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Mémoire de Master - CV de Vincent Diard

1. C est ce qui a aid d velopper l activit Oui En fait le d veloppement de l activit s est toujours fait d une seule mani re le bouche oreille et les relations a passe par le d veloppement d un r seau relationnel 83 Ce que je n ai pas dit ce sont les diff rentes formes de l activit Au d part la SARL tibSys n existait pas c tait une marque c tait la soci t Tout Im qui facturait Pendant trois ans on a t r mun r s sous diff rentes formes salari auteur etc C tait donc un peu la d brouille jusqu ce que Thomas et moi et JC qui est arriv cette poque l passions travailleurs ind pendants profession lib rale On est toujours profession lib rale m me si depuis septembre la SARL tibSys a t cr e officiellement au registre du commerce de Rennes avec deux g rants galitaires Thomas et moi et un troisi me associ minoritaire Jean Luc Donc toi aujourd hui tu g res la bo te et tu travailles avec les clients directement Une chose que tu n as pas pr cis e c est que tu ne travailles pas dans des locaux d di s c est a C est vrai oui On a toujours eu l id e de travailler dans les m mes locaux pour mettre en commun des moyens ou tout simplement pour travailler avec quelqu un pour ne pas tre tout le temps tout seul Mais c est surtout une question de moyens et puis il y a deux choses on a tr s peu travaill
2. mais de plus en plus de flux du fait de la volatilit de l information g n r e par le progr s technologique 4 La structure qui s impose est celle du r seau propice aux changes crois s Ainsi chacun est positionn en acteur potentiel consommateur ou producteur Cette ambivalence est particuli rement caract ristique des dispositifs de Knowledge Management 5 Enfin la dimension ludique est de plus en plus int gr e l change d information du fait de l interactivit de la stimulation ou de la cr ativit 1 1 3 La connaissance collective communication et syst me Alors que l imprimerie a apport Homme de la Renaissance un d chirement entre le mode vie corporatiste du Moyen Age et l individualisme moderne la r volution technologique du XX M si cle nous am ne recr er une certaine forme d interd pendance collective La structure encore actuelle des organisations o concepteurs et ex cutants sont dissoci s n a plus d avenir En effet nous entamons une re o les r seaux hyperm dia font rena tre le dialogue et la participation tous les niveaux de l organisation sociale Nous revenons donc une certaine forme de tribu certes moins primitive que par le pass mais dont la structure rassemble et abolit les fronti res temporelles et g ographiques C est de cette tribu qu on attend un enrichissement des connaissances A l origine la co
3. Et c est vous les Archives qui avez men ce projet Avec la com interne Et quels taient leurs r les ou leurs responsabilit s la com interne Et bien leur responsabilit aurait t d laborer quelque chose partir de tous ces t moignages d laborer une petite communication soit une plaquette soit autre chose Donc il y avait un double int r t ce projet le v tre avec l archivage de la connaissance et celui de la com interne avec la r utilisation institutionnelle du projet C est a 90 Voil Notre r le est de collecter des t moignages pour que plus tard on les utilise et la com interne qui elle aurait du en faire une utilisation pour l institution Combien de temps le projet a t il pris entre le moment ou vous avez d cid de le faire le temps de pr paration et le temps d ex cution Si on consid re que l ex cution est l enregistrement des interviews il a bien fallu 9 mois Il y a eu d abord la formation d un groupe de volontaires a ne se fait pas comme a puis la formation de ces volontaires Donc il y a eu plusieurs journ es de formation la derni re on a d termin ensemble une grille d enqu te Et puis apr s il a fallu que les uns et les autres se rendent disponibles pour aller interviewer Donc pour moi a a bien pris 9 mois tout a Ensuite on a fait des transcriptions de ces interviews On a ces transcriptions mais elles seraient
4. gt Eviter une perte de m moire due un d part d une personne tr s sp cialis e de 55 ans par exemple gt Standardiser les gestes c est dire imposer des proc dures de travail tous les postes comparables ou toutes les quipes de sorte que les diff rents travaux soient coh rents et comparables gt D cloisonner les t ches et surtout les missions et combiner plusieurs comp tences r parties initialement entre diff rents services voire diff rentes filiales B Les freins la mobilisation une communication scl ros e Le frein le plus fr quemment voqu est celui du manque de temps du fait que les initiatives KM ne sont pas per ues comme vraiment strat giques et sont tr s mobilisatrices sans r el r sultat court terme La culture orale bien implant e dans nos organisations est n cessaire mais ne saurait tre suffisante Elle joue le m me r le qu une d marche KM un degr moindre savoir capitalis mais de mani re fragment e et individuelle existence non pas d un r seau mais de multiples r seaux individuels etc et g ne de surcro t l impl mentation d un projet KM d j install e souvent cr atrice d efficacit elle use d immobilisme et emp che les nouvelles tentatives pourtant plus simples et plus efficaces d merger Les d marches de Knowledge Management quand elles existent oublient de r compenser et de valoriser ses acteurs c est di
5. interface OX est en effet le n ud de tibSys o tous les documents et les changes officiels transitent Concr tement pour l utilisateur Open Xchange est une interface personnelle et collective consultable par login 35 partir de n importe quel poste informatique connect Internet Les collaborateurs tibSys peuvent ainsi y avoir acc s partir de leur lieu de travail de leur domicile ou 54 du lieu d intervention client OX logiciel Open Source 36 concurrent de Microsoft Exchange sert de syst me d organisation personnelle du travail mais est aussi un outil informatique de travail collaboratif groupware car il g re le partage de donn es En pratique les collaborateurs tibSys l utilisent surtout pour la gestion de la base documentaire de l entreprise le partage de documents statiques ou dynamiques tant essentiel pour les associ s OX est un outil qui leur est aujourd hui indispensable d autant que l organisation des documents a t bien pens e et hi rarchis e La principale fonction est quand m me le partage de documents la base documentaire Toutes les notes techniques sont organis es dans une arborescence Est ensuite beaucoup utilis l agenda Outil de coordination personnelle l agenda OX est aussi partageable L int r t r side dans la prise de rendez vous concert e et dans la gestion de projet o il faut conna tre l emploi du temps de ses diff rents
6. sur les m mes projets chacun g rait son portefeuille de projets et de clients et puis avec Internet et nos serveurs on a toute une infrastructure qui nous permet de communiquer MSN les mails etc On communique instantan ment on est toujours joignable avec le t l phone donc m me loign s on reste tr s proches Merci pour la transition c est justement de a dont on va parler maintenant Pourquoi justement utiliser des technologies et des outils d change d information Pour quels besoins Il y a deux types d outils ceux qui permettent de communiquer de mani re instantan e comme le mail le t l phone ou la messagerie instantan e et ceux qui permettent de stocker de publier et de mettre disposition des documents ce qui pour nous est vital puisque tout ce qu on fait en informatique on le capitalise On doit le garder on doit pouvoir s en servir quand on r dige une proposition on ne la r dige pas ex nihilo on va reprendre une proposition qui existe d j Plus toutes les documentations techniques qu on crit quand on livre quand on intervient chez un client il faut qu on ait une documentation qui r capitule tout le syst me comme une cartographie du syst me d information du client Donc le dispositif est li deux choses d une part le travail distance et d autre part du fait m me de l activit informatique En fait je vois deux choses Je vois d abord le c t c
7. Dans ce cas pr cis nous pouvons dire que la formalisation n est pas aussi cruciale que la capitalisation Ce n est pas le stockage des informations qui est primordial mais la cartographie des comp tences et des savoirs le simple fait que chaque acteur puisse conna tre l emplacement des informations ou des savoirs est suffisant En outre sont d velopp s en parall le un encouragement particulier et des outils ad quats suscitant l change entre des acteurs qui ne se connaissent pas forc ment La vision syst mique qui s est impos e permet donc de d velopper des flux anim s par l ensemble des collaborateurs la fois producteurs et consommateurs d informations ou de savoir faire Ainsi le syst me s auto entretient Il est important de constater que le nouveau dispositif est assez optimis les p les de comp tences ont t initialement pr vus pour assouplir la mise en page du journal traiter des sujets transversaux et g n rer de nouveaux changes productifs entre les collaborateurs Les besoins et les objectifs sont donc de plusieurs ordres et la structure n a pas d tre facile constituer Mais au del de ce dispositif d j prometteur les instigateurs sont all s plus loin et ont profit de leur nouvel acquis pour formaliser des outils de veille pr sents dans chaque p le Cet effort suppl mentaire enrichit encore davantage les changes qui auraient pu apr s tout se suffire eux m
8. Je faisais a en plus de la fac et assez rapidement J ai commenc d velopper un logiciel de gestion de la facturation des ambulanciers une commande d un client de Montfort C est devenu mon boulot plein temps dans la bo te et parall lement Thomas Brul mon associ actuel travaillait au GNEPF 41 qui a un si ge social de la pr voyance fun raire Rennes du groupe OGF qui recense les plus grandes enseignes des pompes fun bres en France Il a t embauch en saisie puis tr s rapidement il a boss dans le service informatique R guli rement on se voyait de mani re informelle Comme on tait ou avait t dans le m me cursus universitaire dans la m me classe on va dire on faisait le point et on s est dit pourquoi on ne bosserait pas ensemble En fait je venais lui dire que Jean Luc enfin le r seau est un peu complexe expliquer Jean Luc est l associ de ma s ur dans une bo te de communication parisienne Il m a donc propos de faire mon business tout seul dans mon coin de mani re autonome avec l aide de leur soci t Tout Im Il m a dit on te pr te un t l phone un ordinateur tu prospectes etc pour cr er une marque dans Toutim pour que je puisse faire mon business a m int ressait mais monter Paris j avais 19 ans je ne me sentais pas pr t et puis je ne savais rien faire notamment en informatique j avais tout apprendre Donc j en parle Th
9. On constate aussi que le premier frein l impl mentation du Knowledge Management dans les organisations est une communication insuffisante faible compr hension des concepts et des enjeux 8 L argument suivant le manque de temps n est pas vraiment un argument car il traduit un non int r t si le KM tait une priorit du temps serait forc ment d gag pour le d velopper Les freins peuvent aussi tre des r ticences humaines directes comme le manque de soutien de la Direction G n rale r flexe amen voluer les prochaines ann es ou le manque de lisibilit du KM par le personnel qui ne voit pas son int r t et son int gration dans les pratiques courantes quotidiennes Ces arguments validant la difficult installer une politique KM rejoignent celui de la culture d entreprise ou la culture de travail tr s fig e et donc peu encline voluer de mani re profonde L encore la communication un r le primordial jouer 19 Les raisons techniques curieusement viennent en dernier il est d une part tr s difficile d valuer les retours sur investissements et d autre part le choix de dispositifs technologiques particuliers n cessite un temps de r flexion qui peut tre long complexit du syst me installer co t du mat riel etc Quelles sont les fonctions g n ralement impliqu es dans une initiative KM Le Knowledge Management suppose le travail en intelligence e
10. auquel cas doivent tre d velopp es des m thodes d apprentissage socialisation par l exp rience commune tutorat storytelling etc 5 L analyse autiste Cette cause d chec est la cons quence d une analyse de besoin non constructive un expert ou analyste a pour mission de relever les besoins en KM dans une entreprise Apr s entretien avec tous les acteurs il s isole et r dige un rapport qu il remet au dirigeant Ici l cueil est que le projet KM a t labor en dehors de la concertation collective c est dire celle concernant tous les acteurs le projet leur semblera tranger et il sera plus difficile de les int grer dans la d marche par la suite En outre pendant leur entretien avec l expert ils peuvent difficilement d finir des besoins vis vis d une d marche qu ils ne connaissent pas ou peu ce qui relativise l objectivit du rapport A une analyse en solitaire il faut pr f rer l encore une analyse collective et participative qui non seulement apportera des r sultats plus justes mais aussi impr gnera l ensemble des acteurs de valeurs collaboratives L objectif n est pas forc ment une haute ambition mais avant tout une certaine mobilisation 6 Le Kco t ou Kacou Reprenant les checs de la GED 23 il s agit de capitaliser la connaissance pour capitaliser de la connaissance c est dire sans v ritable projet porteur en amont Est confi e chaque ac
11. mes 49 Toutefois l aspect le plus important dans la conduite de ce projet reste la facilit avec laquelle s est op r le changement du d but la fin aucun rapport de force n a t constat aucune obligation n a t promulgu e et l appel au volontariat a t un succ s Certes le projet est n des besoins exprim s par la r daction en chef mais ce n est pas pour autant que la conduite du changement tait gagn e d avance il y aurait pu avoir des d saccords sur la m thode sur le choix du dispositif ou sur l utilisation de l outil En premier lieu il a fallu synth tiser les besoins alors exprim s dans un brouhaha commun Puis Christian Debroize a men une enqu te assez informelle pour conna tre les r actions des futurs usagers face au projet de mutualisation des comp tences ce moment encore embryonnaire Quant la cr ation des p les de comp tence elle s est faite de mani re concert e avec l ensemble des journalistes La liste des p les a ensuite t arr t e mais cela n emp che en rien la cr ation de nouvelles sections si des journalistes le souhaitent C est ensuite sur la base du volontariat que les acteurs se sont inscrits dans ces p les les plus motiv s s y sont vite ins r s parfois m me dans plusieurs la fois Parmi ceux ci certains se sont port s volontaires pour tre animateur de leur p le de pr dilection en fonction de leur expe
12. on a une r daction locale o on ne fait que les pages de Saint Malo Donc on ne va parler que des pages g n rales qui sont faites ici communes aux 42 ditions Encore une fois ces pages sont organis es autour des th mes dont on a parl et les quipes sont les m mes calqu es sur ces pages Ces pages constituent des territoires pour ces quipes Par exemple le r le de l quipe politique c est de remplir la page politique Le r le de l quipe conomique et sociale c est de remplir la page conomique et sociale a a a des avantages sur la fabrication du journal sur l anticipation n cessaire parce qu on ne remplit pas les pages au dernier moment il faut un minimum d anticipation bien que tout a doit tre remis en permanence en cause en fonction de l actualit Malgr tout les sujets que l on traite sont pr visibles si on ne sait pas forc ment ce qu on veut dire on sait au moins de quoi on va parler Quand il y a des lections on le sait depuis longtemps on a d j pu pr voir qu on allait en parler On ne conna t pas le r sultat mais au moins on sait qu on va en parler Mais cette organisation l assez facile en fait facile en terme de fabrication du journal pose d autres probl mes en mati re de contenu un il y a des th mes un peu transversaux 74 qui du coup trouvent difficilement leur place dans le journal parce que quand on n est dans aucun de ces th mes on ne sait
13. pas Vous avez fait 100 demandes et vous avez eu 30 refus Non pas 30 refus s rement pas autant Mais il y a peut tre eu des difficult s de rendez vous des choses qui ont t laiss es tomb es Comme on travaillait avec une quinzaine d enqu teurs certains ont tenu leur engagement d autres pas Mais on n a pas eu 30 refus si on a eu une dizaine de refus c est le maximum Qui a eu l initiative d laborer cette enqu te Je ne sais plus Je ne sais plus si c est monsieur Paves la com interne ou si c est nous En fait il s est trouv que a int ressait tout le monde de le faire Au service des Archives on recueille des archives papier en g n ral mais on essaie aussi de recueillir des t moignages oraux Nous a faisait longtemps que a nous int ressait de le faire actuellement on est en train de voir ce que l on peut faire avec les quartiers Donc l c tait une exp rience int ressante Comme je lai d j dit la com interne avait d j travaill sur les m tiers donc elle avait un savoir faire Et puis il y avait eu des exp riences qui ont t men es Saint Brieux par exemple Donc on a contact les gens de Saint Brieuc pour savoir comment ils avaient fait Donc tout a c tait dans l air du temps ce moment l C tait quand En 2000 peu pr s Il faudrait que je regarde parce que je ne sais plus du tout mais a doit tre quelque chose comme a oui
14. scalabilit 37 est parfaite il est pr t r pondre des besoins sup rieurs Tout comme avec l exemple de Ouest France nous observons que le travail collaboratif en l occurrence le groupware est un outil tout fait ad quat avec les types d organisation du XXI si cle En effet les entreprises traditionnelles identifiables gr ce au simple contour des murs entreprise site ne sont plus d actualit comment peut on aujourd hui d limiter pr cis ment une organisation Qui en fait partie qui n en fait pas partie Des coll gues sont ils forc ment voisins de bureau Comment peut on g rer un portefeuille de connaissances ou de comp tences sans une vision transversale des choses L exemple de tibSys nous montre bien que les fronti res traditionnelles des organisations seront terme compl tement d pass es et que somme toute l outil virtuel ou l interface peut d velopper de fa on consid rable le r el et l action 57 2 3 Ville de Rennes la sauvegarde d un patrimoine Le cas que nous nous appr tons exposer est doublement int ressant il tranche en effet avec les deux pr c dents sur au moins deux axes gt Il s agit d un exemple d initiative KM diff rent ce n est pas une d marche de travail collaboratif ou de gestion des comp tences mais une d marche de formalisation de l exp rience gt La conduite du projet s est heurt e quelques pr
15. webmasters knowledge managers Le terme de Knowledge Management n est pas totalement justifi le but d une d marche KM n est en effet pas de ranger les connaissances dans des tiroirs et de g rer des stocks de savoirs vite p rim s et inutiles mais bel et bien d animer des flux efficaces d informations coh rentes Manager de la connaissance consiste donc cr er et encourager les conditions d mergence de formalisation et d change du savoir Knowledge Enabling 18 Il s agit de g rer les flux d informations non seulement entre les diff rents acteurs individu groupe organisation mais aussi entre les diff rents tats de la connaissance tacite explicite individuel collectif etc L est la dynamique de l innovation organisationnelle Voil ce qu on pouvait dire sur le vaste domaine du Knowledge Management du point de vue global C est la fois un march et un concept qui se d veloppent travers les pays industrialis s du nord de l Am rique et du Nord de l Europe sans oublier le Japon et ses voisins Les besoins en transversalit et en change d informations ont clairement t identifi s dans les ann es 1990 et les outils r pondant ses attentes commencent se mettre en place malgr l incertitude financi re que cela suppose et quelques r ticences En France l effort en mati re de gestion des connaissances est bien pr sent mais semble timide peut tre
16. Pour Bateson l information produit un nouveau point de vue sur des v nements ou des objets qui rend visible ce qui tait invisible 2 On d nombre cinq types d information gt L information physique de type d claratif cette information d crit un fait ex bulletin m t o gt L information pragmatique pr cise ventuellement p dagogique elle est simple et pertinente ex mode d emploi gt L information rationnelle d duite partir d une logique tablie et reproductible elle pose une v rit ex th or me de Thal s gt L information paradigmatique de l ordre de la valeur elle nonce un consensus rig en v rit partag e mais non d montrable ex la d mocratie est un syst me politique qui respecte les Droits de Homme gt L information expressive information dont le but de susciter chez l metteur une r action une motion ex une fable de La Fontaine caricaturant le roi Connaissance Plus pouss e que l information elle a t appropri e par son diffuseur Elle se diff rencie de l information par trois aspects gt Gr ce plusieurs informations le porteur de la connaissance cr e une repr sentation qui fait sens gt Pour ce faire les informations passent par un ensemble de filtres interpr tations ou retraitements ob issant des croyances paradigmes valeurs culture points de vue et l intention du por
17. c est tr s simple vous allez voir La formation est tr s basique en fait Pour les futurs administrateurs une petite journ e suffit et pour les utilisateurs de base c est dire ceux qui vont renseigner le site ou lire les informations il suffit de leur montrer une fois Le fait que ce soit un outil Microsoft a a ses avantages et ses inconv nients mais au moins l ergonomie est habituelle Il est fr quent de voir dans ce type de projet des acteurs qui ne partagent pas leurs informations qui ne jouent pas le jeu collectif et qui pr f rent garder leur pr carr Apparemment ce n est pas le cas chez vous Nous aussi on a ce ph nom ne l et la mani re de faire c est de ne pas imposer Ce qui fait que a peut marcher c est que les gens prennent conscience et m me qu il y a un int r t mutualiser ses comp tences a ne se d cr te pas Au bout d un moment quand on le fait marcher un petit peu les gens y trouvent leur int r t et adh rent Alors l inconv nient de cette m thode l c est que a va moins vite mais bon comme on n tait pas si press s que a ce n tait pas un drame On pr f re sur ce genre de projet peut tre aller moins vite mais ne pas faire de marche arri re Les gens y go tent Si notre projet est bon il n y a pas de raisons qu ils n y trouvent pas d int r t Derni re question quels sont t les freins les obstacles ou les barri res votre proje
18. des outils d organisation 11 Cf Graphique Liste des actions concr tes entreprises en mati re de KM en annexe p 78 12 Cf I Nonaka et H Takeuchi p res parmi d autres du Knowledge Management The Knowledge Creating Company Oxford University Press New York 1995 Connaissance du tacite vers le tacite socialisation du tacite vers l explicite formalisation de l explicite vers le tacite int riorisation de l explicite vers l explicite combinaison 13 Mod le cr e en 1993 qui par sa contraction CorEdge donne le nom de la premi re soci t de conseil KM de Jean Yves Prax 14 REX Retour d exp rience Le retour d exp rience est un processus d am lioration des produits et des services mis en place dans une organisation Il permet de conserver les exp riences et les solutions apport es ayant am lior le syst me Cette capitalisation vite d avoir rechercher des solutions des v nements d j rencontr s U5 MEREX Mise En R gle de l Exp rience Utilisation de fiches standardis es Ces fiches doivent tre concises et porter sur un d tail technique Il est obligatoire de les remplir enti rement car chaque l ment est essentiel pour garantir la bonne utilisation et la fiabilit du retour d exp rience Une fois r dig e chaque fiche fait l objet de validation par des experts et de r visions r guli res pour garantir sa pertinence Renault par exemple a
