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MEQ14049 - Sistemas EEL - Universidade de São Paulo

1. 5445595455 62 Figura 15 V lvula de al vio do bra o de vapor 5 5 62 Figura 16 Caixa de gaxetas do RVD na f brica Dithane ccoococccconccnncnonoanncnonnnoncnnonanoncnananncnnnss 64 Figura 17 Esquematiza o de um ejetor e as temperaturas presentes em cada parte dele 66 Figura 18 Parafusos da tampa do RVD envoltos por silicone de altatemperatura 67 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Hist rico das principais perdas de produ o na planta de Dithane Tabela 2 Crit rios para a classifica o de secadores e os tipos evlstentes 5 Tabela 3 Principais perdas dos RVD s ao longo dos ans LISTA DE GR FICOS Gr fico 1 Percentual anual de perdas causadas pelos RVD s em cada ang 69 Gr fico 2 Percentual mensal de perdas do RVD no ano de 2012 69 Gr fico 3 Acompanhamento do tempo m dio de secagem do RVD 1 da f brica A linha vermelha representa EE o tempo de secagem limite aceitado pela EH amp S JIT LPP OEE RVD TPM TPS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS Environmental Health and Safety Sa de Seguran a e Meio Ambiente Just in Time Li o Ponto a Ponto Overall Equipment Efficiency Efici ncia Geral do Equipamento Rotary Vacuum Dryer Secador Rotativo V cuo Total Productive Maintenance Toyota Production System Sistema Toyota de Pr
2. Este estudo j foi capaz de identificar possibilidades de melhorias na qual a principal foi a falta de par metro para finaliza o do lote Percebeu se que embora os operadores controlassem os lotes via perfil de press o v cuo n o havia nenhum valor definido que servia de par metro para finaliza o do lote era definido que o valor final de press o deveria ser menor que o valor inicial entretanto isso era muito relativo Aqui foi gerada a primeira a o estipular um valor plaus vel para finaliza o de lote em cada um dos RVD s Para realizar essa primeira a o tentou se entender com a engenheira de produ o porque n o existia nenhum valor de finaliza o de lote estipulado Descobriu se ent o que j existia uma a o para a estipular este valor que ainda n o havia sido executada Foi definido ent o que a melhor maneira de se definir esse valor seria consultar a opini o dos operadores e em paralelo fazer um levantamento com dados de processo Primeiramente todos os oper rios que operam o RVD foram indagados se havia e qual era o valor que cada um deles costumava finalizar o lote Em seguida consultou se as folhas de acompanhamento de processo dos RVD s documentos que ficam retidos na f brica e que cont m as informa es de processo de cada lote dos RVD s e foi feito um comparativo v cuo final do RVD x operador em um per odo de 30 dias Ap s esses dois levantamentos todos os dados obtidos foram comp
3. AM E 1 11 1 ei ei ei NNAM E 0813 Fonte Elaborado pelo autor N o h nenhuma documenta o de controle de tempos de lote antes da implementac o do TPM na f brica o que torna dif cil a comparac o entre o antes e o depois das mudan as realizadas neste trabalho Contudo consenso na f brica que os RVD s nunca operaram tao bem por um per odo tao longo com baixos tempos de lote O time credita este fato instala o das juntas de Teflon no eixo que garantiram melhor veda o ao equipamento diminuindo as perdas de v cuo A pr tica de acompanhamento di rio destes lotes permitiu que o time identificasse e resolvesse eventuais problemas nos RVD s de maneira eficaz ao utilizar as li es ponto a ponto e o FORM 20 roteiro de inspe o atingindo diretamente a causa raiz dos problemas Isso foi observado em 18 03 2014 e 6 04 2014 onde o RVD apresentou falhas pontuais que eram resolvidas no dia seguinte e logo depois o RVD voltou a sua oscila o normal de tempo de lote 73 Embora os resultados sejam muito positivos o TPM 80 est nem perto de apresentar grau de excel ncia tampouco enraizou se na f brica de Dithane em Jacarei Muito trabalho ainda necess rio estimular os operadores a vivenciar o kaizen e nunca estarem satisfeitos com o desempenho at que se alcance zero falhas zero acidentes e zero perdas uma das principais atividades a serem investidas e desenvolvidas Como ponto
4. Percebe se ent o que conforme algumas perdas eram eliminadas outras passavam a aparecer e se tornavam os novos problemas da planta O caso de reposi o de gaxeta o mais vis vel de todos pois conforme as perdas das casas de filtro e v lvulas de fundo foram eliminadas a gaxeta passou a afetar mais o equipamento Entretanto ap s ela se tornar a maior perda novas a es foram tomadas e em 2014 as perdas por reposi o de gaxeta diminu ram tal fator mostra que um dos princ pios mais importantes das filosofias japonesas como o Lean Manufacturing e o TPM foi seguido o Kaizen melhoria cont nua Al m da elimina o das perdas cr nicas j mencionadas o desenvolvimento das li es de um ponto trouxe tona algumas perdas espor dicas que muitas vezes eram esquecidas pelos operadores e influenciavam negativamente no desempenho dos secadores Com as li es a manuten o aut noma tornou se mais presente e as perdas espor dicas passaram a ser mitigadas mais rapidamente impactando cada vez menos na produ o da planta Hoje em dia outubro de 2014 poss vel afirmar que as perdas que atacam os RVD s s o poucas e cr nicas ou seja dif ceis de serem identificadas e solucionadas Esta considera o justifica a queda menos brusca de perdas entre 2013 e 2014 Al m das perdas indicadas na tabela 3 importante ressaltar tamb m que conforme o hist rico de falhas da planta as outras perdas do RVD faziam com que
5. 68 Para solucionar estes problemas prop s se uma solu o an loga solu o oferecida para as gaxetas fornecer uma junta adequada para veda o e realizar c lculos para encontrar quais torques deveriam ser usados no fechamento das casas Al m desta solu o o grupo focal point desenvolveu duas li es de identifica o de problemas relacionadas s casas de filtro Estas solu es envolvem alguns segredos do processo e n o podem ser divulgadas Contudo vale ressaltar estas duas li es justificavam alguns sintomas que muitas vezes apareciam mas n o eram bem entendidos pelos oper rios da planta Sua cria o simplificou a maneira de como encontrar esses dois problemas acelerando as tomadas de decis o para resolv los 4 2 2 ROTEIRO DE INSPE O Com a rvore de perdas e as li es ponto a ponto prontas foi poss vel desenvolver o roteiro de inspe o por completo Este roteiro englobou todos os pontos presentes na rvore de perdas que distribu dos na forma de tabela numa sequ ncia id ntica presente na rvore de perdas eram listados com uma maneira de identifica o do problema e poss veis alternativas para resolv lo O roteiro de inspe o recebeu dentro da Dow o nome de FORM20 formul rio n220 que deveria ser utilizado pela opera o toda vez que um RVD ultrapasse um tempo limite de secagem Este tempo era diferente para cada um dos RVD s devido a diferen as hist ricas entre os dois equip
6. poca o intuito da fam lia era trabalhar em um sistema produtivo de fluxo vari vel que possu sse m quinas simples que podiam ser paradas pelos operadores da linha de montagem caso algum defeito fosse detectado MCCARTHY e RICH 2004 Essa ideia inicial come ou com um benchmarking feito por Kiichiro que viajou para Detroit para estudar o sistema de produ o americano da Ford durante um ano Kiichiro retornou para o Jap o com um conhecimento detalhado do sistema Ford de produ o Ele estava determinado em adaptar o sistema para fabricar lotes menores implementar melhorias nas pequenas pr ticas da produ o e implementar diferentes processos na sequ ncia das linhas de montagem SMITH e HAWKINS 2004 Esse foi um in cio cru do Lean Manufacturing que j possu a o conceito do Just in time JIT e encontrou certas dificuldades no in cio mas posteriormente encontrou oportunidades para evoluir Uma dessas oportunidades foi durante a Segunda Guerra Mundial onde o Jap o possu a extrema dificuldade para acessar recursos de todos os tipos capital terras m o de obra qualificada dentre outros Essas limita es levaram os japoneses e a Toyota em particular a desenvolver t cnicas para gerir seus neg cios em um ambiente enxuto MOORE 2007 Essa foi a oportunidade que o pensamento Lean precisava para evoluir e tornar se no Lean Manufacturing que conhecemos hoje Esse desenvolvimento se deu gra as a Taiichi Ohno
7. A mudan a de cultura deve iniciar a partir do seiri onde tudo aquilo que desnecess rio para a realiza o de seu trabalho deve ser removido do ambiente ampliando o espa o til para o trabalho Ap s ter realizado a separa o o seiton deve entrar em a o para organizar as ferramentas teis que sobraram de forma ordenada e de f cil acesso Normalmente o uso de padr es visuais como mapas de localiza o s o ferramentas muito utilizadas nesta e em todas as outras etapas do 5S ORTIS 2004 Na etimologia de seiri e seiton o sei significa colocar em ordem o que est desarrumado ri governar com regras e ton assentar se estabilizar RIBEIRO 2003 O seisou outro passo da etapa de mudan a de cultura do 5S e que deve ser implementado desde o in cio da ferramenta Ele busca uma postura de limpeza regular do ambiente identificando as causas das sujeiras e eliminando as A sujeira dificulta a visualiza o de outros problemas e por isso que deve se sempre tentar elimin las RIBEIRO 2003 Ap s os tr s primeiros S serem implementados na primeira vez resta aos dois conceitos restantes consolid los como um h bito O seiketsu disponibiliza mecanismos para facilitar e estimular a manuten o da ordem padronizando a mudan a de h bito ao utilizar muitos padr es visuais Ap s a padroniza o das atividades via seiketsu cabe ao shitsuke fazer com que os novos padr es adotados no ambiente sejam
8. cio do trabalho as casas de filtro eram uma das principais causas de falha nos RVD s Foi avaliado que a disciplina operacional relacionada a estes equipamentos era extremamente errada e muitas melhorias eram cab veis A principal melhoria imposta nestes equipamentos foi desenvolvida ap s uma pesquisa em campo onde notou se que a disciplina de fechar as casas era extremamente deficiente A tampa destes equipamentos fechada atrav s de parafusos que devem sofrer apertos em cruz da mesma forma como feito em flanges de tubula es Nas visitas planta foi identificado que estes parafusos eram fechados manualmente e sem seguir nenhum padr o fato que facilitava o vazamento pela tampa das casas de filtro Al m disso a parte entre a tampa e o corpo da casa de filtro n o tinha nenhum tipo de junta para veda o ao inv s disso uma borracha era colocada entre as duas superf cies Essa borracha n o seguia padr o nenhum e tamb m permitia vazamentos ent o para completar a veda o os operadores tinham que passar silicone ao redor de toda a tampa da casa de filtro Esta disciplina operacional adotada durante o fechamento das casas de filtro evento que acontecia semestralmente em paradas de manuten o aumentava e muito o tempo de retorno opera o do equipamento al m de n o vedar completamente as casas de filtro permitindo vazamentos para o interior do sistema do RVD e consequentemente aumentando o tempo de lote
9. como aperto de parafusos ajuste de gaxetas etc sem necessitar da interven o da manuten o Quando bem desenvolvida a manuten o aut noma pode gerar um cost saving significativo para as empresas Na f brica de Dithane fungicida fabricado pela Dow Agrosciences e vendido na forma de p molh vel uma das etapas do processo de fabrica o a secagem do produto em um secador rotativo a v cuo RVD equipamento que opera em regime batelada e cujo desempenho depende principalmente da manuten o do v cuo ao longo de toda sua opera o 15 No sistema em que opera o RVD existem v rios pontos com potencial para vazamentos permitindo a entrada de ar e prejudicando o v cuo no equipamento fato esse que gera perdas de produ o e que constantemente levantado como um dos principais problemas da planta Com efici ncia m xima um RVD consegue secar at 9 lotes por dia por m a meta da planta secar 8 lotes por dia Entretanto o n mero de 8 ou 9 lotes secos num dia um fato ocasional ao longo de um ano inteiro de produ o numa m dia anual o RVD seca 7 lotes dia Embora haja diversos gargalos na produ o que consequentemente atrasam o RVD sabe se que os vazamentos que provocam perda de v cuo no RVD geram uma perda m dia de 6 5 horas de produ o por m s tempo suficiente para produzir 13 4 toneladas de Dithane Visando melhorar este desempenho este projeto prop s a implementa o do TPM
10. engenheiro chefe da Toyota na poca um homem de vis o e arquiteto do sistema Toyota de produ o TPS MCCARTHY e RICH 2004 Taiichi Ohno entrou na Toyoda ap s graduar se na Nagoya Technical High School em 1932 Cedo em sua carreira ele come ou a expandir os conceitos de JIT desenvolvidos por Kiichiro Toyoda para reduzir desperd cios Taiichi Ohno gerenciou as linhas de produ o sob condi es severas de escassez de material durante a guerra Gradualmente ele desenvolveu m todos melhorados para atender as opera es realizadas nas linhas de montagem Esse sistema desenvolvido 0 sistema Toyota de produ o TPS Ohno creditou a dois conceitos trazidos dos Estados Unidos O primeiro conceito era o de linhas de 18 montagem no sistema de produ o que ele observou em f bricas dos EUA O segundo era o sistema de opera es utilizados em supermercados nos Estados Unidos que Ohno observou em 1956 durante uma visita O conceito vindo dos supermercados proveu a base para um fornecimento cont nuo de materiais onde os itens s eram repostos nas prateleiras conforme os consumidores os compravam SMITH e HAWKINS 2004 As observac es feitas nos supermercados norte americanos fizeram Ohno desenvolver o Pull system sistema puxado Gracas a Ohno a Toyota possu a o pull system em toda sua rede de suprimentos permitindo um fornecimento instant neo de insumos e um sistema que trabalhava para repor p
11. ncia no TPM leva se quase 12 anos Devido a isso a implementa o do TPM necessita ser bem planejada pela organizac o implementando os pilares aos poucos desenvolvendo e modificando a cultura o modo de pensar e agir das pessoas da empresa ALMADA 2006 Figura 1 Ilustra o dos oito pilares do TPM e como eles o sustentam Fonte TONIETTO 2012 27 2 4 1 OS OITO PILARES DO TPM Os oito pilares do TPM trabalham em conjunto e com o objetivo comum de alcan ar zero quebras zero defeitos e zero acidentes Justamente devido a esse trabalho em conjunto muitos conceitos se confundem entre os pilares fato que inclusive facilita a implementa o de um pilar por vez A seguir os oito pilares ser o descritos alguns com mais min cia e outros menos justamente por essa inter rela o conceitual entre eles 2 4 1 1 MELHORIA ESPEC FICA O pilar da melhoria espec fica foca no trabalho em equipe para a elimina o de quaisquer perdas identificadas em qualquer processo Total Productive Maintenance 2013 Na melhoria espec fica as perdas de produ o s o estruturadas de duas formas diferentes A primeira estrutura o divide as perdas em 15 principais tipos divididas em tr s setores da f brica Os tr s setores onde se pode ter perda s o segundo Almada 2006 e Equipamentos cuja as 6 principais perdas j foram identificadas pelo JIPM e Insumos onde as perdas ocorrem por o Baixo rendimento de mate
12. v cuo Suc o dos gases no RVD lar e umidade do Dithanel Fonte BOLMEN JR 1998 adaptado pelo autor 4 2 1 4 LIC O PONTO A PONTO PARAFUSOS DO SISTEMA Um dos pontos que costuma trazer problemas de perda de v cuo nos RVD s o vazamento entre parafusos presentes em todo o sistema No geral os parafusos que mais apresentam vazamentos s o os da tampa do RVD os localizados no fundo das casas de filtro Ap s avaliac o os vazamentos ocorridos atrav s dos parafusos das tampas dos RVD s n o puderam ser eliminados por completo devido a necessidade de um investimento muito grande que provavelmente n o traria retorno financeiro suficiente para justific lo A partir desta premissa a solu o encontrada foi indicar para a opera o como encontrar os vazamentos nos parafusos e como mitig los Este plano de mitigac o ilustrado na figura 18 baseou se na aplicac o de silicone de alta temperatura ao redor dos parafusos para aumentar a vedac o De forma an loga aos parafusos da tampa do RVD foi fornecida uma soluc o para os parafusos do fundo das casas de filtro e ambas solu es foram inseridas na mesma li o Os parafusos do fundo das casas de filtro apresentam uma incid ncia de falha menor causando bem menos problemas que os parafusos da tampa 67 Figura 18 Parafusos da tampa do RVD envoltos por silicone de alta temperatura YC Fonte Autor 4 2 1 5 LIC O PONTO A PONTO CASAS DE FILTRO No in
