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tese final 31DEZ02 - Universidade do Minho

1. 7 3 5 5 Factores Culturais No que concerne os factores culturais esta uma empresa que parece estar actualizada na rea da tecnologia nomeadamente em microfilmagem e gest o documental J viveram per odos de mudan a e inova o fruto da investiga o e desenvolvimento entre portas programa de gest o documental pelo que esta situa o de adop o de um novo sistema n o propriamente uma novidade Os funcion rios s o incentivados a actualizarem se com regularidade sendo essa forma o em Portugal e no estrangeiro Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 273 A ger ncia v mesmo a cultura desta empresa como sendo jovem agressiva e tecnol gica Com vista ao estabelecimento de la os informais existem algumas actividades de conv vio No entanto no que respeita a adop o deste sistema a ger ncia nunca considerou a sua utiliza o como obrigat ria Eles pr prios n o o usam referindo que t m uma equipa que trata desses assuntos N o fa o porque basicamente toda a minha documenta o em arquivo s o as minhas equipas que fazem a gest o dela e que necessitam da requisi o em termos de material de economato Basicamente eu s aprovo as requisi es Em termos de economato posso dizer que fiz uma nica requisi o Tenta se promover as rela es informais atrav s da realiza o de alguns eventos durante o ano A tabela 7 20 sintetiza
2. Cap tulo 5 Descri o do estudo 176 A informa o considerada como um factor de competitividade que melhora a efici ncia operacional melhora a comunica o interna Isto extremamente importante Fidelizar os clientes e melhorar a rela o com o exterior Tudo isto s o factores de competitividade A informa o um factor de competitividade A informa o s um factor de competitividade quando tem uma ader ncia ao neg cio e estrat gia da empresa enorme Porque sen o uma coisa ao lado uma coisa posti a Tudo que posti o n o resolve H a consci ncia pelo menos da parte de algumas pessoas da import ncia da informa o e da sua disponibilidade a todos Tenta se cultivar uma cultura de partilha de informa o Para isso criou se uma Intranet com informa o de interesse sobre o grupo e para o grupo Foram identificados temas assuntos que incentivassem as pessoas a partilharem o que sabem A empresa Beta Caracteriza se agora a Empresa Beta come ando por situ la dentro do grupo O grupo tem uma sub holding no sector da INDUSTRIA que por sua vez tem tr s actividades de neg cio uma das quais a REVEST A REVEST actua no mercado dos laminados decorativos na produ o de componentes solu es e sistemas para m veis edif cios decora es entre outras e finalmente na produ o de produtos qu micos constituindo esta ltima a empresa Beta ver figura 5 5 Fi
3. Se n o tiv ssemos mecanismos de manter as pessoas ligadas ia ser muit ssimo mais dificil alici las a irem para fora E mesmo em termos da vida fam lia os contactos s o muito mais f ceis Esta empresa tem uma rede de empresas espalhadas por Portugal e pelo mundo O correio electr nico veio aproximar as pessoas facilitando a sua liga o empresa e a sua socializa o Depois h o aspecto econ mico uma vez que mais barato A internet tamb m veio facilitar a divulga o de informa o Por exemplo a Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 291 informa o de que se ia implementar um sistema Workflow circulou por correio electr nico Em termos de comunica o o correio electr nico permite um registo do que se disse uma seguran a em caso de d vida Tamb m n o obrigat rio ter interlocutor e permite saber se o receptor recebeu ou n o o documento pois o sistema avisa Apesar das vantagens enunciadas tamb m referido que atrav s da aplica o as rela es com os superiores ficaram mais distantes Este facto mencionado por um oper rio da f brica que reconhece n o ser grande entusiasta dos computadores As restantes pessoas n o referiram este aspecto mencionando apenas as vantagens da acessibilidade e da rapidez A figura seguinte sintetiza os aspectos que se acabaram de descrever relativamente ao impacto do sistema Workflow na comunica o e colabora
4. Dixon N 1999 The Organizational Learning Cycle How We Can Learn Collectively Aldershot Gower Dodgson M 1993 Organizational Learning A Review of Some Literatures Organization Studies 14 3 p 375 394 Donaldson L 2001 The Contingency Theory of Organizations Thousand Oaks CA Sage Donaldson L 1997 The Normal Science of Structural Contingency Theory in Clegg S Hardy C e Nord A Eds Handbook of Organization Studies Thousand Oaks CA Sage p 57 76 Doswell A 1990 Office Automation Context Experience and Future Chichester John Wiley and Sons Dunford R e Palmer I 1996 Metaphors in Popular Management Discourse the Case of Corporate Restructuring in Grant G e Oswick C Eds Metaphor and Organizations Thousand Oaks CA Sage p 95 109 Bibliografia 363 Dutton W 1996 Information and Communication Technologies visions and realities Oxford Oxford University Press Edwards J Lawson P A et al 2001 Strategic Positioning of a Small to Medium siZed Enterprise Using Groupware in Khosrowpour M Ed Managing Information Technology in a Global Economy Proceedings of the Information Resources Management Association IRMA International Conference Toronto Canada Harrisburg PA Idea Group Publishing p 472 476 Ellis C e Wainer J 1994 A Conceptual Model of Groupware Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work C
5. Figura 3 2 Modelo das for as competitivas de Porter Amea a de novos concorrentes E ali Poder de negocia o dos Poder de negocia o Rivalidade entre os aes dos fornecedores actuais concorrentes Ameaga de substitutos Fonte Adaptado de Porter 1980 23 Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 55 das tecnologias de informa o A an lise do meio envolvente deve ser completada por um diagn stico interno dos factores que condicionam a utiliza o da tecnologia isto da estrutura organizacional das rela es de poder e tomada de decis es dos grupos e do trabalho em equipa e da cultura organizacional A an lise da estrutura organizacional ser um pouco mais detalhada do que a dos restantes factores uma vez que a tradi o lhes parece dar um maior peso 3 2 Os Factores Estruturais das Organiza es A primeira das vari veis internas a ter em conta a estrutura organizacional que pode ser analisada em termos gerais ou ao n vel do departamento ou do desenho de cargos e tarefas De acordo com Chiavenato 1995 Woodward 1965 1970 e Groth 1999 a estrutura organizacional uma das vari veis que condiciona a implementa o de novas tecnologias na organiza o Por estrutura organizacional entende se 1 o conjunto de tarefas formais distribu das pelos indiv duos e departamentos 2 as rela es formais incluindo as linhas de autoridade as respon
6. comerciais Ano Organiza o Objectivos Resultados 1998 CAA Eliminar inefici ncia Tratamento das reclama es de forma mais Insurance Eliminar m todos baseados em produtiva papel Melhor gest o da quantidade de trabalho Reduzir tempo de arquivo e Maior flexibilidade na execu o do trabalho acesso e de resposta s Resposta mais r pida s reclama es reclama es Maior satisfa o dos clientes Facilitar trabalho em equipa e partilha de trabalho 1998 Ford Motor Melhorar a gera o e distribui o Redu o de tempos de escrita edi o e Company de mensagens aprova o de mensagens Melhorar a comunica o com os Elimina o do tratamento manual das mensagens mercados Melhoria da colabora o Reduzir tempos Aumento da produtividade Aumentar a produtividade Redu o de custos Satisfa o dos clientes 1996 Baylor Health Reduzir ciclo tempo do processo Redu o de custos porque fecham contratos mais Care System Reduzir custos depressa t m menos reuni es que s o mais Facilitar o crescimento da produtivas e gastam menos em tecnologias de empresa comunica o alternativas Ganharam experi ncia e conhecimento para o futuro S d George Mason Melhorar as inefici ncias do Simplifica o do processo University processo quebras tempos Aumento da produtividade Facilita o da gest o do processo Altera o da cultura Nos trabalhos acima descritos os objectivos que levaram adop o d
7. 1 Caracter sticas do neg cio 2 Factores Estruturais 3 Factores Individuais e sociais 4 Factores Pol ticos 5 Factores Tecnol gicos existentes 6 Factores Culturais N vel do Grupo e da Empresa Beta II Caracteriza o dos Processos 1 Processo de Certifica o da Qualidade 2 Autoriza o de Viagens 3 Ac es correctivas e preventivas 4 Atribui o de siglas 5 Faltas e trabalho suplementar 6 Recrutamento e selec o de pessoal HI O sistema Workflow 1 Caracter sticas Lotus Notes IV Expectativas para a adop o 1 Estrat gico Longo prazo 1 2 Gest o dos Processos 1 3 Coordena o e Colabora o 1 4 Produtividade 1 5 Conhecimento 2 Operacional V Dominios de impacto Gest o dos Processos 1 1 Comunica o 1 2 Colabora o 1 3 Coordena o e Controlo 2 1 Informa o e conhecimento 2 Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 3 Produtividade 3 1 Tempo 3 2 Papel VI mudan a Factores condicionadores da 1 Factores estruturais 2 Factores pol ticos 3 Factores humanos 4 Factores tecnol gicos 5 Factores culturais Factores Organizacionais ver tabelas 7 29 7 30 7 31 7 32 e 7 33 As tabelas 7 8 e 7 9 permitem j uma vis o global das sub categorias emergentes dentro das diversas categorias identificadas em cada um dos temas Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos R
8. Consideram se dois momentos distintos na an lise das dificuldades na adop o e utiliza o dos sistemas Workflow S o eles o momento antes da adop o e onde os constrangimentos s o mais de ordem t cnica ou at econ mica e o momento ap s a adop o e cujos obst culos se prendem mais com factores humanos e culturais bem como a forma como o sistema foi implementado Ver se de seguida e em detalhe cada um deles Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 29 Constrangimentos adop o de sistemas Workflow Uma das primeiras dificuldades reside no facto de se fazer alguma associa o entre os conceitos de sistemas Workflow e de Reengenharia de Processos de Neg cio pensando se que s o a mesma coisa Tal resulta de no meio organizacional a reengenharia ser pensada muitas vezes como um processo radical de destrui o e depois reconstru o de sistemas de informa o acarretando grandes mudan as Paralelamente em muitos artigos confer ncias ou semin rios sobre sistemas Workflow quase sempre inclu da uma discuss o sobre Reengenharia de Processos de Neg cio Al m disso os vendedores destes produtos ao apresentarem as suas hist rias de sucesso incluem frequentemente a Reengenharia de Processos de Neg cio para dar exemplos de como os seus produtos mudaram a forma dos clientes fazerem neg cio Finalmente e em termos de literatura a reengenharia
9. Os modelos apresentados parecem remeter para um plano secund rio a cultura organizacional Leavitt Laudon Danziger e as rela es de poder Leavitt S Morton Shimada Danziger Laudon n o atendendo aos resultados dos trabalhos desenvolvidos por Pinsonneault e Kraemer 1993 1997 Estes autores em estudos sobre o impacto das tecnologias nas fun es dos gestores interm dios constataram que os factores pol ticos e em particular o poder e a tomada de decis o t m grande influ ncia nas mudan as provocadas pelas tecnologias nas organiza es Scott Morton 1991 considera a cultura e a estrutura como um nico elemento De acordo com a sua perspectiva estes dois factores s o considerados como um s no estudo da introdu o de uma nova tecnologia na organiza o Esta vis o contrariada por Schein 1993 1996a 1996b que considera a cultura organizacional como uma for a inibidora ou facilitadora da introdu o de uma mudan a na organiza o pelo que deve ser tomada em conta como um factor independente dos restantes Shimada 1991 considera a cultura como um factor contingente de todos Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 195 nas organiza es os outros e independente dos restantes curioso notar que apenas tr s autores Leavitt Danziger e Shimada referem a tecnologia como factor a ter em conta na an lise das mudan as organizacionais No entanto as teorias organi
10. Press Rue L W Holland P G 1989 Strategic Management Concepts and Experiences Singapore McGraw Hill Ruel H J M 2001a Getting the Spirit of Office Technologies Does the Internal Organization Environment Support or Constrain in Khowsrowpour M Ed Managing Information Technology in a Global Economy Proceedings of the Information Resources Management Association IRMA International Conference Toronto Harrisburg PA Idea Group Publishing p 1168 1174 Ruel H J M 2001b The Non Technical Side of Office Technology Managing the Clarity of the Spirit and the Appropriation of Office Technology Ph D Thesis Enschede Twente University Press Santos Isabel Carvalho J A e Alves A Constru o de Realidades de Trabalho Suportadas por Aplica es de TIC Livro de Resumos da Confer ncia Bibliografia 379 Especializada em Sistemas e Tecnologias de Informa o Desafios para o S culo XXI Universidade Cat lica Portuguesa Lisboa 4 5 Out 99 p 21 Schael T 1998 Workflow Management Systems for Process Organisations Berlin Springer Schael T e Zeller B 1993 Workflow Systems for Financial Services Proceedings of the Conference on Organisational Computing Systems p 202 209 Schein E 1965 Organizational Psychology Englewood Cliffs NJ Prentice Hall Schein E 1984 Coming to a New Awareness of Organizational Culture Sloan Management Review 25 2
11. documento dos orientados para o processo Os sistemas orientados para o documento suportam uma coordena o e colabora o flex vel e ad hoc pelas pessoas respons veis pelos resultados Os sistemas orientados para o processo controlam e coordenam a execu o de processos de neg cio complexos que consistem em tarefas heterog neas distribu das e ou aut nomas que s o executadas com pouca ou nenhuma interven o humana Estes sistemas requerem um apoio transaccional para viabilizar uma execu o do processo segura e de confian a num ambiente multi utilizador Koulopoulos 1995 oferece ainda uma outra classifica o onde combina m todos de desenvolvimento sistemas ad hoc baseados em transac es orientados para objectos e baseados em conhecimento com modelos de processo centrado em Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 21 correio em documentos ou no processo em si resultando nas alternativas expressas na figura 2 2 Figura 2 2 Classifica o dos sistemas Workflow Intelig ncia Artificial Centrado no Processo Centrado no Documentos Gest o documental Modelos de processo Centrado no Correio Mensagens Orientado por Baseado em Objectos Conhecimento Ad Hoc Transac o M todos de Desenvolvimento Fonte Koulopoulos 1995 61 Os sistemas ad hoc s o desenvolvidos para grupos de trabalho din mico qu
12. es pensamentos e sentimentos inconsciente invis vel dif cil de mudar fonte ltima de valores e ac es define como reagir emocionalmente ao que se passa Fonte Adaptado de Schein 1992 17 A defini o de Schein faz igualmente refer ncia a um dado grupo pelo que n o pode existir cultura sem que haja um grupo e para se poder compreender a cultura desse grupo temos de ser capazes de o localizar e definir A cultura tamb m o resultado das aprendizagens de um grupo de uma organiza o de uma sociedade Esta aprendizagem pode ser fruto da resolu o de um problema onde o grupo procura obter resposta at que algo funcione passando a usar essa resposta at que ela j n o resulte ou resultar da apreens o de uma resposta que ser indefinidamente repetida Os problemas de adapta o externa s o os que determinam fundamentalmente a sobreviv ncia do grupo dentro do meio envolvente Enquanto uma parte do meio envolvente dominada pelo grupo h outros elementos como o tempo circunst ncias naturais disponibilidades econ micas e outros recursos instabilidade pol tica que est o claramente para al m do controlo do grupo e que determinar o parcialmente o seu destino Mas a cultura vai al m das normas ou valores de um grupo Ela est constantemente a ser formada no sentido de que h Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 88 das tecnologias de infor
13. es de poder podem mudar a forma como o trabalho realizado e quem o faz op cit Frequentemente para a cria o de ambientes colaborativos recorre se a ferramentas que permitam por exemplo a comunica o sem constrangimentos de tempo e de espa o abrindo as portas no sentido da forma o de grupos de trabalho e equipas n o baseadas no acaso mas centradas em interesses comuns Permite igualmente a conjuga o de diferentes esfor os de pessoas com diferentes conhecimentos e especialidades para a resolu o de problemas comuns Como refere Khoshafian 1995 338 339 o Groupware permite a cria o de grupos ad hoc provavelmente com um elemento de uma organiza o outro elemento de outra organiza o e at representantes de v rios fornecedores e canais de marketing bem como consultores e vendedores O Groupware poderia ser o elemento de uni o entre diversos talentos recursos e especialistas que podem estar distribu dos no espa o e no tempo transformando os numa equipa de projecto espec fica transit ria e oportuna Uma das consequ ncias da adop o de SIC a mudan a na forma como as pessoas executam as suas tarefas podendo levar ao aparecimento de especialidades Orlikowski 1996b Cada pessoa torna se especialista numa tarefa fun o ou actividade levando a uma maior necessidade de colabora o uma vez que cada um tem um papel mais espec fico na realiza o do trabalho Al m disso como os sist
14. o Poss vel saber status da encomenda Poss vel saber status da encomenda Maior facilidades na gest o das encomendas Maior facilidades na gest o dos processos Uniformiza o das requisi es Uniformiza o Registo das requisi es Registo dos eventos Diminui o das excep es Diminui o das interpreta es individuais Facilita supervis o Produtividade Redu o do tempo execu o espera Redu o do tempo execu o espera Elimina o de papel Elimina o de papel Elimina o de tarefas redundantes Elimina o de tarefas redundantes Satisfa o do cliente Conhecimento Hist rico das requisi es e encomendas Desenvolvimento de bases de dados Dispon vel para todos Actualiz vel e actualizado Possibilidade de extrac o de informa o Conhecimento maior e mais completo sobre processo Alimenta o da base de dados a partir do interior e do exterior da empresa Hist rico Dispon vel para todos Actualiz vel e actualizado Possibilidade de extrac o de informa o Conhecimento maior e mais completo sobre processo Informa o mais rigorosa 8 6 1 influenciadores An lise das mudan as operadas e dos factores e Quais as mudan as organizacionais provocadas pelos sistemas Workflow no dom nio da gest o dos processos e em particular na comunica o colabora o e coordena o de tarefas Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oament
15. o desse conhecimento at aqui detido pelos v rios participantes necess rio que ele seja explicitado e formalizado Kueng 1998 Orlikowski 1996a Orlikowski 1996b Este aspecto contribui igualmente para a cria o de conhecimento organizacional e para a aprendizagem Gapanathy 1996 integra os sistemas Workflow nas actividades de gest o do conhecimento A organiza o vista como um sistema de processamento de conhecimento e estes sistemas s o representados atrav s das interac es entre os trabalhadores que det m o conhecimento O trabalho visto como uma s rie de actividades de procura e resolu o de problemas que ocorrem num local A influ ncia directa manifesta se ao n vel dos quatro processos sugeridos por Huber 1991 como se ver a seguir Aquisi o de conhecimento A aprendizagem organizacional ocorre quando se cria uma base de conhecimento organizacional compet ncias espec ficas e rotinas Dodgson 1993 As bases de conhecimento s o criadas a partir da aquisi o armazenamento interpreta o e manipula o da informa o proveniente de fontes internas e externas bem como da reinterpreta o e reformula o de informa o j existente ou adquirida Mason 1993 A contribui o dos sistemas Workflow neste dom nio ocorre em dois momentos o momento referente ao processo de desenvolvimento e implementa o Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza
16. o ou Transac o Estas categorias devem ser vistas como um continuum da automatiza o dos processos e n o como reas mutuamente exclusivas Marshak 1995 onde os sistemas ad hoc e os sistemas de produ o representam os extremos das solu es deste tipo de sistemas A maior ou menor complexidade do sistema vai depender do processo a ser automatizado H no entanto autores que defendem que a categoria ad hoc n o existe Ultimus 1998 uma vez que o facto de ser ou n o ad hoc por si s um atributo ou caracter stica do sistema sendo ben fico em muitas situa es possuir esta caracter stica Acrescentam ainda que os sistemas Workflow de produ o colaborativos e administrativos podem todos eles ter a capacidade de encaminhar o trabalho numa forma ad hoc Outros autores referem os Sistemas Workflow Colaborativos como sendo aqueles que possuam as caracter sticas dos sistemas ad hoc Dados os argumentos atr s referidos e uma vez que as funcionalidades e caracter sticas dos Sistemas Workflow Colaborativos se aproximam dos sistemas groupware preferimos esta designa o em detrimento da designa o ad hoc Assim num extremo situam se os Sistemas Workflow de Produ o Production Workflow Systems que ajudam a suportar as regras do processo pr definido executando as de uma forma muito r gida e rigorosa Este tipo de sistemas s o adequados para o suporte de miss es cr ticas dos processos de neg cio onde
17. ter sensibilizado os utilizadores facilitando a aplica o dos seus conhecimentos a uma situa o nova A idade outros dos elementos que parece influenciar a utiliza o do sistema De acordo com os entrevistados as pessoas novas lidam melhor com a mudan a do que as de mais idade Estas ltimas como executaram as tarefas ao longo dos anos sempre da mesma forma t m mais dificuldade em se aperceberem de que existem outras maneiras de as realizar e mesmo at de as aceitar H fan ticos de papel N o diria fan ticos de papel H pessoas muito antigas que sempre se habituaram a organizarem se com papel E as pessoas novas lidam melhor com a mudan a As pessoas antigas que toda a vida trabalharam de uma determinada maneira e que est o habituadas a ter o papel se eu digo agora n o tem papel mas tem computador que uma coisa que n o fi vel porque s vezes v o l e n o conseguem entrar Isto terr vel Da mesma forma as caracter sticas da personalidade tamb m parecem influir no sucesso da utiliza o do sistema H funcion rios curiosos e que querem explorar a aplica o como tamb m h quem o n o pretenda fazer nem mesmo vencer os obst culos que se lhes v o deparando Um dos entrevistados relatou que n o mexe no sistema nem para ir ver se existem informa es novas na rede que lhe possam eventualmente interessar Mesmo entre operadores com o mesmo n vel de forma o inicial e provenient
18. 1998 a empresa desenvolveu internamente um m dulo de arquivo documental e base de dados Este m dulo que envolve todas as etapas de um processo de gest o documental desde a digitaliza o de documentos at sua indexa o e Cap tulo 5 Descri o do estudo 158 classifica o permite a instala o de solu es de arquivo ptico integrado no sistema de gest o SAP R 3 Actualmente a sua rea de neg cios abrange o fornecimento de servi os de microfilmagem e digitaliza o de todo o tipo de documentos at apresenta o da pr pria solu o de gest o electr nica de documentos GED que engloba a consultoria o desenvolvimento e ou integra o do software e o fornecimento e manuten o do hardware Conta entre os seus principais clientes grandes empresas C maras Municipais e outros organismos p blicos Apesar de ter nascido como uma empresa familiar actualmente det m 45 funcion rios cuja m dia de idades ronda os 28 anos A sua expans o aconteceu sobretudo entre os anos de 1996 e de 1998 Neste per odo admitiram se 15 novos funcion rios distribu dos por v rios departamentos Actualmente encontram se distribu dos numa estrutura hier rquica funcional e linear com tr s n veis e com os seguintes departamentos Administrativo e Financeiro DAF Comercial Qualidade Investiga o e Desenvolvimento DID Marketing SAP Suporte T cnico e Produ o ver figura 5 1 Este crescimento deveu s
19. 36 Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 2 4 2 Groupware 2 4 2 1 Defini o de Groupware O groupware considerado como um conjunto de tecnologias que possibilitam a colabora o que apoiam a coordena o e que se dirigem s vastas reas da interac o homem computador e interac o homem homem com o recurso a meios digitais Orlikowski 1996b Simon 1996 Khoshafian 1995 Rosenberg 1997 Estas tecnologias ajudam o trabalho em equipa facilitando a colabora o a comunica o a partilha de informa o e a coordena o dos v rios pap is individuais Ciborra e Patriotta 1996 Orlikowski 1996a Simon 1996 Rosenberg 1997 Tal como para os sistemas Workflow tamb m estas ferramentas t m v rias classifica es Na tabela 2 3 pode se ver a classifica o que tem em conta as dimens es de tempo e espa o Tabela 2 3 Classifica o das aplica es de groupware nas dimens es de tempo e espa o Mesmo Tempo Tempos diferentes Mesmo Interac o presencial face a face Interac o assincrona Local Aplica es de suporte tomada de Partilha de ficheiros trabalho por turnos decis o em grupo espa os electr nicos gest o de projectos correio electr nico gest o de para grupos formul rios e documentos gest o de fluxos automatiza o da circula o de documentos Locais Interac o distribu da s ncrona
20. An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 335 do modelo de an lise No entanto depois a n vel das chefias produ o e recursos humanos para onde convergem todos os pedidos os da empresa Beta e das restantes empresa pertencentes sub holding IND STRIA o desenvolvimento de rotinas j uma realidade pois s o precisamente estas pessoas que t m de processar todos estes pedidos Para al m disso acresce o facto de outros processos administrativos que t m sistema Workflow como seja o caso do processo de selec o e recrutamento e o processo de autoriza o de viagem dizerem apenas respeito a estes n veis hier rquicos preciso tamb m relembrar que a sugest o de implementa o do sistema Workflow partiu precisamente destes n veis o que permite perceber o motivo da n o exist ncia de dificuldades na utiliza o do sistema Do atr s exposto parece emergir que o facto de uma tarefa ser executada com regularidade permitindo a cria o de rotinas facilita a apropria o da tecnologia e o seu uso Tal facto est relacionado com as observa es que os funcion rios fazem ap s sess es de forma o quando referem que o que precisam de pr tica e n o de sess es te ricas Os funcion rios aprendem melhor fazendo Todavia as caracter sticas dos indiv duos parecem condicionar tais resultados A forma o anterior os conhecimentos de inform tica e a personalidade de cada um influenci
21. E gt RN Legenda Mudan as oportunistas Mudan as oportunistas Mudan as antecip veis Mudan as antecip veis Tempo Mudan as emergentes lt _ _ q amp _q_ um gt qeiwPr Fonte Adaptado de Orlikowski e Hofman 1997 13 Orlikowski e Hofman 1997 referem existirem algumas limita es neste modelo Em primeiro lugar este modelo mais adequado a tecnologias abertas personaliz veis ou para mudan as complexas p g 12 Em segundo lugar algumas pessoas s o incapazes de tocar jazz p g 12 Isto significa que algumas pessoas podem n o ter as compet ncias ou a inclina o para participar nesta abordagem de mudan a aberta e n o planeada Em terceiro lugar este modelo ainda n o est completamente testado No entanto esta abordagem funciona como uma Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 202 nas organiza es alternativa aos modelos de mudan a planeada Palmer e Hardy 2000 e parece ser a mais adequada pois considera a complexidade a ambiguidade e o paradoxo como partes integrantes de uma organiza o Vince e Broussine 1996 3 6 4 Aplica o do Modelo de Improvisa o de Mudan a aos sistemas Workflow Nesta sec o analisam se as mudan as provocadas pelo uso de sistemas Workflow com base no Modelo de Improvisa o de Mudan a de Orlikowski e Hofman 1997 Como se viu no cap tulo 2 o impacto dos sistemas W
22. GUI O DA ENTREVISTA ANTES DA IMPLEMENTA O DO SISTEMA ceees 5 ANEXO 4 GUI O DA ENTREVISTA AP S A IMPLEMENTA O DO SISTEMA c sccsssessseesseeseeeseees 6 ANEXO 4 GUI O DA ENTREVISTA AP S A IMPLEMENTA O DO SISTEMA c sccsseessseesseeeeeseees 7 ANEXO 5 O PROCESSO DAS COMPRAS DA EMPRESA ALFA Q cccsscceceesseseceesseeeceesseeeessaeeeeneaaes 10 XV ndice de figuras Cap tulo 1 Figura 1 1 Dimens o do mercado de sistemas Workflow a n vel mundial 6 Figura 1 2 Dimens o do mercado de sistemas Workflow na Europa its 6 Capitulo 2 Figura 2 1 Classifica o de Sistemas de Informa o ccccccccccceceseeeeetenetees teense sunseenneeenees 15 Figura 2 2 Classifica o dos sistemas Workflow ccccccccccceesceeseeeeseteteseneeeeseecusecusesesseensees 21 Figura 2 3 Categorias de sistemas Workflow de acordo com a natureza do trabalho e abr ngencig do prOCESSO sutura irado a Toi EE A AA EEEE le 24 Figura 2 4 Classifica o das ferramentas de Groupware ccccccccecseeesceeeeeeeeensesenesenseensees 37 Figura 2 5 Classifica o e evolu o das ferramentas de Groupware iiit 38 Figura 2 6 Fluxo Centrado no Processo vs Fluxo Centrado na Informa o 44 Figura 2 7 Rela o entre o Groupware e outras Tecnologias isto 45 Figura 2 8 Rela o entre o Groupware e os sistemas Workflow 47 Cap tulo 3 Figura 3 1 Meio envolvente de uma
23. Mintzberg 1978 identifica quatro possibilidades de formalizar o comportamento das organiza es a Formaliza o pelo trabalho Neste caso especifica se numa descri o formal qual a natureza do trabalho e quais as fases da tarefa b Formaliza o pela organiza o do trabalho Diz se o que deve ser feito em cada fase do processo e em cada posto do trabalho c Formaliza o pelas regras O comportamento formalizado pelas regras e procedimentos institu dos para todas as situa es e d Formaliza o pela estrutura a especifica o dos canais poss veis de comunica o na cadeia hier rquica Refere se com quem cada um pode ou n o comunicar H quem veja a formaliza o de forma negativa De acordo com esta perspectiva as regras e os regulamentos agem como que diminuindo a criatividade a satisfa o a motiva o e a inova o Os que a v em de forma mais positiva dizem Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 61 das tecnologias de informa o que essas regras apenas fornecem linhas orientadoras e clarificam responsabilidades Palmer e Hardy 2000 Alguns estudos revelaram existir uma rela o positiva entre a formaliza o e a inova o quando as regras formalizam li es aprendidas no passado facilitam a coordena o de projectos de grande escala ou libertam as pessoas dos aspectos rotineiros do seu trabalho O centro da quest o foca se ent o n
24. impl cito nas regras e procedimentos do sistema que une todos os participantes para a realiza o do processo Paralelamente observaram se outras formas de colabora o nomeadamente para a resolu o de problemas do sistema para a execu o das tarefas ou devido a dificuldades na aprendizagem No que respeita a resolu o de problemas do sistema erros observou se o seguinte o elemento do DAF ap s constatar que tem uma requisi o para processar necessita de preencher a nota de encomenda respectiva Para isso abre o processador de texto Word e o modelo de nota de encomenda que preenche No momento em que d ordem de impress o o seu computador bloqueia Para resolver esta situa o que a impede de continuar a trabalhar tem de pedir ajuda a um colega Estou sempre a chamar a XXX porque d me este erro Acho que em todas as encomendas a chamo Uma outra situa o onde necess ria a ajuda dos colegas ocorre devido ao facto de um dos funcion rios desconhecer como deveria fazer a requisi o pedindo a colabora o de um colega A primeira requisi o at fizemos os dois juntos porque eu faltei forma o Ele j estava a come ar a ir para o papel Eu perguntei se ele precisava de alguma coisa e disse vamos usar a o Workflow E l fomos os dois E correu muito bem Ele at j estava de caneta na m o e eu disse vamos vero Workflow e vamos ver como que isso funciona Numa outr
25. o maior ou menor de regras e de procedimentos a eles associados preocupando se sobretudo com a coordena o das tarefas enquanto o groupware se preocupa com a comunica o e colabora o entre equipas e indiv duos Al m disso enquanto que os sistemas Workflow se centram no processo como elemento chave o groupware centra se no documento e na informa o nele contida Ser ent o mais l gico considerar estas tecnologias como caminhando a par e interligando se uma vez que recorrem a ferramentas comuns do que classificar uma contendo a outra como se pode ver pela figura 2 8 Na parte superior da figura A e B sintetizam se as posi es gerais encontradas na literatura No entanto parece nos que a vis o mais correcta a Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 47 apresentada na parte inferior da mesma C Os dois sistemas caminham a par existindo caracter sticas que s o comuns a ambos O espa o representado pela letra X corresponde utiliza o de ferramentas de trabalho colaborativo com preocupa es de comunica o e colabora o O espa o representado pela letra Z corresponde aos sistemas Workflow utilizados em processos altamente estruturados que constituem o neg cio central da organiza o tamb m designados por sistemas Workflow de produ o A letra Y corresponde utiliza o de ferramentas de trabalho colaborativo mas j com preocupa es de co
26. o Guimar es 25 27 Out vers o em CD ROM Greenwood R e Hinings C R 1993 Understanding Strategic Change The Contribution of Archetypes Academy of Management Journal 36 5 p 1052 1081 Greiner L E 1992 Resistance to Change During Restructuring Journal of Management Inquiry 1 1 p 61 65 Groth L 1999 Future Organizational Design the Scope for the IT based Enterprise Chichester John Wiley amp Sons Grudin J 1991 Groupware and Social Dynamics Eight Challenges for Developers Communications of the ACM 37 Jan 1 p 93 105 Guellec D Ed 1993 Innovation et Comp titivit Paris INSEE Bibliografia 366 Hackman J R 1977 Work Design in Hackman J R Suttle J L Eds Improving Life at Work Santa Monica CA Goodyear Hage J 1965 An Axiomatic Theory of Organization Administrative Science Quarterly 10 3 p 294 Hage J e Aiken M 1967 Relationship of Centralization to Other Structural Properties Administrative Science 12 Jun 1 p 72 91 Hales K 1997 Workflow in Context in Lawrence P Ed Workflow Handbook 1997 Chichester John Wiley amp Sons p 27 32 Hales K e Lavery M 1991 Workflow Management Software the Business Opportunity London OVUM Hall R Haas E e Johnson N 1967 Organizational Size Complexity and Formalization American Sociological Review 32 6 p 903 912 Handy C 1991 Os Deuses da
27. partida qualquer funcion rio pode participar no processo Capacidade para alterar facilmente o desenho do processo uma vez que o sistema Workflow Administrativo diferente para todas as organiza es e muda com frequ ncia Fonte Ultimus 1998 2 4 1 3 Virtualidades e limita es dos sistemas Workflow S o v rios os motivos pelos quais as empresas se interessam pelos sistemas Workflow Stark 1997 e Jablonski 1996 referem o aumento da efici ncia do processo que leva redu o de custos ou a uma maior capacidade de trabalho Estes resultados s o alcan ados por v rios motivos O primeiro prende se com o facto de a adop o destes sistemas ter subjacente uma an lise do processo e das actividades e tarefas nele inclu das Esta an lise pode conduzir elimina o de tarefas redundantes e ou sem valor redu o de tempos mortos no processo seja em termos de transfer ncia de fluxo de trabalho de espera para ser executado ou ainda tempo de execu o Permite igualmente a uniformiza o de procedimentos uma vez que todos os casos s o tratados de igual forma O facto de se ter os procedimentos de neg cio bem definidos contribui para a redu o dos erros e melhoria da qualidade Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 26 do trabalho sendo mais f cil introduzir mudan as uma vez que podem ser melhor definidas e implementadas Hales 1997
28. 1999 Knowledge Management in Agile Innovative Organisations Journal of Knowledge Management 3 1 p 6 17 Byars L L 1987 Strategic Management New York Harper and Row CAAI 1998 Metro Ensures What CAA Insures Canadian Insurance Action Technologies Camara P Guerra P B Rodrigues J V 1997 Humanator Recursos Humanos e Sucesso Empresarial Lisboa Publica es Dom Quixote Capon N e Preece D 1997 Workflow Systems People Organizational Managerial Issues and Their Implications Management Services 41 3 p 42 Capon N e Ramsay A 1997 Workflow Systems How Best to Manage People in a Workflow Environment Management Services 41 11 p 10 12 Cardoso L 1997 Gest o Estrat gica das Organiza es ao Encontro do 3 Mil nio Lisboa Verbo Carvalho J A Dos Sistemas de Processamento de Dados e de Informa o para Gest o ao Sistema de Aprendizagem Organizacional 1 Encontro Latino de Sistemas de Informa o nas Organiza es vora 1 2 Jun 00 Carvalho Jo o A 2000 Information System Which One Do You Mean in Falkenberg E Lyytinen K e Verrijn Stuart A Eds Information Systems Concepts An Integrated Discipline Emerging Kluwer Academic Publishers p 259 280 Proceedings of ISCO 4 Information Systems Concepts An Integrated Discipline Emerging Leiden 20 22 Set 99 Casson M e Singh S 1993 Corporate Research and Development Stra
29. 27 9 69 8 23 2 11 6 7 0 34 9 48 8 Lisboa e Vale do Tejo N o uso N o uso nem mas penso penso usar usar 2 3 0 0 20 9 47 7 0 0 0 34 9 47 41 9 4 0 37 2 9 3 27 9 4 0 46 5 8 6 44 2 8 6 39 5 4 7 34 9 4 0 34 9 6 3 41 9 37 2 48 8 6 3 18 6 30 2 20 9 30 2 23 3 34 9 30 2 18 6 11 6 9 3 20 9 32 6 16 3 48 8 14 0 53 5 39 5 11 6 20 9 11 6 N o responde 0 0 2 3 0 0 2 3 20 9 2 3 14 0 14 0 11 6 9 3 11 6 14 0 18 6 23 3 233 23 3 26 6 14 0 18 6 A an lise por sectores mostra que relativamente s tecnologias com maior ades o como seja o correio electr nico a agenda electr nica e a internet o sector da ind stria tem um ligeiro ascendente em rela o ao com rcio No entanto esta diferen a muito pequena variando entre 0 7 7 3 e 5 5 respectivamente Este Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 222 sector apresenta tamb m valores mais elevados para as tecnologias do reconhecimento ptico de caracteres ferramentas de apoio a confer ncias udio e v deo sistemas Workflow ferramentas para an lise de processos de neg cio para re engenharia fluxogramas ferramentas para autoria em grupo e partilha de ecr s Para as restantes tecnologias o sector comercial que apresenta valores mais elevados No entanto relativamente s perspectivas de desenvolvimento de salientar que a previs o para a expans o dos sistemas Workflow ba
30. A empresa estava decidida a abandonar o Metro da Action Technologies e come ar a desenvolver um sistema Workflow com o Microsoft Exchange 2000 Esta decis o prende se com v rios motivos de ordem estrat gica e operacional Relativamente aos motivos de ordem estrat gica estes devem se ao facto do o sistema Metro ser muito caro pelo que a empresa estava a ter dificuldade em encontrar clientes no mercado portugu s interessados na sua adop o o que Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 258 dificultava atingir um dos objectivos iniciais ver ponto 7 3 3 e tabela 7 10 Havia tamb m alguma dificuldade em conseguir incorporar este sistema no sistema de GED desenvolvido pela empresa e que ela comercializa Al m disso verificaram que as empresas potenciais clientes j t m o Exchange 2000 pelo que ficava mais barato e mais atractivo a oferta de um sistema Workflow baseado nesta aplica o Desta forma a empresa apenas tem de oferecer servi o de consultoria n o necessitando de oferecer a aplica o Finalmente a forma o mais f cil porque poss vel fazer transfer ncia de conhecimento de uma aplica o para outra Para integra o com o nosso sistema GED n o era t o f cil como atrav s de ferramentas da Microsoft em que temos as linguagens para programar atrav s de BASIC muito mais acess vel Podemos fazer a integra o muito mais f cil com o GED E j est instalado na
31. As mudan as no dom nio do conhecimento e da aprendizagem organizacional ocorreram n o s devido ao uso do sistema mas tamb m devido ao processo inerente ao seu desenvolvimento e implementa o Para haver uma correcta implementa o do sistema necess rio pensar e repensar o processo em causa necess rio identificar as tarefas os fluxos e os recursos materiais e humanos o que leva a um conhecimento muito mais profundo e alargado do processo Esta informa o incorporada depois no sistema As altera es decorrentes da adop o do sistema Workflow verificaram se nos quatro processos sugeridos por Huber 1991 conducentes aprendizagem organizacional nomeadamente aquisi o processamento e partilha de informa o e contribui o para a constitui o de uma mem ria organizacional medida que se usa o sistema todos os intervenientes v o alimentando uma base de dados relativa a cada um dos processos contribuindo para a constitui o de parte da mem ria organizacional Esta base de dados constantemente actualizada e facilmente actualiz vel permitindo a extrac o de informa o correcta e rigorosa Na Empresa Beta num dos processos recrutamento e selec o de pessoal h tamb m a possibilidade de alimentar a base de dados a partir do exterior da organiza o O contributo destes sistemas neste dom nio est tamb m patente nas actividades de atribui o de sentido e interpreta o da info
32. Lawrence P R e Lorsch J W 1967 Organization and Environment Boston MA Harvard Business School Press Lawrence R e Lorsch J 1973 As Empresas e o Ambiente Diferencia o e Integra o Administrativas Petr polis Editora Vozes Leavitt H e Whisler T 1958 Management in the 1980 s Harvard Business Review Nov Dec p 41 48 Leavitt H J 1965 Applied Organizational Change in Industry Structural Technological and Humanistic Approach March J G Ed Handbook of Organizations California Irwin p 1144 1170 Lee T 1999 Using Qualitative Methods in Organizational Research Thousand Oaks CA Sage Bibliografia 370 Lee A S e Liebenau J 1997 Information Systems and Qualitative Research in Lee A S Liebenau J e DeGross J Eds Information Systems and Qualitative Research Proceedings of the International Conference of IFIP International Federation for Information Processing TC8 WG 8 2 London Chapman amp Hall p 1 10 Leeuwen F 1997a Relating Groupware and Workflow in Lawrence P Ed Workflow Handbook 1997 Chichester John Wiley amp Sons p 75 88 Leeuwen F 1997b Learning from Experience in Workflow Projects in Lawrence P Ed in Workflow Handbook 1997 Chichester John Wiley amp Sons p 185 194 Leidner D 1999 Understanding Information Culture Integrating Knowledge Management Systems into Organizations in Cunha M P e Marque
33. Learning Journal of Organizational Change Management 12 5 p 360 376 Maslow A 1954 Motivation and Personality New York Harper amp Row Bibliografia 373 Mason R M 1993 Strategic Information Systems Use of Information Technology in a Learning Organization Proceedings of the 26th Hawaii International Conference on Systems Sciences 93 p 840 849 McGregor D 1967 The Professional Manager New York McGraw Hill MCS 2000 Workflow Disponivel em http www geocities com Eureka Park 6979 workflow html Acedido em Ago 02 Medina Mora R Winograd T et al 1992 Action Workflow Approach to Workflow Management Technology Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work CSCW 92 New York ACM p 281 288 Meyer M DeTore A et al 1990 The Strategic Use of Expert Systems for Risk Management in the Insurance Industry Proceedings of the Conference of ACM SIGBDP on Trends and Directions in Expert Systems Orlando FL p 551 572 Miles M e Huberman M 1994 Qualitative Data Analysis Thousand Oaks CA Sage Mintzberg H 1994 The Fall and Rise of Strategic Planning Harvard Business Review 72 1 p 107 114 Mintzberg H 1978 The Structuring of Organizations a Synthesis of the Research Englewood Cliffs NJ Prentice Hall tradu o francesa de 1998 Structure et Dynamique des Organisations Paris Les Editions d Organisation Morais P e J
34. Para um conjunto de dados constitu rem informa o preciso que haja rela es de compreens o entre os dados ou entre os dados e outra informa o Davenport e Prusak 1998 definem dados como um conjunto de factos distintos e objectivos relativos a eventos p g 2 Num contexto organizacional dados s o descritos como sendo registos estruturados de transac es A informa o pode ser descrita como uma mensagem geralmente sob a forma de documento ou comunica o aud vel e vis vel cuja finalidade mudar o modo como o destinat rio v algo ou exercer algum impacto sobre o seu julgamento e comportamento Para estes autores dados n o t m significado o que j n o acontece com a informa o Este significado dado pelo utilizador Os dados transformam se em informa o quando se lhes atribui significado Davenport e Prusak 1998 4 Para Kock 1999 dados s o ve culos de informa o e de conhecimento Os dados fl em no processo organizacional entre as fun es podendo ocorrer sob diversos media e serem armazenados S se transformam em informa o ou Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 126 teoria e evid ncia emp rica conhecimento quando interpretados pelo Homem ou em alguns casos particulares por agentes de intelig ncia artificial Para Davenport e Prusak 1998 o conhecimento um flu do misto de experi ncias valores informa o context
35. a tend ncia para centraliz la em instala es sediadas num s local principalmente quando ela envolve avultados investimentos em recursos Se a tecnologia mais simples e menos dispendiosa mais f cil descentraliz la sobretudo se o mercado geograficamente disperso e se os investimentos em recursos n o s o muito elevados Esta ideia refor ada por Blau e Schoenherr 1971 que salientam que factores como o tamanho da empresa a tecnologia adoptada o ambiente entre outros aspectos afectam o grau de centraliza o descentraliza o das tecnologias Dizem tamb m que estes factores n o afectam apenas a distribui o da autoridade e o processo de decis o mas tamb m afectam se mutuamente provocando uma interac o intensa e uma m tua influ ncia dificultando a avalia o de cada um destes factores O facto dos SI TI permitirem aos gestores dos n veis superiores da hierarquia obter de forma mais r pida e precisa as informa es sobre os problemas e de os ajudarem a processar mais depressa e melhor essa informa o contribui para a transfer ncia da tomada de decis o para o topo da hierarquia conduzindo a uma centraliza o do poder No entanto como os SI TI melhoram a comunica o os membros da organiza o conhecem melhor o contexto geral das suas decis es e das pol ticas a aplicar contribuindo para uma descentraliza o do poder Estes dois efeitos s o observ veis em muitas organiza es Pinsonneau
36. as altera es nas rela es de poder e autoridade a diminui o do n mero de subordinados para supervis o directa uma vez que o sistema substitui parte da supervis o que era feita por um agente Os objectivos de coordena o tamb m s o atingidos como resultado da uniformiza o das tarefas do encaminhamento autom tico do fluxo de trabalho de acordo com especifica es pr definidas bem como o acompanhamento do estado de cada tarefa e dos recursos a ela adstritos e por uma maior responsabiliza o e autonomia dos indiv duos para executarem as tarefas ver tabela 6 3 Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 214 nas organiza es 6 5 4 4 ndices relativos Produtividade Estudos t m demonstrado que os sistemas Workflow t m potencial para modificar a produtividade Kueng 1998 Boersma 1994 nomeadamente atrav s do aumento do n mero de produtos fabricados e servi os prestados quantidade na redu o de tempos de realiza o de tarefas devido diminui o do tempo de transfer ncia de espera e de realiza o na redu o ou elimina o do volume de papel na redu o do n mero de erros n o conformidades devido incorpora o das regras e normas no sistema na elimina o de tarefas redundantes na introdu o de novas funcionalidades no processo e altera es na forma de executar as tarefas ver tabela 6 3 Estas modifica es t m repercuss es no aume
37. cil interpretar afirma es e responder de acordo A aus ncia de elementos n o verbais dificulta o conhecer melhor o interlocutor e consequentemente direccionar um di logo para aspectos mais pessoais Da mesma forma poss vel prestar se menos aten o pessoa do interlocutor porque o foco de aten o do emissor pode estar a ser canalizado para outros elementos do contexto Mesmo quando os participantes est o absorvidos na comunica o h uma maior tend ncia para se deixarem levar por impulsos ou para se centrarem nas suas preocupa es uma vez que n o existem chaves visuais para lhes indicar o que apropriado para responder naquela situa o Por exemplo pode haver uma maior tend ncia para o uso de express es inflamadas ou insultos Tais circunst ncias podem conduzir a relacionamentos mais impessoais sendo mais dif cil criar um ambiente intimo ou de confian a Dietrich Grear et al 1998 Lucas 1998 acrescenta que na CMC o emissor pode ter menos consci ncia do estatuto do receptor o que lhe d um maior conforto e vontade na emiss o de m s not cias Opini es divergentes potenciadoras de palavras menos agrad veis s o tamb m veiculadas na CMC O mesmo autor observou que nas comunica es mediadas por computador existe uma participa o mais igualit ria isto os participantes tendem a contribuir de forma semelhante sendo menos prov vel o dominio de algumas pessoas op cit No entanto podem e
38. culturais condicionam a utiliza o dos sistemas Workflow Como a mudan a um processo din mico as altera es que possam surgir s o fruto da interac o entre o sistema adoptado e as caracter sticas da organiza o podendo resultar em mudan as antecip veis mas tamb m oportunistas e inesperadas Estas duas vertentes complementares de an lise do problema permitiram chegar formula o das seguintes proposi es l A introdu o de um sistema Workflow na organiza o provoca altera es a nivel da gest o dos processos organizacionais Essas altera es s o vis veis nos sub dom nios da 1 a Comunica o 1 b Colabora o e 1 c Coordena o das Tarefas 2 A introdu o de um sistema Workflow provoca altera es a n vel Econ mico nomeadamente na Produtividade 3 A introdu o de um sistema Workflow provoca altera es a nivel do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 4 Existem factores organizacionais nomeadamente factores tecnol gicos estruturais pol ticos humanos e culturais que influenciam a utiliza o dos sistemas Workflow Cap tulo 5 Descri o do estudo 157 5 5 3 Unidades de An lise De acordo com Yin 1994 um dos componentes do estudo de caso a defini o precisamente do que o caso A defini o das proposi es revela que a unidade de an lise nesta investiga o a organiza o Assim seleccionaram se duas organiza es com bas
39. em 1978 aos quais Groth 1999 acrescenta mais dois S o baseados em modelos com diferentes desenhos e utilizam diferentes combina es de sistemas computorizados a saber 1 Organiza o joystick baseado Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 65 das tecnologias de informa o na estrutura simples 2 Burocracia flex vel baseada na burocracia mecanicista 3 Burocracia profissional 4 Forma divisional integrada 5 Adhocracia interactiva 6 Meta organiza o e 7 Organiza o nuvem Veja se como se caracteriza cada um destes modelos Organiza o joystick o tipo de organiza o onde os computadores fornecem gest o de topo todas as informa es detalhadas e em tempo real sobre todas as actividades vitais e onde as actividades dos funcion rios s o circunscritas pelos sistemas com os quais trabalham sistemas estes que podem ser continuamente modificados atrav s de parametriza o directa pela equipa de gest o de topo ou pelo pr prio presidente da organiza o Este tipo de desenho organizacional confia num modelo regulador onde o controlo e a automatiza o da tecnologia de informa o s o explorados ao m ximo Burocracia flex vel Este tipo de desenho representa a evolu o natural da burocracia mecanicista A chave da transforma o desta organiza o cl ssica a transi o dos SI TI inflex veis para uma uniformiza o flex vel combinada
40. es 135 teoria e evid ncia emp rica do sistema e o momento referente ao seu uso A implementa o destes sistemas implica a cria o de equipas multidisciplinares isto com elementos provenientes da rea dos SI mas tamb m elementos que conhe am bem o processo no qual o sistema vai ser implementado Nonaka e Takeuchi 1995 referem que a reuni o de pessoas com experi ncias e conhecimentos diferentes uma das condi es para a cria o de conhecimento Al m disso a implementa o obriga a uma exterioriza o e explicita o das normas regras e procedimentos de forma a serem incorporados no sistema Para Stohr e Zhao 1998 os sistemas Workflow gravam as opera es da organiza o nos seus m nimos detalhes e produzem informa o de grande valor para a gest o s o uma estrutura tecnol gica para a gest o do conhecimento e para a aprendizagem organizacional podem ter impacto na efici ncia e na efic cia da organiza o Estes sistemas permitem a redu o de custos e melhoria da qualidade A sua utiliza o atrav s do preenchimento dos documentos e formul rios inerentes a cada processo est de imediato a contribuir para a aquisi o de conhecimento potencial uma vez que os dados obtidos s o armazenados Tal facto permite que este conhecimento potencial seja sempre actualizado e facilmente actualiz vel Al m disso o facto de alguns destes sistemas serem do tipo colaborativo facilita a comunica o dentro e f
41. gre Pidentification des domaines ou on peut observer les changements Aussi ai je analys les facteurs organisationnels qui ont influenc Iutilisation du syst me On consid re l organisation comme un syst me compos de sub syst mes ou les changements sont le r sultat non seulement d un processus qui survient tout au long d une p riode de temps mais aussi des relations d influence qui s tablirent entre eux Cette structure d analyse a t appliqu e en deux entreprises qui ont constitu les cas de l tude La r colte des donn s a t effectu e par interviews observations et analyse documentaire Les donn es ont t analys es qualitativement L application de cette structure d analyse a r v l que les syst mes Workflow peuvent provoquer des changements au niveau de la productivit avec la r duction des temps de r alisation des t ches et l limination du papier au niveau de la communication collaboration et coordination des proc dures avec limination des obstacles de temps et d espace Puniformisation des processus la r duction des ambiguit s de comportements des utilisateurs entre autres et au niveau de la connaissance et de l apprentissage organisationnel due la n cessit d expliciter des informations d tenues par les employ s proc der a Penregistrement des v nements en contribuant ainsi pour la construction d une part de la m moire organisationnelle pour citer l
42. is existem O receio de que a tecnologia acabe com esses pap is e consequentemente com as fun es a eles associadas leva ao boicote da utiliza o dessas tecnologias Al m disso o esvaziamento da estrutura imp e novos n veis de controlo As inefici ncias tornam se evidentes medida que os processos s o analisados Os funcion rios tamb m v o enfrentar um aumento na quantidade de informa o dispon vel Como o tempo de transfer ncia vai ser reduzido ou eliminado o funcion rio vai ter sempre trabalho sua espera Na adop o de sistemas Workflow o funcion rio vai sentir uma perda de controlo e seguran a As carreiras s o determinadas pela especializa o do conhecimento e pela disponibilidade da informa o Se retirarmos isto aos trabalhadores eles v o perder interesse no produto servi o ou tarefa e dificultar a adop o da tecnologia Poyssick 1996 defende tamb m a ideia de que a cultura organizacional as caracter sticas da personalidade e a desculpa mentalidade de que foi assim que sempre fizeram constituem barreiras adop o e utiliza o da tecnologia Jablonski 1996 salienta que a introdu o de qualquer tecnologia causa sempre algum receio Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 34 devido s consequ ncias desconhecidas da sua implementa o As pessoas tamb m temem que o sistema Workflow seja adoptado para as controlar e supervisionar Um ou
43. ligada a actividades formais e informais de autoridade e controlo atrav s da manuten o das rela es entre essas partes Isto leva a pensar que a introdu o duma nova tecnologia nas organiza es como o caso dos sistemas Workflow vai ter repercuss es em todos os subsistemas organizacionais No entanto a literatura sobre mudan as referentes a impactos organizacionais resultantes da adop o de novas tecnologias ainda escassa Isto aplicado aos sistemas Workflow ainda mais evidente uma vez que estes sistemas s o recentes e alvo ainda de poucos estudos A primeira refer ncia a sistemas Workflow data de 1990 Meyer DeTore et al 1990 A segunda refer ncia surge em 1992 feita por Medina Mora Winograd et al 1992 com o artigo intitulado Action Workflow Approach to Workflow Management Technology Em 1993 seguem se mais algumas refer ncias das quais se destaca como mais relevantes Schael e Zeller 1993 com Workflow Management Systems for Financial Services Mahling 1993 com Enactment Theory as a Paradigm for Flexible Workflow e Agostini Michelis et al 1993 com Reengineering Business Process With a Innovative Workflow Management System a Case Study Em 1994 h refer ncias feitas por Denning P 1994 com The Fifteenth Level Beck e Hartlet 1994 com Persistent Storage for a Tool Implemented in Smalltalk Ellis e Wainer J 1994 com A Conceptual Model of Groupware e Abbot e Sarin 1994 com Experienc
44. lise eee 187 5 5 5 2 An lise do Conte do das Entrevistas ccccccccccesssssssecceseessssesseesesseeees 189 xii 5 5 5 3 An lise Documental cccccccsssssseossecccecsssssstercecccecsessssneccececscsenssees 189 5 5 6 Ferramentas Utilizadas no Tratamento dos Dados 0 c ccccccccecsessssecesccesessseeseseesens 190 COP Garett asad a e pao na an a 191 PROPOSTA DE UM MODELO DE AN LISE DO IMPACTO DOS SISTEMAS WORKFLOW NAS ORGANIZA ES ssi ctecsscsscsacccesatevacesevsesoestevesteostunneseeeieasseecuesteuddsestesdueceseceienseeseueonseel dsessesseoaestesisesvodesesst 191 6 1 MODELOS UTILIZADOS NO ESTUDO DO IMPACTO DAS TECNOLOGIAS DE INFORMA O NAS ORGANIZA ES stc diria pics Guns ae baba ab witch tbs sensed tact ES Sta Co aa 192 6 2 AN LISE CR TICA DOS MODELOS APRESENTADOS cssssssessseseeseeecneseescecneeaesceeeseasseeeees 194 6 3 ABORDAGENS BASEADAS NO PROCESSO DE MUDANGA 0ccccccsecesssesesesssecesscssesscstesenees 196 6 3 1 Abordagem das Mudan as Planeadas cccccesccesecesecessceeeeeseeeseeceecaeenseenseeeeenss 196 6 3 2 Modelo de Improvisa o de Mudan a cecccecsceeseeseeeseeeseeeseeeseecssecnseeneceeeeeeeas 200 6 4 APLICA O DO MODELO DE IMPROVISA O DE MUDAN A AOS SISTEMAS WORKFLOW 202 6 4 1 Mudan as Antecip veis cccccccesscesceesceeseeeseeeseeeseeeseeessecaecsaeceseceseeeeeseeeseseneneesgs 202 6 4 2 Mudan as Oportunistas
45. lo mais facilmente Argumentos semelhantes s o apresentados num relat rio da OCDE 1996 onde se refere a exist ncia duma rela o de complementaridade entre as novas tecnologias e as compet ncias dos utilizadores Esta complementaridade resulta do facto de trabalhadores com mais compet ncias e com uma forma o de base mais elevada estarem melhor preparados para incorporar as novas tecnologias Al m disso as empresas tentam tamb m elevar as compet ncias dos seus funcion rios de forma a complementar as tecnologias que adoptam Finalmente trabalhadores com compet ncias mais elevadas acabam por ter mais probabilidades de serem escolhidos para usar as novas tecnologias Observou se igualmente que a personalidade e atitude de cada indiv duo face mudan a influenciou a forma como a tecnologia foi apropriada facilitando ou dificultando tal processo De uma maneira geral as pessoas manifestaram uma atitude positiva face incorpora o do sistema Workflow nos diferentes processos organizacionais Constatou se que esta atitude revelada sobretudo por pessoas com forma o ao n vel do 12 ano e superior Excepcionalmente na Empresa Alfa o elemento do DAF que tem o 12 ano manifestou algumas dificuldades na compreens o e utiliza o do sistema No entanto a sua curiosidade ajudou a a ultrapassar essas dificuldades tendo contribu do inclusive para encontrar uma solu o para o problema do bloqueamento do com
46. na distribui o e na utiliza o de informa o e respectivas tecnologias nas organiza es 2 2 Classifica o de Sistemas de Informa o Pode se encontrar numa organiza o v rios tipos de SI que variam de acordo com o tipo de apoio que d o aos diferentes n veis organizacionais independentemente da rea funcional envolvida Alguns desses sistemas s o usados para responder a necessidades de ordem estrat gica outros a necessidades t cticas e ainda outros a necessidades operacionais Varaj o 1998 Simon 2001 Os sistemas de apoio ao n vel operacional permitem aos gestores seguir as actividades elementares e as transac es O principal objectivo destes sistemas responder a quest es de rotina e seguir o fluxo das transac es na organiza o Os sistemas de apoio ao n vel t ctico s o desenhados para servir e promover o acompanhamento o controlo a tomada de decis o e as actividades administrativas dos gestores interm dios Os sistemas de apoio ao n vel estrat gico ajudam os gestores seniores na an lise e gest o estrat gica da empresa Apresenta se de seguida uma classifica o dos diferentes tipos de SI tendo em conta os v rios n veis organizacionais ver figura 2 1 Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 15 Figura 2 1 Classifica o de Sistemas de Informa o N vel Estrat gico Legenda SSD N vel T ctico ESS Executive Support S
47. num sitio e se houve algum esquecimento alguma encomenda oral que depois n o teve documento escrito Por vezes da conta de que fez uma encomenda sem ter previamente a requisi o interna Esta situa o j causou alguns problemas pois os requisitantes por vezes diziam n o ter encomendado nada E como n o havia registo das encomendas n o se podia provar se o produto havia sido pedido ou n o Encomenda depois da certifica o A requisi o interna passou a ser obrigat ria Os funcion rios dos restantes departamentos deslocam se ao DAF para entregarem a requisi o interna aguardam que a colega os possa atender e deixam ficar o documento Com base nestes feita uma nota de encomenda que depois entregue ao fornecedor Quando a mercadoria chega o funcion rio do DAF telefona ao requisitante a avisar N o feito o controlo das encomendas N o se sabe quantas encomendas ent o pendentes simultaneamente quanto tempo demoram a chegar quantas encomendas faz cada pessoa ou departamento faz por m s nem quais os produtos mais encomendados No final de cada m s o funcion rio do DAF continua a juntar as requisi es a orden las por data e a preencher uma nota de encomenda num processador de texto que entrega ao fornecedor V se ent o que as principais caracter sticas do processo antes da certifica o s o a aus ncia de documenta o falta de responsabiliza o dos Cap tulo 7 Apresenta o An li
48. o Produtividade as pessoas esperam a elimina o de tarefas redundantes a elimina o do papel e seu manuseamento e uma maior rapidez no processo elimina o de tempos As frases seguintes s o disso exemplo Acho que vai melhorar muito porque n o vai haver a necessidade de manusear papel Acho que vai haver mais rapidez vai ser mais eficiente Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 242 No que se refere informa o e ao conhecimento as pessoas esperam que os eventos passem a ficar registados e arquivados promovendo uma maior flu ncia da informa o bem como um maior mbito da informa o existente Eis alguns exemplos de respostas obtidas Tenho a ideia que vai melhorar o acesso informa o e o mbito da informa o vai ser mais alargada Fica tudo arquivado electronicamente a E z As pessoas s o humanas e os humanos perdem se muito E ent o o sistema vem ajudar a que esses registos sejam efectuados de uma forma saud vel ou seja as pessoas n o v o tomar aquilo como um trabalho e o registo efectuado No fundo fica registado o que fiz e o que n o fiz Al m de desburocratizar Rapidamente temos acesso informa o e rapidamente a despachamos A flu ncia da informa o E tamb m mencionada a expectativa de alterar a forma de trabalhar Finalmente refira se o caso de um dos entrevistados desconhece
49. o Neste caso importa referir os SI TI pois s o eles o objecto deste estudo Uma primeira an lise permite dizer que os SI TI possibilitam ultrapassar barreiras nomeadamente temporais e geogr ficas poss vel comunicar de forma s ncrona e ass ncrona sem preocupa o de tempo ou de espa o Isto possibilita a cria o de equipas virtuais e organiza es em rede permite a colabora o entre pessoas com especializa es diferentes e distantes fisicamente Os SI TI possibilitam igualmente que a comunica o se fa a de uma forma mais sentida ou despreocupada Por exemplo nas reuni es mediadas por computador as pessoas mais t midas e receosas de expressar as suas ideias podem sentir se mais vontade para exporem o que pensam A tecnologia permite ultrapassar alguns Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 84 das tecnologias de informa o obst culos relacionados com a comunica o nomeadamente o n mero de liga es quando a mensagem atravessa o filtro de muitos n veis raramente chega ao seu ltimo destinat rio correctamente a luta pelo poder alguns gestores procuram construir pequenos imp rios onde se refugiam na luta contra o colega de outro departamento ou por vezes na luta contra o pr prio superior hier rquico o estatuto quem diz alguma coisa numa organiza o muitas vezes mais importante do que aquilo que por essa pessoa dito Bilhim 1996 Cont
50. o optimiza o e circula o da comunica o Maior efic cia na comunica o Colabora o Potencial para trabalho em grupo e forma o de equipas Possibilidade para constituir grupos de interesse e discuss o Melhores rela es com os clientes Produtividade Mais produtividade Mais qualidade dos servi os produtos produzidos Redu o dos custos Redu o do ciclo do tempo de realiza o das tarefas Elimina o de trabalho sem valor Conhecimento Facilidade na captura e partilha de informa o Potencialidade para promover a aprendizagem Possibilidade para constituir uma mem ria organizacional Existem tamb m alguns problemas relacionados com o groupware Ao facilitarem a comunica o estas ferramentas contribuem para um aumento no volume da informa o a circular e consequentemente a tratar A sua facilidade de utiliza o leva a que muitos utilizadores as usem para resolver problemas n o profissionais Como o acesso por parte dos utilizadores a estas ferramentas n o todo igual como n o o tamb m o conhecimento das pessoas para as utilizar surgem disparidades na sua utiliza o Refira se tamb m a possibilidade de aparecerem desvios em rela o aos objectivos definidos quando h ambiguidades na defini o de tarefas e responsabilidades a manipula o de dados confidenciais e a impessoalidade na comunica o Coleman 1997 refere ainda dificu
51. o Organizacional 105 4 1 3 Impacto na Colabora o 20 eececcceesseesseesseesceensecssecesecesecnseceeeeeseecseecseecsteseaeenseenaeees 114 4 1 4 Impacto dos SI TI na Coordena o de Tarefas e eeeeereeereereesa 117 4 2 IMPACTO NA PRODUTIVIDADE mes ces tunrr a e EE dogs tai Guara vo dats nomeia nada deva staind 122 4 3 IMPACTO NO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 125 4 3 1 Dados Informa o e Conhecimento Organizacional eee 125 4 3 2 Aprendizagem Organizacional cccccccsccssecsseesseceseceeceeeeeeeeeeeeeeeeeneeeseeeseeeseeenaees 129 4 3 3 Factores inibidores ou facilitadores da aprendizagem organizacional 131 4 3 2 Impacto dos SI TI no Conhecimento e na Aprendizagem Organizacional 132 4 4 ALGUNS RESULTADOS DE ESTUDOS PROVENIENTES DA REA COMERCIAL SOBRE IMPACTO DE SISTEMAS WORKFLOW NAS ORGANIZA ES ccssccsssceteceseceseceseeseeseeeeneeeeeeceseeeseeeseecsaecaaecsaeenseeeaeees 140 CAPITULO Seemana AN 145 DESCRI O DO ESTUDO siticccesecssvnssieoscevdeesSenasvcobcsedvorsesnstenceedoetSesnssesbdesseeesvetedenscesdesebesnssebcesseseess 145 5 1 QUEST ES DA INVESTIGA O aura sects ena a aa aai enana ES n anana ramais SS a anal a S Uia 146 5 2 METODOLOGIA DE INVESTIGAGAO csccecssccesscecssceesseceeseeceseeecsseceesaeceeseeceseeecsaeceesseceaeeses 147 5 3 DESENHO DA INVESTIGA O sy inns sasiad ea i OE T a AR A ES a N S TE o E
52. o e recupera o code and retrieve e de apoio constru o de teorias As suas fun es de codifica o ajudam na divis o do texto em segmentos na codifica o desses segmentos e na explicita o de todas as inst ncias codificadas Como apoio constru o de teorias al m das capacidades de codifica o j enunciadas tamb m permite estabelecer liga es entre os c digos desenvolver classifica es e categorias de n vel elevado e formular proposi es que implicam uma estrutura conceptual ajustada aos dados teste das proposi es Este programa foi utilizado na an lise qualitativa de todos os dados Depois de se ter descrito o estudo nas suas duas fases sondagem e estudo de caso m ltiplo bem como os m todos utilizados para recolha e tratamento dos dados no cap tulo seguinte descrever se o modelo conceptual que serviu de base an lise do impacto dos sistemas Workflow nas duas organiza es envolvidas neste projecto Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 191 nas organiza es CAP TULO 6 Proposta de um Modelo de An lise do Impacto dos Sistemas Workflow nas Organiza es Este cap tulo enuncia o modelo de an lise utilizado no estudo dos impactos organizacionais decorrentes da utiliza o de sistemas Workflow Antes de se propor o modelo descrevem se outros utilizados em estudos anteriores salientando se as suas limita es Apresen
53. o envolve grande risco permite aos membros da empresa habituarem se a trabalhar com o sistema e se adaptarem mudan a No caso da empresa Beta o facto dos n veis superiores da hierarquia terem aprovado a implementa o e usarem o sistema serve como exemplo para as camadas inferiores e como sinal de obrigatoriedade de uso No que concerne a percep o do tempo de realiza o do processo os resultados n o foram un nimes numa e noutra empresa Para alguns indiv duos o processo e em particular a sua tarefa passaram a ser mais demorados Para outros o tempo diminuiu Esta diferente percep o est relacionada com a perspectiva que o indiv duo tem da sua tarefa e de todo o processo Na empresa Beta os indiv duos que apenas v em a execu o da sua tarefa manifestam que esta passou a ser mais demorada uma vez que houve a necessidade de incluir novos passos nomeadamente ligar o computador e abrir o programa mesmo se depois o formul rio a preencher permanece igual ao documento em papel Este acr scimo aos olhos dos operadores cujo trabalho principal n o passa grandemente pela utiliza o do computador adquire contornos de contratempo preferindo por isso o suporte em papel mesmo reconhecendo outro tipo de vantagens no sistema Do ponto de vista dos n veis hier rquicos seguintes o tempo j visto como tendo diminu do uma vez que a sua vis o do processo global Estes indiv duos t m outra percep o da
54. o falhar nomeadamente o facto da informa o ser inadequada gestores e funcion rios reclamam que n o recebem informa o suficiente ou adequada para desempenharem as suas fun es de excesso de informa o para assegurar que as pessoas recebem informa o suficiente os gestores tendem a compensar alguma inexactid o com mais informa o do que o necess rio de informa o pobre a informa o dispon vel pode ser de pouca utilidade dada a sua fraca qualidade de informa o extempor nea ter a informa o correcta mas no momento errado aus ncia de feedback de problemas com os canais podem ocorrer problemas se o emissor escolher inadequadamente o canal de acordo com os objectivos da mensagem de comunica o incompetente frequentemente as pessoas n o t m as qualifica es necess rias para comunicar Para al m disso as pessoas com poucas capacidades de escuta tendem tamb m a frustrar aqueles que t m de repetir vezes sem conta as informa es Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 105 teoria e evid ncia emp rica 4 1 2 2 Impacto das TI na Comunica o Organizacional Partindo da classifica o que relaciona tempo e espa o pode dizer se que os SIC apresentam uma estrutura que apoia a comunica o que ocorre ao mesmo tempo sob a forma de discuss es interactivas atrav s de redes electr nicas enquanto outras apoiam o trabalho em grupo que ocorre em tempos d
55. o formal e interac o social na empresa Beta os sentimentos s o contradit rios Se por um lado os funcion rios revelam estarem mais satisfeitos devido ao facto de poderem aceder mais facilmente aos seus superiores eliminando barreiras temporais e geogr ficas por outro lado declaram que a utiliza o do sistema prejudica as rela es interpessoais uma vez que essas mesmas pessoas est o mais distantes A comunica o informal mediada por uma m quina Finalmente refira se os conhecimentos inform ticos Numa e noutra empresa encontram se utilizadores com bons conhecimentos de inform tica e outros com conhecimentos reduzidos De uma maneira geral os funcion rios com bons conhecimentos n o manifestam dificuldades na utiliza o Pelo contr rio os indiv duos com poucos conhecimentos s o os que revelam maiores problemas No entanto observou se que mesmo junto dos funcion rios com dificuldades a sua vontade de progredir e de aprender bem como a sua curiosidade permitiu lhes ultrapassar essas mesmas dificuldades Factores tecnol gicos Dentro dos factores tecnol gicos aqueles que parecem ter uma maior influ ncia nas mudan as decorrentes da adop o do sistema Workflow foram o tipo de equipamento existente e as caracter sticas da aplica o Na empresa Alfa para a maioria dos funcion rios a utiliza o do sistema fez se sem problemas Isto porque o seu equipamento moderno suportando as aplica es
56. perguntar quantas coisas foram encomendadas mais f cil E porque d me menos trabalho Dantes tinha de estar a juntar tudo Agora tamb m tenho mas mais r pido Tenho a requisi o e fa o logo a encomenda Chego ao final e entrego ao senhor e muito melhor 7 3 4 2 2 Informa o e Conhecimento A melhoria do controlo das requisi es acrescente se a exist ncia de mais informa o dispon vel Consigo dizer quantas requisi es foram Torna mais r pida a minha resposta Ainda no outro dia fui explorar as vistas Tive um bocado mais de tempo e andei l a explorar Coisas que eu at nem conhecia e estive l a ver Fui ver quantas pessoas que requisitavam essas coisas Era informa o que n o tinha dispon vel antes Apesar de haver informa o dispon vel as pessoas n o t m por h bito consult la A pessoa que mais vezes consulta essa informa o quem recebe as requisi es e faz a encomenda Os restantes entrevistados referem n o consultar ou por falta de lembran a ou por falta de tempo ou mesmo falta de interesse 7 3 4 2 3 Produtividade Tempo Em termos de tempo os requisitantes referem que este diminuiu como resultado da elimina o de v rios passos e de n o ser necess ria a desloca o ao local de trabalho da pessoa que recebe as requisi es Para quem recebe as requisi es e tem de fazer a encomenda os ganhos em termos de tempo n o s o evidentes mesmo com a el
57. refere como outro motivo a redu o no volume de circula o de papel As capacidades do sistema permitem o armazenamento e o processamento electr nico dos documentos Desta forma passa a haver apenas uma c pia mestra de cada documento evitando se as c pias extra os documentos n o precisam de ser fisicamente transportados de pessoa para pessoa sabe se onde est o os documentos que passam a estar sempre dispon veis Os dados introduzidos nos documentos podem ser logo validados reduzindo os erros e os atrasos consequentes Isto permite obter tamb m informa o com qualidade sobre o progresso do trabalho uma vez que poss vel saber sempre onde est um determinado documento Este mesmo autor refere que o facto dos funcion rios poderem estar localizados em qualquer s tio com acesso rede tamb m abre possibilidades para a descentraliza o de fun es e de pessoal reduz os custos relacionados com a manuten o de escrit rios grandes e centralizados permite uma maior mobilidade dos funcion rios e oferece a possibilidade de trabalhar em casa com a consequente redu o de custos de desloca o e recurso a pessoas com incapacidades f sicas O tempo de forma o dos indiv duos mais reduzido sendo poss vel desenvolver novos procedimentos e introduzi los rapidamente respondendo com rapidez s mudan as do mercado Jablonski 1996 e Attinger 1997 referem tamb m como benef cios o aumento do controlo sobre o proc
58. se resolviam mais rapidamente devido base de dados entretanto constitu da Esta situa o levou a uma aprendizagem cont nua e a uma depend ncia tecnol gica Desenvolveram se igualmente m tricas para avaliar a qualidade da documenta o relacionada com o seu autor Outra mudan a que ocorreu foi o estabelecimento de canais para a dissemina o do conhecimento t cnico deste departamento para outros departamentos da empresa chegando a planear se estender esta facilidade aos pr prios clientes O uso do Lotus Notes permitiu neste caso uma recolha de informa o e conhecimento constitu da pelas diversas solu es encontradas por cada especialista para a resolu o dos problemas permitiu a constitui o de uma base de dados ou reposit rio de informa o n o s com a solu o do problema mas com a hist ria dessa solu o e tamb m a partilha de informa o e conhecimento uma vez que esse reposit rio estava dispon vel n o s para os membros desse departamento mas tamb m mais tarde para outros departamentos Resultados semelhantes foram obtidos por Ginsburg e Duliba 1997 Estes autores concluem a partir de estudos sobre a adop o do Lotus Notes em bancos e grandes empresas que esta ferramenta permite recolher conhecimento sem constrangimentos de tempo ou de espa o conferindo empresa uma vantagem competitiva A informa o est sempre dispon vel a partir de qualquer ponto da empresa Os autores verificaram
59. sendo em m dia de 2 meses Como cada m s estima se que represente cerca de USD 3000 e como negoceiam cerca de 20 contratos ano a poupan a ronda os USD 120 000 A redu o de custos tamb m se deve exist ncia de menos reuni es contudo mais produtivas e redu o no n mero de telefonemas faxes e mensagens telef nicas Tamb m referido como resultado obtido a experi ncia e o conhecimento ganho que podem ser usados no futuro Finalmente temos o trabalho conduzido na universidade George Mason West Virginia EUA University s d O processo em causa foi o do pedido tempor rio de emprego Temporary Employment Request Os objectivos da adop o do sistema Workflow prendiam se com a melhoria das inefici ncias do processo nomeadamente quebras e demoras resultantes da burocracia Os resultados obtidos verificaram se na simplifica o do processo no aumento da produtividade na facilita o da gest o do processo a partir de uma mesma localiza o e a altera o da cultura da organiza o uma vez que houve uma mudan a no paradigma de trabalho que passou de baseado em papel para electr nico Na tabela 4 6 pode ver se uma s ntese dos objectivos e resultados obtidos nos exemplos acima descritos Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es teoria e evid ncia emp rica 143 Tabela 4 6 Resumo dos objectivos e resultados dos estudos obtidos de fontes
60. sticas da aplica o J existiam computadores na f brica quando se decidiu adoptar o sistema o que implicou um investimento em equipamento reduzido No entanto grande parte deste equipamento obsoleto algumas m quinas n o t m mem ria suficiente acabando por encravar e ainda fazer com que o processo demore mais tempo Houve tamb m alguns problemas de aceita o porque alguns utilizadores n o t m acesso ao computador Al m disso h alturas em que o sistema est em baixo n o permitindo a sua utiliza o Algumas das dificuldades mencionadas pelos entrevistados concernem a necessidade de ter de ligar o computador introduzir a password abrir a aplica o abrir as janelas necess rias preencher os campos verificar se n o houve erros ou omiss es e enviar No dia a dia no meio das tarefas centrais a utiliza o destas aplica es parece dificultar a execu o dos processos nucleares do neg cio Quanto s caracter sticas do sistema Workflow estas permitem que o desenho dos formul rios e do processo sejam f ceis de entender Foram criados campos obrigat rios para as informa es que eram imprescind veis para que as pessoas n o se esquecessem e conseguissem preencher a documenta o sozinhas Houve cuidados com a interface gr fica da aplica o Tentou se que esta fosse a mais simples e intuitiva poss vel e que n o fosse preciso decorar comandos ou nomenclaturas A tabela 7 32 sintetiza os aspectos re
61. ticos Um dos aspectos que pode ter contribu do para o sucesso na utiliza o do sistema foi o acesso informa o A implementa o do sistema obrigou ao repensar dos n veis de acesso informa o Como resultado cada indiv duo passou a poder aceder informa o sobre a sua pessoa e a alguma informa o sobre os colegas por exemplo informa o sobre as faltas A informatiza o permitiu tamb m a constru o de reposit rios de informa o sobre o servi o de todas as empresas da sub holding e do grupo Esta informa o passou tamb m a estar dispon vel a quem a quisesse consultar Este acesso a informa o nova sobre os funcion rios e sobre as restantes empresas confere poder a sensa o de se saber algo que anteriormente n o se sabia ainda por cima sobre os colegas N s na medida do possivel quisemos manter a mesma l gica de acessos ou seja se algum grupo anteriormente n o tinha acesso informa o a n o ser que entretanto no repensar de processos question ssemos isso mantinhamos o mesmo nivel de acesso Agora o que aconteceu foi que n s ao repensar o processo come amos a pensar porque que as faltas h o de ser s vistas Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 311 pelos directores bom que toda a gente veja bom que o pr prio veja que tem muitas faltas e que o outro ao lado n o tem nenhuma E as faltas que era uma informa o que por n o
62. 20 A capacidade para reconhecer oportunidades de mudan a depende de factores organizacionais tais como a cultura que pode estimular ou inibir a inova o Schein 1994 bem como a estrutura o poder e as caracter sticas individuais As mudan as ao longo do tempo implicam cont nuos ajustes entre as pessoas e a tecnologia decorrentes do uso e da experi ncia que os utilizadores v o ganhando com o uso dos sistemas op cit p g 20 6 4 3 Mudan as Emergentes Os trabalhos de Macredie e Sandom 1999 de Orlikowski 1996a e de Orlikowski e Hofman 1997 revelam que as mudan as emergentes e inesperadas acontecem devido implementa o de uma nova tecnologia Elas ocorrem tacitamente ao longo do tempo e surgem de forma espont nea a partir da inova o Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 206 nas organiza es local Macredie e Sandom 1999 248 As mudan as emergentes podem ser iniciadas por caracter sticas pouco satisfat rias da tecnologia ou devido n o satisfa o dos utilizadores todas as mudan as resultaram da insatisfa o inicial dos utilizadores com a tecnologia Macredie e Sandom 1999 256 O pressuposto te rico que estas pr ticas s o geradas a partir de processos de estrutura o onde as ac es di rias dos membros da organiza o produzem reproduzem e modificam as estruturas organizacionais Orlikowski e Hofman 1997 89 O d
63. 20 6 26 2 21 4 40 5 11 9 Simula o Fer Autom Pro Neg 23 5 32 4 20 6 23 5 31 0 28 6 23 8 16 6 Fer Gest o Proj 58 8 20 6 11 8 8 8 61 9 9 5 21 4 7 2 Groupshare 11 8 23 5 35 3 29 4 23 8 16 7 45 2 14 3 Group authoring 11 8 14 7 41 2 32 4 4 8 19 0 61 9 14 3 Screen sharing 8 8 20 6 38 2 32 4 2 4 19 0 64 3 14 3 Sist Sup Decision 35 3 35 3 11 8 17 6 40 5 33 3 19 1 71 Workgroup 35 3 26 5 17 6 20 6 42 9 23 8 21 4 11 9 Procedeu se finalmente a uma caracteriza o das empresas que j dizem ter sistemas Workflow Estas organiza es em termos gerais s o grandes utilizadoras Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 223 das tecnologias de informa o Todas as empresas que admitem possuir j um sistema Workflow disp em de correio electr nico Para al m disto praticamente todas t m internet 86 7 ferramentas de gest o de projectos 80 agenda electr nica 73 3 sistemas de digitaliza o 73 3 e ferramentas de trabalho colaborativo 73 3 Apresentam tamb m valores bastante elevados em rela o adop o de intranet 66 7 sistemas de reconhecimento ptico de caracteres 66 7 e sistemas de suporte decis o 66 7 Parte destas organiza es operam j num ambiente de trabalho colaborativo mediado por computador No entanto existem ainda valores baixos associados a ferramentas de autoria em grupo 13 3 e ferramentas para partilha de ecr s 13 3 A an lise dos dados
64. 347 do modelo de an lise nuvem na situa o 2 As antecip veis correspondem normalmente s expectativas existentes antes da adop o do sistema e que s o fruto das suas caracter sticas e potencialidades dos sistemas a adoptar As oportunistas resultam quer da experi ncia no uso do sistema quer das funcionalidades que se lhe v o descobrindo quer ainda da capacidade da organiza o em detectar as oportunidades de mudan a Finalmente podem tamb m surgir altera es inesperadas O resultado da mudan a organizacional e do sucesso na utiliza o do sistema s o fruto n o s das caracter sticas e potencialidades dos sistemas adoptados mas tamb m e sobretudo da interac o que se estabelece entre os sistemas e o contexto organizacional nomeadamente factores estruturais pol ticos tecnol gicos humanos e culturais onde eles s o introduzidos Cap tulo 9 Conclus es e Recomenda es 348 CAP TULO 9 Conclus es Recomenda es e Sugest es para Trabalho Futuro Neste cap tulo apresentam se as conclus es do estudo Verificou se a ocorr ncia de mudan as nos dom nios identificados que se deveram influ ncia de determinadas caracter sticas organizacionais Apresentam se igualmente algumas limita es do estudo e sugerem se novas reas para investiga es futuras Nos cap tulos anteriores foram apresentados os fundamentos te ricos que serviram de base investiga o o modelo que orientou
65. 4 2 Rela es interpessoais e din mica de grupos 0 cccecsceeseceteceneceseceeeceeeeeeeeeeeeeeneensees 81 3 4 3 A comunica o nas equipas de trabalho 0 c ce ceccesccsseceseceseceeeceeeceeeeeseeesseeeseeeeeesaes 82 3 4 4 Rela o entre a comunica o organizacional e as tecnologias c 83 3 5 OS FACTORES CULTURAIS DA ORGANIZACAO ccsscccsssceessecesscecsseeeesseceeseecessecesaeesessecesaees 84 3 31 Ascultura Organizacional x sorsot eeni iara catia seta oo an aen tias Canal eaaa 84 3 52 Cultura re Sub culturas casseta iara raiado sd eta a a ada ia aaa aaa 89 3 573 Tipos de Cultura sa usarei nie tety dpi a paia pad pune aa 89 3 5 4 Rela o entre a cultura organizacional e as tecnologias 93 3 6 S NTESE DOS FACTORES ORGANIZACIONAIS ccsscesssesssesscesseecseccseecseeessecssecsecsseensecesesensees 94 CAPI TUDO Ms aaa ET da 96 IMPACTO DOS SISTEMAS DE INFORMACAO COLABORATIVOS NAS ORGANIZACOES TEORIA E EVID NCIA EMP RICA socsscsssssesssssseeseedsdenecsnsesuseoesdeedecsseevecousdeveasedueedcossncbccesesesund sive cccedesederesteedseedoensness 96 4 1 IMPACTO NA GEST O DOS PROCESSOS DE NEGOCIO sssssssssssseessesseeceeseesseseeseeseeeenseees 97 A Ads Processos de Neg cio en e dep ECOS La SAR caca ao 98 4 1 2 Impacto na Comunica o Organizacional 100 xi 4 1 2 1 A Comunica o Organizacional eee rererereeeeerrererees 100 4 1 2 2 Impacto das TI na Comunica
66. Audio 35 5 31 6 22 4 10 5 Video 34 2 34 2 22 4 9 2 Reuni es electr nicas 7 9 39 5 44 7 7 9 Sistemas Workflow 19 7 47 4 21 1 11 8 Ferram para an lise processo neg cio para re engenharia Fluxogramas 40 8 19 7 27 6 11 8 Modela o 34 2 26 3 27 6 11 8 Pacotes de Simula o 22 4 30 3 31 6 15 8 Ferramentas Automatiza o Processos Neg cio 27 6 30 3 22 4 19 7 Ferramentas Gest o Projectos 60 5 14 5 17 1 7 9 Groupshare 18 4 19 7 40 8 21 1 Group authoring 7 9 17 1 52 6 22 4 Screen sharing 5 3 19 7 52 6 22 4 Sistema Suporte Decis o 38 2 34 2 15 8 11 8 Workgroup 39 5 25 0 19 7 15 8 Como os dados obtidos da regi o Norte e da regi o de Lisboa e Vale do Tejo representam mais de 80 das respostas procedeu se de seguida compara o entre estas duas regi es Os resultados revelaram que a regi o de Lisboa e Vale do Tejo de um modo geral apresenta um nivel mais elevado de adop o quando comparado com a regi o Norte nomeadamente para ferramentas como a agenda electr nica a Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 221 intranet extranet e reconhecimento ptico de caracteres OCR Em rela o implementa o de sistemas Workflow verifica se que 25 6 das empresas desta regi o referem j possuir este tipo de sistema e que perto de 49 pretende adoptar um sistema com estas caracter sticas Na regi o Norte apenas 15 8 das organiza es possuem um sistema Workflow e
67. DeSanctis e Gallupe 1987 Estas pessoas atrav s da colabora o desenvolvem uma compreens o conjunta mais profunda que n o teriam desenvolvido se tivessem trabalhado isoladas Hills 1997 52 Isto permite que cada um compreenda a import ncia da sua tarefa na realiza o de algo comum a todas as partes Como diz Marshall 1995 a colabora o um princ pio de trabalho em conjunto que produz confian a integridade e resultados atrav s de verdadeiro consenso propriedade e alinhamento de todos os aspectos da organiza o p g 4 As defini es acima enunciadas sobre colabora o apresentam alguns elementos em comum como sejam a necessidade de duas ou mais pessoas trabalharem em conjunto e a consci ncia da rela o e do objectivo comum que as une No entanto preciso ter em considera o que um conjunto de pessoas n o constitui um grupo Este caracterizado pela interdepend ncia de tarefas e pela exist ncia de um objectivo ou prop sito comum isto o trabalho de cada membro da equipa depende do trabalho de pelo menos uma das outras pessoas Esta forma de trabalhar aliada a uma mudan a cultural constitui uma nova tica e um novo paradigma de trabalho Marshall 1995 Neste paradigma reconhece se que o trabalho realizado pelas pessoas e que estas querem e necessitam de serem valorizadas Este paradigma constitui tamb m um denominador comum para rela es baseadas na confian a que s podem s
68. Estrutura de apresenta o dos resultados obtidos cccccceesseesseetteentecsteeneenaeens 225 7 9 EMPRESA ALTA i Segui Put Er TEE Pe a ui Ve aa cated clateos Sead cae Veta uh th E Rd TORCE san Pad ca dh 230 7 3 1 Caracteriza o do processo de compras de material de economato 230 7 3 2 O sistema Workflow adoptado c cccccecsccesseesseesseesceescecsseeaecsaeceseceseeeeeeeeeeeeeseneeses 236 7 3 3 Expectativas e benef cios esperados da implementa o do sistema Workflow 240 7 3 4 Mudan as operadas na organiza o ap s utiliza o do sistema 244 7 3 4 1 Primeiro Momento Um m s depois do in cio do uso do sistema 244 7 3 4 1 1 Gest o do Processo eii i aste 244 134 12 Produtividade cu mass e Eta aaee sides Ero a dera adia 252 7 3 4 1 3 Informa o e Conhecimento icss iris 255 7 3 4 2 Segundo momento Alguns meses ap s o in cio do uso do sistema 257 7 3 4 2 1 Gest o dos Processos rea 259 7 3 4 2 2 Informa o e Conhecimento cs ires 260 T342 3 Produtividade sais r io ea eee 260 7 3 5 Factores organizacionais potenciadores e ou inibidores da mudan a 261 7 3 5 1 Factores Estruturais cccecceccceceesceeeceseeseeeecaecaeeeccaecaeeeceeseceaeeaeeeeeaeeaeeas 262 7 3 5 2 Factores Pol ticos n raap a E Ea E a aT erre 265
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71. Qualification Multidimension et Complexit du Processus D innovation Montr al Presses de l Universit du Qu bec Trice H M e Beyer J M 1993 The Cultures of Work Organizations New Jersey Prentice Hall Turban E McLean E R et al 1996 Information Technology for Management Improving Quality and Productivity New York John Wiley Bibliografia 382 Turner A e Lawrence P R 1965 Industrial Jobs and the Worker Boston MA Harvard University Press Turner J 1998 The Role of IT in Organizational Transformation in Galliers R e Baets W Eds Information Technology and Organizational Transformation Innovations for the 21 Century Organization Chichester John Wiley and Sons p 245 260 Ultimus I 1998 Workflow White Paper Disponivel em http www cabs com WhitePapers WorkFlow WP asp Acedido em Ago 02 Vega L e Salvador R 1996 A Research Framework for Identifying Opportunities and Threats in EDI Integration Process in Khosrowpour M Ed Information Technology Management and Organizational Innovation Proceedings of the Information Resources Management Association IRMA International Conference Washington DC Harrisburg PA Idea Group Publishing p 202 207 Velianitis S Karim A Sandman T 1996 Information System Development Assessing the Impact of CASE Tools in Khosrowpour M Ed Information Technology Management and Organizational Innovation Proce
72. Workflow nos v rios processos envolvidos Pode se mesmo dizer que todas as mudan as previstas aconteceram Foi criada uma solu o a n vel da holding comum a Portugal e Espanha que permitiu gerir a dist ncia e a dispers o geogr fica Os processos envolvidos tamb m foram simplificados e optimizados Houve uma uniformiza o das situa es Ocorreu igualmente uma diminui o no volume de papel a circular Alguns entrevistados referiram tamb m a diminui o no ciclo do tempo dos processos Pretendia se uma melhor gest o da informa o que tamb m se verificou Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 322 Mudan as oportunistas As mudan as oportunistas foram 1 repensar o acesso informa o pessoas que n o tinham acesso passaram a ter e informa o que n o estava dispon vel passou a estar 2 uso da tecnologia para marcar reuni es medida que iam usando a tecnologia iam tirando partido das suas caracter sticas 3 levar as pessoas a ler o correio electr nico diariamente estabelecimento de regras e 4 possibilidade de seguir os pedidos no computador As mudan as oportunistas surgiram do repensar o processo As pessoas deram conta de que determinada situa o n o fazia sentido continuar a existir com o novo sistema pelo que oportunamente procederam sua altera o Tamb m medida que iam usando o sistema e descobrindo as suas caracter sticas e
73. a an lise agrupam se os dom nios de impacto em Gest o dos Processos sub dom nios da comunica o coordena o e colabora o Econ mico sub dom nio da produtividade e da Gest o e do Conhecimento Organizacional No entanto poss vel existirem mudan as noutras dimens es que n o as atr s referidas 4 1 Impacto na Gest o dos Processos de Neg cio O impacto dos SIC na Gest o dos Processos de Neg cio faz se atrav s de mudan as verificadas a n vel da comunica o e da colabora o dentro e entre organiza es e atrav s da coordena o das tarefas ao longo de um processo de neg cio De uma maneira geral a introdu o de um SIC seja Groupware ou sistema Workflow ao facilitarem a comunica o entre os diversos intervenientes e a coordena o das tarefas ao longo de um processo facilitam a colabora o No entanto antes de se entrar em detalhe nas mudan as ocorridas decorrentes da adop o destes sistemas vamos ver em que consiste um processo de neg cio e quais os seus componentes Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 98 teoria e evid ncia emp rica 4 1 1 Processos de Neg cio Cruz 1998 define processo de neg cio como sendo o conjunto de actividades que tem por finalidade transformar montar manipular e ou processar mat ria prima para produzir bens e servi os que ser o disponibilizados para clientes p g 30 Um processo pode ser decomp
74. a n vel dom stico a globaliza o constitui uma amea a uma vez que os clientes podem procurar solu es a n vel mundial obtendo melhores pre os e informa o sobre a qualidade dos produtos e servi os Laudon e Laudon 1998 Capitulo I Introdu o 2 Este ambiente pode tamb m ser caracterizado por uma grande competitividade pela eros o das fontes tradicionais de vantagem competitiva como por exemplo os custos a qualidade os prazos e a experi ncia pelo r pido desenvolvimento tecnol gico onde sofisticadas tecnologias de informa o tornam se mais acess veis criando novas possibilidades para produtos servi os e mercados pela agita o criada pelas solicita es dos clientes e pelas correspondentes respostas estruturais dos mercados cada vez mais r pidas e imprevis veis Dunford e Palmer 1996 Assiste se igualmente transforma o das economias industriais em economias baseadas na informa o e no conhecimento Todas estas mudan as t m obrigado as empresas a confiarem cada vez mais na informa o que adquiriu um papel ainda mais importante e decisivo na competitividade inova o e sucesso das organiza es Para fazerem face a estas oportunidades e desafios as organiza es est o a adoptar novos modelos de gest o e de organiza o social do trabalho orientados para o trabalho em equipa mais participativos e com uma estrutura hier rquica mais reduzida e flex vel capazes de as tornarem mais
75. a que pertenciam e das fun es que a desempenhavam Esta perspectiva faz com que essas pessoas deixem de ver a organiza o como um todo erguendo barreiras entre as v rias unidades conduzindo frequentemente a falta de comunica o a atrasos no trabalho e ao aumento da carga administrativa Para resolver este problema recorre se muitas vezes ao aumento de colaboradores e de recursos Contudo os resultados t m normalmente o efeito contr rio A altera o desta perspectiva de funcional para processual pretende reverter a situa o isto eliminar barreiras e fazer com que cada um se aperceba da import ncia do desempenho do seu papel no todo O apoio destes sistemas aos processos de neg cio faz se atrav s do Stark 1997 5 gt refor o da l gica que rege as transi es entre tarefas num processo garantindo que todas as tarefas de um caso ou inst ncia s o desempenhados gt suporte s tarefas individuais num processo juntando os recursos humanos e a informa o necess rios para a sua realiza o Stark op cit acrescenta que os sistemas Workflow conduzem a uma uniformiza o e melhoria no processo de gest o a uma entrega eficiente das tarefas s pessoas e a uma explicita o do desenho do processo Estes sistemas s o normalmente usados em companhias de seguros para aumentar o ritmo da gest o das reclama es sem perderem o controlo do processo nos minist rios governamentais para aumentar a efici n
76. a rela o existente entre a estrutura e a tecnologia O primeiro diz que medida que o sistema t cnico se torna mais regulado o trabalho operacional fica mais rotineiro tornando se previs vel podendo ser mais facilmente especializado e formalizado O controlo torna se mais impessoal e mec nico medida que as pessoas que concebem o fluxo de trabalho adquirem mais poder O segundo diz que quanto mais sofisticado o sistema t cnico mais elaborada a estrutura isto quanto mais numerosas e qualificadas s o as fun es log sticas mais depressa se opera uma descentraliza o selectiva e mais se utilizam mecanismos de liga o para coordenar o trabalho O terceiro diz que a automa o do centro operacional transforma a estrutura administrativa burocr tica em estrutura org nica Mintzberg 1978 conclui dos seus estudos que a influ ncia da tecnologia faz se sentir sobretudo ao n vel operacional mas tamb m tem efeitos selectivos muito importantes nos quadros interm dios da estrutura da organiza o Outros estudos t m mostrado que existe uma rela o entre a adop o das TI e a redu o do n mero de n veis hier rquicos Pinsonneault e Rivard 1996 Pinsonneault e Kraemer 1997 Contudo estes estudos mostram que a rela o n o directa isto o facto de se adoptarem determinadas tecnologias n o implica necessariamente uma redu o dos n veis hier rquicos estando envolvidos outros factores nomeadamente facto
77. a utiliza o 52 das tecnologias de informa o exercer algum controlo dependendo da sua correcta identifica o e compreens o Incluem se aqui os clientes fornecedores accionistas concorrentes organismos p blicos p blico sindicatos media e grupos especiais A figura 3 1 identifica o meio envolvente das organiza es Figura 3 1 Meio envolvente de uma organiza o For as S cio Culturais For as Econ mica Espec fico Sindicatos Fornecedores Governo For as Pol ticas For as Tecnol gicas Fonte Adaptado de Cardoso 1997 Em rela o ao meio envolvente geral a organiza o deve procurar identificar modifica es que tenham influ ncia no seu funcionamento Essas modifica es podem ser de ordem sociocultural nomeadamente sobre o mercado de trabalho conflitos sociais actua o dos sindicatos grupos sociais tnicos e religiosos valores atitudes normas de vida institui es e leis de defesa do consumidor que imp em restri es ao funcionamento das organiza es e podem colocar em jogo a sua imagem Cardoso 1997 As novas formas de trabalho o desejo de seguran a os movimentos culturais determinam tra os relevantes que se reflectem n o s na forma como as pessoas se posicionam perante os produtos servi os que lhes s o colocados disposi o mas tamb m na forma como encaram o seu desenvolvimento pessoal e profissional e o seu relacionamento com as entid
78. a utilizado mais limitado ser este fluxo de comunica o b comunica o horizontal ocorre frequentemente entre iguais ou pares do mesmo n vel hier rquico As fun es deste tipo de comunica o consistem em facilitar a resolu o de problemas permitir a partilha de informa o entre diferentes grupos de trabalho promover a coordena o de tarefas entre departamentos ou equipas melhorar a moral e resolver conflitos O Hair 1995 Este tipo de comunica o permite igualmente um conhecimento m tuo entre os diversos departamentos e sec es possibilitando o desenvolvimento de um quadro de refer ncia e a identidade da empresa como um todo C mara 1997 A frequ ncia e efic cia das comunica es horizontais dependem da estrutura da organiza o Algumas organiza es com um n mero elevado de n veis hier rquicos e em reas tradicionalmente conservadoras confiam normalmente mais nas comunica es verticais em particular nas descendentes As organiza es esvaziadas com um reduzido n mero Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 102 teoria e evid ncia emp rica de n veis hier rquicos usam normalmente as comunica es horizontais O Hair 1995 c comunica o ascendente ocorre entre os subordinados e o topo da hierarquia Permite s chefias conhecerem as necessidades as reac es os desejos e sentimentos dos n veis hier rquicos inferior
79. ajudou a ultrapassar as dificuldades iniciais No entanto encontram se ainda diferen as entre estas duas excep es enquanto o Chefe de Produ o refere ter medo de estragar alguma coisa e de mexer nas teclas limitando se por isso ao estritamente necess rio o elemento do Departamento Administrativo e Financeiro tem curiosidade em ver o que o programa lhe oferece explorando por isso a aplica o e chegando mesmo a conseguir encontrar uma solu o provis ria para o problema do bloqueamento do sistema Estas diferen as est o relacionadas com as caracter sticas do utilizador com a sua personalidade Uma personalidade curiosa e proactiva parece ajudar no que concerne a aceita o da mudan a e o ultrapassar das dificuldades Na empresa Beta os processos com sistema Workflow s o processos administrativos cuja execu o n o feita por todos de forma regular Por exemplo na f brica a n vel dos operadores n o s o muitos os pedidos de aus ncia ou de trabalho suplementar E s o precisamente estas pessoas que revelam terem mais dificuldades mesmo se a an lise do seu perfil revela terem um bom n vel de escolaridade m nimo 12 ano alguns dos quais licenciados e conhecimentos de inform tica O que se passa aqui que al m das tarefas a realizar com o sistema serem espor dicas o uso desta aplica o n o regular O utiliza o do computador reduzida e apenas para inserir a produ o Cap tulo 8
80. al m das caracter sticas dos sistemas necess rio considerar as rela es que se estabelecem entre elas Nas palavras de Miles e Huberman 1994 isto conduz necessidade de um estudo hol stico sendo necess rio conhecer e compreender a riqueza do local onde ocorre o fen meno gt A adop o de um sistema um processo din mico que se desenvolve ao longo do tempo Cada decis o de mudan a tem antecedentes e consequ ncias Na aus ncia de um estudo que considerasse um per odo de tempo esta din mica n o poderia ser observada gt As ocorr ncias s o definidas de acordo com a perspectiva dos actores organizacionais pelo que o seu ponto de vista tem de ser considerado Yin 1994 tamb m refere que os estudos de caso s o mais adequados quando o fen meno a investigar contempor neo ou sobre o qual o investigador n o tem controlo Estes al m de permitirem ter uma vis o hol stica do fen meno permitem apreender as caracter sticas e os significados dos eventos S o estudo de caso pode dar uma perspectiva mais completa e profunda das mudan as que possam ocorrer nas organiza es Este tamb m o m todo a escolher Cap tulo 5 Descri o do estudo 153 quando o fen meno em estudo n o se distingue claramente do seu contexto uma vez que este extremamente relevante em muitas situa es Patton 1987 O estudo de caso um primeiro passo na longa jornada que consiste na compreens o da rela o entre