19. deux et moi je re ois un avertissement par e mail Apr s c est moi d accepter ou non le rendez vous On l utilise moins mais le carnet d adresses partageable est aussi une fonctionnalit Tu peux avoir individuellement ton portefeuille de contacts et tu peux en avoir un pour la soci t Toutes ces fonctionnalit s sont ax es sur une gestion d utilisateurs et de groupes Si on est 50 dans la soci t on va cr er des services des p les de comp tences ou des choses comme a Mettons qu on soit quatre groupes les administrateurs ceux qui font la gestion etc Certaines informations agenda documents vont tre accessibles certaines cat gories a permet d organiser de mani re la fois verticale et horizontale l acc s toutes ces informations Il y a encore d autres outils que tu utilises sur cette plateforme Ce sont les principaux Il y a encore des petites choses comme le forum plus pratique que les e mails pour retrouver un fil de discussion Comme sur n importe quel forum on peut d battre sur un sujet o chacun donne son avis et puis apr s a nous laisse un peu de temps pour d canter les choses Parce que l e mail on le perd Moi j ai 9000 e mails dans ma bo te si je dois rechercher une discussion qu on a eue sur un sujet pr cis c est compliqu M me si on a essay de s organiser pour formater l objet du mail mettre entre crochets le sujet du mail ce que a con
20. du mod le par le G7 1996 Le d veloppement et la d r glementation des infrastructures et services de t l communication acc l rent le mouvement au niveau mondial 1999 La moiti des foyers am ricains est connect e Internet le commerce lectronique prend son essor Internet s installe aussi peu peu dans les autres pays industrialis s et notamment en Europe Dire que l informatique repr sente la principale avanc e technologique du XX si cle est une vidence Il est n anmoins int ressant d observer les cons quences de cet outil sur les plans culturel et organisationnels au fil de ces cinquante derni res ann es gt Apparition des flux d information engrangeant de nouveaux mod les organisationnels gt Emergence de nouveaux m tiers et de nouvelles activit s notamment dans le secteur tertiaire gt Appr ciation de nouveaux facteurs dits intangibles dans l estimation de ressources comp tence humaine par exemple gt R vision du rapport au temps et la distance cr ation de nouveaux espaces et territoires renouveau de la mobilisation citoyenne En effet ce n est pas la technologie qui est g n ratrice de ces mutations profondes mais bel et bien les usages qui en sont faits Or ces usages m langes de culture et de technologie nous m nent ce qu on appelle aujourd hui la Soci t du Savoir M me si nous ne sommes qu l or e de ce qui sera peut tre
21. e du poste informatique probl mes de communication interculturelle dans les transnationales limites de la connaissance explicite etc C Les facilitateurs transversalit et interm diation Toutefois gr ce certains dispositifs s organise peu peu la valorisation du capital humain et la culture de partage au sein des organisations Cette volution du monde du travail passe notamment par des politiques d entreprise strat giques et globales approche processus renforcement de la coh rence de l action le d veloppement de r seaux d experts mis disposition de tous les collaborateurs transmission du savoir direct oral et personnalis l encouragement la mobilit intra entreprise connaissance de plusieurs postes int gration de l action globale motivation accrue l volution du management de la hi rarchie vers la transversalit partage des informations facilit et coop ration encourag e et des initiatives de transmission de savoir faire tacite difficilement codifiable par le biais de compagnonnage par exemple Ces outils sont aujourd hui de plus en plus connus et appliqu s Reste les g n raliser et les utiliser le plus intelligemment possible pour cr er une r elle mulation productive dans les organisations Le d veloppement timide et assez informel en France des communaut s de pratiques est aussi un support d change de l information et des connaissances ces communa
22. et interm diation 1 2 3 Le dispositif KM l chelle de la firme 1 3 Echecs enseignements et perspectives 1 3 1 Les causes de l chec incompr hension et non communication 1 3 2 Le KM de seconde g n ration A L approche syst mique du KM B La segmentation des projets KM une qu te de sens C Philosophie du Think global act local 1 3 3 Manager le changement vers l conomie du savoir A Animer les flux de connaissances et les combinaisons de comp tences B Stimuler le changement 11 11 12 12 14 15 18 18 21 21 22 23 24 28 28 32 33 34 35 35 36 38 Chapitre II Le Knowledge Management par l exemple tudes de cas 2 1 Ouest France la gestion des comp tences 2 1 1 Pr sentation du dispositif A La probl matique initiale B Solution et objectifs C Conduite du projet 2 1 2 Analyse du projet 2 2 tibSys le partage et l change des informations 2 2 1 Pr sentation de l organisation A Les besoins de d part B Le travail distance fondement de l organisation C Open Xchange l outil au c ur du dispositif 2 2 2 Analyse du dispositif 2 3 Ville de Rennes la sauvegarde d un patrimoine 2 3 1 Pr sentation du projet et de la m thode A Le projet et son origine B La m thode employ e C L valuation du projet 2 3 2 Analyse du projet et de sa conduite Conclusion Bibliographie Annexes Notes 4
23. et son avis personnel est plus rarement pris en compte D s lors comment le futur maillon d un dispositif KM juge t il la gestion des connaissances Quels sont ses besoins r els et personnels Souhaite t il jouer le jeu 1 2 2 Le KM vu par les utilisateurs A Les besoins des acteurs gestion du temps et des flux d information Tout le monde est aujourd hui producteur et consommateur d information mais les professionnels sont justement submerg s par la quantit d informations qui leur arrive notes pi ces et documents joints rapports etc polluent sans cesse les boites e mail On parle effectivement de pollution car les messages sont nombreux la plupart du temps inutiles et il devient difficile de retrouver l information dont on a besoin parfois en urgence L envoi de mails cachent de plus en plus une certaine d responsabilisation sous pr texte d avoir envoy son message ou son document peu importe le moment ou la forme tous ses contacts on pense avoir communiqu sans m me d ailleurs se soucier d un ventuel feedback Travailler de mani re collaborative ne serait ce que sur le principe sans forc ment une interface 21 groupware et capitaliser de fa on rigoureuse les informations et les connaissances permettraient selon les utilisateurs diff rentes avanc es gt Diminuer la pollution informationnelle gt Ne pas refaire ce qui existe d j en partie ou en totalit
24. etc ce qui conduit une certaine d motivation expression de la fatalit de la morosit et donne naissance un cercle vicieux dans lequel nous vivons depuis des ann es Une prise de conscience g n rale des enjeux du Knowledge Management et de tout ce qu il suppose changes expression communaut s responsabilit s etc permettrait de d passer notre situation actuelle dont tout le monde sait qu il s agit d une impasse Au del du Knowledge Management c est bien la vision de notre soci t qu il faut appr hender en revisitant le fonctionnement de nos organisations en effet la strat gie r currente des entreprises des firmes et m me des partis politiques est limit e une vision r ductrice qui ne distingue que les besoins sur le court terme Le devoir d ajustement permanent aux al as et l instabilit g n rale oblige les organisations colmater sans cesse les br ches qui surviennent Mais ce n est pas ce colmatage qui emp chera encore et encore l apparition de nouvelles fissures il faudra t t ou tard pousser notre horizon et d finir de v ritables projets organisationnels strat giques politiques capables de r pondre nos besoins et acceptables par tous Cela passera n cessairement par un projet collectif o toutes les forces et ressources devront tre mobilis es au service d une d marche constructive o chaque acteur trouve sa place et sa raison d tre Org
25. il devient possible de cr er collectivement un comit de pilotage interdisciplinaire pour un projet devenu syst mique 8 Le Kguo politiquement correct Situation d hypocrisie le Kquo d signe le cas o tout le monde est d accord et pr ne l av nement d une d marche KM mais chacun garde son pr carr et n change que les informations d j connues du fait d un management autoritaire ou de la culture de pouvoir D o un statu quo quasiment insoluble Situation immobiliste il faut penser le projet KM comme une conduite du changement Apr s cet expos des obstacles r currents lors de d veloppements d initiatives de Knowledge Management ainsi que des le ons en tirer il est plus facile de comprendre dans quels pi ges se sont retrouv es les entreprises fran aises entre autres M me apr s cette difficile p riode le 31 Knowledge Management reste aux yeux des dirigeants une tape incontournable franchir pour atteindre un nouveau seuil d efficience L heure du Knowledge Management de seconde g n ration est donc venue 1 3 2 Le KM de seconde g n ration Cette approche de seconde g n ration met l accent sur les dimensions sociale et collaborative Ses caract ristiques principales sont gt Une approche syst mique qui int gre quatre dimensions organisationnelles indissociables La dimension strat gique int gration du Knowledge Management dans la production L
26. men leurs interviews de fa on plus scientifique ou en tout cas plus constructive en vitant ainsi les conversations bavardages Nous expliquons principalement l chec partiel de ce projet par le cloisonnement des diff rents acteurs manque de collaboration et par une absence de suivi de la part de la hi rarchie Cet exemple s apparente l chec du Kco t tudi au cours du Chapitre I il est demand de capitaliser mais le projet en amont est inexistant ou peu visible par les acteurs charg s des op rations En outre l effort de capitalisation est per u comme un facteur mangeur de temps et son int r t et son apport sont parfois consid r s comme trop lointains ou pas assez importants gt Ona ces transcriptions mais elles seraient toutes reprendre et on n a jamais eu le temps de le faire gt Il faut dire aussi qu on ne les a pas inventori es qu on ne les a pas mis en rayon Evidemment a ne facilite pas gt La com interne devait relire tout a elle n a jamais eu le temps Et puis on est pass autre chose Il est vrai que l effort de formalisation et de capitalisation prend n cessairement du temps Cela est pr visible avant d entamer le projet et comme nous l avons expos pr c demment la question du temps se r sume celle de la priorit si une action est d cid e c est qu elle est jug e importante Si c est r ellement le c
27. n est effectu e ce qui m ne irr m diablement un g chis financier et une d ception Une fois la plateforme technologique install e les forums restent d sesp r ment vides les Intranets exhibent quelques liens sites ressources documents calendriers etc obsol tes ou inutiles et aucun change n est particuli rement encourag L outil seul ne peut faire voluer les habitudes de travail La solution serait ici de cr er un esprit de groupe s d instaurer des valeurs d change et seulement ensuite de proposer les outils ad quats 2 K mc ou la connaissance en quation Dans ce cas d chec un expert suit une d marche purement math matique et propose un mod le de mod lisation des connaissances prometteur Trois cueils peuvent alors survenir La m thode est tellement sophistiqu e que personne ne la comprend du client qui devra vendre le syst me aux quipes charg es de l impl menter Quant aux utilisateurs La m thode bas e sur des calculs math matiques n est pas fiable lors de l usage elle n a pas int gr le fait que la capitalisation des connaissances r pond avant tout des attentes humaines et sociales difficilement mod lisables La m thode se r sume en tant que telle et ne prend pas en compte la dimension du projet organisationnel strat gique si bien que les acteurs ne s impliquent pas dans le d veloppement du l initiative KM Pou
28. non 76 Non on s est mal expliqu Il y a dans chacun des p les une fonction de veille c est plus comme a qu il faut le voir a fait partie des r les des p les de comp tence que d alerter la r daction en chef si des sujets d actualit se pr sentent C est un r le d anticipation en quelque sorte Apr s forc ment il y a de la politique tous les jours dans le journal parce qu il y a une actualit qui le justifie La d fense qui est aussi un p le de comp tence est moins souvent abord e On se retrouve donc avec des p les majeurs qui correspondent d ailleurs un peu aux anciennes rubriques Les autres ont un peu secondaires bien que ce soit difficile de dire que certains p les sont plus importants que d autres c est justement pas ce que l on veut faire Une fois ces p les constitu s on a fait une enqu te dans la communaut des journalistes du plateau pour conna tre les int r ts des uns et des autres afin de constituer une quipe d animateurs chacun des p les est pilot e par un animateur Les animateurs sont aussi des journalistes Ils sont tous journalistes Chaque animateur apr s avoir cr son p le a fait appel aux bonnes volont s en quelque sorte Des gens sont venues spontan ment Parmi les 550 journalistes de la r daction certains ne font partie d aucun p le parce qu ils ne se sont pas retrouv s dans les p les Ce n tait pas non plus une obligation D a
29. partenaires L agenda permet de noter nos rendez vous individuels au sein de la bo te mais aussi de noter nos r unions communes de pr venir les collaborateurs que ventuellement on a bloqu une matin e D autres aspects comme le carnet d adresses partageable le forum ou la biblioth que de liens Internet sont utilis s mais beaucoup moins R guli rement pour des questions de fond qui n cessitent un d bat le forum devient le lieu d changes qui seraient noy s dans un flot d informations si ces interactions devaient se faire par mail Open Xchange est donc un outil puissant qui permet une certaine transversalit et une meilleure coordination du travail surtout dans les configurations pass es et actuelle de tibSys Toutefois son utilisation est d abord le fruit d une r flexion autour des besoins r els il est surprenant de voir que malgr la sp cificit de leur activit les services et solutions informatiques les associ s tibSys savent prendre du recul sur leur organisation et ne pas tre trop technicistes Cela vient peut tre du fait qu ils sont aussi promoteurs d OX aupr s de leurs clients ou de leurs prospects Cette double approche utilisation et vente les am ne mener des audits dans d autres entreprises tr s diff rentes en terme d organisation et de taille et donc avoir un il critique sur leur propre fonctionnement 55 2 2 2 Analyse du dispositif Le
30. plus tr s bien qui doit prendre en charge ce th me l Si je prends par exemple la sant et bien on n a pas de rubrique sant en tant que telle Donc la sant doit tre trait e l int rieur de ces pages l et on pense que a peut conduire donner un c t assez institutionnel aux choses C est dire que si c est trait par l conomique et social on va voir la sant plut t sous l angle conomique et social ce qui n est pas forc ment ce qu on souhaite dire et a s loigne un peu des pr occupations de notre soci t Donc on a voulu changer a L autre point qui est un peu de m me nature c est que ces territoires constitu s par des pages sont un peu fig s On a par exemple une page d IG 40 une page de politique une page d conomique et social Si l actualit politique justifie de plus d une page il est difficile d aller d border sur la page du voisin et inversement si la politique justifie de moins d une page c est difficile d attribuer cet espace l quelqu un d autre Donc on souhaite avoir une vision plus transversale plus globale des choses Vous allez obtenir une mise en page plus souple en fait C est dire qu on voudrait avoir une vision plus collective de l ensemble de ces pages l d o cette notion de p les de comp tence qui serve la fois ne plus avoir une vision de l actualit suivant des territoires dans le journal mais r ellemen
31. port par la hi rarchie Des projets transverses La f d ration des projets de port e autour de la finalit globale est absolument n cessaire si on veut en retirer un maximum d efficacit La Direction g n rale doit pour cela d finir une coh rence et une compl mentarit des projets en ad quation avec la strat gie globale Diff rents dispositifs peuvent aider aller dans ce sens gt Une strat gie globale de communication et de sensibilisation gt Un cadre pr d fini accompagn d une charte pr cisant les attentes et les d tails d lai principes choix des technologies etc gt Des temps de coordination o les diff rents groupes projets peuvent confronter leurs initiatives non pas dans un esprit de comp tition mais plut t pour mutualiser et capitaliser les exp riences de chacun Cette capitalisation peut en plus tre formalis e gr ce 40 l utilisation d un portail d di ou d une partie d un portail de gestion de connaissance existant gt Un suivi et une assistance m thodologique pour aider l animation du projet et son management Des facilitateurs enablers Pour compenser les r ticences culturelles que nous avons expos es pr c demment il faut mettre en place des dispositifs facilitant l explication et l application du projet KM A l origine il est imp ratif que la Direction g n rale soit sensibilis e ou initiatrice du projet afin qu e
32. quelque chose de tr s scientifique a va manquer de recul a va tre des potins parce qu ils sont trop impliqu s dedans Ce qu on imaginait tre une collecte de t moignages en fait pour moi a aboutit tre simplement de l animation Les gens sont tr s contents de se retrouver et de papoter autour d un magn tophone mais qu est ce qu on va en retirer D autant que c est la direction des quartiers qui est ma tre de ce truc l Donc aux derni res nouvelles chacun allait se d brouiller Et pour que ce soit plus convivial ils avaient l intention de faire des r unions Mais alors des r unions avec un magn tophone c est pas comme un entretien deux o m me si vous n tes pas un pro vous pouvez mener la conversation Mais l trois quatre cinq personnes ou plus a va tre inaudible je pense Enfin j ai pas vu encore Avec des moyens vid o ce serait peut tre plus faisable non Oui mais l il faut d autres moyens Non tout a c est bien mais je pense qu chaque fois on a manqu de moyens De volont et de soutien aussi Oui C est la m me chose un petit peu Par exemple on avait des difficult s pour le personnel municipal obtenir que les gens volontaires pour travailler aient des heures de d charge de leur service On nous a demand de faire a tout le monde tait content qu on le fasse mais c est vrai qu on n a pas eu les vrais moyens D accor
33. quipe conomique et sociale etc Ce fonctionnement assez simple et pratique pose pourtant probl me gt Un sujet est forc ment trait sous langle correspondant au service qui le r dige par exemple si le sujet de la sant est trait par l quipe conomique cela ne donnera pas du tout le m me article que s il est trait par l quipe politique Corr lativement des sujets transversaux trouvent difficilement leur place dans les pages du journal Les pages sont devenues des territoires occup s par diff rentes quipes ce qui ne stimule pas d change entre elles Une certaine cr ativit potentielle et collective est donc inutilis e Si une rubrique n cessite plus d une page il est tr s difficile de trouver de la place sur une autre page les autres quipes ont g n ralement optimis la place qui leur est allou e Le probl me inverse existe aussi l actualit ne n cessite pas toujours une page enti re pour telle rubrique et le vide combler n a pas forc ment t anticip par les 45 autres quipes qui sont pourtant susceptibles de le remplir Malgr un journal et un fonctionnement qui ont depuis longtemps trouv leurs rep res nous remarquons qu une organisation diff rente permettrait de proposer un journal l g rement diff rent avec des informations et des rubriques plus transversales plus coh rentes et plus nourries D s lors quel serait le dispo
34. ration novatrices partage des b n fices salariat actionnaire etc des nouveaux principes de formation et une valorisation des connaissances Cette culture n tant pas encore r ellement implant e en Occident et notamment en France les tentatives allant dans le sens du Knowledge Management se heurte certains cueils dus aux mauvaises m thodes du manager gt La direction d une quipe passe trop souvent par une gestion individuelle de chacun de ses membres gt De grands objectifs sont fix s mais aucun d tail n est donn pour les atteindre 36 gt Les objectifs sont lev s mais le soutien organisationnel est r ticent gt Il est attendu des ex cutants qu ils agissent de mani re collaborative sans pour autant les initier ou les sensibiliser cette nouvelle forme de travail Pour pallier ces carences il devient n cessaire de cr er du sens l action une dynamique cr atrice de valeur valoriser l apport personnel au travail de groupe imposer des exigences claires et accro tre le professionnalisme en d l guant des t ches importantes tout en pr servant une autorit f d ratrice M me si le principe du propri taire d tenteur de capital pr vaut toujours aujourd hui le management l re des r seaux pousse au management des comp tences prolongement du KM Ce nouveau type de gestion se base sur plusieurs postulats gt L entreprise n est pas propri
35. recours cette m thode U6 MKSM Method for Knowledge System Management C est une d marche de recueil des connaissances qui consiste mod liser les connaissances point de vue par point de vue aupr s des sources de connaissances de l entreprise Il s agit essentiellement des d tenteurs du savoir 94 experts sp cialistes ou de documents de r f rences avec des personnes capables de les expliquer U7 CommonKADS suite de la m thode KADS Knowledge Acquisition and Design Structuring outil de mod lisation informatique des connaissances Il lui est parfois reproch d utiliser un langage trop formel donc peu souple 18 Jean Yves PRAX 19 J Y PRAX Le manuel du Knowledge Management 2003 20 Une SSII est une soci t experte dans le domaine des nouvelles technologies et de l informatique Sa mission est d accompagner une soci t cliente dans la r alisation d un projet Elle peut englober plusieurs m tiers conseil conception et r alisation d outils maintenance ou encore formation 21 BPR Business Process Reingineering sens rationaliser l activit souvent au d triment de l emploi 22 ERP Entreprise Ressource Planning sens proposer des m thodes et des outils d organisation 23 GED Gestion Electronique des Documents utile dans une d marche KM mais historiquement plus ancienne ann es 1990 24 Extrait de l allocution de Matsushita devant les patrons occid
36. rendre le plus fluide possible les changes de savoirs travers des r seaux de coop rations et d allouer de mani re optimale les comp tences et le capital humain en g n ral Malheureusement le changement ne va pas de soi notamment en France o le monde du travail est plus sujet la confrontation qu au dialogue il faut le penser et le stimuler Ce changement passe par trois tapes gt La premi re est l mergence d une innovation technologique sociale qui correspond une vision pr cise de l volution suivre objectifs clairement d finis gt La seconde est l appropriation de cette innovation par l ensemble des acteurs sous la forme de nouveaux usages professionnels 38 gt La troisi me consiste en l enracinement social de ces nouveaux usages c est dire leur int gration dans la culture d entreprise La mise en pratique tant g n ralement diff rente des projections initiales il est n cessaire d encourager la r troaction feed back pour affiner le nouveau dispositif Tout le monde ne r agit pas de la m me mani re face au changement des plus enthousiastes aux plus r ticents voire r sistants il est possible de classer sch matiquement la population des organisations en trois cat gories 26 gt Les marins peut tre plus conscients des enjeux ils sont pr ts se lancer dans l aventure et accepte plut t bien les nouveaux usages ad
37. sont les nouvelles cellules cr atrices d innovation de partage et d mulation D passant les fronti res traditionnelles de l entreprise elles peuvent int grer tous ceux qui participent au processus global Elles sont donc des espaces privil gi s d intelligence collective Or les changes entre les membres d une communaut sont tout fait caract ristiques d une 34 d marche KM et participent par l m me la cr ation de valeur Mais toutes les communaut s ne fonctionnent pas de la m me mani re il est important de les identifier et de les analyser pour mieux adapter le projet KM C Philosophie du Think global Act local Segmenter le projet KM est une bonne solution pour simplifier sa mise en oeuvre mais qu en est il quand l organisation souhaite poursuivre plusieurs finalit s la fois Exemple optimisation du processus via la capitalisation des meilleures pratiques Innovation par la formalisation des id es nouvelles de conception Dans tous les cas il faut se tenir au principe du Think global Act local Sur le plan global il faut penser le projet KM comme une partie int grante de la strat gie de l entreprise pas seulement comme un projet concret mais comme un principe respecter ou atteindre Au niveau local des actions doivent tre men es dans les diff rents segments pour r pondre aux exigences venant de la Direction Plusieurs exp riences peuvent d ailleur
