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Texto integral - Repositório Aberto da Universidade do Porto

1. Partindo da nova ferramenta especificada e desenvolvida antes da implementa o definitiva foi realizada uma fase de testes e afina o Para tal definiu se uma amostra para o estudo e um conjunto de vari veis que permitissem a avalia o da sua performance procedendo se durante esse per odo sua utiliza o De seguida explicitam se as especifica es do objecto de estudo e das m tricas seleccionadas para a valida o da ferramenta Posteriormente apresentam se os principais resultados da an lise e finalmente feita uma an lise cr tica aos mesmos 6 1 Objecto de Estudo e M tricas Utilizadas O problema consiste fundamentalmente na avalia o da adequabilidade da nova ferramenta de planeamento produ o dos transformadores Core Para tal realizou se uma fase de implementa o do prot tipo da ferramenta e dos respectivos testes caracterizada pelas especifica es descritas de seguida 6 1 1 Objecto de Estudo Observa es das seguintes vari veis quantitativas discretas data de in cio dura o e trabalho Estas vari veis foram estudadas para a amostra representativa definida abaixo em valores previstos e efectivos Per odo de An lise Abril a Agosto de 2008 150 dias Objecto de An lise Produ o de 24 transformadores nesse per odo discriminada em 141 tarefas no caso da compara o com a actual ferramenta an lise restringida s tarefas de n vel um do caminho cr tico e em cerca de 500
2. Tabela 15 Resultados da Capacidade de Previs o Actual Nova a Varia o absoluta m dia 16 15 Data de in cio 12 11 T Varia o absoluta m dia Dura o 6 2 2 Pot ncia de Previs o da Nova Ferramenta A valida o da nova ferramenta deve no entanto estar mais dependente da sua capacidade de previs o do que da semelhan a com a ferramenta actual Assim de seguida apresentam se os principais dados relativos a varia es entre as observa es previstas e as efectivas da ferramenta do Project 6 2 2 1 Por Tipo de Tarefa Data de In cio Relativamente s datas de in cio m dias para cada um dos tipos de tarefa encontram se na Tabela 16 os principais resultados dos dados obtidos Tabela 16 Resultados das Datas de In cio das Diferentes Tarefas Varia o absoluta m dia 19 dias Varia o m xima 21 dias mais cedo bobinagem importante referir que predominantemente as tarefas realizam se mais tarde do que o previsto pela nova ferramenta de acordo com os inputs inseridos data final pretendida carga e capacidade As tarefas atrasam se progressivamente menos desde a bobinagem at montagem final O coeficiente de correla o relativamente constante para todas as tarefas Dura o A an lise da previs o das dura es n o t o linear como a anterior variando bastante de acordo com o tipo de tarefa Os principais resultados encontram se na Tabela 17 Tabela 17 Resultados da
3. o capazes de executar os processos produtivos e adicionar valor aos inputs Lima 2003 Recursos Inputs Processo de Produ o gt Output Figura 8 Esquema de um Sistema de Produ o Um sistema de produ o ent o formado por meios de produ o recursos que sob o efeito de trabalho produtivo processo de transforma o processam os objectos de entrada inputs de forma a entregar produtos output 2 2 1 2 Competitividade dos Sistemas de Produ o Na Figura 9 apresenta se a abordagem de Imai aos sistemas de produ o atrav s de um diagrama de causa efeito defendendo que os 6M m o de obra mat ria prima m quina meio ambiente m todo e medi o s o os principais recursos e inputs que devem ser geridos de forma a gerar um bom output em termos de QCD qualidade custo e entrega Imai 1997 mat ria prima m quina m o de obra meio ambiente medi o m todo Figura 9 Diagrama de Causa efeito Aplicado aos Sistemas de Produ o Um sistema de produ o bem concebido tem que cumprir os objectivos delineados estrategicamente atrav s de uma transforma o eficiente isto as opera es devem ter um bom desempenho ao mais baixo custo s dimens es competitivas de custo qualidade e entrega Chase Jacobs e Aquilano acrescentam a capacidade de resposta a altera es de procura a flexibilidade e a rapidez de introdu o de novos produtos no mercado e o apoio p s venda Chase J
4. o de um novo projecto ANEXO C Figura 43 e apresenta do lado esquerdo a Tabela Template descrita frente Assim esta lista de tarefas com respectivos recursos alocados e trabalho apenas apresenta os valores previstos para as diferentes tarefas as barras das summary tasks apresentam o nome acima e todas as barras apresentam as datas de in cio e de conclus o Gantt Progresso Tal como a Gantt Template esta vista tamb m se refere a um diagrama de Gantt neste caso das actividades previstas e realizadas adaptado para uma visualiza o mais f cil do portef lio de projectos ANEXO C Figura 44 Por exemplo as barras das tarefas de primeiro n vel est o diferenciadas por cores de forma id ntica em todos os projectos a altura das linhas reduzida de forma a visualizar se um maior conjunto de tarefas as barras est o divididas horizontalmente apresentando a barra superior os valores actuais e a inferior os previstos A legenda destas barras encontra se especificada no cap tulo das op es de personaliza o esquerda do diagrama ainda apresentada a Tabela Progresso descrita frente Vista Utiliza o Recursos Esta vista baseada na Resource Usage apresenta para cada equipa os valores di rios do seu trabalho previsto inicialmente previsto actualmente e efectivo ANEXO C Figura 45 Ainda inclui do lado esquerdo a Tabela Utiliza o Recursos apresentada mais frente A Vista Utiliza o Recurso
5. Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Na EFACEC Energia Joana Teles Desport Marques Projecto de Disserta o do MIEIG 2007 2008 Orientador na FEUP Prof Henriqueta N voa Orientador na EFACEC Energia Eng Miguel Gon alves Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gest o 2008 09 15 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Aos meus pais Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Resumo O presente documento apresenta o trabalho desenvolvido ao longo do projecto curricular do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gest o da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto realizado na empresa EFACEC Energia entre Mar o e Agosto de 2008 O objectivo deste projecto de disserta o consiste fundamentalmente em seleccionar e estruturar uma ferramenta de apoio ao planeamento da produ o de transformadores Core que possibilite a integra o e a coordena o dos centros de trabalho em tempo real e que simultaneamente torne vis vel e imediato o desempenho da f brica Esta necessidade surge como consequ ncia das estrat gias da empresa de diminuir o tempo de resposta e de aumentar a efic cia de um processo produtivo complexo e altamente customizado No decorrer do projecto e com o objectivo de responder da forma mais ade
6. MVA acumulados 12 500 10 000 estan 7 500 io 2 500 0 ALLA LAS ESA fora om MDA DADA ET AR Acumulado 2 000 horas 2 200 horas 550 MVA r is 500 MVA 4 4 nocasiMva 3 8 Mvada 85 30 100 Figura 61 Output da Funcionalidade C2 3 97 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ANEXO E Manual de Utiliza o A ltima fase da constru o da ferramenta desenvolvida em paralelo com os testes e as afina es consiste na documenta o dos casos de uso De facto todas as especifica es de parametriza es e de personaliza es devem responder aos requisitos da melhor forma e para tal imprescind vel referir os aspectos de optimiza o da interface com as pessoas que utilizam o sistema De seguida apresentam se os procedimentos necess rios para a correcta utiliza o das funcionalidades identificadas por designa o descri o utilizador pr condi es sequ ncia de ac es e outputs Planeamento e Programa o A1 e B1 1 Descri o Programa o das tarefas de um novo projecto a partir da defini o da data de entrega da montagem final e an lise do caminho cr tico do processo Ajuste das aloca es e posterior carregamento no portef lio Utilizador Gestor dos projectos Pr condi es Ficheiro Template com o planeamento definido Sequ ncia de Ac es Criar um novo projecto 1 Abrir TemplateRecursos 2 Sel
7. eee 30 25 Sintese Jo Capitulo qua assesi ss ie Eai eee Taa Aa aa er a anae aE ia 33 9 Apresenta o d Problema ina a a A a a aaa TA aa AA AA 34 del COVANtamento da oud Ca Osaa e NEE A E N 34 3 1 1 E TOQUITO 5 s2castn air os gado N E a a EAR E EE A E 34 3 1 2 Caracteriza o do Sistema de Produ o e eeeeeeeareeeeeea cera reenreeanna 36 3 1 3 Descri o do Processo de Produ o ieaiaia a aad aE aaa iS 37 3 1 4 Planeamento e Controlo da Produ o senssnssnnenneerrerrerrerrrrrrerrsrrerrerrrerrerrrrrrrrrerrerns 42 22 DeSCii o 00 PRODIEMA pisa nisi ii a a a a O 44 33 OMNES do C APITO cs aah dl Tha pita Si GR DA a a E a Gr ad alo 45 4 Apresenta o da Solu o Proposta eee eeeree arena aerea rrenan en aerea arena nao 46 4 1 Descri o Sucinta da Proposta de Resolu o do Problema is eeeereeereeeeeaneeam 46 4 2 Especifica o de Requisitos FUNCIONAIS ssa uesegiessbiisa oaliegiipahchass cas sesiisanci aa Eni sesaasaal seo ate casi ns saias 48 4 2 1 Funcionalidades Dispon veis para a Direc o da PTCT 48 4 2 2 Funcionalidades Dispon veis para a Administra o da Ferramenta 49 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 4 2 3 Funcionalidades Dispon veis para a Produ o eee area 49 4 2 4 Funcionalidades Dispon veis para o Utilizador Geral
8. 45 52 Apex Web Media 2005 VTC Apex Web Media Obtido em Maio de 2008 de Microsoft Project 2003 Tutorial http apex vtc com project 2003 php Baan Business Knowledgeware 2005 BaanERP Differences Overview Bly R 2004 Beyond the Plan Bringing Project Execution to the Enterprise Brand J P 1998 Direc o e Gest o de Projectos Lidel Calafate I 2007 Ac o de Forma o Transformadores ST CT EFACEC EN Chase R B Jacobs F R amp Aquilano N J 2006 Operations Management for Competitive Advantage 11th ed New York McGraw Hill Copani G Marvulli S amp Tosatti L M 2008 An Innovative Pattern to Design New Business Models in the Machine Tool Industry Innovation in Manufacturing Networks pp 317 324 Exact Software North America 26 de Abril de 2005 e Synergy Workflow Management Galliers R 1987 Information Analysis Selected Readings Addison Wesley GmbH P P Maio de 2008 Inventory Management Obtido em Junho de 2008 de http www Inventory management de Grupo EFACEC 2008 innovagency Obtido em Maio de 2008 de EFACEC http www efacec pt Grupo EFACEC 2008 Manual do Colaborador Grupo EFACEC 2007 Relat rio Relat rio de Gest o Contas Consolidadas e Individuais Relat rio de Sustentabilidade Hughes B amp Cotterell M 2006 Software Project Management McGraw Hill Education Imai M 1997 Gemba Kaizen A Commonsense Low Cost
9. Varia o absoluta m dia Varia o m xima Sinal da varia o Correla o m nima Correla o m xima Correla o R Varia o m dia Varia o absoluta m dia Correla o 4 dias 6 dias mais cedo bobinagem mais cedo todas as tarefas bobinagem 1 00 LI e MF 0 98 0 95 6 dias 9 dias 0 95 No que se refere s previs es das dura es a variabilidade dos desvios entre as duas ferramentas j bastante superior como pode ser observado na Tabela 14 Por tipo de tarefa Conjunto das tarefas Por projecto completo Tabela 14 Resultados das Dura es Previstas Varia o absoluta m dia Varia o m xima Sinal da varia o Correla o m nima Correla o m xima Correla o R Varia o m dia Varia o absoluta m dia Correla o 2 dias 3 dias menor liga es internas maiores em geral negativa forma o de fases 0 62 0 46 0 20 3 dias 8 dias 0 60 liga es internas 64 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 6 2 1 3 Rela o entre Previstos e Efectivos Ainda na compara o entre as duas ferramentas pode avaliar se na Tabela 15 o grau de capacidade de previs o de ambas a partir dos erros entre valores efectivos e previstos das 141 tarefas Acrescenta se que ambas as ferramentas apresentam valores m dios de datas de in cio e de dura es previstas inferiores s efectivas
10. concep o dos processos e melhoria da logistica descritos nos seguintes cap tulos 2 2 2 Caracteriza o dos Sistemas de Produ o Antes de se passar fase de concep o de um sistema de produ o ou de implementa o de metodologias que melhorem a sua efici ncia necess rio identificar e classificar o ambiente produtivo em que se actua ou que se pretende implementar Assim de acordo com o tipo de produto e com o tipo de processo devem adequar se as estruturas de fluxos e as alternativas de layouts 2 2 2 1 Tipos de Processos Ao n vel mais b sico os processos podem ser classificados como Chase Jacobs amp Aquilano 2006 e Transforma o ou processo de transforma o de propriedades e Fabrico ou processo de transforma o de forma e Montagem e Testes ou processo de aferi o de qualidade O tipo de produ o tamb m pode ser classificado de acordo com a natureza do produto com a quantidade produ o unit ria em s rie ou em massa ou com o modo de satisfa o da procura make to stock MTS ou make to order MTO Lima 2003 A classifica o dos processos vai ter implica es na estrutura dos fluxos de materiais e no layout fabril descritos de seguida 2 2 2 2 Estruturas de Fluxos A estrutura dos fluxos dos processos de produ o corresponde forma como os fluxos de material est o organizados na f brica Chase Jacobs e Aquilano definem quatro estruturas de fluxos principais classif
11. ee a aae Descri o j MVA O eo m Ciar Data de condus o da MF F brica de Transformadores Core 9 efacec Progralna o N Progresso e Afina o JU Illl Miil II ll Il A AM Bos TR ais An lise Planos de Trabalho Carga vs Necessidades de Material Capacidade Figura 27 Sistema L gico Proposto Na pr tica a nova ferramenta integra as funcionalidades de software de gest o de projectos assumindo como principais requisitos de utiliza o e Possibilidade de integrar de uma forma coordenada os diferentes tipos de utilizadores envolvidos na produ o de transformadores Core e Apresenta o com interfaces apelativas e intuitivas inputs simples de usar e outputs de interpreta o eficaz e Flexibilidade de utiliza o carregamento com os v rios projectos aloca o e gest o de aloca es registo do progresso e gest o de prioridades 46 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Sucintamente a aplica o proposta apresenta as seguintes utilidades e Operacional apoio na programa o registo do progresso e possibilidade de ajustes e afina o e Anal tica exibi o dos planos de trabalho dos centros de trabalho do status dos projectos em curso e das necessidades de materiais e Estrat gica an lise da
12. es podem conduzir um projecto ao sucesso tais como a adequabilidade do planeamento ou mesmo o software de apoio programa o e controlo No entanto a maioria dos autores defende que ter os recursos humanos certos e saber geri los bem s o os factores cr ticos de sucesso de um projecto Lewis refere que a aloca o dos recursos deve ser o principal foco de aten o na gest o de projectos at porque representa uma das mais complicadas tarefas O autor acrescenta ainda que o sistema de gest o de projectos deve ser sustentado como um todo por factores humanos m todos cultura organiza o planeamento informa o e controlo Lewis 1995 A estandardiza o automa o e integra o de procedimentos reduz frequentemente esfor os desnecess rios contribuindo positivamente para o xito de um projecto Apesar das diversas teorias existentes pode dizer se que frequentemente uma boa gest o assente na simplicidade e no senso comum condi o necess ria e possivelmente suficiente para o sucesso Insucesso Apesar de muitas vezes o problema estar na defini o de objectivos irrealistas pode considerar se que fracasso o n o cumprimento dos mesmos isto a gest o de um projecto fracassa quando os resultados finais diferem das expectativas iniciais Assim podem distinguir se dois tipos de fracasso fracasso de planeamento defini o de expectativas n o razo veis ou diferen a entre o que foi planeado e o que ser
13. o de custo e o de concretiza o O autor acrescenta que estes tr s objectivos s o interactivos na medida em que a varia o de um deles implica a varia o de pelo menos um dos outros dois Oliveira 2007 Por sua vez o segundo autor define o como uma s rie de eventos semi ca ticos que devem ser devidamente acompanhados compreendidos e administrados ao longo do tempo a fim de atingir os objectivos estabelecidos Bly 2004 2 3 2 mbito da Gest o de Projectos Explicitado o conceito de projecto o passo seguinte a defini o de gest o de projectos De facto h quem pense que este processo n o mais do que a programa o de um conjunto de tarefas no entanto a gest o de projectos engloba uma s rie de procedimentos de grande complexidade e relev ncia podendo ser identificada como um factor cr tico de sucesso A gest o de projectos pode ser considerada a terceira dimens o de um projecto depois da humana e da t cnica assegurando a utiliza o eficaz e eficiente dos recursos e contribuindo de modo decisivo para a concretiza o dos objectivos estabelecidos Oliveira 2007 Por outras palavras gest o de projectos refere se ao planeamento programa o e ao controlo das actividades dos projectos de forma a cumprir os respectivos objectivos Em concord ncia com os atributos definidos no tutorial do SmartWorks Lewis afirma que esses objectivos incluem tempo custos e desempenho mantendo simultaneamente o fim
14. o m xima 1 dia mais tarde liga es internas Por tipo de tarefa Sinal da varia o mais cedo em geral Correla o m nima 0 84 liga es internas Correla o m xima 0 98 e 0 99 restantes Varia o m dia O dias do Syd iym Varia o absoluta m dia 2 dias Correla o 0 99 Dura o A informa o relativa varia o entre as dura es registadas nas duas ferramentas para as diferentes tarefas e para os projectos conclu dos est sucintamente apresentada na Tabela 12 63 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Por tipo de tarefa Por projecto completo 6 2 1 2 Dados Previstos Tabela 12 Resultados das Dura es Efectivas Varia o absoluta m dia Varia o m xima Sinal da varia o Correla o m nima Correla o m xima Varia o m dia Varia o absoluta m dia Correla o 2 dias 5 dias maior bobinagem maiores 0 01 0 70 l dia 4 dias 0 83 todas as tarefas montagem final bobinagem Esta avalia o analisa a similaridade de previs o entre a actual ferramenta e a nova Data de In cio A compara o feita para esta vari vel em termos de tipo de tarefa do conjunto das 141 e ainda dos projectos como um todo encontra se sintetizada na Tabela 13 Tabela 13 Resultados das Datas de In cio Previstas Por tipo de tarefa Conjunto das tarefas Por projecto completo Dura o
15. o sucintamente especificados de seguida A maior parte utiliza vistas combinadas a partir da divis o do ecr para a visualiza o de informa o detalhada de recursos ou tarefas de formas diferentes em simult neo Template Este ficheiro baseado no planeamento que inclui o trabalho de todas as tarefas para os quinze blocos de tempos standard as preced ncias entre tarefas e ainda a aloca o dos recursos a partir do ficheiro partilhado denominado recursos Graficamente este ficheiro semelhante Figura 34 esquematizada pela seguinte vista Gantt Template Tabela Template O Tarefa 1 actrridades paralelas 14 Bobinagem 21 Estabiliza o e Calbragem 25 Forma o de fases 26 Liga es nternas 7 SecagemVvP 28 Montagem fnal 29 Equipamento exterior e Electrifica o 24 04 08 C0401_1 3 C 06 05 08 C0402_1 3 09 05 08 C0402_1 4 C 27 05 08 C0500_1 2 C 11 04 0401 2 3 C0401 3 C0402 2 3 C0402 3 3 0402 2 4 C0402 3 2 0500 212 gt gt Q Actividades paralelas 24 04 Bobinagem 17 04 Estab za o e Calbragem 17 04 Q 21 04 21 04 RD 2404 24 04 CI H5 30 Ensaios 60 h 27 05 08 30 05 08 Figura 34 Vista do Ficheiro Template Recursos Para possibilitar a partilha de recursos pelos diferentes projectos existe um ficheiro conhecido como resource pool A visualiza o feita apenas por uma tabela Lista Recursos Novo Projecto O ficheiro que responde s fu
16. utilizados em centrais subesta es sistemas de trac o el ctrica e sistemas industriais tentando responder s exig ncias cada vez mais din micas destes mercados Para tal fundamental a permanente procura de novos m todos processos e solu es T m vindo a ser constru das novas f bricas e introduzidas inova es e melhorias nos sistemas produtivos existentes como resultado da reconhecida capacidade e compet ncia da unidade Neste mercado a Siemens e a ABB s o os principais l deres a n vel mundial e a EN apresenta uma quota entre 1 e 5 No entanto com a aposta na qualidade e na fiabilidade dos seus transformadores de pot ncia a EN j conquistou clientes por todo o mundo Os mais representativos encontram se nos Estados Unidos da Am rica EUA como a Nevada Power Company e a Pacific Gas amp Electricity e em Espanha como a Union Fenosa Distribuici n e a Iberdrola No mercado nacional esta unidade do Grupo EFACEC j consolidou a sua posi o de l der de mercado essencialmente devido ao fornecimento dos seus principais clientes Energias de Portugal EDP e Rede El ctrica Nacional REN A produ o da unidade PT est divida em duas linhas independentes possuindo a seguinte gama de produtos e Transformadores tipo Core CT at 250 MVA e 345 kV e Transformadores tipo Shell ST at 600 MVA e 525kV 1 2 O Projecto na EFACEC Energia Dentro da unidade PT da EN o estudo vai focar se nos transformado
17. 67 21 15 00 8 17 15 00 23 10 8 17 21 23 00 7 67 23 00 6 40 7 67 21 53 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Al m das referidas equipas existem tamb m os dois conjuntos de equipamentos de secagem HOS e VP que apesar de serem da responsabilidade de sec es s o alocados s tarefas de forma independente e a sec o de carpintaria que comum s f bricas de transformadores Core e Shell Desta forma os recursos que caracterizam a capacidade da f brica de transformadores Core encontram se parametrizados na Tabela 9 Tabela 9 Parametriza o da Capacidade Recursos Calend rio Dura o Capacidade dispon veis horas di ria horas T0300 Carpintaria 10 07 00 8 17 8 17 74 C0300 1 Montagem CM 6 06 00 8 17 8 17 57 C0300 2 Montagem CM 6 15 00 8 17 8 17 49 C0100 1 Isolantes 15 07 00 8 17 8 17 98 C0100 2 Isolantes 11 15 00 8 17 8 17 65 C0201 1 Bobinagem 23 07 00 8 17 8 17 180 C0201 2 Bobinagem 20 15 00 8 17 8 17 163 C0202 1 Estabiliza o e calibragem 3 07 00 8 17 8 17 23 C0202 2 Estabiliza o e calibragem 3 15 00 8 17 8 17 25 C0401 1 Forma o de fases 3 06 00 8 17 8 17 25 C0401 2 Forma o de fases 3 15 00 8 17 8 17 25 C0401 3 Forma o de fases 3 00 30 7 5 7 50 8 C0402 1 Montagem 20 06 00 8 17 8 17 147 C0402 2 Montagem 15 15 00 8 17 8 17 155 C0402 3 Montagem 12 00 30 7 5 7 50 23 HOS Hot Oil Spray 2 00 00 24 23 98 a y FapourPhuse 1 00 00 24 23 98 a 5 1 2 Tarefas
18. 7 Gest o de e Planeamento Gestor de 2 2 5 Recursos de Sucesso e M ltiplos Programa o Projectos Insucesso Projectos Figura 10 Esquema do Conte do do Cap tulo 2 3 Gest o de Projectos 2 3 1 Projecto Tendo como intuito a compreens o da gest o de projectos como um dos tr s elementos de sustenta o da ferramenta o primeiro passo consiste em clarificar o conceito de projecto Segundo Juran projecto um problema programado para uma solu o Lewis acrescenta que problema a dist ncia entre onde se est e onde se quer estar com um obst culo entre ambos os pontos que impede a f cil anula o dessa mesma dist ncia Lewis 1995 Projecto pode tamb m ser visto numa ptica mais concreta como um conjunto de actividades que devem ser levadas a cabo de forma a cumprir objectivos delineados num tempo definido com recursos dispon veis Um projecto tem um in cio e um fim e passa por diversas fases at estar conclu do H autores que defendem ainda que cada projecto caracterizado por tr s atributos principais escalonamento recursos e fim SmartWorks 2006 19 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core J Oliveira e Bly apresentam abordagens semelhantes O primeiro define projecto como um conjunto de actividades Inter relacionadas que t m dura o usam e consomem recursos e se desencadeiam com tr s objectivos que diferem ligeiramente dos anteriores o de prazo
19. Approach to Management McGraw Hill Intellisys Inc 2006 Intellisys Project Enterprise Intellisys Inc Obtido em Abril de 2008 de Intellisys http www webintellisys com project enterprise html Kerzner H 2001 Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model New York John Wiley amp Sons Lee Q amp Snyder B 2006 Value Stream and Process Mapping The Strategos Guide to Enna Products Corporation Leonard Barton D 1992 Core Capabilities and Core Rigidities A Paradox in Managing New Product Development 13 76 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Lewis J P 1995 Fundamentals of Project Management Lima R M 2003 Sistemas Distribu dos de Produ o em Ambiente de Produ o Simult nea Microsoft 2008 Microsoft Office Online Microsoft Corporation Obtido em Abril de 2008 de http office microsoft com Oliveira J 2007 A Gest o do Projecto Pedro M Setembro de 2002 A Fun o Produ o de SI TI Modelo Informacional Universidade do Minho Project Management Institute Inc 2004 A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK guide 3rd Pennsylvania Rocha 2000 Influ ncia da maturidade da fun o sistema de informa o na abordagem engenharia de requisitos SmartWorks 2006 Project Management Tutor Varela M amp Silva S 2008 An Ontology for
20. Bobinagem Ep D 00 fo bobinas 2 O A Prepara o para secagem bobinas tuboB r guas aros Secagem HOS bobina secas Calibragem bobinas seca e calibradas diversos t a U U c u isolantes para LI Armaz ns Corte Chapa Magn tica chapa magn tica Madeiras para CM Constru o Soldada stru o soldada Montagem CM madeira para FF madeiras para LI tampa Forma o de fases Liga es internas parte activa Secagem VP parte adliva seca Montagem CM culassa superior cuba final transformador encubado Enchimento L Oleo ador cheio transfor transfdfmador Ensaio Expedi o Figura 20 Fluxograma do Processo de Produ o De seguida o fluxo de materiais e de informa o descrito sequencialmente desde o c lculo do transformador at sua expedi o passando pelas fases de produ o e pelas fun es de 37 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core suporte Especificam se para cada centro de trabalho ou rea funcional os fornecedores e os inputs requeridos o tipo de processamento os clientes e os outputs gerados os respectivos fluxos e ainda algumas das suas particularidades ou desafios 3 1 3 1 Actividades a Montante
21. Existe no mercado uma enorme diversidade de sistemas de apoio gest o de projectos cada um com as suas especificidades vantagens e desvantagens Variam essencialmente na facilidade de utiliza o funcionalidades dispon veis escalabilidade e pre o SmartWorks 2006 Na selec o de um programa inform tico interessa como j foi referido especificar os requisitos de aplicabilidade pretendidos de forma a reduzir as escolhas a um conjunto mais vocacionado para a situa o espec fica A an lise foi ent o logo partida restringida a software adequado a gest o de projectos de produ o complexos e baseou se essencialmente em pesquisas na internet visitas a unidades da empresa e outras empresas informa es obtidas em discuss es informais entre outros meios Apresenta se na Tabela 3 o resumo estruturado do trabalho de pesquisa feito Tabela 3 Principais Vantagens e Desvantagens das Aplica es de Gest o de Projectos em Estudo Aplica o Vantagens Desvantagens partida j existente Interface pouco amig vel Gere portef lios Permite integra o com outras fun es das organiza es Robusto Intellisys Project Enterprise Ambiente web Exige licen a Compatibilidade com MS Project Multi utilizador Microsoft Office Project Completo Pouco flex vel no ponto de vista MS Project Gere portef lios do utilizador Microsoft Office Project Server Ambiente web Exige licen a e Web Access Completo Ge
22. Folga Tempo que uma tarefa pode atrasar sem causar o atraso do projecto 81 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 29 Folga livre Tempo que uma tarefa pode atrasar sem causar o atraso do in cio de nenhuma actividade imediatamente sucessora 30 Gemba Local de trabalho ou planta fabril 31 Gest o visual Conjunto de pr ticas que facilitam a gest o de opera es e apoiam a realiza o das tarefas a partir de sistemas simples e intuitivos como marcas no pavimento ou sinais luminosos Tem por objectivo a melhoria da comunica o e do trabalho em equipa atrav s do aumento da autonomia flexibilidade e mobilidade e da redu o dos tempos improdutivos de passagem de informa o A comunica o visual deve reflectir o estado actual da f brica transmitindo informa o em tempo real atrav s de quadros de status e sinais visuais As mensagens devem ser convincentes objectivas e reais A cultura de partilha de informa o deve ser incentivada assim como a sensa o de perten a coes o e abertura ao exterior Os sistemas de gest o visual devem incluir documenta es de processos e procedimentos normalizados e podem ainda tratar da avalia o de desempenho de automatismos nos equipamentos e da gest o da seguran a 32 Gestor dos projectos Pessoa respons vel por alocar os recursos aos projectos e respectivas actividades ao longo do tempo assim como gerir a
23. SiMeieie eir ANA d ad 88 60MYA 13221071 2 45H0 kY YNgn0 dil i 89 E8010293A SCG Tunisia 90 30MvA 1502821 5 45 5 kY YNdi 91 Eg010298A CONTIN MABOR as 25MVA 602871 25 H517 2 kY YNgned 21Abr08 S 15Abr08S d to t q RENDER 4 ERR lt ORAIS 5 0 12 5 60 1 321 25 121 621670 62547 2 kW YNgn0 95 Eg010274A ICE 4AbrtS EV 96 45MYA 230 8 1670 625134 5 13 8 kY YNgn0ed 97 Ed E8010264A MATELEC somarosev 1241 2311 Viool NNE A 120MYA 22021321 385 131 5H0 5 kY YNgnOdil 99 E8010255B REN Frades 30Mar08EN 35 40 ME 100 s6 7MvA 86 6 1271 042 136 4H0 kv YNgnOdit 30Abr08 EW E 101 Eg010255C REN Frades 30Mar08 EN 56 7MYA 26 621271 042136 4 0 kY YNgn0dil DAbroS THH o Too TITO aa ERR auto anca Donna scope rar ct oops POD POR DDS E amos O msmo 104 105 Eg010255A REN Frades 30Mar08 EN 106 56 7MvA 86 621271 0427136 4H0 kY YNgn0dil 30Abr08 EW Es Ef ef ria ri a oo Ra E PA opaca ro o n n a D D S J J nl 107 Eg010296A IBERDROLA Maas Ev B 108 soMvA 2252921 111 421 5 kv YNdii 109 E8010294A AREYA ICE 110 s5MvA 230 8 1670 625 134 5H3 8 kW YNgn0 d 111 Eg010298B CONTIN MABOR 200 Ev e 112 25MvA 6028271 25 517 2 kV YNgned 113 E8010264B MATELEC 114 y0MvAa 220213x71 38524431 5H0 5 kY YNgn0d1i 115fE8010185D UF TX L Aren O T ommemees LEME sal ME 116 li5MYA 45 10z1 4x46 0540 kY YNgn0
