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Dissertação - Repositório Científico do Instituto Politécnico de

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1. EAM 510933 EAM 522136 EAM 524082 EAM 530253 EAM 553123 EAM 553149 EAM 553156 EAM 553206 EAM 553230 EAM 553248 EAM 553263 EAM 553271 EAM 553289 EAM 553313 EAM 553321 EAM 553339 EAM 553347 EAM 553404 EAM 553446 EAM 680066 EAM CHLROO3 EAM ELEVO25 EAM ELEV026 EAM EQAC443 8RT 4575 SM001531 28232 40 008 TRACADOR 300V2 23249 40112 48 4566 79 8151148 VR48691 3158 14 4616 5800 CHLROO3 23885 23888 7SP022306 N de avarias ep wW o o im E N 5 lt So o o Q U iro Yig w 3 a E 8 8 5 I 3S S N m N N N EAM EQAC448 86 3402 EQUIPAMENTO DE AR CONDICIONADO DDD DID U ziz U MAQUINA C GERADOR CORRENTE ALTERNA E CONTINUA PR SOLDADURA ARGON E ELE EQUIPAMENTO PLASMA METCO FRESADORA ZAYER RECTIFICADORA DANOBAT MOD R5 2500 2500 SERRA CIRCULAR PR METAIS C CORTE INCLINADO ENTRE 90 E 45 2 VE TORNO MECANICO DE CAVA DE TORNEAR E ROSCAR DE 1500MM ENTREPONTOS CAZH TORNO MECANICO DE CAVA DE TORNEAR E ROSCAR DE 3000MM ENTREPONTOS CAZE pz U V Al A3 A3 EEE D D vID U 3 q 3 q 3 q 3 q IZ z Zz j U MAQUINA PONTEADORA HAUSER C CONTROL DIGITAL N S 148 1478 P N 5DR FRESADOR UNIVERSAL DECKEL C MOTOR ELECTRICO TRI FASI CO 380V50HZ 1420 279 MAQUINA DE RECTIFICAR UNIVERSAL COMETA C MOTOR ELECTRICO 7 5KW P N MINI
2. VSM Trabalho padrao Controlo visual 55 TPM Linha de montagem movel Figura 5 1 Conclus es do estudo de caso Modelo conceptual 96 Cap tulo 5 Conclus o Esta atitude deve n o s ser implementada no sector produtivo objecto deste estudo mas tamb m ser estendido e mantido em todas as reas da empresa As exig ncias dos clientes em termos de qualidade prazo de entrega de produto e custo s o constantes e com tend ncia a aumentar deste modo o processo de melhoria tem que ser cont nuo para manter clientes satisfeitos e n o ser ultrapassado pela concorr ncia Citando Charles Darwin e extrapol vel ao contexto empresarial n o a esp cie mais forte que sobrevive nem a mais inteligente mas aquela que mais r pidamente se adapte mudan a Deste modo s as empresas com maior capacidade de adapta o e que consigam antecipar e interpretar as necessidades do clientes ir o sobreviver e manter se competitivas 97 Recomenda es para trabalhos futuros RECOMENDA ES PARA TRABALHOS FUTUROS No decurso do trabalho efectuado at pela sua dura o limitada no tempo e abrang ncia dos temas estudados v rias s o as reas em que n o foi poss vel uma aten o t o profunda como a desej vel Como tal recomenda se para trabalhos futuros uma an lise mais detalhada aos seguintes v Utiliza o de tecnologia mais recente no processo de repara o perspectiva se a melhoria na produtividade S
3. Demeter K amp Matyusz Z 2009 The impact of lean practices on inventory turnover International Journal of Production Economics 100 Refer ncias Easton G 2010 Critical realism in case study research Industrial Marketing Management 39 118 128 Eisenhardt K 1989 Building Theories from Case Study Research Academy of Management Review vol 14 n 4 pg 532 550 Eswaramoorthi M Kathiresan G Jayasudhan T Prasad P amp Mohanram P 2011 Flow index based line balancing a tool to improve the leanness of assembly line design International Journal of Production Research 1 14 Gallardo C 2007 Princ pios e Ferramentas do Lean Thinking na Estabiliza o B sica Diretrizes para Implanta o no Processo de Fabrica o de Telhas de Concreto Pr Fabricadas Campinas SP Ghalayini A Noble J amp Crowe T 1997 An integrated dynamic performance measurement system for improving manufacturing competitiveness International Journal of Production Economics Volume 48 Issue 3 P 207 225 Grassi D 2008 Metodologia Cientifica Aplicada Estudo de Caso Planejamento e M todos Acess vel em http scholar google pt scholar q Grassi consultado em 02 Fev 2012 Green S amp May S 2005 Lean construction arenas of enactment models of diffusion and the meaning of leanness Building Research amp Information 33 6 498 511 Grout J amp Toussaint J 2010 Mi
4. o da condi o dos m dulos removidos e das pe as desmontadas Nesta fase as pe as podem obter as seguintes condi es v Rejeitada v Repar vel na empresa ou no exterior subcontrata o v Aptaa ser instalada Uma das actividades mais relevantes nesta etapa o preenchimento de informa o no sistema inform tico caraterizando as pe as e m dulos e respectiva condi o Assim garante se uma simultaneidade no fluxo de pe as e fluxo de informa o No processo actual o inspector quando termina o trabalho de avalia o de uma pe a coloca la no carro master apresentado mais em detalhe no subcap tulo 4 6 4 num local nico seguro e configurado habitualmente em baixo relevo para a pe a em quest o Esta pe a na situa o habitual n o necessitar mais de ser movimentada at ao momento da sua instala o Ap s a conclus o da avalia o requisi o de todos os materiais necess rios e planeamento das tarefas de montagem referido na empresa como T1 vii Repara o Conjunto de actividades realizadas de acordo com a documenta o t cnica aplic vel de modo a restabelecer a condi o de apta a ser instalada A pe a segue uma sequ ncia de repara o suportada por uma gama de anomalia que indica as reas etapas a serem realizadas at concluir a tarefa de repara o Inclui os mais diversos processos nomeadamente vV Soldadura Maquina o Aplica o de revestimentos Shot peening Tra
5. v Qualidade elevada vV Entrega do motor na data contratada v Flexibilidade para induzir motores logo ap s remo o de asa Com o projecto e lan amento de novos modelos de motores o futuro perspectiva se com maior depend ncia dos OEM s atrav s de contratos de longa dura o de power by the hour com os operadores A exig ncia de elevados investimentos a efectuar pelas empresas de MRO para adquirir capacidade de manter um novo modelo resulta num mercado mundial com reduzido n mero de competidores e muito pouco espa o para empresas independentes Isto em que a estrutura accionista n o inclua um OEM Deste modo os contratos time and material onde as margens s o mais interessantes para a empresa de MRO est o em decr scimo porque os propriet rios de aeronaves temem um descontrolo dos custos aquando do envio de um motor para um centro reparador por compara o a contratos em que o custo est vel e conhecido ao longo do tempo 4 4 Caracteriza o do motor a estudar Os motores aeron uticos intervencionados e objecto deste estudo de caso s o do fabricante Rolls Royce sendo todos da familia AE engine S o motores modulares com a mesma filosofia de projecto tendo em comum o core conjunto de alta press o Isto o compressor e turbina de alta sendo muito id ntico o processo de desmontagem inspec o e montagem S o intervencionados motores turbofan AE3007 e turboprop AE2100 De
6. colhido Uma outra altera o proposta a este n vel consiste em focalizar a aten o no cliente final e n o apenas no pr ximo cliente da cadeia de valor N o importa em que etapa da cadeia de valor a empresa se encontra a sua preocupa o dever ser sempre servir melhor o cliente final Se este n o compra os produtos e ou servi os toda a cadeia estar condenada a ceder Inovar Sempre O conceito de inova o pode ser bastante diverso principalmente na sua aplica o Inova o a explora o com sucesso de novas ideias E sucesso para as empresas significa aumento de factura o acesso a novos mercados aumento das margens de lucro entre outros benef cios 10 Cap tulo 2 Revis o da literatura Para que as empresas realizem inova es necess rio que elas em primeiro lugar tomem consci ncia da import ncia de inovar no cen rio competitivo actual N o h como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida import ncia ao tema Em seguida as empresas devem entender o que inova o e qual a sua din mica A partir da elas podem definir uma estrat gia que deve estar de acordo aos objectivos da organiza o e sua vis o de futuro Assim poss vel identificar outro conceito essencial para que as empresas se tornem inovadoras a aten o para o futuro uma premissa para a empresa inovar O pr ximo passo desenvolver e aplicar ferramentas de gest o do processo de inova o Essas
7. corporation Free Press Yin R 1981 The case Study Crisis Some Answers Administrative Science Quarterly vol 26 March pg 58 65 107 Refer ncias Yin R 1993 Applications of case study research Beverly Hills CA Sage Publishing YIN R 1994 Case Study Research Design and Methods Sec Ed SAGE Publications Yin R K 2005 Estudo de Caso Planejamento e M todos Porto Alegre Bookman Zhang X Auriol G Baron C amp Monceaux A 2011 Value measurement in the voice of the customer International Conference on Management Science amp Engineering 18th Annual Conference Proceedings pp 279 286 108 Anexos ANEXO A Kanban O conceito de kanban palavra de origem japonesa conhece no mundo ocidental varias tradu es e significados nomeadamente cart o etiqueta s mbolo bilhete ou painel Cada kanban cart o identifica o tipo de material seja mat ria prima ou WIP e indica de onde veio e para onde vai Segundo a Productivity Press Development Team 2002 o kanban actua como um sistema de informa o que integra o layout liga todos os processos entre si e liga toda a cadeia de valor gerada harmoniosamente pela procura do cliente Pode se ent o afirmar que o kanban um m todo de puxar a produ o sistema pull a partir da procura ou seja o ritmo de produ o determinado pelo ritmo de circula o de kanban s o qual por sua vez determinado pelo ritmo da procura dos p
8. rea de repara o Anexo C Defini o da criticidade dos equipamentos de manuten o industrial Anexo D Resultados obtidos com a implementa o do TPM Vill GLOSS RIO Aeronavegabilidade a designa o atribuida a um componente acess rio ou motor quando ap s uma ac o de manuten o ou regenera o se encontra de novo apto a ser usado numa aeronave AOG Aircraft On Ground Acr nimo usado na industria aeron utica para indicar urg ncia num determinado processo Frequentemente usado no circuito log stico para identificar mercadorias que s o priorit rias Anomalia Designa o atribu da a qualquer defeito ou desvio identificado no componente ou produto aeron utico em causa de acordo com a documenta o e publica es t cnicas autorizadas para o efeito e que implica a realiza o de quaisquer ac es de manuten o por forma a restituir o estado utiliz vel Em l ngua inglesa designado por discrepancy ATA Air Transport Association Associa o de entidades ligadas actividade aeron utica dedicando se a emitir normas e documenta o de refer ncia que possa constituir padr es industriais a adoptar por outras organiza es ATA 100 Um dos documentos de refer ncia publicados pela ATA descreve as regras de estrutura o das restantes publica es t cnicas que descrevem as instru es de funcionamento de manuten o e de opera o de produtos aeron uticos A estrutura criada
9. Cap tulo 2 Revis o da literatura Est gio 3 Racionaliza o de todas as opera es de setup nesta fase devem ser estudadas todas as opera es utilizadas durante o setup interno ou externo com vista sua simplifica o para que o custo inerente seja o m nimo poss vel O custo ser tanto menor quanto menor for o tempo de setup Shingo tinha como objectivo o OTED One Touch Exchange of Die ou seja reduzir todo a opera o de setup a processos simples de um s passo ou toque A simplifica o das opera es de setups possibilita que qualquer operador esteja habilitado a realiz las diminuindo tamb m a probabilidade de erros durante a mesma De acordo com Moreira amp Pais 2011 baseando se no estudo de Shingo em 1985 consegue se com a implementa o deste sistema os seguintes benef cios Y Redu o do tempo de setup Redu o do tamanho dos lotes de produ o Redu o de stocks Aumento da flexibilidade permitindo produ o de v rios tipos de produtos Redu o de tempos de ciclo Melhoria da qualidade dos produtos e menos erros cometidos nos setups Redu o dos desperd cios VOS A S SS Ss Aumento da produtividade Aos quais ainda se pode juntar v Aumento do ndice de utiliza o das m quinas v Aumento da seguran a v Maior liberdade operacional dos trabalhadores Interno 15 60 25 40 Interno redu o Reduzir ou eliminar Produ o 25 redu o
10. Deve se utilizar a simbologia que est na seguinte tabela 71 a ah a ivi one See a T a st Aae 4 o TV ANN et Sig Y a AN a Vas Capitulo 4 Estudo de caso Descri o 2 N do ponto no standard Z Frequ ncia di ria Ac o limpeza Descri o 4 N do ponto no standard O Frequ ncia Turno Ac o Inspec o visual 78 Cap tulo 4 Estudo de caso Identifica o de fluidos rie Identifica o de leo e massa Figura 4 31 Exemplos de aplica o da simbologia fonte empresa Para al m destes controlos visuais que usam a simbologia devem ser implementados outros tais como v Indicadores visuais da gama ideal de funcionamento Indicadores do n vel ideal de leo Janelas para facilitar verifica o visual Mover man metros para n veis de f cil visualiza o e Ss Ss Ss Outras ac es que maximizem o controlo visual e facilitem as inspec es necess rias Gama ptima N vel de leo Figura 4 32 Exemplos de indicadores visuais fonte empresa Passo 8 Melhoria cont nua Ap s implementa o dos controlos visuais e das rondas de acordo com os procedimentos Internos est o criadas as condi es para identificar melhorias Melhorias que possam ser feitas nos equipamentos devem ser registadas no formul rio respectivo Deve tamb m ser feito um seguimento do OEE quando aplic vel e tomadas ac es para garan
11. LE MT Peri Trabal a mi Peri Trabal Z EM RJR M QUINA DE J ACTO DE ABRASIVO NORBLAST EQUIPAMENTO DE AR CONDICIONADO SALA METROLOGIA M QUINA DE MEDI O TRIDIMENSIONAL CHUVEIRO DE EMERG NCIA TIPO LAVA OLHOS PREV PREV D v U Rik Al i es vu 3 q B B E z o EE FORNO ELECT PR REVENI DOS C CAP 650 HERAEUS MOD LAN 60 100 FRESADORA VERTICAL BOKO MAQUINA PONTEADORA BURKHARDT MOD HYOP 120 C CONTROLO COMANDOPHILIPS Q MAQUINA DE SOLDAR HOBART CYBERTIG MOD CT 300 CARRO MANUF OGMA MAQUINA DE SOLDAR HOBART CYBERTIG MOD CT 300 CARRO MANUF OGMA MAQUINA DE SOLDAR MOD MP300STI POR RESISTENCIA ELECT PONTES ROLETES Z D sah A2 ziz i pz D ss D D D viv Viv DIDDI pz RIRE RR RRR Rls i vu pz CABINA UI MP MEC POR J ACTO ABRASIVO VACUBLAST MOD VB9124 PREV 3 q ss prev m prev Fa PREV A 3 q 3 q 3 q 3 q FORNO ELECT PR TEMPERAS FULMI NA TIPO KEW8 o U B B TORNO MECANICO CAZENEUVE RECTIFICADORA SEM CENTROS MARCA GHIRINGHELLI MOD M100DI COM RESPECTIVOS EMPILHADOR ELECTRICO MANUAL RECTIFICADORA PLANA MAQUINA TIG HOBART PR SOLDADURA A ARGON E ELECT TIPO TG 201 C CIRCO OLATER ZEIZE 5 2 12 U
12. P Varvaro D amp Thomson V 2008 A generic framework to support the selection of an RFID based control system with application to the MRO activities of an aircraft engine manufacturer Production Planning amp Control 19 2 183 196 Reis M amp Alves J 2010 Um m todo para o c lculo do benef cio econ mico e defini o da estrat gia em trabalhos de redu o do tempo de setup Gest Prod S o Carlos v 17 n 3 p 579 588 Riani A 2006 Estudo de caso o lean manufacturing aplicado na Becton Dickinson XLIV 44 p Faculdade de Engenharia B Sc Engenharia de Produ o Rother M amp Shook J 2003 Learning to see Value stream mapping to create value and eliminate muda The lean enterprise institute Inc Rodrigues M amp Hatakeyama K 2006 Analysis of the fall of TPM in companies Journal of Materials Processing Technology 179 276 279 Sawhney R Subburaman K Sonntag C Rao P amp Capizzi C 2010 A modified FMEA approach to enhance reliability of lean systems International Journal of Quality amp Reliability Management Vol 27 Iss 7 pp 832 855 Schroeder R Linderman K Liedtke C amp Choo A 2008 Six Sigma Definition and underlying theory Journal of Operations Management Volume 26 Issue 4 Pages 536 554 105 Refer ncias Scotelano L 2007 Implementation of the kaizen philosophy and a research about its dissimination in an automobilistic comp
13. bem como definir os requisitos e pressupostos t cnicos subjacentes emiss o dos respetivos actos JIPM Japan Institute of Plant Maintenance uma organiza o internacional constituida com o objectivo de melhorar o sector produtivo das empresas com foco constante na cria o de valor Kitting Processo em que pe as vindas de fluxos distintos s o agupados por m dulo de motor sendo posteriormente enviados para a montagem de conjuntos e ou para a montagem final Logbook Conjunto de informa o organizado sob a forma de um dossier onde se incluem diversas fichas cada uma delas referente ao motor a cada m dulo do motor a cada acess rio de cada m dulo a cada conjunto cujo controlo considerado pertinente a cada componente com limite de vida e eventualmente a outros artigos cujo controlo considerado essencial Em l ngua portuguesa designado por registo hist rico LRU Line Replacement Unit um componente modular de um avi o e ou motor que foi concebido para ser substitu do pela manuten o de linha por um outro intermut vel de um modo simples e r pido MRO Maintenance Repair and Overhaul Designa o usada para identificar o sector de actividade que inclui as tarefas de manuten o e repara o de aeronaves motores e compnentes OEM Original Equipment Manufacturer Fabricante original do equipamento neste trabalho a empresa Rolls Royce On condition uma filosofia de ma
14. empresa 94 Cap tulo 5 Conclus o 5 CONCLUS O Da an lise efectuada no estudo de caso pode se concluir que a empresa est num est gio de leanness n vel 3 tendo em considera o a classifica o proposta por Wilson 2010 O n vel seguinte envolve a utiliza o no seu m ximo de potencial de v rias ferramentas lean e objectivamente a empresa ainda n o o atingiu Muitos passos ja foram dados a filosofia ja est integrada na cultura da empresa e dos seus colaboradores e todos concordam que a filosofia tem um potencial tremendo mas ainda se perspectiva um longo caminho at se atingir um n vel superior Adicionalmente as m tricas de avalia o do processo ainda est o numa fase de consolida o tendo que ser implementados novos indicadores para avaliar e posteriormente optimizar os processos Oportunidades de melhoria s o di riamente identificadas tendo algumas delas as que apresentam maior potencial sido incluidas em eventos kaizen a realizar no curto prazo As equipas s o a fonte da melhoria continua actualmente os colaboradores n o se sentido confort veis com um processo sugerem ideias para o alterar Esta mudan a de atitude para uma postura mais pr activa tamb m um dos pilares da filosofia lean que est a ser consolidado Os clientes externos ao visitarem a empresa reconhecem o esfor o de melhoria realizado as altera es ao n vel de fluxo controlo visual do processo e valorizam sobretudo a con
15. es de forma o no conceito lean foram lan adas numa l gica de cascata iniciando se com a equipa central e gest o de topo passando pelos dinamizadores locais l deres de c lula e agentes de melhoria local e terminando com a generalidade dos funcion rios Os m dulos de forma o foram transmitidos em fun o das responsabilidades de cada colaborador na organiza o existindo contudo uma base comum apresentada a todos os colaboradores Equipa Central Agentes de Melhoria Lideres TT de c lula Figura 4 11 Organiza o do programa corporativo E fonte empresa Equipa central Constitu da por dois colaboradores a tempo integral afectos ao programa corporativo Sendo um o KPO Kaizen Promotion Oficcer com fun es de planeamento promo o e coordena o das semanas kaizen Adicionalmente quantifica e consolida os ganhos financeiros e outros O elemento restante um especialista de melhoria cont nua com fun es de apoio e coordena o das actividades dos agentes de melhoria cont nua em termos de ac es planeamento e resultados 63 Cap tulo 4 Estudo de caso L deres de c lula Um por c lula e n o dedicados integralmente ao programa corporativo O l der da c lula o respons vel da rea com maior representatividade dentro da mesma Agentes de melhoria cont nua AMC Aproximadamente 1 5 dos colaboradores da empresa com dedica o integral ao programa co
16. no gemba v Diversos dispositivos aplicados nos carros master v Exist ncia de marca es para indicar prioridades e localiza o das ferramentas carros master etc v Utiliza o de zonas bem definidas para todas as actividades v Utiliza o de quadros ecr s e etiquetas v rias para apresenta o de informa o relevante do processo As principais evid ncias s o o feedback dos clientes aquando de visitas no gemba e o facto de se conseguir saber a cada momento o que se est a passar no fluxo produtivo ao circular no genba Fluxo de informa o e de material em v Acompanhamento dos inspectores na fase simult neo Tc T1 resulta que todas as actividades s o registadas no sistema inform tico medida que iniciam o fluxo Os carros master suportam todas as cartas de trabalho que acompanham as pe as v Optimiza o do sistema inform tico As principais evid ncias s o a entrega e fecho dos processos documentais aquando do fim das etapas produtivas possibilitando a emiss o dos certificados 92 Cap tulo 4 Estudo de caso de aeronavegabildade encerramento dos projectos e factura o logo ap s entrega do motor Satisfa o dos colaboradores Analisando o question rio interno de clima organizacional poss vel concluir que existe um incremento no n de respostas favor veis s perguntas referentes implementa o do programa corporativo E e dos eventos kaizen tendo se obtid
17. repara o rework e resposta s reclama es dos clientes Existe uma rela o directa entre os defeitos e os stocks pois quando se encontram defeitos com alguma frequ ncia aumentam o n mero de inspec es e tamb m a quantidade a produzir para colmatar as unidades defeituosas implicando deste modo na diminui o da produtividade Amaro amp Pinto 2006 identificam as seguintes causas para a ocorr ncia de defeitos nfase na inspec o do produto final Aus ncia de padr es de inspec o Falhas humanas Aus ncia de trabalho padronizado VOS SS Ss Transportes e movimenta es gerando maioritariamente danos O lean sugere as seguintes ac es para eliminar esta fonte de desperd cio v Implementa o do trabalho padronizado v Presen a de dispositivos de detec o de erros ou error proofing poka yoke abordado em sec o posterior v Produ o com fluxo cont nuo v Elimina o da movimenta o de pe as e materiais v Automatiza o de actividades Amaro amp Pinto 2006 referem que a inspec o detecta pe as com defeito mas n o solu o para eliminar defeitos pelo que extremamente importante saber a origem dos defeitos para que as ac es correctivas sejam as mais efectivas poss veis Movimenta o desnecess ria Esta fonte de desperd cio reflecte as movimenta es realizadas quando da realiza o das actividades de um processo muitas vezes desnecess rias 1
18. segue uma forma hier rquica come ando por dividir as publica es em cap tulos correspondentes a distintos sistemas de uma aeronave atribuindo lhes diferentes c digos sob a forma num rica Dentro de cada cap tulo atribui outros c digos correspondentes a subsistemas e assim sucessivamente at ser atribu do um c digo aos componentes isolados Carro master Dispositivo de suporte e transporte de pe as na empresa Todas as pe as de um m dulo de motor t m uma posi o pr estabelecida em cada tabuleiro EASA European Authority Safety Aviation Ag ncia Europeia para a Seguran a da Avia o uma ag ncia da Uni o Europeia qual foram conferidas tarefas reguladoras e executivas espec ficas na rea da seguran a da avia o A miss o da ag ncia fornecer compet ncia t cnica Comiss o Europeia para a redac o de regras em mat ria de seguran a da avia o em diversos dom nios e prestar o seu contributo t cnico para a celebra o de acordos Internacionais pertinentes EMP Engine Management Plan Documento emitido pelo fabricante de motores aeron uticos Rolls Royce com o objectivo de definir em detalhe as diversas opera es de manuten o a que os m dulos s o submetidos para se repor a aeronavegabilidade dos mesmos 1X Expendables Material sempre usado na montagem dos conjuntos ou m dulos Tamb m designado como material 100 dado que rejeitado e subsequentemte substituido sempre que o
19. tulo 2 Revis o da literatura v Definir respons veis por cada rea e sua respectiva fun o v Manter os equipamentos ferramentas e outros materiais sempre na melhor condi o de uso v Ap s usar um aparelho deix lo limpo e organizado para o pr ximo utilit rio v Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho dando aten o a todos os cantos e topos pois s o s tios que acumulam muita sujidade v Nao deitar lixo ou papeis para o ch o v Dar destino adequado ao lixo caso exista Tudo isto fundamental para a imagem interna e externa da empresa Seiketsu senso de padroniza o significa padroniza o manter a ordem limpeza e organiza o atrav s da cria o de regras normas e procedimentos para manter o n vel atingido ou seja para manter os tr s S acima referidos de forma cont nua No contexto dos 5 S Incluem se outras considera es tais como cores formas ilumina o ventila o calor vestu rio higiene pessoal e tudo o que causar uma impress o de limpeza Shitsuke senso de auto disciplina Tornar as quatro regras anteriores num padr o n o permitindo o regresso aos velhos h bitos Atitudes importantes v Usar a criatividade no trabalho e nas actividades v Melhorar a comunica o entre os oper rios no trabalho v Compartilhar vis o e valores harmonizando as metas v Treinar os colaboradores com paci ncia e persist ncia consciencializando o
20. um n mero de motores pr ximo dos 25 pode se deste modo concluir que a competividade da empresa adequada ao mercado mantendo n o s as frotas do continente europeu e africano pr ximas geogr ficamente mas tamb m motores vindos do continente americano Neste ltimo caso a empresa tem que prestar um servi o a um pre o competitivo de modo a compensar o acr scimo dos custos log sticos de atravessar o Atl ntico comparando com os competidores todos eles com instala es mais pr ximas dos operadores Em resumo e finalmente prop e se a resposta quest o relevante de investiga o que passamos a recordar Como que atrav s da implementa o dos princ pios da filosofia lean manuten o de motores aeron uticos se consegue uma redu o no TAT a empresa dever continuar a fazer uso do seu bem mais precioso que s o as pessoas colocando a sua disposi o todas as ferramentas lean j identificadas destacando se com maior impacto no estudo de caso o VSM o trabalho padr o o controlo visual o 5 S o TPM e a linha de montagem m vel Deste modo a empresa consegue manter e incrementar a sua produtividade e competividade ver de seguida modelo conceptual que ilustra e sintetiza as conclus es do estudo de caso Identificar novo problema a resolver Avaliar e interpretar Evento Kaien resultados A implementar ac es identificadas na fase Uso dasdiversas anterior ferramentas eon
21. 2011 e Otto amp Scholl 2011 As sublinhas s o estruturas criadas para suportar a montagem dos m dulos e subm dulos do motor De um modo sucinto s o constitu das por bancadas de trabalho elementos de suporte de ferramentas especificas ocupam um determinado espa o f sico e s o orientadas organizadas de modo a facilitar o controlo visual e tamb m o fluxo cont nuo do processo CEP ES DO pavers say CARRO n 2 FRONT FCAT _ MOTOR 4 MOTOR 3 MOTOR 2 CARRO n 3 CARRO n 3 CARRO n 3 COMPRE 508 COMPRESSOR COMPRE SSOR ROTOR ROTOR ROTOR OR From Grinding To Man Line amd after t Parting Figura 4 41 An lise da organiza o espacial das sublinhas fonte empresa 87 Cap tulo 4 Estudo de caso SUBLINHA DE MM TAGE bay SP 4 mE K ES SUBLINHA DE MONTAGEM f y ad Ad e a Figura 4 42 Implementa o das sublinhas fonte empresa Existe uma rea bem definida de recep o de carros master o mais pr ximo possivel da rea de kitting in cio da sublinha e uma rea de m dulo montado pronto a ser utilizado pela linha principal fim da sublinha Os aspectos considerados aquando da cria o do layout das sublinhas foram os seguintes v XK NNN Minimizar espa o ocupado Minimizar espa o percorrido Fazer sentido para todos espa os bem definidos e marcados Controlo visual Permitir fluxos de movimenta o de pe as e pessoas bem de