81. and Practice London Oxford University Press Woodward J Ed 1970 Industrial Organizations behaviour and control London Oxford University Press Yin R 1994 Case Study Research Design and Methods Thousand Oaks CA Sage Anexos ANEXOS Anexos 2 Anexo 1 Minuta de carta enviada s empresas a acompanhar inqu rito Universidade do Minho Departamento de Inform tica Guimar es 10 de Maio de 1998 Exmos Senhores Somos um grupo de alunos de doutoramento do Departamento de Inform tica da Escola de Engenharia da Universidade do Minho e sob a orienta o do Professor Doutor Altamiro Machado estamos a trabalhar na rea dos sistemas integrados de gest o tecnologias de Workflow groupware sistemas documentais ambientes de trabalho colaborativo e outras an logas Temos como preocupa es apurar o grau de utiliza o das tecnologias de informa o nas maiores empresas portuguesas identificar os sectores departamentos estruturas afectados por essas tecnologias e conhecer o departamento e ou pessoa respons vel pela sua gest o Neste contexto gostar amos de poder contar com a vossa importante colabora o atrav s do preenchimento e devolu o para a morada abaixo indicada do breve inqu rito anexo As respostas recebidas at 30 de Maio ser o distribu dos de forma agregada os resultados obtidos Desde j agradecemos a vossa aten o e mantemo nos vossa disposi o para qua
82. ano e do Chefe de Produ o com o 9 ano de escolaridade Na empresa Beta temos os casos dos elementos com o 4 e 6 anos de escolaridade Estas pessoas manifestaram dificuldade na utiliza o do novo sistema No entanto poss vel identificar pequenas variantes nos motivos dos seus comportamentos Por exemplo os elementos da empresa Alfa manifestam a sua dificuldade sobretudo por motivos relacionados ora com defici ncias da tecnologia existente elementos do DAF ora com a exig ncia da aplica o em se explicitar a satisfa o com o processo chefe de produ o Pensa se que relativamente a este ltimo elemento a falta de forma o base e a defici ncia nos conhecimentos a n vel inform tico podem ter contribu do para esta dificuldade uma vez que esta pessoa manifestou no in cio receio de mexer no equipamento tendo tido necessidade de ajuda de colegas Mesmo ao fim de 9 meses de utiliza o do sistema refere s utilizar o sistema com os comandos necess rios para proceder requisi o interna Em ambas as empresas os funcion rios que melhor aceitaram o sistema foram precisamente aqueles com uma licenciatura independentemente da rea Tal Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 339 do modelo de an lise facto leva a pensar que a forma o acad mica permite o desenvolvimento de compet ncias e conhecimentos que ajudam a pessoa a compreender o sistema e a aceit
83. as aplica es de Lotus Notes como instrumentos que permitem a transfer ncia e partilha de experi ncias passadas Por outras palavras tornam poss vel o uso da mem ria do passado para o desenvolvimento de novos projectos para recuperar uma solu o de um problema que j ocorreu ou para p r algu m ao corrente do que se passa p g 136 Relativamente ao caso particular do correio electr nico Khoshafian 1995 refere que estes sistemas envolvem bases de dados que mant m as mensagens bem como as respostas das trocas electr nicas sobre um t pico ou assunto espec fico Estas trocas e as bases de dados contribuem para o desenvolvimento da mem ria organizacional Na verdade se a estrutura da mensagem e o seu conte do podem ser capturados e mantidos ent o a base de dados das mensagens pode tornar se numa ferramenta efectiva para acompanhar a evolu o das ideias e pensamentos que constituem a cultura organizacional p g 163 Os sistemas de correio electr nico tamb m contribuem para a dissemina o da informa o troca de ideias circula o de documentos para co autoria e encaminhamento de formul rios para aprova o Khoshafian 1995 refere ainda que o objectivo do apoio da mem ria organizacional est na rela o entre os documentos nos racioc nios por detr s das tomadas de decis o e nas suposi es valores experi ncias e conversas que constituem o contexto dos artefactos p g 331 N o s nece
84. as organiza es e as tecnologias e o impacto destas ltimas nas primeiras Os estudos de caso s o seleccionados porque permitem chamar a aten o para o que se pode aprender a partir de um caso espec fico Neilson 1997 Yin 1994 refere tamb m que os estudos de caso podem ser descritivos explorat rios ou explanat rios Os estudos descritivos e explorat rios s o mais adequados para gerar teorias enquanto que os explanat rios s o adequados para estudar rela es causais entre as v rias vari veis do estudo De acordo com Tellis 1997 mesmo nos estudos explorat rios dever ser desenvolvida uma estrutura de an lise que conduza a investiga o No caso deste estudo adoptou se uma estrat gia explorat ria explanat ria uma vez que o resultado permitiria avan ar com novas quest es e hip teses que poderiam ser aprofundadas e testadas em estudos subsequentes Procedeu se atrav s da revis o da literatura constru o de um modelo que permitisse explicar os impactos organizacionais decorrentes da adop o de sistemas Workflow Esse modelo contemplou a identifica o dos dom nios de impacto e indicadores que no los permitiam observar Considerou se tamb m que os diversos aspectos organizacionais teriam influ ncia na utiliza o do sistema No entanto esse modelo n o identificou as vari veis concretas que condicionam a utiliza o Tal identifica o decorreria do trabalho emp rico Neste estudo a teori
85. bases de dados Alimenta o de bases de dados a partir do exterior e do interior da empresa Bases de dados acess veis Hist rico Informa o mais rigorosa Processo mais transparente Documentos acess veis a uma s rie de pessoas n o necess rio c pias Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 305 A tabela 7 28 sintetiza as principais mudan as organizacionais decorrentes da adop o do sistema Workflow Tabela 7 28 Quadro resumo das principais mudan as organizacionais Processos Colabora o Coordena o Conhecimento gt altera o do suporte de papel a electr nico gt realiza o de todas as tarefas a partir do local de trabalho gt em alguns processos elimina o de algumas tarefas imprimir distribuir c pias de documentos gt processo mais transparente gt diminui o do n e do tempo dos contactos pessoais gt utiliza o de canais electr nicos para comunicar gt elimina o de barreiras temporais e geogr ficas gt preju zo das rela es pessoais gt maior acessibilidade das pessoas gt poss vel saber status da encomenda gt maior facilidades na gest o dos processos gt uniformiza o gt registo dos eventos gt diminui o das interpreta es individuais gt facilita supervis o gt redu o do tempo execu o espera gt elimina o de papel gt elimina o de tarefas redundantes gt desen
86. cio An lise de processos de neg cio Gest o de documentos E g 2 Processamento de Imagem o Encaminhamento electr nicos de formul rios E a 2 o p Correio electr nico e agenda Menor Complexidade Maior Fonte Simon 1996 85 a Correio Electr nico e Agenda Electr nica Frequentemente o correio electr nico substitui as c pias em papel de memorandos ficheiros e outros documentos resultando isto na redu o de custos de distribui o e em horas de trabalho uma vez que desta forma a distribui o da informa o mais r pida dando uma vantagem competitiva organiza o Quanto agenda electr nica ela j est a ser incorporada em muitas aplica es de automatiza o de escrit rios e utiliza frequentemente o correio electr nico como meio de passar o pedido de reuni o O correio electr nico e a agenda fornecem os princ pios de um ambiente de trabalho em grupo computorizado no qual os indiv duos trocam mensagens e documentos e organizam reuni es e outras actividades b Encaminhamento Electr nico de Formul rios Esta ferramenta representa de certa forma o amadurecimento do correio electr nico Os formul rios electr nicos fornecem uma estrutura para captura e entrada de dados Baseado em determinados crit rios o formul rio pode ser Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 39 encaminhado para o passo seguinte no fluxo de processamento
87. com os m todos de integra o do sistema de neg cio com os sistemas de informa o Num trabalho de s ntese dos estudos realizados sobre a rela o entre a estrutura e os seus factores de conting ncia Mintzberg 1978 identifica v rias vari veis independentes ou de conting ncia que condicionam o impacto da tecnologia na organiza o a saber a idade da organiza o o seu tamanho a regula o e sofistica o do sistema t cnico a estabilidade complexidade diversidade e hostilidade do ambiente a propriedade as necessidades dos membros e a moda Estes factores t m impacto a diversos n veis nomeadamente na especializa o do trabalho na forma o e socializa o na formaliza o do comportamento no agrupamento das unidades de trabalho no tamanho dessas unidades no sistema de planifica o e controlo nos mecanismos de liga o e comunica o e na descentraliza o vertical e horizontal Em 1998 Laudon e Laudon 1998 prop em que se estude o impacto das tecnologias recorrendo a um modelo considerando apenas como vari veis a estrutura as pessoas e as tarefas Na estrutura incluem a complexidade os n veis hier rquicos e o n mero de departamentos e fun es nas tarefas incluem as caracter sticas das tarefas a desempenhar e nas pessoas incluem as caracter sticas individuais a forma o o treino e a motiva o Este modelo foi utilizado por Kueng 1998 no seu estudo sobre o impacto dos sistemas Workflow nas
88. como resultado da sua interac o ao longo do tempo como pretende sintetizar a figura 8 3 Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 346 do modelo de an lise Figura 8 3 Rela o entre os factores organizacionais e a mudan a ao longo do tempo Est dio de desenvolvimento inicial CP E o f Mudan as Inesperadas Mudan as Antecip veis e Oportunas F Momento 1 Legenda CT SW Caracter sticas tecnol gicas do sistema WORKFLOW CT EM Caracter sticas tecnol gicas da empresa CC Caracter sticas culturais CE Caracter sticas estruturais RE Momento 2 CI Caracter sticas humanas CP Caracter sticas pol ticas Nesta figura existe uma situa o inicial momento 1 onde se vai incorporar um novo sistema com as caracter sticas tecnol gicas do sistema Workflow na figura designado por CT SW As caracter sticas da organiza o v o condicionar o seu uso actuando como for as inibidoras e ou potenciadoras da utiliza o do sistema Esta interac o faz se ao longo do tempo Ap s a institucionaliza o do seu uso momento 2 verifica se que ocorreram mudan as Algumas ser o antecip veis enquanto outras poder o ser oportunistas ou emergentes na figura a constata o destes tipos de mudan as traduzem se graficamente atrav s do objecto em forma de Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento
89. competitivas e din micas Khoshafian 1995 As organiza es est o tamb m a tomar consci ncia da import ncia cada vez maior da necessidade de aprendizagem e da gest o do seu conhecimento A adop o destes modelos de trabalho acompanhada pela adop o de Tecnologias e Sistemas de Informa o que lhes permita lidar com a informa o necess ria com qualidade e precis o S o v rias as solu es tecnol gicas que o mercado oferece e de entre as quais se destacam os Sistemas de Informa o Colaborativos Groupware CSCW e em particular os Sistemas Workflow Estas recentes tecnologias apresentam se como uma solu o capaz de melhorar a efici ncia e a gest o dos processos organizacionais uma vez que disponibilizam meios de comunica o e permitem a colabora o partilha de informa o e conhecimento e a coordena o do trabalho Apoiam igualmente os processos organizacionais e o trabalho em equipa permitem a automatiza o e a redu o do tempo de realiza o das tarefas e t m potencial para a realiza o do trabalho de uma forma mais eficaz e eficiente Considerando a organiza o como um sistema composto por v rios elementos interdependentes as mudan as ocorridas numa das partes influenciar o as Cap tulo I Introdu o 3 demais partes do sistema Schein 1965 Argyris 1975 conclui que a organiza o como todo o organismo vivo pode ser concebido como uma pluralidade de partes cuja manuten o est
90. cultura a mudan a e os recursos humanos nas organiza es o desenvolvimento urbano regional e as migra es profissionais e as bases te ricas da sociologia econ mica Apesar das suas preocupa es se aproximarem das nossas o mbito dos seus estudos da rea da Sociologia Existem ainda dois investigadores na Universidade do Minho no Departamento de Sistemas de Informa o cujo centro das preocupa es s o tamb m os sistemas Workflow nomeadamente M rio Lous e Jos Lu s Pereira cujas teses de doutoramento procuram aprofundar as Metodologias de Implementa o dos Sistemas Workflow e aspectos relativos ao desenvolvimento de Sistemas de Informa o Colaborativos baseados em Workflow respectivamente Site acedido em Janeiro 2002 Cap tulo I Introdu o 6 Assim temos que apesar dos sistemas Workflow continuarem a suscitar interesse e investiga o esta quase sempre orientada para os aspectos tecnol gicos relegando para um plano secund rio todos os problemas relacionados com a organiza o excep o feita problem tica da implementa o e ao enunciado dos benef cios destes sistemas de forma a criar necessidades e expectativas nos seus potenciais utilizadores As refer ncias na literatura s surgem enaltecendo as tecnologias de informa o TI o que vai criar expectativas nas organiza es e seus agentes A n vel do mercado estas tecnologias j est o a ser adoptadas um pouco por todo
91. da tarefa i hierarquia Grande parte dos Fam lia a ntranet baseada em gt Fincionatio com pd e Web Iniciativa pode partir forma o inicial V rias a o Ra am Acesso Internet dos As quadtos elevada oT ads SE interm dios gt comunicar Conhecimentos l E PARE Alguma dificuldade Nota se progressivo inform ticos m dios em termos de execu o afastamento entre as da produ o mas que pessoas atribuindo devem ser culpas as TI ultrapassadas com a AE inaugura o da nova Circuitos E de u id de comunica o perfeitamente definidos Capitulo 5 Descri o do estudo 181 A empresa Beta uma empresa que j tem grande experi ncia no desenvolvimento e implementa o de sistemas Workflow Em meados do ano 2000 eram j v rios os processos organizacionais executados com estes sistemas Nesta empresa a an lise foi retrospectiva uma vez que no in cio da investiga o o sistema ja estava a ser utilizado h cerca de 3 anos O estudo nesta empresa durou deste Maio 2000 at Dezembro 2000 5 5 4 Metodologia utilizada para recolha de dados A recolha de dados deve contemplar v rias fontes contribuindo assim para a triangula o dos dados bem como para criar cadeias de evid ncias que liguem os dados recolhidos s quest es de investiga o colocadas Yin 1994 Em ambas as empresas utilizou se a observa o a an lise documental e a entrevista 5 5 4 1 Observa o A o
92. de E conomato ager 2 frL Derme SCS low Denaibter Title AL Dette amp Reamicto de tconematoe Requisitante Session UserName O Adiera Fies Enviar para Propeny Toole fta Data Requisi o Fropony Daso A Departamento Sector GER Descri o da Requisi o Quant Designa o Destino Projecto Prazo Instala o Property Propory Desgl FropenyDest Property Pron Propeny Pii E Observa es Fonte documenta o tornecida pela empresa Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 240 Figura 7 8 Novo exemplo de ecr retirado do Metro relativo ao desenho do processo das compras do economato Temple ranean es j Electus Requen o Acts Adnane O O OO O O Enid Shenae OOO Cinste r CRoquest Request CAgne to courterctice x Yes agen to pour changes Yes wah these changes No decline your changes Thanks chose More please Cancel and make raw request Change my request restart CCarcet Cancel ay request Chimp Ack aboul proguess Crimes inter R Postpone responding Comment R Comment Page Yes ogee P Rapat completion Thes es done P Uagtentir De Yes with these changes F Revoka ard make conrtevultes be Change my agreement PDedine x Cannot will not os no dochma P Revoke Cancel cannot os will not complete Polos E Ask about progress E Hagen pragez Hepat progress Postpone imepanda Comment For Helo preti FI Fonte documenta o fornecida pela empresa 7 3 3 Expect
93. de comportamento e princ pios operativos e no desenvolvimento da pr pria empresa Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 101 teoria e evid ncia emp rica Pensar a organiza o como sistema de comunica o pensar nela como um conjunto de elementos e de rela es entre esses elementos podendo essa rela o ser mediada por sistemas inform ticos A comunica o pode ser formal ou informal A comunica o formal envolve a transfer ncia de informa o atrav s de canais criados para o efeito Sendo a estrutura da organiza o um padr o formal de comunica o ela indica como se comunica formalmente e condiciona a maior parte da comunica o A necessidade de controlar a comunica o formal cresce com o aumento do grau de formaliza o organizacional e que se relaciona com vari veis como o tamanho da organiza o A figura 4 3 apresenta os quatro fluxos b sicos de comunica o formal a saber a comunica o descendente onde a direc o do fluxo pode seguir o padr o de autoridade das diversas posi es hier rquicas descendo do topo base tendo muitas vezes um papel normativo com particular import ncia na divulga o da miss o e cultura dos valores da organiza o e dos padr es de comportamento Este tipo de comunica o constitui igualmente uma verifica o do poder dos l deres e gestores pois quanto mais autorit rio for o estilo de gest o e lideran
94. de haver empresa XXX t m que morrer muitas coisas um grupo que oferece bastante seguran a Se calhar noutro s tio qualquer ganhava mais mas se calhar a empresa acabava num pice Esta atrac o pela empresa revela se no volume de pedidos emprego que o departamento de recursos humanos recebe diariamente e tamb m pelo sucesso que o programa de integra o de jovens licenciados teve junto do p blico Anualmente passam cerca de 120 jovens rec m licenciados pelo grupo para estagiarem Muitos deles acabam por ficar e iniciar aqui as suas carreiras profissionais A cultura est associada g nese do grupo e ao seu l der Apesar de ser um grupo grande diverso e espalhado o seu l der o ponto de uni o nesta diversidade As suas palavras s o repetidas quando se pergunta o que pensam sobre a cultura do grupo No entanto quando se procura aprofundar essas ideias os testemunhos alteram se O que o l der transmite o que ele gostaria que as pessoas sentissem Mas o que na realidade elas sentem algo que n o coincide no todo com este ideal de empresa Teoricamente a cultura da empresa a cultura do homem XXX uma frase que o Presidente do grupo utiliza bastante O homem XXX tem que ser aquela pessoa que d tudo pela empresa e chega s 8 h da manh a rir e sai s 6 ou 5 ainda mais satisfeito do que o que entrou E consegue apesar de dar quase tudo empresa ter uma vida pr pria evoluir e ir subindo na h
95. de realiza o das tarefas maior qualidade no servi o ao cliente rela o produto servi o vs tempo vs erros vs satisfa o cliente altera es verificam se no desempenho numero de erros reduzido redu o no n de n o conformidades altera es verificam se nos tempos custos quantidade e consequentemente na qualidade dos produtos e servi os desempenho Comunica o comunica o assincrona modifica o na forma de interac o entre os actores de elimina o de barreiras de tempo e espa o presencial a electr nica utiliza o de novos meios de comunica o utiliza o de novos meios de comunica o meios pode haver altera o da estrutura da organiza o e consequente electr nicos altera o na comunica o descendente ascendente e lateral altera o no desenho das fun es constitui o de redes informais de comunica o altera o nas redes de comunica o formal permite o surgimento de novas formas de organiza o do altera o nas redes de comunica o informal trabalho entre diferentes actores e organiza es maior necessidade de comunica o porque modifica o das tarefas canais meios estrutura organizacional desenho departamental possibilidade de altera o da satisfa o em rela o ao rela es de poder e autoridade trabalho altera o das percep es em rela o ao trabalho possibilidade de altera
96. desconhecendo muitas vezes qual o seu verdadeiro alcance A aus ncia de uma ideia clara sobre estes sistema e o depositar neles uma grande esperan a para resolu o dos problemas quotidianos poder conduzir a falsas expectativas dificultando a utiliza o do sistema A dist ncia entre o que se espera do sistema e a realidade com que os funcion rios se v o deparar pode levar uma insatisfa o e eventualmente ao abandono do seu uso ou pelo menos cria o de barreiras e resist ncias sua utiliza o Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 244 7 3 4 Mudan as operadas na organiza o ap s utiliza o do sistema Nesta subsec o apresentam se as mudan as operadas na organiza o em termos dos dom nios identificados no cap tulo 6 tabela 6 3 e capitulo 7 tabela 7 8 tendo em conta dois momentos O primeiro momento corresponde s mudan as verificadas cerca de um m s ap s o in cio da utiliza o do sistema e o segundo momento corresponde a alguns meses ap s o uso do sistema 7 3 4 1 Primeiro Momento Um m s depois do in cio do uso do sistema 7 3 4 1 1 Gest o do Processo Relativamente s altera es no processo os entrevistados acham que este melhorou excep o de uma pessoa que sentiu dificuldades na utiliza o Para a pessoa que faz a gest o das encomendas o processo est mais simples sobretudo no momento de fazer a encomenda ao fornecedor A
97. dever se precisamente ao facto de poderem executar as tarefas a partir do seu computador Outros dois elementos referem que n o notam uma redu o no tempo Pelo contr rio O sistema contribuiu para que o processo ficasse mais demorado Esta constata o deriva do facto de um dos elementos Director de Produ o achar que desta forma o processo fica mais complexo e moroso Se at aqui esta pessoa podia inclusive encomendar directamente o material ao fornecedor agora tal n o poss vel Al m do mais esta pessoa manifestou alguma dificuldade na utiliza o do sistema tendo de ser ajudado no preenchimento das primeiras requisi es As dificuldades do segundo elemento prendem se com o facto do seu equipamento n o ter mem ria suficiente bloqueando cada vez que procede elabora o da encomenda ao fornecedor Como natural tais entraves contribuem para que o processo fique mais lento do seu ponto de vista E quando eu imprimo Estou na Internet e depois vou buscar o Word e fa o a encomenda Imprimo e d me um erro Tenho muitas aplica es abertas Tenho que chamar os t cnicos e depois demoro muito tempo Cap tulo 7 Apresenta o Anilise e Interpreta o dos Resultados 263 No entanto no final dos seis primeiros meses de utiliza o do sistema estas pessoas revelaram j considerar que a aplica o reduzia o tempo de execu o das tarefas De referir tamb m que foram precisamente estas pessoas que rev
98. din mico 2 a supervis o directa que ocorre quando uma pessoa se responsabiliza pelo trabalho de outra Corresponde estrutura simples organiza o centralizada num ambiente simples e din mico 3 a padroniza o dos procedimentos quando o conte do do trabalho especificado ou programado 4 a padroniza o dos Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 62 das tecnologias de informa o resultados quando poss vel padronizar os resultados atrav s da especifica o a priori das dimens es do produto ou do desempenho a esperar e 5 a padroniza o das compet ncias quando se especifica as qualifica es das pessoas que executam o trabalho Este tipo de coordena o corresponde s burocracias profissionais Os problemas de integra o dependem geralmente do tipo de meio envolvente em que as organiza es operam Assim as organiza es que operam em meios est veis utilizam mecanismos de integra o e coordena o relativamente simples enquanto que as organiza es que operam em meios turbulentos requerem mecanismos mais sofisticados e complexos de supervis o Hellriegel e Slocum 1974 Contudo uma organiza o n o depende unicamente de um mecanismo de coordena o um ou v rios ser o usados a um dado momento da hist ria da organiza o sendo no entanto poss vel identificar um mecanismo dominante Os SI TI parecem ter alguma influ ncia no modo de c
99. do equipamento n o conseguir ter abertas as aplica es necess rias para executar a tarefa acabando por bloquear com a consequente necessidade de se chamar o t cnico para continuar o servi o faz com que o processo se torne mais lento Quando este problema foi resolvido esta funcion ria achou que o processo acabou por ficar mais r pido uma vez que o computador facilitava a execu o de algumas tarefas como por exemplo a recolha de todas as requisi es e a sua ordena o por datas Ora do que atr s foi exposto parece ressaltar que o factor tempo e a forma como perspectivado relaciona se com outros aspectos organizacionais nomeadamente o tipo de equipamento existente as caracter sticas do utilizador a forma como se perspectiva o processo tarefa individual ou processo global e algumas caracter sticas das tarefas nomeadamente a elimina o de alguns passos necess rios na sua realiza o e a forma como executado N o poss vel afirmar qual destes factores parece ser o mais importante No entanto apercebemo nos de que est o interligados e influenciam se mutuamente A utiliza o do sistema Workflow n o por todos vista como f cil Se h funcion rios que n o revelam dificuldades em utilizar o sistema outros h que as manifestam Analise se as caracter sticas das tarefas envolvidas Na empresa Alfa existe apenas um processo com um sistema Workflow e onde se identificam dois tipos de tarefas a requ
100. do impacto de um sistema de informa o na organiza o Esta preocupa o foi particularizada nos sistemas Workflow uma vez que dada a sua recente hist ria n o foram ainda alvo de estudos que permitissem um conhecimento abrangente n o s sobre as suas caracter sticas mas tamb m sobre as suas potencialidades de mudan a organizacional Este contributo revela se tamb m na identifica o dos dom nios organizacionais onde os impactos decorrentes da adop o do sistema Workflow podem ser observados Este contributo resulta n o s da revis o da literatura atrav s da qual foi possivel identificar os dominios e sub dom nios de impacto mas tamb m dos estudos emp ricos onde se observou a ocorr ncia de mudan as nesses dom nios Este estudo ajudou a compreender de que forma os factores organizacionais condicionam umas vezes de forma positiva outras nem tanto a utiliza o do sistema Workflow O contributo foi tamb m no sentido de identificar tais factores de forma a em posteriores adop es de sistemas similares se poder actuar Finalmente os contributos s o traduzidos num modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow nas organiza es Este modelo integra as diferentes perspectivas com que se pode observar uma organiza o podendo ajudar a compreender e interferir na realidade social onde a tecnologia utilizada Cap tulo 9 Conclus es e Recomenda es 350 8 2 Reflex es sobre os resultados
101. e Attewell 1997 referem que verificaram que os empregados que passam menos tempo na organiza o e que usavam por exemplo o correio electr nico de forma mais intensa tinham mais conhecimento sobre a organiza o e apoiavam mais os seus objectivos e gest o do que aqueles que usavam menos este meio De uma maneira geral a literatura refere que os SIC facilitam as comunica es organizacionais tornando as mais r pidas e mais eficientes A informa o chega a mais funcion rios e s o o meio seleccionado na busca de informa o sobre um determinado assunto Atrav s do acesso electr nico a bases de dados e liga es directas em tempo real a fornecedores de servi os indiv duos e grupos podem aceder usar e distribuir informa o de forma barata e efectiva Anderson Bikson et al 1995 O pre o a pagar ser sem d vida o aumento do n mero de mensagens n o desejadas pre o reduzido se se pensar nos benef cios dos funcion rios das zonas geogr ficas e sociais perif ricas A comunica o informal tamb m pode sofrer altera es A rapidez e a acessibilidade permitem que a transmiss o da mensagem se fa a de uma forma mais simples e em tempo real Frequentemente a utiliza o dos SIC permite a resolu o de problemas que de outra forma levariam mais tempo a resolver Ao apoiar o aumento da variedade e do n mero de rela es informais entre os funcion rios dentro de uma organiza o e entre organiza es o correio e
102. e dos sujeitos envolvidos na utiliza o do sistema II Caracteriza o dos processos onde se utiliza ou utilizar o sistema Workflow III Caracteriza o do sistema Workflow adoptado Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 226 IV Expectativas para a adop o do sistema V Mudan as ocorridas VI Factores condicionadores da mudan a Os temas referenciados abrangem um vasto leque de categorias que poder o ser observadas na tabela 7 7 enquanto que na tabela 7 8 e 7 9 podem observar se tamb m a globalidade das sub categorias inventariadas quando tal se verifique Ambas as tabelas apresentam os resultados para cada um dos casos Efectua se depois uma an lise de forma a identificar os factores organizacionais que influenciaram o uso do sistema Tabela 7 7 Temas e categorias emergentes Temas Categorias I Caracteriza o da organiza o e dos Caracter sticas do neg cio sujeitos Factores estruturais Factores humanos Factores pol ticos Factores tecnol gicos existentes Factores culturais II Caracteriza o dos processos 1 Caracter sticas dos v rios processos HI O sistema Workflow adoptado 1 Caracter sticas IV Expectativas na adop o do sistema Estrat gico Operacional V Dominios de impacto Produtividade Gest o dos processos Conhecimento aprendizagem organizacional VI Factores condicionadores da mudan a Factores estrut
103. e posteriormente integralmente transcritas As entrevistas iniciaram se com a apresenta o do tema geral do trabalho a garantia da confidencialidade das informa es recolhidas e a cria o de um ambiente de confian a As pessoas entrevistadas abrangiam diferentes fun es e n veis hier rquicos As quest es colocadas estavam relacionadas com os itens identificados no cap tulo seguinte Ap s a transcri o da entrevista esta era dada ao entrevistado para que a lesse e validasse o seu conte do Atrav s das entrevistas foi poss vel n o s obter informa o espec fica sobre tarefas comunica o interac es sociais mas tamb m compreender a cultura as normas e pol ticas da organiza o e ganhar a confian a do interlocutor dando lhe igualmente a possibilidade de colocar quest es sobre o estudo sobre o sistema e sobre as mudan as que se poderiam operar na organiza o De seguida descrevem se os objectivos subjacentes a cada entrevista 1 entrevista O objectivo desta entrevista foi caracterizar o ambiente organizacional antes da implementa o do sistema Pretendia se saber de que forma as pessoas comunicavam interna e externamente como eram executadas as tarefas como decorria o processo que ia ser automatizado quais as expectativas em rela o ao Capitulo 5 Descri o do estudo 184 sistema Workflow a implementar que obst culos poderiam existir sua implementa o como se processava o acesso in
104. em enquadramento quer em categoria profissional quer no valor remunerat rio Um outro aspecto da an lise prende se com o facto do sistema avisar o utilizador de quando que ele tem de tomar alguma iniciativa ou decis o o que n o acontece com o papel Esta caracter stica muito importante em termos de controlo e coordena o dos processos pois o pr prio sistema a alertar para factos que poderiam passar despercebidos no dia a dia Isto adquire ainda uma maior import ncia quando a quantidade de eventos elevada isto s o mais do que aquilo Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 293 que a mente humana poderia controlar sem esquecimento de nada papel activo do sistema e controlo dos eventos C Isto permite a partir das vistas fazer uma data de tratamentos tem a vantagem de nos avisar quando prazos est o a ser ultrapassados o que n o acontece com o papel que fica l quietinho Sdo 40 pessoas a faltar Mesmo para saber se uma pessoa falta muito ou falta pouco dificil Se der 10 faltas seguidas nota que ele anda a faltar muito mas se forem salteadas nao tem a no o da quantidade Agora se uma pessoa quiser saber se o Sr Antonio sistematicamente se atrasa agora j consigo ver e o senhor est tramado Nesse aspecto as aplica es s o mazinhas A coordena o e o controlo tamb m surgem sobretudo como apoio da mem ria individual e para evitar situa es
105. escrito informal apenas para haver um registo o que nem sempre acontece Quando a encomenda chega o requisitante informado oralmente da sua chegada Requisi o interna depois da certifica o A certifica o veio obrigar ao registo das requisi es internas Assim o requisitante passa a ter que preencher a requisi o no computador imprimir ou inversamente isto imprimir documento e seu preenchimento manual assinar levar ao DAF entregar e aguardar que lhe digam que o produto chegou 13 r O anexo 5 cont m os detalhes sobre o processo das compras Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 231 Normalmente a informa o de que o produto chegou dada pelo telefone Durante o per odo de tempo que medeia entre a entrega da requisi o e a chegada da mercadoria o requisitante n o sabe em que situa o est a sua encomenda Encomenda antes da certifica o O funcion rio do DAF telefona ao fornecedor a encomendar o material Caso a requisi o tenha sido feita oralmente pedido ao requisitante o preenchimento de um documento informal para que o pedido fique registado No final de cada m s o funcion rio do DAF junta as requisi es ordena as por data e preenche uma nota de encomenda num processador de texto que entrega ao fornecedor Este trabalho nem sempre simples sobretudo se existem muitos pap is estes n o s o uniformizados n o est o arquivados s
106. estruturas tarefas e pessoas Bolman e Deal 1997 sugerem a exist ncia de quatro dimens es que dominam a compreens o duma organiza o a estrutura organizacional os factores humanos o poder ou a pol tica e a cultura ou os s mbolos Na estrutura est o inclu dos os pap is regras objectivos e pol ticas nos factores humanos considera se as necessidades de cada um as suas compet ncias e as rela es que estabelecem na pol tica inclui se o poder os conflitos e a competi o e finalmente a cultura inclui os significados os rituais os s mbolos e a hist ria Os autores ressalvam a possibilidade de existir em outra s dimens o es a serem consideradas Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 194 nas organiza es 6 2 An lise cr tica dos modelos apresentados Procurando fazer uma s ntese dos varios autores verifica se a exist ncia de cinco factores considerados estruturais pol ticos tecnol gicos humanos e culturais Nenhum dos autores considera em simult neo estes factores privilegiando uns ou outros como se pode ver pela tabela seguinte Tabela 6 1 S ntese dos modelos propostos pela literatura para estudo do impacto Autores Factores Estruturais Pol ticos Tecnol g Humanos Culturais Leavitt 1965 X X X Scott Morton 1986 X X X Danziger e Kraemer X X X 1986 Shimada 1991 X X X X Laudon 1998 X X
107. feita de forma subtil mais devagar suavemente mas nem por isso com menos significado A transforma o organizacional assenta nas pr ticas cont nuas dos actores e emerge tacitamente ou n o das suas acomoda es e experi ncias medida que v o enfrentando as v rias conting ncias dificuldades excep es oportunidades e desafios do dia a dia Orlikowski 1996a 65 Esta perspectiva traduz se no Modelo de Improvisa o de Mudan a de Orlikowski e Hofman e que se detalha na sec o seguinte Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 200 nas organiza es 6 3 2 Modelo de Improvisa o de Mudan a O Modelo de Improvisa o de Mudan a proposto por Orlikowski e Hofman 1997 e Orlikowski 1996a assume que a mudan a n o um evento mas sim um processo cont nuo pelo que n o poss vel antecipar todas as consequ ncias do processo de mudan a Estes investigadores recorrem met fora da banda de jazz para melhor explicarem a sua perspectiva Embora os membros de uma banda de jazz ao contr rio dos elementos de uma orquestra sinf nica n o decidam a priori quais as notas exactas que cada um vai tocar sabem qual a composi o musical que servir de base ao seu desempenho Quando a actua o come a cada artista livre de explorar e inovar a partir da composi o inicial Contudo a actua o funciona porque todos os membros tocam a mesma estrutura r tmi
108. foca a produtividade e em particular os tempos de consulta e de espera de algumas tarefas pelo que os seus resultados s o muito limitados o Ljungberg 1997 na Su cia analisa os impactos decorrentes da adop o de um sistema Workflow baseado no Action Workflow Medina Mora Winograd et al 1992 nomeadamente na comunica o dentro e com outras empresas mas n o procura as for as organizacionais caracter sticas estruturais culturais ou outras que poder o ter estado por detr s de tais resultados o Kueng 1998 depois de ter identificado a inexist ncia de dados emp ricos no que respeita ao impacto dos sistemas Workflow nas organiza es procura colmatar esta lacuna atrav s de um estudo qualitativo realizado na Sui a No entanto os seus resultados ficam se apenas por uma descri o das mudan as ocorridas nomeadamente nos processos de neg cio produtividade e qualidade dos resultados obtidos um estudo essencialmente descritivo n o procurando explica es para os resultados encontrados o Capon e Ramsay 1997 e Capon e Preece 1997 no Reino Unido procuram estudar os efeitos da adop o de sistemas Workflow no comportamento das pessoas e na efic cia organizacional No entanto o relat rio final deste estudo ainda n o est conclu do pelo que ainda se desconhecem os resultados Capitulo I Introdu o 5 A pesquisa a base de dados de digital dissertations revelou existirem algumas teses mestrado
109. fruto da exist ncia de um novo suporte electr nico para comunicar e transmitir informa o aos intervenientes no processo da incorpora o das regras normas e procedimentos no pr prio sistema na redu o das interpreta es individuais das situa es conduzindo a uma maior uniformiza o dos processos possibilidade de controlar o estado de progress o do processo e de conhecimento dos tempos dispendidos por cada actor no desempenho das suas fun es O conhecimento organizacional sofreu igualmente altera es que resultaram n o s do pr prio processo de desenvolvimento e implementa o destes sistemas que implica a an lise do processo actual mas tamb m do seu uso Estes sistemas t m potencial para recolher e processar informa o que fica automaticamente dispon vel para quem dela necessite ou tenha autoriza o para aceder Estes sistemas contribuem tamb m para a constitui o de uma parte da mem ria organizacional sempre actualizada e facilmente actualiz vel Relativamente ao sub dom nio da produtividade os impactos verificam se na redu o no tempo de execu o do processo resultante da elimina o de tempos de espera e de transmiss o do fluxo de informa o Em termos de execu o de tarefas dentro do processo nem sempre se verificou uma diminui o do tempo Tal deriva do facto de nalgumas tarefas se terem acrescentado novos passos como foi o caso na empresa Beta onde os operadores passaram a ter
110. fun es desempenhadas quer pela supress o quer pela modifica o ou cria o de novas tarefas As altera es podem traduzir se tamb m no grau de especializa o das fun es Ao nivel das tarefas administrativas a tend ncia parece ser para o alargamento do seu mbito e para uma menor especializa o A incorpora o das regras e dos procedimentos nas aplica es bem como a automatiza o de uma parte das tarefas faz com que estas sejam executadas pelas m quinas permitindo que o ser humano fique com mais tempo para a execu o de outras actividades eventualmente de n vel mais elevado Este alargamento contribui para a altera o na defini o dos postos de trabalho e para uma maior polival ncia Este cen rio favorece a coordena o uma vez que o n mero de funcion rios a coordenar menor e abre novas possibilidades de evolu o na carreira uma vez que as pessoas polivalentes parecem adaptar se mais rapidamente s mudan as Reix 1995 Os SI TI modificam tamb m os modos de operar e o saber fazer O trabalho torna se menos f sico mais abstracto a percep o faz se atrav s de representa es e de modelos tratados pela m quina Este afastamento dos aspectos concretos da tarefa s vezes vivido como uma perda de identidade uma contesta o ao saber fazer anterior e traduz se por um sentimento de inseguran a na execu o do trabalho op cit Pinsonneault e Rivard 1996 examinaram igualmente de qu
111. ilimitado o potencial para emergirem novas ideias e novo conhecimento a partir daquele que j existe e armazenado numa organiza o Enquanto que os recursos materiais se degradam os recursos do conhecimento aumentam com o seu uso ideias geram novas ideias e o conhecimento partilhado permanece com o transmissor ao mesmo tempo que enriquece o receptor Davenport e Prusak 1998 a partir do conhecimento que os indiv duos e organiza es avaliam novas situa es aprendem e gerem a mudan a o que confere uma maior import ncia sua gest o A interac o entre o conhecimento t cito e expl cito crucial para a aprendizagem organizacional Nonaka 1994 4 3 2 Aprendizagem Organizacional S o muitas as defini es sobre o que a aprendizagem organizacional e nem sempre consensuais Algumas defini es centram se no desenvolvimento de insights e de conhecimento enquanto que outros centram se nos resultados e nas ac es Fiol e Lyles 1985 uns acham que a aprendizagem pode ser medida quantificada e Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 130 teoria e evid ncia emp rica separada do contexto onde ocorre enquanto que para outros ela intang vel um produto de constru o social e n o pode ser separada das pessoas dos processos e das culturas que lhe d o significado Dodgson 1993 H autores que se centram na aprendizagem individual enquanto outros assumem qu
112. interno Por exemplo acredita se que o facto do c njuge participar nos eventos e conhecer a empresa por dentro possa facilitar ao funcion rio horas extras trabalho suplementar hor rios fora do habitual ou exig ncias de outro tipo De uma certa forma o c njuge torna se c mplice desta situa o Esta empresa n o tem problemas em enviar o relat rio anual de contas a quem pedir Tamb m publica periodicamente uma revista interna que trata de temas que unem os funcion rios Informa igualmente os seus colaboradores das not cias por exemplo altera o do nome do grupo lan amento de novos produtos como correu o encontro anual de gestores de topo gestores vindos de todo o mundo novas instala es do health club pr mios escolares bolsas de estudo e est gios de Capitulo 5 Descri o do estudo 174 fim de curso patroc nios concedidos encontros realizados programas ambientais o grupo no resto do mundo Cont m ainda artigos sobre aspectos relacionados com o trabalho em si como por exemplo a Ergonomia no Escrit rio a Intelig ncia Emocional Dos n meros consultados dois deles eram inteiramente em portugu s Set 99 e Jan 2000 mas o terceiro Abril 2000 era em portugu s e ingl s levando a pensar que pretendem atingir um p blico alvo maior al m fronteiras De uma maneira geral as empresas do grupo t m independ ncia e autonomia de gest o Isto significa que cada empresa n o depende das outras para introduzi
113. m disso estes tamb m circulam pela empresa o que permite que ocorram conversas no corredor O local de tomar caf que se situa no piso inferior das instala es o espa o onde o pessoal da empresa se encontra Com o exterior a comunica o faz se atrav s do telefone e de documento escrito que na maior parte das vezes reveste a forma de fax electr nico O telefone serve frequentemente para ajudar um cliente a ultrapassar dificuldades na utiliza o de um produto Ainda sobre este assunto a empresa refere que os circuitos de informa o est o perfeitamente definidos Dossier T cnico Foi poss vel observar que existe uma grande informalidade nas rela es Isto deve se ao facto da empresa ser pequena n mero de funcion rios n o muito elevado e instala es f sicas de reduzida dimens o A maioria dos funcion rios concentra se em dois pisos No piso inferior fica a produ o cerca de metade dos funcion rios da empresa est o na produ o e no piso interm dio est o as restantes pessoas distribu das pelos diversos departamentos As idades dos funcion rios s o muito pr ximas jovens o que parece contribuir tamb m para a informalidade na comunica o em detrimento dos canais formais Esta informalidade tem depois consequ ncias como por exemplo o facto das informa es e ordens de servi o n o existirem em formato escrito S o orais embora este aspecto esteja a sofrer altera es devido sobretud
114. menos tempo a serem realizadas Esta opini o partilhada por outros entrevistados 3 E interessante sobretudo porque deixamos de perder tempo com o papel e a assinar H uma s rie de burocracias e assim uma pessoa senta se e faz logo tudo E mais r pido Para fazer uma requisi o temos o computador e aquilo r pido Antes n o T nhamos que andar ali imprimir entregar As vezes ela estava ocupada com outras coisas e n o tinha tempo para n s Agora tem um tempo reservado para ir ver se tem alguma coisa nossa mais r pido N o tenho que estar a imprimir e a preencher e a levar l dentro e depois ter de estar a perguntar se j chegou Pelo menos o processo muito mais r pido A tabela 7 12 sintetiza as principais mudan as em termos de tempos Como se constata as opini es n o s o un nimes H quem refira que o tempo de realiza o das tarefas aumentou devido a problemas no sistema ou ent o por dificuldades na aprendizagem Outros consideram que o tempo de realiza o das tarefas diminuiu uma vez que se eliminaram algumas tarefas redundantes Ainda h quem ache que o tempo diminuiu n o conseguindo no entanto atribuir uma rela o de causalidade com o sistema implementado Tabela 7 12 S ntese das mudan as em termos de tempo Demora mais tempo na execu o das tarefas porque 1 pessoa sistema encrava Demora mais tempo porque tem que aprender 1 pessoa mais rapido ma
115. n o podemos nem pagar a toda a gente porque estamos a ser injustos com aqueles que s faltam quando preciso e n o podemos ter uma pol tica de dizer n o se paga a ningu m porque a estar amos tamb m a ser injustos Ent o s a chefia que pode avaliar se quando uma pessoa lhe pede para faltar uma pessoa que aplicada que ass dua e lhe paga a falta ou se uma faltosa militante que esgota todos os recursos para faltar e a n o paga As decis es passaram a ser tomadas com base em informa o correcta e actualizada correndo se menos o risco da exist ncia de situa es de injusti a Antes da aplica o havia a necessidade da chefia se socorrer da sua mem ria podendo n o estar a ser justa E quanto se trata de gerir pessoas a justi a muito importante Gerir pessoas com base na mem ria pode trazer muitos problemas e pode n o ser fi vel Desta forma a possibilidade de criar injusti a minimizada Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 303 Tomar decis es com base naquilo que recordamos muito fal vel e extremamente perturbador Uma injusti a cometida pode tomar propor es muito grandes N o quer dizer que se acabe com a injusti a porque h sempre um crit rio de julgamento mas estamos a reduzir um pouco a possibilidade de a criar Pelo menos n o ser por falta de informa o Pode ser por crit rios de Julgamento que sempre existem Mas pelo menos a in
116. na organiza o e na gest o mas tamb m no comportamento dos consumidores A envolvente tecnol gica impulsiona estas novas formas de relacionamento das empresas com os seus clientes obrigando a uma constante inova o nas suas formas de actuar C mara 1997 Al m de ser uma vari vel externa capaz de influenciar o comportamento das organiza es a tecnologia faz tamb m parte do sistema interno das empresas atrav s do qual influencia o seu meio envolvente e as demais empresas nele inseridas O meio envolvente espec fico corresponde ao segmento do meio envolvente geral mais imediato e pr ximo da empresa Deste salientam se a Os consumidores ou mercado de clientes que absorvem os resultados da actividade empresarial b Os concorrentes isto as empresas que competem para obten o dos recursos necess rios para a conquista dos mercados e para a coloca o dos produtos ou servi os A an lise da concorr ncia deve ter em vista o refor o da an lise dos consumidores vendo a quem estes se dirigem e quais os crit rios de compra a revela o de oportunidades de mercado identifica o de necessidades ou segmentos com necessidades n o satisfeitas e a sugest o de como reagir um concorrente s amea as ou oportunidades numa situa o futura Cardoso 1997 Esta an lise deve incluir a identifica o dos concorrentes actuais e potenciais e a an lise do modo Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacio
117. nada pode falhar e tudo deve ser executado de acordo com os modelos dos processos pr definidos Normalmente nesta categoria os processos decorrem dentro do mesmo departamento o que n o impede que outros departamentos participem neste processo Temos por exemplo o processo de reclama es de uma companhia de seguros a concess o de empr stimos de um banco o pagamento de sal rios de um 2 e at lary aie i As caracter sticas e potencialidades destes sistemas ser o desenvolvidas na sec o 2 4 2 Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 23 departamento financeiro etc Estes ambientes apresentam como caracter sticas um alto volume de fluxos regras de processamento r gidas e constrangimentos de tempo estando geralmente integrados com um sistema de gest o de documentos Koulopoulos 1995 refere que estes sistemas s o apropriados para organiza es com processos altamente estruturados que incluem tarefas complexas uma vez que as regras que definem o fluxo de trabalho podem ser definidas com precis o e executadas de acordo com um modelo transaccional No outro extremo surgem os Sistemas Workflow Colaborativos Collaborative Workflow Systems cujo enfoque n o tanto o processo em si mas sim a partilha de informa o entre as pessoas agentes envolvidos no processo permitindo que estas trabalhem em conjunto Este tipo de sistema pode ser aplicado em reas de neg cio com
118. necess rias abertas A excep o ocorreu no DAF O equipamento existente aqui obsoleto n o tendo mem ria suficiente para suportar todos os Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 341 do modelo de an lise programas abertos N o surpreende que haja esta diferen a no equipamento Esta uma empresa de servi os de microfilmagem e gest o documental pelo que os v rios departamentos necessitam de ter equipamento com as caracter sticas necess rias para responder de forma eficiente e eficaz s exig ncias dos clientes O DAF um departamento que trata do servi o administrativo da empresa pelo que a import ncia que dada ao equipamento utilizado pelos funcion rios n o t o grande Todavia as dificuldades sentidas pelo utilizador neste departamento foram tidas em conta e o equipamento foi substitu do por outro mais moderno Outros problemas surgiram desta vez relacionados com as caracter sticas da aplica o adoptada O sistema Workflow Metro da Action Technology condiciona o desenho do processo uma vez que obriga a incluir na aplica o o pedido e respectiva resposta de satisfa o com o resultado do processo Ap s a recep o e aceita o do material a maior parte dos utilizadores sentia que a sua satisfa o j tinha sido manifestada esquecendo se de regressar aplica o para encerrarem o processo Este tipo de observa es n o foi referido na empresa B
119. necessidade de ligar o computador introduzir a password e abrir as janelas necess rias at chegarem aos formul rio a preencher No entanto de uma maneira geral os clientes do processo sobretudo na empresa Alfa revelaram terem ficado satisfeitos com o sistema A an lise aos factores organizacionais que influenciaram as mudan as revelou que os que tiveram mais influ ncia foram Cap tulo 9 Conclus es e Recomenda es 352 o Factores estruturais as caracter sticas do processo e das tarefas a coordena o e o controlo e o grau de formaliza o da comunica o o Factores tecnol gicos o equipamento existente e as caracter sticas da aplica o o Factores pol ticos o poder a tomada de decis o e a gest o dos conflitos o Factores humanos a escolaridade os conhecimentos de inform tica a idade a forma o na aplica o a comunica o informal as interac es sociais e a personalidade o Factores culturais os s mbolos a influ ncia da imagem do fundador da empresa a imagem da empresa junto do p blico e dos funcion rios os sentimentos dos funcion rios em rela o empresa e a terminologia e linguagem utilizada Os resultados obtidos permitiram tamb m verificar que a adop o dum sistema deste g nero cria expectativas em torno do que ele pode trazer de vantajoso para a organiza o e para os indiv duos No entanto nem sempre essas expectativas se traduzem em resultados obt
120. necessidade de substitui o de pessoal nos turnos quando algu m precisa de faltar ou chegar mais tarde J n o se trata apenas de informar os Recursos Humanos para processamento das aus ncias e atrasos mas de possibilitar uma melhor coordena o de esfor os e controlo dos processos como nos relata a Directora de Produ o O caso da aplica o de faltas facilita muito porque se uma pessoa precisa da faltar um dia e n o me apanha muito complicado uma falta sem o conhecimento do chefe O facto de uma pessoa poder fazer o pedido e o chefe ter conhecimento dele com anteced ncia permite que este possa reagir e arranjar algu m para substituir permite uma coordena o muito grande das coisas Eu tenho 40 pessoas que trabalham em labora o continua e se n o tivesse toda a informa o era muito complicado Dantes Tinha um calend rio aqui na mesa com os turnos e quando algu m me telefonava a dizer que faltava eu tinha que ver a quem que ia telefonar O computador nesse aspecto facilita muito Mesmo eu n o estando aqui posso fazer isso Permitiu igualmente uma maior coordena o entre as tarefas desempenhadas pelos subordinados e seus superiores A transcri o seguinte exemplo do que se acabou de referir A interac o entre os funcion rios e os recursos humanos mais f cil Acertam as coisas em comum estejam onde estiverem E parte para a Administra o um documento consertado quer em necessidade quer
121. numa mesma fun o estas decorrem da elimina o de tarefas sem valor Por exemplo no caso do Chefe da F brica em rela o ao processo da qualidade a divulga o da informa o quotidiana tornou se mais r pida devido elimina o de tarefas sem valor acrescentado como seja a elabora o do documento em papel o tirar c pias para os destinat rios e a sua distribui o f sica Tamb m referida a elimina o do tempo de arquivo Eu pessoalmente em termos de ganho O que que acontecia antigamente eu fazia um documento e depois tinha que andar a distribuir a tirar c pias N s todos os dias de manh fazemos o ensaio de suspens o dos nossos produtos para expedi o Todos os dias quando chego abro o ficheiro e passados alguns minutos toda a gente tem acesso e evito andar a percorrer todas as capelinhas Nesse aspecto para mim foi muito vantajoso Ainda dentro das altera es numa mesma fun o estas podem decorrer duma maior rapidez com que se acede a documenta o A Directora de Recursos Humanos refere que tarefas como procurar curricula de potenciais candidatos para postos de trabalho tornaram se mais r pidas pois estes s o mais f ceis de localizar O tempo que sobra pode ser dedicado ao que realmente importa naquela fun o Neste caso poss vel haver uma maior dedica o e empenho no recrutamento e selec o de pessoal poss vel fazerem se mais entrevistas e at desenvolver novas form
122. o aceite imediatamente normal as pessoas resistirem s mudan as sobretudo em rela o aquelas provocadas pelas tecnologias e cuja adop o coloca desafios seja de ordem hier rquica seja a n vel de interesses pessoais Khoshafian 1995 Palmer e Hardy 2000 referem que a resist ncia mudan a natural e ocorre porque os indiv duos experimentam uma perda de auto controlo autonomia status e benef cios ou porque percebem a mudan a como prejudicial para a organiza o ou destruidora dos seus princ pios A resist ncia pode tamb m resultar de medo e de stress que adv m da intrus o da tecnologia num mundo previamente est vel A altera o da estabilidade pode resultar num comportamento aberto de resist ncia ou de aceita o ou ainda na coopera o e aceita o da tecnologia com alguma resist ncia encoberta e sabotagem ao esfor o da implementa o Na verdade as pessoas podem manifestar abertamente que aceitam essa mudan a mas de uma forma encoberta sabotar a adop o Estes autores acrescentam ainda que o insucesso na adop o tamb m pode resultar do facto das tecnologias n o irem de encontro s expectativas criadas nos gestores e utilizadores Hills 1997 considera que as pessoas v em na informa o uma fonte de poder que pode ser retirada com a adop o de uma nova tecnologia Para al m disso a situa o que as pessoas vivem antes da adop o da tecnologia j est sob controlo podendo est
123. o dos dados obtidos na Fase I e que corresponde sondagem Como j foi referido o m todo utilizado para a recolha de dados foi o inqu rito Segue se a apresenta o dos dados obtidos na Fase II e que corresponde aos estudos de caso Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 220 7 1 Fase Os resultados obtidos com o inqu rito enviado as 529 maiores empresas portuguesas mostraram que de uma maneira geral as tecnologias de informa o mais utilizadas s o o correio electr nico 90 8 a Internet 88 2 agenda electr nica 65 8 e as ferramentas de gest o de projectos 60 5 Quanto s que t m maior perspectiva de evolu o s o a gest o electr nica de documentos 48 7 os sistemas Workflow 47 4 a Intranet 44 7 a gest o electr nica de arquivos 44 7 e a Extranet 43 4 cf tabela 7 1 Tabela 7 1 Lista da tecnologia utilizada Percentagem de respostas Sim uso N o uso mas N o uso nem N o responde penso usar penso usar E mail 9 2 0 0 0 0 Agenda Electr nica 65 8 25 0 7 9 1 3 Internet 88 2 11 8 0 0 0 0 Intranet 46 1 44 7 33 3 9 Extranet 15 8 43 4 25 0 15 8 Digitaliza o scanning 421 39 5 15 8 2 6 Reconhecimento ptico de Caracteres 35 5 23 7 28 9 11 8 Gest o Electr nica de Arquivo 27 6 44 7 22 4 5 3 Gest o Electr nica de Documentos 28 9 48 7 19 7 2 6 Ferramentas de Trabalho Colaborativo 38 2 39 5 13 2 9 2 Ferram apoio confer ncias
124. o escrita das mensagens de neg cio veiculadas por correio electr nico tornam se menos exigentes S o frequentes as mensagens com par grafos pobres frases incompletas e erros ortogr ficos O efeito destes erros diferente consoante o receptor da mensagem seja novato ou experiente este ltimo desculpando mais facilmente tais erros Lucas 1998 A mesma aceita o de erros acontece para os que escrevem numa segunda l ngua o que pode levar a uma facilita o da comunica o de neg cios a n vel internacional O contr rio tamb m se pode verificar isto quanto mais formal for a comunica o menor a aceita o dos problemas de linguagem Nestas considera es igualmente importante ter em conta o n mero de mensagens trocadas Isto porque medida que se v o trocando mensagens aumentam as rela es pessoais entre os participantes Tal acontece porque eles v o se conhecendo melhor v o se sentindo mais confort veis uns com os outros e come am a trocar ideias sobre outros interesses que descobrem terem em comum Saliente se que independentemente do meio utilizado no in cio de qualquer rela o a comunica o ser sempre mais formal e impessoal Apesar de aparentemente contradit rio na CMC algumas rela es podem come ar por ser mais pessoais do que utilizando outros meios Tal acontece porque na CMC as pessoas est o menos preocupadas com a impress o que desejam causar Cap tulo 4 Impacto dos sistemas d
125. o que a combina o das caracter sticas organizacionais leva ao aparecimento de uma organiza o que poder ser considerada mecanicista ou org nica com base no tipo de coordena o ou controlo isto se de supervis o directa ou de ajuste m tuo Este tipo de desenho situa se nos extremos de um continuo de estruturas e onde apenas varia a formaliza o Chandler 1962 identifica tr s tipos de desenho organizacional 1 estrutura funcional centralizada 2 estrutura funcional de linha e staff e 3 estrutura divisional em departamentos Chiavenato 1995 refere tamb m tr s tipos de desenho embora difiram das categorias mencionada por Chandler 1962 a saber 1 estrutura linear 2 estrutura funcional e 3 estrutura de linha e staff Cardoso 1997 refere seis tipos de desenho 1 estrutura informal 2 estrutura funcional 3 estrutura dividida por produtos geograficamente ou por tipo de consumidor 4 por unidades estrat gicas de neg cio 5 organiza o por projectos e 6 estrutura matricial Mais recentemente refere ter surgido um novo tipo de desenho que corresponde organiza o em rede Koulopoulos 1995 refere tamb m este tipo de desenho organizacional Mintzberg 1978 identifica cinco tipos de desenho organizacional 1 estrutura simples 2 burocracia mecanicista 3 estrutura divisional 4 burocracia profissional e 5 adhocracia operacional Se pegarmos na classifica o das estruturas organiz
126. o terem problemas na sua execu o uma vez que estes s o regulares isto t m de ser realizados frequentemente o que contribuiu para uma melhor aprendizagem do sistema minimizando os problemas de habitua o Os utilizadores ao fim de algum tempo s o considerados como experientes no seu uso De salientar tamb m que quem realiza este processo s o elementos de n vel m dio ou superior na hierarquia o que pressup e partida determinadas caracter sticas a n vel de realiza o de tarefas que n o existem para os restantes processos executados pelos n veis inferiores como sejam a responsabilidade e a autonomia Quanto ao processo de faltas e trabalho suplementar e ao processo das ac es correctivas estes s o feitos de forma espor dica pelo que cada vez que um funcion rio tem de fazer um pedido ou ac o natural sentir dificuldade Al m disso como s necessitam de usar o Lotus Notes para estes processos acabam por n o entender muito bem quais as vantagens do seu uso uma vez que para eles isso representa um esfor o acrescido O sistema Workflow tamb m contribuiu para uma maior facilidade no controlo dos processos uma vez que todos os movimentos ficam registados documentos seu historial e evolu o do processo A informa o dispon vel est sempre actualizada Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 309 No que concerne a comunica o formal o sistema veio facilitar
127. os principais aspectos relacionados com os factores culturais Tabela 7 20 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores culturais Factores Culturais Factores Potenciadores Factores inibidores S mbolos Empresa est actualizada na rea da Ger ncia n o usa o sistema Nao h a tecnologia obrigatoriedade de usar J viveram per odos de mudan a GED Incentiva se a forma o dos funcion rios Cultura jovem agressiva e tecnol gica Como se p de constatar esta uma empresa com um tipo de neg cio particular relativamente pequena com uma m dia et ria baixa e com funcion rios com elevadas habilita es liter rias tamb m uma empresa que j passou por v rias mudan as que desenvolveu internamente um sistema de GED e cuja miss o oferecer solu es de gest o documental e de arquivo ptico Pode dizer se que uma empresa tecnol gica naquilo que desenvolve nos produtos e solu es que oferece na forma o dos seus funcion rios na constitui o e denomina o dos seus departamento e at nas caracter sticas arquitect nicas e equipamentos existentes nos escrit rios E como tal tem que procurar uma actualiza o constante tem que Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 274 desenvolver novas solu es que acompanhem as necessidades dos seus clientes Toda a organiza o e as pessoas que nela trabalham est
128. ou aprova o Isto basicamente replica o fluxo manual de um documento em papel mas junta lhe o benef cio de o produzir e distribuir electronicamente c Processamento de imagem Os sistemas iniciais de digitaliza o de imagem foram desenhados para reduzir o volume de espa o f sico necess rio para armazenar documentos e para simplificar o seu processo de recupera o Os bancos os seguros e os organismos p blicos s o algumas das organiza es que utilizam a digitaliza o de documentos como meio de lidar com o armazenamento e recupera o de grande volume de documentos O sistema de processamento de imagem funciona da mesma forma que um sistema de formul rios electr nicos A principal diferen a em rela o digitaliza o que uma imagem electr nica de um documento original processada em vez de ter um preenchimento completo electr nico d Gest o de documentos Trata da gest o e coordena o de documentos e outros produtos automatizados Isto inclui planos desenhos documentos de processador de texto e programas Neste tipo de ambiente cada membro do grupo pode trabalhar em diferentes partes dum projecto complexo que est armazenado e gerido centralmente e Automatiza o de processos de neg cio Enquanto que os sistemas abordados anteriormente tinham o enfoque nos dados este centra se no processo de neg cio A sua implementa o obriga a uma an lise do processo de neg cio e cria uma oportuni
129. parte dos utilizadores Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 344 do modelo de an lise Refira se ainda a realiza o de eventos sociais ao longo do ano onde participam os funcion rios e os seus familiares Na revista publicada internamente habitual sa rem reportagens sobre tais eventos acompanhadas de fotografias dos participantes Este alargamento aos familiares dos funcion rios das cerim nias parece que como tornar c mplice a fam lia do que se passa na empresa Em momentos de maior exig ncia aos funcion rios a fam lia poder surgir como um apoio Finalmente saliente se o papel do fundador e l der da empresa Este homem considerado um vision rio havendo quase como que a sensa o de que ele consegue adivinhar o futuro Se ele apoia a adop o de uma nova tecnologia porque ela ser sem d vida importante 8 6 2 Aperfei oamento do modelo de an lise Do atr s exposto constata se a exist ncia em simult neo de aspectos que influenciam de uma forma positiva e negativa a adop o e utiliza o de um sistema Workflow A t tulo de exemplo refira se o tipo de tarefas a desempenhar espor dicas vs regulares o sistema adoptado corre numa plataforma Web obriga a explicita o da satisfa o com o processo as tecnologias j existentes obsoletas vs equipamento com mem ria suficiente funcion rios habilita es liter rias conh
130. pessoa detentora da informa o passa a pessoalmente a cada um dos elementos da rede sem uma ordem pr estabelecida Na casu stica cada pessoa passa a informa o sem preocupa o de quem seja o receptor e este segue o mesmo processo sucessivamente Na selectiva a informa o transmitida Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 104 teoria e evid ncia emp rica de uma forma restrita aos elementos da rede O detentor da informa o passa a deliberadamente a uns e n o a passa a outros Na transmiss o de uma qualquer informa o seja atrav s dos canais formais ou informais existem sempre barreiras que podem impedir parcial ou completamente a sua compreens o Algumas dessas barreiras podem ser Bilhim 1996 gt o estatuto do emissor isto quem diz alguma coisa numa organiza o muitas vezes mais importante do que aquilo que por essa pessoa dito gt o n mero de liga es ou seja quando a mensagem atravessa o filtro de muitos n veis raramente chega ao seu ltimo destinat rio correctamente gt a luta pelo poder na organiza o significando isto que em muitas organiza es alguns gestores procuram construir pequenos imp rios onde se refugiam na luta contra o colega de outro departamento ou por vezes na luta contra o pr prio superior hier rquico bloqueando intencionalmente a comunica o O Hair 1995 apresenta outras raz es para a comunica
131. pessoas procuram a tecnologia que ajuda as equipas a realizarem esse potencial O pr prio processo de adop o dos sistemas Workflow tamb m tem impacto no conhecimento organizacional contribuindo para uma melhoria da sua gest o A adop o destes sistemas pressup e sempre uma an lise de um processo das tarefas e dos recursos materiais humanos de informa o existentes e necess rios para o seu Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 134 teoria e evid ncia emp rica desempenho Esta an lise por si s permite desenvolver um conhecimento mais profundo e correcto sobre o processo em causa fluxo de trabalho e recursos Permite que se tenha uma vis o do conjunto sem perder a vis o do detalhe A adop o destes sistemas faz se normalmente com o recurso a um programa de modela o de processos que facilita a an lise e a representa o do conhecimento de uma organiza o no todo ou em parte O seu objectivo identificar fontes e oportunidades de transfer ncia do conhecimento que permitam a defini o e o encaminhamento de fluxos de trabalho atrav s de uma organiza o assim como dos pontos de decis o necess rios para a execu o do fluxo e suas liga es com SI TI de gest o Al m disso a implementa o destes sistemas implica sempre a incorpora o de regras e procedimentos inerentes execu o das v rias tarefas ao longo do processo Para se proceder incorpora
132. por pessoa Na realidade o que se verifica que existem funcion rios que t m acesso a mais do que um computador e que existem outros departamento de produ o onde tal n o se verifica Todos estes funcion rios s o utilizadores habituais de meios inform ticos pelo que a empresa tem um know how elevado no que respeita ao conhecimento da utiliza o destes equipamentos A empresa possui uma rede inform tica Windows NT que cobre mais de 90 da empresa Relativamente aos sistemas operativos utilizados predomina o Windows NT com uma utiliza o superior a 90 sendo a restante fatia Windows 95 98 S o ainda utilizados o Microsoft SQL Server e base de dados Oracle para o SAP Actualmente s o v rias as tecnologias de informa o utilizadas na empresa Alfa Um desses sistemas a Internet que usada com fins variados como por exemplo obten o de documenta o sobre diversos produtos utilizados pela empresa para investiga o contacto com parceiros entre outros Outros dois sistemas utilizados s o o correio electr nico e a agenda electr nica Estes sistemas Cap tulo 5 Descri o do estudo 160 abrangem toda a organiza o embora a agenda electr nica esteja numa fase inicial de implementa o O correio electr nico utilizado para o contacto com clientes fornecedores e comunica o interna formal e informal Para o sistema de gest o electr nica de documentos e arquivo a empresa utiliza um software
133. processo passou a ser bastante demorado responsabiliza o dos funcion rios acto de preencher imprimir assinar levar documento aguardar que o atendam Informalidade do processo Exist ncia de documento escrito Comunica o por telefone e pessoalmente para encomendar e informar da chegada Registo das requisi es maior do prod responsabiliza o Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 234 Momento ap s a implementa o do sistema Requisi o interna O requisitante abre o programa Internet Explorer e a p gina correspondente s requisi es internas Preenche o documento e envia o electronicamente para o DAF O documento fica registado numa base de dados bem como a informa o nele contida Quando o material chega pode ser informado pela via electr nica ou ent o por telefone De qualquer forma o requisitante ap s a recep o do produto tem de manifestar a sua satisfa o com o processo abrindo novamente o programa de requisi es e seleccionando a op o correspondente Encomenda ao fornecedor Diariamente o funcion rio do DAF abre o programa para ver se existem requisi es internas Em caso afirmativo preenche uma nota de encomenda electronicamente num processador de texto Simultaneamente telefona ao fornecedor a encomendar o produto Aquando da sua entrega o elemento do DAF informa o requisitante atrav s do sistema de que o produto j chegou No fina
134. q 2 Es B Factores estruturais Relativamente aos factores estruturais pode ver se que os aspectos que influenciaram as mudan as organizacionais decorrentes da adop o do sistema Workflow s o as caracter sticas do processo em causa e das tarefas envolvidas os mecanismos de coordena o e controlo e a comunica o formal embora este ltimo tenham sido mais evidentes na empresa Beta Nos dois casos em estudo o facto dos processos envolvidos n o terem sofrido grandes altera es parece ter contribu do para uma aceita o mais f cil do sistema Em ambas as empresas o sistema foi implementado por cima dos procedimentos j existentes n o tendo ocorrido uma reengenharia do processo As altera es introduzidas ficaram a dever se no caso da empresa Beta ao repensar do processo sobretudo no que se refere aos n veis e acesso informa o Quanto empresa Alfa apenas se assistiu elimina o das tarefas executadas em papel Os processos envolvidos numa e noutra empresa tamb m n o eram vitais para o neg cio Caso algo n o corresse bem o neg cio central n o era afectado Contudo isto n o significa que os sistemas Workflow sejam apenas adequados para processos simples ou neutros O que parece emergir dos resultados destes estudos que o facto de se ter seleccionado para primeiro processo um que Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 332 do modelo de an lise n
135. que desenvolveu Estes sistemas cobrem toda a empresa e permitem registar a entrada e sa da de todos os documentos bem como o registo de todas as interven es com os clientes A empresa possui igualmente um sistema de gest o de base de dados desenvolvido medida destinado parte da produ o tendo sido a base de dados escolhida o Access Ao n vel da gest o de projectos a empresa recorre ao programa Project para a elabora o de mapas de Gantt sendo os departamentos de investiga o e desenvolvimento e SAP os seus principais utilizadores Relativamente satisfa o e motiva o dos funcion rios pode dizer se que de uma maneira geral as pessoas est o satisfeitas com o trabalho Referem que gostam bastante do que fazem De entre as tarefas que desempenham o que gostam mais de fazer de lidar com as pessoas e do contacto directo Quando existe alguma insatisfa o ela relaciona se sobretudo com a forma como as tarefas s o desempenhadas H quem refira que Gosto gosto bastante daquilo que fa o N o gosto muito da maneira como o fa o No entanto foi poss vel sentir algum mal estar relacionado com pol ticas salariais Isto importante referir uma vez que a rotatividade de pessoal nesta empresa apreci vel A t tulo de exemplo refira se que no ano de 1999 sa ram quatro pessoas e entraram duas n o sendo poss vel encontrar o motivo para tal situa o Relativamente ao sistema
136. que contribuiu para o incentivo ao uso da aplica o foi o facto de todos os eventos ficarem registados n o permitindo esquecimentos como nos relata um entrevistado Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 265 As vezes chegava ali e entregava menina do escrit rio deixava ali a requisi o e at era esquecida Depois ligava a perguntar como estava a encomenda e ela l andava atr s dos pap is a ver se conseguia ver e nem sempre conseguia Tinha ido parar ao caixote do lixo S o situa es que deixaram de acontecer Al m disso as requisi es passam a ser uniformes A tabela 7 16 sintetiza os principais aspectos referidos Tabela 7 16 estruturais Principais aspectos relacionados com os factores Factores Estruturais Factores Potenciadores Factores Inibidores Processo Alguns funcion rios consideram que o processo ficou mais r pido Elimina o de tarefas redundantes ex imprimir requisi o preencher manualmente levar ao DAF aguardar ser informado Elimina o de papel o que permite uma redu o do arquivo Permite uma melhoria da gest o do tempo individual Formul rios expl citos Para outros n o houve altera o ou o processo ficou mais lento Mas h quem considere que 1 processo fica mais trabalhoso complexo e 2 demora mais tempo devido a erros e a novas tarefas Tarefas Execu o das tarefas a partir do p
137. que emergem quando as pessoas n o partilham uma mesma linguagem ou c digo para compreender e comunicar aspectos da mudan a e tarefas Palmer e Hardy 2000 A comunica o pode falhar porque as conversa es podem ocorrer com as pessoas erradas as vis es partilhadas sobre a mudan a n o emergiram h falta de clareza na comunica o sobre a mudan a falta de compreens o sobre o que preciso fazer e sobre quem o respons vel pelas ac es e expectativas e prazos que n o foram comunicados aos actores op cit Larkin e Larkin 1996 consideram de extrema import ncia os aspectos relacionados com a comunica o durante a adop o da tecnologia como forma de se ultrapassarem alguns problemas inerentes Estes autores referem mesmo que n o comunicar aos funcion rios as principais mudan as que ocorrer o na organiza o o maior erro que se pode cometer p g 97 A aus ncia de informa o sobre os aspectos relacionados com a mudan a pode levar ao aparecimento de rumores e boatos que preencham esta lacuna tornando ainda mais dif cil a sua adop o A import ncia deste tipo de informa o tal que em per odos de grande stress e incerteza as pessoas preenchem as lacunas de comunica o com rumores que acabam por atribuir os piores motivos a quem est no poder A comunica o reduz o stress e a ansiedade mesmo quando as not cias s o m s A incerteza mais dolorosa do que as m s not cias p g 97
138. que possibilita consolidar o trabalho de cada utilizador numa nica WorkBox pessoal A arquitectura em rede distribu da e flex vel permite aos clientes optimizarem os seus processos para apoiar a mudan a e o crescimento organizacional Este sistema possui um m todo de defini o de processos baseados na comunica o Esta abordagem foi popularizada por Medina Mora Flores et al 1992 Baseia se na suposi o de que a melhoria dos processos de neg cio se faz atrav s da melhoria da qualidade do processo e da satisfa o do cliente O modelo envolve a defini o de uma s rie de contratos entre o cliente e a pessoa que desempenha a tarefa Para cada contrato o modelo tem quatro fases que no seu conjunto definem um Workflow Essas fases s o ver figura 7 5 1 Prepara o o cliente pede as tarefas a serem desempenhadas 2 Negocia o o cliente e aquele que executa a tarefa concordam nos termos de aceita o da tarefa 3 Execu o a tarefa executada 4 Aceita o o cliente d a tarefa como aceite quando est completa Figura 7 5 Rela es b sicas entre cliente e executante na perspectiva da linguagem ac o Fase de q Fase de negocia o i Executante Cliente F Fase de aceita o ase de execu o Fonte Adaptado do trabalho de Medina Mora Winograd et al 1992 Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 238 O custo deste pacote a pre os de
139. que se tente colmatar esta lacuna procurando identificar e perceber as mudan as que a implementa o de um sistema Workflow possa introduzir dentro das organiza es Para obter esta evid ncia emp rica decidiu se empreender uma recens o de literatura sobre as caracter sticas do sistema em causa e as suas implica es na fisionomia das organiza es A an lise dos trabalhos de investiga o realizados por diversos autores apontava para que estes sistemas provocassem altera es a n vel dos dom nios econ mico produtividade gest o dos processos comunica o coordena o e colabora o e gest o do conhecimento e aprendizagem organizacional Kueng 1998 Ljungberg 1997 Boersma 1994 Orlikowski 1992 Orlikowski 1996b Embora nenhum destes estudos tivesse como preocupa o central o impacto dos sistemas na globalidade dos dom nios organizacionais eles focam se num ou noutro aspecto Avan am tamb m com algumas explica es para tais mudan as mas com uma perspectiva sempre parcelar Al m disso na maior parte destes trabalhos o investigador preocupa se com ferramentas do tipo groupware e n o com sistemas Workflow Assim para atingir os objectivos propostos tamb m necess rio desenvolver uma estrutura de an lise que oriente o estudo do impacto destes sistemas na organiza o contribuindo para a compreens o de uma realidade complexa e para a defini o de linhas orientadoras na adop o destes sistemas 1
140. revela igualmente que as tecnologias que poder o vir a emergir mais rapidamente s o as reuni es electr nicas 46 7 a gest o electr nica de arquivos 46 7 a extranet 46 7 a gest o electr nica de documentos 40 0 as ferramentas de apoio a confer ncia 33 3 a intranet 33 3 a agenda electr nica 26 7 cf tabela 7 4 Tabela 7 4 N vel de uso das tecnologias pelas empresas j com sistemas Workflow Percentagem de respostas Sim uso N o uso N o uso N o mas penso nem penso responde usar usar E mail 100 0 0 0 0 0 0 0 Agenda Electr nica 73 3 26 7 0 0 0 0 Internet 86 7 13 3 0 0 0 0 Intranet 66 7 33 3 0 0 0 0 Extranet 26 7 46 7 20 0 6 7 Digitaliza o 73 3 20 0 0 0 6 7 OCR 66 7 20 0 6 7 6 7 Gest Electr Arquivo 46 7 46 7 6 7 0 0 Gest Electr Docum 53 3 40 0 6 7 0 0 Ferramentas de Trab Colaborativo 73 3 13 3 6 7 6 7 Ferram apoio confer Audio 53 3 20 0 13 3 13 3 Video 53 3 33 3 6 7 6 7 Reuni es electr 20 0 46 7 33 3 0 0 Ferramentas de an lise de processos de neg cio para reengenharia Fluxogramas 46 7 26 7 13 3 13 3 Modela o 53 3 26 7 13 3 6 7 Pacotes de Simula o 40 0 26 7 26 7 6 7 Fer Autom Pro Neg 46 7 26 7 6 7 20 0 Fer Gest o Proj 80 0 20 0 0 0 0 0 Groupshare 40 0 13 3 20 0 26 7 Group authoring 13 3 13 3 40 0 33 3 Screen sharing 13 3 13 3 40 0 33 3 Sist Sup Decis o 66 7 20 0 6 7 6 7 Workgroup 60 0 13 3 6 7 20 0 Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Int
141. rios Dantes n o tinhamos isso E o facto de ser obrigat rio registar tudo contribui para que a l gica subjacente a cada processo se mantenha Obriga a ter uma l gica do processo que acaba por ser comum quer eu esteja aqui quer esteja noutro s tio qualquer Um outro exemplo das vantagens da aplica o a sua utiliza o no processo das faltas e do trabalho suplementar Os recursos humanos n o t m apenas a empresa Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 302 Beta para gerir Quando algu m precisa de faltar necess rio o preenchimento de um documento que dever ser aprovado pela chefia De entre os itens que o superior hier rquico tem de preencher existe um que se refere decis o sobre se a falta do funcion rio dever ser paga ou descontada no final do m s Isto colocava alguns problemas por um lado o chefe podia n o se lembrar de quando tinha sido a ltima vez que aquela pessoa tinha faltado para decidir se a falta era para pagar ou n o O crit rio de decis o relativamente aquela pessoa podia tamb m n o ser exactamente o mesmo que para outra havendo espa o para arbitrariedade Al m disso o documento em papel demorava mais tempo a chegar ao servi o de pessoal para ser processado acabando pelo pagamento ou desconto ocorrer com atraso Neste momento a aplica o permite que as chefias sejam mais rigorosas na classifica o das faltas e na terminologia de trabalho Permite t
142. se ao refinamento desta estrutura nos elementos necess rios Poder se ia ainda pensar que a estrutura de an lise criada poderia limitar a observa o e an lise No entanto o investigador consciente dessa possibilidade avan ou para o trabalho emp rico sempre com um esp rito aberto no sentido de descobrir novas possibilidades de impactos organizacionais identificar factores que influenciassem a utiliza o dos sistemas Workflow e alterar a estrutura de an lise inicial Outra das quest es que se colocou foi a de eleger o m todo para avaliar as mudan as isto saber se o estudo deveria ser longitudinal acompanhando a evolu o dos acontecimentos ou retrospectivo De acordo com Glick Huber et al 1993 s o quatro as solu es dentro destas alternativas 1 Longitudinal 1 1 observa o directa obrigando os investigadores a mergulhar na organiza o para melhor poder observar as mudan as 1 2 an lise de ficheiros constru dos pelos membros da organiza o medida que observam as altera es 1 3 desenho de pain is semelhante a tirar v rias fotografias a uma mesma realidade ao longo do tempo comparando as em seguida e 2 Retrospectiva isto pedir aos actores organizacionais que relatem as mudan as ocorridas e os poss veis motivos a elas subjacentes Ambas as solu es t m vantagens e inconvenientes Por exemplo o m todo retrospectivo permite que os membros da organiza o descrevam os eventos e a
143. se uma tabela s ntese onde se pode ver na coluna da direita os factores inibidores enquanto que na coluna central se encontram os factores potenciadores Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 262 7 3 5 1 Factores Estruturais Dentro dos factores estruturais identificaram se alguns aspectos que influenciaram de forma positiva ou negativa as mudan as decorrentes da adop o do sistema Workflow Um desses aspectos prende se com o facto do processo n o ter sofrido altera es A implementa o do sistema fez se por cima dos procedimentos j existentes N o houve um repensar ou redesenhar do processo Todavia houve algumas tarefas que foram eliminadas como por exemplo imprimir a requisi o preench la entreg la ao DAF pessoalmente aguardar ser atendido e tomar conhecimento da chegada do produto atrav s de comunica o oral Com o sistema todas estas tarefas s o executadas de forma electr nica e a partir da secret ria de cada funcion rio Al m disso houve tamb m a preocupa o de manter os formul rios o mais parecido poss vel com os j existentes em papel Alguns funcion rios referem que o facto de n o ter de imprimir as requisi es contribuiu para uma diminui o no volume do seu arquivo Quanto aos tempos de execu o das tarefas e do processo as opini es n o s o un nimes Alguns indiv duos referem que notam que o tempo diminuiu Esta redu o de tempo fica a
144. sistema depende em grande parte das correctas expectativas que se t m sobre os beneficios que esse sistema pode trazer para a organiza o Orlikowski 1992 Orlikowski 1996a Orlikowski e Hofman 1997 Expectativas exageradas ou desfasadas da realidade podem conduzir a frustra es e poss vel abandono no seu uso No entanto preciso ter em conta que as mudan as organizacionais ocorridas s o influenciadas pelo contexto onde o sistema se insere pelo que a sua an lise dever ser sempre contemplada 1 1 Contextualiza o do problema O ambiente macro econ mico em que as organiza es actualmente operam pode ser caracterizado por diversas mudan as Assistimos globaliza o dos mercados com uma permeabiliza o cada vez maior das fronteiras geogr ficas e a um aumento do n mero das trocas comerciais Se por um lado esta situa o oferece empresa novas oportunidades de neg cio por outro lado tamb m lhe apresenta novos desafios e amea as Na verdade esta situa o cria a necessidade de as organiza es inovarem continuamente e de fornecerem n veis mais elevados de qualidade de servi o ao cliente bem como uma personaliza o das respostas s suas solicita es uma vez que a concorr ncia se alarga a outros mercados podendo ser mais aguerrida Elas sentem tamb m a necessidade de reduzir o tempo de concep o e de coloca o de novos produtos no mercado Mesmo para aquelas organiza es que operam apenas
145. sistema Workflow na estrutura pessoas e tarefas Kueng 1998 verificou altera es na coordena o das tarefas provocadas pela uniformiza o do processamento e produ o de documentos reduzindo as possibilidades de n o conformidade conduzindo a uma melhor previs o dos comportamentos e a um melhor controlo dos processos suportados pelo sistema As altera es tamb m tiveram origem no facto de a adop o do sistema implicar a explicita o de conhecimentos individuais juntamente com as principais regras sobre a execu o do processo de neg cio a fim de serem formalizados e incorporados no fluxo autom tico de trabalho levando a que inst ncias id nticas fossem tratadas de forma semelhante reduzindo o grau de interpreta o individual Desta forma os sistemas Workflow tornam os fluxos de trabalho transparentes e cada funcion rio sabe a fonte dos documentos recebidos e o caminho que vai tomar o resultado do seu esfor o tornando o mais respons vel e obrigando o a dar mais aten o qualidade do seu trabalho O mesmo autor refere que os sistemas Workflow tamb m podem levar modifica o do processo de neg cio Apesar da implementa o n o ter sido feita com uma reengenharia o sistema conduziu modifica o dos processo porque foi necess rio criar novas actividades e tarefas e Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 121 teoria e evid ncia emp rica eliminar outras des
146. tamb m necess rio obter as perspectivas dos actores organizacionais conhecer os seus sentimentos e vis es sobre o acontecimento uma vez que grande parte do resultado final da mudan a condicionado pela satisfa o que o utilizador sente em rela o ao seu trabalho Ramos 2001 Acresce a estes pressupostos o facto de ainda n o existirem trabalhos suficientes que permitam construir uma teoria sobre os impactos dos sistemas Workflow nas organiza es Pretende se contribuir para a constru o de uma teoria que colmate esta lacuna enquanto se identificam as vari veis organizacionais que explicam a influ ncia dos sistemas Workflow na sua utiliza o 5 3 Desenho da Investiga o Dada a diferente natureza das quest es de investiga o uma vez que a primeira requer uma an lise quantitativa enquanto as restantes apontam para uma an lise qualitativa e dados os seus diferentes objectivos enquanto a primeira implica obter dados para descrever uma situa o as segunda e terceira quest es necessitam de um tratamento com mais profundidade com um espa o temporal maior o desenho da investiga o passar por duas fases Na Fase I sondagem procurar se obter dados atrav s de question rio para responder primeira quest o O question rio ser complementado com entrevistas a algumas consultoras Na Fase II estudo de caso procurar se responder s restantes quest es atrav s da realiza o de estudos de
147. tem mais destaque do que a automatiza o de processos de neg cio Ora tais refer ncias e experi ncias levam a que se fa a uma associa o de ideias nem sempre correcta entre os dois conceitos dificultando a aceita o dos sistemas Workflow Contudo reengenharia e sistemas Workflow s o conceitos distintos como j se referiu Enquanto que o sistema Workflow uma tecnologia que permite a automatiza o dos processos de neg cio a Reengenharia o acto de analisar os processos de neg cio de uma organiza o e de os mudar com o objectivo de os melhorar de alguma forma A reengenharia exige uma combina o de ci ncia arte compet ncias diplom ticas e avalia o de neg cio Ultimus 1998 Assim sendo a organiza o pode automatizar os processos de neg cio utilizando um software de Workflow sem que seja necess ria a realiza o de uma reengenharia como tamb m se pode fazer uma reengenharia sem que seja obrigat rio o recurso a um sistema Workflow No entanto reconhecido que a adop o de um sistema Workflow pode beneficiar de um esfor o de reengenharia e vice versa Uma outra dificuldade prende se com a ideia de que a instala o de um sistema Workflow dif cil Esta ideia decorre essencialmente da complexidade do pr prio processo de neg cio e da utiliza o de alguns produtos para esse fim Tamb m se pensa que a instala o de um sistema Workflow destinada a processos complexos Tal resul
148. the Information Resources Management Association IRMA International Conference Atlanta Georgia Harrisburg PA Idea Group Publishing p 154 161 Paton R McCalman J 2000 Change management a guide to effective implementation 2nd ed Thousand Oaks CA Sage Patton M 1987 How to Use Qualitative Methods in Evaluation Thousand Oaks CA Sage Pepper G 1995 Communications in Organizations a Cultural Approach Singapore McGraw Hill International Pereira J L e Carvalho J A 2000 Cooperative Information Systems Based on Workflow A Macro Component Systems Development Infrastructure in Sanchez B Nada N Rashid A Arndt T e Sanchez M Eds Proceedings of the SC 2000 World Multiconference on Systems Cybernetics and Informatics 23 26 Jul 00 Orlando FL http www ilis org ISAS volume II p 602 607 Pettigrew A M 1985 The Awakening Giant Oxford Blackwell Publishers Pettigrew A Whipp R 1998 Managing Change for Competitive Success Oxford Blackwell Pfeffer J 1992 Managing with Power Politics and Influence in Organizations Boston Harvard Business School Press Pinsonneault A e Kraemer K 1993 The Impacts of Information Technology on Middle Managers MIS Quarterly 17 3 p 271 292 Pinsonneault A e Kraemer K 1997 Middle Management Downsizing an Empirical Investigation of the Impact of Information Technology Management Scienc
149. todos cumprindo as normas estabelecidas O preenchimento das requisi es feito a pensar em quem as vai receber H a preocupa o em saber se tudo est expl cito Nota se tamb m que aparentemente as pessoas parecem n o ter medo de mostrar o seu desconhecimento as suas dificuldades e pedir ajuda Controlo e Coordena o Como refere Schael 1998 a coordena o um processo cooperativo onde os indiv duos necessitam de coordenar as suas ac es com as dos outros p g 83 sendo o maior problema a sincroniza o de pessoas ac es e a consist ncia das ac es individuais no que respeita todo o processo Invariavelmente a coordena o das tarefas implica uma perfeita harmonia entre as ac es de todos e de cada um a possibilidade de saber a cada momento a evolu o do processo de forma a se caso necess rio intervir al m do controlo de toda a situa o Neste caso uma das altera es que se observou foi uma desloca o do foco de aten o de quem emite a requisi o interna para quem a recebe Antes do sistema Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 250 cabia ao emissor o papel activo de entregar o documento pessoalmente ao elemento do DAF Era frequente o emissor ter de aguardar que a colega o pudesse atender Com o sistema o receptor que procura diariamente no sistema se existem requisi es para processar Este elemento tem de ser agora proactivo O facto
150. todos de trabalho baseados em papel eliminar muitas se n o todas as inefici ncias associadas ao tratamento do papel a redu o de tempos de arquivo e acesso a documenta o e de resposta s reclama es Tamb m se pretendia facilitar o trabalho em equipa e partilhar o trabalho sem depend ncia da localiza o f sica do papel Ap lices e documentos passaram a poder ser acedidos pelo pessoal autorizado atrav s de um terminal remoto sem constrangimentos de tempo e espa o O trabalho passou a ser inerentemente colaborativo Por exemplo supervisor e subordinado podem verificar o mesmo documento ao mesmo tempo a partir de localiza es diferentes Os empregados podem examinar a informa o de acordo com as suas prefer ncias de hor rio sem dependerem da localiza o f sica dos itens Os resultados obtidos apontam para um tratamento das reclama es de forma mais produtiva para uma melhor gest o da quantidade de trabalho para uma maior flexibilidade na execu o do trabalho e uma resposta mais r pida s reclama es o que conduziu a um aumento na satisfa o dos clientes S o referidas como dificuldades na adop o problemas relacionados com o facto dos utilizadores j estarem familiarizados com outra tecnologia o que deu origem inicialmente a alguma hesita o e cepticismo por parte de alguns Um outro estudo foi conduzido na empresa Ford Motor Company Company 1998 O objectivo desta empresa na adop o de um si
151. trabalho de cada um uma certa desorganiza o o retirar de autonomia e de responsabilidade no desempenho das tarefas a aus ncia de conhecimento sobre com quem se deve contactar em caso de d vidas ou problemas aus ncia de planeamento de objectivos claros as mudan as n o s o claras nem sempre se percebe porque se muda Alguns dos entrevistados evitaram dizer o que a organiza o tem de mal Contudo concordam que h coisas erradas Os aspectos positivos prendem se com o facto das pessoas se darem bem de haver bom relacionamento com os colegas do ambiente ser informal permitindo que as pessoas fiquem mais vontade para se expressarem facilitando a flu ncia da informa o boas instala es e potencial de desenvolvimento da empresa Do atr s exposto parece emergir que esta empresa tem grande preocupa o em estar na vanguarda da sua rea de neg cio Isto manifesta se em termos arquitect nicos em termos das tecnologias dispon veis nalguns departamentos pela exist ncia de um departamento de Investiga o e Desenvolvimento pelas caracter sticas que reveste a forma o dos seus funcion rios pelas preocupa es em termos de procura de novas solu es e pela atitude manifestada em rela o ao desenvolvimento da empresa e possibilidade de conquista e manuten o da quota de mercado No entanto as caracter sticas da sua origem familiar manifestadas numa centraliza o de poder e na tomada de decis o e a aus nci
152. trabalho emp rico Este cap tulo encerra precisamente com a Capitulo 3 Descri o do estudo 146 descri o da forma como esta estrutura de an lise foi desenvolvida A estrutura propriamente dita ser apresentada no cap tulo 6 No cap tulo 2 procedeu se caracteriza o dos sistemas Workflow evidenciando virtudes e poss veis limita es enunciando os seus tipos e as suas aplica es No cap tulo 3 procurou identificar se e caracterizar se os factores organizacionais que influenciam a utiliza o dos Sistemas de Informa o nas organiza es partindo das perspectivas estrutural pol tica humana e cultural No cap tulo anterior analisaram se as evid ncias emp ricas e os contributos te ricos relativos ao impacto dos SIC e nalguns casos dos sistemas Workflow nas organiza es Este cap tulo inicia se com a apresenta o do estudo com as respectivas quest es e considera es sobre a metodologia utilizada de acordo com os par metros apresentados por Yin 1994 Descreve se a metodologia para a recolha de dados e finalmente o m todo usado no tratamento dos dados 5 1 Quest es da Investiga o Dada a recente hist ria dos sistemas Workflow n o poss vel conhecer com precis o o grau de penetra o destes sistemas nas empresas portuguesas apesar dum estudo elaborado por Robinson 1998 apontar boas perspectivas de evolu o no tamanho do mercado mundial e europeu destes sistemas Para al m d
153. tulo proceder se apresenta o an lise e interpreta o dos resultados Como se viu no cap tulo anterior este trabalho tem uma tripla finalidade identificar o grau de penetra o das tecnologias de informa o e em particular dos sistemas Workflow nas empresas portuguesas identificar mudan as ocorridas devido sua adop o bem como procurar explica es para essas mesmas mudan as considerando a interven o dos diversos factores organizacionais Para responder ao primeiro objectivo que corresponde primeira fase deste estudo analisam se as respostas obtidas no inqu rito aplicando as funcionalidades do programa Excel Quanto aos restantes objectivos e que correspondem segunda fase do estudo ser o respondidos atrav s da realiza o de dois estudos de caso Num dos estudos foi poss vel acompanhar a adop o do sistema Workflow desde o in cio No outro o estudo foi retrospectivo uma vez que estes sistemas j estavam a funcionar h j algum tempo Em ambos os estudos come a se por caracterizar a organiza o e os sujeitos envolvidos bem como os processos alvo e o sistema Workflow adoptado Segue se a apresenta o dos benef cios esperados bem como das mudan as operadas na organiza o ap s a adop o do sistema De seguida verifica se de que forma os factores organizacionais influenciam a utiliza o do sistema e identificam se as mudan as ocorridas Este cap tulo inicia se com a apresenta
154. um conjunto de ferramentas para a an lise proactiva e automatiza o das actividades e das tarefas baseadas em informa o Se compararmos o ambiente de escrit rio a uma f brica de informa o mais concretamente a um processo fabril pode ver se que o processo fornece a mat ria prima b sica de cada tarefa A liga o entre as v rias tarefas cria uma cadeia de valor que transp e as fronteiras das tarefas internas e externas Nesta arquitectura os sistemas Workflow pretendem eliminar tarefas desnecess rias poupar tempo esfor o e custos associados ao seu desempenho e automatizar as restantes necess rias ao processo Estes sistemas permitem capturar n o s a informa o mas tamb m o processo incluindo as regras que governam a sua execu o Estas regras incluem Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 19 planos de trabalho prioridades encaminhamentos autoriza es seguran a bem como o papel a desempenhar por cada um dos elementos envolvido no processo Rosenberg 1997 O enfoque deste sistema est na automatiza o dos processos de neg cio em detrimento dos dados nele contidos Simon 1996 153 E esta orienta o para o processo significa um repensar radical na forma como o trabalho executado Vlachantonis 1997 Tradicionalmente a organiza o era vista como uma estrutura com unidades e sub unidades onde as pessoas pensavam apenas em termos da unidade
155. vai acumulando surgindo o perigo de a organiza o se esquecer de alguma coisa ou at de como a tratar pelo que a mem ria organizacional um factor chave Tal como os seres humanos que s o capazes de se esquecer de experi ncias passadas tamb m as organiza es podem experimentar a perda de mem ria Este esquecimento pode afectar n o s os documentos e os memorandos minutas de reuni es procedimentos standards mas tamb m a sua pr pria hist ria e a hist ria Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 137 teoria e evid ncia emp rica subjacente a esses documentos Este facto ser tanto mais grave se este esquecimento envolver aspectos importantes da organiza o e da sua hist ria Essa informa o pode provir de variadas fontes como o correio electr nico e de voz os documentos electr nicos as bases de dados os documentos em papel as aplica es como o processador de texto folha de c lculo etc os faxes as imagens digitalizadas as fontes de informa o em CD ROM os livros artigos e a informa o multim dia como v deo not cias de TV etc A informa o organizacional tamb m muito heterog nea podendo ter v rios formatos como texto gr fico v deo imagem voz etc O seu conte do pode ser composto por dados como n meros factos regras mas tamb m por conhecimento t cito experi ncias anedotas incidentes hist rias artefactos e detalhes sobre deci
156. verificadas a n vel da coordena o e controlo das tarefas Saber estado da encomenda Ed Maior facilidade na gest o das encomendas Coordena o e Controlo lt Uniformiza o das requisi es ES Registo das requisi es Proactividade do elemento do DAF Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 252 7 3 4 1 2 Produtividade As mudan as na produtividade v o ser analisadas em termos de tempos e de volume de papel Tempo Em rela o aos tempos gastos com a execu o das tarefas e no processo como um todo os ganhos n o s o evidentes para toda a gente Assim h quem considere que o processo ficou muito mais demorado nomeadamente o elemento do DAF uma vez que a tarefa de recepcionar a requisi o interna e gerar a encomenda para o exterior passou a demorar cerca de uma hora devido ao bloqueio do sistema n o permitindo que o processo avance Eu demoro muito tempo Eu demoro quase uma hora a fazer uma encomenda Eu acho que tamb m por causa do nosso sistema D muitos erros E preciso estar sempre a chamar os t cnicos No entanto essa mesma pessoa refere que o facto de n o ter que falar directamente com os colegas tornou algumas tarefas mais r pidas diminui o da interac o pessoal e aumento da velocidade do processo De qualquer maneira estas mudan as em termos de tempos s o marginais Esta mesma entrevistada refere que dantes demorava muito tempo a preparar a enc