13. 1 1 4 2 1 2 4 2 1 3 4 2 1 4 4 2 1 5 4 2 2 4 3 ESTUDO DO T M ius a aa 53 CONHECER O FUNCIONAMENTO DO RVD aan 53 ENCONTRANDO O HIST RICO DE FALHAS DO BNVD 54 DESENVOLVIMENTO DE SOLU ES scccissssasesscsnssessstssstsdessdsnisrsessvaseserinsnssede 54 CONSTRUINDO UMA RVORE DE PERDAS sistemas 55 CRIA O DE ROTEIROS DE INSPE O sessenta 55 DESENVOLVIMENTO DE LI ES PONTO A PONTO 55 COLETA DE DADOS EEN 55 RESULTADOS E DISCUSS O 9677598756 57 FASE 1 ESTUDOS PRELIMINARES FILOSOFIA E PROCESSO 57 CONHECENDO O FUNCIONAMENTO DO RND EEN 57 CONHECENDO O HIST RICO DE FALHAS DO RVD 59 FASE 2 ENCONTRANDO SOLU ES PARA OS PROBLEMAS IDENTIFICADOS 59 CRIANDO LI ES PONTO PONTO 9555555 33555555535955555559995555599955555959 61 LIC O PONTO A PONTO V LVULA DE RBESbIRO 61 LI O PONTO A PONTO AJUSTE DE GASETIAR AN 63 LI O PONTO A PONTO SISTEMA FORMADOR DE VACUO 65 LI O PONTO A PONTO PARAFUSOS DO SISTEMA onssnsnossnnssssensssseesssseenss 66 LI O PONTO A PONTO CASAS DE FILTRO 67 ROTEIRO DE INSPE O E es 68 EFEITOS DO TPM NAS PERDAS DE PRODU O E 68 CONCLUS O EE 74 REFER NCIAS BIB
14. Encyclopedia of Energy Engineering and Technology Gainesville CRC Press v 1 3 2007 COUPER J R et al Chemical Process Equipment S I Elsevier 2012 EATON M The Lean Practioner s Handbook S Kogan Page Publishers 2013 Disponivel em lt http app knovel com hotlink toc id kpLPHO0001 lean practitioner s handbook gt Acesso em 20 out 2014 GULATI R Maintenance and Reliability Best Practices 25 ed Nova lorque Industrial Press Inc 2013 Disponivel em lt http app knovel com hotlink toc id kpMRBPE001 maintenance reliability gt Acesso em 20 out 2014 KUTZ M Handbook of Farm Dairy and Food Machinery Delmar Myer Kutz Associates Inc 2007 MATTOX D M Handbook of Physical Vapor Deposition PVD Processing Tell Elsevier 2010 MCCARTHY D RICH N Lean TPM A Blueprint for change Online version ed Oxford Elsevier 2004 Disponivel em lt http app knovel com hotlink toc id kpLM000011 lean maintenance gt Acesso em 20 out 2014 MEISEL R M et al Executive guide to understanding and implementing lean six sigma The financial impact Milwaukee American Society for Quality ASQ 2007 Disponivel em lt http app knovel com hotlink toc id kpEGUILSS1 executive guide understanding gt Acesso em 21 out 2014 MINTON P E Handbook of Evaporating Technology South Charleston William Andrew Publishing Noyes 1986 MOORE R Selecting the right manufacturing improvment tools What
15. atividade fosse de grande import ncia no dia a dia WILLMOTT e MCCARTHY 2001 O m todo dos cinco porqu s f cil de ser executado e uma das investiga es mais f ceis de serem ensinadas aos oper rios 2 5 A OPERA O UNIT RIA DE SECAGEM A secagem tamb m chamada desidrata o uma opera o unit ria muito comum onde quantidades controladas de calor e umidade s o capazes de reduzir e at remover a umidade dos produtos CAPEHART 2007 Durante um processo de secagem a umidade move se das regi es internas do produto para a atmosfera ao seu redor atrav s de diversos mecanismos que variam de acordo com o produto secado e o est gio em que se encontra a secagem No in cio da secagem a gua presente na superf cie do produto facilmente removida por evapora o e seguinte difus o do vapor d gua no meio Conforme a umidade vai saindo deixando os poros superficiais vazios for as capilares s o capazes de puxar a gua do centro do produto para a sua superf cie dando continuidade ao processo de evapora o e difus o v lido lembrar que como qualquer fen meno de transporte natural o sentido do fluxo de gua vai do lugar mais mido para o menos mido por isso necess rio um cuidado especial com a atmosfera onde a secagem realizada pois a umidade desta atmosfera que ir determina o limite m ximo de sua secagem KUTZ 2007 Existem basicamente tr s tipos de secagem a secagem t rmica a sec
16. da gua diminui o da press o de vapor tornando poss vel o trabalho sob temperaturas mais brandas BRALLA 2007 2 5 1 SECADORES Secadores s o os equipamentos que realizam a opera o de secagem e podem ser classificados de diversas maneiras diferentes conforme mostrado na tabela 2 Tabela 2 Crit rios para a classifica o de secadores e os tipos existentes Crit rio odo de opera o Convec o condu o radia o campos eletromagn ticos combina o de meios de Tipo de fornecimento de calor condu o de calor Press o de opera o ttt Atmosf rica 43 Tabela 2 Crit rios para a classifica o de secadores e os tipos existentes continua o T EEN E o EE Movimento relativo entre o produto e O MEO cc de secagem Os itens demarcados com s o os tipos mais usados na ind stria Fonte ALBRIGHT 2009 Como a variedade de secadores na ind stria enorme esta se o s tratar dos principais tipos ALBRIGHT 2009 2 5 1 1 SECADOR DE AR QUENTE Talvez o secador mais utilizado na ind stria aliment cia composto por um sistema simples que cont m um ventilador posicionado ap s um trocador de calor onde o ventilador puxa o ar a temperatura ambiente o ar aquecido no trocador de calor e lan ado em dire o ao produto arrastando a umidade consigo e sendo expulso pelo topo Este um ciclo que trabalha com temperaturas e teor de umidade at
17. de vedar as tampas das casas de filtro corretamente Em outubro m s da primeira parada p s implementa o de TPM e mudan as no procedimento de fechamento das casas de filtro not vel a redu o nestas perdas Al m da redu o nas casas de filtro curioso observar no Gr fico 2 que o m s em que a implementa o do TPM foi iniciada setembro 2013 e o m s de dezembro tiveram perdas de produ o muito grandes Estas perdas foram perdas espor dicas nunca ocorridas antes no RVD que tiveram de interven o da manuten o e causaram estas perdas Al m de observar a diminui o das perdas de produ o dos RVD s tamb m estudou se a classifica o destas perdas com o intuito de identificar tend ncias de perdas espec ficas Os dados levantados encontram se na tabela 3 Tabela 3 Principais perdas dos RVD s ao longo dos anos 2011 2012 2013 2014 Perdas de Produ o ton Ton ton ton Perda de V cuo Tempo Elevado de 350 66 215 55 16 12 19 31 Secagem Reposi o de Gaxeta 7 2 19 15 8 14 Fonte Elaborado pelo Autor Assim como nos dados gerais do gr fico 1 na tabela 3 tamb m observa se uma queda muito grande de perdas de produ o entre 2011 e 2013 e um desaceleramento em 71 2014 Um fato curioso que a reposi o de gaxetas come ou a ganhar maior destaque em 2013 pois antes os problemas vivenciados pelos RVD s eram t o grandes que o problema da gaxeta era mascarado
18. em 2011 os RVD s ocupassem a primeira quarta e nona coloca o no TOP 10 de perdas da planta provocadas por falha de equipamentos na onde inclui se problemas relacionados mec nica instrumenta o el trica e disciplina de manuten o Em 2012 os RVD s ocuparam a primeira e oitava coloca o neste mesmo ranking J em 2013 e 2014 o RVD saiu do TOP 10 da f brica Em termos financeiros se compararmos os primeiros semestres de 2012 e 2014 identifica se uma redu o de 68 42 dos custos de perdas de produ o 72 Al m dos resultados de redu o de perdas outro fator usado para medir a efetividade das mudancas do TPM foi o acompanhamento di rio dos tempos m dios de secagem dos lotes em cada um dos RVD s Os tempos coletados pelo time TPM e reportados dia a dia nas reunides da planta serviam como base para an lise de tend ncias de falhas do RVD e est o representados no gr fico 2 Gr fico 3 Acompanhamento do tempo m dio de secagem do RVD 1 da f brica A linha vermelha representa o tempo de secagem limite aceitado pela planta Tempo de Lote 4 4 st st st st st st st st st st t st st ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei ei SERRE 88 85 8 8 8 5 5 85 22 2 2 8 2 2 2 2 5 898888588885 5 55155 4m o N HAMAN n 0 ch wo 60 uo
19. falho deste trabalho acredita se que a abordagem em implementar o pilar da manuten o aut noma somente numa rea espec fica da f brica n o envolvendo todo o time de opera o pode trazer confus es sobre o que realmente o TPM e qual seu objetivo N o disseminar a manuten o aut noma completamente na planta um erro pois a resist ncia encontrada por boa parte do time de opera o dos RVD s no in cio do trabalho voltar a ser encontrada quando tentar se ampliar esta filosofia na empresa Al m do mais como diz o ditado basta uma laranja podre para estragar o suco inteiro logo se boa parte da f brica n o concordar com os conceitos do TPM a chance destas pessoas influenciarem negativamente aqueles que j est o acostumados com a filosofia grande 74 5 CONCLUSAO Os resultados de reduc o de perdas dos anos entre 2012 a 2014 mostram que o TPM foi efetivo e cumpriu seu objetivo geral Dos objetivos espec ficos esperados poss vel afirmar que o estudo da filosofia TPM foi eficiente e extremamente importante na identifica o e solu o de alguns dos pontos que prejudicavam o desempenho de secagem dos RVDs Contudo n o foram todas as fontes de perdas que puderam ser eliminadas Muitas das perdas cr nicas foram eliminadas contudo algumas perdas espor dicas ainda ocorrem por m s o rapidamente mitigadas A redu o do tempo de lotes que embora n o tenha sido documentada mas algo visivel se
20. lises escolheu se o tempo m dio di rio dos lotes produzidos em cada RVD como par metro para a an lise de tend ncias de falhas 3 3 ESTUDOS PRELIMINARES Antes de implementar as mudan as necess rias este projeto previu que estudos aprofundados e multidisciplinares fossem realizados Ao final de cada um deste estudos os aprendizados obtidos eram listados os problemas identificados e um plano de a es era gerado para identificar as solu es dos problemas e os pr ximos pontos a serem estudados 3 3 1 ESTUDO DO TPM O projeto de implementa o do pilar da manuten o aut noma no setor dos RVD s tentou seguir os oito passos citados por Almada 2006 O marco zero do projeto foi seguir o previsto na fase de prepara o e formar um pequeno grupo que funcionasse como focal point do TPM na f brica Este grupo formado pela engenheira de confiabilidade da planta um estagi rio e um membro da opera o ficou respons vel em estudar o TPM a fundo para conhecer melhor a filosofia e encontrar as melhores alternativas poss veis para implementa la na f brica Ao fim desta fase foi previsto que os membros do grupo fossem capazes de explicar a qualquer pessoa da f brica o que era para que servia e porque o TPM deveria ser implementado na planta O estudo que o grupo realizou baseou se em diversas fontes citadas na revis o bibliogr fica deste trabalho 3 3 2 CONHECER O FUNCIONAMENTO DO RVD Ap s um aprofundamento dos conc
21. manuten o aut noma na rea produtiva dos RVD s funcionando como o marco zero do TPM e como uma ferramenta para atuar em um dos gargalos da planta de Dithane 3 2 MET DOS E PAR METROS ADOTADOS O m todo de pesquisa utilizado neste trabalho foi a metodologia de pesquisa a o que tem como objetivo identificar equacionar e resolver os problemas de uma organiza o atrav s da troca de saberes entre pesquisadores e profissionais da organiza o NUNES e INFANTE 1996 A metodologia pesquisa a o busca desenvolver t cnicas e conhecimentos necess rios ao fortalecimento das atividades desenvolvidas dentro de uma empresa Nela os pesquisadores utilizam dados da pr pria organiza o valorizam o saber e a pr tica di ria dos profissionais envolvidos e aliam se aos seus conhecimentos te ricos e experi ncias pr prias para desenvolver um plano de a es que deve melhorar o processo de trabalho dentro da empresa NUNES e INFANTE 1996 Neste trabalho o modo de opera o dos RVD s na planta de Dithane juntamente com todo o seu hist rico de falhas foram os objetos de estudo da parte de pesquisa da pesquisa a o Enquanto isso o TPM foi a a o encontrada pelo autor para eliminar a exist ncia de alguns pontos deficientes do processo Para analisar a efetividade do 53 trabalho foram comparadas as perdas de produc o relacionadas aos RVD s dos anos de 2011 e 2012 com as perdas de 2013 e 2014 Para melhorar as an
22. o maior a velocidade e consequentemente maior o arraste O bom funcionamento do bico injetor para que o arraste de gases seja possivel Uma forma f cil e pr tica para saber se os ejetores est o trabalhando bem monitorar a temperatura nas diferentes partes do ejetor E sabido que s linha de entrada de vapor zona A deve ser mais quente que qualquer outra parte do ejetor A corneta deve ser mais fria que a entrada de vapor mas mais quente que a zona B suc o do RVD Monitorar a temperatura dos ejetores com Rytek f cil e r pido se um nico ejetor apresentar uma temperatura uniforme em toda o seu corpo mesmo que ela seja alta significa que h algo errado MOC 9279842014050010 Rev 0 DOW CONFIDENTIAL Do not share without permission Fonte Elaborado pelo autor Figura 8 4 LPP Parafusos do RVD e das casas de filtro lt gt Dow AgroSciences RI LI O PONTO A PONTO Parafusos s o pontos que devem ser apertados regularmente pois normal o surgimento de folgas devido a vibra o dos equipamentos Quando h folga entre parafuso e superficie a perda de v cuo pode ocorrer O ponto onde pode se encontrar maior perda de v cuo por falta de aperto de parafusos fica na tampa do RVD Sempre que houver um mau desempenho do RvD o teste de espuma e o aperto desses parafusos deve ser uma a o a ser tomada pois uma atividade simples e r pida a b Figura 2 5 Parafu
23. o do TPM 1 2 JUSTIFICATIVAS Os rotary vacuum dryers RVD s da planta de Dithane em Jacare possuem um hist rico grande de falhas trazendo preju zos para a companhia Em 2012 as falhas dos RVD s foram respons veis por mais de 13 das perdas de produ o que ocorreram na planta enquanto em 2011 esse n mero era maior ainda 22 Esta redu o de um ano para o outro ocorreu devido a investimentos feitos nos secadores para mitigar os principais problemas ocorridos no ano de 2011 Embora tenha ocorrido essa diminui o em ambos os anos os RVD s foram a causa n mero 1 de falhas na planta As segundas colocadas em perdas as paradas de programadas de manuten o foram respons veis por 21 das perdas em 2011 e 10 em 2011 Um descritivo destas perdas aparece na tabela 1 Pelo fato do hist rico de falhas dos RVD s ser extenso e causar grande impacto financeiro da planta a dire o da f brica decidiu que esse era um problema a ser combatido Tabela 1 Hist rico das principais perdas de produ o na planta de Dithane Ano Tiposde Perda sum 2011 2012 RVD s 22 25 13 23 D E MEC TS E w Lk TE E E TT TOMO O Outras Perdas 43 16 57 15 17 2 REVISAO BIBLIOGR FICA 2 1 A HIST RIA DO LEAN MANUFACTURING Sakichi Toyoda e seu filho Kiichiro a fam lia que fundou a Toyota Motors Corporation come aram a fabricar teares e carros na d cada de 1930 Nessa
24. o setor de manuten o que antes gastava a maior parte do seu tempo em manuten es corretivas passa a desempenhar a manuten o especializada gastando seu tempo somente em reparos extremamente t cnicos e em atividades que agregam valor ao equipamento trazendo melhorias para tal GULATI 2013 2 4 1 3 EDUCA O E TREINAMENTO Toda a nfase do TPM direcionada a levar seus participantes desde o chefe executivo da empresa at os oper rios e mantenedores em uma jornada da inoc ncia para a excel ncia WILLMOTT e MCCARTHY 2001 O pilar de educa o e treinamento de suma import ncia no TPM pois d suporte a todos os outros pilares uma vez que o TPM necessita da participa o ativa e consciente de todas as partes da planta Normalmente um m todo inicial para a aplica o desse pilar fazer um levantamento das habilidades e conhecimento t cnico que as pessoas possuem No caso da opera o por exemplo levantar qual o conhecimento que os oper rios possuem sobre determinado equipamento A partir desse levantamento inicial deve se levantar os gaps de conhecimento existentes e focar os treinamentos na extin o de tais gaps GULATI 2013 Tais treinamentos por sua vez podem ser realizados por diferentes m todos atrav s de materiais did ticos metodologias espec ficas e salas de treinamento para aplica o das habilidades aprendidas via material did tico Outro artif cio usado no treinamento o