22. 6 S N de avariasin de horas de paragem k o EAM 413278 EAM 530253 EAM 553446 Maquina ON de paragens N hrs paragem Figura 6 9 TPM Diagrama de n de avarias h de paragem por equipamento 2011 fonte empresa N de horas de paragem por avaria e por m quina N de horas de paragem BJaneiro mFevereiro Mar o DAbrl Maio GJunho mJulho DAgosto Setembro mOutubro DNovembro mn Dezembro Figura 6 10 TPM Diagrama de n de horas de paragem por equipamento 2011 fonte empresa 120 Anexos DISP sind media Parado sem Parado com Operacionais Operacional Em Plena Mensais atingida at Merea as Perda de prodi o Contratadas Dezembro 11 Produgag Produ o TE To f MM f ce Emo e O mm Plasma la o M quina Ponteadora BURKHARDT 94 00 Sec o rea Equipamentos Trat T rmicos Fresadora ZAYER 94 00 M quinas Ferramentas Rectificadora DANOBAT 94 00 84 76 Forno Horizontal a V cuo ABAR 94 00 Torno Vertical 2 cabe as 94 00 M quina de Medi o Tridimensional MMZ M 98 00 Metrolog Figura 6 11 TPM Disponibilidade atingida vs contratada dos equipamentos ano 2011 fonte empresa Standard de Manuten o Aut noma TPM ABES EEE Colocar o tempo ONS de Refer ncia ON arte da i Diagrama do equipamento Figura 6 12 TPM Standard de manuten o aut noma impresso fonte empresa 121 Anexos Standard de Manuten o
23. Aut noma TPM fee See soos it tet A E cuidada do exterior da consola de sl Secor de Plasma mando de unidade p comands do mi a i E i a Controlo das nara de funrdonamento do Figura 6 13 TPM Standard de manuten o aut noma exemplo 1 fonte empresa rr E Wi Standard de Manuten o Aut noma Figura 6 14 TPM Standard de manuten o aut noma exemplo 2 fonte empresa 122
24. Bola de sequ ncia apg as Figura 2 6 utilizagao de cones padronizados ferramenta VSM fonte empresa 21 Cap tulo 2 Revis o da literatura O primeiro passo consiste na escolha do produto ou fam lia de produtos em que se pretende implementar as melhorias seguido da elabora o do desenho para o estado actual do fluxo ou seja como decorrem os processos na actualidade A partir deste faz se uma an lise em que se identificam as fraquezas e desperd cios O ltimo passo consiste na elabora o do mapeamento do estado futuro que um esquema de como o fluxo deve provir ap s a remo o dos processos ineficientes tornando se este mapa a base para as mudan as necess rias no sistema Abdulmalek amp Rajgopal 2007 Para finalizar deve se definir um plano de trabalho e uma calendariza o para a sua implementa o Serrano et al 2008 As seguintes directrizes devem ser seguidas pelos utilizadores aquando da defini o do estado futuro Serrano et al 2008 v O ritmo da produ o deve ser imposto pela procura O takt time a refer ncia para esse ritmo v Fluxo continuo ou linha m vel deve ser estabelecido sempre que poss vel S Sistemas puxados devem ser implementados quando n o for possivel o fluxo continuo v Um nico processo principal deve concentrar as aten es sendo os outros considerados sub processos e submetidos ao ritmo definido para o mais relevante v Usar processos de planeamento
25. Doutor Rog rio Fernandes Ferreira OECD 2010 Measuring productivity Measurement of aggregate and industry level productivity growth Acess vel em www oecd org consultado em 02 Fev 2012 Ohno T 1997 O Sistema Toyota de Produ o Al m da Produ o em Larga Escala Porto Alegre Bookman Otto A amp Scholl A 2011 Incorporating ergonomic risks into assembly line balancing European Journal of Operational Research 212 2717 286 Parry G amp Turner C 2006 Application of lean visual process management tools Production Planning amp Control The Management of Operations Volume 17 Issue 1 pages 77 86 Pattanaik L amp Sharma B 2009 Implementing lean manufacturing with cellular layout a case study The International Journal of Advanced Manufacturing Technology Volume 42 Numbers 7 8 Penfield P 2006 The Lean Process and Its Impact on Manufacturing and Distribution Acess vel em www mhia org consultado em 02 Fev 2012 104 Refer ncias Pereira M 2005 Factores de Competitividade e Desempenho empresarial um estudo aplicado ao sector da cer mica em Portugal Universidade de Aveiro Departamento de Economia Gest o e Engenharia Industrial Pinto J 2009 Pensamento lean A filosofia das organiza es vencedoras Lidel edic es t cnicas Porter M 1998 The Competitive Advantage of Nations Free Press New York Ramudhin A Paquet M Artiba A Dupr
26. O presente cap tulo pretende apresentar resposta para a seguinte quest o de investiga o Como que atrav s da implementa o dos princ pios da filosofia lean manuten o de motores aeron uticos se consegue uma redu o no TAT e est organizado da seguinte forma 1 Apresenta o da empresa onde se baseia o estudo 1i Enquadramento do sector de neg cio onde a empresa actua iil Apresenta o dos motores a estudar Iv Apresenta o do processo de manuten o aplicado aos motores v Processo seguido aquando da implementa o da filosofia lean na empresa vi Apresenta o detalhada da aplica o de ferramentas lean em algumas fases do processo vil Apresenta o dos resultados obtidos ap s implementa o das oportunidades de melhoria detectadas Al m da quest o a que nos propomos responder temos tamb m outros objectivos a atingir que se encontram sintetizados no quadro abaixo e que ser o devidamente analisados e avaliados neste estudo de caso Qualidade do produto Fluxo de informa o e de material em simult neo As metodologias seguidas para elabora o deste estudo s o as seguintes v Observa o directa v Observa o participante v An lise de m tricas da empresa v Question rios de avalia o da empresa 49 Cap tulo 4 Estudo de caso Para efectuar o estudo de caso na empresa foi considerado adequado n o referir o nome da mesma com o intuito de minimizar a divulga o
27. Pereira 2005 sintetiza na figura 2 12 o modelo relacional dos factores que influenciam a competitividade empresarial 40 Cap tulo 2 Revis o da literatura Tecrologia Inova o I amp D e Marketing Qualidade Investimento e Internacionaliza o Recursos Humanos Preocupa es Ambientais e Ecol gicas Espirito de Iniciativa Empresanal Empreendorismo Conhecimento e Aprendizagem Orgamzacioral Estrutura e Caracteristicas Organizacionais Sistemas de Informa o e Comunica o Ee AIRI WA e Pol ticas de Benchmarking EE NAO PACATA RU DADA Cultura Organizacional incentivos Crescimento Empresarial Pol tica de Fus ese Aquisi es Imagem Rela es com Outros Factores i Rela es com outras organiza es fornecedores Bine empresas associa es etc Ambiente Envolvente s cio pol tico econ mico Figura 2 12 Modelo relacional dos factores que influenciam a competitividade empresarial fonte Pereira 2005 Estes factores representam a vantagem competitiva existente de uma empresa mas tamb m revelam o potencial de desenvolvimento futuro A import ncia de cada um destes factores para o aumento da vantagem competitiva depende da actividade e do meio envolvente da empresa Rela o entre produtividade e competitividade Assim o crescimento sustentado da produtividade que por seu turno conduz ao aumento da competitividade exige que as empresas alcancem n veis
28. TORNO VERTICAL C 2 CABE AS 1800 MMALT MESA 1900MMD 2 2 A 170RPM PESO MAX MAQUINA LAPIDADORA DE PRECISAO 36 SPITFIRE N S 8009 P N SP888 36PNVS FORNO VERTICAL AVACUO asar PNR seraano z q ERR DID D uv D q gt gt N ER DID D UD D VDD TI i D Diz D Q EQUI PAMENTO DE LI MPEZA DE SUPERFICIES POR J ACTO ABRASIVO P N PZ280380 MAQUI NA DE TRATAMENTO SUPERFICI ES SHOT PENNI NG MAQUINA ENSAIO DE DUREZA OTTO WOLPERT P N HT2A E 2574 N S TORRE E CIRCUITO DE ARREFECI MENTO gt 3 q 3 q BD a D q BD a BD Ega ZEIZE Iz iE PONTE ROLANTE N 2 PONTE ROLANTE N 5 EQUIPAMENTO DE AR CONDICIONADO 319 ERRO ERRO U V I v D D D E 3 2 2 v D e E RIR p D IQ Figura 6 7 TPM Plano de Manuten o 3 q g Diagrama de n de avarias por m quina ti 2 k 278 2536 EAM 530 M quina semestre de 2 Q 12 fo D q PREV PREV PREV 3 q nte empresa DJaneiro mFevereiro oMa o OA Gao Blunho mJulho OAgosto mSetembro mOvubro GNovembro Dezembro Figura 6 8 TPM Diagrama de n de avarias por equipamento 2011 fonte empresa 119 Anexos Diagrama de avarias e n de horas de paragem por m quina 8 3 8 8 8
29. al m da simplicidade e f cil implementa o o VSM v Ajuda a ter uma melhor percep o do fluxo de valor de toda a organiza o em vez dos processos individualmente clarifica a depend ncia entre os processos Melhora a visualiza o da rela o entre os processos e entre os fluxos de informa o e de material Ajuda a identificar n o somente os desperd cios mas tamb m as fontes de desperd cios no fluxo de valor Separa as actividades que acrescentam valor ao cliente das que n o acrescentam valor Permite a elabora o de um plano para a utiliza o correcta de ferramentas e dos m todos lean mais adequados a partir das oportunidades de melhoria identificadas uma ferramenta qualitativa que auxilia na descri o de como uma unidade produtiva deve operar para criar o fluxo de valor desej vel 20 Cap tulo 2 Revis o da literatura vV Descreve o que necess rio fazer para se obterem valores quantitativos possibilitando a compara o entre o estado actual e o futuro v Melhora a compreens o de sistemas complexos v Identifica as oportunidades para implementar as ferramentas e metodologias lean adequadas v Aumenta a produtividade numa organiza o O Mapeamento de Fluxo de Valor uma ferramenta de papel e caneta que se cria atrav s da utiliza o de um conjunto de cones padronizados ver figura 2 6 De acordo com Locher 2008 podem ser utilizados post its de v rias cores indican
30. amp Filho M 2010 Variations of the kanban system Literature review and classification International Journal Production Economics 125 13 21 Kamada S 2009 Como operar um andon Lean Institute Brasil Acess vel em www lean org br consultado em 02 Fev 2012 Konecny P amp Thun J 2011 Do it separately or simultaneously An empirical analysis of a conjoint implementation of TQM and TPM on plant performance International Journal Production Economics 133 496 507 Krumar S amp Suresh N 2008 Production and Operations Management 2nd edition New Age International P Ltd Publishers 102 Refer ncias Lander E amp Liker J 2007 The Toyota Production System and art making highly customized and creative products the Toyota way International Journal of Production Research 45 16 3681 3698 Li J amp Blumenfeld D 2006 Quantitative analysis of a transfer production line with Andon Manufacturing Systems Research Laboratory GM Research amp Development Center IIE Transactions 38 837 846 Liker J 2004 The Toyota Way 14 Management Principles from the World s Greatest Manufacturer Macgraw Hill Lippolt C amp Furmans K 2008 Sizing of Heijunka controlled Production Systems with Unreliable Production Processes Lean Business Systems and Beyond IFIP Advances in Information and Communication Technology Volume 257 11 19 Locher D 2008 Value Stream Mapping for L
31. argumento pode ser contraposto pelo seguinte Mintzberg 1979 que mal existe em amostras de um Porque devem os investigadores pedir desculpa por isso Deve Piaget pedir desculpa por estudar o seu pr prio filho Deve um f sico pedir desculpa por fazer a cis o dum s tomo Hamel et al 1993 chegam mesmo a afirmar que todas as teorias s o inicialmente baseadas num caso particular ou num objecto Yin 1994 a generaliza o n o deve ser autom tica devendo mesmo ser testada atrav s de replica es Fiabilidade demonstrar que as opera es de um estudo como os procedimentos de colecta de dados podem ser repetidas apresentando os mesmos resultados Uma d vida leg tima que se coloca a de saber como ser poss vel a um investigador realizar um estudo de caso igual a um outro j realizado se n o existem procedimentos de investiga o definidos priori Nevado 1999 Se por um lado esta flexibilidade perfeitamente justific vel j que se est a trabalhar com realidades contempor neas complexas e din micas muitas vezes escondidas Nevado 46 Cap tulo 3 Metodologia 1999 por outro pela pertin ncia das quest es recomenda se o estabelecimento de um protocolo Yin 1994 Ainda de acordo com Nevado 1999 o protocolo do caso um documento onde se encontram detalhadamente inscritos os passos a dar para atingir os objectivos do estudo Nestas condi es os
32. as habitualmente etiquetas de grandes dimens es quer para as pe as e m dulos ap s desmontagem chapas met licas Com esses elementos a produ o inicia a desembalagem e cumprimento das primeiros documentos de trabalho nomeadamente a verifica o da configura o de acess rios exteriores chegada Na empresa o momento da indu o do motor referido como TO iii Desmontagem Inclui as tarefas de remo o dos modulos exteriores e subsequente desmontagem at ao n vel da pe a de acordo com o definido no workscope aprovado Nesta fase as pe as s o etiquetadas e colocadas em carros de transporte para seguirem para as fases seguintes Algumas delas s o imediatamente retiradas do processo e rejeitadas devido a sua condi o ou configura o essencialmente por cumprimento de SB s deste modo evita se a realiza o de trabalho que n o acrescenta valor ao servi o prestado iv Limpeza Realiza o de opera es de limpeza de acordo com a documenta o t cnica aplic vel para viabilizar a fase de inspec o avalia o e mais tarde a subsequente fase de montagem v Inspec o n o destrutiva Realiza o de opera es de inspec o n o destrutiva de acordo com a documenta o t cnica aplic vel identificando danos nas pe as que possam colocar em causa a sua integridade e adequa o ao servi o 59 Cap tulo 4 Estudo de caso vi Avalia o Conjunto de tarefas necess rias defini
33. case study International Journal Production Economics 107 223 236 Alvarez R amp Antunes J 2001 Takt Time Conceitos e contextualiza o dentro do Sistema Toyota de Produ o Centro de Produ o Integrada GPI da EP e do PEP COPPE Amaro A amp Pinto J 2006 Cria o de valor e elimina o de desperd cios Revista Qualidade Acess vel em http www Leanthinkingcommunity org livrosrecursos netsc013 pdf consultado em 02 Fev 2012 Amasaka K 2007 Applying New JIT Toyota s global production strategy Epoch making innovation of the work environment Robotics and Computer Integrated Manufacturing 23 285 293 Apreutesei M Suciu E amp Arvinte I 2010 Lean Manufacturing A powerful tool for reducing waste during the processes Analele Universitatii Anul XVII N 2 ISSN 1453 7397 Bayou M amp de Korvin A 2008 Measuring the leanness of manufacturing systems A case study of Ford Motor Company and General Motors J Eng Technol Management 25 287 304 Brah S A amp Chong W K 2004 Relationship between total productive maintenance and performance International Journal of Production Research 42 12 2383 2401 Cakmacki M amp Karasu M 2008 Set up time reduction process and integrated predetermined time system MTM UAS A study of application in a large size company of 99 Refer ncias automobile industry The International Journal of Advanced Manufacturing Te
34. conjunto desmontado FAA Federal Aviation Administration a entidade governamental dos Estados Unidos respons vel pelos regulamentos e todos os aspectos da avia o civil nos Estados Unidos Gama b sica Conjunto de opera es necess rias obten o de um determinado produto de acordo com publica o t cnica constituindo cada opera o uma fase da respectiva gama identificada como b sica quando se aplica s tarefas repetitivas de desmontagem limpeza Inspec o montagem e ensaio Gama de anomalia Conjunto de opera es necess rias obten o de um determinado produto de acordo com determinada especifica o constituindo cada opera o uma fase da respectiva gama identificada como de anomalia quando se aplica s tarefas para repor uma pe a na sua condi o de aeronaveg vel ap s ter sido detectada uma anomalia IATA International Air Transport Association uma organiza o internacional de linhas a reas sediada em Montreal Quebec no Canad O seu objetivo ajudar as companhias a reas a simplificar processos e aumentar a conveni ncia dos passageiros reduzindo custos e melhorando a efici ncia INAC Instituto Nacional de Avia o Civil Entidade p blica com as compet ncias de licenciar certificar autorizar e homologar as actividades e os procedimentos as entidades o pessoal as aeronaves as Infra estruturas equipamentos sistemas e demais meios afectos avia o civil
35. contamina o Contaminantes t m que ser eliminados na sua fonte Se isto for de todo Imposs vel tem que se prevenir a dispers o do contaminante atrav s de altera es ao equipamento 75 Cap tulo 4 Estudo de caso Se isto n o for poss vel os operadores t m que limpar estes contaminantes com frequ ncia op o a tomar apenas em ltimo caso Isso obriga a que os m todos e equipamentos de limpeza sejam melhorados para se conseguir limpar dentro do tempo estabelecido Elaborar colocar em pr tica e acompanhar a primeira vers o do plano de limpeza di rio O plano deve ser simples e responder s seis perguntas cl ssicas V Limpar o qu Limpar isso porqu Quem limpa Limpa exactamente onde Quando limpa S Ne Ae SS Como limpa m todo utens lios Este plano deve ser criado para haver uma base de trabalho sobre a qual melhorar sendo sempre relevante vV Envolver todos os utilizadores do equipamento em quest o v Desenvolver formas de melhorar esse plano atrav s de uma an lise s causas de contamina o e sua elimina o Passo 6 Inspec o geral ao equipamento Perspectiva do equipamento v Definir o que necessita ser inspeccionado v Definir os crit rios para medi o e determina o de conformidade Perspectiva humana v Dar as compet ncias de manuten o necess rias aos operadores para estes detectarem defeitos e anomalias no equipamento Mais facilmente se segue o que
36. crescentes de compet ncias de tecnologia de inova o de investimento Ou seja se os bons resultados das empresas no mercado est o associados produtividade enquanto rela o entre inputs e outputs a obten o ou manuten o da competitividade empresarial deve implicar a reorganiza o eficiente dos recursos organizacionais e a melhoria da gest o das capacidades produtivas em todas as dimens es O que se apresenta tanto mais relevante quanto a produtividade parece n o depender tanto das ind strias em que um pa s compete mas mais da forma como competem as empresas nessas mesmas ind strias 41 Cap tulo 2 Revis o da literatura expans o da produtividade implica que as empresas estabele am uma boa rela o com a sua envolvente e concebam e implementem estrat gias concorrenciais adequadas optimizando os recursos materiais humanos e financeiros em parte pela sua aplica o em segmentos de mercado cada vez mais sofisticados e tamb m atrav s da entrada em outras ind strias sectores de actividade econ mica e em novos mercados inova o o Investimento e o empreendedorismo apresentam se como factores relevantes para garantirem vantagens competitivas num ambiente cada vez mais concorrencial mesmo face aos concorrentes que baseiam a sua competitividade em economias de escala Os factores de competitividade tradicionais custo de sal rios recursos naturais barreiras e vantagens conjunturais criadas por ins
37. de dados nem meramente uma caracter stica de planeamento em si mas uma estrat gia de pesquisa abrangente Grassi 2008 3 2 1 Projectando estudos de caso Para projectar um estudo de caso necess rio um plano ou um projecto de pesquisa Um projecto de pesquisa um plano de ac o em que se define a condi o inicial e tamb m como se pretende chegar fase final como um esquema que trata de quatro problemas principais Grassi 2008 Quais as quest es a estudar v Quais os dados relevantes v Quais os dados a obter Como analisar os resultados Os seguintes crit rios de acordo com Yin 1994 s o utilizados para avaliar a qualidade dos projectos de pesquisa Validade do constructo estabelecer medidas operacionais correctas para os conceitos que est o sob estudo Relativamente ao termo constructo ou constructos ele utilizado por Nevado 1999 no sentido de hip teses base de trabalho conjunto de ideias ou pontos de amarra o inicial cuja valida o emp rica vai permitir a constru o do modelo conceptual ou funcional consoante se trata de uma investiga o te rica ou emp rica que corresponder ao funcionamento real do fen meno analisado Ao conjunto dos constructos e ideias corresponder o as funda es ou alicerces da pr pria investiga o e da constru o da teoria em curso Existem dois tipos de constructos Em primeiro lugar aqueles que emanam da ded
38. electricamente sendo constituido por v lt uma plataforma elevat ria leo hidr ulica na zona central permite movimentos verticais para facilitar a instala o dos v rios m dulos a diferentes alturas uma coluna girat ria permite movimentos de rota o sobre o seu eixo para capturar os m dulos e transport los para a plataforma central uma plataforma elevat ria leo hidr ulica secund ria permite movimentos verticais para que o mec nico trabalhe a diferentes alturas Suporte para ferramentas de trabalho necess rias Suporte para computador de modo a viabilizar a consulta de publica es t cnicas Suporte para carros master da montagem final Estes carros seguem o mesmo percurso do carro de transporte m vel estando ligados provisoriamente a este durante o per odo de montagem final Figura 4 43 Dispositivo de transporte m vel de velocidade constante projecto fonte empresa 89 Cap tulo 4 Estudo de caso A velocidade de 1 m h e os m dulos a montar est o em zonas bem identificadas e marcadas Com o trabalho padr o bem definido e com velocidade constante o mec nico precisar dos m dulos prontos sempre na mesma localiza o f sica Da an lise efectuada concluiu se que o n mero de mec nicos na linha m vel s o dois de modo a optimizar as tarefas necess rias O espa o a percorrer de 32 metros resultando que o motor estar montado em dois dias 32 horas teis
39. elevada acidente grave quando ocorre a primeira falha dos dispositivos de seguran a ou Equipamento que requer plano de manuten o preventiva ou Equipamento que embora sem redund ncia tem uma frequ ncia de utiliza o muito baixa ou Equipamento que fazendo parte de processo especial de tecnologia simples eventualmente integrando EMP s sujeitos a plano de calibra o peri dica cuja realiza o suficiente para averiguar da sua aptid o ao uso Equipamento de baixo valor ou C Equipamento que apresente risco de B N A NDA tecnologia simples que n o requer plano de manuten o preventiva de utiliza o mediante a sua boa condi o avaliada atrav s de inspec o visual pelo utilizado sendo retirado de servi o e enviado para repara o quando for encontrada anomalia ou Equipamento com taxa de utiliza o N A N A muito reduzida em que a ocorr ncia de falha n o representa perigo quer para o operador quer para as instala es ou Equipamento de tecnologia simples eventualmente integrando EMP s sujeito a plano de calibra o peri dica cuja realiza o suficiente para averiguar da sua aptid o ao uso 117 Anexos NOTA 1 Equipamentos de classifica o A e B s o equipamentos sujeitos a manuten o preventiva NOTA 2 Equipamentos de classifica o C s o equipamentos n o sujeitos a manuten o preventiva NOTA 3 Para todos os equipamentos quando
40. em mil milh es de US 52 Cap tulo 4 Estudo de caso MRO Forecast 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Figura 4 3 Valor de receitas gerado e previsto para as empresas de MRO fonte TeamSAl Este valor global de seguida repartido pelas suas principais parcelas Inclui a seguinte segmenta o manuten o de base da aeronave manuten o de motores manuten o de componentes e por fim a manuten o de linha Pode observar se que a maior frac o corresponde aos motores com o valor perspectivado para 2020 de 26 mil milh es de USS 2010 Global MRO Forecast Total Value B a Hiva Vos a Engines a Corpul 50 1 aLive 2010 2015 2020 Figura 4 4 Valor de receitas gerado empresas MRO segmentado por area de negocio fonte TeamSAl N o menos relevante o mercado mundial de MRO do sector militar 85 mil milh es US ref ano de 2010 como pode ser verificado pelo estudo da Aerostrategy abaixo Este segmento tem o aliciante de proporcionar margens operacionais mais elevadas comparando o com o mercado dos operadores civis O valor referente aos motores de 8 5 mil milh es US 53 By Service Type Fiel Mantenance ERA Arame MRO 15 Capitulo 4 Estudo de caso By Region Milde Eat kali i a 10 an Asia Pacific 17 North America 47 Emope ao Figura 4 5 Valor de receitas gerado empresas MRO sector milita
41. existir necessidade de uma interven o correctiva as reas dever o efectuar pedido no sitema inform tico A identifica o da classifica o dos equipamentos realizada por aposi o de uma das seguintes etiquetas consoante a criticidade respectiva 118 ANEXO D Anexos Com a introdu o da ferramenta TPM novos procedimentos e atitudes foram implementadas resultando num conjunto impressos Instru es de trabalho e de indicadores de desempenho Abaixo a t tulo exemplicativo apresentam se alguns dos mais relevantes Fev 12 Mar 12 Abr 12 Mai 12 Jun 12 IDENTIFICA O Classe Jan 12 Ref Ogm Ne de S rie LE Designa o 2012 zz 20117 Seccado Mc Peri_ Trabal E E EAM 2036171 323127 BEBEDOURO FRIGOR FICO COM SISTEMA DE FILTAGEM DE GUA POR OSMOSE INVERSA B MRP PREV S EAM 2037825 EAM 2038308 EAM 2038426 EAM 306241 EAM 306241 EAM 409904 EAM 410639 EAM 413252 EAM 413278 EAM 413286 EAM 414052 EAM 414060 EAM 414474 EAM 414482 EAM 414490 EAM 415083 EAM 415307 EAM 416248 EAM 416446 EAM 503169 EAM 509992 EAM 510727 8M0083 HF0907018922 OA10217 OA10218 662 02 6907026 2973 38 710677 00 82WS12127 82WS12128 850074 66356 N 510 60906 98 4623 C355 94 m 433W 8RT 3558 m UI N a a ej m Bb oo q u q Me Jper Trabal_ _ mi Peri Trabal 7 7 o MT Peri Trabal
42. interno da empresa ao abordar os eventos kaizen segue a seguinte metodologia v Recorre aos colaboradores da rea onde o evento decorre vV E constituida por um l der e um co l der e restantes elementos 64 S Neste Figura Cap tulo 4 Estudo de caso Os colaboradores s o estimulados a fazer uso da sua Imagina o criatividade e conhecimento das diversas ferramentas lean para melhorar o processo Segue um modelo de apresenta o comum a todas as reas Em momentos previamente definidos existe uma apresenta o gest o de topo O evento decorre durante tr s semans sendo as duas iniciais de prepara o e terminando na semana de implementa o S o definidos objectivos quantific veis no Inicio do evento sendo depois seguidos ao longo do mesmo Tarefas identificadas como necess rias a realizar e n o conclu das s o monitorizadas atrav s de um jornal 4 6 2 Operacionaliza o do programa fase Ta T1 subcap tulo far se men o de uma forma resumida s oportunidades de melhoria detectadas e implementadas nas reas identificadas com a cor verde sombreado na figura 4 12 As restantes areas do processo produtivo ser o referidas com mais algum detalhe nos subcap tulos seguintes A raz o desta divis o prende se com o facto do tema da disserta o adequar se mais fase p s T1 evitando se assim uma descri o demasiado exaustiva de todas actividades realizadas O ensaio e a in