157. vontade Existe um funcion rio que admite ter curiosidade vontade de aprender de medo de mexer no programa ultrapassar as dificuldades Comunica o informal O sistema parece n o ter afectado as rela es informais Interac es sociais As dificuldades de alguns foram ajudadas a ultrapassar atrav s da colabora o dos colegas 7 3 5 4 Factores Tecnol gicos Este sistema segue a filosofia da Action Technology isto o cliente do processo para dar este por terminado tem de o dizer expressamente no sistema E isto tem trazido alguns problemas Os requisitantes recebem o material pedido e esse acto para eles representa a sua satisfa o na conclus o do processo Ora a aplica o exige que mesmo depois do material recebido se expresse tal satisfa o na aplica o No entanto por vezes as pessoas esquecem se de o fazer e as requisi es continuam no sistema A ideia que eu tinha era que n s faz amos uma requisi o Ao recepcionar a requisi o que fosse um m todo mais simples N s temos v rios campos para dizer que recepcionamos o material Pensei que era o escrit rio a enviar para n s quase como se fosse dizer olha est aqui o material recepcionaste s fazes OK Agora tornar a recepcionar tornar a abrir acho que muito trabalhoso Era mais f cil pelo m todo antigo Acho que dev amos chegar ali e Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 2
158. 0 9 45 Sul 9 1 70 A ores 8 1 51 Madeira 8 1 51 529 100 0 A selec o destas empresas foi feita tendo em conta os seguintes aspectos e alguns dos sistemas sobre os quais se inquira s o bastante dispendiosos pelo que seria mais natural que fossem as grandes empresas as primeiras a adoptarem tais sistemas e uma vez que o escalonamento das grandes empresas pode diferir de ano para ano procedeu se ao cruzamento da informa o das 500 maiores empresas portuguesas de 1995 com as de 1997 Nestes dois anos houve empresas que entraram neste escalonamento e outras que sa ram tendo resultado este n mero Cada question rio ia acompanhado de carta ver anexo 1 dirigida ao respons vel pelo departamento de Inform tica ou de Sistemas de Informa o da Cap tulo 3 Descri o do estudo 151 empresa solicitando a sua colabora o Este pedido foi seguido de refor o durante o m s de Julho No final foram obtidas 87 respostas que correspondem a uma taxa de retorno de 16 4 Na tabela seguinte pode ver se a distribui o por regi es das respostas obtidas ao inqu rito Tabela 5 2 Distribui o por regi es das respostas obtidas ao inqu rito Valores absolutos Valores relativos Lisboa e Vale do Tejo 50 57 47 Norte 23 26 44 Centro 8 9 19 Sul 3 3 45 A ores 1 1 15 Madeira 2 2 30 87 100 0 A maior parte das empresas respondentes situam se na zona de Lisboa e Vale do Tejo Segue se a regi o Norte esta zona corresponde ma
159. 2 2 1 SISTEMAS DE INFORMA O jarra nona saidas pd ER Sp GAR tose Gweea 13 2 2 CLASSIFICA O DE SISTEMAS DE INFORMA O ccseesscccccecessessseecesccsceesesseeseecesceesenseaeees 14 2 3 FUN ES DOS SISTEMAS DE INFORMAGAO cescsscceseeseesecsecaeeeeeeaecaeeeceeseceaeeaeseeceaeeaeeeneeaee 16 2 4 SISTEMAS DE INFORMA O COLABORATIVOS ccccssssssccsccecsssessssecescescessessasesecesseesenseaeees 16 2 4 1 Sistemas WOrkflOWercsacs cz sudecteaessiedsiveselentaastqapeaneasdovaasiadecsiseleessnshecdeaeeeseBaseedecthiebedt 17 2 4 1 1 Defini o de sistemas Workflow ccccccccsccesscessceseceseceesceeeeeeseesseesseeeseeeaeesaes 17 2 4 1 2 Classifica o dos sistemas Workflow ccccesccesscesscessceeeceeseeseeeeseeeseeeseeesaes 20 2 4 1 3 Virtualidades e limita es dos sistemas Workflow 25 2 4 1 4 Constrangimentos adop o e utiliza o dos sistemas Workflow 28 24 2 GTQUPWAIS ii dessa tis os Paiao a a RS Dag DANS heel nada OSS E A ada ts ATR 36 2 4 2 1 Defini o de Groupware cccccccccccssecssecssecsecnsecusecuseceseeeeeeeeeseeeeeseeeeessaeesaes 36 2 4 2 2 Vantagens e limita es das ferramentas de Groupware s 40 2 4 3 A rela o entre os sistemas Workflow e os sistemas Groupware eeeeess 42 2 4 3 1 Sistemas Workflow vs Groupware eee eeeererererererarenereraeeaneraneranos 42 CARETUD OS ac pan ee eee nada 49 IDENTIFICA O DOS FACTORES ORGANIZACIONAIS QUE I
160. 4 Metodologia O planeamento da investiga o foi feito de forma a verificar gt Qual o grau de penetra o das Tecnologias de Informa o e em particular dos sistemas Workflow nas grandes empresas portuguesas gt Que impactos organizacionais decorrem da adop o de um sistema Workflow gt Que factores organizacionais influenciam o uso de um sistema Workflow gt De que forma essa influ ncia ocorre Cap tulo I Introdu o 10 A resposta a estas quest es contribuir para a cria o de conhecimento sobre as potencialidades dos sistemas Workflow dos seus benef cios e impactos poss veis ajudando a que as organiza es criem expectativas mais reais sobre a adop o destes sistemas Al m disso as organiza es s o sistemas sociais complexos V rias organiza es podem adoptar uma mesma tecnologia e obter resultados diferentes que s o fruto n o de motivos tecnol gicos mas de diferen as a n vel do contexto organizacional Da ser necess rio conhecer e compreender esse contexto e n o apenas as caracter sticas da tecnologia A identifica o e o conhecimento de factores que tenham influ ncia na utiliza o dos sistemas Workflow permitir o uma actua o sobre eles de forma a minimizar poss veis dificuldades Numa investiga o a metodologia funciona como um mapa que orienta e conduz at ao destino Neste caso concreto o destino a resposta s quest es que se acabou de formular A escolha do caminho
161. 7 Management Orlando FL The Dryden Press Daft R L e Huber G P 1987 How Organizations Learn a Communication Framework Research in the Sociology of Organizations 5 p 1 36 Danziger J e Kraemer K 1986 People and Computers The Impacts of Computing on End Users in Organizations New York Columbia University Press Davenport T e Prusak L 1998 Working Knowledge How Organizations Manage What They Know Boston MA Harvard Business School Press Bibliografia 362 Davenport T 1997 Information Ecology New York Oxford University Press Denning P 1994 The Fifteenth Level Proceedings of the Conference on Measurement and Modelling of Computer Systems Nashville TN New York ACM p 1 4 DeSanctis G e Gallupe R B 1987 A foundation for the study of group decision support systems Management Science 33 5 p 589 609 DeSanctis G e M S Poole 1994 Capturing the Complexity in Advanced Technology Use Adaptive Structuration Theory Organization Science 5 2 p 121 147 Desch nes L 1987 Nouvelles Technologies de l Information Emploi et Travail des Femmes l exemple des Secr taires Canada Centre Canadien de Recherche sur l Informatisation du Travail CCRIT Dietrich R Grear J Ruth A 1998 How Real is Communication in the Virtual Worl of Cyberspace Dispon vel em http www units muohio edu psybersite cyberspace cmcreal index shtml Acedido em Ago 02
162. 7 3 5 3 Factores HUM NOS i te iosia deeded tes bGeg ocd cdeseecdbeddstshevsdesdeotsdoesiduyeenees 267 7 3 5 4 Factores Tecnol gicos ccccccsscessceseceeeeseeeseeceeceecaecaecesecnseeseeeseeeeeeeeags 269 TBD Se Factores Cultura sineira es wastes nes a bab Unida Era a a 272 7 3 6 Identifica o da natureza das mudan as operadas ccccsseeseceseceteceeeceeeeeeeeesneeees 274 7 4 EMPRESA BETA soiis0y ors series oot oia ni ano Uv Dao AA EER sd Eni Ta sado OAT 279 7 4 1 Caracteriza o dos Processos 0 cccccccccssscesssecesseccesseeesseceesseceeseecsseesesseceeseeceseeeesas 279 742 O sistema Workflow adoptado c ccccccsceesceessessseessecseeescecsecsseceeceseeeeeseeeeeeeeeeeesgs 283 7 4 3 Expectativas e benef cios esperados da implementa o do sistema Workflow 284 7 4 4 Mudan as operadas na organiza o ap s utiliza o do sistema Workflow 286 TAAl Gest o dos Processos susssiinseareatsnsronisr eres dedesoutavaauncescougabeaeensencdeayenenes 286 PAA Dee Prod tivida de ssa aires areia a ili dana Eb da dana Eanes 295 7 4 4 3 Informa o e Conhecimento cccccccscccssccessceesseceessecesseecsssesesseceeseeenses 299 7 4 5 Factores organizacionais com influ ncia na MudanGa csceeceseceseceseceeeeeeeeeeeeees 305 TAS le Factores Estruturais sorprenen pasar aeN ANAL DRAG aR dev Rida Spanish 306 7 4 5 2 Factores Pol ticos aaae aaea a aas reee anaa a aae 310 745 3 Fac
163. 70 haver uma indica o do escrit rio a dizer est aqui Basta clicares em OK Como tens o produto OK e fechou Acho que a aplica o podia n o ter tantos passos A ferramenta da Action obriga a que se passem por esses passos porque precisamente essa a filosofia deles Chamaram me aten o uma e outra vez por ficar a meio da requisi o Fiz metade e depois tinha que ir validar e depois j me tinha esquecido e j passava E a requisi o ficava ali e a XXX n o podia pegar nela porque eu n o a tinha validado Conhe o bem o processo Tenho que dizer s pessoas que tenho l duas requisi es que est o pendentes Isto porque no final as pessoas t m que dizer que o material chegou e que est bem E por vezes as pessoas demoram muito tempo at fazerem isso H quem refira mesmo que a aplica o condiciona o desenho dos processos Na Action eles consideram que o processo s chega ao seu t rmino se a pessoa que requisitou ficou satisfeita com a requisi o Conclus o a XXX tratava da requisi o enviava uma certifica o a dizer que a requisi o tinha terminado e que o produto j estava ali Entretanto se a XYZ passasse pelo DAF a XXX dizia lhe que o produto j ali estava j o levava e n o se lembrava de dizer que tinha ficado satisfeita com o produto At fechar o ciclo ele n o diz que est concluido O fluxo podia ter menos passos E por outro lado n o faz am
164. 95 das tecnologias de informa o tarefas Passou se de seguida aos factores pol ticos onde se considerou o poder e a tomada de decis es Seguidamente abordaram se os factores individuais e sociais estudando o indiv duo e as rela es interpessoais e a din mica de grupos bem como a comunica o nas equipas de trabalho Finalmente referiu se a cultura organizacional Esta an lise procurou igualmente ver a rela o existente entre estes diversos aspectos e a utiliza o das tecnologias de informa o A tabela 3 1 pretende reunir os aspectos mais relevantes dos factores organizacionais que foram sendo apresentados ao longo deste cap tulo Tabela 3 1 Aspectos relevantes dos factores organizacionais Factores objectivos do meio envolvente Estrutura Complexidade Diferencia o horizontal desagrega o das tarefas Factores Diferencia o vertical profundidade da estrutura Estruturais Formaliza o de procedimentos Coordena o de tarefas Tipos de estrutura Concep o dos postos de trabalho e tarefas Factores Poder Influ ncia Autoridade Pol ticos Fontes do poder Factores Indiv duo Personalidade e Comportamento Humanos 3 Grupo Redes de colabora o e conflitos Factores Ambiente onde opera normas e valores hist rias ritos mitos e cerim nias linguagem Culturais Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 96 teoria e evid n
165. A Carvalho A Aprendizagem Organizacional e o Suporte das Tecnologias de Informa o em Actas das X Jornadas Luso Espanholas de Gest o Cient fica Vilamoura 2 4 Fev 00 Morgan G 1997a Images of Organization Thousand Oaks CA Sage Morgan G 1997b Imagin i zation Thousand Oaks CA Sage Morrison J 1993 Team Memory Information Management for Business Teams Proceedings of the 26th Hawaii International Conference on System Sciences 93 Hawaii CA IEEE Press p 122 131 Bibliografia 374 Myers P Ed 1996 Knowledge Management and Organizational Design Newton MA Butterworth Heinemann Neilson R 1997 Collaborative Technologies amp Organizational Learning Hershey PA Idea Group Publishing Nonaka I 1994 A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation Organization Science 5 1 p 14 37 Nonaka I e Takeuchi H 1995 The Knowledge Creating Company How Japanese Companies Create the Dynamic of Innovation New York Oxford University Press NRC National Research Council 1998 Fostering Research on the Economic and Social Impacts of Information Technology Report of a Workshop Computer Science and Telecommunications Board National Academy of Sciences O Brien 1993 Management Information Systems A Managerial End User Perspective Homewood IL Richard D Irwin OCDE 1996 Technology Productivity and Job Creation OCDE Vol 2 OCDE 1992 Information
166. ANABELA MESQUITA TEIXEIRA SARMENTO Impacto dos Sistemas Colaborativos nas Organizacoes Estudo de Casos de Adop o e Utiliza o de Sistemas Workflow Disserta o apresentada na Universidade do Minho com vista obten o do grau de Doutor em Tecnologias e Sistemas de Informa o Engenharia e Gest o de Sistemas de Informa o Universidade do Minho Departamento de Sistemas de Informa o 2002 il ANABELA MESQUITA TEIXEIRA SARMENTO Impacto dos Sistemas Colaborativos nas Organizacoes Estudo de Casos de Adop o e Utiliza o de Sistemas Workflow Trabalho realizado sob a orienta o do Professor Doutor Altamiro Barbosa Machado e do Professor Jo o lvaro Carvalho Departamento de Sistemas de Informa o Escola de Engenharia Universidade do Minho Disserta o apresentada para a obten o do Grau de Doutor em Tecnologias e Sistemas de Informa o Engenharia e Gest o de Sistemas de Informa o Universidade do Minho Departamento de Sistemas de Informa o 2002 iii Dedicat ria Dedico este trabalho ao Ivo ao Pedro Ivo e ao Nuno pelo apoio constante sacrificios e tempo que n o lhes pude dedicar aos meus pais porque sempre acreditaram e ao Professor Altamiro com quem tanto aprendi iv Agradecimentos A realiza o deste estudo n o teria sido poss vel se n o tivesse podido contar com a colabora o e o apoio de todos aqueles a quem agora quero expressar
167. Abril 2000 o seguinte ActionWorks Metro NT Server Metro Process Manager at 2 CPU 2 250 000800 Process Builder para 1 programador 1 300 000 00 Process Builder para 10 programadores 7 800 000800 Metro licen a para 50 utilizadores 2 970 000800 De acordo com a pessoa que desenvolveu o sistema Workflow para a empresa Alfa foram necess rias cerca de 80 horas de programa o para programar o processo das compras do economato livre Os requisitos m nimos do sistema s o Pentium II 333 MHZ com 256 MB RAM com m nimo de 200 MB disco Software Microsoft Windows NT Server 4 0 com Service Pack 4 SQL ODBC driver 3 6 ou mais recente Microsoft SQL Server 6 5 com Service Pack 5a WebServer IIS 4 0 ou Netscape Enterprise Server 3 5 1 ou 3 6 Netscape Messaging Server 3 62 ou Microsoft Exchange Server 5 5 ActionWorks Process Builder ActionWorks Process Manager A implementa o deste sistema na empresa passou por v rias fases N o objectivo deste trabalho descrever essas fases em detalhe No entanto pensa se ser til fazer uma breve descri o deste processo Numa primeira fase da implementa o do sistema para facilitar a an lise e o desenho do processo recorreu se aos Role Activity Diagram RAD Estes foram desenhados pela pessoa respons vel pelo projecto na empresa e o seu objectivo era analisar e registar as actividades de cada membro no desenrolar do processo S ap s o d
168. DeKonninck e Rudy Lelouche que aquando da minha estada na Universit Laval Qu bec Canad me receberam t o bem contribuindo para este estudo com sugest es valiosas Quero tamb m agradecer ao Professor Doutor Brand o Moniz da UNINOVA ao Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso da Escola de Economia e Gest o da Universidade do Minho ao Dr Ant nio Bento do ISEG UTL Dra Helena Serra do ISCTE Dra F tima Suleman do INOFOR Dra Sandra Moreira ao Eng Adelino Oliveira da PT e Dra Isabel Pedrosa da ASP pela ced ncia de informa o e documenta o V Aos investigadores que conheci atrav s da Internet e com os quais troquei informa es e me cederam as suas mais recentes publica es o meu sincero agradecimento No plano institucional merece especial agradecimento o PRODEP pela bolsa concedida que me possibilitou a dedica o exclusiva a este projecto durante quase tr s anos Agrade o igualmente funda o Luso Americana para o Desenvolvimento e Funda o Calouste Gulbenkian a bolsa concedida para poder participar na confer ncia internacional PICMET 99 que se realizou em Portland OR USA Agrade o tamb m ao fundo de Investiga o do Polit cnico o apoio concedido para aquisi o de bibliografia Finalmente ao Instituto Superior de Contabilidade e Administra o do Porto agrade o todo o apoio vi Resumo A import ncia e o grau de adop o dos Sistemas Workflow nas orga
169. Interac o distribu da ass ncrona Diferentes Teleconfer ncia partilha de ecr Confer ncia electr nica suportada por gr fico encontros espont neos computador edi o de documentos em grupo videoconfer ncia reuni es telef nicas gest o de formul rios Todas as solu es descritas no quadrante mesmo local tempos diferentes Fonte Adaptado de Barker 1989 Ellis 1991 Laplante 1992 Baecker 1993 Reix 1995 Jablonski 1996 Khoshafian 1995 apresenta uma outra classifica o destes sistemas ver figura 2 4 1 Ferramentas de trabalho colaborativo baseadas em documentos e formul rios quando a colabora o e a comunica o envolvem documentos Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 37 ficheiros de aplica es e formul rios as aplica es de groupware mais relevantes incluem correio electr nico gest o de documentos e sistemas Workflow 2 Ferramentas baseadas no volume das transac es de informa o quando a comunica o e colabora o envolvem a recupera o transac o ou processamento de informa o as aplica es de groupware mais relevantes s o aquelas que incluem gest o de base de dados recupera o de informa o e sistemas de documentos electr nicos 3 Ferramentas de comunica o organizacional esta categoria de produtos de groupware melhoram a colabora o e a comunica o orga
170. Interpreta o dos Resultados 257 Tabela 7 13 S ntese das principais modifica es verificadas em todos os dominios Processos generalidades altera o do suporte de papel a electr nico realiza o de todas as tarefas a partir do local de trabalho n o necess rio imprimir assinar e levar documento ao escrit rio a recep o do produto feita electronicamente diminui o do n e do tempo dos contactos pessoais utiliza o de canais electr nicos para comunicar para resolu o de problemas relacionados com o uso do sistema para ajuda no preenchimento das requisi es poss vel saber status da encomenda maior facilidades na gest o das encomendas uniformiza o das requisi es registo das requisi es diminui o das excep es hist rico das requisi es e encomendas dispon vel para todos actualiz vel e actualizado possibilidade de extrac o de informa o conhecimento maior e mais completo sobre processo redu o do tempo execu o espera elimina o de papel elimina o de tarefas redundantes Yv VN Comunica o VV NY Colabora o Coordena o Conhecimento Produtividade gt gt gt gt gt gt gt gt gt gt gt gt gt gt 7 3 4 2 Segundo momento Alguns meses ap s o in cio do uso do sistema A principal mudan a que se registou neste momento foi a decis o da empresa de migrar para outra plataforma
171. L Future Strategies Flamholtz E e Randle Y 1998 Changing the Game Organizational Transformations on the First Second and Third Kinds New York Oxford University Press Forster N 1994 The Analysis of Company Documentation in Cassel C e Symon G Eds Qualitative Methods in Organizational Research Thousand Oaks CA Sage p 147 166 Foster L W e Flynn D M 1984 Management Information Technology its Effects on Organizational Form and Function MIS Quarterly 8 2 p 229 236 Frenkel S Korczynski M Shire K e Tam M 1999 On the Front Line Organization of Work in the Information Economy Ithaca NY Cornell University Press Galbraith J 1977 Organization Design Reading MA Addison Wesley Galliers R 1997 Reflections on Information Systems Research Twelve Points in Debate in Mingers J e Stowell F Eds Information Systems an emerging discipline Berkshire McGraw Hill p 141 158 Gapanathy B 1996 The Representation of Organizational Workflow as Knowledge Management Episodes problem solving Tese de Doutoramento University of Kentucky Garson G D 1997 Computer Technology and Social Issues Hershey PA Idea Group Publishing Garvin D A 1993 Building a Learning Organization Harvard Business Review 71 4 p 78 91 Gasson S Holland N 1996 The Nature and Processes of IT Related Change in Orlikowski W Walsham G Jones M
172. NFLUENCIAM A UTILIZA O DAS TECNOLOGIAS DE INFORMA O ssssessssessacessensess susssesssventessducseosssventeosseesGesessdebessseascednsesevenssuestesssosennees 49 3 1 O CONTEXTO ORGANIZACIONAL s ic cmtusiniiissirasieb siuakeeslszodeck seaabeesbercasebdaasbeesscbiscesdadaneesSdaectels 51 3 2 OS FACTORES ESTRUTURAIS DAS ORGANIZACOES ccsccesssscesscecssseeessecesseeceseceesaeeeesseeeaees 55 3 2 1 Estrutura organizacional ccccccsccesscessceesceesceeseessecaecesecesecnseceeeseeeseeeceseeeseeeeeesaes 55 3 2 2 Formaliza o de procedimentos cccecccecsceescesecsseceseceseceseceseceeeeseeeeeneeeseeeeeeaseesaes 59 3 2 3 Coordena o ccccccccssccesececsseceesseceescecsssceesseceessecesseeesseceesseceeseecessesessecesaecseseeceseeees 61 3 2 4 Diferentes estruturas organizacionais e a sua rela o com a tecnologia 62 3 2 5 Concep o dos postos de trabalho e tarefas is eeeeeeeereeraeranos 68 3 3 OS FACTORES POL TICOS DAS ORGANIZA ES ccccesssesssesssesseeeseeeseeeseecssccsecsseensscnseceaeees 75 3 3 1 O Poder e a tomada de decis es re E A aan aaa 75 3 3 2 Rela o entre as tecnologias de informa o e o poder cc eeeccesceseceteeeteeetseenseesees 78 3 4 OS FACTORES HUMANOS DAS ORGANIZA ES cccccssssseessecesscecseeeesseceeseecesseeesseeessaeeesaees 79 3 4 1 O andividuoO s essas sed ea aoada EE EaR Fans a En EA NO ada NOTA ana 80 3
173. Organizacional provocada pelos sistemas Workflow 207 Figura 6 3 Factores contingenciais do estudo do impacto das tecnologias nas organiza es Figura 6 4 Estrutura para an lise do impacto dos sistemas Workflow nas organiza es 218 Cap tulo 7 Figura 7 1 Processo antes da certifica o ccccccccccscseessecececeseceeeeeeeeecseeesesueteeseenseeenaeenas 2352 Figura 7 2 Processo depois da certifica o Lt RL ea vis Saal EO aS 233 Figura 7 3 Compara o entre o momento antes e depois da certifica o no processo das COMI GS Sina sustain and lin a do websted cede ts 233 Figura 7 4 Processo depois do sistema Workflow 0 ccccccccccscesseesseenseensecuseceneeesseeeuseenseenaes 234 Figura 7 5 Rela es b sicas entre cliente e executante na perspectiva da linguagem ac o Figura 7 6 Desenho do processo das compras do economato com o recurso ao sistema Workflow Mesa chi nd a ase INO Can RS 239 Figura 7 7 Exemplo de ecr retirado do Metro relativo ao desenho do processo das COMPrASdO ECONOMIA RU E EAEE E TACTE 239 Figura 7 8 Novo exemplo de ecr retirado do Metro relativo ao desenho do processo das compras do economato sem sao Rai E Sead Aa e DE er coa stares 240 Figura 7 9 Sintese das mudan as gerais verificadas no processo 246 Figura 7 10 S ntese das mudan as relativas COMUNICAGAO ccccceeeeeeteceteeeee tee eeeneeeees 247 Figura 7 11 Sintese das mudan as verificadas a n ve
174. SCW 94 Chapel Hill NC New York ACM p 79 88 Ellis C A Gibbs S J e Rein G L 1991 Groupware Some Issues and Experiences Communications of the ACM 34 Jan 1 p 38 58 Ettighoffer D 1992 A Empresa Virtual ou os Novos Modelos de Trabalho Lisboa Instituto Piaget Failla A 1996 Technologies for Co ordination in a Software Factory in C Ciborra Ed Groupware and Teamwork Invisble aid or Technical Hindrance Chichester John Wiley amp Sons p 61 88 Ferioli C e Migliarese P 1995 Opportunities and Drawbacks of Information Technology in the Emerging Forms of Organization Proceedings of the 3rd European Conference on Information Systems Athens p 559 575 Ferioli C e Migliarese P 1996 Supporting Organizational Relations Through Information Technology in Innovative Organizational Forms European Journal of Information Systems 5 p 196 207 Fiedler L e Johnson J D 1984 Communication and Innovation Implementation Academy of Management Review 9 p 704 711 Fiol C M e Lyles M A 1985 Organizational Learning Academy of Management Review 10 4 p 284 295 Fischer L Ed 1997 The Workflow Paradigm the Impact of Information Technology on Business Process Reengineering 2nd ed Future Strategies Bibliografia 364 Fischer L Ed 1997 Excellence in Practice Innovation and Excellence in Workflow and Imaging Lighthouse Point F
175. a o das aplica es foram v rias as mudan as como se ver de seguida Identificaram se dois tipos de sistema Workflow 1 um cujo objectivo informar os receptores sendo exemplo o sistema que suporta o processo da qualidade e 2 um outro cujo objectivo processar pedidos ex admiss o faltas e trabalho suplementar entre outros H caracter sticas que s o comuns a estes dois processos e outras que s o espec ficas de cada um deles Em ambos os casos h a constitui o de uma base de dados No processo da qualidade come ou se por p r em gest o documental toda a parte da qualidade no Lotus Esta alimenta o da base de dados feita pelas chefias que diariamente colocam disposi o dos funcion rios a informa o necess ria para a execu o das suas tarefas Aos funcion rios resta apenas consultar a informa o e a documenta o dispon vel Esta situa o obriga cada funcion rio a abrir o sistema e a ir procurar a informa o de que necessita No entanto h quem refira n o consultar a informa o dispon vel por ter algumas dificuldades por considerar que a sua forma o n o suficiente e por n o ter curiosidade Posso ir mas aquela coisa Tenho alguma dificuldade porque a forma o e o treino que eu tenho e se calhar a falta de curiosidade Tamb m nos podemos acomodar Tamb m podia ir mais vezes ali e ver o que se estava a passar s vezes h aqui espa os mortos mas n o
176. a op cit Existe um terceiro tipo de diferencia o que a diferencia o espacial que pode ser entendido como uma extens o ou uma forma de diferencia o vertical ou horizontal As pessoas e as actividades podem dispersar se no territ rio conforme as fun es horizontais ou verticais pela separa o dos centros de poder ou das tarefas Apesar dos avan os tecnol gicos e das facilidades de comunica o e troca de informa o proporcionada pela tecnologia pode dizer se que quanto mais dispersas geograficamente est o as v rias unidades mais complexa a organiza o E que quanto mais complexas se tornam maiores s o as dificuldades de comunica o coordena o e controlo T m sido feitos alguns estudos para ver qual a rela o entre a estrutura organizacional e a adop o das tecnologias De entre esses estudos destaca se o trabalho pioneiro de Woodward 1965 1970 O trabalho desta autora permitiu identificar tr s tipos de situa o 1 Pouca quantidade produzida de um bem e unidades de produ o nesta situa o o cliente pede um produto nico e as pessoas fazem parte do processo 2 Grande quantidade produzida de um bem e produ o em massa aqui todos os clientes recebem o mesmo produto as m quinas fazem a maior parte do trabalho f sico e os funcion rios s o um complemento das m quinas e 3 Processo cont nuo de produ o todo o fluxo de trabalho mecanizado e como o processo ocorre de forma cont n
177. a 1 2 3 Internet 1 2 3 Intranet 1 2 3 Extranet 1 2 3 Digitaliza o de documentos l 2 3 ROC Reconhecimento ptico de 1 2 3 caracteres Gest o electr nica de arquivos 1 2 3 Gest o electronica de documentos 1 2 3 Ambientes de trabalho colaborativo 1 2 3 Ferramentas de apoio a confer ncias Audio 1 2 3 Video 1 2 3 Electronic meetings 1 2 3 Workflow 1 2 3 Ferramentas de an lise de processos de neg cio conducentes reengenharia do processo Fluxogramas l 2 3 Anexos Modela o de Processos Pacotes de simula o Ferramentas para a automatiza o de processos de neg cio Ferramentas para gest o de projectos Groupshare Group authoring Screen sharing Sistemas de suporte decis o Workgroup Outras tecnologias que ache importante mencionar fd pb p pb p pd NNN NNNNN WN Ww w Www WO ww WwW a Que sectores departamentos estruturas da sua organiza o s o afectados por estas tecnologias Sector Departamento Administrativo Sector Departamento Comercial Sector Departamento Financeiro Administra o Geral Secretariado Outros Quais Sim Sim Sim Sim Sim N o N o N o N o N o b Qual o n mero de pessoas na sua organiza o que s o afectadas por estas tecnologias Entre 1 50 51 150 pessoas pessoas 151 500 pessoas Mais d
178. a contribuiu para uma planifica o conceptual e clarifica o dos conceitos e das rela es entre eles condi o necess ria para a condu o das entrevistas e constru o do modelo que permitisse estudar o impacto dos sistemas Workflow na organiza o A ideia da necessidade de um modelo orientador defendida por Lee 1999 e Hartley 1994 Yin 1994 argumenta igualmente que o papel da teoria e da elabora o de uma estrutura de an lise anterior ao trabalho emp rico permite reduzir as explica es alternativas e contribui para a validade interna Esta validade interna pode ser obtida atrav s de v rias t cticas nomeadamente Capitulo 5 Descri o do estudo 154 gt Pattern matching quando o investigador gera uma s rie de previs es te rica ou conceptualmente relevantes ao que se segue a recolha de dados emp ricos que permitam testar essas previs es gt Cria o de explica es o investigador avan a com uma teoria inicial ou conjunto de proposi es e depois examina os resultados de forma consistente com essa teoria ou proposi es Dependendo dos resultados a teoria inicial ou as proposi es pode m ser alterada s ao que se seguem novos casos A validade interna resulta deste processo iterativo No caso deste estudo seguiu se a t ctica da cria o de explica es Construiu se uma estrutura de an lise inicial que foi utilizada nos estudos de caso No final do trabalho emp rico procedeu
179. a de pol ticas salariais claras parecem contradizer os valores enunciados anteriormente O que parece e a Cap tulo 5 Descri o do estudo 165 literatura tamb m o confirma que existe mais do que uma cultura existe uma cultura enunciada pelos rg os de gest o e uma outra vivida e desejada pelos funcion rios dos v rios departamentos Para os primeiros e considerando a classifica o de Charles Handy temos uma cultura Zeus tipo teia de aranha com origem no centro onde est a aranha a comandar caracter stica das empresas familiares Junto dos n veis interm dios temos uma cultura Atena baseada em trabalho de projecto Identifica se tamb m sobretudo junto das pessoas com mais habilita es uma cultura de aceita o aparente das situa es enquanto que de forma silenciosa se vai tentando procurar alternativas Junto dos restantes elementos dos n veis interm dios a cultura mais do tipo oposi o passiva isto os funcion rios n o concordam com tudo o que se passa mas sentem se impotentes para proceder a altera es acabando por manifestar alguma passividade A figura 5 4 baseada no modelo de Cardoso 1997 ver figura 3 1 e a tabela 5 3 pretendem resumir as principais caracter sticas externas e internas da empresa Alfa Na figura 5 4 temos o ambiente externo global aspectos econ micos tecnol gicos s cio culturais e internacionais e o ambiente espec fico fornecedores clientes concorrentes e
180. a do trabalho no desenho da estrutura nas redes de comunica o na constitui o e manuten o da mem ria organizacional entre outros Ao n vel das tarefas as mudan as verificam se nas tarefas individuais Este enfoque defendido por v rios autores uma vez que til avaliar o impacto no quotidiano dos funcion rios e na forma como eles realizam o seu trabalho Baldwin Morgan 1995 Huber 1990 6 5 4 ndices para an lise do impacto dos sistemas Workflow O estudo do impacto nos v rios sub dom nios atr s referidos pode ser feito custa da defini o de v rios indicadores ou ndices relativos comunica o colabora o coordena o produtividade e conhecimento e aprendizagem organizacional como se ver de seguida 6 5 4 1 ndices relativos Comunica o Huber 1990 chama a aten o para a comunica o notando que esta quando mediada por computador pode ter efeitos no desenho organizacional e na tomada de decis es O recurso ao correio electr nico e possibilidade de encaminhamento electr nico de documentos favorecem o aumento da efic cia a n vel da comunica o Estas ferramentas tamb m se revelam mais baratas e eficientes do que as tradicionais As mudan as a n vel da comunica o podem verificar se na elimina o de barreiras temporais e geogr ficas na utiliza o de novos meios para comunicar na Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Wor
181. a partilha do conhecimento Ainda na empresa Beta os operadores exteriorizam que sentem ter ficado mais afastados dos centros de decis o Isto porque as comunica es com os superiores passaram a ser feitas via computador n o existindo retorno imediato Mesmo que saibam que a mensagem foi lida pelo destinat rio pode n o haver lugar a resposta E esta situa o faz com que o operador n o sinta qual foi a reac o face sua mensagem Argumentam que o seu papel na empresa de meros executantes de ordens superiores e n o de opinarem sobre o que v em Estes s o pelo menos os argumentos apresentados para justificarem a diminui o no n mero de pedidos de ac es preventivas e correctivas ap s a adop o do sistema Workflow O sistema contribuiu igualmente para uma redu o das interpreta es individuais de cada situa o permitindo que estas se tornassem mais transparentes e justas conduzindo a uma diminui o de conflitos Na empresa Alfa n o foram t o evidentes os aspectos que se acabaram de referir para a empresa Beta Os utilizadores n o procuraram ver se tinham mais informa o dispon vel excep o do elemento do Departamento Administrativo e Financeiro Pensa se que estes resultados podem estar relacionados com as caracter sticas do processo Na empresa Alfa o processo de requisi o de material de economato era o nico a ter um sistema Workflow Este processo n o representa grande risco para a empr
182. a situa o a colabora o deve se ao esquecimento do endere o na web da p gina das requisi es 14 sae Ao fim de algum tempo o computador come ou a bloquear no momento em que o utilizador abria o processador de texto Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 249 Eu acho que foi muito simples porque pedi aqui ajuda XXX Sen o teria que ser com a ajuda do manual porque j n o me lembrava do endere o A colabora o tamb m reveste a forma de pedido de algo Por exemplo no departamento da produ o quando algu m necessita de algum material tem sempre que pedir a um superior para ele fazer a requisi o Finalmente encontram se situa es onde a colabora o se prende com dificuldades na aprendizagem isto um dos funcion rios sentia dificuldades na utiliza o do sistema e pedia ajuda a um colega no sentido de fazerem juntos a requisi o No in cio seguia ia ver se conseguia fazer tudo sozinha e quando me via mais atrapalhada que a chamava Agora se ela n o estiver j consigo fazer aquilo Assim a colabora o prende se sempre com dificuldades ora do sistema ora da pessoa em termos de conhecimento para utilizar o sistema n o dizendo respeito a uma actividade do processo Todas as etapas do processo podem ser feitas de forma individual No entanto saliente se que a realiza o do processo como um todo implica necessariamente a colabora o de
183. a um processo relativamente neutro em termos de impacto para se poder experimentar em Workflow foi o processo de admiss o Isto porque n o est vamos a interferir em nenhuma das pr ticas de gest o est vamos a tratar de um assunto que j era mais do que interiorizado N o amos ter que mudar a forma como se fazia o processo Apenas amos ter que alterar o instrumento com que faz amos A primeira aplica o que foi desenvolvida abrangeu o pedido de admiss o N o mais do que passar para Workflow de um formul rio que j existia em que se refere qual a vaga existente quais s o os requisitos da fun o para quando a pessoa precisa para que sector quem que vai estar no processo de entrevista As admiss es para qualquer f brica desta holding s o feitas pelo Departamento de Recursos Humanos Dado o tamanho da empresa e a sua dispers o geogr fica este processo pode ser bastante complicado uma vez que envolve a aprova o do pedido por parte do Conselho de Administra o nem sempre acess vel e a circula o de muito papel Procedeu se ent o transposi o deste processo para o sistema Workflow N s em termos de admiss es estas s o feitas pelo departamento de recursos humanos quer seja para Mangualde para Santar m Fazemos sempre um processo de admiss o sempre que h um pedido pelo respons vel da f brica Como era feito esse pedido O pedido era feito em papel ou por mail tinha que
184. a vez que estas pessoas t m uma perspectiva diferente do neg cio al m de que o lugar que ocupam f las terem outro tipo de preocupa es diferentes das dos operadores Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 307 Um outro aspecto a ter em conta s o as caracter sticas das tarefas a desempenhar com a nova aplica o Encontram se aqui v rias situa es A primeira concerne o facto de n o ter havido altera o no mbito de realiza o das tarefas para a maioria dos utilizadores envolvidos No entanto ocorreram tr s excep es no servi o administrativo Uma dessas excep es relaciona se com a pessoa que fazia os procedimentos da qualidade que os redigia copiava e distribuia O facto de termos informatizado todo o sistema de qualidade j eliminou uma pessoa no departamento que era a pessoa que tinha que fazer os procedimentos que tinha que os escrever que tinha que ir imprimir e escrever as c pias que desapareceu na medida em que com os PC s em cada secret ria a pessoa faz logo os procedimentos Foi deslocada para outras fun es A segunda excep o relaciona se com a pessoa que procedia ao arquivo dos documentos no Departamento de Recursos Humanos Essas pessoas foram deslocadas para outras fun es Finalmente a terceira viu o seu posto de trabalho enriquecido e valorizado com mais responsabilidade e tarefas mais motivadoras Essa pessoa agora faz processam
185. abilita es Constatou se uma independ ncia na realiza o das tarefas isto cada departamento trata do cliente de uma forma isolada A comunica o entre os departamentos acerca desse cliente n o feita habitualmente resultando isto por vezes em falta de informa o que pode ter repercuss es no futuro atendimento desse mesmo cliente No que diz respeito aos processos administrativos internos observou se antes da adop o do sistema alguma falta de informa o n o tanto por esta n o ter sido veiculada mas sobretudo pelo seu deficiente suporte e armazenamento impedindo a cria o da sensa o de todos estarem a contribuir para um objectivo comum Recorde se que antes da certifica o por vezes n o existia sequer um suporte para Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 248 as requisi es internas e quando havia este n o era normalizado e n o era arquivado de forma coerente Com a adop o do sistema e relativamente ao processo em causa parece ter se criado um sentimento de uni o entre todos para a realiza o de um objectivo comum As tarefas espec ficas de cada um j n o adquirem import ncia somente para quem as realiza Extravasam as fronteiras de cada departamento implicando todos os intervenientes na sua conclus o Quer isto dizer que mesmo cada elemento n o tendo como preocupa o central o executante seguinte no processo existe um sentimento comum que est
186. acionais de Mintzberg 1978 uma vez que ela que parece reunir o maior consenso na literatura v se que existe uma rela o entre o tipo de estrutura e o tipo de SI TI adoptados pela organiza o Nas estruturas simples mais adaptadas a organiza es jovens e pequenas em ambientes de r pida mudan a onde os n veis hier rquicos mais elevados centralizam em si todo o poder os sistemas de informa o s o escassamente planeados dando se mais valor a um desenvolvimento mais r pido da produ o Os SI TI servem a produ o Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 64 das tecnologias de informa o Nas burocracias mecanicistas pr prias de ambientes relativamente est veis com produtos padronizados com trabalho operacional rotineiro dominado por um gestor que centraliza o fluxo de informa o e a autoridade de decis o com divis es funcionais e centraliza o da autoridade os SI TI s o bem planeados mas geralmente limitam se contabilidade s finan as ao planeamento e s aplica es administrativas A burocracia profissional o tipo de estrutura organizacional baseada no conhecimento dos seus profissionais hospitais escrit rios de advogados universidades etc A sua estrutura combina a formaliza o com a descentraliza o sendo adequadas a ambientes de mudan a lenta onde o recurso mais escasso a qualifica o t cnica dos seus profissionais S o do
187. acional por parte dos funcion rios Hofstede e Neuijen et al 1990 lembram que a cultura um constructo e que por isso n o directamente observ vel mas sim inferida a partir de declara es verbais e outros comportamentos til na previs o de comportamentos verbais e n o verbais observ veis e pass veis de medi o O estudo da cultura passa pela identifica o das suas manifesta es Estas incluem ritos e cerim nias s mbolos her is e valores arquitectura corporativa hist rias organizacionais aspectos formativos na regula o da express o das emo es normas relacionadas com o uso do tempo na organiza o an lise de processos e tarefas de regras procedimentos entre outros aspectos De acordo com Schein 1984 a an lise da cultura organizacional pode ser feita a v rios n veis Assim num primeiro n vel temos os aspectos vis veis e tang veis tais como a arquitectura dos edif cios a tecnologia usada a maneira de vestir e de se comportar as publica es e as cerim nias s mbolos e lemas dessa organiza o A este n vel os dados s o f ceis de obter mas nem sempre f ceis de interpretar Pode descrever se a forma como a organiza o constr i o seu meio em que consistem os padr es b sicos do seu comportamento mas h dificuldade em interpretar as raz es desses aspectos vis veis aud veis e tang veis Para isso recorre se ao segundo n vel que diz respeito aos valores Estes por m s o dif ce
188. ada centraliza o e baixa formaliza o e a Cultura Dion sio baixa centraliza o e formaliza o conforme figura 3 4 Figura 3 4 Tipologia da Cultura Organizacional Alta o E S Cultura Zeus Cultura Apolo a E 5 Q Cultura Dion sio Cultura Atena Baixa Baixa Formaliza o Alta A Cultura Apolo ou de fun o estruturada a partir da defini o do papel a desempenhar e n o a partir do indiv duo Parte do pressuposto de que o indiv duo um ser racional e que tudo pode e deve ser visto a partir de uma abordagem racional e l gica Apolo o deus da raz o que representa a ordem e as regras possuindo a imagem de um templo grego dada a for a e a beleza das suas colunas as quais representam a departamentaliza o e as fun es de uma organiza o Esta cultura corresponde defini o de burocracia que dada pela sociologia das organiza es A organiza o funciona com base em regras procedimentos e estruturas que se sup e garantirem a sua efic cia A Cultura Atena ou de projecto est associada imagem de rede uma vez que ela proporciona a utiliza o das diversas partes do sistema organizacional para concentrar num n ou problema uma cultura vocacionada para a resolu o de problemas O poder situa se nas interpreta es da malha da rede e o perito tido como fonte de influ ncia Incentiva se o recurso intui o criatividade e inova o Nas organiza es marcadas por
189. ades de an lise que neste caso ser o os par grafos Codifica o das unidades de an lise tendo por base a estrutura previamente definida A codifica o implica j a an lise e atribui o de sentido s unidades de registo das entrevistas Nesta fase recorreu se ao programa Nudist Revis o dos c digos e agrupamento das unidades para chegar a um conjunto de temas recorrentes Reexame dos dados luz destes temas Teste da validade interna do sistema de c digos Para certifica o da exaustividade e exclusividade dos c digos atribu dos procedeu se a uma terceira recodifica o de algumas entrevistas algum tempo depois de forma a verificar se os c digos atribu dos eram de confian a Este processo foi conclu do com a an lise dos c digos feita por outro investigador Fase definitiva da an lise de conte do 5 5 5 3 An lise Documental Tal como se havia referido na sec o 5 5 4 3 a an lise dos documentos em quest o visou o seu conte do manifesto tendo se procedido de forma a gt construir a hist ria de cada organiza o Cap tulo 5 Descri o do estudo 190 gt compreender o seu percurso gt identificar os factores organizacionais gt conhecer os processos alvo da implementa o do sistema 5 5 6 Ferramentas Utilizadas no Tratamento dos Dados O programa inform tico NudIst Non numerical Unstructured Data Indexing Searching and Theorizing vers o 4 uma aplica o de codifica
190. ades empregadoras C mara 1997 As modifica es podem igualmente ser de ordem econ mica ou industrial como o valor e evolu o do produto interno bruto valor e tend ncia da taxa de infla o ndices de produtividade situa o da balan a comercial pol tica industrial Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 53 das tecnologias de informa o poder de compra das popula es sua evolu o e distribui o regional e por grupos sociais Cardoso 1997 Relativamente s for as pol ticas e legais necess rio ter em conta a situa o pol tica a Constitui o a pol tica econ mica a legisla o econ mica a legisla o administrativa a legisla o fiscal e a legisla o laboral op cit Do meio envolvente geral fazem tamb m parte as for as tecnol gicas que constituem um dos aspectos ambientais mais cr ticos face profunda influ ncia e ao forte impacto que exercem sobre as empresas sobre a administra o e sobre as suas opera es Chiavenato 1995 Estas for as dizem respeito pol tica de investiga o e de desenvolvimento a processos e m todos produtivos a novas tecnologias que podem fazer surgir concorrentes inesperados a conhecimentos cient ficos e t cnicos e a infra estruturas cient ficas Cardoso 1997 Os ltimos anos caracterizaram se por um desenvolvimento muito r pido das tecnologias o que tem tido profundos reflexos n o s
191. age Palmer J 1998 The Use of Information Technology in Virtual Organizations in Igbaria M e Tan M Eds The Virtual Workplace Hershey PA Idea Group Publishing p 71 85 Palvia P 1996 Global and Strategic Impact of Information Technology in Khosrowpour M Ed Information Technology Management and Organizational Innovations Proceedings of the Information Resources Management Association IRMA International Conference Washington DC Harrisburg PA Idea Group Publishing p 19 23 Par G e Elam J 1997 Using Case Study Research to Build Theories of IT Implementation in Lee A S Liebenau J e DeGross J Eds Information Systems and Qualitative Research Proceedings of the International Conference of IFIP International Federation for Information Processing TC8 WG 8 2 London Chapman amp Hall p 542 568 Parnisto J 1994 A Framework for Researching Role of IT Enabled Teamwork in Managing Organizational Change in Khosrowpour M Ed Managing Social and Economic Change with Information Technology Proceedings of the Information Resources Management Association IRMA International Conference San Antonio Texas Harrisburg PA Idea Group Publishing p 345 350 Parnisto J 1995 Related Absorptive Capacity a Perspective on Groupware Adoption in Khosrowpour M Ed Managing Information amp Bibliografia 376 Communications in a Changing Global Environment Proceedings of
192. al Change and Growth Harrisburg PA Idea Group Publishing p 135 164 Koulopoulos T 1995 The Workflow Imperative Building Real World Business Solutions New York Van Nostrand Reinhold Kraemer K L 1991 Strategic Computing and Administrative Reform in Dunlop C K e Kling R Eds Computerization and Controversy value conflicts and social choices San Diego CA Academic Press p 167 180 Bibliografia 369 Kraut R E e Attewell P 1997 Media Use in a Global Corporation Electronic Mail and Organizational Knowledge in Lawrence K Ed Culture of the Internet Mahawah NI Erlbaum Associates p 323 342 Kueng P 1998 Impact of Workflow Systems on People Task and Structure a Post Implementation Evaluation in Brown A e Remenyi D Eds Proceedings of the 5th European Conference on The Evaluation of Information Technology Reading p 67 75 Kvale S 1996 InterViews an Introduction to Qualitative Research Interviewing Thousand Oaks CA Sage Laplante A 1992 Group ware Therapy Computerworld 26 Junho 3 p 71 74 Larkin T J e Larkin S 1996 Reaching and Changing Frontline Employees Harvard Business Review Maio Jun p 95 104 Laudon K C e Laudon J P 1998 Management Information Systems New Approaches to Organization amp Technology New York Prentice Hall Lawrence P Ed 1997 Workflow Handbook 1997 Chichester John Wiley amp Sons
193. alho Recolher informa o que permita caracterizar a satisfa o no trabalho gt O que mais gosta de fazer E o que menos gosta de fazer gt Como descreveria a sua satisfa o no trabalho Trabalho mon tono vs criativo Trabalho pouco importante Trabalho n o reconhecido pelos colegas superiores An lise da Responsabilidade Recolher informa o que permita caracterizar o tipo de responsabilidade gt Tem autonomia para modificar a sua forma de executar as tarefas gt Tem autonomia para modificar as tarefas que executa gt Tem autonomia para alterar o ritmo de execu o das suas tarefas Representa es sobre o Sistema de Workflow Recolher informa o que permita caracterizar as perspectivas em rela o ao Sistema de Workflow gt O que pensa da implementa o de um sistema de Workflow na organiza o gt O que espera que este sistema possa trazer empresa E s tarefas que executa E a si gt Necessidades de forma o gt Dificuldades na implementa o Outros temas gt Se pudesse mudar algo na organiza o o que mudaria gt Solicitar a introdu o de outros temas considerados pertinentes que complete ou reforce outros aspectos Anexos Anexo 4 Gui o da entrevista ap s a implementa o do sistema Objectivo Geral Obten o de dados sobre o Impacto dos Sistemas de Automatiza o de Processos de Neg cio Workflow nos dom nios
194. am a utiliza o do sistema e o resultado final Um outro aspecto que contribuiu para a aceita o do sistema e seu uso foi o reconhecimento da vantagem de todos os eventos ficarem registados n o havendo lugar a esquecimentos No caso da empresa Alfa refira se o facto de j terem havido conflitos por n o existir prova da emiss o de requisi o Al m disso a uniformiza o dos pedidos veio facilitar a gest o da encomenda Em rela o empresa Beta foi mencionada ainda a vantagem da informa o estar sempre actualizada o que permite uma melhor coordena o das tarefas No que respeita a comunica o formal constatou se na empresa Beta que o uso do sistema veio facilitar o acesso s pessoas Nos processos envolvidos que implicam autoriza o do superior hier rquico seja para selec o e recrutamento de pessoal autoriza o de viagem ou pedido de aus ncia ou trabalho suplementar a acessibilidade um factor importante Resultados semelhantes foram obtidos por Edwards Lawson et al 2001 e Bachelet e Caron Fasan 2000 O uso de Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 336 do modelo de an lise tecnologias de groupware facilita o acesso s pessoas e aumenta o n vel de resposta do receptor No entanto estes autores mencionam como inconvenientes o facto da tecnologia contribuir para um aumento no volume de circula o de mensagens o que faz com que se perca mais t
195. am a utiliza o 70 das tecnologias de informa o suficientes Dentro desta abordagem saliente se a Teoria X e Y de McGregor 1967 que apresenta duas vis es distintas das necessidades humanas a Teoria X que assume que os empregados n o gostam de trabalhar s o pregui osos e n o gostam de assumir responsabilidades e a Teoria Y que diz que os empregados gostam de trabalhar s o criativos buscam a responsabilidade e podem exercer a auto direc o e o auto controlo A vis o que um gestor tem da forma como um funcion rio desempenha as suas fun es condiciona os factores motivadores dessa mesma pessoa Por exemplo um gestor que considere que os funcion rios n o gostam de trabalhar e s o pregui osos accionar mecanismos de controlo de forma a assegurar que essas pessoas trabalham ao contr rio do gestor que considera que os funcion rios gostam de trabalhar e procuram responsabilidade Neste ltimo caso o controlo n o ser t o apertado Nas abordagens contempor neas salientamos a Teoria do Conte do cujos trabalhos de Maslow 1954 dizem que cada indiv duo possui um conjunto hierarquizado de necessidades e que medida que uma necessidade inferior satisfeita a superior torna se dominante Na Teoria do Processo destacamos os trabalhos de Victor Vroom 1964 que nos apresenta a Teoria das Expectativas para explicar a motiva o das pessoas De acordo com esta teoria a motiva o do indiv duo para exercer esfor o ba
196. am ao descongelar e congelar do modelo de Lewin Estes modelos s o ilustrados pelo Modelo do Imperativo Tecnol gico e pelo Modelo do Equilibrio Pontual detalhados nos par grafos seguintes Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 198 nas organiza es Modelo do Imperativo Tecnol gico De acordo com a perspectiva te rica do determinismo tecnol gico as mudan as resultam principalmente das caracter sticas materiais de uma tecnologia sem se ter em conta as inten es dos utilizadores Markus e Robey 1988 A adop o de uma tecnologia nova implica mudan as previs veis nas organiza es nomeadamente na estrutura nos trabalhos de rotina no fluxo de informa o e nos desempenhos Leavitt e Whisler 1958 Markus e Robey 1988 Esta vis o n o considera as decis es deliberadas das pessoas no que respeita ao uso da tecnologia e forma como elas a poder o usar Markus 1996 A l gica deste modelo tamb m incompat vel com a natureza aberta de muitas tecnologias novas como o groupware e sistemas Workflow que permitem a personaliza o das ferramentas Malone 1995 N o tem tamb m em conta as capacidades de explora o aprendizagem e inova o do utilizador que procura formas alternativas de trabalho e de organiza o medida que interage com a tecnologia Orlikowski 1996b Modelo de Equil brio Pontual Este modelo defende que as organiza es passam por per odos de es
197. amb m ter ajudado sua utiliza o No caso da empresa Alfa o sistema Metro corre numa plataforma Web Para o utilizar os funcion rios apenas t m de saber navegar na Internet e compreender a l gica por detr s da aplica o Na empresa Beta apesar do sistema n o correr no mesmo tipo de sistema a sua usabilidade pareceu contribuir para facilitar o seu uso Um outro aspecto que parece ter contribu do para uma boa aceita o do sistema Workflow parece ser precisamente as suas caracter sticas Por exemplo na empresa Alfa os utilizadores reconheceram as vantagens da sua utiliza o em particular a elimina o de algumas tarefas redundantes e a possibilidade de conhecer o estado da encomenda Na empresa Beta referida a possibilidade de ultrapassar determinadas barreiras de tempo e espa o e a gest o de neg cios dispersos que de outra forma n o seria poss vel Factores culturais Finalmente em rela o aos aspectos culturais constatou se que os aspectos que influenciaram a utiliza o do sistema Workflow foram os s mbolos as cerim nias o papel do fundador a imagem da empresa junto do p blico e dos empregados os sentimentos destes em rela o organiza o e a terminologia de trabalho utilizada Mais uma vez os resultados observados n o foram un nimes nas duas empresas em estudo Nas duas empresas as caracter sticas do neg cio foram determinantes para a decis o de adoptar o sistema Enquanto q
198. amb m ao chefe obter a informa o necess ria sobre o hist rico do funcion rio para decidir sobre o pagamento ou n o da falta e essa informa o chega atempadamente ao servi o de pessoal para ser processada como relatam os entrevistados Ora uma vez mais colocava se o eterno problema os processamentos salariais tinham que ser feitos em determinada data porque sen o os sal rios n o est o no banco na data prevista e para conseguir receber a papelada toda verificar as faltas todas etc e fechar o processamento isto n o era poss vel e as faltas acabavam por cair no m s seguinte And vamos sempre atrasados O que que fizemos Desenvolvemos exactamente o mesmo processo n o mudamos nada mas em Workflow A pessoa vai ao computador est tudo codificado P e l porque que faltou Aquilo um mail que vai enviado para o chefe O chefe no mesmo minuto ou passado um dia valida e os recursos humanos t m a informa o toda bem organizada Ha um sistema inform tico que se quiser procurar as faltas por pessoas por tipo de falta por m s permite nos trabalhar a informa o e mais permite chefia ser muito mais rigoroso na classifica o que d s aus ncias nas faltas nas dispensas Falta por quest es legais f cil porque tem direito falta N o ha nada que saber Mas uma pessoa que falta por motivos pessoais o chefe tem que aferir se acha que lhe paga a falta ou n o E n s
199. amb m refor ou a sua presen a no Reino Unido com uma nova f brica que iniciou a sua actividade em 2000 Com a aquisi o em 1998 de uma empresa alem esta holding tornou se l der mundial no sector da madeira e seus derivados Cap tulo 5 Descri o do estudo 170 No final de Dezembro de 1999 a INDUSTRIA tinha 6962 funcion rios em 14 pa ses Portugal Espanha Fran a Alemanha Reino Unido Canada Brasil Estados Unidos Holanda Sui a Mo ambique Africa do Sul Gab o e Argentina Em 1999 o volume de vendas consolidado da INDUSTRIA totalizava 275 6 milh es de contos 1374 8 milh es de Euros Este um grupo que engloba v rias reas de neg cio que v o desde a ind stria distribui o passando pela imobili ria o turismo uma sociedade de participa es financeiras e uma empresa na Internet Tem tamb m neg cios geograficamente dispersos e processos n o fabris centralizados num local Existem muitas f bricas espalhadas por v rios pa ses com os processos definidos a n vel da holding criando a necessidade de sistemas que permitam uma gest o mais r pida mais eficiente e mais econ mica dist ncia N s temos cada vez mais neg cios geograficamente dispersos com toda a parte de processos que n o s o por f brica centralizados num s tio que n o tem necessariamente a ver com o s tio onde est o neg cio as unidades fabris etc A Ind stria tem f bricas espalhadas por muitos pa ses e tem
200. amente atrav s da percep o da cogni o ou do conhecimento e da motiva o A percep o refere se ao mecanismo pelo qual os est mulos afectam o organismo e pelo qual o organismo os reconhece Um est mulo n o reconhecido n o tem efeito no comportamento A cogni o corresponde ao conjunto dos mecanismos mentais do indiv duo percep o imagina o pensamento racioc nio tomada de decis o solu o de problemas entre outros O conjunto destes processos cognitivos permite aos indiv duos construir os seus sistemas cognitivos que re nem o conjunto dos seus conhecimentos sobre eles pr prios e sobre o mundo Bertrand e Guillemet 1988 138 Finalmente a motiva o designa a raz o de agir desta ou daquela maneira por parte do indiv duo o principal factor que explica as diferen as individuais e os comportamentos pois implica necessidades diferentes que variam no tempo medida que algumas delas s o satisfeitas Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 81 das tecnologias de informa o 3 4 2 Rela es interpessoais e din mica de grupos Os indiv duos pertencem a diversos grupos Estes grupos desempenham um papel importante pois d o ao indiv duo o seu estatuto e a sua fun o organizacional permitindo lhe satisfazer a sua necessidade de depend ncia e de estima Um grupo n o simplesmente um agrupamento de pessoas Para que um grupo exista preci
201. amento do controlo possibilitando o controlo de um maior n mero de pessoas mesmo que dist ncia Laudon e Laudon 1998 Num outro cen rio h quem sugira que os SI TI possibilitam outro tipo de comunica o permitindo aos gestores de n vel inferior ter acesso informa o e conhecer melhor o contexto geral das suas decis es e das pol ticas a aplicar conduzindo a uma descentraliza o Reix 1995 Laudon e Laudon 1998 Hills 1997 Foster e Flynn 1984 Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 119 teoria e evid ncia emp rica A opini o de que coexistem dois cen rios contradit rios subscrita por Parnisto 1995 Para este autor o impacto da adop o das tecnologias depende grandemente do contexto organizacional no qual a tecnologia usada do conhecimento dos utilizadores sobre a tecnologia da intensidade da informa o e da estrutura dos processos Num estudo realizado por Ciborra e Patriotta 1996 sobre a introdu o do Lotus Notes na empresa Unilever verificaram se precisamente estes dois cen rios A introdu o do Lotus Notes conduziu a uma centraliza o das decis es com o objectivo de melhorar a coordena o das ac es dos diferentes intervenientes que operavam a n vel local Antes da adop o do Lotus Notes as unidades perif ricas tinham mais autonomia e poder de decis o Paralelamente assistiu se a uma descentraliza o da responsabilidade das equipa
202. ando o processo criativo e colaborativo que leva inova o O aumento da produtividade n o pode ser visto apenas como o aumento dos lucros resultantes da venda de uma maior quantidade mas tamb m atrav s da redu o dos custos Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 123 teoria e evid ncia emp rica O aumento da produtividade pode ser obtido atrav s da redu o no tempo de execu o das tarefas na redu o dos erros e n o conformidades elimina o de tarefas redundantes e sem valor no aumento da efic cia e efici ncia do servi o ao cliente Venkatraman 1994 na redu o do volume de papel e na redu o da necessidade de encontros face a face Khoshafian 1995 Hills 1997 e na acessibilidade Orlikowski 1996b Ginsburg e Duliba 1997 num estudo realizado sobre a adop o do Lotus Notes verificaram que esta tecnologia reduz o ciclo de tempo do trabalho O tempo de prepara o de propostas apresenta es e relat rios diminuiu drasticamente o que conduziu a um aumento da produtividade das equipas de trabalho O Lotus Notes tamb m aumentou o rendimento da organiza o atrav s da melhoria dos tempos de resposta s oportunidades de neg cio e s melhorias introduzidas no servi o ao cliente A produtividade pode tamb m observar se nas altera es da forma como se executam os processos Ciborra e Patriotta 1996 observaram que a introdu o do Lotus Notes contri
203. ao lado n o tem nenhuma Quanto ao segundo momento a utiliza o di ria do sistema pode levar a pequenas altera es Por exemplo no processo de marca o de reuni es estas modifica es ocorreram de forma lenta e gradual N o se pode obrigar as pessoas a mudarem de repente As pessoas v o se dando conta das vantagens da utiliza o de determinada ferramenta e come am a us la com esse prop sito Para marcarem reuni es primeiro usavam o papel Isto criou algumas situa es problem ticas uma vez que havia pessoas que estando habituadas a trabalhar com correio electr nico muitas vezes como n o havia registo no computador esqueciam se que tinham aquela reuni o Depois deram conta de que o papel tinha sido escrito em word Como utilizavam o correio electr nico para outros fins questionaram se ent o porque n o enviar o documento atrav s desta via Primeiro j us vamos e mail e continuava eu a receber a agendita Como trabalho muito com o e mail porque muito mais r pido s vezes n o dava conta que tinha a reuni o Ent o questionamo nos ent o se todos temos email o documento em Word porque n o mandar esse documento num mail anexado mais r pido toda a gente recebe ao mesmo tempo n o h problemas se a secret ria se esqueceu do documento Ent o passou se para essa fase As vantagens de receber a agenda por correio electr nico s o evidentes mais r pido todos os intervenien
204. ao processo de compras e a respectiva sequ ncia Anexos 11 Figura A 1 Principais actividades associadas ao processo das compras e sua sequ ncia Detec o das Necessidades Emiss o de requisi o interna Aprova o das Necessidades Aprova o da requisi o interna Numera o da requisi o interna Gest o de Encomendas Realiza o da encomenda Seguimento da encomenda Arquivo da encomenda Recep o das Compras S ocorre com os produtos adquiridos no exterior e sempre que se justifique Inspec o de recep o inspec o administrativa inspec o quantitativa inspec o qualitativa actua o perante n o conformidades Registo de inspec es Arquivo De seguida explicam se em detalhe cada uma das actividades associadas ao processo das compras Detec o e Aprova o das necessidades As necessidades de compra e a aprova o poder o ser da responsabilidade de v rios colaboradores da empresa dependendo do tipo de compra a efectuar de acordo com a tabela seguinte Tabela A 1 Rela o entre o tipo de compra e o respons vel pela detec o e aprova o da necessidade e gestor da compra Tipo de compra Detec o da necessidade Aprova o da Gest o da compra necessidade Economato Qualquer colaborador D Adminst e Financ D Adminst e Financ Imobiliza es e Publica es Qualquer colaborador Ger ncia D Adminst e Financ Mat
205. ao que se seguiu uma an lise qualitativa de conte do A aplica o desta estrutura de an lise revelou que os sistemas Workflow levam a altera es a n vel da produtividade com a redu o de tempos globais e elimina o de papel a n vel da comunica o colabora o e coordena o de tarefas com a elimina o de barreiras temporais e geogr ficas com a uniformiza o dos processos a redu o das incertezas e ambiguidade dos comportamentos dos utilizadores entre outros e a n vel do conhecimento e da aprendizagem organizacional devido necessidade de se explicitarem informa es anteriormente detidas pelos utilizadores proceder ao registo dos eventos contribuindo assim para a constitui o de parte da mem ria organizacional para s citar as mais relevantes Foi tamb m poss vel observar a import ncia relativa dos v rios factores organizacionais nomeadamente dos estruturais tecnol gicos pol ticos humanos e culturais na compreens o das altera es que possam resultar da implementa o de um sistema Workflow vii Abstract The importance and the degree of penetration of Workflow Systems in markets and organisations have developed progressively in the last years all over the world Although there are a few studies concerning the computational and technological aspects of these systems research about their organisational impact is rare In particular studies about the degree of penetration of these system
206. ar o desempenho do todo organizacional Para desempenhar com efici ncia um cargo as pessoas necessitam de saber exactamente as suas responsabilidades e o que se espera delas Para isso o desenho Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 69 das tecnologias de informa o dos cargos baseia se na especializa o e na defini o dos cargos Chiavenato 1995 A especializa o refere se ao grau de conhecimento e habilita o requerido pelo cargo e que depende da tecnologia utilizada ou das directivas da administra o A especializa o diferente nos cargos administrativos e nos cargos operacionais Na gest o a especializa o baseada no conhecimento e medida que ela aumenta reduz se a vis o de cada um a respeito das tarefas desempenhadas pelos colegas Nos cargos operacionais a especializa o feita atrav s da fragmenta o das tarefas A defini o dos cargos refere se determina o das responsabilidades e atribui o de tarefas em rela o ao seu trabalho a quem ele se reporta os recursos e pessoas sobre os quais tem autoridade o trabalho que se espera que ele execute as rela es que dever ter com os outros medida que ocorre a defini o dos cargos a formaliza o que resulta deste processo diminui o grau de flexibilidade com que as pessoas desempenham os seus cargos isto quanto maior a defini o maior a burocratiza o Sendo uma das finali
207. ar o panorama portugu s em termos de adop o de tecnologias de trabalho colaborativo com particular nfase para os sistemas Workflow as suas caracter sticas em termos de sectores e regi es departamentos e n mero de pessoas envolvidas De acordo com Yin 1994 a metodologia mais adequada para responder a este tipo de quest es a sondagem com uma an lise quantitativa dos dados Relativamente s quest es dois e tr s o objectivo deste trabalho centrou se em conhecer e compreender as mudan as organizacionais decorrentes da adop o de um sistema Workflow e identificar caracter sticas contextuais que influenciam a utiliza o desses sistemas Acredita se que as mudan as organizacionais s o por um lado fruto das caracter sticas e potencialidades dos sistemas e por outro resultado das suas interac es com a organiza o onde foi implementado isto com os Capitulo 5 Descri o do estudo 148 diversos aspectos estruturais pol ticos tecnol gicos humanos e culturais que a caracterizam Acredita se tamb m que a mudan a um processo din mico que ocorre ao longo do tempo pelo que o estudo dever abranger um determinado per odo Al m disso est a falar se de mudan as que ocorrem em organiza es isto em sistemas sociais complexos e de fen menos sobre os quais o investigador n o tem controlo sendo necess rio proceder a um estudo que permita obter uma vis o profunda e hol stica do fen meno
208. as comunidades ainda n o clara No entanto Khoshafian 1995 acredita que elas v o alterar a forma de comunicar e a nossa cultura o que claro que a comunica o mediada por computador vai nos mudar vai mudar a nossa cultura mudar a forma como trabalhamos em conjunto ou at a forma como nos organizamos para melhor desempenharmos as nossas tarefas p g 51 Muitas organiza es adoptam as tecnologias quer para estabelecer liga es laterais entre as v rias unidades organizacionais quer at para aumentarem a autonomia e o poder de decis o dessas mesmas unidades Ferioli e Migliarese 1995 O aumento do uso de mecanismos laterais permite a troca de informa o entre as unidades organizacionais atrav s de canais diferentes dos utilizados nas liga es cl ssicas O alargamento da autonomia de decis o das unidades reduz a necessidade de coordena o uma vez que cria parcialmente unidades organizacionais aut nomas capazes de gerir a maior parte dos seus problemas recorrendo pouco hierarquia op cit Estes sistemas permitem a liga o intra e inter organiza es abrindo as portas para a liga o entre pessoas bens e ideias clientes e fornecedores e at concorrentes de forma a criar e distribuir novos produtos e servi os sem limita es de fronteiras organizacionais tradicionais e onde cada empresa contribui com as suas compet ncias chave com o que de melhor faz durando enquanto a oportunidade luc
209. as de aferi o das compet ncias e capacidades dos potenciais candidatos reflectindo se na qualidade quer do resultado do processo quer at na satisfa o dos intervenientes Todo o tempo que sobrar dedicamos aquilo que o essencial que neste caso procurar novas formas de recrutar pessoas optimizar a forma como se faz entrevistas Tudo isso que o essencial para garantirmos aquilo que nos pedem que a pessoa certa no momento e no lugar N o estar a perder tempo com andar procura de curricula em dezenas de pastas Isso n o pode acontecer at porque n o nos permitido porque tanta coisa nos processos e todos t o urgentes que n s se tiv ssemos que fazer isso tudo manualmente n o conseguiamos minimamente dar uma resposta em tempo util Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 298 Houve tamb m casos de funcion rios que viram o seu posto de trabalho ficar mais valorizado e enriquecido com mais responsabilidade uma vez que deixaram de perder tempo a fazer tarefas consideradas menores e rotineiras passando a incorporar nas suas fun es novas exig ncias Deixamos de perder tempo com aspectos administrativos como esse de em todos os meses estarmos preocupados em ir ver as listas e passamos a preocupar nos com outros aspectos que tem a ver com o processo e que se calhar n o tinhamos tempo de fazer como por exemplo fazer sempre uma entrevista de admiss o de explo
210. as emergentes relativas empresa Alfa Temas Categorias Sub categorias empresa Alfa I Caracteriza o da Organiza o e 1 Caracter sticas do neg cio dos Sujeitos 2 Factores Estruturais 3 Factores Individuais e sociais 4 Factores Pol ticos 5 Factores Tecnol gicos existentes 6 Factores Culturais II Caracteriza o dos Processos 1 Compras 2 Material de Economato HI O sistema Workflow 1 Caracter sticas Metro da Action Technologies IV Expectativas para a adop o 1 Estrat gico 1 1 Longo Prazo 1 2 Curto Prazo 2 Operacional 2 1 Coordena o 2 2 Produtividade 2 3 Informa o V Dominios de impacto L Gest o dos Processos 1 Comunica o 1 2 Colabora o 1 3 Coordena o e Controlo 2 Conhecimento e Aprendizagem 1 Informa o e conhecimento Irganizacional 228 Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 3 Produtividade 3 1 Tempo 3 2 Papel VI Factores condicionadores da mudan a 1 Factores estruturais 2 Factores pol ticos 3 Factores humanos 4 Factores tecnol gicos 5 Factores culturais Factores organizacionais ver tabelas 7 16 7 17 7 18 7 19 e 7 20 Tabela 7 9 Temas categorias e sub categorias emergentes relativas empresa Beta Temas Categorias Sub categorias empresa Beta I Caracteriza o da Organiza o e dos Sujeitos
211. as instala es actuais Planeamento da decis o de internacionaliza o para o Brasil a curto prazo Fonte Dossier T cnico da Empresa Alfa de Maio 99 Ap s a an lise da documenta o fornecida e dos dados extra dos das entrevistas acrescentam se as for as e fraquezas seguintes Tabela 5 5 Outras for as e fraquezas identificadas For as Fraquezas Pessoal jovem com forma o universit ria e com bons Entre Maio e Outubro 99 sa ram 4 funcion rios n o tendo conhecimentos de SI e TI entrado nenhum Possibilidade de fazer forma o junto dos fornecedores de Gest o orientada a produto e n o a clientes produtos e servi os Boas instala es instala es modernas bem decoradas Sal rios baixos fraqueza do ponto de vista do funcion rio uma vez que pode causar alguma insatisfa o com repercuss es no trabalho di rio e ambiente da empresa Ambiente de trabalho informal As pessoas consideram executar um trabalho colaborativo e n o tanto trabalho individual Local para pausa a meio da manh e tarde para tomar caf Pausa para caf oferecido pela empresa Cap tulo 5 Descri o do estudo 169 Nesta empresa a an lise foi prospectiva uma vez que foi poss vel acompanhar todo o processo desde o in cio O estudo nesta empresa durou desde Maio de 1999 at Mar o de 2001 5 5 3 2 Empresa BETA A Empresa Beta pertence a uma sub holding Alguns dos processos onde o sistema Wo
212. as organizacionais ocorridas na produtividade Possibilidade de redu o no tempo de execu o das tarefas e dos processos Redu o no n mero de erros e n o conformidades Elimina o de tarefas redundantes e sem valor Redu o do volume de papel Redu o na necessidade de encontros face a face Maior satisfa o do cliente VVVVVVV do utilizador com consequ ncias a nivel da produtividade A mudan a para o trabalho em rede nem sempre vista de forma positiva podendo levar insatisfa o Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 125 teoria e evid ncia emp rica 4 3 Impacto no Conhecimento e Aprendizagem Organizacional Come ar se por definir o que conhecimento e em que que ele se distingue de dados e informa o Segue se a defini o de aprendizagem organizacional e dos seus v rios tipos e finalmente as mudan as neste dom nio provocadas pela adop o de SIC e de sistemas Workflow 4 3 1 Dados Informa o e Conhecimento Organizacional A tentativa para destrin ar dados de informa o n o feita sem confus o uma vez que h autores que utilizam os dois substantivos como sin nimos No entanto h outros autores que tentam identificar elementos distintivos entre os dois Bellinger 1997 define dados como sendo pontos no espa o e no tempo sem refer ncia a tempo e espa o s o um evento uma carta uma palavra sem contexto
213. as pensar que uma mudan a lhes pode tirar essa seguran a As pessoas A Association of International Information Management AIIM apresenta uma lista que cont m mais de 240 fornecedores de Sistemas Workflow Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 32 gostam de se refugiar na tradi o sentem se confort veis a fazer as coisas sempre da mesma forma Hills 1997 233 Para Orlikowski 1996b as dificuldades apontadas na integra o das tecnologias devem se a falta de massa cr tica treino inadequado expectativas exageradas e problemas estruturais e culturais p g 23 A resist ncia mudan a depende tamb m da forma como as pessoas encaram essa mudan a e dos elementos a ela associados Orlikowski 1992 ilustra esta ideia referindo que elementos organizacionais como os modelos mentais isto a forma como as pessoas compreendem e se apropriam de tecnologias para trabalho colaborativo e as propriedades estruturais sistemas de recompensas e normas do local de trabalho influenciam significativamente a forma como os sistemas s o implementados e usados Na aus ncia de modelos mentais que n o tenham em conta a natureza colaborativa das ferramentas elas podem ser usadas de forma isolada Quando confrontados com uma nova tecnologia as pessoas tentam compreend la em termos das estruturas tecnol gicas existentes aumentando as muitas vezes de forma a acomoda
214. ativas e benef cios esperados da implementa o do sistema Workflow A an lise dos dados recolhidos evidenciou duas perspectivas em rela o s expectativas relacionadas com a implementa o do sistema a perspectiva dos rg os de gest o e a dos funcion rios que v o ter que utilizar o sistema Workflow De acordo com a perspectiva dos rg os de gest o da empresa em causa as expectativas podem ser consideradas de mbito estrat gico e divididas em perspectivas de longo e curto prazo Relativamente s de longo prazo as preocupa es s o de ordem global e dizem respeito tentativa de integrar o sistema Workflow no sistema de Gest o Electr nica de Documentos GED que j possuem bem como manuten o da quota de mercado e se poss vel com o seu aumento atrav s da oferta de um novo produto Quanto s de curto prazo as preocupa es est o relacionados com o ganhar experi ncia com uma nova tecnologia com a possibilidade de satisfazer os requisitos de qualidade a empresa estava a iniciar um processo de certifica o e com a Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 241 automatiza o do processo em causa o processo de compras do tipo economato ver tabela 7 10 Tabela 7 10 Expectativas ao N vel Estrat gico e Integrar o sistema Workflow no sistema de Gest o Electr nica de Documentos que j possuem Manter a quota de mercado e Se poss vel aumentar a quota de m
215. ava sobretudo em resolver o problema da transi o para o ano 2000 e paralelamente adoptar sistemas integrados de gest o enterprise resources planning ERP Das entrevistas destacou se tamb m a ideia de que frequentemente as empresas adoptavam sistemas n o com base em beneficios efectivos esperados resultantes do perfeito conhecimento desses sistemas e das suas potencialidades mas sim com base no que a concorr ncia estava a adoptar No que concerne a adop o de sistemas de informa o sobretudo sistemas ERP as empresas estavam a imitar se umas s outras Daqui resultava ora uma subutiliza o ora uma frustra o com consequente abandono do sistema Esta situa o era fruto por um lado do desconhecimento dos sistemas adoptados criando expectativas desfasadas da realidade e por outro da tentativa de adaptar a organiza o ao novo sistema de informa o Isto leva a pensar que a adop o de sistemas de informa o deveria ser feita tendo por base um conhecimento completo e apurado das potencialidades desses sistemas al m do contexto onde ele inserido 7 2 Fase Il Estudos de Caso 292 1 Estrutura de apresenta o dos resultados obtidos As subsec es que se seguem apresentam os resultados obtidos nos dois estudos de caso atrav s da an lise da documenta o das entrevistas e da observa o A an lise de conte do fez emergir as seguintes tem ticas I Caracteriza o da organiza o
216. boas raz es para acreditar que a mudan a tecnol gica um importante factor na redu o da procura de trabalhadores com baixas compet ncias n o se sabendo contudo at que ponto a tecnologia respons vel por este abaixamento Esta nova vis o do trabalho a redefini o das tarefas e da forma de as executar as altera es ao n vel da autonomia e da responsabilidade num cen rio de mudan a conduz necessidade por parte das organiza es de um novo tipo de funcion rio com outra forma o perfil e compet ncias Outras mudan as devido utiliza o de sistemas Workflow verificam se na satisfa o no trabalho entendendo se aqui satisfa o como a forma como as pessoas se sentem no trabalho e as suas atitudes em rela o aos v rios aspectos do trabalho Spector 1997 Kueng 1998 verificou que de uma maneira geral as pessoas manifestaram um aumento da satisfa o e motiva o ap s o uso destes sistemas Quando as respostas eram negativas elas diziam sobretudo respeito aos aspectos t cnicos como tempos de resposta e layouts dos ecr s que eram pouco apropriados Os utilizadores apreciaram as interfaces amig veis o facto de n o terem que continuar a transferir manualmente dados de um sistema para outro e a possibilidade de prestar um servi o mais r pido aos clientes internos e externos Tamb m real aram que a comunica o interna passou a ser mais flu da e clara Este estudo revelou tamb m que os sistema
217. bserva o permite ao investigador partilhar a vida e as actividades das pessoas do estudo bem como desenvolver uma vis o a partir de dentro N o poss vel compreender as pessoas sem uma observa o controlada e sistem tica Patton 1987 acrescenta que observando o evento o investigador compreende melhor o contexto no qual as actividades ocorreram A compreens o do contexto essencial numa perspectiva hol stica p g 73 Para a recolha de dados da observa o foram preenchidas notas de campo de forma a registar o que se ia passando Essas notas de campo continham 1 informa o b sica incluindo datas de observa o ou de reuni o aspectos f sicos da organiza o arquitectura decora o artefactos etc quem estava presente e descri o das actividades e interac es sociais 2 o que dizem e fazem as pessoas como se comportam a sua reac o s quest es abordadas 3 as reflex es da autora sobre as pessoas acontecimentos e interac es reflex es sobre o significado das ocorr ncias 4 mapas diagramas cronogramas unidades tem ticas categorias de Capitulo 5 Descri o do estudo 182 sistemas para ajudar a classificar e organizar os dados observados para posterior an lise e 5 compreens o e interpreta o das hip teses de trabalho do que estava a acontecer No caso da empresa Alfa participou se em todo o projecto de implementa o do sistema assistindo a praticamente todas as reu
218. bsistem algumas defici ncias nomeadamente a n vel do processo das faltas e do trabalho suplementar Estes problemas devem se ao facto dos directores ainda continuarem a demorar muito tempo a autorizar os pedidos uma vez que se ausentam com frequ ncia da empresa comprometendo a progress o do fluxo de trabalho Outro motivo para estes problemas relaciona se com a exist ncia de erros no sistema que ainda n o foram totalmente resolvidos como por exemplo o n o se poder alterar o pedido depois de gravado como explica um dos entrevistados Continua a haver enganos a n vel de recursos humanos no processamento de horas extra e nos pedidos de justifica o de aus ncias Continua a haver alguns enganos Continua a haver atrasos porque h directores que de vez em quando n o est o algum tempo na empresa e depois n o autorizam E sem autoriza o n o h avan o no processo E continua a haver erros H erros do processamento do pr prio sistema O pr prio sistema tem uma s rie de erros que n s j fomos alertando O principal n s depois de gravar n o podermos alterar Por exemplo n o poder alterar a justifica o Ou porque ficou mal escrito ou outra coisa qualquer n o se pode alterar Comunica o e Colabora o Considera se a comunica o e colabora o em dois momentos durante o processo de desenvolvimento e implementa o do sistema e ap s essa implementa o isto a comunica o e a colabora o nece
219. buiu para altera es na forma de execu o do trabalho que de horizontal passou a ser baseado em redes e equipas com uma dilui o de fun es e responsabilidades Os resultados passaram a ser avaliados tendo por base um desempenho colectivo e o processo de desenvolvimento tornou se mais disperso sendo mais dif cil de avaliar as pessoas Todas estas mudan as contribuiram para a transforma o do processo de desenvolvimento dos produtos e contribuiu para o aumento da produtividade Boersma 1994 conduziu uma experi ncia laboratorial com o objectivo de estudar os efeitos dos sistemas Workflow na produtividade uma vez que a literatura apontava no sentido de que esta tecnologia tem efeitos positivos na produtividade no tempo de consulta esperava se que uma diminui o na complexidade do processo levasse a uma diminui o do tempo de consulta uma vez que estes elementos s o interdependentes e no tempo de espera como se d um esclarecimento das tarefas prev se tempos de processos mais curtos e menos tempos de espera Os resultados mostraram que a produtividade aumentou contribuindo para isso uma redu o no 8 A redu o no volume de papel tem efeitos n o s a nivel dos custos uma vez que o suporte do documento passa a ser electr nico e a n vel do espa o para de arquivo que menor mas tamb m a n vel ecol gico Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 124 teoria e evid
220. ca e t m a mesma compreens o das regras deste g nero musical Orlikowski e Hofman 1997 13 Este modelo assume que a mudan a ocorre atrav s da evolu o de uma s rie iterativa de passos produzindo resultados n o previs veis partida Baseia se ainda na cren a de que as mudan as organizacionais come am com alguns objectivos tal como o navegador turco de Suchman 1987 desenvolvendo se de seguida de uma forma ad hoc de acordo com as condi es que v o surgindo As mudan as n o seguem um plano bem definido Ao inv s de serem pontuais r pidas e descont nuas s o um processo que ocorre durante um per odo de tempo iniciadas pelos agentes organizacionais que tentam agir de uma forma correcta e coerente Este modelo baseado em dois grandes pressupostos O primeiro as mudan as associadas implementa o de uma tecnologia constituem um processo e n o um evento e o segundo as mudan as organizacionais e tecnol gicas que ocorreram durante o processo n o podem ser todas previstas antecipadamente Orlikowski e Hofman 1997 4 As modifica es surgem atrav s de uma s rie de acomoda es adapta es e altera es N o h ponto de partida ou de chegada neste processo de mudan a Orlikowski 1996a 66 Enquanto o navegador europeu come a com um plano desenhado de acordo com certos princ pios universais e realiza a viagem tendo em conta esse plano o navegador turco come a com um objec
221. cada indiv duo a clarific la podendo ser alvo de fortes cr ticas caso n o fosse uma boa ideia Este sistema permitiu tamb m a emerg ncia de julgamentos negativos o que melhora a qualidade da informa o na qual as decis es subsequentes foram tomadas Bikson 1996 171 No entanto a mesma autora refere que o tamanho dos grupos pode ter efeitos na produtividade e no anonimato Quando as equipas s o pequenas as pessoas tentam adivinhar quem fez o coment rio Al m disso nem sempre o anonimato tem efeitos positivos uma vez que as interac es negativas e as cr ticas podem n o ser bem aceites podendo levar destrui o de rela es interpessoais e a um pior desempenho do grupo Nestas circunst ncias o papel da pessoa que gere esta partilha fundamental Bikson 1996 alerta no entanto que os bons resultados obtidos n o se ficaram a dever exclusivamente ao uso da tecnologia mas sim a novas regras que foi necess rio estabelecer para este tipo de reuni es ao processo de implementa o a factores n o tecnol gicos como por exemplo natureza e tempo de aprendizagem e forma o que precedeu o uso do sistema a um bom planeamento das reuni es com objectivos bem definidos e um gestor neutro de qualidade No entanto tamb m foi referido que os bons resultados obtidos n o teriam sido poss veis sem o recurso ao sistema Um outro efeito da CMC nos neg cios relaciona se com o facto das comunica es serem mai
222. caso Capitulo 5 Descri o do estudo 149 5 4 Fase Sondagem 5 4 1 Elabora o do Instrumento Para obter dados emp ricos que permitissem responder s quest es foi elaborado um question rio composto por tr s partes ver anexo 2 Parte I Obter dados sobre a localiza o da empresa e o nome do respons vel pelo sector da inform tica Parte II Recolher dados sobre o grau de adop o do correio electr nico da agenda electr nica da Internet Intranet e Extranet da digitaliza o de imagens e do reconhecimento ptico de caracteres das ferramentas de apoio a confer ncias udio e v deo da gest o electr nica de documentos e de arquivo dos sistema Workflow das ferramentas de apoio decis o das ferramentas de an lise de processos de neg cio conducentes reengenharia das ferramentas para automatiza o de processos de neg cio das ferramentas para a gest o de projectos das ferramentas de trabalho em grupo groupshare das ferramentas de autoria em grupo group authoring das ferramentas de partilha de ecr s screen sharing dos sistemas de suporte decis o e do workgroup As respostas davam a op o de Utilizo N o Utilizo mas penso Utilizar e N o Utilizo nem penso Utilizar Parte III Obter dados sobre os sectores e o n mero de pessoas afectadas pela implementa o dessas tecnologias 5 4 2 Valida o do Instrumento Ap s a elabora o de uma vers o inicia
223. ceccccccessessseeseeesceessecsecsseceseceseeeeeeeneeseeeceseeeseecseecseeeseeeas 205 6 4 3 Mudan as Emergentes cccccsceseceseceseceseceseeeseeesceessecsaecsaecaecaecnseseeeseeeseeeneneesgs 205 6 5 IDENTIFICA O DOS FACTORES CONDICIONADORES DA MUDAN A DOM NIOS N VEIS E NDICES DE IMPACTO DOS SISTEMAS WORKFLOW NAS ORGANIZA ES ceccseseescesececeeecesecusceeeecceaeens 207 6 5 1 Factores condicionadores da mMudanga ccccccccccessscesseceesseceescecsseeeeseceeseeeeseeeses 207 6 5 2 Dominios do impacto dos sistemas Workflow cccccccccccsseeteceteceteceteeeseeeeeeseeeesaeeses 210 6 5 3 N veis de Impacto dos sistemas WOrkflOW ccccccccssecsseesseesteceeceeceseeeseeeeeeseeeeeneeses 212 6 5 4 ndices para an lise do impacto dos sistemas Workflow 212 6 5 4 1 ndices relativos Comunica o 0 eeeeeesesceescsssessssesssessnsesscsesscetsseasseens 212 6 5 4 2 ndices relativos Colabora o 213 6 5 4 3 ndices relativos Coordena o 213 6 5 4 4 ndices relativos Produtividade ic eee eee 214 6 5 4 5 ndices relativos ao Conhecimento e Aprendizagem Organizacional 214 CAPITULO ari APRESENTA O AN LISE E INTERPRETA O DOS RESULTADOS cccssssssssssseccecccecccscccsscees 219 ST deg DUAS A o era ani E Bes CR pele wie GAR O o Pv tet ga 220 7 2 FASE IL ESTUDOS DE CASO is is sors ok asses Maude d Sua ado evo does Naga Sosa SUS das ode Sa gds 225 292 1
224. cem s ter desaparecido com a implementa o do sistema Workflow A uniformiza o dos pedidos e o seu registo facilitou o preenchimento da nota de encomenda Vou l ver em que estado est a encomenda se j terminei se j chegou o produto o que tenho de fazer a seguir Dantes eu telefonava ao Senhor ele trazia e pronto Depois telefonava ao colega e dizia que j estavam ali as coisas Agora vou ao programa ver como est E quando chegar envio a informa o E eles depois v m buscar Agora j n o telefono E eles tamb m j n o me telefonam a dizer que me enviaram uma encomenda N o preciso virem l com os papeis das requisi es E mesmo eu quando passava a encomenda tinha que escrever juntar as requisi es Demorava muito tempo a fazer a encomenda porque tinha que juntar as requisi es todas coloc las por datas Escrevia tudo m o e demorava muito tempo De uma maneira geral verificou se que as mudan as ocorridas neste dom nio se devem sobretudo possibilidade de conhecimento do estado da requisi o interna e da encomenda isto o poder saber a cada momento qual a situa o de uma determinada requisi o interna e da evolu o do processo a uma maior facilidade na gest o das encomendas a uma uniformiza o das requisi es e ao seu registo e proactividade do elemento do DAF A tabela 7 11 sintetiza as mudan as verificadas neste dom nio Figura 7 11 S ntese das mudan as
225. cer uma rela o entre estes dois tipos de sistemas evidenciando elementos distintivos e elementos comuns A tecnologia pode ser considerada como um factor simultaneamente ambiental no sentido em que influencia a empresa de fora para dentro e sobre a qual a empresa possui pouco controlo e empresarial uma vez que a empresa a pode usar para influenciar outros factores tais como a estrutura a cultura os indiv duos capaz de proporcionar um melhor desempenho e uma melhor capacidade para a empresa enfrentar as conting ncias e coac es do seu ambiente externo em parte a tecnologia que influencia os perfis profissionais das pessoas que devem ingressar e permanecer nas organiza es No entanto s o tamb m as pessoas que a modificam e desenvolvem pelo que se pode dizer que existe uma interdepend ncia entre o que a tecnologia exige dos recursos humanos e as modifica es que as pessoas fazem nela quando a utilizam Al m disso o maior impacto da tecnologia manifesta se principalmente naquelas empresas com um pendor mais tecnol gico e que mais dependem dela para o seu sucesso no mercado Chiavenato 1995 acrescenta ainda que o processo de adaptar e actualizar tecnologias traz profundas modifica es internas seja com rela o a aspectos materiais como m quinas equipamentos utilizados instala es Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 13 m todos e processos de fabric
226. ces Management Association IRMA International Conference San Antonio TX Harrisburg PA Idea Group Publishing p 331 337 Lucas W 1998 Effects of e mail on the Organization European Management Journal 16 1 p 18 30 Lymer A Baldwin A et al 1996 The Impact of the Internet on the Small Business Enterprise a Model and Case Studies Proceedings of the 3rd European Conference on the Evaluation of Information Technology University of Bath Nov p 73 84 Mabey C Mayon White B 1993 Managing Change 2nd ed London The Open University Macredie R D e Sandom C 1999 IT enabled Change Evaluating an Improvisational Perspective European Journal of Information Systems 8 4 p 247 259 Mahling 1993 Enactment Theory as a Paradigm for Flexible Workflow Proceedings of the Conference on Organisational Computing Systems p 142 153 Malhotra Y 1996a Organizational Learning and Learning Organization an Overview Dispon vel em http www brint com papers orglrng htm Acedido em Ago 02 Malhotra Y 1996b Role of Information Technology in Managing Organizational Change and Organizational Interdependence Dispon vel em http www brint com papers change Acedido em Ago 02 Malone T W 1995 Commentary on Suchman Article and Winograd Response CSCW Journal 3 1 p 36 38 Bibliografia 372 Mankin D Cohen S Bikson T 1996 Teams amp Technology Fulfilli
227. cessos necessita da aprova o dos superiores hier rquicos Por vezes esta situa o dificultada pelo facto destas pessoas terem Capitulo 5 Descri o do estudo 171 que se deslocar com frequ ncia Esta caracter stica do neg cio constitui igualmente um motivo para se avan ar com o projecto de adop o do sistema Workflow O pedido de autoriza o de viagem que uma coisa muito simples acontece o meu chefe que que tem que autorizar as minhas viagens estar muitas vezes em Madrid Se eu estivesse espera que ele viesse c para me assinar o papel tinhamos que ter uma previs o das coisas que n o temos O facto de ele poder estar em Madrid e autorizar as minhas viagens tem vantagens mais que evidentes Cultura Relativamente ao aspecto da cultura este pode ser visto a n vel do grupo e a n vel da empresa Beta A n vel do grupo como seria de esperar existem v rias sub culturas relacionadas com as reas de neg cio com os pa ses com os idiomas O grupo tem pr ticas comuns mas tamb m tem especificidades Isto vai ao encontro do que diz Schein 1996b quando refere a exist ncia de sub culturas numa mesma organiza o e de uma macro cultura que d coer ncia a todas as outras Neste grupo poss vel sentir uma rela o forte integradora entre toda esta diversidade que est na g nese da organiza o e foi potenciada pelo Presidente do grupo O grupo muito disperso geograficamente com rea
228. cia emp rica CAP TULO 4 Impacto dos Sistemas de Informa o Colaborativos nas Organiza es teoria e evid ncia emp rica Este cap tulo apresenta os resultados do impacto dos Sistemas de Informa o Colaborativos sistemas Workflow e groupware nas organiza es fruto da revis o de literatura A apresenta o destes impactos cobre tr s grandes dominios dominio econ mico cujo sub dom nio a produtividade dom nio da gest o dos processos com os sub dom nios da comunica o coordena o e colabora o e dom nio da gest o e da aprendizagem organizacional Conclui se esta digress o com a apresenta o de alguns resultados sobre o impacto dos sistemas Workflow provenientes da rea comercial Apesar de se terem apresentados os impactos de uma forma isolada na pr tica eles influenciam se mutuamente sendo muitas vezes catalizadores de mudan as que ocorrem noutros dom nios Saliente se tamb m que as mudan as que ocorrem numa organiza o n o s o provocadas unicamente pela adop o dos SI TI mas sim fruto da decis o da reorganiza o do trabalho As caracter sticas das tecnologias e as potencialidades a elas associadas determinam as mudan as e os dom nios onde essas mudan as podem ser observadas Por exemplo ferramentas do tipo correio electr nico s o potenciadoras de mudan as a n vel da comunica o e colabora o intra e inter organiza es Da mesma forma os sistemas Workflow do ti
229. cia na tomada de decis o sobre pagamentos por exemplo seguran a social em v rios tipos de organiza es para melhorar a efic cia dos servi os ao cliente e processamento de encomendas para apoiar processos administrativos de rotina entre outros Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 20 Procurando sintetizar os contributos dos v rios autores e reas pode dizer se que os sistemas Workflow s o gt sistemas de gest o proactivos gt com capacidade para armazenar as regras planos de trabalho prioridades encaminhamentos autoriza es seguran a papel dos actores e os procedimentos dos processos gt que automatizam os processos de neg cio gt que gerem fluxos de trabalho entre participantes gt e coordenam recursos de informa o utilizadores e tarefas baseadas em informa o 2 4 1 2 Classifica o dos sistemas Workflow Ha v rias classifica es de sistemas Workflow Uma delas com base na sua arquitectura distingue os produtos baseados em formul rios e mensagens dos produtos baseados em mecanismos centralizados servidores e dos produtos baseados na internet Uma outra com base na quantidade de programa o necess ria distingue os sistemas r gidos dos flex veis Khoshafian 1995 Abbott e Sarin 1994 prop em ainda outras distinguindo os sistemas baseados no desenho dos baseados no tempo de execu o e os orientados para o
230. cilitar a distribui o de informa o uma vez que permitem um acesso f cil e a partilha de informa o Estudos t m demonstrado que estes sistemas aumentam a participa o e resultam em decis es com mais qualidade Hiltz e Turoff 1993 As ferramentas de groupware e os sistemas Workflow permitem a constru o e a distribui o de experi ncias de conhecimentos Tamb m permitem a cria o de redes sociais apoiam a participa o igualit ria a retroac o e os mecanismos de revis o entre os elementos de uma equipa apoiando por isso a colabora o Interpreta o de Informa o Huber 1991 diz que a aprendizagem organizacional ocorre quando a organiza o executa actividades de atribui o de sentido e interpreta o da informa o frequente as organiza es enfrentarem equ vocos e ambiguidades quando interagem com o seu meio envolvente Esta incerteza e ambiguidade podem ser reduzidas atrav s da aquisi o e processamento de mais informa o Estas actividades podem ser realizadas atrav s de reuni es face a face ou recorrendo a sistemas computorizados Frequentemente a organiza o apenas captura o resultado de tais processos No entanto o recurso a sistemas Workflow permite igualmente registar todo o processo Isto pode ser usado para promover a aprendizagem e o conhecimento entre os indiv duos Mem ria Organizacional medida que a organiza o cresce aumenta igualmente a informa o que se
231. cimento bem como as bases de dados Orlikowski op cit estudou a adop o do Lotus Notes no departamento de apoio a clientes numa empresa de software Os funcion rios resolviam problemas relacionados com as aplica es atrav s do telefone A utiliza o do Lotus Notes conduziu a altera es na forma de executar as tarefas quer ao n vel dos especialistas quer ao n vel dos gestores Uma das primeiras altera es deveu se ao facto de ser necess rio documentar todas as chamadas dos clientes isto todas as chamadas dariam origem a um relat rio sobre o problema e a solu o proposta para resolu o desse problema Esta actividade permitiu que cada um tomasse consci ncia da import ncia da documenta o quando um especialista frustrado e aborrecido com a pessoa que tinha documentado previamente aquele incidente se deu conta de que tinha sido ele pr prio a faz lo Isto levou a que esses funcion rios se preocupassem mais com a documenta o relativa a cada problema Contribuiu tamb m para uma maior motiva o para a colabora o e uma tomada de consci ncia de que a documenta o de cada um era p blica e acess vel a todos Apesar de no in cio este processo ter atrasado a resolu o dos problemas dos clientes uma vez que era necess rio documentar tudo ao fim de algum tempo verificou se que os problemas Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 140 teoria e evid ncia emp rica
232. cis o ser sempre imparcial e universal e que toda a gente ser tratada de forma id ntica A diferencia o horizontal a mais complexa porque engloba o n vel de separa o entre unidades ou departamentos e diz respeito desagrega o de tarefas medida pelo n mero de especialidades ocupacionais pelas actividades profissionais e pela extens o da forma o exigida para cada uma delas Hage 1965 Hage 1967 Hall Haas et al 1967 Quanto maior for o numero de especialidades e quanto mais longo for o per odo de forma o necess ria mais complexa ser a organiza o Blau e Schoenherr 1971 v em tamb m a complexidade como o n mero de posi es e de sub unidades diferentes na organiza o Neste tipo de diferencia o o aumento do n mero de unidades que exijam conhecimentos e aptid es especializadas conduz ao aumento da complexidade e heterogeneidade de uma organiza o na medida em que as diversas orienta es tornam mais dif cil a comunica o entre os membros e as v rias unidades existentes na organiza o dificultando a coordena o A diferencia o vertical refere se profundidade da estrutura organizacional e medida pelo n mero de n veis hier rquicos existentes desde o topo aos n veis mais baixos da organiza o medida que o tamanho da organiza o aumenta h tend ncia para que seja acompanhada pelo correspondente aumento da diferencia o vertical Bilhim 1996 o que conduz a dific
233. com uma coordena o interna muito mais eficiente A hiper automatiza o as rotinas programadas e a coordena o impl cita v o se combinar para darem maior agilidade a estas empresas Este tipo de organiza o tamb m baseada no modelo regulador mas de uma forma menos extensiva do que na organiza o joystick Burocracia profissional Este tipo de modelo semelhante ao anterior no sentido em que produz bens e servi os padronizados de forma eficiente Difere do anterior dada a sua complexidade para poder depender de operadores com poucas compet ncias que operam de acordo apenas com regras expl citas Neste tipo de organiza es medida que o n mero e a sofistica o dos equipamentos aumentam aumenta tamb m a necessidade de novas e mais sofisticadas compet ncias para trabalhar com esse equipamento Simultaneamente o grau de automatiza o tende tamb m a aumentar e os SI TI s o usados para automatizar a coordena o bem como partes do processo de produ o Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 66 das tecnologias de informa o Forma divisional integrada Este tipo de modelo n o uma configura o como as anteriores mas sim uma estrutura para a coordena o relativamente independente adequada para organiza es muito grandes ou muito diversas a serem geridas como estruturas centralizadas organizadas em departamentos funcionais Neste tipo de
234. compensa o trabalho individual por si s as caracter sticas dos sistemas nada podem fazer para incentivar a colabora o Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 205 nas organiza es 6 4 2 Mudan as Oportunistas medida que os utilizadores ganham experi ncia e compreendem melhor as capacidades dos sistemas Workflow de uma forma racional come am a introduzir mudan as tirando partido dessas capacidades Orlikowski e Hofman 1997 e Orlikowski 1996a descrevem nos seus trabalhos que as mudan as oportunistas incluem aspectos como a implementa o de bases de dados a melhoria no controlo dos recursos dos departamentos o acesso a informa o mais precisa sobre o processo de trabalho dos especialistas altera es na estrutura dos departamentos redistribui o de chamadas entre outras Macredie e Sandom 1999 referem melhorias no uso de bases de dados que fornecem um conhecimento organizacional b sico de forma a evitar repeti es em cada contrato Estas mudan as oportunistas dependem da capacidade da organiza o em reparar e reconhecer oportunidades acontecimentos e resultados medida que surgem Isto necessita de aten o por parte dos indiv duos para seguir o uso da tecnologia ao longo do tempo e implementar ou iniciar ajustes tecnol gicos e ou organizacionais que podem mitigar ou aproveitar os problemas ou oportunidades identificados Orlikowski e Hofman 1997