38. taire de la comp tence et des savoirs de ses collaborateurs le capital humain est une dette de l entreprise vis vis de ses salari s comme le capital social pour les actionnaires Le capital humain entre et sort matin et soir par la porte de l entreprise gt La comp tence doit tre d finie en fonction de crit res non seulement op ratoires mais aussi combinatoires dans l action une comp tence est relative en fonction de l environnement dans lequel elle s exerce gt Il n existe pas une comp tence pour une situation mais plusieurs il peut appara tre que plusieurs approches peuvent remplir de mani re gale la mission souhait e Dans l int r t du management des comp tences il ne sert donc rien de d velopper des r f rentiels de comp tences trop stricts et peu efficaces Il est pr f rable de d finir des cibles de comp tences pour combiner et former au mieux les savoirs des collaborateurs Enfin en parall le des comp tences il faut aussi observer l environnement dans lequel elles s inscrivent et chercher l enrichir passerelles outils etc Pour que l organisation devienne plus performante gr ce au jeu collectif et au r le des comp tences il faut appr cier ces derni res en fonction de cinq crit res 37 gt La motivation elle concerne le confort du salari au travail pour qu il devienne efficace conditions de travail int r t la t ch
39. travail mise en page traitement de l information etc En effet il est tr s difficile de jauger les retomb es sur la satisfaction de besoins non exprim s voire non exprimables Cette valuation est la charge du service Recherche et D veloppement A l heure actuelle les p les de comp tence sont cr s l outil de travail collaboratif est largement utilis et le r seau devient pertinent m me si la concr tisation du projet n en est encore qu ses d buts 2 1 2 Analyse du projet Ce projet de mutualisation des comp tences s inscrit parfaitement dans une d marche de type KM 48 Il correspond d ailleurs deux d finitions du Knowledge Management 31 gt La d marche dirig e par Christian Debroize emprunte sans aucun doute la d finition utilitaire un des objectifs concrets pour les journalistes est d obtenir la bonne information au bon moment sans qu ils en fassent n cessairement la demande La fa on dont sont formalis es et mutualis es les comp tences et l appropriation d un outil ad quat favorisent justement un change des informations et des savoirs qui est pertinent et ma tris gt L initiative d velopp e au sein de Ouest France ob it aussi la d finition op rationnelle est recherch e une cr ation suppl mentaire de valeur ajout e au produit final par le biais de la capitalisation et de la combinaison des savoirs au sein d un processus coh rent
40. une nouvelle re nous avons d ores et d j les cl s pour commencer comprendre et fa onner cette Soci t Celle ci requiert une adaptabilit une flexibilit et une mobilit accrues une formation tout au long de la vie des syst mes de collaboration et de coop ration complexes avec un r seau tendu de partenaires de clients de fournisseurs de coop titeurs 11 etc Elle suppose une 3 organisation intelligente o les forces productives ne se d finissent pas en s opposant mais en collaborant participation et coh sion sociale sont de mise La Soci t du Savoir int gre surtout l immat riel c est dire non seulement les valeurs quantitatives stock K etc mais aussi et surtout les valeurs qualitatives et notamment tout ce que comprend le capital humain v ritable dynamique flux qui peut devenir un avantage strat gique et comp titif pour l entreprise Cela se traduit dans les entreprises par le caract re synergique des organisations bas es sur le savoir entreprises largies organisations apprenantes management participatif communaut professionnelles travail collaboratif gestion des connaissances etc Le manager n est d s lors plus le chef de service autoritaire mais le coach ou l animateur d une quipe qui doit donner du sens l action Le principe du Knowledge Management ne se r sume pas seulement l organisation d informations mais vise combiner ces inf
41. 5 45 45 46 56 48 52 52 52 52 54 66 58 58 58 59 59 60 64 68 70 94 Introduction La production la diffusion et l change facile et massif d informations inaugurent nous dit on la Soci t du Savoir comme si le d veloppement des outils technologiques actuels nous conduisaient d eux m mes vers une re nouvelle Pourtant la question de l outil ou de l interface est somme toute marginale la question premi re consiste plut t se demander comment nous voulons vivre travailler et fa onner notre civilisation Reste ensuite inventer ou adapter un dispositif A l heure o nous r vons quotidiennement de partage des connaissances de communaut s de r seaux d hyperliens ou de tissu social nous constatons paradoxalement un individualisme puissant une comp tition sauvage une m connaissance totale de l autre et des cloisonnements solides consciencieusement impr gn s dans nos organisations nos soci t s et nos esprits D s lors comment lier cette r alit fatigu e et fatigante notre besoin de plus en plus criant d une soci t plus collective d une conomie du lien Aussi pr tentieux que cela puisse para tre une des r ponses possibles pourrait tre le Knowledge Management KM Pr tentieux car comment ce qui s apparente une simple technique manag riale pourrait faire voluer voire r volutionner nos soci t s Il faut croi
42. Universit Rennes 2 Haute Bretagne D partement des Sciences de l Information et de la Communication Master 2 Professionnel Ann e universitaire 2005 2006 Les dispositifs de Knowledge Management Quelle place pour les professionnels de la communication M moire r dig par Vincent DIARD Sous la direction de Didier Chauvin Remerciements A MM Thomas Brul et Tristan Isra l tibSys A MM Christian Debroize et St phane Baranger Ouest France A Mme Catherine Laurent et M Michel Paves Ville de Rennes M Didier Selosse Conseil g n ral 35 Merci pour leur disponibilit et le partage de leur exp rience M Didier Chauvin directeur de ce m moire M Arnaud Chapuy documentaliste au centre documentaire SIC Merci pour leur soutien et leur implication Table des mati res Introduction Chapitre I Le Knowledge Management projet strat gique des organisations 1 1 D finitions et fondements 1 1 1 Les d finitions du KM 1 1 2 L importance des facteurs intangibles A Le capital immat riel de l entreprise B L information une mati re premi re particuli re 1 1 3 La connaissance collective communication et syst me 1 2 March s et usages 1 2 1 Le march mondial du KM 1 2 2 Le KM vu par les utilisateurs A Les besoins des acteurs gestion du temps des flux d information B Les freins la mobilisation une communication scl ros e C Les facilitateurs transversalit
43. a dimension organisationnelle d finition de l organisation du travail et des communaut s La dimension outil choix d une plateforme technologique La dimension humaine d veloppement des valeurs de partage de confiance et de collaboration gt Une approche qui pose le projet KM autour de deux axes La finalit pourquoi d velopper une initiative KM La communaut concern e pour qui cette initiative est elle int ressante gt Une approche de la conduite du changement vue dans une philosophie de type Think Global Act Local 32 A L approche syst mique du KM Cette approche suppose un travail en bonne intelligence c est dire un travail int grant toutes les dimensions de l organisation La strat gie La dimension strat gique de l entreprise peut faire appel au KM pour r pondre des besoins purement conomiques ou concurrentiels Le KM est alors pens comme un outil utile sur le long terme en compl ment des autres outils strat giques Les objectifs sont par exemple de conqu rir en premier certains march s ou certaines niches viter les pertes de savoir ou savoir faire etc Les interactions Il est crucial de stimuler une intelligence collective qui ne se r sume pas la somme des intelligences individuelles mais bel et bien la mutualisation et la combinaison des connaissances de tous Cela est possible en favorisant l change de connaissances via des commu
44. ale aujourd hui Elle permet d viter des redondances co teuses de confier une quipe de projet l exp rience de l quipe pr c dente de capitaliser les savoirs sur des projets qui se d finissent sur un plus long terme que le s jour du salari en entreprise La m moire organisationnelle n est pas seulement la somme des savoirs individuels elle repr sente le capital de connaissances accessible ind pendamment des acteurs qui l ont cr de sorte qu elle devient un patrimoine qui perdure tous les acteurs Les bases du sujet tant maintenant pos es d veloppons l ensemble des probl matiques li es au Knowledge Management Quelles sont ses d finitions Sur quoi se fonde t il Comment s applique t il Dans un premier chapitre nous claircirons ces interrogations notamment en cernant le march du KM ses applications g n rales ses perceptions dans les organisations et les causes d chec de projets KM dans les firmes Le second chapitre aura la charge de proposer un angle de vue diff rent en pr sentant quelques cas concrets d initiatives KM au sein d organisations plus courantes que les grandes firmes Chapitre I Le Knowledge Management Projet strat gique des organisations Le Knowledge Management est un sujet qu on ne peut traiter trop succinctement m me si le concept n est pas n cessairement complexe l origine il est n anmoins tr s vaste Il est difficile d
45. aniser le changement et donner du sens Finalement ce n est pas l axe act local que nous devons approfondir m me si des progr s peuvent toujours tre accomplis il est assez utilis et ma tris Nous devons en revanche mettre l accent sur l axe think global trop souvent d laiss au profit d int r ts moins cruciaux mais plus imm diats 64 Le concept KM en d pit de sa faible mais croissante application dans les organisations est d sormais bien connu des managers et dirigeants au moins dans les grandes lignes Par contre ses principes et ses enjeux sont moins r pandus d o certains checs lors d initiatives KM En r alit le principal d fi qui s impose aux instigateurs d une telle d marche est plut t celui de la conduite du projet la mise en place d une initiative Knowledge Management requiert du temps et des comp tences particuli res capacit d observation et d analyse gestion de projet mobilisation des acteurs respect d objectifs et d tapes valuation permanente repositionnement etc Nous avons pu observer que de nombreux obstacles peuvent se dresser et qu une mauvaise pr paration peut tre fatale Faire du KM pour tre la page ou mener une action isol e aboutit n cessairement un chec et un g chis d argent et de temps C est ce niveau que des professionnels de l information et de la communication peuvent trouver un champ d action le d vel
46. as il est toujours possible de trouver du temps y consacrer certes au d triment probable d autres actions Toujours est il que les Archives Municipales repr sentent le seul acteur pouvoir tirer parti des fruits port s par le projet m me si les corrections des transcriptions sont pour l instant au statu quo et si les bandes ne sont pas officiellement mises en rayon 62 Nous avons expos dans ce chapitre trois cas concrets dont l analyse se voulait particuli rement p dagogique d finir un projet KM est bien s r une difficult mais ce n est que la premi re En effet poser les jalons du projet puis le conduire peuvent s av rer complexes surtout si la structure ou l environnement sont importants ventail large de secteurs d intervention activit s couvrant un large territoire organisation divis e en nombreux services etc Nous avons pu ainsi mettre des images sur les explications plus ou moins th oriques du premier chapitre Nous arrivons toutefois aux m mes conclusions l instigateur du projet doit mener en coh rence son initiative KM en pensant global et en agissant local et doit coordonner tous les acteurs en les int grant au maximum la d marche Il doit tre l animateur des flux le coach des acteurs le manager du changement Les cas pr sent s dans ce chapitre m me s ils ne sont qu au nombre de trois peuvent rendre compte de la multitude de projets KM possibles
47. c tait sur les m tiers C tait une chose beaucoup plus technique et a donn lieu une pi ce de th tre ensuite qui a t jou deux fois je crois la salle de la Cit avec des associations C tait assez ludique c tait pas mal fait Donc il y a eu cette premi re chose Puis nous apr s on a repris le principe mais on n a pas travaill sur les m tiers vraiment mais plut t sur la carri re le cheminement d un individu depuis son entr e la Ville de Rennes jusqu sa sortie la fa on dont il avait v cu les principaux changements etc Donc vous avez form un panel d ex salari s qui taient partis la retraite Combien environ On a du en avoir une centaine peu pr s et on a r alis environ 70 interviews On s tait fait remettre le listing des retrait s et on a essay de faire un panel qui permettait justement d avoir des gens de toutes les cat gories d ge et toutes les cat gories de profession Il y a des cadres des ouvriers et des employ s de base donc on a essay de tous les repr senter mais en m me temps on voulait aussi avoir des gens qui avaient travaill aussi bien dans les b timents communaux qu aux services sociaux etc Donc il y avait plusieurs crit res satisfaire on a fait a de fa on empirique Les crit res de choix sont toujours arbitraires de toute fa on Je ne suis pas sociologue donc je ne sais pas si c est plus arbitraire que ce que
48. capitalisation et partage des savoirs des savoir faire des connaissances et des informations formalisation et mutualisation des comp tences d veloppement du travail collaboratif etc bref autant d efforts en mati re d optimisation des facteurs intangibles allou s aux organisations qui serviront des objectifs eux aussi multiples Deux d marches similaires peuvent poursuivre des buts diff rents Et m me quand les buts sont semblables les conduites du projet peuvent tre diverses sans pour autant que l on puisse en d signer une meilleure que l autre Le Knowledge Management est donc plus qu un outil c est un concept large qui respecte des principes de base communication analyse recul intelligence optimisation et aussi une certaine forme d humanit quelque peu d laiss e par les courants manag riaux pr c dents 63 Conclusion L int r t du Knowledge Management est double non seulement le KM peut apporter une certaine efficacit dans les organisations gains de temps production plus pertinente etc mais 1l peut aussi offrir aux acteurs une nouvelle et r elle chance de s int grer dans l entreprise projet implication motivation d cloisonnement changes etc En Europe et notamment en France une augmentation de la productivit est assimil e une perte suppl mentaire de confort de travail suppression de postes cadences acc l r es d shumanisation du travail salaires fig s
49. cation En d pit de la conviction croissante des dirigeants fran ais adopter des solutions KM les r sultats des huit derni res ann es sont d cevants Pour ceux qui ne connaissent que de loin le Knowledge Management le concept appara t comme peu clair voire m me comme un pi ge commercial tendu par les cabinets de consulting aux techniques anglo saxonnes et les SSII 20 Ces derni res leur avaient d j vendu des solutions BPR 21 ou ERP 22 au final peu probantes car peu expliqu es et directement incompatibles avec l entreprise fran aise traditionnelle aux m thodes de management assez ferm es Sont reprises ci apr s les huit principales raisons des checs de l exp rience KM en France propos es par Jean Yves Prax Pour des raisons didactiques ces huit cas sont volontairement expos s de fa on sch matique voire caricaturale car bien entendu les situations concr tes ne sont pas si simples que a Suivent ensuite pour chaque cas des recommandations pour viter ces cueils 1 K ware le progiciel miraculeux Cette premi re cause d chec d initiative KM est tr s courante elle r sulte de la vision purement technologique de l approche KM par les dirigeants qui veulent du concret l outil technique ayant pour mission de r soudre tous les probl mes et d apporter des performances 28 Ainsi aucune tude pr alable besoins attentes int r ts enjeux ou remise en question du management
50. ce titre les entretiens sur cassette peuvent tre assimil s un outil de transmission des connaissances par socialisation indirecte proc d particulier propre au domaine des Archives que nous n avons pas expos au cours du chapitre I du fait de sa raret 2 3 2 Analyse du projet et de sa conduite Les intentions de d part des trois acteurs DGS Communication Interne Archives Municipales taient louables et auraient sans nul doute trouv un sens pratique si le projet avait port les fruits esp r s Toutefois une s rie de disfonctionnements sont survenus et ont caus un quasi avortement de l initiative Tout semblait pourtant partir du bon pied les trois acteurs avaient tout int r t ce que le processus de formalisation des savoirs des ex salari s VDR soit accompli correctement En outre le choix des crit res n cessairement arbitraires et la constitution d un panel de personnes interviewer taient de bon aloi D s lors quelles ont t les difficult s Si les trois acteurs trouvaient leur int r t dans ce projet tous ne poursuivaient pas les m mes buts gt Celui des Archives Municipales relatif la d finition fonctionnelle du Knowledge Management tait assez simple puisque que la restitution des entretiens n avaient besoin d aucune valeur ajout e si ce n est la transcription pour satisfaire l objectif final mettre disposition du public le t moignage d anciens sa
51. cerne etc mais ce n est pas suffisant pour retrouver des discussions Donc a priori on a des outils adapt s pour peu qu on ait la bonne m thodologie qu on soit bien d accord sur la mani re de les utiliser 85 Est ce que tu comptes faire voluer tout ce dispositif global ou juste certains outils pour par exemple une meilleure performance ou un plus grand partage Ou est ce que pour l instant a convient Le c t e mail MSN tout a a convient m me s il faudrait gagner en stabilit sur MSN mais a c est un d tail Apr s la plateforme Open Xchange on va la faire voluer parce qu il faut suivre les mises jour r guli res d autant que c est aussi pour nous un produit que l on vend Donc on est oblig de faire de la veille technologique dessus et m me d tre un peu avant gardistes D un c t en production pour notre usage interne on a une version stable et puis on a aussi une version de test Donc c est non seulement un produit que tu utilises mais aussi un produit que tu essaies de vendre tes clients C est un produit qu on essaie de vendre nos clients oui C est aussi un produit pour lequel on a fait une prospection pour lequel on se documente et pour lequel on a cofond une association francophone pour le d veloppement commercial d Open Xchange Pour quels types de structures tu proposes ce produit Plut t des TPE ou ce que tu appelles des Grands Comp
52. changes au niveau du groupe team level sont sommes toutes assez simples mettre en place Vouloir favoriser les interactions au niveau de la firme corporate level o les agents sont s par s g ographiquement et culturellement devient autrement plus difficile sans pour autant revenir au syst me hi rarchique tant critiqu cloisonnement absence de feed back etc il faut trouver le moyen d instaurer un syst me d changes o les acteurs peuvent communiquer de mani re complexe alors qu ils ne peuvent se rencontrer g ographiquement L application du Knowledge Management dans les firmes est appel e par Jean Yves Prax Corporate Knowledge 13 Sur les principes expos s pr c demment ceux de Nonaka par exemple le mod le Corporate Knowledge propose des dispositifs capables de supporter des d marches KM efficaces et coh rentes dans des organisations transnationales Pour cela le mod le s appuie sur des m thodes des technologies des dispositifs p dagogiques et des nouveaux m tiers Les m thodologies de formation des savoirs Nous savons qu il est tr s difficile d expliciter et de formaliser un savoir tacite comme une routine de travail par exemple Il existe cependant des m thodes permettant la formalisation des savoirs Certaines s inspirent de la ma eutique ch re Socrates Art d accoucher les mes faire sortir les choses certaines sont d di es la capitalisation des retours d exp r
53. che du Knowledge Management dans le monde il faut les lire de mani re critique car elles n ont pas toujours t r alis es de fa on tr s objective pour certaines peu d entreprises ont r pondu aux questionnaires et dans le cas contraire on ne sait pas qui dans l entreprise y a r pondu et dans quelles circonstances combien de temps de participants de r el questionnement etc En outre la plupart des questions semblent ferm es ce qui malheureusement induit souvent les r ponses des personnes interrog es Toutefois les chiffres et analyses peuvent tre int ressants consulter On y apprend notamment que le KM n est pas une mode ph m re port e par les cabinets de consulting mais bel et bien un besoin exprim L enqu te IDC montre que le march est valu 1 3 milliards de dollars en 1999 avec un taux de croissance annuel moyen de 41 pour atteindre 13 milliards de dollars en 2005 Le Knowledge Management concerne surtout et depuis plus longtemps les Etats Unis et l Europe de l Ouest mais l Asie Pacifique comble s rieusement son retard 6 D apr s les m mes enqu tes il appara t que les managers ont recours au Knowledge Management d abord pour p renniser et d velopper les comp tences valoriser l expertise des salari s accro tre la satisfaction et la fid lit du client optimiser la performance et la production et enfin am liorer la d cision et la r activit 7
54. che trop directement les habitudes de lecture Donc il faut faire a dans la douceur qu on continue de s y rep rer et notre objectif est que sur la forme ce soit le moins visible possible et sur le fond on s y retrouve C est pas la culture de la maison de faire des grands soirs la nouvelle formule de Ouest France laquelle personne ne comprend rien c est pas du tout notre mani re de voir les choses Vous faites une comparaison l Non non je ne fais pas de comparaison Maintenant que je cerne un peu plus les objectifs du projet j aimerais un peu plus aborder l approche que vous avez eue vous et les gens qui vous entourent de ce projet Par exemple quel service quelle personne ou quel groupe a eu cette initiative C est le projet de la r daction en chef de faire voluer la communaut des journalistes qui traite ces pages l C est une prise de conscience Quand ce projet se mettra t il en place Il a d marr Il est finalis Non non il reste encore des choses faire La premi re tape a t de r fl chir ce que devraient tre ces p les de comp tence s il devait y en avoir un deux ou cinquante J en ai compt huit dans le mail que vous m avez envoy non Oui c est a c est une petite dizaine mais ce n est pas encore compl tement fig Ils ne sont pas tous d gale importance Oui j imagine Par exemple la veille est un p le bien diff renci
55. concert e Cela passe aussi par une vision bas e sur le long terme prendre le temps d une compr hension approfondie et non sur des politiques de br ches colmater court terme Voici donc les traits g n raux de ce qu on appelle le Knowledge Management diff rentes d finitions diff rents objectifs un carburant tr s particulier les facteurs immat riels et un moteur encore au stade du prototype la connaissance collective constitu partir de nouveaux efforts de communication Etudions maintenant les enjeux le march et les applications du KM pour les organisations qu attendent les entreprises d une d marche KM Comment ces d marches sont elles accept es par l ensemble des acteurs Si une initiative KM est applicable un service ou une communaut comment l est elle au niveau d une firme 17 1 2 March s et usages Le Knowledge Management est un th me assez r cent dans le discours manag rial notamment en France M me s il fait d bat et qu il reste beaucoup d efforts faire en la mati re la gestion des connaissances des savoirs ou des informations conna t tout de m me des ant c dents si la question de la connaissance remonte 6000 ans bon nombre d entreprises ont fait l exp rience de dispositifs relevant du principe KM il est tr s courant d organiser ses documents en dossiers de classer ceux ci dans des armoires de formaliser certaines proc dures o
