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Dissertação de Mestrado - Repositório Científico do Instituto

1. Esta rea diz respeito ao concelho de administra o curadores e rea de rela es p blicas Neste mbito s o programados o C TRACER o Champalimaud Vision Award etc Tamb m nesta rea est patente o Champim vel que se designa por ser um simulador de v deo 3D e jogos educacionais onde as crian as e os jovens viajam pelo corpo humano gt Suporte 2 Como o pr prio nome indica trata te de todas as atividades que d o apoio ao core da institui o sendo elas secretariado tesouraria contabilidade auditoria fiscalidade gest o apoio jur dico imagem e comunica o compras e log stica manuten o recursos humanos limpeza seguran a e inform tica gt Investiga o 3 Nesta rea est o contidas todas as actividades de pesquisa e desenvolvimento na rea do cancro e neuroci ncias bem como o apoio a doutoramentos e p s doutoramentos na rea Neste mbito s o ainda realizados simp sios e col quios sobre determinadas reas das neuroci ncias 62 gt Clinica 4 Esta area reconhecida pelas consultas e atendimento aos utentes bem como aos tratamentos realizados nestes ensaios cl nicos e toda a log stica de enfermeiros t cnicos profissionais m dicos e farm cia Desta forma e como podemos verificar no anexo 1 esta rea subdivide se em v rias unidades como Mama Pulm o Digestivo Pr stata Ginecologia Dermatologia Domicili ria Na atividade c
2. futuro e ao mesmo tempo precav lo 18 Rue e Byars 1997 124 definem o planeamento como the process of deciding what objectives to pursue during a future tie period and what to do to achieve these objectives Por sua vez Chiavenato 2004 192 explica o planeamento como a fun o administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necess rios para alcan a los adequadamente Donnely Gibson e Ivancevich 1998 referem que alguns gestores consideram a fun o planeamento como sendo prim ria deixando as outras para um plano secund rio Os mesmos autores complementam dizendo que o planeamento vital para que as organiza es alcancem elevados n veis de desempenho Desta forma Donnely Gibson e Ivancevich 1998 141 definem o planeamento como a set of related steps by which management activities determines what is to be done and how it will be done Este resulta sempre num plano um documento escrito com os objetivos especificando as futuras condi es que o gestor almeja com os meios a es planeados para alcan ar os objetivos definidos e com os recursos que ir o ser necess rios bem como estes se devem dispor e alocar Posto isto d se a implementa o isto a dire o dos trabalhadores a fim de executar o plano Para Fayol 1989 65 a prepara o do programa de a o uma das opera es mais importantes e mais dif ceis de toda a empresa pois pode colocar em r
3. nos restantes Neste sentido os meios de a o devem ser cont nuos os planos suscet veis a mudan as unos e precisos Contudo Fayol 1989 67 afirma que necess rio procurar na pr tica dos neg cios elementos de compara o modelos para colmatar as falhas que possam existir Por sua vez Chiavenato 2004 aponta tr s tipos de planeamento planeamento conservador planeamento timo e planeamento adaptativo Segundo o mesmo autor o primeiro tipo de planeamento prende se com o facto de se utilizarem dados hist ricos e projeta los no futuro Este preocupa se com a identifica o e resolu o das defici ncias e problemas interno Ya O planeamento timo voltado para a adaptabilidade e inova o dentro de uma empresa ou seja este est geralmente baseado na preocupa o de melhorar as pr ticas vigentes da organiza o de acordo com Chiavenato 2004 Por ltimo o planeamento adaptativo est voltado para a elimina o das defici ncias localizadas no passado da organiza o sendo que a sua base predominantemente aderente no sentido de se ajustar ao ambiente preparando se para as futuras conting ncias como referem Chiavenato 2004 O mesmo autor colmata dizendo que em todo o caso o planeamento consiste na tomada antecipada de decis es Neste sentido n o se trata simplesmente da previs o das decis es que dever o ser tomadas no futuro mas das decis es que produzir o efeitos e c
4. o ascendente passa de acordo com Rue e Byars 1997 pela confian a que um gestor deposita no seu subordinado 16 para que este n o tenha receio de ser penalizado por expor as suas opini es e contribuir com as suas sugest es Segundo Donnely Gibson e Ivancevich 1998 a comunica o ascendente dif cil de ser eficiente especialmente nas organiza es de grande dimens o Os canais para a efici ncia passam por existirem caixas de sugest es reuni es de grupo relat rios para os supervisores etc Este tipo de comunica o importante na medida em que qualquer trabalhador tem uma palavra a dizer sobre o que se passa na organiza o contribuindo para o bem estar da organiza o Inclusive os autores Donnely Gibson e Ivancevich 1998 referem que os Japoneses implementam e enfatizam o sistema de face to face fazendo com que os trabalhadores dos n veis mais baixos das empresas falem diretamente com a administra o das mesmas sobre os eventuais problemas que advenham da atividade Tendo isto em conta os executivos d o forma o aos seus trabalhadores bem como os incentivam a dar o seu contributo com sugest es sendo estas depois compensadas Posto isto e tendo em conta os mesmos autores estes referem o Upward Feedback como sendo um mecanismo onde os trabalhadores d o as suas sugest es e o seu parecer sobre a empresa D o como exemplo o uso da caixa de sugest es onde mais do que criticarem e
5. a preven o de cegueira de forma a fazer face a uma das maiores preocupa es dos pa ses em desenvolvimento que continuamente s o um desafio para os investigadores e m dicos Em 2006 estabeleceu se o primeiro projeto da preven o contra a cegueira atribuindo pr mios anuais de 1 000 000 apoiando a luta contra a cegueira na investiga o de ponta no terreno e a es de preven o no terreno tendo como foco os pa ses em vias de desenvolvimento Em 2007 come ou a atividade de investiga o com o Champalimaud Neuroscience Progamme CNP inicialmente nas instala es do Instituto Gulbenkian da Ci ncia acolhendo desta forma grandes talentos no dom nio da investiga o num territ rio de grande complexidade que o c rebro humano Para complementar este dom nio foi tamb m criado o International Neuroscience Doctoral Programme INDP Em 2008 foi inaugurada a coopera o com o primeiro centro de vis o da India em Hyderabad C TRACER Champalimaud Translational Centre for Eye Research Esta 56 rede ja inclui tr s centros situados na India Brasil e Portugal tendo sido criada para promover a investiga o avan ada no campo da oftalmologia No mesmo ano iniciou se por todo o pa s uma experi ncia m vel e interativa que proporciona s crian as e jovens uma viagem tridimensional pelo corpo humano denominado de Champim vel Por fim em 5 de Outubro de 2010 foi inaugurado o centro Champalimaud
6. corrigir desvios e evita los no futuro Nesta disserta o no cap tulo 2 ir o ser abordados as defini es de cada uma das fun es de gest o bem como as suas caracter sticas suportando as com modelos de diversos autores Igualmente neste cap tulo ser referido o processo de comunica o como este funciona e o porqu de ser t o importante e transversal a todos os princ pios da Gest o Neste seguimento os conceitos de motiva o ser o igualmente abordados uma vez que em organiza es de complexa estrutura n o se deve descurar as formas de levar os funcion rios a alcan ar os objetivos e planos desta Por sua vez no cap tulo 3 ser referida qual a metodologia utilizada as suas carater sticas e limita es bem como a explica o da sua aplicabilidade no estudo de caso da Funda o Champalimaud Por conseguinte no cap tulo 4 apresenta se um resumo do que a institui o a sua miss o vis o e valores bem como a composi o desta a n vel de organiza o planeamento controlo e dire o na caracteriza o destas quatro fun es que o estudo de caso ir ser elaborado e onde ser o apresentadas propostas de melhorias nesta entidade Por ltimo ser o apresentadas as principais conclus es do estudo de caso bem as limita es que existirem e propostas para a continua o deste mesmo estudo de caso 2 Enquadramento Teorico Ao se falar em Gest o rapidamente as pessoas associam este c
7. o 2 suede mai teta end tks Uia de Sana Udo eed ees catia o aaa tura Didi he ate ies a eliana 9 2 1 2 Comunica es Interpessoais ccccccececeeeeeeeererererererererenecarenenananenenanenenananananana 11 2 1 3 Sistema de Comunica es Organizacionais cccsssccccccecessessseeceeeeeeessessneseeeeseesees 15 2 2 Planeamento 5 sarees das senas datado ead casada estas aa do tan UR RO Ae eas ap Seadoo nda aiaiai 18 253 OfgaNi za i Ono pee ea ea E E R TES R A AA E A E GL O Cototadocs Se eee 23 24 Dire O n a rr a aa RR A 33 24I Motiva aO E EEE e Ut E A E a a a a e a 35 2A 2 lideran as n n a ods Sued a a e a a ote Risa ieee ade a a e eee ae 38 2 5 COMO O52 cis cedeerieeedetoacecoes ened a a a ADE DR DEDE DE RSRS aa aa aaa 41 32 Metodologi anae E EE Ea SU Se ee E A E A e A aa 47 fe DARI D 7 0 e o PE E E E E E UR DEE DR E S 47 3 2 Utiliza o do m todo de estudo de CASO cesssecessesececsesaececeesaececeeaececseaeeeeneaas 48 3 34 Modelos sai espa a a re E E ND ud ads Sonne Tas ae d oedema enced od 49 3 4 Modos de Avalia o cccecccsssssecececessessaeceeeeecessesaaeceeeceseeseaeaeeeesesseeaaeaeeseseesees 50 3 5 Tipos eEtapas ss assis keeles whine eee a ed ada asno ee 50 3 64 Procedimentos ai aa seaweed eth a Same abas is tees ete estudiar 52 3 7 Limita es tipologia de estudo de caso oo eeeeeseessssececeeesessenneaeeeeeeessessaeaeeeeseeses 54 Ae ESTUDO AECI O noaie coladas fa
8. 74 No que concerne a fungao controlo da Gestao e de todas as suas caracteristicas relativamente presta o de servi os esta difere do denominado Organiza es Industriais e Comerciais devendo se inexist ncia de um armaz m entre a produ o e as vendas medi o da qualidade e do grau de intensidade do fator do trabalho Como refere Ribeiro 1995 este tipo de organiza es de servi os n o t m como objetivo prim rio o retorno dos ativos usados uma vez que os profissionais destas t m caracter sticas comportamentais pr prias divergentes e as medidas dos indicadores s o de subjetiva interpreta o Contudo apesar do disposto anterior continua a ser importante ter indicadores de desempenho na medida em que estes s o um ponto de partida para a an lise de todas as medidas implementadas Deste modo n o sendo os resultados minimamente satisfat rios h que alterar todo o planeamento desde os objetivos forma de liderar motivar e organizar todos os recursos 15 6 Limita es e Proje es Futuras As principais dificuldades deparadas prenderam se com a complexidade da institui o objeto de estudo uma vez que se podem aplicar variados modelos e teorias da gest o Desta forma a realiza o deste trabalho poderia ter sido feito seguindo outras vertentes que se deixa como refer ncia gt gt Avalia o de desempenho e Gest o por Objetivos desenvolvimento de um m t
9. Esteriliza o Outros Gastos Unidades Multidisciplinares U M Gastos e Rendimentos Gerais U M de Mama U M de Mama Ensaios Cl nicos U M de Mama Outras Atividades U M de Hemato Oncologia U M de Hemato Oncologia Gastos Gerais U M de Hemato Oncologia Outras Atividades U M de Digestivo U M de Digestivo Ensaios Clinicos U M de Digestivo Grupo do Colo Retal U M Digestivo Grupo Figado Vias Biliares e Pancrea U M de Pulm o U M de Pulm o Ensaios Clinicos U M de Pulm o Outras Atividades U M da Prostata Rim e Vias Urin rias U M Prost Rim Vias Urinarias Ens Clinicos U M Prost Rim Vias Urinarias Outras Atividades U M de Ginecologia U M de Ginecologia Ens Clinicos U M de Ginecologia Outras Atividades 87 40408 4040800 405 40500 40501 406 40600 40601 407 40700 40701 900 901 90100 902 90200 90201 90202 903 90300 906 90600 907 90700 908 90800 90801 U M Dermatologia U M Dermatologia Gastos Gerais Centro de Diagn stico Precoce Centro de Diagn stico Precoce Gastos Gerais Centro de Diagn stico Precoce Opera es Neuropsiquiatria Neuropsiquiatria Gastos Gerais Neuropsiquiatria Opera es Unidade de Hospitaliza o Domicili ria U H Domicili ria Gastos Gerais U H Domicili ria Opera es EXPLORA O DE ESPA OS Est Complementares Gastos Gerais Audit rio Audit rio Gastos Gerais Restaurantes Restaurantes Gastos Gerais Darwins Cafetari
10. informa o mensagem obtem o seu obtem o seu significado e e Aqui a mensagem significado e reage reage mensagem mensagem criada eA rea o cria uma resposta ao remetende Figura 2 1 2 1 Processo de Comunica o Interpessoal Fonte Adaptado de Rue e Byars 1997 67 Contudo existem certos fatores que interferem no processo supra referido fazendo com que este falhe como exp em Rue e Byars 1997 Estas falhas podem derivar dos conflitos ou de pressupostos inadequados interpreta es diferentes emo es antes ou no decorrer da comunica o fraco h bito de ouvir capacidades inadequadas de comunica o feedback insuficiente etc Desta forma o primeiro passo para uma comunica o efetiva a compreens o e o conhecimento das barreiras desta Para Donnely Gibson e Ivancevich 1998 a informa o detida por n s indiv duos e pelos outros embora cada um de n s n o saiba que n o det m toda a informa o sobre determinado assunto Posto isto estes autores apresentam quatro regi es de informa o onde esta e n o conhecida pela pessoa e pelos indiv duos como se segue na Figura 2 1 2 2 12 Feedback Conhecido Desconhecido Conhecido ee Blind Spot Conhecido pelos outros Desconhecido ee eee eee Desconhecido pelos outros Exposi o Conhecido pelo individuo Desconhecido pelo individuo Figura 2 1 2 2 Regi es de Informa o que influenciam
11. o o centro operacional est ligado especializa o a tecnoestrura prende se com o tempo e o desenvolvimento das suas vari veis o apoio log stico prende se com a colabora o entre os v rios membros da organiza o e a linha hier rquica torna se num espa o onde surgem todos os conflitos 25 Centro operacional Figura 2 3 1 1 Configura o estrutural base Fonte Adaptado de Roberto 1995 42 Mintzberg 1999 refere que num ambiente est vel a estrutura tende a ser formalizada Pelo contr rio se o ambiente se torna din mico e turbulento as organiza es adotam as estruturas mais flex veis Chiavenato 2004 apresenta a estrutura organizacional como uma ferramenta para o administrador utilizar harmonizando os recursos para que tudo seja feito atrav s de uma estrat gia estabelecida Esta n o permanente nem definitiva devendo ser ajustada e reajustada continuamente sempre que a situa o e o contexto ambiental sofram mudan as Desta forma segundo o mesmo autor a tarefa b sica da organiza o estabelecer a sua estrutura organizacional Por conseguinte esta definida por Chiavenato 2004 287 como a maneira pela qual as atividades da organiza o s o dividas organizadas e coordenadas Esta estrutura procura assim focalizar se na diferencia o de posi es formula o de regras procedimentos e autoridade segundo Donnely Gibson e Ivancevich 1998 para que sejam reduzi
12. reas nesta fun o o que faz com que estes percecionem o panorama geral da organiza o trabalhando em conjunto para alcan ar os objetivos desta Previs es Implementa o Figura 2 2 1 Fun o Planeamento Fonte Adaptado de Donnely Gibson e Ivancevich 1998 141 Outra raz o que sustenta esta fun o segundo Rue e Byars 1997 que este pressup e um grande exerc cio mental pois os gestores atrav s da sua experi ncia e do seu conhecimento conseguem pensar em planos e novas formas de fazer com que a organiza o esteja preparada para a mudan a O plano segundo os mesmos autores pode ser formal ou informal sendo o segundo o mais usual Este vai depender tamb m da necessidade da empresa bem como o seu tamanho tipo de atividade e o ambiente onde esta est inserida Fayol 1989 acrescenta dizendo que o planeamento indispens vel organiza o podendo este ser simples complexo sucinto detalhado de longa ou curta dura o com a possibilidade dos planos realizados serem bons ou med ocres 20 Contudo Fayol 1989 comenta que n o apropriado a realiza o de dois planos em simult neo pois podem gerar confus o e desordem Ao inv s disto pode se elaborar um plano faseado dividido em v rias partes como por exemplo um plano geral um plano t cnico um plano comercial um plano financeiro etc sendo que qualquer altera o feita num destes repercutir se
13. Funda o Gulbenkian Prog Med Form Avan ada Champim vel Champim vel Gastos Gerais Champalimaud Matastasis Programme Champalimaud Matastasis Programme General Weill Cornell Medicall College Harvard Medical Princeton University Carteiras de Investimento Carteiras Investimento Gastos Gerais Comit de tica Comit de tica Gastos Gerais Atividades Extra Opera es Atividades Extra Opera es Gastos Gerais CENTRO CHAMPALIMAUD GERAL Gastos Gerais Servi os Centrais Administra o Centro Gastos Gerais Secretariado Auditoria Controlo de Gest o Imagem e Comunica o 82 20109 20110 20111 202 20200 20201 20202 203 20300 204 20400 205 20500 20501 2050100 2050101 2050102 2050103 2050104 2050105 2050106 2050107 2050108 2050109 20502 2050200 2050201 2050202 2050203 2050204 206 20600 207 20700 208 20800 Apoio Juridico Qualidade Rece es Telefonistas rea Financeira rea Financeira Gastos Gerais Contabilidade Tesouraria Compras e Log stica Compras e Logistica Gastos Gerais Recursos Humanos Recursos Humanos Gastos Gerais Manuten o Manuten o Gastos Gerais Redes Gerais Redes Gerais Gastos Gerais Rede AVAC Rede Electrica ELVAR Gerador Rede Vapor Geradores Rede de Gases Medicinais Rede de Gas Rede de seguran a Rede de gua e esgotos Elevadores Outras Estruturas Outras Estruturas Gastos Gerais Edificio A Edificio B Edif cio C Espa os Exterior
14. Tipos e Etapas Na abordagem desta tem tica poss vel de acordo com Yin 2003 perspetivar tecnicamente dois focos 50 O primeiro exp e o estudo de caso como uma investiga o emp rica que investiga os fen menos contempor neos tendo em conta a realidade envolvente especialmente quando as limita es entre o fen meno e a realidade n o s o evidentes Por sua vez 0 segundo foco referencia o estudo de caso por inqu rito que lida com uma situa o t cnica especifica em que existem mais vari veis com pontos de interesse O resultado pode se basear em m ltiplas fontes cuja informa o tem necessidade de convergir para uma triangula o Por outro lado podemos tamb m obter benef cios das preposi es te ricas inicialmente desenvolvidas atrav s da recolha e an lise dos dados gt Tipos Segundo Ryan Scapens e Theobald 2002 existem diversos tipos de estudos de caso que podem ser aplicados no estudo das problem ticas pertencentes a rea de contabilidade e finan as a saber o Descritivo O objetivo deste tipo de estudo de caso facultar a descri o dos procedimentos utilizados assim sendo permite explorar as diferen as entre as t cnicas tradicionais e as mais modernas a n vel contabil stico e financeiro O exemplo da exequibilidade deste m todo a sua ado o por parte de empresas que se distinguem pelo seu sucesso o llustrativo Este m todo tenta apresentar novas pr ticas inovadoras a emp
15. YIN Robert K Case Study Research Design and methods 3 Edi o Thousand Oaks Sage Publications 2003 ISBN 978 0 7619 2552 8 YIN Robert K Estudo de Caso Planejamento e M todos 2 Edi o Portalegre Bookman 1994 ISBN 85 7307 852 9 http www fchampalimaud org 80 Ap ndice 1 Proposta de Organograma Curadores Concelho de Administra o Comit de tica C TRACER Champim vel Champalimaud Vision Award Rela es P blicas Comunica o Actividades de Suporte a Centro Cl nico Champalimaud CCC Inve stiga o Unidades Multidisciplinares Ensaios Cl nicos Pesquisas Estudos m dicos Farm cia Secretariado Tesouraria Contabilidade Auditoria Fiscalidade Log stica Technical Suport Eventos Research Groups Thechnical Support PhD Programs Post doctoral Programs Courses meetings 81 Codigo 100 101 10100 102 10200 103 10300 10400 10401 105 10500 106 10600 10601 10602 10603 107 10700 108 10800 109 10900 200 201 20100 20101 20106 20107 20108 Anexo 1 Centros de Responsabilidade Nome FUNDA O CHAMPALIMAUD Gastos Institucionais Administra o da Funda o Administra o Gastos Gerais Curadores Curadores Gastos Gerais Pr mio Champalimaud de Ci ncia Pr mio de Ci ncia Gastos Gerais C Tracer Gastos Gerais
