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APOSTILA DE ORGAMIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS

1. IDY NV _Office boy Transporta para o encarregado de material al JDVNN Encarregado Recebe e prepara o material ONV Solicita dos fornecedores os itens em falta BBDV NV Confere o material com a solicita o PLIDVNV Orfice boy Transporta para o contramestre ISASA Tontrmeste Focene estudassinsmu es OWANI gt Aguarda os funcion rios para o trabalho JDA gt D a necess ria orienta o equipe DINI gt Programa o trabalho com a equipe DIDVANVE gt Distribui o material para cada funcion rio OIDINVI iniciaotrabalho comaequipe WOA gt Controla o tempo e a qualidade do trabalho SIDIN Registra os gastos efetuados O BDVNV Inspetor geral Confere e aprova o trabalho K DIN V Office boy Encaminha ao chefe O Z o BIN Chefe Examina o trabalho O Z O O O O OOO K J gt DIYNWI Secret ria Arquiva a determina o aprovada Fonte MATTOS Alexandre M de Op cit r N7 QQ a y JO ns na 4 ns O 00 VASKIR COSO SIE aW Tao so Va a S 20 NS VIVAS XA 3 wn p Pu T rv vyv v Q dA a KM x DAAA 01 02 03 04 05 06 08 09 13 14 15 16 18 20 21 22 23 26 28 29 ejs VS Q Figura 5 7 Fluxograma vertical 89 3 13 Fluxograma de documentos SOJuaunDop 2p puvaBoxn 8
2. recebimentos controle de recebimentos registros opera es banc rias abertura e encerramento de contas transfer ncias concilia es fluxo de caixa e acompanhamento do or amento financeiro Fun o seguros em que podem ser consideradas as seguintes atividades an lise do mercado securit rio contrata o de ap lices administra o das ap lices e liquida o de sinistros Fun o cont bil em que podem ser consideradas as seguintes atividades contabilidade patrimonial an lise registro patrimonial deprecia o e amortiza o do ativo fixo contabilidade de custos apropria o rateios relat rios de custos e contabilidade geral demonstra es financeiras relat rios cont beis contabilidade de contratos de empr stimos e financiamentos controle de correntistas rea funcional Administra o de Materiais suas fun es e atividades s o Fun o planejamento de materiais e equipamentos em que podem ser consideradas as seguintes atividades programa o das atividades de materiais e equipamentos an lise de estoques classifica o ABC lote econ mico estoque de seguran a etc normatiza o e padroniza o e Or amento de compras Fun o aquisi es em que podem ser consideradas as seguintes atividades Sele o e cadastramento de fornecedores contratos coleta de dados sobre fornecedores avalia o
3. Araujo 2001 p 238 explica as considera es dos autores analisando separadamente cada determinante Clientes diferentes Quando o princ pio da divis o do trabalho atingiu o auge de sua aplicabilidade nas d cadas de 50 e 60 aqueles eram tempos que comportavam a fragmenta o de tarefas pois a meta gerencial localizava se no incremento da produtividade de modo a atender a uma demanda cada vez mais crescente Naquela poca os clientes eram tidos pelas empresas como um grupo homog neo cujas necessidades e desejos seriam todos iguais Esse tipo de pensamento vigorava nos meios empresariais porque o consumismo demasiado aliado aus ncia de concorr ncia significativa induzia os executivos a imaginarem que n o havia nenhuma raz o para atentar se com cuidado s prefer ncias e insatisfa es da clientela Produzir constitu a sin nimo de crescer e lucrar Se uma empresa oferecesse um produto razoavelmente bom a pre o consideravelmente adequado o sucesso era certo N o existia portanto nenhuma preocupa o com a qualidade do produto ou com sua aceita o uma vez que se considerava o mercado como um mercado de massa isto composto por consumidores certos de um determinado produto Contudo em virtude das inova es tecnol gicas e mudan as mundiais essa rela o consumidor vendedor teve seu p lo de controle invertido Se antigamente eram fabricantes vendedores os senhores dessa rela o apoiados que
4. As pessoas se agregam em torno de interesses comuns A estrutura formal serve de apoio para a forma o dos grupos informais A rotatividade do pessoal na empresa favorecendo altera es na forma o original dos grupos informais que perde e ganha novos membros periodicamente 30 Os momentos de lazer e A conquista do poder Para o executivo importante conhecer as motiva es que levam composi o dos grupos informais para atuar com maior efetividade junto a cada um deles Isto se torna poss vel quando o executivo for capaz de atuar junto aos grupos informais sob as seguintes condi es Os objetivos da empresa forem semelhantes aos objetivos das pessoas Existir habilidade e sensibilidade por parte dos executivos para lidar com a estrutura informal 2 3 Elabora o da Estrutura Organizacional Existem aspectos inerentes ao desenvolvimento e implanta o de uma estrutura organizacional Segundo Oliveira 2002 p 90 estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunica o e decis es das unidades organizacionais de uma empresa Vasconcellos 1972 p 1 comenta delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou ent o aprimorar a existente Para melhor visualiza o gr fica de uma estrutura de empresa tem se o organograma como ferramenta que possibilita delinear as fun es represent
5. Pode ser de coordena o mais dif cil quando do estabelecimento das pol ticas gerais da empresa Pode propiciar o aumento dos custos pela duplicidade de atividades nos v rios grupos de produtos ou servi os Pode criar uma situa o em que os gerentes de produtos ou servi os se tornam muito poderosos o que pode desestabilizar a estrutura da empresa e Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situa o de instabilidade externa pois os empregados tendem a ser m ais inseguros com rela o a alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua carreira profissional 2 20 Departamentaliza o por cliente Esse tipo de departamentaliza o privilegia o cliente Portanto as atividades s o agrupadas de forma a melhor atender as necessidades dos clientes da empresa O organograma abaixo apresenta a configura o desse tipo de departamentaliza o DEPARTAMENTALIZA O POR CLIENTE 51 Diretoria Comercial Departamento Departamento Departamento Feminino Infantil Masculino Se o Se o Roupas Roupas Infantis Masculinas Se o Se o Cal ados Lingerie Figura 4 5 Departamentaliza o por clientes Fonte Oliveira 2002 p 129 Oliveira 2002 p 129 aponta as vantagens desse tipo de departamentaliza o Propiciar para a empresa situa o favor vel para tirar proveito das condi es de grupos de clientes definidos e Assegurar reconheciment
6. N TT lello Verme H 1 Seo ar data de expo Dapena JA PERES A Enviar c pia verde para o Ojo D V eem ee N Devolver c pia amarela se o de pedidos Fonte ADDISON Michael E Op cit Figura 5 6 Fluxograma vertical e horizontal 88 3 12 Fluxograma vertical x P ROTINA LATUAL X DE DETERMINA O DE O OPERA O 12 PROPOSTA MANUTEN O lt 2 52 TRANSPORTE NEI SIL CONTROLE 2 6 rg o SID espera Jeja Estudado por A ARQUIVO PROVIS RIO 3 Em 12 de junho de 19 N7 ARQUIVO DEFINITIVO E mr simBoLos FUN ES OU DESCRI O DOS PASSOS OU FASES DS DYNVL Escritur rio Recebe a solicita o do servi o MO UIDYANVI Preenche o formul rio de determina o PRIJDYNN office boy Transporta para o conferente c2 DNV Conferente Verifica a viabilidade do programa SIDIN VI Registra o respectivo n mero de ordem _ _ BLID NVI Orice boy Transporta para o chefe de servi o CLAN Secret ria Aguarda despacho para apresentar VN Procede a numera o para a fila de espera da agenda B amp D chefe Assina autorizando o processamento NW V Secret ria Aguarda o expediente para o assistente DIN V Orfice boy Transporta para o assistente 2 JDVNNMV Assistente Recebe e prepara a documenta o necess ria IDA VV Calcula o tempo e material necess rios SUODIN e Preenche o boletim de custo
7. o nem encaminhadas estrat gias de valor inestim vel Foi contudo a demonstra o pr tica do conhecimento te rico disseminado em sala de aula apresentar alternativas do novo layout o novo arranjo f sico dever necessariamente ser discutido pelo maior n mero de pessoas envolvidas no estudo sen o por sua totalidade Basta reler o in cio deste cap tulo e constatar os cuidados que devem ser tomados A fun o do gerente da rea apontar op es procurando explicar e tridimensionar seu trabalho Sabemos que nem todos tem facilidade para ler plantas gr ficos e an logos Cabe ao gerente respons vel pelo estudo interpretar o 95 gr fico no caso a planta baixa e a disposi o dos m veis e equipamentos a fim de tornar simples a escolha final e S implantar e acompanhar essa etapa igual mesma etapa de implanta o a que nos referimos na estrat gia da atua o dos gerentes em cap tulo anterior interessante apontar algumas especifica es peculiares ao estudo do arranjo f sico como por exemplo o transtorno causado em fun o de mudan as f sicas pessoas m quinas arquivos etc adapta o do pessoal ao novo espa o adapta o do corpo social novas rela es em virtude de novo posicionamento no espa o modificado e observa o dos novos fluxos principal e secund rios e das repercuss es na distribui o do trabalho afetado em fun o das modifica es ditada
8. o s o ingredientes indispens veis como qualidades do profissional e que devem ser ampliadas medida que ele galgue n veis hier rquicos mais altos 2 12 Fator ambiente externo Nesse aspecto o que se torna relevante a qualidade dos relacionamentos travados entre a empresa e o seu entorno e o ambiente externo mais ampliado Isto porque sendo uma empresa um sistema aberto sofre influ ncia constante do meio externo mesmo que ela n o queira assumindo uma postura excessivamente entr pica Oliveira 2002 p 106 comenta 41 Quando se considera esse fator deve se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente externo Naturalmente esse aspecto n o est relacionado apenas a uma estrat gia inicial poca do nascimento da empresa mas tamb m avalia o cont nua das constantes mudan as no ambiente relevante da empresa e o efeito destas em sua estrutura organizacional O autor Ibid atenta para outro fator importante a ser considerado qual seja o da an lise do fluxo de decis es na qual s o identificadas as decis es administrativas necess rias para se dirigir uma empresa e as rela es entre elas Ackoff 1974 p 51 apresenta um roteiro facilitador dessa an lise m Determinar de quais pessoas fora da empresa s o necess rias e os desejos que a empresa tenta atender Determinar como essas necessidades ou desejos s o comunicados empresa e Determinar como a info
9. O processo constitui a unidade b sica de uma corpora o o esqueleto sobre o qual se assenta sua estrutura Em verdade consubstancia a ess ncia de uma empresa e se lembrarmos que as empresas podem dispor de mat rias primas e capital humano id nticos fica clara a import ncia de se desenvolverem processos 100 eficazes O autor Ibid reportando se ao posicionamento dos autores acrescenta Conceituando processos como atividades executadas por interm dio de uma s rie de passos relacionados entre si visando a um resultado ou grupo de resultados espec ficos esses autores afirmam que os processos constituem o primeiro elemento a ser considerado rumo ao esfor o e esclarecem que quest o de absoluta primazia os envolvidos em seu desenvolvimento perguntarem como eles funcionam e como as organiza es que os executam se comportam Por fim Morris e Brandon colocam que raramente um processo planejado ou projetado O normal que se desenvolvam informalmente no decorrer de sua exist ncia De certa maneira consistente com o afirmado por aqueles autores Hammer 1990 faz uma observa o interessante v lida e extremamente apropriada ao discutir por meio da reengenharia a inadequa o e obsolesc ncia dos processos eles n o nascem ruins por natureza simplesmente nascem de acordo como contexto para o qual foram concebidos O passar dos tempos e as mudan as advindas com a evolu o humana modificam esse quadro e transformam o
10. Para melhor compreens o de como se opera um sistema torna se importante conhecer os seus componentes Segundo Oliveira 2002 p 35 s o eles Os objetivos a finalidade para a qual foi criado Diz respeito tanto aos objetivos dos seus usu rios quanto aos do pr prio sistema As entradas cuja fun o caracteriza as for as que fornecem ao sistema o material a informa o e a energia necess ria para a opera o do processo devendo gerar determinadas sa das do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos m O processo de transforma o definido como uma fun o que possibilita a transforma o de um insumo entrada em um produto servi o ou resultado sa da Esse processo a maneira pela qual os elementos componentes interagem a fim de produzir as sa das desejadas As sa das correspondem aos resultados do processo de transforma o As sa das podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos atributos e rela es do sistema As sa das devem ser coerentes com os objetivos do sistema e tendo em vista o processo de controle e avalia o as sa das devem ser quantific veis de acordo com par metros previamente fixados Os controles e as avalia es s o importantes principalmente para verificar se as sa das est o coerentes com os objetivos estabelecidos Para realizar o controle e a avalia o de maneira adequada necess ria uma medida do desempenh
11. o e o desenvolvimento de formul rios Fixar padr es uniformes para projeto e especifica es f sicas de formul rios Harmonizar seu uso junto aos demais componentes que colocam a organiza o em movimento Compatibilizar sua a o com a expectativa demonstrada pelo pessoal interno e externo organiza o em termos de seu preenchimento e manipula o e Dar ao formul rio o papel de agente integrador da informa o na empresa e de grande destaque na formula o e alimenta o de sistemas de informa es computadorizadas ou n o O autor alerta para o fato de que aparentemente esses objetivos podem estar superestimados quando ao papel do formul rio junto s organiza es Entretanto quando se observa na pr tica a falta da informa o desejada ou por outra a quebra do seu fluxo em algum momento do processo a de tem a medida exata da import ncia da an lise e desenho de formul rio para manter o sistema de informa o de uma empresa eficiente e eficaz 3 26 Estrat gia na an lise e desenho de formul rios Para Ara jo 2001 p 98 101 a estrat gia a ser acionado composta de um conjunto de fases ou etapas Contudo conv m ao gerente aplicar um question rio numa fase preliminar para em seguida desenvolver o ciclo de fases ou etapas Segundo o autor Ibid o question rio dividido em tr s grupamentos distintos a Quest es abrangentes que s o as que versam sobre os formul r
12. o ou descentraliza o Sistema de comunica es resultado da intera o das unidades organizacionais constitu do por O que como quando de quem e para quem comunicar Drucker 1962 p 11 ainda considera mais um sistema compondo a estrutura organizacional o sistema de decis o que espelha o resultado da a o sobre as informa es Segundo o autor tr s an lises s o necess rias para determinar a esttrutura organizacional S o elas An lise das atividades An lise das decis es e An lise das rela es Sob a tica de Vasconcellos 1974 p 145 quando se refere aos componentes da estrutura organizacional tem se ainda a considerar B Condicionantes da estrutura organizacional s o quatro Objetivos e estrat gias estabelecidas pela empresa Ambiente da empresa 33 Evolu o tecnol gica e tecnologia aplicada na empresa e Recursos humanos considerando suas habilidades capacita es e n veis de motiva o e de comprometimento para com os resultados da empresa C N veis de influ ncia da estrutura organizacional s o tr s a saber m N vel estrat gico N vel t tico e m N vel operacional D N veis de abrang ncia da estrutura organizacional s o tr s a saber N vel da empresa N vel da UEN Unidade Estrat gica de Neg cio e m N vel operacional 2 5 Componentes da estrutura organizacional S o quatro os componentes b sicos da e
13. 2 Os trabalhos de equipes especializadas s o mais eficientes que os baseados em n mero de pessoas e 3 N o serve para os n veis intermedi rios e mais elevados da empresa E mesmo para os n veis mais baixos da hierarquia empresarial sua validade restringe se a determinados setores do processo produtivo OLIVEIRA 2002 p 121 Abaixo exemplo da departamentaliza o por quantidade 44 Diretoria de Produ o Ger ncia de Ger ncia de Ger ncia de Estamparia Ferramentaria Usinagem Super Super Super Super Super Super Super Super vis o 3 vis o vis o 1 vis o 3 vis o vis o 1 vis o vis o Figura 4 1 Departamentaliza o por quantidade Fonte Oliveira 2002 p 122 Uma outra forma de se apresenta a departamentaliza o por quantidade a por turno quando um conjunto de atividades similares s o distribu das em unidades organizacionais diferentes considerando o turno em que cada uma dela ser realizada 2 17 Departamentaliza o funcional Sem d vida esse o tipo de departamentaliza o mais usado pelas empresas Nele as atividades s o agrupadas em conformidade com as fun es da empresa Vale salientar que esse tipo de departamentaliza o pode priorizar as reas funcionais cl ssicas da empresa como tamb m as fun es administrati
14. Conceitos B sicos O primeiro passo na dire o do entendimento de um sistema de informa o saber definir dado e informa o Essa distin o torna se necess ria para auxiliar o processo decis rio com base em informa es confi veis Portanto Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s n o conduz a uma compreens o de determinado fato ou situa o OLIVEIRA 2002 p 51 Para o executivo um dado isolado n o se constitui em elemento decis rio necessita portanto de que ele esteja incorporado a outros de maneira a torn lo consistente para o processo decis rio Nesse sentido requer sua inser o numa situa o din mica que permita ao executivo posicionar se diante de um problema ou de uma situa o A simples compila o de dados sobre a produ o sobre o custo da mat ria prima ou sobre o n mero de funcion rios isoladamente n o permite ao executivo tomar nenhuma decis o Por m quando analisados e articulados devidamente proporcionando uma informa o confi vel tornam se elementos fundamentais para a tomada de decis o que pode modificar o comportamento existente na empresa como tamb m o relacionamento entre as partes que comp em o todo organizacional Sistema de Informa es o processo de transforma o de dados em informa o E quando esse processo est voltado para a gera o de informa es que s o necess rias e utilizadas no processo decis rio da empresa
15. a partir da entrada da energia continuar por interm dio do processo de transforma o processador at o ponto de fechamento do ciclo Por fim quando se considera uma empresa como um sistema pode se tamb m apresent la com a configura o de v rios subsistemas cada um deles trabalhando com objetivos comuns Desta forma tem se O subsistema de coordena o das atividades que visa garantir os resultados desejados O subsistema decis rio sobre as informa es dispon veis que visa estabelecer a es que possam garantir os resultados desejados O subsistema de realiza o das atividades operacionais respons vel pelas rotinas da empresa Importante enfatizar que esses sistemas se apresentam de forma hierarquizada Bernardes 1986 p 57 define os crit rios a serem seguidos para a hierarquiza o correta dos sistemas da empresa m Cada tipo de ser precisamente conceituado com base em suas caracter sticas para que n o ocorram d vidas a respeito do que trata cada um deles As peculiaridades de cada n vel devem ser claramente descritas A sequ ncia ordenada dos n veis deve ser estabelecida e 10 A primazia do n vel superior e a influ ncia dos inferiores devem ser explicitadas Concluindo resta salientar que pela tica do respons vel pela an lise de sistemas organiza o e m todos ainda existe outro crit rio a contemplar as intera es dos v rios n veis de forma horizontal e diago
16. aliena es programa o de uso relat rios sobre acidentes etc Fun o servi os de apoio em que podem ser consideradas as seguintes atividades Manuten o conserva o e reforma dos locais instala es civis el tricas e hidr ulicas Administra o de m veis e equipamentos de escrit rio normatiza o padroniza o controle f sico or amento invent rio Planejamento e opera o do sistema de comunica o telef nica Servi os de zeladoria limpeza e copa Manuten o de correspond ncia da empresa recebimento expedi o e classifica o servi o de malote Administra o dos arquivos normatiza o padroniza o e organiza o de arquivos Servi os de gr fica Rela es p blicas Seguran a Servi os Jur dicos e Informa es t cnicas e acervo bibliogr fico Fun o patrim nio imobili rio em que podem ser consideradas as seguintes atividades Cadastro do patrim nio imobili rio Aliena o e loca o de im veis e Administra o do patrim nio imobili rio reformas modifica es constru o de edifica es documenta o regulamenta o rea funcional Gest o Empresarial suas fun es e atividades b sicas s o Fun o planejamento e controle empresarial em que podem ser consideradas as seguintes atividades Planejamento estrat gico Planejamentos t ticos 24 Planejamentos op
17. diz se que esse um sistema de informa es gerenciais OLIVEIRA 2002 p 51 Importante salientar que o Sistema de Informa es Gerenciais conhecido pela sigla SIG considera as informa es processadas no computador como manualmente 1 11 Modelo de Sistema de Informa o Modelo qualquer representa o abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes dela OLIVEIRA 2002 p 52 Qualquer modelo de informa o deve proporcionar a interliga o do sistema de informa es gerenciais com o processo decis rio Isto porque o executivo tamb m um tomador de decis es n o importa em que n vel hier rquico se situe Assim Oliveira 2002 p 52 enfatiza que ele necessita de elementos que o permita 12 Caracterizar o problema que est exigindo uma ou mais decis es para a solu o Compreender o ambiente que cerca as decis es e Identificar os impactos que essas decis es poder o provocar para a empresa Diante dessa exposi o de motivos do autor percebe se a import ncia para o processo decis rio de um sistema de informa o eficiente Decis o a escolha entre v rios caminhos alternativos que levam a determinado resultado OLIVEIRA 2002 p 53 Para Oliveira 2002 p 53 O processo decis rio implica a necessidade de uma racionaliza o objetiva que traz como consegii ncia a necessidade de o tomador de decis o ajustar seu comportamento a um sistema integrado por
18. do apenas de informa es cuja origem qualquer documento entendido como legal de certa forma interpretativo procurando dar a letra e o esp rito da lei manualizada Ara jo 2001 p 110 quando defende o uso do manual parte de alguns questionamentos para definir cada modelo a ser adotado pelas organiza es como se segue 113 O autor conclui Como manaualizar Como facilitar a compreens o de um texto legal no caso da administra o p blica Como escrever e ajudar o novo funcion rio no desempenho de seu cargo Como colaborar na reda o de um manual a ser utilizado pelo p blico usu rio t o estranho aos servi os internos de uma organiza o Essas s o algumas perguntas que devem ser mentalizadas e exteriorizadas pelos gerentes em toda a organiza o aqui que a t cnica de elabora o torna se importante A ado o de um modelo tarefa complexa porque do modelo depende a viabiliza o do entendimento e da assimila o O prop sito o de apontar alguns modelos poss veis de serem utilizados em qualquer organiza o Manual de Instru es Instru es Origem reas de opera o Justificativas das instru es Detalhamento Instru es desse modelo n o emana nenhuma instru o O manual apenas acolhe a instru o originada mediante a divulga o de x documento No entanto se do Manual de Instru es originam se novas instru es devemos desconsiderar o segmento do modelo
19. fica o gerente respons vel pelo estudo pronto para dar in cio ao processo de mudan a efetiva no espa o f sico verificar o fluxo de pessoas e pap is o correto conhecimento da movimenta o de pessoas e pap is garantir um melhor resultado final sem d vida A fun o aqui identificar os v rios fluxos existentes os fluxos principais e secund rios e o tr nsito de documentos em geral formul rios correspond ncia etc Embora o estudo seja de arranjo f sico recomend vel que o pessoal envolvido conhe a e saiba desenvolver an lise de processos Para um estudo adequado de distribui o espacial vale o conhecimento dos processos internos isto dos processos que formam toda a movimenta o no contexto em an lise prov vel que o novo arranjo f sico seja proposto e implementado em fun o do fluxo principal N o pode 94 contudo prejudicar sensivelmente os demais fluxos somente pelo fato de existirem algumas vantagens t cnicas na determina o daquele novo layout determinar a quantidade e natureza dos m veis e equipamentos praticamente essa etapa de mera constata o da exist ncia e das formas de utiliza o dos m veis e equipamentos Conv m questionar sobre a utiliza o de m veis e equipamentos j que as propostas de mudan a dever o estar acompanhadas de informa es ou de propostas de fornecedores que comprovem o conhecimento desses equipamentos Naturalmente essa especifi
20. muito mais uma estrutura de eventos e relacionamentos e de a es e intera es do que de partes f sicas visivelmente observ veis Por outro lado as empresas s o sistemas planejados que mant m a integridade de sua estrutura interna por interm dio de la os psicol gicos Tal integridade conseguida por interm dio de padr es formais de comportamento obtidos pela imposi o de regras e normas que por sua vez s o justificadas pelos valores Assim fun es normas e valores fornecem bases inter relacionadas para a integra o o que n o ocorre com os sistemas f sicos Resta enfatizar o grau de complexidade de integra o dos elementos que comp em o processo de transforma o de um sistema fruto da complexidade e da din mica e funcionamento dos subsistemas que o integram Os subsistemas das empresas s o originais posto que variam entre si quanto a sua natureza considerando a gama de empresas com seus tipos de subsistemas variados que visam contribuir para a obten o dos objetivos empresariais Assim os subsistemas podem ser classificados da seguinte maneira a Subsistemas principais subsistema t cnico de produ o e subsistema mercadol gico b Subsistemas complementares subsistema cont bil subsistema financeiro e subsistema de recursos humanos c Subsistemas de apoio subsistema de inform tica subsistema de organiza o e m todos subsistema jur dico etc OLIVEIRA 2002 p 39 Esta classifica
21. o segue a uma generaliza o comum entre as empresas Entretanto nada impede que a decomposi o dos subsistemas de uma empresa siga outra forma de apresenta o 1 5 Sistema aberto em integra o com o ambiente Von Bertalanffy 1972 p 194 apud Oliveira 2002 p 39 apresenta dois conceitos para facilitar o entendimento da empresa como um sistema aberto em integra o com o ambiente a Equifinalidade um mesmo estado final pode ser alcan ado partindo de diferentes condi es iniciais e por maneiras diferentes e b Entropia negativa que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobreviv ncia por meio de maior ordena o Segundo Oliveira 2002 p 40 O processo entr pico decorre de uma lei universal da natureza na qual todas as formas de organiza o se movem para a desorganiza o e a morte Entretanto os sistemas abertos podem gerar entropia negativa por interm dio da maximiza o da energia importada o que pode ser obtido via maximiza o da efici ncia com que o sistema processa essa energia Assim os sistemas sociais podem deter quase indefinidamente o processo entr pico Apesar dessa possibilidade grande o n mero de empresas que ao longo da hist ria deixaram de existir Quando do estudo do processo entr pico normalmente se considera esse processo em sua forma negativa A entropia entretanto tamb m pode estar em sua forma positiva ou seja na afirma o da desorganiza o e d
22. por m decis es err neas consultas desnecess rias a pessoas s pelo fato de estarem pr ximas e demora excessiva em fluxos secund rios O fluxo confuso de trabalho pode ser de origem espacial e pode tamb m estar afetando o trabalho de outras unidades da organiza o 92 c d e Excessiva acumula o a m distribui o espacial pode gerar ac mulo de pessoas e documentos As unidades crescem e fica dif cil aumentar o espa o f sico pois esta decis o aumentar o espa o f sico n o depende da unidade que cresceu e em muitas oportunidades nem mesmo da pr pria organiza o A fun o do gerente nesse caso extremamente dif cil e de resultados finais positivos pouco alcan veis M proje o de locais de trabalho essa uma defici ncia ligada especificamente ao layout projetado para os postos ou locais de trabalho Decorre na maioria das vezes do fato de a proje o ter sido elaborada por pessoal n o qualificado ou ent o ter sido elaborada segundo a vontade de cada grupo de pessoas destinadas a determinado espa o eu quero ficar aqui melhor vejo as pessoas passarem no corredor Aqui n o fico Detesto atender telefone N o falo com fulano nem sento ali E assim por diante e Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra relacionado com a demora excessiva mencionada logo acima Aqui tratada de uma forma espec fica mestra que tamb m os desejos pessoais
23. tra ado para se obter os resultados esperados Em nada adianta utilizar essa ferramenta sem que antes se saiba exatamente aonde se quer chegar com a sua utiliza o Por outro lado h de entender que a sua 123 utiliza o passa necessariamente pelo conhecimento de algumas no es fundamentais Nesse ponto Araujo 2001 p 189 corrobora com outros autores quando estabelece a n o um evento nico e portanto deve ser entendida como a o cont nua permanente b n o um processo de investiga o do qual resultam respostas simples pois permitir o acesso a informa es valiosas c n o ato de copiar fazer igual e sim fazer melhor ou seja pode ser entendida como um constante aprendizado d n o uma ferramenta de aplica o imediata demanda tempo pois exige cuidadoso planejamento pelo envolvimento de valores expressivos em cada a o e e n o um modismo leitores insistimos n o um modismo O autor ressalta a semelhan a dos fundamentos do benchmarking com os da gest o da qualidade Entretanto enfatiza o autor que essa ferramenta tem suas especificidades de aplica o e isto deve se em grande parte aos esfor os despendidos pelos seus ardorosos defensores 4 4 Mitos do Benchmarking Muito embora n o se possa negar os benef cios do benchmarking observa se no meio organizacional certa resist ncia por parte de um expressivo grupo de empresas que n o acreditam em sues resultados Ta
24. Ea Figura 4 9 Departamentaliza o mista Fonte Oliveira 2002 p 137 2 25 Estruturas para Resultados A busca por resultados se tornou uma febre para as empresas na atualidade Essa situa o se explica pelas constantes mudan as provocadas pelo ambiente externo no meio organizacional obrigando as empresas a se preocuparem com a concorr ncia com as quest es ambientais com a remunera o dos seus principais executivos alvos constantes da sedu o do mercado Isto apenas para citar algumas situa es de interfer ncia do ambiente no meio empresarial Para fazer frente a essas conting ncias as empresas buscam se organizar de forma a garantir os resultados almejados Assim surgem as UEN Unidades Estrat gicas de Neg cios Oliveira 2002 p 143 define UEN Unidade Estrat gica de Neg cio uma unidade ou divis o da empresa respons vel para desenvolver uma ou mais AEN Areas Estrat gicas de Neg cios O autor Ibid tamb m define AEN rea Estrat gica de Neg cio uma parte ou segmento de mercado com o qual a empresa por meio de suas UEN se relaciona de maneira estrat gica ou seja de forma otimizada Nunca se ouviu tanto falar de estrat gica no meio empresarial como na atualidade Pensar a empresa como um neg cio rent vel e competitivo passa necessariamente pela vis o estrat gica que se tem do pr prio neg cio Assim o executivo deve avaliar portanto 60 se e
25. Estrutura o por UEN Fonte Oliveira 2002 p 145 Observa se pelo organograma que as divis es que atuam como UEN est o agrupadas em separado da Divis o Administrativa Financeira Elas atuam como unidades de neg cio podendo inclusive ter ou n o dentro de cada divis o uma ou mais empresas espec ficas 2 26 Vantagens e precau es no uso de UEN Oliveira 2002 p 145 aponta algumas das vantagens que as empresas podem apresentar quando atuam com uma estrutura de UEN S o elas Maior facilidade de an lise e de atua o sobre o ambiente estrat gico Melhor formula o de estrat gias Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa UEN ou mesmo em n vel de corpora o Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado e Ter na maior parte das vezes melhor qualidade nas estrat gias formuladas Mas o autor tamb m aponta algumas dificuldades que podem advir da utiliza o de UEN entre as quais est o 62 Adotar a t cnica de UEN de maneira generalizada Considerar que a t cnica de utiliza o de UEN algo altamente v lido em si N o considerar os custos de transi o para filosofia de UEN Esquecer que as UENs n o s o normalmente aplic veis s atividades de P amp D Pesquisa e Desenvolvimento Adotar a filosofia de UEN para novas aventuras de neg cios e Implementar UEN em empresas n o diversificadas em seu sentido amplo
26. Joel Reengenharia reestruturando sua empresa S o Paulo Pioneira 1994 OLIVEIRA Sidnei Alves de Reengenharia de processos agite antes de usar S o Paulo rica 1994 ROTHSTEIN Laurence R The empowerment effort that came undone Harvard Business Review p 20 31 jan feb 1995 SIMONS Robert Control in an age of empowerment Harvard Business Review p 80 88 mar apr 1995 SPENDOLINI Michael J Benchmarking S o Paulo Makron Books 1993 WATSON Gregory H Benchmarking estrat gico como transformar as t cnicas de benchmarking em fator de competitividade e acr scimo de produtividade S o Paulo Makron Books 1994 WETLAUFER Suzy Organizing for empowerment an interview with AES s Roger Sant and Dennis Bakke Havard Business Review p 110 123 jan feb 1999 146
27. NCIAS BIBLIOGR FICAS ARAUJO Luis C sar G de Organiza o Sistemas e M todos e as Modernas Ferramentas de Gest o Organizacional S o Paulo Atlas 2001 ARGYRIS Chris Empowerment the emporor s new clothes Havard Business Review p 98 104 may june 1998 CHAMPY James Reengenharia da ger ncia o mandado da nova lideran a Rio de Janeiro Campus 1995 CHAMPY James HAMMER Michael Reengenharia Revolucionando a empresa em fun o dos clientes da concorr ncia e das grandes mudan as da ger ncia Rio de Janeiro Campus 1994 DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processsos como inovar na empresa atrav s da tecnologia da informa o 2 ed Rio de Janeiro Campus 1994 DRUCKER Peter F Os novos paradigmas da administra o Exame p 34 53 24 fev 1999 FELTUS Anne Exploding the myths of bechmarking http www apqc org free articles story02 html 6 abr 2000 GON ALVES Jos Ernesto Lima DREYFUSS Cassio Reengenharia das empresas passando a limpo S o PauloAtlas 1995 145 HALL Gene ROSENTHAL Jim WADE Judy How to make reengineering really work Harvard Business Review p 119 131 nov dec 1993 HAMMER Michael STANTON Steven A A revolu o da reengenharia um guia pr tico Rio de Janeiro Campus 1995 MILLS Daniel Quinn Empowerment um imperativo seis passos para se estabelecer uma organiza o de alto desempenho Rio de Janeiro Campus 1996 MORRIS Daniel BRANDON
28. a ser incorporada aos gestores em sua pr tica rotineira A utiliza o das t cnicas de OSM tais como manuais fluxogramas gr ficos e outros pode ser insuficiente quando se trabalha com objetivos macros por m cumprem um papel relevante para a visualiza o de n meros e fluxos de informa o indispens veis em qualquer estudo organizacional As tecnologias de gest o modernas s o apresentadas de forma variada e consorciadas al m de serem renomenclaturadas Desta forma o fluxograma conhecido tradicionalmente como uma ferramenta de OSM tamb m pode ser considerado como uma ferramenta da gest o da qualidade total O fato que as modernas t cnicas de gest o est o a servi o de v rios enfoques ou reas de estudos Desta forma falar de reengenharia benchmarking empowerment e outras podem confundir o leitor pouco atento tendo em vista que as fronteiras que dividem tais conceitos s o t nues bem como sua utiliza o pode se d por enfoques diferentes Este fato talvez explique a perda do status do analista de O amp M tendo em vista que suas atribui es al m de serem transferidas para os n veis gerenciais tamb m as t cnicas utilizadas foram emprestadas a outros campos de atua o no contexto organizacional Ao longo desse estudo espero poder explicitar tais afirmativas de maneira a demonstrar a necessidade da forma o generalista do gestor seja ele profissional de qualquer rea que comp e a organiza o como
