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A gestão em saúde e as ferramentas gerenciais

1. respons vel pela implanta o e acompanhamento das diversas atividades e projetos que ocorrem na Institui o e C maras T cnico Pol ticas rg os assessores do Conselho Deliberativo funcionam como inst ncias de debate institucional T m composi o multidisciplinar n o hierarquizada estando abertas participa o de funcion rios e convidados externos visando discuss o de temas t cnico politicos de relev ncia e o acompanhamento de projetos e atividades Pode ser demandada 122 para discuss o de temas institucionais pela Diretoria Executiva e pelo Conselho Deliberativo e Conselho de Bio tica CONBIO INCA Institu do em 1999 assessora a Dire o Geral quanto tica constante da Pol tica Nacional de Preven o e Controle do C ncer Analisa tamb m os conflitos morais referentes preven o educa o pesquisa tratamento e cuidados paliativos no contexto da oncologia em quest es submetidas pela Dire o Geral tendo em vista quest es normativas e Conselho Consultivo do INCA CONSINCA formado por entidades de mbito nacional sendo presidido pelo Diretor Geral do INCA Cabe a este Conselho se pronunciar quando for consultado sobre temas de import ncia estrat gica na preven o e controle de c ncer no pa s e Conselhos Gestores das Unidades Hospitalares S o rg os colegiados permanentes de gest o participativa com a finalidade de assegurar a participa o da popula o no
2. N o acredite em nada apenas por ter ouvido N o acredite nas tradi es apenas por terem sido transmitidas atrav s de in meras gera es N o acredite em nada apenas porque dito e pregado por muitos N o acredite em nada apenas porque est escrito em livros religiosos N o acredite em nada apenas baseado na autoridade de um mestre ou s bio Mas depois de muita observa o e an lise quando chegar conclus o de que algo razo vel e que conduz felicidade e ao benef cio seu e de todos ent o aceite e viva altura do ensinamento Buda AGRADECIMENTOS sempre com muita alegria que completamos uma etapa na vida e dessa vez n o diferente A conclus o do doutorado me traz a alegria e a concretiza o de um sonho antigo que s pude completar agora j n o t o jovem quanto imaginava quando me graduei Mas descobri que n o importa a poca importa o momento e o sentimento refletidos na alegria e na sensa o do dever cumprido Vai ser muito triste n o ter mais um v nculo formal com o IMS e a UERJ minha escola de forma o Por m fiz e deixo amigos no Instituto a come ar pelo meu mestre querido e amigo pessoal George Kornis companheiro desta longa jornada de seis anos que inclui mestrado e doutorado cuja amizade se fortaleceu neste per odo Sua for a e confian a no meu trabalho foram muito importantes para mim Agrade o a todos os funcion rios do IMS em particular a M rcia e a Silvia da s
3. projetos que n o v o consumir recursos Institucionais e pelo contr rio v o trazer recursos estes projetos tamb m v o ser levados ao CD para discuss o E isto acontece somente para que haja democratiza o das decis es relativas a qualquer projeto implementado no INCA Celso Coelho Devido a essas dificuldades de prioriza es alguns projetos j deveriam sair com uma pontua o da pr pria dire o j que na c mara t cnica as pessoas n o tem capacidade de definir as suas prioridades Esses projetos j n o deveriam ser encaminhados com certo peso N o envolveria as diretrizes do hospital Dra Rita Byington Esse ultimo ciclo j aponta para isso que voc est falando Na ultima C mara T cnica os projetos foram avaliados pelas C maras T cnicas correspondentes Fomos aprovados pelas C maras T cnico Pol ticas CTP e depois na Coordena o de Assist ncia COAS n s tivemos uma reuni o de prioriza o da coordena o de assist ncia inclusive para n s isso foi muito interessante Teve projeto com grau 2 ou 2 5 n s contrapusermos a argumenta o em cima da avalia o das C maras T cnicas mas tamb m podendo trazer como uma prioridade Depois a C mara n o tinha pontuado como que a gente compatibiliza isso com processo or ament rio que n o fica aberto o ano inteiro a disputa do recurso que eu ainda n o conhe o At consigo entender voc tem mais tempo de avaliar os projetos tem mais tem
4. 73 Durante s culos a manufatura foi encarada como uma arte e cada artes o tinha o orgulho do seu trabalho Estes artes os definiam a compra de mat ria prima o preco da venda o hor rio de trabalho e demais fases do processo O conhecimento era transmitido aos filhos ou a aprendizes de uma forma lenta e pr tica Desta forma a observa o por parte dos mestres artes os aos aprendizes era o principal instrumento de controle da qualidade cujo objetivo era evitar falhas no processo de manufatura Ao final do s culo XIX com a sa da dos artes os para as f bricas surge a grande teoria de Administra o de Empresas que ficou conhecida por Iniciativa e Incentivo Neste modelo o administrador deixava a cargo do oper rio a escolha do m todo a ser utilizado para cumprir sua tarefa iniciativa Como consequ ncia o conhecimento de forma emp rica ficava sob o dom nio do oper rio A solu o encontrada foi incentivar a produ o atrav s de melhorias salariais e diminui o das horas de trabalho Como neste caso o administrador n o possu a o conhecimento adequado dos m todos de produ o ele passa a ser um mero cobrador de tarefas Juran 1997 Conclui se que a f brica estava nas m os dos oper rios que deliberadamente trabalhavam t o devagar quanto podiam e ao mesmo tempo procuravam fazer acreditar aos superiores que trabalhavam depressa Entretanto o surgimento nos Estados Unidos de uma nova concep o produtivista
5. diversas t cnicas de gerenciamento da qualidade que facilitaram a resolu o de alguns problemas V rias foram as raz es para que a metodologia fosse bem sucedida na opini o de Van Den Heuvel A primeira a ser mencionada foi exatamente a filosofia do Seis Sigma pois esta ferramenta por ser baseada em princ pios cient ficos favorecia a tomada de decis es baseadas em fatos e dados em vez de pressentimentos e intui o Nenhum projeto era iniciado enquanto as economias estimadas estavam abaixo do n vel definido pela ger ncia Por sua vez os projetos a serem implantados eram gerenciados estritamente de acordo com as cinco etapas da metodologia DMAIC definir medir analisar melhorar e controlar Cada etapa era completada somente ap s a chegada a metas pr estabelecidas Outro aspecto do Seis Sigma a defini o dos pap is e responsabilidades para os envolvidos no processo yellow belt green belt black belt e o champion e master black bel No processo foram utilizadas ferramentas de software a fim de tornar as t cnicas dispon veis e acess veis a pessoas com pouco ou nenhum treinamento j que o seis sigma emprega diversas ferramentas e t cnicas estat sticas O seis sigma fornece uma estrutura detalhada que o liga organiza o existente tornando bem definidas as interfaces com a organiza o existente Especificamente a severa organiza o do projeto do Seis Sigma opera ao longo de todas as camada
6. o da psiquiatria no Brasil Rio de Janeiro Graal 1978 MALIK A M VECINA NETO G Desenhando um caminho alternativo para a ger ncia de servi o de sa de 1991 Mimeografado MAR N Jos Los condicionantes que se derivam de los processos de reforma del Estado de la administraci n p blica y del sector salud a la nueva gesti n hospitalaria CONGRESO DEL CLAD 6 2001 Buenos Aires MARINHO A Estudo de efici ncia em alguns hospitais p blicos e privados com a gera o de rankings Rio de Janeiro IPEA 2001 Textos para discuss o n 794 212 Evid ncias e modelos sobre a coexist ncia de hospitais com fins lucrativos e hospitais sem fins lucrativos no Sistema nico de Sa de brasileiro Rio de Janeiro IPEA 2004 Textos para discuss o n 1041 MARINHO A MORENO A B CAVALINI L T Avalia o descritiva da rede hospitalar do Sistema nico de Sa de SUS Rio de Janeiro IPEA 2001 Textos para discuss o n 848 40p MART NEZ LORENTE A R DEWHURST F DALE B G Total quality management origins and evolution of the term TQM Magazine v 10 n 5 p 378 386 1998 MARTINS R A Sistemas de medic o de desempenho um modelo para estrutura o e uso 1999 248p Tese Doutorado Escola Polit cnica Universidade de S o Paulo S o Paulo 1999 MASCARENHAS R A organiza o de assist ncia sa de e da aten o m dica como condicionamentos de sa de das comunidades In PARE
7. o da organiza o voltada para o cliente A virada do mil nio trouxe a necessidade de medir o desempenho institucional e adotar medidas gerenciais Foi institu do o Balanced Scorecard como ferramenta de gest o que organizou os conceitos e as id ias preexistentes a estrat gia institucional As consequ ncias desta iniciativa foram o pr mio Top Hospitalar em 2002 o mais importante do setor cuja sele o feita pelos principais profissionais de sa de do pa s Em 2003 o Hospital foi avaliado de acordo com as diretrizes da Organiza o Nacional de Acredita o e por 116 apresentar conformidade com todos os requisitos foi considerado como Hospital Acreditado Pleno N vel 3 portal do hospital nove de julho www hospital9dejulho com br Outro hospital n o menos importante no cen rio nacional o Instituto de Hematologia Arthur de Siqueira Cavalcanti HEMORIO tamb m adotou a metodologia balanced scorecard Desde 1994 aquela institui o vem promovendo o planejamento estrat gico com a ado o desta ferramenta gerencial com resultados bastante surpreendentes portal do hospital Hemorio http www hemorio rj gov br Carvalho Silva e Proschnik 2005 concluem que o BSC perfeitamente adapt vel a hospitais brasileiros podendo requerer algumas modifica es para ajustarse a realidade dos mesmos Uma dificuldade encontrada para implementa o do BSC foi a adapta o cultural requerida para a utiliza o dos
8. o e com os custos finais do paciente estaremos acrescentando o ingrediente da tens o entre dois sistemas de valores Estaremos criando deste modo um conflito de objetivos isto o dilema do dinheiro versus servi os Como que antevendo estes dilemas Coe 1965 sugere que havia necessidade de se estabelecer um sistema de controle de atividades assistenciais Aula inaugural do Primeiro Curso de Organiza o e Administra o Hospitalar realizado em 1943 pelo Dr The philo de Almeida Diretor da Divis o de Organizac o Hospitalar e Professor do Curso reproduzida no livro Evolu o dos Hospitais do MS em 1965 53 sob a responsabilidade da administra o do hospital buscando preencher um sistema de auto regula o m dica e n o simplesmente como uma ferramenta burocr tica Ainda segundo Coe 1970 provavelmente este debate insere os primeiros dilemas da medicina moderna em rela o racionaliza o dos custos intra hospitalares onde de um lado est o administrador que estabelece os procedimentos de contabilidade pretendendo reduzir ao m ximo os gastos com pacientes que n o t m condi es de efetuar o pagamento das contas e esperavam s regras formais Na outra ponta encontra se o pessoal m dico que realiza procedimentos e que julga os servi os pelos resultados cl nicos alcan ados e n o pelos seus custos Aquela realidade dos tempos do professor Almeida embora tenha diminu do progressivamente no
9. toda Institui o torna o processo transparente e em um instrumento integrador j que todo usu rio poder acess lo para consultar as atividades e projetos sob sua responsabilidade e de outros permitindo o INCA conhecer de uma maneira geral suas prioridades seus objetivos e metas 252 O desmembramento de todas as a es institucionais em projetos e atividades possibilita que a aloca o de recursos seja analisada sob um enfoque amplo com todas as suas inter rela es otimizando os recursos existentes e garantindo que as a es priorit rias sejam executadas e acompanhadas de forma transparente Esse sistema permite uma sistem tica para acompanhamento e avalia o em todos os n veis Ser desenvolvido pelos profissionais da DTI desenvolvimento do programa e da COAE conceitos e posteriormente aperfei oado com as contribui es de todos os usu rios P blico Alvo identifica o e dimensionamento da popula o segmentos da sociedade aos quais se destina o projeto e que se beneficiam com a sua execu o O que fazer expresse o resultado desejado com este projeto em rela o ao p blico alvo Exemplo Todos os funcion rios do INCA Ap s preenchimento de todos os campos o bot o gravar dados deve ser acessado Feito isso uma nova tela aparecer trazendo consigo a frase criado com sucesso Importante Deve se prestar aten o para o tempo de espera se todas as fases forem conclu
10. 136 Figura 7 E Intranet Microsoft Internet Explorer provided by INCA le xi Arquivo Editar Exibir Favoritos Ferramentas Ajuda e 2 Q AARS 5 E H F3 http intranet inca local gap principal asp ID SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Menu principal Indicadores Mensal Pacientes aguardando transplante de enn medula ssea de n o aparentado Quantidade de atendimentos de Quimioterapia Quantidade de campos irradiados na Radioterapia Quantidade de cirurgias realizadas Quantidade de consultas m dicas E Conclu do jgRiniciar et e al Gi Caixa de Microsort E Microsoft z JIntrane Sd CUP SES 11 07 Tela de Indicadores e Metas Fonte SISPLAN Esta tela mostra o desenvolvimento dos diversos indicadores e o acompanhamento das metas e sua varia o parcial A cor ao lado de cada indicador mostra o alcance da meta ou n o Pode se comentar que pelo exposto at o momento o SISPLAN est sendo cada vez mais aprimorado de modo a servir como elemento de auto avalia o e aprimoramento profissional atendendo s premissas diretrizes e objetivos estrat gicos 137 S ntese do Cap tulo 3 Este cap tulo discute as ferramentas gerenciais e a sua import ncia no planejamento institucional Pode se dizer que o planejamento estrat gico reflete a proposi o de que h significantes benef cios a serem alcan ados atrav s de processos expl
11. Meta 1023 Podr o 10000 Tmar dados Apoio Tela inicial do indicador selecionado No canto superior esquerdo da tela inicial do indicador existe um bot o chamado Resultados com um clique sobre ele poderemos dar in cio ao cadastro das informa es relativas ao seu desempenho 282 Z Intranet Microsoft Internet Explorer provided by INCA la xl Arquivo Edtsr Exbr Favorkos Ferramentas Ajuda EJ QUI JPG BIA Endere o E htoftrane inca ocalcan prnpalaslb em us SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Projeto Implanta o do Sistema de Planejamento e Gest o Or ament ria SISPLAN Indicador Resultados M dulos macar Normezpercerbusl de centros de sustos com pelo menos 1 sividade cadastrada no SISPLAN Padr o 00 20 Meta 100 00 Unidade de medida Percentual Apura o pata da apura o 22 abril tr p005 5058 25108 2004 o 1 H E 50 68 2409004 H 3 50 68 2900004 B D 5230 21172004 n 5 5230 231212004 Oportunidades E Bi Excluir selecionados ED CEEE E conclu do OD Efimtraret locat Binica e A GJ tics dee E cassado Elberosot E intranet CyoPLAN Ejpreument OQ OUO 1017 Tela de resultados do indicador Dever entrar com a data de apura o do indicador e o se
12. Quando todos os erros forem acertados a tela apresentada ser a abaixo onde Origem centro de custo que est enviando o projeto Destino centro de custo que estar recebendo o projeto para delibera o e Observa o espa o reservado para envio de mensagem entre as reas este texto ficar gravado no log do projeto es 23343 Su o SA Ss SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Aprova o Envio M dulos Informa es sobre o envio Apoio gg Enviar Origem 5002010 rea de Desenvolvimento Estrat gico Destino Chefe do centro de custo 5002010 rea de Desenvolvimento Estrat gico Observa o Apresenta o Enviar Projeto Liberar acesso FA Excluir projeto Criar novo projeto Em Telas de envio do projeto Ap s o envio do projeto o mesmo ficar indispon vel fechado para altera es at que seja aprovado pelo Conselho Deliberativo ou ser devolvido para o autor do projeto pela chefia para fazer as altera es recomendadas Ent o seu status mudar de liberado para fechado e o fluxo de aprova o ter sido iniciado O projeto enviado encontra se agora na inst ncia imediatamente superior aguardando a aprova o ou a devolu o No Menu Principal a op o Aprova o abrir uma tela que permite o acompanhamento do projeto esperando a o projetos que est o no seu centro
13. o e a implementa o de pol ticas p blicas em sa de dos n veis locais regionais e nacional Portanto a gest o hospitalar deve interessar tanto s autoridades sanit rias quanto aos administradores p blicos Partindo se da premissa que a gest o hospitalar deve ser entendida como gest o de uma pol tica p blica a sua formula o e execu o bem como sua avalia o devem ser conduzidas institucionalmente Neste contexto de mundo globalizado o desafio dos gestores j atuantes e de outros que est o pensando em desenvolver suas aptid es ser desenvolver a capacidade de se municiar com as ferramentas gerenciais adequadas para criar uma institui o verdadeiramente competitiva Os servi os que ser o oferecidos clientela ter o de ser produzidos dentro de padr es de qualidade da assist ncia e de seus processos H diversas ferramentas gerenciais e porque n o cient ficas como a epidemiologia que parece a mais democr tica e a que tem melhores condi es de praticar justi a social Antonietto Junior 2007 Claro que a pretensa justi a depende de quem o gestor e para quem se pratica a gest o Entre as ferramentas mais utilizadas e de forma provocativa pode se citar a planilha eletr nica Algu m pode imaginar gerenciar em qualquer n vel da gest o sem a planilha Excel Nos hospitais os processos decis rios s o permeados de debates pol ticos que por vezes mais parecem um f rum de uma assembl ia legislat
14. Ele pode ser considerado como uma estrutura organizacional b sica de seus processos gerenciais Pode ser iniciado com objetivos restritos como esclarecer obter consenso e focalizar estrat gia e depois comunic la a toda a empresa Entretanto torna se mais importante quando deixa de ser simplesmente um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gest o estrat gica Estas medidas s o realizadas atrav s de um sistema de indicadores que aferem o desempenho derivado da estrat gia da organiza o e sua capacidade de execu o O balanced scorecard incorpora um conjunto de medidas mais gen ricas e integradas que vinculam o desempenho sob a ptica dos clientes processos internos e pessoas em longo prazo Conforme descrito por Kaplan e Norton 1997 este m todo se desenvolve traduzindo a miss o e estrat gia de uma empresa em objetivos e medidas organizados segundo quatro perspectivas diferentes financeira perspectiva do cliente perspectiva dos processos internos e a perspectiva do aprendizado e do crescimento figura 2 O scorecard cria uma estrutura para comunicar a miss o e a estrat gia e utiliza indicadores para informar os funcion rios sobre os caminhos do sucesso e do futuro Embora o balanced scorecard n o seja uma ferramenta gerencial voltada para medir o desempenho financeiro ele conserva a perspectiva financeira visto que as medidas financeiras s o valiosas para sintetizar as consequ ncias econ micas
15. Quadro 6 Acompanhamento e Inser o dos Indicadores 179 Quadro 7 Indicadores do Painel por Tipo sse 180 NDICE DE TABELAS Tabela 1 Projetos da CEDC aprovados e encaminhados ao CD e or amento por ciclo 156 Tabela 2 Projetos da COAD aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 157 Tabela 3 Projetos da COAE aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 158 Tabela 4 Projetos da CONPREV aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 159 Tabela 5 Projetos da CPQ aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 160 Tabela 6 Projetos da CRH aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 161 Tabela 7 Projetos da Dire o Geral aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 162 Tabela 8 Projetos do HC aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 163 Tabela 9 Projetos do HC Il aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 164 Tabela 10 Projetos do HC Ill aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 165 Tabela 11 Projetos do HC IV aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 166 Tabela 12 Projetos da DIPAT aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 167 Tabela 13 Projetos da COAS aprovados nas CTP e encaminhados ao CD 167 Tabela 14 Consolidado SISPLAN dos projetos aprovados encaminhados ao CD 168 NDICE DE ANEX
16. aumento da expectativa de vida e do avan o tecnol gico Assim a eleva o dos custos est promovendo mudan as no modelo gerencial com a introdu o de instrumentos gerenciais j que tomar decis es a ess ncia da atividade administrativa Estas mudan as favoreceram a aplica o da descentraliza o da gest o tornando as mais participativas A gest o participativa um dos campos mais complexos da moderna teoria geral da administra o envolvendo diversos conceitos t cnicas experi ncias pr ticas e um profundo conte do filos fico doutrin rio Este modelo de gest o foi implantado a partir de 2003 no INCA a partir da proposta do novo Governo Federal A administra o participativa contribui para aumentar a competitividade das organiza es O envolvimento no processo decis rio vai al m da simples comunica o pois envolver significa consultar as pessoas individualmente ou em grupo sobre a solu o de problemas no n vel do local de trabalho As pessoas passam a auxiliar a tomada de decis es Assim Gest o Participativa aquela que valoriza a participa o das pessoas no processo da tomada de decis es e compartilhada porque envolve transpar ncia no processo 93 CAP TULO 3 FERRAMENTAS GERENCIAIS Maestros n o sabem como o obo faz o seu trabalho mas eles sabem com o que o obo deve contribuir Peter Drucker 94 3 1 AS FERRAMENTAS GERENCIAIS E SUA APLICA O As mudan as no mund
17. gico para o alcance da Vis o O que fazer Clique na seta direita e selecione o Objetivo Estrat gico ao qual a Linha de A o est relacionada Exemplo Promover o desenvolvimento e incorpora o de uma cultura organizacional de gest o participativa e compartilhada focada em resultados Linhas de A o Desdobramento dos objetivos estrat gicos que visa dar foco s prioridades em um per odo de tempo O que fazer Selecione a Linha de A o ao qual o projeto mais contribui para o seu alcance Um projeto pode estar relacionado com mais de uma linha de a o mas deve se escolher aquela para a qual o projeto deseja contribuir mais Exemplo Implantar mecanismos de avalia o e controle das a es institucionais Centro de Custo a descri o das unidades divis es servi os Refere se a uma codifica o para a aloca o de recursos O que fazer Selecione o centro de custo respons vel pelo Projeto Exemplo COAE rea de Desenvolvimento Estrat gico Nome comunica ao p blico em uma palavra ou frase s ntese a id ia precisa do problema enfocado da a o que est sendo proposta coerente com o seu conte do e deve apontar para os objetivos do projeto O que fazer Insira o nome do Projeto Exemplo Implanta o do Sistema de Planejamento SISPLAN Respons vel funcion rio servidor que respons vel pela gerencia o Projeto O que fazer Insira o nome do respons vel e respectiva fun o Exemplo Myrian
18. muito til nas minhas considera es finais Meus sinceros agradecimentos ao Dr Antonio Augusto Coordenador da rea de Desenvolvimento de Projetos da Divis o da Tecnologia da Informa o grande incentivador e amigo que me d a honra de participar desta banca Meus agradecimentos ao Professor Paulo Henrique Rodrigues cujas orienta es no projeto de qualifica o auxiliaram na dire o do norte desta tese e que se disp s a participar desta banca final Espero que eu tenha usado a b ssola na dire o certa vi Aos meus companheiros da Divis o de Planejamento Jairo e Bruno sinceros agradecimentos pela ajuda na coleta de dados e no levantamento das planilhas e dos dados do painel de indicadores fundamentais para levar esta miss o a cabo Agrade o a generosidade da Myrian Fernandes pela minha op o pelo tema cujas discuss es e cr ticas do dia a dia sobre o SISPLAN formaram uma base importante para permitir formular alguns conceitos e considera es finais Um agradecimento especial ao meu amigo e chefe Reinhard Braun Coordenador da Divis o de Planejamento Minha eterna gratid o pela amizade e paci ncia que somente um chefe como voc poderia ter Muito obrigado pela for a e incentivo para que eu conclu sse essa tese Agrade o aos amigos da rotina do CTI do Hospital Badim M rcio Daniel D bora Teresa rica Cl udia Luis Eduardo e Nivaldo cujo trabalho e a seguran a me deram a tranq ilidade necess ria para qu
19. o do c ncer o A discuss o do modelo assistencial do INCA e da Rede de Aten o Oncol gica o A elabora o de diretrizes cl nicas por tipo de c ncer o A elabora o de planos nacionais de sa de por tipo de c ncer e C mara T cnico Pol tica de Incorpora o Tecnol gica que tem como objetivos o Avalia o de projetos atividades e formula o de pareceres e pol ticas sobre a incorpora o ou modifica o de tecnologias processos atividades o Conhecimentos e solu es para a Rede de Aten o Oncol gica o An lise de custo efetividade com prospec o tecnol gica o Promover a cultura de auditoria tecnol gica o An lise de maturidade ou de impacto competitivo social ou ambiental das tecnologias e C mara T cnico Pol tica de Inova o Cient fica que tem como propostas o Defini o e desenvolvimento de linhas de pesquisa o Avalia o e controle de projetos estrat gicos baseados na pesquisa o Proposi es para uma pol tica nacional de pesquisa e desenvolvimento em oncologia Para atender a demanda por an lises mais criteriosas foi criada em 2005 a C mara T cnico Pol tica de Incorpora o Tecnol gica A semelhan a das demais esta tamb m um rg o assessor do Conselho Deliberativo uma inst ncia de debate institucional visando discuss o de temas t cnico pol ticos no campo tecnol gico mediante os focos da incorpora o ou modifica o de tecnologia conjunto de
20. planejamento e gest o or ament ria de forma transparente O objetivo estrat gico principal deste instrumento promover o desenvolvimento e a incorpora o de a es pr prias de uma gest o participativa e compartilhada focada em resultados que servem de base na amplia o da cultura organizacional Outro aspecto n o menos importante foi o intuito de sistematizar o processo de planejamento e gest o or ament ria institucional tornando o transparente descentralizado e com o foco nos resultados Os depoimentos relativos ao 24 z NR Intranet rede de informac es gerenciais que permite ao funcion rio de acordo com seu nivel de privil gio acesso ao conte do institucional colocado na rede interna de computadores neste caso a do INCA N A 124 SISPLAN que foram concedidos pelos gestores do INCA encontram se disponibilizados na se o de anexos desta tese anexo B depoimento dos gestores Na constru o desta sistem tica foram consideradas primordialmente as prioridades institucionais entendendo que a efici ncia deveria nortear a gest o e que para isso necessitaria ver consolidadas as rela es de confian a e credibilidade em rela o a dados e informa es que suportariam as tomadas de decis o Esta estrutura montada teria como consequ ncia imediata permitir a constru o de um sistema de avalia o de desempenho por indicadores para todas as atividades e projetos Por interm dio do SIS
21. preparado para ser um bom administrador ou que a Terapia Intensiva forme gestores longe disso Atualmente a gest o na rea de sa de est se profissionalizando o que denota a necessidade de outras habilidades pr prias para esta fun o al m da capacita o adequada Entretanto a Terapia Intensiva tem esse atrativo pois a participa o de v rias equipes multiprofissionais fluxograma de processos an lise regular de indicadores de resultados objetivos estrat gicos e metas aloca o de recursos almoxarifado e tomadas de decis o fazem parte da rotina de qualquer institui o o que transforma a UTI em um pequeno hospital Foi com a experi ncia de apenas sete anos de gradua o que me vi al ado a Coordenador da Divis o de Apoio Terap utico e Cl nica M dica do Instituto Nacional de C ncer em 1987 A este cargo administrativo logo se seguiram outros como o de Chefe do CTI do Hospital Municipal Souza Aguiar no Rio de Janeiro Apesar de me considerar um bom t cnico e este certamente foi o motivo maior dos convites para quelas fun es poca notei que algumas quest es necessitariam conhecimento mais espec fico conquanto eu pudesse me sair adequadamente naquela fun o Desta forma inclu na minha forma o m dica em 1992 uma p s gradua o em administra o hospitalar hoje MBA para que pudesse entender mais a fundo alguns problemas gerenciais que somente com o meu conhecimento t cnico de M
22. v 29 n 3 p 211 230 1995a A d marche estrat gica a metodologia de gest o do Centro Hospitalar Regional Universit rio de Lille Fran a Cad Sa de P blica Rio de Janeiro v 13 n 1 p 73 80 jan mar 1997 A gest o situacional em sa de e a organizac o comunicante Cadernos de Sa de P blica Rio de Janeiro v 12 n 3 p 357 372 1996 J rgen Habermas raz o comunicativa e planejamento social Uma cr tica ao enfoque estrat gico 1991 Tese Doutorado Escola Nacional de Sa de P blica Fundac o Oswaldo Cruz Rio de Janeiro 1991 Planejamento e gest o em sa de flexibilidade metodol gica e agir comunicativo Ci ncia e Sa de Coletiva v 4 n 2 p 355 366 1999 Por um contraponto te rico entre o planejamento estrat gico situacional e o controle de qualidade total TQC na sa de p blica Rio de Janeiro IMS UERJ 1995b Estudos em Sa de Coletiva n 110 VASSALO C Por que os pre os cobrados pelos hospitais brasileiros s o t o altos Exame n 19 p 84 96 maio 1997 WELCH J Paix o por vencer Rio de Janeiro Campus 2005 346 p WELCH J WELCH S Paix o por vencer as respostas 76 fatores cr ticos para o sucesso Rio de Janeiro Campus 2006 240p WILSON M P Seis sigma S o Paulo QualityMark 2002 288p WORLD HEALTH ORGANIZATION The World Health Report 2000 health systems improving performance Geneva 2000 ZELMAN W N PINK G H MATTHIAS C B
23. 0 00 0 00 0 00 0 T 900 00 TOO ZT 00 0 00 000 8 00 0 00 000 00 0 00 T 00 0 00 0 S S00c n 00 v0S Z0 T 00 0 00 000 06 00 T56 99 00 0 00 0 00 000 G O0 CTO OPT 00 TSS pZT 9 v00c IVLOL svado dad LYW AIL das HW aanw IYW SVIXYIA SNJ9YSSYd fold po opio Q2 o sopeuuiuie ue a dL seu sopeAoJde HYD ep so3efoJd 9 epqer 9I So3iAJes op oe5e e1uoo ep gsn E 10 equa ejsep eyed oew y seouju 7 H ep siew oonod urejepueujep anb yoN op euoisiu ep soue 04 sop uieDessed ejed seoSeJouleujoo se opue oAue 12 ou esi eue eied sojaloJd s91 ep oe3eAoJde e eAnou 200Z OJ9IO O led OAneJeqijeq oujesuo ou esi eue eied q sejed sopeuurureoue e sopenoJde soje ojd 8 8 ogu sopo siop wg oeSeuepioo2 eno jenbjenb oowoo NV1dSIS OU sepejoyuou sepepiane e sojefoid snes w Woquel WON op eso ogag v NV IdSIS 931004 00 ZOt v8v Z 00 0 00 000 T0T O0 zvS STZ Z 00 070 56 00 0 00 000 se 00 00S OT 00 00T EZ 0T je301 00 92S 9 Z 00 0 0000008 00 9zv sST4 00 00S 6Z 00 0 00 000 5 00 0050T 00 O0T EZ 00Z 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 000 0 9002 ao 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0 s00Z ura 00 9 6 0ZT 00 0 00 000 ZZ 00 9Tb E 00 025 59 00 0 00 0 00 0 00 0 L booz TVLOL svago dad LYW dal das HA daw LVW SvINVId SNa5vssvd foid pd OPD d oe sopeuuiue2ue a dL seu sopeaoJde jeJac ogas ep so3efoJg 7 ejeqe c9T ejueuu enpeJ6 sepejodjoour Jos ureueAep enb seibojouso SeAOU SEU 090 O JepJed Was e epep
24. 00 000 TOE 00 0 00 000 9 Z 00 000 ET 00 0 00 0 00 000 T 00 0 00 0 9 S00c TH G9 888 1 8 00 000 05 0C 6h8 SbT E 00 052 2Z 00 008 T 00 000 T 00 099 T19 00 00Z vT Gp 6cV 6T 4S v00c TVIOL SVido dad LVW dal das Ha aanw IVW svrivIG SNa5vsSvd fold PIO opo d o sopeuuiuie ue a dL seu sopeAoJde 5H op so3efoJd 8 PALL 9I 002 900Z OlU9Ig ou epinjouoo JOS eueAep enb og nujsuoo ep osseooud w e ejse enb esp e epo Jeujo1ede op epepissooou e nojuode epepuoud e 00z ep o ejueuuejnorued sejuenbesqns Sojo so Ieg Sosno ep epueuiep Joreu e nouoiseoo anb o 19josqo e e4juooue es g enb eudsou op eunjnjjse eJjuir e JeAoua1 ap epepissooau e exnoJ NYTASIS OP 0 919 onawd O sepepiun sep ojusweleue d ep osseooJd oe soeju8J8JaJ seojsenb seu soueuoroun sop ogdedidued ep jaanu O Jejueuune opu owo opoied 9 sou 949 Seouj ui 6 ep sieu oonod ep 6101 ojueure3J0 wn 12 O Wed sopeuuiueoue soje oJd gz ep elo uin 8A9 DH Ou opuejoeduui oejse enb sodinas sop oDojesep wn eyuued sepepiunuodo sesjeAip w enb ef oe2inysu e ered ooiDojeuise euidsou uin 3 eidejejorpeg ep e erDojoouo ep soSiues so uoo epure opuejuoo ueuigpqy op eiDunur e eibojossuis ep sepepijeroedse sep sejuslded soe ojueuupueje ojod epuodsej efou epepiun ejse eugi opouH e ouuxoJud openyS SdINYNI op oJpenb oe eiouened siod 06 soue sop o wos ou WON o opeJodJooul 104 YONI ou epepixejduioo we eudsou opunfes o 9 9H O NV IdSIS 91004 S6 STS8 Pvc 6 00
25. 1998 que os custos dos hospitais brasileiros eram muito mal elaborados Ali s poucas administra es hospitalares se preocupavam com os custos A grande maioria vivia de aumentar sua tabela de pre os independentemente da an lise real do seu custo hospitalar Reynaldo Andr Brandt presidente do hospital Albert Einstein de S o Paulo em entrevista para Vassalo em 1997 confirmava esta teoria pois dizia que conhecia os pre os mas n o os custos do seu Hospital Picchiai cita no seu relat rio de 1998 que baseado em estudos te ricos e pesquisas de campo na rea da sa de havia nas institui es hospitalares como um todo uma grande dificuldade em desenvolver processos de mudan a Burmester e Richard 1995 estudiosos do tema explicavam poca que uma das dificuldades da mudan a em hospitais brasileiros decorria do imobilismo O imobilismo significa n o alterar o modus operandi para n o criar novas demandas ou ent o permanecer quieto no seu canto como uma estrat gia bem firmada de defesa do territ rio 49 A rela o de poder outra caracter stica que pode dificultar o processo de mudan as Isto pode estar relacionado com a atividade fim cujo conhecimento t cnico do m dico tradicionalmente na linha de frente o coloca no topo da hierarquia mesmo que em algumas situa es de maneira informal embora o organograma possa definir claramente uma outra ordem de poder Etzioni 1984 diverge neste ponto pois
26. Bn sistemas Descri o Data inicial 03 v y Maio x 2004 Data t rmino 30 v Junho x 2004 Status Sob Reavalia o T impar dados A Problemas Oportunidades Apoio Tela de atualiza o de cronograma status O Banco de Projetos Os Projetos que completaram todo o Fluxo de Aprova o Vide 2 2 e n o foram aprovados pelo Conselho Deliberativo s o arquivados no Banco de Projetos Esses Projetos podem ser resgatados pelo autor a cada inicio de ciclo ou seja um projeto n o implementado em um per odo poder ser reapresentado no seguinte Para que se possa reapresentar um projeto devemos proceder da seguinte maneira Na tela inicial do SISPLAN ir em Projeto depois acessar o bot o Banco de Projetos e ent o clicar sobre o projeto que se quer resgatar Vide figura abaixo 285 e Qua amd g amp 58 8 LEN SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Dados Gerais Altera o Filtro Ciclo 2004 7 An lise e Apura o de Custos das Principais Condutas Diagn stico Terap uticas do INCA COAE rea de Acompanhamento e Banco de Controle Projetos Banco de Projetos COAE rea de Acompanhamento e Controle 1021 Incorpor o do Business Inteligence BI Tela inicial de Banco de Projetos Feito isto o projeto ser aberto com a maioria das informa es lan adas na poca do cadastramen
27. CAVANAGH R Estrat gia seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2001 442p POLLOCK A M DUNNIGAN M G GAFFNEY D PRICE D SHAOUL J The private finance initiative planning the new NHS downsizing for the 21st century British Medical Journal v 319 n 7203 p 179 84 1999 PORTER M E Competitive strategy techniques for analyzing industries and competitors New York Free Press 1980 395p PORTER R Das tripas corac o uma breve hist ria da medicina Rio de Janeiro Record 2004 236p The greatest benefit to mankind a medical history of humanity from antiquity to the present London HarperCollins 1997 831p RANGEL S C Manual do empres rio Dispon vel em http www sebraees com br manualdoempresario Acesso em 02 jan 2008 RIGBY D K Quem tem medo das ferramentas gerenciais HSM Management ano 4 n 19 p 122 130 mar abr 2000 ROBBINS H FINLEY M Porque as equipes n o funcionam 2 ed Rio de Janeiro Campus 1997 253p 215 ROCCHI Carlos Antonio de Apura o de custos em estabelecimentos hospitalares Revista Brasileira de Contabilidade Bras lia n 41 p 19 27 1982 RODRIGUES C H R Gerenciando o empowerment para viabilizar sistemas de medi o de desempenho coerentes com a estrat gia empresarial In ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODU O 23 2003 Ouro Preto Anais Rio de Janeiro ABEPRO 2003 Dispon vel em http www abepro org br bibliote
28. CECILIO L C O Org Inventando a mudan a na sa de S o Paulo Hucitec 1994 Mudar modelos de gest o para mudar o hospital cadeia de apostas e engenharia de consensos Revista Espa o para a Sa de Londrina v 1 n 2 p 4 26 2002 CHIAVENATO Introdu o teoria geral da administra o 3 ed S o Paulo McGraw Hill do Brasil 1963 CHOO C The knowing organization how organizations use information to construct meaning create knowledge and make decisions International Journal of Information Management v 16 n 5 p 329 340 oct 1996 CHOW C W GANULIN D TEKNIKA O HADDAD K WILLIAMSON J The balanced scorecard a potent tool for energizing and focusing healthcare organization management J Healthc Manag v 43 n 3 p 263 80 May June 1998 COE R M La estructura social del hospital moderno In Sociolog a de la medicina Madri Alianza 1970 p 303 330 206 COELHO C D Para al m das pticas restritivas das avalia es uma vis o da terapia intensiva 2004 Disserta o Mestrado Instituto de Medicina Social Universidade do Estado do Rio de Janeiro 2004 CONFER NCIA NACIONAL DE SA DE 8 1987 Bras lia Anais Bras lia Centro de Documenta o do Minist rio da Sa de 1987 COSTA E P FERNANDES P A PAGIN P L Balanced scorecard Revista TECHOJE Dispon vel em lt http Awww techoje com br gt Acesso em 26 out 2007 CREMADEZ M et al Le mana
29. Entre as demais coordena es a coordena o que obteve o maior n mero de projetos aprovados para an lise no CD foi a Coordena o de A es Estrat gicas com 58 seguida de perto da Coordena o de Administra o com 40 O item de maior impacto or ament rio foi o de material permanente com R 74 838 105 84 seguido pelo item obras com R 54 023 579 51 O total or ado para os quatro anos foi de R 174 912 169 35 A figura 10 demonstra estes valores Em alguns casos a obra foi necess ria para a aquisi o do material pois alguns equipamentos necessitavam instala es apropriadas para o seu funcionamento 154 Figura 10 Milh es R 80 00 R 70 00 R 60 00 R 50 00 R 40 00 R 30 00 R 20 00 R 10 00 T 7 PASSAGENS MAT MED R H MAT PER OBRAS Impacto or ament rio por item de despesa no SISPLAN entre 2004 e 2007 Fonte SISPLAN 2007 O INCA recebe uma verba or ament ria via Minist rio da Sa de e uma outra verba complementar via Funda o Ary Frauzino Deste total o or amento subdividdo em 3 tr s partes que s o destinadas a recursos Humanos pagamento de pessoal que consome cerca de 48 5 deste bolo Outros 50 s o destinados a verba de custeio que inclui a manuten o da institui o material medicamentos servi os de terceiros e bolsas de estudo entre outros Do montante restam 1 5 para investimentos em novos projetos
30. Modelo de Gest o do Instituto participativo e compartilhado no qual a pactua o de metas deveria ser feita em todos os n veis da institui o Os novos gestores cientes dessa necessidade decidiram pelo desenvolvimento de uma ferramenta gerencial com recursos pr prios e baixo custo operacional utilizando recursos humanos da Divis o de Tecnologia da Informa o e da Divis o de Planejamento Desta forma foi criado o Sistema de Planejamento SISPLAN cuja fun o entre outras a de prover transpar ncia aos processos decis rios integra o em v rios n veis institucionais e facilitar o acompanhamento de a es internas da Institui o z O SISPLAN uma ferramenta gerencial que hoje tem import ncia fundamental dentro do modelo de gest o do INCA que vem redesenhando os espa os institucionais de decis o discuss o de pol ticas e contribui o de consenso Sua import ncia fundamentada na participa o de todos os funcion rios da institui o na elabora o de suas atividades e projetos facilita o acompanhamento dos objetivos e metas pela intranet ambiente de f cil acesso dos funcion rios e exp e para todo o INCA suas prioridades reflexo das delibera es Estes aspectos do SISPLAN o tornam uma ferramenta gerencial que prov transpar ncia aos processos decis rios e no acompanhamento das a es internas da institui o Sua cria o foi baseada em uma proposta para implantar um sistema de
31. Seis Sigma Six Sigma O Seis Sigma uma poderosa metodologia para melhorar o desempenho atrav s da elimina o do desperd cio e das causas de defeitos nos processos administrativos processos de produ o ou processos de manufatura Wilson 2002 Desenvolver e implantar uma abordagem organizada da aplica o das ferramentas e conceitos Seis Sigma se tornou uma a o priorit ria para os dirigentes conscientes em manter suas empresas competitivas 102 O conceito Seis Sigma foi desenvolvido primeiramente pela Motorola na segunda metade da d cada de 80 e posteriormente adaptado e utilizado como o revolucion rio processo de controle de qualidade alicerce do sucesso da GE de Jack Welch e utilizado por outras empresas de grande porte como a IBM e a GE Pande 2001 Em uma primeira etapa a metodologia Seis Sigma foi aplicada a processos de manufatura produ o por m na d cada de 90 passou tamb m a ser utilizada por empresas da rea de servi os quando teve in cio seu emprego por alguns grandes hospitais nos EUA e nos pa ses baixos como o Red Cross cuja experi ncia ser discutida mais adiante Ap s a efervesc ncia causada pelos resultados alcan ados por grandes empresas com a implanta o do Seis Sigma o interesse pelo tema e pela qualidade voltou a crescer em todo o mundo No entanto Wilson 2002 afirma que toda essa agita o acabou levando a uma mitifica o em torno do conceito como se ele fosse a so
32. T 00 000 80T 00 0 00 000 02t 00 008 09 00 009 ES T 4007 00 zc9 c9o c 00 000 05Z 00 000 STT 00 cTS 66V 00 0 00 0 00 09T S 00 006 S0t 00 0S0 8 T S 900 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 S00c F 00 SZT 9E 00 0 00 008 T 00 S Z Z 00 0St St 00 0 00 000 09T 00 00b TT 00 000 89 S v00c TVIOL SVido uad LVW dal YIS Hd aanw IYW SvIdvIa SNa5vssvd foid PIO opio opp Jod o1uauie3Jjo q oe sopeuuiue ue e sopeAoJde ID ep so3efoJg L ejagel 9S I 100Z 9p oue ou ejueuue non4ed soJie249 ep sodinas ep op isinhe e ejed epeuoioaurp 10J sojofoJd sop euejueure3Jo equeA ep eyed oew y oeSeziyeunojur e uoo ejueuu ediouud sozeJd sop oe npoJ e sossoooJd ep euou eui e uessesiA enb sojafoJd oe3inynsuir ep seag seino se sopesbejui sojseb w ss znpa enb sojaloJd op oe5eJoqeje e esed sepepuoud sens niuyuep qvo e own Jog SISAIU so sopo uie oeSezijigesuodsaJ ep esmjno euin opueuo Ulisse seosiwp sep sojefoud sojod sie esuodsaiJ so uiaJes e sopeuinui ueJ0J sealg sep sojeuo SO oe3e ep euui epeuiuuojep eJed JInqujuoo eJed opaz Jos ep euur enb o ouguoo oe sew sopuesul weres soolod so epuo og e ep seuui seu JesndoJd ep ojnjui O uioo ogu sojaloJd JodoJd ep o 10 oe5euepJooo ejsep seoiunaJ seu opeziejue ejuejseq ojieouoo ONNO seosiAip seajge sep soAnejuesaJdeJ sew smnpiaipur sojefoud uessoj ogu enb e epepijes ep ouxoJd siew o saJo pA so seep walas sojefoud sop seAneouisn sep epepisseoeu e nojou uiequiej oe3eusiuiupy ep o
33. UU eU e MU ede EeEE 139 CAP TULO 5 RESULTADOS DA PESQUISA terrestres 142 5 1 RESULTADOS E AN LISE eeeeesseeee eese ene enne nennen thn nasse nenas asas snas aa ass se sa assa reines 143 CAP TULO 6 DISCUSS O FINAL E CONCLUS ES tennis 182 6 1 DISCUSS O FINAL E CONCLUS ES ideae Curb emeu cao cxg a 183 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS eres rere rentrer rte te atate ttn sa sesto sata sans 201 ANEXOS 218 12 NDICE DE FIGURAS gna et 108 grt 113 ig og e enc rp XT TR 113 m c P a 133 go b das 134 cq Tc 135 a 019 E 136 gg 143 anre os 144 Figura O 154 Ex cT d p K MEN E DO MEDE QR NE ERN NE 155 NDICE DE QUADROS Quadro 1 Projetos Implantados e valores relativos ao ciclo 2004 do SISPLAN 145 Quadro 2 Projetos Implantados e valores relativos ao ciclo 2005 do SISPLAN 147 Quadro 3 Projetos Implantados relativos ao ciclo 2006 do SISPLAN 150 Quadro 4 Resumo dos ciclos SISPLAN entre 2004 e 2007 sss 151 Quadro 5 Painel de Indicadores SISPLAN sss 172
34. a press o no sentido da racionaliza o e eficientizac o do setor Essa press o decorre primeiro da crise econ mica dos anos 80 e 90 e mais recentemente da abertura da economia brasileira ao processo de globaliza o e competi o internacional As estrat gias para superar essas crises econ micas tenderam a modificar o sistema de sa de no sentido de dar lhe maior flexibilidade de gest o e maior estabilidade financeira Coelho 2004 Um dos princ pios fundamentais da profissionaliza o do gerenciamento da assist ncia especialmente pelos m dicos a responsabiliza o destes profissionais de sa de pelo custo dos servi os que prestam Isso faz com que o profissional m dico tenha de levar em conta a dimens o econ mica e porque n o tica quando decide por um procedimento ou tratamento podendo reduzir as possibilidades de utiliza o de recursos t cnicos n o estritamente necess rios De maneira geral esse princ pio encoraja uma utiliza o mais criteriosa e racional dos recursos existentes e em particular dos recursos tecnol gicos que na terapia intensiva por exemplo t m um custo alto e crescente Halpern 2004 Embora tal princ pio n o deva ser levado ao extremo pois isso resultaria possivelmente em uma queda da qualidade tem a vantagem de chamar a aten o para o fato de que n o se pode desvincular tica e t cnica da presta o de servi os de sa de sejam eles p blicos ou privados Por
35. ambig idade h pouca utiliza o na ferramenta de suporte que o SISPLAN Por n o ser utilizado de forma plena o resultado a sua n o incorpora o de forma integral no modelo de gest o Eu acho que isso tem componentes como falei do SISPLAN necessitar de um gerenciamento pr prio Apear disso acho que mesmo que houvesse um gerenciamento pr prio faltaria o componente de mudan a cultural que realmente complexa e ainda n o aconteceu de todo Celso Coelho Acho que o senhor pode analisar isso at como um ponto fraco O senhor v algum outro ponto fraco que precisasse da gente trabalhar dentro do SISPLAN 222 Por exemplo Eu percebo e at mais agora por estar trabalhando diretamente com isso a gente fica mobilizado com o SISPLAN quando abre o ciclo H uma preocupa o com os projetos talvez seja uma coisa muito mais importante para se acompanhar pois projeto tem come o meio e fim E nesse ponto eu vejo a quest o da atividade o ponto onde termina o projeto e come a a atividade o SISPLAN talvez n o tenha sido bem desenhado para isso O Sr acha que isso poderia estar na compreens o da ferramenta Dr Santini Acho mais que isso Acho que a ferramenta permite isso a ferramenta na sua estrutura o tanto no cadastramento de um projeto quanto de uma atividade permite que voc explicite todos os recursos necess rios para o desenvolvimento de um todo Agora o problema que culturalmente atividade
36. amostra analisada para o par metro em estudo Cada processo tem dois componentes b sicos de varia o varia o rand mica imprecis o e varia o sistem tica inexatid o Para detectar a ocorr ncia dessas varia es os processos t cnicos s o monitorados pelo controle de qualidade CQ anal tico que inclui controles de qualidade interno e externo avaliando caracter sticas de performance como imprecis o e inexatid o respectivamente A avalia o dessas caracter sticas geralmente realizada de forma independente Rotondaro 2006 A utiliza o da m trica sigma por m permite a transforma o dessas caracter sticas de desempenho em um dado nico possibilitando que processos sejam classificados e comparados assim como procedimentos e equipamentos distintos quanto a sua qualidade de desempenho customizando sistemas de monitoramento de desempenho Welch 2005 Acres a se a isso a padroniza o de procedimentos de escolha e valida o de novos m todos e processos e a possibilidade de estimar e monitorar varia es de rendimento efici ncia associadas aos processos t cnicos Slater 2001 Por ltimo permite atuar sobre os poss veis defeitos do processo de an lise minimizando erros e mantendo ou aumentando o ndice de satisfa o dos clientes Welch 2006 Van Den Heuvel 2005 descreve uma experi ncia bem sucedida no hospital Red Cross com o Seis Sigma j que esta metodologia incorporava 105
37. aplica es iniciais em empresas americanas tanto os autores como os executivos perceberam que seu escopo expandia os conceitos iniciais Por sua vez Kaplan e Norton 2000 observaram que as empresas bem sucedidas do 110 balanced scorecard revelaram um padr o consistente na consecu o do foco e do alinhamento estrat gico Notam tamb m que todas tinham cinco pontos em comum a que chamaram de princ pios da organiza o focalizada na estrat gia S o eles 1 Traduzir a Estrat gia em Termos Operacionais N o poss vel implementar a estrat gia sem descrev la Os mapas da estrat gia e os balanced scorecards cuidam das defici ncias dos sistemas de mensura o dos ativos tang veis da era industrial Os elos na mensura o das rela es de causa e efeito nos mapas da estrat gia mostram como os ativos intang veis se transformam em resultados financeiros tang veis O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos mas n o financeiros como dura o dos ciclos participa o de mercado inova o satisfa o e compet ncias possibilita a descri o e mensura o do processo de cria o de valor em vez da simples infer ncia 2 Alinhar a Organiza o para Criar Sinergias Este princ pio representa o desdobramento do BSC corporativo para as reas de neg cio e de apoio das organiza es de acordo com uma vis o organizacional de processos ou de fun es 3 Transformar a Estrat gia em Tarefa de Todos As
38. apontadas A primeira est relacionada profissionaliza o dos gerentes Motta 1990a e refor a apenas o debate j iniciado acima Este autor refere que n o h mais lugar para amadorismos nas administra es pois o crescimento desenvolvimento e complexidade alcan ados pelos sistemas e institui es de sa de j n o comportam decis es fundamentadas apenas no bom senso e experi ncias passadas Torna se necess rio desenvolver solu es para antigos e novos problemas Conceitos como aqueles em que pessoas de bom senso e habilidade no manejo da autoridade s o capazes de tomar boas decis es em seu campo profissional est o caindo por terra Enfatiza se com este pensamento a import ncia da capacita o profissional gerencial como estrat gia para a forma o destes novos quadros Hoje j se discute a ado o de medidas limitadoras ou mesmo pr requisitos para o preenchimento dos cargos gerenciais dificultando assim o acesso daqueles indiv duos sem qualquer forma o pr via em administra o em sa de A outra linha de proposi es envolve a descentraliza o anteriormente citada por Cec lio 2004 Um dos aspectos que tem chamado a aten o das novas discuss es sobre a gest o hospitalar e a das organiza es de uma forma geral a necessidade de descentraliza o nas tomadas de decis o Autores como Mintzberg 2003 mencionam que uma das formas de uma organiza o funcionar com maior ou menor efici ncia ser
39. avan ado muito acho que isso tem nos ajudado demais a cada ano aperfei oando o nosso ciclo de planejamento nosso planejamento em si Tudo isso decorrente do processo de compra e aquisi o de estar com a institui o abastecida nos seus insumos e com possibilidade de crescimento de aquisi o de novas tecnologias etc acho que o SISPLAN organizou de uma forma compartilhada e que todo mundo participou todas essas a es de planejamento que s o fundamentais para sobreviver Celso Coelho Duas quest es que eu gostaria de te perguntar agora em rela o ao SISPLAN Primeiro o que voc apontaria ainda como ponto fraco do SISPLAN e que ele n o acaba atendendo como ferramenta gerencial A segunda decorrente da primeira sobre o que preciso melhorar no SISPLAN 229 Dr Maltoni Eu acho assim a gente precisa melhorar primeiro o pr prio instrumento como sistema de informa o Acho que ainda temos dificuldade de localizar as coisas e acredito que s uma quest o de icluir par metros no sistema Voc poder selecionar um projeto por finalidade por tipos de projetos se eu quero um projeto s de uma unidade ou s de outra unidade ou outros projetos que s o colocados de maneira em geral em casos novos e que geralmente quem o cadastra vai colocando unidade um dois tr s N o para ter as coisas emaranhadas acho que o sistema pode se aperfei oar tirar relat rios em cima daquilo que a necessidade do usu ri
40. br Acesso em 02 ago 2006 LAUDON K C LAUDON J P Management information systems organization and technology in the networked enterprise 3 ed New Jersey Prentice Hall 1999 662p LIMA J C FAVERET A C GRABOIS V Planejamento participativo em organiza es de sa de o caso do Hospital Geral de Bonsucesso Rio de Janeiro Brasil Cad Sa de P blica v 22 n 3 p 631 641 mar 2006 211 LIMA S M L BARBOSA P R PORTELA M C et al Management characteristics in charity hospitals in Brazil Cad Sa de P blica v 20 n 5 p 1249 1261 set out 2004 LOBOS J Administra o de recursos humanos S o Paulo Atlas 1979 LUKE N BRADLEY L K Effective implementation of organizational change an organizational justice perspective In ROUSSEAU Denise M COOPER Cary L Ed Trends in organizational behavior New York J Wiley 1995 v 2 p 15 30 LYNCH R L CROSS K F Measure up Yardsticks for continuous improvement how to measure corporate performance 2 ed Boston Blackwell 1994 252p LYONS A S PETRUCELLI R J Medicine an illustrated history 2 ed New York Abradale 1987 616 p MACEDO SOARES T D L V A RATTON C A Medi o de desempenho e estrat gias orientadas para o cliente resultados de uma pesquisa de empresas l deres no Brasil Rev Adm de Empr v 39 n 4 p 46 59 1999 MACHADO R M C Org Dana o da norma medicina social e constitui
41. cumprida deve se acessar no Menu Principal o cone Projetos entrar no projeto que se deseja acompanhar selecionar o m dulo Indicadores Estar o listados todos os indicadores cadastrados para o projeto escolha qual ser atualizado 281 e QUA BEBIA 358 ERES SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Percentual de centros de custos com pelo menos 1 atividade cadastrada no SISPLAN E M Percentual de centros de custos Coordena o e Divis o com pelo menos 1 projeto cadastrado no SISPLAN E Percentual de profissionais capacitados Cronograma Oportunidades Excluir selecionados Tela dos indicadores do projeto e QUd GAI BSS SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Projeto Implanta o do Sistema de Planejamento e Gest o Or ament ria SISPLAN Indicador Altera o M dulos Informa es sobre o indicador Nome Percentual de centros de custos com pela menos 1 atvidade cadastrada no SISFLAN Unidade de medida E E Respons vel Alexandre Stork Periodicidade mensal Cron Fonte de dados EISPLAN F rmula Ne de centros de custos ativos com pelo menos 1 atividade cadastrada no GIEPLAN X 10D P total de centros de custos Finalidade exala a ades o das chefas dcs centros de custos ao processo de planejamento Ei Institucional Valor inicial 009
42. custo e status O projeto a ser acompanhado tem que estar com status aprovado porque isto significa que o projeto passou por todo o processo de aprova o e foi aprovado para implementa o pelo CD 280 49 c SI SE SISPLAN Sistema de Mancjamento dc INCA Projeto Atualiza o c ulyu Prujetu Centru de Custu Status ES Implanta o zo Sistema de Planejamento e Gsst COAC rea do Descnvolvimento Estrat gioc Cryamant r a SISPI AN bd sda 5 COAL Divis o de Planeianenzo Estrat aizo Chefa e 4pcio Admirisz at vo N o CONPREV Dividir da A a o Oria di vm azos em adioterapia efocma Ampia Z em Civersas Linidades Re TUAE ILosrcenac o de az6es Ecstrzt ciczs Z UAE do INCA fCoordena ral 4921 xn Cont rea de Jesenvolvimento Estrat gico Em aprova o O pr ximo passo selecionar o projeto clicando em sobre seu t tulo para podermos fazer seu acompanhamento por meio da atualiza o dos seguintes m dulos Problemas Vide 2 1 5 Oportunidades Vide 2 1 6 Resultado do Indicador e atualiza o do cronograma descritos a seguir Resultado do Indicador Com o projeto aprovado e em execu o devemos saber se estamos conseguindo alcan ar as metas e consequentemente atendendo os objetivos para os quais ele foi desenvolvido Para isso necess rio o registro dos resultados dos indicadores concebidos na fase inicial de cadastramento Para que esta etapa seja
43. da qualidade em empresas de servi os 2001 163p Disserta o Mestrado Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 2001 BERLITZ F A HAUSSEN M L Seis sigma no laborat rio cl nico impacto na gest o de performance anal tica dos processos t cnicos J Bras Patol Med Lab v 41 n 5 p 301 312 2005 BITTAR O J N V Hospital qualidade amp produtividade S o Paulo Sarvier 1996 204 BITTAR O J N V Indicadores de qualidade e quantidade em sa de R A S v 3 n 12 p 21 28 jul set 2001 BRAGA NETO F Examinando alternativas para a administrac o dos hospitais os modelos de gest o descentralizados e por linhas de produ o 1991 148p Disserta o Mestrado ENSP FIOCRUZ Rio de Janeiro 1991 BRASIL Constituic o da Rep blica Federativa do Brasil 40 ed S o Paulo Saraiva 2007 448p BRASIL Minist rio da Sa de Gloss rio do Minist rio da Sa de projeto de terminologia em sa de Bras lia 2004 142p Padroniza o da nomenclatura do censo hospitalar 2 ed Bras lia 2002 S rie A Normas e Manuais T cnicos BRASIL Minist rio do Planejamento Or amento e Gest o Secretaria de Gest o Gest o p blica para um Brasil de todos um plano de gest o para o governo Lula Bras lia MP SEGES 2008 30 p BROWNELL M D ROOS N P BURCHILL C Monitoring the impact of hospital downsizing on access t
44. de custo esperando serem aprovados ou devolvidos j aprovados devolvidos projetos que j passaram pelo seu centro de custo 212 Para que voc tenha certeza de que nenhum projeto sob sua responsabilidade est parado esperando uma a o sua o n mero de projetos esperando a o dever ser 0 zero N o se esque a de observar o ciclo exerc cio que est seno analisado Clicando se na barra de projetos no m dulo Esperando a o Ser o listados os projetos que est o sob a sua responsabilidade aguardando sua decis o aprovar o projeto e enviar para inst ncia superior ou devolver para a inst ncia anterior e 2 Qad QUuBIGBIBS E SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Aprova o 5002010 rea de Desenvolvimento Estrat gico Esperando a o Projetos q Atividades io Total 1 Dados apurados em 14 04 2005 09 57 30 J aprovados devolvidos Total 6 Dados apurados em 14 04 2005 09 57 29 Tela inicial do M dulo Aprova o Para que seja aprovado ou devolvido deve ent o se escolher o projeto que se quer analisar e clicar sobre o bot o apoio Ent o ser aberto um novo m dulo com todas as op es relativas ao fluxo de projetos 213 DELA RUSSO SEA SISPLA SliLuma W P mvjamiunto du ICA 4e tem Fo amo CREED wrnjern ex ran dos ioris M culos 2 In arrvoco es sobre D pojeto Cj live Estra yiu Asla se UEL LU ruzas DUE O LS GLS O ane CU A mik
45. de defesa do consumidor e sobretudo a necessidade de as empresas produzirem mais e melhor com custos menores TI deram uma nova amplitude aos programas de qualidade Com o aumento da competitividade e o nivelamento tecnol gico a busca da qualidade passou a ser um diferencial importante para as empresas Gurgel Junior e Vieira A aplica o dos programas de qualidade deu origem s certifica es ISO que incorporam rigorosos par metros de avalia o da performance organizacional e vinculam de acordo com a classifica o da organiza o avaliada a possibilidade de auferir maior volume de recursos e expans o de mercado Na sua abordagem gerencial contempor nea a Gest o Estrat gica da Qualidade envolve o uso de t cnicas comportamentais a utiliza o do conceito de clientes internos e externos cuja satisfa o o objetivo maior a forma o de equipes que pensam e executam os projetos e a nfase nos processos e fluxos de trabalho a partir da estrutura o organizacional adequada A qualidade passou a ser um objetivo perseguido pela c pula estrat gica das organiza es tornando se objeto de interesse das grandes corpora es nos dias atuais tanto no setor fabril como no setor de servi os Na atualidade a qualidade encarada como um conjunto de atributos essenciais sobreviv ncia das organiza es num mercado altamente competitivo objeto da ger ncia estrat gica l der do processo que envolve pl
