Home

Redes Colectivas Baseadas em Competências: O Caso da

1. Figura 8 3 O novo corpo accionista da ACECIA Inapal Pl sticos Pl stico refor ado Fibra de Vidro SMC Fabrico de assentos e acess rios Metalomec nica T xteis t cnico EE V ACECIA a Sn M Centro tecnol gico do sector metalomecanico one s 7 a M 2 unidade industrial 4 1 centro tecnol gico 7 se Fonte ACECIA Sintetizando e como ilustrado na Figura 8 4 a reformula o da ACECIA um fen meno que pode ser analisado atrav s da interdepend ncia das vis es de rede networking e resultados na rede Figura 8 4 A reformula o da ACECIA Resultados i Vis es da sae Ki oe 8 Networking rede na rede Todos os actores envolvidos afirmam a sua vontade na continuidade da exist ncia da ACECIA embora conscientemente considerem que o ACE necessita de ser refor ado em termos de compet ncias nomeadamente na metalomec nica O n vel de envolvimento dos relacionamentos com a Tavol Plasfil e Inegi profundamente alterado A ACECIA n o disp e de todas as compet ncias necess rias para a produ o do m dulo para o 1 1 1 1 1 1 1 i 1 1 1 1 1 1 A i interior do autom vel 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 i E 1 Fonte sistematiza o a partir do modelo de an lise O cessar das actividades dos dois elementos da ACECIA particularmente o bra o metalomecanico do grupo provocou uma altera o significativa
2. Quadro 7 3 Caracteriza o do novo corpo accionista Empresa rea de actua o Quota Vol Neg 1 N Pessoal Amorim Industrial Sol Produtos t cnicos de corti a 15 83 36 886 405 Comportest Metalomec nica estampagem 15 83 47 491 920 Inapal Pl sticos Pl stico refor ado Fibra de Vidro SMC 15 83 22 988 249 Ipetex Tecidos n o tecidos 15 83 12 271 153 Simoldes Injec o de pl sticos 15 83 94 581 646 Sunviauto Fabrica o de assentos 15 83 85 938 1 856 Catim I amp D e testes 5 02 2 819 82 Total 100 302 975 4 311 1 valores referentes a 2004 valores em milhares de euros Fonte ACECIA Perante esta situa o e de modo a colmatar a perda das compet ncias entram para o ACE tr s novos elementos formando o grupo ilustrado no Quadro 7 1 Como j tinha sido referido uma das lacunas que era urgente ultrapassar era a falta de um estampador de metal pelo que foi decidido convidar a Comportest Por m a comiss o executiva aproveitou o momento para realizar mais dois convites O primeiro Inapal Pl sticos que embora pertencesse ao mundo dos pl sticos detinha uma tecnologia diferente da 106 Simoldes e em segundo entrou a Amorim Industrial Solutions AIS possuidora da tecnologia corkrubber que tinha j muitas aplica es dentro da ind stria autom vel Esta nova fase da ACECIA tamb m influenciada pela sua participa o no programa de contrapartidas
3. autom vel na economia representa aproximadamente 1 84 sendo o sub sector dos componentes aquele que assume a maior import ncia Este no entanto apresentado 85 por defeito dado que n o incorpora o efeito multiplicador que induz noutros sectores econ micos Quadro 6 1 A import ncia do sector autom vel na economia Portuguesa Indicador Sub sector Valor Peso no PIB 1 84 Montagem 0 51 Componentes 1 34 Peso nas Exporta es 23 Montagem 13 Componentes 10 Peso do Emprego na 4 1 Ind stria Transformadora Montagem 0 8 Componentes 3 3 Fonte INTELI 2003 O destino da produ o autom vel na sua grande maioria o mercado externo a t tulo de exemplo no caso da produ o de ligeiros de passageiros apenas 1 tem como fim o mercado interno INTELI 2003 De resto o peso deste sector nas exporta es de facto muito significativo como se pode atestar pelo Quadro 6 1 Quadro 6 2 A produ o autom vel em Portugal N de unidades Construtor Localiza o Modelo 2003 Toyota Ovar Hiace Dyna 2395 Citro n Mangualde Saxo Berlingo 52 593 Mitsubishi Tramagal Canter 5 904 Opel GM Azambuja Corsa 68 561 VW AutoEuropa Palmela Sharan Galaxy Alhambra 109 647 Total 239 100 Fonte sistematiza o pr pria a partir de dados da OICA Hoje como demonstrado pelo quadro 6 2 o sub sector de montagem composto por 5 f bricas de ve
4. es de networking ou as suas vis es de rede de modo a ir ao encontro do seu objectivo principal De referir que tal como defendido por Brito 1996 2001 um actor colectivo que n o produza os resultados desejados n o tem uma vida prolongada Por fim destaque se que estes resultados devem ser analisados de acordo com as fun es do relacionamento agora aplicadas rede colectiva Assim cada resultado pode produzir impactos a diferentes n veis na rede no actor colectivo nos relacionamentos e nos actores Concretamente no caso de redes colectivas baseadas em compet ncias o actor que participe na rede poder ter de alterar actividades e as compet ncias que as suportam de modo a coordenar processos com outros actores promovendo uma altera o significativa da sua posi o na rede a que pertence Por seu turno pode 65 refor ar a sua aten o sobre os relacionamentos que det m com os restantes participantes da rede colectiva em detrimento de outros relacionamentos Todos estes aspectos devem ser considerados na an lise dos resultados na rede dado que a consequ ncia de uma ac o pode ser ben fica para o n vel da rede colectiva mas pode tamb m ter consequ ncias nos relacionamentos que ocorrem fora dela 4 2 5 4 A din mica do actor Finalmente destaque se a interdepend ncia existente entre estes elementos vis es de rede networking e resultados na rede De facto o desenrolar de ac es de networking pode
5. o da rede colectiva Contudo at ent o as rela es de trabalho entre as unidades eram quase inexistentes pelo que numa fase inicial os primeiros esfor os de networking centraram se no fortalecimento dos relacionamentos entre as unidades S o realizadas v rias sess es de discuss o onde se promovia uma activa troca de ideias sobre a concep o dos m dulos para o autom vel Todo este trabalho conjunto permitiu entre outros aspectos o maior envolvimento dos actores cimentando a rede colectiva recentemente formada Desta forma s o tomados os primeiros passos na cria o de uma nova posi o para os actores envolvidos Nunca ningu m tinha trabalhado Agora trabalha tudo uns com os outros Entrevista 1 Para al m das outras virtualidades que a ACECIA tem teve exactamente de permitir que as empresas se conhecessem melhor E que conseguissem explorar conjuntamente determinado tipo de oportunidades de integra o de compet ncias de ambas as partes Entrevista 6 Com a cria o do novo actor colectivo os v rios actores mobilizam as suas actividades de uma forma conjunta procurando combin las num m dulo completo As unidades colocam disposi o da rede colectiva o seu conhecimento e compet ncias directas ie aquilo que as empresas sabem fazer Contudo para que exista uma coordena o destas os actores necessitam de desenvolver e envolver as suas compet ncias indirectas ie aquelas que permitem
6. Opera o industrial Produtos t cnicos de corti a A AIS uma empresa do grupo Amorim um dos l deres mundiais em produtos de corti a O grupo Amorim tem realizado um forte investimento em inova o promovendo actividades de I amp D nos produtos de corti a Como consegu ncia desta orienta o surge em 1999 a AIS agregando as v rias empresas que estavam envolvidas no desenvolvimento de um dos produtos mais inovadores da empresa o CorkRubber Este produto consiste numa mistura de gr nulos de corti a com corti a natural e sint tica sendo largamente utilizada na ind stria autom vel que explora as suas caracter sticas el sticas de forte isolamento sonoro e de redu o de vibra es Inapal Pl sticos Opera o industrial Pl stico refor ado Fibra de Vidro SMC A Inapal Pl sticos uma empresa produtora de componentes em materiais comp sitos SMC sheet moulding compound e LFT long fiber thermoplastics para a ind stria autom vel A sua tecnologia difere da tecnologia de pl sticos apresentada pela Simoldes dado que esta utiliza a injec o enquanto a primeira domina a tecnol gica de compress o e extrus o compress o 175 Comportest Opera o industrial Metalomec nica A Comportest Companhia Portuguesa de Estampagem ACE considerada o maior estampador de metal nacional O seu n cleo accionista actualmente composto por tr s estampadores concorrentes Manuel Conc
7. da experi ncia ou da forma o fornecida por t cnicos especializados que a empresa 47 poder saber oper lo Concretamente mesmo nos produtos mais estandardizados verifica se que as empresas necessitam de ter mais informa o para al m daquela mais expl cita e directa do produto como exemplo as caracter sticas t cnicas As empresas procuram tamb m obter informa es sobre tempos de entrega assist ncia t cnica disponibilidade para forma o de quadros entre outros elementos Mota 2000 A segunda dimens o da matriz inspirada no trabalho de Nelson e Winter 1982 traduz a tipologia entre conhecimento directo e indirecto As compet ncias s o consideradas como saber como dado que s o nas palavras de Richardson 1972 organiza o o conhecimento a experi ncia e as t cnicas op cit p 888 que uma empresa precisa de dominar para realizar actividades De acordo com Loasby 1998a este saber como pode ser distinguido entre aquele que directo i e sabermos n s como fazer as coisas e indirecto 1 e saber como os outros podem fazer as coisas por n s Revela se assim que as empresas necessitam de desenvolver um conjunto de compet ncias que permitam trabalhar com outra empresas detentoras das compet ncias directas que a empresa precisa As compet ncias podem tamb m ser analisadas atendendo o seu dinamismo Quando o foco da an lise se centra na efici ncia de uma det
8. organizacional com o objectivo de conceber e produzir m dulos para a ind stria autom vel Esta era precisamente a vis o de rede partilhada pelos actores participantes na ACECIA Este processo de alinhamento de vis es de rede pode ser traduzido pelo conceito de strategizing Hakansson e Ford 2002 Gadde et al 2003 na medida que todos os actores envolvidos procuram simultaneamente avaliar os benef cios que retiram da participa o na rede colectiva isto no fortalecimento dos relacionamentos entre as unidades decorrente da estreita coordena o das suas actividades com o objectivo de garantir a mudan a de posicionamento Refira se que quanto mais forte e claro for este alinhamento de vis es de rede maior ser a real capacidade da rede colectiva De facto e de acordo com Brito 1996 um dos desafios que a rede colectiva enfrenta precisamente garantir esse alinhamento dado que o fim deste coloca em causa a exist ncia da rede colectiva 126 Em s ntese as vis es de rede partilhadas por todos os accionistas da ACECIA apontavam na sua generalidade no mesmo sentido Este alinhamento de perspectivas a partilha de um interesse comum e a presen a de um grupo dinamizador de actores suportou a cria o de um novo actor colectivo contribuindo para uma mudan a de posi o de todos os envolvidos como desejado 8 1 5 2 O networking colectivo As vis es de rede de todos os actores confluem no sentido da cria
9. s grandes construtoras ou fornecedores de primeira linha continuavam dif ceis Internamente a reduzida capacidade de engenharia de cada um dos seus accionistas e a baixa integra o de actividades e processos entre as unidades dificultaram a concep o dos primeiros m dulos completos Por fim a perturba o com a fal ncia da Tavol e a sa da da Plasfil colocaram a ACECIA numa encruzilhada entre a continuidade ou o seu encerramento Contudo o n cleo duro da ACECIA composto pela Simoldes Ipetex e Sunviauto aposta na reorganiza o da ACECIA e com o apoio de outras entidades como exemplo o Inteli promovem v rios convites ao sector compondo novamente o grupo accionista Para al m das entradas da Comportest metal e Inapal Pl sticos que 111 substitu am os elementos que sa ram entra a Amorim Industrial Solutions que acarreta consigo novas compet ncias Este novo grupo tem desenvolvido v rios projectos alicer ados numa nova estrat gia de aproxima o aos construtores atrav s do programa de contrapartidas Nestes programas os detentores de cr ditos de contrapartidas conseguem atrav s dos facilitadores dos respectivos cons rcios realizar neg cios com as grandes OEMs europeias A ACECIA atrav s dos concursos de material militar promovido pelo Estado Portugu s obteve cr ditos na ordem dos 600 milh es de euros que est o a ser utilizados na promo o de v rios dos seus projectos nomeadamente o seu m dulo de
10. No entanto ao longo deste cap tulo ser o explicadas as implica es que estas compet ncias t m na forma o da rede colectiva Desta forma objectivo deste cap tulo apresentar alguns dos conceitos e ideias provenientes do campo da abordagem das compet ncias que poder o ser teis confirma o da hip tese da reestrutura o de actividades como fonte de mudan a de um actor colectivo O cap tulo inicia se com uma breve revis o da literatura sobre a abordagem evolucionista das compet ncias onde se discute de uma forma abrangente os contributos de Richardson 1972 Posteriormente destacam se os v rios conceitos de 42 compet ncias nomeadamente discutido a import ncia das compet ncias indirectas e din micas na perspectiva dos relacionamentos inter organizacionais Por fim termina se o cap tulo com uma breve abordagem problem tica das fronteiras das empresas 3 1 A abordagem evolucionista das compet ncias Recentemente alguns autores da abordagem das redes industriais procuraram utilizar nas suas teorias as ideias desenvolvidas na teoria evolucionista das compet ncias Dubois 1998 Mota 2000 Mota e de Castro 2002 Ara jo et al 2003 Mota e de Castro 2003 Roseira 2005 Nos seus trabalhos os autores apontam consensualmente as refer ncias de Penrose 1959 e Richardson 1972 como sendo centrais na discuss o das compet ncias nos relacionamentos inter organizacionais Penrose 1959 com a su
11. capacidade de absor o se centre no conhecimento tecnol gico para Ara jo et al 2003 ela pode ir al m deste e aplicar se s compet ncias que s o partilhadas dentro de um relacionamento inter organizacional envolvendo se numa din mica pr pria onde as contrapartes procuram incorporar e desenvolver o conhecimento bem como influenciar o desenvolvimento das compet ncias detidas pelas contrapartes Lorenzoni e Lipparini 1999 Ara jo et al 2003 3 4 Conclus o A perspectiva das compet ncias desenvolvida a partir do trabalho de Penrose 1959 defende que o comportamento das empresas devem ser compreendido luz da ideia de que estas s o compostas por um conjunto de recursos Mais tarde Richardson 1972 tendo por base alguns conceitos defendidos por Penrose 1959 apresenta uma vis o cr tica da dicotomia de coordena o de actividades entre mercado e hierarquia propondo como alternativa os relacionamentos inter organizacionais Segundo este autor as empresas tendem a realizar actividades baseadas em num conjunto discreto de compet ncias semelhantes relacionando se com outras empresas que possuem compet ncias dissemelhantes mas complementares Noutras palavras o autor verificou que as empresas realizam um conjunto de actividades para as quais t m conhecimento e compet ncia Contudo estas actividades fazem parte de uma cadeia na qual se encontram actividades dissemelhantes mas complementares O paradigma em que a coo
12. culos passageiros comerciais ligeiros e pesados que produzem aproximadamente 240 000 ve culos ano Do ponto de vista de tipologia autom vel verifica se que a produ o autom vel portuguesa incide principalmente nos ve culos 86 autom veis ligeiros com particular nfase na produ o de ligeiros de passageiros Neste tipo de ve culos destacam se os fabricantes AutoEuropa e Citro n Lusit nia Nas restantes tipologias salienta se a Opel GM reconvertida em 1993 na produ o de ve culos comerciais ligeiros e Mitsubishi Trucks e a Salvador Caetano na produ o de ve culos pesados Rolo 2001 Uma an lise din mica ao longo do tempo demonstra uma realidade menos favor vel para o sector autom vel dado que a produ o de autom veis em Portugal tem vindo a decair entre os anos de 2003 05 De acordo com a ACEA em 2005 a produ o autom vel portuguesa atingiu as 219 mil unidades o que representa um decr scimo relativamente s 239 mil unidades produzidas em 2003 importante salientar que durante a concretiza o desta disserta o surgiu a decis o do encerramento da f brica da Azambuja da Opel GM traduzindo se numa redu o ainda mais significativa da produ o de ve culos ligeiros em Portugal O sub sector de componentes no seu conjunto representado por aproximadamente 180 empresas com actividades diversas metalomec nicas pl sticos tecidos etc Assume uma import ncia expressiva dentro do se
13. desenvolvimento n o totalmente abordada pelo modelo nomeadamente a din mica causa efeito que vai ocorrendo no seu per odo de exist ncia Neste ponto o modelo de Ford et al 2003 poder ser til nomeadamente na forma como sistematiza a evolu o das redes e relacionamentos ao longo de tr s dimens es as vis es de rede networking e resultados na rede Em suma depois de realizada a revis o de literatura s o apontados dois poss veis desenvolvimentos ao modelo de ac o colectiva em redes industriais O primeiro est relacionado com a introdu o da problem tica da altera o de posicionamento na rede industrial associado com o vector de reestrutura o de actividades e ou recursos Atendendo que a natureza do problema est centrado na coordena o de actividades fica patente a necessidade de explorar os conceitos apresentada na abordagem das compet ncias explorada no pr ximo cap tulo O segundo desenvolvimento est relacionado com a aus ncia de uma explica o sobre a evolu o de uma rede colectiva Para este efeito destaca se a necessidade de explorar os conceitos j apresentados neste cap tulo relacionados no modelo de gest o de redes de Ford et al 2003 No Cap tulo 4 desta disserta o apresentam se ambos os desenvolvimentos integrados num s modelo denominado de redes colectivas baseadas em compet ncias 40 CAP TULO 3 A ABORDAGEM DAS COMPET NCIAS 41 CAP TULO 3 A ABORDAGEM DA
14. inovador das compet ncias dos s cios Pode descrever algum exemplo B3 3 11 Quais foram na sua opini o as principais consequ ncias que este projecto trouxe para o posicionamento dos s cios B4 An lise da reformula o accionista da ACECIA B4 1 Porque que estes tr s elementos sa ram da ACECIA B4 2 Quais foram as principais consequ ncias para a ACECIA da sa da destes elementos B4 3 Quais foram na sua opini o as principais consequ ncias da incorpora o dos novos membros para o posicionamento da ACECIA B5 O impacto do programa de contrapartidas B5 1 Considera que a ACECIA se encontra numa situa o de depend ncia face ao programa de contrapartidas 170 B5 2 Quais foram na sua opini o as consequ ncias da participa o no programa de contrapartidas para o posicionamento da ACECIA E para o posicionamento dos seus membros 171 Anexo 3 Principais associa es colectivas do sector Associa es de Investiga o e Desenvolvimento Inteli O INTELI um centro de investiga o de pol ticas industriais com enfoque na inova o em sectores estrat gicos nacionais como s o exemplos o sector autom vel a aeron utica e as energias e licas A associa o promove o desenvolvimento e avalia o de tecnologia industrial inova o investiga o cria o e dissemina o de informa o estrat gica e busca de solu es com base no conhecimento No caso particular do sector autom
15. n o por nada mas sabia dos interiores e portanto sabia o que ela fazia Conhecia a Sunviauto mais na rea dos bancos Entrevista 3 Eu n o conhecia ningu m A Simoldes conhecia a Tavol eram vizinhos portanto era algum conhecimento de vizinhan a N o sei se tinham feito alguma coisa em conjunto A Plasfil e a Simoldes conheciam se eram fornecedores de pl stico os pl sticos eram o seu mundo Entrevista 4 O conhecimento que existia entre as unidades eram baseadas no conhecimento pessoal dos v rios dirigentes das unidades num mundo autom vel relativamente pequeno mas tamb m provinha da elevada reputa o na ind stria detida pelas unidades participantes no ACE destaque se a refer ncia sistem tica da Simoldes por todos os entrevistados Esta rede de relacionamentos desempenha um papel activo na ACECIA desde muito cedo As partes envolvidas procuram desde logo influenciar o processo de selec o das empresas que deveriam ser convidadas a participar no ACE Para o evidenciar bastar analisar com detalhe o processo de selec o inicial das empresas para o agrupamento Apesar de ter sido realizado um estudo por pessoas a quem era reconhecido m rito e conhecimento sobre o sector a configura o do grupo que constituiria a ACECIA 117 come a a desviar se do plano inicial Este desvio em parte deve se influ ncia que os actores que foram integrando o grupo foram exercendo nas primeiras sess es de
16. o do produto Materiais e Tecnologias na Pr xima Gera o de Autom veis in A Ind stria Autom vel Portuguesa Explorar o Desafio dos Autolnteriores Camacho J F P C Ferr o e A C Rodrigues Eds pp 235 252 Porto CEIA Moller K A Rajala e S Svahn 2005 Strategic business nets their type and management Journal of Business Research Vol 58 pp 1274 1284 Mota J 2000 Relacionamentos Industriais como Mecanismos de Coordena o de Compet ncias casos da ind stria de moldes para pl sticos Tese de Doutoramento Faculdade de Economia da Universidade do Porto Porto Mota J e L M de Castro 2002 The Role of Relationships in the Development of Firm s Capabilities Evaluating and Acting on a Portfolio of Customers comunica o apresentada na 18 Confer ncia do IMP Dijon Mota J e L M de Castro 2003 Connecting Capabilities through Technological Centres comunica o apresentada na 19 Confer ncia do IMP Lugano Nelson R R e S G Winter 1982 An Evolutionary Theory of Economic Change Cambridge MA The Belknap Press of Harvard University Press 161 Oliver P G Marwell e R Teixeira 1985 A Theory of the Critical Mass I Interdependence Group Heterogeneity and the Production of Collective Action American Journal of Sociology Vol 91 N 3 pp 522 556 Oliver P G Marwell e R Teixeira 1988 The Paradox of Group Size in Collective Action A
17. o por tipo de produto em Portugal Quadro 7 1 O grupo actual de accionistas da ACECIA Quadro 7 2 Listagem das principais miss es realizadas em 1999 Quadro 7 3 Caracteriza o do novo corpo accionista 47 76 86 86 88 93 102 104 106 XII Principais siglas e seus significados ACE Agrupamento Complementar de Empresas ACEA Association des Constructeurs Europ ens d Automobiles AIS Amorim Industrial Solutions AFIA Associa o de Fabricantes para a Ind stria Autom vel ARA Actores Recursos e Actividades CBU Complete Built Up CEE Comunidade Econ mica Europeia CENA Centro para Excel ncia e Inova o na Ind stria Autom vel CISEP Centro de Investiga o sobre a Economia Portuguesa CKD Complete Knock Down JIT Just in time IMP Industrial Marketing and Purchasing Group OICA Organisation Internationale des Constructeurs d Automobiles OEM Original Equipment Manufacturer xiii CAP TULO 1 INTRODU O CAP TULO 1 INTRODU O Os primeiros trabalhos de investiga o realizados no mbito das redes industriais privilegiaram o estudo de relacionamentos verticais e horizontais na medida em que s o estes os que se encontram com mais frequ ncia nos mercados industriais Deste modo n o surpreendente que o primeiro estudo visasse precisamente a an lise dos relacionamentos entre os compradores e os vendedores nos sistemas industriais H kansson 1982 No entanto
18. ria 1997 Apenas no caso dos produtores de componentes mais generalistas vidro tintas ou borracha a depend ncia menos evidente dado que o n mero de clientes mais vasto e diversificado Do que decorre da evolu o hist rica do sector autom vel e do que j foi anteriormente descrito sobre o sector de componentes de autom veis rapidamente se conclui que raros s o os casos de fornecedores de primeira linha De acordo com F ria 1997 esta situa o deve se ao facto da grande maioria dos fornecedores n o possuir as condi es t cnico tecnol gicas que permitam atingir esse posicionamento A situa o mais comum de fornecedores de segunda e terceira linha Chorincas 2002 Neste sentido uma das possibilidades que estes fornecedores podem promover para alterar o seu posicionamento nesta cadeia de valor o recurso a relacionamentos pr ximos de coopera o entre v rias empresas procurando apresentar se junto das OEMs com outros argumentos Como exemplo destacam se dois ACE a ACECIA que o caso do estudo desta disserta o e a Comportest A reduzida dimens o das empresas produtoras de componentes tem impactos em tr s reas da sua actividade A primeira decorre da explora o insuficiente das economias de escala traduzindo se num agravamento dos custos das empresas e de cada unidade produzida a segunda reflecte se nas verbas empregues na investiga o e desenvolvimento espelhando uma reduzida capacidade de
19. trabalho Como exemplo s o destacados os processos de selec o da Tavol da SIMG e da Sunviauto Inicialmente o Dr Palma F ria e um consultor come aram a delinear o grupo que deveria constituir a ACECIA O processo descrito pelo pr prio do seguinte modo Inicialmente fomos ver quais eram os sectores mais importantes a nivel do pa s aqueles que tinham maior interesse E verificamos que as capacidades deste pa s ainda hoje est o integralmente viradas para o interior dos autom veis A fomos encontrando em termos de pe a pequenas a Plasfil que aceitou imediatamente Em termos de pe as de pl stico que digamos era fundamental era imposs vel arrancar iniciativa destas sem a Simoldes Depois de termos a Simoldes a Plasfil come amos a fazer reuni es onde se foram levantando novos nomes e ai que se estabiliza Entrevista 1 A Tavol n o era inicialmente uma hip tese colocada pelo Dr Palma F ria consequ ncia do seu conhecimento profundo desta e das suas inefici ncias Entl Contudo a decis o de incluir foi tomada por influ ncia da Simoldes como se depreende ce do seguinte coment rio mas em func o da sua localizac o a Simoldes em Oliveira de Azem is Norte e a Tavol em Oliveira de Azem is Sul Havia alguma colabora o na altura alguma relativa Ent1 Noutro exemplo a SIMG era uma das empresas propostas pelo estudo inicial para a p
20. veis Atendendo a import ncia e dimens o da Simoldes no grupo a Plasfil acabou por sair da ACECIA Por fim aproveitando o momento de reestrutura o da ACECIA e por consequ ncia do desalinhamento de expectativas entre as unidades industriais e os centros tecnol gicos o Inegi tamb m deixa de ser accionista do ACE Os pr ximos dois excertos de um representante de um centro tecnol gico e de uma das empresas da ACECIA ilustram esta diverg ncia os centros tecnol gicos e as institui es tecnol gicas est o a anos luz em Portugal daquilo que uma institui o tecnol gica normal num pa s da Europa De agressividade Tem de ter uma atitude comercial tem de se mostrar tem de se insinuar tem de se disponibilizar E naquela fase n o era muito assim Entrevista 4 Havia uma preocupa o das empresas industriais que estavam na ACECIA que esta constitu sse um lobby do ponto de vista comercial nestas empresas designadamente por causa dos grandes projectos que se falava de estarem colocados no nosso pa s na rea do sector autom vel e que era importante haver uma afirma o grande deste conjunto de empresas para que eles pudessem ter uma din mica comercial mais forte E n s n o t nhamos tanto essa preocupa o entend amos essa preocupa o mas mais preocupados est vamos era com a necessidade de darmos passos concretos no sentido de desenvolver o tal m dulo de interiores por forma d
21. vel o INTELI envolve se na capta o de projectos de investimento traduzindo se concretamente no denominado projecto P3 cujo objectivo era trazer para Portugal o desenvolvimento e produ o de um ve culo destinado a nichos de mercado Deste modo permitiria o envolvimento de empresas nacionais em todas as fases da cadeia de valor procurando a consolida o de compet ncias ao n vel de engenharia e o desenvolvimento de produto No decorrer do empenho do INTELI no desenvolvimento do projecto P3 foi criado o Centro de Engenharia e Desenvolvimento do Produto CEDP bem como foi desenvolvido um programa integrado para o apoio da ind stria de componentes de autom vel projecto INAUTO CEIIA O CEIIA Centro para a Excel ncia e Inova o na Industria Autom vel criado em Dezembro de 1999 e surge como uma forma de suprir as lacunas das empresas nacionais ao n vel do desenvolvimento das compet ncias de engenharia e de desenvolvimento de produto Decorre do projecto INAUTO o CEIA composta por estruturas tecnol gicas e universit rias apoiando se em organismos p blicos associa es empresariais e empresas industriais O seu foco est centrado na competitividade da ind stria autom vel promovendo a coopera o entre as v rias estrat gias empresariais e as pol ticas p blicas Para este efeito o CEIIA foi dotado de v rias compet ncias desde concep o de ve culos produ o de prot tipos Formauto