235. comunica o escrita Participa o igualit ria Maior participa o devido ao anonimato Desconforto por parte das pessoas cujas ideias s o analisadas Emerg ncia de julgamentos negativos Consolida o da cultura da empresa Facilidade na coordena o e controlo aprendizagem Remo o de chaves sociais de interac o presencial Aumento do fluxo de mensagens n o desejadas Maior volume de informa o excesso de informa o confus o Altera es na estrutura hier rquica Altera es no mbito do controlo das pessoas e tarefas Facilidade de utiliza o Abrang ncia de p blicos Armazenamento e encaminhamento de mensagens Comunica o de um para um um para muitos e muitos para muitos com mais qualidade Diminui o dos obst culos relacionados com a dist ncia Diminui o dos obst culos relacionados com factores humanos Diminui o do problema do n mero de liga es VYY VVVVVVVVVV VVVVVVV VV Novas formas de organiza o do trabalho teletrabalho organiza es virtuais comunidades de Caracter assincrono conveni ncia para emissor e receptor mais tempo para pensar respostas Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 114 teoria e evid ncia emp rica 4 1 3 Impacto na Colabora o A colabora o consiste no trabalho conjunto de duas ou mais pessoas com o objectivo de produzir algo que represente mais do que a soma individual das partes
236. conhecimento da gt O acesso informa o sofreu altera es Partilha de informa o organiza o o acesso informa o e ao conhecimento e a qualidade das informa es gt Quem tem acesso informa o gerada neste processo E antes do Workflow gt A informa o a que tem acesso partilhada por mais algu m gt Como feita a distribui o da informa o conhecimento Hist rico Anexos recolhidas Aprendizagem Recolher informa o gt Que benef cios gerais advieram para a organiza o com o Workflow T cito e individual a expl cito Organizacional que permita gt O que aprendeu com a utiliza o deste sistema que de outra forma n o e organizacional caracterizar a saberia Aprendizagem aprendizagem gt Como se procedeu explicita o das regras subjacentes ao processo organizacional Produtividade Recolher informa o gt Houve redu o de tempo no ciclo do processo Tarefas redundantes que permita gt Houve elimina o de tarefas redundantes no processo Redu o ciclo do tempo caracterizar a gt Houve elimina o do papel no processo execu o Consulta produtividade gt Houve melhoria na flu ncia da informa o transfer ncia Redu o volume papel Aumento n produtos Aumento qualidade servi o Obst culos gt Ocorreram problemas Quais Como foram resolvidos Motiva o satisfa o gt Houve fen menos de resist ncia Por parte
237. constituir um reposit rio de informa o relativo aos fluxos de trabalho s tarefas e regras Contudo esta formaliza o pode reduzir a flexibilidade organizacional e a capacidade de iniciativa dos seus colaboradores A formaliza o de processos indica que a organiza o foi capaz de pr programar respostas padr o a uma vasta variedade de conting ncias Este tipo de formaliza o de procedimentos pode levar a que muitas vezes clientes e funcion rios se sintam frustrados uma vez que lhes fica pouco espa o de manobra e de iniciativa No outro extremo temos os casos singulares para os quais n o foi elaborado nenhum procedimento formalizado Nestes casos os funcion rios usam os seus pr prios crit rios t cnicos o seu conhecimento para decidir o que fazer e como fazer uma vez que n o h resposta pr programada Bilhim 1996 As organiza es com baixa formaliza o s o aquelas que lidam frequentemente com problemas complexos com situa es novas para as quais n o existe uma experi ncia pr via As organiza es altamente formalizadas s o aquelas em que n o existem situa es nicas onde as tarefas s o rotineiras e que se repetem ao longo do tempo sendo poss vel desenvolver procedimentos operacionais de rotina Os funcion rios especializam se e tornam se muito eficientes nessa tarefa Ao longo do tempo estes procedimentos s o incorporados pelos indiv duos tornando se parte integrante das tarefas a desempenhar
238. cos Factores Potenciadores Factores Inibidores Poder Apenas um funcion rio procurou ver se tinha mais informa o dispon vel 7 3 5 3 Factores Humanos Em rela o aos factores humanos um dos aspectos que pareceu ter influ ncia na utiliza o do sistema foi a forma o de base de cada utilizador Nesta empresa a maioria dos utilizadores tem uma licenciatura alguns deles na rea da engenharia ou dos sistemas de informa o pelo que os seus conhecimentos podem ter ajudado na utiliza o da aplica o e aceita o da mudan a Todavia s o precisamente estas pessoas que menor uso fazem do sistema mesmo se revelam n o terem dificuldade alguma na sua utiliza o No entanto existem dois utilizadores que n o t m forma o superior O Director de Produ o tem o 9 ano e o elemento do DAF tem o 12 ano S o estas pessoas que manifestaram as maiores dificuldades no in cio da utiliza o Em rela o do Director de Produ o ele pr prio revela que tem medo de mexer no computador Tenho medo de estragar alguma coisa E se eu fizer alguma asneira fico muito preocupado Por isso mesmo que eu n o avan o mais Tenho muito medo de fazer asneiras Estas dificuldades podem ser resultado de uma lacuna na sua forma o de base No entanto elas est o tamb m relacionadas com o seu desconhecimento a n vel da utiliza o do computador e da inform tica em geral O que sabe sobre a utiliza o do computa
239. ctas de executar uma tarefa Acrescenta ainda que a aprendizagem n o necessita de se revelar em altera es observ veis de comportamento pois uma entidade aprende se atrav s do processamento da informa o o leque do seu comportamento potencial se altera Cardoso 1997 acrescenta ainda que uma organiza o aprende quando atinge um melhor desempenho tendo em conta o contexto em que ocorre muitas vezes concretizado atrav s de meios anteriormente n o utilizados 4 3 3 Factores inibidores ou facilitadores da aprendizagem organizacional A aprendizagem organizacional varia n o s de organiza o para organiza o mas tamb m dentro de uma mesma organiza o de unidade para unidade H elementos caracter sticas organizacionais que podem facilitar ou inibir essa aprendizagem Para Schein 1993 a aprendizagem organizacional depende da evolu o das estruturas organizacionais dos processos e dos modelos mentais partilhados que atravessam as sub culturas organizacionais Outros investigadores acreditam que a aprendizagem organizacional pode ser melhorada atrav s de sistemas efectivos estruturas e culturas Dodgson 1993 Fiol e Lyles 1985 Balasubramanian 1994 O quadro seguinte pretende sintetizar alguns dos elementos inibidores e facilitadores da aprendizagem organizacional Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 132 teoria e evid ncia emp rica Tabela 4 5 Elemen
240. cter sticas da organiza o e dos sistemas adoptados resultar o v rios tipos de mudan a nomeadamente antecip veis emergentes e oportunistas como pretende traduzir a figura 6 2 Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 207 nas organiza es Figura 6 2 Processo de Mudan a Organizacional provocada pelos sistemas Workflow Legenda Mudan as Mudan as VAI ED Mudan as emergentes AY emergentes AY V V 7 co Mudan as Mudan as oportunistas NA hs Mudan as antecip veis gt A FO Factores Organizacionais Tempo SW Sistemas Workflow 6 5 Identifica o dos factores condicionadores da mudan a dom nios n veis e ndices de impacto dos sistemas Workflow nas organiza es 6 5 1 Factores condicionadores da mudan a O estudo do impacto organizacional de uma tecnologia deve come ar por ter em conta os elementos externos s organiza es isto o seu meio envolvente geral ou espec fico uma vez que ele condiciona as suas oportunidades e desafios muitas vezes em resposta a estas circunst ncias que a empresa reage procurando mudar recorrendo a tecnologia e sistemas que melhor correspondam s suas necessidades incorporando as numa situa o existente O conhecimento do ambiente tecnol gico pode ajudar a conhecer a compreender e por vezes a ultrapassar obst culos que de outra forma n o seria poss vel No caso dos sistemas Workflow o con
241. cuss es permite reuni es electr nicas constitui o de reposit rios de informa o e conhecimento tendo apenas os utilizadores de ir consultar essa informa o ao Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 284 servidor e seguir o andamento de algum evento O NotesFlow Workflow do Lotus Notes tamb m pode ser usado para encaminhar formul rios enviar lembretes pedidos processar aprova es e executar processos 7 4 3 Expectativas e benef cios esperados da implementa o do sistema Workflow Procurou se identificar os benef cios esperados com esta tecnologia de forma a se poder compar los com os resultados obtidos A implementa o do primeiro processo com um sistema Workflow ocorreu em Fevereiro de 1997 Volvidos cerca de 4 anos dif cil conseguir identificar as expectativas de todos os poss veis intervenientes e utilizadores No entanto procurou se atrav s das entrevistas e da documenta o fornecida obter algumas respostas mesmo que escassas As expectativas referidas na tabela 7 23 foram as enunciadas ao n vel das Direc es de Departamento e dizem respeito ao processo de admiss o Tabela 7 23 Resumo das expectativas apresentadas em rela o adop o do primeiro sistema Workflow Estrat gia Criar uma solu o a n vel da holding comum a Portugal e Espanha Gerir a dist ncia e a dispers o geogr fica Gest o do processo Simplificar e optimizar o process
242. d los pelo que se apresenta de seguida a rela o entre sistemas Workflow e groupware 2 4 3 1 Sistemas Workflow vs Groupware A rela o entre sistemas Workflow e groupware n o uma rela o clara Ha autores que consideram que os sistemas Workflow s o uma das categorias do groupware Khoshafian 1995 Stark 1997 Hills 1997 Coleman 1997 Turban 1996 Outros v em nos como independentes Simon 1996 Leeuwen 1997a Os autores que defendem que os sistemas groupware s o mais abrangentes incluindo os sistemas Workflow referem como argumento as suas funcionalidades De acordo com Stark 1997 muitas tecnologias de groupware apoiam indirectamente uma variedade de processos de neg cio normalmente com estruturas muito flex veis Apoiam a comunica o e a colabora o entre as pessoas que est o na base desses processos fornecendo um meio de criar e aceder a recursos de informa o Os sistemas Workflow s o um tipo de groupware que fornece um apoio expl cito aos processos de neg cio com uma estrutura definida Este autor diz mesmo que a hist ria mais simples sobre os sistemas Workflow e o groupware que os sistemas Workflow s o um tipo de groupware Stark 1997 19 Khoshafian 1995 tenta esclarecer a rela o entre groupware e sistemas Workflow dizendo que os sistemas de groupware podem ser separados em duas categorias a interac es criativas e informais encorajando as comunica es de Cap
243. d atrav s de um programa de refor o positivo com vista interioriza o de atitudes e comportamentos novos Este modelo assume que os gestores s o a fonte principal da mudan a organizacional e que eles iniciam de forma deliberada as mudan as em resposta a oportunidades com vista a melhorar desempenhos ou ajustar se ao ambiente Esta perspectiva recebeu algumas cr ticas Kanter Stein et al 1992 defendem que uma concep o linear e est tica t o inapropriada que n o se percebe como que este modelo n o s sobreviveu mas tamb m prosperou O sucesso deste modelo deve se provavelmente ao facto dele oferecer aos gestores uma forma clara de planear as ac es atrav s da simplifica o de processos extraordinariamente complexos p g 10 Outra cr tica avan ada a este modelo que ele trata a mudan a como um evento e n o como um processo Tamb m se refere a import ncia dada racionalidade com que os gestores dirigem a mudan a Pettigrew 1985 Para superar as limita es de modelo de Lewin surgiram alternativas que diferem no n mero e natureza de fases individuais apresentando se como menos lineares e mais iterativas reconhecendo a necessidade de as adaptar a situa es particulares mudando ou omitindo fases particulares Apesar destas melhorias a l gica do modelo de Lewin persiste e a mudan a encarada como um processo faseado Al m disso a maioria dos modelos cont m passos que se assemelh
244. da requisi o e a sua assinatura Substituiu as tarefas de preencher e entregar a requisi o em suporte papel e pessoalmente pelo suporte electr nico Esta substitui o permitiu que os inconvenientes da desloca o fisica dos agentes fossem ultrapassados No que respeita o sub processo da encomenda ao exterior temos que ver aqui dois momentos 1 o do pedido de material ao fornecedor e 2 o da recep o da encomenda e informa o ao requisitante Relativamente ao primeiro momento as diferen as entre o processo antes e depois da certifica o n o sofre grandes Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 236 altera es As principais diferen as residem apenas relativamente situa o da requisi o interna feita oralmente Neste caso como se p de observar o gestor da encomenda necessita de pedir ao requisitante o documento relativo ao seu pedido Quando ao segundo momento e ainda relativamente situa o de antes e depois da certifica o constata se que em termos de tarefas tamb m n o houve altera es significativas As diferen as surgem quando analisamos o processo com o sistema Workflow Neste caso e para o pedido de material ao fornecedor a primeira diferen a surge com o momento do preenchimento da Nota de Encomenda Enquanto que antes do sistema ela era preenchida apenas no final de cada m s agora ela vai sendo preenchida medida que chegam as requisi es internas Isto ref
245. dade para a sua reengenharia As ferramentas de an lise de processos s o usadas para documentar a analisar os processos existentes A partir desta an lise a reengenharia j pode acontecer As ferramentas de an lise geralmente alimentam outros tipos de ferramentas que automatizam os processos f An lise de processos de neg cio O software para an lise de processos de neg cio usado para analisar e fazer a reengenharia dos processos de neg cio E geralmente o precursor no uso de Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 40 software de automatiza o de processos de neg cio Estas ferramentas facilitam a an lise e reengenharia e alimentam o software de automatiza o de processos Podem ser simples pacotes que permitam o desenho de gr ficos de fluxos ou incluir processos de modela o mais complexos e pacotes de simula es 2 4 2 2 Vantagens e limita es das ferramentas de Groupware As opini es quanto aos benef cios do groupware nas organiza es n o s o un nimes Se por um lado alguns autores afirmam que a sua adop o beneficiar a organiza o Gillin 1990 Kirkpatrick 1993 Page 1994 por outro lado h quem alerte para as consequ ncias negativas de tal adop o Grudin 1991 Laplante 1992 Vejam se quais os benef cios e inconvenientes apontados De uma maneira geral de entre os principais benef cios decorrentes da adop o de sistemas groupwar
246. dades da organiza o a realiza o de objectivos comuns necess rio proporcionar s pessoas as condi es adequadas para o alcance desse fim ou seja necess rio que os indiv duos se sintam atra dos e motivados para a realiza o das suas tarefas Segundo Koppes Trahan et al 1991 as tecnologias e os sistemas de informa o apesar de serem usados para melhorar a efic cia organizacional t m poder para afectar n o s o desenho e natureza do trabalho mas tamb m o desempenho dos funcion rios bem como as suas reac es em rela o ao seu trabalho e organiza o como um todo O desenho dos cargos e tarefas est tamb m intimamente ligado forma como os dirigentes v em a motiva o dos indiv duos para a realiza o do trabalho sendo v rias as teorias que procuram explicar de que forma o indiv duo motivado para essa realiza o Das abordagens tradicionais cl ssicas saliente se o trabalho de Taylor que via na recompensa econ mica motiva o bastante A concep o dos cargos era feita ent o baseada na especializa o para permitir ao indiv duo especializar se numa tarefa o que lhe permitia um desempenho melhor e com mais qualidade traduzido em termos financeiros e econ micos As abordagens humanistas mostraram que o homem um ser social e que necessita de aten o para se sentir motivado Os motivos econ micos n o s o Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenci
247. dar opini es de como se deve fazer algumas coisas uma mentalidade que na minha opini o se tem tamb m que mudar Faz com que muitas vezes n o utilizemos muito essa oportunidade que temos de fazer reparos H ainda um pouco aquela ideia de que se um subordinado Jaz um reparo pode querer estar interferir S o mentalidades que n o se mudam assim de um dia para o outro O sistema permitiu tamb m que a informa o disponivel fosse de mais qualidade uma vez que esta deixou de ser extempor nea isto passou a estar dispon vel quando necess ria O facto das situa es terem ficado mais transparentes atrav s da elimina o de estilos de trabalho individual contribuiu tamb m para o sucesso da adop o Ocorreu igualmente uma redu o nas interpreta es individuais das situa es permitindo uma maior justi a no tratamento de cada pedido Por acaso no controlo de uma certa justi a interna isto acaba por funcionar muito bem Uma injusti a cometida pode tomar propor es muito grandes N o quer dizer que se acabe com a injusti a porque h sempre um crit rio de julgamento mas estamos a reduzir um pouco a possibilidade de a criar Pelo menos n o ser por falta de informa o Pode ser por crit rios de julgamento que sempre existem Mas pelo menos a informa o est dispon vel e r pida A tabela 7 30 sintetiza os principais aspectos que se acabaram de descrever Tabela 7 30 S ntese dos
248. de profiss o Um grande arquivo tamb m importante bem como ter que fazer uma assinatura Apoiam se na falta de seguran a do sistema para manterem o status quo Parece que estes receios se relacionam com dois aspectos medo de perder o poder e a sua import ncia dentro do processo e atitude perante a mudan a O mais curioso que estas desculpas s o avan adas pelos n veis elevados da hierarquia Poder se ia pensar que estes seriam os primeiros interessados em utilizar o sistema No entanto tal n o se verifica Contudo uma das entrevistadas n o concorda com esta vis o Segundo ela s o os n veis interm dios que mais resistem mudan a e s novas tecnologias Os n veis elevados e baixos aderem perfeitamente Relativamente a estes ltimos as observa es efectuadas durante o estudo contrariam em parte esta perspectiva como se ver aquando da apresenta o dos factores humanos Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 312 Um outro aspecto que parece ter contribu do para a resist ncia adop o foi o facto dos operadores sentirem que ficaram mais distantes do centro de decis o Sentem que est o l para executarem o que lhes pedido e n o para darem opini es Acho que h um pouco aquela ideia de que quando se critica alguma coisa pode se estar a pensar que vamos ter o reverso da medalha Acho que esta implementada essa mentalidade de que os subordinados n o podem
249. de estrutura o tecnologia e estrutura s o tratadas como duas entidades separadas que se adaptam mutuamente A estrutura simultaneamente causa e efeito da tecnologia A tecnologia e a estrutura possibilitam mudan as e constrangem se mutuamente De acordo com esta perspectiva as tecnologias permitiram o aparecimento de novas formas organizacionais isto as novas formas organizacionais s o contingentes da disponibilidade de certos tipos de tecnologia op cit Os mesmos autores acrescentam ainda que as novas formas organizacionais em rede s o em tudo semelhantes s organiza es integrativas de Kanter e s organiza es org nicas Burns e Stalker 1961 pelo que acha n o se poder afirmar estar realmente perante novas formas organizacionais As mudan as parecem ser mais uma tend ncia c clica e as novas formas n o est o a substituir as velhas estruturas mas sim a serem incorporadas nelas Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 68 das tecnologias de informa o 3 2 5 Concep o dos postos de trabalho e tarefas Toda a organiza o acima de um determinado tamanho tem uma divis o do trabalho atribuindo a cada pessoa uma tarefa de acordo com as suas capacidades de trabalho f sicas ou mentais As tarefas n o s o todas iguais Elas variam de acordo n o s com os resultados esperados mas tamb m com o grau de formaliza o e especializa o do desenho orga
250. de mudan a e mudan as emergentes que s o as que ocorrem de forma inesperada Orlikowski e Hofman 1997 Nunca houve a inten o de proceder a an lises quantitativas ou chegar a leis que fossem pass veis de generaliza o a uma popula o A preocupa o foi sempre compreender um fen meno de forma a contribuir para uma melhoria da adop o de um sistema Assim achou se que dois estudos de caso seriam suficientes para obter evid ncia emp rica que contribu sse para o aperfei oamento do modelo de estudo de impacto inicialmente proposto Da literatura ressaltou tamb m a possibilidade de realiza o dos estudos emp ricos de uma forma longitudinal isto acompanhando a evolu o da adop o do sistema observando e registando as mudan as ocorridas e de forma retrospectiva isto analisar a organiza o depois do sistema ter sido adoptado e das mudan as j Cap tulo 9 Conclus es e Recomenda es 351 terem ocorrido Conscientes das vantagens e inconvenientes de cada uma destas abordagens procurou se seleccionar dois casos onde fosse poss vel utilizar ambas Os resultados obtidos em ambos os estudos revelam que os impactos dos sistemas Workflow verificam se a n vel dos v rios dom nios e sub dom nios identificados Quanto gest o dos processos existem impactos a n vel da coordena o de tarefas na comunica o intra e inter organizacional e na colabora o entre os funcion rios Estas mudan as s o
251. de do Servi o de Manuten o e do software de revenda e do imobilizado que do Departamento de Suporte T cnico O gestor da encomenda assinala em como recebeu a encomenda o mesmo acontecendo com o respons vel pela aprova o da sua compra A inspec o de recep o dos produtos adquiridos para incorporar no processo mat rias primas produtos de revenda e equipamento inform tico e produtivo para imobilizado efectuada de acordo com norma interna o mesmo acontecendo para as restantes compras sempre que tal se justifique Cada produto adquirido ao exterior sujeito a uma inspec o aquando da sua recep o Esta inspec o efectuada pelo respons vel pela aprova o da compra e composta pelas etapas descritas abaixo No caso da revenda e do equipamento para imobilizado o respons vel pela inspec o do equipamento o Servi o de Manuten o e do software para revenda o respons vel o Departamento de Suporte T cnico Enquanto aguarda a inspec o de recep o o produto mantido na rea de recep o de produtos Anexos Inspec o Administrativa efectuada pelo Departamento Administrativo e Financeiro atrav s da compara o do conte do do documento que acompanha o produto fornecido Venda a dinheiro Guia de Remessa Factura com a respectiva encomenda com vista a averiguar se as quantidades descri o do produto e respectivo pre o sempre que aplic vel coincidem indicado no documento o res
252. de injusti a Isto porque j est o previstas as v rias situa es na aplica o e por exemplo quando algu m falta preciso seleccionar um c digo que ser igual para todos os funcion rios naquela situa o permitindo uma redu o na interpreta o individual das situa es e uma uniformiza o das respostas poss veis Permite tamb m saber quando se iniciou um processo quando se registaram altera es e quanto tempo demorou cada interveniente a executar a sua parte Permite saber quando se meteram os documentos quando houve uma altera o quanto tempo demoram a ser aprovados quantas pessoas o leram etc O sistema permite evidenciar isso tudo O facto de todos os eventos ficarem registados contribui tamb m para esta melhoria na coordena o das tarefas e controlo dos processos Os documentos n o se extraviam e sabe se sempre quando foi a ltima actualiza o O acesso ao documento faz se sempre ltima vers o Facilita o evidenciarmos as coisas Porque muito normal em muitas coisas uma pessoa falar ao telefone e n o tem os registos evidentes como eles gostam O facto de com as aplica es ficar l o registo facilita no sentido de evidenciar tudo o que exigido Facilita igualmente nas auditorias pois tudo est registado n o permitindo altera es de por exemplo datas H a certeza de que a informa o exacta H tamb m uma uniformiza o do processo Todos os interveniente
253. de quem Porqu gt Como considera ter ocorrido a adop o do sistema gt O que pensa da forma como ele foi implementado gt As pessoas est o satisfeitas Outros temas gt Solicitar a introdu o de outros temas considerados pertinentes que complete ou reforce outros aspectos Anexos 10 Anexo 5 O Processo das Compras da Empresa Alfa As compras podem ser divididas em 7 grupos a saber e Economato Exemplo Material de escrit rio gua produtos para o bar e Imobilizado e publica es Exemplo Equipamento produtivo equipamento inform tico viaturas software jornais revistas livros e Mat rias primas Exemplo Material a incorporar no produto servi o a fornecer ao cliente como Filmes Jackets L quidos reveladores Strips e Discos pticos e Manuten o Exemplo Consum veis e presta o de servi os de manuten o e repara o ao normal funcionamento da empresa como toners material el ctrico repara o de telefones e Revenda Exemplo Todo o equipamento e software adquirido a terceiros com o intuito de venda software de fax electr nico computadores jukeboxes e Marketing Exemplo Todos os produtos e servi os adquiridos no mbito do departamento de Marketing como gr ficas designs publicidade e Servi os T cnicos e de Longa dura o Exemplo seguros bancos consultoria forma o auditorias O esquema seguinte resume as principais actividades associadas
254. de recompensas as pessoas manifestaram se referindo que recebem o que est previsto na lei Para al m do vencimento n o h lugar distribui o de lucros nem de outros benef cios sociais carro seguros etc H quem acrescente que esse montante insuficiente outras que justo ou normal para as fun es que desempenham s posso falar em termos salariais Temos o m nimo que por lei Acho que justo Mas sei que ha empresas onde o ordenado totalmente diferente Eu acho que para mim pouco mesmo insuficiente Capitulo 3 Descri o do estudo 161 Foi referido igualmente que n o existe uma pol tica salarial transparente Quem entra de novo para a empresa vem ganhar mais s vezes bastante mais do que os que j l trabalham e desempenham fun es semelhantes Relativamente comunica o as pessoas comunicam e interagem umas com as outras facilmente O contacto com os colegas acontece sobretudo pessoalmente ou ent o por correio electr nico Raramente se comunica por documento formal escrito o que n o de estranhar dada a reduzida dimens o da empresa Com os superiores hier rquicos a prefer ncia pela comunica o pessoal directa um facto mais at do que na comunica o com os colegas As instala es da empresa n o s o muito grandes o que permite que as pessoas se possam deslocar pessoalmente para falar com os seus superiores Al
255. de ter agora um per odo do dia que dedica a esta tarefa sem interromper ningu m e sem ser interrompida contribuiu sem d vida para melhorar a sincroniza o entre as ac es dos v rios intervenientes no processo A mesma melhoria na sincroniza o das ac es tamb m se observou no final do processo com o preenchimento gradual da Nota de Encomenda que ser entregue ao fornecedor no final de cada m s Observou se tamb m que os requisitantes manifestam satisfa o por poderem saber o estado da requisi o a qualquer momento Isto permite lhes ter um maior controlo relativamente ao processo e s tarefas que executam Al m do mais refira se que esta um tipo de informa o a que os requisitantes n o tinham acesso antes da exist ncia do sistema Ou pelo menos tinham grandes dificuldades em obter uma vez que n o havia nenhum registo No caso da minha requisi o at fui ver o estado e l dizia que havia em stock e eu tive que ir l buscar Eu no dia seguinte fui l ver e vi logo que dizia que havia em stock O facto de passar a haver um registo das requisi es evita que pedidos fiquem esquecidos contribuindo para um maior controlo do processo por parte n o s de quem gere o processo mas tamb m da parte dos requisitantes Eu estou no departamento l em baixo e escuso de estar a subir as escadas s vezes chegava ali e entregava menina do escrit rio deixava ali a requisi o e at era esquec
256. decide adoptar um sistema Workflow para aprender como se desenvolve e implementa decide passar por um processo de certifica o que a obriga a alterar alguns procedimentos analisa e altera o processo das compras quando verifica que este n o est correcto desenha e implementa o sistema Workflow provoca a mudan a interna e aprende a geri la Parece ser uma empresa que aprende aprendizagem que ocorre a duas dimens es a n vel organizacional a empresa passa pela mudan a mudam os processos o fluxo de informa o etc e a n vel individual as pessoas aprendem a lidar com a mudan a Todavia aparentemente n o parece ser uma empresa que saiba gerir o seu conhecimento Isto porque sendo uma empresa que depende essencialmente do conhecimento que est nas pessoas parece pouco ou nada fazer para reter os funcion rios detentores desse mesmo conhecimento Contudo poss vel fazer um mapa do conhecimento de saber onde ele est uma vez que os funcion rios n o s o muitos e quando h d vidas h sempre a possibilidade de se contactar com os Cap tulo 5 Descri o do estudo 163 parceiros no estrangeiro fornecedores de equipamento e aplica es para tirar d vidas O topo da hierarquia composto pelos dois s cio gerentes marido e mulher Existe ainda junto ger ncia uma terceira figura que funciona como Director Geral a quem praticamente todos os departamentos se reportam Isto leva a que o poder e a tomada de d
257. des apresentam vantagens e inconvenientes De entre as principais vantagens salienta se o seu car cter din mico Como inconveniente destaca se o facto de por serem informais e n o documentadas n o se poderem utilizar formalmente quando delas se necessita Estas redes informais podem conduzir ao aparecimento de grupos de pessoas com interesses comuns que comunicam e partilham pr ticas interesses ou objectivos de trabalho que compartilham conhecimentos e resolvem problemas em conjunto contribuindo para o aumento do conhecimento da organiza o e para a sua aprendizagem As redes de comunica o informal questionam e p em em causa o modelo de comunica o formal Sem a comunica o informal corria se o risco de passar demasiado tempo antes que a resposta pedida fosse recebida podendo prejudicar os objectivos da organiza o Tal como a comunica o formal tamb m a comunica o informal pode revestir v rias formas O Hair 1995 Bilhim 1996 nomeadamente Single Strand Chain Cadeia Gossip Chain Especulativa Probability Chain Casu stica Cluster Chain Selectiva conforme se ilustra na figura 4 4 Figura 4 4 Modelos de redes informais de comunica o organizacional o O O O O A OO xx br Sa o i ae Selectiva Cadeia Especulativa Casuistica Fonte Adaptado de Bilhim 1996 297 e O Hair 1995 52 Na situa o em cadeia a informa o passa de pessoa para pessoa seguindo uma ordem Na especulativa a
258. do nosso sistema D muitos erros E preciso estar sempre a chamar os t cnicos Esta pessoa manifesta ter gostado da aplica o No entanto o facto do sistema bloquear sistematicamente e de ser obrigada a chamar os t cnicos para resolver o problema faz com que n o se sinta completamente satisfeita Eu gosto da aplica o toda Gosto S me atrapalha mais s o os erros que v o aparecendo Tenho que chamar os t cnicos e depois demoro muito tempo E quando eu imprimo Porque assim estou na Internet e depois vou buscar o Word E depois fa o a encomenda Imprimo e d me um erro Tenho muitas aplica es abertas O facto da pessoa que faz a gest o dos processos n o se sentir satisfeita com a aplica o devido ao elevado n mero de erros que aparecem e ao facto do sistema estar sempre a bloquear o que implica parar o trabalho e chamar um t cnico levou a a experimentar usar a aplica o de outra forma com resultados positivos No entanto esta uma solu o provis ria enquanto aguarda que chegue novo equipamento Nenhum dos outros entrevistados manifestou insatisfa o com o equipamento existente Esta situa o tamb m n o de estranhar pois apenas o funcion rio que faz a gest o dos processos necessita de ter simultaneamente os programas Internet Explorer com Metro e Word abertos para fazer a encomenda Neste caso aqui as tecnologias existentes funcionaram como inibidoras para a gestora do pr
259. dor aprendeu o na empresa com a ajuda dos colegas Apenas sabe o necess rio para a execu o das tarefas di rias Em rela o ao elemento do DAF as suas dificuldades est o relacionadas com problemas t cnicos do sistema Esta pessoa revelou tamb m que no in cio n o gostava do sistema talvez por n o ter percebido como se desenrolava o processo Apesar de tudo mostra vontade em utilizar e aprender manifesta iniciativa procurou ultrapassar o problema do sistema bloquear e ter de chamar os t cnicos e curiosidade sobre o que a aplica o lhe pode oferecer Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 268 Vou l ver em que estado est a encomenda se j terminei se j chegou o produto o que tenho de fazer a seguir s vezes nem tenho o produto e envio como se ele j tivesse chegado Dantes n o fazia assim Eu telefonava ao Senhor ele trazia e pronto Depois telefonava ao colega e dizia que ja estavam ali as coisas Agora vai ver como est E quando chega envio a informa o E eles depois v m buscar Agora j n o telefono E eles tamb m j n o me telefonam a dizer que me enviaram uma encomenda Em fun o dos seus conhecimentos e atitude perante a mudan a esta pessoa tenta superar algumas das dificuldades que sentiu Mas eu agora na ultima encomenda experimentei outra coisa Experimentei sair de l e vir ao Word fazer a encomenda J me despachei mais Estava sempre a da
260. dos foi a an lise documental A sua finalidade prendia se com a possibilidade de confrontar a informa o recolhida atrav s da observa o e das entrevistas e de aumentar a confian a nessas fontes Na empresa Alfa os documentos recolhidos e analisados inclu am e Dossier T cnico de Maio 1999 Este dossier elaborado para entregar a poss veis clientes inclui a apresenta o da empresa e da sua estrutura organizacional descri o das instala es apresenta o do sistema de Cap tulo 5 Descri o do estudo 185 gest o electr nica de documentos desenvolvido internamente alguns prospectos sobre parceiros e certificados sobre a actividade da empresa Folheto descritivo do sistema de GED desenvolvido pela empresa Documento sobre sistemas Workflow e o sistema Metro da Action Technologies Relat rio de Gest o de Maio 1999 elaborado para poss veis clientes ou bancos Manual do Utilizador do sistema Workflow implementado na empresa Descri es do processo das compras com o recurso a RAD s Role Activity Diagram elaborado pela coordenadora do projecto na empresa Descri es do processo das compras provenientes dos procedimentos da qualidade Exemplares dos formul rios utilizados durante o processo das compras Organigrama da empresa Documento sobre a evolu o do n mero de postos de trabalho e ac es de forma o relativos aos anos de 1996 1997 e 1998 C pia da apresenta o interna de comunica o s
261. dos processos da informa o e do conhecimento e da produtividade de acordo com os dom nios identificados no cap tulo 6 tabela 6 3 e cap tulo 7 tabela 7 9 7 4 4 1 Gest o dos Processos H a considerar dois aspectos relativos gest o dos processos O primeiro desses aspectos refere se ao facto de n o se estar a considerar apenas um processo mas sim v rios em simult neo E as observa es v o no sentido de considerar os processos como um todo dif cil para os entrevistados destrin ar altera es que possam ter ocorrido num determinado processo e n o noutro Nas suas respostas os processos s o considerados como um todo apesar de tempos a tempos referirem aspectos particulares de um determinado como o caso do processo da qualidade primeiro processo para a f brica e processo de selec o e recrutamento primeiro processo para o departamento de recursos humanos Acredita se que pelo facto Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 287 destes terem sido os primeiros possam eventualmente ter deixado mais marcas nos utilizadores pelo que natural que em rela o a estes os entrevistados se recordem de mais pormenores O segundo aspecto refere se ao repensar dos processos em dois momentos o momento antes da implementa o da aplica o e o momento do seu uso Em rela o ao primeiro referido n o terem existido grandes altera es nos processos devido adop o do
262. doutoramento cujo interesse se foca em Sistemas Workflow 17 teses em 1999 No entanto destes 17 trabalhos apenas 4 se centram em aspectos organizacionais Apesar do n mero total de refer ncias a sistemas Workflow ser elevado reduzido o n mero de refer ncias sem ser do mbito tecnol gico Esta lacuna compensada pelo surgimento de outros estudos sobre o impacto de sistemas de informa o mas relacionados com groupware Orlikowski 1996b Pinsonneault e Kraemer 1993 Pinsonneault e Rivard 1996 Pinsonneault e Kraemer 1997 correio electr nico Lucas 1998 e Internet Baldwin Morgan 1995 Em Portugal existe um grupo de trabalho da Universidade Nova de Lisboa em colabora o com o Instituto Superior de Economia e Gest o e o Instituto de Ci ncias do Trabalho e da Empresa denominado de Grupo de Implica es Sociais da Automa o www uninova pt CRI cri html que se preocupa com a an lise das condi es sociais e circunst ncias da introdu o de sistemas de trabalho flex veis procurando avaliar as tend ncias de evolu o do sector industrial Existe ainda um outro grupo denominado de SOCIUS Centro de Investiga o em Sociologia Econ mica e das Organiza es pascal iseg utl pt socius index htm integrado no Instituto Superior de Economia e Gest o da Universidade T cnica de Lisboa As suas reas de investiga o relacionam se com as novas tecnologias os novos modelos de produ o e mercado de trabalho a
263. e 43 5 p 659 679 Pinsonneault A e Rivard S 1996 The Impact of Information Technology on Managerial Work From the Productivity to the Icarus Paradox Montr al Ecole des Hautes Etudes Commerciales Bibliografia 377 Pinsonneault A e Rivard S 1998 Information Technology and the Nature of Managerial Work From the Productivity Paradox to the Icarus Paradox MIS Quarterly Set p 287 311 Polanyi M 1966 The Tacit Dimension New York Anchor Day Books Porter M 1980 Competitive Strategy Techniques for analysing Industries and Competitors New York Free Press Poyssick G e Hannaford S 1996 Workflow Reengineering Mountain View CA Adobe Press Preece D 1995 Organizations and Technical Change strategies objectives and Involvement London Routledge Prinz W Jarke M Rogers Y Schmidt K Wulf V Eds 2001 ECSCW2001 Proceedings of the Seventh European Conference on Computer Supported Cooperative Work Bonn Kluwer Academic Publishers Prusak L Ed 1997 Knowledge in Organizations Boston MA Butterworth Heinemann Pugh D S Ed 1990 Organization Theory Selected Readings 3rd ed London London Penguin Business Radosevich L 1996 Keep Your Groupware Options Open Datamation Nov p 110 120 Ramos I 2001 Aplica es das Tecnologias de Informa o que Suportam as Dimens es Estrutural Social Pol tica Simb lica do Trabal
264. e Modifica es numa provocam modifica es em maior ou menor grau nas restantes As organiza es existem num ambiente caracterizado por mudan as e por uma multiplicidade de for as diferentes com um funcionamento relativista e circunstancial Assim o estudo das organiza es tem que ter em conta as vari veis end genas dentro da empresa tarefas estruturas pessoas e tecnologia mas Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 51 das tecnologias de informa o tamb m as vari veis ex genas situadas no ambiente que envolve externamente a organiza o Neste cap tulo estudam se as vari veis organizacionais externas e internas e v se de que forma influenciam a utiliza o dos SI TI Come a se por referir o contexto em que a organiza o opera seguindo se a estrutura organizacional o desenho de cargos e tarefas e os grupos Conclui se com a an lise do poder e da cultura organizacional Relativamente a cada um dos factores come a se por apresent los e defini los segue se a sua caracteriza o e finalmente a forma como condicionam a utiliza o dos SI TI 3 1 O contexto organizacional Considerando a organiza o como um sistema aberto ela opera num meio envolvente que a afecta e que afectado por ela Por meio envolvente entende se tudo o que est para al m das suas fronteiras e que a pode condicionar Alter 1992 O meio envolvente o pr prio mercado c
265. e os aspectos tecnol gicos do sistema em an lise mas tamb m sobre os factores organizacionais e sobre a rela o entre estes dois elementos Mantendo presentes os objectivos acabados de enunciar organizou se a disserta o em oito cap tulos No cap tulo seguinte efectua se uma digress o pela revis o dos sistemas Workflow referindo as suas virtudes e limita es bem como enunciando os seus elementos comuns e distintivos das restantes ferramentas de trabalho colaborativo No cap tulo 3 apresenta se uma reflex o sobre os factores organizacionais que se afiguram relevantes para o estudo do impacto das tecnologias de informa o nas organiza es bem como a an lise das rela es que se estabelecem entre eles O cap tulo 4 arrola os principais resultados do estudo do impacto dos Sistemas de Informa o Colaborativos nas organiza es quer do ponto de vista te rico quer emp rico Neste cap tulo al m dos resultados de estudos com sistemas Workflow foram tamb m inclu dos resultados decorrentes de estudos com outros sistemas semelhantes com os quais os sistemas Workflow partilham caracter sticas e potencialidades uma vez que a literatura para os primeiros escassa No cap tulo 5 descreve se o estudo dando particular nfase aos m todos de recolha e an lise dos dados No cap tulo 6 prop e se uma estrutura de an lise do impacto dos sistemas Workflow que contempla a identifica o dos dom nios de impacto organizac
266. e 500 pessoas 3 Contacto directo nome da pessoa departamento respons vel pela gest o destas tecnologias na sua organiza o Muito obrigado pela sua colabora o Anexos Anexo 3 Gui o da entrevista antes da implementa o do sistema Objectivo Geral Caracterizar a Organiza o Tema Objectivos Espec ficos Formul rio de Quest es T picos Legitima o e Legitimar a entrevista gt Informar dos objectivos do estudo motiva o da Motivar o entrevistado gt Solicitar a colabora o entrevista gt Garantir a confidencialidade gt Disponibilizar para Feedback An lise do Processo de Comunica o Recolher informa o que permita caracterizar a organiza o quanto gt De que forma comunica com os seus colegas superiores exterior An lise da comunica o interna An lise da comunica o externa forma como se processa a comunica o gt Quais os meios de comunica o utilizados colegas Identifica o dos canais de formal e informal interna e externa ger ncia exterior comunica o Descri o das tarefas Recolher informa o que permita gt Em que consistem as suas tarefas Conhecimento da tarefa que actuais caracterizar as actuais tarefas gt Como as descreveria executa Contextualiza o das tarefas Identifica o de Recolher informa o que permita gt Qual a sua forma o inicial necessidades de caracterizar os conheciment
267. e DeGross J Eds Information Technology and Changes in Organizational Work Proceedings of the IFIP WG8 2 Conference London Chapman amp Hall p 213 238 Bibliografia 365 Gessford J 1995 A New Era for Information Resource Management in Szewczak E e Khosrowpour M Eds The Human Side of Information Technology Management Harrisburg PA Idea Group Publishing p 30 43 Gillin P 1990 Group ware Therapy Tips for Success Computerworld 24 Nov 45 p 109 111 Ginsburg M e Duliba K 1997 Enterprise Level Groupware Choices Evaluating Lotus Notes and Intranet Based Solutions Computer Supported Cooperative Work The Journal of Collaborative Computing 6 p 201 225 Glaser B e Strauss A L 1967 The Discovery of the Grounded Theory New York Aldine Glick W Huber G et al 1993 Studying Changes in Organizational Design and Effectiveness Retrospective Event Histories and Periodic Assessments in Huber G e Glick W Eds Organizational Change and Redesign Oxford Oxford University Press p 411 433 GMU s d George Mason University Temporary Employment Request TER Application George Mason University Action Technologies Gon alves M F Carvalho J A e Santos M F 2000 Um Sistema de Apoio Gest o do Conhecimento do Comportamento dos Clientes in Amaral L e Carvalho J A Eds Actas da 1 Confer ncia da Associa o Portuguesa de Sistemas de Informa
268. e Groupware 41 Cap tulo 3 Tabela 3 1 Aspectos relevantes dos factores organizacionais 95 Cap tulo 4 Tabela 4 1 Principais mudan as organizacionais ocorridas na comunica o 113 Tabela 4 2 Principais mudan as organizacionais ocorridas na colabora o 117 Tabela 4 3 Principais mudan as organizacionais ocorridas na coordena o 122 Tabela 4 4 Principais mudan as organizacionais ocorridas na produtividade 124 Tabela 4 5 Elementos inibidores e facilitadores da aprendizagem organizacional 132 Tabela 4 6 Resumo dos objectivos e resultados dos estudos obtidos de fontes comerciais 143 Cap tulo 5 Tabela 5 1 Distribui o por regi es das 529 maiores empresas portuguesas 150 Tabela 5 2 Distribui o por regi es das respostas obtidas ao inqu rito 151 Tabela 5 3 Principais caracter sticas da organiza o itieeierereeeaereees 166 Tabela 5 4 For as e fraquezas da empresa Alfa cccccccccccccccccceeceeeeesseeseceseceneeeeseeenseeneenaes 168 Tabela 5 5 Outras for as e fraquezas identificadas cccccccccccceeseesseeeseteteseneteeseetnseeneeeaes 168 Tabela 5 6 Sintese das caracter sticas OF ZANIZACIONAIS 6ccceecceeseeesseeesetnteteteeeeseetnaeeees 180 Cap tulo 6 Tabela 6 1 Sintese dos modelos propostos pela literatura para estudo do impacto 194 Tabela 6 2 Aborda
269. e a organiza o aprende de forma colectiva op cit H ainda quem refira que a aprendizagem organizacional o processamento da informa o enquanto que para outros a partilha de significados Neilson 1997 descreve a aprendizagem organizacional como o processo cont nuo de cria o aquisi o e transfer ncia de conhecimento acompanhado pela modifica o de comportamento para reflectir o novo conhecimento e compreens o Esta defini o a combina o da defini o de aprendizagem organizacional proposta por Garvin 1993 com a de capital intelectual de Klein e Prusak 1994 Fiol e Lyles 1985 definem aprendizagem organizacional como o processo de melhorar ac es atrav s de um melhor conhecimento e compreens o Uma defini o cl ssica proposta por Argyris e Schon 1978 que dizem que a aprendizagem organizacional o processo de detectar e corrigir erros no qual membros de uma organiza o detectam erros ou anomalias e os corrigem atrav s da reestrutura o das ac es da organiza o Huber 1991 caracteriza a organiza o aprendente como a entidade que aprende atrav s do processamento da informa o aumentando o leque das potenciais mudan as do comportamento A exist ncia de diversas abordagens sobre o que a aprendizagem organizacional dificulta a sua defini o e caracteriza o Para o objectivo deste trabalho considera se a aprendizagem organizacional englobando a aquisi o de novo conhecimento e a
270. e a telefonar a dizer aos colegas se j chegou ou n o ver o estado da encomenda N o preciso porque eles v o ao computador e v em Venho menos vezes c em cima s vezes tenho que vir a por outras raz es Mas continuo a falar at na pr pria hora do bar o n mero de vezes diminuiu De resto n o se alterou nada Porque muitas vezes eu tamb m tenho que vir c acima para resolver outras situa es E falamos na mesma A forma como comunico alterou se porque eu agora deixei de ter de me deslocar ao DAF para entregar o papel e dizer esta aqui a requisi o Preciso dentro de X dias Deixou de haver esse tipo de comunica o A comunica o faz se apenas pelo processo de Workflow Isso bom porque as coisas tornam se mais r pidas E facilita me a mim o trabalho O nico aspecto que pode ser negativo o conv vio com a pessoa l de dentro De resto em termos de trabalho bastante positivo A figura 7 10 sintetiza as mudan as relativas comunica o Figura 7 10 S ntese das mudan as relativas comunica o Diminui o no n de contactos pessoais Comunica o Utiliza o de canais electr nicos para comunicar Diminui o da dura o dos contactos pessoais Colabora o De uma maneira geral esta empresa caracteriza se por ter uma departamentaliza o das actividades mesmo se os t cnicos admitidos para os diferentes departamentos possuem normalmente o mesmo tipo de h
271. e a um grande desenvolvimento do mercado na rea da microfilmagem e do arquivo digital e tamb m devido ao sucesso do seu sistema de gest o electr nica de documentos Figura 5 1 Organigrama da empresa Alfa Ger ncia 2 pessoas Fonte documenta o fornecida pela empresa Depois de um desempenho n o t o bom em 1997 a empresa aproveitou o crescimento econ mico em 1998 e aumentou o seu volume de neg cio cerca de 48 atingindo os 410 mil contos ver figura 5 2 Este valor resulta do somat rio das rubricas Vendas Presta o de Servi os Varia o da Produ o Trabalhos para a Cap tulo 5 Descri o do estudo 159 Pr pria Empresa e Proveitos e Ganhos Financeiros Operacionais designados na Demonstra o de Resultados por Total dos Provimentos Operacionais Pode se ver ainda na figura 5 3 a evolu o dos custos e proveitos bem como a diferen a entre estes dois itens entre os anos 1996 e 1998 Figura 5 2 Volume de neg cios Figura 5 3 Custos e Proveitos 500 400 BProveitos E Custos 300 200 Milh es Escudos 100 Milh es Escudos 1996 1997 1998 1996 1997 1998 Fonte documenta o fornecida pela empresa Fonte documenta o fornecida pela empresa Relativamente aos factores tecnol gicos esta empresa possui um elevado ratio de computadores por funcion rio Para um total de 45 funcion rios existem cerca de 43 computadores o que corresponde praticamente a um computador
272. e de talentos e experi ncias aumentando as possibilidades de resultados com sucesso Contudo a constitui o de grupos e equipas de trabalho envolve alguns riscos e dificuldades De entre as v rias condicionantes que interferem no sucesso ou insucesso de um grupo destacam se as condi es externas impostas e as capacidades dos respectivos membros Em rela o s condi es externas impostas estas incluem a estrat gia organizacional a autoridade os regulamentos regras procedimentos e pol ticas os recursos organizacionais o processo de selec o de recursos humanos o Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 82 das tecnologias de informa o sistema de avalia o do desempenho e de compensa o a cultura organizacional e o ambiente f sico de trabalho Quanto s capacidades dos membros h que ter em conta as capacidades e aptid es destes para o desempenho de determinadas tarefas e os tra os de personalidade Outro elemento que pode afectar o desempenho do grupo o poder Quando se introduzem pr ticas de aumento do poder frequentemente os gestores assumem que as equipas de trabalho v o facilitar o envolvimento dos membros e melhorar o seu desempenho o que nem sempre acontece Muitas vezes estas equipas s s o capazes de lidar com aspectos menores porque a estrutura da equipa foi concebida com base numa hierarquia j existente sem afecta o de verdadeiro poder Palm
273. e em dois crit rios l Pretendeu se encontrar uma organiza o onde fosse poss vel acompanhar todo o processo de adop o de um sistema Workflow desde o momento da decis o de adop o de forma a se poder observar e acompanhar todas as mudan as ocorridas de acordo com o m todo longitudinal sugerido por Glick Huber et al 1993 Consciente de que seria muito dificil encontrar mais do que uma empresa que estivesse a iniciar um processo de adop o de um sistema Workflow e uma vez que o m todo retrospectivo referido como sendo adequado para este tipo de an lise tendo sido j utilizado noutros estudos semelhantes por n o ser muito f cil coincidir o estudo com o inicio da implementa o de um sistema deste g nero Kueng 1998 Ruel 2001a 2001b procurou se uma organiza o com este sistema j em uso Assim foram escolhidas duas empresas que por quest es de tica se designar por Alfa e Beta 5 5 3 1 Empresa ALFA A empresa Alfa sociedade por quotas com dois s cio gerentes foi fundada em 1985 e est situada no litoral norte de Portugal No in cio a sua actividade estava relacionada com a microfilmagem de radiografias hospitalares Em 1990 o seu departamento de Investiga o e Desenvolvimento DID foi pioneiro na cria o de solu es de software de utiliza o de arquivo ptico sendo l der no mercado portugu s Em 1996 reorientou se para a rea da consultoria e da programa o Em
274. e forma os SI TI mudam o trabalho dos gestores interm dios Os resultados mostram que a sua utiliza o contribuiu para o aumento significativo do tempo que os gestores dispendem a recolher monitorar e difundir informa o e diminui o do tempo dedicado a tomar decis es e a interagir com outros funcion rios Estes dois trabalhos referem assim duas posi es antag nicas sobre a forma como os SI TI afectam o trabalho dos gestores Por um lado os SI TI executam as tarefas de rotina o que permite o esvaziamento da pir mide hier rquica a n vel de gestores interm dios a centraliza o das tarefas mais importantes e menos Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 173 das tecnologias de informa o estruturadas e a reorganiza o do trabalho dos gestores em trabalhos rotineiros e padronizados necessitando de menos compet ncias criticas e de criatividade Por outro lado argumenta se que a absor o de mais tarefas de rotina pelos SI TI deixa os gestores interm dios com mais tempo para se concentrarem em aspectos conceptuais e de tomada de decis o dos seus trabalhos Os SI TI permitem uma maior descentraliza o na tomada de decis o permitindo aos gestores interm dios realizarem actividades menos estruturadas e assumirem mais responsabilidades Os SI TI tamb m podem alterar os pap is dos indiv duos devido dilui o das fronteiras do conte do dos postos de trabalho obrigand
275. e informa o colaborativos nas organiza es 109 teoria e evid ncia emp rica no outro H inclusive rela es mediadas por computador que n o se teriam iniciado se n o fosse a exist ncia deste meio Outro elemento a considerar que a CMC permite que o emissor seleccione determinados aspectos relacionados com a sua identidade n o precisando de se revelar totalmente O anonimato possibilitado pela CMC ajuda a ultrapassar obst culos relacionados com a ansiedade contribuindo para que a pessoa se exprima mais livremente e consiga defender os seus pontos de vista O anonimato permite que se contribua com a express o de cren as e opini es sem receio de retalia es Estes mesmos resultados foram observados por Bikson 1996 num trabalho realizado sobre a adop o de um Sistema de Apoio Decis o em Grupo Group Support Decison System GDSS no Banco Mundial Este sistema oferecia a possibilidade de brainstorming an nimo uma estrutura o dos coment rios emitidos uma avalia o das decis es alternativas e um feedback em tempo real As expectativas em rela o adop o deste sistema prendiam se com a diminui o do tempo de decis o e de ac o ao mesmo tempo que se respondia a problemas complexos e urgentes de aloca o de recursos atrav s de um melhor uso dos recursos interdisciplinares e multiculturais al m de tornar as reuni es mais produtivas Os resultados obtidos mostraram que a gera o de ideias alte
276. e magia e pelos que procuram solu es m gicas Neste tipo de cultura os objectivos de neg cio e a necessidade de fornecer um servi o ao cliente s o as for as que movem a tecnologia e determinam quem beneficia ou perde No entanto podem surgir problemas pois as equipas n o funcionam necessariamente bem s porque s o equipas 5 A cultura do receio dos SI TI Manifesta se atrav s da confian a depositada no processamento manual da informa o mesmo na presen a de tecnologias dispon veis Aqui os indiv duos resistem automatiza o recorrendo a v rios estratagemas Um medo excessivo pode retardar a inova o e levar a uma sub utiliza o dos sistemas instalados Palmer e Hardy 2000 referem ainda a exist ncia de culturas adaptativas e reactivas As culturas reactivas s o as culturas que ajudam as organiza es a antecipar e a reagir s mudan as ambientais e s o associadas com um melhor desempenho ao longo do tempo As culturas adaptativas n o encorajam a tomada de riscos inova o e criatividade A an lise da cultura organizacional dever ser feita tendo em conta que m ltiplos arqu tipos culturais podem manifestar se numa s organiza o e deve incluir tr s perspectivas a integra o a diferencia o e a fragmenta o A perspectiva integradora ajuda a identificar a cultura dominante A perspectiva diferenciadora chama a aten o para as diferen as entre as sub culturas da organiza o Finalme
277. e necessitam de executar processos altamente individualizados para cada documento Os sistemas baseados em transac es adequam se a tarefas estruturadas longas e complexas Os sistemas orientados para objectos desafiam a capacidade de quem os desenvolve permitindo criar aplica es complexas interoper veis e desenvolver uma interface que seja de f cil navega o e utiliza o Finalmente os sistemas baseados em conhecimento fornecem m todos para incorpora o e processamento de excep es recorrendo entre outras ferramentas intelig ncia artificial ou a sistemas inteligentes Relativamente aos modelos centrados no processo os produtos centrados em correio utilizam sistemas de mensagens e correio electr nico para fazerem circular o fluxo de dados os produtos centrados em documentos baseiam se no documento como objecto unificador do fluxo de trabalho e o centrado no processo tem por base o processo de neg cio sendo suportado por uma base de dados do tipo Oracle Sybase ou Informix onde armazenam os dados e as defini es Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 22 Uma outra classifica o de tipos de sistemas Workflow a que se apresenta a seguir sugerida pela International Data Corporation IDC e que combina a abrang ncia do processo com a natureza do trabalho dando origem a tr s categorias distintas Ad hoc Administrativo e Produ
278. e o projecto de adop o do sistema se observou um conflito de interesses que resultou no atraso da conclus o da implementa o Este projecto come ou devido vontade de se aprender internamente a desenvolver um sistema Workflow que pudesse ser incorporado no sistema de gest o documental j existente de forma a se poder oferecer esta mais valia aos clientes N o foi considerado um projecto priorit rio para a empresa pelo que a pessoa respons vel pelo projecto destinava apenas uma parte do dia para o desenvolver Durante este per odo a pessoa respons vel pelo Marketing saiu da empresa tendo a pessoa respons vel pelo projecto de acumular fun es Tal reduziu o seu tempo dispon vel para se dedicar ao desenvolvimento do sistema O tempo dispon vel e os recursos da empresa estavam concentrados na promo o e imagem da empresa No entanto a cerca de 5 meses da conclus o do projecto a ger ncia assumiu que o sistema era muito importante para a empresa permitindo concentrar esfor os num nico objectivo concluir a implementa o com sucesso A pessoa respons vel passou a ter uma parte do dia dedicada ao projecto e foram disponibilizadas as verbas para aquisi o do equipamento necess rio A tabela 7 17 sintetiza as principais ideias Cap tulo 7 Apresenta o Anilise e Interpreta o dos Resultados 267 Tabela 7 17 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores pol ticos Factores Pol ti
279. e possuem funcionalidades e caracter sticas comuns como se ver nas sec es seguintes Para compreender as potencialidades dos sistemas Workflow procede se de seguida sua apresenta o ao que se seguir o as ferramentas de Groupware Finalmente far se um confronto entre ambas para compreender o que as aproxima e as distingue 2 4 1 Sistemas Workflow 2 4 1 1 Defini o de sistemas Workflow Jablonski 1996 identifica tr s reas distintas de aplica o dos sistemas Workflow e que correspondem a tr s diferentes defini es destes sistemas Estas reas s o a da consultoria a industrial e a acad mica Na rea da consultoria Hales e Lavery 1991 e Hales 1997 definem sistema Workflow como sendo um sistema de gest o proactivo que gere o fluxo de trabalho entre os participantes utilizadores ou outros sistemas de acordo com procedimentos pr definidos que constituem as tarefas Este sistema coordena os participantes e recursos de acordo com os objectivos pretendidos e dentro do tempo previsto A coordena o envolve passar tarefas de participante para participante na sequ ncia correcta assegurando que todos contribuem com o que lhes pedido e Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 18 realizam outras ac es quando necess rio O foco deste sistema esta na forma como o trabalho normalmente evolui numa organiza o isto o seu processo e n o na infor
280. e saliente se a simplifica o optimiza o e circula o da comunica o a possibilidade da realiza o do trabalho em grupo mais orientado para objectivos espec ficos uma maior participa o dos colaboradores na vida da organiza o a possibilidade de cria o de grupos de interesse e discuss o internos o acesso directo e flex vel a informa o organizada de acordo com as necessidades dos utilizadores e a fiabilidade e armazenamento de informa o que resulta no incremento qualitativo das rela es com clientes fornecedores e outros grupos Coleman 1997 refere igualmente uma maior qualidade e melhor servi o ao cliente descida do custo das vendas maior autonomia dos funcion rios maior flexibilidade e uma organiza o com mais respostas Hills 1997 e Khoshafian 1995 acrescentam uma maior efic cia na comunica o captura e partilha do conhecimento na aprendizagem e inova o o que ajuda as empresas a fazerem melhores produtos e a introduzi los mais depressa nos mercados do que os seus concorrentes bem como a ir ao encontro das expectativas dos seus clientes e at exceder essas expectativas A tabela 2 3 procura sintetizar as vantagens obtidas com a adop o das ferramentas de groupware Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 41 Tabela 2 4 Sintese das principais vantagens na utiliza o de ferramentas de Groupware Comunica o Simplifica
281. e t cita do conhecimento atribuindo um modo espec fico de Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 128 teoria e evid ncia emp rica transi o para cada transforma o nomeadamente a socializa o a articula o a combina o e a interioriza o como se observa na figura 4 5 A socializa o permite a circula o do conhecimento t cito ou seja aprendem se comportamentos ou regras t citas interagindo e observando outras pessoas O conhecimento t cito pode assim ser reproduzido quando um indiv duo partilha o seu pr prio conhecimento com outra pessoa A passagem do conhecimento t cito a expl cito faz se atrav s da articula o das regras e procedimentos O conhecimento expl cito poder ser combinado com outros elementos j existentes criando se um novo conhecimento expl cito designando se esta actividade por combina o Por exemplo um relat rio financeiro criado reunindo informa o existente mas o resultado o relat rio constitui novo conhecimento no sentido em que sintetiza essa informa o Finalmente quando nos confrontamos com um conjunto de conhecimentos expl citos temos de o integrar no nosso comportamento atrav s da pr tica das t cnicas regras descobertas cient ficas expl citas etc Esta integra o dos elementos expl citos no nosso conhecimento t cito tornando os nossos designa se por interioriza o Figura 4 5 Transi es d
282. e tipo de estrutura combina as estruturas funcional e divisionada que se cruzam e exercem fun es complementares Cardoso 1997 Se por um lado facilita a distribui o de poder e o despoletar de novos projectos por outro lado pode conduzir a conflitos de responsabilidade pois funciona como duas estruturas hier rquicas entrela adas O tipo de organiza o que o grupo tem matricial e isto tem muito impacto Tem um impacto enorme enorme Para al m da cultura dos povos h a cultura da organiza o A cultura da organiza o fundamental para se conseguir fazer qualquer trabalho de grupo No caso deste grupo que um grupo que tem uma estrutura matricial tudo o que s o sinergias tudo o que s o fun es horizontais e autonomia impacta nos muros da hierarquia A gest o da informa o e do conhecimento organizacional A informa o vista como algo importante e que confere competitividade tendo de ser coerente com a estrat gia da empresa e do grupo A informa o associada a uma boa comunica o fideliza os clientes internos e externos e melhora as rela es com o exterior Num grupo com estas caracter sticas as mudan as as inova es parecem ocorrer de forma saud vel mesmo quando se identificam focos de resist ncia sobretudo nos n veis interm dios No grupo foi sempre considerado a informa o como um valor acrescentado que vai desde os processos operacionais at ao suporte decis o
283. e um posto de trabalho nos recursos humanos da pessoa que tinha a seu cargo a elabora o dos procedimentos a sua impress o e divulga o de c pias Como este processo passou a ser feito atrav s de computador n o havia necessidade de manter essa pessoa tendo sido deslocada para outras fun es O facto de termos informatizado todo o sistema de qualidade j eliminou uma pessoa no departamento que era a pessoa que tinha que fazer os procedimentos que tinha que os escrever que tinha que os imprimir e escrever as c pias que desapareceu na medida em que com os PC s em cada secret ria a pessoa faz logo os procedimentos N o tem que os imprimir nem assinar nem nada A Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 295 foi o nico s tio onde evidentemente cortamos uma pessoa Foi deslocada para outras fun es N o foi despedida Outra altera o referida o local da realiza o das tarefas Estas s o feitas agora a partir do posto de trabalho de cada funcion rio sem necessidade de desloca es No perfil se calhar n o houve altera es Houve altera es no local onde as faz amos Em vez de andar com o papelzinho a correr as freguesias todas agora cada um quando quiser e lhe apetecer vai ao computador e consulta A tabela 7 25 sintetiza os aspectos relacionados com a coordena o e controlo que se descrevem acima Tabela 7 25 S ntese dos aspectos relacionad
284. ecimentos sobre como utilizar os computadores e personalidade e cultura organizacional atitude positiva face mudan a N o se pode afirmar que existe um aspecto que se sobrepunha ou desencadeie os outros Consideram se serem todos importantes e influenciarem se ao mesmo n vel como pretende sintetizar a figura 8 De Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 345 do modelo de an lise Figura 8 2 Interac o entre os factores constrangedores e facilitadores Factores humanos Factores pol ticos Escolaridade conhecimentos inform ticos Poder conflitos e tomada de decis o idade forma o comunica o informal e interac es sociais personalidade Sistema Workflow adoptado Te nologias js Plataforma WEB explicita o da satisfa o no processo Cultura organizacional S mbolos cerim nias imagem do Factores estruturais fundador imagem da empresa Processo tarefas coordena o e controlo sentimentos e terminologia comunica o formal Os diferentes factores estabelecem rela es de inter influ ncia entre eles actuando como for as que promovem e constrangem a utiliza o do sistema Estas influ ncias m tuas v o se estabelecendo ao longo do tempo permitindo que ocorram mudan as nomeadamente as previstas inicialmente as oportunistas e as emergentes N o poss vel dizer qual deles tem mais ou menos import ncia O que se constata que a mudan a ocorre
285. ecis o se encontrem centralizados no topo da hierarquia As grandes decis es s o tomadas pela direc o da empresa restando aos colaboradores pouco espa o de manobra e de iniciativa Foram referidas algumas situa es em que tendo o funcion rio tomado conta de um processo de um cliente gest o de clientes a dado momento a ger ncia ter se colocado no meio dessa rela o acabando por ser ela ger ncia a finalizar o processo Quando isto acontece o funcion rio acaba por desconhecer o resultado do seu esfor o perdendo a responsabilidade que inicialmente lhe havia sido atribu da A empresa parece ser bastante din mica come ou com a microfilmagem evoluiu para GED e agora quer continuar a sua evolu o para sistemas Workflow Afirma apostar na forma o cont nua dos colaboradores e em investimentos realizados na actividade de Investiga o e Desenvolvimento De acordo com o Relat rio de Gest o no que diz respeito pol tica de qualidade da empresa o controlo da qualidade assenta no princ pio da responsabiliza o de todos os intervenientes no processo O pessoal aumentou em n mero de 15 colaboradores em 1998 devido necessidade da empresa se modernizar e refor ar a quota no sector de actividade em que se insere e se adaptar de forma antecipada s expectativas do mercado brasileiro Relat rio de Gest o H tr s vectores que a empresa refere promover a melhoria das condi es de trabalho a actualiza o
286. ecnologia condicionada pelos diversos factores organizacionais sejam eles tecnol gicos estruturais pol ticos humanos ou culturais Relativamente aos factores tecnol gicos preciso considerar quer a complexidade dos sistemas a adoptar quer as pr prias caracter sticas tecnol gicas da organiza o onde se v o implementar os novos sistemas Significa isto que por exemplo no caso dos sistemas Workflow ser necess rio ter em conta a capacidade dos equipamentos j existentes e onde v o correr as novas aplica es uma vez que a falta de capacidade mem ria poder levar a que o equipamento bloqueie sendo fonte de frustra es para o utilizador Al m disso se os sistemas adoptados exigirem por parte dos potenciais utilizadores mais conhecimentos ou compet ncias de n vel bastante mais elevado em rela o aos procedimentos habituais prov vel que a Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 209 nas organiza es adop o da nova tecnologia encontre dificuldades Do mesmo modo se a implementa o de um sistema implicar grandes investimentos materiais e humanos isto aquisi o de novas m quinas ou necessidade de pessoas com outro perfil igualmente prov vel que a adop o se torne mais dif cil Os factores pol ticos dizem respeito s rela es de poder isto quem decide sobre a escolha da tecnologia sobre quem vai desenhar o sistema quem o vai implemen
287. ectativas Iniciais Integrar o sistema Workflow no sistema de gest o Abandonar sistema Workflow da Action electr nica de documentos que j possuem Migrar para sistema Workflow da Microsoft Manter a quota de mercado incorporado no Exchange 2000 e no Outlook Se poss vel aumentar a quota de mercado devido ao elevado custo do da Action e atrav s da oferta de um novo produto aproveitando o facto das empresas potenciais Ganhar experi ncia com uma nova tecnologia clientes j terem este software instalado mais barato transfer ncia de conhecimentos Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 215 de um sistema para outro oferta do servi o de consultoria Satisfazer os requisitos de qualidade Avan ar com projecto piloto com o sistema Automatizar o processo Workflow do Exchange dentro de portas aproveitando o processo das requisi es internas Como j foi referido os tipos de mudan as organizacionais provocadas pela adop o de uma tecnologia podem ser tr s antecip veis previstas oportunistas e emergentes inesperadas Mudan as Antecip veis Esta empresa tinha um duplo objectivo com a implementa o do sistema Workflow por um lado pretendia ganhar experi ncia com o sistema de forma a poder integr lo e oferec lo aos seus actuais e potenciais clientes e por outro lado pretendia automatizar um processo de neg cio A observa o das mudan as ocorridas permite c
288. edings of Bibliografia 368 the Information Resources Management Association IRMA International Conference San Antonio TX Harrisburg PA Idea Group Publishing p 104 107 King N 1994 The Qualitative Research Interview in Cassell C e Symon G Ed Qualitative Methods in Organizational Context Thousand Oaks CA Sage p 14 36 King N 1998 Template Analysis in Symon G e Cassell C Ed Qualitative Methods and Analysis in Organizational Research a Practical Guide Thousand Oaks CA Sage p 118 134 Kirkpatrick D 1993 Groupware Goes Boom Fortune 128 Dez 16 p 99 106 Klein D e Prusak L 1994 Characterizing Intellectual Capital Boston Center for Information Technology Ernst amp Young Kling R Ed 1996 Computerization and Controversy Value Conflicts and Social Changes San Diego CA Academic Press Knoll K e Jarvenpaa S 1998 Working Together in Global Virtual Teams in Igbaria M e Tan M Eds The Virtual Workplace Hershey PA Idea Group Publishing p 2 23 Kock N 1999 Process Improvement and Organizational Learning The Role of Collaboration Technologies Hershey PA Idea Group Publishing Koppes L Trahan W et al 1991 Researching the Impact of Computer Technology in the Workplace a Psychological Perspective in Szewczak E Snodgrass C Khosrowpour M Eds Management Impacts of Information Technology perspectives on Organization
289. edings of the Information Resources Management Association IRMA International Conference Washington DC Harrisburg PA Idea Group Publishing p 292 297 Varaj o J E Q 1998 A Arquitectura da Gest o de Sistemas de Informa o Lisboa FCA Editora de Inform tica Venkatraman N 1994 IT enabled Business Transformation From Automation to Business Scope Redefinition Sloan Management Review Dec p 73 87 Vince R e Broussine M 1996 Paradox Defence and Attachment Accessing and Working with Emotions and Relations Underlying Organizational Change Organization Studies 17 1 p 1 21 Bibliografia 383 Vink P Koningsveld E Dhondt S Ed 1998 Human Factors in Organizational Design and Management VI ODAM Amsterdam Elsevier Science Vlachantonis N 1997 Workflow Applications within Business Organizations Lawrence Ed Workflow Handbook 1997 Chichester John Wiley amp Sons p 41 48 Vroom V 1964 Work and Motivation New York John Wiley Weber M 1969 The Theory of Social and Economic Organizations New York Free Press Weber R P 1985 Basic Content Analysis Beverly Hills CA Sage Weihrich H e Koontz H 1993 Management a Global Perspective New York McGraw Hill WfMC 1997 The WfMC Glossary in Lawrence P Ed Workflow Handbook 1997 Chichester John Wiley amp Sons p 385 421 Woodward J 1965 Industrial Organizations Theory
290. eiticeiros que podem n o apoiar as necessidades emergentes do neg cio Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 92 das tecnologias de informa o 2 A cultura do controlo dos SI TI Neste arqu tipo de cultura n o h confian a suficiente para libertar drag es e feiticeiros Se a magia ben fica ela tem de ser cuidadosamente guardada e controlada Os especialistas em tecnologias podem ser considerados membros sem grande import ncia na organiza o recebendo e controlando recursos escassos O controlo da cultura das tecnologias pode ser estabelecido atrav s do controlo centralizado ao n vel dos gestores seniores Os or amentos para tecnologias tamb m t m de ser aprovados pelos executivos Este tipo de cultura permite uma melhor integra o das tecnologias e estrat gias de neg cio colocando o controlo das tecnologias nas m os dos executivos seniores que s o vistos como os her is da mudan a e da inova o O controlo sobre as tecnologias cria grandes competi es sobre recursos limitados Al m disso gera se passividade em rela o inova o entre os utilizadores mesmo nos que controlam as tecnologias Este arqu tipo mostra que as tecnologias se subordinam s necessidades de neg cio em vez de assumirem import ncia pr pria Contudo o controlo pode tamb m levar a falhas no desenvolvimento adequado de compet ncias entre os especialistas de tec
291. elaram no in cio mais dificuldades na utiliza o da aplica o No entanto neste momento j se consideram elas pr prias especialistas Esta mudan a parece ter ocorrido devido ao facto das tarefas a executar serem regulares Uma tarefa que seja executada esporadicamente implica um esfor o maior por parte do executante cada vez que realizada O funcion rio para executar tarefas espor dicas que n o estejam relacionadas com o neg cio central da organiza o pode ter necessidade de ajuda mem ria colegas manuais etc Se estas tarefas forem executadas com uma ferramenta que n o fa a parte do trabalho quotidiano a sua facilidade de execu o pode ser agravada Este o caso das requisi es internas e das encomendas de material de economato Como j se referiu atr s as requisi es internas dizem respeito ao material necess rio para a execu o das actividades administrativas di rias para a produ o este tipo de material adquire mais import ncia pois necessitam dele para executarem a actividade central da empresa e n o h necessidade de requisitar este tipo de produtos diariamente Podem passar se dias sem se requisitar nada Para a Produ o a situa o parecida Estes no entanto chegam a requisitar mais material que o resto dos colegas na empresa Para agravar este facto a aplica o apenas se usa para executar este processo Isto significa que para requisitar material as pessoas t m obrigatoriamen
292. ele precisava de alguma coisa e disse vamos usar a o workflow E l fomos os dois E correu muito bem Ele at j estava de caneta na m o e eu disse vamos ver o workflow e vamos ver como que isso funciona E de resto que eu tivesse conhecimento n o houve resist ncia A tabela seguinte sintetiza os principais aspectos relacionados com os factores humanos Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 269 Tabela 7 18 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores humanos Factores Humanos Factores Potenciadores Factores Inibidores Forma o escolar A maioria dos funcion rios tem Dos principais utilizadores do sistema licenciatura um tem o 12 ano e o outro o 9 ano Conhecimentos de Existem bons conhecimentos de Os principais utilizadores do sistema n o inform tica inform tica na empresa ramo de t m bons conhecimentos de inform tica actividade funcion rios licenciados O que sabem aprenderam nesta empresa Idade M dia et ria de 28 anos Forma o na empresa Praticamente toda a gente faz forma o com regularidade A forma o para utilizar o sistema foi feita pela respons vel do projecto na empresa durante as horas de expediente Esta forma o foi considerada suficiente pelos colegas Durante a fase inicial de uso a colega mostrou se sempre dispon vel para ajudar e tirar d vidas Personalidade Existem aqui funcion rios com
293. emas cont m reposit rios de informa o as pessoas n o necessitam de saber tudo Elas t m necessidade de saber onde procurar essa informa o seja em reposit rios electr nicos seja em pessoas detentoras desse conhecimento O trabalho ja n o realizado de forma individual mas sim com vista conclus o de um O facto de uma organiza o adoptar ferramentas colaborativas n o significa que o ambiente de trabalho seja colaborativo O uso da ferramenta pode ser baseado em trabalho individual A Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 116 teoria e evid ncia emp rica objectivo comum Em qualquer dos casos descritos as tecnologias desempenham um papel fundamental representando o elo de liga o entre os v rios actores do processo ou sendo o reposit rio da informa o necess ria realiza o das tarefas Ljungberg 1997 observou que a utiliza o do Lotus Notes juntamente com o Action Workflow com o objectivo de aumentar a efici ncia do processo de vendas conduziu a um aumento da especializa o dos diversos intervenientes no processo e consequentemente a um aumento da necessidade de colabora o entre as diversas categorias profissionais Isto ocorreu porque os vendedores tornaram se especialistas de pequenas partes do que vendiam n o tendo necessidade de saber sobre as demais reas uma vez que o sistema disponibilizava essas informa es O contacto com outros c
294. empo na selec o das mensagens com verdadeiro interesse para o neg cio Todavia este inconveniente n o se verificou na empresa Beta No entanto preciso comparar o volume de mensagens atrav s do computador com as que j circulavam em papel E em rela o a estas n o houve aumento Pelo contr rio h quem refira mesmo que a partir do momento em passou a ter que utilizar o computador para comunicar por exemplo um pedido de ac o correctiva que deixou de fazer sugest es Isto porque electronicamente a mensagem vale por si o que est escrito que conta N o existe a possibilidade de interac o imediata com o interlocutor O receptor pode dar um sentido mensagem diferente daquele que o emissor pretendia podendo ocorrer conflitos Factores pol ticos No que respeita os factores pol ticos observou se que os aspectos relacionados com o poder a tomada de decis o e a gest o dos conflitos foram os mais evidentes Todavia a relev ncia destes aspectos n o tomaram as mesmas propor es em ambas as empresas estudadas Na empresa Beta o repensar dos n veis de acesso informa o levou a que com o sistema Workflow os funcion rios passassem a ter acesso a um conjunto mais vasto de informa o n o s sobre a sua pessoa mas tamb m sobre os colegas e sobre a empresa Refira se a t tulo de exemplo a possibilidade que cada um tem a partir da utiliza o do sistema de ver as faltas que d e as justifica
295. empresa s consultoria J t m os sistemas instalados nos PC s Para que que h o de comprar outro software se j t m este software S precisam da consultoria E a forma o T m meio caminho andado As propostas que j tinhamos apresentado mesmo com o Action quando se vai discutir sempre referenciado que muito caro N o est adaptado para a realidade portuguesa Os motivos apresentados v m ao encontro dos constrangimentos referidos na literatura isto o sistema ser muito oneroso dificultando o reconhecimento das vantagens oferecidas ver cap tulo 2 Quanto aos motivos de ordem operacional h quem refira que uma outra desvantagem do Metro obrigar execu o de determinados passos antes de se dar por conclu do o processo como seja a manifesta o formal da satisfa o com o processo O que n o significa que as pessoas de qualquer forma queiram regressar ao sistema antigo De uma maneira geral melhorou S n o ter de imprimir o papel ir l dentro entregar Mas acho que a aplica o podia ser de uma forma mais leve N o ter tantos passos Penso que esse era o problema da aplica o Outra das coisas que a ferramenta da Action obriga que se passem por esses passos porque precisamente essa a filosofia deles Chamaram me aten o uma e outra vez por ficar a meio da requisi o Fiz metade e depois tinha que ir validar e depois j me tinha esquecido e j passava A ferra
296. empresa e do processo J n o conta s o tempo de execu o da tarefa mas o tempo que demora entre cada uma delas que se reflecte no tempo total do processo O tempo nos sistemas Workflow pode ser analisado sob diferentes perspectivas Existe o tempo de realiza o de uma tarefa o tempo que medeia entre duas tarefas cont guas o tempo de espera de uma tarefa antes de ser executada e o tempo global do processo Os operadores apenas se apercebem do primeiro isto da realiza o da sua tarefa enquanto que os seus superiores se preocupam com as restantes No caso da empresa Alfa tamb m se encontram opini es divergentes em rela o ao tempo No entanto aqui os motivos apresentados para esta diverg ncia s o diferentes Os funcion rios que acham que houve uma redu o no tempo de execu o de uma tarefa apresentam como argumento o facto de j n o terem de Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 333 do modelo de an lise imprimir o documento de o preencher em papel e levar ao departamento onde ser processado a seguir A requisi o do economato pode ser toda feita a partir do posto de trabalho de cada um Os funcion rios 2 que acham n o ter havido tal redu o no tempo apresentam como argumento 1 as dificuldades que t m no uso do sistema O suporte em papel tornava a tarefa mais simples de realizar uma vez que n o envolvia o computador 2 o facto
297. enciam a utiliza o ad das tecnologias de informa o gt o controlo de significados e s mbolos elites e l deres de opini o t m grande capacidade em definir e mesmo impor os significados e mitos que definem a identidade as cren as e os valores e gt o poder pessoal representa o carisma a energia individual as facilidades de express o ou a capacidade em articular ideias O poder dentro da organiza o adquire uma import ncia muito grande pois ele que vai determinar muitos dos caminhos poss veis e das escolhas feitas O poder est tamb m intimamente relacionado com a adop o dos SI TI pois ele determina a tomada de decis o nesse sentido decis o essa tomada por algu m com poder para o fazer ou com poder para influenciar algu m que vai decidir importante salientar que qualquer que seja o SI TI seleccionado o grau de adop o o local onde vai ser implementado as pessoas que vai abranger o seu desenho tudo isto depende da vontade e do poder de algu m na organiza o O processo de decis o para a adop o e implementa o de um SI TI geralmente come a nos gestores de topo Eles decidem sobre o desenho dos sistemas sobre quem o vai construir e operar sobre qual a tecnologia que vai ser usada como vai ser usada e qual o papel que ela vai desempenhar na organiza o Os SI TI s o constitu dos por pacotes de servi os organiza es e pessoas Os gestores t m de decidir sobre este pacote e essa dec
298. ende se observar de que forma os factores pol ticos estruturais humanos tecnol gicos e culturais inibem ou potenciam a utiliza o de um sistema Workflow 1 3 Objectivo do estudo A investiga o realizada teve um duplo objectivo Por um lado pretendeu se conhecer o grau de penetra o das Tecnologias de Informa o e em particular sobre os sistemas Workflow nas grandes empresas portuguesas Por outro lado almejou se obter evid ncia emp rica que permitisse identificar os impactos organizacionais resultantes da adop o de um sistema Workflow e compreender a influ ncia dos factores contextuais no uso desse mesmo sistema Este conhecimento permite diminuir o hiato que existe entre os benef cios que se esperam obter com a adop o do sistema e as suas reais implica es considerando a sua interac o com as caracter sticas da organiza o onde vai ser implementado A literatura tem dado muita import ncia ao processo de adop o de tecnologias em particular sua fase de planifica o desenho e implementa o esquecendo que as eventuais mudan as ocorrem ap s todo este processo Introduz se a tecnologia d se forma o aos poss veis utilizadores e espera se que a tecnologia e a in rcia organizacional fa am o resto Na verdade a maior parte das mudan as ocorre depois de se ter introduzido a tecnologia E muitas dessas mudan as s o Cap tulo I Introdu o 9 totalmente inesperadas Assim parece adequado
299. ento faz forma o faz mil e uma coisas e n o perde tanto tempo com o arquivo Tenho pessoas que progrediram mesmo em termos de complexidade de fun o porque faziam muito trabalho administrativo que n o acrescenta valor e agora t m na mesma muito trabalho s que com mais valor T m uma fun o que vale mais um n vel de carreira que vale mais e um sal rio que vale mais H tamb m a analisar o tipo de tarefas desempenhadas Para algu m cujas tarefas principais n o sup em grande utiliza o do computador n o ser natural ligar a m quina apenas para enviar um pedido de falta ou de trabalho suplementar Estas tarefas representam acr scimos de trabalho que esses funcion rios dispensam Esta dificuldade sentida mesmo por aqueles que n o t m problemas em trabalhar com computadores Temos v rios trabalhos a consultar Temos que fazer guia de remessa temos que o programa do Lotus o Workflow que temos que abrir e fechar e perde se muito tempo Para quem anda sempre a correr n o muito f cil usar no dia a dia A n vel da f brica h tamb m quem refira que a assinatura num papel mais r pida do que ter de ligar o computador chamar um documento e envi lo sobretudo para quem o trabalho di rio n o passa pela utiliza o deste equipamento Compreendo que o trabalho de algu m da f brica passe muito pouco pelo computador Para ele n o natural ter que ligar o computador ter que abrir o L
300. entos o processo liga actividades que por sua vez ligam recursos Se este recurso um funcion rio liga tamb m um papel a uma pessoa Quando uma actividade acaba o processo designa a seguinte actividade a ser desempenhada Todos estes benef cios conduzem a uma melhoria no servi o ao cliente A satisfa o o aspecto intang vel da qualidade que o cliente expressa sobre as propriedades e caracter sticas globais de um produto ou servi o e que lhe permitiem satisfazer as suas necessidades impl citas ou expl citas A satisfa o do cliente o resultado de uma boa rela o de comunica o que serve para gerir compromissos e problemas numa cadeia de fornecedor cliente Schael 1998 Contudo tamb m se apontam alguns receios na utiliza o destes sistemas nomeadamente um controlo demasiado r gido receia se que as pessoas apenas reajam s solicita es do sistema demasiada inspec o poss vel ver o tipo de tarefas desempenhadas e tempo gasto al m da qualidade do trabalho expectativas demasiado elevadas criam se demasiadas expectativas volta destes sistemas esperando que eles possam resolver todo o tipo de problemas o que leva a algumas desilus es e muita inflexibilidade o seu ajuste din mico a novos requisitos por vezes dif cil Jablonski 1996 Em determinadas situa es estes sistemas podem conduzir a uma maior rigidez dos processos uma vez que reduzem a interpreta o individual dos utilizador
301. epois isto entra num processo em que todas as pessoas que eu sugeri recebem a informa o Depois h v rias ac es a fazer que s o distribu das pelos v rios participantes Tamb m recebem alarmes e h timings E a n o t o balizado dada a multiplicidade de op es Ou ent o eu posso fazer uma ac o correctiva mando apenas para o respons vel de produ o e ele diz isto n o vi vel Fecha o processo e acabou Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 282 Processo dos pedidos de aus ncia e trabalho suplementar Na f brica para se poder faltar justificar falta trocar de turno ou fazer trabalho suplementar necess ria a autoriza o do superior hier rquico O documento preenchido pelo funcion rio segue para aprova o do chefe e remetido ao Departamento de Recursos Humanos para processamento A informa o da resultante pode eventualmente dar tamb m entrada no Departamento Financeiro Dantes era por uma folha de papel As pessoas t m que preencher uma folha de papel t m que ter a assinatura de um chefe directo e depois tem que vir assinatura do director de f brica Desenvolvemos um tamb m na rea de recursos humanos que as pessoas quando faltam t m que justificar a falta E n s temos centenas de pessoas a trabalhar nestes p los e quando uma empresa pequena uma pessoa diz ao chefe Olhe faltei para ir ao m dico e mentalmente n o precis
302. er ben ficas para a organiza o constitui uma estrutura para a tomada de decis es e s o um conjunto de m todos e ferramentas desenhados para encorajar um maior desempenho no processo de trabalho Os resultados das empresas que adoptaram um ambiente de trabalho colaborativo verificam se sobretudo na conjuga o de esfor os internos com o objectivo de competir externamente e no direccionamento para a satisfa o dos clientes e n o para conflitos e batalhas internas Este modelo apresenta se igualmente como sendo mais r pido para a tomada de decis es com qualidade onde estas s o tomadas com base em princ pios em vez de poderes de personalidade Ele permite uma redu o no ciclo de tempo e elimina o de trabalho sem valor no processo produtivo conduzindo a um aumento da capacidade de produ o do Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 115 teoria e evid ncia emp rica retorno do investimento do controlo e da responsabilidade da for a de trabalho Permite ainda uma redu o no n mero de conflitos e um aumento na auto sufici ncia da organiza o para a realiza o dos seus objectivos de desenvolvimento Marshall 1995 Uma outra consequ ncia deste paradigma de trabalho prende se com altera es a n vel de autoridade poder e influ ncia As equipas frequentemente descentralizam a autoridade e a distribui o do poder o mesmo se passando com as tecnologias Novas rela
303. er e Hardy 2000 Turban McLean et al 1996 referem tamb m algumas disfun es que os grupos e as equipas de trabalho podem sofrer nomeadamente 1 as press es sociais de uniformiza o que podem ajudar elimina o de ideias 2 o trabalho em grupo que consome muito tempo levando a que o progresso do grupo seja lento 3 a falta de coordena o do trabalho feito pelo grupo 4 a tend ncia para os membros do grupo confiarem uns nos outros para fazer a maior parte do trabalho 5 a tend ncia para solu es de compromisso de pouca qualidade 6 a falta de habilidade para completar uma tarefa 7 a exist ncia de muito tempo n o produtivo 8 o custo elevado da tomada de decis o 9 o uso pouco apropriado ou incompleto da informa o Como muitas vezes os elementos dos grupos s o chamados a colaborar a partir de diferentes pontos do globo ou a partir de tempos diferentes os SI TI desempenham aqui um papel fundamental de elemento aglutinador e facilitador do processo de comunica o Amberg e Zimmermann 1997 referem mesmo o contributo dos sistemas Workflow no aparecimento das organiza es virtuais 3 4 3 A comunica o nas equipas de trabalho A comunica o nas equipas de trabalho um factor essencial para o seu bom desempenho e para a satisfa o dos membros que as integram Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 83 das tecnologias de informa o A c
304. er representativa da vida numa organiza o pelo que necessita de ser verificada interpretada e triangulada com outras fontes 5 5 5 Metodologia utilizada no tratamento dos dados A t cnica utilizada no tratamento dos dados foi a an lise de conte do com base na abordagem proposta por King 1998 de Template Analysis Esta abordagem tamb m designada por Thematic Coding e pressup e a produ o de uma lista de temas pelo investigador template que representam os temas identificados nos dados textuais Alguns destes temas s o definidos a priori mas podem ser modificados e acrescentados medida que o investigador l e interpreta os dados emp ricos Conforme King op cit esta abordagem ocupa uma posi o interm dia entre a an lise de conte do Weber 1985 onde os temas s o todos predeterminados e cuja distribui o normalmente analisada estatisticamente e a grounded theory Glaser e Strauss 1967 onde n o existem temas definidos a priori Cap tulo 5 Descri o do estudo 187 No seu conjunto esta t cnica revela se mais flex vel e com menos procedimentos prescritivos do que a grounded theory permitindo ao investigador ajustar os temas com a realidade em estudo Nas sec es seguintes descrevem se os passos utilizados no desenvolvimento da grelha de an lise 5 5 5 1 Desenvolvimento da grelha de an lise Um dos perigos na cria o da grelha inicial come ar com muitos temas pr definidos que
305. erca de tr s anos Os entrevistados consideram que a certifica o n o sin nimo de qualidade apesar de contribuir para uma melhoria do processo e dos resultados finais Os sistemas Workflow ajudam no processo de certifica o uma vez que facilitam a organiza o a centraliza o e o acesso informa o Certifica o n o sin nimo de qualidade Agora que ajuda ajuda Ajuda a ter as coisas organizadas As pessoas t m constantemente de estar a melhorar aquilo que fazem E nesse aspecto vantajoso A certifica o ajuda a melhorar e o processo assim o exige Mas n o significa que se n o fossemos certificados n o o pud ssemos fazer na mesma Hoje em dia parece que j h uma corrente que diz que a certifica o n o o essencial Mas penso que em Portugal ainda uma imagem O Workflow ajuda a certifica o Ajuda a organizar A vantagem por isto est tudo centralizado consultar f cil as vers es est o sempre actualizadas Todos t m acesso mesma informa o Dantes um documento podia ter v rias vers es Uma ficava esquecida e o auditor ia logo ter com aquela N s temos que ter um mapa em papel e numa das ltimas vezes o auditor foi ver esse mapa e faltava lhe a data A vers o que estava no sistema estava toda direitinha Para organizar a informa o acho que vantajoso E consultar tamb m Cap tulo 5 Descri o do estudo 180 Arquitectura Tecnol gica Existe uma Intranet ba
306. ercado atrav s da oferta de um novo produto A Longo prazo A e Ganhar experi ncia com uma nova tecnologia A Curto prazo e Satisfazer os requisitos de qualidade e Automatizar 0 processo De salientar que n o foram expressas expectativas relacionadas com a melhoria do processo talvez porque as compras n o s o um processo cr tico de neg cio Quanto s expectativas mencionadas pelos funcion rios que v o operar com o sistema as respostas obtidas podem ser divididas em 3 grandes grupos as relacionadas com a coordena o de tarefas as relacionadas com a produtividade e as relativas informa o e ao conhecimento ver s ntese na tabela 7 11 Quanto coordena o as pessoas referem que esperam que este sistema venha a melhorar a gest o e o controlo das tarefas e que passem a saber a situa o do processo isto em que ponto que est a encomenda efectuada Refere se de seguida algumas respostas que revelam a posi o dos funcion rios em rela o a este assunto Vai facilitar muito a gest o das compras Aumentar as performances relativas a alguns processos que se vir o a implementar e melhorar a qualidade com que s o feitos O Sistema Workflow permitir saber o estado do processo Pode se saber quem que est a falhar Deixa de haver aquela preocupa o se aquilo seguiu realmente ou n o H sempre a hip tese de ver a situa o do processo Em rela
307. eri ncia no uso destes sistemas a empresa Beta tem este tipo de sistemas h j tr s anos enquanto que para a empresa Alfa este o primeiro processo com sistema Workflow e por outro lado com a forma como a pr pria empresa e os funcion rios v em o conhecimento e a sua gest o Apesar da empresa Alfa estar numa rea de neg cio onde o conhecimento um factor essencial para a competitividade conhecimento este muitas vezes apenas t cito e individual verifica se uma rotatividade de pessoal algo significativa Para isso parecem contribuir as caracter sticas da empresa nomeadamente a centraliza o do poder no topo da hierarquia com reduzida autonomia dos restantes funcion rios e as pol ticas salariais Verificou se que o sistema Workflow passou a disponibilizar um conjunto de informa es actualizadas que anteriormente n o existiam ou existindo eram de dif cil acesso No entanto o facto desta informa o estar dispon vel n o faz da Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 329 do modelo de an lise empresa qualquer que ela seja uma empresa com mais conhecimento e que aprenda mais e melhor Na empresa Alfa apesar de saberem que a informa o est dispon vel ela n o utilizada Tamb m se tem a sensa o de que esta informa o n o o mais importante ao contr rio da empresa Beta que reconhece na informa o um elemento fundamental para a sua competitividade
308. ero limitado de pessoas facilmente control vel e coorden vel em suporte de papel Mas se o n mero de intervenientes elevado abrangendo inclusive diferentes unidades f sicas como o caso dos processos nesta empresa que envolve at v rias f bricas o papel n o o suporte mais adequado pois extravia se e deteriora se com facilidade Com a aplica o h sempre o registo dos eventos E isto permite ter um maior controlo do processo e do seu progresso H quem refira o caso de ter enviado a documenta o em papel antes da aplica o e dos documentos n o terem seguido o circuito previsto Esta anomalia criou problemas o que n o acontece com esta aplica o pois fica sempre um registo No entanto apesar desta vantagem h quem sinta que a aplica o ainda necessita de algumas melhorias por exemplo permitir introduzir altera es depois do documento ter sido enviado A vantagem muito simples Antigamente n o fic vamos com uma c pia e diziamos j seguiu o papel E as pessoas diziam mas n o tenho aqui nada O melhor fazermos outro Mas para fazermos outro implicava que um dos chefes hier rquicos dissesse eu j assinei isto N o assino outra vez Agora n o ha esse problema Vamos l est l registado procuramos no dia tal a pessoa tal est aprovado por esta pessoa e por aquela N o h que enganar Os resultados mostram tamb m que a adop o do sistema permitiu a elimina o d
309. erpreta o dos Resultados 224 O n mero de pessoas envolvidas com estas tecnologias recai sobretudo no intervalo situado entre as 151 e as 500 pessoas 33 7 seguindo se o intervalo entre as 51 e as 150 pessoas 25 6 e o intervalo entre 1 e 50 pessoas 22 1 cf tabela 7 5 Quanto aos departamentos envolvidos v se que estas tecnologias abrangem praticamente todas a organiza o cf tabela 7 6 Tabela 7 5 N mero de pessoas envolvidas 1P 50P 51P 150P 151P 500P 500P Valor 22 1 25 6 33 7 17 4 Tabela 7 6 Departamentos das pessoas envolvidas Finan as Administra o Comercial Admist Geral Secretariado Departamentos Valoj 95 3 91 9 95 3 90 7 86 0 Para complementar os dados obtidos atrav s dos inqu ritos entrevistaram se algumas pessoas de algumas consultoras uma vez que os membros destas empresas pareceram ser os mais habilitados para fornecerem as informa es relativas aceita o e adop o de sistemas Workflow Estas entrevistas revelaram que muitas das organiza es que respondem j terem estes sistemas fazem no considerando como sistemas Workflow aplica es de encaminhamento de formul rios e documentos muitas vezes apenas baseadas em correio electr nico Obteve se Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 225 tamb m a informa o de que a preocupa o das empresas naquele momento ano de 1999 se centr
310. ersas geograficamente Os n veis inferiores da hierarquia n o se mostram t o satisfeitos uma vez que sentem que o sistema veio substituir o contacto pessoal com os superiores levando a um maior distanciamento entre eles Estes resultados parecem confirmar os resultados obtidos noutros estudos nomeadamente nos trabalhos de Khoshafian 1995 Hills 1997 Ginsburg e Duliba 1997 Boersma 1994 Abbott e Sarin 1994 Ljungberg 1997 e Kueng 1998 Todos estes autores verificaram uma diminui o no tempo de execu o dos processos com sistemas Workflow decorrentes do facto de se terem eliminado tarefas redundantes ou de se terem diminu do os tempos de espera Como se viu neste estudo alguns utilizadores nomeadamente dos n veis mais baixos da hierarquia referem que tal diminui o de tempo n o aconteceu Tal deve se sobretudo ao facto destas pessoas apenas estarem a considerar o processo do ponto de vista da realiza o da sua tarefa como seja o preenchimento de um documento e n o o processo completo natural que em alguns casos este tempo tenha at aumentado uma vez que mais demorado ligar o computador abrir a aplica o e preencher um documento em suporte electr nico do que preencher um papel Apesar desta situa o de uma maneira global os tempos de execu o dos processos em ambas as empresas diminu ram Os resultados desta investiga o v o ao encontro tamb m dos resultados obtidos por outros inve
311. es sendo este conhecimento importante n o s para avalia o da efic cia da sua ac o mas tamb m como forma de aprofundamento e de resolu o de problemas que surjam no dia a dia da empresa Permite tamb m que as chefias se apercebam dos quadros de refer ncia que regem a ac o dos seus subordinados para empreenderem as ac es correctivas necess rias C mara 1997 O principal problema deste tipo de comunica o reside na estrutura hier rquica As pessoas desejam passar informa o mas temem faz lo pelo que frequentemente a comunica o ascendente n o se processa em pleno por respeito a determinadas regras de jogo e de poder Bilhim 1996 d comunica o lateral pode processar se entre elementos de diferentes n veis da hierarquia O Hair 1995 Bilhim 1996 n o respeitando os canais formais Figura 4 3 Fluxos B sicos da Comunica o Formal Comunicacao descendente Comunica o horizontal Comunica o lat ral Fonte Bilhim 1996 294 A par da comunica o formal h tamb m a comunica o informal Estes canais s o referidos como sendo os mais adequados para implantar a mudan a e a inova o Fiedler 1984 Davenport e Prusak 1998 consideram as redes de comunica o informal como essenciais para o desenvolvimento do conhecimento Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 103 teoria e evid ncia emp rica organizacional Estas re