56. ctions j ai t une poque patron d un site logistique puis ensuite j ai travaill dans les syst mes d information pour la logistique de la grande distribution A partir des ann es 90 environ J ai d marr partir des ann es 90 effectivement et j ai travaill dans les syst mes d information partir de 1996 peu pr s M me un peu plus tard 98 je dirais C tait en pr vision du passage l an 73 2000 o on avait mener des op rations de convergence des syst mes de faire changer des syst mes qui n auraient pas pass l an 2000 par exemple Je travaillais chez Carrefour en fait Sur le territoire du Grand Ouest aussi Quand j tais patron d un site logistique c tait sur le secteur de l Ouest Ensuite j ai travaill dans des filiales de Carrefour puis dans la r gion lyonnaise o je m occupais des syst mes d information au niveau national de la branche supermarch Et ensuite Carrefour a fusionn avec Promod s a rachet des entreprises dans diff rents pays d Europe en Espagne en Belgique en Italie et ils ont cr une division Europe de Carrefour j ai int gr cette division et j tais directeur m thode Les m thodes logistiques J ai peu travaill dans le domaine du magasin Bon videmment c tait le dernier maillon de la logistique donc je m int ressais un peu ce qui s y passais mais j ai quand m me plus travaill dans
57. d Une derni re chose m int resse c est la formation et le parcours professionnel que vous avez eus J ai fait l cole des Chartes C est une grande cole ancienne qui forme ce qu on appelle les archivistes pal ographes On fait deux ans de pr pa et ensuite on int gre cette cole et on apprend ce qu on appelle les sciences auxiliaires de l Histoire c est dire la pal ographie et aussi maintenant l informatique l usage de l Histoire et tout ce qui permet de comprendre un document d archive si vous voulez On a quatre ann es l cole des Chartes et ensuite on int gre l Institut National du Patrimoine qui forme tous les conservateurs Donc moi j ai fait cette cole avant que l INP n existe et j ai t d abord conservateur adjointe aux archives d partementales de Haute Garonne Toulouse ensuite je suis venue aux Archives D partementales d Ille et Vilaine encore 92 adjointe et je suis apr s all e cr er un service d archives Saint Malo et je suis revenue ici Je suis en poste ici depuis 1990 a fait 16 ans maintenant Mais pour en revenir au projet dont nous parlions tout l heure je ne sais pas si dans l esprit de monsieur Paves il n y avait pas aussi une notion de garder pour capitaliser pour la Ville de l exp rience Ce n est pas dans mon r le mais je pense qu il avait envie de a je pense aussi C est en tout cas plus le souci d un directeur g n
58. d finition pose moins la question du pourquoi que celle du comment et renvoie plus directement aux dispositifs notamment ceux de Gestion Electronique des Documents GED D finition conomique Cette derni re d finition renvoie au calcul de la valeur de l entreprise outre le calcul de sa valeur comptable c est ici la valeur des actifs immat riels qui est vis e La valorisation des savoirs et savoir faire revient valoriser le Capital Intellectuel de l organisation Informations connaissances savoir faire capital intellectuel etc sont autant de nouveaux actifs immat riels que l organisation doit aujourd hui prendre r ellement en compte si elle veut optimiser l ensemble de ses ressources 1 1 2 L importance des facteurs intangibles A Le capital immat riel de l entreprise Si l on prend en compte la valeur immat rielle d une entreprise la valeur comptable de celle ci n a 12 plus beaucoup de sens La valeur comptable tourn e vers le pass comptabilise les actifs tangibles de l organisation mais ne refl te pas la valeur r elle en terme de productivit et d innovation par exemple La valeur immat rielle r solument tourn e vers l avenir prend en compte l ensemble des facteurs intangibles tels que les comp tences humaines la valeur d une marque les relations avec les clients et partenaires les m thodes et outils de production le processus de qualit etc Le probl
59. des moyens de production il est remplac par le manager depuis plus d un demi si cle les premi res th ories de management datent des ann es 30 La fonction de ce dernier a volu au fil des derni res d cennies au d part simple coordinateur entre les quipes de travail et les objectifs conomiques il doit aujourd hui tre capable d animer la coop ration de stimuler l change et l innovation de rep rer capitaliser et transf rer les savoirs tacites et explicites d anticiper et de r pondre aux besoins des clients C est la fois un coach d quipe un p dagogue et un communiquant Il lui incombe de conduire le changement et de donner du sens l action Toutefois les formations de futurs managers reprennent encore les bases et les m thodes p rim es enseign es autrefois Il reste donc faire voluer davantage le management dans nos organisations A Animer les flux de connaissances et les combinaisons de comp tences M me si le chemin s av re long et difficile les th ories japonaises influencent de plus en plus le management occidental notamment dans la logique post taylorienne de combinaison des intelligences entre d cideurs et ex cutants Le management c est l art de mobiliser et rassembler l intelligence de tous au service du projet de l entreprise 24 Ce renouveau du management passe en particulier par des pratiques de travail plus participatives des pratiques de r mun
60. donc on n a pas eu beaucoup de difficult s Oui mais il aurait pu n y avoir aucun volontaire Oui c est vrai mais avant on avait fait notre petite enqu te on savait que a correspondait une demande l ensemble des r dacteurs C est pas quelque chose qu on a voulu imposer L id e de faire 78 appara tre les sujets transversaux correspond aux demandes des journalistes donc c est une r ponse une sorte de brouhaha commun Le projet correspond il votre sens une demande explicite du lecteur ou un de ses besoins potentiels Je ne suis peut tre pas le mieux plac pour r pondre a a concerne plut t les gens de Recherche et D veloppement mais je crois que c est tr s difficile de faire exprimer le besoin du lecteur comme si je fais de nouveau le parall le avec la grand distribution de faire appara tre les besoins du consommateur Ce qui est plus facile c est de les faire r agir quelque chose qu on a fabriqu pour eux C est plut t comme a qu on proc de on les teste on les fait r agir une nouvelle offre Parce que apr s pour conna tre les besoins du lecteur on tombe plus dans le domaine sociologique Les choses voluent assez peu les besoins de lecteur d aujourd hui ne sont pas tr s diff rents de ceux des lecteurs d hier Il y a toujours des besoins de forme et des besoins de fond la r daction la pr sentation etc On le sait non pas parce qu ils n
61. du fait d une certaine morosit conomique structurelle ou des difficult s r former les r flexes de travail Les diff rents besoins les diff rentes perceptions et les diff rents contextes font qu il n y a pas 26 qu une seule recette et qu un seul objectif au Knowledge Management une initiative KM est n cessairement pr c d e par un audit de fonctionnement et des besoins r els et accompagn e d une p dagogie cherchant int grer l ensemble des professionnels d une organisation dans une d marche processus Si ce n est pas le cas l initiative ne saurait porter ses fruits tant l application serait d cal e par rapport aux besoins et aux usages Ainsi de nombreux checs ont t constat s dans les organisations en mati re de Knowledge Management notamment en Europe Une fois dig r s ces checs ont affin la r flexion autour de l approche KM et ont donn au Knowledge Management de deuxi me g n ration 19 27 1 3 Echecs enseignements et perspectives Ainsi intitul par Jean Yves Prax dans son ouvrage de 2000 le Knowledge Management de seconde g n ration est apparu n cessaire en France du fait des checs pr c dents en mati re de gestion des connaissances Nous allons commencer par comprendre ces checs v cus dans nos entreprises puis nous tudierons les mani res de r soudre ces disfonctionnements 1 3 1 Les causes d chec incompr hension et non communi
62. e le d mystifier pour au moins trois raisons y gt La gestion des connaissances concerne tous les styles d organisation et conna t des applications tr s diverses en fonction d objectifs eux aussi tr s vari s gestion lectronique de documents syst mes d information et l outil workflow travail collaboratif et l outil groupware gestion des comp tences capitalisation des connaissances des savoirs et des savoir faire etc gt Elle ne s ajoute pas seulement aux dispositifs existant dans les organisations elle suppose un r am nagement en profondeur de ceux ci gt Corr lativement elle bouscule souvent les habitudes de travail et les hi rarchies Bref au del de ses multiples applications le Knowledge Management n est pas clairement identifiable dans une organisation parce qu il s agit d un l ment transversal et novateur C est pourquoi l objectif de ce premier chapitre est de lever le voile sur ce qui est au del d un grand fourre tout une r ponse n cessaire toutes les organisations entreprises collectivit s associations partis politiques etc Nous verrons en quoi le KM est un projet strat gique 4 pour celles ci Nous d clinerons dans un premier temps les diff rentes d finitions que l on pr te au Knowledge Management ainsi que les fondements sur lesquels il repose Nous analyserons ensuite ses march s et ses usages notamment par le biais d tudes
63. e r mun ration etc gt Les acquis ils sont l exp rience d un collaborateur mettre la disposition de l organisation carri re performances r ussites checs missions etc gt Les comportements r actions de l individu face aux stimuli de l environnement gt Les comp tences combinaison des acquis en situation concr te gt Le potentiel possibilit s venir ou d velopper partir d une base existante Le manager doit prendre en compte ces crit res et les optimiser au sein de son quipe c est dire en cr ant un environnement propice au jeu collectif et l expression des comp tences groupes projets animation de r seaux responsabilisation processus transverses cartographie des comp tences bureaux open space moments de d tente collective sans oublier de prendre en compte les sp cificit s de chaque acteur qu il faut valoriser et capitaliser partage de pratiques retours sur exp rience reconnaissance des comp tences attention aux probl mes personnels d veloppement de la confiance etc Enfin le manager doit en permanence resituer l environnement et les contextes tr s mouvants vis vis de ses collaborateurs envers qui il doit produire du sens co management 25 B Stimuler le changement L organisation qui se projette dans une d marche KM doit se pr parer modifier sa structure manag riale les r les et les responsabilit s afin de
64. e du communicant est loin d tre formalis e Ainsi dans un souci didactique ce m moire ob ira le plus possible une forme en entonnoir c est dire des consid rations les plus g n rales et th oriques posant les bases d une compr hension claire aux aspects les plus pratiques avec notamment en second chapitre l analyse de certaines initiatives concr tes en mati re de Knowledge Management Ce chapitre illustrera les explications tudi es pr c demment et renseignera j esp re les tudiants en Sciences de l Information et de la Communication qui seront amen s participer des initiatives KM Toutefois avant d entrer dans le vif du sujet une contextualisation du KM au c ur de la Soci t du Savoir et le rappel de d finitions de base sont n cessaires Historiquement l informatique annonce dans les ann es 60 un changement d re mais ce n est que dans les ann es 1990 que les principales mutations s op rent 1990 Apr s la chute du mur de Berlin et avec la fin d un monde bipolaire merge le d sir d un nouvel ordre conomique 1992 Avec le programme am ricain nformation Highway lanc par Al Gore la sph re politico conomique pose les jalons d une nouvelle re conomique qui s amorce avec d importances alliances industrielles principalement aux USA 1995 Le programme des Autoroutes de l Information se mondialise notamment via l acceptation
65. ence Open Xchange est un syst me qui fonctionne en mode web dans un navigateur c est dire consultable sur n importe quel ordinateur connect Internet De n importe o on peut consulter une documentation pour trouver une information Si on doit se connecter distance sur le syst me d un client il faut qu on connaisse son adresse IP Pour la conna tre on a deux solutions soit on la note sur un post it qu on garde dans la poche soit on va consulter la base documentaire d Open Xchange C est quand m me plus pratique a priori Cette publication de documents et ce partage d informations permettent aussi la mise jour et la gestion de versions des documents quand je modifie un document il est prot g le temps de la modification je le re publie et a augmente le num ro de version Le suivi d un document est donc tr s pratique surtout quand on travaille plus de deux sur les m mes documents Il y a aussi l agenda qui permet de noter nos rendez vous individuels au sein de la bo te mais aussi de noter nos r unions communes de pr venir les collaborateurs que ventuellement on a bloqu une matin e parce que je travaille PESC par exemple et que je ne suis pas libre telle matin e ou une r union un truc que je ne peux pas d placer Donc Thomas va savoir que ce n est pas la peine de prendre rendez vous avec le comptable par exemple ce jour l Il prend le rendez vous le lendemain matin pour nous
66. entaux en 1975 5 Marie Jos AVENIER probl matique du pilotage des organisations sociales une formulation stimul e et rendue op rationnalisable par les nouvelles technologies de l information AFCET 1995 26 Les cat gories sont ici imag es par des m taphores utilis es par Jean Yves Prax elles n ont d autre valeur que p dagogique 27 L int gralit des entretiens est disponible en annexe 8 Transcription de l entretien disponible en annexe p 79 29 En tant que responsable de la m thode Christian Debroize est charg la plupart du temps de r pondre aux demandes des diff rents services il les aide organiser leur fonctionnement et leurs projets Il intervient aussi sur certains aspects des syst mes d information 30 Il existe deux services RH Ouest France un assez global et un propre la r daction en chef 31 Cf la premi re partie du chapitre I 82 DRH d l gu e la r daction en chef 33 Transcription de l entretien disponible en annexe p 89 34 Vincent Diard Rapport de stage tibSys Janvier 2006 Master 2 Profesionnel MICO UFR ALC Rennes II 85 Identification personnelle et secr te gr ce un mot de passe 36 Open Source d finition disponible sur Wikip dia le terme d finit une licence de logiciel ob issant une d finition tr s pr cise tablie par l Open Source Initiative et dont les principaux crit res n cessaires sont Libre redistrib
67. erview approfondie 27 d un acteur de chacune de ces organisations Elles ont pour but de r v ler non seulement les types de dispositifs ou de projets relevant d une d marche KM mais aussi la conduite de ces initiatives objectifs m thodologie valuation etc Nous souhaitons donc apporter dans ce chapitre un clairage diff rent sur les d marches KM en essayant de d crypter des cas concrets 44 2 1 Ouest France la gestion des comp tences Pendant une heure et demie nous avons t re us au si ge social de Ouest France Rennes par Christian Debroize 28 charg de mission aupr s du directeur g n ral adjoint et responsable de la M thode 29 Ensemble nous avons voqu le projet qu il a men et qui sera prochainement concr tis l laboration d un dispositif de gestion des comp tences des journalistes 2 1 1 Pr sentation du dispositif La probl matique initiale La probl matique qui s est pos e la r daction en chef puis Christian Debroize est directement li e au produit vendu le journal Ses premi res pages sont constitu es de rubriques th matiques plus ou moins gales une page chacune on retrouve ainsi les rubriques politique conomique et sociale informations g n rales etc Logiquement l organisation des journalistes est depuis ej longtemps calqu e sur ce syst me chaque rubrique correspondant en fait une quipe quipe politique
68. ge des bonnes pratiques R seaux d expertise R gles et politique KM R mun ration des efforts KM Mise en uvre de technologie KM Communaut s de pratiques Nommer des Knowledge Manager Cartographie de la connaissance Mesure du capital intellectuel O0 10 20 30 40 50 60 70 80 Liste des actions concr tes entreprises en mati re de KM source JY Prax Manuel du KM 2003 p 30 Entretien avec Christian Debroize charg de mission Ouest France R alis le mardi 11 avril 2006 au si ge social de Ouest France Bonjour Comme convenu je souhaite m entretenir avec vous de votre projet de mutualisation des comp tences Mais avant j aimerais conna tre votre r le dans Ouest France ainsi que votre parcours professionnel Bonjour Pour ce qui concerne mon r le je suis charg de mission aupr s du directeur g n ral adjoint et je m occupe plus particuli rement des aspects M thode et Organisation Donc J interviens dans les diff rents services leur demande en g n ral pour les aider soit s organiser soit faire voluer leur organisation J interviens aussi sur des aspects Syst me d information pour les aider par exemple faire un cahier des charges exprimer leurs besoins voir comment on s organise pour leur projet Vous ne travaillez donc pas directement pour le service Recherche et D veloppement Vous les chapeautez peut tre Vous travaillez en lien avec eux Nan pas du tout
69. ge et l change des informations Pour comprendre l enjeu du travail collaboratif au sein de tibSys petite entreprise de services informatiques aupr s de PME et collectivit s nous avons interview son g rant Tristan Isra l En plus de cet entretien 33 d autres informations sur tibSys notamment sur le plan communicationnel sont disponibles dans le rapport de stage 34 que nous avons r dig cette ann e Tristan Isra l est l un des deux associ s de l entreprise Il a donc fortement particip la mise en place de l organisation et a d velopp les outils de communication n cessaires 2 2 1 Pr sentation de l organisation A Les besoins de d part L organisation tibSys s est construite progressivement au d part elle n tait qu une marque et tait chapeaut e par une S AR L qui accompagnait le projet Avec l apport de nouveaux clients l activit s est d velopp e mais le nombre de collaborateurs les deux associ s n a pas augment except le temps d une ann e o un troisi me les avait rejoint La S A R L a t cr e au bout de six ans concr tisant ainsi la structure En outre aucun local ou b timent n est d di l activit obligeant les associ s travailler distance C est donc dans cette perspective qu il fallait trouver un type d organisation la fois souple et efficace qui puisse fonctionner dans les diff rentes configurations connues par t
70. haite pas non plus avoir plusieurs outils de travail collaboratif Bien s r Et quelles sont les autres applications de l outil alors Pour des petits projets ou des petites quipes 10 15 personnes par exemple les gens communiquent avec ce genre d outil A l oppos on a des applications pas de copy flow mais presque industrielles on fabrique une centaine de suppl ments ou de hors s ries par an donc a donne lieu un process de fabrication un peu particulier C est pas le m me format c est tal dans le temps sur plusieurs mois par exemple parce qu il peut y avoir des recherches documentaires importantes faire Donc a fait intervenir tout un tas de gens depuis les journalistes jusqu l imprimeur ou m me la distribution Un suppl ment est donc v cu comme un projet et toute la communication autour de ce projet est g r e avec cet outil l pour coordonner C est toujours la m me fonction tableau d affichage permanent et a a le m rite de pr senter une information mise jour en temps r el pour tout le monde 79 J imagine que vous n utilisez pas cet outil depuis tr s longtemps Le passage cette application par les acteurs ou usagers a t il t simple ou a t il fallu batailler un peu pour sa mise en place Oui a fait en gros 2 ans qu on utilise l outil En fait j ai t un des pr curseurs ou un de ceux qui ont pouss l utilisation de cet outil mais c est
71. ibSys Concr tement il fallait d velopper les moyens de communication mettre en place une certaine coordination de l action et instituer une centralisation des documents archives documentation clients compte rendus proc dures etc B Le travail distance fondement de l organisation Travailler distance et anticiper l arriv e ventuelle de nouveaux collaborateurs sont les deux principes qui ont fa onn la structure tibSys il fallait dans un premier temps d velopper les 52 moyens de communication directe entre les associ s puis dans un second temps organiser un syst me d information efficace et pertinent sur le long terme gt Les outils de communication instantan e Etant donn que les associ s devaient travailler ensemble sans se voir du fait de l loignement g ographique m me restreint des outils de communication fiables taient n cessaires pour gommer la distance Le choix s est naturellement port vers trois solutions ayant chacune leur fonction La premi re est la plus simple le t l phone portable permet de r pondre des attentes ou des questions urgentes o que soit le collaborateur La seconde solution consiste en l envoi de mails Plus formels les e mails poursuivent plusieurs fonctions informer client agenda contact liens veille etc coordonner d battre etc Cet outil tant largement utilis au sein de tibSys une certaine normalisati
72. idiennement des trop pleins d informations souvent inutiles Soit ces professionnels se d couragent devant ce flot d informations et risquent de rater celles qui auraient pu leur tre utiles soit ils d cident de les trier au d triment du temps consacr leurs t ches r elles Leur d finition serait donc l apport de l information utile au moment opportun et si possible sans en faire la demande Cela traduit un r el besoin de service personnalis en juste temps de production de l information pertinente 11 D finition op rationnelle Cette d finition est celle de la mutualisation recherch e par les nouveaux managers Ils souhaitent pouvoir formaliser tous les savoirs et savoir faire dans le but de les capitaliser puis de pouvoir les combiner au c ur de processus destin s cr er de la valeur L objectif est clairement ici de cr er une performance suppl mentaire en partant du principe que la mutualisation intelligente des capitaux humains et autres est forc ment cr atrice de valeur D finition fonctionnelle Le KM devient alors la gestion du cycle de vie de la connaissance depuis sa naissance jusqu ce qu elle ne soit plus utilis e archivage du moins si l on consid re qu elle puisse mourir ou ne plus tre utile La vie d une connaissance passe par ces tapes mergence d une id e formalisation validation diffusion r utilisation valorisation etc Cette
73. ience REX 14 MEREX 15 d autres cherchent mod liser une activit comme un syst me de connaissances MKSM 16 CommonKADS 17 Ces m thodes sont le plus souvent mises en oeuvre par un ing nieur cogniticien ou un consultant jouant le r le de facilitateur Les TIC Les Technologies de l Information et de la Communication sont devenues un r el support d organisation et de coordination r duisant les contraintes de distance et de temps a fortiori pour les firmes Elles permettent aussi la diffusion des connaissances explicites travers un r seau Au del de l utilisation du l outil les TIC sont aussi un facteur de changement facilit d utilisation usage intuitif emploi ludique utilit interactive etc 25 Les nouveaux dispositifs p dagogiques La distinction entre savoirs tacites et explicites et donc les diff rentes formes d apprentissage socialisation int riorisation combinaison formalisation motivent de nouvelles techniques p dagogiques centr es sur l apprenant TIC et approche KM conjuguent leurs forces pour aller en ce SENS Les nouveaux m tiers Les changes d informations les nouvelles fa ons de travailler la capitalisation et la redistribution des savoirs le management des comp tences etc ne sont pas des actions qui ne se m nent qu avec des outils technologiques l encore le capital humain joue son r le et de nouveaux m tiers deviennent n cessaires
