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Metodologias TRIZ e Lean numa Indústria de Unidades de

1. EE DE MONTAGEM 9 A LINHA DE MONTAGEM 8 smj Q A A Figura 4 14 Layout Inicial do Armaz m Tabela 4 2 Descri o das posi es do layout inicial A Pe as Met licas G Suportes de ventiladores B Ventinlet 8 V rios ventiladores C Material em desuso 9 V rios ventiladores D Material eletr nico 10 V rios ventiladores F Material de montagem Al Rece o de armaz m de pe as Ap s uma an lise do espa o dispon vel desenvolveu se um novo layout onde se planeia distribuir o material j existente e o novo material que chegasse a posteriori O desenvolvimento destes mapas facilita muito o processo de inventaria o Na figura 4 15 apresentado um novo layout do armaz m e na tabela 4 3 s o descritos os pontos do layout 58 LINHA DE MONTAGEM 9 Figura 4 15 Layout Final do Armaz m Tabela 4 3 Descri o das posi es do layout final 1 Ventrhec 56 ventiladores A Pe as met licas fornecimento interno SA 2 Ventrhsup 63 56 50 ventiladores B Ventinlet 25 31 35 40 cones 3 Ventrhsup 40 45 ventiladores B1 Ventinlet 45 40 56 63 cones 4 Ventrhsup 25 31 35 ventiladores C Pe as fornecedores externos UV s e Polias SPA 5 Ventrhec 25 31 35 ventiladores C1 Polias SPZ e Esticadores D Material eletr nico E Pe as fornecedores externos UTA s 11 AT s ventiladores Al Rece o A utiliza o de layouts simplif
2. SEV In s Maria Caetano Pombo Licenciatura em Ci ncias de Engenharia e Gestao Industrial N toasn 50 5 cN AID SINWo Re q s Se pe Divisa NON st Metodologias TRIZ e Lean numa Ind stria de Unidades de Tratamento de Ar e de Ventila o Disserta o para obten o do Grau de Mestre em Engenharia e Gest o Industrial Orientadora Professora Doutora Helena Victorovna Guitiss Navas Professora Auxiliar FCT UNL Co orientador Mestre Rui Pedro Tom s dos Santos Sandometal Metalomec nica e Ar Condicionado S A Juri Presidente Prof Doutora Isabel Maria do Nascimento Lopes Nunes Vogais Prof Doutora Anabela Carvalho Alves Prof Doutora Helena Victorovna Guitiss Navas FACULDADE DE CIENCIAS E TECNOLOGIA UNIVERSIDADE NOVA DE LISBOA Marco 2015 LOMBADA OqUIOd Sau ogeu 9P 9 1y 9p O UBWe e1 Bp sspepiun sp euysnpu ewnu uea7 9 ZIYI seibojopoja In s Maria Caetano Pombo Licenciatura em Ci ncias de Engenharia e Gestao Industrial Metodologias TRIZ e Lean numa Ind stria de Unidades de Tratamento de Ar e de Ventila o Disserta o para obten o do Grau de Mestre em Engenharia e Gest o Industrial Orientadora Professora Doutora Helena Victorovna Guitiss Navas Professora Auxiliar FCT UNL Co orientador Mestre Rui Pedro Tom s dos Santos Sandometal Metalomec nica e Ar Condicionado S A J ri Presidente Prof Doutora Isabel Maria do Nascimento Lopes Nunes Vogais
3. double deck ou lado a lado side by side Constru o standard painel duplo tipo sandwich em poliuretano injetado espessura ou l de rocha de 25 ou 45mm com face interior em chapa galvanizada e face exterior termolacada cor branca Estrutura em perfil de alum nio simples alum nio com rotura t rmica ou PVC Gama de caudais de 500 m3 h a 145 000 m3 h Unidades de Ventila o Os principais objetivos da Unidade de ventila o UV a remo o de elementos indesej veis existentes no ar interior exemplo poeiras gases fumos odores entre outros agentes e tamb m a renova o do ar Interior em locais p blicos espa os comerciais industriais ou em edif cios de habita o 38 Gama EUV Na figura 3 4 apresentado o modelo Gama EUV sardormeta ji Figura 3 4 UV Gama EUV Caracter sticas gerais Constru o standard painel duplo tipo sandwich em poliuretano injetado espessura 25mm com face interior em chapa galvanizada e face exterior termolacada cor branca estrutura em perfil de alum nio Gama de caudais de 1500 m3 h a 16 000 m3 h Gama AT Na figura 3 5 apresentado o modelo Gama AT Figura 3 5 UV Gama AT Caracter sticas gerais Tipo centr fugo de dupla aspira o de p s avan adas com transmiss o por correias Constru o standard painel duplo tipo sandwich em poliuretano injetado espessura 25mm com face interior em chapa galvani
4. e Saber quais os produtos descontinuados e Definir o tamanho n o aplicado em alguns casos e Consulta de stocks e Suspens o de c digos Na figura 4 18 s o apresentados alguns campos da base de consulta existente no Cod Alidata 61 IMAGEM CHAVE REFERENCIA DESIGNACAO TAMANHO1 COR TAMANHO SUSPENSA Arra ai ACESSUTAMONO SC ST ACESSUTAMONO ACESS RIO UTA MONO SC ST N s Arra ACTUADORES ANTIGOS SEM ACTANTIGOS_SC_ST ACTANTIGOS A Re NO OS ISTEMA e SC ST N AMORT PESO SC ST AMORT PESO AMORTECEDOR PE 160kgs SC ST N Ea REF S 00 AMORT PESOO SC ST AMORT PESOO a da SC ST N Figura 4 18 Exemplo de alguns campos existentes no Cod Alidata Substitui o de um Campo No seguimento da an lise de problemas identificados neste caso ser abordado um problema referente gest o do stock de armaz m Um dos problemas identificados foi a falta de contabiliza o e o controlo de material em armaz m Devido aus ncia desse controlo constatou se que existiram v rias ruturas de stock de fornecedores externos Denota se que a maioria das necessidades externas n o era reportada atempadamente aos fornecedores Este um fator que afeta diretamente os prazos de entrega dos produtos produzidos e que pode levar a um n o cumprimento com o cliente Identificando a subst ncia S1 como o gestor de produ o a subst ncia S2 como o gestor de compras externas e por fim o campo que a troca de informa o sobre as compra
5. Como referido anteriormente o processo de gest o de stocks n o uma metodologia nova para a empresa visto que j foi aplicado no passado mas sem sucesso Sabendo os fatores que afetaram negativamente a implementa o deste sistema em particular como o tempo despendido no picking foi poss vel verificar que o TRIZ seria uma metodologia Interessante de aplicar devido sua capacidade de resolver problemas analisado os processos a melhorar e as contradi es Para tal aplicou se a ferramenta da Matriz de Contradi es Anexos tabela 05 Na aplica o do novo sistema pretende se obter uma melhoria na 24 Perda de informa o mas implica ter uma contradi o t cnica que ira piorar o 25 Perda de tempo Pode se observar que no cruzamento dos par metros 24 e 25 obt m se os princ pios de Inven o 24 26 28 e 32 Identificaram se ent o os seguintes princ pios de inven o 24 Media o a Usar um objeto intermedi rio para transferir ou executar uma a o b Conectar temporariamente um objeto num outro que seja f cil de remover 26 C pia a Usar uma c pia simples e barata em vez de um objeto que complexo caro fr gil ou Inconveniente para operar b Substituir um objeto pela sua c pia tica ou imagem Uma escala pode ser usada para reduzir 65 ou aumentar a imagem c Se s o utilizadas c pias ticas substitu las por c pias infravermelhas ou ultravioletas 28 Substitui o de sistema mec
6. No quarto cap tulo efetuada uma an lise empresa onde se aborda a sua hist ria em Portugal os seus desafios no ramo da metalomec nica e os produtos fabricados Tamb m efetuada uma refer ncia aos principais fornecedores onde s o descritos os processos gerais de produ o e os problemas iniciais detetados e o desenvolvimento dos seus produtos O quinto cap tulo ir debru ar se sobre o trabalho desenvolvido na Sandometal onde se analisa as situa es problem ticas e se explora oportunidades de melhoria tendo em vista a resolu o dos problemas identificados No sexto ser avaliado a implementa o de a es sugeridas durante o est gio onde tamb m s o propostas algumas sugest es de trabalho futuro procurando sempre melhoria de processos na empresa 2 Revis o Bibliogr fica O presente cap tulo tem como prop sito a apresenta o da pesquisa e revis o bibliogr fica realizada sobre a TRIZ e o Lean V o ser apresentados princ pios e Metodologias da TRIZ e do Lean e s o tamb m estudadas algumas ferramentas t cnicas inerentes aos conceitos 2 1 Fundamentos e T cnicas da Metodologia Lean 2 1 1 Origem e Defini o do Lean O Lean teve origem no Jap o nos finais dos anos quarenta do s culo XX onde se designava por Toyota Production System e teve como seu criador Taiichi Ohno Womack Jones Roos 2007 O inicio do Toyota Production System teve como ambi o produzir num fluxo cont nuo que n
7. o de fase 2 isto atrav s da utiliza o de subst ncias capazes de alterar o seu estado de fase dependendo das condi es de trabalho Um sistema pode ser melhorado usando a transi o de fase 3 isto mediante a aplica o de fen menos que acompanham uma transi o de fase As caracter sticas duais de um sistema podem ser realizadas atrav s da transi o de fase 4 isto por substitui o de um estado monof sico por um estado de fase dupla A efic cia de um sistema utilizando a transi o de fase 4 pode ser melhorada atrav s da cria o de intera es entre as partes ou fases do sistema 5 4 Peculiaridades da aplica o de efeitos f sicos e fen menos 5 4 1 Transi es autocontroladas 5 4 2 Amplifica o do campo de sa da Se um objeto deve periodicamente existir em diferentes estados f sicos esta transi o deve ser realizada pelo pr prio objeto atrav s da utiliza o de transi es f sicas revers veis Se uma a o forte sob uma fraca influ ncia necess ria a subst ncia transformadora deve estar no estado quase cr tico A energia acumulada na subst ncia e a influ ncia funciona como um gatilho 5 5 Solu es Padr o experimentais 5 5 1 Obten o de part culas de subst ncias atrav s da decomposi o 5 5 2 Obten o de part culas de subst ncias atrav s da integra o 5 5 3 A aplica o das Solu es Padr o 5 5 1 e 5 5 2 Se as part culas de
8. Desid rio Z 2012 Kanban a Gest o Visual Retrieved January 15 2015 de http www qualidadebrasil com br noticia kanban_a_gestao_visual Fey V 2004 Why Does TRIZ Fly But Not Soar Edi es I Future TRIZ Conference Florenga Gadd K 2011 TRIZ for Engineers Enabling Inventive Problem Solving Edi es L John Wiley amp Sons 1 Ed Hall R 1987 Attaining Manufacturing Excellence Just in Time Total Quality Total People Involvement Edi es Homewood Ilevbare I M D Probert and R P 2013 A review of TRIZ and its benefits and challenges in practice Edi es Technovation J nior A N 2011 TRIZ Metodologia para solu o inventiva de problemas Edi o do Autor 1 Ed Barry K Domb E Slocum M 2008 What is TRIZ Retrieved December 04 2014 de http www triz journal com archives what_is_triz Koskela L 1992 Application of the new production philosophy to construction Center for Integrated Facility Engineering Liker J K 1998 Becoming Lean Inside Stories of U S Manufacturers Edi es Portland Oregon Productivity Press 1 Ed 75 Liker J K Meier D 2007 O Modelo Toyota manual de aplica o Edi es Bookman Lopes C 2009 Gerenciamento Visual Retrieved January 15 2015 de gerenciamentovisual blogspot com Ma J et al 2009 Research and Application of the TRIZ Contradiction Matrix in OOD in Software Engineering WCSE 09 World Con
9. Inicialmente executou se uma primeira auditoria que permitiu identificar os pontos que se deviam melhorar bem como avaliar a situa o atual do armaz m e zonas adjacentes e comparar Por fim executou se uma auditoria final a fim de evidenciar quantitativamente as melhorias implementadas No decorrer da auditoria foi poss vel identificar v rios problemas de organiza o b sica como ilustra a checklist de auditoria Na primeira auditoria o valor obtido foi de 20 considerou se apenas os 3S visto que esta ferramenta nunca tinha sido aplicada nem nunca tinha sido desenvolvido uma an lise em 47 rela o ao armaz m Anexo 5 pag 104 Verificou se inexist ncia de m todos e organiza o no posto de trabalho O peso de cada par metro de controlo igual para todos sendo de 4 pontos cada Para os tr s Sensos Iniciais temos uma escala total de 60 pontos Aspeto da Sec o em Estudo Antes e Depois da Aplica o dos 5S Na primeira an lise verificou se Figura 4 1 e A exist ncia materiais como ventiladores suportes de ventiladores caixotes de transporte e paletes desorganizadas e Dif cil acesso ao armaz m e Mat ria prima est em contacto com o ch o Propostas de a es de melhoria e Separar o material por zonas predefinidas neste caso por ilhas onde est o os ventiladores os suportes devidamente identificados e separados por tamanhos e Desimpedir as zonas de circula o de material e Proteger as ma
10. Segundo Ohno poss vel classificar as diversas formas de controlo como representado na tabela 2 1 Ohno 1988 Tabela 2 1 Vari vel a Controlar vs Tipo de Controlo Visual a Aplicar Vari vel a controlar Tipo de controlo visual aplicar M o de obra Quadros de opera o Opera es Trabalho padronizado 14 A figura 2 6 da alguns exemplos do tipo de controlos existentes em unidades industriais KANBAN DOS 5S Setor de Armazenamento COMO ESTA NOSSA AREA CONCEITO Yvy Ee LEE a e a o o J g iam A 4 BUU m lt a i E een Figura 2 6 Exemplos de Gest o Visual Lopes 2009 Desid rio 2012 Na organiza o deve ser implementada uma cultura cont nua de partilha de informa es e de gest o visual dos processos procurando uma melhoria no desempenho Pinto 2009 2 1 5 3 Normaliza o do Trabalho A normaliza o do trabalho consiste em identificar e estabelecer procedimentos para cada operador de forma a diferenciar se do trabalho focado nos movimentos do operador das instru es de trabalho ou outras formas tradicionais de padroniza o Desta forma pretende se que esta normaliza o se foque no processo ou nas etapas por onde o produto passa Liker Meier 2007 Esta ferramenta tem como objetivo reduzir desperd cios diminuir a carga de trabalho diminuir os riscos de acidentes aumentar a produtividade e a satisfa o dos trabalhadores Whitmore 15 2008 A pad
11. 4 3 2 Aplicando oscila es de resson ncia de uma amostra 4 3 3 Aplicando oscila es de resson ncia de um objeto combinado A efic cia de medi o e ou dete o de um modelo Subst ncia Campo pode ser refor ada pela utiliza o de fen menos f sicos Se imposs vel detetar diretamente ou medir as mudan as num sistema e passar um campo atrav s do sistema tamb m imposs vel o problema pode ser resolvido atrav s da gera o de oscila es de resson ncia de qualquer sistema como um todo ou uma parte dele varia es na frequ ncia de oscila o fornecem informa es sobre altera es do sistema Se a aplica o de solu o padr o 4 3 2 imposs vel a informa o sobre o estado do sistema pode ser obtida atrav s de oscila es livres de um objeto exterior ou do ambiente ligadas ao sistema 4 4 Transi o para ferro campo modelos 4 4 1 Medi o do modelo pr ferro campo 4 4 2 Medi o modelo de ferro campo 4 4 3 Medi o complexa do modelo de ferro campo 4 4 4 Medi o modelo ferro campo com o meio ambiente 4 4 5 Aplica o de efeitos f sicos e fen menos Modelos Subst ncia Campo com campos n o magn ticos s o capazes de se transformar em modelos pr ferro campo que contenham subst ncias magn ticas e um campo magn tico A efic cia de uma medi o e ou dete o de um modelo subst ncia campo ou pr ferro campo pode ser melhorada atrav s de uma transi o para
12. Figura 4 16 Sistema Ineficiente 1 No cap tulo relativo ao TRIZ constatou se que as 76 Solu es Padr o podem ser condensadas e generalizadas em 7 solu es gerais A s tima solu o geral ser a que se deve aplicar neste caso uma vez que um sistema ineficiente ou seja deve se substituir a subst ncia S1 que permitir reduzir ou eliminar esta inefici ncia Figura 4 17 60 Figura 4 17 Sistema Eficiente 1 em cadeia Para a resolu o das contradi es encontradas decidiu se expandir para um sistema em cadeia Temos S1 como as defini es do produto como Fl o software Alidata a nova subst ncia S3 ser um servidor criado internamente o novo campo F2 ser a Base de dados Cod Alidata e por fim o S3 a consulta interm dia de produtos do software Alidata Neste caso verificou se que expandindo o sistema poss vel desenvolver uma consulta de produto mais eficiente Para tal foi criado um campo F2 que corresponde a uma base de dados interna onde armazenado a informa o para consulta E com este motor de consulta que o servidor interno da empresa poss vel fazer a pesquisa de produtos Ap s o desenvolvimento deste sistema foi poss vel contornar os obst culos acima referidos A cria o da base de dados permitiu uma melhoria na procura de produtos como e Associa o de Imagens a produtos e Definir uma chave do produto e Definir a refer ncia e Designar um produto defini o do tipo de produto
13. de trabalho Para tal foi previamente planeado e retratado uma planta por onde os operadores se deslocariam durante a execu o do picking do material Durante a implementa o desta conduta de trabalho padronizada observou se alguma resist ncia por parte de alguns operadores Habitualmente os operadores que montavam as m quinas tamb m faziam o picking do material no armaz m Verificou se que no in cio muitos dos operadores passavam pelo armaz m para saber onde se encontrava o material que j tinha sido previamente separado e que j se encontrava na linha que o gestor de produ o tinha definido Apesar dessa situa o inicial atualmente poss vel constatar que esta ferramenta foi bem sucedida agora os operadores j sabem onde se devem deslocar para ir buscar o material para Iniciar a produ o de uma m quina Outro dos problemas identificados foi o facto de os desenhos de montagem n o descreverem as pe as todas Esta situa o implicava que quando era feita a separa o de material faltassem sempre algumas pe as pois estas n o se encontravam na lista e consequentemente conduziu v rias desloca es ao armaz m adicionais Foi efetuada uma an lise que levou cria o de conjuntos de pe as isto quando uma pe a m e chamada as outras pe as associadas a essa montagem tamb m s o chamadas automaticamente Ap s a implementa o desta melhoria tem se verificado uma diminui o de desloca es a
14. e O me e m o mne ON BAN oe fe eS OO N N Cada um dos Principios Inventivos da tabela 2 4 tem um significado t cnico especifico que apresentado no anexo 2 pag 83 Os par metros de engenharia anteriormente apresentados podem dividir se em tr s grupos e Par metros f sicos e geom tricos Exemplos massa tamanho energia etc e T cnica independente de par metros negativos Exemplos desperd cio de uma subst ncia ou tempo e perda de informa o e T cnica independente de par metros positivos Exemplos produtividade ou manufacturabilidade Al m destes tr s grupos tamb m existem outros de par metros j patenteados mas que ainda n o foi desenvolvida nenhuma investiga o para a sua an lise Savranski 2000 2 2 6 2 An lise Subst ncia Campo A ferramenta An lise Subst ncia Campo til para a identifica o de problemas t cnicos num sistema e procura encontrar solu es para os problemas identificados Esta an lise considerada uma das ferramentas mais importantes da metodologia TRIZ Atrav s desta ferramenta poss vel modelar um sistema com uma abordagem gr fica que permite identificar problemas e encontrar solu es padronizadas e que permite uma melhoria do sistema em quest o Savranski 2000 Para a aplica o desta ferramenta necess rio passar pelas etapas de constru o dos modelos funcionais que s o as seguintes Altshuller 1999 e Constru o do diagr
15. ncias a ele o problema pode ser resolvido com a constru o de um modelo Subst ncia Campo utilizando o ambiente como um aditivo Se o ambiente n o cont m as subst ncias necess rias para criar um modelo de Subst ncia Campo de acordo com a solu o padr o 1 1 4 estas subst ncias podem se obter mediante a substitui o do meio ambiente a sua decomposi o ou a introdu o de aditivos nele 92 1 1 6 Modo minimo 1 1 7 Modo maximo 1 1 8 Modo seletivo maximo Se o modo m nimo isto medido timo de a o necess rio e dif cil ou imposs vel de fornec lo aplica se o modo m ximo e em seguida recomendado eliminar o excedente O campo excedente pode ser eliminado por uma subst ncia e a subst ncia excedente pode ser eliminada por um campo Se o modo m ximo de uma a o de uma subst ncia necess rio e proibido por v rias raz es a a o m xima deve ser mantida mas dirigida sobre uma outra subst ncia ligada ao primeiro Se um modo seletivo m ximo necess rio isto o modo m xima em zonas selecionadas e modo m nimo em outras zonas o campo deve ser m ximo neste caso uma subst ncia protetora deve ser introduzido em todos os lugares onde a influ ncia m nima necess ria m nimo neste caso uma subst ncia capaz de gerar um campo local deveria ser introduzida em todos os lugares onde a Influ ncia m xima necess ria 1 2 Destruir modelos Subst ncia Cam
16. o dependesse de longos ciclos produtivos nem de elevados stocks para ser eficiente precisamente o oposto da produ o em massa Melton 2005 Ao contr rio da cultura oriental a ind stria ocidental era representada principalmente pela General Motors e pela Ford Motor Company Estas empresas caracterizavam se pela produ o em massa onde predominava a produ o em larga escala com pouca diversifica o de produtos Um dos exemplos deste tipo de produ o o modelo T que tinha que ser da mesma cor preto e apresentava um reduzido n mero de variantes de chassis Eiji Toyoda fundador da Toyota Motor Company e o seu diretor de produ o Tanchi Ohno verificaram que a produ o em massa n o seria a melhor estrat gia de gest o e que esta n o Iria funcionar no Jap o por este ser um mercado mais pequeno e com menos potencial Smith 2004 A partir desse ponto desenvolveram uma nova abordagem o TPS O Toyota Production System caracterizava se pelo sistema Pull ou seja produzir apenas aquilo que pedido pelo cliente O termo Lean traduzido como magro culminou com a pesquisa desenvolvido sobre a industria autom vel que refletiu sobre redu o de desperd cio do TPS e o contraste com as formas de produ o Womack Jones Roos 2007 2 1 2 Principios do Lean A produ o Lean tem por base cinco princ pios que foram desenvolvidos por Womack e Jones como apresentado na figura 2 1 Womack Jones 2003 Valor Pr