29. ao seu n vel primitivo Essa situa o se explica porque sendo os sistemas vivos importam do ambiente mais do que o necess rio para se manter no estado estacion rio num esfor o para garantir sua sobreviv ncia por meio do ac mulo de reservas de seguran a Oliveira 2002 p 43 comenta esse conceito torna se importante na medida em que permite entender a validade do processo cont nuo da estrutura organizacional e das normas e procedimentos em cada uma das suas revis es bem como do processo evolutivo das empresas no meio ambiente 1 8 Papel da Informa o no ambiente do sistema A informa o cumpre um papel relevante no ambiente do sistema Ela reduz as incertezas na medida em que favorece ao interc mbio Num sistema aberto como o caso da empresa o interc mbio com o ambiente se processa por mat ria energias e informa o Todo o fluxo decorrente desses componentes entre dois sistemas processa se por meio de canais de comunica o que correspondem s interfaces dos sistemas OLIVEIRA 2002 p 43 Existe ainda o conceito dos sistemas como ciclo de eventos o que na vis o de Oliveira 2002 p 34 ocorrem porque Em geral os sistemas administrativos possuem car ter c clico isto o produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a repeti o das atividades do ciclo Assim o m todo b sico para a identifica o da estrutura dos sistemas o de seguir a corrente de energia dos eventos
30. assessor permite ao executivo imprimir a es balizadas em informa es precisas e confi veis passadas pela sua assessoria Litterer 1970 p 187 aponta como prerrogativas da unidade organizacional se assessoria Facilita o do controle e coordena o organizacionais Aquisi o e manuten o de recursos Como agente para adapta o organizacional e Desenvolvimento de conselhos e servi os J Oliveira 2002 p 159 salienta que uma empresa pode ter os seguintes tipos b sicos de assessoria Assistente que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe Assessoria geral composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja executado de modo adequado Assessoria especializada composta por elementos que tem treinamento ou qualifica o especializada de modo a deter conhecimentos espec ficos e Servi os de opera o q eu s o os sistemas de trabalho de import ncia secund ria e que apenas existem para apoiar ou prestar servi os ao principal sistema de trabalho da empresa O autor ressalta algumas das desvantagens no uso da assessoria tais como Quando usada como uma v lvula de escape aos erros do superior imediato unidade de linha Quando a assessoria dificulta a delega o de tarefas ao pessoal de linha Quando a assessoria assumir fun es de linha dificultando o processo administrativo Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linha em benef c
31. b sicos para reduzir o n vel de conflito dentro de uma estrutura matricial S o eles Definir e divulgar objetivos e prioridades Definir autoridade e responsabilidade Distribuir o m rito e os benef cios do projeto Ter sistema duplo de avalia o uma para o gerente de projeto e outro para o gerente funcional Ac mulo de fun es ou seja um gerente de projeto tamb m pode ser gerente funcional e vice versa Trabalhar com uma equipe respons vel pela resolu o de conflitos e Ter uma implanta o bem feita por meio de participa o treinamento e avalia o peri dica da estrutura organizacional 2 24 Departamentaliza o mista a usualmente mais aplicada nas empresas Isto porque cada empresa escolhe a estrutura que melhor de enquadra sua realidade organizacional Por esta raz o n o se pode afirmar que um modelo de departamentaliza o melhor que o outro Apenas pode se afirmar que cada uma deles apresenta se melhor aplic vel a cada realidade empresarial n o obstante o fato de n o ser perfeito e nessa condi o apresentar vantagens e desvantagens Cabe portanto empresa avaliar qual deles melhor se aplica a sua realidade realiza o dos seus objetivos organizacionais Abaixo modelo do organograma de departamentaliza o mista 59 Diretoria Ger ncia Financeira Ger ncia de Projetos Ger ncia Comercial Regional Sul Regional Norte ES
32. contrate das cores Preocupar se constantemente com os custos que incidem sobre a confec o dos formul rios mantendo estreito relacionamento com a gr fica que os confecciona N o esquecer da participa o do usu rio na cria o do formul rio de maneira a n o desprezar suas sugest es Seguindo padr o convencional as informa es mais frequentes devem constar direita e na parte superior do formul rio De igual maneira n o esquecer que a margem esquerda a utilizada normalmente para arquivamento do formul rio Utilizar a prova do formul rio enviada para gr fica como teste do formul rio fazendo v rias fotoc pias para este fim N o desprezar jamais os pedidos de reformula o ou de cria o de novos formul rios por mais estranho que pare a a sugest o As informa es gerais que se repetem em quase todos os formul rios devem ser pr impressas e para o caso de haver necessidade de uma quest o alternativa a solu o est na 66599 cria o de um boxe para a resposta com o x convencional A linha cont nua forte grossa deve ser usada para separar categorias de quest es Caso n o haja a necessidade todo o formul rio deve apresentar linha cont nua e forte Usar o campo das instru es tamb m para explicitar os significados das siglas e abrevia es constantes no formul rio Essas considera es s o necess rias para que o formul rio possa cumprir com os objetivos almejados o
33. da presen a de informa es Isso implica a ado o de t cnicas espec ficas que possibilitem a assimila o da vida de cada formul rio Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formul rios existentes ou sua adapta o Num trabalho de an lise de formul rios a probabilidade de manuten o da maior parte muito grande Talvez seja necess ria uma adapta o mas n o se pode pensar em criar novos formul rios Isso deve ser feito ap s o desenvolvimento dessa etapa Cria o de novos formul rios Agora sim Criar formul rios ocorre ap s as tentativas de aproveitamento do que j existe O cuidado na elabora o de novos formul rios deve ser muito grande pois as pessoas que fazem o manuseio que est o aptas a prestar esclarecimentos e at mesmo s o capazes de sugerir maneiras diversas de cria o de novos formul rios Assim como em outros estudos nesse tamb m de alt ssima relev ncia o envolvimento daqueles que tem alguma intimidade com os formul rios em an lise importante n o esquecer que formul rios transitam por toda a organiza o via rede e isso implica dizer quer o n mero de funcion rios que ter o contato com ele ou por necessidade de preenchimento ou por necessidade de verifica es compara es consider vel raz o pela qual o cuidado na cria o de formul rios deve ser maior e Teste de formul rios A mais importante das etapas sem d vida A implanta o de novos
34. das unidades organizacionais de assessoria O autor Id Ibid aponta as seguintes vantagens da descentraliza o Possibilidade de gerar maior especializa o nas diferentes unidades organizacionais Menor exig ncia de tempo nas informa es e decis es E Maior tempo alta administra o para outras atividades Possibilidade de gerar efeito competitivo o que pode aumentar a produtividade Maior facilidade de defini o de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas Possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas nos aspectos administrativo e decis rio Possibilidade de maiores motiva o e comprometimento Possibilidade de maior participa o Possibilidade de atendimento mais r pido s necessidades da empresa e das unidades organizacionais Melhor desenvolvimento da capacidade gerencial e profissional Tomadas de decis o mais pr ximas da ocorr ncia dos fatos Diminui o de conflitos entre os v rios n veis hier rquicos da empresa Tend ncia a maior n mero de id ias inovadoras O autor tamb m aponta algumas desvantagens que o analista de sistemas organiza o e m todos deve se atentar tais como Inabilidade de quaisquer pessoas em manter observa o sobre as modifica es das condi es locais ou e uma opera o complexa provocando decis es sem vis o de conjunto Sistemas inadequados no sentido de compreens o do desenvolvimento dos su
35. de Informa es Gerenciais Oliveira 2002 p 55 alerta para a necessidade das empresas observar alguns aspectos para que possam usufruir das vantagens do sistema de informa es gerenciais S o eles 14 informa es a O envolvimento adequado da alta e m dia administra o com o SIG Sistema de Informa es Gerenciais Isto porque se o envolvimento n o for adequado pode provocar uma situa o de descr dito para o sistema O executivo deve lembrar se de que o SIG um instrumento b sico para o processo decis rio e este se direciona para resultados Como consequ ncia o executivo eficaz deve saber trabalhar com o SIG como instrumento de apoio otimiza o de resultados Fica evidente que essa situa o considera tanto a alta como a m dia administra o de forma mais forte mas n o menosprezando a baixa administra o principalmente como fonte geradora de dados e informa es necess rios ao processo decis rio b A compet ncia por parte das pessoas envolvidas no SIG pois este antes de ser um sistema com um conjunto de relat rios exige compet ncia intr nseca s pessoas que ir o utiliz lo caso contr rio poder at gerar problemas pois essas pessoas podem come ar a ter dificuldades de apresentar resultados c O uso de um plano mestre O SIG deve ter um plano mestre que dever ser implementado adaptado e operacionalizado pelas v rias unidades organizacionais da empresa de acordo com as ne
36. de UEN O que realmente faz a diferen a entre o sucesso e o fracasso em seu neg cio Como se pode diferenciar os vencedores dos perdedores Como poder o esses fatores mudar com o tempo Como a UEN pode influenciar ou modificar esses fatores chave c Quanto an lise do posicionamento competitivo da UEN e de seus maiores concorrentes Diante dos fatores de sucesso onde a UEN se situa em rela o a seus concorrentes Ela ou algum de seus concorrentes tem alguma vantagem competitiva exclusiva Como melhor tratar essa vantagem competitiva Como sua posi o competitiva poder mudar com o tempo 63 d Quanto ao desenvolvimento de estrat gias para alcan ar objetivos da UEN Como a UEN pode dispor melhor de suas vantagens competitivas contra as de seus concorrentes e desenvolver ou adquirir uma vantagem s lida e conhecida pelo mercado Como ela pode criar seu pr prio futuro As estrat gias s o perfeitamente definidas dentro da UEN As estrat gias da UEN s o consistentes com a filosofia da corpora o como um todo e Quanto constru o do plano de diversifica o de neg cios Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento do produto marketing produ o etc H ROI retorno sobre investimento satisfat rio Pode a UEN arcar com os investimentos Oque ela deve fazer para implementar sua estrat gia Respondidas essas perguntas de forma satisfat ria te
37. de autoridade que devem existir quando mais de um respons vel contribui para a execu o de um trabalho comum Suas principais caracter sticas s o 71 Um conjunto sint tico de informa es relevantes encontr veis em organogramas e manuais de organiza es dispostos na forma de uma matriz Um conjunto de posi es e ou cargos organizacionais a serem considerados que constituem as colunas da matriz Um conjunto de responsabilidades atividades decis es etc dispostas de forma que constituam as linhas da matriz e Os s mbolos que indicam o grau de extens o de responsabilidade e autoridade de forma que explicitem as rela es entre as linhas e colunas inseridos nas respectivas c lulas de matriz Abaixo exemplo de organograma linear ORGANOGRAMA LINEAR Quadro 4 1 Organograma linear Fonte OliveirA 2002 P 139 Segundo o autor as principais vantagens do organograma linear s o Permite a visualiza o da responsabilidade pela fun o 12 Possibilita caracterizar s forma pela qual uma posi o se relaciona com as demais dentro da empresa Permite a efetiva o de an lises objetivas de estrutura E Possibilita eliminar ambiguidades no processo decis rio Mas ressalta o autor tamb m apresenta desvantagens tais como N o considera a estrutura informal que ali s uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma e N o de leitura f cil pois as pessoas n
38. definidas as responsabilidades e atribui es para que possam ser atingidos os objetivos organizacionais 2 7 Sistema de autoridade A Autoridade emana do direito para agir livremente Entretanto no campo organizacional ela deve ser melhor entendida porque cumpre um papel relevante na estrutura da empresa Jucius amp Schelender 1968 p 234 definem Autoridade o direito para fazer alguma coisa Ela pode ser o direito de tomar decis es de dar ordens e requerer obedi ncia ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que designado A autoridade pode ser formal e informal Numa cadeia hier rquica de uma empresa observa se que a autoridade vai diminuindo em conformidade com os n veis de atua o Do mais alto para o mais baixo ela tende a se reduzir a zero quando considerado o n vel mais baixo da hierarquia formal de uma organiza o Portanto a autoridade formal representa aquela delegada pelo superior hier rquico ao seu imediato assim feito sucessivamente at atingir o limite m nimo de atua o dentro de uma empresa J a autoridade informal fruto de uma conquista social ou seja do reconhecimento a uma pessoa como autoridade dentro de um dado contexto em virtude da sua capacita o t cnica lideran a carism tica facilidade de comunica o e bom relacionamento interpessoal Ela desenvolvida por meio de rela es informais entre as pessoas da empresa que elegem um dos seus pares p
39. e entre as empresas Em s ntese define Ara jo 2001 p 96 a materializa o do dado da informa o armazenada ou disseminada veiculada por pouco per odo de tempo ou n o O autor Ibid estende seu coment rio argumentando Assim entendemos o formul rio e para que seu desempenho seja eficiente e eficaz fundamental que as ger ncias tenham pessoal com alguma qualifica o em sua an lise em seu desenho e na elabora o via computador Certamente n o o que acontece visto que o formul rio n o positivamente o tema que mais inquieta o gerente A raz o talvez esteja no fato de os gerentes ou mesmo chefias subalternas manipularem os formul rios com grande frequ ncia sendo essa intimidade interpretada como conhecimento t cnico ocasionando com isso reformula es constantes sem a compet ncia necess ria Outra raz o poderia ser o pr prio descaso com que o formul rio tratado Simplesmente n o se consideram importantes sua an lise e seu desenho Apesar da pouca popularidade entre os funcion rios n o se pode negar a import ncia dos formul rios para a efici ncia da burocracia de uma empresa Seu estudo t o importante quando o estudo de processos 3 24 Indicadores da an lise e desenho de formul rios Ara jo 2001 p 96 aponta o que ele chama de nossas inquieta es e propostas no campo de atua o dessa ferramenta na din mica da empresa Porque um documento que
40. entre linha e assessoria Verificar se o assessor realiza tarefas de linha Especificar divulgar e provocar conversa quanto s atribui es do assessor Promover a participa o da linha nas atividades de assessoria Procurar assessores com experi ncia de linha Dividir o cr dito ou o fracasso das realiza es entre assessoria e linha Sensibilizar a assessoria e a linha para poss veis causas de conflito Uma forma para corrigir essa situa o executar reuni es entre pessoal de linha e assessoria e discutir casos em que cada um se coloca na posi o do outro e Contratar principalmente os assessores com habilidades interpessoais 2 29 Assessoria Interna e Assessoria Externa 70 A assessoria interna prestada por profissional contratado via CLT prestando servi o dentro da empresa o tempo todo na verdade um funcion rio da empresa que exerce a fun o de assessoria J a assessoria externa prestada por um profissional aut nomo ou uma empresa terceirizada cuja especializa o a torna capaz de assessorar atuando com um consultor da empresa para assuntos espec ficos Entretanto tanto um quanto outro apresenta vantagens e desvantagens Segundo Oliveira 2002 p 162 as vantagens s o as seguintes Vantagens do assessor interno Maior conhecimento da empresa Possibilidade de maior sigilo com refer ncia a dados e informa es da empresa e Possibilidade de vivenciar os result
41. feito da mesma maneira que o manual de processo Cada processo pode ter tamb m o seu fluxograma Formul rios os v rios formul rios presentes nos v rios processos devem ser anotados Dependendo do interesse e da necessidade devem ser tamb m registradas as instru es de preenchimento Interface registra o confronto de um servi o com os demais da unidade ou da organiza o Alguns servi os acontecem no mbito de uma s unidade Outros dependem de informa es de outras unidades Por isso importante ter se o registro da rela o do servi o manualizado com outros servi os ou processos da unidade ou da organiza o Roteiro de supervis o esse segmento auxilia o respons vel pelo controle do conjunto de processos de execu o e tamb m pelo item Normas Legais um segmento basicamente voltado para controle e inclui informa es referentes atua o comportamental do supervisor Manual de formul rios Objetivo Frequ ncia Preenchimento Fluxograma Interface Anexos Detalhamento Objetivo qual a finalidade do uso do formul rio O que se pretende alcan ar com seu uso Frequ ncia a frequ ncia com a qual utilizado deve ser registrada em termos de uso di rio semanal mensal espor dico etc Preenchimento todos os campos de preenchimento do formul rio devem aparecer nesse segmento Se for poss vel dividir todo o formul rio campo a campo e exemplificar cada um 117 Fluxograma o fluxog
42. logo a seguir Exemplo o hor rio de atendimento ao p blico segue o mesmo hor rio de funcionamento das demais unidades localizadas na Administra o Central Origem se prevalece o primeiro par grafo do segmento Instru es posto nesse espa o a informa o completa da origem da instru o Exemplo comunicado n 7 da Diretoria Administrativa 25 de janeiro de 2xxx Areas de opera o as reas de opera o s o equivalentes primeira grande horizontalidade do organograma S o as ger ncias departamentos superintend ncias divis es Justificativa das instru es o funcion rio saber as raz es pelas quais a instru o foi emitida com a explica o detalhada Manual de normas e procedimentos Objetivo Classifica o dos assuntos Preparo e emiss o de normas Padr es para reda o de 114 comunica es normativas Modifica es de normas Detalhamento LERNER 1996 Objetivo estabelecer normas e procedimentos orientadores de todas as comunica es de car ter normativo Exemplo estabelecer normas e procedimentos referentes ao uso da Internet e correio eletr nico emitidos at a data de vig ncia do manual Classifica o dos assuntos os assuntos tratados em normas devem ser classificados em grupos e subgrupos se for o caso Exemplo Grupo 1 Assuntos Gerais 2 Assuntos de Marketing 3 Assuntos de Recursos Humanos 4 Assuntos Industriais Subgrupos 4 1 Planejamento dos Recursos I
43. meio de uma vis o ampla de alternativas que se afiguram antes da tomada de decis o da considera o de todo o conjunto complexo de consegii ncias que poder ser gerado como fruto de escolha de uma alternativa e da pr pria escolha em face das alternativas Como se v tomar decis o n o um ato inconseqiiente Portanto a tomada de decis o implica necessariamente em conhecimento pr vio de todas as condicionantes que envolvem uma empresa e seu ambiente bem como uma an lise criteriosa das consequ ncias que poder o advir do ato Assim as informa es que o tomador de decis o dever o ser precisas e confi veis de maneira a que possa analisar todas as implica es do ponto de vista das opera es da empresa dos seus concorrentes fornecedores mercado financeiro recursos humanos rela es com o governo etc S de posse do conhecimento de todas as vari veis que comp em o universo de uma empresa que o executivo dever ser capaz de tomar decis es assertivas minimizando a possibilidade de efeitos negativos das suas decis es Nesse sentido tamb m torna se necess rio enfatizar a forma pela qual a informa o veiculada tendo em vista que a sua apresenta o pode ser fonte problema mais at do que solu o Portanto cuidados com o sistema de informa es gerenciais devem ser tomados inclusive com o uso da inform tica Segundo Oliveira 2002 p 53 quanto ao uso da inform tica as empresas podem ser identificada
44. o revitalizou se o uso do manual Afinal o help a ajuda presente nas categorias comandos para personaliza o da barra de ferramentas nada mais do que item de um manual que todos utilizamos com razo vel frequ ncia 3 31 Estrat gia para a manualiza o Segundo Ara jo 2002 p 108 109 a a o do gerente voltado consolida o do uso correto de manuais requer o cumprimento de quatro etapas a itemizar os modelos manualizados antes da aplica o de modelos necess rio que sejam identificados os v rios tipos de manual que a organiza o demanda Assim de posse do rol de modelos torna se mais simples o trabalho de manualiza o Essa etapa deve ser cumprida de acordo com informa es j existentes sobre a estrutura e funcionamento e outras informa es a serem coletadas junto ger ncia e seus funcion rios b qualificar a manualiza o vencida a primeira etapa seguimos no sentido da qualifica o do detalhamento do que ser manualizado ou seja ser o relacionados os modelos de acordo com as demandas apresentadas c elaborar o manual a coloca o em pr tica dos estudos realizados anteriormente A elabora o vai depender evidentemente do modelo escolhido d distribuir o manual certa vez uma pessoa amiga disse nos que finalmente havia recebido o manual da organiza o Lembrava se de ter contribu do para que aquele manual fosse confeccionado Conversou muito com o gerente Depois n
45. para Oliveira Ibid ambiente do um sistema o conjunto de fatores que n o pertencem aos sistema mas qualquer altera o no sistema pode mudar ou alterar esses fatores e qualquer altera o nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema Existem outras forma de denominar o ambiente tais como meio ambiente meio externo meio ou entorno De qualquer forma deve se considerar tr s n veis na hierarquia de sistemas Sistema o que se est estudando ou considerando Subsistema s o as partes identificadas de forma estruturada que integram o sistema e Supersistema ou ecossistema o todo e o sistema um subsistema dele Ibid Importante tamb m ressaltar a defini o de sistema aberto Este composto pelas empresas que se encontram em constante interc mbio com o seu ambiente e caracterizam se por equil brio din mico Para Oliveira 2002 p 38 esse interc mbio constitu do de fluxos cont nuos de entradas e sa das da mat ria energia e ou informa es caracterizando dessa forma o equil brio din mico com base em uma adapta o da empresa ao ambiente 1 4 Propriedades do Sistema Aberto O autor ressalta que as propriedades dos sistemas abertos conceitualmente id nticas n o refletem a caracteriza o precisa de sistemas e subsistemas espec ficos exemplificando OS sistemas sociais apresentam a falta de estrutura f sica dos sistemas biol gicos pois sua estrutura
46. perfuradas TECLADO EM LINHA Informa o fornecida ou rece bida de ou por um computa dor utilizando um dispositivo LS Uma opera o manual fora de linha sem interven o de dis positivos eletromec nicos Uma opera o em que se utiliza um dispositivo com teclado FITA MAGN TICA OPERA O MANUA OPERA O DE TECLADO FLUXO a gt VA Uma fita de m quina de so mar ou de prova ACESSO ARBI Informa es exibidas por dis positivos visuais PEPINO INTERCALA O O Uma opera o em um equi pamento de classifica o ou intercala o OPERA O AUXILIAR Uma opera o de m quina que suplementa a fun o prin cipal de processamento LINHA DE COMUNICA O Uma transmiss o autom tica de informa o entre locais diferentes atrav s de linhas de comunica o A dire o do fluxo de dados ou de processamento Rio de Janeiro Funda o 85 3 9 Fluxograma esqueleto Fich rio de Assinaturas Funcion rio A recebe do requistante Carimba N RM Anota data A de entrada Devolve ao rg o Registra em requietanto livro n data e rg o requisitante Encaminha ao funcion rio B Registra no fich rio de erial n RM e quantidade Calcula saldo Encaminha ao dep sito Verifica material Anota ficha de prateleira quantidade Calcula saldo Retira material do estoque Expedi o Ao Requisitante Fonte
47. pessoal pela atua o direta ao territ rio considerado Possibilidade de uma a o mais imediata em determinada regi o Maior facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por ocasi o da decis o Quanto s desvantagens o autor Ibid aponta Duplica o de instala es e de pessoal se n o houver u planejamento muito efetivo Pode deixar em segundo plano a coordena o tanto nos aspectos de planejamento execu o e controle da empresa como nos aspectos de m todos em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regi es ou filiais e A preocupa o estritamente territorial concentra se mais nos aspectos mercadol gicos e de produ o e quase n o requer especializa o As outras reas da empresa tornam se geralmente secund rias 49 2 19 Departamentaliza o por produtos ou servi os Esse tipo segue a orienta o do agrupamento das atividades comuns a cada ou dos produtos ou servi os como apresentado abaixo DEPARTAMENTALIZA O POR PRODUTOS OU SERVI OS Ger ncia de Produtos T xteis Diretoria Geral Ger ncia Ger ncia gt P de Produtos de Produtos Farmac uticos Quimicos Figura 4 4 Departamentaliza o por produtos Fonte Oliveira 2002 p 127 Oliveira 2002 p 127 aponta as seguintes vantagens desse tipo de departamentaliza o Facilita a coordena o dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou servi o
48. pouco acostumado com a leitura e interpreta o de gr ficos e Quando o prop sito apenas o de demonstrar o processo com o intuito de an lise superficial EXEMPLOS 82 FLUXOGRAMA SINT TICO DO PROCESSAMENTO DE ENTRADA DE TITULOS PARA DESCONTO EM UM BANCO Setor Desconto Processamentos n 1 e 2 Entradas de Titulos TDL e TDF Conven es P Proposta Prop da oper e entr da prop para cliente Elabora o da ficha cadastral Verifica o da ficha cadastral Pedido de informa es de sacados Verifica o de informa es do sacado P T Confer ncia das firmas do sacado Exame de resp e c lculo elasticid desp Conf asp legais preench e conf prop num tit sel t C lculos contabiliza es propostas e conf L Escritura o Escritura o de respon protocolo e sabilidades vencimento Fichamentos Esta o do confer separa o vias e gramp Arquivamento Aroutyamanto fichas e de propostas titulos Escritura o Confec o deposto Arquivamento de propostas F Arquivamento de fichas Fonte RONCHI Luciano Organiza o m todos e mecaniza o S o Paulo Atlas 1976 Figura 5 1 Fluxograma sint tico do processamento de entrada de t tulos para des conto em um banco P T Exame de resp c lculo elast e despacho Conf aspectos le gais pref conf prop num e sel tit Classifica o de pra as e anota e
49. principalmente que assumam uma atitude tica durante todo o processo de elabora o e implementa o do estudo Muitos autores atribuem a essa postura a condi o primeira para a obten o dos resultados positivos que levam as empresas a utilizar tal ferramenta As empresas vitoriosas na aplica o do benchmarking s o aquelas que seguem o que Watson 1994 denomina de C digo de Etica do benchmarking que segundo o autor deve estar balizado nas seguintes premissas Legalidade Um estudo presta se coleta de dados a respeito de processos empresariais alheios Dessa forma seria imposs vel esquecer dos cuidados quando da requisi o ou obten o de informa es A empresa que promove o estudo precisa sempre estar certa de que os dados em seu poder foram conseguidos com a anu ncia do parceiro Isso necess rio para que n o se cometa o grav ssimo erro de dispor de informa es confidenciais ou segredos empresariais Troca Os parceiros envolvem se no estudo visando obten o de resultados positivos significativos e que conduzam melhora de suas pr ticas Por esse motivo a troca tem de ser ben fica a ambos os lados sempre Confidencialidade Aqui jaz uma regra t o simples quanto fundamental jamais revele al outra empresa as informa es que seu parceiro lhe confiou durante o estudo Trate as adequadamente Uso As informa es obtidas em estudos tem como nico prop sito melhorar os processos organizac
50. quando por exemplo propaga boatos ou ser boa quando facilita a ajuda entre os membros Uma boa estrat gia para amortizar os efeitos negativos da comunica o informal cada chefe fazer parte de seu fluxo E deve se considerar que a alta administra o da empresa pode aumentar ou diminuir a comunica o informal com o uso de determinados artif cios entre os quais s o citados Altera o de arranjo f sico Utiliza o de pequenas salas de reuni o uo de caf Altera o da estrutura organizacional e Pr ticas de competi es esportivas B Fluxos da comunica o podem ser realizadas por interm dio dos seguintes fluxos Horizontal realizado entre unidades organizacionais diferentes mas do mesmo n vel Diagonal ou transversal realizado entre unidades organizacionais e n veis diferentes Vertical realizado entre n veis diferentes mas de mesma rea delatua o 38 As principais vantagens da comunica o horizontal e diagonal s o Propicia maior rapidez no processo de comunica o Apresenta menor distor o no processo de comunica o entre as pessoas Aproxima pessoas por meio da comunica o direta Proporciona vis o mais integrada da empresa pois cada indiv duo passa a conhecer de maneira mais adequada as v rias atividades desenvolvidas e quais os respons veis e Evita sobrecarga nas chefias pois determinados problemas s o resolvidos diretamente pelas pes
51. transita pela organiza o por meio de v rias pessoas por v rias unidades e tamb m pelo fato de ser parte integrante de processos fica um pouco problem tico a indica o espec fica da an lise e do desenho dos formul rios Vamos contudo enumerar e comentar os indicadores que apontam de uma forma ou de outra a necessidade de um interesse maior para sua elabora o e uso 100 Cont nua dificuldade na compreens o e preenchimento Durante o trabalho de an lise na organiza o poss vel identificar os graus de dificuldade no manuseio do formul rio bastando para isso o exerc cio da observa o pessoal ou ent o incluir nas quest es a serem formuladas as que disserem respeito a esse aspecto Essa constata o pode conduzir o estudo a eventual modifica o no corpo do formul rio ou conduzir necessidade de capacitar melhor aqueles que tem alguma a o a praticar em termos de interpreta o de seu conte do ou preenchimento Forma o de filas evidente que a forma o de filas n o indica necessariamente implica es negativas na manipula o de formul rios Contudo leva o gerente nessa dire o tamb m Alguns documentos de uso espec fico da administra o p blica servem como exemplos de filas formadas pela impossibilidade de i usu rio entender o que deseja a administra o p blica com aquela papelada o que inclui com certeza alguns formul rios conhecidos de todos n s Perman nc
52. uma amea a a seus empregos e rotinas Al m disso deve ser considerado que o novo por natureza assusta Mas esse efeito de repulsa reengenharia precisa ser estendido tamb m aos altos escal es os quais v em nas propostas a materializa o da temida id ia de perda de poder e c barreiras educacionais os novos processos introduzidos pela reengenharia invariavelmente envolvem a aquisi o de novos conhecimentos Entretanto essa aquisi o leva frequentemente mais tempo do que o planejamento do processo e sua implanta o Contudo a necessidade de funcion rios capazes de compreender e trabalhar de acordo com as modifica es pode ser premente sendo o tempo dedicado ao treinamento um luxo n o permiss vel Esse tipo de gap nas habilidades dos empregados implica grandes dificuldades para o projeto comprometendo o Araujo 2001 p 2248 comentando Champy 1995 assim se pronuncia Champy 1995 explica os casos de fracasso da reengenharia como consequ ncia de apenas um fator a ger ncia Para o autor existem muitas hist rias de sucesso contudo a reengenharia ainda est aqu m de seu potencial gra as ger ncia cuja mentalidade precisa ser modificada de sorte a entender e acolher com oba vontade suas propostas Champy acredita assim que enquanto a ger ncia n o se dispuser a rever suas atitudes e conceitos administrativos com seriedade e profundidade todo 142 comprometimento anunciado ser falso e a revo
53. 974 BERNARDES Cyro Teoria geral das organiza es os fundamentos da administra o integrada S o Paulo Atlas 1991 KATZ D HAHN R L Psicologia das organiza es 2 ed S o Paulo Atlas 1973 OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebou as Sistemas Organiza o amp M todos uma abordagem gerencial S o Paulo Atlas 2002 26 I CAP TULO ESTRUTURA O ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZA O LINHA ASSESSORIA E ORGANOGRAMA DELEGA O CENTRALIZA O E DESCENTRALIZA O 2 1 Estrutura Organizacional A estrutura organizacional de uma empresa deve ser estabelecida de maneira a atender seus objetivos e estrat gias Portanto uma ferramenta que visa atender s necessidades da organiza o da empresa Segundo Oliveira 2002 84 organiza o da empresa a ordena o e o agrupamento de atividades e recursos visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos Para o autor uma adequada organiza o de uma empresa se baseia principalmente no desenvolvimento de dois aspectos quais sejam A estrutura organizacional representando a organiza o As rotinas e procedimentos administrativos representando os m todos Desses dois aspectos se comp e a sigla O amp M Organiza o e M todos de que trata essa disciplina Para o executivo al m da responsabilidade da organiza o da empresa ainda absorve tr s fun es essenciais como descreve Oliveira Ibid O planejamento da emp
54. Assessoria de Planejamento p Diretoria O z NRE Diret da Administrativa Industria Comercia e Financeira Assessoria de Organiza o e M todos Figura 5 1 Linha como executante e assessoria como conselheira Fonte Oliveira 2002 p 157 Tamb m diz o autor outra forma de se apresentar a diferencia o considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades fim da empresa enquanto que as unidades organizacionais de assessoria est o ligadas as atividades meio da empresa Na figura abaixo pode visualizar melhor essa configura o 65 Presid ncia Diretoria Diretoria Industrial Comercial Diretoria Administrativa e Financeira Atividade Atividade Fim Fim Linha Linha T Figura 5 2 Linha como atividade fim e assessoria como atividade meio Fonte Oliveira 2002 p 157 A diferen a entre as atividades de linha e de assessoria que a primeira est ligada s atividades inerentes operacionaliza o da empresa enquanto que a segunda reflete as atividades ligadas ao aconselhamento an lise e estudos das atividades do chefe de maneira a instrumentaliz lo na sua a o na medida em que o libera de algumas tarefas de estudos e pareceres importantes para sua tomada de decis o Entretanto como bem salienta Oliveira 2002 p 158 a assessoria n o estar isenta de trabalhos espec ficos ligados s atividades gerai