24. Varia o m xima 21 dias maior Sinal da varia o maiores mais de 2 3 dos projectos 68 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Correla o 0 62 R 0 36 6 2 3 Estudo da Carga e da Aloca o A recolha de dados para an lise da ferramenta conclui se com a vari vel carga caracterizada fundamentalmente pelo trabalho e pelas unidades de recursos alocadas apresentada de seguida Deste estudo pode avaliar se n o s a qualidade do planeamento a montante da programa o como tamb m a performance da f brica 6 2 3 1 M o de obra Alocada Os ajustes da ferramenta devem ainda ter em conta as aloca es dos recursos aos diferentes tipos de tarefas Assim na Tabela 20 apresentam se os valores da m o de obra de cada equipa por turno necess ria para realizar o trabalho efectivo m dio por projecto nas dura es previstas isto a aloca o que teoricamente permite o cumprimento das tarefas com o trabalho efectivamente necess rio na dura o pretendida Apresentam se ainda os mesmos valores mas calculados a partir dos registos do Baan e que portanto representam a m o de obra efectivamente utilizada m dia por tarefa em cada projecto Tabela 20 M o de obra M dia Alocada por Projecto Project Baan Bobinagem 9 0 4 1 Forma o de fases 1 5 6 9 Liga es internas 5 9 22 Montagem final A aloca o m dia para as diferentes tarefas do conjunto d
25. a posi o vertical Figura 22 Circuito Magn tico Depois de envernizado o CM finalmente entregue opera o de liga es internas Bobinagem Ii pan e Nesta sec o s o produzidas as bobinas do transformador Figura 23 REA isto os condutores el ctricos onde mais tarde vai circular toda a corrente el ctrica Estas bobinas s o produzidas a partir de cobre proveniente do armaz m e ainda lhes s o incorporados os materiais isolantes an is de guarda aros de suporte cal os cart es de protec o cavaleiros edge strip intercalares dentados pe as para m quina vertical r guas rectas e trapezoidais rodelas foa tiras de enchimento tubos para que n o haja o risco do cobre entrar em curto circuito Figura 23 Bobina A rea alocada a esta fun o constitu da por treze m quinas de bobinar sendo que a cada qual s o alocados em m dia dois operadores Para al m da depend ncia do material o desempenho da bobinagem determinado pela m o de obra cuja produtividade dependente essencialmente das compet ncias e da experi ncia estabelece a taxa de produ o Desta forma a aloca o das pessoas e m quinas aos diferentes projectos tal como a gest o da falta de inputs s o garantidas quotidianamente pelo respons vel da sec o Por sua vez em termos de entregas aos clientes as prioridades relativas a urg ncias ou atrasos s o da responsabilidade da gest o da f br
26. abordagem de Rocha Relativamente a esta sequ ncia Antunes acrescenta ainda uma fase de testes entre as etapas de constru o e implementa o e tamb m uma etapa posterior implementa o que engloba manuten o e renova o Gest o de SI Desenvolvimento do SI Desenvolvimento de Software Figura 15 Fases de Implementa o de um Sistema de Informa o izaciona izaciona o ES o T o c ke A Organ Organ e f z U R E 2 U s E a U U c vi U A A An lise Implementa o Apesar dos diversos estudos e desenvolvimentos no ramo dos SI ainda existem empresas com problemas significativos em gest o e planeamento devidos a lacunas na aplica o de novas TI Muitas vezes estas lacunas n o s o resultado da aus ncia dos sistemas mas sim de um certo descuido ou neglig ncia aquando da sua introdu o e aprendizagem fases de implementa o e manuten o Como consequ ncias da falta de integra o entre as tecnologias pode ter se por exemplo a duplica o de esfor os inexactid es demoras pobre gest o da informa o altera o cont nua de prioridades e planos conflitos entre utilizadores redu o de produtividade Rocha 2000 Em todo o processo de desenvolvimento deste tipo de sistemas a participa o dos utilizadores e a comunica o eficaz entre todas as partes envolvidas representam valor acrescentado uma vez que aumentam a probabilidade de
27. amento de uma Oferta P blica de Aquisi o sobre as ac es representativas do capital social da EFACEC por parte dos seus Accionistas de refer ncia Grupo Jos de Mello e T xtil Manuel Gon alves Desempenho das fun es de Presidente da Comiss o Executiva pelo Sr Dr Lu s Filipe Pereira Homenagem da Associa o Industrial Portuguesa com atribui o da medalha de ouro pelo contributo dado para a sociedade e a economia portuguesas e para a imagem do pa s nos mercados externos Inaugura o do Laborat rio de Ensaios de transformadores de pot ncia que criou condi es para abordar o mercado dos EUA das grandes unidades e entrar no conjunto norte americano dos maiores fabricantes mundiais de transformadores Reconhecimentos externos quanto aos princ pios pol ticas e pr ticas corporativas primeiro lugar no pr mio Empresa mais familiarmente respons vel na categoria das grandes empresas Deloitte AESE Di rio Econ mico men o honrosa no pr mio Cidadania das empresas e das organiza es na vertente do desenvolvimento econ mico PriceWaterHouseCoopers AESE Exame Mudan a de imagem radical com novo log tipo associado ao slogan Tecnologia que move o mundo na sequ ncia da campanha de globaliza o e inova o 1 1 3 Organiza o do Grupo O Grupo EFACEC tem vindo a passar por v rias reestrutura es aos n veis de neg cio mercado e suporte No que diz respeito ao porte
28. carga global na vista Gantt Progresso e Premir o bot o Afina o e ajustar as cargas das equipas ao longo do tempo na Vista Utiliza o Recursos e Seleccionar a vista Resource Graph e proceder ao nivelamento Tools Level Resources Level now e Ajustar prioridades dos projectos na Vista Progresso quanto maior for o valor da prioridade do projecto mais cedo ser o seu carregamento no nivelamento Outputs Mapa de programa o do portef lio actualizado ajustado s necessidades dos clientes e capacidade real da f brica Progresso C1 Descri o Registo do progresso da f brica por centro de trabalho Utilizador Chefe de equipa ou gestor dos projectos Pr condi es Portef lio de projectos carregado Sequ ncia de Ac es l1 Abrir o portef lio 2 Premir o bot o ProgressoLinha 99 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 3 Inserir o nome do centro de trabalho 4 Inserir a linha da tarefa que se pretende actualizar 5 Preencher os campos pedidos data de in cio percentagem de conclus o e ou data de conclus o Outputs Projectos actualizados Plano de Trabalhos C2 1 Descri o Visualiza o do status dos centros de trabalho e respectivo plano de trabalhos para um per odo pretendido Utilizador Chefe de equipa ou gestor dos projectos Pr condi es Portef lio de projectos carregado e actualizado Sequ ncia
29. como cria o de formul rios calend rios ou m dulos de c lculo 5 2 1 Interface de Acesso ao Sistema Numa primeira fase o acesso ao sistema faz se pela abertura de um dos dois ficheiros base do Microsoft Office Project conforme o utilizador pretenda carregar um novo projecto ou analisar o portef lio de projectos Posteriormente pretende se que o acesso seja feito a partir do Project Server implicando o login de acordo com o utilizador As diversas funcionalidades do sistema s o acedidas fundamentalmente a partir da barra de ferramentas da Figura 31 NovoProjecto EnviarProjecto Progresso Afinacao ProgressoLinha Planos Performance Figura 31 Menu de Acesso s Fun es da Ferramenta 5 2 2 Vistas A personaliza o de vistas refere se fundamentalmente a aspectos de formata es ou de tipos de exibi o e tamb m a op es de campos apresentados As vistas customizadas a partir das existentes est o descritas de seguida e ilustradas no ANEXO C 56 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Gantt Template Esta vista consiste num mapa de programa o personalizado baseado no Gantt Chart Esta vista pr definida do Microsoft Office Project consiste na lista das tarefas no lado esquerdo e nas barras com as respectivas dura es no lado direito da vista A vista Gantt Template est adaptada em termos de estilos das barras e do texto para o ficheiro Template e para a cria
30. da Produ o Como foi referido a produ o de transformadores Core exige as fases pr vias de c lculo e de projecto O c lculo consiste na prepara o te rica do transformador para fornecer toda a energia necess ria suportar os mais agressivos curto circuitos descargas atmosf ricas e outras surpresas O desenho feito posteriormente pelo departamento de desenho mec nico considerando os esfor os envolvidos Enviam se ao cliente estes documentos e depois da sua confirma o pode proceder se ao contacto com fornecedores para encomenda dos materiais necess rios e prepara o dos meios humanos dos equipamentos e da informa o necess rios para a produ o do transformador 3 1 3 2 Actividades de Suporte da Produ o A estes sectores est o ainda associados os sectores transversais de armazenagem log stica interna e externa manuten o e engenharia A engenharia do processo assume aqui um importante papel actuando fundamentalmente na melhoria dos 6M fundamentalmente das m quinas e dos m todos do sistema de produ o S o assim da sua responsabilidade tarefas como o planeamento industrial estrat gico a an lise e a melhoria de processos e fluxos fabris a aquisi o ou altera o de equipamentos a aquisi o e gest o de ferramentas a determina o e a atribui o de tempos de fabrica o Aos armaz ns cabe a responsabilidade de coordenar a log stica externa com a log stica interna a partir das exi
31. das tarefas reduzida acabando por n o se tornar significativa excepto no caso da bobinagem e Os projectos completos previstos de forma geral duram mais do que os efectivos o que pode comprovar a referida intercep o de tarefas na realidade e A dura o na nova ferramenta bem calculada visto que ao inserir a data de in cio do Baan e o respectivo trabalho a data de conclus o resultante de forma geral id ntica real 70 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Finalmente apresentam se cr ticas aos resultados de tarefas que assumem particularidades Bobinagem e Comparativamente com a ferramenta actual a nova faz previs es mais antecipadas mas a data de conclus o acaba por n o variar muito uma vez que a dura o registada na nova superior havendo uma boa correla o entre ambas e As previs es determinam um in cio em m dia 21 dias mais cedo do que a realidade e uma dura o cerca de 7 dias inferior e Existem atrasos no in cio da produ o dos transformadores reflectidos em todo o processo e O registo de tempos no Baan prolonga possivelmente a dura o da tarefa por mais dias ou a dura o prevista est afectada por d fices na carga trabalho previsto inferior ou utiliza o de recursos superior Forma o de Fases e As previs es da dura o n o est o relacionadas com as da actual ferramenta no entanto apresentam uma boa cor
32. de Informa o Desta forma sistema de informa o SI pode ser definido como um subsistema de uma organiza o cuja fun o passa pela recolha processamento armazenamento e distribui o da informa o relevante com o objectivo de proporcionar maiores efici ncias nas tarefas de gest o como planeamento execu o an lise e controlo Assim SI fundamentalmente uma concep o das actividades de uma empresa vertente social usualmente sustentada por tecnologias de informa o TI vertente t cnica Rocha 2000 Os SI devem permitir a produ o e a circula o de informa o til na gest o nas reas funcionais e no ambiente envolvente de uma empresa E fundamental que a tecnologia esteja 28 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core difundida por toda a organiza o e inclua todas as suas aplica es de forma a reflectir tanto quanto poss vel esse fluxo de informa o Rocha 2000 2 4 2 1 Implementa o No processo de implementa o de qualquer SI numa organiza o necess rio passar invariavelmente por v rias fases incluindo n o s defini o de requisitos e desenvolvimento mas tamb m implementa o e monitoriza o Durante todas elas as metodologias devem enquadrar vertentes estrat gica organizacional t ctica operacional e tecnol gica A Figura 15 esquematiza da esquerda para a direita as etapas fundamentais deste processo baseadas na
33. de capacidade dos centros de trabalho e as avalia es das cargas de acordo com os diferentes projectos e de prioridades em termos de exig ncias dos clientes O estudo da capacidade feito de certa forma intuitivamente analisando colunas de tempo ou seja em cada coluna ou conjunto de colunas n o podem estar alocados mais projectos do que o respectivo centro de trabalho pode suportar Por outro lado na direc o horizontal ou seja relativamente carga que cada transformador induz na f brica o estudo feito a partir de blocos de tempos te ricos de acordo com determinadas caracter sticas do transformador que representam o trabalho que cada projecto exige em cada opera o Finalmente a gest o de prioridades consiste na altera o da posi o dos diferentes projectos na vertical isto quanto menor for a linha em que se localiza o projecto mais cedo deve ser processado 43 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Programa o Detalhada Em termos de ordens de fabrico e de necessidades os dados s o gerados a partir do Baan e do WinTree e depois de tratados na programa o global s o entregues ao encarregado geral Por sua vez este planeador faz a prepara o do trabalho e entrega as respectivas ordens no gemba Os chefes de cada equipa alocam diariamente os equipamentos e as pessoas dos seus centros de trabalho s ordens recebidas Controlo A folha de c lculo
34. dil 117 Eg010265A UF Carballi o 118 15MvA 13621071 2421H0 kY YNyn0 dil 119fE8010266A UF Corgo TT oomainser LIS co RMB Da DRE BBB BBIE oo FF FAN III SEIT INSE 120 15MvA 13621071 2421H0 kY YNyn0 dil 121 JEgo1267A UF Cedeira 122 15MVA 136 1071 2421H0 kY YNgn0 dil Camnsana Ar TCM Aa MH 4b Sheeti 4F 4 Figura 26 Folha de C lculo com o Planeamento Global No fundo este mapa de planeamento n o mais do que um diagrama de Gantt dos projectos desenvolvido por programa o backward isto a partir da data a que se pretende entregar ao cliente data contratual Esta tarefa desenvolvida pelos departamentos de planeamento PTLO em conjunto com a direc o do departamento Core PTCT com updates frequentes Programa o Global Neste mapa faz se tamb m a programa o da produ o incluindo as opera es consideradas como esqueleto ou caminho cr tico do processo produtivo representadas por uma letra bobinagem B secagem HOS o forma o de fases F liga es internas I secagem VP S montagem final M electrifica o e equipamento exterior e ensaios R e expedi o d Ainda poss vel analisar dados como o tempo de passagem por opera o o tempo de passagem total de cada projecto entre outras vari veis Esta tarefa da responsabilidade do PTCT fundamentalmente da produ o CTPR O estudo feito segundo um sistema de programa o pull que tem em conta uma an lise
35. do Projecto Standard Como j foi explicado cabe ao gestor dos projectos o carregamento dos novos projectos Para tal apenas necessita de introduzir dados como o c digo e os MVA do projecto seleccionar uma data de conclus o pretendida para a montagem final e o bloco de tempos associado ao projecto uma vez que as tarefas assim como os respectivos blocos de tempos e cargas est o j parametrizados no sistema Carga A Tabela 10 apresenta ent o a lista de tarefas do processo produtivo inclu das na ferramenta evidenciando a sua designa o assim como o tempo previsto de acordo com o bloco de tempos e a aloca o de recursos 54 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Tabela 10 Parametriza o da Carga Carga horas Desienac o Trabalho Tempo m dio Centro de Quantidade sna m dio recurso Trabalho de Recursos Actividades paralelas Travessas Corte chapa Cubas Equipamento exterior Carpintaria Madeiras para CM 10 10 T0300 l Madeiras para forma o de fases 30 15 T0300 2 Madeiras para liga es 30 15 T0300 2 Montagem CM 200 67 C0300 3 Isolantes Isolantes para bobinagem 50 25 C0100 2 Isolantes para CM 5 10 C0100 l Isolantes para forma o de fases 60 20 C0100 3 Isolantes para liga es 5 10 C0100 l Bobinagem Bobinagem AT 170 24 C0201 7 Bobinagem BT 60 8 C0201 T Bobinagem Regula o 70 10 C0201 7 Bobinagem MT 70 10 C0201 7 Bobinagem Estabiliza o 20
36. e mf 16 eee 24 eee 74 carpintaria 48 hos 24 vp 2 108 98 h so 4951h 1 143 05 h 248 zan 140 105r 2 035 32 h 1 161 32 h 0h oh om oh em om om om 0h 60 h 06 03 08 31 03 08 11 0408 31 0308 080408 osoo 160408 190408 210408 220408 1605 08 08 04 08 10 04 08 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 92 Centro de Trabalho Equipa Trabalho bobinagem C0201 1 bobinagem bobinagem bobinagem bobinagem bobinagem bobinagem bobinagem Bobinagem Bobinagem Bobinagem Bobinagem Bobinagem Bobinagem Bobinagem Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core E8010316A EDP Lagos Descri o TT MVA m Data de condus o da MF Criar Q efacec Bloco de Tempos F brica de Transformadores Core F brica de Transformadores Core Figura 53 Interface das Funcionalidades 02 1 e D2 1 93 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core V8010342A MS ANGOLA V8010333A MS ANGOLA V8010305A MS AMEREN E8010281A UF La Paloma E8010282A UF La Ba eza 01 07 2008 At 31 07 2008 Vista Progresso Portefolio E8010278A SCOTTISH amp S 100 0h E8010272A SCOM IHE E astivisases parsisias v 100 ese Da nu nn Ea E8010272A e
37. isolantes an is de guarda cart es de protec o cavaleiros intercalares dentados rodelas foa tiras de enchimento e outros isolantes O objectivo deste trabalho seria a cria o de um quadro de comunica o onde fosse vis vel o status das ordens puxadas pela bobinagem e a identifica o de quais se encontram em curso Foi feito um quadro com essa informa o mas uma vez que foram identificadas necessidades de novos meios f sicos para a implementa o do mesmo seleccionou se numa primeira fase os cal os como elementos cr ticos Na situa o inicial os fluxos de cal os eram feitos com armazenamento interm dio como se apresenta na Figura 62 Na produ o eram inseridos em contentores identificados com a sua espessura o seu comprimento a sua quantidade aproximada e ainda o c digo do transformador a que se destinam e o respectivo enrolamento e colocados na estante apresentada Figura 62 Armaz m de cal os Na bobmagem medida das necessidades os cal os iam sendo transferidos dos contentores para uns carrinhos e levados para a respectiva m quina de bobinar Identificam se aqui desperd cios de excesso de produ o e de invent rio s o fabricados cal os em excesso uma vez que v o sendo produzidos sem destino certo ficando ainda por vezes algum tempo espera de serem necess rios de espera a produ o de cal os n o est totalmente coordenada com as necessidades nas m quinas de bobinar e p
38. o inequ voca de tarefas atribu das e depend ncias modera o de conflitos motiva o e Comunica o eficaz a n vel interno equil brio entre realismo e motiva o e contacto com entidades externas De acordo com os atributos mencionados conclui se ent o que um gestor de projectos deve ter um perfil assente em tr s grandes vertentes t cnica de gest o e de rela es humanas Da sua assertividade depender o sucesso do projecto 2 3 5 Recursos Em todas as fases da gest o de projectos os recursos representam o principal constrangimento nas tomadas de decis o Uma vez que s o limitados por vezes insuficientes e frequentemente inter relacionados requerem especial cuidado no seu tratamento De facto ao longo do curso de um projecto os recursos n o s o constantes visto que cada actividade requer recursos diferentes em natureza e em quantidade As principais vari veis de decis o na aloca o de recursos s o ent o o tempo a quantidade e o tipo Relativamente ao seu tipo os recursos podem ser classificados pelos 4M conhecidos Oliveira 2007 e M o de obra recursos humanos e M quinas equipamentos e Materiais e Moeda dinheiro 25 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core De forma a optimizar a utiliza o dos recursos e a facilitar a gest o de actividades utiliza se a t cnica de nivelamento que tenta distribuir de uma forma uniforme as n
39. o sucesso de qualquer SI uma vez que qualquer op o tomada tem repercuss es directas nas actividades subsequentes quer ao n vel do desenvolvimento do software como tamb m da implementa o do pr prio SI necess rio portanto garantir especifica es claras coerentes correctas e completas de forma a evitar falhas posteriores e fracasso do sistema Rocha 2000 A especifica o de requisitos consiste essencialmente na determina o de necessidades por observa o negocia o das especifica es detalhadas a incluir documenta o e valida o Estas metodologias devem ser executadas pela engenharia em conjunto com os utilizadores com o intuito de se obter uma resposta adequada s necessidades e simultaneamente exegqu vel No levantamento das especifica es podem utilizar se v rias t cnicas de acordo com abordagens t cnicas s cio organizacionais ou mistas tais como respectivamente an lise de dados prototipagem ou brainstorming Rocha 2000 Habitualmente na especifica o de requisitos de um sistema inform tico devem incluir se requisitos funcionais o que se espera que o sistema fa a o seu tipo de interac o com os utilizadores e n o funcionais restri es da interac o com interfaces ou sistemas externos 2 4 3 2 Desenvolvimento Depois de se garantir uma an lise e especifica o de requisitos coerente e sustentada segue se o desenvolvimento da aplica o que obviamente ir tamb m co
40. para as restantes an lises incluindo o desdobramento de tarefas de n vel um e tamb m as tarefas n o cr ticas especificadas Metodologia Para as previs es a imputa o de dados na ferramenta foi feita a partir da data da montagem final planeada na ferramenta actual Para os dados efectivos a imputa o foi feita a partir dos tempos registados no Baan para as tarefas correspondentes e na sua aus ncia a partir da programa o ajustada da nova ferramenta e do utilizador Os dados recolhidos consistem nos valores assumidos pelas tr s vari veis definidas para o objecto de an lise em ambas as ferramentas e em termos previstos e efectivos 6 1 2 M tricas Utilizadas Especifica o das m tricas seleccionadas para a avalia o e valida o da nova ferramenta M tricas Para cada uma das tr s vari veis em estudo data dura o e trabalho efectua se uma compara o entre as previs es e a realidade e entre os dados da ferramenta actual e os da nova 62 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ferramenta Utilizam se para al m da m dia e da variabilidade dos desvios medidas de correla o que representam a rela o ou o grau de depend ncia entre duas vari veis gr ficos de dispers o e s ries temporais e ainda aplicada uma regress o linear simples como extens o do conceito de correla o e covari ncia que mede a propor o da variabilidade da vari vel dep
41. performance das equipas e da f brica ao longo do tempo Na Figura 28 encontram se esquematizadas as principais funcionalidades da ferramenta estruturadas sequencialmente de acordo com a sua utiliza o e agrupadas por cores conforme se tratem de programa o laranja monitoriza o ou progresso castanho e controlo vermelho Novo proj ecto i Programa o lt Mapa de Sim programa o Carga gt res ad N o araar mapa de programa o y Status dos projectos em curso Necessidades de material Planos de trabalho Produ o Armaz m Registo do An lise de indicadores progresso Progresso Performance Performance Planeado das equipas da fabrica Figura 28 Fluxograma das Funcionalidades da Nova Ferramenta 47 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 4 2 Especifica o de Requisitos Funcionais A nova ferramenta de planeamento proposta tem como principais classes de utilizadores os intervenientes directos na produ o de transformadores Core e Direc o da PTCT A respons vel pelo planeamento estrat gico ou planeamento master ou seja pela distribui o dos projectos ao longo do ano e Administra o da ferramenta B respons vel pela consolida o do planeamento master na programa o global atrav s da aloca o os
42. produ o consiste no desenvolvimento de modelos de planeamento da capacidade com o objectivo de verificar quanto trabalho a empresa pode e deve realizar Para tal necess rio ter em conta a conjuntura de limita es relativas a recursos humanos tempo equipamentos dinheiro e tecnologia Kerzner 2001 2 3 3 2 Programa o Esta metodologia essencial na gest o de projectos na medida em que torna claro para todos os intervenientes quando que previsto ter o trabalho conclu do No entanto importante ter presente que programa o apenas uma ferramenta de gest o de projectos e que para se fazer uma gest o de projectos eficaz e eficiente n o suficiente adquirir um software de programa o Pelo contr rio para se poder tirar proveito de uma utiliza o eficaz dos programas imprescind vel dominar todos os fundamentos e t cnicas de gest o de projectos Lewis 1995 A programa o est directamente dependente do planeamento do projecto utilizando o como input e indispens vel para o In cio da execu o do projecto As principais tarefas desta fase encontram se tamb m na Figura 13 e consistem fundamentalmente na defini o de datas de in cio e de conclus o de cada tarefa e da utiliza o de cada recurso no tempo e em quantidade Quando o plano est refinado a este n vel de detalhe pode chamar se mapa da programa o T cnicas de Programa o Durante esta fase tenta ent o ass
43. resultantes da an lise da fase de testes a ferramenta vai permitir uma adequada sincroniza o com a realidade da f brica conduzindo ao cumprimento de prazos e a uma performance ainda melhor da nova ferramenta De facto depois da difus o e da integra o da nova ferramenta na empresa esta trar vantagens no sentido de uma maior fiabilidade de registos e principalmente na flexibilidade e adequabilidade de utiliza o As suas propriedades inovadoras permitem a mobilidade e a visualiza o imediata da informa o mais consistente rigorosa e controlada As automatiza es da ferramenta permitem a simplifica o de tarefas levando a uma redu o do esfor o despendido nas fun es de planeamento e controlo O envolvimento directo dos colaboradores no funcionamento da ferramenta trar n veis de motiva o mais elevados e ainda a possibilidade de melhoria cont nua do desempenho da ferramenta Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Design of a New Tool for Core Transformers Production Planning Abstract This document presents all the work developed through the final project of the Master m Industrial Engineering and Management in Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto taken place in EFACEC Energia from March to August 2008 The dissertation project goal mainly consists in selecting and structuring a tool to support Core transformers production planning that allows the integra
44. se trate de artigos de armaz m MTS ou de artigos de encomenda MTO A nica an lise no mbito de sistemas JIT feita com base em previs es a de planeamento de capacidade uma vez que seria complicado ajustar as necessidades de recursos para per odos inferiores a um m s Em paralelo com esta an lise um sistema pull requer tamb m um plano de execu o que consiste na forma de abastecer a linha com a informa o do planeamento de produ o isto num sistema que ligue o fluxo de informa o ao fluxo de materiais Nivelamento Para permitir um bom funcionamento do sistema Lean importante que as entradas de encomendas resultem em ordens relativamente uniformes ao longo do tempo Para tal pode utilizar se um tipo de programa o denominado Heijunka que implica um nivelamento da carga de trabalho atrav s de um planeamento em ciclos menores tendo por objectivo garantir 18 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core um fluxo cont nuo de materiais pela f brica minimizando falta de material produ o em excesso stocks e tempos de espera A produ o de um volume e mix regulares ao longo do tempo reduz as perturba es de uma produ o inconstante e suaviza o consumo de componentes e mat rias primas Em termos de sincroniza o com o planeamento de capacidade o nivelamento da produ o dispensa redimensionamentos frequentes de pessoal para manter uma produtividad
45. seus benef cios a longo prazo e n o apenas aquando da sua implementa o diminuindo a variabilidade Aplic vel por exemplo na elimina o dos desperd cios de movimento defeituosos e espera a partir do ciclo PDCA 51 Overall Equipment Efficiency OEE Indicador que aborda de forma abrangente a produ o Lean e a gest o de opera es Representa a efici ncia e efic cia globais de uma unidade produtiva neste caso equipa e f brica dado pelo produto de tr s factores utiliza o x performance x qualidade 52 Percentagem de conclus o Representa uma estimativa do trabalho j completado ou seja o progresso do projecto ou da tarefa em causa data actual dada por tempo efectivo at data actual tempo previsto em percentagem 53 Performance Um dos tr s factores do indicador OEE Tem em conta as perdas de velocidade e dado por tempo previsto tempo efectivo 84 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 54 Plano de base O mesmo que baseline Depois de feito o plano inicial do projecto o gestor dos projectos deve valid lo e grav lo para durante a execu o ser usado como refer ncia 55 Portef lio de projectos O mesmo que ficheiro principal modelo global ou projecto mestre Cont m todos os projectos da f brica 56 Produtividade Medida da capacidade de utiliza o de recursos na gera o de outputs Dada por output input 5 P
46. tornam se ainda mais complicados quando se trata de um portef lio de projectos interdependentes com recursos partilhados e objectivos estrat gicos comuns Uma empresa que gira m ltiplos projectos tem que alterar e adaptar as fun es de prioritiza o altera o de esferas de ac o planeamento de capacidade metodologia de gest o de projectos inicia o de projectos e estruturas organizativas Kerzner 2001 A capacidade de gerir projectos em ambientes desta complexidade e volatilidade um factor claramente diferenciador para a respectiva empresa Bly 2004 Para tal s o necess rias novas metodologias e novas ferramentas Por exemplo o gestor dos projectos passa a gerir escalonamentos coordenar recursos internos e externos e lidar com altera es a uma escala proporcional dimens o do portef lio A gest o de datas de entrega substitu da por controlo e gest o do desempenho dos projectos em tempo real nunca descurando do impacto de cada projecto no contexto estrat gico da organiza o Em termos de aplica es estas tamb m devem proporcionar apoio continuo e de longo prazo s equipas durante a fase de execu o importante que haja visibilidade atrav s de todos os projectos e alinhamento das prioridades dos projectos com os objectivos estrat gicos globais de forma a permitir melhores tomadas de decis o Bly 2004 2 4 Gest o de Informa o Nos mercados cada vez mais vol teis e exigentes que actualmente