16. a sua fun o a qualidade do seu desempenho e o que fazer para melhor lo Por conseguinte a express o emocional deriva do feedback dos trabalhadores aos seus superiores das suas frustra es sentimentos e necessidades sociais A comunica o como referido anteriormente pelos v rios autores pressup e informa o isto a sua transmiss o e rece o gt 2 1 2 Comunica es Interpessoais Rue e Byars 1997 exp em que na sua maioria a comunica o eficiente entre indiv duos especialmente entre gestores e subordinados sempre critica na medida em que almejam objetivos organizacionais diferentes Para Donnely Gibson e lIvancevich 1998 383 comunica es interpessoais denomina se em information the managers receive from and transmit to individuals 11 with whom they interact Sendo que a forma como os gestores recebem e transmitem informa o depende de com quem estes interagem Rue e Byars 1997 66 definem comunica es interpessoais como sendo an interactive process between individuals that envolves sending and receiving verbal and nonverbal messages como podemos verificar na Figura 2 1 2 1 A necessidade de comunicar nasce assim do desejo de partilhar informa o com outra pessoa despoletada por um acontecimento ou evento Verbal e n o verbal Verbal e n o verbal Remetente Remetente Receptor e Situa o que gera a Percepciona a Recebe a mensagem
17. ano 2014 todas as reas da institui o sejam sujeitas a or amenta o e ao seu cumprimento por forma a n o extrapolar o or amento como tem vindo a acontecer Existe tamb m um relat rio entregue administra o mensalmente que tem vindo a ser melhorado de ano para ano onde a dire o apresenta todos os gastos e rendimentos administra o a fim de se visualizar de forma resumida os gastos e rendimentos obtidos Este processo de an lise das contas e posterior relat rio come a com o fecho do m s da contabilidade onde esta apresenta as contas as suas varia es e consequentes explica es dire o Ap s isto em reuni o s o discutidas algumas altera es ou procedimentos a serem acertados No que concerne aos processos administrativos estes t m vindo a ser implementados e afinados consoante o passar do tempo pois como j foi dito a institui o objeto de estudo est numa fase inicial Tendo em conta o m todo de observa o utilizado verificou se que ainda existem processos defeituosos e em alguns casos inexistentes como por exemplo as cobran as na rea da cl nica Tamb m o processo administrativo relativo fatura o enviada pelos fornecedores apresenta alguns pontos fracos na medida em que estas n o chegam todos pela 60 mesma via ao tesoureiro Ou seja existem v rios intervenientes na organiza o que permanecem com as faturas o que faz com que muitas vezes estas se
18. bastante sens vel Assim sendo a an lise 2 Z Z x Z O controller Financeiro respons vel por todo o planeamento or amenta o e controlo da sua rea bem como a gest o de recursos humanos e finan as promovendo o conhecimento de um conjunto de vari veis rentabilidade taxas investimentos despesas etc 68 feita segundo Donnely Gibson e Ivancevich 1998 atrav s do controlo Feedback onde s o tomadas a es face aos resultados que se obteve 4 6 Melhorias Feita a an lise das quatro fun es da gest o dentro da organiza o em estudo verificou se que est o em falta ainda alguns processos nomeadamente a n vel dos recursos humanos na administra o na rea da cl nica e investiga o Em primeiro lugar a organiza o tem de definir objetivos pr ticos e claros onde evidencia para onde quer ir com o desenvolver da sua atividade Se pretende integrar mais alguma rea no seu core business se pretende expandir a sua rea geogr fica a fim de aumentar o n mero de consultas e subsequentemente o n mero de tratamentos ou se pretende construir alguma val ncia com infraestruturas que lhe permitam fazer todo o tipo de cirurgias na rea do cancro Por conseguinte definidos os objetivos devem ser explicados os meios e os recursos que ir o ser utilizados a fim de concretizar o supracitado Esta melhoria pressup e que os trabalhadores da organiza o estando cientes dos objetivos desta se
19. chegar clara e concisa ao destinat rio erros podem ser cometidos e por conseguinte ser perdido tempo que poderia ser consumido com outras problem ticas No mesmo seguimento de referir elevada import ncia para o facto de que um Gestor tem de ser ouvido e de saber ouvir os outros para que n o sejam criados 73 conflitos Por conseguinte ha que ser claro em todas as mensagens transmitidas principalmente nas que se enviam por correio eletr nico pois uma palavra pode ter diversas conex es e se n o bem explicado o pretendido acaba se por perder tempo Compreendeu se que como se trata de um organismo complexo com reas distintas tem que haver um controlo rigoroso nestas a n vel de or amenta o gastos com materiais e pessoal Deste modo dever se propor sugest es pelos diretores de departamento ou mesmo pelos funcion rios de alternativas a fornecedores e ou produtos Igualmente surge de elevada relev ncia neste estudo os centros de responsabilidade uma vez que estes s o a base de toda a gest o da institui o e subsequentemente de todas as suas fun es Neste sentido esta no o real a a import ncia das principais caracter sticas de um gestor l der negociador regulador etc Isto o diretor de cada servi o tem que saber motivar a sua equipa com o intuito de aumentar a sua produtividade Outro fator importante prende se com o trabalho em equipa onde os colaboradores t m de ser consc
20. cios com mais firmeza e seguran a e estando mais preparada contra surpresas e acidentes de percurso que possam advir Como desvantagem Fayol 1989 afirma que o planeamento anual se trata de uma tarefa delicada longa e trabalhosa principalmente quando elaborada pela primeira vez Isto deve se ao facto de se ter de comparar os factos reais com os previstos verificar quais os erros e xitos cometidos nos anos anteriores Por m cada renova o anual propicia alguma simplifica o no planeamento Tamb m o facto de n o haver continuidade nesta pr tica e mudan as injustificadas na orienta o dos planos s o amea as ao neg cio da empresa de acordo com Fayol 1989 Para colmatar esta desvantagem Fayol aconselha que o plano seja maduramente estudado num ambiente de calma para que nenhuma decis o futura seja tomada precipitadamente Posto isto Chiavenato 2004 apresenta o processo do planeamento numa s rie de sequencial de seis passos sendo eles 1 Defini o de objetivos devem especificar resultados desejados e a meta onde se quer chegar 2 Verifica o da situa o atual em rela o aos objetivos verifica o de onde se est e o que preciso ser feito 22 3 Desenvolvimento de premissas quanto s condi es futuras gera o de cen rios alternativos para os estados futuro das a es an lise do que pode ajudar ou prejudicar o progresso em dire o aos objetivos 4 An lise das alterna
21. de controlar em absoluto um dos principais ativos as pessoas Desta forma apenas resta nos utilizar a observa o e dedu o como alternativas l gicas a este processo Estes princ pios s o bastante suscet veis de mudan as e interpreta es em compara o com as leis das ci ncias f sicas Estas devem assim ser consideradas como guias de a o e n o como regras que t m de ser impreterivelmente seguidas Na elabora o deste trabalho pretende se aplicar os quatros princ pios da gest o sendo eles segundo Donnely Gibson e Ivancevich 1998 gt Planeamento processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz lo planos precisos claros para todos os membros da organiza o e para os gestores gt Organiza o estabelece rela es formais entre as pessoas e os recursos para atingir os objetivos do plano afeta o de recursos e meios s pessoas e aos grupos gt Dire o processo de fazer com que as pessoas concretizem o seu trabalho eficaz e eficientemente processo de determinar influenciar afetar o comportamento dos outros atrav s da motiva o lideran a comunica o gt Controle processo de compara o do desempenho atual das organiza es com os objetivos predefinidos podem existir perturba es nos processos de planear organizar e dirigir necessidade de comparar os resultados com os objetivos iniciais introduzindo a es corretivas definir a es necess rias para
22. em fase de arranque onde se est o a expandir novas reas Desta forma as previs es s o feitas tendo por base na primeira fase os centros de responsabilidade anexo 1 onde os chefes de cada departamento apresentam o seu or amento dire o Este pode ser aprovado ou n o numa primeira inst ncia ou pode ser discutido em v rias reuni es at se chegar a um consenso Posto isto e 59 depois de aprovado pela dire o os or amentos de cada departamento s o levados administra o tendo estes a ltima palavra Todavia enquanto os or amentos na primeira fase s o feitos por cada Centro de Responsabilidade quando reportados administra o v o sob a forma de cinco reas distintas a saber Institucional Suporte Investiga o Cl nica e Eventos Observou se que no in cio da atividade 2011 e 2012 os or amentos falharam em grande parte devido aos gastos de pessoal que foram superiores ao esperado bem como os investimentos em ativos fixos o que proporcionou tamb m um grande desvio no real face ao que estava or amentado Outro erro comum baseado nos dois ltimos anos foi o facto de as faturas muitas das vezes no seu registo n o terem sido imputadas s respetivas contas e centros de responsabilidade or amentadas o que fez aumentar tamb m os desvios Contudo o or amento para 2014 espect vel que o or amento ande a par com a realidade Tendo por base os ltimos anos previsto que para o
23. estamos inseridos a internacionaliza o a mudan a social ambiental sociol gica e tecnol gica os custos dos recursos naturais o ambiente no trabalho torna se cada vez mais complexo e sujeito a r pidas mudan as Desta forma tomar decis es sobre as atividades futuras da empresa neste contexto a principal tarefa da Gest o que tanto se aplica a uma pequena empresa como um restaurante ou a um Hospital ou uma multinacional como a Deloitte ou a Coca Cola Management is a form of work that involves coordinating and organization s resources land labor and capital to accomplish organizational objectives Rue e Byars 1997 4 A hierarquiza o da Gest o consiste segundo os mesmos autores em tr s n veis diferentes como podemos observar na Figura 2 1 Figura 2 1 Hierarquia da Gest o Fonte Adaptado de Rue e Byars 1997 5 Desta forma os gestores t m de dominar as t cnicas de planear organizar liderar e controlar bem como a perce o do papel do ser humano numa organiza o conseguindo interliga las segundo Donnelly Gibson e Ivancevich 1998 Contudo os gestores e as organiza es t m a condicionante do meio que os envolve tanto internamente como exteriormente De acordo com diversos autores Fayol foi o criador da administra o e das principais fun es da gest o to plan to organize to coordinate to control sendo que o seu pensamento s se imp s quando foi retomado pe
24. focalizando o ambiente e mais especificamente o cliente 33 Neste sentido o administrador deve utilizar v rios mecanismos como o processo de decis o os sistemas de comunica o o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de puni es e recompensas segundo Chiavenato 2004 Por m Fayol 1989 refere que este tipo de chefe se encontra em maior n mero em pequenas e m dias empresas do que nas grandes por esta raz o que este recorre a ajudas extra isto no aux lio da correspond ncia rece es prepara es de relat rios previs es programas a elaborar etc Nesta perspetiva Rue e Byars 1997 referem que para ser um bom gestor este tem de saber delegar Torna se assim importante saber delegar tarefas pois faz com que o gestor tenha mais tempo livre para se ocupar com outras tarefas importantes para a empresa e que o colaborador se sinta mais integrado na organiza o Por conseguinte este facto melhora o desempenho dos subordinados bem como melhora a satisfa o dos clientes Por sua vez Donnely Gibson e Ivancevich 1998 mencionam que o gestor deve sempre decidir a quantidade de autoridade e trabalho a delegar bem como a quem delegar Assim sendo este ao delegar o poder vai aumentar o n vel de competitividade dentro da organiza o Assim sendo o saber delegar compreende alguns passos importantes segundo Rue e Byars 1997 An lise da gest o de tempo Decis o do tipo de ta
25. mero de recursos ao seu dispor 4 Dire o Regional constitui se de um grupo de Homens dotados de for a compet ncia e tempo a fim de ajudar a dire o Geral Estes s o muitas vezes secret rias consultores t cnicos escrit rios de estudos laborat rios etc 5 Engenheiros Chefes Chefes de Servi o Chefes de Oficina Contramestres e Oper rios encontram se em todas as empresas embora com outras designa es Fayol 1989 97 acrescenta que necess rio que o chefe da empresa tenha a vis o de aperfei oamento e que 29 Possuindo todos os conhecimentos necess rios resolu o dos problemas administrativos t cnicos comerciais financeiros e outros que lhe s o submetidos fosse dotado ainda de vigor f sico e intelectual e de capacidade de trabalho suficiente para executar todos os encargos de rela es de comando e controle que pesam na dire o Rue e Byars 1997 referem que uma organiza o apropriada origina um melhor uso dos recursos dispon veis onde surge assim o organograma numa empresa Esta fun o ostenta ainda algumas caracter sticas conforme Rue e Byars 1997 na medida em que o uso de organiza o permite a exist ncia de um de aumento da especializa o e divis o de tarefas no local de trabalho do uso de tecnologia em larga escala controlo do ambiente externo empresa economizar nos gastos e exercer o controlo e poder Posto isto e dado que se torna dif cil de p
26. mudan as paradigm ticas existindo uma transforma o em seu cen rio social politico e econ mico p s moderno Alves Ribeiro e Campos 2010 53 65 Deste modo examinou se que as rea es mudan a s o por vezes contradit rias onde nuns casos este processo muito lento e noutros muito r pido Como exemplo disto temos o caso da emiss o de recibos emitidos e a integra o de toda a fatura o da cl nica que num curto espa o de tempo foi implementada e em que os colaboradores foram formados neste sentido Por contraparte no que toca emiss o de recibos foi institu da a decis o de distinguir os recebimentos provenientes de transfer ncias banc rias dos recebimentos pagos ao balc o No entanto desenvolvimentos deste software foram solicitados tendo demorado meses a ser implementado sendo que continuam a emiti los da forma tradicional Aliada a este tema a comunica o no primeiro caso foi r pida e ascendeu todos os sentidos Todavia aquando das primeiras integra es da fatura o n o foi passada a mensagem de que seriam emitidos e integrados na contabilidade recibos o que provocou alguns erros a n vel contabil stico que algum tempo depois foram retificados Neste contexto no que se refere ao objeto de estudo o modelo de lideran a adotado depender da equipa de trabalho que a comp e isto o comportamento dos membros do grupo que indicar quais as a es a ser tomadas segundo os autore
27. no m todo anterior este m todo tem como principal intuito a observa o e explica o de pr ticas de um caso espec fico ou seja n o pretende ser emp rico no que toca a aplicabilidade na generalidade dos casos Se a avalia o das teorias n o facultar as explica es suficientes ser necess rio retificar a teoria ou desenvolver uma nova Em suma este tipo faz com que se gerem teorias que forne am boas explica es para cada caso 3 6 Procedimentos O estudo de caso percorre v rias etapas e relates to your interest in describing explaining or evaluating a specific case segundo Anderson 2004 154 Por conseguinte importante descrever os passos a seguir para a elabora o do mesmo Aquando a defini o da problem tica necess rio ter em conta as hip teses estudadas anteriormente que se relacionam com o que queremos atingir gt Etapas Table 3 6 1 Process of Building Theory from Case Study Research Possibly a priori Focuses efforts constructs Provides better grounding of Definition of research construct measure question Specified population Retains theoretical flexibility Constrains extraneous variation and sharpens Theoretical not external validity random sampling Focuses efforts on theoretically useful cases i e those that replicate or 52 Multiple data collection methods Qualitative and quantitative data combined Multiple investigators Overlap data collectio
28. os gestores Donnely Gibson e Ivancevich 1998 apoiam os autores supra referindo que escrever n o comunicar e que ler n o compreender isto as pessoas tendem a pensar em termos muito simples sobre um processo muito complexo E por esta raz o que a falta de comunica o presentemente um dos maiores problemas das organiza es Donnely Gibson e lIvancevich 1998 exp em que os problemas acontecem maioritariamente devido a mal entendidos ou a rumores Por isso os mesmos autores relatam que o importante n o quando os gestores comunicam mas sim se estes o fazem eficientemente ou n o Desta forma Donnely Gibson e Ivancevich 1998 explicam que o processo de comunica o se inicia de uma forma simples quando um individuo ou grupo comunicador tem uma ideia ou uma mensagem para transmitir a outro individuo ou grupo recetor Para esta ser percecionada necess rio que o comunicador a transmita atrav s de um conjunto de c digos ou s mbolos cujos podem ser atrav s da linguagem verbal ou n o verbal Esta depois enviada atrav s de um canal que pode ser cara a cara por telefone reuni es relat rios hor rios v deos etc Posto isto a mensagem recebida pelo recetor que a interpreta de acordo com as suas experi ncias e refer ncias anteriores Donnely Gibson e Ivancevich 1998 ressalvam ainda que quanto mais pr xima a mensagem for dos conhecimentos do recetor melhor a com
29. planeamento conservador na medida em que se utilizam factos hist ricos para projetar o futuro O or amento come a assim numa an lise preliminar de todas as contas por departamento onde cada diretor tem de ter a no o clara que objetivos quer alcan ar e com que recursos o vai fazer Este processo normalmente come a a ser feito em meados de Setembro do ano anterior ao or amentado Neste processo tido em conta a receita esperada nomeadamente nas reas cl nica e investiga o onde na primeira s o consideradas as receitas geradas pelos utentes em consultas tratamentos e medicamentos e na segunda est o refletidos os apoios de v rias entidades referentes a pesquisa nas reas de cancro neuroci ncias etc Todavia a estimativa de receita da primeira rea muito sens vel uma vez que a Funda o Champalimaud est ainda no come o da sua atividade e a desenvolver diversas reas como pequenas cirurgias Hospital de Dia Ensaios Cl nicos etc tornando dif cil prever um n mero conciso No que concerne aos gastos na sua maioria s o provisionados tendo por base os custos hist ricos Por outro lado os custos diretos s o calculados em fun o do n mero de pessoas que trabalham em cada departamento fazendo assim uma m dia de quanto material gasto por cada um Este m todo contudo n o se aplica na rea da cl nica uma vez que como acontece com a previs o da receita trata se de uma rea ainda