55. Material apostilado da Escola de Administra o de Empresas de S o Paulo Funda o Ge t lio Vargas Figura 5 4 Fluxograma esqueleto 86 3 10 Fluxograma de procedimentos C gt Servi o de correspond ncia GR FICO N 134 ERA Baaai Carimbar data de recep o e xpe DATA 12 nov 20 beca sidec n DESENHADO POR Lan ar endere o p T da fatura e c digo de descontos 4 verde 5 branca ra data n de embalagens via de transporte e iniciais do embalador Para o cliente com a mercadoria Durante Controle Controle e aaa SIMT N O de qualidade O de quantidade Para o cliente S7 arquivo permanente por correio embora seja mais explicito conforme aviso arquivo permanente Cc Eri O Opera o An lise fora de investiga o mM osara o C gt Transporte O Controle 0 Arquivo Demora afaj Y permanente D o Opera o fora do procedimento Fonte ADDISON Michael E Fundamentos de organiza o e m todos Rio de Janeiro Zahar 1976 Figura 5 5 Fluxograma de procedimentos 87 3 11 Fluxograma vertical e horizontal GR FICO N 28 SISTEMA Pedido de fruta DATA 16 E 19 DESENHADO POR nam rear Seta pe Verificar pedido item nome endere o m de conta Soo fofas ST Destacar o jogo de faturas oloh visem HIT Datilografar o nome completo e en dere o para o arquivo do agente feno V oone AT T AJDO D V Preem f AJ oaf o veamos
56. Muitos projetos de reengenharia falham porque n o h essa adequa o 141 b profundidade um esfor o de reengenharia que vise resultados altamente positivos precisa implicar mudan as profundas em seis n veis organizacionais fundamentais pap is e responsabilidades avalia es e incentivos estrutura tecnologia da informa o valores compartilhados e habilidades Sem que se proceda dessa forma as chances de sucesso ser o poucas Davenport 1994 apud ARAUJO 2001 p 247 cita tr s limita es como fatores que contribuem para falhas nos projetos de reengenharia Para o autor esses fatores por ele chamado de limita es de reengenharia podem ser classificados da seguinte forma a barreiras culturais ou estruturais uma organiza o que tenha sua forma de trabalhar extremamente verticalizada e que esteja acostumada a dividir tarefas com nfase no individual ter muitas dificuldades para implementar a reengenharia com sucesso Isso porque tais caracter sticas bastante arraigadas a sua estrutura n o permitir o que o processo com seus objetivos de transforma o radical e substitui o do tradicional evolua e alcance os resultados desejados b barreiras comportamentais natural que as pessoas de uma organiza o reajam mal a um processo que prop e mudan as dr sticas na forma de se trabalhar Os funcion rios podem e com frequ ncia o fazem entender a reengenharia em fun o de seus prop sitos como
57. Prof M s E loah Risk APOSTILA DE ORGAMIZA O SISTEMAS amp M TODOS Campinas SP 2009 ICAP TULO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SISTEMAS DE INFORMA ES GERENCIAIS 1 Introdu o A partir do s culo XX novas formas de gest o s o incorporadas ao meio organizacional brasileiro Isto s foi poss vel devido ao papel da Internet que disseminou com rapidez as ferramentas utilizadas pelas empresas em n vel mundial Assim qualidade total reengenharia empowerment benchmarking e outras s o ferramentas incorporadas como pr ticas organizacionais modernas A dissemina o do conhecimento via rede mundial permitiu que novas abordagens fossem conhecidas analisadas e utilizadas pelas empresas Outrora o enfoque dado pela Escola Cl ssica com nfase no componente estrutural serviu de base para os estudos de Organiza o Sistemas e M todos cujos objetivos visavam prioritariamente racionaliza o e estrutura o das empresas Dessa forma a an lise estrutural para promover as transforma es tamb m de ordem estrutural era uma determinante para promover a mudan a organizacional Essa era a preocupa o da O amp M Organiza o e M todos nomenclatura anteriormente usada A OSM Organiza o Sistemas e M todos incorpora componentes tecnol gicos aos estudos da rea A O amp M prioriza o componente estrutural nos seus estudos enquanto que a OSM amplia sua vis o ao introduzir componentes tecnol gicos e c
58. S em vp do ouronT IJHONOH oJuog SOLNINNIOA IHHOS OV VHIJO O YaN3971 VISTIVNV OQVIIHVXOWTV OV NAOHA OV IS SVIHOGVIHII JO OLNIWIAOW OV VHIdO SOLNIANIOO 30 NIDIHOG S o 2 o g s F H oee F 5 O So HH HHHH E de HHHH oO ea de P E H s JDIGSRRDEA ARCA RAE IE aUer EEE a A 5 HHH fenes Taa HeH VoHSHOoHHHHHHHHO Rai oj SI h HHHH e HaT AHE z FE E HD Si IEELLELLEL HHHH HHHH HHT RUTT NEEBLA E E zZ E FA 90 3 14 Planilha de fluxograma integrado eE TESE STA ETA russo Eber aid ne pr aeee dd a CETTE TITE T EE pj Mm o es o e o a o n vamento ora espera ifica o exame porte arqui tr veri ans dem O DE a i a us E E mn oo b D Y gt ER b emc Bai ad ee eoet ATT e E td este polo H Potoci A ia Simbologia O ij i l l JOQ E gt 20 T e SS o o ojo O uu CE EE ARE z a OT D D Da o S 23 E g amp AS idas AF ololo Saldo ot S o o o Dio odo aaas 2 SS ol o s SIS Spo z746 JA SS sjo o o Sjolo 4 E z des is hie j i g5 R 5 z E mi lt Tlol2 JIS G o sv gt j q oj gt as q m E v TIE o g fe a P o 9 53 e o Ee 2 s 52 J gt E w O SISI ol cu V A o ls le z osd lot pla Dl AlL L aea o gt Sl a
59. a em tempos passados por raz es obvias Hoje pelo fato de muitas empresas atuarem no mesmo ramo de neg cio competindo com ferocidade pelos consumidores oferecendo caracter sticas cada vez melhores a seus produtos buscando a qualidade e satisfa o plena dos clientes adequado n o o bastante Essa filosofia acabou Mudan as A mudan a tornou se a marca registrada do fim do s culo Tudo evolui em um ritmo muito maior e intenso do que em qualquer poca As descobertas e inova es ocorrem a cada minuto pelo mundo Aquilo que se inventa hoje daqui a alguns poucos meses vai estar superado por algo mais moderno demonstrando que o tempo de vida til de uma inova o caiu consideravelmente Nesses tempos de mudan as constantes e situa es imprevis veis imperativo que uma empresa saiba desenvolver grande capacidade de adapta o sob pena de ficar obsoleta Araujo 2001 p 240 conclui essas tr s for as destacadas por Champy e Hammer 1994 clientes concorr ncia e mudan as juntas s o as respons veis pela inadequa o do modelo de produ o criado por Adam Smith Gon alves e Dreyfuss 1995 apud Araujo 2001 p 240 ao analisar essas tr s for as assim comentam essas s o vari veis fora do controle da organiza o A possibilidade assim de conformar tais circunst ncias empresa n o algo vi vel absolutamente imperativo que a empresa repense sua atua o Se a fragmenta o d
60. a empresa pode ter acesso s mesmas tecnologias e inova es entenderemos como o aspecto humano dentro de uma organiza o pode ser determinante em termos de competitividade Praticar empowerment entretanto n o deixar a organiza o desprovida de regras metas miss o ou objetivos A ferramenta envolve o estabelecimento criterioso de alguns passos de sorte a tornar vi vel as suas inten es E praticar empowerment n o confundir a mera constitui o de uma equipe com a verdadeira id ia de ter uma equipe um time com for a poder para agir para mudar para ajudar os executivos superiores no processo de gest o da pr pria organiza o 4 10 Reengenharia A reengenharia entre todas as ferramentas dispon veis para a gest o empresarial sem d vida a mais pol mica E n o sem raz o que ela provoca tanta controv rsia Criada em momentos de crise defende o desapego s formas tradicionais de gest o organizacional para vencer os desafios dos novos tempos A forma dr stica com que foi utilizada no per odo dos anos de 1980 at meados de 1995 foi a respons vel pela avers o a esse modelo de gest o Entretanto como os demais h quem o defenda e por isso mesmo vale a pena conhecer seus postulados ressalvando que a an lise da ferramenta deve ser efetuada com base no contexto s cio econ mico do final do s culo XX Araujo 2001 p 237 assim comenta Apesar de muito criticada a reengenharia e a nosso v
61. a estrutura organizacional de uma empresa representada graficamente no organograma sem contudo esgotar todos os aspectos da estrutura organizacional Para Oliveira Ibid organograma a representa o gr fica de determinados aspectos da estrutura organizacional Como frisa o autor determinados aspectos porque ele n o esgota todos os aspectos que englobam uma estrutura organizacional que pode ser composta das mais variadas formas Para Oliveira Id Ibid p 121 as empresas podem se organizar em departamentos conforma a tipologia abaixo Departamentaliza o por quantidade Departamentaliza o funcional Departamentaliza o territorial ou por localiza o geogr fica 43 Departamentaliza o por produtos ou servi os E Departamentaliza o por clientes Departamentaliza o por processo E Departamentaliza o por projetos Departamentaliza o matricial e E Departamentaliza o mista Importante ressaltar que cada tipo de departamentaliza o possui caracter sticas pr prias vantagens e desvantagens como se demonstra a seguir 2 16 Departamentaliza o por quantidade A caracter stica desse tipo de departamentaliza o o agrupamento de certo n mero de pessoas de um mesmo n vel cuja obriga o executar tarefas sob o comando de um superior Atualmente sua utilidade tem diminu do levando se em conta os seguintes argumentos 1 O desenvolvimento dos recursos humanos
62. a sobreviv ncia ARAUJO 2001 p 198 O termo empowerment sintetiza um processo de transforma o no qual a energiza o torna se o principal foco da empresa Power significa poder for a e quando a ferramenta aplicada miniminiza se a hierarquia ou a dist ncia entre as fra es organizacionais valorizando se quem est em contato direto com a clientela Assim em certo sentido o empowerment promove a invers o da pir mide organizacional CASTRO 1994 apud ARAUJO 2001 p 195 Empowerment um ato de construir de desenvolver e incrementar o poder entre os indiv duos por meio da coopera o compartilhamento e trabalho em conjunto ROTHSTEIN 1995 apud ARAUJO 2001 p 195 p 195 conclui Enfim aderindo ao empowerment uma organiza o compreende que est em seus indiv duos o principal elemento gerador de competitividade Responsabilizando seu pessoal demonstrando que acredita e confia na capacidade daqueles que trabalham para ela a empresa ganha em todos os sentidos pois empregados dotados de empowerment s o empregados n o 128 apenas mais atentos e comprometidos com as tarefas que desempenham as tamb m empregados motivados criativos imbu dos do esp rito de coopera o de compartilhamento de miss o de comunh o de objetivos e interesses Esses indiv duos dar o tudo de si empresa porque far o das metas organizacionais suas pr prias metas 4 7 Por que usar empowerment Apesar do forte ap
63. acia da organiza o s o as vantagens que identificamos para o uso desse tipo de layout Assim o layout panor mico se apresenta como uma alternativa diferente das divis rias convencionais porque 1 a divis ria transparente e n o vai at o teto 2 com a diferencia o das mesas pela sua tonalidade apesar de seguirem o mesmo padr o n o est o de todo padronizadas o que favorece identifica o dos elementos dentro da estrutura social da empresa 3 muito embora exista divis ria apesar de ser transparente n o tira a privacidade uma vez que existe um espa o demarcado Importante salientar que a parte que n o transparente nesse tipo de arranjo f sico serve para demarcar as reas no ambiente de trabalho 4 n o existem maiores dificuldades para que as chefias possam exercer a supervis o dos seus subordinados at existe um facilitador uma vez que esta exercida de maneira pouco percebida sem prejudicar a quem supervisionado 5 O n vel de ru do pode ser reduzido pelo tratamento ac stico dado ao ambiente de trabalho Esse tipo de t cnica de arranjo f sico provoca nas pessoas rea es diversas como o medo por se sentir expostas inseguran a ao se perceber numa vitrine acomoda o diante do imevit vel e a sensa o de perigo sendo alvo de constante observa o pela ger ncia supervis o O fato que esse tipo de arranjo por n o ser ainda muito utilizado causa uma certa apreens o nos indiv duo
64. adas propiciando um fluxo formal e racional de informa es da empresa Pela an lise desse esquema pode se classificar as informa es e o seu direcionamento bem como suas caracter sticas e frequ ncia 1 19 Descri o das fun es e atividades Segundo Oliveira 2002 p 60 para se promover a identifica o e caracteriza o das fun es e atividades b sicas e faz se necess rio agrup las em dois tipos de reas funcionais reas funcionais fim que englobam as fun es e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transforma o de recursos em produtos e de sua coloca o no mercado Podem pertencer a essa categoria as seguintes reas funcionais Marketing a fun o relativa identifica o das necessidades de mercado bem como coloca o dos produtos e servi os junto aos consumidores Produ o a fun o relativa transforma o das mat rias primas em produtos e servi os a serem colocados no mercado reas funcionais meio congregam as fun es e atividades que proporcionam os meios para que haja a transforma o de recursos em produtos e servi os e sua coloca o no mercado Podem ser desse tipo para uma empresa industrial e comercial qualquer as seguintes reas funcionais Administra o Financeira a fun o relativa a planejamento capta o or amenta o e gest o dos recursos financeiros envolvendo tamb m os registros cont beis das opera es realizad
65. ado Isto para facilitar a busca quando se fa a necess ria Toda e qualquer altera o de dados contidos em um manual jamais dever o ser feitas verbalmente Esse procedimento ajuda a desvalorizar o documento al m de torn lo desnecess rio uma vez que perde a sua vitalidade Assim muito embora n o se recomende constantes modifica es nesse tipo de documento quando necess ria deve ser feita para 119 que todos possam seguir as mesmas orienta es e o documento n o se tornar mera pe a decorativa Refer ncias Bibliogr ficas ADDISON Michael E Fundamentos de organiza o e m todos Rio de Janeiro Zahar 1976 ARA JO Luis C sar G de Organiza o sistemas e M todos e as Modernas Ferramentas de Gest o Organizacional S o Paulo Atlas 2001 FARIA A Nogueira de Organiza o e M todos Rio de Janeiro Livros T cnicos e Cient ficos 1982 HESSEL Jos Ribeiro Organiza o e m todos Porto Alegre DC Luzzato 1985 LERNER Walter Organiza o participativa S o Paulo Atlas 1996 MATTOS Alexandre M de Organiza o uma vis o global Rio de Janeiro Funda o Get lio Vargas 1980 MILLER Harry Organiza o e m todos Rio de Janeiro Funda o Get lio Vargas 1988 RONCHI Luciano Organiza o m todos e mecaniza o S o Paulo Atlas 1976 120 IV CAP TULO Benchmarking Empowerment Reengenharia 4 1 Benchmarking ser o Melhor entre os Melhores O benchmarking uma ferra
66. ados do trabalho executado Vantagens do assessor externo Consultor Maior imparcialidade pelo fato de estar menos envolvido no problema Trazer conhecimento e experi ncia de trabalhos em outras empresas A forma ideal para a empresa seria poder contar com um profissional interno desenvolvendo a atividade de assessoria e um profissional externo atuando como consultor e que entre ambos houvesse a sintonia suficiente para produzir os resultados esperados pela empresa O que n o se pode negar a relev ncia da atua o de ambos os profissionais e das fun es que exercem para o bom desempenho da empresa no que se refere consecu o dos seus objetivos organizacionais 2 30 Organograma A configura o que disp em a empresa dentro de um quadro de representa es funcionais hier rquicas e autoridade pode ser expressa por meio de gr ficos conhecidos como organograma Portanto a ordena o gr fica dos departamentos fun es hierarquia etc de que comp em uma empresa graficamente representada Dentre as formas mais usuais de representa o de organograma est o a linear e a vertical 2 31 Organograma linear Para os autores Vasconcelos et al 1984 p 14 o organograma linear de responsabilidade revela A atividade ou decis o relacionada com uma posi o ou cargo organizacional mostrando quem participa e em que grau quando uma atividade ou decis o deve ocorrer na empresa e As rela es e os tipos
67. ais divulgadores do trabalho exigido para a consecu o de determinado objetivo Os exemplos s o facilmente percebidos na rea do governo em que as guias de preenchimento de imposto sobre a renda agem com grande efici ncia Na rea privada os exemplos tamb m s o v rios Os bancos que atuam junto ao sistema Financeiro da Habita o entregam ao futuro mutu rio verdadeiros manuais de orienta o relativos ao financiamento da casa pr pria As universidades fornecem aos vestibulandos cartilhas ou guias Isso quer dizer que os servi os internos que mant m rela o com o p blico s o agilizados pelo fato de serem conhecidos por uma razo vel parcela do p blico que deles faz uso Hoje com as organiza es cada vez mais preocupadas com sua integra o junto ao ambiente notamos a necessidade do estabelecimento dessa liga o til a ambas as partes b coordena o esse um indicador t pico do p s estudo t cnico de an lise de processos quando notamos a vantagem da atomiza o pela organiza o dos resultados positivos do estudo Altera es num processo de recrutamento e sele o por vezes precisam ser disseminados pela organiza o para ent o atuar como agente coordenador da a o de recrutar e selecionar pessoal 110 c an lise esse um indicador t pico do pr estudo t cnico de racionaliza o do trabalho com feitos vigorosos no p s estudo A exist ncia de manuais de processo procedimentos ser
68. amento do processo e Flexibilidade restrita para ajustes do processo Existe a tend ncia na reengenharia de processo para utilizar esse tipo de departamentaliza o de maneira ampliada ou seja no mbito global da empresa n o restringindo a sua utiliza o t o somente aos n veis hier rquicos mais baixos dos processos industriais 2 22 Departamentaliza o por projetos Nesse tipo de departamentaliza o as atividades e as pessoas recebem atribui es tempor rias Cabe ao gerente de projeto a responsabilidade pela sua realiza o quer na totalidade ou parcialmente O que caracteriza esse tipo de departamentaliza o a sua capacidade de agrupar se e dissolver se atividades t o logo o projeto seja conclu do E as pessoas que o integraram s o recambiadas para outros departamentos ou outro projetos 53 Essa estrutura baseia se na defini o de projeto que para Oliveira 2002 p 131 pode ser assim definido um trabalho com datas de in cio e t rmino com resultado previamente estabelecido em que s o alocados e administrados recursos tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador Abaixo um organograma representativo dessa modalidade Administra o e Finan as Diretoria Comercial Projeto A Projeto B Projeto Figura 4 7 Departamentaliza o por projetos Fonte Oliveira 2002 p 131 Oliveira 2002 p 131 aponta as vantagens desse tipo de departamenta
69. ancem as metas da empresa necess rio que saibam onde como quando e por que suas decis es e a es podem impactar positivamente a realidade organizacional e 5 toler ncia a erros uma empresa em que empowerment palavra de ordem tolera os erros de seus indiv duos Se a empresa espera que seus funcion rios contribuam sugiram deve estar predisposta a aceitar 130 algumas falhas Caso contr rio se punir feroz e exemplarmente aqueles que participam do processo de crescimento organizacional incutir o medo A tentativa de implementar empowerment n o obter sucesso porque as pessoas se sentir o receosas quanto a agir por conta pr pria 4 9 N o confundir empowerment com outras tend ncias administrativas Pode se considera o empowerment como uma ferramenta de gest o revolucion rio no meio organizacional Entretanto n o dif cil identificar uma tend ncia das empresas para confundir essa ferramenta com outras tend ncias administrativas Evidentemente que Lea tem similitudes uma vez que trata de um universo comum por m com distin es importantes que a torna diferenciada das demais em v rios aspectos Essa quest o fica melhor esclarecida na vis o do Mills 1996 apud ARAUJO 2001 p 198 quando assim comenta O empowerment contrap e se a um estilo tradicional de gest o denominado ODS sigla de Organizar Delegar Supervisionar Neste ltimo prega se a no o de que um gerente ou executivo deve pri
70. ando chegar a um resultado t cnico confi vel e digno de todo o esfor o despendido nesse trabalho Ara jo 2001 p 66 apresenta algumas condi es b sicas para garantir uma an lise bem elaborada a b c Escolha do processo a estudar a simples identifica o do problema causado por um processo n o fator determinante de seu estudo Um processo percorre certo n mero de unidades ou pessoas dentro da organiza o Portanto a identifica o por um chefe ou funcion rio qualquer n o indicadora da perman ncia do estudo desse ou daquele processo Coleta dos dados e sua representa o gr fica definido o processo o movimento seguinte exigir muita aten o pois a coleta dos passos e posterior fluxograma o sem a menor d vida o mais exaustivo esfor o que o gerente e a equipe desenvolvem nos estudos de simplifica o do trabalho A exig ncia t cnica a busca passo a passo do que faz cada um onde faz e como faz Mesmo que a t cnica escolhida seja a que exige menos esfor o isto que exija a tomada dos passos sem o rigor de certos tipos de fluxogramas ainda assim o trabalho ser de razo vel magnitude Por isso conv m ao gerente e equipe antes de iniciar essa etapa conversar a n vel informal com aqueles que ter o a tarefa de detalhar o trabalho que executam preciso que se deixe claro que essa tarefa de detalhamento feita individualmente e no m nimo cansativa An li
71. ando pincelaram com forte nfase fatores como mudan a dr stica radical fundamental etc passaram o entendimento ainda que err neo de ser uma ferramenta que produziria mais estragos do que benef cios aos que dela se utilizassem A proposta dos seus signat rios Champy e Hammer foi mal interpretada por muitos no meio organizacional E por consequ ncia o seu emprego tamb m Pelo car ter dram tico sugerido na proposta de mudan as radicais promovendo a ruptura com toda e qualquer pr tica de gest o tradicional a reengenharia enquanto t cnica administrativa voltada para a otimiza o dos processos de trabalho ainda hoje provoca pol micas quando aos seus benef cios Vale salientar que qualquer mudan a no meio organizacional ter impacto significativo entre as pessoas que o integram Sendo assim ignor las em qualquer projeto dessa natureza implica em primeira an lise no enfrentamento de poderosas resist ncias que podem de fato comprometer a sua implementa o e consequentes resultados Desta feita o caminho melhor a ser trilhado passa necessariamente pela conscientiza o do corpo social da necessidade das mudan as a serem efetuadas com fortes argumentos sinalizando os benef cios que o projeto visa alcan ar Esta condi o vale para todo e qualquer projeto de mudan a administrativa seja ele de mbito global ou parcial atingindo a empresa na sua totalidade ou apenas em uma das suas partes constitutivas REFER
72. ar evidenciados Vasconcellos 1980 p 6 elenca algumas condi es que podem favorecer maximiza o das vantagens numa estrutura por projetos S o elas Exist ncia de projetos multidisciplinares em que h necessidade de intera o frequente entre as especialidades t cnicas Projeto de longa dura o com grande equipe em tempo integral mas pouca oscila o no n vel de utiliza o Atendimento a prazos e fundamental Mudan as no ambiente exigem constantes altera es no projeto Equipe t cnica de alto n vel podendo prescindir de um chefe funcional ou ent o baixo n vel de diversifica o o que permite ao gerente do projeto melhor supervis o t cnica Gerentes e projetos altamente capacitados tanto t cnica como administrativamente e Equipe t cnica com caracter sticas de personalidade favor veis para resistir ao maior n vel de incerteza instabilidade 2 23 Departamentaliza o matricial A estrutura matricial implica na sobreposi o de dois ou mais tipos de departamentaliza o sobre a mesma pessoa Pode por exemplo se configurar na jun o da estrutura funcional e por projetos sob o comando de uma nica pessoa Nesse sentido ele foge ao princ pio fayolista de administra o 1916 que defende a unidade de comando Para que esse tipo de departamentaliza o possa funcionar sem maiores problemas faz se necess ria a defini o de atribui es clara e precisa de cada um dos com
73. ara processamento qa o posicionamento da fita DECIS O Simbolo utilizado para indicar a possibilidade de desvios para di versos outros pontos do progra ma de acordo com situa es va ri veis MODIFICA O DE PROGRAMA Uma instru o ou grupo de ins tru es que modificam o programa PROCESSAMENTO PREDEFINIDO Um grupo de opera es n o in clu das no diagrama de blocos TERMINAL O ponto de in cio t rmino ou in terrup o de um programa CONEX O Uma entrada ou uma sa da de ou para uma outra parte do diagrama de blocos CONEX O DE P GINA Uma conex o utilizada para indicar uma entrada ou sa da de ou para outra p gina do diagrama DIRE O DO FLUXO A dire o do fluxo de dados ou de processamento S MBOLO SUPL PARA DIAGRAMAS DE BLOCOS E FLUXOGRAMAS o Fonte MATTOS Alexandre M de Organiza o uma vis o global ANOTA O Inclus o de uma explica o adi cional Get lio Vargas 1980 Figura 5 3 Descri o dos s mbolos processamento Uma bn reg principal de pro cessamento CART O PERFURADO Todas as variedades de car t o perfurado ENTRADA SA DA Qualquer tipo de documento ou dados Fita de papel ou pl stico FITA PERFURADA e TRANSMISS O DOCUMENTO DA FITA DE Documentos e relat rios de todas as variedades MEM RIA FORA DE LINHA Mem ria fora de linha em fi chas cart es fitas magn ti cas ou
74. as nas empresas Administra o de Materiais a fun o relativa a suprimento de materiais servi os e equipamentos normatiza o armazenamento e movimenta o de materiais e equipamentos da empresa Administra o de recursos humanos a fun o relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa planejamento e gest o desse recurso de seus desenvolvimentos benef cios obriga es sociais etc 19 2 Administra o de Servi os a fun o relativa a transporte de pessoas administra o de escrit rios documenta o patrim nio imobili rio da empresa servi os jur dicos seguran a etc Gest o Empresarial a fun o relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento do sistema de informa es Claros que essas reas b sicas podem diferenciar de empresa para empresa inclusive em sua nomenclatura por m mant m as mesmas caracter sticas quando das defini es de atividades e fun es dentro do contexto organizacional 1 20 Decomposi o das reas funcionais As propostas apresentadas s o de autoria de Oliveira 2002 p 61 74 a seguir transcritas na ntegra conforme consta das p ginas referenciadas Diz o autor importante lembrar que essas reas funcionais correspondem a sistemas e n o a unidades organizacionais Portanto devem ser analisadas principalmente quanto a suas exist ncias e intera es com base em um enfoque sist mico para identifica o
75. as passos para se utilizar o benchmarking com efici ncia S o eles Avaliar compreender medir comparar apreciar O benchmarking um processo de investiga o Assim destina se mensura o de dados por consequ ncia l gica Se a inten o com essa ferramenta posicionar as pr ticas de uma empresa em rela o ao que existe fora dela necess rio quantificar as informa es de algum modo Essa a ess ncia explorar o desconhecido e converter o resultado em a o empreendedora Pr ticas de neg cio produtos servi os processos de trabalho opera es fun es poss vel fazer tudo que interessa a determinada organiza o Essa ferramenta n o se limita a nenhuma faceta organizacional Se algo pode ser medido existe um candidato a aplicar essa ferramenta na empresa Empresas organiza es institui es Como j mencionado essa uma t cnica de amplo uso e extrema flexibilidade cujo embasamento te rico se aplica perfeitamente a qualquer tipo de organiza o Reconhecidas identificadas O processo envolve uma investiga o inicial que tem por intuito descobrir quem provavelmente ser examinado como detentor das melhores pr ticas e que portanto deve possuir informa es valiosas para oferecer De classe mundial melhores da classe representantes das melhores pr ticas Como dissemos trata se de um estudo voltado para a identifica o das organiza es que resolveram quest es cr tica
76. ativas de cada empresa considerando suas especificidades e objetivos Sabe se que cada organiza o tem caracter sticas pr prias de funcionamento assim a sua representa o gr fica deve refletir tais caracter sticas Ackoff 1974 p 5 enfatiza Os planejadores que adotam a filosofia da satisfa o tentam deixar de lado o problema da estrutura organizacional porque as propostas de mudan a estrutural geralmente encontram oposi o Os planejadores otimizantes tendem a evitar considera es sobre estrutura organizacional exceto quando ela dificulta a otimiza o das opera es O planejador que adota a filosofia adapta o entretanto v as mudan as na estrutura organizacional como um dos seus meios mais eficazes de melhorar o desempenho do sistema O autor ressalta que o planejamento organizacional deveria se voltar para os seguintes objetivos Identificar as tarefas f sicas e mentais que precisam ser desempenhadas 31 Agrupar as tarefas em fun es que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos isto organizar fun es e responsabilidades Proporcionar aos empregados de todos os n veis informa o e outros recursos necess rios para trabalhar de maneira t o eficaz quanto poss vel incluindo feedback sobre seu desempenho real medidas de desempenho que sejam compat veis com os objetivos e as metas empresariais e motiva o para desempenhar t o be
77. be o estudo de layout n o pode ser desenvolvido tampouco implementado de forma aligeirada Deve sim considerar os aspectos f sicos do ambiente em estudo mas tamb m o aspecto psicol gico dos seus integrantes j que estes ir o habitar o novo espa o com expectativas a serem concretizadas Desconsider las significa em 96 primeira inst ncia contribuir para o fracasso operacional do novo espa o que al m da perda da produtividade tamb m ser agravado por conflitos que poderiam ser evitados caso houvesse a preocupa o com o bem estar social dos seus integrantes 3 18 T cnicas E evidente que o estudo de layout n o pode ser desenvolvido com base em achismos Essa evid ncia prende se a fatos incontest veis tais como 1 Existe dispon vel tecnologia para desenvolver o estudo com maior grau de assertividade 2 Exatamente pelo fato do gerente respons vel n o ser um especialista no assunto que ele depende de informa es t cnicas fornecidas por outras reas Diante desses argumentos recomenda se ao gerente respons vel pelo estudo de layout que busque conhecer ainda que superficialmente algumas t cnicas de engenharia e arquitetura al m de se mostrar sempre aberto para incorporar sugest es dos profissionais dessas reas Em alguns casos a contrata o de profissionais dessas reas se faz necess ria assim cabe ao gerente fornecer as informa es pertinentes movimenta o de pessoas pap is mobil
78. benef cios ao fornecer 140 par metros para a investiga o e solu o de problemas mas tamb m gera malef cios ao cegar para outras realidade os que por suas lentes enxergam Os autores complementam Um paradigma cria pressuposi es inconscientes as quais embasam as atitudes dos indiv duos Essas pressuposi es desempenham o papel de filtro na percep o humana eliminando de seu alcance informa es ou dados que simplesmente n o combinam com as regras vigentes e gerando focos de grande resist ncia s tentativas de transforma o Dessa forma o paradigma pode ser considerado como um inimigo mortal da reengenharia medida que ela visa mudan as na forma pela qual se entende a organiza o do trabalho uma vez que esta pretende o rompimento com as estruturas tradicionais Para combater o poder de um paradigma na hora de elaborar e implementar um esfor o de reengenharia os autores recomendam que todas as pressuposi es sejam trazidas ao n vel da consci ncia e examinadas com seriedade pelas pessoas envolvidas no projeto S assim elas tender o a desaparecer Hall Rosenthal e Wade 1993 segundo Araujo 2001 p 246 tamb m abordam esse aspecto paradoxal da reengenharia grande sucesso e grande fracasso Araujo comenta os autores dizendo lucratividade impacto fatores Citam empresas que embora tenham relatado ndices impressionantes de redu o de custo de diminui o de tempo de respo
79. bordinados Possibilidade de efeitos negativos na motiva o Maior necessidade de controle e de coordena o Risco de duplicar esfor os para executar determinadas tarefas E Maior dificuldade de normatiza o e de padroniza o 76 m Maior inefici ncia na utiliza o de recursos humanos financeiros materiais e equipamentos da empresa e Maior dificuldade de coordena o de atividades que envolvem alto n vel de interdepend ncia Diante do exposto cabe ao profissional de sistemas organiza o e m todos antes de iniciar qualquer tipo de estrutura o de uma organiza o identificar em primeiro lugar o tipo de estilo administrativo para a partir deste adequar estrutura organizacional de maneira a atender s expectativas e necessidades da empresa TT II CAP TULO Fluxograma Estudo de Layout An lise e Desenho de Formul rios 3 1 Fluxograma D se o nome de fluxograma ao estudo de processos administrativos Entretanto essa t cnica tamb m pode ser utilizada apresentando outras denomina es tais como gr fico de processos gr fico de procedimentos fluxo de pessoas e pap is oi ainda fluxo de documentos A t cnica do fluxograma tenha ela o nome que se quiser d apresenta o passo a passo do processo identificando a o por a o Isto quer dizer que toda e qualquer ocorr ncia verificada dentro de um processo deve ser objeto de identifica o e registro no fluxograma Existem v r
80. ca o ter sua utilidade na proposi o de troca do mobili rio e de equipamentos determinar a extens o e localiza o das instala es el tricas e hidr ulicas essa uma fase simples pois depende apenas de uma r pida visualiza o na planta no pr prio local onde est sendo realizado o estudo Com o avan o da tecnologia eletroeletr nica n o dif cil realizar modifica es nesse campo A fun o do gerente perceber as necessidades e tentar facilitar o fluxo interno valendo se das inova es tecnol gicas O mesmo v lido para a parte hidr ulica que embora n o tenha conseguido o mesmo padr o de crescimento oferece alternativas mais adequadas do que no passado ainda que recente preparar e dispor as miniaturas de m veis e equipamentos quando um professor falou nos sobre a excel ncia do preparo de miniaturas como provid ncia facilitadora dos processos de an lise espacial confesso que eu e meus colegas duvidamos da alternativa Tempos depois num trabalho dessa natureza foi poss vel arranjar um melhor espa o para diretores assessores e secret ria com o uso de uma planta em escala mais miniaturas dos m veis e equipamentos tamb m em escala correta Tudo isso em pouco tempo numa nica tarde N o foi necess rio empurrar um arquivo aqui uma mesa ali cadeiras para l e para c Como dizia o professor gt miniatura n o pesa nada l gico que n o foram resolvidos os grandes dilemas da organiza
81. cada uma dessas alternativas em rela o ao grau de efici ncia efic cia e efetividade no processo Sele o da alternativa selecionada de acordo com crit rios preestabelecidos Implanta o da alternativa selecionada incluindo o devido treinamento e capacita o das pessoas envolvidas e Avalia o da alternativa selecionada por meio de crit rios devidamente aceitos pela empresa Percebe se que tomar uma decis o n o um ato aleat rio e quando se disp e do um sistema de informa es gerenciais observar a todas as fases do processo decis rio uma exig ncia para garantir o sucesso da decis o 1 15 Classifica o das decis es 16 Em geral as decis es podem ser classificadas em duas categorias Decis es programadas que se caracterizam pela repet ncia e rotina a que est o submetidas quando um procedimento padr o ativado cada vez que ocorra sua necessidade S o decis es de car ter permanente tomadas em situa es de rotina e muito repetitivas com base em informa es adequadas Servem para guiar as atividades administrativas relacionadas obten o de objetivos metas desafios pol ticas e procedimentos da empresa Decis es n o programadas s o aquelas tomadas medida que surge a necessidade Por n o serem rotineiras tornam se novidades e como n o s o pass veis de a es estruturadas por meio de um m todo padr o a ser acionado quando da necessidade Por outro lado n o apres