22. vel numa perspectiva de rede 6 2 1 Construtores 6 2 2 Empresas produtoras de componentes 6 2 3 Associa es ligadas Investiga o e Desenvolvimento I amp D 6 3 Conclus o Cap tulo 7 A ACECIA Componentes Integrados para a Ind stria Autom vel ACE 7 0 Introdu o 7 1 Apresenta o da ACECIA 7 2 Actores envolvidos 7 3 Evolu o hist rica 7 3 1 1 Fase Emerg ncia 1997 2000 7 3 2 2 Fase Desenvolvimento 2000 2006 7 4 Principais projectos 7 5 Conclus o Cap tulo 8 An lise do caso ACECIA 8 0 Introdu o 8 1 A cria o da ACECIA 8 1 1 A rede 8 1 2 O interesse comum 8 1 3 Massa cr tica 8 1 4 O problema de coordena o 8 1 5 O processo da ac o colectiva 8 1 5 1 O alinhamento das vis es de rede 8 1 5 2 O networking colectivo 8 1 5 3 Os resultados na rede 8 2 O desenvolvimento da ACECIA 80 85 89 90 92 95 96 98 99 99 100 102 102 106 107 111 113 114 115 115 119 121 123 125 126 127 129 131 IX 8 2 1 A reformula o do grupo 8 2 2 O programa das contrapartidas 8 3 Conclus o Cap tulo 9 Conclus es 9 0 Introdu o 9 1 S ntese da an lise do caso 9 2 S ntese dos principais contributos 9 3 Limita es do estudo realizado e pistas para investiga es futuras Refer ncias bibliogr ficas Anexos Anexo 1 Gui o de entrevista para os s cios da ACECIA Anexo 2 Gui o de entrevista para peritos Anexo 3 Princip
23. Centro de forma o Localizado na AutoEuropa este centro equipado com as melhores tecnologias tem com objectivo central formar novos quadros para esta empresa Na realidade este esfor o de forma o n o se esgota totalmente na AutoEuropa estando actualmente este centro a prestar servi os a outras organiza es O investimento deste centro foi suportado pela AutoEuropa e pelo IEFP Instituto do Emprego e Forma o Profissional CENTIMFE O CENTIMFE Centro Tecnol gico da Ind stria de Moldes e Ferramentas Especiais foi criado em 1991 e est directamente ligado ind stria de moldes uma institui o de utilidade p blica sem fins lucrativos cujo objectivo apoiar o desenvolvimento t cnico e tecnol gico da ind stria de moldes INEGI O INEGI Instituto de Engenharia Mec nica e Gest o Industrial surge em 1986 com o objectivo de estabelecer uma liga o entre a universidade e a ind stria nas reas de inova o e transfer ncia de tecnologia com o fim ltimo do aumento da competitividade 172 da ind stria Durante os seus 20 anos de exist ncia desenvolveu in meros projectos em v rios sectores dentro dos quais o sector autom vel INETI O INETI Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial um instituto de investiga o demonstra o e desenvolvimento tecnol gico cuja miss o promover a interliga o entre a ci ncia e tecnologia com o tecido empr
24. No modelo da interac o a an lise do relacionamento entre duas partes composta por 4 elementos o processo de interac o os seus participantes o ambiente onde a interac o ocorre e finalmente a sua atmosfera H kansson 1982 A interac o num relacionamento pode ser dividida em v rios epis dios de natureza diversa como uma troca de bens e servi os informa o fluxos financeiros ou ter apenas uma natureza social Quando esta interac o ocorre rotineiramente durante um per odo 10 alargado de tempo o relacionamento vai tornando se institucionalizado sendo estabelecidas expectativas sobre o comportamento dos actores Este processo tamb m influenciado pelas caracter sticas individuais das partes organiza es e pessoas e pelas suas experi ncias passadas Por seu turno o ambiente desempenha um papel importante na an lise do relacionamento nomeadamente o mercado onde se insere estrutura din mica e grau de internacionaliza o a sua posi o na cadeia e finalmente o seu sistema social Por fim a atmosfera pode ser descrita atrav s do grau de conflito ou de coopera o da rela o de poder depend ncia entre as empresas da proximidade entre as partes e das expectativas m tuas H kansson 1982 Posteriormente tendo por base o modelo da interac o explorou se a ideia de mercado como um conjunto agregado de relacionamentos Easton 1992 passando se da an lise da rela o isolada entr
25. actor deve ter um alto envolvimento em todos os relacionamentos dado que estes s o fontes de benef cios mas tamb m de custos Assim s far sentido apostar num maior envolvimento no relacionamento se a rela o entre benef cios e custos for proveitosa para o actor Gadde e Snehota 2000 Finalmente o relacionamento pode ser entendido como um recurso de um actor e deste modo pode ser avaliado como um investimento No entanto esta avalia o apresenta v rias dificuldades nomeadamente a sua intangibilidade e o facto de ser uma combina o de outros recursos H kansson e Snehota 1995 As tr s vari veis actores recursos e actividades individualmente constituem estruturas de rede nomeadamente os la os bond que s o estabelecidos pelos actores as liga es links das v rias actividades operadas na rede e as conex es ties entre os v rios recursos A rela o destas tr s estruturas est dependente de um conjunto de for as como a interdepend ncia funcional entre as vari veis as rela es de poder entre os v rios actores o n vel de conhecimento e experi ncia dos actores sobre a estrutura da rede e a depend ncia inter temporal recorrente do passado da pr pria rede H kansson e Johanson 1992 Desta forma a an lise do relacionamento deve considerar a composi o dos tr s n veis de subst ncia la os entre actores liga es das actividades e conex es entre recursos H kansson e Snehota 1995 A s
26. ao discutir uma vis o sobre o futuro as partes desenvolvem uma aprendizagem colectiva sobre a evolu o do amanh Dessas discuss es surgem algumas ideias que se concretizam mais tarde em projectos A sua lideran a operacional decidida com base na import ncia das compet ncias envolvidas Os projectos s o internamente divididos em duas classes mercantilistas ou de desenvolvimento Os primeiros incluem todos os projectos obtidos pela ACECIA mas 107 que exigem o envolvimento de uma empresa do grupo Os projectos de desenvolvimento s o os mais relevantes para a ACECIA como associa o dado que combinam as v rias compet ncias com o objectivo de produzir um m dulo para o autom vel Na Figura 7 2 encontram se os projectos de desenvolvimento mais emblem ticos do ACE sendo de seguida realizada uma breve apresenta o de cada um deles Figura 7 2 Os principais projectos da ACECIA Assento Ipetex Sunviauto Fonte ACECIA M dulo do Assento O m dulo do assento um dos projectos mais importantes que a ACECIA det m O assento autom vel foi um dos m dulos que n o sofreu uma inova o tecnol gica evidente desde os prim rdios da ind stria autom vel Sempre foi entendido como uma estrutura met lica revestida por elementos almofadados que forneciam o conforto necess rio ao condutor Com a evolu o foram introduzidos elementos reguladores da posi o e inclina o do ban
27. aprendizagem na sua rede criando uma vantagem competitiva face a todos os outros que n o se encontram relacionados Lorenzoni e Lipparini 1999 Por seu turno tamb m Mota 2000 e Mota e de Castro 2002 destacam que a import ncia da interdepend ncia e variedade nos relacionamentos de uma empresa no desenvolvimento das suas compet ncias Do mesmo modo que a teoria das redes discutida no cap tulo anterior tamb m aqui se verifica que o conceito de fronteira da empresa pouco claro e n o pode ser definido atrav s do argumento tradicional da propriedade e dos contratos H kansson e Snehota 1989 Ara jo et al 2003 Na abordagem das compet ncias as empresas n o s necessitam de ter acesso a compet ncias que se encontram fora da sua fronteira como tamb m podem ter a capacidade de influenciar o desenvolvimento dessas mesmas compet ncias Contudo para que esse acesso seja poss vel as empresas dever o investir na sua organiza o externa o que permitir facilitar o acesso aos clientes e ao seu conhecimento Noutras palavras Loasby pretende refor ar a import ncia da constru o de uma estrutura de compet ncias indirectas Mota 2000 p 28 para al m das compet ncias internas Refira se a este prop sito o conceito de capacidade de absor o de Cohen e Levinthal 1990 isto a capacidade de uma empresa reconhecer valor 50 assimilar e aplicar novo conhecimento externo empresa Embora o conceito de
28. as necessidades que o novo complexo industrial exigia Perante os sucessivos insucessos dentro da ind stria do sector autom vel o governo decidiu intervir no sector Tendo por base a ideia de que j existia em Portugal uma capacidade razo vel de fornecimento de componentes com algum grau de complexidade as autoridades industriais lan aram v rios convites a construtores na qual se destacaram dois a Renault e a Peugeot Citr en A escolha acabou por cair sobre a primeira que apresentava a vantagem de propor um projecto com maior diversidade industrial produ o de motores caixas de velocidades entre outras enquanto a 82 Peugeot Citro n apostava na instala o de uma unidade suportada essencialmente na importa o de componentes Chorincas 2002 O investimento da Renault era composto por tr s unidades industriais F ria 1999 Chorincas 2002 a a primeira localizada em Set bal que previsivelmente produziria 80 000 viaturas ano com uma integra o nacional de 50 com 25 da produ o dirigida exporta o b unidade mec nica de Cacia motores e caixas de velocidades fortemente excedent ria e portanto virada para a exporta o c Funfrap Fundi o Portuguesa SARL unidade respons vel pela fundi o para motores e caixas de velocidades Era tamb m objectivo da Renault desenvolver a rede de fornecedores de componentes de autom veis nacionais promovendo a sua incorpora o nos autom ve
29. as entrevistas o que j n o poder ser aplicado em estudos n o contempor neos ex investiga o hist rica Yin 1994 Contudo na opini o de Dubois e Ara jo 2004 a restri o a fen menos contempor neos demasiado limitativa argumentando que todos os fen menos mesmo os mais contempor neos s o imbu dos de hist ria Desta forma perde se a for a da contemporaneidade abrindo se a aplica o deste m todo a estudos n o contempor neos Em suma as caracter sticas particulares das redes industriais indiciam que o recurso ao m todo de estudo de casos como o mais adequado Atendendo que o objectivo desta disserta o consiste na explica o de um fen meno particular de redes industriais retira se como recomenda o a aplica o da referida metodologia 5 1 2 Quest es de investiga o As quest es de investiga o poder o ter implica es na estrat gia de investiga o a dois n veis na metodologia a adoptar e no processo de amostragem Brito 1996 Relembra se que as duas quest es de investiga o que esta disserta o pretende ver respondidas s o as seguintes 1 Como que a rede colectiva pode resolver um problema de posicionamento dos seus actores dentro de uma rede industrial atrav s da recombina o das suas actividades 2 Como que as redes colectivas se desenvolvem ao longo do tempo De acordo com Yin 1994 a escolha do m todo pode ser condicionado pelo tipo de ques
30. colectiva que visam explicar a forma o de redes colectivas isto grupos de actores que procuram em coopera o e de uma forma colectiva lidar com um determinado problema ou quest o comum O objectivo desta disserta o divide se em duas reas A primeira consiste em explicar o modo atrav s do qual a rede colectiva pode resolver um problema de posicionamento dos seus actores Para este efeito os conceitos retirados da abordagem evolucionista das compet ncias s o conjugados com o modelo de ac o colectiva em redes industriais A segunda rea consiste em compreender a din mica das redes colectivas procurando explicar o modo como estas redes evoluem ao longo do tempo Em s ntese o modelo de an lise apresentado neste trabalho sendo uma extens o da literatura da abordagem das redes industriais procura explicar os motivos as condi es e o modo de actua o das redes colectivas baseadas em compet ncias Palavras chave coopera o redes ac o colectiva redes colectivas compet ncias Abstract Cooperation in industrial network is one of the most studied phenomenons in the network approach developed by the IMP Group Industrial Marketing and Purchasing In this theoretical field there are models that study collective cooperation which explain the formation of issue based nets groups of actors that through cooperation try to cope collectively with a common issue or problem This dissertation is divided in two area
31. colectivo e explora a forma como este influ ncia a rede que o rodeia No entanto ap s a sua cria o a rede colectiva assume uma autonomia e din mica pr prias estabelecendo uma rela o estreita com os actores individuais que a sustentam Este tamb m um aspecto que n o foi muito desenvolvido pela literatura e que aqui se pretende discutir N o objectivo desenvolver qualquer tipo de modelo de est dios de desenvolvimento pelo qual a rede colectiva evoluiria mas antes explorar os factores que exercem influ ncia sobre a evolu o da rede colectiva Em s ntese a segunda quest o que esta disserta o pretende ver respondida a seguinte 2 Como que as redes colectivas se desenvolvem ao longo do tempo Nesta quest o pretende se explorar o modelo de gest o na rede introduzido por Ford et al 2003 Este modelo procura compreender atrav s da an lise interactiva dos elementos de vis es de rede networking e resultados na rede o modo como os actores operam nesta Entende se aqui que o referido modelo pode tamb m ser aplicado a uma rede colectiva de relacionamentos permitindo a sua compatibiliza o com o modelo de ac o colectiva de Brito 1996 2001 A introdu o da din mica interactiva daqueles elementos pode auxiliar a an lise do processo de cria o do actor colectivo bem como ajudar a compreender o modo como este actor se desenvolve ao longo do tempo Em conclus o e como ilustrado na Figur
32. como toda a investiga o decorreu e permitir lhe aferir sobre a qualidade das conclus es obtidas Como consequ ncia do enquadramento te rico e do tipo de quest es de investiga o do projecto optou se pelo m todo de estudo de casos Definida a unidade de an lise issue based net escolheu se o caso espec fico a estudar de acordo com o seu potencial de explica o das quest es de investiga o tendo a escolha reca do sobre a ACECIA O processo de recolha de dados recorreu a m ltiplas fontes nas quais as entrevistas tiveram um papel preponderante A an lise dos dados decorreu num processo iterativo entre as proposi es te ricas e os dados recolhidos com o objectivo de ajudar a esclarecer as quest es de investiga o desta disserta o A an lise e conclus es do caso de estudo da ACECIA ser o realizadas nos pr ximos cap tulos Primeiro apresenta se uma an lise gen rica da rede da ind stria de componentes do sector autom vel onde se debatem os desafios e oportunidades do sector cf Cap tulo 6 De seguida discute se com mais detalhe a ACECIA realizando uma apresenta o da associa o da sua evolu o hist rica e dos seus projectos cf Cap tulo 7 Finalmente no Capitulo 8 procura se analisar o caso luz do modelo de an lise definido no Cap tulo 4 pretendendo responder s quest es de investiga o propostas inicialmente 78 CAP TULO 6 O SECTOR AUTOM VEL EM PORTUGAL 79 CAP TUL
33. como possuir uma estrutura de compet ncias indirectas que lhe facultar o acesso a essas compet ncias Roseira 2005 Segundo Loasby 1998a a tentativa de controlo sobre uma compet ncia poder levar sua destrui o De facto se uma empresa optar por desenvolver dentro de casa uma compet ncia complementar de base dissemelhante provavelmente encontrar problemas de duas naturezas uma de gest o interna na combina o desta compet ncia 49 com as restantes outra associada dificuldade de n o conseguir acompanhar o desenvolvimento desta compet ncia em compara o com outras organiza es mais especializadas Como consequ ncia a vantagem que a compet ncia pudesse trazer pode n o se verificar Assim se as empresas estabelecerem como ponto de partida as suas limita es ao n vel das compet ncias directas e conclu rem que necessitam que outros fa am coisas por elas ent o poder o concluir que o estabelecimento de relacionamentos para gerir compet ncias estreitamente complementares Loasby 1998b p 157 poder ser a uma solu o vantajosa Esta vantagem n o dever ser avaliada em termos de custos de transac o mas antes ao n vel da cria o e desenvolvimento de novas compet ncias actividades e produtos Loasby 1998b De facto as empresas ao estabelecerem relacionamentos inter organizacionais com aquelas que det m compet ncias estreitamente complementares podem potenciar o desenvolvimento de
34. conhecimento que a Ipetex tamb m detinha sobre moldagem e prensagem foi tamb m til para todo o processo de desenvolvimento destacando se assim o papel de facilitador desempenhado pela capacidade de absor o no processo de desenvolvimento modular Por fim foi tamb m referido que os resultados da ac o colectiva podem ser observados ao n vel de cada actor Reportando a um outro caso que por uma quest o de confidencialidade se apresenta de uma forma an nima o desenvolvimento de uma tecnologia entre duas unidades da ACECIA para al m do m dulo envolvido e do fortalecimento dos relacionamentos entre as partes teve um impacto ao n vel dos relacionamentos que um dos actores tinha com terceiros A forma inovadora como as empresas da ACECIA estavam a desenvolver n o agradou a alguns dos clientes de uma das empresas envolvidas no ACE tendo este optado pelo abandono da tecnologia desenvolvida Este caso revela que uma ac o desenvolvida pelo actor colectivo pode ter impactos surpreendentes nos relacionamentos que cada um dos actores tem com terceiros Verifica se tamb m que esta influ ncia pode naturalmente ser m tua dado que relacionamentos de um determinado actor do grupo podem influenciar o comportamento deste actor na rede colectiva 130 Em suma esta an lise do processo da ac o colectiva permite compreender o modo como as vis es de cada um dos actores promovem a cria o de um novo actor colectivo na rede O fortal
35. das redes industriais para o estudo dos fen menos de coopera o e mudan a em redes industriais Nesta componente s o abordados dois trabalhos centrais para o modelo de an lise a teoria da ac o colectiva em redes industriais de Brito 1996 2001 e o modelo de gest o de redes de Ford et al 2003 O papel do primeiro nuclear dado que o modelo de an lise desta disserta o de certo modo uma extens o deste trabalho O recurso ao segundo modelo decorre dos contributos que os seus conceitos podem trazer para compreender o dinamismo de uma rede colectiva baseada em compet ncias A introdu o da mudan a atrav s da reestrutura o das actividades e a aposta na coopera o inter organizacional como forma de coordena o justifica a discuss o sobre a abordagem das compet ncias que se realiza no Cap tulo 3 Para al m da problem tica da coordena o das actividades neste cap tulo aprofundado o papel das compet ncias indirectas e din micas essenciais para a concretiza o do actor colectivo Por fim no Cap tulo 4 tendo por base as lacunas encontradas nas perspectivas discutidas nos cap tulos anteriores e as quest es de investiga o desenvolve se o modelo de an lise que auxiliar a compreens o da emerg ncia e o desenvolvimento de redes colectivas baseadas em compet ncias Na segunda parte encontra se a componente emp rica da disserta o Inicia se com o Cap tulo 5 onde se realiza a disc
36. de coordena o que pode surgir espontaneamente exigindo um n vel de coopera o m nimo entre as empresas Para al m destes Richardson 1972 sugere um terceiro mecanismo de coordena o que designa de coopera o Este surge quando duas ou mais empresas optam por realizar um acordo dos seus planos Os tr s mecanismos de coopera o de Richardson s o explorados por Dubois em 1998 que os representa graficamente como ilustrado na Figura 3 1 Figura 3 1 Os 3 modos de coordena o de Richardson Actividades Actividades estreitamente Actividades estreitamente complementares complementares e complementares e e dissemelhantes a Similares ou dissemelhantes e b Dissemelhantes sem jE SR 2 economias de escala 7 A Mercado Coordena o Interna Coopera o grandes n meros empreendimentos rec procos produ o agregada articula o pr via de planos Fonte adaptado de Mota 2000 p 24 a partir de Dubois 1998 Colocadas as tr s hip teses de coordena o Richardson 1972 explicou que no caso de aus ncia de economias de escala e de necessidade de compet ncias especiais a direc o seria o mecanismo de coordena o mais apropriado Contudo o mundo real demonstra que as empresas est o sempre limitada pela presen a de economias de escala e pelo facto das actividades complementares n o serem semelhantes Dado que os 45 agentes t m sempre a necessidade de antecipar as tend ncias de forma a
37. de escala processos de internacionaliza o entre outros de salientar que a AutoEuropa introduziu mudan as significativas na l gica industrial do sector autom vel em Portugal pondo em pr tica conceitos como o just in time JIT e o lean production filosofias industriais que exigiam um maior envolvimento dos fornecedores de primeira linha Chorincas 2002 Assim se objectivamente o projecto Renault foi fundamental para o desenvolvimento do tecido de fornecedores o projecto AutoEuropa foi o que permitiu a consolida o desse desenvolvimento Chorincas 2002 Como consequ ncia o incremento na factura o no sector foi muito significativo cifrando se em 4 112 milh es de euros em 2001 passando a assumir se como um dos sectores mais exportadores do pa s Selada e Felizardo 2002a O projecto permitiu a cria o de 5 000 postos de trabalho directo mais 7 000 indirectos tendo uma capacidade instalada para 830 ve culos dia 84 Chorincas 2002 assegurando 8 4 da factura o do sector de componentes se for considerado o grupo como um todo esse peso sobe para 12 Refira se contudo que a AutoEuropa apresenta o n vel mais operacional da ind stria do sector autom vel n o incorporando actividades na rea do desenho do produto e do marketing Deste modo os fornecedores que procuram um maior envolvimento na rea de desenvolvimento do produto tem necessariamente que focar a sua actua o a um n vel mais global e n o
38. de porta com a Daewoo mas que por motivos exteriores ACECIA n o se concretizou Desenvolve se assim a ideia de que algo teria que ser realizado de modo a quebrar a percep o dos seus potenciais clientes isto os construtores e outras OEMs globais Perante este problema e atendendo ao lan amento de dois programas de contrapartidas pelo Estado portugu s para aquisi o de material militar carros blindados e submarinos a ACECIA decidiu procurar captar o m ximo de valor destas contrapartidas No contexto Europeu sempre que se lan a um concurso para a aquisi o grandes empreendimentos militares ve culos helic pteros submarinos ou civis ferrovias avi es Os governos nacionais exigem aos cons rcios vencedores um conjunto de contrapartidas num determinado valor Dito de outro modo o cons rcio tem de garantir a realiza o de neg cios com empresas nacionais no valor das contrapartidas apuradas Assim o Estado consegue que o esfor o financeiro na aquisi o da infra estrutura tenha um retorno directo atrav s da infra estrutura adquirida e indirecto atrav s do impacto positivo sua ind stria F ria 2000 Desta forma a ACECIA viu o programa de contrapartidas um excelente instrumento que poderia permitir uma maior aproxima o a algumas OEMs construtores ou fornecedores de primeira linha Aproveitando o lan amento de dois concursos para material militar submarinos e carros blindados a ACECIA conse
39. decorre do facto do problema de free riding n o assumir a import ncia que outros modelos destacaram cf Brito 1996 2001 De facto muito dificilmente um actor poder ter acesso aos benef cios da ac o colectiva sem se envolver activamente na cria o e desenvolvimento do actor colectivo Por m apesar da redu o do risco de free riding o papel da massa cr tica de actores continua a desempenhar um papel central particularmente na for a que incute para a mobiliza o da rede em torno do processo Por seu turno a segunda caracter stica assume que para o actor colectivo atingir o objectivo proposto dever ser composto por um conjunto de actores com compet ncias relevantes para o processo pelo que a massa cr tica s poder desempenhar o seu papel se for constitu da por um conjunto de actores detentores das compet ncias nucleares para o processo 4 2 4 O problema de coordena o Dado que a mudan a de posi o de cada um dos actores decorre de uma nova abordagem que estes desenvolvem sobre as actividades e recursos necess rio analisar de que modo que se resolve este problema de coordena o destas actividades Esta problem tica foi analisada no Cap tulo 3 desta disserta o nomeadamente atrav s do trabalho realizado por Richardson 1972 Nessa perspectiva a coopera o inter organizacional uma das respostas poss veis ao desafio proposto ao novo actor 62 colectivo Por m para esse efeito as ac
40. e coloca la ao servi o das unidades industriais procurando acelerar o processo de desenvolvimento de um m dulo Contudo durante os primeiros anos da ACECIA nem sempre existiu uma sintonia entre as unidades industriais e os centros tecnol gicos No caso do Catim o envolvimento foi sempre muito reduzido nos projectos desenvolvidos contrariamente ao Inegi que teve uma participa o activa desde o in cio tendo sido um dos respons veis pela realiza o do primeiro produto ACECIA a pedaleira h brida Este projecto do mesmo modo que todos os outros foi discutido ao mais alto n vel dentro da ACECIA muitas vezes com recurso a opini o de outras entidades externas Nestas reuni es eram debatidas v rias ideias avaliando a capacidade de concep o e produ o da ACECIA e a antecipa o da resposta por parte da ind stria No final da d cada de 90 a ACECIA deparou se com duas graves situa es que poderiam ter levado ao seu fim A primeira consistiu na fal ncia da Tavol que como j foi referido era a unidade de estampagem de metal do grupo Esta actividade considerada uma das mais importantes na produ o de componentes dado que uma compet ncia transversal na produ o de m dulos A massa falida da Tavol foi vendida aos espanh is da Gestamp Gonvarri Lobo e Melo 2002 facto que criou muita pol mica em todo o sector que n o queria a desloca o do centro de decis o do maior estampador nacional para Espanha Final
41. esta investiga o seja replicada a outras redes colectivas baseadas em 153 compet ncias procurando obter um maior enriquecimento te rico e coer ncia do modelo de an lise apresentado A segunda sugest o consiste no acompanhamento longitudinal de um caso de uma forma mais pr xima procurando compreender mais profundamente a din mica de um actor colectivo Neste trabalho j foi dado um primeiro passo no entendimento desta din mica mas fica ainda pouco evidente a interac o nos diferentes n veis individual e colectivo da interdepend ncia dos elementos vis es de rede networking e resultados na rede Finalmente a terceira pista decorre da procura de uma maior integra o entre a abordagem das compet ncias e a perspectiva das redes industriais do IMP Assim seria interessante a procura de uma maior compreens o sobre o papel das compet ncias no desenvolvimento das redes colectivas bem como o estudo dos seus impactos na determina o das fronteiras das redes colectivas 154 REFER NCIAS BIBILOGR FICAS 155 Refer ncias Bibliogr ficas ACECIA 1997 Relat rio e Contas ACECIA Lisboa ACECIA 1998 Relat rio e Contas ACECIA Lisboa ACECIA 1999 Relat rio e Contas ACECIA Lisboa Anderson J C H H kansson e J Johanson 1994 Dyadic Business Relationships Within a Business Network Context Journal of Marketing Vol 58 N 4 pp 1 14 Ara jo L e S Mouzas 1997 Competit
