6ème journées d`études sur les carrières – Nantes 2009 L
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1. tablie Ces diff rentes fonctions t moignent de la dynamique d appropriation des outils de gestion voqu e Grimand 2007 Il s agit d une dynamique complexe Dans la prochaine partie nous proposons de situer les comportements diff renci s des managers vis vis de l appr ciation 5 3 Proposition d une grille d analyse des usages diff renci s vis vis de la formalisation de l appr ciation Les proc dures accompagnant la mise en uvre de l appr ciation pr sentent un certain nombre de difficult s qui conduisent des formes d usages diff renci s A partir de nos r sultats nous proposons une grille d analyse figure n 2 permettant de synth tiser quatre formes d investissement du manager vis vis de l appr ciation Nous d crivons ci apr s ces formes Rejet annulation cela se manifeste par une conduite d vitement l gard du syst me le syst me est per u comme inutile voire source de difficult s suppl mentaires D tournement je reconnais assez peu d efficacit au syst me dans l atteinte de ses objectifs donc j associe de nouveaux objectifs qui pr sent un int r t personnel ex recueil d informations difficilement accessibles Adaptation j adapte la situation ex modification des documents personne Appropriation cela fait partie de mon r le donc je suis capable d aller plus loin que le prescrit pour atteindre les object2. de l employeur de rappeler son autorit sur ses employ s dans un exercice de mise sous tension contraignant Cet exercice peut tre per u comme inutile ou v cu plus durement lorsque sont associ es des cons quences en termes de r mun ration voire de maintien dans l emploi L auteur sugg re ainsi que l valuation des personnels n explicite pas le rapport hi rarchique mais lPexprime la mani re d une m tonymie Il rejoint les analyses pr c dentes de Teboul 1986 qui consid re l entretien d appr ciation comme une actualisation de la relation de subordination Un autre courant de litt rature s attache consid rer les syst mes d appr ciation du personnel comme des outils de gestion des ressources humaines alors d finis comme un dispositif formalis permettant l action organis e David 1996 Ce champ de recherche nous permet d tablir un lien entre r gles et usages Les travaux fondateurs de Berry sur la technologie invisible 1983 substituent au mot d outil celui d instrument de gestion pour contester la conception rationnelle de l outil de gestion pr sent comme un auxiliaire discret et fid le au service du pouvoir p 4 Il invite alors porter l attention non pas sur les intentions affich es et l exercice du pouvoir visible p 42 mais sur les fonctions structurantes des instruments de gestion sur les proc dures et les instrument
3. documents associ s tels les r f rentiels de comp tences ainsi que les documents utilis s formulaires d entretien et grilles d valuation Nous avons men des entretiens semi directifs aupr s de 50 membres de l organisation dont 6 membres du comit de direction le dirigeant le responsable qualit le responsable d veloppement le responsable du service commercial le DRH ainsi que le directeur d exploitation Nous avons ensuite rencontr 7 responsables d quipe situ s diff rents niveaux de l organisation service 4 Source Rapport 2009 du CTUE Conducteur de transports urbains en Europe r alit s nationales et tendances communes http www ctue project org fra index php page publications IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 5 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 commercial 1 service formation 1 et service exploitation 5 et environ 37 collaborateurs n ayant pas de r le d appr ciateur 33 sont des conducteurs Dans notre tude nous nous sommes particuli rement int ress e au service exploitation et en particulier au syst me d appr ciation mis en uvre par les responsables des conducteurs Le tableau A pr cise quelques l ments descriptifs de notre chantillon compos en majorit de conducteurs et de leurs responsables hi rarchiques Pour la suite de n
4. manifester la recherche d une reconnaissance d une identit la fois collective descriptions enrichies du m tier et individuelle mon travail moi diff rent des autres Il s agit de documents dot s d une valeur personnelle pour reprendre le terme propos par Tr po lorsqu il voque certaines modalit s d utilisation de l appr ciation o l entretien est l pour r affirmer la reconnaissance mutuelle Tr po 2002 p 556 Les r actions des r pondants vis vis des supports formels soulignent la place faite aux instruments comme vecteurs d identit et semblent sugg rer une recherche de personnalisation Pour Dumond la personnalisation se traduit par l intention de marquer l activit de travail par une touche personnelle un tour de main qui est propre une signature bref une inscription de soi dans le produit effectu ou le service assur 2005 p 7 Cela fait appara tre une tension entre l impersonnalit et la personnalisation de l action p 1 la premi re r pondant au registre de l objectivit tandis que la seconde celui de la subjectivit Dans le syst me tudi cette inscription de soi a t possible dans les champs laiss s libres Il appara t donc n cessaire de cr er des supports sur lesquels les acteurs peuvent agir d poser leur marque pour r pondre cette fonction identitaire Cet apprivoisement d un l outil qui avait g n r
5. s fonctionnelles plus apparentes et sp cialis es et qui a donn lieu la cr ation de p les d activit s Le p le RH compos de 7 personnes comprend la gestion des comp tences le recrutement la formation l int gration la gestion de la paie Le p le administratif et financier assure le contr le de gestion et le suivi de facturation Le p le D veloppement assure une fonction de veille r glementaire et de r ponse aux appels d offres Il a pris une importance strat gique du fait des volutions l gislatives conf rant aux collectivit s locales l autorit d organiser le service de transport En effet depuis la LOTI Loi d Orientation des Transport Int rieurs de 1982 la responsabilit des 3 2 7 E CE ET Nomm e ainsi pour des raisons de confidentialit ce stade de notre recherche IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 4 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 transports publics rel ve essentiellement de la comp tence des collectivit s locales communes d partements et r gions Cela a eu une cons quence sur les modalit s de vente laquelle passe d sormais pour 70 de l activit par des r ponses aux appels d offres Il est compos de 2 personnes Le p le Qualit a galement eu une influence consid rable sur la formalisation de l organisation travers la mise en uvr