17. 15 39 35 14 19 e ne 34 27110 26 17 1 25 34 20 10 16 Durabilidade objecto imovel 22 35 10 1 1 2 1 6 40 24 40 33 6 35 16 38 19 35 132 19 22 33 22 35 4 10 2 18 2 17 3 27 26 2 15 28 17 Temperatura 24 26 27 26 27 3 10 24 35 2 2 24 16 27 16 135 31 19 16 35 11 15 35 19 19 35 28 26 15 17 15 1 6 32 2 26 2 25 18 Claridade Ide 19 19 32 15 32 32 39 28 26 19 113 16 19 13 10 16 ee i 19 21 3 1 1 35 2 35 28 26 1 15 15 17 2 29 12 28 19 Energia dispensada objecto m vel 19 35 35 36 32 2 11 27 32 6 27 6 30 17 28 13 16 27 28 35 or l e 10 36 10 2 19 22 19 35 20 Energia dispensada objecto im vel 1 4 1 6 23 22 37 18 16 25 Am o O oO E n 2 RL Am oO O an Am n O 81 Tabela 0 4 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 21 39 vs Resultados Indesejados 1 13 Altshuller 1999 Resultados indesejados Caracter sticas 3 4 5 6 7 8 9 olin 2 13 EE Es 1 10 17 32 35 6 30 6 15 35 26 2 22 10 29 14 35 32 1 Pot ncia 19 38 38 91 17 27 35 37 13 38 38 25 2 136 35 35 2 40 15 31 15 6 119 6 7 2 6 38 115 26 17 7 7 18 16 35 14 2 22 Perda de energia 7 36 38 19 28 18 9 16 13 7 117 30 30 18 23 38 39 6 35 6 35 6 14 29 10 28 35 2 10 18 1 29 3 39 10 13 14 15 3 36 29 35 2 14 23 Perda de massa 23 40 22 32110 39 24 10 31 39 31 30 36 18 31 28 38 18 40 37 10 3 5 130 40 E 10 24 10 35 24 Perda
18. 4 ud 21 35 26 39 13 15 2 11 28 10 34 28 33 15 10 35 2 35 22 1 13 Estabilidade do objecto 37 39 2 39 1 40 1 28 13 19 39 35 40 28 18 21 16 40 18 4 Na 1 8 40 40 26 1 15 15 14 3 34 9 40 10 15 9 14 8 13 10 18 10 3 10 30 13 17 14 Resist ncia 15 27 1 8 35 28 26 40 29 28 14 7 17 15 26 14 3 14 18 40 35 40 35 a l 19 5 2 19 3 17 10 2 3 35 19 2 19 3 14 26 13 3 15 Durabilidade objecto m vel 34 31 9 19 19 30 5 16 27 28 25 35 x l A 6 27 1 40 35 34 39 3 16 Durabilidade objecto im vel 19 16 35 38 35 23 36 22 22 3515 19 15 19 3 35 34 39 35 6 2 28 35 10 35 39 14 22 1 35 17 Temperatura 35 38 6 38 32 9 9 139 18 40 18 4 136 30 3 21 19 2 19 32 32 19 1 2 35 19 32 19 32 2 13 10 13 26 19 32 3 18 Claridade 32 30 32 32 16 26 10 19 6 27 sh i 12 18 15 19 35 13 16 26 23 14 12 2 19 13 19 Energia dispensada objecto m vel 12 28 8 35 28 31 25 18 21 2 25 29 17 24 T s Ea 19 9 27 4 20 Energia dispensada objecto imovel 36 37 6 27 29 18 pe o O oO E Yn u i oO O o Am o O 79 Tabela 0 2 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 1 20 vs Resultados Indesejados 14 26 Altshuller 1999 c iei Resultados indesejados aracter sticas Es E 6 29 19 1 35 12 12 361 6 2 5 35 ERER Es Peso objecto m vel 18 40 31 35 4 38 32 34 31 18 31 34 19 3 31 35 20 28 18 31 28 2 2 27 28 19 19 32 18 19 15 19 18 19 5 8
19. A Tornar o objeto poroso ou adicionar elementos porosos inser o revestimentos etc B Seo objeto ja for poroso preencher os poros com alguma subst ncia Princ pio 32 Mudan a de Cor Alterar a cor do objeto ou do seu ambiente Alterar o grau de translucidez do objeto ou do seu ambiente Usar aditivos coloridos para observar objetos ou processos que s o dif ceis de ver Vo wo gt Se tais aditivos j forem utilizados aplicar tra os luminescentes ou at micos Princ pio 33 Homogeneidade A Fazer objetos que interagem com o objeto principal do mesmo material ou de material com caracter sticas semelhantes do material do objeto principal Princ pio 34 Rejei o e Recupera o de Componentes A Depois de ter conclu do a sua fun o ou de se tornar in til rejeitar descartar dissolver evaporar etc o elemento do objeto ou modific lo durante o processo de trabalho deste B Reparar os elementos do objeto durante o seu trabalho Princ pio 35 Transforma o do Estado F sico ou Qu mico Alterar o estado f sico do sistema Alterar a concentra o ou densidade Alterar o grau de flexibilidade Vo WwW gt Alterar a temperatura ou volume Princ pio 36 Mudan a de Fase A Usar o fen meno de mudan a de fase por exemplo a altera o do volume a liberta o ou a absor o de calor etc 90 Principio 37 Expans o T rmica A Usar a expans o ou contra o de materia
20. Caracter sticas aJaTfsfe r e ofiuju a ERES 29 17 29 2 2 8 8 10 as Peso objecto m vel 29 34 38 34 40 28 15 38 18 37 37 40 35 40 19 39 an 10 1 35 30 5 35 8 10 13 29 13 10 26 39 2 Peso objecto im vel 29 35 13 2 14 2 19 35 10 18 29 14 1 40 8 15 a 7 17 ri la 1 8 1 8 1 8 3 Comprimento objecto m vel 29 34 4 35 35 10 29 15 34 35 28 17 7 35 8 1 14 13 14 39 37 4 Comprimento objecto im vel 28 10 40 29 10 40 2 14 35 15 7 2 17 14 15 7 14 29 30 19 30 10 15 5 34 11 2 5 Area objecto m vel 29 4 18 4 17 4 4 34 35 2 36 28 29 4 13 39 30 2 26 7 1 18 10 15 Area objecto im vel 2 38 14 18 9 39 35 36 36 37 2 26 1 7 1 7 29 4 15 35 6 35 1 15 128 10 7 Volume objecto m vel 29 40 4 35 4 17 38 34 36 37 36 37 29 4 1 39 ae 35 10 35 8 2 18 7 2 34 28 Volume objecto im vel 19 14 24 35 19 14 2 14 37 35 35 40 l 2 28 13 14 29 30 7 29 13 28 6 18 35 15 28 33 Velocidade 13 98 8 34 34 15 19 38 40 18 34 1 18 8 1 118 13 17 19 19 10 1 18 15 9 2 36 13 28 18 21 10 35 35 10 10 For a 28 10 37 18 1 28 9 36 15 36 37 12 37 18 37 15 12 11 40 34 21 2 10 36 13 29 35 10 35 1 10 15 10 15 6 35 6 35 36 35 35 4 35 33 11 Tens o press o 35 24 37 40 10 18 36 14 16 36 28 36 37 10 36 21 15 10 2 40 1 Forma 8 10 15 10 29 34 13 14 5 34 14 4 7 2 135 15 35 10 34 15 33 1 29 40 26 3 5 4 10 7 4 10 15 22 35 1 34 18 37 40 10 14 18
21. Continua o da tabela 4 1 Os materiais est o armazenados nos locais Prateleiras reas de trabalho arm rios e atribu dos gavetas Zonas de armazenamento definidas quadros de informa o standards as cores utilizadas s o standard identifica es standards identifica o das pe as Existem padr es homog neos e est o a ser corretamente utilizados Padroniza o Defini o de um plano para limpeza de alguns componentes de montagem mais sens veis Existem relat rios para reportar e est o Relat rio para reportar altera es ou n o standardizados conformidades de desenho Est o adequadamente treinados para os Forma o a operadores e verificar Existem planos de limpeza procedimentos do 5S aplica o correta dos Sensos Existe algum registo da total aceita o dos 32 B E 5 Registo de novos procedimentos padr es descritos no ponto 4 Disciplina Os padr es descritos no ponto 4 Altera o de procedimentos com base em implementados e em melhoria cont nua propostas de melhoria de colaboradores Propostas de melhoria do colaborador 5 4 Utiliza se o sistema de registo de defeitos er atualiza o Neste caso foram criados alguns pontos em particular para a zona em an lise que o armaz m Anexos 5 p g 103 Posteriormente efetuou se uma segunda an lise ap s a implementa o dos 3S Assim foi poss vel fazer uma compara o e verificar se efetivamente ocorreram melhorias Auditoria
22. Esta matriz constitu da por 39 par metros de engenharia Tabela 2 4 e 40 princ pios inventivos 25 Tabela 2 5 Ma 2009 todos estes principios cruzam se e podem se excluir os parametros que nao se aplicam no problema a ser solucionado Savranski 2000 A consulta desta matriz inicia se com a identifica o nas linhas dos par metros a ser melhorados nas colunas identifica se quais os par metros que irao piorar Anexo 1 p g 77 Par metro de Engenharia Perda de energia Perda de subst ncia Tabela 2 4 Par metros Gen ricos de Engenharia Perda de informa o e Area do objeto estacion rio 13 14 15 17 18 19 mem o n E Esfor o ou press o Fatores prejudiciais gerados pelo objeto 12 Forma 32 Facilidade de fabrica o Estabilidade da composi o do objeto Facilidade de opera o Dura o da a o do objeto m vel ag Adaptabilidade ou versatilidade Dura o da a o do objeto estacion rio 0 Complexidade do objeto Facilidade de reparo Dificuldade de dete o e medi o Intensidade brilho da ilumina o Energia gasta pelo objeto m vel Energia gasta pelo objeto estacion rio 26 Grau de automa o Produtividade Tabela 2 5 Principios Inventivos DRE DR se a enem emos a me DRE DR E RE e a emma es ee a tne o ete a emne a maa a emman a mea a me fal me eme fal eme 15 Dinamiza o 35 Mudan a de par metros e propriedades
23. Figura 2 11 Figura 2 11 Solu o Geral 3 Este tipo de solu o similar solu o geral 2 nesta intera o a subst ncia 1 modificada de modo a ser menos suscet vel ou at indiferente um impacto prejudicial Esta mudan a pode ser interna ou externa tempor ria ou permanente Solu o Geral 4 Modificar o campo F para reduzir ou eliminar o impacto negativo Figura 2 12 Figura 2 12 Solu o Geral 4 Alterando o campo F e mantendo as subst ncias uma op o para reduzir ou remover fun es prejudiciais A possibilidade de mudar o processo tecnol gico e as opera es manterem as mesmas subst ncias de modo a eliminar ou reduzir intera es danosas ao processo Solu o Geral 5 Eliminar neutralizar ou isolar o impacto negativo utilizando outro campo Fx que interaja com o sistema Figura 2 13 31 Figura 2 13 Solu o Geral 5 As subst ncias e o campo n o sofrem qualquer tipo de altera o simplesmente utilizado um outro campo Fx que Interaja com o sistema Exemplo Uma determinada opera o numa m quina cria tens es superficiais nas pe as produzidas A solu o espec fica passa por introduzir um tratamento de calor com o objetivo de reduzir as tens es superficiais Solu o Geral 6 Introduzir um novo campo positivo Figura 2 14 Figura 2 14 Solu o Geral 6 Este tipo de solu o similar Solu o Geral 5 Um outro campo introduzido e
24. IARA RA da 40 3 6 Descri o do Processo de Produ o Geral ccccccsesccceececeeceeeeseeesneeeeeseeeeeseeeaeeeess 41 5 Problemias Inicidis e Analise Chicas aaa vse wale tea si sa clea ge Sac Eat 43 EAC 20h anizacdo dora O aptas tas tas tas a alas A A 43 4 Implementa o de Ferramentas e Metodologias eccccceccccsseccceseeeceeeeeesescecseseeeseseesaeseeeaenes 45 a Anite Me MC AC AO po SERRA RAN RI RP E DN REAR ERA RD ET 45 CCO OC CISD aaa E RR DR O a dr dd id E 45 Az est o Vigua isa and oba poa ED a die in a aa a 54 A Normaliza o do Lrabalho 2 0 2 0 2 200 0 5500850 a e tios se uioe does EA 55 4 4 Aplica o da Ferramenta TRIZ Substancia Campo cccccceccccsescceeeeceeeeeeeeeeseeeeeseeenes 59 4 5 Aplica o da Matriz de Contradi es cc ec reerererererere rrenan reeeeareerenrenaaa 65 gt Discuss 10de Resultados ita ea a UAE Un 69 DI acOes JA mpIcmentadas umano a aaa DE VB DANE Da RGE 69 5 1 1 Expandir um Modelo Subst ncia Campo Existente para um Novo Sistema em GR t lo e os ana RSRS oe ee 69 PE SUDU code UC ADO Roi irei in ne a na err a ira rara 69 5 1 3 Introdu o de um Campo Faeroer sans sessed ati on ad URU a UU aca dus ua Lia pod Dado had savas 69 5 1 4 Padroniza o da Conduta de Trabalho para o Armaz m cecii ires 70 a aaa aba ad aa q RD o OO gama EE Rr ES 70 5 2 ACOs Ci fase de Implementa o sisii dies estate E R 71 A OUR MOV 1S OA kogens ae a Sa N OERE REEE OCOT 71
25. Prof Doutora Anabela Carvalho Alves Prof Doutora Helena Victorovna Guitiss Navas Mar o 2015 Metodologias TRIZ e Lean numa Ind stria de Unidades de Tratamento de Ar e de Ventila o Copyright O In s Maria Caetano Pombo Faculdade de Ci ncias e Tecnologia Universidade Nova de Lisboa A Faculdade de Ci ncias e Tecnologia e a Universidade Nova de Lisboa t m o direito perp tuo e sem limites geogr ficos de arquivar e publicar esta disserta o atrav s de exemplares impressos reproduzidos em papel ou de forma digital ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser inventado e de a divulgar atrav s de reposit rios cient ficos e de admitir a sua c pia e distribui o com objetivos educacionais ou de Investiga o n o comerciais desde que seja dado cr dito ao autor e editor Agradecimentos A Professora Doutora Helena Navas pela orienta o da disserta o pela disponibilidade que sempre teve ao longo desta etapa pela motiva o e por todos os ensinamentos transmitidos durante todo o percurso acad mico Ao Engenheiro Rui Santos pela oportunidade de realiza o da disserta o em ambiente industrial e por todos os meios que me disponibilizou durante este trabalho pela sua orienta o abertura de horizontes em v rios temas discutidos e por todos os conhecimento que me foram transmitidos Ao Ruben Nunes pela sua disponibilidade e pelas suas sugest es que permitiram que este trabalho fosse desenvolv
26. de informa o E 1 26 26 30 26 30 16 2 22 26 32 10 20 10 20 15 2 130 24 26 4 10 35 2 5 135 16 10 37 37 36 4 10 35 3 25 Perda de tempo 37 35 26 5 29 14 5 5 16 17 4 34 10 32 18 36 5 4 134 17 22 5 o 35 6 27 26 29 14 15 14 2 18 15 20 35 29 35 14 10 36 15 2 26 Quantidade de mat ria 35 14 18 31 18 35 35 18 29 40 4 29 34 28 3 14 3 17 40 qem 3 8 3 10 15 9 15 29 17 10 32 35 3 10 2 35 21 35 8 28 110 24 35 1 27 Fiabilidade 10 40 8 28 14 4 28 11 14 16 40 4 114 24 24 11 28 10 3 135 19 16 11 no 32 35 28 35 28 26 32 28 26 28 26 28 32 13 28 13 6 28 6 28 32 35 28 Precis o de medi o 32 2 26 28 25 26 5 16 3 16 32 3 32 3 6 32 24 32 32 13 ar 28 32 28 35 10 28 2 32 28 33 2 29 32 28 25 10 10 28 28 19 32 30 29 Precis o de fabrico 3 35 30 18 13 18 27 9 129 37 10 29 32 18 36 2 35 32 34 36 40 NEA 22 21 2 22 17 1 22 1 27 2 22 23 34 39 21 22 13 35 22 2 22 1 135 24 30 Factores prejudiciais que actuam sobre o objecto 1 18 27 39 13 24 39 4 33 28 39 35 37 35 19 27 35 28 39 18 37 3 35 30 18 ad 19 22135 22 17 15 17 2 22 1 17 2 130 18 35 28 35 28 2 33 35 40 31 Efeitos colaterais prejudiciais 35 1 15 39 1 39 16 22 18 39 40 40 35 4 3 23 1 40 27 18 27 39 a 28 29 1 27 1 29 15 17 13 1 13 29 35 13 35 19 1 28 11 13 32 Manufaturabilidade 16 40 35 35 12 15 16 36 13 13 17 27 26 12 1 40 8 1 1 37 113 27 1
27. e consequentemente aumento do Lead time Material com Defeito Durante a observa o de montagens verificou se que os defeitos no material s eram identificados quando eram recolhidos para a montagem Estes defeitos n o eram reportados aos fornecedores ou quando eram reportados n o era poss vel identificar o n mero do lote Limita es do Software ERP Durante o processo consulta de materiais verificou se que a utiliza o do software Alidata apresentava alguns obst culos contradi es Um dos problemas encontrados foi o limite de utilizadores no mesmo servidor este encontra se limitado a 20 utilizadores a trabalhar ao mesmo tempo Outro obst culo encontrado foi o facto de este software em determinadas ocasi es ser moroso a executar determinadas opera es que deveriam ser r pidas pois do ponto de vista funcional n o exigente como por exemplo as consultas de stocks 43 44 4 Implementacao de Ferramentas e Metodologias Neste capitulo v o ser descritos os trabalhos desenvolvidos no mbito da disserta o na unidade de Povos Primeiramente s o abordadas as ferramentas Lean A primeira ferramenta a ser utilizada foi o 5S onde se identifica os problemas de gest o de espa o e organiza o e posteriormente utilizou se o controlo visual a padroniza o de trabalho e os layouts Para al m das ferramentas Lean foram aplicadas metodologias TRIZ mais particularmente a Subst ncia Campo e a Matriz Contradi es
28. forma por todos os oper rios porque de facto n o existe uma padroniza o da conduta de trabalho Quando os operadores recebiam o desenho de montagem atrav s do chefe de produ o definiam quando se iriam deslocar ao armaz m para recolher o material Verificou se que 55 existia uma descoordena o e desloca es desnecess rias da bancada de trabalho para o armaz m que por vezes levava a enganos de material durante o picking e consequentemente aumento do Lead time Ap s uma an lise decidiu se modificar o modo de picking o fluxo de material e o layout O gestor de armaz m passou a ser informado pelo software de uma entrada de uma m quina em produ o Este executa a leitura dos ficheiros adjacentes a essa m quina e previamente separa o material Ap s o material separado o gestor de produ o define uma linha onde este material j separado permanece Nesta etapa o gestor de produ o est encarregado de distribuir as montagens de m quinas pelos operadores O material j separado tem uma zona e linha distinta dependendo da obra e tipo de m quina UTA ou UV Para que estas altera es surtissem efeito no Lead time foi necess rio alterar o layout da f brica numa determinada zona e posteriormente foi dada forma o aos agentes que iriam Integrar estas novas altera es Com a padroniza o de trabalho foi poss vel definir regras de fluxo de material que antigamente n o existia Assim foi definido um nov
29. nico a Substituir um sistema mec nico por um dispositivo tico ac stico ou sistema olfativo odor b Utilizar um campo el trico magn tico ou eletromagn tico para a Intera o com o objeto c Substituir os campos 1 Campos estacion rias por campos que se deslocam 1 Campos fixos por aqueles que mudam com o tempo 11 Campos aleat rios por campos estruturados d Usar um campo em conjun o com part culas ferromagn ticas 32 Mudan a de cor a Mudar a cor de um objeto ou os seus arredores b Alterar o grau de translucidez de um objeto ou de um processo que dif cil de ver c O uso de aditivos coloridos para observar um objeto ou um processo que dif cil de ver d Se tais aditivos j s o utilizados usar vest gios luminescentes ou elementos tra adores Destes quatro princ pios identificados apenas dois deles que foram considerados com potencial para solucionar o problema 24 Introdu o de um novo dispositivo intermedi rio Faz liga o entre o c digo e a base de dados de produtos no computador 32 No computador organizar a base de dados do sistema por cores Uma das solu es foi introduzir no sistema um leitor de c digo de barras dispositivo tico como apresentado na figura 4 23 Figura 4 23 Leitor tico Este dispositivo permite nos selecionar o produto e este automaticamente fica dispon vel no 66 sistema Depois de ser feita a sele o de produtos no sistema fi
30. os dois campos v o agir em simult neo com as duas subst ncias com o intuito de melhorar e reduzir o efeito negativo existente no sistema sem alterar os seus elementos Solu o Geral 7 Expandir um modelo Subst ncia Campo existente para um novo sistema em cadeia Figura 2 15 Figura 2 15 Solu o Geral 7 O modelo Subst ncia Campo pode ser expandido para um sistema em cadeia Este concebido atrav s da introdu o de uma nova subst ncia S3 no sistema e com a Intera o dos campos Fl e 32 F2 Ao contr rio de outros sistemas existir uma intera o indireta de S2 sobre S1 2 2 6 3 Algoritmo de Resolu o Inventiva de Problemas ARIZ O Algoritmo de Resolu o Inventiva de Problemas ou ARIZ abreviatura da sigla russa um programa algor tmico sequencial que descreve a sequ ncia de a es que se efetuam para identificar e resolver as contradi es ou seja para resolu o inventiva de problemas O ARIZ um processo l gico estruturado que faz evoluir de forma incremental um problema com elevada complexidade para um ponto em que se simplifica de modo a ser mais f cil de resolver Orloff 2006 Figura 2 16 enunciado inicial formula o da formula o inicial do problema contradi o t cnica da contradi o f sica formula o das contradi es f sicas mais importantes formula o da an lise do conflito solu o ideal dominio recursos reformula o do enunciado do p
31. outro objeto Princ pio 8 Contrapeso A Compensar o peso de um objeto juntando o com um outro objeto que gera uma for a de eleva o B Compensar o peso de um objeto com for as aerodin micas ou hidrodin micas geradas pelo meio ambiente Princ pio 9 Contra A o Pr via A Realizar uma contra a o por antecipa o B Submeter o objeto ao pr carregamento com contra tens o para compensar tens es excessivas ou indesej veis Princ pio 10 A o Pr via A Realizar as altera es necess rias num objeto com anteced ncia total ou parcial B Colocar os objetos com anteced ncia de modo que eles possam entrar em a o no momento oportuno e numa posi o conveniente Princ pio 11 Amortecimento Pr vio A Compensar a confiabilidade relativamente baixa de um objeto com contramedidas tomadas com anteced ncia Princ pio 12 Equipotencialidade A Alterar as condi es de trabalho de modo que um objeto n o precise de ser levantado ou abaixado Princ pio 13 Invers o 86 A A A A PP ce Cae OR A B Em vez de uma ac o ditada pelas especifica es do problema aplicar uma ac o oposta por exemplo arrefecimento em vez de aquecimento Transformar elemento m vel do objeto ou do meio ambiente em im vel e o elemento im vel em m vel Princ pio 14 Esfericidade Substituir os elementos lineares por curvil neos as superf cies planas por superf
32. para UTA s e UV S 41 Figura 3 9 Fluxograma do Processo de Produ o Geral cccccccesseecccceeeceeeeeseeccaeeseeeeaeeees 42 Figura 4 1 Armaz m Antes da Aplica o do 3S cr eereeeereree rrenan rrerenrerannea 48 Figura 4 2 Armaz m Depois da Aplica o do 3S e eerereereeee erre errerennreenanea 49 Figura 43 Orsaniza o Polias Antes do SS ias e i EEEE EEEE EEEE EEEE EEEE 50 Freura4 4 Organizacao de Polias Depois doS nun e E E E 50 Figura 4 5 Organiza o de Correias Antes do 3S ss esssesssoesssersssessersseerssersssersssressersseeess 51 Figura 4 6 Organiza o de Correias Depois do 3S c erre eerererrrereeneeanea 51 Figura 4 7 Organiza o de Material Antes do 35 0ssccccnesescceesescccesseccseessecccaesssceaeneees 52 xiii Figura 4 8 Organiza o de Material Depois do 3S 20 eeccccccesescccceeeceeeeeeececeaeeeceesaneeeeeeaeees 52 Figura 4 9 Avalia o de desempenho da aplica o das A es de Melhorias 54 Ficura 410 Exemplo de uma DAQUELA oeenn E ene 54 Pour A DE Fecho Comple Ossana A a das 55 Pior O AO he a ea cs a a a a dace aaaaes 55 Figura 4 13 Layout das Desloca es dos Postos de Trabalho para a Zona de Separa o 57 Figura 4 14 Layout Inicial do Armaz m eccna a aa a e a aai 58 Peoria os Layout Palao Arma i aaa aac TETE 59 Foura d tos Sistema AM CTCL CI Lusse ha deletes Daw
33. posto subsequentemente os pr ximos postos esta es ter o desperd cios de espera acrescentando custo ao produto e lead time produ o A pior consequ ncia quando os defeitos s o detetados pelos clientes ap s a entrega A dete o destes defeitos implica custos de garantia e entregas excecionais e provavelmente perda de cota de mercado ficando em risco futuros neg cios 2 1 4 Benef cios do Lean e Obst culos bS Os benef cios associados implementa o do pensamento Lean nas organiza es s o os seguintes Pinto 2009 e Aumento continuo da produtividade e Aumento da satisfa o e Aumento da qualidade e Diminui o do lead time e Diminui o de reas ocupadas 10 e Redu o dos custos operacionais e Redu o dos tempos dos processos produtivos e Aumento do desempenho participa o e motiva o dos oper rios e Melhorias na comunica o entre as partes interessadas e Redu o de acidentes de trabalho e Aumento da efici ncia dos equipamentos e Crescimento da empresa com retorno dos investimentos O principal obst culo implementa o do Lean nas empresas a componente humana A principal causa deve se resist ncia que o ser humano tem mudan a Courtois Pillet Martin Bonnefous 2003 2 1 5 Ferramentas Lean No presente subcap tulo ser o apresentadas algumas das t cnicas e ferramentas do Lean nomeadamente os 5S a gest o visual e a padroniza o