82. cessidades de tendo em vista as a es e os resultados desejados d A aten o espec fica ao fator humano da empresa Esse aspecto pode ser representado principalmente na participa o efetiva e com responsabilidade dos v rios funcion rios da empresa envolvidos no processo de desenvolvimento e implementa o do SIG bem como no processo decis rio da empresa e A habilidade dos executivos de empresa para identificar a necessidade de informa es Se isso n o ocorrer o SIG poder j nascer morto pois ele n o ser alimentado como sistema f A habilidade dos executivos da empresa para tomarem decis es com informa es Esse aspecto o centro nervoso do SIG g O apoio global dos v rios planejamentos da empresa O fato de um planejamento estrat gico considerar toda a empresa e perante seu ambiente faz dele o principal instrumento de estabelecimento de resultados esperados bem como das informa es necess rias Por outro lado os planejamentos t ticos bem como os planejamentos operacionais proporcionam os detalhes dos sistemas de informa es gerenciais da empresa h O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e procedimentos inerentes aos sistemas Nesse caso a estrutura organizacional aparece como um instrumento administrativo do SIG o qual dever ser racionalizado por meio de normas e procedimentos 15 1 O apoio catalisador de um sistema de controladoria contabilidade
83. conizados 2 14 Fator tecnologia Na atualidade a mudan a no padr o tecnol gico tem sido respons vel pela rapidez com que alguns produtos e servi os s o obsoletados no mercado Acompanhar de perto o fator tecnol gico passa a ser a garantia de atualiza o necess ria empresa que deseja se consolidar no mercado em meio a muitas turbul ncias Vasconcellos 1972 p 7 considera o fator tecnol gico como o conjunto de conhecimentos que s o utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcan ados Como vive se a Era do Conhecimento a sua gera o constante e progressiva o que provoca nas empresas uma corrida constante para atualiza o dos seus conhecimentos em prol da manuten o das condi es ideais para cumprir com seus objetivos organizacionais 2 15 Departamentaliza o Dentre todos os componentes de uma organiza o a departamentaliza o talvez seja o fator mais conhecidos dos funcion rios Isto porque mesmo desconhecendo a estrutura organizacional por completo ou seja o seu organograma cada funcion rio capaz de se situar num contexto mais restrito para ele conhecido como departamento Segundo Oliveira 2002 p 120 Z Departamentaliza o o agrupamento de acordo com um crit rio espec fico de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos humanos financeiros materiais e equipamentos em unidades organizacionais Comumente
84. cordo com as quantidades realmente necess rias s vezes um estoque m nimo demais causa s rios transtornos obrigando a organiza o a dar ordem de impress o por pre o acima da m dia do mercado em virtude da urg ncia O mesmo ocorre com o estoque m ximo pois se corre o risco de colocar no lixo uma quantidade grande de formul rios porque j n o s o necess rios ou porque ter o de ser substitu dos por outros mais bem elaborados e Determina o do tempo de dura o e fregii ncia de manuseio do formul rio Essa etapa tamb m se refere a uma quest o sugerida anteriormente O formul rio impresso em cartolina pesado pode constituir um custo desnecess rio empresa H que se questionar tamb m sobre a utilidade de um formul rio impresso em papel extremamente leve que sofre manipula o constante e por razo vel n mero de pessoas Por isso importante saber em que circunst ncias ser utilizado o formul rio para se poder ent o dimensionar corretamente o tempo e a frequ ncia dele ON T cnica comparativa A t cnica comparativa exige do respons vel um conhecimento acima do razo vel do funcionamento da organiza o Foi elaborada para permitir a an lise comparativa dos dados contidos no formul rio Cont m os campos espec ficos para a identifica o data da an lise unidade condutora do estudo e nome do profissional Em seguida temos a coluna itens onde ser o listados os itens seleci
85. custos e or amentos O sistema de controladoria normalmente aparece como um instrumento catalisador e de consolida o do SIG da empresa j O conhecimento e a confian a no sistema de informa es gerenciais Isso pode ser conseguido por interm dio de planejamento e estruturado treinamento dos v rios usu rios e administradores dos sistemas considerados k A exist ncia de dados e informa es relevantes e atualizados Se o SIG n o for atualizado periodicamente poder ficar numa situa o de descr dito perante seus usu rios D A adequada rela o custo versus benef cio O SIG deve apresentar uma situa o de custo abaixo dos benef cios que proporciona empresa 1 14 Aspectos das decis es Para que possa tomar decis es assertivas devem se considerar alguns aspectos importantes para favorecer ao seu melhor entendimento O sucesso de uma decis o quase sempre se baseia num processo de escolha adequado que passa por algumas fases distintas Para Oliveira 2002 p 56 uma forma de estabelecer as fases do processo decis rio pode ser assim apresentada Identifica o do problema An lise do problema com base na consolida o das informa es sobre ele Para tanto necess rio trat lo como um sistema Estabelecimento de solu es alternativas An lise e compara o das solu es alternativas por meio de levantamentos das vantagens e desvantagens de cada alternativa bem como da avalia o de
86. de relat rios documentos e formul rios necess rios ao sistema de informa es gerenciais Cada rea funcional formada por um conjunto de fun es mediante os quais a empresa consegue atingir seus objetivos Por sua vez em cada fun o existem grupos de atividades espec ficas e inter relacionadas que comp em sua estrutura o Assim administra o de materiais caracteriza uma rea funcional nalqual existe entre outras a fun o gest o de materiais e equipamentos Uma das atividades por meio da qual essa fun o exercida o controle de estoque Assim o autor descreve as fun es e atividades inerentes a cada rea funcional Area funcional Marketing as fun es e atividades b sicas propostas que devem ser consideradas na an lise e no estudo do SIG s o Fun o produto em que podem ser consideradas as seguintes atividades desenvolvimento dos produtos atuais lan amento de novos produtos estudos de mercado forma de apresenta o dos produtos e embalagem Fun o distribui o em que podem ser consideradas as seguintes atividades expedi o venda direta e venda por atacado 20 Fun o promo o em que podem ser consideradas as seguintes atividades material promocional promo o publicidade propaganda e amostra gr tis Fun o pre os em que podem ser consideradas as seguintes atividades estudos e an lises e e
87. dece aos padr es estabelecidos pela ABNT Associa o Brasileira de Normas T cnicas Os campos a serem preenchidos sob forma de digita o ou n o foram corretamente delimitados Os lan amentos s o feitos de forma a economizar esfor os Se o formul rio para ser preenchido no computador o espa amento dado respeitado tanto na horizontal como na vertical A informa o mais frequentemente necessitada ou pela qual o formul rio preenchido est localizada na parte superior A informa o est no formul rio seguindo a mesma ordem em que aparece no formul rio da qual foi tirada As perguntas indicam com evid ncia a informa o desejada 103 O formul rio numerado Ot tulo aparece claramente O papel de qualidade pr pria Opapel n o mais caro ou barato do que deveria ser O papel adequado para a coloca o dos dados quer sejam a m o livre computador l pis etc Seo formul rio em cores h algum motivo especial para o uso dessa ou daquela cor Se o formul rio extenso ou complexo h instru es que facilitam seu preenchimento e entendimento Quest es de integra o Os dados contidos no formul rio em estudo s o utilizados como dados de entrada ou de controle em outro formul rio utilizados em computador ou em rede Quais Qual a import ncia do formul rio em estudo no processo em que se situa O formul rio oferece c
88. e a intera o das estruturas comum surgir problemas organizacionais A lideran a pouco efetiva do executivo respons vel pela estrutura formal pode ser colocada em check pela estrutura informal Nesse caso a lideran a informal pode assumir o controle para manter normalizar a situa o de trabalho comum se ouvir frases do tipo a empresa caminha bem apesar do chefe ou meu chefe um zero a esquerda por m os resultados acontecem etc Essa situa o nada tem de positiva porque os resultados podem ser mantidos por um tempo mas se n o houver efetivo comando por parte da estrutura formal nada garante que ele possa ser mantido N o se pode esquecer o car ter subjetivo da composi o da estrutura informal que n o tem compromisso assumido com a estrutura formal muito embora isto possa e deve ocorrer como Para Oliveira bid existem algumas vantagens da estrutura informal dentre as quais cita Proporciona maior rapidez no processo decis rio Reduz distor es existentes na estrutura formal Complementa a estrutura formal Reduz a carga de comunica o dos chefes e Motiva e integra as pessoas da empresa Entretanto o autor tamb m ressalta suas desvantagens quais sejam Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias Dificuldade de controle e Possibilidade de atritos entre as pessoas A forma o dos grupos informais obedece a certos fatores condicionantes tais
89. e de um chefe para seu subordinado Oliveira 2002 p 190 define Delega o a transfer ncia de determinado n vel de autoridade de um chefe para seu subordinado criando a correspondente responsabilidade pela execu o da tarefa delegada Portanto os elementos b sicos de delega o pode ser resumidos em A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado e A obriga o responsabilidade que o subordinado tem para com o chefe na realiza o dessa tarefa transferida Assim o ato de delegar pode tamb m ser entendido como a transfer ncia de autoridade obedecendo ao princ pio de hierarquiza o Acontece sempre se cima para baixo sem que haja a menor possibilidade de invers o dessa ordem 2 33 Centraliza o Acontece quando todas as decis es ficam concentradas em uma nica pessoa dentro de um departamento ou da empresa Pode tamb m ser entendida como a nega o da delega o isto quando um chefe pode transferir para seu subordinado a autoridade sobre determinadas tarefas mas por alguma raz o n o o faz concentrando em si todas as decis es da administra o Oliveira 2002 p 199 assim comenta Centraliza o a maior concentra o do poder decis rio na alta administra o de uma empresa Na realidade quando se considera a situa o de centraliza o ou descentraliza o deve se lembrar que o estilo da empresa pode ser influenciado por Pelas condi es internas encontrada
90. e pessoas que ir o interagir entre si com uma 97 frequ ncia muito maior do que com as pessoas de outra sala Portanto a alternativa fazer desse grupo o melhor Caso contr rio os problemas surgir o e tornar o dif ceis as rela es de trabalho Diante dessa conting ncia que se diz que a ado o de um determinado tipo de arranjo f sico prerrogativa da empresa que deve orientar sua estrutura o da melhor maneira poss vel para favorecer aos seus objetivos organizacionais 3 20 Layout em espa o aberto Esse tipo de arranjo f sico com frequ ncia mais aplicado a grandes reas que apresenta tamb m uma grande concentra o humana Em geral ocupam todo um andar onde os funcion rios s o alocados num espa o comum sendo reservado os espa o privados apenas paras as chefias e supervis es Evidentemente que favorece a maior comunica o tendo em vista a proximidade das pessoas que podem trocar id ias e conversarem mais facilmente alem de facilitar tamb m o fluxo de documentos Entretanto ressalva se que esse tipo de arranjo f sico s deve ser aplicado nos espa os em que as tarefas desenvolvidas n o requerem maior concentra o Ara jo 2001 p 57 comenta Fica dif cil imaginar 25 assessores de todas as reas preparando o planejamento para o ano seguinte Mesmo com a chefia colocando uma mesa de frente pata todo o pessoal fica dif cil o controle disciplinar O deslocamento da chefia para certo pon
91. e tipos de m quinas e equipamentos Essas informa es s o essenciais a qualquer estudo sobre o layout sem as quais n o se ter uma primeira vis o das dificuldades da rea em que se pretende desenvolver o estudo 3 17 Estrat gia para o estudo de layout Ap s a compila o das informa es preliminares compete a ger ncia respons vel pelo estudo do layout cumprir algumas etapas visando a melhor adequa o do espa o f sico Ara jo 2001 p 53 54 aponta as seguintes etapas a serem cumpridas 2 calcular a rea necess ria ou existente o primeiro movimento parece simples mas n o O que queremos evitar s o os estudos de layout baseados no olhar comum o desenrolar desse tipo de estudo cuja origem o fregiente eu acho que eu penso que n o vai dar para colocar a mesa aqui e assim por diante fazer a planta baixa estreitamente vinculada fase anterior est a busca ou elabora o da planta da situa o real da rea em an lise As plantas das salas de trabalho s o facilmente encontradas nos arquivos relativos constru o ou compra do im vel S o entretanto plantas de engenharia utilizadas para fins de constru o e de comprova o do cumprimento de exig ncias das mais variadas posturas municipais O trabalho ent o o de elaborar a planta com os arquivos mesas cadeiras enfim tudo o que d vida ritmo quele espa o De posse da planta baixa
92. elo para o uso do empowerment essa estrat gia pouco aplicada nas empresas A resist ncia a sua populariza o decorre de uma cultura empresarial tradicionalista em que os fundamentos da vis o da administra o taylorista ainda est o muito presentes Portanto delegar poder e for a aos empregados ainda se constitui numa grande dificuldade para os gestores cuja forma o foi elaborada sob os paradigmas do controle dos processos e das pessoas Mills 1996 apud ARAUJO 2001 p 195 comenta usar empowerment ou n o uma quest o de escolha entre duas esp cies de posicionamentos empresariais S o eles Cumprimento de ordens Esse tipo de postura muito comum entre as empresas determinado basicamente por dois fatores que conduzem a quest o da gest o de pessoas Certeza de que somente a empresa est certa ou seja acreditar que al organiza o acerta sempre em suas previs es e orienta es Essa absoluta infabilidade empresarial n o poss vel principalmente nos dias atuais Se uma organiza o pudesse sem margem de erro saber que decis es tomar n o passaria por crises que desafiam sua sobreviv ncia e A empresa conhece melhor do que ningu m o que o cliente deseja esse item tem a ver com o anterior Uma organiza o n o pode imaginar que conhe a seus clientes com extrema precis o sem considerar as opini es sugest es e observa es daqueles que trabalham fdiretamente com eles isto seu
93. elos motivos expostos categoria ou ao status de autoridade perante o seu grupo Esse tipo de autoridade pode servir autoridade formal quando esta se demonstra fragilizada ou desacreditada entre seus subordinados para ajud la a cumprir com suas obriga es no sentido da busca dos resultados almejados pela empresa Blau amp Scott 1962 p 44 comentam o chefe que leal a seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e consequentemente maior possibilidade de influenciar seus subordinados o Para Fayol 1976 p 20 existem uma diferen a entre autoridade estatut ria e autoridade pessoal ou informal Para o autor autoridade estatut ria o direito de 35 comandar e o poder de se fazer obedecer sendo que a autoridade pessoal se imp e pela intelig ncia pelo saber pelo valor moral pelo dom de comando pela experi ncia Nessa perspectiva o bom chefe aquele que consegue aliar a autoridade estatut ria autoridade pessoal em sua pr tica laboral o Miranda amp Mac Dowell 1968 p 56 apresentam dois tipos de exerc cio de autoridade s o eles e exerc cio singular de autoridade aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar s o exercidos por um s indiv duo e O exerc cio m ltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar s o exercidos por um grupo Nessa hip t
94. entam referenciais porque o problema a ser resolvido inusitado ou at devido a sua complexidade exige a ado o de medidas espec ficas Em geral se configuram em ambientes de extremo dinamismo que provoca modifica es r pidas ao longo do tempo 1 16 Elementos do processo decis rio Segundo Oliveira 2002 p 57 58 alguns dos elementos que o executivo pode considerar no processo decis rio s o a incerteza que ocorre tanto no conhecimento da situa o do ambiente que envolve a decis o quanto na identifica o e valora o das consequ ncias decorrentes da op o por um curso de a o em detrimento de outras alternativas b Os recursos do tomador de decis o que normalmente s o limitados prejudicando a correspondente a o Essa uma das raz es da necessidade de estabelecer planos de a o inerentes s principais decis es da empresa Isso porque os cursos alternativos de que a empresa disp e competem entre si apesar de hipoteticamente estarem voltados para o mesmo prop sito objetivo meta ou desafio estabelecidos O autor complementa Na realidade o executivo tem visualizado uma situa o de crescente dificuldade na tomada de decis es Uma tomada de decis o pode ser considerada como uma sele o criteriosa de um curso preferencial de a o com base em duas ou mais alternativas vi veis O processo de tomada de decis o tem alguns fatores de influ ncia entre os quais podem ser citados Compl
95. ente estabelecidos poder ampliar a gama de problemas em vez de resolv los 46 O autor Ibid p 124 apresenta algumas vantagens da departamentaliza o funcional Maior estabilidade sendo que essa situa o est relacionada em termos relativos a outros tipos de departamentaliza o tais como de projetos matricial Maior seguran a baseada tanto na execu o das tarefas como no relacionamento de colegas pois cada funcion rio tem maior facilidade de saber sobre sua rea de atua o Especializa o do trabalho sendo que esse aspecto vantagem quando se consideram a estabilidade e as defini es claras e precisas das tarefas Talvez essa vantagem seja uma das mais importantes para as empresas Maior concentra o e uso de recursos especializados pois estes est o alocados em unidades organizacionais espec ficas Por exemplo a rea de inform tica ter todos os analistas programadores e computadores da empresa Influ ncias positivas sobre a satisfa o dos t cnicos pela proximidade com elementos de mesma especialidade pela estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma rea t cnica Permite economia pela utiliza o m xima de m quinas e produ o em massa Orienta pessoas para uma espec fica atividade concentrando sua compet ncia de maneira eficaz Indicada para circunst ncias est veis e de pouca mudan a que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras e Acon
96. er stica diretiva Araujo 2001 p 198 comenta 131 Empowerment n o participa o quer seja a branda participa o t pica do ODS P quer algum n vel mais incrementado Empresas que abrem espa o para seus indiv duos participar no estilo ODS P ou qualquer outro estilo um pouco mais intenso mas que n o traduzem o verdadeiro esp rito do comprometimento e responsabiliza o n o est o aplicando empowerment A ferramenta muito mais que participa o uma op o radical em gest o de pessoas que envolve a cria o de v nculos profundos entre s objetivos empresariais e os objetivos dos indiv duos confundindo o desejo de crescimento organizacional com os pr prios desejos dos empregados Participar um pouco assim n o conceder empowerment O autor Ibid acrescenta Constituir equipes times tem se tornado ultimamente uma grande moda Muitas foram e s o as organiza es que acreditam na equipe como u ma esp cie de resolu o milagrosa para qualquer tipo de dificuldade O uso de equipe ficou t o corriqueiro e deturpado que j chegou a merecer o desprezo de alguns grandes nomes da administra o como Peter Drucker que criticou duramente a utiliza o do trabalho em equipe sem crit rios DRUCKER 1999 A segunda distin o importante que trataremos de estabelecer parte justamente da Criar uma equipe n o implementar empowerment em uma organiza o Empowerment muito mais do que um conjunto de
97. er uma ferramenta v lida de trabalho para gerentes consultores e profissionais de administra o em geral medida que seus pressupostos alertam a empresa quanto essencialidade de uma abordagem racional e anal tica sobre a verdadeira unidade capaz de agregar valor real para o cliente o processo de trabalho Em que pesem as considera es negativas sobre a t cnica a reengenharia trouxe benef cios definitivos no que concerne ao enriquecimento e expans o do atual pensamento administrativo 4 11 Origens da Reengenharia A reengenharia surge no final do s culo XX como uma resposta crise que se instalou no meio corporativo Tinha como objetivo oferecer solu o para os problemas organizacionais que colocam em risco a pr pria sobreviv ncia das empresas Champy e Hammer 1994 apud ARAUJO 2001 p 237 apontam na como uma crise de modelo quando argumentam o par metro adotado no passado que garantia sucesso das empresas havia falido v tima de in meros fatores Esse modelo ultrapassado em face 134 das conting ncias contempor neas era o modelo que se sustentava no princ pio da divis o do trabalho enunciado por Adam Smith Araujo 2001 p 238 explica o pensamento dos autores Esse princ pio prop s quando do seu aparecimento a especializa o do trabalho como m todo de incremento da produtividade Em tempos de p s revolu o industrial as vantagens advindas da sua aplica o eram bvias Aumentava
98. eracionais Acompanhamento das atividades da empresa e Auditoria Fun o sistema de informa o em que podem ser consideradas as seguintes atividades Planejamento dos sistemas de informa es Desenvolvimento e manuten o dos sistemas de informa es e Inform tica Assim com base no conhecimento das reas funcionais e suas respectivas atividades o analista de sistemas organiza o e m todos tem como estruturar o trabalho de identifica o desenvolvimento e implementa o de um sistema de informa es gerenciais em uma empresa Entretanto ressalva se a import ncia de que esse profissional conhe a tamb m a realidade da empresa de maneira a poder melhor trabalhar as informa es interligando dados informa es decis es e a es bem como os correspondentes controle e avalia o efetuados Desta forma poder gerar relat rios confi veis 1 21 Estrutura o dos Relat rios Gerenciais Para desenvolver a estrutura o dos relat rios gerenciais o analista de sistemas organiza o e m todos deve considerar alguns elementos b sicos facilitadores para essa constru o S o eles N meros dever o espelhar a situa o atual como tamb m o per odo anterior e a proje o da situa o que se deseja alcan ar Devem sempre apresentar um situa o de relatividade principalmente em termos percentuais Gr ficos tem a finalidade de proporcionar uma leitura visual facilitadora
99. ese o poder pertence ao grupo mas a fun o dividida entre seus membros e o Neste ltimo caso podem ser inclu dos os rg os de delibera o coletiva como comit s ou comiss es criadas para determinados fins o Koontz amp O Donnell 1973 p 48 compilaram as teorias b sicas sobre a origem da autoridade abaixo apresentadas Teoria formal da autoridade a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia assim como a empresa se baseia nas institui es sociais pol ticas econ micas religiosas para estabelecer suas normas internas Essas institui es s o mudadas medida que os costumes tradi es e leis do povo mudam Teoria da aceita o da autoridade a origem da autoridade a aceita o das ordens desde que sejam compreendidas e estejam dentro das fun es do subordinado uma teoria discut vel porque na pr tica o subordinado pressionado pelo grupo acabar obedecendo ordem Teoria da compet ncia a autoridade pode provir de qualidades pessoais de compet ncias t cnicas Dentro de um grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acabe transformando os outros subordinados apesar de n o possuir a autoridade devida Ainda h de se considerar dois tipos de autoridade Hier rquica aquela que obedece a uma linha de comando dentro de uma estrutura organizacional definida pelo organograma da empresa Funcional aquela que se circunscreve ao comando de de
100. ess ria 3 32 Tipos e t cnicas de manualiza o Existem modelos de manualiza o para todos os gostos e tipos de organiza o Entretanto a sua aplica o deve obedecer a determinadas necessidades que devem ser bem explicitadas at para facilitar a sua aceita o Assim conforme enfatiza Ara jo 2001 p 109 existem alguns tipos de manuais cuja aplica o deve ser recomendada quando a Manual de Organiza o Manual de Estrutura tem como escopo a pr pria organiza o b Manual de Instru es Manual de Normas e Procedimentos Manual de Processos Manual de Procedimentos Manual de Servi os definem normas diretrizes e o detalhamento de como fazer o trabalho de natureza burocr tica c Manual de Formul rios funciona como um ndice onde constam as informa es pertinentes necessidade da sua exist ncia Define sua finalidade forma de preenchimento sua circula o e utiliza o nas diversas reas da empresa d Manual de Sequ ncia Administrativa ou de m todos operacionais esse um manual que conjuga informa es obtidas por meio da an lise da distribui o do trabalho e da an lise de processos Tem a desvantagem de aprisionar o executante medida que estabelece limites de tempo de dist ncia e de volume Positivamente n o o manual que mais se recomenda tratando se de Brasil e e Manual de Normas muito semelhante a qualquer regulamento interno ou regimento O manual constitu
101. essidades de funcionamento 3 34 Descentraliza o 2 Ao contr rio da centraliza o a descentraliza o a forma de se administrar distribuindo mais o poder decis rio na medida em que ele seja esvaziado na alta administra o Oliveira 2002 p 200 define Descentraliza o a menor concentra o do poder decis rio na alta administra o da empresa sendo portanto mais distribu do por seus diversos n veis hier rquicos Portanto a descentraliza o n o significa uma separa o f sica de uma empresa do seu escrit rio central com a f brica ou filiais A descentraliza o normalmente ocorre nas seguintes situa es b sicas A carga de trabalho da alta administra o est volumosa e ou demasiadamente complexa A situa o anterior provoca morosidade no processo decis rio Pela maior nfase que a empresa quer dar rela o produto versus mercado Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na m dia e baixa administra o e 75 Para proporcionar maiores participa o motiva o e comprometimento O autor Ibid alerta As principais quest es que o analista de sistemas organiza o e m todos deve considerar no processo de descentraliza o s o m Grau de confian a dos chefes sobre os subordinados m Capacidade do subordinado de lidar com suas responsabilidades m N vel de treinamento e preparo da chefia e Forma de atua o
102. essos produtos e servi os Para tanto essa ferramenta prop e que sejam investigadas e analisadas as pr ticas das empresas consideradas as melhores Durante tal esfor o o patrocinador do estudo precisa saber quem selecionar para ser objeto de sua investiga o o que investigar e principalmente como investigar isto deve ser tra ado um plano ou modelo de a o Por fim resta salientar o car ter inovador que essa ferramenta apresenta Quando se prop e investigar outra empresa visando conhecer outras pr ticas de gest o para comparar com suas praticadas o objetivo n o outro sen o a possibilidade de encontrar o diferencial que a permitir alavancar os ndices de produtividade e lucratividade da empresa patrocinadora do estudo 4 7 Empowerment Na atualidade observa se no meio organizacional mudan as acentuadas de paradigmas no que tange s pr ticas de gest o e as estrat gias pelas quais s o concebidas O mundo dos neg cios sofreu uma inflex o e com ela algumas formas de se gerir uma empresa passaram a ser consideradas obsoletas Entretanto o novo convive com o velho nesse aspecto porque muito embora a literatura apresente um vasto material no campo da administra o de empresas a verdade que as pr ticas tradicionais ainda s o muito 127 utilizadas As inova es s o fruto de uma nova tica empresarial que inclui a vis o estrat gica na forma de pensar e gerir cada empresa Assim o que vai de fato de
103. estavam em um ambiente est vel que lhes era extremamente favor vel hoje em dia as coisas s o bem diferentes A verdadeira revolu o que passamos a presenciar no mbito da comunica o por exemplo viabilizou a maior troca de informa es de modo que se tornou corriqueiro para os consumidores obterem dados a respeito da empresa da qual desejam adquirir algo e compar la com as demais existentes no mercado atuando no mesmo ramo Os clientes que se supunha fazerem parte de um mercado de massa finalmente revelaram a ingenuidade de tal cren a Agora eles tinham op es variadas e tecnologia que lhes assessorava no processo de escolha o que possibilitava expressar com bastante veem ncia o desagrado com rela o a algum produto Al m disso fen menos como a retra o no consumo gra as a per odos de recess o econ mica geraram clientes bem mais seletos quando do momento da compra Diante desses fatos n o restou outra sa da s empresas sen o compreender que a rela o fabricante consumidor cederia lugar a um no foco o cliente Em tempos de baixa demanda um cliente faz a diferen a portanto atend lo em suas expectativas de certa 136 forma garantia a sobreviv ncia da empresa Agora dentro de uma nova l gica j que a era do mercado de massa ruiu junto com a forte demanda dos anos 50 e 60 a nova ordem o atendimento ao cliente eficiente Concorr ncia concorr ncia n o mais a que imperav
104. etc Compras de materiais e equipamentos licita o emiss o de encomendas acompanhamento de entregas e contrata o de servi os e obras Fun o gest o de materiais e equipamentos em que podem ser consideradas as seguintes atividades Inspe o e recebimento verifica o de qualidade quantidade especifica o etc Movimenta o de materiais transportes Aliena o de materiais e equipamentos Controle de estoques localiza o f sica controle das entradas requisi es quantidades em estoque separa o de materiais armazenagem etc e 22 Distribui o e armazenagem de materiais e equipamentos entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados Area funcional Administra o de Recursos Humanos suas fun es e atividades b sicas propostas s o Fun o planejamento em que podem ser consideradas as seguintes atividades Programa o de necessidade de pessoal quem quando para onde quantos an lise de mercado de trabalho pesquisa de recursos humanos e or amento de pessoal Fun o suprimento do quadro de pessoal em que podem ser consideradas as seguintes atividades cadastramento de candidatos a emprego recrutamento sele o exames psicot cnicos m dico teste de conhecimento profissional registro e cadastramento e contrata o de m o de obra de terceiros Fun o gest o de recursos humanos em que p
105. exidade evolutiva do mundo moderno apresentando cada vez mais vari veis complexas Redu o de tempo dispon vel para a tomada de decis o pela influ ncia de algumas vari veis tais como a concorr ncia Velocidade das comunica es e Melhoramentos nos processo de informa es e com expectativa de resultados a curto prazo 17 1 17 Condi es e tomada de decis es Para se tomar uma decis o requer que haja determinadas condi es Isto porque considera se tomada de decis o como a busca de alternativas que atendam a determinado n vel m nimo de objetivo sem necessariamente buscar a maximiza o da situa o Oliveira 2002 p 58 59 estabelece algumas situa es em que as decis es devem ser tomadas Tomada de decis o sob condi o de certeza em que cada curso de a o poss vel conduz invariavelmente a um resultado espec fico Tomada de decis o em condi es de risco em que cada alternativa poss vel conduz a um conjunto de resultados espec ficos associados a probabilidades conhecidas e Tomada de decis o em condi es de incerteza quando as probabilidades associadas aos resultados s o desconhecidas 1 18 Esquema B sico do Sistema de Informa es Gerenciais O esquema b sico visa identificar uma rede de sistemas ou subsistemas de informa es interligadas por meio do tratamento de dados e da troca de informa es Assim o sistema de informa es pode ser representado pelo c
106. ferecendo a informa o da maneira mais correta e clara para quem o preenche e para quem o manipula 3 29 Manualiza o elabora o e uso de manuais 109 Os manuais mais importantes s o aqueles cujo conte do de aplica a partes importantes da empresa e que est o vinculados movimenta o de processos Objetivam definir o como fazer ou seja ensinar o passo a passo do trabalho Ara jo 2001 p 106 comenta Quando o estudo orientado no sentido dos processos o resultado final pode ser a elabora o de fluxogramas seguido da an lise da situa o atual e escolha de alternativas Nesse momento a manualiza o discutida e avaliada elaborando se o manual de processo ou equivalente a decis o de manualiza o independe da realiza o de algum estudo espec fico Basta que o gerente utilize os instrumentos de an lise de que disp e question rio entrevista e observa o pessoal para concluir pela elabora o de informa es sistematicamente colocadas no papel e transformadas em guias orientadores Segundo o autor Ibid os indicadores para uso de manuais est o ligados aos processos de a divulga o a exist ncia de filas a cont nua formula o de perguntas semelhantes pelo p bico usu rio o desconhecimento do funcionamento interno de dado servi o eo desejo de fortalecimento da imagem de um servi o ou atividade frente organiza o tudo isso por exemplo pode gerar a montagem de manu
107. fetivamente est atuando dentro dos pressupostos da filosofia UEN Unidades Estrat gicas de Neg cios Oliveira 2002 p 144 chama a aten o para esse aspecto quando comenta Esse aspecto importante pois n o se deve visualizar a administra o por UEN simplesmente como uma experi ncia pela empresa mas como um processo de alta import ncia para a concretiza o de uma situa o otimizada de seus resultados considerando suas intera es tanto internas quanto externas A filosofia de administra o por EUN j uma realidade no e para o desenvolvimento empresarial O autor Ibid cita alguns dos resultados que podem ser auferidos com a utiliza o da UEN S o eles Incremento do faturamento Otimiza o de utiliza o dos v rios recursos existentes Ter melhor intera o com as oportunidade de mercado Auxiliar na operacionaliza o do plano tribut rio Desenvolver o n vel de qualidade das atividades Ter um saud vel clima competitivo interno e Ter uma situa o otimizada de sinergia empresarial Oliveira 2002 p 144 tamb m enfatiza quando da defini o de uma UEN deve se tamb m fazer uma an lise da estrutura organizacional principalmente pela passagem 299 de uma especializa o por fun o para uma especializa o por finalidade A implementa o de uma administra o por UEN requer cuidados uma vez que seu planejamento deve ser bem elaborado cons
108. formul rios depende de um teste que tem de ser feito com as pessoas que guardam alguma rela o com o novo formul rio O uso de c pias indicado para testes pois o custo pequeno A elabora o de um formul rio n o dispensa o uso de t cnicas em seu desenvolvimento Portanto existem algumas maneiras de se elaborar um formul rio que funciona como um roteiro a ser seguido 105 3 27 T cnicas para elabora o de formul rios Ara jo 2001 p 102102 103 apresenta algumas t cnicas de elabora o de formul rio comentando suas especificidades para cada tipo de formul rio estudado S o elas T cnica perif rica consiste numa sequencia o a ser implementada pelo condutor dos estudos de formul rios e vale para cada formul rio estudado Escalonamento das informa es pro prioridade de consulta Isto o que importa nesse momento a constata o da presen a das informa es relevantes para consulta na ordem em que s o consultadas Assim com o formul rio preenchido vai se verificar de que forma e em que ordem os dados ser o retirados para fins de consulta Ordenamento das informa es segundo sua origem um procedimento inverso ao da etapa anterior Aqui o destaque est na maneira pela qual os dados e as informa es entram no formul rio e n o na forma como saem Por exemplo o formul rio sobre pedido de emprego originado de informa es apresentadas pelo postulante pelos docume