47. veis de Detalhe Planeamento Agregado da Produ o Reflecte a din mica entre as previs es de procura agregada e os custos de variabilidade dos n veis de trabalho e de invent rio Pretende minimizar os custos dos recursos requeridos para satisfazer a procura ao longo do tempo O horizonte temporal de um ano ou mais resultando num mapa com as quantidades de produ o e de compras e a utiliza o de recursos Garantindo a capacidade agregada necess ria a procura de curto prazo satisfeita a partir de programa es das ordens de produtos individuais por per odos mais reduzidos Planeamento Master Especifica o tempo e a dimens o das quantidades de produ o resultando num mapa de programa o com as necessidades internas e externas a serem cumpridas pela produ o baseado em encomendas firmes e previs es de procura e consumo Este mapa inclui a programa o master o planeamento de necessidades de materiais e as ordens de entrada As ordens depois de tratadas na Master Production Schedule MPS que gera as quantidades e as datas de produ o de cada artigo s o comparadas com a capacidade da f brica Chase Jacobs amp Aquilano 2006 Programa o Global Considera os problemas espec ficos da linha de produ o de acordo com a combina o de dimensionamento de lotes e layout que resultam em restri es de programa o e 14 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Cor
48. 22ES CONTIN MASOR E20102955 CONTIN MASOR E50102955 CONTIN MASOR E20102955 CONTIN MASOARA E20102955 CONTIN MASOR E50102955 CONTIN MASOR E20102955 CONTIN MASOARA Trabalho Data de in cio Data de conclus o ctividades paralelas Travessas Corte chapa Cubas Equipamento exterior Carpintaria Montagem CM 390 h 0h 0h 70h 200 h 09 04 08 24 04 08 17 04 08 24 04 08 23 04 08 21 04 08C0300 1 3 C0300 2 3 23 04 08 17 04 08 21 04 08 24 04 08C0401 1 3 C0401 2 3 C0401 3 06 05 08 C0402 1 3 C0402 2 3 C0402 3 3 08 05 08 VP 09 05 08 C0402 1 4 C0402 2 4 C0402 3 2 Figura 48 Tabela Template Equipa Ego Demerco acero e Eecrece o Portefolio E3010267A UF Cedeira Portefolio E3S010304A EDP CasLebre Recursos Calend rio ad Capacidade di ria Centro de Trabalho Turno 07 00 8 17 15 00 8 17 07 00 8 17 15 00 8 17 07 00 8 17 15 00 8 17 06 00 8 17 15 00 8 17 06 00 8 17 15 00 8 17 00 30 7 5 06 00 8 17 15 00 8 17 00 30 7 5 07 00 8 17 15 00 8 17 07 00 8 17 00 00 24 00 00 24 4 4 4 4 4 E t t k 2 108 98 h st 455 nm 174 243 588 N 553 n som sn 1 143 05 h 28 2821 140 1 05 n 2 035 32 h 1 221 32 h Figura 50 Tabela Progresso 98 isolantes 65 isolantes 180 bobinagem 163 bobinagem 24 calibragem 24 calibragem 57 cm 49 cm 24 ff 24 ff 8 ff 147 li e mf 155 li e mf 22 li
49. 3 C0201 7 Bobinagem Pr selec o 20 3 C0201 ti Estabiliza o e Calibragem Prepara o para estabiliza o 50 ia C0202 2 Estabiliza o 50 50 HOS l Calibragem 100 33 C0202 3 Forma o de fases 130 43 C0401 3 Liga es internas 370 123 C0402 3 Secagem VP 50 50 VP 1 Montagem final 70 18 C0402 4 Relativamente ao trabalho conv m referir que na Tabela 10 apenas se apresentam os valores m dios sendo que a ferramenta inclui os valores de tempos previstos de todas as tarefas para os diferentes quinze blocos de tempos Aloca o Em termos de aloca o apresentam se tamb m na Tabela 10 os valores m dios por centro de trabalho sendo que foram depois adequados capacidade de cada equipa A aloca o pretende possibilitar a cria o de um fluxo unit rio a partir da homogeneiza o do tempo m dio que cada transformador demora nas diferentes tarefas paralelas e do n mero m dio de transformadores em simult neo em cada centro de trabalho entre dois e tr s O calend rio de trabalho de uma tarefa espec fica dado pelo cruzamento do calend rio da f brica Core 24 horas por dia em todos os dias teis e o dos recursos alocados tarefa Este c lculo por defeito feito pela seguinte ordem de prioridades calend rio dos recursos calend rio do projecto e calend rio da tarefa Sequ ncia de Actividades Finalmente o diagrama da Figura 30 apresenta as preced ncias entre as tarefas de um mesmo projecto A vermelho r
50. 4 4 3 Implementa o De uma forma geral o software de gest o de projectos s o de utiliza o pouco intuitiva requerendo portanto um processo de aprendizagem atrav s de tutoriais manuais ou cursos Assim para al m do cuidado nas fases de concep o e constru o imprescind vel a forma o dos utilizadores e acompanhamento dos mesmos durante a implementa o O sucesso de uma ferramenta de gest o de projectos al m de depender de funcionalidades como simplicidade de utiliza o interfaces intuitivas flexibilidade robustez e capacidade de difus o pela organiza o exige que os utilizadores estejam em sintonia com os objectivos da sua utiliza o A adequabilidade das suas caracter sticas e a motiva o dos seus utilizadores v o permitir a sustentabilidade da aplica o 2 5 S ntese do Cap tulo Ficam assim definidas as bases te ricas que sustentam o desenvolvimento do projecto caracterizadas como factores cr ticos para o sucesso em casos de complexidade semelhante Para conhecer e optimizar qualquer fun o de uma empresa que esteja relacionada com um processo industrial necess rio compreender o sistema de produ o e sistematizar procedimentos de melhoria da performance do mesmo Desta forma a gest o da produ o assume as responsabilidades de melhorar continuamente a efici ncia dos processos e de dar respostas adequadas s exig ncias dos clientes Por sua vez se esse mesmo processo entrega pro
51. 6 EE se o solantes para CM isolantes 29 04 08 solantes para FF isolantes 07 05 08 dias solantes para iga es 150506 Shons Bobinagem bobinagem 21 04 08 29 04 08 435 horas 100 Y Prepara o para estabiliza o calibragem 200408 30 0408 S9horasj 1o j Estabiliza o 11 05 13 05 08 55 horas 100 calibragem se we wxo srs Forma o de fases 13 05 08 15 05 08 130 horas 100 d 02 06 08 O E E Secagem VP 05 06 08 Montagem final E emf So 11 06 08 re horas Equipamento exterior e Elecinifica o feee 300508 06 06 08 146 horas Oj 146horasj 1diasj o Ensaios d d cow 100608 6Ohorasj Oj 6Ohorasj 6Gdiasj Gerado em 04 06 2008 12 45 32 Figura 59 Output da Funcionalidade D2 1 96 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core BOBINAGEM 21 04 2006 a 28 04 2008 Periodo previsto 300 noras repetia 2 unidades 250 MVA 2 unidades 300 MVA 1 3 norsMvA 12 5 MvAdla 85 12 500 10 000 pa 7 500 5 000 2 500 AA EEEE CEE 5 AAA ss fears om NADA DADA STAR Acumulado 1 200 horas 8 unidades 550 MVA 5 unidades 500 MYA Realizados Ctjecivo Figura 60 Output da Funcionalidade D2 2 F brica de Transformadores Core 21 04 2006 a 28 04 2008 Periodo presisto 1 000 horas mem E projectos concluidos previsto 2 unidades 250 MVA efectivo 2 unidades 300 Mva 750 0 horas unidade 0 0 unidadesida 63 94 67 100
52. Ao contr rio da bobinagem este processo mais dependente dos equipamentos uma vez que a secagem demora entre um a dois dias a completar sem exigir interven o humana A estabiliza o e calibragem tem ent o como objectivo a entrega de bobinas secas e calibradas forma o de fases Forma o de Fases Esta opera o consiste no agrupamento das bobinas por fase encaixando as de acordo com a sua concentricidade Para tal necessita das bobinas secas e calibradas de isolantes calagens chamin s chap us collerettes r guas e tubos e de madeira Esta rea inclui um equipamento de apoio ao alinhamento das bobinas que auxilia o trabalho da m o de obra Em termos de fluxos este processo de montagem funciona relativamente bem uma vez que o sistema pull aplicado quer relativamente aos seus fornecedores como aos seus clientes Considera se ent o que o sistema de produ o dos CT funciona em pull fundamentalmente desde o final da sua cadeia de valor at esta opera o Como na globalidade do sistema de produ o surgem por vezes altera es de prioridades de acordo com as prioridades dos projectos em curso 40 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Liga es Internas A sec o das liga es recebe as fases formadas da forma o de e den fases o CM e a cola a superior da montagem de CM e ainda Wamms a 7 outros materiais como madeiras e isolantes isolamen
53. DEAR 8 Ze Gestao da PROdU O serna a E T A E 9 2 2 1 Introdu o Gest o da ProduU o s ssrsssnsrrerrrerrsrrerrsrrerrrrrrerrerrerrrrrrerrerrerrrrrrerrerreni 9 2 2 2 Caracteriza o dos Sistemas de ProduU o se ssrnsnssrnsrrerrrerrerrerrrrrrerrerrerrrrrrerrerrene 11 2 2 3 An lise e Desenho dos Processos de Produ o eee 12 2 2 4 Planeamento da Produ o eA a AAA a EEOAE NEEE EEEE 14 2 2 5 ProOdUCaAO LCA as aba a a a A aa 16 29 Gestao de Froe lOS ienaa a a aaa end tn S aah Dados nina 19 PASA POOG cra a a 19 2 3 2 mbito da Gest o de Projectos eseseeseeieeieeieeeeieeierierintittitiittntiatintinintrntrttrernnrnnrnernne 20 2 3 3 Fases do Processo de Gest o de Projectos e eeeeeeeereeeeeeeanerananm 20 2 3 4 Papel do Gestor dos PrOj CIOS roa e era al DA Gos ade DANS A IAA EEEa iE 25 2 3 5 RECUS OO usos sa 5 sos DNA RR SURDO DO AR Se A a 25 2 3 6 Factores de Sucesso e Insucesso ieeeereeeeeereeerereeaeeeaencereeeaeeeenaenenan o 26 2 3 1 G stao de Mulhplos Projecios siiin lan css srss a adg aaa asas a dass asa 27 24 Gestao de INTONNA O ara A A EAA N 27 2 4 1 INOLMA O AE E A A AP E E E AA a a E 28 2 4 2 SBtemas de lMOrmacaO onnsa a a R DS a a 28 2 4 3 Tecnologias de Informa o e eeeerreea erre ra narra nano ra nene re nan ereaa arena 29 2 4 4 Software de Planeamento e Controlo de Projectos
54. Progresso Para visualiza o e registo do progresso os campos da respectiva tabela s o Projecto Tarefa Status Yo Conclus o Trabalho previsto Trabalho efectivo Trabalho em falta Data de in cio Data de conclus o Tabela Utiliza o Recursos Finalmente a tabela baseada na Resource Usage composta pelos campos Centro de trabalho Equipa e Trabalho 5 2 4 Formul rios Os formul rios utilizados pela ferramenta apresentam se na Figura 52 UserForm2 na Figura 53 UserForml na Figura 54 UserForm4 Figura 55 UserForm5 do ANEXO C e ainda no formul rio Progresso Linha personalizado para registo do progresso Figura 32 Progresso Linha ES Tarefa Isolantes para bobinagem Projecto E8010278A SCOTTISHAS condus o 100 Tempo previsto 58h In cio 17 04 08 0 00 In cio Previsto 17 04 08 0 00 Condus o 18 04 08 15 30 Condus o prevista 18 04 08 15 30 Figura 32 Formul rio Progresso Linha 5 2 5 Calend rios No menu Tools na op o Change Working Time devem ser especificados cuidadosamente os calend rios uma vez que representam um conjunto de parametriza es de extrema relev ncia para a correcta programa o das tarefas Os calend rios devem incluir o hor rio de trabalho di rio a quantidade de horas de trabalho semanais e os dias de trabalho num m s e no ano e apresentam se de seguida e Core cuja disponibilidade de 24 horas por dia 7 dias por semana e 365 dias por ano e Calend
55. a o e controlo interage com os restantes devido natureza integrativa do processo de gest o de projectos Project Management Institute Inc 2004 20 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Conclus o Figura 11 Processo de Gest o de Projectos adaptado ao ciclo PDCA Fonte Project Management Institute Inc 2004 No entanto considera se mais adequada no contexto do projecto em an lise a abordagem de gest o de actividades esquematizada pela Figura 12 que consiste na utiliza o sistem tica conjugada iterativa e interactiva das fases de planeamento programa o e controlo Oliveira 2007 Planeamento Programa o Controlo De uma forma sucinta cada uma destas fun es pode ser discriminada num conjunto de tarefas como indicado na Figura 13 Figura 12 Processo Iterativo de Gest o de Actividades eDefinir os objectivos objecto custo prazo eTdentificar as actividades eDefinir a sequ ncia das actividades e Atribuir recursos s actividades eElaborar o plano de controlo Planeamento eEstimar a dura o de cada actividade Programa o e Definir o programa de actividades eElaborar os programas de utiliza o dos recursos eAvaliar o cumprimento dos programas Controlo e Actualizar permanentemente o progresso Figura 13 Etapas da Gest o de Projectos Prepara o Uma vez que todas elas assumem grande r
56. a 46 ANEXO C 5 3 S ntese do Cap tulo A resolu o do problema passou pela parametriza o da carga e da capacidade da f brica e respectiva imputa o no software de suporte pela personaliza o do mesmo de acordo com as funcionalidades requeridas pela cria o de m dulos de exporta o de dados e ainda pelo desenvolvimento do manual de utiliza o Algumas das interfaces e dos outputs resultantes apresentam se na Figura 35 1 2 3 4 BOBINAGEM Carga di ria m dia Tempo acumulado horas 2 19 06 2008 a 25 06 2008 32 previsto efectivo 3 150 horas 10537 5832 1 4 6 Fama Taret T Data de In cio Dat E8010269A UF Status Faltam 7 E8010260B NPC Bobinagem 29 05 08 CELANOVA a 6 dias 8 E8010260C NPC Bobinagem 03 06 08 29 05 08 Centro de Trabalho Data de In cio Data de Cc 8 Montagem CM cm 30 04 08 09 05 08 E EE 10 Isolantes para bobinagem isolantes 21 0408 21 04 08 11 Isolantes para CM isolantes 29 04 08 30 04 08 49 Jentantes nara EE lenlantoso n70Eno noncno ST E YT mi 206 IEEE aus 2 aan 20 5 28 08 IE TNNT J iaaaaaaddiid ad I np NESESER ESEEEENEN mi 2 a ha pep s ERR MD YSCS IILI DDD US 008 us 280 Figura 35 Interfaces da Nova Ferramenta 61 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 6 An lise de Resultados
57. a Model of Manufacturing Scheduling Problems to Be Solved on the Web Innovation in Manufacturing Networks Digital Factory 266 2008 pp 197 204 ff Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ANEXO A Gloss rio As seguintes designa es t m em vista a clarifica o de conceitos utilizados neste documento Algumas correspondem a defini es te ricas de conte dos abordados outras a especifica es da empresa e as restantes a terminologias adoptadas ou pressupostos assumidos nos diversos temas de acordo com a seguinte codifica o de cores Conceitos relacionados com gest o da produ o Conceitos relacionados com gest o de projectos Conceitos relacionados com gest o de informa o Especifica es da f brica de transformadores Core e ou terminologias adoptadas na ferramenta 1 5S Metodologia que consiste num conjunto de cinco pr ticas triagem arruma o limpeza normaliza o e disciplina que estabelecem as condi es para melhoria cont nua permitindo a cria o de ambientes de trabalho adequados ao controlo visual e produ o Lean A aplica o dos 5S torna evidente quais os materiais que devem ser mantidos qual a sua localiza o e qual a sua forma de armazenamento 2 Acontecimento O mesmo que evento E uma situa o localizada no tempo que indica o in cio ou a conclus o de actividades ou seja que est o reunidas as condi es associada
58. a avalia o do desempenho da ferramenta S o posteriormente apresentados os principais resultados dessa an lise seguidos de conclus es e cr ticas no sentido da melhoria do referido desempenho Depois de todo o estudo apresentado conclui se que a nova ferramenta traz de facto melhorias de desempenho no planeamento da produ o e prop em se ainda algumas altera es com vista melhoria desse mesmo desempenho Para al m de facilitar a integra o e a difus o de informa o na empresa a nova ferramenta trar vantagens na flexibilidade e na adequabilidade de utiliza o O sistema de produ o ser ainda acrescido de propriedades como inova o mobilidade motiva o e efici ncia O presente documento completado com os anexos Apresenta se inicialmente o gloss rio com um conjunto de termos utilizados no contexto da empresa do projecto ou mesmo dos fundamentos te ricos subjacentes seguido do organigrama da empresa Posteriormente inclui se as principais Interfaces de utiliza o da ferramenta desenvolvida assim como outups criados pela mesma e ainda o manual de utilizador da ferramenta que explicita como devem ser utilizadas as funcionalidades desenvolvidas Finalmente documentado um conjunto de apresenta es de trabalhos realizados no decorrer do projecto Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 2 Revis o Bibliogr fica Para permanecer competitiva no actual merca
59. a em que fornecem um reposit rio central de informa o dos projectos Toda a organiza o pode estar alinhada e ter acesso informa o em tempo real procedendo a an lises de desempenho e estudos de reprograma o Bly 2004 2 4 4 1 Requisitos Fundamentais Como foi referido em 2 4 3 1 cada situa o deve ser sujeita a uma an lise cuidada e representa portanto especifica es pr prias No entanto h um conjunto de requisitos que qualquer ferramenta de planeamento e controlo de projectos deve apresentar actualmente As aplica es devem ser completas mas de simples utiliza o estando dispon veis online com o intuito de evitar bottlenecks na consulta de informa o do progresso em pastas partilhadas Reduz se significativamente a utiliza o de papel o tempo de decis o e o tempo de inactividade aumentando assim a efici ncia global dos projectos Bly 2004 A modela o e a normaliza o das opera es permite automatizar gerir e actualizar processos num espa o centralizado acrescentado valor s tarefas Exact Software North America 2005 Assim de uma forma gen rica um sistema de gest o e administra o de fluxos de informa o num ambiente de produ o possibilita a garantia de entregas dentro do prazo tendo em conta a capacidade do sistema e a carga atribu da Preferencialmente deve incluir as seguintes vertentes Baan Business Knowledgeware 2005 e Planeamento e programa o previs es pla
60. a no mbito da f brica e da comunica o visual foi seleccionado um conjunto de frases para colocar na f brica de forma a contribuir para o aumento dos n veis de motiva o e consequentemente da produtividade do sistema de produ o Coopera o com Engenharia do Processo Neste mbito foram feitas pequenas contribui es no sentido do reconhecimento de actividades como os 5S ou a implementa o da inser o dos tempos de produ o directamente pelos operadores no Baan 107
61. a primeira fase no processo de gest o de acordo com o ciclo PDCA conhecido que consiste em reunir os meios e decidir modos de actua o isto definir a estrat gia para alcan ar os objectivos mensur veis seleccionados Assim o planeamento estrat gico da gest o de projectos numa empresa fundamental Todas as fases e respectivas tarefas da gest o de todos os projectos devem seguir uma metodologia normalizada desenvolvida a priori Estes procedimentos podem e devem ser executados repetidamente aumentando a consist ncia de actua o e portanto a probabilidade de sucesso no cumprimento dos objectivos Kerzner 2001 As metodologias desenvolvidas no planeamento estrat gico evitam que cada parte envolvida nos projectos actue na sua pr pria direc o e desta forma alinham toda a empresa na direc o do mesmo objectivo comum Al m disso representam um ve culo de comunica o dos objectivos desde o n vel mais baixo e operacional at ao mais alto e estrat gico motivando as pessoas a trabalhar com um prop sito concreto que conhecem Finalmente uma vez que o planeamento por defeito um processo racional e logicamente ordenado sempre ben fico no apoio s opera es quotidianas proporcionando l gica s tomadas de decis o Para al m da procura constante de executar mais trabalho em menos tempo e com menos recursos uma das tarefas fundamentais no planeamento estrat gico como foi referido no mbito da gest o da
62. a que se destina o projecto Comparativamente com a gest o corrente a gest o de projectos adiciona as dificuldades de um trabalho nico face a trabalhos cont nuos ou repetitivos Lewis 1995 Desta forma a gest o de projectos reduz lacunas de tempo custo e qualidade sendo que o seu xito atingido apenas quando esses tr s objectivos s o rigorosamente cumpridos De facto apesar de algumas empresas ainda estarem a dar in cio gest o de projectos diversos autores consideram na como uma ferramenta estrat gica indispens vel para permanecer competitivo no actual ambiente de neg cios Al m disso para garantir a lideran a nos mercados a gest o de projectos deve ser alinhada e integrada com os objectivos estrat gicos Kerzner 2001 2 3 3 Fases do Processo de Gest o de Projectos Teoricamente os processos de gest o de projectos s o apresentados como elementos discretos No entanto na pr tica eles sobrep em se e interagem segundo formas complexas podendo ser representados pelo ciclo PDCA A natureza dos processos em an lise por m ligeiramente mais complexa do que o ciclo PDCA b sico podendo aplicar se um ciclo adaptado Figura 11 Neste caso planeamento corresponde ao plan a execu o ao do e a monitoriza o e controlo ao check and act Pode ainda acrescentar se que uma vez que a metodologia em estudo um processo finito o In cio come a estes ciclos e a conclus o encerra os O processo de monitoriz
63. a tabela Sequ ncia de Ac es Premir ctrl shift F5 102 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ANEXO F Fluxos entre Isolantes e Bobinagem Ao longo do decorrer do projecto foi tamb m proposto o desenvolvimento de determinadas tarefas que de alguma forma contribu ssem para a melhoria do sistema de produ o dos transformadores Core Entre estas destaca se uma actividade de melhoria de fluxos de informa o e de material entre o centro de trabalho dos isolantes e da bobinagem Para tal come ou se com o levantamento de todos os isolantes produzidos na f brica apresentados de seguida An is de guarda Edge strip Aros de suporte Intercalares dentados Isolamento de cabos Calagens Calagens gerais Isolantes de n cleo Pe as para m quina Calagens para CM l vertical Cal os R guas de circula o Cart es de protec o R guas rectas Cavaleiros R guas trapezoidais Chamin s Rodelas f a 103 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Us de protec o i Chap us i Tiras de enchimento l l l l i Circula o I Tubos Collerettes l Posteriormente classificou se o conjunto de isolantes utilizados na bobagem de acordo com o seu volume de produ o dimens o e tipo de utiliza o em e Cal os para AT BT regula o e outros enrolamentos e Outros
64. a uma reprograma o do portef lio aquando do carregamento de novos projectos Esta funcionalidade deve ent o permitir e Ajustar as aloca es dos novos projectos e Reprogramar os projectos ao longo do tempo e Consolidar o planeamento B1 2 Progresso e Afina o Esta funcionalidade tem como objectivos fundamentais a monitoriza o dos projectos em curso no portef lio e o controlo de prazos e cargas a partir da an lise de carga vs capacidade e do progresso dos projectos O sistema apresenta um output com a Informa o necess ria para o utilizador poder gerir as suas vari veis Atrav s de diagramas de Gantt a ferramenta deve permitir e Registar o progresso dos diversos projectos em curso e Ajustar as aloca es de acordo com o mapa de programa o actualizado C2 Anal ticas C2 An lise Carga vs Capacidade Para uma correcta operacionaliza o da ferramenta para al m da actualiza o constante do progresso necess rio que esta apresente de forma clara a utiliza o da f brica Esta funcionalidade apresentada atrav s de histogramas de carga que permitem ao administrador visualizar an lises de carga vs capacidade para os diferentes recursos 4 2 3 Funcionalidades Dispon veis para a Produ o De uma forma geral estas funcionalidades destinam se aos respons veis dos centros de trabalho tendo por objectivos simplificar lhes a aloca o dos recursos s tarefas e permitir o f cil regist
65. aceita o e reduzem os riscos referidos Assim um sistema de informa o est necessariamente contido num sistema organizacional e por sua vez cont m o sistema inform tico S num sentido mais restrito pode ent o falar se em desenvolvimento de software dentro de um processo de implementa o de SI 2 4 3 Tecnologias de Informa o Como foi referido qualquer SI para al m de conter um conjunto de procedimentos informa o e pessoas tem que ser suportado por TI tamb m designadas por aplica es inform ticas sistemas inform ticos ou mesmo software isto pelo conjunto de equipamentos e suportes l gicos que suportam modificam e criam dados e processos Pedro 2002 29 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Preferencialmente as aplica es de gest o de informa o para al m de suportar vers es automatizadas eficientes de tarefas rotineiras dos sistemas manuais existentes devem disponibilizar outputs para gest o modelos de consulta de dados e op es de tomada de decis o e integrar sistemas independentes As fun es fundamentais das TI s o portanto capta o processamento gest o armazenamento recupera o e transmiss o de dados Antunes 2001 2 4 3 1 Especifica o de Requisitos A an lise de requisitos consiste na determina o daquilo que a aplica o deve fazer e das circunst ncias sobre as quais deve operar Este processo crucial para
66. acionados para MTO ainda mant m a necessidade de coordena o entre compras de materiais produ o dos produtos e entrega de produtos Chase Jacobs amp Aquilano 2006 Assim actualmente surgem sistemas de gest o de fluxos de informa o h bridos isto que conciliam a capacidade de integra o e de planeamento de MRP com a qualidade de resposta de um sistema Just in time descrito mais frente sustentados frequentemente por ERP Estes novos sistemas j possuem funcionalidades como a an lise da carga de trabalho de cada centro de trabalho ou o feedback de informa o a partir dos outputs e t m a vantagem de beneficiar da integra o de abordagens de melhoria de produ o com um sistema de planeamento e controlo potente 2 2 4 3 Programa o A um n vel mais operacional e detalhado pode ent o falar se em programa o da produ o Os sistemas de programa o tamb m referidos no cap tulo 2 3 de gest o de projectos podem ser classificados por crit rios como Chase Jacobs amp Aquilano 2006 e Carregamento infinito ou finito diferenciados pela considera o detalhada da capacidade de cada centro de trabalho e Foward ou backward scheduling distinguem se pelo sentido do sequenciamento das opera es e Processo limitado por equipamentos ou pessoas dependem do recurso cr tico para a programa o Chase Jacobs e Aquilano definem as seguintes fun es de programa o e controlo Chase J
67. acobs amp Aquilano 2006 15 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core e Aloca o de ordens equipamentos e pessoas aos centros de trabalho planeamento de capacidade de curto prazo e Determina o da sequ ncia das tarefas e In cio das tarefas programadas e Controlo da produ o que inclui a visualiza o do status o controlo do progresso das ordens e acelera o das ordens cr ticas e atrasadas Finalmente a programa o dos centros de trabalho contribui para a melhoria dos processos atrav s da satisfa o dos seguintes objectivos Chase Jacobs amp Aquilano 2006 e Cumprimento de prazos e Minimiza o do tempo de resposta e Minimiza o dos tempos e custos de setup e Minimiza o do invent rio de WIP 2 2 5 Produ o Lean Actualmente fundamental ter sistemas de gest o que maximizem o valor acrescentado de cada actividade de uma empresa Assim os m todos descritos anteriormente ainda podem ser melhorados ou substitu dos por novas pr ticas que abordam os sistemas de produ o como um todo na procura da satisfa o do cliente quer em quantidade quer em qualidade A filosofia Lean sustentada pela elimina o gradual do desperd cio e pela cria o de valor procura responder estes desafios Uma empresa que aplique a l gica Lean obter partida fluxos de materiais e de informa o mais eficientes processos mais est veis e optimi
68. acobs amp Aquilano 2006 Para al m de opera es eficientes uma gest o da produ o bem sucedida implica a cria o de valor a partir deste processo de transforma o Assim o valor acrescentado descreve a melhoria do valor do output final relativamente ao valor total dos inputs sendo a produtividade do sistema tanto maior quanto maior o seu valor acrescentado A fun o gest o da produ o respons vel por analisar todas as actividades do sistema de produ o eliminar as que n o acrescentam valor e reestruturar o processo produtivo para obter maior efici ncia de forma a garantir ou a aumentar a competitividade da empresa no mercado Copani Marvull e Tosatti defendem que para tal importante que o modelo de neg cios desenvolvido v de encontro aos seguintes pontos Copani Marvulh amp Tosatti 2008 e Diminui o de custos relativos a produ o log stica e manuten o 10 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core e Melhoria da qualidade do processo de produ o e do produto final e Diminui o do tempo de entrega e Aumento da produtividade output produzido respectivos inputs necess rios e Aumento da flexibilidade capacidade de responder de forma efectiva em termos de tempo e custo a altera es internas ou externas De forma a cumprir as referidas especifica es de competitividade s o fundamentais os procedimentos de an lise do sistema
69. agem O mesmo que throughput time ou tempo previsto aplicado a um projecto completo Tempo m dio que uma unidade demora a percorrer todo o sistema incluindo os processamentos os transportes e as esperas Relaciona se com a frequ ncia a que o processo entrega outputs e portanto com o volume de produ o Pode ser reduzido por exemplo pela altera o da sequ ncia pela aplica o de actividades em paralelo ou pela diminui o das interrup es 74 Tempo de resposta O mesmo que lead time Representa o tempo desde a ordem do cliente at sua recep o tempo de processamento da ordem tempo de passagem tempo de entrega 75 Tempo dispon vel O mesmo que tempo de abertura ou tempo til Tem em conta o calend rio atribu do ao centro de trabalho e ao projecto em causa e dado por tempo total paragens programadas ou por capacidade di ria x n mero de dias do per odo em estudo 76 Tempo efectivo O mesmo que tempo de opera o tempo realizado ou tempo de funcionamento Representa o tempo real de execu o da s tarefa s em horas homem e pode ser dado por tempo previsto tempo de perdas de velocidade 87 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 77 Tempo previsto O mesmo que tempo de ciclo standard time tempo te rico ou carga atribu da Representa o tempo de refer ncia para a execu o de uma determinada tarefa sob determinadas condi e
70. al el ctrico e mec nico e de todas as actividades correlativas Nova designa o EFA In cio da produ o de transformadores Consolida o e ultrapassagem de crises econ micas e conjunturais passando a constituir a maior sociedade portuguesa no campo da electrotecnia Nova designa o EFACEC Admiss o das ac es no mercado de valores de Lisboa Crescimento de 2 5 vezes da rea fabril e de 6 vezes do volume de encomendas relativamente a 1966 Sa da do s cio maiorit rio ACEC e consequente in cio de um novo per odo na hist ria da empresa Cria o das primeiras empresas afiliadas detidas a 100 pelo Grupo EFACEC Aprova o dos princ pios orientadores de uma nova estrat gia focada no refor o e na consolida o da competitividade atrav s da reorganiza o em tr s sectores Engenharia Ambiente e Servi os EAS Energia EN Telecomunica es Log stica e Electr nica TLE Consolida o org nica e estabilidade econ mica com foco no valor smm rgico das diversas actividades na cria o de valor na orienta o para o cliente na criatividade e na inova o dos processos no rigor de utiliza o de recursos Pr mio obtido no Stock Awards 2005 como segunda melhor empresa cotada na Euronext Lisboa segundo lugar no Investor Relations Awards 2005 para melhor programa global de investidores Retirada das ac es da bolsa de valores na sequ ncia do sucesso da opera o de lan