6. 2002 Pour notre part et au stade actuel de notre recherche nous utilisons de mani re indiff renci e les termes d appr ciation et d valuation 2 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 Les formulaires apparaissent soit trop rigides pour rendre compte de la nature et de la qualit de l change soit trop vagues faisant na tre des interrogations sur leur objectif ou bien donnant lieu des interpr tations vari es Certaines comp tences apparaissent galement comme difficilement formalisables telles les comp tences comportementales Gilbert 2006 mais on pense galement aux savoir faire manuels certains gestes m tiers et tours de main dont il est ardu de rendre compte dans les r f rentiels Pour mieux comprendre dans quelle mesure la formalisation de l appr ciation peut pr senter une solution pertinente aux yeux des appr ciateurs comme des appr ci s 1l nous semble important de nous int resser aux cadres formels de l appr ciation pour comprendre de quelle mani re 1ls facilitent ou pas la t che des valuateurs comme des valu s Nous entendons par formalisation de l appr ciation d une part l ensemble des r gles et proc dures qui visent explicitement guider prescrire voire contr ler le comportement des participants que sont les appr ciateurs et les appr ci s guide de l valuateur et de l valu documents d appui tels les descriptions de poste
7. conna t un turn over important qui s explique pour la moiti d entre eux par une volont de mieux concilier vie priv e et vie professionnelle en se tournant vers des entreprises de transport plus importantes Ces derni res apparaissent en effet en capacit de fournir aux conducteurs des plannings de travail environ 6 mois l avance Cette anticipation permet aux conducteurs d organiser une meilleure articulation vie priv e vie professionnelle Ce point est une revendication chronique des conducteurs de l entreprise laquelle elle a pour l instant du mal r pondre 4 1 2 Pratiques ant rieures de mobilit de gestion de la formation et transformations r centes Lorsqu il int gre l entreprise le conducteur d bute g n ralement dans les services r guliers transports scolaires notamment Petit petit en fonction de ses aptitudes professionnelles il peut voluer vers les services occasionnels et le transport touristique Certains ont volu vers des fonctions s dentaires comme formateurs internes organisateur de services Toutefois compte tenu de la taille de l entreprise ces possibilit s sont limit es et n taient trait es jusqu pr sent qu au cas par cas en particulier par le service formation interne L volution interne se faisait partir de personnes qu on d tectait nous travers les formateurs travers l exploitation Des choses qui remontaient des trucs qui se disaient
8. e en toute autonomie dans les lieux spatialement loign s de l entreprise La conception des diff rents documents guides et support a t pilot e par le service RH l aide de consultants ext rieurs puis valid par le dirigeant en collaboration avec la DRH La qualit des instruments est aujourd hui mise en cause Tl est sorti grosso modo des formations qui ont t donn es par les consultants Au fur et mesure nous on a d velopp les questions qui paraissaient pertinentes En effet c est vrai que a s est d velopp d velopp d velopp alors peut tre qu on a nous m mes voulu aller trop loin Dirigeant 4 1 4 Les objectifs de l appr ciation et place de l outil dans le syst me L objectif du syst me selon la direction des ressources humaines vise d une part le d veloppement des comp tences d autre part le recueil des souhaits en mati re d volution professionnelle dans le cadre d une gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences Il n est pas connect la r mun ration qui varie en fonction de l activit horaires jours travaill s et de l anciennet A ce jour seules les demandes en formation ont t exploit es et synth tis es dans un tableau excel au service RH Elles apparaissent ce jour redondantes avec les anciennes mais toujours utilis es fiches de demandes de formation g r es par les formateurs Celles ci donnent syst miquement li
9. es L ensemble suppose une certaine disponibilit objective temps de pr paration mais galement subjective perception de l int r t Ce point concerne le responsable comme le collaborateur Nous avons galement mis en avant l attention sp cifique du manager l gard de ses collaborateurs La pr occupation manag riale est soutenue par des comp tences de type empathie Ainsi certains managers par leur comportement se montrent capables de rattraper des situations dans lesquelles se joue la qualit de la relation avec leurs collaborateurs Nous avons mis vu que cette capacit d ajustement tait naturellement mise en uvre d s lors que le manager semblait anim d une certaine pr occupation vis vis de ses collaborateurs Cette attitude semble toutefois sensible la qualit de la relation et semble se d rober d s lors que les relations sont plus conflictuelles 6 Conclusion Dans cette tude exploratoire nous avons cherch d terminer dans quelle mesure la formalisation pouvait faciliter la gestion de la mobilit travers notamment l laboration de plans de formation destin s d velopper les comp tences attendues L analyse de ces premiers r sultats sugg re une lecture ambivalente de la formalisation quant sa contribution la gestion des carri res dans le cas tudi Nous avons pu toutefois relever 3 effets ou fonctions structurantes de la formalisation qu i
10. propos des gens O des gens qui eux m mes faisaient la demande en disant voil moi je souhaiterais faire un stage de formation en neige tourisme etc parce qu on en a toujours organis Soit en interne soit en externe Donc soit on d signait les gens en disant nous on pense que soit on attendait que des gens en fassent la demande a partait des formateurs qui soit avaient eu des demandes orales Soit il y a eu des exploitants qui taient venus leur demander Qu est ce que t en penses de lui Voil Mais a se rejoignait de toute fa on un moment ou un autre Voil c tait comme a ce n tait pas formalis Dirigeant Ces habitudes ont t bouscul es par la structuration des diff rents p les d activit et notamment par l organisation du p le RH qui a r cup r la gestion de la formation et de la mobilit des conducteurs Le service formation s est donc officiellement dilu dans le p le RH Les formateurs conservent n anmoins une autonomie notamment spatiale avec des bureaux s par s et des pr rogatives en mati re de gestion de la formation comme les fiches de demande de formation Elles servent l laboration du plan de formation L observation non participante sur le terrain a permis de voir se poursuivre des changes informels entre l exploitation et les formateurs dans les couloirs les bureaux Le tutorat a t mis en place par le service RH cr ant a
11. qui y sont contenues ne sont pas exploit es Cette contre conception est consid r e comme compl mentaire la conception officielle et correspond une traduction locale une int riorisation des objectifs Pai vu qu il manquait dans les formulaires une partie un peu plus large pour noter des souhaits ou des choses propos de l entreprise Pai donc cr un formulaire c t en notant le constat et l action associ e ensuite j ai fait passer l information aux personnes concern es par le sujet dans l entreprise Manager Nous voulons dire qu elles n ont pas fait l objet d une pr conisation formelle dans les proc dures 7 Contre qui exprime soit l opposition soit la proximit Le Petit Robert Dans ce cas c est le second sens que nous retenons IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 11 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 5 Discussion 5 1 Une formalisation qui soutient une recherche de conformit de l organisation pour s adapter aux nouvelles contraintes du march La mise en place d entretiens individuels formalis s pilier d une gestion int gr e des ressources humaines fait partie des standards organisationnels Les apports de la th orie institutionnelle et en particulier des travaux de Powell et DiMaggio 1991 clairent utileme