25. o visual de todo o caminho que uma mat ria prima percorre numa f brica at ser transformada em produto e entregue ao consumidor Ao longo deste caminho deve se avaliar tudo que agrega valor e tudo que desperd cio WALKER BENBOW e ELSHENNAWY 2013 24 Quando o mapa de valor feito de uma forma meticulosa acompanhando cada m nimo passo do processo e os desperd cios s o identificados existem diversos m todos que podem ser implementados para a eliminac o de tais s o eles e Criar um fluxo de processos regular o bastante para que erros superficiais sejam encontrados e Nivelar a carga de trabalho entre todos os oper rios e Usar o sistema de produ o puxado pull system para evitar a produ o em excesso e Parar a produ o quando houver um problema procurar obter a qualidade dentro dos par metros de primeira e Padronizar tarefas pois isto a funda o para alcan ar um estado de melhoria cont nua e Usar controles visuais para que nenhum problema seja escondido e Usar apenas tecnologias confi veis rigorosamente testadas MOORE 2007 A aplica o dos conceitos acima a chave para a resolu o dos problemas provindos dos sete desperd cios colaborando para um produto com muito mais valor agregado do que anteriormente Por m o grau de excel ncia esperado pelo Lean n o ser alcan ado somente com essas iniciativas preciso trabalhar e modificar a parte mais dif cil as pessoas No
26. perdas de produ o nos RVD s foram medidas e uma compara o entre os dados de antes e depois da aplica o do TPM foi feita para avaliar essa aplica o Al m das perdas de produ o tamb m realizou se uma an lise do tempo de lote nos RVD s A aplica o do TPM iniciou em setembro de 2013 e em termos financeiros se comparados os primeiros semestre de 2012 e 2014 identificou se uma redu o de 68 42 dos custos de perda de produ o o que ajudou a planta a cumprir suas metas ao operar de maneira mais confi vel e continua a ser aplicada na f brica visando uma melhoria cont nua Palavras chave TPM manuten o aut noma secador rotativo a v cuo RVD ABSTRACT VICENTE F M C F Reduction of production losses on an agrochemicals plant thorough the TPM implementation with focus on the autonomous maintenance 2014 Monograph of course conclusion Escola de Engenharia de Lorena Universidade de S o Paulo Lorena 2014 The TPM is a Japanese work philosophy that works to achieve zero defects zero failures and zero accidents on a process by increasing the equipment s reliability On the factory of the agrochemical Dithane belonging to Dow Agrosciences in Jacarei S o Paulo the rotary vacuum dryers RVD s are equipment with a big historic of failures causing production losses and acting like bottleneck of the plant These equipment have a poor automation and their operation depends extremely of the operators Since
27. 006 Figura 3 Exemplos de etiqueta usadas para indicar o estado do equipamento Fonte NEVES 2011 Figura 4 Outro exemplo de etiqueta do TPM agora indicando que existe uma anomalia e quem respons vel por ela TP ps EPI pE aoaie pawuan Al a TP sd 154678 OF semana tans Doper NAMUTENC O ANOMAL A OSTECTADA ANOMALIA DETECTADA Fraen EEN w nevn reen lt Fonte www engenhariadeproducaoindustrial blogspot com br gt 2 4 2 3 RVORE DE PERDAS Conceito j citado neste texto um mapa muito semelhante ao mapa de fluxo de valores do Lean que identifica todos os tipos de perda da planta e as separa por categoria custos equipamento rotativo etc ALMADA 2006 39 2 4 2 4 QUADRO DE ATIVIDADES Ferramenta utilizada principalmente pela operac o um quadro de atividades apresenta o nome dos oper rios e as atividades por eles a serem desenvolvidas E um timo suporte para a manutenc o aut noma lembrando os oper rios dos roteiros de lubrificac o e limpeza que devem ser realizados Deve ficar dispon vel na rea com livre acesso para todos ALMADA 2006 2 4 2 5 ROTEIROS DE INSPEC O Os roteiros de inspec o s o uma esp cie de quadro de atividades dos equipamentos Em um roteiro de inspec o toda atividade bem como a frequ ncia e m todo que devem ser utilizados para execut la a ser realiz
28. 1 7 MELHORIAS ADMINISTRATIVAS No TPM a mesma organiza o e melhorias que acontecem na linha de produ o quando os pilares s o aplicados devem ocorrer na rea administrativa da f brica tal feito alcan ado com o pilar das melhorias administrativas RIBEIRO 2003 Para que ocorram as melhorias administrativas necess rio seguir um passo a passo semelhante aos j vistos nesta filosofia 1 Implementar o 5S no escrit rio elimina o dos desperd cios no escrit rio 2 An lise dos fluxos de trabalho aumento da efici ncia do trabalho 3 Implementa o de melhorias cria o de um sistema de manuten o aut noma administrativa 4 Padroniza o cria o de um sistema eficiente de distribui o de pessoal 5 Educar e treinar melhoramento da capacidade administrativa 6 Forma o de grupos aut nomos desenvolvimento de um sistema de avalia o de trabalho ALMADA 2006 Este pilar otimiza o processo administrativo aumentando a confiabilidade da pr pria empresa 2 4 1 8 SEGURAN A SA DE E MEIO AMBIENTE ENVIROMENTAL HEALTH AND SAFETY EH amp S O pilar de EH amp S considerado por muitos a base para todos os outros pilares Seu objetivo eliminar e prevenir toda condi o que prejudique a seguran a para que zero acidentes possam sem alcan ados Al m do zero acidentes de seguran a pessoal e seguran a de processo o pilar de EH amp S tamb m visa eliminar o stress das pessoas zero pre
29. CBM De maneira an loga a etapa 4 um plano em um fluxograma para este tipo de manuten o elaborado No 33 plano elaborado normalmente avaliado o m todo e frequ ncia de medic o a ser adotado bem como os custos envolvidos e times participantes 6 Avaliar o sistema de manuten o planejada feita uma avalia o de todo o trabalho realizado at aqui S o medidos o aumento na confiabilidade do equipamento OEE a melhoria da frequ ncia de manuten o o aumento dos n veis de seguran a no processo e a diminui o no n mero de falhas ALMADA 2006 Como j mostrado os mantenedores passam a focar seu trabalho na incorpora o de melhorias e na elabora o de um calend rio programado das atividades de manuten o a serem realizadas YAMAGUCHI 2005 importante ressaltar que quando a rotina da manuten o planejada consegue fazer com que o equipamento opere com confiabilidade suavidade e sem nenhum sinal de mau funcionamento resultado da aplica o das seis etapas de forma primorosa importante que n o haja interven es desnecess rias da manuten o Tais situa es conforme o TPM vai se desenvolvendo tornam se cada vez mais comuns e o setor de manuten o vai tornando se cada vez mais qualificado em melhorias objetivo principal deste pilar WILLMOTT e MCCARTHY 2001 2 4 1 5 QUALIDADE O pilar da qualidade visa transformar o m todo de controle da qualidade da forma corretiva onde o prod
30. PM uma iniciativa para otimizar a confiabilidade e a efetividade das m quinas fabris TPM uma ferramenta baseada em trabalho em equipe e manuten o proativa que envolve todos os n veis e fun es da organiza o desde a mais alta c pula de executivos at os oper rios de ch o de f brica Os objetivos do TPM incluem a elimina o de todos os acidentes defeitos e quebras de equipamento SMITH e HAWKINS 2004 O TPM assim como o Lean muitas vezes mal interpretado e dessa forma aplicado de forma err nea na ind stria normalmente por culpa da alta c pula da empresa que acaba n o se envolvendo em sua implementa o por pensar que se trata de um programa para melhorar a manuten o focalizando o assim somente no setor de manuten o Entretanto o TPM n o uma proposta de curto prazo para resolver problemas e diminuir custos da manuten o mas sim uma ferramenta que muda a cultura da corpora o melhorando e mantendo a efetividade dos equipamentos atrav s do envolvimento dos oper rios de forma proativa bem como todos os outros membros da f brica SMITH e HAWKINS 2004 A mudan a de cultura proposta pelo TPM foca em diminuir as perdas de produ o atrav s de um tratamento diferenciado nos equipamentos da f brica buscando sempre melhorar sua efetividade Acredita se que quando um equipamento falha n o entregando 100 da sua capacidade isso se deve a um fen meno f sico que pode ser identificado t
31. Prof Paulo por despertar meu interesse pela qu mica A todo o time da planta de Dithane de Jacare por possibilitarem a execu o do projeto dando todos os recursos necess rios A Eliane que simplificou muito minha vida nestes anos ao fazer os almocos e deixar a casa em ordem RESUMO VICENTE F M F Redu o das perdas de produ o em uma planta de agroqu micos atrav s da implementac o de TPM focada no pilar da manutenc o aut noma 2014 Trabalho de conclus o de curso Escola de Engenharia de Lorena Universidade de S o Paulo Lorena 2014 O TPM uma filosofia de trabalho surgida no Jap o que trabalha para alcan ar zero defeitos zero falhas e zero acidentes dentro de um processo produtivo atrav s do aumento da confiabilidade dos equipamentos Na planta produtiva do agroqu mico Dithane da Dow Agrosciences em Jacare S o Paulo os secadores rotativos a v cuo RVD s s o equipamentos com longo hist rico de falhas causando perdas de produ o e desempenhando o papel de gargalos da planta Devido opera o deste equipamento depender extremamente da opera o possuindo uma automa o quase nula verificou se que a aplica o do TPM em especial a aplica o do pilar da manuten o aut noma seria um timo recurso para a solu o de tais falhas Este trabalho implementou o pilar da manuten o aut noma na planta de Dithane atrav s de pesquisa a o para diminuir as perdas de produ o As
32. TO DE SOLU ES Com os conceitos do TPM e do funcionamento do RVD consolidados e os dados de processo levantados em m os a etapa de Prepara o prevista por Almada 2006 na implementa o da manuten o aut noma foi conclu da Para cumprir os quatro pr ximos passos citados na bibliografia limpeza e inspe o inicial elimina o de fontes de sujeira elabora o de padr es provis rios de limpeza inspe o geral dos equipamentos foi previsto o desenvolvimento de solu es para os problemas encontrados e novos padr es capazes de melhorar as condi es de opera o dos secadores Para cumprir essa previs o tomou se base nos conceitos do 55 e tirou se proveito das ferramentas de rvores de perdas roteiros de inspe o e li es ponto a ponto Juntas essas ferramentas serviram como base para a implementa o da investiga o de causas raizes 55 3 4 1 CONSTRUINDO UMA RVORE DE PERDAS Com o levantamento do hist rico de falhas dos RVD s concluido um levantamento de quais foram as falhas mais frequentes e quais causaram perdas mais significativas teve de ser feito Estas perdas foram identificadas em um mapa visual para facilitar a vida dos operadores na identifica o de poss veis perdas A inten o desta ferramenta era tamb m servir como material de aprendizado para muitos oper rios da f brica 3 4 2 CRIA O DE ROTEIROS DE INSPE O Para servir como suporte das ferramentas visuais a utili
33. TPS as pessoas s o vistas como asset ou seja s o pe as importante na produ o capazes de gerar valor ao produto e que devido a isso devem ser constantemente desafiadas motivadas bem vistas e tratadas pela organiza o como o recurso mais valioso que a empresa possui Esse o ponto do TPS que menos compreendido por algumas empresas que tentam aplicar o Lean em sua linha de produ o MOORE 2007 Esse mau entendimento de que pessoas s o ferramentas que agregam valor gera o oitavo desperd cio um desperd cio que n o existia no TPS original desenvolvido por Ohno mas comum hoje em dia em muitas companhias Este oitavo desperd cio o Desperd cio de Talento que desperdi ar as habilidades e per cias das pessoas pedindo a elas que exer am fun es que n o exijam delas a necessidade de pensar e muitas vezes poderiam nem existir EATON 2013 Em casos extremos de desperd cio de ER talento comum ver a democ o e demiss o de funcion rios que n o atendem as expectativas de produtividade simplesmente porque n o t m apoio da diretoria Isso gera medo nos outros funcion rios e pode acabar comprometendo a melhoria cont nua Kaizen buscada no Lean MOORE 2007 O Kaizen j citado no texto diversas vezes significa literalmente melhoria cont nua e o caminho para que um grau de excel ncia de produ o possa ser alcancado Dentro dele existem diversas ferramentas que atuam de diferent
34. UIOGRBAEICAS 75 AP NDICE Dados de perdas de produc o da planta de Dithane entre LOTES DOTA AS A stadt 77 AP NDICE 8 LI ES PONTO A PONTO DESENVOLVIDAS NESTE PROJETO 81 14 1 INTRODU O Com o fim da Segunda Guerra houve uma revolu o nas linhas de produ o gra as ao pensamento Lean criado por Sakichi e Kiichiro Toyoda tamb m conhecido como sistema Toyota de produ o ou Lean Manufacturing S o diversas as ferramentas existentes dentro do sistema Toyota de produ o uma delas o Total Productive Maintenance TPM ferramenta desenvolvida inicialmente no Jap o por Seiichi Nakajima e que tem como principal objetivo maximizar a efetividade dos equipamentos diminuindo o tempo entre falhas atrav s de um trabalho conjunto de todos os setores da f brica desde os oper rios at a mais alta c pula da diretoria O TPM dividido em oito pilares e Melhorias Espec ficas e Manuten o Aut noma e Manuten o Planejada e Qualidade e Controle Inicial e Educa o e Treinamento e Melhorias Administrativas e Seguran a Sa de e Meio Ambiente Dentre estes oito pilares um dos que mais engloba o time de opera o o da Manuten o Aut noma que tem como principio b sico fazer com que os operadores desenvolvam o sentimento de ownership sobre os equipamentos da f brica e tenham a liberdade de realizar pequenos reparos
35. UNIVERSIDADE DE S O PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA FERNANDO MIRON CORDA FERNANDES VICENTE Redu o das perdas de produ o em uma planta de agroqu micos atrav s da implementac o do TPM focada no pilar da manutenc o aut noma Orientador Prof Msc Antonio Carlos da Silva Lorena 2014 FERNANDO MIRON CORDA FERNANDES VICENTE Reduc o das perdas de producdo em uma planta de agroqu micos atrav s da implementa o do TPM focada no pilar da manuten o aut noma Monografia apresentada como requisito parcial para a conclus o do Curso de Engenharia Qu mica da Escola de Engenharia Qu mica de Lorena da Universidade de S o Paulo rea de Concentrac o Engenharia de Melhorias Opera es Unit rias Orientador Prof Antonio Carlos da Silva Lorena 2014 AUTORIZO REPRODU O E DIVULGA O TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETR NICO PARA FINS DE ESTUDO DE ESTUDO E PESQUISA DESDE QUE CITADA A FONTE Ficha catalogr fica elaborada pelo Sistema Automatizado da Escola de Engenharia de Lorena com os dados fornecidos pelo a autor a Vicente Fernando Miron Corda Fernandes Redu o das perdas de produ o em uma planta de agroqu micos atrav s da implementa o do TPM focada no pilar da manuten o aut noma Fernando Miron Corda Fernandes Vicente orientador Antonio Carlos Da Silva Lorena 2014 87 p Monografia apresentada como requisito parcial para a con
36. VD E Paradas de Manuten o E Implementa o de Projetos E Utilidades E Outras Perdas Fonte Elaborado pelo autor Gr fico 2 Principais perdas de produc o da planta de Dithane em 2012 Perdas de Produc o de 2012 E RVD Paradas de Manuten o E Implementa o de Projetos E Utilidades E Outras Perdas Fonte Elaborado pelo autor Gr fico A 3 Principais perdas de produ o da planta de Dithane em 2013 2013 Production Losses 2 49 E RVD Paradas de Manuten o E Implementa o de Projetos E Utilidades m Outras Perdas Fonte Elaborado pelo autor Gr fico A A Principais perdas de produ o da planta de Dithane no primeiro semestre de 2014 2014 Production Losses 3 96 E RVD Paradas de Manuten o E Implementa o de Projetos E Utilidades M Outras Perdas Fonte Elaborado pelo autor Gr fico 5 Acompanhamento das perdas de produ o causadas pelos RVD s entre 2011 e 2014 Para manter certos dados confidenciais o n mero de 2011 foi usado como base para os outros 0 20 5 a 1205 50 wn 1 00 45 q F 1 00 40 gt o S 35 6 S 0 80 Ki Kai v 30 8 Va o 9 0 60 25 amp o o gt o 20 8 GG 5 0 40 15 3 E y 10 n a yo Sm a 0 00 0 2011 2012 2013 2014 Mmmm Perdas do RVD Fonte Elaborado pelo autor AP NDICE 8 LI ES PONTO A PONTO DESENVOLVIDAS NESTE PROJETO Figu