71. alizar uma tarefa ou conjunto de tarefas 23 Efic cia Medida do alcance dos objectivos isto da capacidade de se produzir o que se pretendia Pode ser dada pela rela o entre o output efectivo e o output standard ou previsto 24 Efici ncia Medida da capacidade de utiliza o dos recursos para gerar bons outputs Inverso de capacidade efectiva Representa o tempo efectivo m dio dos diferentes projectos em curso no per odo em estudo da equipa ou f brica Pode ser medida em horas unidade ou horas MVA 25 Enterprise Resource Planning ERP Sistema de informa o de grande dimens o baseado em aplica es inform ticas sofisticadas que permitem identificar e planear as necessidades de recursos ao n vel de toda uma organiza o para coordenar todas as actividades relacionadas com a produ o e entrega de valor ao cliente 26 Equipa Conjunto de recursos materiais e humanos respons vel pela execu o de um grupo espec fico de tarefas num determinado per odo do dia S o subdivis es das sec es de acordo com os centros de trabalho e respectivos calend rios Especificadas pelo seu c digo descri o quantidade de recursos dispon veis calend rio atribu do horas di rias de trabalho capacidade di ria e centro de trabalho a que pertence Definidas em maior detalhe na Tabela 9 27 Fluxo cont nuo Produ o de artigos indiferenciados segundo um sequ ncia continua de passos pr determinada 28
72. apa cumpri lo e simultaneamente tentar reduzir alguns dos factores imponder veis tais como atrasos dos fornecedores absentismo ou reprocessamento resultante de n o conformidades 14 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Integra o na Empresa Em termos futuros pretende se que a nova aplica o seja integrada na rede da empresa com possibilidade de utiliza o diferenciada pelos diferentes tipos de interessados a partir do Microsoft Office Project Server Al m disso de forma a diminuir os recursos utilizados no registo do progresso e simultaneamente aumentar a fiabilidade desses dados e a performance do controlo a ferramenta deve estar ligada ao ERP da empresa As diversas aplica es devem estar todas integradas no sentido de garantir fluxos de informa o eficientes que possibilitem consist ncia por toda a empresa De facto todos os dados de datas de in cio datas de conclus o trabalho e unidades de recurso est o guardados no Baan podendo ser autom tica e directamente utilizados como inputs da nova ferramenta A nova fase de registo desses tempos pelos pr prios operadores aquando das execu es das ordens de fabrico trar ainda mais vantagens em termos de fiabilidade dos registos Inova o e Motiva o A nova ferramenta apresenta vantagens ao n vel da visibilidade e da rapidez da gest o da informa o A plataforma comum permite a difus o de informa
73. as e a recolha de informa o necess rios para o desenvolvimento do projecto exigiram metodologias que inclu ram a investiga o ou pesquisa te rica a forma o pr tica a an lise da realidade da f brica e da sua gest o bem como a an lise de casos semelhantes 1 4 Organiza o e Temas Abordados no Presente Relat rio O presente relat rio pretende transmitir e documentar os principais estudos e as principais conclus es do projecto baseando se essencialmente na tem tica do apoio ao planeamento da produ o por projectos Essencialmente a sua estrutura baseia se numa primeira abordagem te rica referida tem tica seguida das diferentes etapas do desenvolvimento de aplica es e conclu da com uma an lise cr tica do projecto Inicialmente feita uma revis o bibliogr fica que consiste no desenvolvimento de uma base de sustenta o te rica para o desenho da nova ferramenta Ao longo do projecto foram estudados assuntos da gest o da produ o que permitissem a compreens o da situa o actual do sistema de produ o em estudo e a realiza o de algumas actividades que contribuiram para o seu melhor funcionamento Uma vez que se trata de uma produ o customizada e determinada por encomendas alguns fundamentos da gest o de projectos serviram como ponto de partida para a concep o da ferramenta Finalmente foi imprescind vel a pesquisa de Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transforma
74. bida de volta j como transformador montado O armaz m entrega tamb m todo o tipo de material necess rio montagem do equipamento exterior e electrifica o do transformador Mais uma vez o factor cr tico est na reuni o dos diversos materiais Finalmente o transformador pronto a ensaiar entregue ao laborat rio 3 1 3 4 Actividades a Jusante da Produ o Quando sai do EEE o transformador tem que ser sujeito a ensaios que verifiquem se o mesmo cumpre as especifica es do cliente No laborat rio aplicam se condi es de funcionamento severas de acordo com normas definidas Segue se a prepara o para expedi o onde o transformador preparado para o transporte que devido s dimens es e massa do produto exige a desmontagem de alguns componentes Ambas as opera es s o da responsabilidade de equipas comuns aos dois tipos de transformadores PT o que por vezes se traduz num fluxo de carga pouco homog neo 3 1 4 Planeamento e Controlo da Produ o Tal como o processo produtivo dos transformadores Core tamb m o planeamento e o controlo da produ o dos mesmos assume diversas particularidades A Tabela 5 descreve sucintamente as principais implica es do sistema de planeamento da produ o e consequentes especificidades da prepara o da produ o Tabela 5 Caracter sticas Fundamentais do Planeamento da Produ o Planeamento Master A EFACEC Energia utiliza um ERP o Baan que recebe os
75. cOmMamES e Calbregem y 100 71888 EBCICETEA SCOTTISNAS Forma o se sses v 100 sen ESCICETEA SCOTTISMAS a es memas y 100 37n 3 a E8010278A SCOTTISMAS Zecagem v v 100 E8010273A SCOTTISMES Noeeagem ingi y 100 sn Portefolio E8010279A SCOTTISH amp S 100 0h 1 711 93h ae y EsciozTsa comans s Astivisases peraisias v 100 se ame cem si Es010278A BCOM IME E Eobira em v 100 20 ser 1005 5 d E20102784A ECOM INE E Estabiliza o Callbregem y 100 206A 104 eos E E8010279A SCOTTISHES Ecema o oe teses 7 100 sn 15555 aos Ea am 2 ea Dates Constraint Start 21 04 08 0 00 x As Late As Possible me Task type Fixed Work et OSSOS o Date mod DT current CBaseine actual Priority 500 a Complete ID Resource Name Units Wok Ovt Work BaseineWork Act Wok Rem Wok a 3 C02011 700 304 2h Oh 196 82h 304 2h Oh a 4 C0201_2 1700 350 8h 0h 229 18h 350 8h Oh Figura 56 Ficheiro Portef lio Progresso 94 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 1 711 93 h 3741h _91 08h 6033h 21 55h 29h von 06 5h 93 Figura 57 Ficheiro Portef lio Afina o 95 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ANEXO D Outputs da Ferramenta Nesta sec o apresentam se os relat rios de status e de performance entre
76. cerning standard times does not totally reflect the reality After proceeding to the resulted fits from the tests phase this tool will allow a suitable synchronisation with the plan reality leading to the fulfilment of deadlines and an even better tool performance Actually after its spreading and integration through all the company this developed tool will be advantageous in terms of more records reliability and mainly in terms of usage flexibility and suitability Its innovative properties allow immediate information mobility and visibility increasing its consistence rigour and control The efforts spent in planning and control is reduced through automation simplification of tasks and more efficient processes The people direct involvement and contribution to the tool functioning will lead to increased levels of motivation as well as to a continuous improvement in tool performance Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Agradecimentos Aos operadores chefes de equipa e encarregados da f brica Core por tudo o que pacientemente transmitiram resultado das suas experi ncias e por outro lado pela receptividade e colabora o em actividades que lhes foram sendo propostas Ao Eng Carlos Carvalho e ao Eng Ant nio Teixeira pelo apoio na concep o da adequabilidade do projecto Ao Eng Jorge de Oliveira pela motiva o e conhecimento transmitidos fundamentais como ponto de part
77. dadas son a bis omite da Ani sin ds amandga dai 63 6 2 2 Pot ncia de Previs o da Nova Ferramenta eee rrenan 65 6 2 3 Estudo ida Carga da Aloca o sos soa issdo aaar a a Ted ada gem Tae no E 69 6 3 Interpreta o dos Resultados e ereeeree erre rea ee arena rea ee anne e area cana a ea ere an aeanna 70 6 3 1 An lise das Vari veis Data de In cio e Dura o eee 70 6 3 2 An lise de Carga vs Capacidade eee eerreeereraa nc reean aee eenareetan o 11 6 3 3 Amaca da Cag RR ce E END RED RIR RREO GER BOND ROSES GRE PNR SR 72 04 Sintese do Capo usa a assEa E ST a Das a nina ES at E nas da ea 73 7 Conclus es e Perspectivas de Trabalho e eeereererea renan rera ne cer aeee ana ceeanaao 74 Relerencias 6 BIDIO gramas sis aa sos gras ni os ua Dag a no de SA 76 ANEXO A GIOS SaO us sia nses tasas Eae pa SD 78 ANEXO B Organigrama do Grupo EFACEC s enian a a a T anda a S ae es 89 ANEXO C Interfaces da Ferramenta measina a a a ce een reaneado 90 ANEXO D Ouipuis ga Fenramenta soran E DiDO trio a RAD Da co n SOS 96 ANEXO E Manta de MIZA O ss sato Sa rei 6 OS E Da a a 98 ANEXO F Fluxos entre Isolantes e Bobinagem eeereererer arena erre ererenerenaas 103 ANEXO G Fluxos de Material entre Armaz m e EEE e eeereeerreeeao 106 ANEXO H Outros Trabalhos para a F brica Core eee eee renan 107 vii Desenho de uma No
78. dados dos departamentos de c lculo e projecto trata os e Insere os num programa interno denominado WinTree o qual por sua vez devolve informa o ao Baan O Baan inclui fundamentalmente fun es de gest o log stica e de gest o financeira enquanto o WinTree especifica o produto e respectivas configura es Cada transformador representa um projecto diferente mesmo que seja id ntico a outros Diferenciam se pelo seu c digo que id ntico no Baan e no WinTree e reconhecido por todos os Interessados na concep o produ o e entrega do transformador 42 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core O planeamento global da produ o feito em termos anuais de acordo com datas de entrega aos clientes respectivas prioridades e capacidade da f brica Para tal utiliza se uma folha de c lculo do Microsoft Office Excel Figura 26 com uma matriz na qual o tempo representado na horizontal isto cada coluna um dia e os diferentes projectos est o dispostos em linhas O D s xiy ZAAfFAFEFOFOFEFFFCFEFIFIFEFUFNFNFOFFFOFFFSFIFUFAFPFYFzGGleiGicicicicleleclcicicicicleicieicicicveicic clHlHa 2264 m 2 DATA 3 CONTRACTUAL Ass sreassosraass psjireassesreaassesraeaassesreaass psr aj ss psra 84 85 E8010244A EDP Caeira PERAE 86 31 5MVA 6021121 5 1431 5H15 75 kY YNgn0d11 y Abereei i nen RC um RSRSRS et dia 87 E8010253B UF Lastr Poz EN
79. de Ac es l1 Abrir o portef lio 2 Premir o bot o Planos 3 Seleccionar o relat rio pretendido e Plano Global Plano Gr fico ou Plano Detalhado ligeiramente personalizados a partir de relat rios tipo do Microsoft Office Project e Plano Excel personalizado de acordo com descri es anteriores inserir o per odo pretendido e premir o bot o do centro de trabalho Outputs Relat rio com o plano de trabalhos para um centro de trabalho num per odo Status dos Projectos em Curso D2 1 Descri o Visualiza o do status dos projectos em curso e do respectivo planeamento Utilizador Gestor dos projectos Pr condi es Portef lio de projectos carregado e actualizado Sequ ncia de Ac es 1 Abrir o portef lio 2 Premir o bot o Planos 100 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 3 Seleccionar Plano Excel 4 Inserir o per odo de an lise pretendido 5 Premir o bot o dos projectos em curso 6 Seleccionar o projecto pretendido Outputs Relat rio com o plano de trabalhos para um centro de trabalho num per odo Performance das Equipas D2 2 Descri o Visualiza o da performance dos centros de trabalho para um per odo pretendido Utilizador Gestor dos projectos Pr condi es Portef lio de projectos carregado e actualizado Sequ ncia de Ac es l1 Abrir o portef lio 2 Premir o bot o Performance 3 Inserir o
80. de clientes produtos gen ricos s ries longas e estabilidade 68 Status Estado actual de uma tarefa relativamente ao planeado dado por um c digo de cores Conclu da c digo 0 visto Em curso a tempo c digo 1 c rculo verde Em curso atrasada c digo 2 c rculo vermelho Por iniciar c digo 3 c rculo verde 86 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 69 Supermercado Pequeno armaz m respons vel pelo abastecimento de um sistema pull que pode conter mat rias primas produtos interm dios ou produtos acabados Representa uma interface entre os processos a n vel interno e externo 70 Tarefa O mesmo que actividade Cada uma das diferentes fases em que se subdivide um processo de produ o ou um projecto Geralmente associada a uma dura o recursos alocados e custo Caracteriza o objectivo do sistema de trabalho isto fun es solicitadas com o intuito de alcan ar a meta desejada Descritas em maior detalhe no cap tulo 3 1 3 3 71 Tempo acumulado Tempo de trabalho em horas homem decorrido desde o in cio da an lise at ao per odo em estudo Pode ser aplicado quer ao tempo previsto quer ao efectivo 72 Tempo at data prevista de entrega Representa o tempo que falta em dias para a conclus o prevista do projecto ou da tarefa em causa dado por data de entrega data actual 73 Tempo de pass
81. dministrar monitorizar e controlar os processos da resultantes 33 Heijunka Nivelamento da produ o por volume e por tipo de produto atrav s da distribui o do total de ordens num padr o de sequenciamento repetido por per odos mais pequenos para que se produza aproximadamente a mesma quantidade e o mesmo mix todos os dias A sequ ncia deve reflectir a procura real do mercado e optimizar a cadeia de fornecimento 34 Horas di rias Tempo til de trabalho em horas num dia de uma equipa definido pelo respectivo calend rio 35 Job shop Produ o de pequenos lotes de uma grande variedade de produtos cada qual requerendo uma sequ ncia de processamento particular 36 Kanban Ferramenta de controlo de fluxo de materiais que tem por objectivo minimizar o Invent rio os custos de material em processamento e a produ o em excesso Sinal visual baseado na programa o por pull 82 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 37 Layout celular O fabrico de cada produto ou fam lia de produtos feito numa rea espec fica com o conjunto dos diferentes equipamentos requeridos denominada c lula de forma eficaz e eficiente adequado a sistemas produtivos com uma variedade moderada de produtos em volumes moderados caracterizado pela sua organiza o compacta simplicidade de fluxos rapidez e invent rio reduzido 38 Layout de posi o fixa O local para produ
82. do Caminho Cr tico De facto com as reformula es propostas n o s as dura es de cada tarefa se assemelham s reais e s pretendidas como tamb m a ocupa o de cada centro de trabalho por projectos est de acordo com os respectivos espa os f sicos e com os objectivos estrat gicos Prop e se ent o que as altera es de sequenciamento e preced ncias aloca o de recursos trabalho previsto por tarefa e capacidade da f brica sejam aplicadas na nova ferramenta possibilitando um desempenho ainda mais adequado Desta forma acredita se que o apoio ao planeamento da produ o de transformadores Core ser de facto melhorado substancialmente pela nova ferramenta 6 4 S ntese do Cap tulo O estudo do prot tipo desenvolvido revela que a nova ferramenta para al m das vantagens de utiliza o apresenta uma capacidade de previs o superior maior rigor e detalhe da informa o e reflecte melhor a realidade Depois de efectuados os ajustes necess rios as previs es para a produ o dos transformadores n o se desviam da realidade em m dia mais de um dia 73 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 7 Conclus es e Perspectivas de Trabalho Depois de todo o estudo desenvolvido e de avaliado o desempenho do prot tipo atrav s de um conjunto de testes pode concluir se que a nova ferramenta traz melhorias a diversos n veis no planeamento da produ o dos transformadore
83. do centro de trabalho 23 06 2008 impares Q efacec 23 06 2008 pares Q etacec 23 06 2008 16 59 Q efacec 17 2 3T 1T 2 3T i 291A MTW R560 BTW R 560 DI Do ED DA EL IES e R 560 R 560 EI BO IEL mp Le LT 291A R 560 291A ATW 291A ATW Do 291A R 560 D a mm Filipe Calos Armendo Santos 291A 291A m DT me fo Ls MH lan bal Ricardo Sim o R 561 291A E Do ea E Temo Eduardo Figura 64 Diapositivos do Status da Bobmagem 105 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ANEXO G Fluxos de Material entre Armaz m e EEE Ainda no sentido de aperfei oar o sistema de produ o foi proposto um sistema de melhoria das opera es no centro de trabalho do equipamento exterior e electrifica o Nestas actividades puramente de montagem a disponibilidade dos materiais o factor principal que determina o tempo Esse factor assume ainda maior criticidade quando a diversidade de materiais a montar num mesmo projecto atinge valores na ordem as centenas alternando entre artigos de armaz m e artigos pedidos especificamente para o projecto O armaz m respons vel pela recolha de todos estes materiais agrupando os em paletes de acordo com o projecto Identificam se duas desvantagens a desorganiza o dos materiais que dificulta o reconhecimento e escolha das necessidades desperd cio de movimenta o e ainda a entrega de quantidades sobredimensionadas de material excesso d
84. do exigente e vol til qualquer empresa tem que definir estrat gias que criem valor para o cliente e minimizem os custos Os n veis elevados de customiza o flexibilidade e velocidade de resposta requeridos s podem ser satisfeitos por estrat gias multidisciplinares aplicadas a todos os n veis operacionais e t cticos Assim para uma posterior identifica o clara e minuciosa do problema em estudo que permitisse solucion lo da forma mais adequada e completa tornou se imprescind vel a an lise dos fundamentos de gest o da produ o gest o de projectos e gest o de informa o 2 1 Introdu o aos Temas Abordados Sendo o ambiente industrial cada vez mais complexo e incerto a gest o tanto operacional como estrat gica tem se tornado uma fun o fundamental na adapta o cont nua no cumprimento de objectivos e no consequente sucesso Rocha 2000 Para dar resposta a uma concorr ncia baseada na satisfa o de exig ncias de produtos nicos entregues em prazos curtos os pr prios sistemas de produ o t m que ser flex veis e capazes de se adaptarem inova o e mudan a Desta forma podem oferecer valor e qualidade para o cliente e simultaneamente garantir vantagens econ micas sociais e t cnicas para o produtor Alves 1999 Uma das formas de proporcionar robustez a estes sistemas consiste num planeamento da produ o eficaz que permita dar respostas adequadas ao cliente e cumprir de forma eficiente os ob
85. dores Core aplica es inform ticas de gest o de projectos no mbito das metodologias de desenvolvimento de sistemas de informa o No cap tulo 3 feita a apresenta o mais detalhada do problema Inicia se com o levantamento da situa o em causa que descreve o sistema de produ o da f brica Core dando alguma nfase ao processo de produ o e s respectivas metodologias de planeamento As principais caracter sticas do problema s o listadas resultando na especifica o detalhada da nova necessidade Posteriormente feita a apresenta o da solu o proposta que representa a documenta o da etapa de concep o do prot tipo Inicialmente a proposta de resposta nova necessidade explicitada sucintamente S o descritos ainda no mesmo cap tulo os requisitos especificados para os diferentes utilizadores identificados e os suportes l gicos necess rios A fase de constru o documentada sob a forma de uma apresenta o do prot tipo desenvolvido Inicialmente especificada toda a parametriza o inerente s caracter sticas da f brica e do carregamento da mesma O cap tulo 5 fica completo com a personaliza o detalhada do software de acordo com todos os requisitos definidos Finalmente aquando da implementa o do prot tipo foi realizada uma fase de testes de forma a validar a ferramenta desenvolvida Assim no cap tulo 6 s o descritos o objecto de estudo e respectivas m tricas utilizadas n
86. dos no ANEXO E e destinam se a ser utilizados pela bobinagem B pela forma o de fases FF pelas liga es internas LI e pela montagem do circuito magn tico CM Montagem do Circuito Magn tico O CM o n cleo do transformador tratando se do meio para as linhas de for a magn tica passarem da alta tens o para as baixas tens es Nos transformadores mais comuns trif sicos o CM tem a forma de um E deitado Figura 22 sendo que cada tro o vertical corresponde a uma das fases U V ou W Neste centro de trabalho recebida a chapa magn tica cortada e agrupada em paletes conforme os projectos j com o formato adequado sua montagem Al m destes inputs a montagem do CM ainda recebe isolantes calagens para CM isolantes de n cleo r guas de circula o e Us de protec o madeiras e elementos de constru o soldada travessas placas de n cleo travessas de assento Us Esta rea inclui duas mesas com diferente capacidade em constru o soldada nas quais s o montados os CM O processo inicia se com a pr montagem da mesa consistindo numa base com furos pr definidos para o projecto em quest o de modo a formar as fases correctamente Segue se a montagem que inclui o empilhamento da chapa e o controlo A cola a inferior montada com os n cleos enquanto a cola a superior entregue separadamente Posteriormente o conjunto acoplado s travessias superior e inferior apertado e rodado para
87. dutos customizados a sua produ o tem que ser acompanhada pela gest o de projectos A partir dos pedidos esta fun o concebe a melhor estrat gia para actuar de forma a satisfazer o cliente atrav s da optimiza o dos recursos Finalmente o actual ambiente competitivo exige procedimentos r pidos e eficazes com a m nima utiliza o de recursos Para tal imprescind vel a gest o de informa o atrav s de processos eficientes v lidos e sistematizados baseados em tecnologias inovadoras 33 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 3 Apresenta o do Problema O problema proposto no mbito deste projecto consiste fundamentalmente na necessidade de melhorar o apoio inform tico ao planeamento e ao controlo da produ o de transformadores Core Esta fun o da empresa apresenta particularidades resultantes fundamentalmente da singularidade do produto e do mercado em que se insere Assim tendo como objectivo principal garantir a competitividade atrav s de melhores respostas aos clientes e processos mais eficientes torna se fundamental dar suporte ao planeamento da produ o e ao controlo da gera o de output Depois de apresentado o O qu relativo necessidade criada Figura 16 a primeira parte deste cap tulo descreve o Onde enquanto a segunda explica o Porqu e sucintamente o Como O qu Apoio ao planeamento da produ o Onde eF b
88. e sequenciamento Por exemplo no caso de produ o customizada surgem dificuldades e especificidades como a exig ncia de engenharia pr via e de ordens nicas de materiais Nesta fase frequente a utiliza o de Materials Requirements Planning MRP que parte dos requisitos do produto final da MPS e separa os em todos os seus componentes para gerar o mapa de necessidades de material O plano final inclui a programa o e o sequenciamento di rios ou semanais das tarefas nos centros de trabalho ou m quinas Programa o Detalhada Consiste na aloca o de recursos limitados a tarefas ao longo do tempo com o objectivo de optimizar a utiliza o dos 6M assegurando QCD O mapa de programa o ent o a sequ ncia de trabalhos para cada centro de trabalho equipamento ou pessoa do sistema de produ o que optimiza a fun o objectivo sujeita a constrangimentos de produto processo ou recursos 2 2 4 2 Ferramentas Nos anos 80 come ou a usar se sistemas de processamento de opera es online focando inicialmente o MRP e evoluindo depois para o Manufacturing Resource Planning MRP IN Mais tarde surgiram os Enterprise Resource Planning ERP Chase Jacobs amp Aquilano 2006 No entanto estas t cnicas s o adequadas a sistemas de produ o do tipo MTS que apresentam as dificuldades da gest o de invent rio e da pouca fiabilidade de previs es de vendas A tend ncia actual de utiliza o de modelos mais voc
89. e Aquilano definem gest o da produ o como o desenho o funcionamento e a melhoria do sistema que cria e entrega os bens de uma empresa Este processo inclui ent o a gest o de todas as transforma es envolvidas na produ o desses mesmos bens Acrescentam ainda que um ramo funcional dos neg cios com responsabilidades claras de gest o estruturado em tr s tipos de decis es estrat gicas ou de longo prazo t cticas ou de m dio prazo e operacionais ou de curto prazo Chase Jacobs amp Aquilano 2006 A gest o de opera es consiste ent o no conjunto de procedimentos e solu es que t m em vista o cumprimento de objectivos estrat gicos de uma empresa a partir da melhoria da efici ncia e da adequabilidade operacionais De seguida abordam se os principais conceitos que est o na base da gest o da produ o servindo de ponto de partida para o estudo de metodologias relevantes no mbito deste projecto 2 2 1 1 Sistemas de Produ o Um sistema de produ o Figura 8 engloba um conjunto de actividades de fabrico montagem processamento de informa o ou suporte que permitem a obten o de determinado output a partir de inputs Por output entende se um objecto tang vel ou n o que tem maior utilidade para o sistema do que os inputs podendo ser vendido ou utilizado por 9 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core outros sistemas Recursos referem se aos elementos de produ
90. e elevada Ferramentas de Apoio Na pr tica para que os fluxos de informa o e de materiais funcionem de forma coordenada e sustent vel ou seja para que o sistema JIT funcione a programa o por pull e o nivelamento exigem o aux lio de outras ferramentas complementares entre si Entre elas destacam se caixas de log stica e de nivelamento supermercados Mizusumashi trabalho normalizado Kanban ou organiza o do bordo de linha Desta forma obt m se melhorias no lan amento de ordens e no abastecimento com artigos nos postos de trabalho e nas linhas 2 3 Gest o de Projectos De forma a permitir um melhor enquadramento desta rea no mbito do desenvolvimento da nova ferramenta de planeamento e controlo da produ o segue se uma pequena introdu o aos conceitos fundamentais na gest o de projectos Figura 10 Posteriormente feita uma estrutura o da metodologia em causa asssm como a descri o das principais fases e ferramentas utilizadas Considera se de seguida relevante a abordagem aos factores cr ticos na gest o de projectos como sendo a import ncia do gestor dos projectos e os recursos utilizados referem se alguns dos factores que podem genericamente levar projectos ao sucesso ou fracasso finalmente no contexto do projecto feita uma pequena introdu o gest o de portef lios de projectos 2 2 1 Projecto 2 2 2 Gest o de Projectos 2 2 3 Fases 2 2 4 Papel do 2 2 6 Factores 2 2
91. e invent rio que por vezes se perde ou deteriora Pode ainda acrescentar se que o armaz m tem sua responsabilidade uma tarefa que repetida na produ o a selec o dos artigos necess rios Assim foram desenvolvidas duas solu es coexistentes partindo da distin o entre artigos de armaz m e artigos das ordens explicitadas de seguida Artigos de Armaz m Foi feito um levantamento das refer ncias dos artigos de armaz m utilizados frequentemente neste centro de trabalho sendo posteriormente identificados e classificados de acordo com o seu tipo a sua dimens o e a sua taxa de utiliza o Desta forma foi poss vel dimensionar numa primeira fase os contentores para as 162 refer ncias encontradas A partir desses dados pode ainda dimensionar se 2 estantes de 5 prateleiras com cerca de 2m de comprimento Figura 65 para ser localizada no centro de trabalho com reposi o dos artigos da Figura 65 Armaz m do EEE responsabilidade do armaz m medida das necessidades do seu cliente E q cimer 4 s LR I ai E No centro de trabalho os operadores recolhem da estante os materiais que cada projecto necessita identificados pela etiquetagem dos seus contentores colocando os num carrinho posteriormente levado para junto do respectivo transformador para servir de apoio montagem Artigos de Encomenda Para melhorar a organiza o dos materiais relativos a ordens de cada projecto foram dim
92. e projectos em estudo de acordo com os tempos registados no Baan encontra se graficamente representada na Figura 40 0 Bobinagem 4 Calibragem FF O LI y DA FZ s MF A A Figura 40 M o de obra M dia Alocada aos Projectos 20 MO Alocada U O U o s 6 2 3 2 Trabalho Na Tabela 21 apresentam se os valores m dios da carga atribu da aos projectos em estudo para as diferentes tarefas obtidos na nova ferramenta em termos previstos e efectivos Acrescenta se que na realidade as tarefas demoram cerca de 20 mais tempo do que o planeado 69 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Tabela 21 Trabalho M dio das Diferentes Tarefas Previsto Efectivo Bobinagem 910 1200 Calibragem Forma o de fases Liga es internas Montagem final 6 3 Interpreta o dos Resultados Apresentados todos os dados em estudo poss vel fazer alguns coment rios assim como dedu es e cr ticas de resultados A an lise n o estaria completa sem as consequentes afina es resultantes dessas conclus es 6 3 1 An lise das Vari veis Data de In cio e Dura o Da an lise comparativa das duas ferramentas constata se e A dura o das tarefas n o id ntica essencialmente porque o processo produtivo na actual ferramenta se encontra sequencial sem sobreposi o de tarefas enquanto a nova ferramenta considera a dura o to
93. e seguida apresentam se os principais procedimentos a executar tendo em vista a optimiza o de fluxos no mbito da filosofia Lean Value Stream Mapping A distin o entre as actividades que criam valor e as que n o criam valor deve estar na origem da melhoria dos processos de produ o Value Stream Mapping VSM consiste numa 17 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ferramenta qualitativa Lean para eliminar o desperd cio a partir do estudo de toda a cadeia de valor do processo desde a recep o de mat rias primas at entrega dos bens ao cliente Lee amp Snyder 2006 O VSM um m todo sistem tico de identifica o de todas as actividades necess rias para produzir um produto Numa primeira fase feito o levantamento do fluxo de informa o e de materiais actual em mapas desenhados m o com base na observa o do gemba Posteriormente estudam se os objectivos e procede se ao mapeamento do estado futuro da cadeia de valor Value Stream Design tendo como princ pio prim rio a elimina o de desperd cios que a parem ou abrandem e secund rio a maximiza o da velocidade Chase Jacobs amp Aquilano 2006 Just in time JIT Este m todo fundamenta se na elimina o de desperd cio e variabilidade atrav s da redu o do invent rio s quantidades m nimas e da exclus o de actividades sem valor acrescentado Um sistema JIT coordena os fluxos de info