12. 38 et distingue 3 cat gories les mod les prescripteurs les instruments d analyse et les aides la gestion op rationnelle p 39 Dans le contexte tudi les aides la gestion op rationnelle ont t directement utilis es Les instruments d analyse du contexte charte guide du collaborateur ont rarement t utilis s Enfin les mod les prescripteurs sont non formalis s Ce vide th orique rend difficile la compr hension g n rale du sens de la d marche C est peut tre ce qui peut expliquer y compris pour la DRH les h sitations que nous avons relev es dans l explication des finalit s associ es la mise en place de ce syst me dans l entreprise et la nature des attendus exacts quant son introduction 5 2 2 Une fonction identitaire Les conducteurs ont globalement t g n s par l uniformit la standardisation et la pauvret des descriptions de fonction partir desquelles ils taient valu s L uniformit concernait le fait qu une m me grille soit utilis e pour tous les conducteurs La standardisation des supports a conduit ce que des comp tences sp cifiques de certaines activit s et d di es certaines cat gories de conducteurs par exemple l activit Grand Tourisme apparaissent dans les feuillets Enfin les descriptions de fonction ne rendaient pas suffisamment compte de la valeur de leur m tier et de leurs savoir faire sp cifiques Cette sensibilit semble
13. 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 L EVOLUTION PROFESSIONNELLE UN ENJEU DE LA FORMALISATION DES SYSTEMES D APPRECIATION DU PERSONNEL Jocelyne IENTILE Y ALENIOS R sum L valuation ou l appr ciation de la personne de ses comp tences de son potentiel de sa performance constitue aujourd hui une pratique famili re de la gestion des ressources humaines GRH De nombreuses recherches ont point les difficult s associ es la mise en uvre d un syst me efficace d appr ciation du personnel Les r cents dispositifs r glementaires traitant de l volution professionnelle et de la formation ANI 2003 2005 2009 projet de loi 2009 concernant l orientation et la formation professionnelle tout au long de la vie relancent l enjeu de formalisation des syst mes d appr ciation du personnel pour une meilleure gestion des trajectoires professionnelles Dans cette tude exploratoire et de facture qualitative nous cherchons d terminer dans quelle mesure la formalisation facilite t elle la gestion de la mobilit travers notamment l laboration de plans de formation destin s d velopper les comp tences attendues Nous pr sentons les premiers r sultats d une recherche en cours men e dans une entreprise ayant formalis un syst me d appr ciation du personnel dans le cadre de la mise en place d une gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC L analys
14. des appr hensions chez les acteurs a finalement permis de faire remonter un certain nombre de besoins en formation et de faire conna tre au moins au responsable d ventuels souhaits d volution de certains de leurs collaborateurs Cela n a cependant pas eu d chos importants dans l organisation Cette efficacit a t masqu e en partie par la difficult du service RH mettre au point un syst me d exploitation des donn es qui apparaisse comme meilleur par rapport l ancien syst me Pour les managers la formalisation de l appr ciation a fonctionn comme un syst me d information sur ce qui tait attendu d eux et un support de construction de leur nouveau r le organisationnel Le concept de r le organisationnel d finit les activit s et les comportements relationnels dans un contexte organisationnel Le r le correspond IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 13 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 l ensemble des attendus et des normes qui s appliquent l exercice d une fonction ou d une activit Banton 1965 Katz et Khan 1966 L aspect in dit du dispositif d entretien en face en face tout fait nouveau dans l entreprise lui a conf r une certaine solennit doubl e d un fort enjeu de cr dibilit des responsables dans la relation hi rarchique nouvellement
15. e d un syst me de management de la qualit L entreprise est certifi e ISO 9001 depuis 1996 Ce p le int gre une activit de contr le avec un contr leur qui r alise r guli rement des audits de conformit aupr s des conducteurs Le c ur de m tier tant le transport l entreprise compte aujourd hui 136 conducteurs Ce sont ces derniers qui constituent avec leurs responsables hi rarchiques la population principalement tudi e dans cette recherche Dans l entreprise tudi e la plupart des conducteurs sont d di s des services r guliers de ville ville aux services de transports scolaires voire aux transports de personnel Cela repr sente 70 de l activit D autres conducteurs sont qualifi s sur des d placements occasionnels but touristique culturel sportif professionnel commercial souvent limit s la journ e Enfin un dernier groupe de conducteurs est affect exclusivement au Grand Tourisme qui suppose des d placements avec un groupe sur plusieurs jours en France comme l tranger Ils sont consid r s comme l lite du m tier de conducteur Ils sont au nombre de 9 et repr sentent 6 de l effectif des conducteurs de l entreprise L acc s ce groupe est contr l par un processus assez long et exigeant Leur responsables ont pour principale mission la r alisation des services de conduite et donc de leur planning Le syst me d appr ciation a t initi fin 2006
16. e de ces premiers r sultats sugg re une lecture ambivalente de la formalisation pr sent e la fois comme vectrice d opportunit s pour les managers et leurs collaborateurs mais suscitant galement chez eux des interrogations et difficult s Mots cl s formalisation appr ciation valuation du personnel volution professionnelle instruments de gestion 1 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 L EVOLUTION PROFESSIONNELLE UN ENJEU DE LA FORMALISATION DES SYSTEMES D APPRECIATION DU PERSONNEL 1 Introduction L appr ciation ou valuation formalis e du personnel progressivement d velopp e en France dans les ann es 70 est consid r e comme la pierre angulaire permettant d orienter diff rentes d cisions de gestion et en particulier la r mun ration la formation et la gestion des carri res Cadin Gu rin Pigeyre 2007 Plac e au c ur du syst me RH Guerrero 2004 p 94 l valuation du personnel repr sente un sujet d int r t constant pour les services ressources humaines souvent principaux initiateurs et moteurs de ces processus dans les organisations Cet int r t est aujourd hui de nouveau sollicit par les r cents dispositifs r glementaires ANT 2003 2005 2009 projet de loi 2009 concernant l orientation et la formation professionnelle tout au long de la vie En rendant les entretiens individuels obligatoires ces volutions l gislative