109. hecimento t cnico para o desenvolvimento do trabalho considerado e Quando essencial assegurar a o uniforme em e entre v rias unidades organizacionais de linha Restam ainda algumas considera es que merecem a aten o do analista de sistemas organiza o e m todos sobre o problema da localiza o das unidades organizacionais de assessoria na empresa Segundo Oliveira 2002 p 160 cabe ao esse profissional analisar os seguintes aspectos Maior necessidades ou utiliza o Import ncia do servi o realizado e Requisitos que devem ser levados em conta para a opera o efetiva da assessoria O autor afirma que a unidade de assessoria pode executar diferentes tipos de fun es de acordo com o n vel hier rquico ao qual faz parte O quadro abaixo permite a melhor visualiza o dessa situa o 68 Consultoria Presid ncia e Diretoria Assessoramento 1 N vel Aconselhamento 3 Recomenda o Ger ncia de Departamento Ori 2 N vel rienta o Chefia de Setor 3 N vel i Supervis o de Se o E 4 N vel 4 Presta o e Execu o de Servi os T cnicos Execu o das Tarefas E e Especializados 52 N vel A Figura 53 Fun es de assessoria Fonte Oliveira 2002 p 160 2 28 Atua o da Linha Aos executivos encarregados das fun es b sicas da empresa delegada a responsabilidade e autoridade sobre as atividades relacionadas com as fun es principais seja direta o
110. i rios equipamentos etc Existem alguns tipos de composi o de arranjos f sicos Abaixo exemplos de algumas estrutura es 3 19 Layout em corredor E com certeza o mais conhecido arranjo f sico E utilizado principalmente quando o trabalho desenvolvido em equipes uma vez que tamb m considerado como um forte elemento aglutinador servindo de incentivo para as rela es em grupo Evidentemente que a forma de estrutura o de uma organiza o uma determinante para se adotar um tipo de arranjo f sico Seja portanto de que maneira for as organiza es sempre dispor o sues funcion rios dentro de uma concep o de arranjo f sico em seu ambiente de trabalho Entretanto tamb m apresenta as suas desvantagens que segundo Addison 1976 podem ser simplificadas em dois aspectos 1 o pre o que se paga pelas divis rias e 2 o espa o que se perde na distribui o das salas O autor exemplifica Verifique a planta da sua resid ncia Mensure o espa o utilizado pelas paredes divis rias de seu espa o f sico Certamente 5 ser o ndice m nimo de ocupa o das paredes assim nas organiza es Uma outra desvantagem que as divis rias terminam por agir contrariamente aos ideais do bom relacionamento da estrutura social As divis rias demarcam os grupos isto os grupos formam se muitas vezes independentemente da vontade de cada um A sala de trabalho limitada por paredes contendo um certo n mero d
111. ia de problemas ap s a racionaliza o do trabalho n o incluindo a racionaliza o do formul rio Os estudos de processo de layout ou de espa o f sico por vezes n o incluem uma preocupa o mais substantiva com o uso de formul rios Isso percebido t o logo os respons veis pelo estudo ap s realizados os ajustes necess rios contatem a perman ncia de algumas dificuldades A certamente voltar o suas indaga es para os formul rios existentes naquela rea de estudo Demora na utiliza o Os procedimentos burocr ticos tendem a se deteriorar medida que passam a ocorrer atrasos e demora Buscas de responsabilidades reclama es internas descontentamento do p blico usu rio etc tudo isso causado porque algo n o identificado impede a r pida circula o dos formul rios 3 25 Objetivos Ao contr rio do que se possa pensar a an lise e desenho dos formul rios n o visa apenas a corre o de poss veis falhas Permite tamb m a transmiss o assimila o e armazenagem da informa o facilitando o fluxo de trabalho em qualquer organiza o Portanto quando se fala em an lise e desenho de formul rio Ara jo 2001 p 07 aponta os seguintes objetivos Facilitar o fluxo de informa es na empresa com o m nimo custo e provendo os melhores resultados Uniformizar procedimentos 101 Centralizar controles evitando dispers es e gasto desnecess rio de tempo Promover s cria
112. ias depend ncias e tramita es Na verdade o sistema de comunica es de uma empresa deve funcionar com um grau de confiabilidade m ximo sem o que as decis es a serem tomadas com base nas informa es veiculadas no contexto empresarial podem comprometer os resultados almejados 2 9 Sistema de decis es Segundo Drucker 1962 p 88 necess rio que se proceda uma an lise das decis es para se estabelecer qual a estrutura organizacional que melhor se ad qua realidade de cada empresa Entretanto ressalta o autor em qualquer situa o devem se considerar os seguintes aspectos m Que decis es s o necess rias para ser o desempenho indispens vel realiza o dos objetivos m De que esp cie s o essas decis es Fm que n vel da empresa devem ser tomadas Que atividades elas acarretam ou afetam Que executivos devem participar dessas decis es pelo menos at aqueles que devem ser consultados previamente e m Que executivos devem ser informados depois de tomadas as decis es 40 O autor Ibid p 89 ao analisar os pontos mais baixos em que deve e pode ser tomada a decis o ressalta duas regras b sicas a serem observadas A decis o deve ser tomada sempre no n vel mais baixo poss vel e o mais perto poss vel da cena de a o e m A decis o deve ocorrer sempre em n vel que assegure a considera o plena de todos os objetivos e atividades afetadas 2 10 Condicionantes da estrutura organi
113. iderando inclusive os aspectos comportamentais que de forma alguma podem ser ignorados nessa constru o Isso porque segundo Oliveira Ibid os aspectos comportamentais est o relacionados diretamente com as seguintes quest es Ser que os executivos de alta e m dia administra o da empresa est o dispostos a aceitar uma administra o por resultados em sua forma mais ampla Ser que esses executivos aceitam uma remunera o por resultados dentro de uma filosofia de risco empresarial Ser que esses executivos aceitam debater uma reestrutura o na escala de poder formal distribu dos Ser que os executivos da empresa aceitam debater cen rios par metros e maneiras de atua o que alterem a atual situa o estrat gica e operacional da empresa Ser que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UEN representa uma evolu o administrativa E qual o esfor o que se tem feito para se consolidar uma evolu o administrativa 61 O autor finaliza com o coment rio se as respostas a essas perguntas forem basicamente sim a empresa pode estar apresentando uma postura pr UEN e o resultado desse trabalho ser otimizado Abaixo gr fico do organograma representativo de uma estrutura o na filosofia UEN Unidades Estrat gicas de Neg cios Presid ncia Divis o Administrativa Financeira Divis o Divis o Divis o Rede Qu mica Farmac utica Farm cias Figura 4 10
114. io dos subordinados de assessoria Quando ocorrem diferen as pessoais entre o pessoal de linha e de assessoria prejudicando o desenvolvimento dos trabalhos na empresa e Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados em rela o aos benef cios proporcionados empresa 67 Simeray 1970 p assessoria s o eles Oliveira 2002 p 143 cita alguns requisitos b sicos para o sucesso do trabalho de Facilitar ao assessor o aceso s informa es necess rias por meio de contatos frequentes e de f cil comunica o Consultar o assessor antes de tomar qualquer decis o no setor que lhe est afeto Deixar ao assessor a iniciativa de promover a a o necess ria nas atividades em que estiver envolvido e Insistir em que o assessor venda suas id ias para as unidades organizacionais de linha 159 tamb m ressalta algumas limita es ao uso da assessoria Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades organizacionais de linha Enfraquecer a influ ncia do superior de linha Provocar uma administra o autocr tica e inflex vel e Criar atritos com o pessoal de linha da empresa O autor enfatiza que o executivo deve atentar para o uso correto da assessoria que implica nas seguintes condi es favor veis Quando abrange apenas um aspecto secund rio da opera o total considerada Quando os chefes das unidades organizacionais de linha n o possuem o necess rio con
115. ionais da empresa que patrocina o estudo Nunca se deve usar tais informa es como meio de propaganda marketing ou venda Primeiro contato 126 Os primeiros contatos no estudo devem ser iniciados sempre com os respons veis diretos pelo objeto que se pretende investigar na empresa escolhida como parceira por meio de pessoal especificamente designado para esse tipo de situa o Terceira parte N o devemos compartilhar com pessoas estranhas s organiza es envolvidas no estudo os nomes de seu parceiro sem que autorizados para tal procedimento Prepara o Antes de contatar seu parceiro de benchmarking esteja certo de que concluiu todo o trabalho preparat rio ao estudo o que inclui a pesquisa profunda a respeito da realidade de sua pr pria organiza o Conclus o N o assuma nenhum compromisso com outra empresa sem ter plena certeza de que ser poss vel prosseguir com o estudo de forma adequada Certifique se portanto de que ser vi vel alcan ar os resultados de maneira satisfat ria e conveniente para ambas as partes Compreens o e a o Antes de come ar o estudo obtenha compreens o expl cita e um acordo formal de como as empresas envolvidas gostariam que as informa es fossem manuseadas e tratadas O acordo celebrado no qual constar o as diretrizes que conduzir o o esfor o dever ser honrado Em s ntese a meta de benchmarking o desenvolvimento organizacional com o aperfei oamento de proc
116. ios todos da organiza o b Quest es espec ficas que s o aquelas a serem aplicadas ao formul rio em estudo e portanto v lidas apenas para o formul rio c Quest es de integra o que s o as que abordam o formul rio em estudo e as rela es que mant m com outros formul rios e demais aspectos da empresa Quest es abrangentes Os formul rios usados por toda a empresa foram estudados por uma ger ncia ou por todas as ger ncias 102 P4 A aprova o de formul rios centralizada em uma nica ger ncia Se n o por que mais de uma ger ncia faz essa aprova o A ger ncia respons vel pelos formul rios existindo apenas uma verifica periodicamente a necessidade de se continuar com os formul rios em uso Os formul rios s o classificados e codificados Existe algum processo que encaminhe as sugest es de melhora cont nua dos formul rios H padr es de medida uniformemente seguidos na sele o de papel para formul rios Existe suprimento para 60 dias por exemplo de um formul rio de uso frequente As caracter sticas de impress o fonte tamanho etc diferem de um formul rio para outro Em outras palavras h uniformidade na impress o e ou digita o dos formul rios Quest es espec ficas O objetivo est claramente colocado na parte superior O tamanho apropriado para seu manuseio incluindo seu preenchimento O corte do formul rio obe
117. ios tipos de fluxograma com diferen as fundamentais sob o ponto de vista do registro das a es Alguns n o priorizam o registro de todas as ocorr ncias o que leva tamb m a minimizar as a es decorrentes Outros se at m apenas ao fluxo de documentos descartando o registro do posso a passo das a es e do processo Sendo assim faz se necess rio conhecer os mais usuais tipos de fluxograma utilizados pelas empresas 3 2 Indicadores de Problemas no Processo A identifica o de falhas dentro de determinado processo sempre uma possibilidade para o gerente que estiver atento ao fluxo do trabalho a ser desenvolvido Um indicador de falhas usualmente utilizado pelas organiza es p blicas a forma o de filas Este procedimento permite identificar morosidade no atendimento o conhecimento t cito servindo de base para enxugar o processo interno da unidade permitindo mesmo assim manter o funcionamento regularmente identifica o dos dias de maior incid ncia de trabalho os chamados dias de pico tais como dia de pagamento ltimo dia de recebimento qualquer tipo de compra que se fa a com prazo estabelecido etc demonstrando filas no processo Nesses casos o forte indicador da forma o de filas o grande n mero de reclama es sobre a operacionaliza o do processo Sabe se hoje que n o adianta estudar um determinado processo isoladamente As empresas por viverem sob o paradigma sist mico que prioriza a integra o da
118. iras por meio de um processo integrativo A equifinalidade e a entropia podem levar ao entendimento de uma das caracter sticas do sistema aberto que a tend ncia diferencia o que ocorre quando configura es globais s o substitu das por fun es mais especializadas hierarquizadas e altamente diferenciadas KATZ amp KAHN 1973 p 41 Fato comum entre as empresas 1 6 Capacidade de adapta o dos sistemas 2 N o menos importante para um sistema aberto a sua capacidade de promover adapta es quando necess rias O conceito de adapta o definido por Ackoff 1974 p 12 como a resposta a uma mudan a est mulo que reduz de fato ou potencialmente a efici ncia do comportamento do sistema uma resposta pode ser interna dentro do sistema ou externa em seu ambiente Entende o autor que pode haver mudan as no pr prio sistema com reflexos inevit veis para o ambiente ou para o pr prio sistema Desta forma pode se dizer que adapta o a habilidade que possui o sistema para se modificar ou modificar seu ambiente em virtude de mudan a ocorrida em algum deles Para Oliveira 2002 p 41 quatro tipos de adapta es os profissionais que atuam como analistas de sistemas organiza o e m todos devem estar atentos a Adapta o ambiente ambiente quando um sistema reage a uma mudan a ambiental modificando o ambiente Por exemplo quando uma modifica o na legisla o do Imposto de Renda da empre
119. izam se do modelo preconizado por Smith em suas rotinas podendo perfeitamente resumir os m todos de trabalho adotados s bases conceituais desenvolvidas pelo economista Em verdade poder amos nos arriscar a dizer que seus fundamentos representam os alicerces de 200 anos de tradi o administrativa com a qual temos profunda dificuldade de romper em raz o da plena aceita o de suas premissas perpetuadas no tempo e reafirmadas nos anos 50 e 60 Os efeitos prejudiciais de nossa submiss o a esse credo gerencial leva nos perda de sensibilidade com rela o a fatores importantes e cruciais para o bom desempenho organizacional Nossa cegueira paradigm tica o que a reengenharia questiona procurando desanuviar nossos cansados olhos administrativos com perspectivas de efici ncia para al m da simpl ria receita da compartimenta o O ideal de lucratividade do passado assim revelou suas limita es ao transformar se em metodologia contraprodutiva a emperrar os objetivos organizacionais Para confirmar a assertividade dessa an lise ou seja que a metodologia desenvolvida com base nos pressupostos da doutrina de Adam Smith emperrava os 135 objetivos organizacionais Champy e Hammer 1994 apd ARAUJO 2001 p 238 apontam tr s fatores como determinantes da dissemina o dessa realidade clientes diferentes concorr ncia acirrado e mudan as ditadas num ritmo muito superior qualquer outra poca de nossa hist ria
120. l resist ncia reflete alguns mitos criados com rela o ao uso dessa ferramenta Feltus 2000 apud ARAUJO 2001 p 189 190 reconhece que alguns mitos s o respons veis por essa rejei o e apresenta cinco dos mais conhecidos argumentos que a rodeiam e impedem sua realiza o Mito 1 benchmarking caro demais claro que o estudo implicar gastos Entretanto isso n o significa que proibitivamente caro Al m do mais uma coisa certa os investimentos direcionados a um estudo rendem ganhos futuros extraordin rios e altamente F compensadores Mito 2 a ger ncia n o entende n o oferece o devido suporte esse tipo de afirma o tamb m n o tem proced ncia Muitos gerentes entendem todos os esfor os e promovem o suporte competente Muitos s o os que a compreendem como uma extens o natural e moderna do atual papel da ger ncia qualquer ger ncia Mito 3 voc s pode fazer benchmarking com o melhor voc n o precisa fazer benchmarking com os melhores para alcan ar os resultados que deseja s vezes um estudo sobre as pr ticas das organiza es que s o quase t o boas quando as l deres o bastante para sua empresa Al m disso muitas companhias que det m as 124 melhores pr ticas n o abrem espa o para a realiza o de parcerias voltadas para o estudo Por fim fazer com os melhores pode trazer resultados mal ficos a curto prazo Se a diferen a entre as pr ticas do l der e as de sua e
121. lei de N C Parkinson todo o trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo dispon vel Tamb m observa o autor que n o deve esquecer o fato de alguns empres rios terem a idolatria da dimens o 39 Lodi 1972 p 51 comenta o que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional E Demasiado n mero de n veis hier rquicos envolvidos na supervis o de atividades correntes a curto prazo Demasiado n mero de est gios na elabora o das decis es Exist ncia de grandes servi os funcionais ou de assessorias Complexidade da estrutura responsabilidades dilu das comiss es de coordena o etc m Unidades organizacionais sem objetivos mensur veis fun o vaga e qualitativa chefia sem agressividades Unidades organizacionais sem meios completos e aut nomos para atingirem seus objetivos e Unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimens o necess ria Um aspecto importante que normalmente se consideram somente as comunica es que levam a a es Nesse ponto deve se verificar que tipo de a o a comunica o est provocando Portanto fundamental a administra o da comunica o D Subsistema de procedimentos dentro do sistema de comunica es deve se considerar tamb m o subsistema de procedimentos que o resultado da defini o das formas pelas quais as atividades s o desenvolvidas m todos utilizados e suas inter rela es sequ nc
122. lelo 2 E doido Ot es SiS Be Sao DIZ 8 2 SES Q g Siea o Ej S T 33815393S D Dj S gt S S S e w lt lt lt ol asio Tao O ols o 5 ojS Sjoa gt 0 E de e E TSAS Elg e cico j IS Ri O ole erd pocain ai a frt ce l olola O w lt O 209 SEBERSES ER Gg ow prio Figura 5 9 Planilha de fluxograma integrado Fonte ARAUJO Luis C sar G de Organiza o Sistemas e M todos e as Modernas Ferramentas de Gest o Organizacional S o Paulo Atlas 2001 91 3 15 Estudo de Layout As mudan as que s o operadas nas empresas do ponto de vista do seu layout devem refletir o cuidadoso estudo sobre esse aspecto uma vez que antes de promover as altera es positivas que se espera podem acarretar problemas de dif ceis solu es A simples mudan a de uma cadeira ou mesa de um lado para outro dentro de um espa o organizacional pode produzir efeitos inesperados como conflitos de propor es maiores do que as altera es estruturais objetivas e que foram motivadoras para tal transforma o Evidentemente que a preserva o de um espa o f sico confort vel e harm nico algo que se tem que buscar e preservar dentro de uma organiza o Entretanto sabe se que a empresa sendo um organismo vivo e din mico necessita de constantes altera es para adequar o fluxo de pap is e pessoas dentro de um dado espa o f sico Portanto da responsabilidade do gerente a interven o no espa o f sico objetivand
123. levar a cabo suas tarefas e desistam da empresa O autor Id Ibid finaliza seu coment rio O grande inconveniente da departamentaliza o matricial a dificuldade de definir claramente atribui es e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevit veis no entanto para as empresas que possam utiliz la adequadamente proporciona vantagens interessantes Abaixo para maior visualiza o apresenta se gr fico desse tipo de departamentaliza o 56 Diretoria Coordena o Mec nica Eletricidade Eletr nica Projetos Projeto A Recursos Recursos Recursos Projeto B Humanos Humanos Humanos e e e Materiais Materiais Materiais Projeto C Figura 4 8 Departamentaliza o matricial Fonte Oliveira 2002 p 134 A departamentaliza o matricial surge como uma proposta de supera o das formas tradicionais de organizar que n o se apresentavam capazes de lidar com atividades cada vez mais complexas envolvendo v rias reas do conhecimento cient fico al m dos prazos determinados para sua realiza o Vasconcellos et al 1977 p 2 exp em as principais raz es que contribu ram para inviabilizar a departamentaliza o funcional para lidar com situa es de trabalho com maior grau de complexidade Segundo os autores s o elas Baixo grau de integra o entre reas cada vez mais especializadas Falta de um coordenador geral para o projeto com vis o am
124. li s h tamb m quem o critique dentro do meio organizacional inclusive afirmando ser ele um instrumento restritivo e limitado Os que assim entendem defendem a maior liberdade e criatividade para o executivo ao inv s de seguir normas procedimentos e orienta es que de certa forma limitam a sua a o Araujo 2001 p 108 combate essa cr tica com o seguinte coment rio Contudo essa coloca o do uso de manuais incorreta Talvez os consultores organizacionais as empresas de consultoria em organiza o e a literatura existente tenham permitido tal interpreta o segundo a qual o manual faz a cabe a das pessoas H autores que sugerem sua utiliza o em fun o subsidi ria principalmente Haver momentos nos quais ele ter uma a o restritiva pois exigir a observa o de certos comportamentos funcionais e organizacionais No entanto seu uso essencialmente acess rio subsidi rio O autor complementa seu coment rio O manual vale como instrumento de permanente consulta sem ser o nico no qual executivos e executantes devem pautar seu trabalho 111 Por isso deve ser bem elaborado claro l gico sem ser limitador da criatividade humana As recomenda es que encerram este cap tulo insistir o no sentido de que o pessoal respons vel por sua elabora o e utiliza o tenha em mente sempre o objetivo maior que agilizar o funcionamento da organiza o Com o advento da micro computa
125. liza o Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execu o do projeto Possibilita que os funcion rios envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade aceitando novas id ias e t cnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto e Permite melhor cumprimento de prazos e or amentos Suas desvantagens ainda sob a tica do mesmo autor s o Se o coordenador do projeto n o estiver cuidando adequadamente da parte administrativa ou dando excessiva aten o parte t cnica pode gerar uma situa o de recursos ociosos ou mal empregados prejudicando a empresado ponto de vista econ mico Geralmente n o apresenta um sistema adequado de comunica o e de tomada de decis o principalmente porque 54 cada grupo procura dedicar se a seu pr prio projeto esquecendo que parte integrante da empresa e O tamanho do grupo tem se apresentado na maior parte das vezes como um problema pois sua efic cia e efici ncia est o diretamente relacionadas com seu tamanho isto quanto maior for o grupo menor a probabilidade de sucesso do mesmo Se um grupo se tornar muito numeroso seu poder de maleabilidade manobra flexibilidade e seu sentido de responsabilidade coletivo tendem a ser diminu dos por outro lado suas limita es internas e relacionamento humano podem fic
126. lu o da reengenharia tornar se uma revolu o parcial Esse seria o fator que levaria ao fracasso Araujo Ibid tamb m estende seus coment rios a Hammer 1997 parceiros de Champy em uma obra anterior na qual o autor lan ou a reengenharia no mundo dos neg cios os fatores que corrompiam as chances de sucesso da t cnica que em sua opini o s o a cria o de organiza es irreconhec veis depois da reengenharia muitas empresas tornavam se completamente estranhas a suas lideran as que n o mais sabiam como as gerenciar A transforma o radical que destru a o passado criava organiza es desconhecidas o que causava muito desconforto b esquecimento que o foco principal em reengenharia o processo Hammer acredita que poca em que escrevera o primeiro livro a defini o da nova t cnica enfatizara por demais as id ias de mudan a radical dr stica de come o absoluto folha de papel em branco como express es que a explicavam Como resultado as pessoas esqueceram se de que a palavra chave processo ou seja um conjunto de atividades que se agregam com vistas a criar valor para o cliente Essa era a verdadeira proposta da reengenharia em contraposi o divis o do trabalho herdada da Revolu o Industrial mas infelizmente foi ofuscada pelas no es dram ticas associadas mudan a e d pouca predisposi o para aceitar a id ia de que a reengenharia requer um novo tipo de funcion rio e u
127. m n o sabemos quantificar esse tempo As circunst ncias indicar o o tempo ideal tentar realizar a reengenharia sem a lideran a necess ria isto ignorar a essencialidade do comprometimento dos altos escal es para com o esfor o ou ignorar que a reengenharia um procedimento do tipo top down ser t mido no projeto ou seja esquecer que a reengenharia requer pensamento audaz e muita imagina o de sorte a realmente quebrar as amarras da tradi o administrativa e aperfei oar a efici ncia organizacional Quem n o oferece subs dios aos participantes do projeto de modo a estimul los em id ias inovadoras comete um grave erro conceitual com rela o t cnica passar diretamente da fase de elabora o do projeto fase de implementa o isto arriscar se a p r tudo a perder em termos de credibilidade do projeto gra as desaten o quanto necessidade de um teste levar muito tempo para realizar a reengenharia quanto mais tempo demorar para as pessoas verem os resultados positivos do projeto maiores as chances de abandonarem quaisquer id ias a seu favor Portanto preciso fazer o poss vel para trabalhar de forma r pida e principalmente angariar mudan as vis veis a curto prazo restringir a abrang ncia dos esfor os da reengenharia deixando parte da organiza o fora de seus limites isto acreditar que a reformula o dr stica na forma de trabalhar prescinde de modifica es em outro
128. m novo tipo de gerente uma organiza o que deseja a reengenharia como m todo de salto qualitativo em seus processos n o pode ser ing nua a ponto de imaginar que basta reformular a forma de trabalho para conseguir os objetivos tra ados Uma empresa constitu da por pessoas ignor las no projeto demonstra o de larga incompet ncia Araujo Id Ibid tamb m comenta a abordagem desenvolvida pelos autores Hammer e Stanton 1995 quando relatam de forma anal tica o que eles chamaram os 10 maiores erros em reengenharia S o eles 1 dizer que est realizando reengenharia quando isto n o verdade ou seja empregar outra t cnica acreditando por ignor ncia ou ingenuidade que se trata de reengenharia 2 tentar aplicar reengenharia onde ela n o cabe isto achar que poss vel fazer reengenharia de um departamento ou setor Reengenharia s feita em processos 3 despender muito tempo analisando o processo a ser reformulado ou seja alongar o esfor o de reengenharia desnecessariamente conduzindo ao cansa o e perda de nimo Os autores afirmam que o processo objeto da modifica o deve ser compreendido e n o meticulosamente pesquisado j que ao final ser extinto mesmo 143 10 Hammer e Stanton recomendam s organiza es que n o gastem mais de 14 meses Consideramos que o tempo uma vari vel que depender de cada empresa Hoje afirmamos que n o pode ser muito tempo mas tamb
129. m quanto poss vel ACKOFF 1974 p 5 Portanto o planejamento organizacional antes de se preocupar com uma estrutura formalmente delineada muitas vezes engessada deve priorizar definir os procedimentos instrumentos e as pessoas envolvidas na consecu o dos objetivos preconizados pela empresa 2 4 Tipos de Estrutura organizacional Os tipos de estrutura organizacional s o fruto da maneira como a qual a empresa define seus departamentos Assim ela pode ser apresentar departamentalizada de forma funcional clientes produtos territorial por projeto matricial etc Importante frisar que para cada tipo de estrutura departamentalizada ela desenvolve uma estrutura espec fica para dar suporte aos objetivos almejados Assim no desenvolvimento de uma estrutura organizacional faz se necess rio observar alguns aspectos tais como seus componentes condicionantes n veis de influ ncia e n veis de abrang ncia E contemplar cada um deles em seu projeto de desenvolvimento que dever contar com a participa o de todos os funcion rios da empresa n o apenas para proporcionar maior motiva o e integra o mas principalmente porque ser o eles os respons veis pela obten o dos resultados almejados Portanto deve se promover a avalia o da estrutura organizacional implantada quanto ao alcance os objetivos estipulados bem como dos intervenientes formais e informais aos quais est sujeita Drucker 1962 p 24 aponta algu
130. m se um m nimo de garantia de bons resultados de uma UEN uma vez que garantia total de sucesso dentro de uma l gica ambiental turbulenta praticamente imposs vel de se obter Caso a empresa consiga desenvolver uma estrutura organizacional para atuar com UENS precisa necessariamente ter a vis o estrat gica aliada ao bom senso para promover as mudan as requeridas pelo mercado atuando com flexibilidade para se adaptar ao ambiente externo com rapidez e efici ncia de maneira a n o comprometer os seus resultados Afinal elas surgiram com o compromisso primeiro de otimizar os resultados do neg cio 2 27 Linhas e Assessoria A defini o correta das atividades de linha e assessoria s o de grande relev ncia para as empresas muito embora uma grande parcela dessas n o d a devida import ncia ao assunto O limite dos campos de atua o dos profissionais de linha e de assessoria passa a ter muito import ncia at para evitar e diminuir consideravelmente os conflitos organizacionais Para Oliveira 2002 p 156 existem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas empresas Comenta o autor Na primeira considera se que as unidades organizacionais de linha tem a o de comando enquanto as unidades organizacionais de assessoria n o tem a o de comando pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades No gr fico abaixo tem se a defini o de 64 Presid ncia
131. m ser observados ainda na fase de prepara o e durante a implementa o do estudo S o eles a Reciprocidade lembrar que uma ferramenta que se baseia em rela es rec procas As empresas que concordam em se tornar parceiras precisa compreender que as informa es devem ser trocadas com honestidade tica visando ao bem e a resultados positivos para ambas b analogia para que o estudo seja proveitoso a empresa envolvida deve procurar analisar processos operacionais ou qualquer outras vertentes organizacionais que se assemelhem a suas pr prias c medi o a ferramenta destina se compara o entre pr ticas portanto medir faz parte de sua ess ncia pois ser o processo de medi o e 125 observa o cuidadosos que capacitar o a empresa a identificar oportunidades valiosas de aperfei oamento e d validade todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as amostras ou informa es obtidas Isso leva certeza quanto ao que foi levantado durante a investiga o 4 6 C digo de tica Inegavelmente que os estudos de benchmarking s o uma fonte de desenvolvimento organizacional Algumas empresas efetivamente acreditam nessa ferramenta como uma possibilidade real de promover as mudan as necess rias em seu meio organizacional por meio do estudo comparativo das pr ticas exercidas em outras empresas Entretanto tal procedimento exige n o apenas a obedi ncias aos princ pios j elencados como
132. mas de executar pr ticas id nticas Os objetivos do benchmarking interno s o a identifica o do grau de desempenho da organiza o bem como a compila o de informa es sobre a pr pria organiza o que o promove para no futuro servir de base a uma investiga o de benchmarking externo No tocante ao externo cabe a distin o entre benchmarking competitivo e benchmarking funcional ou gen rico A categoria competitiva assim se chama porque se orienta para a identifica o das melhores pr ticas dos concorrentes Uma vantagem do competitivo o posicionamento que proporciona aos produtos servi os e processos da organiza o que aprende em rela o ao mercado J o funcional ou gen rico tem como objetivo a promo o da atividade de investiga o sem um alvo espec fico em mira pela organiza o que aprende Faz se assim para identificar as melhores pr ticas relativas a processos produtos ou servi os sem se levar em considera o a concorr ncia direta Por isso mesmo esse tipo admite a investiga o em qualquer organiza o e n o apenas nas do ramo da organiza o que aprende 4 3 Caracter sticas do Benchmarking Quando se trata da utiliza o da ferramenta benchmarking torna se importante atentar para alguns pressupostos para o enquadramento perfeito da t cnica s necessidades da empresa Em primeiro lugar necess rio que se trabalhe com objetivos muito claros como por exemplo de que forma o objetivo ser
133. meiramente decidir qual ser o trabalho a ser desenvolvido pela organiza o o que implica a imediata divis o de tarefas entre os v rios indiv duos e unidades da empresa Ele portanto organiza O pr ximo passo estabelecer que pessoas ser o as respons veis pela realiza o de determinadas atividades ou fun es O gerente ou executivo ao proceder dessa forma delega Finalmente chega se etapa em que ele pr prio ou quem ele selecionou para tanto deve averiguar o desempenho de cada funcion rio para assegurar que todos estejam realizando suas tarefas adequadamente e no tempo correto O gerente ou executivo portanto supervisiona O sistema ODS portanto constitui um estilo de ger ncia extremamente diretivo no qual h uma pessoa que d ordens em rela o a como tudo transcorrer el aquelas a quem cabe cumprir o estabelecido Esse sistema entretanto comporta uma diferencia o ODS A aqui o gerenciamento tradicional feito autocraticamente isto o executivo ou gerente toma todas as decis es sem consultar ningu m O funcion rio apenas informado a respeito do que foi determinado ODS P nessa modalidade permitido ao funcion rio emitir opini es sobre os assuntos que dever o ser resolvidos ou seja permitido aos empregados que participem N o obstante a possibilidade de participa o os indiv duos continuam recebendo instru es para cumprirem Dessal forma mant m se a caract
134. menta de gest o organizacional de grande utilidade quando se pretendem aprimorar processos produtos e servi os Parte do pressuposto de que preciso explorar conhecer compreender analisar e utilizar as solu es de uma empresa seja ela concorrente ou n o como um modelo a ser seguido evidentemente que adaptando s realidades distintas Nunca foi t o importante buscar sa das para manter uma empresa produtiva e rent vel diante de uma concorr ncia t o acirrada As mudan as provocadas pelas interfer ncias de um ambiente de neg cio complexo turbulento e confuso levaram as empresas a repensar suas formas de gest o questionando velhos paradigmas que j n o se sustentam ao longo dos tempos Para sobreviver em meio a tantos problemas h de se buscar solu es criativas para gerir empresas mantendo as produtivas e lucrativas Nesse sentido conhecer novas t cnicas de gest o passa a ser uma necessidade e o benchmarking se apresenta como uma solu o vi vel para o enfrentamento de muitos dos problemas que assolam o meio organizacional Conhecer a experi ncia de outras empresas na resolu o de problemas comuns decorrentes do ambiente de neg cio sempre uma alternativa vi vel de solu o poss vel j que foi testada positivamente Araujo 2001 p 185 conceitua benchmarking como Um aprendizado especial que revela as melhores pr ticas de uma organiza o tida como a n mero um del seu ramo ou setor de seu pa s