34. ser considerada o ltimo caso da evolu o de acordo com a solu o padr o 2 4 2 Modelos ferro campo podem ser melhorados utilizando as estruturas capilares ou porosas inerentes em muitos destes modelos Se a controlabilidade do sistema pode ser melhorada atrav s de uma transi o para um modelo de ferro campo e proibida a substitui o de uma subst ncia por part culas ferromagn ticas a transfer ncia pode ser realizada atrav s da cria o de um modelo interno ou externo de um ferro campo complexo atrav s da introdu o de aditivos numa das subst ncias Se a controlabilidade do sistema pode ser melhorada atrav s de uma transi o para um modelo de ferro campo e proibido substitur uma subst ncia com part culas ferromagn ticas ou introduzir aditivos as part culas ferromagn ticas podem ser introduzidas no meio ambiente O controlo do sistema realizado atrav s da modifica o dos par metros do meio ambiente com um campo magn tico aplicado ver solu o padr o 2 4 3 A controlabilidade de modelos ferro campo pode ser melhorada atrav s da utiliza o de certos efeitos f sicos fen menos Um modelo de ferro campo pode ser refor ado dinamizado atrav s da altera o da estrutura do sistema para uma mais flex vel e modific vel Um modelo de ferro camp pode ser refor ado por transi o de um campo homog neo ou n o estruturado por um heterog neo ou estruturado Um modelo pr ferr
35. tornam se mono sistemas de novo e todo o ciclo pode ser repetido com um novo n vel Bi sistemas e poli sistemas podem ser melhorados atrav s da separa o das caracter sticas incompat veis entre o sistema como um todo e suas partes transi o de sistema l c Como resultado o sistema utilizado em dois n veis com todo o sistema a ter a caracter stica F e as suas partes ou part culas tendo a caracter stica oposta anti F 98 Classe 4 Medir ou detetar qualquer coisa dentro de um sistema t cnico Tabela 0 4 Classe 4 das Solu es Padr o Classe 4 Solu es Padr o para a dete o e medi o 4 1 M todos indiretos 4 1 1 Substituir a dete o ou a medi o com a altera o do sistema 4 1 2 Aplica o de c pias 4 1 3 Medi o como duas dete es consecutivos Se tiver um problema com a dete o ou a medi o adequado modificar o sistema de uma maneira que torna a necessidade de resolver o problema obsoleto Se tem um problema com a dete o ou medi o e imposs vel aplicar a solu o padr o 4 1 1 adequado manipular uma c pia ou uma foto de um objeto em vez do pr prio objeto Se tiver um problema com a dete o ou medi o e imposs vel aplicar as Solu es Padr o 4 1 1 e 4 1 2 adequado transformar o problema em um onde duas dete es consecutivas de varia o s o efetuadas 4 2 Constru o de medi o de modelos Subst ncia Campo 4 2 1 Medi o do m
36. utilidade para a zona de trabalho Eliminar o que n o necess rio Disponibilizar os equipamentos e estes estarem operacionais 2 S Arrumar Analisar o local onde s o arrumados os objetos e porqu Definir crit rios de arrumar cada objeto Desenvolver um sistema de identifica o visual Desimpedir corredores e passagens Cria o de h bitos de arruma o onde os objetos s o colocados nos seus devidos lugares ap s utiliza o Limpeza geral 3 S Limpar Evitar sujar a zona de trabalho desnecessariamente Limpar os objetos antes de guarda los no local apropriado Conservar e manter limpos os equipamentos Manter uma boa apresenta o no local de trabalho 105 Tabela 0 2 1 Auditoria Auditor In s Pombo Data da Audi o 15 12 2015 alor la a lal Repo 1 Senso 0f 1 2 3 4 0 sim 4 n o Exist ncia de material Recipientes ferramentas aa Pts Exist ncia materiais sem Meios de transporte utiliza o ou com equipamento de limpeza defeito caixotes Exist ncia materiais tipo Material de armazenamento caixotes de transporte ou carros caixas paletes desorganizados Organiza o Existe equipamento aa ae Arm rios prateleiras desnecess rio na zona do car aa ee de trabalho p Existe informa o desnecessaria Boletins instru es etiquetas irrelevante na rea de erradamente colocadas trabalho me Senso O n o 4 sim As areas de arma
37. valor devendo estas ser eliminadas Koskela 1992 Fluxo Estabelecer um fluxo cont nuo de valor Ap s a identifica o da cadeia de valor deve ser criado um fluxo cont nuo e fluido em que s existir uma ordem de produ o quando houver um requisito efetuado por um cliente Quando n o existe um fluxo cont nuo nas organiza es surgem problemas como acumula o de material em stock na zona de armazenamento e ao longo da zona de produ o Produ o puxada Pull Produzir apenas o que o cliente pretende implementando o sistema Pull Este sistema permite que sejam os clientes a puxarem pelos produtos ao longo da cadeia de valor evitando assim a acumula o de stocks Desta forma s ser produzido o necess rio e quando for necess rio Neste sentido verifica se um processo que n o o produtor que define a produ o mas sim o cliente Procurar a perfeicao Este principio incide sobre a melhoria continua de processos e do seu sistema fundamental que as organiza es adotem pr ticas de melhoria continua procurem aperfei oar processos de elimina o de desperd cios e apostem na cria o de valor Liker 1998 Apesar de autores como Womack e Jones 2003 considerarem que existem 5 princ pios Lean existem outros autores como Pinto 2009 que consideram que este modelo apresenta falhas em dois n veis Um dos problemas encontra se na defini o de cadeia de valor onde se limitam redu o de de
38. verifica se que tem um consumo de mat rias primas desnecess rio um stock elevado que requer mais meios de armazenamento de transporte e consequentemente m o de obra para o controlar Tempo de espera Este considerado um tipo de desperd cio f cil de identificar Ocorre quando os recursos humanos e os equipamentos n o est o dispon veis quando s o necess rios provocando perda de produtividade no sistema Estes tempos de espera geralmente devem se a avarias de equipamentos a mudan a de ferramentas a falta de recursos humanos e de materiais gargalos na produ o e inefici ncia Desperd cio com transporte Este desperd cio passa pelo manuseamento de produtos uma atividade que n o acrescenta valor e onde existe movimentos de material desnecess rio Resulta de um mau planeamento de layout das organiza es Para eliminar este desperd cio devem ser feitas melhorias no layout nos m todos de transporte na arruma o e na organiza o dos locais de trabalho Processamento incorreto ou sobre processamento Quando o pr prio processo em si uma fonte de problemas Este desperd cio tem como resultado a utiliza o de recursos desnecess rios e significa que existem processos que n o geram valor Este deve se a trabalho mal executado a ordens de execu o de trabalhos incorreta a utiliza o de equipamento de forma inadequada e que d origem a perdas de produtividade Stocks invent rio Os stocks repre
39. 02210 GION id sas 55 25 55 pon oss ae Da cd Tabela 0 3 20 AdO ia spas caos sas re a DD E ee eee XV xvi Lista de Siglas e Acr nimos ARIZ Algoritmo de Resolu o Inventiva de Problemas CNC Controlo Num rico Computorizado CTV Continuously Variable Transmission ENIAC Electronic Numerical Integrator Analyzer and Computer MOD Mao de obra MP Mat rias primas OEE Overall Equipment Effectiveness RFI Resultado Final Ideal TOC Theory of Constrains TPM Total Productive Maintenance TPS Toyota Production System TRIZ Teoria Inventiva de Resolu o de Problemas UTA s Unidades de Tratamento de Ar UV s Unidades de Ventila o VSM Value Stream Mapping WIP Work in Progress xvii XVIII 1 Introdu o No presente cap tulo feita a primeira abordagem ao tema da disserta o Metodologias TRIZ e Ferramentas Lean numa Ind stria de Unidades de Tratamento de Ar e de Ventila o apresentando se para o efeito um enquadramento do tema os objetivos do mesmo e a organiza o desta disserta o 1 1 Enquadramento No panorama econ mico atual tem se verificado v rias crises sucessivas que obrigam as organiza es a implementarem a melhoria cont nua para que se mantenham competitivas e se diferenciem dos seus concorrentes de mercado Sendo a competitividade um ponto fundamental as empresas tendem a seguir novas estrat gias que assentam na inova o e na elimina o de desperd ci
40. 110 15 10 20 19 6 Peso objecto im vel 10 27 19 6 132 22 35 28 1 18 22 28 15 13 30 35 35 26 18 26 8 35 10 15 8 35 7 2 4 29 oe Comprimento objecto m vel 32 1 35 1 24 29 35 29 34 19 24 35 39 23 10 15 14 3 35 10 28 30 29 Comprimento objecto im vel 12 8 6 28 24 26 28 26 38 18 14 3 15 2 15 15 82 19 10 15 17 10 35 29 30 rea objecto m vel 30 26 26 4 40 14 16 19 13 32 18 30 26 2 39 ee 2 10 35 39 17 7 IUTA 10 35 2 18 rea objecto im vel 19 30 38 4 18 40 4 9 14 6 35 39 2 6 29 30 Volume objecto m vel 15 7 4 0 18 l a nd 9 14 35 34 35 6 TE Volume objecto im vel 17 15 38 4 qaa 8 3 19 28 30 10 0 Velocidade 26 14 35 5 36 2 1 8 5 35 8 35 10 37 14 29 10 For a 19 21 40 5 36 18 36 E p 9 18 19 3 35 39 2 36 10 36 37 36 10 14 11 Tens o press o 3 40 27 19 2 2 3 37 36 30 14 14 22 14 35 29 14 10 12 Forma 14 36 22 10 40 19 32 3 5 34 17 17 9 13 27 39 3 35 1 14 2 2 14 E 13 Estabilidade do objecto 35 27 15 10 35 35 23 32 39 6 30 40 27 3 35 28 29 3 29 10 14 Resist ncia 35 26 31 40 28 10 27 27 3 19 35 2 19 28 6 19 10 28 27 20 10 3 35 15 Durabilidade objecto m vel 10 39 4 35 135 18 35 38 3 18 28 18 10 40 19 18 27 16 28 20 3 35 16 Durabilidade objecto im vel 16 10 36 40 18 38 10 16 31 10 30 19 13 19 18 32 30 19 15 2 14 21 17 21 36 35 28 3 17 17 Temperatura 22 40 39 36 40 21 16 3 17 17 25 35 38 29 31 21 18 30
41. 2 22 1 1 18 2 35 10 15 Area objecto im vel 40 16 16 4 16 115 16 23 40 4 32 3 118 36 39 35 40 36 130 18 17 7 i 14 1 25 28 22 21 17 2 29 1 15 13 29 26 35 34 10 6 7 Volume objecto m vel 26 28 10 15 29 26 1 40 11 2 16 27 35 40 1 40 30 12 4 16 24 2 34 ee 2 90 35 10 34 39 30 18 2 17 35 37 Volume objecto im vel 35 1 1 31 16 25 19 27 35 4 26 10 2 i 11 35 28 32 10 28 1 28 2 24 35 13 32 28 34 2 15 10 10 28 3 34 Velocidade 10 18 27 28 1 24 132 35 35 23 35 21 8 1 13 12 128 27 26 4 34 27 16 3 35 35 1028 29 1 35 13 3 115 87 1 28 15 1 1 15517 26 35 86 37 3 28 10 For a 2 35 13 21 23 24 37 36 40 18 36 24 18 1 3 25 11 18 20 10 18 10 19 35 37 7 E 10 13 6 28 22 2 2 33 1 35 19 1 2 36 10 14 11 Tens o press o 3 35 11 2 35 35 24 19 35 25 37 27 18 16 35 37 35 37 10 40 28 32 32 30 22 1 1 32 32 15 2 13 1 15 16 29 15 13 15 1 17 26 12 Forma 35 1 16 1 40 2 35 17 28 26 1 29 1 28 39 32 34 10 35 24 35 40 32 35 2 35 35 30 2 35 35 22 1 8 23 35 13 Estabilidade do objecto 13 18 35 19 30 18 27 39 30 10 16 34 2 22 26 39 23 35 40 3 Aas A 3 27 18 35 15 35 11 3 32 40 27 11 15 3 2 13 27 3 29 35 14 Resist ncia 11 3 3 27 15 16 37 1 22 2 10 32 28 2 3 32 25 28 15 40 10 14 x l 11 2 3 27 22 15 21 39 27 1 29 10 1 35 10 4 19 29 35 17 15 Durabilidade objecto m vel 3 12 27 6 10 13 16 40 33 28 16 22 4 21 13 29
42. 2 34 29 39 1 o 1 3 27 1 27 26 28 24 28 26 27 1 15 34 32 24 35 28 35 23 32 Manufaturabilidade 35 16 1 4 19 35 10 32 4 18 27 1 27 1 12 24 33 118 16 34 4 1 24 ar 32 401 29 3 1 16 26 27 13 17 1 13 35 341 2 19 28 32 4 10 4 28 33 Conveni ncia de uso 12 35 3 28 8 25 25 13 1 24 24 2 10 13 2 24 27 22110 34 o 11 1 111 29 15 1 115 1 15 10 15 1 2 35 32 1 2 28 34 Reparabilidade 1 4 10 2 9 28 27 13 28 16 32 2 32 19 34 27 10 25 10 25 35 3 13 1 27 2 6 22 119 35 19 1 118 15 15 10 3 35 35 Adaptabilidade 2 16 35 28 32 6 35 3 35 26 1 129 13 29 1 2 13 15 o 2 13 10 4 2 17 24 17 27 2 20 19 10 35 35 10 13 3 36 Complexidade do dispositivo 6 29 28 128 15 13 13 29 28 30 34 13 2 28 29 27 10 27 3 19 291 25 34 3 27 2 24 19 35 19 1 35 3 1 18 135 33 18 28 3 27 37 Complexidade no controlo 35 38 15 28139 25 6 35 35 16 26 16 16 10 15 19 10 24 27 22 32 9 29 18 f 2 26 2 8 32 2 32 28 2 35 10 24 28 38 N vel de automa o 25 13 23 28 35 33 35 13 19 19 13 27 18 5 35 30 as 29 28 35 10 20 10 35 21 26 17 35 10 35 20 28 10 28 10 13 15 39 Produtividade 1 35 38 10 18 2 18 116 38 28 10 19 1 38 19 10 29 35 35 23 23 aa a O O E q 2 V D D O O 83 Tabela 0 6 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 21 39 vs Resultados Indesejados 27 39 Altshuller 1999 Resultados indesejados R
43. 213 Normaliza o do Trabalho sadias dao EEE EEE 15 2 2 Fundamentos e Instrumentos Anal ticos da Metodologia TRIZ ccc ceccccseseceneeeeenes 17 2 NO rare ti da Melodolos la LR Zerre 17 2 2 2 Estasia da Metodologia TIA ccsescccsssaccsuseancesucedunndavsdawscuwaaseavaesvesessvadseavseacstasodes 18 Z Ded NIV CIS de TINO VAC AO isolada T a a a eee 19 DD eA ACCT AS LCS Ly UL ty Sa erty See ont SS O tae Sad aud Tandab EE 20 2 2 5 Conceitos Fundamentais da TRIZ sao sas soransao can cates A 21 DD DIC ONUPACI CAO stat ssh space rob bibie bie nii cad dn at A 21 ANS SOM WTAE ESC EE EA E E T N NE a en ne E Ce ere 22 22 9 VPA OESE Fy ONICAO aa a a O 23 PURO ds A dean dide oine OP RD O RR 25 2 2 6 Principais Ferramentas e T cnicas da TRIZ cccccccccseseccoeececeeecccessescuasesenaseees 25 2 2 6 1 Princ pios de Inven o e Matriz de Contradi es ccii ires 25 PDO ANIE SUDStancia e AMIDO gua airtel E 28 2 2 6 3 Algoritmo de Resolu o Inventiva de Problemas ARIZ si 33 Descri o E ANIS ECCE i e e e re eee nt ee 35 3 1 Apresenta o e Caracteriza o da Empresa cccccccsescccesceceeeeeceeeeeeseseeeeeseeeaeseseaneees 35 3 2 Hist ria da Empresa em Portugal e a sua Estrutura Organizacional ccseseeeseeeees 35 3S Miss 10 Valores VISAO sas aab sun si Gob sas la Da dc E O a a 37 REPRO PI sy PROQULOS trotes a sa 37 3 Principai 1 Orne Cd Obes rita eieisie ii ieee SRA DOs
44. 39 l 2 19 32 35 32 1 132 35 13 16 19 1 18 Claridade 35 19 32 13 1 1 6 1 19 6 19 19 1 15 1 6 26 17 ete 5 19 28 35 19 24 2 15 6 19 12 22 35 24 35 38 34 23 19 Energia dispensada objecto m vel 9 35 6 18 3 14 19 37 18 15 24 18 5 19 18 16 18 a es 19 2 28 27 3 35 20 Energia dispensada objecto im vel 35 35 32 18 31 31 am O O E n 9 v oO O Am 0 O 80 Tabela 0 3 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 1 20 vs Resultados Indesejados 27 39 Altshuller 1999 Resultados indesejados Caracter sticas Es ERR 22 21 22 35 27 28 35 3 2 27 29 5 26 30 28 29 Es Peso objecto m vel 1 27 35 26 26 18 18 27 31 39 1 36 2 24 28 11 15 8 36 34 26 32 18 19 24 37 o 10 28 18 26 10 1 2 19 135 22 28 1 6 13 2 27 19 15 1 10 25 28 2 26 1 28 2 Peso objecto im vel 8 3 28 35 17 22 37 1 39 9 1 32 28 11 29 26 39 17 15 35 15 35 10 14 28 32 10 28 1 15 1 29 15 29 1 28 14 15 1 19 35 1 117 24 14 4 3 Comprimento objecto m vel 17 15 29 40 4 129 37 17 24 17 135 4 7 10 1 16 26 24 26 24 26 16 28 29 TI 15 29 32 28 2 32 15 17 30 14 4 Comprimento objecto im vel 1 18 2 25 3 1 35 1 26 26 28 3 10 21 7 26 l 26 28 22 33 17 2 13 1 15 17 15 13 14 1 2 36 14 30 10 26 5 Area objecto m vel 29 9 2 32 15 30 32 3 28 1 118 39 26 24 13 16 10 1 13 26 18 28 23 34 2 E 32 35 26 28 2 29 27
45. 4 6 Organiza o de Correias Depois do 3S Vantagens associadas s propostas de melhoria e Maior facilidade de acesso ao material pretendido e de forma mais r pida e Mais facilidade em controlar visualmente as entradas e sa das de material Na terceira an lise verificou se Figura 4 7 e A exist ncia material que j n o era usado para constru o de m quinas monos e Falta de limpeza de determinadas zonas de arruma o 51 e Prateleiras danificadas Propostas de a es de melhoria e Separar o material de montagem de UTA s e UV s do material de manuten o do edif cio e Retirar material que j n o tem uso monos que se encontra em armaz m e Substitui o de prateleiras que estejam danificadas e que podem provocar danos a pe as e ferir operadores Figura 4 7 Organiza o de Material Antes do 3S Na Figura 4 8 apresentado as altera es ap s a an lise e aplica o das propostas de melhoria Figura 4 8 Organiza o de Material Depois do 3S Vantagens associadas s propostas de melhoria e Facilidade em encontrar material e Mais espa o dispon vel para armazenamento e Zonas de armazenamento mais limpas e seguras e Diminui o do risco de acidentes de trabalho 52 Ap s implementa o da ferramenta dos 5 sensos definiu se como objetivo alcan ar uma percentagem final de 80 de efic cia Salienta se o facto de este valor ser apenas medido para os tr s primeiros 3S
46. 5 3 A es a implementar a m dio e longo prazo ei eereeeereeeeereeeeerrerenneennaa 71 5 3 Gestao de Armazeme Baixas de Dio ck sp asansasvan ins banana Das eens 71 OE ORE IUSA O eer ane rr ae re rs ae rs Ear nr A nee nr er RP errr E aera vera er ery rer 73 NRO US AO assa e ll dl a ll dai dole cule la a 13 PAE ae gid 81 301 t 6 ANNE SIDE SE DE SR RR RR TR RR DR RR DR UR A 74 Rere nieas 8 Loi Eay SA CAS pm ca e ENN Cn e eM Ta ean eneC ene Rime mane men Namen wen oet 75 Anexo 1 Tabelas da Matriz de Contradi es ccceccccsseccceeeeeceescceeeseceseseceaseeeseseesaeseesaenes 19 Anexos 2 Princ pios Inventivos da Matriz de Contradi es cccecccccseeeceeeseccaeseceaeseeeaenes 85 Anexo 3 Classes da An lise Subst ncia Campo ccccccccssesccceesecenscecescesescecsuscessuseensuess 92 Anexos d4 Loyoui Rabrica de POVOSqss5 Ssiobebada safa bebe isSn ide GE OOE EEN EEEN E 103 Anexos 5 Documentos de Auditoria senssssensssseessseosssereossreroesseeessserosseeeoseeesrseeessseeesse 105 xii Indice de Figuras PV ee PCPS Oe aI aes cae een uc ceca vee nate ate wharves aa 6 Figura 2 2 Gera o de Valor Segundo a Necessidade do Cliente cccccccceeeecceeeeeeeeeneeeeeees 6 Figura 2 3 Sete Princ pios do Lean Thinking ccccccseecccccseeeccceeeecceeeeeeeceeeseeeeseeeeeeeeeeseeeaeneeeees 8 Figura 2 4 Problemas Nao Visiveis Causados pelo Desperd cio de Stock ccc
47. 7 25 19 119 37 38 118 38 10 6 19 19 38 1 13 35 27 10 18 7 18 22 Perda de energia 26 3 38 19 10 7 132 15 2 37 32 7 25 35 28 28 27 27 16 21 36 1 6 135 1828 27 28 27 35 27 15 18 6 3 23 Perda de massa 31 401 3 18 18 38 39 31 13 24 5 12 31 18 38 2 31 35 10 10 24 24 26 124 28 24 Perda de informa o 10 10 19 10 19 19 10 28 32 35 29 3 20 10 28 20 35 29 1 19 135 38 35 20 10 5 35 18 24 26 35 38 25 Perda de tempo 1 28 18128 18 10 16 21 18 26 17 19 18 10 6 18 32 10 39 28 32 18 16 ia 14 35 13 35 3 35 3 17 34 291 3 35 7 18 6 3 24 28 35 38 26 Quantidade de mat ria 35 34 10110 40 31 39 16 18 31 25 110 24 35 18 16 o 2 35 34 27 3 35 11 32 21 11 21 11110 11 10 35 10 30 21 28 27 Fiabilidade 11 28 36 23 10 28 3 25 6 40 10 13 127 19 26 31 35 29 39 4 40 3 o 28 6 28 6 110 26 6 19 6 1 3 6 3 6 126 32 10 16 24 34 2 6 28 Precis o de medi o 32 32 24 28 24 32 32 32 27 131 28 28 32 32 oe 3 27 13 32 35 31 32 26 29 Precis ao de fabrico 3 27 19 261 3 32 32 2 32 2 32 30 40 2 110 24 28 18 is 18 35 22 15 1 17 1 22 33 1 19 1 24 10 2 19 22 21 22133 22 22 10 35 18 35 33 30 Factores prejudiciais que actuam sobre o objecto 37 1 33 28 40 33 35 2 132 13 6 27 22 37 31 2 35 2 119 40 2 34 129 31 Neen 15 35115 22 21 39 22 35 19 24 2 35 119 22 2 35 21 35 10 1 10 21 3 24 31 Efeitos colaterais prejudiciais 1 22 22 2 33 31 16 22 2 24 139 32 6 18 18 2 2
48. Com as figuras anteriormente apresentadas poss vel identificar melhorias significativas Principais vantagens identificadas no local de trabalho e Redu o no tempo na procura de material e Mais organiza o no armaz m e consequentemente mais espa o de arruma o e Local de trabalho mais limpo e Mais seguran a e Maior acessibilidade nos locais de passagem por parte de pessoas empilhadores e paletizadores e Maior preserva o de mat rias primas e equipamentos e Redu o de custos para organiza o e Melhoria da imagem da empresa por parte de clientes se desloque s instala es Com a aplica o das a es sugeridas verificou se uma melhoria significativa Os resultados superaram os objetivos em iniciais com a segunda auditoria atingiu se um valor de efic cia de 88 com a an lise dos 3S Anexo 5 p g 106 Apesar de na segunda auditoria s se ter contabilizado os 3S na checklist os ltimos dois sensos tamb m foram avaliados assim numa futura auditoria j se poder desenvolver uma an lise com os 5S Na figura 4 9 podemos comparar a auditoria inicial e final e verificar o aumento de efic cia que existiu com a aplica o das a es 53 Avalia o da Aplica o 3S s to O 80 QO N O O amp Objetivo Efic cia em 06 O e N O O O Antes Depois Antes e Depois da Aplica o dos Sensos Figura 4 9 Avalia o de desempenho da aplica o das A es de Mel
49. Descri o das posi es do layout final c e ereeeeereeeeerereeneenaes Tabela 0 1 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 1 20 vs Resultados IRA AOS E aa a ant te ett E E et EE ee E Tabela 0 2 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 1 20 vs Resultados idese AMOS 1420 san cea Sm a ne Tabela 0 3 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 1 20 vs Resultados adere ador 2 10 ara antonelli E E ai ir ipi Tabela 0 4 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 21 39 vs Resultados deseados 1 15 se nite ties tie toe ee A el DU A Tabela 0 5 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 21 39 vs Resultados d se adon AS O arraia ata a E Tabela 0 6 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 21 39 vs Resultados Haee FAC OS DO cases cnsraasneosssessuaasee tetanus gi Dae eua Aiea aaa ahaa Tabela 0 1 Classe 1 das Solu es Padr o 0 0 0 cece cceccccaeececeseeceeeceeeeseeeaeseeeaseeeeeneeeaes Tabela 0 2 Classe 2 das Solu es Padr o erre eerrereerree re reeeanneennaa Tabela 0 5 Classe 3 das Solu es Padr o s suussina ssa ruas tens sina madiada cia ada inda ia ad dada Tabela 0 4 Classe4 das Solu es Padr o c catiaciatiaciakatnwusinnnnnunnnn Tabela 0 5 Classe ydas Souc oes Padi a Osere sual qua aaa pa a papa Tabela 0 1 Descri o mais expl cita dos 3S para o caso particular do armaz m Tabela