74. igne proposant l acc s une bibliographie g n rale et th matique aux rapports internes aux documents techniques et aux normes ainsi la culture d entreprise v hicul es dans l organisation S il est complet le portail pr sente aussi une actualit personnalis e en fonction du connect calendrier des salons et des formations comptes rendus des derni res r unions ou congr s actualit sur l conomie et l environnement de l activit Le portail peut aussi int grer des outils de veille informationnelle technologique conomique ou strat gique C est d ailleurs gr ce ce genre d outil entre autres qu il est possible d appliquer une politique KM coh rente non seulement au sein d un service ou d une entreprise mais aussi au niveau transnational de la firme 1 2 3 Le dispositif KM l chelle de la firme La constitution d une connaissance collective dans les communaut s passe par des interactions entre les connaissances tacites et explicites 12 Le choix des dispositifs d change et de socialisation est donc primordial caf t ria bureaux open space tutorat r union d quipe etc Les solutions 24 technologiques de travail collaboratif pourront appuyer cet effort notamment gr ce aux portails groupware visioconf rences etc Les pr alables ce fonctionnement sont la confiance mais avant tout un langage commun langue culture valeurs Les
75. imable avec des mots car trop enracin e dans l exp rience de l individu elle est le m lange d une connaissance pratique de l habitude du r flexe de l automatisme et de l instinct qui se mat rialisent par le geste Il est donc complexe de conceptualiser une th orie issue de la pratique en question Cependant la transmission d une connaissance tacite est possible en recr ant les conditions de son apprentissage tutorat imitation entra nement socialisation etc Dans ce cas la formation au savoir faire demande du temps et une personnalisation du parcours d o un nombre faible de b n ficiaires Comp tence Une comp tence est un ensemble de connaissances agr g es pour valuer un probl me ou une situation et y r pondre de mani re ad quate et efficace La comp tence se situe donc dans le registre de l action Par d finition il est difficile d valuer soi m me et de mani re objective son degr de comp tence l valuation de nos comp tences suppose un tiers appr ciateur valuation sociale Intelligence L intelligence est une m tis qui m le en elle des sangs tr s divers 3 Elle permet notamment de gt Apprendre par soi m me en utilisant des comp tences ext rieures gt Hi rarchiser le prioritaire et le secondaire identifier l information qui fait sens en ignorant le bruit autour Allouer les moyens ad quats en vue d une bonne fin Accepter la
76. internationales et nationales avant de d terminer les volutions venir de l outil concept finalement assez r cent 9 10 1 1 D finitions et fondements En fonction de ceux qui utilisent ou d veloppent la gestion des connaissances la d finition du Knowledge Management n est pas la m me d o la n cessit d en exposer les principales Dans tous les cas le KM n est pas un concept comme les autres puisqu il se base sur des fondements tout fait particuliers jusqu ici assez peu pris en compte dans les th ories manag riales Nous en dessinerons galement le pourtour 1 1 1 Les d finitions du KM Plus qu un outil le Knowledge Management est un concept complexe il est utilis de mani res tr s diff rentes dans les organisations tant sur le plan des objectifs que des dispositifs gestion des informations des comp tences ou des savoirs capitalisation des connaissances des savoir faire ou du patrimoine de l entreprise etc Au del de la diversit de l approche KM le concept reste le m me travailler en intelligence pour gagner du temps ou de l efficacit via la mutualisation de tous les capitaux humains et si possible en rendant acteurs les salari s jusqu ici cloisonn s Pour illustrer cela suivent quatre d finitions courantes du Knowledge Management D finition utilitaire C est la d finition la plus vidente tr s r pandue parmi les professionnels qui subissent quot
77. j ai fait On a essay d avoir un ventail en fonction de l ge du grade et du champ d action Les entretiens dura ent combien de temps environ C tait tr s variable mais a pouvait durer 1h30 Les enqu teurs eux m mes n taient pas des enqu teurs professionnels c tait des salari s volontaires de la Ville de Rennes qui n allaient pas forc ment interviewer des gens de leur branche a veut dire aussi qu on s est trouv quelques fois avec des entretiens qui taient des bavardages plut t On a essay de faire le maximum de faire de la formation mais bon Vous avez fait circuler une note comme quoi vous cherchiez des volontaires pour faire ce travail l 89 Non on n a pas proc d exactement comme a on a d abord fait notre choix et ensuite on a envoy des lettres ces personnes choisies une lettre sign e de monsieur Paves justement qui tait directeur g n ral des services ce moment l et qui poussait ce genre d initiatives Donc on a envoy une lettre dans laquelle monsieur Paves signalait qu on allait venir et ensuite la personne charg e d interviewer prenait directement avec lui On a eu quelques refus Refus d tre interview s Pour quel motif Certains parce qu ils avaient compl tement tir un trait sur leur carri re ils avaient sans doute entam une deuxi me vie d autres avaient peut tre des comptes r gler avec la Ville je ne sais
78. l y a des groupes qui peuvent se permettre d investir 100000 euros dans des licences mais pour un client garagiste ce n est pas du tout envisageable J interviewais la semaine derni re le responsable m thode de Ouest France qui lui utilise un logiciel similaire qui s appelle Share Point Quelle est la diff rence avec Open Xchange Share Point je ne le connais pas bien C est fourni avec Windows Small Business je crois C est un peu l quivalent de Exchange mais il me semble que c est plus pour le partage et la mise disposition de documents ou l organisation du travail Parce que Exchange la base c est Outlook en somme c est un agenda des contacts et puis les mails Apr s se sont rajout s les dossiers priv s et publics pour partager des documents et a c est une fonctionnalit ajout e Il me semble que Sare Point c est l inverse c est vraiment du partage de documents l organisation transversale de ressources documentaires et d informations plus que l agenda ou des fonctions comme a a c est plus du domaine d Exchange Si je regarde le pack Microsoft Small Business il y a Share Point mais je crois qu il y a aussi Exchange Pour moi ce sont deux produits diff rents mais bon je connais peu J ai pos toutes mes questions est ce que tu vois d autres choses ajouter Oui il y a une autre chose importante dans le travail collaboratif nous on fait beaucoup de d
79. la DRH utilise l outil propos par la DSL etc B La segmentation des projets KM une qu te de sens La vision quelque peu holiste expos e pr c demment peut sembler effrayante et complexe mettre en uvre Nous expliquons ici la probl matique du Knowledge Management dans son ensemble avec toutes les sp cificit s qu il comprend Toutefois les initiatives KM d veloppent rarement tous les outils possibles mais plut t les outils ad quats pour r pondre un besoin exprim formalisation des comp tences par exemple Pour amorcer une d marche KM il est donc n cessaire de segmenter le projet Pourquoi voulez vous faire du KM Quelle est votre finalit Avant toute initiative concr te il faut rep rer les besoins r els ou les enjeux int grer En effet optimiser le processus par identification des meilleures pratiques couter et changer pour une aide la d cision facilit e g rer un portefeuille de comp tences ou innover gr ce la transversalit sont quatre projets diff rents qui ne n cessitent pas la m me approche Quelle est la communaut concern e Il existe plusieurs types de communaut s professionnelles gt Communaut d int r t suscite la d couverte gt Communaut de pratiques pratique volontiers le partage des connaissances gt Groupe projet sens r pondre des attentes gt Staff permanent g n ralement charg de produire et conduire Les communaut s
80. lari s VDR histoire culture 60 patrimoine gt Celui du service de Communication Interne relatif la d finition op rationnelle du Knowledge Management rejoignait celui des Archives mais pour une toute autre application cr er un support de communication interne supposant donc une certaine mise en forme des r sultats d entretien gt Celui assez tacite de la DGS qui souhaitait capitaliser l exp rience rennaise du travail Ce dernier objectif celui du service qui chapeaute tous les autres tait il suffisamment annonc comme tel Etait il dans les faits assez mobilisateur pour cr er une dynamique propice une conduite de projet plus rigoureuse Il semble en tout cas que les services sont rest s trop cloisonn s sur ce projet qui n cessitait pourtant une certaine transversalit Si la DGS avait plus formellement pr sent le projet et ses objectifs si une ligne directrice claire et un suivi concret avaient t instaur s la conduite du processus aurait probablement t plus efficace En outre il appara t que l Administration n a pas r ellement apport son soutien notamment en ne facilitant pas l engagement pourtant volontaire des salari s charg s des interviews On avait des difficult s pour le personnel municipal obtenir que les gens volontaires pour travailler aient des heures de d charge de leur service D o peut tre le non respect de l engagement initial qui
81. le domaine du transport et de l entreposage C est donc par la suite que vous tes arriv Ouest France Voil je suis arriv dans Ouest France depuis 4 ans D accord Parlons maintenant du projet qui m int resse particuli rement un projet que vous m avez bri vement d crit comme un nouveau dispositif de mutualisation des comp tences Voil c est a C est l organisation ou du moins la constitution au sein de la r daction de p les de comp tences D o est venue cette id e Si on regarde comment est constitu le journal il y a diff rents blocs un bloc de pages g n rales au d but du journal jusqu la page 6 puis ensuite on a les pages R gion les pages d partementales et les pages locales et la fin des pages g n rales la derni re page la page t l la page culture Si on regarde comment sont organis es ces pages g n rales on a la une et ensuite on a des pages politiques conomiques et sociales informations g n rales Or l organisation est un peu calqu e au niveau de ce qu on appelle le plateau c est dire les gens qui font les pages g n rales qui sont situ es ici au si ge Contrairement aux pages d partementales qui sont faites dans les d partements Par exemple la r daction du Pr Bott est la r daction d partementale d Ille et Vilaine on y trouve les gens qui font les pages d partementales mais aussi les pages de la locale de Rennes A Saint Malo
82. le information peut tre mis jour par un des associ s qui pr vient son collaborateur du changement Ainsi le stock de connaissance est en perp tuel mouvement ajouts modifications nouvelle classification etc La publication correspond pour l instant peu ou prou au partage des informations du fait du nombre limit des personnes ayant besoin de l acc s Le partage est n anmoins d j organis chaque utilisateur est int gr un groupe ayant acc s ou non tel type d informations Ce dispositif a t d velopp pour plus de transversalit au quotidien mais surtout en pr vision de l arriv e de nouveaux collaborateurs qui pourront acc der aux datas en fonction de leur statut ou de leur mission administration chef de projet technicien etc Le partage concerne aussi les clients puisqu en plus des informations papier dont ils disposent d j dans leur entreprise ils peuvent consulter le d tail de l ensemble des prestations et des installations les concernant C Open Xchange l outil au c ur du dispositif L outil ne se substitue en aucun cas au dispositif et il n apporte pas seul les solutions n cessaires tibSys n chappe pas cette r gle Pourtant l outil en l occurrence Open Xchange OX est depuis longtemps plac au c ur de l organisation il y est tellement important qu il peut incarner la repr sentation de l entreprise d faut de murs pour le collaborateur L
83. lifi s ce sont des sites reconnus on sait que l info est s rieuse etc Ils partagent aussi leur agenda pas en terme d emploi du temps personnel bien entendu mais en terme d v nements venir dans leur p le de comp tence On va regarder tout l heure vous verrez L outil leur donne aussi la possibilit de faire des suggestions d article qu ils postent Sur un forum Non pas sur un forum On verra qu il y a aussi un forum mais l c est diff rent Ils postent donc des suggestions d articles discut s ensuite dans la r daction en chef Il faut savoir aussi comment est fait le journal au quotidien a peut tre int ressant la r daction en chef c est dire l ensemble des r dacteurs en chef ont une vue d ensemble de ce qu il va se passer dans les jours venir A J 2 ils commencent placer sur un papier les grands sujets par exemple si en politique il faudra plus une page et demi ou une demi page Ensuite J 1 la veille dans la TT matin e il y a diff rentes conf rences de r daction On interroge les directeurs d partementaux la r daction parisienne nos correspondants trangers pour bien se mettre l actualit du jour dans la t te et on assigne le travail fait la veille A 14 heures il y a une autre r union avec l ensemble des journalistes du plateau o on finalise cet aspect l entre J 2 18h et J 1 midi les choses ont un peu volu donc l important c es
84. lis es plusieurs fois par des personnes diff rentes et pour plusieurs genres d applications Les acteurs de tibSys utilisent donc tacitement le principe du Knowledge Management sous deux de ses angles qui finalement se compl tent gt Adh sion la d finition utilitaire cette d finition tr s r pandue est celle de la gestion de l information En respect de ce principe les informations utiles tibSys sont rapidement cat goris es Ainsi seules les informations utiles subsistent et l acc s celles ci a t simplifi gt Adh sion la d finition fonctionnelle les collaborateurs de l organisation con oivent la connaissance comme un processus et non comme une data fig e Ainsi le cycle de vie d une connaissance notamment via les mises jour est toujours pris en consid ration et respect A l int rieur du dispositif l outil choisit est primordial Open Xchange r pond tous les besoins 56 exprim s par l organisation Il r pond d ailleurs aussi aux besoins non exprim s relatifs l accroissement potentiel de tibSys l outil est tout fait apte accueillir d autre collaborateurs sans diminuer l efficacit qu il g n re voire m me en augmentant cette efficacit Cette volution devra n anmoins passer par certains am nagements notamment dans l administration de l outil d j anticip s par les associ s L outil lui est performant et sa
85. lle instaure elle m me un cadre favorable la mise en uvre d une gestion des connaissances plan de formation actions de motivation et de reconnaissance communication institutionnelle etc Le soutien d agents facilitateurs peut renforcer ce dispositif responsables RH SI Communication ou autres peuvent user de leur influence et de leur persuasion pour appuyer ouvertement l initiative globale ainsi que les projets de perc e Reconnaissance des initiatives existantes Certaines initiatives pouss es par des responsables isol s s av rent parfois excellentes alors m me que le projet global n est pas encore totalement d fini ou proclam Malgr un manque de ressources ces d marches sont g n ralement propuls es par des agents dynamiques un peu en avance sur leur temps mais peu reconnus Le risque de ces initiatives est celui de la p rennit du projet limit e la pr sence de l individu en question au sein de l organisation Ce genre d initiative doit tre reconnu et son auteur f licit comme un r el contributeur au projet de l entreprise 41 Nouvelle tape ou nouveau paradigme conomique une page suppl mentaire de notre histoire industrielle a t tourn e la pr pond rance des facteurs humains et du client le d veloppement du e business les nouveaux concepts de l entreprise largie pousseront t t ou tard l ensemble des organisations repenser profond ment leurs stra
86. mais je peux travailler en lien avec eux en effet d ailleurs a m arrive quelques fois Mais eux sont plus sp cialis s sur les aspects Etudes de lectorat ou de types de produits alors que moi je suis plus sur l organisation Leur r le est plus de d finir ce quoi on veut arriver et moi j interviens plus pour essayer de savoir comment on va s y prendre pour y arriver Trouver les dispositifs Voil Enfin avec les gens qui font bien entendu Vous travaillez de mani re assez transversale en fin de compte Voil compl tement oui Forc ment quelque fois certains projets d organisation sont assez transversaux donc a fait aussi partie de mon r le que tout le monde s est bien cout s est bien compris qu on ait bien mesur les impacts des volutions des uns dans les activit s des autres etc Oui ce sont des questions auxquelles nous allons revenir tout l heure d ailleurs Quant votre parcours Mon parcours Alors j ai fait des tudes d ing nieur aux arts et m tiers avec une formation de m canicien m me si je n ai jamais pratiqu la m canique Tr s sch matiquement je suis dans le troisi me tiers de ma carri re J ai fait le premier tiers dans l industrie alimentaire j tais responsable op rationnel pendant un peu plus de dix ans J ai ensuite travaill dans la grande distribution o j ai fait l essentiel de ma carri re dans la logistique mais avec trois fon
87. me s av re complexe tant la diversit des acteurs et des facteurs est importante Le point central d une telle d marche se r sume dans la vision penser global agir local 39 l initiative doit d une part int grer la strat gie globale de l entreprise et doit tre activement soutenue par la direction g n rale comme un r el projet organisationnel et d autre part f d rer plusieurs sous projets d action plus locaux ob issant aux objectifs principaux projets de perc e Une cible globale La direction g n rale doit tre la t te de la conduite du projet KM Son r le est d noncer clairement la vision la direction et la finalit les objectifs L aspect des moyens d ployer est importante elle aussi mais reste secondaire Des projets de perc e C est un type de projet port par des acteurs agissant au niveau local Il s agit d une exp rience de groupe communaut allant dans le sens d une initiative KM dont on pourra ensuite tirer des le ons pour les projets venir erreurs ne pas r it rer avantages inconv nients efficacit du dispositif etc L addition de projets de perc e men s par diff rentes communaut s s ils respectent la ligne directrice apportera son lot de connaissances suppl mentaires et suscitera une certaine mulation de mani re beaucoup plus prononc e qu avec des initiatives isol es et non f d r es ou un projet unique
88. me est qu elle est difficilement quantifiable m me avec des crit res d cid s arbitrairement Le capital humain individus et comp tences et le capital structurel combinaison des facteurs intangibles peuvent cependant tre formalis s et int gr s dans des m thodes ou des processus mettant profit ces ressources dans le but d augmenter le chiffre d affaire de r duire les co ts ou de conqu rir des parts de march Ces capitaux jusqu ici existants mais de fa on non structur e ou anarchique peuvent tre mis en coh rence gr ce au Knowledge Management Le KM ne permet cependant pas de mesurer son apport ce qui peut g ner sa l gitimation au sein des entreprises et des collectivit s pourquoi adopter une politique de management des savoirs si je ne peux pas pr voir les retomb es quantitatives qu elle g n rera En r alit la v ritable preuve de la valeur des facteurs intangibles c est la marge suppl mentaire qu ils permettent de r aliser 5 Par cons quent le Knowledge Management ne consiste pas inventorier ou classer toutes les informations pour le simple plaisir de le faire mais bel et bien g n rer les conditions et les synergies alliant comp tences et connaissances pour cr er de la valeur Le capital immat riel une fois cibl et formalis peut tre int gr comme un portefeuille de ressources capacit s comp tences connaissances la strat gie globale de l orga
89. n videmment Vous semblez bien vous en sortir pourtant Oui oui mais ce genre d outil l n a pas d marr chez nous par une communaut de journalistes mais plut t par les techniciens Au niveau de l ch ancier du projet combien de temps avez vous mis le formaliser a a mis 6 mois Maintenant a y est les p les de comp tence existent ils partagent leurs carnets d adresses ils font des r unions etc On voudrait aller plus loin aussi on aimerait que chaque p le de comp tence donne son projet ditorial pour les six mois venir mais on n est pas encore tout fait cette tape l Ils devront s lectionner des th mes des angles etc pour les proposer la r daction en chef et ainsi laborer une ligne ditoriale globale Et ce par le biais de fiches norm es par exemple Oui voil C est aussi un des avantages de Share Point c est que c est tr s structurant c est assez normatif justement 80 C est un logiciel payant Non Enfin oui et non En fait je ne suis pas expert mais quand on ach te la suite Microsoft avec un serveur est int gr Share Point Donc a marche parfaitement bien avec les autres outils Microsoft notamment Outlook parce que si on veut partager des carnets d adresses par exemple on peut les importer de la messagerie vers Share Point et inversement C est aussi parfaitement bien interfac avec Excel Vous avez du former les gens Non
90. naut s de pratique par exemple la formalisation des comp tences et la confiance le tout dans des projets clairement identifi s comme des d marches processus Les outils Le probl me des outils est toujours celui de l ad quation avec la politique KM d finie et de son int gration aupr s des acteurs Bien pens s et bien amen s les plateformes technologiques peuvent devenir des outils formidables pour amorcer une culture de l change et du travail collaboratif entre professionnels L homme Il est tr s important de jouer sur et avec cette composante in vitable c est l homme qui en bout de cha ne partage ou pas ses connaissances qui lui sont parfois tr s pr cieuses Dans ce cas il doit y avoir don contre don c est dire une r compense au partage de ses savoirs comme par exemple une valorisation des comp tences et des valuations positives apr s effort de collaboration Reconnaissance sens confiance sont les ma tres mots Le KM n est pas qu au b n fice des objectifs financiers de l entreprise donc aux actionnaires il doit galement tre au b n fice des salari s 33 Tous les facteurs doivent par cons quent tre d cloisonn s parce que c est l action collective qui fera que tel projet KM fonctionne ou pas lorsque l utilisateur final choisit de partager ses connaissances il collabore avec la Direction G n rale suit les conseils et les motivations de la DirCom ou de
91. ne et une opportunit professionnelle pour ceux qui accompagneront le changement pierre par pierre dans nos organisations Dans cette optique les professionnels de la communication ont pleinement leur place dans la conduite de projets KM ils peuvent aider d passer la vision r ductrice et purement utilitariste du dispositif du Knowledge Management ainsi qu lier les efforts des diff rents acteurs dans une 66 dynamique la plus coh rente possible Toutefois cette fonction n a jamais t officialis e m me si elle peut sembler naturelle C est pourquoi les professionnels de la communication doivent s imposer sur ce terrain afin que leur l gitimit soit d finitivement accept e dans la mise en place de processus KM 67 Bibliographie Ouvrages EDWINSSON Leif et MALONE Mickael Le capital immat riel de l entreprise Paris Editions Maxima 1999 272 p LE BOTERF Guy L ing nierie des comp tences Paris Editions d organisation 1998 415p MEIGNANT Alain Ressources Humaines D ployer la strat gie Editions Liaisons f vrier 2000 471 p PRAX Jean Yves Guide du Knowledge Management Dunod 2000 Paris 450 p p me PRAX Jean Yves Le manuel du Knowledge Management une approche de Dunod 2003 Paris 477 p g n ration TARONDEAU Jean Claude Le management des savoirs Que sais je PUF 1998 Paris 127 p THEPAUT Yves 2002 Pouvoir Information Economie Economica Paris 380
92. nisation et donc l am lioration des r sultats Combinables de multiples mani res les principaux facteurs immat riels de cr ation de valeur sont gt Le capital humain cit pr c demment il s agit des comp tences des savoir faire des exp riences de la culture et des valeurs v hicul es dans l entreprise gt Le capital de savoir ce sont les savoirs et exp riences capitalis es formalis s et donc accessibles en interne 13 gt Le capital process encore plus intangible il repr sente la capacit de l organisation formaliser ses processus critiques les r les de chaque acteur et les flux d information gt Le capital r seau il int gre toutes les relations de l organisation des coop rateurs les plus proches aux partenaires parfois indirects gt Le capital client il peut se r sumer en la liste des clients et autres r f rences Par extension 1l comprend aussi la notori t et la visibilit de la marque gt Le capital innovation il s agit du portefeuille de technologies et de toutes les m thodes li es l innovation B L information une mati re premi re particuli re L information ainsi que le savoir sont devenues des mati res premi res pour bon nombre d entreprises et dans la plupart des activit s Comme toutes les ressources n cessaires la production l information est structur e par un march conomique et peut tre chang e