37. Y et al 2012 Figura 12 a Representa o de um ejetor simples com indica o do bico injetor a c mara de mistura e o difusor b perfil das velocidades e press es nas diferentes partes de um ejetor c representa o de um sistema de ejetores multi est gios interligado com um condensador barom trico Discharge C mixture aA Steam Nazie Inlet Water Vapor infet Se Nozzle Diffuser Le E 1 Diffuser First Stage m Ze Second Stage Dischorge Intercondenser Water Dischorge Fonte BOLMEN JR 1998 2 5 1 5 1 2 BOMBAS DE VACUO As bombas de vacuo s o mais eficientes do que os ejetores e tamb m podem ser usadas em s rie ou em paralelo O principio de funcionamento destas bombas ao contr rio do que muitos imaginam n o se baseia na atrac o das mol culas de gases pelo movimento 50 do rotor da bomba O que acontece que no sistema que colocado na condi o de vacuo h gases com movimento livre e que ocasionalmente se dirigem at o local onde a bomba est ligada ao sistema Ao se adentrar na bomba em movimento esses gases s o aprisionados pelo equipamento rotativo e t m seu fluxo direcionado para fora do sistema Ou seja em poucas palavras uma bomba de v cuo um equipamento que aprisiona ou direciona qualquer mol cula de vapor ou g s que entra em contato com ela impedindo o retorno de tais mol culas para o seu local de origem MATTOX 2010 As bombas de v cuo a
38. a ee 1 98 38 2 4 2 4 51 10 16 8127 91 1 197 132 eare 39 2 4 2 5 ROTEIROS DE LE e EE 39 2 4 2 6 CONTROLE VISUAL E bet 40 2 4 2 7 REGISTRO FOTOGR FICO E MUSEU 0 4 es 40 2 4 2 8 INVESTIGA O DE CAUSAS RA ZES M TODO DOS CINCO PORQU S 40 2 5 A OPERA O UNIT RIA DE SECAGEM ccccssssssscscsesescscscscscscscscscscsescsees 41 2 5 1 SECADORES EENS 42 2 5 1 1 SECADOR DE AR QUEN 8122829977 43 2 5 1 2 SECADOR DE BANDEJAS denke aia ici 43 2 5 1 3 SPRAY DRYER eege 44 2 5 1 4 SECADOR ROTATIVO EM CASCATA ENNEN 46 2 5 1 5 SECADOR ROTATIVO A VACUO usinas semanas 46 2 5 1 5 1 M TODOS DE GERA O DE V CUO oc cococononoconoconocinonococinonororororro coreo rocinns 48 2 5 1 5 1 1 SISTEMA DE EJETORES 48 2 5 1 5 1 2 BOMBAS DE V CUO gi 49 2 5 2 O PROCESSO DE SECAGEM NA PLANTA DE DITHANE 50 3 METODOLOGIA aus uai 52 3 1 IMPLEMENTA O DO PILAR DA MANUTEN O AUT NOMA 52 3 2 MET DOS E PAR METROS ADOTADOS eee 52 3 3 ESTUDOS PRELIMINARES siria assada ancas aaa dores 53 3 3 1 3 3 2 3 3 3 3 4 3 4 1 3 4 2 3 4 3 3 5 4 1 4 1 1 4 1 2 4 2 4 2 1 4 2
39. a atmosfera muitas vezes inerte KUTZ 2007 A figura 11 ilustra um RVD um pouco diferente do existente na planta de Dithane em Jacare Figura 11 Esquematiza o de um RVD A parte azul representa o motor e o sistema de rota o do eixo As pequenas serpentinas vermelhas representam o aquecimento da camisa e o eixo em vermelho tamb m aquecido Fonte www dalalegineering com 48 2 5 1 5 1 M TODOS DE GERACAO DE VACUO Trabalhar com sistemas sob vacuo uma situac o muito comum na ind stria uma vez que essa condi o de trabalho pode ser vantajosa dependendo do produto com que se trabalha Para gerar v cuo s o utilizados dois dispositivos diferentes bombas de v cuo e ejetores Os ejetores normalmente apresentam um custo de investimento e manutenc o pequenos por m um custo de operac o elevado quando comparados com as bombas Enquanto isso as bombas que exigem um investimento maior s o mais eficientes na produ o de v cuo e sua utiliza o nos dias de hoje mais vi vel do que os ejetores MINTON 1986 2 5 1 5 1 1 SISTEMA DE EJETORES Um ejetor trabalha com a formac o de v cuo a partir do arraste de fluidos pela expans o r pida de um g s de arraste Ele pode ser dividido em tr s partes um bico injetor do g s de arraste uma c mara de mistura e um difusor Para seu funcionamento um fluido normalmente vapor em condi es de alta press o acelerado a uma alta velocidade dentro do bico inje
40. a li o de um ponto ensinando como deveria ser feito o ajuste das gaxetas do RVD e disponibilizou se o torqu metro para a operac o A disponibilizac o do torqu metro para a operac o visou aumentar a confiabilidade do aperto de gaxetas tornando este aperto uniforme melhorando o desempenho de vedac o e evitando qualquer desgaste indevido que diminuiria a vida til da gaxeta e consequentemente aumentaria a frequ ncia de perdas de produc o para trocar ou completar gaxetas 65 Al m do torque mais uma melhoria relacionada a gaxetas foi identificada Devido ao longo tempo de operac o dos RVD s e a in meras disciplinas incorretas relacionadas a este equipamento algumas partes dos RVD s estavam corro das entre elas o mancal do eixo Devido a isso as gaxetas que ficavam mais pr ximas do mancal eram desgastadas mais rapidamente Para contornar este problema foi colocada uma junta de Teflon entre a caixa de gaxetas e o RVD Juntas estas duas melhorias refletiram na reduc o dos tempos de lote e na manutenc o de bons tempos de lote por maior tempo os secadores conseguiam manter o v cuo mais eficientemente e o desgaste das gaxetas diminuiu 4 2 1 3 LIC O PONTO A PONTO SISTEMA FORMADOR DE V CUO Conforme previsto no item 3 3 2 os oper rios da planta de Dithane foram entrevistados para realizar a troca de dados e informa es prevista na pesquisa ac o Durante essas entrevistas notou se que o conceito de funcionam
41. a manuten o de vacuo Essa v lvula conhecida como v lvula de al vio do bra o de vapor pois fica localizada na liga o entre as casas de filtro e os ejetores Ela usada para drenar esta tubula o de poss veis condensados quando o RVD fica parado por muito tempo Embora ela n o apresente a mesma frequ ncia de falha que a v lvula manual ligada diretamente ao RVD esta v lvula tamb m apresentou falhas em algumas oportunidades na planta O procedimento para identifica o e resolu o da falha desta v lvula foi a mesma proposta para a outra v lvula de respiro 4 2 1 2 LIC O PONTO A PONTO AJUSTE DE GAXETAS nico caso de lic o de melhoria desenvolvida no trabalho sua elaborac o envolveu muita pesquisa O RVD presente na planta extremamente antigo e o sistema de selagem do seu eixo extremamente obsoleto Ao inv s de possuir um selo mec nico que garantiria uma selagem completa entre interior e exterior do equipamento os eixos de ambos os RVD s s o selados parcialmente por gaxetas A presenca de gaxetas nos RVD s respons vel por dois problemas 1 N o isolar o sistema do RVD da atmosfera permitindo um vazamento constante durante a operac o Embora constante o vazamento n o prejudica o desempenho do RVD sempre somente quando a gaxeta est desajustada ou gasta Quando a gaxeta est muito desgastada necess rio para o RVD por cerca de duas horas para repor os an is de gaxeta atividade que j p
42. ada num equipamento deve ser identificada uma ferramenta extremamente visual ALMADA 2006 Na figura 5 h um exemplo de roteiro de inspe o Figura 5 Exemplo de roteiro de inspe o PLANO DE LAVAGEM DIA 07 DE AGOSTO DE 2010 M quina Controle 1 Turno Status 2 Turno Status 3 Turno Status LAVAGEM CX BOMBA A COMPLETA ELEVADOR ELEVADOR CX BOMBA LAVAGEM 8 ELEVADOR COMPLETA ELEVADOR CX BOMBA CX BOMBA ELEVADOR ELEVADOR ELEVADOR CX BOMBA CX BOMBA D ELEVADOR ELEVADOR ELEVADOR M quina Controle 1 Turno Status 2 Turno Status 3 Turno Status ee 5 LAVAGEM ARA COMPLETA LAVAGEM ME COMPLETA Observa es PLANO DE LAVAGEM DIA 08 DE AGOSTO DE 2010 M quina Controle 1 Turno Status 2 Turno Status 3 Turno Status LAVAGEM CX BOMBA C COMPLETA ELEVADOR ELEVADOR CX BOMBA LAVAGEM ES D ELEVADOR COMPLETA ELEVADOR CX BOMBA CX BOMBA A ELEVADOR ELEVADOR ELEVADOR CX BOMBA CX BOMBA B ELEVADOR ELEVADOR ELEVADOR M quina _ Controle 1 Turno Status 2 Turno Status 3 Turno Status e E LAVAGEM deele COMPLETA LAVAGEM SMT 6 COMPLETA Observac es Fonte NEVES 2011 40 2 4 2 6 CONTROLE VISUAL O controle visual nada mais do que a representac o simplificada em campo dos par metros ideais a serem seguidos ranges de operac o sentidos de rotac
43. agem a v cuo e a secagem a frio Tanto a secagem a v cuo como a secagem t rmica seguem o mecanismo de remo o de umidade via evapora o enquanto a secagem a frio utiliza a sublima o ALBRIGHT 2009 Na secagem t rmica ar quente usado como meio secador ao fornecer calor para o produto aumentando sua temperatura e evaporando a umidade nele presente KUTZ 42 2007 Al m do uso do ar como meio fornecedor de calor onde s o usados m todos de transfer ncia de calor convectiva e condutiva o fornecimento de calor tamb m pode ocorrer por radiac o ou micro ondas por m esses dois ltimos casos s o mais incomuns ALBRIGHT 2009 Na secagem a frio a umidade do produto sublimada diretamente da fase s lida para a fase gasosa sob temperaturas e press es reduzidas abaixo da temperatura eut tica e de uma press o de 0 06atm um m todo de secagem mais caro por m que apresentar muitas vantagens na qualidade final do produto evitando problemas comuns na secagem t rmica onde pode ocorrer decomposi o da estrutura encolhimento e at rea es indesejadas do produto o m todo mais indicado para produtos sens veis temperatura e muito utilizado na ind stria aliment cia KUTZ 2007 Por fim a secagem a v cuo que trabalha sob press es reduzidas com produtos sens veis temperatura e ao contato com oxig nio O uso de press es negativas expulsa o oxig nio da atmosfera e diminui o ponto de ebuli o
44. al deste pilar satisfazer o cliente entregando o produto de mais alta qualidade poss vel ao trabalhar com uma linha de produ o livre de defeitos GULATI 2013 2 4 1 6 CONTROLE INICIAL O pilar do controle inicial tamb m conhecido como gerenciamento preventivo ou gest o do desenvolvimento e est relacionado aos projetos de melhoria design e compra de novos equipamentos para a f brica Seu objetivo principal o planejamento e execu o r pido de projetos que desenvolvam equipamentos praticamente perfeitos zero falhas e produtos de melhor qualidade Total Productive Maintenance 2013 Para o desenvolvimento desses projetos necess rio o trabalho em conjunto entre manuten o opera o e engenharia para que os pontos fracos existentes na produ o atual pontos esses identificados via manuten es aut noma e planejada sejam levados em considera o no projeto do equipamento fazendo assim com que haja um direcionamento para um design que facilite a manuten o aut noma seja de f cil opera o f cil manuten o alta seguran a e que contribuam para a qualidade do produto GULATI 2013 A correta aplica o do pilar de controle inicial resulta na entrega de produtos com um lead time menor equipamentos com um OEE maior e capazes de fabricar produtos de alta qualidade j no start up da planta al m de diminuir o custo do ciclo de vida dos equipamentos Total Productive Maintenance 2013 35 2 4
45. amentos 4 3 EFEITOS DO TPM NAS PERDAS DE PRODU O Para comparar o efeito da aplica o do TPM fez se um levantamento das perdas de produ o totais da planta e da influ ncia dos RVD s nestas perdas nos anos de 2011 2012 2013 e 2014 Neste levantamento considerou se como perda de produ o causada pelo RVD s todo lote fora de especifica o que tinha como causa raiz de seu defeito a m performance de secagem no RVD todos os lotes que tinham uma extens o muito longa devido defici ncia de v cuo impossibilitando que a secagem fosse realizada nos padr es de tempo aceit veis pela planta toda parada para manuten o corretiva e preventiva minoria das vezes dos secadores toda falha de equipamento ou instrumento que atua no sistema dos RVD s Os dados coletados est o representados no Ap ndice A e no Gr fico 1 69 Gr fico 1 Percentual anual de perdas causadas pelos RVD s em cada ano Perdas de Producao Causadas pelos RVD s 25 22 25 20 15 10 5 0 2011 2012 2013 2014 Percentual de Perdas RVD s x Totais Ano Fonte Elaborado pelo autor Os dados indicados no gr fico 1 mostram uma queda acentuada entre os anos de 2011 e 2012 e 2012 e 2013 Vale ressaltar que a queda no percentual de perdas devido aos RVD s entre 2011 e 2012 n o se deu devido ao TPM uma vez que o time s trabalhou neste projeto a partir de setembro 2013 O que aconteceu neste per odo foi um trabalho rduo dos enge
46. arados onde notou se que muitos deles eram pr ximos enquanto uma minoria destoava muito Definiu se ent o dois valores pr ximos aos dados fornecidos pela maioria dos oper rios de finaliza o de lote um para cada RVD tendo em vista que cada um deles apresenta desempenhos diferentes Como resultado desta melhoria os tempos de lotes nos RVD s passaram a ter um padr o e conseguiam ser comparados mais facilmente 59 4 1 2 CONHECENDO O HIST RICO DE FALHAS DO RVD Com a primeira melhoria j implementada voltou se a estudar os RVD s agora buscando conhecer por completo o hist rico de falhas destes secadores Nesta etapa foram levantados diversos pontos que um dia falharam e prejudicaram o desempenho de cada RVD Estes pontos presentes no secador e no sistema gerador de v cuo resultavam numa dificuldade na manuten o do v cuo no interior dos RVD s consequentemente aumentando os tempos de lote e comprometendo a qualidade do produto e o planejamento da produ o Dentre os pontos encontrados neste estudo 12 tiveram destaque S o eles 1 Vazamento em v lvula manual utilizada para equaliza o de press o do interior da c mara de secagem com a atmosfera 2 Vazamento pelo eixo atrav s de m veda o pela gaxeta 3 Mau funcionamento dos ejetores 4 Vazamento ou falta de suprimento de gua nos condensadores barom tricos ligados ao sistema de ejetores 5 Vazamento por v lvula de respiro localizada na liga o
47. cidade para avaliar qual o estado de conserva o atual do equipamento Deve ser feito um levantamento de toda a documenta o e registros do equipamento al m de medir a frequ ncia e a severidade com que as falhas e pequenas paradas ocorrem Ao final desse passo metas de manuten o devem ser estabelecidas 2 Restaurar deteriora es e corrigir anomalias Semelhante etapa 2 da manuten o aut noma o 55 deve ser aplicado na rea do equipamento para que todo ambiente que provoca deteriora o for ada seja eliminado trazendo assim o equipamento sua condi o b sica Al m disso algumas atividades de melhoria espec fica contra quebras reincidentes s o tomadas 3 Criar um sistema de gest o da informa o Todas as atividades realizadas no equipamento inspe o lubrifica o manuten o etc devem ser registradas e um sistema que compila todas as falhas dados e registros deve ser elaborado para que um planejamento da manuten o possa ter embasamento interessante tamb m a implementa o de um sistema or ament rio para gest o dos cursos e otimiza o dos recursos 4 Estruturar um sistema de manuten o peri dica TBM Baseado no sistema desenvolvido na etapa 3 o plano de manuten o peri dica elaborado juntamente com um fluxograma das atividades a serem realizadas Nesta etapa assim como em todo o TPM o controle visual extremamente importante 5 Construir um sistema de manuten o preditiva
48. clus o de Gradua o do Curso de Engenharia Quimica Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de S o Paulo 2014 Orientador Antonio Carlos Da Silva 1 Tpm 2 Manutenc o aut noma 3 Secador rotativo a vacuo rvd I T tulo II Da Silva Antonio Carlos orient Dedico este trabalho A toda minha fam lia em especial meus pais irm e av s que sempre acreditaram e confiaram em mim dando todo e qualquer tipo de suporte que necessitei ao longo da faculdade e da minha vida Aos meus amigos e todos os membros e agregados da Rep Hidrante por possibilitarem que Lorena fosse um lar nestes 5 anos pelos churrascos que deixavam a Eliane de cabelo em p pelos fins de semana na casa do Ga cho e por todas as discuss es e conversas sem nexo que trouxeram tantas risadas vividas naquela casa Ao Corinthians que me proporcionou e continua proporcionando in meras emo es na maioria alegrias minha namorada por me acalmar e dar suporte em muitos momentos AGRADECIMENTOS Ao V6 Toninho no qual eu me espelho que sempre investiu em minha educac o e nao deixou nada faltar em todos os meus 22 anos de vida Ao meu orientador Prof Antonio Carlos por todas as corre es dicas tempo dedicado e todo tipo de suporte que me ajudou a concluir esta etapa A todo o corpo docente da Escola Cefi pelos in meros ensinamentos e incentivos que possibilitaram minha entrada no mundo acad mico Ao