135. mo um instrumento para resolu o de problemas ainda assim permite a discuss o sobre as v rias alternativas de a o poss veis na reformula o de formul rios 3 28 Recomenda es importantes Em se tratando de formul rio para uso interno o nome da empresa pode ser suprimido e substitu do pelo seu logotipo Quando s instru es para a utiliza o dos formul rios elas devem ser sum rias e devem ser colocadas antes ou logo ap s o que perguntado Em caso de necessidade de oferecer uma instru o mais longa deve se optar por oferec la em folha em separado jamais ser colocada no verso do formul rio Quanto reda o do formul rio esta de ser clara e concisa mas principalmente deve ser acess vel a quem responde ao formul rio e n o a quem pergunta Ali s importante tamb m n o se utilizar terminologias muito t cnicas espec ficas de 108 determinadas reas para n o dificultar o entendimento e as respostas de quem est preenchendo o formul rio Determinar os espa os para as respostas de maneira a que estas possam ser fornecidas segundo as expectativas de quem as perguntas Facilitar a leitura das perguntas evitando o uso de linhas pontilhadas ou tracejadas para a coloca o das respostas Elaborar o formul rio prevendo sempre a utiliza o de equipamentos eletr nicos Usar as cores conforme as instru es fornecidas no item t cnica perif rica no t pico que se refere a atender ao
136. mpresa forem muito grandes o desest mulo para as pessoas envolvidas ser certo Mito 4 n o h processo an logo para estudar em minha ind stria n o pode haver ingenuidade maior do que acreditar que apenas empresas iguais ou seja do mesmo ramo podem ser parceiras de benchmarking As empresas possuem ainda que provenientes de ramos de neg cio completamente distintos processos organizacionais semelhantes Seria como se existisse uma esp cie de modelo generalizado ou estrutura generalizada que pud ssemos encontrar em qualquer organiza o Mito 5 benchmarking algo para grandes companhias apenas nisso n o poderia haver maior impropriedade bvio que grandes companhias disp em d e mais recursos para a promo o dos estudos mas isso n o significa que empresas menores n o possam usufruir de seus benef cios Na verdade essa ferramenta est dispon vel para todo e qualquer empresa que deseje desenvolver um estudo comparativo de gest o independentemente de tamanho ou ramo de atividade que exer a No entanto por tudo quanto j foi dito alguns cuidados dever o ser tomados para que essa empreitada n o redundo em preju zos 4 5 Princ pios do Benchmarking Evidentemente que a utiliza o do benchmarking deve partir do pressuposto de que a t cnica se alicer a em alguns princ pios para produzir os efeitos desejados Watson 1994 apud ARAUJO 2001 p 190 191 aponta alguns princ pios que deve
137. mprometidos com os objetivos que tra a deve estar atenta para o fato de que apenas indiv duos competentes habilidosos bem como experientes podem fornecer contribui es valiosas 2 informa es necess rias j mencionamos o car ter absolutamente necess rio da informa o quando falamos de empowerment ao abordarmos os dois tipos de postura organizacional poss veis na gest o de recursos humanos N o conceb vel implementar a ferramenta em ambientes em que a circula o da informa o seja restrita a alguns n veis da empresa Empowerment responsabiliza o de indiv duos de sorte que a empresa possa aproveitar melhor o potencial dos mesmos Como imaginar empregados respons veis e comprometidos com o ideal de efici ncia e excel ncia organizacional em suas a es e decis es sem o suporte da informa o de qualidade 3 recompensa adequada a empresa que busca o comprometimento de seus indiv duos no atingimento de suas metas precisa reconhecer os esfor os de seu corpo social Caso contr rio haver frustra o e des nimo Afinal uma caracter stica humana o desejo de ser parabenizado por uma atitude ou sugest o significativa Uma empresa que n o reconhece seus indiv duos despreza o tempo e trabalho que eles dedicaram aos objetivos organizacionais 4 conhecimento da miss o indiv duos com empowerment precisam saber do que trata a miss o organizacional Diferente n o poderia ser Para que eles alc
138. nal devem ser explicitadas Isto se torna importante porque o conhecimento desses princ pios facilita ao analista o levantamento a an lise desenvolvimento e implementa o dos sistemas administrativos na empresa 1 9 Sistemas de Informa es Gerenciais No ambiente organizacional o executivo em sua rotina di ria se v num situa o de insufici ncia e prodigalidade de dados que em geral pouco facilitam a sua tomada de decis o Cabe ao executivo a tarefa de selecionar os dados dispensando aqueles irrelevantes e priorizando os que de fato s o importantes para tomada de decis o Quanto maior for a empresa maior tamb m se configura a necessidade de se estabelecer mecanismos confi veis para obten o e sele o dos dados que se transformar o em informa es a serem disseminadas como orienta es para as a es a serem desenvolvidas Devido ao grau de complexidade do ambiente empresarial faz se necess rio a utiliza o de um sistema de informa o capaz de garantir a confiabilidade dos dados produzidos e validados transformados em informa o Oliveira 2002 p 50 comenta importante salientar que essas informa es devem propiciar a identifica o dos problemas e das necessidades organizacionais nos v rios n veis da empresa estrat gico t tico e operacional bem como fornecer subs dios para avaliar o impacto das diversas decis es a serem tomadas pelo executivo Importante frisar que a identifica o dos fat
139. naliza o das decis es superiores Resist ncia ao ambiente pr inova o pois esse crit rio de departamentaliza o tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade Portanto algumas id ias novas podem ser destru das no in cio em vez de serem discutidas e analisadas e Pior cumprimento de prazos e or amentos pois este tipo de departamentalizaa o n o cria condi es para uma perfeita interliga o das v rias atividades da empresa Esse tipo de departamentaliza o mais indicado para aquelas empresas que desenvolvem atividades muito repetitivas e especializadas 2 18 Departamentaliza o territorial ou por localiza o geogr fica o tipo de departamentaliza o usada por aquelas empresas que est o em territ rios distantes Nessa categoria as atividades realizadas em determinado territ rio s o agrupadas e comandadas por um administrador O exemplo mais claro pode ser apresentado pelo organograma 48 DEPARTAMENTALIZA O TERRITORIAL OU POR LOCALIZA O GEOGRAFICA Departamento de Tr fego A reo Regi o Norte Regi o Centro Regi o Sul l Figura 4 3 Departamentaliza o territorial ou por localiza o geo gr fica Fonte Oliveira 2002 p 126 Par Oliveira 2002 p 126 o seu uso justifica se pelas seguintes condi es Obter as vantagens econ micas de determinadas opera es locais Possibilidade de maior treinamento de
140. nar seguro a movimenta o do fluxo do processo de maneira a garantir as tomadas de decis o de acordo com os princ pios que visam preservar a efici ncia e a efic cia do processo Para Harry Miller 1988 n o existe apenas um objetivo para os estudos de processos e sim uma variada combina o de objetivos secund rios que visam atender s necessidades do trabalho operacional de uma empresa Segundo o autor tais objetivos s o Identificar a utilidade de cada etapa do processo Varificar as vantagens em alterar a seq ncia das opera es Procurar adequar as opera es passos s pessoas que as executam e Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho espec fico de processo O autor Ibid argumenta O cumprimento desses objetivos secund rios exige profunda capacidade anal tica do gerente Tudo isso deve ser feito passo a passo momento a momento O primeiro item citado n o deixa claro que o trabalho de identifica o da utilidade das v rias etapas deve ser exaustivo Par a an lise de processo as alternativas que se tem de fluxogramas s o variadas Assim o gerente pode escolher aquele que melhor atenda as suas necessidades para o processo de an lise 3 4 Estrat gia para o estudo de Processo 19 A estrat gia a ser aplicada pelo gerente respons vel pela an lise do processo contempla todas as etapas de um processo de maneira a que possa analisar toda a segii ncia do processo objetiv
141. ndamento dos trabalhos desenvolvidos dentro de uma organiza o Assim sua confec o deve priorizar o detalhamento de todas as informa es por mais elementar que possa parecer E recomend vel que o manual seja elaborado em folhas soltas porque esse procedimento facilita a sua substitui o sem maiores dificuldades A entrega do manual a qualquer funcion rio deve ser feita pelo pr prio gerente Isto porque n o se trata de um documento rotineiro da organiza o e sim um instrumento de trabalho muito importante que serve como fonte de consulta permanente Os formul rios devem ser elaborados para atender s necessidades de cada organiza o Assim muito embora exista farta literatura sobre com confeccion los o que na verdade ele tem que objetivar atender s necessidades operacionais da empresa Portanto as informa es nele contidas devem refletir essa din mica Entretanto importante que se suga um padr o est tico comum em que inclua obrigatoriamente a reda o e a apresenta o de cada manual Seguir uma apresenta o de grande impacto visual contribui para a valoriza o do documento por m nada vale se o conte do nele aplicado n o for tamb m bem elaborado Forma e conte do devem harmonizar se em prol do objetivo para o qual foi criado importante tamb m que se elabore uma forma de f cil identifica o de cada manual Uma esp cie de ndice onde contenha o nome do documento e o assunto por ele abord
142. ndustriais 4 2 Administra o dos Recursos Industriais 4 3 Planejamento e Controle da Produ o 4 4 Administra o das Compras 4 5 Log stica Preparo e emiss o de normas nesse segmento conv m relacionarmos a responsabilidade da elabora o da minuta a obrigatoriedade de exame da proposta a indica o da autoridade para aprovar as normas e os procedimentos para a emiss o da norma Exemplo responsabilidade a elabora o da minuta inicial de qualquer comunica o normativa de inteira responsabilidade da ger ncia Propostas de modifica o devem ser emitidas apenas pela ger ncia Padr es para reda o de comunica es normativas qualquer comunica o normativa dever ser redigida obedecendo se uma sequ ncia predeterminada Exemplo para o caso de numera o das se es que comp em o texto de uma comunica o normativa deve ser observado a Norma Brasileira NB 69 da Associa o Brasileira de Normas T cnicas ABNT Modifica o de normas apenas a ger ncia tem autoridade para modificar normas As sugest es para modifica o devem ser encaminhadas aquela unidade Exemplo a partir da data supramencionada todas as unidades dever o encaminhar suas sugest es em formul rio cujo fac s mile encontra se anexo Manual de processo 115 Normas b sicas Processo Interface Detalhamento Normas b sicas origem documentada do processo Processo nada impede que haja inclus o de fluxograma do proces
143. ngenharia trata portanto de reinventar Dr stica A reengenharia n o pretende melhorias marginais ou em pequenas quantidades Se sua empresa tem 10 de custos altos demais est 10 aqu m de sua meta se a qualidade de seus produtos est 10 abaixo do esperado pelo mercado se o processo de atendimento ao cliente precisa de 10 de impulso sua empresa n o precisa de reengenharia A reengenharia 138 foi idealizada para empresas que queiram dar saltos de 1 000 H um certo exagero mas essa a id ia mudan a dr stica Processos Essa a ltima palavra chave e revela o principal objetivo de um esfor o de reengenharia A ferramenta preocupa se justamente com os processos organizacionais porque sobre eles repousa sua finalidade Para compreender melhor as coloca es do autor interpretando as palavras chaves que incidem sobre o conceito de reengenharia pontuando a defini o de Champy e Hammer pioneiros na cria o dessa ferramenta faz se necess rio tamb m conhecer algumas defini es de processos dentro da perspectiva da reengenharia Champy e Hamer 1994 apud ARAUJO 2001 p 242 definem processo como um conjunto de uma ou mais atividades com uma ou mais esp cies de entrada que cria valor para os clientes Davenport 1994 apud ARAUJO 2001 p 242 conceitua processo como sendo uma ordena o espec fica das atividades de trabalho no tempo e no espa o com um come o e fim entradas e sa das cla
144. nica o a rede por meio da qual fluem as informa es que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz No sistema de comunica es deve ser considerados Oque deve ser comunicado Como deve ser comunicado Quando deve ser comunicado De quem deve vir a informa o Para quem deve ir a informa o Por que deve ser comunicado e Quanto deve ser comunicado Likert 1971 p 71 observa a capacidade para exercer influ ncia em uma empresa depende em parte da efic cia de seus processos de comunica o Por conseguinte n o surpreendente a constata o de que a influ ncia tem uma rela o com o desempenho compar vel da comunica o Thompson 1967 p 76 afirma que o fato de aqueles indiv duos que s o tradicionalmente encarregados de tomar todas as decis es j n o possu rem a bagagem de conhecimentos necess rios para Mom las cria uma boa aur ola de apar ncia fict cia nas atividades das empresas Oliveira 2002 p 100 comenta Thompson argumentando E isso leva a uma situa o em que a realidade escondida por meio de conversa fiada que pode provocar a transmiss o de informa es entre pessoas que n o est o altura de suas fun es Num caso desse o ru do nas comunica es pode atingir uma situa o bastante desagrad vel Na 37 transmiss o de informa o deve se considerar a interfer ncia denominada ru do que compreende qualque
145. ns fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcion rios As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos m A sequ ncia de passos necess ria para proporcionar os produtos ou servi os que os funcion rios e clientes desejam ou necessitam m As fun es administrativas a desempenhar As limita es da habilidade de cada pessoa na empresa al m das limita es tecnol gicas 32 As necessidades sociais dos executivos e funcion rios da empresa e Otamanho da empresa O autor tamb m aponta os elementos de mudan a no ambiente externo que interferem poderosamente na natureza das rela es externas travadas entre a empresa e seu ambiente externo A defini o de uma estrutura organizacional exige necessariamente a an lise acurada dos seus componentes condicionantes n veis de influ ncia e abrang ncia conforme descreve Vasconcellos 1972 p 145 A Componentes da estrutura organizacional s o tr s os componentes da estrutura organizacional Sistema de responsabilidade resultado da aloca o de atividades constitu do por Departamentaliza o inha e assessoria e Especializa o do trabalho Sistema de autoridade resultado da distribui o do poder constitu do por Amplitude administrativa ou de controle N veis hier rquicos Delega o e Centraliza
146. ntos de identidade CPF carteira de trabalho etc O exemplo simples pois a origem f cil de ser identificada Na realidade o que vamos encontrar s o formul rios com diversas origens o que torna a an lise mais interessante e complexa Dimensionamento dos campos a serem preenchidos Essa a etapa conhecida de todos n s experientes ou n o no campo da an lise organizacional Campos s o os espa os destinados ao preenchimento da informa o solicitada Esse dimensionamento muitas vezes o que diferencia o bom do mau formul rio muitos concluem pela qualidade de um formul rio conforme o grau de dificuldade no preenchimento de seus boxes O cuidado est evidentemente em preparar espa os que permitam a aloca o dos dados de forma correta O teste dos campos boxes a melhor maneira de evitar essa falha t o comum e Atender ao contraste das cores O padr o de cores a ser empregado merece destaque Apesar de sabermos que algumas cores n o v o bem com outras o melhor aceitar a rela o de contrates elaborada pelos profissionais do ramo 106 Impress o em Cor do papel preto amarela verde branca azul branca branco azul escuro marrom branca preto branca amarelo preta vermelho amarela C lculo de consumo e estabelecimento do estoque m nimo e m ximo muito importante verificar de que forma se faz o c lculo para o consumo bem como se o estoque m nimo e m ximo est o de a
147. o desastre O autor pondera A realidade das empresas extremamente din mica alterando se a cada instante por interm dio de modifica es ocorridas nos n veis de influ ncia e nos elementos condicionantes e componentes da estrutura organizacional Desse modo as constantes microaltera es poder o determinar ao longo do tempo uma total desorganiza o dos sistemas levando os a promoverem elevada entropia e consegiiente desaparecimento desde que os mesmos n o sejam ajustados nova realidade existente Argumenta As microaltera es s o muito piores do que as macroaltera es pois enquanto estas alertam os executivos para os fortes desajustes existentes entre os sistemas e a realidade de que cada sistema trata aquelas s ser o percebidas ap s certo per odo de tempo durante4 o qual as pequenas altera es podem ter gerado grande dose de inefici ncia e entropia Assim o planejamento organizacional um instrumento de fundamental import ncia pois visa antecipar se s altera es da realidade por interm dio do planejamento da mudan a evolu o dos sistemas E finaliza dizendo Para melhor evitar o processo entr pico a empresa deve planejar a trajet ria dos sistemas e subsistemas pela aplica o da an lise e previs o da evolu o das vari veis ambientais ou incontrol veis e da an lise e planejamento da evolu o das vari veis control veis e semicontrol veis adaptando as ltimas s prime
148. o do sistema chamada padr o Retroalimenta o ou realimenta o ou feedback do sistema pode ser considerado como a reintrodu o de uma sa da sob a forma de informa o A realimenta o um processo de comunica o que reage a cada entrada de informa o incorporando o resultado da a o resposta desencadeada por meio de nova informa o a qual afetar seu comportamento subsegiiente e assim sucessivamente Essa realimenta o um instrumento de regula o retroativa ou de controle em que as informa es realimentadas s o resultados das diverg ncias verificadas entre as respostas de um sistema e os par metros previamente estabelecidos Portanto o objetivo do controle reduzir as discrep ncias ao m nimo bem como propiciar uma situa o em que esse sistema se torna auto regulador 1 3 Outras formas de defini o do ambiente do sistema Ainda tem que se considerar o ambiente do sistema que pode ser definido de outra forma favorecendo a diversos n veis de an lise como comenta Oliveira 2002 p 37 Sistema considerado ou sistema n cleo o foco do estudo ou n cleo central do que est sendo abordado E com base nessa defini o existem os limites do sistema dentro do qual se analisa como o ambiente influi ou influenciado pelo sistema considerado Como defini o de ambiente pode se entender o conjunto de fatores que influenciam a opera o de um sistema dentro de um limite espec fico Assim
149. o e atendimento cont nuo e r pido aos diferentes tipos e classes de clientes Mas tamb m aponta desvantagens s o elas Podem existir dificuldades de coordena o entre esse tipo de departamentaliza o e outros tipos devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigirem em boa parte das vezes um tratamento especial e Provoca a utiliza o inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes 2 21 Departamentaliza o por processo Nesse caso as atividades s o agrupadas atendendo em fun o das etapas de um processo Enfatiza a maneira pela qual os trabalhos s o executados ou os processos 52 desenvolvidos objetivando a obten o dos resultados ou metas estipuladas Sua aplica o frequentemente observada em empresas do setor industrial especialmente nos n veis hier rquicos mais baixos da empresa Para melhor visualiza o o gr fico abaixo exemplifica a estrutura organizacional desse tipo de departamentaliza o DEPARTAMENTALIZA O POR PROCESSO Se o Se o Estam Pr paria montagem Se o Montagem Figura 4 6 Departamentaliza o por processo Fonte Oliveira 2002 p 130 Segundo Oliveira 2002 p 130 suas vantagens s o Mais especializa o de recursos alocados e Possibilidade de comunica o mais r pida de informa es t cnicas O autor tamb m cita as desvantagens Possibilidade de perda da vis o global do and
150. o est o acostumadas a trabalhar com essa forma de representa o gr fica 2 32 Organograma Vertical O organograma vertical uma outra maneira de representar graficamente a estrutura de comando e responsabilidade de uma empresa Esse n o o mais usual entre elas por m serve para demonstrar outras possibilidades de visualiza o das linhas de comando da empresa Oliveira 2002 p 140 d um exemplo gr fico desse tipo de organograma ORGANOGRAMA VERTICAL Organograma vertical Quadro 4 2 Presidente Diretor Financeiro Gerente de Controladoria Chefe do Departamento de Contabilidade Chefe do Departamento de Custos Chefe do Departamento de Or amento Gerente de Tesouraria Chefe do Departamento de Opera es Financeiras Chefe do Departamento de Contas a Pagar e a Receber Diretor Administrativo Gerente de Recursos Humanos Chefe de Desenvolvimento de Recursos Humanos Supervisor da Se o de Recrutamento e Sele o Supervisor da Se o de Treinamento Fonte Oliveira 2002 p 140 13 Muito embora n o seja o organograma vertical o mais usual entre as empresas n o resta d vida que para visualizar quem manda em quem seguindo uma hierarquia de cargos ele proporciona excelentes condi es de identifica o 2 32 Delega o Delegar o ato de atribuir a algu m a autoridade sobre outros responsabilizados pela execu o de uma tarefa Implica pois numa transfer ncia de autoridad
151. o facilitar a burocracia de sua unidade operacional Segundo Lerner 1996 o arranjo f sico deve ser estabelecido a partir do estudo planejado do sistema de informa es relacionado com a distribui o de m veis equipamentos e pessoas pelo espa o dispon vel da forma mais racional poss vel O autor conclui o arranjo f sico acaba por influir na motiva o gerando maior ou menor efici ncia no trabalho Ignorar portanto os efeitos de uma m disposi o desses fatores em nada contribui para a harmoniza o de interesses entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos funcion rios dentre os quais o bom ambiente de trabalho fator preponderante para a preserva o da motiva o para o exerc cio laboral 3 16 Indicadores de problemas no layout Ara jo 2001 p 51 aponta alguns indicadores de um mau aproveitamento de espa o a Demora excessiva a an lise de processos pode demonstrar longe de falhas em seus passos uma defici ncia da distribui o espacial O gerente de perceber na demora um indicador de que algo naquele ambiente precisa ser modificado Podem ser postos de trabalho ou deslocamentos de unidades inteiras ou arquivos Enfim a demora acima de expectativas pode propiciar um indicador de falhas no uso do espa o f sico b Fluxo confuso do trabalho esse fluxo pode ser uma consegii ncia de a mas s vezes o fluxo indevido n o causa t o somente demora no andamento burocr tico
152. o trabalho trouxe algumas vantagens em termos operacionais tanto no mbito industrial como administrativo em fun o da divis o de tarefas e especializa o algo muito mais importante precisa ser considerado pelas organiza es atualmente seus clientes que como vimos s o bem mais valiosos agora 4 12 Conceito de Reengenharia Araujo 2001 p 240 comenta De maneira geral pouco t cnica podemos conceituar reengenharia para que todos compreendam sua ess ncia como come ar de novo ou seja esquecer o que existe abandonar os procedimentos consagrados em uma empresa e criar novos Seria como ter frente uma folha de papel em branco para ser preenchida A reengenharia rejeita a sabedoria convencional e as tradi es herdadas do passado para engendrar algo completamente diferente 137 Oliveira 1994 apud ARAUJO 2001 p 240 conceitua reengenharia como Um termo muito amplo que pode significar muitas coisas a saber recriar refazer reinventar u repensar Todas essas s o situa es adverte as quais implicam grandes doses de disponibilidade de informa o criatividade e principalmente ousadia Davenport 1994 apud ARAUJO 2001 p 241 a conceitua como A combina o de uma estrutura para a realiza o do trabalho preocupando se com resultados vis veis e dr sticos envolvendo um distanciamento do processo a fim de que se indague qual seu objetivo geral para em seguida aplicar uma mudan a cria
153. ode emergir por diversas causas dentre eles est o tempo de emprego idade compet ncia t cnica mobilidade dentro da empresa mas principalmente por apresentar uma personalidade envolvente refor ada pela capacidade de se comunicar bem Portanto cabe ao executivo saber identificar cada l der informal para com ele estabelecer um bom relacionamento como garantia para a consecu o dos objetivos organizacionais A lideran a informal pode servir de celeiro para a forma o do l der formal Entretanto n o existe a certeza de que tal lideran a quando dentro de uma estrutura formal possa produzir os mesmos resultados Isto acontece porque na lideran a informal n o existe a cobran a por resultados organizacionais Quem as exerce o faz de forma natural sem nenhuma preocupa o com a organiza o Embora tenha emergido dentro de um contexto organizacional sua natureza essencialmente social muito embora seus efeitos possam atingir diretamente a empresa Da a necessidade do executivo identificar e estabelecer um bom di logo com ele Segundo Oliveira 2002 p 87 Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos de seus membros Esses desejos s o determinados pelos pr prios membros do grupo Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura e isto uma importante fun o de toda estrutura informal Tamb m a comunica o cumpre uma fun o determinante na p
154. odem ser consideradas as seguintes atividades Movimenta o de pessoal transfer ncias promo es transforma o de vagas admiss es demiss es Cargos e sal rios Controle de pessoal ponto distribui o de efetivo controle de produtividade Acompanhamento de pessoal e acompanhamento de or amento de pessoal e rela es com sindicatos Fun o desenvolvimento de recursos humanos em que podem ser consideradas as seguintes atividades Avalia o de desempenho Acompanhamento de pessoal e Treinamento Fun o pagamentos e recolhimentos em que podem ser consideradas as seguintes atividades Folha de pagamento Encargos sociais Rescis es de contrato de trabalho e Aux lios Fun o benef cios em que podem ser consideradas as seguintes atividades Assist ncia m dica Empr stimos e financiamentos 23 azer e Assist ncia social Fun o obriga es sociais em que podem ser consideradas as seguintes atividades Medicina do trabalho Seguran a do Trabalho A es trabalhistas e Relat rios fiscais rea funcional Administra o de servi os suas fun es e atividades b sicas s o Fun o transporte em que podem ser consideradas as seguintes atividades Planejamento da frota de ve culos e normatiza o do uso de transportes na empresa e Administra o da frota de ve culos controle
155. omportamentais Essa perspectiva passa a ser utilizada a partir dos anos 70 quando tamb m introduzido o componente estrat gico que se consolida em sua import ncia nos anos 90 Desde ent o a a o de OSM n o dispensa a vis o estrat gica nos seus estudos Vale salientar que a fun o de Analista de Organiza o e M todos perde o status de cargo quando passa a ser entendida como atribui o aos cargos de ger ncia seja ele qual for O entendimento que em n vel gerencial o profissional deve atuar com o conhecimento das tecnologias dispon veis para promover as mudan as organizacionais necess rias em cada contexto empresarial Tamb m ao gerente exigido que tenha vis o hol stica da organiza o ou seja que tenha conhecimento do funcionamento das demais ger ncias Tal exig ncia se baseia no pressuposto de que sem esse conhecimento n o ser poss vel discutir a es metas estrat gias de interesse geral da organiza o Ao analista de O amp M n o era exigido o conhecimento dos objetivos e metas da organiza o Sua atua o restringia se ao mbito departamental e portanto conhecer os meios era o mais importante e n o os fins a que se destinavam Ou seja o uso da tecnologia tradicional de OSM produzia seus efeitos independentemente do conhecimento de quem a manipulava O fato de ter sido extinto o cargo de analista de organiza o e m todos n o autoriza ningu m a subestimar a fun o de OSM que passa ent o
156. onados para a compara o dos formul rios nome endere o quantidade pre o etc e as colunas dedicadas aos formul rios que tem alguma interven o com seu t tulo ou n mero de codifica o A coluna observa es tem seu uso medida que surgem dados n o usuais Nos ret ngulos formados para a indica o da presen a do item o profissional dever colocar a sigla da unidade de onde se origina o item Por exemplo o item nome e no formul rio a origem do preenchimento o Departamento de Contabilidade Ent o o profissional colocar DC ou a sigla convencionada importante que na elabora o dessa matriz o profissional libere um espa o geralmente no canto superior direita para o detalhamento de 107 cada sigla ou qualquer outra conven o utilizada a fim de identificar a unidade de onde se origina a informa o O gr fico abaixo permite a completa compreens o da maneira como se deve preencher um formul rio utilizando a t cnica comparativa FOLHA DE AN LISE COMPARATIVA Folha de an lise comparativa Formul rio Formul rio N Analista RR RS E T O O da pi PA e oa o o sds Acto A j 1 a a O los do la do al Napster a E ro E O A a Ca ENS A DS A T Figura 7 1 Folha de an lise comparativa Fonte ARAUJO 2001 p 104 Esse gr fico tamb m possibilita o debate sobre muitos formul rios e com muitas pessoas Embora n o seja concebido co
157. ondi es de vir a compor um sistema de informa es til organiza o Num sistema de informa es computadorizadas o formul rio em estudo tem alguma participa o nesse sistema Qual Que dados oferece O formul rio tem tramita o f sica n o prejudicial aos demais fluxos de pessoas e pap is Existe um fluxograma de documentos do formul rio em estudo O formul rio traz problemas de manuseio que resultam em insatisfa o e irrita o pessoal E comum funcion rios e titulares de outras unidades solicitarem maiores informa es a respeito do formul rio em estudo O p blico usu rio tem algum contato com o formul rio em estudo Existindo esse contato h problemas de interpreta o dos v rios itens que o comp em 104 Ara jo 2001 p 101 complementa com as respostas dadas totalidade ou a parte do question rio apresentado o gerente estar preparado para o in cio de sua a o estrat gica por meio do ciclo de fase ou etapas E conclui apresentando as etapas Invent rio dos formul rios existentes classifica o e codifica o Inventariar conhecer a exist ncia saber com quais documentos a empresa faz girar a informa o A classifica o e a desej vel modifica o permitem ao gerente dar ordem a seu trabalho Caso essa classifica o e modifica o j existam bastam a checagem e a confirma o desse ordenamento Levantamento do fluxo de trabalho e
158. onjunto de subsistemas esquematizados de maneira integrada de forma a possibilitar a gera o de informa es necess rias tomada de decis es Oliveira 2002 p 59 prop e um esquema que segundo ele n o detalha o m todo operacional a ser utilizado na integra o entre subsistemas por m permite caracterizar as informa es b sicas que ser o necess rias contribui o dos cadastros de cada subsistema E complementa bem como seu relacionamento com os demais subsistemas estabelecidos para a empresa Para o autor Ibid o esquema b sico do Sistema de Informa es Gerenciais SIG pode identificar as seguintes reas funcionais Marketing Produ o Administra o Financeira Administra o de Materiais Administra o de recursos Humanos m Administra o de Servi os Gest o Empresarial Oliveira 2002 p 59 60 explica 18 Essas reas funcionais subdividem se em fun es que em seu interior agrupam atividades relacionadas necess rias ao funcionamento de uma empresa qualquer por meio da execu o das fun es e atividades que se alcan am produtos bem definidos Esses produtos resultantes de cada fun o s o passados s demais fun es resultando assim as grandes cadeias de inter rela es e inter depend ncias das fun es da empresa ou seja as aplica es por meio do interc mbio estabelecido entre as fun es que as informa es s o formaliz
159. ores que incidem sobre os sistemas de informa o s o alvo de constantes estudos tendo em vista as constantes altera es ocorridas no ambiente externo que impactam sobremaneira na gest o das empresas Assim altera es nos planos econ mico social pol tico fiscal etc implicam na necessidade de constante aprimoramento dos instrumentos organizacionais que permitam as empresas se adaptarem com facilidade s altera es provindas do ambiente externo sem perder a sua efici ncia administrativa Para atender a essa circunst ncia os estudiosos da rea tem oferecido modelos de sistema de gest o gerencial que possam atender s necessidades das empresas considerando suas realidades distintas Importante salientar que n o existe o modelo perfeito mas sim aquele que melhor corresponde s necessidades de cada empresa considerando as suas especificidades Corrobora com esse entendimento Oliveira 202 p 50 quando assim se expressa 11 Naturalmente salienta se que a maioria dos modelos existentes n o completo e sua parcialidade decorre da pr pria complexidade que caracteriza uma empresa dada sua cont nua intera o com seu ambiente Apesar das limita es que os modelos apresentam na caracteriza o de qualquer sistema a grande vantagem de seu uso reside no fato de que eles propiciam um quadro de refer ncias com base no qual se pode desenvolver uma an lise e se ter uma vis o abrangente do sistema em estudo 1 10
160. orma o quantitativa tem de ser fornecida quantos cheques pedidos telefonemas formul rios indiv duos produtos movimento esperado de venda etc A medida de tempo fica a crit rio do analista Ele escolhe qual medida usar para fazer a an lise quantitativa O movimento estimado para o dia semana m s etc Espa o f sico Por onde segue o processo Quais as dist ncias percorridas Como podemos ver a segii ncia Isso pode ser demonstrado mediante a elabora o de um 118 layout que mostre o percurso dos v rios passos Esse um segmento em que o gr fico bem elaborado de real import ncia Cuidados na supervis o a chefia ou os respons veis devem tomar certos cuidados na busca da melhor execu o E como esse manual cerca o processo por todos os lados vital que aqui sejam registradas todas e quaisquer informa es consideradas relevantes 3 33 Coment rios finais Em geral o manual desenvolvido para suprir eventuais falta de conhecimento sobre os processos de uma organiza o Quem os consulta evidentemente s o aqueles que desconhecem os fluxos operacionais da organiza o Mesmo aqueles que se dizem conhecedor da din mica operacional da organiza o aqui e ali podem vir a consultar o manual para tirar algum tipo de d vida Nesse caso est provado tamb m que ele n o conhece efetivamente a organiza o Desta forma o manual feito para oferecer as informa es necess rias para o bom a
161. ou at mesmo do mundo no intuito de promover a quem inicia um estudo desse g nero uma perspectiva do que poderia ser modificado melhorado na pr pria organiza o usando se como referencial a outra empresa ou parte dela que serviu investiga o Sem d vida essa a posi o dos estudiosos da ferramenta Spendolini 1993 considera essa ferramenta de grande utilidade n o apenas pela sua flexibilidade como tamb m porque pode ser aplicada a qualquer tipo de organiza o Quando se fala em benchmarking logo se pensa na id ia de processo Ali s essa ferramenta est intrinsecamente ligada concep o de processos organizacionais Seu estudo em ltima an lise implica na observa o dos processos organizacionais das mais variadas reas que demonstraram efici ncia e efic cia quando aplicados e por isso mesmo passam a ser refer ncia para outras empresas do mesmo ramo e setor quer sejam do mesmo grupo empresarial ou at fa am parte da concorr ncia Entretanto n o uma 121 t cnica que deva ser aplicada em pouco tempo E importante que seja aplicada por um bom tempo funcionando como um indicador da sua posi o no mercado Araujo 2001 p 185 186 adverte O estudo sempre obedecer a um m todo N o existe estudo deste g nero que possa sustentar se ou alcan ar resultados positivos desprovido de ordem Um modelo que guiar a organiza o precisa ser constru do e adotado O autor Ibid fornece algum