46. de ferramentas gerenciais de apoio que s o utilizadas hoje em dia O uso destes sistemas embora j seja uma realidade s mais recentemente vem sendo apropriada pela rea da sa de pela necessidade que se tem de medir o desempenho institucional Al m desses aspectos ser 18 abordado tamb m o SISPLAN a ferramenta gerencial desenvolvida no INCA a partir de 2004 e que veio compor a base da pesquisa para o problema a ser discutido nesta tese Esta tese se inicia com a introdu o ao assunto atrav s de uma breve abordagem sobre o tema que serve de objeto desta pesquisa que a gest o e o uso de ferramentas gerenciais e seus objetivos principais A partir deste ponto a tese se subdivide em cap tulos em um total de seis onde os tr s primeiros trazem o suporte te rico para o embasamento da discuss o a ser feita neste estudo O primeiro cap tulo versa sobre o hospital e subdividido em dois t picos que abrangem a evolu o da organiza o hospitalar propriamente dita incluindo sua origem anterior era crist e as primeiras discuss es sobre sua import ncia a partir da idade m dia com a proposta dos hospitais de caridade Tamb m s o comentados aspectos do desenvolvimento destas organiza es no Brasil a partir da implanta o dos primeiros hospitais sob a gide da Igreja e do Ex rcito de que forma podem ser classificados e em que condi es s o mantidas O segundo t pico deste cap tulo discute a figura do adminis
47. de informa es gerenciais consequ ncia direta da complexidade dos servi os prestados Tamb m destaca que em qualquer hospital o controle de custos tem por finalidade determinar e analisar o custo total dos servi os prestados a cada pacientes levando se em considera o a finalidade do sistema a apura o e a an lise de um hospital ou seja o c mputo do custo de cada cliente e de cada tipo de servi o prestado Um dos motivos para este conceito a eleva o dos custos atrav s dos recursos utilizados durante a assist ncia Em 1997 Eddbroke previa que ocorreria uma eleva o progressiva dos custos Dizia aquele autor H evid ncias que sugerem que os custos da sa de aumentar o significantemente na pr xima d cada como o resultado de mudan as na idade distribui o da popula o aumento nos n veis da expectativa de vida e aumento na sofistica o das t cnicas e cuidados prestados Isto enfatizou a necessidade de adicionar um m todo mais acurado de se obter os custos individuais de um paciente que permita utilizar as fontes e recursos dentro de 82 especialidades diferentes A terapia intensiva considerada uma especialidade cara com custos estimados em 675 milh es de libras por ano somente no Reino Unido Edbroke 1997 p 645 De acordo com Halpern e Pastores 2004 entre 1985 e 2000 houve eleva o de 126 nos custos por dia em uma UTI 1 185 a 2 674 d lares Neste mesmo per odo os custos
48. e acompanhamento de atividades Trata se de um problema de defini o de premissas do modelo e de necessidade de melhorias no sistema A partir de um 225 desafio maior da Institui o como a contratualiza o com o pr prio Minist rio e a inser o no Mais Sa de PAC temos uma excelente oportunidade para aprimorar estes aspectos do SISPLAN 226 Anexo 4 Depoimento do Dr Luiz Augusto Maltoni Coordenador da COAS Abril de 2007 Celso Coelho Na sua concep o qual foi motiva o para o SISPLAN Dr Maltoni Eu participei daquele processo de implementa o do balanced scorecard e depois me afastei naquele momento por ter sa do da dire o do HC Il Naquela experi ncia que eu vivi no HC Il houve dois grandes entraves para a implementa o primeiro a consultoria que trouxe o balanced scorecard Creio que pelo fato de ser gente de fora e que n o conhecia muito a cultura organizacional tiveram alguma dificuldade de comunica o com a institui o Isso criou certa dificuldade n o s de compreens o do instrumento BSC mas por criar uma grande dist ncia em rela o ao sistema e mesmo em rela o quest o da cultura organizacional Naquele momento tratava se de um instrumento novo n o s aqui como fora do INCA tamb m somente as empresas grandes j tinham isso Para n s o BSC era muito novo ent o foi uma grande dificuldade Acho que aquele trabalho de se definir um painel de indicadores
49. e melhorias para a gest o institucional Divis o do Or amento do INCA 2006 Fonte SIAFI 2006 Dentre as coordena es do INCA observa se que a Coordena o de Recursos Humanos e a Coordena o de Ensino foram as que causaram o menor impacto financeiro institucional cuja soma de custos do projeto foi estimado em cerca de R 2 516 938 00 para a primeira Al m disso entre as unidades assistenciais a que teve o maior or amento foi o HC Il seguido de perto pelo HC com pouco mais de R 9 000 000 00 No primeiro o item de maior impacto foi o relacionado a obras e no caso do HC o maior impacto foi aquisi o de material permanente 155 Na figura 11 s o demonstrados os montantes em reais para aloca o de recursos financeiros por unidade e ou coordena o Figura 11 Volume Or ament rio por Coordena o Milh es COAD HC Il CPQ HCI COAE Aloca o de recursos financeiros por coordena o em 2007 Fonte SISPLAN 2007 As tabelas disponibilizadas abaixo foram desenvolvidas a partir da mem ria de c lculo dos projetos do SISPLAN que tamb m a fonte de dados As tabelas foram dispostas por coordena es envolvendo quatro ciclos do SISPLAN de 2004 a 2007 Os valores que s o apresentados representam a soma dos valores or ados de cada projeto e n o significa que foram os valores efetivamente gastos pelo INCA na implanta o de seus projetos mesmo porque houve conforme d
50. efetividade externa da organiza o e sua efici ncia interna Conforme observado os sistemas de avalia o de desempenho s o relacionados a medidas financeiras e n o financeiras baseadas no planejamento de cada empresa A aplicabilidade destes sistemas de desempenho na sa de vem se tornando um desafio crescente Portanto a rea da sa de tem de ser administrada profissionalmente buscando a qualidade dos seus servi os atrav s de um planejamento estrat gico bem definido e com ferramentas gerenciais que permitam a sua aferi o Estas ferramentas gerenciais podem servir n o somente para medir o desempenho institucional como tamb m para acompanhamento das atividades e projetos ao longo de um per odo pr determinado As aferi es s o efetuadas por interm dio de indicadores Estes por sua vez informam o que est acontecendo em um processo S o medidas indiretas da qualidade utilizadas como instrumentos de monitoramento para apontar processos servi os ou profissionais que podem estar apresentando problemas e que necessitam de uma avalia o mais direta Na verdade indicadores s o vari veis representativas de um processo que permitem quantific lo A literatura sobre medi o de desempenho est dividida em duas fases principais a primeira fase de acordo com Johnson e Kaplan 1993 apud Rodrigues 2003 enfatiza as medidas financeiras e de produtividade baseadas na contabilidade de custos e consolidadas no paradigm
51. esed sojisinbaJ o3ueuuniduino o JereAv ap o3ueuiduino ap neJ5 oeSnpoi phutu enie SOSJn2 op jenue e343Jo sosnD ap jenue gnpo4d l Vs Ws Ws Vs E eu eiouopua e JerjeAv 1J9JO eu ei ugpua 2035 9LI 4007 9P ouunf NY IdSIS 91004 SO2IU29 S2Ja2oJed SWS SIS SW SNS Op saJ03sa5 e1ed oe5npoJd jenueu Jess ut O UI oC v9 89 98 v9 ap oe npoud e Jeneay e5t80jooug oe5ue1y ep z oe5ejn8ay aJqos so2iu2a SoJa2oJed op opepyueny ouisue ap sreiidsou sop oyu dw s p op i f i oe5erjeAe ap soJ1eurejed erpugueu ad pepnend jenueu Jesus 10 unf 6 0L 6 0l SoL so a ajaqe1sa x p oipaui odua anb w9 0Z1 u euejiod e Japuay zig euejiod e i i LUOD opuJo2e ap Jejeyidsou Je eaidsor pepnend jenueu qesu w 10 unf 0 cL 0 68 09 GOL 98 osua ou eJnyejueuiou oe5ednoo ap exe ep oe5eziuoJped zie eueyiod e t UJO2 OpuJooe op Jeje1idsou JejegtdsoH epepijeno jenueui esueul 10 unf 960 9L 8 6l 9601 6L 07 6L osus2 ou eJnjepueuiou apepi eiow ap exe ep oe5eziuoJped epejsaud e e Jeyeztdsoy pepnend enueuJ qesu w 10 unf 0 8 HE 6 960v Z 960 GL erpuoasisse ep epeprjenb 06559jUl op exe ep ojusweyueduioDy seuiayqoud Jo2Ueo uio SojuatDed ap PDLUQUD Jop e opeprjeno jenueui jesuaui 40 unf wo PETL 9v0L 00ZL miedo u MA m eULLIOW ap ouinsuo5 Seuope ipul ap ouinsuo5 o Jejnsuaw easso ejnpaw ap se1uejdsuea Basso ejnpew og npoJd Engen ESB Lo unf L L E 8 ap 12303 og npoJd ap saquej
52. estudo de caso 1992 Disserta o Mestrado Faculdade de Economia e Administra o Universidade de S o Paulo S o Paulo 1992 MOTTA P R Desenvolvimento gerencial como dimens o da lideran a do setor sa de Relat rio apresentado a Organiza o Pan Americana de Sa de Washington mar o 1990a MOTTA P R Gest o contempor nea a ci ncia e a arte de ser dirigente Rio de Janeiro Record 1991 NANNI A J DIXON J R VOLLMANN T E Integrated performance measurement management accounting to support the new manufacturing realities Journal of Management Accounting Research v 4 p 1 19 1992 OLIVEIRA C CERO DE O hospital do futuro no Brasil Dispon vel em http www ciahospitalar com br Acesso em 29 nov 1998 OLIVEIRA M F F Reflex es sobre o taylorismo Dispon vel em lt www webartigos com gt Acesso em 22 jan 2008 214 PANUSSAT J L ALBUQUERQUE R A BARONI M Elaborando indicadores no processo de implanta o do planejamento estrat gico Manual de Elabora o de Indicadores de Desempenho Institucional Escola Nacional de Administra o P blica ENAP 2004 90p PERROW C A framework for the comparative analysis of organizations American Sociological Review v 32 n 2 p 194 208 Apr 1967 PICCHIAI D Mudanca em instituicoes hospitalares an lise do processo e estudo da a o do administrador em hospitais S o Paulo EAESP FGV NPP 2000 PANDE P NEUMAN R
53. imediatas de a es j consumadas Estas medidas financeiras de desempenho indicam se a estrat gia de uma empresa sua implementa o e execu o est o contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros Isto significa dizer que os objetivos financeiros podem estar relacionados a 112 lucratividade mas objetivos financeiros alternativos podem ser o r pido crescimento das vendas ou a gera o de fluxo de caixa Na perspectiva do cliente o BSC permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de neg cios competir e as medidas do desempenho desta unidade nesses segmentos alvo Entre as medidas essenciais de acordo com Kaplan e Norton 1997 est o a satisfa o do cliente a sua fideliza o e a aquisi o de novos clientes por exemplo Na perspectiva dos processos internos a diretoria executiva identifica os processos cr ticos nos quais a empresa deve alcan ar a excel ncia Essas medidas est o voltadas para os processos internos que ter o maior impacto na satisfa o do cliente e na consecu o dos objetivos financeiros da empresa A diferen a entre a abordagem tradicional e o BSC que na abordagem tradicional o processo existente monitorado e melhorado e at se procura ir al m das medidas financeiras de desempenho incorporando medidas baseadas no tempo e na qualidade Entretanto o foco se mant m na melhoria dos processos existentes No BSC esta abordagem pode
54. interesse institucional Baseado nas informa es a respeito do SISPLAN pode se dizer que esta uma ferramenta gerencial desenhada com a fun o primordial de ser um instrumento que serve de base para o planejamento da Institui o Suas duas fun es principais de servir como interface para um grande painel de indicadores que mostra o acompanhamento dos resultados e metas a serem alcan adas e a de servir como banco de projetos e atividades di rias do INCA com a possibilidade de acompanhamento or ament rio o torna uma ferramenta fundamental hoje na estrutura deste rg o federal De todo material exposto neste estudo pode se concluir que as institui es de sa de mais bem sucedidas foram r pidas para reconhecer mudan as em seu ambiente imediato e poderem adaptar suas estrat gias de uma forma mais flex vel Al m disso desenvolveram uma estrutura organizacional mais descentralizada permitindo que estas organiza es respondessem melhor aos desafios adotando modelos de gest o e incorporando sistemas ou ferramentas gerencias Nos ltimos anos a gest o na rea da sa de mais especificamente na rea hospitalar vem se tornando mais dif cil Isto resultado das grandes mudan as nos relacionamentos globais da economia de uma guinada no equil brio do poder econ mico da crescente incorpora o de novas tecnologias 197 As estrat gias institucionais precisam ser mais flex veis pois esta complexidade crescent
55. ncias Proposta de a es Oportunidades Respons vel Resultados alcan ados Solucionade C sim n o Empar dodos Tela de cadastro dos Problemas Descri o o problema caracteriza se pela aus ncia de normalidade uma realidade insatisfat ria claramente identificada mas super vel a formaliza o de uma discrep ncia entre a realidade constatada ou simulada e uma norma de refer ncia aceita ou criada Pode ser entendido como defici ncia estrutural insufici ncia de recursos defici ncia na presta o de servi o incapacidade organizativa imprevistos surgidos no transcorrer do processo etc O que fazer explicitar o problema de forma sucinta objetiva e clara de tal forma que os elementos da equipe constatem sua exist ncia e consigam determinar os processos metodol gicos e recursos importantes para sua supera o Causas subproblemas que determinam ou condicionam o problema principal Serve para demonstrar o porqu da exist ncia do problema cuja mudan a 266 qualitativa ou quantitativa ir produzir uma altera o significativa nas caracter sticas do problema As causas s o os centros de interven o para supera o dos problemas O que fazer Informar com frases curtas diretas e de forma objetiva o porqu do problema existir e que fatos produzem ou condicionam o problema Consequ ncia situa es decorrentes pelo n o enfretamento do problema provoca
56. o do BSC da concep o pr tica todos conclu ram que esta metodologia altamente efetiva quando utilizada Zelman 2003 tamb m faz uma revis o do uso do BSC nos cuidados da sa de e conclui que o Balanced Scorecard relevante para utiliza o nesta rea necess ria e bem vinda Contudo devem ser feitas modifica es nas realidades que refletem as reas relacionadas ind stria Na sa de o BSC tem sido modificado de forma bastante salutar para incluir perspectivas tais como qualidade dos cuidados resultados e acesso A recente crise da sa de no Munic pio do Rio de Janeiro culminando em uma interven o federal trouxe a p blico a exist ncia de fortes defici ncias na gest o hospitalar p blica Tamb m s o not rios os problemas de gest o de muitos hospitais privados Silva e Prochnik 2005 por exemplo mostram que alguns hospitais n o t m sequer indicadores para um acompanhamento regular da gest o Neste contexto relevante comentar as iniciativas dos hospitais l deres por uma gest o de maior qualidade Entre os hospitais brasileiros destaca se o Hospital Nove de Julho detentor de v rios pr mios de qualidade e atendimento O Hospital Nove de Julho em S o Paulo desenvolveu e implementou no ano de 1995 o Programa pela Gest o da Qualidade Total Na poca foram aplicados conceitos b sicos de qualidade para servi os de sa de e planejamento estrat gico para a qualidade e toda uma reestrutura
57. o e Vigil ncia CPQ Coordena o de Pesquisa CTI Centro s de Terapia Intensiva CTP C mara T cnico Pol tica EMS Enterprise Management System FAF Funda o Ary Frauzino GQT Gest o pela Qualidade Total HC Hospital do C ncer INCA Instituto Nacional de C ncer MBA Master Business Administration MS Minist rio da Sa de PPS Smart Performance Pyramid RH Recursos Humanos SIAFI Sistema Integrado de Administra o Financeira SISPLAN Sistema de Planejamento SUS Sistema nico de Sa de UTI Unidade s de Terapia Intensiva viii RESUMO A gest o na rea de sa de vem sofrendo modifica es ao longo do tempo As ltimas duas d cadas foram voltadas para o crescimento e implementa o da gest o profissional neste setor com o suporte do uso de sistemas de planejamento informatizados como apoio gest o Assim este estudo tem como principal fio condutor as premissas da Gest o e do uso de ferramentas gerenciais Embora n o seja um estudo de caso ap ia se em uma experi ncia concreta de gest o no Instituto Nacional de C ncer do Rio de Janeiro Nesta pesquisa observado que as organiza es de sa de sempre estiveram voltadas para a assist ncia sem preocupa o com a gest o em si mas que a partir da crise econ mica mundial dos anos 80 houve mudan as neste cen rio Estas altera es ocorreram n o somente na gest o da sa de como tamb m na profissionaliza o do gestor O uso
58. o gerenciamento de uma grande infra estrutura de outras atividades meio como servi os de apoio recursos financeiros e log sticos O processo de medicaliza o evoluiu rapidamente junto com o direcionamento dos cuidados m dicos da comunidade para o hospital trazido 38 pelo grande aumento de especialistas Esta circunst ncia ocorreu oriunda do desenvolvimento de t cnicas ass pticas anestesia mais efetiva maior conhecimento e aumento das habilidades no mbito de uma revolu o tecnol gica Assim a caracter stica principal dos hospitais mudou e houve uma redu o dram tica das infec es end micas nos hospitais especialmente nas especialidades cir rgicas McGrew 1985 Neste aspecto alguns m dicos e cientistas foram de grande valor como Pasteur que provou a teoria dos germes e Koch que desenvolveu a pr tica e as bases te ricas da microbiologia Por fim mas n o menos importante encontra se Sommelweiss que demonstrou aos seus pares que lavar as m os antes de examinar os pacientes reduzia a transmiss o de infec es uma li o que transmitida at os dias de hoje Lyons e Petrucelli 1987 V rios s o os significados e defini es para um Hospital Do que trata o Hospital afinal Para Almeida 1983 precursor dos estudos sobre administra o hospitalar no Brasil o hospital Uma institui o destinada ao diagn stico e tratamento de doentes internos e externos planejada e constru d
59. o novo modelo de gest o decidiu se introduzir um instrumento que abrangesse todo o INCA de f cil compreens o e que contemplasse todas as a es j desenvolvidas e a serem desenvolvidas na Institui o com foco na otimiza o dos recursos e em resultados concretos O fato de ter sua cria o e desenvolvimento dentro do Instituo propiciou a constru o de um sistema informatizado no ambiente da INTRANET de f cil acesso a toda a Institui o Isso torna o processo transparente e integrado j que 129 qualquer usu rio pode acess lo para consultar as atividades e projetos permitindo ao INCA conhecer de uma maneira global seus objetivos e metas Uma outra vantagem do SISPLAN o desmembramento de todas as a es institucionais em projetos e atividades permitindo que a aloca o de recursos seja analisada sob um enfoque amplo com todas as suas interfaces otimizando esses recursos e garantindo que todas essas a es estejam contempladas no or amento institucional de forma bastante clara Do mesmo modo a associa o de pelo menos um indicador para cada atividade ou projeto contribui para a constru o de um sistema de acompanhamento com pactua o de metas e avalia o de desempenho O SISPLAN como qualquer outra ferramenta gerencial necessita fundamentalmente da atua o dos gestores como fomentadores e catalisadores do processo de decis o compartilhada porquanto todas as informa es das atividades e p
60. o se deve corrigir demais Eug ne Delacroix 30 1 1 A EvoLU o DO HOSPITAL O surgimento dos hospitais no per odo que antecedeu imediatamente a Idade M dia pode ser relacionado com o car ter religioso e assistencialista de caridade e mesmo de segrega o social dos pobres Este aspecto que a princ pio exclu a o lucro financeiro foi se tornando progressivamente secund rio ao longo dos s culos mas n o foi completamente abandonado at os dias de hoje A presen a de atividades sem fins lucrativos pode ser observada em graus variados mesmo em hospitais privados de car ter lucrativo O hospital tem sua origem em poca muito anterior era crist mesmo com a opini o de autores que se t m esfor ado para demonstrar o contr rio N o h d vida por m que o cristianismo impulsionou e desvendou novos horizontes aos servi os de assist ncia sob as mais variadas formas Campos 1965 Ainda de acordo com aquele autor na Babil nia a pr tica da medicina come ou no mercado De acordo com o seu relato pode se dizer que o mercado foi o hospital daquela poca O relato de Her doto o grande historiador de Halicarnassus Livro 1 197 in Campos 1965 demonstra tal afirma o Os doentes eram conduzidos ao mercado porque existiam m dicos Os que passavam pelo doente interpelavam no com o intuito de verificar se eles pr prios tinham sofrido o mesmo mal que lhes fora eficaz ou eficaz na cura de pessoas de suas
61. ojuaure51o 0 unt 0 Z s 9 AL E 8 ue SOSJn224 ap Jenyua212d Je4031uoW JeyueduioDy 3VO2 SeSUPu d enueui esuaul unf E 74 0 i x eue mn Estadia e Sepeuuscuie 9 ojuaure51o l L0 un 6 8 C 6 0 8 me 8 ue SOSJn224 ap eNJU21 d 4e4031u0UJ Jeuueduio y JOLJSJUY 0121249X3 SIN SOd gari Ooe5josu opeptioipoLJo JEDY ouy ou 23520 opennseu eje opepijeul JOopeoipu oe5euoapuoo Jopeaipu e l PepDIpoLISd euin opeynsay opeyns y oun Ww 3ow say peprjeut4 pe ipu e P400 d E oe5ejo noeipaw no eipow g e ou CLI NYTdSIS seJope ipu ap jauted G oJpend Sope1s3 sou oustgege op oulsiSeqe op oe5essa ap oe5npoJd jenueuJ yesuou Ws Ws Ws Ws 96001 Oe5essa ap eujeJSoJd op dini oe5equejduit M esed sopeuta1 og5eque duit e Je1ouow Ssoidipiunui ap enjua24aq A3UdNO5 Sope1s3 opejuejdui e5npoi gnien PTT 2 Sou ouusiGeqe op ouisiSeqe op oe5essa gsnpold l ws Ws Ws Ws 07 Oe5esso op euieJ80Jg op ap eujeJ80Jd uo oe5e1uejduir e jej01100W Soidi iunui ap en3ua2Jad 3aNvdX3 NODVD opejuejduit P a ap o1uauieJojiuouJ 03uauJeJ4031uOUJ oe5npo4d jenueui Jesuaul WS Ws Ws WS 96001 ap ojepoui ap ojepoui uio 3aNYdX3 op oe5equejduir e jerjeAv NO2VO 9p Jemus212d jJeuoisstoJd 021UD29 ogey enb op epepiAnnpo4d jenueu jesysowuy 40 Un oZ 6 8 ALEL 0L OL OT 1sUO ORN ossa2oJd ap wesed ped anb Y NI op sreuoisstojd ap jJenus219d Sopeorl1ou JUIWLAL J epepiAnnpoJq jenue
62. organiza es focalizadas na estrat gia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xito Em muitos casos adotaram se scorecards individuais para a defini o de objetivos pessoais Finalmente cada uma das organiza es bem sucedidas vinculou a remunera o por incentivos ao balanced scorecard 4 Fazer da Estrat gia um Processo Cont nuo As empresas bem sucedidas na ado o do balanced scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estrat gia Trata se de integrar o gerenciamento t tico or amentos financeiros e avalia es mensais e o gerenciamento estrat gico em um nico processo ininterrupto e cont nuo 5 Lideran a Executiva para Mobilizar a Mudan a O programa de balanced scorecard bem sucedido come a com o reconhecimento de que n o se trata de um projeto de mensura o mas sim de um programa de mudan a Seguindo a orienta o do BSC de Kaplan e Norton observa se que o foco 111 inicial a mobiliza o e a cria o de impulso para o lan amento do processo Ap s a organiza o ter sido mobilizada o foco se desloca para a ger ncia Por fim de maneira gradual se desenvolve um novo sistema gerencial estrat gico que sedimenta os novos valores culturais da institui o e as novas estruturas em novo sistema de gest o Baseando se nestas caracter sticas pode se considerar o balanced scorecard mais que um sistema de indicadores
63. os pacientes Historicamente se fazia assim e vai fazendo sem parar de pensar se isso assim que pode ser feito se pode modificar esse momento Institucional n o tem At mesmo porque n s n o temos o or amento individualizado ent o n o poss vel para um gestor do Instituto Nacional do C ncer hoje sentar para dentro da unidade hospitalar e colocar todo mundo para trabalhar e o nosso plano de or amento tal a gente n o tem isso mas tem isso aqui Ent o fica sem ch o sem teto O que a gente precisa Por que esse corte vai ser feito no outro espa o e a gente nunca sabe de quanto Essa quest o uma o nosso horizonte de ter uma s unidade vai dar conta disso no tempo mas isso uma coisa que eu acho que tinha que ter sido feito de alguma maneira de dar uma individualizada nas necessidades das unidades Assim h dois anos n o tivemos recursos para obras porque o HCII precisava de obra Ningu m discute que o HCII precisava de obra e o HCl n o precisa Porque um precisa ent o os outros n o podem fazer E voc n o tem como gestor o poder de fazer suas escolhas junto com uma equipe junto com uma necessidade a escolha deixa de ser do gestor para ser de quem A historia n o para personalizar mas a unidade hospitalar deixa de ser contemplada dentro de v rias necessidades e tem uma ou outra prioridade do 236 INCA E outra coisa o SISPLAN n o menciona recursos humanos quero comprar tal equipamento
64. ou indiv duos que n o ocupam cargo gerencial Elas n o precisam de discuss o informa o ou acordo do grupo S o tomadas unilateralmente para acelerar o processo de resolver as situa es de rotina Decis es colaborativas ou consultivas s o tomadas por gerentes individuais ou grupos de pessoas a quem foi dada responsabilidade e autoridade para isso Contudo elas n o podem ser impostas e precisam de discuss o participa o e aconselhamento das pessoas que ser o afetadas por elas Entretanto a decis o final cabe ao gerente Decis es tomadas por pessoas e grupos potencializados empowered s o tomadas pela equipe ou pela pessoa que recebeu poderes para tal a o e n o precisam ser aprovadas ou revistas pela administra o Nesse n vel a pessoa ou grupo assume plena responsabilidade tendo para isso a informa o a maturidade as qualifica es e as atitudes suficientes para decidir da melhor maneira poss vel Segundo Laiter 2007 um planejamento sobre a implanta o da gest o participativa nas empresas deve considerar alguns aspectos como o agrupamento dos membros da organiza o a tecnologia utilizada e os objetivos da empresa Este planejamento deve incluir tamb m os objetivos de mudan as que significa formular para curto m dio e longo prazo o que se espera alcan ar da empresa quanto a cren as valores sentimentos e a es tanto dos administradores quanto dos executores das atividades
65. previs o para o m s janeiro 05 com fonte X FAF e outra previs o para o mesmo m s janeiro 05 com fonte Y MS Existem tr s op es de fontes de recursos para sele o Minist rio da Sa de FAF ou Outros nesse caso tem se que especificar a fonte como por exemplo FAPERJ CNPq etc Abaixo est o listados os campos e como preench los Pessoal gasto correspondente com pessoal a contratar nesse momento n o contabilizaremos funcion rio colaborador que participar do projeto O que fazer informe gasto previsto com pessoal a contratar sal rio encargos mensalmente a partir da previs o do in cio das atividades do contratado No campo Mem ria de C lculo descreva o n de profissionais a contratar cargo carga hor ria e sal rio previsto inclusive encargos Passagens gasto correspondente a passagens excluso di rias O que fazer informe gasto previsto com passagem Mem ria de C lculo descreva o n de passagens tipo nacional internacional itiner rio e valor previsto Di rias gasto a ser efetuado em viagem exceto passagens O que fazer Informe gasto previsto com di rias conforme tabela vigente do MS Mem ria de C lculo Descreva o n de di rias tipo nacional internacional itiner rio e valor previsto Importante Os valores de passagens dever o estar contidos na cota estipulada para a Coordena o contemplada no SIPAD 263 Materiais gastos para aquisi o de materiais que s
66. projeto com os objetivos estrat gicos do INCA poder ser ent o implementado O n mero de projetos apresentados em torno de 532 foi surpreendente Isto se deveu ao incentivo proporcionado pelo Diretor Geral que ao se referir ao primeiro ciclo do SISPLAN disse que todos deviam tirar seus projetos das gavetas e cadastr los O outro aspecto a ser mencionado o cultural onde todos viram a oportunidade de obter financiamento para seus projetos e a melhor forma disso ocorrer era cadastr lo no SISPLAN 30 O Conselho Deliberativo foi institu do a partir da Portaria n 031 04 assinada pelo Diretor Geral em 09 de fevereiro de 2004 visando implanta o do novo modelo de gest o do Instituto Nacional de C ncer Comp em o Conselho Deliberativo do INCA o Diretor Geral os Coordenadores das reas Administrativa Assist ncia Assuntos Estrat gicos Ensino Pesquisa Preven o e Recursos Humanos a Chefia de Gabinete o Assessor Jur dico os diretores das Unidades Assistenciais a Divis o de Planejamento a Divis o de aten o oncol gica da CONPREV a Divis o de comunica o social a assessoria de gest o da qualidade a divis o de tecnologia da informa o o representante da Funda o Ary Frauzino o representante dos funcion rios AFINCA e o representante do INCA volunt rio 31 No Conselho Deliberativo determinada uma nota de corte limite para os projetos que est o sendo analisados Esta nota de corte influenciada
67. projeto tamb m precisa ser bem analisada dela depende todo o aprendizado que ser adquirido durante do processo de acompanhamento Relaciona se ao trabalho de sistematiza o das atividades e dos procedimentos necess rios efetiva o das decis es tomadas e para o alcance dos resultados previstos Quanto maior o detalhamento do cronograma 258 mais f cil ser a implementa o de medidas corretivas e ajustes mudan as na realidade apresentada durante a execu o do projeto e QU dAGIBIGA E SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Proieto Alvaro Cronoarama Etapas i existentes M dulos Excluir selecionados Apoio Tela inicial do Cronograma Devem ser adicionadas quantas etapas forem necess rias para realiza o do projeto Abaixo se encontra a tela onde s o preenchidas as novas etapas e QUA SEG B 3 a SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Projeto s Cronograma Nova Etapa M dulos Informa es sobre a etapa Nome Descri o Data inicial z 4 204 7 Data t rmino Hu E 20040 Status Selecione E Umpor dados Apoio 229 Tela de cadastro das etapas Nesta parte adicionaremos as informa es necess rias para o cadastramento das etapas do cronograma Abaixo est o listados os campos e como devemos proceder em cada um deles Nome Comunica ao p blico de forma sucinta o
68. projetos n o significou que os mesmos fossem de boa qualidade A pouca cultura institucional na elabora o de projetos assim como o pouco entendimento do SISPLAN em um primeiro momento fez com que o n mero excessivo de projetos fosse elevado mas de pouca qualidade descritiva e de conte do Contudo ainda assim 154 projetos foram aprovados nas respectivas CTP e encaminhados ao Conselho Deliberativo Nesta primeira reuni o do CD para an lise dos projetos aprovados foram encaminhados para implementa o no INCA de acordo com a verba or ament ria 51 projetos e destes 33 foram efetivamente implantados tabela 1 Quadro 1 Projetos Implantados e valores relativos ao ciclo 2004 do SISPLAN CATEGORIA DO PROJETO QUANTIDADE TOTAL RS TOTAL 33 7 375 595 94 Fonte SISPLAN 2005 Como se depreende da tabela acima apesar de um grande n mero de projetos terem sido aprovados para an lise no CD a linha de corte foi bastante elevada e apenas 33 projetos pouco mais de 2196 do total de aprovados para an lise 154 foram efetivamente implantados ainda naquele ano Isto ocasionou grande frustra o nos funcion rios que haviam cadastrado seus projetos no SISPLAN assim como causou preocupa o na pr pria dire o Isto porque se por um lado houve um sucesso absoluto na mobiliza o das pessoas em desenvolver projetos por outro lado o baixo n mero de projetos implantados derrubava por terra a expectativa de centenas de pessoas que ag
69. que realizado na etapa O que fazer Informe o nome da etapa Exemplo Defini o da metodologia de trabalho Descri o Detalhamento do que feito na etapa A descri o a explica o dos processos de cada etapa de uma forma minuciosa para que facilite posteriormente a compreens o do que foi decidido no momento de elabora o do projeto O que fazer Descreva o que ser feito na etapa Exemplo Escolha dos conceitos para a divis o das a es entre atividades e projetos e defini o dos atributos necess rios para elabora o das atividades e projetos Data inicial Informa o dia m s e ano no qual a etapa iniciada O que fazer Informe o dia m s e ano Exemplo 15 12 2003 Data t rmino Informa o dia m s e ano no qual a etapa deve ser terminada O que fazer Informe o dia m s e ano Exemplo 19 12 2003 Status Informa de forma sucinta a situa o na qual se encontra a etapa O que fazer Selecione o atual status da etapa no painel Status Poss vel Atrasada Cancelada Depende da execu o de outra etapa Em andamento com previs o dentro do cronograma Em andamento com previs o al m do cronograma Finalizada N o Iniciada Sob Reavalia o Suspensa Exemplo N o iniciada 260 Importante Uma etapa com status de Finalizada n o poder ser alterada porque significa que a etapa j est conclu da Em qualquer outro caso o acomp
70. quer chegar O SISPLAN n o disp e ainda dessa caracter stica conforme depoimento dos pr prios gestores do INCA E este talvez seja seu ponto mais fraco 199 Por sua vez excetuando se o SISPLAN de todos os sistemas estudados o Balanced Scorecard foi o que mais se sobressaiu Este sistema de acordo com a literatura o mais divulgado e um dos mais aplicados nas empresas de uma forma geral e agora tamb m na rea de sa de No INCA esteve por ser implantado em duas oportunidades conforme demonstrado acima Qual o segredo do BSC afinal V rios indicadores de desempenho formam uma cadeia de rela es de causa e efeito e funcionam como fatores impulsionadores uns dos outros E s o justamente esses dois conceitos a cadeia de rela es de causa e efeito e os fatores impulsionadores que fazem a ess ncia do balanced scorecard a ferramenta de gest o criada por Robert Kaplan e David Norton Estes dosi conceitos contidos no BSC traduzem justamente a caracter stica do feedback estrat gico que falta ao SISPLAN como instrumento de gest o Concluindo este estudo demonstra que aplica o do SISPLAN possibilitou a implementa o dos projetos mais relevantes e dentro das prioriza es or ament rias Como ferramenta gerencial o SISPLAN facilitou o desenvolvimento de uma gest o participativa e compartilhada em todos os n veis Apesar das dificuldades e melhorias que ainda s o necess rias para o aperfei oamento deste instrumento
71. rela es E n o era permitido passar pelo doente em sil ncio Todos deviam indagar a causa da sua mol stia Her doto Livro 197 in Campos 1965 No ltimo per odo da hist ria ass rio babil nia come aram a tomar corpo os estudos m dicos Estes estudos versavam principalmente sobre preparados vegetais e minerais ant dotos contra venenos de serpente e escorpi es e tratamentos diversos em que o encantamento era tido em grande conta Campos 1965 31 Em Roma foi se estabelecendo a tradi o que impedia que os romanos exercessem esta profiss o Essa pr tica era considerada da al ada unicamente de escravos libertos e estrangeiros Por influ ncia dos legisladores e escritores este preconceito foi desaparecendo Com o tempo medicina e m dicos gregos conquistaram import ncia social consider vel triunfando em Roma Ali s em 46 J lio C sar deu grande dignidade profiss o concedendo a cidadania romana a todos os m dicos Campos 1965 Os exemplos mais remotos de institui es reconhecidas como hospitais foram encontrados no Imp rio Bizantino por volta do s culo VII de acordo com Miller 1997 Por volta do s culo XII v rias cidades rabes j possu am pequenos hospitais enquanto um grande hospital foi constru do no Cairo em 1283 Porter 1997 Este conceito de uma constru o onde os doentes e necessitados fossem tratados foi introduzido na cristandade pela Ordem das Cruzadas no s culo
72. reporem antigos ou prec rios que pusessem em risco a seguran a de pacientes e profissionais readequa es de espa os para atender tarefas j incorporadas e Material Permanente cuja manuten o se tornasse invi vel financeiramente por exemplo fim do contrato de manuten o em que o custo de aquisi o e manuten o de um novo fosse inferior perman ncia do atual 153 Deveria ser feito um projeto pela direc o da unidade e priorizado pela Coordena o ao envi lo para o SISPLAN e no julgamento pelo Conselho Deliberativo Por fim nos casos em que houvesse necessidade de substitui o de material permanente motivados por quebra inesperada deveriam ser utilizados os recursos do projeto de reserva t cnica com base em estudo de custo x benef cio Isto foi v lido para todas as unidades e coordena es desde ent o e mesmo nos per odos que antecederam a cria o da Unidade de P s Operat rio do HCl e a instala o do novo parque da radiologia do HC Ill obras consideradas priorit rias do ponto de vista estrat gico do INCA Estes dois grandes projetos tiveram seus equipamentos inclu dos primeiramente no SISPLAN para aprova o e ap s os tr mites normais a destina o da verba para execu o Nestes quatro anos de implanta o do SISPLAN entre as unidades assistenciais quem teve o maior n mero de projetos aprovados para an lise no CD foi o HC com um total de 100 projetos e o menor foi o HC IV com 16
73. s de um prisma t cnico definindo a organiza o como um sistema racionalmente estruturado com objetivos espec ficos A outra est relacionada compreens o da organiza o como um sistema social que interage com o ambiente e integrado com a obten o da coopera o dos Refere se a organiza es como m quinas atrav s de um conjunto de partes articuladas que produzem produtos com precis o como c rebros correspondendo a uma vis o hologr fica da organiza o onde as partes cont m o todo incluindo ainda a intelig ncia a criatividade e o processamento de informa es nas organiza es Como culturas espec ficas pela import ncia das normas valores tradi es ou seja a cultura organizacional para se compreender o desempenho da organiza o como pris es ps quicas atrav s da organiza o como resultado de um processo mental inconsciente como instrumentos de domina o representando a compreens o de alguns processos conflitivos vividos no interior destas organiza es Daft 2001 55 diferentes grupos e indiv duos da organiza o em um cen rio de conflitos de valores onde predominam o jogo do poder e as decis es pol ticas orientadas Perrow 1965 dizia que o interesse pelo estudo de uma organiza o hospitalar tinha motiva o na natureza peculiar destas institui es que configuram um modelo mais profissional que burocr tico ao possibilitar a compreens o de certos processos sociais inclusive
74. sa de tendem a um padr o de caracter sticas onde sobressaem crit rios de racionalidade econ mica da miss o a concep o do ambiente externo como recurso e uma maior integra o intra institucional Entretanto algumas caracter sticas nestas organiza es adotadas como refer ncia dificultavam a possibilidade de um projeto gerencial que enfatizasse a integra o intra institucional a racionalidade econ mica da miss o espec fica e a negocia o de uma rede de cuidados com os outros estabelecimentos da ambi ncia imediata Assim d marche foi 68 desenvolvida com o intuito de promover um tipo de movimento cultural que contrabalan asse essas tend ncias Artmann 1996 Rivera 1997 A D marche Strat gique conforme descrito por Cremadez e Grateau 1992 in Artmann 2002 se prop e a definir racionalmente a miss o de um hospital situando o na perspectiva ideal de uma rede coordenada de servicos de sa de Partindo se desta premissa a organizac o hospitalar entendida como uma organiza o pr ativa centrada sobre o exterior que assume o ambiente como recurso e n o como restri o Isto significa que a defini o da miss o ter que ser negociada com o ambiente externo institucional incluindo os outros hospitais da rea que pertence Assim enfatiza se a capacidade da organiza o de se tornar pr ativa e atuar de uma forma din mica sobre o ambiente Em seu trabalho de 1997 Rivera explica que a D mar
75. ser efetivo a 108 forma de divulga o das informa es devia ser simples e com apelo visual gr ficos de controle por exemplo Deste modo todas as medidas de desempenho do respectivo n vel hier rquico deviam ser apresentadas em conjunto para permitir uma an lise e identifica o dos trade offs existentes entre elas Lynch e Cross 1994 n o comentam a respeito da acessibilidade dos funcion rios no sistema isto de um n vel hier rquico ter acesso s informa es de outro n vel A frequ ncia de coleta processamento e divulga o devem ser adequados s necessidades de cada n vel hier rquico Nesse sentido a arquitetura deste sistema aberta ficando a cargo da empresa as decis es a esse respeito Figura 1 Objetivos Medidas Unidades de Neg cio Sistemas de Satisfa o Opera o do do Neg cio Cliente Departamentos e Centros de Trabalho Qualidade Oferta Efic cia Externa Diagrama do Performance Pyramid copiado de Cross e Lynch 1990 57 In Martins 1999 109 3 2 3 BALANCED SCORECARD BSC Pesquisas anuais realizadas pela Bain amp Company 2001 procuraram verificar quais as ferramentas de gerenciamento mais usadas no Brasil e no mundo e o grau de satisfa o dos gestores quanto a elas De acordo com os resultados brasileiros o planejamento estrat gico era a mais usada como ferramenta de gerenciamento a segunda colocada em satisfa o J o Balance
76. seus servi os e segmentos existentes Fonte www inca gov br 18 08 2007 19h14min 86 necessidades evitando se erros seja pela ado o de modelos de gest o de redes de servi os extremamente centralizados sem tratar de transferir responsabilidades para o gestor local e provavelmente comprometendo a melhoria do funcionamento destas unidades seja contrariamente ao se privilegiar a autonomia dos gerentes de unidades e at mesmo de chefes de servi os hospitalares perdendo se de vista a import ncia de assegurar algum mecanismo de planejamento e avalia o integrado dessa rede de unidades Braga Neto p 139 1991 2 4 GEST O PARTICIPATIVA E COMPARTILHADA Em 2003 o novo governo brasileiro trouxe a mudan a na gest o p blica De acordo com Lima 2003 a id ia era a implementa o de um plano de gest o p blica referenciado em uma nova abordagem que fortalecesse o Estado na medida em que reduzia o d ficit institucional fosse de car ter financeiro ou no quantitativo de unidades Uma das propostas era a de capacitar o governo na formula o e implementa o de pol ticas p blicas de forma eficiente transparente e participativa Entre seus objetivos constava decis o de contemplar em m dio e longo prazo as organiza es p blicas de mbito federal na redefini o de estrat gias reconfigura o das estruturas processos e o redimensionamento de recursos em bases mais eficientes e direcionadas para os resulta
77. sosinDa1 o sojueuredinba selsiy soo5eje3sut se iu a3 seojipuoo se sepo inssod anb jeytdsoy o 3 ei 0jooug Wa epepixejduio eyy ap eruaIsissy ap soJjua eoLjtuBIs NODVD IIS V ce OJIno o enjoxe ogu wn eJoquJe Jejejgidsouy siew ied wn eor amp ojoouQ erouelsissy ep ouurxoud waq eos 9 o4juoo e oe3ueAeJd inju enb eoi amp ojoouo oeSuely ousa o sieiouejsisse sepepiun osenb 10d sono euue ojsoduod 8 YONI O enb oidiouud op es opujued ejueyoduul oynu 9 enieouoo oejsenb e siod eordxe es ojs VONI ou opeuruiessip Jos e oonijod oosu oe opi ep Jooueo op 9jo4juoo e ogu n Id oe3uere eolbojoouo oe3ueie ajjus epejope Jos e eibojouius e esed oe3Siuyep Joujeul ewn op epepissooou e nooiunuoepi oe5euopu o00 91s3 oe5e op seyui sodibajesso soAnelqo so e soo5e se euo opdej9109 e 1oo9 oqelse esed oesueeJduioo eonod es nonissgo Nv IdSIS OP Sojoro ep soue oJjenb sejseN sepepio SEURA ue NOOVO 9p oe5euo e es eUOIOP 9J PISO opeuuojJul OLUOD sew seouju 0G sop eseo ep es euiixo de sejqo e ejueueuued jeusjeu eyed egian ep oeSeurnsep v oe5ejueuie duir ens ejed oeSiuygep e e oAnejeqiieq oujesuoo op asijgue eied eoibojoouo oe3uejy ep e oseo ejsau dl19 ejod sopeuuiueoue uje140J anb soje oud ep ojeuinu o ugquie es ejoN sopeuuojur inbe saJo eA soye so eoijdxe enb o YONI oled J92U 2 op 9j 04juoo ep sieuoroeu soo5e oAjoAue oe3euopiuooo ejse enb jejueuioo es ap eu opnjuos oAgejegijeq oujesuo oe dlo sejod sopeuuiureoue sojaloJd sop ouejueure2jo
78. um sistema informatizado que ajuda no acompanhamento organiza para quem quer cadastrar um projeto ou uma atividade O SISPLAN tem uma 228 serie de pr requisitos isso facilita para as pessoas entrem com seus projetos e atividades Contudo muito mais que isso mais do que ser um sistema de planejamento informatizado menos pelo fato de ser um instrumento de inform tica ele organiza na institui o o tr mite de aprova o de pactuac o de recursos e isso o algo a mais Ele ajuda a gente a fazer aquilo que mais dif cil A gente sempre tem um or amento e recursos que est o sempre muito aqu m daquilo que se precisa e o pr prio processo de aprova o dentro do sistema obedecendo obviamente l gica de aprova o institucional A gente n o obedece ao sistema o sistema obedece a essa l gica desenhada acho que um respeito maior nas prioridades Isto for a essas prioridades institucionais a terem n veis de aprova es compartilhadas obriga uma discuss o mais ampla dentro da institui o onde n o s um ou dois que tomam decis es mas uma decis o que vem trabalhada dentro de cada unidade cada dire o de cada coordena o enfim acho que isso talvez seja o maior ganho institucional Em rela o a isso eu acho que a gente est em um processo de amadurecimento do sistema Estamos longe de possuir o sistema ideal ou de estar planejando de uma maneira mais adequada poss vel eu acho que a gente tem
79. v rias modalidades de Servi o Social seja como Assist ncia P blica ou benefic ncia oficial seja como Assist ncia Particular de grupos e classes tanto leiga como religiosa A Assist ncia seguindo a sua evolu o milenar do albergue ao hospital tem sido a companheira tutelar da humanidade na acidentada travessia da vida dos novos e marcou ndice nas faces diversas da marcha da civiliza o e no desenvolvimento das ci ncias e das artes refletindo de algum modo o pr prio progresso dos conhecimentos humanos As v rias institui es de Assist ncia j diferenciadas e complementares ainda hoje guardam semelhan a afinidades interdepend ncia e a fei o familiar de origem Sendo elos de uma mesma cadeia constituem elementos insepar veis que visam o tratamento e o bem estar cuidados m dicos e cuidado social e formam no seu conjunto a Assist ncia M dico Social na sua mais larga significa o reunindo todas as atividades de um t o vasto dom nio Almeida 1965 p 337 35 Portuguesas Eram em geral entidades criadas pelas fam lias mais ricas de imigrantes como centros de apoio social financeiro e m dico aos portugueses rec m chegados O Real Hospital Portugu s de Benefic ncia do Recife PE nasceu em 1855 Dois anos depois era criado o Hospital Portugu s de Salvador BA Em 1859 surgiram quase ao mesmo tempo a Benefic ncia Portuguesa do Rio de Janeiro e a Real e Benem rita Associa o Portuguesa d
80. v rios aspectos e essa decis o n o foi assim t o f cil Por mais paradoxal que possa parecer percebo que o fato de ter me apaixonado desde a poca de estudante pela medicina intensiva acabou sendo um dos fatores que me levou a estudar um pouco mais profundamente a administra o hospitalar e abordar a gest o e as ferramentas gerenciais nas institui es de sa de como objeto de estudo nesta tese com uma r pida abordagem sobre a quest o da profissionaliza o da gest o Ser observado ao longo deste estudo cujo principal fio condutor s o as premissas da Gest o e do uso de ferramentas gerenciais que embora n o seja um estudo de caso ap ia se em uma experi ncia concreta de gest o no Instituto Nacional de C ncer do Rio de Janeiro que est pautado institucionalmente no cultivo de um ambiente din mico de t cnicas de alta complexidade com a aplica o de estrat gias administrativas em uma institui o p blica com necessidades de agilidade empresarial Pode parecer paradoxal porquanto s o reas aparentemente distintas uma t cnico cient fica e outra administrativa uma como atividade fim e a outra como atividade meio Por m se a medicina intensiva ci ncia arte e pol tica tamb m podemos considerar a gest o como uma ci ncia quando lan amos m o de conceitos te ricos muito bem estabelecidos e sistematizados e em constante progresso advindos de muitas eras que ser o abordados neste estudo Os hos
81. 000 008 Z Z 997 T8S T 00 00t 00 0 00 0 SC 666 CT 00 89L EZ 00 cS8 TT 8c Je30L 008Scc 0 00 008 scz 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 v 100 0Z 970 66G 0 04996 ZES 00 009T 00 0 00 0 00 09t 6S 00 0 00 0 0T 900 00 008 Z 0 00 000 9t 00 008T 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 c 800 me SC 68T 7 8 00 000 00S8 7 00 000 7ZZ 00 0 00 0 00 0 GC 6 S v9 00 89 T 00 Z88 TT ca b00c TVLOL svadgo d3d LVW dal Vas Hd aanw IYW SVIJXYIA SNJ 9YSSYd fold PIO opio d o sopeyuiue gt usa a d seu sopeAoJde 3H op so3efoJg 6 22qeL v9I eidejojoipeJ ep odinas op ogdejue du ep waje jeybip esesdboweuw e o suabeu ep opdezijeybip e sej eiue sopepinge seAou ep onul oeSisodoJ esed ejueueuued jeusjew ep og isinbe e uoo SODEUOI2P 8J LUBAB SO SSJOJBA SOJSI SOULU SOSJn29J ep euinjoA oreu wo SOJ9 oJd ep O 104 o oro oJreuuud o e soue p s s p obuo oe O ou oessnosip eed sope oJde soje oJd 9 949 soue ouenb sejiseN SNS epnes ep odu euieisiS op souensn soe sopejsoJd so iues sop epepi enb gjd oeSejpeJoy ep euoroeujeju ogey E 199999 YONI op epepiun eJieuiud e es nouJO 9g00z wg eureul ep Je2ueo op ojueuJejeJ e oonsouDeip oe opeoipep ejueujeArsnjoxe eydsou wn 9 666L epseq SIeIo0S SeJieuoig sep oe3epun ep oe3urnxe e sode 2661 29u89 op eudsoH o enb eoode ews w eu souaui no siew YANI oe 06 ep epeoop eu ope40odiJooul 10 uiequiej sowa ep sawo ezin eiGojooourc ep o4ju82 ofiue 162u82 op edsoH O NV IdSIS 910043 8c st3 699 9 0 8
82. 104 113 maio jun 1983 ANTHONY R N DEARDEN J BEDFORD N M Management control systems Homewood Irwin 1984 203 ARTMANN E Demarche strat gique gest o estrat gica hospitalar um enfoque que busca mudan a atrav s da comunica o e da solidariedade em rede 2002 370p Tese Doutorado Faculdade de Ci ncias M dicas Universidade Estadual de Campinas Campinas 2002 ARTMANN E AZEVEDO C S S CASTILHO M Possibilidades de aplica o do enfoque estrat gico de planejamento no n vel local de sa de an lise comparada de duas experi ncias Cad Sa de P blica Rio de Janeiro v 13 n 4 p 723 740 out dez 1997 BANGERT D DOKTOR R Implementing store and forward telemedicine organizational issues Telemedicine Journal and e Health v 6 n 3 p 355 360 2000 The role of organizational culture in the management of clinical e health systems In HAWAII INTERNATIONAL CONFERENCE ON SYSTEM SCIENCES 36 2003 Proceedings of the 36 Annual Hawaii International Conference on p 1 9 2003 BARBOSA P R O processo de desenvolvimento de sistemas de gest o em organiza es hospitalares e a import ncia da profissionaliza o de seus dirigentes considera es a partir de um processo de consultoria no Hospital Evandro Chagas Funda o Oswaldo Cruz 167p Disserta o Mestrado FGV Escola Brasileira de Administra o P blica 1995 BERGHAUSER N A C O impacto da qualidade off line na gest o
83. 6 9T 00 000 0Z 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 c 900 00 008 c G 00 000 0rc 00 000 04Z 00 000 8t 00 0 00 0 00 008 00 0 00 0 I S00c ix 60 0t6 vSE T 00 000 08 61 6 8 891 00 00tS 8 00 0 6 6 OP TIZ ETT 0S 6TV T 00 008 01 00 008 01 b00c TVLOL svado dad LVW dal das Ha aanw IV SVIJYIA SNa5VSSVd fold PIO opio d oe sopeuuiuie ue a dL seu sopeAoJde svo ep so3efoJd EL ejageL ooz w soueuinu sosJnoa8J 900Z w ejueueuued euejeuJ op oe3isinbe eied sopeuoroauip Leio SOSINDaJ sejoreu sofno ouejueuje3 0 sopena oxieq ep sopo ogjenb sojseu eriougouiuDis Joreu ep sojel oud 9 nojueseudy 192u 2 op jedsoH op ei amp ojojed ep o3iues ofnue op epunuo o eiDoJoled op oesiaip v NV IdSIS 931004 TL 9TT 96 00 pT 00 CTt vE 00 0TO ZT cZ 80Z v 00 9 00 00 Z ooz 00 0 9 Je3o01 00 8 00 Z 00 9 00 G 00r 00 00 z 00 T 00 0 0 400Z 00 009 St 00 0 00 009 00 000 ZT 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 c 900 00 8 00 Z 00 9 00 G 00r 00 00 z 00 T 00 0 0 S00c SEAS cL 0080S 00 0 00 008 00 0 cL 00Z t 00 0 00 000 Z 00 0 00 0 v v00c TVLOL SVido d3d LVW dal das Hd aanw 1VIN SVIJYIA SNa5VsSvd fold PO opio d9 o sopeuuiuie ue a d1 seu sopeAoude vdig ep soaefoJg ZL ejeqer L9T o SO0dBUBPJ009 se aJue OpepJ09e noad enb oe epepijiGe seiidoJd ep ouw o 349 NV TIASIS 0 enb jejueres ejueuoduul 9 o opoued eijsep obuo oe ojueujefeuejd op opdejuauo esed sepiujep sesboJ sepezijnn uiessoj enb nniuued eju wea EISI sepepiAne sojef
84. 7 Assim o foco principal de um hospital tratar os pacientes que est o doentes participando como um dos pilares da forma o do sistema de sa de al m de poder ser tamb m um importante rg o de ensino e pesquisa Nesta linha de pensamento Florence Nightingale demonstra toda sua preocupa o com a quest o assistencial do hospital e se antecipa aos conceitos da bio tica a n o malefic ncia quando dizia Talvez pare a estranho enunciar como primeir ssimo requisito de um hospital o princ pio de que ele n o deve causar danos Florence Nightingale n Porter R p 165 O cuidado prestado ao paciente na realidade o que define a caracter stica de hospital ou institui o de sa de Estes conceitos diferem entre v rios hospitais e pa ses McKee 2002 No Brasil estas caracter sticas definem o tipo de cuidado prestado pela institui o de sa de Pode ser de emerg ncia ou eletiva Pode ser ainda um atendimento prim rio atendimento b sico ambulatorial secund rio terci rio ou quatern rio Pode ser ainda de pacientes cr nicos reabilita o ou agudos emerg ncia O n vel prim rio o primeiro contato com o sistema de sa de ou o primeiro n vel de cuidado ou o simples tratamento OMS 2000 No n vel secund rio concentram se as maternidades pronto socorros os hospitais distritais e o que no Brasil se conhece como policl nicas casas de sa de ou centros m dicos em que se contem
85. 8 em alguns hospitais federais Hospital de Ipanema Lagoa e Andara descrita por Siqueira 2002 Embora sem citar especificamente no seu texto o hospital a que se referia o autor deixa claro que houve relev ncia na aplica o da metodologia com resultados significativos no Centro Cir rgico de uma destas unidades resultando em um aumento da produtividade de 40 entre 1998 e 2000 passando de 3993 cirurgias para 5 584 neste per odo Outros resultados inclu ram redu o de tempo de espera no atendimento de 4 horas para 40 minutos redu o de 20 no consumo de filmes de raios X al m de outras melhorias 107 3 2 2 SMART PERFORMANCE PYRAMID Desenvolvido por Judson 1990 e melhorado por Cross e Lynch a Smart Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique Performance Pyramid traduz os objetivos estrat gicos baseados nas necessidades dos consumidores de cima para baixo atrav s da pir mide hier rquica da organiza o e as medidas operacionais de baixo para cima de forma a proporcionar uma integra o vertical No topo da pir mide a vis o do neg cio articulada formando a base da estrat gia do neg cio Esta estrat gia definida com base nos mercados em que a empresa compete e nas suas prioridades competitivas pre o rapidez na entrega qualidade ciclo do produto O modelo ilustra a principal rela o entre estes objetivos e as metas financeiras e de mercado com o segundo n vel da pir mide que
86. Conselho Deliberativo CD onde ser o submetidos prioriza o de acordo com as diretrizes e metas da Institui o N A 125 decis o sobre aprova o e consequente implanta o do projeto vide fluxo na figura 4 Uma vez implementado o projeto passa a ser de dom nio institucional e o seu acompanhamento acess vel a toda a Institui o Mensalmente os mapas de acompanhamento f sico financeiro s o atualizados Tanto os recursos executados bem como as metas alcan adas s o acompanhados mensalmente por meio do Painel de Indicadores Institucionais e do aplicativo de Acompanhamento de Execu o Or ament ria Para melhor exemplificar estes aspectos e fluxos considerem se os seguintes cen rios No primeiro o gestor de uma das unidades assistenciais do INCA precisa solucionar o gargalo da fila de pacientes cir rgicos Ele observa que um dos motivos que causam impacto no tempo de espera desta fila a demora da marca o de exames de imagem como a tomografia e que os equipamentos mesmo funcionando em sua capacidade m xima n o conseguem dar vaz o ao n mero de pedidos O segundo cen rio mostra a necessidade da aquisi o de novos ventiladores artificiais para a Unidade de Terapia Intensiva UTI j que o n mero desses equipamentos encontra se deficit rio Tal situa o tamb m tem provocado um gargalo na fila de pacientes cir rgicos pois reduz a oferta de leitos da UTI para os pacientes de maior comple
87. E finalmente mas n o menos importante substituir o temor e a submiss o do funcion rio pela participa o assegurando um tratamento igualit rio a todas as pessoas da empresa Algumas vantagens podem ser obtidas com esta nova forma de gest o Uma delas o desenvolvimento significativo da organiza o proporcionando melhores resultados para a institui o e seus funcion rios Este tipo de gest o permite tamb m um clima prop cio ao desenvolvimento qualitativo no trabalho e a distribui o equitativa de responsabilidade e dos resultados Traz consigo a satisfa o com a ess ncia dos fatos e n o com as suas apar ncias e permite com isso uma base s lida para as decis es 91 A gest o participativa e compartilhada permite um elevado grau de integra o com a cultura da organiza o e acelera o das condi es da competitividade da empresa atrav s da sustenta o do di logo respeito s diferen as individuais e est mulo das condi es da competitividade na organiza o 92 S ntese do Cap tulo 2 O Cap tulo 2 versa sobre os modelos de gest o e as mudan as que ocorreram na administrac o hospitalar principalmente nas ltimas tr s d cadas Entende se por gest o uma forma sistem tica e racional para a tomada de decis es pr prias da organiza o Entretanto as organiza es de sa de foram organizadas inicialmente a partir de teorias cl ssicas com v rios n veis hier rquicos centraliza
88. Enviar serve para que possa encaminhar o projeto para a inst ncia imediatamente superior Importante Para que o envio seja realizado obrigat rio o preenchimento de todos os campos dos m dulos Dados Gerais Indicadores Cronograma e Recursos Or ados O sistema far uma cr tica para garantir que nenhum campo esteja em branco No alto da tela direita ser enviada uma mensagem no caso de erro clique em cima dos erros sinalizados e altere conforme orienta o t gt GUS 99 b 3 SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Projet x Dados Gerais Altera o B5 Informac es sobre o projeto Objetivo Estrat gico Ampliar as fontes de recursos financeiros que permitam o fortalecimento cv Linha de A o Implantar a es de capta o e mobiliza o de recursos E Centro de Custo COAE rea de Desenvolvimento Estrat gico T Nome Respons vel Participantes Objetivos Justificativas P blico Alvo B No canto inferior esquerda existem duas op es Voltar permite que volte para tela dos m dulos 270 M dulos Apoio Liberar acesso F4 p Extia proto Criar noro projeto Atualizar mant m em destaque a tela com a indica o dos erros encontrados e orienta conforme os ajustes forem sendo realizados Os campos obrigat rios s o sinalizados com um asterisco em vermelho 271
89. Fernandes Chefe da rea de Desenvolvimento Estrat gico Participantes Colaboradores Agentes institucionais externos alocados para a realiza o do Projeto O que fazer Insira o nome dos participantes e respectivas fun es Quando os participantes forem todos de uma mesma equipe pode se fazer refer ncia equipe Exemplo Equipe da Divis o de Planejamento Objetivos define o que objeto para que raz o e a quem o projeto se destina cliente Devem ser definidos com precis o e clareza exeq veis levando se em conta as reais possibilidades de serem alcan ados e satisfat rios em face do 250 problema abordado e das condi es dispon veis para a interven o Poder haver mais de um objetivo por projeto O que fazer Expresse Escreva o resultado desejado com este projeto em rela o ao p blico alvo Exemplos a Sistematizar o processo de planejamento institucional tornando o transparente descentralizado e com foco em resultados e assim contribuir para a dissemina o do modelo de gest o participativo e compartilhado b Construir um sistema de avalia o de desempenho por indicadores para todas as atividades e projetos Meta a forma de representa o quantific vel express o quantitativa em n meros do objetivo considerando um determinado per odo de tempo Sua descri o dever refletir uma situa o desejada a ser alcan ada indica os resultados que materialmente se deseja alcan ar e pe