50. E O Resultados indesejados SSS S RA 19 24 32 15 19 22 2 35 26 10 26 35 35 2 19 17 20 19 19 35 28 2 28 35 21 Pot ncia 32 2 26 31 2 31 2 18 34 10 10 34 34 30 34 16 17 34 11 10 21 22 21 35 35 32 35 3 28 10 22 Perda de energia 32 2 19 7 33 2 35 35 2 2 22 1 15 23 29 35 10 29 16 34 35 10 33 22 10 1 15 34 32 28 2 35 15 10 35 10 35 18 35 10 28 35 23 Perda de massa 39 35 31 18 24 311 30 40 134 29 33 2 24 34 27 2 28 24 10 13 18 110 23 l 10 28 22 10 10 21 13 23 24 Perda de informa o 32 27 22 35 33 35 23 1 22 15 10 30 24 34 24 26 35 18 35 22 35 28 4 28 32 1 18 28 24 28 25 Perda de tempo 35 28 6 29 4 28 32 28 18 34 118 39 34 4 10 34 10 32 10 35 30 i 18 3 13 2 35 33 3 35 29 1 35 29 2 32 15 3 3 13 3 27 13 29 26 Quantidade de mat ria 33 30 8 35 28 40 28 29 31 40 39 35 27 25 10 10 25 29 27 10 29 18 3 27 an 32 3 11 32 27 35 35 2 27 17 13 35 13 35 27 40 11 13 1 35 27 Fiabilidade 1 11 11 23 1 2 40 40 26 40 8 24 1 28 27 29 38 no e 5 11 28 24 3 33 6 35 1 13 1 32 13 35 27 35 26 24 28 2 10 34 28 Precis o de medi o 1 23 22 26 39 10 25 18 17 34 13 11 2 10 34 32 28 10 34 28 32 no 11 32 26 28 4 17 1 32 26 2 26 28 10 18 29 Precisao de fabrico 25 10 1 10 36 34 26 35 23 18 18 23 32 39 EAR 27 24 28 33 26 28 24 35 2 25 35 10 35 11 22 19 22 19 33 3 22 35 30 Factores prejudiciais que a
51. Estas foram utilizadas para resolu o de problemas com determinados conflitos e contradi es que por vezes a aplica o de t cnicas mais simples n o seria poss vel de solucionar 4 1 Implementa o 5S A metodologia mais adequada para normaliza o da zona de armaz m s o os 5S s Os 5S s ajudam na organiza o e arruma o do posto de trabalho bem como nas reas envolventes 4 1 1 Cria o de checklist Inicialmente foi desenvolvido um documento de controlo para executar uma auditoria este documento teve em considera o os fatores importantes na organiza o do armaz m Para desenvolver o documento foi tido em conta cada um dos 5 sensos Dentro de cada senso foram definidos pontos que pudessem ajudar explicar os crit rios a avaliar e por fim dando exemplos de cada um dos pontos definidos Depois de criado esse documento foi efetuada uma auditoria considerando esses fatores e posteriormente foi pontuado de forma a poder verificar se existiu melhorias e pontos onde se deve atuar Na tabela 4 1 apresenta se os pontos que foram tidos em conta para esta an lise 45 Tabela 4 1 Par metros de Avalia o dos 5S s 1 Senso 1 Exist ncia de material obsoleto no Recipientes ferramentas caixotes i armaz m mat ria prima N eye Exist ncia materiais sem utiliza o ou Meios de transporte equipamento de com defeito limpeza caixotes Exist ncia de materiais caixotes de Ma
52. all 2009 Para construir os modelos Subst ncia Campo utiliza se a seguinte simbologia descrita na tabela 2 6 29 Tabela 2 6 Simbologia Usada em Triangulos Substancia Campo A o ou efeito desejado A o ou efeito desejado insuficiente ineficiente A o ou efeito prejudicial gt Operador de solu o Existem 76 Solu es Padr o apresentado no Anexo 3 p g 90 e estes podem ser sintetizadas e generalizadas em 7 Solu es Gerais onde ser o apresentados exemplos de aplica o Machado Navas 2010 San 2009 Solu o Geral 1 Completar um modelo Subst ncia Campo que se encontre incompleto Figura 2 9 Le DO Ce Figura 2 9 Solu o Geral 1 Exemplo Num processamento de um lote existirem pe as com caracter sticas fora das especifica es Solu o Geral 2 Modificar a subst ncia S2 para eliminar reduzir o impacto negativo ou ent o para produzir melhorar o impacto positivo Figura 2 10 Figura 2 10 Solu o Geral 2 30 Nas atividades Lean frequente encontrar intera es que s o prejudiciais ou indesej veis As altera es que s o feitas na subst ncia 2 tem como objetivo evitar as intera es anteriores Exemplo Uma m quina que durante o processo de fabrico danifica as superf cies laterais da pe a em produ o Solu o Geral 3 Modificar a subst ncia S1 para eliminar reduzir o impacto negativo ou ent o para produzir melhorar o impacto positivo
53. ama de Subst ncia Campo e Identifica o da situa o problem tica e Escolha de uma das op es gen ricas solu es standard e Desenvolvimento de uma solu o espec fica para o problema Para definir um sistema t cnico Subst ncia Campo s o necess rias e suficientes duas subst ncias e um campo como exemplificado na figura 2 8 subst ncias objetos componente etc e campos a es ou intera es Navas 2014 28 5 5 1 2 Figura 2 8 Diagrama Elementar da An lise Subst ncia Campo De uma forma gen rica as subst ncias S1 e S2 envolvidas na intera o podem ser e Material e Ferramenta e Componente e Pessoa e Ambiente Em geral o campo F que atua sobre as subst ncias pode ser e Mec nico e T rmico e Qu mico e El trico e Magn tico As duas subst ncias interagem onde uma subst ncia atua sobre a outra subst ncia Esta intera o pode fornecer benef cios ou danos e por sua vez as suas liga es podem ser boas insuficientes inexistentes ou prejudiciais Quando o diagrama apresenta problemas os v rtices do tri ngulo podem estar ligados por diferentes tipos de linhas ou podem at mesmo n o se encontrar ligados Desta forma poss vel identificar os problemas existentes quando estes s o identificados segue se o desenvolvimento de Solu es Padr o Estas Solu es Padr o v o corrigir problemas removendo ou adicionando subst ncias ou campos B
54. arra a marca do alum nio Figura 3 8 Principais Fornecedores de Componentes para UTA s e UV s 3 6 Descri o do Processo de Produ o Geral O processo produtivo inicia se com a rece o de mat rias primas Estas sao descarregadas com aux lio de empilhadores ou paletizadores onde a sua utiliza o depende do peso e volume do material Esta fun o est atribu da a um operador que fica encarregue de rece o de material embalamento e expedi o O material que chega colocado numa zona de armaz m No caso de n o haver espa o suficiente ficar armazenado na zona exterior junto ao armaz m De acordo com o tipo de produto produzido referido anteriormente feita a montagem recorrendo a determinadas ferramentas que se encontram nas linhas de montagem Ap s a montagem os produtos s o transportados para a zona de expedi o Nesta zona de expedi o s o colocados os r tulos nas m quinas acondicionadas devidamente com pl stico e em seguida feita a expedi o onde transportado por cami es Na figura 3 9 apresentado um fluxograma que representa as atividades acima referidas 41 Mat ria prima Alverca Mat ria Prima exterior Armaz m de MP Corte de perfil Corte de painel Montagem Embalagem e coloca o de r tulos Expedi o Figura 3 9 Fluxograma do Processo de Produ o Geral 42 3 7 Problemas Iniciais e An lise Cr tica Fraca organiza o do armaz m V
55. as Lean em conjunto com as t cnicas de resolu o de problemas da TRIZ constitui uma prometedora solu o para atingir melhorias significativas na efic cia e na efici ncia dos processos praticados por uma organiza o Tendo em conta que as ferramentas associadas TRIZ e ao Lean podem ter um importante contributo para o crescimento da empresa e para o estabelecimento de uma posi o relevante no mercado onde atua Os principais objetivos do estudo realizado visaram a an lise das opera es realizadas no armaz m e elabora o de propostas de melhoria das mesmas Para al m disso foi realizada uma an lise nas zonas envolventes ao armaz m onde foram desenvolvidos layouts com as zonas de circula o de operadores com o prop sito de diminuir os tempos de desloca es para abastecimento das bancadas de trabalho com material Ap s a an lise aprofundada foram identificadas algumas contradi es que dificultavam a execu o de procedimentos no sistema Para a resolu o dos problemas encontrados foram aplicadas algumas t cnicas do TRIZ A utiliza o da metodologia TRIZ foi um ponto crucial no desenvolvimento do trabalho A versatilidade de resolu o de problemas via TRIZ ajudou muito no estudo do desenvolvimento Entre as ferramentas do m todo TRIZ destaca se a An lise Subst ncia Campo devido sua versatilidade com m ltiplos usos n o s relacionado com a engenharia mas tamb m a resolver problemas organizacionais A possi
56. bilidade de sintetizar as 76 solu es padr o em 7 permite a quem a utiliza esta ferramenta ter maior facilidade de compreens o A Matriz de Contradi es tamb m demonstrou ser uma ferramenta importante apesar de estar mais limitada na resolu o de problemas mais t cnicos 73 6 2 Trabalho futuro No seguimento do trabalho desenvolvido deve ser aplicada a metodologia Lean diretamente nas linhas de produ o iniciando se pelo 5S procurando melhorar a organiza o de alguns setores de montagem Este processo poder levar algum tempo a ser desenvolvido visto que durante o per odo de est gio verificou se alguma resist ncia a mudan as de organiza o por parte de alguns operadores Sendo que a altera o nas bancadas de trabalho dever ser o ultimo passo a tomar para n o causar perturba o na din mica da empresa Ap s esta an lise dever aplicar se ferramentas como o Mapeamento do Fluxo de Valor tendo como principal objetivo a realiza o de um diagn stico acerca do fluxo de valor existente na empresa Esta deve ser executada nas duas unidades de produ o de modo a averiguar os fluxos Internos entre as unidades de Alverca e Povos Com a recente aquisi o de uma m quina CNC deveria ser feita uma an lise ao OEE de forma a extrair todas as potencialidades que esta m quina poder trazer produ o Com estas duas ferramentas apresentadas poder se ia verificar a exist ncia de problemas principalmente das pa
57. bom local de trabalho atrav s da modifica o do layout e das condi es de trabalho e executar as atividades produtivas no tempo previsto Seiton Senso de ordena o sistematiza o e organiza o Consiste na organiza o de zonas definindo um local para cada objeto e coloca o de cada objeto no seu lugar Desta forma possibilita ao operador uma forma r pida encontrar objetos quando estes forem necess rios Esta etapa tem como grande objetivo tornar as zonas de trabalho funcionais que se encontrem devidamente identific veis atrav s do controlo visual Para alcan ar estes objetivos devem ser utilizadas etiquetas que facilitam a identifica o dos materiais dos locais e das tarefas Assim pretende se uma otimiza o dos espa os existentes uma redu o do tempo de procura de 12 ferramentas de documentos ou de materiais Tamb m procura gerar um ambiente de trabalho mais prop cio ao desenvolvimento do trabalho em causa que contribua para a motiva o e produtividade dos oper rios Seiso Senso de limpeza Consiste em eliminar todo o tipo de fonte de sujidade que perturbe a estrutura o de um ambiente limpo e que d seguran a ao desenvolvimento da atividade de trabalho Para tal devem ser definidas regras de limpeza reas a ser limpas a forma e frequ ncia de limpeza Ap s este processo cada operador fica responsabilizado pela sua zona de trabalho e pela consci ncia de o manter limpo Com este sen
58. ca dispon vel um item que nos permite selecionar a quantidade de material a sair do armaz m de cada produto e assim atualizar automaticamente o stock Para uma melhor visualiza o e simplifica o do sistema os produtos selecionados adquirem uma cor verde e alteram para as primeiras posi es da lista de materiais Os c digos n o selecionados ficaram bloqueados com uma cor vermelha e ficaram no final da lista 67 68 5 Discussao de Resultados Neste capitulo sao discutidas individualmente as propostas que foram implementadas as que est o a ser implementadas e as que n o foram implementadas assim como a sua raz o Para cada uma das propostas vai ser analisado o seu impacto na organiza o 5 1 A es j implementadas 5 1 1 Expandir um Modelo Subst ncia Campo Existente para um Novo Sistema em Cadeia A utiliza o do Cod Alidata em substitui o do software Alidata tornou se muito vantajosa para consultas r pidas e foi um dos sistemas mais utilizados durante o processo de consulta dados para etiquetar os produtos Para al m dos fatos j referidos este uma base de dados que facilmente pode ser reprogramada de modo a fornecer cada vez mais informa o til 5 1 2 Substitui o de um Campo Esta altera o proposta focou se em especial na organiza o de operadores na empresa onde foram redefinidas posi es de trabalho de forma a delegar de uma maneira mais eficiente a gest o de stocks necess r
59. ccceeccceseeeeeeeees 10 Bh 8 fer Petia ed bal ce RO 6 Same RE RAND AR DER ER NE RR AN ory 12 Figura 2 6 Exemplos de Gest o Visual cccceccccccsseeeccceececeeeeseceeseeseceesaeceeeseeseccesanseeeeaanees 15 Figura 2 7 Esquema Simplificado da Metodologia TRIZ cccccccccseeeeecseeeeeeseseeeeaeeees 18 Figura 2 8 Diagrama Elementar da An lise Subst ncia Campo ccccecccccseeceeeeeeeeeeeaeeees 29 Peura O Solu o Geral Lana a noe eee ee e 30 Foura 2 10 Solu o Geral 2 san asas e A adere 30 our ds SOC AO era Saara la sda dd SA cn GA dd asc E CO SE SR SE SR 31 Fisura 212A Solu o Gerald bene da sabado ana pened Nae ees eee as aiii 31 215 OC AO DO oi e E AR RR PRP RENDER DO RR E T E 32 Pied 2 Ae Solucdo Geral 6 sonia a e a aa a aa gens O E a Sa En ESE 32 Pie ea 2 1 Solu o Geral asno ied anc AT ac 32 Figura 2 16 Etapas mais importantes do Algoritmo de Resolu o dos Problemas de Inven o GARZ N va ZOL rarer MR DRA RD re ee e ee eee 33 Figura 31 Oreano of amin dai Sand OMe ta laces usm usneunusascmusdsenuveetlaieeiteiieaaitedsieoeieeiewiondeas 36 Piet 3 2 Cerinicado BUT OV CM sees acces E EE Ea a oa 38 Foira 3 DA Canais DM asta ie ee a SOS a SR 38 Fourin de UN Gama BU NV sagas ires nasc ada e niqaaa O eee eT 39 Furado UN Gaiman aa eet eee ee 39 Pe G UV Cram DD RR RR O RR 40 Figura 3 7 Principais Fornecedores de Ventiladores au isa anna 40 Figura 3 8 Principais Fornecedores de Componentes
60. cies esf ricas e as formas c bicas por formas esferoidais Usar rolos esferas espirais Substituir movimento linear por movimento rotativo utilizar for as centr fugas Princ pio 15 Dinamismo Ajustar as caracter sticas do objeto ou do meio ambiente ao melhor desempenho em cada fase do funcionamento Se um objeto for im vel torn lo m vel Tornar o objeto intermutavel Dividir o objeto em partes que possam mudar de posi o relativamente a cada uma das outras partes Princ pio 16 A o Parcial ou Excessiva Se for dif cil obter o efeito desejado a 100 alcan ar mais ou menos o efeito desejado Princ pio 17 Transi o para uma Nova Dimens o Providenciar a transi o do movimento ou localiza o unidimensionais em bidimensionais dos bidimensionais em tridimensionais etc Utilizar composi o de objetos em v rios n veis Inclinar o objeto ou coloc lo de lado Utilizar o lado oposto de uma dada superf cie Projetar linhas ticas nas reas adjacentes ou no lado oposto do objeto Princ pio 18 Vibra es Mec nicas Utilizar oscila o Se oscila o j existir aumentar a sua frequ ncia at ultrass nica 8 C Usar a frequ ncia de resson ncia D Substituir as vibra es mec nicas por piezo vibra es E Usar vibra es ultrass nicas em conjunto com um campo electromagn tico Princ pio 19 A o Peri dica A Substituir uma a o cont nua por uma peri dica i
61. cilmente danificar se O material el trico requer um elevado cuidado de manuseamento devido ao pre o dos componentes usados e s suas reduzidas dimens es 5 3 A es a implementar a m dio e longo prazo 5 3 1 Gest o de Armaz m e Baixas de Stock Este sistema foi pensado para facilitar e mais rapidamente dar baixas de material atrav s de um software Este sistema ainda n o ter entrado em funcionamento por m deve ser implementado num futuro pr ximo O material t cnico como o leitor de c digo de barras j foi adquirido pela empresa Para o arranque deste sistema ainda necess rio modelar uma base de dados Esta base de dados ser programada em PHP em conjunto com o software Alidata e o Cod Alidata com o objetivo de tornar mais r pida a identifica o do produto do qual se pretende dar baixa sem a necessidade 71 de aceder ao software Alidata como at ent o tem sido feito Atualmente para dar baixa do material necess rio ir a cada produto no software Alidata e dar baixa produto a produto Este um dos problemas que a implementa o vai tentar contornar 72 6 Conclusao Neste cap tulo apresentado as conclus es do trabalho realizado e desenvolvida uma an lise sobre o trabalho futuro a desenvolver 6 1 Conclus o Com este estudo reitera se a import ncia da aplica o das ferramentas Lean e a metodologia TRIZ para a melhoria de processos nas organiza es A implementa o das ferrament
62. co espec fica Figura 2 7 Esquema Simplificado da Metodologia TRIZ de Carvalho 2007 A teoria de resolu o de problemas segue determinados procedimentos Pimentel 2004 e Sistematizar o processo passo a passo e Guiar atrav s do universo das solu es conhecidas para a solu o ideal e Ser repetivel confi vel e independente de ferramentas psicol gicas e Dar acesso base de dados das solu es inventivas e Adicionar novas informa es base de dados das solu es inventivas e Seguir passos habituais dos inventores seguindo o processo normal de cria o Ao identificar um problema espec fico procura se solucionar atrav s da an lise da solu o problem tica e formular problemas abstraindo se de forma a chegar a um problema gen rico Por fim feita a particulariza o da solu o gen rica e assim chegar a uma solu o espec fica 18 2 2 3 N veis de Inova o Um dos trabalhos desenvolvido pelo criador do TRIZ foi a an lise de patentes este analisou cerca de um milh o e com este processo constatou que se conseguia resolver a maioria dos problemas usando apenas alguns princ pios de inova o Assim sendo ap s a sistematiza o das solu es encontradas dividiu se em 5 N veis de Inova o como apresentado na tabela 2 2 Navas 2013 Tabela 2 2 N veis de Inova o Descri o e exemplo N o se verifica uma inova o mas sim uma melhoria no sistema com m todos bem conheci
63. completas ao gestor de compras A partir da introdu o deste campo v rios problemas relacionados com fornecedores encontrados e Ventiladores que n o vinham com o manual de instru es e Encomendas que n o vinham completas exemplo caixa de pressostatos com unidades a menos e Produtos nao conformes 64 4 5 Aplicacao da Matriz de Contradicoes Para a aplica o desta ferramenta analisou se o modelo antigo de gest o do armaz m verificando os problemas a existentes e posteriormente sugerido um modelo com vista a minimizar os fatores que afetam negativamente o processo Gest o de Armaz m e Baixas de Stock O antigo modelo de gest o de stocks no armaz m consistia em selecionar os produtos um a um do software Alidata e seguidamente era dado baixa no sistema da quantidade retirada Este processo foi descontinuado devido ao tempo que este procedimento demorava Os operadores optaram por simplesmente escrever numa folha o material que retiravam do armaz m e por vezes n o chegavam a registar Verificou se que existia problemas persistentes como o excesso de determinados produtos que pela mudan a de processos de fabrica o passaram a ser pouco usados E por outro lado constatou se uma frequente rutura de stocks de material que atualmente mais utilizado na produ o Um dos objetivos iniciais era aumentar o controlo do stock sem implicar um investimento significativo aproveitando os recursos j existentes
64. controlo por um que facilmente controlado Um modelo de Subst ncia Campo pode ser melhorado atrav s do aumento do grau de fragmenta o da subst ncia utilizada como uma ferramenta Um caso especial de fragmenta o da subst ncia a transi o de uma subst ncia s lida para uma capilar ou porosa Esta transi o prossegue de acordo com a seguinte linha Subst ncia s lida Subst ncia s lida com uma cavidade Subst ncia s lida com v rias cavidades Subst ncia capilar ou porosa Subst ncia capilar ou porosa com poros de estrutura e dimens es especiais A medida que a subst ncia desenvolve de acordo com esta linha a possibilidade de colocar um l quido nas cavidades ou poros cresce bem como a aplica o de alguns dos fen menos naturais Um modelo de Subst ncia Campo pode ser refor ado para aumentar o seu n vel de dinamismo isto fazendo a estrutura do sistema mais flex vel e f cil de mudar 94 Um modelo Substancia Campo pode ser refor ado 2 2 5 Campos estruturantes atrav s da substitui o de reas homog neas ou campos n o estruturados tanto por campos heterog neos como por campos de estrutura espacial permanente ou vari vel Em particular se necess rio para conferir uma estrutura especial espacial a uma subst ncia que ou pode ser incorporada no modelo Subst ncia Campo o processo de estrutura o deve ser realizada em um campo tendo uma estrutura que corresp
65. correntes e as atuais contradi es verificadas nos produtos a TRIZ pode ser usada como uma ferramenta evolucion ria 2 2 5 4 Idealidade A 1dealidade um conceito que se refere observa o da evolu o dos sistemas t cnicos ao longo do tempo com o pressuposto de aumentar as fun es teis diminuir as fun es prejudiciais e mesmo as fun es neutras Quando os par metros anteriores ocorrem poss vel observar melhorias incrementais como inova es radicais em produtos O princ pio da idealidade tende a destacar a evolu o dos sistemas para que estes se aproximem da realidade ou seja mais seguros simples e efetivos mais ideias Este trata se do mesmo do irao diga sd PE principio do Lean tornar o sistema mais magro eliminando ou reduzindo os desperd cios aumentado consequentemente a funcionalidade e ou idealidade do sistema J nior 2011 A idealidade de um sistema pode ser descrita matematicamente pela seguinte express o gt Fun es ben ficas Idealidade gt fun es prejudiciais 2 2 6 Principais Ferramentas e T cnicas da TRIZ 2 2 6 1 Princ pios de Inven o e Matriz de Contradi es Ap s um estudo e uma an lise aprofundada das patentes por Altshuller foi poss vel criar uma matriz de contradi es esta importante para a resolu o de muitos problemas inventivos atualmente Esta matriz de contradi es uma das principais ferramentas e de mais f cil entendimento