49. confundidas com o pr prio 55 por m cada uma possui uma caracter stica e fun o particular A seguir apresenta se uma lista com essas ferramentas e posteriormente uma descri o detalhada de cada uma ALMADA 2006 e Li es ponto a ponto e Etiquetagem e rvore de perdas e Quadros de atividades e Roteiros de inspe o e Controle visual e Registro fotogr fico e museu negro e Investiga o de causas ra zes m todo dos cinco porqu s 5 whys 2 4 2 1 LI ES PONTO A PONTO LPP Tamb m conhecidas como li es de um ponto essas li es s o essenciais para o sucesso dos pilares de manuten o aut noma melhoria administrativa e manuten o planejada Uma LPP conforme ilustrado na figura 2 um formul rio que deve discorrer sobre um tema nico de forma simples e objetiva com o intuito de ensinar a quem l alguma habilidade ou conceito importante RIBEIRO 2003 37 Figura 2 Exemplo de LPP em um trabalho de TPM aplicado numa fazenda de planta o de soja LPP LIC O PONTO A PONTO Sm A ga 580 VERIFICAR Sapatas e taliscas espirais pirulitos Vazamentos hidr ulicos Condic es dos pinos das bandejas Trincas nas bandejas Aperto dos parafusos dos motores char lyn Fonte NEVES 2011 As LPP s devem ser extremamente visuais podem ser elaboradas por qualquer pessoa da planta normalmente aquele que melhor entende sobre o assunto nela abo
50. eitos de TPM por parte membros do time fez se um estudo te rico sobre o funcionamento de um secador rotativo a v cuo e seguido de um levantamento sobre todo o hist rico de falhas apresentado pelos RVD s consultando fontes multidisciplinares da f brica 54 Julgou se importante entender quais eram a condi es ideias de opera o dos secadores como eles eram operados na pr tica quais eram as vari veis de controle e quais eram os par metros seguidos pela opera o Os estudos se iniciaram na literatura atrav s de fontes como Albright 2009 Kutz 2007 e Minton 1986 para a obten o de conceitos sobre secadores rotativos a v cuo e gera o de v cuo atrav s do arraste de gases em ejetores Em seguida consultou se os procedimentos operacionais engenheiros e operadores mais experientes da f brica para entender as particularidades e os par metros de controle e qualidade que os equipamentos em campo apresentam 3 3 3 ENCONTRANDO O HIST RICO DE FALHAS DO RVD Ap s a primeira fase do levantamento de informa es sobre os RVD s foi hora de conhecer todo o hist rico de falhas destes equipamentos O primeiro passo tomado foi entrevistar novamente os operadores e engenheiros da planta para saber quais eram os problemas relacionados aos RVD s que eles estavam acostumados a lidar no dia a dia da planta Em seguida procurou se documentos oficiais da f brica que possu ssem dados relevantes do processo 3 4 DESENVOLVIMEN
51. ensinamento de operador para operador onde aquele com maior grau de conhecimento instrui os outros ALMADA 2006 31 Uma coisa importante que deve ficar guardada no conceito deste pilar que n o basta a operac o entender como operar o equipamento ela deve entender o porqu o equipamento operado de tal maneira know why mais importante que o know how Devido a toda essa import ncia do pilar v lido lembrar que o investimento no treinamento normalmente pesado mas n o deve ser economizado pois ele etapa fundamental para o TPM e com certeza trar retorno PAULA SILVA e ROCHA 2010 2 4 1 4 MANUTEN O PLANEJADA Este pilar normalmente responsabilidade do time de manuten o da f brica e interage fortemente com o pilar da manuten o aut noma de tal forma que muitas vezes o sucesso de um depende do sucesso do outro Esse casamento tem como foco principal alcan ar zero falhas de equipamento seguindo um passo a passo estruturado capaz de elevar a confiabilidade dos equipamentos a um custo timo Total Productive Maintenance 2013 Dentro da manuten o planejada existem diversos tipos que podem ser aplicados tanto pela opera o como pelos mantenedores de forma a organizar quais as atividades e equipamentos a serem focalizados S o quatro os tipos de manuten o segundo Almada 2006 e Manuten o baseada no tempo TBM consiste em inspecionar executar servi os limpar e substitui
52. ento do sistema formador de v cuo por ejetores no RVD n o era bem entendido pelos operadores No geral todos os oper rios sabiam que a gera o do vacuo dependia da demanda de vapor para os ejetores e de gua para os condensadores barom tricos ligados a este sistema contudo ningu m entendia bem como funcionava este sistema Em alguns casos os oper rios entendiam que o sentido do fluxo da formac o era contr rio ao real Para consertar esta falta de conhecimento por parte de alguns membros da opera o desenvolveu se duas li es ponto a ponto de conhecimento b sico uma explicando o funcionamento de um ejetor e outra explicando o funcionamento do condensador barom trico associado a um sistema de ejetores A li o dos ejetores al m de explicar o funcionamento de um ejetor trazia tamb m uma maneira pr tica de como identificar se algum destes equipamentos estava apresentando defeitos Este diagn stico pedia aos operadores que medissem as temperaturas de diferentes partes do ejetor ensinando que cada trecho deve possuir uma temperatura diferente A figura 17 exemplifica isso a zona vermelha a de maior temperatura a laranja de temperatura intermedi ria e a amarela de menor temperatura 66 Figura 17 Esquematizac o de um ejetor e as temperaturas presentes em cada parte dele Tao a A ay Q Yip Lag ve y LU Cometa ditusora RN OS RS DEE STT 5 NN ZS Saida Vapor gases do RVD C mara formadora de
53. entre os secadores e o sistema de ejetores Vazamento pelos parafusos do fundo das casas de filtro Vazamento pelo topo das casas de filtro Vazamento pelos parafusos das laterais dos RVD s tampa Si Queda ou obstru o dos filtros manga localizados no interior das casas de filtro 10 Rompimento de um flex vel no interior das casas de filtro 11 Danos na v lvula rotativa de carregamento dos RVD s carregamento de produto 12 Danos nas v lvulas de descarregamento dos RVD s Identificados os problemas uma nova a o pode ser gerada encontrar as causas ra zes um modo de identifica las e resolv las rapidamente Iniciou se a fase 2 do projeto 4 2 FASE 2 ENCONTRANDO SOLU ES PARA OS PROBLEMAS IDENTIFICADOS Para realizar a resolu o dos problemas identificados de maneira organizada criar um roteiro de inspe o e uma rvore de perdas do RVD foia a o identificada como melhor 60 sa da No desenvolvimento destas duas ferramentas todos os pontos de falha levantados no item 4 1 2 foram listados e ordenados conforme a frequ ncia com que apareciam no hist rico Para o roteiro de inspec o visando a criac o de atividades simples e r pidas de serem executadas foi feito um comparativo extra entre frequ ncia X facilidade de verificacdo de cada uma das falhas Este segundo comparativo ordenou os pontos de falha mais f ceis de serem identificados dando destaque tamb m aos mais frequente
54. erentes por m com conceitos parecidos que evolu ram paralelamente e que hoje em dia trabalham em conjunto Ambas as filosofias afirmam que o sucesso da empresa depende da identifica o de desperd cios em pr ticas e comportamentos que deve ocorrer por parte de todos os funcion rios da companhia Al m disso o TPM trabalha para aumentar a efic cia dos equipamentos aumentando assim o valor agregado do produto entregue ao cliente enquanto o Lean ajuda a agu ar a defini o de valor Por fim o TPS sempre busca um processo confi vel para alcan ar um grau de excel ncia enquanto o TPM fornece o mapa para zero perdas melhoria cont nua e otimiza o dos equipamentos das f bricas Por isso s o filosofias t o complementares e t o teis hoje em dia MCCARTHY e RICH 2004 2 4 TPM MANUTEN O PRODUTIVA TOTAL TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE O TPM surgiu no Jap o na d cada de 1950 Criado por Seiichi Nakajima homem capaz de trabalhar na jun o dos conceitos da manuten o preventiva e manuten o produtiva para formar a manuten o produtiva total Tais conceitos eram novos naquela poca especialmente no ocidente onde manuten o era vista como algo que s deveria ser acionada quando os equipamentos quebrassem enquanto o TPM trazia o conceito de que equipamentos n o s o feitos para quebrar poss vel antecipar se a tais quebras e isso responsabilidade de todos na f brica MCCARTHY e RICH 2004 25 T
55. es maneiras para que a produc o seja cada vez mais enxuta algumas delas j foram citadas neste texto outras n o S o elas 9 55 e Kanban Produc o puxada e sinais visuais e Jidoka Problemas de qualidade identificados ainda na linha de produ o e Poka Yoke Identifica o de erros falhas e Justin time JIT e Eliminar desperd cios e Fazer mapas de fluxo de valores e mapas do processo SMITH e HAWKINS 2004 Das ferramentas citadas acima o 5S uma das mais importantes para a elabora o deste trabalho fazendo se necess rio uma explana o mais detalhada sobre ela O 55 uma das primeiras ferramentas a serem utilizadas na implementa o do Lean Manufacturing e d suporte para que a filosofia siga se desenvolvendo O 5S vem de palavras japonesas iniciadas com S e cada palavra um pilar da ferramenta s o elas S Seiri Senso de utiliza o S Seiton Senso de organiza o S Seitou Senso de Limpeza 5 Seiketsu Senso de sistematiza o padroniza o 511 A e 5 Shitsuke Senso de autodisciplina Juntos esses cinco conceitos aumentam a seguranca e efici ncia de qualquer ambiente de trabalho MEISEL BABB et al 2007 A implementa o do 55 deve ser dividida em duas partes a primeira uma mudan a de cultura ao implementar os 3 23 primeiros 5 Seiri Seiton e Seiketsu e a segunda a consolidac o da cultura Seiketsu e Shitsuke
56. es manutencaotHt gt Acesso em 29 Out 2014 Total Productive Maintenance Industry Forum Tell 2013 WALKER H F BENBOW D W ELSHENNAWY A K The certified quality technician handbook 22 ed Tell American Society for Quality QSA 2013 Disponivel em lt http app knovel com hotlink toc id kpCQTHEOOL certified quality technician gt Acesso em 21 out 2014 WHITNEY D E Mechanical Assemblies Their design manufacture and role in product development Online version ed New York Oxford University Press 2004 Disponivel em lt http app knovel com hotlink toc id kpMATDMRPF mechanical assemblies gt Acesso em 21 out 2014 WILLMOTT P MCCARTHY D TPM A Route to World Class Performance S I Elsevier 2001 YAMAGUCHI T TPM Manuten o produtiva total Instituto de Consultoria e Aperfei oamento Profissional S o Jodo Del Rei 2005 AP NDICE Dados de perdas de produc o da planta de Dithane entre 2011 e 2014 Tabela A 1 Principais perdas de produc o da f brica de Dithane entre 2011 e 2014 Ano RVD Paradas de Implementa o Utilidades Outras Total Manutenc o de Projetos Perdas Ano E 2012 13 23 10 44 11 63 752 57 15 100 E 2013 5 14 21 98 249 6 46 63 94 100 2014 3 96 12 54 5 26 7 65 70 59 100 Fonte Elaborado pelo autor Gr fico A 1 Principais perdas de produ o da planta de Dithane em 2011 Perdas de Produ o de 2011 4 69 E R
57. es visuais em plantas 55954 44 559 4 40 Figura 7 Exemplo de secador de ar quente onde o ar atra do pelo ventilador passa pelos trocadores de calor e seca os 0 105 0 5 5954 544959 44 Figura 8 a Esquema de um secador de bandejas b adapta o do secador de bandejas em um secador turDO iii AAA AA 45 Figura 9 Esquema de secagem em um Spray DIel ccssssccccececsssessssececeeeeessesesaeceeecssessesssaeeeeess 45 Figura 10 Esquema de um secador rotativo em cascata e sua se o mostrando a parte interna do secador O casco A girado pelos rolos 8 46 Figura 11 Esquematizac o de um RVD A parte azul representa o motor e o sistema de rotac o do eixo As pequenas serpentinas vermelhas representam o aquecimento da camisa e o eixo em vermelho tamb m aquecido 47 Figura 12 a Representac o de um ejetor simples com indicac o do bico injetor a c mara de mistura e o difusor b perfil das velocidades e press es nas diferentes partes de um ejetor c representac o de um sistema de ejetores multi est gios interligado com um condensador egent de WEE 49 Figura 13 rvore de perdas do Ruf ada EEN 60 Figura 14 V lvula de respiro que liga o RVD atmosfera
58. gundo relato das pessoas mais experientes da planta tamb m foi outro ponto positivo do trabalho de tal forma que os RVDs deixaram de ser gargalo da planta para serem um dos equipamentos mais confi veis da planta Como sugest o de pr ximos trabalhos e evoluc o do TPM na planta deve se investir em mais treinamentos para todos da companhia importante que o TPM n o seja visto como uma ferramenta que ajudou a diminuir as perdas de produc o de um equipamento mas sim como uma filosofia til complexa e eficiente que deve ser apoiada pela lideran a e adotada por todas as pessoas que trabalham na f brica desde o administrativo passando por opera o e manuten o REFER NCIAS BIBLIOGR FICAS ALBRIGHT L F Albright s Chemical Engineering Handbook Indiana CRC Press 2009 ALMADA J A M Manuten o Produtiva Total Universidade Salvador Salvador 2006 BELINELLI M PILATTI L A FRASSON A A Manutenc o Produtiva Total TPM como ferramenta para aumento de disponibilidade de m quina estudo de caso em uma ind stria do ramo Sider rgico XVI SIMPEP Simp sio de Engenharia de Produ o S I s n BOLMEN JR R A Semiconductor safety handbook Safety and health in the semiconductor industry S o Francisco William Andrew Publishing Noyes 1998 BRALLA J G Handbook of Manufacturing Processes How Products Components and Materials are Made Nova lorque Industrial Press 2007 CAPEHART B L
59. icularidades e os par metros de controle e qualidade que os equipamentos em campo apresentavam Como resultado deste estudo registrou se os seguintes pontos e A press o interna do RVD a principal vari vel de controle do processo onde acompanhada atrav s de um gr fico press o vs tempo que atualizado a cada segundo nos computadores da sala de controle Um fato curioso que al m do valor de press o que circula entre os valores de 60 at 30mmHg absoluto o perfil formado pelo gr fico um par metro muito analisado pelos operadores e uma fonte gigantesca de informac o para aqueles que dominam a operac o do RVD e Um acompanhamento da temperatura interna dos equipamentos tamb m realizado e automa o nos RVD s prec ria de tal forma que o fator humano influencia muito no desempenho destes equipamentos 58 e Cada um dos RVD s desde o in cio de sua opera o na d cada de 1960 apresentam desempenhos diferentes um sempre teve tempos de secagem menores que o outro muito provavelmente por particularidades na fabrica o de cada um deles e Al m de secarem os RVD s tamb m diminuem o tamanho das part culas de Dithane ao longo do lote sendo equipamentos essenciais para a boa qualidade do produto e A produ o da f brica contabilizada a partir do n mero de lotes que os RVD s produzem em um dia uma vez que ap s a secagem realizada neles o produto vai direto para o sistema de envase
60. igura 3 Caixa de gaxetas do RVD Ultimo passo Gr n x de aplica o de torque ltimo torque seguindo a circunfer ncia E q MOC 9279842014050010 Rev 0 DOW CONFIDENTIAL Do not share without permission Fonte Elaborado pelo autor Figura 8 2 LPP Sistema formador de v cuo condensadores lt L gt Dow AgroSciences Sistema formador de v cuo Condensadores BC s Um nico ejetor n o capaz de gerar v cuo suficiente para o funcionamento dos RVDs por isso na planta de Dithane necess rio o funcionamento de um sistema de 5 ejetores e dois condensadores Os condensadores t m papel importante na foma o do v cuo pois ele otimizam o arraste de gases atrav s da lavagem dos vapores vindos dos ejetores anteriores conforme mostrado nafigura 1 Entrada vapor de alta Agua de refrigeracao eg Vem da CT 910 gases do RVD Condensador BC s Sa da para a coluna barom trica Figura 1 Sistema de funcionamento de um condensador Os gases vindos do RVD s o lavados e resfriados pela gua de refrigera o vinda da CT 910 Esse resfriamento aumenta o v cuo por diminui o no volume devido condensa o de algumas particulas gasosas Na saida do condensador ha uma liga o com outro ejetor para que o processo seja repetido aumentando a efici ncia daforma o de v cuo Uma forma de identificar o bom funcionamento dos condensadores monitorando a temperatura na sa da de cima do c