30. pois com o f cil acesso Internet e por conseguinte aos produtos venda no globo inteiro torna dif cil a perman ncia de qualquer empresa nos mercados Deste modo para muitos o fen meno de globaliza o est associado ao progresso prosperidade e paz enquanto para outros este est conectado com regress o desastre e decad ncia segundo Kuko 2009 Gibson Ivancevich Donnelly e Konopaske 2006 56 definem globaliza o como interdepend ncia entre redes de transporte de distribui o de comunica o e econ micas que ultrapassam as fronteiras internacionais Por sua vez Al Rodhan 2012 2 refere que a Globalization is a process that encompasses the causes course and consequences of transnational and transcultural integration of human and non human activities Chiavenato 2004 corrobora esta ideia dizendo que se por um lado este fen meno aumenta a produtividade real por outro dificulta a entrada de v rios segmentos no mercado sem que estes possam competir com os demais Segundo o mesmo autor surge assim um desafio cada vez maior na cria o de um sistema que maximize o crescimento global de forma equitativa reduzindo a disparidade entre os pa ses desenvolvidos e em vias de desenvolvimento Todavia Kuko 2009 apresenta uma verdade comum e indiscut vel para ambas as partes a globaliza o um processo de atividades econ micas sociais culturais e pol ticas transcendendo as fron
31. por base estes Posto isto Rue e Byars 1997 consideram que a terceira rea trata se do controlo dos operadores o que significa obter uma resposta humana Por conseguinte temos a quarta rea o controlo da supervis o onde existe uma pessoa a controlar os seus subordinados isto aqueles que fazem o controlo das reas anteriores Por ltimo os mesmos autores referem o controlo informacional onde o gestor junta toda a informa o dispon vel fornecido pelos controlos supracitados Posto isto Rue e Byars 1997 afirmam que o mais dif cil em decidir qual o melhor grau de controlo a utilizar deve se incapacidade de prever a rea o das pessoas uma vez que cada uma reage de forma diferente O controlo de or amentos torna se assim de acordo com Rue e Byars 2004 373 o sistema mais utilizado por parte das organiza es Estes autores referem or amento como a statment of expected results or requirements expressed in financial or numerical terms Deste modo a prepara o do or amento encontra se na fun o planeamento enquanto a sua administra o est na fun o controlo Contudo Rue e Byars 1997 apresentam como contraparte o facto de os or amentos serem inflex veis Em suma neste cap tulo foi apresentado o enquadramento te rico do que a Gest o e como esta surgiu bem como das suas principais fun es planear organizar dirigir e controlar Antes de se falar nos princ pios supraci
32. que para o processo de controlo ser eficiente necess rio que haja feedback Por conseguinte h que ter tamb m em conta tr s fatores padr es estabelecidos monitoriza o dos resultados e consequente compara o com os primeiros e corre o de desvios De salientar ainda que enquanto o primeiro fator adv m do planeamento os seguintes s o espec ficos da fun o controlo Posto isto os mesmos autores referem que o principal prop sito de monitorizar as atividades de reunir informa o e detetar reas problem ticas no tempo certo por forma a corrigi lo no momento Contudo esta tarefa torna se dif cil de executar na medida em que dif cil decidir quando aonde e com que frequ ncia o fazer podendo se tornar tamb m muito dispendiosa Rue e Byars 1997 apontam como potenciais causas de desvios um planeamento defeituoso falta de comunica o dentro da organiza o falta de forma o falta de motiva o e for as do ambiente externo tais como Estado e potenciais competidores 44 Os mesmos autores apresentam como forma de colmatar o supracitado a Pyramad Control Este m todo consiste em primeiro implementar um controlo simples e depois passar para processos mais complexos Nos controlos simples estao consideradas a es repetitivas ou que n o necessitam de muito racioc nio A segunda rea a ser considerada s o os controlos autom ticos que muitas das vezes s o feitos por computadores ou tendo
33. que vai passando vai trazendo experi ncia das diversas situa es dissertadas neste trabalho Pelo que os erros e falhas cometidos presentemente podem ser diferentes no futuro Assim sendo n o se pode generalizar este caso para outras institui es Observou se assim com este estudo que como a institui o ainda est numa fase inicial onde muitas melhorias podem ainda ser definidas e implementadas sendo que algumas sugest es foram feitas no cap tulo anterior A an lise das fun es da gest o foi realizada atrav s de algumas entrevistas com colaboradores da Funda o Champalimaud nomeadamente os respons veis do controlo da gest o recursos humanos e log stica Igualmente o m todo da observa o deu uma grande ajuda na caracteriza o destas Deste modo salienta se a import ncia do conhecimento nas organiza es e nos seus detentores bem como a das compet ncias de natureza comunicacional onde a informa o o principal meio de produ o segundo Firmino 2009 Assim sendo a comunica o importante na medida em que um tema cada vez mais pol mico e suscet vel de aten es por parte das organiza es sendo transversal a todas as fun es Neste sentido analisou se que em alguns departamentos n o explicado aos trabalhadores o objetivo de determinada a o o que faz com que por vezes o mesmo trabalho esteja a ser feito em duplicado por dois indiv duos Desta forma se uma mensagem n o
34. reclamarem estes alertam para os problemas existentes no ambiente de trabalho bem como as suas potenciais resolu es Esta ferramenta permite assim ajudar a criar um ambiente de lideran a partilhada entre gestores e trabalhadores o que leva a um maior desempenho por parte destes podendo aumentar a produtividade da empresa Neste sentido existe cada vez mais a aposta na forma o destes ativos no sentido de identificarem problemas perceberem a sua magnitude e impacto na empresa bem como de os solucionarem Contudo Rue e Byars 1997 apresentam algumas limita es neste sistema que inclui gt A Gest o falha na resposta aos seus subordinados o que pode incitar a n o transmiss o de informa o por parte destes gt Os gestores tendem a manifestar uma posi o defensiva em rela o a ac es n o perfeitas o que contribui para que os trabalhadores com o intuito de se protegerem ocultam informa es gt A atitude do gestor tem de ser proactiva sendo que este tem de ter a capacidade de ouvir para que a comunica o melhore 17 gt Barreiras f sicas como a separa o do gestor dos seus trabalhadores contribui para o aumento de problemas na comunica o gt O tempo que leva uma opini o ou sugest o de um trabalhador a ser avaliada e aprovada pelos diversos n veis de gest o prejudica a comunica o gt A estrutura da organiza o pode ser impeditiva a uma eficiente comunica o pois quanto mais hierarq
35. um gestor pode ser um l der e vice versa 39 Voltada para a tarefa Relacional Inova o Programada Proativa V rios n veis hierarquicos Turbol ncia Mudan a Figura 2 4 1 1 Lideran a vs Gest o Estabilidade Fonte Ribeiro 2008 10 V rios autores como Chiavenato 2004 Rue e Byars 1997 Donnely Gibson e Ivancevich 1998 Ribeiro 2008 Almeida 2005 Robbins 2005 entre outros apontam alguns modelos e teorias sobre este tema nomeadamente gt Abordagem dos tra os e compet ncias nesta teoria dito que a lideran a inata ao individuo sendo que os l deres apresentam caracter sticas distintas de intelig ncia personalidade entre outras em compara o com os demais indiv duos gt Abordagem comportamental explica quais os comportamentos que distinguem os l deres dos n o l deres e gt Abordagem contingencial destaca que o comportamento dos l deres dependendo das circunst ncias em que este se encontra Tendo por base as abordagens supra Ribeiro 2008 refere que o l der tem de ser capaz de garantir as condi es necess rias para a motiva o desenvolvimento e crescimento da sua equipa Neste sentido ter que identificar as necessidades de forma o de cada um explicar s pessoas as raz es e objetivos da sua forma o contribuir para a autoconfian a dos seus colaboradores e dando feedback sua equipa dos seus comportamentos 40 2 5 Controlo Peter Dru
36. 6 corrobora o supracitado apresentando na Figura 4 5 1 como funciona o processo de decis o nesta organiza o A fun o controlo a bom rigor deveria ser feito por cada chefe de departamento pois cada um tem um or amento para cumprir No entanto e como se est ainda numa fase inicial este controlo feito por um grupo de tr s ou quatro pessoas referentes a 67 todas as areas a exce o da investiga o Como j dito anteriormente esta rea tem desde o in cio de cada ano um or amento muito restrito e inflex vel que tem de ser cumprido Neste sentido o or amento respeitante rea da investiga o controlado mensalmente pelo controller financeiro dessa rea junto da dire o uma vez que o sistema inform tico n o deixa colocar mais requisi es se o or amento ficar negativo Autoriza o Figura 4 5 1 Processo de decis o na Funda o Champalimaud Fonte Adaptado de Schmidt 2006 6 Nos casos em que o or amento extravasado o departamento mantido sob vigil ncia Posto isto esta rea n o apresenta desvios significativos face aos or amentos cabimentados uma vez que o controlo feito mensalmente Nesta aplica se o Controlo Preliminar de Donnely Gibson e Ivancevich 1998 onde s o tomadas as a es antes da exist ncia de desvios D Contudo na rea da cl nica n o existe um or amento restritivo pelo contr rio bastante flex vel uma vez que uma rea
37. 78 1 ALVES Jos Ant nio da Concei o RIBEIRO C lia CAMPOS Sofia Lideran a e enfermagem estudo realizado com enfermeiros chefes e especialistas In Gest o e Desenvolvimento Viseu ISSN 0872 556X 17 18 2009 2010 p 51 71 ANDERSON Gary Fundamentals of Educational Research 2 Edi o Hong Kong Graphicraft Typesetters Ldt 1998 ISBN 0 7507 0858 1 CHIAVENATO lIdalberto Administra o nos Novos Tempos 2 Edi o S o Paulo Elsevier 2004 ISBN 10 85 352 1443 7 CUNHA Miguel Pina REGO Arm nio CUNHA Rita Campos e Cunha CARDOSO Carlos Cabral Manual de Comportamento Organizacional e Gest o Lisboa Editora RH 2007 ISBN 978 972 8871 16 1 DONNELLY James H GIBSON James L IVANCEVICH John M Fundamentals of Management 10 Edi o Nova York McGraw Hill ISBN 0 07 115233 4 77 DRUCKER Peter F Management Tasks Responsibilities Practices New York Truman Talley Books 1986 ISBN 0 525 24463 8 DRUCKER Peter F Administra o de empresas S Paulo Pioneira Thompson 2000 85 221 0093 4 DRUCKER Peter F Desafios da Gest o para o s culo XXI Barcelos Livraria Civiliza o Editora 1999 ISBN 972 26 1235 4 EISENHARDT Kathleen M Building Theories ffom Case Study Research In Academy of Management Review ISSN 03637425 14 4 1989 pp 532 550 FAYOL Henri Administra o Industrial e Geral 10 Edi o S o Paulo Editora Atlas 1989 I
38. INSTITUTO POLITECNICO DE LISBOA INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRA O DE LISBOA ISCAL APLICACAO PRATICA DOS PILARES DA GESTAO NUMA FUNDACAO MELHORIA DE PROCESSOS E PROCEDIMENTOS C lia Filipa Jesus Silva Versao Final Lisboa Julho de 2014 INSTITUTO POLITECNICO DE LISBOA INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRA O DE LISBOA APLICA O PR TICA DOS PILARES DA GEST O NUMA FUNDA O MELHORIA DE PROCESSOS E PROCEDIMENTOS C lia Filipa Jesus Silva Disserta o submetida ao Instituto Superior de Contabilidade e Administra o de Lisboa para cumprimento dos requisitos necess rios obten o do grau de Mestre em Controlo de Gest o e dos Neg cios realizada sob a orienta o cient fica de Doutora Maria Ros rio Justino da rea cient fica de Gest o Constitui o do J ri Presidente Prof Doutor Jos Moleiro Martins Arguente Mestre Fernando de Carvalho Vogal Prof Doutora Maria do Ros rio Justino Lisboa Julho de 2014 Uma vez que nao podemos ser universais e saber tudo quanto se pode saber acerca de tudo preciso saber se um pouco de tudo pois muito melhor saber se alguma coisa de tudo do que saber se tudo apenas de uma coisa Blaise Pascal Agradecimentos Durante esta longa jornada s o v rias as pessoas que merecem uma palavra de agradecimento uma vez que contribu ram em muito na conclus o deste trabalho bem como no fim desta etapa na minha v
39. Meses depois o Centro Clinico Champalimaud come ou a receber os seus primeiros doentes prestando cuidados no dom nio da oncologia e neuropsiquiatria A Funda o Champalimaud assim um marco da zona ribeirinha de Lisboa bem como a n vel da ci ncia mundial onde a revista The Scientist elegeu esta como o melhor local fora dos EUA para os investigadores desenvolverem o seu trabalho p s doutoramento Por conseguinte apresentado no site da institui o bem como nos relat rios anuais de gest o a miss o Criar e desenvolver com independ ncia rigor dedica o e criatividade e obedecendo aos mais elevados padr es ticos e cient ficos um ambiente prop cio ao desenvolvimento de programas avan ados de investiga o biom dica e presta o interdisciplinar de cuidados cl nicos numa perspectiva translacional que resultem em descobertas pioneiras na rea da sa de com um reflexo direto na qualidade de vida das pessoas Atrav s da sua atua o a Funda o pretende ser l der mundial na inova o cient fica e tecnol gica com o objetivo ultimo de prevenir diagnosticar e tratar a doen a orientada por uma postura de desafio constante e contribuindo para uma sociedade mais desperta para os problemas de sa de que atingem a humanidade Antes de caracterizar as fun es de gest o na organiza o de estudo e uma vez que n o existe nenhum organigrama implementado nesta segue no anexo 1 uma proposta pa
40. SBN 85 224 0501 8 FIRMINO Manuel Brazinha Gest o das Organiza es Conceitos e Tend ncias Actuais Lisboa Escolar Editora 2009 ISBN 978 972 592 230 9 Funda o Champalimaud Relat rio de Gest o 2012 em linha consult 15 Dez 2013 Dispon vel em http www fchampalimaud org media ems page media 23 Relatorio 20Anual 202012 web pdf Funda o Champalimaud Relat rio de Gest o 2011 em linha consult 10 Ago 2013 Dispon vel em http www fchampalimaud org media cms page media 23 RELATORIO 20AN UAL 20201 1 pdf GIBSON James L IVANCEVICH John M DONNELLY James H KONOPASKE Roberto Organiza es Comportamentos Estrutura e Processos 12 78 Edi o S o Paulo McGraw Hill Interamericana do Brasil Ltda 2006 ISBN 85 86804 61 4 KUKO Mislav Philosophy and Globalization I SYNTHESIS PHILOSOPHICA 47 1 2009 3 5 MINTZBERG Henry Managing the myths of health care In World Hospitals and Health Services ISSN 0512 3135 48 3 2012 4 7 MINTZBERG Henry Estrutura e Din mica das organiza es 2 Edi o Lisboa Publica es Dom Quixote Lda 1999 ISBN 972 20 1147 2 MINTZBERG Henry The effective organization forces and form In Sloan Management Review ISSN 0019848X vol 32 2 1991 54 67 PRATA V nia Rute Ferreira Gest o Estrat gica Um caso de Sucesso na Ind stria Qu mica Lisboa ISCTE Business School 2009 Disserta o de Mestrado RAVENS
41. Santos Optical Imaging T Vinagre Molecular Biology T Vinagre 84 3030104 3030105 3030106 3030107 3030108 3030109 30302 3030200 3030201 3030202 3030203 3030204 3030205 3030206 30304 3030400 3030401 3030402 3030403 30306 3030600 304 30400 30450 305 30500 30501 400 401 40100 40101 40102 40103 40104 Virus Production T Vassilevskaia Fly Facility Campos Scientific Software J Cruz Scientific Hardware M Pasquet Library Services Z Mainen Glassware Service T Vinagre Vivarium Vivarium General Rodent Facility Transgenics Rederivation Surgery Fish Facility Meetings Seminars and Events Fly Facility Campos Programmes Programmes General Z Mainen Meetings Seminars and Events Doctoral Program INDP Visitors and Fellows Sponsored Programs Sponsored Programs Geral Propriedade Intelectual Pl Gastos Gerais Pl Aureon CNP Overheads CNP Overheads A Coelho CNP Overheads Grants CENTRO CLINICO CHAMPALIMAUD Centro Clinico Gastos Gerais Gestao Administrativa e Comercial Gestao de Doentes Gastos Gerais Area Comercial Gestoras de Doentes Centro de Atendimento Back Office 85 40105 402 40200 40202 4020200 4020201 4020202 40204 4020400 4020401 4020402 403 40300 40301 4030100 4030101 40302 4030200 40303 4030300 4030301 4030302 4030303 40304 4030400 4030401 40305 4030500 4030501 4030502 4030503 4030504 4030505 4030506 40306 4030600 Sec
42. WOOD Katherine Eisenhardt s impact on theory in case study research In Journal of Business Research New Zealand ISSN 01482963 64 7 2010 REGO Arm nio CUNHA Miguel Pina OLIVEIRA Carlos Miguel MARCELINO Ana Regina Marcelino Coaching para executivos Lisboa Escolar Editora 2007 ISBN 9789725922057 Pp 116 118 RIBEIRO Jo o Manual T cnico do Formando Comportamento Organizacional Lisboa ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios e EduWeb 2008 ISBN 972 9222 41 X 19 ROBERTO Jos Afonso Sistema de controlo de gest o para uma organiza o do sector p blico administrativo Evora INDEG ISCTE 1995 Disserta o de Mestrado ROBBINS Stephen P Comportamento Organizacional 11 edi o S o Paulo Pearson Education 2005 ISBN 85 7605 002 1 RUE Leslie W BYARS Lloyd L Management Skills and Application 8 Edi o Nova York Irwin McGraw Hill 1997 ISBN 0 256 22737 3 RYAN Bob SCAPENS Robert W THEOBALD Michael Research Method Methodology in Finance Accounting 2 ed London Thompson 2002 ISBN 1 86152 881 7 SCHMIDT Thomas A review of Structure in Fives Designing Efective Organizations em linha Jul 2006 consult 20 Dez 2013 Disponivel em http thesis msc cse com pdf article_mintzberg padf SYKES Vanda Validity and Reliability in Qualitative Marketing Research a Review of Literature Journal of the Market Research Society 32 3 1990
43. a o escrita ac es futuras ac es futuras Comunica o de informa o geral da Recomenda o de um trabalhador pelo seu empresa not vel desempenho Repreens o de um trabalhador pelo seu fraco desempenho Resolu o de discuss es entre trabalhadores Comunica o de informa o requerindo Comunica o verbal e depois escjac es futuras Comunica o de directivas regras pol ticas da empresa Comunica o de problemas aos superiores Promo o de campanhas de seguran a Recomenda o de um trabalhador pelo seu not vel desempenho Figura 2 1 3 1 Sistema de Comunica o Organizacional Fonte adaptado de Rue e Byars 1997 72 Para Rue e Byars 1997 o sistema de comunica o ascendente a transmiss o de informa o dos n veis inferiores para os superiores de uma organiza o Este sistema dever apoiar os gestores no seu julgamento de efici ncia das comunica es descendentes aprendendo com estas situa es prejudiciais ao bom funcionamento da empresa e resolvendo as Os mesmos autores sugerem que este sistema dever ser utilizado para comunicar aos superiores as realiza es progressos e planos dos seus subordinados problemas n o resolvidos em que os trabalhadores por si s n o conseguem solucionar sugest es ou ideias para melhorar os grupos de trabalho e os sentimentos dos trabalhadores sobre o seu trabalho bem como os da empresa A chave de sucesso para uma eficiente comunica
44. a Parque de Estacionamento P Estacionamento Gastos Gerais Eventos Eventos Gastos Gerais Gin sio Gin sio Gastos Gerais Forma o Forma o Gastos Gerais Forma o Radioterapia 88
45. a comunica o Fonte Adaptado de Donnely Gibson e Ivancevich 1998 384 De acordo com Donnely Gibson e Ivancevich 1998 no espa o Arena as duas partes t m o conhecimento necess rio para continuarem com uma comunica o eficiente Nesta rea ambas as partes t m de partilhar sentimentos dados pressupostos e capacidades sendo o entendimento comum predominante Os mesmos autores referem que na rea Blind Spot a informa o relevante ocultada pelos outros ao individuo tornando se numa desvantagem na comunica o uma vez que os sentimentos e perce es est o encobertos Esta rea representa uma incapacidade para o individuo na medida em que este n o consegue compreender os comportamentos e decis es da contraparte sem deter todos os dados para o seu entendimento Donnely Gibson e lIvancevich 1998 apresentam Facade como a rea onde a Ya informa o conhecida pelo individuo e nao pelos outros o que pode tornar as comunica es superficiais Esta considerada um espa o perigoso pois se um subordinado tem informa es que o seu superior imediato n o disp e diminui em muito uma comunica o efetiva 13 Por ltimo o espa o Unknown cont m partes de informa o relevante que tanto o individuo como os outros desconhecem segundo Donnely Gibson e lvancevich 1998 Esta rea est muito patente em organiza es em que os indiv duos de diferentes reas t m de se coordenar nas suas a