90. GREENSTEIN R J Critical care medicine in United States 1985 2000 an analysis of bed numbers use and costs Crit Care Med v 32 n 6 2004 HERBIG P A PALUMBO F A O estilo japon s a absor o de tecnologia externa e sua eficaz incorpora o aos meios de produ o transformou se em uma estrat gia inovadora vencedora HSM Management n 6 p 84 90 jan fev 1998 INAMDAR N KAPLAN R S BOWER M Applying the balanced scorecard in healthcare provider organizations J Healthc Manag v 47 n 3 p 179 95 june 2002 JEFFERSON T DEMICHELI V MUGFORD M Elementary economic evaluation in health care London BMJ 1996 JENICEK M Epidemiology evidenced based medicine and evidence based public health J Epidemiol v 7 n 4 p 187 97 1997 JOHNSON H T KAPLAN R S Contabilidade gerencial a restaura o da relev ncia da contabilidade nas empresas Rio de Janeiro Campus 1993 Relevance lost the rise and fall of management accounting Boston Harvard Business School 1987 JUDSON A S Making strategy happen transforming plans into reality London B Blackwell 1990 JUNQUEIRA L P INOJOSA R M Gest o de servi os p blicos de sa de em busca de uma l gica de efic cia Revista de Administra o P blica v 26 n 2 p 20 31 abr jun 1992 JURAN J M Qualidade no s culo XXI progn sticos para o futuro da qualidade e uma an lise de sua hist ria no s culo XX marcado pe
91. I por exemplo identificamos pelo menos duas delas Uma delas est inserida na primeira dificuldade descrita por aqueles autores e diz respeito ao conflito de interesses entre os administradores e os cl nicos Neste caso a implanta o do BSC exige equipes multidisciplinares pondo em contato m dicos administradores enfermeiros e os demais funcion rios Isto significa que em algumas decis es profissionais n o m dicos possam passar a ter mais participa o A outra dificuldade apontada e que se insere neste contexto o baixo grau de mensura o de desempenho do CTI pois aquela unidade tinha dificuldade em identificar altera es nos padr es de suas atividades e em acompanhar ou direcionar suas metas Na verdade acredito que o BSC foi visto como um modismo particularmente pela coordenadora do CTI poca al m do fato do risco de ter os resultados de suas atividades controlados e divulgados em toda a institui o o que poderia causar desconforto para quela coordena o Independente deste ou daquele motivo as dificuldades foram muitas e ap s quase dois anos de tentativas eu desisti pois colocava em risco o meu estudo Como o INCA estava mudando o modelo de gest o e introduzindo um novo sistema de planejamento passei a me interessar por este instrumento e optei pela troca de uma ferramenta gerencial pela outra Assim esta tese versar sobre a gest o nas organiza es de sa de com um foco mais aprofundado no uso
92. Instituto Nacional de C ncer em 2004 ap s a troca do gestor daquele Instituto Ser o abordados seus aspectos de gest o por resultados com a participa o aberta aos funcion rios e a transpar ncia das decis es justamente por ser compartilhada O terceiro e ltimo cap tulo desta tr ade que fundamenta o suporte te rico versa sobre o tema ferramentas gerenciais e subdividido em dois t picos O primeiro sobre a aplica o das ferramentas gerencias a import ncia da tecnologia da informa o na aplica o de sistemas informatizados na rea da sa de que permitem o encurtamento das dist ncias e a agiliza o das decis es O segundo t pico composto pela discuss o das principais ferramentas gerenciais encontradas hoje nas empresas e organiza es hospitalares com suas caracter sticas e aplicabilidade na sa de ou em reas mais espec ficas Entre elas destaque maior para o Balanced Scorecard e o SISPLAN Cada um destes cap tulos composto por uma pequena s ntese ao seu final para que o leitor possa refor ar o entendimento do que foi descrito O quarto cap tulo envolve a metodologia da pesquisa e como foi desenvolvida a partir da revis o bibliogr fica sobre o tema O quinto cap tulo traz os resultados da pesquisa com o levantamento dos dados de quatro anos do SISPLAN gr ficos tabelas e sua an lise atrav s de coment rios que procuram elucidar para o leitor o desempenho dos resultados dos diversos ciclos do SISPLA
93. Jad Se 0253 w ouusiSeqe S2Je 0553 w ouisiSeqe sESNpoi anao RUE Ea mU i ap ozu nbu o weJezijess op quonbu o urejezrjeod eonpold 90 Z9p 09 8T VN 609 87 00L anb sapepi ap anb seJlajselq jenua2Jed o je ynueno Sapepio ap jengus219d eidejo30IpeJ d w sejuatDed sop EICPASIOIpel sp i seo5eipeul se so1uoJout seque dec HS Sende DH oe5npouq jenueui jenue 90 Zop 9 001 VN 00L 00L somoueJed siedpuLid se sojuaJou somaueJed sop oe5elado op SPISSAloJ ep eod S 051pu02 se 1229uQu0 SegoEL EAS op q raussied eidejo3oIpeJ op 190d m nue nie 25 o So5IAJ8S sop saJopeipeJut oJad sepezijeaJ suo 33 e e npoJd 1 90 Z p 0 VN 0 00L sop oe5ejado ap suo30 op ste o Seo5ipuoo se Jo2aquo Sao5erje e op Jengus212d seJgg P 2 ojad ouperip oe5uaAuo o4peno oe5uaAuo OSSa20Jd jenueui jenue ws Ws Ws ws 0 ep oe5e tneJ ep oe5e ney ap ossaooJd o JerjeAy Qui oututula OXag ou ouisiSeqe tutu OSSa20Jd jenueui jenue ws ws ws Ws 0 Op 23 043u05 op oe5y ap oco ouejd op oe5eS nAiq ap p 940 9p Easy OSSa20Jd O Jeyueduiody cd VSIANV e eLiossasse ap ojafoJd oeda osorno ap oe5eJoqeja e esiA MEL 9p semp E og op so3npo4q sop SOp eDURIISIA esinbs d e1n3nJ1s3 jenueuu jenue 90 Zop 0 0 0 L eDueyisiA a esinbsad ap ep ouoje1oqe ap oLo3eJoqe ap VSIANY VSIANV eu oe5equejdui eu oe5eyuejduiir esed esed o fosd 0 04d Jopeoiput O O 1OOSIS OP 0 F o O 1OO2SIS op 085194 VAOU O SJaA eu sepeypedeo ogonpoJd tent
94. N no INCA O cap tulo seis constitu do pela discuss o final e as conclus es sobre o tema abordado o alcance dos objetivos e a resposta do problema inicial Este documento ainda composto por uma se o de anexos com os depoimentos de seis gestores do INCA por ocasi o da implanta o do SISPLAN naquele Instituto com a vis o individual de cada um deles sobre o assunto suas cr ticas e observa es que enriqueceram o debate final Estes depoimentos poderiam fazer parte do cap tulo cinco onde est o os resultados visto que na metodologia est descrito que estes depoimentos constam da pesquisa contudo foram colocados em uma se o separada para facilitar a organiza o e n o 20 confundir o leitor na hora de observar os resultados em si Ainda como parte dos anexos foi inclu do o Manual do SISPLAN um encarte criado na Divis o de Planejamento que ensina ao usu rio do UNCA como deve proceder passo a passo para cadastrar um projeto no SISPLAN Este manual disponibilizado no sistema de informatiza o interna do INCA INTRANET e dispon vel para todos os funcion rios em todos os n veis hier rquicos Boa leitura 21 INTRODU O Concedei nos Senhor Serenidade necess ria para aceitar as coisas que n o podemos modificar Coragem para modificar aquelas que podemos e Sabedoria para distinguir umas das outras Autor Desconhecido 22 A op o pelo objeto de minha tese de doutorado envolveu
95. OS ANEXO 1 TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO eene 219 ANEXO 2 DEPOIMENTO DO DR LUIZ ANTONIO SANTINI eee 220 ANEXO 3 DEPOIMENTO DO SR REINHARD BRAUN sseseeeeennneeeemenenenen ener 223 ANEXO 4 DEPOIMENTO DO DR LUIZ AUGUSTO MALTONI erre 226 ANEXO 5 DEPOIMENTO DA DRA RITA BYINGTON sssessee Hee 232 ANEXO 6 DEPOIMENTO DA SRA MYRIAN FERNANDES eene enne nn 237 ANEXO 7 DEPOIMENTO DO DR ANTONIO AUGUSTO ssseee Hee eee 240 ANEXO 8 SISPLAN MANUAL DO USU RIO eene nen rennen rennen 242 14 APRESENTA O Nunca tarde demais para ser aquilo que sempre se desejou ser George Eliot 15 A Unidade de Terapia Intensiva um ambiente fechado de um hospital onde se pratica medicina de alta complexidade para pacientes gravemente enfermos possui na sua l gica de funcionamento o desenho de uma unidade hospitalar Essa condi o faz com que o intensivista tenha uma vis o macro de todos os processos sua volta Coincidentemente hoje em dia um grande n mero de profissionais da rea de sa de que se aventuraram pelos caminhos da gest o foram intensivistas ou ainda praticam medicina intensiva Assim pode se dizer que embora em uma escala menor a experi ncia nestas unidades traz para o coordenador a experi ncia da complexidade hospitalar Isto n o significa dizer que todo intensivista est
96. PLAN poss vel por exemplo priorizar a disponibiliza o de recursos para a aquisi o ou incorpora o de novas tecnologias nos diversos n veis da institui o pois se trata da sistematiza o dos pedidos de compra de materiais atrav s da cria o de projetos de mbito institucional Esta ferramenta gerencial permite a incorpora o de elementos para facilitar a decis o uma decis o descentralizada baseada nas prioridades e metas institucionais Qual o equipamento mais importante Qual o de maior benef cio Qual a melhor rela o custo x efetividade Estas quest es s o incorporadas ao projeto e respondidas por ocasi o da an lise na C mara T cnico Pol tica CTP para qual o projeto for encaminhado A aloca o de recursos dos projetos obedece ao fluxo estabelecido no Modelo de Gest o que parte do princ pio de que qualquer funcion rio da Institui o pode submeter um projeto aprova o Uma vez aprovado pelas inst ncias superioras o projeto encaminhado a uma das C maras T cnico Pol ticas que formular parecer para o Conselho Deliberativo que toma a Do ponto de vista operacional as C maras T cnico Pol ticas s o comit s multidisciplinares compostos por profissionais do INCA de diversos setores sa de engenharia e administra o entre outros e que analisam os projetos encaminhados para o SISPLAN e o graduam d o nota A partir desta an lise os projetos aprovados s o encaminhados para o
97. TA J M M MEIRA A R D ANDRETTA JUNIOR C Org Sa de da comunidade temas de medicina preventiva e social S o Paulo McGraw Hill do Brasil 1976 p 95 117 MAXIMIANO A C A Introdu o administra o 7 ed S o Paulo Atlas 2007 404p MCGREW R E Encyclopaedia of medical history London Macmillan 1985 MCKEE M For debate does health care save lives Croat Med J v 40 p 123 128 1999 MCKEE M HEALY J Hospitals in a changing Europe Buckingham Open University Press 2002 289p European Observatory on Health Care Systems Series MEDICI A C MARQUES R M Sistemas de custo como instrumento de efici ncia e qualidade dos servicos de sa de Cadernos FUNDAP Rio de Janeiro p 47 59 jan abr 1996 213 MENDES E V A evolu o hist rica da pr tica m dica suas implica es no ensino na pesquisa e na tecnologia m dica Belo Horizonte PUC MG FINEP 1984 MILLER T S The birth of the Hospital in the byzantine empire Baltimore MD Johns Hopkins Univ 1997 288p MINTZBERG H Criando organiza es eficazes estruturas em cinco configura es 2 ed S o Paulo Atlas 2003 334p Queda e ascens o do planejamento estrat gico Harvard Business Review p 107 114 Jan Feb 1997 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Saf ri de estrat gia 2 ed Porto Alegre Bookman 2004 299p MIRANDA O Z A implementa o da tecnologia da informa o em um hospital um
98. UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE MEDICINA SOCIAL A GEST O EM SA DE E AS FERRAMENTAS GERENCIAIS A EXPERI NCIA COM O SISPLAN DO INSTITUTO NACIONAL DE C NCER Celso Dias Coelho Tese Para Obten o do Grau de Doutor em Sa de Coletiva Curso de P s Gradua o em Sa de Coletiva rea de Concentra o em Pol tica Planejamento e Administra o em Sa de do Instituto de Medicina Social da Universidade do Estado do Rio de Janeiro Orientador Prof George E M Kornis Rio de Janeiro 2008 CATALOGA O UERJ REDE S C672 Coelho Celso Dias A gest o em sa de e as ferramentas gerenciais a experi ncia com o SISPLAN do Instituto Nacional do C ncer Celso Dias Coelho 2008 2871 Orientador George E M Kornis Tese doutorado Universidade do Estado do Rio de Janeiro Instituto de Medicina Social 1 Hospitais Administra o Teses 2 Hospitais Planejamento Teses 3 Planejamento estrat gico Teses 4 Sa de Administra o Teses l Kornis George Edward Machado Il Universidade do Estado do Rio de Janeiro Instituto de Medicina Social IIl T tulo N A FONTE R LU S C BC CDU 614 2 iii Dedico esta Tese Aos meus pais Reynaldo e Vera pelos ensinamentos e pela saudade Aos meus filhos Raquel Celso Filho e Renata pela alegria de t los na minha vida minha esposa C lia amor de minha vida e companheira de todos os momentos iv
99. Use of the balanced scorecard in health care J Health Care Finance v 29 n 4 p 1 16 Summer 2008 218 ANEXOS 219 Anexo 1 Termo de Consentimento Livre e Esclarecido UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Instituto de Medicina Social P s Gradua o em Sa de Coletiva Area de Concentra o em Pol tica Planejamento e Administra o em Sa de TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Voc est sendo convidado para participar da pesquisa A GEST O EM SA DE E AS FERRAMENTAS GERENCIAIS A EXPERI NCIA COM O SISPLAN DO INSTITUTO NACIONAL DE C NCER realizada no mbito do programa de doutorado em Sa de Coletiva rea de concentra o Pol tica Planejamento e Administra o em Sa de do Instituto de Medicina Social da Universidade do Estado do Rio de Janeiro Voc foi escolhido por ser Gestor do INCA por ocasi o da concep o e da utiliza o do SISPLAN Trata se de um depoimento com as suas impress es e a qualquer momento voc pode desistir de participar e retirar seu consentimento Sua recusa n o trar nenhum preju zo em sua rela o com o pesquisador ou com a Institui o Sua participa o nesta pesquisa consistir em conceder um depoimento ao pesquisador Celso Dias Coelho sobre a ferramenta gerencial SISPLAN As informa es obtidas atrav s desta entrevista ser o divulgadas atrav s de texto havendo a possibilidade de sua identifica o Os benef cios relacionados com sua participa
100. XI McKee 2002 At o s culo XII a maioria dos hospitais constitu a se de estabelecimentos pequenos e b sicos e raramente ofereciam cuidados m dicos Estes hospitais na realidade eram ref gios de pobres e doentes admitidos para serem abrigados e submetidos a cuidados b sicos de enfermagem Al m disso tinham tamb m a inten o de isolar aqueles com doen as infecciosas Foucault 1992 O hospital n o havia sido concebido para curar isto o hospital n o era uma institui o m dica e a medicina nesta poca n o era uma pr tica hospitalar e sim extra hospitalar importante este conceito para poder compreender o que houve de novidade no s culo XVIII quando se constituiu uma medicina hospitalar Antes do s culo XVIII o hospital era um local para assist ncia aos pobres institui o de assist ncia e tamb m de separa o e de exclus o O pobre enquanto pobre precisava de assist ncia e como doente poderia ser contagioso Logo tornava se perigoso O hospital exercia a fun o de prote o para os outros dos perigos que o pobre representava O personagem ideal do hospital nesta poca n o era o doente que era preciso curar mas o pobre que estava morrendo Algu m que devia ser assistido material e espiritualmente Era um lugar para morrer As pessoas que l trabalhavam estavam l tamb m para sua 32 pr pria salva o do ponto de vista espiritual pelo aspecto da caridade Foucault 1992 A medicin
101. a es Conselho Deliberativo Divis o de Planejamento e outros Na figura 8 encontra se desenhado este organograma com as diversas hierarquiza es de decis es Figura 8 Conselho sr DIRECAO GERAL CONSINCA Deliberativo YES B Conselho MN Consultivo Diretoria wc CONBIO Executiva f Conselho de Bio tica Chefia de Gabinete c Ouvidoria Assessoria Especial Servi o de Apoio INCAvolunt rio Servi o de Apoio Administrativo Administrativo RJ Assessoria Jur dica Assessoria de Comiss o Comunica o Permanente Social de Licita o COAE COAD CRH COAS CPQ CEDC CONPREV Coordena o Coordena o de Coordena o de Coordena o de Coordena o de Coordena o de Coordena o de A es Estrat gicas Administra o Recursos Humanos Assist ncia Pesquisa Ensino e Divulga o Preven o e Cient fica Vigil ncia HCI HCII HCIV CEMO Hospital do C ncer Hospital do C ncer Hospital do C ncer Hospital do C ncer Centro de Transplante jdade idade nidade nidade de Medula Ossea Organograma do INCA B Fonte Site do INCA www inca gov br imagens inca org2005b gif 144 O SISPLAN teve quatro ciclos desde a sua implanta o no INCA Antes de cada ciclo s o determinadas pelo Conselho Deliberativo as prioridades institucionais para aquele ano de ciclo que se inicia No primeiro em 2004 o eixo das prioridades teve como base a humaniza o do atendimento referindo se a qualidade da assist ncia prestada nas unidades h
102. a geral da administra o envolvendo diversos conceitos t cnicas experi ncias pr ticas e um profundo conte do filos fico doutrin rio Laiter 2007 define de uma maneira bastante simples mas objetiva que de maneira abrangente administra o participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participa o das pessoas no processo de tomar decis es sobre diversos aspectos da administra o das organiza es Essa defini o tem diversas implica es j que participar n o natural nos modelos convencionais de administra o Muitos paradigmas mant m a maioria dos trabalhadores alienados em rela o ao controle de seu pr prio trabalho e gest o da organiza o A aliena o desperdi a o potencial de contribui o das pessoas Assim a participa o das pessoas envolvidas nos diversos n veis de decis o contribui para aumentar a qualidade das decis es e da administra o bem como a satisfa o e a motiva o das pessoas A administra o participativa contribui para aumentar a competitividade das organiza es Administrar participativamente consiste em compartilhar as decis es que afetam a empresa n o apenas com funcion rios mas tamb m com clientes ou usu rios fornecedores e eventualmente distribuidores ou terceirizados da organiza o Tomar decis es a ess ncia da atividade administrativa o que provoca o movimento da estrutura organizacional em busca dos seus objetivos Em virtude
103. a de Planejamento do INCA Projeto LOG M dulos CI Destino o IDE Parecer 21 05 2004 ALEXANDRE HENRIQUE rojet 13 32 43 STORK In Pe 13 05 2004 ALEXANDRE HENRIQUE 2 10 10 12 STORK 4 Finalizar Projeto Secr a 90 42005 EE HENRIQUE projeto Enviad m 30 04 2004 MARIO LUIZ PINTO 14 18 44 FERREIRA Projeto Enviado 30 04 2004 ALEXANDRE HENRIQUE 11 55 49 STORK Projeto Enviad ALEXANDRE HENRIQUE STORK 29 04 2004 ALEXANDRE HENRIQUE projeto Enviad 16 10 53 STORK 29 04 2004 MARIO LUIZ PINTO 12 03 41 FERREIRA MYRIAN MACHADO FERNANDES LUIZ ANTONIO SANTINI Projeto Enviado p aeaaea REINHARD BRAUN Projeto Enviado MYRIAN MACHADO 5 SES 18 52 42 FERNANDES REREN EA 26 03 20n4 MYPIAN MACHADO Em Trocar de projeto E Relat rio lu Tela do M dulo Log 211 Importante Quando o cadastro do projeto for realizado pela pr pria chefia do centro de custo este deve ser aprovado duas vezes a primeira como centro de custo de autor e a segunda como centro de custo da chefia imediata centro de custo de autor e centro de custo da chefia imediata s o categorias institucionais de f cil compreens o por todos Importante Os usu rios devem acompanhar com aten o o andamento do projeto no fluxo pois projetos que j foram enviados podem retornar como devolvido e novos projetos serem enviados e estarem aguardando sua deci
104. a de produ o em massa durante a metade do s culo XX a segunda fase mostra um equil brio entre medidas financeiras e n o financeiras integradas com fatores internos e externos que as empresas operam Os sistemas de medi o de desempenho tradicionais Martins 1999 baseados na contabilidade de custos foram desenvolvidos a partir do movimento da administra o cient fica no in cio do s culo XX Assim sendo o sistema de contabilidade gerencial foi criado para promover a efici ncia na atividade operacional b sica da organiza o 99 Os principais problemas encontrados nos sistemas de medi o de desempenho tradicionais foram listados por Martins 1999 e traduzem as dificuldades encontradas e Induzem a vis o de curto prazo para atingir resultados financeiros globais e Otimiza o do desempenho local ao inv s de otimiza o global e Monitoramento voltado para dentro da empresa e Avalia o inadequada de investimentos em novas tecnologias e N o considera o de medidas n o financeiras exceto produtividade e Acompanhamento dos resultados e Falta de relev ncia para tomada de decis o nas opera es cotidianas e Resultados excessivamente sint ticos Os novos modelos de medi o de desempenho organizacional come aram a surgir na d cada de 90 e se prop em principalmente a estar alinhados com a estrat gia empresarial e apresentar medidas qualitativas al m das medidas financeiras Kaplan e Norto
105. a e acessibilidade das a es aloca o de recursos e informa es a funcion rios em todos os n veis INTRANET Este o item que traduz a base para uma gest o compartilhada e participativa com transpar ncia onde todos t m acesso s informa es 6 Integra o institucional gest o participativa e compartilhada neste caso o SISPLAN permite a aplica o da filosofia b sica do modelo de gest o 7 Responsabilidade social com a disponibiliza o das informa es via INTERNET Os processos s o geis acess veis por todos e transparentes 8 Todas as etapas do ciclo administrativo do PDCA s o contempladas e incluem o planejamento execu o monitoramento avalia o e certamente o re planejamento 9 Decis o agilizada A descri o acima o maior exemplo 10 A informatiza o do processo O SISPLAN um aplicativo amig vel ao usu rio com apresenta es padronizadas e de f cil manuseio e simples compreens o Al m disso auto explicativo com cones identificando cada aplica o Por fim algo muito importante em um modelo de gest o que o fato de evitar a duplicidade de trabalho Esta ferramenta teve como base inicial para seu desenvolvimento o fato de que planejar inclui o ato de pensar e agir dentro de uma sistem tica anal tica orientada sobre a realidade prevendo e antevendo situa es com vistas ao alcance de objetivos por interm dio do melhor uso dos recursos dispon veis Para atender
106. a neste per odo era individualista O m dico era qualificado como profissional ao t rmino de uma inicia o assegurada pela corpora o dos m dicos Sua forma o compreendia o conhecimento de textos e a transmiss o de receitas mais ou menos secretas ou p blicas Foucault 1992 Sua qualifica o vinha do n mero de transmiss o de receitas e n o do campo da experi ncia A cura era um jogo entre a natureza a doen a e o m dico O m dico desempenhava o papel de prognosticador rbitro e aliado da natureza contra a doen a Era uma luta individual entre m dico e doen a Nada na pr tica m dica desta poca permitia a organiza o um saber hospitalar como nada da organiza o hospitalar permitia a interven o da medicina Foucault 1992 A disciplina institu da no hospital e os avan os no saber m dico levaram medicaliza o do hospital e ao hospital m dico como parte do processo de medicaliza o da sociedade como bem caracterizado por Foucault A partir do momento em que o hospital concebido como um instrumento de cura torna se um instrumento terap utico O m dico passa a ser o principal respons vel pela organiza o hospitalar Foucault 1992 Nesse contexto todas as defini es de espa os dietas visitas e v rias outras atribui es anteriormente de compet ncia das ordens religiosas passam a ser do m dico A documenta o de tudo que acontece no hospital tamb m passa a ser
107. a o SISPLAN um instrumento em Power Point que representava de forma pr tica o que o modelo de gest o preconizava e ent o a aceitabilidade foi f cil no in cio A compreens o foi mais dif cil por qu Pela falta de tempo dos m dicos pela novidade pelo processo etc Para o ciclo 2004 especificamente no HCI devido a uma gest o assim pouco comunicativa houve mais dificuldade com esse instrumento tanto no modelo quanto no SISPLAN entrar no dia a dia na atividade da assist ncia como um todo Em 2006 em uma reuni o convocada para cento e setenta pessoas no HCI tinham oito pessoas ent o proporcionalmente ao se tamanho vemos a dificuldade no conceito participa o e compartilhamento Celso Coelho Na dire o do INCA para o HCII foi passado com grau menor de dificuldade Sra Myrian O Coordenador da assist ncia que j tinha sido diretor daquela Unidade Havia o momento e esse mecanismo tinha que ser levado em conta Para o que na 238 realidade facilitasse o atendimento de suas demandas Ent o tudo que provinha desse modelo a dire o do HC Il acreditou e se dedicou sobre isso j o HCI se percebia que estava perdendo entre aspas por qu Porque na poca da gest o centralizada o HCl por ser uma unidade mais complexa e mais pr xima por localiza o da Dire o Geral gozando de mais facilidades quando surgiu um modelo e uma ferramenta que colocava todas as reas todas as unidades no mesmo n v
108. a ou modernizada com orienta o t cnica bem organizada e convenientemente administrada consoante padr es e normas estabelecidas oficial ou particular com finalidades diversas A palavra hospital de raiz latina Hospitalis e de origem relativamente recente Vem de hospes h spedes porque antigamente nessas casas de assist ncia eram recebidos peregrinos pobres e enfermos O termo hospital tem hoje a mesma acep o de nosocomium de fonte grega cuja significa o tratar os doentes como nosodochium quer dizer receber os doentes Outros voc bulos constitu ram se para corresponder aos v rios aspectos da obra de assist ncia ptochodochium ptochotrophium asilo para os pobres poedotrophium asilo para as crian as orphanotrophium orfanato eynetrophium hospital para mulheres zenodochium xenotrophium ref gio para viajantes e estrangeiros gerontokomium asilo para velhos arginaria para os incur veis Hospitium era chamado o lugar em que se recebiam h spedes Deste voc bulo derivou se o termo hosp cio A palavra hosp cio foi consagrada especialmente para indicar os estabelecimentos ocupados permanentemente por enfermos pobres incur veis e insanos Sob o nome de hospital ficaram designadas as casas reservadas para tratamento tempor rio dos enfermos Hotel o termo empregado com a acep o bem conhecida e universal Campos E S 1965 39 grande ou pequena custosa ou modesta para atender os ricos os
109. a ou externa integrac o de ac es que otimizem recursos etc O que fazer Insira a descri o clara e sucinta da situa o Propostas de A o Conjunto de a es atividades ou projetos que dever o ser desencadeadas para que a oportunidade identificada possa ser implementada com sucesso O que fazer Descreva as a es a serem desenvolvidas para viabilizar as oportunidades identificadas Resultado Esperado situa o desejada ap s a conclus o das a es O que fazer Informe o resultado esperado 269 Respons vel Colaborador respons vel pelo gerenciamento da proposta de a o O que fazer Informe o nome do respons vel e respectiva fun o Tendo preenchido este m dulo finalizamos com a fase de cadastramento do projeto O t pico seguinte aborda a segunda etapa pela qual o projeto tem que passar visando sua implanta o no Instituto o Fluxo de Aprova o O Fluxo de Aprova o O SISPLAN com base nas premissas do Modelo de Gest o do INCA participativo e compartilhado e com foco no fortalecimento das inst ncias colegiadas obedece a um organizado fluxo de a es pelo qual um projeto deve passar at sua aprova o final no mbito do Conselho Deliberativo Depois de criado o projeto e clicando se em apoio as op es relativas ao fluxo de aprova o de projetos estar o dispon veis No caso de ser o autor do projeto e estiver encaminhando pela primeira vez para a chefia imediata o cone
110. a para definir os seus problemas de alto valor e do acesso aos recursos cr ticos para enfrent los sabido que a revers o desse quadro n o se dar por solu es parciais ou apenas com a aplica o de novos recursos De acordo com Barbosa 1995 a exclusiva inje o de recursos redundar quase sempre em maiores desperd cios caso n o sejam acompanhados de novas pr ticas for osamente amparadas em bases de responsabilidade social e profissionalismo renovado O mesmo autor ainda comenta que este ltimo aspecto refere se a todos os profissionais n o apenas aos dirigentes o que implica em uma imperiosa necessidade de transforma o da cultura que hoje impregna tais organiza es expressa de maneira geral por pr ticas profissionais de limitado compromisso com a raz o de ser dessas organiza es 10 Quando todo o poder para a tomada de decis o situa se em um nico ponto da organiza o isto nas m os de uma nica pessoa diz se que uma estrutura centralizada Na extens o em que o poder est disperso entre muitas pessoas sugere se que a estrutura descentralizada Mintzberg 2003 61 Em raz o desta necessidade de transforma o das pr ticas profissionais algumas tentativas v m sendo implementadas na rea da sa de no sentido de buscar modelos de ger ncia alternativos aos modelos tradicionais de administra o nos quais a qualidade dos servi os prestados a manuten o da organiza o e a sa
111. acompanhamento e fiscaliza o da execu o das pol ticas e a es de sa de no mbito de atua o da unidade em conformidade com os princ pios e diretrizes dispostos na Constitui o Federal e nas leis 8080 90 e 8142 90 Como o INCA estava passando por um momento de extrema gravidade decidiu se que a princ pio para desenvolver as suas atividades o Instituto observaria o crit rio de utiliza o da base hist rica de aloca o de recursos nas unidades de produ o para a partir da definir novos crit rios Na tentativa de proporcionar novos recursos para o desenvolvimento de projetos principalmente nas reas de preven o ensino pesquisa e desenvolvimento institucional foram estabelecidas metas de redu o de gastos em custeio de 10 Por m o surgimento constante de novas tecnologias e a demanda por incorpora o tecnol gica dificultou este processo Nesta ocasi o foi retomada a discuss o sobre a necessidade de uma ferramenta gerencial que desse suporte s decis es mas que tamb m servisse de base ao planejamento institucional A pouca informa o sobre a utiliza o do balanced scorecard nos servi os p blicos de sa de e o n o aprofundamento do debate sobre esta ferramenta gerencial no INCA naquele per odo fizeram com que a ado o do balanced scorecard fosse desconsiderada 123 A mudan a da gest o contudo n o descartou a utiliza o de uma ferramenta que fosse capaz de instrumentalizar o novo
112. ada n o acho que seja um defeito do SISPLAN acho que muito mais um aculturamento da institui o que vai caminhando Celso Coelho S para terminar pelo que voc conhece de gest o das outras institui es de sa de hospitais na rede SUS voc acha que o SISPLAN um produto de para ser aplicado apenas no INCA ou voc acha que essa ferramenta gerencial um produto de exporta o extra muros pode ser aplicada em outras institui es Dr Maltoni Eu acho que sim acho que o SISPLAN pode ser exportado como sistema como uma ferramenta sem d vida nenhuma A nica coisa que vai criar um pouco de dificuldade no come o se adequar ao modelo de gest o das institui es O SISPLAN acompanha nosso modelo ele tem os tr mites e processos que chamamos de aprova o de cada item e foi desenhado para nosso sistema de planejamento pelo nosso sistema de aprova o pelos nossos tr mites internos de aprova o do nosso planejamento A gente quer incorporar alguma nova tecnologia ou aprovar algum novo projeto a gente tem o nosso tr mite do SISPLAN que foi desenhado com esse fluxo de aprova o Certamente se formos exportar o modelo de um sistema de planejamento como esse ele vai ter que ser 231 usado na particularidade de cada unidade assistencial Um sistema que pode ser utilizado por outras institui es de sa de no pa s mas n o tenha menor d vida ele precisa para isso ainda ser um pouco mais refinado trabalhad
113. ada pela ger ncia atrav s de experimenta es sistem ticas de tempos e movimentos Uma vez descobertos os m todos seriam repassados aos trabalhadores que se transformavam em executores de tarefas pr definidas O Taylorismo consiste ainda na dissocia o do processo de trabalho das especialidades dos trabalhadores ou seja o processo de trabalho deve ser independente do of cio da tradi o e do conhecimento dos trabalhadores mas inteiramente dependente das pol ticas gerenciais Taylor separa a concep o c rebro patr o da execu o m os oper rio Nega ao trabalhador qualquer manifesta o criativa ou participa o Oliveira 2007 Segundo Berghauser 2001 com a evolu o destas organiza es e a produ o em larga escala houve enormes mudan as nos processos de trabalho e eleva o da produtividade a partir da aplica o dos estudos de Henry Ford que culminaram na cl ssica divis o do trabalho em tempos e movimentos O uso intenso de m quinas para auxiliar a produ o em massa e a forte preocupa o com a uniformidade dos produtos deu origem atividade de inspe o posteriormente organizada sob forma de departamento no interior das f bricas Sua responsabilidade consistia em inspecionar o produto final e separar os defeituosos para evitar que sua comercializa o comprometesse o nome da empresa no mercado Pode se caracterizar este per odo como a primeira fase do movimento da qualidade e o in c
114. ado com a cria o em 1954 da Escola de Administra o de Empresas de S o Paulo da Funda o Getulio Vargas EAESP FGV 50 Por sua vez as escolas de medicina e de administra o localizadas nas grandes cidades brasileiras influenciaram de forma positiva na moderniza o dos hospitais Hoje m dicos e outros profissionais da rea de sa de buscam nos cursos de administra o hospitalar ou correlatos como o Master Business Administration MBA os seus conhecimentos para aplic los de forma profissional e racional no gerenciamento destas unidades de sa de A forma o do profissional m dico em administra o refor a o lado da estrat gia do planejamento e das rela es humanas embora algumas destas habilidades possam de algum modo ser incorporadas e apreendidas no cotidiano pelo pr prio profissional especializado Pichiai 1998 Assim pode se dizer que paralelamente ao crescimento da complexidade tecnol gica e dos custos impl citos nos tratamentos dela advindos existe um crescimento do interesse pela obten o do conhecimento gerencial Isto implica na manuten o da qualidade do atendimento m dico associada ao gerenciamento profissional direcionado por estrat gias competitivas de mercado A rea de sa de busca hoje na ind stria e na engenharia de produ o exemplos de como otimizar o gerenciamento hospitalar atrav s da melhoria dos seus processos e na utiliza o de ferramentas gerenciais O pro
115. ados processos e a estrutura necess ria ou utilizadas bem como as influ ncias e repercuss es promovidas no meio ambiente As compara es entre metas fatos dados informa es a cria o de par metros internos e externos s o pe as fundamentais para o conhecimento das mudan as ocorridas em uma institui o O SISPLAN oferece os resultados das atividades executadas no INCA atrav s de um painel de indicadores pactuados com as diversas coordena es e acompanhados em v rios n veis hier rquicos Contudo percebe se hoje dentro da institui o que este painel acompanhado por poucos coordenadores n o obstante sua import ncia na avalia o da estrat gia na institui o A an lise dos resultados desta pesquisa sugere esta conclus o pois algumas metas n o foram atingidas e outros indicadores na verdade j est o completamente desatualizados e ainda assim n o foram revistos Outro fato preocupante n o ser incomum ouvir de gestores de algumas coordena es a opini o de que h indicadores equivocados que n o permitem um adequado processo de monitoramento e avalia o de suas atividades Todos estes dados apontam a necessidade de uma revis o do painel e da instaura o de processos que permitam a incorpora o do uso de indicadores na tomada de decis es entre os gestores Isto muito mais um problema da gest o do que do SISPLAN em si Mesmo porque este modelo pensado para o INCA tem por base o contra
116. ais e metas Tendo um melhor referencial sobre a import ncia do projeto para o INCA o usu rio deve antes de come ar o cadastro no SISPLAN fazer um detalhamento do projeto atentando para os seguintes pontos e Descri o do processo o que ser feito e como e Servi os necess rios e capacidade de atendimento s demandas identificadas e Sequ ncia l gica das a es interdepend ncia e conex es entre elas e dura o de cada uma das etapas e Especifica es necess rias para a realiza o da a o recursos humanos materiais de consumo e permanente equipamentos e f sicos obra ou reforma capacita o de pessoal rotinas e reas envolvidas e Previs o de recursos monet rios despesas e receitas inclusive para manuten o e Indica o das fontes de recursos Minist rio da Sa de FAF ou outros fontes externas Ap s a obten o e organiza o destas informa es pode se passar ao passo seguinte 247 CADASTRAMENTO Para iniciar o processo de cadastro de um projeto no SISPLAN v ao Menu Principal na tela inicial do SISPLAN e d um clique em Projetos Ser aberto ent o uma tela como a abaixo e QUI SaGGBaA E SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Proieto Atualiza o Centro de Cu COAE Divis o de Projeto para garantia Planejamento Estrat gico Em operacional do INCA 2005 Chefia e Apoio aprova o Administrativo Implanta o do Sistema d
117. ais utilizadas na rea da sa de no Brasil O SISPLAN uma ferramenta gerencial desenvolvida no INCA para organizar e estruturar o Processo de Planejamento e que permite uma maior identifica o e participa o do corpo de funcion rios com os rumos da Institui o Ele serve hoje como base para a gest o participativa e compartilhada implantada no INCA a partir de 2003 O SISPLAN permite uma nova forma mais din mica e integrada de aloca o de recursos atrav s da prioriza o de investimentos definidas em C maras T cnico Pol ticas Al m desta fun o serve de interface para acompanhamento das atividades institucionais atrav s da cria o de um painel de indicadores com metas previamente pactuadas e contratualizadas pelas diversas coordena es 138 CAP TULO 4 A METODOLOGIA DA PESQUISA N o h nada mais poderoso do que uma id ia cujo momento chegou Vitor Hugo 139 4 1 METODOLOGIA Esta tese trata de um estudo que envolve a descri o e an lise de uma ferramenta gerencial e que tem como principal fio condutor as premissas da Gest o Hospitalar Embora n o seja um estudo de caso ap ia se em uma experi ncia concreta de gest o no Instituto Nacional de C ncer do Rio de Janeiro com a aplica o de uma ferramenta gerencial criada e desenvolvida na Institui o pela sua equipe A metodologia est fundamentada em 5 etapas sendo que a quinta anal tica e avaliativa A primeira etapa da pesquisa f
118. aixo est o listados os campos e como devemos proceder em cada um deles Nome forma pelo qual o indicador ser mostrado Deve permitir a compreens o direta do que ser medido pelo indicador O que fazer Informe o nome do indicador Exemplo Percentual de Divis o com pelo menos um projeto cadastrado no SISPLAN Unidade de Medida padr o escolhido para mensura o do indicador unidades percentual metros m2 Km etc O que fazer selecione a unidade de medida do indicador Exemplo Percentual Respons vel respons vel pela medi o do indicador cadastrado O que fazer Informe o respons vel pela medi o do Indicador Exemplo Alexandre Stork Periodicidade Intervalo de tempo exigido para o acompanhamento dos resultados Expressa o tempo entre as medi es do indicador quinzenal mensal bimensal etc O que fazer Informe a periodicidade de medi o dos indicadores Informe a periodicidade de medi o dos indicadores Exemplo trimestral Fonte de Dados Fonte respons vel pelo registro ou produ o das informa es necess rias para apura o e divulga o peri dica dos ndices ex DATASUS IBGE SISCOLO etc O que fazer Informe a fonte de dados Exemplo SISPLAN F rmula F rmula matem tica ou uma defini o necess ria compreens o do ndice 256 O que fazer Insira a f rmula matem tica utilizando o padr o de f rmula MS Excel Exemplo N de centros de custos de Di
119. aminhados a estas unidades e se os cuidados iniciais que em sua maioria ocorrem em vias p blicas forem adequados Gleeson 2000 43 Quanto ao escopo os hospitais s o classificados em entidades com fins lucrativos e sem fins lucrativos Nas empresas hospitalares de fins lucrativos a efici ncia administrativa avaliada pela maximiza o da riqueza dos propriet rios A otimiza o de lucros visa remunerar o capital investido a uma taxa satisfat ria Poder se ia supor que as empresas hospitalares sem fins lucrativos n o devem obter lucro N o neste sentido todavia que uma entidade se caracteriza como sem finalidade lucrativa N o lucrativo n o significa que o hospital n o possa obter lucro mas sim que nenhuma das partes dos lucros l quidos do hospital pode ser dirigida em benef cio de qualquer cidad o Marinho 2001 em seu estudo para o IPEA comenta que de qualquer forma a prefer ncia social pelo setor n o lucrativo em sa de est explicitamente presente na legisla o brasileira A Constitui o Federal de 1988 em seu T tulo VIII Da Ordem Social Cap tulo II Da Seguridade Social no Artigo 199 determina em seu caput A assist ncia sa de livre iniciativa privada 9 1 As institui es privadas poder o participar de forma complementar do sistema nico de sa de segundo diretrizes deste mediante contrato p blico em conv nio tendo prefer ncia as entidades filan
120. anejamento estrat gico estabelecimento de objetivos e mobiliza o de toda organiza o Qualidade o cl max de uma tend ncia que teve in cio no come o do s culo 20 Garvin 1992 e que envolve tamb m na atualidade a responsabilidade social das empresas com o seu ambiente externo potencializando seu uso em v rios setores da economia e mais notadamente no setor de servi os Herbig e Palumbo 1998 demonstraram que apesar de mais criativos e capazes passados meio s culo os norte americanos continuam apresentado muitas defici ncias em rela o ind stria japonesa Esta por diversos motivos consegue inovar e fabricar mais e melhor que seus maiores concorrentes Juran 1997 in Berghauser 2001 esclarece que movidos pela necessidade de sobreviv ncia do p s guerra as empresas japonesas come am a 78 avaliar seus pr prios m todos de trabalhos e em consequ ncia enviam equipes ao exterior para aprender como outros pa ses atingem a qualidade traduzem para o idioma japon s a literatura existente sobre a qualidade e finalmente recorrem a entidades como a JUSE Uni o dos Cientistas e Engenheiros Japoneses e ao Keidanren Federa o Japonesa das Organiza es Econ micas Estas passam a promover visitas e palestras aos industriais japoneses proferidas por William Deming e por ele pr prio Nas d cadas de 70 80 e 90 a sociedade mundial presencia a melhoria constante dos produtos japoneses Em contrapar
121. anhamento se faz pela altera o do status da etapa Tendo terminado o preenchimento de todos os campos clique no bot o Gravar Dados que enviar uma mensagem Inclu da com sucesso Selecione a op o de Incluir Novo at o cadastramento de todas as etapas desejadas O pr ximo passo a defini o previs o dos recursos necess rios em Recursos Or ados e o acompanhamento dos recursos usados durante a execu o do projeto em Recursos Realizados Recursos Or ados Recursos Realizados Por estes dois m dulos possu rem os mesmos campos s ser apresentada a defini o dos campos uma vez preciso atentar para a diferen a de interpreta o entre os dois momentos um referente previs o dos gastos necess rios implementa o do projeto Recursos Or ados e o outro sobre o que realmente foi executado Recursos Realizados Clicando se sobre o bot o Recursos Or ados poderemos iniciar o processo de previs o de gastos do projeto e 2 Qa2 ued e 3u SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA cb pi Proieto Alvaro Recurso Orcado M dulos Nenhum recurso or ado inclu do 261 Tela inicial dos Recursos Or ados Abaixo est o listados os procedimentos necess rios para que sejam lan adas as informa es sobre previs es de gastos O processo para o lan amento dos Recursos Realizados o mesmo sendo que s ser preenchido caso o p
122. ar as que n o s o priorit rias para a institui o A perspectiva que assim haja um menor n mero de projetos mas de maior relev ncia institucional O painel de indicadores outra propriedade do SISPLAN no planejamento institucional al m dos projetos e atividades A an lise deste painel tem por objetivo tra ar um breve panorama das condi es de sua utiliza o at o presente Para efeito da an lise posterior optou se por um recorte at o m s de junho de 2007 Este prazo demarca um adequado ponto de controle do sistema pois representa o final do segundo trimestre e do primeiro semestre de 2007 36 Indicador uma unidade de medida de uma atividade com a qual se est relacionada ou ainda uma medida quantitativa que pode ser usada como um guia para monitorar e avaliar a qualidade de importantes cuidados providos ao paciente e as atividades dos servi os de suporte Um indicador n o uma medida direta de qualidade uma chamada que identifica ou dirige a aten o para assuntos espec ficos de resultados dentro de uma organiza o de sa de que devem ser motivo de uma revis o Um indicador pode ser uma taxa ou coeficiente um ndice um n mero absoluto ou um fato Bittar 2001 170 Os resultados ser o apresentados com base nas informa es e par metros do pr prio sistema A Tabela 19 disp e as informa es contidas no Painel de indicadores tidas como mais significativas para esta an lise incluindo alg
123. as empresas em geral trabalham com base em dados em sua maioria informatizados Bangert 2003 Kato 2000 disponibilizados pelos seus diversos setores para medir o seu desempenho de forma a torn las mais competitivas e inteligentes Entretanto em abril de 2000 uma revista especializada voltada para os executivos e o mundo dos neg cios a HSM Management publicou um estudo realizado no ano anterior 1999 sobre o uso de ferramentas gerenciais por empresas de todo o mundo conduzido pela firma de consultoria Bain amp Company O estudo realizado entre janeiro e mar o de 1999 trouxe algumas revela es surpreendentes os brasileiros aplicavam 11 8 ferramentas isto menos que a m dia mundial de 13 3 E 68 dos executivos nacionais gostavam de desenvolver ferramentas pr prias em vez de comprar solu es prontas contra apenas 39 da m dia mundial O desencanto demonstrado em rela o a certas ferramentas pode ser sinal de amadurecimento salutar e o come o da solu o de problemas Diversos erros s o cometidos na escolha configura o e implementa o dessas t cnicas de gerenciamento Para citar apenas um muitas companhias ainda tentam adaptar seu sistema de neg cio s ferramentas e n o o contr rio como deve ser Um ponto de vista cr tico sempre bem vindo contanto que n o paralisante 101 De acordo com Rigby 2000 se por um lado isso parece bom porque demonstra criatividade e iniciativa por outro la
124. as inicialmente Dr Antonio Augusto Com rela o ao planejamento e prioriza o de projetos o SISPLAN cumpre perfeitamente o seu papel Com rela o ao acompanhamento de projetos apesar das funcionalidades existirem e funcionarem perfeitamente o SISPLAN ainda n o utilizado em sua plenitude Celso Coelho Como v a import ncia do SISPLAN nesse novo modelo de gest o Dr Antonio Augusto O SISPLAN estrat gico porque a ferramenta que torna tang vel a proposta de gest o participativa e compartilhada Celso Coelho Quais os pontos fracos e o que precisa ser melhorado no SISPLAN 241 Dr Antonio Augusto Em um sistema estrat gico o desenvolvimento e implanta o das funcionalidades a etapa mas simples O grande desafio est na gest o de mudan a e de cultura da organiza o A meta motivar os colaboradores a utilizarem o SISPLAN no seu dia a dia e n o somente nos ciclos de planejamento O foco deve estar nas reas de RH e planejamento no que se refere a motivar os colaboradores a essa mudan a cultural com enfoque no planejamento e acompanhamento efetivo de projetos e atividades ANEXO 8 SISPLAN MANUAL DO USU RIO M INCA MINIST RIO DA SA DE Manual de Utiliza o do SISPLAN 242 243 SISPLAN O Sistema de Planejamento do INCA O SISPLAN uma ferramenta gerencial de fundamental import ncia dentro do modelo de gest o colegiada que vem redesenhando os espa os institucionais
125. ase no padr o definido e na situa o atual do indicador defina a meta a ser alcan ada levando em considera o a periodicidade do indicador O indicador deve ser o mecanismo que identifique se os resultados obtidos levam ao alcance das metas do projeto Exemplo 100 espera se que ao final de cada trimestre tenhamos pelo menos um projeto cadastrado pelas chefias de Divis o 100 257 Padr o Valor num rico do indicador ndice escolhido como refer ncia de compara o O valor padr o pode ser definido com base em padr es adotados universalmente ou convencionado com base na experi ncia pr pria ou de institui es semelhantes O que fazer Insira o ndice padr o Exemplo 100 n o existe um padr o pr definido mas acredita se que neste caso o padr o deveria ser igual a meta Ap s o preenchimento desses campos e do acesso ao bot o gravar dados o indicador ser criado importante assinalar que o n mero de indicadores ilimitado variando com as metas propostas para o projeto Incluido com sucesso Incluir Novo ES Listar Existentes Tela de confirma o de cadastramento do indicador Podemos prosseguir ent o para o pr ximo m dulo Cronograma Cronograma No Cronograma estabelecemos os prazos das diversas etapas de um projeto Para adicionar uma etapa deve se acessar o m dulo Cronograma e ent o clicar sobre o bot o Incluir Novo Esta fase de elabora o do
126. ato bastante curioso foi o elevado n mero de projetos direcionados para redu o dos custos institucionais obtidos nos dois ciclos O segundo ciclo de planejamento envolvendo o SISPLAN teve como aspectos positivos a completa implanta o do m dulo de cadastramento de projetos e o fato do aplicativo j estar totalmente assimilado pela maioria dos funcion rios Entretanto os conceitos sobre o que um projeto e como elabor lo n o foram totalmente assimilados e como no ciclo anterior n o houve um alinhamento com os objetivos estrat gicos Neste ciclo o n mero de projetos cadastrados tamb m foi elevado decorrente do impacto da utiliza o do banco de projetos isto o reaproveitamento dos projetos do ciclo anterior Da mesma forma que no anterior n o ocorreu um aprofundamento na avalia o dos projetos por parte dos coordenadores antes de serem enviados para as CTP Para o ciclo 2006 o Conselho Deliberativo optou pela cria o de F runs de Planejamento antecedendo a abertura do ciclo que aconteceu em 12 de setembro de 2005 Nestes f runs ficou decidido que o eixo de prioridades para este ciclo incluiria a Qualidade Gerencial Ci ncia e Tecnologia e novamente a Assist ncia M dica atrav s da manuten o dos n veis de produ o de acordo com a capacidade instalada de cada unidade tendo sempre como base a humaniza o 148 e o foco na acredita o hospitalar Entre as prioridades para 2006 estava a do HC Il de apa
127. c sS9 TvS 9 00 505 96 00 p 00 00 cO0t 0 00 T 00 000 T 9T 1e 0L 98 9 T00 T 0 98 9 186 00 0 00 0 00 0 00 000 0Z 00 0 00 0 b 400Z ch 9pE 6cL 0 ch 9pe 8 9 00 000 08 00 0 00 0 00 000T 00 0 00 0 9 900 0 0 0 00 0 000 00 0 00 0 00 0 00 0 0 S00c HH 00 6CS 8 6 b 0 00 629 TT6 b 00 00891 00 0 00 0 00 00t6 00 0 00 000 T 9 v00c TVLOL Svago d3d LVW dal YIS Ha aanw IVW SVIJYIA SNa5Vssvd fold PIO opo d9 o sopeuuiuie ue a d1 seu sopeAoJde 3H op sojafoJdg OL ejeqer S91 SIeu9Jeu suaq e souunsur op oe3isinbe ep soAneJisiuiupe sosseooJd sop oe1soef e je1oujeui ei epepiun ejenbep sejsodoud sep ewn e souenbed ueJo sojaloJd sop SOJie2ueuy SOSINDOJ SO O op esijgue e eed sopeyuije wejo anb sojefoud z nojuesejde wisse ousa eonnedejo oepepiligissod op amp J04 ejusmeg oe ojueuupuejy ep eujej00 g Op 99g6 Ule soAgejeg sopepino so emed ojueueuuiureouoa nes ep opuenb oe injnsu ep sopinjoxe urenues es enb saJeijwe e sejueroed soudoud sop oe3ejoros Jod WON op siendsoy sop eJnje oueugou e opueoyiun eujou ejse naqeoaiJ epepiun e pooz w4 7002 eour op eis YONI OU Sopiisisse eino ep sepepiligissod ules ope ue e jeougo ep seJopenod sejueroed soe ej609ju e oaze ojueuupuoeje ojed je esuodsaJ epepiun e 9 Al Je2ue2 op jeudsoH O OLS oe oJieoueuy orode erep anb eoidoaduejy epepuue O1S39 ooi8ojoouo oonnedeje euodng ap eroeds3 odnuc o opg 10J 066 LUI Salep sejsiA ep eureJ604d wn eyed sepepiane sens opueidwe e OLS ooiBojoouo oon
128. ca ENEGEP2003 Acesso em 20 set 2007 ROEMER M Changing patterns of health service their dependence on a changing world The Annals of the American Academy of Political and Social Science v 346 p 44 56 mar 1963 ROLLO A A poss vel construir novas pr ticas assistenciais nos hospitais p blicos In MERHY E E ONOCKO R Org Agir em sa de um desafio para o p blico S o Paulo Hucitec 1999 ROSEN G Da pol cia m dica medicina social ensaios sobre a hist ria da assist ncia m dica Rio de Janeiro Graal 1980 ROTONDARO R G Seis sigma estrat gia gerencial para a melhoria de processos S o Paulo Atlas 2002 375p SALTMAN R B FIGUERAS J European health care reform analysis of current strategies Copenhagen WHO Regional Office for Europe 1997 WHO Regional Publications European Series n 72 SALVATORE D Microeconomia S o Paulo McGraw Hill 1978 v 1 401p SANTOS V A evolu o dos hospitais Hebron Atualidades n 28 mar abr 2007 Dispon vel em lt www hebron com br gt Acesso em 20 set 2007 SANTOS FILHO L C Hist ria geral da medicina brasileira S o Paulo Hucitec Edusp 1991 SILVA B F G E PROCHNIK V Sete desafios para a implanta o do balanced scorecard em hospitais In PROCHNIK Victor FONSECA Ana Carolina Org 216 Balanced scorecard no setor da sa de Rio de Janeiro F Bastos 2006 No prelo SILVA L A Avalia o hosp
129. cesso de mudan a exige do gestor uma vis o horizontal da organiza o conhecimentos generalistas e de lideran a sobre as mais variadas reas profissionais Infelizmente a forma o gerencial nem sempre adequada dos gestores principalmente na sa de p blica contribui para a falta de vis o destes hospitais como empresa As ferramentas administrativas e financeiras s o cada vez mais necess rias Hoje j se fala em planejamento financeiro fluxo de caixa e outras ferramentas simples por m de grande utilidade para a administra o do neg cio Abbas 2001 As organiza es hospitalares em particular as p blicas precisam de orienta o bem formada que contribuam para o seu amadurecimento como empresas Esta vis o j era abordada em 1943 pelo Prof Te philo de Almeida 51 Temos bons administradores de hospitais como sempre os tivemos sem curso de organiza o hospitalar produto do autodidatismo que pela sua intelig ncia e pelo seu esfor o dedica o e trabalho honesto procuram seja como Diretor seja como chefe ou gerente conduzir como podem a administra o dos nossos hospitais Qualquer leigo de situa o social serve para provedor e administrar o hospital Cargo de confian a e n o de especializa o Ainda n o uma profiss o definida Qualquer m dico mais ou menos ilustre serve para Diretor de Hospital Muda se a administra o superior muda se o Diretor Falta nos em suma o ho
130. che Strat gique tem como principais objetivos promover um elo de liga o entre a ger ncia estrat gica e os centros assistenciais atrav s da comunica o definir a miss o do hospital de acordo com o crit rio de oportunidade o qual equivale a determinar exclusivamente um padr o de atividades que lhe permita vantagens comparativas ensejar um lugar de comunica o onde os atores servi os possam chegar a definir um projeto coletivo favorecer a integra o do hospital em uma rede de oferta de cuidados estruturada com a preocupa o da efic cia e da efici ncia promover um processo de transforma o cultural progressiva n o necessariamente preso busca de objetivos instrumentais imediatos Partindo se destas premissas depreende se que os resultados da d marche s o medidos ao longo do tempo em um processo progressivo interativo sempre explorat rio capaz de impactos culturais decisivos Isto n o uma tarefa f cil assimil vel condi o de uma gest o racionalizadora ou estabilizadora de efeitos imediatos Trata se da constru o da colabora o Este modelo de gest o franc s parte de um diagn stico amplo administrativo e epidemiol gico da rea munic pio onde o hospital encontra se inserido antes de voltar se para a an lise do existente 69 Neste primeiro olhar para o ambiente da organiza o j se expressa o projeto institucional a partir dos olhares dos diferentes atores envolvidos e de po
131. ci ncia e efic cia organizacionais em uma gest o independente de metas e objetivos mas percebe se que para obterem esta efici ncia as institui es p blicas devem ser administradas com a agilidade de empresas privadas 59 CAP TULO 2 GEST O HOSPITALAR O dif cil n o implementar novas id ias na cabe a das pessoas mas sim retirar as id ias antigas Mary Lippitt 60 2 1 A GEST O O processo de mudan a organizacional em algumas empresas de neg cios j vem sendo tratado exaustivamente pela literatura acad mica Lobos 1979 e Luke 1999 Por m ainda h car ncia de an lises mais profundas desse processo no contexto hospitalar dada as suas especificidades Estudos te ricos nesta rea Drain 1996 e Bruton 1995 demonstraram que h uma grande dificuldade em desenvolver processos de mudan a organizacional compat veis com a atual competitividade do mercado incluindo entre outros o processo de informatiza o e a ado o de novas t cnicas de administra o como a gest o pela qualidade total e o uso de novas ferramentas gerenciais como o Balanced Scorecard BSC Estas mudan as por sua vez associadas s regras de governabilidade definem como se d o acesso aos recursos cr ticos da organiza o pelos seus v rios n veis hier rquicos Matus 1993 Segundo essa regra as organiza es seriam mais ou menos centralizadas dependendo da possibilidade que cada n vel hier rquico tenh
132. cio da assist ncia como tamb m a de ser um mediador dos interesses da organiza o hospitalar pois al m da quest o cl nica existem as quest es financeiras a serem consideradas Esta tentativa de descentralizar a gest o busca a aloca o mais racional de recursos de forma a responsabilizar os gestores envolvidos diretamente com a presta o de cuidados estimulando os a modificarem as suas pr ticas Faz aquele autor o seguinte coment rio deveria se buscar alternativas capazes de compatibilizar de forma equilibrada estas distintas P Acredita o um processo de avalia o externa de car ter volunt rio atrav s do qual uma organiza o em geral n o governamental avalia periodicamente as institui es de sa de para determinar se as mesmas atendem a um conjunto de padr es concebidos para melhorar a qualidade do cuidado ao paciente Fonte http www cbacred org br site index php 18 08 2007 19h09min Atrav s da Acredita o Hospitalar a institui o de sa de tem a possibilidade de realizar um diagn stico objetivo acerca do desempenho de seus processos incluindo as atividades de cuidado direto ao paciente e aquelas de natureza administrativa A partir deste diagn stico e com o desenvolvimento do processo de educa o poss vel discutir criteriosamente os achados da avalia o e desenvolver um plano de a es capazes de promover a efetiva melhoria do desempenho da institui o abrangendo todos os
133. citos de formula o de estrat gias Contudo para mensurar os resultados destas estrat gias deve se dispor de um processo de avalia o a partir de ferramentas gerenciais que permita avaliar as decis es tomadas e consequentemente a constru o de indicadores de desempenho alinhados com a estrat gia da organiza o Foram discutidas algumas ferramentas gerenciais comumente utilizadas nas empresas e mais recentemente nas organiza es de sa de O Seis Sigma uma ferramenta gerencial que possui como estrat gia atrav s do monitoramento do processo de controle do defeito em busca do erro zero mais utilizada em laborat rios e organiza es com fins de diagn stico O Smart Performance Pyramid SPP traduz os objetivos estrat gicos baseados nas necessidades dos consumidores de cima para baixo e assim tem a perspectiva de levar a vis o corporativa at os departamentos e os centros de trabalho O Balanced Scorecard a ferramenta gerencial mais divulgada hoje no mundo E uma ferramenta que organiza de forma l gica e objetiva os conceitos e as id ias preexistentes sobre gest o estrat gica e pode ser considerada uma estrutura organizacional b sica de seus processos gerenciais O Balanced Scorecard organiza a metodologia a partir de quatro perspectivas diferentes como a perspectiva financeira perspectiva do cliente perspectiva do aprendizado e perspectiva crescimento e processos internos Hoje j uma das ferramentas m