42. existir uma redefini o das vis es de rede dos actores Ford et al 2003 Todo o enquadramento at aqui realizado teve como objectivo introduzir os conceitos e teorias fundamentais da abordagem das redes industriais A an lise do modelo ARA a discuss o da sua din mica e a apresenta o do conceito de posi o s o elementos centrais para a an lise dos relacionamentos incorporados numa rede Abre se agora no mbito da abordagem das redes industriais a discuss o do tema central desta disserta o o fen meno da ac o colectiva Numa primeira inst ncia analisa se a dicotomia entre coopera o e competi o nos relacionamentos seguindo se a apresenta o do modelo de Brito 1996 2001 sobre a ac o colectiva em redes industriais 2 5 A coopera o e a competi o O modelo da interac o quando caracteriza a dimens o atmosfera indica que um relacionamento pode ter uma natureza competitiva ou cooperativa H kansson 1982 Os relacionamentos s o cooperativos quando visam expandir os recursos e benef cios e s o competitivos quando o seu foco se encontra na luta pela divis o de recursos Wilkinson e Young 2002 Para se compreender melhor esta tipologia deve se tamb m considerar os elementos de natureza n o econ mica dos relacionamentos nomeadamente t cnica planeamento conhecimento social e legal Easton e Ara jo 1992 p 66 Tendo por base esta dupla natureza dos relacionamentos Easton e Ar
43. foi criada uma unidade colectiva em forma de ACE denominada de Vitrocristal com o objectivo de promover os produtos do sector nos mercados externos Com base nesta ideia e em associa o com um consultor o Dr Palma F ria apresentou ao sector autom vel o conceito de um ACE com o objectivo de alterar o posicionamento das empresas produtoras de componentes passando para a produ o m dulos completos de elevada complexidade tecnol gica indo ao encontro das estrat gias comerciais dos construtores A ideia teve uma forte ades o por parte das empresas convidadas a participar e o ACE foi constitu do passado pouco tempo O grupo inicial de accionistas era composto por cinco empresas Simoldes Ipetex Sunviauto Plasfil e a Tavol e por dois centros tecnol gicos o Catim e o Inegi A constitui o deste ACE alicer ado na coopera o inter empresarial sem qualquer sustenta o num programa de incentivos patrocinados pelo Estado Rolo 2001 representa em si um caso raro em Portugal O 102 seu capital social foi integralmente realizado pelas unidades que participavam no ACE repartido de uma forma id ntica entre si No momento da sua cria o a ACECIA apresenta as seguintes orienta es F ria 1997 Rolo 2001 a reconhecendo a forte especializa o de cada um dos intervenientes a ACECIA aposta na coopera o inter empresarial para desenvolver as reas de servi os industriais concep o engenharia design in e
44. jo 2004 Research methods in industrial marketing studies in Rethinking Marketing Developing a new understanding of markets H kansson H Harrison D e Waluszewski A Eds pp 207 227 Chichester John Wiley amp Sons Dubois A e L E Gadde 2002 Sistematic combining an Abductive Approach to Case Research Journal of Business Research Vol 55 pp 553 560 Easton G 1992 Industrial Networks a review in Industrial Networks A New View of Reality Axelsson B e G Easton Eds pp 3 27 London Routledge 157 Easton G 1995 Methodology and Industrial Networks in Business Marketing An Interaction and Network Perspective M ller K e D Wilson Eds pp 411 492 Boston Kluwer Academic Publishers Easton G 1998 Case Research as a Methodology for Industrial Networks A Realist Apologia in Network Dynamics in International Marketing M ller K e D Wilson Eds pp 411 492 Oxford Elsevier Science Easton G e L Ara jo 1992 Non Economic Exchange in Industrial Networks in Industrial Networks A New View of Reality Axelsson B e G Easton Eds pp 62 84 London Routledge Eisenhardt K M 1989 Building Theories from Case Study Research Academy of Management Review Vol 14 N 4 pp 532 550 F ria L P 1997 Da competitividade dos produtos competitividade dos sistemas o Caso dos Componentes para a Ind stria Autom vel Economi
45. limita es deste estudo est o fortemente indexadas s restri es de tempo do investigador O projecto desta disserta o foi realizado em regime de tempo parcial Esta restri o teve consequ ncias que inevitavelmente condicionaram o trabalho realizado nomeadamente na explora o do caso analisado Esta situa o influenciou o n mero de entrevistas realizadas para o projecto nomeadamente a actores que n o estivessem directamente relacionados com o ACE que poderiam eventualmente enriquecer a an lise Neste ponto refira se a dificuldade em obter acesso a um dos s cios da ACECIA Amorim Industrial Solutions que poderia indiciar a exist ncia de algumas lacunas relevantes de dados Por m a demonstrada consist ncia no discurso de todos os s cios faz prever que a aus ncia dessas entrevistas n o causou um dano maior Por seu turno outra limita o que o estudo apresenta est na dificuldade de acesso a alguns respondentes que poderiam enriquecer a explica o sobre o que aconteceu nomeadamente na sa da da Tavol e da Plasfil Nestes casos a obten o de apenas uma vers o da hist ria dos acontecimentos poder enviesar as conclus es obtidas Contudo dados os princ pios ticos enunciados no Cap tulo 5 acredita se que este tema seria sempre pol mico pelo que se optaria por n o explorar com a riqueza que mereceria Por fim s o aqui identificadas algumas pistas para futuras investiga es A primeira sugere que
46. log stica desenvolvendo produtos mais completos e de maior complexidade passando do componente para o m dulo b desenvolver concertadamente ac es de marketing comercial promovendo a sua capacidade modular e multi tecnol gica c potenciar a troca de informa es compet ncias e experi ncias e outros recursos S o v rias as vantagens que cada uma das empresas constituintes da ACECIA poderia retirar da sua participa o A primeira decorre do seu objectivo principal isto da possibilidade de cada uma destas empresas poder participar no desenvolvimento de m dulos complexos e completos para o interior do ve culo trabalhando directamente para os construtores Como j foi argumentado o facto das empresas serem especializadas e com baixos recursos aplicados rea de engenharia e desenvolvimento de produto ser lhes ia invi vel desenvolver sozinhas ou em parceria com uma outra empresa m dulos completos tal como era desafiado pelos construtores A segunda vantagem decorre das economias de escala que cada uma destas empresas ganharia ao n vel do marketing De facto realizar miss es isto visitas reuni es apresenta es institucionais s sedes dos construtores que se encontram espalhadas por todo o mundo nomeadamente no oriente representava para cada uma destas empresas um esfor o avultado com resultados muito duvidosos pelo facto de serem empresas de dimens o muito reduzida No entanto se estas miss es for
47. na posi o do actor colectivo Esta situa o trouxe novos elementos s vis es de rede dos actores envolvidos que perante a situa o voltam a estar alinhados no sentido da continuidade do grupo e da necessidade do seu refor o Estas perspectivas fomentam um conjunto de ac es de networking que visam a mudan a da situa o Mais concretamente s o estabelecidos novos relacionamentos reformulando se a rede colectiva Foi esta 135 estrutura que deu um novo alento a todo um conjunto de projectos modulares de grande envergadura Todavia e apesar da reformula o do grupo os construtores de autom veis ainda n o v em a ACECIA como um nico corpo mas antes como um conjunto de empresas cuja dimens o consolidada ainda n o era suficiente para a considerar no desenvolvimento de projectos modulares Este problema ser debatido na pr xima sub sec o 8 2 2 O programa das contrapartidas Com o passar dos anos a ACECIA come ou a compreender que apesar de ser constitu da por um agrupamento de empresas era ainda percepcionada pelos seus clientes como uma unidade de reduzida dimens o As grandes multinacionais apresentavam algumas reservas relativamente capacidade da ACECIA de desenvolver e comercializar componentes para o autom vel Ali s um dos s cios da ACECIA especulava que se esta fosse uma associa o de empresas de maior dimens o e cuja nacionalidade fosse de um pa s como a Fran a ou Alemanha teria um suc
48. o uma media o com o objectivo de satisfazer os interesses que t m em comum Um dos conceitos inovadores o processo de interac o em m ltiplos n veis que n o se encontrava na teoria das redes Traduzindo livremente um s indiv duo pode estar envolvido em v rias redes de relacionamentos criadas para defender tipos de interesses distintos Brito 1996 p 104 Na interac o em diferentes n veis a media o desenvolve se em duas dimens es a interac o horizontal desenrolada entre actores dentro do mesmo n vel de agrega o de interesses e a interac o vertical que ocorre entre diferentes n veis de agrega o Uma das consequ ncias deste processo de n veis m ltiplos em associa o com o conceito de vertical balkanization de Wassenberg 1982 a possibilidade de se estabelecer de uma forma simult nea relacionamentos conflituosos a um determinado n vel e relacionamentos cooperativos noutro Isto um actor que esteja presente em mais do que um actor colectivo pode procurar desenrolar diferentes pap is De acordo com Brito 1996 uma das quest es centrais do seu modelo o facto dos actores terem diferentes agendas tendo de decidir associar ou dissociar se das v rias ac es colectivas Com a introdu o do conceito de actor colectivo surge uma nova dimens o na abordagem das redes industriais que tipicamente apresentava um modelo bidimensional com relacionamentos verticais ex relacionamentos entre
49. ocupando uma posi o diferente no sistema industrial Em suma e tendo por base este conceito de reestrutura o pode ser colocada a hip tese de um conjunto de actores poder concertar uma ac o colectiva resolvendo um problema partilhado de altera o ou preserva o sobre a sua posi o no sistema industrial atrav s da coordena o colectiva das suas actividades O problema de coordena o de actividades entre os actores no contexto das redes industriais sugere a an lise dos conceitos apresentados pela abordagem das compet ncias discutida no Cap tulo 3 desta disserta o De acordo Richardson 1972 a coopera o inter organizacional adequada para a coordena o de actividades dissemelhantes mas estreitamente complementares Para que esta coordena o colectiva seja poss vel as partes necessitam de envolver no processo as suas compet ncias directas ie saber realizar determinadas actividades Por m esta apenas condi o necess ria mas n o suficiente Quando os actores se envolvem na rede colectiva procurando recombinar actividades e recursos necessitam de desenvolver um conjunto de compet ncias que permitem conseguir que as suas contrapartes realizem determinadas tarefas sendo por este motivo referidas na literatura de compet ncias indirectas Por seu turno atendendo a que o meio para atingir o objectivo da mudan a est na reestrutura o da estrutura de actividades ent o parece ser primordial
50. ou pelo mercado De acordo com Richardson 1972 e como se demonstra no caso da ACECIA a coopera o inter organizacional uma op o adequada quando os actores envolvidos det m um conjunto de compet ncias dissemelhantes que apresentam uma estreita complementaridade Assim atrav s da coordena o pr xima das actividades das 140 unidades se fomenta a reestrutura o da cadeia de actividades alterando de forma significativa e sustentada da posi o dos actores envolvidos Como consequ ncia do maior envolvimento na rede colectiva surge naturalmente um fortalecimento dos relacionamentos entre as unidades Esta modifica o surge como um primeiro passo na mudan a da posi o dos actores que se tornar mais evidente ao longo das recombina es das actividades e recursos Como foi argumentado no caso da ACECIA a aproxima o dos actores permitiu a sua participa o no desenvolvimento de m dulos contribu do desta forma para o estabelecimento de relacionamentos directos com os construtores de autom veis No decorrer do pr ximo cap tulo realizar se uma s ntese das principais conclus es apresentando de uma forma resumida as principais orienta es te ricas deste trabalho Em simult neo s o referidas as principais limita es deste estudo bem como algumas pistas para futuros projectos de investiga o 141 CAP TULO 9 CONCLUS ES 142 CAP TULO 9 CONCLUS ES 9 0 Introdu o O objectivo p
51. para as quais as suas compet ncias conseguem oferecer alguma vantagem podendo ser defendido que as actividades que a empresa realiza t m uma forte propens o para ser semelhantes Por m as empresas podem sempre desempenhar actividades fora do seu campo de compet ncias nomeadamente se forem motivadas por raz es de oportunidade Richardson 1972 Dado que nenhuma empresa consegue deter todas as compet ncias necess rias produ o dos bens ou servi o que executa ter necessariamente de coordenar as suas actividades com actividades complementares realizadas por outrem e para as quais pode n o deter compet ncias pr prias Com base no bin mio de actividades similares e complementares e perante o problema de coordena o que era necess rio responder Richardson 1972 prop e tr s formas 44 diferentes de organizar uma economia descentralizada a empresa o mercado e a colabora o inter organizacional ou utilizando as designa es do autor a direc o as transac es de mercado e a coopera o Refira se que a coopera o foi tamb m proposta por Thorelli 1986 como posi o intermedi ria entre hierarquia e mercado defendendo que as empresas na realidade optam pela cria o de acordos entre elas de modo a resolver quest es estrat gicas A direc o caracterizada por um controlo nico e consolidado de todas as actividades numa empresa enquanto as transac es de mercado representam um fen meno
52. por networking aquele que se verifica mais frequentemente nas redes O networking resulta directamente do processo de interac o entre os v rios actores que est o constantemente a tentar defender ou alterar as suas posi es na rede nomeadamente procurando controlar e combinar mais recursos H kansson e Snehota 1995 De acordo com H kansson e Snehota 1995 Uma parte substancial da mudan a iniciada e concretizada medida que as empresas interagem Os actores promovem a mudan a sempre que eles tenham raz es e oportunidades para fazer altera es na estrutura da rede p 271 No entanto este processo limitado pela pr pria estrutura de relacionamentos conferindo lhe assim uma maior estabilidade H kansson e Snehota 1995 H kansson e Ford 2002 Concluindo a rede conhece a coexist ncia da 18 estabilidade e da mudan a de uma forma interdependente podendo ser descrita como um fen meno est vel mas em permanente mudan a H kansson e Snehota 1995 importante notar que dif cil um actor conseguir por si s manter ou alterar a rede de uma forma significativa dado que est normalmente dependente da actua o das restantes partes H kansson e Snehota 1995 H kansson e Ford 2002 Gadde et al 2003 Contudo admite se que numa determinada inst ncia de tempo a mudan a possa estar associada a um actor espec fico H kansson e Henders 1995 H kansson e Ford 2002 Deste modo para que um
53. poss vel os construtores necessitam de componentes com uma base tecnol gica muito diversificada metal pl stico tecidos t cnicos borracha entre outros Como pode ser observado na Figura 6 1 os produtores de componentes apresentam uma cadeia de fornecimento complexa traduzida por uma tipologia pr pria de fornecedores de primeira segunda e terceira linha Esta distin o como ser abordada posteriormente baseia se na dist ncia que existe entre o fornecedor e o construtor Por fim outros intervenientes com um papel 89 central s o os institutos de investiga o os centros tecnol gicos e a pr pria universidade O relevo que estes assumem na rede est directamente relacionado com os reduzidos or amentos dispon veis pelos departamentos de investiga o e desenvolvimento das empresas produtoras de componentes atrav s das rela es entre os construtores os produtores de componentes e as associa es ligadas investiga o e desenvolvimento que se torna poss vel a produ o de ve culos pelo que seguir a an lise mais detalhada destes tr s grupos 6 2 1 Construtores Como j foi descrito existem actualmente 5 empresas que desenvolvem actividades de produ o autom vel em Portugal Opel GM Citro n Ford VW AutoEuropa Mitsubishi e a Toyota Salvador Caetano sendo que apenas as tr s primeiras produzem ve culos ligeiros de passageiros O n mero de construtores tem vindo a reduzir ao longo do tem
54. possuir capacidades ao n vel da engenharia concep o e desenvolvimento do produto Impunha se deste modo uma reac o pela parte da ind stria de componentes nacional que fosse ao encontro desta tend ncia Uma das respostas poss veis foi a constitui o da ACECIA isto a cria o de um agrupamento complementar de empresas com compet ncias distintas mas fortemente complementares que permitiria a produ o de componentes de uma forma modular Deste modo poderia abrir se um conjunto de novas oportunidades para as empresas que comp em o ACE dado que com esta nova posi o poderiam ambicionar ter um relacionamento directo com os construtores Esta inten o evidente nas palavras do presidente da comiss o executiva o Dr Palma F ria quando afirma que o caminho a percorrer para alterar o status quo no nosso entendimento perfeitamente coincidente com o des gnio empresarial da ACECIA ACE F ria 1997 p 106 Por fim refira se que a ACECIA procura conceber e produzir m dulos para o interior do autom vel rea em que as empresas nacionais se encontram em maior n mero 7 2 Actores envolvidos Apesar de ser uma associa o recente com apenas 9 anos a evolu o da ACECIA pode ser dividida em dois per odos a fase da emerg ncia e a fase do desenvolvimento Na primeira fase a vida do ACE marcada pelos primeiros projectos de m dulos multi tecnol gicos onde se procurava de
55. que existam actividades recursos e ou actores comuns entre a rede e o vector de mudan a Este padr o ao ser constantemente sujeito a intercep es de vectores de diferentes direc es e com diferentes for as pode seguir dois tipos de evolu o O primeiro consiste na coexist ncia simult nea da estrutura o hierarquiza o e especializa o nas mesmas dimens es Este processo procura afinar e refinar a estrutura actual da rede desenvolvendo um padr o evolucion rio Aqui a mudan a sobre a estrutura da rede tem uma natureza apenas incremental H kansson 1992 H kansson e Henders 1995 e consequentemente tende a tornar a rede mais forte e estruturada formando uma evolu o da rede referida na literatura como de coalesc ncia coalescence H kansson e Lundgren 1995 No entanto numa rede com caracter sticas estruturadas e hierarquizadas podem emergir movimentos de fractura Alguns actores exclu dos ou com risco de perder o seu controlo podem tentar quebrar o status quo desconectando recursos e actividades desenvolvendo novos caminhos de ruptura H kansson 1992 Neste caso partindo de um padr o evolucion rio passa se para um plano revolucion rio ou na defini o de H kansson e Lundgren 1995 desenvolvendo se uma for a de dissemina o dissemination na rede Neste caso s o os vectores de reestrutura o generaliza o e liberta o que desempenham um papel central Refira se tamb m que os autores ref
56. rede autom vel portuguesa nem que seja pelo facto de representar 46 das unidades autom veis produzidas em Portugal A AutoEuropa pauta por uma permanente moderniza o utilizando alta tecnologia directamente na sua linha de montagem como s o exemplo os 200 rob s com capacidade de aplicar de uma forma autom tica 60 dos 5000 pontos de soldadura da carro aria Para al m da tecnologia introduz filosofias de gest o da produ o como o JIT e o lean production que exige da parte dos seus fornecedores um envolvimento superior e um maior esfor o no acompanhamento tecnol gico Deste modo a AutoEuropa e na realidade qualquer OEM promover em simult neo a exig ncia de actualiza o tecnol gica nos seus fornecedores Chorincas 2002 91 Finalmente deve ser referido que do ponto de vista de poder os construtores sempre tiveram historicamente uma maior for a quando comparado com os seus fornecedores Em Portugal e devido sua reduzida dimens o os fornecedores de componentes normalmente n o se relacionam de uma forma directa com as OEMs nacionais isto utilizando a tipologia pr pria do sector autom vel n o se assumem como fornecedores de primeira linha De facto apenas 20 dos fornecedores de componentes tem relacionamentos directos com a AutoEuropa e 10 com a Opel GM INTELI 2003 A grande maioria fornece a empresas que ocupam segundas e terceiras linhas na cadeia de valor situa o onde a capacidade de influ nci
57. relacional do conceito de territ rio onde nomeadamente se procura compreender o modo como os actores colectivos modelam a rede e o territ rio onde se inserem Por fim Westerlund et al 2005 estudam a possibilidade do actor colectivo desempenhar diferentes pap is em diferentes sistemas de valor 2 7 Conclus es Na perspectiva das redes industriais podem ser encontrados v rios tipos de relacionamentos Tradicionalmente a rede era compreendida como uma estrutura bidimensional onde os actores estabeleciam relacionamentos do tipo vertical entre fornecedores e clientes ou do tipo horizontal quando se relacionam com os seus concorrentes Contudo ao longo deste cap tulo introduziu se uma nova dimens o que decorre da transla o de interesses individuais para um actor colectivo formando um relacionamento do tipo institucional Brito 1996 2001 Este tipo de relacionamento pode emergir quando um conjunto de actores perante um problema ou quest o comum procura actuar atrav s da partilha de recursos e coordena o de actividades Com este movimento mobilizador formada uma nova entidade na rede denominada de actor ou rede colectiva Este fen meno foi amplamente estudado por Brito 1996 2001 tendo desenvolvido a teoria da ac o colectiva em redes industriais Ao longo deste capitulo procurou se evidenciar que no modelo de Brito 1996 2001 o actor colectivo tem como objectivo aumentar o poder dos actores envolvidos promo
58. s o como ilhas de coordena o planeada num mar de rela es de mercado Richardson 1972 p 883 reflectindo uma vis o atomistas das empresas Richardson 1998 refere mais tarde que com esta cr tica n o pretendeu omitir o papel das transac es de mercado e dos seus mecanismos de coordena o que continuam a ter a sua import ncia Do mesmo modo que Penrose 1959 Richardson 1972 salienta que as empresas no decurso da sua actua o realizam uma multiplicidade de actividades estando para esse efeito dotadas de compet ncias organiza o conhecimento experi ncia e t cnicas Richardson 1972 p 888 para as realizar De acordo com o autor para realizar uma determinada actividade necess rio deter as compet ncias apropriadas As actividades podem ser similares ou dissimilares quando s o suportadas por compet ncias iguais ou diferentes respectivamente As actividades s o complementares quando representam diferentes fases de um processo produtivo que necessitam de uma forma ou de outra de ser coordenados Richardson 1972 p 889 Aqui Richardson 1972 refere ainda que existem actividades proximamente complementares quando um determinado produto particularmente produzido para outro ou como explica Dubois 1998 quando as actividades est o vocacionadas para trabalharem em conjunto e dificilmente podem ser utilizadas para outros fins Naturalmente as empresas tender o a focar se nas actividades
59. s empresas trabalhar em conjunto Neste ponto o grupo apresentava uma fragilidade dado que nunca tinha trabalhado em conjunto Por este 127 motivo e de forma a acelerar o processo de cria o modular foi decidido incorporar a participa o dos centros tecnol gicos A t tulo de exemplo o Inegi procurou colocar as empresas a trabalhar conjuntamente no desenvolvimento de m dulo de pedaleira h brida metal e pl stico O Dr Palma F ria teve sempre presente a necessidade da ACECIA ter um produto N o era poss vel fazer entre as empresas o que ele procurou foi um centro cientifico tecnol gico E procurando primeiro criar em colabora o em termos de cria o de um prot tipo que pudesse vir interessar o potencial mercado O antepassado do m dulo de assentos a pedaleira A pedaleira fez parte do processo de aprendizagem da ACECIA Entrevista 6 Com o desenrolar do tempo estas compet ncias indirectas v o sendo desenvolvidas dado que os actores v o conhecendo se melhor medida que trabalham em conjunto no desenvolvimento dos m dulos No entanto para al m do desenvolvimento das compet ncias indirectas as vis es de rede tamb m apontam para a necessidade das empresas desenvolverem as suas compet ncias de uma forma din mica A cria o da ACECIA suporta se no facto das empresas at data produzirem componentes de baixo valor acrescentado de acordo com as especifica es concretas de cada c
60. semelhante teve a Plasfil que tamb m foi adquirida por empresas de capital espanhol Como consequ ncia destas aquisi es e atendendo que de acordo com os corpos directivos da ACECIA a orienta o estrat gica das novas propriet rias destas unidades n o eram compat veis com os des gnios do ACE optou se pela sa da destes accionistas Perante este cen rio a ACECIA encontrava se numa situa o cr tica dado que n o possu a o n mero de 105 compet ncias necess rias para produzir os m dulos completos faltando lhe uma das compet ncias nucleares do sector a metalomec nica Nesta situa o ou a ACECIA promovia um refor o das suas compet ncias ou perecia 7 3 2 2 Fase Desenvolvimento 2000 2006 A vontade das unidades industriais que permaneceram foi no sentido da continuidade tendo sido decidido reestruturar a ACECIA Foi referido anteriormente que duas das unidades industriais por motivo exteriores ao grupo sa ram do ACE A acrescentar a estas duas aus ncias junta se a sa da do Inegi Pelo que j foi referido anteriormente o relacionamento com este centro tecnol gico apresentava alguma fragilidade e quando a ACECIA decide ter um papel activo na constitui o do CEIA cujas actividades em parte se sobrepunham com as do Inegi foi entendido com naturalidade a sa da deste centro tecnol gico O Catim permanece no grupo inicial mas cont nua a ter um papel pouco interventivo nas actividades da associa o
61. stico ao n vel dos pedais da embraiagem e acelerador Estes pedais 110 apresentam a mesma resist ncia e durabilidade que aqueles que s o produzidos em metal O pedal do trav o nesta solu o continuou a ser de a o por uma quest o de natureza psicol gica Os resultados deste m dulo apontavam para uma redu o de 50 do peso da pedaleira uma redu o de 40 no tempo de concep o e produ o e 25 em termos de custo Contudo foi solicitado pela parte das OEMs nomeadamente da Opel que se desenvolvesse uma solu o em que a redu o de pre o fosse mais longe Este projecto envolve a Simoldes Comportest e a Inapal Pl sticos e ter a sua fase de comercializa o em 2008 7 5 Conclus o Durante este cap tulo apresentou se o caso da ACECIA com o intuito de contextualizar a an lise que se realiza no pr ximo cap tulo Salientou se que o objectivo da ACECIA consistia na altera o do actual posicionamento dos seus accionistas que na sua grande maioria ainda se encontram longe de serem fornecedores de primeira linha Por m em conjunto e interligando as suas val ncias fortemente complementares a ACECIA vai procurar ao longo da sua actividade conceber e produzir um conjunto de m dulos completos e complexos respondendo s expectativas exigidas pelos construtores Durante o seu percurso a ACECIA encontrou muitos obst culos A dimens o da ACECIA ainda considerada pequena para os mercados globais pelo que o acesso
62. terceira linha centrou se nos valores e julgamentos do pr prio autor desta disserta o que de um modo ou de outro influenciaram a sua interpreta o da realidade Este ltimo aspecto visa alertar os leitores para o facto de que esta an lise da realidade social apenas uma das suas poss veis interpreta es Nas palavras de Brito 1996 o meu modelo conceptual n o tem como objectivo estabelecer uma verdade nica e objectiva Deve ser antes considerado como um produto do conhecimento pr existente fundado na minha forma o te rica que transparece na revis o da literatura bem como da minha perspectiva dos casos estudados Brito 1996 pp 93 94 O modelo apresentado 59 deve ser entendido como uma ferramenta de interpreta o compreens o e an lise da realidade e n o um receitu rio para a resolu o de problemas Figura 4 2 O modelo de an lise A rede 1 O processo da ac o colectiva 5 Redes de i actores i i i Alinhamento das vis es de rede i i Percep o do problema de posicionamento i Forte compromisso entre as partes para a quest o pa ER aa a L s i i i M ta PE CD a Bd A i E Redes de Redes de F H actividades recursos i i i Networking colectivo Resultados na rede O interesse comum 2 7 Vector de i 3 Cria o da rede colectiva es reestrutura o i i j SC eso d i Confronta