312. es em rela o a cada situa o Procura se no quadro 2 2 sintetizar as principais vantagens na adop o de um sistema Workflow Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 28 Tabela 2 2 S ntese das principais vantagens na adop o de sistemas Workflow Comuni Colabo Produtividade Coordena o Conhecimento ca o ra o Vantagens Inconvenientes Comunica o entre pessoas distantes geogr fica e temporalmente Mobilidade dos indiv duos Possibilidade de trabalhar a partir de casa Colabora o entre pessoas distantes geogr fica e temporalmente Encaminhamento autom tico Divis o do trabalho Padroniza o de procedimentos Realiza o das tarefas de acordo com regras pr estabelecidas Descentraliza o Por vezes controlo demasiado r gido do processo Receio de demasiada inspec o Expectativas demasiado elevadas Alguma inflexibilidade Redu o dos tempos dos atrasos Redu o dos erros Redu o dos custos Mais qualidade no produto Redu o no manuseamento do papel Contribui o para o aumento da mem ria organizacional Armazenamento das regras e procedimentos informa o subjacentes aos processos e tarefas Mais qualidade na informa o ao cliente 2 4 1 4 Constrangimentos adop o e utiliza o dos sistemas Workflow
313. es With Workflow Management Issues for the Next Generation tamb m neste ano que surge a primeira refer ncia a uma experi ncia laboratorial sobre Workflow com Boersma 1994 Experimental Research into Usability and Organizational Impact of Workflow Software estudo do impacto dos sistemas Workflow na produtividade em particular nos tempos do processo execu o e espera A grande explos o no n mero de refer ncias a sistemas Workflow faz se a partir de 1997 Encontram se estudos sobre o impacto destes sistemas num processo de vendas Ljungberg 1997 Information Technology and Organizational Effects Supporting the Sales Process with Workflow Technology a rela o entre sistemas Workflow e gest o de recursos humanos Capon e Ramsay 1997 Capon e Preece 1997 Workflow Systems how best to manage people in a Workflow environment e Capitulo I Introdu o 4 Workflow Systems people organizational managerial issues and their implications e o estudo do impacto dos sistemas Workflow nas pessoas tarefas e estrutura Kueng 1998 Impact of Workflow Systems on People Task and Structure a post implementation evaluation No entanto estes estudos padecem de algumas falhas o O estudo de Boersma 1994 realizado na Holanda consistiu em duas experi ncias laboratoriais sobre a usabilidade e impacto organizacional dos sistemas Workflow Apesar dos objectivos avan ados pelo autor serem promissores na realidade este apenas
314. es apresentadas Esta informa o pode ser vista por todos os membros da empresa Como referem Crozier e Friedberg in Bachelet e Fason Casan 2000 o poder do indiv duo est relacionado com as informa es que ele tem ou pode aceder O uso das tecnologias de informa o podem induzir estrat gias de procura e de transmiss o de informa o Neste caso o facto de cada indiv duo ter acesso a mais informa o inclusive sobre os seus colegas pode dar lhe a sensa o de ter mais poder pelo que a apropria o da tecnologia se torna mais f cil contribuindo para a sua aceita o e uso Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 337 do modelo de an lise No entanto esta abertura mudan a n o manifestada por todos os membros H quem manifeste receio de perder Este medo est relacionado com a ideia de que o manuseamento do papel que confere o poder O mais curioso que n o s o os n veis mais baixos da hierarquia que manifestam este receio mas sim os n veis interm dios e elevados tamb m manifestada a dificuldade em partilhar o conhecimento H inclusive quem argumente que o conhecimento que cada um tem que constitui o seu factor de diferencia o Estes receios de perda de poder prejudicam a completa aceita o do sistema O facto de existir uma grande rivalidade interna uma vez que s o muitos os candidatos quando abre vaga para posto superior pode prejudicar
315. es da mesma institui o de ensino existe diferen a perante a atitude que manifestam face mudan a Da mesma escola as caracter sticas dos indiv duos s o superiores da escola embora o background da escola o possa condicionar Eventualmente existem operadores que apesar de n o terem uma forma o inicial t o elevada tem grande vontade em aprender e progredir pelo que a sua personalidade ajuda a superar as defici ncias relacionadas com o conhecimento inicial Eu tenho tido pessoas muito boas que embora n o tenham um background t o bom mas porque elas s o de tal maneira ambiciosas com vontade de aprender chegam a s tios onde os outros s vezes n o chegam Portanto a vari ncia entre a vontade das pessoas muito importante Para prepararem os operadores para utilizarem o sistema foi lhes dada forma o que passou por duas fases Na primeira fase formaram se os chefes de sec o Foi dado um per odo de adapta o de cerca de duas semanas findas as quais se formaram os restantes elementos da f brica Esta forma o foi curta e incidiu Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 315 apenas sobre os comandos da aplica o Como observa o os operadores referem que a forma o foi curta e te rica sendo necess rio mais pr tica para memorizar os procedimentos Para um dos funcion rios que manifestou dificuldade na utiliza o da aplica o e uma vez que e
316. es plus importants On a aussi pu observer importance des plusieurs facteurs organisationnels nomm ment les facteurs structurels technologiques politiques humains et sociaux et culturels dans la compr hension des changements dus a adoption d un syst me Workflow IX ndice P g DEDICAT RIA ess A ad OR Ia A GR DD Sp Sana RS HI PEG IEA DECIMENTOS orice nora cu cur tn enue oe E E IV RESUMO fa apo pio rasa Sok avd ODAS CA DE a RE DRA VI PSSA TAG Teds rsa lees Sacas sth RR SNL ERRA SOR AP RN Moa aguas esata sacle ua RIP T VII RESUME ss fc taurian Gales naaxh E arabe Ata a Ca Sd lenin ao aes VIII INDICE pc etn ae ae sei ek veces Rae eset ta tite se een Wt ete cau E A Ix INDICE DE FIG ITR AS ta seca dota a a a ad Sc do aa a XV INDICE DE TABELAS noaa a a a a a a o e Ca an XVIII CAPITULO ene rene se eNO a 1 INTRODU O wasiicsassecassasdetacacentaseaenccitesboussencdestsccsnaventcavevsssaceatoacdgnoddssanesutehasserdbbasaevocccudecssacsensondeaesae s 1 1 1 CONTEXTUALIZA O DO PROBLEMA cscssceesceseeseesecesecaeeseeeaecaeeeceaecaaeeaeeeecnaeeaeeeeeaecaeeeneeaes 1 1 2 FORMULACAU DO PROBLEMA ci natas pad tana SN ava AR aa ce clad 7 13 POBIECTIV ODO ESTUDO sandra SS da a a 8 DA METODOLOGIA irera e E E E E E ol erase ca ttn Oh E eta tacenstaai teed 9 155 ORGANIZA O DO TRABALHO nesnesini onai an e r a E AR aE aA AEE 10 CAPITULO ee ee ee 12 O CONTEXTO DOS SISTEMAS DE INFORMA O COLABORATIVOS NAS ORGANIZA ES ce 1
317. esa e para a maioria dos utilizadores o material de economato n o muito importante para a execu o das tarefas centrais di rias Como resultado a informa o que se foi adquirindo no sistema n o tinha grande expressividade Para o elemento do Departamento Administrativo e Financeiro que Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 338 do modelo de an lise procede elabora o das requisi es para a ger ncia e gere as encomendas poss vel que o tipo de informa o dispon vel lhe permitisse um desempenho melhor das suas fun es nomeadamente prever o tipo de material que seria necess rio atrav s da an lise do material mais requisitado Refira se ainda que a consulta informa o dispon vel por esta pessoa foi sempre feita com base na curiosidade e n o como procedimento imposto Factores humanos Nos factores humanos identificaram se como aspectos influenciadores da utiliza o do sistema a escolaridade dos utilizadores a sua idade a forma o na aplica o conhecimentos de inform tica a comunica o informal e as interac es sociais Em ambas as empresas as pessoas que tiveram mais dificuldade em se adaptar mudan a e utilizar o sistema foram aquelas com habilita es liter rias mais baixas ou com conhecimentos a n vel inform tico mais reduzido Tal foi o caso na empresa Alfa do elemento do Departamento Administrativo e Financeiro com o 12
318. esenho do processo em RAD s que se passou para o sistema Metro Segue se o desenho do processo das compras com o recurso a este sistema Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 239 Figura 7 6 Desenho do processo das compras do economato com o recurso ao sistema Workflow Metro Requisi o de Economato Pprovar N o P Report completion else LT Y C initiate Requisitante O a ador da Necessidade Aprovar Necessidade E Cilnitiate E Pprovador da Necessidade Gestor Encomenda Efectuar Encomenda C Request C Request P Report completion Activate P Agree i P Agree Requis ant Gestor Encomenda C Cancel C Declare satisfaction EfectuafRequisi ao P Report completion Acceptance LT _ o P Report completion pd Inspector do Produto Inspeccionar Produto Gestor Encomenda P Report completion Activate Gestor Encomenda Requisitante Validar Encomenda Fonte documenta o fornecida pela empresa Figura 7 7 Exemplo de ecr retirado do Metro relativo ao desenho do processo das compras do economato ActionWosks Process Builder Economato O Ee Edt View Application Process Window Help OSH wiol bexime ea oul O Process information Appteaton Fams Ancicanen Deseretes tnt Fom Det Status Fom isic o Pr rty BPDef D aka ima Requisi o Property BPDefName Apreticc petomer Beciy O Additions Fier y O Views Requisi o Economato O Regan o
319. esenho e instala o de uma nova tecnologia de informa o s o a mola para a mudan a nas pr ticas organizacionais Mas a tecnologia n o a causa de todas as altera es pr determinadas Pelo contr rio o seu desenho e a equipa de implementa o bem como o uso das tecnologias fornecem um conjunto de circunst ncias que podem inibir ou estimular os utilizadores para a mudan a As mudan as oportunistas e emergentes podem incluir altera es a n vel da coordena o das tarefas e gest o dos processos na comunica o e colabora o dentro e entre organiza es na produ o e na gest o do conhecimento e aprendizagem organizacional igualmente poss vel observar altera es na estrutura dos departamentos e organiza es nas tarefas n mero formas de execu o tempo de realiza o desenho na distribui o do poder e da autoridade no acesso e difus o da informa o bem como nas exig ncias a n vel das compet ncias dos utilizadores apenas para referir algumas das mais importantes N o se pode afirmar com toda a certeza quais as mudan as que ocorrer o ap s a implementa o de um sistema Workflow Contudo poss vel identificar os dom nios da mudan a bem como alguns indicadores onde essas mudan as poder o ser observadas quer a n vel organizacional quer a n vel das tarefas Tamb m n o poss vel afirmar qual das mudan as ocorrer primeiro Da interac o ao longo do tempo entre as cara
320. esso que resulta da uniformiza o dos procedimentos o aumento da capacidade de gerir processos uma vez que os problemas de desempenho tornam se expl citos e compreendidos a melhoria da gest o da mudan a a melhoria da distribui o da informa o e a redu o das vulnerabilidades uma vez que a implementa o do sistema aumenta o conhecimento sobre o processo conhecimento este que pode ser usado para alterar hor rios e diferir ou dar prioridade a tarefas Outra vantagem diz respeito ao aumento da qualidade de servi o devido elimina o de atrasos no processamento do trabalho atrav s do encaminhamento autom tico e da divis o do trabalho Leeuwen 1997a acrescenta ainda a possibilidade de colabora o que estes sistemas t m ao permitir a comunica o sem constrangimento de tempo ou de espa o bem como a transfer ncia e partilha de informa o e o controlo do processo Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 27 Este autor refere tamb m as v rias possibilidades de coordena o permitidas nomeadamente coordena o de resultados tempo e lugar de realiza o s o fixados a priori de processo a estrutura do processo pr determinada de controlo poss vel decidir quando que o progresso do processo tem de ser monitorizado e por quem que normas aplicar e que ac es a tomar de actividades as actividades s o determinadas e uniformizadas a priori e de elem
321. esta cultura h objectivos e um esp rito pronto para se empenhar Geralmente uma cultura transit ria A gest o avaliada por resultados e n o por esfor os ou contributos e funciona se muito em trabalho de grupo A Cultura Zeus expressa se atrav s da teia de aranha com linhas radiais com origem no centro As linhas essenciais s o as que rodeiam a aranha e Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 91 das tecnologias de informa o determinam as esferas de influ ncia e de poder As rela es de trabalho estabelecem se com base na afinidade e confian a elementos fundamentais para o crescimento e apoio da teia e para a selec o dos seus membros Parece ser uma cultura caracter stica das empresas que come am e das empresas familiares A Cultura Dion sio existe para ajudar o indiv duo a realizar os seus objectivos N o s o os indiv duos que pertencem organiza o mas esta que lhes pertence Exemplos de organiza es com este tipo de cultura s o as organiza es que agrupam profissionais liberais mas que permanecem profissionalmente separados e distintos n o dependentes uns dos outros Esta cultura adequada quando os profissionais t m dificuldade em aceitar uma autoridade embora aceitem a coordena o Com o passar do tempo esta cultura tende a evoluir para Atena Brown 1999 recorrendo met fora da magia e do drag o representando a tecnologia e a prese
322. estar em s tio nenhum as pessoas n o tinham acesso a partir do momento que est no computador qualquer pessoa pode ver E toda a gente gosta de ter acesso a mais informa o Dantes se queriam saber alguma coisa tinham que me telefonar e depois eu tinha que ir ver nos processos todos para ver como estava aquele senhor Criou vantagens tamb m de acesso informa o e as pessoas tamb m gostam de ter acesso informa o Ningu m gosta de ter informa o limitada Se eu oferecer mais informa o toda a gente gosta Mesmo que n o a queiram utilizar A partilha da informa o n o natural existindo apenas quando cada indiv duo reconhece alguma vantagem nisso Apesar dos funcion rios reconhecerem este benef cio ainda h quem resista utiliza o do sistema invocando argumentos relacionados com a rapidez do processo dizem que o processo fica mais lento ou ainda com o facto da tarefa realizada com o computador dar mais trabalho H ainda outros indiv duos que referem preferir o suporte em papel Depois h sempre resist ncias e as pessoas dizem mas em papel a minha secret ria faz e depois s tenho que assinar o que n o me d trabalho nenhum Mas como s o os primeiros interessados porque est o sempre fora do seu posto de trabalho precisam de dar sequ ncia aos assuntos sem que as suas desloca es di rias interfiram nisso Nestas situa es o suporte em papel como que confere dignida
323. esultados 229 Em algumas sub categorias existem diferen as entre a empresa Alfa e a empresa Beta nomeadamente no que respeita os processos envolvidos na adop o do sistema Workflow e as expectativas Estas diferen as resultam do facto de serem empresas com caracter sticas e experi ncia diferentes com este tipo de sistema Por exemplo enquanto que para a empresa Alfa o processo da compra de material de economato ser o primeiro processo a ter um sistema Workflow a empresa Beta conta j pelo menos com cinco processos com este tipo de sistema Quanto s diferen as a n vel das expectativas explicam se pelo facto de na empresa Beta por um lado os funcion rios dos n veis operacionais n o terem participado no processo de adop o tendo tipo apenas conhecimento do facto praticamente no momento em que se come ou a usar o sistema e por outro lado j se ter passado algum tempo desde que o sistema est em uso sendo dif cil agora identificar essas expectativas Nas subsec es seguintes apresentam se os resultados de acordo com os crit rios que se acabaram de enunciar No entanto como foi referido na metodologia o m todo de estudo duma e doutra empresa s o diferentes isto enquanto que para a empresa Alfa se utilizou um m todo longitudinal uma vez que se acompanhou o processo todo de in cio para a empresa Beta o m todo foi retrospectivo isto estudou se a empresa cerca de quatro anos volvidos desde a adop o do pr
324. eta o global dos resultados obtidos procurando responder s quest es formuladas No final do cap tulo fundem se os resultados obtidos no estudo emp rico com o modelo apresentado no cap tulo 6 e prop e se um modelo aperfei oado que permita estudar o impacto dos sistemas Workflow nas organiza es Ap s a apresenta o dos resultados obtidos em cada um dos estudos de caso importa efectuar uma an lise e uma interpreta o que possibilite evoluir no sentido de verificar quais os impactos que os sistemas Workflow t m na organiza o e de que forma eles ocorrem Este objectivo havia sido operacionalizado em termos de objectivos espec ficos traduzidos nas seguintes quest es e Quais as mudan as organizacionais provocadas pelos sistemas Workflow nomeadamente em termos dos dom nios da gest o dos processos sub dom nios da comunica o colabora o e coordena o de tarefas dom nio da gest o do conhecimento e aprendizagem organizacional e dom nio econ mico sub dom nio da produtividade e Quais os factores organizacionais que influenciam a utiliza o desses sistemas Procurar se agora analisando e interpretando os dados j apresentados responder progressivamente s quest es formuladas Para isso retomar se a formula o de cada uma das quest es referenciadas e a an lise e interpreta o que se efectuar dos dados recolhidos a elas respeitantes assumir a forma de resposta Antes disso apresen
325. eta O sistema parece funcionar totalmente de acordo com as especifica es do processo n o tendo condicionado o seu desenho No entanto h quem refira que o sistema ainda n o est perfeito sendo necess rio proceder a correc es uma vez que ele ainda n o permite a altera o de um pedido guardado Em ambas as empresas observou se que as pessoas estavam satisfeitas com o design da aplica o A sua utiliza o simples e intuitiva embora na empresa Beta o seu uso seja apercebido como um elemento intruso uma vez que a actividade central n o obriga utiliza o do computador Este apenas utilizado para introdu o da produ o di ria ou ent o para consulta dos procedimentos da qualidade Ter de ligar de prop sito o computador introduzir a password e abrir as janelas necess rias para preencher um documento igual ao existente em papel revela se dificil de aceitar No caso da empresa Alfa e uma vez que a estrat gia de desenvolvimento e implementa o do sistema inclu a a sua oferta junto dos actuais e poss veis clientes o custo da aplica o revelou se como um facto inibidor do incentivo da sua Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 342 do modelo de an lise utiliza o Como resultado pouco tempo depois do in cio do seu uso foi decidido migrar para uma outra plataforma que envolvia o Microsoft Exchange As caracter sticas da aplica o pareceram t
326. eta de toda a pe a de trabalho como um todo significado da tarefa grau em que a fun o possui um impacto substancial nas vidas ou no trabalho de outras pessoas autonomia grau em que a fun o fornece substancial liberdade independ ncia e iniciativa para o indiv duo calendarizar o seu trabalho e determinar os procedimentos a serem usados na sua execu o e feedback grau em que a execu o da actividade exige a obten o directa e clara de informa o acerca do grau de efic cia da sua realiza o Para Hackman e Oldham quando as tr s primeiras caracter sticas est o presentes a fun o vista pelo ocupante desse posto como sendo importante e tendo valor e utilidade E isto tanto mais importante uma vez que quanto mais presentes estiverem essas caracter sticas maior ser a motiva o a satisfa o e a realiza o das pessoas e mais baixo ser o absentismo e a possibilidade de abandonarem a organiza o Mintzberg 1978 refere que o desenho dos cargos e tarefas pode ser fonte de numerosos problemas nomeadamente de comunica o e de controlo Refere igualmente que os efeitos da especializa o podem ser vistos nos sentimentos das pessoas em rela o ao seu trabalho e na pr pria motiva o e que o sucesso na mudan a de concep o de um posto de trabalho depende claramente da sua natureza e do seu grau de especializa o O mesmo autor refere que estudos feitos sobre o alargamento do mbito dos postos de t
327. etical Framework and two Evaluation Approaches in Szewczak E e Khosrowpour M Eds The Human Side of Information Technology Management Harrisburg PA Idea Group Publishing p 2 19 Bachelet C e M L Fason Casan 2000 Introduction de la Messagerie et des Forums dans l entreprise Quels Impacts pour l organisation Une approche Exploratoire Actas do 5 Encontro da Association d Information et Management AIM Montpellier AIM Disponivel em http www geocities com rapportaim pdf Bachelet pdf Acedido em Ago 02 Baecker R M 1993 Readings in Groupware and Computer Supported Cooperative Work San Francisco CA Morgan Kaufmann Baets W 2000 Organizational Learning and Knowledge Technologies in a Dynamic Environment Dordrecht Kluwer Academic Publishers Balasubramanian V 1998 Organizational Learning and Information Systems Dispon vel em http www e papyrus com personal orglrn html Acedido em Ago 02 Baldwin Morgan A 1995 Studies of the Impact of Accounting related Expert Systems Comparison of Methods Proceedings of the 11th Conference on Artificial Intelligence for Applications Los Angeles CA IEEE Computer Society Press p 72 77 Bannon L 1998 Computer Supported Collaborative Work Challenging Perspectives on Work and Technology in Galliers R e Baets W Eds Information Technology and Organizational Transformation Innovation for the 21 Century Chichester John W
328. etiza as mudan as gerais verificadas no processo De uma maneira geral as altera es verificam se no suporte da requisi o e com aspectos a ele associados isto dantes o suporte do processo era em papel obrigando a imprimir preencher assinar e levar pessoalmente ao destinat rio Agora como o suporte electr nico sem sair do posto de trabalho o requisitante executa todas estas fun es O processo de recep o dos produtos tamb m sofreu uma ligeira altera o devido ao facto do suporte ser electr nico Assim se dantes a recep o era efectuada pessoalmente agora ele feita electronicamente Em termos de fluxo de trabalho n o houve grandes altera es sendo apenas de notar o preenchimento de documentos electronicamente ao inv s de se fazer em papel No entanto verificou se uma altera o no conhecimento que as pessoas t m do progresso da execu o da actividade isto os requisitantes podem saber a cada momento o estado do seu pedido inclusive a gestora do processo que consegue saber a situa o em que est o todas as encomendas Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 246 Figura 7 9 S ntese das mudan as gerais verificadas no processo Altera es Suporte da requisi o de papel passou a electr nico N o necess rio haver desloca o do posto de trabalho A recep o da requisi o electr nica Maior conhecimento sobre a progress o da execu o da
329. ewczak E Snodgrass C Khosrowpour M Eds Management Impacts of Information Technology perspectives on organizational change and growth Harrisburg PA Idea Group Publishing p 298 329 Shulman A 1997 Putting Group Information Technology in its Place Communication and Good Work Group Performance in Clegg S Ed Handbook of Organization Studies Thousand Oaks CA Sage p 357 374 Simon A R e Marion W 1996 Workgroup Computing Workflow GROUPWARE and messaging New York McGraw Hill Simon J 2001 Introduction to Information System Chichester John Wiley amp Sons Sinclair J e Hale D 1997 Intranets vs Lotus Notes London AP Professional Spector P 1997 Job Satisfaction Application Assessment Causes and Consequences Thousand Oaks CA Sage Stark H 1997 Understanding Workflow in Lawrence P Ed Workflow Handbook 1997 Chichester John Wiley amp Sons p 5 26 Stark H e Lachal L 1995 Workflow London Ovum Evaluates Stohr E e Zhao L 1998 The Expanding Mission DocumentWorld Boulder 3 5 p 21 26 Strauss A Corbin J 1998 Basics of Qualitative Research Techiniques and Procedures for Developing Grounded Theory Thousand Oaks CA Sage Strebel P 1996 Why do Employees Resist Change Harvard Business Review Maio Jun p 86 92 Bibliografia 381 Suchman L 1987 Plans and Situated Actions The Problem of Human Machine Communicat
330. forma o Pretendia se igualmente caracterizar o ambiente e a cultura da empresa A dura o m dia das entrevistas foi de cerca de 30 minutos O gui o utilizado o que consta do anexo 3 2 e 3 entrevistas Com estas entrevistas pretendia se identificar as mudan as ocorridas nos dom nios e sub dom nios de impacto como a comunica o a colabora o a coordena o a produtividade e o conhecimento e a aprendizagem organizacional Pretendia se igualmente saber de que forma ocorreram essas mudan as e a raz o da sua exist ncia A dura o m dia das entrevistas foi de cerca de 30 minutos O gui o utilizado em ambas as entrevistas o que consta do anexo 4 Na empresa Beta foram realizadas 6 entrevistas que abrangeram desde a Directora de Recursos Humanos a Directora de Produ o a respons vel pelo Departamento de Inform tica um respons vel da f brica e dois elementos operacionais As entrevistas foram todas efectuadas ap s a adop o do sistema Nesta empresa o sistema Workflow nalguns processos organizacionais j estava a funcionar h cerca de 3 anos A dura o m dia das entrevistas foi de cerca de 60 minutos Os procedimentos para a realiza o e transcri o das entrevistas foram os mesmos descritos para a empresa Alfa Os gui es das entrevistas utilizados foram os mesmos utilizados na empresa Alfa e que constam dos anexos 3 e 4 5 5 4 3 An lise documental Outro m todo utilizado na recolha de da
331. forma o est dispon vel e r pida O facto da aplica o ter contribuido para a diminui o da interpreta o individual das situa es e de haver mais informa o dispon vel de base tomada das decis es permite um julgamento mais justo das situa es O hist rico tamb m facilita em termos de certifica o porque a informa o est toda no sistema sem possibilidade de enganar quem a pesquisa As evid ncias est o l O sistema fica com o hist rico com as datas que n o se podem alterar O sistema tamb m torna o processo mais eficiente e menos fal vel naquilo que qualidade as empresas certificadas em rela o ao aspecto da gest o de documentos t m de garantir que quando h um impresso ou documento que facultado a algu m tem de haver uma forma de provar que a pessoa que tem que ter o documento o recebeu Ora isso n s tinhamos de provar com listas Agora imaginem isto em tantas empresas com tantan gente A aplica o resolveu este tipo de problemas No momento em que o documento segue toda a gente recebe em simult neo o mesmo documento A medida que as pessoas comecam a usar e a dominar o sistema descobrem formas de facilitar a sua utiliza o Por exemplo descobriram que podiam copiar um pedido anterior alterando os campos que eram diferentes para obterem um pedido novo Outro aspecto foi descobrirem que gostam de ir ao computador e ver o ponto da sua situa o daquele pr
332. fus o existente ente groupware e sistemas Workflow referindo que frequentemente estes dois sistemas caminham a par Mas para complicar um pouco mais a rela o entre as tecnologias Leeuwen acrescenta os sistemas de informa o documental SID e os de imaging referindo que afinal a rela o deve ser vista incluindo estes sistemas como se v pela figura 2 7 Figura 2 7 Rela o entre o Groupware e outras Tecnologias S imaging meee Legenda SID Sistema de Informa o Documental SW Sistemas Workflow GW Groupware Fonte Leeuwen 1997a 76 O SID um sistema de gest o de bases de dados para informa o textual indexada para poder ser consultada usando crit rios de pesquisa pr definidos com a op o de procurar texto a partir de palavras seleccionadas No imaging a informa o pode ser guardada como uma imagem o que torna poss vel guardar informa o multim dia O texto contido num documento pode ser interpretado enquanto lido pelo computador OCR Optical Character Recognition tornando se depois acess vel e pass vel de ser actualizado com a ajuda de um SID O groupware relaciona se com todo o equipamento e programas que apoiam a colabora o Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 46 Come a com o correio electr nico e a confer ncia por telefone seguindo se bases de dados distribu das ou partilhadas confer ncia por computado
333. ganiza es verdade os sistemas Workflow permitem o encaminhamento de fluxos de trabalho e a monitoriza o do estado de cada tarefa e do processo como um todo Permitem tamb m acompanhar as transac es e as pessoas ao longo do processo A uniformiza o de procedimentos a incorpora o das regras e procedimentos no sistema e a redu o das ambiguidades e incertezas tamb m contribuem para uma maior facilidade da coordena o das tarefas No dom nio econ mico considera se o impacto das tecnologias na produtividade Estudos t m demonstrado que os sistemas Workflow t m potencial para modificar a produtividade em termos de quantidade redu o de tempos de realiza o de tarefas redu o de custos e melhoria da qualidade do produto servi o ao cliente Boersma 1994 Kueng 1998 Ao ser necess rio incorporar no sistema os procedimentos e as regras subjacentes ao processo partida est se a eliminar parte da incerteza e ambiguidade que possa subsistir Necessariamente este facto contribui por um lado para uma redu o das n o conformidades que possam existir e por outro lado para uma acelera o dos processos reduzindo tempos Uma vez que toda a documenta o do processo electr nica e mantida no sistema d se uma diminui o no volume de papel As tarefas passam tamb m a poderem ser realizadas a partir dum mesmo local permitindo que os funcion rios deixem de ter de se deslocar a outros locais da organiza o
334. ganizacional provoca sempre altera es em toda a organiza o os sistemas Workflow dadas as suas caracter sticas t m potencial para alterar n o s os fluxos de dados mas tamb m a pr pria organiza o do trabalho e a gest o da informa o e do conhecimento o sucesso na adop o de um sistema Workflow passa pelo conhecimento dos factores contextuais que influenciam o seu uso a minimiza o das resist ncias passa pela clara compreens o do fen meno de adop o e mudan a mais premente se torna proceder ao estudo do impacto destes sistemas nas organiza es 1 2 Formula o do Problema Assim as quest es s quais se procurar responder s o 1 Qualo grau de penetra o das Tecnologias de Informa o e em particular dos sistemas Workflow nas grandes empresas portuguesas Cap tulo I Introdu o 8 2 Quais as mudan as organizacionais provocadas pela adop o de sistemas Workflow Dadas as caracter sticas destes sistemas pretende se observar as mudan as que ocorrer o nos dom nios o Econ mico sub dom nio da produtividade nomeadamente em termos de tempos volume de papel entre outros itens o Gest o dos Processos sub dom nios da Comunica o Colabora o e Coordena o de tarefas e o Gest o do Conhecimento 3 Quais os factores organizacionais que parecem ser contingentes no uso destes sistemas Dado poder se olhar para uma organiza o sob v rias perspectivas pret
335. gar que se ocupa na hierarquia No entanto como a organiza o necessita dum saber especializado alguns peritos adquirem um poder informal consider vel 2 o poder ligado ao conhecimento e a autoridade podem confundir se medida que o conhecimento adquire maior import ncia na tomada de decis o a distin o entre operacionais e funcionais isto entre autoridade formal ligada posi o que ocupam na hierarquia e poder informal ligado ao conhecimento e ao aconselhamento torna se cada vez mais artificial e 3 o poder est nos n veis mais baixos da hierarquia pois s o estes funcion rios que det m o conhecimento Finalmente a descentraliza o est completa quando o poder n o se baseia nem na posi o nem no conhecimento mas apenas no facto de se pertencer organiza o Toda a gente participa de forma semelhante na tomada de decis es A democratiza o da organiza o tamb m est ligada aos canais de comunica o Neste tipo de organiza es a comunica o faz se mais em rede ou em c rculo do que em cadeia roda ou em Y 3 4 Os Factores Humanos das Organiza es As organiza es s o compostas por indiv duos que devem ser analisados sob duas perspectivas enquanto conjunto integrado de caracter sticas diferentes que n o podem ser consideradas de forma isolada e enquanto seres sociais cujo comportamento resulta do meio e da sua personalidade Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacio
336. gens sobre Gest o da Mudan a ccccccceecceeseeeneteseseteceneeeeseeenseenseenaes 198 Tabela 6 3 Quadro resumo com os sub dom nios do impacto e indicadores sobre a forma como se verificam esses impactos ao n vel da organiza o e das tarefas 216 Cap tulo 7 Tabela 7 1 Lista da tecnologia utilizada ii iireeeieeeeeeeeaaeeeeeeeaaeaaeaatenaands 220 Tabela 7 2 N vel de uso das tecnologias por regi es ccccccceeeceeceesseeeetetecenseeeseeenseeneeenes 221 Tabela 7 3 Nivel de uso das tecnologias por SCCtOVCS ccccscceecceeseesetetetetetenseeeseeenseenaeeenes 222 Tabela 7 4 Nivel de uso das tecnologias pelas empresas ja com sistemas Workflow 223 Tabela 7 5 N mero de pessoas envolvidas cccccccceeccesseeesecete tees eees eects cuaesneeeeseeesesnseenaes 224 Tabela 7 6 Departamentos das pessoas envolvidas ccccecceeeceeeeeseetese tute teneeeeseetnseenaeteaes 224 Tabela 7 7 Temas e categorias emergentes eereerereraareeeeeearereeaareaaenda 226 Tabela 7 8 Temas categorias e sub categorias emergentes relativas empresa Alfa 227 Tabela 7 9 Temas categorias e sub categorias emergentes relativas a empresa Beta 228 Tabela 7 10 Expectativas ao N vel Estrat giCo ccccccccccccccessceesceeeceeseeeusecueceseeeeseeeneeenaeenas 241 Tabela 7 11 Expectativas evidenciadas pelo n vel operacional da organiza o 242 Tabela 7 12 S ntese das muda
337. gora desenvolvemos isto Tenho que vender a ideia E depois o vender a ideia pode ser com mais ou menos persuas o E a partir do momento em que vendo a ideia administra o ela est vendida Mas por a Eu n o posso chegar administra o e dizer a partir de agora as faltas s o assim Eu digo assim por isto e isto Mostro as vantagens e desvantagens e eles dizem sim senhora A partir de agora assim Cap tulo 5 Descri o do estudo 175 Comunica o A dispers o geogr fica traz problemas a n vel da comunica o As pessoas est o longe umas das outras Quando necess rio aprovar algum pedido nem sempre f cil chegar ao superior Os n veis hier rquicos superiores deslocam se com frequ ncia Esta situa o piora a comunica o e o fluir da informa o na empresa al m de atrasar bastante os processos Al m disso como s o muitos e espalhados o controlo dos processos e das tarefas tamb m se torna mais dif cil Para agravar esta situa o os processos eram suportados por documentos em papel acontece o meu chefe que que tem que autorizar as minhas viagens estar muitas vezes em Madrid Se eu estivesse espera que ele viesse c para me assinar o papel tinhamos que ter uma previs o das coisas que n o temos O facto de ele poder estar em Madrid e autorizar as minhas viagens tem vantagens mais que evidentes Tipo de estrutura O tipo de estrutura deste grupo matricial Est
338. grandes empresas portuguesas gt Conhecer as mudan as organizacionais decorrentes da adop o de um sistema Workflow gt Compreender de que forma os factores organizacionais influenciam constrangendo ou potenciando as mudan as que ocorrer o ap s a implementa o destes sistemas Para responder a estas quest es o desenho da investiga o contemplou duas fases A resposta primeira quest o foi obtida numa primeira fase da investiga o para a qual se construiu um question rio que foi enviado pelo correio para cerca das 500 maiores empresas portuguesas Os resultados obtidos foram alvo de an lise estat stica descritiva Para as restantes quest es considerou se a utiliza o de estudos de caso m ltiplo dois casos com uma an lise qualitativa dos dados uma vez que se tratam de vari veis complexas e intang veis Foram seleccionadas duas empresas Numa das empresas foi poss vel acompanhar a implementa o do sistema desde o in cio no processo de compras de material de economato Na segunda empresa o sistema Workflow j estava a funcionar h cerca de tr s anos abrangendo alguns processos Os dados foram obtidos atrav s de observa o an lise documental e entrevistas semi estruturadas A an lise dos dados obtidos foi feita de acordo com o m todo de template analysis que contempla a defini o de uma estrutura de an lise e de temas relacionados com o problema em estudo e que servem de base orientadora a todo o
339. gura 5 5 Localiza o da empresa Beta na holding Holding INDUSTRIA REVEST Fonte documenta o fornecida pela empresa Nome fict cio Cap tulo 5 Descri o do estudo 177 Os principais clientes do neg cio de laminados decorativos s o as ind strias de mobili rio cozinhas decora es pavimentos e equipamentos para escolas e campismo As f bricas situam se perto do Porto e t m uma capacidade de 10 milh es de contos ano em duas linhas de produ o uma das quais iniciou a sua actividade em Dezembro de 1998 O neg cio de produtos qu micos realizado pela empresa Beta e inclui uma f brica produzindo formalde do e duas f bricas produzindo resinas sint ticas A maior parte da produ o para uso da INDUSTRIA Neste momento encontra se em fase de acabamento uma nova linha de produ o no centro do pa s para onde ser o transferidas todas as unidades de produ o do Norte O objectivo ir de encontro a todas as solicita es da INDUSTRIA no mercado Ib rico A empresa Beta tem cerca de 40 funcion rios dos quais 25 na produ o que trabalham por turnos As habilita es liter rias m nimas para ingresso na f brica s o o 12 ano No entanto existem funcion rios j com muitos anos de casa e que n o t m mais do que o 4 ou o 6 ano Os servi os administrativos s o partilhados com outras f bricas Assim o departamento de Recursos Humanos n o tem apenas que gerir os recursos hu
340. hecimento da sua g nese evolu o e rela o com outros sistemas com os quais partilham algumas caracter sticas pode contribuir para uma melhor compreens o das dificuldades que eventualmente surjam ap s a sua adop o Este estudo dever ser secundado pela an lise dos factores internos nomeadamente dos tecnol gicos dos estruturais dos pol ticos dos humanos e dos culturais numa perspectiva din mica e Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 208 nas organiza es interactiva como se pode ver pela figura 6 3 uma vez que potenciam ou restringem as mudan as que se venham a operar Um modelo organizacional do tipo burocr tico ou uma centraliza o do poder no topo da hierarquia provavelmente inibir o as tentativas de inova o que possam surgir de outros pontos da organiza o Por outro lado numa estrutura descentralizada com uma cultura incentivadora da mudan a haver mais probabilidades de se observarem tentativas de mudan a Tamb m mais prov vel que neste ltimo cen rio as mudan as sejam recebidas de uma forma mais entusiasta do que numa organiza o mais conservadora Figura 6 3 Factores contingenciais do estudo do impacto das tecnologias nas organiza es Meio Envolvente Factores estruturais Factores ay TAR Factores politicos SS tecnol gicos Ambiente Tecnol gico dia Factores humanos culturais Organiza o A adop o de uma t
341. hein 1992 1994 1996a e 1996b A estrutura de an lise do impacto dos sistemas Workflow que se prop e neste cap tulo tem em considera o todos estes factores Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 196 nas organiza es 6 3 Abordagens Baseadas no Processo de Mudan a Apresentam se de seguida algumas abordagens sobre o processo de mudan a As mudan as organizacionais que ocorrem devido introdu o de uma tecnologia nem sempre acontecem de forma planeada Surgem frequentemente mudan as inesperadas s quais preciso reagir Al m disso tamb m frequente identificar a priori determinadas virtualidades na tecnologia e concluir ap s a sua adop o que n o foram suficientemente exploradas pelo que nunca vir o a ocorrer Finalmente tamb m se d o caso de inicialmente esperar se que a tecnologia apenas responda a determinados problemas concretos e medida que o tempo passa se come ar a explorar mais os recursos da ferramenta tirando partido de potencialidades de que n o se estava espera Consciente destes factos n o se poderia avan ar com o trabalho sem antes referir ainda que de forma breve as diversas abordagens cl ssicas ao processo de gest o da mudan a Essa abordagem ser conclu da com a apresenta o do Modelo de Improvisa o de Mudan a de Orlikowski e Hofman 1997 que tem em conta n o s as mudan as planeadas mas tamb m as inesperadas
342. ho Tese de Doutoramento Departamento de Sistemas de Informa o Guimar es Universidade do Minho Ramos I e Carvalho J A 2000 As Raz es Estruturais Sociais Pol ticas e Simb licas da Satisfa o com a Utiliza o de Sistemas Inform ticos Um Estudo de Caso in Amaral L e Carvalho J A Eds Actas da 1 Confer ncia da Associa o Portuguesa de Sistemas de Informa o Guimar es 25 27 Out 00 vers o em CD ROM Reinwald 1994 Workflow Management tutorial Proceedings of the 73th IFIP World Congress Ago Hamburg Disponivel em Bibliografia 378 www almaden ibm com cs exotica exotica_overview_hpts95 ps Acedido em Ago 02 Reix 1995 Systemes d information et Management des Organisations Paris Vuibert Rivas F G 1989 Estruturas Organizativas e Informa o na Empresa Lisboa Editorial Domingos Barreira Robbins S P 1984 Essentials of Organizational Behaviour New York Prentice Hall Robinson G 1998 Workflow Market Trends International Information Management Congress IMC 98 London AIM International Rogers E M 1982 Information Exchange and Technological Innovation in Sahal D Ed The Transfer and Utilization of Technical Knowledge Lexington MA Lexington Books p 105 123 Rosa L 1994 Cultura Empresarial Motiva o e Lideran a Lisboa Editorial Presen a Rosenberg R 1997 The Social Impact of Computers San Diego CA Academic
343. icitamente A circula o t cita de conhecimento ajuda as organiza es a resolver problemas Os gestores incentivam redes de trabalho informais que lidam com aspectos cr ticos em paralelo com as estruturas formais Esta rede de cumplicidades permite organiza o lidar com problemas delicados quando os processos formais e expl citos parecem estar a falhar Este conhecimento tamb m poder constituir uma garantia da seguran a operacional da organiza o O conhecimento t cnico muitas vezes adquirido atrav s de tarefas repetitivas para as quais dif cil comunicar o saber fazer gt Conhecimento t cito e individual tal como refere Polanyi 1966 corresponde ao que se sabe mais do que se pode dizer Nem sempre se aprende de forma sistem tica ou intencional Na rotina de tarefas repetitivas tamb m se pode adquirir um conhecimento t cito relativo ao progresso da nossa tarefa e este conhecimento processual dif cil de partilhar Embora se possa distinguir entre os tipos de conhecimento que existem numa organiza o pouco admiss vel considerar que os mesmos s o independentes entre si e que constituem corpos de conhecimento separados e idiossincr ticos As din micas do conhecimento envolvem movimentos trocas e transforma es cont nuas de um tipo de conhecimento para outro intencionalmente ou n o Nonaka e Takeuchi 1995 explicitam quatro tipos de transi es entre as dimens es expl cita
344. ida Depois ligava a perguntar como estava a encomenda e ela l andava atr s dos pap is a ver se conseguia ver e nem sempre conseguia Tinha ido parar ao caixote do lixo S o situa es que deixaram de acontecer A gente depois tem o feedback do ponto da situa o em que est a nossa encomenda Antes da exist ncia do sistema e do processo de certifica o da qualidade acontecia frequentemente o pedido do material ser feito pessoalmente ou por telefone n o havendo lugar a registo A formaliza o do pedido acontecia no momento em que se fazia a encomenda ao exterior Nesta altura era necess rio contactar com o colega e pedir para ele preencher a requisi o para a encomenda Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 251 seguir Havia aqui alguma falta de coordena o de tarefas implicando perda de tempo e por vezes alguns problemas maiores falta de registo e algu m que dizia n o ter pedido o material Para al m disso quando o fornecedor passava a levantar a nota de encomenda muitas vezes esta n o estava pronta sendo necess rio procurar a informa o que frequentemente j tinha desaparecido ou que nunca tinha existido Apesar do processo de certifica o da qualidade ter ajudado a obviar alguns destes problemas nomeadamente no que diz respeito ao registo das requisi es a dificuldade no preenchimento da Nota de Encomenda para entregar ao fornecedor continua Estas dificuldades pare
345. idade ver figura 2 6 os produtos de trabalho em grupo facilitam a transfer ncia e a partilha de informa o de grupo para grupo ou de indiv duo para indiv duo O ingrediente chave a informa o Numa aplica o de Workflow o conhecimento do processo e a informa o s o tamb m geridos transferidos partilhados e encaminhados O ingrediente chave o processo O conhecimento do processo envolve a captura dos pap is prazos e descri es de recursos e a sua automatiza o como parte da aplica o de Workflow p gs 15 17 Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 44 Figura 2 6 Fluxo Centrado no Processo vs Fluxo Centrado na Informa o Legenda A Fluxo centrado no processo B Fluxo centrado na informa o NG e Fonte Adaptado de Koulopoulos 1995 16 A confus o existente entre groupware e sistemas Workflow adv m de tr s motivos principais O primeiro desses motivos diz respeito ao percurso tecnol gico de ambos o segundo relaciona se com as caracter sticas e funcionalidades das ferramentas que os comp em e o terceiro prende se com a sua classifica o como se ver a seguir a Percurso tecnol gico O percurso das tecnologias de sistema Workflow o mesmo do groupware Como vimos atr s as ferramentas de groupware resultam da evolu o de sistemas que incluem correio electr nico agenda electr nica v deo confer ncia entre ou
346. idas hierarquia formal A avalia o da organiza o em rela o a estes aspectos permite construir um retrato da sua cultura organizacional Scholz 1987 define cultura como o conjunto de formas de pensar e fazer comuns aos membros da organiza o As cren as valores normas e filosofias dos membros de uma organiza o determinam o funcionamento da organiza o A cultura tamb m a consci ncia impl cita intr nseca e informal da organiza o que determina o comportamento individual dos seus membros Em algumas organiza es a cultura desenvolve se em resposta s necessidades do ambiente e dos empregados enquanto que noutras ela pode ter origem num indiv duo ou grupo de indiv duos que personificam os valores da organiza o Byars 1987 refere quatro elementos que contribuem para a cultura organizacional a saber 1 a hist ria da organiza o isto a forma como as coisas v o sendo feitas 2 o ambiente onde opera e que contribui para formar a cultura da organiza o 3 os processos de recrutamento e promo o pessoal que tendem a valorizar a homogeneiza o de valores culturais as organiza es tendem a recrutar Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 86 das tecnologias de informa o manter e promover pessoas que sejam similares aos restantes funcion rios e 4 o processo de socializa o isto a aprendizagem e interioriza o da cultura organiz
347. identificados na revis o da literatura Tema Dom nios do Objectivos Espec ficos Formul rio de Quest es T picos Impacto Legitima o e Legitimar a entrevista gt Informar dos objectivos do estudo motiva o da Motivar o entrevistado gt Solicitar a colabora o entrevista gt Garantir a confidencialidade gt Disponibilizar para Feedback Workflow Recolher informa o gt Qual o programa de Workflow escolhido Porqu Programa utilizado que permita gt O que usavam antes Custo caracterizar o gt Estimativa do custo de implementa o Tempo programa adoptado e gt Quanto tempo demorou a implementa o Como foi feita Forma forma de gt Houve algum trabalho piloto ou foi toda a empresa em simult neo implementa o Momento Antes Recolher informa o gt Quais as expectativas dos utilizadores em rela o ao Workflow Expectativas que permita gt As expectativas criadas foram confirmadas Processo caracterizar o gt Porque decidiram adoptar o Workflow momento antes do gt Como se processava o processo antes do Workflow Havia queixas Workflow Porqu s este processo Gest o dos Processos Recolher informa o gt Descri o do processo antes e depois do Workflow O processo sofreu Mudan as ocorridas no que permita altera es Quais processo caracterizar a gest o gt Qual a abrang ncia do processo n de pessoas n veis departamentos Mudan as ocorridas nas d
348. idos poss vel que mudan as que se previram n o venham a ocorrer e que outras surjam de forma oportunista ou ainda outras de forma inesperada Al m disso a mudan a sempre um processo que ocorre ao longo do tempo e cujo resultado adv m da rela o din mica que se estabelece entre as caracter sticas do sistema adoptado e das caracter sticas da organiza o onde implementado Muito do xito da adop o destes sistemas passa pelo conhecimento de como se processa a sua adop o e das caracter sticas dos factores intervenientes nomeadamente dos sistemas a adoptar das tecnologias existentes da estrutura da organiza o dos indiv duos e da cultura da organiza o Daqui parecem emergir algumas recomenda es que se apontam de seguida l A adop o de um sistema Workflow pressup e uma an lise cuidada e exaustiva dos processos organizacionais onde vai ser implementada Esta an lise pode conduzir a um redesenho dos fluxos de informa o sem que para isso seja necess ria uma Cap tulo 9 Conclus es e Recomenda es 353 reengenharia de processos Os potenciais utilizadores do sistema dever o estar conscientes deste facto 2 Dever se procurar envolver os potenciais utilizadores do sistema na sua implementa o Este envolvimento poder contemplar uma participa o activa em todo o processo ou simplesmente a sua sensibiliza o para que eles n o se sintam exclu dos Tal envolvimento em todo o pr
349. ierarquia Na pr tica Na pr tica muito complicado H muita gente para o mesmo posto As pessoas sentem notam que a XXX d muito e querem retribuir Mas assim At chegarmos aos quadros de topo dali para baixo as pessoas trabalham muito sentem que trabalham muito e que n o s o devidamente reconhecidos Por outro lado dali para cima as pessoas t m a no o de que um quadro de topo muito bem remunerado tem muitas responsabilidades mas vale a pena Da para baixo um bocado Apesar de tudo as pessoas algumas v o ficando na empresa pois o seu nome a sua imagem inspira seguran a O grupo exige muito de cada um dos colaboradores No entanto tenta compens los n o s atrav s de recompensas monet rias mas proporcionando um ambiente onde eles se sintam confort veis Se se pretendesse caracterizar esta cultura com apenas uma palavra esta seria fam lia que pode ser vista de duas perspectivas Cap tulo 5 Descri o do estudo 173 1 os funcion rios da empresa formam uma fam lia que luta por um objectivo comum e 2 as fam lias dos funcion rios colaboram para esse objectivo Esta cultura de fam lia reflecte se nas actividades desenvolvidas Existe por exemplo uma quinzena onde se fazem actividades extra laborais como desportos ao ar livre desportos radicais entre outras coisas No ano de 1999 participaram mais de 15 mil pessoas neste evento Ao longo do ano s o v rios os jantares c
350. iferentes permitindo o acesso e a comunica o de informa o no momento mais conveniente As tecnologias tamb m s o usadas para apoiar o trabalho em grupo que ocorre no mesmo local necessitando para isso que os utilizadores se desloquem para uma mesma sala enquanto que tamb m apoia o trabalho em grupo que ocorre em locais diferentes permitindo o acesso e a comunica o de informa o a partir de qualquer ponto DeSanctis e Gallupe 1987 As interac es que se estabelecem com o recurso a estas ferramentas s o designadas por comunica o mediada por computador CMC Estas ferramentas possuem caracter sticas que potenciam determinadas altera es a n vel da comunica o Uma dessas caracter sticas relaciona se com o car cter ass ncrono da comunica o Esta particularidade permite que comunica es formais e informais sejam feitas de acordo com as conveni ncias do emissor e do receptor contribuindo para a elimina o de obst culos relacionados com factores humanos Por exemplo o emissor j n o precisa de se certificar de que o receptor est dispon vel para receber a mensagem no momento exacto da sua transmiss o Esta caracter stica d tempo ao receptor para pensar na resposta E este tempo de reflex o pode ser ben fico para a qualidade das suas respostas Khoshafian 1995 As preocupa es de comunica o n o se prendem mais com os meios mas sim com os conte dos A possibilidade de comunicar remotamente por exe
351. ificadas a nivel do EMDAGRO AARS 298 Tabela 7 27 Sintese dos aspectos relacionados com a mudan a a nivel da informa o e do COMIC IIMs reat snus Bit a a 304 Tabela 7 28 Quadro resumo das principais mudan as organizacionais 305 Tabela 7 29 Sintese dos principais aspectos relacionados com os factores estruturais 309 Tabela 7 30 Sintese dos principais aspectos relacionados com os factores pol ticos 312 XX Tabela 7 31 Sintese dos principais aspectos relacionados com os factores humanos 316 Tabela 7 32 Sintese dos principais aspectos relacionados com os factores tecnol gicos 317 Tabela 7 33 Sintese dos principais aspectos relacionados com os factores culturais 320 Tabela 7 34 Compara o entre as expectativas iniciais e os resultados finais 321 Cap tulo 8 Tabela 8 1 Sintese das mudan as verificadas nas empresas nos diversos dominios 324 Anexos Tabela 4 1 Rela o entre o tipo de compra e o respons vel pela detec o e aprova o da necessidade e gestor da CONTA cccccecceccceccecececeneceesceeseessesuseceneeeeseeessecuscecuseseeseeeseeenseenes 11 Capitulo I Introdu o l CAP TULO 1 Introdu o Este trabalho trata de identificar os impactos organizacionais decorrentes da adop o de um sistema Workflow bem como analisar a influ ncia dos factores contextuais no uso desse mesmo sistema O sucesso na adop o de um
352. iley and Sons p 37 64 Baranowski B Dun J Varano M 1994 Groupware Latest Buzzword or Tool for the New Enterprise in Khosrowpour M Ed Managing Social and Economic Change with Information Technology Proceedings of the Information Resources Management Association IRMA International Conference San Antonio TX Harrisburg Idea Group Publishing p 303 304 Bibliografia 358 Barker J 1989 Groupware the Future is Now Successfull Meetings 38 Agosto p 61 67 Baskerville R Stage J DeGross J Eds 2000 Organizational and Social Perspectives on Information Technology Proceedings of the International Conference of IFIP WG 8 2 Aalborg Kluwer Academic Publishers Beck B e Hartlet S 1994 Persistent Storage for a Workflow Tool Implemented in Smalltalk Proceedings of the 9 Conference on Object Oriented Programming Systems Language and Applications Portland OR New York ACM p 373 387 Bellinger G 1997 Knowledge Management Dispon vel em http www outsights com systems kmgmt kmgmt htm Acedido em Ago 02 Bento J M F 1996 Novas Tecnologias de Informa o e Estrutura Organizacional Impacto do Groupware Tese de Mestrado Universidade T cnica de Lisboa Instituto Superior de Economia e Gest o Bertalanffy L 1973 General Systems Theory Harmondsworth Penguin Books Bertrand Y e P Guillemet 1988 Organiza es Uma Abordagem Sist mica Lisboa Instit
353. imeiro sistema Esta diferen a de m todo vai se reflectir igualmente na forma como se apresentam os resultados Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 230 7 3 Empresa Alfa 7 3 1 Caracteriza o do processo de compras de material de economato Inicialmente o processo seleccionado para ser alvo da implementa o do sistema foi o das compras incluindo todos os tipos de compras Contudo medida que a an lise do processo o seu desenho e planeamento do sistema ia avan ando a empresa decidiu que iria apenas abranger as compras relacionadas com o economato Quando se iniciou o estudo em Maio de 1999 a empresa estava a iniciar um Processo de Certifica o At Maio de 2000 altura em que o sistema Workflow come ou a funcionar este processo sofreu algumas altera es n o fruto da implementa o do sistema mas como resultado das exig ncias da certifica o Assim descreve se a situa o antes da certifica o depois da certifica o mas antes do sistema Workflow e ap s a adop o do sistema No processo das compras existem dois sub processos o da requisi o interna e o da encomenda ao fornecedor Requisi o interna antes da certifica o O requisitante pede ao colega do DAF para encomendar o produto Esta requisi o pode ser feita oralmente pessoalmente ou por telefone ou por escrito num papel informal Quando feita oralmente dever ser seguida de documento
354. imina o dos erros do sistema Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 261 Papel Quanto ao papel este diminuiu de facto As pessoas sentem que existe menos papel a circular pelo menos relativo ao processo das requisi es de economato A tabela 7 14 sintetiza as principais altera es verificadas no Momento 2 Tabela 7 14 Resumo das principais altera es verificadas no Momento 2 N vel Estrat gico N vel Operacional Mudan as Coordena o e Controlo Colabora o Informa o Conhecimento Papel Tempo Migrar para Exchange 2000 Motivos Metro caro pesado Condiciona desenho do processo Exchange mais f cil de incorporar no GED clientes j possuem possibilidade de oferecer consultoria forma o mais f cil Melhora processo mais simples Algumas das situa es de colabora o deixaram de existir Apesar de dispon vel apenas uma pessoa consulta Diminuiu visivelmente Diminuiu para os requisitantes elimina o de tarefas n o necess rio desloca es Vantagens de tempo n o s o evidentes para quem faz o processamento da nota de encomenda 7 3 5 Factores organizacionais potenciadores e ou inibidores da mudan a Nesta sub sec o procura se identificar que factores organizacionais e caracter sticas do sistema Workflow foram potenciadores e ou inibidores da mudan as No fim da discuss o relativa a cada um dos factores apresenta
355. iminuindo o grau de interpreta o individual e ambiguidade no tratamento dos eventos Em termos de tempo verificaram se duas situa es h quem refira que os tempos diminu ram e quem considere que tal n o se verificou Os dados mostram que a diminui o de tempo ocorreu no tempo de transfer ncia de tarefas com consequ ncia no tempo do Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 327 do modelo de an lise processo como um todo Quanto execu o das tarefas dentro dos processos parece n o ter havido diminui o de tempos Na verdade h inclusive quem refira que os tempos neste caso at aumentaram uma vez que a abertura do sistema e o preenchimento do formul rio electr nico demoram mais do que o simples preenchimento do documento em papel Finalmente verificou se que houve na empresa Alfa um aumento na satisfa o do cliente Esta satisfa o fica a dever se ao facto de poderem executar as suas tarefas relativas ao processo em causa a partir do local de trabalho de cada funcion rio sem terem que se deslocar A elimina o das tarefas redundantes e o acesso a informa o sobre o estado do processo directamente a partir do terminal tamb m contribuiu para esta satisfa o Na empresa Beta a satisfa o foi sentida sobretudo pelos n veis interm dios da hierarquia uma vez que o sistema permitiu ultrapassar alguns problemas nomeadamente a coordena o de f bricas disp
356. interm dios moldado por duas dimens es A primeira diz respeito ao papel desempenhado por estas pessoas e ao grau de rotina e de estrutura o das suas fun es A segunda diz respeito a quem controla a escolha e uso dos SI TI Isto leva a pensar que as mudan as a n vel estrutural s o determinadas por factores externos ambientais que s o mediadas por factores organizacionais internos tais como as escolhas estrat gicas e jogos pol ticos O impacto das tecnologias de informa o Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 107 teoria e evid ncia emp rica depende sobretudo de quem controla as decis es a n vel inform tico e de quem usa sistematicamente as tecnologias com interesses pessoais profissionais e organizacionais Quando os gestores interm dios t m controlo sobre as decis es a n vel inform tico t m tend ncia a usar as tecnologias para aumentarem o seu n mero Os pap is estruturados e padronizados facilitam os esfor os do gestor de topo na substitui o dos gestores interm dios enquanto que os pap is n o estruturados e n o padronizados facilitam o uso das tecnologias pelos gestores interm dios para alargaram a sua categoria Pinsonneault e Kraemer 1997 14 A aus ncia de chaves visuais e contextuais outra caracter stica da CMC Uma vez que n o existem express es faciais entoa o gestos apar ncia f sica e adornos pode ser mais dif
357. io podem ser vistos como contendo as fun es realizadas pelas pessoas mas tamb m as ferramentas envolvidas na execu o das actividades num processo Os processos podem tamb m incluir o fluxo de produtos entre as actividades os fornecedores e os clientes do processo A figura 4 2 representa um processo organizacional como seja a emiss o de um pedido interno Figura 4 2 Exemplo de um processo organizacional Est tudo em ordem Ceficorda N O SIM Emite pedido ejeita pedido Pedido aprovado N O SIM Devolva cancela A J ty rocesso E lt i D S 7 A Emite pedido J y pr i Ana f By oaquim DEPARTAMENTO Conselho de Administra o Neste exemplo o conjunto de todas as pessoas recursos e fluxos representam o processo de processamento de encomendas que se inicia com a emiss o de um pedido de material por parte por exemplo de Ad lia que o envia para Manuel Este pode aprovar ou n o esse pedido Se n o o aprova enviada uma mensagem a Ad lia dizendo que o pedido n o foi aprovado Caso haja Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 100 teoria e evid ncia emp rica aprova o o processo continua para a pessoa que tem de desempenhar a tarefa seguinte e assim sucessivamente at o processo estar conclu do A emiss o do pedido designada por actividade que entendida como a unidade de trabalho que
358. ion Cambridge Cambridge University Press Sveiby K E 1997 The New Organizational Wealth Managing amp Measuring Knowledge Assets San Francisco CA Berrett Koehler Publishers Swenson K 1995 Workflow Management Standards and Interoperability in Fisher L Ed New Tools for New Times The Workflow Paradigm Lighthouse Point FL Future Strategies p 25 36 Symon G e Cassell C Eds 1998 Qualitative Methods and Analysis in Organizational Research a Practical Guide Thousand Oaks CA Sage Tellis W 1997 Introduction to Case Study The Qualitative Report 3 2 Dispon vel em http www nova edu ssss QR QR3 2 tellis1 html Acedido em Ago 02 Timo A e Mikko R 1996 Analysing the Quality of IS Use and Management in the Organizational Context Experiences from Two Cases in Khosrowpour M Ed Information Technology Management and Organizational Innovations Proceedings of the Information Resources Management Association IRMA International Conference Washington DC Harrisburg PA Idea Group Publishing p 122 131 Tremblay D C Ed 1986 Diffusion des Nouvelles Technologies Strat gies d entreprise et d valuation Sociale Montr al Universit du Qu bec Montr al Tremblay D G 1995 Organisation du Travail et Technologies Dans les Bureaux D hier Aujourd hui Qu bec Universit du Qu bec T l Universit Tremblay D G Ed 1996 Innovation technologie et
359. ional dos sistemas em estudo e dos aspectos organizacionais que inibem ou potenciam as mudan as Esta estrutura servir de base ao trabalho emp rico O cap tulo 7 dedicado apresenta o e an lise dos resultados do estudo de campo desenvolvido O cap tulo 8 inicia se com a an lise global dos resultados obtidos nos dois estudos de caso e apresenta a estrutura de an lise incorporando n o s as considera es te ricas enunciadas nos cap tulos 2 3 4 e 6 mas tamb m os resultados obtidos no estudo emp rico A disserta o encerra com as principais ila es do estudo as implica es que resultaram da an lise efectuada e algumas linhas de investiga o futura Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 12 CAPITULO 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es O objectivo deste cap tulo apresentar e caracterizar os sistemas Workflow alvo do estudo Para isso inicia se com a defini o do que s o sistemas de informa o em geral suas fun es e componentes Segue se uma an lise dos sistemas de informa o colaborativos onde se inserem os sistemas Workflow e as ferramentas de groupware Neste mbito d se particular realce aos sistemas Workflow apresentando v rias defini es classifica es virtualidades e limita es dos mesmos bem como constrangimentos sua adop o e utiliza o Finalmente procura se estabele
360. is o determina de que forma os servi os v o ser entregues por quem como e quando Laudon e Laudon 1998 Os trabalhos de Pinsonneault e Kraemer 1993 1997 e Pinsonneault e Rivard 1996 mostram que a adop o das tecnologias pode alterar o desenho organizacional redu o do n mero de n veis hier rquicos mas s na medida em que os gestores interm dios principais afectados pela redu o dos n veis hier rquicos fazem parte do grupo que vai decidir sobre a implementa o Assim nas organiza es onde os gestores interm dios fizeram parte do grupo de decis o a redu o dos n veis hier rquicos n o se verificou ao contr rio das organiza es onde os gestores interm dios n o foram ouvidos o que nos leva a pensar que o poder um factor com influ ncia na implementa o das tecnologias Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 78 das tecnologias de informa o 3 3 2 Rela o entre as tecnologias de informa o e o poder Dentro da organiza o tamb m poss vel identificar uma rela o estreita entre as tecnologias e a centraliza o ou descentraliza o do poder Quanto maior a centraliza o maior a concentra o da autoridade nos n veis mais elevados da hierarquia da organiza o Quando existe descentraliza o a tomada de decis es ocorre nos n veis inferiores da hierarquia Chiavenato 1995 refere que quando a tecnologia muito complexa
361. is concretamente regi o litoral at cerca de 50 km para o interior com 26 4 das respostas e a regi o Centro com cerca de 9 Finalmente temos a regi o Sul com 3 4 e a Madeira com 2 3 Os A ores aparecem em ltimo lugar com apenas 1 15 das respostas Completou se esta fase com entrevistas a tr s empresas de consultoria e outras j com alguma experi ncia em gest o documental e na implementa o de sistemas Workflow com o objectivo de se obter mais informa o sobre poss veis empresas que j utilizassem ou pretendessem vir a utilizar estes sistemas 5 4 4 Tratamento e an lise dos dados Os dados foram tratados e analisados tendo em vista os objectivos da investiga o Nos casos onde se utiliza estat stica recorreu se ao programa Microsoft Excel Capitulo 5 Descri o do estudo 152 5 5 Fase Il Estudo de Caso Descreve se de seguida a Fase II do estudo recordando as quest es de investiga o A apresenta o do estudo de caso sera feita de acordo com as componentes de investiga o identificadas por Yin 1994 5 5 1 M todo de investiga o Estudo de caso A decis o de optar por estudos de caso teve por base os seguintes pressupostos Lee 1999 gt Nao se pode separar as caracter sticas dos sistemas Workflow das caracter sticas das organiza es onde os sistemas v o ser implementados Tal separa o resultaria numa vis o incompleta e at incorrecta de situa es pois
362. is de estudar e de observar directamente pelo que h necessidade de os inferir a partir de por exemplo entrevistas question rios ou atrav s da an lise de conte do dos documentos organizacionais Mas h que ter consci ncia que a este n vel estamos a lidar com os valores que a organiza o formalmente quer que lidemos continuando por apurar as verdadeiras raz es subjacentes ao seu comportamento Para compreender a cultura indispens vel entender o terceiro n vel que s o os pressupostos b sicos os quais s o tipicamente inconscientes mas que na realidade determinam a forma como os membros da organiza o compreendem pensam e sentem a este n vel que se desenvolve a identidade da empresa ver figura 3 3 Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 87 das tecnologias de informa o Figura 3 3 N veis da Cultura Organizacional Artefactos tecnologia e produtos linguagem mitos e hist rias valores publicados padr es de comportamento vis veis e audiveis Processo e estrutura vis vel vis vel mas dif cil de decifrar Valores validade pelo meio f sico ou Estrat gia objectivos filosofia e validade pela partilha social do grupo aumento do n vel do consciente justifica o expostas Pressupostos B sicos define a que prestar aten o define o que as coisas significam define que ac es tomar em diferentes situa es Pressupostos impl citos percep
363. is mais baixos N o existem equipas formais Pessoas colaboram mas informalmente Grande parte dos funcion rios com forma o inicial elevada H forma o feita pela empresa a pedido dos funcion rios Funcion rios satisfeitos com o ambiente de trabalho Insatisfa o com as pol ticas salariais Espa o arquitect nico moderno Decora o agrad vel Gabinetes pessoas para 2 V rias actividades para conv vio ao longo do ano Empresa din mica Manifesta interesse em evoluir na sua rea de neg cio Preocupa es qualidade com a Cap tulo 5 Descri o do estudo 167 O processo de neg cio seleccionado para ter o sistema Workflow foi o das Compras e em particular o do economato Pode dizer se que a implementa o do sistema contribuiu para a explicita o de conhecimento t cito relativo a este processo Neste caso h tamb m que ter em conta que a empresa estava a passar por um processo de certifica o que contribuiu em muito para esta explicita o Antes do processo de certifica o e da decis o de adoptar o sistema os procedimentos de compra eram realizados de forma ad hoc isto cada funcion rio fazia a requisi o do material que necessitava da forma que lhe era mais conveniente sem preenchimento da requisi o interna Nesta altura o Departamento da Qualidade procedeu an lise de todos os processos criando normas para serem seguidas Quando co
364. isco CA Jossey Bass Publishers Bondarouk T e Sikkel K 2001 A Learning Perspective on Groupware Implementation in Khosrowpour M Ed Managing Information Technology in a Global Economy Proceedings of the Information Resources Managing Association IRMA International Conference Toronto Canada Harrisbug PA Idea Group Publishing p 701 703 Bov e C Thill J Wood M B Dovel G 1993 Management New York McGrawHill Bowers J 1994 The Work to Make a Network Work Studying CSCW im Action Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work CSCW 94 Chapell Hill North Carolina New York ACM p 287 298 Brown J S e Duguid P 1991 Organizational Learning and Communities of Practice Toward a Unified View of Working Learning and Innovation Organization Science 2 1 p 40 57 Brown M L K 1999 More on Myth Magic and Metaphor Cultural Insights into the Management of Information Technology in Organisations Information Technology amp People 12 2 p 192 218 Bibliografia 360 Buckingham R A Hirschheim R A et al 1987 Information Systems Education Recommendations and Implementation Cambridge Cambridge University Press citado em Varaj o J E Q 1998 A Arquitectura da Gest o de Sistemas de Informa o Lisboa FCA Editora de Inform tica Burns T e Stalker G 1961 The Management Innovation London Tavistock Bustamante G P
365. isi o interna e a gest o do processo e encomenda ao fornecedor Relativamente s primeiras como pudemos ver atrav s da an lise da figura 7 19 e tabela 7 19 para a maioria dos funcion rios esta tarefa realizada de Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 334 do modelo de an lise forma espor dica Excepcionalmente existem dois funcion rios que utilizam com frequ ncia o sistema S o eles o Chefe de Produ o e o elemento do Departamento Administrativo e Financeiro O que acontece que a maioria dos funcion rios n o revela ter dificuldade na utiliza o do sistema mesmo numa tarefa realizada esporadicamente Se se analisar o perfil destes utilizadores v se que s o pessoas com forma o superior e com bons conhecimentos de inform tica Alguns s o inclusive engenheiros de sistemas No que concerne as duas excep es as suas dificuldades foram sobretudo sentidas no in cio da utiliza o do sistema medida que iam utilizando o sistema e ganhando mais experi ncia as suas dificuldades foram desaparecendo tendo um deles auto considerado especialista na sua utiliza o A an lise do perfil destes utilizadores revela que eles n o t m forma o superior e os seus conhecimentos inform ticos s o reduzidos O que sabem aprenderam no na empresa Ora daqui parece ressaltar que o facto da tarefa ter que ser executada de forma regular permitindo a cria o de rotinas
366. isita o material Preenche Reg Entrega Avisa oralmente ou por escrito Pe pg recep o In cio do processo material a Actores organizacionais As setas indicam os fluxos de trabalho As setas marcadas com A e as actividades em it lico referem se ao processos iniciados oralmente As restantes referem se aos processos iniciados com documento escrito Req Requisi o Enc Encomenda NE Nota de encomenda Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 233 Figura 7 2 Processo depois da certifica o Processo Compras de Material de Economato Sub Processos Requisi o interna Encomenda exterior Actividades Requisi o interna Fazer encomenda Receber e entregar encomenda Fornecedor Encomenda Entrega forn Tarefas Gestor Rec Telef Entrega Junta Ordena Preenche NE Eg gt gt gt Req Forn eng req fi Data Requisitante Abrir Imp Preencher Ass Ent Avisa comp p Rea gt p p gt recep o material Legenda Comp Computador Imp Req Imprimir requisi o Ass Assinar Rec Req Recebe requisi o Telef forn Telefonar ao fornecedor As setas indicam o fluxo de trabalho A figura seguinte sintetiza as principais altera es verificadas nos dois momentos acima descritos Figura 7 3 Compara o entre o momento antes e depois da certifica o no processo das compras Antes da Certifica o Depois da Certifica o Aus ncia de documenta o falta de O
367. isso s o raros os estudos que nos permitam identificar claramente quais os impactos que os sistemas Workflow t m nas organiza es uma vez que as preocupa es das investiga es se t m centrado sobretudo nas fases anteriores implementa o bem como com problemas tecnol gicos Assim as quest es deste estudo s o 1 Qualo grau de penetra o das Tecnologias de Informa o e em particular dos sistemas Workflow nas grandes empresas portuguesas Capitulo 5 Descri o do estudo 147 2 Quais as mudan as organizacionais provocadas pela adop o de sistemas Workflow Dadas as caracter sticas destes sistemas pretende se observar as mudan as que ocorrer o nos dom nios o Econ mico sub dom nio da produtividade nomeadamente em termos de tempos volume de papel entre outros itens o Gest o dos Processos sub dom nios da Comunica o Colabora o e Coordena o de tarefas e o Gest o do Conhecimento 3 Quais os factores organizacionais que parecem ser contingentes do uso destes sistemas A primeira quest o permitir obter dados que contribuam para uma melhor contextualiza o do problema enquanto que as restantes quest es nos permitir o compreender os impactos organizacionais destes sistemas bem como a influ ncia do contexto nessas mudan as 5 2 Metodologia de investiga o A natureza da primeira quest o apontava para a necessidade de se obterem dados estat sticos que permitissem caracteriz
368. itens sobre produtividade as vantagens sobre efic cia e efici ncia intang veis sobrep em se aos restantes E estes conceitos ainda n o t m expressividade em termos econ micos Simon 1996 Outra dificuldade prende se com o facto da correcta implementa o destes sistemas implicar o repensar e por vezes o redesenhar dos processos bem como de toda uma nova arquitectura de base que suporte estes sistemas Simon 1996 Para al m dos aspectos anteriormente mencionados como sendo inibidores da adop o dos sistemas de automatiza o de processos de neg cio h igualmente outros de igual import ncia como e a mentalidade dos clientes e a confus o sobre as tecnologias emergentes e a falta de conhecimento sobre os processos organizacionais e acomplexidade do software Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 31 e eo grande n mero de solu es que o mercado apresenta Na verdade A 5 3 o mercado de sistemas Workflow ainda esta muito fragmentado o que dificulta a escolha de produto que se adapte s necessidades do cliente Robinson 1998 Constrangimentos utiliza o de sistemas Workflow A organiza o antes do mais constitu da por pessoas que t m cren as valores expectativas A adop o e utiliza o de uma nova tecnologia implicam frequentemente mudan as A mudan a sempre algo de desconhecido receada pelo que a maior parte das vezes n
369. ivo da coordena o fazer com que cada tarefa seja realizada de forma ptima tendo em conta recursos materiais e humanos H assim uma necessidade de coordena o a n vel do processo para a prossecu o de objectivos comuns mas tamb m a coordena o de cada tarefa de forma isolada tendo em conta o seu contexto as tarefas a montante e a jusante Schael 1998 define coordena o como sendo um tipo de coopera o Significa isto que as pessoas coordenam as suas actividades para chegar a um resultado de um processo de colabora o Toda a gente contribui de uma forma mais ou menos planeada e reconhecida para o processo de acordo com compet ncias pap is e outros atributos espec ficos A coordena o um processo cooperativo onde os indiv duos necessitam de coordenar as suas ac es com as dos outros As Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 118 teoria e evid ncia emp rica ac es de uns d o sentido s ac es de outros p g 83 O maior problema na coordena o a sincroniza o de pessoas ac es e a consist ncia das ac es individuais no que respeita todo o processo De acordo com Leeuwen 1997b a coordena o pode ser feita de v rias formas nomeadamente atrav s da coordena o de resultados onde os padr es de qualidade tempo e local podem ser fixados a priori atrav s da coordena o do processo onde a estrutura do processo tem que ser
370. iza es 117 teoria e evid ncia emp rica Tabela 4 2 Principais mudan as organizacionais ocorridas na colabora o Forma o de grupos de trabalho e equipas centradas em interesses comuns Conjuga o de esfor os de pessoas com diferentes conhecimentos e especialidades para a resolu o de problemas comuns Aparecimento de especialidades Necessidade de saber onde encontrar a informa o Melhor qualidade da informa o o que leva a melhores decis es Altera es nas interac es entre os membros que de reactivas passam a proactivas Maior volume de informa o Necess rio mais tempo para absorver a informa o devido ao seu volume Vv VVVVVV 4 1 4 Impacto dos SI TI na Coordena o de Tarefas As mudan as que est o a ocorrer no meio envolvente da organiza o est o a for la a desviar a sua aten o duma perspectiva funcional para uma outra processual com enfoque nos clientes na sua satisfa o e no processo de neg cio Schael 1998 Os processos t m duas caracter sticas importantes t m clientes internos ou externos e podem atravessar as fronteiras organizacionais op cit estendendo se a outras organiza es O conceito de organiza o centrada no processo usado como sin nimo de uma organiza o din mica capaz de responder a um ambiente novo e em cont nua mudan a tamb m referida como organiza o aprendente op cit Com a aten o centrada no processo o object
371. izado e satisfeito De uma forma indirecta a aplica o contribui para a satisfa o dos funcion rios 7 4 4 3 Informa o e Conhecimento Ocorreram algumas mudan as a n vel da gest o da informa o e do conhecimento devido adop o do sistema Workflow A exemplo de alguns dos outros dom nios de mudan a tamb m aqui se consideram dois momentos o momento relativo ao processo de desenvolvimento da aplica o e o momento ap s a implementa o do sistema O processo de desenvolvimento das aplica es foi realizado com base numa troca de informa es entre as pessoas dos departamentos onde a aplica o ia ser implementada e da inform tica Este projecto levou explicita o e partilha de conhecimento detido pelos elementos da equipa Era necess rio que a inform tica Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 300 percebesse exactamente o que se pretendia com a aplica o que entendesse os fluxos Foi necess rio criar uma plataforma de entendimento comum a todos os intervenientes Nalguns momentos deste trabalho de equipa recorreu se a meios electr nicos nomeadamente ao correio electr nico e a um programa de gest o documental Estes meios permitiram que toda a informa o ficasse registada e acess vel a quem dela necessitasse Durante a realiza o desta investiga o aquando de algumas entrevistas foi poss vel ver esses registos No que se refere ao momento ap s a implement
372. izer se que este grupo representa seguran a aprendizagem inova o e dinamismo na sua rea de neg cio poss vel que esta imagem motive os seus membros para o exerc cio das actividades di rias Tamb m se pode pensar que em situa o de mudan a como seja a adop o de um novo sistema esta imagem pode ajudar a ultrapassar alguns dos obst culos que eventualmente possam surgir Como diz um funcion rio N o ser o nome da empresa Ser a seguran a Seguran a que hoje em dia preciso as pessoas sentirem E um grupo que oferece bastante seguran a Se calhar noutro sitio qualquer ganhava mais mas se calhar a empresa acabava num pice Depois h um bocado essa cultura XXX At as pr prias pessoas sentem necessidade de dar qualquer coisa XXX Temos uma quinzena XXX em que se fazem muitas actividades extra laborais s vezes desportos ao ar livre Desportos radicais at E isto aproxima um bocado as pessoas Vamos tendo alguns jantares conv vio ao longo do ano Temos atribui o de pr mios anuais Temos alguns benef cios que prendem um bocado E as pessoas sentem que est o bem Como refere ainda este entrevistado existem cerim nias para aproxima o das pessoas Todas estas actividades s o importantes na medida em que fazem com que cada elemento sinta que faz parte duma Fam lia Cria se um ambiente de cumplicidade onde cada um sente que faz parte da organiza o Para isso contribui Ca
373. ja na escolha do destinat rio da mensagem seja no formato da mensagem seja noutro elemento qualquer Sistema Workflow de tipo produtivo A adop o deste tipo de sistema prende se com o dom nio completo da gest o dos processos e com um grande controlo e coordena o a n vel das tarefas A margem de autonomia praticamente inexistente As regras e procedimentos est o totalmente incorporados no sistema pelo que o agente n o tem possibilidade de alterar seja o que for Para qualquer dos tipos de sistemas Workflow poss vel esperar se altera es nos dom nios da produtividade e do conhecimento Em rela o produtividade as organiza es em ltima an lise esperam que o retorno dos capitais investidos se traduza em n meros no balan o seja pela diminui o dos Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 204 nas organiza es custos redu o de tempo na execu o do processo ou redu o do volume de papel e dos custos a ele associados como por exemplo impress o manuten o arquivo entre outros seja pelo aumento dos proveitos clientes satisfeitos trazem novos clientes Quanto ao conhecimento um processo de implementa o destes sistemas potencia sempre mudan as a este n vel uma vez que implica a exterioriza o de conhecimento detido pelos agentes e a sua incorpora o no sistema Obriga tamb m an lise do processo de neg cio podendo levar ao repensar e a
374. kflow Orlikowski 1992 Neilson 1997 e por outro lado devido ao facto de se ter de atender a uma estrutura de an lise determinada pela revis o da literatura Assim foi elaborado um gui o anexos 3 e 4 para as v rias entrevistas a realizar em cada fase do estudo de forma a obter dados que fossem compar veis No Cap tulo 5 Descri o do estudo 183 entanto teve se sempre o cuidado de deixar um espa o para que o entrevistado se pronunciasse livremente sobre os t picos abordados Na empresa Alfa foram entrevistados todos os potenciais utilizadores do sistema Workflow e a sua identifica o realizou se atrav s do preenchimento de um inqu rito onde se inquiria sobre a frequ ncia com que faziam pedidos internos e ou encomendavam material ao exterior e de entrevista pr via com um interlocutor da organiza o que acompanhou todo o processo de implementa o do sistema No total foram realizadas doze entrevistas A alguns dos entrevistados foram feitas tr s entrevistas uma no in cio do processo de implementa o do sistema outra durante o primeiro m s de utiliza o do sistema e a outra alguns meses ap s a utiliza o do sistema A outros entrevistados apenas foram feitas apenas duas entrevistas uma antes do processo de implementa o e outra cerca de um a tr s meses ap s a utiliza o do sistema As entrevistas foram na sua totalidade gravadas em fita magn tica ap s autoriza o de todos os entrevistados
375. kflow 213 nas organiza es possibilidade de constitui o de redes informais de comunica o nas altera es na interac o entre os actores ex despersonaliza o da comunica o formaliza o das rela es no desenho das fun es na satisfa o do trabalho e na forma de recompensa na estrutura da organiza o e na possibilidade de surgirem inclusive novas formas de organiza o do trabalho ver tabela 6 3 6 5 4 2 ndices relativos Colabora o No sub dom nio da colabora o estes sistemas revelam potencial para promover o aparecimento de redes e parcerias intra e inter organiza es possibilitando a constitui o de grupos de trabalho muitas vezes virtuais cujo aparecimento s foi viabilizado pelas novas tecnologias Pode ainda levar a um aumento da especializa o dos agentes na execu o das suas tarefas o que se traduz numa maior necessidade de interc mbio de ideias e conhecimento e de forma o para o desempenho de novos papeis fruto da altera o das tarefas e fun es ver tabela 6 3 6 5 4 3 ndices relativos Coordena o No sub dom nio da coordena o a uniformiza o dos procedimentos e o preenchimento correcto dos documentos inerentes a cada tarefa leva redu o das n o conformidades facilitando a coordena o controlo e gest o de todo o processo O sistema garante igualmente que o trabalho entregue pessoa certa no momento adequado Refiram se ainda
376. l Balasubramanian 1998 refere ainda que a quantidade de fluxo de informa o ou comunica o entre as diferentes unidades organizacionais e indiv duos bem como a cultura e os recursos humanos determinam a qualidade e a quantidade da aprendizagem organizacional 4 3 2 Impacto dos SI TI no Conhecimento e na Aprendizagem Organizacional Como vimos atr s Huber 1991 refere quatro processos que contribuem para a aprendizagem organizacional a saber aquisi o de conhecimento distribui o de informa o interpreta o de informa o e a exist ncia de uma mem ria organizacional Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 133 teoria e evid ncia emp rica A an lise das defini es sobre SI TI e a an lise dos processos de aprendizagem organizacional de Huber mostra nos uma not ria rela o entre ambos Na verdade ambos mencionam a recolha processamento distribui o e armazenamento de informa o Mas enquanto Huber refere a necessidade da exist ncia destes quatro processos para haver aprendizagem as defini es sobre SI TI menciona os como sendo os objectivos aos quais estes t m que responder Na verdade entre os objectivos dos SI TI encontra se o seu contributo para uma melhor gest o do conhecimento conduzindo aprendizagem organizacional Sendo o sistema Workflow um sistema de informa o a sua adop o vai ter com certeza repercuss es a n vel do conheci
377. l da coordena o e controlo das l refa DR E AE a E de 251 Figura 7 12 S ntese das mudan as operadas em termos de produtividade 254 Figura 7 13 S ntese das mudan as relativas informa o e ao conhecimento 256 Figura 7 14 N de requisi es efectuadas nos seis primeiros meses de utiliza o do sistema Figura 7 15 Expectativas avan adas pelo Departamento de Recursos Humanos em rela o adop o do sistema Workovo sam nesaro si crato DORES ose ad Pa Ra RS SG 285 Figura 7 16 Expectativas avan adas pelo Departamento de Inform tica em rela o adop o do sistema IV GTI LOW canta ciano ais Ra Ia oa 285 xvii Capitulo 8 Figura 8 1 Sintese dos factores que influenciaram a mudanga nas empresas em estudo 331 Figura 8 2 Interac o entre os factores constrangedores e facilitadores 345 Figura 8 3 Rela o entre os factores organizacionais e a mudan a ao longo do tempo 346 Anexos Figura A 1 Principais actividades associadas ao processo das compras e sua sequ ncia 1 xviii ndice de Tabelas Capitulo 2 Tabela 2 1 Caracter sticas das diferentes categorias de sistemas Workflow 25 Tabela 2 2 Sintese das principais vantagens na adop o de sistemas Workflow 28 Tabela 2 3 Classifica o das aplica es de groupware nas dimens es de tempo e espa o 36 Tabela 2 4 Sintese das principais vantagens na utiliza o de ferramentas d
378. l do m s entrega a nota de encomenda que foi preenchendo medida que as requisi es foram chegando Figura 7 4 Processo depois do sistema Workflow Processo Compras de Material de Economato Sub Processos Requisi o interna Encomenda exterior Actividades Requisi o interna Fazer encomenda Receber e entregar encomenda Fornecedor Encomenda Entrega forn a Tarefas Gestor Rec Preenche Telefo Entrega enc _ gt Junta NE Req electron P NE P fom 4 Requisitante Abrir gt Preenche Envia Avisa Satisfa o comp req electron recep o com o processo material As setas indicam o fluxo de trabalho A exemplo das figuras 7 1 e 7 2 tamb m a 7 4 retrata a situa o do processo desta vez ap s a implementa o do sistema Workflow Neste esquema mais uma vez parte se duma vis o abrangente do processo passando pelos v rios n veis de detalhe Cap tulo 7 Apresenta o Anilise e Interpreta o dos Resultados 235 nomeadamente sub processos actividades tarefas e actores organizacionais Cruz 1998 Como se pode verificar pela compara o entre as figuras 7 1 7 2 e 7 4 ocorreram altera es nos dois sub processos Relativamente requisi o interna verifica se um aumento no n mero de tarefas que s o necess rias realizar pelo funcion rio Na verdade no processo antes da certifica o a requisi o poderia ter na sua express o minima apenas u
379. l do instrumento este foi submetido a um processo de valida o que consistiu na opini o de um grupo de especialistas em Sistemas de Informa o e na elabora o de instrumentos para recolha de dados a quem foi pedido parecer sobre a clareza dos itens a correc o da forma a extens o e os aspectos em omiss o A aprecia o feita ao question rio pelos elementos referidos permitiu fazer algumas altera es para o seu melhoramento Cap tulo 5 Descri o do estudo 150 Dada a natureza explorat ria desta sondagem n o se procedeu a outro tipo de valida o do instrumento nomeadamente administra o do question rio junto de algumas empresas que poderiam funcionar como estudo piloto uma vez que n o se pretendia fazer grandes tratamentos estat sticos Para al m disso o grupo de especialistas a quem foi administrado o question rio pareceu suficiente dados os seus conhecimentos n o s em termos de sistemas de informa o mas tamb m na elabora o de instrumentos de recolha de dados 5 4 3 Recolha de dados Durante o m s de Junho de 1998 foi enviado por correio o inqu rito a 529 empresas portuguesas tendo em conta o seu volume de vendas A tabela 5 2 mostra a distribui o por regi es das empresas para onde se enviou o inqu rito Tabela 5 1 Distribui o por regi es das 529 maiores empresas portuguesas Valores absolutos Valores relativos Lisboa e Vale do Tejo 324 61 25 Norte 130 24 58 Centro 5
380. l organizacional e quais as caracter sticas organizacionais que constrangem ou potenciam a utiliza o destes sistemas O desenvolvimento do modelo de an lise poder eventualmente ser aplicada a outras organiza es 8 4 Sugest es para futuras investiga es Considerando os resultados deste trabalho sugerem se as seguintes recomenda es para trabalhos futuros Este trabalho tinha um duplo objectivo isto estudar o impacto dos sistemas Workflow e contribuir para o conhecimento sobre os factores organizacionais que Capitulo 9 Conclus es e Recomenda es 355 condicionam a sua utiliza o Para atingir estes objectivos desenvolveu se um modelo de an lise que foi aperfei oado com os resultados emp ricos No entanto apenas se efectuaram dois estudos de caso Sugere se que outros sejam feitos abrangendo outro tipo de empresas rea de neg cio tamanho localiza o geogr fica Nos estudos realizados os sistemas Workflow encontrados s o do tipo Administrativo e Colaborativo Seria interessante verificar se os resultados obtidos tamb m se estendem a sistemas Workflow de Produ o A preocupa o central deste estudo centrou se nos impactos destes sistemas nas organiza es Seria interessante agora proceder ao levantamento e estudo de recomenda es e linhas de orienta o que ajudem as organiza es a utilizar estes sistemas ou outros semelhantes de forma a poderem evoluir para ambientes de aprendizagem co
381. laborativos Sugere se igualmente aprofundar o estudo da rela o entre os diversos factores organizacionais e os diferentes dominios de impacto por exemplo a rela o entre as caracter sticas culturais da organiza o e o conhecimento e a aprendizagem organizacional Seria tamb m importante tendo como base este trabalho o desenvolvimento de metodologias para desenvolver sistemas de informa o cooperativos bem como para a gest o da mudan a organizacional com o recurso a sistemas Workflow Com estes sistemas a base de decis o pode ser determinada automaticamente 24 horas por dia sendo este um dos requisitos para o com rcio electr nico Assim uma outra rea de investiga o sugerida o impacto destes sistemas na forma como se desenvolve o neg cio nomeadamente o com rcio electr nico Finalmente e uma vez que se torna cada vez mais importante a colabora o seria pertinente estudar o desenvolvimento de ambientes de trabalho colaborativos com o recurso a estes sistemas Bibliografia 356 Bibliografia Abbott K e S Sarin 1994 Experiences with Workflow Management Issues for the Next Generation Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work CSCW 94 Chapel Hill New York ACM p 113 120 Agostini A Michelis G et al 1993 Reengineering a Business Process with an Innovative Workflow Systems a Case Study Proceedings of the Conference on Organisational Computing System
382. lacionados com os factores tecnol gicos Tabela 7 32 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores tecnol gicos Factores Tecnol gicos Factores Potenciadores Factores Inibidores Equipamento existente H ocasi es em que o sistema n o est a funcionar Algum do equipamento obsoleto Caracter sticas da A utiliza o da aplica o simples e Necess rio ligar computador intuitiva introduzir password abrir aplica o algumas janelas antes de se Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 318 poder preencher documento electr nico na pr tica tais procedimentos tornam a execu o da tarefa mais demorada mesmo se depois no total o processo fica mais r pido A aplica o n o permite corrigir um pedido gravado 7 4 5 5 Factores Culturais Quanto aos factores culturais foi poss vel identificar alguns aspectos que influenciaram de forma positiva a adop o do sistema Workflow Um desses aspectos relaciona se com as caracter sticas do neg cio Este disperso geograficamente pelo que se sente uma necessidade bastante grande em ter um mecanismo que permita fazer o controlo desta dispers o Um outro aspecto diz respeito imagem da empresa sobretudo da holding Existe uma imagem positiva da empresa junto dos funcion rios e at do p blico em geral que se acaba por traduzir numa procura de emprego Pode d
383. laneamento or amento e recompensa Ainda em 1986 Danziger e Kraemer 1986 estudaram o impacto das tecnologias recorrendo a um modelo considerando apenas tr s elementos ambiente organizacional tecnologias e caracter sticas do utilizador Por ambiente organizacional os autores entendem a pr pria organiza o e aspectos do seu ambiente relevantes para o uso da tecnologia na organiza o por tecnologia entendem o conjunto das caracter sticas da tecnologia incluindo equipamento e aplica es disposi o do pessoal e da organiza o por caracter sticas do utilizador entendem a sua forma o treino motiva o tarefas e papeis a desempenhar Shimada 1991 sugere um outro modelo para an lise do impacto das tecnologias Uma vez que as mudan as organizacionais podem ser causadas por diversos factores n o f cil determinar qual o causador dessa mudan a Assim a Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 193 nas organiza es organiza o reconhece o ambiente externo e planifica a estrat gia de neg cio para se adaptar a esse mesmo ambiente Como resultado a tecnologia torna se num factor organizacional afectando n o s a sua estrat gia mas tamb m o comportamento organizacional e a cultura institucional Quando a organiza o adopta as tecnologias o seu desempenho organizacional difere de acordo com a tecnologia utilizada com a atitude tomada que pode ser activa ou passiva e
384. ldades relacionadas com a rela o entre as tecnologias e as pessoas na organiza o uma vez que as mudan as constituem um problema e existe resist ncia mudan a Para Orlikowski 1996b a dificuldade de integra o prende se com a falta de conhecimento dos utilizadores treino e forma o adequada expectativas exageradas e problemas estruturais e culturais De acordo com esta autora a partilha da informa o n o se faz apenas com a introdu o de ferramentas inform ticas ficando a dever se sobretudo a factores contextuais e de educa o Esta ideia refor ada por Khoshafian 1995 que refere que a cultura pessoal organizacional e corporativa bem como a tend ncia para as pessoas resistirem mudan a s o factores que n o devem ser ignorados Ciborra e Patriotta 1996 referem o problema relacionado com Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 42 a remo o de fronteiras nacionais e a introdu o de uma liga o entre ambientes internacionais uma vez que as ferramentas de groupware facilitam a liga o entre culturas diferentes potenciando equ vocos e quebras na comunica o 243 A rela o entre os sistemas Workflow e os sistemas Groupware A classifica o de uma ferramenta como groupware ou como sistema Workflow n o un nime Por vezes as diferen as entre elas n o passam de meros enfoques ou perspectivas mas mesmo assim considera se necess rio abor
385. lecte se depois no segundo momento No final do m s apenas necess rio juntar as Notas de Encomenda que se foram elaborando e entreg las ao fornecedor No entanto surge agora uma outra tarefa que n o existia anteriormente que o avisar o colega electronicamente da recep o do material muitas vezes al m do aviso oral 7 3 2 O sistema Workflow adoptado O sistema Workflow escolhido foi o Action Works Metro da Action Technologies De salientar que a Action Technologies parceira da empresa Alfa De acordo com as informa es publicit rias da Action este sistema uma plataforma e process application O Metro anunciado como sendo centrado no cliente e fornecendo um modelo de interac o que suporta processos adaptativos e din micos que permitem adquirir servir e satisfazer os clientes online O pacote da ActionWorks Metro inclui e ActionWorks Metro uma aplica o servidor e um ambiente de gest o do trabalho baseado em tecnologia web e ActionWorks Process Builder uma ferramenta de desenvolvimento de aplica es e de modela o gr fica de processos e ActionWorks Software Developer s Kit um conjunto de processos API abertos O Metro gere os processos de neg cio estruturados projectos colaborativos baseados em equipas e tarefas pessoais ad hoc Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 237 O mesmo sistema permite distribuir pessoas e papeis atrav s de m ltiplos servidores o
386. lectr nico por exemplo coloca alguns desafios como seja o papel dos fluxos informais de comunica o na globaliza o Casson e Singh 1993 a colabora o entre organiza es Schrader 1991 constitui o de equipas de desenvolvimento de produtos Allen 1997 e a inova o tecnol gica Rogers 1982 As possibilidades de elimina o de barreiras temporais e geogr ficas a acessibilidade e a rapidez na transmiss o de informa o abrem novas perspectivas para a constitui o de comunidades de interesses ou comunidades virtuais Anderson Bikson et al 1995 grupos e equipas de trabalho bem como de tele trabalhadores Khoshafian 1995 As comunidades de interesses dizem respeito a Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 112 teoria e evid ncia emp rica grupos de pessoas que podem ou n o encontrar se face a face mas que trocam ideias e trabalho atrav s do computador e das suas redes O desenvolvimento destas comunidades necessita de ter suportes tecnol gicos adequados que lhes permita expressar as suas ideias e identidades individuais Apesar da pr tica de teletrabalho ter surgido inicialmente para evitar as longas filas de tr nsito rapidamente estas pessoas come am a conhecer outros colegas no ciberespa o formando comunidades baseadas em interesses e pontos de vista comuns em vez de caracter sticas geogr ficas de tempo e de oportunidade A evolu o dest
387. liza o 85 das tecnologias de informa o seus problemas de adapta o externa e de integra o interna e que t m funcionado suficientemente bem para serem considerados v lidos e para serem ensinados aos novos membros como o modo correcto de compreender pensar e sentir em rela o a esses problemas p g 12 Para Robbins 1984 pode ter se uma ideia da cultura de uma organiza o se estudarmos as caracter sticas chave valorizadas pela organiza o De entre estas destacam se a autonomia individual ou seja o grau de responsabilidade independ ncia e oportunidade para exercer a iniciativa a estrutura isto a extens o das medidas de regula o e supervis o destinadas a controlar os empregados o apoio grau de apoio e considera o pelos empregados a identifica o a forma como os empregados se identificam com a organiza o o desempenho e recompensa a toler ncia em rela o aos conflitos isto a capacidade de abertura e honestidade em rela o s diferen as o risco que consiste na forma como os empregados s o encorajados a serem agressivos a procurarem a inova o e a aceitarem riscos o direccionamento isto o grau em que a organiza o cria objectivos claros e expectativas de desempenho a integra o ou seja o grau em que sectores dentro da organiza o s o encorajados a trabalhar de forma coordenada e os padr es de comunica o o grau em que as comunica es organizacionais s o restring
388. low esta gest o facilitada pois poss vel consultar o processo por fornecedor por encomendas pendentes ou por produtos Cap tulo 5 Descri o do estudo 168 A empresa Alfa identifica como suas for as e fraquezas as enunciadas na tabela 5 4 Tabela 5 4 For as e fraquezas da empresa Alfa For as Fraquezas Implementa o do sistema de Garantia da Qualidade atrav s da norma Reduzida posi o comercial no mercado externo NPEN ISSO 9001 Certifica o pela SAP do archive AROP que constitui o m dulo de Limita o das instala es actuais face s necessidades de interface entre os sistemas SAP R 3 e AROP crescimento que se perspectivam a curto prazo Deten o de parcerias formalizadas com institui es l deres nos mercados nacional e internacional Permanente forma o dos colaboradores no sentido da eleva o do grau de especializa o e qualifica o Know how consolidado ao n vel t cnico e do neg cio Excelente n vel de moderniza o e flexibilidade dos suportes tecnol gicos instalados Elevado esfor o em termos de I amp D no sentido da progress o para novas solu es mais evolu das Vantagem competitiva assente na estrat gia de lideran a do mercado que reconhece elevada credibilidade Forte capacidade negocial junto de fornecedores e de resposta face s solicita es da carteira de clientes em qualidade e em prazos Espa o dispon vel em terreno pr prio para crescimento d