66. ctuam sobre o objecto 2 40 23 26 10 18 2 28 39 2 22 31 29 40 29 40 34 13 24 e 24 2 3 33 4 17 19 1 2 21 22 35 31 Efeitos colaterais prejudiciais 2 40 39 26 34 26 31 27 1 18 39 a 1 35 2 5 35 1 25 2 13 27 26 6 28 8 28 35 1 32 Manufaturabilidade 24 2 12 18 13 16 11 9 15 1 11 1 1 110 28 ane 17 27 25 13 1 32 2 25 2 5 12 26 15 34 32 26 1 34 15 1 33 Conveni ncia de uso 8 40 2 34 35 23 28 39 12 1 32 4 16 12 17 12 3 28 11 10 10 2 35 10 1 35 1 12 7 1 135 1 25 34 35 1 32 34 Reparabilidade 25 10 1 16 13 2 16 11 10 26 15 4 16 13 11 7 13 10 35 13 35 5 35 11 1 13 15 34 1 16 15 29 27 34 35 28 35 Adaptabilidade 1 8 24 1 10 32 91 31 11 16 7 7 4 37 28 35 Bar 13 35 2 26 26 24 22 19 27 26 27 9 29 15 15 10 15 1 127147 36 Complexidade do dispositivo 19 1 1 13 1 110 34 32 29 40 1 13 26 24 28 37 37 28 24 28 27 40 26 24 22 19 5 28 15 10 37 Complexidade no controlo 2 21 2 5 12 26 1 15 34 21 35 18 28 8 32 28 29 28 11 29 37 28 11 27 28 26 28 26 1 26 1 12 1 35 27 4 15 24 34 27 5 12 38 N vel de automa o 2 33 2 32 10 34 18 23 13 34 3 13 1 35 10 25 35 26 aN 1 35 1 10 18 10 22 35 35 22 35 28 1 28 1 32 1 95 12 17 35 18 5 12 39 Produtividade 10 38 34 28 32 1 13 24 18 39 2 24 7 19 10 25 28 37 28 24 27 2 35 26 um o E o n q o 2 um g O O _ q O 84 Anexos 2 Principios Inv
67. da alcan am o limite 5 Monoplano de estrutura met lica desenvolvido 6 Diversos tipos novos de avi es foram desenvolvidos mas algum uso limitado de biplanos ainda existe Continua o 1 da tabela 2 3 Evolu o de Patentes dos Sistemas Tecnol gicos adaptado de Mazur 1995 Idealidade Crescente Desenvolvimento n o uniforme dos subsistemas resulta em contradi es Din mica e controlo crescentes Complexidade crescente seguida de simplicidade atrav s de Integra o Combina o e desagrega o de partes Transi o de macro sistemas para microssistemas utilizando campos de energia para alcan ar melhor desempenho ou controlo O computador ENIAC em 1946 pesava v rias toneladas ocupava uma sala e ssmplesmente realizava fun es computacionais Em 1995 o Toshiba Port g 610CT pesava 2 quilogramas e era capaz de fazer processamento de texto c lculos matem ticos comunica o gr fico v deo e som Os subsistemas t m diferentes curvas de ciclos de vida Subsistemas primitivos seguram o desenvolvimento do sistema total Um erro comum concentrar se em melhorar o subsistema errado Os fracos sistemas aerodin micos foram uma das grandes limita es dos primeiros avi es porque quem projetava estes avi es centrava se na for a da m quina ao inv s de melhorar a aerodin mica Os primeiros autom veis eram controlados pela velocidade da m quina depois ve
68. de evolu o ilustrados na tabela 2 3 atrav s de exemplos oe Za SO Soy ae oe GO is Evolu o em est gios Idealidade crescente Desenvolvimento n o uniforme de subsistemas Din mica e controle crescentes Combina o e desagrega o de partes Envolvimento humano decrescente Complexidade crescente seguida de simplicidade Redu o Transi o para microssistemas e uso crescente de campos Tabela 2 3 Evolu o de Patentes dos Sistemas Tecnol gicos adaptado de Mazur 1995 Evolu o em est gios A tecnologia segue o ciclo de vida nascimento crescimento maturidade e decl nio Est gio 1 O sistema ainda n o existe mas est o a ser desenvolvidas condi es importantes para o seu aparecimento Est gio 2 Um novo sistema aparece devido a uma inven o de alto n vel mas o desenvolvimento lento Est gio 3 A sociedade reconhece o valor do novo sistema Est gio 4 Acabam os recursos do sistema original Est gio 5 Emerge a pr xima gera o do sistema para substituir o sistema original Est gio 6 Algum uso limitado do sistema original pode coexistir com o novo sistema 23 Exemplo avi o 1 Tentativas manuais de voar fracassam 2 Irm os Wright voam em um biplano a 48 quil metros por hora 3 Utiliza o pelo Ex rcito Recursos financeiros dispon veis Velocidade aumenta para 160 quil metros por hora 4 Estrutura aerodin mica de madeira e cor
69. de evolu o e a idealidade s o os principais conceitos do TRIZ Portanto verifica se que em qualquer processo de resolu o deve ser aplicado um destes conceitos referidos de Carvalho 2007 Ilevbare Probert 2013 2 2 5 1 Contradi o A contradi o um dos princ pios b sicos do TRIZ o problema t cnico definido pelas contradi es existentes Uma contradi o aparece quando se procura melhorar alguma caracter stica ou par metro mas em contrapartida ocorre a deteriora o de outra caracter stica do sistema Geralmente ocorre devido incompatibilidade entre caracter sticas Existem v rios tipos de contradi es mas para a TRIZ cl ssica as principais dividem se em Contradi es t cnicas e contradi es f sicas Barry Domb Slocum 2008 Existem tamb m outro tipo de contradi es menos comuns que s o as contradi es administrativas Savranski 2000 Verifica se uma contradi o t cnica quando se melhora determinadas propriedades mas conduz a uma deteriora o de outros par metros Esta contradi o ocorre e Na cria o de uma fun o til num subsistema faz com que seja tamb m criada uma fun o prejudicial ou que intensifique uma fun o prejudicial j existente noutro subsistema e Na elimina o redu o de uma fun o nociva provoque a deteriora o de outra fun o til noutro subsistema Contradi o f sica Esta contradi o ocorre quando existem inconsist ncias para a cond
70. do trabalho que auxiliaram na identifica o e resolu o de problemas As t cnicas e ferramentas do Lean s o importantes e t m por objetivo a elimina o de desperd cios Ohno 1988 2 1 5 1 Metodologia 5S A metodologia 5S prov m do acr nimo constitu do pelos termos japoneses Seiri organiza o Seiton arruma o Seiso limpeza Seiketsu padroniza o e Shitsuke disciplina Esta metodologia procura a sistematiza o de atividades de arruma o limpeza organiza o e padroniza o de processos como representado na figura 2 5 Esta metodologia visa manter um ambiente de trabalho que proporcione uma maior produtividade Oakland 2014 11 Disciplinar e Habituarl a obedecer sempre Aquilo quefoi determinado 4 Arruma o mo 4 sempre Limpeza e ordem Y7 e manter bem limpo E amp eim ee ee pe Figura 2 5 Pilares do 5S Alvarenga 2010 Seguidamente s o apresentados os 5 Sensos Seiri Senso de sele o separa o e arruma o Esta etapa consiste na identifica o diferencia o e separa o dos objetos necess rios dos n o necess rios na produ o e na zona de trabalho Neste senso efetuada uma triagem de objetos tendo em conta a sua frequ ncia de utiliza o e a sua import ncia Com este processo pretende se reduzir o espa o ocupado os stocks os custos e os acidentes de trabalho Outro fator importante neste senso oferecer um
71. dologia heur stica orientada para o ser humano baseada em conhecimento e para a resolu o inventiva de problemas Savranski 2000 A TRIZ baseada em conhecimento porque e constitu do por heur sticas para a solu o de problemas cujas fontes t m por base um n mero significativo de patentes analisadas em v rios campos da engenharia e Utiliza conhecimento de efeitos descobertos nas ci ncias naturais e na engenharia e Utiliza conhecimentos referentes ao dominio do problema espec fico Inclui informa es referentes ao sistema processos e t cnicas E orientada para ser humano porque e As suas heur sticas foram concebidas para uso humano n o computacional Esta t cnica especialmente eficaz na solu o conceitual de problemas onde na atualidade e com a tecnologia atual o computador n o consegue competir com o c rebro humano sistem tica porque e composto por heur sticas e m todos estruturados para orientar a resolu o de problemas e Considera modelos de situa es problem ticas solu o para esses problemas e o processo de solu o como sistemas Solu o inventiva de problemas porque e orientada para a resolu o de uma classe espec fica de problemas aquelas nos quais existem contradi es e Esta metodologia TRIZ tamb m entendida como uma filosofia ci ncia ou estudo de excel ncia 20 2 2 5 Conceitos Fundamentais da TRIZ A contradi o os recursos os padr es
72. dos Representa 30 da totalidade das solu es Ex Aumento da espessura da parede permite um melhor isolamento nas casas S o feitas pequenas corre es nos sistemas onde por base tem m todos bem conhecidos na ind stria Representa 45 da totalidade das solu es Ex O uso de colunas de dire o ajust veis para permitir que pessoas com corpos estruturalmente diferentes consigam conduzir confortavelmente um carro As melhorias s o significativas onde se resolvem contradi es dentro de dado sistema Representa 20 da totalidade das solu es Ex Trocar a transmiss o de carros de transmiss o manual por uma transmiss o autom tica Estas solu es verificam se com a aplica o de novos princ pios cient ficos Representa 4 da totalidade das solu es Ex Limpeza de superf cies ou rebarbas usando cavita o esta consegue se atrav s de tecnologia de ultrassom Ocorrem micro explos es na superf cie a ser limpa atrav s da utiliza o direta de ultrassons Solu es pioneiras n o exploradas que tem por base descobertas que requerem uma dedica o de anos e que permite um impulso em termos de evolu o Representa menos del das solu es Ex A tecnologia lazer em 1960 Terninko Zusman Zlotin 1998 19 Com esta divis o poss vel caracterizar o tipo de solu o e saber o qu o significativo foi a inova o 2 2 4 Caracter sticas da TRIZ Considera se a TRIZ uma meto
73. e Recursos de substancias e Recursos energ ticos campo e Recursos temporais e Recursos espaciais e Os recursos de informa o Segundo Savransky 2000 para aumentar idealidade atrav s da redu o dos custos de produ o de recursos e redu o de danos os recursos devem ser ordenados preferencialmente da seguinte forma 1 Recursos nocivos identificar as fun es nocivas ou objetos dos quais podem ser extra dos benef cios ii Recursos prontamente dispon veis identificar recursos livres dispon veis que podem ser utilizados no seu estado atual iii Recursos provenientes identificar os recursos que podem ser obtidos por meio da transforma o de recursos livremente dispon veis que n o s o teis nos estados existentes iv Recursos diferenciais recursos de identidades deriv veis onde existe diferen as na estrutura ou nas propriedades das subst ncias ou campos dispon veis 22 2 2 5 3 Padr es de Evolu o Os padr es de evolu o dos sistemas tecnol gicos reflete como ocorre o desenvolvimento de um sistema Estes correspondem s semelhan as encontradas por Altshuller 1999 atrav s da an lise de sistemas tecnol gicos origin rios de diferentes reas Assim poss vel identificar um padr o do sistema atual onde se prev como ir ocorrer o seu desenvolvimento provocando assim um comportamento antecipado do futuro Rantanen 2010 Altshuller 1999 formulou oito padr es
74. elos ferro campo 2 4 3 Liquidos magn ticos 2 4 4 Aplicando estruturas capilares em modelos ferro campo 2 4 5 Modelos de ferro campo complexos 2 4 6 Modelos ferro campo com o meio ambiente 2 4 7 Aplica o de efeitos f sicos e fen menos 2 4 8 Dinamiza o 2 4 9 Estrutura o 2 4 10 Ritmos correspondentes nos modelos ferro campo Para melhorar a controlabilidade do sistema sugerido que um modelo Subst ncia Campo ou pr ferro campo seja substitu do por um modelo de ferro campo Para fazer isto as part culas ferromagn ticas devem ser substitu das por ou adicionados a uma subst ncia e um campo magn tico ou eletromagn tico aplicado Fichas gr nulos gr os etc podem tamb m ser consideradas como part culas ferromagn ticas A efici ncia de controlo aumenta com a maior fragmenta o das part culas ferromagn ticas Assim modelos ferro campo evoluem de acordo com a seguinte linha granulado p part culas ferromagn ticas finamente mo das A efici ncia de controlo tamb m aumenta ao longo da linha em rela o a essa na qual a subst ncia da part cula de ferro est inclu da subst ncia s lida gr nulos p l quido Modelos ferro campo podem ser melhorados atrav s da utiliza o de l quidos magn ticos Um l quido magn tico uma solu o coloidal de part culas ferromagn ticas em um l quido tal como o querosene o silicone a gua etc A solu o padr o 2 4 3 pode
75. entivos da Matriz de Contradicoes Principio Segmenta o A Dividir o objeto em partes independentes B Secionar o objeto para facilitar a montagem e desmontagem C Aumentar o grau de segmenta o do objeto Princ pio 2 Extra o Extra o Recupera o Remo o A Extrair do objeto a parte ou a propriedade que perturba B Extrair do objeto apenas a parte ou a propriedade necess ria Princ pio 3 Qualidade Local A Providenciar a transi o de uma estrutura homog nea de um objeto ou ambiente externo a o para uma estrutura heterog nea B Fazer com que os diferentes componentes do objeto executem fun es diferentes C Colocar cada parte do objeto em condi es mais favor veis para o seu funcionamento Princ pio 4 Assimetria A Substituir uma forma sim trica por uma forma assim trica B Se um objeto j for assim trico aumentar o seu grau de assimetria Princ pio 5 Combina o A Combinar no espa o os objetos homog neos ou objetos destinados a opera es cont guas B Combinar no tempo as opera es homog neas ou cont guas Princ pio 6 Universalidade A Se um objeto servir para realizar v rias fun es assim poder se eliminar os outros elementos 85 Principio 7 Nidifica o A Colocar o objeto dentro de outro que por sua vez colocado no interior de um terceiro objeto etc B Passar o objeto atrav s de uma cavidade num
76. erificou se que existia problemas com a gest o de espa o e organiza o dos materiais existentes em armaz m como o aprovisionamento de material de forma inapropriado onde a mat ria prima est em contacto com o ch o Verificou se material que n o se encontrava devidamente identificado fraca limpeza e zonas de arruma o danificadas A fraca organiza o levou a que o acesso ao armaz m fosse dificultado e que se acumulassem determinados produtos que foram descontinuados monos Com esta fraca organiza o do armaz m foi identificado a falta de contabiliza o e o controlo de material em armaz m Devido aus ncia desse controlo constatou se que existiram v rias ruturas de stock de fornecedores externos Abastecimento Inadequado de Materiais O abastecimento de material nas linhas de montagem feito pelos pr prios operadores Sempre que o oper rio recebe a folha com o desenho de prepara o desloca se ao armaz m e retira as necessidades de materiais que est o na folha de montagem ou conforme necessidades para as primeiras opera es este era um crit rio definido pelo operador Verificou se que determinado tipo de material n o se encontra folha de montagem o que leva o operador a deslocar se ao armaz m conforme as necessidades de material n o definido esta situa o leva a uma descoordena o e desloca es desnecess rias da bancada de trabalho para o armaz m que por vezes levava a enganos de material durante o picking
77. erramentas aplicadas anteriormente como o 5S Introdu o de um Campo F No seguimento da substitui o do campo referido anteriormente foi poss vel identificar uma falha que existia relativamente a produtos n o conformes Identificando a subst ncia S1 como os produtos externos n o conformes e a subst ncia S2 como o gestor de compras e de reclama es de produtos externos Neste caso foi identificado um sistema incompleto onde n o era reportado para o fornecedor defeitos ou encomendas incompletas Figura 4 21 Neste caso utilizou se a ferramenta Subst ncia Campo para uma an lise do problema 63 Figura 4 21 Sistema Incompleto A primeira solu o geral ser a que se deve aplicar neste caso uma vez que este sistema incompleto ou seja deve ser introduzido um campo F que permita completar este modelo Figura 4 22 Figura 4 22 Sistema Completo Neste caso verificou se que era necess rio acrescentar um campo F o gestor de armaz m que permitiu a liga o entre a subst ncia S1 que s o os produtos externos n o conformes e a subst ncia S2 que o gestor de compras e de reclama es de produtos externos A solu o para este problema passa por ter um campo que reporte as informa es de n o conformidades para o gestor de compras Para tal considerou se o gestor de armaz m era o elemento em falta para este elo funcionar Assim o gestor de armaz m ficou respons vel por reportar defeitos e encomendas in
78. es de ventila o e unidades de tratamento de ar 3 2 Hist ria da Empresa em Portugal e a sua Estrutura Organizacional Alguns marcos hist ricos apresentados na tabela 3 1 que definem a evolu o da empresa Tabela 3 1 Hist ria da Empresa Ano Acontecimento Com seis pessoas apenas Iniciou se a atividade em instala es alugadas com 600 m em Castanheira do Ribatejo Inaugurou se instala es pr prias em Alverca do Ribatejo com rea coberta de 2 500m Parte para a internacionaliza o com presen a regular na I S H Feira de Hannover hoje Frankfurt onde estabelece contactos e conquista clientes dando inicio exporta o 35 Continua o Tabela 3 1 Hist ria da Empresa Inicia o fabrico de Unidades de Tratamento de Ar Aquisi o de novo equipamento para fabrico dos acess rios SpiroSafe Fornecimento de condutas para os novos est dios do Euro 2004 Introduz no mercado o CADvent um Software de c lculo de projeto e desenho das redes de condutas Projeta e desenvolve novos perfis de alum nio com rotura t rmica para o fabrico das UTA s Unidades de Tratamento de Ar Abertura de uma nova f brica em Povos Castanheira do Ribatejo Vila Franca de Xira com 4 300m2 de rea coberta e rea total de 7 500 m Certifica o Eurovent das Unidades de Tratamento de Ar SDM In cio do uso do software de c lculo e sele o das Unidades de Tratamento de Ar SAHS co
79. ete o de falhas de fornecedores a altera o de fun es executadas por colaboradores da empresa e a melhoria de fluxo de informa o atrav s da introdu o de dispositivos e programas Para atingir os objetivos realizou se uma identifica o e diagn stico de problemas no processo produtivo Para o efeito foram consideradas as metodologias TRIZ e aplicadas ferramentas Lean como a An lise Subst ncia Campo Matriz de Contradi es 5S Trabalho Normalizado entre outras t cnicas 1 3 Estrutura da Disserta o A disserta o foi dividida em 6 cap tulos 1 Introdu o 2 Fundamentos e T cnicas da Metodologia Lean 3 Fundamentos e Instrumentos Anal ticos da Metodologia TRIZ 2 4 An lise da Situa o Inicial na Empresa Sandometal 5 Implementa o de Ferramentas e Metodologias 6 Discuss o de Resultados e Conclus es No final encontram se ainda as Refer ncias Bibliogr ficas e os Anexos Inicia se o primeiro cap tulo pela Introdu o onde se apresenta o Enquadramento os Objetivos do Estudo e a Estrutura da Disserta o No segundo cap tulo apresentada uma revis o bibliogr fica relativamente aos Fundamentos e T cnicas da Metodologia Lean No terceiro cap tulo desenvolvida uma revis o bibliogr fica sobre os Fundamentos e Instrumentos Anal ticos da Metodologia TRIZ No segundo e terceiro cap tulos s o abordados os temas do enquadramento te rico que serviu de base ao caso de estudo
80. gia TRIZ pode auxiliar as organiza es na procura de melhoria cont nua em todas as reas funcionais encontrando solu es mais criativas e inovadoras A presente disserta o foi elaborada no mbito de um est gio curricular realizado numa empresa metalomec nica que atua no setor industrial de tratamento de ar e de ventila o Os objetivos do est gio delineados inicialmente visavam o estudo da melhoria de organiza o do armaz m numa das unidades industriais do grupo No decorrer do est gio foi poss vel n o s melhorar em v rios aspetos o funcionamento do armaz m como tamb m foram elaboradas e implementadas v rias a es de melhoria nas outras reas funcionais da empresa A an lise efetuada situa o atual da empresa e as solu es encontradas para os problemas identificados basearam se em algumas t cnicas e instrumentos anal ticos das metodologias Lean e TRIZ Entre os v rios resultados obtidos destacam se a redu o significativa de stocks a reorganiza o da hierarquia funcional a melhoria do fluxo de informa o interna e externa entre a empresa e os fornecedores a cria o de um sistema de dete o de n o conformidades com origem nos fornecedores entre outros No desenvolvimento deste est gio e com base nos resultados obtidos foi submetido e aceite um artigo e uma proposta para o concurso de projetos no mbito de The th International Conference on Systematic Innovation ICSI amp The 5th Globa
81. gress on Software Engineering Volume 03 Machado V a C amp Navas H V G 2010 Usage of TRIZ Methodology in a Lean Management Environment TRIZ Future Conference 2010 Bergamo It lia Novembro 2010 Mazur G 1995 TRIZ Retrieved January 26 2014 de http www mazur net triz index html Melton T 2005 The Benefits of Lean Manufacturing What Lean Thinking has to Offer the Process Industries Edi es U MIME Solutions Ltd Chester Monden Y 1998 Toyota Production System An Integrated Approach to Just In Time Edi es Norcross 3 Ed Navas H V G 2013 TRIZ uma metodologia para a resolu o de problemas Guia de Empresas Certificadas Navas H V G 2014 Fundamentos do TRIZ Part e VIII Modelo Subst ncia Campo Inova o E Empreendedorismo n 57 Oakland J S 2014 Total Quality Management and Operational Excellence Text with Cases Edi es Routledge 4 Ed Ohno T 1988 The Toyota Production System Beyond Large Scale Production Edi es Portland Oregon Productivity Press Orloff M A 2006 Inventive Thinking through TRIZ A Practical Guide Edi es Springer 2 Ed Pimentel A R 2004 Considera es sobre TRIZ e a sua Aplica o no Desenvolvimento de Software Revista Cient fica Das Faculdades Eseei Pinto J 2009 Pensamento Lean Edi es Lidel Edi es t cnicas 1 Ed Rantanen K and E D 2010 Simplified TRIZ New Problem Solving Appl