134. com a Terapia Intensiva aumentaram em 190 4 19 1 bilh o para 55 5 bilh o de d lares Os custos com a Terapia Intensiva em 2000 representaram 13 3 dos custos hospitalares e 4 2 dos gastos em sa de Observa se que a evolu o tecnol gica ocasiona v rios fen menos articulados entre eles uma diversifica o importante dos modos de atendimento e o compartilhamento crescente das infra estruturas por distintos tipos de profissionais Isto torna mais complexos os processos de trabalho as combina es de processos e os lugares e condi es de exerc cio profissional Coelho 2004 descreve que todo este desenvolvimento tecnol gico contribuiu imensamente para a escalada de custos nos cuidados da sa de Os hospitais se esfor am para divulgar uma imagem tecnologicamente avan ada provendo alta qualidade e oferecendo cuidados para o paciente de forma humanizada Embora estas metas sejam desej veis elas competem diretamente com o custo proibitivo associado com outros objetivos hospitalares de manter despesas operacionais baixas Assim a aquisi o de tecnologia vista pelo hospital como necess ria mas dispendiosa Pastores e Halpern 2000 Corroborando com os dados acima Eisenberg 1986 j argumentava que embora os sal rios m dicos representassem apenas cerca de 20 dos custos em sa de 80 das despesas assistenciais eram provenientes de servi os solicitados por m dicos e novas tecnologias utilizadas A quest o torna se ma
135. concordem comigo Sir Winston Churchill 183 6 1 DiscussAo FINAL E CONCLUS ES Inicia se aqui a parte final desta tese em que discutimos at agora isoladamente gest o na sa de gest o hospitalar ferramentas gerenciais tendo em sua maior parte o INCA como pano de fundo A discuss o acontecer a partir dos problemas a serem discutidos nesta tese 1 A gest o de sa de hoje pode prescindir de ferramentas gerenciais que auxiliem no planejamento institucional 2 Pode o SISPLAN ser suficiente como ferramenta gerencial para atender as demandas de uma institui o p blica no modelo de Gest o Participativa e Compartilhada como o INCA ou necessita de outra para complement la Nesta discuss o final algumas an lises do SISPLAN n o est o embasadas necessariamente em comprova o de dados e resultados constantes da pesquisa de campo s o da percep o do autor por fazer parte integrante da rotina di ria do INCA como membro do seu staff Entretanto o que pode ser criticado como um car ter intuitivo e sem fundamento cient fico em um estudo desta import ncia tem como base o conhecimento de quase 30 anos de vida institucional que permite elucidar alguns pontos que somente quem conhece a estrutura e o dia a dia do INCA pode fazer Foi discutido nesta tese at o momento que as organiza es bem sucedidas est o sempre em busca de estrat gias inovadoras que as levem a uma posi o de destaque em seus segment
136. conhecimentos e princ pios cient ficos que se aplicam a um determinado ramo da atividade processo maneira pela qual se realiza a opera o segundo determinadas normas m todos e t cnicas e atividade qualquer a o ou trabalho espec fico gest o do conhecimento an lise custo x efetividade incorpora o do conhecimento e solu es a Rede de Aten o Oncol gica e qualidade de atendimento e tratamento aos pacientes 131 C mara T cnico Pol tica de Informa o Ensino e Comunica o o Formula o do plano de ger ncia da informa o do INCA o Forma o estrat gica de especialistas para a aten o oncol gica o Capacita o de profissionais para o INCA e o SUS o Elabora o de programas de ensino a dist ncia o Formula o de estrat gias de comunica o interinstitucional o Divulga o da informa o sobre c ncer C mara de Desenvolvimento Institucional cujas propostas s o o Estudo da melhoria dos processos administrativos o Discuss o de mecanismos de financiamento o Elabora o de ferramentas de gest o e sua aplica o o Discuss o dos modelos de governan a e interface com Minist rios Nestas C maras que contam com funcion rios de v rias categorias profissionais os projetos s o graduados de acordo com quatro premissas b sicas que s o Viabilidade Operacional que a capacidade operacional da Institui o para desenvolver o Projeto levando em considera o a governabilidad
137. conomia e consequentemente maximiza o dos lucros nas organiza es privadas Obtendo essas informa es rapidamente e de forma estruturada a empresa sair na frente descobrindo os problemas e com seus produtos possibilitando corrigi los com mais velocidade Assim ir saber se seus clientes est o satisfeitos e poder definir novas estrat gias para expans o no mercado Em uma economia globalizada e veloz essas tecnologias s o um grande diferencial competitivo havendo registros de v rios casos de sucesso quando s o aplicadas Mas o ponto mais importante nessa mistura de tecnologias o da empresa poder direcionar todo seu capital intelectual para a sua devida fun o que pensar Os gerentes e diretores poder o ter as informa es rapidamente e tamb m ter o mais tempo para melhorarem todos os seus processos e analisarem mais os seus dados que passar o a ser valiosas informa es A Intelig ncia Organizacional pode ser entendida como um conceito que envolve a Intelig ncia Competitiva Cl e a Ger ncia de Conhecimento KMS IBI Internet Business Intelligence pesquisa e an lise de mercado relacionadas nova era da Economia da Informa o dedicados captura de dados informa es e conhecimentos Estes elementos permitem s organiza es competirem com maior efici ncia no contexto atual pois se trata em verdade de um conjunto de ferramentas utilizado para manipular uma massa de dados operacional e
138. crescimento da concorr ncia internacional e o aumento pela procura de novos mercados consumidores Os Custos No dicion rio conhecido como Aur lio Ferreira 2004 define Gest o como o Ato de gerir ger ncia administra o demonstrando que se trata de um termo ligado a administrar algo de forma ampla A Gest o da Qualidade pode ser definida como uma maneira de se administrar organiza es em geral de forma que o foco principal e constante seja sempre a melhoria cont nua sendo que o resultado mais importante sob esta gest o a satisfa o completa do cliente O ato de gerir a qualidade significa procurar a garantia que os produtos fabricados ou os servi os prestados ou mesmo ambos sejam adequados ao uso para o qual foi projetado Indo al m da defini o a Gest o da Qualidade est intimamente ligada ao modelo com o qual a organiza o administrada como um todo O processo de gest o da qualidade extremamente abrangente dentro da empresa devendo portanto atingir todas as suas reas necess rio entretanto ficar evidente que a alta dire o precisa estar o mais envolvida poss vel Berghauser 2001 Uma das caracter sticas da gest o hospitalar se organizar de modo a reduzir perdas e mesmo sem aumentar os custos melhorar a qualidade do servi o prestado Frota 1999 A explos o de gastos nas organiza es hospitalares e custos em sa de certamente impulsionaram o desenvolvimento destas nova
139. custo e de baixo impacto sobre a sa de coletiva Esse modelo de aten o hospitalar ap s o golpe militar de 1964 torna se hegem nico na aten o sa de na esfera decis ria das pol ticas p blicas setoriais V rios hospitais federais s o constru dos a partir de um perfil emergencial e h uma satura o na compra dos servi os hospitalares privados Al m disso s o contratados profissionais de sa de com baixos sal rios Marinho 2001 A aten o b sica passa a ter papel secund rio neste contexto assim como as estrat gias preventivas e promotoras de sa de Ainda como reflexo destas pol ticas reduz se cada vez mais a atividade m dica de cunho liberal promovida no pa s desde o s culo XVI Marinho 2001 A partir da segunda metade do s culo XX houve grande avan o no desenvolvimento de formas preventivas de muitas doen as contagiosas principalmente atrav s da vacina o Em consequ ncia ao surgimento desse m todo preventivo a assist ncia sa de dividiu se em duas reas o tratamento e a preven o Os hospitais passaram a ser respons veis pelo tratamento das pessoas doentes e os ambulat rios passaram a ser respons veis pelas pr ticas preventivas Gon alves 1983 ainda refere que a interna o de pacientes as a es de natureza preventiva a participa o em programas comunit rios e a integra o no sistema de sa de caracterizam o hospital como uma organiza o complexa que envolve ainda
140. d Scorecard BSC mostrava se uma ferramenta relativamente recente em franca expans o Seu uso que era de 3096 dos respondentes em 2000 aumentou para 56 em 2001 No item satisfa o aparecia como a quarta colocada com uma nota de 4 29 em um m ximo de 5 Segundo a pesquisa os motivos mais comuns para o uso destas ferramentas foram recalcular o preco dos produtos e otimizar o projeto de novos produtos reduzirem custos e influenciar o planejamento estrat gico e operacional Tratado inicialmente por Kaplan e Norton 1992 como um sistema de medi o de desempenho baseado em indicadores o balanced scorecard evoluiu e hoje j poss vel afirmar que se trata de uma ferramenta de gest o que organiza de forma l gica e objetiva os conceitos e as id ias preexistentes sobre gest o da estrat gia O BSC uma ferramenta completa de acordo com seus autores Kaplan e Norton 1997 e que procura traduzir a vis o e a estrat gia da empresa por meio de um mapa coerente em um conjunto de medidas de desempenho organizado segundo quatro perspectivas diferentes financeira do cliente dos processos internos e do aprendizado e crescimento Ainda de acordo com Kaplan e Norton 1997 tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno n mero de temas estrat gicos amplos como o crescimento da empresa a redu o de riscos ou o aumento de produtividade Kall s e Sauaia 2005 comentam que ap s o surgimento da ferramenta e suas
141. da grande maioria das empresas que pretendem sobreviver no mercado A tend ncia das organiza es de tentar cada dia mais suprir os anseios dos clientes mudou o modo de agir das mesmas Tal qual a mudan a cultural ocorrida no Jap o h 50 anos trouxe grande crescimento hoje a preocupa o constante com a satisfa o do consumidor ou usu rio tem promovido uma mudan a radical no modo de agir dos funcion rios A tend ncia mundial de que as organiza es procurem cada vez mais pela melhoria de seus processos O que se v atualmente uma imensid o de profissionais dos mais variados ramos do conhecimento atuando na rea da qualidade tentando trazer para suas empresas o aprendizado necess rio para o aperfei oamento dos produtos e servi os afirma Gryna 1998 com uma vis o do futuro da qualidade Para o s culo XXI as perspectivas sobre a qualidade s o muito positivas segundo Juran 1997 chamando o per odo de S culo da Qualidade um Philip B Crosby foi um homem de neg cios e um autor que contribuiu para a teoria e pr tica do gerenciamento pela qualidade Foi o precursor do programa zero defeito em uma empresa em Orlando Fl rida No controle de qualidade do Programa do M ssil Pershing Com o seu programa ele conseguiu reduzir em 25 a taxa de rejei o daquelas armas reduzindo em 30 os custos do projeto Faleceu tr s anos depois daquela entrevista no ano de 2001 N A 80 cen rio onde se espera o
142. das avalia es do Conselho Deliberativo sobre os projetos encaminhados pelas diversas C marasT cnico Pol ticas Al m disso do conhecimento de todos na institui o que n o simples a execu o e o acompanhamento de projetos comuns de diferentes reas de responsabilidade A proposta para tentar solucionar este problema ao final de cada ciclo haver uma ampla divulga o do seu desfecho com a apresenta o dos projetos a serem implementados os crit rios utilizados e as prioridades designadas por cada projeto Outra proposta desenvolver um fluxograma no SISPLAN que permita identificar o acompanhamento dos projetos em desenvolvimento e um outro para o acompanhamento dos projetos que est o sendo executados As pr prias C maras T cnico Pol ticas deveriam ter por fun o o acompanhamento dos projetos uma vez que participaram ativamente do processo de an lise Da mesma forma este sistema se ressente de uma revis o dos crit rios do fluxo de aprova o dos projetos de pesquisa O fluxo atual estabelece que s sejam cadastrados projetos j aprovados pela Comiss o de tica em Pesquisa CEP por m a CEP s aprova projetos que possuam financiamento Tal condi o cria um descompasso entre este fluxo de aprova o e as necessidades da pesquisa pois o ciclo de aprova o ocorre uma vez por ano e a necessidade de defini o de novos projetos de pesquisa n o segue necessariamente esta din mica podendo ocorrer
143. das e o bot o gravar dados n o tiver sido clicado o processo de cadastramento n o estar conclu do Logo se for iniciado o cadastro e o sistema ficar sem ser utilizado durante 20 minutos as informa es lan adas se perder o semelhante ao SHI ABSOLUTE Importante Os projetos que ao final do ciclo s o alocados para o Banco de Projetos poder o ser resgatados pelo pr prio autor parcialmente ou copiados se o projeto for de autoria de terceiros vide item 2 6 Seu projeto ent o receber o status de rascunho e ent o poderemos entrar em detalhes sobre o mesmo uma vez em que os m dulos de dados gerais indicadores cronograma recursos or ados recursos realizados problemas e oportunidades estar o dispon veis 253 Abaixo veremos como se dar este processo de detalhamento do projeto Indicadores Em planejamento o controle um instrumento fundamental de apoio e racionaliza o da execu o visando assegurar o programado prevenindo desvios e garantindo resultados A a o de controle deve ser cont nua e os momentos de verifica o serem pr definidos mensal semanal etc que varia de acordo com a natureza do projeto com o objetivo e as metas definidas Um elemento essencial na gest o com foco em resultados o uso de indicadores para facilitar a tomada de decis es A meta do projeto a quantifica o em um determinado per odo de tempo dos objetivos em um determinado per odo de t
144. das pela dire o geral do INCA desde a implanta o do SISPLAN nenhum material permanente foi comprado nos ltimos quatro anos sem que tivesse sido inclu do em algum projeto do SISPLAN previamente Para a aquisi o ou incorpora o de material permanente foram criadas algumas regras atrav s de determina o interna a saber e Material Permanente ainda n o utilizado pelo INCA mesmo que para uma atividade j existente e Incorpora o de Material Permanente ainda n o utilizado pelo INCA para implanta o de nova t cnica ou atividade e Qualquer incorpora o de Material Permanente mesmo que para atividades ou t cnicas j utilizadas que aumentem a produ o requeiram outros gastos al m do custo da aquisi o do Material Permanente novos contratos de manuten o n o atrelados compra utiliza o de novos insumos necessidade R H necessidade de treinamento espec fico para manuseio do equipamento etc Nas situa es acima deveria ser feito um projeto individual para este equipamento prevendo seus impactos na produ o os recursos necess rios para sua operacionaliza o e manuten o contratos de manuten o capacita o dos funcion rios recursos humanos necess rios etc Naquelas circunst ncias em que houvesse necessidade de e Material Permanente novo para reposi o de material antigo com possibilidade de quebra previs veis e Material Permanente para atividades existentes de modo a
145. de Londrina Londrina 2005 ETZIONI A Organiza es modernas 7 ed S o Paulo Pioneira 1984 EVIDENCE BASED WORKING GROUP Evidence based medicine A new approach to teaching the practice of medicine JAMA v 268 p 2420 2425 1992 FEIGENBAUN A V Total quality control engineering and management New York McGraw Hill 1961 FERREIRA A B de H Aur lio o dicion rio da l ngua portuguesa 3 ed Rio de Janeiro Positivo 2004 2120 p FOUCAULT M A microf sica do poder 10 ed Rio de Janeiro Graal 1992 FROTA A O barato sai caro como reduzir custos atrav s da qualidade Rio de Janeiro Qualitymark 1999 116p GADELHA C A G O complexo industrial da sa de e a necessidade de um enfoque din mico na economia da sa de Ci ncia e Sa de Coletiva Rio de Janeiro v 8 n 2 p 521 535 2003 GARVIN D A Gerenciando a qualidade a vis o estrat gica e competitiva 2 ed Rio de Janeiro Qualitymark 1992 376p GERSDORFF R C J V A contabilidade de custos no Brasil qual seria um sistema pr tico simples eficaz Revista Brasileira de Contabilidade Bras lia n 33 p 34 46 1980 208 GLEESON A Major trauma major problem Journal of Irish Colleges of Physicians and Surgeons v 29 p 69 71 2000 GON ALVES E L O hospital e a vis o administrativa contempor nea S o Paulo Pioneira 1983 GRABOIS V LIMA J C FAVERET A C Planejamento participativo em organiza es de
146. de causa e efeito e de fatores impulsionadores Esta tese vem demonstrar que a disponibiliza o de uma ferramenta gerencial fundamental para o sucesso da gest o Palavras chave Gest o Ferramentas Gerenciais Planejamento Gest o Estrat gica e SISPLAN IX ABSTRACT The management in the health area has been experiencing changes through time The last two decades were concerned only to the growth and implementation of the staffing management system with the use of computerized planning system as a kind of support to the management itself Thus this thesis takes the premises of the Management and the use of Managerial Tools as the basis of its research Although it is not a study of case it is supported on a real managerial experience applied at National Cancer Institute of Rio de Janeiro In this study we observe that the health organizations used to be concerned only to the assistance without worrying about the management itself This thought has changed following the World Economical Crises in the 80 s and after that the health industry became concerned not only in the health management but also in the professionalism of the manager The usage of managerial tools in the heath system is also discussed in this thesis due to the importance that is given to this subject Nowadays we debate a lot the importance of a managerial tool in helping the planning and strategy to be presented as a model to the health organizations In para
147. de decis o discuss o de pol ticas e consenso importante porque vem fortalecendo a transpar ncia e a participa o de todos os funcion rios da institui o uma vez que permite a participa o na elabora o de suas atividades e projetos facilita o acompanhamento dos objetivos e metas pela intranet ambiente de f cil acesso dos funcion rios e exp e para todo o INCA suas prioridades reflexo das delibera es O Sistema de Planejamento do INCA SISPLAN tem por premissas b sicas e Programas de trabalho categorizados em atividades e projetos e Todas as atividades e projetos est o relacionadas s linhas de a o e estas aos objetivos estrat gicos e Pactua o dos objetivos e das metas com indicadores e Monitoramento dos objetivos estrat gicos para o alcance da VIS O e Transpar ncia e acessibilidade das a es aloca o de recursos e e Informa es funcion rios em todos os n veis Intranet e Integra o institucional gest o participativa e compartilhada e F cil acessibilidade e manuseio Como acessar o SISPLAN O acesso ao SISPLAN feito atrav s da INTRANET por tanto necess rio ter senha cadastrada no sistema interno do INCA N o havendo deve ser enviado um e mail para a Tecnologia da Informa o por parte da chefia imediata requisitando senha para utiliza o da INTRANET e do SISPLAN informando para isso nome e matr cula do funcion rio 41 Atividades e Projetos a es
148. de ferramentas gerenciais tamb m contemplado nesta pesquisa porquanto hoje se debate a sua import ncia no aux lio do planejamento e da estrat gia a ser orientada para estas organiza es Paralelamente discuss o sobre os sistemas mais usados nas empresas e organiza es de sa de discutida como ferramenta gerencial principal nesta tese o Sistema de Planejamento SISPLAN do Instituto Nacional de C ncer do Rio de Janeiro um instrumento desenvolvido na Institui o e que vem redesenhando os espa os institucionais de decis o e de discuss o de pol ticas Este estudo demonstra que a aplica o desta ferramenta gerencial possibilitou a implementa o dos projetos priorit rios e mais relevantes Como ferramenta gerencial o SISPLAN facilitou o desenvolvimento de uma gest o participativa e compartilhada em todos os n veis Apesar das melhorias que ainda s o necess rias para o aperfei oamento deste instrumento s o ineg veis as conquistas obtidas no transcorrer deste processo Percebe se contudo que apesar das suas caracter sticas o SISPLAN n o parece ser a ferramenta gerencial que expresse a estrat gia da institui o pois ele se comporta como uma ferramenta de planejamento Assim conclui se que pelas caracter sticas apresentadas durante o estudo que o balanced scorecard deva ser associado ao SISPLAN como uma ferramenta gerencial complementar para permitir a constru o da estrat gia baseada em uma cadeia de rela es
149. de medi o do desempenho balanceado que avaliaria se os objetivos institucionais estavam sendo atingidos do ponto de vista global e n o apenas setorial V rias foram as discuss es durante aquele ano para sua introdu o no INCA a partir do ano seguinte Entretanto em mar o de 2003 ocorreu uma mudan a dos rumos governamentais e subsequente mudan a da dire o do INCA e a introdu o de um novo gestor Foi um per odo desastroso para a institui o pois ocorreu um emperramento da m quina administrativa causando grandes problemas para o Instituto que sempre havia sido conhecido como uma institui o p blica com agilidade de empresa privada As mudan as n o foram apenas administrativas e conceituais pois em agosto do mesmo ano ap s uma crise administrativa de desabastecimento sem precedentes em sua hist ria com grande exposi o negativa na m dia o INCA 2 As informa es aqui prestadas a respeito do SISPLAN s o oriundas de documentos internos do INCA e do conhecimento pessoal pelo autor sobre o desenvolvimento desta ferramenta gerencial Assim a maior parte do texto n o referenciado bibliograficamente pelo ineditismo da ferramenta gerencial N A 121 sofreu uma interven o federal com a consequente nomea o de um novo gestor para os seus quadros O novo gestor oriundo da FIOCRUZ Jos Gomes Tempor o hoje Ministro da Sa de trouxe consigo o modelo de gest o por inst ncias colegiadas Com a
150. de recursos em v rios outros semelhantes Exemplificando para o leitor imagine dois projetos de digitaliza o de imagem para a rede assistencial do INCA um para o HC I e outro para o HC Il A sugest o nesses casos de que haja um nico projeto onde estejam previstos os recursos materiais e os demais recursos Desta forma a 194 institui o poder se beneficiar na redu o dos custos por ocasi o da compra dos equipamentos melhores pre os por ser um volume maior e no planejamento do projeto que neste caso em particular se transformar em uma atividade ao seu final Todavia h uma contradi o pois ao integrar v rios projetos afins em um ocorre um encarecimento do custo total deste projeto o que gera dificuldades na sua aprova o junto s C maras T cnico Pol ticas e ao Conselho Deliberativo Para equacionar este tipo de situa o projetos como estes devem ser enfatizados pelos gestores quando do seu cadastramento j determinando o grau de prioridade institucional para evitar inadequa es da sua an lise Nessa linha de pensamento em que se est dissecando o SISPLAN como instrumento gerencial nota se que os objetivos estrat gicos do INCA n o atendem fundamentalmente s necessidades institucionais pois alguns projetos n o conseguem se alinhar a eles e em alguns casos existe uma invers o onde os objetivos estrat gicos s o adaptados s necessidades dos projetos De fato os projetos s o escritos e
151. decis o permite ao gestor uma aloca o de recursos mais apropriada evitando se a aquisi o de equipamentos ou tecnologias que por falta do devido conhecimento t cnico por vezes acabam subutilizadas ou do ponto de vista administrativo n o representam naquele momento o pensamento institucional O SISPLAN foi constru do baseado em algumas premissas essenciais a saber 1 Programas de trabalho categorizados que se remetem s atividades do dia a dia e aos projetos a serem desenvolvidos dentro da Institui o sejam eles de modifica o ou incorpora o tecnol gica ou at mesmo um novo processo ou atividade No SISPLAN s o cadastradas todas as atividades e projetos permitindo ao INCA conhecer o que ocorre internamente Este dado permite aos gestores definir a aloca o de recursos baseada nas diretrizes e prioridades institucionais 2 Todas as atividades e projetos est o relacionados a objetivos estrat gicos e linhas de a o o que possibilita o alinhamento dos projetos e atividades s diretrizes institucionais 3 Pactua o dos objetivos e das metas com indicadores por centro de custo Isto importante para o comprometimento de todos com os resultados a serem alcan ados 128 4 Monitoramento dos objetivos estrat gicos para o alcance da VIS O do INCA Da mesma forma que na premissa 2 permite que o alinhamento dos objetivos estrat gicos mantenha o INCA na trilha do alcance da sua vis o 5 Transpar nci
152. depois que seus autores procuram o objetivo estrat gico que mais se adapte s suas inten es na hora do cadastramento A consequ ncia a dificuldade de se construir indicadores para acompanhamento desses objetivos estrat gicos Tentando solucionar este problema para o ciclo 2008 a Dire o Geral optou por divulgar os objetivos estrat gicos atrav s de informes postmaster pela intranet onde cita o objetivo estrat gico e explica detalhadamente sua finalidade orientando os funcion rios a direcionarem melhor os seus projetos z O SISPLAN tamb m subutilizado no que concerne constru o de indicadores e etapas pelo cadastramento de v rios projetos que em sua maioria s o escritos para aquisi o de material permanente e obras de forma pulverizada apenas com o objetivo de reposi o sem a orienta o clara nos objetivos estrat gicos Como ap s a aprova o os projetos iniciam e terminam na elabora o do formul rio informatizado de aquisi o de materiais NOTES os indicadores para acompanhamento do impacto do projeto n o s o constru dos e t o pouco acompanhados Assim existem poucos indicadores de resultados e de qualidade em rela o aos projetos 195 Os gestores do INCA em seus depoimentos ao autor foram un nimes em apontar o fluxo de acompanhamento como um dos problemas a serem solucionados no SISPLAN Hoje n o h um feedback para os diversos n veis hier rquicos institucionais
153. desempenho como produ o e qualidade de atendimento Gadelha 2003 Todavia Kopf 2005 frisa que nas organiza es de sa de o que se pretende investir em condi es que possam contribuir para ampliar o predom nio da vida sobre o sistema 58 S ntese do Cap tulo 1 Neste primeiro cap tulo s o discutidos aspectos relacionados evolu o dos hospitais e a profissionaliza o do administrador e da gest o hospitalar O surgimento dos hospitais na Idade M dia est relacionado com o car ter religioso e assistencialista de segrega o dos pobres No Brasil a assist ncia m dico hospitalar coincidiu com o per odo colonial no s culo XVIII e os primeiros hospitais surgiram a partir de duas grandes institui es a Igreja e o Ex rcito A Igreja implantou institui es religiosas de cuidados aos doentes ligadas Igreja Cat lica como as Santas Casas de Miseric rdia baseadas em hospitais de modelo europeu Por sua vez o Ex rcito passou em 1727 a dispor do primeiro servi o hospitalar militar do Rio de Janeiro no Morro de S o Bento que daria origem ao Hospital Real Militar Da mesma forma que o modelo europeu as atividades dos hospitais eram executadas por pessoas interessadas em praticar boas a es de cunho caritativo e religioso servindo ao final como institui es saneadoras da sociedade muito al m da fun o terap utica que se conhece hoje Machado 1978 No in cio do s culo XX a incorpora o dos a
154. disso muitas vezes tende se a centrar na figura do l der presidente da empresa diretor do hospital o sucesso ou fracasso da organiza o O l der quem decide Uma administra o ou gest o desse tipo centralizada em uma pessoa chamada de diretiva Nela o l der estabelece os objetivos de toda a organiza o define o que vai ser realizado por quem quando e com que recursos Ele dirige as pessoas para que cumpram o que foi estabelecido e verifica se o que foi determinado efetivamente foi realizado Existe uma clara divis o entre quem manda e quem obedece Contudo uma administra o n o precisa trabalhar deste modo A figura do l der importante mas isso n o impede que a administra o seja exercida de forma participativa os objetivos da organiza o s o definidos pela equipe que a 89 forma existe participa o nas defini es sobre as atividades que ser o desempenhadas bem como no desenvolvimento das mesmas e dos recursos que ser o nelas alocados a mobiliza o para a realiza o das atividades n o diretiva e o controle da realiza o dos objetivos organizacionais exercido por todos Souza 2001 diz que embora ainda seja poss vel encontrar organiza es com administra es centralizadas existe uma tend ncia crescente na descentraliza o de decis es maior autonomia dos indiv duos na realiza o de suas tarefas e participa o no planejamento e resultados organizacionais Esse movim
155. do INCA incluindo os indicadores do Gabinete A partir da escolha de uma das coordena es o cliente tem acesso tela dos indicadores propriamente dita visualizada na figura 6 135 Figura 6 E Intranet Microsoft Internet Explorer provided by INCA Arquivo Editar Exibir Favoritos Ferramentas Ajuda Q2 dG aco 935 4 zi A amp http intranet inca local gap principal asp ID SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Menu principal 5001000 Coordena o de A es Estrat gicas COAE Coordena o Geral Total de pactua es para esse Centro de Custo Qualidade Disponibilidade do Sistema Absolute Produtividade N mero m ximo de acesso simult neos ao Sistema Absolute Or amento e Finan as Percentual de recursos empenhados Percentual de recursos executados N vel 1 5001000 N vel 2 N vel 3 N vel 4 N vel 5 N vel 6 Centros de Custos Selecione E Conclu do E Intranet local iff niciar e a ra e gt amp https j O windows Elricrosort EJIntrane CERA E 14 50 Tela de Indicadores por Coordena o Fonte SISPLAN Esta tela permite a visualiza o dos indicadores a partir de sua classifica o qualidade produtividade e assim por diante O cliente pode clicar com o mouse em um dos indicadores de sua prefer ncia para an lise e a tela da figura 7 aparecer permitindo a an lise necess ria
156. do ao contexto brasileiro incluindo os Hospitais Louren o Jorge Cardoso Fontes e Raphael de Paula Souza e ao Hospital da Lagoa A D rmarche Strat gique um m todo desenhado para o setor p blico com uma adapta o de um enfoque empresarial que prop e a defini o de estrat gias combinadas de custo e diferencia o relativas aos v rios segmentos de produ o de um hospital considerado como um instrumento essencialmente comunicativo participativo e exigente em estrat gias de negocia es internas e externas s institui es D subs dios para o desenho da miss o hospitalar constru o de estrat gias formula o de projetos responsabiliza o uso racional de recursos e pactua o comprometimento do hospital em rela o a sua inser o em uma rede coordenada de servi os de sa de De acordo com Artmann 2002 o termo d marche significa processo tr mite gest o e pode ser traduzida como gest o estrat gica devido utiliza o francesa d marche strat gique O modelo se estrutura a partir de v rias fontes e embora englobe enfoques de planejamento ou de gest o estrat gica elementos da micro economia do campo da estrat gia e da pol tica e da rea do desenvolvimento organizacional e cultural introduz algumas categorias pr prias da rea de sa de e da epidemiologia reconhecendo tamb m a especificidade do setor p blico de sa de na Fran a De acordo com aquela autora as organiza es de
157. do impactos sobre a identidade organizacional de variadas formas entre elas a de desenvolver uma vis o totalizadora da organiza o baseada em parcerias Al m disso prop e uma estrat gia de conjunto que implica na fixa o de prioridades claras e que n o seja uma mera justaposi o de objetivos individuais Segundo Guimar es 2004 todas essas correntes do pensamento administrativo deixaram sua contribui o na organiza o das empresas modernas inicialmente atrav s da incorpora o da racionalidade nas empresas e gradativamente da adapta o ao contexto social e da evolu o e incorpora o tecnol gica Algumas caracter sticas na estrutura das institui es nos remetem forma complexa de organiza o tais como os v rios n veis hier rquicos concentra o de poder e autonomia para tomada de decis o restrita aos que ocupam os cargos de chefia e dire o A valoriza o do contexto social na defini o do neg cio da empresa a flexibiliza o nos processos gerenciais a mudan a no processo de trabalho a partir da incorpora o tecnol gica e a participa o do cliente consumidor na defini o do produto final tamb m podem ser citadas Por sua vez as transforma es s cio econ micas e pol ticas ocorridas nas ltimas d cadas e sua influ ncia na organiza o da sociedade e nas empresas fazem emergir a 71 necessidade de inova o dos modelos gerenciais que propiciem s empresas capacidade c
158. do os aspectos internos da organiza o Todavia verifica se tamb m que a sua implanta o pode ter um custo elevado pois os custos de um sistema que monitora um grande n mero de indicadores quantitativos e qualitativos podem ser maiores que os ganhos que esse sistema gera Os custos est o relacionados aos investimentos no desenvolvimento em sistemas de informa o para extrair informa o de bases de dados diversas que s o frequentemente incompat veis Alcaro 2003 A literatura e os trabalhos desenvolvidos sobre BSC apontam mais fatores positivos implanta o do modelo do que cr ticas ou limita es Verifica se tamb m que necess rio um longo prazo e um alto custo para implanta o que podem ser minimizados pela expectativa de um retorno compensador Ao final da implanta o a empresa ter constitu do uma excelente ferramenta de gest o empresarial 118 3 2 4 INTELIG NCIA ORGANIZACIONAL Intelig ncia Organizacional a capacidade coletiva dispon vel em uma organiza o para identificar situa es que justifiquem iniciativas de aperfei oamento conceber projetar implementar e operar os sistemas aperfei oados utilizando recursos intelectuais materiais e financeiros Os principais respons veis pelo processo de aperfei oamento das organiza es s o os administradores executivos planejadores e gerentes Estes agentes executam atividades eminentemente intelectuais Os recursos intelectuais s o a
159. do suscita d vidas pois o argumento parece ser ou os brasileiros dominam realmente todas as ferramentas gerenciais sua disposi o e conhecem suas poss veis aplica es ou h algum tipo de descompasso De acordo com Martins 1999 as principais caracter sticas dos novos sistemas de medi o de desempenho adequado s novas condi es ambientais internas e externas das empresas a necessidade de serem convergentes com a estrat gia competitiva ter medidas financeiras e n o financeiras direcionar e sustentar a melhoria cont nua e identificar tend ncias e progressos Deve ainda facilitar o entendimento das rela es de causa e efeito e principalmente ser facilmente intelig vel para os funcion rios abrangendo todo o processo desde o fornecedor at o cliente Adicione se a estas caracter sticas a disponibiliza o de informa es em tempo real para toda a organiza o ser din mico influenciar a atitude dos funcion rios e avaliar o grupo e n o o indiv duo Pensando se peculiaridades percebe se que o mundo no geral ficou mais competitivo as empresas e clientes ficaram muito geis e exigentes por isso a import ncia de descrever o tratamento e o sincronismo das informa es para apoio s decis es e manuten o das empresas competitivas Ser o descritas a seguir algumas das ferramentas mais utilizadas nas empresas e agora tamb m na rea da sa de 3 2 1 SEIS SIGMA A primeira a ser destacada o
160. dos Isto inclu a a constru o de um novo padr o de relacionamento da gest o voltada ao interesse p blico O novo governo propunha uma Gest o P blica Para um Brasil de Todos Lima 2003 Este modelo inclu a desenvolver na Gest o P blica um foco nos resultados atrav s da efici ncia transpar ncia e participa o 17 Efici ncia um princ pio claramente republicano que busca um melhor aproveitamento dos recursos dos cidad os em seu pr prio benef cio A perspectiva da efici ncia deve estar balizada em informa es confi veis sobre os custos que permitam uma avalia o correta sobre os gastos 87 O Instituto Nacional de C ncer em 9 de fevereiro de 2004 atrav s do diretor geral poca e atual Ministro da Sa de Dr Jos Gomes Tempor o instituiu atrav s da Portaria n 031 04 o seu novo modelo de gest o colocando em pr tica diretrizes institucionais diretrizes de aten o em c ncer e diretrizes de gest o A ado o do modelo de gest o participativa atendia determina o do Governo Federal de se implantar uma pol tica participativa conforme expresso no Plano Brasil de Todos de participa o e inclus o e com base nos Mega Objetivos e desafios do referido Plano inciso Ill Promo o e expans o da cidadania e fortalecimento da democracia item 31 Implementar uma nova gest o p blica tica transparente participativa descentralizada com controle social e orientada pa
161. dsuem op jejo ep ojusweyueduioDy AEIEHIUSOU Sao5euJaiut oe5npoud o2neuiojne jesuauJ 40 unf T6LL OSZL coz 86ZL oe5euJo1ut op oe5npoud ap Sudi apepnuenp ep o3ueureuueduio y l 7 So Je LD ILUOP Se3IslA ap SaJer iuop oeonpoJd ooneurojne jesus 10 unf v9LL LOEL L8 l 9 8 oe5ezijeaJ e Jeyueduiody Se3Isl op opepyueny SVOD LLI 178 A Tabela 19 revela algumas quest es que devem ser ponderadas em rela o ao preenchimento dos indicadores por parte das coordena es e demais setores O primeiro dado o de que oito indicadores n o descrevem a finalidade para as quais foram eleitos Embora os objetivos possam estar impl citos e assim seja poss vel deduzi los importante que cada setor explicitasse com clareza o que pretendia avaliar com a utiliza o de cada um dos indicadores inscritos no Painel Outra ocorr ncia a de que j nesta tabela e tamb m sintetizado na Tabela 16 percebe se a presen a de 12 indicadores sem registro de metas no ano de 2006 n mero que se amplia para 14 em 2007 Alguns resultados expressam valores imensamente maiores do que as metas propostas o que parece indicar ou alguma excepcionalidade que o justifique ou alguma inadequa o da pr pria meta Caso a resposta se enquadre no primeiro caso excepcionalidade alguma explica o deveria constar nas Notas que incluem o Painel de Indicadores no SISPLAN Al m disso h lan amentos indevido
162. du o do hospital mediante o agrupamento dos diferentes tipos de pacientes tratados conforme o volume de recursos consumidos durante o per odo de interna o proporcionando a an lise destes recursos atrav s de grupos homog neos Imaginava se que mediante estes m todos seria introduzida uma nova forma de gest o hospitalar baseada no conhecimento e na administra o dos processos de produ o atrav s da mensura o e o controle de seus produtos 85 Como cr tica implanta o deste m todo pode se citar a dificuldade da identifica o de processos e produtos que s o a condi o b sica para a utiliza o desta t cnica Neste modelo h necessidade de se buscar uma metodologia para a mensura o dos produtos hospitalares que informe sobre os diferentes processos em quest o Desta forma a mensura o da produ o hospitalar s poderia ser viabilizada mediante a configura o de um sistema de classifica o dos pacientes tratados Hoje com o desenvolvimento de processualiza o e contratualiza o entre os gestores hospitalares e suas diversas coordena es principalmente 15 16 naqueles hospitais que buscam a acredita o este modelo seria mais bem aproveitado Braga Neto 1991 comenta a respeito destes novos modelos de gest o que trazem consigo as consequ ncias de suas propostas gerenciais n o s a do m dico ser advogado do paciente promovendo para ele n o somente o melhor benef
163. e Benefic ncia em S o Paulo Santos 2007 Segundo Guimar es 1989 in Estevez 2005 a Coroa s passou a atuar diretamente na rea hospitalar quando isto se tornou indispens vel para atender as necessidades das for as armadas Inicialmente para alojar as tropas portuguesas que chegavam ao Rio de Janeiro em p ssimas condi es de sa de a cidade resolvia o problema recebendo os militares doentes por interm dio das fam lias mais abastadas O descontentamento das fam lias e as seguidas reclama es levaram a Coroa Portuguesa a partir de 1582 a utilizar os servi os do prec rio hospital constru do pela Ordem de Miseric rdia que precedeu a Santa Casa Com a instala o da corte no Rio de Janeiro em 1808 teve in cio uma nova era para a sa de no Brasil com implanta o do ensino e do policiamento m dico incluindo o exerc cio profissional e medidas de higiene dos portos e de terra A legisla o consequente destes atos definiu a compet ncia da Coroa em mat ria de sa de a assist ncia sa de pessoal continuava a cargo das Miseric rdias Estevez 2005 O s culo XIX apesar de todas as dificuldades observadas no setor de sa de pode ser considerado o s culo de prepara o para o intenso desenvolvimento que aconteceria no s culo XX na rea da assist ncia m dico hospitalar no Brasil Segundo Estevez 2005 os avan os tecnol gicos e o aparecimento da medicina cient fica nos fins do s culo XIX e in c
164. e COAE rea de 1430 Planejamento e Gest o Desenvolvimento Aprovado Or ament ria SISPLAN Estrat gico Tela dos projetos sobre responsabilidade do usu rio Esta tela lista todos os projetos referentes matr cula de quem acessou o sistema No canto superior esquerdo existe um bot o denominado Incluir novo 248 Com mais um clique estamos na primeira tela de cadastro dos projetos Informa es sobre o projeto e Q94 3395 33 SISPLAN Sistezes de Planejamento do INCA Dades Gerais do Projeto Inclus o Informa es sabre o projeto Objetivo Estrat gico neis A Linha de A o Selecione gt Centro de Custo Procerar Forsta d aee Ceu de Cot Sekckes Nome Respons vel Participantes Objetivos Justificativas P blico Alvo Gravar dados Limpar dados Tela de cadastro de projeto Informa es sobre o projeto Nesta parte adicionaremos muitas das informa es necess rias para o cadastramento de um projeto Devemos lembrar que o n o preenchimento de qualquer um dos campos n o permite a grava o dos dados Abaixo est o listados os campos a serem preenchidos e como devemos proceder em cada um deles 249 Objetivo Estrat gico a descri o dos resultados priorit rios formulados em termos qualitativos que devem ser alcan ados ou mantidos no horizonte do Plano Estrat
165. e institucional sobre ele o conhecimento das t cnicas demandadas seus insumos necess rios e os aspectos pol ticos que permitam sua execu o Impacto que mede de que forma o cumprimento das metas pr estabelecidas no projeto interferem positivamente no seguinte conjunto de fatores alcance dos objetivos da Institui o resolu o do problema proposto influ ncia sobre outros projetos atividades e melhoria do desempenho Custo do Adiamento trata se de verificar em que n vel a n o execu o de um determinado projeto e a consequente n o interven o sobre uma dada realidade vai interferir na perman ncia da situa o presente dificultando os processos de mudan a e melhoria da qualidade dos servi os e ou produtos Relev ncia P blica avalia de que forma um projeto contribui para que a Institui o atenda as necessidades aspira es e interesses da sociedade dentro dos princ pios do SUS 132 Para traduzir a contribui o ou influ ncia do projeto sob a tica de cada um desses crit rios s o utilizados graus com varia o de O a 4 pontos com seu respectivo significado Nenhum 0 Baixo 1 M dio 2 Alto 3 Muito Alto 4 A nota final a m dia da soma destes pontos Estes projetos s o ent o de acordo com a sua gradua o encaminhados para uma an lise dentro do Conselho Deliberativo do INCA onde de acordo com sua gradua o e a discuss o sobre as prioridades institucionais e o alinhamento do
166. e Udo tE Ma A stena orsa Ee s anule dc iau Vinha dn Aet plz r7r 267 de c pt e o c wn e o de cem ren TEL DSE Mou Ju Zi Jr v lemis Lu Es raton hum Fees nifl l art cipantsst m 1 hjerivac we Metes Murtitirativas ses P blico Alvu Tela de decis o sobre um projeto Decidido qual deve ser o destino do projeto deve se clicar sobre o bot o Aprovar ou sobre o bot o Devolver Ao clicar em Aprovar estar encaminhando o projeto para sua chefia imediata A figura abaixo mostra a tela de envio de um projeto para uma etapa superior com os campos de origem e destino j devidamente preenchidos e um espa o que deve ser preenchido com o parecer do remetente que ficar registrado no log do projeto O segundo cone Devolver tem duas finalidades encaminhar o projeto para a inst ncia imediatamente anterior afim de que sejam feitos os ajustes necess rios ou aprovar o projeto O campo parecer serve para encaminhar as sugest es de melhorias no projeto ou para a justificativa de reprova o As outras op es dispon veis s o Log abre uma tela com algumas informa es importantes para o acompanhamento do projeto dentro do fluxo de aprova o conforme abaixo descrito Origem informa o centro de custo de onde que envio o projeto Destino informa o centro de custo para onde foi enviado o projeto Data informa a data de movimenta o do projet
167. e a diferentes especifica es de desempenho Os autores conclu ram que a utiliza o da m trica sigma como ndice de performance dos processos t cnicos no laborat rio cl nico proporcionou a padroniza o de um sistema de controle de qualidade custo efetivo alinhando qualidade e metas de custo com foco na satisfa o dos clientes e na sa de financeira da organiza o 20 Um processo Seis Sigma aquele que n o produz mais que 3 4 defeitos por milh o de oportunidades onde defeito definido como qualquer caracter stica do produto fora das especifica es percebidas pelo cliente Pande 2005 104 Ainda neste artigo aqueles autores comentam que os custos de preven o inclu ram as atividades de planejamento controle do processo e treinamento Custos de avalia o agregam atividades de inspe o testes e auditorias da qualidade Os custos de falhas internas representaram custos com re trabalho re teste erros ou defeitos nos produtos detectados ainda no interior da empresa enquanto custos de falhas externas significaram erros ou defeitos detectados fora da empresa ou seja atrav s de reclama o dos clientes Berlitz 2005 Nos processos t cnicos laboratoriais produtos defeituosos podem ser traduzidos por resultados fora das especifica es ou seja fora da varia o m xima preconizada para a an lise laboratorial em quest o e consequentemente sem correla o com a situa o real apresentada pela
168. e a transforma o do hospital em um centro de terap utica para os doentes teve como fator desencadeante a evolu o do conhecimento e as novas possibilidades de tratamento surgidas ao longo dos s culos XVIII e XIX o que mascarou o car ter de abrigo filantr pico para aquelas institui es A ltima metade do s culo XIX viu o crescimento da medicina como uma profiss o o aumento das especialidades profissionais e o estabelecimento dos hospitais especializados Alguns grupos de hospitais e profissionais t m um foco em alguma regi o do corpo outros em algumas doen as e outros na idade Porter 1997 O petit arsenal de la Salp tri re levou este nome derivado do sal de pedra um componente da p lvora de canh o originalmente estocado nesta constru o na margem esquerda do Rio Sena Campos 1965 2 Neste caso residente n o tem a mesma conota o de m dico em forma o dos dias atuais mas sim de um m dico morador do hospital ou aquele que permanecesse a maior parte do tempo na institui o assemelhando se figura atual do m dico plantonista N A 34 No Brasil a assist ncia m dico hospitalar representou uma das m ltiplas faces da Renascen a Portuguesa e coincide com o per odo colonial no s culo XVIII Os primeiros hospitais surgiram a partir de duas grandes institui es a Igreja e o Ex rcito A Igreja com a inten o de catequese pelos jesu tas implantou institui es religiosas de cu
169. e dos funcion rios sobre o INCA como um todo suas diretrizes e seu modelo de gest o o que gera dificuldades da incorpora o plena do SIPLAN ao pr prio modelo de gest o Uma quest o bastante delicada e que compromete o modelo e a ferramenta tem origem no fato de alguns setores com maior capacidade para obten o de recursos externos executarem e finalizarem projetos que em um determinado ciclo por exemplo n o haviam sido aprovados para implementa o pelo SISPLAN e que desta forma nem constam do sistema Rigorosamente do ponto de vista institucional estes projetos em execu o alguns at j finalizados n o existem mas permanecem no banco de projetos Tal circunst ncia propicia A uma confus o conceitual dentro do INCA quanto Aprova o dos Projetos 3 Por ocasi o do fechamento deste estudo estava sendo programada uma reuni o para revis o qualitativa dos indicadores e das metas a serem pactuadas para 2008 N A 193 pelos mecanismos e processos instaurados pelo modelo de gest o vigente e a particular indisponibilidade de recursos institucionais pr prios para a implementa o e execu o de projetos O entendimento parece ser o de que projetos executados com recursos obtidos de outras fontes independem da aprova o do fluxo habitual suplantando os demais que aguardam os recursos pr prios do or amento Acaba se executando o que n o foi necessariamente aprovado Cr ticas cidas s o su
170. e eu tivesse esta tese como foco na sua reta final Meus agradecimentos ao F bio Santoro Diretor do Hospital Badim pela compreens o e disponibiliza o de horas para que eu pudesse dedicar mais tempo tese Deixo para o final as pessoas mais importantes da minha vida e cujos agradecimentos n o s o menos merecidos Minha fam lia C lia Renata Celso Filho e Raquel Agora mais recentemente se juntaram e j fazem parte da fam lia tamb m a Thais e o Rafael Obrigado pelas horas roubadas pelos finais de semana sem podermos passear juntos por n o ter f rias de Janeiro e pela paci ncia e toler ncia N o deve ter sido f cil eu sei Ainda bem que os tenho do contr rio eu n o conseguiria Sou muito feliz por isso Esta tese de voc s tamb m Finalmente agrade o a Deus que me proporcionou todas estas b n os e coisas maravilhosas para que eu chegasse aonde cheguei na vida pessoal profissional e acad mica com tantas conquistas e amigos Voc meu Deus permitiu tantas coisas na minha vida que parafraseando o jogador de futebol tenho a impress o que quando nasci voc olhou pra mim e disse esse o cara Obrigado ABREVIATURAS E SIGLAS BSC Balanced Scorecard CD Conselho Deliberativo CEDC Coordena o de Ensino e Desenvolvimento Cient fico COAD Coordena o de Administra o COAE Coordena o de Atividades Estrat gicas COAS Coordena o de Assist ncia CONPREV Coordena o de Preven
171. e tem um impacto sobre a estrat gia corporativa Para serem bem sucedidas as organiza es precisam aprender a antecipar as mudan as de seus ambientes e a ajustar suas estrat gias da melhor forma para as condi es de mudan a Enfim fazer acontecer parte da estrat gia n o uma fun o isolada da gest o de projetos Estrat gia uma parte menor do sucesso O fator decisivo para o sucesso a execu o Como fazemos essa conjun o entre estrat gia e execu o A partir da teoria e da pr tica Toda boa teoria f cil de ser criada simples de ser admirada e tima de se transformar numa cren a Teorizar t o envolvente que sem o devido cuidado acaba se ficando com a cabe a nas nuvens e esquecendo de que os p s e resto do corpo vivem de fato no mundo das a es J a pr tica n o assim P r uma teoria em pr tica algo que requer esfor o e intelig ncia s vezes sofrimento luta contra resist ncias e quebra de pressupostos paradigmas interiores saud vel combinar teoria com pr tica Quando esta a op o escolhida as pessoas se tornam h beis em tomar atitudes e decidir Desaparece a tend ncia natural de ver dificuldades e impor obje es a tudo especialmente onde e quando elas n o existem Os gestores do INCA t m colocado em pr tica a gest o participativa e compartilhada tentando completar desta forma a teoria e a pr tica T m se utilizado de diversas a es pr ativas para leva
172. e ter muitas especialidades que aplicam tecnologia avan ada como a neurocirurgia e cirurgia card aca Det m caracter sticas de ensino e pesquisa cl nica Pela diversidade dos componentes do n vel terci rio tem se utilizado a denomina o quatern rio para os servi os mais complexos desse n vel como o caso das unidades hospitalares do Instituto Nacional de C ncer Kligerman 2000 O ensino a pesquisa e os cuidados do paciente s o altamente interdependentes O sistema de sa de n o pode existir sem uma equipe treinada ou de conhecimento gerado pela pr pria pesquisa O Ensino e a pesquisa tamb m necessitam do cuidado de sa de como um padr o para o seu funcionamento e como uma fonte de material cl nico Os hospitais de ensino s o um componente chave em qualquer sistema de sa de Eles afetam diretamente a qualidade dos novos graduados mas tamb m de forma indireta afetam a abrang ncia do sistema de sa de Ademais o hospital pode ter um importante papel na gera o de empregos e ter v rios pap is na sociedade As expectativas que acompanham cada um destes pap is t m implica es importantes para a organiza o hospitalar e sua rela o com a abrang ncia do seu ambiente Mckee 2002 Uma segunda dimens o de um cuidado hospitalar a diferencia o entre cuidados eletivos e emergenciais Neste ultimo caso o hospital salva t o mais vidas na propor o direta em que os pacientes s o estabilizados e enc
173. e trabalhar em cima deles de certa forma ajudou a preparar a institui o para se preocupar em ter um instrumento de gest o O objetivo estrat gico metas e etc com indicadores que a gente pudesse acompanhar e ser tamb m um instrumento que orientasse o planejamento futuro da institui o Eu acho que este terreno e esse trabalho que de certa forma tinha sido iniciado andou em tal ponto que serviu de mais um exerc cio institucional para mostrar a import ncia de ter um instrumento de gest o Infelizmente acabou n o sendo implantado de fato e serviu para o desenvolvimento de um painel de indicadores pactuado na institui o e o desenvolvimento de um sistema de planejamento Institucional que a gente chamou de SISPLAN Na realidade ele tem exatamente essas prerrogativas de estar incorporando as diretrizes e metas institucionais dentro da sua miss o Tem tamb m a prerrogativa de uma vis o estrat gica com 227 indicadores bem definidos e pactuados em todas as reas da institui o Isto fez com que as pessoas se sentissem construindo conjuntamente o seu painel de indicadores e o seu sistema de planejamento tanto que tivemos o ciclo SISPLAN no mesmo ano Foi a primeira vez que foi implantado e uma grande dificuldade que a gente teve por conta de um volume de projetos absurdamente grande Celso Coelho Seiscentos projetos Dr Maltoni Claro que a gente estava represando um monte id ias Naquele momento foi dito tir
174. e uma organiza o e de seus funcion rios N o se pode esquecer contudo do coment rio de Kaplan e Norton 1993 que mais importante que a estrat gia a execu o brilhante da estrat gia 185 A execu o da estrat gia e consequentemente de suas revis es provoca uma s rie de mudan as em todos os n veis organizacionais sejam elas estruturais tecnol gicas relacionadas forma de gest o ou at mesmo estrutura de poder Percebe se que independentemente da organiza o a nfase dada pelos gestores tem sido em planejamento mas na execu o que os problemas obst culos e desafios realmente acontecem Fazer acontecer o grande gargalo da maioria das institui es Apesar disso poss vel observar neste estudo que a defini o de metas ousadas novos modelos de avalia o de desempenho o estabelecimento de novos f runs de discuss o e de tomadas de decis es novas tecnologias a atribui o de novas responsabilidades em v rios n veis hier rquicos e a ado o de novas ferramentas gerenciais e metodologias s o os pontos necess rios a uma nova cultura organizacional Ou seja ao executar sua estrat gia a organiza o inteira afetada e o engajamento e comprometimento de todos tornam se fundamentais para se obter os resultados esperados Todavia algumas pessoas tendem a resistir e negar mudan as o que pode liquidar com os esfor os desta transforma o Por este motivo se faz necess rio ded
175. eSeuepioo 2 v eunjnjgse eJjul WOD SOpeuOo Oe 9J s j p eyed eoq euin dl9 eu sope oJde soje oud op oponued eijsep oDuo oe n og esiuiupy ep og eu p ioo v NV IdSIS 91003 85 Z60 0TT TT S6 STO TEC C T6 SEO CGS T Z8 SET EOS Z OO OSC STT 00 0 00 bre 00b cO TCC T 08 v60 t or Je30rL 08 09 v19 7 00 000 05 00 S09 0T6 08 866 T19 9 00 00S TE 00 0 00 0080T 00 0 00 0 eT 100 V6 6LL VIS T 86 666 607 00 000 8 Z 96 6 9 08b 00 0 00 0 00 00T 9Z 00 0 00 0 6 900 6 cET vy 9 c 00 9TO O v T 00 008 8TS TT Z00 SSE 00 0SZ c 00 0 00 vEZ ETE c0 TeZ 08 v60 c 8 S00c ea T6 085 9 E 00 000 T T6 0 9 bZIT 00 0St SS 00 000 9 00 0 00 0 00 005 00 000 Z TH v00c TVLOL SVido dad LVW dal das Hd aanw IV SvrivVIG SNa35VSSVd fold PIO opio d oe sopeuuiuie ue a dL seu sopeAoJ4de qvo ep so3efoJg z ejoqel LSI OUB U9LIOD S SO aywa essod es enb esed sisagozes enb op sew oes seAgeourisn sejs3 sepepiun sesjeAip se opueDi igjur WON O Jojueu ujejuued enb seoSeuuojJui NYTdSIS oudoJd o owo og inyysu eu sepiA joAuesep SIBIDUGJOb sejueuleJe ujgquie sew sopep ep ooueq uin ejueujos ogu opuef6eJ4Duoo oejsoef e eied eseq oujoo eAJes siod jJeuoroni sur oque ou jeueJur ep eiouenoduul e 9 eapasse esap o duiexe wn ogsiaq eisep oolbojeso 1918182 ojad soue oenb sejseu ope eje eiuejseq opis euuej oe5ejueuie duir eed qo ou sope oJde oe3euuoju ep eibojoudo ep soijeloud ep oJounu o enb es eodns ejuose o esa ejse e
176. ecretaria pelo carinho e paci ncia que sempre tiveram e aos professores do IMS Kenneth Sula Rubens e Ros ngela Caetano que foram muito importantes na consolida o da minha forma o Ao Professor Cid Vianna um agradecimento em especial por tanto aprendizado na rea econ mica e por ter aceitado em duas oportunidades pertencer a minha banca examinadora o meu respeito Ao lvaro Nascimento amigo do mestrado que foi de uma tremenda ajuda na verifica o ortogr fica da tese Fala jornalista valeu mesmo Orgulho me de pertencer ao quadro de m dicos de uma Institui o da import ncia do INCA para a sa de neste pa s onde dei meus primeiros passos como gestor em Julho de 1987 Agrade o ao Dr Walter Roriz pela confian a depositada e ao amigo Dr Mauro Zamboni que me deu a oportunidade atrav s do convite poca para coordenar a Divis o de Apoio Terap utico e Cl nica M dica de Apoio Naquele momento foi acesa em mim a chama pela gest o hospitalar Agrade o ao Diretor Geral do INCA Dr Luis Santini por me permitir analisar do ponto de vista cr tico e cient fico o SISPLAN que a menina dos olhos da atual gest o sem se preocupar com os resultados que o estudo pudesse trazer Isto mostra sua nobreza Muito obrigado Os meus agradecimentos aos Drs Luis Maltoni Coordenador da Assist ncia do INCA e Rita Byington que era Diretora do HC por ocasi o da confec o desta tese A an lise cr tica feita ao SISPLAN por voc s foi
177. edicina Intensiva teria mais dificuldades para solucion los A assimila o desses conhecimentos foi muito importante pois v rios foram os convites que se sucederam em minha vida profissional para 16 exercer cargos gerenciais alguns inclusive na Terapia Intensiva que n o parei de exercer como especialidade em nenhum momento A conjun o destas duas vertentes Medicina Intensiva e Administra o me possibilitou um grande armazenamento de conhecimento t cnico e administrativo que me permitiram deixar rastros importantes na conforma o da rea da medicina intensiva e na sa de de uma forma geral em v rios de seus momentos Embora tenha nascido nas teias da medicina assistencial n o posso negar que encontro motiva es suficientes na rea da gest o de sa de para consider la como segunda op o a ocupar parte significativa de meus afazeres hoje Com tantas idas e vindas nos hospitais n o me graduei formalmente al m da especializa o at h pouco mais de 6 anos e pensava que mesmo para profissionais mais maduros a titula o formal era importante e fui atr s do sonho Aproveitando uma lacuna de minha vida profissional fui aprovado no Instituto de Medicina Social e fiz mestrado e doutorado seguidos com a ajuda de meu orientador e amigo pessoal George Kornis nas duas empreitadas e esta tese pronta a prova final Escrever esta tese teve seus momentos de tomada de decis o tamb m O projeto origi