63. A ac o colectiva em redes industriais Genericamente a abordagem das redes industriais teve como foco principal as interac es de foro econ mico Com a introdu o da componente n o econ mica na an lise dos relacionamentos emergiram um conjunto de novas perspectivas de onde se destaca o estudo do fen meno da ac o colectiva em redes industriais que ir ser analisada de seguida Esta sec o inicia se com uma introdu o ao conceito de ac o colectiva em redes industriais introduzido pelo trabalho de Brito 1996 discutindo particularmente a integra o deste conceito com a perspectiva das redes seguindo uma apresenta o mais detalhada do modelo te rico 2 6 1 O conceito de ac o colectiva e a perspectiva das redes A ac o colectiva surge quando um conjunto de actores se mobiliza agregando recursos e coordenando actividades com o objectivo de defender ou promover interesses comuns 30 Assumindo ou n o uma natureza formal a ac o colectiva torna se fruto da sua capacidade mobilizadora numa potencial fonte indutora de mudan a na rede industrial Por outro lado uma segunda consequ ncia da ac o colectiva a introdu o de uma nova estrutura colectiva que tende a uma hierarquiza o e que poder trazer impactos na redistribui o do poder entre os diversos actores Brito 1996 Brito 1996 discutiu exaustivamente a tem tica da ac o colectiva em redes industriais O seu modelo fortemente en
64. ACECIA composta apenas n o foi conseguida uma entrevista com o representante da AIS decorrente da impossibilidade de obten o de espa o de agenda No entanto dado que todas as categorias conceptuais foram perfeitamente saturadas com os dados obtidos atrav s dos informantes entrevistados acredita se que a n o realiza o desta entrevista n o trouxe qualquer preju zo investiga o Quadro 5 1 Listagem dos entrevistados Entrevistado Organiza o Fun o na empresa Dura o da entrevista Dr Palma F ria ACECIA Presidente executivo 5 horas Eng Filipe Moutinho Sunviauto Presidente executivo 1 hora Dr Ant nio Lavrador Ipetex Administrador 1 hora Sr Jos Medeiros Comportest Presidente executivo 1 hora Eng Rui Sa Inegi Director 1 hora Eng Paulo Santos Inapal Plasticos Director Comercial 30 minutos Eng Pedro Ramalho Simoldes Administrador 1 hora Eng Jos Rui Felizardo m Inteli Presidente 1 hora Dr Catarina Selada m Inteli Directora de estudos 1 hora 1 entrevista simult nea Fonte elabora o pr pria Durante o processo de selec o dos entrevistados o investigador debateu se com um problema de depend ncia excessiva dos elementos da ACECIA O risco de obter um discurso politicamente correcto foi uma das dificuldades que se procurou contrariar Por este motivo decidiu se incluir no grupo de entrevistados elementos que actualmente s o ext
65. Easton e Ara jo 1992 sugeriram mais tarde que o estudo dos relacionamentos em redes industriais poderia ser mais abrangente nomeadamente se considerasse no seu campo de an lise os denominados relacionamentos n o econ micos eg relacionamentos sociais Esta nova perspectiva abriu um conjunto de possibilidades de investiga o que at ent o n o eram consideradas Uma destas novas avenidas de investiga o foi precisamente o estudo da ac o colectiva em redes industriais Brito 1996 Komppula 2000 Brito 2001 Correia 2005 Westerlund et al 2005 Esta nova perspectiva rompe com a perspectiva bidimensional das redes industriais baseada nos relacionamentos horizontais e verticais e introduz uma nova variante o relacionamento institucional Brito 2001 Existe uma grande variedade de exemplos sobre este tipo de relacionamentos como s o exemplos associa es comerciais cooperativas agr colas sindicatos cons rcios de empresas e organismos reguladores Brito 1996 Estes actores colectivos procuram defender um interesse comum dos seus associados que individualmente n o conseguem concretizar podendo assumir diferentes naturezas pap is e modos de actua o Esta variedade sugere que o estudo do fen meno da ac o colectiva em redes industriais possa tamb m enveredar por diferentes trajectos de investiga o O trabalho que aqui se desenvolve pretende assim enriquecer o actual estado da arte desta teoria D
66. M e L Ara jo 1993 A Model of Collective Action in Industrial Networks comunica o apresentada na 13 Confer ncia do IMP Lyon Callon M 1986 Some Elements of a Sociology of Translation Domestication of the Scallops and the Fishermen of St Brieuc Bay in Power Action and Belief a New Sociology of Knowledge J Law Eds pp 196 223 London Routledge and Kegan Paul Camacho J F 2004 Caracteriza o Portuguesa do Conhecimento Ac o in 4 Ind stria Autom vel Portuguesa Explorar o Desafio dos Autolnteriores Camacho J F P C Ferr o e A C Rodrigues Eds pp 209 217 Porto CEIA Chorincas J 2002 O Cluster Autom vel em Portugal Minist rio das Finan as Departamento de Prospectiva e Planeamento CISEP 2005 Estudo das Contrapartidas relat rio final CISEP Cohen W e D A Levinthal 1990 Absorptive Capacity a new perspective on learning and innovation Administrative Science Quarterly Vol 35 pp 128 152 Correia R 2005 Marketing Tur stico Uma abordagem de rede Disserta o para a obten o do grau de Mestre em Ci ncias Empresariais Faculdade de Economia da Universidade do Porto Porto Dowding K 1995 Model or Metaphor A Critical Review of the Policy Network Approach Political Studies Vol 43 pp 136 158 Dubois A 1998 Organising Industrial Activities Across Firm Boundaries London Routledge Dubois A e L Ara
67. O 6 O SECTOR AUTOM VEL EM PORTUGAL 6 0 Introdu o O sector autom vel surge em Portugal no in cio do s culo XX e desde ent o a sua evolu o n o tem encontrado o sucesso que se verificou noutros pa ses Os motivos que explicam este desempenho encontram se enraizados na curta hist ria deste sector em Portugal Por esta raz o este cap tulo inicia se como um breve estudo hist rico do sector procurando explicar as suas principais caracter sticas dificuldades e limita es Ap s esta retrospectiva apresenta se uma breve descri o do que o sector na actualidade culminado numa an lise prospectiva onde se evidenciar os grandes desafios e oportunidades do mesmo Por fim realizada uma an lise da rede onde se procura dar a conhecer de uma forma gen rica os principais actores do sector autom vel portugu s Antes de prosseguir deve ser aqui esclarecido o que se entende por sector autom vel dado que este conceito abrange diversas actividades e nem todas ser o analisadas neste trabalho O foco desta disserta o encontra se nas actividades que ocorrem a montante da produ o do ve culo ou seja todas as actividades que precedem a sa da do autom vel da f brica de montagem Todas as restantes actividades que acontecem a jusante como s o exemplos a distribui o marketing entre outras n o ser o aqui abordadas 6 1 O sector autom vel Para se compreender o presente fundamental olhar para
68. REDES COLECTIVAS BASEADAS EM COMPET NCIAS O CASO DA ACECIA ACE por Alexandre Ferreira Cabral de Almeida Garrett Tese de Mestrado em Ci ncias Empresariais Orientada por Prof Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito Prof Doutora Maria Catarina de Almeida Roseira Faculdade de Economia Universidade do Porto 2006 Sofia Aos meus Pais il Nota Biogr fica Alexandre Garrett nasce em 1977 na cidade do Porto O seu primeiro contacto com o meio universit rio ocorre no ano de 1995 quando inicia a Licenciatura em Gest o na Faculdade de Economia da Universidade do Porto Conclu da a licenciatura em 2000 come a a sua vida profissional no departamento de Planeamento e Controlo de Gest o do grupo Sonae Distribui o No ano de 2002 e em simult neo com a sua vida profissional ingressa novamente na Faculdade de Economia da Universidade do Porto agora no Mestrado de Ci ncias Empresariais onde se enquadra a presente disserta o desenvolvida sob a orienta o do Prof Doutor Carlos Melo Brito e a Prof Doutora Maria Catarina Roseira ill Agradecimentos O trabalho aqui apresentado resulta do tempo do esfor o e da dedica o de muitos que me acompanharam nesta caminhada pelo que n o poderia deixar de abrir esta disserta o sem lhes manifestar a minha mais sentida gratid o Aos meus orientadores Prof Doutor Carlos Brito e Prof Doutora Catarina Roseira o meu agradecimento pela persist ncia qu
69. S COMPET NCIAS 3 0 Introdu o No cap tulo anterior foram apresentados os conceitos e teorias centrais da abordagem das redes industriais discutindo de forma particular a teoria da ac o colectiva em redes industriais Esta explica o modo como se formam e se desenvolvem os actores colectivos Desta discuss o concluiu se que a cria o de um actor colectivo tem como objectivo a altera o ou preserva o de um interesse comum aos actores envolvidos Esta mudan a poss vel de acordo com o modelo de Brito 1996 2001 porque existe uma transla o dos poderes fragmentados dos actores individuais para o actor colectivo fen meno classificado por H kansson 1992 de hierarquiza o Por m no final do cap tulo anterior foi colocada como hip tese a possibilidade desta mudan a ocorrer tendo por base os diferentes vectores de mudan a propostos por H kansson e Snehota 1995 Concretamente foi discutido que a mudan a protagonizada pelo actor colectivo possa ocorrer atrav s de uma reestrutura o da cadeia das actividades dos actores envolvidos induzindo a mudan a atrav s da recombina o das suas actividades e recursos A apresenta o da rede colectiva como uma alternativa para a coordena o destas actividades sugere uma an lise mais aprofundada Na abordagem das redes industriais discutida no cap tulo anterior assumido que cada actor det m ou acede a recursos entre os quais se encontram as suas compet ncias
70. Theory of the Critical Mass American Sociological Review Vol 53 N 1 8 Olson M 1965 The Logic of Collective Action Cambridge MA Harvard University Press Penrose E 1959 The Theory of the Growth of the Firm Oxford Basil Blackwell Porter M 1985 Competitive Advantage New York Free Press Ramos C D Ford e P Naud 2005 Developing Network Pictures as a Conceptual Device comunica o apresentada no 1 Encontro do IMP Journal Oslo Rhodes R A W 1990 Policy Networks A British Perspective Journal of Theoretical Politics Vol 2 N 3 pp 293 317 Richardson G B 1972 The organisation of industry The Economic Journal Vol 82 September pp 883 896 Richardson G B 1998 Some principles of economic organisation in Economic Organization Capabilities and Co ordination Essays in honour of G B Richardson Foss N J e Loasby B J Eds pp 44 61 Routledge London Ritter T e D Ford 2004 Interactions between suppliers and customers in business markets in Rethinking Marketing Developing a new understanding of markets H kansson H Harrison D e Waluszewski A Eds pp 99 116 Chichester John Wiley amp Sons Rolo T 2001 Contributo para a an lise dos factores cr ticos de sucesso para a dinamiza o da coopera o inter empresarial Disserta o para a obten o do grau de Mestre em Engenharia e Gest o de Tecnologia Universidad
71. a Teoria do Crescimento da Empresa procurou dar uma maior nfase aos recursos internos da empresa dado que at ai a perspectiva predominante ex Porter 1985 privilegiava os factores externos para compreender a evolu o das empresas De acordo com Penrose 1959 o que explica o crescimento de uma empresa n o se limita apenas a factores de ordem ambiental Apesar da sua import ncia estes n o suplantam o papel dos factores internos Penrose 1959 p 24 apresenta a empresa como uma colec o de recursos produtivos e defende que a forma como os recursos s o combinados entre si ou com outros recursos externos as actividades que s o realizadas e as experi ncias vividas ajudam a compreender a evolu o das empresas Mais tarde Richardson 1972 defende um mecanismo de coordena o das actividades das empresas alternativo hierarquia e ao mercado o relacionamento inter organizacional No seu artigo The organisation of industry Richardson 1972 critica os modelos econ micos que prop em a coordena o das actividades atrav s de duas possibilidades a empresa ou o mercado O autor destaca alternativamente que alguns dos problemas de coordena o s o resolvidos entre empresas atrav s de acordos de coopera o e afilia o algo que era amplamente negligenciado at ent o O autor aplica uma analogia para melhor exprimir a sua cr tica referindo se aos modelos dominantes 43 nos quais as empresas
72. a o e desenvolvimento tecnol gico Numa fase inicial de dinamiza o de uma rede de coopera o h uma coisa fundamental que procurar que os n veis de concorr ncia entre as partes sejam muito inferiores aos n veis de potencial de coopera o Acho que na fase inicial a Plasfil n o deveria ter entrado A quest o da Plasfil Simoldes independentemente das diferentes dimens es que cada uma delas tinha o que aconteceu que a m dio prazo as mesmas apareceram a concorrer para os mesmos projectos E quando acontecem a concorrer aos mesmos projectos criaram se zonas de tens o entre as partes Entrevista 6 Este fen meno foi referido no modelo de Brito 1996 recorrendo ao conceito de vertical balkanization de Wassenberg 1982 que defendia a possibilidade dos actores estabelecerem simultaneamente relacionamentos cooperativos a um n vel e competitivos noutro Dentro da mesma l gica recorda se uma vez mais o conceito de coopeti o de Bengtsson e Kock 2000 que defendiam a ideia de que dois actores podem competir e cooperar em simult neo desde que seja em diferentes reas No entanto no caso da Plasfil e da Simoldes a compatibiliza o das agendas n o foi totalmente conseguida nomeadamente quando surge um projecto da Ford Volkswagen para a qual ambas as unidades se assumiram como concorrentes Este conflito de 132 interesses ditou um desgaste na rela o que foi transversal a todos os n
73. a a micro posi o e a macro posi o A micro posi o reflecte a capacidade de capta o de recursos e cruzamento de actividades com uma contraparte espec fica enquanto a macro posi o consiste numa agrega o de micro posi es reflectindo o papel que o actor desempenha na rede H kansson e Snehota 1989 Johanson e Mattsson 1992 A posi o reflecte um processo cumulativo que ocorre durante um per odo alargado de tempo no qual os relacionamentos s o estabelecidos mantidos e desenvolvidos Johanson e Mattsson 1985 Por este motivo alguns autores H kansson 1982 Johanson e Mattsson 1985 referem que esta posi o pode ser analisada como um processo de investimento Deve tamb m atender se que embora a posi o de um actor na rede seja nica a percep o desta pelos restantes actores tem uma natureza pluralista isto porque cada posi o avaliada de acordo com o papel e o valor do relacionamento para cada um desses actores Gadde et al 2003 A posi o apresenta tamb m um papel fundamental na cria o de uma identidade estrat gica H kansson e Johanson 1988 que tem a sua relev ncia na constitui o e desenvolvimento dos relacionamentos entre os actores H kansson e Snehota 1989 Por seu turno a posi o de um actor tem uma forte influ ncia no desenvolvimento futuro dos seus relacionamentos dado que representa a base para as futuras ac es estrat gicas isto todas aquelas que t m o obj
74. a amp Prospectiva Vol 1 N 3 pp 101 113 F ria L P 1999 A Hist ria do Sector Autom vel em Portugal 1985 1995 GEPE Gabinete de Estudos e Prospectiva Econ mica do Minist rio da Economia F ria L P 2000 As Contrapartidas das Aquisi es Militares Instrumento de Desenvolvimento Econ mico GEPE Gabinete de Estudos e Prospectiva Econ mica do Minist rio da Economia F ria L P 2006 Li es da Azambuja Exame Vol 268 pp 74 78 Ford D L E Gadde H Hakansson e I Snehota Eds 2003 Managing Business Relationships Chichester John Wiley amp Sons Ford D H H kansson e J Johanson 1986 How do companies interact Industrial Marketing and Purchasing Vol 1 N 1 pp 26 41 Gadde L E L Huemer e H H kansson 2003 Strategizing in industrial networks Industrial Marketing Management Vol 32 pp 357 364 Gadde L E e I Snehota 2000 Making the Most of Supplier Relationships Industrial Marketing Management Vol 29 pp 305 316 158 H kansson H Ed 1982 International Marketing and Purchasing of Industrial Goods An Interaction Approach Chichester John Wiley amp Sons H kansson H 1987 Industrial Technological Development A Network Approach London Croom Helm H kansson H 1992 Evolution processes in industrial networks in Industrial Networks A New View of Reality Axelsson B e G Easton Eds pp 129 144 L
75. a for a adv m de um percurso profissional fortemente marcado pelo sector autom vel Foi um dos respons veis pela implementa o do projecto AutoEuropa tendo tamb m assumido um papel de director do IAPMEI particularmente para a rea do sector autom vel Esta permitiu lhe deter uma rede de contactos muito alargada dentro do sector e desenvolver uma reputa o e notoriedade muito fortes O seu envolvimento directo no projecto foi para os restantes membros uma garantia sobre a exequibilidade dos objectivos do ACE Esta ideia defendida de uma forma gen rica pelos entrevistados Temos um presidente da comiss o executiva que verdadeiramente uma das boas das melhores pessoas que h em termos institucionais a pensar autom vel em Portugal Entrevista 5 122 Escolheu se o Dr Lu s Palma F ria para director geral da institui o Algu m que tinha estado ligado ao minist rio da industria e energia do Ministro Mira Amaral nomeadamente nas negocia es da AutoEuropa Conhecia relativamente bem este sector Entrevista 8 O Dr Palma Feira enquanto IAPMEI j tinha trabalhado com todas estas empresas no projecto AutoEuropa Ele conseguia estar acima das empresas ou seja nunca foi um mero funcion rio da ACECIA Foi assumido como l der da ACECIA em que o respeito para com ele por parte dos colegas existia Tinha uma vis o que conseguia convergir os interesses com uma grande capacidade de l
76. a jo 1992 desenvolveram um modelo de an lise que procura captar a variedade de relacionamentos que pode existir entre dois actores A partir da dimens o de atmosfera do modelo da interac o H kansson 1982 das suas respectivas vari veis poder e depend ncia coopera o e conflito proximidade expectativas m tua e considerando o relevante papel dos relacionamentos directos indirectos econ micos e n o econ micos Easton e Ara jo 1992 desenvolveram a ideia de co rela o Esta dimens o explicita uma taxonomia de cinco tipos diferentes de rela es estabelecidas 28 entre as organiza es conflito competi o co exist ncia coopera o e conluio Easton e Ara jo 1992 A competi o ocorre quando duas organiza es ou actores t m objectivos cuja concretiza o implica um conflito ou choque entre as partes No conflito os objectivos s o mutuamente exclusivos pelo que as partes procuram a destrui o do outro retirando o de um determinado relacionamento ou mesmo expelindo o da rede A co exist ncia caracterizada pelo facto dos actores em causa terem objectivos independentes ou pelo menos percepcionados como tal A coopera o existe sempre que os actores tenham determinado objectivos que s o mutuamente dependentes E finalmente o conluio um caso particular de coopera o cujo objectivo das partes consiste em afectar de uma parte terceira procurando ganhar benef cios que seriam imposs v
77. a pode ser afirmado que o envolvimento das v rias unidades industriais na constru o dos m dulos para o autom vel permite ir ao encontro do objectivo comum de altera o do posicionamento na rede O primeiro impulso que teve por de tr s do surgimento da ACECIA responder a uma oportunidade que prende se com a necessidade de posi o estrat gica das empresas nesta rea Entrevista 6 A mobiliza o dos actores para a ac o colectiva tender a ser maior sempre que o interesse na coopera o de todos os actores for superior aos seus interesses individuais Atendendo a este princ pio Bengsson e Kock 2000 argumentam que as empresas concorrentes tendem a cooperar em actividades distantes dos seus clientes e a competir nas actividades que s o pr ximas De facto esta a precisamente a orienta o da ACECIA 120 E um erro haver concorr ncia dentro de uma rede de coopera o Completamente um erro Entrevista 1 O que n s fizemos com ACECIA foi conseguir encontrar uma actividade que tivesse um n vel baixo de concorr ncia e um n vel elevado de complementaridade em todas as partes Entrevista 6 A dissemelhan a das actividades e a sua forte complementaridade em torno do m dulo para o autom vel permite que o n vel de concorr ncia entre os actores envolvidos seja reduzido incentivando a mobiliza o dos actores para a coopera o inter organizacional Por m uma an lis
78. a 4 1 todo o trabalho aqui desenvolvido tem como base te rica a abordagem de redes industriais particularmente a teoria da ac o colectiva de Brito 1996 2001 Por m a introdu o do vector de reestrutura o como for a de gera o de mudan a aconselha a explora o dos conceitos apresentados pela abordagem das compet ncias Esta conjuga o das duas abordagens n o pretende ser abrangente explorando se apenas os conceitos da abordagem das compet ncias que assumem especial relev ncia no modelo de an lise proposto nesta disserta o 58 Figura 4 1 Estrutura te rica do modelo de an lise Abordagem das redes industriais Teoria da Teoria neo ac o colectiva corporativista Teoria da x Abordagem ac o colectiva das em redes N compet ncias industriais Redes colectivas baseadas em compet ncias Fonte sistematiza o pr pria Na pr xima sec o apresenta se o modelo de an lise que tem como objectivo principal ajudar a responder as quest es expostas anteriormente 4 2 O modelo de an lise A constru o deste modelo teve por base tr s linhas de orienta o A primeira decorreu das quest es de investiga o expostas na sec o anterior na medida em que objectivo do modelo responder s perguntas formuladas A segunda residiu na revis o de literatura realizada nos Cap tulos 2 e 3 j que utiliza conceitos a apresentados Por fim a
79. a do fornecedor de componente muito limitada Apenas recentemente tem surgido na rede alguma concentra o de alguns fornecedores de componentes que procura contrariar a concentra o de poder pela parte dos construtores Chorincas 2002 6 2 2 Empresas produtoras de componentes O desenvolvimento deste sub sector da produ o autom vel surge em Portugal durante a d cada de 60 fruto da altera o pol tico econ mica imposta pelo regime do Estado Novo Nesta poca o governo determinou que todos os ve culos vendidos internamente teriam de ser montados em territ rio nacional isto tal como j foi referido anteriormente passou a vigorar um regime CKD Chorincas 2002 Actualmente este sub sector composto por 180 unidades n mero de refer ncia da AFIA Associa o de Fabricantes para a Ind stria Autom vel emprega aproximadamente 37 500 pessoas representando 1 34 do PIB INTELI 2003 De infer ncia retirada da amostra Istrat INTELI 2003 verifica se um equil brio entre empresas de capital estrangeiro e nacional 53 das empresas tem capital maioritariamente nacional A mesma fonte revela que estas empresas est o fortemente ligadas ao sector autom vel 64 das empresas tem a totalidade da sua factura o indexada a este sector sendo predominantemente de pequena e m dia dimens o 90 das empresas tem at 500 trabalhadores INTELI 2003 Outro aspecto que assume particular relev ncia o tipo de pro
80. a limita o exigiu um estudo aprofundado das v rias tem ticas o que tornou ainda maior o desafio da gest o de tempo referido no ponto anterior 5 2 Estrat gia e estrutura da pesquisa Depois de determinado que o m todo de casos seria a metodologia aplicar na investiga o emp rica importa agora explicar as principais op es adoptadas no processo desta investiga o a defini o da unidade de an lise a selec o do caso e por fim a metodologia de recolha e an lise dos dados 5 2 1 Unidade de an lise e selec o do caso No m todo de estudos de casos a unidade de an lise consiste no caso que se pretende estudar De acordo com Yin 1994 a determina o da unidade de an lise decorre 13 essencialmente das quest es de investiga o No caso desta disserta o o objectivo consiste por um lado em compreender como que uma rede colectiva pode resolver um problema de posicionamento dos seus actores dentro de uma rede industrial e por outro explicar o modo como estas redes colectivas evoluem Deste modo a unidade de an lise escolhida foi naturalmente a rede colectiva Por outro lado a escolha da rede colectiva como unidade de an lise apresenta per se algumas vantagens do ponto de vista metodol gico Nos estudos de redes industriais o investigador depara se sempre com o dilema do balanceamento entre a representatividade da amostra a escolher e a conectividade que se pretende respeitar Partindo d
81. a mais cr tica pelo facto dos seus principais clientes os construtores de autom veis terem optado por reduzir o n mero de fornecedores negociando apenas com aqueles que tem a capacidade de conceber desenvolver e produzir m dulos completos para o autom vel assentos tabliers front ends etc Este cen rio colocou naturalmente o desafio das empresas nacionais de componentes numa fasquia ainda mais elevada Perante esta situa o um conjunto de empresas decidiu reunir se formando um agrupamento complementar de empresas ACE com o objectivo de desenvolver m dulos para a ind stria autom vel A sua designa o ACECIA e sua biografia foi discutida de forma detalhada no cap tulo anterior O objectivo deste cap tulo consiste em analisar a ACECIA luz do modelo de redes colectivas baseadas em compet ncias apresentado no Cap tulo 4 A sua estrutura reflecte as duas quest es de investiga o propostas em cap tulos anteriores dividindo se em duas componentes A primeira cf Sec o 8 1 centra se no estudo do fen meno 114 da cria o da rede colectiva enquanto a segunda cf Sec o 8 2 apresenta uma perspectiva mais din mica deste actor colectivo Nesta ltima prop e se o estudo de momentos da vida da ACECIA que permitem compreender a sua evolu o luz da interdepend ncia entre as vis es de rede o networking e os resultados na rede 8 1 A cria o da ACECIA Esta primeira parte da a
82. a solu o para o seu problema de posicionamento comum Esta motiva o geral auxiliada pela determina o de uma massa critica de actores poder sustentar a cria o de uma rede colectiva Contudo fica ainda em aberto a explica o do modo como tudo este processo se desenrola tema que ser debatido na pr xima sec o 8 1 5 O processo da ac o colectiva Figura 8 2 An lise da cria o da rede colectiva ACECIA a a m made cria o de um actor colectivo fortalecimento de relacionamentos entre os actores envolvidos na ac o colectiva alinhamento de interesses e reestrutura o da cadeia das actividades empresas com compet ncias especializadas reduzida capacidade de engenharia de produto as actividades s o estreitamente complementares presen a de economias de escala e limita o financeira dos intervenientes levam op o da coopera o inter organizacional i 1 1 1 i i altera o da posi o de cada um i dos actores na cadeia de I actividades da produ o autom vel 1 desenvolvimentos dos primeiros i conceitos modulares para o sector autom vel i 1 1 1 1 1 1 1 i 1 1 1 1 1 1 1 1 Fonte sistematiza o a partir do modelo de an lise Nas sec es anteriores discutiram se algumas das condi es necess rias para que uma rede colectiva baseada em compet ncias possa emergir Argumentou se que uma rede de actores det
83. acional Como uma poss vel resposta a esse desafio emerge em 1997 um agrupamento complementar de empresas denominada de ACECIA ACE que tem como objectivo principal alterar o actual posicionamento das empresas que a comp e procurando subir na cadeia de fornecimento aproximando se das empresas construtoras Este caso vai ser 96 discutido nos pr ximos cap tulos Inicialmente procurar se dar a conhecer a associa o de empresas e de seguida analisar se o caso luz do que foi definido no modelo apresentado no Cap tulo 4 97 CAP TULO 7 ACECIA COMPONENTES INTEGRADOS PARA A IND STRIA AUTOM VEL ACE 98 CAP TULO 7 ACECIA COMPONENTES INTEGRADOS PARA A IND STRIA AUTOM VEL ACE 7 0 Introdu o De acordo com o que foi argumentado no Cap tulo 5 a metodologia definida neste trabalho de investiga o foi o estudo do caso Para este efeito foi proposto analisar detalhadamente a cria o e desenvolvimento da ACECIA Componentes Integrados para a Industria Autom vel ACE doravante designada apenas por ACECIA Este cap tulo pretende dar o primeiro passo nessa an lise expondo brevemente a hist ria desta associa o apresentando os actores envolvidos e exemplificando algumas das suas actividades De certo modo este cap tulo poder ser considerado como uma introdu o do cap tulo seguinte onde se analisar com maior nfase o processo de cria o e desenvolvimento deste ACE aplicando o modelo desenvo