82. horias A curto prazo estes procedimentos deveriam ser aplicados em outras sec es da empresa 4 2 Gestao Visual Sendo os 5S a base para a implementa o da gest o visual e tendo em conta os problemas previamente encontrados um dos principais objetivos foi a identifica o de mat rias primas em armaz m Para tal foram criadas etiquetas de forma a identificar os produtos n o s com a refer ncia mas tamb m com imagem do produto e o correspondente c digo de barras Este tipo de etiqueta foi desenvolvido para auxiliar o processo de picking tendo por objetivo facilitar a identifica o e localiza o Figura 4 10 ENG MFG150E02 E sandometal S Metalomecanica e Ar Condicionado SA Figura 4 10 Exemplo de uma Etiqueta 54 No armaz m foram etiquetados cerca de 500 produtos que vao desde ventiladores a parafusos O processo de etiquetagem pretende facilitar o operador a identificar o material pretendido tamb m permite associar imagens a pe as que s o montadas em conjuntos Neste conjunto composto por um fecho um cal o e o trinco que complementa o fecho como exemplificado na figura 4 11 e figura 4 12 t Figura 4 11 Fecho Completo Figura 4 12 Cal o 4 3 Normaliza o do Trabalho A padroniza o um modo de realizar as atividades sempre da mesma forma e por todos os oper rios Constou se que existem alguns procedimentos dentro da empresa que n o s o efetuados da mesma
83. i o f sica do mesmo sistema Este tipo de contradi o ocorre com a e Intensifica o de uma fun o til num subsistema e simultaneamente dar se uma Intensifica o de uma fun o prejudicial existente no mesmo subsistema e Redu o de um sistema prejudicial num subsistema e simultaneamente haver uma redu o da fun o til no mesmo subsistema chave E por fim existem as contradi es administrativas estas surgem quando se procura obter uma solu o de um problema Esta contradi o ocorre e Quando existe uma rela o entre qualidade de produ o e diminui o de custos das mat rias primas onde a resolu o do problema passa por uma situa o criativa Neste 21 caso a pr pria contradi o administrativa aplicada de um modo heur stico e provis rio procurando dar uma resposta vi vel 2 2 5 2 Recursos Um dos aspetos fundamentais da TRIZ reconhecer e mobilizar os recursos necess rios Estes recursos podem ser inclu dos em qualquer parte do sistema O ambiente onde se encontra o sistema permite saber os recursos necess rios A TRIZ considera importante seguir uma abordagem sistem tica na procura de recursos A pesquisa de recursos tem como foco a compreens o dos requisitos de fun es da solu o que se procura Gadd 2011 Os recursos podem ser agrupados da seguinte forma Savranski 2000 e Os recursos naturais ou ambientais e Os recursos do sistema e Recursos funcionais
84. ica es standards identifica o das pe as Defini o de um plano para Existem planos de limpeza de alguns limpeza componentes de montagem mais sens veis Existem relat rios para Relat rio para reportar reportar e est o altera es ou n o standardizados conformidades de desenho 5 Senso Existem padr es homog neos e est o a ser corretamente utilizados Padroniza o 4 sim Est o adequadamente Forma o a operadores e treinados para os verificar aplica o correta procedimentos do 5S dos Sensos Existe algum registo da total aceita o dos Registo de novos adr es descritos no rocedimentos p p ponto 4 fay oF Q N ue s Altera o de procedimentos com base em propostas de melhoria de colaboradores Utiliza se o sistema de Propostas de melhoria do 5 4 l registo de defeitos colaborador atualiza o Os padr es descritos no ponto 4 implementados e em melhoria continua 109
85. ica muito a gest o de armaz m quer para consulta como para organiza o do espa o 4 4 Aplica o da Ferramenta TRIZ Subst ncia Campo Expandir um Modelo Subst ncia Campo Existente para um Novo Sistema em Cadeia O processo de inventaria o iniciou se com a consulta de c digos de produtos no software Alidata com a identifica o de produtos que se encontravam em caixas e com os respetivos 59 r tulos dos fabricantes Durante o processo consulta de materiais verificou se que a utiliza o do software Alidata apresentava alguns obst culos contradi es Um dos problemas encontrados foi o limite de utilizadores no mesmo servidor este encontra se limitado a 20 utilizadores a trabalhar ao mesmo tempo Outro obst culo encontrado foi o facto de este software em determinadas ocasi es ser moroso a executar determinadas opera es que deveriam ser r pidas pois do ponto de vista funcional n o exigente como por exemplo as consultas de stocks Ap s uma an lise e identificadas as contradi es deste sistema decidiu se aplicar a ferramenta An lise Subst ncia Campo Identificando subst ncia S1 como a descri o dos produtos a subst ncia S2 como a consulta de produtos e por fim o campo F como sendo o software Alidata que utilizado para armazenamento dos dados Assim poss vel produzir um modelo Subst ncia Campo sendo este um sistema ineficiente Figura 4 16 FE pE EEE EEE Too EEE Ea gt
86. ications for Engineers and Manufacturing Professionals Edi es T amp Francis 2 Ed Ricky Smith B H 2004 Lean Maintenance Reduce Costs Improve Quality and Increase Market Share Edi es Elsevier Inc 1 Ed San Y T 2009 TRIZ Systematic Innovation in Manufacturing Edi es F Sdn Bhd 1 Ed Savranski S D 2000 Engineering of Creativity Introduction of Methodology of Inventive Problem Solving Edi es CRC Press 1 Ed Spear S amp Bowen H K 1999 Decoding the DNA of the Toyota Production System Harvard Business Review vol 77 76 Suzaki K 1987 New Manufacturing Challenge Techniques for Continuous Improvement Edi es New York Free Press 1 Ed Terninko J Zusman A amp Zlotin B 1998 Systematic Innovation An Introduction to TRIZ Edi es CRC Press 1 Ed Whitmore T 2008 Standardized Work document your process and make problems visible Manufacturing Engineering v 140 Womack J P e Jones D T 2003 Lean Thinking Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation New York Free Press 2 Ed Womack J P Jones D T e Roos D 2007 The Machine That Changed The World The Story of Lean Production New York Free Press 2 Ed 77 78 Anexo 1 Tabelas da Matriz de Contradi es Tabela 0 1 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 1 20 vs Resultados Indesejados 1 13 Altshuller 1999 Resultados indesejados
87. ido Ao Engenheiro Miguel Alves ao Engenheiro Pedro Silva e H lia Beir o pela sua disponibilidade e conhecimentos transmitidos A todos os colaboradores da Sandometal que direta ou indiretamente colaboraram para a execu o deste trabalho A todos os Professores do DEMI dos quais recebi os seus ensinamentos n o s t cnicos mas tamb m de experi ncia profissional A todos os meus colegas e amigos que me acompanharam ao longo desta etapa e em particular os colegas de Industrial e Mec nica Aos meus pais e irm os por todo o apoio dado ao longo da vida pela paci ncia e dedica o que tiveram ao acompanhar me durante este ciclo A toda a minha fam lia Av Tios Primos e Sobrinha Mas em particular um agradecimento especial Tia Rita Tia Silvana por todos os bons conselhos dados ao longo desta etapa e por todo o seu apoio e por fim minha prima Liliana pela sua paci ncia e amizade vi Resumo Num mundo globalizado as organiza es t m sido for adas a inovar em busca de novas t cnicas de gest o devido a limita es dos modelos de gest o tradicional Para subsistir num mercado altamente competitivo as organiza es procuram diferenciar se da concorr ncia por via de utiliza o de novas metodologias de gest o que permitam aumentar a efici ncia dos processos internos A implementa o de fundamentos e t cnicas da metodologia Lean em conjunto com os conceitos e os instrumentos anal ticos da metodolo
88. inconveniente em funcionamento Se uma c pia tica vis vel j for utilizada substitu la por uma c pia infravermelha ou ultravioleta Substituir o objeto ou sistema de objetos pela sua imagem tica A imagem pode ser reduzida ou aumentada Princ pio 27 Objeto Econ mico com Vida Curta em Vez de Outro Dispendioso e Dur vel A w A Substituir um objeto caro por um outro mais barato mesmo comprometendo outras propriedades por exemplo durabilidade Principio 28 Substituicao do Sistema Mecanico Substituir um sistema mec nico por um sistema tico ac stico t rmico ou olfativo Usar um campo el trico magn tico ou eletromagn tico para a intera o com o objeto Substituir campos e Campos estacion rios por campos m veis e Campos fixos por campos que mudam com o tempo e Campos aleat rios por campos estruturados Utilizar campos em conjunto com part culas ferromagn ticas Princ pio 29 Utiliza o de Sistemas Pneum ticos ou Hidr ulicos Substituir as pe as s lidas de um objeto por g s ou l quido Estas pe as podem usar ar ou gua para insuflar ou usar amortecedores pneum ticos ou hidrost ticos Princ pio 30 Membranas Flex veis ou Pel culas Finas A Substituir constru es tradicionais por membranas flex veis ou pel culas finas 89 B Isolar o objeto do meio ambiente utilizando membranas flex veis ou pel culas finas Princ pio 31 Utiliza o de Materiais Porosos
89. io a caixa de mudan as manuais seguida de transmiss es autom ticas e transmiss es continuamente vari veis CVT Sistemas de m sica evolu ram aumentando o n mero de componentes como speakers r dio AM FM leitor de cassete CD player 1 Os primeiros autom veis usavam conjunto de molas para absorver a vibra o Esse conjunto era constitu do por componentes de carruagens de cavalos 2 Mais tarde com pequenas altera es permitiram ajustes das partes de forma que elas fossem combinadas em um sistema o amortecedor 3 Propositadamente utilizando partes de componentes que n o era as ideais permitiu criar recursos adicionais das diferen as Um exemplo poderia ser a utiliza o de uma mola bimet lica que altera o coeficiente da mola quando uma corrente fosse aplicada 4 Combina o e desagrega o autom ticas conforme necess rio Por exemplo o controlo de um sistema de suspens o ativado por computador Desenvolvimento de sistemas como o fog o a lenha at fog o a g s forno el trico e micro ondas 24 Continua o 2 da tabela 2 3 Evolu o de Patentes dos Sistemas Tecnol gicos adaptado de Mazur 1995 Envolvimento Desenvolvimento de lavagem de roupas tanque m quina humano de lavar com campainha m quina de lavar autom tica decrescente m quina de lavar autom tica com compartimentos para com detergente e amaciador automa o crescente Analisando os modelos tecnol gicos
90. ios produ o Verificou se que a informa o passou a fluir melhor a partir de um gestor de armaz m para o gestor de compras e que posteriormente levou ao desenvolvimento de uma nova aplica o onde se fez a Introdu o de um Campo F 5 1 3 Introdu o de um Campo F Na implementa o deste modelo verificou se uma melhoria significativa no sistema com a integra o do gestor de armaz m Foi poss vel come ar a reportar as informa es de n o conformidades ao gestor de compras e por fim comunicar aos fornecedores Um dos problemas que tinha sido identificado foi a falta de manuais nos ventiladores Ap s ter sido reportado este problema ao fornecedor certificou se que as encomendas seguintes vinham 69 com o respetivo manual Os outros problemas que foram reportados aos fornecedores aguardam a respetiva resolu o Al m da melhoria do sistema de reportar problemas aos fornecedores iniciou se um novo procedimento um survey interno onde se colocam os problemas identificados quando feita a rece o e verifica o de produtos Desta forma poss vel no futuro pr ximo fazer uma estat stica de fornecedores quais os mais fi veis e os problemas que se repetem com maior frequ ncia 5 1 4 Padroniza o da Conduta de Trabalho para o Armaz m A padroniza o foi uma das ferramentas mais dif ceis de aplicar Durante o trabalho desenvolvido um dos fatores importantes era criar padr es procedimentos internos
91. l Competition on Systematic Innovation GCS Palavras chave TRIZ Lean Melhoria Cont nua Resolu o de Problemas Redu o de Stocks Gest o de Armaz m vii viii Abstract In a globalized world organizations have been forced to innovate in search of new management techniques due to limitations of traditional management models To survive in a highly competitive market organizations seek to differentiate themselves from the competition through the use of new management methods for increasing the efficiency of internal processes The implementation of fundamentals and techniques of Lean methodology together with the concepts and analytical tools of TRIZ methodology can help organizations continuously improve search in all functional areas finding more creative and innovative solutions This dissertation was performed under a traineeship conducted in a metalworking company that runs the industrial sector of treatment of industrial air handling and ventilation Initially it was defined as internship target seek to improve the spatial organization of a warehouse belonging to one of the units of the industrial group During the stage it was possible not only to improve the operation of the warehouse but were also created and implemented improvement measures in other functional areas of the company The analysis made to the current situation of the company and the solutions to the problems identified were based on some technique
92. l alterando a temperatura B Usar v rios materiais com diferentes coeficientes de expans o t rmica Princ pio 38 Utiliza o de Oxidantes Fortes A Obter transi o de um n vel de oxida o para um n vel mais alto Do ar ambiente para ar oxigenado Do ar oxigenado para oxig nio Do oxig nio para oxig nio 1onizado Do oxig nio 10nizado para oxig nio ozonado Do oxig nio ozonado para ozono Do ozono para oxig nio singleto Princ pio 39 Ambiente Inerte A Substituir o ambiente normal por um inerte B Introduzir uma subst ncia neutra ou aditivos ao objeto C Realizar o processo em v cuo Princ pio 40 Materiais Comp sitos A Substituir materiais homog neos por comp sitos 91 Anexo 3 Classes da An lise Substancia Campo Na Analise Subst ncia Campo existem 76 solu es standard estas podem ser categorizadas em 5 classes Altshuller 1999 Classe 1 Constru o ou destrui o de Subst ncia Campo Tabela 0 1 Classe 1 das Solu es Padr o Classe 1 Construir e destruir modelos Subst ncia Campo 1 1 Constru o de modelos Subst ncia Campo 1 1 1 Constru o de um modelo Subst ncia Campo 1 1 2 Modelo interno Subst ncia Campo complexo 1 1 3 Modelo complexo externo Subst ncia Campo 1 14 Modelo subst ncia campo externo com o meio ambiente 1 1 5 Modelo subst ncia campo com o ambiente e aditivos Se um determinado objeto n o recetivo ou pouco rece
93. lmente ir o descobrir movimentos improdutivos S com este tipo de an lise que se torna poss vel encontrar problemas e converte los em trabalho produtivo O processo deve ser executado em conjunto com os oper rios Ohno 1988 13 2 1 5 2 Gestao Visual A gest o visual uma ferramenta que em tempo real traduz o estado em que se encontra o sistema Pinto 2009 Esta ferramenta procura facilitar a comunica o visual de informa es sobre os processos produtivos regras de trabalho manuten o de equipamentos e deve se estender a todas atividades realizadas no espa o fabril A gest o visual tem como objetivos Hall 1987 e As Informa es visuais devem estar numa linguagem simples e acess vel de modo a que todos entendam a mensagem da mesma forma e Deve facilitar a comunica o entre chefias e oper rios e Deve permitir a exist ncia de mais autonomia dos oper rios no sentido de responsabiliz los pela tomada de decis es e Deve aumentar a partilha de informa es por um maior numero de pessoas isto as informa es que at agora eram apenas conhecidas pela ger ncia passam a ser do conhecimento de todos desde que que seja informa o fundamental Caso contrario informa o em demasia poder atrasar processos e gerar confus o nos operadores A gest o visual pondera dois aspetos a zona visual local onde se disp em as mensagens visuais e a documenta o visual forma como se disp e a informa o
94. m interliga o com todo o processo produtivo Como ja referido a empresa encontra se dividida em duas instala es estas encontram se distanciadas por 10 quil metros e onde s o produzidos diferentes produtos Na figura 3 1 apresentado o organograma da empresa onde poss vel ver como est estruturada a empresa Qualidade Direc o Direc o Direc o Direc o Financeira Comercial Produ o T cnica e Recursos Gestor E ee A E Gest o Contabilidade Qualidade Qualidade Mareing ee Qualidade Qualidade tomatic Orcamento Preparacao Figura 3 1 Organograma da Sandometal 3 3 Missao Valores e Visao A principal miss o da Sandometal a produ o e comercializa o de sistemas e componentes para ar condicionado de modo a criar valor acrescentado para os clientes maximizando a rela o com os mesmos A contribui o para o progresso desenvolvimento da comunidade e dos seus clientes no respeito pela legisla o e pelo meio ambiente um dos principais valores da empresa Esta organiza o totalmente orientada para o cliente E tem como base uma comunica o flu da com capacidade de decis o r pida e orientada por objetivos de melhoria cont nua e inova o constante A vis o da empresa desde sempre teve como objetivo apresentar n o s produtos mas tamb m solu es A empresa conta com colaboradores experientes e qualificados atentos s necessidades dos clientes 3 4 Pri
95. mpulso B Se uma a o j peri dica mudar a sua frequ ncia C Aproveitar os Intervalos entre os impulsos para realizar a es adicionais Princ pio 20 Continuidade de uma A o til A Realizar a es sem interrup es Todos os elementos do objeto devem operar em plena capacidade B Remover movimentos em repouso e interm dios C Substituir movimentos vai e vem por rotativos Princ pio 21 Corrida Apressada A Realizar opera es prejudiciais ou perigosas a uma velocidade muito alta Princ pio 22 Convers o de Preju zo em Proveito A Utilizar fatores nocivos especialmente os ambientais para obter um efeito positivo B Remover um fator prejudicial combinando o com um outro fator prejudicial C Aumentar a intensidade de a o nociva at que esta deixe de ser prejudicial Princ pio 23 Rea o A Introduzir rea o B Sea rea o j existir mud la Princ pio 24 Media o A Usar um objeto intermedi rio para transferir ou executar uma a o B Ligar temporariamente o objeto original a um outro que seja f cil de remover 88 A B A Principio 25 Autosservico Providenciar que o objeto al m de servir a si pr prio realize tamb m opera es suplementares e de repara o Fazer uso dos materiais e da energia desperdi ados Princ pio 26 C pia Usar uma c pia simples e barata em vez do objeto original se este for complexo caro fr gil ou
96. ncipais Produtos Os produtos que s o produzidos pela empresa em Povos dividem se em unidades de tratamento de ar e unidades de ventila o Tipos de m quinas produzidas e especifica es t cnicas Unidades de Tratamento de Ar As unidades de tratamento de ar UTA s o desenvolvidas para responder s necessidades de climatiza o e renova o do ar no interior em edif cios Estas unidades t m liga o a equipamentos de regula o e controlo adequados com o objetivo de ter sistemas mais fi veis quer em aquecimento como em arrefecimento e em tratamento de ar Assim com este sistema poss vel ter uma melhor qualidade do ar interior conforto t rmico e efici ncia energ tica das instala es em que se inserem Todas as UTA s comercializadas s o certificadas pela entidade Eurovent e t m o logotipo da Eurovent como exemplificado na figura 3 2 37 EUROVENT CERTIFIED PERFORMANCE Www eurovent certification corm Figura 3 2 Certificado Eurovent O Certificado Eurovent certifica que as maquinas comercializadas se encontram dentro dos padr es pela Uni o Europeia e segundo os padr es Internacionais Na figura 3 3 apresentado o modelo Gama SDM onde o modelo da UTA desenvolvido no software pelo cliente atrav s do programa Sandometal Air Handling Software SAHS Figura 3 3 UTA Gama SDM Caracter sticas gerais Tipo modular horizontal em linha vertical em linha de 2 andares
97. no 25 2 6 13 1 17 1 17 18 16 1 16 4 18 18 13128 13 2 32 15 34 32 35 33 Conveni ncia de uso 13 15 1 25 13 12 13 16 15 39 35 15 39 31 34 35 12 29 28 30 2 27 2 27 1 28 3 18 115 13 25 2 1 11 1 13 34 Reparabilidade 16 25 1 34 9 13 2 35 35 11 35 11 10 25 31 32 35 11 10 2 4 M 1 6 119 15 35 1 1 35 35 30 15 35 35 101 15 17 15 37 35 30 35 Adaptabilidade 15 16 35 16 15 8 129 16 29 2 16 29 7 29 14 20 1 8 14 a 26 30 2 26 1 19 14 1 34 26 34 10 19 1 29 13 2 22 36 Complexidade do dispositivo 26 6 36 1 16 26 16 34 36 35 39 26 24 13 16 6 28 35 28 15 17 19 l 27 26 6 13 16 17 2 13 2 39 29 1 2 18 3 4 36 28 35 36 27 13 11 22 37 Complexidade no controlo 26 28 13 28 1 26 24 18 17 30 16 4 16 26 31116 35 40 19 37 32 1 39 39 30 7 28 26 28 26 14 13 17 14 35 13 o 38 N vel de automa o 23 28 10 2 35 RE 18 1 18 35 35 10 17 28 13 16 a 35 26 28 27 18 4 30 7 10 26 10 2 6 35 37 28 15110 3714 35 3 39 Produtividade 24 37 15 3 28 38 14 26 34 31 17 7 134 10 10 2 10 36 14 134 40 22 39 Am o O O E oo n 0 2 v Am O pu O o al o O 82 Tabela 0 5 Tabela de Contradi es Caracter sticas a Melhorar 21 39 vs Resultados Indesejados 14 26 Altshuller 1999 Resultados indesejados er Pp Resultadosindesejados O O ar 26 10 19 35 2 14 16 6 16 6 10 35 28 27 35 20 4 34 21 Pot ncia 16 10 19 28 110 38 1
98. o armaz m 5 1 5 5S Esta foi uma das ferramentas mais importantes durante o trabalho desenvolvido na empresa sendo uma ferramenta implementada com xito O in cio do trabalho realizado na Sandometal 70 deu se com o 5S e em particular na zona de armaz m A implementa o decorreu durante dois meses tendo sido crucial para iniciar a aplica o de novas ferramentas como o controlo visual Entre outras propostas de melhoria j implementadas foram introduzidas auditorias internas peri dicas A percentagem de efic cia verificada durante a primeira auditoria situou se nos 20 e ap s a implementa o dos 3S melhorou significativamente aumentando para 87 superando as expectativas que se situavam em 80 A realiza o das auditorias visa identificar os pontos cr ticos e as oportunidades de melhoria 5 2 A es em fase de implementa o 5 2 1 Controlo visual O controlo visual ferramenta que ainda se encontra em fase de implementa o Foi constatada uma elevada variabilidade de produtos que d o entrada no armaz m devido a constante evolu o das UTA s e UV s e dos seus componentes Uma outra especificidade da aplica o do controlo visual est relacionada com a necessidade de adapta o permanente por exemplo mais recentemente deu se entrada do material el trico no armaz m onde ainda est o a ser definidas reas de arruma o pois este tipo de material extremamente sens vel humidade e pode fa