46. a organiza es e informa o confidencial destas Assim sendo torna se um problema escrever relat rios do estudo de caso pois pode ser necess rio ocultar a identidade da empresa estudada Por sua vez enquanto limita a aprecia o do contexto do estudo de caso pode ser essencial a fim de conseguir a informa o confidencial Perante estas limita es Yin 2003 contrap e os argumentos supracitados declarando que existem formas de evidenciar a validade e a confiabilidade do estudo de caso e que nem sempre necess rio recorrer a t cnicas de recolha de dados que consumam muito tempo sendo que n o necess ria uma extens o e detalhada narra o Em rela o generaliza o dos estudos de caso Yin 2003 contesta que o que se procura universalizar s o preposi es te ricas e n o preposi es sobre popula es Tendo por base toda a informa o do cap tulo anterior o estudo de caso respeitar a Funda o Champalimaud onde esta ir ser caracterizada bem como as suas principais fun es e limita es de gest o O estudo ir ser elaborado com base no m todo da observa o assentando nos tipos descritivo e ilustrativo Deste modo tendo por base a metodologia utilizada pretende se responder s perguntas gt Como se caracterizam e definem as fun es da Gest o na Funda o Champalimaud e gt Porqu a utiliza o de certas pr ticas e procedimentos Deste modo e dando resposta s perg
47. a pelas caracter sticas dos recursos onde a a o corretiva est ligada diretamente com os recursos da organiza o 2 Controlo concorrente monitoriza opera es correntes assegurando que os objetivos est o a ser cumpridos Este baseado na informa o dada pela a o corrente 3 Controlo Feedback focado nos resultados finais onde s o detetados problemas depois da a o ter decorrido mas antes de estes se agravarem Neste tipo est o inclu dos os or amentos custos padr o relat rios financeiros controlo de qualidade e avalia o de desempenho Quanto ao processo do controlo de gest o podemos verificar atrav s da Figura 2 5 1 1 que segundo Rue e Byars 1997 os outputs oriundos da atividade s o monitorizados por um sensor e comparados com os padr es normais Por conseguinte o gestor Manager atua como o regulador agindo quando os outputs s o diferentes do esperado A a o corretiva assim direcionada diretamente aos inputs da atividade 43 Plano_ gt Objetivos eS d a Canais de Gomunica o Padr es Canais de Gomunica o 5 1 4 0 1 Manager Regulador lt Canais de Comunica o Sensor Canais de Comunica o Canais de Qomunica o Inputs _ _4 Atividade ________ Outputs Figura 2 5 1 1 Processo de Controlo Fonte Adaptado de Rue e Byars 2004 363 Todavia Rue e Byars 1997 afirmam
48. ade m xima torna se importante definir quais os principais objetivos da Funda o bem como o planeamento das suas atividades para que tudo corra da melhor forma e n o se salte nenhum passo no crescimento sustent vel desta organiza o Tamb m relevante definir a estrutura da organiza o elaborando um organograma e analisando onde o poder est concentrando isto o poder e consequentes decis es est mais centralizado ou descentralizado estudando as vantagens e consequ ncias de cada um destes estados Outro tema importante neste estudo de caso a comunica o dentro da organiza o pois cada vez mais esta tem tica relevante Assim sendo se a mensagem n o chega ao destinat rio na sua forma original ou se n o partilhada informa o em prol de um objetivo comum por parte das pessoas da organiza o podem existir riscos que comprometam a Funda o Desta forma ap s toda esta an lise dos processos de gest o na Funda o Champalimaud pretende se sugerir melhorias para que esta organiza o funcione da melhor forma gt 1 1 2 Justifica o do estudo da disserta o Um princ pio segundo Rue e Byars 1997 uma verdade ou lei b sica que foi desenvolvida atrav s de um longo processo de an lise e experimenta o controlado Contudo no que respeita Gest o dif cil conduzir uma experi ncia controlada num ambiente de gest o Isto prende se com o grande custo e a impossibilidade
49. ades bem como proporciona automaticamente a regula o necess ria para voltar normalidade 42 3 Controlo como fun o administrativa controlo como parte do processo administrativo Posto isto Chiavenato 2004 colmata dizendo que o controlo se distribui entre todos os n veis organizacionais Com isto o autor quer dizer que quando se fala desta fun o a n vel institucional se efetua um controlo estrat gico o n vel interm dio faz os controlos t ticos e o n vel operacional os controlos operacionais Por conseguinte o controlo consiste num processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado segundo Chiavenato 2004 515 Este processo numa primeira etapa necess rio estabelecer os objetivos ou padr es de desempenho Ap s esta existe uma avalia o ou mensura o do desempenho atual Desta forma h que comparar o desempenho atual com os objetivos ou padr es estabelecidos bem como tomar uma a o corretiva para corrigir poss veis desvios segundo o mesmo autor De salientar ainda por Chiavenato 2004 que este processo c clico e continuo Donnely Gibson e Ivancevich 1998 referem a exist ncia de tr s tipos de controlo que examinam o foco da a o corretiva 1 Controlo preliminar consiste no foco da preven o de desvios da qualidade e quantidade dos recursos usados na organiza o antes mesmo de estes acontecerem Este baseado na informa o medid
50. al de centro de lucro onde o gestor da unidade tem n o s responsabilidade pelo lucro como tamb m alguma influ ncia sobre os gastos de capital Os gestores devem prestar contas pelo lucro operacional e pelo capital usado para gerar esses lucros isto t m tanta responsabilidade pela Demonstra o de Resultados assim como pelo Balan o Segundo os mesmos autores este termo surge sempre que divis es auxiliares trabalham em proveito de outras sec es principais e auxiliares e o seu custo repartido por todas as divis es que trabalham em fun o das presta es realizadas Trata se de um instrumento contabil stico que permite imputar os custos das sec es aos produtos Todavia quando estes centros de responsabilidade efetuam servi os para outros centros de responsabilidade dentro da mesma entidade necess rio apurar um valor para imputar aos centros de responsabilidade clientes 58 Em suma o conceito de centro de responsabilidade muito mais amplo do que uma simples reparti o de custos uma vez que pretende garantir a equidade na avalia o dos gestores Tendo por base esta fun o observou se que a maioria dos objetivos n o est bem definida na organiza o n o constando no site desta nem nos seus relat rios Estes apenas s o evidenciados quando se trata dos or amentos receitas e gastos Deste modo segundo Chiavenato 2004 referido no cap tulo 2 2 a organiza o tem aplicado um
51. ancevich 1998 190 Donnely Gibson e Ivancevich 1998 referem que nas organiza es existe divis o de trabalho onde este especializado ou seja tem se v rias pessoas a trabalhar em mat rias diferentes num mesmo local de trabalho Desta forma os gestores cada vez mais tendem a dividir o trabalho mais do que a especializa lo pois acarreta menos custos menos esfor o na forma o e na substitui o de trabalhadores Posto isto Donnely Gibson e Ivancevich 1998 assumem que recentemente a pr tica do individualismo no trabalho n o t o funcional como do trabalho em equipa dando como exemplo o sector autom vel onde os indiv duos t m de se organizar e trabalhar em conjunto na linha de montagem para que tudo funcione corretamente Contudo os mesmos autores referem que apesar de a abordagem do trabalho de equipa ter aumentado a produtividade da maioria das empresas esta pode por em risco o instinto de competitividade e a perda de rela es com os clientes pois o foco nas rela es profissionais maior Assim sendo a utiliza o de trabalhos altamente especializados por parte das organiza es faz com que estas sejam mais complexas formais e muito centralizados de acordo com Donnely Gibson e Ivancevich 1998 31 Rego Cunha Oliveira e Marcelino 2007 referem que as mudan as ocorridas nas envolventes organizacionais resultam em consequ ncias para as culturas organizacionais como se pode verifi
52. as previs o organiza o dire o coordena o e controlo Apesar das fun es distintas mas complementares da gest o todas contribuem para dar vida organiza o como podemos verificar atrav s da Figura 2 2 Planeamento Miss o da Organiza o Organiza o Dire o Figura 2 2 Fun es da gest o Fonte Elabora o Pr pria 2 1 Comunica o Segundo Rue e Byars 1997 a comunica o o ato de transmiss o de informa o sendo esta essencial a todas as fun es da Gest o Por exemplo necess rio que aquando da defini o dos objetivos este sejam explicados aos trabalhadores da organiza o para que caminhem todos para o mesmo fim Por sua vez Donnely Gibson e Ivancevich 1998 374 sustentam que comunication is the transmission of common understanding through the use of symbols Ou seja sem existir uma transmiss o verbal ou por s mbolos n o h comunica o Para os mesmos autores gerir pessoas com efici ncia requer a perce o de v rios fatores de comportamento sendo que a comunica o se trata de uma capacidade vital que um gestor tem de ter Rue e Byars 1997 referem que um gestor ocupa 50 a 90 do seu tempo a comunicar Contudo estimado que cerca de 70 das comunica es de neg cios falham o seu prop sito nas organiza es sendo que os avan os tecnol gicos nesta rea apresentam cada vez mais um grande desafio para
53. car na Figura 2 3 1 4 Neste sentido faz sentido definir cultura organizacional uma vez que esta faz entender o comportamento os indiv duos e grupos dentro das organiza es bem como as suas limita es Desta forma Robbins 2005 375 apresenta este conceito como um sistema de valores compartilhado pelos membros que diferencia uma organiza o das demais Por sua vez Gibson et al 2006 31 definem cultura organizacional como aquilo que os empregados percebem e a forma como essa perce o cria um padr o de cren as valores e expectativas A cultura tradicional Hierarquia Divis o do trabalho Mudan as lentas Pap is bem definidos Cadeia de comando s ordens emanam do topo a base executa Poder vertical nfase na efici ncia nfase nas estruturas nas t cnicas no hardware Comunica o lenta e sobretudo descendente Seguran a no emprego continuidade Obedi ncia autoridade desempenho satisfat rio Tradi o Fazer o que est estipulado que se fa a Penaliza o dos erros Informa o estagnada concentrada no topo Gestores avaliados pela compet ncia t cnica A nova cultura Unidades transientes Reorganiza o Adapta es r pidas Papeis flex veis e tempor rios Estruturas participativas base participa na defini o das ordens e estrat gias oriundas do topo Poder relacional Distribui o de poder Pod
54. caso do tipo ilustrativo e descritivo onde se explicar os procedimentos mais comuns da organiza o como se apresentar novas pr ticas inovadoras com as demais utilizadas por outras empresas Desta forma neste cap tulo ir o ser abordadas os modelos tipos caracter sticas e limita es da supracitada metodologia de investiga o 3 1 Defini o Um caso de estudo segundo Anderson 2004 trata se de uma abordagem metodol gica de investiga o adequada que utiliza v rios meios de evid ncia a fim de analisar ou avaliar um fen meno ou inst ncia espec ficos As a research strategy the case study is used in many situations to contribute to our knowledge of individual group organizational social political and related phenomena segundo Yin 2003 1 Conforme relata Yin 1994 o estudo de caso portanto um m todo que nos permite compreender explorar ou descrever acontecimentos atuais e complexos nos quais est o envolvidos v rios fatores Inclusive o autor afirma que esta abordagem adapta se investiga o das reas das ci ncias sociais na medida em que o investigador sempre confrontado com situa es complexas Estas dificultam a identifica o das vari veis consideradas por ele importantes quando se procura responder s quest es como e porqu quando se procura encontrar intera es entre fatores relevantes para o estudo quando o objetivo descrever ou analisar o fen meno
55. centralizada Fonte Adaptado de Rue e Byars 1997 184 Roberto 1995 evidencia que a descentraliza o muitas vezes conectada com desconcentra o pois ao se fracionar um servi o centralizado em v rias reas geograficamente dispersas as responsabilidades dos chefes de servi o Ou seja n o existe delega o de poder mas apenas uma desconcentra o de uma atividade Desta forma para que isto aconte a necess rio que haja inten o e capacidade do n vel superior de o fazer bem como inten o e capacidade do n vel inferior de o assumir Contudo os mesmos autores relatam que nenhuma firma totalmente centralizada ou descentralizada A explica o ao dilema de qual a melhor forma de operar numa empresa ir depender do tipo da situa o que esta sustenta Posto isto Rue e Byars 1997 determinam que a descentraliza o mais utilizada para situa es de flexibiliza o e de a o r pida em que os n veis mais baixos de gest o est o envolvidos no processo de decis o Esta forma apresenta tamb m como desvantagens o facto de se poder perder o controlo bem como a exist ncia de duplo esfor o na concretiza o de tarefas 28 O Ultimo componente complexidade est relacionado com a cria o de departamentos numa empresa de forma a tipificar os trabalhos Desta forma Donnely Gibson e Ivancevich 1998 mencionam que pr tica comum o uso dos termos diferencia o horizontal e vertical Send
56. cker 1986 afirma que cada processo necessita do seu pr prio controlo n o existindo nenhum padr o definido para este Desta forma controlar o processo significa controlar o trabalho e n o o trabalhador O mesmo autor refere que posto o supracitado quando se tenta controlar o trabalhador impede se o seu trabalho Estes impedimentos encontram se com alguma gravidade e maior frequ ncia nos hospitais e empresas de servi os Peter Drucker 1986 d o exemplo de um vendedor que se tem de preocupar em preparar relat rios de invent rio vendas cr ditos devolu es etc embora a sua verdadeira fun o seja apenas vender Desta forma Peter Drucker 1986 refere que the purpose of control is to make the process go smoothly properly and according to high standards Fayol 1989 define controlo como a forma de verifica o de que o programa adotado as ordens dadas e os princ pios admitidos correm conforme planeado identificando tamb m os desvios que possam existir e corrigindo os Roberto 1995 34 explica que o controlo Garantir que a organiza o seja capaz de se adaptar permanentemente ao seu meio envolvente e ao mesmo tempo caminhar em dire o a um determinado ponto no futuro aceitando que este razoavelmente previs vel i e que existe uma estreita rela o entre causas e efeitos a es e resultados Donnely Gibson e Ivancevich 1998 241 apresentam a terceira fun o da gest o como a
57. cratiza o faz com que as rela es sejam mais pessoais ganhando se por conseguinte rapidez clareza e harmonia nas decis es que se possam tomar evitando se assim intermedi rios Fayol 1989 tamb m essencial segundo o mesmo autor recorrer a controllers de gest o e f rmulas que rapidamente permitam um maior e melhor controlo de preven o contra surpresas desagrad veis Deste modo Fayol 1989 descrimina o conjunto de opera es que constituem uma empresa seja esta complexa ou simples grande ou pequena divididos em 6 grupos 1 T cnicas produ o fabrica o e transforma o Esta a opera o que na maioria das vezes tem mais contributo para a o desenvolvimento da empresa 2 Comerciais compras vendas e permutas A prosperidade da empresa depende muita desta rea pois se o produto n o se vende n o h rendimento Desta forma saber comprar e vender t o importante como saber fabricar bem segundo Fayol 1989 24 3 Financeiras Procura e ger ncia de capitais imprescind vel que exista uma h bil gest o financeira por forma a tirar partido das disponibilidades e evitar aplica es imprudentes de capital Um exemplo disto poder ser receber de clientes em pronto pagamento ou a 30 dias e pagar a fornecedores a 60 ou 90 dias Seguran a prote o de bens e de pessoas Contabilidade Invent rios balan os pre os de custos estat sticas etc 6 Administrativ
58. de uma empresa Para Mintzberg 1991 54 there is no best way to structure an organization to make it effective sendo que os acontecimentos de uma organiza o podem ser interpretados a luz das seguintes sere for as gt Dire o esta refere qual o caminho a seguir designando se vis o estrat gica gt Efici ncia r cio entre custo e benef cio gt Per cia Capacidades tarefas com altos n veis de conhecimento e capacidades Sem esta for a muitas das organiza es altamente especializadas como engenharias e hospitais n o funcionam gt Concentra o centraliza o de esfor os servindo certos mercados gt Inova o novas pesquisas e descobertas bem como adapta o e aprendizagem gt Coopera o resulta das cren as valores partilhados bem como da cultura organizacional gt Competi o resulta em colocar de parte comportamentos inadequados e de risco que por conseguinte sejam sancion veis Neste sentido Mintzberg 1999 referencia a configura o estrutural base envolvendo tr s n veis como se verifica na figura Figura 2 3 1 1 Esta estrutura visa de acordo com o mesmo autor criar condi es para que os indiv duos saibam a sua ordem na hierarquia bem como incorporar a tecnoestrutura e log stica como instrumentos de perce o e r pida resposta mudan a Deste modo de acordo com Mintzberg 1999 o topo estrat gico est conectado com a centraliza
59. div duos t m na medida em que estes se comparam se comparam as suas experi ncias a n vel de posi o dentro da mesma organiza o e fora desta bem como outras pessoas ou grupos fora e dentro da mesma organiza o Teoria da defini o de objetivos de Locke e Latham esta teoria veio responder a pergunta se a defini o de uma meta ou objetivos um impulsionador para alcan ar melhores resultados do que o simples facto de se afirmar dar o seu melhor Deste modo foi aceite que quando os colaboradores t m feedback sobre o seu desempenho melhoram a sua produtividade e Teoria da avalia o cognitiva de Deci esta teoria prop e que ao introduzir recompensas externas como remunera es em trabalho anteriormente gratificantes pelo seu conte do tende a reduzir a motiva o Robbins 2005 e Chiavenato 2004 acrescentam as teorias X e Y explicadas no cap tulo anterior gt 2 4 2 Lideran a A lideran a cada mais um tema relevante na abordagem das organiza es inclusive hospitais e respetivos profissionais Esta pressup e segundo Alves Ribeiro e Campos 2010 Deste 52 a capacidade de influenciar pessoas para o alcance de objetivos modo os mesmos autores evidenciam que a lideran a pode surgir de forma natural dentro de um grupo bem como pode ser conferida a um alto cargo na organiza o onde o l der conjuga as suas caracter sticas com a dos seus seguidores 38 Alm
60. dos a incerteza do comportamento dos trabalhadores Por conseguinte esta subdivide se em formaliza o centraliza o e complexidade de acordo com Donnely Gibson e Ivancevich 1998 26 A formaliza o referente de acordo com os mesmos autores s regras e procedimentos que os trabalhadores t m de seguir na organiza o x Associadas a fun o organiza o est conotada o poder centralizado ou descentralizado dentro de uma empresa como mostra Rue e Byars 1997 Ou seja quanto mais autoridade estiver na gest o de topo mais centralizada esta como podemos verificar na Figura 2 1 3 1 Muitas empresas centralizadas est o por vezes incapacitadas de responder efetivamente ou rapidamente aos seus ambientes Assim sendo a centraliza o mais adequada nas empresas que melhor se adaptam a ambientes est veis Esta usualmente refletida no tipo de decis es realizadas pelos trabalhadores de n vel baixo de Gest o como refere Rue e Byars 1997 na medida em que quanto mais este tipo de decis es acontecem mais descentralizado est a autoridade e por conseguinte o poder Desta forma o constante crescimento e diversifica o dos seus neg cios aumentam a necessidade da exist ncia de mais colaboradores encarregues da gest o dos neg cios Como tal torna se necess ria a descentraliza o da gest o atribuindo uma maior autonomia os respons veis pelas v rias divis es de uma empresa A descentral