17. et Pigeyre F 2007 Gestion des ressources humaines Pratique et l ments de th orie Paris Editions Dunod 3 dition Defelix C 2001 Les syst mes d appr ciation sont ils vou s l chec Un regard longitudinal Revue de gestion des ressources humaines Paris Editions Eska DeVries David L Morrison Ann M Shullman Sandra L Gerlach Michael L 1981 Performance appraisal on the line US Wiley Interscience publication Dubet F 1994 Sociologie de l exp rience Paris ditions du Seuil 272 pages Dubrion B 2005b Les relations entre autorit intra firme et dispositifs de gestion des salari s Une interpr tation critique des analyses conomiques contractualistes appliqu es la GRH Revue conomique Vol 56 N 5 septembre Dumond J P 2005 Les contradictions entre l conomique et le social la lumi re du don Congr s de l AGRH Paris Dauphine Dumond J P 2006 L appr ciation des personnels valuer n est pas expliciter Revue fran aise de gestion n 162 Galambaud B 1983 Des hommes g rer Entreprise Moderne d ditions Gilbert P 2006 La notion de comp tences et ses usages en gestion des ressources humaines Actes du s minaire Management et gestion des ressources humaines strat gies acteurs et pratiques Direction g n rale de l Enseignement scolaire juillet Gilbert P 1998 L instrumentation de gestion La technolo
18. et v ritablement d ploy aupr s des responsables d quipes entre 2007 et d cembre 2008 Rapidement des remont es du terrain vers la DRH font part d un processus lourd avec beaucoup de papier trop de feuilles remplir surtout pour la population des conducteurs A la suite de ces commentaires la DRH envisage rapidement la solution de simplification et d all gement des supports d appr ciation Elle accepte volontiers qu une investigation de type recherche soit men e aupr s des personnes concern es afin de mieux comprendre les difficult s rencontr es et pr parer la modification des supports sur la base des r sultats globaux issus du travail d enqu te Tout au long de l enqu te et jusqu encore r cemment la r flexion de la DRH est exclusivement centr e sur l am lioration des instruments guides et supports La discussion sur les modalit s de l enqu te a permis de se mettre d accord sur une restitution globale des r sultats de l enqu te non suivie de pr conisations 3 2 M thode g n rale Les observations pr sent es s appuient sur 4 mois de pr sence r guli re dans cette entreprise avec environ 20 jours de pr sence effective dans les locaux de l entreprise Des questionnements allers retours ont permis d appr hender la qualit de vraisemblance Dubet 1994 Nous avons analys le syst me travers les diff rentes proc dures guide du collaborateur
19. eu une r ponse positive ou n gative argument e par la formateur ce qui fait dire aux conducteurs comme aux responsables que ce syst me fonctionne bien Il b n ficie d une ant riorit de fonctionnement qui met l preuve la capacit d exploitation des donn es recueillies lors des entretiens individuels 4 2 Les caract ristiques formelles de l appr ciation dans l entreprise TETREL La formalisation de l appr ciation date officiellement de 2008 date de leur r f rencement par le syst me de management de la qualit Nous proposons dans le tableau B une description des diff rents documents dans laquelle nous reprenons les titres des diff rentes parties les composant avec quelques exemples ou illustrations Nous pr cisons pour chaque document le nombre de pages L ensemble fait donc 23 pages dont 13 doivent tre remplies lors de l entretien IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 8 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 Tableau B Description des outils d appr ciation dans l entreprise TETREL Supports Description Objectifs de l entretien Charte de R gles du jeu 1 fois an individuel obligatoire confidentiel suivi l entretien r gulier annuel Proc dure de mise en uvre septembre janvier logique de cascade professionnel partir de la direction 4 page
20. gie de gestion science humaine Paris ditions Economica Gilbert P Thionville R 1990 Gestion de l emploi et valuation des comp tences des emplois aux hommes et des hommes aux emplois Paris Editions ESF Collection Les Hommes et l entreprise Gomez P Y 1994 Qualit et Th orie des conventions Editions Economica Grimand A 2007 Une analyse des blocages l appropriation des outils de gestion des ressources humaines l exemple du management des comp tences Congr s de l AGRH Fribourg Guerrero S 2004 Les outils des RH Les savoir faire essentiels en GRH Paris Editions Dunod Katz R Khan R L 1966 The social psychology of organizations Wiley amp son Livian Y F 2008 Organisation Th ories et pratiques 4 dition Paris Editions Dunod Longenecker Clinton O et Gioia Dennis A 2000 Confronting the politics in Performance Appraisal Business Forum 25 3 4 p 17 23 Maugeri S 2007 Travail dispositif de gestion et domination X ms journ es internationales de sociologie du travail IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 16 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 Mohrman A M Lawler E E Integrating appraisal with other human resource systems Mohrman A M Resnick West S M Lawler E E dir Designing performance apprai
21. ifs int riorisation des objectifs du syst me consid r s comme importants Ces formes nous semblent tre mises en place de mani re dynamique selon les circonstances les individus en pr sence Nous proposons de consid rer qu elles d pendent de deux dimensions correspondant des caract ristiques individuelles le degr de pr occupation manag riale et le degr de ma trise du syst me d appr ciation Nous proposons le terme de pr occupation manag riale pour d crire l attention particuli re du manager vis vis de ses collaborateurs dans l appr ciation Nous qualifions de pr occupation manag riale tout d abord la disposition du manager caract ris e par une attention particuli re ses collaborateurs Elle se manifeste par la volont de les s curiser et de r pondre leurs besoins Nous compl tons cette d finition en ajoutant la notion de sentiment de responsabilit vis vis de ses collaborateurs Concernant le degr de ma trise du syst me nous distinguons deux dimensions d une part la capacit cognitive d analyse et de compr hension d autre part la capacit utiliser le syst me des fins propres choisies par l acteur Nous pouvons la qualifier de capacit tactique Dans cette proposition nous nous sommes appuy e sur une analogie que nous tablissons avec le concept de pr occupation maternelle primaire propos par Winnicott 1956 et