94. e um produto dado por produ o que satisfaz os crit rios produ o total 85 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 63 Recursos dispon veis O mesmo que unidades m ximas de um recurso Representam a disponibilidade de um recurso para o projecto em causa e s o dados pelo n mero de unidades semelhantes do mesmo recurso dispon veis n ou n x 100 64 Respons vel da sec o O mesmo que supervisor ou chefe de equipa Pessoa respons vel por supervisionar em gemba uma linha de produ o e garantir os resultados respectivos Gere os inputs 3M m o de obra material e m quina para gerar outputs QCD qualidade custo e entrega 65 Sec o Cada um dos departamentos da f brica de transformadores Core C0100 Isolantes bege C0200 Bobinagem azul C0300 Montagem do Circuito Magn tico cinza C0400 Montagem verde C0500 Equipamento Exterior e Electrifica o amarelo T0300 Carpintaria castanho Entre par ntesis encontra se a codifica o de cores atribuida neste projecto 66 Sistema pull M todo no qual a produ o de um artigo activada pela procura do cliente Habitualmente associado a pequeno n mero de clientes produtos customizados s ries curtas e flexibilidade 67 Sistema push M todo no qual a produ o de um artigo inicia se antes da necessidade do cliente Habitualmente associado a grande n mero
95. eccionar a 3 op o Open resource pool read write only and all other sharer files into a new master project file You can access this new master project file from the Window menu command 3 Abrir o ficheiro Template premir o bot o NovoProjecto 4 Preencher os campos e Nome do projecto com o respectivo c digo e nome do cliente e Descri o com as principais caracteristicas el ctricas e MVA do projecto e Bloco de tempos seleccionado para carregar as tarefas com os tempos previstos e Data de conclus o pretendida para a montagem final 5 Fechar TemplateiRecursos e Template emplate Enviar o novo projecto para o portef lio 6 No novo ficheiro proceder aos ajustes de aloca es ou de tempos necess rios 7 Premir o bot o EnviarProjecto 8 Fechar Portefolio nome do projecto 98 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Outputs Novo projecto carregado no portef lio Progresso e Afina o B1 2 Descri o Registo do progresso e monitoriza o dos projectos em curso Controlo dos tempos de entrega prazos e cargas Utilizador Gestor dos projectos Pr condi es Portef lio de projectos carregado e actualizado Sequ ncia de Ac es l1 Abrir o portef lio 2 Proceder monitoriza o e ao controlo pretendidos por exemplo e Premir o bot o Progresso e ajustar datas actuais ou registar datas efectivas na Vista Progresso e analisar a
96. ecessidades de cada recurso ao longo de per odos de tempo determinados Para al m do tipo definem se ent o as quantidades de cada recurso a alocar no momento certo e durante o per odo minimo necess rio Esta rela o de depend ncia entre recursos e tempo assim como entre os diversos tipos de recursos ainda relevante no contexto da gest o do prazo Na gest o de projectos s o comuns situa es como Incentivos monet rios redu o do prazo contratual ou necessidades de recuperar atrasos para evitar pagamentos de multas Frequentemente em ambos os casos n o existem folgas nas actividades que permitam a transfer ncia de recursos de forma a reduzir o tempo de execu o Assim necess rio recorrer a outras estrat gias como aloca o de mais recursos humanos utiliza o de mais ou melhores equipamentos recurso a trabalho extraordin rio ou redu o do alcance dos objectivos Interessa ent o encontrar o melhor trade off entre o aumento dos custos directos e o beneficio resultante da diminui o do prazo ou seja O prazo reduzido que se obt m com o menor acr scimo de custo Oliveira 2007 2 3 6 Factores de Sucesso e Insucesso Sucesso Sucesso pode ser definido como o alcance dos objectivos no tempo planeado com o custo or amentado apresentando a qualidade e desempenho pr definidos recorrendo ao m nimo de altera es e sem perturbar o funcionamento comum da organiza o Kerzner 2001 Diversas condi
97. efas e dos respectivos dados p de destacar se o comportamento das observa es da bobinagem De facto como j foi referido estas tarefas demoram em m dia mais 6 7 dias do que o previsto enquanto as restantes demoram em m dia menos 0 4 dias do que o previsto Assim e uma vez que foi identificado um problema de carga ou de aloca o ou simplesmente de falta de produtividade do centro de trabalho e de forma a n o perturbar significativamente os resultados as dura es previstas das tarefas de bobinagem foram neste ponto aumentadas em 7 dias valor m dio do desvio O gr fico da Figura 38 representa a dispers o das observa es desta vari vel prevista pela ferramenta relativamente aos seus valores reais A correla o entre as duas s ries de dados de 0 83 Al m disso de uma forma geral as dura es previstas s o menores do que as efectivas o que pode ser verificado pela inclina o da recta da tend ncia inferior unidade 40 35 n y 0 7736x 1 9215 R2 0 6807 o 25 Tn S 20 E A 15 10 5 L O 0 5 10 15 20 25 30 Efectivo Figura 38 Gr fico de Dispers o das Observa es das Dura es 67 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Pode ainda visualizar se a varia o das duas s ries para todas as observa es no gr fico da Figura 39 Confirma se que ao contr rio das datas de in cio a varia o entre dura es efecti
98. egurar se que o plano pode ser cumprido na escala pretendida com os recursos alocados atrav s do aux lio de m todos adequados Entre estes 22 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core destacam se a Work Breakdown Structure WBS o diagrama de Gantt o Critical Path Method CPM e a Program Evaluation and Review Technique PERT Todos eles existem h dezenas de anos no entanto continuam a ser indiscutivelmente teis e utilizados nos programas inform ticos de suporte da gest o de projectos Work Breakdown Structure Esta metodologia deve ser aplicada antes do escalonamento e implica a divis o hier rquica do objectivo principal do projecto num conjunto de tarefas facilmente control veis desdobradas em n veis sucessivamente mais finos Diversos autores defendem que esse conjunto deve ser definido atrav s das seguintes propriedades SmartWorks 2006 Lewis 1995 e As actividades do ltimo n vel n o devem durar mais de tr s a cinco semanas de forma a garantir um n vel de especifica o que viabilize a gest o e Deve ter entre dois e vinte n veis e As depend ncias quer devidas natureza intr nseca das actividades quer devidas a constrangimentos de recursos devem ser identificadas Diagrama de Gantt Esta uma das ferramentas de gest o para planeamento e programa o de projectos criada por Henry Gantt no in cio do s culo XX Consiste numa representa o do
99. elev ncia no desenvolvimento da ferramenta encontram se descritas em maior detalhe de seguida 2 3 3 1 Planeamento De facto para exercer as suas actividades com sucesso qualquer empresa necessita de uma boa metodologia de planeamento de projectos De acordo com a Figura 13 planeamento consiste em responder a perguntas relativas a estimativas quanto tempo e quanto dinheiro aloca o de recursos quem e identifica o das actividades o qu Lewis 1995 O plano de um projecto envolve desta forma o desenho dos planos de tarefas de recursos e de sequ ncia sujeito aos diversos constrangimentos Assim pode considerar se o planeamento como sendo um processo de refinamento no qual cada itera o mais pormenorizada e mais precisa do que a anterior Hughes amp Cotterell 2006 cujo objectivo permitir o melhor resultado para a execu o do projecto em fun o das respostas s perguntas referidas 21 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Contudo evidentemente que seria demasiado idealista assumir que um plano depois de desenvolvido nunca alterado Na verdade h sempre obst culos que n o s o previstos a priori tais como pormenores que passaram despercebidos dificuldades inesperadas esquecimentos ou problemas desadequadamente definidos Planeamento Estrat gico na Gest o de Projectos Pode dizer se que planeamento genericamente
100. endente que explicada pela independente A an lise da carga ainda complementa o estudo a partir de conceitos fundamentais da gest o de projectos e da programa o Avalia o Atrav s deste estudo pode comparar se os outputs das duas ferramentas avaliar se a pot ncia de previs o da nova ferramenta afinar as aloca es dos recursos s tarefas e ainda fazer uma an lise de carga capacidade da f brica 6 2 Principais Resultados 6 2 1 Compara o entre Ferramentas Os inputs deste estudo consistiram no conjunto de todos os valores previstos e efectivos das datas iniciais e das dura es das tarefas de bobinagem estabiliza o e calibragem forma o de fases liga es Internas secagem VP e montagem final de ambas as ferramentas De seguida listam se as principais ila es que podem ser feitas pela an lise destes dados 6 2 1 1 Dados Efectivos Esta avalia o analisa a similaridade de registo do progresso entre a actual ferramenta e a nova auxiliada pelo Baan Data de In cio A informa o relativa varia o entre as datas de in cio registadas nas duas ferramentas para as diferentes tarefas e para os projectos conclu dos est sucintamente apresentada na Tabela 11 Os valores da varia o m xima e da tend ncia do sinal da varia o est o apresentados de acordo com a nova ferramenta face antiga Tabela 11 Resultados das Datas de In cio Efectivas Varia o absoluta m dia 1 dia Varia
101. ensionados carrinhos para substitui o das paletes O armaz m assume da mesma forma a responsabilidade de o carregar com os artigos necess rios mas desta vez apenas aqueles n o s o artigos de armaz m Na produ o o carrinho tamb m levado para junto do transformador sendo devolvido ao armaz m quando estiver vazio e o transformador pronto O processo de reconhecimento dos materiais necess rios aquando da sua montagem facilitado passando a ser mais vis vel ergon mico e organizado 106 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ANEXO H Outros Trabalhos para a F brica Core Foram ainda desenvolvidos outros trabalhos neste contexto mas que pelo facto de n o estarem conclu dos ou de n o se considerar relevante a sua apresenta o s o sujeitos apenas seguinte descri o sucinta Interessa ainda referir que todas estas tarefas contribuiram largamente para o melhor conhecimento do sistema de produ o dos CT desde as pessoas que o constituem os equipamentos e os pr prios fluxos Base de Dados dos Recursos Humanos Esta tarefa consistiu essencialmente no tratamento dos dados relevantes dos operadores chefes de equipa e encarregados agrupando os por centro de trabalho turno e cargo Pretende se que a interface criada seja posteriormente integrada em elementos de comunica o visual da f brica como por exemplo no monitor referido no ANEXO E Frases Motivacionais Aind
102. ent rio para responder antecipadamente a altera es de procura e Departamental relativa a um centro de trabalho consistindo no conjunto de equipamentos e pessoal alocados diariamente O planeamento estrat gico da capacidade consiste na determina o do n vel de capacidade global dos recursos de capital intensivo como instala es equipamentos e m o de obra que melhor sustenta a estrat gia competitiva da empresa Este n vel tem impacto directo na capacidade de resposta na estrutura de custos nas pol ticas de invent rio e nas especifica es de fun es de gest o e suporte Finalmente no planeamento de capacidade deve considerar se as economias de escala associadas aos grandes volumes de produ o a curva da experi ncia associada produ o acumulada e a flexibilidade da capacidade associada s f bricas aos processos ou s pessoas 2 2 3 4 Medidas de Performance Qualquer empresa pretende melhorar o seu desempenho ao longo do tempo e relativamente aos seus concorrentes Ao n vel operacional o objectivo de uma forma geral o aumento do volume de produ o com a redu o simult nea de invent rio e despesas operacionais Para 13 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core tal a empresa deve melhorar a sua produtividade isto levar a cabo um conjunto de ac es que a aproximem das suas metas Chase Jacobs amp Aquilano 2006 Assim para avaliar o c
103. epresentam se as tarefas consideradas como caminho cr tico 55 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Travessas gt Montagem corte chapa CM Cubas equip exterior Carpintaria Isolantes Bobinagens Estabiliza o Calibragem Prepara o estabiliza o Forma o de fases Liga es internas Figura 30 Diagrama de Rede dos Projectos Secagem VP eA n final H ainda que referir que as tarefas de bobinagem est o parametrizadas sequencialmente sendo que cada uma pode come ar quando 90 da anterior estiver conclu da e que a prepara o para estabiliza o pode iniciar quando as bobinas AT BT e regula o estiverem conclu das e as MT estabiliza o e pr selec o estiverem a meio As restantes tarefas s o do tipo finish to start isto iniciam se quando a s precedente s terminar em e est o programadas para come ar as late as possible isto na data mais tarde poss vel que n o atrase o projecto 5 2 Personaliza o da Ferramenta De forma a adequar a ferramenta situa o descrita ent o necess rio especificar um conjunto de customiza es que fa am cumprir os requisitos De seguida apresentam se as personaliza es que passam pelo modo de exibi o do tempo em que n o h trabalho pelo destaque de determinadas tarefas nas barras pela adi o de texto s barras assim
104. er manual com a ordem Priority Standard e com as op es Level only within available slack e Levelling can adjust individual assignments on a task Timescale a faixa superior deve ter os meses a interm dia as semanas e a inferior os dias da semana e os fins de semana e feriados caracterizados pelo calend rio F brica devem estar assinalados a cinza Impress o de forma a permitir uma comunica o mais eficiente da informa o do portef lio contida na Tabela Progresso e na Tabela Template a configura o da impress o feita para folhas A3 inclui as notas descri o dos projectos com as respectivas caracter sticas el ctricas possui margens pequenas para optimiza o do espa o e no rodap pode visualizar se o n mero da p gina e a data de impress o Os estilos das barras do diagrama da vista Gantt Progresso caracterizados pela cor forma padr o e altura est o definidos na Figura 33 Folga Tarefa cr tica Progresso critico Tarefa Progresso Baseline Milestone Sum rio sum rio cr tico Actividades paralelas Bobinagem Estabiliza o e Calibragem Forma o de Fases Liga es Internas secagem VP pop Montagem Final Figura 33 Legenda das Barras do Diagrama de Gantt 59 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 5 2 7 Ficheiros O conjunto de personaliza es referidas resulta nos ficheiros utilizados pela ferramenta que s
105. erre 50 4 3 Especifica o de Requisitos N o funcionais eee eeereeree erre rere a ree an ra aan ranan o 52 4A Sintese do O aplulO sagas dg dan Lda OS da RD e doida ess o aaa 52 5 Apresenta o do Prot tipo Desenvolvido eee erre aerea eres ee aerea nrea 53 SA FAME 6 o PROPRIAS RR RES RARA a RR 53 2 1 1 ReCUISOSs GA Fabrica asia ads Rena A DD SEO ED eba aaa 53 2 1 2 Tarefas do Projecto Standard sas agps a io As A dp Sa 54 5 2 Personaliza o da Ferramenta eterna aeee anca a rena anca a arena anca a rear anne R 56 5 2 1 Interface de Acesso ao Sistema e eeereeerreeree arena nene acre aeee an raa anna 56 0 2 2 MISTAS caia Z sd E Ud o SU as q a de O si Sa 56 5 2 3 Tabo laS e a S O Sia a cr Gu a E 57 5 2 4 FONU O S aere e E a a REA a a E 58 0 2 5 Calendarios a edad q a a sean 58 5 2 6 Eolea l a E E SE E ES AEA ES E E 59 2 2 7 FICNE IOS qr os So a E e E SA A O a AA a ANDA a E a E SA aa 60 5 9 Sintese do Capitulo usas aa Session senda O gli nen q 61 6 Analise de RESUNA OS maaaipisos fobia aa a o Do Dao ala aa 62 6 1 Objecto de Estudo e M tricas Utilizadas c een ereren er eree acerca racer een reeananaos 62 6 1 1 Objecto de ESOO saersi RR pe DR RE RR RS RR UR e 62 6 1 2 Meticas UINZaA AS cms as SS a O EO Eb IA O ne 62 02 PRIACIpaIs RESUNA OS asi ia RD DA si ae e sis sas 63 6 2 1 Compara o entre Ferramentas sas cesuloaauisi sos oossta
106. es Colaboradores com forma o superior O grupo apresenta elevada express o em mercados externos tendo vindo a tornar se uma empresa global Portugal assume se como um mercado determinante para a projec o da sua experi ncia valores e know how garantindo uma base s lida para a consolida o a n vel internacional Os objectivos estrat gicos para al m do foco internacional passam por ultrapassar os 1000ME de volume de neg cios em 2012 Grupo EFACEC 2007 1 1 2 Hist ria do Grupo De seguida apresentam se os principais marcos hist ricos do Grupo EFACEC 1905 Inaugura o de A Moderna Sociedade de Serra o Mec nica de Madeiras 1921 Funda o da Electro Moderna Lda F brica de Motores e Geradores de c a e c c de Transformadores e de Acess rios El ctricos 1948 Funda o da Sociedade Empresa Fabril de M quinas El ctricas EFME com o capital distribu do entre Electro Moderna 20 Ateliers de Construtions Electrique de Charleroi ACEC 20 Companhia Uni o Fabril CUF 45 e outros accionistas 15 Pretendia criar se uma empresa s lida financeira e tecnicamente capaz de concorrer no mercado internacional cujo neg cio seria o 1949 1957 1959 1962 1969 1973 1987 1990 1999 2002 2005 2006 2007 2008 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core exerc cio da ind stria com rcio instala o e repara o de materi
107. estrat gico essencial no seio de uma organiza o que deve estar dispon vel no momento no lugar e no formato certos Representa um conjunto de dados que fornecido adequadamente melhora o conhecimento e por consequ ncia facilita o desempenho de actividades e a tomada de decis es Galliers 1987 Por si s informa o n o conhecimento no entanto se for consistente e til pode e deve estar na base da gera o de conhecimento Assim a gest o de informa o de acordo com as necessidades do neg cio est frequentemente na base da adapta o ao ambiente envolvente complexo e portanto do sucesso e sustentabilidade da empresa De facto para o cumprimento dos seus objectivos qualquer empresa necessita actualmente de sistemas de gest o de informa o unificados e coerentes que melhorem os processos de tomada de decis o Segundo Leonard Barton todo o conhecimento existente e desenvolvido ao longo dos anos numa empresa deve ser acumulado codificado e estruturado resultando numa compila o maior do que a soma das partes Estes sistemas devem possibilitar a gest o cria o e controlo do conhecimento constitu do por informa o e procedimentos Leonard Barton 1992 Pode ainda acrescentar se que todas as organiza es ao inevitavelmente interagirem com o ambiente que as rodeia tamb m procuram adquirir informa o e conhecimento de fontes exteriores para garantirem a sobreviv ncia Rocha 2000 2 4 2 Sistemas
108. evista pela ferramenta relativamente aos seus valores reais A correla o entre as duas s ries de dados de 0 88 Al m disso de uma forma geral as datas previstas s o mais cedo do que as efectivas o que pode ser verificado pela inclina o da recta da tend ncia inferior unidade 30 08 2008 y 0 887 2x 4454 4 31 07 2008 HE R2 0 7722 01 07 2008 Previsto 01 06 2008 02 05 2008 02 04 2008 02 04 2008 02 05 2008 01 06 2008 01 07 2008 31 07 2008 30 08 2008 Efectivo Figura 36 Gr fico de Dispers o das Observa es das Datas de In cio Pode ainda visualizar se a varia o das duas s ries para todas as observa es no gr fico da Figura 37 Confirma se que as datas efectivas s o geralmente mais tardias do que as previstas e ainda que ambas se v o aproximando progressivamente da bobinagem at montagem final 66 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 09 09 2008 31 07 2008 4 21 06 2008 e Ffectivo e Previsto 12 05 2008 4 02 04 2008 4 22 02 2008 Bobinagem Calibragem FF LI Secagem MF Figura 37 Gr fico das Observa es das Datas de In cio Finalmente pode avaliar se estes dados atrav s duma regress o linear simples que como indicado na Figura 36 apresenta um R ajustado de 0 77 Dura o Numa primeira observa o do gr fico das duas s ries ao longo das 141 tar
109. existente ainda permite a monitoriza o do progresso sendo que cada projecto constitui duas linhas a primeira com os tempos e as datas previstos e a segunda com os valores efectivos das mesmas vari veis Al m disso atrav s de um c digo de cores tamb m poss vel verificar o status de cada projecto em termos de c lculo e projecto produ o e entrega e por fim analisar comparativamente os tempos de passagem previstos e efectivos e visualizar a taxa de produ o MVA por m s e por ano O controlo ainda inclui o nivelamento da capacidade dos diferentes postos de trabalho que pode ser feito com alguma frequ ncia devido sua flexibilidade e amda a gest o de prioridades das cargas Tal como acontece habitualmente na gest o de projectos os outputs desta tarefa devolvem um feedback programa o global que reprograma manualmente a produ o 3 2 Descri o do Problema O problema levantado neste projecto consiste ent o na lacuna de um suporte inform tico que apoie as tarefas de prepara o e controlo de um processo produtivo bastante complexo e peculiar De facto a actual ferramenta utilizada para o efeito apresenta alguns pontos fracos em termos de gest o de informa o e M capacidade de previs o e Pouca flexibilidade em termos de carregamento de informa o e ajustes de controlo e Fraca autonomia e forte depend ncia dos utilizadores e Pouco rigor nas an lises de capacidade e de carga e Sequenciament
110. f lio de actividades este est organizado em tr s reas de neg cio e respectivas unidades de neg cio estruturadas de acordo com a Figura Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Energia Engenharia e Servi os Transportes e Log stica Transportes a Tens o Log stica Servicing de Energia z Renovaveis Figura 1 Estrutura das reas e Unidades de Neg cio do Grupo EFACEC Al m de actuar em Portugal o Grupo EFACEC tem especial representa o nas restantes seis unidades de mercado assinalados na Figura 2 iso ja PA Figura 2 Unidades de Mercado da EFACEC Internacional As referidas reas de neg cio aplicadas aos referidos mercados ainda se acrescentam as reas de suporte dos servi os partilhados assim como outros mercados internacionais de actua o resultando na organiza o do Grupo EFACEC do ANEXO B 1 1 4 Enquadramento na Empresa Tal como pode ser verificado pela observa o do organigrama referido o Grupo EFACEC apresenta uma organiza o de grande dimens o e bastante complexidade Desta forma enquadra se e localiza se a unidade em que se desenvolveu o projecto na Figura 3 Q efacec efacec Energia Grupo rea de neg cio efacec Empresa p Energia M quinas e Equipamentos El ctricos 5 A QQQ efacec Transformadores Unidade de neg cio Figura 3 Enquadramento da Unidade de Neg cios de Transfor
111. fas e as suas rela es de preced ncia na rede foram bem definidas mas admite incerteza nos tempos de dura o das actividades Bly 2004 Tal como o CMP o PERT baseia se no caminho cr tico e utiliza diagramas de rede para representar as interdepend ncias rela es em s rie ou em paralelo entre as diversas actividades dos projectos Desta forma poss vel visualizar facilmente a sequ ncia segundo a qual o trabalho executado e prever se poss vel cumprir os prazos estabelecidos 23 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Aloca o de Recursos No processo de programa o como j foi referido imprescind vel considerar se a aloca o de recursos De outra forma seria imposs vel cumprir o mapa de programa o Para garantir que as tarefas s o executadas dentro do tempo estipulado e que os prazos planeados s o cumpridos a utiliza o de recursos deve ser ajustada especialmente no caminho cr tico quer alocando mais recursos ou trabalhando horas extraordin rias A criticidade deste factor prende se sobretudo com o frequente adiamento do in cio das tarefas at data mais tarde o que leva elimina o de folgas e constante necessidade de recorrer a trabalho extraordin rio que devia acontecer s excepcionalmente A programa o n o deve contar com trabalho extraordin rio para cumprir prazos dado que se surgir um problema n o previsto pode tornar se im
112. formador exige engenharia pr via produ o Muito dificilmente existem dois produtos iguais No entanto por vezes os clientes pedem uma quantidade muito reduzida de transformadores com caracter sticas id nticas sendo lhes atribu do o mesmo c digo apenas diferenciado pela ltima letra 35 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core O grau de exig ncia e de personaliza o deste produto acrescidos de grande complexidade e dimens o contribuem para a singularidade do sistema de produ o dos transformadores Core 3 1 2 Caracteriza o do Sistema de Produ o A produ o dos transformadores Core na EFACEC Energia faz se segundo um sistema caracterizado fundamentalmente pela produ o unit ria ou com poucas repeti es de transformadores apenas por encomenda Relativamente ao tipo de processos o sistema de produ o inclui processos de transforma o de propriedades e de forma testes mas fundamentalmente consiste na montagem sucessiva dos diversos componentes de um transformador Uma vez que o produto customizado feito para clientes espec ficos em quantidades sempre pr ximas de um o ambiente de produ o job shop Os fluxos de materiais s o portanto descontinuos sendo que as ordens de produ o s o deslocadas pelos sucessivos departamentos de acordo com a sequ ncia de processamento Tendo em conta este tipo de estrutura de fluxos compreende se que os p
113. g ncias sucessivas em toda a cadeia de valor 3 1 3 3 Actividades da Produ o Isolantes Como foi explicado os isolantes s o componentes fundamentais num transformador na medida em que garantem a satisfa o do n vel de isolamento exigido para o circuito el ctrico Al m disso suportam as bobinas garantem os afastamentos necess rios e permitem o arrefecimento atrav s da cria o de circuitos de circula o de leo Figura 21 Sec o dos Isolantes Os 1solantes est o no in cio da cadeia de valor do processo recebendo apenas mat ria prima do armaz m fundamentalmente paletes de cart o e ainda carretas de cobre para isolar Estes inputs s o processados nas diversas m quinas com o apoio de alguma m o de obra sendo que este pode ser considerado o nico processo com transforma o de forma e produ o em s rie Figura 21 A gest o de tarefas complexa devido grande diversidade de produtos e respectivas especifica es e destinos Por exemplo alguns artigos t m que secar e voltar sec o alguns equipamentos fornecem toda a sec o e os clientes t m timings 38 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core diferentes para as suas necessidades dentro do mesmo projecto A entrada de informa o feita atrav s das legendas dos projectos com o planeamento das execu es pr estabelecido Os principais elementos produzidos encontram se lista
114. gues pela ferramenta proposta para as funcionalidades anal ticas BOBINAGEM Carga di ria m dia Tempo acumulado horas Projectos concluidos 19 06 2008 a 25 06 2003 32 prewsto j 150 horas 10537 H visto T mi T VED 10242A MS ANGOLA m AT 17 ne 160508 10x Stone ss Rca Regula o 13 06 03 19 05 08 45 horas V amp 0102342A MS ANGOLA Estabiliza o a gi 24 horas anoa ss rm iss E agem ET 13 06 03 16 06 08 45 horas as V6010333A MS ANGOLA H megua 13 06 03 45 horas V80 10333A MS ANGOLA 19 06 03 ER E T E T VEN IOIOSA MS AMEREN od 0 V 010205A MS AMEREN 19 06 05 35 horas VED 10205A MS AMEREN Soonagem Regia o 19 0E 08 E E ES010281A UF La Paloma E8010281A UF La Paloma BT 17 06 03 18 05 08 65 horas o 8 ESOTOZETA UE La Paloma 13 5605 ooo aren B ca UF La Paloma MT 13 06 03 19 05 08 78 horas o anagem Estabiliza o 19 06 03 24 horas DO Eros RR EEEE BEKT aR UF LaBafezs oo 15 06 03 o d se es RR EE E en 15 06 03 19 05 08 216 horas za gt 108 e ESNEA UF SiaTeresa Sot Jooo aran EI Espa CGE CHLE es AT 11 06 03 234 horas DO Soro Sire Cr cam EB010293A CGE CHILE F 15 06 03 Gerado em 19 00 2003 152034 Figura 58 Output da Funcionalidade C2 1 E801 0269A U F Conclus o Desvio do prazo CELANOVA 3 dias m MontagemCM m 300408 090508 208horas 100 O O f o f y O CM 09 05 08 208 horas solaris para bobmagem 21050
115. ia realmente alcan vel e fracasso real fraco desempenho ou diferen a entre o que seria realmente alcan vel e o que se alcan ou Kerzner 2001 Relativamente ao segundo tipo de fracasso sabe se que na pr tica frequente os projectos falharem em termos de prazo econ micos ou mesmo t cnicos pelos mais diversos motivos 26 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core De seguida apresentam se alguns tipos de erros que devem ser alvo de aten o de forma a evitar o insucesso Brand 1998 e Defici ncias no planeamento e na programa o tarefas demasiado longas falha na an lise de risco aus ncia de utiliza o de hist ricos erros na defini o do calend rio e Defici ncias na gest o e tomada de decis es que provocam acumula o de atrasos e alargamento de prazos y e Aus ncia de planifica o que pode dar origem realiza o das tarefas de forma desordenada e medida que se apresentam dificuldades e Atribui o de um gestor de projecto com responsabilidades de coordena o mas sem autoridade para tomada de decis es e Desenvolvimento de sistemas de gest o e de controlo demasiadamente complexos cuja utilidade n o compensa os recursos despendidos e Descuramento de algum dos tr s objectivos do projecto que pode levar ao fracasso no cumprimento do mesmo 2 3 7 Gest o de M ltiplos Projectos Todos os desafios descritos at ent o
116. ica 39 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Este centro de trabalho entrega bobinas dos tipos e Altas Tens es e Baixas Tens es e M dias Tens es e Regula es e Estabiliza es e Pr selec es Estes outputs variam ainda com as especifica es do projecto que incluem dimens es e o tipo de execu o do enrolamento Ahisercap 100 200 300 ou 400 cont nuo em camadas helitram imbricado entre outros Finalmente as bobinas s o entregues opera o seguinte estabiliza o e calibragem para serem secas e calibradas Estabiliza o e Calibragem A rea da calibragem uma zona de trabalho cont gua bobinagem e imediatamente subsequente na cadeia de valor Em termos de equipamento composta por duas autoclaves de secagem por Hot Oil Spray HOS Figura 24 e inclui ainda uma quantidade pequena de operadores De uma forma simplificada o processo inicia se com a prepara o que consiste em dar a altura correcta s bobinas por interm dio de macacos Figura 24 Autoclave hidr ulicos Seguidamente as bobinas s o inseridas no equipamento de Hot Oil Spray secagem juntamente com alguns isolantes aros de suporte r guas e tubos Quando a jusante o processo puxado fecha se o equipamento e procede se secagem Finalmente realizada calibragem final isto s o feitos os ltimos ajustes que garantem as especifica es do projecto