61. dos seus subordinados Assim sendo a Funda o Champalimaud apresenta se como uma institui o hierarquizada onde cada rea se diferencia por conter focos diferentes e especialistas de diversas reas dotados de grandes capacidades Por exemplo tem se os m dicos especialistas nas mais variadas unidades de cancro bem como os cientistas caracterizados pelas suas aptid es nas diversas atividades de pesquisa Todavia aquando da abertura de uma nova rea a decis o passa sempre pelo conselho de Administra o Mintzberg 2012 aponta estas decis es como n o 61 fazendo parte do planeamento nem de uma estrat gia sendo estas decis es consideradas arriscadas na medida em que parte dos profissionais a ideia de novas reas sendo estas aprovadas pela administra o ou n o Contudo no que concerne a pesquisas medidas e cientificas passam sempre pela aprova o do comit de tica considerado como um organismo externo Funda o Champalimaud Deste modo as propostas podem ser rejeitadas aprovadas ou retificadas Quando se trata de financiamentos externos para pesquisas aqui necess rio responder a um conjunto de pol ticas e regras postas por essas entidades De uma forma simples pode se subdividir a institui o em cinco reas distintas institucional suporte cl nica investiga o e eventos sendo que cada uma delas est integrada nos centros de responsabilidade como infra indicado gt Institucional 1
62. e com a vontade que um individuo tem desenvolvendo esfor os na persecu o dos objetivos da organiza o Desta forma e apesar de uma defini o simples este tema comporta muitas teorias na medida em que s o apresentadas nos interesses individuais e organizacionais n o sendo muitas das vezes concili veis A autora evidencia algumas teorias sendo elas gt Sistema de Recompensas os colaboradores s o compensados pelo seu esfor o com remunera es mais altas ou outro tipo de benef cios Neste ponto est latente a pir mide das necessidades de Herzerberg onde o sal rio aparece no 1 escal o fatores higi nicos gt Sistema de avalia o por objetivos tido em conta o desempenho do colaborador que pode vir a originar promo es gt Partilha dos trabalhadores na an lise de problemas e decis o dar poder aos colaboradores satisfaz as suas necessidades de reconhecimento gt Enriquecimento dos cargos profissionais o enriquecimento de fun es alterando o seu conte do e o n vel de responsabilidade e autonomia podem resultar numa realiza o pessoal dos trabalhadores e por conseguinte num fator de motiva o gt Ado o de estilos de gest o de outras culturas por exemplo a teoria Z baseada na organiza o Japonesa que prende com a lealdade emprego a longo prazo decis es de grupo defendendo assim uma produtividade maior Cunha Rego Cunha e Cardoso 2007 Chiavenato 2004 apon
63. e prote o dos ativos da empresa neste sentido que segundo o mesmo autor o gestor ao colocar em pr tica esta fun o tem que ter balanceado a realiza o da estabilidade e dos objetivos Por conseguinte quando se decide a quantidade de controlo a exercer deve se ter em considera o a economia e o comportamento da organiza o De acordo com Rue e Byars 1997 quando se refere sobre as considera es econ micas trata se dos custos associados em instalar e operacionalizar o controlo Um bom sistema de controlo de qualidade pode ter um elevado valor associado o que muitas das vezes maior que os benef cios da resultantes Por sua vez os mesmos autores apresentam as considera es comportamentais como estando relacionadas com o impacto que o controlo pode vir a ter nos trabalhadores Se por um lado os autores afirmam que muito controlo equivalente a muita press o sobre os colaboradores da organiza o por outro pouco ou nenhum controlo cria um ambiente em que as pessoas n o sabem o que esperado delas Chiavenato 2004 afirma de uma forma ampla que esta fun o pode ter tr s vertentes nomeadamente 1 Controlo como fun o restritiva e coerciva assume caracter negativo e restritivo sendo aplicado nas organiza es a fim de inibir o individualismo e a liberdade das pessoas 2 Controlo como um sistema autom tico de regula o o mecanismo de controlo deteta poss veis desvios ou irregularid
64. e quando o investigador pretende apreender a din mica do fen meno ou processo Assim sendo Yin 2003 define estudo de caso como sendo uma inquiri o emp rica que investiga um fen meno atual dentro de um contexto da vida real quando a fronteira entre o fen meno e o contexto n o nitidamente evidente e onde diversas fontes de evid ncia s o utilizadas 47 Este m todo mais adequado para as pesquisas explorat rias e muito til na gera o de hip teses e segundo Yin 2003 isto pode ter contribu do para dificultar o entendimento do que o m todo de estudo de caso e o seu procedimento 3 2 Utiliza o do m todo de estudo de caso Existem v rios m todos de pesquisa cabendo ao investigador a decis o de selecionar um deles como o mais apropriado para a problem tica que pretende estudar Em concord ncia com Yin 2003 cada m todo de pesquisa representa diferentes estrat gias tabela 4 2 1 e formas de recolher e analisar dados emp ricos Cada m todo guiar o investigador atrav s de diferentes caminhos j que cada m todo tem a sua pr pria l gica os seus pontos fortes e as suas limita es Muitas vezes estes pontos fracos e limita es entre os diferentes m todos n o s o facilmente identific veis e constituem uma dificuldade acrescida para o investigador Yin 2003 refere que para escolher uma estrat gia o investigador deve ter sempre presentes tr s condi es sendo elas gt O tipo de qu
65. e tornou evidente a necessidade de uma estrutura de organiza o formal pois a de Fayol n o era a mais correta Desta forma com Pierre S Du Pont e em seguida com Alfred Sloan desenvolveu se o conceito de descentraliza o Este foi sendo cada vez mais utilizado sendo que presentemente se come ou a adotar a equipa como sendo estrutura mais correta n o existe um nico tipo de organiza o correta Existem apenas organiza es e cada uma delas possui for as diferentes limita es distintas e aplica es espec ficas Drucker 1999 20 Torna se assim evidente segundo Drucker 1999 que a organiza o n o algo absoluto mas sim algo que ajuda a rentabilizar o trabalho conjunto dos recursos humanos Todavia n o se deve erradicar a hierarquiza o pois em certas situa es necessario que haja um chefe que d uma ordem e que os seus subordinados a cumpram sem obje es O mesmo autor refere que outras situa es no seio da mesma organiza o carecem de delibera o e de trabalho de equipa Logo n o existe um tipo de organiza o mais correta que outra pois as empresas n o s o todas homog neas nem devem ter a mesma estrutura Foi a partir de 1920 que a Gest o foi aceite como uma disciplina respeit vel de ser estudada como referenciam Rue e Byars 1997 sendo primeiramente estudada nas escolas de engenharia Rue e Byars 1997 referem que dado o dinamismo do ambiente em que
66. eas mais problem ticas e que consomem mais recursos Por conseguinte h que discutir e elaborar alternativas para corrigir os itens cujos gastos est o acima do conceb vel podendo se recorrer a outros fornecedores ou a produtos suced neos Segundo Mintzeberg 2012 por forma a melhorar a comunica o e colabora o entre profissionais da institui o h que centralizar o sistema de controlo dentro de cada rea e ter indicadores de desempenho por forma a garantir a produtividade Estes indicadores podem medir por exemplo o n mero de ordens de compra processadas numa semana o n mero de notas de encomendas carregadas por dia no sistema de contabilidade ou o n mero de etiquetas colocadas em ativos fixos por m s Como estes indicadores mais podem ser criados tendo como objetivo medir a efici ncia isto o que foi feito para que os custos se reduzam 72 5 Conclus es Com esta disserta o pretendeu se estudar as fun es planeamento organiza o dire o e controlo da Funda o Champalimaud tendo por base as suas defini es e caracter sticas Assim sendo foi escolhido o m todo do estudo caso para melhor abordar as fun es supra onde dada a facilidade de acesso informa o e observa o direta se utilizou os tipos ilustrativo e descritivo da metodologia estudo de caso Todavia os dados recolhidos poder o divergir aquando de outro estudo mesma organiza o devido ao fator tempo que medida
67. eferido anteriormente a Funda o Champalimaud est departamentalizada por cinco reas institucional suporte investiga o cl nica e eventos onde estas se subdividem em outras atividades como demonstrado no anexo 1 A n vel da motiva o dos trabalhadores da institui o n o existe nenhum sistema implementado nem recompensas associadas Existe apenas flexibilidade nos hor rios de trabalho uma vez que na rea cl nica trabalham por turnos Pode se referir igualmente que a Funda o tende a inserir os seus colaboradores em grupos de trabalho Neste sentido mant m dispon vel uma cantina onde os trabalhadores podem tomar as suas refei es e conviver com os seus colegas bem como espa os devidamente apropriados para armazenar comida De igual forma os 64 trabalhadores da institui o podem usufruir tamb m de um gin sio nesta a pre os acess veis Por conseguinte referido por parte dos colaboradores da institui o como sendo um local de trabalho apropriado para trabalhar tornando se um fator de competitividade para com outras organiza es Outro fator de competitividade e motiva o prende se com o facto de nesta institui o os sal rios serem maiores do que outras empresas no mesmo sector Em rela o produtividade esta mede se tendo por base o or amento uma vez que n o existem ainda indicadores que permitam mensur la No entanto est a ser desenvolvido um software que permita m
68. eida 2005 87 define lideran a como uma for a de domina o baseada no prest gio pessoal aceite pelos dirigidos constituindo um processo de influenciar as atividades de um individuo ou de um grupo para a prossecu o de objetivos Rue e Byars 1997 295 apresentam lideran a como the ability to influence people to willingly follow one s guidance or adhere to one s decisions Por sua vez Ribeiro 2008 8 afirma que A lideran a enquanto um dos processos da gest o a capacidade de um individuo para influenciar motivar promover o empenhamento dos outros a fim de contribu rem para a efic cia e sucesso das organiza es Para Robbins 2005 258 lideran a a capacidade de influenciar um grupo para alcan ar metas Assim sendo um l der pode surgir em qualquer circunst ncia por v rias pessoas em momentos organizacionais diferentes Neste contexto pode se referir segundo Ribeiro 2008 que a ades o volunt ria ou for ada por parte do l der Da surge a quest o se a gest o e a lideran a s o sin nimos ou n o Na persecu o da resposta verifica se pela Figura 2 4 1 2 que estes dois temas se diferenciam podendo ser contr rios na medida em a Lideran a est mais conectada com a resolu o de situa es de mudan a e turbul ncia enquanto a gest o est interligada com a estabilidade Todavia Ribeiro 2008 acrescenta dizendo que apesar de terem caracter sticas diferentes
69. ento da empresa delegando tarefas controlando or amentos alocando recursos etc Desta forma cabe aos gestores dominar as t cnicas de planear organizar liderar e controlar bem como percecionar o papel do ser humano numa organiza o por forma a interligar estes conceitos uma vez que as pessoas s o ativos fulcrais desta Num mundo cada vez mais global torna se assim necess rio que as organiza es estejam mais preparadas para lidar com as constantes mudan as dos mercados bem como entrada de novas empresas Neste sentido os gestores e as organiza es t m condicionantes do meio que os envolve tanto internamente como exteriormente Externamente est o inclu dos tudo o que alheio organiza o ou seja os clientes os fornecedores fatores econ micos pol ticos legais tecnol gicos etc Por sua vez o ambiente interno embarca a hierarquiza o de tarefas e pessoas lidar com as decis es tomadas todos os dias bem como as aptid es dos gestores Deste modo optou se por realizar um estudo de caso onde se ligassem as fun es da gest o com a realidade da organiza o a fim de ter um melhor conhecimento da aplicabilidade destas apresentadas pelo seu fundador Henri Fayol numa institui o Assim sendo ao longo deste trabalho ir ser abordado o enquadramento te rico relacionada com a Gest o e de como esta surgiu e por conseguinte ir o ser definidas e caracterizadas as fun es segundo algun
70. envolvam mais colaborando uns com os outros ao inv s de competir uns contra os outros Aconselha se de igual modo de acordo com Fayol 1989 a que no in cio de cada ano sejam elaborados al m do plano financeiro um t cnico e um comercial pois importante tomar conhecimento de onde se est presentemente e o que se pretende alcan ar Por conseguinte h que definir os meios e os recursos para alcan a los De acordo com Schmidt 2006 4 the bricks of all organizations are its employees so how their jobs are designed and how they adjust to the organization has an impact on the entire organization Neste seguimento e porque as pessoas sao importantes no que respeita a area dos recursos humanos recomenda se a implementa o da avalia o por desempenho onde os colaboradores ser o avaliados segundo um conjunto de regras e n veis Aqui dependente do seu n vel de avalia o poder o existir recompensas associadas ao desempenho por forma a motivar os colaboradores bem como a reter os melhores 69 Neste mbito os colaboradores poder o ser avaliados por quatro formas distintas de acordo com Prata 2009 gt Foco nas pessoas onde os colaboradores s o avaliados tendo por base as suas caracter sticas e personalidades gt Foco nos comportamentos aqui poder existir uma escala de comportamentos gt Foco no contexto avalia o realizada por um ranking onde s o averiguados Os piores e os melhor
71. er assente nas compet ncias e na for a da intelig ncia emocional nfase na efic cia a longo prazo nfase no desenvolvimento do capital humano no software Comunica o r pida e em todos os sentidos Empregabilidade Espirito de iniciativa inova o melhoria continua desempenho excelente For as do mercado Fazer mais do que est estipulado Fazer tudo o que necess rio para que o trabalho seja realizado Pr mio iniciativa Informa o em constante movimento e refrescamento Gestores avaliados pelas compet ncias t cnicas e interpessoais Figura 2 3 1 4 Culturas Organizacionais A tradicional e a nova Fonte Rego et al 2007 117 32 2 4 Dire o A dire o segundo Chiavenato 2004 386 a fun o administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados Para que esta fun o funcione corretamente necess rio que seja complementada pela orienta o e apoio s pessoas atrav s de adequada comunica o lideran a e motiva o Para que a fun o da organiza o funcione eficientemente necess rio que exista algu m a liderar Esta miss o repartida pelos v rios chefes da organiza o como refere Fayol 1989 Esta fun o da Gest o requer certas qualidades pessoais bem como certos conhecimentos t cnicos Chiavenato 2004 afirma tamb m que esta fun o distribui se por todos os n veis hier
72. es Servi os Gerais Servi os Gerais Gastos Gerais Sistemas de Informa o Comunica o SI amp C Gastos Gerais Seguran a Seguran a Gastos Gerais 83 3 300 301 30100 30101 30102 30103 30104 30105 30106 30107 30108 30109 30110 30111 30112 30113 30114 30115 30116 30117 30150 30199 302 30200 30201 3020101 3020102 3020199 30202 303 30301 3030100 3030101 3030102 3030103 CHAMPALIMAUD CENTER RESEARCH Research General NEUROSCIENCE RESEARCH NEUROSCIENCE RESEARCH General Z Mainen Systems Neurosciences Z Mainen Circuit Dynamics and Computation A Renart Behavior and Metabolism C Ribeiro Neural Systems Operations C Machens Neural Development D Henrique Sensorimotor Integration E Chiappe Neuronal Structure and Function Israely Learning J Paton Cortical Circuits L Petreanu Innate Behavior L Vasconcelos Behavioral Neuroscience M Moita Neural Circuits and Behavior M Carey Vision to Action M Orger Neurobiology of Action R Costa Social Neuro endrocrinology R Oliveira Neuroethology S Lima Intelligent Systems A Kampff The Human Brain Project Z Mainen R Costa Labs PI s CANCER RESEARCH CANCER RESEARCH General Investiga o Cancro Investiga o Ensaios Cl nicos Investiga o Translacional Investiga o Mama N O USAR Department 2 RESEARCH SUPPORT Platforms Platforms General T Vinagre Histology amp Tissue Processing A
73. es de Informa o que influenciam a comunica o 13 Figura 2 2 1 Fun o PlancamenO ares pniren masi a a ua 20 Figura 2 3 1 1 Configura o estrutural base a 26 Figura 2 3 1 2 Autoridade Centralizada vs Descentralizada 28 Figura 2 3 1 3 Distin o entre Fun o Estrutura e Dimens o Organizacional 31 Figura 2 3 1 4 Culturas Organizacionais A tradicional e a nova 32 Figura 2 4 1 1 Processo de Motiva o nr ererrereraarana 35 Figura 2 4 2 4 Hierarquia das necessidades de Maslow Error Bookmark not defined Figura 2 4 2 5 Teoria ERG vs Hieraquia das necessidades de Maslow 37 Figura 2 4 1 1 Lideran a vs Gest o 2 usasse ace inn ra tenis s ais anta aaa inata ee eaten 40 Figura 2 5 1 1 Processo de Controlo Error Bookmark not defined Figura 4 5 1 Processo de decis o na Funda o Champalimaud 68 Figura 4 6 1 Modelo de Motiva o Error Bookmark not defined Figura 4 6 2 Exemplo pr tico de Administra o por Objetivos 71 1 Introdugao 1 1 Contexto do estudo De acordo com Prata 2009 num mundo cada vez conectado e global as empresas t m de se preparar para a entrada e perman ncia no mercado Todavia esta n o uma tarefa f cil
74. es trabalhadores gt Foco nos resultados onde os trabalhadores ser o avaliados tendo como base o seu trabalho e resultados subsequentes destes Outra medida que pode complementar ou substituir as anteriores passa pela entrevista de avalia o onde s o discutidos a performance e comportamento do avaliado bem como sugeridas altera es para estes Pode se igualmente definir objetivos a curto prazo determinados pelo avaliado e avaliador a fim de posteriormente medir os progressos realizados Neste sentido e tendo como exemplo Almeida 2005 pode se criar um sistema de motiva o baseado na Figura 4 6 1 Satisfac o Comportamentos Derivados Figura 4 6 1 Modelo de Motiva o Fonte Almeida 2005 55 70 Neste contexto e segundo a teoria da defini o de objetivos de Locke e Latham referida por Cunha et al 2007 esta deveria ser aplicada na Funda o Champalimaud na medida em que ao se definir objetivos di rios mensais ou at mesmo anuais para o desenvolvimento dos colaboradores bem como o dar feedback a estes pode propulsionar uma melhoria da qualidade do trabalho deste e consequentemente a sua produtividade No mesmo mbito e luz desta teoria os colaboradores podem tamb m projetar objectivos que os ajudem no seu desenvolvimento pessoal Assim sendo observe se a Figura 4 6 2 como um exemplo pr tico simples do disposto supra Objetivos Gerais Funda o da Organiza o Champa
75. est o colocada gt O controlo que o investigador det m sobre eventos comportamentais e gt O grau de centraliza o em eventos hist ricos em oposi o a eventos contempor neos Tabela 3 2 1 Estrat gias de investiga o Quem o qu onde quantos Quem o qu Sim onde quantos quanto 48 Fonte Adaptado de YIN 2003 5 3 3 Modelos Os modelos citados por YIN 1994 como os mais usados sao gt Padrao Combinado Compara um padr o com base emp rica com os padr es previstos segundo Trochim 1989 apud Yin 1994 Se coincidem os resultados ajudam o estudo de caso a aumentar a sua validade interna Nos casos de estudos explanat rios os padr es podem ser relacionados com as vari veis dependentes e independentes gt Elabora o de Explica es O objetivo deste modelo o de analisar o estudo de caso construindo uma explica o sobre o mesmo Este constitui uma rela o com os factos do caso considera es sobre as explica es alternativas e conclus es baseadas em simples explica es que pare am mais congruentes com os factos gt An lise de S ries Temporais Conduz uma an lise de s ries temporais id ntica s an lises de s ries temporais conduzidas nas experi ncias e quase experi ncias Quanto mais precisos e complexos forem os padr es mais alicerces se obter o para a firmeza das conclus es TROCHIM W Outcome pattern matching and program the