43. it s de cores distintas Todas as liga es dos processos s o igualmente identificadas Figura 4 13 Exemplo de utiliza o da ferramenta VSM fonte empresa Esta abordagem permitiu ter a percep o do estado actual dos processos na rea dos motores aeron uticos ao n vel do fluxo de materiais informa o m tricas de desempenho e interliga o entre as reas Todos os elementos recolhidos foram analisados discutidos e validados A an lise realizada nesta fase levou reflex o sobre quais os problemas existentes e qual a melhor forma de os resolver Algumas solu es implementadas na fase inicial do processo Fase Ta Tc Aloca o do motor v Melhorar a difus o da informa o interna relativamente aloca o do motor 66 Cap tulo 4 Estudo de caso v Contactar cliente ap s aloca o com o objectivo deste enviar o logbook e restante informa o relevante v Cria o de emails standards para contactar clientes v Melhorar a data de previs o de chegada de motores de modo a planear a carga versus capacidade da oficina Fase Tc T1 Recep o e indu o do motor v Antecipar cria o aprova o e distribui o do workscope v Antecipar entrega de cartas de trabalho aos mec nicos VY Indu o acelerada in cio da recep o logo ap s a chegada do motor Desmontagem v Pretende se rapidez na etapa e qualidade do fluxo de informa o para os diversos clientes internos v Desmontag
44. j culos de protec o quimica Res Pedras acabamento Escova de A o INOX Figura 6 6 Exemplo de materiais solicitados pelo kanban continua o fonte empresa Fato Ant estatico 116 Anexos ANEXO C DEFINI O DA CRITICIDADE DOS EQUIQ DE MANUTEN O INDUSTRIAL A classifica o dos equipamentos feita de acordo com a tabela seguinte SUB DIVIS O CRITICIDADE DESCRI O DA DESCRI O Doo ACRHCIDADE S O Equipamento de produ o cuja Equipamento que se encontra no manuten o decorrente de obriga o caminho cr tico do ciclo de produ o e sem redund ncia cuja paragem mesmo por tempo reduzido 8 horas m x afecta de imediato as entregas programadas legal ou de norma regulamentadora Al obriga Interrup o de uma ou v rias cadeias de produ o ou Equipamento que se encontra no Equipamento que faz parte de um paragem por tempo gt 8h e lt 72h caminho cr tico do ciclo de produ o ou Equipamento sem redund ncia cuja A processo especial ou A2 provoca atrasos com impacto menos Equipamento de produ o sem acentuado do que o Al redund ncia ou Equipamento com tecnologia fora do i dom nio da equipa de manuten o parcial ou com tecnologia fora do A3 dom nio da equipa de manuten o interna ou Equipamento que requer plano de manuten o preventiva interna e com frequ ncia de utiliza o Equipamento com redund ncia
45. lise dos percuros internos e dimens es mais adequadas de caixas de transporte fonte empresa Na interliga o com o armaz m os seguintes processos foram analisados e optimizados v Fluxo de informa o pedidos de material no sistema inform tico v Organiza o do layout do armaz m de acordo com os pedidos do kitting isto organiza o por m dulo n o s no carro master mas tamb m na origem v An lise do processo log stico entre as duas reas nomeadamente tipo de contentores e caixas a usar e tamb m periodicidade de envio AE 3007 COMPRESSOR CASE Figura 4 36 Organiza o espacial do armaz m de pe as novas fonte empresa Uma das oportunidades de melhoria detectadas para melhorar a efici ncia no servi o ao seu cliente interno foi a introdu o de carros master para serem usados no apoio montagem dos subm dulos e m dulos do motor Medbo 2003 Estes carros iniciam o seu processo de preenchimento na fase de inspec o s o transferidos para o kitting de seguida movimentados para a montagem e finalmente s o parqueados numa rea segregada a aguardar o regresso ao ciclo Este equipamento pode ver visualizado na figura abaixo 82 Cap tulo 4 Estudo de caso di o Figura 4 37 Carros master preenchidos com pe as fonte empresa Com a implementa o desta solu o pretendeu se eliminar e ou minimizar os seguintes problemas v Aus ncia de fluxo de materiais e de i
46. manuais do cliente com identifica o visual da pe a e processo de limpeza a usar Inspec o n o destrutiva v Distribui o sequencial do trabalho de acordo com prioridades e processos v Concentra o dos equipamentos de inspec o n o destrutiva de modo a minimizar a desloca o dos funcion rios e adequa o do fluxo produtivo Figura 4 18 Utiliza o ferramenta VSM e concentra o espacial de equipamentos de END fonte empresa 69 Cap tulo 4 Estudo de caso Avalia o v Antecipar inicio da avalia o de modo a efectuar se paralelamente com a desmontagem limpeza ensaios n o destrutivos e avalia o dimensional Figura 4 19 Representa o esquem tica da simultaneidade da fase de inspec o fonte empresa v Implementa o de fluxo continuo de pe as v Minimizar os movimentos das pe as ap s inspe o e avalia o a pe a ocupa o seu lugar no carro master rapidamente v Portabilidade nos computadores e utiliza o de wi fi na nave aumentar a rea de ac o dos inspectores Figura 4 20 Mobilidade da fun o inspec o ao longo da etapa de desmontagem fonte empresa v Impress o autom tica de etiquetas necess rias para identificar e acompanhar a pe a com informa o do sistema inform tico em substitui o da escrita manual Y Introdu o de controlo dimensional com recurso a tecnologia laser iia Medi o Laser do Compressor Rotor USD
47. n s pr prios definimos v Perceber a import ncia de fazer e a sua import ncia na organiza o necess rio dar aos operadores compet ncias t cnicas v A falta destas a causa principal para que n o se consigam implementar inspec es eficazes v Estas inspec es s o essencialmente visuais Y Os crit rios utilizados dependem dos sentidos 16 Cap tulo 4 Estudo de caso v Para dominar isto necess rio forma o e experi ncia S N o basta s o standard e as especifica es vV E necess rio treinar os operadores para que eles adquiriram um sexto sentido cr tico e intuitivo assente em bases t cnicas e dessa forma criarem os seus pr prios standards de inspec o geral ao equipamento Para as inspec es serem feitas regularmente necess rio criar condi es v Embora motivados e competentes os operadores n o v o inspeccionar se n o forem criadas condi es v Facilmente ca mos no erro da quantidade de produ o e reduzimos o tempo para Inspec o sem fundamento l gico e isto Ironicamente aumenta as paragens e diminui o volume no final do dia VY Providenciar condi es tempo para se poder inspeccionar fun o da lideran a Passo 7 Controlos visuais Para proporcionar informa es r pidas e visuais das actividades de TPM deve utilizar se simbologia espec fica Esta simbologia deve estar no pr prio equipamento no local onde se executa a actividade
48. objectivos da empresa e respectivos clientes Existem diversas publica es e diferentes perspectivas sobre a tem tica de como avaliar a implementa o da filosofia lean tais como Green amp May 2005 Shah amp Ward 2007 e Vinodh amp Chintha 2011 De seguida apresenta se um guia gen rico com n veis crescentes de acordo com a sugest o de Wilson 2010 uma vez que se afigura mais abrangente e conciliador comparando com os demais Nenhuma organiza o estar de um modo estanque e conservador em cada um destes n veis potencialmente alguns deles coexistem sobrepostos mas uma vis o adequada e exemplificativa das diversas etapas a percorrer para se obter o maior retorno poss vel desta filosofia Os n veis iniciam se no est gio preparat rio e progridem at ao n vel 5 sendo este o mais elevado e no qual a medida de desempenho leanness obt m melhores resultados N vel 1 O processo implementado na empresa possui organiza o documental e meios para avaliar a qualidade do produto fornecido Algumas das ferramentas e m todos lean est o inicialmente a ser considerados para a concep o do projecto a implementar As entregas de produto ao cliente final est o a processar se ao ritmo acordado N vel 2 O processo de n vel 2 inclui todas as caracter sticas do nivel anterior e adicionalmente inclui um processo com fluxo de acordo com a documenta o referida no n vel anterior Algumas ferramentas lean s
49. os pedidos do cliente conduzem acumula o de stocks mat ria prima WIP e produto acabado N veis de stocks acima das necessidades implicam mais espa o em armaz m resultando em maiores custos para a empresa Demeter amp Matyusz 2009 referem que a melhor maneira de encontrar desperd cios procurar pontos de acumula o de stocks pois por detr s dos mesmos poder existir uma variedade de causas que necessita de ser analisada isto stocks elevados normalmente escondem problemas associados produ o Uma das principais causas pelo qual se acumulam stocks o facto da empresa os aceitar como normais algo que faz parte do activo da empresa Outras causas muito comuns s o os tempos de setups muito longos a exist ncia de gargalos ou estrangulamentos bottlenecks na produ o a antecipa o da produ o adop o do sistema JIC em vez de JIT problemas de qualidade e a dessincroniza o dos processos A metodologia lean prop e alguns modos de elimina o redu o do n vel de stocks nomeadamente v Nivelamento da produ o 14 Cap tulo 2 Revis o da literatura v Sincroniza o da produ o v Produ o pull v Melhoria cont nua da qualidade dos processos v Mudan a r pida de setups Defeitos Os defeitos ou problemas de qualidade n o s criam incerteza no processo como influenciam a capacidade de produ o podendo mesmo limit la A estes est o associados custos de inspec o
50. procedimentos que v o sendo utilizados para a valida o dos constructos v o dando origem a documentos e estes a cadeias de informa o que o Investigador deve guardar classificar e manter disposi o de terceiros Tania T cticas Fase em que devem do Estudo de Caso ocorrer as T cticas e Uso de m ltiplas fontes de Recolha de dados evidencia Valida o dos Constructos e Estabelecimento de cadeias Recolha de dados de evid ncias e Exist ncia de Informantes Redac o Chaves e Confronta o e ader ncia An lise de dados do modelo Valida o Interna Constru o sustentada das An lise de dados explica es Utiliza o de s ries An lise de dados cronol gicas Valida o Externa e Replica o dos casos e Realiza o da pesquisa cee Utiliza o de Gui o Recolha de dados Fiabilidade Desenvolvimento de base de Recolha de dados dados Figura 3 1 Testes de valida o dos estudos de caso fonte Yin 1994 adaptado 3 3 Adequa o do m todo estudo de caso ao presente trabalho Ap s apresenta o sucinta do estudo de caso importa referir como esta t cnica de pesquisa constitui uma adequada estrat gia de investiga o para esta disserta o baseado em alguns dos pressupostos referido por Yin em v rios trabalhos apresentados por este ao longo dos tempos e tendo como refer ncia os coment rios de Chakravorty 2009 Em primeiro lugar as respostas a ob
51. segmentada em diferentes n veis de actividade de acordo com os n veis de manuten o previstos ou adoptados e a capacidade da oferta O n vel de manuten o definido como o nivel de profundidade em que se inspecciona ou substituem pe as num motor e a extens o da sua desmontagem Quando s o necess rias ac es de manuten o profunda requerido que as empresas prestadoras possuam t cnicas ferramentas e equipamentos espec ficos pessoal competente e certificado publica es t cnicas pormenorizadas e certificadas por uma autoridade aeron utica O n vel de interven o mais profundo corresponde a desmontar completamente o motor ou partes do mesmo m dulos por forma a avaliar todas as pe as e recolocar o bem numa condi o aeronaveg vel H alguns anos atr s os motores eram periodicamente sujeitos a desmontagens completas de 2500 em 2500 de 5000 em 5000 ou de 7500 em 7500 horas de utiliza o Como bvio este conceito implicava uma carga de trabalho bastante elevada a que correspondiam muitas horas de m o de obra e uma elevada taxa de substitui o de pe as Actualmente os fabricantes est o a generalizar o conceito de utiliza o sob condi o on condition o que significa que periodicamente algumas partes do motor s o inspecionadas e 51 Cap tulo 4 Estudo de caso apenas se procede desmontagem desse m dulo ou do motor completo se apresentarem defeitos n o aceit veis Este novo conce
52. simples para maximizar o volume de produ o a obter v Preocupa o em melhorar a efici ncia do processo promovendo sempre que necess rio projectos de redu o de tempo de ciclo melhorar m todos de trabalho etc 24 355 5S uma ferramenta que visa a organiza o e padroniza o do espa o Corresponde a cinco palavras japonesas iniciadas com som s Womack amp Jones 2003 Seiri senso de utiliza o Manter no local de trabalho apenas os materiais e ferramentas necess rias para a tarefa a executar nesse espa o diminuindo assim a quantidade de obst culos no espa o produtivo Nesta fase o trabalho come a a ser colocado em ordem para que s se utilize o que for realmente necess rio e aplic vel Por isso importante ter o necess rio na quantidade apropriada e controlada para facilitar as opera es essencial saber separar e classificar os objectos dados teis dos in teis da seguinte forma 22 Cap tulo 2 Revis o da literatura O que usado sempre colocar pr ximo ao local de trabalho O que usado quase sempre colocar pr ximo ao local de trabalho O que usado ocasionalmente colocar um pouco afastado do local de trabalho O que usado raramente mas necess rio colocar separado em local determinado So Ne NW ON SN O que for desnecess rio deve ser reformado vendido ou eliminado pois ocupa espa o necess rio e atrapalha o trabalho Seiton senso de or
53. tais como pausas para descanso ac es de manuten o etc Para enquadrar o takt time tamb m importante identificar o seguinte conceito Tempo de ciclo corresponde ao tempo para a execu o de uma pe a ou seja o tempo decorrido entre o in cio e o fim de uma actividade num processo de produ o sendo definido pela opera o mais demorada na sequ ncia de fabrico Assim sendo o tempo de ciclo de uma sequ ncia nao pode ser em momento algum superior ao takt time para que n o haja atrasos nas entregas nem muito inferior para que n o haja desperd cios no processo A vantagem em trabalhar com este dado poder balancear todo o processo de produ o pelo takt time permitindo simultaneamente a uma qualquer empresa satisfazer a procura e garantir uma adequada taxa de ocupa o dos seus recursos Ser uma empresa lean n o significa fazer as coisas r pido mas sim faz las ao ritmo certo Eswaramoorthi et al 2011 36 Cap tulo 2 Revis o da literatura 2 5 Leanness n veis de implementa o e m tricas De acordo com Bayou amp de Korvin 2008 a medida de desempenho da implementa o da filosofia lean numa organiza o definida pela palavra leanness Leanness um par metro de avalia o que resulta da combina o dos seguintes factores menor utiliza o de inputs no processo inclui quantidade e custo de recursos afectos a determinado processo e melhores outputs nomeadamente satisfa o dos
54. tempo til e por tempo n o produtivo Tempo de ciclo corresponde ao tempo entre pe as ou clientes sucessivas e definida pela esta o ou opera o mais lenta ou cr tica Takt time Apresentado no subcap tulo 2 4 9 Rota o de stocks mede o n mero de vezes que o stock renovado num dado per odo de tempo O objectivo minimizar o capital investido em invent rio First time through representa a percentagem de unidades completas e com qualidade que um processo produz bem primeira Velocidade uma medida do dinamismo dos materiais ou capitais dentro da cadeia de fornecimento Em todas as fases o tempo de perman ncia dos materiais deve limitar se ao tempo de opera o a acrescentar valor Al m do n vel operacional outras m tricas podem ser usadas nomeadamente as que se referem a um dos fundamentos desta filosofia que s o as pessoas O sucesso de qualquer processo de mudan a e consequente consolida o e crescimento tem que ser suportado por colaboradores proactivos aut nomos criativos e muito curiosos s para citar algumas das caracteristicas mais relevantes Monitorizar o seu estado de esp rito bastante relevante como enfatizou Abdel Maksoud et al 2010 aquando da sua an lise acerca da Implementa o de medidas de gest o inovadoras em empresas 2 6 Produtividade e competitividade O conceito de produtividade Actualmente n o h quem questione a import ncia da produti
55. temporal da filosofia lean de acordo com a vis o da Strategos 2006 Cap tulo 2 Revis o da literatura Trabalho Standard Estudo de tempos m todos Diagramas de processos Motion Study Atitudes e motiva es dos trabalhadores como influenciadores dos processos Pe as intermutaveis pres T Linhas de montagem Horld Chass Manufacturing Conven es d enho d onven es de desenho de Linhas de fluxo Produ o sem stocks toler ncias RE Estrat gia de manufactura Fluxo continuo de produ o Desenvolvimento de SOC maquinas ferramenta TOM ma 1950 1975 1980 19o0 Eixo Temporal TPS Lean Mamipfacturing Ji Redu o de setup C lulas de produ o Figura 2 1 Evolu o temporal da filosofia lean fonte Strategos 2006 adaptado Como se pode constatar atrav s desta cronologia resumida a evolu o do pensamento lean ao longo do tempo foi acontecendo motivado quer pelas diferentes situa es s cio econ micas quer por condicionantes pol ticas e protagonizada por diferentes autores importante mencionar que neste trabalho o conceito lean ser considerado uma filosofia quando se pretende referir a ndole relacionada com o pensamento cognitivo Sera considerado uma metodologia sempre que o intuito for descrever ferramentas e abordagens mbito operacional estabelecendo se assim a validade de ambos tendo present
56. todos os materiais e produtos parcialmente acabados que est o em v rias fases do processo de produ o WIP exclui invent rio de mat rias primas no inicio do ciclo de produ o bem como o Invent rio de produtos acabados no final do ciclo de produ o WSC Workscope Defini o dos trabalhos a efectuar no motor e ou m dulos ap s an lise e interpreta o da documenta o t cnica aplic vel xil Cap tulo1 Introdu o 1 INTRODU O Num mundo em constante mudan a com mercados globais em permanente evolu o e onde todos querem ter uma quota parte as empresas e organiza es t m de se mostrar mais inovadoras flex veis com qualidade e tempos de resposta reduzidos Estes factores n o se aplicam apenas ao produto mas tamb m aos processos de produ o Isto aliado dimens o e complexidade dos sistemas de produ o actuais torna importante a procura de ferramentas que permitam avaliar e optimizar os processos produtivos A implementa o da filosofia lean uma das solu es que as empresas t m ao seu dispor para melhorar a produtividade e competividade com o objectivo de perpetuar o seu neg cio promovendo o desenvolvimento de pessoas processos e sistemas tendo em vista a redu o ou elimina o do desperd cio e a cria o de valor para todas as partes interessadas Com o presente cap tulo efectua se uma introdu o ao trabalho desenvolvido identificando qual a motiva o para o mesmo
57. um modo gen rico os motores sao constituidos pelos seguintes m dulos e subm dulos entre parentesis o c digo ATA 100 respectivo 55 ref motor AE3007 Fan Rotating 72 00 21 Fan stationary 72 00 25 Compressor 72 00 30 Compressor case 72 00 37 Compressor rotor 72 00 35 Diffuser 72 00 39 Combustion liner 72 00 45 Turbine Ist stage vanes and Support 72 00 51 High Pressure Turbine 72 00 52 Low Pressure Turbine 72 00 57 RTBS 72 00 59 Outer Duct 72 00 71 Accessory Drive Gearbox 72 00 63 Capitulo 4 Estudo de caso ref motor AE2100 Propeller Gearbox 72 00 11 Torquemeter 72 00 15 Air Inlet Housing 72 00 25 Compressor 72 00 30 Compressor case 72 00 37 Compressor rotor 72 00 35 Diffuser 72 00 39 Combustion liner 72 00 45 Turbine Ist stage vanes and Support 72 00 51 High Pressure Turbine 72 00 52 Low Pressure Turbine 72 00 57 RTBS 72 00 59 GMAD 72 00 65 PUAD 72 00 63 56 Cap tulo 4 Estudo de caso Figura 4 8 Motor RR AE3007 m dulos continua o fonte OEM manual do fabricante Rolls Royce Estes motores seguem a filosofia de manuten o on condition tendo por vezes aquando da shop visit m dulos que n o s o intervencionados isto limitam se a ser submetidos a uma Inspec o visual e ou borosc pica Deste modo a variabilidade das interven es elevada dificultando a implementa o do trabalho padr o princi
58. utilizando se para tal dois per odos de trabalho di rio O takt time foi definido na fase inicial do evento kaizen de acordo com a f rmula apresentada no par grafo 2 4 9 e igual a um motor montado por dia Como se pode facilmente concluir a empresa ter que ter na zona de montagem final dois dispositivos de transporte m vel para obter a cad ncia de entregas necess rias Este valor de takt time reproduz a procura dos clientes actuais tendo alguma folga para acomodar picos de procura e foi usado para dimensionar as sublinhas de abastecimento principal n o s em termos de m dulos e subm dulos montados por unidade de tempo mas tamb m os recursos humanos e materiais nomedamente ferramentas afectos a estas actividades Cronometragem Tempos SL Tempo Tempo Tempo Estimado de Real de Efectivo de Ciclo Ciclo Ciclo Outros Reuni o Almo o 2 700 828 627 02 AC SAS me _ w Figura 4 44 Estudo dos tempos para implementa o da linha m vel fonte empresa 90 Cap tulo 4 Estudo de caso Figura 4 45 Estudo dos tempos e dist ncias para implementa o da linha m vel recolha dos m dulos fonte empresa Deste modo e de uma forma repetitiva e regular os motores s o disponibilizados para ensaio a uma cad ncia bem definida com as consequentes vantagens para as mais diversas reas da empresa bem como para os seus clientes que recebem o seu motor na data
59. 10 minutos Este sistema melhora o processo de mudan a de setups e possibilita a redu o do tempo de setup em mais de 90 Cakmakci amp Karasu 2008 Fazendo uso do estudo feito por Shingo 1995 Cakmakci amp Karasu 2008 afirmam que em grande parte das ind strias os tempos despendidos em paragens para changeovers s o bastante elevados motivados pelas opera es de prepara o ou ajuste realizadas antes e depois do processamento de um lote Deste modo Shingo 1995 divide a opera o de setup em duas categorias Setup Interno opera o de setup montagem ou desmontagem de ferramentas que apenas pode ser efectuada com a m quina parada 33 Cap tulo 2 Revis o da literatura Setup Externo opera o de setup que pode ser realizada com a m quina em funcionamento por exemplo o transporte de ferramentas para junto da m quina e desta para o armazenamento Para al m desta divis o e caracteriza o das opera es de setup o trabalho de Shingo 1995 na ind stria autom vel permitiu estabelecer uma sequ ncia b sica e eficaz para quaisquer tipos de changeover Na obra de Reis amp Alves 2010 poss vel encontrar quatro est gios constituintes do sistema SMED para a redu o do tempo de setup nomeadamente Est gio 0 As condi es de setup interno e externo s o confundidas o que poderia ser realizado externamente realizado internamente e por isto as m quinas ficam paradas por longos per od
60. 13 000 1 095 Total ManHours Diference Year 45 381 Total Avoided Budgeted Cost Figura 4 21 An lise da viabilidade financeira da implementa o de medi o a laser fonte empresa v Altera o de layout com implementa o de fluxo na sala de controlo dimensional 70 Cap tulo 4 Estudo de caso E La F ae x F h s a a n f X i e ko 1 Fi 4 f 4 las Ear ade y j a E i a Figura 4 22 An lise da implementa o de fluxo na rea da tridimensional e exemplo de standardiza o do processo de inspec o fonte empresa v Padroniza o dos processos com a cria o de instru o de trabalho para as diferentes actividades efectuadas pelos inspectores v Cria o de manual do utilizador para preenchimento dos carros master dos motores Tamb m nos kaizen efectuados nesta fase inicial foram lan ados os fundamentos para alterar um dos pontos fracos da empresa identificado anteriormente que o deficiente planeamento das actividades a realizar e o adequado balanceamento de carga versus capacidade A actividade de planeamento transversal na organiza o sendo que os processos aplicados na primeira fase s o replic veis para a fase de montagem Apresentam se abaixo algumas das actividades desenvolvidas Figura 4 23 An lise do fluxo documental e do processo fonte empresa 71 Cap tulo 4 Estudo de caso v Simultaneidade do processo docume
61. 2 7 Oito pilares do TPM fonte Rodrigues amp Hatakeyama 2006 Resumidamente os objectivos do TPM passam pelos seguintes aspectos Brah and Chong 2004 v Aumentar a efic cia global dos equipamentos v Melhorar o sistema de manuten o planeada existente v O operador o melhor monitor da condi o do equipamento Providenciar forma o para melhorar os n veis ou compet ncias na rea da produ o e na rea da manuten o v Envolver todos e utilizar o trabalho em equipa Seis grandes perdas que o TPM pretende eliminar Tajiri amp Gotoh 1992 Tempos mortos 1 Avarias devidas a falha do equipamento 2 Prepara o e ajustes nas mudan as de produ o setup 26 Cap tulo 2 Revis o da literatura Perdas de velocidade 3 Paragens curtas e tempos em vazio 4 Velocidade reduzida Defeitos 5 Defeitos de qualidade que requerem repara o 6 Menor rendimento dos equipamentos entre o inicio de produ o e a produ o est vel velocidade de cruzeiro Benef cios indirectos da filosofia TPM v Ss SNS amp SNS SNS NS N vel de confian a elevado entre os colaboradores Locais de trabalho limpos arrumados e atractivos Mudan a favor vel na atitude dos operadores Alcan ar objectivos atrav s do trabalho em equipa Expans o horizontal de um novo conceito em todas as reas da organiza o Partilha de conhecimento e experi ncia Os trabalhadores ficam com um s
62. 21 26 28 34 35 41 47 52 52 53 53 54 54 57 57 62 63 63 65 66 67 68 68 Figura 4 177 Organiza o espacial dos carros por prioridade e cestos de limpeza preenchidos na desmontagem e usados na limpeza fonte empresa Figura 4 18 Utiliza o ferramenta VSM e concentra o espacial de equipamentos de END fonte empresa cccccccesi cicero Figura 4 19 Representa o esquem tica da simultaneidade da fase de Jaspeccao lonte empresa os tasas iss i diavancdovcesianasn ies Ca adia Cau Figura 4 20 Mobilidade da fun o inspec o ao longo da etapa de desmontasem Tonte Empresa os sssereisaieedsedsase eek use diana dass sda Figura 4 21 An lise da viabilidade financeira da implementa o de medi o a laser COME CMPro Sd aspira ps lendas RC sida id Figura 4 22 An lise da implementa o de fluxo na rea da tridimensional e exemplo de standardiza o do processo de inspec o fonte empresa Figura 4 23 An lise do fluxo documental e do processo fonte empresa Figura 4 24 Defini o de route type para recolha das cartas ap s conclus o das fases Tonte Empresa sites ana basta cabanas O ara Aa aE Figura 4 25 An lise de carga capacidade simultaneidade de actividades TOn CM presa iai io E LOL ERAS E Da TS Figura 4 26 C lculo do OEE fonte empresa 0 cece eee e eee crer Figura 4 27 TPM limpeza dos equipam
63. 5 Cap tulo 2 Revis o da literatura e por isso n o acrescentam valor Entre as causas mais comuns para a movimenta o trabalho desnecess rio est o isolamento do operador a pr pria desmotiva o do operador layout mal concebido do ponto de vista ergon mico e funcional a falta de forma o dos operadores e a pouca enfatiza o por parte da organiza o em aspectos relacionados com o estudo do trabalho Os movimentos numa actividade devem ser feitos para acrescentar valor ao produto pelo que todos os que n o satisfa am esta premissa devem ser considerados desperd cio A metodologia lean fornece indica es para a elimina o desta fonte de desperd cio nomeadamente Garantir fluxo cont nuo de produ o Trabalho padronizado Forma o e treino de colaboradores So SM SN A Identifica o de movimenta es que n o acrescentam valor elimina o das mesmas ou simplifica o do processo Para al m das 7 fontes de desperd cio acima mencionadas Penfield 2006 baseado no livro de Womak e Jones Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation Revised and Updated de 2003 identifica uma oitava fonte de desperd cio a saber Subutiliza o dos colaboradores a mais nova forma de desperd cio que reconhece que as empresas n o utilizam inteiramente as capacidades nomeadamente de tomada de decis o dos seus colaboradores Ohno 1997 afirmou que um dos objectivos do Toyota P