117. ica o dos restantes elementos valorizando o sistema como um todo 2 2 3 2 Estudo dos Tempos e M todos Esta ferramenta consiste num conjunto de t cnicas que permitem analisar as tarefas diminuir a sua variabilidade e definir standards O estudo dos tempos consiste na aplica o de t cnicas que estabelecem o tempo necess rio para um trabalhador qualificado desempenhar um trabalho espec fico a um determinado n vel de performance tempo standard As tarefas s o divididas em partes mensur veis temporizadas individualmente a partir de m todos directos observa o no local ou indirectos analogia com tempos de movimentos elementares Chase Jacobs amp Aquilano 2006 12 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core O estudo dos m todos consiste na recolha de informa es e na an lise cr tica relativas aos m todos e procedimentos associados execu o de uma determinada tarefa ou seja na observa o de como o tempo gasto ao longo da tarefa Tem em vista a cria o de medidas que tornem os processos mais c modos eficazes e econ micos devendo ser normalizadas e mantidas depois de desenvolvidas Chase Jacobs amp Aquilano 2006 2 2 3 3 An lise de Capacidade Capacidade pode ser definida como a quantidade de output que um sistema capaz de gerar durante um per odo de tempo espec fico de acordo com as suas compet ncias de recep o conserva o armazenamen
118. ica isto para o conjunto dos centros de trabalho e de projectos conclu dos Os indicadores relevantes neste caso s o exactamente os mesmos que avaliam a performance de cada centro de trabalho D2 2 Performance das Equipas mas dirigidos e adaptados a toda a f brica 4 3 Especifica o de Requisitos N o funcionais Para responder a estas necessidades seleccionou se como software de base o Microsoft Office Project que durante a fase de constru o foi sendo personalizado para se adaptar realidade e melhorado com exporta o de dados para o Microsoft Office Excel Esta concep o tem tamb m em vista a posterior aplicabilidade da ferramenta na rede da empresa com o suporte do Microsoft Office Project Server com Web Access A estrutura do suporte l gico necess rio resultante desta especifica o encontra se esquematizada na Figura 29 interface Directa ETEI O H i Es Windows SOL Server 2005 Vindo Genero CU SPAM EN Gar Plataforma Figura 29 Esquema dos Suportes L gicos da Ferramenta 4 4 Sintese do Cap tulo A proposta de solu o para o problema analisado consiste numa personaliza o do Microsoft Office Project de acordo com a situa o Pretende se que a difus o na empresa seja garantida pelo Microsoft Office Project Server com Web Access Os utilizadores da nova ferramenta foram classificados em direc o da PTCT administra o da ferramenta produ o e geral e os requisitos funci
119. icadas por ordem crescente de volume e estandardiza o e decrescente de variedade e de flexibilidade Chase Jacobs amp Aquilano 2006 e Job shop e Batch shop e Linha de montagem e Fluxo cont nuo 2 2 2 3 Layouts Fabris De forma a adequar estes fluxos de materiais e de pessoas aos edif cios tamb m necess rio fazer o planeamento da localiza o de equipamentos postos de trabalho zonas de armazenamento eixos e paredes A defini o do layout tem grande impacto no sistema de produ o podendo afectar a sua produtividade e os seus custos Deve portanto respeitar a 11 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core estrat gia da empresa ao n vel de produto processos e recursos humanos de acordo com requisitos de capacidade espa o normas ambientais fluxos de informa o e custos de desloca es previamente estabelecidos Os principais tipos de layout b sicos genericamente definidos para diferentes ambientes de produ o s o e Por processo ou funcional Por produto ou em linha Celular Posi o fixa H brido Actualmente a tend ncia tem sido cada vez mais a defini o de layouts que imprimam aos sistemas de produ o qualidade flexibilidade e rapidez de resposta a altera es de modelos e de quantidades a produzir assim como invent rios reduzidos Algumas das caracter sticas que possibilitam estas propriedades passa
120. icas do transformador e Status e Tempo at data prevista de entrega e Percentagem de conclus o e Desvio do prazo Status de todas as tarefas do projecto ordenadas por sequ ncia de processamento e agrupadas por centro de trabalho e Nome da tarefa e Centro de trabalho e Data de in cio e Data de conclus o e Tempo previsto e Percentagem de conclus o e Trabalho em falta e Tempo at data prevista de entrega e Status D2 2 Performance das Equipas Para al m de visualizar o status e o progresso das tarefas em curso de cada centro de trabalho tamb m importante avaliar a produtividade de cada uma permitindo an lises comparativas assim como a identifica o de eventuais problemas Assim prop e se que o sistema apresente por centro de trabalho para o per odo seleccionado e em valores acumulados desde o In cio do ano os seguintes indicadores e Carga m dia e Tempos de trabalho previsto e efectivo e Projectos conclu dos previstos e efectivos e Ffici ncia e Capacidade efectiva e OEE e Utiliza o e Performance 51 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core e Gr fico com projectos conclu dos previstos e efectivos em MVA acumulados D2 3 Performance da F brica Finalmente a funcionalidade mais global da ferramenta proposta deve apresentar resultados da f brica de transformadores Core de uma forma mais gen r
121. ida para a constru o do projecto Ao Eng Miguel Gon alves pelo vasto know how que constantemente difunde assim como pela dedica o transmitida contribuindo decisivamente para a motiva o no desenvolvimento do projecto Prof Henriqueta N voa pela disponibilidade e pelo apoio prestados no decorrer do projecto abrindo horizontes no sentido da procura de melhores solu es Finalmente mas n o menos relevantes aos colegas da empresa que diariamente proporcionaram as condi es de bem estar fundamentais para trabalhar assim como ao acolhimento prestado de forma global pelos colaboradores da empresa Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ndice de Conte dos T ANHOQUCAO sisal sinistra a da ias do SERA sao La SS a da 1 1 1 Apresenta o do Grupo EFACEC e da EFACEC Energia erre 1 1 1 1 Acuvidade do GUPO MARA q DR AE DRDS RS DR DE DR PR 1 1 1 2 Histona dGOGrUDO sisses oeie a E si E a a a rA 1 Il 3 Organizacao dO Grupo ne a a N 2 1 1 4 Enquagramento na Empresa iasenren iaa a a a e OS aa Sa Re ad 3 12 OrProjecio na EFACEC ENEJ derar Aa e AAE 4 1 3 Estudo e Desenvolvimento do Prot tipo no Projecto eee erre rer aa erea nao 5 1 4 Organiza o e Temas Abordados no Presente Relat rio rea eereeraaa aee 6 2 ROVISaO Bibliogr alta saias nice a dO D RSS iG O Sa dad RAE 8 2 1 Introdu o aos Temas AbordadoS aaa sa ORAS ad a
122. jectivos operacionais O processo produtivo em particular deve ser bem especificado possibilitando a selec o do modelo de programa o mais adequado que reduza o work in process WIP optimize a utiliza o de recursos cumpra prazos e reduza tempos e custos de produ o Como estrat gia competitiva cabe a cada empresa explorar aplica es inform ticas dispon veis que sustentem os m todos de programa o Varela amp Silva 2008 Neste sentido a competitividade implica a efici ncia dos processos e a customiza o atrav s de projectos sustentadas pela consist ncia de aplica es inform ticas que resultam respectivamente nas tr s reas da gest o assinaladas na Figura 6 GEST O DE PROJECTOS GEST O DE GEST O DA E INFORMA O PRODU O FERRAMENTA Figura 6 Esquema Representativo da Interdisciplinaridade do Projecto A necessidade de concep o desta nova ferramenta tem ent o por base as fun es de gest o da produ o gest o de projectos e gest o de informa o analisadas nos seguintes cap tulos Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 2 2 Gest o da Produ o De uma forma gen rica gest o da produ o pode ser interpretada como a procura da melhor resposta no processo de transforma o de conhecimento recursos e capital em produtos e desperd cio A efici ncia desta transforma o vai depender ent o das co
123. lhorada atrav s de mapas com as necessidades de materiais componentes ao longo do tempo Para tal o output gerado deve conter para cada centro de trabalho e C digo do projecto a que se destina e Nome gen rico do material e Data pretendida para entrega na produ o e Tempo at data prevista de entrega e Status 4 2 4 Funcionalidades Dispon veis para o Utilizador Geral A nova ferramenta de planeamento tem por fim um conjunto de requisitos que se destina a consulta e an lise de relat rios de desempenho da f brica de transformadores Core Este tipo 50 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core de outputs til para todos os intervenientes directos na produ o assim como para outros potenciais interessados da organiza o C2 Anal ticas O sistema proposto deve fornecer outputs que funcionam como relat rios ou indicadores de desempenho de acordo com o per odo escolhido pelo utilizador para a an lise D2 1 Status dos Projectos em Curso Essencialmente para o gestor dos projectos torna se de extrema relev ncia a possibilidade de pesquisar os projectos em curso durante um per odo pretendido e verificar nomeadamente o seu status se est atrasado ou a tarefa em que se encontra Deste modo a ferramenta deve exibir as seguintes caracter sticas para cada um dos projectos em curso seleccionados e C digo do projecto e breve descri o das caracter st
124. m pela cria o de mais espa os abertos evitando a coloca o de paredes e obst culos pela redu o de espa o para armazenamento de invent rio pela compacta o das reas e pela adop o de linhas de produ o em U ou de organiza o por c lulas 2 2 3 An lise e Desenho dos Processos de Produ o De forma a assegurar a competitividade e ir de encontro estrat gia da empresa necess rio conhecer bem o sistema produtivo e adequar os processos de produ o Para tal determinam se valores como a capacidade do sistema o tempo de resposta aos clientes ou o custo do processo a partir das metodologias descritas de seguida A partir desses outputs concebe se os novos processos ou melhorias a implementar aos processos existentes 2 2 3 1 Mapeamento do Processo O primeiro passo para se simplificar um sistema de produ o deve consistir numa an lise e identifica o de atrasos dist ncias de transporte processos e tempos de processamento Para tal pode proceder se a uma esquematiza o do processo de produ o nos seus elementos b sicos tarefas armazenamento ou espera decis es e fluxos de materiais denominada fluxograma Chase Jacobs amp Aquilano 2006 Os processos de produ o podem ainda ser definidos por diagramas de fluxos de trabalho ou mapas da cadeia de valor 2 2 5 2 1 O estudo envolvido na realiza o destes diagramas permite habitualmente a elimina o de trabalho desnecess rio e simplif
125. madores no Grupo EFACEC Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core rea de Neg cio Energia O Grupo EFACEC l der no mercado da produ o transmiss o e distribui o de energia el ctrica A oferta na rea de neg cio da Energia cobre ainda os sistemas de automa o os sistemas de alimenta o e os servi os de assist ncia e manuten o Estas solu es pretendem servir fundamentalmente empresas de energia empresas de gua e operadores de telecomunica es Grupo EFACEC 2008 Em 2007 esta actividade manteve a sua tend ncia de crescimento com um aumento de encomendas de 25 no mercado nacional e de 11 no mercado externo face ao ano anterior Obteve assim mais de 240 M de encomendas que representam quase metade do volume de encomendas do grupo Grupo EFACEC 2007 Empresa EFACEC Energia M quinas e Equipamentos El ctricos SA EN A empresa onde se realizou o projecto EFACEC Energia SA centra a sua actividade no fornecimento de solu es integradas e bens de equipamento para a rea da transmiss o e distribui o de energia designadamente transformadores de pot ncia aparelhagem de alta tens o e subesta es m veis Tem vindo a ser reconhecida pela excel ncia oferecida resultado da aplica o das mais avan adas tecnologias Grupo EFACEC 2008 Unidade de Neg cio Transformadores PT Esta unidade destina se produ o de transformadores de pot ncia
126. minui o dos desvios entre produ o prevista e efectiva Flexibilidade de utiliza o por parte das equipas Quadro de status que reflicta a realidade Registo do progresso Objectivos anal ticos Acompanhamento do progresso monitoriza o e controlo An lise da rela o carga capacidade Recolha e tratamento de dados anteriores para feedback Vis o global do estado actual da f brica Objectivos estrat gicos Avaliar os indicadores de performance Tirar proveito do uso de informa o compara o do progresso com o planeamento de forma a aplicar medidas correctivas e estudo do hist rico para melhorar o desempenho futuro Meios para difus o da informa o Equipamentos inform ticos Interfaces intuitivas e simples de usar Software de planeamento de projectos Calend rios Diagrama de Gantt das actividades previstas e realizadas Diagrama de preced ncias Diagrama de rede Fun es de alertas Lista de tarefas com respectivos recursos alocados e trabalho Quadro e histograma de utiliza o dos recursos com sobrealoca es assinaladas Relat rios de status Selec es que limitam as informa es a obter datas tarefas ou tipos de recursos Tabela de tarefas programadas ou mapa de programa o Fun es de suporte Boas fun es de ajuda Comprova o da coer ncia dos dados introduzidos Funcionamento em rede ou ambiente web Gest o de portef lios de project
127. mostra que devem ser feitos alguns ajustes de forma a sincronizar melhor a programa o e a respectiva produ o permitindo o cumprimento dos prazos de entrega m dios pretendidos e da ocupa o pretendida para cada centro de trabalho Desta forma a ferramenta pode reflectir melhor a realidade e melhorar ainda mais a sua performance Adequabilidade de Utiliza o Depois das referidas afina es e ainda antes da implementa o definitiva da ferramenta necess ria a forma o dos seus utilizadores de forma a possibilitar o melhor aproveitamento da utiliza o das suas funcionalidades De facto a flexibilidade e a adequabilidade de utiliza o superiores devem ser garantidas atrav s do pleno conhecimento do seu funcionamento O esfor o despendido na programa o reduzido uma vez que a nova ferramenta mais aut noma exigindo menos recursos humanos para esta fun o A monitoriza o facilitada visto que os dados s o automaticamente imputados na ferramenta e as an lises de carga vs capacidade s o apresentadas sem interven o humana O controlo tamb m simplificado deixando de ser necess rio o trabalho moroso minucioso e pouco rigoroso que a ferramenta actualmente em utiliza o exige De facto apesar dos desvios que inevitavelmente ocorrem a nova ferramenta tem a vantagem de reprogramar automaticamente a produ o apresentando constantemente um plano actualizado Cabe produ o orientar se por esse m
128. mpet ncias ao n vel de pessoal processos transporte e infra estruturas sendo que a gest o da produ o consiste na tentativa de a atingir em qualquer opera o da organiza o Os fundamentos e as ferramentas desta fun o possibilitam uma an lise sistem tica de processos e consequente selec o das formas mais eficientes de realizar opera es Assim muitos dos princ pios abordados neste cap tulo Figura 7 podem tamb m ser aplicados na gest o de todo o tipo de tarefas de uma empresa 2 2 1 Introdu o Procedimentos de Melhoria 2 2 5 Filosofia Lean x 2 2 2 caracteriza o 2 2 1 1 sistemas de produ o S 2 2 5 1 fundamentos 2 2 3 an lise e desenho So Competitividade 2 2 4 planeamento da produ o Figura 7 Esquema do Conte do do Cap tulo 2 2 Gest o da Produ o Inicialmente feita uma introdu o conceptual da gest o da produ o e dos seus principais fundamentos Posteriormente explicitam se as ferramentas fundamentais para a selec o dos processos produtivos atrav s da sua caracteriza o e classifica o seguidas das ferramentas de concep o dos sistemas produtivos e finalmente das ferramentas de planeamento da produ o O estudo da gest o da produ o numa vertente tradicional completado pela descri o de metodologias da filosofia Lean que tamb m podem ser aplicadas no processo de melhoria dos sistemas produtivos 2 2 1 Introdu o Gest o da Produ o Chase Jacobs
129. ncia dos clientes fundamental a gest o de tempo e o cumprimento de prazos De facto a estrat gia da EN passa actualmente pela diminui o do tempo de resposta e pelo aumento da efic cia de forma a garantir ou mesmo aumentar a sua competitividade Neste sentido surge a necessidade de cria o de uma ferramenta que tendo em conta a capacidade da f brica optimize o carregamento das ordens de produ o pelos diversos recursos ao longo do tempo Acrescenta se ainda a necessidade de melhoria da consist ncia de informa o pelos diversos intervenientes da organiza o atrav s da sua gera o e partilha adequadas No fundo o objectivo do projecto de disserta o consiste no desenho de uma aplica o de apoio ao planeamento da produ o de transformadores Core que possibilite a integra o e a coordena o dos centros de trabalho em tempo real e que simultaneamente torne vis vel e imediato o desempenho da f brica 1 3 Estudo e Desenvolvimento do Prot tipo no Projecto De forma a responder ao desafio apresentado passou se por diferentes fases seguindo aproximadamente a metodologia utilizada no desenvolvimento de projectos que neste contexto consistiram nas etapas da Figura 4 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Estudo aprofundado da l gica do processo produtivo e dos m tod planeamento utilizados eEspecifica o dos requisitos da ferramenta de planeamento da pr
130. ncionalidades A1 planeamento master B1 1 programa o criado a partir das macros NovoProjecto e EnviarProjecto e resulta em vistas adequadas gest o de aloca es de recursos Tabela Template Gantt Template Task Form Portef lio Para o controlo funcionalidade B1 2 do portef lio de projectos duas macros personalizam o ficheiro conforme se trate de visualiza o e registo do progresso ou afina o das aloca es 60 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Progresso Para observa o registo e ajuste do progresso e da gest o de prioridades o utilizador deve aceder aos valores previstos actuais e efectivos para as datas de in cio e conclus o aos constrangimentos s prioridades aloca o de recursos e ao trabalho A exibi o adequada para tal ANEXO C Figura 56 a seguinte Vista Progresso Afina o Em termos de nivelamento de recursos ao longo do tempo a interface para al m do mapa de programa o deve mostrar a carga atribu da a cada equipa em termos previstos actuais e efectivos num rica e graficamente destacando as sobrealoca es de forma a facilitar a respectiva afina o Define se a seguinte vista ANEXO C Figura 57 Tabela Utiliza o Recursos Vista Utiliza o Recursos Esta vista pode ainda ser personalizada atrav s da substitui o da Vista Utiliza o Recursos pelo histograma de utiliza o da Figur
131. nda verificar se que no caso de se considerar a produ o de tr s transformadores em simult neo em cada centro de trabalho as horas dispon veis diariamente para cada transformador e respectiva m o de obra utilizada em cada turno encontram se na Tabela 22 Tabela 22 Carga e Aloca o das Sec es por Projecto Disponibilidade Aloca o 6 3 3 Afina o da Carga De todas as anteriores infer ncias conclui se que poss vel melhorar o planeamento da produ o sendo evidente que a carga relativa a recursos humanos neste caso suscept vel de um maior n mero de ajustes do que a dos equipamentos De acordo com o estudo resultante da aloca o de m o de obra da Tabela 20 com a an lise de carga sintetizada na Tabela 22 e com as altera es da capacidade da f brica realizadas durante o per odo de teste reformulou se a aloca o de recursos s tarefas Essa informa o encontra se na Tabela 23 Tabela 23 Nova Parametriza o da Carga Trabalho _ Aloca o Capacidade Carga Projectos em Tarefas Dura o m dio m dia di ria Capacidade simult neo Actividades paralelas Travessas Corte chapa Cubas EE Carpintaria para CM para forma o de fases para liga es Isolantes para bobinagem para CM para forma o de fases para liga es Bobinagem Regula o MT Estabiliza o Pr selec o Calibragem Prepara o HOS Calibragem Montagem final Desenho de uma Nova Ferrame
132. no de recursos e escalonamento e Listagens do fluxo de trabalho tarefas alocadas ao centro de trabalho por utilizador ou grupo de utilizadores status e ordens de in cio e de fim e Monitoriza o de aspectos log sticos e Monitoriza o dos processos em curso registo do progresso capacidade utilizada carga de trabalho tempos de processamento e de resposta dimens o das filas de espera e Controlo relat rios e an lise comparativa entre progresso e planeamento E poss vel especificar uma variedade imensa de op es mais detalhadas de uma aplica o de planeamento e controlo de projectos desde comprova o de dados inseridos at acessos 31 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core restritos por diferentes utilizadores passando por alertas de progresso No entanto entende se ser mais adequada a sua enumera o aquando da completa descri o da situa o pr tica 2 4 4 2 Concep o e Constru o A metodologia do desenho do novo sistema inform tico consiste ent o numa intercep o da especifica o de requisitos do caso em estudo com as especifica es das aplica es existentes no mercado seguida de uma customiza o posterior de acordo com as necessidades Desta forma foi necess rio pesquisar os diversos programas de planeamento e controlo de projectos dispon veis assim como estudar as suas principais caracter sticas Selec o do Software
133. nta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Al m disso o trabalho m dio de cada tarefa foi reformulado tendo em conta uma m dia ponderada relativa aos diferentes blocos de tempos utilizados na amostra que contabiliza anda as varia es m dias dos blocos de tempos relativamente aos tempos efectivos As tarefas de fabrico de isolantes bobinagem forma o de fases e execu o das liga es internas foram aumentadas em 30 a montagem do circuito magn tico e a montagem final mantiveram se constantes e a prepara o e a calibragem foram reduzidas em 10 O c lculo da dura o das tarefas teve em conta a f rmula b sica da gest o de projectos Trabalho Unidades de Recursos x Dura o e ainda a sobreposi o de tarefas As tr s ltimas tarefas da bobinagem devem come ar quando as tr s primeiras respectivamente estiverem a 80 a prepara o da calibragem deve iniciar se quando a bobinagem estiver a cerca de 70 que representa aproximadamente a conclus o das tr s primeiras bobinagens finalmente a forma o de fases inicia se quando a calibragem estiver a 80 A Figura 42 sintetiza as novas dura es das tarefas consideradas cr ticas concluindo se que com os ajustes efectuados o processo produtivo desde a bobinagem at montagem final demorar em m dia 26 dias CEC CE DEEM E EO Calibragem Forma o de fases Liga es internas Figura 42 Novo Diagrama de Gantt
134. ntribuir decisivamente para a consist ncia do SI como um todo O sucesso no desenvolvimento de TI est directamente relacionado com a tentativa de alcan ar a m xima efic cia efici ncia e economicidade n o descurando os padr es de qualidade adequabilidade e manuten o previamente estabelecidos Tal como um projecto gen rico a aplica o deve portanto estar de acordo com as necessidades e expectativas dos utilizadores e ser desenvolvida no tempo minimo ao custo m nimo e com o m nimo de defeitos Antunes 2001 2 4 4 Software de Planeamento e Controlo de Projectos No mbito do projecto em causa interessa estudar as tecnologias de informa o de planeamento e controlo de projectos De facto o apoio inform tico imprescind vel para gerir projectos a partir de determinada dimens o facilitando o tratamento das t cnicas de planeamento a programa o e o controlo bem como o nivelamento dos recursos Apesar de todas estas tarefas serem exequ veis manualmente tornam se demasiadamente morosas Principalmente no caso de gest o de projectos de grande complexidade este tipo de metodologias s o frequentemente abandonadas em detrimento dos tradicionais crit rios intuitivos e emp ricos As aplica es inform ticas de planeamento evitam tal como foi dito relativamente aos SI genericamente a deteriora o da qualidade da prepara o e a redu o do n vel de controlo e gest o da informa o Brand 1998 30 Desenh
135. o fixo ou seja o artigo a produzir fica est tico e s o os materiais pessoas e equipamentos que se deslocam de acordo com as necessidades adequado a grandes projectos ou produtos de grande dimens o 39 Layout h brido Disposi o segundo a qual algumas reas apresentam layout orientado ao produto e outras ao processo facilmente adapt vel a mudan as 40 Layout por processo Os recursos e equipamentos est o agrupados de acordo com a fun o desempenhada adequado produ o de variedades grandes de produtos em pequenos volumes devido sua flexibilidade como por exemplo a produ o job shop 41 Layout por produto Os postos de trabalho est o dispostos em linha de acordo com a sequ ncia das opera es de transforma o do produto implicando a separa o do trabalho em tarefas normalizadas e a especializa o do trabalho e do equipamento vocacionado para a produ o de um artigo ou artigos semelhantes com grande volume de produ o tendo por objectivo permitir um fluxo produtivo continuo e r pido de sentido nico 42 Linha de montagem Produ o de componentes que se deslocam de posto de trabalho em posto de trabalho a uma taxa controlada seguindo a sequ ncia necess ria para construir o produto Pode tamb m ser designada por linha de produ o representando o espa o f sico da f brica onde actua uma equipa caracterizado por um processo produtivo espec fico no qual os equipamentos est o dispos
136. o consistente por todos os colaboradores em tempo real O planeamento e o controlo da produ o poder o vir a ser controlados em qualquer lugar assumindo maior mobilidade atrav s da implementa o da nova ferramenta nos dispositivos m veis dos gestores da produ o Al m disso o envolvimento dos operadores nestas fun es pode contribuir decisivamente para o aumento da sua motiva o A informa o que eles imputam no sistema atrav s dos quiosques til para melhorar o planeamento e consequentemente melhorar a performance da f brica As propriedades inovadoras da nova ferramenta s o o primeiro passo para um processo de planeamento da produ o mais controlado mais eficiente e mais rigoroso Os requisitos pretendidos no sentido da melhoria da fun o de planeamento da produ o s o cumpridos e acrescidos de uma optimiza o de recursos assim como da cria o de n veis motivacionais mais elevados T5 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Refer ncias e Bibliografia Albright S C Winston W L amp Zappe C 2004 Data Analysis for Managers 2nd ed Thomson Brooks Cole Alves A 1999 Metodologia para a Concep o de Sistemas de Produ o Orientados ao Produto Universidade do Minho Antunes I 2001 A Problem tica da Avalia o e da Maturidade nos Processos de Desenvolvimento de Aplica es Inform ticas Informa o amp Inform tica 26 pp
137. o das opera es pouco rigoroso n o considerando todas as opera es do processo produtivo nem sobreposi es das restantes no tempo e Dificuldade na difus o da informa o por todos os interessados a partilha de informa o complicada resultando em incoer ncias e Fraca Integra o no sistema de informa o da empresa n o uma plataforma de informa o comum Assim torna se necess ria a cria o de uma plataforma de informa o horizontal a toda a organiza o com capacidade de prever tratar a informa o e apresent la desdobrada aos diferentes intervenientes directos na f brica Al m disso tendo em considera o a actual estrat gia de expans o e de aumento do volume de produ o essencial tornar a log stica entre processos muito mais simples Mantendo os mesmos recursos imprescind vel ter um controlo sobre todo o detalhe do planeamento e uma excelente comunica o entre as reas funcionais atrav s de um planeamento sustent vel e de uma log stica optimizada 44 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core De forma a responder aos problemas referidos a ferramenta desenvolvida deve cumprir o conjunto de condi es definidas na Tabela 6 Tabela 6 Principais Requisitos da Resposta Nova Necessidade mbito da aplicabilidade Funcionalidades b sicas Planeamento master Programa o global Controlo Objectivos operacionais Di
138. o de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Este tipo de aplica es deve ainda responder s necessidades geradas pela gest o de opera es De facto para solucionar os problemas consequentes das especificidades dos fluxos do sistema de produ o existem diversas abordagens de gest o de opera es ancoradas em parte por software de Advanced Planning and Scheduling APS Estas aplica es utilizam de forma complementar os sistemas MRP e ERP criando programa es detalhadas de actividades de produ o Estes sistemas complexos estruturados ao n vel de toda a organiza o apresentam no entanto alguns inconvenientes sendo de real ar a dificuldade em adequar se ao tipo de produ o e sistema log stico em causa e a falta de vis o integrada entre dimensionamento de lotes e planeamento de necessidades de material GmbH 2008 Desta forma e uma vez que o cen rio explicitado anteriormente de um sistema de gest o de informa o consistente e difundido por toda a organiza o frequentemente pouco realista cria se por vezes a necessidade do desenvolvimento destas aplica es paralelamente numa primeira fase para posterior integra o De qualquer forma poss vel que a informa o nestas ferramentas seja consultada e registada em v rios pontos da empresa atrav s da rede de interna Lewis 1995 De facto este tipo de software pode at ter um valor semelhante s aplica es ERP na medid
139. o do progresso das tarefas Cada respons vel pode aceder e inserir informa es relativas s suas equipas Al m destes tamb m deve ser utilizada pelo planeador ou pelo gestor da produ o e ainda pelo armaz m respons vel directamente pela interface entre log stica externa e log stica interna 49 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core C1 Operacionais C1 Progresso Esta funcionalidade deve permitir aos utilizadores introduzir os seguintes inputs das tarefas alocadas s respectivas linhas de produ o e Data de in cio efectiva e Percentagem de conclus o e Data de conclus o efectiva C2 Anal ticas C2 1 Plano de trabalhos De forma a permitir uma interpreta o imediata do trabalho a desenvolver por cada centro de trabalho durante um determinado per odo a ferramenta deve disponibilizar os seguintes outputs e Carga m dia e Tempo acumulado previsto e efectivo desde o in cio do per odo e Projectos conclu dos desde o in cio do per odo Status das tarefas em curso no per odo seleccionado ordenadas por datas de fim crescentes e C digo do projecto e Nome da tarefa e Data de in cio e Data de conclus o e Tempo previsto e Percentagem de conclus o e Trabalho em falta e Tempo at data prevista de entrega e Status C2 1 Necessidades de Materiais A fun o logistica pode ser coordenada e me