22. insi de nouvelles opportunit s d volution professionnelle pour les conducteurs La d marche de GPEC marque la volont de la DRH de formaliser et donner une coh rence de fonctionnement l ensemble du syst me 4 1 3 Raisons et modalit s d introduction de l outil Les entretiens individuels initi s en 2006 sont pr sent s par la DRH comme cens s permettre de maintenir et ou cr er le lien avec des collaborateurs plus ou moins r cents dans l entreprise et surtout plus nombreux La mise en place des entretiens doit permettre un dialogue sur les souhaits des salari s et devrait contribuer leur fid lisation Tout au long de notre observation nous relevons des formulations qui varient allant de l invocation de l obligation r glementaire de mettre en place des entretiens jusqu des propos mettant en avant l valuation de la performance ou bien plut t centr s sur le d veloppement personnel et la gestion des comp tences Ces passages d un registre l autre nous semblent t moigner d une ma trise encore r cente des concepts sous jacents la d marche d appr ciation IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 7 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 Pour le dirigeant la formation du syst me d appr ciation permet de soutenir une r flexion prospective des comp tences attendues des co
23. itent pas C est des gens avec lesquels on n a pas envie de s investir D j au quotidien on n y arrive pas Alors en entretien Manager 4 3 5 Des initiatives manag riales Les propos rapport s mettent en vidence des initiatives manag riales visant faciliter l entretien Ces initiatives sont construites dans le temps apr s un certain temps d apprentissage apr s avoir observ une inqui tude chez la plupart de leurs collaborateurs Ainsi certains responsables ont pris le temps de pr senter les documents en amont voire de simplifier les grilles d valuation propos es J ai adapt en fonction des personnes Au petit d jeuner chez moi juste avant entretien je rayais sur le formulaire en me disant l il ne va rien y comprendre Manager Au d but je mettais les documents dans le casier Maintenant je leur remets en mains propres en leur expliquant Manager Ne pas se laisser mener par des contraintes formelles des syst mes conduit certains responsables organiser une formalisation extra document pour rendre compte des changes et des accords pris lors de l entretien Cela prend la forme d une feuille volante comportant 2 colonnes la premi re concerne le sujet de la discussion la seconde des commentaires et ou d cisions et plans d action Cette feuille est raccroch e aux documents officiels Ces documents ont t accept s par le service RH mais les informations
24. l nous para t int ressant de prendre en compte dans le jugement d efficacit d abord la capacit d action conf r e aux acteurs concern s ensuite la stimulation ou le soutien la construction identitaire apprentissage d un nouveau r le organisationnel enfin sa capacit de reconnaissance la fois collective et individuelle IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 15 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 du m tier concern Quelles sont les conditions dans lesquelles ces potentialit s structurantes sont elles le plus m me de se r v ler et de jouer pleinement leurs effets Nos r sultats sont encore partiellement exploit s Une analyse plus fine du contexte doit tre poursuivie La m thode utilis e a toutefois permis d aller plus loin que le discours adress la DRH pour rendre compte d une r alit plus complexe R f rences bibliographiques Banton M 1965 Roles an introduction to the study of social relations New York basic books Berry M 1983 Une technologie invisible L impact des instruments de gestion sur l volution des syst mes humains Paris CRG Ecole polytechnique Cab M H Robert Tanguy P 2008 L intervention sociologique re donner du sens des pratiques gestionnaires Sociologies Pratiques 2008 1 N 16 p 39 54 Cadin L Gu rin F
25. malisation des syst mes d appr ciation du personnel 10 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 lors du face face avec le collaborateur et qui seront transmis aux services des ressources humaines 4 3 4 Cela ne fait pas partie de mon r le Vis vis de l ensemble du syst me certains responsables d quipe estiment que la partie d veloppement personnel objectifs personnels ne fait pas partie de leur r le Ce n est pas notre m tier de s occuper de l volution des gens c est le travail des RH Manager L entretien est alors investi des fins personnelles d tourn es de leur objectif officiel pour par exemple recueillir de l information sur une activit professionnelle difficilement observable Cette opportunit n est pas exprim e par le manager mais n anmoins remarqu par le collaborateur Moi a ne m a rien apport A lui oui Cela lui a permis de discuter des probl mes qu il y avait sur le terrain de r fl chir des solutions qu il pourrait mettre en uvre Collaborateur Chez certains cette position ne se manifeste parfois que vis vis de certains collaborateurs avec lesquels la relation quotidienne de travail est tendue Ces ant c dents relationnels conduisent au refus de l entretien de la part du responsable d quipe a certaines personnes ce n est pas la peine de leur faire passer un entretien elles ne le m r
26. nducteurs Moi je pense qu ils ont de vraies difficult s de comp tences et dans 10 ans Je ne sais pas il faudrait activement qu on se repose bien les bonnes questions et se dire qu il y a des qualit s pour faire ce m fier Lors de la mise en place des entretiens s est pos e la question de qui allait conduire plus d une centaine d entretiens Le directeur d exploitation assez r ticent concernant la d marche d appr ciation a refus devant l ampleur de la t che Il a alors propos de cr er une hi rarchie interm diaire en changeant le grade d agent de ma trise contre la r alisation des entretiens individuels Cette proposition a t faite aux responsables planning qui ont pour mission de planifier les circuits et d attribuer les conducteurs Ces personnes sont actuellement les responsables hi rarchiques des conducteurs Pour ces responsables dans la gestion quotidienne de leur activit la qualit premi re d un conducteur est sa disponibilit En cas de probl me sur une ligne l objectif est de pouvoir intervenir rapidement Les personnes sont jug es par les responsables planning en fonction de ce crit re qui est pr sent comme un engagement personnel plusieurs fois il nous a d pann Manager Ils disposent de peu de crit res pour valuer un bon conducteur L activit de conducteur est une activit professionnelle difficilement observable et contr lable puisque exerc
27. nt les m canismes de diffusion des pratiques de gestion Ils d crivent trois types de pression exerc es sur l organisation les pressions coercitives lois et r glements les pressions normatives pressions culturelles les pressions mim tiques la tendance d une organisation faire comme les autres Livian 2008 note que la soumission ces pressions r pond souvent une pr occupation de l gitimation sociale d une entreprise Il ajoute que ces pressions sont particuli rement fortes dans des organisations r glement es L entreprise TETREL se trouve depuis quelques ann es soumises de nombreuses modifications de son environnement Evolutions technologiques pression des normes environnementales ma trise des co ts font partie des transformations auxquelles le secteur du transport est aujourd hui confront Cab Robert Tanguy 2008 On pourrait galement ajouter l inflation des r gles de s curit ainsi qu une baisse tendancielle des tarifs faisant de l accroissement de la productivit un th me majeur de l organisation du travail des conducteurs Dans ce contexte l entreprise est tenue par les exigences de ses clients de garantir sa ma trise de ces aspects en affichant un syst me de management de la qualit adapt dans lequel les processus de ma trise des comp tences des personnels figurent de mani re appropri e Dans le cas du transport il s agit de clients institutionnels collectivit s ter