178. el 1984 comenta que a descentraliza o teve como base a cria o de diversas unidades funcionais definidas de acordo com as especialidades m dicas criando Departamentos e Servi os de Apoio Diagn stico e Terap utico Juntamente com os servi os administrativos o hospital passou a ter uma base de unidades operacionais que n o s pela sua autonomia interna mas tamb m pelo desenvolvimento de suas atividades foram de certa forma precursores dos hoje conhecidos Centros de Custos dos nossos hospitais Isto favoreceu a descentraliza o da gest o no hospital pois o coordenador do servi o era n o somente o seu respons vel t cnico como tamb m o respons vel pela situa o financeira de sua unidade Este modelo tornou a gest o mais custo efetiva pois implicava em maior ajuste dos recursos relacionados ao or amento de cada unidade ou centro de custo Isto implicou na cria o de um sistema de informa es gerenciais que favorecesse o monitoramento das atividades m dicas e o controle dos custos Com a adequa o da aloca o de recursos na assist ncia e o controle das despesas este processo teve como resultado um novo sistema de planejamento e programa o para todo o hospital A busca por novos modelos de gest o descentralizados durante a d cada de 80 trouxe consigo o sistema de classifica o de pacientes hospitalizados Diagnosis Related Groups DRGs Segundo Braga Neto 1991 este sistema serve para mensurar a pro
179. el de discuss o e quando todos teriam de competir sobre o mesmo recurso isso de certa maneira causou impacto negativo no HCI porque ele estava acostumado a receber mais recursos do que nas outras unidades Tanto assim que em um dos semin rios de capacita o e eu sempre uso este exemplo houve um depoimento que foi muito marcante quando algu m do HC disse eu preferia como era antigamente Mandava nossa demanda e algu m decidia e de certa maneira eles realmente conseguiam mais recursos Hoje eu posso afirmar que existe uma discuss o com todos os diretores N o mais cada um querendo s o recurso para si mas existe uma co responsabilidade nessa discuss o ent o vale o argumento institucional Celso Coelho Est dentro do que voc esperava atendeu as suas expectativas Sra Myrian Acompanho desde o in cio da informa o at a discuss o sobre recursos e ele est inseridos em um modelo Deixou de ser meia d zia de pessoas discutindo o modelo do INCA para ser discutido em outras inst ncias acho que permite que o INCA conhe a o INCA cada vez mais Pelo menos o SISPLAN disponibiliza a voc conhecer o INCA basta querer Hoje qualquer funcion rio pode saber o que acontece durante o processo de decis o Assim qualquer funcion rio pode saber quais foram os projetos aprovados Agora bvio o ponto fraco que voc sabe como o INCA direcionou seu investimento mas n o sabe o resultado ent o o ponto frac
180. elo projeto seus insumos necess rios e os aspectos pol ticos que permitam sua execu o Impacto mede de que forma o cumprimento das metas pr estabelecidas no projeto interferem positivamente no seguinte conjunto de fatores alcance dos objetivos da institui o resolu o do problema proposto influ ncia sobre outros projetos atividades e melhoria do desempenho Custo do Adiamento trata se de verificar em que n vel a n o execu o de um determinado projeto e a consequente n o interven o sobre uma dada realidade vai interferir na perman ncia da situa o presente dificultando os processos de mudan a e melhoria da qualidade dos servi os e ou produtos Relev ncia P blica avalia de que forma um projeto contribui para que a Institui o atenda as necessidades aspira es e interesses da sociedade dentro dos princ pios do SUS Para traduzir a contribui o ou influ ncia do projeto sob a tica de cada um desses crit rios s o utilizados graus com varia o de O a 4 com seu respectivo significado Nenhum 0 Baixo 1 M dio 2 Alto 3 Muito Alto 4 Consultando um Projeto O usu rio pode consultar qualquer projeto da institui o j cadastrado no SISPLAN bastando para isso acessar o Menu Relat rios bot o Consulta A busca poder ser realizada de v rias formas diferentes por centro de custos tipo projeto atividade c digo n mero do projeto status Aprovado Banco de P
181. em MESSI Ws WS WS Ws 46001 ep oe5equejdui e jerjeAv AN oe5ejopa ep Sepepiuf ap jenus212d 11v eqe L seuiddous saqueJneysal SpA gisequetuv 5 i i eujeJ80Jd op oe5eiuejduit oe5npoug jenueuu jesuaui ws us us ws 004 SaJeq w 17y op oe5ejuejduir e J A0WOId esed sepeji ede jn oe5e1ape ep sepeptuf ep enyuso2Jeq AJUdNOD YLI Sopi2a18Jo SosJn2 soe oe5eja w 9jus2siq epeprienb nueu pelisstios WS Ws Ws WS SZ S9jU20sIp sop OR LyJSLeS Ooe5ejsryes ap neig op neJ o jerjeAv OeseAa ap pepyend oDyeuoyne je saulas 40 U19S 5 9GL Z OT B OT 8 00 T sesneo se JerjeAe a sosinD 9juaosiq oeseA3 sop pepyenb e 1erjeAv ezu esinbsad s enpiAIpur BILIQUSLO e oe5npoJd jenueui jenue 90 Zop 00k v VN 40724 0 oe5npoud e Jeneay ap sojafoJd w sopipua1e m s zu ed op jengus219d Jopesinbsad n Jod y3wNI op oe5enpeJ oe5npoJd jenueui jenue 90 Zop L YN L L esuo oeN sod ap seueiBoJd w oe5edionued opesaui e ap a tu ou Jopesinbsaq oe5npoJd jenueui jenue 90 Z9p eu VN ek n esuo oeN Jod ojuourepue w soo5equauo ap N e51Iuam oe5eriut n op aAtu ou Jopesinbsaq D oe5npoJd jenueui jenue 90 Zop L YN L L esuo oeN Jod ojuaurepue do w sao5equaLio ap N opejo3nop ap a tu ou Jopesinbsaq oe5npoJd jenueui jenue 90 Z9p n VN L esuo oeN dd ojuourepue w soo5equauo ap N Y NI Op oe5enpe4s z s d ap seujeJ804d Y NI Op OEGE
182. em suas id ias das gavetas e vamos nessa Fizeram projetos de tudo at de coisas que podiam ser agrupadas em projetos conjunto mas enfim come ou um exerc cio interessante de planejar a institui o de maneira mais organizada sempre houve planejamento na institui o enfim mas de tentar transformar isso num planejamento continuado Acho que foi um grande avan o a maneira como ele foi constru do O fato das pessoas participarem e pactuarem algumas dessas a es e o desenvolvimento do pr prio sistema foi um trabalho interno na institui o Acho que isso d credibilidade d respaldo e as pessoas se envolvem e acabam utilizando um processo de utiliza o do SISPLAN Al m disso atualmente j estamos conseguindo come ar o ciclo de planejamento mais precocemente Anteriormente era ruim pois s come vamos o ciclo j no segundo semestre ou seja ficava em cima do la o para fazer tudo de cadastrar no sistema os projetos as atividades e depois dali poder tramitar todo processo de aprova o de compras e etc em outro ano ent o cada vez mais a gente consegue antecipar esse processo de planejamento Esse ano por exemplo come ou no inicio do ano j agora no primeiro semestre Imagine que no ano que vem a gente vai estar melhor ainda em um processo evolutivo que sem duvida nenhuma tem ajudado demais a institui o Esta ajuda menos at pelo instrumento que na verdade um instrumento de inform tica
183. empo e o indicador a maneira pelo qual ser acompanhada a evolu o e o alcance das metas Para cada meta do projeto dever ter haver pelo menos um indicador relacionado Para cadastro dos indicadores ap s a inser o dos dados gerais selecionar em m dulos a op o indicadores Clicando em Indicadores temos um bot o chamado Incluir Novo que ser utilizado para a constru o do Indicador 254 Qnnad AUGI aa SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Proieto Alvaro Indicador J cadastrados M dulos Dados Gerais Excluir Nome A Nenhum indicador inclu do Irdicadores Cronograma Q Recursos cr ados se Renursns realizados MI Excluir selecionados Problemas Tela inicial dos Indicadores Acessando o ser mostrada uma p gina com alguns campos para preenchimento S o as informa es necess rias para a constru o do indicador que mensurar o desempenho do projeto ess QUA daGA IA LN SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Projeto s Indicador Inclus o M dulos Informa es sobre o indicador Nome Unidade de medida Ec c 1 Respons vel Periodicidade Fonte de dados F rmula Finalidade Valor inicial Meta Padr o Limpar dadas Tela de cadastro dos indicadores 255 Ab
184. empreendidas de forma continua no dia a dia da institui o inova es e ou modifica es significativas a serem realizadas nos processos ou nas atividades desenvolvidas no Instituto e ainda a incorpora o de tecnologia os projetos s o executados por um tempo determinado ap s o qual podem vir a se tornar uma atividade e GAJAJ Sul MINCA Preven o e Vigil ncia Tabagismo FAF Dire o sia Assist ncia Ensino Pesquisa Administra o Social Bom dia MYRIAN MACHADO FERNANDES Quarta feira 13 de Abril de 2005 ltimas Not cias Banco Nacional de Tumores apresentado em palestras BNT ser inaugurado no dia 20 de abril Fale Conosco Fale com o Diretor Geral C mara Municipal homenageia profissionais do INCA RES Solenidade foi realizada na sexta 8 04 33 Reuni o do Comit Assessor do C ncer do Colo do tero fgg Pr xima fase ser a estrutura o de grupos que ir o monitorar laborat rios e organizar o a rede de sa de p blica Campanha de Doa o de Medula ssea chega ao Piau Mais de 800 volunt rios aderiram Conselho de Bio tica do INCA ConBio Veja os resultados da reuni o realizada em 5 04 Hospital da Lagoa inicia forma o de um conselho de gest o participativa gs Cria o do conselho foi proposta em reuni o que Tela Inicial da INTRANET 0220373 32 1 515PLAN Sistema de llancjamesto do INCA tenu princi
185. entadas pelas medidas financeiras tradicionais Medidas n o financeiras de produtividade atitudes dos empregados desenvolvimento pessoal responsabilidade p blica dentre outras devem ser utilizadas conjuntamente com as medidas financeiras de forma a identificar as for as que determinam o desempenho financeiro N o dif cil encontrar na literatura especializada relatos afirmando que as medidas financeiras s o indicadores atrasados pois as mesmas s o calculadas a partir de resultados das a es dos gestores depois de certo per odo de tempo 97 Kaplan 1992 chamou a aten o para a necessidade de se melhorar o sistema de medidas de desempenho atrav s do uso de medidas n o financeiras como ndices de produtividade qualidade e custos Tais t cnicas necessitam de medidas n o financeiras para sua avalia o pois as medidas financeiras n o conseguem captar muito dos seus benef cios Outro fator que vem impulsionando o uso de medidas n o financeiras est relacionado ao r pido desenvolvimento da tecnologia de informa o que torna mais f cil e gil o processo de obten o integra o e an lise das medidas n o financeiras de desempenho Johnson e Kaplan 1987 salientam que o ambiente econ mico contempor neo exige excel ncia nos sistemas de contabilidade gerencial mesmo para entidades sem fins lucrativos como as organiza es hospitalares p blicas pois os recursos s o escassos e precisam ser administrad
186. ente interno quanto externo favorecem o individualismo a produ o mecanicista e se preocupam mais com os resultados quantitativos expressos nos relat rios financeiros da empresa em detrimento satisfa o do pr prio trabalhador e do cliente Buscando adequar se ao cen rio contempor neo as empresas t m adotado programas de melhoria como os de Qualidade Total de Reengenharia e outros que introduzem novos conceitos de trabalho e das rela es entre os profissionais que exercem a fun o de ger ncia e os que atuam nos n veis operacionais 95 O ambiente empresarial dentro do contexto da economia globalizada tem sido fortemente marcado pela necessidade iminente de busca e aplica o de novas t cnicas e ferramentas de gest o administrativas Essas novas t cnicas e ferramentas t m o objetivo de traduzir em linguagem organizacional corrente o conceito de excel ncia empresarial em uma perspectiva pr tica que proporcione solu es aos desafios organizacionais atrav s de a es pragm ticas Kato 2000 Mintzberg 1994 faz men o ao fato de que somente o desenvolvimento de um planejamento estrat gico n o compromete necessariamente as pessoas e equipes com a institui o o que pode ser um problema O estilo de gerenciamento que envolve e compromete as pessoas da equipe deve ocorrer de tal forma que todos participem para ajudar a definir o seu curso A grande dificuldade nesta aparentemente simples tarefa a capac
187. ento n o acontece por acaso A ci ncia da administra o tem apontado cada vez mais as vantagens e oportunidades de uma gest o democr tica participativa e compartilhada compromisso motiva o criatividade atitudes colaborativas s o algumas delas Os hospitais e outras organiza es de sa de n o t m fugido a essa tend ncia Utilizando um processo administrativo fundamentado em decis es democr ticas as organiza es de sa de t m buscado cada vez mais a melhor utiliza o dos recursos dispon veis em prol de resultados positivos Assim considerando essencial a participa o daqueles que formam a organiza o hospitalar em sua administra o propomos desenvolver a equipe que forma o hospital para uma efetiva administra o participativa mediante decis es compartilhadas Aprimorando a decis o e o clima organizacional a administra o participativa contribui para aumentar a competitividade das organiza es O envolvimento no processo decis rio vai al m da simples comunica o pois envolver significa consultar as pessoas individualmente ou em grupo sobre a solu o de problemas no n vel do local de trabalho As pessoas passam a auxiliar a tomada de decis es De acordo com Rangel 2007 existem tr s tipos n veis de decis es devendo se esclarecer as responsabilidades de cada pessoa em cada um deles 90 o Decis es independentes essas decis es podem ser tomadas por gerentes supervisores e
188. er o consumidos nas a es do projeto Materiais de consumo s o aqueles que n o podem ser incorporados ao patrim nio da Institui o ex material de escrit rio seringas etc O que fazer informe gasto previsto com materiais de consumo Mem ria de C lculo descreva a quantidade e o valor previsto por tipo de material Medicamentos gastos para aquisi o de medicamentos O que fazer informe gasto previsto com medicamentos Mem ria de C lculo descreva a quantidade e o valor previsto por tipo de medicamento Servi o de Terceiros gastos com a contrata o de servi os de empresas Servi o de Terceiros Pessoa Jur dica ou contrata o de pessoas Servi o de Terceiros Pessoa F sica para a realiza o de a es que n o podem ser executadas diretamente pela equipe do projeto A presta o de servi os de terceiros pode envolver trabalhos diversos como produ o gr fica cria o art stica treinamentos desenvolvimento de software etc O que fazer informe gasto previsto com servi os de terceiros Mem ria de C lculo descreva o servi o a ser contratado e o valor previsto Materiais Permanentes gastos com a aquisi o de equipamentos e de todo os materiais que ser o incorporados como bens patrimoniais m quinas equipamentos etc O que fazer informe gasto previsto com materiais permanente Mem ria de C lculo descreva o material a quantidade e o valor previsto por tipo de material Obras Gas
189. ercado alvo Para quem existe o seu neg cio O que faz e Algumas condi es de desempenho essenciais Como faz N A 12 A vis o de uma institui o define o que ela pretende ser no futuro Ela incorpora as ambi es da organiza o e descreve o quadro futuro que a institui o quer atingir A vis o identifica as aspira es da organiza o criando um clima de envolvimento e comprometimento com o seu futuro N A 66 dirigente J as regras departamentais materializam as fun es em dada estrutura organizacional integrada por unidades de produ o intermedi rias e final sticas Um dos principais componentes do modelo de gest o constitui a modalidade de tomada de decis es da organiza o Definir um modelo de gest o implica definir suas diretrizes quais s o as principais decis es que se tomam em uma institui o como s o tomadas quem e quando as toma As atuais exig ncias acima apontadas relacionam se justamente discuss o de uma nova forma de gest o que acompanhe a reestrutura o do setor sa de Alguns autores como Cremadez e Grateau 1997 in Artmann 2002 aventam a possibilidade do universo m dico estar vivenciando sua revolu o industrial Um progresso t cnico e cient fico que exigiria crescente especializa o e concentra o de atividades A rapidez das mudan as aumentaria o div rcio entre as caracter sticas do exerc cio da medicina e a estrutura administrativa Haveria u
190. es Estrat gicas COAE Coordena o de Assist ncia COAS Coordena o de Pesquisa CPQ Coordena o de Ensino e Divulga o Cient fica CEDC Coordena o de 141 Recursos Humanos CRH e Coordena o Nacional de Preven o e Vigil ncia CONPREV uma divis o a Divis o de Patologia DIPAT a Dire o Geral e 4 quatro Unidades Assistenciais referentes aos Hospitais do C ncer II III e IV citados nesta tese como HC HC II HC III e HC IV Ainda como parte da pesquisa foram identificados os diversos ndices que comp em o painel de indicadores macro do INCA e que permite a monitora o das metas e objetivos alinhados com as diretrizes estrat gicas institucionais nas diversas coordena es e unidades como parte da contratualiza o da gest o participativa e compartilhada A ltima etapa da metodologia inclui a an lise dos resultados obtidos acima para aferir o SISPLAN como instrumento de gest o e facilitador para o cumprimento das metas pr estabelecidas 142 CAP TULO 5 RESULTADOS DA PESQUISA A meta de uma discuss o ou debate n o deveria ser a vit ria mas o progresso Joseph Joubert 143 5 1 RESULTADOS E AN LISE Antes de discutir os resultados apresentados pelo SISPLAN em quatro de seus cinco anos de vida ser apresentado o organograma do INCA para melhor entendimento do leitor pois fartamente discutido na tese este organograma atrav s de men es frequentes Coorden
191. esultado que aceit vel por v rios componentes externos Uma solu o do processo pol tico nem sempre uma decis o final Com frequ ncia as decis es formulam e reformulam quest es pol ticas no ambiente organizacional Nesse modelo as decis es s o mais resultado de influ ncias que de uma escolha racional O ltimo modelo de decis o apresentado por Choo 1998 refere se ao modelo an rquico em que problemas e alternativas de solu es s o despejadas nas organiza es e as decis es s o resultado do encontro de problemas alternativas de solu es participantes do processo de decis o e situa es de escolha Nos v rios modelos de decis o apresentados poss vel reconhecer que a decis o nem sempre resultado de um processo sequencial estruturado e dirigido para uma nica solu o Mas poss vel afirmar que a informa o um recurso primordial para a tomada de decis o e que quanto mais estruturado for este processo como no caso dos modelos racional e de processo mais indicado se faz o uso de ferramentas gerenciais que possam atender a estas demandas e necessidades do decisor 2 3 GEST O PELA QUALIDADE BREVE HIST RICO Gest o pela qualidade um termo que foi inclu do no vocabul rio organizacional brasileiro nas ltimas d cadas em particular a partir dos anos 90 Entretanto h muito j se trabalha e se pensa em qualidade como uma quest o necess ria produ o de bens e servi os
192. euinjoA oew o wo ganbe 10 eDugj e oe5ue eJdg ep oe3euepJioo2 v NV IdSIS 91003 99 8S5 96 CS 00 000 00S TIC vC ITIT SSO C 9Z ZvE COG 00 808 9St 00 0 Se pst 6 9 OC TCC Z8S TT 9SS SST T TE 12301 9 p6 ETT ST 00 000 000 Z 9T Tp9 0TE 9 00 928 697 00 8 8 S 00 0 00 00b 6h 0b 80b Z6 08 059 GS 8T 00c cTl oc 8sT 8t 00 000 008 Z 9 TeL V9 6 9 vT V 00 0 00 0 00 0 OP TEV ETE 0Z S00 ZEb L 900 00 870 t S 8T 00 000 000 Z 00 00T 8 6 0T 00 0 00 0 6 0ZT 00 0 00 0 00 898 89 00 0ST 9Tr T S00c Resa 8T 06T 08b 00 0 cE 8c9 Th 00 2 68 00 0 00 0 GE V88 68c OP ETS 7T T1 06Z 9p S v00c TVLOL SVido dad LVW dal YIS Hd aanw IYW SVIUVIG SNa5vssvd foid PIO opo d oe sopeuuiue ue a d1 seu sopeAoJde A3sdNOO ep soaefoJg p ejoqgeL 6SI S 1011 UL SO 9Io sop sopewos sojafoJd so sopo 9p oJeuinu ows w o JD ou esijeue eied esinbseg ep og euapioos ep sozalod 6 ep oyuaweyuiweaua o ejuindos OU OU OJeIpou 01l9J8 OLUOD 349 OIS NYTdSIS ou esinbsed ep sewesboJd no seuui Jod sesinbsed se sednibe ep ejsodoud euin op op eJoge o e 10J ossi eed seo iugep sep ewn sepepiAne se ejed soujejxe sojueueioueuy so NV IdSIS OU uinjoul OUJOO ODISPQ OjueuJeroueui wn Woo NV TdSIS Oe sepe4od4oour Jes ureuepod seja owos e esinbsed op sepepiane sep oe3iuiep e aJgos oe3euepuooo ejenbe ojun annosip ep noai esinbsed ep d1 v jejusuepuny esinbsed e eJgos euoroninsur oeSiuiep euin op eye e e SNS o wied 1e9uto ep e eoignd oginyysu eui
193. excelentes e n s tamb m as temos falta lhes a organiza o e administra o hospitalares convenientes segundo conceito moderno isto a padroniza o a sistematiza o de tipos e de normas de servi os falta lhe a especializa o profissional necess ria e acatada a come ar pela ditas fun es especializadas de Diretor ou Administrador do Hospital Almeida p 69 1965 Smith 1955 pioneiramente j ratificava este duo de ger ncias intra hospitalares pois o problema central do hospital a seu ver derivaria do confronto entre a autoridade administrativa burocr tica e dos m dicos cuja autoridade derivava dos conhecimentos t cnicos e dos poderes especiais de cura que lhes s o atribu dos Este momento j detinha especial import ncia para Perrow 1965 pelo fato destes esfor os na busca de maior efici ncia na administra o criar a figura do administrador dentro da organiza o hospitalar e de certa forma adicionar mais um elemento a desestabilizar a estrutura de poder intra hospitalar j constitu da nestas organiza es Dez anos depois em 1965 o mesmo Smith levantava uma quest o conflitiva entre administrador e m dico Se considerarmos que os m dicos est o preocupados principalmente com a assist ncia e a presta o de servi os de acordo com as necessidades de cada caso independentemente dos custos e se considerarmos que o administrador pensa basicamente no equil brio financeiro da organiza
194. fissionais e medidas de controle de qualidade O hospital uma organiza o altamente complexa quer pela diversidade de atividades l desenvolvidas quer pela simultaneidade de objetivos 56 perseguidos e ainda pelos conhecimentos especializados e habilidades espec ficas exigidas para o seu funcionamento Entretanto percebe se pelo exposto que h um sentimento entre os diversos autores citados de que o profissional m dico rejeita conscientemente ou n o os princ pios da administra o De acordo com este pensamento a a o dos administradores dependeria diretamente das circunst ncias ou do ambiente Este pensamento levou Chiavenato a depreender que n o havia uma f rmula nica para alcan ar a efici ncia e a efic cia organizacional independente de metas e objetivos espec ficos institucionais Segundo ele n o haveria uma melhor maneira de administrar ou organizar uma institui o hospitalar Contudo a tens o entre os administradores hospitalares e os profissionais m dicos decorre da evolu o da pr pria medicina A evolu o da tecnologia possibilita um maior conhecimento cient fico e subsequente amplia o da pr tica m dica com possibilidade da melhora da qualidade da assist ncia prestada Os dilemas assistenciais s o observados ao se tentar definir a atividade gerencial Obviamente a ger ncia tem a ver com a condu o da organiza o de acordo com normas objetivos e metas pr estabelecidas e M
195. fontes bibliogr ficas como Braga Neto Mota Cec lio Rivera Artmann Porter Kaplan Mintzberg Proschnik e Welch entre outros autores referenciados que discorrem habitualmente sobre planejamento e gest o A etapa seguinte foi a revis o e descri o das principais ferramentas gerenciais hoje utilizadas em empresas e servi os de sa de Isto incluiu uma descri o do SISPLAN e sua aplicabilidade dentro de uma institui o p blica federal que o INCA Para melhor entendimento da motiva o que levou constru o deste instrumento gerencial foram colhidos depoimentos dos principais gestores do INCA poca da cria o do SISPLAN e que vivenciaram sua implementa o e acompanhamento dentro da Institui o nestes quatro anos desde 2004 A terceira etapa incluiu um levantamento estat stico dos dados do SISPLAN de 2004 a 2007 compreendendo todos os projetos cadastrados neste sistema A esse levantamento foram inclu dos os dados referentes ao or amento total dos projetos das diversas Coordena es daquele instituto Os resultados foram divididos por ciclos consecutivos 2004 a 2007 por cada uma das coordena es ou unidades assistenciais onde foi demonstrado o n mero de projetos cadastrados por ano e o efetivo n mero de projetos aprovados a serem submetidos an lise do Conselho Deliberativo do INCA Estes dados inclu ram 7 sete coordena es a saber Coordena o de Administra o COAD Coordena o de A
196. forma o o sistema NOTES e o EMS poderiam ser incorporados como fonte de informa o Voc vai ao outro sistema o ABSOLUTE e a que voc v se o item est sendo usado se est sendo utilizado O SISPLAN desde o inicio na sua plenitude vem sendo usado sem um programa educativo pesado principalmente por falta de se pensar a interface dos outros programas Celso Coelho O SISPLAN atendeu s suas expectativas Dra Rita Byington A Diretoria Executiva tem feito muitas coisas algumas decis es relativas em investimentos da forma como havia sido proposta como uma nica ferramenta Ah Voc est precisando mesmo de um equipamento novo Ent o voc escreve um projeto e estima os recursos Hoje se percebe que n o bem assim A Dire o Executiva pesa na hora da op o e da decis o Se interpretam que importante levar a op o da Diretoria Executiva de que bom aquilo acaba virando um projeto concreto Vou conseguir tudo aquilo que eu n o tinha conseguido Acho que a preocupa o do chefe do planejamento exatamente de n o deixar de contemplar coisas que sejam de fato relevantes A preocupa o essa sempre Agora o processo de discuss o disso que n o obedece aquele EMS um sistema de gest o corporativo utilizado no INCA 234 fluxo acordado no que deveria contemplar todos os projetos Institucionais Tanto que embora se d prioridade para os projetos que sejam auto financi veis isto
197. formar em atividades que requeiram gastos continuados sem que esteja claro como se d esta passagem Assim esta incorpora o de novas tecnologias a partir de um projeto pode vir a se transformar em um grande dissipador de recursos que n o foram planejados A impress o que se tem que a dificuldade est relacionada ao fato de n o haver o dimensionamento dos custos para estas novas atividades Este aspecto ressalta um dos problemas de maior amplitude na institui o porquanto a maioria dos gestores n o est acostumada a planejar atividades Projetos s o planejados com in cio meio e fim mas as atividades n o elas s o cont nuas Se n o forem planejadas adequadamente t m como consequ ncia uma atividade executada aqu m do que deveria porquanto pelo fato de ser uma atividade significa que ser realizada a despeito de ser planejada ou n o Tal situa o pode acarretar um servi o aqu m do desejado por falta de recursos humanos ou por falta de recursos materiais Esse talvez seja o maior desafio Fazer com que os gestores saibam planejar as suas atividades pois isso o que realmente alinha a institui o com os objetivos estrat gicos De acordo com o Dr Santini diretor geral do INCA em seu depoimento se o anexos os projetos refor am ampliam mas n o alinham os rumos institucionais este papel das atividades At porque se ap s a sua conclus o o projeto n o houver contribu do para modificar ou se to
198. gement strat gique hospitalier Paris InterEditions 1992 CROSBY P B Cutting the cost of quality the defect prevention workbook for managers Boston Industrial Education Institute 1967 242p CROSS K F LYNCH R L Managing the corporate warriors Quality Progress v 23 n 4 p 54 59 1990 DAFT R L Organization theory and design 3 ed St Paul USA West 1989 DEMING W E Qualidade a revolu o da administra o Rio de Janeiro M Saraiva 1990 367 p DOES R HEUVEL E MAST J BISGAARD S Comparing nonmanufacturing with traditional applications of six sigma Quality Engineering v 15 n 1 p 177 182 2002 DRAIN M GODKIN L A portfolio approach to strategic hospital analysis exposition and explanation Health Care Manag Rev v 21 n 4 Fall 1996 DRUMMOND J P SILVA E Medicina baseada em evid ncias novo paradigma assistencial e pedag gico Rio de Janeiro Atheneu 1998 176p 207 DUSSAULT G A gest o dos servi os p blicos de sa de caracter sticas e exig ncias Revista de Administra o P blica v 26 n 2 p 8 19 1992 EISENBERG J M Doctors decisions and the cost of medical care Ann Arbor Michigan Health Administration 1986 ESTEVES M G Organiza es hospitalares e o controle do trabalho profissional estudo de m ltiplos casos em hospitais da regi o norte do Estado do Paran 2005 235p Mestrado em Administra o Universidade Estadual
199. gn stico terap uticas selecionadas e analisadas at setembro de 2005 Desenvolver um sistema de apura o de custo para as condutas diagn stico terap uticas escolhidas at outubro de 2005 Justificativas O c ncer um problema de sa de p blica e sua detec o precoce diagn stico e tratamento de longa dura o demandam al m de tecnologias complexas um volume consider vel de recursos do Sistema nirn de Sa de SUR nrinrinal financiador da assist nria Tela do m dulo de apoio de um projeto com status Banco de Projetos Os m dulos Cronograma e Recursos Or ados n o s o resgatados por se entender que esses campos variam sensivelmente em fun o do cen rio vigente Os projetos que forem reapresentados para um outro ciclo dever o passar pelo fluxo de aprova o novamente 286 MINIST RIO DA SA DE Instituto Nacional de C ncer Coordena o de A es Estrat gicas Divis o de Planejamento 2005 Respons vel pelo documento REA DE DESENVOLVIMENTO Myrian Machado Fernandes Alexandre Henrique Stork
200. he impact of advanced technology on critical care dilemmas in the making West Indian Med Jamaica v 47 n 4 p 119 121 Dec 1998 ABBAS K Gest o de custos em organiza es hospitalares 2001 110p Disserta o Mestrado Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 2001 AHRENS T Impact of technology on costs and patient outcome Crit Care Nurs Clin North Am v 10 n 1 p 117 125 mar 1998 ALC NTARA Business Intelligence elevando a gest o dos neg cios a um novo patamar Dispon vel em lt http Awww microsoft com brasiltechnet gt Acesso em 30 dez 2007 ALCARO S Os modismos da administra o uma pesquisa sobre o aprendizado de ferramentas gerenciais e o seu processo de ado o em empresas 2003 103p Monografia Bacharelado em Administra o de Empresas Faculdade de Economia Administra o e Contabilidade Universidade de S o Paulo S o Paulo 2008 ALMEIDA J J Sistemas de custos em organiza es hospitalares estudo de casos Disserta o Mestrado em Ci ncias Cont beis ISEC FGV Rio de Janeiro 1987 ALMEIDA T Evolu o hospitalar no Brasil ontem e hoje In CAMPOS E S et al Hist ria e evolu o dos hospitais 2 ed Bras lia Minist rio da Sa de Departamento Nacional de Sa de 1965 588 p ALMEIDA T R R Perspectivas de sobreviv ncia do hospital Revista Paulista de Hospitais S o Paulo n 5 6 p
201. i o P blico entre os quais a centraliza o das tomadas de decis o a falta de transpar ncia na aloca o dos recursos a inexist ncia de mecanismos de controle social a despreocupa o com o atendimento das necessidades da clientela Da mesma forma Cec lio 2004 nos remete suposi o de que a forma de administra o tradicional do hospital acaba sendo pouco efetiva n o s para enfrentar mas at para problematizar estas quest es Ao mesmo tempo sugere 62 alguns pontos cr ticos que dificultam estas mudan as e entre eles citamos as tr s que nos pareceram mais cruciais e Comandos verticais dos v rios grupos multiprofissionais O que se v s o coordena es ou chefias determinando o plano estrat gico sem envolvimento na maioria das vezes de toda a equipe interdisciplinar A consequ ncia a perda do envolvimento do grupo com o processo e o n o comprometimento na gest o e Modelo de chefia predominando sobre concep o de ger ncia Em um modelo moderno de gest o a chefia ger ncia se faz atrav s da lideran a e n o atrav s do autoritarismo melhor voc trazer o funcion rio para participar da equipe e conscientiz lo de sua import ncia na engrenagem da empresa do que simplesmente emitir ordens e boletins que n o s o cumpridos ou n o traduzem necessariamente as reais necessidades da empresa e Aus ncia de mecanismos institucionais de avalia o Se n o se mede n o se ge
202. i enb e os opusjueu sepepiane sep epepinunuoo e Jezuoud es ep eioueuoduil e ejueuieAou opeoejsep 10J oueuoo a soN eolbojouos oe5eJodioour uiesseoiduii enb sonou ue Jesued es ep sejue sopezineJouoo Jes ureuoeAep enb ojueujepue w sojefoJd einey DH op oe5auip ep ojeouoo ON sepepinge se sieiuasso sojueuredinbe so seo5eJod4ooul sewn se Jere saue ues 002 ep ojueurefeue d ep wni ou eiougisisse eu seoi6ojouoe seoSeAour sodoJd ogu sod nojdo OSU9S uJoq ynu ep eoeJed sou enb eJnjsod ewn uie euojeuip e epnyubeu ejsep soolod ep epepisseoeu ep Jesedy ooiDunuio o4jueo op oe eunjnuseoe e e eonsouDeip wobeu ep oeSezgeu6ip e ouoyejedo sog ep epepiun ep oeSeuo e owoo oponed ojseu epepuoud wea sojefojd sunD e epepixejduioo ens jog seuoujeul eied sejsodoud ep ojueureuuiueoue ejuenbesuoo soAmneJjsiunupe sosseooud ojueuiefeue d ep SO sosJeAip sou Sepo NYTASIS O 9490s sepianp ep ejuoo od weJsed 9H ou opoued ejsep ouo oe sepep nouip sy opesijeue inbe opoued eisep ofuo oe oAnejeqijieq oujesuo ou esi eue ered sojelfoud op oJeuunu Joreuu o ninjou anb e 10 OArouJ 9 S9 10d VONI Op oJusp epepixoej duJoo Joreu ep erouejsisse epepiun e 9 OH O NV IdSIS 910043 Th 6ST OTT 6 00 000 08 SSTZT 9ES Z OO0 OTE CCU 00 005 9TE 00 00T t ZT SZS STZ OO0 O0Z PT Sb 6cv 6T 00T 2301 LL O C 6CT V 00 000 sz S9 TST OLL E 00 095 09Z 00 0 00 00T T cT 8Sre ez 00 0 00 0 9c 00c 00 020 802 00 000 G 00 0ZT v8 00 0 00 000 STE 00 0 00 006 00 0 00 0 TI 900Z
203. ia a descentraliza o do poder decis rio tornando as de maior autonomia de gest o e agilidade administrativa Em outras palavras n o basta ao gestor ter interesse e capacidade para tomar decis es indispens vel que ele tenha autoridade para decidir Neste sentido a responsabilidade dos gerentes locais pelo desempenho de suas organiza es s pode ser cobrada se lhes fosse delegado o poder de controle 64 sobre os meios recursos humanos materiais e financeiros necess rios consecu o dos objetivos organizacionais Partindo se do princ pio que capacita o gerencial e a descentraliza o de poder decis rio s o medidas prim rias para a transforma o de pr ticas gerenciais e por conseguinte do pr prio desempenho dos servi os de sa de surge outra quest o n o seria o caso de se pensar nos modelos atuais de gest o interna voltadas para uma administra o eficiente e eficaz Griffith 2006 O que leva uma institui o a centralizar ou descentralizar sua estrutura Mintzberg 2003 discute bastante esta quest o argumentando pr s e contras de ambas Inicialmente este autor esclarece que a centraliza o o meio mais seguro de coordenar a tomada de decis o em uma organiza o Todas as decis es s o tomadas a partir de uma pessoa e depois implementadas mediante uma a o sob supervis o direta Porque ent o descentralizar O mesmo Mintzberg responde a esta interroga o dizendo que simplesmen
204. ica e detalhada a partir da an lise de diversas vari veis internas e externas e o seu impacto direto e indireto na performance da empresa Kato 2000 Para mensurar o sucesso ou fracasso das estrat gias competitivas aplicadas pela empresa ela deve contar com um processo de avalia o de desempenho bem definido sobre sua performance que permita avaliar o xito das decis es tomadas Assim outro conceito importante a ser desenvolvido e aplicado a elabora o de um modelo de avalia o de desempenho para as empresas do setor baseado nos princ pios do Balanced Scorecard atrav s de suas diversas perspectivas tais como finan as clientes funcion rios e processos Para avalia o de uma organiza o hospitalar e da qualidade dos servi os prestados usamos indicadores de desempenho que permitam a sua aferi o No ambiente atual din mico e competitivo sistemas de medidas de desempenho s o instrumentos gerenciais muito importantes para que se possa alcan ar com xito os objetivos propostos Anthony et al 1984 defendem a utiliza o de medidas financeiras na avalia o do desempenho argumentando que tais medidas facilitam a comunica o dos objetivos financeiros entre as diversas reas da empresa Acredita se que v lido mesmo para organiza es p blicas Por outro lado o uso de medidas n o financeiras de desempenho vem sendo defendido h muito tempo como uma forma de superar poss veis defici ncias apres
205. icar aten o tempo e recursos essenciais para gerenciamento de todas as transforma es inerentes estrat gia Isto o que determinar o sucesso ou o fracasso de uma iniciativa desta natureza Foi mostrado ao longo desta tese que v rias organiza es se utilizaram de ferramentas gerenciais nestas transforma es Algumas com melhor resultado do que outras mesmo aquelas que n o eram necessariamente da rea da sa de O INCA resolveu desenvolver sua pr pria ferramenta gerencial com as caracter sticas necess rias para atender ao novo modelo de gest o que estava sendo implantado a partir do 2 semestre de 2003 A proposta deste modelo era a gest o participativa e compartilhada que demandava o uso de uma ferramenta gerencial que permitisse transpar ncia na gest o O INCA j possu a diretrizes estrat gicas e o SISPLAN veio possibilitar o monitoramento e o acompanhamento dessas atividades Conforme mencionado no cap tulo 3 estudava se a possibilidade de introduzir o Balanced Scorecard BSC como ferramenta gerencial ao final de 186 2002 para aux lio no planejamento estrat gico 2003 2004 O BSC j trazia na sua ess ncia a proposta de ser uma ferramenta que permitia a medi o do desempenho de uma forma global na institui o No ano de 2003 entretanto a for a da institui o foi colocada prova por uma crise pol tico administrativa sem precedentes O apoio recebido pelos v rios setores da sociedade
206. idade de envolver toda a equipe ou departamento neste processo Robbins e Finley 1997 afirmam que as equipes necessitam da cria o de um ambiente profissional e colaborativo baseado na vis o de compartilhar para alcan ar a excel ncia Neste aspecto o planejamento estrat gico nas empresas merece especial import ncia pois do seu xito depende substancialmente a sua sobreviv ncia e o seu poder competitivo O processo de planejamento estrat gico nas empresas pode se tornar mais eficiente e eficaz se for mais bem direcionado a fim de que seus conceitos principais possam ser mais facilmente assimilados pelos membros da organiza o Segundo Porter 1980 o planejamento estrat gico de uma organiza o seja ela p blica ou privada reflete a proposi o de que h significantes benef cios a serem alcan ados atrav s de processos expl citos de formula o de estrat gias Isto servir para assegurar que pelo menos as pol ticas se n o as a es dos departamentos funcionais sejam coordenadas e dirigidas para os mesmos objetivos e cen rios Entretanto como cada departamento inevitavelmente possui suas pr prias abordagens ditadas pela orienta o dos seus profissionais raramente o resultado final o melhor 96 Surge desta necessidade o conceito de estrat gias competitivas como uma metodologia capaz de melhorar sensivelmente o processo de planejamento tornando a elabora o de estrat gias mais espec f
207. idados aos doentes ligadas Igreja Cat lica como as Santas Casas de Miseric rdia baseadas em hospitais de modelo europeu Calvo 2002 A primeira obra de Miseric rdia foi constru da em 1543 pelo colono Braz Cubas que na Capitania de S o Vicente criou o Hospital de Todos os Santos inspirando se no nome do grande Hospital de Lisboa e de certa forma rebatizando o povoado que havia se tornado vila em 1547 passando a se chamar Vila do Porto de Santos Almeida 1965 O Ex rcito principal representante do Estado portugu s passou em 1727 a dispor do primeiro servi o hospitalar militar do Rio de Janeiro no Morro de S o Bento que daria origem ao Hospital Real Militar Santos 2007 Da mesma forma que os assemelhados europeus as atividades dos hospitais eram executadas por pessoas interessadas em praticar boas a es de cunho caritativo e religioso retirando da sociedade indiv duos que contrariassem sua ordena o servindo ao final como institui es saneadoras da sociedade muito al m da fun o terap utica que se conhece hoje Machado 1978 Esse car ter polivalente aparecia tamb m nos primeiros hospitais vinculados s comunidades estrangeiras com destaque para as Benefic ncias O conceito da Assist ncia do latim ad sistere ajudar assistir evoluiu atrav s do seu primitivo sentido eminentemente crist o at ao seu significado atual de socorro e preven o cuidado e coopera o que tem nas
208. identificar a necessidade de cria o de novos processos onde a empresa deve atingir a excel ncia para alcan ar os objetivos financeiros e os clientes Na perspectiva do aprendizado e crescimento Norton e Kaplan 1997 descrevem que a empresa identifica a infra estrutura e o que deve ser constru do para gerar crescimento e melhoria a longo prazo Como as demais perspectivas dos clientes e dos processos internos por exemplo identificam fatores cr ticos para o sucesso prov vel que as empresas n o disponham de tecnologia nem capacita o naquele momento para atingir suas metas de longo prazo Isto significa que h necessidade ap s esta identifica o de rever a infra estrutura e se re capacitar O aprendizado e o crescimento organizacionais prov m de tr s fontes principais que s o as pessoas os sistemas e os procedimentos organizacionais 113 Figura 2 Como devemos ser percebidos pelos nossos clientes e o que devemos entregar a eles Clientes Quais recursos deve se obter Finan as Processos Para satisfazer nossos clientes e a sociedade em quais processos devemos ter desempenho excelente Internos Para desenvolvermos processos eficazes que tecnologias compet ncias e motiva o precisamos Aprendizado e crescimento A estrat gia e as perspectivas do BSC Fonte A estrat gia em a o Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1997 Ao ser aplicado em uma organiza o hospitalar
209. ilhada do Or amento numa concep o um pouco diferente do atual modelo Nenhum destes movimentos no entanto mobilizou a Institui o como um todo Faltava algo mais forte do que voluntarismo de um ou outro gestor que sustentasse estas iniciativas A implanta o de um novo Modelo de Gest o denominado Participativo e Compartilhado e Transparente formalizado por meio de Portaria logo ap s uma crise sem precedentes no INCA proporcionou o desenvolvimento do Sistema de Planejamento e Gest o do INCA SISPLAN que replica e instrumentaliza este Modelo de Gest o sem apelar para chav es ou modelos pr concebidos Uma ferramenta simples desenvolvida a partir de id ias captadas em casa para proporcionar um espa o verdadeiramente democr tico de participa o a f rmula de sucesso do SISPLAN Celso Coelho O SISPLAN atendeu as expectativas idealizadas inicialmente Braun O SISPLAN atendeu plenamente a expectativa inicial mesmo porque o Sistema foi concebido para ser implantado em etapas onde a efetiva o do acompanhamento de projetos e todo o processo de implanta o e monitoramento 224 das atividades do INCA ficariam para um pr ximo momento A ades o do p blico interno aos dois primeiros Ciclos de Planejamento foi fant stica somando perto de 1 000 projetos cadastrados Considerando que temos perto de 4 000 funcion rios esta marca foi extraordin ria N o estou neste momento fazendo qualquer avalia
210. implementa o deste novo modelo de gest o no INCA foram ampliados e estruturados os espa os de discuss o dentro do Instituto Nacional de C ncer Tendo como premissa a implementa o de um Modelo de Gest o Participativo e Compartilhado foram criados espa os colegiados de debate e decis o tais como o Conselho Deliberativo rg o m ximo da Institui o respons vel pelos aspectos estrat gicos e como rg os assessores do Conselho Deliberativo as C maras T cnico Pol ticas Aten o Oncol gica Desenvolvimento Institucional Ensino e Pesquisa Para o acompanhamento t tico operacional foi criada a Diretoria Executiva que se re ne semanalmente Dentre as atividades do Conselho Deliberativo assume papel importante defini o de pol ticas de aloca o or ament ria que resulta no Plano Anual de Aloca o de Recursos cabendo Diretoria Executiva o acompanhamento da execu o or ament ria e a defini o de Planos de A o de Ajustes caso seja necess rio Estas inst ncias criaram um Sistema de Gest o Colegiado para atender aos princ pios da gest o participativa e compartilhada e t m as seguintes fun es e Conselho Deliberativo Inst ncia m xima para tomada de decis es do Instituto Possui uma composi o multidisciplinar e respons vel pela formula o da pol tica institucional assessorado pelas C maras T cnico Pol ticas e Diretoria Executiva Composta pelos principais gestores do INCA
211. incluindo a imprensa denotou a import ncia do INCA como patrim nio p blico a ser preservado Para se ter uma dimens o do problema ao longo daquele ano a Dire o Geral do Instituto foi constitu da por tr s diretores Foi exercida at 14 de mar o pelo Dr Jacob Kligerman e at 3 de setembro pelo Dr Jamil Haddad e a partir de 12 de setembro de 2003 pelo Dr Jos Gomes Tempor o com o compromisso de promover inova es no campo da gest o O que aconteceu na realidade Com a mudan a do Governo Federal um novo ministro da sa de Dr Humberto Costa assumiu o cargo e promoveu mudan as na dire o geral do INCA no in cio de 2003 Foi nomeado o Dr Jamil Haddad e por seu interm dio foi feita nomea o pol tica da senhora Z lia Abdulmacih para a Coordena o de Administra o A referida senhora uma profissional com experi ncia administrativa mas sem nenhuma experi ncia na rea de sa de promoveu uma crise administrativa sem precedentes com o desabastecimento do instituto e extensa exposi o negativa na m dia Tal situa o poca culminou com a entrega dos cargos de confian a de dire o dos cinco diretores das unidades assistenciais Este protesto levou o ent o diretor geral Jamil Haddad a pedir demiss o Isto resultou na interven o do INCA pelo Minist rio da Sa de e um comit gestor passou a administrar o hospital at que o atual ministro da sa de Jos Gomes Tempor o tomasse posse em setembr
212. incluir tr s anestesistas p e um processo de planejamento em que voc pode ampliar sem ter de contemplar recursos humanos para poder funcionar direito Qualquer empresa que pensar em ampliar exemplo COPA D OR vai pensar em recursos humanos Vamos abrir um centro de endoscopia O que necess rio O aparelho tal a pessoa essa essa e aquela Aqui hoje o que posso pensar Vou fazer um centro de endoscopia vou comprar isso para isso O insumo esse Quem voc vai contratar para trabalhar n o sei Acho que vem se aperfei oando mas acho que ainda faltam essas quest es 237 Anexo 6 Depoimento da Sra Myrian Fernandes Gerente do Planejamento Estrat gico do INCA DIPLAN Celso Coelho Qual foi a motiva o para a constru o do SISPLAN Sra Myrian Devido a uma gest o anterior centralizadora Para o novo modelo em si de participa o e compartilhamento da decis o com v rias inst ncias colegiadas j n o competia mais instrumentos que tinham sido utilizados para resgatar alguma coisa anterior Na realidade j existia um instrumento uma metodologia que n o se aperfei oou porque a l gica era um pouco diferente no sentido de como era uma gest o do trabalho Quando o novo Diretor assumiu em seu discurso de posse dizia Tirem os projetos que est o guardados nas gavetas Ent o voc convoca estimula as pessoas que exponham suas id ias que estavam na cabe a e a coloquem no papel O instrumento er
213. incorpora o de tecnologias sem a respectiva descri o de um projeto isto se tornaria um determinante para o desenvolvimento de novas propostas para o ciclo seguinte Apesar destas cr ticas este ciclo se caracterizou pela qualidade dos projetos em rela o aos anteriores A aplica o do F rum de Planejamento antecipadamente e a defini o de prioridades associadas com o entendimento da ferramenta gerencial permitiram este amadurecimento Na tabela 3 abaixo est o demonstrados os valores aproximados dos projetos implementados naquele ciclo Observa se que o n mero de projetos implementados a partir da reuni o do Conselho Deliberativo foi elevado em torno de 48 o que corresponde a mais de 60 dos aprovados e encaminhados para o CD 150 Quadro 3 Projetos Implantados relativos ao ciclo 2006 do SISPLAN CATEGORIA DO PROJETO QUANTIDADE TOTAL RS pee s omm 8 TU MATERIAL PERMANENTE EM SITUACAO CR TICA TOTAL 48 4 227 458 36 10 1 079 117 80 Fonte SISPLAN 2006 Para o ciclo 2007 houve um menor n mero de projetos o que pode ser entendido como um aprimoramento do processo Ao todo foram analisados 214 projetos as prioridades foram semelhantes quelas estabelecidas anteriormente Neste ciclo um determinado n mero de projetos que levaria a suposi o da cria o de uma nova atividade n o foi na realidade analisado nesta perspectiva A consequ ncia foi que estes projetos n o foram analisado
214. indicadores e para o gerenciamento de informa es provenientes do modelo Um dado que nos d id ia da popularidade dessa ferramenta o n mero de p ginas relacionadas ao assunto que se pode encontrar em um site de busca na internet com mais de 75 000 p ginas em portugu s e mais de 2 400 000 cita es em 2007 Apesar de ser aclamado como a principal inova o nos ltimos 75 anos em sistemas de gest o empresarial Costa e cols 2003 apontam cr ticas e limita es ao seu uso e implanta o como por exemplo o fato do Balanced Scorecard n o identificar se a estrat gia concebida pela organiza o est coerente com a estrutura e as limita es que ela possui Os autores comentam ainda que o BSC pouco flex vel s mudan as estrat gicas ou seja uma vez iniciada o confronto estrat gico fica se preso aquilo que se programou mudan as s antes ou depois Esta ferramenta considera ainda igual import ncia entre os indicadores nas diversas perspectivas descritas Desta forma poss vel que um conjunto de indicadores apresente valores satisfat rios e outro conjunto de indicadores n o satisfat rios Pesquisa feita no site do google www google com br em 16 de outubro de 2007 117 Um aspecto positivo e constante da literatura que o BSC se apresenta como um importante instrumento de gest o para todos os tipos de institui es que t m por objetivo oferecer maior qualidade de servi os aos pacientes melhoran
215. iniz o da metodologia 43 trabalho 23 12 2003 23 12 2003 Reuni 35 com a inform tica parz especifica o do sistavz 29 12 2003 15 01 2004 Desenxolrimento pela infcrr tca do protctpc 13 Fase 15 U1 2UU4 16 11 2134 iesta do aot tipo 19 01 2004 19 01 2204 Apresenta o d gt prot tipo CO E 20 01 2004 26 01 2004 lapresenta o do sistema Diretcr e Executive DESA n UAA mf 112 Cadastramento cc nrcamentn para atividades 05 02 2004 09 02 2291 valia o f rzl do sistema c ajustes conceituais 09 02 2004 16 02 2004 amp ureseriLav u 35 cr idades uu SISPLAN a E Envio para os C33 denadores e Diretores das telas do 02 2 17 17 02 2004 17 02 2994 I GPLAN n peoa Inca pora o das sugest es ccleteces nas apresenta es 17 02 2004 09 07 2004 amo 17 nz 2nn4 n3 7 2114 Problemas D olh falala 4 Oaa tunidades Excluir selecionados Apoio Tela Inicial de Atualiza o de cronograma O pr ximo passo selecionar uma etapa e atualizar o status N o esque a de gravar os dados 284 e QUIS IB 3 a SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Projeto Implanta o do Sistema de Planejamento e Gest o Or ament ria SISPLAN Cronograma Nova Etapa M dulos Nome labora o do projeto de integra o SISPLAN EMS NOTES Reuni o com a inform tica para elabora o do cronograma da integra o dos
216. io da atividade voltada para este objetivo de forma cient fica e sistematizada utiliza 75 ndo se para isso medidas e gabaritos com modelos padr o Garvin 1992 Esta forma de trabalho foi desenvolvida sobretudo na ind stria b lica De acordo com Gurgel Junior e Vieira 2002 a influ ncia da Segunda Guerra Mundial elevou a exig ncia de qualidade e confiabilidade nos armamentos e a necessidade de volume maior de produtos Nos anos 40 o controle de qualidade estava consolidado como uma disciplina acad mica nos cursos de engenharia o que estabeleceu uma nova etapa do processo Os mesmos autores comentam que nos anos 50 e 60 houve uma grande evolu o no gerenciamento das empresas sobretudo no Jap o motivadas pela necessidade de reconstru o da economia nip nica ap s a Segunda Grande Guerra Inicia se na mesma poca o desenvolvimento do controle total da qualidade da quantifica o dos custos e do programa do zero defeito al m da engenharia de confiabilidade O objetivo era prevenir problemas e com isso a garantia de qualidade Garvin 1992 comenta ainda que a reconstru o do Jap o no P s guerra atendendo pr ticas gerenciais voltadas para a qualidade trouxe consigo nomes como Deming Juran e Feigenbaun que empreenderam grandes esfor os no exerc cio de pr ticas gerenciais voltadas para a qualidade nas organiza es japonesas fundamentadas em teorias desenvolvidas nas d cadas anteriores Wood 1994 Ne
217. io do s culo XX revolucionaram o papel e as fun es do hospital A introdu o de recursos exclusivos ao mbito hospitalar tal como o aparelho de Raios X fez do hospital um local de diagn stico e tratamento obrigat rio tamb m para a popula o de maior poder aquisitivo Tal situa o que 36 obrigava a pr tica m dica dentro do hospital teve como consequ ncia a amplia o de estabelecimentos visando lucro No in cio do s culo XX o hospital passa a ser considerado como um aspecto muito importante na condu o e tratamento dos pacientes e para a pr tica e o ensino m dicos conforme sugeridos no relat rio Flexner Calvo 2002 e implementado nessa poca nos Estados Unidos De acordo ainda com Mendes 1984 in Calvo 2002 essas s o as origens do modelo de pr tica da medicina ocidental que vigora ainda nos dias de hoje At meados do s culo XX as Santas Casas foram as principais prestadoras de servi os hospitalares no pa s O in cio das grandes campanhas sanitaristas promovidas pelo Estado tamb m levou cria o de hospitais p blicos de porte principalmente no Rio de Janeiro que poca era a capital V rios desses hospitais eram dedicados a especialidades desde seu nascimento Era o caso do Hospital de Isolamento de S o Paulo inaugurado pelo poder p blico em 1880 em pleno combate a um surto de var ola O hospital assumiria anos depois o nome do sanitarista Em lio Ribas 1862 1925 afir
218. is pol mica quando se observa que mais recursos s o empregados alguns desnecess rios ocasionando desperd cios econ micos e m aloca o dos recursos Nos dias atuais e mesmo nas sociedades tradicionalmente mais ricas o conceito cl ssico do usually you get what you pay for ou quanto mais se paga 83 mais se obt m est sendo substitu do por doing more with less isto fazer mais com menos considerado um bom indicador de qualidade na pr tica m dica di ria Coelho 2004 A l gica econ mica fundamenta se no princ pio da escassez onde sabemos que os recursos sempre ser o escassos O termo escasso est intimamente associado limitado ou econ mico em oposi o a ilimitado ou livre Salvatore 1978 no seu livro Microeconomia descreve escassez como o problema central de todas as sociedades Se por um lado a l gica econ mica se baseia na escassez de recursos por outro lado devemos entender recursos como pessoal tempo instala es equipamentos estrutura financeira e tudo o mais que precisarmos para atender a uma necessidade Como os recursos s o escassos torna se necess rio fazer op es n o apenas relacionadas ao que fazer mas tamb m sobre o que n o fazer incluindo a prioridade hier rquica dos objetivos a serem atingidos Toda decis o quanto ao uso de recursos implica em sacrif cios ou seja uma vez que OS recursos sejam utilizados de uma maneira n o ser o utili
219. iscutido ao longo do texto uma sele o de projetos a serem implantados no instituto Estes valores mais apurados que fazem parte da execu o or ament ria do INCA n o ser o disponibilizados por quest es de confidencialidade institucional e tica Soue sajsoep ofuo oe ouisue ep SOJUSAS sosJeAip SOU soJieDueuJjse no sieuoldeu sopepiAuoo ep oe5ediorued eu sosuno9J sejsep osn oe 9A9p S OJSI ejuauJ gGAeAOJd soJio2J9 ep SOdINOS sueDessed e opeuoioe oJ ejse ouegjueure23 0 euunjoA oew o enb ogue e eweyo sew oe euepJgooo ejsep sopunuo sopejueuJe duul ojueujeAnsgje uje10J enb sojefoud so seJojeA so sopezi igiuodsip sowa oeN DID ep seujsjui seaje se eua oe5ej6olul eonod e 10J oe5euepiooo ejsep oe5eAnou eonod e eied nies enb epepisouno eno sepejnoexe Jos uieJepod eied sojaloJd owo NV IdSIS O sepinjour ure10J sepepinge seuunDj e sreuoronjsuir sepepuoud se eJqos seossed sejsep ezaJe o eonod e ueque OPIA9P 9 OANOUI esso Jog sepepiAne e sojefoJud ep opeoiuiuDis op o erouaJ86 ejueureJis ep oesueeuJdujioo eonod e 10 oe3euepJooo ejsop seujejqoud sop wn opoued eisep obuo oe ouisu3 ep q12 ejed sopeuuiureoue wejoy soje oud 9 seuede oAnoui esse 10d sopepnise soue ojjenb sop oDuo oe sojefoud soonod noJuisepeo esinbseg e ojueuiroAuese ouisu3 ep oeSeuepJoo2 v NV IdSIS 931004 00 Ztt S9S Z 00 000 0Sc 00 008 907 00 Z8T 6SE T OO0 O0St EST 00 0 00 09T PE9 OO O00T ZCO T O0 0S9 6E6 C 9T 1e 0L 00 00 8 S p 00 0 00 00 06 00 000 28Z
220. italar limites e possibilidades do Programa Nacional de Avalia o dos Servi os Hospitalares 2001 Disserta o Mestrado Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 2001 SIQUEIRA J Gest o da qualidade na sa de In ENCONTRO DE GEST O SIST MICA 11 2002 S o Paulo Rio de Janeiro Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear 2002 SIQUEIRA M M Organiza o dos servi os de sa de trajet ria de pacientes e metas operacionais em hospitais 1985 Tese Doutorado Faculdade de Economia e Administra o Universidade de S o Paulo S o Paulo 1985 SLATER R Os 29 segredos de Jack Welch Rio de Janeiro Campus 2001 208p SMITH H L Two lines of authority are one too many the modern hospital v 84 n 3 p 59 64 mar 1955 STREET A HAYCOCK J The economic consequences of reorganizing hospital services Health Economist v 8 n 1 p 53 64 1999 TOGNON I V Uma contribui o ao estudo dos custos hospitalares com o uso do custeio baseado em atividades um estudo de caso do setor de pediatria do Hospital de Caridade de Carazinho 2000 Disserta o Mestrado P s Gradua o em Administra o Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 2000 URIBE RIVERA F J U Agir comunicativo e planejamento social uma cr tica ao enfoque estrat gico Rio de Janeiro ENSP Funda o Oswaldo Cruz 1995c 217 Comunica o e gest o organizacional por compromissos Rev de Adm Pub
221. iva Certamente erra se menos nestes processos justamente como consequ ncia deste vi s pol tico certo tamb m que n o mais poss vel tomar decis es sem informa es Mas poss vel e felizmente raro que decis es sejam tomadas 26 t o somente nas informa es Enfim sem a dimens o pol tica a probabilidade de tomar decis es erradas maior Nem precisa de argumenta o para perceber a presen a da pol tica na administra o de conflitos Sejam estes de que n veis forem sempre necess ria a persuas o de pessoas em todos os n veis de gest o Contudo de maior impacto e periculosidade s o as defini es das estrat gias Nestes casos a pol tica jamais poder estar ausente mas deve ser relativizada Decis es de estrat gia com peso pol tico relativamente alto tendem a dar errado Neste caso a dimens o cient fica deve prevalecer intensamente sempre como um pequeno toque de arte Nas decis es de car ter m dico a medicina se utiliza de algo maior que a ci ncia baseada em evid ncia Evidence Based Working Group 1992 Jenicek 1997 Gray 1997 e Drummond 1998 ou seja uma forma cient fica de colocar na balan a as infinitas publica es com resultados de pesquisas cl nicas muitas vezes opostos realizadas em todo o mundo Por sua vez a experi ncia profissional arduamente conquistada e a experi ncia pessoal coletivamente vivida devem se compor com a pol tica e a ci ncia na administ