99. o campo ou ferro campo pode ser melhorado combinando os ritmos dos elementos do sistema 96 2 4 11 Modelos eletro campo 2 4 12 L quidos reol gicos Se dif cil introduzir part culas ferromagn ticas ou magnetizar um objeto utilizar a intera o entre um campo eletromagn tico externo e corrente el trica ou entre duas correntes A corrente pode ser criada por contato el trico com a fonte ou por indu o eletromagn tica Notas 1 Um modelo de ferro campo um modelo de um sistema com part culas ferromagn ticas Um modelo de electro campo aquele onde as correntes el tricas est o a agir e ou a interagir 2 A evolu o de modelos electro campo bem como os modelos de ferro campo seguem a linha geral Modelo electro campo simples Modelo electro campo complexo Modelo electro campo com o meio ambiente Dinamiza o do modelo electro campo Modelo electro campo estruturado Modelo electro campo com ritmos correspondentes Ap s a informa o relacionada com os modelos electro campo ser acumulada uma an lise mostra se razo vel separar um grupo especial de solu es padr o que descrevem a utiliza o de modelos electro campo Um tipo especial de modelos eletro campo um l quido eletro reol gico com a viscosidade controlada por um campo el trico Se o l quido magn tico n o utiliz vel um l quido eletro reol gico pode ser usado 97 Classe 3 Transi o de um
100. o de um plano para 4 Existem planos de limpeza de alguns limpeza componentes de montagem mais sens veis Existem relat rios para Relat rio para reportar 4 reportar e est o altera es ou n o standardizados conformidades de desenho 5 Senso O n o 4 sim Est o adequadamente Forma o a operadores e treinados para os verificar aplica o correta procedimentos do 5S dos Sensos Disciplina Altera o de procedimentos com base em propostas de melhoria de colaboradores Utiliza se o sistema de Propostas de melhoria do registo de defeitos colaborador atualiza o Os padr es descritos no ponto 4 implementados e em melhoria continua Existe algum registo da total aceita o dos Registo de novos padr es descritos no procedimentos ponto 4 j 2 3 4 5 1 5 2 5 3 5 4 107 Tabela 0 3 2 Auditoria Auditores In s Pombo Ruben Nunes Data da Audi o 9 2 2015 5 Crit rio de avalia o Classifica o 1 Senso 0 1 2 3 4 0 sim 4 nao 1 Exist ncia de material Recipientes ferramentas obsoleto no armaz m caixotes X Rag Meios de transporte Exist ncia materiais sem 1 2 e o equipamento de limpeza utiliza o ou com defeito caixotes Exist ncia materiais tipo l S i PO Material de armazenamento o 1 3 caixotes de transporte ou i i carros caixas paletes desorganizados 9 5 on Existe equipamento we 56 ee Arm rios prateleiras 1 4 de
101. o do problema em termos do Resultado Final Ideal RFI Uma solu o s considerada RFI Navas 2013 e Se conseguir obter uma nova caracter stica ben fica e Se eliminar uma caracter stica prejudicial sem degradar as outras ou sem criar novas que tamb m sejam prejudiciais O RFI em seguida transformado em contradi o f sica mais pormenorizada A elimina o da contradi o f sica baseia se num dos tr s princ pios e Separa o temporal das propriedades antag nicas e Separa o espacial das propriedades antag nicas e Separa o das propriedades antag nicas por redistribui o das mesmas no interior do sistema Caso o processo ARIZ n o resolva o problema este deve ser reformulado e o processo ser repetido 34 3 Descri o e An lise Cr tica 3 1 Apresenta o e Caracteriza o da Empresa Este cap tulo visa a apresenta o e an lise da empresa Sandometal na qual foi desenvolvido este projeto Esta empresa foi fundada em 1979 pelos atuais acionistas e nos dias de hoje empresa esta dividida em duas unidades de produ o uma em Alverca e outra localizada em Povos Vila Franca de Xira Esta segunda unidade em Povos foi inaugurada no ano de 2008 a empresa optou por aumentar a sua capacidade produtiva atrav s do aluguer de uma nova unidade Anexos 4 p g 101 Esta empresa metalomec nica dedica se produ o de atenuadores ac sticos condutas dep sitos grelhas difusores unidad
102. o layout onde s o representados as desloca es dos operadores para as linhas de separa o de material Na figura 4 13 est o representadas as 5 linhas dispon veis para as separa es pr vias de material oriundo do armaz m 56 JNRRRRR ZONA DE TR NSITO E LINHA DE PRODU O J UNIDADES DE VENTILA O LINHA DE MONTAGEM 9 LINHA DE MONTAGEM 8 LINHA DE MONTAGEM 7 ZONA DE TR NSITO PEDONAL LINHA DE MONTAGEM 6 ZONA DE TR NSITO PEDONAL LINHA DE MONTAGEM 5 ZONA DE TR NSITO PEDONAL ml E E E a Sa E E ad a 8 lt u a a 2 Q NI LINHA DE MONTAGEM 4 ZONA DE TR NSITO DE PRODUTO ACABADO ZONA DE TRANSITO PEDONAL L Figura 4 13 Layout das Desloca es dos Postos de Trabalho para a Zona de Separa o Como poss vel observar na figura anterior os operadores deslocam se das suas bancadas de trabalho para uma determinada linha ja pr definida para iniciar a montagem de uma m quina Tamb m de evidenciar na figura 4 13 a linha de separa o 8 onde se encontra o material de ensaio e nas linhas 6 e 7 encontra se material de stock usada para ensaios Altera o de Layout Antes de iniciar qualquer trabalho foi desenvolvido um layout da distribui o inicial do armaz m e zonas adjacentes 57 Na figura 4 14 apresentado o layout inicial do armaz m e na tabela 4 2 e descrito o pontos do layout 7 ARMAZ M ARMAZ M ZONA DE TR NSITO PEDONAL
103. ocurar a Cadeia de perfei o Valor Produ o Puxada Fluxo Figura 2 1 Princ pios do Lean Valor Sob a perspetiva do cliente o valor entende se como sendo o pre o que o cliente est disposto a pagar por um determinado produto As empresas devem ter a capacidade de identificar as funcionalidades as caracter sticas e as expectativas que os clientes tenham em rela o a um produto Para al m do valor o produtor deve ter em considera o os requisitos de qualidade da quantidade do tempo de produ o e do servi o como exemplificado na figura 2 2 Requisitos Fornecedor Cliente Produtos Figura 2 2 Gera o de Valor Segundo a Necessidade do Cliente Gallardo 2007 Se o produto n o se encontrar conforme as necessidades do cliente necess rio melhorar Caso contr rio se este n o suprir essas necessidades constitui um desperd cio pois n o existe cria o de valor Em suma se a organiza o for ineficiente o cliente ter de suportar todo o tipo de custos associado a uma m gest o Cadeia de valor Para cada produto essencial identificar e analisar o fluxo de valor Ap s a an lise do fluxo de valor deve ser definida uma sequ ncia de processos Na cadeia de valor devem ser identificadas as atividades que efetivamente geram valor as atividades que n o acrescentam valor mas s o cruciais para a manuten o e qualidade dos produtos e por fim as atividades que n o agregam nenhum
104. odelo Subst ncia Campo 4 2 2 Medi o do modelo complexo Subst ncia Campo 4 2 3 Medi o do modelo Subst ncia Campo com o meio ambiente 4 2 4 Obten o de aditivos no ambiente Se um modelo Subst ncia Campo incompleto dif cil de medir ou detetar o problema pode ser resolvido por preenchimento de um regular ou duplo modelo Subst ncia Campo com um campo numa sa da 2 Se um sistema ou a sua parte dif cil de detetar ou medir o problema pode ser resolvido por transi o para o interior ou exterior do modelo complexo de Subst ncia Campo com a introdu o de aditivos de f cil dete o Ed Se um sistema dificil de detetar ou medir em certos momentos no tempo e imposs vel introduzir aditivos devem ser introduzidos nos ambientes aditivos capazes de gerar uma f cil dete o ou f cil medi o do campo altera es no estado do ambiente ir o fornecer informa es sobre as altera es no sistema Se n o for poss vel a introdu o de aditivos no meio ambiente em conformidade com a solu o padr o 4 2 3 estes aditivos podem ser produzidos no pr prio ambiente por exemplo atrav s da sua destrui o ou alterando o seu estado de fase No g s em particular ou bolhas de vapor obtidas por eletr lise ou por cavita o ou outros m todos s o frequentemente aplicados 4 3 Refor ando a medi o dos modelos Subst ncia Campo 99 4 3 1 Aplicando efeitos fisicos e fen menos
105. onde estrutura necess ria da subst ncia Um modelo Subst ncia Campo pode ser melhorado 2 2 6 Subst ncias estruturantes substituindo subst ncias homog neas ou n o estruturadas tanto por subst ncias heterog neas como por subst ncias com estrutura espacial permanente ou vari vel Em particular se for necess rio para obter aquecimento intensivo em locais definidos pontos ou linhas do sistema recomenda se que uma subst ncia exot rmica seja introduzida antes do tempo 2 3 Aplica o por ritmos correspondentes A a o de um campo em um modelo Subst ncia Campo 2 3 1 Correspondendo os ritmos do deve ser correspondida ou intencionalmente mal Fe SI ou S2 correspondido entre a frequ ncia e a frequ ncia natural do produto ou ferramenta As frequ ncias de campos aplicados em modelos 2 3 2 Correspondendo os ritmos de Subst ncia Campo complexos devem ser compat veis ou Fl e F2 intencionalmente incompat veis Se duas a es s o incompat veis uma delas deve ser 2 3 3 Correspondendo a es realizada durante as pausas da outra Em geral as incompat veis ou previamente pausas numa a o devem ser preenchidas por outra a o independentes til 2 4 Modelos de campo ferromagn tico modelos Subst ncia Campo complexos for ados Um modelo de Subst ncia Campo pode ser refor ado pela 2 4 1 Modelos pr ferro campo utiliza o de subst ncias ferromagn ticas juntamente com um campo magn tico 95 2 4 2 Mod
106. os A implementa o da metodologia Lean leva as organiza es centrarem se na redu o e se poss vel na elimina o de atividades que n o acrescentam valor ao produto tornando a produ o mais flex vel e melhorando a qualidade dos produtos As t cnicas e ferramentas anal ticas do m todo Lean utilizadas simultaneamente com os instrumentos das outras metodologias podem completar se mutuamente A inova o sistem tica torna se uma necessidade premente nas organiza es as solu es precisam se mais inovadoras e criativas a criatividade deve ser incrementada significativamente em todas as reas funcionais das empresas Os problemas que se levantam no cotidiano das organiza es s o cada vez mais n o convencionais precisando de novas metodologias para a sua identifica o e para busca de solu es De maneira a responder a estas necessidades a metodologia TRIZ uma ferramenta que se adequa a estas espectativas Desta forma poss vel solucionar os problemas com os quais as empresas se deparam A aplica o conjunta dos princ pios Lean e da metodologia TRIZ pode auxiliar as organiza es na redu o de desperd cios na melhoria de produtos com base na inova o e na resolu o de contradi es A disserta o foi elaborada no mbito de um est gio curricular realizado na empresa Sandometal A empresa foi fundada em 1979 e dedica produ o de unidades de tratamento de ar e de unidades de ventila o Este segmen
107. po 1 2 1 Eliminando a 1 2 2 Eliminando a intera o prejudicial atrav s da introdu o de Slmodificado e ou S2 1 2 3 Retirar uma a o prejudicial 1 2 4 Neutralizar uma a o prejudicial com F2 Se existirem a es tanto teis como prejudiciais entre duas subst ncias no modelo de Subst ncia Campo n o necess rio que estas subst ncias sejam estreitamente adjacentes uma outra o problema pode ser resolvido mediante a introdu o de uma terceira subst ncia entre estas duas subst ncias que n o tem custo ou aproximadamente Se existirem a es tanto teis como prejudiciais entre duas subst ncias no modelo de Subst ncia Campo estas subst ncias n o t m de ser imediatamente adjacentes uma outra no entanto a descri o do problema inclui restri es sobre a introdu o de subst ncias estranhas o problema pode ser resolvido introduzindo entre estas duas subst ncias uma terceira subst ncia que uma modifica o das subst ncias existentes Se for necess rio para eliminar a a o prejudicial de um campo de uma subst ncia o problema pode ser resolvido mediante a introdu o de uma segunda subst ncia que retira a a o prejudicial Se existirem a es tanto teis como prejudiciais entre duas subst ncias no modelo de Subst ncia Campo e estas subst ncias ao contr rio das solu es padr o 1 2 1 e 1 2 2 devem ser imediatamente adjacentes uma outra o problema pode ser re
108. ragens devido a falhas de fornecimento dos materiais de montagem E por fim numa perspetiva mais alargada aplicar o TOC Teoria das Restri es para produtos altamente vari veis A aplica o do TOC permitir realizar a an lise das restri es que podem ocorrer no sistema e assim calcular com maior precis o o tempo de montagem de uma m quina com todas as condicionantes associadas sendo um dos fatores principais a customiza o de cada UTA sendo estas feitas em conformidade com desenhos enviados por clientes 74 Refer ncias Bibliogr ficas Altshuller G 1994 And Suddenly the Inventor Appeared translated by Lev Shulyak Worceste r Edi es M T I Center 1 Ed Altshuller G 1999 Tools of Classical Triz Edi es Ideation International Incorporated Alvarenga R L 2010 Metodologia 5S s O que Qual o conceito Retrieved January 10 2015 de https universodalogistica wordpress com 2010 04 08 metodologia 5ss o que e qual o conceito Ball L 2009 Triz Power Tools Resolving Problems Edi es C Authors Chap S amp Altshuller G S 2005 4 Instrumentos para o desenvolvimento de solu es inovadoras 4 9 TRIZ Courtois A Pillet M amp Martin Bonnefous C 2003 Gest o da Produ o Edi es Lidel edi es t cnicas 6 Ed De Carvalho M 2007 Metodologia ideatriz para a idea o de novos produtos Universidade Federal de Santa Catarina Centro Tecnol gico
109. rcula o de documentos mao em mao e apenas para os Interessados na TRIZ Savranski 2000 Esta metodologia considerada recente visto que s foi dada a conhecer na d cada de 90 fora do seu pa s de origem Cada vez mais as organiza es apostam no TRIZ como fator preponderante no mercado com principal enfoque na inova o de produtos e aumento da produtividade Fey 2004 Chap Altshuller 2005 Todas as ci ncias conhecidas exce o da matem tica e filosofia podem ser classificadas segundo tr s grandes grupos e Ci ncias que estudam a Natureza F sica Qu mica Biologia e Ci ncias que estudam o comportamento humano e a sociedade Psicologia Economia Sociologia e Ci ncias que estudam objetos artificiais Engenharia Mec nica Aerodin mica Design Arquitetura A TRIZ tem a particularidade de se basear no conhecimento de todos estes grupos conferindo lhe uma capacidade de an lise superior a outro tipo de abordagem Esta metodologia aborda o problema de forma a determinar e categorizar todas as caracter sticas regulares aspetos de sistemas t cnicos e processos tecnol gicos que precisam de ser inventados ou melhorados bem como o processo da inven o em si Savranski 2000 17 2 2 2 Estrat gia da Metodologia TRIZ A solu o para a resolu o de problemas pode ser simplificada como apresentado na figura ZT Problema Solu o gen rico gen rica Problema Solu o espec fi
110. roblema m todos de elimina o das contradi es f sicas N O H SOLU ES base de dados de efeitos SOLU O Figura 2 16 Etapas mais importantes do Algoritmo de Resolu o dos Problemas de Inven o ARIZ Navas 2013 Segundo Altshuller 1999 o ARIZ especialmente apropriado para resolver problemas fora do habitual sendo uma ferramenta que visa auxiliar o pensamento n o para substituir o pensamento Navas 2013 Ao longo dos anos a base anal tica da TRIZ foi sucessivamente complementada com novas t cnicas e novos efeitos Atualmente a vers o do ARIZ 85c a mais utilizada cont m cerca de 33 85 etapas mas a versao mais recente do ARIZ tem cerca de 100 passos distintos Para o desenvolvimento do ARIZ o processo inicia se com a an lise do enunciado do problema seguidamente s o formuladas as contradi es t cnicas e por fim procura se na tabela de contradi es quais os conceitos a utilizar Caso a tabela de contradi es n o produza solu es satisfat rias ent o o enunciado reformulado com o objetivo de facilitar a revela o das contradi es f sicas Ap s esse processo segue se a an lise de conflitos Os elementos em conflito incluem a pe a que o elemento que necessita de ser alterado e a ferramenta que respons vel por essa altera o Deve se construir modelos gr ficos de maneira a visualizar o problema de uma forma mais simplificada O passo seguinte a formula
111. roniza o do trabalho constitu da por tr s componentes Monden 1998 1 Tempo de ciclo padronizado onde se procura saber o tempo necess rio para a produ o de uma pe a desde o in cio at sua finaliza o 2 Sequ ncia de trabalho padronizada um conjunto de tarefas sequenciadas com m todos pr definidos onde o operador repete de forma consistente durante o per odo de trabalho 3 Invent rio de WIP padronizado a quantidade m nima de stock necess rio para manter um fluxo cont nuo de produ o sem que isso crie tempos improdutivos ou interrup o do fluxo de produ o Para a produ o Lean o trabalho padronizado considerado um fator fundamental este certifica se atrav s da padroniza o quais s o as atividades que acrescentam valor ao produto isto define as atividades que maximizam o desempenho e minimizam os desperd cios Spear Bowen 1999 16 2 2 Fundamentos e Instrumentos Anal ticos da Metodologia TRIZ 2 2 1 Origem da Metodologia TRIZ O TRIZ o acr nimo de Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch que significa Teoria Inventiva de Resolu o de Problemas esta metodologia foi desenvolvida por Genrich S Altshuller em 1946 na ex URSS Altshuller 1994 Apesar de muitos engenheiros na Uni o Sovi tica se terem dedicado ao estudo e aplica o do TRIZ com sucesso os resultados obtidos n o foram divulgados Alguns dos estudos s o conhecidos atrav s da ci
112. s and analytical tools of Lean methodologies and TRIZ The various results achieved those who excel were a significant reduction in stocks the reorganization of the functional hierarchy improved internal and external information flow between the company and suppliers the creation of a detection system of non compliance emanating from the suppliers among others In developing this internship and based on the results is being prepared an article and a proposal for the design competition with a view to eventually engage integrate in The 6th International Conference on Systematic Innovation ICSI amp The 5th Global Competition on Systematic Innovation GCSI Keywords TRIZ Lean Continuous Improvement Problem Solving Stock Reduction Warehouse Management Indice de Mat rias ICE OOU CAG Gata cussanccossaqusonansastanscanaracasacsoesncacacavsaus E l LE quad CEO E AA hin l DDO CUI OS aa ao GR e aee eae st 2 3 Estrutura da DiSSCMA O asia 2 DM ERASE ON DIDO 94 E ES a en ee 5 2 1 Fundamentos e T cnicas da Metodologia Lean ccccccccsseccccseeecceececseseceaeseeeseseesaesessaages 5 Zell Oricem Cue imca do Weal md a 5 DMs RIC SOC CO rain laters a a E tobe manencnetcieeencees 6 21 o Tipos Ce Despar QICIO ara cet aetna a cet EEE vena enancnanatncnde E tute taie 8 2 1 4 Beneficios do Lean Obst culos aetan 10 PA F EEE COM P E E EOE A piadas 11 TENE OGO O SIA E ra a 11 ARZ 6 fe V0 VI Sta Eea e EEE E E A REE E EEEE 14
113. s e o stock necess rio Assim torna se mais f cil produzir um modelo Subst ncia Campo onde se verificou que o sistema era ineficiente Figura 4 19 Neste caso utilizou se a ferramenta Subst ncia Campo para uma an lise do problema Figura 4 19 Sistema Ineficiente 2 62 Como anteriormente referido constatou se que as 76 Solu es Padr o podem ser condensadas e generalizadas em 7 solu es gerais e que a segunda solu o geral ser a que se deve aplicar neste caso Figura 4 20 Neste caso verificou se que era necess rio alterar a subst ncia S1 onde se verifica a origem do problema Alterando a subst ncia S1 por um gestor de armaz m Figura 4 20 Sistema Eficiente 2 Esta altera o permitiu reduzir o problema que n o passa s por dar baixa de material mas tamb m fazer um controlo sistem tico de todos os produtos existentes em armaz m A informa o come ou a ser reportada mais rapidamente e a fluir melhor a partir de um gestor de armaz m para o gestor de compras Apesar de ter sido feita a substitui o com sucesso continuou a ser necess rio o gestor de produ o para reportar a falta de determinado tipo de material que n o passa pelo armaz m como o caso de alguns parafusos e de determinadas fitas isoladoras Desta forma foi poss vel determinar os tempos de chegada de material de fornecedores de precaver futuras ruturas de stock e reduzir os stocks internos Esta melhoria tamb m se deve a outras f
114. sentam o acumular de materiais componentes e produtos O armazenar destes componentes requer manuseamento espa o pessoas entre outros Como referido anteriormente a liga o entre o excesso de produ o e o excesso de invent rio aumenta o custo do produto importante frisar que os stocks tendem a esconder outros problemas nas organiza es Com a redu o dos stocks at a um determinado n vel poss vel chegar origem de determinados problemas que at ent o n o estavam vis veis como exemplificado na figura 2 4 Produto acabado Mar de Stock entregas defeitos Gos ebsentismo fraca formecedores longos OMENS organita o transportes arturnecao may ONS planeamento falhas de q Setups comunica o desbalan varas ceamento Figura 2 4 Problemas N o Vis veis Causados pelo Desperd cio de Stock Suzaki 1987 Movimentos desnecess rios Este um desperd cio que n o acrescenta valor ao produto e o fato de haver movimento de operadores n o implica necessariamente trabalho Este desperd cio o resultado de layouts desapropriados e de falta de organiza o de trabalho entre outros Defeitos Um produto com defeito caracteriza se por ser um produto que n o est em conformidade O defeito constitui um desperd cio pois implica que exista consumo de recursos humanos materiais tempo e desgaste de ferramentas desnecess rios Ao ocorrer um tipo de defeito num