64. Figura 4 15 Exemplo de kits de ferramenta por posto de trabalho fonte empresa v Integra o da fun o inspec o na desmontagem 4 A Figura 4 16 Organiza o espacial dos carros master aquando da fase de inspec o fonte empresa v Coloca o de carros de transporte de pe as em s tios adequados para minimizar as desloca es de mec nicos e inspectores Y Desenvolvimento do conceito de integra o organizacional Reorganizam se as equipas da produ o at ao fim do or amento de custo dotando as de uma nica lideran a com foco no TAT da 1 fase Tc a T1 68 Cap tulo 4 Estudo de caso Limpeza v Envio faseado pela rea de desmontagem de pe as por m dulo e segregado por processo de limpeza v Distribui o sequencial do trabalho de acordo com prioridades e processos 3 A A EOR A C i e otetetstets Figura 4 17 Organiza o espacial dos carros por prioridade e cestos de limpeza preenchidos na desmontagem e usados na limpeza fonte empresa v Coloca o das pe as pela rea de desmontagem arrumadas em recipientes adequados ex blades de compressor em cestos met licos de modo a minimizar as tarefas de manipula o na fase seguinte isto prontas para entrada no processo v Reorganiza o das zonas de recep o manipula o e expedi o das pe as tendo em aten o a cria o de fluxo cont nuo v Cria o de matrizes de limpeza baseadas nos
65. INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA Departamento de Engenharia Mec nica Leanness e Manuten o Produtiva Total TPM Modelo de Produtividade e Competitividade Estudo de Caso S rgio Manuel Gaiao Jesus Licenciado em Engenharia Mec nica Trabalho Final de Mestrado para obten o do grau de Mestre em Engenharia Mec nica perfil de Manuten o e Produ o Orientador Professor Doutor Jo o Carlos Quaresma Dias J ri Presidente Professor Doutor Jorge Mendon a e Costa Vogais Professora Doutora Isabel Maria da Silva Jo o Professor Doutor Ant nio Jo o Feliciano Abreu Professora Doutora Maria Cristina L Vilhena Mendon a Professor Doutor Jo o Carlos Quaresma Dias Novembro de 2012 INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA Departamento de Engenharia Mec nica Leanness e Manuten o Produtiva Total TPM Modelo de Produtividade e Competitividade Estudo de Caso S rgio Manuel Gaiao Jesus Licenciado em Engenharia Mec nica Trabalho Final de Mestrado para obten o do grau de Mestre em Engenharia Mec nica perfil de Manuten o e Produ o Orientador Professor Doutor Jo o Carlos Quaresma Dias J ri Presidente Professor Doutor Jorge Mendon a e Costa Vogais Professora Doutora Isabel Maria da Silva Jo o Professor Doutor Ant nio Jo o Feliciano Abreu Professora Doutora Maria Cristina L Vilhena Mendon a Professor Doutor Jo o Carlos Quaresma Dias Novembro de 2012 RES
66. Time Kanban Heijunka Just In Time JIT Jidoka 6 sigma Voice of the Customer VOC Diagramas de Causa e Efeito An lise ABC Diagrama de Pareto Diagramas esparguete Spaghetti Diagrams Failure Mode and Effect Analysis Time Value Analysis T cnica dos 5 porqu s Brainstorming Ciclo PDCA Plan Do Control Act De seguida s o apresentadas as nove primeiras t cnicas de uma forma mais detalhada visto serem estas que se consideram mais relevantes para o estudo de caso a interpretar As restantes das identificadas acima s o mencionadas de um modo mais resumido no anexo A 17 Cap tulo 2 Revis o da literatura 2 4 1 Kaizen Kaizen uma palavra de origem japonesa que significa melhoria cont nua kai mudan a zen bom ou para melhor Para o seu criador Ohno 1997 quando aplicada ao local de trabalho uma metodologia baseada na identifica o cont nua de oportunidades de melhoria na sua an lise e implementa o imediata em toda organiza o Esta metodologia envolve todos os processos quer de produ o quer administrativos bem como os colaboradores de uma organiza o Nesta metodologia o ser humano visto como o bem mais valioso das organiza es Desta forma este deve ser estimulado a melhorar continuamente o seu trabalho com a responsabilidade de cumprir os principais objectivos e metas da organiza o tendo tamb m como objectivo a sua satisfa o pessoal e
67. UMO O presente trabalho tem como objectivo apresentar a filosofia lean qual a sua origem e evolu o bem como os princ pios em que se baseia Na revis o bibliogr fica efectuada s o identificadas e caracterizadas as mais Importantes ferramentas desta filosofia nomeadamente o kaizen VSM 5 S TPM controlo visual e takt time numa linha m vel evidenciando para cada uma qual a sua mais valia no processo de melhoria A metodologia utilizada neste trabalho o estudo de caso visto ser a mais adequada para a quest o relevante de investiga o identificada A empresa onde efectuado o estudo de caso opera no mercado de manuten o aeron utica sendo a investiga o centrada no processo de repara o de motores aeron uticos Com maior detalhe apresentam se as actividades de manuten o ap s conclus o da avalia o do motor sendo de destacar a implementa o de fluxo controlo visual trabalho padr o e de uma linha de montagem a velocidade constante para efectuar as tarefas de montagem final A utiliza o desta ltima ferramenta lean a maioria das vezes associada a processos de fabrica o inovadora visto nenhuma outra empresa deste segmento de mercado usar esta abordagem num processo de manuten o de motores aeron uticos Os resultados obtidos no estudo de caso confirmam a melhoria da efici ncia global da empresa bem como a adequa o desta filosofia de gest o manuten o de motores aeron uticos Consegu
68. a Toyota Motor Company e a General Motors criada na California USA Meados da d cada de 80 Livro de Moden Toyota Production System publicado em 1983 e o livro de Ohno Toyota Production System Beyond large scale production 1988 s o editados em ingl s Nesta fase o conhecimento e a Interpreta o das ferramentas constituintes do TPS ainda eram muito incipientes Per odo de 1988 a 2000 Progresso acad mico 1988 Krafcik usa o termo lean para ilustrar o processo de manufactura usado na Toyota 1990 O livro de Womack Jones e Roos The machine that changed the world publicado Estabelece e identifica em detalhe o conceito de produ o lean Meados da d cada de 90 Para aprofundar e refinar os conceitos anteriormente apresentados foram publicados os seguinte artigos acad micos Medir o JIT Sakakibara et al 1993 Flynn et al 1995 e McLachlin 1997 Total Quality Management Ross 1993 Dean and Bowen 1994 Sitkin et al 1994 Flynn et al 1995 1994 O livro de Womack and Jones Lean Thinking publicado O conceito e filosofia lean estendido a toda a organiza o deixando de estar afecto somente ao processo de manufactura Per odo de 2000 at ao presente Numerosos livros e artigos cient ficos s o publicados nos quais se relatam experi ncias de aplica o da filosofia lean a sua implementa o e optimiza o Na figura seguinte sintetizada a evolu o
69. a gest o da qualidade O uso desta ferramenta permite compreender as rela es entre as causas de um determinado problema e analisar o seu efeito Focada principalmente no trabalho em grupo esta ferramenta permite uma vis o simples e eficaz de in meras ideias que possam conduzir a um efeito Cianfrani amp West 2010 Tamb m conhecida como o diagrama em forma de peixe necessita fundamentalmente da cria o de 3 categorias v Causas principais espinhas Sub causas ramifica es das espinhas V Efeito 110 Anexos An lise ABC Diagrama de Pareto M todo de gest o desenvolvido por Pareto que orienta os gestores no sentido do que importante vital sem que aqueles se dispersem com o que trivial ou acess rio Hardy 2010 Tamb m conhecida como a regra 20 80 dada a regularidade da mesma por exemplo 20 dos defeitos resultam em 80 das reclama es dos clientes Diagramas esparguete Spaghetti Diagrams Esta ferramenta permite atrav s de um diagrama estabelecer uma linha cont nua que desenha o caminho e a dist ncia percorrida por um objecto ou pessoa num processo O prop sito desta ferramenta lean expor problemas de layout desloca es desnecess rias entre fases do processo e todos os desperd cios que sejam poss vel detectar Soriano Meier et al 2011 Failure Mode and Effect Analysis FMEA A Failure Mode and Effect Analysis FMEA uma ferramenta proactiva uma t cnica da qualid
70. a refer ncia num rica ou alfanum rica atribu da pelo fabricante OEM para serializar os artigos que produz com o mesmo part number e para os distinguir entre si Para um dado part number n o pode existir duplica o do serial number Em l ngua portuguesa designado por n mero de s rie SB Service Bulletin uma publica o t cnica complementar s publica es b sicas que se aplicam ao produto aeron utico e emitida pela mesma entidade Trata se de documenta o aplic vel em casos de ac es que alertam para a realiza o de inspec es substitui es modifica es ou ensaios com car cter obrigat rio recomendado ou opcional Em l ngua portuguesa designado por boletim de servi o Xi Serviceable a designa o atribu da aos componentes acess rios e motores aeron uticos depois de terem sido inspeccionados e considerados isentos de quaisquer anomalias ou defeitos podendo de novo ser utilizados Em l ngua portuguesa designado por utiliz vel Shop floor Designa o utilizada para referir o local onde se executa as tarefas produtivas Em l ngua japonesa genba palavra muito utilizada no contexto da filosofia lean Em l ngua portuguesa designado por planta fabril Shop visit Designa a visita de um componente ou motor aeron utico a um centro reparador com o objectivo de ser submetido a opera es de manuten o ou outras TAT Turn Around Time Tempo de imobiliza o de um component m
71. a sua Import ncia no contexto actual e a apresenta o dos objectivos gerais Por fim para uma melhor compreens o e vis o global da disserta o apresentada a sua estrutura 1 1 Justifica o e motiva o Actualmente as empresas para sobreviverem e se manterem competitivas necessitam de ser produtivas e ao mesmo tempo inovadoras pelo que para atingir estes objectivos devem implementar sistemas de lideran a e gest o onde a cont nua redu o de desperd cio e cria o de valor estejam presentes Este sistema de gest o designado por lean um dos mais bem sucedidos modelos de gest o que o mundo empresarial conheceu O presente trabalho ir centrar se no aprofundamento do estudo da filosofia lean aliando uma perspectiva acad mica e de estado da arte vertente mais pr tica do dia a dia numa empresa onde esta filosofia vem sendo implementada h tr s anos O facto de se estar a implementar na empresa uma linha de montagem m vel nica no sector de manuten o aeron utica de motores um factor de motiva o adicional No mercado actual nenhuma outra empresa utiliza esta metodologia de trabalho para montar motores aeron uticos em ambiente de manuten o bastante comum utilizarem se as linhas pulsadas mas n o montagens com movimento constante Com este trabalho pretende se auxiliar a Cap tulo1 Introdu o empresa a melhorar os seus processos sendo tamb m uma motiva o visto que o resultado fin
72. acordada Alguns desses benef cios s o apresentados de seguida v Permite obter elevada utiliza o de m o de obra e equipamentos Facilita actividades de planeamento Facilita actividades da cadeia log stica Permite a optimiza o do trabalho padr o SSSK SS Melhor resultados em termos de seguran a e ergonomia 4 7 Resultados Ap s apresenta o nos subcap tulos anteriores de algumas das oportunidades de melhoria implementadas sintetiza se de seguida quais os resultados obtidos tendo como refer ncia a tabela de objectivos apresentada na introdu o do estudo de caso Para tal a recolha de dados foi obtida atrav s do m todo da observa o directa observa o participante de question rio dos recursos humanos e tamb m das m tricas utilizadas na empresa ao longo do tempo TAT reduzido de acordo com TAT s mais consistentes e reduzidos Nem todos os mercado motores ainda o cumprem mas analisando a figura 4 46 e 4 47 detecta se um padr o de redu o e estabiliza o n tido Cap tulo 4 Estudo de caso Qualidade do produto O principal cliente respons vel por 90 da factura o avalia este indicador e a empresa tem estado sistematicamente no verde isto com n de reclama es igual ou inferior a um por trimestre Ref figura 4 48 Controlo visual do processo v Exist ncia de fluxo pulsado na desmontagem continuo na montagem v Utiliza o de cores distintas nas marca es
73. ade que permite a identifica o e preven o de erros nos processos antes de eles ocorrerem vista como uma forma sistem tica de examinar um processo visando a detec o de poss veis modos de falha permitindo posteriormente o redesenho dos mesmos eliminando as possibilidades de falhas Sawhney et al 2010 Devidamente aplicada a FMEA permite obter n veis interessantes de seguran a na qualidade dos processos contribuindo para a satisfa o do cliente e da organiza o Esta ferramenta possibilita ainda o c lculo de scores que evidenciam a severidade dos poss veis modos de falha sendo poss vel conceber um ranking das poss veis falhas e actuar nas que apresentarem maior problem tica para a empresa Time Value Analysis Esta ferramenta uma representa o gr fica que permite separar o tempo de valor acrescentado do n o acrescentado Pattanaik amp Sharma 2009 T cnica dos 5 porqu s Os 5 porqu s s o uma t cnica bastante simples para resolver problemas que permite chegar mais rapidamente raiz dos mesmos Herron amp Hicks 2008 Tornou se popular na d cada de 70 atrav s do Toyota Production System TPS tendo como objectivo atacar a raiz dos problemas em vez de tratar apenas sintomas ou causas contributivas presentes na produ o A t cnica reconhece que muitas vezes uma pretensa raz o para um problema ira 111 Anexos necessariamente conduzir a outras quest es Quatro ou cinco
74. agens eram muitas mas a medida que os problemas foram sendo identificados e resolvidos o numero de falhas diminuiu significativamente fazendo com que o rendimento das linhas se tenha elevado para valores perto dos 100 Holweg 2007 Cap tulo 2 Revis o da literatura 2 3 Filosofia da produc o lean Com a publica o da obra de Womack et al 1990 The machine that changed the world e posteriormente o livro Lean thinking em 2003 demonstrou se que a dimens o do conceito Toyota Production System tinha extrapolado a ind stria autom vel e tinha evoluido at a filosofia de gest o empresarial lean thinking pensamento ou filosofia lean aplic vel a qualquer ind stria ou servi o Herron amp Hicks 2008 O pensamento lean baseia se nos seguintes princ pios v Especificar o que cria ou n o cria valor para cada produto servi o value v Identificar os fluxos de valor e eliminar as actividades que n o acrescentam valor value stream v Criar um fluxo de valor cont nuo flow vV Deixar o cliente puxar o fluxo de valor pull system v Perseguir a perfei o perfection Valor value O valor identifica o que realmente importa para o consumidor O consumidor a entidade que compra o produto ou servi o pelo que ele que define o valor desse produto ou servi o Assim o valor est relacionado com todas as caracter sticas do produto ou servi o que s o desejadas pelo consumidor Apenas
75. al de um qualquer processo de melhoria sempre um esfor o de todos 1 2 Quest o relevante da investiga o A presente disserta o tem como principal objectivo apresentar a filosofia lean bem como descrever o modo como foi feita a implementa o deste sistema de gest o numa empresa de manuten o aeron utica A metodologia de investiga o a usar neste trabalho ser o estudo de caso A quest o relevante da presente investiga o a seguinte Como que atrav s da implementa o dos princ pios da filosofia Jean manuten o de motores aeron uticos se consegue uma redu o no TAT 1 3 Estrutura da disserta o Esta disserta o constitu da por 5 cap tulos No cap tulo 1 feita a introdu o ao trabalho identificada a motiva o para o desenvolver s o descritos os seus objectivos e apresentada a estrutura deste documento No cap tulo 2 apresentada uma revis o da literatura e identificados alguns dos conceitos e defini es mais relevantes na filosofia lean No cap tulo 3 referida qual a metolodogia a seguir na elabora o do estudo de caso e a adequa o desta estrat gia de Investiga o ao tema da disserta o No cap tulo 4 apresentado o estudo de caso desenvolvido sendo igualmente enquadrada a empresa o sector de manuten o aeron utica aplicada a motores e tamb m as principais actividades desenvolvidas aquando da implementa o da filosofia lean na empresa S o
76. any Revista FAE Curitiba vol 10 n 2 p g 165 wae Scyoc K 2008 Process safety improvement Quality and target zero Journal of Hazardous Materials 159 42 48 Serrano I Ochoa C amp Castro R 2008 Evaluation of value stream mapping in manufacturing system redesign International Journal of Production Research 46 16 4409 4430 Shah R amp Ward P 2007 Defining and developing measures of lean production Journal of Operations Management 25 785 805 Shingo S 1985 A revolution in Manufacturing The SMED System Productivity Press Inc Shingo S 1989 A Study of the Toyota Production System Productivity Press Inc Slomp J Bokhorst J amp Germs R 2009 A lean production control system for high variety low volume environments a case study implementation Production Planning amp Control 20 7 586 595 Snee R 2007 Use DMAIC to make improvement part of the way we work define measure analyze improve and control Quality Progress Sept 2007 Vol 40 9 p 52 3 Soriano Meier H Forrester P Markose S amp Garza Reyes J 2011 The role of the physical layout in the implementation of lean management initiatives International Journal of Lean Six Sigma Vol 2 Iss 3 pp 254 269 Stategos 2006 Just in Time Toyota Production and Lean Manufacturing Origins and History of Lean Manufacturing Acess vel em www strategosinc com downloads just_in_time pd
77. aramente se vislumbrar qual o estado futuro da organiza o Ponderando uma altera o de layout re an lise do fluxo produtivo re avalia o do n mero de colaboradores afectos a cada tarefa e respectivo balanceamento de linhas N vel 5 O processo de n vel 5 inclui todas as caracter sticas do n vel anterior e adicionalmente inclui a utiliza o de todas as ferramentas lean no seu m ximo de potencial Tarefas de valor acrescentado s o optimizadas e o seu tempo de ciclo minimizado Os fornecedores e tamb m o cliente final s o incluidos no processo de melhoria cont nua da empresa Por necessidade a implementa o da filosofia n o se restringe nicamente s Instala es e processos da empresa indo tamb m tentar influ nciar as outras organiza es com as quais Interage De um ponto de vista mais pr tico e replic vel a diversos tipos de empresas a obra de Pinto 2009 identifica algumas das m tricas de desempenho que podem ser utilizados a n vel operacional para avaliar a implementa o da filosofia lean Efici ncia Avalia a capacidade de um sistema em alcan ar objectivos Disponibilidade Mede a rela o entre o tempo til e o tempo dispon vel 38 Cap tulo 2 Revis o da literatura Ocupa o Mede a rela o entre a carga e a capacidade OEE Apresentado no subcap tulo 2 4 4 Lead time tempo necess rio para realizar uma dada tarefa trabalho produto ou servi o composto pelo
78. as inter rela es que acontecem na vida real De acordo com Stake 1995 a realidade n o pode ser descoberta mas sim interpretada e constru da 43 Cap tulo 3 Metodologia Desta forma a investiga o quantitativa procura a l gica da descoberta e a Investiga o qualitativa a l gica da constru o do conhecimento Meirinhos amp Os rio 2010 Existem tamb m autores como por exemplo Yin 2005 que salienta a relev ncia de utilizar em alguns m todos de investiga o simultaneamente dados qualitativos e quantitativos A utiliza o de dados qualitativos e quantitativos na mesma investiga o vai no sentido de olhar para estas metodologias como complementares e n o como opostas ou rivais 3 2 O estudo de caso como estrat gia de investiga o Estudo de caso uma Investiga o emp rica que estuda um fen meno contempor neo dentro do seu contexto real quando as fronteiras entre o fen meno e o contexto n o s o claramente evidentes utilizando m ltiplas fontes de prova informa o Yin 1994 Portanto e em geral o estudo de caso para Yin a melhor metodologia de investiga o quando se pretende dar resposta a perguntas do tipo como e porqu quando o investigador tem pouco ou nenhum controlo sobre os acontecimentos e quando o foco para um fen meno que dentro do seu pr prio contexto seja contempor neo e n o passado De acordo com Nevado 1999 o termo estudo de caso pode ser
79. bem definidas por fluxo de origem Pe as vindas da inspec o transportadas em carros master Pe as vindas de armaz m Pe as de repara o Pe as de subcontrata o Totalidade dos carros master de um motor espec fico dispostos em linha No topo de cada linha zona de circula o pedonal principal est identificado o S N do motor respectivo e datas previstas para cumprimento dos prazos Cada carro master ocupa sempre a mesma disposi o ou seja olhando no corredor lateral consegue se visualizar todos os m dulos similares dos diferentes motores Deste modo reduz se o tempo sempre que seja necess rio efectuar trocas e ou canibaliza es de pe as entre motores Motores de modelos diferentes motor turbofan e turboprop em reas distintas 84 Cap tulo 4 Estudo de caso v Fluxo de carros bem definidos e distintos entrada por uma porta mais pr xima da rea emissora inspec o repara o etc e sa da por uma porta lateral na rea do inicio do fluxo de montagem v Acesso condicionado impedindo a circula o de t cnicos n o afectos as actividades de kitting aim gt pi E a Z if r J Figura 4 38 Vista rea de kitting e zona de recep o de caixas vindas do armaz m fonte empresa De um modo geral conseguiu se uma organiza o espacial facilmente entendivel por todos elevado controlo visual minimizou se o desperd cio e credibilizou se a rea especialmente rel
80. cativa no anexo C Equipamentos tipo A e B s o sujeitos a manuten o preventiva e o respectivo cronograma deve estar afixado na rea de trabalho Este deve ser actualizado trimestralmente e ser vis vel o n mero de horas gastas versus planeadas 13 Cap tulo 4 Estudo de caso Passo 2 Recolha de dados Deve utilizar se o sistema inform tico no m dulo de manuten o industrial e o impresso respectivo para obter informa o referente s paragens para manuten o planeada e n o planeada dos equipamentos da c lula de melhoria continua Os dados relativos s paragens dos equipamentos devem ser tratados utilizando uma an lise de pareto para que a c lula de melhoria cont nua possa facilmente identificar quais os equipamentos que est o a causar mais paragens n o planeadas Esta recolha de dados o ponto de partida para seleccionar os primeiros equipamentos a sofrerem uma Interven o de TPM Passo 3 Trancar etiquetar Ap s a selec o dos primeiros equipamentos a serem intervencionados as c lulas de melhoria cont nua devem implementar procedimentos de bloqueio de seguran a em cada equipamento para evitar acidentes O objectivo deste passo v Proteger todos garantindo que as fontes de energia est o neutralizadas durante a Interven o v Assegurar que todos os funcion rios t m consci ncia das regras de seguran a dos equipamentos O passo seguinte s deve ser executado quando est o garantidas to
81. centemente dispon vel e que desde o in cio se revelou muito prometedor para o controlo de processos produtivos A etiqueta RFID que dever acompanhar o material a controlar proporciona em tempo real a localiza o de qualquer item ao longo de toda a cadeia log stica proporcionando deste modo um controlo total sobre o processo Deste modo possibilita uma adequada visibilidade das pe as ao longo do seu ciclo de movimenta o e ou repara o permitindo identificar a sua localiza o e condi o no processo Facilita as actividades de planeamento podendo tamb m identificar se os tempos de espera e outras actividades que n o acrescentam valor resultando numa redu o potencial dos tempos de ciclo de repara o Genericamente pode se afirmar que utilizando RFID Ramudhin et al 2008 v Reduz TAT v Aumenta entrega de pe as reparadas dentro dos prazos 80 Cap tulo 4 Estudo de caso Reduz a quantidade de trabalho em progresso Reduz tarefas de localiza o f sica das pe as para um motor espec fico Saber da localiza o de todas as pe as de um determinado motor Conhecer o historial completo da pe a no processo de repara o q Ss ss Proporcionar ao cliente final caso seja relevante para este informa o em tempo real da evolu o da repara o S Permite identificar f cil e rapidamente se alguma das pe as n o pertence ao motor que naquele momento se pretende iniciar montagem v Identificar de um m
82. chnology Volume 33 Numbers 3 4 334 344 Chakravorty S 2009 Six Sigma programs An implementation model International Journal Production Economics 119 1 16 Chakravorty S amp Hales D 2008 The evolution of manufacturing cells an action research study European Journal of Operational Research 188 153 168 Chen J Ye L amp Shady B 2010 From value stream mapping toward a lean sigma continuous improvement process an industrial case study International Journal of Production Research 48 4 1069 1086 Chen R amp Subramaniam V 2012 Increasing production rate in Kanban controlled assembly lines through preventive maintenance International Journal of Production Research Volume 50 Issue 4 pages 991 1008 Chiarini A 2011 Integrating lean thinking into ISO 9001 a first guideline International Journal of Lean Six Sigma Vol 2 Iss 2 pp 96 117 Cianfrani C amp West J 2010 Cracking the Case of ISO 9001 2008 for Manufacturing A Simple Guide to Implementing Quality Management in Manufacturing American Society for Quality Ciconelli C 2007 Estudo de caso aplica o da ferramenta kaizen no processo de recircula o de tintas no setor de pintura de uma ind stria automotiva XIII 32 p UFJF Gradua o Engenharia de Produ o Coelho J 2008 Implementa o da Total Productive Maintenance numa empresa de produ o Instituto Superior de Engenharia de Lisboa
83. clo PDCA Plan Do Check e Act uma ferramenta de gest o de tomada de decis es que visa garantir o alcance das metas necess rias sobreviv ncia de uma organiza o sendo composto pelas seguintes etapas Snee 2007 v Plan planeamento defini o de metas a alcan ar e m todo para tal v Do execu o realizar as tarefas exactamente como planeado e colectar dados que permitam futuras verifica es do estado do processo v Check verifica o monitorizar e avaliar periodicamente os resultados confrontando com o planeamento e objectivos v Act ac o promover ac es de melhoria segundo o planeamento efectuado O ciclo PDCA pode ser utilizado na realiza o de qualquer actividade da organiza o sendo ideal que todos da organiza o utilizem esta ferramenta de gest o no dia a dia das suas actividades 112 Anexos ANEXO B SMED Na manuten o de motores frequente ap s a fase de inspec o serem identificadas algumas dezenas de pe as para serem submetidas a repara o Tipicamente essas pe as s o colocadas no fluxo de repara o onde lhes associada uma gama de anomalia Essa gama basicamente uma sequ ncia de tarefas a serem efectuadas na pe a sempre de acordo com o manual do fabricante de modo a repor a aeronavegabilidade da mesma pode incluir a necessidade de recurso a pe as novas por exemplo pernos rebites etc Assim sendo existe um fluxo de pe as a maioria das vezes aleat rio a ch
84. das as condi es de seguran a Passo 4 Limpeza inicial Tudo o que contamina o tem que ser completamente removido do equipamento p sujidade massa limalhas restos de mat ria prima Tem que ser feito em todos os equipamento m quinas ferramentas etc seleccionados para a Interven o TPM Do ponto de vista de TPM isto n o feito para que tudo fique bonito o objectivo expor defeitos escondidos para que se possam tomar ac es e elimin los 14 Cap tulo 4 Estudo de caso Limpeza Elimina Previne ie Sujidade e lixos deteriora o acelerada Contactamos com todas limpando as partes da m quina Descobrimos avarias atrav s dos Contactando seus sintomas aquecimento vibra o ru dos Podemos ir monitorizando altera es nos sintomas Podemos lidar com problemas antes de serem avarias defeitos LUBRIFICANDO APERTANDO Figura 4 27 TPM limpeza dos equipamentos fonte empresa ANTES DEPOIS Figura 4 28 TPM limpeza dos equipamentos fonte empresa Para todas as anomalias encontradas preencher impresso respectivo Figura 4 29 TPM impresso para reportar anomalias fonte empresa O l der da equipa TPM tem a responsabilidade de listar os pontos que v o sendo abertos e fazer o encaminhamento dos mesmos para as respectivas reas assim como o seguimento da implementa o das ac es Passo 5 Eliminar as fontes de