76. fim de perceber se o trabalho planeado para estes est a ser 63 efetuado de acordo com o planeado A forma de avalia o diferente de departamento para departamento n o havendo nenhuma recompensa ou penaliza o para com os colaboradores Relativamente aos canais de comunica o a institui o ainda tem um car cter muito formal e burocr tico onde o trabalhador de um departamento quando quer resolver um problema tem sempre de falar com o seu supervisor Isto acontece com maior frequ ncia na rea cl nica uma vez que existem procedimentos que n o permitem a comunica o seja mais informal Isto a Funda o para obter as licen as de pr tica cl nica tem que cumprir com as pol ticas de privacidade e prote o de dados dos seus utentes No que concerne parte da investiga o a comunica o torna se mais abrangente pois as v rias atividades de pesquisa tendem a transferir entre si apoio a n vel de software material de investiga o bem como os meios utilizados em experi ncias Nesta rea existem ainda alguns protocolos com entidades externas nacionais e estrangeiras com o mbito de desenvolverem estudos e pesquisas nas diversas atividades existentes Todavia apesar de os canais de comunica o serem ainda burocr ticos face s explica es supra os colaboradores podem sempre falar com os seus superiores sugerindo melhorias sobre determinado procedimento 4 4 Fun o Dire o Como r
77. guran a no emprego promover o bem estar dos colaboradores evitando preju zos e Iniciativa propor ou colocar uma ideia em pr tica e Espirito de equipa Trabalho em conjunto o que facilita a comunicagao entre os integrantes de um mesmo grupo e que juntos defendam o mesmo prop sito Contudo segundo Donnelly Gibson e Ivancevich 1998 estes n o d o resposta em rela o quantidade que cada um destes deve ser usado Segundo Rue e Byars 1997 a real contribui o de Fayol para a Gest o n o foram os catorze princ pios mas sim a identifica o das fun es de planeamento organiza o comando coordena o e controlo dos elementos da gest o Nesta perspetiva Fayol 1989 enfatiza o planeamento e a organiza o como sendo a base para as outras fun es assim necess rio observar recolher classificar e interpretar os factos sendo que impor regras numa organiza o de extrema import ncia para a inexist ncia de caos De acordo com Rue e Byars 1997 o trabalho realizado por Taylor e Fayol s o complementares na medida em que ambos acreditavam numa adequada gest o de pessoas e outros recursos como chave principal do sucesso organizacional A import ncia da previs o segundo Fayol 1989 pode ser anual de longo prazo mensal sendo que ao fazer este trabalho o pessoal aumenta o seu valor de ano para ano o que por conseguinte faz com que estes melhorem O facto de se combater a buro
78. ida Um primeiro agradecimento dirigido minha orientadora Doutora Maria Ros rio Justino pela sua disponibilidade incentivo sabedoria e paci ncia neste desafio Aos diretores de Recursos Humanos e de Gest o e dire o da Funda o Champalimaud pela sua disponibilidade imediata e recetibilidade em me ajudar com a disponibiliza o de informa o um sincero obrigado As minhas colegas de mestrado e colegas de trabalho T nia Martinho S nia Martinho Fl vio Santos Manuel Barata Sandra Silva e Carla Vieira que me incentivaram a nunca desistir desta etapa dando me concelhos sobre qual a melhor forma de abordar os temas deste trabalho Um agradecimento muito especial aos meus pais e irm que sempre acreditaram em mim e me trouxeram at aqui Um obrigada muito grande por todo o carinho e apoio para que eu fa a sempre o meu melhor Ao Daniel Dias namorado amigo e fonte de inspira o um muito obrigada por toda a press o que exerceu em mim e por ter sempre acreditado que era poss vel levantando me o nimo quando o cansa o apertava dizendo sempre as palavras mais acertadas Resumo Gest o segundo Druker 1986 independente de poder propriedade e posi o social sendo esta objetiva e tendo como responsabilidade principal o bom desempenho da organiza o Nesta perspetiva os gestores s o aqueles que levam a cabo a pr tica desta disciplina conduzindo todas as a es necess rias para o bom funcionam
79. iencializados que ao se unirem no seu trabalho alcan ar o os seus objetivos mais rapidamente e eficientemente igualmente importante referir que relativamente avalia o de um qualquer processo este tem de ser realizado mediante um sistema de refer ncia Assim sendo o controlo s tem raz o de ser existindo um conjunto de objetivos pr definidos Neste sentido a an lise de uma dada situa o e procura de solu es exigem uma medida correta Assim sendo uma organiza o que n o disponha de sistemas de medidas e indicadores de desempenho fica bastante vulner vel como um ser vivo privado de sensa es de acordo com Roberto 1995 A qualidade destes condiciona a priori a qualidade da gest o baseando se apenas em reflexos intui es e experimenta es No que respeita aos sistemas de controlo de desempenho estes devem ser utilizados com o intuito de medir e motivar sendo que o primeiro se compreende a n vel financeiro de efici ncia ou de interesses Quanto ao segundo ponto a motiva o tende a formular novos objetivos e a alcan a los No seguimento do disposto anterior conclui se igualmente que os conceitos de lideran a e motiva o andam sempre a par nas organiza es Isto acontece uma vez que um l der como individuo influente capaz de gerenciar as carater sticas dos demais conhece quais s o as motiva es e consequentes a es que levam os seus seguidores a cumprir com o pretendido
80. isco todas as restantes fun es da gest o bem como a administra o da organiza o Tendo isto alinhavado o administrador gestor deve indicar o objetivo da a o bem como a sua execu o fixando harmonizando e coordenando as partes bem como decidindo o caminho a seguir Donnely Gibson e Ivancevich 1998 referem que estes quatro elementos est o relacionados entre si pois os objetivos est o correlacionados com os recursos que s o poss veis Por sua vez a disponibilidade destes reflete se nos meios e a es desenhados para a obten o dos objetivos definidos Estas correla es verificam se como podemos ver na Figura 2 2 1 Chiavenato 2004 afirma que importante ao se falar de planeamento referir os planos pois s o estes s o as coloca es ordenadas daquilo que necess rio para alcan ar os objetivos s o tamb m a identifica o dos recursos necess rios as tarefas a serem executada as a es a serem tomadas e os tempos seguidos 19 Donnely Gibson e Ivancevich 1998 142 descrevem como principais benef cios desta fun o a coordena o de esfor os a prepara o para a mudan a desenvolvimento dos padr es de performance e o dos gestores Desta forma o planeamento possibilita a uma organiza o precaver se contra uma conting ncia ao inv s de a aceitar Neste sentido Rue e Byars 1997 124 assertam que o planeamento providencia tamb m um meio para envolver os trabalhadores de diversas
81. isposi o dos recursos organizacionais para alcan ar objetivos estrat gicos e como reorganiza o a a o de alterar a estrutura organizacional para ajust la s novas condi es ambientais Donnely Gibson e Ivancevich 1998 188 referem que a fun o organiza o descrita em termos de divis o e delega o de tarefas autoridade determina o das bases apropriadas dos departamentos e decis o do tamanho adequado destes Por sua vez Rue e Byars 1997 180 designam a fun o de organiza o como sendo 23 the grouping of activities necessary to attain common objectives and the assignment of each grouping to a manager who has the authority required to supervise the people performing the activities Segundo os mesmos autores uma das principais raz es para que esta fun o deva existir a cria o de linhas de autoridade isto na aus ncia de autoridade o ambiente torna se ca tico onde as pessoas dizem umas para as outras o que t m de fazer Rue e Byars 1997 180 apresentam como segunda raz o o melhoramento e qualidade do trabalho atrav s das sinergias ou seja when individual or groups work toguether to produce a whole greater than the sum of the parts A raz o ltima para a exist ncia da fun o organiza o prende se com o facto de esta melhorar os canais de comunica o dentro da empresa de acordo com Rue e Byars 1997 180 Donnely Gibson e Ivancevich 1998 188 aufere
82. iza o contribui assim para tomar decis es mais r pidas e eficazes dando prioridade s decis es estrat gicas da empresa de m dio e longo prazo cujas s s o poss veis atrav s da sec o da empresa em v rias unidades de neg cio ou centros de responsabilidade Por sua vez Peter Drucker 1986 26 refere que a descentraliza o fits the business for which it was originally designed manufacturing with distinct markets for distinct product lines Donnely Gibson e Ivancevich 1998 afirmam que as organiza es ao terem o poder descentralizado faz com que os gestores tomem decis es mais importantes ganhem mais conhecimentos e outras capacidades bem como tornam se mais proactivo Por conseguinte aquando da mudan a estes conseguem responder mais eficientemente Por sua vez a centraliza o discorre que a descentraliza o significa ter duplica o de tarefas segundo Donnely Gibson e Ivancevich 1998 Este facto deriva de cada divis o dentro de a empresa ter de ser auto suficiente e independente 27 Todavia segundo os mesmos autores ao se utilizar o poder descentralizado os gestores t m de ter forma o sobre o tema de tomar decis es o que pode ter custos elevados tornando o benef cio menor que o gasto Concelho de Administra o Presidente Autoridade Autoridade Vice presidente Gestor Supervisor Colaborador Centralizado Descentralizado Figura 2 3 1 2 Autoridade Centralizada vs Des
83. l nica existe um grande foco no utente e no seu bem estar Neste sentido existem gestoras de doente GD que s o as pessoas que contactam com o utente que os orientam para os consult rios tratamentos e demais quest es que estes tenham x Neste mbito aquando das consultas o utente tem sua disposi o telem veis desenvolvidos especialmente com o intuito de serem contactados para informar onde se t m de dirigir e ou se encontram bem como para apresentam informa o sobre a Funda o e algumas curiosidades desta Tamb m as GD t m ao seu dispor tablets com um software desenvolvido particularmente para terem acesso s fichas dos utentes com toda a informa o inerente a estes de quantas consultas j efetuaram de quais os tratamentos que est o a realizar quais os medicamentos prescritos pelos m dicos e os seus contactos de emerg ncia gt Eventos 9 Por ultimo a rea dos eventos corresponde ao aluguer do audit rio para filmagens fotografias confer ncias semin rios col quios exposi es etc Com base nestes elementos da estrutura da organiza o observar se que medida que esta vai crescendo a sua complexidade aumenta ficando as reas supracitadas mais dependentes da tecnoestrutura e apoio log stico x No que respeita a avalia o de desempenho dos colaboradores da institui o estudada esta n o se aplica Contudo existe uma avalia o feita por parte dos diretores de servi o a
84. las business schools americanas nos anos 60 como este refere no seu livro Administra o Industrial e Geral de 1989 Fayol 1989 prop s 14 princ pios de gerir organiza es com o intuito de servir de guia de pensamento para os gestores Os princ pios s o e Divis o do trabalho divis o do trabalho em tarefas direcionando as para o aumento de efic cia e Autoridade e responsabilidade ter o poder de dar ordens e fazer com que estas sejam cumpridas respondendo sempre aos seus atos e decis es e Disciplina Definir regras para serem cumpridas e viola es para serem punidas e Unidade de Comando cada colaborador deve receber ordens de apenas um superior e Unidade de Dire o uma cabe a e um plano para cada grupo de atividades que tenham a o mesmo objetivo e Subordinacao preval ncia dos interesses gerais da organiza o e Remunera o do Pessoal deve existir uma remunera o justa para garantir a satisfa o dos empregados da empresa em termos de remunera o e Centraliza o Concentrar os poderes de decis o no chefe distribuindo da melhor forma as tarefas a serem realizadas e Hierarquia linha de autoridade que vai do escal o mais alto para o mais baixo e Ordem ordenar as tarefas para melhor produtividade da organiza o e Equidade disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos empregados e Estabilidade do Pessoal trata de conceitos b sicos como a se
85. limaud Objetivos do Cl nica Inevstiga o departamento Objetivos do indiv duo Figura 4 6 2 Exemplo pr tico de Administra o por Objetivos Fonte Adaptado de Robbins 2005 Quanto rea da cl nica sugere se em primeiro lugar que se termine com as faturas em papel e que estas passem a ser eletr nicas uma vez que com o desenvolvimento da Funda o Champalimaud prev se que o n mero de utentes duplique ou triplique exponencialmente aquando da velocidade cruzeiro Desta forma importante n o descurar destas preocupa es ambientais que cada vez est o mais latentes nos meios de comunica o Em segundo lugar deve se implementar um melhor controlo a n vel de cobran as que at ao presente momento tem sido quase inexistente devido a diverg ncia dos 71 sistemas utilizados o de contabilidade e o de fatura o cl nica Deste modo sugere se que haja uma pessoa ou um conjunto de pessoas que assegurem que em ambos os sistemas a informa o sobre os clientes da cl nica n o difira bem como controlem os saldos destes realizando contactos com os utentes a fim de regularizarem os seus saldos x No que concerne a area da investiga o prop e se que as aprova es das requisi es sejam feitas por uma equipa externa mediante um conjunto de regras previamente discutidas com a administra o Relativamente ao controlo de gastos numa primeira fase devem ser identificadas as r
86. ll the activities the manager undertakes in attempting to ensure that actual results conform to planned results Assim sendo esta fun o envolve a implementa o de respostas a tr s perguntas chave Quais foram os planos feitos e os resultados expect veis Com que recursos se pode comparar os resultados atuais com os planeados Que a es corretivas s o apropriadas de que pessoal autorizado Por sua vez Rue e Byars 1997 362 retratam o controlo como knowing what is actually happening in comparasion to presente standards or objectives and then making any necessary corrections Neste sentido o autor refere que esta fun o id ntica ao planeamento na medida em que responde s mesmas tr s b sicas 41 quest es Onde estamos agora Onde queremos estar O que podemos fazer para alcan a lo Chiavenato 2004 define controlo como o processo pelo qual s o fornecidas as informa es e retroa o para manter as fun es dentro de suas respetivas trilhas sendo que este devidamente integrado e monitorado aumenta a probabilidade de que os resultados planeados sejam atingidos da melhor forma Rue e Byars 1997 afirmam que o controlo al m de ser corretivo pode ser tamb m preventivo na medida em que este tomado durante o processo Assim sendo as raz es que levam ao controlo baseiam se na informa o que este nos d sobre a preven o da crise outputs padr o desempenho dos colaboradores atualiza o de planos
87. m que a principal raz o da fun o supracitada is to achieve coordinated effort through the design of a structure of task and authority relationships Neste sentido a organiza o pode ser segundo Chiavenato 2004 161 formal ou informal A primeira forma diz respeito estrutura de rela es profissionais planeado no sentido de unificar os objetivos globais da companhia Esta por norma est patente no organograma da empresa e nos seus manuais e por conseguinte dito a composi o dos rg os dos cargos da hierarquia da autoridade dos objetivos e planos bem como a tecnologia a utilizar Por sua vez organiza o informal segundo Chiavenato 2004 162 a rede de relacionamentos e intera es que se desenvolve espontaneamente entre as pessoas que ocupam entre as posi es na organiza o formal Para Mintzberg 1991 a estrutura organizacional pressup e o uso de mecanismos de coordena o variando estes com a incerteza das tarefas Deste modo as estruturas das organiza es devem ser modelizadas em fun o do contexto envolvente adaptando se assim mudan a e incerteza Por sua vez Donnely Gibson e Ivancevich 1998 subdividem esta fun o como design e estrutura sendo que o primeiro diz respeito forma como os gestores predeterminam como os seus subordinados ir o fazer o seu trabalho Por outro lado a 24 estrutura referida no contexto de estabelecer rela es e aspetos dentro
88. n and analysis including field notes Flexible opportunistic and data collection methods Within case analysis Cross case pattern search using divergent techniques Iterative tabulation of evidence for each construction Replication not sampling logic across cases Search evidence for why behind relationships extend theory by filling conceptual categories Strengthens grounding of theory by triangulation of evidence Synergistic view of evidence Fosters divergent perspectives and strengthens grounding Speeds analyses and reveals helpful adjustments to data collection Allows investigators to take advantage of emergent themes and unique case features Gains familiarity with data and preliminary theory generation Forces investigators to look beyond initial impressions and see evidence through multiple lenses Sharpens construct definition validity and measurability Confirms extends sharpens theory Builds Internal validity 53 e Comparison with e Builds internal validity conflicting literature raises theoretical level and sharpens construct e Comparison with definitions similar literature Sharpens generalizability improves construct definition and raises theoretical level e Theoretical Ends process when saturation when marginal improvement possible becomes small Fonte Adaptado de Ravenswood 2010 3 7 Limita es a tipologia de estudo de caso Algu
89. ns cr ticos apresentam alguns argumentos em rela o ao estudo de caso referindo se sua falta de rigor influ ncia do investigador com falsas evid ncias ao fornecimento de uma base fraca para generaliza es e sua extens o e mora segundo Yin 2003 O mesmo autor afirma que por vezes o investigador no m todo do estudo de caso pouco rigoroso e admite evid ncias enviesadas e equ vocas para influenciar a dire o das descobertas e das conclus es do seu estudo Outras limita es presentes segundo Ryan et al 2002 que existem dificuldades em estabelecer barreiras no assunto a ser estudado isto at que ponto poder o investigador expandir o seu campo de pesquisa no tempo e no espa o Assim deve se definir limites expl citos no estudo de caso por exemplo restringindo a rea de estudo Isto permite um estudo mais detalhado e possibilita que outros investigadores expandam o estudo para outras reas Por sua vez a objetividade do investigador pode ser uma limita o uma vez que este n o consegue ser um mero observador independente dos acontecimentos do seu estudo Portanto o estudo de caso deve interpretar a realidade social nunca podendo ser uma representa o objetiva Por ltimo Ryan et al 2002 afirmam que a tica do investigador para com o seu objeto de estudo apresentam tamb m uma limita o sendo que por exemplo muitos 54 estudos de caso sobre contabilidade exigem acesso