28. os analyses nous serons en mesure de reconstituer les perceptions crois es de 30 dyades manager et collaborateur Tableau A Description de l chantillon tudi Age moyen Anciennet Hommes Femmes Totaux Taille chantillon moyenne 5 population g n rale Conducteurs 44 ans 7 ans 22 11 33 24 N mini 26 ans mini 1 an des conducteurs maxi 59 maxi 28 ans ans Responsables 39 8 13 6 ans 1 4 5 83 N 1 mini 29 ans mini 9 ans des maxi 51 maxi 21 responsables ans ans Lors des entretiens men s notre grille d entretien portait sur le syst me d appr ciation en g n ral les difficult s rencontr es lors de sa mise en uvre les perceptions des objectifs la compr hension des finalit s la perception de l efficacit du syst me les perceptions des outils mis disposition attitude durant l entretien aisance Compte tenu du d lai coul entre la conduite des entretiens d appr ciation et nos propres entretiens environ 6 mois nous avons en seconde partie d entretien fourni aux personnes les formulaires utilis s afin de recueillir des impressions r actualis es 4 R sultats Les r sultats sont nous l avons pr cis en cours d analyse Les r sultats partiels que nous pr sentons dans cette partie pr cisent d abord quelques l ments du contexte de l entreprise puis pr cisent les caract ristiques formelles du sys
29. par rapport auquel il s agissait bien de se positionner de d cider Ces supports apparaissent l bien comme des outils d aide la d cision des aides la gestion op rationnelle plac es sous le registre de l action Gilbert 1998 p 40 Ces d veloppements rejoignent la d finition que fait Gomez 1994 de la convention d crite comme une structure de coordination des comportements offrant une proc dure de r solution r currente de probl mes p 119 Le cadre formel pr sente galement la particularit de restreindre les possibilit s C est la fonction de simplification du r el Berry 1983 qui oriente le comportement des acteurs tout en le limitant Dubrion voque l ambivalence des dispositifs de gestion qui IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 12 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 contiennent l autorit en op rant dans le sens de l autorit en incitant les salari s agir comme l ordonne l employeur Mais en m me temps ils conduisent l employeur ne pas trop abuser de son autorit 2005 pp 1121 1122 Cette fonction est parfois limit e par le manque de clart quant la nature des documents leur sens et leur destination Gilbert 1988 propose une classification fond e sur la contribution de l instrument aux actes de gestion p
30. pondants auraient appr ci une information sur les formations possibles 4 3 2 Des r f rentiels dans lesquels les personnes ne se reconnaissent pas La redondance de certaines questions le souhait de davantage de personnalisation ont t voqu s Il est int ressant de noter que les conducteurs ne se sont pas vraiment reconnus dans les r f rentiels propos s Ils estiment que les r f rentiels d crivent certes l activit de conducteurs mais pas leur propre activit leur travail eux L activit d crite pourtant per ue comme comportant trop d items leur para t trop r ductrice Quand j ai vu ces crit res je me suis dit on nous prend pour qui Collaborateur Cela a donn lieu de nombreux commentaires dans la case observations qui marquent une personnalisation provenant soit du manager soit du collaborateur Certains propos de managers rendent compte de leur difficult manier les documents propos s Ils ne font pas vraiment de lien entre le r f rentiel et les objectifs qui pourraient tre discut s dans la partie Objectifs du service objectifs personnels 4 3 3 Des difficult s de ma trise des supports propos s malgr une formation Les propos recueillis soulignent la difficult diff rencier les diff rents outils de appr ciation entre eux d finition de fonction fiche de poste les items ne sont pas toujours clairement compris Ils font appel des
31. qu il utilise pour d crire la sensibilit particuli re de la m re son enfant IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 14 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 Figure n 2 4 formes d investissement de l appr ciation Degr de pr occupation manag riale Adaptation Appropriation Rejet annulation D tournement Degr de ma trise du syst me contenu E tactique La conduite des entretiens par les responsables mobilisent des comp tences sp cifiques et un r le nouveau pour certains managers au sein de l entreprise tudi e Cela semble particuli rement amplifi dans le cas de cette PME o la structuration de la gestion des ressources humaines est plut t r cente Les entretiens repr sentent une activit extra ordinaire Nos r sultats sugg rent l existence de comp tences sp cifiques associ es la conduite de l appr ciation ma trise des proc dures des instruments mais galement ma trise de l interaction relationnelles qui restent encore m connues et ou insuffisamment explicit es Elles font parfois l objet d un apprentissage progressif associ l exp rience du manager dans la conduite des entretiens On peut citer quelques comp tences prise de recul coute vigilance dans la relation r solution de probl mes par rapport aux situations voqu
32. rche qualitative men e aupr s d appr ciateurs et d appr ci s responsables et collaborateurs dans une PME ayant mis en place un syst me d appr ciation du personnel dans le cadre de sa GPEC 2 Revue de la litt rature et objectif de notre recherche A notre connaissance peu de travaux acad miques se sont int ress s l impact de la formalisation de l appr ciation sur les pratiques RH telles les politiques de r mun ration de d veloppement des comp tences et de gestion des carri res autant d objectifs traditionnellement associ s la mise en place d un syst me d appr ciation Concernant les l ments de proc dure ils sont d licats fixer Def lix 2001 Les outils semblent plus ou moins bien adapt s aux situations et aux personnels concern s Les termes de notation d valuation d appr ciation sont des termes couramment utilis s dans les entreprises La notation renvoie une note chiffr e et constitue une pratique encore courante dans la fonction publique fran aise l valuation fait davantage r f rence une mesure la comparaison d un individu par rapport des crit res et des normes pr tablis et invariants Gilbert Thionville 1990 L appr ciation apparue avec le courant des relations humaines d crit le jugement qui est port sur un individu un objet une activit une t che Ce terme rend compte de la subjectivit de l appr ciation Tr po Estellat Oiry