85. day and Tomorrow em 1927 Per odo de 1945 a 1978 Progresso no Jap o Toyoda posteriormente Toyota Motor Company foi criada em Koromo Jap o ano de 1937 Tanchi Ohno e outros engenheiros da empresa estudaram em detalhe o Ford Production System e aperfei oaram os princ pios conceitos e ferramentas criando o Toyota Production System Um dos factores chave a implementa o do Just in Time JIT na organiza o Em 1978 Ohno publica em japon s o livro Toyota Production System TPS O principal objectivo do TPS a redu o de custo atrav s da elimina o de desperd cio O TPS desenvolve se atrav s de controlo e garantia de qualidade e respeito pelos colaboradores e comunidade em geral Ohno recomenda a produ o das unidades necess rias no momento em que s o solicitadas e na quantidade requerida Cap tulo 2 Revis o da literatura Per odo de 1973 a 1988 TPS chega aos Estados Unidos da Am rica 1973 A crise do petr leo afecta os pa ses ocidentais e tem como consequ ncia uma rean lise dos processos produtivos usados data Uma nova filosofia de manufactura originada no Jap o suscita muita curiosidade na comunidade cient fica motivando a publica o de in meros trabalhos e livros sobre o tema 1977 Artigos publicados por Sugimori e Moden referem se a ferramentas at ent o n o aplicadas tais como JIT Kanban nivelamento de produ o e de carga 1984 NUMMI uma empresa conjunta entre
86. de alguns aspectos organizacionais sens veis Deste modo alguma privacidade dos processos ser mantida bem como os clientes e produtos intervencionados sendo em sua substitui o usadas as designa es empresa cliente X motor A motor B etc 4 2 Caracteriza o da empresa Empresa do sector aeron utico com mais de noventa anos de actividade disponibiliza aos clientes os seguinte servi os v Area de Manuten o Manuten o de aeronaves comerciais Manuten o de aeronaves militares Manuten o de motores e componentes v rea de Aerostruturas Projecto e fabrico de estruturas aeron uticas Pol tica de Qualidade A pol tica da qualidade orientada para a optimiza o da rela o qualidade custo fideliza o dos seus clientes e fornecedores conquista de novos mercados e melhoria cont nua da efici ncia e efic cia do sistema da qualidade Com uma cultura sustentada pela integra o motiva o e reconhecimento m tuo das pessoas sendo a forma o profissional uma preocupa o constante para a melhoria das compet ncias individuais dos colaboradores e da capacidade de interven o a n vel global A sua vis o estrat gica requer a busca constante da satisfa o do cliente o retorno do Investimento aos seus acionistas e da sociedade em geral e portanto uma maior focaliza o nos resultados com impacto evidente na sua produtividade e competitividade Certifica es Para o
87. desenvolvimento das suas actividades a empresa certificada por diversas organiza es nacionais e estrangeiras das quais se destacam as seguintes v APCER IQNET Certificado de conformidade NP EN ISO 9001 2008 vV EASA INAC CAT Empresa de manuten o de aeronaves 50 Cap tulo 4 Estudo de caso EASA AS9100 Design Organization approval Y FAA FAA Approved repair station O presente estudo de caso focaliza se na rea de manuten o de motores aeron uticos pelo que se apresenta de seguida uma breve caracteriza o deste sector de actividade da empresa Manuten o de motores Segundo a Norma Portuguesa 13306 2007 a manuten o a combina o de todas as a es t cnicas administrativas e de gest o durante o ciclo de vida de um bem destinadas a mant lo ou rep lo num estado em que ele pode desempenhar a fun o requerida A manuten o de motores aeron uticos constitui uma atividade de extrema import ncia tendo em vista assegurar o seu bom funcionamento em condi es seguras e prolongar a sua utiliza o numa perspectiva econ mica Ao conjunto das actividades de inspec o substitui o repara o aquisi o gest o de configura o e controlo do historial das pe as denomina se manuten o aeron utica internacionalmente conhecida por MRO Maintenance Repair and Overhaul neste caso aplicada manuten o de motores aeron uticos A manuten o de motores pode ser
88. do as diferentes fases do processo e aplic los sobre um rolo de papel colado a uma parede Com um marcador de cor por exemplo azul para fluxo de materiais e vermelho para fluxo de informa o identificar as interliga es entre todas as fases do processo a estudar Deve se tamb m registar na parte inferior do rolo de papel os tempos de valor acrescentado opera es e os tempos de n o valor acrescentado como esperas e transportes numa linha temporal Devem participar todas as pessoas chave da cadeia de valor nomeadamente dos seguintes departamentos Comercial Engenharia Planeamento Produ o Log stica etc O seu contributo essencial na melhoria global da cadeia e no desempenho da organiza o S MBOLOS DE FLUXO DE MATERIAL testo dim we fa E 2a a a See o a m n e ai T i f fate 7 ow oe itp ELE SIN nr i Fa rpi a pa i a e Recurso externo Caixa de dados Stock e gt TEIFO e assessora entregues ao diente Sequ ncia de fluxo FIFO SIMBOLOS GERAIS C oe Super mercado Fluxo puxado Es eis Oportunidade de Stock tees inca do aal Operador regulador E sa S MBOLOS DE FLUXO DE INFORMA O emma LOX OX i Nivelamento de em carga Fluxo de informa o Fluxo de informa o em papel eletronica i J p Sinal Kanban Posto Kanban Cart o Kanban WY Cart o Kanban de Retirada de Produ o BS a _ Chegada de lote
89. doka que frequentemente definida como automa o inteligente Uma m quina que tenha a si associada o princ pio jidoka consegue evitar a produ o defeituosa j que possui mecanismos que alertam para a exist ncia de condi es anormais de produ o despoletando atrav s da gest o visual procedimentos que permitam a r pida resolu o do problema em primeira inst ncia pelo operador Este empowerment dado ao colaborador que est no terreno atribuindo lhe o poder de parar a linha caso existam desvios significativos relativamente ao definido uma das caracter sticas a reter deste pilar do TPS Desta forma o jidoka permite a focaliza o na identifica o e compreens o da causa fundamental do problema evitando a sua reincid ncia atrav s de um esfor o conjunto entre operadores e supervisores Gallardo 2007 Este cen rio conseguido com o recurso a instrumentos de preven o de defeitos nos processos recorrendo por exemplo ao poka yoke Inspec o sucessiva a auto Inspec o e a inspec o da fonte podem ser todas alcan adas atrav s desta ferramenta tanto atrav s de controlo f sico como mec nico O objectivo desta automa o moderna evitar a produ o de pe as que n o cumpram os requisitos definidos identificando o problema na sua origem e reduzindo a probabilidade de o operador cometer algum erro no seu posto de trabalho Na fase inicial da implementa o de sistemas jidoka na Toyota as par
90. e que filosofia pensamento diferente de metodologia A g nese do pensamento lean est amplamente ligada ao Toyota Production System pelo que o subcap tulo que se segue debru ar se sobre este sistema de produ o Algumas das ferramentas e m todos lean mencionadas no texto seguinte ser o apresentadas em detalhe nos subcap tulos posteriores 2 2 Toyota Production System Terminada a Segunda Guerra Mundial Eiji Toyoda e Tatichi Ohno introduziram na Toyota Motor Company sediada no Jap o o conceito pioneiro de Toyota Production System Sistema de Produ o Toyota Lander amp Liker 2007 A Toyota Motor Corporation atrav s do TPS combinou as vantagens da produ o artesanal e da produ o em massa evitando o alto custo da primeira e a rigidez da segunda Para esse Cap tulo 2 Revis o da literatura fim utilizava equipas multi disciplinares com elevada qualifica o a todos os n veis da organiza o e m quinas flex veis e autom ticas com vista produ o de grande variedade e reduzido volume de produtos Liker 2004 O TPS tamb m definido como lean production porque usa menos de tudo em compara o com a produ o em massa metade do esfor o humano na f brica metade do espa o f sico metade do investimento em ferramentas e metade do tempo para desenvolver um novo produto conforme referido por Holweg 2007 Os conceitos pilar do Toyota Production System A ideia que est subjacente a
91. ean Development A How To Guide for Streamlining Time to Market Productivity Press New York Meirinhos M amp Os rio A 2010 O estudo de caso como estrat gia de investiga o em educa o EDUSER Revista de educa o Vol 2 2 Melton T 2005 The benefits of lean manufacturing What Lean Thinking has to Offer the Process Industries Institution of Chemical Engineers Trans ICE Part A Menezes J 1996 Os portos e a competitividade nacional algumas notas Revista portuguesa de gest o p 33 44 Menezes M 2009 Do m todo do caso ao case a trajet ria de uma ferramenta pedag gica Educa o e Pesquisa S o Paulo v 35 n 1 p 129 143 Medbo L 2003 Assembly work execution and materials kit functionality in parallel flow assembly systems International Journal of Industrial Ergonomics 31 263 281 103 Refer ncias Mintzberg H 1979 An Emerging Strategy of Direct Research Administrative Science Quarterly vol 24 n 4 Dec 1979 pg 582 589 Moreira A amp Pais G 2011 Single Minute Exchange of Die A Case Study Implementation Journal Technology Management amp Innovation Volume 6 Issue 1 Nakajima S 1998 Introduction to TPM Total Productive Maintenance Productivity Press Inc Nevado P P 1999 A metodologia do estudo de casos na investiga o em gest o quest es preliminares ISEG Artigo para publica o no livro de Homenagem ao Professor
92. egar ao parque de m quinas e c lulas de repara o resultando na necessidade de setups frequentes Raramente com os volumes de motores movimentados em simult neo se consegue maquinar reparar mais que tr s pe as com o mesmo P N de seguida ou seja a constitui o de lotes n o f cil de se conseguir em manuten o de motores aeron uticos A implementa o do SMED neste processo faz todo o sentido tendo como objectivo reduzir as seguintes actividades Y Montagem desmontagem ou ajuste de ferramentas e ou equipamentos v Transporte e movimenta o de ferramentas v Ajustes dos par metros do processo ap s mudan a de ferramentas Y Tempo de ciclo para a produ o da primeira pe a se aplic vel v Execu o de todos os ajustes necess rios De seguida identifica se algumas das oportunidades de melhoria detectadas e J implementadas Figura 6 1 Nova ferramenta para fixa o de trailling arm com aperto r pido fonte empresa 113 Anexos Figura 6 2 Acr scimo da mesa de trabalho para permitir setups em simultaneo com a opera o fonte empresa POKA YOKE Ferramenta lean que tem como objectivo atingir o estado de zero defeitos atrav s da utiliza o de dispositivos prova de erro e de falhas cujas pe as processos e procedimentos s o projectados de modo a n o permitirem a ocorr ncia de erros f sicos ou de execu o Na manuten o aeron utica quer pela complexidade das ta
93. em atrav s da avalia o dos seguintes tempos v Andar pretende se minimizar V Em espera pretende se minimizar Resumidamente o trabalho padr o necess rio para v Providenciar ambiente seguro de trabalho identificando opera es perigosas e desenvolvendo m todos mais seguros Manter elevada qualidade Identificar potenciais problemas e desperd cio muda nos processo Providenciar uma ferramenta de gest o ao nivel do shop floor Obter ganhos imediatos Atingir elevada utiliza o da m o de obra e equipamento XK NN NNN Permitir melhoria continua o processo padr o deve ser est vel a estabilidade permitir o progresso criativo da melhoria cont nua vV Se um processo n o for padr o arriscado e ca tico a sua melhoria apenas outra forma de aumentar o caos Pilares do trabalho padr o 4 Padrao Figura 2 9 Pilares do trabalho padrao fonte empresa 29 Cap tulo 2 Revis o da literatura Qualidade Seguran a Ambiente Os padr es de qualidade baseiam se nas expectativas dos clientes tais como ajustes acabamentos necessidades est ticas etc seguran a assim como os padr es ambientais s o fornecidos aos empregados atrav s de leis e ou normas que desenvolver o os m todos de trabalho padr o Especifica es padr o Fornece as informa es t cnicas para operar um equipamento e a precis o de fabrica o de um produto Processos padr o D
94. em pulsada ou seja o motor desmontado de uma forma sequencial sendo os seus m dulos removidos e posteriormente desmontados em localiza es criadas para o efeito v Para cada etapa de desmontagem foram criadas instru es de trabalho padr o Defini o do conceito de SWP para qualquer interven o em motores 4 Level 1 EMP Ref 10h D M Expans vel Pe as rejeitadas Level 3 EMP Ref 3h Inspec o que inicialmente n o eram p desmontar Lt JA 3 Level EMP Ref Level 3 EMP Ref Findings ITT N2 L 6h D M N o relevante Level 3 EMP Ref 3h Inspec o Findings LLP Figura 4 14 Defini o do conceito SWP aquando da desmontagem dos motores fonte empresa Expans vel 67 Cap tulo 4 Estudo de caso v Altera o de layout identifica o das reas de recep o do motor para remo o dos m dulos desmontagem dos mesmos utiliza o de cores diferentes nas marca es do ch o de oficina v Criado fluxo de pe as e paralelamente fluxo de informa o maioritariamente recorrendo utiliza o do sistema inform tico v Implementa o de controlo visual de modo a monitorizar mais facilmente o processo v Integrar na mesma linha de desmontagens todos os produtos intervencionados anteriormente os diversos modelos de motores eram desmontados em ilhas Y Cria o de suporte para ferramentas por posto de trabalho e n o por mec nico
95. encontrar as melhores ideias e solu es 19 Cap tulo 2 Revis o da literatura v N o tenha como objectivo 100 de perfei o 60 j muito bom Aja r pido mesmo que o resultado seja parcial Imprescind vel o avan o evolu o v Fa a as coisas acontecerem imediatamente trystorming v N o use dinheiro Use mais o racioc nio Se n o conseguir pensando ent o use o seu suor a sua dedica o o seu desempenho v Transforme os movimentos desnecess rios em movimentos produtivos que geram lucros v Destrua os mitos rejeite os preconceitos e se necess rio contrarie bom senso tradicional N o aceite verdades absolutas Argumente com base em factos concretos e n o em suposi es v Kaizen infinito As melhorias s o intermin veis procure as continuamente 2 4 2 VSM O Mapeamento de Fluxo de Valor introduzido por Mike Rother e John Shook uma aplica o comum da filosofia lean que visa um dos princ pios fundamentais do Lean Thinking a elimina o de tarefas que n o agregam valor ao processo Chen amp Shady 2008 Neste mapeamento s o considerados os fluxos de informa o e de materiais para determinado produto ou fam lia de produtos sendo que o principal objectivo a Identifica o e elimina o de desperd cios ao longo da cadeia de modo a atingir se efici ncias nos processos Abdulmalek amp Rajgopal 2007 De acordo com Rother amp Shook 2003 para
96. entimento de posse relativamente aos equipamentos Para monitorizar a implementa o evolu o e performance do TPM podem se seguir diversas metodologias Brah amp Chong 2004 Wang 2006 Jeon et al 2011 Konecki and Thun 2011 sendo a mais aceite e utilizada a avalia o quantitativa do Overall Equipment Effectiveness OEE OEE resultado da disponibilidade desempenho performance e qualidade do equipamento Coelho 2008 v v v Grau de Disponibilidade derivado das perdas por paragens Grau de Performance derivado das perdas de velocidade Grau de Qualidade derivado das perdas de qualidade OEE Disponibilidade x Performance x Qualidade Em que Disponibilidade Ou Tempo Total de Produ o Tempo de Paragens Tempo Total de Produ o 2 Cap tulo 2 Revis o da literatura vy eqs Tempo de Operacao Disponibilidade _ _ _ ______ Tempo Total de Producao Taxa de Producao Real Performance Taxa de Producao Ideal Sendo a Taxa de Produ o Real o n de unidades produzidas no tempo de opera o e a Taxa de Produ o Ideal o n de unidades teoricamente poss veis de produzir no mesmo tempo de operac o Produ o Total Produ o Defeituosa lidade Oae Produ o Total De acordo com Wang 2006 um valor de OEE de 85 considerado de classe mundial no sector de produ o e pode se usar como refer ncia noutros sec
97. ento RIST FICO russa e Deda da DOR Ep 2 Toyota FP POAUCHION SYSICM usasse ad EEE A GL st ARS opa id ES East a na 2 3 Filosofia da produc o lean ccc cece ccc cnn errar erre rear r erre aaa 2 3 1 Filosofia da produc o lean Fontes de desperd cio ccc eens 2 4 Ferramentas e metodologia da produ o lean ccc cece ccc cece ee eee cece enes ZA RAEM sista taueu teen tian poise nance cae Usa ANE A ESC esa uia di DAA NO Vossa pp PLA OY to a A a aa E Boa ra T PM RR PR DAR PAR RR PRO RR RED PR 2 Trabalho pad AG sapaasasas oia da ED nai vistas ad r ala stad ZA O MIest o VISUAL parece do cies sis id doa DE TOI VOICE gra a tia a E eras ee erate aes eae DSR S MED he ii aa e a ela each ae T ear cs tate oahu DN TCE A iai Gadi scence a sn eae Se Nasa aren ee ae AE 2 5 Leanness n veis de implementa o e m tricas ccc eee ce teen eee ees 2 6 Produtividade e competitividade cc ccccc eee eeeeeeenneens SS METODOLOGIA viyecsicudaviiwss dia sitio ss duaciawnneddaiaubawiewe se demos Sal PESQUISA cieni N a ss atos crated dei e te ane fada 3 2 O estudo de caso como estrat gia de Investiga o cece cece eee eee eens dez Projectando estudos de CASO puspnisasas sinistra ad DD nda Agindo 3 3 Adequa o do m todo estudo de caso ao presente trabalho AS ESTUDO DE CASO xe mana sao so a AM GLO O as o Ri E AO sa 4 2 Caracienza o da Empresa usas a ed Es a 4 3 Caracte
98. entos fonte empresa Figura 4 28 TPM limpeza dos equipamentos fonte empresa Figura 4 29 TPM impresso para reportar anomalias fonte empresa Figura 4 30 Simbologia TPM para controlo visual fonte empresa Figura 4 31 Exemplos de aplica o da simbologia fonte empresa Figura 4 32 Exemplos de indicadores visuais fonte empresa Figura 4 33 Monitoriza o dos indicadores fonte empresa Figura 4 34 Exemplo de carro master equipado com tecnologia RFID fonte Ramudhin etal 2008 sasasssionss ass ss iidnhassocs Eni asso sedan kk Figura 4 35 An lise dos percuros internos e dimens es mais adequadas de caixas de transporte fonte empresa cece eens ween cece eeeaees Figura 4 36 Organiza o espacial do armaz m de pe as novas fonte empresa Figura 4 37 Carros master preenchidos com pe as fonte empresa Figura 4 38 Vista da rea de kitting e zona de recep o de caixas vindas do armazem Conte empresa ssa gusta a UE a SS e Figura 4 39 An lise Inicial das etapas necess rias para montar um motor TORE NCIA DIOS ria ai rara ta God q Figura 4 40 An lise do conceito da cria o de sublinhas fonte empresa Figura 4 41 An lise da organiza o espacial das sublinhas fonte empresa Figura 4 42 Imple
99. eralidade Os m todos de pesquisa podem ser classificados em quantitativos tamb m chamados tradicionais e qualitativos Os m todos de investiga o quantitativos surgiram do processo cient fico da rela o causa efeito para estabelecer generaliza es aplic veis a diversas situa es Assim sendo o investigador exerce um esfor o para limitar a sua fun o de interpreta o pessoal desde que se inicia o desenho da Investiga o at que se analisam estatisticamente os dados Na investiga o quantitativa as perguntas procuram a rela o entre um pequeno n mero de vari veis O esfor o vai para a operacionaliza o dessas vari veis e para reduzir ao m nimo o efeito da interpreta o at que os dados estejam analisados Aqui importante que a Interpreta o n o mude o rumo da investiga o Meirinhos amp Os rio 2010 Por outro lado os modelos qualitativos sugerem que o investigador esteja no trabalho de campo fa a observa o emita ju zos de valor e que analise Na Investiga o qualitativa essencial que a capacidade interpretativa do investigador nunca perca o contacto com o desenvolvimento do acontecimento Outro aspecto caracter stico Stake 1995 da Investiga o qualitativa que direcciona os aspectos da Investiga o para casos ou fen menos em que as condi es contextuais n o se conhecem ou n o se controlam Do ponto de vista da investiga o qualitativa procura se a compreens o das complex
100. esenvolvidos pelo grupo industrial e usado na defini o de regras operacionais envolve trabalhos padr o em opera o regras e par metros kanban fluxo de material requisitos 5S etc Trabalho padr o Trabalho padr o a adi o dos tr s pilares anteriormente referidos envolve gr ficos de trabalho padr o folha de combina o do trabalho padr o e folha de capacidade da produ o Instru es para o operador Definem os m todos de trabalho em detalhe para o desenvolvimento do conhecimento e da capacidade do operador Devem incluir os seguintes elementos Vv Specific espec fico Concreto Measurable mensur vel Num rico ou descritivo quantidade qualidade custo Achievable alcan vel Devidamente limitado ao mbito Realistic relevante Medi o dos outputs ou resultados relevantes DN Time scaled prazo Identifica o dos prazos e marcos 2 4 6 Gest o visual Uma das caracter sticas que nos define como esp cie o facto de a interpreta o que fazemos do mundo visual atrav s da vis o que recebemos a maior quantidade de informa o Pinto 2009 Muitas empresas recorrem gest o visual para tornar os processos mais simples menos dependentes de sistemas inform ticos e procedimentos formais A gest o visual tem origem no Sistema Toyota de produ o o Sistema Andon O termo andon deriva da palavra japonesa lanterna de papel Li amp Blumenfeld 2006 A fun
101. esmo pelo operador at ao centro reparador In cio do processo de repara o do motor Na sequ ncia da ac o comercial o motor alocado ao centro reparador e iniciado o processo log stico de envio do bem Nesta fase relevante conhecer se qual a data prevista de chegada para efeito de planeamento e tamb m o momento ideal para se preparar todo o processo documental necess rio indu o do motor fundamental conhecer v a causa de remo o v logbook do motor para conhecer a sua configura o horas e ciclos de remo o v pedidos especiais do cliente Na posse destes elementos o workscope defini o de trabalhos pode ser criado e submetido ao cliente para aprova o Com a aceita o dos trabalhos a efectuar o workscope difundido 58 Cap tulo 4 Estudo de caso para a produ o juntamente com os documentos de trabalho cartas b sicas ou de rotina que devem ser realizados posteriormente assinados e carimbados de acordo com a legisla o aeron utica aplic vel Idealmente aquando da chegada do motor referido com Tc devem estar distribuidas as cartas b sicas e os trabalhos definidos no decorrer das tarefas de manuten o se for justific vel deve se efectuar revis es ao workscope inicial ii Recep o e indu o do motor Ap s a chegada do motor o planeamento da rea define as datas a serem cumpridas e fornece os elementos de identifica o quer de carros de transporte de pe
102. evante aquando de auditorias internas e externas 4 6 5 Montagem de subm dulos Implementa o de trabalho padr o Nos eventos kaizen foi identificada para a rea de montagem a necessidade de se alterar o processo at ent o usado Os motores eram montados em quatro plataformas leo hidr ulicas distintas sendo utilizada uma ponte rolante para movimentar os m dulos a serem instalados todas as pe as expendables e demais recursos e produtos eram movimentados para essa zona O processo concentrava num nico local o fluxo produtivo resultando num deficiente v planeamento de tarefas aloca o de recursos controlo visual da progress o da montagem fluxo de informa o e pe as os ONAN detec o prematura de problemas que inviabilizem o normal decorrer dos trabalhos 85 Cap tulo 4 Estudo de caso Figura 4 39 An lise inicial das etapas necess rias para montar um motor fonte empresa Como solu o dos problemas identificados a equipa decidiu seguir o conceito lean e analisar a possibilidade de utiliza o de uma linha de montagem com fluxo Num evento kaizen inicial foi implementada uma linha final pulsada similar usada na desmontagem e em outras empresas concorrentes Com este layout existia fluxo ou seja o motor progredia ao longo das fases ultrapassando deste modo v rias das limita es identificadas anteriormente mas a equipa afecta ao processo de melhoria n o estava suficientemente sat
103. f consultado em 02 Fev 2012 106 Refer ncias Stover M 2005 Enabling waste elimination learning and continuous improvement through standardization Sloan School of Management MIT Dept of Civil and Environmental Engineering Sugai M McIntosh R amp Novaski O 2007 Metodologia de Shigeo Shingo SMED an lise cr tica e estudo de caso Gest Prod Sao Carlos v 14 n 2 323 335 maio ago Stake R 1995 The art of the case study research Sage publications Tajiri M amp Gotoh F 1992 TPM Implementation A Japanese Approach Mcgraw Hill The Productivity Press Development Team 2002 Kanban for the shopfloor Productivity Press New York Vinodh S amp Chintha S 2011 Leanness assessment using multigrade fuzzy approach International Journal of Production Research 49 2 431 445 Wang F 2006 Evaluating the efficiency of implementing total productive maintenance Total Quality Management amp Business Excellence 17 5 655 667 Wang F amp Chen K 2012 Application of Lean Six Sigma to a panel equipment manufacturer Total Quality Management amp Business Excellence Volume 23 Issue 3 4 pages 417 429 Wilson L 2010 How to Implement Lean Manufacturing McGraw Hill Womack J Jones D amp Roos D 1990 The machine that changed the world Rawson Associates New York Womack J amp Jones D 2003 Lean Thinking Banish waste and create wealth in your
104. finidos ex movimenta o de m dulos para a repara o antes de montagem final A abordagem inicial para balancear as sublinhas foi a seguinte v v Cumprir o takt time Identificar correctamente o n minimo de pessoas necess rias para efectuar o trabalho Identificar as datas em que os m dulos e subm dulos necessitam de estar montagem para a linha final N o utilizar processos complexos de planeamento ex utiliza o de softwares mas em alternativa recorrer a solu es mais simples poss veis tais como cumprir datas previstas e controlo visual por ex se acumular muito produto n o processado numa determinada sublinha existe um problema que urge resolver Considerar o recurso de mec nico como sempre dispon vel tendo como objectivo entregar o m dulo montado no momento necess rio ou antecipar e criar um stock m nimo Promover uma polival ncia e flexibilidade dos recursos humanos de modo a possibilitar a sua utiliza o em qualquer sublinha existente 88 Cap tulo 4 Estudo de caso 4 6 6 Montagem final Implementa o da filosofia lean linha m vel Os crit rios usados na defini o do layout da linha de montagem final s o id nticos aos seguidos para as sublinhas apresentadas anteriormente nomeadamente quanto utiliza o de recursos humanos materiais espa o e outros A linha de montagem final suportada por um dispositivo de transporte m vel de velocidade constante alimentado