222. l e seus colaboradores Jayme Brand o de Marsillac Ulpio Paulo de Miranda e Magda Cort s Rodrigues Rezende O objetivo da FAF apoiar o INCA em sua fun o de rg o normativo e executor da Pol tica Nacional de Preven o e Controle do C ncer bem como firmar parcerias com pessoas e institui es que desenvolvam atividades voltadas ao combate ao c ncer no Pa s Os recursos administrados pela FAF prov m do ressarcimento da presta o de servi os m dico assistenciais do INCA ao SUS de doa es de pessoas f sicas e empresas de conv nios e contratos de patroc nio e s o aplicados em projetos do Instituto Fonte FAF www faf org br 127 O cadastramento do projeto tem de ser vinculado a um dos objetivos estrat gicos do INCA como Contribuir para o desenvolvimento tecnol gico do complexo produtivo da sa de no exemplo que mencionamos Ap s o cadastramento e envio do projeto atrav s do sistema o mesmo segue o fluxo normal demonstrado na figura 4 at que seja aprovado pelo Conselho Deliberativo CD ou seja devolvido para o autor do projeto pela chefia para fazer as altera es recomendadas Ent o seu status mudar de liberado para fechado e o fluxo de aprova o ter sido conclu do Assim caber a cada um dos chefes de servi o desenvolver o melhor projeto para que por ocasi o da an lise na CTP ele obtenha a pontua o necess ria sua aprova o e implanta o no INCA Este modelo de
223. la busca da produtividade HSM Management n 3 p 96 104 jul ago 1997 KALL S D SAUAIA A C A Implementa o e impactos do balanced scorecard um estudo com Jogos de Empresas In XVIII Congresso da SLADE 210 Sociedade Latino Americana de Estrat gia 2005 Santa Cruz BOL Anais do XVII SLADE 2005 v 1 p 1 12 KAPLAN R S NORTON D The balanced scorecard measures that drive performance Harvard Business Review p 71 79 1992 A estrat gia em a o balanced scorecard 16 ed Rio de Janeiro Campus 1997 344 p Organiza o orientada para a estrat gia como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de neg cios Rio de Janeiro Campus 2001 411p KATO J M Estrat gia competitiva e avalia o de desempenho aplicadas a uma empresa de previd ncia privada aberta no Brasil 2000 123p Disserta o Mestrado Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o Universidade Federal de Santa Catarina Florian polis 2000 KATZ D KANH R L Psicologia social das organiza es 2 ed S o Paulo Atlas 1974 552 p KL G E H MAN 3 J O desafio de se implantar a assist ncia oncol gica no SUS Rev Bras de Cancerol v 46 n 1 p 235 239 jan mar 2000 KOPF W HORTALE V A Contribui o dos sistemas de gest o de Carlos Matus para uma gest o comunicativa Ci ncia e Sa de Coletiva Rio de Janeiro v 10 2005 Dispon vel em http www scielo
224. llel to the discussion about the most used managerial systems in the companies and organizations of health this study also discusses as the most important focus a managerial tool called SISPLAN of National Cancer Institute of Rio de Janeiro a tool developed by this institution which has been restructuring the institutional spaces of decision and of politics discussion This research also shows that the application of SISPLAN made able the implementation of more relevant and priority projects As a managerial tool SISPLAN facilitated the development of a management system which was both participative and shared in all levels Despite of improvements that are still necessary for the improvement of this tool they are undeniable the achievements obtained in the course of this process It can be realized however that spite of its features SISPLAN doesn t seem to be a managerial tool which express the institution strategy because it behaves as a planning tool So we concluded that according to balanced scorecard features it must be associated to SISPLAN as a complementary managerial tool which allows the construction of the strategy based on a chain of cause and effect relations and on booster factors This thesis aims to demonstrate how essential is the availability of a managerial tool is essential for the success of the heath management Key words Management Managerial Tools Planning Strategy Management and SISPLAN SUM RIO SUMARIO suni
225. lu o para todos os problemas da empresa O Seis Sigma permite tratar a maioria das opera es organizacionais como sistemas e melhorar OS processos que ocorrem dentro desses sistemas Wilson 2002 tamb m chama a aten o para o fato de que o sucesso na implanta o do Seis Sigma depende n o s do comprometimento total das pessoas da organiza o em tudo o que feito mas tamb m do uso de uma metodologia clara concisa e compreens vel para que possa ser ating vel por todos na organiza o A vis o Seis Sigma da qualidade constitui uma nova ferramenta para conjugar qualidade de desempenho de processos gest o de custos De uma maneira geral a filosofia Seis Sigma prop e a exist ncia de uma correla o direta entre o n mero de produtos com defeitos percentual do faturamento desperdi ado com esses defeitos perdas e o n vel de satisfa o do cliente com o produto ou servi o Isto com a eleva o da m trica sigma do processo aumenta a efici ncia e a efic cia deste com consequente queda dos custos operacionais e eleva o do n vel de satisfa o dos clientes Pande 2001 1 Jack Welch colocou a GE na rota da lideranca e a transformou em uma das maiores e mais globalizadas corporac es do mundo Ele implantou a metodologia Seis Sigma naquela empresa e hoje considerado o administrador mais bem sucedido de todo o s culo 20 Slater 2001 103 O Seis Sigma uma maneira objetiva de medir o desempenh
226. m busca de informa es essenciais para o neg cio O que ent o uma Organiza o Inteligente aquela que possui mecanismos disseminados de integra o visualiza o e explora o da informa o ferramentas para visualizar e interpretar um mundo complexo oferecendo respostas adequadas voltadas para as necessidades 120 3 2 5 SISPLAN O SISTEMA DE INFORMA ES GERENCIAIS DO INCA O planejamento estrat gico no INCA um processo em cont nua evolu o que se iniciou em 1993 com a defini o da Miss o e dos Objetivos Institucionais A partir de um primeiro esbo o desenvolvido em 1994 o Plano Estrat gico do Instituto tem evolu do a cada ano n o s na sua concep o como tamb m na sua execu o Este planejamento busca adequar o Instituto s orienta es governamentais e atender necessidade interna de organizar e avaliar o seu pr prio desempenho pois o INCA o rg o do Minist rio da Sa de respons vel pela coordena o das a es nacionais de preven o e controle do c ncer no Brasil O c ncer considerado hoje no Brasil um problema de sa de p blica e por conseguinte causa um impacto consider vel na qualidade de vida da popula o Visando moderniza o da gest o institucional foi proposta no INCA a implementa o do Balanced Scorecard em 2002 por ocasi o da discuss o do planejamento estrat gico 2003 2004 Na ocasi o o Balanced Scorecard se apresentava como um sistema
227. ma oposi o entre as gera es de profissionais e uma espiral burocr tica na tentativa de padronizar as pr ticas Artmann 2002 defende que em sua intera o com o ambiente o m dico deve considerar o indiv duo A mudan a do paradigma profissional resulta da inova o tecnol gica A experi ncia n o aparece mais como a base essencial da compet ncia profissional embora permane a como um elemento indispens vel compet ncia cl nica O aparecimento por m de novas abordagens diagn sticas e a contribui o crescente de diversas disciplinas fundamentais conduzem obsolesc ncia mais r pida dos conhecimentos e das pr ticas levando a uma natural necessidade de atualiza o permanente especializa o crescente e regress o da autonomia dos especialistas A maior incorpora o tecnol gica impacta n o s o paradigma da medicina mas questiona a hierarquia e o modo de reconhecimento da compet ncia profissional A experi ncia deixa de ser sin nimo de compet ncia e isto tem reflexos sobre o modo de gest o das organiza es influenciando desde a pol tica de recursos humanos at o rompimento do contrato psicol gico dos profissionais com a organiza o 67 Um modelo de gest o a ser comentado a D marche Strat gique modelo de gest o hospitalar franc s estudada por Elizabeth Artmann que participou de uma equipe de consultoria que aplicou a experi ncia do enfoque de gest o hospitalar franc s adapta
228. mando se como centro de refer ncia no combate a mol stias infecto contagiosas Santos 2007 Nove anos depois da cria o do Hospital de Isolamento come ava a funcionar no bairro carioca do Caju o Hospital S o Sebasti o institui o p blica tamb m especializada no tratamento de doen as infecciosas Alguns centros p blicos foram incorporados s Faculdades de Medicina transformando se em hospitais escola De acordo com Santos 2007 o Hospital das Cl nicas de S o Paulo por exemplo vinculou se Faculdade de Medicina da USP em 1944 dois anos antes da incorpora o do Hospital S o Francisco de Assis Faculdade de Medicina hoje integrante da UFRJ O Hospital S o Paulo que abriu as portas em 1942 foi o primeiro nascido como hospital escola em liga o com a Escola Paulista de Medicina Entretanto interessante notar que na d cada de 30 e principalmente a partir da d cada de 50 as institui es privadas hospitalares tomaram corpo e poderio econ mico ocupando uma lacuna deixada por um longo per odo pelo 37 Estado nesse setor da assist ncia sa de De acordo com Santos Filho 1991 in Marinho 2001 a partir de um processo muito acelerado o setor privado torna se importante vendedor de servi os hospitalares ao governo federal que centraliza as a es de sa de nessa poca consolidando seu prest gio e posi o econ mica prestando cada vez mais assist ncia altamente especializada de alto
229. menos afortunados os indigentes e necessitados recebendo doentes gratuitos ou contribuintes servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a doen a e promover a sa de a pr tica a pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia da enfermagem e da diet tica e das demais especialidades afins Almeida 1983 p 205 Rocchi 1989 sugere que no seu significado maior os hospitais modernos tenham que cumprir cinco fun es na rea da sa de fun o preventiva fun o de reabilita o fun o restauradora fun o de ensino e fun o de pesquisa De acordo com Miller 1997 uma defini o mais apropriada seria aquela em que o hospital uma institui o que prov leitos refei es e cuidados constantes de enfermagem para seus pacientes enquanto eles s o submetidos terapia nas m os dos profissionais m dicos O objetivo destes servi os o de restaurar a sa de dos pacientes Os hospitais s o organiza es estruturadas e equipadas para atender doentes em diferentes n veis de complexidade Mckee 1999 argumenta sob o ponto de vista gerencial que os hospitais s o um componente importante do sistema de sa de e o centro do processo da reforma No entanto como institui o recebem pouca aten o pol tica e poucos no Brasil desenvolvem pesquisa S o importantes dentro do sistema de sa de pela presta o do servi o assistencial sua atividade fim e pelo consumo de uma parcela significativa do or ament
230. monitoramento e avalia o de cada rea O panorama aqui proposto procurou delinear em linhas gerais as condi es do Painel de Indicadores do INCA at o presente momento As informa es apresentadas permitem indicar a exist ncia de lacunas e falhas que persistem neste instrumento de planejamento Como exemplos podem se apontar o elevado n mero de indicadores sem registro a aus ncia da descri o de finalidades para alguns indicadores a presen a de erros n o corrigidos a desproporcionalidade de alguns resultados em rela o s metas o expressivo n mero de metas n o alcan adas a inexist ncia de indicadores de resultados e por vezes poss vel inadequa o quanto a distribui o da temporalidade Alguns indicadores n o s o apropriados para demonstrar do modo mais significativo as realidades processos e resultados os quais pretendem expressar isto na opini o de gestores que prop em sua revis o Al m disso ocorre uma inconsist ncia na transfer ncia de dados entre o ABSOLUTE e o SISPLAN no aguardo de uma solu o Estas mesmas falhas e lacunas que perduram ao longo dos dois ltimos anos podem ser um indicativo de que os indicadores ainda n o ocupam o lugar nem s o percebidos com o significado que deveriam do ponto de vista da a o e da gest o dos processos na Institui o 182 CAP TULO 6 DISCUSS O FINAL E CONCLUS ES O que eu espero senhores que depois de uma longa discuss o todos
231. n 1997 citam o esfor o de v rias organiza es se transformarem para competir com sucesso no futuro o que inclui mudan as no modelo de gest o aplicando diversas ferramentas gerenciais Algumas s o bastante utilizadas como Gest o da Qualidade Total Six Sigma Seis Sigma SMART Strategic Measurement Analysis and Reporting Technique Performance Pyramid Balanced Scorecard O grande problema destes modelos de gest o e suas respectivas ferramentas gerenciais que em sua maioria s o iniciativas isoladas com estrat gias dissociadas da estrat gia organizacional n o alcan ando seus objetivos Afinal v rias empresas j trabalham com sistemas de medidas de desempenho incorporando medidas financeiras e n o financeiras Na realidade a quase totalidade destes sistemas fornece feedback t tico e controle de opera es de curto prazo 100 3 2 FERRAMENTAS GERENCIAIS UMA PEQUENA AN LISE INDIVIDUAL Com o advento da globaliza o ficou praticamente inadmiss vel ficar desinformado ficou praticamente inadmiss vel n o possuir ferramentas gerenciais que auxiliem na gest o das organiza es e ficou inadmiss vel n o medir o seu desempenho N o se gerencia o que n o se mede n o se mede o que n o se define n o se define o que n o se entende n o h sucesso no que n o se gerencia William Deming In Panussat p 5 2004 Por este motivo as organiza es hospitalares e
232. n amos todos os resultados esperados como por exemplo as dificuldades de utilizar a pr pria ferramenta e ir ao mesmo tempo atualizando e acompanhando as a es Essa uma das dificuldades que se observa hoje mas de qualquer forma entendido como um processo de mudan a cultural Eu acho que ele est cumprindo sua fun o Poderia cumprir melhor tiv ssemos um gerenciamento melhor deste processo Esse processo exige um gerenciamento especifico 221 provavelmente pela rea de planejamento s que a rea de Planejamento tem demandas espec ficas rotinas do dia a dia e que por esse motivo n o consegue fazer a monitora o O processo de implementa o de projetos incorporado pela estrutura da pr pria organiza o ter que ser repensado pois tido como um processo estrat gico para a Institui o Celso Coelho Para o INCA o senhor j falou da quest o da horizontaliza o mas como o senhor v a import ncia do SISPLAN nesse novo modelo de gest o Dr Santini N o posso te dar um modelo Na verdade n s temos dois tipos de problemas O primeiro que a apropria o pelo Instituto como um todo do modelo atual de gest o De n o aproveitar melhor as participa es das C maras T cnicas Pol ticas do Conselho Deliberativo etc como se fosse uma atividade paralela Atividade pra valer mesmo aquela que passa pela linha horizontal e isso n o vem acontecendo Por outro lado at por ter ainda essa
233. n o encarava este duplo poder ou a autonomia dos m dicos como problema e sim o arranjo organizacional poss vel e necess rio para que as atividades assistenciais fossem realizadas no hospital Mintzberg 2003 ao analisar as organiza es profissionais por exemplo hospitais e universidades e o papel dos administradores nesse contexto afirma que comparativamente s organiza es industriais tais executivos possuem menos poder pois n o s o totalmente capazes de controlar os profissionais diretamente sendo o poder exercido apenas de forma indireta O administrador profissional mant m o poder somente o tempo enquanto os profissionais percebem que ele ou ela est o servindo a seus interesses efetivamente Mintzberg 2003 Nota se que este debate traz a constata o que o gerenciamento das organiza es hospitalares est se profissionalizando Diante dessa realidade de gastos crescentes na rea de sa de come a se a procurar alternativas e conhecimento que permitam um maior controle de custos O primeiro curso de p s gradua o em administra o hospitalar foi realizado em S o Paulo em 1951 Campos 1976 in Estevez 2005 e era direcionado ao p blico m dico o que acabou j naquela poca a ampliar o campo de a o destes profissionais no ambiente hospitalar Estas iniciativas coincidiram com a tend ncia do per odo p s guerra de formar administradores para uma economia em franca expans o que foi sediment
234. n o o suficiente para resolver o todo o 267 problema apresentado Caso a resposta seja n o dever ser cadastrado novamente o problema com outras propostas de a o O que fazer selecione sim ou n o Ap s lan amento de todos os campos clique em Gravar Dados Oportunidades Tamb m um campo opcional ser preenchido caso seja identificado alguma oportunidade que facilite a implanta o do projeto ou que a execu o do projeto gere alguma oportunidade institucional A tela inicial do m dulo Oportunidades igual ao m dulo Problemas e gt G03 Gud 3Sci 1 SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Proieto Alvaro Oportunidades J identificadas M dulos Excluir selecionados Tela inicial das Oportunidades Acessando o bot o Incluir Novo temos ent o a tela de cadastro das oportunidades 268 e QUASE GIB SEA SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Projeto s Oportunidade Inclus o M dulos Informa es sobre o oportunidade Descri o Indicadores Cronograma Proposta de a es Resultado esperado Respons vel Oportunidades Limpar dados Tela de cadastro das Oportunidades Descri o Surgimento de uma situa o alternativa que viabilize a implanta o de determinada atividade projeto Tais como mecanismos de financiamento parceria intern
235. n yON ou esinbsad ep jaded o eJgos eoiuejod oessnosip euin OEISe20 EU 9ANOH VONI Op 810 esed 9 ois sounuu eJjxe oesiA ewn op eued uiezej se1jopesinbsed sop Jopusjus ou esinbsed e sopeuoioe aJ sooiDojeuse soAne qo sO oge ep seuuy se soounuero seurejDojJd so Jeyuie owog esinbsed ep ojeloud op 9 NV IdSIS O Led ojefoud ep oe Siuuep eu eSuoeuJojip e J999 ogeiso uie epep noyip e ensixe sesinbsed ep ojueuirjoAuesep o o Jopesinbsed op epepiage e owog esinbsed e esed emua ojopou ejsep ojoeduu o egos seJopesinbsed sunfj e op eued 10d NYTdSIS 0o epepingea ewn eijsixo opepi eaJ eN oAneadeqijeq oujesuo oe opens 10 ojafoJd uinuueu 900z ep oue ou opnjuog soue oJjenb sejsou 12 op esijgue ered soje oud g seuede ep ojueureuurueoue o 349 esinbseg op oeSeuoepJoo v NV IdSIS 91004 tv o9p ZTT G6 00 000 988 T 00 006 Scc c 00 005 9 00 005 90T 00 0 tv 99 60S t O0 00T ST 00 00T 8 ST 1e 0L bh 99G 6T 8 00 000 988 T 00 00b ZT6 T 00 005 98Z 00 0 00 0 bb 999 90 b 00 0 00 0 6 100 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0 00 0 00 0 0 900 00 009 TS 00 0 00 005 09T 00 0 00 006 TS 00 0 00 007 22Z 00 0 00 000 Sc c S00c Dda 00 00 St 00 0 00 000 ST 00 000 05 00 009 S 00 0 00 005 Z9T 00 00T ST 00 00T ET L b00c TVLOL SVido dad LYW dal YIS Ha aanw IYW svrivIG SNJ YSSYd fold PIO opo d o sopeuuiue2ue a dL seu sopeAoJde Da ep so3e oJd G ejeqer 091 SsopeuuruJeoue wejos enb sojaloJd so esed sopiznpaiJ og seJo eA so Jopu
236. nal apresentado para a banca do concurso do doutorado teve de ser modificado h cerca de dois anos pela grande dificuldade que encontrei em levar adiante a aplica o da metodologia do Balanced Scorecard dentro do CTI do Hospital do C ncer do INCA A id ia inicial era implementar este sistema em duas das Unidades de Terapia Intensiva do INCA dos Hospitais do C ncer e Hospital do C ncer II Na ocasi o foi feito um levantamento da literatura e o objetivo era avaliar uma nova dimens o no BSC j que institui es p blicas n o est o voltadas para o lucro perspectiva financeira que um dos bra os deste instrumento Infelizmente n o foi poss vel pois foram criados v rios graus de dificuldade naquele CTI do qual eu j havia sido o Coordenador e apesar de terem sido apresentados a metodologia e os princ pios b sicos da ferramenta aos 17 profissionais daquele setor o processo foi sendo progressivamente obstru do e descontinuado Pouco depois desta decis o tive oportunidade de ler um artigo de Prochnik e Silva 2006 sobre as sete dificuldades encontradas por gestores para implantar o BSC Qual n o foi minha surpresa quando li que os problemas internos eram barreiras fundamentais mudan a na administra o hospitalar Entre as sete descritas no trabalho quatro se referiam aos tra os t picos da gest o hospitalar respons veis por dificultar o desempenho dos modelos de administra o No caso do CTI do HC
237. nb w ojueulouJ ou sojexe Sopep w Jeuunuoo essod es ogu BJOQUII YONI O ged soJeo siew soje oud so urejejueseude enb sep Jewejed oe oeSeuoepu ooo eise ejeuieJ enb eibojouos eisep oeSenbepe esed eunjnujse ejjur ep seigo sejed opiuosqe Jos e Jo eA O 9 oe ueje e eureuo enb ojeipou ep enb uei o ojuejeju3 7 ejoqel eu sopeJisuouiep seJo eA sopeas o sojod euinuueu epianp was sieAesuodsojJ sep euin 9 enb oeSeuuoju ep ei60Jou28 ep OESINI E einjnjse ens eu in our seolbojensa seo5y ep og eu pioon y 7 NV IdSIS 9JU04 TC st6 vSp SE S ICS GOC GT caro tre6 68 6 8 000 P 00 007 66S T 00 000 teb ZS 869 IC9 00 000 48 00 002 48 65 1e 0L 6v 08 TE8 C 00 0 ce o6E ErS L1 069 8 T 00 000 09 00 000 bT 00 000 Z T 00 009 T 00 00Z ST LT 400Z OO ZZL T8L E 00 000 9ZZ 00 52 280 T 00 89S SbT T 00 009 TSZ 00 000 bT 00 00t TTE 00 00t 85 00 000 ZS 6T 900 S T76 60907 S T2S 67061 00 000 6T 00 008 cv8 00 009 rc 00 000 cT 00 000 Z T 00 000 ZT 00 000 ZT 0T S00c me 6T1 Tc6 TEC 8 00 000 T 06 008 ZTS Z cL Tc8 s9 00 0 00 0 L5 86T 9p 00 0 00 0 ET v00c TVIOL SVido Jd LYW dal UIS Ha aanw IYW svrivId SNa5vssvd fold PO opio 861 d9 o sopeuuiuie ue a d1 seu sopeAoJde 3y0 ep so3efoJud c ejageL Jeje3idsou eun3najse edod eu ooidejo3orpeJ JerDU9IsIsse o3uaure3eg 2291940 NOIVO OPOL Ja2ue op sodi so sopo ap oqusweyen 9 oAHIuLjep oonsouseip o esed apepixejduioo ejje op epezijei edse eiDugisisse ap oe5ejsajd e sopenbape soueuinu
238. ndo a perman ncia da situa o presente ou seu agravamento dificultando a obten o dos resultados definidos no objetivo O que fazer Informar com frases curtas diretas e de forma objetiva a extens o do mal estar que o problema causa e a realidade modificada no futuro projetado Proposta de A o conjunto de a es atividades ou projetos que dever o ser desencadeadas para o enfrentamento das causas mais cr ticas para buscando se a resolu o do problema As a es devem ser desdobradas passo a passo de maneira a possibilitar a formula o de etapas de or amenta o acompanhamento etc O que fazer informar com frases curtas diretas e de forma objetiva as opera es necess rias para enfrentar as causas Devem iniciar com express o verbal clara e definida ex realizar elaborar diminuir aumentar etc Respons vel colaborador respons vel pela execu o das a es e consequentemente pela obten o dos resultados esperados O que fazer Informe o nome do respons vel e respectiva fun o Resultados Alcangados esperados ou efetivamente alcan ados resultado da execu o das a es definido em termos mensur veis qualitativo ou quantitativo O que fazer Informe os resultados das a es propostas Problema Solucionado com base na proposta de a es e nos resultados alcan ados verificar se o problema em si foi solucionado poss vel que bons resultados tenham sido alcan ados mas
239. ndo ao n o atendimento das expectativas Tanto que os ciclos seguintes vieram sofrendo esses ajustes e passou a ser uma coisa mais direcionada Ainda assim ficou dif cil fazer com que as pessoas participassem com a mesma empolga o embora j houvesse os graus de avalia o das C maras T cnico Pol ticas Aqueles graus ficaram subjetivos porque n o tinham sido definidos os crit rios de aprova o dos projetos e a nota de corte dos que seriam implementados O que se dizia que o grau atribu do pela C mara n o era o que aprovava ou o que reprovava serviria para instrumentalizar o Conselho 233 Deliberativo CD a fazer um ponto de corte Acima do grau 3 por exemplo os projetos seriam discutidos no CD abaixo de 3 nem seriam discutidos o que deixou as pessoas tamb m muito desapontadas N o houve planejamento adequado ou qualquer previs o de dificuldades do que poderia acontecer Houve apenas esse desejo de que todo mundo pudesse expressar suas vontades E depois o que se faz com a vontade de todo mundo N o houve uma previs o nesse sentido Outra coisa no primeiro ciclo do SISPLAN e acho que isso um problema que ainda n o conseguimos resolver refere se ao acompanhamento dos projetos no pr prio SISPLAN Desde o primeiro ciclo quando foi usado como uma ferramenta a gente tem dificuldade para o acompanhamento Foi adquirido tal item ou n o foi N o tenho como saber no SISPLAN Pelo SISPLAN a gente n o tem essa in
240. nedeao euodng ep atuou o opueqeoai o3iues uie opeuuojsuejJ 10 eure160Jd ss 696 LUI soAngeieg sopepin ep eaJe ouloo opioeuuoo I OH eiBojoouo ep jeudsor oOnue ou opeuo o5rues wn ep ped e ni amp uns YONI op sreiouejsisse sepepiun sep eneo O NV IdSIS 91003 00 079 97 0 00 0ZT ZOT 00 000 TPT 00 0 00 0 00 005 96 00 000 7T 00 000 0c cr Je3o01 00 020 09 0 00 020 09 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 T 100 00 008 v 0 00 008 v 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 E 900 00 009 2ET 0 00 009 Z 00 000 5S 00 0 00 0 00 000 08 00 0 00 0 S00c ATOR 00 00S ET 0 0 00 000 98 00 0 00 0 00 005 9T 00 000 ZT 00 000 02 S v00c TVIOL svado dad LYW dal das Hd aanw 1VIN SvIdyId SNa5VSSVd fold PIO opo d o sopeuuiuie ue a d1 seu sopeAoJde Al 5H op so3efoug LL ejageL 99 sojefoud sop enoiew y ojueureoSiejujede e euoujeul ep sepepinge seu esejug woo sojefoud weJn ou SYOD ep ojueuirefeuejd op sunioj SO sepepiun sejsep ojueujeu ojJedeoaj o eos eAeJjuooue oe euepjooo ejsop sejsodoid se oJ4u3 seJe eudsou sopepiun sep sojefoud sou sopinpul umeAejse oe3euep ooo eIsop sojalosd sepuejb so pepie eN qo op esi eue eied sopinjou BIO sojefoud sies ejueuios epepiJeA eu e seje eidsou sepepiun oenb se npu eiougisissy ep oe2euepioo2 v NV IdSIS 91004 vS 90T C06 8T 00 000 0Z v9 SpC tOV ZT O0 O00t tt6 00 0 6 6 ObTIZEIT OS 6GTc O 00 008 0T 00 008 0T 9 Je3o01 0 0 0 00 0 00 0 00 0 00 0 0 00 0 0 00c Gp 99 vTO ZT 0 Sh 99 b6
241. notadamente no in cio do s culo XX marcado pelo pioneirismo dos estudos efetuados por Frederick W Taylor 1856 1915 cuja corrente de pensamento passou a ser designada taylorismo Com Taylor pela primeira vez na Hist ria o trabalho merece uma aten o sistem tica em seus m nimos detalhes anteriormente negligenciados O objetivo de Taylor era encontrar um m todo perfeitamente repet vel que permitisse trabalhar com uma escala sempre crescente e com uma efici ncia constantemente superior De acordo com Oliveira 2007 ele funda uma nova ideologia produtivista realcada como um m todo cient fico de organiza o do trabalho Ao conceder o estatuto de ci ncia sua t cnica confere lhe o prest gio de um saber desinteressado objetivo e neutro dissimulando assim uma concep o ideol gica de trabalho nela revestida Sua t cnica se disseminou pelas ind strias 74 do mundo todo Com aplica o ampla ultrapassou os muros das f bricas e penetrou nos trabalhos de escrit rio e at mesmo no trabalho intelectual Ao generalizar se seu alcance transformou a numa t cnica social de domina o O m todo de administra o cient fica de Taylor tem o objetivo de aumentar a produtividade do trabalho Para ele o grande problema das t cnicas administrativas existentes consistia no desconhecimento pela ger ncia bem como pelos trabalhadores dos m todos timos de trabalho A busca dos m todos timos seria efetiv
242. npRJB rd Sod ap seueJsoJd oe5npoJd jenueui jenue 90 Zop n VN L L w Jopesinbsad w Jopesinbsad Jod Jod sopejuaLio i sope u uo soune ap N sounje ap apepyuend Dd soue s313 sowy soue s317 n sou y SITYNO sepexepur sowy sou y SYND ogonpoud tentem Tenue 90 29P L VN L E SejsiA2J w sopeorjqnd Sepexopul sejsiAaJ ula so8nJe op apepijueno sopeoriqnd sogiue ap N SODIUI 2 soresua opuinpxa saJopesinbsad oe5npoJd tenueul tenue 90 29p 00 bEE 9OL G VN O0 r 90L G 00 000 00 1suo oEN ep ojunfuo o ed oue 10d sopeyde SOsJn2234 ap ajuejuow soue s317 g sounn sou y srwmo qn SM E sown Y SYND sepexaput s E s Sepexapul seisiAa4 oe5npoJd jenueui jenue ws Ws Ws ws G SejsiA8J w sopeorjqnd w sope rqnd soggJe sop o32eduit ap sabiput sop eipaui e jJeuueduio v sogiue sop oypedu 9p se5Ipul sop eipaw SLI sopeyusJede OBN ap Lasso sopejuaJede ORN ap Passo oe5npoJd jenueui jesuaui 40 unf Et 8 0 L z einpaw ap sauejdsue ejnpaw ap sajuejdsuey 9p pepnuenb ap pepyuend 9p e301 0 J931q0 p 9pept sopeyusJede sopeyusJedy op easso A ap sejuejdsuea 7 oe5npoug jenueuu jesuauu 40 unt z z 0 G ap oe5npoud ejnpaw op ssquejdsuen E ap apepyuend ep o3ueureuueduio y sojuaDed Svo SeAOU Se noLneui oe5npoJd o2neuiojne jesuaui 40 unf 8 9 v0Z 0 S G96 SOAOU op oeSjosqe ap pep
243. nta feita em casa como tamb m da possibilidade de estar diante de um sistema de planejamento institucional e de avalia o de desempenho que pudesse auxiliar a gest o institucional do INCA E este passou a ser o objetivo espec fico desta tese saber se aquele sistema de planejamento SISPLAN desenvolvido no INCA era apenas mais um banco de dados ou poderia se transformar efetivamente em uma ferramenta gerencial potente para aux lio no planejamento e estrat gia institucionais Se aquela ferramenta gerencial era suficiente para atender as demandas de uma institui o p blica no modelo de Gest o Participativa e Compartilhada como o INCA ou necessitaria de outra para complement la A escolha do tema se fundamenta na possibilidade de se relacionar as id ias de uma organiza o p blica e as dificuldades impostas pela escassez de recursos com algumas das peculiaridades do setor privado como a melhor aloca o de recursos e em contrapartida se poss vel incorporar crit rios de racionalidade privada no setor p blico Al m disso o SISPLAN em seus cinco anos de vida ainda n o tinha tido a oportunidade de gerar um documento cient fico a seu respeito e este talvez tenha sido um dos pontos mais importantes desta tese a valida o cient fica deste sistema de informa es 29 CAP TULO 1 O HOSPITAL H duas coisas que a experi ncia deve ensinar a primeira que preciso corrigir muita coisa a segunda que n
244. ntos fracos pass veis de melhoria para que ele se mantenha como uma excelente ferramenta gerencial como foi demonstrado servindo de base para o planejamento institucional atrav s de um processo cont nuo luz das informa es obtidas permanentemente Acredita se que este sistema de informa es possa ser exportado extra muros respeitando se as caracter sticas individuais de cada institui o onde ele possa ser implantado Sugere se tamb m que deva ser associado o balanced scorecard ao SISPLAN como uma ferramenta gerencial complementar N o visualiz lo apenas como uma ferramenta apenas de indicadores e sim como um sistema de gest o estrat gica que permita a constru o da estrat gia baseada nas suas premissas de uma cadeia de rela es de causa e efeito e de fatores impulsionadores como j vimos anteriormente e que ter no pr prio SISPLAN todas as informa es necess rias ao seu desenvolvimento Assim prop e se por interm dio deste estudo uma forma h brida de adequa o de ferramentas gerenciais para o INCA O SISPLAN e o Balanced Scorecard Certamente haver rea es mudan a e diversas vertentes te ricas para combater esta id ia contudo o alinhamento destas duas poderosas ferramentas possibilitar ao INCA alcan ar mais facilmente as suas metas e desempenhar o seu papel de relev ncia na orienta o da pol tica de c ncer neste pa s 201 REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS 202 AARONS D E T
245. ntos de vista de diferentes disciplinas ou dimens es da realidade de sa de Portanto de acordo com Artmann 2002 podemos afirmar que a d marche desde seu primeiro passo um enfoque interdisciplinar situacional e comunicativo na medida em que os dados objetivos coletados transformam se em informa o din mica e s o tratados no plano social normativo de uma pol tica institucional mais ampla de uma tica de prefer ncia em favor da vida e v o sendo confrontados com a subjetividade pertinente aos diversos atores participantes da experi ncia p 137 2002 Da perspectiva pol tico organizacional o enfoque se op e a uma definic o normativa de diretrizes apostando na responsabilizac o dos atores implicando no desenvolvimento de processos de negocia o internos e externos ao hospital que redundem em acordos relativos aos projetos assistenciais pertinentes a uma rede A d mache pode apresentar aplicabilidade no Sistema nico de Sa de cujos alicerces est o na descentraliza o das a es e na organiza o de redes de aten o sa de O enfoque potencializa a oportunidade de otimiza o de recursos melhoria do acesso e da equidade se utilizado pelos gestores locais Outra faceta do enfoque o est mulo participa o e co responsabilidade na constru o de projetos de car ter mais institucionais e menos setoriais e em um processo de planejamento mais participativo e compartilhado Com
246. nuend ep ojusweyueduioDy s SopeJ1sepe oe5npoJd ooneuiojne esuaui 0 unf 18081 69291 OLLEL 0005 soa saJopeop e ss RINpoW op s mg i5 dis seJopeop ap apepyueny p oJeuinu o JerjeAv oe5npoi ooneulojne esuaul unf ios eique nem pola SEPP eonpoJd Heuloj 0 unl 07881 96691 GG8l cvS0c ep ouourequeduiooy se3jnsuoo ap apepyuent r e1811 oe5npoJd sepezijeal ogonpold STONE Esu Lo unf 6 889 9ts col ep oueureuueduioy sersan op pepnuend erde1 70Lpey erde1 70Lpey op npold jenueu qesu w 10 unf esreL bz0 EL ooz L SESH L ep op npoJd eu sopeipe ut ep o3ueureuueduio y soduje ap apepyueny eideJa3otuuinio eideja3otuuini oe5npoug jenueui jesuaui 40 unt 1667 080 LLO 8Z ap oe5npoud ap sojusuipusje ep ojusweyueduioDy ap epepnrueno ope1uaJede oeu Jopeop opejuaJede oeu ap e ss oe5npoJd o2neujojne jesuaui 40 unf 06 891 TLL 09 opuepJenge s zu ped ejnpaui ap aquejdsuen ap os wnu o Jer eAv opuepJen8e soqualDed VNI oue Ojed sopi aJ9Jo sosuno apepiend jenueui jenue ws Ws Ws WS 9 op um cio Jod seSeA SoJepipueo ap oe5ejay oe5e aJ e Teuueduio y VONI op e2ipaui eiouagpisoJ ep VONI OP Sa1uapisaJ E SOSSaJ89 Ula sootJlquaro sounje Jod sepe3ussa4de pepnend MENS TEnuE Ws Ws WS Ws SZ soyjegeum ap ot npoJd seLjeJS0UOUI 9p seDISeq Sejuswe o Sep P gt LUaLD epeprjeno ap otutulop o 1JerjeAv VONI OP sossaJsa 9juepisay i i sounje ap oe5e un4a5 ounje op oe5e un4a pepnend jenueul jenue 90 Z9p 0S 96 VN 0S 96 96001 esed sojisinbaJ ap
247. o 274 Enviado por informa o respons vel pelo centro de custo que enviou o projeto Tipo informa o status do projeto no fluxo de aprova o Fechado gravado pelo autor e enviado chefia imediata Enviado enviado pela chefia imediata ao n vel hier rquico superior Devolvido devolvido pela chefia Aprovado aprovado pelo CD para implementa o Parecer disponibiliza o parecer de quem enviou e GAASID i SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Aprova o Envio Informa es sobre o envio Nenhum erro encontrado Origem 5002010 rea de Desenvolvimento Estrat gico Destino Chefe do centro de custo 5002010 rea de Desenvolvimento Estrat gico Observa o Enviar Projeto Atualizar Tela de envio do projeto 215 ec QUA DAI 358 3 SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Menu principal Menu principal Atividades mmm Menu Relat rios Tela inicial do SISPLAN Entrando no campo Aprova o ser aberta uma tela com a quantidade de projetos atividades que j foram aprovados ou devolvidos e os que est o esperando uma a o Clicando se na barra de projetos no m dulo Esperando a o ser o listados os projetos que est o sob a sua responsabilidade aguardando sua decis o aprovar o projeto e enviar para inst ncia superior ou devolv lo para a inst ncia inferior Devemos atentar que existe um espa o li
248. o 134 cont nuo aprimoramento do sistema permitindo adequ lo s reais necessidades dos processos desenvolvidos e resultados perseguidos pelo Instituto Abaixo seguem alguns exemplos de telas do SISPLAN relacionadas ao painel de indicadores das diversas coordena es Figura 5 F Intranet Microsoft Internet Explorer provided by INCA i 2181 Arquivo Editar Exibir Favoritos Ferramentas Ajuda 2 Q da amocadi m o m u E http intranet inca local gap principal asp ID SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Menu principal Indicadores Atividades Coordena o de A es Estrat gicas COAE Coordena o Geral Coordena o de Administra o COAD Coordena o Geral Coordena o de Assist ncia COAS Coordena o Geral Coordena o de Ensino e Divulga o Cient fica CEDC Coordena o da Unidade Coordena o de Pesquisa CPQ Coordena o da Unidade Coordena o de Preven o Vigil ncia CONPREV Coordena o da Unidade Coordena o de Recursos Humanos CRH Coordena o da Unidade lg conuide TF FF Bmw nica S A A S Ehttes fimm CuinpicaDORES amp mtranet Elapresenta SD 15 05 Tela de Acesso aos Indicadores das Coordena es do SISPLAN Fonte SISPLAN Esta tela representa a primeira tela do SISPLAN que permite o acesso leitura dos indicadores de desempenho das atividades de cada uma das coordena es
249. o o acompanhamento Se voc n o sabe o resultado voc n o sabe o que est dando certo s sabe onde est gastando recurso Celso Coelho O que voc mudaria hoje no SISPLAN 239 Sra Myrian O processo sistem tico de acompanhamento s isso o resto deixaria como est Na verdade faria duas modifica es Implanta o do monitoramento das estrat gias que pode ser pelo BSC e claro que algum momento voc vai ter de juntar os dois SISPLAN e BSC pois voc vai ter que fazer alguns ajustes para poder ter aquele monte de projetos definir adequadamente e prioriza los A segunda a agilidade nas decis es que permitir assim o alcance dos objetivos espec ficos objetivos estrat gicos e atender as demandas sempre crescentes dos administradores monitoradas pelos indicadores e os fatores cr ticos de sucesso 240 Anexo 7 Depoimento do Dr Antonio Augusto Gerente da Area de Desenvolvimento da Tecnologia da Informa o Celso Coelho Na sua concep o qual foi motiva o para implanta o do SISPLAN no INCA Dr Antonio Augusto O SISPLAN o sistema que representa e estrutura a proposta de gest o participativa e compartilhada idealizado pelo Dr Jos Tempor o e que teve seguimento na gest o do Dr Santini Atrav s do SISPLAN os projetos discutidos nas c maras t cnico pol ticas s o discutidos e priorizados um marco em nossa institui o Celso Coelho O SISPLAN atendeu as expectativas idealizad
250. o Quero saber por exemplo qual o projeto do centro de custo X no per odo tal utilizar um pouco mais o instrumento com relat rios mais refinados Creio ser uma quest o de desenvolvimento do sistema da qual tenho certeza que s o coisas capazes de serem resolvidas Outro problema na realidade um problema do sistema em si em rela o ao pr prio processo de planejamento Eu acho fundamental e que a gente tenha colocado isso ao longo dos ltimos anos de que o processo de planejamento tem que iniciar imediatamente depois quando acaba o outro O fato de n o ficar aberto o tempo todo atrapalha Tem que estar continuamente aberto as pessoas t m que ter acesso ao SISPLAN Tem o prazo para a gente concluir o per odo de planejamento e obvio que a gente n o acaba nunca mas o SISPLAN tem que estar aberto para as pessoas colocarem projetos enfim terem prazos para tramitar mais no SISPLAN z z As pessoas todas podem consultar Isso um instrumento um exerc cio Aqueles indicadores s o poucos utilizados S o poucos os indicadores do SISPLAN Agora a partir de julho temos uma reuni o da coordena o de assist ncia J avisei a todos os diretores que em julho n s vamos analisar o primeiro semestre na institui o em rela o assist ncia segundo os indicadores que pactuamos no SISPLAN Estamos preparando uma analise de indicadores no primeiro semestre com o intuito de consolid los mas estamos no momento de im
251. o aprimorado e o nosso pr prio papel fazer este aperfei oamento Come amos um processo que n o tem muitos anos de desenvolvimento e esse sistema est sendo aperfei oado mas acho que tem um potencial imenso da gente disponibilizar isso para rede 232 Anexo 5 Depoimento da Dra Rita Byington Diretora do HC I Maio de 2007 Celso Coelho Dra Rita qual foi motiva o na sua concep o para implementa o do SISPLAN no HC I Dra Rita Byington Quando assumi a dire o do HCI eu n o conhecia bem a Institui o Na realidade o INCA necessitava iniciar um processo de planejamento e or amento que inclu a todos os espectros das atividades do Instituto n o s dos hospitais Tanto que no primeiro ciclo do SISPLAN o grande motivador da participa o de todos foi uma frase do Tempor o para todo mundo tirar os sonhos da gaveta sem dire o nenhuma sem prioridade nenhuma sem nenhuma orienta o que n o fosse essa tirar tudo da gaveta E isso foi um modo de fato muito interessante de motivar todo mundo com a participa o no processo de planejamento Por m isso que foi uma virtude naquele primeiro momento depois se mostrou como um v cio pelo fato de que seria evidentemente imposs vel contemplar todos os projetos e os sonhos de cada um Celso Coelho Foram quase seiscentos projetos no primeiro ciclo Dra Rita Byington Exatamente Ent o o que aconteceu Houve uma frustra o do mesmo tamanho corresponde
252. o foi o fato da empresa de consultoria que trouxe o BSC n o estar familiarizada com o INCA e principalmente n o conhecer a cultura organizacional gerando dificuldades de comunica o com a institui o Isso criou problemas n o somente na compreens o do instrumento BSC como tamb m no distanciamento em rela o ao sistema pela dificuldade de comunica o e principalmente em rela o s tradi es com quem estava fornecendo as informa es Some se a isso o fato do BSC naquele momento ser um instrumento novo na rea de sa de no Brasil em implementa o poca somente no Hospital 9 de Julho e Prefeitura de Carazinho no Rio Grande do Sul e de pouca visibilidade no Rio de Janeiro Pode se at imaginar como teria sido se o BSC houvesse sido implantado no INCA mas n o se pode deixar de imaginar os problemas advindos da ado o pura e simples de determinadas ferramentas gerenciais Geralmente os problemas comuns se referem ao plano social e filos fico pois as ferramentas se destinam aplica o em diferentes reas da administra o e apresentam naturezas diversas Concordando com a concep o defendida por Maximiano 2007 pode se dizer que a administra o contempor nea em verdade n o apresenta m todos emp ricos comprovados que possam ser aplicados a qualquer realidade 188 organizacional Um problema de cunho filos fico na ado o de ferramentas gerenciais reside no fato de que alguns gestores ade
253. o care and quality of care Medical Care v 37 n 6 p J8135 J8150 1999 BRUTON G D et al Strategic planning in hospitals a review and proposal Health Care Management Review v 20 n 3 p 16 25 Summer 1995 BURMESTER H RICHARD J P Planejamento e ger ncia estrat gicos In CASTELAR Rosa Maria MORDELET Patrick Coord Gest o hospitalar um desafio para o hospital brasileiro Rio de Janeiro ENSP 1995 p 101 120 CALVO M C M Hospitais p blicos e privados no Sistema nico de Sa de do Brasil o mito da efici ncia privada no Estado de Mato Grosso em 1998 2002 233p Tese Doutorado Universidade Federal de Santa Catarina Programa de P s Gradua o em Engenharia de Produ o Florian polis 2002 205 CAMPOS A C Accountability quando poderemos traduzi la para o portugu s Revista de Administra o P blica v 24 n 2 p 30 50 fev abr 1990 CAMPOS E S et al Hist ria e evolu o dos hospitais 2 ed Bras lia DF Minist rio da Sa de Departamento Nacional de Sa de Divis o de Organiza o Hospitalar 1965 588 p CAMPOS G W S Reforma da reforma repensando a sa de 2 ed S o Paulo Hucitec 1997 CEC LIO L C O Inventando a mudan a na administra o p blica reconstitui o e an lise de tr s experi ncias na sa de 1993 Tese Doutorado Unicamp Campinas 1993 Inventando a mudan a no hospital o projeto Em Defesa da Vida na Santa Casa do Par In
254. o contempor neo t m gerado transforma es radicais na forma de produ o e de rela o entre os indiv duos Nas ltimas d cadas a revolu o provocada pela inform tica nos ambientes empresariais e at mesmo dom sticos tem feito com que grande parte das pessoas altere seus h bitos Acres a se ainda a inclus o da rob tica n o s nas linhas de produ o industriais mas tamb m nos tratamentos sa de a desordem causada pelo acelerado processo de industrializa o induzindo necessidade e padroniza o de consumo Al m do encurtamento das dist ncias promovido pela tecnologia que traz um novo modelo de comunica o Atualmente no per odo considerado como p s moderno as consequ ncias do ritmo imposto pela tecnologia n o t m acompanhado as transforma es sociais econ micas pol ticas e espirituais dos indiv duos Concordamos com Bell citado por Motta 1999a quando enfatiza a perda de valores espirituais para explicar a crise contempor nea O homem moderno tornou se dependente da tecnologia para agir tanto no ambiente de trabalho como nas suas rela es pessoais Em decorr ncia sua atua o dentro da empresa sofreu as mesmas consequ ncias restringindo se s rela es de ordem profissional comunica o formal e ao cumprimento dos objetivos institucionais Todas essas transforma es s o palco para o repensar das teorias organizacionais e gerenciais que privilegiam a competi o tanto no ambi
255. o da sa de Outro aspecto a sua posi o no pice do sistema de sa de significando que as pol ticas adotadas determinantes do acesso aos servi os especializados t m um impacto fundamental naqueles cuidados O ltimo aspecto mas n o menos importante prende se ao fato dos especialistas que trabalham nos hospitais desempenharem a lideran a profissional Se os hospitais forem desorganizados ou mal gerenciados entretanto seu impacto potencial positivo ser reduzido ou mesmo negativo Al m disso o desenvolvimento tecnol gico e farmac utico demonstra que os hospitais podem efetivamente contribuir para a sa de da popula o Mckee 1999 40 Para Picchiai 2000 s o sistemas abertos de grande complexidade e amplitude logo se adaptam aprendem e influenciam o meio ambiente e por ele s o influenciados Marinho 2001 por sua vez tende a tratar os hospitais como denominado por Mintzberg 1994 1996 isto organiza es profissionais nas quais para tudo funcionar depende da capacita o e do conhecimento de seus executores Assim os seus resultados n o podem ser facilmente medidos ou padronizados Castelar 1995 in Calvo 2002 faz uma cr tica importante a respeito da finalidade do hospital nos dias atuais Diz aquele autor que esta fun o est direcionada para uma maior resolu o da doen a agilizando o diagn stico e tratamento para reduzir a perman ncia de pacientes no hospital j que medida que oco
256. o determinadas pelos n veis hier rquicos superiores elas devem ser transmitidas de outra maneira para o restante da institui o para que cada um de seus membros as compreenda j que todos estar o capacitados para contribuir com id ias Assim ao entender os objetivos que a organiza o pretende alcan ar os gerentes de n vel m dio os funcion rios de n veis hier rquicos inferiores e o pessoal de linha de frente ter o os conhecimentos necess rios para fazer sugest es sobre como implementar as estrat gias tra adas pela alta ger ncia O grande desafio ali s est em obter um comprometimento maior da ger ncia m dia e dos funcion rios de linha de frente Isto faz com a gest o seja participativa O SISPLAN por toda sua estrutura permitiu esta conforma o participativa no INCA mas n o permitiu que ele como ferramenta se tornasse estrat gico Faltou o feedback estrat gico no SISPLAN A finalidade do sistema de feedback estrat gico verificar se a estrat gia realmente corresponde s expectativas existentes no momento em que foram fixadas Ele indica se a organiza o est oferecendo mais valor para os clientes se est melhorando seus processos internos se est oferecendo melhor qualidade nos seus servi os se os funcion rios est o sendo treinados de forma cont nua e se est usando novas tecnologias preciso traduzir a estrat gia em objetivos e iniciativas espec ficos Em outras palavras aonde e como se
257. o do mesmo ano Ao assumir o cargo de diretor geral o antigo militante da reforma sanit ria e do Sistema nico de Sa de SUS trouxe consigo o firme prop sito de fortalecer a import ncia t cnica e pol tica do INCA e implantar um novo modelo de gest o baseado no conceito da participa o e do compartilhamento das a es A implanta o deste novo modelo de gest o participativa e compartilhada preconizado pelo Governo Federal atrav s do Plano Brasil de Todos come ou a ser planejado em fins de 2003 visando redesenhar os espa os institucionais de 187 decis o discuss o de pol ticas e consenso Era a proposta de um sistema de gerenciamento organizacional moderno que permitiria a todos uma vis o mais global do Instituto e um meio eficiente de envolver a totalidade dos funcion rios nas prioridades estrat gicas da institui o Para auxiliar este modelo de gest o foi proposta a utiliza o de uma ferramenta gerencial que auxiliasse a dire o nesta empreitada Novamente o BSC foi apresentado para o novo gestor A pouca informa o e familiaridade sobre a utiliza o do BSC disponibilizadas para o diretor em outras institui es p blicas de sa de fizeram com que a ado o desta ferramenta fosse desconsiderada De acordo com o Dr Luis Maltoni da Coordena o de Assist ncia em depoimento transcrito em sua ntegra na se o de anexos nesta tese houve dois grandes entraves para a implementa o do BSC O primeir
258. o do poder e autonomia limitada dos n veis intermedi rios Desta forma observou se que independente deste modelo mais cl ssico a falta de habilidades gerenciais pode ser a origem da inefici ncia e da fraqueza institucional Este problema pode ser solucionado com a profissionaliza o dos gestores e a descentraliza o da gest o Alguns modelos de gest o p blica foram desenhados a partir de modelos privados bem sucedidos Entre os m todos desenhados para o setor p blico com uma adapta o de um enfoque empresarial pode se citar a D marche Strat gique que prop e a defini o de estrat gias combinadas de custo e diferencia o relativas aos v rios segmentos de produ o de um hospital A sistematiza o do trabalho no come o do s culo 20 trouxe uma tend ncia que culminou a partir dos anos 80 com a Qualidade e que envolve tamb m na atualidade a responsabilidade social das empresas com o seu ambiente externo A Gest o Pela Qualidade foi inclu da no vocabul rio brasileiro a partir dos anos 90 Ela estimula a reflex o de que o mais importante a melhoria cont nua com foco voltado para o cliente e os servi os Isto significa dizer que a tomada de decis o deve ser fruto de um processo sistematizado que estuda o problema a partir de dados levantados sobre uma determinada situa o Neste cap tulo discute se ainda sobre os custos da sa de que est o aumentando como resultado da mudan a da distribui o da idade
259. o e a capacidade dos processos produtos servi os ou at mesmo empresas em N vel Sigma e compar los entre si Assim poss vel designar um valor de Sigma que represente seu n vel de qualidade e a quantidade de n o conformidades ou defeitos produzidos Rotondaro 2006 A estrat gia Seis Sigma monitorar o processo mantendo o sob estabilidade e controle efetivo atuando sobre suas causas de varia es com o objetivo de reduzir o n mero de defeitos nos produtos finais do processo at valores pr ximos de zero Berlitz 2005 A m trica sigma dessa forma demonstra o grau no qual qualquer processo se desvia de sua meta isto a capacidade do processo em gerar produtos dentro das especifica es pr definidas Em raz o da filosofia intr nseca aos servi os de sa de de sempre objetivar o erro zero e da emergente necessidade de redu o de custos a metodologia Seis Sigma tem despertado crescente interesse e assim vem adquirindo import ncia na rea de medicina diagn stica Berlitz 2005 A perfeita adequa o entre qualidade e custos meta permanente no gerenciamento de processos t cnicos ou administrativos em laborat rios cl nicos Baseado nisso Berlitz e Haussen 2005 aplicaram esta metodologia em um laborat rio avaliando 14 par metros b sicos de bioqu mica em dois sistemas automatizados comparando os em termos de performance anal tica com a utiliza o da m trica sigma calculada frent
260. o estudo lh Qual o papel do BSC em rela o miss o vis o e a estrat gia bem definida a motiva o em adotar o BSC A diferen a entre o BSC e os outros sistemas avaliados Qual o processo seguido para o desenvolvimento do BSC BL qe Gee N Os desafios e barreiras durante o desenvolvimento e implementa o do processo 6 Os benef cios obtidos pela organiza o em rela o ado o e uso Os gestores relataram que a estrat gia de implementa o do BSC poderia ser aplicada com sucesso nas organiza es hospitalares e de sa de em geral permitindo a estas organiza es melhorar sua posi o no mercado competitivo atrav s da satisfa o dos clientes e dos resultados financeiros advindos com esta metodologia Concluem aqueles gestores que o BSC deveria servir de Protocolo para que outras institui es de sa de apropriem os benef cios deste sistema gerencial de desempenho Chow et al 1998 chamam a aten o para o fato de que as mudan as do ambiente hospitalar requeriam mudan as fundamentais na gest o destas organiza es e que o BSC era a ferramenta gerencial que melhor se adequava a estas mudan as Assim avaliaram a opini o de diferentes gestores de alto escal o em diversas institui es que haviam medido o desempenho individual de cada uma delas que por sua vez haviam 115 implementado o BSC como ferramenta gerencial Embora em sua maioria os gestores comentassem as dificuldades implementa
261. o qualitativa nem discutindo aspectos de co responsabiliza o apenas a ades o ao Modelo Este aspecto teve xito total Celso Coelho Como v a import ncia do SISPLAN nesse novo modelo de gest o Braun Sem o SISPLAN o novo Modelo de Gest o estaria fragilizado Implantar um Modelo de Gest o novo mesmo que ampliando a possibilidade de participa o por meio de cria o de espa os colegiados como o caso careceria de ferramenta que registrasse este movimento Fora dos espa os previstos nos Ciclos de Planejamento s o poucos os momentos em que estas inst ncias se re nem Falta ainda uma agenda para estes Grupos portanto o Ciclo de Planejamento que mobiliza os grupos provocando inclusive a discuss o da necessidade de uma agenda mais perene E uma constru o que implica mudan a de cultura o que acontece aos poucos e nem pode ser diferente Celso Coelho Quais os pontos fracos e o que precisa ser melhorado no SISPLAN Braun O SISPLAN uma experi ncia exitosa na gest o p blica e como tal foi reconhecido por meio do Pr mio S rgio Arouca Conhecendo a potencialidade do SISPLAN na sua concep o e assumindo uma vis o cr tica podemos apontar uma s rie de oportunidades de melhorias Na forma como se encontra hoje o mesmo exige uma s rie de melhorias para proporcionar melhor acompanhamento S o problemas de processo mas tamb m de sistema Tamb m n o encontramos ainda o ponto ideal no cadastramento
262. o relacionam se a maior difus o e compreens o do trabalho desenvolvido pelos gestores do INCA bem como subs dios para programas de desenvolvimento gerencial Declaro que entendi os objetivos riscos e benef cios de minha participa o na pesquisa e concordo em participar Rio de Janeiro Nome Assinatura 220 Anexo 2 Depoimento do Dr Luiz Antonio Santini Diretor Geral do INCA Celso Coelho Dr Santini na sua concep o qual foi motiva o para implanta o do SISPLAN no INCA Dr Santini Procuro entender que ao gerenciar uma Institui o t o complexa percebeu se a necessidade de ter um planejamento com diretrizes estrat gicas para a Institui o e isto seria poss vel atrav s da cria o de um mecanismo de registro e acompanhamento dessas atividades uma ferramenta gerencial que permitisse o monitoramento para planejamento e acompanhamento ao mesmo tempo Celso Coelho O SISPLAN atendeu s expectativas Dr Santini A id ia do SISPLAN apoiar um processo de planejamento e gest o estrat gico do INCA inicialmente acostumado a uma gest o centralizada hier rquica e vertical Esse modelo de gest o descentralizado por interm dio de uma ferramenta como o SISPLAN visa exatamente trabalhar com um conceito muito mais de coopera o de rede e de articula o Isto permitiu uma mudan a cultural muito grande desde que come amos o projeto de implanta o at hoje Seguramente n s n o alca
263. o todo modelo ou instrumento de gest o priorit rio o engajamento da alta administra o ou dos gestores e o xito na aplica o do m todo requerem sistemas de comunica o e de acompanhamento muito bem estruturados A otimiza o de compet ncias distintivas e o modelo baseado nos custos de oportunidades podem ser utilizados como um mecanismo de controle e gest o de tecnologias compreendendo esta desde a fase de estudo para incorpora o at a fase de descontinuidade da tecnologia Permite aceitar a 70 import ncia do abandono de tecnologias ou de equipamentos quando estes n o constituem compet ncias distintivas de um servi o ou institui o ou criar valor s atividades priorit rias sem acr scimo nos custos Como visto anteriormente o rompimento de certos paradigmas tradicionais relativos concep o da Medicina e do desenvolvimento do profissional levaria a uma crise da identidade organizacional do hospital Pode se citar entre estas mudan as de paradigma a maior perspectiva de trabalho em equipe e uma maior flexibilidade organizacional no que diz respeito aloca o de recursos humanos Contudo uma das mudan as mais importantes de paradigma aguardada com ansiedade no servi o p blico a incorpora o progressiva dos valores da competitividade e da contratualiza o interna por parte do hospital p blico Este enfoque de gest o estrat gica ap ia se em uma evolu o cultural necess ria provocan
264. oJd ep sojeouoo sop ojueuume eno o eed seq OUIOD niAJes OJS eiouaJeD ejueueJia ejsep osn o e oAneoide oe oe3ej aJ w YONI Op oiueuuroeunpeuue o eed wenas 001d eijsiA ep ojuod op sopejnsaiJ sajso enb 1u9jui es epog Je1edse es ap eJo ef ouo sojoro oyjenb sop soureoueui sosuno8i sop egez Joreu e woo ueJinquiuoo anb so oes e1ueueuued euejeui e seJgo sua siop enb esuow ap g oojgeJ6 O opezijiqiuodsip 10 sou ogu sieui sopep solno 00z 9p opo O souueJepisuoo es 960 ep 9J82 YONI OU sopejueuie duir ureJ0 9002 v00z SP so oro LOL seuede 77 seisep enb ouso 3 OAneJeqijeq oujesuo ou sopesi eue waas eed e ep eoJeo urejeoipur enb seoni og 091u29 seJeuleo sesiap seu sopesi eue sojefoud 009 esenb ue104 seujuejd sejsop oDuo oe opejueujloo 10J enb o ooo q uie eusuoulep NYTIASIS opepiosuoo O Z007 NV IdSIS 91u04 G 69L ZL6 VZV LG 6LGETOPS p8 GOL BESPZ ZG ELV v96 GZ ZL 78E 190 Ob 6TL 9GG 84 96 amp 6v6 6 7Z 87V VE6 V 9 6888 v 44 bl Ie LTLBL VTO ES 00 200 Lr 6 66 8 8 6 VL 16 G00 87661 00 Z88 80L L 00 0L GFL LV OZ9 BLT S Op 60 LTL O8 0r0 876 EOL plz 4007 81 89 rvZ 67 86 900 96L 6 88 LGr v8C EL UTS LECT 00 09 990 00 00 vL 00 220 90G Op ze LL8 OT SSO TES 64 9cc 9007 9p ZTL LL6 TY G 96G 6Gp LT 00 810 F0L ZL LL 7c988 L 00 T6L php 00 600 t L 00 LG6 E8 tO T6S L8 08 rrZ GG Ly vLy G00t br 9ss TEZ 6b 00 200 26 Z L6 96 STS VE ZL ZEO OTL Z CL vOL Thh Ot vTO EcT 9 00 T6 0t
265. obrigat ria e exaustiva servindo de informa o e forma o do saber m dico Ademais o hospital passa a ter papel importante tamb m na pesquisa e ensino da medicina De acordo com Porter 1997 a sa de do doente e a id ia de se prestar caridade como uma troca para reden o aos c us conforme citada por Foucault 1992 motivou a funda o de v rios outros hospitais Muitos estabelecimentos 33 de sa de foram criados na Idade M dia como o H tel Dieu em Paris em 1231 e o Santa Maria Nuova em 1288 em Floren a O maior desenvolvimento hospitalar como obra arquitet nica ocorreu no come o s culo XVI Porter 1997 Uma segunda onda de constru es ocorreu no s culo XVII com a constru o do The H pital Salp tri re O Salp tri re abrigou prostitutas e funcionou sem um m dico residente at 1783 Por ltimo serviu de resid ncia para mulheres idosas assim como para as insanas Durante o s culo XX ele transformou se em um hospital de cuidados terci rios com uma grande variedade de especialistas No s culo XVIII houve grande progresso na constru o hospitalar motivado pelo inc ndio do Hotel Dieu de Paris ocorrido em 1772 A Academia de Ci ncias foi encarregada de elaborar o programa para a nova constru o Para este trabalho colaboraram Lavoisier Laplace e Tenon entre outros Campos 1965 Em seu livro O Hospital e a Vis o Administrativa Contempor nea Gon alves 1983 descreve qu