140. o projecto inalterado diminuindo as dura es das tarefas em falta No entanto por vezes n o a solu o mais apropriada uma vez que necess rio ter em aten o o trade off entre custos de horas extraordin rias e custos de atraso de entrega ao cliente Assim podem ser delineadas outras estrat gias para trazer o projecto de volta aos objectivos encurtar apenas a dura o do caminho cr tico ou relaxar alguns dos constrangimentos de preced ncias Hughes amp Cotterell 2006 2 3 4 Papel do Gestor dos Projectos De forma a garantir que todos os procedimentos da gest o de projectos sejam realizados preferencialmente da forma mais favor vel para um processo eficiente imprescind vel o papel do gestor dos projectos Este cargo suporta o poder executivo e respectiva assun o de responsabilidades assim como confere autoridade para todo o tipo de tomada de decis es Pode assim dizer se que o gestor dos projectos de facto uma figura chave para o xito dos projectos O desempenho deste papel compreende fundamentalmente as seguintes fun es Brand 1998 e Defini o eventuais altera es e cumprimento dos objectivos e Planeamento e programa o identifica o das actividades dos recursos a utilizar dos prazos e custos antecipa o de riscos e Execu o e controlo concretiza o e tomada de decis es por vezes medidas correctivas garantido o progresso e Coordena o dos recursos especifica
141. o que est actualmente a ser utilizado no gemba inclui ordens em espera ordens paradas e artigos em processamento 88 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ANEXO B Organigrama do Grupo EFACEC Efacec Espanha Renov veis Regi o Europa Central vimento Sustentave Ambiente Regi o Magrebe nva Qualidade Ambiente e Seguran a Servicing de Energia Regi o Africa Austral Manuten o Aparelhagem de Alta e M dia Tens o Transportes Automa o Regi o Am rica Latina Unidades de Neg cio Unidades de Mercado reas de Suporte Engenharia Transformadores Log stica E U da Am rica Efacec Marketing EFACEC Sistemas internacional SA Se Gest o tortda Ine Efacec Controam rica Efacoc Brasil Ltda Etscoc Sistemas Ven Etacoc Chile SA ATM Assist ncia Total Bauen Efacec Argent em Manuten o SA Efacec Algeria Euri BCI Brisa Conserva o Efacoc Angola Lda de infraestruturas S A Etacoc Mo ambique Empresas denomina o Social Efacec Malayria LEEEC Lisoyang Etaca Lid Etacoc Sestumas Espa a Efacec Praha sro Etaca lt Romernia Etace lt do Brand Lida Filial Advanced Con Etacec Tunis Efacec Maroc 89 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core ANEXO C Interfaces da Ferramenta Apresentam se de seguida as principais interfaces da ferramenta ass
142. o uma s rie de tarefas com folga zero 9 Capacidade O mesmo que unidades de trabalho ou esfor o dispon veis num per odo de tempo Tempo de trabalho total em horas homem de uma equipa ou de um centro de trabalho habitualmente medido em termos di rios dado por gt n mero de recursos x tempo de trabalho no per odo para cada equipa 10 Capacidade efectiva Medida da produtividade m dia real de uma equipa ou da f brica no per odo em estudo em unidades dia e MVA dia dada por projectos conclu dos tempo efectivo 11 Capacidade te rica Volume de output que uma unidade produtiva consegue executar em condi es normais durante um per odo de tempo Medida da produtividade te rica de uma equipa ou da f brica para um projecto ou para uma tarefa E dada pelo inverso do tempo previsto em unidades hora e MV A hora 12 Carga m dia Representa o trabalho realizado por uma equipa ou pela f brica num dia Pode ser em valor absoluto e dada por m dia dos recursos utilizados x tempo de trabalho di rio em horas dia ou percentual medida relativamente capacidade e dada por recursos utilizados recursos dispon veis ou carga m dia absoluta capacidade di ria em percentagem dia Indica se houve subaloca o subaproveitamento ou sobrealoca o horas extraordin rias 13 Ciclo plan do check act PDCA M todo iterativo de melhoria continua desenvolvido por Walter A Shewhart que con
143. ociadas personaliza o desenvolvida e descrita no cap tulo 5 April 2008 l 31 Mar 08 07 Apr 08 14 Apr 08 21 Apr 08 28 Apr 08 05 May 08 _ 12Ma m t w lt F s s m t w t F s s m Tt w t F s s m T w t F s s m T w T F s s m Tt w t FIs s m T 2304 24 04 Bobinagem 04 04 A O 17 04 Estabiliza o e Calibragem 17 04 Q 21 04 17 04 O 18 04 19 04 ED 21 04 gt 21 04 21 04 21 04 em 24 04 24 04 a 06 05 Cuna 08 05 08 05 mm 09 05 miart slslulr liwi iirz balrlelslslulr alr lels s lu lr ba Tsls luiz la Trisiris lala 17046 F 3008 1704 2008 basona 21047 L osos q gu 1508 ORRRCRR CRER RETO Cica 345 Kaoso dkiitiioooonoo oton i ISSIT a _ _ _ 3005 Rino os 2508 MAR ros ass y ala asa Figura 44 Vista Gantt Progresso 90 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 600 800 300 300 1100 DT 1 000 1 900 2300 1 600 1600 Figura 46 Histograma de Utiliza o dos Recursos Name Foma odefoses pwraton 4364 9 cfc pretos JJ ne Dates Constraint Start As Late As Possbe M Tasktype Finish 170408 x Date wascode 4 o Figura 47 Vista Progresso 91 Ez Ei E Ex EX Ex ESO1OZSSA IBERDROLA ES010295A ISEROROLA ESCIOSSSA ISEROROLA ESC ICASSA ISEROROLA Portefolio ES010298B CONTIN MABOR ESO102EE5 CONTIN MASOR EE0102985 CONTIN MASOR ESO10
144. odu o An lise de software de gest o de projectos e respectiva selec o Concep o eDesenho da nova ferramenta de planeamento da produ o de Constru o transformadores Core ago Sipol ip its e o ecImplementa o do prot tipo da ferramenta e an lise de resultados Figura 4 Etapas do Estudo e Desenvolvimento do Prot tipo Estas fases do projecto ao longo do tempo concretizaram se nas especificadas na Figura 5 Etapa March Apr il May dure Ei August 25 03 10 17 24 31 07 14 21 28 05 12 19 26 02 09 16 23 30 07 14 21 28 04 11 J18 25 Reconhecimento da Empresa An lise do problema Estudo do processo produtivo de transformadores Core Especifica o dos requisitos da f brica para a ferramenta Pesquisa de ferramentas de gest o de projectos Estudo do estado da arte dos softwares Visitas de reconhecimento de casos pr ticos Resolu o do problema Desenho de prot tipos Forma o em Gest o de Projectos Desenvolvimento da 13 vers o da ferramenta Execu o Implementa o da ferramenta Testes Afina o da ferramenta An lise dos resultados Figura 5 Diagrama de Gantt das Etapas do Projecto Pode reconhecer se desta forma a abrang ncia de campos da gest o implicados neste estudo que passam pela gest o da produ o e pela gest o de projectos sustentadas por sistemas de gest o de informa o Al m disso o desenvolvimento de compet nci
145. onais em operacionais e anal ticos A solu o do problema deve incluir as funcionalidades de programa o e registo do progresso que processadas permitem a visualiza o do progresso e a afina o assim como a visualiza o de outputs como planos de trabalhos status dos projectos em curso an lises de carga vs capacidade necessidades de materiais e relat rios de performance 52 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 5 Apresenta o do Prot tipo Desenvolvido Depois de definidos os requisitos da solu o durante a fase de concep o a constru o da ferramenta inicia se com a sua parametriza o adaptada situa o em estudo Posteriormente deve proceder se personaliza o da aplica o de acordo com os requisitos e com as parametriza es especificados isto ao carregamento do software com as especifica es pretendidas Finalmente necess rio implementar as funcionalidades e documentar os procedimentos para utiliza o da nova ferramenta Neste cap tulo explicitam se os pressupostos e as op es tomadas no desenvolvimento da ferramenta final ilustrados pelo ANEXO C Os outputs gerados encontram se no ANEXO D e o manual de utiliza o do ANEXO E A documenta o aqui apresentada tem ent o como principal objectivo possibilitar a correcta utiliza o das diferentes funcionalidades desenvolvidas na solu o do problema 5 1 Parametriza o Antes do a
146. or vezes os que se destinavam a uma bobina s o utilizados noutra e ainda de transporte os cal os s o levados da m quina em que 104 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core s o produzidos nos contentores para a estante dos contentores para os carrinhos dos carrinhos para as m quinas de bobinar e ainda entre m quinas de bobinar tudo isto at que tenham sido montados todos os cal os necess rios em cada bobina Desta forma foram introduzidos no sistema de produ o carrinhos para transportarem os contentores de cal os Figura 63 desde a sua produ o at m quina de bobinar a que se destinam Cada carrinho identificado pelo c digo do transformador enrolamento e fase da bobina a que se destina e cada contentor identificado com as caracter sticas dos cal os Figura 63 Carrinho para Fluxo de Cal os A comunica o visual do centro de trabalho da bobinagem depois de estudadas algumas alternativas foi concebida em termos inform ticos atrav s da apresenta o do seu estado num monitor na f brica A programa o di ria das aloca es das ordens s m quinas e aos operadores inserida num ficheiro de Excel e automaticamente processada e inserida num ficheiro do Microsoft Office PowerPoint Esse mesmo ficheiro est localizado num computador da f brica e est constantemente actualizado apresentando alternadamente as informa es abaixo relativas ao status
147. os Integra o com outras fun es da empresa Capacidade para multi utilizador com possibilidades de confidencialidade e acesso restrito Na perspectiva do planeamento e da gest o do trabalho e das equipas surge ent o a necessidade de desenho de uma nova ferramenta que diminua esfor os e sustente de forma mais eficaz e adequada a produ o dos transformadores Core 3 3 S ntese do Cap tulo O sistema de produ o em estudo caracterizado por um elevado grau de customiza o e de complexidade exige um planeamento da produ o flex vel aut nomo e rigoroso suportado por tecnologias que permitam a difus o e integra o da informa o na empresa O problema consiste ent o na cria o de uma aplica o inform tica de gest o de projectos que apoie o planeamento da produ o dos transformadores Core Pretende se reduzir os desvios entre a produ o prevista e a efectiva tornar vis vel o status da f brica e reduzir os recursos despendidos nas fun es de planeamento e de controlo da produ o de forma a aumentar a efici ncia do sistema de produ o 45 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 4 Apresenta o da Solu o Proposta Neste cap tulo explicitam se os requisitos que foram definidos como consequ ncia da an lise do problema de planeamento e controlo da f brica de transformadores Core definido O estudo foi completado com trabalhos de pesquisa de fer
148. ostos de trabalho sejam agrupados por reas funcionais de acordo com a Figura 19 Os equipamentos e postos de trabalho semelhantes est o localizados na mesma rea sendo que cada uma apresenta o seu processo produtivo especializado e com as suas particularidades 2 q F A z LIGA ES E CALIBRAGEM FORMA O INTERNAS Figura 19 Layout da F brica Desta forma o sistema de produ o dos CT pode ser sinteticamente descrito na Tabela 4 Tabela 4 Caracter sticas Fundamentais do Sistema de Produ o Tipo de Processo Montagem e fabrico Estrutura de fluxos Job shop Layout fabril Funcional Equipamentos e postos de trabalho Flex veis Utiliza o do equipamento Baixa M o de obra Elevada e especializada Modo de satisfa o da procura MTO Tamanho do lote Produ o unit ria Tempo de produ o por unidade ou lote Elevado Taxa de produ o Baixa Custo unit rio Elevado 36 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 3 1 3 Descri o do Processo de Produ o Na Figura 20 apresenta se o diagrama de fluxos representativo da produ o dos transformadores Core As fases que s o da responsabilidade da produ o encontram se destacadas a negrito e coloridas de acordo com a sec o a que pertencem sendo descritas em maior detalhe de seguida cart o cobre Isolantes w isolantes paf bobinagem o S 3 cobre n E E
149. per odo de an lise pretendido 4 Premir o bot o do centro de trabalho pretendido Outputs Relat rio em Excel com a performance de um centro de trabalho num per odo e desde o in cio do ano Performance da F brica D2 3 Descri o Visualiza o da performance da f brica para um per odo pretendido Utilizador Gestor dos projectos Pr condi es Portef lio de projectos carregado e actualizado Sequ ncia de Ac es l1 Abrir o portef lio 2 Premir o bot o Performance 3 Inserir o per odo de an lise pretendido 4 Premir o bot o dos projectos conclu dos 101 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Outputs Relat rio em Excel com a performance da f brica num per odo e desde o In cio do ano Opera es R pidas Abertura do Portef lio Sequ ncia de Ac es 1 Abrir PortefolioiRecursos 2 Seleccionar a 3 op o Open resource pool read write only and all other sharer files into a new master project file You can access this new master project file from the Window menu command Fechar o novo ficheiro Project sem guardar as altera es 4 Na janela Do you want to save changes to Portefolio seleccionar No to Al 5 Abrir PortefolioiPortefolio U Desloca o do Diagrama de Gantt para Data de um Tarefa Descri o Deslize horizontal do diagrama de Gantt para a visualiza o da tarefa seleccionada n
150. poss vel resolv lo com mais trabalho extraordin rio Lewis 1995 2 3 3 3 Controlo Os planos s o desenvolvidos com o objectivo de se atingir os resultados pretendidos com sucesso No entanto na aus ncia de monitoriza o do progresso n o poss vel perceber se o projecto foi desenvolvido com xito e na aus ncia de controlo prov vel que a dist ncia ao melhor caminho para o sucesso aumente Assim durante o curso do projecto desde a publica o dos mapas de programa o at ltima entrega chegar ao cliente a monitoriza o constante e o replaneamento devem assegurar o progresso corrigindo qualquer desvio ou imprevisto que possa impedir o cumprimento de prazos ou custos As principais actividades desta fase incluem a monitoriza o constante do andamento das actividades a compara o entre os resultados realizados e os planeados e no caso de estes divergirem a tomada de medidas correctivas que levem o projecto de volta aos objectivos estabelecidos ou a pr pria revis o dos objectivos de forma a reflectir a realidade Figura 13 O controlo de um projecto consiste assim num processo cont nuo de monitoriza o do progresso e assim que necess rio na revis o do plano tendo em conta eventuais desvios Hughes amp Cotterell 2006 Como foi referido anteriormente estas verifica es devem ser feitas relativamente aos tr s atributos de um projecto tempo custo e resultado importante que estas revis es
151. progresso de actividades atrav s de um gr fico de barras A sua utilidade est mais vocacionada para a fase de execu o ou controlo do projecto uma vez que permite a identifica o imediata das tarefas em curso numa determinada data Ainda utilizado actualmente pela sua simplicidade de elabora o e leitura facilitando a comunica o do que deve ser feito e quando a cada um dos intervenientes nos projectos Critical Path Method O M todo do Caminho Cr tico foi desenvolvido pelas empresas DuPont e Remington Rand no final da d cada de 50 Como t cnica de planeamento e programa o o CPM tem como principal intuito programar os projectos de forma a que eles sejam conclu dos a tempo de acordo com os constrangimentos dos diversos recursos Bly 2004 Esta ferramenta utiliza um modelo determin stico ou seja a dura o das actividades e o custo s o conhecidos com rigor Atrav s dessas dura es e das rela es de preced ncia entre actividades identificada a sequ ncia de actividades que determinam a dura o do projecto caminho cr tico O CPM til nas fases de planeamento de programa o e de controlo de um projecto dada a facilidade de aplica o e flexibilidade Program Evaluation and Review Technique Esta t cnica foi desenvolvida pela marinha dos EUA na mesma poca do CPM diferenciando se deste ltimo essencialmente por usar um modelo probabil stico Parte tamb m do princ pio que as tare
152. quada ao problema proposto foi necess rio o cumprimento de diversas etapas documentadas neste relat rio Inicialmente procedeu se ao estudo aprofundado da l gica do processo produtivo e dos respectivos m todos de planeamento utilizados A partir dessa informa o especificaram se os requisitos para a ferramenta de planeamento da produ o pesquisando se simultaneamente software que pudesse servir de base da aplica o Depois de seleccionado o Microsoft Office Project procedeu se constru o da nova ferramenta que consistiu na parametriza o de acordo com a realidade da f brica estudada na personaliza o do software de acordo com os requisitos especificados e paralelamente na documenta o dos principais procedimentos Finalmente procedeu se implementa o de um prot tipo com o objectivo de se realizar uma fase de testes que permitisse a valida o da ferramenta Em termos comparativos com a ferramenta actualmente em utiliza o a nova ferramenta reduz os desvios das previs es asssm como a sua variabilidade apresentando uma boa correla o entre valores efectivos e previstos Existe no entanto algum atraso sistem tico dos valores efectivos relativamente s previs es devido essencialmente a atrasos no fornecimento da cadeia de valor De uma forma geral os desvios s o tamb m causados por um planeamento em termos de tempos previstos que n o reflecte totalmente a realidade Depois de efectuados os ajustes
153. ramentas aplicadas em situa es que de alguma forma se assemelham considerada e de manuais das diferentes aplica es inform ticas analisadas De forma a apresentar de forma clara a solu o desenvolvida de acordo com as necessidades da f brica explica se de seguida em que consiste a ferramenta desenvolvida e quais os seus requisitos funcionais por classe de utilizador e n o funcionais 4 1 Descri o Sucinta da Proposta de Resolu o do Problema O sistema inform tico proposto deve a partir de dados da programa o dos projectos e do registo do seu progresso processar essa informa o e al m de apresent la gerar outputs representados na Figura 27 F brica de Transformadores Core p FERRAMENTA Es DE Es res p rp ma ES EST concus o Tempo previsto eae rea EN E Inca 04 0 trico Fre 7 04 03 0 00 w n o FT Cond namm Registo do a A e a a a a a a a AT ZZZ Do RR r Loo Progresso Eppe por Relat rios d TT eat cao mer 1 dr me ran cne ua ena ON Eea Performance ss duh ara aeee g Equip ECT iDan de mistot Dom de Cochudo Tumpo previo desectasto Em fais uma gravar q ze ar Eme SETE E AT n H Eo a ue rear pum a Ea E mu a Status dos E crer mma 1 me 1 Projectos Novo Projecto coco Dim i io woer e E Nome do Projecio 8010316A EDP Lagos
154. re portef lios Multi utilizador Oracle Completo Exige licen a Project Portfolio Management Gere portef lios Permite integra o com outras fun es das organiza es Primavera Completo Exige licen a Project Planner Flex vel Gere portef lios Web ou rede local 32 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Project net Foco na efici ncia Exige licen a Project Portfolio Management Gere portef lios Multi utilizador Sistemas sustentados no WIP Completo Exige concep o e constru o Interfaces intuitivas da aplica o e sistema pull Permite integra o com ERP e WIP SmartWorks Gratuito Pouco completo Project Planner Op o multi utilizador com Necessita de servidor para licen a explorar Parametriza o Entre a selec o do software e a constru o da aplica o customizada necess ria uma fase de parametriza o de acordo com a situa o em causa Fundamentalmente este processo consiste na especifica o e listagem dos constrangimentos de capacidade recursos humanos e materiais e dos hor rios de trabalho dispon veis e de carga tarefas Tal como foi mencionado em 2 3 6 a aloca o de recursos extremamente importante para o sucesso de um projecto Assim v rios autores salientam a criticidade e aten o que deve ser dada na defini o de par metros como unidades m ximas ou da configura o de calend rios 2
155. recursos aos projectos e respectivas actividades ao longo do tempo assim como gerir administrar monitorizar e controlar os processos da resultantes e Produ o C intervenientes directos na produ o com responsabilidades de programa o detalhada e gest o de prioridades de execu o das tarefas na sua sec o ou de logistica e Em ltima an lise a ferramenta proposta pode estender se ao resto da organiza o D como Instrumento de an lise de desempenho Para al m da classe de utilizador associada as funcionalidades podem ser classificadas como operacionais ou anal ticas De uma forma geral estas ltimas referem se a outputs do sistema enquanto as funcionalidades operacionais consistem maioritariamente em inputs dos utilizadores Os requisitos da ferramenta apresentam se esquematizados na Tabela 7 e descritos nas seguintes sec es Tabela 7 Requisitos Funcionais da Nova Ferramenta Operacionais 1 Anal ticas 2 Direc o da PTCT A a E B1 1 Programa o B2 An lise carga vs capacidade Administra o da ferramenta B B1 2 Progresso e Afina o Produ o C C1 Progresso C2 1 Plano de trabalhos rodu o y C2 2 Necessidades de material D2 1 Status dos Projectos em Curso Geral D D2 2 Performance das Equipas D2 3 Performance da F brica 4 2 1 Funcionalidades Dispon veis para a Direc o da PTCT Este utilizador tem a seu cargo o planeamento es
156. rela o com as dura es reais e pouca variabilidade nos respectivos erros o que significa que o c lculo da ferramenta est bem concebido e sustentado numa boa rela o entre o trabalho e a aloca o Montagem Final e A dura o prevista pela nova ferramenta est fracamente relacionada com o mesmo valor da actual ferramenta e tamb m com a realidade sendo superior em ambos os casos o que implica uma rela o trabalho aloca o superior realidade trabalho previsto pelo bloco de tempos superior e A varia o da data de in cio prevista relativamente efectiva apresenta o valor mais reduzido do processo Isto a tarefa cujo in cio se atrasa menos 6 3 2 An lise de Carga vs Capacidade Pode ainda tirar se algumas 1la es acerca da carga aplicada f brica relativamente sua capacidade nos 150 dias da an lise O gr fico da Figura 41 apresenta para cada sec o da f brica os valores di rios da capacidade e da carga m dia baseados nos dados do Baan 500 400 300 E Capacidade 200 m Carga 100 C0100 C0200 C0300 C0400 C0500 T0300 Figura 41 Capacidade Di ria vs Carga M dia Di ria Aplicada Facilmente se verifica que a capacidade n o foi totalmente aproveitada sendo que em m dia a carga dos projectos nos centros de trabalho utilizava cerca de 70 das suas capacidades 11 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Finalmente pode ai
157. res do tipo Core Estes produtos s o m quinas est ticas de alto custo associadas ao transporte de energia el ctrica que t m como principal fun o a eleva o da tens o dessa mesma energia Mais especificamente este projecto est orientado para o apoio produ o dos CT O processo de produ o assume particularidades muito especiais devido n o s dimens o e complexidade dos componentes como tamb m a especificidades do sistema de produ o 4 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core sintetizadas na Tabela 2 Entre estas destaca se a total customiza o dos produtos cuja procura determinada por encomendas unit rias ou com poucas repeti es Tabela 2 Caracter sticas da Produ o e do Planeamento da Produ o dos CT Equipamentos e postos de trabalho Utiliza o do equipamento M o de obra Tamanho do lote Tempo de produ o por unidade ou lote Taxa de produ o Custo unit rio Base para planeamento e programa o da produ o Variedade dos produtos Satisfa o de encomendas Tempo de resposta Flex veis Baixa Elevada e especializada Produ o unit ria Elevado Reduzida Elevado Encomendas Infinita Dependente da capacidade Longo Prepara o do trabalho Ad hoc Tendo por base este n vel de complexidade e de customiza o do sistema de produ o associado ainda escassez de recursos e a um elevado grau de exig
158. rica de transformadores Core eDefici ncias em flexibilidade autonomia rigor difus o e integra o Como eAplica o inform tica de gest o de projectos Figura 16 Respostas s Principais Quest es que Definem a Nova Necessidade Ficam desta forma descritas as principais dimens es do problema 3 1 Levantamento da Situa o Descreve se de seguida a f brica Core e o respectivo sistema de produ o com o intuito de contextualizar o ambiente em que se insere o projecto e os factores que deram origem nova necessidade Neste sentido apresenta se primeiramente o produto seguido do sistema de produ o e o processo de produ o e finalmente da fun o de planeamento da produ o 3 1 1 Produto Fun o A principal utilidade dos transformadores Core Figura 17 consiste na redu o de perdas no transporte de energia a grandes dist ncias Isto porque como se sabe se se aumentar a tens o mantendo a pot ncia el ctrica da linha constante pode reduzir se as perdas em transmiss o por diminui o da corrente requerida para transmitir essa mesma pot ncia Figura 17 Transformador Core 34 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Constitui o Essecialmente um CT constitu do pela parte activa e por elementos acess rios Figura 18 Conservador Terminal Sistema de arrefecimento Magnetico Figura 18 Vistas La
159. rios definidos na Tabela 8 atrav s de um c digo que representa a hora de in cio separada da dura o pelo s mbolo 00 00 24 semelhante ao Core Restantes diferem no hor rio de trabalho di rio de acordo com as respectivas especifica es nas horas de trabalho semanais que s o 40 em detrimento de 168 e nos dias de trabalho no ano que excluem fins de semana e feriados e F brica 24 horas di rias mas com trabalho apenas nos dias teis 58 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 5 2 6 Op es De seguida apresentam se as principais op es de customiza o do ficheiro de Project Organizer deve incluir vistas relat rios m dulos formul rios tabelas filtros calend rios barras de ferramentas e campos personalizados de acordo com as especifica es anteriores Separador View a data deve estar segundo o formato dd mm aa hh mm Separador Edit as unidades devem ser h para horas d para dias e w para semanas Separador Schedule as unidades de recursos alocados devem ser apresentadas como decimais o tipo de tarefa por defeito deve ser Fixed Work e a op o Autolink inserted or moved tasks n o deve estar seleccionada Project Information a programa o deve ser feita a partir da data de conclus o do projecto e o calend rio a utilizar deve ser o Core Levelling o nivelamento deve s
160. rma o programa o da produ o com os fluxos de materiais produ o e log stica com o intuito de apresentar uma boa capacidade de resposta r pida a altera es de procura O processamento e a movimenta o de materiais ocorrem medida que estes s o necess rios habitualmente em pequenos lotes Esta ideia pode ser sintetizada no objectivo de produzir apenas o necess rio na quantidade necess ria e no momento necess rio O resultado previs vel e desej vel a diminui o de invent rio e da for a de trabalho com consequente aumento da produtividade e redu o dos custos Monden 1983 Programa o em Pull O sistema cl ssico de gest o da produ o no qual cada elemento da cadeia de valor define as quantidades que produz empurrando as para o seu cliente tem s rios inconvenientes De facto este tipo de programa o baseia se em sistemas de planeamento e controlo r gidos sustentados por previs es e n o orientados ao mercado implicando uma grande variabilidade de invent rio Assim a filosofia Lean e portanto o sistema JIT utilizam um planeamento da produ o por pull isto as actividades de produ o s se iniciam na sequ ncia de um pedido ou ordem do cliente As opera es acontecem das fases finais at s iniciais e implicam a produ o e a entrega na sequ ncia e nos tempos certos Este processo fundamenta se na simplifica o de processos na qual um consumo d origem a uma reposi o quer
161. rograma o O mesmo que escala escalonamento calendariza o sequenciamento ou mais frequentemente scheduling em ingl s Aloca o dos recursos s tarefas ao longo do tempo 5 Programa o backward M todo que calcula datas de ordens de produ o e de compra a partir de um determinado prazo de entrega recuando at data de in cio com base nos tempos de resposta 59 Programa o forward M todo que calcula datas de ordens de produ o e de compra a partir de um determinado prazo de entrega recuando at data de in cio com base nos tempos de resposta 60 Projecto Conjunto de tarefas a realizar de forma a cumprir determinados objectivos num tempo definido com recursos dispon veis Neste caso transformador do tipo Core a ser produzido na f brica 61 Projectos conclu dos Valor relativo a uma equipa ou f brica que representa os transformadores em unidades e em MVA conclu dos pelos mesmos desde o in cio da an lise at ao in cio per odo em estudo Tamb m pode ser medido por MVA acumulados realizados Torna se relevante o exame gr fico comparativo entre os MVA acumulados objectivo e realizado de forma a verificar se o sistema em causa est ou n o tendencialmente atrasado e se o planeamento optimista ou pessimista 62 Qualidade Um dos tr s factores do indicador OEE Tem em conta as perdas de qualidade e representa a conformidade entre os requisitos e os resultados d
162. rranque e da implementa o da ferramenta necess rio parametrizar as propriedades b sicas da f brica e do respectivo processo produtivo isto as caracter sticas da capacidade recursos e da carga tarefas dos projectos a serem imputadas na ferramenta 5 1 1 Recursos da F brica A produ o de transformadores Core tem por base as seguintes cinco sec es montagem do circuito magn tico 1solantes bobinagem montagem equipamento exterior e electrifica o No entanto em termos de planeamento tanto a sec o de bobinagem como a de montagem subdividem se em dois centros de trabalho independentes uma vez que esta situa o se aproxima mais da realidade da f brica Dado que os hor rios de trabalho n o s o id nticos para toda a f brica e que cada sec o apresenta recursos diferentes nos diferentes turnos torna se necess rio diferenciar os recursos dispon veis ao longo do tempo de acordo com os calend rios especificados na Tabela 8 Esta parametriza o considera uma m dia ponderada dos hor rios dos turnos reais adaptada para as diferentes equipas e baseada no estado da f brica no m s de Abril do presente ano Tabela 8 Calend rios da F brica r Q r ey Q 4 Q A C digo Hora de entrada Hora de sa da Horas di rias Dias m s 00 00_24 0 00 23 59 23 96 30 00 30_7 5 0 30 8 00 7 50 21 06 00 8 17 6 00 14 10 8 17 21 06 30 7 67 6 30 14 10 7 67 21 07 00 8 17 7 00 15 10 8 17 21 15 00 7 67 15 00 22 40 7