105. ganiza o Facilitar a identifica o e localiza o das ferramentas e materiais necess rios para a realiza o da tarefa pr ximo do local de trabalho evitando movimentos desnecess rios Nesta fase Importante v Padronizar as nomenclaturas v Usar r tulos e cores vivas para identificar os objectos seguindo um padr o v Guardar objectos diferentes em locais diferentes v Expor visualmente os pontos cr ticos tais como extintores de inc ndio locais de alta voltagem partes de m quinas que exijam aten o etc S Determinar o local de armazenamento de cada objecto S Onde for poss vel eliminar as portas Nao deixar objectos ou m veis no meio do caminho atrapalhando a locomo o no local Seiso senso de limpeza Manter o local o mais limpo poss vel com todos os componentes nos respectivos locais Cada pessoa deve saber a import ncia de estar num ambiente limpo e dos benef cios de ambiente com a m xima limpeza poss vel O ambiente limpo traduz qualidade e seguran a O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona v Maior produtividade das pessoas m quinas e materiais evitando o re trabalho v Evita perdas e danos de materiais e produtos Para isto Importante que os colaboradores tenham consci ncia e habituem se a v Procurar limpar os equipamentos ap s o seu uso para que o pr ximo a usar encontre o limpo v Aprender a n o sujar e eliminar as causas da sujidade 29 Cap
106. idade pois esta depende do contexto em an lise Assim pode se falar em competitividade entre pa ses sectores produtivos ou empresas a curto m dio ou longo prazo etc No contexto mais espec fico de uma empresa que aquele que mais interessa para este trabalho a competitividade depende de uma hierarquia complexa de factores e est directamente relacionada com o seu desempenho A avalia o desse desempenho na sua forma tradicional tinha como base a an lise da rentabilidade e da an lise financeira que se revelaram insuficientes e que consequentemente originaram v rios estudos que sugerem uma quantifica o do desempenho atrav s de um modelo que contempla diversos factores Um dos factores que Ghalayini 1997 refere a necessidade de uma empresa ser cada vez mais flex vel no seu processo produtivo para dispor de uma oferta de produtos mais diversificada e diferenciada No entanto n o existe consenso na defini o dos factores que se devem incluir ou relacionar para obter um bom desempenho Qualquer organiza o tem de escolher qual deles a perseguir para atingir uma vantagem competitiva Porter 1998 De acordo com Menezes 1996 a empresa deve ter a capacidade de controlar e influ nciar as for as competitivas novas entradas produtos sustituidos poder dos fornecedores poder dos clientes rivalidades entre concorrentes a seu favor por forma a que os seus produtos sejam sustentadamente pretendidos nos mercados
107. iferen as entre os operadores na cad ncia de trabalho layout problem tico ou lotes de produ o de grande dimens o Amaro amp Pinto 2006 sugerem ent o alguns m todos de elimina o deste desperd cio nomeadamente v Nivelamento da produ o v Layout espec fico por produto considerando se o ptimo para o processo v Mudan as r pidas de ferramentas v Balanceamento dos postos de trabalho 13 Cap tulo 2 Revis o da literatura Transportes Diz respeito desloca o de materiais de um posto de trabalho para outro como o caso do trabalho em processo curso Work In Progress WIP Os sistemas de transporte e movimenta o podem ter efeito negativo porque usam indevidamente o espa o da f brica aumentam o tempo de fabrico e em muitos casos resultam em danos no produto Esta fonte de desperd cio na maioria das vezes n o pode ser eliminada devido necessidade de desloca o dos materiais produtos durante o processo produtivo Contudo pode ser minimizada atrav s da diminui o da frequ ncia n de desloca es e da dist ncia de cada desloca o A metodologia lean identifica algumas directrizes para a elimina o deste desperd cio nomeadamente C lulas de produ o Produ o fluida sem interrup es Operadores flex veis Flexibilidade operacional No So NM SN Produtos modulares Invent rios desnecess rios Toda a produ o que n o seja necess ria para atender
108. im o sistema pull permite que seja o consumidor a puxar a produ o evitando a acumula o de stocks e garantindo a entrega do produto ao cliente na quantidade correcta e na altura certa Perfei o perfection Quinto princ pio do pensamento Pressup e que o processo de redu o de esfor o tempo espa o custos e erros seja cont nuo e infinito Ser sempre poss vel especificar melhor o valor eliminar desperd cios ao longo da cadeia suprimir obst culos que interrompam o fluxo do produto e fazer com que o cliente puxe mais a produ o Ser apenas esta predisposi o de Insatisfa o constante que permitir o sucesso da implementa o da filosofia lean Com a constante evolu o da filosofia lean outros autores como Pinto 2009 referem que mais dois princ pios devem ser acrescidos aos referidos anteriormente Conhecer os Stakeholders Grupos de interesse que se relacionam afectam e s o afectados pela organiza o e pelas suas actividades Uma empresa que apenas se concentre na satisfa o do seu cliente negligenciando os interesses e necessidade das outras partes como colaboradores n o podem prever um bom futuro O mesmo se aplica s empresas que a troco da redu o de custo dos seus produtos e ou servi os continuam a destruir o ambiente ou a explorar indiscriminadamente os recursos naturais A hist ria mostra que n o vale a pena tentar enganar as leis naturais porque tudo o que se semeia ser
109. isfeita com os resultados obtidos Com o objectivo de melhorar sempre inovar e quebrar paradigmas foi determinado que o futuro deveria ser a cria o de uma linha m vel isto o motor efectuaria todas as tarefas de montagem num dispositivo a velocidade constante sendo unicamente interrompido em situa es de excep o n o desej vel Concluiu se que o modelo a seguir seria o das linhas de produ o autom vel origem da filosofia lean Algumas das vantagens que foram identificadas s o as seguintes Permite identificar fraquezas do processo e pontos de desperd cio vV Sumariza as melhores pr ticas identificadas at data v Utiliza o de ferramenta de controlo visual para assegurar que a opera o est a progredir de acordo com os standards v Permite identificar potenciais problemas tais como demasiado andar demasiado espera demasiado conflito de processo v Possibilita a implementa o de problem solving S Ferramenta de forma o aquando da admiss o de novos operadores Y Reduz o custo de processo minimizando o n mero de processos requeridos 86 Cap tulo 4 Estudo de caso Figura 4 40 An lise do conceito da cria o de sublinhas fonte empresa Para se implementar uma linha m vel diversos estudos foram efectuados na empresa tendo se iniciado com a defini o das sublinhas de abastecimento linha final m vel tendo tamb m como refer ncia os estudo de Hu et al
110. istem tica Para tal baseia se num conjunto de m todos ferramentas estat sticas e planos para observar e gerir as vari veis cr ticas dos processos bem como a rela o entre elas Shroeder et al 2008 Actualmente muito frequente a aplica o do 6 sigma ap s a estabiliza o dos processos conseguida pela filosofia lean No entanto o 6 sigma n o deixar de ser ajuste refinado dos processos de modo a tornar menos prov vel a ocorr ncia de defeitos tendo como consequ ncia directa a satisfa o dos clientes internos e externos A designa o sigma um termo estat stico que mede quanto um processo se desvia da perfei o permitindo simultaneamente medir quantos defeitos existem no processo tendo como objectivo final elimin los e assim aproximar se dos zero defeitos Voice of the Customer VOC A satisfa o do cliente um componente fundamental de qualquer estrat gia empresarial e manter os clientes satisfeitos a base para que o sucesso do neg cio se torne duradoiro A ferramenta VOC incide sobre o conhecimento das necessidades dos clientes utilizando para o efeito medi es de satisfa o inqu ritos visitas etc e ou an lises dos feedback s dos vendedores Zhang et al 2011 O conhecimento das reais necessidades dos clientes permite uma melhor aloca o de esfor os gerando mais valor para a empresa Diagramas de Causa e Efeito Diagrama de Ishikawa O diagrama de Ishikawa uma ferramenta gr fica d
111. ito veio reduzir sobremaneira as despesas de manuten o e permitir uma maior prontid o dos motores e consequentemente das aeronaves mantendo no entanto um elevado n vel de seguran a 4 3 Caracteriza o do sector de manuten o aeron utica Para caracterizar o sector de manuten o aeron utica importa apresentar a rea de neg cio qual oferece servi os Para o ilustrar mostrado o volume de neg cio mundial das companhias de transporte a reo civil 596 mil milh es US de acordo com a associa o IATA e tamb m qual a evolu o do lucro deste sector ao longo da ltima d cada system wide global commercial airlines REVENUES billion change Passenger Cargo Figura 4 1 Volume de neg cio mundial das companhias de transporte a reo civil fonte IATA Global commercial airline profitability 6 0 20 EBIT i Ei margin 3 0 left scale 10 w io e 3 0 0 r p 3 i sg pi o 30 140 o ae 45 3 Net post y 6 0 tax losses 20 right scale 20 9 0 L 30 1999 2000 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2001 2002 2010 2011F 2012F source ATA Figura 4 2 Evolu o do lucro das companhias de transporte aereo civil fonte IATA O valor de receitas gerado e previsto por este mercado para as empresas de manuten o aeron utica MRO forecast apresentado abaixo de acordo com a firma de consultadoria TeamSAI valores
112. iu se evidenciar que a empresa ao aplicar a metodologia lean entrega aos seus clientes produtos com qualidade e na data acordada mantendo a sua competitividade no mercado e incrementando a produtividade O envolvimento criatividade e comprometimento de todos os colaboradores da empresa na implementa o destas ferramentas lean s o factores cr ticos no sucesso deste processo de melhoria cont nua Palavras chave lean linha m vel controlo visual TPM melhoria cont nua ABSTRACT This paper aims to present the lean philosophy 1s origin and evolution as well as the principles on which it relies In the literature review carried out is identified and characterized the most relevant tools of lean philosophy including kaizen VSM flow 5 S TPM visual management takt time and assembly moving line showing for each one the added value in the continuous improvement process Case study was developed in a company that operates in the MRO market the research is focused on the repair of aircraft engines It details maintenance actions performed after engine inspection and the implementation of flow visual control standard work and constant speed moving assembly line that perform the tasks of final assembly of repaired engines The use of this lean tool most often associated with manufacturing processes 1s innovative since no other companies in this segment of the market use this approach to assemble aircraft engines The case study
113. l pe as de forma a sustentar a produ o v Aumento de stocks v Maior propens o ocorr ncia de stocks interm dios v Planeamento produtivo sem qualquer flexibilidade poss vel atrav s das ferramentas lean suprimir este desperd cio como por exemplo v Trabalho programado Balanceamento dos postos de trabalho Produ o em fluxo continuo Nivelamento da produ o Heijunka O A SN Mudan a r pida de ferramentas e setups SMED Processos inapropriados Esta fonte de desperd cio refere se complexidade desnecess ria de alguns processos de produ o que quando convertidos em processos mais simples conduzem a resultados mais eficientes Um aumento da taxa de defeituosos pode ser consequ ncia de opera es ou processos incorrectos A complexidade de alguns processos que muitas vezes acompanhada pela falta de forma o dos colaboradores conduz a afecta o indevida de recursos manuseamento incorrecto de ferramentas entre outros constituindo tamb m uma fonte de desperd cio Para eliminar esta fonte de desperd cio o lean prop e a forma o dos colaboradores an lise dos processos com vista sua simplifica o e efici ncia trabalho padronizado e por fim automatiza o dos processos Esperas Representa per odos de inactividade ou seja tempo em que m quinas ou pessoas est o em espera devido a um problema num processo a jusante motivado por atrasos nos transportes m quinas paradas d
114. lizar o processo Melhorar a efectividade da m o de obra Maximizar o retorno sobre as vendas Fabricar produtos com qualidade Identificar e solucionar problemas rapidamente Trabalhar com entregas previs veis Minimizar o investimento Soo SN SN SoM No MN NS Eliminar interrup es no fluxo de informa es melhor gest o visual 31 Cap tulo 2 Revis o da literatura A gest o visual de um modo mais amplo pode surgir tamb m em outras formas tais como cart es kanban caixa heijuka sombras das ferramentas num quadro marcas pintadas no ch o LED s farda de cor diferente etc Parry amp Turner 2006 Com um sistema de gest o visual consegue se tamb m identificar onde os processos n o seguem o fluxo pretendido O local onde se acumulam mais produtos sem processamento a zona onde os gestores t m que concentrar a sua aten o E a melhor pista para identificar problemas que necessitam de resolu o imediata 2 4 7 Poka Yoke Poka yoke um termo japon s que significa sistema prova de erros Poka significa erro inadvertido e Yoke pode ser traduzido como evitar e tem a sua origem nas experi ncias da Toyota Motors Company que visavam obter zero defeitos na produ o e eliminar as inspec es de qualidade Grout amp Toussaint 2010 Assim para se prevenirem erros existe a necessidade de colocar um mecanismo que alerte o operador para o potencial erro Ainda que os sistemas poka yoke seja
115. los soldadura por rolos fonte empresa cc cece cece cics Figura 6 4 Ferramenta para alinhar e guiar casquilho aquando da Instala o do mesmo fonte empresa cece cece eee e cece eeeeeeees Figura 6 5 Exemplo de materiais solicitados pelo kanban fonte empresa Figura 6 6 Exemplo de materiais solicitados pelo kanban continua o FONTE CM PRESA estan n LS E AL E DE Figura 6 7 TPM Plano de Manuten o 1 semestre de 2012 fonte empresa Figura 6 8 TPM Diagrama de n de avarias por equipamento 2011 fonte empresa Figura 6 9 TPM Diagrama de n de avarias h de paragem por equipamento ZO Ome emesa ass a oi pad ea ga ta Figura 6 10 TPM Diagrama de n de horas de paragem por equipamento ZOU Tonto CMP RCSA seen ea ARS de E aos Dep Figura 6 11 TPM Disponibilidade atingida vs contratada dos equipamentos no 20 One emesa esmas casei e TO id Figura 6 12 TPM Standard de manuten o aut noma impresso fonte empresa Figura 6 13 TPM Standard de manuten o aut noma exemplo 1 fonte empresa Figura 6 14 TPM Standard de manuten o aut noma exemplo 2 fonte empresa 93 94 94 96 113 114 114 115 115 116 119 119 120 120 121 121 122 122 vil NDICE DE ANEXOS Anexo A Ferramentas e metodologias adicionais da produ o lean descri o sucinta Anexo B Implementa o de outras ferramentas lean
116. m utilizados para prevenir erros em qualquer processo eles s o normalmente direccionados para tarefas repetitivas onde o potencial de falha humana bastante superior Scyoc 2008 Grout amp Toussaint 2010 defendem que o poka yoke uma t cnica de preven o de erros n o apenas pela coloca o de sistemas de alerta para problemas mas tamb m pela cria o de produtos com design anti erro Um exemplo de um design anti erro j em vias de se tornar obsoleto mas bastante representativo deste conceito a disquete O canto superior direito da disquete possui um design diferente dos restantes cantos O objectivo deste design poka yoke garantir que qualquer utilizador mesmo que sem conhecimento n o introduza a disquete na drive de modo errado poss vel identificar dois tipos de erros os que podem ser prevenidos e os que podem ser detectados Apreutisei et al 2010 v M todo de Controlo Sempre que ocorre uma anomalia a m quina p ra ou simplesmente desliga se permitindo a interven o humana Previne assim a ocorr ncia de erros em cadeia Atrav s deste m todo poss vel atingir o conceito de zero defeitos sempre presente no pensamento lean v M todo de Detec o alerta Sempre que ocorre uma anomalia emitido um alarme sonoro ou de luz para alertar o operador Com este m todo os defeitos continuar o a 32 Cap tulo 2 Revis o da literatura 2 ocorrer at que o operador intervenha pelo q
117. menta o das sublinhas fonte empresa essen Figura 4 43 Dispositivo de transporte m vel de velocidade constante projceto onte CM PLES qua carrie gua lis O acai O Figura 4 44 Estudo dos tempos para implementa o da linha m vel CLOMG E CN DRC SA rs md de a RP ED noe ais oe Figura 4 45 Estudo dos tempos e dist ncias para implementa o da linha m vel recolha dos m dulos fonte empresa cc cece eee eee eee e eens Figura 4 46 Evolucao do TAT motor AE 3007 ref ano de 2011 fonte empresa 69 69 70 70 70 71 TA 72 T2 73 75 75 75 78 79 79 80 81 82 82 83 85 86 87 87 88 89 90 91 93 vi Figura 4 47 Evolu o do TAT motor AE 2100 ref ano de 2011 fonte empresa Figura 4 48 Avalia o da qualidade do produto entregue ref 1 trimestre de Z0 onte EPES T aspas agendas di nd agua to O a ses Figura 4 49 Resultado do question rio interno ao clima organizacional Tonte EC DIES A aaa as ne ir pad ra a A da Figura 5 1 Conclus es do estudo de caso Modelo conceptual Figura 6 1 Nova ferramenta para fixa o de trailling arm com aperto rapido Tone empr S heeren r SO tenes Figura 6 2 Acr scimo da mesa de trabalho para permitir setups em simultaneo com a opera o fonte empresa cece eee cece eee e eee e ees Figura 6 3 Ferramenta para controlo da press o exercida pelos ro
118. n ar o seu objectivo primordial nomeadamente Pinto 2009 v Controlo da qualidade Permite ao sistema uma adapta o as flutua es da procura em termos de quantidade e de variedade v Garantia de qualidade Assegura que cada processo ir fornecer aos processos subsequentes apenas unidades conformes v Respeito pelo trabalhador Deve ser cultivado o respeito pelos trabalhadores sempre que o sistema utiliza recursos humanos com vista a redu o de custos O conceito da produ o JIT assenta para al m do fluxo continuo de produ o tamb m no sistema pull deixando que seja o cliente a puxar a produ o Assim sendo os outputs s o realizados no momento certo na quantidade pedida e no local combinado recorrendo ao kanban para controlar e disciplinar o fluxo de materiais pessoas e informa o Junior amp Cap tulo 2 Revis o da literatura Filho 2010 Por outras palavras Ohno 1997 tinha como objectivo munir a Toyota de um sistema capaz de responder rapidamente procura sem elevados stocks e que garantisse um sistema de produ o de fluxo cont nuo evitando quebras e paragens na produ o A implementa o do sistema JIT ajuda a reduzir a produ o excessiva o tempo de espera o transporte o tempo de ciclo o n vel dos stocks a movimenta o excessiva de recursos e o n mero de produtos defeituosos Holweg 2007 Pilar Jidoka Automation O segundo pilar do TPS o conceito de automation ou ji
119. nedasae sa sind nadas duas ada eau Figura 2 5 Implementa o do kaizen evolu o temporal fonte empresa Figura 2 6 utiliza o de cones padronizados ferramenta VSM fonte empresa Figura 2 7 Oito pilares do TPM fonte Rodrigues amp Hatakeyama 2006 Figura 2 8 Distribui o da OEE nas empresas de classe mundial fonte empresa Figura 2 9 Pilares do trabalho padr o fonte empresa sees scene eens Figura 2 10 Pilares do trabalho padr o fonte Reis et al 2010 Figura 2 11 Redu o de tempos com implementa o de SMED fonte empresa Figura 2 12 Modelo relacional dos factores que influenciam a competitividade empresarial fonte Pereira 2005 sans padsaa san piag ad aa bad a Figura 3 1 Testes de valida o dos estudos de caso fonte Yin 1994 Figura 4 1 Volume de neg cio mundial das companhias de transporte a reo civil Tonte IATA case sapasa stilo AN asia abas sede ie Esta pai Es datos Figura 4 2 Evolu o do lucro das companhias de transporte ereo civil HOMbes AD agcewes oyun ds A E EAEE E E ET Figura 4 3 Valor de receitas gerado e previsto para as empresas de MRO Cone Teams AD astececeeceestcam Ta Tais SEC Eni cansa sesaccceacenctees te Figura 4 4 Valor de receitas gerado empresas MRO segmentado por rea de neg cio fonte TeamSAD sesiuensssaas pisando Endate esti aa add ec adieie Figura 4 5 Valo
120. nforma o v Insuficiente trabalho padr o definido v Perdas de tempo por falta de material Os princ pios seguidos aquando do projecto dos carros master foram os seguintes Y Serem robustos est veis baratos e f ceis de alterar caso se considere necess rio ex melhoria e ou altera o do processo de montagem v Transportar pe as de um motor espec fico devidamente identificado minimiza se assim a probabilidade de trocas de pe as entre motores de diferentes operadores v Exist ncia de elementos de controlo visual entend veis por todos ex tabuleiro preenchido carro completo O espa o a ser ocupado pelas pe as est em baixo relevo com a configura o das mesmas O carro quando est completo libertada uma bandeira verde evidenciando que est pronto para seguir para a fase seguinte Isto O processo de montagem v Exist ncia de localiza o definida para material expendable se poss vel com recurso a caixa transparente de modo a facilmente se detectar falta de material v Minimizar a possibilidade de existir danos nas pe as resultado de quedas e ou impactos reduzir ao m nimo os movimentos das pe as v Funcionar como um puzzle estruturado de pe as tendo em aten o a montagem subsequente tem como refer ncia os processos de montagem utilizados actualmente v Servir de suporte para cartas de trabalho m dulo respectivo para opera es de montagem e ou repara o Y Serem disponibilizado
121. nida no manual do motor Nesta fase com a linha m vel o conjunto vai progredindo at ser conclu da a uni o instala o de todas as pe as exteriores xi Ensaio Conclu das as tarefas de montagem o motor com a sua configura o final obtida segue para o banco de ensaio para instala o no suporte e posterior realiza o de tarefas definidas pelo manual do motor As condi es mais exigentes de opera o s o simuladas e testadas tendo o motor que obter pelo menos os valores m nimos aceit veis Caso tal n o se verifique s o realizadas tarefas de pesquisa de anomalia que podem em situa es mais complexas obrigar a uma re indu o do motor para um novo ciclo de repara o e subsequente montagem e novo ensaio 61 Cap tulo 4 Estudo de caso xii Inspec o final embalagem e expedi o para o operador Conclu do o ensaio com sucesso o motor submetido a uma inspec o final embalado no stand ou contentor de transporte e expedido para o operador Com a disponibiliza o do bem ao cliente conclu da a interven o de manuten o do motor esta fase designada como T2 Ta Aloca o do motor Tc TO Recep o e indu o Desmontagem Tl Avalia o Inspec o n o destrutiva T2 Montagem de Montagem final Ensaio Inspec o final sub m dulos e embalagem Figura 4 9 Representa o esquem tica do processo de man
122. ntal igual montagem Figura 4 24 Defini o de route type para recolha das cartas ap s conclus o das fases fonte empresa v Implementa o do controlo de cartas por fase utilizando a programa o por milestones v Compromisso de fim de or amento de custo em data fixa v Planeamento carga capacidade R RE NR RR TE es a ST O O ES E O BEERA O m o O O 7 a mi BARNEA NECA R RAA TER NEEE UIR A ERSTER JES RAAS NERE E sua TO O TT TT Aim Sa E SEE O oe m Ema TI Py E a ariel lela le ele a rr rr eros retr orror r toe re rer ae a E a i A d a JA a i e E E i 1 i e H E E e i q na E fa E a T i Figura 4 25 An lise de carga capacidade simultaneidade de actividades fonte empresa 4 6 3 Repara o Implementa o da filosofia lean A rea de repara o foi igualmente submetida a v rios eventos kaizen e constitui o de c lula de melhoria cont nua sendo de destacar a implementa o das seguintes ferramentas lean v TPM referido abaixo com maior detalhe o gui o seguido ae Cap tulo 4 Estudo de caso v SMED referido no anexo B v Poka Yoke referido no anexo B v Kanban referido no anexo B Nesta rea de trabalho foi tamb m detectada uma oportunidade de melhoria com a introdu o da tecnologia RFID para melhor controlo do processo esta hip tese de inova o est referida mais em detalhe n
123. nuten o baseada nos resultados das inspec es A manuten o on condition n o prev desmontagens nem substitui es programadas Estas apenas ocorrem em consequ ncia de resultados negativos ou duvidosos obtidos no decurso das inspec es programadas ou ocorr ncias inopinadas P N Part Number Trata se de uma refer ncia num rica ou alfanum rica atribu da pelo fabricante OEM para codificar os artigos que produz e para os distinguir entre si Pode existir duplica o do P N entre diferentes fabricantes Para evitar a confus o usa se associado ao P N o c digo do fabricante usado para distinguir os fabricantes entre si Em lingua portuguesa designado por n mero da pe a ou refer ncia do fabricante Power by the hour Designa o utilizada pelo fabricante Rolls Royce para caracterizar um contrato comercial em que o operador e ou propriet rio do motor aeron utico paga um valor acordado pela manuten o do bem em fun o do n mero de horas voadas RFID Radio Frequency Identification Tecnologia que utiliza ondas de r dio para transmitir dados S o etiquetas compostas por um microchip e uma resist ncia de metal ou carbono que funciona como antena Esse microchip rastreado por ondas de radiofrequ ncia e para a transmiss o de dados elas respondem a sinais de r dio de um transmissor e reenvia as informa es de sua localiza o e identifica o para esse transmissor S N Serial Number Trata se de um
124. o TPS passa pela manuten o de um fluxo cont nuo de produtos em linha que facilmente se possa adaptar a altera es da procura Assim o TPS assenta em dois pilares fundamentais Just in Time e Automation ou jidoka que podem ser visualizados na casa TPS Pinto 2009 que consta da figura 2 2 e que ser o desenvolvidos nas sec es subsequentes pri E tamant et de decindo em equipa forma o treino polivalente Parar se necess rio Planeamento de Quadro andon acordo com o iaki me Fluxo continuo Separa o homem do atra af ELIMINAR O MUDA maquina Pull Flow Management gents aw Pole yohe Sistema Puti elites g E E TI e R pidas mudan as ia rilfico Resolver os problemas Logistica integrada na fonte 4 Empowerment PROCESSOS EST VEIS E NORMALIZADOS GEST O VISUAL FILOSOFIA TOYOTA THE TOYOTA WAY Figura 2 2 Organiza o funcional do TPS Fonte Pinto 2009 Basicamente a casa encontra se dividida em tr s partes v As funda es s o a base de todo o sistema v As colunas externas pilares t m como fun o sustentar os objectivos v O telhado representa os objectivos do TPS Cap tulo 2 Revis o da literatura Funda es da casa TPS As funda es s o a parte do sistema que sustenta a casa sendo por isso consideradas como elemento principal A estabilidade necess ria antes de come ar qualquer mudan a dentro de uma empresa que tenha como objecti
125. o do andon entre outras ser capaz de mostrar o status da produ o a toda a organiza o atrav s do 30 Cap tulo 2 Revis o da literatura sistema de gest o visual informando que um problema existe e que necess rio resolv lo num tempo de resposta imediato Kamada 2009 uma forma de gest o vista das ocorr ncias e resultados do local de trabalho apresentando se na forma de quadros sinalizadores sonoros ou visuais De acordo com Inman amp Blumenfeld 2010 o empregado estimulado a parar a linha quando confrontado com um problema v seja um defeito um material danificado falta de material dispositivo ou m quina que causa atrasos XS Ss NS a aus ncia de um funcion rio v ou um setup prolongado que n o consegue resolver dentro do tempo de ciclo que est atribuido sua tarefa Kamada 2009 Ao accionar o andon inicia o ciclo de ajuda no genba come ando no lider da rea passando pelo supervisor lideran as interm dias diretores chegando no limite a um grupo multi funcional composto de respons veis de v rias reas de apoio A raz o para este comportamento aparente contradit rio ao objectivo pretendido efectuar montagens o mais rapidamente poss vel revela se vantajoso quando todos os aspectos relevantes s o considerados na avalia o final L1 amp Blumenfeld 2006 Por que utilizar o andon v Reduzir custos no sistema produtivo Eliminar desperd cios Estabi