90. ns nda ta atada nl Satara lave tenet da ered eee 56 4 1 Enquadramento hiStOric0 ccccccccssscccessscceceesecececaeeeceesaececsesseeecsesaeeecsesaeeeesesaeeeeneaas 56 4 2 Fun o PIANCAMENLO eseececccssessesssaecececessesesneaeceeecesseseaeseeeeseesseseeaeseseessesseseeaeeeeess 58 4 3 FUN O Organiza o ninna Geir ea a a Essa a dessa aa du RAET 61 AA FUN O DIPO O Es sossesrisa e EEA E E R lean CUSTE AER Dada PS en SUNS a RRA 64 4 5 Fun o Controlo nicmene ea abate Camas TO as DEDO E da am E gas 67 4 6 Melhoniass mA sacadts ss o eira as ak chee ate be eee eave eee ea Oo ced et oe eae a ea 69 SS CONCIUS ES itte ae e wes cc livabeunas deer ANNE cd e aa ihedvacdear DNS cede DT a AR 73 6 Limita es e Proje es FUtUIAS cccccesseeeseeeeeeeeeeeeceeseeeeeeceeseseseeeeeseeeeeeeeeeeseseseeeeeseseseess 76 Refer ncias Bibliogr ficas sausiero mirenan en a dada eee da dana Tiara nte aneis t 77 Ap ndice 1 Proposta de Organograma ccccccessssssceeececessesnnaecececeseesesnsaeeeesceseeseaaeaeeeeseesees 81 Anexo 1 Centros de Responsabilidade cccccsesssccccceceesessaeeececesessesaeaeeeeecessesnaaeaeeeesensees 82 Indice de Figuras Figura 2 1 Hierarquia da Gest o sagas igaaanno a efoidaa nero ndo om dead PA aa 6 Figura 2 2 Fun es da gest o asia negra ont e Saga 9 Figura 2 1 2 1 Processo de Comunica o Interpessoal 12 Figura 2 1 2 2 Regi
91. o que a primeira diz respeito a diferentes tarefas num mesmo n vel e a segunda refere se aos diferentes n veis existentes dentro de uma organiza o Estes tr s elementos variam independentemente conforme Donnely Gibson e Ivancevich 1998 na medida em que uma empresa pode ser mais ou menos formal centralizada ou complexa podendo isto fazer a diferen a entre uma organiza o ou outra como podemos verificar na figura 2 3 1 2 Por sua vez Fayol 1989 divide organiza o em organismo material e organismo social sendo que o segundo onde est inserido o pessoal deve ser capaz de executar todas as opera es que a empresa comporta O corpo social tem segundo Fayol 1989 como miss o administrativa zelar para que o planeamento seja refletidamente executado estabelecer uma dire o forte competente e una formular decis es claras n tidas e nicas remunerar equitativamente e habilmente os servi os prestados aplicar san es contra faltas e erros manter a disciplina e zelar pelos interesses da organiza o Fayol 1989 decomp e o corpo social como 1 Acionistas nomeiam o concelho de administra o e deliberam as propostas destes 2 Concelho de Administra o possui poderes estatu rios muito amplos sendo que geralmente delega grande parte dos seus poderes Dire o Geral 3 Dire o Geral encarregue de conduzir a empresa a alcan ar os seus objetivos procurando tirar partido do maior n
92. odo eficaz e aplic lo na institui o Lideran a An lise de qual o estilo de lideran a predominante nesta institui o tanto a n vel global como em determinado departamento rea cl nica investiga o suporte rea institucional Motiva o Aplica o de um modelo na organiza o e Cultura Organizacional o tradicional versus o moderno quais dos contextos ser o mais eficazes nesta institui o Intelig ncia Emocional como implementar este conceito nesta organiza o Deste modo espera se que estas proje es sejam aso de novos estudos por forma a apontar e aplicar novas melhorias para a Funda o Champalimaud para que esta cres a sustentavelmente transformando se cada vez mais num marco importante da rea da sa de e da investiga o em Portugal e no mundo 76 Refer ncias Bibliograficas AL RODHAN Dr Nayef R F Definitions of Globalization A Comprehensive Overview and a Proposed Definition em linha Jun 2012 consul 20 Dez 2013 Disponivel em http s3 amazonaws com academia edu documents 30929642 Definitions of Globaliz ation A Comprehensive Overview and a Proposed Definition pdf AWSAccessKeyld AKIAJ 56TQURTWSMTNPEA amp Expires 1387849176 amp Signature ma9FeSBWZr73pnYMjZbo47ubj 5g 3D amp response content disposition inline ALMEIDA Maria Am lia Pacheco Nunes de Aprender a Gerir as Organiza es no s culo XXI Lisboa reas Editora SA 2005 ISBN 972 8472
93. onceito a Gest o de Empresas Este pressuposto segundo Drucker 2000 relativamente recente come ando na d cada de 30 por Frederick Winslow Taylor e acabando em Chester Barnard antes da Il Guerra Mundial Frederick Taylor foi um dos pioneiros que desenvolveu a Gest o Cientifica na qual relaciona as pessoas com o trabalho Taylor e outros pioneiros segundo Rue e Byars 1997 acreditavam que os trabalhadores poderiam ser motivados a produzir mais com menos esfor o sendo recompensados pelo seu bom desempenho monetariamente ou progredindo para cargos de supervis o e gest o Drucker 1999 refere que a preocupa o com a Gest o e o seu estudo come ou com o r pido crescimento e surgimento das organiza es no final do s culo XIX e que a estrutura das empresas na Fran a foi abordada pela primeira vez no in cio do s culo por Henri Fayol Este foi o presidente de uma das maiores companhias europeias no sector de extra o de carv o Por sua vez John J Rockeffeller J P Morgan e Andrew Carnegie foram os primeiros a preocuparem se com este tema nos EUA sendo que mais tarde Elihu Root aplicou a teoria da organiza o ao Ex rcito Americano Simultaneamente Georg Siemens 1939 1901 na Alemanha fundador do Deutsche Bank em 1870 usou por volta de 1985 os conceitos de organiza o de Fayol para salvar a Siemens Electric Company de um r pido decl nio Drucker 1999 Contudo foi a partir da 1 Guerra Mundial que s
94. onsequ ncias futuras Chiavenato 2004 194 Existem tr s tipos de previs es que se pode fazer segundo Fayol 1989 anuais decenais e especiais que quando s o fundidas e harmonizadas constituem o planeamento geral da organiza o Estes devem ser preparados com cuidado minucioso e feito individualmente pelas diversas reas revistas modificadas ou e ou completadas pela dire o geral e por conseguinte submetidas ao exame e aprova o do Concelho de Administra o Todavia Fayol 1989 apresenta algumas vantagens e desvantagens desta fun o 21 Como vantagens o facto de existirem varios intervenientes no processo faz com que cada um deles inclua a sua experi ncia e o seu sentimento de responsabilidade na realiza o da previs o Isto faz com que nenhum recurso seja negligenciado Chiavenato 2004 refere como vantagem o facto de o planeamento poder aumentar o foco e a flexibilidade uma vez que passa a conhecer melhor as necessidades dos seus clientes operando din mica r pida e agilmente Assim sendo esta fun o orientada para os resultados para as prioridades para as vantagens e para as mudan as Outra das vantagens desta fun o de acordo com Chiavenato 2004 baseia se na melhoria na coordena o e no controlo bem como na administra o do tempo dispon vel N o obstante Fayol 1989 73 acrescenta que sabendo o que pode e o que quer a empresa empreende marcha firme abordando os neg
95. ory Evaluation and Program Planning S 1 s n 1989 49 3 4 Modos de Avalia o Na medida em que se sup e que um estudo de caso represente um conjunto l gico de proposi es pode ser tamb m julgado pela qualidade de acordo com certos testes l gicos De acordo com Yin 1989 e Sykes 1989 existem dois tipos de crit rios validade e fidedignidade gt Validade o Conceptual caracteriza o dos seus conceitos chave e dos crit rios operacionais ou seja explica o dos procedimentos utilizados na pesquisa o Interna as conclus es apresentadas correspondem autenticamente a alguma realidade reconhecida pelos pr prios participantes ou seja estabelecer uma rela o causal que resulta de estrat gias com o intuito de eliminar a ambiguidade e contradi o o Externa refere se ao grau em que as representa es obtidas podem ser legitimamente comparadas com outros casos isto estabelece o dom nio para o qual as descobertas do estudo podem ser generalizadas e pode ser obtida pela replica o da pesquisa gt Fidedignidade Finalmente a fidedignidade refere se quest o de saber se as opera es do estudo recolha e an lise de dados poderiam ser repetidas com resultados semelhantes Diz essencialmente respeito aos instrumentos usados e forma como s o analisados os dados mas necess rio ter em conta que os objetos que se estudam s o multifacetados estando sempre em constante evolu o 3 5
96. ostrar em tempo real estat sticas e alguns indicadores de produtividade Assim sendo ir o estar dispon veis pain is por toda a rea cl nica onde estar exposta a informa o estat stica relativa ao n mero de utentes atendidos por m dico utentes em fila de espera atos m dicos realizados etc Com esta informa o pretende se tamb m obter uma estat stica dos servi os mais solicitados bem como a m dia dos valores recebidos por dia e m s Todavia estes dados n o s o muito fi veis pois a interpreta o destes torna se subjetiva segundo Roberto 1995 Como limita es no que se refere quantifica o dos indicadores de desempenho relativas a atividades m dicas e organiza es sem fins lucrativos torna se dif cil mensur las como por exemplo a qualidade dos servi os prestados No entanto segundo Roberto 1995 29 prefer vel assumir esse risco calculado e controlado do que nada fazer e deixar a organiza o navegar ao sabor do vento No que concerne ao gestor e ou diretor financeiro importante que este n o tenha uma idade muita avan ada pois pode condicionar o crescimento da institui o na medida em que este adverso mudan a realizando planeamento e controlos pode negligenciar as novas tecnologias e por conseguinte novos automatismos de trabalho que da possam advir Ao longo da hist ria nas organiza es de sa de especialmente hospitais v m sofrendo com as
97. percam ou sejam contabilizadas fora do per odo correto 4 3 Fun o Organiza o Segundo Mintezberg 2012 o modelo de neg cio das organiza es de sa de is what can be called the machine organization top down hierarchially focused control oriented numbers driven and outpus standardized Contudo o mesmo autor apresenta um modelo muito diferente e mais comum nas organiza es relacionadas com a sa de that can be called the professional organization cuja est relacionada com especialistas profissionais reconhecidos pelas suas capacidades bem como orientar e diagnosticar os seus utentes da forma mais precisa poss vel O diagn stico dos utentes pode ser um dos pontos fortes da institui o como tamb m pode ser um dos seus pontos fracos na medida em que os especialistas de uma mesma rea podem ser bastante competitivos entre si Por conseguinte os utentes cada vez mais n o se cingem com o que um m dico especialista opina o que o faz procurar outras opini es Deste modo e corroborado pelo organograma ap ndice 1 e centros de responsabilidade anexo 1 a Funda o Champalimaud um organismo complexo onde os dois modelos citados por Mintezberg 2012 se combinam Posto isto Firmino 2009 corrobora com o facto de a institui o estudada apresenta uma estrutura funcional dispondo esta de departamentos aut nomo fomentando a especializa o dos diretores bem como
98. ping with the decisions making made every day as well as the skills of the managers Thus it was decided to realize a case study where the management principles were connected with the reality of the organization in order to have a better knowledge of the applicability of these function introduced by Henri Fayol Accordingly to the previous information throughout this work it will be broached the theoretical framework linked with Management and how this begun As a result of this it will be defined the characteristics of the management principles according some authors Therefore it will be presented the methodology used as well as the functions previously mentioned on the Champalimaud Foundation Key words Planning organizing leading controlling management vii indice Agradecimentos eer eee ee ee ee v RESUIM Orrien r a AE EE EATE GEEET CEOE TENORE ONARE vi VaN old e 1 a PEE E E E A E E E EIEE vii faee oud EE AONE S E RD E S EEEE E EN x Ta INE KOGUCE 0 Ep AR RD RED DE RE 1 1 1 Contexto dojestudo sesn a seaitamaniroa orien eiaei seu acdeds Ga ABNT o Rena de aatan aaa 1 LAST Objetivos dallhvestiga o ssmses is times evexces aa aE A E aa ebvsece o rn aah 2 1 1 2 Justifica o do estudo da CiSSErtaGdO ccccccsecsesssccececessessnnsaeceeecessessqnsseeeeeeeseesenaees 3 2 Enquadramento Te rico cccccssccececeseesenneaececececseseaeaecececesecsesaeaeeeeecesseseaeaeeeeseeseeseagaas 5 ZiT Comunica
99. ra melhor compreens o do funcionamento desta institui o 57 4 2 Fun o Planeamento Ao introduzir a fun o de Planeamento h que em primeiro lugar ter em conta o conceito de Centro de Responsabilidade pois na organiza o objeto de estudo tudo funciona em torno desta no o Segundo Roberto 1995 um centro de responsabilidade uma unidade descentralizada dentro de uma entidade maior chefiada por um gerente respons vel A exist ncia destes centros permite um menor tempo de resposta maior otimiza o do fator tempo avalia o e motiva o dos gestores de cada centro Maioritariamente das entidades com estruturas organizadas descentralizadas tem quatro tipos de centros de responsabilidade gt Centros de Custos centros s o medidos em termos monet rios os administradores dessas unidades s o usualmente avaliados por medidas de produtividade que relacionam quantidades de inputs usados para gerar os produtos exigidos Como os gestores n o t m a responsabilidade de vender os produtos finais ou servi os da empresa n o s o julgados por receitas ou por lucros gt Centros de Receitas o gestor e outros colaboradores controlam apenas as receitas gt Centros de Lucros s o medidos em termos monet rios Os gestores dessas unidades s o usualmente avaliados por medidas que relacionam despesas a receitas tais como lucro operacional ou margem bruta gt Centros de Responsabilidade tipo especi
100. refas que podem ser delegadas Decis o da pessoa que deve tratar da tarefa Delegar a autoridade Criar uma obriga o criando responsabilidade OA ee ee I ea Controlar a delega o Todavia Donnely Gibson e Ivancevich 1998 referem que os gestores continuam a resistir a delegar fun es e poder aos seus subordinados pois pensam que ao faze lo perdem o controlo sobre a situa o Ya Por sua vez a coordena o segundo Fayol 1989 126 o estabelecimento da harmonia entre todos os atos da organiza o por forma a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso adaptar os meios ao fim dar s coisas e aos atos as propor es convenientes 34 Por conseguinte Fayol 1989 afirma que um lider deve ser capaz de ter conhecimento profundo do seu pessoal de excluir o pessoal incapacitado conhecer os objetivos e as regras da organiza o dar o bom exemplo incentivar no pessoal a atividade e a iniciativa entre outras Para melhor entender a fun o de dire o Rue e Byars 1997 referem que a diferen a na produtividade de uma empresa ser alta ou baixa uma quest o de atitude isto de motiva o e lideran a gt 2 4 1 Motiva o Rue e Byars 2004 286 apresentam tr s caracter sticas principais de motiva o First motivation is concerned with what activates human behavior Second motivation involves what directs this this behavior toward a particular goal Third motivation is conce
101. resas espec ficas comparando essas pr ticas com as demais utilizadas em outras empresas Ainda assim esta compara o n o apresenta um car cter de aplica o mas sim de demonstrativo Por conseguinte a principal restri o reside no facto de n o ser poss vel verificar o princ pio b sico deste m todo o Experimental Com o objetivo de facilitar aos profissionais que utilizam procedimentos e t cnicas contabil sticas usual que tenham o conceito de inova o sempre subjacente Todavia o desenvolvimento destas t cnicas tem de ter em conta princ pios te ricos bem como os normativos pelos quais se regem N o obstante o estudo de caso experimental pode ser utilizado para detetar dificuldades encontradas na implementa o de novas propostas mas tamb m para avaliar os benef cios que dai derivam o Explorat rio Este tipo de estudo de caso permite ao investigador analisar pr ticas espec ficas para posteriormente possibilitar a cria o de novas hip teses acerca das mesmas Estas hip teses podem ser testadas em 51 estudo de caso de larga de escala o que representa por si s uma investiga o preliminar Atrav s da cria o das hip teses s o feitos testes emp ricos rigorosos num grande n mero de dados com o objetivo de produzir generaliza es das pr ticas Por este motivo o m todo explorat rio torna se no primeiro passo de investiga o a ser utilizado o Explicativo Ao contr rio do que foi referido
102. rescrever uma f rmula para o sucesso da organiza o Rue e Byars 1997 apresentam como guias algumas caracter sticas que consideram importantes para empresas eficientes para a miss o desta e seus objetivos 1 Focaliza o no ambiente externo e na mudan a Centraliza o no cliente Constru o e desenvolvimento de alicerces para manter redes e alian as estrat gicas A es elaboradas a favor da Vis o da empresa Dedica o na cria o de valor nos seus produtos e servi os Comprometimento a uma cont nua aprendizagem e mudan a EO SOR Or Empenhamento no cumprimento de responsabilidades ara com todos os stakeholders e 8 Responsabiliza o na avalia o do progresso segundo os padr es de excel ncia Desta forma resume se que a fun o Organiza o refere se as decis es dos gestores a estrutura resulta das decis es destes e as dimens es nas caracter sticas organizacionais como se verifica na Figura 2 2 1 3 30 Fur Estrutura Dimens es Fun o Organiza o Geo s bap Organizacional Organizacionais e Especializa o de e Design de tarefas e Complexidade tarefas especificas para e Formaliza o e Delega o de trabalhos requeridos e Centraliza o Autoridade e departamentos e Departamentaliza o contendo certos tipos e n meor de trabalhos Figura 2 3 1 3 Distin o entre Fun o Estrutura e Dimens o Organizacional Fonte Adaptado de Donnely Gibson e Iv
103. retariado das Unidades Recursos Humanos Partilhados Rec Hum Partilhados Gastos Gerais Enfermagem Enfermagem Gastos Gerais Enfermagem Coordena o Enfermagem Assistentes Operacionais Assist Operacionais Gastos e Rendimentos Gerais Coordenador Auxiliar Servi os de MCDT MCDT Gastos Gerais Hospital de Dia Quimioterapia Hospital de Dia Gastos Gerais Hospital de Dia Opera es Atendimento n o Programado Atend n o Programado Gastos Gerais Medicina Nuclear Medicina Nuclear Gastos Gerais PET TC Camara Gamma Eletrocardiografia Radioterapia Radioterapia Gastos Gerais Radioterapia Opera es Radiologia Imagiologia Radiologia Gastos Gerais Mamografia Ecografia RX TAC RMN Densitometria Farm cia Farm cia Gastos Gerais 86 4030601 40308 4030800 40309 4030900 40310 4031000 40311 4031100 4031101 40312 4031200 40313 4031300 4031301 404 40400 40401 4040100 4040101 40402 4040200 4040201 40403 4040300 4040301 4040302 40404 4040400 4040401 40406 4040600 4040601 40407 4040700 4040701 Farm cia Opera es Anatomia Patol gica Anatomia Patol gica Gastos e Rendimentos Gerais Patologia Clinica Patologia Clinica Gastos e Rendimentos Gerais Cirurgia de Ambulat rio Cirurgia de Ambulat rio Gastos Gerais Hospital da Cruz Vermelha Portuguesa HCVP Internamento HCVP Bloco Neurocirurgia Neurocirurgia Gastos e Rendimentos Gerais Esteriliza o Esteriliza o Gastos Gerais
104. rned with how this behavior is sustained Deste modo os mesmos autores referem que a motiva o pode ser analisada de acordo a Figura 2 4 1 1 Figura 2 4 1 1 Processo de Motiva o Fonte Rue e Byars 1997 Cunha Rego Cunha e Cardoso 2007 154 apresentam motiva o como O conjunto das for as energ ticas que t m origem quer no individuo quer fora dele e que d o origem ao comportamento de trabalho determinando a sua forma dire o intensidade e dura o O mesmo autor divide a motiva o em intr nseca e extr nseca sendo que a primeira diz respeito aos comportamentos de trabalho estimulados pelo entusiasmo que o trabalho desencadeia naquele que o executa Esta apresenta como vantagem o facto de tender manter se ao longo do tempo 35 A motiva o extr nseca baseia se nos comportamentos que os indiv duos levam a cabo com o intuito de serem recompensados materialmente ou socialmente Este tipo tende a desaparecer logo que que seja retirado o factor motivador Por sua vez Donnely Gibson e Ivancevich 1998 267 definem motiva o como all those inner striving conditions described as wishes desires etc Assim sendo esta envolve esfor o persist ncia e objetivos Robbins 2005 132 explica a motiva o como o processo respons vel pela intensidade dire o e persist ncia dos esfor os de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta Para Almeida 2005 a motiva o prende s