389. lquer esclarecimento sobre o inqu rito Anexos 3 Anexo 2 Inqu rito sobre a utiliza o de Sistemas de Informa o Inqu rito inicial sobre o grau de utiliza o de ambientes colaborativos Workflow sistemas documentais e outros an logos nas organiza es portuguesas Somos um grupo de alunos de doutoramento da Escola de Engenharia da Universidade do Minho e estamos a trabalhar na rea do trabalho colaborativo Workflow groupware sistemas documentais etc Temos como preocupa es apurar o grau de utiliza o das tecnologias de informa o nas maiores empresas portuguesas identificar os sectores departamentos estruturas afectadas por essas tecnologias e qual o departamento ou pessoa respons vel pela sua gest o Neste contexto gostar amos de contar com a vossa importante colabora o atrav s do preenchimento e devolu o para a morada abaixo indicada deste inqu rito Nome da emp orada Telefone Fast o Pessoa a contactar Cargo na empresa Pessoa que preencheu o inqu rito 1 Diga qual o grau de utiliza o das tecnologias seguintes na sua organiza o Responda assinalando com uma cruz nos n s 1 2 ou 3 correspondendo o 1 a Sim utilizamos o 2 a N o utilizamos mas pensamos utilizar e 0 3 a N o utilizamos nem pensamos utilizar Sim utilizamos N o utilizamos mas N o utilizamos pensamos utilizar nem pensamos utilizar Correio electr nico 1 2 3 Agenda electr nic
390. lt e Kraemer 1997 e a adop o de uma ou de outra depende sempre da vontade dos dirigentes da organiza o Numa outra perspectiva Mintzberg 1978 refere que numa estrutura descentralizada horizontalmente o poder detido pelos tecn logos O poder que se transfere para essas pessoas depende do grau e tipo de formaliza o e ser tanto maior quanto mais a organiza o recorre formaliza o Neste cen rio os especialistas e as pessoas que concebem postos de trabalho devem de uma forma Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 79 das tecnologias de informa o geral ter mais poder que os gestores O topo da hierarquia tamb m perde poder uma vez que o seu trabalho se torna mais institucionalizado e a formaliza o tecnocr tica ganha sobre a supervis o directa Na descentraliza o horizontal a organiza o tamb m pode depender de um saber especializado localizando o poder junto do saber isto nas pessoas que det m o conhecimento onde quer que elas se encontrem na organiza o como seja na tecnoestrutura nas fun es log sticas no centro operacional ou na linha hier rquica Os peritos t m um poder que determinado pelo lugar que ocupam na estrutura e pelo seu conhecimento poss vel identificar tr s situa es diferentes 1 o poder informal ligado ao conhecimento junta se a uma estrutura de autoridade tradicional Neste caso o poder formal depende do lu
391. ltados 278 A tabela 7 22 apresenta uma s ntese das mudan as verificadas na empresa Alfa A coluna designada por EXP apresenta as expectativas iniciais Segue se a descri o da situa o inicial antes da Certifica o MOAC a descri o da situa o depois da Certifica o MODC e o momento inicial depois de adoptar o sistema Workflow MIDW Finalmente na ltima coluna do lado direito apresenta se a situa o alguns meses depois do sistema Workflow estar a funcionar Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 279 7 4 Empresa Beta 7 4 1 Caracteriza o dos Processos Na empresa Beta existem j v rios processos com sistema Workflow Estes processos n o s o comuns a todos os n veis da empresa Por exemplo os pedidos de autoriza o de viagens s existem a partir de um determinado n vel hier rquico Outro exemplo as ac es correctivas e preventivas s existem ao n vel da f brica em resposta a exig ncias da qualidade Apesar de se poder analisar estes processos de forma individual eles apresentam se como inter relacionados De referir ainda que nenhum dos processos com Workflow nuclear S o todos processos administrativos De seguida apresentam se e caracterizam se Os processos identificados com sistemas Workflow Processo de Certifica o da Qualidade Este processo foi o primeiro a ter um sistema Workflow O que se pretendia era a elimina o de todo o papel circula
392. m tico e em Workflow Ora isto tem todos os aspectos positivos que se possa imaginar mesmo at ecol gicos com a redu o da carga de papel de trabalho de andar a tirar c pias de pensar a quem se entregou c pia Compensa de longe ter tudo ali Esta rea de recursos humanos movimenta tanto papel pelo que h uma tend ncia natural de tudo o que se possa eliminar elimina se Mas eu tenho o exemplo do antes e do depois O espa o que precis vamos para ter pastas o tempo que se perdia a fazer arquivo Eu precisava de uma pessoa que passava horas e horas a organizar nos o arquivo A primeira consequ ncia foi deixar de haver muitos pap is muitas pastas ficar tudo arquivado s num local de f cil acesso e evitar c pias menos conhecidas menos actualizadas Nesse aspecto acho que melhorou bastante Antigamente eu fazia um documento e depois tinha que andar a distribuir a tirar c pias Quando chego abro o ficheiro e passados alguns minutos toda a gente tem acesso e evito andar a percorrer todas as capelinhas O facto de haver poupan a de tempo de se terem eliminado tarefas sem valor e de se conseguir aceder mais facilmente documenta o e disponibiliza o de informa o possibilita que as pessoas se possam dedicar a tarefas que criam mais valor acrescentado como o caso dos recursos humanos acima referidos Todos estes aspectos contribuem para que o funcion rio se sinta mais valor
393. m algumas situa es procedeu se a altera es Um desses exemplos o acesso informa o Por exemplo no caso do processo das faltas e trabalho suplementar chegou se conclus o de que a informa o n o deveria ser confidencial sendo prefer vel que todos pudessem ter acesso como relata um dos entrevistados E as faltas que era uma informa o que por n o estar em s tio nenhum as pessoas n o tinham acesso a partir do momento que est no computador qualquer pessoa pode ver A sim mudou radicalmente Mas foi questionado Ponderamos se havia de ser informa o confidencial ou n o At pensamos que era bom ser aberto N o temos que esconder e a pessoa n o tem que ter vergonha das faltas que d Ou se para ter vergonha ainda bem que os outros v em Mudou mas s no sentido em que muitas vezes repensamos o processo e cheg mos conclus o de que tinhamos n veis que n o faziam sentido existir Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 288 Na medida do poss vel quisemos manter a mesma l gica de acessos ou seja se algum grupo anteriormente n o tinha acesso informa o a n o ser que entretanto no repensar de processos question ssemos isso mantinhamos o mesmo nivel de acesso Mas ao repensar o processo come amos a pensar porque que as faltas h o de ser s vistas pelos directores bom que toda a gente veja bom que o pr prio veja que tem muitas faltas e que o outro
394. m papel de mediador claro que h funcion rios que n o gostam desta situa o que preferiam continuar a manter os contactos pessoais Na sua ptica a utiliza o do sistema prejudica o relacionamento humano As pessoas gostam de ter acesso a informa o F las sentir que pertencem a uma comunidade Aproxima as H a possibilidade de nomeadamente n s estamos agora a construir uma f brica e at h uma coisa engra ada que eles mensalmente v o tirando umas fotografias para n s vermos a evolu o da obra E inserem no sistema E qualquer pessoa pode aceder engra ado mais completo Tamb m se podia tirar fotografias e p r no arquivo f sico e andar de m o em m o mas assim estraga Assim muito melhor Nesta situa o concreta os funcion rios v o vivendo o que se passa fora da f brica Como algo que os vai afectar pois v o mudar se para essa nova f brica d lhes a possibilidade de acompanhar a evolu o da obra tamb m um local de encontro virtual e uma forma de facilitar a procura de alojamento e partilha de d vidas com colegas em situa o semelhante A tabela 7 27 sintetiza os aspectos relacionados com a mudan a a n vel da informa o e do conhecimento que ocorreu devido adop o do sistema Workflow Tabela 7 27 S ntese dos aspectos relacionados com a mudan a a n vel da informa o e do conhecimento Informa o e Conhecimento e Desenvolvimento de
395. m se igualmente mudan as nas rotinas existentes que se tornaram mais eficientes e simplificadas A responsabilidade administrativa tamb m sofreu altera es passando a ser integrada nas tarefas que a suportava levando a uma redu o na necessidade de supervis o a uma redu o no n mero de pessoas envolvidas no fluxo de trabalho e a uma maior autonomia A tabela 4 3 sintetiza os aspectos mais relevantes do impacto dos SIC na coordena o de tarefas 7 Cfr Pinsonneault et al 1993 e 1997 Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 122 teoria e evid ncia emp rica Tabela 4 3 Principais mudan as organizacionais ocorridas na coordena o Possibilidade de altera o nos n veis hier rquicos Altera o nas rela es de autoridade e tomada de decis o Melhoria da coordena o vertical e horizontal tornando a mais flex vel vers til e eficiente Possibilidade de Centraliza o Descentraliza o Obten o de informa o mais r pida Alargamento do controlo Possibilidade da redu o das n o conformidades Redu o da interpreta o individual face s situa es Fluxos de trabalho mais transparentes N veis hier rquicos inferiores com maior acesso a informa o Formaliza o e uniformiza o de procedimentos Substitui o de procedimentos manuais por fluxos automatizados que ajudam a melhorar a coordena o das actividades envolvidas e a
396. ma o uma aprendizagem cont nua sobre o relacionamento com o meio envolvente e a forma de lidar com os problemas internos A cultura est tamb m intimamente ligada concep o dos postos de trabalho A integra o das pessoas na organiza o e nas tarefas que v o desempenhar faz se atrav s de um processo de socializa o Este o processo atrav s do qual o rec m chegado aprende o sistema de valores as normas e os comportamentos do grupo ao qual ele acaba de chegar Schein 1992 Uma grande parte deste processo acontece de uma maneira informal uma outra parte pode at acontecer fora da organiza o aquando da forma o profissional a restante feita de maneira formal com os rec m chegados a percorrerem todos os departamentos para aprenderem o trabalho e se aperceberem da cultura de cada departamento Mais tarde a socializa o pode ter a forma de programas de forma o reuni es semin rios ou at atrav s da mudan a de posto de trabalho A socializa o tanto mais importante quanto mais dif cil ou distante fisicamente for o posto de trabalho Nestes casos como a comunica o e a coordena o podem tornar se mais dif ceis a organiza o recorre interioriza o dos seus valores culturais para suprir as dificuldades dos meios restantes Pode ent o dizer se que a cultura toca todos os aspectos da organiza o Ela come a com o fundador no momento da funda o da organiza o e evolui atrav
397. ma o espec fica contida nos documentos de suporte Nesta defini o os autores referem o trabalho organizado como um conjunto de tarefas ordenadas os participantes que t m de executar as tarefas e ainda os recursos necess rios para executar essas tarefas Adicionalmente a gest o de um sistema Workflow caracteriza se pela passagem das tarefas entre participantes assegurando que todos desempenham correctamente as suas fun es Reinwald 1994 v o sistema Workflow como um sistema activo que gere o fluxo do processo de neg cio realizado por v rias pessoas levando os dados correctos s pessoas adequadas com as ferramentas apropriadas no momento oportuno Esta defini o faz corresponder o processo de neg cio ao sistema Workflow Tamb m restringe a execu o do processo s pessoas o que pode n o acontecer No dominio industrial o Workflow Management Coalition WfMC 1997 em 1997 define estes sistemas como a automatiza o de um processo de neg cio no todo ou em parte atrav s da gest o da sequ ncia de actividades de trabalho e a invoca o dos recursos humanos e ou das tecnologias de informa o apropriadas associados aos v rios passos de actividade Esta defini o enfatiza a ideia de que as actividades podem ser desempenhadas por pessoas e ou recursos tecnol gicos Koulopoulos 1995 refere que estes sistemas s o mais do que uma abordagem mudan a na gest o Prop e que se defina estes sistemas como
398. ma forma din mica isto se certo que a tecnologia tem efeitos na organiza o estruturas e indiv duos condicionados pelas caracter sticas tecnol gicas e pelas rela es de poder o seu efeito tamb m est condicionado pelas pr prias caracter sticas das estruturas e pessoas que por sua vez v o condicionar a pr pria escolha da tecnologia N o poss vel dizer qual destes factores o mais importante uma vez que todos se influenciam mutuamente Os resultados da adop o de uma tecnologia s o o produto da interac o de todos Por exemplo a decis o de adoptar uma tecnologia Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 210 nas organiza es tomada por algu m com poder para o efeito facto pol tico No entanto esse poder pode ser conferido pelo lugar que essa pessoa ocupa na estrutura hier rquica factor estrutural Al m do mais essa decis o ter certamente em conta quer os conhecimentos e experi ncia do decisor quer as caracter sticas tecnol gicas existentes e a adoptar Finalmente a decis o de mudan a reflecte a cultura da empresa poder ser por motivos estrat gicos para acompanhar as mudan as no mercado aproxima o de outros mercados tentativa de se manter a par dos concorrentes entre outros Apesar desta inter influ ncia poss vel que num momento ou noutro um dos factores se sobreponha aos restantes 6 5 2 Dom nios do impacto dos sistema
399. ma tarefa que correspondia ao pedido oral pessoalmente ou por telefone do material pretendido claro que esta requisi o tamb m poderia ser constitu da pelas tarefas de preencher um documento escrito e pela sua entrega no departamento respectivo Ap s a certifica o constata se que o n mero de tarefas para realizar esta actividade aumentou se nao em n mero pelo menos no tempo que demoram a realizar mais demorado abrir o computador ir buscar um modelo de requisi o interna preench lo imprimi lo assin lo ir lev lo ao DAF e aguardar ser atendido pela colega do que pegar no telefone e pedir directamente colega do DAF o material necess rio em alternativa encontrar a colega na pausa para o caf e fazer lhe directamente o pedido ou ainda preencher um documento informal e entreg lo colega A demora que a certifica o veio impor ao processo se por um lado torna o processo mais transparente ajudando a atribuir responsabilidades por outro lado tornou o bastante mais lento Notou se que a obrigatoriedade de realizar estes passos se bem que compreendida a sua utilidade pelos funcion rios vista como um elemento perturbador duma situa o que j estava interiorizada Estes passos s o tamb m vistos de certo modo como dispens veis ou pelo menos como fontes de atraso do restante trabalho e como elementos de quebra de ritmo A adop o do sistema Workflow eliminou algumas tarefas nomeadamente a impress o
400. manos da empresa Beta Al m desta tem tamb m que gerir outras ind strias do grupo Isto importante na medida em que se encontra refer ncia a determinados processos com sistema Workflow que apenas dizem respeito aos servi os administrativos exemplo pedidos de viagens e que n o abrangem o pessoal da f brica A decis o de se implementar um sistema Workflow foi facilitada devido a algumas caracter sticas como gt ja existirem computadores pelo que o investimento inicial foi menor gt empresa ter apenas 40 funcion rios gt as pessoas t m alguma forma o alguns conhecimentos e uma atitude perante a aprendizagem e a vida diferente de outras pessoas com escolaridade menor Esta escolaridade facilita a mudan a e a aprendizagem de novas aplica es gt a m dia et ria dos trabalhadores de 30 anos Cap tulo 5 Descri o do estudo 178 gt trabalha se por turnos o que significa que simultaneamente nunca est o mais de 15 trabalhadores Significa igualmente que s s o necess rios cerca de 15 computadores e n o 40 gt o facto de a empresa ser pequena num grande grupo tamb m pode ter facilitado a adop o da aplica o As pessoas facilmente se aperceberam da vantagem da utiliza o da aplica o Fomos a primeira empresa a desenvolver coisas em Workflow mas por uma raz o espec fica somos uma empresa com um volume de factura o muito elevado e com 40 trabalhadores Faz 4 milh es de contos c
401. me ou a implementa o do sistema Workflow apercebeu se que algumas normas ainda n o estavam totalmente definidas existindo passos no processo onde este sistema ia ser implementado que n o faziam sentido A concep o de um sistema Workflow obriga a tornar expl cito o circuito do processo ficando registados todos os passos as pessoas intervenientes os seus pap is e responsabilidades Neste momento notou se que ainda ia ser necess rio recorrer a algum conhecimento tacit vel Lopes Morais et al 2000 Exemplo o formul rio para requisi o interna tem espa o para escrever as quantidades e as designa es dos produtos Depois preciso fazer uma nota de encomenda num processador de texto para ser entregue ao fornecedor Quando se trata de material para limpeza poss vel constatar que as designa es que o requisitante coloca s o a forma como ele identifica o produto diferente do fornecedor pelo que o Departamento Administrativo e Financeiro DAF quando faz a encomenda tem de escrever a forma como o fornecedor identifica o produto e s o DAF sabe interpretar o que este requisitante quer e relacion lo com a mercadoria do fornecedor conhecimento t cito O processo fica depois arquivado podendo ser consultado posteriormente Neste momento o Departamento Administrativo e Financeiro tem facilidade em fazer a sua gest o de encomendas porque elas n o s o muitas caso contr rio esta seria mais dif cil Com o sistema Workf
402. menta condiciona o desenho dos processos obrigando a passar por determinados passos Condiciona Na Action eles consideram que o processo s chega ao seu t rmino se a pessoa que requisitou ficou satisfeita com a requisi o Conclus o a XXX tratava da requisi o enviava uma certifica o a dizer que a requisi o tinha terminado e que o produto j estava ali Entretanto se a XYZ passasse pelo DAF a XXX dizia lhe que o produto j ali estava j o levava e n o se lembrava de dizer que tinha ficado satisfeita com o produto E at fechar o ciclo ele n o diz que est conclu do Condicionou porque podia o pr prio fluxo ter menos passos Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 259 Esta condicionante resulta do facto do sistema ser baseado no modelo de Medina Mora Winograd et al 1992 existindo a necessidade de se executarem uma s rie de tarefas como sejam a prepara o a negocia o o desempenho e a aceita o para que o cliente mostre a sua satisfa o com o desempenho do processo As pessoas de uma maneira geral ficaram satisfeitas com a aplica o Inquiridos sobre se desejavam regressar ao sistema antigo respondem que n o Apesar de alguns constrangimentos relacionados com a ferramenta n mero elevado de passos necess rios para concluir o processo necess rio expressar satisfa o com o material recebido aumento do tempo necess rio para execu o das tarefas por par
403. mento e da aprendizagem organizacional Balasubramanian 1998 refere que a influ ncia dos SI TI em geral pode ser apreciada de duas formas uma indirecta e a outra directa Indirectamente podem provocar altera es na aprendizagem organizacional afectando os factores contextuais tais como a estrutura e o ambiente que por sua vez v o afectar a aprendizagem organizacional A introdu o de um SI TI pode conduzir a um achatamento da pir mide hier rquica e promover uma grande dissemina o de informa o entre os membros da organiza o Isto conduz a uma organiza o mais informada flex vel e org nica A disponibilidade da informa o ajuda partilha de informa o e consequentemente aprendizagem Mankin e Bikson 1996 referem que a liga o entre as tecnologias de informa o o conhecimento e o desempenho claro As tecnologias fornecem o acesso a diversas fontes de informa o especializada e melhoram a capacidade de an lise gest o e aplica o dessa informa o no trabalho p g 6 As tecnologias permitem integrar as v rias fun es que comp em o processo Abrem as fronteiras eliminando os aspectos cr ticos de tempo em rela o ao conhecimento Todos os que est o envolvidos no processo t m acesso mesma informa o e podem por isso trabalhar em conjunto para responder s necessidades dos clientes As pessoas podem trabalhar como uma equipa para atingirem os seus objectivos mais eficazmente Assim as
404. mercado de trabalho desta empresa A tabela 5 3 apresenta as principais caracter sticas da empresa de acordo com os factores estruturais pol ticos humanos tecnol gicos e culturais De salientar ainda que esta empresa estava a passar por um processo de certifica o da qualidade quando iniciou o processo de implementa o do sistema Workflow tendo recebido o certificado em 2000 A certifica o obrigou a uma explicita o das normas e dos procedimentos relativos s v rias tarefas incluindo o processo das compras Este facto parece ter facilitado a implementa o do sistema Quando se iniciaram as entrevistas foram mencionadas altera es relativas ao processo n o decorrentes do sistema mas sim fruto da certifica o Alguns procedimentos foram alterados e passou a ser obrigat rio o preenchimento de certos formul rios at ent o n o utilizados Cap tulo 3 Descri o do estudo 166 Figura 5 4 Principais caracter sticas do meio envolvente geral e espec fico da Empresa Alfa Ambiente externo global Econ mico Internacional Taxa crescimento PIB 4 2 Est a tentar entrar no mercado 4 Crescimento da Economia brasileiro Infla o de 3 Ambiente externo espec fico S cio cultural o o ae de informa o Nacionais e estrangeiros rangeiros material de HW e Concorrentes Desconhecidos Import ncia da tecnologia e solu es de gest o de imagem e documenta o T cnicas de co
405. minadas por chefes de departamento e t m uma fraca autoridade centralizada Aqui as tecnologias de informa o s o geralmente orientadas para a contabilidade existindo sofisticados sistemas de apoio ao conhecimento dos profissionais A estrutura divisional n o um tipo de estrutura completo mas sobrep e se s restantes onde cada divis o tem uma estrutura pr pria adequada para ambientes relativamente est veis e para produtos uniformizados Os sistemas de informa o s o tipicamente elaborados e complexos para poderem apoiar o topo da organiza o no planeamento financeiro e nos relat rios e para apoiar os requisitos operacionais das divis es Na adhocracia operacional estrutura t pica de empresas de electr nicas ou de alta tecnologia existe uma maior capacidade de inova o e flexibilidade S o caracterizadas por grandes grupos de especialistas organizados por tarefas multidisciplinares e de curta dura o com foco no produto e com um menor peso da gest o central Os sistemas de informa o s o pouco desenvolvidos ao n vel central mas muito avan ados nas tarefas onde cada profissional chega a construir o seu sistema nico para fun es espec ficas Mais recentemente Groth 1999 baseado nos estudos de Mintzberg e para explicar o impacto da tecnologia de informa o no desenho organizacional considera sete configura es organizacionais Os cinco primeiros modelos foram originalmente propostos por Mintzberg
406. mplo a partir de casa permite tamb m uma maior flexibilidade de hor rios e liberdade de movimentos dos agentes al m de contribuir para uma redu o das despesas com os custos relacionados com espa o uma vez que nestas circunst ncias os escrit rios podem ser mais pequenos Pessoas ou equipas que podem estar localizadas numa mesma sala edif cio pa s ou continente comunicam e interagem sem constrangimentos de tempo ou de espa o Hills 1997 Ciborra e Patriotta 1996 dizem mesmo que as redes electr nicas abrem possibilidades para a redu o de barreiras para a comunica o e partilha do conhecimento organizacional p g 122 Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 106 teoria e evid ncia emp rica No entanto Khoshafian 1995 refere que estas tecnologias ao alterarem a forma de comunicar e a acessibilidade das pessoas podem conduzir a um achatamento na pir mide hier rquica Tal deve se ao facto dos intermedi rios na comunica o formal j n o serem necess rios podendo eliminar se partes inteiras de uma organiza o de forma a torn la mais flex vel e adapt vel Hills 1997 Ferioli e Migliarese 1996 Simon 1996 acrescenta que as tecnologias podem conduzir igualmente a altera es no mbito do controlo das pessoas e das tarefas tendo repercuss es a nivel do poder e da tomada de decis o Lymer Baldwin et al 1996 Anderson Bikson et al 1995
407. n a do m gico encarnado pelo especialista das tecnologias refere a exist ncia de cinco tipos de culturas relacionadas com os SI TI S o elas 1 A cultura da venera o dos SI TI Neste arqu tipo de cultura o feiticeiro goza de uma posi o elevada Acredita se que a magia algo de bom e poderoso isto os SI TI t m um impacto positivo na organiza o O feiticeiro pode actuar segundo os seus desejos sem problemas de recursos materiais ou humanos Os SI TI s o encarados como o elemento primordial na realiza o da vis o estrat gica da organiza o Os her is s o os especialistas em tecnologias As compet ncias para a utiliza o das tecnologias s o vistas de forma positiva podendo representar a diferen a aquando de promo es Em culturas com estas caracter sticas a adop o de novas tecnologias f cil Nas organiza es onde as tecnologias s o grandemente valorizadas cedo se adoptam tecnologias emergentes de forma a manter a competitividade Contudo esta situa o pode conduzir a uma certa estagna o a um manter o status quo Com o tempo os feiticeiros perdem o seu poder pois novas tecnologias surgem O sucesso faz as pessoas abrandarem o ritmo de inova o Isto pode levar a conflitos entre culturas velhas e culturas emergentes Al m disso a rever ncia por uma determinada tecnologia pode levar a que se deposite uma f excessiva em determinada magia e em grupos de f
408. n as em termos de tempo iii 253 Tabela 7 13 Sintese das principais modifica es verificadas em todos os dominios 257 Tabela 7 14 Resumo das principais altera es verificadas no Momento 2 261 Tabela 7 15 N de requisi es efectuadas nos seis primeiros meses de utiliza o do sistema a E Re ca ER a a 264 Tabela 7 16 Principais aspectos relacionados com os factores estruturais 265 Tabela 7 17 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores politicos 267 Tabela 7 18 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores humanos 269 Tabela 7 19 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores tecnol gicos 272 Tabela 7 20 Sintese dos principais aspectos relacionados com os factores culturais 273 Tabela 7 21 Compara o entre as expectativas iniciais da ger ncia e os resultados finais Tabela 7 22 Quadro resumo com as mudan as verificadas na organiza o 276 Tabela 7 23 Resumo das expectativas apresentadas em rela o adop o do primeiro sistema Workflow Sots cose cng ati ole ado USD Spinola PIA E ES Pa 284 Tabela 7 24 Aspectos relacionados com as mudan as verificadas a n vel da comunica o e COVA OV ACG ares esha ces celles aie al ol tec A dei 291 Tabela 7 25 Sintese dos aspectos relacionados com a coordena o e controlo 295 Tabela 7 26 Sintese dos aspectos relacionados com as mudan as ver
409. n veis de padroniza o do processo tarefas baseadas em procedimentos pr definidos desenho das fun es e tarefas caracter sticas dos indiv duos Conhecimento e Aprendizagem Organizacional constitui o de uma mem ria organizacional reposit rio de informa o aumento do volume da informa o dispon vel maior facilidade no acesso informa o informa o armazenada electronicamente possibilidade de ver historial do processo aumento do fluxo da informa o aumento de pessoas com acesso informa o aumento da frequ ncia temporal de acesso informa o Mem ria Informa o efic cia e efici ncia cultura maior volume de informa o dispon vel para a realiza o das tarefas informa o mais facilmente acedida informa o mais facilmente armazenada maior necessidade de novos conhecimentos e compet ncia devido modifica o das tarefas Informa o efic cia e efici ncia cultura Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 218 nas organiza es Figura 6 4 Estrutura para an lise do impacto dos sistemas Workflow nas organiza es Dominios de Impacto Organiza o Sistemas Tipos de Mudan a Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 219 CAPITULO 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados Neste cap
410. nais que influenciam a utiliza o 54 das tecnologias de informa o como actuam esses concorrentes Deve tamb m ser uma an lise prospectiva isto deve antecipar o conhecimento dos concorrentes e estimar o seu potencial de crescimento C mara 1997 c O sector onde a organiza o actua De acordo com Porter 1980 s o cinco as for as que determinam o interesse de qualquer sector de actividade e a sua rendibilidade gt o grau de rivalidade isto a competi o que existe entre os concorrentes Isto vai ter impacto ao n vel dos pre os no ritmo de inova o e na capacidade instalada Em ltimo caso se a rivalidade muito elevada a rendibilidade global do sector baixa pois os pre os e as margens praticadas tendem a ser m nimos gt o poder de negocia o dos clientes que no caso de ser elevado conduz a pre os baixos e ou presta o de servi os adicionais gratuitos e a fraca rendibilidade gt o poder de negocia o dos fornecedores que pode originar pre os que condicionem a rendibilidade do neg cio gt a amea a de novos concorrentes que de acordo com a sua for a juntamente com o peso das barreiras entrada no sector e com a reac o previs vel das empresas j instaladas vai afectar a rendibilidade desse sector gt a amea a de produtos substitutos que um risco para o sector e limita a sua pol tica de pre os A figura 3 2 sintetiza o quadro de an lise da concorr ncia de uma empresa
411. nais que influenciam a utiliza o 80 das tecnologias de informa o 3 4 1 O indiv duo Dentro de uma organiza o todos os indiv duos adoptam determinados comportamentos que podem ser natos ou seja recebidos nascen a ou terem sido apreendidos no contacto com o seu meio ou ainda determinados antecipadamente sob a forma de reflexos ou de h bitos Bertrand e Guillemet 1988 O conjunto destes comportamentos juntamente com os atributos biol gicos e psicol gicos constitui a personalidade do indiv duo Assim a personalidade designa a combina o das capacidades f sicas e mentais dos valores atitudes e convic es dos gestos e interesses e do conjunto de outras caracter sticas que definem a pessoa de uma forma nica Bertrand e Guillemet 1988 135 Cada pessoa semelhante em certos aspectos a outras pessoas na medida em que partilha com elas algumas das suas caracter sticas mas tamb m se demarca do seu semelhante uma vez que possui valores e convic es que os outros n o t m S o estes tra os individuais que distinguem um ser humano de outro Em contexto organizacional e porque as pessoas s o diferentes apesar do modelo do comportamento ser o mesmo o comportamento real pode variar de forma consider vel sendo poss vel observar comportamentos muito diferentes em resposta ao mesmo est mulo ou a est mulos semelhantes S o tr s os conceitos que permitem captar as causas destas diferen as nomead
412. ncia emp rica n mero de tarefas a serem realizadas O autor salienta ainda que este efeito n o se deveu a uma aprendizagem mas sim capacidade da automatiza o do fluxo de trabalho permitida por estes sistemas com o encaminhamento autom tico de documentos electr nicos e funcionalidades de gest o e de trabalho em espera que permite aumentar a velocidade de trabalho e consequente produtividade Em rela o aos tempos na consulta observaram se efeitos mistos isto nalgumas tarefas o tempo diminuiu tendo aumentado noutras nos tempos de espera o autor n o obteve dados que lhe permitissem tirar conclus es v lidas sobre este par metro Abbott e Sarin 1994 tamb m observaram um aumento da produtividade com o recurso a sistemas Workflow devido elimina o de tempos mortos e do tempo gasto no encaminhamento do trabalho Este sistema tamb m permitiu aos gestores monitorar melhor o trabalho em processo distribuir recursos e receber feedback sobre os estados do processo Ljungberg 1997 verificou igualmente altera es nos n veis de produtividade ap s a adop o de um sistema Workflow Com este sistema o tempo gasto nas rotinas administrativas di rias e na procura de informa o sobre produtos e pre os diminuiu pelo que os vendedores passaram a ter mais tempo para interagir com os seus clientes A tabela 4 4 sintetiza os aspectos mais relevantes do impacto dos SIC na produtividade Tabela 4 4 Principais mudan
413. ndamenta o te rica ao nosso trabalho de investiga o a organiza o pode ser vista a partir de quatro perspectivas estrutural pol tica humana e cultural Bertrand e Guillemet 1988 Bolman e Deal 1997 Um estudo organizacional focado apenas numa destas dimens es seria sempre incompleto e limitado Morgan 1997a Morgan 1997b A organiza o pode ser vista como um sistema simultaneamente est vel e din mico Est vel no sentido em que uma entidade social reconhecida com pap is definidos e um comportamento previs vel Din mico porque os seus membros mudam desenvolvendo novas ac es e estabelecendo novos padr es de ac o ao longo do tempo Groth 1999 Desde o principio do s culo que se estudam as organiza es de forma a explicar 0 seu comportamento e preconizar formas de desenho da sua estrutura Todas as teorias sobre organiza es Teoria Cl ssica e Neoclassica Teoria da Burocracia Teoria do Comportamento Organizacional Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Estruturalista e Neo Estruturalista e Teoria da Conting ncia contribuiram para o conhecimento que hoje se tem da organiza o e do seu comportamento cada uma centrando se num aspecto particular seja nas tarefas nas estruturas nas pessoas no ambiente e na tecnologia Actualmente a organiza o vista como um sistema que incorpora todos estes aspectos tarefas estruturas pessoas ambiente e tecnologia que se influenciam mutuament
414. necess rias Al m disso o sistema n o permitia modelar e implementar o tipo de fluxo de processo pretendido havendo necessidade de se fazerem algumas altera es Este estudo sugere tamb m que a adop o do um sistema Workflow pode conduzir a uma redu o do poder dos gestores dos n veis mais baixos da hierarquia Esta situa o compreens vel uma vez que neste caso parte do trabalho que estes gestores realizavam passou a ser feito pelo sistema pelo que eles passaram a ser vistos como menos importantes e dispens veis Neste caso ainda as pessoas envolvidas no projecto de implementa o do sistema pertenciam ao departamento de Sistemas de Informa o n o estando presentes gestores de n vel operacional O sistema Workflow contribuiu para uma mudan a mais r pida dos processos uma vez que uma parte consider vel destes foi definido com o recurso a ferramentas incorporadas no sistema substituindo o uso do papel e mesmo at dispensando alguns colaboradores As modifica es tamb m foram postas em pr tica mais rapidamente porque o processo foi automatizado contribuindo para que a informa o chegasse mais rapidamente aos funcion rios Efeitos na coordena o das tarefas foram tamb m verificados por Ljungberg 1997 devido a uma maior uniformiza o na forma de executar as tarefas uma vez que as pessoas deviam responder s mesmas quest es da mesma forma reduzindo o n mero de comportamentos n o previstos Verificara
415. ng the Promise of the New Organization Boston MA Harvard Business School Press Markus L 1996 Finding a Happy Medium Explaining the Negative Effects of Electronic Communication on Social Life at Work in Kling R Ed Computerization and Controversy Value Conflicts and Social Choices San Diego CA Academic Press p 490 524 Markus L e Robey D 1988 InformationTechnology and Organizational Change Causal Structure in Theory and Research Management Science 34 5 p 583 598 Markus M L 1994 Electronic Mail as the Medium of Managerial Choice Organization Science Nov 5 4 p 502 527 Markus L 1997 The Qualitative Difference in Information Systems Research and Practice in Lee A S Liebenau J e DeGross J Eds Information Systems and Qualitative Research Proceedings of the International Conference of IFIP International Federation for Information Processing TC8 WG 8 2 London Chapman amp Hall p 11 27 Marshak R 1995 Perspectives on Workflow in Fisher L Ed New Tools for New Times The Workflow Paradigm Lighthouse Point FL Future Strategies p 219 230 Marshall E 1995 Transforming the Way We Work The Power of the Collaborative Workplace New York AMACON Martin E DeHayes D W et al 1994 Managing Information Technology What Managers Need to Know New York MacMillan Masino G 1999 Information Technology and Dilemmas in Organizational
416. nhecimentos informaticos Funcionarios ja utilizavam PC para introduzirem produ o di ria j havia um precedente e algum conhecimento n o geral Pessoas mais antigas n o t m conhecimentos inform ticos Idade M dia et ria de 30 anos Forma o na empresa Forma o curta mas suficiente sobre a aplica o DRH Alguns referem que a forma o inadequada pouca forma o pouco pr tica curta e espor dica operadores entrevistados Personalidade Funcion rios com esp rito cr tico e Falta de apet ncia dos observador Equipa aberta e funcion rios para usarem o receptiva a coisas novas alguns computador As caracter sticas das pessoas sobrep em se as caracter sticas da escola onde andou Import ncia da vontade de aprender de progredir N o sou f dos computadores Alguns operadores n o sentem vontade de por eles pr prios procurar mais forma o H falta de curiosidade para ir consultar a intranet Comunica o Informal Afastamento entre as pessoas Impessoalidade na comunica o Interac es sociais As dificuldades s o ultrapassadas pedindo ao colega ou ao chefe para fazer Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 317 7 4 5 4 Factores Tecnol gicos Relativamente aos factores tecnol gicos h a considerar as caracter sticas do equipamento existente e as caracter
417. ni es respeitantes a este projecto 5 5 4 2 Entrevistas H muitos autores que se t m pronunciado sobre a fragilidade da utiliza o das entrevistas devido a v rios factores nomeadamente Yin 1994 e m formula o das quest es que levam o entrevistado a corroborar as ideias do investigador e a enviesar o estudo e entrevistador que n o sabe ouvir e observar o entrevistado durante a entrevista e falta de adaptabilidade e flexibilidade do entrevistador e distanciamento do entrevistador em rela o aos objectivos do estudo Apesar do que atr s foi referido acredita se tal como Patton 1987 e Yin 1994 que as entrevistas s o uma das mais importantes fontes de informa o no estudo de caso King 1994 refere mesmo que a entrevista um m todo altamente flex vel que pode ser usado em qualquer parte e capaz de produzir dados que nos permitam uma an lise com grande profundidade p g 14 As entrevistas permitem ao investigador entrar no mundo do entrevistado e compreender a sua perspectiva Patton 1987 109 acrescentado uma vis o interna observa o dos comportamentos As entrevistas efectuadas foram do tipo semi estruturado A op o por este tipo de entrevista deveu se ao facto de por um lado se recear que as entrevistas estruturadas pudessem limitar o campo de an lise e n o aproveitar a oportunidade para identificar outras vari veis que pudessem influenciar a implementa o do sistema Wor
418. niza es t m vindo a aumentar progressivamente nos ltimos anos um pouco por todo o mundo Apesar de ja existirem alguns estudos no que concerne aos aspectos tecnol gicos e computacionais sobre estes sistemas s o raros ainda os estudos sobre o seu impacto nas organiza es Tamb m se desconhece o grau de utiliza o destes sistemas nas organiza es portuguesas A presente disserta o procura contribuir para o preenchimento destas lacunas Para isso procedeu se numa primeira fase a uma sondagem que permitiu obter conhecimento sobre o grau de penetra o de algumas Tecnologias de Informa o incluindo os sistemas Workflow em algumas grandes empresas portuguesas Numa segunda fase e para estudar o impacto dos sistemas Workflow nas organiza es desenvolveu se uma estrutura de an lise que integrou os dom nios onde as mudan as provocadas podem ser mais vis veis Analisaram se tamb m os factores organizacionais que influenciaram o uso desse sistema Considera se a organiza o como um sistema composto por subsistemas e onde as mudan as s o resultado de um processo que ocorre ao longo de um dado per odo de tempo fruto n o s dos factores organizacionais mas tamb m das rela es de inter influ ncia que se estabelecem entre eles A estrutura de an lise foi aplicada junto de duas empresas que constitu ram os casos do estudo A recolha de dados foi efectuada atrav s de entrevista observa o e an lise documental
419. nizacionais e incluem v deo confer ncia reuni es electr nicas gest o de agendas Este autor inclui nesta dimens o o correio electr nico e os sistemas Workflow Figura 2 4 Classifica o das ferramentas de Groupware Acesso documentos Fluxo de DBMS Comunica o baseada em formalago Comunica o baseada em transac es e grande volume de dados e Correio a electr nico p informa o Sistema WORKFLOW Gest o de digitaliza o documentos documentos e formul rios A Groupware Correio Comunica o i electronics nica Sistema WORKFLOW organizacional Calend rios Reuni es V deo Mem ria Autoria em de grupo electr nicas Confer ncia Organizacional grupo Fonte Khoshafian 1995 5 Simon 1996 apresenta ainda outra classifica o de groupware de acordo com o tipo de tecnologia utilizada Esta classifica o combina o retorno potencial oferecido pela tecnologia com o seu grau de complexidade resultando em seis Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 38 categorias a saber correio electr nico e agenda electr nica encaminhamento electr nico de formul rios processamento de imagem gest o de documentos automatiza o de processos de neg cio e an lise de processos de neg cio conforme se pode ver na figura 2 5 Figura 2 5 Classifica o e evolu o das ferramentas de Groupware Automatiza o de processos de neg
420. nizacional poss vel identificar v rias dimens es na concep o de postos de trabalho Chiavenato 1995 gt variedade n mero de tarefas diferentes ferramentas controlo gt variedade da localiza o f sica autonomia possibilidade de se seleccionar os m todos a sequ ncia o andamento do trabalho a qualidade dos materiais gt interac o quantidade de contactos e interac es sociais exigidas gt conhecimentos e habilidades requisitos exigidos pelo cargo gt responsabilidade ac o requerida ao ocupante para resolver por si pr prio os problemas e desafios rotineiros no cargo gt amplitude de tempo delegado ao ocupante gt identidade com a tarefa grau de afinidade entre o indiv duo e a tarefa que executa no cargo Inclui a defini o e delimita o do ciclo de trabalho visibilidade da transforma o e do resultado do trabalho gt retroac o quantidade e qualidade da informa o que o indiv duo recebe a respeito do seu desempenho no cargo gt remunera o recompensa econ mica e gt condi es de trabalho aspectos f sicos do contexto do cargo e o ambiente imediato de trabalho ilumina o temperatura limpeza e conforto Estas dimens es determinam as condi es de realiza o da tarefa bem como o grau de autonomia de responsabilidade e at de motiva o e de satisfa o do funcion rio Estes elementos estabelecem rela es entre eles que por sua vez v o afect
421. nologias Sem oportunidades para praticar a sua magia de forma criativa os feiticeiros n o s o capazes de desenvolver as suas compet ncias t cnicas Com as tecnologias controladas h poucas hip teses destas poderem ter grande influ ncia sobre as demais dimens es da organiza o 3 A cultura desmistificada dos SI TI Os drag es ainda s o m gicos mas j n o s o poderosos As tecnologias est o desmistificadas e s o controladas parcialmente pelos utilizadores do neg cio Apesar de dar mais poder aos utilizadores este tipo de cultura encerra tens es entre os feiticeiros aprendizes e os mais experientes Este tipo de cultura sugere que um controlo mais centralizado sobre as tecnologias implica oportunidades e riscos Apesar dos utilizadores se sentirem livres da influ ncia dos feiticeiros a capacidade de unifica o na direc o de um objectivo comum para tecnologias novas e feiticeiros aprendizes limitada O centro desta cultura reside na tens o entre os esfor os das tecnologias fragmentadas sob o controlo dos utilizadores e sob o controlo centralizado dos gestores seniores Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 93 das tecnologias de informa o 4 A cultura da integra o dos SI TI Drag es e feiticeiros caminham a par dos homens de neg cios D se igual import ncia s compet ncias trazidas pelos fazedores d
422. nowledge and organisational learning due to the need of explicit information detained by users to register events to contribute to the building of an organisational memory to mention the most important ones I also could observe the relevance of the several organisational factors namely the structure the technology the politics the humans and the relationships established among them and finally the culture to understand changes that happened after the implementation of the Workflow System viii R sum L importance et le degr de p n tration des syst mes Workflow dans le march et dans les organisations a subi un d veloppement progressif dans les derni res ann es un peu partout dans le monde Malgr existence de quelques tudes concernant les aspects technologiques et computationnels de ses syst mes les tudes concernant leurs impacts dans l organisation sont rares Aussi m connait on le degr de p n tration des ces syst mes dans les organisations portugaises Cette th se essaye de combler ces lacunes L tude a t d velopp e en deux phases Dans la premi re phase j ai fait un sondage qui a permit de mieux conna tre le degr de p n tration des technologies d information et en particulier des syst mes Workflow dans les grandes entreprises portugaises Dans la seconde phase pour tudier impact des syst mes Workflow dans les organisations j ai d velopp une structure d analyse qu int
423. nspor a l gica do que desenvolvemos para o pedido de admiss o para o outro processo que era o pedido de autoriza o Pedidos de Ac es Correctivas e Preventivas Por vezes existem situa es ou aspectos na f brica que podem ser corrigidos ou melhorados Para proceder a estas melhorias as pessoas t m unicamente de preencher um documento explicar a situa o ou aspecto a corrigir ou melhorar enviar para o superior hier rquico indicando os poss veis intervenientes Depois de aprovado o sistema transmite a informa o a todos os nomes sugeridos despoletando a ac o para prevenir ou corrigir N s temos um sistema que prev que sempre que h um erro ou um aspecto a melhorar que haja uma proposta a partir de quem quer que seja para ser discutida e aprovada pela chefia A l gica acaba por ser sempre a mesma independentemente do processo que temos Este processo envolve mais criatividade por parte dos utilizadores Uma ac o correctiva pressup e que sou eu que passo ali na f brica e reparo que em determinado s tio as placas est o a cair todas para um lado e penso que se pusessem aqui qualquer coisa era melhor Se eu fosse da produ o resolvia o problema na produ o Eu sou de fora mas posso ter algo positivo para um processo que n o a minha rea Ent o as ac es correctivas passam um bocado por isso Depois o sistema pergunta me quem que eu acho que deve estar envolvido e eu digo D
424. nte O processo de certifica o obrigava distribui o de determinadas normas e regulamentos por todos os funcion rios Como estes documentos tinham de ser impressos copiados e distribu dos acontecia existirem c pias desactualizadas a circular n o garantindo os padr es de qualidade obrigat rios pela certifica o A necessidade de resolver este problema levou decis o de transpor este processo para o Lotus Notes O programa permite que se insiram os documentos com as normas e que sejam distribuidas pelos interessados logo ap s a sua emiss o Isto evita a circula o de papel e garante que todos tenham acesso simult neo a informa o correcta e actualizada Processo de Recrutamento e Selec o de Pessoal Um outro processo que surgiu na mesma altura que o Processo da Certifica o da Qualidade foi o do Recrutamento e Selec o de Pessoal A escolha deste processo foi feita devido ao facto de ser um processo n o nuclear sem interfer ncia nos processos criticos de neg cio nem nas pr ticas de trabalho utilizado por toda a estrutura organizacional envolvendo inclusive o Conselho de Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 280 Administra o Para o sucesso desta aplica o contribuiu igualmente o facto de n o se ter alterado significativamente a estrutura do documento utilizado No fundo foi passar para o sistema algo que j existia em papel Aquele que ach vamos que er
425. nte a fragmenta o examina os padr es e as consequ ncias dos diferentes arqu tipos culturais de tecnologias que existem ao mesmo tempo ajudando a explicar o caos a confus o a ambiguidade 3 5 4 Rela o entre a cultura organizacional e as tecnologias A rela o entre a cultura organizacional e os SI TI de influ ncia m tua O homem cria as tecnologias para resolver problemas mas esta tecnologia vem por sua vez modificar a cultura integral que orientar ela mesma a maneira de aprender Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 94 das tecnologias de informa o e a maneira de fazer Bertrand e Guillemet 1988 278 As tecnologias s o um factor importante de qualquer cultura organizacional Elas modificam os valores os princ pios e os objectivos de uma organiza o T m um papel activo no sistema e seus processos e delimitam a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional As tecnologias s o tamb m uma manifesta o concreta da aprendizagem numa organiza o Sendo a cultura parte integrante de uma organiza o e tocando todos os quadrantes desta de esperar que condicione qualquer mudan a que ocorra nomeadamente a adop o de uma nova tecnologia e que por sua vez seja afectada por essa mesma mudan a A cultura pode ser um elemento facilitador ou inibidor do conhecimento e da aprendizagem organizacional a cultura da empresa que determina o ti
426. ntes deste sistema tinha de juntar todos os pap is das requisi es orden los por datas Agora isso j n o preciso uma vez que o pr prio sistema encarrega se de reunir todas as requisi es j por datas Al m disso deixou de haver requisi es feitas por telefone no entanto refere ter havido uma excep o vinda dos n veis superiores da hierarquia Tamb m refere que deixou de estar sempre a telefonar aos colegas aquando da recep o da encomenda e que j n o tem de se preocupar com os papeis das requisi es melhor agora Em todos os aspectos Tenho l os pap izinhos na mesma mas assim mais simples Quando era feita da outra maneira eu tinha mais trabalho quando ia fazer a encomenda ao fornecedor Tinha que juntar as requisi es todas e depois tinha que orden las por datas Agora n o J tenho as encomendas feitas e no final do m s entrego ao fornecedor Agora n o preciso estar sempre a telefonar a dizer aos colegas se j chegou ou n o ver o estado da encomenda Eles v o ao computador e v em E mesmo eu quando fazia a encomenda tinha que escrever juntar as requisi es Escrevia tudo m o e demorava muito tempo Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 245 Uma outra pessoa refere que o processo ficou mais simples Na forma anterior ia ao Word buscar um modelo de requisi o preenchia e enviava por correio electr nico No en
427. nto da qualidade do produto servi o fornecido ao cliente 6 5 4 5 ndices relativos ao Conhecimento e Aprendizagem Organizacional Estes sistemas permitem a passagem de um conhecimento t cito e individual a expl cito e colectivo uma vez que todas as regras e procedimentos inerentes a cada tarefa passam a ficar registadas constituindo um reposit rio de informa o correcta e acess vel A informa o deixa de estar contida em suporte de papel disseminada por toda a organiza o para passar a estar em suporte electr nico facilitando o seu acesso Estes sistemas respondem assim aos quatro constructos mencionados por Huber 1991 i aquisi o processamento e distribui o de informa o e constitui o de mem ria organizacional e que est o na base da aprendizagem organizacional ver tabela 6 3 Nas p ginas seguintes encontram se a tabela 6 3 e a figura 6 4 A primeira sintetiza os dom nios sub dom nios n veis de impacto e ndices ou indicadores de impacto dos sistemas Workflow que se apresentaram Quanto figura 6 4 apresenta graficamente e de forma resumida as principais considera es do modelo de an lise dos sistemas Workflow nas organiza es A adop o de um sistema Workflow provoca mudan as Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 215 nas organiza es organizacionais vis veis nos dom nios Gest o dos Processos sub dom nios da comunica
428. ntrolo de fluxos electr nicos y crescimento do volume de neg cios 48 em 1998 Melhoria dos ndices de rentabilidade Clientes Grandes empresas e organismos p blicos Procuram solu es de gest o documental Mercado de Trabalho Litoral Norte de Portugal Remunera o baixa N o h outras formas de recompensa Contrata licenciados e pessoas sem forma o acad mica Oferece aos licenciados possibilidade de forma o extra no exterior Tecnol gico Forte desenvolvimento e crescimento Necessidade de gerir informa o em ambientes mais competitivos Integra o entre comunica o e informa o Foco na produ o armazenamento recupera o processamento e dissemina o da informa o ae o 4 q Tabela 5 3 Principais caracter sticas da organiza o Factores Estruturais Factores Tecnol gicos Factores Pol ticos Factores Humanos Factores Culturais Estrutura hier rquica linear e funcional com 3 n veis 8 departamentos Especializa o pela forma o Rotatividade Comunica o fluida e f cil Circuitos de comunica o perfeitamente definidos Informalidade rela es nas Bastantes PC s Rede interna e externa Acesso a Internet Correio electr nico Bons conhecimentos inform ticos Poder centralizado no topo da hierarquia Decis es tomadas pela ger ncia Pouco espa o de manobra e de iniciativa dos n ve
429. o Tabela 7 24 Aspectos relacionados com as mudan as verificadas a n vel da comunica o e colabora o Comunica o e Colabora o Momento durante o processo de e Comunica o e colabora o entre os v rios desenvolvimento departamentos e Utiliza o de ferramentas de Groupware correio electr nico e gest o documental Facilidade Acessibilidade Proximidade das pessoas Elimina o de barreiras temporais e geogr ficas Registo da informa o e da comunica o Flexibilidade e dinamismo dos processos Necess rio estabelecer regras Preju zo do contacto pessoal Comunica o atrav s da aplica o Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 292 Controlo e Coordena o Decorrente da adop o da aplica o foi poss vel identificar altera es a n vel da coordena o e controlo das tarefas e dos processos Entre as mudan as identificadas refira se uma maior flexibilidade e dinamismo dos processos um maior controlo dos eventos uma facilita o da supervis o aus ncia de extravio de documentos registo de eventos e uniformiza o dos processos De seguida ver se em maior detalhe estas altera es Esta possibilidade de comunicar sem constrangimentos de tempo e espa o confere flexibilidade e din mica ao processo A facilidade de comunica o entre funcion rios e Directora de Produ o permite que esta reaja mais rapidamente
430. o mais do que a soma das suas partes Bertalanffy 1973 O estudo de uma parte isolada de um sistema social n o nos permite compreender as rela es de colabora o existentes entre as partes nem conhecer e compreender a sua estrutura e din mica uma vez que o seu significado deriva do seu contexto organizacional A an lise de um sistema deve contemplar n o s o estudo dos sub sistemas de forma isolada mas tamb m das suas inter rela es e da sua capacidade de influ ncia m tua As caracter sticas dos sub sistemas adquirem uma maior import ncia pois determinam e condicionam o funcionamento do todo A rela o que existe entre as organiza es e os Sistemas e Tecnologias de Informa o SI TI uma rela o de influ ncia m tua Laudon e Laudon 1998 Os SI TI fornecem as informa es necess rias aos v rios grupos de trabalho Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 50 das tecnologias de informa o Paralelamente a organiza o tem de se abrir influ ncia dos SI TI para poder beneficiar das suas potencialidades Mas se a adop o de uma tecnologia vai provocar altera es a n vel organizacional seja na estrutura hier rquica seja na forma de desempenhar as tarefas ou na forma de coordenar as diferentes actividades tamb m n o menos verdade que a pr pria organiza o condiciona essas modifica es De acordo com a teoria organizacional que serve de fu
431. o Uniformiz lo cada situa o pode ser interpretada da mesma forma por todos Coordena o e Implicar os intervenientes e responsabiliz los por cada fase do colabora o processo O processo torna se mais f cil de coordenar e os intervenientes sentem a sua import ncia no todo Produtividade Redu o de papel e redu o do tempo do processo Conhecimento Captar no momento certo a informa o necess ria a cada etapa do processo e regist la para as etapas seguintes Gerir melhor a informa o ter toda a informa o dispon vel e actualizada ficar com hist rico As expectativas v o em dois sentidos 1 responder a uma estrat gia empresarial que neste caso passa pela gest o da dist ncia e da dispers o geogr fica e 2 responder a necessidades sentidas como seja a uniformiza o dos processos a gest o da informa o a redu o do volume de papel e a redu o dos tempos do processo Estes dados v o de encontro aos resultados obtidos por Biffi e Pasini Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 285 1994 quando referem que as expectativas das organiza es quando adoptam sistemas semelhantes ao sistema Workflow relacionam se com aspectos estrat gicos e aspectos organizacionais Os aspectos econ micos e tecnol gicos n o s o t o relevantes se queria ter as coisas minimamente coordenadas tinha de encontrar um meio que me permitisse a dist ncia mante
432. o ao crescimento da empresa As habilita es liter rias dos potenciais utilizadores do sistema variam entre o 9 ano 1 elemento 12 ano 5 elementos bacharelato em secretariado 1 elemento Capitulo 5 Descri o do estudo 162 e licenciatura em inform tica de gest o ou electr nica 7 elementos Na pr tica s o as pessoas com o 12 ano elemento do DAF e com o 9 ano chefe da produ o que mais uso fazem do sistema Os restantes elementos utilizam apenas esporadicamente Quanto forma o praticamente todos os funcion rios excep o dos elementos do DAF e da produ o tem efectuado forma o quer no ano de 1999 quer nos anos anteriores Esta forma o incide sobre aspectos t cnicos relacionados com os produtos e servi os oferecidos aos clientes e muitas vezes realizada no estrangeiro no fornecedor desses produtos ou servi os Outras vezes a forma o interna e versa o produto desenvolvido internamente Normalmente s o os funcion rios que detectam as suas lacunas e prop em a sua participa o nos programas de forma o Quanto gest o do conhecimento e da aprendizagem organizacional a empresa parece ter dois comportamentos contradit rios Por um lado o seu percurso hist rico e as suas caracter sticas actuais parecem conducentes a uma gest o correcta do seu conhecimento uma vez que oferece produtos e servi os numa rea de inova o desenvolveu internamente um sistema de GED
433. o colabora o e coordena o de tarefas Econ mico sub dom nio da produtividade e no Conhecimento e Aprendizagem Organizacional Estas mudan as s o condicionadas pelos diversos factores organizacionais nomeadamente estruturais pol ticos humanos culturais e tecnol gicos j existentes que tamb m se influenciam mutuamente Algumas das altera es que ocorrer o nas organiza es podem ser antecip veis No entanto como a mudan a um processo que ocorre ao longo do tempo outras altera es poder o surgir de forma inesperada mudan as emergentes ou de forma oportunista Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 216 nas organiza es Tabela 6 3 Quadro resumo com os sub dom nios do impacto e indicadores sobre a forma como se verificam esses impactos ao n vel da organiza o e das tarefas Organiza o Processos Tarefas Produtividade numero de altera es introduzidas no processo numero de tarefas redundantes eliminadas numero de tarefas redundantes eliminadas numero de novas tarefas introduzidas numero de novas funcionalidades introduzidas modifica o na forma de executar as tarefas volume de papel reduzido tarefas realizadas com mais disponibilidade de informa o redu o no ciclo do tempo de realiza o dos processos devido redu o no ciclo de realiza o das tarefas redu o no tempo de transfer ncia de espera e
434. o grande parte do conhecimento existente numa organiza o n o expl cito Este conhecimento igualmente importante para o sucesso de uma organiza o mas n o facilmente visto ou expresso sendo fortemente pessoal e dif cil de formalizar Trata se do conhecimento t cito que poder estar radicado ou enraizado nas experi ncias nas atitudes nos valores e nos padr es de comportamento dos indiv duos Nonaka e Takeuchi 1995 Tanto o conhecimento expl cito como o conhecimento t cito podem ser de mbito individual ou colectivo gt Conhecimento expl cito e colectivo aquele que uma comunidade pode explicar Como exemplos temos as patentes as regras e os Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 127 teoria e evid ncia emp rica procedimentos escritos os gr ficos organizacionais e as decis es de gest o que s o conhecidas em toda a organiza o O objectivo de tornar o conhecimento expl cito e colectivo poder ser o de disseminar este conhecimento a outros informar as pessoas sobre as decis es de gest o implementar novos programas e procedimentos dentro da organiza o ou transmitir para o meio exterior as posi es e objectivos da organiza o gt Conhecimento expl cito e individual refere se s compet ncias individuais conhecidas gt Conhecimento t cito e colectivo o que conhecido por muitas pessoas mas n o manifestado expl
435. o 325 do modelo de an lise Dom nio da gest o dos processos sub dom nio da comunica o colabora o e coordena o de tarefas Em termos da gest o do processo de forma global assistimos altera o do suporte que passou de papel para electr nico e a possibilidade de realizar todas as tarefas a partir de um mesmo local Verificou se igualmente uma diminui o do n mero e do tempo dos contactos pessoais passando estes a serem feitos atrav s de canais electr nicos Apesar do sistema permitir a elimina o de barreiras temporais e geogr ficas aumentando a acessibilidade motivo este impulsionador da implementa o do sistema alguns dos intervenientes queixam se do consequente distanciamento entre as pessoas Na empresa Alfa estas consequ ncias n o foram t o vis veis dada a reduzida dimens o da empresa Deixou tamb m de haver a preocupa o de saber se o interlocutor estava dispon vel para receber a mensagem passando o emissor a concentrar se mais no conte do indo de encontro aos resultados obtidos por Koulopoulos 1995 As altera es na colabora o tamb m ocorreram Na empresa Alfa estas modifica es verificaram se para a resolu o de problemas relacionados com o uso do sistema e para o preenchimento dos formul rios Na empresa Beta encontraram se altera es a n vel de desempenho de pap is e incorpora o de novas tarefas na fun o sobretudo para a pessoa que tratava habitualmente do arquivo d
436. o a n vel da comunica o e da colabora o inter e intra organiza es grupos pessoas claro que a melhoria a n vel da comunica o e colabora o reflectir se com certeza nos restantes dom nios de impacto Por exemplo uma comunica o mais r pida e fluida podem ajudar a encurtar o tempo de realiza o de um processo permitindo dar uma resposta mais r pida ao cliente O facto de permitir a comunica o e a colabora o entre pessoas com forma o diversa e distantes geograficamente gera um potencial para a cria o de um ambiente din mico e prop cio cria o de conhecimento Sistema Workflow de tipo administrativo Estes sistemas podem ser baseados em correio electr nico ou no encaminhamento autom tico de formul rios mas s o mais r gidos do que os anteriores e pressup em o seguimento de um percurso previamente estabelecido As vantagens da utiliza o de um sistema deste g nero prendem se com o cumprimento rigoroso de normas e procedimentos pr determinados com o conhecimento a cada momento da progress o do processo e a garantia de que todos os passos todas as tarefas foram realizados As expectativas relativas adop o destes sistemas relacionam se ent o mais com a gest o de um processo de neg cio e com o controlo e coordena o das tarefas inerentes a esse processo No entanto poss vel que nestes sistemas exista uma certa margem de actua o para cada um dos agentes envolvidos se
437. o acesso s pessoas e a interac o entre elas mais f cil agora contactar o superior hier rquico para pedir uma autoriza o de viagem ou de aus ncia de trabalho Este benef cio sobretudo referido pelos n veis interm dios da hierarquia Os operadores n o referem tal benef cio Eles sentem que a comunica o formal mediada por computador prejudica as rela es interpessoais al m de poderem conduzir a m s interpreta es do que escreveram uma vez que n o existem mecanismos que ajudem a clarificar a mensagem veiculada aus ncia de retorno imediato de confirma o de express es ou de clarifica o de ideias aus ncia de chaves visuais para interpreta o da mensagem Em rela o ao contacto como se tinha antigamente afasta um pouco Eu n o tenho que ir ao chefe para lhe comunicar nada e as coisas v o seguindo um caminho Em termos de rela o pessoal de contacto acho que pior Em termos de rela o pessoal piorou Para falarmos atrav s daquilo temos que ter uma maneira de falar diferente porque podemos ser mal interpretados Se n s soubermos falar atrav s da m quina podemos ser interpretados de maneira diferente A tabela 7 29 sintetiza os principais aspectos acima descritos Tabela 7 29 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores estruturais Factores Factores Potenciadores Factores Inibidores Estruturais Processos Processos simples neut
438. o conhecimento t cito para o expl cito e vice versa T cito T cito Socializa o Articula o T cito Expl cito Interioriza o Combina o T cito Expl cito Expl cito Expl cito q_ Fonte Nonaka e Takeuchi 1995 Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 129 teoria e evid ncia emp rica Nonaka e Takeuchi 1995 sugerem que na empresa criadora de conhecimento todos estes padr es existem em interac o din mica numa esp cie de espiral de conhecimento A cria o do conhecimento deve pois ser encarada como uma actividade central em todas as partes de uma organiza o tendo estas de o identificar e gerir de forma expl cita e sistem tica tornando se evidente a necessidade de o partilhar entre todos os colaboradores este processo complexo e espec fico que torna o conhecimento num bem ajudando a que cada organiza o se distinga verdadeiramente das outras numa altura em que os concorrentes sentem cada vez menos dificuldades em igualar a qualidade e o pre o dos produtos e servi os do l der do mercado uma vez que a mesma tecnologia est dispon vel para todos O conhecimento que uma organiza o possui constitui pois um trunfo real para conquistar vantagens competitivas sobre as demais Al m do seu car cter distintivo o conhecimento representa um recurso valioso para os indiv duos e para a economia em geral na medida em que praticamente
439. o das formas de recompensa de centrada no input para centrada no output canais meios desenho das fun es caracter sticas dos indiv duos forma o conhecimentos sentimentos percep es cultura Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow nas organiza es 217 Colabora o possibilidade de cria o de redes e parcerias intra e inter maior especializa o na realiza o tarefas organizacionais maior necessidade de interc mbio de ideias e constitui o de grupos de trabalho com interesses comuns conhecimentos dentro da empresa e entre empresas necessidade de forma o desempenho de novos papeis desenho das tarefas estrutura organizacional desenho departamental estrutura organizacional caracter sticas dos indiv duos cultura Coordena o altera o nas rela es de poder e autoridade altera o das tarefas diminui o no n de subordinados para supervis o directa sistema substitui parte da supervis o que era feita por um actor e passa a ser feita pelo sistema uniformiza o de resultados encaminhamento autom tico do fluxo de trabalho estrutura organizacional desenho departamental rela es de poder e autoridade altera o dos papeis dos indiv duos altera o da satisfa o recompensa e forma o maior responsabilidade e autonomia para executar as tarefas dentro dos
440. o de execu o das tarefas O aumento da produtividade verificou se tamb m devido redu o do volume do papel em circula o que se traduz na redu o de custos mesmo se estes ainda s o marginais A figura 7 12 sintetiza estas mudan as Figura 7 12 S ntese das mudan as operadas em termos de produtividade Tempo execu o das tarefas espera elimina o de tarefas redundantes o que implica que o tempo de execu o de todo o processo tamb m diminua o S gt 3B o pu A Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 255 7 3 4 1 3 Informa o e Conhecimento Os impactos nos dominios da informa o e do conhecimento observaram se a n vel dos quatro constructos avan ados por Huber 1991 quanto cria o de conhecimento No que diz respeito a recolha de informa o o simples facto de se utilizar o sistema faz com que a informa o introduzida na requisi o electr nica alimente uma base de dados relativa ao processo em causa A informa o introduzida tamb m imediatamente distribu da aos seus destinat rios O preenchimento gradual da Nota de Encomenda baseada apenas nas requisi es electr nicas garante ao elemento do DAF uma fiabilidade que n o existia anteriormente Quer isto dizer que a gestora do processo tem a certeza de que os itens da Nota de Encomenda s o realmente aqueles que lhe foram sendo pedidos ao longo do m s n o havendo
441. o de Administra o Isto permitiu que o topo da hierarquia considerasse que a partir daquele momento o processo passasse a ser sempre executado daquela forma legitimando o seu uso Mesmo os processos que se seguiram foram sempre processos administrativos sem risco para o neg cio Caso algo corresse mal com a implementa o n o haveria problema em recuar para o suporte em papel No entanto a l gica do primeiro processo estava sempre presente isto o processo inicia se segue se uma aprova o o encaminhamento da informa o para os rg os necess rios e a conclus o Al m disso houve a preocupa o de implementar o sistema em cima de procedimentos j existentes evitando grandes altera es No entanto estes processos foram analisados e repensados Quando necess rio em determinados aspectos como por exemplo nos n veis de acesso houve altera es Procurou se tamb m criar um formul rio electr nico que fosse semelhante ao documento em papel j existente uma vez que facilitaria o seu preenchimento O facto da adop o do sistema implicar uma redu o no volume de papel em circula o e de arquivo com impacto nos custos papel per se e arquivo de documentos pessoas e espa o tamb m contribuiu para que os utilizadores reconhecessem na aplica o uma vantagem e mais facilmente aderissem sua utiliza o No entanto este reconhecimento mais expl cito nos n veis hier rquicos com mais responsabilidade um
442. o desenho de engenharia ou arquitectura cria o e aprova o de documentos etc Habitualmente nesta categoria de sistema Workflow est envolvido um documento que cont m a informa o que viaja de posto em posto onde cada funcion rio executa uma tarefa espec fica sobre o documento Uma vez que normalmente neste tipo de sistemas colaborativos est o envolvidos os funcion rios mais conhecedores sobre os assuntos em causa importante que n o existam limita es em termos de criatividade havendo lugar a uma maior flexibilidade do sistema Entre as categorias Produ o e Colaborativa existe a Administrativa Administrative Workflow Systems Esta categoria envolve essencialmente processos administrativos como por exemplo ordens de compra relat rios de qualidade relat rios de despesas etc Estes sistemas s o baseados principalmente em sistemas de correio electr nico Caracterizam se pelo encaminhamento de relat rios regulares onde a maior parte do processo baseado em formul rios Em geral trata de processos de pouco valor habitualmente relacionados com trabalho rotineiro de escrit rio como despesas de viagens or amentos e compras Assemelham se bastante aos sistemas workflow colaborativos mas incluem mais alguma estrutura o Rosenberg 1997 Simon 1996 Khoshafian 1995 A figura 2 3 procura integrar as v rias categorias de sistemas Workflow de acordo com a natureza do trabalho e a abrang ncia do proce
443. o e de opera o mat rias primas ou informa o utilizada seja com rela o a aspectos estruturais como divis o do trabalho tipo de tarefas desenho organizacional etc seja ainda em rela o a aspectos humanos como novas habilidades e conhecimentos exigidos das pessoas novos relacionamentos e novas caracter sticas de personalidade Al m de influenciar as pessoas a tecnologia adoptada pela empresa passa a influenciar igualmente as ideologias e a pr pria cultura organizacional p g 159 O poder que a tecnologia tem para provocar modifica es nas organiza es prov m em parte das suas caracter sticas e potencialidades Assim sendo o estudo do seu impacto nas organiza es deve come ar por ter em conta a an lise do sistema considerado neste caso os sistemas Workflow Assim neste cap tulo apresentam se os Sistemas de Informa o Colaborativos SIC referindo primeiramente ainda que de forma geral e breve os Sistemas de Informa o SI Ap s esta introdu o caracterizam se os sistemas Workflow n o esquecendo os sistemas Groupware uma vez que h autores que consideram existir uma rela o estreita entre estas tecnologias dado apresentarem caracter sticas comuns Simon 1996 Hills 1997 Leeuwen 1997a 2 1 Sistemas de Informa o poss vel identificar v rias defini es de SI As diferen as entre elas resultam sobretudo do enfoque do autor que salienta mais um ou outro aspecto Assim La
444. o emprego de trabalhadores com compet ncias de alto nivel apesar da direc o de causalidade ser dificil de esclarecer OCDE 1996 Alguns autores admitem a exist ncia duma rela o de complementaridade entre as novas tecnologias e as compet ncias Um dos motivos desta complementaridade que os trabalhadores com mais compet ncias parecem estar Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 74 das tecnologias de informa o melhor preparados para incorporar as novas tecnologias nos seus postos de trabalho Outro motivo que as empresas tentam elevar as compet ncias de trabalho para complementar as tecnologias que adoptam Al m disso trabalhadores com compet ncias de n vel mais elevado t m mais probabilidades de serem escolhidos para usar as novas tecnologias Ciborra e Patriotta 1996 referem que no estudo que realizaram a adop o de tecnologias de informa o levou ao desenvolvimento de novas compet ncias como por exemplo a compet ncia da escrita isto porque o trabalho em causa exigia que as pessoas anotassem o que faziam Surgiram algumas limita es como por exemplo dificuldades na tradu o dos pensamentos uso da escrita e necessidade de estruturar textos Com a adop o do Lotus Notes e a reorganiza o dos processos a audi ncia passou a ser mais vasta a cobrir inclusive v rias culturas pelo que houve uma necessidade de comunicar mais formalmente H tamb m
445. o fazer mais nada Numa empresa muito grande temos de ter sistemas muito mais apurados Quando algu m falta ou para ir ao m dico ou para dar assist ncia fam lia ou um exame etc havia um impresso onde se indicava o motivo da falta O chefe assinava ia ao director e depois mandava se para os recursos humanos para justificar ou n o que se pague mais ou menos etc Desenvolvemos exactamente o mesmo processo n o mudamos nada mas em Workflow A pessoa vai ao computador est tudo codificado P e l porque que faltou Aquilo um mail que vai enviado para o chefe O chefe no mesmo minuto ou passado um dia valida e os recursos humanos t m a informa o toda bem organizada Este processo n o surgiu todo de uma s vez Iniciou se com as faltas e o trabalho suplementar Depois de pronto deu se conta de que faltava ainda considerar situa es de trocas de turnos pelo que se procedeu inclus o desta situa o na aplica o No caso das faltas por exemplo eles s se tinham preocupado com as faltas e o trabalho suplementar Mas n s tamb m temos as trocas entre as pessoas e n o havia nenhuma maneira muito expedita de fazer as trocas Ent o sugerimos altera es no sentido de p r as coisas mais evidentes J est uma parte feita Ainda n o est tudo Mas h coisas que aparecem e que s o mais dificeis de efectuar coisas mais complicadas Descobriu se mais tarde a partir de documenta o apresentada p
446. o imbu das de um esp rito de mudan a de inova o E isso reflecte se nas pr ticas de trabalho no dia a dia e nos projectos que se desenvolve como foi o caso da adop o deste sistema Como foi poss vel observar os factores constrangedores e potenciadores existem em simult neo isto numa dada situa o poss vel identificar elementos com for as contr rias que interagem e se influenciam N o funcionam todas em simult neo nem da mesma forma para todos os utilizadores A t tulo de exemplo veja se o caso das caracter sticas individuais A personalidade e a atitude curiosa e positiva em rela o mudan a permitiu que um dos funcion rios ultrapassasse as dificuldades iniciais de utiliza o do sistema Simultaneamente o facto das tarefas se tornarem rotineiras permitiu que outro elemento come asse a utilizar a aplica o sem problemas mesmo se no in cio dessa utiliza o as caracter sticas do sistema tivessem causado dificuldades 7 3 6 Identifica o da natureza das mudan as operadas Os dados obtidos permitem tamb m identificar a natureza das mudan as operadas Come a se por ver comparativamente as altera es que ocorreram ao longo de todo o processo de adop o do sistema Tem se igualmente em considera o as expectativas iniciais manifestadas ver tabelas 7 10 e 7 11 Tabela 7 21 Compara o entre as expectativas iniciais da ger ncia e os resultados finais e Resultados Finais Exp
447. o lado Radosevich 1996 De acordo com Robinson 1998 as perspectivas de evolu o no mercado mundial dos sistemas Workflow s o animadoras Figura 1 1 Dimens o do mercado de sistemas Workflow a n vel mundial 8 SaNoraoSoN 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Fonte Robinson 1998 Como se pode ver na figura 1 1 o crescimento entre 1996 e 2000 faz se sempre volta dos 30 ao ano e as suas perspectivas de crescimento entre 2000 e 2001 e entre 2001 e 2002 rondam em m dia os 20 valor igualmente significativo Figura 1 2 Dimens o do mercado de sistemas Workflow na Europa 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Fonte Robinson 1998 Cap tulo I Introdu o Relativamente dimens o do mercado na Europa observa se pela figura 1 2 que as perspectivas s o igualmente interessantes At 2000 a taxa de crescimento sempre superior a 30 tendo atingido entre 1996 e 1998 os 35 A partir de 2000 a velocidade de crescimento do mercado abranda Entre 2000 e 2001 a taxa reduz se para 24 e entre 2001 e 2002 baixa para 19 Assim apesar de termos por um lado uma tecnologia recente cujo foco ainda se centra nos aspectos tecnol gicos relegando para segundo plano as preocupa es organizacionais e consequentes mudan as ela j come a a ser adoptada um pouco por toda a parte incluindo Portugal Sabendo que a adop o de um Sistema de Informa o sendo uma actividade de interven o or
448. o meu mais profundo e sincero reconhecimento No plano pessoal devido um reconhecimento muito especial orienta o do Professor Doutor Altamiro Barbosa Machado que t o precocemente nos deixou A sua disponibilidade as suas palavras de encorajamento e de for a a colabora o na leitura pr via dos v rios textos e a sua paci ncia merecem a minha mais profunda gratid o Quero tamb m agradecer ao Professor Doutor Jo o lvaro Carvalho os seus coment rios e sugest es sem os quais o trabalho teria ficado sem d vida mais pobre Aos respons veis e todos os outros elementos das empresas que aceitaram participar neste trabalho vai um reconhecimento sincero da sua valiosa e desinteressada colabora o A componente emp rica n o teria sido poss vel sem a sua ajuda Agrade o tamb m aos meus colegas e amigos do ISCAP Professora Doutora Isabel Vieira e Professor Doutor Freitas Santos pela sua inestim vel ajuda Ao meu colega e amigo Dr M rio Lous vai tamb m o meu agradecimento pelos contributos partilhados ao longo deste percurso Aos colegas do grupo MOISIG Teresa Rebelo Leonor Cardoso Jo o Batista Rosalina Babo e M rio Lous o meu obrigado pelo apoio pela partilha pelo crescimento em conjunto Professora Doutora Ana Maria Ramalho Correia um agradecimento muito especial pela sua amizade encorajamento e a partilha de experi ncia e sabedoria Agrade o ainda ao Dr Fern o Perestrelo Colette Bernier Zita
449. o os por um lado a realizar tarefas e actividades que at a poderiam estar destinadas a outras pessoas o que lhes confere um aumento da responsabilidade Tremblay 1996 e por outro permitindo lhes um acesso mais facilitado informa o at a na posse dos supervisores Tal situa o implica uma amea a seguran a dos supervisores de baixo n vel obrigando os a aprender a partilhar o seu conhecimento com outros Osterman 1991 podendo mesmo levar redu o do seu n mero nas organiza es OCDE 1996 Se verdade que por um lado os gestores sentem mais controlo porque t m mais informa o por outro tamb m se sentem mais vulner veis porque s o imediatamente afectados pelas ac es tomadas em qualquer ponto da organiza o De uma maneira geral as mudan as tecnol gicas est o a criar se n o criaram j a necessidade de um novo tipo de empregado com mais forma o do que no passado adequada tarefa e tecnologia que vai utilizar A altera o do ambiente tecnol gico modifica as compet ncias exigidas aos profissionais Laudon e Laudon 1998 caracterizam este novo trabalhador como sendo algu m com mais forma o do que no passado para tratar informa o e agir de acordo com ela com capacidade e desejo para aprender novos programas inform ticos e procedimentos de neg cio e com um desejo de aprendizagem continuo Estudos sugerem que o desenvolvimento e uso de tecnologias avan adas s o associados a
450. o para se entrar nesta empresa o 12 ano embora no passado j tenha sido poss vel ser admitido na empresa com um n vel de escolaridade mais baixo Assim a maior parte dos funcion rios tem o 12 ano tendo entretanto alguns conclu do a licenciatura Temos de tudo Desde doutores e engenheiros Quando admitimos pessoal para a f brica exigimos o 12 ano Mas muitos foram continuando a estudar Houve um que acabou o ano passado o curso de economia outro que acabou o curso de engenharia h uns anos Temos de tudo Temos alguns mais antigos que s t m a 4 classe julgo eu O 2 ciclo talvez Outros como se p de constatar t m apenas o 4 ou 6 ano Estas pessoas s o as mais antigas na f brica O que se observou foi que as pessoas com uma escolaridade menor manifestavam uma maior dificuldade na utiliza o do sistema e no reconhecimento das suas potencialidades ao contr rio dos operadores com uma escolaridade mais elevada O facto de algumas pessoas j estarem habituadas utiliza o do computador na execu o de determinadas tarefas pode tamb m ter ajudado a ultrapassar algumas dificuldades e resist ncias iniciais Por exemplo a utiliza o do computador verifica se na inser o de c digos valores etc relativos ao processo produtivo Neste caso a experi ncia adquirida anteriormente com o uso de computadores pode Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 314
451. o poder ser encarado de v rias formas o tempo que demora a executar uma fun o por exemplo preencher um documento e o tempo que medeia entre duas fun es distintas duas pessoas distintas por exemplo desde o enviar desse documento at ao seu destinat rio e a recep o da resposta do emissor Tamb m se pode ainda ver o tempo que o processo demora na sua globalidade Al m disso h tamb m a considerar que existem v rios processos e que as fun es que os comp em s o igualmente distintas Na situa o em que o tempo n o se alterou o entrevistado refere se execu o de uma tarefa espec fica Vistas de uma forma isolada as tarefas demoram o mesmo tempo a serem executadas quer sejam em suporte papel ou forma electr nica O formul rio o mesmo os campos a preencher s o exactamente os mesmos pelo que a altera o do seu suporte n o altera o tempo de preenchimento Nos casos em que o utilizador tem pouca pr tica de escrever m quina pode inclusive fazer com que o preenchimento do documento demore mais tempo O tempo igual O tempo que demoramos a preencher m o o tempo que demoramos a seleccionar os campos N o altera nada Mesmo at porque ele foi feito imagem do papel Inclusivamente tem tr s campos para justificar as aus ncias ou tr s propostas de trabalho suplementar Pediu se mesmo para fazer como se fazia em papel Quando se refere altera es a n vel de tempo elas podem acontece
452. o processo e das gt Que mudan as ocorreram nas tarefas com a adop o do Workflow O fun es altera es verificadas com o Workflow mbito das tarefas sofreu altera es gt As fun es sofreram altera es gt O que melhorou e o que piorou gt Como foi a transi o Foi f cil ou dif cil Porqu O que pensa pode ter contribu do para este resultado mbito das tarefas a executar Motivos dessas mudan as Anexos Comunica o Recolher informa o gt Houve altera es na comunica o De presencial a electr nico que permita gt interna externa inter organiza es Frequ ncia das comunica es caracterizar a forma gt Quantitativa e qualitativa Meio utilizado canal como se comunica no gt Canais utilizados Qualidade das comunica es processo ap s al gt Antes do Workflow como se processava a comunica o Barreiras geogr ficas e adop o do Workflow temporais Colabora o Recolher informa o gt Descri o da forma como os indiv duos executam o trabalho individual Necessidades de forma o que permita grupo Especializa o na execu o de caracterizar a forma gt Houve necessidade de dar forma o aos funcion rios para utilizarem o tarefas como se processa a Workflow Que tipo de forma o Quem a deu Quantas horas durou Quem Necessidade de novas colabora o a recebeu compet ncias forma o gt Houve alte
453. o tipo de regras Estas podem ser regras coercivas ou regras permissivas N o a formaliza o as regras e os procedimentos per se que inibem a inova o mas sim as regras coercivas ou constrangedoras Palmer e Hardy 2000 3 2 3 Coordena o Surge agora a necessidade de integra o e de coordena o das actividades para que a empresa actue de forma consistente para atingir os seus objectivos Enquanto que na divis o do trabalho atrav s da diferencia o o interesse dividir as tarefas em partes menores na integra o o objectivo a coordena o dessas mesmas actividades De acordo com Galbraith 1977 e Lawrence e Lorsch 1973 os esquemas de integra o mais utilizados s o 1 hierarquia administrativa 2 autoridade formal 3 objectivos e planos 4 departamentaliza o 5 assessoria 6 comiss es e Task Forces 7 regras e procedimentos 8 pap is integradores 9 espa o f sico ou arquitectura 10 sistemas de avalia o e recompensas e 11 sistemas de selec o e desenvolvimento pessoal Mintzberg 1978 refere apenas cinco mecanismos de coordena o a saber 1 ajuste m tuo atrav s da simples comunica o informal e que utilizado nas organiza es mais simples sendo tamb m poss vel encontr lo em organiza es mais complexas em algumas circunst ncias Corresponde ao desenho da adhocracia e a organiza es mais orientadas para projectos e criativas num ambiente complexo e
454. oas 148 SA FASE T SONDAG M oei EEA EAE A E EA AA EAN A cereaaeieas 149 5 4 1 Elabora o do Instrumento 00 0 ccc cccccccsscesseceessecesscecsseeeesseceesseceeseecsseeeesseeseseeenses 149 5 4 2 Valida o do Instrumento cccccecccccsssceessecesseeceseeeessecessseceeseeceseeeesseceeseeeeseeeesas 149 ot Me AI Recolha de dados sis EE EAA A A E E AT 150 5 4 4 Tratamento e an lise dos dados cceecesccesesseeeecesesseeeecesecaeeeeeeseceaeeaeeeceaeeaeeeeeeaes 151 5 5 FASE ESTUDO DE CGASO Sunshine a a oes Ie ia sas Era aeb denkeest cade on veeviined 152 5 5 1 M todo de investiga o Estudo de caso eeeeereeeereeeeeerrerenees 152 39 25 PIODOSI ES ds casi sicra paro nice io tekvens pesei ob ak pac ni a vn nda ela agree wake 155 5 3 Unidades de Analise ssa etscesivsstaseouctanssan aos aaaea a e as aP a a ea Utah casada 157 5 59 31 Empresa ALFA aee iri r Tasso A Lda cated acaba CRIS Ro adere aa Gus Da 157 5 5 3 2 Empresa BETA 3 sce scesducadguncdesbactiedeapenccted oanoessderdcten tees dutos ou lia duna vadia 169 5 5 4 Metodologia utilizada para recolha de dados eee 181 90 4 Le ODSELVA O a resp ri passat Vd as ed ana as as PES Ep CAOS a 181 DD AZ Mire vistas aru enoni ai a a Cone cada a a a a e a SE 182 5 5 4 3 Analise documental seini e a ara e a 184 5 5 5 Metodologia utilizada no tratamento dos dados 0 ccccsceesseesseesteeteeeeeeeseeeeeeeeneeees 186 5 5 5 1 Desenvolvimento da grelha de an
455. obre o sistema Workflow em Dezembro 1999 Documenta o sobre o Metro da Action Technologies retirada da Internet Documenta o sobre a apresenta o da empresa retirada da Internet Press releases sobre as actividades da empresa Na empresa Beta os documentos recolhidos e analisados inclu am Relat rio de contas relativas ao ano de 1999 3 n meros da revista interna Dezembro 1999 Janeiro e Abril 2000 Apresenta o institucional da empresa de Maio 2000 Descri o da empresa retirada da Internet Cap tulo 5 Descri o do estudo 186 e C pia da apresenta o do projecto de implementa o do sistema Workflow no processo de Recursos Humanos Fevereiro 1997 e C pia da apresenta o do projecto de implementa o do sistema Workflow no processo de Recursos Humanos Mar o 1997 e C pia da apresenta o dos sistemas Workflow da empresa na confer ncia Gestflow 2000 Lisboa Mar o 2000 Esta documenta o permitiu construir a hist ria de cada organiza o compreender o seu percurso identificar alguns factores organizacionais nomeadamente os relacionados com a cultura e conhecer os processos de neg cio onde ia ser implementado o sistema Workflow Os documentos definem a compreens o de problemas particulares prescrevem comportamentos apropriados e diferentes formas de realizar as actividades na organiza o Forster 1994 Contudo preciso ter se em conta que a informa o recolhida pode n o s
456. obtidos Na primeira fase do trabalho a sondagem foi concebida de forma a obter se dados que permitissem caracterizar o grau de adop o de tecnologias de informa o pelas grandes empresas portuguesas N o era objectivo procurar rela es entre factores mas t o somente obter uma imagem o mais pr xima quanto poss vel da realidade em estudo Os estudos de caso foram planeados tendo por base os pressupostos de que a adop o de um sistema Workflow implica mudan as nos dom nios da gest o dos processos sub dom nios da comunica o colabora o e coordena o de tarefas econ mico sub dom nio da produtividade e da gest o do conhecimento e da aprendizagem organizacional Al m disso considerou se a organiza o como um sistema composto de sub sistemas que interagem e se influenciam mutuamente pelo que as mudan as que iriam ocorrer nos dom nios de impacto seriam condicionadas quer pelas caracter sticas organizacionais quer pelas rela es que se estabelecessem entre elas Finalmente teve se tamb m em considera o que toda a mudan a organizacional sempre um processo iterativo que ocorre ao longo do tempo podendo resultar em mudan as antecip veis que correspondem s expectativas criadas anteriormente adop o do sistema mudan as oportunistas que ocorrem medida que se vai ganhando experi ncia com a utiliza o do sistema e que dependem em parte da capacidade da organiza o em detectar oportunidades
457. ocesso N o tiveram influ ncia para os restantes utilizadores Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 212 Refira se igualmente o facto de algumas das caracteristicas destes sistemas serem do agrado dos utilizadores nomeadamente o facto de se eliminarem tarefas como o ter que imprimir o documento levar o documento a outro departamento o ter menos trabalho a fazer a encomenda ao fornecedor entre outras No entanto parece que estas caracter sticas n o se prendem unicamente com esta aplica o mas com todos os sistemas Workflow Quer isto dizer que estes beneficios obtidos resultam das caracter sticas duma aplica o deste g nero e n o especificamente do Metro da Action Technology A tabela seguinte sintetiza os principais aspectos relacionados com os factores tecnol gicos Tabela 7 19 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores tecnol gicos Factores Tecnol gicos Factores Potenciadores Factores Inibidores Equipamento existente No DAF no in cio o equipamento encravava cada vez que o sistema era utilizado N o tem mem ria suficiente para ter tantos programas abertos em simult neo Caracter sticas da Aplica o f cil de usar Aplica o exige que se explicite a aplica o satisfa o com o processo obrigando a ter passos que poderiam ser eliminados N o de f cil integra o com o sistema de gest o electr nica j existente na empresa
458. ocesso o que dantes n o era poss vel pois tinham de telefonar para o departamento de recursos humanos aguardar que algu m fosse consultar o seu processo o que era bastante moroso As pessoas gostam de ter acesso informa o D lhes a sensa o de terem algum controlo sobre o processo algum poder Ningu m gosta de ter informa o limitada Se eu oferecer mais informa o toda a gente gosta Mesmo que n o a queiram utilizar Mas saber que pode usar se quiser As aplica es permitem a obten o de informa o de acordo com v rias perspectivas Por exemplo no processo das faltas pode obter se informa o sobre as faltas por f brica por m s por sec o por tipo de falta entre outras possibilidades Isto permite a partir das vistas fazer uma data de tratamentos O sistema ao evitar os documentos em papel faz com tudo fique arquivado num nico local de f cil acesso evitando c pias menos conhecidas ou actualizadas Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 304 O sistema permite que todos tenham acesso aos mesmos documentos facilitando a sua distribui o As pessoas sentem tamb m que t m acesso a informa o que dantes n o tinham Ao inv s de contactarem por exemplo os recursos humanos v o ao sistema e procuram a resposta Isto tamb m facilita o trabalho neste caso dos recursos humanos pois n o t m que perder tempo a dar respostas O sistema desempenha u
459. ocesso poder minimizar eventuais resist ncias que venham a surgir 3 A forma o para a utiliza o de um sistema Workflow dever contemplar n o s o saber utilizar a aplica o mas tamb m compreender o papel de cada utilizador no processo completo 4 A ocorr ncia de mudan as oportunistas e inesperadas resulta da interac o entre as caracter sticas e potencialidades dos sistemas adoptados e da organiza o Um conhecimento apurado dos factores intervenientes neste processo possibilitar minimizar as dificuldades 8 3 Limita es do Estudo Ao reflectir se sobre o trabalho realizado n o se pode deixar de pensar nas limita es e condicionantes do percurso efectuado A consci ncia da sua exist ncia levam a considerar que as conclus es a que se chegou n o podem deixar de ser entendidas enquanto provis rias pass veis de revis o atrav s do desenvolvimento de estudos posteriores que eventualmente se possam vir a realizar neste dom nio concreto No mbito das referidas limita es importa sobretudo sublinhar as seguintes e Em primeiro lugar o facto de se ter desenvolvido um modelo de an lise para estudo do impacto a partir de dom nios revelados pela literatura e considerando a organiza o como um sistema composta de dimens es que se inter influenciam n o exclui a exist ncia de outras formas igualmente v lidas de abordar o problema Cap tulo 9 Conclus es e Recomenda es 354 e Uma out
460. odutos e pre os o que leva necessidade do desenvolvimento de compet ncias sociais O conhecimento factual tornou se menos importante tendo aumentado a necessidade de conhecimento sobre os produtos e seu uso 3 3 Os Factores Pol ticos das Organiza es A dimens o pol tica diz respeito ao poder e ao modo de tomada de decis o dentro da organiza o 3 3 1 O Poder e a tomada de decis es Pfeffer 1992 define poder como a habilidade potencial para influenciar o comportamento mudar o curso de eventos ultrapassar resist ncias e levar as pessoas a realizarem actos que de outro modo n o fariam p g 30 Weber 1969 Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 76 das tecnologias de informa o define poder como sendo a probabilidade que um actor ter dentro de uma rela o social de dispor de uma posi o capaz de assegurar o cumprimento da sua vontade apesar de existir resist ncia sem se preocupar com as bases em que esta probabilidade assenta O poder est relacionado com a influ ncia que constitui uma esp cie de for a psicol gica e ocorre num processo de interac o em que um dos elementos interfere para que o comportamento do outro corresponda s suas expectativas e vontade Inclui qualquer rela o interpessoal que tenha efeitos no comportamento de outro indiv duo Al m do poder e da influ ncia existe depois a autoridade isto a posi o q
461. oi a decis o de migrar desta plataforma para uma outra baseada no Microsoft Exchange 2000 ao fim de cerca de seis meses de utiliza o Esta decis o resultou do facto de se ter constatado que a rela o custo benef cio n o favorecia a adop o deste sistema pelas empresas potenciais clientes E preciso sempre n o esquecer que um dos objectivos principais para adoptar o sistema Workflow se prendeu com a necessidade de actualiza o da empresa e oferta de novas solu es para gest o documental e de fluxos de trabalho A empresa pretendia aprender para depois oferecer esse conhecimento aos seus potenciais clientes Depois de feita essa aprendizagem chegaram conclus o de que o mercado n o estava preparado para este sistema espec fico uma vez que ele implicava avultados investimentos iniciais com retornos intang veis Tabela 7 22 Quadro resumo com as mudan as verificadas na organiza o EXP MOAC MODC MIDW M2DW Momentos Processos Informalidade do Processo muito Altera o do Igual ao processo formal suporte de papel a MIDW electr nico Realiza o de todas as tarefas a partir do local de trabalho N o necess rio imprimir assinar e levar documento ao escrit rio A recep o do produto feita electronicamente Comunica o Comunica o Comunica o por Diminui o do n e Igual ao oral escrito do tempo dos MIDW pessoalmente ou preenchimen
462. olada na pr tica elas influenciam se mutuamente podendo muitas vezes ser as catalisadoras das mudan as que ocorrem nos outros dom nios A facilidade na comunica o pode gerar novas formas de colabora o Estes dois factores contribuem necessariamente para o desenvolvimento do conhecimento organizacional Por sua vez a uniformiza o das tarefas a explicita o das regras subjacentes a cada tarefa e processo e a sua inclus o nos sistemas ao facilitar a coordena o permitem o desenvolvimento do conhecimento organizacional e da aprendizagem Todos estes factores contribuem para o aumento da produtividade e uma maior satisfa o do cliente interno ou externo As mudan as que ocorrem na organiza o do trabalho n o s o provocadas unicamente pelos SI TI As mudan as s o antes uma quest o de como as pessoas escolhem reorganizarem o seu trabalho A tecnologia d a possibilidade de integrar trabalho rotineiro com tarefas mais qualificadas mas as pessoas podem escolher concentrar todas as rotinas num s trabalho conferindo a esse trabalho um cariz mon tono Ljungberg 1997 Capitulo 5 Descri o do estudo 145 CAPITULO 5 Descri o do Estudo Este cap tulo apresenta a descri o do trabalho emp rico a partir do qual se obter o as principais conclus es Os objectivos do trabalho emp rico s o gt Conhecer o grau de penetra o das Tecnologias de Informa o e em particular dos sistemas Workflow nas
463. olegas de outras reas foi igualmente facilitado Os efeitos na colabora o tamb m podem ser observados na mudan a das interac es entre os membros participantes Orlikowski 1996b observou estas modifica es num estudo sobre a adop o do Lotus Notes num departamento de apoio a clientes numa empresa de software Antes da adop o do Lotus Notes a colabora o era feita atrav s de interac es presenciais ou em reuni es de grupo Enquanto que este tipo de interac o ocorria foi criado um mecanismo adicional com o Lotus Notes atrav s do qual os especialistas procuravam e ofereciam ajuda Tal situa o mudou a colabora o de reactiva para proactiva isto porque todos os especialistas tinham acesso base de dados das chamadas que estavam a ser resolvidas podiam ver aquelas em que podiam ajudar e em vez de estarem espera de serem chamados para contribuir podiam ajudar na resolu o dos problemas para os quais tinham solu o Esta mudan a n o ficou a dever se exclusivamente tecnologia mas sim cultura do departamento O ambiente em que se vivia contribuiu para esta colabora o A tabela 4 2 sintetiza os aspectos mais relevantes do impacto dos SIC na colabora o mudan a para um ambiente colaborativo implica uma mudan a de cultura da organiza o e atitude do indiv duo Sistema Workflow comercializado pela Action Technologies Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organ
464. om 40 trabalhadores Temos um n vel de escolaridade m nimo de 12 ano temos computador em todos os postos da empresa muito mais simples implementar estas coisas numa empresa com uma m dia et ria de 30 anos e que s o 40 Mesmo para dar forma o diferente dar forma o para 40 do que para 300 H empresas no grupo como o caso dos aglomerados que s o de m o de obra intensiva e para formar para uma aplica o destas temos que contar com 250 pessoas E dessas 250 metade nem o ciclo t m N o o facto de sermos mais criativo mas sim o facto de termos condi es para implementar mais depressa E depois a maioria das pessoas relativamente nova depois habituam se a trabalhar em inform tica o ritmo de trabalho muito grande e as pessoas facilmente v em a vantagem Imagino isto numa empresa pequena e familiar e se calhar ia complicar Se tiv ssemos s uma f brica se tiv ssemos que comprar outros computadores para al m dos que tinhamos j era discut vel N s j tinhamos os computadores j tinhamos o h bito de ter as aplica es de produ o tudo as pessoas j trabalham em computador H 3 anos atr s era impens vel Na altura acho que era a n vel de pessoas De equipa mais jovem Somos relativamente poucos Na altura tinha 40 pessoas das quais 25 s o s da produ o A n vel da hierarquia era pouca gente e era mais f cil de conseguir de saber o que cada um queria Somos tamb m uma e
465. omenda para o fornecedor pois tinha que recolher todas as requisi es coloc las por datas e nem sempre as requisi es estavam todas l Depois escrevia tudo m o Desta forma estas tarefas tornam se mais r pidas apesar de na globalidade demorar mais tempo E mesmo eu quando passava a encomenda tinha que escrever juntar as requisi es Demorava muito tempo a fazer a encomenda porque tinha que juntar as requisi es todas coloc las por datas Escrevia tudo m o e demorava muito tempo Por isso talvez agora o tempo que eu perca com os erros compensado H tamb m quem ache que o que ganha por um lado acaba por perder por outro pois como ainda n o sabe utilizar correctamente o sistema perde muito tempo na aprendizagem Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 253 Poupa tempo por um lado mas gasta tempo por outro No fundo acho que fiquei a perder Porque acho que extremamente moroso fazermos aquilo Outro interveniente entende que as tarefas que executa para requisitar s o executadas de uma forma mais r pida ressalvando no entanto que n o sabe se ou n o da aplica o H tamb m quem considere ganhar mais tempo pois tarefas como imprimir assinar entregar o papel aguardar que o atendam deixaram de ser executadas Como resultado as tarefas necess rias para a execu o do processo s o todas realizadas a partir do mesmo ponto f sico e demoram