266. oi adequadamente assimilado A padroniza o das atividades e indicadores n o foi realizada integralmente N o houve a contratualiza o t o esperada nesta forma de modelo gerencial entre os coordenadores e as diversas gerencias Para o ciclo de 2005 aberto em 13 de outubro de 2004 as prioridades institucionais permaneceram voltadas para a acredita o e a humaniza o do INCA esta direcionada para as inst ncias intra e extra muros Desta feita uma peculiaridade j iniciada no ciclo anterior que foi a categoriza o dos projetos em redu o de gastos gera o de receitas e auto sustent veis al m de outros que estivessem relacionados de alguma forma com aspectos de reserva t cnica Este segundo ciclo foi muito pr ximo do primeiro cerca de seis meses e mesmo assim o n mero de projetos ainda foi elevado com 474 cadastrados gr fico 1 O maior rigor na an lise destes projetos pelas respectivas CTP 147 contudo reduziu em muito o n mero de aprovados para an lise no CD cerca de 41 menos de 10 do total cadastrado O interessante entretanto que o CD do INCA optou pela implementa o de 20 desses projetos quase 50 dos selecionados Isto demonstra a relev ncia destes projetos para o planejamento interno do instituto neste ciclo Quadro 2 Projetos Implantados e valores relativos ao ciclo 2005 do SISPLAN CATEGORIA DO PROJETO QUANTIDADE TOTAL RS lu TOTAL 20 6 441 151 01 Fonte SISPLAN 2005 O f
267. oi iniciada com um levantamento bibliogr fico sobre gest o hospitalar com o prop sito de permitir a compreens o e fornecer o suporte te rico das categorias com as quais se queria trabalhar A estrat gia para encontrar estes artigos inclui pesquisa computadorizada no PubMed MDConsult indexadas ao MEDLINE A pesquisa inclui tamb m a biblioteca virtual em sa de do Minist rio da Sa de http bvsms saude gov br html pt home html que permite acesso ao LILACS Biblioteca Cochrane e SclELO A pesquisa inicial foi feita utilizando as seguintes palavras chave e gest o hospitalar e administra o hospitalar e gerenciamento hospitalar e gest o em sa de e ferramentas gerenciais e planejamento estrat gico e health administration e health management e management tools in health care PubMed Central PMC o arquivo digital das revistas cient ficas da National Library of Medicine 33 Uma divis o mundial da editora ELSEVIER que opera uma rede de informa es eletr nicas e informatizadas sobre pesquisa que prov artigos e o conte do cl nico necess rio pesquisa 140 e business tools A facilita o do acesso integra da maioria dos artigos por via informatizada se deu atrav s do site de peri dicos da CAPES www periodicos capes gov br Outros sites n o especializados foram utilizados como o Google www google com br e o Scirus www scirus com Este levantamento permitiu a inclus o de
268. ojueno ejueureoreuiojne sopin oui ogs 9 SojueljsaJ so a enueuJ oe3jesui ep oes gy Ouled ou soejuesaud saJopeoipui 89 soq 900z Sp oue o epsep oe5enis ejseu urejuooue as gz enb opues oJisiOoJ ues ureioeueuued sejep p uigJod sopezijenyesep seJjopeoipur eiaeu ogu 7002 ep ouun uie enb ejo aJ og ejeqe v L002 NY ldSIS 91u04 oz G y GE 8r 9 d 0 64 y9 SIVIOL 0 0 L LL LL L 5 LL 8l SVOD y c 0 0 G y a c 9 2032 6 0 0 0 6 0 L E 8 6 Odo L 0 G EL 0 L 9 EL A3SHdNO2 0 4 0 0 E 0 t HYD 0 0 0 c c 0 E 0 c c 313NIgV9 0 0 0 c c 0 c 0 c So 0 L 8 0 6 6 qavoo2 0 0 0 c c 0 E 0 c c 3VO2 Jenuy jeujseures jejjseuini jJesuoW jenuew eoneulojny BEES sopezijenjgesag sopezijenjv i w s oN OV VN3q3002D opeppipoLiad oe3Jesu o3ueaurequueduio y SaJopeoipu sop oe3Jesu e o3ueurequeduio y 9 opend 6LI ueipeqeuogq ep oguy p eu esmnusa euoDojeo eu ulequue ureuejse jeured ou seueul e ojueure324Q ep owo sopeoiisse o seJopeoipur so enb senasgo as 2h9p OSe9 9JS9N amp Jn nJjs3 ep opues owo opejioi dxe 101 jeured op Jopeoipul un seuedy 0ss920Jg OWO Jojne o1se 10d epiuiep euoDojeo eu wenesa soJopeoipui so sopo esenb 0864 opeijnseH e 0sseooJg eunjnijs3 ueipeqeuoq sipsay op Lasso oe5eoyisse o e oe ejepisuoo uie es opueA e seJopeoipul ep sody g sopeoiunuepi welo opuenb oe5enjoed ep eoodo e saJojes so aJj
269. ompetitiva No processo de trabalho a tomada de decis o considerada a fun o que caracteriza o desempenho da ger ncia Independente da natureza da decis o esta atitude deve ser fruto de um processo sistematizado que envolva o estudo do problema a partir de um levantamento de dados produ o de informa o estabelecimento de propostas de solu es escolha da decis o viabiliza o e implementa o da decis o e an lise dos resultados obtidos Choo 1998 in Guimar es 2004 considera que a tomada de decis o formal estruturada por regras e procedimentos que especificam pap is m todos e normas que por sua vez influenciam como a organiza o enfrenta a escolha e a incerteza A combina o esperada entre cultura comunica o e consenso melhora a efici ncia e ajuda a alcan ar um n vel mais elevado de comportamento de escolha Ponderando sobre os modelos para o processo de tomada de decis o aquele autor aponta no ambiente organizacional duas propriedades fundamentais para a decis o a estrutura e clareza dos objetivos organizacionais que impactam nas prefer ncias e escolhas e a incerteza ou quantidade de informa o sobre os m todos e processos pelos quais as tarefas s o cumpridas e os objetivos s o alcan ados Quanto aos modelos para decis o o mesmo Choo os define como racional de processo pol tico e an rquico O modelo racional um modelo cl ssico essencialmente normativo em que prevalece a abo
270. os administra o organiza o e ger ncia Braga Neto 1991 explica que organiza o e administra o s o palavras de uso corrente no mundo atual mas de dif cil defini o para cada uma delas Observa se na evolu o gerencial uma s rie de defini es para estes termos na maioria das vezes parciais e contradit rias A dificuldade pode refletir a complexidade envolta nestes tr s voc bulos Aquele autor inclui sob o termo organiza o entidades partidos pol ticos hospitais e outros estabelecimentos Assim a forma mais comumente empregada para se definir organiza o vem a ser a identifica o dos tra os comuns presentes em todos os tipos de organiza o Algumas das caracter sticas das organiza es mostram que elas compreendem organiza es sociais internamente articuladas corpo de membros definido e diferencia o interna das fun es Outro aspecto estarem orientadas conscientemente para a consecu o de fins com objetivos e metas espec ficas Daft 2001 adaptando um modelo de Morgan 1998 in Braga Neto 1991 traduz as organiza es de uma forma metaf rica atrav s de cinco dimens es sugerindo as organiza es como m quinas c rebros culturas espec ficas pris es ps quicas e instrumentos de domina o O importante no entanto ressaltar que se observa de uma forma geral a tend ncia entre diversos autores em definir as organiza es com duas dimens es essenciais A primeira atrav
271. os com efici ncia Os mesmos autores enfatizam que o uso exclusivo de medidas financeiras de desempenho n o se mostra suficiente para avalia o de performance geral Portanto fundamental desenvolver indicadores de desempenho consistentes e alinhados com a estrat gia da organiza o Abordagens integradas de medidas de desempenho t m sido apresentadas por Judson 1990 com a pir mide de desempenho e posteriormente Nanni 1992 Ambos refor am a id ia da necessidade de medidas integradas de avalia o para fazer frente nova realidade da manufatura No mesmo ano Kaplan e Norton 1992 publicaram o artigo The balanced scorecard measures that drive performance O artigo apresenta uma s ntese das principais constata es do estudo conduzido pelos autores durante o ano de 1990 com representantes de diversas empresas de manufatura A cren a que motivou o estudo foi que medidas financeiras tradicionais obtidas a partir de relat rios financeiros estavam se tornando limitadas e obsoletas Judson 1990 desenvolveu um sistema de avalia o denominado Performance Pyramid System PPS Esta ferramenta teve seu escopo melhorado por Lynch e Cross 1994 O objetivo deste sistema era ligar a estrat gia s opera es traduzindo os objetivos advindos da vis o corporativa com as prioridades dos clientes e medidas vindas da base da organiza o O 98 Performance Pyramid inclui quatro n veis de objetivos que direcionam a
272. os e garantam sua competitividade e sustentabilidade Os gestores dessas organiza es se esfor am por conhecer novas t cnicas e tecnologias de gest o mas o conhecimento e envolvimento apenas dos l deres n o s o suficientes para que estas empreitadas tenham xito fundamental que mais pessoas abracem a causa e comprometam se com o alcance dos desafios propostos dos conselheiros aos operadores passando principalmente pela ger ncia m dia que representa o principal elo entre lideran a e os colaboradores da linha de frente Ao mesmo tempo ao se examinar a literatura na rea da gest o hospitalar observa se o dom nio dos crit rios da racionalidade nos modelos teorias e abordagens propostas As institui es de sa de por sua complexidade exigem 184 sempre dos seus gestores criatividade na formula o de modelos e abordagens gerenciais que lhes permitam atuar em um contexto complexo caracterizado por objetivos difusos tecnologia m ltipla de ponta natureza qualitativa e sensibilidade do trabalho na rea da assist ncia Neste particular conforme mostrado nesta pesquisa nem sempre os modelos gerenciais t m ajudado muito os gestores a lidar com a complexidade e as incertezas do futuro presentes nestas organiza es A pr pria constru o do futuro objetivo maior do planejamento combina como destaca Motta 1991 uma dimens o racional anal tica e uma dimens o intuitiva Para superar os obst culos inerentes ao p
273. ospitais privados fazem contratos para disponibilizar uma parte de seus leitos para o Sistema Nacional de Sa de Zanon 2001 identifica o hospital em fun o do fluxo do paciente As atividades s o agrupadas em administrativas e m dico assistenciais Tais atividades interagem no tratamento do paciente com vistas a otimizar sua sa da do hospital A variedade de atividades denuncia a complexidade da estrutura hospitalar O trabalho m dico por si s j complexo devido diversidade de a es por ele desenvolvidas a saber consultas ambulatoriais solicita o e avalia o de exames realiza o de pequenos procedimentos ambulatoriais interna es cirurgias e outros procedimentos afins Os hospitais atualmente s o classificados de modo a facilitar as aloca es de recursos e pacientes Existem classifica es estabelecidas de acordo com o porte especificidade complexidade de a es e natureza administrativa Quanto ao porte os hospitais s o classificados pelo n mero de leitos existentes em a pequeno at 50 leitos b m dio 51 a 150 leitos c grande 151 a 500 leitos d extra grande acima de 500 leitos Essa classifica o embora bastante 45 propagada n o incorpora aspectos relativos do porte como rea de abrang ncia do hospital perfil epidemiol gico da popula o atendida e n mero de outras unidades hospitalares na rea Calvo 2001 O n vel de complexidade do programa de
274. ospitalares A outra prioridade na avalia o dos projetos estava relacionada com a prepara o do INCA para a acredita o hospitalar Uma certifica o de qualidade de grande import ncia para um rg o p blico e para as demais inst ncias governamentais representadas pelo Minist rio da Sa de De todos os ciclos o primeiro em 2004 foi o que apresentou maior n mero de projetos cadastrados para avalia o com um total de 532 e o de menor n mero de projetos foi o de 2007 com apenas 214 Em compensa o o n mero de projetos aprovados para an lise no Conselho Deliberativo vem aumentando progressivamente ap s a queda acentuada de 2004 para 2005 O gr fico 1 mostra essa tend ncia Figura 9 Projetos cadastrados e aprovados no SISPLAN entre 2004 e 2007 600 180 160 500 140 400 120 100 300 80 200 60 40 100 20 0 0 Colunas N mero de Projetos Cadastrados Linhas Aprovados para an lise no CD Fonte SISPLAN 2007 A explica o para os resultados do primeiro ciclo encontra eco no discurso do Diretor Geral do INCA naquele ano de 2004 pedindo que todos tirassem seus projetos das gavetas quando da criac o do SISPLAN e do seu primeiro ciclo Os funcion rios estimulados por este apelo positivo do diretor e com a possibilidade 145 concreta de aprov los os cadastraram no SISPLAN totalizando um n mero bastante expressivo cerca de 532 projetos Entretanto o fato de ter havido um n mero excessivo de
275. otta 1991 faz a compara o de um cargo gerencial ao de t cnico de futebol onde os resultados obtidos as vit rias ou derrotas est o diretamente relacionados manuten o ou n o do cargo Assim o autor define ger ncia como a arte de pensar de decidir e de agir a arte de fazer acontecer de obter resultados Resultados que podem ser definidos previstos analisados e avaliados mas que t m de ser alcan ados atrav s das pessoas e numa intera o humana constante 1991 p 26 Outro ponto a ser abordado a distin o entre os termos gest o ger ncia e administra o De acordo com Motta 1991 na Inglaterra e pa ses de l ngua francesa h uma distin o entre os termos management traduzido para o portugu s como ger ncia e administration traduzido como administra o onde 57 geralmente a primeira para o setor privado e a segunda para o setor p blico Ao mesmo tempo esta massifica o em torno do tema gest o e administra o vem gerando a preocupa o de que a quest o gerencial possa se tornar mais importante que a quest o t cnica Hoje tanto os hospitais privados quanto os p blicos est o passando por um processo de transforma o no modelo de gest o e organiza o da produ o de bens e servi os em sa de na dire o de um padr o empresarial Mesmo nos casos em que o objetivo do lucro n o se coloca como finalidade primordial existe a busca por metas alternativas de
276. ou tamb m o desenvolvimento de um painel de indicadores pactuado na institui o e o consequente desenvolvimento do planejamento institucional Neste painel de indicadores est o incorporadas as diretrizes e metas institucionais dentro da miss o do INCA Na realidade essa prerrogativa das pessoas estarem construindo seu pr prio painel de indicadores foi importante para que percebessem que faziam parte da engrenagem do processo de constru o do seu sistema de planejamento Esta participa o pela comunidade foi um grande avan o e a 189 primeira demonstra o de amadurecimento do INCA ap s a experi ncia desastrosa de 2003 Havia de novo um trabalho interno a ser desenvolvido trazendo credibilidade e respaldo em suas a es Os resultados dos diversos ciclos do SISPLAN demonstram que este sistema informatizado permitiu organizar algo bastante dif cil em qualquer empresa independente da sua rea de atua o que a aloca o de recursos Os or amentos est o sempre aqu m do que necess rio e um processo de aprova o e libera o de recursos que corresponde a uma l gica de aprova o organizacional traz um novo conceito de respeito s prioridades onde o sistema obedece a uma l gica desenhada Este modelo de gest o fundamentado no SISPLAN obriga essas prioridades institucionais a terem n veis de aprova es compartilhadas e a uma discuss o mais ampla onde a decis o n o centralizada em uma ou dua
277. outro lado implica 24 que a informa o sobre o seu custo seja imprescind vel para um gerenciamento adequado dos servi os Ahrens 1998 Entretanto a quest o de aloca o de recursos cada vez mais problem tica nas cidades mais densas populacionalmente pois o limite de recursos inicia se no n mero de leitos dispon veis Nestas situa es a decis o da interna o fica baseada na perspectiva de reversibilidade do quadro cl nico do paciente Discute se neste caso a apropria o adequada dos recursos a serem dispendidos a tecnologia que dever ser utilizada e as necessidades de conten o dos custos nestas unidades Cook 1999 Provavelmente esta discuss o embora racional envolva tamb m a quest o filos fica e tica dos cuidados individuais e das mudan as radicais ocorridas nas ci ncias m dicas mudando progressivamente o papel do m dico como nunca antes o fizera O m dico tamb m estava assumindo outros pap is e entre eles o de administrador Para assumir tamb m esta fun o dentro do hospital o m dico precisa se capacitar para dispor do conhecimento necess rio que permita discutir todos os vetores sobre as quest es administrativas e pol ticas que norteiam a gest o z Por sua vez a gest o hospitalar atualmente n tida e positivamente pol tica De acordo com Antonietto Junior 2007 h no conjunto conceitual da pol tica um vi s popular simplista partid rio e cotidiano que est o pre
278. p suapJQ ap oe njosa1 odula o JeuiuJe3aq ap otpaui oduia ei 0 oIpe4 eidejo3orpeJ eLgojolpei eidejojorpeJ oe5npoJd ooneuiojne jesuaui 40 unf 0 86 9 cg YG To 86 x ep soon sozu wed nb ap soyu sozu wed nb sop oe5npoud e 1e1011u0W ap epepiiqiuodsiq opeiduioo ET 1270 oe oe5eja1 oe8aJd epeprjepow 3 pee oonjeuiojne jesuauJ 40 unf L8L v 001 76 x w ei ue amp Jaule 197ILI Soss 201d ap a1iue d o w opeJduJoo JojeA ap e301 oipaul oduia op jenqua2Jed o JIpow avo sopniule sossa oJud Al FZ epepriepow se5ueutJ OOBEUiTRG sisu un V i wel y sop e103 o oe5eja1 w VONI 0S ei2us amp 1eue ojuaure51o pwo 0 uni 6 Sl S 8C s O 0 S siei2ua8Jaula sossa oJd 493eJe5 uia opeJduio5 ap jenquo24ad o Jpow JOJ2A op jen1ua2Jad sopniule sossa oJd SESUEUIS oDyeuojne esuaul unf L L y X sap 18107 0V Deseja Sra e Di ASUS 2 Quaurdio ewo l 0 unl L 8 AE LT L LL 960 OL siel2uaJauJa sossa oJd VONI 95 stet Sossa2o0Jd ap jenqua2Jad ap jenque24ad o Jipaw oe5imnsu sesta ooreulojne esuaul unf rA 9L 4 0 X EU SOPULI OTRO ojajosgo anbojs ogu we5o ngewo l 0 unl HT O VL L 0 0 e103 sojajosgo s nbozs 3 10sq 353 SOp JOJeA O JIpaw sosaul 0110 se5ueurJ oonguone TIT unt ot Ee vit US x g enb JoLeu e1n348qo5 oe5ejuaullAOul 9 ojuaure51o aids l 0 un 8 Ly 91 6 Ll 0 S LUOD soane s nbozs exieq wo onboysg SOp JOJea O JpoWw sedueuld enuew esuaul unf 0 G uL x eue TR DENS e sopeiiidaro 9
279. pal RH Comunica o Tecnologia da Informa o 244 A es trat gicas Qualidade py TIT gt CONE DE e SISPLAN consulta de Material Acredita o Hospitalar Card pio do Dia Consulte aqui o Card pio oferecido nos hospitais do INCA HCI HCII HCIII HC IV Menu principal Tela Inicial do SISPLAN 245 PROJETOS Um Projeto um documento que sistematiza o tra ado pr vio da opera o de um conjunto de a es O projeto deve detalhar as a es a serem desenvolvidas indicar os parceiros necess rios a sua execu o estabelecer o papel de cada um e suas inter rela es definir objetivos fixar prazos especificar recursos construir indicadores e metas para monitoramento S o considerados projetos e Toda a o que possui um in cio meio e fim e Necessidade de incorpora o de novas tecnologias e Incorpora o de uma nova atividade e Mudan a de processo atividade que implique em impacto frente a outros processos S o qualidades esper veis de um projeto e Simplicidade e clareza na reda o e Objetividade e exatid o nas informa es e nas especifica es t cnicas e Ser compat vel e coerente em suas rela es entre as partes e com as linhas de a o institucionais e Ter rela o vis vel entre as etapas previstas e o alcance dos resultados desejados expresso nos objetivos A cada ano os projetos desenvolvidos pelos diversos funcion
280. para se repensar modelos futuros de gest o Ao mesmo tempo o interesse te rico adv m dos anos 60 onde o sistema de assist ncia m dico hospitalar adquiriu sua maior parcela da literatura dispon vel sobre o assunto Naquela poca as atividades hospitalares j representavam a quarta maior atividade econ mica do pa s e os seus custos come avam a preocupar Roemer 1963 Tamb m nesta poca os servi os de sa de representados pelos hospitais aumentavam sua complexidade com a incorpora o de novas tecnologias como os transplantes card acos alterando o financiamento da assist ncia m dica e recriando os padr es de utiliza o hospitalar tornando suas rela es internas inst veis Segundo Rosen 1980 a partir desse momento o hospital necessitava de uma divis o organizacional de trabalho mais expl cita e uma gest o mais eficiente e respons vel Refere ainda aquele autor que o desenvolvimento do hospital tornou a pr tica m dica uma vigil ncia cont nua n o somente por interm dio dos seus pares mas tamb m por outros profissionais cuja organiza o em larga escala acrescenta problemas de ordem administrativa e de responsabilidade de todo o pessoal inclusive dos pr prios m dicos Assim pode se entender a burocratiza o hospitalar como uma forma de organiza o institucional com a necessidade de introdu o de instrumentos de gest o como cria o de centros de custos descri o de atividades pro
281. parelhos de Raios X ao ambiente hospitalar transformou definitivamente o hospital estabelecimentos de sa de destinados a prestar servi o em regime de interna o de acordo com o MS em institui o com finalidade diagn stica e terap utica Com a lacuna deixada pelo Estado a partir da d cada de 30 as institui es privadas de sa de passaram a ocupar este espa o principalmente na d cada de 50 fato que se exacerba a partir do golpe militar de 64 Com a chegada dos anos 80 o foco na assist ncia muda progressivamente para os pacientes agudos Paralelamente h um aumento progressivo da complexidade da gest o hospitalar e a necessidade da profissionaliza o da gest o a partir desse momento o hospital necessitava de uma divis o organizacional de trabalho mais expl cita e uma gest o mais eficiente e respons vel Em 1998 somente 1 dos hospitais no Brasil possu a um administrador profissional Assim a partir dessa poca a rea de sa de busca formas de otimizar a gest o e h uma mobiliza o por parte da categoria m dica de profissionalizar a gest o o que os deixa mais receptivos s mudan as Depreende se ent o a burocratiza o hospitalar como uma forma de organiza o institucional com a necessidade de introdu o de instrumentos de gest o como cria o de centros de custos descri o de atividades profissionais e medidas de controle de qualidade Conclui se que n o h uma f rmula nica para alcan ar a efi
282. pitais desde sua origem sempre estiveram voltados para a presta o de servi os de sa de sem dar aten o ao gerenciamento Esse tipo de preocupa o s come ou a surgir com a crise econ mica mundial de meados dos anos 80 e cujas cicatrizes ainda podem ser percebidas principalmente no chamado terceiro mundo Mintzberg 2003 A partir de ent o tornou se necess rio transformar os hospitais em empresas com tudo que essa migra o tem de bom e de ruim Tendo em vista o car ter humanista da profiss o pode se ter uma breve id ia do que significa estabelecer prioridades quando se trabalha diariamente entre a excel ncia 23 m dica e a excel ncia administrativa Este um dos temas das escolas de administra o e dos cursos de MBA que s o discutidos hoje em dia Um outro grande problema das escolas de administra o fazer dos m dicos bons gestores abandonando a velha e muitas vezes in cua tradi o de se nomear diretor o cl nico mais experiente do hospital N o basta a experi ncia m dica mas tamb m n o adianta chamar um empres rio sem passagem pelo universo hospitalar Assim a aprecia o que pode ser feita a este respeito que a gest o no sistema de sa de est experimentando nos ltimos anos mudan as importantes que devem se acelerar em um futuro pr ximo Dois fatores condicionam essa evolu o a descentraliza o do processo decis rio e gerencial em dire o ao n vel operacional e
283. pla um atendimento ambulatorial e de interna o cl nico e cir rgico restrito ou n o a uma especialidade por exemplo uma cl nica de doen as respirat rias ou um centro de urg ncias pedi tricas Hospitais terci rios s o definidos como aqueles que recebem pacientes referenciados de hospitais secund rios S o hospitais que oferecem servi os de maior complexidade tecnol gica e em grande parte s o vinculados a uma neoplasias ou disfun es org nicas Distingue se da enfermidade que a altera o danosa do organismo O dano patol gico pode ser estrutural ou funcional N A Diagn stico em Medicina o processo anal tico de que se vale o especialista ao exame de uma doen a ou de um quadro cl nico para chegar a uma conclus o tamb m o nome dado conclus o em si mesma N A Tratamento em medicina o conjunto de meios de qualquer tipo cuja finalidade a cura ou al vio de enfermidades ou sintomas N A 42 z Universidade O conceito de terci rio baseado na premissa de que os conhecimentos dos especialistas e a tecnologia mais dispendiosa devem ficar concentrados em um nico lugar Kligerman 2000 define e classifica no n vel terci rio os hospitais gerais como por exemplo os hospitais estaduais os hospitais de cl nicas como os universit rios e os especializados no tratamento ou estudo de alguma doen a que se podem denominar centros hospitais ou institutos Um hospital terci rio pod
284. planta o do absolute nas outras unidades e isto tem atrapalhado um pouco nesses dois ltimos meses pela falta de tempo Estaremos revendo o painel de indicadores mas no fim do m s deve est conclu do Trabalhar os Z indicadores uma coisa que eu acho que faz falta na cultura organizacional E 230 acompanhar aquilo que foi pactuado cobrar resultado Acho o SISPLAN um instrumento timo que pode nos ajudar muito A gente tem que rever daqui a pouco aquele painel de indicadores Tirar alguns acrescentar outros que podem ser mais importantes Como foi o primeiro exerc cio ele obviamente passivo em uma serie de aperfei oamentos mas acho que mais que isso o esfor o de aprimorar um instrumento gerencial Acho que a limita o assim um pouco em rela o ao desenvolvimento aprimorar lapidar mais o sistema mas acho que a maior limita o o pouco uso que a gente faz dele O n vel gerencial da institui o o torna um especial acompanhamento do que foi pactuado nos indicadores e por a afora Tem que estar mais pr ximo perseguindo um pouco mais os resultados buscando metas cobrando as chefias das reas porque essas metas que n o est o sendo atingidas s o pass veis de se trabalhar corrigir as que eventualmente n o s o atingidas e as vezes s o inerentes a nossa vontade mas que a gente precisa justificar o que est acontecendo Ent o essa cultura de trabalhar o resultado precisa ser um pouco mais incorpor
285. po para voltar para o autor do projeto para poder fazer algumas modifica es Tem essa coisa meio ilus ria para o povo de modo geral no plano agora tem dinheiro para isso N o tem ent o pra qu Celso Coelho z Em rela o ao HCI houve algumas frustra es eu vi isso essa a nossa realidade gest o do INCA e do HCI 235 Dra Rita Byington Deixou de contemplar nos ciclos Vou adquirir um determinado equipamento para 2005 para o equipamento poder fazer exames Isso se perde eu n o tenho uma ferramenta de acompanhamento para em 2006 poder transform lo em atividade Como eu posso ter o acompanhamento relativo daquilo que foi adquirido do cotidiano nossos indicadores N o tem no SISPLAN um veiculo para isso Eu acho que a gente precisa retomar de alguma maneira coisas que n o passam pelo SISPLAN Por exemplo grande parte da verba destinada com servi o de terceiros ent o a discuss o as delibera es s o tomadas em cima dos investimentos exclusivamente e esse hospital particularmente com problemas estruturais em fun o da idade do pr dio exige um sem n mero de reformas que n o est o sendo olhadas a contento no meu ver Por isso a gente tem um foco na aten o assist ncia e o resto vai imerso o gasto esse o gasto aquele farm cia A gente n o quer aparecer em lugar nenhum como um problema que parte do planejamento da atividade mais global do hospital isto aquela que contempla
286. por exemplo o BSC deve permear estas quatro perspectivas de modo a que elas sejam integradas entre si e criem uma rela o de causa e efeito figura 3 Figura 3 FINANCEIRA Aumentar o Promover o faturamento e a crescimento da rentabilidade do organiza o hospitalar neg cio DO CLIENTE Atingir a Fortalecer a imagem Fidelizar o M dico excel ncia no no mercado Assistente atendimento DOS PROCESSOS INTERNOS Maximizar a Assegurar efici ncia comunica o dos processos e alinhamento interno DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO Assegurar a Promover o Capacita o Aprimoramento e o Desenvolvimento cient fico Rela o de Causa e Efeito em um Mapa Estrat gico baseado no BSC Fonte A Estrat gia em A o Balanced Scorecard Kaplan e Norton 1997 114 Pode se ent o salientar que v rios gestores da rea de sa de est o introduzindo a metodologia BSC Al m de trazer o alinhamento da miss o e da estrat gia conforme mencionado anteriormente ela tem um foco voltado para o cliente monitoriza e avalia a implementa o da estrat gia e prov a comunica o e os mecanismos de colabora o Ela apropria o desempenho organizacional em todos os n veis e permite um feedback na estrat gia e promove ajustes as varia es que ocorrem Inamdar Kaplan e Bower 2002 avaliaram nove institui es onde o Balanced Scorecard foi implementado Os gestores daquelas unidades foram questionados em rela o a seis itens n
287. por v rios fatores e entre os principais est o o or amento da institui o para aquele exerc cio e o alinhamento do projeto com as diretrizes institucionais para os projetos de maior relev ncia para a institui o N A 133 Abaixo na figura 4 o esquema do fluxo de aprova o dos projetos dentro do SISPLAN Figura 4 COORDENA O DA CENTRO DE CUSTO CHEFIA IMEDIATA UNIDADE ETAPA DE ELABORA O ETAPA DE DECIS O ETAPA DE DECIS O C MARA T CNICO CONSELHO POL TICA DELIBERATIVO DIRETORIA EXECUTIVA ETAPA DE AJUSTE ETAPA DE GEST O ETAPA DE IMPLANTA O COLEGIADO COLEGIADA Fluxograma do SISPLAN Um outro aspecto a ser abordado em rela o ao SISPLAN o que trata do painel de indicadores implantado mais recentemente em 2005 O Painel de Indicadores permite o acompanhamento monitoramento e avalia o das atividades promovidas pelos v rios setores institucionais conforme exemplificado nas telas do SISPLAN na INTRANET vide figuras 5 6 7 e 8 Inclu do no SISPLAN o Painel de f cil manuseio e consulta proporcionando ao Instituto um importante e gil instrumento indicativo dos rumos e resultados institucionais a cada per odo Para que esta ferramenta cumpra plenamente suas finalidades necess rio o envolvimento do conjunto da organiza o e sobretudo o comprometimento dos gestores na sua plena utiliza o O uso frequente do painel como um dos instrumentos para a tomada de decis es acarreta
288. r esta decis o a contento A cria o do SISPLAN como ferramenta gerencial para aux lio no planejamento foi uma delas O que se viu a partir do SISPLAN foi uma reorganiza o institucional no que diz respeito ao seu planejamento interno Foram apresentados v rios pontos positivos desta incorpora o que serve tamb m como um grande banco de dados e informa es gerenciais sobre os projetos e as atividades executadas no INCA Pode se dizer que a aplica o desta ferramenta gerencial possibilitou a implementa o dos projetos mais relevantes e dentro das prioriza es or ament rias do INCA Como ferramenta gerencial o SISPLAN facilitou o 198 desenvolvimento de uma gest o participativa e compartilhada em todos os n veis Apesar das dificuldades e melhorias que ainda s o necess rias para o aperfei oamento deste instrumento s o ineg veis as conquistas obtidas no transcorrer deste processo Foram mostrados tamb m pontos pass veis de melhoria neste sistema extremamente importante hoje na execu o do or amento institucional Percebe se contudo por essas suas caracter sticas o SISPLAN n o parece ser a ferramenta gerencial que expresse a estrat gia da institui o Ele se comporta como uma ferramenta de planejamento E como se chegou a esta conclus o Atualmente necess rio que a organiza o conte com pessoas com alto grau de comprometimento institucional e capacidade intelectual Ainda que as metas continuem send
289. ra o hospitalar Pelo menos um pouco mais Assim seremos mais criativos e teremos melhores condi es de responder s necessidades da sa de dos hospitais e dos cidad os de nossa cultura Por sua vez a gest o hospitalar tradicionalmente calcada em um modelo burocr tico de administra o foi submetida a grandes questionamentos a partir da d cada de 1980 que colocaram esse modelo em xeque Cec lio 1993 Gurgel Junior e Falc o Vieira 2002 Foi um per odo em que o pa s atravessou aguda crise fiscal a globaliza o chegava e com ela inova es tecnol gicas demandando mais e mais recursos O modelo burocr tico baseado em uma organiza o dirigida por procedimentos r gidos forte hierarquia total separa o entre a ger ncia e os demais funcion rios n o mais atendia s necessidades da administra o Coe 1991 Cec lio 2002 Diante desse quadro este modelo e seu arqu tipo administrativo v m passando por profunda reformula o Surgiu o modelo gerencial de 27 administra o que busca a supera o do modelo burocr tico de gest o mediante a ado o de mecanismos que visam a excel ncia administrativa e ao foco no cliente ou seja a capacidade de gest o torna se o centro de discuss o da administra o p blica e privada A utiliza o de sistemas de informa o no planejamento institucional e no planejamento estrat gico base tamb m para este estudo Laudon e Laudon 1999 entendem que a int
290. ra o cidad o Este modelo tem como prerrogativas a relev ncia de atender com responsabilidade social e transpar ncia as premissas do Sistema nico de Sa de SUS de universalidade equidade integralidade e descentraliza o com amplia o da garantia de qualidade de acesso aos servi os Al m disso o INCA exerce o papel de rg o do Minist rio da Sa de respons vel pela coordena o das a es nacionais de preven o e controle do c ncer no Brasil Outra justificativa para a ado o deste modelo a necessidade de horizontalizar a comunica o e integrar as atividades das diferentes inst ncias do INCA que lidam com a preven o a aten o e o controle do c ncer no Brasil al m de usar este modelo como suporte e fundamenta o democr tica de a es estrat gicas em defesa do Projeto Civilizat rio que alicer a a Reforma Sanit ria Brasileira Mas afinal o que Gest o Participativa e Compartilhada Isto evitaria o simples corte linear de despesas que leva usualmente ao aumento do custo relativo e inefic cia E Transpar ncia e participa o s o princ pios basilares da gest o democr tica que permitem aos cidad os se informar sobre a agenda proposta pelo governo e por meio dos canais adequados participarem das decis es sobre assuntos relacionados ao interesse p blico e a seus leg timos interesses particulares 88 A gest o participativa um dos campos mais complexos da moderna teori
291. ramentas gerenciais que s o utilizados hoje nas reas de sa de Entre os sistemas estudados o mais conhecido e divulgado na m dia o Balanced Scorecard Sobre este tema na internet foram mais de 2 400 00 cita es somente no site do google de 16 de outubro passado Esta ferramenta integra as medidas derivadas da estrat gia da institui o sem contudo abrir m o do desempenho institucional passado atuando sobre quatro perspectivas diferentes que ser o mais bem 28 estudadas adiante Este sistema transforma a miss o e estrat gia em objetivos e medidas tang veis Suas aferi es representam o equil brio entre os diversos indicadores externos voltados para os clientes e as medidas internas dos processos cr ticos de neg cios como a inova o o aprendizado e o crescimento segundo seus criadores Kaplan e Norton 1992 Uma das perguntas desta tese apresentada como o seu objetivo geral discutir se o uso de ferramentas gerenciais til para a pr tica da gest o A literatura traz a discuss o da utiliza o de ferramentas gerenciais como instrumentos facilitadores para a aloca o de recursos garantindo assim que todas as a es estejam contempladas no or amento institucional de forma bastante clara Devido a uma s rie de circunst ncias que ser o mais aprofundadas no decurso desta tese o INCA desenvolveu um sistema de informa es em 2004 SISPLAN e atraiu minha aten o n o s pelo ineditismo da ferrame
292. rcado incluindo entre outros o processo de informatiza o e a ado o de novas t cnicas de administra o como a gest o pela qualidade Esta dificuldade maior quando se relaciona esta pr tica com o servi o p blico de sa de Nesse sentido alguns estudos como o de Picchiai 1998 possibilitaram a identifica o de aspectos internos e externos organiza o que se colocam como limitadores e impulsionadores do processo de mudan a 48 1 2 O ADMINISTRADOR HOSPITALAR Os avan os tecnol gicos s o geom tricos e os pre os cobrados pelos hospitais brasileiros s o cada vez mais altos A tecnologia um fator determinante para o aumento dos custos da sa de No caso dos hospitais brasileiros no entanto h um outro problema crucial a administra o Em entrevista jornalista Cl udia Vassalo 1997 Jackson da Silva Fischer da SBS consultoria especializada em gest o dizia que quando o assunto era administra o os hospitais estavam entre os setores mais atrasados Em 1998 de acordo com Oliveira in Abbas 2001 somente 1 dos hospitais brasileiros possu a administra o profissional o que significava dizer administrador hospitalar graduado e que possu sse uma vis o din mica e futurista A maioria poca contava com uma dire o administrativo financeira ocupada por m dicos que n o possu am preparo t cnico para administrar uma empresa de tamanha complexidade administrativa Afirmava ainda Oliveira
293. rdagem quantitativa e por assim ser poss vel prever todo o curso de a o e os efeitos futuros da decis o Nas decis es racionais as solu es s o geralmente aplica es das normas e rotinas da institui o No modelo de processo s o enfatizados os est gios as atividades e a din mica das condutas de escolha Aqui Mintzberg 2003 pode ser citado como o mais conhecido precursor do modelo de processo com estudos que revelam estrat gias empregadas para a tomada de decis o e que sugerem uma estrutura de um processo em que s o definidos v rios elementos a fase de decis o central que inclui a identifica o o desenvolvimento e a sele o das alternativas de escolha as rotinas de apoio decis o citadas como o controle da decis o as 74 pol ticas que podem ser assumidas como barganha persuas o ou cooptac o e ainda os fatores din micos que influenciam a decis o como a interrup o do processo a rapidez e ou atraso de tempo e os ciclos falhos que acontecem quando n o encontrada uma solu o aceit vel e muitas vezes faz com que o decisor tenha que retornar fase de desenvolvimento ou desistir da decis o Para o autor citado o modelo de processo prov um quadro geral do curso da decis o dentro da organiza o e permite que seja mais bem gerenciado O modelo pol tico voltado para as disciplinas comportamentais emprega a estrat gia de compromisso ou barganha e objetiva contribuir para um r
294. relhar toda a rea que estava em processo de constru o que seria conclu da naquele ano Uma quest o abordada no f rum foi o papel da pesquisa e dos pesquisadores do INCA no sistema de sa de do Brasil Devido ao papel do INCA de coordenador das pol ticas nacionais de c ncer nada mais apropriado do que se ressaltar neste f rum a import ncia da pesquisa estar alinhada com as diretrizes institucionais e governamentais Ainda com este foco foi destacado tamb m a necessidade de se definir as atividades da Coordena o de Pesquisa de forma que estas pudessem ser incorporadas ao SISPLAN com seu respectivo or amento O Conselho deliberativo determinou que as prioridades para este ciclo inclu ssem que as obras para a abertura de novas reas deveriam constar em projeto prevendo suas necessidades espa o f sico recursos or ament rios e recursos humanos Isso implicava dizer que nenhuma obra nova deveria ser decidida sem a devida aprova o no ciclo do SISPLAN obedecendo ao Plano Diretor de Obras Ainda como prioridade deliberou se que projetos com proposta de se tornar no ano seguinte uma atividade deveriam passar pela an lise extraordin ria das CTP para verificar o impacto financeiro impacto na produ o e efetividade da tecnologia Neste f rum uma decis o que veio simplificar os projetos de pesquisa foi a de que projetos individuais de pesquisa n o seriam registrados no SISPLAN t o somente projeto
295. rem de forma indiscriminada as solu es propostas por estes instrumentos e acreditam que eles sejam aplic veis a qualquer realidade organizacional lcaro 2003 Ao aplicar a experi ncia pr pria ou alheia preciso cuidado para n o generalizar aquilo que particular O que verdadeiro e deu certo numa situa o pode n o funcionar em outra Maximiniano 2007 Dentro dessa linha de pensamento encontram se as motiva es s cio culturais ado o equivocada de novas ferramentas de gest o Ao analisar os problemas individuais das ferramentas percebe se que a men o dessas dificuldades aparece em mais de um instrumento de forma que pode ser considerado um problema gen rico Ainda existe outro de ordem social comum as ferramentas que a falta de envolvimento da alta administra o na condu o do processo de implanta o de ferramentas gerenciais Tal postura gera desconfian a e falta de comprometimento da organiza o como um todo sendo na maioria das vezes fatal para o sucesso das ferramentas N o este o caso do INCA O primeiro passo para a experi ncia no INCA dar certo foi o fato de a sua ferramenta gerencial ter sido desenvolvida pela pr pria institui o e com intuito de manter a transpar ncia do processo para que todos os atores fossem envolvidos Al m de permitir descrever na sua estrutura todos os recursos necess rios para o desenvolvimento de um projeto como um todo o SISPLAN possibilit
296. rencia Em um modelo adequado de gest o importante se determinar as metas e os objetivos alinhados com as diretrizes institucionais Para saber se estes objetivos est o sendo alcan ados h necessidade da cria o de indicadores para o acompanhamento e mensura o dos resultados Nesta perspectiva importante a ado o de uma ferramenta gerencial para fundamentar as decis es Por outro lado Braga Neto 1991 ressalta que n o se deve somente culpar as condi es administrativas pelos problemas do setor p blico A inefici ncia e a fraqueza institucional das organiza es de sa de podem ter suas causas na desatualiza o administrativa ou na falta de habilidades gerenciais Coexistem problemas administrativos associados aos problemas pol ticos financeiros e culturais Portanto n o se pode ser tomar proposi es de mudan as gerenciais nestas organiza es como se fossem solu es m gicas capazes de resolver tudo Uma das caracter sticas cr ticas destas administra es seria a aus ncia de objetivos claramente definidos a orientar a a o gerencial Isto torna as organiza es hospitalares movidas por a es pontuais Malik e Vercina 1991 63 Al m disso como consequ ncia da falta de uma refer ncia para a condu o da organiza o ocorre substitui o de objetivos Neste caso a organiza o tende a instituir a sobreviv ncia como sua miss o principal Como sugest es duas recomenda es s o
297. resen a de v rios conceitos diferentes disputando para ser reconhecidos sob o mesmo r tulo Mintzberg p 116 2004 2 2 Os Novos MODELOS DE GEST O Por modelo de gest o entendemos uma forma sistem tica e racional para a tomada de decis es pr prias da organiza o O modelo de gest o estabelece uma ordem de prioridades e cria contextos pr prios de decis es particulares isto a sequ ncia ordenada e racional nas quais as decis es devem ser discutidas e resolvidas Sempre h um modelo de gest o Toda organiza o possui um modelo de gest o Pode ser mais ou menos expl cito mais ou menos racional suas prioridades podem ser ou n o transparentes mas sempre existe um modelo de gest o Tobar 2000 Por defini o o conceito de modelo de gest o de acordo com Tobar 2000 pode ser descrito como uma unidade m nima que cont m os elementos da identidade da organiza o Este conceito expressa um estilo de ger ncia hierarquias diretrizes a miss o e a vis o As diretrizes definem a miss o os objetivos e as fun es de uma macro organiza o e relacionam se com o uso do tempo e o foco de aten o do 11 A miss o define o que a institui o hoje seu prop sito e como pretende atuar no seu dia a dia Cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores com o trabalho que a organiza o realiza A miss o define a raz o de ser da organiza o Por que existe o seu m
298. rios do INCA s o contemplados em ciclos anuais dentro do SISPLAN De acordo com a etapa vigente algumas op es dentro do sistema s o habilitadas e outras ficam desabilitadas Por exemplo se um projeto estiver com o status Em Aprova o modifica es ser o desabilitadas e a op o enviar estar habilitada As situa es poss veis status relativas ao andamento de um projeto s o Rascunho O Projeto est sendo desenvolvido e ainda n o foi enviado a inst ncia imediatamente superior e Em Aprova o O Projeto foi fechado e est seguindo o fluxo de Aprova o e Devolvido O Projeto foi fechado e enviado por m em alguma inst ncia foi devolvido pela chefia para modifica es ou exclus o 246 e Aprovado O Projeto passou por todas as etapas do fluxo de aprova o e foi considerado um projeto pass vel de implementa o pelo Conselho Deliberativo e Finalizado Abrange os projetos aprovados implementados e que atingiram os objetivos e as metas propostas Al m do status o sistema consta ainda de um Banco de Projetos A que abrange os projetos aprovados e n o implementados nos ciclos anteriores Cadastrando um Projeto importante que antes do cadastramento o usu rio tome a iniciativa de discutir suas id ias entre seus colegas de rea poss veis interessados e participantes e chefias com o intuito de constatar fatores como a viabilidade do projeto objetivos institucion
299. rman ncia somente admitindo pessoas com condi es de requerer relativo cuidado m dico intensivo ou diagn stico e tratamento sofisticados Os hospitais devem se adaptar internamente para estas novas circunst ncias As pessoas respons veis para implementar as mudan as face s muitas incertezas sabem como proceder As organiza es hospitalares possuem modelos de gest o complexos Isto reflexo n o apenas da nobreza e amplitude da sua miss o recupera o da sa de de pessoas doentes mas sobretudo por apresentar equipes 46 multidisciplinares com elevado grau de autonomia para dar assist ncia pacientes em regime de interna o A recupera o da sa de dessas pessoas exige uma abordagem integral o que implica garantir desde o consumo de todas as tecnologias dispon veis para prolongar a vida at a cria o de um ambiente que resulte em conforto e seguran a para as pessoas Cec lio 2002 O hospital desempenha ainda um papel fundamental nos sistemas de servi os de sa de sendo geralmente pensado como um ponto de refer ncia do sistema A transforma o do hospital ao longo dos anos traz no seu mago as transforma es no sistema de sa de Dentro desta perspectiva o planejamento e a gest o destas unidades assumem um papel fundamental e aumenta o debate em torno de modelos gerenciais mais adequados s suas especificidades Grabois 2006 Administrar um hospital est entre as tarefas mais complexas q
300. rmitir permitindo o acompanhamento dos resultados obtidos frente aos compromissos estabelecidos Uma meta constitu da por tr s componentes objetivo gerencial pretendido valor da meta e prazo para alcan la Ex reduzir o prazo de compras em 50 at o final do ano Podem ser definidas uma ou mais metas por Projeto Na defini o dos objetivos e metas deve haver preocupa o em preservar coer ncia entre eles e tamb m com a sua capacidade de contribuir para a formula o de indicadores que permitam o acompanhamento da execu o do projeto pelos indicadores O que fazer expresse o qu e quanto se pretende obter em um determinado prazo Exemplos a Reduzir o prazo de compras em 50 at o final do ano b Ter pelo menos um projeto cadastrado por Divis o em 2004 c Formar 40 profissionais como multiplicadores para a utiliza o do SISPLAN at setembro de 2004 Justificativas Fundamenta o das necessidades e os benef cios diretos e indiretos que levaram elabora o do deram origem ao projeto 251 Deve se ter plena consci ncia do porque o projeto esta sendo constitu do Alguns elementos s o fundamentais para uma justificativa Explicitar inicialmente os antecedentes do projeto e crit rios adotados para a escolha como uma prioridade Indicar sua R relev ncia para a concretiza o do objetivo estrat gico ao qual o projeto est relacionado Identificar a N natureza do problema apresenta o do
301. rnar uma atividade ele como projeto estar conclu do Na verdade este n o um problema do SISPLAN e sim da mudan a cultural da pr pria organiza o Apesar de a mudan a cultural estar ocorrendo progressivamente ela por si s lenta e complexa criando barreiras e dificultando a incorpora o plena do SISPLAN no modelo de gest o embora isto nos pare a parte do processo de amadurecimento como um todo Neste processo de amadurecimento pode se perceber que as pessoas j admitiram que a mudan a cultural e a aceita o do SISPLAN algo real e irrevers vel embora possam ainda n o concordar totalmente com a mesma 191 Buscam alternativas para lidar da melhor forma poss vel com a nova realidade e isto faz com que ocorra uma atitude mais cooperativa onde os envolvidos passam a contribuir com novas id ias Mas nota se tamb m que neste momento em que o INCA se encontra as pessoas comprometem se com o resultado principal por tr s da iniciativa de mudan a e participam ativamente de sua implementa o Os envolvidos sentem se respons veis e orgulhosos pelos resultados alcan ados A segunda vertente do SISPLAN a ser mencionada o acompanhamento dos resultados atrav s do painel de indicadores Medir qualidade e quantidade em programas e servi os de sa de imprescind vel para o planejamento da organiza o coordena o avalia o e controle das atividades desenvolvidas sendo alvo dessa medi o os result
302. rocesso de planejamento sejam t cnicos pol ticos ou sociais os gestores necessitam dominar a arte de lidar com processos n o racionais que envolvem intui o subjetividade emo o experi ncia e criatividade embora n o sejam os itens em que estejam baseadas as tomadas de decis o Uma vez que institui es de sa de s o organiza es centradas no conhecimento cujo trabalho desenvolvido por equipes multiprofissionais especializadas as t cnicas de gest o necessitam ser adequadas a este contexto caso contr rio sua efic cia ficar amea ada Esta adapta o exige dos gestores habilidades artesanais para poder implantar um processo de planejamento que oriente o trabalho na organiza o e ao mesmo tempo respeite a autonomia dessas equipes e os motive a produzir e contribuir para a obten o dos objetivos estabelecidos pela gest o da institui o Foi documentado durante o desenvolvimento da tese que n o existe uma nica forma ou nico padr o de se formular e implementar o planejamento na rea de sa de Qualquer que seja a abordagem a ser adotada ir exigir dos gestores mais do que o dom nio de habilidades t cnicas racionais ou mesmo de compet ncias pol ticas no trato dos interesses dos indiv duos e grupos Um processo de execu o e gest o da estrat gia que leve as organiza es a um novo patamar de desempenho est intimamente ligado mudan a pois traz impactos significativos no status quo d
303. rodu o de sistemas de informa o tem intenso impacto organizacional Estes sistemas transformam o modo pelo qual os diversos grupos atuam e interagem mudando a maneira pela qual a informa o definida acessada e usada para administrar os recursos da organiza o e frequentemente leva nova distribui o de autoridade e de poder O envolvimento do usu rio na concep o e na opera o dos sistemas de informa o tem v rias consequ ncias positivas O usu rio al m de ter mais oportunidades para moldar os sistemas de acordo com suas prioridades e necessidades estar mais apto a reagir positivamente ao sistema porque teve participa o ativa na sua defini o e desenvolvimento Miranda 1992 realizou estudo sobre o impacto da implementa o da Tecnologia da Informa o no Hospital das Cl nicas da Universidade de S o Paulo Concluiu que as mudan as introduzidas devem ser bem administradas e que a motiva o e a participa o dos usu rios dos sistemas s o fundamentais para o sucesso deles Por sua vez a implanta o de sistemas de informa o em organiza es hospitalares permite a integra o das informa es que assim tornam se dispon veis para todos que dela necessitam Desde ent o v m surgindo novos sistemas que interligam as diversas partes da organiza o facilitando a operacionalidade institucional e a tomada de decis o Nesta tese foram estudados alguns sistemas de informa o fer
304. rojeto seja implementado e atualmente esta atividade est sendo realizada pela Divis o de Planejamento fundamental para que as informa es atualizadas sejam confi veis que o usu rio ao solicitar qualquer material ou equipamento fa a refer ncia ao projeto em quest o gt 994 2489 8533 SISPLAN Sistema de Ploncjamesto do INEA cio Egas Ino Passagens Materiais Medicamentos Servi os de Terceiros Matenais Permanentes Tela de cadastro dos Recursos Or ados Para se lan ar os recursos or ados devemos primeiro estipular o per odo em que cada gasto deve ser realizado e a sua respectiva fonte de recursos MS FAF ou Outros Depois se insere o valor previsto no elemento de despesa refernte ao gasto previsto Pessoal Passagens Di rias Materiais Medicamentos Servi os de Terceiros e Material Permanente Ser o listados abaixo alguns exemplos para facilitar a compreens o do processo 262 Ex 1 Se em um projeto ser o gastos de abril a julho de 2005 um valor X R 1000 00 por m s de pessoal para a Fonte MS O o per odo de abril a julho de 2005 dever ser selecionado a fonte de recursos definida MS e a previs o de R 2000 00 ser lan ada automaticamente em cada m s o mesmo valor Ex 2 Se em um projeto os gastos em janeiro de 2005 forem provenientes de fonte de recursos diferentes dever haver lan amento para cada fonte ou seja uma
305. rojetos C mara T cnica Conselho Deliberativo Secretaria T cnica e Finalizado ciclo ano ou descri o nome do projeto importante salientar que os projetos com o status Banco de Projetos poder o ser copiados pelo autor atualizados seus principais atributos e reapresentados 279 Acompanhamento do Projeto O controle de um Projeto um instrumento fundamental de apoio e racionaliza o da execu o no sentido de assegurar a observ ncia ao programado e prevenindo desvios das metas Para que um Projeto seja implementado com sucesso devemos portanto nos ater a esta etapa com seriedade de modo a assegurar que fatores externos n o inviabilizem a implanta o do projeto ou durante a execu o ocorram riscos e desvios que o distanciem dos resultados e das metas almejadas N o faz sentido planejar sem o prop sito de que o planejamento sirva como uma garantia de que a id ia que se transformou em projeto possa ser posta em pr tica de modo racional e coerente tornando poss vel e vi vel o alcance dos objetivos e das metas que o projeto pretende alcan ar O respons vel pelo projeto aprovado deve acessar seu projeto pelo Menu Principal clicando em Projetos HE eE SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Menu principal Menu principal Atividades Menu Relat rios Relat rios Apresenta es onde aparecer um tela com o c digo dos projetos nome dos projetos centro de
306. rojetos cadastrados s o encaminhadas para sua an lise Esta por sua vez dever reunir os atores envolvidos para discuss o e consenso e s depois deliberar para dar continuidade ao fluxo ou interromp lo caso o projeto n o esteja entre as prioridades da rea Conforme mencionado anteriormente o acesso ao SISPLAN feito atrav s da INTRANET por qualquer funcion rio do INCA Para tanto necess rio ter uma senha cadastrada no sistema interno do INCA que pode ser solicitada atrav s de um email para o setor de Tecnologia da Informa o por parte da chefia imediata requisitando senha para utiliza o da INTRANET e do SISPLAN informando para isso o nome e a matr cula do funcion rio Ap s o cadastramento inicial o projeto segue pelo pr prio SISPLAN para a chefia imediata que decidir se j n o o havia feito antes com o autor pelo encaminhamento para an lise em uma das C maras T cnico Pol ticas a saber e C mara T cnico Pol tica de Aten o Oncol gica cujos objetivos s o 2 Atividades e Projetos a es empreendidas de forma cont nua no dia a dia da institui o inova es e ou modifica es significativas a serem realizadas nos processos ou nas atividades desenvolvidas no Instituto e ainda a incorpora o de tecnologia os projetos s o executados por um tempo determinado ap s o qual podem vir a se tornar uma atividade 130 o A discuss o de quest es da promo o da sa de e preven
307. rre uma grande evolu o tecnol gica e ao mesmo tempo os recursos humanos s o treinados e reciclados os custos desses recursos aumentam consideravelmente tornando cada vez mais invi vel do ponto de vista financeiro interna es por per odos prolongados Das atividades que executa a interna o a nica exclusiva do hospital dado que consultas e exames de ambulat rio podem ser realizados em outras unidades de sa de De acordo com Roy Porter 2004 o hospital de hoje est para a medicina como a catedral para a religi o e o pal cio para a monarquia Os hospitais t m sido descritos como pal cios do prest gio e poder m dicos comandados por membros da elite desta profiss o e o desenvolvimento do trabalho Mckee et al 2002 Segundo o Projeto de Terminologia da Sa de em seu Gloss rio sob a elabora o de Melo 2004 o Minist rio da Sa de define os hospitais como estabelecimentos de sa de destinados a prestar servi o em regime de interna o Do ponto de vista pr tico do nosso dia a dia o hospital um local destinado ao atendimento de doentes para proporcionar o diagn stico e o tratamento Doen a do latim dolencia padecimento o estado resultante da consci ncia da perda da homeostasia de um organismo vivo total ou parcial estado este que pode cursar devido a infec es inflama es isquemias modifica es gen ticas sequelas de trauma hemorragias 41 necess rio Wikipedia 200
308. rus da ger ncia da qualidade tais como Crosby Deming e Juran deram forma s dimens es s pr ticas e ao mecanismo que solidificou o conceito mas observa se na literatura que nenhum destes tr s usa realmente o termo de GQT Este termo de Gest o pela Qualidade Total come ou a ser usado em meados dos anos 80 no governo de Margareth Tatcher e transformou se em uma parte reconhecida da linguagem da qualidade relacionada ao final dos anos 80 Angel R Mart nez Lorente et al 1998 19 x Afinal a GQT deve desenvolver processos que visam obten o de produtos sem defeitos para reduzir custos de fabrica o e assist ncia t cnica e entregar ao cliente um produto de maior qualidade com menor pre o Ou deve ser uma cole o de certificados O mais eminente dos especialistas procurados por aquela empresa Philip B Crosby preferiu dar uma resposta objetiva Os profissionais da qualidade precisam aprender a ajudar a ger ncia a ser bem sucedida em vez de sobrecarreg la com regras procedimentos e regulamentos cada vez maiores O s culo XXI ser realidade n o certifica o Os autores discordam entre si sobre a evolu o da fun o da qualidade nas empresas o que estimula a reflex o e enriquece o debate mas todos concordam em um ponto mudan as expressivas est o em curso Berghauser 2001 estimula a reflex o acima e demonstra que todos concordam que o foco no cliente e nos servi os passa a ser a mola mestre
309. s demandas do processo de acredita o hospitalar em curso Para este ciclo foram aprovados e encaminhados para an lise setorial no CD 103 de 214 projetos cadastrados Se por um lado houve a redu o do n mero de projetos por outro observou se a manuten o da qualidade da elabora o implicando em aprova o incial em quase 50 deles Em sua an lise no CD cerca de 61 projetos foram indicados para implementa o semelhante aos n meros do ciclo de 2006 em propor o O Conselho Deliberativo do INCA em sua reuni o ordin ria no in cio de abril aprovou um or amento para investimentos de cerca R 15 milh es para serem investidos em Projetos no exerc cio de 2007 sendo os recursos oriundos do Or amento do Minist rio da Sa de e de outras fontes fonte Intranet editorial DIPLAN abril 2007 N o foram disponibilizados no SISPLAN os demais dados deste ciclo que ainda se encontravam em fase de detalhamento por ocasi o da conclus o desta tese Quadro 4 Resumo dos ciclos SISPLAN entre 2004 e 2007 PROJETOS PROJETOS PROJETOS Ang CADASTRADOS APROVADOS CTP IMPLEMENTADOS CD e NRO URL 2004 532 154 33 7 375 595 94 2005 174 41 20 6 441 151 01 2006 226 78 48 4 227 458 00 2007 214 103 15 000 000 00 n Fonte SISPLAN 2007 152 Os dados estat sticos de todos os ciclos do SISPLAN encontram se abaixo dispostos em tabelas tabelas 5 a 18 por unidade assistencial e coordena o De acordo com as normas determina