105. rquicos das organiza es Posto isto o mesmo autor aponta que cada administrador possui uma conce o pr pria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu comportamento em rela o aos subordinados Com base nisto chegou a conclus o de duas formas diferentes de encarar a natureza humana teoria X e teoria Y A primeira teoria segundo Chiavenato 2004 negativa e baseada na desconfian a nas pessoas onde o gestor tende a controlar de maneira r gida e intensiva fiscalizando o trabalho dos seus subordinados gerado assim um ambiente autocr tico de trabalho com atitude de desconfian a vigil ncia e controlo coercivo onde ningu m estimulado para o trabalho Por sua vez a segunda teoria de acordo com o mesmo autor positiva e baseada na confian a das pessoas onde o gestor tende a administrar os seus colaboradores com uma maior participa o liberdade e responsabilidade no trabalho Este estilo tende a criar um ambiente democr tico de trabalho e oportunidades onde as pessoas s o tratadas com respeito confian a que impulsiona a sua rea o empreendedora gerando mais produtividade no trabalho Posto isto Chiavenato 2004 refere que estas teorias s o os extremos de uma pan plia de alternativas de como lidar com as pessoas dentro das organiza es Introduz assim o papel da dire o dizendo que este promover a integra o e articula o entre as vari veis humanas e organizacionais
106. s supra Deste modo no que respeita aos m dicos e enfermeiros l deres estes t m de saber comunicar nos seus grupos de trabalho tendo consciente a aceita o das diferen as que possam surgir bem como a sua capacidade de os influenciar a fim de atingirem os objetivos propostos Neste processo os l deres usam frequentemente o seu know how e as suas habilidades humanas e interpessoais Assim sendo observa se que estes profissionais na organiza o em estudo t m consci ncia do que ser l der motivando as suas equipas a trabalharem juntas por forma a darem um melhor atendimento aos seus utentes e a apresentarem melhores resultados a n vel do renome da institui o Evidencia se que estes profissionais est o em constante forma o t cnica procurando ir a confer ncias cursos semin rios Com isto v o tamb m aperfei oando as suas habilidades pessoais para liderar o que vai de encontro s expectativas da Funda o Champalimaud No que respeita rea de investiga o considerando que existe um l der por cada grupo de trabalho pode se referir que este democr tico na medida em que na sua 66 equipa todos d o ideias para um melhor cumprimento dos projetos que t m em m os Nesta rea torna se assim muito importante este tipo de lideran a na medida em que a equipa se sente motivada para alcan ar os objetivos definidos neste caso descobertas cient ficas nas mais variadas reas No entanto ob
107. s autores Consequentemente ir ser apresenta a metodologia utilizada bem como a an lise das fun es supra na Funda o Champalimaud Palavras chave Planeamento Organiza o dire o controlo gest o vi Abstract Management is according to Druker 1986 independent of power rack and ownership being instead a clear and objective discipline having as principal responsibility the good performance of the organization In this perspective the managers are those who carry on the practice of this discipline leading all the necessary actions to the wellbeing of the institution delegating tasks controlling budgets allocating resources etc Therefore the managers have to dominate the techniques of planning organizing leading and controlling as well as the perception of the role of a person in an organization Because they are the principal assets of an organization In a global world it becomes necessary for the enterprises to be more prepared to deal with the constantly market change as well as the entrance of new organizations Consequently the managers and the organizations have some forces that influence the manager s performance These environments can be internal and external One the first one is included everything that is foreign to the organization like the clients the suppliers economic political legal technological etc factors The latter concerns about the hierarchization of tasks and people co
108. s e cren as Os mesmos autores descrevem que os problemas de sem ntica s o tamb m umas das principais barreiras na comunica o pois s conseguimos transmitir informa o atrav s de s mbolos sendo que a maioria destes se referem a palavras Desta forma para Donnely Gibson e Ivancevich 1998 388 as palavras podem ter significados completamente divergentes para diferentes pessoas isto the understandig is in the receiver not in the words 14 Para melhorar estas barreiras da comunica o Donnely Gibson e Ivancevich 1998 afirmam que necess rio que os gestores estejam focados nas mudan as dos indiv duos e ou das estruturas organizacionais gt 2 1 3 Sistema de Comunica es Organizacionais Donnely Gibson e Ivancevich 1998 referem que o organograma de uma organiza o define a comunica o nesta em quatro dire es ascendente descendente horizontal e diagonal Desta forma o gestor tem conhecimento das barreiras de uma eficiente comunica o organizacional e como tal pode agir de forma a ultrapass las Desta forma segundo Rue e Byars 1997 o sistema de comunica es descendentes feito atrav s da cadeia de comando onde a mensagem transmitida do n vel superior para os n veis inferiores atrav s de regulamentos memorandos oficiais manuais ou publica es da pr pria empresa Este tipo de comunica o de acordo com Donnely Gibson e Ivancevich 1998 pode se tornar adeq
109. serva se converg ncias entre algumas atividades nas reas de investiga o uma vez que existem cientistas de nacionalidades de todo o mundo com culturas e formas de trabalhar diferentes dando aso a conflitos 4 5 Fun o Controlo Para um melhor controlo dos gastos que s o efetuados pela Funda o Champalimaud foi criado um sistema de requisi es onde os investigadores e o departamento de log stica e compras colocam numa p gina espec fica da intranet o pedido de uma compra Neste pedido est o dispon veis v rios artigos onde o requisitante coloca o que pretende adquirir bem como a escolha do fornecedor desse mesmo produto as quantidades que pretende o valor unit rio de cada um e o centro de responsabilidade onde deve ser imputado o artigo Feita a requisi o esta tem de ser aprovada pelo diretor de servi o do departamento de onde o requisitante Posto isto e tendo em conta que o valor do artigo est abaixo de determinante montante o diretor de servi o tem dois dias para recusar o pedido Se n o o fizer automaticamente a requisi o aprovada e integrada logo no sistema de Contabilidade utilizado por via de notas de encomenda Caso o valor da requisi o supere o montante que foi estabelecido no sistema esta aprova o ter de ser realizada diretamente pelo concelho de administra o Desta forma aquando da chegada da fatura esta contabilizada por essa mesma nota de encomenda Schmidt 200
110. tados apresentou se em primeiro lugar o tema da comunica o uma vez que uma problem tica atual transversal a todas as fun es da gest o e que a principal causadora de conflitos dentro de uma organiza o Deste modo importante que a mensagem seja direta e clara para que todos os indiv duos da organiza o a entendam da mesma forma Neste sentido este tema subdivido em comunica es interpessoais e em sistema de comunica es organizacionais 45 No primeiro sistema foi retratado as comunica es entre indiv duos de hierarquias diferentes sendo apresentadas os tipos de conflito que podem existir entre ambos bem como potencias melhorias deste No segundo sistema foram apresentadas as principais formas de comunica o sendo elas ascendente descente horizontal e diagonal Deste modo h que compreender e conhecer as barreiras destas vertentes a fim de melhorar a efici ncia e efic cia da comunica o 46 3 Metodologia Com o intuito de atingir os objetivos anteriormente expostos a metodologia que mais se adequa ao tipo de estudo pretendido o estudo de caso uma vez que segundo a defini o de Yin 2003 um estudo de caso uma inquiri o emp rica que investiga um fen meno atual dentro de um contexto da vida real quando a fronteira entre o fen meno e o contexto n o nitidamente evidente e onde diversas fontes de evid ncia s o utilizadas Assim sendo aplicar se o estudo de
111. tam algumas teorias de motiva o 36 gt Hierarquia das necessidades de Maslow dentro de casa ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades constadas na Figura 2 4 1 ie sa A Aiea nda Figura 2 4 2 4 Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte Robbins 2005 133 gt Teoria Erg de Alderfer esta uma adapta o da teoria de Maslow e pressup e o uso de tr s grupos de necessidades Exist ncia Relacionamento e Crescimento Estes conceitos s o facilmente explicados de acordo com a Figura 2 4 2 5 SME Fisiol gicos necessidades b sicas ER Relacionamento e Estima necessidade de TS Social Crescimento Auto realiza o desenvolvimento pessoal Figura 2 4 2 5 Teoria ERG vs Hieraquia das necessidades de Maslow 37 Fonte Elabora o Pr pria Teoria Bifactorial de Herzberg esta teoria sugere que as condi es em torno do trabalho qualidade de supervis o remunera o politicas da empresa relacionamento com os outros e seguran a s o considerados como fatores higi nicos Deste modo s o estas vari veis que motivam os trabalhadores Contudo esta teoria limitada na medida em que quando as coisas v o bem as pessoas tendem a tomar o cr dito para si Caso contr rio buscam culpar o ambiente externo pelo fracasso Robbins 2005 135 Teoria da Equidade de Adams esta teoria baseia se no sentimento de justi a que os in
112. teiras dos mais diversos pa ses Prata 2009 exp e que cada vez mais a Gest o um pilar de elevada import ncia nas organiza es n o podendo ser descorada Desta forma esta mat ria planeia organiza direciona e controla todo o caminho de uma organiza o Assim sendo a mesma autora referencia a import ncia de alinhavar esta mat ria com a Estrat gia uma vez que esta d ferramentas para uma melhor dete o de oportunidades e amea as no mercado global concebendo as an lises externas e internas da entidade bem como a miss o vis o e objetivos desta gt 1 1 1 Objetivos da Investiga o Cada vez mais planear organizar liderar e controlar torna se imperativo nas organiza es Como tal o objetivo da investiga o passar por determinar os princ pios da gest o na Funda o Champalimaud analisando os autonomamente percecionando as falhas que existam nestes quatro pilares e apresentando posteriori melhorias nestas fun es Uma vez que a Funda o Champalimaud trabalha em diversas reas como cl nica e investiga o e eventos torna se importante definir adequadamente os principais fundamentos da gest o na medida em que se trata de uma organiza o com uma extensa estrutura e dimens o Assim sendo estes pilares muitas vezes diluem se ou deixam de existir no meio do processo Como esta organiza o se encontra ainda numa fase de arranque em que ainda n o est a laborar na sua capacid
113. tivas de a o relacionamento e avalia o das a es que devem ser tomadas escolha de uma delas para seguir um ou mais objetivos definidos e fazer um plano para alcan ar os mesmos 5 Escolha do melhor curso de a o tomada de decis o onde se escolhe a melhor alternativa e se abandona as restantes 6 Implementa o do plano e avalia o dos resultados seguir o que foi planeado bem como tomar as respetivas corre es das a es medida que forem necess rias Este tem de ser cont nuo e permanente abrangendo o maior n mero de pessoas na sua elabora o e implementa o Em suma o planeamento exige que o pessoal tenha conforme Fayol 1989 74 a arte de lideran a aten o continua prud ncia estabilidade compet ncia profissional experi ncia nos neg cios Posto isto Fayol 1989 confronta o planeamento de uma empresa com o Estado dizendo que o conjunto de qualidades supracitadas n o est o patentes neste uma vez que as previs es nunca ficam prontas a tempo e a previs o a longo prazo raro Isto deve se instabilidade dos ministros e uma grande rotatividade do pessoal no Governo pois estes n o t m tempo de adquirir as qualidades que era suposto 2 3 Organiza o Fayol 1989 77 refere que organizar uma empresa como dot la de tudo o que util a seu funcionamento mat rias primas Utens lios capitais e pessoas Chiavenato 2004 286 define organiza o como o arranjo e d
114. tividades atrav s da comunica o Contudo a mesma figura indica que existem duas estrat gias para melhorar a comunica o sendo elas a exposi o e o feedback Na primeira estrat gia o individuo ter de ser honesto e partilhar a informa o com os outros Este nome deriva do facto de o individuo permanecer numa posi o vulner vel pois a partilha de informa o envolve sempre riscos de acordo com Donnely Gibson e Ivancevich 1998 Na segunda quando o individuo carece de informa o para conseguir compreender a contraparte ter de ter a predisposi o de a partilhar e o individuo predisposi o de ouvir Desta forma segundo os mesmos autores a obten o do feedback est dependente da coopera o ativa dos outros enquanto a exposi o requer um comportamento ativo por parte do individuo para ouvir os outros Donnely Gibson e Ivancevich 1998 afirmam que a regi o arena relativamente pequena em compara o com as restantes o que resulta uma grande dificuldade em alcan ar uma comunica o o mais efetiva poss vel Com isto os autores sugerem que cada individuo tem como sua base de compreens o e conhecimento a sua experi ncia e as suas refer ncias para formar julgamentos e retirar conclus es Outra barreira que ocorre frequentemente segundo Donnely Gibson e Ivancevich 1998 passa pela perce o seletiva onde o individuo bloqueia nova informa o quando esta vai contra as suas convic e
115. uada ou inadequada na medida em que pode acontecer que nenhum trabalhador se responsabilize por alguma reclama o feita por parte do cliente ou de outro trabalhador criando stress desnecess rio dentro da organiza o Por outro lado e em organiza es de grandes dimens es normal existir um grupo com treino em comunica es por forma a criarem publica es com vista explica o dos objetivos e os planos da empresa e a dar resposta s eventuais reclama es e cr ticas Tendo isto em conta Rue e Byars 1997 referem que necess rio ter se em conta o meio pelo qual transmitida a mensagem Ou seja se o fazemos por via verbal n o teremos qualquer registo do mesmo nem conseguiremos fazer o filtro do assunto mas teremos logo o feedback Por sua vez se transmitimos a mensagem por via escrita teremos o registo do mesmo mas em contrapartida poderemos n o obter a resposta atempadamente como podemos ver na Figura 2 1 3 1 15 M todo de Comunicacao Mais Efectivo Menos Efectivo Comunica o de informa o requerindo Comunica o verbal Repreender trabalhadores ac es futuras Resolu o de discuss es entre Comunica o de informa o geral da trabalhadores empresa Comunica o de directivas regras pol ticas da empresa Comunica o de problemas aos superiores Promo o de campanhas de seguran a Comunica o de informa o requerindo Comunica o de informa o requerindo Comunic
116. uizada for pode se perder informa o relevante no processo e gt O status e o poder dos indiv duos nos n veis superiores podem causar entravamentos na comunica o pois aceitar sugest es de um subordinado dif cil de gerir para o ego Rue e Byars 1997 apresentam a comunica o horizontal como seguindo a corrente formal de comando numa organiza o Este sistema essencial para que exista coordena o entre departamentos Segundo os mesmos autores neste tipo de canal est o considerados os departamentos especializados como engenharia pesquisa marketing controlo de qualidade etc sendo que por vezes alguns departamentos s o dependentes uns dos outros para alcan ar os seus objetivos Por sua vez Donnely Gibson e Ivancevich 1998 referem que o mesmo canal pode ser ineficiente pois existe uma falta de conhecimento das atividades das diversas reas de organiza o Por sua vez a comunica o diagonal segundo os mesmos autores o canal menos utilizado dentro de uma organiza o Este utilizado por exemplo quando um controller de uma grande empresa pretende fazer uma an lise do custo da distribui o de um determinado produto sendo que parte desta an lise ter de ser feita por algum vendedor atrav s de um relat rio especial Com isto poupa se tempo ao inv s de utilizar os caminhos tradicionais 2 2 Planeamento Fayol 1989 classifica o planeamento como previs o ou seja tem de se calcular o
117. unica o logo menor 10 probabilidades de falhas Contudo a mensagem recebida pode ter falhas devido a presen a de dist rbios no ambiente onde decorre a a o Para uma melhor perce o de que a mensagem foi realmente recebida o recetor dever dar o seu feedback isto o recetor d resposta ao comunicador transmitindo as suas ideias e pensamentos sobre a mensagem Desta forma os gestores ao incentivarem o feedback por parte dos seus trabalhadores aumentam a produtividade destes bem como a sua satisfa o Desta forma a comunica o aparece em variadas formas o contacto pessoal mais denominado por cara a cara ou atrav s das express es faciais ou movimentos as cartas relat rios etc Ou seja a comunica o pode ser vista atrav s de dois prismas comunica es interpessoais e comunica es organizacionais Estas s o interdependentes pois a primeira est contida na segunda Robbins 2005 afirma que a comunica o apresenta quatro fun es b sicas dentro de um grupo ou de uma organiza o controlo motiva o express o emocional e informa o A primeira comporta as hierarquias e orienta es formais da organiza o na medida em que os indiv duos ao seguirem instru es espec ficas dos seus superiores imediatos bem como a reportarem problemas de trabalhado a estes est o a ser controlados O mesmo autor refere que no que respeita motiva o esta ajuda a esclarecer aos funcion rios
118. untas supra com a utiliza o do tipo descritivo ir o ser expostos os procedimentos utilizados na organiza o em estudo identificando as eventuais diferencias entre a teoria e a pr tica No emprego do tipo ilustrativo pretende se indicar melhorias nas pr ticas e nos processos de gest o usadas at data 55 4 Estudo de Caso 4 1 Enquadramento historico De acordo com o site da institui o objeto de estudo a hist ria da Funda o D Anna de Sommer Champalimaud e Dr Carlos Montez Champalimaud come ou quando um vision rio e empreendedor portugu s Ant nio Sommer Champalimaud deixa em seu testamento verbas para a constru o de um projeto de mbito mundial na rea da biomedicina sendo esta fundada no ano de 2005 No seu testamento deixa instru es para que a administra o da Funda o seja feita pela Dra Leonor Beleza antiga ministra da sa de Depois de definida a orienta o e gest o da Funda o o primeiro desafio encontrado foi de nomear as reas que poderiam beneficiar da heran a deixada por Champalimaud Desta forma foi procurado conselhos junto dos principais prestigiados institutos e personalidades mundiais As primeiras reas identificadas seriam as neuroci ncias e a oncologia uma vez que as doen as associadas a estas s o cada vez mais de grande impacto e onde aqui a Funda o Champalimaud poderia fazer uma grande diferen a Posto isto seguiu se uma terceira rea de interven o

Dissertação de Mestrado - Repositório Científico do Instituto

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