93. nisations qui nous demanderaient des moyens pour le faire ou qui pourraient ne pas tre accept es par les partenaires sociaux Ce ne sont pas des choses que l on peut d cider comme a unilat ralement dans un secteur Tous nos flux sont tr s tendus donc il ne s agit pas de d couvrir au dernier moment certains disfonctionnements parce que a ne fonctionnerait pas Le c t transversal est tr s important Il n y a pas que les journalistes qui font le journal il y a les m tiers du livre Il ne suffit pas de r diger les articles il faut aussi les mettre en page etc A part la r daction en chef y a t il d autres services ou d partements comme les Ressources Humaines la Communication le Marketing qui sont mis en lien sur ce projet La r daction en chef a son propre service de ressources humaines enfin du moins un responsable RH d tach la r daction en chef qui intervient Recherche et D veloppement intervient parce qu il faut qu on teste le point de vue du lecteur sur ces changements on s assure que les gens s y retrouve On associe aussi les gens des ventes parce qu on donne des arguments aux commerciaux pour que la d marche soit comprise partout Quelles ont t les contraintes que vous avez rencontr es autour de la formalisation de votre projet Par exemple les journalistes ont ils t ouverts de suite la nouvelle m thode Sur cet aspect l on a plut t fait appel au volontariat
94. nnaissance est d abord le fruit de l individu l organisation en tant qu entit ne cr e pas elle m me des connaissances Le paradigme positiviste pos par les Grecs selon 15 lequel la connaissance est un objet qu il faut percer jour n est plus de mise cette approche n aborde pas la connaissance sous l angle de la dynamique Ce n est pourtant qu partir du XX si cle que ce postulat est branl Le projet devient alors l agent d clencheur du m canisme de production de connaissance ne serait ce parce que la subjectivit individuelle n est plus au centre de la cr ation de savoir Le projet approche processus est donc le fondement de l approche dite constructiviste de la connaissance Lors d un d bat ou d une confrontation d id es on remarque souvent qu une personne d clare avoir la solution et tente de l imposer aux autres ce qui bloque syst matiquement le jeu collectif Bien entendu chacun a son point de vue sur une situation complexe mais l int r t d une d marche collective est la mise en relation de ces points de vue et non la recherche de la v rit d tenue par un seul Finalement le chemin parcouru ensemble est aussi important voire plus sur le long terme que le r sultat La reconnaissance du pluralisme des repr sentations et des comp tences individuelles est une condition d mergence de la coh sion sociale Nous pensons ac
95. ntrats de pompes fun bres sign s par des commerciaux qui sont dans toute la France dans 150 agences et y a un si ge Paris qui g re l ex cution des contrats Le groupe OGF a appartenu pendant un temps une soci t de pompes fun bres am ricaine SCI Donc ils avaient 87 un syst me qu ils ont toujours mais limit la France Microsoft Exchange Il servait d abord de plateforme de travail collaboratif mondial c est dire entre les am ricains les parisiens et les rennais Tout a tait d centralis mais synchronis Au del de la communication par mail imaginons qu un cadre am ricain veuille organiser une r union avec un certain service du si ge de Rennes il a la possibilit d acc der aux agendas des collaborateurs de Rennes Donc que ce soit entre les diff rents services ou agences ou m me entre diff rents pays ils ont cette possibilit de s organiser de mani re fiable Donc les produits Exchange et Xchange permettent de d passer les fronti res traditionnelles de l entreprise Tout fait et de diminuer la distance entre les gens aussi Et je vais encore un peu plus loin a sert aussi de support de donn es certains logiciels qu on a con us Par exemple on a con u pour OGF un outil de gestion de challenge des commerciaux chaque fois qu ils vendaient tel ou tel contrat a leur faisait des points comptabilis s et valables dans un catalogue des 3 Suisses Mon logiciel s app
96. obl mes qu il est int ressant d analyser Plus pr cis ment nous allons tudier une intention de capitalisation de la m moire des salari s C est une initiative de la Ville de Rennes men e par un service bien particulier puisqu il s agit des Archives Municipales C est pourquoi l entretien 38 a t r alis avec Catherine Laurent directrice des Archives qui nous explique en d tails les objectifs et la conduite du projet 2 3 1 Pr sentation du projet et de la m thode A Le projet et son origine Le projet de formalisation et de capitalisation de la m moire des salari s de la Ville de Rennes a t lanc aux alentours de l ann e 2000 datation impr cise et s est tal sur environ neuf mois Il a pour objectif principal d informer sur la carri re le cheminement d un individu depuis son entr e la Ville de Rennes jusqu sa sortie et la fa on dont il avait v cu les principaux changements Cet objectif principal se d cline ensuite en buts secondaires propres chaque service acteur du projet Lanc par Monsieur Paves alors DGS 391 souhaitant capitaliser l exp rience de la Ville de Rennes le projet devait servir la fois les int r ts des Archives Municipales qui voulaient cr er des traces du patrimoine de travail de la collectivit et ceux de la Direction de la Communication Interne qui tenait r utiliser les fruits du travail afin d laborer un support de c
97. omas qui tait partant mais pour le faire ici Rennes sous la forme d une marque au sein de la soci t Tout Im Donc on a travaill on facturait au nom de Tout im on prospectait nous m me nos clients Nos deux premiers clients ont t le GNEPF puisque Thomas travaillait l bas pour faire des d veloppements sous Access sous l gide d Alain Mariault et le Garage Gallais Montauban a c tait l an 2000 parce qu il fallait qu ils changent tout leur syst me informatique qui ne passait pas Pan 2000 Comme je bossais encore moiti avec Bek s Informatique j ai fait faire un devis on a livr les machines on a install le r seau Au fur et mesure a a boug surtout Montauban parce qu il y a eu Breizhimex que je connaissais de Bek s Informatique Ils travaillent dans l import export de pets food et autres des produits agro alimentaires en somme qui viennent de Russie d Afrique etc Il y a eu des petits contrats droite gauche puis il y a deux ans Alain Mariault nous a mis en contact avec l un de ses meilleurs amis le Directeur des Services Informatiques de l ESC 421 Je lui ai laiss des messages puis Mohammed est revenu vers moi parce qu il avait un besoin bien pr cis un moment c tait des tats sous JasperReports Java Comme Sylvain travaillait d j l bas il y a eu une sorte de concomitance et puis maintenant on travaille toujours pour eux
98. ommunication 58 institutionnelle Concr tement le gros du travail effectu par les Archives consistait interviewer une centaine de salari s retrait s de la Ville de Rennes pour conna tre leurs souvenirs et leurs sentiments sur leur carri re dans la collectivit locale B La m thode employ e Le service de la communication interne ayant d j r alis ce genre d enqu te Catherine Laurent directrice des Archives Municipales leur a demand une liste des retrait s Ville de Rennes VDR A partir de cette liste trois crit res ont t arr t s pour s lectionner une centaine d ex salari s gt L ge les personnes choisies devaient correspondre plusieurs g n rations de salari s d o un premier tri en fonction des dates de naissance gt La cat gorie socioprofessionnelle un quilibre devait tre trouv entre le nombre de cadres d employ s et d ouvriers interviewer gt Le domaine d intervention les secteurs d activit s tant multiples la VDR il fallait recenser des personnes travaillant si possible dans diff rents domaines b timents communaux services sociaux service des jardins etc Visiblement l objectif tait donc de cr er un panel d interview s le plus repr sentatif possible des anciens salari s A partir de l une quinzaine d employ s VDR volontaires sp cialement form s pour l occasion se sont vus attribuer une liste des per
99. ommunication On a besoin entre collaborateurs de communiquer directement Donc a c est des vrais outils qu on utilise tout le temps le mail MSN et le t l phone Et puis il y a le c t archivage et partage des donn es des informations On essaye au maximum d crire les choses pour les conserver pour un usage ventuellement personnel mais aussi pour que Thomas moi ou d autres personnes qui viennent travailler avec nous puissent y avoir acc s Voire m me les clients aussi On a toujours essay de faire a partager avec le client les documentations techniques qui le concernent Jusqu pr sent on imprimait les documents qu on mettait dans un classeur chez le client mais maintenant on les met aussi disposition sur Internet sur une plateforme de travail collaboratif Open Xchange qu on a commenc d ployer comme produit part enti re 84 Donc concr tement il y a un serveur chez toi sur lequel est h berg Open Xchange et c est non seulement un outil de travail interne mais aussi un outil de communication avec les clients Oui C est avant tout un outil de travail et d organisation interne et accessoirement un outil de publication avec le client Comment est utilis Open Xchange en interne Quelles sont toutes les fonctions utilis es La principale fonction est quand m me le partage de documents la base documentaire Toutes les notes techniques sont organis es dans une arboresc
100. on des sujets titres a t mises en place pour une meilleure organisation des informations Enfin comparable au t l phone la messagerie instantan e MSN en l occurrence autorise des changes plus informels entre les associ s tout en coordonnant l action au quotidien L utilisation de cet outil peut s apparenter aux rencontres dans les couloirs des entreprises traditionnelles ou dans les espaces de d tente machine caf par exemple gt Le stockage la publication et le partage des informations M me si pour tibSys cela s est fait de mani re assez informelle et naturelle l accent a rapidement t mis sur la formalisation des informations et des connaissances Du fait de la structure assez mouvante et impalpable et du type d activit la capitalisation des datas a t depuis le d part primordiale 53 Premi rement toute information produite est cat goris e et rang e dans une arborescence informatique Cela concerne notamment les codes sources g n r s par les collaborateurs quand ils d veloppent des applications sorte de mati re premi re num rique les documents techniques relatifs tel produit et aux documents clients correspondant une installation chez un client p p La suite logique de ce principe de stockage est la publication les informations sont bien s r disponibles et r utilisables Nous devons ici souligner l importance des mises jour tel document ou tel
101. oppement de strat gies KM au sein des organisations aussi diverses soient elles taille statut domaine d activit secteur priv ou public suppose que les managers en charge du projet aient une vision globale de l entreprise de son environnement et des changements apporter Ce travail d analyse et d innovation doit tre men de concert avec l ensemble des acteurs rassembl s autour d une vision commune Le manager doit alors tre au c ur des changes suscit s pour pr parer et adapter au mieux le futur dispositif Dans ce cadre les fronti res traditionnelles formalis es par les services deviennent obsol tes il faut tre capable de d passer les clivages claniques Direction G n rale Direction des Ressources Humaines Direction de la Communication Direction des Syst mes d Information Service Qualit Service Marketing etc Ainsi un service de communication interne n a plus vraiment de sens et doit tre transcend Cette recomposition organisationnelle laquelle doivent travailler les professionnels de la communication et la dislocation des rep res traditionnels ne doivent pas tre une source de crainte il s agit au contraire d une n cessit et m me d une opportunit pour les professionnels de la communication En effet dans cette optique beaucoup de param tres sont repenser et reconstruire afin que les organisations deviennent r ellement un espace d mulation et de pa
102. opter Toutefois m me s ils sont acquis la cause au d part il ne faudrait pas les d cevoir d autant plus qu ils peuvent devenir des agents promotionnels de proximit gt Les terriens beaucoup plus r fractaires il sont hostiles la nouveaut et veulent conserver leur territoire et leurs habitudes Il faut parfois user de coercition pour les int grer la d marche gt Les gens du marais dans le ventre mou c est la population qu il faut convaincre de l utilit du nouveau dispositif afin d obtenir la majorit des deux tiers Au del des individus l organisation d veloppe elle aussi plus ou moins naturellement des r sistances au changement pr f rant g n ralement le statu quo Les routines d fensives s activent devant la g ne l embarras ou la menace Plus qu un r flexe humain il devient aussi un r flexe organisationnel C est une r action anti apprenante et anti productive elles vitent la r solution de probl mes freinent la prise de d cision inhibent la d tection et la correction des erreurs De l ordre de l informel ces routines sont des m canismes tacites qu il faudrait aussi formaliser et percer jour m me si cela peut sembler paradoxal lutter contre un r flexe suppose un certain recul et une volont affirm e La r flexion et l application d un projet de Knowledge Management dans une organisation et a fortiori dans une fir
103. ormations pour cr er de la valeur une certaine intelligence collective Le traitement des datas n est donc qu un pr alable un projet plus complexe mais aussi plus ambitieux D autre part la connaissance n est pas l information acquise interpr t e reformul e et r utilis e l information passe par un ensemble de filtres subjectifs avant de devenir une connaissance La dimension humaine est alors un facteur ne pas n gliger tant les aspects cognitifs et motionnels peuvent influer sur de simples donn es qui ne sortent pas elles non plus ex nihilo Avant de poursuivre sur le c t subjectif du traitement de l information il est essentiel de bien comprendre les nuances entre les d finitions des termes information connaissance savoir savoir faire etc Donn e La donn e data est brute naturelle Qualitative ou quantitative elle est le fruit d une observation simple ce qui lui conf re une certaine objectivit Mais l objectivit n est jamais absolue qui a relev la donn e Dans quel contexte Dans quelle intention Avec quelle interpr tation et ou quelle m thode Information Une information est un ensemble organis de donn es dans le but de renseigner sur un objet ou un sujet Il y a donc derri re une volont de rendre public une volont d clairer un fait L information est par cons quent subjective car issue d une intention humaine celle de l metteur
104. ous l ont dit mais parce qu chaque fois qu on a voulu bouger un peu ces choses l on a bien vu comment a r sonnait a a t quelques fois correct et quelques fois pl biscit parce qu on a l objectif de faire progresser les choses On voit bien comment ils r agissent On est un journal g n raliste donc c est aussi l une des difficult s on n a pas un lecteur mais plusieurs millions On n a pas un lectorat unique Si on faisait un magazine sp cialis qui s adresse une communaut de gens tr s cibl e c est plus facile de savoir ce qui les int resse Au del du dispositif pour en revenir aux outils qu utilisez vous part Share Point D un c t on a la messagerie qui est plut t dans un mode de fonctionnement un vers un m me si on peut adresser un message vers plusieurs individus A l autre extr mit on a un intranet o on est plut t dans le un vers tous tout le monde voit mais y en a qu un qui distribue l info du moins en th orie Et Share Point c est quelque chose qui se situe un peu entre les deux avec un tous vers tous C est une sorte de tableau d affichage lectronique un peu organis J ai regard un peu sur le march et je n ai pas trouv d autre offre vraiment int ressante sur ce th me l Il faut aussi savoir qu on n utilise pas ce genre d outil que pour cette application on l utilise dans un tas d autres domaines et on ne sou
105. p Articles JDN Solutions Appr hender le Knowledge Management 5 questions cl s 22 juillet 2004 Journal Du Net disponible sur http solutions journaldunet com dossiers pratique knowledge management shtml 68 JDN Solutions La gestion des connaissances en 6 points 19 mars 2002 Journal Du Net disponible sur http solutions journaldunet com 0203 020319 faq km shtml Sites web POLIA Consulting Conseil en Knowledge Management http www polia consulting com 2006 I KM L intelligence en r seau http www i km fr et http www i km com 2006 G n ration Valeur Conseil en management transversal http generation valeur com 2006 Listes de diffusion i KM changes professionnels sur le Knowledge Management http fr groups yahoo com group i KMForum www ikm fr P les de comp titivit changes sur la gestion des comp tences et l intelligence conomique http fr groups yahoo com group polesdecompetitivite DGSE org actualit en mati re de renseignements et veille politico conomique internationale http fr groups yahoo com group dgse d sormais inactif 69 Annexes 1999 2005 0 1 000 2000 3000 4000 5000 6000 7 000 Evaluation du march mondial des services li s au KM source IDC 2001 Analyse compar e des principaux b n fices KM attendus source JY Prax Manuel du KM 2003 p 28 P renniser et d velopper les comp tences valoriser l expertise des
106. pareil c est peut tre un peu la culture Ouest France mais on ne se bataille jamais sur ces choses l Les gens sont ouverts ce genre d innovation D une les gens sont ouverts et puis de deux il faut que les outils correspondent un besoin Quelques fois on peut avoir un outil qui est excellent mais il arrive trop t t parce que le besoin n est pas exprim a m est arriv dans certains cas avec Share Point auquel cas il faut ne rien faire il faut attendre Plus tard les choses ont m rit les choses ont avanc et on se l approprie Alors sur un sujet comme le suppl ment par exemple c est une autre mani re de s approprier les choses quand 80 des acteurs se l approprient les 20 qui restent n ont pas le choix sinon ils sont marginalis s C est un peu comme la messagerie personne ne l a impos e Mais au bout d un moment on ne peut plus refuser sinon on est d connect des syst mes En ce qui concerne cette appropriation somme toute assez facile semble t il dans votre organisation pensez vous que c est plus du votre entreprise en particulier ou au monde journalistique en g n ral avec des gens peut tre plus curieux ou plus ouverts Je vais vous dire une chose qu il ne faudra pas r p ter mais on est plut t moins que plus Les journalistes vous voulez dire Oui oui oui Personnellement je les trouve plus technopathes que technophiles Il y a des exceptions bie
107. pplication Encore une chose vous tes vous inspir s de la concurrence pour ce projet Vos concurrents ont ils recours ce genre de dispositif 81 Non D j on n a pas de concurrents on n a que des confr res L o l id e nous est plus venue c est quand une radio nationale je ne sais plus laquelle Europe ou France Inter a adopt ce type de fonctionnement Apr s peut tre que d autres le font je ne suis pas au courant de l organisation de toutes les r dactions J ai pas vraiment d id e l dessus mais par rapport nos confr res on est une tr s grosse r daction avec une soixantaine de r dactions d localis es je ne crois pas qu il y ait d autres journaux en France dans cette situation l 82 Entretien avec Tristan Isra l g rant de tibSys R alis le mardi 18 avril 2006 Bonjour Avant d en venir au fait j aimerais que tu me parles de ton parcours de ton entreprise et ce que tu fais en sein de celle ci Apr s avoir eu mon bac je me suis inscrit en fac de sciences de Rennesl dans un cursus scientifique et informatique Au bout de 3 ans en premi re ann e j ai d cid de cesser la fac D s la premi re ann e je travaillais avec Bek s Informatique Saint M en le Grand qui est un assembleur micro informatique pour les particuliers et les entreprises dans le bassin m venais et montalbanais Je m tais inscrit pour un stage et apr s il m a gard dans la bo te
108. r emp cher cela les d marches simples et participatives sont de mise afin que les acteurs s inscrivent pleinement et non contraints dans le projet 3 L hyperkK ou la matrice du Hollywood Consulting Group Des firmes de consulting ayant d velopp une m thode fiable et reconnue ont r ussi implanter leur produit aux USA D s lors elles tentent de r pandre leur produit miracle des entreprises en dehors du territoire nord am ricain Non adapt aux diff rences culturelles pourtant majeures en Europe ou au Japon le produit en question devient inutilisable pour les organisations trans oc aniques 29 En partant du principe que rien n est universel en relativisant sa propre culture de pays ou d entreprise et en tudiant les autres cet cueil pourra tre vit 4 Le Kdisc ou le cerveau en disque dur Cette erreur consiste croire que l int gralit des savoirs et savoir faire est codifiable en proc dures ou fiches stock es sur un ordinateur Cette croyance survient quand l entreprise n anticipe pas le d part de certains experts qui d tiennent des connaissances bien sp cifiques vitales pour la poursuite de l activit S ensuivent alors des tentatives d sesp r es et acc l r es de capitalisation t tonnante Il faut pour viter cela d une part anticiper tant que possible les d parts des acteurs et d autre part admettre que tous les savoirs ne sont pas codifiables
109. ral que d un archiviste parce que a vise un but op rationnel 93 Notes 1 N ologisme coopetition en anglais alliant les mots coop ration et comp tition La coop tition est la situation dans laquelle des entreprises habituellement concurrentes s entendent sur un projet pr cis et unissent leurs efforts comme par exemple en mati re d investissement en Recherche amp D veloppement C est un moyen de mutualiser les risques et les d penses 2 G Bateson Steps to an ecology of mind Paladin Londres 1973 B Edgar MORIN La M thode La connaissance de la connaissance Paris Editions du Seuil 1986 4 Nous entendons ici par strat gie l art de mobiliser et de mutualiser les ressources disponibles en vue d optimiser un processus cens atteindre des objectifs pr cis Cette d finition correspond finalement assez bien celle exprim e par les militaires Dans un projet KM la strat gie doit in vitablement tre porteuse de sens 5 J Y PRAX Le manuel du Knowledge Management 2003 6 Cf Graphique Evaluation du march mondial des services lies au KM en annexe p 76 7 Cf Tableau Analyse compar e des principaux benefices KM attendus en annexe p 76 8 Cf Tableau Les principaux freins l impl mentation du KM en annexe p 77 9 Cf Tableau Les directions fonctionnelles impliqu es dans la d marche KM en annexe p 77 10 ERP Entreprise Ressource Planning sens proposer des m thodes et
110. re pourtant que cela est possible car apr s tout l re industrielle le fordisme ou le taylorisme n ont ils pas d une certaine mani re fa onn notre quotidien nos r flexes de vie et le fonctionnement de nos organisations En r alit le Knowledge Management ne peut tre r sum une recette organisationnelle car au del des promesses conomiques il s agit avant tout d un concept d ordre nouveau qui suppose le changement de nos comportements et de nos r flexes justement enracin s dans une logique primaire d velopp e au fil du XX T si cle Si les enjeux sont ais ment discernables l outil concept Knowledge Management est en revanche beaucoup plus complexe d finir tant ses ramifications sont larges et tant ses applications peuvent tre diff rentes C est pourquoi l objet de ce m moire sera non seulement d expliciter le r le et les enjeux de la gestion des connaissances mais aussi de comprendre ses applications concr tes dans nos organisations notamment sur le plan communicationnel Cette tude a pour ambition de satisfaire la curiosit d tudiants de chercheurs ou autres d sireux de se documenter sur une synth se traitant des th ories et pratiques relatives au Knowledge Management Mais l ambition premi re est de d finir le r le des professionnels de la communication dans ce dispositif qu est le KM entre sollicitation et viction nous observerons que la plac