126. o em 2011 63 e 81 respectivamente figura r Ml mM Do oh Y IA al L EAV AN li i Le 1 MD iii T fee Anii i ali LLN MINA Sas BRR ATA iia TM Hp ne til Pe p o AP UMA MIA L i iji aT BU E li CA II 1 PO li i at Pare E L 4 H ee q qe E i iE i g E era PIETA A ELH EE i p J nr r P ph l E ELESDESSSI a F Figura 4 47 Evolu o do TAT motor AE 2100 ref ano de 2011 fonte empresa 93 Cap tulo 4 Estudo de caso of Problem Investigation Reports reeny lt 4 Am z gt 4 or deliquent Red Mors SSS ree Re DD TT CUSTOMER SAT SCORING CRITERIA aceite Green Marge Anen rere Red Average EAF AEDI Feed Back Results eim RR Average EAFA EDI Feed Back Results QUALITY SCORING CRITERIA ma of Problem of Problem tentigon Reporte Reports O Green lt 4 Amber gt 4 or deliquent Red Mos j0fGreent2e1 Red eee 2 1 0 Greeny 21 Red sss ed pesfavor vel a 4 Neutro pm Desfavor vel E Acredito que o Programa Corporativo E til para melhorar o funcionamento da minha w Existe envolvimento da minha area lideranca Favor vel A no Programa Corporativo E Projectos kaizen e c lulas de melhoria continua S Neutro AS ry Favor vel M 06 10 20 30 40 50 60 70 8 90 Figura 4 49 Resultado do question rio interno ao clima organizacional fonte
127. o exemplos a utiliza o de centros de maquinagem que integrem diferentes processos de maquina o e de controlo dimensional e novos equipamentos para solu es de repara o com TAT mais longos ex water Jet stripping v Introdu o progressiva de c lulas de trabalho para repara o de pe as v Articula o das actividades de planeamento no processo produtivo com o objectivo de ajustar a variabilidade das interven es e n mero de motores em oficina necessidade de se cumprir uma data de entrega do produto v An lise de implementa o de RFID referido no subcap tulo 4 6 3 e tamb m de paperless todo o sector de MRO em breve dever Integrar esta solu o v Identifica o e implementa o de m tricas integradas para avalia o dos diferentes processos v An lisar hip teses de melhoria das condi es oferecidas aos recursos humanos com o intuito de melhorar a sua produtividade Os colaboradores motivados s o o factor mais decisivo em qualquer processo de melhoria 98 Refer ncias REFER NCIAS Abdel Maksoud A Cerbioni F Ricceri F amp Velayutham S 2010 Employee morale non financial performance measures deployment of innovative managerial practices and shop floor involvement in Italian manufacturing firms The British Accounting Review 42 36 55 Abdulmalek F amp Rajgopal J 2007 Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation A process sector
128. o final deste subcap tulo Gui o de implementa o TPM Aquando da implementa o do TPM fundamental conhecer a disponibilidade actual dos equipamentos para se comparar os resultados ap s algum tempo Com esta ac o permite se a monitoriza o e avalia o do processo Para a ac o de implementa o no terreno deve usar se o princ pio do antes e depois Tirar fotografias do estado actual dos equipamentos e ter o cuidado de n o limpar nada para a foto Marcar a posi o de onde se tiraram as fotos para que mais tarde se possam comparar as situa es Onde for aplic vel sugerido que seja feito o c lculo do OEE ver subcap tulo 2 4 4 de acordo com o diagrama abaixo O OEE ser assim usado para monitorizar a performance dos equipamentos e deve ser calculado como apresentado Disponibilidade total 24 horas dia DEX tre LE LAIS Era Manuten es e repara es Compedia apertura pland ara sind planeadas aut nomas a ga Perdas de Setup paragens gt 5min manuten o Tempo de abertura efectivo falta de operadores material Tape de Broducis st Microparagens aumento do tempo R P 5 velocid de ciclo da maquina Tempo efectivo ArT Sucata defeitos re trabalhos de produ o Qualidade Figura 4 26 Calculo do OEE fonte empresa Passo 1 Avalia o dos equipamentos Todos os equipamentos utilizados pela rea devem ser classificados como tipo A B ou C tabela expli
129. o incorporadas no processo nomeadamente 5S jidoka takt time kanban numa fase inicial linhas balanceadas 5 porqu s trabalho padr o e kaizen Processos chave e vari veis do processo s o monitorizadas incluindo taxa de produ o erros estratificados disponibilidade de equipamento etc 37 Cap tulo 2 Revis o da literatura N vel 3 O processo de n vel 3 inclui todas as caracter sticas do n vel anterior e adicionalmente inclui um processo de melhoria cont nua implementado Mais ferramentas lean s o introduzidas no processo nomeadamente SMED lotes m nimos kanbans e poka yoke O uso generalizado de indicadores de qualidade est o em fase de maturidade sendo eles pr prios geradores de mudan a nos processos produtivos N vel 4 O processo de n vel 4 inclui todas as caracter sticas do n vel anterior e adicionalmente inclu um controlo mais efectivo dos stocks existentes em armaz m sendo idealmente mais reduzidos Uso generalizado de ferramentas lean no seu m ximo potencial nomeadamente uso de kanbans para controlar todo o fluxo produtivo uso de SMED de modo a permitir uma redu o significativa da dimens o dos lotes invent rio optimizado maior automa o nos processos utiliza o de JIT n o s na gest o de produtos e materiais mas tamb m na manuten o de equipamentos e na resolu o de problemas problem solving Neste n vel tamb m habitual definir se um novo VSM de modo a mais cl
130. o valor justifica a exist ncia de uma organiza o Pinto 2009 Cadeia de valor value stream A cadeia de valor garante que toda a actividade do neg cio acrescenta valor ao produto e consequentemente ao consumidor O mapeamento da cadeia de valor deve identificar todo o fluxo de actividades de valor acrescentado e valor n o acrescentado da produ o ou da presta o de servi os desde a concep o ao lan amento do produto incluindo o desenvolvimento e transforma o de mat ria prima e desde a encomenda entrega ao cliente Depois de mapeado o processo todas as actividades que n o acrescentam valor ao produto ou servi o devem ser eliminadas conseguindo se assim obter a cadeia de valor de um produto ou servi o Este princ pio estende se muitas vezes para fora da empresa como por exemplo na aplica o de princ pios lean s cadeias de abastecimento lean supply chain Fluxo flow Ap s o valor ter sido especificado com precis o a cadeia de valor de determinado produto ter sido totalmente mapeada e as actividades que geram desperd cios eliminadas o pr ximo passo fazer com que os produtos fluam atrav s das actividades Este Cap tulo 2 Revis o da literatura princ pio implica suprimir esperas para a execu o das tarefas e stocks entre etapas do processo Puxar pull system O sistema pull um dos princ pios fundamentais do JIT consequentemente do TPS e por fim de todo o pensamento lean Ass
131. odo expedido hip teses de melhoria nos processos evidenciando onde existem as maiores restri es aos fluxos produtivos Nic Wireless networking system m Controller with scanner with RF digital o Interface transceivers 2 45 GHz an Epis pesa 7 915 MHz and wireless networking system 900 Mhz linked to antennas and load cells controlled by a touch screen system RFID tags 2 45 GHz gt Trays for parts Load cell for weight Antenna 2 45 GHz a Antenna 915 MHz Positionning tags 915 MHz In floor and walls li f Figura 4 34 Exemplo de carro master equipado com tecnologia RFID fonte Ramudhin et al 2008 A contrabalan ar as vantagens referidas atr s esta tecnologia exige um investimento em recursos t cnicos e financeiros elevado e um per odo de implementa o alargado 4 6 4 Kitting Implementa o da filosofia lean Na fase de kitting foram efectuados v rios eventos kaizen tendo sido identificadas oportunidades de melhoria na rea e na interliga o com os seus fornecedores e clientes Internos no sentido de maximizar os ganhos para todos os intervenientes do processo 81 Cap tulo 4 Estudo de caso A rea de kitting tem como fornecedores internos o armaz m pe as novas e recep o de subcontrata es rea de inspec o e rea de repara o O cliente interno a rea seguinte no fluxo ou seja a montagem de subconjuntos Figura 4 35 An
132. ontrol veis 2 3 1 Filosofia da produc o lean Fontes de desperd cio 1 Cap tulo 2 Revis o da literatura As sete principais fontes de desperd cio numa organiza o identificadas por Shigeo Shingo 1989 aquando da elabora o do seu trabalho sobre o TPS s o as seguintes v NS XX NS SN v Produ o excessiva Processos inapropriados Esperas Transportes Invent rios desnecess rios Defeitos Movimenta o desnecess ria Seguidamente ser caracterizada cada uma das fontes identificadas Liker 2004 Figura 2 3 Fontes de desperd cio fonte empresa Produ o excessiva Representa o antagonismo dos princ pios JIT sistema baseado no conceito pull em que apenas se produz o que o cliente pretende nem mais nem menos No fundo produzir em excesso conduz a uma filosofia JIC Just In Case modelo pelo qual parte significativa das empresas ainda se rege A produ o excessiva muitas vezes proveniente da v v v v utiliza o de lotes de elevada dimens o ou produ o em massa antecipa o da produ o impossibilidade de se efectuar a mudan a de ferramenta num curto espa o de tempo necessidade de criar stock para compensar unidades defeituosas 12 Cap tulo 2 Revis o da literatura produ o em excesso gera consequ ncias v rias para a empresa nomeadamente v Necessidade de antecipar compras mat ria prima ou qualquer outro tipo de materia
133. os Est gio 1 Separar setup interno de setup externo todo o processo de mudan a de ferramenta deve estar devidamente dividido em opera es de setup interno e opera es de setup externo Em grande parte das empresas n o existe a distin o entre estes dois tipos de setup pelo que comum verificar a ocorr ncia de opera es de setup externo a serem realizadas com a m quina parada Esta fase permite reduzir o tempo de setup entre 30 a 50 utilizando para tal checklists verificadores de fun o e transporte melhorado de ferramentas moldes pe as entre outros Est gio Est gio Est gio Est gio Classifica o 0 1 2 3 Opera es realmente S l Opera es inerentes ao s realizadas como l j setup interno setup interno TPI A ee gg kh i TUT Te a Lj PAMPA 4 FT YF v Opera es realmente Opera es inerentes ao S Tempo de setup realizadas como lt setup extemo lt S gt S retirando se o setup externo TPE z A S setup externo Tempo de setup inicial Figura 2 10 Pilares do trabalho padr o fonte Reis amp Alves 2010 Est gio 2 Converter setup interno em setup externo no sentido de se atingir o tempo de setup lt 10 minutos o sistema SMED introduz o conceito de transforma o de opera es de setup interno em setup externo para que o tempo que a m quina est parada downtime seja reduzido ao m nimo poss vel 34
134. otor aeronave para repara o manuten o Na industria aeron utica em especial pretende se TAT s reduzidos em virtude das elevadas penaliza es operacionais e financeiras que acarreta a paraliza o de um bem produtivo extremamente dispendioso Time and material Designa o utilizada para caracterizar um contrato comercial em que o operador e ou propriet rio do motor aeron utico paga um valor acordado pela manuten o do bem em fun o de um or amento apresentado ap s inspec o do mesmo Turbofan Designa o de modelo de motor aeron utico de turbina em que o fluxo que impulsiona o motor constitu do para al m dos gases de escape a elevada velocidade caudal prim rio resultantes da combust o por um fluxo adicional caudal secund rio de ar n o aquecido que impulsionado a baixa velocidade e canalizado por uma conduta atrav s do motor por ac o duma fan semelhante a um h lice de mais de 16 p s colocada entrada do motor Turboprop Designa o de modelo de motor aeron utico de turbina em que a maior parte da energia produzida transferida dos gases de escape para a turbina que por sua vez a transforma num bin rio Esta pot ncia dispon vel a um veio posteriormente utilizada para fazer movimentar um h lice do avi o WIP Work in Progress Material que tenha entrado no processo de produ o mas que ainda n o o completou Trabalhos em curso WIP por conseguinte refere se a
135. palmente na fase inicial de desmontagem e inspec o montagem de um motor desta fam lia pode ser resumida do seguinte modo a desmontagem segue a mesma l gica de processo sendo efectuada na sequ ncia inversa Montagem dos m dulos e subm dulos Pela sua complexidade dimens o e n de tarefas a realizar torna se necess rio a exist ncia de sublinhas para os seguintes m dulos 57 Cap tulo 4 Estudo de caso Compressor case Compressor rotor Difuser High Pressure Turbine Low Pressure Turbine Accessory Drive Gearbox Propeller Gearbox GMAD PUAD Ss A OS OS OA RE SS SN Estes m dulos ap s conclus o das tarefas de montagem efectuada na sublinha dedicada seguem para a sua posi o na linha de montagem final aguardando o momento da instala o Alguns deles nomeadamente rotores t m que ser submetidos a tarefas de rectifica o final e equilibragem antes de seguirem para a fase seguinte Montagem final Os m dulos s o instalados na fase final juntamente com os acess rios substitu veis em manuten o de linha LRU s O empilhamento destes m dulos auxiliado por uma plataforma hidr ulica extens vel de modo a tornar mais ergon micas as tarefas a efectuar pelos mec nicos Alguns testes s o efectuados nomeadamente de estanquicidade ao longo da montagem final de forma a minimizar anomalias em banco de ensaio 4 5 Descri o do processo manuten o do motor i Aloca o do motor e envio do m
136. perguntas repetidas tendem a ser suficientes para revelar a raz o principal de todo o problema descartando os sintomas sendo poss vel conferir a forma como est estruturado o problema Shah amp Ward 2007 Por norma existem mais do que uma causa raiz assim sendo ser necess rio definir prioridades de interven o come ando por aquelas que mais contribuem para o problema Em todo este processo trabalhar em equipa fundamental Ap s encontrada e implementada a solu o deve fazer se o registo das li es aprendidas e partilhar se as boas pr ticas Brainstorming O brainstorming uma t cnica utilizada para encorajar o pensamento criativo e o trabalho em equipa com o fim de gerar o maior n mero de ideias para um determinado problema Tem como principal objectivo substituir o pensamento cr tico pelo pensamento criativo permitindo ideias livres de dogmas e paradigmas Wang amp Chen 2012 Para o correcto funcionamento desta ferramenta fundamental n o existir monop lio da palavra permitindo a livre express o de todos os intervenientes aumentando a probabilidade de encontrar a solu o do problema em discuss o Ciclo PDCA Plan Do Control Act O ciclo PDCA um ciclo de an lise e melhoria criado por Walter Shewhart em meados da d cada de 20 e disseminado para o mundo por Deming Esta ferramenta fundamental para a an lise e melhoria dos processos organizacionais e para a efic cia do trabalho em equipa O Ci
137. profissional Deve ser fomentada a ideia de que o trabalho colectivo prevalece sempre sobre o individual Estas mudan as nos valores da organiza o s o extremamente dif ceis de ocorrer mas n o s o imposs veis Scotelano 2007 De um modo resumido pode se classificar qualquer tarefa de uma empresa nas tr s seguintes categorias Chen amp Shady 2008 ver figura 2 4 a v Trabalho que acrescenta valor value added work v Trabalho que n o acrescenta valor mas que necess rio efectuar por exemplo Inspec o incidental work Desped cio ou muda actividade que o cliente n o est disposto a pagar Para incrementar o trabalho que acrescenta valor v rias empresas simplesmente aumentam o n de horas de trabalho ver figura 2 4 b muitas vezes sem se aperceberem que ao fazerem Isso aumentam tamb m as componentes n o desej veis Assim sendo a melhor abordagem implementar actividades de kaizen para melhorar o processo identificando e reduzindo as tarefas que criam desperd cio ver figura 2 4 c Quando uma s rie de pequenas e estrat gicas melhorias s o implementadas rapidamente se aumenta a efici ncia do processo ou sistema Chen amp Shady 2008 18 a b Value Ni arene Mud Added Muda Work ucla Work o Incudental Incidental trad Work os Cc Muda Value Added Work Inc Work Kaizen Cap tulo 2 Revis o da literatura Figura 2 4 Efei
138. quipment in every division including planning manufacturing and maintenance Por outras palavras pode se afirmar que uma ferramenta que tem por base a defini o de uma estrat gia de gest o de equipamento que permite alcan ar a m xima efici ncia e disponibilidade do mesmo ao longo de toda a sua vida til que envolve os seguintes sectores fundamentais da empresa Jeon et al 2011 v Operadores Manuten o Suporte T cnico VY Gest o De acordo com Nakajima 1988 s o necess rios cinco anos para se sentir os benef cios da filosofia TPM sendo que para funcionar sem problemas as seguintes etapas t m que ser cumpridas v Prepara o inclui o apoio da gest o de topo estabelecimento de pol ticas chave e defini o de objectivos a atingir 25 Cap tulo 2 Revis o da literatura v Execu o inclui o desenvolvimento de um programa aut nomo de manuten o e a realiza o de forma o para os funcion rios v Estabiliza o aperfei oa as atividades implementadas e monitoriza os resultados de modo a melhor los Apesar de v rios autores indicarem que os pilares do TPM dependem muito da estrutura e filosofia que a empresa utiliza internamente consideram se os oito seguintes como a refer ncia Rodrigues amp Hatakeyama 2006 Treino para Melhorias melhorar as cem ao nivel da ALAS i Rito coat 7 saute dj Ye oy aL potes aa See Est e OEE Figura
139. r fonte Aerostrategy De seguida discriminam se os principais servi os solicitados pelos clientes de manuten o de motores sendo de real ar que o mercado procura cada vez mais prestadores de servi o que apresentem sugest es e solu es que acrescentem valor sua opera o di ria Material management new used and exchange Parts repair traditionally high margin but now under pressure Strip and build low margin Engineering increasingly outsourced by operators Planning complex IT systems and increasing avallability of engine data Customer service critical differentiator Figura 4 6 Principais servi os solicitados pelos clientes de manuten o de motores fonte TeamSAl O valor de factura o atingindo na empresa pelo segmento de motores aeron uticos representou em 2011 50 milh es de euros num total facturado pela organiza o de 141 1 milh es representa um acr scimo de cerca de 20 em rela o ao ano de 2010 A manuten o de motores um segmento de mercado dominado pelos OEM s que controlam ferozmente as margens e em que o custo com pe as representa cerca de 80 do valor 54 Cap tulo 4 Estudo de caso facturado sendo os restantes afectos a m o de obra O cliente aquando da subcontrata o de um motor seja ele um OEM operador ou empresa de leasing pretende tipicamente os seguintes aspectos v TAT reduzido v Pre o reduzido
140. r de receitas gerado empresas MRO sector militar Tela ES DANO KO Na ge LES Ey O DR RAN RR IR RR O ES SEa Figura 4 6 Principais servi os solicitados pelos clientes de manuten o de motores fonte TeamSAD ccccccc crescer eeeeees Figura 4 7 Motor RR AE3007 m dulos fonte OEM manual do fabricante Figura 4 8 Motor RR AE3007 m dulos continua o fonte OEM manual do fabricante c ccccee cece cee cence eee e eee Figura 4 9 Representa o esquem tica do processo de manuten o motores aeron uticos fonte empresa cece eee cece eee e eee e cece eeeeees Figura 4 10 Logo do programa corporativo E fonte empresa Figura 4 11 Organiza o do programa corporativo E fonte empresa Figura 4 12 Representa o esquem tica do processo de manuten o motores aeron uticos fonte empresa cece cent eee e cece eeeeeees Figura 4 13 Exemplo de utiliza o da ferramenta VSM fonte empresa Figura 4 14 Defini o do conceito SWP aquando da desmontagem dos motores fonte empresa cece cece eee eee eee e eee e ee eens eeenne eee ees Figura 4 15 Exemplo de kits de ferramenta por posto de trabalho CONte CPIS passat Sena ba E a Figura 4 16 Organiza o espacial dos carros master aquando da fase de inspec o LONE CmpresA apsgesmapes dmsfs Tune Tia soe rRan ST EEFE assada dE sane 12 19 19
141. refas quer pelo custo das pe as qualquer erro tem consequ ncias relevantes logo qualquer ideia que o minimize ou evite deve ser analisada e implementada assim que poss vel Figura 6 3 Ferramenta para controlo da press o exercida pelos rolos soldadura por rolos fonte empresa 114 Anexos Figura 6 4 Ferramenta para alinhar e guiar casquilho aquando da instala o do mesmo fonte empresa KANBAN Na rea de repara o o sistema kanban foi criado com o objectivo de implementar controlos visuais para gerir produtos e ou materiais de suporte Habitualmente estes produtos eram esquecidos e o operador deparava se com dificuldades em efectuar algumas tarefas pois a cadeia log stica n o conseguia abastecer em tempo til Foram identificados os produtos a incorporar nesta lista stocks minimos e qual o processo para os solicitar usando os cart es kanban criados para o efeito Se a quantidade do produto for igual mencionada no eia amarelo solicitado reabastecimento Disco de lixa Disco de lixa Ref CD 75 A80 4 A Ref CD50A80 __Discode lixa uam COMBIDISC CintadeLixa Lixa Cinta de Lixa e Cinta de Lixa Ref GSB 1530 A 50 Requesitar Ref GSB 1530 A150 Requesitar Figura 6 5 Exemplo de materiais solicitados pelo kanban fonte empresa 115 Anexos Luvas protec o quimica Luvas protec o quimica Requesitar Requesitar Filtros para m caras
142. results confirm the improved overall efficiency of the company as well as the appropriateness of this management philosophy to the maintenance of aircraft engines We were able to show by applying the lean approach the company delivers quality products maintaining its market competitiveness and increasing productivity Involvement creativity and commitment of all company employees in the implementation of lean tools are critical factors in the success of this continuous improvement process Keywords lean moving line visual control TPM continuous improvement il AGRADECIMENTOS Paula pelo apoio incondicional conselhos e paci ncia inesgot vel Ao Prof Jo o Quaresma Dias pela disponibilidade profissionalismo sugest es preciosas e desafio permanente em melhorar o trabalho realizado A minha fam lia pela forma o que me deram e pelo apoio constante Aos colaboradores da empresa onde se realizou o estudo de caso pela sua disponibilidade e apoio Aos meus amigos por de uma forma ou de outra terem estado presentes quando foi necess rio Nota Trabalho escrito de acordo com antiga ortografia il NDICE IS INIRODUC O apa a OE a Ea 11 Justiiica o e INOU VAC AO sis eh adele apis outs ii whe ouaeemeiae 1 2 Questao relevante d INVES ACA a xjgnnisaatersandeahancterlawdeadsaatenanieahes sia ado le E Strut CasCSSCIlAC dO e ai D 2 REVIS O DA LITERATURA sscorenepas caes pitada nas nata 2 Enquadram
143. riza o do sector de manuten o aeron utica cece cece eee 4 4 Caracteriza o do motor a estudar ccc cece cece cee eee e eee eee eeeeeeneas 4 5 Descri o do processo manuten o do motor cece eee cece cece eee eens 4 6 Implementa o da filosofia lean no processo produtivo cece eee 4 6 1 Descri o geral organiza o do programa cece cece eee eee ees 4 6 2 Operacionaliza o do programa fase Ta T1 0 ccc cece cece ee eee 4 6 3 Repara o Implementa o da filosofia lean cece cece ees 4 6 4 Kitting Implementa o da filosofia lean cece ccc eee eee eens 4 6 5 Montagem de subm dulos Implementa o de trabalho padr o 4 6 6 Montagem final Implementa o da filosofia lean linha m vel AA IRC SUL LACIO SE hn Dad a a A A edo haus ces CON CIS NO nos era ree seem A cr ones RECOMENDA ES PARA TRABALHOS FUTUROS REBERENCIAS oiro aa aco O O INTE NOS sacana aa pra ED Scena RR et enact Aas NDICE DE FIGURAS Figura 2 1 Evolu o temporal da filosofia lean fonte Strategos 2006 Figura 2 2 Organiza o funcional do TPS Fonte Pinto 2009 Figura 2 3 Fontes de desperd cio fonte empresa ccceeeeeeeeeeeeeeeeeees Figura 2 4 Efeito do kaizen nas tr s componentes do trabalho fonte Chen amp Shady 2008 apssanasa
144. roduction System era criar pessoas pensantes O lean um processo bastante autocr tico de reengenharia com o prop sito de mudar completamente os processos de trabalho e potencialmente as pessoas pelo que este pensamento tenta incutir principalmente gest o de topo que a valoriza o do intelecto do operador fundamental pelo que o operador deve ser envolvido e ter uma voz activa em qualquer projecto de melhoria cont nua horizontalizando assim a estrutura hier rquica da organiza o contrapondo com o que acontecia na filosofia de produ o em massa de Henry Ford 16 Cap tulo 2 Revis o da literatura 2 4 Ferramentas e metodologia da produ o lean Neste subcapitulo e sem pretens o de ser exaustivo s o identificadas ferramentas e m todos que a filosofia lean recorre frequentemente Pinto 2009 Os autores n o s o un nimes na distin o entre metodologia m todo t cnicas e ferramentas Assim sendo opt mos pela seguinte distin o que passaremos a utilizar por m todo conceito mais abrangente entende se a orienta o caminho seguida no sentido da implementa o e manuten o da filosofia lean Ferramenta a pr tica t cnica usada para se atingir os objectivos identificados v SMS Ne OK ORO OS OO EE OO SS SNS Kaizen Value Stream Mapping VSM 5S TPM Trabalho padrao Standard Work Gestao Visual Andon Single Minute Exchange of Dies SMED Poka yoke Takt
145. rodutos por um cliente interno ou externo organiza o no sentido jusante do fluxo de produ o J nior amp Filho 2008 O kanban considerado uma ferramenta fundamental da produ o JIT pois permite controlar o fluxo de produ o mantendo o cont nuo permite balancear a carga de trabalho e tamb m nivelar a produ o Chen amp Subramaniam 2012 Heijunka Heijunka ou produ o nivelada uma ferramenta lean JIT de origem no Jap o esfor a se por nivelar a variedade e ou volume de produtos durante um per odo fixo de tempo de modo a manter o n vel de stocks baixo e evitar a forma o de lotes excessivos de determinados produtos e ou flutua es nos volumes dos mesmos Esta ferramenta incorpora os conceitos de nivelamento e de balanceamento de linha de produ o Nivelamento de produ o o termo utilizado para descrever o esfor o de balancear a carga de trabalho com a capacidade do processo m quinas e operadores de modo a completar o trabalho pretendido Lippolt amp Furmans 2008 A ferramenta heijunka incorpora os princ pios de balanceamento de linhas pois tenta equiparar balancear a carga de trabalho em cada processo para o processo subsequente Just In Time JIT Apresentado no cap tulo 2 2 Jidoka Apresentado no cap tulo 2 2 109 Anexos 6 sigma Metodologia disciplinada que atrav s do uso de dados provenientes do processo reduz a varia o mura dos processos de forma s
146. rporativo O AMC depende funcionalmente do l der da c lula e respons vel pela operacionaliza o das ferramentas de suporte e actividades de melhoria cont nua dentro da c lula Para implementar esta filosofia v rias abordagens podiam ter sido seguidas a que a empresa optou foi a promo o calendarizada e frequente de eventos kaizen ap s identifica o de reas em que o desempenho n o fosse o mais satisfat rio an lise de custo benef cio pr vio e a cria o de c lulas locais para manter e melhorar os novos processos entretanto implementados A necessidade de criar m tricas de avalia o dos processos foi identificada sendo os resultados obtidos divulgados pelos diferentes meios de comunica o interna da empresa A area de manuten o de motores aeron uticos tal como em todas as outras na empresa seguiu a mesma abordagem tendo se constatado que para manter e ou aumentar a produtividade competitividade e conseguir posi o sustent vel no mercado altera es aos processos teriam que ocorrer Para atingir este objectivo os princ pios da filosofia lean foram seguidos nomeadamente Especificar o que cria ou n o cria valor para cada actividade Identificar os fluxos de valor e eliminar as actividades que n o acrescentam valor Criar um fluxo de valor cont nuo Deixar o cliente puxar o fluxo de valor Perseguir a perfei o Conhecer os stakeholders Ne SN SN SN Ns Inovar sempre O procedimento