162. ou restrito Quando se observam os v rios aspectos apresentados sobre as UEN percebe se que elas surgem quando ocorre uma baixa performance dos neg cios da empresa ou seja quando o resultado global da empresa ficou abaixo do projetado evidenciando que se fossem administrados isoladamente como UEN a contribui o de cada um poderia ser mais efetiva Ainda tem se a considerar que mesmo sendo analisados de forma positiva globalmente os resultados positivos dos neg cios de uma empresa podem espelhar a alta performance de algumas fun es administrativas comuns a todos os neg cios tais como a rea de finan as suprimentos e recursos humanos que s o reas concentradas na alta administra o da empresa Ainda resta salientar os aspectos do n vel de risco analisado em cada unidade de neg cio a flexibilidade empresarial para promover as mudan as necess rias e a perfeita sintonia com os objetivos da empresa Segundo Oliveira 2002 p 146 147 a implementa o de uma UEN ainda em est gio embrion rio quando do seu delineamento o executivo deve ser capaz de responder as seguintes indaga es para que o seu implementa o seja exitosa S o eles a Quanto defini o do neg cio de UEN Qual o seu ramo est dentro ou fora da miss o Quais e onde est o seus mercados O que seus mercados valorizam Como podem seus mercados mudarem com o tempo b Quanto defini o dos fatores chave para o sucesso
163. pessoas reunidas em torno de um assunto em comum E isto comprometimento entrosamento absoluto esp rito colaborativo sentimento de perseguir algo de grande valor para a exist ncia da organiza o e para cada um dos indiv duos envolvidos responsabilidade capacidade decis ria e criativa direcionadas constru o de uma empresa melhor 4 9 Quando o empowerment n o d certo Evidentemente que o empowerment tanto quanto qualquer outra ferramenta de gest o tamb m pode apresentar resultados negativos Entretanto seu grande ibope entre as empresas est justamente no fato de sinalizar com a possibilidade de atua o de funcion rios altamente engajados comprometidos e motivados para enfrentar os desafios do s culo XXI Argyris 1998 apud ARAUJO 2001 p 207 aponta algumas raz es que podem levar o uso do empowerment ao fracasso S o elas a os programas orientados para o uso da ferramenta s o cheios de contradi es internas delegar dar poder incentivar ai nova o e criatividade por vezes se choca com as exig ncias burocr ticas convencionais de obedi ncia ao superior b os executivos e gerentes frequentemente sabotam os programas de empowermet ainda que o fa am inconscientemente na teoria eles adoram a id ia de responsabiliza o dos indiv duos mas na pr tica as coisas s o bem diferentes A tend ncia empregar o tradicional modelo 132 de comando e controle que eles conhecem melhor e no q
164. pla para integrar as v rias especializa es e relacion las com as necessidades dos clientes e Falta de motiva o dos especialistas respons veis por parte de uma atividade maior sem entendimento satisfat rio de como elas est o relacionadas com o esfor o total 57 Oliveira 2002 p 134 tamb m aponta algumas raz es pelas quais a departamentaliza o por projetos se tornou insatisfat ria S o elas Exist ncia de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos Falta de oportunidade para troca de experi ncias entre especialistas de mesma rea Duplica o de esfor os quando dois ou mais t cnicos trabalham em um mesmo problema ou assunto mas em projetos diferentes Baixo n vel de desenvolvimento do especialista em sua rea e Instabilidade na forma o de grupo Diante das dificuldades apresentadas tanto pela departamentaliza o funcional quando por projeto quando implantadas isoladamente surge a departamentaliza o matricial como uma forma de contemplar as duas estrutura quando prop em a consorcia o das duas perspectivas no pressuposto de que seria capaz de assimilar as vantagens que ambas oferecem bem como minimizar as suas desvantagens Em alguns casos a departamentaliza o matricial implementada com o cruzamento das departamentaliza o dos tipos funcional e por produtos Como se v sua aplica o serve de uma certa maneira aos objetivos da empresa da a prefer ncia por de
165. plexos e diferenciados Oliveira 2002 p 41 comenta A preserva o do car ter do sistema estabelece que um ciclo de eventos de um sistema pode conduzi lo a um estado firme ou um processo entr pico A efici ncia com o sistema trabalha pode conduzir a uma rela o sa da entrada cada vez maior ou menor entropia E explica O estado firme caracteriza a const ncia da rela o sa da entrada isto caracteriza a const ncia no interc mbio de energia com o ambiente Conquanto a tend ncia de um estado firme em sua forma mais simples seja homeost tica ou seja apresente equil brio o princ pio b sico o da preserva o do car ter do sistema com inten o de fazer com que o mesmo continue a ser coerente com os objetivos a serem alcan ados Entretanto desej vel que tanto o estado homeost tico como a preserva o do car ter do sistema sejam levados a efeito de forma din mica isto de modo que hajam cont nuos ganhos de efici ncia do processador que podem ser expressos pela rela o sa da entrada OLIVEIRA 20002 p 42 Quando se observam a tend ncia dos sistemas abertos evolu rem para sistemas mais complexos e diferenciados chega se a conclus o de que eles possuem uma particularidade comum ou seja s o din micos Entretanto variam quando velocidade e as formas pelas quais v o se ficando cada vez mais complexos e diferenciados 1 7 Tend ncias do sistema aberto Essa tend ncia explicada
166. ponentes da estrutura Essa condi o de import ncia vital porque se sabe da resist ncia apresentada por alguns gerentes de projetos compartilhar responsabilidade sem que tenha plena autoridade sobre os demais componentes funcionais Tal racioc nio tamb m se aplica aos integrantes da estrutura funcional que n o gostam de ter muitos chefes Diante de tal situa o Oliveira 2002 p 133 tece o seguinte coment rio 55 A departamentaliza o matricial tendo em vista sua caracter stica de responsabilidade compartilhada exige n vel de confian a m tua e capacidade de improvisa o na solu o de problemas Dessa forma importante o estudo de lideran a dos elementos de alta administra o que tem grande influ ncia em rela o ao conflito inevit vel desse tipo de departamentaliza o que pode ser minimizado se administrado com efici ncia O autor Ibid tamb m enfatiza Outra tend ncia dos gerentes de projetos na departamentaliza o matricial a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si por meio de monopoliza o dos setores funcionais Se esse processo n o for evitado as fun es s o enfraquecidas e eventualmente perder o toda a sua for a Por outro lado permitir aos grupos funcionais que n o se envolvam com as necessidades dos gerentes de projetos anula os benef cios potenciais assegurados pela departamentaliza o matricial e pode ocorrer que os gerentes de projetos desistam de
167. pontuando a indica o da situa o em seus graus m ximo m nimo e m dio para facilitar a tomada de decis o Coment rios importante a coloca o dos coment rios sobre o relat rio gerencial tendo em vista que a sua leitura pode permitir interpreta es diferenciadas Decis es e a es este o ponto alto do relat rio gerencial Explicitar as decis es e a es tomadas torna o processo mais transparente al m que proporcionar tamb m as devidas explica es a respeito das escolhas efetuadas pelo executivo Resultados estes devem ser colocados de forma esquematizada projetando os n meros a que se quer chegar com base nas informa es produzidas e nos gr ficos para melhor visualiza o Importante salientar que num relat rio gerencial o que n o pode faltar absolutamente s o os coment rios as decis es tomadas e principalmente os resultados produzidos ou projetados Para melhor visualiza o de como deve ser elaborado um formul rio de Relat rios Gerenciais o exemplo abaixo enfatiza os campos em que devem constar as informa es pertinentes 25 MODELO DE FORMUL RIO DE RELAT RIO GERENCIAL Planos Relat rio Gerencial Data N Modelo Geral rea Assunto N meros Gr ficos Coment rios Decis es A es Resultados Fonte Oliveira 2002 p 75 Refer ncia Bibliogr fica ACKOFF Russel L Planejamento empresarial Rio de Janeiro Livros T cnicos e Cient ficos 1
168. por Oliveira Ibid da seguinte maneira O avan o tecnol gico o crescimento dos mercados o aumento de concorr ncia o aumento da complexidade e da efervesc ncia dos aspectos econ micos pol ticos e sociais levam os sistemas mais simples a se transformarem em complexos caracterizando se em consegi ncia por volume maior de entropia e desagrega o e exigindo t cnicas mais avan adas para evitar o envelhecimento e a morte Neste caso a homeostase que obtida pela realimenta o ou feedback procura manter o equil brio quando procura manter os valores de vari veis dentro de certo limite mesmo ocorrendo est mulos que levam a ultrapassar os limites estabelecidos Como exemplo pode se citar uma empresa que busca conter seus custos dos produtos por meios de mecanismos que a permita mant los sob controle em n veis determinados Oliveira id Ibid enfatiza Entretanto um sistema pode sair de uma homeostase para outra homeostase bastante diferente Esse processo denomina se heterostase que pode explicar para os sistemas organizacionais os processos de crescimento diversifica o entropia negativa e outros Nesse caso como novos n veis de equil brio s o estabelecidos consequentemente o sistema passar a ter novos objetivos A permanente adapta o dos sistemas pode levar ao conceito de estado quase estacion rio que nem sempre produz os resultados esperados Isto porque nem sempre traz de volta os sistemas
169. processo S o dificuldades criadas em outros pontos da rede cujo reflexo nesse processo Por que se alimenta a rede de tal ou qual forma Podem ser eliminados passos Podem ser criados passos Ou ent o alterar a sequ ncia dos passos Nesse caso qualquer modifica o feita traria benef cios para este e outros processos que de uma forma ou de outra dependem do processo em an lise As pessoas que acessem o processo sentem alguma dificuldade relativamente ao processo em an lise As altera es ir o afetar as rela es pessoais internas Conv m reunir as v rias ger ncias que participam do processo para debate das dificuldades encontradas Os formul rios integrantes do processo merecem um estudo pormenorizado Na eventualidade de excluir o processo quais seriam as resist ncias execu o e suas origens Implanta o de novo processo em tudo e por tudo os cuidados com a implanta o de novo processo s o semelhantes a qualquer outra implanta o Entretanto salutar ressaltar que a exemplo dos estudos de layout O estudo de processo envolve a grande parte daqueles que o acessam e por essa raz o deve o gerente respons vel pelo estudo estar sempre presente durante o per odo de implanta o e de adapta o do pessoal ao novo procedimento e Manualiza o do processo ap s o cumprimento dos ajustes e adapta es sempre necess rias compete ao gerente respons vel pelo estudo desenvolver esfor os com o in
170. que um dia fora bom em algo inaceit vel Uma id ia subjaz s coloca es dos v rios autores A que em ambiente de mudan as t o r pidas nada absolutamente nada pode ser permanente portanto a disposi o para rever conceitos e proceder s mudan as exigidas pelos novos tempos passa a fazer grande diferen a no meio organizacional A adequa o aos par metros vigentes torna se necess ria at como forma de sobreviv ncia A escolha por m da ferramenta a ser utilizada nessa dire o fica inteiramente sob a responsabilidade da empresa que a patrocina E deve obedecer a crit rios bem definidos para n o comprometer os resultados almejados 4 13 Por que a reengenharia s vezes n o d certo Muito embora tenha se tornado uma ferramenta muito popular para combater os males organizacionais de baixa competitividade e efici ncia a reengenharia tamb m provou de cr ticas acirradas principalmente pelo vi s de radicaliza o com que se revestem seus postulados Desta forma importante tamb m conhecer os pontos negativos elencados por alguns autores quando exercem suas cr ticas a respeito da reengenharia Morris e Brandon 1994 apud ARAUJO 2001 p 246 afirmam Quaisquer causas que porventura levem ao fracasso de um projeto de reengenharia podem ser resumidas a apenas uma palavra paradigma Nesse sentido refletem sobre a for a dos padr es e regras que um paradigma imp e atentos para o fato de que o paradigma cria
171. r coisa que se mova no canal que n o sejam Os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor Pelo coment rio do autor percebe se a necessidade da verifica o de que a estrutura organizacional estar de acordo com as necessidades de comunica o da empresa a fim de que esta circule com a garantia de efetividade sem interfer ncias de ru dos indesej veis Oliveira 2002 p 100 apresenta alguns aspectos b sicos do sistema de comunica o garantidores do seu bom funcionamento S o eles A Esquemas de comunica o de maneira gen rica existem dois tipos diferentes de forma o de esquemas de comunica o numa empresa S o eles O formal que conscientemente planejado facilitado e controlado Ele segue a corrente de comando numa escala hier rquica e O informal que surge espontaneamente na empresa em rela o s necessidades de seus membros As rela es informais n o devem ser combatidas Isso por m n o implica que o formal deva ceder ao informal Dois pontos devem ser salientados m A oposi o ao informal n o destruir a informalidade isso servir apenas para for ar o informalismo a uma posi o mais afastada do formalismo e m Por meio do estudo do informal em que a informalidade existente eficaz as li es podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que e o que n o formal Na realidade a comunica o informal pode ser ruim para a empresa
172. rama a ser apresentado deve guardar rela o com o Fluxograma de documentos sobre an lise de processos Apenas a trajet ria do formul rio nada mais Interface possivelmente o segmento mais importante do manual A din mica do formul rio come ou no segmento anterior e continua nesse item Aqui devem ser real ados todos os contatos que o formul rio mant m na organiza o com outros formul rios E dessa maneira que conheceremos o grau de interdepend ncia do formul rio com os demais Anexos o pr prio formul rio tem de estar anexado Sendo conveniente outros formul rios podem estar a anexados com os campos relevantes claramente indicados e at preenchidos ainda que como mero exemplo Completa se assim a vis o gr fica iniciada no item Fluxograma Manual de sequ ncia administrativa Processo Formul rios Volume Espa o F sico Cuidados na supervis o Detalhamento Processo deve ser relatado com os passos as unidades e os cargos envolvidos O tempo estimado poss vel dentro das circunst ncias normais de execu o Pode ser anexado um fluxograma qualquer sendo o fluxograma integrado j aponta o tempo e a dist ncia Formul rios os formul rios utilizados no processo s o aqui melhor explicitados Dependendo do estudo conv m instruir com rela o ao preenchimento dos dados exigidos pelo processo apenas Volume a quantifica o um ingrediente desse modelo Se h possibilidade a inf
173. ramente identificadas enfim uma estrutura concebida para a a o Araujo 2001 p 242 comenta Davenport com ressaltando O autor ressalta a import ncia de distinguir a estrutura do processo das estruturas hier rquicas Enquanto estas afirma possuem uma caracteriza o em torno de uma vis o estanque e fragmentada das responsabilidades e rela es de subordina o aquela possui uma vis o din mica da forma pela qual a empresa produz valor Alertam tamb m para o fato de que processo algo cuja defini o n o se apresenta de forma t o simples para os gerentes acostumados que est o a trabalhar em termos de tarefas Influenciados pelo princ pio da divis o de trabalho de Adam Smith os executivos e gerentes emprestam maior import ncia tarefa individual e a seu desempenho esquecendo se que nem sempre uma tarefa que faz parte de um processo ser bem desenvolvida implica em que o todo funcione Na maioria das vezes um setor que funciona extremamente bem tem sua compet ncia absorvida por outros setores Morris e Brandon 1994 apud ARAUJO 2001 p 242 tamb m reconhecem a import ncia do processo dentro da reengenharia Para os autores s o muitos os fatores fundamentais em uma empresa como a informa o e as rela es interpessoais por m pontuam o processo como essencial tendo em vista ser ele o respons vel pela viabiliza o de todo o trabalho organizacional Assim para Araujo 2001 p 242 139
174. resa que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados bem como estrat gias e meios mais adequados para se alcan ar esse estado futuro desejado A dire o da empresa que representa a orienta o e ou coordena o e ou motiva o e ou lideran a das atividades e recursos visando alcan ar os objetivos e os resultados esperados e Ocontrole da empresa que representa o acompanhamento o controle e a avalia o dos resultados apresentados em rela o aos objetivos e aos resultados esperados Segundo Oliveira Id Ibid na realidade podem se considerar as mudan as planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial O autor completa Quando uma estrutura organizacional estabelecida de forma adequada ela propicia para empresa alguns aspectos 21 Identifica o das tarefas necess rias ao alcance dos objetivos estabelecidos Organiza o das fun es e responsabilidades Informa es recursos e feedback aos empregados m Medidas de desempenho compat veis com os objetivos e m Condi es motivadoras Trabalhar nessas condi es faz a diferen a entre o desempenho otimizado garantindo os resultados desejados e o desempenho burocr tico cujos resultados apresentados ficam abaixo do desejado 2 2 Estrutura formal e estrutura informal Toda empresa independentemente do seu porte possui os dois tipos de est
175. reserva o dos grupos informais Para manter se coeso o grupo desenvolve canais de comunica o pelos quais conservam seus membros informados sobre tudo o que se traduz em fonte e satisfa o dos desejos do grupo Por fim os grupos sociais informais ainda tem a fun o do controle social que exercido de maneira a influenciar e regular o comportamento sobre os seus membros Tal controle pode ser interno ou externo A atua o interna objetiva manter a sua cultura enquanto o controle externo dirigido aos que est o fora do grupo tais como o governo o sindicato ou determinados grupos informais Importante para o executivo n o subestimar a press o do controle externo principalmente quando ocorre uma greve por exemplo 29 Oliveira 2002 p 88 comenta Algumas vezes a estrutura informal considerada como uma for a negativa do grupo de trabalho mas isso n o necessariamente ocorre Se seus interesses e objetivos est o integrados com os da empresa ent o trabalhar pelos objetivos da referida empresa em vez de contra eles A grande responsabilidade do executivo fazer todo o poss vel para efetuar essa integra o pois assim os dois grupos se harmonizar o em v s de se antagonizarem Isto administra o efetiva e seu resultado global corresponder a uma situa o em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho O ideal haver perfeita intera o da estrutura formal com a informal Quando n o exist
176. rma o necess ria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa A constante intera o da empresa com o seu ambiente externo al m de ser uma necessidade de sobreviv ncia requer a promo o de um di logo permanente e produtivo em que o fluxo de informa o seja pertinente s necessidades da empresa e direcionado a quem de direito 2 13 Fator sistema de objetivos e estrat gias Estabelecer objetivos e estrat gias para atingi los uma obriga o dos gestores de qualquer empresa Sem saber onde chegar e como se quer chegar nenhuma empresa se mant m no mercado O uma ferramenta administrativa important ssima para uma estrutura organizacional e acrescido de uma vis o estrat gica passa a ser fundamental parao desempenho otimizado de qualquer empresa Para Oliveira 2002 p 106 O fator sistema de objetivos e estrat gias tem influ ncia na estrutura organizacional medida que quando os objetivos e estrat gias est o bem definidos e claros mais f cil organizar pois se sabe o que esperar da cada membro do grupo que comp e a empresa O autor Ibid p 107 conceitua Objetivo o alvo que se pretende atingir Estrat gia a defini o do caminho mais adequado para alcan ar o objetivo 42 Sabendo pois definir o alvo e a maneira como atingi lo a empresa estabelece as bases para um desempenho eficiente e eficaz Ou seja define como caminhar com seguran a para a consecu o dos objetivos pre
177. rmos a dualidade poss vel no assunto quando pensamos em empowerment Como dissemos a id ia de delega o que h no empowerment n o se confunde com caos organizacional A ess ncia da ferramenta tampouco permite uma atitude gerencial voltada para o excessivo controle dos indiv duos Entretanto loucura falar em empowerment acreditando que seria vi vel deixar no passado qualquer esp cie de controle organizacional Pense o leitor nas empresas de grande porte aplicando a ferramenta Seria razo vel permitir a completa aus ncia de diretrizes e supervis o A quest o como bem lembra Simons 1995 encontrar o controle adequado para um novo ambiente de trabalho em que a flexibiliza o induz liberdade direcionada criatividade e capacidade de inova o humana Por fim gostar amos de acrescentar lista de Argyris outro fator tamb m influenciador no insucesso de um projeto de empowement as Adificuldades associadas mudan a necess ria para se ter empowerment Como frisa Rothstein 1995 um projeto de empowerment envolve transforma o nos h bitos de executivos ado o de novas modalidades de trabalho e desenvolvimento de novas rela es entre os membros da empresa o que inclui entrosamento motiva o e compartilhamento de informa es 133 Para finalizar essa ferramenta busca ressaltar para as organiza es como importante aproveitar o potencial criativo e intelectual das pessoas Se lembramos que um
178. rutura formal e informal A primeira decorre da inten o de formaliza o da organiza o dispondo sua estrutura em forma de organograma J a informal fruto das intera es sociais que ocorrem entre os profissionais no espa o organizacional Para Oliveira 2002 p 86 estrutura formal objeto de grande parte de estudo das organiza es empresariais aquela deliberadamente planejada e formalmente representada em alguns de seus aspectos pelo organograma Para o mesmo autor define estrutura informal a rede de rela es sociais e pessoais que n o estabelecida ou requerida pela estrutura formal Surge da intera o social das pessoas o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se re nem Portanto apresenta rela es que usualmente n o aparecem no organograma A diferen a entre uma e outra que na formal privilegia se o enfoque nas posi es hier rquicas e responsabilidades enquanto que a informal d nfase nas pessoas e suas intera es Para os executivos a estrutura informal pode representar um grande empecilho ao seu comando uma vez que n o h como controlar as rela es interpessoais Em geral as pessoas s o resistentes a mudan as s o indisciplinadas quanto ao cumprimento de ordens formais na ntegra pois acabam executando o que se pede sua maneira ou seja desenvolve os procedimentos de forma diferente ao foi solicitado Por estes motivos que a e
179. s C lculos conta biliza es e confer ncias T Escritura o Assinatura de protocolo avisos e vencimento expedi o Fichamentos Escritura o conf separa o vias gramp de dep sitos Confec o Feitura do di rio malas e escrit de confer ncias contab Mimin expedi o de ma 83 3 7 Fluxograma de blocos Solicil de Art autoriza o para t g com A a realiza o da assessoria de levantamento Tl de O amp M Estudo Em rma amplitude e dos implantar as custos para i eghtos recomenda es da diagnose Orienta o aos Transporte dos comparand dados obtidos no tados dos questio levantamento n rios com as para a fita perturada Preparo do mate question rios e entrevistas Escolha da forma de distribui o e recebimento dos ques tron rios Distribui o e aplica o dos ransfer ncia dos resultados para Formula o da cart es perturados diagnose da situa o hie Fonte FARIA A Nogueira de Organiza o e m todos Rio de Janeiro Livros T cnicos e Cient fi cos 1982 Figura 5 2 Fluxograma de Blocos 3 8 Descri o dos s mbolos SIMBOLOS DE DIAGRAMAS DE BLOCOS E FLUXOGRAMAS MBOLO q gt VA DESCRI O PROCESSAMENTO Um grupo de instru es que executam uma fun o de pro cessamento do programa ENTRADA SA DA Qualquer fun o de um dispositivo de entrada sa da fornecimento in forma es p
180. s pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados Propicia a aloca o de capital especializado para cada um dos grupos de produtos ou servi os Facilita a utiliza o m xima da capacita o dos recursos inclusive os humanos por meio de seu conhecimento especializado Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produtos ou servi os O departamento orientado para todos os aspectos b sicos de seu produto ou servi o como comercializa o desenvolvimento etc Propicia maior facilidade para a coordena o interdepartamental uma vez que a preocupa o b sica o produto ou servi o e as diversas atividades departamentais tornam se secund rias e precisam sujeitar se ao objetivo principal que o produto ou servi o Permite maior flexibilidade pois as unidades de produ o e servi os podem ser maiores ou menores conforme as condi es mudem sem interferir na estrutura organizacional 50 Z O enfoque da empresa predominantemente sobre os produtos e servi os e n o sobre sua estrutura organizacional interna Portanto esse tipo de departamentaliza o apresenta maior versatilidade e flexibilidade e Propicia condi es favor veis para a inova o e criatividade j que estas requerem coopera o e comunica o de v rios grupos contribuintes para o produto ou servi o Entretanto salienta o autor 2008 p 128 tamb m apresenta suas desvantagens
181. s que o enxergam muito mais como uma amea a do que como uma melhoria do ambiente organizacional A desvantagem que se pode perceber o fato de que tanto quanto o layout de corredor tamb m ele prop cia o contato visual entre as pessoas das diversas unidades que ficam expostas ao olhar cr tico de todos preciso considerar que a mudan a f sica provoca mudan a de atitude e de comportamento inevitavelmente No caso do layout panor mico j se pode observar em alguns ambientes de trabalho sua utiliza o com altera es como no caso de se colocar em cada espa o definido duas pessoas por sala o que fere t cnica concebida para essa modalidade Entretanto devem se considerar as raz es que levam as empresas a essa deturpa o Na maioria das vezes isto acontece por uma quest o de otimiza o de espa o De qualquer forma utilizando qualquer que seja a t cnica de arranjo f sico cabe ao gerente respons vel pelo estudo bem como de outros profissionais especialistas no assunto 99 deve priorizar os aspectos abordados como determinantes fundamentais para o sucesso do estudo e da sua implementa o Abaixo alguns exemplos de arranjos f sicos 3 22 Tipos de arranjos f sicos Fonte HESSEL Jos Ribeiro Organiza o e m todos Porto Alegre DC Luzzato 1985 3 23 An lise e Desenho de Formul rios O formul rio pode ser entendido como o canal por onde circula as informa es entre as pessoas entre as unidades
182. s da empresa O autor chama a aten o para em termos estruturais importante a considera o das unidades de linha como atividades fim e das unidades de assessoria como atividades meio para desenvolver o processo da seguinte forma As unidades organizacionais inerentes s atividades fim devem ser as primeiras a ser estruturadas de maneira perfeitamente integrada com os fatores ambientais da empresa mercado fornecedores concorrentes legisla o etc e As unidades organizacionais inerentes s atividades meio devem ser estruturadas posteriormente tendo em vista atender s necessidades das unidades organizacionais ligadas s atividades fim da empresa Quando esses procedimentos n o s o observados pelas empresas provocam uma gama de problemas estruturais que ao longo do tempo podem comprometer o desempenho da empresa a ponto de inviabiliz la enquanto neg cio 66 2 27 Atua o da Assessoria Muito embora n o exista consenso entre os autores sobre a atua o da assessoria pode se inferir o assessor atua como uma extens o do executivo suprindo suas necessidades de conhecimentos t cnicos bem como na otimiza o do seu tempo quando o alivia da execu o de algumas tarefas Desta forma a fun o de assessoria permite ao executivo delegar algumas atividades meio ao seu assessor de maneira a que possa destinar seu tempo til a tarefas que requerem tomadas de decis es Evidentemente que a fun o do
183. s de desempenho e superaram crises Representam assim o estado da arte em determinado ramo e assunto Compara o organizacional melhoria organizacional A preocupa o central do estudo n o apenas descobrir e mensurar o gap entre uma organiza o e outra que seja considerada 100 eficiente em certa quest o mas tamb m propor medidas que alterem essa situa o promovendo a aproxima o de quem realiza o estudo dos mesmos padr es 122 de excel ncia que foram identificados e analisados Isto a ferramenta destina se a o geradora de mudan a 4 2 Tipos de Benchmarking Tanto qualquer tipo de t cnica que objetiva identificar e analisar as melhores pr ticas o benchmarking tamb m tem sua utiliza o ampliada Isto significa dizer que ele n o se aplica apenas ao uso externo ou seja importar novas pr ticas por meio de um processo investigativo direcionado a outras empresas Dessa forma resulta em formas diferenciadas de aplica o da ferramenta Spendolini 1993 p 11 apud 2001 p 187 explica que entre v rios tipos de benchmarking alguns fatores devem ser considerados tais como O benchmarking que n o se volta para o espa o externo da empresa denominado interno O benchmarking interno poss vel porque hoje em dia as organiza es se dispersaram em territ rios geogr ficos distintos o que viabiliza diferen as de toda sorte inclu das as diferen as de car ter cultural levando a alterar for
184. s em duas situa es distintas Empresas em que a inform tica se situa como uma intrusa causando lhes muito mais problemas e conflitos do que as solu es esperadas e Empresas que possuem a inform tica totalmente integrada a seus objetivos que a utilizam na melhoria da efici ncia e efic cia organizacional e que consideram a informa o como um importante ativo n o s para atividades operacionais e de controle mas principalmente como suporte das decis es t ticas e estrat gicas 13 H de ser reconhecer o papel fundamental da inform tica nos ltimos tempos reflexo das inova es tecnol gicas que permite a celeridade na veicula o da informa o Essa condi o a medida que transforma o tratamento e o armazenamento da informa o modifica o sistema nervoso das empresas e da sociedade em geral Nessa perspectiva a informa o para as empresas torna se um recurso vital com repercuss o imediata na produtividade lucratividade e nas tomadas de decis es estrat gicas Diante desse novo quadro de relev ncia da informa o e da evolu o tecnol gica faz se necess rio que as empresas busquem novas formas de planejamento coordena o e controle das atividades administrativas adeguando as aos recursos humanos e tecnol gicos dispon veis envolvidos no processamento da informa o 1 12 Import ncia dos Sistemas de Informa es Gerenciais Ainda n o se tem objetivamente como mensurar os benef cios de um sis
185. s fatores como planos de carreira pol ticas de retribui o salarial e incentivos estrutura propriamente dita da empresa descri o de cargos etc adotar um estilo incorreto de implementa o ou seja imaginar que poss vel ordenar cuidadosamente os passos de introdu o dos esfor os de mudan a A reengenharia ressaltam os autores n o comporta a racionalidade excessiva comum a outros projetos Ela fruto de uma vis o de um conceito que por natureza exclui a precis o absoluta Os resultados n o emergem at que estejamos inseridos completamente em seu contexto de ruptura e deixar de atender s preocupa es das pessoas na organiza o isto n o esperar que do novo processo surja automaticamente a efici ncia Uma empresa constitu da de seres humanos Acreditar que reprojetar a forma de trabalho numa folha de papel possa ser o bastante desconsiderando os indiv duos que d o vida organiza o ingenuidade fatal 144 O contexto em que emergiu a teoria da reengenharia como uma t cnica revolucion ria apropriada aos novos tempos p s revolu o industrial contribuiu para que essa ferramenta tivesse certa popularidade em um dado per odo da hist ria recente do mundo dos neg cios Acenando com o aumento da produtividade ela surge como uma poss vel solu o para o aumento de competitividade e efici ncia no momento em que as empresas sofrem com a concorr ncia acirrada Entretanto seus autores qu
186. s indiv duos Esse g nero de empresa arrisca de forma muito s ria sua sobreviv ncia Uso do pr prio discernimento Essa a postura organizacional defendida pelo empowerment Constituem fatores associados gest o de recursos humanos Melhor forma de se realizar a miss o indiv duos que det m empowerment avaliam as situa es vividas pela organiza o confrontando as com os seus conhecimentos e experi ncias na busca pelas melhores oportunidades e caminhos para a realiza o da miss o da empresa Melhor informa o quando se responsabilizam indiv duos e promove se a abertura comunica o dentro da empresa o n vel de qualidade das informa es circulantes aumenta sensivelmente As pessoas por 129 conseguinte trabalham com maior intera o e conseguem atingir melhor os objetivos organizacionais e Isso oquea empresa espera de seus indiv duos a empresa quer pessoas dedicadas e realmente comprometidas com suas metas A empresa quer que seus indiv duos contribuam 4 8 Condi es para o uso de empowerment A utiliza o do empowerment n o t o simples como se pensa E necess rio que a empresa se prepare adequadamente para atuar sob esse postulado Mills 1996 apud ARAUJO 2001 p 196 197 aponta cinco requisitos b sicos no processo de implementa o de empowerment 1 compet ncia e experi ncia se uma empresa quer indiv duos respons veis por suas a es e decis es e co
187. s na empresa Pelos fatores do ambiente da empresa e Pela maneira de ser do executivo e ou prefer ncia da alta administra o O autor Ibid adverte O analista de sistemas organiza o e m todos deve saber que a centraliza o ocorre normalmente nas seguintes situa es b sicas 14 Para manter maior n vel de integra o das atividades da empresa Para manter uniformidade de decis es e a es Para melhor administrar as urg ncias Quando o executivo n o quer uma segunda pessoa que lhe fa a sombra m Quando a estrutura organizacional da empresa n o possibilita a descentraliza o ou Para aumentar o n vel de controle das atividades da empresa O autor Id Ibid conclui As principais vantagens da centraliza o podem ser resumidas da seguinte forma Menor n mero de n veis hier rquicos m Melhor uso dos recursos humanos materiais equipamentos e financeiros m Melhor possibilidade de intera o no processo de planejamento controle e avalia o m Maior uniformidade em termos de processos t cnicos e administrativos Decis es estrat gicas mais r pidas e Maior seguran a nas informa es Portanto tendo o analista de sistemas organiza o e m todos o conhecimento de todos esses aspectos que o autor se refere fica mais f cil desenvolver uma estrutura organizacional que seja mais compat vel com o estilo da empresa e ao mesmo tempo possa atender as suas nec
188. s partes tamb m se utilizam desse modelo para proceder s an lises dos seus processos inter relacionados Ara jo 2001 p 65 comenta As modernas ferramentas de estudo e gest o organizacional apontam a an lise de processo principalmente os processo cr ticos como a melhor alternativa para a busca de uma melhor dinamicidade do cotidiano das organiza es A gest o das 78 empresas com base em organogramas e manuais de organiza o cedeu lugar an lise do diaa dia da movimenta o da informa o do melhor uso da informa o e ao conhecimento de processos em especial os processos cr ticos Nesse sentido o fluxograma passa a ser uma ferramenta de grande utilidade para as empresas como uma abordagem contempor nea para a an lise e gest o organizacional 3 3 Objetivos Em s ntese pode se dizer que um processo formado pela movimenta o de pap is entre funcion rios e unidades organizacionais tendo delimitado o seu in cio e finaliza o da opera o Sua seq ncia demonstra claramente como os passos foram delineados desde o in cio at a sua conclus o permitindo identificar as pessoas envolvidas em todo o seu percurso Tamb m se pode com a visualiza o do processo identificar os graus de responsabiliza o pela sua operacionaliza o e que nem sempre podem coincidir as posi es hierarquicamente definidas pela estrutura de comando da empresa O objetivo do estudo do processo tor