310. s ltimos anos ainda perdura em boa parte dos nossos hospitais Contudo de acordo com Tognon 1999 percebe se que a era do empirismo na gest o hospitalar est com seus dias contados As ferramentas administrativas e financeiras s o cada vez mais necess rias H de se buscar seja no planejamento financeiro seja no administrativo a ferramenta gerencial que ser de maior utilidade para a administra o p blica ou privada Este novo paradigma tende a exigir informa es mais relevantes relacionadas aos custos das atividades processos produtos e pacientes Essas modifica es passam a exigir maiores gastos com treinamento desenvolvimento tecnol gico engenharia marketing e melhoria na qualidade da presta o de servi os aos pacientes Muda se o conceito da administra o hospitalar muda se o modo de gerenciar Os gestores est o mais receptivos s transforma es As percep es a respeito dos processos de mudan a estrat gica em um hospital s o muito variadas o que altamente explic vel e compreens vel devido sua complexidade Mas por outro lado sabemos que a mudan a hoje se reveste de uma import ncia muito grande para as organiza es Katz 1970 at como meio de sua pr pria sobreviv ncia e sustentabilidade em um cen rio futuro fato este que os hospitais e seus dirigentes est o encontrando dificuldade em gerenciar 54 Algumas orienta es s o importantes no que elas dizem respeito aos term
311. s o Apresenta o est dispon vel uma apresenta o padr o com todos os atributos do projeto Trocar de projeto permite que se navegue entre os projetos sob sua responsabilidade As C maras T cnico Politicas As C maras T cnico Pol ticas CTP al m de outras compet ncias desempenha um importante papel para o Sisplan s o respons veis pela an lise dos projetos e atribui o de graus constates de uma escala de O a 4 para cada um deles que servir o como base para o processo de tomada de decis o por parte do Conselho Deliberativo As CTP n o t m car ter decis rio apenas anal tico a inst ncia final que tem o poder de decis o participativo e compartilhado o Conselho Deliberativo Atualmente existem quatro C maras T cnico Pol ticas distribu das por temas de discuss o a saber C mara T cnico Politica de Aten o Oncol gica C mara T cnico Politica de Incorpora o Tecnol gica C mara T cnico Politica de Inova o Cient fica e C mara T cnico Politica de Informa o Ensino e Comunica o As CTP analisam os projetos com base em crit rios j pr definidos e aprovados no CD com o objetivo de avaliar e graduar os projetos dentro desses crit rios descritos abaixo 218 Viabilidade Operacional capacidade operacional da Institui o para desenvolver o projeto levando em considera o a governabilidade institucional sobre o projeto o conhecimento das t cnicas demandadas p
312. s o ineg veis as conquistas obtidas no transcorrer deste processo Evidencia tamb m que o pensamento administrativo evoluiu muito no s culo XX para atender as necessidades das organiza es entre elas as de sa de no mundo competitivo em que se vive Um ambiente din mico e complexo no qual a necessidade de inova o fator determinante para o sucesso exige que as pessoas estejam cada vez mais envolvidas em processos decis rios associados s estrat gias institucionais Quando se fala em moderniza o da gest o geralmente se pensa na moderniza o tecnol gica acompanhada pela organiza o do trabalho Mas muitas vezes se esquece dos modelos de gest o associados aos sistemas de informa o e como eles s o alimentados Nesta pesquisa todas as institui es mencionadas possu am uma ferramenta gerencial implantada ou dispunham de um modelo de gest o que estava incorporando um novo sistema capaz de auxiliar no planejamento e ou estrat gia Esta observa o sobre as ferramentas gerenciais nos leva a concluir 200 que nos modelos atuais de gest o as pr ticas gerenciais determinam uma regra que define a cria o de uma nova ferramenta e seu uso t o mais significativo medida que surgem novas necessidades na institui o Este estudo vem demonstrar que a disponibiliza o de uma ferramenta gerencial fundamental para o sucesso da gest o Deve ser providenciado o aperfei oamento do SISPLAN nos seus po
313. s o supridos por medidas de satisfa o dos consumidores flexibilidade e produtividade Al m disso separa as medidas de desempenho do ambiente interno e externo da organiza o Cross e Lynch 1990 Conforme explicado por Martins 1999 a Performance Pyramid permite levar a vis o corporativa traduzida em objetivos financeiros e de mercado at os departamentos e os centros de trabalho onde est o fluxo de trabalho di rio O seu foco principal a integra o entre as esta es de trabalho de forma que elas administrem as medidas de desempenho operacionais que sustentam a vis o da corpora o Os n veis de unidade de neg cios e de sistemas de opera o do neg cio fazem a interface entre os departamentos e a alta administra o A determina o das medidas de desempenho dos n veis hier rquicos sistemas de opera o de neg cio departamentos e centros de trabalho cr tica pois as medidas de desempenho ocasionar o a atitude desejada nas atividades do dia a dia somente se tiverem uma rela o de causa e efeito de acordo com os objetivos estrat gicos As medidas de desempenho s o divididas em dois grupos as que medem a efici ncia interna das atividades e dos departamentos expressos para a alta administra o em termos financeiros e para as opera es em termos f sicos tempo de ciclo e perdas e aquelas que medem a efetividade externa em termos de mercado Cross e Lynch 1994 defendem que para o sistema
314. s pessoas e sim de cada unidade de cada dire o de cada coordena o e que talvez seja o algo a mais que este sistema trouxe para o INCA Esta discuss o enfatiza a import ncia do SISPLAN na estrutura o do planejamento do INCA a partir de duas vertentes distintas uma quanto aplica o dos recursos financeiros do or amento atrav s de prioridades institucionais na execu o dos projetos e das atividades e outra pelo desenho das metas a serem alcan adas demonstradas pelo painel de indicadores Em rela o primeira vertente pode se comentar quanto a aplica o dos recursos nos projetos priorizados como os de maior relev ncia institucional que n o h problemas Entretanto o mesmo n o pode se dizer em rela o s atividades N o por conta do or amento necessariamente pois atividades est o relacionadas verba de custeio e n o de investimento como nos projetos As atividades s o mais essenciais pelo fato de inclu rem a maioria das a es institucionais mas n o s o devidamente contempladas no SISPLAN No sistema de planejamento adotado os projetos parecem ser mais importantes do que as atividades pois o sistema ainda n o suficiente quanto s informa es sobre estas ltimas 190 Por sua vez n o existem crit rios de como proceder em rela o aos projetos que se transformam em atividades Novos procedimentos e medicamentos constantes inicialmente em determinados projetos podem vir a se trans
315. s pois j adiantam resultados futuros e ainda indicadores anteriores com problemas necessitando revis o Um elemento ainda relevante quanto ao painel refere se ao preenchimento autom tico dos indicadores Quanto a isto os dados contidos no SISPLAN num primeiro momento eram extra dos do Sistema Hospitalar de Informa es SHI passando mais recentemente a serem repassados do ABSOLUTE sendo que esta passagem de dados entre sistemas apresentava e apresenta inconsist ncias que podem prejudicar a confiabilidade nas informa es presentes no Painel Embora estas inconsist ncias venham sendo apontadas j h algum tempo at o momento ainda s o requeridas a es que venham a corrigir as falhas existentes gerando maior precis o e com isto maior confiabilidade no sistema As informa es distribu das na Tabela 15 foram agregadas na tabela 16 para permitir uma vis o mais sint tica do quadro atual O SHI sistema hospitalar de informa es que compunha uma base de dados do INCA onde s o lan ados informa es sobre os pacientes desde o momento inicial da matr cula 38 Absolute o sistema hospitalar de informa es subsequente ao SHI com uma interface mais amig vel e que permite maior flexibiliza o de informa es p sreuseuuu e S sie3seuies sejopeoipui ep oJounu ouenbed wn opueoajede 02 eijueuj enue sopezi enie sop sopinhos Ge sresueu sejopeoipui ep o euoreui e epepioipoued e
316. s ferramentas b sicas que os agentes do processo de aperfei oamento n o podem deixar de usar se desejam executar suas tarefas com profici ncia Entre elas temos eas informa es gerenciais necess rias para apoiar a tomada de decis es adequadamente fundamentadas os conhecimentos de interesse sobre os processos que a organiza o precisa realizar indispens veis para definir as informa es relevantes para gerenci la a linguagem organizacional que descreve a realidade da organiza o reflete os conhecimentos por ela dominados permite expressar as informa es relevantes e d suporte Comunica o Organizacional As empresas fazem parte do mundo dos neg cios e esse visa lucro com o retorno dos capitais investidos no menor tempo poss vel Numa esfera altamente competitiva como esta as informa es assumem um papel fundamental no sucesso dessa empreitada Face a enorme quantidade de informa es que s o produzidas diariamente necessita se de crit rios para selecionar e organizar os dados que interessam Como n o poderia deixar de ser os sistemas de informa es prestam uma grande contribui o nesse sentido Esses sistemas proporcionam lucros quando permitem que uma maior quantidade de bens seja produzida uma maior quantidade de clientes seja atendida a satisfa o e fideliza o dos mesmos sejam conquistadas e finalmente permitem uma melhor aloca o dos recursos 119 dispon veis gerando e
317. s hier rquicas do hospital Todas as informa es e responsabilidades relevantes poderiam ser unidas ao mesmo tempo em que o neg cio continua a operar Desta forma o Seis Sigma n o somente uma id ia ou outro truque para organizar projetos de melhoria Seu conjunto de instrumentos gerenciais bem definidos e bem alinhados aprimora os resultados dos projetos de melhoria e definitivamente maximizou o desempenho de toda a organiza o Na realidade alguns conceitos padr o tiveram que ser adaptados para que pudessem ser mais bem aplicados assist ncia m dico hospitalar 2 Esta denomina o refere se aos pap is fun es de cada um dos envolvidos no processo bem definidos e com suas respectivas contribui es N A 106 A ger ncia tamb m teve que tratar de assuntos relacionados cultura de sua organiza o de servi os sem fins lucrativos e s diferen as entre esta organiza o e o foco expl cito em resultados financeiros da companhia com fins lucrativos Van den Heuvel 2005 comenta que foi relativamente f cil convencer os c ticos naquela ocasi o explicando que mais dinheiro para o hospital significava pacientes mais felizes e mais saud veis A este respeito Van der Heuvel comenta que a experi ncia do Hospital Red Cross faz um paralelo com a implementa o de Seis Sigma no Thibodaux Regional Medical Center em Lousiana EUA como descrito por Does 2002 No Rio de Janeiro Brasil houve uma experi ncia em 199
318. s institucionais mais consistentes como cria o de um novo laborat rio ou de novo grupo de pesquisa a cria o de uma rede nacional ou estadual para pesquisa de determinado tipo de c ncer etc O n mero de projetos cadastrados no SISPLAN para avalia o nas CTP foi bem menor 226 menos da metade de 2005 e o n mero de aprovados para encaminhamento no CD foi quase o dobro do ano anterior com 78 gr fico 1 149 Este fato chama a aten o para dois aspectos o primeiro e bastante positivo reflete o amadurecimento das novas propostas e id ias demonstrado pela qualidade de projetos cadastrados n o somente por terem um desenho mais bem elaborado como tamb m por serem mais consistentes e condizentes com os objetivos do INCA O segundo aspecto a ser mencionado e este sim negativo que do meu ponto de vista pessoal pude perceber na ocasi o como funcion rio e membro da Divis o de Planejamento que este terceiro ciclo caracterizou se por uma desconfian a at certo ponto natural por parte dos funcion rios pelas frustra es dos dois ciclos anteriores Muitos passaram a desdenhar do processo dizendo que o SISPLAN na realidade n o era o que se esperava ou frases como 0 projeto aprovado e na verdade n o implantado Isto criou um ambiente desfavor vel a novas iniciativas e dif cil de reverter Todavia como as normas determinadas pela dire o geral j implicavam em n o haver aquisi o ou
319. s mais rigorosamente pelas respectivas CTP em rela o ao impacto financeiro na institui o para o ano seguinte da conclus o do projeto No orcamento aprovado para 2007 a previs o para investimentos foi de cerca de R 8 milh es Foi realizado um f rum de planejamento nos mesmos moldes que o anterior e que foi um dos fatores que contribuiu a melhor qualidade dos projetos cadastrados Algumas prioridades foram definidas para este novo ciclo entre elas 34 gs projetos foram categorizados com propostas um pouco diferentes do anterior Contudo o valor total dos projetos de pouco mais de 4 milh es n o o valor real pois dois projetos relacionados Rede de Assist ncia Oncol gica n o tiveram seus orcamentos computados por serem projetos com aloca o de recursos externos 151 a conclus o do cronograma de obras pois algumas j estavam em execu o e deveriam ser finalizadas Outra prioridade o aprovisionamento dos espa os criados em 2005 2006 desde que avaliado o m rito do projeto Al m disso copiando o exemplo do ano anterior foram priorizados projetos que tivessem rela o com o atendimento de exig ncias legais e tamb m queles com aplicabilidades para a Rede de Aten o Oncol gica Por ltimo a manuten o da diretriz institucional sobre humaniza o determinando que os projetos voltados para o atendimento de especifica es da acredita o hospitalar ou humaniza o seriam priorizados para atender a
320. s principais aspectos da quest o defini o do p blico alvo defini o do problema a ser solucionado de forma clara dando nfase aos aspectos quantitativos e qualitativos s implica es imediatas e a longo prazo e s medidas que j foram tomadas e ou sugeridas em rela o as implica es e os resultados obtidos apresentar o dos principais aspectos da quest o e defini o do p blico alvo evidenciar a viabilidade da proposta enfatizando as parcerias existentes as parcerias poss veis importante lembrar que os prop sitos do projeto devem ter rela o com os crit rios de avalia o das CTP Expostos no t pico 2 3 de modo que assim o projeto possa ser considerado de extrema relev ncia para o INCA z Exemplo O processo de planejamento uma ferramenta para pensar e agir dentro de uma sistem tica anal tica orientada sobre a realidade prevendo e antevendo situa es com vistas ao alcance de objetivos e transforma o de uma dada situa o sempre com o melhor uso dos recursos dispon veis Para atender o novo modelo de gest o participativo e compartilhado necess rio introduzir um instrumento de alcance para todo o INCA de f cil compreens o e que contemple todas as a es desenvolvidas atividades e a desenvolver projetos na institui o com foco na otimiza o dos recursos e em resultados concretos A constru o de um sistema informatizado no ambiente da INTRANET facilita o acesso
321. s proposi es gerenciais em um quadro de recess o econ mica nos pa ses desenvolvidos que afetou as pol ticas de combate s tend ncias de crescimento descontrolado Neste contexto os hospitais passam a ser analisados n o apenas como institui es de assist ncia sa de mas tamb m como entidades econ micas N o sobram muitas alternativas para a administra o hospitalar pois h uma necessidade imperiosa da efici ncia na condu o e na organiza o interna destes estabelecimentos 81 O custo representa o valor dos bens e servi os consumidos na produ o de outros bens ou servi os Salvatore 1978 Dessa forma em uma organiza o hospitalar pode se entender como custos os gastos incorridos para a obten o de um servi o prestado como por exemplo o custo com antibi ticos para dar alta a um paciente com pneumonia Assim definindo parece f cil a tarefa de apurar um custo pois exige apenas a apura o de todos os recursos consumidos pela empresa e sua distribui o pelos produtos fabricados Ao se considerar por m a complexidade dos recursos aplicados pela empresa a exist ncia de consumos indiretos para suporte apoio produ o entre outros percebe se que essa a o n o nada simples Rocchi 1982 afirma que a apura o dos custos em estabelecimentos hospitalares um trabalho complexo que exige em outras condi es a perfeita delimita o dos centros de custo e um eficiente sistema
322. s s o vistas pelos gestores como se n o pudessem ser planejadas e este o maior problema Atividade uma coisa rotineira Voc nem sempre consegue avaliar e s vezes voc fica repetindo atividades desnecess rias Ou mesmo executar uma atividade aqu m da necessidade por falta de recursos humanos ou recursos materiais porque a atividade vai acontecer independente de se planejar ou n o e na verdade esse o nosso grande desafio o planejamento das atividades Isso o que realmente alinha a institui o com o projeto estrat gico ou n o Os projetos refor am ampliam mas eles n o alinham Como voc disse tem principio meio e fim se aquele projeto na sua conclus o n o tiver contribu do para mudar uma atividade acabou Ele volta para a situa o anterior e eventualmente nem se conclui 223 Anexo 3 Depoimento do Sr Reinhard Braun Coordenador da Divis o de Planejamento Fevereiro de 2008 Celso Coelho Na sua concep o qual foi a motiva o para implanta o do SISPLAN no INCA Braun O INCA carecia de um Instrumento que organizasse estruturasse o Processo de Planejamento e que permitisse uma maior identifica o participa o do corpo de funcion rios com os rumos da Institui o Havia produtos do passado e algumas iniciativas em curso como por exemplo um grande movimento para implanta o do Balanced Scorecard BSC em 2002 e in cio de 2003 Houve na mesma poca um movimento de Gest o Compart
323. sa de o caso do Hospital Geral de Bonsucesso Rio de Janeiro Brasil Cad Sa de P blica Rio de Janeiro v 22 n 3 2006 GRAY J A M Evidence based public health what level of competence is required J Public Health Medicine v 19 n 1 p 65 8 1997 GRIFFIN B Lean six sigma a methodology for cultural changes and continuous process improvement Dispon vel em http www amc army mil lean index aspx Acesso em 02 jan 2008 GRIFFITH J R WHITE K R BERND D L The revolution in hospital management practitioner application Journal of Healthcare Management v 50 n 3 p 170 90 May June 2005 GRYNA F M O que ser da qualidade a fun o pode se transformar em garantia de sistemas e caber a um profissional de forma o mais abrangente HSM Management ano 2 n 6 jan fev 1998 GUIMAR ES C Situa o assistencial brasileira In GON ALVES E L Coord Administra o de sa de no Brasil S o Paulo Pioneira 1989 p 107 137 GUIMAR ES E M P Sistema de informa o hospitalar instrumento para tomada de decis o no exerc cio da ger ncia de unidades funcionais 2004 231p Tese Doutorado Universidade de S o Paulo Escola de Enfermagem de Ribeir o Preto 2004 GURGEL JUNIOR G D VIEIRA M M F Qualidade total e administra o hospitalar explorando disjun es conceituais Ci ncia e Sa de Coletiva v 7 n 2 p 325 334 2002 209 HALPERN N A PASTORES S M
324. saJduuod epod s eq 91e or9jeuaq x ojsno ep oe3eieae e uieuejisseoeu e sepepiAre ureueuJo es euoreui ens wa siod d sep seueuipioeJixe segiunoj Jod 106 ejuejseq woo sopesi eue wenas wisse OUSOU e epepuoud ouloo sopinpul jejse ujeue ep sojeloud sie soueuinu sosunoaJ ep epepissoeoeu e esseAnou enb w sojaloJd 1enbsrenb JenoJde es ep epepjnoiyip e 10 Jinbos e neoojuooe enb O soueuunu sosuno98J sonou Jeje4juoo ep noJed e opojou ejse nonunuoosep Jy ouiznej4 Ay ogdepuna e e196 oe3euip ep oe5euiuuojep Jod ulissy SISAISIAdJdLUI seiouonbesuoo 19 euepod epeoJja1J asso ogu soueuunu sosanooJ ep oe3isodoiJ ep eoneud eIso es enb ep soosu wo Jy ojepoui op ojueujejoDse oe no 4e9 OIS JV E wo eia O D2UIA Nas O 9 Se SI 9 99 OUJIOO SOpejeJjuoo wea sieuoissijold sojs3 sebenar sejsep ojueuuuoueaJd esed osunouoo sod sieuoissuo d op oe ejejuoo ep soA eJge epueuop eise nudns ouiznej4 Ay ogdepung e opoued opeuriuusjep uin ejueJn soyunu wei oe3uijseJ ejse Jod sopeuoiseoo sewajqod SO 9 06 op epeoop e ps p ooi qnd osinouoo eiAou0Jd ogu epnes ep ougisiuN O soueuinu sosJno9J ep eye e eje enb eonuo 9juejseq epepi eaJ euin wod elAIAUOO YONI O sonw ureJoj ogu soueuinp SOSINIOH ep oe5euepi4oo2 ep sojefoud so NV IdSIS 910043 SS 8 6 9TS C 00 0 00 00Z 9PT O0 TP6 T66 T 00 000 t 00 0 SS pPEZ 6S OO CTIO OPT O0 TSS PZT 9T 1e 0L GS E V OGE T 00 0 00 00Z 8P 00 000 EST T 00 0 00 0 GS C vS 00 0 00 0 v 400Z 00 000 S4 00 0 00 0 00 000 SZ 00 0 00
325. scitadas a partir deste contexto que aponta a exist ncia de dois INCAs um que se pauta pelo modelo participativo e outro mais centralizado que ainda opera com base nos modelos anteriores A situa o apontada acima decorre do fato da capta o externa de recursos ainda n o ter sido bem definida institucionalmente Normalmente quem capta estes recursos s o os pr prios gerentes interessados no desenvolvimento dos seus projetos o que gera for as d spares dentro da pr pria institui o dependendo do setor ao qual se est vinculado Servi os assistenciais com maior apelo emocional como a Pediatria ou que tenham maior visibilidade em mbito nacional como o Centro de Transplante de Medula ssea CEMO t m poder de capta o mais amplo que outros Para a resolu o deste problema sugere se que deva ser institu da uma pol tica que dever considerar a es de iniciativa marcadamente institucional al m das iniciativas mais individualizadas que partem das diversas reas e setores da institui o com potencial para a capta o de recursos externos Da mesma forma a pol tica de recursos para a pesquisa deve ser de uma forma mais particularizada atendendo as caracter sticas inerentes quela coordena o Outros problemas s o apontados em rela o ao desempenho do SISPLAN como ferramenta gerencial Um deles diz respeito orienta o para integrar v rios projetos em um nico projeto para se evitar o desperd cio
326. sentes em alguns instantes dos processos de decis o na administra o de conflitos nas defini es de estrat gias de curto m dio e longo prazo nas fus es com outras empresas e nas implementa es da tica corporativa Assim sendo o gestor est agindo dentro de um contexto muito diferente daquele vivido pelos administradores pioneiros e amadores das primeiras d cadas do s culo passado As mudan as no ambiente institucional estimulam cada vez mais a integra o entre eles A cria o de um organograma com v rias coordena es e divis es por exemplo cria reas interligadas com conte dos afins e amplia as fronteiras institucionais Poder competir dentro da rea de sa de privada leva os gestores a disputarem um contingente de clientes diversos que variam desde prestadores de servi o aos financiadores da sa de ao mesmo 25 tempo em que criam oportunidades estes mercados acirram a concorr ncia Tamb m papel do gestor desenvolver a qualidade na gest o p blica permitindo que sejam atendidos os princ pios do Sistema nico de Sa de SUS de acesso atenc o e assist ncia sa de em todos os n veis de complexidade de reduzir as desigualdades e de garantir a es que englobem promo o prote o e recupera o da sa de Marin 2001 diz que a gest o hospitalar tem dupla dimens o e portanto deve possibilitar a redu o do custo com melhora da efici ncia e da qualidade dos servi os de aten
327. spital moderno conhecido e difundido que n o como alguns erradamente julgam o hospital rico luxuoso que s pode existir em pa s de milion rios falta nos esse hospital moderno que entretanto pode ser simples e modesto mas bem organizado e eficiente e que mant m as mesmas finalidades da institui o nobre e humana que sempre foi no passado e que guarda no respeito que deve a si mesma e na confian a do p blico seja com o objetivo da caridade ou da filantropia seja a servi o do doente afortunado ou do indigente aquela mesma un o m stica primitiva procedente dos templos pag os redimida e aprimorada mais tarde pelo Cristianismo que foi o precursor da assist ncia p blica oficial e assim da assist ncia m dico social no seu conceito gen rico Falta nos essa orienta o hospitalar uniforme sistematizada com base na administra o econ mica visando cada institui o primacialmente dar um melhor agasalho e um mais adequado tratamento ao doente sim ao doente que ali a finalidade m xima e n o somente ao indigente mas a todos os doentes de todas as classes sociais E para que se n o ofenda o melindre nacional e no caso n o h motivo para isto e para atenuar essa declara o de p blico cumpre informar por not cia direta ou conhecimento 52 autorizado que nenhum pa s da Am rica Latina nos leva maior vantagem neste particular Se alguns possuem edifica es e instala es hospitalares
328. sse per odo foram sistematizadas abordagens para solu o de problemas organizacionais tornando se conhecidas como o Ciclo de Deming ou ciclo do Plan Do Check Action PDCA Deming 1990 Em 1951 enfatizando o quanto a organiza o perdia em fun o de defeitos na produ o representada pelo sobretrabalho e re trabalho e na insatisfa o dos clientes com os produtos de baixa qualidade Juran abordou os custos da n o qualidade e suas consequ ncias A preven o dos custos evit veis era o mapa da mina das empresas pois impediriam preju zos financeiros al m de melhorar a competitividade da empresa no mercado Garvin 1992 A cultura da qualidade aceita e incorporada pela sociedade japonesa a partir dos anos 60 quando ent o passa a ser aplicada nas empresas resultando 76 na melhoria gradativa dos processos e dos produtos A ind stria japonesa transforma se em padr o internacional oferecendo produtos de alta qualidade e a precos mais baixos Berghauser 2001 Partindo da premissa que a qualidade do produto objeto de todos na organiza o desde a concep o passando pela fabrica o at a chegada dos produtos s m os dos clientes Feigenbaum 1956 prop s um conceito mais avan ado o Controle Total da Qualidade Gurgel Junior e Vieira 2002 Portanto na sua vis o a qualidade na verdade objetivo de toda organiza o da alta ger ncia aos setores operacionais A qualidade passou a ser ent o
329. stor Em nosso exemplo caber a cada um dos respons veis dos Servi os de Terapia Intensiva e Radiologia a cria o de um projeto onde estar o inclu dos al m dos custos do projeto a descri o do processo o que ser feito e como a capacidade de atendimento s demandas identificadas a sequ ncia l gica das a es interdepend ncia e conex es entre elas e dura o de cada uma das etapas S o necess rias tamb m as especifica es para a realiza o da a o como recursos humanos f sicos obra ou reforma materiais de consumo e permanente equipamentos al m de capacita o de pessoal Finalmente mas n o menos importante a previs o de recursos financeiros despesas e receitas inclusive para manuten o e a indica o das fontes de recursos Minist rio da Sa de Funda o Ary Frauzino FAF ou outros fontes externas O passo seguinte ap s a elabora o e identifica o destas informa es o cadastramento do projeto pela intranet no programa SISPLAN as configura es e o detalhamento com as diversas telas est o dispon veis ao final desta tese na se o de anexos 2 A Funda o Ary Frauzino FAF uma entidade filantr pica de direito privado que presta assist ncia social e dotada de autonomia patrimonial administrativa e financeira Foi criada em 1991 por quatro m dicos do Instituto Nacional de C ncer a saber Dr Marcos Fernando de Oliveira Moraes na poca Diretor Gera
330. ta ie Si 10 APRESENTA O usinas Daiana GU GNU 14 INTRODU O ss a sl aa 21 CAP TULO 1 O HOSPITAL sais ec na ia sda 29 1 1 A EVOLU O DO HOSPITAL eeesssessese eei eai ae daa Eee ai rna rasa sa sara a asas Ee Eiana 30 1 2 O ADMINISTRADOR HOSPITALAR eeeeeeeeenee nennen nennen nenne nnne nnne nnns 48 1 2 O ADMINISTRADOR HOSPITALAR eene nne enne nnne nnn enn nnns 48 rus xo opio TEC 58 CAP TULO 2 GEST O HOSPITALAR reias 59 Eri A GESTAO P Ra a E E 60 2 2 OS NOVOS MODELOS DE GEST O ainsi ia 65 2 3 A GEST O PELA QUALIDADE BREVE HIST RICO esses 72 2 4 GEST O PARTICIPATIVA E COMPARTILHADA eeeeeeeeeenereeen nennen nennen 86 eputEszei pos 92 CAP TULO 3 FERRAMENTAS GERENCIAIS eret nnnnn tnnt 93 3 1 AS FERRAMENTAS GERENCIAIS E SUA APLICA O eeeeenennnnnne 94 3 2 FERRAMENTAS GERENCIAIS UMA PEQUENA AN LISE INDIVIDUAL 100 3 2 Ir rs a E E E A R ERER 101 3 2 2 SMART PERFORMANCE PYRAMID eee enne nennen nennen 107 3 2 3 BALANCED SCORECARD DSO ecc usando prs ee Een eee UE n Ee 109 3 2 5 SISPLAN O SISTEMA DE INFORMA ES GERENCIAIS DO INCA 120 Sint se d Capitulo 3 e P 197 CAP TULO 4 A METODOLOGIA DA PESQUISA nennen tenen 138 4 METODOLOGIA iuc dn SS idea ictu Dus
331. te nem todas as decis es podem ser entendidas em um nico centro ou c rebro Disto depreende se que por vezes a informa o pode ser transmitida a um centro mas pode n o ser compreendida Como pode o diretor de um hospital compreender ou conhecer todos os fluxos e processos de sua organiza o Mesmo que tenha todos os impressos a respeito destes processos e fluxogramas faltaria tempo para estud los e decor los se n o os est vivenciando efetivamente no dia a dia Assim Mintzberg 2003 refor a a id ia de que a descentraliza o permite a organiza o responder rapidamente s condi es locais Isto significa dizer que ter as pessoas com poder decis rio nos lugares onde ocorrem os eventos proporciona melhores servi os e resultados Outra raz o apontada por Mintzberg para desenvolver a descentraliza o que ela constitui um est mulo para a motiva o As institui es podem manter funcion rios criativos e inteligentes por mais tempo a partir do momento que lhes delegada a possibilidade de tomar decis es Motivar atrav s da delega o de poder e permitir a iniciativa muito importante para a organiza o 65 Aquele autor finaliza esta discuss o entre centraliza o e descentraliza o definindo as como a centraliza o e a descentraliza o n o devem ser tratadas como absolutas mas ao contr rio como os extremos de um continuum grande parte da confus o parece decorrer da p
332. tida as empresas espalhadas por todo o mundo procuram aplicar conceitos da qualidade adaptados para as suas realidades Surgem os mais variados modos de se administrar a qualidade como por exemplo a Administra o por Objetivos nos EUA baseada na id ia de que todos os n veis da organiza o devem executar as suas tarefas para atingir objetivos espec ficos A Gest o da Qualidade Total aplicada na Xerox e Motorola proporciona grandes resultados nos ndices de produtividade das empresas Contudo em 1998 uma pesquisa da firma de consultoria norte americana Bain amp Company publicada na revista HSM Management mostra que o percentual de empresas que adotam a Gest o da Qualidade Total GQT vinha se reduzindo nos Estados Unidos na Europa e na sia embora ainda fosse bem alto 67 O que isso significava para as companhias brasileiras cada vez mais adeptas dessa ferramenta gerencial Para responder pergunta foram entrevistados v rios pensadores da qualidade reunidos a prop sito dos quase 50 anos da filosofia da qualidade A primeira parte da resposta foi quase uma provoca o o problema seria que a verdadeira GQT n o vingou e sim sua vers o banalizada inventada pelas For as Armadas dos EUA e por autoproclamados especialistas Ou seja as empresas n o estariam usando a ferramenta corretamente P Feigenbaum e Ishikawa s o talvez os autores que mais contribu ram ao desenvolvimento do termo Outros reconhecidos gu
333. tisfa o dos trabalhadores devem ser garantidas Por sua vez as institui es prestadoras de servi os de sa de em especial os hospitais foram tradicionalmente organizadas luz das teorias administrativas cl ssicas o que pode ser constatado nas estruturas extremamente rigorosas com v rios n veis hier rquicos centraliza o do poder e limitada autonomia e responsabilidade dos n veis intermedi rios gerenciais e operacionais Some se a essa situa o a atribui o da administra o central da institui o a profissionais que muitas vezes n o t m o conhecimento necess rio e nem a prepara o adequada para o exerc cio do cargo mas s o indicados por sua representa o social e pol tica Uma nova gest o adequada s caracter sticas particulares dos servi os p blicos de sa de tem sido objeto de preocupa o de autores como Rivera 1991 1995a 1995b 1995c 1996 Rivera amp Artmann 1999 Dussault 1992 Junqueira amp Inojosa 1992 Cec lio 1993 e Campos 1997 Estes autores enfatizam a necessidade de investir esfor os em abordagens gerenciais descentralizadoras que apostem em mecanismos que favore am a participa o dos trabalhadores o compartilhamento decis rio e a forma o de consensos a coopera o interdisciplinar e a responsabiliza o crescente com os objetivos organizacionais Braga Neto em 1991 j sinalizava com determinados pontos que ilustravam as dificuldades gerenciais no Serv
334. to de gest o e a responsabiliza o de seus coordenadores Cumprir um 192 contrato desta natureza e evidenciar responsabilidades tem necessariamente por base defini o e constante utiliza o de bons indicadores Apesar de todo o grau de complexidade deste sistema e da progressiva incorpora o do SISPLAN na cultura da institui o fato que uma boa parte do INCA atrav s de seus funcion rios ainda v o SISPLAN como um mero instrumento de aprova o de projetos Embora n o o seja esta concep o err nea fruto da gest o que transparece para o instituto a percep o de que o modelo institucional ainda centrado no momento do planejamento e n o uma atividade cont nua ao longo do ano Isto faz com que predominem diferentes vis es do que trata e como se d o processo de planejamento Por sua vez o processo de planejamento atualmente embora em um grau menor que h quatro anos no primeiro ciclo do SISPLAN ainda visto por boa parte do INCA fora dos gabinetes como algo est tico pontual e considerado uma burocracia a mais pois n o h uma identifica o deste processo na sua rotina Para avan ar no modelo de gest o preciso ampliar a comunica o sendo fundamental que as informa es tamb m cheguem aos n veis funcionais abaixo das ger ncias Na realidade apesar dos esfor os de algumas coordena es o modelo participativo n o compreendido por todos havendo pouco conhecimento por part
335. to e o m dulo apoio estar ativo Ao clicar sobre este m dulo uma nova op o poder ser selecionada a op o Copiar projeto para um novo ciclo e poder ser acessada Conforme demonstrado abaixo e 2 Qiad d d gi 3S5 1 EEE SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA 4m Menu Principal 4 df P gina Inicial Projeto An lise e Apura o de Custos das Principais Condut Dados Gerais M dulos B Informa es sobre o projeto Objetivo Estrat gico Desenvolver e implantar a es internas e externas visando a melhor rela o entre recursos alocados e resultados alcan ados Centro de Custo COAE rea de Acompanhamento e Controle Nome An lise e Apura o de Custos das Principais Condutas Diagn stico Terap uticas do INCA Respons vel Reinhard Braun Chefe da Divis o de Planejamento Participantes Tereza Maria Piccinini Feitosa Analista de Planejamento S nior Carlos Augusto Boclin Analista Planejamento Pleno Celso Dias Coelho m dico Guido Vaz Silva Analista de Planejamento Trainee Objetivos Desenvolver medotologia de an lise de custo para as condutas diagn stico terap uticas Desenvolver sistema de apura o de custos para as condutas diagn stico terap uticas Bl Metas Selecionar e analisar todas as condutas diagn stico terap uticas at mar o de 2005 Escolher e adotar um m todo de custeio para apura o dos custos das condutas dia
336. tos com reformas e constru es O que fazer Informe os gastos previstos com obras ou reformas Mem ria de C lculo Descreva o tipo de reforma ou obra local quantidade de m2 e valor previsto por m2 Ao t rmino do processo devemos acessar Gravar Dados para que a a o de acrescentar os recursos previstos realizados seja conclu da 264 Problemas Este m dulo opcional e s ser preenchido caso haja problemas no processo de implementa o do projeto Este m dulo permite ter uma mem ria de todas as dificuldades ocorridas durante a execu o do projeto podendo ser usado como um mecanismo de para a avaliar o das causas que levaram ao n o cumprimento do cronograma Como nos outros m dulos a tela inicial nos mostra a rela o dos problemas j cadastrados e temos que acessar o bot o Incluir Novo para que mais um seja criado Q 2 w d Es amp EJ 8 SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA Projeto Novo Site do INCA Problemas J identificados Cronograma Excluir N9 Descri o Solucionado e Recursos orcados Nenhum problema inclu do Problemas SA Oportunidades E Excluir selecionados Apoio Tela Inicial dos Problemas Acessando o bot o Incluir Novo temos a seguinte tela para cadastro dos problemas 265 2 0232 32895 3313 SISPLAN Sistezss de Planejamento do INCA Descri o Consequ
337. tr picas e as sem fins lucrativos 29 vedada expressamente a distribui o de recursos p blicos para aux lio ou subven o s institui es privadas com fins lucrativos Brasil 1995 Almeida 1987 referindo se ao assunto diz que A diferen a entre empresas hospitalares com fins lucrativos e sem esta finalidade reside no fato de que a performance da administra o das primeiras avaliada pela capacidade de remunerar a uma taxa tima o capital investido embora imbu das do objetivo social inerente a todos os hospitais Quanto segundas dd procuram manter os servi os dentro de padr es razo veis na comunidade sem a preocupa o de remunerar o capital investido mas desejando um crescimento satisfat rio para a melhoria dos servi os e atender a demanda crescente da comunidade Almeida 1987 p 51 A classifica o em baixa m dia e alta complexidade de a es bastante discutida n o havendo ainda um crit rio objetivo de inclus o dos hospitais nessas categorias Quanto natureza administrativa os hospitais s o classificados como p blicos ou privados Os p blicos s o mantidos exclusivamente pelo Estado em qualquer n vel de Governo federal estadual ou municipal e os privados s o mantidos por recursos oriundos dos pagamentos feitos pelos seus clientes diretamente ou atrav s de outras fontes provedoras como seguradoras cooperativas ou institui es filantr picas Alguns h
338. tra coluna M dia ou Resultado no Ano Anterior cont m a mesma indica o para o exerc cio de 2006 Para 2007 foram considerados os seis primeiros meses para os indicadores mensais os dois primeiros trimestres para os trimestrais e o resultado do semestre Para indicadores anuais em 2007 consta a nota o NA N o se Aplica Com rela o a 2006 a coluna apresenta a m dia mensal trimestral ou semestral conforme o caso e o resultado para o ano como um todo quando se trata dos indicadores anuais Da mesma forma se durante todo o exerc cio n o houve registro consta anota o sem registro As demais colunas indicam o per odo da ltima atualiza o a periodicidade com que o indicador deve ser atualizado a forma de inser o se manual ou autom tica o 171 tipo de indicador que est sendo utilizado e a ltima coluna foi reservada para observa es que se fizessem necess rias para elucidar particularidades em rela o aos indicadores ou ao preenchimento destes JOLIo1Ue eJdujo eu sope ijeJd apepuyend oDyeuoyne jenseuin 40 UL1 Z 8 0 v OL p 00 G x So5ad soe oe5eja1 w so5aJd ap oe5euireA jene eJdujo5 ep so5aud ap ORELLA JIpoW OSSa20Jd oo2neuiojne Jenseulas 40 uJ8s o y L TAA Ec x pc OE a anbogsa ap 0119 Qq3was ep SO dawas ep SO SoS apepuyend jenueuy jesuaul 40 unf GE 6 GI x Sep oe5njosaJ ap opu a
339. trador hospitalar que surge ao longo desta evolu o A import ncia da profissionaliza o da administra o hospitalar e do gestor como especialidade pr pria para gerenciar uma organiza o neste n vel nos dias atuais Seus atributos e fun es a vis o dos m dicos e as dificuldades encontradas pelos gestores nas atividades meio para se conseguir resolver as atividades fim O segundo cap tulo aborda a Gest o Hospitalar onde s o discutidas as nuances da administra o em institui es de sa de e sua metodologia Os empirismos e a sua profissionaliza o Este cap tulo subdividido em quatro t picos O primeiro t pico deste cap tulo consiste no tema Gest o onde discutido o processo de mudan a organizacional nas empresas e a busca de novas pr ticas gerenciais modelos centralizados e a necessidade de mudan as do modelo com vistas descentraliza o O segundo t pico comenta sobre os novos modelos de gest o sobre miss o e vis o d marche strat gique e a poss vel aplicabilidade no SUS e outros modelos gerenciais O terceiro t pico aborda a Gest o pela Qualidade em um breve hist rico sobre a febre que tomou conta da gest o a partir dos anos 90 no Brasil e o que ficou de positivo com a 19 introduc o desta metodologia no nosso cen rio E por fim neste cap tulo discute se a Gest o Participativa e Compartilhada um termo que ganhou for a a partir da mudan a de governo em 2003 e que foi implementada no
340. u respectivo valor campo Apurado depois tecle Inclui O hist rico das observa es realizadas s o listadas na mesma tela em baixo e podem ser visualizadas tamb m em forma de gr fico clicando se no bot o com mesmo nome como abaixo e gt QU du89B 35588 SISPLAN Sistema de Planejamento do INCA I P gina Inicial Projeto Implanta o do Sistema de Planejamento e Gest o Or ament ria SISPLAN Indicador Resultados M dulos Data da apura o 25 Agosto Apurado 50 68 Alterar 1 Apura o sms 2 Apura o 50 68 3a Apura o DDD 068 4 apura o sam 5a Apura o DD 6230 Padr o E 100 00 Meta NENNEN 400 00 Segunda tela de resultado do Indicador 283 Atualiza o do cronograma Assim como os indicadores permitem o acompanhamento do alcance dos objetivos o cronograma permite o acompanhamento da execu o f sica do projeto detectando problemas que podem lev lo a n o finaliza o no tempo previsto e a tempo de corrigi los Para tal devemos selecionar o m dulo Cronograma onde aparecer uma tela com a listagem de todas as etapas cadastradas QL gI A SE SISPLAN Sislerna de Planejamento du INCA Projeto Implanta o do Sistema de Planejamento e Gest o Orcament ria SISPLAN Cranagrama Nova Etapa M dulos B Dados 52 ai5 Indizadores 15 12 2003 19 12 2003 Def
341. uardavam ansiosas por uma oportunidade de ver os seus projetos atendidos 146 O amadurecimento quanto ao uso do aplicativo no INCA viria somente com o passar do tempo Neste primeiro momento n o houve o entendimento de que o SISPLAN uma ferramenta para aux lio no planejamento e neste contexto de avalia o de projetos o instrumento que permite aos membros das CTP decidir por aquele que melhor se adeque aos objetivos estrat gicos e linhas de a o Somente com este conceito bem definido pode haver a compreens o para a escolha daqueles de maior relev ncia institucional Al m disso n o foram transmitidos aos usu rios em todos os n veis organizacionais os conceitos de gest o e planejamento o que contribuiu para essa conjuntura Desta forma pode se citar como principal cr tica ao ciclo de 2004 o pr prio aplicativo SISPLAN por ainda estar em fase de implanta o e n o ter sido totalmente assimilado Some se a isso o fato de que escrever projetos n o fazia parte da cultura institucional e concomitantemente n o estavam alinhados aos objetivos estrat gicos Concomitantemente os gestores das diversas coordena es incluindo as unidades assistenciais n o aprofundaram a an lise dos projetos o que foi um dos motivos para a grande quantidade de projetos e de baixa qualidade t cnica Com rela o ao cadastramento das atividades pode se fazer a cr tica que da mesma forma que os projetos o conceito de atividades n o f
342. ue lensuesuoo opouJ ep opiuy p 10 oe5eoijsse o eise esed ongo O opeziyn Jopeoipui ep od o eouioedse Lz ejeqe y 4007 NY IdSIS 93u04 v9 l p En E L SIV LOL i S EL SVO S 1 239 6 Va X i 6 A34dNO2 E E HYD E E 313NI8gV5 t S2 c S avo f i z 3v02 eJnjnjs3 epepiannpojd ossae oJd epepijeno oe npoJd seueul iiis oueure510 Oy VNIGIOO Jope2ipu op sodt odi Jod jaureg op saJope ipu 7 opend 081 181 No entanto ao que parece a tipologia adotada para o Painel procurou qualificar melhor os processos desenvolvidos especificando com mais detalhe os indicadores escolhidos Cabe o registro da aus ncia de indicadores de Resultado ou de alguma tipologia relacionada a esta categoria N o o caso aqui neste painel de especular sobre raz es ou mesmo avaliar se indicadores de resultado seriam pertinentes nestes casos por m fica o registro do fato para posterior an lise Ultrapassa o escopo desta tese neste breve perfil do painel de indicadores discutir do ponto de vista qualitativo s causas e raz es do alcance ou n o do atingimento das metas propostas Da mesma forma tamb m n o ser o discutidos os motivos da aus ncia de registros e da n o retifica o de problemas e at da adequa o das metas indicadas s reais necessidades do
343. ue se conhece Os custos s o crescentes e novas tecnologias que em geral n o significam a substitui o da m o de obra devem ser agregadas a todo o momento Isto inclui um conjunto de servi os de cl nicas hotel restaurante farm cia lavanderia laborat rio e outros A organiza o hospitalar envolve ainda um grande n mero de especialidades e especialistas possui tecnologias que variam desde as mais simples centr fugas at as mais sofisticadas como o tom grafo e a resson ncia magn tica e tem uma clientela ampla que demanda servi os de diferentes complexidades e especialidades Por este entre outros motivos os hospitais p blicos devem ser administrados como empresas N o se trata de confundir gest o p blica com lucro mas sim administrar os recursos p blicos da melhor maneira poss vel em benef cio do usu rio Todos os hospitais t m que ser administrados como empresas N o com a vis o simples do lucro mas para ter viabilidade econ mica e poder reinvestir na qualidade do servi o prestado O tema vem sendo estudado e tratado exaustivamente pela literatura acad mica por m ainda h car ncia de an lises mais profundas desse processo no contexto hospitalar devido suas especificidades Estudos te ricos de Bruton 1995 e Drain 1996 na rea hospitalar demonstram que 47 havia uma grande dificuldade em implementar processos de mudan a organizacional hospitalar compat veis com a competitividade do me
344. ui Jenseuieas 10 UJ8S o L 8 0 8 0 G 1SUO OEN YJNI OU oujeqen ap Hu SojUapi2e ap sei2uaJ1020 ap jenjus212d sepips2uod 9 sepeAoJdujo epepiAnnpoa enueul eJ1saulas Was x 5 esuo 08 BUATAN pepinynpold 1 jen 10 ob Vy Vv Vv 0 G 1sUO OEN se5uoop eed se5uco e opi op sepip4ad SeJou ap jenquo2Jad 12199 oe5aJIq ep ojouiqeo i i i i sossa201d soe e1sodsa1 pepnend jenueui jesuau 10 nt Ly Lv ot oz ap apepii amp e e JerjeAv No a o ap oipaui oduia eJo5 oe5auiq ep 1E4993 STMENS OR 0e5aJIg ep eyeulqeo i i u qe9 ou sopiqa2a4 d apepuyend jenueui jesuou 40 unf 9 c L 9 9 G z sojuaipadxo soe ezsods J ou sopeuotda291 sojueipadxe soe ej1sodsaJ ap pepn 5e e JerjeAv ap oipau odua se J93eui ap e303 P oe 0e5e jaJ w seAnrsod Y NI O 2Jqos seAnisod pephend tenvem Tese tl 90 188 0 08 ts OZ 89 0L seuazew ap jenqua2Jad SeiJo3eul ap enjua2Jad S3 o Jeuueduio y Y NI OP Y NI OP 2315 0e souJa3xa oe5npoud jenueui jesuou 90 19 FO 9 Is 69 006 GT TE 31Is OP SOUJa3X2 SOSS DE so 9p OJSUNU O J J03IUOW Sossa2e op pepyuend ELI DHESIS oAyeande 2HssIS OAyeonde 055220Jd enueuJ enseuln 10 UJL3 oC 18 9608 HUB 08 op oe5ezi n e Jeneay o ezgun enb JHy uio dli d NO VO 9p enjus2Jaq de5riDo eng Shig 3 E E d923 o5jed sao5euuojur epepirjosuoo oe5euuojJut gonpo4d 1 90 29P L6 VN 1 6 456 ap oe npoud e jerjeAy wo dg ap jenua2
345. uma quest o de sobreviv ncia no mercado e um objetivo de n veis gerenciais mais elevados a partir do in cio da cadeia produtiva envolvendo desde a concep o do projeto at a finaliza o dos seus produtos Da mesma maneira o Programa de Defeito Zero idealizado por Crosby 1967 tinha como objetivo realizar de uma s vez a fabrica o de um produto sem defeitos evitando se a necessidade de refaz lo Isto passou a ser mais evidenciados a partir da segunda metade do s culo passado quando a preocupa o principal centrava se no processo produtivo industrial Nesta poca a performance das organiza es era representada pelo m nimo de itens sem defeito Este conceito segundo Gurgel e Vieira 2002 exigia muita aten o no processo fabril e motiva o dos que estavam envolvidos na sua realiza o Isto determinou novos rumos era da Garantia da Qualidade quando se passou a considerar aspectos comportamentais no gerenciamento das organiza es pois o instrumental desenvolvido at ent o n o prevenia nem resolvia os problemas que originavam a m qualidade e nem suas repercuss es na performance da empresa Era portanto um processo ainda ineficiente e ineficaz Posteriormente a preocupa o com os custos de produ o e a incorpora o do conceito da satisfa o do cliente representou um substancial avan o A disputa do mercado com clientes cada vez mais exigentes amparados pela cria o de leis e c digos
346. uns par metros que permitem qualific las Para melhor entendimento do exposto cabe o esclarecimento de alguns elementos da referida tabela O t tulo dos indicadores foi reproduzido da mesma forma que consta no SISPLAN A finalidade consta de uma explica o que pretende elucidar quais os objetivos quanto escolha daquele determinado indicador e seu papel para o entendimento dos processos levados a efeito por cada coordena o As metas indicadas foram extra das do SISPLAN tal qual expressas no sistema A coluna denominada Rela o Resultado Meta indica os pressupostos para a avalia o do resultado em rela o meta Ou seja para uma determinada meta um bom resultado auferido quando o valor indicado alcan ado ou quando o resultado fica aqu m ou abaixo da meta o que na tabela foi definido como rela o negativa O ltimo Resultado apresentado na coluna da Tabela consta do resultado do m s de junho de 2007 para os indicadores atualizados ou indica o ltimo registro feito no ano com rela o aos respectivos indicadores e suas metas Quando durante todo o per odo n o foram inclu das informa es a tabela indica o termo Sem Registro Na tentativa de possibilitar uma avalia o do desempenho foram utilizadas m dias no per odo A primeira coluna M dia ou Resultado Neste Exerc cio indica a m dia do comportamento das metas do in cio do ano at o m s de junho sendo que a ou
347. v rias vezes no ano Provavelmente o estabelecimento de crit rios institucionais para a pesquisa cl nica tamb m sirva para minimizar o problema z T o importante quanto os demais aspectos j envolvidos o processo atual do SISPLAN que possui um foco muito abrangente permitindo o tratamento no mesmo n vel de projetos estrat gicos para o desempenho institucional e de projetos localizados e operacionais como por exemplo a an lise da aquisi o de um tom grafo computadorizado e a reposi o de mobili rio j desgastado Esta caracter stica atual aponta para a necessidade de uma revis o de processos 196 Nesta revis o devem estar inclu das na pauta de discuss o alguns problemas de compartimentaliza o institucional pois se percebe ao longo da discuss o interna do SISPLAN que nem todos os setores envolvidos participam das decis es de interesse geral Some se a este contexto a percep o da falta de elos entre as C maras T cnico Pol ticas e as demais inst ncias do INCA o que contribui para a atua o pontual e localizada destas comiss es basicamente na aprova o de projetos durante os f runs de planejamento Esta aus ncia de v nculos das CTP contribui para a inexist ncia de uma pauta de trabalho mais constante Esta situa o j vem sendo corrigida a partir do final do ciclo de 2007 em algumas CTP como a de Incorpora o Tecnol gica onde est sendo criada uma agenda com uma pauta regular de
348. v6 0Sc 95 TSS TLE YST ces tooc TVLOL svado Wdad LVIN dal das 1VOSS3d aan SIVIN31VMW SVINVIG SN35VSSVd VIS ald OTID d o sopeuuiuie uea a sopeAoJde sojafoJd sop soue p NYTdSIS opepijosuo p ejeqer Jeuoioninsur ouuno woo sojalosd opuezuoud sepe eisui sepepioedeo sep ouap oe npouJd ep sieAlu so JejueuJ 090 oujoo BUU ul9quie 89I 169 o cumprimento de acordos contratualiza o e gest o compartilhada Paralelamente o SISPLAN favoreceu o desdobramento de a es da coordena o de administra o quanto necessidade de que os contratos de manuten o de equipamentos devam estar adequados com o seu tempo de desgaste N o se pode deixar de lembrar que todos os projetos incluindo aqueles que envolvem manuten o devem estar inclu dos no SISPLAN Os diversos ciclos permitiram a quebra das resist ncias em rela o ao SISPLAN A necessidade da realoca o de recursos pelo CD no SISPLAN demonstrou a import ncia da racionaliza o dos custos e por este motivo se decidiu que os novos projetos devem manter o foco na otimiza o dos recursos para se adquirir novas tecnologias pois elas geram impacto no or amento de custeio devido aos contratos de manuten o destes novos equipamentos Esta discuss o trouxe como benef cio a proposta de se rever os projetos j idealizados e cadastrados avaliando a import ncia e a necessidade de cada um importante para o INCA aproveitar as id ias mais consistentes e descart
349. veria ser diretamente proporcional ao tamanho e ao grau de sofistica o tecnol gica do empreendimento embora nem sempre isto corresponda verdade N o h f rmulas para o dimensionamento da infra estrutura O desafio est em racionalizar um trabalho com tantos fatores aleat rios para coordenar os sistemas m dico arquitet nico e t cnico Os par metros para a elabora o de projetos encontram se na portaria 1884 94 do Minist rio da Sa de que re ne as Normas para Projetos F sicos de Estabelecimentos Assistenciais de Sa de em vigor O hospital com as caracter sticas observadas nos dias atuais ou seja uma organiza o como instrumento de interven o terap utica buscando a cura de doentes historicamente recente Hoje a onda de modernidade que predomina nos quatro cantos do mundo empurra a medicina para um salto qualitativo que exige muita criatividade compet ncia e flexibilidade Controlar e reduzir custos formatar uma estrutura organizacional capaz de prestar servi os de qualidade e ainda arquitetar a estrutura operacional eis a receita b sica para o sucesso de uma organiza o hospitalar Os hospitais est o mudando Desde o in cio dos anos 80 muitos pa ses t m observado a redu o da capacidade e desvio dos cuidados para outros padr es alternativos Saltman and Figueras 1997 Brownell et al 1999 Pollock et al 1999 Street and Haycock 1999 Os hospitais t m aumentado o foco no paciente agudo e de curta pe
350. vis o com pelo menos um projeto cadastrado no SISPLAN no trimestre x 100 N de centros de custos de Divis o Finalidade Informa o que deve ser sucinta para qual objetivo ou decis o a ser tomada o indicador foi criado Deve se ter plena consci ncia do prop sito a que este indicador serve se Os resultados do indicador n o devem necessariamente remeter m a uma conclus o a o especifica caso contr rio este n o um indicador v lido pois n o espelha o est gio de desenvolvimento do projeto O que fazer Descreva as decis es que este indicador permite tomar ou objetivo que se quer alcan ar Exemplo Acompanhar a ades o das chefias de Divis o ao processo de planejamento e gest o or ament ria institucional Valor Inicial a aferi o do indicador mais recente mensurado com a unidade de medida escolhida Reflete o estado atual da situa o antes ou no in cio da execu o do projeto Deve permanecer com o mesmo valor n o alterar no sistema de forma a beneficiar a an lise de evolu o do indicador Caso o indicador ainda n o tenha sido implantado o valor colocado deve ser zero O que fazer Insira o valor atual do indicador Exemplo O n o existe informa o no momento por ser um indicador novo Meta do indicador Define o resultado a ser alcan ado na periodicidade do indicador fundamental que as metas do indicador estejam relacionadas s metas estipuladas para o projeto O que fazer Com b
351. vre para o parecer sobre o projeto Para que seja aprovado ou devolvido deve se ent o escolher o projeto que se quer analisar e clicar sobre o bot o Apoio Ser aberto um novo m dulo com todas as op es relativas ao fluxo de projetos Decidido sobre qual deve ser o destino do projeto deve se clicar sobre o bot o aprovado ou sobre o bot o devolver A figura abaixo mostra como realizado o envio de um projeto para uma etapa superior mostrando inclusive os campos de origem e destino j devidamente preenchidos e o espa o para qualquer orienta o que se fa a necess rio Observa o 216 As outras op es dispon veis s o Log abre uma tela com algumas informa es importantes para o acompanhamento do projeto dentro do fluxo de aprova o conforme abaixo descrito Origem informa o centro de custo de onde que envio o projeto Destino informa o centro de custo para onde foi enviado o projeto Data informa a data de movimenta o do projeto Enviado por informa o respons vel pelo centro de custo que enviou o projeto Tipo informa o status do projeto no fluxo de aprova o Fechado gravado pelo autor e enviado chefia imediata Enviado enviado pela chefia imediata ao n vel hier rquico superior Devolvido devolvido pela chefia Aprovado aprovado pelo CD para implementa o Parecer disponibiliza o parecer de quem enviou e QUA BASSIB 3S5 SISPLAN Sistem
352. xidade com a necessidade de ventila o artificial no p s operat rio ocasionando a suspens o sistem tica de cirurgias de maior complexidade Estas suspens es criam um fluxo inverso negativo j que a suspens o de cirurgias implica em menor resolu o no tratamento dos pacientes internados maior tempo de perman ncia subsequente redu o do n mero de vagas e consequente aumento na fila de espera dos pacientes cir rgicos Este apenas um dos v rios exemplos de decis es de aloca o de recursos que envolvem nossos gestores todos os dias S o decis es de dif cil Este fluxo foi aprovado em reuni o do Conselho Deliberativo do INCA em 17 de maio de 2004 assim como o Plano de aloca o de recursos do Ciclo 2004 126 delibera o pois envolvem uma s rie de fatores n o somente do ponto de vista administrativo mas principalmente do ponto de vista da qualidade assistencial prestada N o se trata apenas da aquisi o pura e simples de um determinado material e sim da solu o de um problema muito maior que neste exemplo a impacta o da fila de espera de pacientes acarretando o risco do agravamento da doen a enquanto aguarda o exame com possibilidade real de perder o momento cir rgico Como resolver esta equa o O SISPLAN provoca uma decis o t cnica e pol tica sem a interfer ncia de aspectos pessoais ou achismos que possam favorecer este ou aquele n o comprometendo por sua vez a posi o do ge
353. zadas de outra Desta forma tudo nos leva a crer n o ser vi vel hoje em dia a dicotomia entre um sistema administrativo e um sistema m dico assistencial Administrar de forma mais eficiente significa n o somente atender as expectativas do cliente do ponto de vista da recupera o da sua sa de como tamb m administrar o processo de produ o na sua totalidade o que envolve diretamente a presta o do cuidado de sa de O grande risco desta conten o de custos a perspectiva da limita o de recursos para a pr tica m dica e a subsequente qualidade da assist ncia Assim mais do que controlar os custos a administra o deve desenvolver mecanismos ou ferramentas gerenciais que propiciem a melhor aloca o de recursos calcada se poss vel em estudos de custo benef cio ou custo efetividade Braga Neto 1991 descreve que em meados dos anos 70 os hospitais buscando se adaptar ao novo modelo de administra o nestas circunst ncias e com a implanta o de novos modelos gerenciais com base na melhor aloca o de recursos iniciam a introdu o de instrumentos gerenciais particularmente sistemas de informa o que permitam melhor acompanhamento da presta o de 84 servi os e do desempenho financeiro do hospital Braga Neto destaca no mesmo texto que o maior exemplo deste novo gerenciamento o do John Hopkins Hospital que em 1974 muda seu modelo administrativo com a descentraliza o da gest o Heyss

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