33. registres diff rents basiques du travail comme tre l heure et domaines comportementaux par exemple la gestion de conflits D autres r pondants soulignent le non sens les contradictions de certains items a ne veut rien dire Une formation aux entretiens a bien t organis e destination des responsables anim e par un consultant ext rieur Le temps trop long coul entre la formation et les premiers entretiens d une part et les contenus de la formation d autre part essentiellement centr s sur des apports g n raux sur le management d quipe ont t consid r s comme peu contributeurs la r alisation des entretiens Les grilles d valuation posent des difficult s de compr hension et d emploi Sur ce crit re d valuation par exemple on n explique tous les sous entendus qu on peut trouver derri re cet item c est utile mais a suppose de trouver le bon mode d emploi Collaborateur Cela conduit diff rentes interpr tations et une utilisation disparate Les documents d appui aux valuateurs comme aux valu s semblent bien faits mais sont peu utilis s dans la pr paration des entretiens Le volume des documents fait peur et les managers se concentrent sur les documents qu ils auront remplir 5 Nous retiendrons 2 sens celui de donner de la valeur et celui de trouver de la ressemblance IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la for
34. ritoriales marqu s par des enjeux politiques et pour lesquels la norme d exemplarit compte Un premier enjeu est de nature politique et vise assurer la l gitimit de l entreprise aupr s de groupes externes parties prenantes que sont surtout les clients institutionnels et aupr s d entreprises comparables autres membres du r seau auquel appartient l entreprise Le second enjeu semble davantage li aux effets de la prise d autonomie de la fonction RH et sa professionnalisation La recherche de l gitimit sociale conduit l adoption de pratiques consid r es comme bonnes par le milieu de r f rence constitu des pairs et des diff rentes parties prenantes d une organisation Au del des arguments li s au d veloppement de l entreprise de ses effectifs il nous semble que ce processus de l gitimation sociale explique en partie les raisons de l introduction d un syst me d appr ciation formalis dans l entreprise tudi e 5 2 Des instruments qui ont rempli certaines fonctions 5 2 1 Une fonction de facilitation guidant l action des intervenants Les diff rents supports mis la disposition des managers et de leurs collaborateurs ont t globalement utilis s Ils ont t per us comme une aide indispensable dans l accomplissement de l activit d appr ciation Les supports d entretien ont permis de diriger l action commune ont forc une discussion autour de l crit
35. roche conna t ma trise expert Les documents peuvent tre r partis en 3 cat gories La premi re cat gorie donne des informations sur le cadre de l entretien ses objectifs la mani re de s y pr parer exemple de la charte de l entretien ou bien guide du collaborateur La seconde cat gorie sert directement formaliser l appr ciation supports de l entretien Il existe enfin une troisi me cat gorie qui a un statut la fronti re qui sert la fois d crire l activit valuer et qui sert galement de support l valuation Il s agit de la fiche de poste et des comp tences C est ce dernier ensemble qui donn lieu le plus de remarques et de commentaires de la part des r pondants 4 3 Les perceptions des acteurs l gard de la formalisation du syst me d appr ciation 4 3 1 Des contenus que les managers ne sont pas toujours en mesure d valuer Le support comporte un volet important de comp tences valuer et positionner sur une chelle approche conna t ma trise expert Il a t v cu comme contraignant peu adapt la situation Malgr leur g ne vis vis de ce support la plupart des managers l ont rempli soucieux de bien faire et de r pondre la demande de la direction Les managers comme les collaborateurs s accordent sur le fait qu ils ne reconnaissent aucune l gitimit au manager IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle
36. rument de gestion mis en place Dans cette communication nous proposons de consid rer que l valuation de ses usages implicites m rite galement d tre prise en consid ration Un premier objectif de l tude est de faire ressortir les l ments du contexte tudi et les caract ristiques formelles du syst me d appr ciation du personnel Le second objectif est d explorer partir des perceptions des acteurs de l appr ciation l impact de la formalisation sur leur v cu du syst me 3 M thode g n rale 3 1 Pr sentation de l entreprise et du contexte d acceptation de la recherche Notre tude s est d roul e dans une PME l entreprise TETREL de 205 personnes sp cialis e dans le transport interurbain de voyageurs C est une entreprise familiale cr e en 1946 et qui est aujourd hui dirig e par la 2 g n ration La figure 1 pr sente l organigramme de l entreprise Direction g n rale P le Qualit S curit et environnement P le P le administratif P le Ressources P le Exploitation et d veloppement et financier Humaines maintenance des v hicules Figure 1 Organigramme simplifi de l entreprise tudi e Nous pr sentons ci apr s les diff rents services Le p le Exploitation et maintenance des v hicules repr sente le c ur de m tier de l entreprise environ 150 personnes C tait le seul service rep r comme tel jusqu au d veloppement d activit
37. s Diff rentes phases pr paration r alisation formalisation Rappel des diff rents outils mis disposition Guide pratique Reprend pour l essentiel les l ments de la charte en proposant de du d tailler les diff rentes parties des supports de formalisation et en collaborateur donnant des exemples de questions se poser pour investiguer un th me 6 pages Exemples de questions Quels sont les objectifs que vous pouvez proposer quels sont vos souhaits et projets Ce document propose des parties th matiques remplir de fa on libre Partie I Emploi actuel permet d actualiser la fiche de poste Le support de Partie II Bilan et r alisations de l ann e l entretien Partie III objectifs de service et objectifs individuels pour la p riode venir 5 pages Partie IV Besoins et objectifs de formation ou autres formes d accompagnement soutien tutorat Partie V partie pour les commentaires et signatures de N N 1 et N 2 Comprend quelques caract ristiques g n rales de positionnement du poste dans l entreprise d pendance hi rarchique relations avec les La fiche de autres services formations requises poste et de Propose une grille d valuation qui pr sente a priori le niveau requis comp tences pour chaque comp tence Sollicite l avis diff renci du collaborateur et du responsable 8 pages D clinaison en 4 niveaux app