111. re tous les maillons de la cha ne qui contribuent leur chelle l organisation des informations et la capitalisation des savoirs Ces maillons peuvent se d motiver devant leur nouvelle t che dont ils ne voient pas forc ment l utilit en tout cas pour eux et risquent d enrayer la machine Le niveau individuel de collaboration entre personnes ou services devrait tre beaucoup plus estim voire clairement valu Les initiatives KM ont justement pour but d radiquer des contraintes organisationnelles dont certaines justement freinent le d veloppement de ces initiatives C est le cas par exemple de 22 l ignorance de l autre on n appelle pas quelqu un qu on ne conna t pas et on ne communique pas ce que l on sait en pensant que a ne servira pas L isolement peut venir de chaque op rateur mais peut aussi tre institu par le manager g n ral en pr nant une certaine culture de protection devant l exigence de confidentialit Cet isolement est une limite au d veloppement du travail collaboratif et au partage d informations lequel n emp che pas le secret sur les donn es les plus d licates Ces principaux freins au changement nous montrent les cueils qu il faudra d passer mais il existe encore bien d autres limites impos es par les utilisateurs dont il faudra aussi venir bout entre autres par la p dagogie et un certain travailler ensemble utilisation avanc
112. remise en question et le changement de strat gie en cas d impr vu Innover utiliser un outil ou une connaissance de fa ons multiples Yv Y ON NV Elaborer des sc narios projets complets partir d l ments incertains ou incomplets L intelligence est l art permanent de d mystifier le monde v cu c est dire de ne pas se laisser tromper par les habitudes les vidences ou les a priori bref par les illusions M moire Selon les psychologues cogniticiens la m moire est une sorte d encyclop die compilant des segments de connaissances auquel sont associ s des signaux qui renvoient vers d autres segments apr s un stimulus comme une association d id e ou un hyperlien Ces m mes cogniticiens diff rencient la m moire d clarative de la m moire proc durale La m moire d clarative comprend toutes les informations ou connaissances explicites et changeables entre tiers constats informations faits propositions situations etc La m moire proc durale est quant elle compl tement implicite routines gestes tacites etc Impossible expliquer autrui c est une m moire qui se d grade tr s lentement Comme le savoir faire on peut tout de m me la transmettre mais de mani re graduelle par imitation et en sollicitant les sens vue ouie etc plut t que le raisonnement M moire organisationnelle La probl matique de la m moire organisationnelle devient de plus en plus cruci
113. rents produits concurrents Christian Debroize a jet son d volu sur Sharepoint un outil Windows de travail collaboratif Ouest France tant client chez Windows avec Windows Server 2003 et Office System 2003 Sharepoint tait d j int gr aux logiciels install s mais n tait pas utilis sauf chez quelques techniciens du groupe L investissement mat riel et logiciel a donc t nul Concr tement Sharepoint permet de cr er rapidement des sites web format s pour l change d informations et de connaissances consultable partir de n importe quel poste connect Internet un journaliste peut donc avoir acc s l ensemble des contacts Ouest France profil s comp tences domaine d expertise r seau de connaissances etc Chacun peu ainsi mettre disposition ses contacts professionnels L interface permet aussi de remplir collectivement des fiches m thodes de r diger plusieurs certains articles d int grer des documents de communiquer par mail de recevoir des alertes personnelles sur les sujets choisis etc A c t de la messagerie communication un vers un et de l intranet communication un vers tous Sharepoint est pour Ouest France un outil qui se situe un peu entre les deux avec un tous vers tous Au niveau de l valuation elle se fait a priori aupr s du lecteur celui ci est test par rapport aux changements visibles qui seront issus du nouveau dispositif de
114. rs Je crois que pour ce qui est des archives on va l inventorier et le mettre disposition ce sera fait il suffit qu on trouve le temps Quel est pour vous et c est ma derni re question l int r t de ce genre d enqu te Les t moignages oraux pour nous c est int ressant les archives que l on re oit sont les archives de 91 la Ville Donc ce sont des archives administratives qui nous donnent toujours le point de vue de l administration sur ce qui se passe et c est toujours un peu sec D shumanis peut tre Tout a fait On a un autre biais pour pallier a c est de recevoir aussi des archives priv es mais a reste toujours du papier Le v cu on ne l a qu en interviewant des gens a c est certain Vous avez r alis plusieurs campagnes d interviews comme a Vous m avez dit que vous avez un projet sur les quartiers par exemple Pour le moment c est le seul qu on ait fait mais actuellement ce n est pas facile mener non plus parce que c est pire m me on travaille avec certains quartiers on a mis au point pour eux une m thodologie on leur a indiqu aussi les mat riels techniques dont ils avaient besoin mais pour travailler ainsi il faudrait du personnel En effet ce sont les gens des quartiers eux m mes qui vont s interviewer les uns les autres Alors je n ai pas encore vu les r sultats parce que c est en cours mais je pense que a ne va pas tre
115. rtage productif Le Knowledge Management accompagn des changements qu il g n re et la Soci t de l Information sont ils une nouvelle tape dans notre syst me socio conomique ou correspondent ils un nouveau paradigme Cette question pos e la fin du Chapitre I nous am ne se demander si le KM est un outil sur moderne ou un concept post moderne La r ponse est presque dans la question si le KM n est per u que comme un outil nous aurons du mal d passer notre condition 65 actuelle pourtant arriv e ses limites En effet s il ne s agit que d une th orie manag riale compl mentaire ou m me suppl mentaire utilis e des fins purement conomiques dans l optique de r pondre court terme aux urgences individuelles nous risquons d tre au final fort d us C est en tout cas l issue que nous craignons si le KM est utilis comme un outil install dans une certaine sur modernit o tous les abus les limites et le non sens seraient leur paroxysme La modernit caract ris e par l individualisation la massification et la d sacralisation arrive en ki 3 effet bout de souffle La rationalisation parfois pouss e l extr me au cours du XXE si cle s est substitu e au sens Il n est cependant pas question de renier les progr s r alis s ou de revenir en arri re Au del de la nostalgie ou de r flexes r actionnaires nous devons r ussir inventer un en
116. rtise L inscription n a donc jamais t obligatoire De ce fait la motivation des premiers int ress s a fait boule de neige et ainsi cr une v ritable dynamique d adh sion L acceptation de l outil s est faite de m me au d part cantonn e aux techniciens l utilisation de Sharepoint s est progressivement r pandue parmi les journalistes parall lement au partage des informations et des contacts encourag mais non obligatoire et non contr l L interface tant tr s simple les plus r fractaires l utilisent aujourd hui en grande majorit Enfin le projet dirig par Christian Debroize est un exemple de coop ration entre les services int grant initialement la r daction en chef et la Direction G n rale il a su faire participer les Ressources Humaines 32 pour la mise en place des p les le service Recherche et D veloppement pour les enqu tes aupr s des consommateurs du journal et le service des ventes pour ajuster leurs arguments commerciaux Il s agit donc d un v ritable projet organisationnel il instaure une nouvelle mani re de proc der en accord avec tous les acteurs directs ou indirects Les principes de la consultation et de la participation ont non seulement facilit l acceptation du projet mais aussi g n r une certaine 50 dynamique propice au partage des informations et des comp tences pas n cessairement naturelle dans le secteur journalistique La condui
117. rvice Recherche et D veloppement et le service des ventes 46 Entre la formalisation du projet et sa concr tisation six mois ont t n cessaires la mise en place des bases sensibilisation au sujet n gociations sur le nombre et le genre des p les de comp tence inscription des journalistes dans les p les d finition des animateurs choix et utilisation d un outil etc Dans un premier temps les comp tences des journalistes devaient tres formalis es cat goris es La plupart de ces comp tences taient tacitement connues mais leur formalisation permet d tre toutes explicitement consultables et ceci par tous les membres int gr s au r seau Le but n est pas forc ment de centraliser cette connaissance la r daction en chef mais que celle ci soit connue de tous et que ces gens l se connaissent L objectif de la cr ation de ce r seau n est pas tant la structure qu il repr sente mais les flux qu il sera amen g rer discussions plus ou moins formelles connaissances informations contacts comp tences etc Cette toile int gre aussi les journalistes des r dactions locales leurs sp cialit s ou expertises y sont notifi es Ils peuvent ainsi travailler avec des journalistes de la r daction en chef au si ge pour apporter leurs connaissances particuli res au sujet g n ral ou l inverse traiter le sujet g n ral sous un angle local Les p les de comp tence environ
118. s est traduit par la conduite de 70 entretiens au lieu de 100 pr vus L absence de coh rence de coh sion d objectifs clairement tablis et de soutien a probablement contamin une partie du potentiel du projet On nous a demand de faire a tout le monde tait content qu on le fasse mais c est vrai qu on n a pas eu les vrais moyens Hormis l implication trop l g re de la hi rarchie l autre cueil principal r side peut tre dans la conduite des entretiens Le fait d appeler au volontariat aupr s des salari s VDR pour interviewer des personnes est une force cela permet de travailler avec des gens a priori motiv s et d impliquer les travailleurs VDR actuels dans un projet qui apr s tout les concerne Mais c est aussi une faiblesse comme le rappelle Catherine Laurent ce ne sont pas des professionnels d o une conduite h t rog ne et peu coh rente des entretiens Pour pallier ce probl me les volontaires ont pourtant t form s Dans ce cas peut tre la formation s est elle attach e des enseignements trop pratiques comment se pr senter quel genre de question poser 61 quels th mes aborder etc sans int grer compl tement les volontaires la d marche si ceux ci avaient t sensibilis s aux objectifs finaux du projet si l initiative avait t clairement expliqu e peut tre les volontaires se seraient sentis plus acteurs du projet et auraient
119. s tre men es en parall le projets de perc e pour une meilleure efficacit et une plus grande innovation Pour arriver ces fins il n est pas possible de rester scl ros dans notre fonctionnement actuel peu volutif Il faut repenser au moins en partie les strat gies organisationnelles et glisser vers une conomie du savoir afin d optimiser toutes les ressources disponibles et de se fixer des objectifs bas s sur les moyen et long termes seuls garants d une stabilit dans le mouvement 1 3 3 Manager le changement vers l conomie du savoir Les organisations vivent au c ur d un syst me conomique de plus en en plus incertain o les changements brusques et impr visibles rythment les d cisions prendre Il devient donc impossible de planifier son action partir de livres m thodes ou recettes toutes faites m me si ces proc dures 35 peuvent s av rer tre de bon conseil La cl de la r ussite se trouve d sormais plus dans l anticipation des v nements et dans la r activit face aux changements ou aux surprises Ce r le de r activit face l al a est celui de l intelligence strat gique prendre en compte l mergent l instable l informel et le complexe et les transformer en avantages d invention L efficacit de la veille ou m me des veilles doit incarner la capacit de cognition de l organisation En parall le le gestionnaire n est plus le d tenteur
120. s cr ateurs de tibSys ont depuis le d but compris les enjeux du travail collaboratif Celui ci est en effet un outil efficace souple et coh rent La mise en place de ce syst me n a pas t particuli rement difficile puisqu il n existait aucun autre syst me ant rieur il n y avait donc pas besoin de remettre en question tout un fonctionnement En outre l activit de tibSys s est principalement d velopp e autour de deux personnes ce qui facilite le consensus et vite les diff rends entre services Le fait que les deux associ s soient aussi amis d enfance tend rendre la plupart des changes tr s informels d o un cueil ventuel moyen ou long terme N anmoins le dispositif de sauvegarde des informations et des connaissances incite capitaliser toujours plus jusqu combler le d ficit initial de formalisation Cette derni re est d ailleurs facilit e par le c ur m me de l activit de tibSys les mati res premi res de l entreprise codes sources proc dures statuts interventions etc tant des donn es num riques ou cr es directement sous forme num rique cela facilite grandement l archivage sur disque dur Cependant les collaborateurs ont aussi compris qu un simple archivage stockage ne leur serait pas d un grand secours les principes de mise jour de publication et de partage donnent un sens et une valeur ajout e toutes les datas susceptibles d tre r uti
121. salari s HHan Accro tre la satisfaction et fid lit du 2cet4 2 83 clienc 3 Optimiser la performance am liorer la productivit accro tre le revenu Am liorer la prise de d cision la r activit r duire les d lais de r ponse Impulser une dynamique de change ment et d am lioration impulser de nouvelles fa ons de travailler Am liorer la connaissance de l envi ronnement veille Innover cr er de nouvelles opportu nit s de business accro tre le d velop pement de nouveaux produits ma ons E ES et 12 70 Les principaux freins l impl mentation du KM source JY Prax Menuei du KM 2003 p 29 ex b n fices du KM communication 20 insuffisante ange den ENESLOESLZ Manque de soutien et de conviction 7 34 de la direction g n rale Les utilisateurs ne voient pas leur 3 5 15 b n fice personnel Pas d int gration dans les pratiques 5 2 1 courantes et quotidiennes Difficult changer la culture de Fentreprise T Trop de projets en cours Incapacit mesurer les retours sur investissement Faible compr hension des concepts E wW A E Les directions fonctionnelles Impliqu es dans la d marche KM source JY Prax Manuel du KM 2003 p 29 Bose ame 4 Den nome 1 Swm ES SEE Din Mae 2 Li 71 Syst me ERP D finir une strat gie KM Audit de l tat des lieux Sensibilisation au KM Parta
122. selon les r gles r gies par celui ci Toutefois l information n ob it pas aux m mes r gles que toutes les autres marchandises pour au moins deux raisons gt Le principe de non rivalit L achat ou la consommation d une information n en prive pas les autres Si j coute une mission de radio ou si je t l charge un fichier sur le web toutes les autres personnes int ress es par ces informations peuvent faire de m me Cette non rivalit peut m me g n rer un effet paradoxal si l information n est consomm e par personne ou trop peu de monde elle peut tre retir e de l offre mission de t l vision par exemple gt Le principe de non exclusivit A partir du moment o une information est connue ou rendue publique tout le monde peut alors l utiliser Cette singularit impose donc des cons quences particuli res On en d nombre au moins cinq 14 1 Il est compliqu de d finir une valeur pour chaque information puisque l analyse de l offre et de la demande est complexe De plus une m me information n a forc ment pas la m me valeur pour tous ses int ress s 2 Seule la forme et non le contenu r el est prot g e intellectuellement et juridiquement je ne peux pas recopier Albert Einstein mais je peux utiliser ses d couvertes pour mes propres recherches 3 On parle de moins de moins de stocks normalement tr s co teux avec des marchandises traditionnelles
123. semble de passerelles liant certaines valeurs oubli es et des structures coh rentes tourn es vers l avenir La destruction des anciennes communaut s d appartenance certes archa ques doivent tre remplac es par d autres communaut s comme par exemple celles que nous avons d taill es pr c demment communaut s de pratiques d int r ts professionnelles virtuelles etc Un seul et unique mod le ne saurait tre applicable de mani re universelle partir du respect de certains principes adopt s par tous chaque soci t organisation ou groupe peut d velopper sa propre identit et s affirmer en fonction d elle En outre l interpr tation scientifique du monde ne saurait le r gir elle seule nous observons un manque cruel de sens depuis le d clin des id ologies amorc s au si cle dernier ainsi qu un d sengagement politique progressif qui se traduit au uotidien entre autres par un manque d implication des acteurs dans leurs organisations 3 Peut tre le Knowledge Management appara t comme d risoire c t de ce discours Il pose pourtant les bases d un changement allant dans ce sens valorisation des comp tences reconnaissance sens et confiance peuvent permettre chacun d entre nous de trouver une place qui lui convient et de s ins rer dans une dynamique laquelle il adh re Le Knowledge Management peut alors devenir la fois un concept fondateur d une soci t post moder
124. sitif ad quat pour d cloisonner les quipes mutualiser les comp tences et cr er une nouvelle dynamique d changes productifs B Solution et objectifs Pour r pondre cette probl matique une solution est assez vite envisag e la constitution de p les de comp tences int gr s un fonctionnement en r seau permettrait aux journalistes de travailler plus collectivement Cela d cloisonerait les services et g n rerait peut tre une nouvelle mulation de travail Les objectifs sont de trois ordres gt L am lioration du produit apporter un plus pour le lecteur avec un journal plus en phase avec l actualit et une mise en page plus pertinente gt Une optimisation des ressources et des comp tences obtenir une vision plus collective et plus transversale de l actualit et du traitement des sujets gt Le d veloppement d une veille se tenir en alerte sur un panel de sujets ou de th mes gr ce la formalisation et la reconnaissance des comp tences C Conduite du projet Si les besoins en mati re de gestion des comp tences ont d abord t exprim s par la r daction en chef la Direction g n rale s est associ e au projet d o la pr sence de Christian Debroize charg de d velopper le dispositif et d accompagner les futurs acteurs pour les int grer la d marche Ont t aussi impliqu s le service des Ressources Humaines d di la r daction en chef 30 le se
125. sonnes rencontrer Les entretiens enregistr s sur bande magn tique duraient une heure et demi maximum mais certaines interviews ont relev h las plus du bavardage que du dialogue cens formaliser une exp rience de vie C L valuation du projet Sur 100 personnes retenues environ 70 entretiens ont t r alis s certains retrait s ont pr f r ne pas r pondre l invitation mais la plupart du temps ce sont les employ s volontaires qui ont manqu leur engagement Par la suite une personne ext rieure la Ville de Rennes a t charg e de transcrire le contenu des cassettes gr ce un outil de traitement de texte mais la personne en question n a pas t tr s 59 rigoureuse et a notamment corch beaucoup de noms propres Il faudrait corriger les transcriptions en r coutant les bandes ce qui revient quasiment refaire le travail Le service VDR de Communication Interne devait relire les transcriptions mais ne l a jamais fait Les objectifs souhait s par Monsieur Paves et le service de communication n ont donc pas t atteints Ils le sont partiellement pour les Archives Municipales qui disposent toujours des bandes magn tiques lesquelles seront bient t mises disposition du public Les documents audio sont d ailleurs tr s appr ci s puisqu ils compl tent les archives plus traditionnelles et froides que sont les l ments papier issus de l administration rennaise A
126. t finalement Des freins financiers peut tre Non m me pas on a utilis les outils qui existaient d j D autres outils qui existent sur le march taient plus puissants mais co taient extr mement cher De toute fa on on n a pas d exp rience en la mati re M me si c est moins bien il faut toujours que l organisation pr c de la venue des outils On fait peut tre les choses de mani re moins parfaite ou moins ergonomiques mais au moins on les fait Ce qui nous permet d imaginer ensuite dans une deuxi me tape comment on pourrait faire pour progresser tre plus efficace aller plus vite gommer les erreurs ou les manques de l organisation actuelle L on devient collectivement un peu plus intelligents pour mieux exprimer notre besoin Le plus grand risque d chec c est quand on arrive avec l outil on s imagine qu il va r pondre un besoin et que l organisation va se construire autour de l outil Nous on peut prendre notre temps on n a aucune dead line c est une volution C est quelque chose qui vient en plus c est une autre mani re de faire qui accompagne quelque chose qu on fait d j Si le projet prend six mois de retard a ne nous emp chera pas de faire le journal au quotidien et en plus on n est pas dans la situation o on doit amortir rapidement un investissement puisqu on n a pas engag d argent l dedans ou alors la marge un serveur pour l a
127. t gies leurs structures leurs fonctionnements et leurs managements Ce passage lacte sera difficile car il se heurtera probablement aux r sistances culturelles manag riales organisationnelles et aux pouvoirs anciens Avec la n cessit croissante d efficacit l aide de la bonne information la bonne personne et au bon moment le Knowledge Management semble tre un des outils incontournables de ce jeune si cle Le Knowledge Management est un projet strat gique pour les organisations parce qu il incite mobiliser l ensemble des ressources disponibles dont les facteurs intangibles jusqu ici ignor s qu il est g n rateur de sens pour tous les acteurs qui y participent et qu il fixe des objectifs clairs et constructifs la plupart du temps sur les moyen et long termes Au terme de leurs tudes ou peut tre au fil de leur carri re d anciens tudiants en Master de Sciences de l Information et de la Communication pourront tre amen s accompagner voire diriger une initiative KM dans leur organisation gestion des comp tences capitalisation des savoirs animation de communaut s partage des informations etc Aussi pour donner un clairage diff rent et peut tre plus pragmatique le chapitre II sera consacr l tude de cas particuliers que ce soit en entreprise ou au sein de collectivit s nous avons interview des acteurs d initiatives KM tr s vari es non pour seulemen
128. t conna tre le but de leurs projets mais aussi et surtout pour savoir comment ils ont g r la conduite de ceux ci type d approche sensibilisation de tous les acteurs au projet choix de la m thode ou des outils style de coop ration etc 42 Chapitre II Le Knowledge Management par l exemple Etudes de cas 43 Comme nous l avons observ dans le premier chapitre les initiatives KM regroupent un panel tr s large de projets et m me des projets similaires peuvent tre men s de fa ons tr s diff rentes en fonction de l environnement gt Taille de l organisation Culture d entreprise Service s ayant la charge du projet KM Ambitions Choix du dispositif et des outils Y Y VY V VY Suivi et valuation etc M me si les th mes pr c demment abord s ont t d taill s ils n ont pas t int gr s dans des organisations sp cifiques Afin de mieux comprendre ce que peut tre une d marche KM dans les faits nous avons donc enqu t sur plusieurs exp riences men es dans des organisations du bassin rennais gt Une grande entreprise Ouest France tude d un dispositif de gestion des comp tences gt Une Tr s Petite Entreprise tibSys tude du dispositif de travail collaboratif portail groupware gt Une collectivit la Ville de Rennes tude d un projet de capitalisation du savoir et du patrimoine d anciens salari s Ces enqu tes ont consist en une int