61. lhas dos RVD s Al m da redu o das perdas de produ o outro drive de sucesso do projeto foi a redu o dos tempos de lote dos secadores Para medir isso uma planilha com o controle di rio do tempo m dio dos lotes foi criada para acompanhar a evolu o dos lotes ao longo da opera o 57 4 RESULTADOS E DISCUSSAO 4 1 FASE 1 ESTUDOS PRELIMINARES FILOSOFIA E PROCESSO Nesta fase ap s conhecer a fundo o TPM juntamente com a experi ncia de dia a dia de planta adquirida pelo autor ao longo das pesquisas chegou se conclus o que a implementac o do TPM encontraria sua maior barreira na mudanca de cultura dos operadores pois muitos trabalham na f brica h mais de 20 anos e estavam muito acostumados a uma rotina de opera o n o ideal e a resultados obtidos pelos RVD s que o time avaliava como pass veis de melhorias Sabendo que muitas dificuldades seriam encontradas foi decidido n o envolver todos os membros do time operacional para conhecer os conceitos de TPM sem antes desenvolver um material de qualidade para treinamento Este material foi desenvolvido a partir dos passos previstos na metodologia e dos conceitos de ferramentas visuais do TPM 4 1 1 CONHECENDO O FUNCIONAMENTO DO RVD A fase de estudos sobre o RVD foi iniciada pela literatura Em seguida foram feitas visitas 8 planta consultas aos procedimentos operacionais aos engenheiros e aos operadores mais experientes da f brica para entender as part
62. lista desenvolvida no item 4 2 as v lvulas de respiro do RVD figuras 14 e 15 s o pequenas v lvulas localizadas na extremidade da tubula o que liga o interior do RVD com o ar atmosf rico Esta tubula o existe para acelerar o processo de pressuriza o do RVD ao final de cada lote quebra do v cuo Durante a opera o do RVD a v lvula de respiro deve ser mantida fechada do contr rio o ar atmosf rico pode entrar no interior do RVD e prejudicar o desempenho do v cuo 62 Figura 14 V lvula de respiro que liga o RVD a atmosfera Fonte Autor Figura 15 V lvula de al vio do braco de vapor Fonte Autor Segundo a experi ncia dos operadores e dos engenheiros da f brica muitas vezes o corpo da v lvula de respiro sofre eros o devido ao contato com o p de Dithane no interior do secador Ao longo do tempo a eros o do corpo da v lvula fica muito grande dando origem a um ponto de vazamento Este problema facilmente identificavel bastando apenas que o operador coloque a m o na extremidade da tubulac o com a v lvula fechada para verificar se n o a forma o de um vacuo Por se tratar de uma v lvula simples em uma tubula o de a li o prop s a troca desta v lvula toda vez que um vazamento fosse detectado Al m da v lvula de respiro que liga o secador rotativo a v cuo com a atmosfera existe no sistema do RVD outra v lvula manual que pode ter seu corpo danificado e prejudicar
63. lor O Overal Equipment Efectiveness OEE uma m trica que calcula a efetividade com que o equipamento trabalha na f brica atrav s da equa o 1 MOORE 2007 OEE AXRX 1 Na equa o 1 os valores de A R e Q s o representados em porcentagem e significam disponibilidade do equipamento taxa de trabalho do equipamento e qualidade dos produtos obtidos respectivamente A partir do OEE poss vel verificar se a utiliza o do equipamento est sendo plena e onde poderiam ser realizadas melhorias MOORE 2007 2 4 1 2 MANUTEN O AUT NOMA O pilar da manuten o aut noma visa melhorar a efici ncia dos equipamentos a partir do envolvimento proativo dos operadores Neste pilar o oper rio tem que perder o pensamento de que o equipamento algo de interesse da manuten o criando a ideia de que o equipamento por ele operado a ele possui assumindo assim o papel de respons vel pela opera o e manuten o b sica do equipamento dependendo da manuten o somente para trabalhos espec ficos Em poucas palavras o operador deve desenvolver o sentimento de ownership sobre o equipamento PAULA SILVA e ROCHA 2010 Esse ownership quando bem desenvolvido pode e deve chegar ao grau onde o operador conhece o equipamento profundamente identificando inconveni ncias ru dos 29 facilmente e adotando uma rotina de inspe o rigorosa e padronizada realizando pequenos reparos aperto de gaxetas e paraf
64. mosf rica constantes A figura 7 ilustra o esquema de funcionamento deste tipo de secador KUTZ 2007 2 5 1 2 SECADOR DE BANDEJAS um secador que trabalha em processo batelada onde uma pilha de bandejas confinada em uma c mara com um ventilador para circula o de ar e ventoinhas para inje o de ar quente Os produtos a serem secos s o dispostos pelas bandejas e o ar com A4 aux lio do ventilador circula dentro da c mara para remo o da gua um processo de secagem longo mas muito utilizado ALBRIGHT 2009 Figura 7 Exemplo de secador de ar quente onde o ar atra do pelo ventilador passa pelos trocadores de calor e seca os produtos Wet exhaust air 1 Heated air ef gt 5 959 Le een i 209 Heaters Ambient air drawn in Fonte KUTZ 2007 poss vel com certo investimento transformar um secador de bandejas num processo cont nuo atrav s da instalac o de prateleiras m veis que recebem o produto molhado no topo do secador e v o se locomovendo ao redor de um eixo central at o fundo do secador onde descarregam o produto Esse tipo de secador pode ser chamado tamb m de secador turbo a figura 8 ilustra um secador de bandejas e um turbo secador ALBRIGHT 2009 2 5 1 3 SPRAY DRYER O spray dryer um secador utilizado para a secagem de pastas midas em pequenas part culas s lidas constitu do de uma bomba de alimenta o um atomizador um aquecedo
65. nestes equipamentos para a diminui o das perdas de v cuo Como a implementa o do TPM em grau de excel ncia necessita de envolvimento at da alta c pula da empresa e leva anos para ser alcan ada o objetivo foi implementar mais especificamente o pilar da manuten o aut noma e desenvolver principalmente o sentimento de propriedade ownership nos operadores pois com o operador se sentindo dono do equipamento a identifica o das perdas de v cuo torna se mais r pida uma vez que ele a pessoa mais pr xima ao equipamento tornando se ent o o caminho mais curto para a solu o dos problemas 1 1 OBJETIVOS 1 1 1 OBJETIVO GERAL Aplicar o pilar da manuten o aut noma do TPM para diminuir as perdas de produ o ocasionadas pelos RVD s na planta de Dithane em Jacare 1 1 2 OBJETIVOS ESPEC FICOS e Realizar um acompanhamento dos tempos de lotes dos RVDs avaliando a possibilidade de redu o dos mesmos 1 Entende se como perda de produ o todo fator que leva a planta a n o atingir a sua meta di ria de produ o como equipamento parado com baixa produtividade etc 16 e Fazer um acompanhamento di rio da produc o na f brica de Dithane para identificar poss veis interfer ncias dos RVDs no montante produzido a cada dia e Identificar e solucionar pontos que prejudicam o desempenho dos RVDs e Obter um aumento da confiabilidade dos secadores rotativos a v cuo e dos oper rios pela implementa
66. nheiros da planta de Dithane para resolver problemas espec ficos que traziam muitas perdas de produ o a f brica o principal deles foi a troca das v lvulas de fundo dos RVD s que em 2011 e 2012 n o conseguiam ser estanques permitindo a entrada de ar no equipamento prejudicando seu desempenho de v cuo e entendendo os lotes em at 1 hora Gr fico 2 Percentual mensal de perdas do RVD no ano de 2013 25 21 29 20 15 Totais 10 5 3 35 378 Percentual de Perdas RVD s x 0 Fonte Elaborado pelo autor 70 J com a implementa o do TPM um fator que contribuiu para a diminui o de perdas entre 2012 e 2013 foi a aplica o de modifica es prevista neste projeto entre elas a mudan a no procedimento de fechamento das casas de filtro onde a utiliza o de junta na tampa e aplica o de torques corretos nos parafusos excluiu a necessidade de uso do silicone nestes equipamentos se enquadrando no pilar da melhoria espec fica e na ideia de trazer o equipamento s suas condi es ideais de opera o eliminando as perdas cr nicas que estes equipamentos apresentavam Conforme indicado no gr fico 2 o impacto desta mudan a indicado nas perdas de produ o nos meses das paradas de manuten o fevereiro e outubro onde normalmente as casas de filtro s o abertas para manuten o Em fevereiro as casas de filtro foram abertas e houve um certo atraso na partida da planta devido dificuldade
67. nos eficientes e demandam de um alto capital para sua instala o e manuten o ALBRIGHT 2009 2 5 1 5 SECADOR ROTATIVO A V CUO Os secadores rotativos a vacuo tamb m conhecidos como RVD s Rotary Vacuum Dryers possuem um design horizontal e com um eixo central muito semelhante aos secadores rotativos em cascata por m os dois possuem pouqu ssimas semelhan as O RVD possui um eixo somente para agita o e n o para transporte como no outro tipo al m de n o ser inclinado O RVD opera sobre processo batelada devido dificuldade de manter o A7 v cuo interno na c mara durante o processo de carregamento e descarregamento ALBRIGHT 2009 No sistema do RVD existem basicamente 3 pontos de ligac o com a atmosfera o bocal de carregamento bocal de descarregamento e uma sa da interligada ao sistema gerador de v cuo onde essencial para uma boa efici ncia de secagem que esses pontos estejam isolados e vedados na hora da secagem ALBRIGHT 2009 No RVD a troca t rmica n o realizada a partir da entrada de ar quente mas sim por aquecimento de todo o sistema Tal aquecimento feito por vapor revestindo a camisa do secador e no interior eixo KUTZ 2007 Como desvantagens o RVD apresenta um tempo de secagem longo e um tempo morto muito grande devido a gerac o e quebra do v cuo que leva certo tempo Como vantagem possibilita a secagem de produtos sens veis 8 temperatura e oxig nio trabalhando num
68. o etc ALMADA 2006 Figura 6 Exemplo de controles visuais em plantas Compressor 2 Set Point 100 F Fonte NEVES 2011 2 4 2 7 REGISTRO FOTOGR FICO E MUSEU NEGRO O museu negro cont m exemplos de problemas j resolvidos ou que precisam ser resolvidos um museu que existe para servir de exemplo para aprendizado e que mostra o que n o se deseja dentro da planta O registro fotogr fico por sua vez serve para suprir o museu negro e tamb m para mostrar exemplos de boas pr ticas WILLMOTT e MCCARTHY 2001 2 4 2 8 INVESTIGA O DE CAUSAS RA ZES M TODO DOS CINCO PORQUES O m todo dos cinco porqu s uma t cnica utilizada na investigac o de problemas para que a causa raiz possa ser encontrada e sanada O m todo consiste em perguntar porque algo aconteceu e ao ter essa resposta perguntar porque o motivo da primeira resposta aconteceu e seguir com esse processo cinco vezes para chegar o mais fundo poss vel no problema A seguir segue um exemplo para uma representac o mais clara 1 Porque a mistura reacional est fervendo Porque ela est superaquecida 41 2 Porque ela est superaquecida Porque o fluxo de ar para resfriamento est insuficiente no momento 3 Porque o fluxo de ar est insuficiente Porque o filtro de ar est obstruido 4 Porque o filtro de ar est desobstru do Porque ningu m o limpou 5 Porque ningu m o limpou Porque ningu m julgava que essa
69. ocupa es com sa de ocupacional e diminuir ao m ximo a polui o do processo zero incidentes ambientais GULATI 2013 As ferramentas utilizadas no pilar de EH amp S focam no comportamento das pessoas na condi o do maquin rio fabril e em um sistema de gerenciamento sabido que a maioria dos acidentes cerca de 96 ocorrem devido ao comportamento das pessoas por isso o treinamento das pessoas e o enfoque em identificar condi es inseguras ou quase 36 acidentes near misses antecipando se aos acidentes e podendo tomar a es para que pequenos eventos tornem se grandes eventos Total Productive Maintenance 2013 O pilar de EH amp S assim como todo o TPM tamb m trata se de uma mudan a de cultura onde todo acidente capaz de ser antecipado atrav s de a es preventivas Os acidentes devem ser evitados ao m ximo mas quando ocorrem devem ser vistos como fontes de aprendizado para que eventos futuros n o ocorram 2 4 2 FERRAMENTAS DO TPM O 55 um conceito que d uma sustenta o uniforme e resistente ao TPM sendo indispens vel a sua aplica o pr via ou concomitante aplica o do TPM na f brica A partir das ideias de organiza o e utiliza o de ferramentas visuais para a facilitar o trabalho vindas do 5S surgem diversas ferramentas que d o suporte na implementa o da filosofia TPM e seus oito pilares valido ressaltar que a grande maioria dessas ferramentas s o visuais e podem ser
70. oduc o SUM RIO 1 INTRODU O EE 14 1 1 OBJETIVOS hee Eege EE AECH 15 1 1 1 OBJETIVO GERAL sees d t ae dus EEN ge EEN das 15 1 1 2 OBJETIVOS ESPEC FICO Sean dra dra da EN 15 1 2 JUSTIFICATIVAS EE 16 2 REVIS O BIBLIOGR FICA 17 2 1 A HIST RIA DO LEAN MANUFACTURING ie 17 2 2 CONCEITOS DO LEAN INTERPRETACAO E APLICA O NA IND STRIA 18 2 3 MELHORANDO A MANUTEN O UM PASSO IMPORTANTE PARA APLICAR O LEAN 23 2 4 TPM MANUTEN O PRODUTIVA TOTAL TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE lees Gases suada De A ad da EG Aa 24 2 4 1 OS OITO PILARES DO TPM eerreeerrran 5555 9 27 2 4 1 1 MELHORIA ES REES Otte E 27 2 4 1 2 MANUTEN O AUTONOMA ta cea erste Cl 28 2 4 1 3 EDUCA O ETREINAMENTO ereta eeerrraananea 30 2 4 1 4 MANUTEN O PLANEJADA ssa nesta senda Te ET ques da A 31 2 4 1 5 QUALIDADE 33 2 4 1 6 CONTROLE INICIAL EE 34 2 4 1 7 MELHORIAS ADMINISTRATIVAS occocooccccncccccncnnnonononnnonononnnnnnnonnnannnonnnnnnnnnns 35 2 4 1 8 SEGURANCA SAUDE E MEIO AMBIENTE ENVIROMENTAL HEALTH AND SAFETY EH amp S 35 2 4 2 FERRAMENTAS DO TPM NENNEN 36 2 4 2 3 LI ES PONTO A PONTO LPP css geeiert EO 26 2 4 2 2 ETIQUETAGEM 38 2 4 2 3 ARVORE DEPERDAS qn
71. ondensador deve estar mais fria do que a entrada Quando a gua de refrigera o da CT 910 estiver mais quente o resfriamento diminui e consequentemente h uma diminui o na forma o de v cuo MOC 9279842014050010 Rev 0 DOW CONFIDENTIAL Do not share without permission Fonte Elaborado pelo autor Figura 8 3 LPP Sistema formador de vacuo ejetores lt gt Dow AgroSciences 8 LI O PONTO A PONTO forma o do vacuo no RVD feita atrav s de arraste de vapor atrav s de um sistema composto por cinco ejetores 1 booster 2 principais e 2 hoggers e dois condesandores Para um bom desempenho do vacuo essencial manter os componentes do sistema em condi es ideias de opera o A forma o de v cuo nos ejetores funciona conforme ilustrado nafigura 1 N E NEO SS e ejetor h DS WEARS NAN N lar e umidade do Dithanel Figura 1 Esquema de funcionamento de ejetor onde a entrada de vapor se daem Ae aforma o de vacuo em B O vapor de alta press o da f brica 13kgf cm2 entra na parte A e ao passar pelo bico ejetor tem sua press o transformada em velocidade A velocidade com que o vapor sai da zona A para a zona 8 t o r pida que arrasta os outros gases da zona 8 para a zona C formando assim o vacuo no RVD Paraum bom desempenho do v cuo necess rio Um vapor de alta press o de boa qualidade pouco condensado pois quanto mais vapor e maior a press
72. ossui uma rotina de manutenc o preditiva Entretanto a gaxeta possui uma vida til e a cada 6 ou 7 meses o RVD tem que parar cerca de 10 horas para trocar o sistema de preme gaxetas por completo Embora provoquem perdas estas atividades n o podem ser evitadas mas podem ser adiadas 2 Para tentar contornar o problema de perdas pela gaxeta a opera o tinha o h bito de apertar as gaxetas nos intervalos entre todos os lotes entretanto este aperto era errado Normalmente os oper rios utilizavam for a demais no aperto estrangulando a gaxeta e diminuindo a vida til destes an is Desta forma o que era uma atividade para tentar remediar as perdas por reposi o ou troca de gaxeta acabava acelerando o 64 acontecimento destas perdas Aqui foi identificado mais um ponto de melhoria definir o torque correto para ajustar as gaxetas Para definir um valor correto de torque um engenheiro mec nico especializado em eixos foi contatado Este engenheiro pegou os desenhos das caixas de gaxeta dos RVD s o n mero de parafusos nela presentes o material das gaxetas o tamanho e velocidade de rotac o do eixo e com estes dados realizou c lculos n o divulgados para encontrar valores espec ficos de torque Figura 16 Caixa de gaxetas do RVD na f brica Dithane Al Fonte Autor Com os valores de torque em m os providenciou se um torqu metro ferramenta manual para aperto de parafusos a determinado torque preparou se um