466. omento do seu completo desenvolvimento poss vel modificar e redefinir temas quase ad infinitum No entanto esta situa o cria alguns constrangimentos ao investigador uma vez que este n o tem tempo ilimitado para construir a estrutura ideal Seguindo os conselhos de King 1994 esta decis o foi tomada ap s terem se ouvido mais dois investigadores a quem se apresentou a grelha de an lise Esta o A x 10 apresenta o foi seguida de discuss o e justifica o 10 As grelhas que resultaram apresentam se no cap tulo seguinte s o as que constam das tabelas 7 7 grelha geral 7 8 empresa Alfa geral 7 9 empresa Beta geral 7 16 7 17 7 18 7 19 e 7 20 factores organizacionais da empresa Alfa e 7 29 7 30 7 31 7 32 e 7 33 factores organizacionais da empresa Beta Cap tulo 5 Descri o do estudo 189 5 5 5 2 An lise do Conte do das Entrevistas A realiza o das entrevistas foi precedida pela elabora o de um gui o ver anexo 3 e 4 que determinou a escolha dos dom nios a abordar em fun o dos dados que se pretendia obter O conte do foi analisado e interpretado de acordo com um conjunto de regras que pretendiam garantir o seu rigor Miles e Huberman 1994 e que se podem expressar da seguinte forma Leitura integral de todas as entrevistas com o objectivo de captar o sentido do texto na sua globalidade e a especificidade de cada entrevista em particular Defini o das unid
467. omunica o dentro da equipa pode ser atrav s de uma rede centralizada ou descentralizada Numa rede centralizada os membros da equipa t m que comunicar atrav s de um dos elementos para resolver os problemas ou tomar decis es Numa rede descentralizada os indiv duos podem comunicar livremente com os outros membros Algumas experi ncias t m mostrado que as redes de comunica o centralizadas conseguem resolver problemas simples mais depressa uma vez que a informa o relevante passa facilmente para a pessoa central que vai resolver o problema As redes descentralizadas j n o funcionam t o bem para resolver este tipo de problemas Contudo para problemas mais complexos as redes descentralizadas mostraram se mais efectivas Daft e Huber 1987 3 4 4 Rela o entre a comunica o organizacional e as tecnologias Do que atr s j foi exposto v se que a comunica o um elemento fundamental para o desempenho da organiza o atrav s da comunica o que se processa a socializa o dos novos elementos que se transmitem os valores normas e regras que presidem ao funcionamento da organiza o e que se processa a coordena o entre os v rios n veis e os diferentes departamentos tamb m atrav s das redes informais de comunica o que se trocam experi ncias interesses conhecimento e se resolvem problemas De uma maneira geral s o v rios os meios que a organiza o tem ao seu dispor para proceder comunica
468. onstatar que ambos os objectivos foram concretizados isto a empresa ganhou experi ncia no que concerne a implementa o do sistema e simultaneamente automatizou o processo de compras de material de economato As mudan as concretas operadas a n vel operacional foram observadas na coordena o das tarefas e da produtividade sobretudo no que respeita o volume de papel elimina o de tarefas redundantes e satisfa o do cliente As mudan as relativas ao conhecimento e fluidez da informa o apesar de existirem uma vez que a informa o circula e est dispon vel para todos n o sentida pois os utilizadores n o a utilizam Quanto ao tempo houve quem tivesse sentido que este diminuiu mas tamb m houve quem manifestasse que tal facto n o foi evidente Quem manifesta que o tempo n o diminuiu refere os problemas iniciais surgidos com a utiliza o do sistema levando a que o equipamento bloqueasse e atrasasse todo o processo e mesmo ap s a resolu o destes contratempos o aumento da formalidade no relacionamento Mudan as oportunistas Houve necessidade de se proceder aquisi o de novo equipamento para o DAF uma vez que o equipamento existente n o permitia trabalhar correctamente com o sistema Workflow Esta mudan a resultou das exig ncias do sistema adoptado Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados Mudan as emergentes 276 A principal mudan a inesperada que ocorreu f
469. onstitu do por outras empresas organiza es grupos sociais etc aqui que as organiza es obt m os recursos e informa es necess rios sua subsist ncia e funcionamento e onde colocam os resultados das suas opera es O seu conhecimento e compreens o importante na medida em que permite organiza o melhor identificar as oportunidades e amea as para a formula o das suas estrat gias a partir deste conhecimento que a organiza o pode identificar e seleccionar a tecnologia mais adequada s suas necessidades O meio envolvente composto por v rios elementos situa es eventos e relacionamentos que podem influenciar a empresa e afectar as suas op es Blanton 1992 Rue 1989 O meio envolvente pode ser classificado em geral ou espec fico consoante a sua influ ncia na organiza o seja directa ou indirecta Cardoso 1997 O geral diz respeito a um conjunto de for as que actuam de forma semelhante e indirecta em todas as organiza es afectando sobretudo o sistema social em que est inserido S o um tipo de for as est veis sendo raro as organiza es conseguirem ter algum tipo de influ ncia sobre elas Encontram se aqui as for as sociais pol ticas ecol gicas tecnol gicas e econ micas O espec fico diz respeito a um conjunto de elementos que afectam directamente a organiza o mas sobre os quais j poss vel Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam
470. ontrolo de produ o estas organiza es est o sincronizadas a tal ponto que funcionam como uma s Groth 1999 refere igualmente que podem existir dois tipos de meta organiza o a supplier cluster que organiza a subcontrata o volta do fornecedor principal e a equal partnership onde n o existem posi es dominantes O objectivo deste modelo automatizar a Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 67 das tecnologias de informa o coordena o dos processos de uma forma transversal aos membros das organiza es pelo que vai dar grande nfase a uma hiper automatiza o e a rotinas programadas Organiza o nuvem Este tipo de organiza o semelhante ao anterior com a diferen a de que aqui os membros da organiza o n o s o coordenados de uma forma r gida A estrutura organizacional depende de v rios factores nomeadamente dos objectivos empresariais da estrat gia empresarial e da tecnologia utilizada Nalguns casos um destes factores sobrep e se aos restantes mas na verdade todos contribuem para a defini o da estrutura organizacional Chiavenato 1995 Tradicionalmente a escolha de uma determinada estrutura organizacional era feita pelos gestores de forma a melhor se adequar ao tipo e complexidade da tecnologia Achava se que algumas estruturas eram contingentes de determinadas tecnologia Palmer e Hardy 2000 Mais recentemente numa abordagem
471. onv vio Existe tamb m uma atribui o de pr mios escolares bolsas de estudos est gios de fim de curso para os filhos dos funcion rios Apesar destas actividades ainda se sente que a empresa poderia melhorar Alguns dos aspectos menos bons referidos barulhos e cheiros na empresa Beta v o ser ultrapassados com a inaugura o de uma nova unidade Depois h um bocado essa cultura At as pr prias pessoas sentem necessidade de dar qualquer coisa XXX Temos uma quinzena em que se fazem muitas actividades extra laborais s vezes desportos ao ar livre Desportos radicais at E isto aproxima um bocado as pessoas Vamos tendo alguns jantares conv vio ao longo do ano Temos atribui o de pr mios anuais Temos alguns beneficios que prendem um bocado E as pessoas sentem que est o bem Contudo h ainda muito para melhorar Isto em termos de pessoas de estratos hier rquicos mais baixos Principalmente se olharmos para outras empresas com fun es similares em termos de ordenados h um bocado essa queixa Condi es de trabalho algumas Mas as coisas v o andando Um aspecto curioso e que se prende com esta cultura de fam lia o facto de os familiares mais pr ximos do funcion rio da empresa nomeadamente c njuge e filhos tamb m poderem participar nos eventos organizados Fonte Revista Interna do Grupo Procura se envolver a fam lia do funcion rio de modo a este ter suporte no exterior s exig ncias de trabalho
472. oordena o das tarefas e na formaliza o dos procedimentos Por exemplo um dos resultados mais imediatos da utiliza o das tecnologias a melhoria da coordena o contribuindo para isso a possibilidade de comunicar de forma mais r pida que facilita o ajuste m tuo e a supervis o directa Al m disso a coordena o pode tamb m ser melhorada com o recurso ao aumento da formaliza o Isto porque a adop o de um SI TI implica necessariamente uma an lise do s processo s envolvidos uma identifica o das v rias situa es poss veis e frequentemente a identifica o das solu es para essas v rias situa es Isto implica uma padroniza o de procedimentos que levam redu o de comportamentos n o adequados e asseguram que as tarefas s o executadas de forma padronizada facilitando a coordena o entre as v rias unidades Reix 1995 3 2 4 Diferentes estruturas organizacionais e a sua rela o com a tecnologia As caracter sticas que se acabaram de descrever n o aparecem de forma isolada nas organiza es Elas complementam se dando origem a v rios tipos de desenhos organizacionais desde o mais simples at ao mais complexo Apresenta se Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 63 das tecnologias de informa o de seguida algumas classifica es de desenho organizacional apresentadas por diversos autores Burns e Stalker 1961 chegam conclus
473. or um dos entrevistados no semin rio Gestflow 2000 em Lisboa promovido pelo Institute for International Research a exist ncia de mais dois processos organizacionais com um sistema Workflow Processo da Gest o de Reclama es e Processo de Gest o de Documenta o Por aus ncia de informa o suficiente n o se apresenta a descri o destes processos No entanto sublinha se a experi ncia que esta holding tem no que respeita adop o desenvolvimento e implementa o de sistemas deste g nero Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 283 Existe ainda uma outra aplica o que est directamente relacionada com o processo de Recrutamento e Selec o de Pessoal que o Processo de Atribui o de Siglas Apesar de n o ser um sistema Workflow decidiu se mencion lo pois um exemplo da forma como as aplica es surgem e se v o interligando umas com as outras Atribui o de siglas Todas as pessoas que entram de novo nesta organiza o a partir de um determinado n vel hier rquico t m atribu da uma sigla que as identifica em todo o lado Dado o tamanho e dispers o geogr fica da empresa torna se dif cil esta atribui o de siglas Para responder a esta necessidade criou se uma aplica o que atribui as siglas a cada pessoa que entra de novo na empresa Esta aplica o j existiu de forma isolada mas agora est integrada no pedido e selec o de pessoal N s fizem
474. ora da empresa sem constrangimentos de tempo ou de espa o criando a possibilidade de interac o com outras pessoas para a constitui o de novo conhecimento Num ambiente organizacional as diferen as de forma o e experi ncia de cada interveniente impedem que o grupo caia em solu es de rotina para a resolu o de problemas A diversidade da for a de trabalho re ne uma variedade de talentos e experi ncias aumentando as hip teses de um resultado com sucesso As possibilidades de comunica o destes sistemas promovem o surgimento de grupos heterog neos informais e auto organizados Estas comunidades possuidoras de conhecimento ao comunicarem compartilham o que sabem e resolvem problemas em conjunto Davenport e Prusak 1998 O conhecimento ent o gerado pela partilha de informa o que se opera atrav s da comunica o Contudo frequente existirem obst culos a essa comunica o De entre esses obst culos Bustamante 1999 refere a tend ncia para o estabelecimento de objectivos de curto prazo que reduzem as possibilidades de culminar em programas Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 136 teoria e evid ncia emp rica de inova o do conhecimento e a suposi o de que a obten o de conhecimento gera poder seja para continuar na organiza o seja para controlar os trabalhadores Distribui o de Informa o Os SI TI incluindo os sistemas Workflow podem fa
475. ordena o de tarefas mesmo que apenas de forma colaborativa podendo ser designadas por sistemas Workflow colaborativos No mbito deste trabalho todas as refer ncias a ferramentas de trabalho colaborativos e a sistemas Workflow t m subjacente as caracter sticas e funcionalidades relacionadas com a rea correspondente s letras Y e Z que ser o designadas daqui em diante por sistemas Workflow colaborativos e sistemas Workflow de produ o respectivamente Figura 2 8 Rela o entre o Groupware e os sistemas Workflow A B GW SW Legenda SW sistema Workflow GW groupware X Utiliza o de ferramentas para comunica o e colabora o C Z SW em processos altamente estruturados Y Utiliza o de ferramentas para coordena o de tarefas Fonte Adaptado de Leeuwen 1997 77 H a possibilidade de dado o percurso de ambas e dadas as suas funcionalidades o problema de clarificar a fronteira entre elas dentro de pouco tempo n o fa a mais sentido poss vel que os sistemas Workflow se demarquem do groupware assumindo uma posi o aut noma e independente tendo contudo consci ncia das ra zes comuns que lhes deram origem De forma alternativa tamb m poss vel que os sistemas Workflow colaborativos e administrativos se integrem Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 48 totalmente nos sistemas groupware passando a designar se por sistema
476. organiza es onde n o existem energias potenciais entre as v rias fun es os sistemas de supervis o podem oferecer a oportunidade para fortalecer e redesenhar a monitoriza o da informa o Os sistemas tamb m podem possibilitar a integra o financeira isto podem permitir transac es quer internas quer com o exterior Adhocracia interactiva A adhocracia um tipo de modelo organizacional onde a coordena o acontece sobretudo atrav s do ajuste m tuo tipicamente orientada para o trabalho em equipa produzindo solu es nicas para problemas distintos Este tipo de organiza es s o de comunica o intensiva e despendem uma grande parte da sua energia e recursos na coordena o pelo que lhes dif cil competir com organiza es mais eficientes produzindo produtos e servi os padronizados A solu o tecnol gica aqui usar a tecnologia para eliminar a necessidade de comunica o Se as principais tarefas podem ser modeladas com precis o suficiente e incorporadas num sistema de computador os membros desta organiza o podem ser coordenados pelo sistema aquando da realiza o do seu trabalho Os SI TI constituem simultaneamente uma ferramenta de trabalho e um meio de comunica o Meta organiza o Esta a primeira configura o sugerida por Groth 1999 uma entidade que consiste em duas ou mais organiza es coordenadas por um sistema comum Trabalhando todas ao ritmo do sistema de c
477. organiza o cccececeeeceesceeseeteeteeeceneeenseeesesusesesseensees 52 Figura 3 2 Modelo das for as competitivas de Portet ccccccccccccecessseteeeeeeeeseetesecuesenseensees 54 Figura 3 3 N veis da Cultura Organizacionall ccccccccccscecceeseeseeteseteeceneeeeseecusesueeenseensees 87 Figura 3 4 Tipologia da Cultura Organizacional 0 ccccccccceesceesseeeseteeeteteeeeseeeaesnaeeesseensees 90 Cap tulo 4 Figura 4 1 Processo de neg cio sco sin aes Soetoro as Sd 98 Figura 4 2 Exemplo de um processo organizacional cccccccececeesceesseeeeseeeteeeeeeseetnaeeneenaees 99 Figura 4 3 Fluxos B sicos da Comunica o Formal iieeeieeereaeaeeeeenes 102 Figura 4 4 Modelos de redes informais de comunica o organizacional 103 Figura 4 5 Transi es do conhecimento t cito para o expl cito e vice versa 128 Cap tulo 5 Figura 5 1 Organigrama da empresa ARA en sia adia sda RU riers eb TE UCS 158 Figura 5 2 Volume de neg cios san ps a a Sd PIN OR 159 Figura 5 3 Custos e PrOVEUOS com cist acatnpseeceghearevas ches oaninassivednteetaashaloandessaaeelageretechabeabneanse 159 Figura 5 4 Principais caracteristicas do meio envolvente geral e especifico da Empresa Figura 5 5 Localiza o da empresa Beta na holding eretas 176 Cap tulo 6 Figura 6 1 Um modelo de improvisa o de MUdAnGd ccscccccceccceesseteteceeesenteteestecseeenaeenes 201 Figura 6 2 Processo de Mudan a
478. organiza o j com estes sistemas implementados utilizando se neste caso o m todo retrospectivo Nesta empresa o sistema Workflow estava a ser utilizado h cerca de 3 anos e j abrangia v rios processos organizacionais 5 5 2 Proposi es Recordem se as quest es em estudo 1 Quais as mudan as organizacionais provocadas pela adop o de sistema Workflow 2 Que factores organizacionais condicionam a utiliza o desses sistemas A primeira quest o implica por um lado conhecer muito bem os sistemas Workflow as suas caracter sticas din mica e funcionamento e por outro lado os dom nios e n veis organizacionais onde se poder o observar essas mudan as Para responder a esta quest o fez se uma extensa revis o bibliogr fica que permitiu elaborar uma estrutura de an lise que ser alvo de descri o detalhada no cap tulo Cap tulo 5 Descri o do estudo 156 seguinte Identificaram se como dom nios de impacto destes sistemas a gest o dos processos com altera es nos sub dom nios da comunica o colabora o e coordena o o econ mico cujo sub dom nio a produtividade e a gest o do conhecimento e aprendizagem organizacional A segunda quest o implica conhecer n o s os sistemas em estudo mas tamb m o contexto organizacional e a din mica de mudan a Como referido no cap tulo anterior os factores organizacionais nomeadamente os factores tecnol gicos estruturais pol ticos humanos e
479. orkflow pode ser observado nos dom nios e sub dom nios da comunica o colabora o coordena o produtividade e conhecimento e aprendizagem organizacional No entanto nem todas estas mudan as ocorrem numa mesma organiza o nem ocorrem todas em simult neo As organiza es podem decidir implementar estes sistemas para melhorar um ou mais aspectos destes dom nios medida que o tempo passa outras mudan as podem ocorrer De acordo com Orlikowski 1996a e Orlikowski e Hofiman 1997 estas mudan as podem ser antecip veis oportunistas ou emergentes Al m disso h a considerar que os sistemas Workflow n o s o todos iguais variando com a natureza e complexidade do processo podendo ir desde sistemas colaborativos at sistemas de produ o pelo que as mudan as provocadas por uns e por outros ser o com certeza diferentes 6 4 1 Mudan as Antecip veis Sistema Workflow de tipo colaborativo Como se viu no cap tulo 2 estes sistemas caracterizam se por serem flex veis e serem baseados em ferramentas do tipo correio electr nico e agenda electr nica As pessoas podem interagir umas com as outras sem seguirem caminhos totalmente pr definidos isto tendo uma margem de actua o As caracter sticas t cnicas destas ferramentas fazem com que estes sistemas tenham potencial para criar Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 203 nas organiza es mudan as sobretud
480. os sistemas Workflow referem a necessidade de redu o de tempos tempo de execu o tempo de transfer ncia de fluxo de trabalho a necessidade de elimina o de inefici ncias e a consequente melhoria na forma de executar o processo muitas vezes decorrente da necessidade da sua an lise antes da adop o do sistema em causa o que pode levar elimina o de tarefas redundantes ou sem valor Tamb m se refere a redu o de custos provenientes sobretudo da elimina o da desloca o f sica dos participantes e da n o utiliza o de formas alternativas de comunica o como por exemplo o telefone Os resultados obtidos v o de encontro aos objectivos inicialmente tra ados excedendo os em alguns casos De uma maneira geral quer em termos de objectivos quer de resultados obtidos estes estudos aproximam se dos realizados pelo meio acad mico igualmente poss vel verificar que a Teoria da Improvisa o de Orlikowski 1992 e Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 144 teoria e evid ncia emp rica de Orlikowski e Hofman 1997 de que existem resultados que n o s o esperados mas que emergem da adop o das tecnologias tamb m se observa No entanto e como j foi dito inicialmente estes estudos devem ser vistos com cautela pois desconhece se de que forma foram conduzidos Apesar de se terem apresentado as mudan as organizacionais provocadas pelos SIC de uma forma is
481. os documentos em suporte de papel Em ambas as empresas a adop o do sistema implicou necessidades a n vel da forma o Os efeitos na elimina o da dist ncia s o vis veis na empresa Beta devido sua dimens o dispers o das unidades fabris e necessidade de desloca o dos n veis superiores da hierarquia Finalmente no que concerne as mudan as na coordena o e controlo das tarefas passou a ser poss vel com o sistema conhecer o estado do processo e de cada uma das tarefas dentro do processo Passou a ser poss vel igualmente saber quanto tempo cada interveniente demora a executar a sua tarefa A facilidade na coordena o e controlo s o fruto da uniformiza o do processo com consequente diminui o da possibilidade de interpreta es individuais A obrigatoriedade de registo dos eventos confere igualmente uma maior responsabiliza o aos actores organizacionais Na empresa Beta foi referido terem eliminado um posto de trabalho Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 326 do modelo de an lise uma vez o volume de documentos em suporte de papel para arquivar ficou bastante reduzido No entanto n o foi referido em momento algum que o objectivo primeiro para adoptar o sistema tenha sido precisamente a redu o de pessoal A elimina o deste posto de trabalho tal como a incorpora o de novas tarefas e responsabilidades noutras fun es foi uma consequ ncia n o es
482. os actuais e gt Tem feito forma o Em que rea Porqu forma o identificar futuras necessidades de forma o Descri o do Recolher informa o que permita gt Como se inicia um processo de requisi es internas Conhecimento do processo e sua Processo de caracterizar o actual Processo de gt Quais os passos deste processo contextualiza o Requisi es Internas Requisi es Internas gt Quem faz a gest o do processo De que forma gt Quanto tempo demora o ciclo deste processo gt Como caracterizaria este processo r gido flex vel gt Se lhe fosse dado a oportunidade de alterar algo no processo o que mudaria Porqu An lise do acesso informa o Recolher informa o que permita caracterizar o acesso informa o e sua qualidade gt A que tipo de informa o tem acesso gt Tem acesso a informa o a que mais ningu m tem acesso gt Como classificaria a qualidade da informa o a que tem acesso Anexos An lise da Cultura Organizacional Recolher informa o que permita caracterizar a organiza o em termos da sua cultura gt Como descreveria o ambiente da organiza o gt Como o sistema de recompensa da organiza o gt Tr s coisas boas e m s da organiza o Ambiente formal vs informal Hist rias da organiza o S mbolos Normas privil gios tabus Formas de socializa o An lise da Satisfa o no Trab
483. os com a coordena o e controlo Coordena o e Controlo Acessibilidade Maior flexibilidade e dinamismo dos processos Alerta sistema proactivo Controlo dos eventos Apoio da mem ria individual Facilita a supervis o Coordena o de tarefas N o h extravio de documentos Documentos actualizados Registo Uniformiza o do processo Minimiza o das interpreta es individuais MAS necess rio algumas melhorias 7 4 4 2 Produtividade Dentro da produtividade consideraram se os aspectos relativos ao tempo e ao papel Quando se refere a altera o de tempos num processo preciso ter em conta que existem m ltiplos intervenientes nesse processo correspondendo a m ltiplas tarefas e vis es duma mesma realidade pelo que os resultados da utiliza o duma Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 296 aplica o podem n o ser iguais para todos Neste caso existem v rias aplica es de sistema Workflow que percorrem v rios n veis na estrutura hier rquica tendo cada interveniente de executar diferentes fun es em cada uma delas Tal situa o pode levar a resultados aparentemente contradit rios Identificaram se duas situa es 1 h quem refira que o tempo n o sofreu altera es e 2 quem diga que houve mudan as a este n vel Procurou se aprofundar as raz es para estas perspectivas contradit rias O resultado adv m do facto do tempo do process
484. os do Action uma ferramenta di ria porque se tiv ssemos outras aplica es acredito que as coisas tamb m se tornassem mais simples Da mesma forma que eu tenho sempre o Outlook aberto e vejo quando os mails me chegam se eu tivesse sempre o Action aberto via logo que tinha tarefas pendentes Agora s abro o Action quando tenho de fazer uma requisi o Um outro aspecto que se prende com esta aplica o e que funciona como inibidor n o da sua utiliza o di ria mas com o seu uso geral e com as possibilidades de expans o o custo Esta ferramenta muito cara como j se referiu atr s pelo que ao fim de seis meses de utiliza o a empresa est a pensar em migrar para outro tipo de sistema baseado em Exchange e Outlook ferramentas da Microsoft Al m disso parece que a n vel de integra o com o sistema GED j existente na empresa as ferramentas da Microsoft s o mais f ceis de integrar H tamb m a referir o facto da adop o do sistema Workflow se apresentar como uma estrat gia para abordar o mercado sendo os custos da aplica o um factor a ter sempre em conta No caso da Action este um factor que funciona contra a sua adop o No caso do Exchange funciona a favor Finalmente refira se a forma o para usar a aplica o Mesmo que no caso da Action n o se tenham verificado grandes problemas at porque a aplica o de uso intuitivo e o formul rio semelhante ao usado em papel como o seu
485. os e ambiguidades do ambiente Permitiu tamb m a constitui o de uma mem ria colectiva permanentemente actualizada e actualiz vel acess vel a todos Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 256 Relativamente informa o e ao conhecimento organizacional dos entrevistados apenas dois referem ter pesquisado a informa o que existia no hist rico Estas pessoas consideram muito til ter sua disposi o este tipo de informa o como se constata pelas frases seguintes Vou l ver em que estado est a encomenda se j terminei se j chegou o produto o que tenho de fazer a seguir Acho o hist rico das requisi es muito til O que que acontecia Eu fazia uma requisi o ia ao Word preenchia m o e ia entregar s vezes eu at me podia esquecer chegar o produto e eu nem estar c ou n o saber Quanto informa o para preenchimento dos formul rios os funcion rios s o un nimes em referir que ela suficiente A figura 7 13 resume estas mudan as Figura 7 13 S ntese das mudan as relativas informa o e ao conhecimento Informa o e Conhecimento Tendo em conta os dom nios de impacto dos sistemas Workflow desenvolvidos no cap tulo 6 apresenta se de seguida uma tabela que pretende resumir as principais modifica es verificadas neste momento em cada um desses dom nios Cap tulo 7 Apresenta o An lise e
486. os esta interliga o base de dados de candidaturas A partir da j fizemos a base de contratos e a uma outra base que entretanto desenvolvemos que a base de siglas Internamente os documentos s o distribu dos por siglas que correspondem aos nomes das pessoas S que no grupo j somos tantos que o facto de chegar c uma pessoa e eu dizer o senhor chama se M rio Jos Silva Ent o a sua sigla MS partida tudo bem S que depois h outros MS e cria se uma confus o enorme Ent o criou se uma aplica o tamb m em Workflow que permite gerir as siglas E essa aplica o que existiu isolada ligou se directamente Eu registo o nome de uma pessoa no pedido de admiss o e ha um comando em que ele me d logo a sigla 742 O sistema Workflow adoptado O sistema Workflow escolhido foi o Lotus Notes Apesar deste programa ser considerado como uma ferramenta de Groupware ele possui caracter sticas que lhe permitem tamb m automatizar fluxos de trabalho Tinha a vantagem de j estar instalado nos diversos computadores da empresa pelo que os encargos financeiros seriam m nimos e alguns dos futuros utilizadores at j o utilizavam noutras circunst ncias como por exemplo com o correio electr nico De acordo com as informa es avan adas pelo Guia de Desenvolvimento de Aplica es o Lotus Notes serve para aprova o fornece m todo para rever informa o ou aprovar pedidos difus o de informa o actualizada dis
487. os processos definidos a n vel de uma holding e tem muitas vezes o controlo desses processos definidos a n vel da holding Isto cria nos necessidades prementes de ter sistemas que nos permitam que estando longe gerir tudo isso de uma maneira r pida de uma maneira eficiente em termos de tempo e em termos econ micos Depois um grupo com culturas e experi ncias muito variadas Est em muitos pa ses e lida com v rios idiomas Tem reas de neg cio diversificadas a industria a distribui o a imobili ria o turismo Este grupo s tem interesse em neg cios que possam conduzir lideran a no mercado e onde preveja tornar se o melhor exig ncia interior que se reflecte na imagem para o exterior A empresa mant m uma imagem de sucesso junto dos seus funcion rios Este grupo tem tend ncia a levar os neg cios a lider Ele suporta os neg cios que s o lider ele tem voca o para ter neg cios l der N o tem muita voca o para ter neg cios de segunda linha E da que na distribui o est na primeira linha aqui est na primeira linha no Brasil praticamente na madeira primeiro produtor mundial de paineis Mas tem um ber rio Isto normalmente nasce num ber rio Os novos neg cios nascem num ber rio Se d o d o se n o d o desfazem se deles O ber rio um pouco esta zona das participa es financeiras daqui que nascem as ideias E isto o grupo O andamento normal dos pro
488. os sociais onde participam todos os funcion rios para que se estabele am rela es informais e de amizade No que concerne o sistema Workflow adoptado o facto da ger ncia nunca o ter utilizado nem ter considerado como obrigat ria a sua utiliza o n o pareceu que tivesse tido grande influ ncia na apropria o da tecnologia pelos utilizadores No entanto ficou sempre no ar que se n o se utilizasse o sistema n o haveria problema algum Em rela o empresa Beta pode dizer se que ela goza de uma imagem positiva junto do p blico que se traduz num elevado n mero de solicita es de emprego Esta imagem estende se aos funcion rios que referem gostar de trabalhar aqui uma vez que esta empresa significa seguran a mesmo se manifestam alguma nostalgia em rela o ao passado quando a empresa era mais pequena e todos se conheciam Esta empresa reconhece o valor da informa o e preocupa se com a gest o do conhecimento Esta preocupa o tem se traduzido no desenvolvimento de uma Intranet que come ou por ser restrita e que se transformou na Intranet corporativa atrav s da colabora o de todos O facto da adop o do sistema ter contribu do para uma uniformiza o dos processos e da terminologia de trabalho utilizada bem como para a redu o de uma certa ambiguidade e incerteza nomeadamente no processo das faltas e trabalho suplementar parece tamb m ter influenciado de forma positiva a sua aceita o por
489. os trabalhos emp ricos e dois estudos de caso onde se procurou observar as mudan as ocorridas fruto da adop o de um sistema Workflow e identificar os factores organizacionais que influenciaram o seu uso Neste ltimo cap tulo apresentada uma reflex o sobre o contributo deste trabalho e sobre os resultados obtidos bem como algumas limita es do estudo Reflecte se tamb m sobre o trabalho de investiga o que no futuro poder ser desenvolvido 8 1 Contributos da tese para a rea de Sistemas de Informa o No in cio da d cada de 90 surgiram as primeiras refer ncias a sistemas Workflow No entanto foi preciso chegar ao ano de 1997 para se assistir verdadeira explos o de interesse sobre estes sistemas Apesar disso os estudos versam ainda e praticamente apenas problemas relacionados com a tecnologia e n o o seu impacto na organiza o Estudos sobre esta tem tica s o praticamente inexistentes Em Portugal apenas s o conhecidos mais dois trabalhos que envolvem o estudo destes Cap tulo 9 Conclus es e Recomenda es 349 sistemas O trabalho que aqui se empreendeu procurou ajudar a preencher essa lacuna Assim o contributo para a rea de Sistemas de Informa o o seguinte l Procurou se contribuir para um conhecimento mais apurado do grau de adop o de tecnologias de informa o nas grandes empresas portuguesas Procurou se tamb m fazer uma chamada de aten o para a problem tica
490. osto de trabalho Para dois funcion rios o facto das tarefas a desempenhar serem executadas com regularidade contribuiu para um desempenho mais f cil Coordena o e Controlo Facilita o controlo porque todos os movimentos ficam registados Evitam se os esquecimentos H uma uniformiza o das requisi es 7 3 5 2 Factores Pol ticos Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 266 Relativamente aos factores pol ticos constata se que a maioria dos utilizadores n o procurou ver se tinha mais informa o dispon vel pelo facto de ter come ado a utilizar o sistema Workflow Apenas o elemento do DAF o fez Tal n o surpreende uma vez que o processo onde foi implementado o sistema um processo de menor import ncia em rela o actividade da empresa A informa o que o sistema passou a disponibilizar para cada um dos utilizadores n o tem interesse imediato para eles Al m disso como a sua utiliza o reduzida excep o de dois elementos a informa o dispon vel muito pouca No entanto existe uma excep o que o elemento do DAF Esta pessoa revelou se grande utilizadora do sistema e referiu consultar a informa o dispon vel por curiosidade Fui eu que quis ir ver por curiosidade Tamb m tenho quantas requisi es foram feitas PAR P Apesar de n o estar directamente relacionado com a utiliza o do sistema interessante referir que durant
491. osto em v rios sub processos que por sua vez integram sucessivamente actividades procedimentos e tarefas ver figura 4 1 Figura 4 1 Processo de neg cio PROCESSO ornecedores Fonte Adaptado de Cruz 1998 Os processos por natureza s o multi funcionais transcendendo as fronteiras dos diversos departamentos agrupando funcion rios de diferentes especialidades funcionais para completar uma pe a de trabalho Laudon e Laudon 1998 O processo pode englobar uma nica unidade organizacional ou diferentes organiza es pode envolver interac es formais ou informais entre os participantes a sua dura o pode variar e as suas actividades podem ser automatizadas ou manuais Os processos de neg cio referem se maneira como o trabalho organizado coordenado e desenvolvido para produzir um produto ou servi o Os processos de neg cio n o s o s os fluxos concretos de material de informa o e conhecimento Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 99 teoria e evid ncia emp rica mas tamb m as nicas formas das organiza es coordenarem o trabalho a informa o e o conhecimento Laudon e Laudon 1998 Apesar de terem sido tradicionalmente definidos como um conjunto de actividades inter relacionadas de fluxos de trabalho Kock 1999 1997 v os processos de neg cio como algo mais abrangente incluindo os elementos associados s actividades Os processos de neg c
492. otus inserir a password S o acr scimos de coisas que ele se calhar n o precisa E admito que para essas pessoas que est o habituadas a organizar o trabalho em papeis apesar dos meus argumentos serem todos v lidos eles pessoalmente preferem o papel Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 308 Outro problema prende se com as caracter sticas das tarefas a executar Se as tarefas s o executadas com regularidade com o recurso ao computador parece que a ades o maior Mas mesmo se a tarefa simples e o programa f cil de usar se n o feita com regularidade as pessoas acabam por esquecer Quem executa muitas vezes a tarefa tem mais facilidade em recordar os passos necess rios sua execu o H aplica es mais simples e mais complexas O pedido de admiss o que relativamente simples para as pessoas que nunca o usam mas viram a funcionar no in cio tamb m h coisas que se esquecem Quem lida com aquilo muitas vezes n o esquece Mas para quem ouviu falar disto h um ano e s agora utiliza naturalmente que pode falhar algum passo Se se analisarem os processos com sistema Workflow v se que estes s o de dois tipos e processos realizados regularmente Exemplo pedidos de admiss o de pessoal e processos realizados esporadicamente Exemplo pedidos de aus ncia e trabalho suplementar e ac es correctivas e preventivas Em rela o aos primeiros os envolvidos referem n
493. ou emergentes e as oportunistas 6 3 1 Abordagem das Mudan as Planeadas Durante as ltimas d cadas foram desenvolvidos alguns modelos descritivos das mudan as organizacionais Apesar das diferen as todos estes modelos t m em comum o facto de considerarem que todas mudan as organizacionais s o planeadas mesmo se s o modelo de Lewin tem no seu t tulo essa palavra Modelo Planeado Apesar da variedade aparente a maioria dos modelos de mudan a adere abordagem desenvolvida por Kurt Lewin e ao seu modelo cl ssico de tr s fases A mudan a requer um descongelamento unfreezing da organiza o ao que se Improvisational Change Model Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 197 nas organiza es seguem as mudan as espec ficas changing e finaliza com o recongelamento refreezing das mudan as e dos comportamentos associado Lewin 1958 defende a exist ncia de dois jogos opostos de for as dentro de qualquer sistema social por um lado existem as for as motrizes que promovem mudan a e por outro as for as que resistem e mant m o estado actual das situa es Para que aconte a um descongelamento do sistema as for as devem ser ajustadas de forma adequada tentando reduzir e minimizar as resist ncias Ap s a redu o da resist ncia a o organiza o move se para o plano desejado de mudan a Finalmente a mudan a o congelada refreeze
494. ouvir barulhos a sentir o cheiro e temos imenso calor Se me perguntarem Cap tulo 5 Descri o do estudo 179 onde que gosto mais de trabalhar eu digo logo na f brica nova A luta um bocado Bem agora nao ha tanto porque como vamos ter uma fabrica nova vamos aguentando Mas quem trabalhava ali mais frequentemente naquela unidade chegou a ser bastante duro Quanto aos operadores estes consideram ter pouca importancia na cadeia de valor da empresa Eles est o ali para executar os comandos Mesmo quando t m possibilidade de sugerir altera es n o o fazem com a frequ ncia com que poderiam fazer O operador faz o que lhe mandam e pouco mais Tem uma capacidade de decis o mais limitada Se formos a ver a n vel hier rquico da empresa o operador est c em baixo Esta situa o pode ser o resultado das caracter sticas da empresa mas tamb m das caracter sticas individuais de cada funcion rio Os chefes queixam se que os oper rios n o sugerem ac es correctivas por dificuldade de utiliza o do sistema e os oper rios queixam se que n o o fazem porque s o meros executantes de ordens Tamb m referem a dificuldade em utilizar o sistema uma vez que as ocasi es para apontar ac es correctivas n o s o assim t o frequentes pelo que eles acabam por se esquecer de como o fazer Al m disso preferem o contacto pessoal Certifica o Esta empresa tal como outras do grupo est certificada h c
495. ow 192 nas organiza es 6 1 Modelos utilizados no estudo do impacto das tecnologias de informa o nas organiza es O interesse pelo estudo das mudan as organizacionais provocadas pela introdu o de tecnologias na organiza o remonta a meados do s culo XX Woodward 1965 procurou analisar a efic cia de uma organiza o tendo em conta a adequa o entre a tecnologia e a estrutura Burns e Stalker 1961 por seu turno procuraram mostrar que a estrutura variava em fun o da previsibilidade do ambiente As empresas conseguiam enfrentar melhor um ambiente din mico com uma estrutura flex vel enquanto as empresas com estruturas burocr ticas funcionavam melhor em ambientes est veis Lawrence e Lorsch 1967 tamb m conclu ram que n o existe um tipo de estrutura melhor do que outro mas sim que diferentes estruturas podem ser melhores em diferentes condi es Leavitt 1965 explicou a rela o entre a tecnologia e a organiza o usando quatro vari veis a saber tecnologia pessoas estruturas e tarefas Uma vez que as quatro vari veis s o interdependentes este modelo n o tem in cio ou fim nem se foca num momento da mudan a mas sim no estado de equil brio Scott Morton 1986 apresenta um outro modelo baseado no modelo de Leavitt 1965 mas em vez de pessoas usou indiv duos e papeis e em vez de estrutura usou estrutura e cultura organizacional Acrescentou depois outras vari veis como gest o do processo p
496. p o de encomenda o Departamento Administrativo e Financeiro DAF coloca a data de recep o identifica o tipo de documento que acompanha o fornecimento e o seu n mero No caso de ter sido preenchido um Registo de Incidente o respons vel pela inspec o deve indicar ainda o seu n mero na Recep o da encomenda A encomenda a recep o da encomenda bem como o documento que acompanha o fornecimento s o mantidos pelo DAF No caso de ter ocorrido um incidente depois do mesmo estar resolvido o Registo de Incidente correspondente enviado para o Departamento de Qualidade para posterior processamento e arquivo
497. p 3 16 Schein E 1992 Organizational Culture and Leadership San Francisco CA Jossey Bass Schein E 1993 On Dialogue Culture and Organizational Learning Organizational Dynamics 22 2 p 40 51 Schein E 1994 Organizational and Managerial Culture as a Facilitator or Inhibitor of Organizational Learning Disponivel em http www it consultancy com extern culture html Acedido em Ago 02 Schein E 1996a Culture the Missing Concept in Organization Studies Administrative Science Quarterly 41 2 p 229 240 Schein E 1996b Three Cultures of Management The Key to Organizational Learning Sloan Management Review 38 1 p 9 20 Scholz C 1987 Corporate Culture and Strategy the Problems of Strategic fit Long Rang Planning 20 4 p 78 87 Schrader S 1991 Informal Technology Transfer Between Firms Cooperation Through Information Trading Research Policy 20 p 153 169 Scott Morton M Ed 1991 The Corporation of the 1990s Information Technology and Organizational Transformation Oxford Oxford University Press Bibliografia 380 Scott Morton M 1986 DSS Revisited for the 1990s Proceedings of the Conference of DSS Washington D C Senge P 1990 The Fifth Discipline the Art and Practice of the Learning Organization London Century Business Shimada T 1991 The Impact of Information Technology on Organizations in Japanese Companies in Sz
498. p tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 319 ainda o facto da fam lia de cada um poder participar em tais eventos Tal como j se referiu anteriormente este ambiente pode ajudar a motivar os funcion rios e propiciar uma aceita o mais f cil das mudan as No entanto poss vel sentir uma certa nostalgia das pessoas em rela o ao passado Sentem que neste momento com a informatiza o e a comunica o mediada por computador as rela es interpessoais ficam prejudicadas Em rela o ao contacto como se tinha antigamente afasta um pouco Eu n o tenho que ir ao chefe para lhe comunicar nada e as coisas v o seguindo um caminho Em termos de rela o pessoal de contacto acho que pior Dantes tinhamos um ambiente mais familiar n s n o podemos olhar para o passado que era uma empresa mais familiar onde toda a gente se conhecia Era diferente Contudo o facto de se sentir uma preocupa o com a gest o do conhecimento de se considerar a informa o como um valor acrescentado e de considerar as mensagens electr nicas como prova contribuiu para ultrapassar algumas das resist ncias mudan a Acresce ainda o facto de se mencionar que a forma o dos recursos humanos uma prioridade leva a pensar que a empresa acredita que os recursos humanos s o um dos elementos cr ticos para o sucesso do neg cio e de existirem est mulos partilha do conhecimento por exemplo
499. para chegar ao objectivo de acordo com Yin 1994 atrav s da an lise do tipo de quest o formulada Para responder primeira quest o procedeu se a uma sondagem que abrangeu cerca das 500 maiores empresas portuguesas com recolha de dados atrav s de question rio tendo sido complementada com entrevistas a empresas de consultadoria Os dados foram analisados quantitativamente e apenas para se obter uma descri o da situa o Para as restantes quest es a evid ncia emp rica foi obtida atrav s da realiza o de dois estudos de caso Num dos estudos acompanhou se a adop o do sistema Workflow desde o momento de decis o de arrancar com este projecto No outro o sistema j estava a funcionar h cerca de tr s anos Em ambos os casos a recolha de dados foi efectuada atrav s de t cnicas qualitativas revis o documental observa o directa e entrevistas semi estruturadas A interpreta o dos dados foi feita de acordo com a metodologia de template analysis King 1998 e quando necess rio foi apoiada pela aplica o Nudlst 1 5 Organiza o do trabalho O estudo do impacto de uma tecnologia nas organiza es implica desenvolver uma estrutura de an lise que delimite tanto quanto poss vel as vari veis em estudo Capitulo I Introdu o 11 Essa estrutura dever considerar os dominios onde ser o observadas as mudan as Este estudo uma an lise multidisciplinar que implica rever literatura n o s sobr
500. para porem os documentos a circular o sistema encarrega se de encaminhar autom tica e electronicamente o fluxo de trabalho para o seu destinat rio No dom nio do conhecimento e da aprendizagem organizacional os sistemas Workflow implicam a passagem de um conhecimento t cito e individual para um conhecimento expl cito e colectivo uma vez que todas as regras e procedimentos inerentes a um dado processo s o formalizados e inclu dos no pr prio sistema Isto contribui para a constitui o de um reposit rio de informa o comum e partilhado por todos acess vel com informa o precisa e de qualidade Sendo o processo de aprendizagem organizacional constitu do por recolha processamento distribui o de informa o e constitui o de uma mem ria colectiva facilmente se compreende o contributo que estes sistemas podem dar neste cap tulo Argyris 1993 Balasubramanian 1998 Davenport e Prusak 1998 Malhotra 1996 Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 212 nas organiza es 6 5 3 N veis de Impacto dos sistemas Workflow Os impactos dos sistemas Workflow nas organiza es podem ser apreciados a n vel do processo que se traduz por consequ ncias mais globais e a n vel das tarefas por consequ ncias mais espec ficas ver tabela 6 3 Ao n vel do processo os impactos organizacionais dizem respeito organiza o como um todo podendo ser de v ria ordem mudan a na naturez
501. pedidos ao fornecedor sem requisi o pr via nem requisi es que ficaram esquecidas Finalmente refira se a mem ria organizacional O programa al m de contribuir para a cria o de uma mem ria organizacional no que respeita as requisi es tamb m disponibiliza esta informa o Antes da instala o do sistema n o existia este tipo de informa o N o se registavam os pedidos internos n o sendo poss vel saber quantas requisi es tinham sido feitas em determinado m s por quem ou o tipo de material requisitado Com o sistema essa informa o agora existe e est disposi o de todos Cada pessoa pode ver o hist rico das requisi es que fez e a gestora do processo pode ver o hist rico de todas as requisi es o mesmo se passando com a administradora do sistema O sistema tamb m d informa o sobre o estado da encomenda o que n o era possivel anteriormente O acesso a esta informa o por parte da gestora do processo foi efectuado por mera curiosidade Apesar deste ser um processo sem grandes riscos para a organiza o poss vel ver j algumas implica es do sistema Workflow na gest o do conhecimento Assim este sistema est a ajudar na recolha de informa o uma vez que permite aos utilizadores introduzirem dados neste caso sobre requisi es internas possibilita igualmente a partilha distribui o de informa o pelas pessoas A informa o recolhida contribui para uma melhor resposta a equ voc
502. perada do sistema Ao contr rio do que afirma Reix 1995 aparentemente n o houve altera o no grau de centraliza o ou descentraliza o do poder e da tomada de decis o em ambas as empresas A estrutura e o poder mantiveram se como antes da adop o do sistema A nica diferen a que se encontrou foi no n vel de acesso informa o Pensa se que tal como Parnisto 1995 as altera es a este n vel n o se dever o tanto ao sistema Workflow mas sim ao contexto onde a tecnologia usada no qual se incluem os factores pol ticos e culturais A exemplo de outros estudos Masino 1999 Orlikowski 1996b Ginsburg e Duliba 1997 Ljungberg 1997 verificou se uma melhoria nos processos envolvidos na coordena o das tarefas fruto de um maior controlo na uniformiza o dos procedimentos no registo dos eventos no encaminhamento autom tico dos formul rios e na possibilidade de monitorar o processo sabendo a cada momento o seu estado e Quais as mudan as organizacionais provocadas pelos sistema Workflow no dom nio da produtividade Produtividade Os dados recolhidos permitem concluir que a adop o de sistemas Workflow t m impacto em termos de produtividade nas organiza es As mudan as verificam se quer atrav s da elimina o de tarefas redundantes na elimina o da circula o de papel na redu o do n mero de erros devido ao facto das normas e procedimentos estarem agora incorporadas no processo d
503. po de estrutura organizacional a centraliza o ou descentraliza o da tomada de decis es do tipo de controlo e de coordena o dos canais de comunica o do tipo de organiza o social do pr prio comportamento dos funcion rios Num ambiente inst vel e em mudan a a cultura pode ser o factor chave da sobreviv ncia da organiza o da sua capacidade de se mudar de mudar o ambiente que a rodeia e de aprender Schein 1994 A introdu o de uma nova tecnologia nas organiza es significa mudan a e o sucesso desta introdu o est condicionada fortemente pelo tipo de cultura e pela capacidade que a organiza o tem de aprender Schein op cit refere como inibidores culturais para a aprendizagem as imagens que as pessoas t m de si e as imagens dos outros o individualismo o poder a compartimentaliza o e a maior import ncia que atribu da s tarefas em detrimento das rela es interpessoais 3 6 S ntese dos factores organizacionais Ao longo deste cap tulo procurou se fazer uma an lise dos diversos factores organizacionais que influenciam a utiliza o das tecnologias de informa o Analisou se o contexto organizacional o meio envolvente geral e espec fico a estrutura organizacional evidenciando aspectos relacionados com a estrutura formaliza o e coordena o de tarefas e a concep o dos postos de trabalho e Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o
504. po produtivo t m grandes probabilidades de provocar altera es na coordena o das tarefas e na gest o dos processos Apesar dos motivos que levam uma organiza o a adoptar novas tecnologias estarem normalmente associados produtividade redu o de custos e a motiva es estrat gicas e organizativas Biffi e Pasini 1994 o impacto da sua adop o pode n o se verificar apenas nestes dom nios uma vez que as mudan as podem ser directas isto provocadas directamente pelas tecnologias ou induzidas isto as tecnologias terem efeito num determinado factor que por sua vez vai ter efeito nos restantes Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 97 teoria e evid ncia emp rica Para estudar o impacto da adop o dos sistemas Workflow nas organiza es empreende se neste cap tulo uma digress o sobre a literatura numa perspectiva te rica que ser secundada por estudos de campo que investigam a natureza dos efeitos produzidos pelos sistemas Workflow e pelo Groupware Decidiu se ter em considera o ambos os sistemas uma vez que como se viu no cap tulo segundo existem funcionalidades comuns entre eles pelo que natural que as mudan as a n vel organizacional provocadas por um e outro se aproximem No conjunto este levantamento bibliogr fico conduzir descoberta das principais mudan as operadas nas organiza es nos dom nios onde elas se observam Para facilitar
505. pode ser executada de forma ininterrupta num mbito temporal por um indiv duo ou grupo Existem depois os pap is ou fun es que representam a ocupa o de uma pessoa grupo ou servi o de informa o relacionada com a actividade particular como seja por exemplo a aprova o do pedido Finalmente temos os agentes ou actores que s o as pessoas grupos ou m quinas que desempenham as fun es e interagem enquanto executam as actividades S o exemplo a Ad lia ou o Manuel 4 1 2 Impacto na Comunica o Organizacional Antes de abordarmos as mudan as ocorridas na comunica o empresarial devido introdu o SIC dar se uma breve no o sobre este sub dom nio 4 1 2 1 A Comunica o Organizacional A comunica o um dos aspectos a ter em conta para a transmiss o de conhecimento Bustamante 1999 Para que a organiza o funcione n o basta uma estrutura e pessoas necess rio que a informa o circule e que a comunica o exista Para haver aprendizagem organizacional tamb m necess rio que essa informa o seja transmitida distribu da e partilhada com base nas trocas di rias dentro dos diversos sectores no relacionamento com os elementos da organiza o e com o exterior que o indiv duo tamb m se apropria dos valores e pressupostos que sustentam a ac o A comunica o adquire import ncia na socializa o do indiv duo na transmiss o da miss o da empresa da cultura dos padr es
506. poder o agir como inibidores na an lise dos dados que possam contrariar as suposi es do investigador Por outro lado uma grelha com poucos temas pode deixar o investigador sem uma direc o clara da direc o a tomar De acordo com King 1998 um ponto de partida razo vel para construir a grelha ser o dos t picos do gui o da entrevista uma vez que este fruto da revis o de literatura e da experi ncia do investigador Esta grelha inicial vai sendo revista medida que se v o analisando os dados do estudo emp rico Cria o da Grelha Inicial A grelha inicial foi feita atrav s da defini o dos temas com base na revis o da literatura da rea em estudo Esta grelha de an lise inicial foi sujeita cr tica de outros dois investigadores Um desses investigadores acompanhou de perto todo o trabalho emp rico efectuado junto das duas empresas tendo inclusive participado na implementa o do sistema Workflow na empresa Alfa O segundo investigador um investigador s nior com grande experi ncia na rea dos Sistemas e Informa o Cada tema foi examinado e a sua inclus o sujeita a discuss o e justifica o Isto serviu para contrariar poss veis tend ncias suposi es ou expectativas do investigador principal Este processo foi complementado com o estabelecimento de uma hierarquia dos temas onde temas similares s o agrupados de forma a gerarem temas gerais de ordem mais elevada Esta hierarquiza o permite ao inve
507. possibilitando um tratamento mais justo a clientes e funcion rios O excesso de formaliza o pode reduzir o n vel de autonomia e de liberdade dos colaboradores bem como condicionar os n veis de resposta perante uma situa o nova comprometendo os processos de comunica o e a capacidade de inova o da organiza o Bilhim 1996 Resulta tamb m como um indicador das opini es dos respons veis sobre a capacidade de decis o dos seus membros Quando os gestores de topo acreditam que os membros da organiza o s o capazes de exercer as suas fun es com autonomia a formaliza o tende a ser baixa Quando os dirigentes acreditam que os membros s o incapazes de tomar as suas pr prias decis es necessitando de um grande n mero de normas para orientar o seu comportamento a formaliza o tende a ser elevada Bilhim 1996 C mara 1997 Esta ideia relacionada com a forma como os dirigentes encaram os seus subordinados est directamente ligada motiva o como se vera mais adiante no desenho de cargos e tarefas A formaliza o permite tamb m explicitar o conhecimento organizacional e torn lo partilh vel Ao formalizar os procedimentos e estabelecer regras a Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 60 das tecnologias de informa o organiza o est a explicitar conhecimento t cito at a na posse de quem executava essa tarefa O recurso aos SI TI pode permitir
508. potencialidades aproveitaram para tirar partido dessas caracter sticas Assiste se ent o ao uso da tecnologia para marcar reuni es anteriormente combinadas por papel e consulta sobre a situa o dos pedidos feitos atrav s do computador anteriormente feita por telefone Mudan as inesperadas As mudan as inesperadas resultaram das caracter sticas do sistema e contribuiram para a elimina o de um posto de trabalho Ao libertar as pessoas de tarefas rotineiras e que consumiam muito tempo permitiu que elas pudessem incorporar no seu posto de trabalho novas fun es mais valorizadas e com mais responsabilidade permitindo lhes uma maior realiza o pessoal e uma progress o na carreira Tamb m se assiste a uma altera o no local de realiza o das tarefas muitos executivos passaram a poder onde quer que estivessem responder a tempo s solicita es colocadas O escrit rio passou a ser em qualquer parte com repercuss es na celeridade dos processos Finalmente assistimos a um distanciamento entre as pessoas Os funcion rios t m de comunicar mais atrav s de mensagens electr nicas o que tem consequ ncias negativas a n vel das rela es interpessoais Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 323 do modelo de an lise CAP TULO 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento do modelo de an lise Neste cap tulo faz se uma an lise e interpr
509. pr mios O sistema Workflow tamb m permitiu uma uniformiza o da terminologia do trabalho Desta forma os processos e a linguagem utilizada deixa de ser produto da vontade de cada um para ser superior a todos Finalmente refira se o l der do grupo Este uma pessoa carism tica vision rio at As suas palavras s o repetidas por toda a parte quando se pergunta qual a cultura da empresa Sente se que o seu exemplo tentado seguir pelos funcion rios A tabela 7 33 sintetiza os principais aspectos relacionados com os factores culturais descritos acima Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 320 Tabela 7 33 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores culturais Factores Culturais Factores Potenciadores Factores Inibidores Imagem da empresa Imagem positiva da empresa no que concerne a procura de emprego Boa atrac o do grupo representa seguran a aprendizagem refer ncia Fundador do grupo L der carism tico Terminologia Uniformiza o na terminologia do trabalho S mbolos Preocupa o com a gest o do conhecimento A informa o um valor acrescentado Aposta na forma o dos seus RH E mail considerado como prova Incentivo partilha do conhecimento atrav s de est mulos Cerim nias Existem actividades para aproxima o dos funcion rios onde participam igualmente as s
510. previamente determinada atrav s da coordena o do controlo sendo necess rio decidir o momento da monitoriza o do processo e por quem quais as normas a aplicar e quais as ac es a tomar atrav s da coordena o de actividades onde estas t m de ser pr determinadas e uniformizadas atrav s da coordena o de recursos com a determina o de quem faz o qu em termos de papel autoriza o e qualifica o e finalmente atrav s da coordena o de elementos isto o processo liga actividades que por sua vez est o ligadas a recursos que por sua vez se ligam a pap is ou pessoas que constituem os elementos do processo A coordena o pode ser determinada pelo grau de centraliza o ou descentraliza o do poder e da tomada de decis o Foram realizados estudos para se averiguar a rela o existente entre estes elementos e os SIC mas os resultados s o contradit rios apontando em direc es opostas Num primeiro cen rio h quem sugira que os SI TI permitem que os quadros de n vel superior obtenham mais depressa e de forma mais precisa as informa es sobre os problemas locais permitindo a transfer ncia para n veis superiores de decis es que anteriormente eram tomadas nos n veis mais baixos o que se traduz por uma centraliza o do poder Reix 1995 Laudon e Laudon 1998 Kraemer 1991 e mesmo at pelo desaparecimento dos gestores interm dios Leavitt e Whisler 1958 Os SI TI permitem igualmente o alarg
511. principais aspectos relacionados com os factores pol ticos Factores Factores Potenciadores Factores inibidores Pol ticos Poder Permitiu a cria o de informa o que n o Funcion rios resistem porque estava dispon vel P gostam do papel Acesso a informa o a que dantes n o tinham informa o individual Facilitou o acesso a informa o sobre o servi o Topo da hierarquia assumiu o sistema workflow e este passou a ser obrigat rio directores tamb m utilizam Tomada de Informa o mais correcta no sentido em que Operadores da f brica sentem que intra n o extempor nea est dispon vel ficam mais distantes do centro decis o Da quando dela se necessita de decis o Mentalidade de que os Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 313 subordinados n o podem dar opini es Eles est o l para executarem o que lhes for pedido Conflitos Redu o das interpreta es individuais das situa es permitindo uma maior justi a Elimina o de estilos de trabalho maior transpar ncia das situa es 7 4 5 3 Factores Humanos Apresentam se agora os aspectos relacionados com os factores humanos nomeadamente forma o escolar conhecimentos inform ticos idade forma o na empresa personalidade comunica o informal e interac es sociais Relativamente forma o escolar neste momento o n vel de escolaridade m nim
512. putador Espontaneamente esta pessoa explorou as v rias vistas da aplica o e come ou a recolher informa o sobre o n mero de requisi es feitas por pessoa e departamento e sobre o tipo de material mais requisitado Na empresa Beta mesmo com um n vel de escolaridade elevado constatou se n o haver uma vontade muito grande para utilizar o sistema Esta atitude prende se sobretudo com o facto das tarefas a realizar com o sistema n o serem regulares e com o facto de sentirem que as rela es interpessoais ficam prejudicadas com a sua utiliza o claro que tamb m aqui existem excep es Observou se um funcion rio que procurou sempre incentivar os seus colegas a utilizar o sistema ajudando os nas suas dificuldades Mostrou se sempre interessado em saber mais Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 340 do modelo de an lise sendo inclusive o nico elemento na produ o a ter um perfil inform tico com caixa de correio electr nica Quanto forma o pareceu que em ambos os casos esta foi adequada Contudo na empresa Beta foram apresentadas queixas dizendo que a forma o em geral sempre pouca e que se centra sobretudo na teoria Estas reclama es n o se relacionam directamente com a forma o no sistema Workflow mais um desabafo em rela o a uma situa o mais abrangente e que engloba a pol tica de forma o da empresa Quanto comunica
513. que comercializa produtos qu micos alimentares de higiene pessoal e detergentes Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 120 teoria e evid ncia emp rica De uma maneira geral os SI TI melhoram a coordena o vertical entre n veis e horizontal ao mesmo n vel tornando a mais flex vel mais vers til e eficiente do que os meios de coordena o tradicionais Masino 1999 Isto deve se ao facto de se poder comunicar mais depressa e melhor o que facilita o funcionamento do mecanismo de controlo por ajuste m tuo e supervis o directa A intensidade da coordena o pode ser ainda melhorada com o recurso formaliza o Este objectivo atinge se uma vez que a adop o dos SI TI faz se acompanhar pelo aumento sens vel dos graus de formaliza o e de padroniza o dos procedimentos Num estudo realizado por Orlikowski 1996b junto de um departamento de uma empresa que estava a adoptar o Lotus Notes a autora verificou que os efeitos provocados por esta tecnologia foram vis veis nas mudan as dos mecanismos de coordena o que passaram de manual funcional local e espor dico para electr nico atrav s de fun es global e cont nuo Ginsburg e Duliba 1997 num outro estudo verificaram igualmente que a adop o do Lotus Notes melhorou a comunica o e a coordena o devido sua capacidade para agendar e calendarizar tarefas Num outro estudo sobre o impacto da adop o de um
514. quipa aberta a coisas novas O pessoal vinha da Faculdade Eram mais receptivos a estas novas tecnologias Esse aspecto ajudou bastante Eu sei que ao apostar queriam apostar nalguma empresa que fosse capaz de tirar partido das novas tecnologias Porque se n o fosse assim se fosse para outro tipo de empresa era um projecto que estava a come ar mal partida Relativamente s condi es de trabalho existem tr s unidades com tempos de vida diferentes uma f brica relativamente recente outra um pouco mais antiga e outra mais velha ainda com reactores Na mais antiga tudo manual com muito barulho e odores desagrad veis Os comandos s o introduzidos manualmente Este problema vai ser resolvido com a abertura da nova unidade fabril N s temos 3 unidades Tem uma f brica que relativamente recente H uma f brica de resinas que muito antiga que tem os reactores E temos outra que mais recentes outra unidade de resinas Esta mais antiga quase o castigo do operador tudo manual tudo muito barulhento tudo um bocado mal cheiroso porque as resinas algumas cheiram bastante mal e a exaust o se calhar n o a melhor Queima de gazes quase n o existe E os comandos N o estamos sentados a uma secret rio num computador a dar os comandos Temos que l ir abrir uma v lvula fechar uma v lvula sentir logo aquelas bufaradas s vezes mesmo com m scaras um bocado complicado Estamos constantemente a
515. r mudan as no seu seio As empresas s o aut nomas em termos de inova o Quando alguma introduz algo de novo n o obriga as demais empresas do grupo a introduzir essa mudan a A empresa inovadora informa as restantes empresas ficando considera o de cada uma adoptarem ou n o essa mudan a N s temos independ ncia e autonomia de gest o N s n o dizemos que a partir de agora t m de fazer assim N s dizemos que temos isto Se voc s quiserem utilizem Poder e tomada de decis o O poder n o est centralizado e concentrado no topo da hierarquia Os n veis interm dios t m liberdade e autonomia para tomarem iniciativas No entanto estas iniciativas t m de ser ratificadas pela administra o As camadas mais baixas da estrutura hier rquica n o sentem ter autonomia para propor inova es mesmo quando para isso t m autoriza o Neste caso concreto a decis o para implementar o sistema Workflow partiu dos Recursos Humanos e da Inform tica Duas pessoas destes dois departamentos antes de avan ar com o projecto tiveram que convencer os n veis superiores do que pretendiam Esta tarefa normalmente parece n o ser dif cil Tamb m foi necess rio formar e informar os n veis inferiores Na rea dos recursos humanos n s n o gostamos de impor as coisas N s estamos aqui para prestar um servi o Impor uma coisa logo partida assumir uma determinada postura que eu n o quero Digo o processo este e a
516. r v deo confer ncia facilidade de reuni es multim dia e gest o de fluxos de trabalho Os sistemas Workflow representam o controlo automatizado dos processos de neg cio que est o mais ou menos estruturados Como se v existe uma grande proximidade entre estas quatro tecnologias pelo que frequentemente h dificuldade em classificar convenientemente os sistemas encontrando se algumas disparidades entre os autores A confus o vem do facto de apesar das tecnologias serem independentes elas apresentarem algumas caracter sticas comuns isto cada uma possui caracter sticas ou recorre a tecnologias que podem ser encontradas nas outras c Classifica o A confus o entre sistemas Workflow e groupware tamb m pode existir devido ao facto dos primeiros poderem ser do tipo colaborativo recorrendo a ferramentas que podem ser consideradas como pertencendo ao groupware o caso do recurso ao correio electr nico encaminhamento autom tico de formul rios ou de gest o documental classificados como groupware Parece nos pois que a posi o mais correcta para distinguir sistemas Workflow de groupware n o referindo as suas caracter sticas comuns mas sim o que elas n o s o e o que t m de diferente A primeira dessas caracter sticas relaciona se com o processo Assim os sistemas Workflow automatizam os processos de neg cio enquanto o groupware n o o faz Os sistemas Workflow automatizam os processos atrav s da incorpora
517. r aqueles erros e eu a chamar os t cnicos Sai da aplica o e fui ao Word e continuei Um outro aspecto que pode ter tido influ ncia o facto dos utilizadores serem jovens Parece ser uma ideia consensual de que s o os jovens que manifestam uma maior facilidade e apet ncia pela utiliza o das novas tecnologias Al m disso o sistema n o parece ter afectado a comunica o informal entre os colegas Permitiu inclusive o estabelecimento de algumas interac es sociais para o preenchimento das requisi es aquando de d vidas ou dificuldades de um colega Finalmente refira se o tipo de forma o que foi dada a estes utilizadores Esta forma o foi realizada pela respons vel do projecto numa sess o conjunta com todos os utilizadores onde se mostrou como funcionava o sistema No fim desta demonstra o o elemento do DAF voluntariou se para experimentar para ver se sentia dificuldades Ainda se perguntou ao Director de Produ o se tamb m queria experimentar mas neste momento em frente aos colegas a sua resposta foi negativa Durante os primeiros dias de utiliza o a respons vel pelo projecto respondeu s d vidas que iam surgindo ajudando a executar as tarefas quando necess rio Um dos colegas ajudou o Director de Produ o no preenchimento da primeira requisi o A primeira requisi o at fizemos os dois juntos porque eu faltei forma o Ele j estava a come ar a ir para o papel Eu perguntei se
518. r aspectos espec ficos da tecnologia A forma como alteram essas estruturas depende de 1 quantidade de informa o que t m dispon vel sobre o produto e 2 natureza e forma da forma o Orlikowski 1992 364 Na verdade n o basta introduzir uma ferramenta de trabalho colaborativo para as pessoas come arem a trabalhar em grupo Em culturas organizacionais competitivas e individualistas onde existem poucos incentivos ou normas para colaborar ou partilhar conhecimento a tecnologia por si s dificilmente levar colabora o A ideia de que a resist ncia adop o prov m do facto de gestores e empregados verem a mudan a de ngulos diferentes tamb m defendida por Strebel 1996 Por exemplo enquanto que alguns gestores v em a mudan a como uma oportunidade para fortalecerem o neg cio atrav s do alinhamento das opera es com a estrat gia para correrem novos riscos e desafios e para avan arem nas suas carreiras alguns funcion rios incluindo os gestores interm dios v em a mudan a como algo intrusivo e amea ador Os resultados obtidos a partir de trabalhos realizados pelos autores referidos nos par grafos acima Hills Orlikowski Strebel leva nos a pensar que as premissas que est o por detr s deste tipo de tecnologias isto o esfor o partilhado a colabora o e a coopera o s o elementos culturais da organiza o O ambiente de Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborati
519. r em absoluto o sistema pelo que n o tem nenhumas expectativas em rela o ao que possa acontecer N o sei nada Nem estou dentro disso nem sei nada Para mim uma coisa muito nova Nem imagino Tabela 7 11 Expectativas evidenciadas pelo n vel operacional da organiza o e Melhorar acompanhamento e gest o do processo e Melhorar desempenho do processo e Melhorar a qualidade atrav s da garantia de que os processos s o cumpridos de acordo com as normas definidas para o mesmo Uniformizar o processo Responsabilizar Diminuir a burocracia Saber situa o do processo Coordena o Diminuir o ciclo de tempo do processo processo mais r pido e Evitar duplica o de tarefas eliminar tarefas redundantes e Evitar duplica o de documentos reduzir o papel Produtividade e Altera o da flu ncia da quantidade do acesso e do mbito da informa o Informa o e Evitar a perda e esquecimento da informa o atrav s do registo arquivo electr nico actualizado e actualiz vel e Melhorar a flu ncia de informa o Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 243 Nesta altura da adop o do sistema as pessoas j sabiam que algo ia mudar na organiza o com repercuss es a n vel do Processo das Compras e que ia acontecer atrav s da implementa o de um sistema Workflow Para alguns funcion rios este tipo de sistema era novo sobre o qual n o po
520. r numa mesma fun o ou entre fun es No caso das altera es entre fun es h a considerar o tempo que separa duas fun es executadas por duas pessoas distintas Um emissor executa a sua tarefa e envia a para um destinat rio para execu o da tarefa subsequente Existe um hiato temporal que vai desde o momento em que o utilizador deu ordem de envio do documento at altura em que ele aberto e trabalhado pelo seu destinat rio Pode se incluir tamb m aqui a resposta ao remetente do formul rio Antes do sistema Cap tulo 7 Apresenta o Anilise e Interpreta o dos Resultados 297 Workflow o documento em papel poderia demorar dois ou tr s dias preencher o documento envi lo por correio interno chegar ao destinat rio esperar que este abra o documento e reaja Com o sistema este prazo pode ser encurtado para v rias horas Mesmo quando o superior hier rquico est ausente a possibilidade que ele tem de aceder s suas pastas de trabalho independentemente da sua localiza o f sica e temporal permite lhe dar andamento aos processos de uma forma mais c lere Em rela o s comunica es das faltas acho que vantajoso Imediatamente damos a informa o e ela segue Eu n o tenho que ir ao chefe para lhe comunicar nada e as coisas v o seguindo um caminho Isto aqui muito mais r pido para fazer as coisas Ao mesmo tempo as coisas chegam ao Departamento de Pessoal No caso das altera es
521. r os processos a funcionar N o era f cil gerir isto com muitas f bricas todas espalhadas com os papeis para tr s e para a frente e num processo onde a rapidez sempre um requisito Quando algu m pede uma pessoa para ontem Depois estamos aqui espera de aprova es e de informa es atrav s de pap is e atrav s de mail e perdia se tempo e perdia se efici ncia E para al m de aspectos pr ticos internos do departamento com tanta dispers o se n o tiv ssemos algo que tamb m nos organizasse a informa o com algum sigilo era muito complicado Estas expectativas s o avan adas nas apresenta es feitas quer pelo Departamento de Recursos Humanos quer pelo Departamento de Inform tica aos superiores hier rquicos na altura em que pensaram em avan ar com este projecto e que se transcrevem nas figuras 7 15 e 7 16 Figura 7 15 Expectativas avan adas pelo Departamento de Recursos Humanos em rela o adop o do sistema Workflow Simplificar e optimizar o processo Uniformizar processo na sub holding Portugal e Espanha Implicar os intervenientes e responsabiliz los por cada fase do processo Reduzir a utiliza o de papel Garantir maior grau de confidencialidade Tornar o processo mais r pido Gerir melhor a informa o ter toda a informa o dispon vel e actualizada e ficar com hist rico Fonte Apresenta o em Power Point disponibilizada pela empresa Figura 7 16 Expectati
522. ra o na sua especializa o Novas redes formais gt Houve altera es na sua qualifica o Redes informais gt Quest o sobre a colabora o equipas de trabalho Novas formas de organiza o do trabalho teletrabalho etc Novos grupos de trabalho Coordena o Recolher informa o gt Houve altera es na estrutura organizacional ex downsizing Estrutura organizacional que permita gt Como se processa a coordena o das tarefas Desenho das Tarefas caracterizar a gt Qual o grau de autonomia que as pessoas t m para alterar os procedimentos Rela es de poder autoridade coordena o das do processo em causa Coordena o tarefas ap s o gt A forma como feita o controlo do desempenho sofreu altera es Como Supervis o directa ajuste Workflow estrutura feito o controlo das suas actividades m tuo especializa o outra integra o de tarefas gt Como descreveria a forma como executa o seu trabalho Controlo controlo das tarefas e gt Como sabe qual o seu desempenho processo gest o gt Ter havido altera es nas rela es de poder autoridade global Conhecimento Recolher informa o gt Constitui o de uma mem ria organizacional sobre o processo em causa Base de dados que permite gt Que possibilidades que esta mem ria permite Acesso informa o caracterizar o tipo de gt Que benef cios desvantagens que isto trouxe Qualidade da informa o
523. ra limita o relaciona se directamente com os procedimentos metodol gicos adoptados Considerando o facto de serem referidos alguns m todos alternativos para estudo do impacto organizacional de Sistemas de Informa o nas organiza es e n o sendo nenhum deles referido como t cnica espec fica optou se pela an lise longitudinal e pela an lise retrospectiva que como foi referido apresentam algumas limita es e Ainda dentro das limita es metodol gicas h a mencionar a op o pelas t cnicas da entrevista observa o e an lise documental com posterior an lise qualitativa de conte do que apresentam algumas limita es conforme j foi tamb m mencionado no cap tulo 5 Poder se ia ainda avan ar com outras limita es relativas metodologia nomeadamente ao estudo de caso No entanto este estudo possibilitou o acesso a um conjunto de informa es que permitiram uma aproxima o realidade actual da organiza o no que concerne s mudan as operadas fruto da adop o do sistema Workflow e dos factores organizacionais inibidores e ou potenciadores dessa mudan a permitindo concretizar o objectivo global que o norteou e que se traduziu no desejo expresso de contribuir para a elabora o de um modelo de an lise que permita precisamente o estudo dessas mudan as H a certeza de se ter contribu do para um avan o no sentido de uma maior clarifica o do que s o sistemas Workflow do seu impacto a n ve
524. rabalho mostraram que muitos funcion rios sobretudo os de mais idade e mais antigos na organiza o n o gostam que o mbito de realiza o das suas tarefas seja alargado preferindo postos de trabalho especializados e repetitivos Estas pessoas s o mais tolerantes em rela o aos trabalhos de rotina A incorpora o de uma tecnologia nova numa tarefa vai certamente modificar a forma de realiza o dessa tarefa possivel que um cargo se torne mais atractivo ap s a adop o da tecnologia mas tamb m poss vel que o trabalho fique mais rotineiro e perca interesse Estudos t m mostrado que os SI TI desqualificam o trabalho uma vez que no escrit rio algumas tarefas passam a ser realizadas pela inform tica automatizando algumas fun es rotineiras e mon tonas com o objectivo de aumentar a produtividade Desch nes 1987 Contudo tamb m poss vel Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 12 das tecnologias de informa o encontrar enriquecimento das tarefas noutras profiss es como o caso do secretariado que assume cada vez mais um papel de suporte administrativo gra as partilha de alguns dos trabalhos at ent o realizados pelos seus supervisores em particular os que dizem respeito gest o informatizada dos neg cios ou coloca o em pr tica das novas formas de tratamento da informa o op cit A adop o de SI TI pode conduzir a altera es nas
525. ramentas de trabalho colaborativo como conflitos sobre se se devia ou n o mudar os processos e debates sobre a partilha e deten o da informa o Houve tanta resist ncia ao software que s algumas pessoas o usavam acabando nalguns casos por ser removido Bowers concluiu o seu estudo com algumas recomenda es para reduzir a resist ncia que incluem o delinear e antecipar as mudan as para minimizar as percep es negativas reconhecer o impacto organizacional destas ferramentas e juntar os recursos dispon veis organizacionais e t cnicos para aumentar a mudan a H muitos analistas que acham que a forma como se trata a mudan a que causa a resist ncia e n o a mudan a em si Greiner 1992 Na implementa o das mudan as os gestores cometem alguns erros nomeadamente preocupam se Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 35 demasiado com eventos externos ignorando aspectos fortes internos da organiza o como por exemplo as caracter sticas dos utilizadores t m uma vis o generalista da mudan a acreditando que tudo deve mudar ao mesmo tempo e assumem que a lideran a carism tica vai provocar a mudan a Muitos modelos de mudan a esquecem os aspectos emocionais Podem tamb m existir barreiras de interpreta o que ocorrem quando as pessoas t m uma leitura diferente sobre os objectivos estrat gicos e sobre as prioridades a eles associadas e barreiras de comunica o
526. ransparente Coordena o Implicar os intervenientes e Diminui o do n e do tempo dos contactos pessoais Colabora o responsabiliza los por cada fase do Utiliza o de canais electr nicos para comunicar Comunica o processo Elimina o de barreiras temporais e geogr ficas O processo torna se mais f cil de Preju zo das rela es pessoais coordenar e os intervenientes sentem a sua e maior acessibilidade das pessoas import ncia no todo e Poss vel saber status da encomenda Maior facilidade na gest o dos processos Uniformiza o Registo dos eventos Diminui o das interpreta es individuais Facilita supervis o Produtividade Redu o de papel e redu o do tempo do Redu o do tempo execu o espera processo Elimina o de papel Elimina o de tarefas redundantes Conhecimento Gerir melhor a informa oTer toda a Desenvolvimento de bases de dados informa o dispon vel e actualizada ficar com hist rico Captar no momento certo a informa o necess ria a cada etapa do processo e regist la para as etapas seguintes Alimenta o da base de dados a partir do interior e do exterior da empresa Hist rico Dispon vel para todos Actualiz vel e actualizado Possibilidade de extrac o de informa o Conhecimento maior e mais completo sobre processo Informa o mais rigorosa Mudan as antecip veis Ocorreram algumas mudan as antecip veis em resultado da adop o do sistema
527. rar melhor os aspectos relacionados com a passagem de algu m a efectivo de trabalhar componentes da gest o das pessoas que s o importantes e que dantes por falta de tempo nossa n o incut amos nas chefias No meu caso pessoal em termos de produtividade sobra me mais tempo para fazer outras coisas que se calhar n o fazia A tabela 7 26 sintetiza os aspectos relacionados com as mudan as verificadas a n vel do tempo Tabela 7 26 S ntese dos aspectos relacionados com as mudan as verificadas a n vel do tempo Acesso a documenta o informa o Numa actividade Elimina o de tarefas redundantes Alterou TEMPO Entre actividades P Acessibilidade das pessoas Papel O n vel de documentos em suporte de papel diminuiu visivelmente E isto detecta se na necessidade de menor espa o para arquivar pastas A Directora de Recursos Humanos chegou mesmo a comentar que antes das aplica es o seu gabinete estava praticamente forrado com pastas de arquivo Actualmente apenas tem meia d zia de prateleiras com a documenta o que ainda n o foi poss vel Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 299 converter para suporte electr nico Esta diminui o de papel tem inclusive vantagens em termos ecol gicos Seguem se alguns testemunhos Uma das empresas passou todo o sistema de qualidade que um sistema pesadissimo cheio de pap is e documentos para um sistema infor
528. rativa podendo desenvolver locais de trabalho virtuais Igbaria e Tan 1998 Dadas as diferentes interpreta es que se foi relatando ao longo dos ltimos par grafos no que respeita o impacto dos SIC na comunica o organizacional parece razo vel assumir que as mudan as n o dependem tanto da tecnologia em si mas sim de aspectos relacionados com a natureza das rela es dos participantes do tempo envolvido e das tarefas entre outros aspectos organizacionais Muitas vezes as Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 113 teoria e evid ncia emp rica altera es dependem n o das caracter sticas da tecnologia mas sim da forma como as pessoas decidem utiliz la Apesar das mudan as operadas no mbito da comunica o empresarial apontarem para um caminho positivo preciso ter em conta de que a tecnologia per se nada faz Parafraseando Shulman 1997 As v rias tecnologias oferecem oportunidades para acessos em maior n mero de diferentes tipos e mais r pidos A tecnologia n o a comunica o per se isto uma melhor comunica o Os problemas inerentes ao processo comunicacional n o desaparecem com a tecnologia p g 369 A tabela 4 1 sintetiza os aspectos mais relevantes do impacto dos SIC na comunica o organizacional Tabela 4 1 Principais mudan as organizacionais ocorridas na comunica o Rapidez Maior informalidade das normas de
529. reduzir o custo das opera es leva a uma optimiza o do processo As altera es a n vel da distribui o de autoridade tomada de decis o mbito do controlo acesso a informa o podem ser consideradas negativas pelas pessoas que viram o seu poder diminuir gt A formaliza o e uniformiza o de procedimentos pode conduzir a uma maior monotonia na realiza o das tarefas se n o for acompanhada pelo alargamento do mbito das fun es VVVVVVVVVVVV v 4 2 Impacto na Produtividade Frequentemente os motivos que levam as organiza es a adoptarem tecnologias colaborativas prendem se com factores econ micos e em particular com a produtividade Argumentos como melhoria na comunica o e na colabora o como intang veis e mais dificeis de avaliar s o facilmente ultrapassados pelas vantagens em termos de produtividade Quando nos referimos produtividade ela nem sempre se refere ao n mero de bens produtos produzidos podendo ser considerada a produtividade dos grupos ou pessoas intervenientes no processo Hills 1997 a produ o de bens de uma forma mais r pida e mais inteligente Simon 1996 ou um melhor servi o ao cliente Khoshafian 1995 A velocidade e a produ o de forma mais inteligente s o aspectos que est o relacionados com a responsabilidade das pessoas com a sua capacidade de inova o Aumentar a produtividade n o significa pois aumentar a produ o mas sim aumentar o valor aceler
530. referem que de uma maneira geral o correio electr nico aumenta o poder dos indiv duos permitindo lhes ser participantes activos num di logo estendido no tempo e no espa o em vez de recipientes passivos Na verdade o papel dos gestores interm dios para mediarem e filtrarem comunica es entre os funcion rios operacionais e o topo da hierarquia e controlarem o desempenho da realiza o das tarefas n o faz mais sentido Sistemas do tipo correio electr nico permitem chegar a qualquer ponto da organiza o simultaneamente e nas mesmas circunst ncias Este facto pode provocar resist ncia por parte dos gestores interm dios pois algumas das fun es exercidas por eles podem ser feitas pela tecnologia acabando estes por serem os primeiros a serem exclu dos aquando da adop o destas tecnologias Esta ideia de que os SIC provocam uma redu o nos n veis hier rquicos contrariada pelos estudos de Pinsonneault e Kraemer 1993 1997 Estes estudos revelaram que o impacto das tecnologias determinado por quem controla as decis es relacionadas com a adop o da tecnologia e pelo papel dos gestores interm dios um facto que se associou a adop o dos SI TI ao abaixamento do n mero de gestores interm dios mas em organiza es com centraliza o de poder Nas organiza es com o poder descentralizado a tend ncia para o aumento dos gestores interm dios Estes estudos mostraram igualmente que o impacto dos SI TI nos gestores
531. res do uso dos sistemas assume um papel importante na medida em que possibilita a identifica o das for as positivas e negativas catalisadoras ou n o da mudan a e o reconhecimento dos factores que criam obst culos ou que facilitam a utiliza o dos sistemas adoptados Numa e noutra empresa encontram se factores organizacionais que funcionaram ora como constrangedores ora como facilitadores da utiliza o do sistema Apesar de aparentemente serem apresentados de forma isolada eles interagem sendo o resultado precisamente o produto dessa interac o A figura 8 1 apresenta uma s ntese dos factores que influenciaram a utiliza o numa e noutra empresa e que foram alvo de an lise detalhada em sec es anteriores Cada um destes factores pode actuar de uma forma positiva ou negativa Para facilitar a leitura da figura sombrearam se os aspectos que se revelaram serem comuns s duas empresas As zonas n o sombreadas correspondem aos aspectos encontrados apenas na empresa Beta Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 331 do modelo de an lise Figura 8 1 S ntese dos factores que influenciaram a mudan a nas empresas em estudo Factores Processo Tarefas Com Formal estruturais E RAS 2 hate a B Factores politicos Factores humanos Factores tecnol gicos Factores Fundador Sentimentos Terminologia B culturais E o
532. res pol ticos relacionados com o poder e a tomada de decis o bem como a centraliza o ou descentraliza o do poder Laudon e Laudon 1998 e Reix 1995 tamb m referem que a adop o das TI parece conduzir ao abaixamento da pir mide hier rquica isto porque as TI permitem Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 59 das tecnologias de informa o novas possibilidades de coordena o atrav s da comunica o e tamb m porque as possibilidades de comunica o directa permitidas pelas tecnologias reduzem o papel do canal de transmiss o dos n veis hier rquicos interm dios favorecendo a escolha de uma estrutura mais plana capaz de responder mais depressa e com a mesma qualidade Contudo n o se deve ver esta rela o como causa efeito uma vez que podem existir outros fen menos que estejam a contribuir para esta situa o 3 2 2 Formaliza o de procedimentos A formaliza o de procedimentos tamb m uma caracter stica da estrutura organizacional e traduz as regras e os procedimentos que qualquer organiza o tem para orientar o comportamento dos seus membros ou seja como quando e por quem as tarefas dever o ser executadas Bilhim 1996 Representa o uso de normas escritas fundamentais ao funcionamento de uma organiza o A formaliza o pretende reduzir o n mero de comportamentos n o adequados e assegurar que as tarefas s o executadas de uma forma padronizada
533. rias Primas Produ o Produ o D Adminst e Financ Manuten o Qualquer colaborador Manuten o Manuten o Revenda Gestor Solu o D Adminst e Financ D Adminst e Financ Marketing Marketing Marketing Marketing Servi os T cnicos e de Longa Qualquer colaborador Ger ncia D Adminst e Financ Dura o Anexos Ap s o preenchimento da requisi o interna esta deve ser entregue ao respons vel pela aprova o da necessidade conforme descrito no quadro anterior Este ltimo aprova a requisi o e entrega a ao respons vel pela gest o da encomenda Gest o da encomenda A responsabilidade pela gest o da encomenda definida de acordo com o tipo de compra As encomendas ao exterior s o efectuadas pelo respons vel pela sua gest o de acordo com a requisi o interna podendo ser enviadas atrav s de Fax No caso dos produtos para revenda o Departamento Administrativo e Financeiro como respons vel pela encomenda dever informar o requisitante via mail sempre que existam atrasos A encomenda arquivada na pasta do respectivo fornecedor A requisi o interna arquivada ap s a recep o da compra em pasta pr pria nos diferentes departamentos de acordo com quem faz a gest o da encomenda Recep o da encomenda A inspec o da recep o dos produtos da responsabilidade do aprovador da necessidade com excep o da inspec o do equipamento de revenda e do imobilizado que da responsabilida
534. rkflow foi implementado s o partilhados por v rias empresas O seu desenvolvimento tamb m envolveu funcion rios de v rias empresas do grupo Para melhor se perceber a din mica deste grupo empresarial come a se por apresentar a sua hist ria ap s o que se descreve a empresa Beta Hist ria do Grupo A empresa foi fundada em 1959 no Norte de Portugal estando a sua principal actividade relacionada com a transforma o de madeiras Em 1971 com a aquisi o de uma outra empresa situada perto do Porto expandiu o seu neg cio incorporando a produ o de m veis e artigos para decora o de interiores O processo de expans o continuou at meados dos anos 70 A consolida o da lideran a no sector aconteceu entre 1987 e 1989 com a aquisi o de outras empresas A partir daqui iniciou a sua internacionaliza o Paralelamente com a expans o do neg cio na ind stria a empresa come ou a diversificar a sua actividade para o sector do retalho Ap s uma s rie de reestrutura es em 1991 o neg cio dos produtos com base em madeiras ficou concentrado na sub holding no sector da INDUSTRIA Em 1993 a empresa iniciou uma nova fase com um r pido crescimento das vendas e com a expans o internacional Com a aquisi o de uma empresa no mercado espanhol do sector a empresa Beta tornou se l der na Pen nsula Ib rica A empresa estendeu a sua actividade ao Canad e est a expandir se para o Brasil e para a frica do Sul O grupo t
535. rma o O facto de se ter tido que explicitar as normas e os procedimentos e de estes terem sido incorporados no sistema contribuiu para a concretiza o deste objectivo O impacto tamb m parece ter sido mais evidente na empresa Beta do que na empresa Alfa As diferen as encontradas podem estar relacionadas com a import ncia do processo para a empresa isto enquanto que para a empresa Alfa o processo n o tem praticamente impacto no neg cio na empresa Beta os v rios processos com este sistema j representam algum risco pelo menos a n vel administrativo Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 330 do modelo de an lise Os resultados deste estudo parecem pois confirmar os resultados obtidos por Kueng 1998 Orlikowski 1996b Stohr e Zhao 1998 Gapanathy 1996 e Ginsburg e Duliba 1997 quer no que se refere ao processo de desenvolvimento e implementa o dos sistemas Workflow quer no que se refere ao seu uso No entanto como referido observaram se algumas diferen as entre a empresa Alfa e a empresa Beta que parecem decorrer da experi ncia no uso do sistema da import ncia do processo para o neg cio na forma como a empresa v o conhecimento e a aprendizagem organizacional e nas caracter sticas de cada organiza o e Quais os factores organizacionais que influenciam a utiliza o destes sistemas A an lise dos factores organizacionais potenciadores ou inibido
536. rnativas planos propostas solu es s o bem suportados por este sistema As explica es para estes resultados prendem se com o facto das pessoas poderem gerar ideias de forma concorrente Outro aspecto a possibilidade de participar anonimamente o que leva ao aumento da participa o uma vez que as pessoas podem ser honestas sem correrem riscos p g 167 Pode dizer se que esta tecnologia permite ultrapassar a conspira o do sil ncio p g 171 isto as pessoas perdem algum do receio em manifestarem as suas opini es pois n o t m de se expressar em voz alta e em frente dos outros membros As suas opini es e coment rios s o mostrados no ecr e podem ser revistos de forma mais objectiva do que numa reuni o tradicional O anonimato facilita o surgimento de pensamentos divergentes o aumento da participa o a dilui o do poder uma vez que todas as opini es s o analisadas independentemente do estatuto ou lugar que quem as pronuncia ocupa na hierarquia da organiza o No entanto observaram se tamb m alguns inconvenientes nomeadamente o ser necess rio mais tempo para absorver toda a informa o dado que passou a haver uma maior participa o e um desconforto por parte daquelas Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 110 teoria e evid ncia emp rica pessoas cujas opini es eram analisadas com detalhe A express o de ideias e a sua explora o obrigava
537. rocesso de selec o para se candidatar ao posto A n o ter necessidade de repetir os mesmos passos quando se candidate ao posto B muito importante garantir um sistema fi vel que nos retenha a informa o que seja facilmente acess vel e que sirva para n o estar a repetir passos que j demos anteriormente A partir do momento em que n s temos isto registado em hist rico e interligado num outro processo e passado dois ou tr s meses j n o vamos chamar pessoas que foram entrevistadas e que por alguma raz o n o tinham interesse Este aspecto ainda mais importante quando o volume das candidaturas grande Mas depois com dezenas e dezenas de candidaturas era preciso uma mem ria de elefante para poder lembrar se a pessoa cujo nome volta a aparecer j tinha sido entrevistada ou n o Depois esta base de dados interliga se com outros processos Por exemplo a partir do momento em que o candidato seleccionado para um determinado posto o seu nome deixa de existir na base de dados Tamb m poss vel emitir contratos automaticamente No caso do candidato ser seleccionado e para determinados postos de trabalho o sistema atribui lhe automaticamente uma sigla atrav s da qual ser conhecido na empresa referido o facto de agora haver mais informa o dispon vel para tomar decis es N s agora temos na base de dados todo o tipo de informa o todo o tipo de hist rico todo o tipo de coment
538. ros n o vital para o neg cio Implementa o feita em cima de procedimentos j existentes n o houve altera o no processo Registo dos processos documentos e seu historial Formul rio electr nico igual ao documento em papel Conduz redu o do papel e de custos papel per se e arquivo de documentos espa o e pessoas Uniformiza o dos processos e da terminologia Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 310 Tarefas No geral n o houve altera o no Para alguns funcion rios 1 as mbito das tarefas Ocorreram tarefas a desempenhar com duas excep es 1 foi WS s o espor dicas deslocada para outras fun es 2 viu o seu posto de trabalho valorizado com mais responsabilidade Para alguns funcion rios as tarefas s o executadas regularmente Coordena o Facilita o controlo dos processos O controlo dos processos e o Conttolo todos os movimentos ficam registo dos movimentos pode ser registados visto como negativo por parte de Informa o sempre actualizada alguns funcion rios Comunica o Facilita a comunica o formal A comunica o formal mediada Formal facilita o acesso s pessoas e a por computador leva a que as interac o pessoas possam ser mal interpretadas em rela o ao que escreveram aus ncia de outros mecanismos que ajudem a clarificar as ideias veiculadas 7 4 5 2 Factores Pol
539. ros ou seja aqueles que desenham e monitorizam a tecnologia e a cultura dos executivos aqueles que gerem os processos As culturas dos engenheiros e dos executivos representam comunidades ocupacionais que extravasam as fronteiras da organiza o pelo que muitas vezes a compreens o da cultura n o poder ser feita sem refer ncia a aspectos sociais mais vastos As sub culturas tamb m podem corresponder aos diversos departamentos da organiza o Por exemplo o departamento financeiro ter partida normas valores e cren as distintos do departamento de investiga o e desenvolvimento 3 5 3 Tipos de cultura Existem v rias tipologias de cultura organizacional Trice e Beyer 1993 17 De entre as v rias encontradas na literatura salientamos as de Charles Handy por ser uma das mais divulgadas e de Brown por classificar o tipo de cultura organizacional tendo por base o grau de penetra o aceita o e import ncia das tecnologias na organiza o Charles Handy 1991 classifica a cultura organizacional tendo em conta a formaliza o elevada ou baixa e a centraliza o elevada ou baixa O resultado a classifica o da cultura em quatro tipos a Cultura Apolo elevada centraliza o e formaliza o a Cultura Atena baixa centraliza o e elevada formaliza o a Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 90 das tecnologias de informa o Cultura Zeus elev
540. rovar uma viagem por exemplo a comunica o faz se facilmente via sistema Workflow A comunica o mais r pida e sem distor o de informa o As pessoas ficam mais acess veis Al m disso o processo e as responsabilidades ficam mais transparentes Dantes demorava se muito tempo Andava se atr s de uma pessoa para assinar e ela nunca c estava E agora ele assina Dantes empancava tudo Se ele n o assinar com ele Toda a gente agora sabe Durante as entrevistas foi tamb m referida a possibilidade que os meios electr nicos criaram de estabelecer novas redes de amigos N o foram propriamente as aplica es de sistema Workflow que permitiram tal facto mas sim o correio electr nico No entanto considera se interessante referir este aspecto pois existem aplica es de sistema Workflow baseadas em correio electr nico pelo que o aspecto da cria o de redes de comunica o e colabora o n o deve ser menosprezada Nesta empresa o correio electr nico aproximou as pessoas Isto ben fico sobretudo para aqueles que est o no estrangeiro uma vez que conseguem manter o contacto com as empresa m e com os amigos e fam lia Ora com a Internet as pessoas est o l e todos os dias contactam e todos os dias mandam mails e todos os dias recebem as not cias de c l Uma coisa que capaz de interessar vai por email e n o custa nada Se for por carta e tivesse que tirar c pias se calhar j n o se mandava
541. s 36 8 pensa adoptar brevemente tal sistema Verifica se igualmente que a percentagem de empresas da regi o norte que n o responde a esta quest o superior 26 3 quando comprada com as da regi o de Lisboa e Vale do Tejo 9 3 cf tabela 7 2 Relativamente s tecnologias como correio electr nico e a Internet verificam se elevados n veis de ades o independentemente da regi o Tabela 7 2 N vel de uso das tecnologias por regi es E mail Agenda Electr nica Internet Intranet Extranet Digitaliza o OCR Gest Electr Arquivo Gest Electr Docum Ferram Trab Colaborativo Ferram apoio confer Audio Video Reuni es electr Sistemas Workflow Ferram Para an lise processo neg cio para re engenharia Fluxogramas Modela o Pacotes de Simula o Fer Autom Pro Neg Fer Gest o Proj Groupshare Group authoring Screen sharing Sist Sup Decis o Workgroup Sim uso 21 1 15 8 53 53 47 4 26 3 Norte N o uso N o uso mas penso nem penso usar usar 10 5 0 0 36 8 5 8 15 8 0 0 47 4 0 5 52 6 31 6 421 5 8 15 8 421 47 4 211 52 6 5 8 36 8 0 5 31 6 26 3 421 211 36 8 47 4 36 8 211 211 211 31 6 211 36 8 26 3 211 31 6 10 5 26 3 211 421 15 8 52 6 26 3 47 4 31 6 10 5 26 3 26 3 Percentagem de respostas N o responde Sim uso 97 7 72 1 93 0 58 1 23 3 51 2 44 2 30 2 34 9 46 5 37 2 37 2 11 6 25 6 39 5 34 9 23 3
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543. s Milpitas CA New York ACM p 154 165 Allen T J 1997 Managing the Flow of Technology Technology Transfer and the Dissemination of Technological Innovation within the R and D Organizations Cambridge MA MIT Press Alter S 1992 Information Systems a Management Perspective Reading MA Addison Wesley Amberg M e Zimmermann F 1998 Enabling Virtual Workplaces with Advanced Workflow Management Systems in Igbaria M e Tan M Eds The Virtual Workplace Hershey PA Idea Group Publishing p 108 124 Anderson R H Bikson T et al 1995 Universal Access to e mail Feasibility and Societal Implications Santa Monica CA RAND Disponivel online http www rand org publications MR MR650 Acedido em Ago 02 Argyris C 1975 4 Integra o Indiv duo Organiza o S o Paulo Editora Atlas Argyris C 1993 Knowledge for Action A Guide to Overcoming Barriers to Organization Change San Francisco CA Jossey Bass Argyris C e D A Sch n 1978 Organizational Learning A Theory of Action Perspective Reading MA Addisson Wesley Argyris C 1999 On Organizational Learning 2nd ed Malden MA Blackwell Publishers Attinger M 1997 Is Quality an Art Form in Lawrence P Ed Workflow Handbook 1997 Chichester John Wiley amp Sons p 69 74 Bibliografia 357 Auer T e Ruohenen M 1996 Understanding the Human Side of Information Systems Management and Use a Theor
544. s da socializa o dos colaboradores A cultura diz respeito a tudo o que se passa na organiza o desde o entendimento comum sobre dados ou informa o passando pelo conceito de tempo e espa o comportamentos adequados motiva o natureza humana actividades entre outras Tudo na organiza o revela a sua cultura N o se pode dizer que esta um aspecto ou outro A an lise de todos os elementos e dimens es revelam a cultura de uma organiza o Em situa o de mudan a organizacional a cultura organizacional um obst culo poderoso uma vez que a mudan a pode vir a desequilibrar uma situa o est vel Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 89 das tecnologias de informa o 3 5 2 Cultura e sub culturas Quando se fala de cultura organizacional faz se refer ncia cultura dominante a uma vis o macro que confere a cada organiza o uma personalidade distinta No entanto ao analisar se a organiza o pode dizer se que n o existe apenas uma cultura mas sim v rias sub culturas Existem culturas pr prias de cada grupo profissional de cada departamento que s o sustentadas pela cultura geral da organiza o pela sua identidade que desempenha aqui um papel integrador Bilhim 1996 C mara 1997 Schein 1996a 1996b sugere a exist ncia de tr s diferentes culturas numa organiza o a cultura dos operadores isto aqueles que fazem a cultura dos engenhei