147. s linha de montagem no momento em que s o necess rios 83 v v Capitulo 4 Estudo de caso Conter notas adicionais alertas para evitar e ou prevenir erros aquando da montagem especialmente til quando o motor apresenta configura o n o habitual resultado da implementa o de boletins de servi o SB s Facilitar o processo de kitting tendo em aten o as carater sticas dos componentes tais como tamanho peso e fragilidade Adicionalmente demonstra ser tamb m vantajoso nos seguintes aspectos v SNS N Minimizar os movimentos que o mec nico executa para obter o material pretendido Conhecimento da localiza o do material pretendido Permite atrav s da an lise r pida identificar material incorrectamente fornecido Facilita actividade de forma o aprendizagem para novos elementos Promover melhoria continua para o processo posi o das pe as e distribui o das mesmas no tabuleiro respectivo Promover submontagens simples e repetitivas efectuadas por t cnicos menos experientes usando o carro de transporte das pe as como bancada de trabalho ex colocar o rings em estatores vari veis Facilmente se observa que uma pe a n o cumpre os requisitos de limpeza e ou outros necess rios para a montagem A organiza o espacial da rea de kitting tamb m foi analisada tendo sido seguidos os seguintes princ pios para a reestrura o do local v v Zonas de recep o de pe as
148. s para os 5S s S Periodicamente aplicar os 5S s para avaliar os avan os E importante cumprir os procedimentos operacionais e os padr es ticos da institui o procurando sempre a melhoria A auto disciplina exige consci ncia e um constante aperfei oamento de todos no ambiente de trabalho A consci ncia da qualidade essencial Com o tempo a implementa o do programa traz benef cios a saber v Reduz a necessidade constante de controlo v Facilita a execu o de toda e qualquer tarefa e ou opera o 24 Cap tulo 2 Revis o da literatura v Evita perdas oriundas de trabalho tempo ferramentas etc v Fornece previs es do resultado final de qualquer opera o v Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade reduzindo a necessidade de controlo press es etc Resumidamente de acordo com Riani 2006 os principais objectivos desta metodologia s o v Melhoria da qualidade dos produtos v Melhoria da qualidade de vida dos colaboradores v Optimiza o do espa o de trabalho v Aumento da seguran a no espa o de trabalho v Foco para o trabalho de equipa 2 4 4 TPM Total Productive Maintenance TPM um m todo de gest o de manuten o proposto por Seiichi Nakajima Nakajima 1988 que tem sido implementado de um modo crescente desde o ano de 1971 O Japanese Institute of Plant Maintenance JIPM define TPM do seguinte modo system of maintenance covering the entire life of the e
149. sist ncia dos resultados obtidos quanto entrega do produto final Real am tamb m o facto da empresa estar a inovar e ser pioneira a n vel mundial utilizando uma linha m vel na montagem final dos motores Muitos dos clientes externos duvidavam da implementa o de uma linha m vel aplicada a um processo de manuten o com elevada variabilidade mas com o passar do tempo reconhecem as vantagens da sua utiliza o O processo de manuten o de motores fase de montagem final sendo devidamente detalhado t cnicamente pode seguir os mesmos princ pios de qualquer linha de montagem do sector produtivo esta afirma o mais f cilmente sustent vel quando os produtos intervencionados atingem volumes processados elevados Nas diversas reas onde foram aplicadas as ferramentas lean foram conseguidos ganhos de produtividade na ordem de 20 a 30 isto manteve se a utiliza o de recursos mas obteve se um Incremento nos outputs Quanto competividade a empresa aumentou a sua quota de mercado resultado da sua melhoria de cumprimento de prazos bastante valorizado pelos clientes e tamb m pelo facto de um seu concorrente ter abandonado a manuten o desta fam lia de motores Actualmente a 95 Cap tulo 5 Conclus o empresa neste segmento de mercado tem tr s concorrentes a n vel mundial todos eles no continente americano A quota de mercado est sensivelmente equibrada recebendo cada um dos centros de manuten o
150. solu es devem ser personificadas a cada realidade Para isso devem ser levados em considera o o tamanho da empresa o sector de actua o a cultura e a estrutura organizacional o sistema de agentes no qual ela est inserida a vis o de futuro e suas ambi es Como referido anteriormente para uma organiza o criar valor para os seus stakeholders deve centrar se nas actividades que v o ao encontro da satisfa o daqueles procurando eliminar todas as formas de desperd cio muda em japon s Com a identifica o de desperd cios o objectivo chegar a uma condi o onde a capacidade e carga sejam iguais Para a filosofia lean principalmente na sua origem japonesa relevante Identificar e eliminar o seguinte v Tudo o que n o acrescenta valor desperd cio e como tal deve ser reduzido ou eliminado Visto de outra perspectiva desperd cio refere se a todas as componentes que o cliente n o est disposto a pagar v Tudo o que vari vel refere se s irregularidades ou s inconsist ncias eliminado atrav s da adop o do sistema JIT procurado fazer apenas o necess rio e quando pedido Este aplicado atrav s do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos OU servi os v Tudo o que irracional manifesta se atrav s do excesso ou insufici ncia eliminado pela uniformiza o de trabalho garantindo que todos seguem o mesmo procedimento tornando os trabalhos mais previs veis est veis e c
151. spec o final pela pouca complexidade das tarefas envolvidas n o s o referidas neste estudo sla ary eee a Jesmontagem tr o Pal sm O ES E NS Go B Avalia o fo Repara o h AA E repara o Montagem a8 Montagem final inspec o final sub m dulos e embalagem ca 4 12 Representa o esquem tica do processo de manuten o motores aeron uticos fonte empresa Com a utiliza o das ferramentas lean nomeadamente os eventos kaizen rapidamente alguns dos problemas mais significativos foram identificados 65 Cap tulo 4 Estudo de caso S Descontrolo do processo resulta em entregas atrasadas de produtos falhando o compromisso com o cliente Deficiente layout produtivo e aus ncia de auxiliares visuais Recorrente falta de materiais documenta o pe as e produtos necess rios Problemas diversos de qualidade no produto entregue Deficiente aproveitamento do potencial dos recursos humanos qo NNN Processos lentos e burocr ticos resultando em factura es erradas e tardias Em cada evento kaizen o VSM do s processo s a analisar foi criado A metodologia seguida foi a mais simples poss vel seguindo os principios da ferramenta Sobre uma parede ou similar colocado um papel de grandes dimens es e os diversos elementos da equipa identificam todas as fases e fluxos o mais detalhadamente poss vel usando para tal post
152. stake proofing healthcare Why stopping processes may be a good start Business Horizons 53 149 156 Hamel J Dufour S amp Fortin D 1993 Case Study Methods Qualitative Research Methods Vol 32 SAGE Publications Hardy M 2010 Pareto s Law The Mathematical Intelligencer Volume 32 Number 3 38 43 101 Refer ncias Herron C amp Hicks C 2008 The transfer of selected lean manufacturing techniques from Japanese automotive manufacturing into general manufacturing UK through change agents Robotics and Computer Integrated Manufacturing 24 524 531 Holweg M 2007 The genealogy of lean production Journal of Operations Management 25 420 437 Hu S Ko J Weyand L ElMaraghy H Lien T Koren Y Bley H Chryssolouris G Nasr N amp Shpitalni M 2011 Assembly system design and operations for product variety CIRP Annals Manufacturing Technology 60 715 733 Inman R amp Blumenfeld D 2010 Assembly line team sizing with absenteeism International Journal of Production Research 48 22 6537 6558 Jeon J Kim C amp Lee H 2011 Measuring efficiency of total productive maintenance TPM a three stage data envelopment analysis DEA approach Total Quality Management amp Business Excellence 22 8 911 924 Junior M amp Filho M 2008 Adapta es ao sistema kanban revis o classifica o an lise e avalia o Gest Prod vol 15 n 1 S o Carlos Junior M
153. tamb m identificados os resultados obtidos aquando da investiga o na empresa No cap tulo 5 s o apresentadas as conclus es da investiga o efectuada e sugeridas recomenda es para trabalhos futuros Cap tulo 2 Revis o da literatura 2 REVIS O DA LITERATURA No presente cap tulo faz se uma revis o bibliogr fica dos temas que interferem com o estudo de caso a desenvolver no sentido de apresentar o estado da arte A rea de estudo que suporta este trabalho a filosofia lean pretendendo se neste cap tulo elaborar uma an lise o mais exaustiva poss vel da mesma desde a sua origem e princ pios fundamentais passando pelas ferramentas de implementa o enquadradas no conceito lean e terminando nos indicadores de desempenho que permitem avaliar o impacto dessas mesmas ac es A presente revis o de literatura envolveu a consulta de artigos em revistas da especialidade recorrendo biblioteca de conhecimento online livros de autores refer ncia disserta es de mestrado doutoramento e internet 2 1 Enquadramento hist rico A defini o de produ o lean ou em portugu s magra implica em primeiro lugar examinar a sua evolu o hist rica Abaixo identificam se algumas das principais etapas que conduziram compreens o actual sobre esta filosofia de acordo com Shah amp Ward 2007 Per odo anterior a 1927 Henry Ford apresenta a sua filosofia de produ o Ford Production System no livro To
154. tamentos t rmicos SOR SNo RON Controlo dimensional v Inspec o n o destrutiva Quando a tarefa de repara o conclu da com a respectiva documenta o assinada a pe a segue para a rea de kitting 60 Cap tulo 4 Estudo de caso vil Kitting Tarefas de prepara o de material para a montagem inclui a organiza o final dos carros master nomeadamente a recep o das pe as processamento da documenta o relevante e arruma o das mesmas vindas dos seguintes fluxos v Avalia o pe as consideradas serviceable aquando da inspec o v Repara o v Armaz m inclui os expendables e pe as novas em substitui o das rejeitadas Subcontrata o Aquando da recep o de todas as pe as e preenchimento total dos carros master refere se na empresa como Tk As cartas de trabalho para as fases finais seguem tamb m em bolsas para o efeito apensas nos carros master ix Montagem de subm dulos Com o movimento dos carros master para a rea seguinte inicia se o processo de montagem dos subm dulos e m dulos Alguns destes subconjuntos ir o de seguida ser submetidos a Interven es de maquina o e ou equilibragem Com a conclus o das fases de montagem o m dulo segue para a sua posi o na linha final aguardando o momento em que necess rio para a montagem final x Montagem final Nesta fase com todos os m dulos montados inicia se a etapa do empilhamento dos mesmos na sequ ncia defi
155. tempo interno nemo c Total 65 25 10 Eliminar ou reduzir G ajustes Intemo politi 15 5 Figura 2 11 Redu o de tempos com implementa o de SMED fonte empresa 35 Cap tulo 2 Revis o da literatura 2 4 9 Takt Time Embora n o exista um consenso entre os v rios autores no que diz respeito defini o de takt time Alvarez amp Antunes 2001 apresentam aquela que poder ser considerada a mais correcta takt time o ritmo de produ o necess rio para atender a um determinado n vel da procura dadas as restri es de capacidade da linha ou c lula O termo takt deriva de uma palavra alem que significa compasso ou seja o ritmo estabelecido pela batuta que o maestro conduz a sua orquestra Concretamente o takt time o ritmo de produ o que deve existir para satisfazer uma determinada procura Alvarez amp Antunes 2001 Deste modo a aplica o desta ferramenta permitir definir o ritmo de produ o estudar as limita es ou constrangimentos que podem inviabilizar este tempo e identificar melhorias na cadeia de produ o Mais que uma ferramenta o takt time um par metro que permite auxiliar outras nomeadamente o VSM O takt time calculado de acordo com a seguinte express o Slomp et al 2009 Tempo disponivel Takt Time Para se determinar o tempo dispon vel numerador da equa o dever o ser subtra das todas as paragens programadas
156. ter n o podem ser conseguidas atrav s da utiliza o de simula o ou de modelos estat sticos e as quest es como e porqu est o associados ao tema a Investigar Em segundo esta metodologia a preferida quando um evento do mundo real examinado Como in meras empresas est o actualmente a implementar a filosofia lean nos seus diversos processos esta a metodologia natural e adequada para documentar a emerg ncia de diferentes modelos de aplica o desta filosofia Estes estudos da vida real s o valiosos para refinar a teoria e identificar complexidades para subsequente investiga o Chakravorty amp 47 Cap tulo 3 Metodologia Hales 2008 enfatizam a necessidade da investiga o do mundo real no sentido de ajudar os gestores no processo prudente de decis es permanentes em procura da melhoria cont nua Por ltimo a metodologia indicada pois faz uso de uma variedade de evid ncias que v o desde a utiliza o de observa o directa observa o participante documentos registos em arquivo entrevistas e artefactos f sicos Em resumo o Investigador deve ter em aten o os seguintes aspectos para tornar o caso de estudo exemplar Grassi 2008 Ser significativo Ser completo Considerar perspectivas alternativas Apresentar evid ncias suficientes SS Ss Ss Ser elaborado de uma maneira atraente 48 Cap tulo 4 Estudo de caso 4 ESTUDO DE CASO 4 1 Introdu o
157. tir que as causas dos problemas com os equipamentos v o sendo eliminadas e a disponibilidade dos mesmos aumenta 19 Cap tulo 4 Estudo de caso Disponibilidade Pareto avarias 4 Do 100 ei 90 an g 70 70 so Bo 50 so o 40 al 30 20 20 i 10 o E No D gt gt A 2 ELPE PLAS PS og amp e PC T u V Y Fyr yy CC Figura 4 33 Monitoriza o dos indicadores fonte empresa Adicionalmente deve ser feito uma monitoriza o dos indicadores e tratamento dos principais problemas No anexo D apresentam se alguns dos resultados obtidos com a implementa o desta ferramenta An lise da poss vel implementa o de RFID Na manuten o de motores frequente ap s a fase de inspec o serem identificadas algumas dezenas de pe as para serem submetidas a repara o Tipicamente essas pe as s o colocadas no fluxo de repara o onde lhes associada uma gama de anomalia Essa gama basicamente uma sequ ncia de tarefas a serem efectuadas na pe a sempre de acordo com o manual do fabricante de modo a repor a aeronavegabilidade da mesma Com a exist ncia de v rios de motores em manuten o por vezes acima de trinta unidades resulta em centenas de pe as em circuito de repara o que urge identificar qual o seu status e localiza o Tendo sido identificado este problema a equipa pondera actualmente a introdu o da tecnologia RFID Radio frequency identification RFID um processo re
158. to do kaizen nas tr s componentes do trabalho fonte Chen amp Shady 2008 fontes de desperd cio existentes Ciconelli 2007 melhoria na organiza o Ciconelli 2007 rapidamente poss vel Kumar amp Suresh 2008 Para identificar a necessidade da aplica o da metodologia kaizen numa organiza o importante utilizar o mapeamento do fluxo de valor pois atrav s deste poss vel visualizar as Na melhoria cont nua existe sempre alguma coisa que pode ser melhorada a cada hora dia ou m s N o deve passar nenhum dia sem que tenha sido implementado algum tipo de Aquando da conclus o de um evento kaizen a empresa dever ter avan ado em degrau no processo organizativo A etapa seguinte a estabiliza o e manuten o nesse patamar preparando a empresa para um novo ciclo de melhoria que dever ser efectivado o mais Melhoria continua Estado Futuro Menora Estado Actual Estabiliza o Pr ximo Estado Futuro Figura 2 5 Implementa o do kaizen evolu o temporal fonte empresa Os 10 mandamentos para o sucesso de uma actividade kaizen s o N o procure desculpas e justifica es n o culpe os outros n o fale do passado N o se preocupe antecipadamente enfrente as situa es Discuta os problemas baseando se em factos concretos N o se deve argumentar com base em suposi es ou imagina o Aproveite os problemas e as dificuldades para
159. tores Uma empresa que obtenha valores pr ximos pode se habilitar ao pr mio institu do pelo JIPM que visa premiar as corpora es que implementam de um modo mais bem sucedido a filosofia TPM Pretendendo se deste modo difundir globalmente as boas pr ticas de gest o Paragens menores Falha p 5es 5 oe ajustes 4 Sucata retrabalho 1 Figura 2 8 Distribui o da OEE nas empresas de classe mundial fonte empresa 2 4 5 Trabalho padr o Trabalho padr o definido por Ohno 1997 como sendo constituido por tr s elementos v Tempo de ciclo Sequ ncia de trabalho Conjunto de materiais padr o O trabalho padr o ou uniformiza o consiste na defini o e formaliza o dos processos de modo a conseguir se previs o e repetibilidade dos seus resultados Ou seja independentemente de quem realiza uma tarefa esta feita sempre do mesmo modo Stover 2005 O trabalho padr o deve estar suportado em papel ou outro e n o deve ser s 28 Cap tulo 2 Revis o da literatura entend vel pelo operador mas tamb m pelo chefe de equipa engenharia e gestores de rea Wilson 2010 Se as instru es de trabalho estiverem escritas existir o poucas hip teses de posteriores justifica es para falhas ocorridas Com a implementa o do trabalho padr o redu o da variabilidade consegue se mais facilmente observar oportunidades de melhoria cont nua numa linha de montag
160. trumentos de pol tica nacional esbatem se a uma velocidade acelerada perante uma economia baseada na integra o econ mica e monet ria liberaliza o de mercados e limita es no mbito das pol ticas nacionais As baixas taxas de infla o e de juro a diminui o de custos associadas s novas tecnologias era da informa o nomeadamente da internet intensificam a competi o escala global e contribuem para o aumento da produtividade e tal como a revolu o Industrial de h um s culo atr s para a prosperidade 42 Cap tulo 3 Metodologia 3 METODOLOGIA 3 1 Pesquisa cient fica A pesquisa cient fica tem como grande motiva o a procura continua do conhecimento Pode ser definida como a explora o a Inquisi o e o procedimento sistem tico e intensivo que tem por objetivo descobrir explicar e compreender os factos que est o inseridos ou que comp em certa realidade Ou por outras palavras reunir informa es necess rias para encontrar resposta para uma pergunta e assim chegar solu o de um problema A realiza o de uma pesquisa cient fica requer antes de qualquer passo a identifica o do problema o dom nio de alguns conceitos chave para que se chegue ao tipo de m todo mais adequado para a consecu o dos objectivos Menezes 2009 O investigador deve usar uma metodologia de investiga o que reduza ao m nimo os erros e que al m disso assegure sua fiabilidade validade e gen
161. u o te rica e que se constituem como asser es te ricas Em segundo lugar os que resultam das evid ncias emp ricas Para estes ltimos de forma a poderem ser validados deve se socorrer ao uso sistem tico de m ltiplas fontes de evid ncia e tamb m ao estabelecimento de cadeias de evid ncia Yin 1994 45 Cap tulo 3 Metodologia Validade interna estabelecer uma rela o causal por meio da qual s o mostradas certas condi es que levem a outras condi es diferenciadas Segundo Nevado 1999 uma confus o que deve ser esclarecida a que diz respeito desconfian a gerada pelo facto do estudo de caso poder influenciar o investigador e portanto ele pr prio influenciar os resultados da investiga o Relativamente a este ponto de vista Nevado 1999 perempt rio quando afirma que na metodologia do estudo de caso o Investigador ao assumir que faz parte do contexto desloca as suas aten es n o para a neutralidade em que n o acredita mas para as diferentes formas de minimizar os riscos de enviezamento e subjectividade associados impossibilidade de neutralidade Validade externa estabelecer o dom nio ao qual as descobertas de um estudo podem ser generalizadas A valida o externa parece constituir uma das grandes barreiras que se p em ao estudo de caso na medida em que se trata de saber se as conclus es reportadas podem ou devem ser generaliz veis Contudo v rios autores asseguram que tal
162. ue considerado um m todo menos poderoso na diminui o de produtos defeituosos Contudo a aplica o de poka yoke n o se restringe unicamente rea produtiva e de manufactura podendo ser aplicado na melhoria de produtos servi os e processos em todos os tipos de organiza es Chiarini 2011 As t cnicas e ou ferramentas a serem usadas no projecto de poka yokes est o unicamente limitadas pela imagina o dos colaboradores Apreutisei et al 2010 2 4 8 SMED Com a introdu o dos sistemas JIT as empresas concentram se em produzir pequenos lotes e na redu o de stocks deste modo incentivam fortemente a redu o dos setups de m quinas acreditando que economicamente compensat rio proceder deste modo viabilizando assim tamb m a produ o puxada Sugai et al 2007 O princ pio de an lise e redu o dos tempos de setup ficou conhecido por Single Minute Exchange of Dies SMED mudan a de moldes em um minuto e foi apresentado por Shigeo Shingo ap s trabalho desenvolvido na Toyota Motor Company em 1983 edi o japonesa tendo posteriormente sido editado em ingl s em 1985 O sistema SMED uma teoria e um conjunto de t cnicas que tornam poss vel mudar o setup de um equipamento tendo em conta todas as opera es de mudan a em menos de 10 minutos Ainda que o nome da t cnica sugira Single Minute Exchange tal n o tem necessariamente de se verificar pois o limite m ximo de refer ncia ser o os referidos
163. usado na gest o com obriga es de rigor cient fico obviamente diferentes de tr s maneiras distintas Y Como instrumento pedag gico de aprendizagem v Como forma de desenvolver um quadro de trabalho com base em provas e informa es recolhidas v Como metodologia de investiga o Eisenhardt 1989 Ao contr rio do que por vezes se pensa ou escreve o estudo de caso n o se baseia apenas em dados qualitativos Ali s o estudo de caso n o implica o uso de um tipo particular de dados podendo ser feito com informa o qualitativa ou quantitativa Yin 1981 Em reas onde ainda existe pouco conhecimento ou mesmo desconhecimento o estudo de casos como metodologia bastante prometedora como construtora de teoria pois lida com uma capacidade mpar de explica o profunda sem a qual n o poss vel fazer boas previs es Em reas onde o conhecimento existente j importante a capacidade de gerar teoria menor assumindo ent o maior relev ncia a pr pria capacidade de desafiar e testar a teoria ja 44 Cap tulo 3 Metodologia existente No entanto quer numa quer noutra situa o a metodologia do estudo de casos tem sempre impl cita uma grande capacidade de nos surpreender Nevado 1999 A ess ncia do estudo de caso tentar esclarecer uma decis o ou um conjunto de decis es O motivo porque foram tomadas como foram implementadas e com que resultados O estudo de caso n o nem uma t ctica para a colecta
164. uten o motores aeron uticos fonte empresa 4 6 Implementa o da filosofia lean no processo produtivo 4 6 1 Descri o geral organiza o do programa A decis o de implementar a filosofia lean na empresa foi tomada pela gest o de topo tendo como objectivo fundamental promover o desenvolvimento organizacional de modo a atingir a excel ncia empresarial Com a excel ncia n o se pretende unicamente implementar as melhores pr ticas empresariais melhorar a produtividade e lucro mas visa tamb m obter satisfa o crescimento realiza o e qualidade de vida dos funcion rios Resumidamente tem como objectivo satisfazer colaboradores clientes accionistas comunidade envolvente e assim sustentar e perpetuar o neg cio Para o atingir foram desenvolvidas v rias Iniciativas em todas as reas da organiza o e identificados quatro pilares essenciais a saber pessoas cultura organizacional processos e estrat gia 62 Cap tulo 4 Estudo de caso O processo de comunica o interna na organiza o nomeadamente intranet banners folhetos e quadros informativos foi melhorado sendo actualmente o ve culo principal da difus o deste novo programa corporativo designado na empresa como E Figura 4 10 Logo do programa corporativo E fonte empresa Para o implementar foi constituida uma equipa central com responsabilidades de criar as funda es para o programa corporativo As ac
165. vidade Na realidade nenhum indicador econ mico em termos individuais mais relevante e desempenha um papel mais central na medida em que o aumento da produtividade apresenta se como o recurso principal que permite melhorar a qualidade de vida das sociedades S os ganhos permanentes de produtividade permitir o s empresas concorrerem de forma sustent vel numa economia Integrada e t o din mica como a que hoje se assiste A no o de produtividade de acordo com OECD 2010 est associada rela o existente entre os inputs trabalho capital e bens interm dios tais como a energia utilizados no 39 Cap tulo 2 Revis o da literatura processo de produ o e o output bens e servi os correspondente O conceito de produtividade traduz no fundo esta rela o por interm dio de um r cio que por sua vez se pode referir economia nacional a um sector ou a uma empresa em particular Ou seja a produtividade traduz ent o a rela o existente entre os bens e servi os produzidos e os factores empregues na sua produ o sendo que o seu c lculo efectuado atrav s do r cio output input O conceito de produtividade representa uma medida do sucesso econ mico alcan ado da que este r cio importante para que se possa avaliar a condi o da economia em geral de um sector de actividade ou de uma empresa em particular O conceito de competitividade Para come ar n o existe uma defini o nica de competitiv
166. vo a implementa o de um sistema de produ o seguindo os princ pios do pensamento lean Ao estabelecer de maneira bastante detalhada os procedimentos para o trabalho de cada um dos operadores num processo de produ o obt m se o processo est vel e normalizado O processo est vel e normalizado tem como base os seguintes elementos takt time detalhe da sequ ncia exacta das tarefas a executar e consist ncia diminuindo o desvio padr o necess rio para manter um processo a funcionar sem variabilidade Slomp et al 2009 Al m da implementa o do processo est vel e normalizado tamb m faz parte da base a kaizen melhoria cont nua e o heijunka produ o nivelada Pilar Just in Time Para que um sistema de produ o apresente um fluxo cont nuo necess rio assentar nos princ pios JIT significando produzir apenas os produtos necess rios na quantidade certa num per odo de tempo adequado Como resultado o excesso de stocks e o excesso de m o de obra ser o naturalmente diminu dos conseguindo se assim uma redu o dos custos de produ o e um aumento da capacidade produtiva Amasaka 2007 Com a aplica o deste modelo de produ o n o haveria a necessidade de stocks de produtos acabados e interm dios Krumar amp Suresh 2008 No entanto apesar da redu o dos custos ser o objectivo mais importante deste sistema de produ o deve tamb m permitir atingir tr s outros objectivos secund rios que ajudam a alca

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