189. s pelo estudo Oliveira 2001 p 55 ressalta a necessidade de se ter maior cuidado com a adapta o do corpo social ao novo posicionamento isto porque gera um relacionamento interpessoal e grupal de razo vel grandeza Comenta o autor Mudar de ambiente como mudar de resid ncia E n o h nenhum exagero na coloca o A mudan a de um funcion rio de um local para outro ir criar nele uma expectativa em rela o ao novo territ rio a ser descoberto semelhante ao caso de uma mudan a de uma rua para outra ou de um pr dio para outro Essa certeza deve estar sempre presente enquanto feito o acompanhamento das mudan as espaciais Rea es individuais e ou grupais devem ser entendidas como relevantes ao estudo de arranjo f sico Corroborando com o autor Addison 1976 ao analisar a possibilidade de estudos de layout serem conduzidos de forma pragm tica assim comenta as necessidades psicol gicas devem ser estudadas tanto quanto as necessidades f sicas As pessoas necessitam de ambiente em que possam desenvolver suas habilidades e uma razo vel medida de seguran a social A inexist ncia de um clima psicol gico razo vel torna dif cil a melhor disposi o dessas pessoas numa dada rea de trabalho O gerente respons vel pelo estudo deve estar c nscio da obriga o social e proporcionar por meio do trabalho uma certa seguran a e um ambiente no qual as pessoas possam tornar se melhores Como se perce
190. sa e por conseq ncia modifica es no tratamento de determinados fatores faturamento estoques etc que est o no ambiente do sistema de contabilidade b Adapta o ambiente sistema ocorre quando um sistema se modifica para reagir a uma mudan a ambiental Por exemplo quando a empresa tem de modificar sua estrutura organizacional para melhor atuar e reagir s a es ambientais c Adapta o sistema ambiente quando um sistema reage a uma mudan a interna modificando o ambiente Por exemplo quando uma altera o no sistema de avalia o de desempenho administrado pela rea de recursos humanos da empresa provoca altera es no controle de resultados nas linhas de produ o das f bricas das empresas d Adapta o sistema sistema quando um sistema reage a uma mudan a interna modificando a si mesmo Por exemplo o sistema administrador do processo de controle de qualidade pode adaptar se s novas necessidades e exig ncias estabelecidas por novas m quinas e equipamentos de controle Outro aspecto importante de se considerar nos sistemas adapt veis o seu comportamento intencional que surge para atender determinadas finalidades dentre as quais poderia ser a manuten o de certos valores do pr prio sistema ou at para atender a objetivos espec ficos Esse comportamento pode se basear na preserva o do pr prio car ter do sistema na natureza das transforma es ou na tend ncia para sistemas mais com
191. se pela divis o da linha de montagem de um produto em v rias partes e pelo trabalho repetitivo e especializado dos oper rios em apenas uma etapa da fabrica o a quantidade de produtos finais Se o mesmo oper rio desempenhasse a tarefa por completo advertia Smith o tempo gasto para se obter o produto final alcan ava patamares muito maiores e a produtividade portanto reduzia O autor Ibid prossegue em sua an lise agora priorizando o modelo criado por Adam Smith O modelo criado por Adam Smith n o teve seu per odo de aplicabilidade restrito aos anos da Revolu o Industrial entretanto Em virtude das circunst ncias mundiais presentes nas d cadas de 50 e 60 do s culo XX o princ pio da divis o do trabalho ganhou forte ades o Isso ocorreu porque as empresas se defrontaram nessa poca com um incr vel aumento da demanda Por consequ ncia tornou se imperioso investir na amplia o dos ndices de produtividade organizacional A maior preocupa o dos executivos portanto era garantir a expans o da capacidade de produzir de suas empresas l gico assim que o princ pio da divis o do trabalho fosse perfeitamente aplic vel s necessidades do referido lapso temporal j que permitia com seus fundamentos justamente o aumento da produtividade gra as especializa o A fragmenta o excessiva das tarefas a serem desempenhadas tornou se dessa forma uma regra As empresas atuais quer percebam isso ou n o util
192. se dos m todos empregados no processamento atual Ronchi 1976 apud Ara jo 2001 p 67 d a essa etapa a caracter stica de an lise de todo o processo incluindo a as pessoas o que feito co o que feito e a vis o que essas pessoas tem de sua parte e de todo o processo Enfim a an lise de tudo o que contribui para a realiza o do processo Essa a etapa mais importante e delicada Dela devem emergir as cr ticas ao m todo seguido base para a determina o de alternativas futuras mais interessantes S maioria dos autores formulam um question rio padr o para uso durante a investiga o procurando alargar um pouco mais o espectro da an lise e por via de consequ ncia abrindo o questionamento al m dos limites convencionais da an lise processual Segue um exemplo O que faz Quais as informa es a passar controlar e coletar Onde se faz Isto onde s o executados os registros De que forma s o executados esses registros Se s o arquivados onde S o desarquivados para algum outro trabalho Quando se faz 80 10 11 12 13 d 3 5 T cnicas Com se faz Como s o transmitidas as informa es uso em rede os documentos e outros dados Na rede como ocorrem as interfaces entre o processo em an lise e os demais processos S o esses os pontos de contato importantes para o melhor conhecimento desse processo Quais as dificuldades percebidas Essas dificuldades s o espec ficas do
193. selhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servi os que permane am inalterados por longo tempo Oliveira 2002 p 124 125 apresenta algumas desvantagens da departamentaliza o funcional Inseguran a das pessoas aspecto ente relacionado situa o da empresa com grande crescimento e consequente aumento de complexidade provocando a transforma o do que antes era uma vantagem em uma grande desvantagem Especializa o do trabalho sendo que esse aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que sua fun o a mais importante da empresa Esse aspecto leva situa o de poss vel isolamento da rea funcional considerada dentro do sistema empresa A responsabilidade pelo desempenho total est somente na c pula j que cada executivo fiscaliza apenas uma fun o estreita A comunica o geralmente deficiente isso porque as decis es s o normalmente centralizadas nos n veis mais elevados da empresa Essa situa o desde que n o seja muito bem estruturada definida e estabelecida pode provocar v rios problemas para a empresa Baixa adaptabilidade relacionada ao poss vel estabelecimento de feudos de especializa o dentro da empresa 47 Vis o parcial da empresa pois de maneira gen rica apenas os elementos lotados nos n veis mais elevados de empresa tem uma vis o de conjunto Esse aspectos pode provocar problemas de compreens o e de operacio
194. so imprescind vel por m que o processo seja escrito de forma convencional A inclus o dos cargos e das unidades envolvidos uma exig ncia Interface tradicionalmente os manuais n o tratam de integra o das v rias fun es da organiza o Manual de servi os a Normas b sicas Roteiro de execu o Roteiro de supervis o Detalhamento Normas b sicas aquelas que estabelecem as diretrizes e princ pios legais Roteiro de execu o vai demonstrar os passos dos processos que comp em o roteiro Aqui os processos devem ser detalhados passo a passo tamb m fundamental a indica o dos cargos e das unidades participantes Roteiro de supervis o vai demonstrar o que o titular ou supervis o da unidade deve fazer em rela o ao processo Manual de servi os b Normas legais Roteiro de execu o Formul rios Interface Roteiro de supervis o Detalhamento Normas legais na impede seja dado a esse segmento o r tulo de normas b sicas como no modelo de Manual de Servi o A e tamb m a exemplo do Manual de Processo Tal como no Manual de Processo aqui s o registrados os documentos que deram origem ao servi o manualizado 116 Roteiro de execu o os v rios processos s o apresentados de forma integrada Primeiro faz se o registro do processo e em seguida estabelece se a integra o apontando a depend ncia e a interdepend ncia dos v rios processos O registro do processo pode ser
195. soas envolvidas As principais desvantagens da comunica o horizontal e diagonal s o Apresenta informa o menos confi vel Pode reduzir a autoridade da chefia Pode prejudicar o planejamento a coordena o e o controle porque o chefe tem menos informa es e Pode provocar conflitos e antagonismos Em muitas empresas a comunica o horizontal e diagonal uma necessidade e n o deve ser eliminada N o deve ser estimulada mas o importante que seja administrada C Custo da comunica o no estudo das comunica es entre pessoas ou unidades organizacionais deve se levar em considera o o aspecto custo para a empresa pois a an lise da transmiss o das informa es mostra que esta muito mais custosa do que se poderia pensar n o tanto devido s despesas de apoio necess rias mas principalmente em fun o do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta LITTERER 1970 p 82 Lodi 1972 p 49 In Oliveira 2002 p 102 analisa esse aspecto informando que numa empresa h comunica es sobre elementos codificados e n o codificados As primeiras referem se a gr ficos estat sticas tabelas ordens de fabrica o etc As segundas referem se formula o de pol ticas planejamento organiza o Uma estrutura eficaz deve minimizar as comunica es n o codific veis trocadas entre grupos separados Oliveira 2002 p 102 ressalta que outro aspecto a ser analisado referente
196. sta e aumento de qualidade continuam apresentando problemas e decl nio de Perguntam se os autores assim quais as causas a evitar o real positivo nos processos organizacionais e identificam dois fundamentais respons veis pelos eventuais erros no decorrer da implementa o de projetos de reengenharia S o eles a amplitude explicam os autores que existem dois tipos de companhias que podem lan ar m o dos esfor os de reengenharia O primeiro tipo consiste naquelas empresas que enfrentam adversidades limitadas enquanto o segundo tipo inclui as organiza es as quais passam por s rias dificuldades Se um projeto de mudan a instrumentalizado pela reengenharia tiver por finalidade atender s expectativas de transforma o em pontos espec ficos promovendo transforma es importantes mas localizadas ent o o escopo pouco extenso do empreendimento estar correto e bons efeitos ser o alcan ados Contudo se o projeto de mudan a tiver por objetivo uma reestrutura o da qual se espera resultados de forte impacto e modifica es absolutas na forma de se trabalhar em toda a organiza o ent o s limita o do escopo do esfor o conduzir necessariamente ao fracasso Isso ocorre porque grandes expectativas s o geradas sem que se forne am meios para a realiza o desses sonhos ambiciosos As organiza es portanto precisam estar atentas adequa o da amplitude que emprestam a seus projetos e os resultados que desejam obter
197. strutura de pre os descontos e prazos Area funcional Produ o as fun es e atividades b sicas propostas s o Fun o fabrica o em que podem ser consideradas as seguintes atividades processo produtivo programa o e controle Fun o qualidade em que podem ser consideradas as seguintes atividades planejamento desenvolvimento e controle Fun o manuten o em que podem ser consideradas as seguintes atividades preventiva e corretiva Area funcional Administra o Financeira suas fun es que podem ser consideradas na an lise e no estudo do SIG s o Fun o planejamento de recursos financeiros em que podem ser consideradas as seguintes atividades Or amentos programa o das necessidades de recursos financeiros proje es financeiras e an lise do mercado de capitais Fun o capta o de recursos financeiros em que podem ser consideradas as seguintes atividades t tulos empr stimos e financiamentos negocia es e contrata o de recursos e administra o de contratos de empr stimos e financiamentos presta o de contas aos rg os financiadores amortiza o corre o e encargos financeiros dos contratos Fun o gest o de recursos dispon veis em que podem ser consideradas as seguintes atividades 21 pagamentos fundo fixo de caixa controle de vencimentos border s reajustes de pre os
198. strutura informal foge do controle do executivo que para o xito da sua gest o gostaria de poder control la Sabe por m isto imposs vel uma vez que ela surge da reuni o informal de pessoas e a empresa n o dispensa as pessoas para existir Aliais depende delas para cumprir seus objetivos organizacionais Sendo assim resta ao executivo conviver com essa condi o da melhor maneira poss vel A estrutura informal emana daqueles que s o objeto de controle dentro da empresa Flui de forma ascendente ou horizontal Pode ser considerada mais um privil gio do que 28 um direito mais inst vel do que a estrutura formal porque est submetida a sentimentos pessoais Por ser de natureza subjetiva foge ao controle da dire o Em contrapartida a estrutura formal se apresenta como a autoridade formal que emana dos superiores hier rquicos que exercem uma autoridade descendente A grande diferen a que se pode apontar entre as duas estruturas que a estrutura formal tem potencialmente condi es para crescer indeterminadamente enquanto que a estrutura informal tende a se manter enxuta e circunscrita a um pequeno grupo de pessoas em constante rela o Elas podem existir em grande n mero dentro da empresa e em todos os n veis e podem inclusive ser formadas por pessoas que atuam dentro das empresas como tamb m podem absorver alguns membros fora da empresa Para cada estrutura informal existe um l der natural Essa lideran a p
199. strutura organizacional que s o apresentados de forma sist mica a saber Sistema de responsabilidade Sistema de autoridade Sistema de comunica o e Sistema de decis o Para melhor entendimento de cada um deles faz se necess rio decompor as atividades inerentes a cada um deles 2 6 Sistema de responsabilidade Quando se fala em responsabilidade subentende se que algu m assumiu um compromisso de cumprir com algo e dele dever prestar contas a outro o Jucius amp Schelender 1968 p 232 definem responsabilidade refere se obriga o que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem o Para Vasconcellos 1974 p 154 o sistema de responsabilidade refere se aloca o das atividades inerentes a essa obriga o O tamanho da responsabilidade de um funcion rio pode ser avaliado comparativamente com o tamanho da autoridade que lhe foi delegada Uma coisa est intrinsecamente ligada a outra Oliveira 2002 p 95 comenta 34 A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obriga o do indiv duo a quem ela foi atribu da ou seja a responsabilidade n o se delega O sistema de responsabilidade apresenta como aspectos b sicos a Departamentaliza o Linha e Assessoria e Atribui es das Unidades Organizacionais Para cada um deles necess rio que sejam
200. tema de informa o gerencial para a tomada de decis o Sabe se por m que hipoteticamente algumas vantagens ele pode oferecer ao tomador de decis es dentre as quais Oliveira 2002 p 54 lista Redu o dos custos das opera es Melhoria no acesso s informa es propiciando relat rios mais precisos e r pidos com menor esfor o m Melhoria na produtividade m Melhoria na tomada de decis es por meio do fornecimento de informa es mais r pidas e precisas Est mulo de maior intera o dos tomadores de decis o Fornecimento de melhores proje es dos efeitos das decis es Melhoria na estrutura organizacional para facilitar o fluxo de informa es Melhoria na estrutura de poder proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema Redu o do grau de centraliza o de decis es na empresa e Melhoria na adapta o da empresa para enfrentar os acontecimentos n o previstos Evidentemente que essa lista de benef cios para que se torna realidade dentro de uma empresa necess rio que os recursos humanos envolvidos na gera o da informa o estejam capacitados para atuar com dinamismo responsabilidade e disponibilidade de maneira a fazer circular a informa o em tempo h bil para toda a empresa N o adiante dispor da tecnologia da informa o sem que as pessoas que a manipula n o estejam capacitadas para oper las 1 13 Aspectos que podem fortalecer o Sistema
201. terminadas combina es departamentais Segundo Oliveira 2002 p 135 as vantagens da departamentaliza o matricial s o Possibilidade de maior aprimoramento t cnico de sua equipe de trabalho Coordena o da equipe de forma mais adequada e coerente Maior desenvolvimento da capacita o profissional Maior especializa o nas atividades desenvolvidas Uso adequado dos v rios recursos Maior cumprimento de prazos e do or amento E Melhor atendimento aos clientes do projeto Entretanto salienta o autor tamb m apresenta desvantagens tais como Dupla subordina o gerando um clima de ambiguidade de pap is e rela es e Conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos Vasconcellos et al 1977 p 7 chamam a aten o para a necessidade do executivo ter no o dessas raz es para atuar com efici ncia a redu o dos n veis de conflitos Os autores apresentam dentre outras as seguintes raz es a Raz es de ordem racional e nesse caso as principais causas podem ser 58 Prazos das etapas do projeto Conte do t cnico do projeto Padr o de qualidade Indefini o de autoridade e responsabilidade Disputa sobre recursos humanos e Disputa sobre equipamentos b Raz es de ordem emocional e nesse caso as principais causas podem ser Antipatias pessoais e Disputa pelo poder Vasconcelos et al 1979 p 9 sugerem alguns aspectos
202. terminados grupos dentro da estrutura organizacional que est o ligados funcionalmente estabelecendo uma rela o de supervisor subordinado direta decorrente da posi o que cada pessoa assume no contexto empresarial Por exemplo o diretor financeiro tem autoridade sobre o gerente da rea e demais funcion rios J o gerente exerce a sua autoridade funcional a partir do seu subordinado imediato e assim por diante 36 Importante salientar que a autoridade funcional deve ser exercida com muito cuidado para evitar duplicidade de comando ou interfer ncias indesej veis de comando O sistema de autoridade deve obedecer aos seguintes aspectos b sicos delega o centraliza o e descentraliza o e amplitude de controle Quando esses princ pios s o bem aplicados o sistema de autoridade funciona corretamente permitindo a empresa cumprir os seus objetivos almejados sem maiores dificuldades 2 8 Sistema de comunica es A primeira preocupa o de uma empresa deve ser a verifica o de que a sua estrutura formal atende s necessidades de comunica o Isto torna se importante porque a comunica o cumpre um papel integrador e facilitador das tomadas de decis o desde que flua eficientemente e seja confi vel Vasconcellos 1972 p 10 define comunica o o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor por meio de determinado canal e entendida por um receptor Para o autor o sistema de comu
203. terminam por criar enormes preju zos organiza o por causa do lapso de tempo decorrido entre unidades da organiza o A elabora o e an lise de processos embora n o espec ficas para aproveitamento espacial podem detectar esse tipo de defici ncia Ara jo 2001 p 52 ressalta que por meios dos indicadores citados fica simples tra ar os objetivos dos estudos de layout a b c d e obter um fluxo eficiente de comunica es administrativas dentro da organiza o obter um fluxo de trabalho eficiente facilitar a supervis o reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa isolar ru dos reduzir espa o desnecess rios etc impressionar favoravelmente clientes e visitantes e aumentar a flexibilidade para as varia es necess rias Pela magnitude dos objetivos percebem se a responsabilidade do gerente que tem a miss o de proceder aos estudos do layout Desta forma para que o seu trabalho possa resultar numa eficiente ado o de um layout o gerente deve obter informa es sobre detalhes do trabalho executado em cada unidades quantidade de pessoal empregado necessidade de comunica es entre as pessoas inclu das no campo da an lise necessidade de arquivamento e armazenagem isolamento auditivo e visual 93 compartimenta o isolamento f sico intensidade de ilumina o portas e janelas status obtido pela localiza o de mesas e cadeiras e quantidade
204. terminar a mudan a na gest o olhar para a empresa de forma estrat gica conhecendo suas especificidades estrutura funcional e objetivos organizacionais para partir dessas condi es escolher o melhor caminho a ser trilhado em busca da consecu o dos seus objetivos finais Trabalhar com estrutura funcional enxuta ou expandida resultante do tipo de neg cio que a empresa opera e mais ainda reflete uma filosofia de trabalho que prioriza o aumento de n veis de hierarquiza o ou e elimina o Alguns autores definem o empowerment como Araujo 2001 Empowerment ou seja redu o de n veis hier rquicos e delega o e equipes interfuncionais exemplificam atitudes empresariais empregadas para superar situa es de crise Contudo tais estrat gias j n o s o o bastante quando falamos atualmente de competitividade Obviamente a utiliza o de estrat gias cada vez mais necess ria por m elas devem agora vir acompanhadas de um novo estilo gerencial o empowerment MILLS 1996 apud ARAUJO 2001 p 194 195 Empowerment significa fortalecimento do poder decis rio dos indiv duos da empresa ou cria o de poder decis rio para os indiv duos no caso das empresas mais r gidas e controladoras Por meio dessa ferramenta pretende se conceder s pessoas que trabalham na empresa maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos caminhos a serem trilhados na eterna busca pel
205. tiva e radical em que se obtenham melhorias de grande vulto na forma pela qual esse objetivo alcan ado Champy e Hammer 1994 apud ARAUJO 2001 p 241 a definiram Como o repensar fundamental e a reestrutura o radical dos processos empresariais que visam atingir dr sticas melhorias em indicadores cr ticos e contempor neos de desempenho tais como custos qualidade atendimento e velocidade A partir das conceitua es desses autores sobre a reengenharia Araujo 2001 p 241 compilou quatro palavras chave que propiciam a real compreens o da t cnica s o elas fundamental radical dr stica e processos O autor tece seus coment rios a respeito de cada uma delas individualmente assim se expressando Fundamental A reengenharia o repensar fundamental porque agora muito mais do que nunca as organiza es precisam de vis o de evolu o Esse o grande segredo para estar se sempre um passo frente Em vez de perseguir concorrentes as organiza es portanto devem criar as regras os n veis de concorr ncia A reengenharia proporciona esse passo adiante que nenhuma outra t cnica de administra o poderia Radical Trata se de uma metodologia que procura ir raiz dos problemas evitando dessa forma a introdu o de mudan as superficiais ou a conviv ncia com aquilo que j existia A id ia da reengenharia abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de realizar o trabalho A ree
206. to desguarnece outros pontos de interesse da mesma como o professor em dia de exame numa sala de 60 ou 70 alunos A aten o dada a um aluno num certo ponto da sala oferece condi es aos demais para pequenas confabula es O autor tamb m comenta sobre sua desvantagem Uma outra desvantagem est ligada ao fato de no layout aberto existir maior possibilidade das pessoas distra rem se podendo cometer erros que normalmente n o cometeriam N o serve tamb m para maior manifesta o de status funcional No aglomerado ou no grande contingente as posi es de destaque s o poucas A chefia geral pode e deve ficar de frente para todos os subalternos J as chefias intermedi rias existindo ser o identificadas por tipo tamanho e cor da mesa E isso nem sempre poss vel da forma desejada Como se percebe esse tipo de arranjo f sico tamb m apresenta suas defici ncias Na tentativa de suprir as defici ncias dos modelos apresentados de layout em corredor e aberto surge outra alternativa que vem cumprir com as exig ncias da burocracia e da disciplina organizacional 98 3 21 Layout panor mico Ara jo 2001 p 58 comenta A sala individual imaginada pela maioria das pessoas como a melhor para se trabalhar Independentemente de a o privacidade certo status medida que o layout panor mico pouco difundido no Brasil e envolvimento pessoal apenas quando isso desejado ou ditado pela burocr
207. tuito der manter os movimentos que comp em o processo de forma que seja poss vel sua r pida internaliza o ou de forma que outros possam dela tomar conhecimento medida que isso lhes seja relevante Os autores inovam quando buscam desenvolver fluxogramas que possam representar graficamente o fluxo processual das suas opera es organizacionais Assim caso existam falhas de pequeno porte no processo mas que n o importam em risco para a organiza o utiliza se uma representa o gr fica que priorize os passos considerados relevantes do processo desconsiderando aqueles em que foram detectadas falhas por m de pouca representatividade para a obten o do resultado final No entanto quando o processo n o est bem desenvolvido causando embara os para a organiza o a t cnica para cria o 81 do fluxograma dever levar em considera o os pontos relevantes que causam perturba es Existem algumas t cnicas para elabora o de fluxogramas que apresentam especificidades e objetivos diferenciados Assim passa se a apresentar algumas alternativas de fluxogramas 3 6 Fluxograma sint tico Indicado quando se quer apenas representar uma sequ ncia dos v rios passos relativos a determinado processo Segundo Ara jo 2001 p 68 essa t cnica fica restrita a tr s alternativas Quando desejamos um esbo o a fim de decidir sobre o detalhamento ou n o Quando queremos apresentar o processo a um grupo de pessoas
208. u indiretamente Vasconcellos 1972 p 24 apresenta no quadro abaixo as principais raz es de conflitos entre unidades organizacionais Quadro 5 1 Raz es mais comuns do conflito linha x assessoria E nha argumentos contra a assessoria Assessoria argumentos contra o pessoal da linha 1 Amea a da autoridade 1 Ressente se por n o ser unidade organizacional fim 2 Longe da realidade da pr tica 2 N o tem autoridade 3 N o assume a responsabilidade pela opera o 3 Seu trabalho n o utilizado como deveria ser 4 Consultar o assessor leva tempo 4 Pessoal de linha est envolvido com a rotina e n o 5 Assessor n o agrega valor ao produto ou ao servi o tem tempo para pensar criticar e melhorar o traba oferecido pela empresa lho elaborado pela assessoria 5 Linha n o tem vis o de conjunto 6 Linha n o quer mudar Fonte Oliveira 2002 p 161 Oliveira 2002 p 161 162 conclui se o conflito bom ou mau para a empresa ou pode tornar se til para ela n o depende tanto da manipula o do conflito como das condi es subjacentes de toda a empresa Portanto ressalta o autor esse conflito deve ser visto como um sintoma dos problemas mais b sicos que requerem adequada aten o dos executivos e como uma vari vel interveniente na empresa que precisa ser considerada usada e mantida dentro de certas fronteiras O autor Ibid apresenta algumas sugest es para reduzir os conflitos
209. ual confiam e que pode gerar o que mencionamos em a e c os indiv duos possuem d vidas quanto ao que venha a ser o empowerment que na maioria das vezes n o s o abordadas e esclarecidas Araujo 2001 p 207 analisando Argyris 1998 tece o seguinte coment rio Por isso Argyris acredita que em v rias ocasi es o uso da ferramenta assemelha se um pouco hist ria das roupas Inovas do imperador todos gritam em p blico o qu o vistosas s o mas em particular perguntam se por que n o conseguem v las Se esses fatores n o forem cuidadosamente analisados e solucionados nunca haver for a de trabalho transformada pelo maravilhoso toque do empowerment O autor prossegue com seus coment rios a respeito das coloca es de Argyris As d vidas mencionadas por Argyris em rela o aos funcion rios tamb m podem atingir o alto escal o organizacional e inclusive levar ao estado de n o abandono das pr ticas tradicionais de ger ncia descritas na letra b Wetlaufer 1999 em entrevista realizada com os executivos Roger Sant e Dennis Bakke da norte americana AES afirma que indaga es do g nero que controle deve existir em uma organiza o com empowerment o que sobrar aos l deres quando o empowerment for estendido a todos os n veis organizacionais constituem alguns dos fantasmas que rodam suas cabe as Ara jo 2001 p 207 ainda pondera No que tange ao aspecto controle seria interessante comenta
210. um todo A qualifica o profissional do gestor atual passa necessariamente pela incorpora o das modernas tecnologias e da vis o estrat gica e integrada da gest o sem o que n o ser capaz de superar os novos desafios no campo organizacional Eloah Risk 1 2 Conceitos b sicos de Sistemas A Teoria Geral dos Sistemas tem origem nos estudos do bi logo alem o Ludwig von Bertalanffy 1901 1972 Ele verificou que certos princ pios de algumas ci ncias poderiam ser aplicados a outras desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas fossem eles f sicos qu micos sociais psicol gicos etc Isto fez com que ci ncias tidas como completamente estranhas entre si em virtude de sua especializa o passasse a ser vistas sob uma ptica integradora Por outro lado cientistas passaram a desenvolver uma Teoria Geral dos Sistemas que evidenciasse as semelhan as entre as ci ncias Essa preocupa o iniciou se no mbito da F sica e da Biologia passando para as Ci ncias Sociais notadamente para a Administra o A abordagem sist mica da organiza o tem como preocupa o fundamental a constru o de modelos abertos que interagem dinamicamente com o ambiente e cujos subsistemas operam em uma complexa intera o igualmente interna e externa Os subsistemas que formam uma organiza o s o interligados e inter relacionados enquanto o supra sistema ambiental interage com os subsistemas e com a organiza o como um todo
211. unca mais ouviu nada a respeito Quem entregou o manual foi o garoto da reprografia Houve muita resist ncia para ado o das sugest es decis es do gerente Vale salientar que em se tratando de qualquer instrumento normativo que implique em ato disciplinar de qualquer natureza n o se pode deixar de considerar o aspecto da cultura do grupo social que integra uma empresa Em se tratando de Brasil o povo de uma maneira geral demonstra uma tend ncia para o que se convencionou chamar de jeitinho brasileiro que em ltima inst ncia a forma encontrada para burlar normas procedimentos e regras impostas sociedade mais ampla Essa cultura internalizada nas empresas de maneira a dificultar qualquer iniciativa de normatiza o Entretanto n o pode ser motivo para a recusa da manualiza o uma vez que sabendo lidar com a resist ncia o 112 gerente pode demonstrar a necessidade do procedimento vencendo as dificuldades iniciais impostas pelos seus futuros usu rios Algumas decis es s o importantes para que uma empresa possa demonstrar efici ncia e efic cia na produ o dos seus resultados Portanto por maior resist ncia que possa haver por parte dos funcion rios cabe aos gerentes atuar com forte lideran a no sentido de diluir a m impress o sobre determinada decis o deixando claro a import ncia dos objetivos a serem alcan ados para a sa de da empresa Com a ado o de manuais essa condi o tamb m se faz nec
212. vas Para melhor visualiza o de ambos os tipos pode se assim represent los graficamente 45 DEPARTAMENTALIZA O FUNCIONAL POR AREAS FUNCIONAIS Diretoria Geral Ger ncia de Ger ncia de Marketing Ger ncia Recursos Financeira Humanos Figura 4 2 Departamentaliza o funcional Fonte Oliveira 2002 p 123 Esse tipo de departamentaliza o na pr tica demonstra se inconveniente uma vez que as fun es departamentalizadas na verdade devem fazer parte de todas as unidades organizacionais DEPARTAMENT ALIZA O FUNCIONAL POR AREA DE CONHECIMENTO Diretoria Geral Ger ncia de Ger ncia de Ger ncia de Ger ncia de Hidr ulica el trica eletr nica mec nica Fonte Id Ibid Oliveira 2002 p 123 adverte Desde que a empresa esteja numa situa o de padr o de desempenho adequado a departamentaliza o funcional um tipo bastante racional e interessante para ela Entretanto podem surgir atritos provenientes de forma o de igrejinhas imp rios ou feudos problemas de comunica o e de entendimento excesso de burocracia na execu o das atividades Para resolver esses problemas a alta administra o deve fazer uso de instrumentos adequados e n o dos que estiverem mais m o Se por exemplo utilizar os comit s ou comiss es para resolver esses problemas e seu estabelecimento e implementa o forem inadequadam
213. vi os e outros uma enorme valia no estudo organizacional Se os gerentes imaginassem as vantagens de se ter manuais prontos para consulta sugeriram sempre sua elabora o logo ap s a conclus o de qualquer estudo quer seja setorial quer estrutural e d treinamento talvez esse seja o indicador dos indicadores do uso de manuais na organiza o As vantagens na ado o do manual para fins de treinamento visando reduzir a inefici ncia e aumentar a capacidade da organiza o no enfrentamento de suas dificuldades problemas e demandas de toda ordem s o in meras E isso tudo O treinamento com base no uso de manuais ter sempre a tend ncia do resultado final extremamente gratificante I desenvolvimento de programas de treinamento tem como destino a melhor capacita o do recurso organizacional mais importante que o recurso humano e a manualiza o uma t cnica que subsidia o crescimento da organiza o 3 30 Objetivo da manualiza o A manualiza o tem como objetivo reunir informa es de maneira sistematizada criteriosa e segmentada em um instrumento de consulta capaz de facilitar o funcionamento da organiza o Independentemente do seu conte do e para quem foi criado importante ressaltar sua import ncia como fator de agiliza o da din mica da empresa quando utilizado corretamente pelo gerente Entretanto vele enfatizar que seu uso n o obrigat rio muito embora se reconhe a a sua necessidade A
214. zacional Sumariamente alguns condicionantes que incidem sobre a estrutura organizacional ser o elencados para demonstrar sua import ncia dentro do contexto empresarial De per si e no conjunto todos eles contribuem sobremaneira para a obten o dos objetivos organizacionais portanto ignor los para empresa sin nimo de suic dio empresarial Ao contr rio analis los dentro de um quadro de relev ncia a chave para o sucesso empresarial 2 11 Fator humano Dentro de uma empresa o fator dinamizador de todas as suas atividades o humano Com as pessoas e por meio delas os executivos buscam contemplar seus objetivos organizacionais Portanto a efici ncia de uma estrutura organizacional depende fundamentalmente da qualidade e da capacidade de integra o dos seus colaboradores em prol da consecu o dos objetivos preconizados Nessa perspectiva o desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficaz deve considerar prioritariamente o comportamento e o conhecimento das pessoas que a integram e que dever o desempenhar as fun es que lhes forem atribu das Simeray 1970 p 90 afirma que o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura fruto dos seguintes fatores Ovalor dos homens O conhecimento que eles possuem da estrutura e Sua motiva o para faz la funcionar da melhor forma poss vel Para Fayol 1976 p 27 as capacidades t cnicas de comando administrativa de coopera o e de integra

APOSTILA DE ORGAMIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS

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