545. s es estrat gicas Morrison 1993 Estes tipos de informa o heterog neos e diversos necessitam de ser organizados acedidos de forma colaborativa disseminados e comunicados convenientemente na organiza o o que poss vel com o recurso a algumas aplica es de groupware Khoshafian 1995 Estes documentos representam a identidade da equipa e s o a mem ria das negocia es estabelecidas e dos acordos chegados Simon 1996 Alguns sistemas ajudam na captura do conhecimento formal manuais material de forma o e informal conhecimento t cito experi ncias hist rias sendo este ltimo a chave da aprendizagem organizacional Brown e Duguid 1991 Para al m das fontes dos formatos e dos conte dos heterog neos a mem ria organizacional dever contemplar a possibilidade de se criar conhecimento experi ncia e racioc nio a partir desses documentos Idealmente deveria haver um mecanismo que claramente identificasse a hist ria o racioc nio l gico e as liga es de pensamento por detr s de cada decis o processo procedimento standard estrat gia t cnica e de neg cio numa empresa Assim a mem ria organizacional deveria poder seguir o percurso de todos os documentos al m das consequ ncias conclus es e l gica que lhes est subjacente Muitas ferramentas de apoio ao trabalho colaborativo ajudam a alcan ar estes objectivos Khoshafian 1995 O correio electr nico os sistemas de gest o de bases de dados e o
546. s mudan as na sua pr pria terminologia al m de lhes permitir avan ar com poss veis explica es para esses factos Um dos inconvenientes que a terminologia dos Cap tulo 5 Descri o do estudo 155 entrevistados pode ser imprecisa ou inconsistente entre eles Uma vez que este m todo tamb m apela mem ria os informantes podem involuntariamente negligenciarem acontecimentos Estes problemas podem ser minimizados se os entrevistados abrangerem o maior leque poss vel de escal es hier rquicos de forma a se poder triangular a informa o Glick Huber et al 1993 422 Em rela o solu o longitudinal a vantagem que permite ao investigador acompanhar a adop o do sistema e ir ele pr prio al m dos participantes observando e anotando as altera es No entanto este m todo encerra como inconveniente o facto de ser necess rio encontrar uma organiza o que esteja a iniciar um processo de adop o e implica grande disponibilidade do investigador durante um largo per odo de tempo Neste caso como o investigador dispunha de tempo e conseguiu identificar uma organiza o que estava a iniciar um processo de adop o de um sistema Workflow optou se pelo m todo longitudinal Esta empresa foi acompanhada durante cerca de 22 meses desde a decis o de adoptar o sistema at cerca de 9 meses depois do seu uso pleno No entanto e uma vez que se pretendia um estudo de caso m ltiplo identificou se uma outra
547. s procedem de igual forma Minimiza se as interpreta es individuais dos eventos No entanto h quem refira que apesar de haver uma uniformiza o houve tamb m a preocupa o de deixar um espa o de manobra e de iniciativa a cada um dos utilizadores Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 294 nos definimos uma s rie de processos em todas as reas A forma de implementar os processos podia variar mais ou menos dependendo do estilo de trabalho de cada pessoa E isto est de facto a homogeneizar O que importante salientar que n s deixamos uma margem N o queremos com isto balizar coisas que seja importante deixar em aberto balizar aquilo que tem de ser balizado E o exemplo m ximo disso o in cio do processo e o fim N o pode haver ningu m que seja admitido sem um pedido de admiss o Porque isso provoca problemas N o pode haver uma pessoa que entre na empresa sem haver uma autoriza o Se n o houver um pedido de admiss o eu j n o consigo na base de dados interligar H uma s rie de falhas que fazem com que tenha de se fazer aquilo E o fecho do processo a gest o dos contratos a termo quer queira quer me esque a quer n o se um contrato a prazo e o sistema despoleta isso automaticamente ele n o me deixa ignorar coisa que por falha humana podia perfeitamente ignorar ou esquecer ou reagir j tarde Se o processo pouco complexo ou abrange um n m
548. s Workflow A escolha dos dom nios de impacto foi feita considerando as potencialidades e os benef cios enunciados na literatura Sup e se que as organiza es ao adoptarem um sistema Workflow f lo o na expectativa de mudan as relacionadas com os benef cios enunciados Assim tendo em conta as evid ncias te ricas e emp ricas enunciadas no cap tulo 4 consideraram se como dom nios relevantes para a an lise dos sistemas Workflow nas organiza es o dom nio da gest o dos processos o econ mico e o do conhecimento e da aprendizagem organizacional Na gest o dos processos incluem se os sub dom nios da comunica o da colabora o e da coordena o das tarefas No que diz respeito comunica o as ferramentas que comp em estes sistemas t m possibilidade de alterar a forma como se comunica ao longo do processo Por exemplo a interac o presencial ao mesmo tempo e no mesmo local pode passar a electr nica em tempos e locais diferentes abrindo novas possibilidades de organiza o do trabalho Estes sistemas t m tamb m potencial para alterar a forma de trabalho no sentido de obter uma maior colabora o uma vez que todos os intervenientes no processo se tornam mais respons veis actuando em conjunto para um objectivo comum A coordena o das tarefas pode tamb m sofrer altera es bem como a sua gest o e controlo Na Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 211 nas or
549. s Workflow apenas os de produ o uma vez que s o estes que se demarcam mais facilmente das ferramentas colaborativas Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 49 das tecnologias de informa o CAP TULO 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o das Tecnologias de Informa o Neste cap tulo empreende se uma digress o sobre os factores contextuais que interagem com os Sistemas de Informa o potenciando ou inibindo a sua adop o e utiliza o Inicia se com o contexto organizacional caracterizando se o ambiente geral e espec fico Segue se a descri o dos factores estruturais pol ticos humanos e culturais Relativamente aos factores estruturais abordam se aspectos como a estrutura organizativa a formaliza o de procedimentos a coordena o e a concep o dos postos de trabalho e tarefas Nos factores pol ticos s o analisados aspectos relativos ao poder e tomada de decis o Quanto aos factores humanos s o abordados aspectos relacionados com o indiv duo as rela es interpessoais e a din mica de grupo e a comunica o Finalmente nos factores culturais considera se a cultura organizacional e os seus v rios tipos Em todos os factores estudados procura se analisar a sua rela o com a adop o de SI TI A abordagem sist mica revelou a import ncia de se estudar a organiza o como um todo uma vez que o tod
550. s Workflow n o conduzem directamente a uma maior Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 75 das tecnologias de informa o responsabiliza o por parte dos funcion rios Os resultados mostraram que o grau de responsabilidade e as compet ncias permaneceram inalterados Em v rias inst ncias o uso destes sistemas levou a um alargamento do mbito do trabalho isto os funcion rios adquiriram novas compet ncias e realizaram novas tarefas Mas como o impacto do sistema e as modifica es no processo neste caso particular n o foram grandes o efeito ao n vel da responsabilidade na realiza o do trabalho operacional n o foi significativo O mesmo autor obteve respostas contradit rias no que diz respeito monotonia do trabalho Houve quem tivesse dito que o trabalho ficou mais interessante e quem tivesse achado o contr rio Num outro estudo Ljungberg 1997 observou altera es na responsabilidade pelas rotinas administrativas Estas tendem a ser integradas nas tarefas que as suportam levando redu o da necessidade de supervis o redu o no n mero de pessoas envolvidas no fluxo de trabalho e mesmo maior autonomia Contudo verificou se um aumento da necessidade de coordena o devido especializa o Como o tempo gasto nas rotinas administrativas diminui os vendedores passam mais tempo a interagir com os seus clientes e menos tempo procura de informa o sobre pr
551. s actividades Comunica o A n vel da comunica o formal a utiliza o do sistema Workflow mudou o canal habitualmente utilizado na execu o deste processo Pode inclusive dizer se em ltima inst ncia que houve uma clarifica o do canal a utilizar neste processo J n o h mais d vidas se se deve utilizar o telefone ou falar com o elemento do DAF pessoalmente Tamb m j claro se se deve imprimir primeiro o documento e preench lo depois ou vice versa neste caso n o preciso imprimir nada uma vez que o documento segue electronicamente para o destinat rio O sistema contribuiu para uma formaliza o da comunica o no processo Aquando da recep o da encomenda a informa o tamb m circula via computador n o sendo necess rio telefonar ao requisitante Daqui resultou uma diminui o no n mero de desloca es ao escrit rio e consequentemente a perda de tempo nessas desloca es e nas esperas para ser atendido Aparentemente parece n o haver repercuss es no ambiente informal uma vez que os colegas dirigem se ao escrit rio por outros motivos profissionais e tamb m se encontram no bar No entanto um dos entrevistados refere que o conv vio com a pessoa em causa pode ficar prejudicado Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 247 Agora j n o telefono E eles tamb m j n o me telefonam a dizer que me enviaram uma encomenda N o preciso estar sempr
552. s de neg cio muito diversificadas que t m um problema muito complicado com tudo aquilo que comunica o e interac o de pessoas que t m diferentes idiomas diferentes culturas Tudo isto se consegue porque h uma estrat gia Ela vem do Presidente Ele um vision rio Mas houve uma vis o estrat gica que previu o avan o tecnol gico que as redes de comunica es iam integrar redes de dados etc e viu que o multim dia ia ser o futuro que a informa o era uma vantagem competitiva que a comunica o era um ve culo para o fluxo de informa o que previu a liberaliza o das comunica es Este um grupo atractivo em termos de emprego Para os trabalhadores das f bricas a atrac o do grupo prende se com estabilidade de emprego com a seguran a Ao n vel dos quadros m o de obra de qualidade rec m licenciada procura entrar neste grupo pelas perspectivas de futuro e pelo potencial de aprendizagem Aquilo que eu vejo que este era um grupo onde era dif cil de entrar porque oferecia acima do mercado Eram boas as expectativas Hoje em dia penso que j n o tanto assim As pessoas que c trabalham os antigos se calhar ainda t m aquela cultura de que a XXX a melhor mas j n o bem assim Capitulo 5 Descri o do estudo 172 Ser a seguran a Seguran a que hoje em dia preciso as pessoas sentirem E um grupo como o da XXX quase equiparado ao Estado Para deixar
553. s in the portuguese organizations are lacking This thesis attempts to fill these gaps The study was developed in two phases In the first phase a survey about the degree of penetration of Information Technology and in particular about Workflow Systems in large portuguese enterprises was carried out In the second phase and in order to study the impact of Workflow Systems in organizations I developed a framework of analysis that integrates the identification of the domains where changes can be observed I have also analysed the organisational factors that influenced the use of the system I considered the organisation as a system composed by sub systems where changes are the result of a process evolving in a period of time Changes are the result not only of the characteristics of organisational factors but also of the relations that are established among them The framework of analysis was applied to two enterprises that constituted the cases of the study Data was gathered through interviews observations and document analysis and later analysed qualitatively The application of this framework of analysis revealed that the use of Workflow Systems leads to changes in productivity with the reduction of cycle accomplishment time and elimination of paper in communication collaboration and coordination of tasks with the elimination of obstacles of time and space standardisation of processes reduction of behaviour uncertainty among others in k
554. s locais Apesar da gera o das ideias estar centralizada a n vel da unidade central o seu desenvolvimento passou a ser da responsabilidade das equipas locais Isto levou ao surgimento de novos incentivos para estimular a participa o dos actores e relacionar o seu desempenho com a prossecu o de objectivos organizacionais Outra consequ ncia da utiliza o de SI TI a substitui o progressiva dos procedimentos manuais por procedimentos e fluxos automatizados que por sua vez ajudam a uma melhor coordena o das actividades envolvidas e a reduzir o custo das opera es tendo em muitas empresas permitido melhorar os servi os ao consumidor Tais mudan as t m repercuss es a v rios n veis Por um lado temos o desvio do centro de interesse que de vertical passa a ser horizontal e transversal organiza o Por outro lado a implementa o destes sistemas implicam necessariamente o repensar do processo como um todo bem como cada uma das suas unidades constituintes podendo conduzir a altera es quer nos fluxos de informa o e trabalho entre cada unidade quer na forma como s o executados Podem inclusive propiciar condi es para o surgimento de novas estruturas organizacionais novos produtos e novos servi os Laudon e Laudon 1998 Hills 1997 bem como promover a altera o de muitos trabalhos e tarefas e incrementar a necessidade de pessoas com outra educa o e forma o Vlachantonis 1997 Empresa
555. s n o sabe se da aplica o 1 pessoa E mais r pido porque o sistema eliminou tarefas redundantes 3 pessoas Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 254 Papel Em rela o ao papel todos s o un nimes em dizer que houve elimina o total de papel Pelo menos n o h impress o e n o h desperd cio de papel A substitui o de um suporte em papel por um suporte electr nico facilita a sua movimenta o dentro da empresa e at para fora dela uma vez que a velocidade de circula o maior A partir de cada posto de trabalho o funcion rio atrav s do computador pode fazer chegar as requisi es necess rias ao DAF sem necessidade de perder tempo em desloca es e esperas podendo aproveitar esse tempo para executar outras tarefas O aumento na produtividade verificou se quer devido elimina o de tarefas redundantes houve tarefas que deixaram de existir quer elimina o de tempos de execu o de tarefas e tempos de espera No entanto houve alguns aumentos de tempo sobretudo para a pessoa que faz a gest o do processo devido a problemas com o sistema e para as pessoas para quem o sistema completamente novo e que necessitam de mais tempo para aprenderem Os funcion rios j com experi ncia na utiliza o deste tipo de aplica es ou com mais conhecimentos a n vel inform tico n o tiveram problemas na utiliza o e consideram todos ter diminu do o temp
556. s orientadas tarefa Quer isto dizer que na CMC os participantes t m mais tend ncia a irem direitos ao assunto do que por exemplo na comunica o face a face onde a tend ncia para a socializa o maior Apesar deste foco na tarefa mais dif cil chegar a consenso porque n o existem chaves visuais e contextuais s quais os intervenientes possam aderir e porque os l deres existentes t m mais dificuldade em liderar os discursos A CMC ajuda a ultrapassar o problema do n mero de liga es entre os v rios intervenientes no processo uma vez que a mensagem j n o necessita de ultrapassar uma s rie de filtros antes de chegar ao destinat rio conferindo uma maior qualidade informa o nela contida Possibilita igualmente que a mensagem chegue ao seu destinat rio de forma mais r pida permitindo que o receptor possa acusar a sua recep o e responder imediatamente Num estudo realizado por Markus 1994 os resultados mostraram uma grande prefer ncia por este meio para a transmiss o da Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 111 teoria e evid ncia emp rica maior parte das mensagens de rotina de uma organiza o substituindo outras formas de divulga o da informa o nomeadamente o papel Os SIC podem tamb m ajudar na consolida o da cultura da empresa nos funcion rios que passam menos tempo na organiza o para que eles n o se sintam t o marginalizados Kraut
557. s sistemas Workflow s o alguns exemplos A mem ria organizacional vista portanto n o s como um conjunto de registos mas tamb m uma base de conhecimento de toda a organiza o procedimentos e processos acumulados Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 138 teoria e evid ncia emp rica Khoshafian 1995 43 Uma organiza o aprende e cresce pelo que se torna importante que a mem ria seja mantida e facilmente acedida a partir de qualquer ponto da organiza o op cit O motivo a l gica e a hist ria por detr s do documento pode de facto mostrar o car cter da organiza o Perder o sentido disto perder a identidade corporativa perder a sua cultura op cit p g 42 Um sistema de correio electr nico pode permitir seguir o rasto de uma mensagem ou discuss o de grupo um sistema de gest o de bases de dados ou de gest o documental cria um ambiente no qual os utilizadores podem partilhar bases de dados e documentos um sistema Workflow pode manter uma variedade de informa o sobre quem enviou as mensagens e documentos quem os recebeu aprovou e qual o estado do fluxo de trabalho Ciborra e Patriotta 1996 observaram que estas ferramentas contribuem para a partilha de conhecimento organizacional e possibilitam o uso da mem ria do passado para o desenvolvimento de novos projectos p g 122 Os mesmos autores reconhecem que poss vel considerar
558. sabilidades das decis es n mero de n veis hier rquicos e o mbito do controlo e 3 o desenho do sistema para assegurar uma coordena o efectiva dos funcion rios entre departamentos 3 2 1 Estrutura organizacional A estrutura organizacional define a forma como a organiza o vai atingir os seus objectivos e caracterizada pelo seu maior ou menor grau de complexidade Esta complexidade pode ser medida pela forma como o trabalho est dividido A ideia de divis o do trabalho remonta ao in cio do s culo tendo tido como defensores Taylor Fayol e Weber As modernas burocracias t m uma divis o clara do trabalho que conduz a uma especializa o e diferencia o de tarefas Esta ideia de divis o do trabalho surge porque se pensa que uma organiza o ser tanto mais eficiente quanto mais numerosas forem as suas especializa es isto quantas mais unidades m nimas de trabalho existirem Esta divis o do trabalho pode dar se a dois Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 56 das tecnologias de informa o n veis horizontal de acordo com os diferentes tipos de actividade desenvolvidas na organiza o e assistimos aqui ao surgimento de departamentos funcionais ou vertical de acordo com n veis de autoridade e de responsabilidade que estariam sempre limitados por normas e procedimentos que seriam aplicados a casos espec ficos Desta forma cr se que a tomada de de
559. se e Interpreta o dos Resultados 232 funcion rios informalidade do processo e comunica o por telefone e pessoalmente quer para encomendar quer para informar da chegada do produto Depois do processo de certifica o mas antes da adop o do sistema Workflow o processo passou a ser bastante demorado uma vez que passou a haver a necessidade de preencher imprimir assinar levar o documento ao DAF e aguardar que o atendam exist ncia de documento escrito e um registo das requisi es com consequente maior responsabiliza o dos intervenientes Nota se que a certifica o veio por um lado ajudar a uma maior transpar ncia e responsabiliza o das pessoas no processo registo mas por outro lado tornou o mais lento As figuras 7 1 e 7 2 retratam estas duas situa es o processo das compras do material de economato antes e depois da certifica o Nestas figuras parte se de conceitos mais abrangentes como seja o processo passando pelos sub processos actividades tarefas e actores como refere Cruz 1998 Figura 7 1 Processo antes da certifica o Processo Compras de Material de Economato Sub Processos Requisi o interna Encomenda exterior Actividades Requisi o interna Fazer encomenda Receber e entregar encomenda Fornecedor a Encomenda Entrega forn Tarefas Gestor a Rec Telefona Pede Entrega Junta Ordena Preenche DAF Req fornecedor Req enc reg NE data Requisitante a Requ
560. seada na Web que serve para divulga o de informa o e conhecimento publicando se toda uma s rie de informa es n o vitais para o desempenho mas que servem para aproximar todos os colaboradores H por exemplo informa es sobre a bolsa sobre o ambiente dicion rios online possibilidade de requisitar livros da biblioteca inqu ritos sobre temas da actualidade not cias sobre o grupo e a empresa em Portugal e no mundo entre outros Os funcion rios t m tamb m acesso ao Lotus Notes Este programa serve objectivos de produ o facilitando a introdu o de dados relativos produ o e publica o de normas e regras Foi com base no Lotus Notes e nas suas funcionalidades que se desenvolveram as aplica es de sistema Workflow Na f brica existem computadores acess veis a todos os funcion rios Nos n veis hier rquicos superiores Chefia da F brica Direc o de Produ o e Direc o de Recursos Humanos existe um computador por pessoa A tabela 5 6 apresenta uma s ntese das caracter sticas organizacionais acima apresentadas Tabela 5 6 S ntese das caracter sticas organizacionais Aspectos Estruturais Aspectos Tecnol gicos Aspectos Pol ticos Aspectos Humanos Aspectos Culturais Estrutura matricial 1 PC por sec o Descentraliza o do N o existem equipas Preocupa o com a EN poder mas necess rio formais qualidade Especializa o pela Chefes t m 1 PC aprova o pelo topo
561. seada nas suas expectativas de sucesso Para Vroom o n vel de produtividade dos indiv duos parece depender de tr s for as que actuam dentro dele o desejo de atingir objectivos individuais a percep o da rela o existente entre o alcance desses objectivos e a produtividade e a capacidade de o indiv duo influenciar o seu n vel de produtividade medida que acredita poder influenci lo O esfor o de um indiv duo para a realiza o de uma tarefa ocorre quando ele percebe que esse esfor o leva a um dado grau de desempenho que por sua vez leva a uma recompensa considerada atractiva Essa recompensa pode ser extr nseca por exemplo aumento de sal rio ou intr nseca por exemplo auto satisfa o Na Teoria das Caracter sticas da Tarefa salientamos os trabalhos de Turner 1965 Este autor apresenta uma lista de atributos do trabalho que levariam a resultados favor veis de satisfa o motiva o e desempenho por exemplo autonomia variedade de tarefas responsabilidade Mais tarde Hackman e Oldham 1977 a partir do trabalho de Turner elaboraram um modelo e desenvolveram uma Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 71 das tecnologias de informa o teoria de caracter sticas de trabalho variedade de compet ncias n mero de compet ncias diferentes necess rias para realizar com sucesso uma tarefa identidade da tarefa grau em que a fun o exige a realiza o compl
562. ser aprovado pela Administra o tinha que voltar para n s para darmos sequ ncia ao processo Logo aqui havia um n indeterminado de entropias Havia um papel que tinha que ser assinado pelo CA para aprovar uma nova entrada Como qualquer outro investimento o investimento em pessoas tem que ser tamb m previsto e aprovado Agora a necessidade aparece me via correio electr nico no momento em que eu a recebo valido todos os aspectos legais do contrato valores etc Basta me depois fazer uma valida o e a pessoa do CA estando aqui ou em Espanha onde quer que seja no mesmo momento pode ter acesso ao mesmo documento valid lo no mesmo momento e eu numa quest o de minutos tenho o processo em termos do que administrativo completamente tratado Um pedido de admiss o pressup e um processo de recrutamento e selec o Desenvolvemos uma base de dados onde entramos com todas as candidaturas que temos A partir do momento em que h o pedido de admiss o os t cnicos envolvidos v o base de dados e pesquisam E h um determinado n mero de pessoas que ficam alocadas a esse processo Isto sempre foi feito Faz amos os relat rios e fic vamos com isso Mas depois com dezenas e dezenas de candidaturas era preciso uma mem ria de elefante para poder lembrar se a pessoa cujo nome volta a aparecer j tinha ou n o sido entrevistada Por vezes lembramo nos mas este n o um crit rio aconselhado quando se pretende
563. sistema Workflow uma vez que este manteve a mesma l gica existente com o suporte em papel Como refere um dos entrevistados N o est vamos a interferir em nenhuma das pr ticas de gest o est vamos a tratar de um assunto que era mais do que interiorizado N o amos ter que mudar a forma como se fazia o processo Apenas amos ter que alterar o instrumento com que faz amos Foi com base num processo que j estava definido que se desenhou a aplica o Ai n o tivemos problemas porque a aplica o no fundo faz exactamente aquilo que j faz amos em papel E isto importante no sentido em que se pretendia que as pessoas aderissem a um novo suporte para executar o processo No entanto admite se que uma vez ter sido necess rio questionar os processos ter se tentado introduzir algumas melhorias Um dos entrevistados refere que Para automatizar preciso reorganizar e redesenhar os processos Quando eu digo reorganizar e redesenhar processos n o obrigatoriamente modificar Porque se ele estiver bem est bem Mas analis lo N o adianta automatizar sem repensar Um processo que executado diariamente acaba por cair na rotina As pessoas deixam de questionar se o seu fluxo o mais correcto ou n o A passagem do processo para sistema Workflow obrigou a repensar o seu fluxo As pessoas interrogaram se sobre a utilidade da exist ncia de determinados passos Como resultado e
564. so e do mbito requisi es requisi es dispon vel para pessoa da informa o requisitantes e requisitantes e todos consulta por Evitar a perda e material material actualiz vel e curiosidade esquecimento da requisitado requisitado actualizado Restantes informa o Possibilidade de elementos atrav s do registo extrac o de n o 5 arquivo informa o consultam electr nico Conhecimento falta de actualizado e maior e mais tempo falta actualiz vel completo sobre de Melhorar a processo lembran a flu ncia de informa o Produtividade Diminuir o ciclo Processo bastante Redu o do tempo Tempo de tempo do demorado acto de execu o espera diminuiu processo preencher Elimina o de para quem processo mais imprimir assinar papel requisita n o r pido levar documento Elimina o de evidente Evitar duplica o aguardar que o tarefas redundantes esta de tarefas atendam diminui o eliminar tarefas de tempo redundantes para quem Evitar duplica o processa de documentos encomenda reduzir o papel Redu o de papel Clientes est o satisfeitos Legenda EXP Expectativas MOAC Momento inicial antes da Certifica o MODC Momento inicial depois da Certifica o MIDW Momento inicial depois de adoptar o sistema Workflow M2DW 6 a 9 Meses depois de adoptar o sistema Workflow Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resu
565. so que estas pessoas partilhem interesses e que exista um relacionamento entre elas As equipas de trabalho s o um elemento cr tico nas organiza es isto porque o seu comportamento algo mais do que a soma da ac o de cada membro individualmente Significa isto que em equipa comportamo nos de forma diferente da que assumimos quando estamos s s Como diz DeSanctis e Gallupe 1987 um grupo s o duas ou mais pessoas que t m consci ncia da sua rela o isto que t m consci ncia de cada um e da sua interdepend ncia Os grupos t m mais conhecimento diversidade de perspectivas tempo e energia do que os indiv duos Bolman e Deal 1997 151 No contexto actual a organiza o est a adoptar modelos sociais de organiza o do trabalho cada vez mais voltados para o trabalho em equipa podendo revestir a forma de alian as redes ou sub contrata o Palmer e Hardy 2000 A constitui o destes grupos de trabalho apresenta vantagens Nonaka e Takeuchi 1995 referem que reunir pessoas com experi ncia e conhecimento diferentes uma das condi es necess rias cria o do conhecimento As diferen as entre as pessoas impedem que o grupo caia em solu es rotineiras para a resolu o de problemas Como nem sempre o grupo partilha dos mesmos pontos de vista os seus membros t m que desenvolver novas ideias em conjunto Um argumento a favor da diversidade da for a de trabalho a perspectiva de reunir uma variedad
566. sou muito fa dos computadores m Nos restantes processos a alimenta o das bases de dados pode ser feita a partir do interior da empresa funcion rios j ao servi o e ou do exterior potenciais candidatos como o caso da base de dados de candidaturas que depois se relaciona com o processo de admiss o Neste caso os interessados a partir da internet podem preencher um formul rio que fornece a informa o para esta base de dados Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 301 Todas estas informa es constituem uma parcela da mem ria da empresa e ficam em rede dispon veis para quem delas necessitar Tome se o exemplo do processo de admiss o Qualquer admiss o na empresa feita com base num pedido O chefe do departamento interessado em admitir algu m come a por procurar na base de candidaturas uma pessoa com o perfil adequado O pedido de admiss o segue para os recursos humanos Se entretanto houver algu m na base de dados com o perfil para o lugar fica de imediato afecto a esse processo O sistema permite que depois os recursos humanos vejam o historial dessa pessoa se j passou por alguma fase de admiss o se concorreu a algum outro posto etc Posso pegar no nome de qualquer pessoa e se essa pessoa tiver participado em qualquer processo de selec o eu tenho l o hist rico Este aspecto facilita o processo pois se o candidato j tiver passado por alguma das fases do p
567. ss rias para o normal funcionamento do processo Veja se em detalhe cada um destes momentos No momento de desenvolvimento da aplica o as pessoas aproximam se para discutir os assuntos relacionados com o projecto e para colaborarem N o comunica o atrav s da aplica o mas por causa dela Frequentemente esta comunica o foi feita atrav s de aplica es e ferramentas de groupware Temos um sistema de gest o de documenta o de empresa em que podemos criar um projecto Foi assim que desenvolvemos o pedido de admiss o Cridmos um grupo de trabalho no GeDoc que gest o de documentos e depois cada um de n s registava o que se lembrava comentava se o coment rio de algu m A inform tica tinha acesso e ia desenvolvendo Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 290 Relativamente comunica o feita atrav s da aplica o os resultados revelam que a aplica o encarada de duas formas gt Enquanto que para uns facilita o acesso ao seu interlocutor pois essa pessoa fica mais acess vel O emissor n o depende de aspectos temporais e geogr ficos para contactar o seu receptor sendo um aspecto positivo da aplica o gt Para outros a aplica o distancia a rela o e o contacto entre emissor e receptor revelando um aspecto negativo da aplica o referido que no processo de pedido de autoriza o de viagens ela facilita a comunica o Quando preciso ap
568. ss rio guardar os Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 139 teoria e evid ncia emp rica documentos e os artefactos mas tamb m o contexto em que surgiram e as rela es e interac o entre eles E tamb m aqui estas ferramentas podem dar o seu contributo Apesar de Huber 1991 especificar que o papel dos sistemas de informa o na organiza o aprendente servem apenas a mem ria organizacional Malhotra 1996 considera que eles servem tamb m os restantes tr s processos ou seja a aquisi o de conhecimento a distribui o de informa o e a interpreta o de informa o O uso de ferramentas de groupware intranets e correio electr nico podem facilitar o processo de distribui o da informa o e a sua interpreta o Os arquivos destas comunica es podem fornecer elementos para a mem ria organizacional que necessita de estar sempre actualizada De uma maneira geral os impactos destas tecnologias no conhecimento e na aprendizagem organizacional fazem se sentir um pouco em todas as dimens es da organiza o Num estudo realizado sobre a adop o do Lotus Notes Orlikowski 1996b verificou que esta ferramenta teve impacto na natureza do conhecimento uma vez que de t cito baseado na experi ncia e local ele passou a ser formulado com procedimentos e distribu do Esta autora tamb m constatou que esta ferramenta modificou a procura utiliza o e dissemina o do conhe
569. ssa dificuldade se prendia com o facto de n o ter nenhuns conhecimentos de inform tica foi lhe tamb m dada forma o sobre outras aplica es nomeadamente processador de texto e folha de c lculo Tivemos outra pessoa que n o sabia trabalhar em computador e al m desta forma o tivemos que lhe dar forma o em Excel Word porque se a pessoa souber o resto j n o acha t o esquisito fazer este tipo de coisas No entanto esta pessoa continua a evitar utilizar o computador Apenas o faz quando estritamente necess rio Como ele pr prio diz N o sou f de computadores Quanto ao outro elemento com o 4 ano e uma vez que essa pessoa se recusou definitivamente a utilizar o computador optou se por permitir que os seus pedidos possam ser executados por um colega pelo chefe ou at atrav s de suporte em papel que depois o chefe introduz no sistema Um dos casos uma pessoa que nem a 4 classe tem e n s optamos por n o violentar mais a pessoa Ele tem medo de tocar nas teclas De uma maneira geral quem reagiu negativamente adop o do sistema n o o fez por causa do processo passar a ser diferente mas sim porque tem uma resist ncia inform tica ao novo suporte electr nico H elementos que nunca tiveram necessidade de mexer num computador e n o compreendem porque motivo agora necessitam de os utilizar apenas para fazer um pedido por exemplo de falta Para p r estas pessoas a trabalhar com o compu
570. sso Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 24 Figura 2 3 Categorias de sistemas Workflow de acordo com a natureza do trabalho e abrang ncia do processo Ad hoc Colaborativo Natureza do trabalho Administrativo Produ o Estruturado Departamento Empresa Abrang ncia do processo Na perspectiva de Marshak 1995 estas categorias mais do que fronteiras funcionam como orienta es para que as pessoas possam observar os processos utilizados nos seus neg cios e analisar qual a solu o tecnol gica mais adequada para os automatizar Para Swenson 1995 todos os sistemas Workflow podem ser caracterizados como suportando tr s reas e fun es temporais build time que se centram na defini o e poss vel modela o do fluxo de trabalho e das suas actividades constituintes e fun es de controlo run time que se centram na gest o dos processos de fluxo de trabalho num ambiente operacional e com a sequ ncia das v rias actividades a serem realizadas como parte de cada processo e interac o run time com utiliza o e aplica o de TI para o processamento dos v rios passos das actividades Na tabela 2 1 procura se resumir algumas das caracter sticas destes sistemas de acordo com a categoria da aplica o Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 25 Tabela 2 1 Caracter s
571. ssu am grandes informa es Para outros tamb m era uma novidade mas do qual j sabiam alguma coisa Tamb m se deparou com um funcion rio que apesar de j ter ouvido falar nestes sistemas n o fazia a m nima ideia das suas potencialidades Ao longo das entrevistas foi se tamb m dando conta que as pessoas esperavam que o sistema viesse resolver problemas que sentiam no trabalho di rio Por exemplo a pessoa que refere a necessidade de registo no decurso da entrevista menciona que antes da exist ncia de uma formaliza o das regras de suporte ao processo houve ocasi es em que os colegas pediam para fazer uma encomenda e depois quando o produto chegava diziam que n o a tinham efectuado Parece pois que estas expectativas decorrem de duas vertentes por um lado dos conhecimentos nalguns casos muito diminutos que os entrevistados possu am acerca do sistema e por outro lado da forma como as pessoas encaram o seu trabalho e dos problemas que sentem no dia a dia A apropria o que as pessoas est o a fazer da tecnologia DeSanctis e Poole 1994 decorre n o s das caracter sticas da tecnologia mas tamb m dos modelos mentais da ideia que fazem do seu trabalho Orlikowski 1992 De acordo com as situa es descritas anteriormente verifica se que as pessoas depositam uma grande esperan a no sistema Workflow como sendo a solu o para a resolu o de alguns dos problemas relacionados com o desempenho das suas tarefas e
572. stante mais elevada na ind stria 58 8 do que no com rcio e servi os 38 1 cf tabela 7 3 Uma das explica es poss veis para esta situa o poder ser o facto de do ponto de vista das empresas as linhas de montagem industriais poderem ser consideradas como um sistema Workflow de produ o Tabela 7 3 N vel de uso das tecnologias por sectores Ind stria Com rcio e Servi os Sim uso N o uso N o uso N o Sim uso N o uso N o uso N o mas penso nem penso responde mas penso nem penso responde usar usar usar usar E mail 91 2 8 8 0 0 0 0 90 5 9 5 0 0 0 0 Agenda Electr nica 61 8 26 5 8 8 2 9 69 1 23 8 71 0 0 Internet 91 2 8 8 0 0 0 0 85 7 14 3 0 0 0 0 Intranet 44 1 47 1 5 9 2 9 47 6 42 8 4 8 4 8 Extranet 11 8 47 1 26 5 14 7 19 0 40 5 23 8 16 7 Digitaliza o 38 2 47 1 14 7 0 0 45 2 33 3 16 7 4 8 OCR 41 2 17 6 35 3 5 9 31 0 28 6 23 8 16 6 Gest Electr Arquivo 26 5 50 0 20 6 2 9 28 6 40 5 23 8 71 Gest Electr Docum 20 6 58 8 20 6 0 0 35 7 40 5 19 0 4 8 Trab Colaborativo 32 4 38 2 17 6 11 8 42 9 40 5 9 5 71 Ferram apoio confer Audio 44 1 29 4 23 5 2 9 28 6 33 3 21 4 16 7 Video 38 2 35 3 20 6 5 9 31 0 33 3 23 8 11 9 Reuni es electr 5 9 44 1 44 1 5 9 9 5 35 7 45 3 9 5 Sistemas Workflow 20 6 58 8 8 8 11 8 19 0 38 1 31 0 11 9 Ferram Para an lise processo neg cio para re engenharia Fluxogramas 412 23 5 17 6 17 6 40 5 16 7 35 7 7 1 Modela o 32 4 32 4 17 6 17 6 35 7 21 4 35 7 72 Pacotes de 17 6 41 2 20 6
573. stema Workflow prendia se com a melhoria da gera o e distribui o de mensagens entre os parceiros e os clientes Pretendiam tamb m melhorar a comunica o com os v rios mercados e aumentar a produtividade Os resultados mostraram que este sistema permitiu obter uma redu o nos tempos de escrita edi o e aprova o de mensagens e elimina o do tratamento manual das mesmas As caracter sticas do sistema tamb m permitiam saber o estado dos pedidos e eliminar a discuss o criada pela falta de informa o Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 142 teoria e evid ncia emp rica Tamb m se observou uma melhoria na colabora o um aumento na produtividade resultante da redu o do ciclo de tempo do processo uma redu o nos custos e a consequente melhoria na satisfa o dos clientes Foi tamb m realizado um estudo na empresa de sa de Baylor Health Care System System 1996 O processo em causa foi o da negocia o de contratos com os hospitais Os objectivos na adop o do sistema Workflow prendiam se com a redu o do ciclo de tempo do processo com a redu o de custos atrav s da acelera o do processo e a elimina o da necessidade de desloca o f sica das pessoas para se reunirem Os resultados obtidos verificaram se na redu o de custos uma vez que se conseguem fechar os contratos mais depressa exemplo a negocia o de um contrato pode ser reduzida de 1 a 5 meses
574. stigador analisar os dados com v rios n veis de profundidade Temas mais abrangentes podem dar uma boa vis o geral por exemplo do rumo de uma entrevista enquanto c digos mais detalhados permitem distinguir pequenas varia es Cap tulo 5 Descri o do estudo 188 Revis o da Grelha Inicial Depois do desenvolvimento da grelha inicial partiu se para o trabalho emp rico Recolheram se dados atrav s de entrevistas observa o e an lise documental Estes foram trabalhados sistematicamente identificando sec es de texto relevantes para os objectivos do estudo codificando as de acordo com os temas da grelha inicial ver sec o seguinte para explica o detalhada sobre a forma como se procedeu an lise dos dados Durante este percurso foi se dando conta de algumas insufici ncias da grelha tendo de a ajustar As v rias formas de revis o da grelha consistiram em 1 Inser o de novos temas quando se verificou que aspectos relevantes para a quest o em an lise n o eram abrangidos por um tema j existente 2 Elimina o de temas quando se constatou que estes n o eram necess rios 3 Altera o da abrang ncia do tema quando se verificou que este foi definido de uma forma muito restritiva ou demasiado abrangente e 4 Altera o da sua classifica o mudando um c digo de uma sub categoria para outra Estrutura de An lise Uma das decis es mais dif ceis na constru o da grelha foi decidir o m
575. stigadores no que concerne a elimina o do papel circulante e Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 328 do modelo de an lise a redu o dos erros devido incorpora o das normas e procedimentos no sistema conduzindo a uma redu o da interpreta o individual Como resultado precisamente da elimina o do papel observou se na empresa Beta a elimina o de um posto de trabalho pessoa que tinha a seu cargo a gest o do arquivo em papel e da incorpora o de novas fun es e responsabilidade no posto de trabalho de outro funcion rio A pr pria Directora de Recursos Humanos tamb m reconheceu que devido ao sistema Workflow passou a ter mais tempo para se dedicar ao que realmente importante isto encontrar a pessoa certa para cada fun o e Quais as mudan as organizacionais provocadas pelos sistema Workflow no dom nio do conhecimento e da aprendizagem organizacional Conhecimento e aprendizagem organizacional Os dados recolhidos permitem concluir que houve altera es a n vel do conhecimento e da aprendizagem organizacional em ambos os estudos de caso embora o impacto n o tenha tido a mesma intensidade num e noutro N o tendo a inten o comparar os resultados entre as empresas Alfa e Beta as diferen as que se encontram em termos de impacto dos sistemas Workflow neste dom nio parecem estar relacionadas sobretudo com dois aspectos por um lado com a exp
576. sua tradu o em ac o organizacional considerada positiva Huber 1991 considera quatro processos que contribuem para a aprendizagem organizacional a saber aquisi o de conhecimento a distribui o de informa o a interpreta o da informa o e a constitui o de uma mem ria organizacional Relativamente aquisi o de conhecimento Dodgson 1993 diz que a aprendizagem ocorre quando a organiza o cria uma base de conhecimentos atrav s do acompanhamento do meio envolvente recorrendo aos SI TI para a sua armazenagem A distribui o de informa o refere se ao processo pelo qual a organiza o partilha a informa o entre as suas unidades e membros promovendo a aprendizagem e produzindo novo conhecimento e compreens o pressupondo que os Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 131 teoria e evid ncia emp rica seus membros est o motivados para isso Mas antes da informa o ser partilhada ela tem de ser interpretada processo atrav s do qual se atribui um significado informa o distribu da Quanto mem ria organizacional ela constitui um reposit rio onde armazenada informa o para uso futuro Huber 1991 clarifica que a aprendizagem n o precisa de ser consciente ou intencional Al m disso a aprendizagem nem sempre aumenta a efic cia do aprendiz nem mesmo a efic cia potencial uma vez que podem ocorrer aprendizagens por exemplo de formas incorre
577. t ao seu redesenho As pessoas envolvidas na implementa o e utiliza o do sistema tomam consci ncia de todas as tarefas e da import ncia do papel de cada um no desempenho do todo conduzindo a uma maior responsabiliza o de todos Quanto utiliza o estes sistemas implicam a constitui o de uma mem ria organizacional constantemente actualizada permitindo recriar e compreender a hist ria de cada um dos processos A possibilidade de recolha distribui o partilha e interpreta o de informa o s o outros dos aspectos que viabilizam altera es a n vel do conhecimento e aprendizagem organizacional Ha ainda a salientar o facto das expectativas dos gestores e utilizadores destes sistemas dependerem tamb m de factores organizacionais como a cultura e dos modelos cognitivos de trabalho dos agentes organizacionais Orlikowski 1992 Os modelos mentais que afectam a forma como as pessoas compreendem e se apropriam das tecnologias de informa o influenciam significativamente a forma como estas tecnologias s o implementadas e usadas O trabalho de Orlikowski 1992 1 sugere que na aus ncia de modelos mentais que apreciam a natureza colaborativa dos sistemas de groupware estas tecnologias ser o interpretadas de acordo com os padr es de tecnologias mais familiares As pessoas tendem a usar os sistemas colaborativos exactamente da mesma forma como trabalham habitualmente Se o ambiente de trabalho estimula e re
578. ta essencialmente do facto do software Workflow Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 30 ainda ser caro Assim a aquisi o e custo da sua instala o tornam no pouco rent vel para processos de neg cio simples Pelo mesmo motivo os analistas destes sistemas recomendam s empresas que automatizem em primeiro lugar os processos de neg cio complexos No entanto esta situa o tem tend ncia a mudar devido ao r pido desenvolvimento das aplica es desktop de solu es com novas funcionalidades e da competitividade das empresas produtoras de software Contudo de salientar a import ncia de aprender a partir da experi ncia da automatiza o de processos simples antes de avan ar para processos mais complexos Ultimus 1998 A ideia de que a instala o de um sistema Workflow caro leva a que as pessoas ainda se questionem sobre a necessidade e valor destas ferramentas H quem argumente que elas realmente t m valor mas h quem considere que tal facto ainda n o est provado devido sobretudo aos custos elevados do software do hardware da forma o do apoio e de todos os outros custos escondidos O seu custo coloca a quest o do retorno do dinheiro investido ROT Hills 1997 considera que estes sistemas ainda s o caros e dada a natureza intang vel dos seus resultados a Justifica o da sua adop o fica dificultada Apesar dos benef cios da sua adop o inclu rem
579. ta se na tabela 8 1 uma s ntese das principais altera es organizacionais referidas nas sec es precedentes Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento do modelo de an lise 324 Tabela 8 1 S ntese das mudan as verificadas nas empresas nos diversos dom nios Empresa Alfa Empresa Beta Processos Altera o do suporte de papel a electr nico Altera o do suporte de papel a electr nico Realiza o de todas as tarefas a partir do local Realiza o de todas as tarefas a partir do local de trabalho de trabalho N o necess rio imprimir assinar e levar Em alguns processos elimina o de algumas documento ao escrit rio tarefas imprimir distribuir c pias de A recep o do produto feita documentos electronicamente Processo mais transparente Comunica o Diminui o do n e do tempo dos contactos Diminui o do n e do tempo dos contactos pessoais pessoais Utiliza o de canais electr nicos para Utiliza o de canais electr nicos para comunicar comunicar Elimina o de barreiras temporais e geogr ficas Preju zo das rela es pessoais Maior acessibilidade das pessoas Colabora o Para resolu o de problemas relacionados com Desempenho de novos papeis incorpora o o uso do sistema de novas tarefas na fun o pessoa que Para ajuda no preenchimento das requisi es tratava do arquivo Necessidade de forma o Coordena
580. tabilidade seguidos de mudan a medida que uma nova fase alcan ada ou que s o sentidas novas press es ambientais Greenwood e Hinings 1993 Nesta perspectiva a mudan a r pida epis dica e radical Contudo este modelo n o explica mudan as organizacionais cont nuas experimentadas por v rias empresas a n vel mundial A tabela 6 2 resume estas diferentes abordagens bem como as suas principais caracter sticas Tabela 6 2 Abordagens sobre Gest o da Mudan a Abordagens Caracter sticas Planeada gt Mudan a iniciada deliberadamente pelos gestores melhorar desempenho da organiza o e ou ajustar se ao ambiente gt Mudan a um evento discreto Imperativo Tecnol gico gt Mudan a condicionada pela tecnologia desempenho Equil brio pontual gt Mudan a um evento epis dico e radical internas gt Mudan a implementada para responder a oportunidades identificadas gt A adop o de Tecnologias de Informa o leva a mudan as previs veis na estrutura organizacional nas rotinas de trabalho nos fluxos de informa o e no gt A descontinuidade activada por mudan as no ambiente ou condi es Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 199 nas organiza es Todos os modelos revistos acima consideram a mudan a como algo deliberado e a realiza o de novos padr es de mudan a exactamente como originalmente previs
581. tador n o bastava dar forma o sendo necess rio uma mudan a de atitude muito grande Aqui a quest o n o foi tanto o processo passar a ser diferente mas sim a liga o e a resist ncia inform tica em geral Temos aqui pessoas que fazem o trabalho todo h anos e nunca tiveram que tocar num computador Para por as pessoas a fazerem uma coisa daquelas tinha que lhes dar uma forma o e uma mudan a de atitude t o grande que n o compensa Um dos entrevistados refere mesmo que existe falta de uma cultura inform tica isto os funcion rios t m poucos conhecimentos a este n vel H tamb m quem saliente que o sistema trouxe um afastamento entre as pessoas uma vez que o contacto pessoal n o t o necess rio Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 316 No fundo acaba por n o acontecer aquele contacto entre as pessoas Houve uma barreira O caminho da tecnologia distanciar as pessoas A tabela 7 31 sintetiza os principais aspectos que se acabaram de descrever Tabela 7 31 S ntese dos principais aspectos relacionados com os factores humanos Factores Humanos Factores Potenciadores Factores inibidores Forma o escolar Maior parte dos funcion rios com forma o de base elevada m nimo 12 ano alguns com licenciatura que conclu ram j enquanto funcion rios desta empresa Alguns funcion rios com apenas a 4 classe Co
582. tam se tamb m algumas abordagens ao processo de mudan a evidenciando igualmente as suas limita es destacando se o que parece ser mais adequado Com base neste modelo procurou se identificar poss veis mudan as antecip veis emergentes e oportunistas decorrentes da adop o de sistemas Workflow Finalmente identificam se os factores condicionadores da mudan a organizacional bem como os dom nios n veis e ndices de impacto dos sistemas Workflow nas organiza es O cap tulo termina com a apresenta o de uma tabela e de uma figura onde se sintetizam os principais elementos a considerar no estudo emp rico Neste cap tulo procura se construir um modelo de an lise que oriente no estudo de caso Assim apresenta se de seguida alguns modelos j utilizados no estudo do impacto das tecnologias A constata o de que a mudan a um processo e que ocorre de forma gradual podendo por vezes resultar em mudan as n o previstas levou igualmente a fazer uma digress o sobre as abordagens mudan a organizacional Depois de analisadas algumas perspectivas optou se pelo Modelo de Improvisa o de Mudan a de Orlikowski e Hofman 1997 uma vez que parece ser o mais correcto Finalmente de posse de todas estas informa es constr i se uma estrutura de an lise que servir de base para os estudos emp ricos que se realizar o a seguir Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workfl
583. tamb m que a utiliza o das capacidades do sistema permitiram uma redu o dos custos de impress o de publica o e de dissemina o de informa o interna 4 4 Alguns resultados de estudos provenientes da rea comercial sobre impacto de sistemas Workflow nas organiza es De seguida apresentam se alguns resultados de estudos realizados sobre a adop o de sistemas Workflow nas organiza es provenientes da rea comercial N o obstante a diferen a na fiabilidade e credibilidade das fontes utilizadas para a obten o de informa o relativa a este assunto meio acad mico e comercial os resultados obtidos assemelham se levando a pensar que as conclus es apresentadas pela rea comercial podem ser tidas em conta No entanto dada a Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 141 teoria e evid ncia emp rica escassez de informa o sobre a forma como os estudos foram conduzidos e os dados obtidos os resultados devem ser lidos com cautela Os estudos que se seguem t m como denominador comum a utiliza o do sistema Workflow Metro comercializado pela empresa Action Technologies O primeiro destes estudos foi realizado na e pela CAA Insurance Insurance 1998 uma divis o da Associa o Canadiana de Seguros de Autom veis Canadian Automobile Association O processo em causa foi o das reclama es A adop o de um sistema Workflow tinha como objectivo eliminar os m
584. tanto acabava por ter de imprimir assinar e levar pessoalmente ao escrit rio Agora todas estas tarefas s o executadas de forma electr nica sem haver necessidade de desloca es o que simplifica o processo Esta mesma opini o manifestada por outros entrevistados H quem chegue a referir que desta forma o processo fica mais transparente Aqui a primeira fase foi electronicamente Preenchi os campos todos Das ltimas vezes ia buscar um template ao Word preenchia e depois enviava por mail Depois n o sei como acabava por imprimir e levar novamente XXX Fazia um processo duplo porque enviava por mail e depois tinha que imprimir e levar l e ela pedia me para eu assinar porque tinha que aprovar e o mail n o servia Era mais complicado Aqui foi s aceder ir ao endere o e enviar No entanto um dos entrevistados considera ter havido poucas altera es Apenas que desta forma o sistema d mais nas vistas porque fica tudo informatizado Refere que dantes chamavam o funcion rio para recepcionar o produto no escrit rio e que agora isso n o se passa Pouco mudou Chama mais a aten o porque aquilo fica a n vel inform tico A n vel da recep o aquilo s sai dali depois de eu clicar Fa o a requisi o e n o sei qual o trabalho que as meninas t m Dantes chamavam me c em cima para eu recepcionar no escrit rio Agora podemos fazer tudo a partir do nosso posto de trabalho A figura 7 9 sint
585. tar de que forma quem o vai usar quando como e com que objectivos Neste caso preciso considerar que o sistema adoptado pode ser fonte de conflitos uma vez que pode levar ao repensar dos n veis de acesso a informa o e a altera es na cadeia de autoridade e de poder sendo certo que o poder detido pelos agentes organizacionais quer para tomar decis es quer para influenciar quem as pode tomar tem tamb m grande impacto na mudan a Ningu m gosta ou quer perder poder Se a mudan a significar altera es no acesso s possibilidades de influenciar as decis es muito prov vel que se encontre por parte destes agentes forte oposi o Por factores estruturais entende se o desenho organizacional a sua complexidade n veis hier rquicos departamentos n mero e desenho centraliza o descentraliza o do poder formaliza o de procedimentos coordena o de tarefas e actividades e comunica o Por factores humanos entende se a constitui o e funcionamentos de grupos e equipas de trabalho e caracter sticas individuais que incluem entre outros a personalidade a idade a educa o a forma o e os conhecimentos a n vel inform tico Finalmente a cultura organizacional inclui os valores regras normas procedimentos e percep es Todos estes factores podem ser facilitadores ou inibidores da utiliza o de uma tecnologia na organiza o A rela o existente entre os factores em estudo deve ser vista de u
586. te do elemento do DAF prefer ncia por outras aplica es exemplo Lotus Notes e perspectivas de migrar para outro sistema as pessoas preferem utilizar o Metro a regressar ao suporte em papel 7 3 4 2 1 Gest o dos Processos Colabora o Inicialmente haviam se identificado algumas situa es de colabora o relacionadas com dificuldades no preenchimento dos documentos ou com problemas relativos ao equipamento Volvidos alguns meses verificou se que algumas destas situa es haviam desaparecido O problema inicial relacionado com o bloqueio do sistema sentido pela pessoa que faz a encomenda ao exterior deixou de existir O equipamento entretanto havia sido substitu do por outro de capacidade superior pelo que todo o processo de tratamento das requisi es e encomendas passou a ser feito atrav s da aplica o Quanto colabora o para preenchimento das requisi es eventualmente ela ainda existe mas com outros colegas uma vez que o colega que ajudava n o trabalha mais nesta empresa Esta situa o n o tem grandes repercuss es pois a disponibilidade das restantes pessoas para ajudarem colegas em dificuldade grande Cap tulo 7 Apresenta o Anilise e Interpreta o dos Resultados 260 Coordena o e Controlo Para a pessoa que faz as encomendas o sistema permite um melhor controlo das requisi es e encomendas muito melhor assim D para controlar melhor e tudo Por exemplo se algu m me
587. te e gt Utiliza o da informa o uma vez que por si s a informa o n o tem valor a sua utiliza o em contexto adequado que permite a extrac o de conclus es para a tomada de decis es ou para melhoria da gest o 2 4 Sistemas de Informa o Colaborativos No actual cen rio de neg cios o sucesso de uma organiza o prende se cada vez mais com a capacidade de comunicar e colaborar no desempenho do trabalho organizacional Os novos modelos emergentes da organiza o do trabalho baseados Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 17 no trabalho em equipa o surgimento de grupos de trabalho e at de organiza es virtuais para a realiza o de miss es especiais ou para desempenhar certas actividades s o disso exemplo Em qualquer destes casos os membros participantes n o necessitam de estar no mesmo ponto geogr fico nem de estar no mesmo momento bastando para isso recorrer s ferramentas de comunica o e de colabora o Neste contexto surgem alguns sistemas como o caso dos sistemas Workflow e do Groupware Dadas as suas caracter sticas e funcionalidades pode se classificar estes sistemas tendo em conta a figura 2 1 como sendo Sistemas de Automatiza o de Escrit rios apoiando todos os n veis da organiza o Ruel 2001 Quando estes sistemas s o inseridos em ambientes pouco complexos ou estruturados eles podem ser confundidos uma vez qu
588. te que abrir o Metro e preencher o documento da requisi o nesta aplica o Mas como requisitam esporadicamente nunca chegam a estar completamente vontade no seu uso E isto traz alguns problemas pois cada vez que um funcion rio faz uma requisi o j n o se recorda de todos os passos necess rios tendo necessidade de recorrer a ajuda colegas ou manual do utilizador Durante os cerca de seis primeiros meses de uso desta aplica o foram registadas 73 requisi es ver figura 7 14 e tabela 7 15 Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 264 Figura 7 14 N de requisi es efectuadas nos seis primeiros meses de utiliza o do sistema e MF a0 5 amp TS E AG E VF amp e EA 8 rc PO 3 1 TRE EF E AP Maio Jun Jul Ag Set Out Nov Dez Jan Fev Tabela 7 15 N de requisi es efectuadas nos seis primeiros meses de utiliza o do sistema Maio Jun Jul Ag Set Out Nov Dez Jan Fev 1 240 1 3 0 6 4 3 24 3288 1 1 1 3 411 g 1 1 2 274 E 1 1 1 3 411 E 1 1 1 3 411 Ee 3 344 2 61 1 5 1 30 41 10 1 1 14 37 1 1 1 3 411 E 1 1 2 2 74 3 1 1 1 37 5 1 1 1 37 73 100 00 NB Os espa os em branco representam zeros Como se pode ver s o as pessoas com as iniciais MF Director de Produ o e EA DAF quem mais utilizam a aplica o Um outro factor
589. tecnol gica e a forma o dos quadros Anualmente a empresa re ne se na v spera de Natal ao almo o para conv vio e troca de prendas Al m deste almo o encontram se mais uma vez durante o ano para conv vio Durante o ano a empresa tamb m participa noutras actividades l dicas fazendo se representar n o s pela ger ncia mas tamb m por outros funcion rios Exemplo participa o numa corrida de karts em vora em Outubro de 1999 A empresa era patrocinada pela SAP e al m dos elementos da ger ncia Capitulo 5 Descri o do estudo 164 tamb m participou uma outra colaboradora em representa o do Departamento de Marketing O caf a meio da manh tomado em local pr prio Existe uma hora para os elementos da produ o e outra hora para os restantes elementos dos departamentos tomarem caf Neste espa o existe um quadro onde s o afixados os avisos para o pessoal e o mapa com as f rias de toda a gente Tamb m se v em aqui algumas revistas As pessoas referem que gostam do ambiente da empresa Consideram que existe um ambiente informal e que a amizade une os funcion rios Relativamente a este tema as entrevistas revelaram aspectos positivos e negativos na organiza o Em rela o aos aspectos negativos as pessoas mencionam a demasiada informalidade das rela es a formalidade dava mais seriedade s quest es a fuga s responsabilidade as pessoas n o assumem os erros a forma como a organiza o v o
590. tegies the Influence of Firm Industry and Country Factors on the Decentralization of R and D R and D Management 23 2 p 91 107 Bibliografia 361 Chaffey D 1998 Groupware Workflow and Intranets Reengineering the Enterprise with Collaborative Software Woburn MA Digital Press Chandler A 1962 Strategy and Structure Chapters in the History of American Industrial Enterprise Cambridge MA MIT Chiavenato I 1995 Administra o de Empresas uma Abordagem Contingencial S o Paulo Makron Books Chiavenato I 1988 Recursos Humanos Sao Paulo Editora Atlas Ciborra C e Patriotta G 1996 Groupware and Teamwork in New Product Development the Case of a Consumer Goods Multinational in Ciborra C Ed Groupware and Teamwork Invisible aid or Technical Hindrance Chichester John Wiley amp Sons p 121 142 Coleman D 1997 Groupware the Changing Environment Dispon vel em http www collaborate com publication publications_resources_groupware_b ook_toc htm Acedido em Ago 02 Company F M 1998 Ford Motor Company Dispon vel em http www actiontech com Customers CaseStudies case_FordMotorCompan y cfm CFID 104963 amp CFTOKEN 27332219 Acedido em Ago 02 Creswell J 1994 Research Design Qualitative and Quantitative Approaches Thousand Oaks CA Sage Cruz T 1998 Workflow a Tecnologia que vai Revolucionar Processos S Paulo Editora Atlas Daft R L 199
591. tes recebem ao mesmo tempo e n o h problemas de esquecimentos A fase seguinte passou por mandar uma mensagem electr nica j formatada para marcar a reuni o Mas ainda nem toda a gente usa uma vez que a onda da mudan a avan a devagar Outro exemplo desta mudan a gradual relatado pela Directora de Recursos Humanos Esta pessoa enviava pedidos por mail e reparava que algumas pessoas n o liam este correio todos os dias Como esta situa o n o funcionava estabeleceu a regra de que todos os funcion rios tinham que abrir o sistema quando chegassem ao local de trabalho No in cio s vezes acontecia que eles n o liam o email todos os dias Mandava o email e depois nada Dantes os emails eram mais rudimentares n o tinham aviso de recep o Eu mandava as coisas e ficava descansada Depois perguntava por elas e a pessoa dizia n o vi E s nessa altura que ia abrir o email Assim n o funcionava Estabeleceu se uma simples regra todos os dias Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 289 a primeira coisa a fazer abrir o email Com o email aberto o sistema d sinal quando recebe mensagem JE aos poucos neste momento j n o h nenhum email que eu mande que n o tenha a certeza que a pessoa no dia viu Isso d um sossego que impag vel Foi uma pequena mudan a mas as pessoas acabam por se habituar Apesar das melhorias introduzidas na gest o dos processos ainda su
592. ticas das diferentes categorias de sistemas Workflow CATEGORIAS CARACTER STICAS Produ o Necessidade de pouca flexibilidade para a mudan a do desenho do fluxo de trabalho j que o processo definido geralmente utilizado por per odos de tempo alargados Capacidade para transferir grandes quantidades de dados e imagens Colaborativo A solu o apresentada deve preservar a integridade do documento bem como a do processo Deve ser limitado a um grupo de funcion rios na organiza o envolvendo sobretudo os mais conhecedores do processo em causa importante n o ser limitativo Normalmente estes processos envolvem grande criatividade e reflex o pelo que n o devem ser muito regulamentados Administrativo As solu es apresentadas devem possuir a capacidade para manipular muitos processos administrativos dado o seu elevado n mero nas organiza es O escalonamento e a capacidade de disponibilizar o sistema para todos os funcion rios na organiza o s o muito importantes Qualquer um potencial participante As solu es devem oferecer um meio para ocasionalmente mas de forma r pida e f cil participar no fluxo de trabalho pois A participa o neste tipo de sistema espor dica e N o a tarefa principal dos participantes Capacidade para distribuir as solu es para um grande numero de utilizadores com a menor sobrecarga administrativa poss vel j que
593. tion Science 2 1 p 88 115 Igbaria M e Tan M 1998 Eds The Virtual Workplace Hershey PA Idea Group Publishing ILO 1977 Effects of Technological Changes on Conditions of Work and Employment in Postal and Telecommunication Services Joint Meeting on Conditions of Work and Employment in Postal and Telecommunications Services Geneva International Labour Office Geneva Jablonski S e Bussler C 1996 Workflow Management Modelling Concepts Architecture and Implementation London International Thomson Computer Jacob R e Ducharme J 1995 Ed Changement Technologique et Gestion des Ressources Humaines fondements et pratiques Boucherville Qu bec Gaetan Morin diteur James J 1999 Globalization Information Technology and Development Basingstoke McMillan Press Kanter R M Stein B A et al 1992 The Challenges of Organisational Change How Companies Experience it and Leaders Guide it New York Free Press Katz R Ed 1997 The Human Side of Managing Technological Innovation a Collection of Readings New York Oxford University Press Khoshafian S e Buckiewicz M 1995 Introduction to Groupware Workflow and Workgroup Computing New York John Wiley amp Sons Killingsworht B Deans P e Mueller 1994 A Process Management System to Support International Work Flow in Khosrowpour M Ed Managing Social and Economic Change with Information Technology Proce
594. tivo e vai respondendo s condi es medida que elas surgem de uma forma ad hoc Utiliza informa o fornecida pela M e Natureza e responde adequadamente O esfor o dele canalizado no sentido de fazer o necess rio para alcan ar o objectivo inicial Cap tulo 6 Proposta de um modelo de an lise do impacto dos sistemas Workflow 201 nas organiza es Orlikowski e Hofman identificaram tr s tipos de mudan a de acordo com as distin es de Mintzberg 1994 entre estrat gias deliberadas e emergentes 1 Mudan as antecip veis que s o planeadas e que ocorrem de forma intencional 2 Mudan as oportunistas que n o s o antecip veis mas introduzidas de forma intencional durante o processo de mudan a em resposta a uma oportunidade inesperada evento ou problema 3 Mudan as inesperadas ou emergentes que surgem espontaneamente sem serem previstas ou antecip veis As mudan as antecip veis e oportunistas ocorrem de forma deliberada em contraste com as emergentes que surgem de forma espont nea ou t cita atrav s da interac o das pessoas com o novo equipamento aplica o Orlikowski e Hofman 1997 4 Al m disso estas tr s mudan as n o s o independentes influenciando se mutuamente Ocorrem tamb m ao longo do tempo N o existe nenhuma ordem predefinida para os tipos de mudan a ocorrerem como se pode ver pela figura 6 1 Figura 6 1 Um modelo de improvisa o de mudan a Mudan as emergentes
595. to de contactos pessoais por telefone para documento em Utiliza o de requisitar papel canais electr nicos produtos para comunicar encomendar ao fornecedor e informar da sua chegada Colabora o Para resolu o de Situa o de problemas MIDW relacionados com deixou de o uso do sistema existir Para ajuda no preenchimento das Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 277 requisi es Coordena o Melhorar Aus ncia de Registo das Poss vel saber Igual MIDW acompanhamento registo das requisi es maior status da e gest o do requisi es Esta responsabiliza o encomenda processo situa o trouxe Exist ncia de Maior facilidades Melhorar alguns problemas documento escrito na gest o das desempenho do falta de encomendas processo responsabiliza o Uniformiza o das Melhorar a dos funcion rios requisi es qualidade atrav s registo das da garantia de que requisi es os processos s o Diminui o das cumpridos de excep es acordo com as normas definidas para o mesmo Uniformizar o processo Responsabilizar Diminuir a burocracia Saber situa o do processo Conhecimento Altera o da N o existe N o existe Hist rico das Informa o flu ncia da informa o sobre informa o sobre requisi es e dispon vel quantidade do o n de o n de encomendas mas apenas 1 aces
596. tores Humanos jecidacssreig teirri e E ia dee 313 7 4 5 4 Factores Tecnol gicos cccccesccssecesececeeeeeseeeeeeeeaecnseceseceecseeseeeseeeeags 317 7 4 5 5 Factores Culturais iiss isa e e e aa e ea ta a a eaat 318 7 4 5 Identifica o da natureza das mudan as operadas cccesseeseceteceseceteceseeeeeeeeeeeses 320 CAPEEU LOSS ena aa a PA a O 323 xiv AN LISE E INTERPRETA O GLOBAL DOS RESULTADOS E APERFEI OAMENTO DO MODELO DE ANALISE D SEEN NE NARA A EAE A AE PA 8 6 1 An lise das mudan as operadas e dos factores influenciadores ccceseeeeees 324 8 6 2 Aperfei oamento do modelo de an lise ceecceescessceseeseeeeceeceeeeeeeeeeeeeeseeeeses 344 CAP TULO O acest barnett easiest aera CONCLUS ES E RECOMENDACOBEG ccsccscocsssssssecscsccsssssscnscccssscssessoeccccesssssscsosscccccssssssssssscesesses S B 8 1 CONTRIBUTOS DA TESE PARA A REA DE SISTEMAS DE INFORMA O e 348 8 2 REFLEX ES SOBRE OS RESULTADOS OBTIDOS ssscccssscessecesseceesseceesseceseeecssesessseceeseeenses 350 8 3 LIMITA ES DO ESTUDO srine esenee ree aaa at a oae a a E ate a Biba Peba a T A state An 353 8 4 SUGEST ES PARA FUTURAS INVESTIGA ES Ji six satdtoeisisae Siete lsdatisis ioe ese Micelles 354 ANEXO MINUTA DE CARTA ENVIADA AS EMPRESAS A ACOMPANHAR INQU RITO 2 ANEXO 2 INQU RITO SOBRE A UTILIZA O DE SISTEMAS DE INFORMA O cies 3 ANEXO 3
597. tos Orlikowski 1996a 65 N o consideram as mudan as emergentes resultantes da interac o entre a tecnologia e as escolhas dos utilizadores que provocam consequ ncias imprevistas n o desejadas e n o intencionais Markus 1996 495 As mudan as emergentes n o podem ser explicadas por inten es avan adas a priori Contudo a no o de emerg ncia particularmente relevante hoje uma vez que o desenvolvimento do meio envolvente da tecnologia e da organiza o facilita o surgimento de padr es organizacionais que n o podem ser explicados ou prescritos com apelo a planos e inten es avan ados a priori A perspectiva de mudan a cont nua em vez de estabilidade como forma de organiza o pode oferecer uma alternativa mais adequada de pensar a mudan a nas organiza es contempor neas Orlikowski 1996a 65 Pondo em quest o a cren a de que a mudan a organizacional tem de ser planeada de que a tecnologia a primeira causa das transforma es organizacionais e de que as mudan as radicais ocorrem de forma r pida e descont nua Orlikowski 1996a 65 surge uma nova abordagem em resultado dos trabalhos de Orlikowski 1996a e de Orlikowski e Hofman 1997 Esta perspectiva reconhece que a transforma o organizacional pode ser e frequentemente realizada como um grande evento orquestrado por actores chave recursos tecnol gicos e outros no meio de grande agita o mas tamb m pode ser
598. tos inibidores e facilitadores da aprendizagem organizacional Elementos inibidores Elementos facilitadores Falta de recursos incentivos forma o Contrata o de indiv duos chave Estruturas hier rquicas fragmentadas Forma o cont nua Falta de equipas multi funcionais Incentivos individuais e organizacionais Comunica o pobre Motiva o Papeis complexos e ambiguos Curiosidade sobre o ambiente Pol ticas organizacionais Compromisso Medo da mudan a Envolvimento dos gestores m dios Procedimentos defensivos Estrutura descentralizada e difus o da informa o Pouca habilidade para lidar com o Comunica o aberta e mecanismos de conhecimento t cito coordena o Culturas altamente institucionalizadas N veis de confian a elevados Vontade de experimentar Fonte Adaptado de Argyris 1986 Dodgson 1993 Fiol e Lyles 1985 Balasubramanian 1998 De acordo com a tabela 4 5 factores como a estrutura as equipas as fun es as pol ticas a comunica o o conhecimento e a cultura podem constituir quer barreiras quer incentivos aprendizagem organizacional Para Dodgson 1993 a aprendizagem estimulada por mudan as ambientais e por factores internos ao que Fiol e Lyles 1985 acrescentam que os elementos contextuais como o ambiente a estrutura a cultura e a estrat gia influenciam a aprendizagem organizaciona
599. trabalhar com algum rigor N s interligamos a base de dados que nos permite por exemplo a partir do momento em que se fechar o processo de admiss o quem foi o candidato seleccionado e fecha a candidatura na base de dados Aquele candidato deixa de existir l Permite emitir contratos automaticamente Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 281 Pedidos de autoriza o de viagens Qualquer pessoa para se poder deslocar em servi o necessita de ter um or amento e um motivo para essa viagem bem como a sua aprova o pela chefia Paralelamente o Departamento Financeiro tem que ter conhecimento desse facto para poder disponibilizar a verba O funcion rio faz o pedido de autoriza o de viagem que envia para a chefia para aprovar Depois de aprovado o sistema informa o Departamento Financeiro e o interessado da decis o Pelas regras que temos no grupo qualquer pessoa que se desloque em viagens de servi o tem que ter um or amento para a viagem tem que ter um motivo e a sua chefia tem que aprovar Depois h todo um percurso que o Departamento Financeiro tem que ter conhecimento para disponibilizar a verba tem que depois tomar conhecimento do or amento para fechar as contas A l gica do processo numa rea completamente diferente exactamente a mesma passar por diferentes n veis de valida o a import ncia de ter a informa o imediatamente dispon vel e acess vel No fundo bastou tra
600. tro obst culo prende se com o facto de poderem existir outras ferramentas de comunica o alternativas com as quais os utilizadores estejam mais familiarizadas levando a que as novas adop es sejam postas de lado Ciborra e Patriotta 1996 Lou 1994 Coleman 1997 acrescenta o factor educacional uma vez que ainda h um grande desconhecimento na comunidade de neg cios sobre estas tecnologias quer por parte de quem as adquire quer por parte dos funcion rios que as utilizam O problema da forma o abordado por Mankin Cohen et al 1996 que referem que as equipas juntam indiv duos com diferentes educa es compet ncias experi ncia e conhecimento o que resulta em diferentes perspectivas valores e objectivos podendo levar a conflitos A forma o e o treino das equipas devia considerar o aspecto do aprender fazendo e devia fornecer os conhecimentos suficientes para que os membros pudessem come ar as suas tarefas logo ap s a forma o As equipas tamb m deviam aprender algo sobre desenho de equipas e processos de mudan a organizacional Num estudo sobre a utiliza o do Lotus Notes Lou 1994 conclui que o seu uso depende de factores contextuais como por exemplo a forma como foi implementado e a educa o e a forma o dos utilizadores Al m disso a intensidade e a abrang ncia do seu uso pode afectar a satisfa o dos utilizadores Bowers 1994 relata muitos problemas que ocorreram durante a implementa o de fer
601. tros Os sistemas Workflow por sua vez t m nas suas ra zes sistemas de correio electr nico de gest o de bases de dados de gest o de projectos de programa o orientada para objectos e ferramentas CASE Koulopoulos 1995 Jablonski 1996 acrescenta a estas tecnologias a automatiza o administrativa a gest o documental e a modela o de processos de neg cio Algumas das ferramentas referidas podem ser classificadas como de apoio a ambientes de trabalho colaborativo resultando da alguma confus o na sua distin o O Workflow Management Coalition WfMC Lawrence 1997 refere que o mercado de sistemas Workflow evoluiu atravessando o espectro da ind stria das tecnologias de informa o recorrendo a uma variedade de produtos que se focam num ou noutro aspecto dos requisitos dos sistemas Workflow Esta multiplicidade de Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 45 produtos permite uma escolha mais variada de acordo com as circunst ncias da implementa o Os sistemas Workflow representam um cont nuo na evolu o destas tecnologias Como ainda n o conseguiram demarcar se totalmente das tecnologias que lhe deram origem e como ainda recorrem a elas em determinadas circunst ncias causa uma certa confus o quando se trata de estabelecer a sua rela o com as tecnologias antecessoras b Caracter sticas e funcionalidades das ferramentas Leeuwen 1997a tenta clarificar a con
602. tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 43 grupo e b produtos e sistemas com estruturas pol ticas e procedimentos muito r gidos p g 208 A primeira categoria corresponderia s ferramentas que integram o groupware e a segunda aos sistemas Workflow parecendo indicar que as diferen as entre elas residem no grau de complexidade dos processos ou tarefas a desempenhar Esta ideia parece ser apoiada por Amberg e Zimmermann Igbaria e Tan 1998 quando dizem que os sistemas groupware t m como objectivo apoiar grupos de trabalho e equipas em tarefas pouco estruturadas ou ad hoc enquanto que os sistemas Workflow t m como finalidade apoiar indiv duos em trabalhos bem estruturados Quando as equipas trabalham espalhadas geograficamente estes sistemas podem ser designados como sistemas Workflow ad hoc ou sistemas Workflow com pr planeamento incompleto p g 113 Leeuwen 1997a considera que 0 Groupware todo o tipo de equipamento e aplica es que apoiam a colabora o p g 76 Para este autor os sistemas Workflow s o o controlo automatizado dos processos de neg cio que s o mais ou menos estruturados op cit p g 77 Koulopoulos 1995 j n o desta opini o dizendo que a diferen a reside no facto do groupware ser centrado na informa o ou no documento enquanto que os sistemas Workflow se centram no processo independentemente da sua complex
603. ua n o h princ pio nem fim As pessoas fazem parte da produ o A diferen a entre estes tr s tipos de estrutura a complexidade t cnica isto o grau de envolvimento das m quinas na produ o Woodward conclui os seus estudos sobre a rela o entre a estrutura e a tecnologia dizendo que diferentes tecnologias imp em diferentes tipos de exig ncias nas pessoas e nas organiza es e estas exig ncias t m de ser respondidas com a estrutura apropriada Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 58 das tecnologias de informa o Woodward tamb m viu que a rela o entre a estrutura e a tecnologia estava directamente relacionada com o desempenho da organiza o Empresas com baixo desempenho tendem a desviar se da sua forma estrutural adequada para adoptar uma estrutura mais apropriada a outro tipo de tecnologia Apesar dos trabalhos de Woodward terem sido feitos com base nas tecnologias de produ o ela tamb m refere as tecnologias de servi o isto as que fornecem resultados intang veis e permitem o contacto directo com os clientes Esta autora conclui que as empresas de servi os t m mais tend ncia a adoptar estruturas org nicas informais e descentralizadas onde existe uma grande comunica o lateral uma vez que h a necessidade de partilha da informa o e dos recursos para servir os clientes e resolver os problemas Mintzberg 1978 apresenta tr s cen rios sobre
604. ual e discernimento que constituem uma estrutura para avaliar e incorporar novas experi ncias e informa o Tem origem e aplicado nas mentes das pessoas Nas organiza es est o frequentemente incorporados n o s nos documentos ou reposit rios mas tamb m nas rotinas processos pr ticas e normas p g 5 Desta defini o resulta que o conhecimento existe dentro das pessoas e gerado por pessoas embora possa estar contido ou ser conservado em documentos ou atrav s de pr ticas por exemplo ainda que a sua recupera o e transforma o seja feita mais uma vez pelas pessoas Esta caracter stica confere lhe um car cter complexo Kock 1999 distingue informa o de conhecimento referindo que enquanto a informa o descritiva relacionando o passado com o presente o conhecimento eminentemente preditivo fornecendo as bases para a previs o do futuro com um certo grau de certeza baseado na informa o sobre o passado e o presente Ao analisar a cria o e transfer ncia de conhecimento muitos autores enfatizam a necessidade de se distinguir o conhecimento expl cito do conhecimento t cito Na verdade h uma base de conhecimento que facilmente definida e acess vel Trata se do conhecimento expl cito Este conhecimento transmiss vel podendo ser expresso atrav s de palavras e de n meros Inscrito num suporte acess vel inform tico ou n o facilmente partilhado actualizado e ger vel No entant
605. uas fam lias Sentimentos H uma certa nostalgia por parte das pessoas mais antigas do passado no que concerne o ambiente Dantes era mais familiar A informatiza o est a afastar as pessoas a interac o pessoal agora mediada por computador 7 4 5 Identifica o da natureza das mudan as operadas Nesta sub sec o vamos proceder identifica o das mudan as operadas em termos de antecip veis oportunistas e emergentes De uma maneira geral os objectivos iniciais para a implementa o do sistema Workflow foram atingidos O quadro seguinte apresenta uma compara o resumida entre as expectativas iniciais e os resultados finais Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 321 Tabela 7 34 Compara o entre as expectativas iniciais e os resultados finais pee Resultados Finais Expectativas Iniciais Estrat gia Criar uma solu o a nivel da holding Os objectivos foram atingidos comum a Portugal e Espanha Ultrapassar os problemas relacionados com a dist ncia e a dispers o geogr fica Processo Simplificar e optimizar o processo Altera o do suporte de papel a electr nico Uniformiz lo a mesma situa o Realiza o de todas as tarefas a partir do local de interpretada da mesma forma por todos trabalho Em alguns processos elimina o de algumas tarefas imprimir distribuir c pias de documentos Processo mais t
606. udo preciso ter em conta que esta rela o entre a comunica o e a tecnologia est dependente de todos os outros factores organizacionais N o basta introduzir na organiza o uma tecnologia que partida facilite o acesso das pessoas umas s outras O sucesso desta introdu o depende da rela o de todos os factores entre si 3 5 Os Factores Culturais da Organiza o Todas as organiza es t m uma cultura que constitui o conjunto de pressupostos compreens es e regras impl citas que guiam o comportamento no local de trabalho A an lise de uma qualquer empresa n o fica completa se n o se tiver em conta a sua cultura Assim apresenta se de seguida diversas defini es de cultura al m de tipos e formas de a estudar e caracterizar 3 5 1 A cultura organizacional A cultura um factor organizacional a par dos restantes atr s descritos mas que tamb m se sobrep e a todos eles uma vez que a cultura da empresa que determina a pr pria g nese da empresa A cultura envolve toda a organiza o determinando o seu nascimento o sector de actividade o produto ou servi o o cliente entre outros A literatura revela nos muitas defini es de cultura Schein 1992 define cultura organizacional como um padr o de pressupostos b sicos que um dado grupo organiza o inventou descobriu ou desenvolveu aprendendo a lidar com os Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a uti
607. udon e Laudon 1998 definem SI como uma inter rela o de componentes como equipamento software telecomunica es bases de dados e outras tecnologias de processamento de informa o usadas para recolher processar armazenar e distribuir informa o para apoiar a tomada de decis o e o controlo nas organiza es O Brien 1993 descreve os SI como um conjunto de pessoas procedimentos e recursos envolvidos na recolha no processamento e na disponibiliza o de informa o na organiza o Buckingham Hirschheim et al 1987 v em um SI como uma entidade sociot cnica que re ne guarda processa e faculta informa o relevante para uma organiza o ou para a sociedade de modo a torn la acess vel e til para aqueles que a desejem e possam Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 14 Procurando fazer uma s ntese das v rias defini es apresentadas pode se dizer que um SI tem uma componente t cnica da qual faz parte o seu equipamento software e dados para serem processados e uma componente social onde se incluem as pessoas e os procedimentos com o objectivo de reunir informa o a partir de dentro ou de fora da organiza o processar e armazenar essa informa o para a disponibilizar a quem dela necessite O estudo de um SI um campo multidisciplinar podendo abranger a estrat gia a gest o as actividades operacionais envolvidas na recolha no processamento
608. ue algu m tem para poder influenciar ou comandar opini es ou comportamentos A autoridade d aos gestores o direito de cumprirem as suas tarefas dando ordens aos seus subordinados e de esperar que eles a cumpram A autoridade um poder baseado na posi o dos actores na estrutura social o poder legal e socialmente aceite Weber 1969 diz existirem tr s bases para a autoridade a carism tica que deriva de uma qualidade extraordin ria que uma pessoa tem e que faz com que as outras desejem satisfazer as suas ordens a tradicional que se baseia numa cren a em algo que sempre existiu e a racional legal que nas organiza es modernas definida como obedi ncia autoridade Bolman e Deal 1997 identificam as seguintes formas de poder gt a posi o autoridade o lugar que um indiv duo ocupa na hierarquia d lhe alguma autoridade formal gt a informa o e o conhecimento o poder flu para aqueles que t m informa o e sabem como resolver os problemas importantes gt o controlo das recompensas a capacidade de poder ajudar os outros e de arranjar apoios gt o poder coercivo a capacidade de poder reprimir interferir ou punir gt as alian as e redes a capacidade de fazer aliados gt o acesso e o controlo de agendas um subproduto das redes e alian as e consiste no acesso ao espa o onde se tomam as decis es Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influ
609. ue na empresa Beta a decis o foi tomada dada a dispers o geogr fica e a necessidade de gerir o neg cio dist ncia na empresa Alfa a decis o foi tomada considerando o imperativo da empresa se manter actualizada numa rea sempre mudan a de forma a poder oferecer aos seus actuais e poss veis clientes uma mais valia Esta empresa actua na rea das tecnologias oferecendo servi os de microfilmagem e digitaliza o de documentos A ger ncia desloca se com regularidade ao estrangeiro a fim de visitar feiras de tecnologias e Cap tulo 8 An lise e interpreta o global dos resultados e aperfei oamento 343 do modelo de an lise participar em apresenta es e col quios relacionados com a rea de actividade Os funcion rios de uma forma geral participam igualmente em ac es de forma o promovidas pelos fornecedores de equipamento e solu es O sistema de gest o documental comercializado e utilizado por esta empresa foi desenvolvido internamente pelo que j havia alguma experi ncia no que respeita ao desenvolvimento de solu es inform ticas implementa o e gest o da mudan a da decorrente Inquirido um membro da ger ncia sobre a forma como descreveria a empresa as palavras utilizadas foram jovem agressiva e din mica Jovem porque a sua equipa constitu da por jovens agressiva e din mica porque procuram ir sempre mais al m buscando solu es inovadoras Ao longo do ano s o promovidos event
610. uldades na coordena o no controlo e na comunica o De facto quanto maior o n mero de n veis hier rquicos entre o topo e a parte inferior maior a probabilidade de distor o da comunica o e mais complicado se torna coordenar as decis es e supervisionar o trabalho executado uma vez que os graus interm dios que filtram a informa o entre a base e a gest o de topo n o conseguem fazer o acompanhamento eficaz das fun es operacionais A diferencia o vertical gera lentid o no processo de decis o C mara 1997 As organiza es podem ser altas com muitos n veis hier rquicos ou planas com poucos n veis Nas estruturas baixas o principal problema a amplitude de controlo isto o aumento do n mero de subordinados que cada superior pode ter Cap tulo 3 Identifica o dos factores organizacionais que influenciam a utiliza o 57 das tecnologias de informa o para poder realizar uma supervis o directa uma vez que isto conduz a um menor grau de aten o e de controlo Esta situa o reduz igualmente as oportunidades de promo o por causa dos poucos n veis hier rquicos que a organiza o possui Bilhim 1996 Nas estruturas altas caracterizadas por longas cadeias de comando com grande n mero de n veis hier rquicos e estreitas amplitudes de controlo o problema a deteriora o da comunica o uma vez que esta morosa podendo ganhar diferentes interpreta es ao longo da cadeia hier rquic
611. ultado da inspec o conforme ou n o conforme Inspec o Quantitativa efectuada a contagem do material de forma a verificar se as quantidades entregues s o as que constam do documento que acompanha o fornecimento Inspec o Qualitativa verificado o estado geral da embalagem amolgadelas rasgos ou quebras deteriora o selagem entre outros e depois o estado geral do produto bem como as datas de validade do mesmo sempre que aplic vel Actua o perante N o Conformidades Caso seja detectada alguma n o conformidade durante a inspec o de recep o designada neste mbito como Incidente o respons vel pela inspec o preenche o Registo de Incidentes onde faz a descri o da ocorr ncia e medidas tomadas com vista sua resolu o identifica o facto no campo Observa es indicando o n mero de registo de incidente respectivo e se necess rio procede sua separa o colocando o em local pr designado para o efeito A devolu o de material efectuada pelo Departamento Administrativo e Financeiro e sempre acompanhada de c pia de Registo de Incidente respectivo Se a quantidade fornecida for inferior requisitada ou os prazos de entrega n o forem cumpridos n o h abertura de um registo de incidente sendo apenas identificado no campo Observa es no documento de recep o de encomenda pelo respons vel da inspec o Anexos 14 Registo da Inspec o e Arquivo Na rece
612. un es de gest o de opera es e tomada de decis o numa organiza o Os Sistemas de Suporte Decis o SSD s o semelhantes aos anteriores embora d em mais apoio ao processo de tomada de decis o em todas as suas fases Cap tulo 2 O contexto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 16 Quanto aos Sistemas de Suporte a Executivos SSE estes utilizam capacidades gr ficas e interfaces simples e intuitivas para apresentar a informa o necess ria gest o de topo sem necessidade de intermedi rios Martin DeHayes et al 1994 2 3 Fun es dos Sistemas de Informa o Apesar da complexidade geral de um SI e da sua diversidade poss vel identificar um conjunto de funcionalidades comuns aos mais diversos sistemas a saber gt Recolha de dados que correspondem a um conjunto de tarefas que permitem a incorpora o de novos dados no sistema de modo a reflectir as modifica es na situa o da empresa gt Organiza o e armazenamento de dados que correspondem necessidade de guardar os dados de forma conveniente para poderem ser localizados com facilidade e rapidez quando necess rio gt Processamento de dados isto qualquer tipo de opera o altera o ou combina o efectuada de forma a produzir resultados mais teis do que os dados em bruto gt Distribui o de informa o isto os dados depois de processados s o registados e distribu dos a quem deles necessi
613. urais Factores pol ticos Factores humanos Factores tecnol gicos Factores culturais Como se pode ver da an lise da tabela 7 7 foram inventariadas dezoito categorias no conjunto dos seis temas As primeiras seis categorias enquadrando se Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 227 no tema da caracteriza o da organiza o e dos sujeitos permitem conhecer e perceber a organiza o em estudo e a sua din mica De acordo com a teoria estas caracter sticas ir o ter influ ncia nas mudan as operadas fruto da adop o do sistema Workflow A categoria identificada no contexto dos processos apresenta quais os processos que ser o alvo da adop o do sistema Workflow as suas caracter sticas fluxos recursos e intervenientes As caracter sticas do sistema Workflow permitem perceber o sistema adoptado As expectativas a n vel estrat gico e operacional d o a conhecer o que a organiza o e seus actores esperam do sistema A compara o entre estas expectativas e os resultados finais permitir o constatar quais as mudan as antecip veis oportunistas e emergentes ocorridas No que concerne os dom nios de impacto emergem tr s categorias produtividade gest o dos processos e conhecimento e aprendizagem organizacional Finalmente nos factores condicionadores identificam se os factores organizacionais potenciaram ou inibiram a mudan a Tabela 7 8 Temas categorias e sub categori
614. uso espor dico torna se mais dif cil de utilizar de uma forma mec nica Isto ao contr rio do Exchange que usado como Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 271 sistema de correio electr nico di rio tornando mais f cil a transfer ncia de conhecimentos do uso de uma aplica o para a outra Para integra o com o nosso sistema de GED n o era t o f cil como atrav s de ferramentas da Microsoft em que temos as linguagens para programar atrav s de BASIC muito mais acess vel Relativamente s empresas potenciais clientes para que que h o de comprar outro software se j t m este software S precisam da consultoria que as propostas que j tinhamos apresentado mesmo com o Action quando se vai discutir sempre referenciado que muito caro N o est adaptado para a realidade portuguesa Os sistemas e tecnologias existentes na organiza o tamb m parecem inibir a mudan a Isto porque a adop o de um sistema instalado em equipamento que n o o consiga suportar ou que n o permita tirar dele todo o rendimento constitui um obst culo sua utiliza o Neste caso esta situa o manifestou se junto da pessoa que faz a gest o do processo Inicialmente n o gostei Ainda n o tinha percebido muito bem Mas agora j estou a come ar a gostar Eu demoro muito tempo Eu demoro quase uma hora a fazer uma encomenda Eu acho que tamb m por causa
615. uto Piaget BHCS 1996 Baylor Health Care System Uses ActionWorks Metro to Save Time and Money in Collective Bargaining Process Action Technology Biffi A e P Pasini Eds 1994 Groupware Processi di acquisto e di diffusione nelle impresse Milano Etaslibri Bikson T 1996 Groupware at the World Bank Ciborra C Ed Groupware and Teamwork Invisible aid or Technical Hindrance Chichester John Wiley amp Sons p 145 184 Bilhim J F 1996 Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas Lisboa ISCSP Blanton J E W e Moody J 1992 Toward a Better Understanding of Information Technology Organization a Comparative Case Study MIS Quarterly 11 1 p 59 71 Bibliografia 359 Blau P e Schoenherr R 1971 The Structure of Organizations New York Basic Books Boersma P 1994 Experimental Research into Usability and Organizational Impact of Workflow Software Department of Computer Science and Section Ergonomics Master s Thesis Twente University of Twente Boersma J e Stegwee R 1996 Exploring the Issues in Knowledge Management in Khosrowpour M Ed Information Technology Management and Organizational Innovations Proceedings of the Information Resources Managing Association IRMA International Conference Washington DC Harrisburg PA Idea Group Publishing p 217 222 Bolman L e Deal T 1997 Reframing Organizations Artistry Choice and Leadership San Franc
616. vas avan adas pelo Departamento de Inform tica em rela o adop o do sistema Workflow e Garantir confidencialidade dos dados Criar uma solu o ib rica Simplificar e uniformizar os procedimentos administrativos Dar maior celeridade ao processo Captar no momento certo a informa o necess ria a cada etapa do processo e regist la para as etapas seguintes Reduzir a manipula o f sica de informa o Fonte Apresenta o em Power Point disponibilizada pela empresa Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 286 Quanto aos operadores as expectativas n o s o grandes Desejam sobretudo que o processo existente melhore se h mudan a espera se sempre que seja para melhor Quem j conhece o Lotus Notes tem alguma curiosidade sobre o que a aplica o poder fazer Basicamente tinha curiosidade Curiosidade em saber como funcionava Tinha a ideia do LN como um sistema interactivo e consulta por v rias pessoas A ideia de como iria funcionar a n vel da empresa do que que traria vantagem para n s foi um bocado de expectativa Para consulta sabia que era bom Para intervir no processo de empresa n o sabia 7 4 4 Mudan as operadas na organiza o ap s utiliza o do sistema Workflow Procede se de seguida apresenta o das mudan as operadas na organiza o ap s a utiliza o do sistema Workflow Apresentam se as mudan as verificadas a n vel
617. volvimento de bases de dados gt alimenta o da base de dados a partir do interior e do exterior da empresa gt hist rico gt dispon vel para todos gt actualiz vel e actualizado gt possibilidade de extrac o de informa o gt conhecimento maior e mais completo sobre os processos gt informa o mais rigorosa 7 4 5 Factores organizacionais com influ ncia na mudan a Depois de se terem analisado as mudan as operadas nos dom nios identificados e de se terem visto em que aspectos concretos essas mudan as se manifestam procurar se agora ver que aspectos organizacionais influenciaram essa mudan a No fim da discuss o relativa a cada um dos factores apresenta se uma tabela s ntese Cap tulo 7 Apresenta o An lise e Interpreta o dos Resultados 306 7 4 5 1 Factores Estruturais Dentro dos factores estruturais existem alguns aspectos que influenciaram de forma positiva ou negativa as mudan as decorrentes da adop o do sistema Workflow Um desses aspectos prende se com o facto do primeiro processo seleccionado para ter um sistema deste g nero processo de recrutamento ter sido um processo simples neutro e n o vital para o neg cio A experi ncia e o exemplo deste processo serviram para os restantes Al m disso este processo envolvia um n mero contido de pessoas e de n vel m dio alto Como um processo que pressup e investimento tinha que ter a autoriza o do Conselh
618. vos nas organiza es 33 competitividade o individualismo a hierarquia r gida tamb m s o factores culturais A introdu o de um sistema de natureza colaborativa por si s n o altera essa realidade As pessoas podem adoptar a nova tecnologia mas a sua utiliza o vai ser feita de acordo com os padr es culturais habituais isto se trabalhavam de forma isolada v o continuar a faz lo Para trabalharem de forma diferente s o necess rias mudan as a n vel cultural As ferramentas de trabalho colaborativo s ser o utilizadas de forma colaborativa em ambientes que j apoiem a colabora o Para Simon 1996 Failla 1996 e Koulopoulos 1995 um dos obst culos adop o das tecnologias prende se com a resist ncia da cultura organizacional Koulopoulos op cit refere que A cultura mesmo o maior obst culo identificado Os efeitos culturais podem ser numerosos Incluem o abaixamento da estrutura organizacional a imposi o de novos n veis de controlo o aumento da informa o dispon vel e a diminui o do interesse das pessoas nos processos p g 40 O trabalho em grupo e a utiliza o de ferramentas que apoiem este tipo de actividade constituem uma mudan a em rela o forma tradicional de executar as tarefas sendo natural o surgimento de resist ncia de todos os cantos da organiza o Muitos trabalhos e tarefas s o desenhados volta de documentos e formul rios sendo mantidos porque esses pap
619. xistir efeitos secund rios Por exemplo na utiliza o do correio electr nico como n o existem chaves visuais para ajudar a descodificar a mensagem os participantes t m menos consci ncia das suas diferen as sociais e est o menos preocupados com as press es sociais que inibem alguns tipos de comportamento Cap tulo 4 Impacto dos sistemas de informa o colaborativos nas organiza es 108 teoria e evid ncia emp rica Esta situa o pode gerar alguns problemas como por exemplo o aumento do fluxo de mensagens n o desejadas Dietrich Grear et al 1998 referem que tais efeitos s o sobretudo mais vis veis no in cio de uma rela o Quando as interac es se prolongam ao longo do tempo observou se que os aspectos impessoais desaparecem medida que os intervenientes trocam mensagens Parece que os grupos que comunicam atrav s de computador apesar dos obst culos iniciais acabam por ultrapassar estes problemas e desenvolver rela es positivas se tiverem tempo para isso Outros elementos a ter em conta s o a receptividade e confian a que existe entre os participantes Estes elementos condicionam o n vel de formalidade que vai existir na comunica o Condiciona igualmente a composi o do texto o n mero de erros permitidos a pontua o entre outros aspectos Quando a confian a grande a informalidade maior h uma aceita o das defici ncias atr s enunciadas Por exemplo as normas da comunica
620. ystems E N vel Operacional ko Fonte Adaptado de Simon 2001 Varaj o 1998 e Laudon e Laudon 1998 SAE MIS Management Information Systems SIG DSS Decision Support Systems TPS Transaction Processing Systems OAS Office Automation Systems SPT Os Sistemas de Automatiza o de Escrit rios SAE s o um reflexo das grandes altera es vividas no escrit rio que come ou com o aparecimento dos computadores pessoais e que cresceu com o desenvolvimento das redes e de outras tecnologias de comunica o O objectivo destas aplica es aumentar a produtividade dos trabalhadores de informa o num escrit rio Temos como exemplo sistemas para a gest o documental que recorre ao processador de texto ao desktop publishing digitaliza o de documentos sistemas para a gest o do fluxo de trabalho a agenda com calend rios electr nicos a comunica o com correio electr nico correio de voz e a gest o de dados com as bases de dados folhas de c lculo etc Os Sistemas de Processamento de Transac es SPT s o normalmente dedicados ao processamento de grande volume de dados das actividades operacionais da organiza o desempenhando e registando as transac es di rias para conduzir o neg cio Varaj o 1998 Os Sistemas de Informa o de Gest o SIG podem ser definidos como um tipo de sistemas cujo objectivo consiste em disponibilizar informa o para suportar actividades e f
621. zacionais referem a tecnologia a j existente na organiza o e a que vai ser adoptada como capaz de ser factor inibidor ou facilitador da mudan a e ela pr pria capaz de provocar altera es organizacionais Bilhim 1996 Weihrich 1993 Daft 1997 A an lise dos modelos atr s mencionados leva nos s seguintes considera es gt parece ser consensual a ideia de que a estrutura organizacional bem como as caracter sticas das tarefas e das pessoas t m influ ncia no impacto das tecnologias nas organiza es Leavitt 1965 Scott Morton 1991 Danziger e Kraemer 1986 Shimada 1991 Laudon e Laudon 1998 gt as caracter sticas das tecnologias adoptadas parecem ter influ ncia nas mudan as que se v o operar na organiza o Os sistemas Workflow considerados como ferramentas abertas t m capacidade para alterar padr es de interac o de comunica o de colabora o de coordena o de produtividade e conhecimento e aprendizagem organizacional Os conhecimentos que os utilizadores t m sobre a tecnologia e as representa es que eles fazem desta podem condicionar igualmente a sua adop o Orlikowski 1992 gt os factores pol ticos nomeadamente as rela es de poder de autoridade e tomada de decis o devem igualmente ser consideradas Pinsonneault e Kraemer 1993 Pinsonneault e Kraemer 1997 gt os factores culturais tamb m n o devem ser ignorados pois moldam a organiza o onde as mudan as v o ocorrer Sc

tese final 31DEZ02 - Universidade do Minho

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