84. actor procure induzir uma mudan a ao n vel da rede dever procurar mobilizar os restantes actores moldando as suas expectativas de acordo com os seus objectivos H kansson e Ford 2002 Esta ideia vai ao encontro do conceito de strategizing isto cada actor dever avaliar com base nos seus relacionamentos actuais e potenciais quais as ac es que pode concretizar atendendo s limita es e oportunidades que esses relacionamentos conferem H kansson e Ford 2002 Gadde et al 2003 Neste strategizing est impl cito o facto de que nenhum actor pode implementar a sua estrat gia de uma forma isolada H kansson e Snehota 1989 sendo as suas contrapartes fundamentais para o seu xito Gadde et al 2003 Desta forma esta ideia procura transladar de um conceito de estrat gia atomista cuja implementa o realizada de uma forma independente do seu contexto para um conceito de estrat gia de natureza interactiva evolucion ria e reactiva H kansson e Ford 2002 Utilizando a analogia do jogo de xadrez H kansson 1992 procurou analisar o fen meno da evolu o das redes Definiu que existe uma liga o entre as v rias interac es e a rede defendendo que a sequ ncia das interac es dificilmente previs vel Para o actor n o crucial analisar a aglomera o do conjunto de todas as interac es mas antes ter a vis o do desenvolvimento global e evolutivo da rede Como foi j destacado as redes s o unidad
85. adores Estes possu am avan adas capacidades de engenharia e concep o de m dulos empregando uma diversidade de tecnologias Perante esta situa o as pequenas empresas de componentes nacionais contrariamente sua vontade v em se retidas nos n veis inferiores da cadeia de valor do autom vel Este cen rio foi genericamente expresso nas entrevistas que foram sendo realizadas A ACECIA surgiu furto de uma perspectiva de um conjunto de empresas tiveram para a forma de abordar futuramente mercados e a necessidade de completar compet ncias que eram necess rias ter para determinado tipo de produtos de elevada complexidade H 10 anos atr s falava se da necessidade das empresas evolu rem de componentes de baixo valor acrescentado para desenvolvimento de determinado tipo de m dulos aliando a conjuga o de chapa com pl stico o pl stico com os tecidos e com a introdu o da componente da electr nica Entrevista 6 A creme de la creme dos problemas era o problema de fornecimento de sistemas e os construtores estarem a levar para os fabricantes de componentes o nus do desenvolvimento Ora isso exige know how crescimento massa cr tica dimens o coisa que empresas pequenas n o t m Entrevista 4 N s come amos pensar que temos de criar algo e como n s n o temos massa critica isoladamente vamos juntar empresas complementares para propor um projecto um produto ou solu o aos construtor
86. ais 2 7 Conclus es Cap tulo 3 A abordagem das compet ncias 3 0 Introdu o 3 1 A abordagem evolucionista das compet ncias 3 2 O conceito multidimensional de compet ncia 3 3 O acesso a compet ncias e as fronteiras das empresas iii iv vi vii xi xii xiii 11 18 24 28 30 30 35 39 41 42 43 47 49 vii 3 4 Conclus o Cap tulo 4 Modelo de an lise 4 0 Introdu o 4 1 Lacunas das abordagens te ricas e quest es de investiga o 4 2 O modelo de an lise 4 2 1 A rede 4 2 2 O interesse comum 4 2 3 Massa cr tica 4 2 4 O problema de coordena o 4 2 5 O processo da ac o colectiva 4 2 5 1 O alinhamento das vis es de rede 4 2 5 2 O networking colectivo 4 2 5 3 Os resultados na rede 4 2 5 4 A din mica do actor 4 3 Conclus o Parte II Investiga o Emp rica Cap tulo 5 Metodologia 5 0 Introdu o 5 1 Determinantes da investiga o 5 1 1 Enquadramento te rico 5 1 2 Quest es de investiga o 5 1 3 Determinantes externos 5 2 Estrat gia e Estrutura da Pesquisa 5 2 1 Unidade de an lise e selec o do caso 5 2 2 Recolha e an lise dos dados 5 3 Conclus o Cap tulo 6 O sector autom vel em Portugal 6 0 Introdu o 51 54 55 56 59 60 61 62 62 63 63 64 65 66 66 68 69 70 70 71 72 73 73 73 75 78 79 80 Vill 6 1 O sector autom vel 6 1 1 Evolu o hist rica 6 1 2 Import ncia actual 6 2 O sector autom
87. ais associa es colectivas do sector Anexo 4 Os s cios da ACECIA breve apresenta o 131 136 140 142 143 143 151 153 155 165 166 169 172 175 ndice de Figuras Figura 2 1 Figura 2 2 Figura 2 3 Figura 2 4 Figura 2 5 Figura 2 6 Figura 2 7 Figura 3 1 Figura 4 1 Figura 4 2 Figura 6 1 Figura 7 1 Figura 7 2 Figura 8 1 Figura 8 2 Figura 8 3 Figura 8 4 Figura 8 5 O modelo de interac o O modelo ARA Efeitos do desenvolvimento dos relacionamentos Os vectores de mudan a Os 6 C s do Networking O modelo de gest o na rede O modelo de ac o colectiva em redes industriais Os 3 modos de coordena o de Richardson Estrutura te rica do modelo de an lise O modelo de an lise Exemplifica o de uma rede do sector autom vel Os actores envolvidos na ACECIA Os principais projectos da ACECIA Os membros fundadores da ACECIA An lise da cria o da rede colectiva ACECIA O novo corpo accionista da ACECIA A reformula o da ACECIA O programa de contrapartidas 10 12 17 20 26 26 35 45 59 60 89 101 108 116 125 135 135 139 XI ndice de Quadros Quadro 3 1 A matriz de conhecimento segundo Loasby Quadro 5 1 Listagem dos entrevistados Quadro 6 1 A import ncia do sector autom vel na economia Portuguesa Quadro 6 2 A produ o autom vel em Portugal Quadro 6 3 An lise prospectiva do sector autom vel portugu s Quadro 6 4 Volume de factura
88. al entrando muito provavelmente em conflito com as suas contrapartes Ritter e Ford 2004 O segundo paradoxo apresenta a ideia de que um actor pode influenciar e ser influenciado pelos seus relacionamentos Desta forma o actor pode aceitar a sua posi o na rede consolidando a ou pode procurar altera la modificando a sua base de relacionamentos Ritter e Ford 2004 Isto pode ser conseguido atrav s da termina o de relacionamentos ou via cria o de novas rela es com diferentes actores O terceiro aspecto do networking est relacionado com o ltimo paradoxo Este explicita que os v rios actores t m todos como objectivo o aumento do controlo sobre a rede Contudo sempre que este controlo concentrado num s actor a rede perde a sua efic cia e capacidade de inova o Neste ponto o actor poder ter uma dupla 25 alternativa poder ceder aos desejos e solicita es realizadas pelas suas contrapartes ou optar por uma atitude coerciva impondo a sua vontade Figura 2 5 Os 6 C s do Networking Confrontar Ceder Criar Consolidar Coagir Conformar gt Mudan a Estabilidade Fonte adaptado de Ritter e Ford 2004 p 112 Deste modo e como pode ser visualizado na Figura 2 5 explorando a capacidade mnem nica destes conceitos as decis es networking podem ser agrupadas em seis c s conformar confrontar consolidar criar ceder e coagir Refira se que as decis es de conformar consolidar e ceder
89. al os actores poder o aumentar o seu controlo sobre a rede De facto pode ser mesmo argumentado que o objectivo ltimo da ac o colectiva consiste no aumento de controlo e consequentemente de poder por parte dos seus participantes em rela o rede Brito e Ara jo 1993 Brito 1996 36 Coloca se agora a quest o de compreender de que modo que estes actores colectivos emergem e se desenvolvem Neste ponto Brito 1996 procura o suporte te rico na perspectiva da ac o colectiva Esta defende que a cria o e desenvolvimento deste fen meno moroso e complexo nomeadamente se for elevado a dimens o do grupo e a sua heterogeneidade De acordo com a teoria da ac o colectiva pressupondo a racionalidade dos actores presentes na rede estes s ir o aderir ao movimento da ac o colectiva se os benef cios individuais que retirarem desta forem superiores s contribui es que ter o de realizar No entanto atendendo ao facto de que a natureza dos benef cios obtidos ser colectiva e as contribui es terem um car cter individual a ac o colectiva coloca se perante um problema de free riding isto algu m conseguir obter os benef cios que colectivamente est o dispon veis para todos sem efectuar as suas contribui es Assumindo a racionalidade dos actores estes obt m a maximiza o dos seus ganhos se n o efectuarem nenhuma contribui o o que consequentemente implica que a ac o colectiva n o se realize U
90. ar da forma lenta com que se tornam vis veis os seus resultados Os facilitadores permitiram que a ACECIA tivesse uma visibilidade junto das OEMs que ficou demonstrado ser imposs vel esta estabelecer por iniciativa pr pria as v rias tentativas durante os seus primeiros anos bem o demonstraram O estabelecimento destes relacionamentos provocou uma mudan a significativa nas teorias de rede dos v rios actores envolvidos dado foram disponibilizados os meios que poderiam tornar poss vel a aproxima o s grandes multinacionais para o autom vel Por m n o pode ser ignorado o risco que pende sobre a integridade da ACECIA como um actor colectivo dada a possibilidade de advirem projectos mercantilistas para cada um dos actores envolvidos que poder o tornar o ACE num instrumento para aproveitamento individual dos seus actores 8 3 Conclus o Ao longo deste cap tulo realizou se o estudo do caso da ACECIA utilizando o enquadramento do modelo de an lise apresentado anteriormente cf Cap tulo 4 Durante o cap tulo apresentaram se as raz es e condi es que explicam a cria o da rede colectiva demonstrando que um conjunto de actores pode optar pela coopera o inter organizacional colectiva como forma de induzir uma mudan a da sua posi o no sistema industrial As vis es de rede dos actores alinham na perspectiva de que a altera o da posi o no sistema industrial dificilmente poder ser realizado por um s actor
91. ar uma redu o do mesmo controlo por parte de algu m na rede H kansson 1992 Figura 2 4 Os vectores de mudan a La os de actores Dosador 7 f PAA Especializa o relacionando la os relacionando conex es Hierarquiza o Generaliza o com liga es _ i com la os Liberta o i i Conex o de recursos relacionando conex es com liga es Liga o de actividades Estrutura o Reestrutura o Fonte adaptado de H kansson e Snehota 1995 p 275 20 De uma forma mais estruturada H kansson e Snehota 1995 afirmam que a mudan a pode ocorrer ao longo das dimens es da rede isto nas liga es de actividades conex es de recursos e la os entre actores sendo estas receptoras e simultaneamente causadoras da pr pria mudan a Como ilustrado na Figura 2 4 estas tr s dimens es interrelacionam se dando forma a tr s vectores de mudan a distintos A primeira combina o resulta da rela o entre as liga es de actividades e conex es de recursos Como foi anteriormente salientado os recursos adquirem valor quando s o utilizados nas actividades e os actores s podem realizar actividades para as quais disp em os recursos necess rios A combina o destas duas dimens es pode dar origem a dois vectores de mudan a distintos a estrutura o structuring ou a reestrutura o heterogenizing A primeira apresenta a tend ncia dos actores utilizarem os seus recurs
92. as unidades apesar da sua elevada especializa o tecnol gica possuem algum conhecimento e compet ncia noutras actividades do autom vel ex a Sunviauto na rea do metal e a Ipetex na rea dos moldes e prensagem Figura 8 1 Os membros fundadores da ACECIA x 7 x K w ACECIA Plasfil Componentes pl sticos Instituto de novas tecnologias z 7X z X unidade industrial i 1 centro tecnol gico Inegi i P Fonte ACECIA 116 As rela es entre as empresas at cria o da rede colectiva eram essencialmente de baixo envolvimento consequ ncia natural da elevada especializa o das actividades de cada um dos actores dado que cada um procurava relacionar se mais intensamente com os produtores de m dulos ou em alguns casos com as f bricas locais dos pr prios construtores Desta forma como mostram os excertos das entrevistas que se seguem as rela es existentes resultavam de espor dicas trocas comerciais ou eram essencialmente de natureza n o econ mica Conhec amos a Simoldes e alguns mas a rela o era muito b sica era inexistente Mas o mundo de componentes autom vel em Portugal n o assim t o grande como isso As pessoas conheciam se mas n o t nhamos qualquer tipo de interac o relevante Entrevista 2 Conhecia relativamente bem a Simoldes T nhamos alguns contactos Por exemplo n s t nhamos uma pe a que acoplava pl stico Conhecia a Ipetex
93. assentos A ACECIA emerge dentro de uma rede de relacionamentos entre um conjunto de actores pertencentes ao sector de componentes de autom veis assumindo se como uma nova rede colectiva Deste modo objectivo do pr ximo cap tulo analisar o processo de cria o e evolu o deste actor colectivo tendo por base o modelo de an lise apresentado anteriormente 112 CAP TULO 8 AN LISE DO CASO ACECIA 113 CAP TULO 8 AN LISE DO CASO ACECIA 8 0 Introdu o O Cap tulo 6 debru ou se sobre a an lise do sector de produ o autom vel portugu s com uma particular nfase no sector de produ o de componentes Foram referidos os m ltiplos problemas que as empresas deste sector t m de enfrentar tendo sido apontada como principal dificuldade a sua reduzida dimens o A pequena escala destas empresas n o s reduz a sua competitividade como tamb m limita a sua capacidade de engenharia e de desenvolvimento de produto Por consequ ncia estas empresas foram remetidas para os n veis inferiores da cadeia de produ o do autom vel ficando com a responsabilidade de produzir componentes b sicos de baixo valor acrescentado Neste tipo de produ o a interven o do produtor do componente m nima sendo lhe solicitado que produza o componente da forma mais eficiente poss vel o que atendendo a sua reduzida dimens o coloca estas empresas numa situa o de desvantagem competitiva Esta situa o tornou se aind
94. centrar se ao n vel do local da f brica de Palmela Selada e Felizardo 2002a Em s ntese o impacto do projecto AutoFuropa considerado como muito positivo excedendo as expectativas criadas aquando da sua instala o quer em termos directos quer atrav s do seu efeito multiplicador noutros sectores onde ultrapassou claramente a m dia de outros projectos Ao longo da hist ria pode ser conclu do que o sector autom vel evoluiu de uma ind stria dispersa pouco qualificada e tecnologicamente pouco desenvolvida para um sector industrial que tende a acompanhar a evolu o de uma ind stria autom vel global muito din mica e competitiva INTELI 2003 p 69 Esta evolu o esteve alicer ada em dois actores fundamentais o Estado e os construtores cuja interac o influenciou de uma forma determinante o seu desenvolvimento Selada e Felizardo 20024 Realizada uma breve contextualiza o hist rica do sector passar se a analisar quais as consequ ncias deste percurso atrav s de um estudo do actual status quo do sector Esta an lise procurar apresentar por um lado a situa o actual do sector destacando a sua import ncia na realidade econ mica portuguesa e por outro servir de pr logo sec o seguinte onde se analisar com maior detalhe os principais actores envolvidos nesta ind stria 6 1 2 Import ncia actual Atendendo realidade portuguesa e como ilustrado na Figura 6 1 o peso do sector
95. co mas a forma estrutural do assento autom vel permaneceu est vel ao longo do tempo Deste modo a ACECIA aceitou o desafio de procurar produzir um m dulo de assento de uma forma inovadora nomeadamente indo ao encontro da vontade dos construtores da ind stria autom vel que pretendiam que os m dulos fossem cada vez mais leves De facto esta era uma das grandes preocupa es da actual ind stria dado que quanto mais leve for o ve culo menor ser o consumo de combust vel 108 Uma das propostas consistiu no m dulo de assentos cuja capacidade inovadora est baseada em 3 vectores 1 a sua estrutura era um h brido entre metal e pl stico 2 o cushioning passa a ser realizado atrav s de um composto de corti a e borracha CorkRubber tecnologia detida pela AIS 3 o produto na sua maioria recicl vel Para a ACECIA este projecto dos mais fortes em termos de integra o dado que exige a participa o de todos os accionistas tendo sido atribu do um papel mais relevante aos s cios Sunviauto AIS e Simoldes A complexidade deste m dulo tornou necess ria a presen a de outras entidades formando se uma equipa multidisciplinar de 22 pessoas Fazem parte deste grupo a Modus Design Instituto Superior T cnico e a Faculdade de Motricidade Humana Actualmente j foi constru do um prot tipo estando ser realizados esfor os comerciais para a obten o de contratos junto das construtoras Neste ponto a ACECIA a
96. com os cons rcios vencedores e desta forma garantir o acesso a OEMs multinacionais O resultado desta ac o traduziu se no desenvolvimento de v rios projectos uns modulares e outros tecnologicamente mais especializados Os resultados na rede destas ac es de networking podem ser verificados a v rios n veis Numa primeira inst ncia ao n vel da rede colectiva na medida que as contrapartidas abriram as portas para o desenvolvimento de alguns projectos modulares como exemplo o m dulo de assento No entanto a mesma ac o permitiu que os actores da rede de uma forma individual tivessem acesso a contratos com OEMs para a produ o de alguns componentes mais simples que na ACECIA s o designados de projectos mercantilistas Estes dois n veis de impactos traduzem aquilo que na literatura referido como fun es dos relacionamentos actor relacionamento e rede e vai tamb m ao encontro da ideia de Ford et al 2003 quando defende que os resultados na rede podem ter impactos em v rios n veis No exemplo das contrapartidas verifica se que teve impactos nos projectos que os actores individualmente puderam realizar 139 directamente com as OEMs mas tamb m concretiza a possibilidade de se realizar os m dulos complexos o que pode ser apontado como um resultado da rede colectiva Por fim n o pode deixar de ser referida a import ncia que exist ncia das contrapartidas tem para a manuten o do actor colectivo apes
97. compradores e vendedores Ford et al 2003 e relacionamentos horizontais ex relacionamentos entre concorrentes Easton e Ara jo 1992 Ara jo e Mouzas 1997 Com os actores colectivos surge uma nova dimens o que Brito 1996 denominou de transla o importando um conceito introduzido por Callon 1986 Esta dimens o traduz a deslocaliza o dos interesses individuais dispersos pela rede para o actor colectivo que atrav s desta aumenta o seu poder De referir que a for a do actor colectivo estar sempre dependente da capacidade de orientar os v rios elementos na direc o do seu objectivo Por fim destaque se que o ciclo de vida destes actores colectivos n o longo principalmente se a sua natureza for informal Frequentemente a vida do actor colectivo est indexada resolu o do problema a que se prop s Brito 1996 38 Por fim conv m salientar que esta teoria de ac o colectiva em rede industriais n o se esgota com o trabalho desenvolvido por Brito 1996 2001 De facto outros investigadores j aplicaram os conceitos desenvolvidos neste modelo noutros estudos Uma primeira refer ncia encontrada no trabalho de Komppula 2000 cujo objectivo consistia em compreender como que as empresas seleccionavam as redes de turismo regionais utilizando entre outros o conceito de rede colectiva de Brito Outro trabalho de investiga o foi desenvolvido por Correia 2005 onde explorada uma vis o
98. concretizar racionalmente os seus investimentos as transac es s o o mecanismo de coordena o adequado somente em produtos de aplica o gen rica em que a capacidade de antecipa o obtida atrav s da lei dos grandes n meros Finalmente como alternativa surge a op o dos agentes econ micos trabalharem em conjunto desenvolvendo rela es de coopera o Na l gica de Richardson 1972 p 892 esta coordena o n o pode ser deixada inteiramente direc o dentro das empresas porque as actividades s o dissimilares e n o pode ser deixada s for as de mercado dado que requerem a igualdade ambas qualitativa e quantitativa dos planos individuais das empresas A op o pela coopera o resulta deste modo da necessidade de coordenar actividades estreitamente complementares e dissimilares No entanto mais tarde Richardson 1998 defende que a decis o entre executar internamente as actividades complementares ou estabelecer acordos cooperativos pode depender das vantagens decorrentes de uma coordena o mais acelerada e eficiente ou alternativamente na capitaliza o dos benef cios de escala e especializa o dos fornecedores externos Por fim a partir da ideia de coopera o de Richardson 1972 Loasby 1998b sugere que os mercados podem ser apresentados como formas de conex o entre os v rios clusters de compet ncias dissimilares isto os mercados s o uma possibilidade para as empresas aced
99. construtor o m dulo de uma forma completa aproveitando as compet ncias dominadas pelas empresas da ACECIA Para este efeito e depois de v rias tentativas a ideia foi bem recebida pela coreana Daewoo tornando se um parceiro tecnol gico da ACECIA no projecto A participa o desta multinacional teve consequ ncias contrastantes Por um lado revelou se um enorme sucesso dado que trouxe ao projecto a dimens o global que necessitava desenvolvendo uma imagem de maior credibilidade junto das OEMs No entanto a rela o com a Daewoo revelou se um fracasso dado que quando os contactos com as OEMs n o estavam ainda suficientemente cimentados a coreana envolveu se numa profunda crise financeira Em termos operacionais o projecto foi liderado pela Simoldes estando prevista a participa o de v rios dos accionistas da ACECIA ACECIA 1999 Neste ponto a inova o tecnol gica outrora desenvolvida entre a Simoldes e a Ipetex onde se conseguia um painel de pl stico revestido com componentes t xteis atrav s de uma nica injec o vai agora ser complementada com a interven o da AIS onde se procura desenvolver prot tipos com revestimentos a folha de corti a M dulo Pedaleira um dos primeiros projectos desenvolvidos pela ACECIA procurando uma vez mais o desenvolvimento de componentes mais leves Os pedais das viaturas s o na generalidade produzidos em a o Contudo a pedaleira proposta pela ACECIA cont m elementos de pl
100. contra 17 se o relacionamento Este criado quando duas partes formam liga es de actividades conex es de recursos e ou la os entre actores O seu desenvolvimento ser resultado das interac es desenvolvidas por ambas as partes envolvidas na d ade Contudo cada um dos actores envolvidos pode deter para al m da daquele relacionamento uma estrutura de actividades mais abrangente uma estrutura organizacional e ou uma colec o de recursos pr pria coluna esquerda da tabela Por fim os actores envolvidos na d ade n o se encontram isolados do resto da rede pelo que outros relacionamentos poder o tamb m a influenciar ou ser influenciados coluna direita da tabela H kansson e Snehota 1995 2 3 A estabilidade e a mudan a Nas redes industriais a mudan a e a estabilidade s o duas tend ncias coexistentes Por um lado os relacionamentos formam uma estrutura que contribui para a estabilidade da rede mas por outro essa mesma estrutura din mica dado que os actores est o sistematicamente a modificar criando desenvolvendo e terminando os seus relacionamentos Por esse motivo muito dificilmente se pode procurar equil brios ou optimiza es nas redes industriais Ao n vel da rede poss vel falar de dois tipos de mudan a ex gena provocada por elementos exteriores rede e end gena originada pelos pr prios actores da rede no decorrer das suas interac es Este ltimo tipo designado na literatura
101. ctividades suportadas em compet ncias dissemelhantes mas estreitamente complementares Contudo para que isto seja poss vel necess rio que as vis es de rede dos v rios actores estejam alinhadas isto as percep es dos actores envolvidos deve ser semelhante sobre o problema que as cerca De facto no caso da ACECIA a grande maioria dos actores percepciona de forma semelhante o problema comum que os afecta e a solu o para a sua resolu o Com a decis o de criar o novo actor colectivo existe uma aproxima o entre todos os actores envolvidos Este fortalecimento dos relacionamentos at ent o muitas vezes inexistentes um reflexo das primeiras ac es de marketing aquando a constitui o do grupo As unidades verificam que s atrav s da conjuga o das suas compet ncias directas conseguem construir um m dulo e desta forma alterar a sua posi o na rede Contudo para que o m dulo seja uma realidade todos os participantes devem desenvolver e aplicar as suas compet ncias indirectas procurando obter dos outros aquilo que eles pr prios n o conseguem desenvolver Neste processo destaque se o 149 papel das compet ncias din micas que tamb m foram necess rias para o desenvolvimento dos m dulos A participa o da Amorim Industrial Solutions com o seu corkrubber no desenvolvimento do m dulo de assentos foi um resultado de uma perspectiva din mica das compet ncias do grupo Estes desenvolvimentos s o
102. ctor autom vel principalmente atendendo ao seu peso no PIB e no emprego Contudo apesar desta import ncia estat stica necess rio ter em considera o que o sector de ind stria de componentes autom vel continua a ter um posicionamento inferior na cadeia de valor envolvendo se na produ o de componentes estandardizados e de baixa complexidade tecnol gica Mais tarde esta quest o ser abordada com mais pormenor mas refira se desde j que este sub sector caracterizado por unidades de pequena dimens o com uma reduzida capacidade de engenharia e desenvolvimento de produto Estas limita es colocam grandes entraves ao desenvolvimento destas empresas nos mercados globais dado que estas n o conseguem atingir a dimens o cr tica necess ria e consequentemente apresentam grandes lacunas nas reas de investiga o e desenvolvimento Actualmente o desenvolvimento e design do produto totalmente realizado pelas OEMs Original Equipment Manufacturer ou pelos seus fornecedores de primeira linha sendo apenas atribu do ao fornecedor nacional a tarefa de produ o de acordo 87 com o que foi planeado Para al m do facto das empresas investirem pouco na rea de investiga o e desenvolvimento Portugal apresenta mais uma lacuna desta vez na aus ncia de centros de investiga o totalmente dedicados ao sector autom vel ou mesmo cursos de n vel universit rio especializados neste sector Chorincas 2002 Esta situa o
103. curou explicar a mudan a induzida por actores colectivos rompendo com a vis o bidimensional das redes compostas por relacionamentos horizontais e verticais Com as redes colectivas o autor introduziu uma terceira dimens o que denominou de transla o Brito 1996 que ocorre em relacionamento do tipo institucional Brito 2001 O modelo de Brito 1996 2001 assenta a for a da mudan a na transla o de interesses do actor individual para o actor colectivo consequentemente concentrando neste ltimo todos os pequenos interesses anteriormente dispersos Por este motivo o autor aponta como exemplos de actores colectivos os sindicatos as associa es comerciais as cooperativas os centros de forma o ou cons rcios de empresas Todos estes emergem com a ideia de que s atrav s da concentra o de um elevado n mero de actores se obt m a for a necess ria para induzir a mudan a reflectindo o referido conceito de hierarquiza o de H kansson 1992 Por m como foi discutido no Cap tulo 2 cf Sec o 2 3 a mudan a pode ocorrer ao longo das tr s dimens es de subst ncia de um relacionamento actores recursos e actividades originando v rios vectores de mudan a H kansson e Henders 1995 H kansson e Snehota 1995 Desta forma esta disserta o prop e a possibilidade de se aplicar ao modelo de ac o colectiva em redes industriais outros vectores de mudan a como alternativa hierarquiza o nomeada
104. da ACECIA A2 4 Relativamente aos restantes s cios da ACECIA A2 4 1 Tinha algum relacionamento com alguns dos outros s cios da ACECIA antes da sua cria o A2 4 2 Se sim h quanto tempo que esse relacionamento existe e como surgiu A2 4 3 Como descreve esse relacionamento A3 An lise do processo de cria o da ACECIA A3 1 Como que surgiu a ACECIA Como que se desenrolou o processo da sua cria o A3 2 Porque que decidiu associar se ACECIA Porque que continua seu accionista A3 3 Qual o seu papel na ACECIA Que contributos que trouxe para a ACECIA A3 5 Teve que realizar algum tipo de adapta o para poder trabalhar com a ACECIA Quais Como surgiu Pode dar exemplos A3 6 Teve alguma influ ncia em alguma adapta o realizada por um s cio da ACECIA A3 7 Participaria na ACECIA caso esta tivesse a participa o de um concorrente Porqu 166 A3 8 Como descreveria o actual relacionamento que tem com a ACECIA e os seus s cios A3 9 Quais foram as principais consequ ncias que a empresa sentiu com a associa o ACECIA ao longo do tempo A3 10 Na sua opini o a percep o que outros clientes fornecedores etc t m da empresa foi alterada Porqu A4 As actividades da ACECIA A4 1 At data quais foram os projectos desenvolvidos em colabora o com a ACECIA A4 2 Quais dos projectos considera ter sido mais relevante para a empresa Porqu A4 3 Po