115. sistema base para um supersistema ou para um subsistema Tabela 0 3 Classe 3 das Solu es Padr o Classe 3 Transi o para supersistema e n veis micro 3 1 Transi o para bi sistemas e poli sistemas 3 1 1 Sistema de transi o 1 a a cria o de bi sistemas e poli sistemas 3 1 2 Elos refor ados em bi sistemas e poli sistemas 3 1 3 Sistema de transi o 1 b aumentar as diferen as entre elementos 3 1 4 Simplifica o dos bi sistemas e poli sistemas 3 1 5 Sistema de transi o 1 c caracter sticas opostas do todo e das suas partes O desempenho do sistema em qualquer fase da evolu o pode ser refor ado por transi o do sistema l a combinando o sistema com um outro sistema s construindo assim um bi sistema ou um poli sistema complexo Bi sistemas e poli sistemas podem ser melhorados atrav s do desenvolvimento dos elos das rela es entre os seus elementos Bi sistemas e poli sistemas podem ser melhorados atrav s do aumento das diferen as entre os seus elementos de transi o sistema l b a partir de elementos id nticos para elementos com caracter sticas alteradas para um conjunto de elementos diferentes para uma combina o de caracter sticas invertidas ou elemento e anti elemento Bi sistemas e poli sistemas podem ser melhorados atrav s da simplifica o do sistema em primeiro lugar sacrificando pe as auxiliares Completamente simplificado bi sistemas e poli sistemas
116. snecess rio na zona de cadeiras computadores trabalho Existe informa o L5 desnecessaria Boletins instru es etiquetas irrelevante na rea de erradamente colocadas trabalho As reas de armazenagem estao 2 1 ee amp Planeamento em CAD identificadas de acordo com algum modelo Existem marcas sinais S 22 distintos dentro na zona Marcas indicadoras no ch o 5 de trabalho z Existem placas de oO a ges gs identifica o que E ees ES O ee o q Placas de defini o de reas distingue zonas de trabalho Existem identifica es 2 4 de zonas de arruma o Etiquetas do material arm rios DO ss Yi 31 Os acessos encontra se Zonas de circula o de desimpedidos e limpos material x Os postos de trabalho est o limpos sem 2 a epee Secret rias computadores sujidade E em locais de P m dif cil acesso N R A rea de trabalho est 3 3 limpa ch o paredes P restos de cart o janelas portas Os equipamentos de 3 4 transporte encontram se Empilhadores paletizadores limpos 3 5 Existem rotinas planos Limpeza de zonas ou checklists de limpeza previamente planeadas X 108 Estao disponiveis no 3 6 posto de trabalho Detergente e vassouras material de limpeza X Os materiais est o armazenados nos locais Prateleiras reas de trabalho atribu dos arm rios gavetas Zonas de armazenamento definidas quadros de informa o standards as cores utilizadas s o standard identif
117. so procura se reduzir perdas de mat rias manter os equipamentos em bom estado proporcionar um ambiente de trabalho que d seguran a aos seus colaboradores e que se reflita essa Imagem para os clientes Seiketsu Senso de Normaliza o e Padroniza o Consiste numa manuten o dos sensos anteriores atrav s de procedimentos regras e cria o de padr es que conduzam ao cumprimento dos mesmos Neste senso n o se deve descurar a inova o e a gest o visual para que todo o processo se torne mais simples como por exemplo a utiliza o de cores s mbolos e etiquetas para distin o de diferentes objetos Shitsuke Senso de disciplina Este provavelmente o senso mais dif cil de implementar devido resist ncia mudan a que normalmente ocorre nas organiza es Neste caso procura se controlar os sensos aplicados anteriormente definindo pontos e formas de controlo do programa Este senso pretende assegurar que os pontos anteriores se mantenham e verificar que as regras e os procedimentos definidos nos est gios anteriores sejam continuadas mas pass veis de melhoria O controlo e verifica o n o devem ser descurados da componente humana para tal devem ser aplicados mecanismos de motiva o para quebrar algum tipo de resist ncia e tornar os sensos uma constante de trabalho Segundo Ohno 1988 para uma an lise mais profunda recomendado que os gestores passem um dia a observar o espa o fabril e possive
118. solvido atrav s da cria o de um modelo duplo de Subst ncia Campo em que a a o til executada pelo campo Fl e o segundo campo F2 neutraliza a a o prejudicial ou transforma a a o prejudicial numa a o til 93 Classe 2 Desenvolvimento de uma Substancia Campo Tabela 0 2 Classe 2 das Solu es Padr o Classe 2 Melhorando os modelos Subst ncia Campo 2 1 Transi o para modelos Subst ncia Campo complexos 2 1 1 Modelo de cadeia de Subst ncia Campo 2 1 2 Modelo Subst ncia Campo duplo Se necess rio para melhorar um modelo de Subst ncia Campo o problema pode ser resolvido mediante a transforma o de um elemento do modelo em uma forma independente controlada do modelo Subst ncia Campo completo e criar um modelo de cadeia S3 ou S4 por sua vez podem ser transformados em um modelo de Subst ncia Campo completo Se necess rio para melhorar um modelo Subst ncia Campo de dif cil controlo e a substitui o de elementos proibida o problema pode ser resolvido atrav s da constru o de um modelo duplo atrav s da aplica o de um segundo campo facilmente controlado 2 2 Impondo modelos Subst ncia Campo 2 2 1 Aplica o de campos mais control veis 2 2 2 Fragmenta o de S2 2 2 3 Aplica o de subst ncias capilares e porosas 2 2 4 Dinamiza o Um modelo de Subst ncia Campo pode ser refor ado atrav s da substitui o de um campo incontrol vel ou de dif cil
119. sperd cios continuadamente n o dando tanta import ncia a atividades de valor 7 como a Inova o de produtos e processos Segundo Pinto por vezes o xito das empresas n o est s na satisfa o do cliente onde apenas se foca numa cadeia de valor As organiza es devem tamb m ter em aten o todas as cadeias de valor existentes como os administrativos os oper rios os futuros clientes entre outros stakeholders Nestas cadeias de valor necess rio envolver todas as partes interessadas isto criar valor em todos os processos da cadeia como apresentado na figura 2 3 Pinto 2009 CONHECER OS STAKEHOLDERS quem servimos o objectivo de todos campo de interven o os meios a aplicar o sistema a usar a insatisfa o INOVAR SEMPRE a atitude certa Figura 2 3 Sete Princ pios do Lean Thinking Pinto 2009 2 1 3 Tipos de Desperd cio O desperd cio que em japon s significa Muda representa toda e qualquer atividade que consome recursos materiais humanos e financeiros e que n o acrescenta valor ao produto Ohno 1988 Ap s anos de melhoria das atividades industriais foi poss vel identificar sete tipos de desperd cios Suzaki 1987 Sobreprodu o A Toyota concluiu que este um dos piores desperd cios e um dos mais comuns existentes em 8 f bricas Este desperd cio ocorre quando a produ o superior procura de mercado Como consequ ncia de uma produ o excessiva
120. subst ncias em quantidades de uma subst ncia o vazio como grandes quantidades estrutura infl vel ou de espuma pode ser utilizada em vez da subst ncia 5 2 Introdu o de campos Se for necess rio introduzir um campo em um modelo 5 2 1 Uso m ltiplo de campos subst ncia campo deve se em primeiro lugar aplicar dispon veis campos existentes cujos portadores s o as subst ncias envolvidas Se necess rio introduzir um campo mas imposs vel faz 5 2 2 Introdu o de campos a lo de acordo com solu o padr o 5 2 1 tente aplicar campos partir do ambiente existentes no meio ambiente Se um campo n o pode ser introduzido em conformidade 5 2 3 Utilizar subst ncias com as Solu es Padr o 5 2 e 5 2 2 deve se aplicar capazes de originar campos campos que podem ser gerados por subst ncias existentes no sistema ou no ambiente 101 5 3 Transicoes de fase 5 3 1 Transicao de fase 1 mudanca de fase 5 3 2 Transi o de fase 2 estado de fase din mico 5 3 3 Transi o de fase 3 utilizando fen menos associados 5 3 4 Transi o de fase 4 transi o para um estado de dupla fase 5 3 5 Intera o de fase A efic cia da aplica o de uma subst ncia sem a introdu o de outras subst ncias pode ser melhorada atrav s da transi o de fase 1 isto por transforma o de fase de uma subst ncia existente As caracter sticas duais de uma subst ncia podem ser realizadas atrav s da transi
121. t rias prima de contracto direto 48 Na Figura 4 2 apresentado as altera es ap s a an lise e aplica o das propostas de melhoria Figura 4 2 Armaz m Depois da Aplica o do 3S Vantagens associadas s propostas de melhoria e Maior facilidade de acesso ao material pretendido e de forma mais r pida e Mais facilidade em controlar visualmente as entradas e sa das de material e Maior rentabiliza o do espa o dispon vel em armaz m e Evitar danos em mat rias primas mais sens veis definindo zonas com maior prote o e Diminui o do risco de acidentes de trabalho Na segunda an lise verificou se Figura 4 3 e 4 5 e Material desorganizado e Aprovisionamento de material de forma inapropriada Propostas de a es de melhoria e Separar o material por zonas predefinidas de modo a que estes fiquem em reas onde se encontra o material que montado em conjunto e Organizar o material de forma a facilitar a procura e Arranjar estruturas apropriadas para arruma o como por exemplo cantoneiras 49 Figura 4 3 Organiza o Polias Antes do 3S Na Figura 4 4 apresentado as altera es ap s a an lise e aplica o das propostas de melhoria Made dd d bid a Figura 4 4 Organiza o de Polias Depois do3S 50 Figura 4 5 Organiza o de Correias Antes do 3S Na Figura 4 6 apresentado as altera es ap s a an lise e aplica o das propostas de melhoria Figura
122. tenonanaannenanerereaads 60 F rs dr Sistema Eliciente Lem cade ld erisera aoa e n ee e 61 Figura 4 18 Exemplo de alguns campos existentes no Cod Alidata ccccccceeecccceseeeeeeeeeeees 62 Fema AO Sistema Inciici nte Zeci 62 reid 477 Ore Sistema E ciente 2 0 sida paee letstiotouesaabaechdaabdechdcabaecedadst 63 Pomsta I Sistema ACO CUO aaa E E 64 Figura 4 22 Sistema Completo sssini 64 Figura 4 23 Leitor tico ccsscessseccvsssevencscescosscessscscessscsossecevsncsessasssssessvavsceavscensssesesers 66 Figura 0 1 Layout da F brica de POVOS cccsssscccnsesecccsescccnsesscccnseseccesensescnsesseseneussseesees 104 XIV Indice de Tabelas Tabela 2 1 Vari vel a Controlar vs Tipo de Controlo Visual a Aplicar Tabela 2 2 NIVeIs do INOVA O sedento dido da diodos Tabela 2 3 Evolu o de Patentes dos Sistemas Tecnol gicos ccieesi iii Tabela 2 4 Par metros Gen ricos de Engenharia ccccccseecccceeeeceeeecasceeaeseeeaeseeeaes Tabela 2 5 Principios INVENI VOS a cece cece a eee Tabela 2 6 Simbologia Usada em Tri ngulos Substancia Campo cccccccseseeeneeeeeees Tabela 5 1 Estonia da EMPe Aase aa a add da Sad Tabela 4 1 Par metros de Avalia o dos 5S S cccccccseecccsesecceeeeeeeeeceeeeseeeaeseeeaeeeeeaeneseaes Tabela 4 2 Descri o das posi es do layout inicial ce ic eeeereeeeereeeereeeaas Tabela 4 3
123. terial de armazenamento carros caixas Existe equipamento desnecess rio na Arm rios prateleiras cadeiras zona de trabalho computadores 15 Existe informa o desnecess ria Boletins Instru es etiquetas irrelevante na rea de trabalho erradamente colocadas 2 Senso transporte ou paletes desorganizados Organiza o P U N As reas de armazenagem est o identificadas de acordo com algum Planeamento em CAD modelo Existem marcas sinais distintos dentro TE 7 Marcas indicadoras no chao na zona de trabalho Existem placas de identifica o que SEIE 3 me o q Placas de defini o de reas distingue zonas de trabalho Existem identifica es de zonas de no eee Etiquetas do material arruma o arm rios NO Tae O ae 2 O O p N P 3 Senso Os acessos encontra se desimpedidos e l s Zonas de circula o de material limpos Os postos de trabalho est o limpos O Limpeza gt See a N U N sem sujidade e em locais de dif cil Secret rias computadores acesso A rea de trabalho est limpa ch o A E P restos de cart o paredes janelas portas prateleiras equipamentos de transporte l Saep P Empilhadores paletizadores encontram se limpos Existem rotinas planos ou checklists de Limpeza de zonas previamente limpeza planeadas Est o dispon veis no posto de trabalho 3 6 Detergente e vassouras material de limpeza
124. tivo para mudan as necess rias e a descri o do problema n o inclui quaisquer restri es para a introdu o de subst ncias ou campos o problema pode ser resolvido atrav s do preenchimento do modelo Subst ncia Campo para introduzir os elementos em falta 2 Se um determinado objeto n o recetivo ou pouco recetivo para as mudan as necess rias e a descri o do problema n o inclui quaisquer restri es introdu o de subst ncias e de campos o problema pode ser resolvido pela transi o permanente ou tempor ria para o modelo interno complexo Substancia Campo ou seja introduzindo aditivos em SI ou S2 para aumentar a controlabilidade ou conferir as propriedades pretendidas para o modelo de Subst ncia Campo Se um determinado objeto n o recetivo ou pouco recetivo para as mudan as necess rias e a descri o do problema inclui restri es introdu o de aditivos em subst ncias existentes Sl e S2 o problema pode ser resolvido pela transi o permanente ou tempor ria para o modelo externo Subst ncia Campo complexo anexando Sl ou S2 subst ncia um externo S3 com a finalidade de aumentar a controlabilidade ou transmitir propriedades requeridas para o modelo de Subst ncia Campo Se um determinado modelo Subst ncia Campo n o recetivo ou pouco recetivo para as mudan as necess rias e a descri o do problema inclui restri es introdu o de aditivos tanto nele como anexando subst
125. to de mercado altamente competitivo obrigando a empresa a procurar melhorias dos processos internos Os trabalhos desenvolvidos na disserta o decorreram em particular na zona de armaz m onde se encontra todo o material que necess rio No inicio do est gio foi efetuada uma an lise de processos desenvolvidos na f brica como a montagens de componentes e corte de material Os principais problemas identificados estiveram relacionados com a organiza o do armaz m e das zonas de trabalho com a falha na identifica o dos produtos como as variadas desloca es sup rfluas de t cnicos de mat rias primas e de produtos inacabados Foram tamb m identificadas algumas dificuldades em processos de montagem e exist ncia de erros humanos na escolha dos materiais 1 2 Objetivos O principal objetivo da disserta o foi a organiza o do armaz m e gest o de stocks Internos e externos de forma a evitar problemas de montagem e ruturas de material que implicam um preju zo para o cliente final O objetivo principal foi complementado com os seguintes objetivos e An lise e identifica o do tipo de produtos existentes em armaz m e Inventaria o de material e Reconfigura o do layout na zona de armaz m e Identifica o de contradi es e conceptualizar ideias para resolu o de problemas Durante a realiza o do est gio tamb m surgiram novas oportunidades de melhoria como a implementa o de procedimentos de d
126. trodu o de subst ncias ou campos dentro de um sistema t cnico Tabela 0 5 Classe 5 das Solu es Padr o Classe 5 Normas para a aplica o das Solu es Padr o 5 1 Introduzindo subst ncias Se as condi es de trabalho n o permitem a introdu o 5 1 1 M todos indiretos de subst ncias num sistema as seguintes maneiras indiretas devem ser utilizadas Aplica o do vazio espa o aberto em vez da subst ncia Introdu o de um campo em vez da subst ncia Aplica o de um aditivo externo em vez de um interno Introduzindo uma pequena quantidade de um aditivo muito ativo Introdu o de uma pequena quantidade do aditivo na forma concentrada em locais espec ficos Introduzindo o aditivo temporariamente Aplicando um modelo ou c pia de um objeto em vez do pr prio objeto permitindo a introdu o de aditivos Obten o de aditivos necess rios atrav s da decomposi o dos produtos qu micos introduzidos Se um sistema n o responde a altera es e modificar a 5 1 2 Dividir uma subst ncia ferramenta ou introduzir aditivos proibido partes que interagem da pe a de trabalho podem ser utilizadas em vez da ferramenta Ap s a realiza o do seu trabalho uma subst ncia 5 1 3 Auto elimina o de subst ncias introduzida deve desaparecer ou tornar se id ntica a subst ncias ja existentes no sistema ou no meio ambiente Se as condi es n o permitem a introdu o de grandes 5 1 4 Introduzindo
127. um modelo de ferro campo substituindo uma das subst ncias com part culas ferromagn ticas ou pela adi o de part culas ferromagn ticas Se a efic cia de medi o e ou de dete o pode ser refor ada atrav s da transi o para um modelo de ferro campo mas a substitui o de subst ncias com part culas ferromagn ticas proibida esta transi o pode ser realizada atrav s da cria o de um modelo complexo de ferro campo atrav s da introdu o de aditivos na subst ncia Se a efic cia de medi o e ou de dete o pode ser refor ada atrav s da transi o para um modelo de ferro campo mas a introdu o de part culas ferromagn ticas proibida as part culas devem ser introduzidos no ambiente A efic cia de uma medi o e ou dete o do modelo Subst ncia Campo ou pr ferro campo pode ser melhorada atrav s da aplica o de fen menos f sicos 4 5 Dire o da evolu o de sistemas de medi o 4 5 1 Transi o para bi sistemas e poli sistemas 4 5 2 Dire o da evolu o A efic cia de uma medi o e ou dete o do modelo subst ncia campo ou pr ferro campo em qualquer fase da evolu o pode ser melhorada atrav s da constru o de um bi sistema ou de um poli sistema Sistemas de medi o e ou dete o evoluem na seguinte dire o Medi o de uma fun o Medi o da primeira derivada da fun o Medi o da segunda derivada da fun o 100 Classe 5 In
128. uma subst ncia s o necess rias a fim de realizar um conceito da solu o e obt los diretamente imposs vel as part culas necess rias devem ser criadas pela decomposi o de uma subst ncia de n vel estrutural mais elevado Se as part culas de uma subst ncia s o necess rias a fim de realizar um conceito da solu o e imposs vel obt los diretamente e imposs vel aplicar a solu o padr o 5 5 1 as part culas necess rios podem ser criadas completando ou combinando as part culas de um n vel inferior estrutural A maneira mais f cil de aplicar a solu o padr o 5 5 1 destrur o pr ximo n vel mais alto completo ou excessivo A maneira mais f cil de aplicar a solu o padr o 5 5 2 completar o mais pr ximo do n vel mais baixo incompleto 102 Anexos 4 Layout Fabrica de Povos do dA DE TRANSITO DE PRODUTO ACA BANG ARPMAZIEMPROOUTO ACA AO DOM A Cs TR NSITO PROCMAL g g E 5 E E Cais com 4 port es Port o de acesso ao Interior para carro ligeiro Port o de acesso ao Interior para TIR Figura 0 1 Layout da F brica de Povos 104 Anexos 5 Documentos de Auditoria Tabela 0 1 Descri o mais expl cita dos 3S para o caso particular do armaz m 1 S Eliminar Identificar entre todos os materiais equipamentos ferramentas m veis entre outros aquilo que realmente til e necess rio Separar tudo o que n o tiver
129. zada e face exterior termolacada cor azul estrutura em perfil alum nio Gama de caudais de 750 m3 h a 40 000 m3 h Gama DD Na figura 3 6 apresentado o modelo Gama DD 39 Figura 3 6 UV Gama DD Caracteristicas gerais Tipo Centrifugo de dupla aspira o de p s avan adas de acoplamento direto Constru o standard pamel duplo tipo sandwich em poliuretano injetado espessura 25mm com face Interior em chapa galvanizada e face exterior termolacada cor azul estrutura em perfil alum nio Gama de caudais de 500 m3 h a 6 000 m3 h 3 5 Principais Fornecedores Para o desenvolvimento dos produtos importante saber quais os principais fornecedores no mercado saber negociar os prazos de entregas para que os fornecedores sejam pontuais e por fim saber quais os pre os de mercado para cada produto de modo a poder comparar com os v rios fornecedores Devido grande variedade de componentes neste caso vai se destacar os fornecedores de ventiladores e os fornecedores que comercializam a estrutura e os componentes para a montagem Os principais fornecedores de ventiladores est o representados na Figura 3 7 Power and productivity for a better world fan tastic solutions Figura 3 7 Principais Fornecedores de Ventiladores 40 Na figura 3 8 apresenta se os principais fornecedores de componentes e estruturas AROSIO P SYSTEMS FOR AIR HANDLING UNITS gt engineering air solutions L4 nav
130. zenagem estao identificadas de acordo com algum modelo Planeamento em CAD Existem marcas sinais distintos dentro na zona Marcas indicadoras no ch o de trabalho Existem placas de identifica o que distingue zonas de trabalho Existem identifica es de zonas de arruma o Etiquetas do material 3 Senso Tae On fas 2 om p D ge Placas de defini o de reas arm rios Os acessos encontra se Zonas de circula o de desimpedidos e limpos material X Os postos de trabalho est o limpos sem sujidade E em locais de dif cil acesso Secret rias computadores A rea de trabalho est limpa ch o paredes P restos de cart o janelas portas Os equipamentos de transporte encontram se Empilhadores e paletizadores limpos x 35 Existem rotinas planos Limpeza de zonas ou checklists de limpeza previamente planeadas X Limpeza o N 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 21 22 2 3 2 4 3 1 3 2 3 3 3 4 106 Estao disponiveis no 3 6 posto de trabalho Detergente e vassouras material de limpeza X Os materiais est o 4 armazenados nos locais Prateleiras reas de trabalho atribu dos arm rios gavetas Zonas de armazenamento Existem padr es definidas quadros 4 homog neos e est o a de informa o standards as ser corretamente cores utilizadas s o A utilizados standard identifica es 5 standards identifica o das E pe as a Defini

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