38. s r f rentiels normes concernant la formulation des objectifs parcours d volution dans l entreprise d autre part les formulaires sous forme de contenu r dig ou de cotations dans des syst mes pr tablis matrices de comp tences ou bien champs libres qui concr tisent les r sultats de l entretien supports et grilles d entretien Le d veloppement de la formalisation r pond une exigence croissante d quit de transparence dans les processus Savall et Zardet 2003 montrent le caract re stimulant et engageant de la formalisation d engagements pris l avance p 31 par les deux parties dans ce qu ils appellent le contrat d activit p riodiquement n gociable CAPN Ainsi le CAPN pr voit explicitement et d s en amont la contrepartie qui sera associ e la r alisation des objectifs consid r s de m me qu une actualisation r guli re des donn es D autres courants inscrivent le r le des dispositifs de gestion dans la dynamique de la domination propre aux entreprises post fordiennes Maugeri 2007 p 1 en leur attribuant des vis es d assujettissement et d enr lement subjectif p 5 Dumond 2006 consid re la formalisation non pas comme une recherche d explicitation de l appr ciation mais comme l expression d un rapport de force dans la relation hi rarchique Selon lui la mise en place d un syst me d appr ciation ne se justifie que par la volont
39. s concr tement mis en uvre Cit par Gastaldi et Gilbert 2007 p 1 IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 3 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 Quelles logiques induisent ils Dans quelle mesure r gissent ils de mani re satisfaisante les rapports entre les diverses parties prenantes de l organisation et sont ils pertinents face son environnement p 42 L approche de Berry s int resse non seulement aux blancs laiss s par les proc dures ce qu elles ne disent ou ne pr voient pas mais prend en compte les pleins c est dire les propri t s formelles des instruments de gestion Inspir de ces travaux Gilbert 1988 propose le terme d instrument pour d signer tout moyen conceptuel ou mat riel dot de propri t s structurantes par lequel un gestionnaire poursuivant certains buts organisationnels dans un contexte donn met en uvre une technique de gestion pp 23 24 Nous inscrivons notre recherche dans cette proposition Un des apports qui nous int resse tout particuli rement dans notre recherche est de consid rer l efficacit des instruments relativement leurs usages op cit p 89 Ces derniers t moignent de fonctions explicites ou implicites Souvent le jugement d efficacit est port sur les usages officiels attendus d un inst
40. s relancent l enjeu de formalisation des syst mes appr ciation du personnel pour une meilleure gestion du d veloppement des comp tences et de la mobilit professionnelle En effet de nombreuses enqu tes font tat d une d ception et d un doute quant l efficacit des proc dures d appr ciation contrairement ce qui est annonc l appr ciation tablie lors de l entretien semble avoir peu de retomb es directes en termes de gestion des ressources humaines et l impact sur la performance reste tablir Schraeder amp al 2007 La formalisation appara t n anmoins indispensable Elle constitue un moyen d une part pour les salari s de s exprimer et de clarifier leur situation d autre part pour les responsables RH de recueillir les informations n cessaires la conduite de leur politique Galambaud 1983 Dans cet article nous cherchons d terminer dans quelle mesure la formalisation facilite t elle la gestion de la mobilit travers notamment l laboration de plans de formation destin s d velopper les comp tences attendues Nous pr sentons tout d abord le point de vue des chercheurs ayant trait de la formalisation de l appr ciation en insistant sur les travaux sur l instrumentation de gestion cadrage th orique retenu dans cet article Nous pr ciserons alors que nous entendons par formalisation de l appr ciation Nous pr senterons ensuite les r sultats d une reche
41. sal systems aligning Appraisals and organizational realities US The Jossey Bass Management Series 1989 p 204 211 Powell W W DiMaggio P J 1991 The new institutionalism in organizational analysis University of Chicago Press Savall H Zardet V 2003 Ma triser les co ts et les performances cach s Editions Economica 4 dition Schraeder M Becton J B et Portis R 2007 A critical examination of performance appraisals An organization s friend or foe The journal for quality and participation Spring 2007 p 20 25 Teboul J 1986 L entretien d valuation Paris Editions Dunod Tr po G Estellat N et Oiry E 2002 L appr ciation du personnel mirage ou oasis Paris Editions d Organisation Tr po G 2002 Le strat gique et le relationnel en GRH une illustration partir de l valuation des salari s Congr s de l AGRH Nantes Winnicott D W 1956 La pr occupation maternelle primaire in De la p diatrie la psychanalyse Paris Payot pp 168 174 IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 17 17
42. t me d appr ciation enfin d veloppent les perceptions des acteurs de l appr ciation regroup es de fa on th matique 4 1 Le contexte 4 1 1 R alit s actuelles de l entreprise En 2005 l entreprise obtient un important march de transport de personnes qui l am ne se d velopper de fa on importante cr er une activit g r e par un responsable d activit sp cifiquement d di formaliser un processus de qualification des conducteurs habilit s effectuer ces services L entreprise est alors amen e augmenter de fa on importante ses effectifs et doit g rer une population de conducteurs pr sentant des profils personnels tr s divers en termes de formation et de parcours professionnels La p nurie de main d uvre dans ce secteur a conduit l entreprise recruter largement en termes de profils et prendre en charge la formation de leurs futurs conducteurs L image d valoris e du m tier du fait de ses contraintes d horaires le choix relativement tardif de cette orientation subordonn e aux conditions notamment d ge d obtention du permis 21 ans minimum sont les facteurs mis en avant par l entreprise pour expliquer les difficult s de recrutement et de fid lisation IENTILE YALENIOS Jocelyne L volution professionnelle un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 6 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 L entreprise
43. un enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel 9 17 6 me journ es d tudes sur les carri res Nantes 2009 pour mener cette valuation TI faut faire attention si on veut remplir la grille correctement il faut bien conna tre la personne Collaborateur Les grilles d appr ciation ne sont pas per ues comme ayant une valeur ajout e puisqu elles sont auto d claratives pour le collaborateur et le manager ne dispose pas de r els moyens de contr le Les formalisations sur ces grilles de comp tences sont donc tr s prudentes Moi je n ai not que des choses avec lesquelles le conducteur tait d accord Manager On remarque donc peu de d saccords sur les documents L ensemble est assez peu discriminant et refl te un niveau de ma trise des comp tences correspondant aux attendus pr d finis En revanche les managers n ont globalement pas manqu d aborder ce qui pouvait avoir une r percussion directe sur leur activit au quotidien gestion des r clamations attribution des services r organisation en fonction des absents Quelques points flagrants ont fait l objet de remarques formalis es ils portent par exemple sur des crit res de tenue de respect des horaires c est dire des points sur lesquels les responsables ont une information directe La partie libre remplir concernant les projets et objectifs de formation a t abord e sans trop de difficult s Certains r
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