105. dades nas redes de actores e na constela o de recursos isto a fun o para a rede Desta forma a an lise do relacionamento deve ser realizado na perspectiva que afecta e pode ser afectado por outros relacionamentos Figura 2 3 Efeitos do desenvolvimento dos relacionamentos Actor Relacionamento Rede Estruturade Liga esde Padr es de Actividades actividades 4 actividades 4 actividades 1 i 2 3 Estrutura La os entre Rede de Actores organizacional actores actores PEPE P ee eater Colec o de lt gt Conex es de Constela o de Recursos i recursos 7 Fonte adaptado de H kansson e Snehota 1995 p 45 recursos 8 recursos 4 5 6 O A formaliza o destas tr s fun es indica que para o estudo de um relacionamento necess rio verificar os seus impactos na d ade nas partes envolvidas e na rede O balanceamento destas tr s fun es deve cuidadosamente gerido de modo a n o se colocar um excesso de esfor o na fun o do actor deteriorando a fun o da d ade Ou por outro lado colocando toda a aten o na fun o da d ade prejudicando o desempenho do actor H kansson e Snehota 1995 Cruzado a subst ncia com as fun es dos relacionamentos exp e se a complexidade de efeitos produzidos durante o seu desenvolvimento H kansson e Snehota 1995 A Figura 2 3 sintetiza o resultado do cruzamento das duas dimens es apresentadas Na coluna central da tabela en
106. das vis es de rede fomentou a cria o de uma rede colectiva Esta permitiu uma maior aproxima o entre os actores envolvidos networking colectivo de modo que fossem desenvolvidos os m dulos completos para a ind stria autom vel resultados na rede Esta interdepend ncia surge sistematicamente ao longo do tempo tendo sido demonstrada em diversos momentos na vida da ACECIA reestrutura o do grupo e no processo de candidatura da associa o ao programa de contrapartidas Para al m da contribui o te rica expressa no modelo conceptual das redes colectivas baseadas em compet ncias o facto de se ter aplicado uma deriva o do modelo de ac o colectiva em redes industriais numa ind stria diferente daquela realizada com o estudo de Brito 1996 2001 pode tamb m ser destacado como uma contribui o 152 relevante deste estudo Neste ponto esta disserta o n o se apresenta como nica dado que actualmente existem outros estudos sobre esta tem tica que tamb m foram aplicados em diferentes ind strias cf Komppula 2000 Correia 2005 Westerlund 2005 9 3 Limita es do estudo realizado e pistas para investiga es futuras A qualidade de um trabalho de investiga o encontra se na sua grande maioria dependente de algumas limita es que ocorrem durante a sua execu o A clarifica o destas limita es torna se fundamental dado que permite uma avalia o mais justa da qualidade das suas conclus es As
107. de dois concursos para material militar De uma forma resumida dado que este assunto ser aprofundado no pr ximo cap tulo o facto da ACECIA ter ganho estes concursos permitiu lhe ter um acesso quase directo s grandes multinacionais ligadas ao sector autom vel Esta aproxima o permitiu o desenvolvimento de v rios projectos que s o exemplificados na pr xima sec o 7 4 Principais projectos Na ACECIA os projectos s o discutidos decididos planeados e coordenados ao n vel mais elevado da hierarquia do agrupamento complementar de empresas Neste patamar encontra se o presidente da comiss o executiva e um representante de cada uma das empresas accionistas Ao n vel da selec o e planeamento estes projectos devem normalmente obedecer a duas orienta es a primeira promover o desenvolvimento de m dulos envolvendo de uma forma complementar as v rias compet ncias a segunda procurar um projecto que ganhe rapidamente a aten o dos construtores para as reais potencialidades do ACE Quanto segunda orienta o a ACECIA procurou apostar em m dulos cuja potencialidade de desenvolvimento fosse de facto vis vel num futuro pr ximo No fundo dentro do grupo nuclear promovia se um exerc cio em todo semelhante a uma constru o de um mapeamento tecnol gico Meyer 2004 designado pela ACECIA de vigil ncia tecnol gica ACECIA 1999 p 7 Este processo consiste num trabalho conjunto entre v rias entidades onde
108. dendo traduzir se numa vantagem face a outros actores O impacto que esta combina o tem sobre as liga es das actividades assume duas tend ncias A primeira traduz a interliga o fortalecida entre os la os entre actores e as conex es de recursos que tem como consequ ncia uma liga o tamb m fortalecida das actividades Esta interliga o poder ser atingida de uma forma directa atrav s da propriedade ou indirecta atrav s do estabelecimento de um relacionamento O mpeto por um aumento de controlo sobre os recursos foi denominado de vector de hierarquiza o hierarchization Contudo a tend ncia poder ser oposta anterior isto os actores poder o procurar explorar a caracter stica heterog nea dos recursos desenvolvendo novas actividades e consequentemente enfraquecendo as liga es actuais A esta tend ncia denomina se de vector de liberta o heterarchization ou extrication H kansson 1992 H kansson e Henders 1995 H kansson e Snehota 1995 22 Desta forma da composi o da diversa literatura cf H kansson 1992 H kansson e Henders 1995 H kansson e Lundgren 1995 pode ser ent o aferida uma estrutura de vectores de mudan a que auxilia a leitura da l gica de rede H kansson e Snehota 1995 H kansson e Henders 1995 especificam ainda que para os vectores criarem impacto precisam de ter uma traject ria que intercepte com o padr o de evolu o que a rede leva ou seja preciso
109. dutos que as empresas produtoras de componentes introduzem no mercado No caso portugu s estas empresas est o claramente 92 vocacionadas para a rea de interiores do autom vel tal como se demonstra no Quadro 6 4 Quadro 6 4 Volume de factura o por tipo de produto em Portugal Grupo de produtos 1992 1995 1998 2000 Interiores 299 509 973 1 136 Sistemas e componentes el ctricos 439 569 893 462 Motor transmiss o e trav es 419 633 868 604 Pe as do Body suspens o e chassis 115 200 399 939 Autocarros 304 339 289 0 a Pneus 115 95 165 641 Outros 55 70 85 153 Total 1 746 2 414 3 671 3 935 a a partir deste ano esta categoria subdividiu se pelas restantes Valores em M Fonte adaptado de Camacho 2004 As empresas produtoras de componentes apresentam uma grande variedade de especializa es percorrendo as reas da metalomec nica pl sticos electr nica tecidos t cnicos borracha pneus entre outros Contudo apesar dessa diversidade existem duas especializa es que desempenham um papel central na produ o autom vel principalmente nos autointeriores o metal e o pl stico Deste modo n o surpreendente verificar que em termos de n mero de empresas as metalomec nicas e as empresas de pl stico sejam as mais frequentes INTELI 2003 Camacho 2004 Apesar desta tentativa descritiva de apresentar o sector de componentes de autom veis de uma forma gen
110. e T cnica de Lisboa Lisboa 162 Roseira C 2005 O Impacto da Gest o de Fornecedores no Desempenho das Empresas Industriais Tese de Doutoramento Faculdade de Economia da Universidade do Porto Porto Ryle G 1949 The Concept of Mind London Hutchinson Selada C e J R Felizardo 2002a Da produ o Concep o Meio S culo de Hist ria Autom vel em Portugal in Engenho e Obra Heitor M Brito J e Rollo M Eds Lisboa Dom Quixote Selada C e J R Felizardo 2002b A Ind stria Autom vel Portuguesa perante uma Encruzilhada Silva J P T 2001 Utiliza o de contrapartidas associadas a grande compras na dinamiza o da inova o tecnol gica Uma metodologia de estrutura o de casos Disserta o para a obten o do Grau de Mestre em Engenharia e Gest o de Tecnologia Universidade T cnica de Lisboa Lisboa Strauss A e J Corbin 1990 Basics of Qualitative Research Grounded Theory Procedures and Techniques London Sage Teece D J G Pisano e A Shuen 1997 Dynamic Capabilities and Strategic Management Strategic Management Journal Vol 18 N 7 pp 509 533 Thorelli H B 1986 Networks Between Markets and Hierarchies Strategic Management Journal Vol 7 pp 37 51 Waarden F V 1992 Emergence and Development of Business Interest Associations An Example from The Netherlands Organization Studies Vol 13 N 4 pp 521 562 Wasse
111. e a integra o desenvolvimento e reconfigura o das compet ncias Teece et al 1997 Por fim e de acordo com Mota 2000 numa ind stria quanto maior for o n mero de empresas com diferentes experi ncias maior ser a capacidade de desenvolvimento das compet ncias dessa ind stria De facto e na ideia de Loasby 19984 as compet ncias evoluem com a diversidade mas esmorecem com a tentativa de controlo As ideias aqui apresentadas s o convergentes com a abordagem das redes industriais apresentada no cap tulo anterior Actualmente existem diversos estudos cf Dubois 1998 Mota 2000 Mota e de Castro 2002 Ara jo et al 2003 Mota e de Castro 2003 Roseira 2005 dentro deste campo da literatura que procura inspira o nos argumentos de Richardson 1972 e de Loasby 1998a 1998b Atendendo a hip tese levantada no cap tulo anterior sobre a possibilidade da reestrutura o de actividades ser o meio atrav s do qual o actor colectivo induzir a mudan a na rede industrial ent o alguns dos conceitos apresentados neste cap tulo podem desempenhar um papel central nesse processo Se o actor colectivo surge como uma solu o de coordena o de um conjunto de actividades o que de acordo com as ideias de Richardson 1972 poder significar que as actividades envolvidas no actor colectivo dever o ser dissemelhantes mas estreitamente complementares Por seu turno os actores envolvidos na rede colectiva dever o promov
112. e atenta da composi o das unidades industriais da ACECIA identifica a participa o de duas unidades com actividades semelhantes a Simoldes e a Plasfil Mas mesmo aqui encontrava se alguma especializa o dado que a primeira estava mais vocacionada para grandes pe as enquanto a segunda lidava com pe as de reduzida dimens o Apesar do m rito da solu o encontrada necess rio que exista uma mobiliza o das partes em torno do projecto ultrapassando a in rcia causada pela incerteza dos resultados Neste ponto crucial o papel de uma massa critica de actores que desenvolvido na pr xima sub sec o 8 1 3 Massa cr tica A coopera o inter organizacional surge como a solu o encontrada para o problema de posicionamento dos actores no sistema industrial Por m apesar da solu o ser do interesse de todos os actores o desenvolvimento da ac o colectiva enfrenta uma resist ncia criada pela in rcia dos actores envolvidos Esta in rcia decorre da natural incerteza sobre os reais resultados que podem ser obtidos pelo novo actor colectivo aliado ao investimento que todo o processo acarreta Contudo a for a desta in rcia pode ser atenuada se existir uma massa de actores que procure mobilizar todo o grupo De acordo com a literatura este grupo de actores deve ser rico em recursos de modo que a sua mobiliza o seja suficiente para que a ac o colectiva se concretize No caso 121 das redes colec
113. e duas partes para o estudo de uma rede de relacionamentos H kansson e Snehota 1995 Desta forma uma an lise mais abrangente do relacionamento deveria incluir elementos internos ie processo de interac o e externos ie ac es com outros actores H kansson e Waluszewski 2002 incorporando n o s as caracter sticas intr nsecas das partes e da interac o desenvolvida mas tamb m o contexto da rede onde o relacionamento se encontra H kansson e Snehota 1995 H kansson e Ford 2002 Ritter e Ford 2004 De facto nenhum relacionamento pode ser totalmente compreendido se n o for estudado o contexto da rede onde este est inserido H kansson e Ford 2002 A esta nova perspectiva designou se de abordagem de redes industriais H kansson e Snehota 1995 de onde resultou o modelo de modelo de Actores Recursos e Actividades ARA inicialmente concebido por H kansson 1987 e que se explicar na pr xima sec o 2 2 O modelo de actores recursos e actividades e o conceito de rede O modelo ARA cf H kansson 1987 H kansson e Johanson 1992 esguematizado na Figura 2 2 consolida a perspectiva da rede descrevendo a como uma estrutura composta por tr s vari veis actores recursos e actividades 11 Figura 2 2 O modelo ARA Redes de actores Actores Actividades Recursos Redes de Redes de actividades recursos Fonte adaptado de H kansson e Johanson 1992 p 29 Como j fo
114. e mudan a propostos por H kansson e Snehota 1995 surge a hip tese da ac o colectiva em redes industriais ter como objectivo a coordena o das actividades dos seus membros A introdu o da problem tica da coordena o das actividades no modelo obriga a discuss o realizada no Cap tulo 3 dado que necess rio explicar a raz o pela qual a coopera o colectiva entre as partes a solu o apontada para o problema Paralelamente a abordagem das redes industriais tem introduzido na sua literatura novos conceitos e modelos que podem trazer contribui es relevantes para o estudo do fen meno em an lise Neste ponto discute se concretamente a contribui o do modelo de gest o de redes de Ford et al 2003 para um entendimento mais abrangente da din mica que envolve as redes colectivas O cap tulo encontra se estruturado em duas partes Inicia se com uma breve s ntese da literatura revista onde se exploram as principais lacunas encontradas formulando duas quest es de investiga o Com base nessa reflex o e tendo em considera o a revis o de literatura realizada anteriormente prop e se o modelo de an lise para o estudo de redes colectivas baseadas em compet ncias 55 4 1 Lacunas das abordagens te ricas e quest es de investiga o A teoria da ac o colectiva foi pela primeira vez conjugada com a abordagem de redes industriais por Brito 1996 2001 Como foi destacado no Cap tulo 2 o autor pro
115. e que a triangula o de dados provenientes de diferentes fontes aumenta a credibilidade do estudo Alternativamente Dubois e Gadde 2002 sugerem que a utiliza o de fontes m ltiplas permite ao investigador descobrir novas dimens es do problema apresentado De forma a retirar o m ximo do nico caso estudado nesta disserta o e de modo a explorar as vantagens inerentes ao pr prio m todo foram utilizadas nesta disserta o v rias fontes de dados como entrevistas documenta o interna das empresas relat rios de entidades oficiais e imprensa escrita Destas fontes as duas primeiras desempenharam um papel mais importante sendo que as entrevistas foram o meio preferencial de obten o de dados De acordo com Yin 1994 as entrevistas constituem uma das fontes mais importantes quando se aplica o m todo do estudo de caso e de facto revelaram ser o meio mais eficaz para obter um conhecimento aprofundado do fen meno em estudo 75 Segundo Yin 1994 para se obter o maior proveito poss vel desta t cnica preciso avaliar o potencial dos entrevistados como informantes isto n o se pretende obter meras respostas mas antes informa es sobre o que se pretende investigar Por este motivo foram entrevistados neste projecto a grande maioria dos respons veis das empresas que constituem o ACE da ACECIA bem como o seu presidente da comiss o executiva tal como se mostra no Quadro 5 1 Do grupo de empresas que actualmente a
116. e termos algo que pudesse servir de instrumento comercial para afirma o do cons rcio Entrevista 8 Este afastamento quanto postura dos centros tecnol gicos que integravam a ACECIA sugere um desalinhamento das vis es de rede de cada um dos actores envolvidos Este provavelmente atenuado aquando a constitui o do projecto foi tornando se mais vis vel com o desenrolar dos projectos que a ACECIA ia promovendo Neste caso os resultados na rede obtidos pela ACECIA enquanto actor colectivo influenciaram as vis es de rede dos actores associados ao grupo iniciando o processo de diverg ncia A sa da das unidades industriais coloca o grupo de empresas numa situa o muito delicada A ACECIA at data n o tinha conseguido concretizar o desenvolvimento e comercializa o de um m dulo completo para a ind stria autom vel situa o que pode 133 por em causa a pr pria exist ncia da rede colectiva Mas para al m disto coloca se o problema da aus ncia de compet ncias associadas as actividades metalomec nica dado que esta uma das actividades fundamentais para a produ o de qualquer m dulo Com a sa da das tr s unidades a rede colectiva altera de uma forma significativa a composi o dos seus relacionamentos o que conduz inevitavelmente a uma altera o da sua posi o como actor colectivo no sistema industrial As vis es de rede dos restantes actores s o fortemente influenciadas e fica evidente que a
117. e tiveram comigo ao longo da constru o deste trabalho e pelos seus contributos essenciais no desenvolvimento do modelo te rico Ao Dr Lu s Palma F ria pela sua generosa disponibilidade e a todos os s cios da ACECIA que tiveram a amabilidade de me receber Dr Ant nio Lavrador Ipetex Eng Filipe Moutinho Sunviauto Sr Jos Medeiros Comportest Eng Paulo Santos Inapal Pl sticos Eng Pedro Ramalho Simoldes e Eng Rui S Inegi Gostaria tamb m de agradecer toda a ajuda concedida pelo INTELI particularmente Dr Catarina Selada e ao Eng Jos Rui Felizardo A todos os meus professores do Mestrado em Ci ncias Empresariais muito particularmente ao Prof David Ford por ter aberto as portas do IMP e a sua perspectiva das redes A toda a minha fam lia e amigos de modo particular aos meus pais e minha irm O meu muito obrigado por todo o apoio e por terem suportado vezes sem conta a minha impaci ncia e falta de disponibilidade durante este longo per odo de estudo Finalmente o ltimo agradecimento dirige se para a Sofia pela ajuda no desenvolvimento deste trabalho mas acima de tudo porque esteve e est sempre ao meu lado iv Resumo A coopera o inter organizacional um dos fen menos mais estudados no mbito da abordagem de redes desenvolvida pelo Grupo IMP Industrial Marketing and Purchasing Dentro deste campo te rico foram apresentados alguns modelos de coopera o
118. ecimento dos relacionamentos entre os actores envolvidos um dos primeiros sinais vis veis de networking entre o novo grupo e um primeiro passo para a nova posi o no sistema industrial Desta aproxima o nasce um novo vector de mudan a decorrente da recombina o das actividades e recursos dos actores envolvidos que naturalmente v o produzindo os seus resultados Estes podem ser analisados atendendo os v rios n veis de an lise a rede os relacionamentos entre as unidades e os actores envolvidos Destes resultados podem mesmo surgir novas vis es de rede ou por seu turno podem despoletar novas ac es de networking o que revela que a interdepend ncia entre estes tr s elementos que foram aqui apresentados constante e sem ordem definida Na pr xima sec o ser o desenvolvidos alguns casos ilustrativos desta independ ncia 8 2 O desenvolvimento da ACECIA A rede colectiva uma vez criada adquire uma vida pr pria Como qualquer outro actor estabelece desenvolve e termina relacionamentos influenciando as posi es dos actores individuais que a comp e Durante esta sec o apresentam se dois exemplos onde se procura compreender a din mica das redes colectivas ao longo do tempo Para esse efeito recorre se do processo de ac o colectiva explorado no cap tulo anterior analisando a interdepend ncia das vis es de rede networking e resultados na rede do novo actor colectivo O primeiro exemplo surge quando dois dos el
119. ectivo de manter ou mudar a sua posi o na rede Johanson e Mattsson 1992 Refira se que a 24 posi o um elemento din mico em constante mudan a reflectindo a interac o existente nos relacionamentos Johanson e Mattsson 1992 e por isso n o controlada de uma forma total e directa pelo actor Wilkinson e Young 2002 De um modo geral foi anteriormente referido que as ac es dos actores na rede podem ser definidas como networking A literatura analisa este fen meno em tr s n veis distintos interac o com relacionamentos existentes defini o da posi o na rede e a forma como se actua na rede Ritter e Ford 2004 Esta tipologia resulta dos tr s paradoxos apresentados por H kansson e Ford 2002 cuja rela o se explicita de seguida De acordo com os autores o primeiro paradoxo das redes traduz o facto dos relacionamentos poderem ser simultaneamente fonte de oportunidade na medida que constituem a base de desenvolvimento do pr prio actor e de restri o dado que condicionam a sua liberdade e flexibilidade Poder ser mesmo afirmado que nenhum actor poder implementar qualquer tipo de mudan a na rede actuando de uma forma isolada necessitando sempre de mobilizar outros actores para a sua implementa o H kansson e Ford 2002 Deste modo o actor disp e de duas hip teses alternativas para interagir com os seus relacionamentos actuais ou se conforma ou confronta o modo de actua o actu
120. ectivo de compreender o modo como os actores podem gerir a rede que os rodeia Contudo neste trabalho este modelo utilizado como instrumento de an lise para o estudo da din mica das redes colectivas ao longo do tempo para al m de auxiliar a compreens o de todo o processo colectivo Esta nova perspectiva sobre redes colectivas baseada em compet ncias assume uma particular relev ncia no quadro de ind strias constitu das por empresas que apesar da sua pequena e m dia dimens o procuram atrav s do estabelecimento de parcerias com outros actores promover o desenvolvimento conjunto de projectos que individualmente seriam imposs veis de realizar N o raramente estas empresas dependem de actores como centros tecnol gicos e universidades com vista ao desenvolvimento e implementa o de novas tecnologias Contudo outra solu o pode prevalecer designadamente nos grupos de empresas cujas diferentes actividades possam estar de algum modo conectados a um produto final Assim a cria o de redes colectivas de coopera o onde se promovam novas combina es de actividades e recursos pode criar oportunidades de mudan a de posi o que muito dificilmente poderiam ser concretizadas individualmente por um actor Esta disserta o encontra se dividida em duas partes A primeira desenvolve a componente conceptual que culmina no desenvolvimento de um modelo de an lise No Cap tulo 2 analisa se as contribui es da abordagem
121. ei o da Gra a Incompol e Inapal Metal Os seus principais objectivos centram se no aproveitamento de sinergias entre os seus elementos para o desenvolvimento de novas compet ncias na rea de concep o e desenvolvimento de produto explora o do mercado nacional e no fabrico de ferramentas Catim O Catim um centro de apoio tecnol gico ind stria metalomec nica assumindo se como uma institui o privada de utilidade p blica sem fins lucrativos Criada em 1986 representa uma agrega o de interesses de empresas industriais e organismos p blicos A sua miss o consiste na contribui o para a inova o e competitividade da ind stria nacional da metalomec nica e sectores afins ou complementares desenvolvendo actividades de consultoria e prototipagem Fonte sistematiza o pr pria 176
122. eis de atingir no caso de uma actua o isolada dos actores De referir que os concorrentes muitas vezes actuam em conluio em v rios aspectos da sua actividade mesmo as que s o consideradas como competitivas Easton e Ara jo 1992 Paralelamente a esta taxonomia pode ser discutida a exist ncia de competi o e coopera o de uma forma simult nea ou seja a possibilidade de existir coopeti o Bengtsson e Kock 2000 De facto j Easton e Ara jo 1992 consideraram ser poss vel verificar se simultaneamente num relacionamento v rios modos de co rela o De acordo com Bengtsson e Kock 2000 dois concorrente que actuem no mesmo mercado e com os mesmos produtos podem desenvolver um relacionamento coopetitivo desde que seja composto por actividades ou recursos onde ocorra de uma forma disjunta a competi o e a coopera o Concretamente as autoras discutem que nos relacionamentos coopetitivos a coopera o ocorre normalmente em actividades que est o mais afastadas dos clientes Com a componente de coopera o existe a possibilidade de no relacionamento ser desenvolvido um recurso ou compet ncia que partilhado entre as partes Desta forma permanecem intoc veis as compet ncias e recursos unicamente detidos pelos actores que s o usadas como arma competitiva junto dos clientes Deve se salientar que em paralelo decis o de competir ou cooperar em determinada actividade ou recurso os actore
123. elada e Felizardo 2002a Mas n o deixa tamb m de ser verdade que foi no decorrer destas iniciativas que a ind stria de componentes autom veis come ou a dar os seus primeiros passos F ria 1999 Outro projecto que marca a hist ria do sector autom vel portugu s est relacionada com o construtor Alfa Romeo no desenvolvimento de um novo modelo mais adequado a um segmento com menos recursos A gest o da Alfa Romeo depressa percebeu que teria que apostar na produ o deste modelo em pa ses com custos de m o de obra barata o que justificou a inclus o de Portugal como destino potencial No entanto o projecto n o vingou em parte devido s fracas habilita es t cnicas e de gest o da grande maioria dos produtores de componentes em Portugal que n o conseguiram obter a certifica o necess ria imposta pela marca transalpina F ria 1999 Embora tenha havido mais uma tentativa falhada o sector autom vel continuava a tentar promover o seu desenvolvimento Durante o ano de 1979 a Ford Motor amp Co decidiu analisar a viabilidade de implementar uma linha de montagem na Pen nsula Ib rica A aposta centrou se em Sines na zona industrial No entanto apesar de j terem decorrido algumas obras na zona de constru o da f brica come aram a existir algumas d vidas sobre a viabilidade do projecto Estas estavam relacionadas com a aus ncia de m o de obra qualificada e a falta de uma estrutura portu ria capaz de lidar com
124. elhantes ou n o relacionadas Tendo por base o caso da ACECIA verifica se que os actores envolvidos pertencem a uma rede de produtores de componentes que na sua grande maioria est o fortemente associados com o autom vel Os relacionamentos existentes entre as unidades que formaram o actor colectivo assumiam na sua maioria uma natureza social n o tendo existido at data da cria o da ACECIA nenhuma aproxima o econ mica relevante Contudo a exist ncia dos relacionamentos n o economicos s o determinantes para a constitui o do actor colectivo na medida que constituem uma base de conhecimento para a defini o do grupo envolvido No caso da ACECIA foi definido desde cedo que a sua rea estaria relacionada com o interior do autom vel pelo que se anteciparam as compet ncias necess rias para o desenvolvimento dos m dulos Foi ainda definido um 145 plano pr vio sobre quem deveria ser convidado a participar Por m decorrente de experi ncias passadas alguns os actores procuram influenciar o processo de selec o das unidades Assim pode ser argumentado que o processo de selec o dos actores para o actor colectivo baseado em compet ncias simultaneamente influenciado pelas compet ncias que se antecipa serem necess rias para a reestrutura o das actividades mas tamb m pela experi ncia passada que cada um dos actores incorpora e O interesse comum A forma o da rede colectiva tem como object
125. elopment Ikea the environment and tecnology London Routledge 159 Halinen A A Salmi e V Havila 1999 From Dyadic Change to Changing Business Networks An Analytical Framework Journal of Management Studies Vol 36 N 6 pp 779 795 Halinen A e J A T rnroos 2005 Using case methods in the study of contemporary business networks Journal of Business Research Vol 58 N 9 pp 1285 1297 Hardin G 1968 The Tragedy of the Commons Science Vol 162 N 1243 1248 Harrison D e G Easton 2002 Collective Action in the Face of International Environmental Regulation Business Strategy and the Environment Vol 11 pp 143 153 Holm D B K Eriksson e J Johanson 1999 Creating Value Through Mutual Commitment to Business Network Relationships Strategic Management Journal Vol 20 pp 467 486 INTELI Eds 2003 A Ind stria Autom vel Realidades e Perspectivas Porto CEIIA Johanson J e L G Mattsson 1985 Marketing investments and market investments in industrial networks International Journal of Research in Marketing Vol 2 pp 185 195 Johanson J e L G Mattsson 1992 Network Positions and Strategic Action An analytical framework in Industrial Networks A New View of Reality Axelsson B e Easton G eds pp 205 217 London Routledge Komppula R 2000 The representative role of an Issue Based Net within a regional tourism network c