163. s assumindo um operador normal e um ritmo normal isto o tempo m dio decorrido entre o in cio e a conclus o de uma tarefa 78 Tipo de tarefa Pode ser dura o fixa trabalho fixo ou unidades fixas No contexto deste projecto considera se que as tarefas s o de trabalho fixo isto mant m constante o bloco de tempos que lhes foi atribuido podendo variar a sua dura o ou a quantidade de recursos que lhes s o alocados 79 Trabalho O mesmo que tempo previsto Representa a quantidade de esfor o em horas homem que se estima necess ria para a realiza o de uma tarefa um projecto ou um conjunto de projectos independentemente do n mero de recursos alocados E atribu do segundo o bloco de tempos te rico relativo ao transformador em causa 80 Trabalho em falta Tempo de trabalho em horas homem necess rio previsto para completar o projecto ou a tarefa em causa E dado por tempo previsto tempo efectivo at data actual 81 Unidades de recursos Quantidade de um mesmo recurso de acordo com o seu calend rio alocado a uma tarefa 82 Utiliza o Um dos tr s factores do indicador OEE Medida do aproveitamento dos recursos que tem em conta as perdas de disponibilidade por paragens Dada por tempo efectivo tempo dispon vel 83 Volume de produ o Um dos grandes objectivos operacionais que representa a taxa de gera o de outputs 84 Work in process WIP Material de invent ri
164. s 5S e a gest o visual devem estar na base de uma produ o Lean e a normaliza o deve estar na sequ ncia dos procedimentos de concep o ou melhoria dos sistemas de produ o contribuindo para a sua sustentabilidade 2 2 5 2 Ferramentas Lean Numa abordagem mais estrat gica surge um conjunto de metodologias que permitem a melhoria da qualidade e da produtividade dos sistemas de produ o baseadas no controlo da qualidade na gest o de fluxos e na melhoria de efici ncia dos equipamentos No contexto deste projecto a gest o de fluxos assume maior relev ncia sendo portanto abordada de seguida 2 2 5 2 1 Total Flow Management Esta ferramenta possivelmente a mais relevante no mbito da metodologia Lean Tem por objectivo optimizar os processos atrav s da cria o de fluxos na totalidade da cadeia de abastecimento desde a produ o log stica interna e log stica externa Na produ o os postos de trabalho est o dispostos sequencialmente de acordo com o processo produtivo sendo que os artigos fluem de um posto para o seguinte em linhas de fluxo unit rio pela ordem em que os processos s o executados Ao n vel da log stica interna a gest o de fluxos exige uma coordena o completa entre log stica e produ o Finalmente as rela es com fornecedores devem permitir a entrega regular das mat rias primas solicitadas por ordens na produ o que por sua vez foram geradas a partir de ordens dos clientes D
165. s Core Capacidade de Previs o Relativamente actual ferramenta utilizada a ferramenta proposta reduz os desvios entre as dura es estimadas e as efectivas de cerca de 3 para 2 dias A variabilidade dos erros de previs o das datas de in cio e das dura es tamb m reduzida em m dia 18 Al m disso a nova ferramenta apresenta um coeficiente de correla o entre as suas previs es e a realidade para as datas de in cio de 0 88 e para as dura es de 0 83 Os desvios mais significativos ocorrem relativamente previs o de datas de in cio que no entanto apresentam pouca variabilidade Assim pode concluir se que o problema consiste essencialmente em imponder veis na produ o A competitividade dos mercados e a escassez de recursos tem de facto implica es directas no fornecimento da cadeia de valor da f brica Al m disso a produtividade da f brica tamb m determinada pela depend ncia da m o de obra que frequentemente afectada por algum n vel de absentismo Acredita se que uma melhor rela o com fornecedores e a fomenta o de n veis de motiva o elevados possam tamb m contribuir para a redu o de tempos de resposta e para o aumento da efic cia As varia es podem tamb m estar determinadas em parte pelo pr prio planeamento feito a priori da programa o isto pela determina o dos tempos previstos de cada tarefa para cada transformador De facto a an lise de carga vs capacidade feita
166. s Dura es das Diferentes Tarefas Varia o absoluta m dia lt 3 dias Varia o m xima 7 dias menor bobinagem Varia o m nima 1 dias maior forma o de fases 65 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Sinal da varia o maiores em geral Correla o m nima montagem final Correla o m xima forma o de fases Importa salientar que os desvios m dios s o reduzidos com a excep o das tarefas de bobinagem cuja diferen a m dia bastante superior e de sinal contr rio De forma geral estes desvios apresentam alguma variabilidade 6 2 2 2 Conjunto das Tarefas O estudo das 141 tarefas da amostra foi mais aprofundado auxiliando se em gr ficos de dispers o representativos da correla o gr ficos com todas as observa es de ambas as s ries ao longo do tempo e ainda a aplica o de regress es Data de In cio Numa primeira observa o dos gr ficos de dispers o e das duas s ries ao longo das 141 tarefas verificou se facilmente um conjunto de observa es que quebravam a homogeneidade das restantes De facto houve transformadores cuja data de entrega foi alterada substancialmente ao longo do projecto Assim as datas de in cio previstas para as tarefas do projecto E8010292A foram aqui adiantadas 60 dias e as dos projectos E8010291A4 e E8010295A 30 dias O gr fico da Figura 36 representa a dispers o das observa es desta vari vel pr
167. s a uma ocorr ncia importante da sequ ncia de actividades N o consome recursos nem tem dura o 3 Advanced Planning and Scheduling APS Ferramenta usada em tempo real que combina o planeamento de material e de capacidade em simult neo utilizando dados de programa o finita e disponibilidade de materiais para programar ordens e procuras 4 Atraso m ximo Tempo m ximo em dias que uma tarefa pode atrasar por falta de recursos sem alterar a dura o total do projecto 5 Batch shop Produ o normalizada de uma linha de produtos relativamente est vel cada qual produzida em lotes peri dicos seguindo a mesma sequ ncia ao longo da f brica 6 Bloco de tempos Conjunto de tempos previstos para todas as tarefas de projectos tipo de acordo com a pot ncia e a tens o do transformador 78 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 7 Calend rio Caracteriza o do tempo de trabalho num dia de uma equipa de um projecto ou de uma tarefa atrav s dos atributos hora de in cio hora de fim e horas di rias Para al m das horas no dia todos eles t m tamb m em conta quais os dias de trabalho no ano excluem fins de semana e feriados Especificados na Tabela 8 8 Caminho cr tico Conjunto de tarefas que resultam no caminho mais extenso ao longo da rede de um projecto determinando a data de finaliza o calculada do projecto Habitualmente definido com
168. s assinala a vermelho as sobrealoca es e facilita a an lise da carga atribu da aos diferentes recursos Vista Progresso A Vista Progresso adequa se visualiza o e registo do progresso tendo como principais campos para cada tarefa os seguintes datas de in cio e de conclus o previstas actuais e efectivas especifica o do trabalho alocado a cada equipa ANEXO C Figura 47 5 2 3 Tabelas Tal como as vistas as tabelas s o adequadas ferramenta a partir da customiza o de tabelas j existentes As tabelas apresentadas excepto a Lista Recursos est o inclu das em vistas Tabela Template A Tabela Template ANEXO C Figura 48 utilizada no ficheiro parametrizado como standard constitu da pelos seguintes campos Tarefa Trabalho Data de in cio Data de conclus o Recursos As tarefas inclu das nesta tabela ainda t m mais dois campos personalizados flags marca o que distingue as tarefas de n vel 1 diferenciando as depois no diagrama de Gantt bloco de tempos tempo previsto da tarefa para cada bloco de tempos 57 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Lista Recursos A tabela com o conjunto de todos os recursos da f brica quer para o projecto standard quer para o portef lio de projectos ANEXO C Figura 49 inclui os campos Equipa Recursos dispon veis Calend rio Dura o do turno Capacidade di ria Centro de Trabalho Tabela
169. s dispon veis do que os que o cliente necessita relacionado com produ o em excesso 16 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core e Espera falta de disponibilidade de materiais ferramentas pessoas ou equipamentos e Transporte movimento de artigos e Excesso de produ o produ o superior s necessidades ou com demasiada anteced ncia Estes desperd cios s o gerados devido a uma grande diversidade de factores entre eles m s previs es precau es exageradas setups elevados produ o em grandes lotes produ o por push reas de trabalho desorganizadas carga de trabalho n o uniforme falta de fluxo fraca comunica o interna e com fornecedores e clientes equipamentos pouco eficientes Para combater estas causas existem v rias metodologias Lean cada uma adequada a um ou mais tipos de desperd cio 2 2 5 1 Fundamentos Lean A melhoria cont nua consistindo no conjunto de actividades sistem ticas realizadas no sentido de melhoria do desempenho dos sistemas processos e produtos imprescind vel para uma empresa poder assumir o compromisso de entrega de produtos de qualidade atrav s de processos eficientes Para tal devem ser seguidos alguns princ pios fundamentais em termos operacionais que reduzam o desperd cio melhorem os fluxos de informa o e giram a variabilidade de resultados contribuindo para o aumento da qualidade e da produtividade O
170. s internas Inicialmente a parte activa colocada no equipamento de secagem por Vapour Phase VP para eliminar a humidade acumulada Seguem se os apertos e ajustes necess rios para corrigir os efeitos da diminui o de tamanho resultante da secagem Posteriormente feita a encubagem isto a coloca o da parte activa seca numa cuba resistente ao v cuo com posterior fixa o da respectiva tampa Este processo tem que ser r pido de forma a n o degradar o resultado da secagem Finalmente este mesmo centro de trabalho ainda respons vel pelo vazio do transformador seguido do seu enchimento com leo cujas fun es principais s o a diminui o das dist ncias diel ctricas na parte activa e a dissipa o do calor para o exterior Neste processo essencial que a m o de obra seja qualificada e capaz de executar r pida e correctamente as suas tarefas Al m disso o ambiente controlado em termos de temperatura e humidade de forma a minimizar a absor o de gua No final devolvido o transformador encubado fase de equipamento exterior e electrifica o EEE Equipamento Exterior e Electrifica o Esta rea respons vel pela prepara o da cuba para a montagem final e principalmente por preparar o transformador para a fase de testes 41 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Assim depois de preparada a cuba e entregue montagem final esta rece
171. se encontram a melhoria constante do desempenho imprescind vel para que qualquer empresa permane a competitiva Todas as constantes altera es implicam investimentos em sistemas e tecnologias de informa o resultantes da procura de informa o atrav s de processos v lidos sistematizados e eficientes De facto qualquer tomada de decis o ou implementa o de uma ac o implica a utiliza o e gera o de informa o Neste contexto surge a ltima fun o da Figura 6 que sustenta o desenvolvimento da nova ferramenta gest o de informa o Para chegar selec o do software adequado importante subir ao n vel de menor detalhe e ir compreendendo progressivamente os de n vel inferior at se chegar s aplica es inform ticas adequadas ao projecto em concreto Figura 14 Assim neste cap tulo aborda se primeiro a import ncia da informa o no seio de qualquer organiza o de seguida o sistema 21 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core que deve sustentar uma boa gest o de informa o a tecnologia em que se baseia e por fim a tecnologia que deve ser aplicada ao planeamento e controlo de produ o por encomenda 2 4 2 Sistemas de Informa o 2 4 3 Tecnologias de Informa o 2 4 4 Softwares de Planeamento Figura 14 Esquema do Conte do do Cap tulo 2 4 Gest o de Informa o 2 4 1 Informa o Pode considerar se que a informa o um recurso
172. sejam simples e teis Isto que requeiram o menor esfor o necess rio para garantir os resultados pretendidos Uma vez que imposs vel fazer previs es 100 correctas e que h sempre uma grande probabilidade de surgirem problemas n o esperados importante que o controlo seja feito de uma forma ordenada seguindo procedimentos standards Por exemplo definir uma percentagem de toler ncia at qual os desvios n o implicam altera es auditar periodicamente o projecto verificar periodicamente se os relat rios gerados est o a ser usados ou registar as causas dos desvios para refer ncia nos planeamentos posteriores Lewis 1995 A recolha e a transmiss o da informa o podem ser feitas de diversas formas segundo combina es entre escrita ou oral formal ou informal regular ou ad hoc De qualquer forma deve ser definida uma frequ ncia para verifica o do progresso como reuni es semanais ou tamb m momentos importantes do projecto em que devem ser analisados os resultados interm dios Project Management Institute Inc 2004 Tal como na programa o tamb m no controlo importante o aux lio de algumas t cnicas tais como o diagrama de Gantt para uma mais f cil leitura do progresso 24 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core Quando surgem imponder veis cabe ao gestor do projecto corrigir ou atenuar os efeitos subsequentes Frequentemente tenta se manter o prazo d
173. siste na repeti o da sequ ncia planear fazer verificar actuar Numa organiza o qualquer mudan a deve ser realizada segundo este ciclo que inclui n o s o planeamento e implementa o mas tamb m uma fase em que se verifica se de facto as altera es conduziram melhoria pretendida e outra de ajuste ou correc o 79 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 14 C digo da equipa Conjunto de caracteres atribu do a cada equipa B0a0b t P unidade a que reporta T comum C Core Qa sec o a que pertence 01 02 03 04 ou 05 Ob centro de trabalho da sec o 00 01 ou 02 t turno em que trabalha 1 2 ou 3 Excep o para os equipamentos de secagem cujos c digos s o dados pelas suas Iniciais 15 C digo do projecto Conjunto de caracteres atribuido a cada transformador E801 yyyyya E subprojecto de fabrico 8 Unidade PT 01 transformador tipo Core yyyyy n mero de ordem sequencial dos diferentes projectos a n mero de ordem sequencial do transformador dentro do projecto Ainda pode ter associado o cliente e destino do transformador 16 Data de conclus o Por defeito data prevista de acordo com o planeamento para finaliza o de uma tarefa ou projecto e respectiva entrega fase posterior E dada por data de in cio dura o de acordo com calend rios datas de predecessoras depend ncias e restri es da
174. tal das tarefas incluindo a execu o simult nea e A discord ncia dos dados reais pode dever se a erros na imputa o de dados na actual ferramenta ou no Baan que consequentemente tem implica es na nova ferramenta e A nova ferramenta apresenta uma capacidade de previs o superior com erros menores e mais constantes para ambas as vari veis e Os erros de previs o devem se fundamentalmente a imponder veis na produ o mas tamb m a rela es entre o trabalho e a aloca o n o coincidentes com a realidade Relativamente s previs es das datas de in cio das tarefas pode verificar se e As previs es s o geralmente mais cedo do que a realidade sendo que os projectos acabam por atrasar cerca de 18 dias e As s ries de dados previstos e efectivos apresentam boas correla es com coeficientes superiores a 0 8 e A variabilidade dos erros pequena sendo que as previs es se afastam da realidade devido aos atrasos no in cio dos projectos e consequentemente na sua entrega ou seja as datas sofrem aproximadamente uma transla o e No entanto os atrasos s o sucessivamente menores ao longo do processo produtivo o que significa que h alguma produ o simult nea de tarefas consecutivas ou uma capacidade de recupera o crescente ao longo do processo No que diz respeito s dura es poss vel averiguar os seguintes factos e Globalmente a diferen a entre as previs es e a realidade da dura o
175. tarefa 17 Data de conclus o efectiva Data real de finaliza o de uma tarefa ou projecto e devida entrega fase posterior dada por data de in cio dura o reais 18 Data de in cio Por defeito data prevista de acordo com o planeamento para recep o dos inputs devidos e respectiva inicia o de uma tarefa ou projecto 19 Data de in cio efectiva Data real de recep o dos inputs devidos e respectiva inicia o de uma tarefa ou projecto 20 Desvio do prazo Varia o da data de entrega real relativamente data de conclus o prevista em dias dado por data de conclus o real data de conclus o No caso de apresentar valor positivo significa que houve um atraso e incumprimento de prazos caso contr rio o prazo foi cumprido 80 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 21 Diagrama de rede Representa o gr fica do plano de um projecto que demonstra o relacionamento sequencial de tarefas e acontecimentos Permitem uma visualiza o mais clara do impacto de um atraso num projecto relativamente aos diagramas de Gantt 22 Dura o Per odo de tempo til em dias entre o in cio de uma tarefa ou projecto e a sua conclus o baseado no trabalho e nos recursos alocados e restringido pelos calend rios do projecto da tarefa e dos recursos ou seja n mero de per odos de trabalho em dias do calend rio do projecto necess rios para fin
176. teral e Frontal de um Transformador A parte activa composta por Calafate 2007 e N cleo magn tico ou condutor do fluxo magn tico constitu do por um empilhamento fechado de chapas especiais e isoladas entre elas e Enrolamentos ou condutores da corrente s o conc ntricos em forma cil ndrica e o seu eixo vertical no caso dos transformadores n o monof sicos um enrolamento o conjunto das bobinas que formam uma fase Os elementos acess rios principais s o Calafate 2007 e Cuba com leo e Travessias e Reguladores e Circuitos de arrefecimento e Aparelhagem de controlo e protec o Caracter sticas Principais Os transformadores s o habitualmente definidos pelas tens o corrente pot ncia e frequ ncia nominais satisfazendo as exig ncias do caderno de encargos e das condi es de servi o Para al m de a imentar a tens o o transformador deve suportar as solicita es da rede onde se insere e o n vel de tens es que ele amplifica satisfazendo o n vel de isolamento exigido Os enrolamentos sendo a parte mais complexa e sens vel do transformador incluem ent o uma estrutura isolante que deve suportar as bobinas garantir o arrefecimento com circuitos de circula o de leo e garantir os n veis de isolamento impostos Calafate 2007 Produ o Este produto feito medida do cliente de acordo com necessidades e especifica es muito particulares Assim qualquer trans
177. tion and coordination among work centres in real time and that simultaneously shows the immediate factory performance This need arises as a consequence of the company s strategy of reducing lead time and increasing efficiency associated to a complex and customized production process During the project and with the purpose of fitting the proposed problem in the best possible way some stages documented in this report were necessary Initially it was made a thorough study of the production process logics and planning methods used From the gathered information the requisites for the production planning tool were specified together with the research of software that could be the basis of the new application After selecting Microsoft Office Project the new tool was constructed consisting in parametrising accordingly to the reality of the studied factory customizing the software accordingly to the specified requisites and at the same time documenting the mam procedures Finally a prototype was implemented with the objective of setting a test stage for validating the tool Comparing to the tool currently in use the new tool reduces the forecast deviations and their variability having a good correlation between real and baseline values However there is some systematic delay between the real and the forecasted values essentially due to delays m supplying the value chain Generally these deviations are also caused by a planning that con
178. to de M cabos cart o A partir desta fase do processo de produ o dos transformadores Core pode considerar se que o layout passa a ser de posi o fixa uma vez que os equipamentos pessoas e ferramentas que se movem em fun o da localiza o do artigo que neste caso j come a a apresentar grandes dimens es e proximidade com o que vai ser o produto final Figura 25 Figura 25 Parte Activa Na rea alocada a esta tarefa procede se ent o coloca o das fases sobre o CM e da cola a superior sobre este conjunto Estes procedimentos s o denominados montagem da parte activa e realizados pelos operadores com o auxilio de alguns equipamentos adequados De seguida s o feitas todas as liga es internas do transformador essencialmente pela m o de obra que deve ser cuidadosa e respons vel uma vez que se trata de um conjunto de tarefas muito rigorosas exigindo o cumprimento de diversas normas 7 Nesta opera o e nas seguintes requerida uma grande diversidade de materiais quer espec ficos do projecto quer de armaz m que exigem alguma prepara o Montagem Final MF Finalmente a parte activa est pronta a ser associada aos seus elementos acess rios Assim a montagem final recebe uma vasta gama de parafusaria e fixa es acess rios como cabos travessias reguladores e comutadores assim como travessas cuba e tampa da constru o soldada para acoplar ao input proveniente das liga e
179. to e tratamento Em gest o da produ o a capacidade ainda pode ser associada quantidade de recursos dispon veis relativamente a requisitos de output durante um per odo de tempo Chase Jacobs amp Aquilano 2006 Quando se estuda a capacidade com prop sitos de planeamento necess rio ter em conta os recursos e os outputs A capacidade vai reflectir o tipo e a quantidade de produtos que podem ser pedidos ao conjunto de tecnologias e m o de obra que a empresa possui Existe uma dimens o temporal que distingue os seguintes tipos de planeamento da capacidade e Longo prazo planos superiores a um ano relativa a recursos produtivos que demoram a adquirir ou implementar como edif cios ou equipamentos e M dio prazo planos mensais ou trimestrais para os seis a dezoito meses seguintes relativa a recursos como contrata es ferramentas ou pequenos equipamentos e Curto prazo planos inferiores a um m s para a programa o di ria ou semanal consistindo essencialmente em ajustes para eliminar a varia o entre os outputs planeado e real relativa a alternativas como horas extra transfer ncias de pessoal ou rotas produtivas alternativas E outra relativa ao sujeito que classifica o planeamento da capacidade em e Agregada relativa ao conjunto completo das f bricas da empresa consistindo nos recursos financeiros que as suportam e Fabril relativa f brica em causa consistindo em ajustes de inv
180. tos de acordo com a sequ ncia de processamento 43 Make to order MTO Processo produtivo activado por uma ordem do cliente sem stock de produto acabado 44 Make to stock MTS Actividades de produ o de produtos standard destinados a armazenamento sendo depois rapidamente entregues ao cliente 83 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 45 Materials Requirements Planning MRP Sistema de informa o baseado em aplica es inform ticas utilizadas para planeamento de produ o e controlo de invent rio que gera cronologicamente as necessidades de artigos e as ordens de produ o e de compras considera a capacidade como infinita 46 Milestone Evento importante de um projecto que pode ser uma entrega ou uma revis o Tem dura o de zero dias 47 Mizusumashi Trem log stico de abastecimento respons vel por transmitir a informa o e reabastecer uma linha de produ o em circuitos e ciclos temporais pr definidos Assegura os transportes entre supermercados e bordos de linha 48 MVA Caracter stica do transformador que representa a pot ncia do mesmo em mega volt ampere 49 Nivelamento de recursos Programa o e ajuste das tarefas que garante que os n veis predeterminados de recursos n o s o excedidos 50 Normaliza o Princ pio que deve ser aplicado s ferramentas de melhoria dos sistemas de produ o como forma de garantir os
181. trat gico da produ o de transformadores Core necessitando de carregar anualmente os projectos na plataforma de acordo com prioridades da empresa A1 Operacionais A1 Planeamento Master Esta funcionalidade deve permitir o carregamento de um novo projecto para o portef lio de projectos da f brica a partir da introdu o das seguintes propriedades espec ficas desse mesmo projecto no projecto standard e C digo do projecto e MVA do projecto e breve descri o das caracter sticas do transformador e Data de conclus o pretendida 48 Desenho de uma Nova Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core e Tempos previstos das tarefas 4 2 2 Funcionalidades Dispon veis para a Administra o da Ferramenta importante referir que o administrador da ferramenta tal como o director da PTCT pode aceder a qualquer uma das funcionalidades dispon veis no entanto de seguida apresentam se aquelas cuja utiliza o lhes exclusiva B1 Operacionais Ao n vel operacional a ferramenta tem como prop sito facilitar a gest o comum dos projectos em curso apresentando interfaces intuitivas e de simples utiliza o Neste mbito as funcionalidades dispon veis podem ser consideradas de uma forma geral como inputs B1 1 Programa o Com base no planeamento master na an lise de carga vs capacidade e ainda no feedback devolvido pela ferramenta de acordo com o progresso deve ser realizad
182. umprimento do referido objectivo e consequentemente a competitividade de um processo necess ria a selec o de indicadores Destacam se neste contexto a efic cia o tempo de resposta a efici ncia operacional a produtividade o tempo de passagem a utiliza o e o volume de produ o 2 2 4 Planeamento da Produ o Para al m da an lise e da concep o dos processos de produ o a fun o de gest o da produ o assume responsabilidades de log stica Entende se aqui por log stica o conjunto de fun es de gest o de apoio ao ciclo de fluxo de materiais desde as compras e o controlo interno da produ o at distribui o do produto acabado passando pelo planeamento e controlo do WIP Assim para que os sistemas de produ o possam responder s exig ncias dos clientes tamb m fundamental o processo de planeamento da produ o Este processo consiste num conjunto de metodologias que permitem a melhoria do servi o prestado ao cliente a redu o de invent rio a redu o de tempos de resposta a estabiliza o das taxas de produ o e o relacionamento da produ o com a gest o de topo Chase Jacobs amp Aquilano 2006 O planeamento da produ o fundamental para equilibrar a procura e o fornecimento alinhando o plano operacional com o plano de neg cios da empresa De forma a cumprir este equil brio s o necess rios diferentes n veis de planeamento explicitados de seguida 2 2 4 1 N
183. va Ferramenta de Planeamento da Produ o de Transformadores Core 1 Introdu o A necessidade do desenho da nova ferramenta de planeamento da produ o surge num contexto industrial muito particular Desta forma ao longo deste cap tulo enquadra se o projecto no seio do grupo empresarial e da empresa depois de uma breve apresenta o dos mesmos O problema descrito sucintamente assim como a metodologia utilizada para o abordar Finalmente feita uma explica o da organiza o do presente documento 1 1 Apresenta o do Grupo EFACEC e da EFACEC Energia 1 1 1 Actividade do Grupo O Grupo EFACEC o maior grupo electromec nico nacional de capitais portugueses dedicado a comercializar produtos solu es sistemas e servi os com as mais avan adas tecnologias assentes em compet ncias qualidade e empreendedorismo A sua presen a passa pelos sectores fundamentais ao desenvolvimento de um futuro sustent vel da sociedade que v o da energia aos transportes e do ambiente engenharia Grupo EFACEC 2008 O grupo tem vindo a demonstrar uma forte determina o no crescimento orientado pela preocupa o com o futuro e com a constante cria o de valor evidenciada pelos dados da Tabela 1 Tabela 1 Dados Estat sticos do Grupo EFACEC Relativos a 2007 Fonte Grupo EFACELC 2007 Volume de Neg cios Aumento do Resultado Operacional Aumento das encomendas Mercado de exporta o Pa ses com presen a Colaborador
184. vas e previstas n o apresenta uma tend ncia clara nem significativa De facto a rea entre as linhas das duas s ries relativamente reduzida Al m disso podem distinguir se comportamentos particulares para os diferentes tipos de tarefas 35 4 30 4 25 e Ffectivo e Previsto 20 i E MIRA Pk JA 1 RE 0 Bobinagem Calibragem FF LI Secagem MF 15 Figura 39 Gr fico das Observa es das Dura es Finalmente pode avaliar se estes dados atrav s duma regress o linear simples que como indicado na Figura 38 apresenta um R ajustado de 0 68 6 2 2 3 Projecto Completo Finalmente o estudo da pot ncia da nova ferramenta para a previs o das vari veis data e dura o foi completado com a an lise destes dados para os 24 projectos completos Data de In cio Com as correc es do atraso dos tr s projectos referidos os datas de in cio previstas dos 24 projectos s o comparadas com as efectivas na Tabela 18 Tabela 18 Resultados das Datas de In cio dos Projectos Varia o absoluta m dia 18 dias Varia o m xima 45 dias mais cedo Sinal da varia o Mais cedo excepto uma observa o Correla o 0 86 R 0 72 Dura o Relativamente s dura es os resultados dos dados n o sujeitos a correc es apresentam se na Tabela 19 Tabela 19 Resultados das Dura es dos Projectos Varia o absoluta m dia 7 dias Aw L e
185. zados e outputs de melhor qualidade Esta filosofia baseia se ent o na elimina o da variabilidade como ponto de partida para a minimiza o de invent rio ou de recursos necess rios A estrat gia consiste essencialmente na aplica o de metodologias que permitam a localiza o pr xima de processos ligados a normaliza o de procedimentos a elimina o de recuos o trabalho continuo o equilibrio das cargas ou a apresenta o de resultados de performance Chase Jacobs amp Aquilano 2006 De seguida define se desperd cio uma vez que a sua elimina o o principal objectivo desta filosofia Posteriormente referem se os principais fundamentos e ferramentas habitualmente utilizados na produ o Lean isto as diferentes estrat gias que permitem o cumprimento desse objectivo Desperd cio Por defini o desperd cio qualquer actividade que para al m de n o criar valor aumenta custos pelo consumo de espa o tempo recursos ou dinheiro pela cria o de invent rio ou pelo aumento da probabilidade de acidentes ou defeitos A principal metodologia de uma produ o Lean baseia se na diminui o das irregularidades atrav s da elimina o dos diferentes tipos de desperd cio existentes e Excesso de processamento tarefa ou processo que n o acrescenta valor ao produto e Defeito trabalho com erros retrabalho ou engano e Movimenta o movimento in til de pessoas e Invent rio mais artigo

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