73. osteriormente passa a ser mais espec fico para o equipamento As habilidades em pequenos reparos no equipamento s o iniciadas e bem desenvolvidas nesta etapa Inspe o Geral do Processo As LPP s passam a incluir o processo em interface com os equipamentos e os operadores passam a adquirir a capacidade de identificar desvios preventivamente Nesta etapa a confiabilidade e seguran a de processo do equipamento aumentam mediante a uma opera o correta Padroniza o Definitiva Os roteiros de inspe o desenvolvidos na etapa 3 s o revisadas e t m um apoio maior da engenharia de processo ALMADA 2006 30 7 Controle Aut nomo O principal item desta etapa 6 a utilizac o das habilidades adquiridas nas etapas anteriores para analisar os dados sobre quebra ou falha t cnicas de melhorias e aumento de efici ncia do equipamento e capacitac o t cnica para pequenos ajustes PAULA SILVA e ROCHA 2010 Para que seja efetivo o pilar da manutenc o aut noma necessita de apoio dos outros pilares principalmente o da Educa o e Treinamento pois o desenvolvimento do sentimento de ownership e os conhecimentos sobre o equipamento demandam tempo para sedimentarem na operac o Embora possua dificuldades quando o pilar da manutenc o aut noma bem trabalhado os resultados s o impressionantes pois com os oper rios mantendo os equipamentos em suas condi es ideais evitando assim quebras por deteriora o acelerada
74. r de ar uma c mara de secagem e meios para coletar os p s que possam ser passados para o sistema de exaust o Numa operac o t pica a pasta bombeada para dentro do atomizador que gira sobre uma alta velocidade e transforma a pasta em pequenas part culas o tamanho da part cula depende da velocidade do bombeamento e do tamanho do orif cio de sa da do atomizador as pequenas part culas s o geradas pelo atomizador dentro da c mara onde ar aquecido vindo do aquecedor de g s entra em contracorrente com as part culas secando as KUTZ 2007 45 Figura 8 a Esquema de um secador de bandejas b adaptac o do secador de bandejas em um secador turbo A 7 Turbines fans D x A B Sp Heating Elements 5 11 E 1 1 f FEN O RE E A d UE M 5 DEE ps ES H H 51 E A x E y 51 w Fonte ALBRIGHT 2009 Existem diversas varia es de opera o do spray dryer e de atomizadores que n o cabem a descric o neste trabalho mas interessante ressaltar que todas elas trabalham sobre regime cont nuo com um baixo tempo de resid ncia e muitos com capacidade de remover at 50 toneladas h de umidade KUTZ 2007 Figura 9 Esquema de secagem em um Spray Dryer Liquid product feed Atomizer Moist air Cyclone separa
75. r periodicamente pe as para prevenir problemas emergenciais nos equipamentos e processos Atua o PREVENTIVA e Manuten o baseada nas condi es CBM Consiste em inspecionar atrav s de diagn sticos verificando as condi es dos equipamentos rotativos de forma cont nua ou intermitente durante a opera o e nos est ticos atrav s de t cnicas de verifica o n o destrutivas avaliando e monitorando as condi es reais dos equipamentos Atua o PREDITIVA e Manuten o ap s quebra falha BM Muitas f bricas possuem equipamentos cuja parada para manuten o pode trazer perdas de produ o t o grandes quanto uma parada p s quebra Nestes casos mais interessante a quebra do equipamento do que qualquer parada para manuten o Outro caso onde a BM aplicada s o em 32 equipamentos cuja falha n o afeta significativamente as opera es ou a produ o n o gerando outros custos al m dos previstos na repara o Atua o CORRETIVA e Manuten o por melhoria IBM Consiste em realizar melhorias por manuten o corretiva visando tornar a manuten o preventiva mais eficiente e aumentar a confiabilidade do equipamento Atua o CORRETIVA visando MELHORIAS A implementa o da manuten o planejada assim como a manuten o aut noma deve seguir um passo a passo divido em 6 etapas s o elas 1 Avaliar o equipamento e entender a situa o Nesta etapa devem ser adotados crit rios de criti
76. ra B 1 LPP Ajuste de gaxetas com aplica o correta de torque lt gt Dow AgroSciences E LI O PONTO A PONTO Ajuste de gaxetas com aplica o correta de torque Gaxeta A gaxeta e um elemento de veda o que deforma se com facilidade que permite vazamentos e e utilizadanos RVD s Ajuste de gaxeta Por permitirem vazamento as gaxetas precisam ser ajustadas com frequ ncia O ajuste n o deve ser feito com muita for a caso contr rio 3 deforma o da gaxeta e consequente perda de v cuo no RVD Figura 1 Torquimetro para correto ajuste de gaxeta Torquimetro Para realizar o ajuste de gaxeta corretamente preciso aplicar um torque correto atrav s de um torqu metro figura 1 Aplica o de torque em cruz Para que a aplica o do torque seja feita de forma correta essencial realizar a aplica o das for as em cruz por isso e importante seguir a sequ ncia descrita nafigura 2 para os tr s primeiros passos de torque Figura 2 Caixa de gaxetas do RVD sequ ncia para aplica o dos passos de torque Passos de torque A aplica o do torque deve possuir 4 passos 1 Aplicar torque de 30lb ft EM CRUZ 2 Aplicar torque de 60lb ft EM CRUZ 3 Aplicar torque de 100lb ft EM CRUZ 4 Aplicar torque de 100lb ft seguindo a circufer ncia da caixa de gaxeta figura 3 Obs O 42 passo de torque deve ser repetido at os parafusos n o se mexerem mais nea esquecer de aplicar os torques cruzeo F
77. rabalho al m de percorrer dist ncias desnecess rias Al m disso considera se que quanto mais o produto transportado mais risco ele corre de ser danificado 5 Tempo de espera O tempo de armazenagem de mat rias primas prontas para serem processadas visto como um desperd cio tendo em vista que voc tem um capital parado ocupando um espa o que poderia ser melhor aproveitado 6 Defeitos Quando um produto apresenta defeito e deve ser reprocessado todas as atividades que deveriam ter gerado valor no produto final s o transformadas em custo Os custos com defeitos s o irrevers veis mesmo quando os produtos s o reprocessados 7 Movimenta o desnecess ria Quando o design do processo mal feito muitas atividades repetitivas e estressantes acabam sendo requisitadas para os oper rios que podem se sentir descontentes al m de trazer problemas ergon micos Isso afeta dois conceitos do Lean o primeiro de que acredita se que para uma pessoa realizar seu trabalho com maestria necess rio que ela sinta se vontade para trabalhar a segunda que o oper rio pode processar a empresa e gerar mais gastos MCCARTHY e RICH 2004 Como s o muitos os tipos de desperd cios antes de elimin los necess rio conhecer os existentes dentro de cada processo para resolver esse problema surge uma das ferramentas muito utilizadas no Lean o mapa de fluxo de valores MOORE 2007 O mapa de fluxo de valores uma representa
78. razido sob controle reduzido e at eliminado Segundo o JIPM Japan Institute of Plant Maintenance as perdas de produ o relacionadas aos equipamentos podem ser divididas em seis categorias Quebra de equipamentos por falha mec nica Ajustes e montagens desnecess rias Pequenas paradas dos equipamentos 1 2 3 4 Opera o reduzida baixa velocidade 5 Perdas durante a partida dos equipamentos set up 6 Retrabalho Al m de identificadas as categorias o JIPM tamb m mostrou os motivos para que tais perdas ocorram MCCARTHY e RICH 2004 e Equipamentos em m s condi es de uso ac mulo de poeira aus ncia de lubrifica o etc 26 e Erro humano e Falta de compreens o do equipamento e como chegar as suas condi es timas de uso A partir das perdas e suas raz es identificadas pelo JIPM deve se trabalhar com os oito pilares de sustenta o do desenvolvimento do TPM para eliminar tais perdas Os pilares como descrito por Paula Silva e Rocha 2010 e ilustrado pela figura 1 s o Manutenc o Aut noma Manutenc o Planejada Melhorias Espec ficas Educac o e Treinamento 1 2 3 4 5 Qualidade 6 Controle Inicial 7 Melhorias Administrativas 8 Seguranca Sa de e Meio Ambiente A implementa o do TPM por se tratar de uma mudan a de cultura e possuir varios pilares leva anos para ser consolidada numa empresa H quem diga que para alcan ar um grau de excel
79. rdado e devem ficar expostas na planta e com acesso livre a qualquer pessoa A grande vantagem de sua utiliza o que a li o simples e visual tornando se mais eficiente do que os procedimentos operacionais de in meras p ginas que tornam o aprendizado massivo BELINELLI PILATTI e FRASSON Como podem discorrer sobre qualquer assunto as LPP podem ser divididas em tr s categorias conhecimento b sico casos de melhoria e casos de problemas Uma LPP de conhecimento b sico utilizada para evitar a ocorr ncia de problemas passando informa es importantes sobre a produ o do dia a dia Uma LPP de caso de melhoria explica a implementa o de uma nova melhoria ou mostra os resultados da sua implementa o Por fim uma LPP de caso de problema apresenta um problema que j ocorreu ensinando todos os pontos importantes sobre ele e as medidas necess rias para evitar que ele volte a ocorrer RIBEIRO 2003 38 2 4 2 2 ETIQUETAGEM A etiquetagem um meio muito til na identifica o de problemas na f brica e podem ser de diversos tipos Algumas etiquetas servem para classificar um problema e mostrar quem o respons vel por tal manuten o ou opera o outras etiquetas servem para identificar o estado de conserva o do equipamento ou at para apresentar o registro de lubrifica o e aperto de parafusos A grande vantagem das etiquetas a identifica o do problema no local em que ele se encontra ALMADA 2
80. riais o Baixa efici ncia de energia o Baixa efici ncia de gabaritos e moldes e For a de trabalho o Falhas administrativas o Falhas operacionais o Falhas de log stica o Desorganiza o da produ o o Medi es e ajustes excessivos Al m da classifica o via setores da f brica h outra estrutura o que classifica as perdas em dois tipos e que permite identificar e medir os refor os requeridos para elimina o de tal perda Na segunda estrutura o as perdas s o classificadas em perdas espor dicas e cr nicas As perdas espor dicas n o ocorrem frequentemente e quando ocorrem necessitam de medidas corretivas para serem eliminadas Normalmente s o 28 f ceis de serem identificadas e eliminadas Por sua vez as perdas cr nicas s o aquelas que ocorrem diariamente nivelando e limitando a produc o da f brica As perdas cr nicas s o as mais dif ceis de serem identificadas e eliminadas al m de serem causadas por diversas fontes Para reduzir as perdas cr nicas s o necess rias medidas inovadoras ALMADA 2006 Para a identifica o das perdas diversas ferramentas podem ser utilizadas as principais delas s o ciclo PDCA rvore de perdas e an lise do padr o OEE Total Productive Maintenance 2013 A rvore de perdas segue um padr o parecido com o do mapa de fluxo de valores onde se deve investigar a fundo todo o processo e analisar aquilo pode estar gerando perdas n o agregando va
81. s Por sorte os pontos de falha dos RVD s mais frequentes eram superficiais sendo tamb m os mais facilmente identific veis Com esse levantamento a lista de pontos de falhas passou a mostrar tamb m a prioridade com que cada problema deveria ser mitigado A lista de prioridades criada durante o desenvolvimento do roteiro de inspec o foi utilizada como base para a rvore de perdas Sabendo quais eram as atividades mais cr ticas foi desenvolvido um desenho esquem tico do RVD representado na figura 13 indicando com n meros e cores todos os pontos de falha Os n meros indicavam qual era 1 a sequ ncia que deveria ser seguida numa eventual caca s perdas de v cuo e as cores relacionavam o problema sua respectiva li o ponto a ponto com a forma de como ele poderia ser investigado ou sanado Figura 13 rvore de perdas do RVD lt gt Dow AgroSciences FONTES DE DEFICIENCIA DE VACUO NOS RVD s SILO BALANCA LEGENDA valvula de Respiro W cata do Eixo do RVD M gt Ejetores Principal e Hogger E gt Condensadores Moav ivuia de Alivio do Brago Vapor Funo das Casas de Filtro gt Topo das Casas de Filtro 6565 da Tampa do RVD gt mangas e flexiveis das Casas de Filtro Mo tens referentes s VBU s V lvulas de Fundo do RVD numera o refere se sequ ncia de checagem dos itens Fonte Elaborado pelo autor 61 Embora a lista de prioridades tenha aj
82. s s o t o essenciais no TPS que criou se os sete desperd cios MOORE 2007 1 3 Produ o em excesso Onde quantidades enormes de produtos s o manufaturadas e estocadas sem haver um conhecimento da demanda requerida do mercado Ocorre normalmente quando h um desencontro entre a demanda de mercado e a habilidade que a planta possui de produzir dando origem a um dos outros desperd cios Invent rio Invent rios desnecess rios s o frutos da produ o em excesso e de outros itens n o aproveitados que fazem com que capital fique parado na esperan a de que no futuro algum pedido apare a Processamento Inapropriado outro desperd cio que surge do desentendimento entre o que o processo capaz de produzir e o que necess rio ser produzido Muitas vezes as f bricas investem em m quinas sofisticadas capazes de trabalhar em altas velocidades e produzirem uma quantidade absurda de produto final por m muitas vezes a demanda por esse produto n o t o alta de forma que um 20 maquin rio mais simples j atenderia s necessidades Isso gera tr s perdas um maquin rio sofisticado desnecess rio significa investimento sem necessidade a produ o muito alta deste maquin rio aumenta o tamanho dos lotes produ o em excesso e gera um invent rio 4 Transporte Desnecess rio Algumas etapas do processo podem muitas vezes envolver o transporte desnecess rio de produtos dentro da f brica consumindo horas de t
83. sempre seguidos n o havendo desvio nenhum O shitsuke traz a ideia de que o sucesso do 5S depende somente das pessoas embora necessite do suporte de todas as pessoas envolvidas no ambiente de trabalho ORTIS 2004 2 3 MELHORANDO A MANUTEN O UM PASSO IMPORTANTE PARA APLICAR O LEAN Existem 3 leis que relacionam a qualidade dos produtos com a manuten o realizada nas m quinas fabris segundo Smith e Hawkins 2004 1 M quinas fabris mantidas em suas condi es ideais atrav s de manuten o adequada de opera o fabricam muitos produtos de qualidade 24 2 M quinas fabris mantidas fora de suas condi es ideais e que sofrem manuten o impr pria fabricam poucos produtos de qualidade duvidosa 3 Equipamentos inoper veis n o fabricam produto algum Essas leis s o base para a ideia de que sem a confiabilidade m xima do equipamento confiabilidade essa resultante de pr ticas disciplinadas de manuten o a mais alta qualidade de produtos jamais ser alcan ada Como o Lean busca em sua raiz melhoria cont nua qualidade e alto valor agregado uma f brica com manuten o prec ria jamais conseguir ser Lean SMITH e HAWKINS 2004 a partir dessa ideia que o TPM Total Productive Maintenance Manuten o Produtiva Total come a a se misturar e at mesmo ser confundido como uma ferramenta oriunda do Lean O Leane o TPM que mais tarde ser mais trabalhado neste texto possuem origens dif
84. so das tampas das casas de filtro b Parafusos de fundo das casas de filtro mais ao fundo Outros pontos em que podem haver perdas de v cuo por m muito mais raro que na tampa do RVD s o nos parafusos das casas de filtro Quando possivel o teste de espuma e aperto dos parafusos bem vindo Obs Para aperto da parte superior das casas de filtro deve ser feito dando um passo circular com torquimetro conforme descrito em procedimento MOC 9279842014050010 Rev 0 DOW CONFIDENTIAL Do not share without permission Fonte Elaborado pelo autor Figura 8 5 LPP V lvulas de respiro lt gt Dow AgroSciences a E LI O PONTO A PONTO A v lvula de respiro do RVD e a v lvula de al vio do bra o de vapor s o pontos f ceis de serem inspecionados e que podem gerar bastante perda de v cuo Figura 1 V lvula de respiro do RVD a durante opera o normal bi quebrando o v cuo com o RVD a press o atmosf rica Para verificar se as v lvulas est o dando passagem basta colocar a m o no bocal de sa da da v lvula enquanto o RVD est em opera o caso haja algum ind cio de suc o a v lvula precisa ser substitu da Figura 2 V lvula de al vio do bra o de vapor a lado 1 b lado 2 Obs Ambas as v lvulas localizam se no andar das casas de filtro MOC 9279842014050010 Rev 0 DOW CONFIDENTIAL Do not share without permission Fonte Elaborado pelo autor