129. t d augmenter ou diminuer l importance que nous on va accorder telle ou telle actualit Comme on a d cid de traiter tel sujet depuis la veille au soir la documentation a commenc r fl chir l infographie l illustration aussi pour chercher des photos Donc il est temps de dispatcher le reste du travail S il n est pr vu qu une demi page en politique ce n est pas pour a que les gens auront moiti moins de travail donc certains passent les diff rentes charges de travail entre les diff rents services Ce partage des t ches devient naturel avec le temps ou c est toujours manag C est manag mais les p les de comp tences aident ce management l naturellement les gens vont vers les sujets qu ils veillent et qu il d fendent Apr s 14 heures la fabrication du journal d marre mais tout a peut voluer encore jusqu 1 heure du matin C est le dernier carat On commence imprimer vers 23 heures On attaque l Ille et Vilaine 1 heure 30 du matin donc a permet encore de r agir sur l Ille et Vilaine Au niveau de la hi rarchie j imagine qu il existe qu il existe une direction g n rale au dessus de la r daction en chef Comment cette direction g n rale s est inscrite dans ce projet La direction g n rale est associ e ces d cisions l bien entendu aussi pour les probl mes d organisation que a peut poser Il ne s agit pas non plus d inventer des orga
130. t donc la plupart du temps le travail collaboratif Ainsi il est rare de trouver une entreprise qui confie un d veloppement KM un seul de ses services en g n ral plusieurs sont concern s et travaillent ensemble pour faire merger le projet En premier lieu ce sont la Direction des Ressources Humaines et la Direction Informatique qui sont impliqu es dans les d marches KM S ajoutent ensuite la Direction G n rale et la Direction R amp D souvent plus en retrait mais dont l apport d cisions importantes ligne directrice solutions techniques nouveaux proc d s etc peut devenir significatif en cas de r elle implication Enfin sont parfois int gr s la Direction Commerciale et la Direction Marketing USA ou la Direction Op rationnelle et la Direction Qualit Europe de l Ouest 91 A aucun moment n est mentionn e la Direction Communication ce qui peut para tre curieux quand on sait les efforts fournir en mati re de communication interne lors de l impl mentation d une politique KM Cela d pend aussi de l organisation des services de communication mais il est vrai que les missions de communication interne sont aussi souvent effectu es par la DRH Les principales actions entreprises dans les organisations en mati re de Knowledge Management sont partielles parfois timides On trouve d abord les syst mes ERP 10 et la d finition d une strat gie KM Viennent ensuite l audit de l
131. t suivant des th mes de l actualit Donc c est a l id e Et en m me temps par voie de cons quence c est de se dire qu il faut avoir dans nos r dactions l ext rieur des gens qui fassent un peu la veille qui nous alertent sur des faits d actualit et puis on a aussi tout un tas de gens qui ont une expertise que peut tre on ne conna t pas Tel journaliste d une r daction locale peut par exemple tre un expert ou un sp cialiste de ce qui se passe en Afghanistan ou ailleurs C est toujours bon de le savoir et c est aussi bon pour nous de pouvoir s appuyer sur ces comp tences quand on veut travailler sur ce sujet l Vous tes d j au courant des ces comp tences clat es ou vous allez enqu ter pour les formaliser ensuite En fait on est plus ou moins tacitement au courant Donc l l id e c est de constituer de vrais r seaux de comp tences pour qu on le sache Le but n est pas forc ment de centraliser cette connaissance la r daction en chef mais que celle ci soit connue de tous et que ces gens l se connaissent en plus Vous voulez formaliser ces connaissances dans une base de donn es ou utiliser un autre syst me On va voir comment on va s y prendre mais c est plus que a c est vraiment cr er des r seaux l int rieur desquels les gens se connaissent se parlent entre eux partagent leurs contacts partagent leur comp tences font la veille les uns pour les a
132. tat des lieux la sensibilisation au KM et le partage des bonnes pratiques tr s d velopp derni rement d ailleurs La mesure du capital intellectuel est class e derni re dans les actions entreprises 11 La plupart du temps les projets KM ressemblent donc plus des pr projets Cela traduit une certaine r ticence peut tre face une certaine complexit mais cela signifie aussi que les organisations prennent le temps de la r flexion ce qui est primordial en mati re de Knowledge Management 20 Au del de la description ces enqu tes rapportent aussi les actions que les organisations devront entreprendre si elles veulent r ellement entrer dans une logique de d veloppement de la gestion des savoirs Il est par exemple n cessaire de ne plus r fl chir en terme de stocks mais en terme de flux notamment de flux de connaissance parall lement une sensibilisation au travail collaboratif Il faut aussi expliquer la d marche KM tous ses futurs utilisateurs et int grer le plus possible ces derniers dans le projet et dans les futurs usages Mesurer le capital intellectuel et animer des communaut s de pratiques sont enfin des points essentiels L utilisateur ou l acteur est un l ment souvent au centre des r flexions sur le KM ce qui est une bonne chose comment l int grer Comme le faire participer etc Cependant on voque toujours cet utilisateur du point de vue du manager ou du d cideur
133. te du projet a t r alis e dans un climat de confiance et de coop ration L autre point essentiel est que l initiative n a aucun moment t prise dans l urgence on n a aucune dead line c est une volution C est quelque chose qui vient en plus c est une autre mani re de faire qui accompagne quelque chose qu on fait d j Si le projet prend six mois de retard a ne nous emp chera pas de faire le journal au quotidien Sans compter qu aucun investissement amortir n a t effectu Ce principe de l action dans une passivit apparente est paradoxal mais semble ici fonctionner On peut toutefois le critiquer il n est pas possible d valuer pr cis ment le taux d adh sion au principe et le taux de partage des informations Qui ne participe pas au travail des p les Qui ne partage pas ses comp tences ses informations et ses contacts A la fois avantage et inconv nient le fait de ne pas contr ler le consentement des acteurs oblige les meneurs du projet valuer grossi rement l impact du nouveau dispositif aupr s des journalistes Quoi qu il en soit comme pour tout projet l valuation se fera avec le temps et d apr s Christian Debroize il semble que l adh sion soit assez significative et devienne terme totale quand 80 des acteurs se l approprient les 20 qui restent n ont pas le choix sinon ils sont marginalis s 51 2 2 tibSys le parta
134. tes Pour tous types de structures a priori mais on d cline le produit de deux mani res diff rentes pour une petite structure comme la n tre on va dire moins de 10 salari s les frais de mise en place sont assez lev s Il faut acheter un serveur et l installer c est sous Linux a prend du temps a suppose un niveau de comp tence assez important etc Donc pour une petite structure c est pas forc ment adapt En gros toutes les structures qui n ont pas de service informatique c est a Oui voil Parce que en plus derri re c est de la maintenance compl tement externalis e pour le client donc ce sont des frais assez lev s On a donc eu l id e m me si ce n est pas encore fait de mettre en place un serveur mutualis sur Internet h berg chez nous ou chez un h bergeur sp cialis avec des espaces allou s aux clients pour qui on cr e des comptes a fait une sorte d abonnement mensuel pour le client Si ton entreprise s agrandit ou si tu dois multiplier le nombre de tes collaborateurs le dispositif existant devra t il tre chang ou suffira t il S il doit tre chang comment le sera t il Donc par exemple sur la forme avec l volution de l outil ou sur le fond l utilisation m me de l outil C est plus sur l utilisation L outil lui est performant et sa scalabilit 43 est parfaite il est pr t r pondre des besoins De toute fa on c est
135. teur gt Il y a dans la connaissance l id e d une activation dans le cadre d un projet ou d une intention partie int grante d un processus Les grecs distinguaient quatre types de connaissance gt L episteme au sens assez g n rique gt La techne connaissance permettant l accomplissement d une t che comparable une routine de travail incorporant ventuellement un outil gt La phronesis sagesse sociale et ou pratique bon sens gt La metis connaissance conjecturale ruse flair il s agit d une connaissance compl tement tacite id ale dans les contextes complexes ou incertains Savoir Contrairement la connaissance le savoir le su exprime une p rennit une appropriation qui n est pas cens e s oublier ou se perdre Toutefois cette distinction entre la connaissance et le savoir n est pas toujours soulign e notamment dans le concept de Knowledge Management du fait des termes anglo saxons o les deux mots se disent Knowledge Connaissances explicites et connaissances tacites savoir et savoir faire La connaissance explicite est du domaine du savoir formalisable avec des mots c est une connaissance transf rable d un individu l autre gr ce l oral ou l crit Toutefois la formalisation peut devenir trop conceptuelle et dans ce cas g n rer du bruit ce qui nuit l intelligibilit La connaissance tacite domaine du savoir faire est non expr
136. teur la mission de codifier r guli rement toutes ses nouvelles connaissances mais aucune strat gie de 30 valorisation des donn es n est instaur e d o une perte de temps vidente et par cons quent un co t suppl mentaire sans retomb es positives C est d autant plus un probl me si chaque acteur est en parall le valu sur sa productivit r elle sur la base de crit res exigeants dans lesquels ne figure pas la capitalisation Il est alors indispensable de relier activit conomique et gestion du savoir c est dire d int grer le Knowledge Management dans la strat gie organisationnelle aux yeux de tous les acteurs Si valuation il y a il devient n cessaire d valuer aussi l effort de capitalisation de chacun que l on peut ventuellement r compenser 7 Le Kgo ou la guerre des barons M me si les id es foisonnent en terme d initiative KM il n existe personne pour les f d rer Les diff rents services Direction des Syst mes d Information Direction des Ressources Humaines Direction de la Communication Recherche et D veloppement auteurs de projets KM s affrontent alors violemment dans une crise de l gitimit pendant que leurs projets perdent en cr dibilit et s annulent Il devient alors urgent de repenser la strat gie KM comme une strat gie globale incitant la collaboration et non au cloisonnement en sensibilisant davantage la Direction g n rale
137. toutes reprendre et on n a jamais eu le temps de le faire Pourquoi seraient elles toutes reprendre Parce que la personne qui l a fait tait ext rieure la Ville de Rennes et il y a eu norm ment d erreurs dans la transcription des noms propres Et une simple correction ne suffirait pas Oui une correction mais il faut couter les noms Il faut donc reprendre les coutes Mais l coute les cassettes restent une mati re premi re elles sont consultables Enfin pendant 10 ans il faut demander l autorisation la personne enregistrer avant d couter la cassette Et ces cassettes ont t demand es justement pour consultation Non parce que a ne s est pas trop su Moi je l ai fait savoir Rennes 2 certains des professeurs que je rencontrais Il faut dire aussi qu on ne les a pas inventori es qu on ne les a pas mis en rayon Evidemment a ne facilite pas On n a pas fait le travail comme on aurait du faire jusqu au bout en fait Pourquoi Par manque de temps Parce que je crois qu on a t d courag s par ce qu on nous a rendu au secr tariat On s est dit qu est ce qu on fait La com interne devait relire tout a elle n a jamais eu le temps Et puis on est pass autre chose Ce projet n a donc pas t r ellement finalis Est ce que vous savez ce qu il va devenir est ce que vous l avez d finitivement enterr ou avez vous des espoi
138. tuellement de fa on tr s binaire et notre structure de langage lin aire sujet verbe compl ment nous autorise ne penser que de mani re unilat rale Si on veut par exemple expliquer que A est la cause de B mais que B est la cause de A nous sommes oblig s de cloisonner cette explication en deux parties voire m me deux phrases Dans la pens e syst mique cl de l organisation apprenante chaque l ment est en lien avec les autres sur le principe du r seau c est dire un tout dont chaque objet est ins parable C est pour cela qu une vision globale ou qu une d marche projet process doit faire merger l expression de tous et formaliser une feuille de route Cela permet d atteindre une certaine intelligibilit prenant en compte la complexit La Soci t du Savoir place chacun d entre nous dans le syst me comme un l ment indissociable de l ensemble entra nant et entra n dans un projet Le besoin permanent et g n ral de s curit ne pourra tre satisfait dans la stabilit que nous r clamons tous actuellement mais dans le mouvement Ce que nous connaissons semblera alors marginal c t de ce que nous pouvons apprendre Nous devons pour cela abandonner certains r flexes et accepter l autre comme un 16 soi admettre que les fondements des autres points de vue peuvent tre tout aussi valides que les n tres et apprendre travailler ou tout simplement changer de mani re
139. u de cr er une base de donn es de clients Si le th me du Knowledge Management semble si novateur aujourd hui c est que nous sommes pass s des besoins sup rieurs en quantit et surtout en qualit Parall lement aux progr s technologiques nous subissons chaque jour des flots d informations qu il faut trier d autant que beaucoup sont inutiles le m me travail est effectu plusieurs fois du fait du cloisonnement des t ches et des missions un vrai projet de capitalisation des connaissances demande beaucoup de temps etc La prise de conscience de l enjeu KM par les managers et les d cideurs suscite un r el engouement et dessine l av nement de vrais projets strat giques comparables une volont politique au sein de l entreprise D o louverture de nouveaux march s demandes prestataires etc et la multiplication des usages 1 2 1 Le march mondial du KM Trois tudes assez r centes tentent de dresser l tat des lieux du Knowledge Management dans le monde gt Celle men e mondialement par IDC en 2001 US and Worldwide Knowledge Management Market Forecast and Analysis 2000 2005 gt Celle plus restreinte emmen e par KPMG consulting pour les USA et l Europe de l Ouest gt La derni re purement franco fran aise Andersen Valoris et Trivium recense 72 entreprises seulement 18 M me si ces trois enqu tes donnent des cl s de compr hension nouvelles quant l appro
140. un produit que l on peut vendre des entreprises de 10 salari s comme des entreprises de 10000 salari s Donc le produit sait r pondre ces exigences l En revanche si tibSys s agrandit et que de plus en plus de collaborateurs utilisent ce syst me l il va falloir faire des efforts au niveau de l organisation la m thode et la communication envers les collaborateurs Formation aussi respect de certaines r gles d organisation respect de l arborescence cr e etc Quand un collaborateur publie un document a se fait de telle mani re tel endroit Donc formaliser et organiser G rer les groupes d utilisateurs plus finement aussi c est de l administration du syst me plus que son volution Si on n est pas capable en interne de g rer ce probl me l et de param trer en fonction de nos besoins c est pas la 86 peine qu on essaie de le vendre des clients qui auront des niveaux d exigence beaucoup plus importants Il faut que nous on soit capable de le faire et qu on soit convaincu que c est possible avant de pouvoir le vendre un client Mais m me si on veut changer de produit il n y a pas de produit similaire gratuit Oui parce que la force d Open Xchange c est qu il existe aussi en version gratuite c est a Oui voil C est surtout a J aurais du le pr ciser Microsoft Exchange son concurrent sur le m me march est hors de prix pour beaucoup de structures I
141. une dizaine reprennent les th mes des anciennes quipes politique conomique et social etc auxquels s ajoutent de nouveaux axes d fense sant ducation Dans les faits certains p les sont donc plus importants que d autres car plus sollicit s par l actualit mais Christian Debroize avoue que c est difficile de dire que certains p les sont plus importants que d autres c est justement pas ce que l on veut faire Apr s cr ation officielle des p les bien que d autres peuvent tre tout moment cr s les journalistes volontaires se sont inscrits dans une ou plusieurs cat gories proches de leurs int r ts de leurs envies ou de leur domaine d expertise Certains journalistes sont donc acteurs dans plusieurs p les d autres ne sont inscrits nul part Toujours sur la base du volontariat chaque p le comprend un journaliste animateur charg de coordonner les participants En outre chaque p le de comp tence d veloppe une fonction de veille car cela fait partie des r les des p les de comp tence que d alerter la r daction en chef si des sujets d actualit se pr sentent C est un r le d anticipation De m me le partage des connaissances et des contacts est encourag mais pas obligatoire 47 Pour concr tiser le projet un outil permettant d acc der aux informations et de contacter les autres journalistes devenait n cessaire Apr s comparaison de diff
142. ut s parfois mal per ues par les dirigeants cr ent pourtant une vraie dynamique d innovation et incite la coop ration Les changes d informations assez d velopp s de mani re orale sont tr s courants et appr ci s en 23 entreprise Encore faut il savoir qui sait quoi Pour b n ficier de cette indiscutable richesse humaine chaque acteur doit se cr er son propre r seau au sein de son service de sa firme de sa communaut de pratique etc Mais la constitution de ce r seau est assez discriminant en fonction de son ge ou de son anciennet dans l entreprise sont particuli rement p nalis s les jeunes et les nouveaux entrants C est pourquoi il faut stimuler ces changes et faciliter le rep rage de comp tences et savoir faire via des interfaces informatiques ou autres qui doivent att nuer les disparit s entre travailleurs quant la cr ation de leur r seau clubs m tiers benchmarking missions ou activit s favorisant les rencontres etc L outil ad quat qui autorise tous ces changes de mani re organis e est le portail couramment appel Intranet m me si ce terme est tout fait r ducteur quant aux possibilit s d un portail bien pens et bien construit Le portail id al doit tre le carrefour de toutes les branches existantes recensant tous les professionnels et leurs comp tences expertise savoir faire et statut Le portail peut alors devenir un r el espace de collaboration en l
143. ution Code source disponible Travaux d riv s possibles Le fait de disposer des sources d un logiciel ne suffit pas dire qu il est Open Source Dans tous les 95 cas on se r f rera la licence d utilisation du logiciel 37 N ologisme issu du terme technique anglais scalability signifiant la capacit s adapter une demande croissante 38 Transcription de l entretien disponible en annexe p 95 89 Directeur G n ral des Services 40 Informations G n rales 41 Groupement National des Entreprises de Pompes Fun bres 42 Ecole Sup rieure de Commerce Rennes 43 N ologisme issu du terme technique anglais scalability signifiant la capacit s adapter une demande croissante 44 Effet de bord erreur impr vue d un processus g n r e par la modification d un l ment servant plusieurs t ches 96
144. utres montent des actions de formation en commun etc C est tout a qui est recherch a nous permet aussi de traiter l actualit comme on aime le faire c est dire mettre en perspective avec un clairage local un th me de soci t trait en d but de journal comment a se traduit localement comment c est vu sur le terrain etc Et donc c est toujours bien d avoir le point de vue d un journaliste dans une locale Mais pour a il faut identifier le journaliste le plus pertinent pour apporter l clairage son confr re Donc l objectif final est un confort suppl mentaire pour le lecteur Oui oui bien s r l objectif de tout a c est d am liorer notre produit c est d essayer de faire un journal meilleur Notre r le c est d tre en phase avec l actualit et donc de se donner les moyens 75 de l tre et d utiliser au mieux nos ressources et nos comp tences Dans ce cadre votre mise en page est elle amen e changer de mani re flagrante On ne veut pas faire de r volution c est pas le genre de la maison a perturberait beaucoup les lecteurs D ailleurs on s amuse faire le parall le dans le secteur de la distribution dont on parlait tout l heure y a rien de plus perturbant pour un consommateur que de bouleverser l ordre des rayons dans le magasin Et bien c est exactement la m me chose dans le journal Si la mani re de pr senter les choses change on tou
145. utres par contre sont dans plusieurs p les Il n y a pas de r gle par rapport a Un tel est int ress par la d fense un autre par la culture un autre par l conomique et social ou par la sant par tel aspect de la d fense comme la marine par exemple etc On a pris tout ce qui venait C est aussi un moyen d int resser et d int grer tous les acteurs plus facilement aussi Comme un encouragement l adh sion Oui Ensuite la premi re chose qu on a faite c est de dire que cette communaut de gens l ce serait bien qu ils partagent leurs connaissances ou en tout cas un minimum de connaissances Par exemple d j mettre en commun ses contacts D j a c est pas simple les journalistes n aiment pas trop mettre leurs contacts dans le domaine public Enfin public a reste restreint mais quand m me m me avec leurs coll gues Ceci dit il n y a pas de contr le Evidemment si un journaliste a un contact qu il ne souhaite pas partager parce qu il le consid re comme un contact privil gie et bien il ne le dit pas point Et pour que ce partage l puisse exister on s est appuy sur un outil Enfin on a d abord r fl chi aux besoins avant de mettre l outil Cet outil s appelle Share Point a permet de partager ses contacts a permet de partager des sites internet aussi parce que c est une source d informations importante pour nous L avantage c est qu ils sont qua
146. uyait sur les donn es saisies par un autre logiciel install au centre d appel quand un commercial vendait un contrat le contrat tait envoy par fax au centre d appel il tait saisi dans un logiciel qui cr ait une entr e dans l agenda Exchange du commercial auquel se connectait mon logiciel pour r cup rer les informations Comme quoi a ne sert pas seulement d outil direct de personne personne mais a peut servir aussi de source de donn es pour d autres logiciels le tout pouvant former un workflow Donc Open Xchange en tant que plateforme de travail collaboratif n est pas forc ment une fin en soit il peut aussi alimenter tout un syst me Voil 88 Entretien avec Catherine Laurent Directrice des archives municipales de Rennes R alis le mercredi 19 avril 2006 aux archives de Rennes Bonjour Je travaille actuellement sur la gestion des connaissances dans les organisations mais c est un sujet tr s vaste a recoupe aussi bien les dispositifs de distribution d information dans les entreprises sur les clients par exemple la capitalisation des savoirs et savoir faire etc Oui d accord Moi c est pas tout fait a c est plus la capitalisation de la m moire Oui c est a La m moire de la Ville de Rennes le patrimoine Oui des savoir faire des anciens m tiers etc Il y a eu deux campagnes d enqu te une qui n a pas t faite par moi mais par la com interne
147. veloppement et donc beaucoup de codes sources Et quand on bosse plusieurs sur un projet et donc sur un m me code source on ne peut pas travailler en m me temps si un fait des modifications il y a des effets de bord 44 et des choses qui ne sont plus maf tris es On a un syst me qui est CVS Concurrent Versionning System qui permet de g rer un r f rentiel de codes sources c est dire des fichiers texte Tu publies tes codes sources sur un serveur et quand tu veux travailler dessus tu r cup res ton fichier tu le modifies et tu le re publies A partir de ce moment l il y a un marqueur la date et la version du fichier qui sont incr ment es automatiquement Quand un coll gue va travailler sur le m me fichier il va t l charger le fichier il va le modifier et le re publier A ce moment l y a une comparaison des deux versions et le syst me d tecte les modifications et les conflits ventuels entre des l ments modifi s par diff rents collaborateurs Donc il y a une d cision prendre sur la version garder C est d autant plus important dans des quipes plus grosses o 5 personnes peuvent travailler sur la m me portion de code a vite de perdre du temps et de cr er des bugs cause d erreurs d inattention ou autres C est un des outils qu on est oblig d utiliser Sinon en ce qui concerne Open Xchange je peux te donner l exemple d OGF y a le si ge GNEPF Rennes qui g re les co

Mémoire de Master - CV de Vincent Diard

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