126. em realizadas em conjunto todos beneficiam as unidades mais pequenas de bra o dado com outros que at s o maiores do que eu Entl e as unidades grandes porque tamb m mais f cil eu oferecer servi os industriais que envolve a metalomec nica o lining os assentos etc Ent1 Por um lado a probabilidade de sucesso sobe consideravelmente se o construtor 103 dialogar directamente com uma entidade de maior dimens o e com a possibilidade de prestar um servi o industrial completo Na Figura 7 3 elencam se as v rias miss es realizadas no ano de 1999 junto dos v rios construtores com o objectivo de apresentar o conceito ao mundo autom vel Quadro 7 2 Listagem das principais miss es realizadas em 1999 Miss o Empresas Extremo Oriente Coreia e Jap o Daewoo Hyundai Toyota e Suzuki Leste Europeu Daewoo Fso Suzuki Imag Koh Vera Kft Cieb Kahovec e Pol nia Hungria e Rep Checa Karsit Alemanha Ferrostaal Portugal Franca Daewoo e Renault Portugal Opel Fonte adaptado de ACECIA 1999 Por fim uma terceira vantagem estava no facto das empresas participantes conseguirem retirar proveitos comerciais mantendo a sua independ ncia eu mantenho a minha autonomia e independ ncia mas vou fazer parte de um todo do ponto de vista comercial do ponto de vista econ mico Eu tenho de pagar para estar l tenho de custear o seu desenvolvimento mas vou retirar util
127. ementos pertencentes ACECIA entram em processo de fal ncia enquanto o segundo centra se no processo do programa de contrapartidas como demonstra o da aplica o do networking colectivo 8 2 1 A reformula o do grupo Um dos momentos cr ticos na vida da ACECIA ocorre quando dois dos seus accionistas saem do ACE A Tavol de acordo com a grande maioria dos entrevistados foi uma empresa que teve um crescimento com um ritmo superior ao que a qualidade da sua 131 gest o permitia No final da d cada de 90 come ou a atravessar um per odo de dificuldades financeiras que culminou na sua fal ncia A Tavol acertou no projecto e teve um crescimento muito r pido A pr pria gest o da Tavol eventualmente foi surpreendida com a capacidade de crescimento da pr pria empresa e n o evoluiu com a mesma qualidade Entrevista 6 Por seu turno no caso da Plasfil os motivos que levaram sua sa da foram diferentes Foi anteriormente argumentado que embora a Plasfil e a Simoldes dominassem uma tecnologia semelhante existia alguma especificidade no tipo de pe as que ambas produziam Isto fomentava o esp rito de coopera o entre as unidades no desenvolvimento dos m dulos para o interior do autom vel enquanto noutras reas subsistia um clima de competi o Esta situa o exige aos intervenientes uma gest o de agendas cuidada dado que por um lado competiam mas por outro partilhavam um espa o comum de cooper
128. enef cios decorrentes da participa o no actor colectivo 4 2 5 2 O networking colectivo Alinhadas as vis es e expectativas dos actores individuais sobre o problema de coordena o e sendo expl cito o interesse comum entre as partes para a sua resolu o o actor colectivo formado e adquire uma autonomia pr pria De modo a atingir a mudan a de posi o o actor colectivo realizar um conjunto de ac es de networking com o objectivo de induzir a mudan a atrav s da recombina o de actividades e ou recursos Assim ser de esperar que os actores procurem confrontar criar e coagir relacionamentos procurando a mudan a no sistema Numa primeira fase quando os actores criam a rede colectiva espera se que exista um fortalecimento dos relacionamentos entre eles possivelmente em detrimento de outros Por seu turno podem decidir confrontar os relacionamentos que actualmente det m fornecedores clientes outros no sentido de refor ar o seu papel no novo actor colectivo Pode suceder que medida que se procura novas formas de combinar actividades e recursos alguns dos actores poder o coagir os outros a ir numa determinada direc o ou por outro lado poder o conceder que os outros influenciem a sua forma de actua o por exemplo na forma de adapta es Estas ac es de networking est o constantemente a acontecer ao longo da vida da rede colectiva dado que a sua capacidade de concretizar o seu objectivo depende inteiramen
129. engenharia das empresas finalmente a terceira traduz se nos fracos n veis de produtividade das empresas De facto n o obstante o sector de componentes apresentar um lugar cimeiro ao n vel da produtividade dentro da ind stria transformadora portuguesa aproximadamente 43 94 superior m dia da ind stria esta j n o goza do mesmo destaque quando se comparam com as suas cong neres europeias a produtividade portuguesa aproximadamente 50 inferior s empresas francesas As empresas portuguesas perante estas dificuldades t m desenvolvido as suas estrat gias apostando na maior obten o de economias de escala e na busca de uma maior complementaridade de actividades com outras empresas permitindo lhes participar em projectos de maior complexidade tecnol gica De facto nos ltimos anos os n veis de produtividade e sofistica o das empresas nacionais t m melhorado o que por um lado traduzido no maior n mero de certifica es destes fornecedores pelos v rios construtores e por outro lado pela capacidade de adapta o das empresas aos seus sistemas produtivos como o lean production e o JIT INTELI 2003 Outro aspecto relevante quando se discute a produtividade independentemente do sector em an lise o n vel de qualifica o e o custo dos recursos humanos Particularmente no sector de componentes e concretamente na rea de qualifica o Portugal apresenta algumas desvantagens quando comparado com os restan
130. entes mas que se complementam na concep o e produ o de um m dulo foi a solu o encontrada 146 e Massa critica A literatura da ac o colectiva Olson 1965 refere que a possibilidade da exist ncia de comportamentos oportunistas free riding dificulta o desenvolvimento de qualquer ac o colectiva No entanto Brito 1996 2001 argumenta que a presen a de uma massa cr tica de actores com vontade mobilizadora e rica em recursos poder ser suficiente para quebrar a in rcia decorrente da presen a desse risco No caso das redes colectivas baseadas em compet ncias o free riding n o decorre do facto de ser produzido um bem p blico no qual os actores podem aceder sem nada contribuir A sua in rcia surge da incerteza motivada pela aposta na reestrutura o das actividades neste ponto que a presen a de um conjunto de actores com vontade mobilizadora e com recursos pode desempenhar um papel fundamental na cria o e sustenta o da rede colectiva No caso da ACECIA a massa cr tica de actores foi constitu da por tr s unidades Simoldes Ipetex e Sunviauto e pelo Dr Palma F ria Da an lise deste grupo verifica se que todos os elementos apresentam recursos importantes para que a ACECIA fosse uma realidade A presen a do Dr Palma F ria por si s um recurso fundamental dado o seu vasto conhecimento sobre o sector O seu envolvimento deu desde muito cedo a credibilidade e visibilidade que o projecto necess
131. entores de compet ncias heterog neas capazes de desempenhar actividades estreitamente complementares e perante um problema comum de posicionamento num sistema industrial poder o optar por cooperar entre si criando uma rede colectiva Todavia para que seja quebrada a in rcia do grupo fundamental a presen a de uma massa cr tica de actores com vontade e capacidade para impulsionar a 125 sua cria o Estabelecidas as condi es para que a rede colectiva surja aborda se de seguida o processo cria o da rede colectiva ilustrado na Figura 8 2 envolvendo a an lise da interdepend ncia dos elementos vis es na rede networking e resultados na rede 8 1 5 1 O alinhamento das vis es de rede Como j foi apontado anteriormente as vis es de rede individual de cada actor traduzido pelas suas percep es e expectativas desempenham um papel fundamental para as ac es que v o ser tomadas Deste modo para que a ac o colectiva se concretize necess rio que as vis es de rede de cada um dos actores envolvidos estejam alinhadas na vontade de concretizarem a cria o da rede colectiva Na ACECIA e de resto como j foi referido todos os entrevistados referiram como principal problema o seu posicionamento na cadeia de valor da produ o do autom vel Essa mesma constata o consubstancia o novo caminho que algumas destas unidades decidiram tomar a coordena o colectiva das suas actividades atrav s da coopera o inter
132. entro da ind stria autom vel Apesar da grande maioria das empresas dominar compet ncias diferentes existia no grupo inicial duas unidades que dominavam a tecnologia da injec o de pl sticos Esta situa o exige s empresas uma articula o mais complexa das suas agendas dado que poder o coexistir momentos de tens o decorrentes da sua competi o quando simultaneamente as empresas se 148 encontram a promover a coopera o entre as suas equipas Estas situa es se n o forem bem geridas podem n o ser sustent veis no futuro tendo sido esse precisamente o desfecho desta conviv ncia entre os dois concorrentes dado que um deles acaba por se retirar Por fim destaque se a import ncia da capacidade de absor o das unidades envolvidas para o desenvolvimento modular Em algumas unidades da ACECIA verificou se que estas sabiam mais do que apenas as suas compet ncia nucleares Foram destacados os casos da Sunviauto que detinham algum conhecimento sobre metalomec nica e a Ipetex que j lidava com moldes A exist ncia desse conhecimento aumenta a capacidade das unidades para absorver e aplicar o conhecimento que vem do exterior tendo facilitado o acesso da Ipetex ao problema da Simoldes e O processo de ac o colectiva Um conjunto de actores pertencentes a uma rede s cio econ mica partilhando um problema de posi o no sistema industrial pode colectivamente coordenar de forma pr xima um conjunto de a
133. entro da teoria da ac o colectiva o trabalho de Olson 1965 considerado uma refer ncia central A sua investiga o sugere que a emerg ncia do fen meno em grupos de actores racionais um processo dif cil dado que o resultado da ac o colectiva pode ser entendido como um bem p blico Consequentemente e no caso de grandes grupos os actores optam por uma atitude oportunista designado na literatura de ree riding procurando obter os benef cios decorrentes da ac o sem nada contribu rem Existem contudo determinadas circunst ncias que podem atenuar este comportamento oportunista Na teoria da ac o colectiva em redes industriais de Brito 1996 2001 argumentado que a presen a de um grupo de actores mobilizado e rico em recursos pode ser fundamental para a emerg ncia do novo actor colectivo inspirando se no conceito de massa cr tica de Oliver et al 1985 1988 O trabalho desenvolvido por Brito 1996 2001 explora os contributos da teoria da ac o colectiva utilizando como enquadramento te rico a abordagem das redes industriais do grupo IMP Industrial Management and Purchasing Como ser mais tarde detalhado a sua teoria procura compreender a forma o e capacidade de influ ncia dos actores colectivos cujo objectivo consiste na altera o ou preserva o de um determinado interesse comum atrav s da hierarquiza o ou concentra o dos poderes fragmentados No entanto durante este traba
134. er uma nova interliga o de actividades o que significa que cada um 52 ter de desenvolver compet ncias indirectas que auxiliem todo o processo de reestrutura o Por fim saliente se que todo este processo assenta sobre uma nova forma de combina o de compet ncias o que evid ncia a necessidade de perspectiva din mica das compet ncias dos actores envolvidos Estas s o apenas algumas considera es te ricas da abordagem das compet ncias que poder o desempenhar um importante papel na an lise do modelo da ac o colectiva em redes industriais suportada no vector de reestrutura o apresentado no Cap tulo 2 cuja integra o ser discutida na pr xima sec o 53 CAP TULO 4 MODELO DE AN LISE 54 CAP TULO 4 MODELO DE AN LISE 4 0 Introdu o Este cap tulo tem como objectivo realizar uma s mula das v rias contribui es te ricas anteriormente apresentadas procurando compreender o fen meno designado de redes colectivas baseadas em compet ncias Da an lise das duas abordagens resultou um conjunto de quest es de investiga o e um modelo de an lise que serviu de esquema orientador para o estudo do fen meno O interesse pelas redes colectivas baseadas em compet ncias emerge da revis o de literatura que se desenvolveu nos cap tulos anteriores particularmente no confronto de algumas das lacunas encontradas Decorrente do confronto do modelo de Brito 1996 2001 com os vectores d
135. erem a compet ncias que n o dominam Esta ideia aponta a necessidade de se desenvolver uma organiza o externa que possibilite o acesso a conhecimento que n o pode ser obtido por meio de contratos formais Loasby 1998b Nos relacionamentos inter organizacionais os desenvolvimentos das t cnicas dependem da variedade de experi ncia em que uma empresa se envolve Deste modo a empresa sempre que internaliza n o s reduz essa variedade de experi ncias como tamb m pode desenvolver um problema organizacional dado que se envolve com actividades que n o domina Loasby 1998b Tendo em considera o as ideias propostas por Richardson 1972 parece ser necess rio compreender que tipos de compet ncias est o envolvidos no processo de coordena o atrav s dos relacionamentos inter organizacionais 46 3 2 O conceito multidimensional de compet ncia As compet ncias assumem um car cter end geno e idiossincr tico Loasby 1998a Apresentam se como o resultado de um conjunto de actividades realizadas no passado abrindo os horizontes das actividades que a empresa pode realizar no presente Loasby 1998b Foi referido no ponto anterior que no seu dia a dia as empresas realizam v rias actividades para produzir produtos ou servi os Foi salientado que para a concretiza o dessas actividades as empresas necessitam de deter as compet ncias apropriadas Por fim destacou se que dada a presen a de economias de escala as empre
136. eriores associa o Neste grupo participou um informante que pertenceu associa o no passado e de dois elementos do Inteli centro de investiga o que se dedica entre outros ao sector autom vel 76 A estrutura das entrevistas seguiu um modelo semi estruturado para o qual se desenhou dois gui es que se encontram nos anexos 1 e 2 desta disserta o Os gui es tinham v rios objectivos caracterizar a empresa obter a opini o do entrevistado sobre a ind stria de componentes para o sector autom vel avaliar o processo de emerg ncia da ACECIA compreender o modo as empresas se organizavam para realizar os v rios projectos e finalmente avaliar os dois eventos marcantes para a vida do ACE a sua reestrutura o e o papel do programa de contrapartidas Durante as entrevistas os gui es das entrevistas n o foram seguidos pela ordem determinada pelo investigador tendo sido apenas utilizados como um meio orientador da conversa que se ia desenrolando com os v rios entrevistados As entrevistas foram gravadas e posteriormente transcritas para permitir a sua an lise detalhada Por fim refira se que o processo de tratamento dos dados fornecidos pelas entrevistas foi sempre suportado por uma orienta o tica que defende o princ pio de n o prejudicar os relacionamentos existentes entre todos os elementos pertencentes ao grupo de empresas Deste modo e sempre que necess rio foram mantidos em anonimato os excertos das entre
137. erminada actividade est se a trabalhar com compet ncias est ticas dado que s o aquelas que permitem realizar as actividades actualmente em curso da forma mais eficiente poss vel Todavia se atendermos que as empresas devem procurar renovar e reconfigurar as suas compet ncias de modo a manterem se em sintonia com o ambiente que as rodeia ent o o foco passa a estar na inova o exigindo agora de acordo com Teece et al 1997 compet ncias din micas Na perspectiva destes autores as vantagens competitivas assentam em processos de gest o e organiza o posi es de recursos e caminhos path dependence No primeiro caso os processos de gest o e organiza o os autores referem se forma como as empresas realizam as suas actividades apresentando um papel tripartido a coordena o integra o das actividades a aprendizagem e a reconfigura o transforma o das suas estruturas de activos e recursos permitindo uma maior sintonia com o ambiente externo Por seu turno as posi es configuram os recursos espec ficos da empresa ex recursos tecnol gicos financeiros a reputa o entre outros e 48 finalmente os caminhos onde se destacam as alternativas estrat gicas dispon veis para a empresa onde as path dependencies desenrolam um papel fundamental dado que indicam que a empresa tem um hist rico que n o pode ser negligenciado Loasby 1998a defende algo semelhante quando afirma que a manuten o de um pa
138. es Entrevista 2 119 A ideia que havia na altura no sector que a industria autom vel portuguesa que era na componente de componentes que o valor acrescentado era muito pequeno Ou seja vend amos pe as que valiam pelo seu valor de pe a em vez de termos valor acrescentado que era sugerirmos solu es integradas para determinadas fun es para o sector autom vel E nesse sentido procurou se estabelecer um conjunto de contactos para se criar um agrupamento complementar de empresas Entrevista 8 Perante esta situa o os fornecedores de componentes enfrentam duas alternativas manter se na produ o de componentes b sicos ou alterar significativamente o seu posicionamento na ind stria O primeiro cen rio foi considerado o menos interessante tendo em vista que as unidades industriais n o tinham dimens o suficiente para produzir componentes ao mais baixo custo Mas por outro lado o segundo cen rio destacava se pela sua enorme dificuldade dada a aus ncia da capacidade de engenharia e concep o de componentes modulares complexos Torna se assim evidente para os envolvidos que a especializa o tecnol gica implica uma mudan a de posicionamento atrav s da coopera o De facto o desenvolvimento de um m dulo exige a participa o das v rias tecnologias complementares pelo que a aproxima o das actividades das v rias unidades assumiu se como uma solu o para o problema do posicionamento Desta form
139. es em permanente mudan a mas sempre sustentando uma coexist ncia ou interdepend ncia com a estabilidade Neste sentido o autor defendeu que a rede encontra se em permanente desequil brio H kansson 1992 19 A din mica associada a uma rede um processo intermin vel H kansson e Snehota 1995 A an lise da evolu o da rede complexa e pode ser decomposta nas suas tr s dimens es de subst ncia actividades recursos e actores dado que cada uma delas pode por si contribuir para a modifica o da rede De acordo com a proposta inicial de H kansson 1992 a mudan a pode ser analisada de uma dupla perspectiva A primeira est relacionada com a forma como os diversos actores combinam e recombinam os seus recursos Como j foi anteriormente referido os recursos s o elementos multidimensionais podendo ser percepcionados de forma diferente por v rios actores As v rias tentativas de recombina o de recursos introduzem um elemento de mudan a dentro da rede A segunda motiva o encontra se relacionada com a tentativa de controlo pela parte de v rios actores sobre os v rios recursos e actividades Esta luta pelo controlo sobre recursos pode ser feita de uma dupla forma atrav s da propriedade ou atrav s do relacionamento Como consequ ncia da conectividade existente na rede um actor ao procurar atrav s dos seus relacionamentos aumentar o controlo sobre determinados recursos actividades e ou outros actores pode implic
140. esarial Dentro do sector autom vel o instituto participou de uma forma activa em v rios projectos como exemplo o PROTAP Projecto para o Desenvolvimento Tecnol gico da Ind stria Autom vel IPN O IPN Instituto Pedro Nunes Associa o para a Inova o e Desenvolvimento em Ci ncias e Tecnologia foi criada em 1991 e tem como principal objectivo promover a inova o e transfer ncia de tecnologias entre o meio cient fico e o tecido industrial O trabalho essencialmente realizado com as empresas onde se procura implementar solu es de base tecnol gica para resolver os seus problemas IDIT O IDIT Instituto de Desenvolvimento e Inova o Tecnol gica actua nas reas de investiga o e desenvolvimento experimental assist ncia t cnica e forma o AgilTec O AgilTec Centro de Engenharia e Tecnologia para a produ o Agil e Eco Eficiente tem como miss o promover a competitividade nacional estabelecendo uma ponte entre as comunidades cient fica e industrial Procura atingir este objectivo trabalhando com as empresas no sentido da inova o dos seus produtos aumento da agilidade e optimiza o dos seus sistemas produtivos O seu foco de actua o tem sido a ind stria de componentes de autom vel moldes e ferramentas especiais sectores intensivos de utiliza o tecnol gica Institutos e departamentos universit rios Instituto Superior T cnico Dentro do In
141. esso estrondoso E de facto embora n o totalmente nos mesmos moldes a Sommer Alibert e a Siemens formaram um ACE com objectivo da montagem da totalidade do cockpit do Octavia e do Skoda com grande sucesso ACECIA 1998 Esta percep o bem presente nas vis es de rede dos actores era um s rio obst culo ao processo do desejado reposicionamento na rede industrial de resto como ilustrado pela opini o de alguns dos participantes da ACECIA Acho que a ACECIA apesar de inicialmente ter tido um impulso grande depois teve um deficit de imagem essencialmente junto dos construtores Apesar de termos feito muita coisa estamos a falar de empresas muito grandes e para haver realmente uma imagem dum fornecedor da ind stria autom vel num construtor a imagem tem de ser constru da a 10 15 n veis E isso n o est de facto Entrevista 4 O problema da ACECIA estar em Portugal e a empresa maior da ACECIA que tem mais visibilidade e com maior capacidade de interven o n o tem uma dimens o significativa Entrevista 5 136 De referir que estas vis es de rede foram influenciadas pelos resultados de ac es de networking passadas ex miss es de marketing internacional Durante os primeiros anos da ACECIA promoveu se um conjunto de visitas institucionais a multinacionais na Europa e no Oriente mas das quais n o resultaram qualquer tipo de projecto modular excep o feita ao projecto m dulo
142. exemplos dos primeiros passos que o ACECIA realiza e s o consequ ncia do natural maior envolvimento dos actores Este fortalecimento est associado a um segundo elemento do processo de ac o colectiva apresentado aqui como networking colectivo Destas ac es de networking surgem resultados na rede que no caso particular da ACECIA seriam expect veis que fossem os m dulos para o interior do autom vel Um exemplo de resultado que surgiu do grupo consistiu no desenvolvimento de uma tecnologia de injec o de pl stico sobre tecido desenvolvido em parceria entre a Simoldes e a Ipetex No entanto estes resultados devem ser analisados de acordo com a fun o que desempenham para a rede relacionamentos e actor Utilizando o exemplo anterior verifica se que a introdu o daquela inova o tecnol gica pode ser assumida como um resultado para a rede Por seu turno verifica se que o fortalecimento da rela o entre estas duas unidades que nunca tinham trabalhado em conjunto tem consequ ncias ao n vel do seu relacionamento Por fim se for analisada a quest o do programa de contrapartidas verifica se que esta ac o de networking produziu resultados para a rede colectiva como um todo de certo modo possibilitou o desenvolvimento do m dulo de assentos mas tamb m trouxe resultados para cada um dos actores intervenientes na medida que alguns dos projectos mercantilistas beneficiaram as unidades de uma forma individual Final
143. fortalecem a rede de relacionamentos existentes contribu do para uma maior estabilidade da rede No entanto em sentido oposto as ac es do tipo de confronto cria o ou coer o induzir o a mudan a Ford e Ritter 2004 podendo ser este de natureza evolucion ria ou revolucion ria Figura 2 6 O modelo de gest o na rede Vis es de rede Resultados na rede Networking Fonte adaptado de Ford et al 2003 p 176 26 Com o objectivo de apresentar uma explica o mais completa sobre a forma como os actores procuram gerir os seus relacionamentos na rede Ford et al 2003 apresentaram um modelo onde tudo o que foi referido sobre o networking agora analisado numa perspectiva mais abrangente O modelo representado na Figura 2 6 para al m do networking incorpora os conceitos de vis es de rede e de resultados na rede As vis es de rede s o entendidas como a percep o que cada actor tem sobre a rede e o que se encontra sua volta tamb m a base que suporta todas as ac es e reac es realizadas por um actor na sua rede Ford et al 2003 De acordo com alguns autores Ford et al 2003 Ramos et al 2005 o conceito de vis es de rede semelhante ao de teorias de rede sendo definido como as percep es dos actores sobre a rede estrutura processo desempenho e efeitos das v rias ac es estrat gicas Por sua vez o networking pode ser sintetizado como todas as interac es e
144. guiu obter contrapartidas junto de dois cons rcios estes s o normalmente representados por uma empresa que assume o papel de facilitador do processo F ria 2000 No primeiro caso a Ferrostaal que liderava o cons rcio vencedor dos submarinos teria que garantir o valor de contrapartidas usando a sua influ ncia junto a cinco OEMs alem s a Daimler Chrysler Volkswagen Ford Werke Opel Europe e M A N ACECIA 1998 Silva 2001 No caso dos carros blindados a ACECIA tamb m obteve contrapartidas e 137 neste caso pretende chegar a MAGNA International Europe uma das grandes multinacionais de componentes autom veis De referir que o envolvimento da ACECIA no programa de contrapartidas foi classificado como exemplar De acordo com o estudo sobre estes programas e as suas consequ ncias pr ticas nas empresas a ACECIA destacada pelo facto de aproveitar estas contrapartidas para desenvolver novos produtos e aceder a novos mercados como tamb m se posiciona estrategicamente junto de parceiros dominantes no mercado para poder aproveitar absorver as tecnologias as experi ncias o know how que suportam a sua posi o de l deres CISEP 2005 p 58 ce Assim a ACECIA viu as contrapartidas como uma alavanca uma maneira de chegar aos clientes com facilidade e apoiados Ent1 ou de acordo com um dos s cios As contrapartidas ser o uma via para chegar a esses clientes que precisamos Ent2 O envol
145. i destacado anteriormente um relacionamento faz parte de um todo e encontra se numa rela o de interdepend ncia com o que se passa noutros relacionamentos revelando assim a sua conectividade Uma conex o existe se um relacionamento afecta ou afectado pelo que acontece noutros relacionamentos Quando se considera o efeito em cadeia desta conectividade entre os relacionamentos evidencia se a exist ncia de uma estrutura agregada denominada na literatura de rede Esta estrutura sugere um modo de coordena o distinto da hierarquia dado que por um lado n o apresenta uma estrutura determin stica e por outro difere do modo de mercado dado que contraria a sua vis o atomista onde as liga es s o instant neas e desprovidas de impedimentos H kansson e Snehota 1995 Deste modo a rede assume a forma de um sistema conectado de actores e relacionamentos entendida como uma entidade abstracta e indeterminada sem um centro e sem fronteiras estabelecidas que dificilmente pode ser dominada por um s actor H kansson e Snehota 1989 1995 Wilkinson e Young 2002 Gadde et al 2003 Na rede o actor pode ser um grupo de empresas uma nica empresa um indiv duo ou um grupo de indiv duos que tem a capacidade de controlar os recursos e actividades H kansson e Johanson 1992 Nenhum actor possui todos os recursos necess rios para o normal desenrolar das suas actividades pelo que inevitavelmente tem de estabelecer 12 relaciona