85. ssim como as bombas de transporte de fluidos possuem diversos modelos e tipos diferentes cada um indicado para uma determinada condi o de operac o N o conv m neste texto detalhar cada um desses tipos s explicar o b sico de cada um e As bombas de deslocamento positivo trabalham com o principio de capturar comprimir e expelir as mol culas de g s para fora do sistema e As bombas rotativas direcionam o fluxo das mol culas de g s para fora do sistema e As bombas de absor o capturam e prendem as mol culas de gas para si MATTOX 2010 2 5 2 0 PROCESSO DE SECAGEM NA PLANTA DE DITHANE A planta de estudo desta monografia trabalha com a operac o unit ria de secagem em um RVD com duas casas de filtro dispositivos de ligac o ao sistema gerador de v cuo e formac o de v cuo por sistema de ejetores Para a gerac o de v cuo s o utilizados cinco ejetores um grande e quatro pequenos interligados num sistema com dois condensadores para aumento da efici ncia do arraste de gases Informac o verbal As casas de filtro s o fundamentais no processo pois al m de conectar o RVD com o sistema gerador de vacuo elas filtram as part culas finas de Dithane para que elas 80 sejam lan adas na atmosfera e funcionam como caminho para a entrada de N gt dentro do RVD no processo necess rio quebrar o vacuo suavemente em um determinado intervalo de tempo para que a secagem seja eficiente As casas de filtro deste RVD po
86. ssuem em seu interior uma estrutura com mangas as grandes respons veis pela retenc o de finos Na 2 Citado por B rbara Cristina Perrella em Jacare 2014 51 estrutura que sustenta as mangas existe um vibrador movido a base de ar comprimido que vibra em intervalos de tempo para que o p acumulado nas mangas possa se desprender do filtro Informac o verbal Al m disso uma outra particularidade deste RVD que seu eixo possui p s que al m de agitar tamb m moem o p e contribuem para a qualidade final do produto Informac o verbal 3 Citado por B rbara Cristina Perrella em Jacare 2014 Citado por B rbara Cristina Perrella em Jacare 2014 ER 3 METODOLOGIA 3 1 IMPLEMENTA O DO PILAR DA MANUTEN O AUT NOMA Os RVD s da planta de Dithane possuem um grande hist rico de falhas devido a inefici ncia do equipamento muitas vezes causada por vacuo deficiente impactando fortemente na capacidade produtiva da planta e aumentando os gastos com manuten o e perda de produ o Foi avaliado previamente que muitas das falhas ocorridas no RVD podem ser contornadas se identificadas previamente e tomadas as a es necess rias Para eliminar essas perdas pretende se implementar o TPM na planta de Dithane para que as perdas de produ o devido a falha de equipamentos sejam eliminadas Como o TPM uma filosofia que demora anos para se consolidar este trabalho conteve se em implementar somente o pilar da
87. the human factor is a determinant factor on the RVD s performance the TPM implementation focused on the autonomous maintenance pillar This project applied the autonomous maintenance pillar of TPM on the Dithane plant with an action search methodology to reduce the production losses An analysis of the production losses of the RVD s during the period of the application and a comparison of the data before and after the project implementation were made Beyond the production losses an analysis of the RVD s batch time was evaluated too The TPM application begun on September 2013 brought positive results decreasing the production losses caused by the RVD s and helping the plant to achieve its goals by increasing its reliability The TPM continues to exist on the plant seeking the Kaizen Keywords TPM autonomous maintenance rotary vacuum dryer RVD LISTA DE FIGURAS Figura 1 Ilustra o dos oito pilares do TPM e como eles o sustentam cccconnnococnnononcnonananannnnnonons 26 Figura 2 Exemplo de LPP em um trabalho de TPM aplicado numa fazenda de plantac o de soja a a eee o ee ee 37 Figura 3 Exemplos de etiqueta usadas para indicar o estado do eguipamento 38 Figura 4 Outro exemplo de etiqueta do TPM agora indicando que existe uma anomalia e quem erespons vel por li ad d 38 Figura 5 Exemplo de roteiro de inspe o 4 44 4 39 Figura 6 Exemplo de control
88. tool When Online version ed Oxford Elsevier 2007 Disponivel em lt http app knovel com hotlink toc id kpLTPMABC1 lean tpm blueprint change gt Acesso em 21 out 2014 NEVES P T Manuten o Produtiva Total Total Productive Maintenance estudo de caso na colheita mecanizada de cana de ac car Universidade de S o Paulo Piracicaba 2011 NUNES M J INFANTE M Pesquisa a o uma metodologia de consultoria Rio de Janeiro s n 1996 Disponivel em lt http books scielo org id dydn3 pdf escola 9788575412671 10 pdf gt Acesso em 05 Dezembro 2014 ORTIS R A B Aimplantac o do programa TPM na rea de estamparia da Volkswagen Taubat Universidade de Taubat Taubat 2004 PAULA L F SILVA M M ROCHA T J S Os oito pilares da TPM UNESP Universidade Estadual Paulista Bauru 2010 RIANI A M O Lean Manufacturing aplicado na Becton Dickinson Universidade Federal de Juiz de Fora Juiz de Fora 2006 RIBEIRO C R Processo de implementac o da manutenc o produtiva total T P M na ind stria brasileira Universidade de Taubat Taubat 2003 SMITH R HAWKINS B Lean Maintenance Online version ed Oxford Elsevier 2004 Disponivel em lt http app knovel com hotlink toc id kpLM000011 lean maintenance gt Acesso em 20 out 2014 TONIETTO F T O Programa TPM 8 Pilares Manutenc o Aut noma 2012 Disponivel em lt http www ebah com br content ABAAAAxCEAE programa tpm 8 pilar
89. tor Dry particles Fonte KUTZ 2007 46 2 5 1 4 SECADOR ROTATIVO EM CASCATA Os secadores rotativos s o cont nuos e muito teis com p s pois promovem uma secagem mais r pida e homog nea KUTZ 2007 Este secador apresenta uma leve inclina o de poucos graus para facilitar o transporte do p por gravidade Nele o produto mido entra no topo da parte mais elevada e o produto seco sai no fundo da parte mais baixa onde o processo de secagem feito atrav s da entrada de ar quente em contracorrente ao fluxo do produto um equipamento que trabalha sobre altas temperaturas e com um tempo de resid ncia m dio de 10 a 60 minutos Para se ter altas temperaturas este tipo de secador permite que al m da entrada de ar quente haja o aquecimento externo do casco e interno do eixo do agitador Al m disso os secadores rotativos permitem diferentes designs internos de agitadores e eixos funcionando muitas vezes como algo al m de um simples secador ALBRIGHT 2009 Figura 10 Esquema de um secador rotativo em cascata e sua se o mostrando a parte interna do secador O casco A girado pelos rolos B A R 7 G y Moist Air F Feed fa Air Inlet Sleam Condensate Dry Solids Discharge Fonte ALBRIGHT 2009 Secadores rotativos em cascata s o muito flexiveis muito vers teis e encaixam se perfeitamente para atender altas demandas Como lado negativo eles s o me
90. tor indicado como nozzle na figura 12 ao expandir atrav s das se es convergentes e divergentes do bico injetor Nesta fase de expans o a energia potencial do vapor press o transformada em energia cin tica e d velocidade ao vapor Este vapor agora em alta velocidade introduzido na c mara de mistura arrastando os gases que ali presentes e formando o v cuo MINTON 1986 Como a mistura formada entre o vapor de alta press o e os gases arrastados apresenta uma alta velocidade muitas vezes pr xima da s nica a sa da da c mara de mistura deve ser ligada em a um difusor tubo de Venturi onde a energia cin tica da mistura transformada novamente em energia potencial a velocidade do sistema reduzida enquanto a press o aumenta e logo em seguida a mistura deve ser purgada BOLMEN JR 1998 Para o dimensionamento de um ejetor necess rio saber a taxa com que os gases da atmosfera sujeita ao v cuo dever o ser removidos entretanto a efici ncia desses equipamentos muito baixa tornando necess rio o dimensionamento de um sistema de ejetores em multi est gio Os sistemas multi est gio s o utilizados quando se necessita de 49 press es mais baixas e podem ser montados de diferentes formas Uma delas utilizar ejetores em s rie seguindo o mesmo processo de arraste ou ent o usando condensadores para lavar os gases e o vapor aumentando ainda mais o arraste e consequentemente o v cuo COUPER PENNE
91. udado muito no desenvolvimento da rvore de perdas ela n o foi suficiente para a elabora o completa de um roteiro de inspe o uma vez que n o havia uma especifica o da forma de como os pontos de falha devem ser inspecionados Para finalizar o roteiro de inspe o foi necess rio interromper o desenvolvimento desta ferramenta e come ar a estudar cada um dos pontos levantados encontrando padr es para inspe o e resolu o de problemas Criar li es de um ponto foi a sa da escolhida para encontrar novas solu es 4 2 1 CRIANDO LI ES PONTO A PONTO Foram cinco as li es de um ponto desenvolvidas neste projeto cada uma abrangendo um ponto espec fico e com uma cor indicativa que a relacionava com um ponto na rvore de perdas A maioria das li es eram de casos de problemas ou de conhecimento b sico mas uma delas foi de um caso de melhoria desenvolvido por este trabalho Todas as li es de um ponto desenvolvida neste trabalho est o no Ap ndice B 4 2 1 1 LI O PONTO A PONTO V LVULA DE RESPIRO Li o que trata de um caso de problema este documento abrangeu os problemas vazamento em v lvula manual utilizada para equaliza o de press o do interior da c mara de secagem com a atmosfera e vazamento por v lvula de respiro localizada na liga o entre os secadores e o sistema de ejetores levantados no item 4 1 2 fornecendo solu o id ntica a ambos os problemas Ponto de falha n mero 1 segundo
92. um conceito extremamente novo no in cio da d cada de 1990 o Lean despertou o interesse de muitas pessoas que pesquisaram e propuseram defini es mais detalhadas sobre tal S o diversas as defini es que surgiram ao longo do tempo 19 todas com a mesma ess ncia e muitas complementares umas s outras Das encontradas na literatura umas das mais interessantes e facilmente compreendida a dada por Monden 1998 que afirma que A proposta do Sistema Toyota de Produ o atingir o maior nivel de produtividade entregando ao mercado somente o necessdrio no modelo solicitado e no tempo certo eliminando assim os excessos de estoques intermedi rios e de produtos acabados Em poucas palavras o objetivo final de quem utiliza o TPS atingir um grau de excel ncia em todos os pontos que interferem na linha de produc o fornecendo o melhor produto poss vel ao consumidor de uma maneira extremamente rent vel Para atingir tal meta dentro do TPS existem diversas ferramentas atuantes em diferentes setores e que t m como objetivo comum eliminar desperd cios e buscar uma melhoria cont nua Kaizen dentro do seu processo RIANI 2006 Ao trabalhar com Lean sempre que a palavra desperd cio citada importante entender que desperd cio tudo aquilo que adiciona custo na produ o mas n o agrega valor ao produto final e que acaba encarecendo o processo A consci ncia e identifica o de desperd cio
93. usos lubrifica o de eixos etc e desenvolvendo assim uma atua o preventiva sobre o equipamento ALMADA 2006 O pilar da manuten o aut noma implementado por oito diferentes etapas seguindo o seguinte padr o 0 Prepara o Nesta etapa grupos de trabalho s o formados e os conceitos b sicos de TPM e manuten o aut noma s o apresentados aos integrantes do grupo Tamb m apresentado ao grupo o conceito de 5S ferramenta extremamente til nas pr ximas etapas Limpeza e Inspec o Inicial Nesta etapa o housekeeping aplicado na rea do equipamento eliminando toda a poeira e outras sujeiras que possam causar uma deteriora o acelerada do equipamento resgatando as condi es b sicas visando levar o equipamento condi o ideal Elimina o de fontes de sujeira e sujeiras em locais de dif cil acesso Aqui a utiliza o de padr es visuais para detec o de defeitos e de fontes de sujeira come a a ser usada para que o tempo gasto na limpeza do equipamento comece a ser reduzido Elabora o de padr es provis rios de limpeza e inspe o A prepara o de roteiros de limpeza come a a existir Aqui o uso de controle visual via etiquetagem do equipamento j est parcialmente consolidado pela etapa 2 e as Li es Ponto a Ponto LPP s ou Li es de Um Ponto come am a ser implementadas Inspe o Geral dos Equipamentos O desenvolvimento das LPP s conceito que ser melhor explanado p
94. uto corrigido para a forma preventiva Para prevenir tais defeitos de qualidade realizado o controle dos inputs da produ o os 4M s homem m quina material e m todos do ingl s man machine material e methods respectivamente ALMADA 2006 O sucesso da aplica o do pilar da qualidade depende do sucesso de todos os pilares citados at aqui melhoria espec fica manuten o aut noma manuten o planejada e educa o e treinamento Isso pode ser afirmado devido ao fato de que o controle de cada um dos 4M s abrange os conceitos vistos nos outros pilares ALMADA 2006 Para o controle da m quina necess rio a elimina o do estado de deteriora o acelerada trabalhando com o equipamento na melhor condi o poss vel e zero falhas na produ o Estado de qualidade alcan ado gra as a manuten o aut noma e planejada No 34 controle de material necess rio controlar a aquisi o de mat rias primas e insumos e ajudando no desenvolvimento dos fornecedores No caso dos homens necess rio o desenvolvimento de compet ncias para a identifica o precoce de erros al m de uma mudan a de postura dos mesmos adotando sempre atitudes preventivas rigorosas e detalhadas educa o e treinamento manuten o aut noma Por fim o controle dos m todos se d na padroniza o da produ o com inspe o e controle das vari veis extremamente rigoroso PAULA SILVA e ROCHA 2010 O objetivo fin
95. uxar o que havia sido consumido ao inv s de produzir lotes gigantescos que atendiam previs es de mercado MCCARTHY e RICH 2004 O sistema desenvolvido na Toyota foi evoluindo ao longo de muitos anos e embora possa parecer no in cio n o havia nenhuma grande estrat gia sobre ele Pelo contr rio ele foi evoluindo conforme as circunst ncias de trabalho e as necessidades que as acompanhavam inicialmente para sobreviv ncia e ultimamente para a prosperidade MOORE 2007 e avanco tecnol gico das empresas Embora os conceitos do Lean que daqui em diante poder ser tamb m chamado de TPS sejam simples possuam quase 90 anos nasceram na d cada de 1930 e foram evoluindo ao longo das d cadas posteriores e sejam mundialmente conhecidos hoje em dia v lido lembrar que sua populariza o demorou a acontecer O conceito de Lean Manufacturing ficou mais conhecido mundialmente com o livro A M quina que Mudou o Mundo MOORE 2007 na d cada de 1990 Ap s ele diversos estudos artigos e livros voltaram se para esse conceito que hoje cada vez mais aplicado e estudado 2 2 CONCEITOS DO LEAN INTERPRETA O E APLICA O NA IND STRIA O motivador b sico do TPS identificar e remover desperd cios WHITNEY 2004 Este um dos conceitos mais conhecidos e bem interpretados do Lean Manufacturing entretanto o TPS uma filosofia que possui muito mais conceitos e objetivos a serem englobados Por se tratar de
96. za o de roteiros de inspe o foi a alternativa escolhida para identificar e combater condi es anormais de opera o 3 4 3 DESENVOLVIMENTO DE LI ES PONTO A PONTO Desenvolveu se os tr s tipos de li o de um ponto previsto pela bibliografia conhecimento b sico casos de melhoria e casos de problemas Entendeu se que a cria o de documentos pr ticos e simples trariam muitos benef cios para qualquer pessoa da planta desde oper rios at engenheiros No desenvolvimento dessas li es os conhecimentos obtidos sobre o funcionamento te rico de um secador a v cuo e a forma como eram operados os RVD s na f brica serviriam como base para as li es de conhecimento b sico As li es com casos de problema por sua vez deveriam ser baseadas no hist rico de falhas levantado no item 3 3 3 O desenvolvimento de li es de um ponto de casos de melhoria foi previsto somente se alguma solu o inovadora fosse encontrada ao longo do trabalho 3 5 COLETA DE DADOS Na planta de Jacare existe uma planilha que contabiliza a produ o di ria e o n mero de horas que algum equipamento ficou parado impactando a produ o Esta planilha serviu como principal base para o impacto dos RVD s na produtividade da planta Dithane Para comparar o antes e o depois contabilizou se o total de produto perdido em 56 2011 2012 2013 e primeiro semestre de 2014 e dentro destas perdas identificou se quais foram causadas por fa

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