146. idade de pequenas e m dias empresas da industria de componentes de autom vel continua a ter problemas de 1 1 1 1 i 1 1 1 1 1 1 i 1 1 f eos vencedores dos cons rcios do desenvolve candidaturas ao programa de contrapartidas militares criando novos relacionamentos com os Li 1 Li 1 1 1 Li 1 1 1 5 1 programa de contrapartidas tem de 1 1 1 Li 1 j vencedores dos cons rcios Li 1 1 Li Li 1 1 1 Li 1 1 I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 i 1 i colocar as solu es da ACECIA i junto de OEMs multinacionais i Daimler Chrysler penetra o junto s OEMs dada a i sua reduzida dimens o i 1 1 1 1 1 1 i F 1 i i Volkswagen Ford Werke Opel Europe MAN MAGNA Fonte sistematiza o a partir do modelo de an lise Em s ntese e como ilustrado na Figura 8 5 as vis es de rede dos v rios actores envolvidos confluem na perspectiva que a ACECIA sendo uma unidade agregadora de v rias empresas de pequena e m dia dimens o origin rias de um pa s com pouca tradi o ao n vel da ind stria autom vel continuava a ter dificuldades em conseguir concretizar o seu projecto modular junto dos construtores Por conseguinte falha o seu objectivo de altera o de mudan a de posi o na rede A oportunidade encontrada para alterar esta situa o consistiu no programa de contrapartidas estabelecendo relacionamentos pr ximos
147. idades Ent1 Durante esta primeira fase da ACECIA procurou se divulgar de uma forma r pida por toda a ind stria autom vel nacional e estrangeira as capacidades deste novo actor tendo sido atribu da prioridade m xima concretiza o de um projecto onde a complementaridade das compet ncias estivessem demonstradas Como primeira iniciativa foi realizado um evento que procurou reunir v rias personalidades e especialistas entre os quais todos os ministros de economia do per odo p s revolu o O resultado deste evento teve o sucesso desejado tendo o conceito obtido a aprova o de todos os intervenientes Paralelamente todos os accionistas no seu dia a dia apresentavam a ACECIA aos seus clientes divulgando as suas capacidades e procurando a sua notoriedade mas tamb m transmitindo alguma diferencia o Durante o ano de 1997 e apesar de n o se ter conseguido nenhum projecto que requeresse a 104 integra o das compet ncias foram conseguidas algumas oportunidades comerciais para os accionistas ACECIA 1997 Desenvolver em conjunto um componente modular integrador de compet ncias detidas por empresas que nunca trabalharam em conjunto tornava a situa o ainda mais complexa Por m antevendo esta dificuldade foi decidido convidar dois centros tecnol gicos para fazer parte do grupo inicial de accionistas o Catim e o Inegi Como j foi referido o objectivo era utilizar a capacidade de engenharia destes centros
148. ideran a Entrevista 6 Em sintese o interesse comum a todos os actores envolvidos na ACECIA passa por uma integra o das suas actividades construindo m dulos completos e complexos para a ind stria autom vel Apesar desta partilha de objectivos a incerteza sobre os resultados da coopera o inter organizacional gera uma in rcia entre os interessados sendo necess rio o empenho de um grupo de actores que atrav s da sua influ ncia exercem uma for a mobilizadora permitindo que a cria o do novo actor colectivo Esta motiva o tem subjacente uma altera o profunda no modo como se relacionam gerando um problema de coordena o que importa agora analisar 8 1 4 O problema de coordena o Analisando os modos de coordena o de Richardson 1972 e atendendo as particularidades da ind stria de componentes pode se concluir que seria impratic vel a coordena o das actividades atrav s de mecanismos de mercado Como foi referido cf Cap tulo 3 o mercado um sistema de coordena o de actividades mais adequado quando o produto envolvido apresenta elevados n veis de estandardiza o onde a procura e oferta seguem a lei dos grandes n meros Por m do que j foi discutido sobre a ind stria de componentes verifica se para a produ o de m dulos envolve contornos muito espec ficos pelo que o mercado n o se apresenta como uma solu o adequada Por seu turno a op o de produzir internamente todos os com
149. ion and cooperation in vertical marketing systems Relationships and Networks in International Markets Gemunden G Ritter T e Walter A Eds pp 145 165 Oxford Elsevier Science Ara jo L A Dubois e L E Gadde 2003 The Multiple Boundaries of the Firm Journal of Management Studies Vol 40 N 5 pp 1255 1277 Axelsson B 1992 Corporate strategy models and networks diverging perspectives in Industrial Networks A New View of Reality Axelsson B e G Easton Eds pp 184 204 London Routledge Bengtsson M e S Kock 2000 Coopetition in Business Networks To Cooperate and Compete simultaneously Industrial Marketing Management Vol 29 411 426 Brandenburger A e B Nalebuff 1996 Co opetition A revolutionary mindset that combines competition and cooperation in the marketplace the game theory strategy that s changing the game of business London Harper Collins Business Brito C M 1996 Collective Action in Industrial Networks Tese de Doutoramento University of Lancaster Lancaster Brito C M 1999 Issue based nets a methodological approach to the sampling issue in industrial networks research Oualitative Market Research An International Journal Vol 2 N 2 pp 92 102 Brito C M 2001 Towards an institutional theory of the dynamics of industrial networks Journal of Business and Industrial Marketing Vol 16 N 3 pp 150 166 156 Brito C
150. is produzidos na f brica de Set bal e potenciando a capacidade exportadora dos componentes Chorincas 2002 Este aspecto reveste se de uma import ncia vital para as empresas nacionais dado que um fornecedor que possua uma certifica o por uma construtora multinacional v aumentada a probabilidade de ser aceite noutras f bricas do mesmo construtor O projecto foi evoluindo com sucesso ao longo de v rios anos Contudo com a ades o de Portugal Comunidade Econ mica Europeia C E E terminaram algumas das condi es por exemplo a reserva de mercado que tornavam o investimento da Renault interessante A partir desse momento o projecto perdeu alguma da sua vitalidade Como consequ ncia e de acordo com F ria 1999 com alguma neglig ncia por parte das entidades governativas portuguesas a instala o fabril de Set bal abandonada e a f brica de Cacia n o actualizada tecnologicamente perdendo a possibilidade de produzir o novo motor D De referir que tamb m durante a d cada de 90 muitos pa ses de Leste tornaram se atractivos para investimentos desta natureza atendendo sua m o de obra de baixo custo Chorincas 2002 com elevada qualifica o Assim em 1993 a Renault transfere a produ o portuguesa para a Eslov nia onde passou a produzir o modelo Clio Chorincas 2002 83 Apesar do destino do projecto Renault ter sido semelhante aos projectos anteriormente referidos a sua contribui o para
151. itaria pelo que a aproxima o das empresas ao projecto se tornou mais seguro Por seu turno a Simoldes era tamb m um elemento central pela sua dimens o e experi ncia internacional A sua presen a tamb m gerava confian a e foi um factor de dinamiza o em torno do novo actor colectivo Por fim a Sunviauto e a Ipetex apresentam compet ncias fundamentais para o desenvolvimento dos m dulos para os construtores No primeiro caso a sua import ncia fica evidente na cria o do m dulo de assento enquanto a segunda apesar da sua reduzida dimens o demonstrou sempre um empenho determinante para o desenvolvimento de tecnologias em comum com os restantes parceiros A forte mobiliza o deste grupo em torno do projecto foi determinante para a sobreviv ncia da ACECIA Presente desde a sua funda o este foi o grupo de actores que sobreviveu reestrutura o que ocorreu com a sa da da Plasfil Tavol e Inegi j foi referido que o Catim embora continue estatutariamente como membro da ACECIA n o tinha at 147 data uma interven o considerada relevante Por fim referia se que dentro deste grupo o Dr Palma F ria foi sempre uma refer ncia central Respeitado por todos desempenhou um importante papel de lideran a ao longo do desenvolvimento do grupo Contudo para al m das suas compet ncias de lideran a o seu conhecimento sobre programas de contrapartidas foi determinante para que a ACECIA obtivesse sucesso nas candidat
152. ivo a mudan a ou preserva o da posi o dos actores que a comp e Enquanto o m bil subjacente ao modelo de Brito 1996 est centrado na mudan a pela via da hierarquiza o no caso das redes colectivas baseadas em compet ncias a mudan a decorre da reestrutura o de actividades do grupo envolvido Este desejo de mudan a comum a todos os participantes na rede colectiva na medida que todos retiram benef cios desta altera o Refira se contudo que a ac o colectiva n o poder ser concretizada sem a colabora o activa de todos os actores envolvidos Consequentemente importante que subsista ao longo da sua exist ncia um forte alinhamento entre os actores envolvidos em torno do seu objectivo A ACECIA coloca em evid ncia a preocupa o partilhada sobre a actual posi o dos actores na rede principalmente atendendo mudan a da pol tica de fornecimento dos construtores que implicava uma redu o do n mero de fornecedores Simultaneamente os construtores de autom veis delegavam nos seus fornecedores de primeira linha a produ o de m dulos completos para o autom vel exercendo apenas o papel de integrador dos v rios sistemas Perante esta situa o as pequenas empresas nacionais de componentes mono tecnol gicas com uma reduzida capacidade de engenharia e desenvolvimento tecnol gico viam a sua posi o deteriorar se Deste modo a constitui o de um grupo de empresas detentoras de compet ncias difer
153. izardo 2002b Com esta breve introdu o sobre o sector autom vel procurou se contextualizar o leitor sobre o status quo do sector autom vel nacional Contudo para melhor compreender o sector as suas dificuldades e desafios e principalmente os actores envolvidos ser necess rio proceder a uma an lise da rede do sector autom vel com particular enfoque no sub sector de componentes autom vel nacional 88 6 2 O sector autom vel numa perspectiva de rede O presente cap tulo percorreu uma breve s mula hist rica do sector autom vel em Portugal culminando numa an lise actual e prospectiva Terminada esta fase de contextualiza o objecto desta sub sec o continuar a an lise deste sector estudando de uma forma mais concreta a rede do sector autom vel Por outro lado e de resto como ja foi abordado em cap tulos anteriores cf Cap tulo 2 deve ser tida em considera o que a an lise de uma rede por natureza limitada incompleta e subjectiva dependente da perspectiva do investigador que a realiza Figura 6 1 Exemplifica o de uma rede do sector autom vel Fonte elabora o pr pria Como j foi destacado n o existe na actualidade em Portugal nenhum construtor de ve culos nacional Os actuais construtores de ve culos s o unidades que pertencem a multinacionais que produzem ve culos de acordo com o que foi desenhado e planeado pelas respectivas empresas m e Para que esta produ o seja
154. lativa a um produto final podem existir dois tipos actividades gen ricas que produzem materiais estandardizados normalmente existem sempre no in cio da cadeia e actividades especificas cujo resultado um produto especifico para ser incorporado no produto final A segunda consiste na percep o de um indiv duo ou grupo de indiv duos sobre todas as 14 actividades conex es e interdepend ncias que s o realizadas dentro de uma estrutura de actividades espec fica Este conhecimento permite definir a fronteira percepcionada pelos actores que por sua vez influ ncia o seu comportamento De facto um maior conhecimento sobre as actividades realizadas dentro de uma estrutura e o dom nio sobre as suas interdepend ncias pode antecipar problemas ou melhorar os n veis de efici ncia de uma empresa ou ainda antever formas inovadoras de combinar recursos Finalmente a terceira an lise focaliza a quest o da interdepend ncia entre actividades De facto normalmente assumido que o actor det m o controlo sobre os recursos sobre os quais tem direito de propriedade e que esse direito lhe concede a livre capacidade de combinar os recursos da forma que entender Contudo dado que as actividades s o interdependentes a discuss o da efici ncia centra se na forma como as actividades s o relacionadas Este aspecto real a a mutualidade de influ ncias sobre os recursos de uns actores sobre os outros Finalmente os recursos est o disperso
155. lectivas de rede Negativos Desenvolvimento de ac es colectivas Fonte adaptado de Brito 1996 p 95 Segundo Brito 1996 um conjunto de actores que t m interesses em comum pode numa l gica de mobiliza o coordenar um conjunto de actividades de uma forma favor vel Neste sentido e porque nesta interven o os actores envolvidos v o procurar aumentar ou n o diminuir o seu controlo sobre recursos actividades e ou outros actores pode se inferir que o objectivo maior desta mobiliza o o aumento de poder por parte dos actores Relativamente emerg ncia do fen meno da ac o colectiva s o estabelecidos dois pr requisitos O primeiro consiste na necessidade da exist ncia pr via de uma rede de 35 relacionamentos entre os actores envolvidos A esta rede foi atribu da a designa o de redes colectivas issue based net conceito inspirado da literatura de redes pol ticas policy networks cf Marin e Mayntz 1991 Rhodes 1990 Scharpf 1993 Dowding 1995 De acordo com Brito 1996 este conceito composto por um conjunto de relacionamentos cooperativos entre actores que pretendem actuar de uma forma colectiva perante uma quest o comum O segundo pr requisito est relacionado com o papel crucial desempenhado pelas teorias de rede dos v rios actores isto as suas percep es sobre os relacionamentos bem como as suas expectativas e inten es Estas
156. lho de investiga o discutida uma hip tese alternativa para a motiva o da ac o colectiva Neste caso a raz o para a sua concretiza o encontra se na vontade dos actores resolverem um problema comum do seu posicionamento na rede onde est o presentes Como ser posteriormente discutido a posi o pode ser traduzida pelos relacionamentos que os actores estabelecem pelo que a sua altera o n o pode ser realizada em completo isolamento isto sem a colabora o de outros actores A posi o de um actor na rede apresenta alguma estabilidade dado que representado por uma estrutura de diferentes relacionamentos Contudo a abordagem das redes industriais argumenta que esta estabilidade coexiste com a mudan a podendo esta ltima ocorrer sobre as tr s dimens es liga es de actividades conex es de recursos e la os entre actores No caso do modelo de ac o colectiva de Brito 1996 2001 a mudan a surge como resultado da hierarquiza o dos poderes dispersos e fragmentados Por m outras possibilidades poder o ser equacionadas No caso desta disserta o procura se destacar a mudan a induzida pela reestrutura o da cadeia de actividades H kansson e Snehota 1995 Este fen meno ocorre quando por exemplo os actores procuraram novas formas de combinar as suas actividades e recursos podendo romper com a actual estrutura de actividades criando modificando ou terminando relacionamentos e consequentemente
157. liente No entanto a nova rede colectiva permitiu a exist ncia de um espa o onde as empresas desenvolvem novas formas de combina o das suas compet ncias internas procurando o desenvolvimento dos m dulos para a ind stria autom vel O ciclo ACECIA est associado ao ciclo dos seus autores H 5 anos atr s perguntava Simoldes o que que ela era a Simoldes era uma empresa de processo hoje a Simoldes uma empresa de produto Basicamente o que a Simoldes fazia e que todos os outros players faziam em Portugal produzia se dentro do desenho e projecto desenvolvido fora N o havia empresas a agarrar neste produto e vender a um cliente ou propor solu es para este produto Porque n o h capacidade de concep o e desenvolvimento de produto a montante Entrevista 6 A aproxima o destes actores fomentada pela sua partilha de vis es de rede e associada a um grupo forte de actores permitiu a cria o e desenvolvimento da ACECIA Desta aproxima o resultou num fortalecimento dos relacionamentos entre a unidades e no 128 desenvolvimento de um conjunto de compet ncias indirectas e din micas que lhes permitiu trabalhar em conjunto no desenvolvimento de solu es modulares Na pr xima sub sec o s o apresentados alguns resultados decorrentes da cria o e desenvolvimento desta rede colectiva 8 1 5 3 Os resultados na rede Com a cria o da ACECIA como rede colectiva um dos resultados que t
158. lvido no Cap tulo 4 desta disserta o 7 1 Apresenta o da ACECIA A ACECIA composta por um conjunto de empresas relacionadas com o sector de produ o de componentes autom vel Criada em 1997 tem como objectivo principal alterar o actual posicionamento das suas associadas na cadeia de valor Como se procurou explicar no cap tulo anterior as empresas produtoras de componentes em Portugal apresentam fortes limita es decorrentes da sua dimens o S o empresas com uma reduzida capacidade de engenharia com um elevado grau de especializa o tecnol gicas muito focadas no interior do autom vel Nestas condi es o n vel de posicionamento destas empresas na cadeia de valor consideravelmente baixo sendo lhes atribu da a produ o de componentes simples e estandardizados As empresas s o mandatadas pelo seu cliente para produzir um componente de uma forma muito definida n o havendo da sua parte qualquer interven o no seu design ou engenharia 99 Mas para al m destas limita es estas empresas defrontavam outro problema a implementa o de uma pol tica de concentra o de fornecedores pela parte dos construtores de autom veis Estes apostam numa rela o pr xima com um n mero reduzido de fornecedores de primeira linha respons veis pela produ o de m dulos completos de elevada complexidade tecnol gica Assim os fornecedores que pretendem manter se ligados aos construtores de autom veis necessitam de
159. lvidos partilharem dos mesmos interesses ou objectivos Lundgren 1992 Importa de todo o modo perceber o processo que desencadeia uma mudan a descont nua dado que como ja foi referido a estabilidade a for a presente antes de existir qualquer mudan a dessa natureza Isto significa que enquanto as for as da estabilidade estiverem presentes apenas ocorrer o nos mercados mudan as incrementais decorrentes dos processos de coordena o j referido Lundgren 1992 Halinen et al 1999 De acordo com Halinen et al 1999 esta in rcia criada pela estabilidade s quebrada com a exist ncia de eventos cr ticos que surgem como potenciadores de mudan as radicais isto usando a terminologia de Lundgren 1992 mudan as descont nuas A tens o libertada neste evento cr tico acumula se ao longo do tempo mesmo durante o per odo de estabilidade Finalmente uma terceira infer ncia questiona a capacidade da teoria das redes em explicar o fen meno de ac o colectiva que na sua g nese um fen meno de natureza n o econ mica Este problema surge pelo facto desta abordagem ter dado um maior destaque aos relacionamentos de natureza econ mica Neste ponto Brito 1996 considera a contribui o de Easton e Ara jo 1992 como a mais relevante Na sua classifica o Easton e Ara jo 1992 discutiram a possibilidade de existir relacionamentos constitu dos por componentes de coopera o e competi o tal como mais tarde Bengtss
160. ma segunda considera o apontada na literatura defende que o free riding favorecido medida que os grupos tendem a ser maiores dado que existe uma maior imperceptibilidade das contribui es individuais Por outro lado para que a ac o colectiva se concretize esta ter tamb m de lidar com os custos de organiza o da pr pria ac o colectiva que podem ter influ ncia no seu desenvolvimento No modelo de Brito 1996 o problema do free riding atenuado com a introdu o do conceito de massa cr tica cf Oliver et al 1985 1988 Este conceito advoga que em grupos de grandes dimens es e de elevada heterogeneidade n o necess rio a mobiliza o de todos os actores para implementar uma ac o colectiva Pelo contr rio o que realmente importa a mobiliza o de uma pequena parte rica em recursos tempo dinheiro entre outros sendo fundamental o desenvolvimento de uma rede de relacionamentos forte entre eles estando em segundo plano os restantes actores ligados a este grupo forte por liga es mais fracas Um outro aspecto sobre o qual a abordagem das redes industriais n o consegue responder de forma cabal a capacidade de influ ncia dos actores colectivos sobre a rede De acordo com a teoria corporativista os actores colectivos e individuais s o 37 considerados como interdependentes dado que as ac es realizadas por uns t m algum impacto nos interesses dos outros Os actores colectivos exercer
161. mente a possibilidade da mudan a ter origem na reestrutura o das actividades e ou recursos Deste modo assume se que a mudan a decorrente da ac o colectiva em redes industriais se imp e atrav s da for a dos actores obtida pela concentra o de recursos num s actor colectivo mas tamb m pelo facto de um conjunto de actores coordenarem as suas actividades de uma forma diferente objectivo dos actores envolvidos na ac o colectiva a altera o ou preserva o da sua posi o na rede procurando obter um maior controlo sobre esta Embora n o seja 56 totalmente expl cito no modelo de Brito 1996 2001 este mpeto por mais controlo induz uma altera o da sua posi o na rede dado que os relacionamentos entre os elementos que pertencem ao actor colectivo s o fortalecidos particularmente entre os actores que pertencem massa cr tica modificando por consequ ncia a posi o de cada um dos actores Assim o objectivo ltimo do actor colectivo n o diferente daquele apresentado no modelo de Brito dado que ambos apontam como principal finalidade o aumento do controlo dos actores sobre o sistema industrial Em s ntese esta disserta o prop e se compreender a emerg ncia e desenvolvimento de um actor colectivo cujo objectivo consiste na altera o ou preserva o da posi o individual de cada um dos actores participantes atrav s da recombina o das suas actividades e ou recursos Assim a primei
162. mente deve ser destacada a interdepend ncia das vis es de rede networking e resultados na rede Na ACECIA a sa da da Tavol e da Plasfil do grupo exigiu uma movimenta o do grupo networking suportado na vis o de rede dos actores remanescentes resultando numa s rie de convites a outra empresas para que a ACECIA pudesse atingir os seus objectivos Por seu turno o referido programa de contrapartidas decorre das dificuldades de penetra o junto dos potenciais clientes resultado das miss es realizadas O maior envolvimento com o cons rcio vencedor dos concursos permitiu a ACECIA ter acesso a um conjunto de OEMs o que n o acontecia at ent o 150 Esta situa o foi respons vel pelo desenvolvimento de um dos m dulos mais importantes da ACECIA o m dulo de assento Argumenta se assim que embora n o exista uma orienta o predefinida a rede colectiva vai evoluindo atendendo interdepend ncia destes tr s elementos 9 2 S ntese dos principais contributos A contribui o mais relevante desta disserta o residiu na valida o da hip tese sobre a possibilidade de se estender a aplica o do modelo de ac o colectiva em redes industriais desenvolvido por Brito 1996 2001 contextualizando o num problema de posi o de actores Este trabalho exigiu algumas adapta es resultando o modelo de an lise denominado de redes colectivas baseadas em compet ncias Deste modo surgiram dois pontos com particular
163. mentos com outros actores H kansson e Johanson 1992 H kansson e Ford 2002 Gadde et al 2003 Depreende se assim que o controlo dos recursos pode ser realizado de uma forma directa atrav s da propriedade ou indirecta via relacionamentos estabelecidos pelo actor H kansson e Johanson 1992 Devido interdepend ncia existente nos relacionamentos o aumento de controlo pela parte de um actor implica uma varia o do controlo dos restantes Deste modo quando um aumento de controlo por parte de um actor resulta uma redu o de controlo de outro est se perante objectivos que podem assumir uma natureza mais conflituosa Pelo contr rio quando o resultado consiste num aumento de controlo para ambas as partes ent o os objectivos podem ser ter uma natureza cooperante H kansson e Johanson 1992 Deste modo revela se a mutualidade na interac o entre dois actores isto sob determinadas circunst ncias um actor pode dar uma maior import ncia aos objectivos comuns e colectivos refreando os seus pr prios interesses mas obtendo num ltimo momento um aumento de bem estar Ford et al 1986 Gadde et al 2003 Por outro lado as actividades n o s o coordenadas ou os recursos combinados de uma forma espont nea mas antes s o o resultado de orienta es concretas dos actores que procuram influenciar se mutuamente Desta forma na rede podem se encontrar actores passivos com uma atitude meramente adaptativa e actores activo
164. monstrar ind stria autom vel as suas reais potencialidades A fase de desenvolvimento apresenta uma ACECIA diferente com uma nova composi o accionista e com uma capacidade de desenvolvimento modular mais madura Nestas duas fases o objectivo da ACECIA foi sempre o mesmo isto conceber e produzir m dulos completos para o autom vel Para conseguir a concep o 100 dos m dulos para o autom vel as empresas pertencentes ao grupo teriam de ter um conjunto de compet ncias distintas mas complementares no m dulo do autom vel Figura 7 1 Os actores envolvidos na ACECIA Fonte sistematiza o pr pria a partir das entrevistas realizadas Como pode ser observado na Figura 7 1 a ACECIA inicialmente era formada por um grupo misto de accionistas composto por cinco unidades industriais e dois centros tecnol gicos A participa o dos centros tecnol gicos tinha como prop sito tornar c lere o processo de concep o e produ o de um m dulo para a ind stria autom vel sendo lhes atribu do o papel de facilitadores no processo de concep o No entanto a falta de integra o das unidades industriais e a sua reduzida capacidade de engenharia modular criaram grandes dificuldades tornando o processo de concep o mais lento do que o desejado A segunda fase da ACECIA denominada de desenvolvimento apresenta um conjunto de actores comuns com a fase de emerg ncia A sua composi o contrariamente anterior c
165. n lise centra se no processo de cria o da ACECIA e tem como objectivo compreender como ocorre a emerg ncia desta rede colectiva atrav s do enquadramento do modelo apresentado no Cap tulo 4 ilustrado na Figura 4 2 Esta an lise ser subdividida nas suas componentes a rede o interesse comum a massa cr tica o problema de coordena o e por fim o processo da ac o colectiva 8 1 1 A rede A cria o de um actor colectivo surge sempre do mago de uma rede de relacionamentos Este criado pela vontade e determina o de um conjunto de actores que se encontra no sistema industrial pelo que a exist ncia dessa rede de relacionamentos um dos elementos fundamentais para a cria o desta rede colectiva Considerando alguns dos elementos apresentados no Cap tulo 6 pretende se agora analisar a rede de produtores de componentes mas utilizando a perspectiva do modelo de actores recursos e actividades Em Portugal a rede de produtores de componentes de autom veis composta por 180 empresas cuja dimens o na sua grande maioria reduzida As empresas apresentam um elevado grau de especializa o tecnol gica metal pl stico t xteis t cnicos borracha electr nica entre outros centrando se na rea do interior do autom vel produzindo componentes que s o integrados por fornecedores que se encontram mais pr ximos dos construtores de autom veis Esta produ o normalmente especificada pelos construto
166. na segunda parte desta disserta o Esta inicia se com a componente metodol gica seguindo se da an lise e estudo de um caso 67 PARTE II INVESTIGA O EMP RICA 68 CAP TULO 5 METODOLOGIA 69 CAP TULO 5 METODOLOGIA 5 0 Introdu o Este cap tulo tem como principal objectivo apresentar e fundamentar as op es metodol gicas que orientaram a investiga o emp rica desta disserta o Esta discuss o um elemento fundamental em qualquer trabalho de investiga o cient fica dado que permite aos seus leitores aferir a validade das suas conclus es Brito 1996 Easton 1998 A primeira discuss o metodol gica centra se na fundamenta o da escolha do m todo de estudo de casos Na Sec o 5 1 s o apresentados os argumentos que sustentam esta decis o sendo que a raz o mais importante decorre do enquadramento te rico da disserta o De acordo com Mota 2000 a grande maioria dos investigadores das redes industriais t m demonstrado uma prefer ncia pelo m todo de estudo de casos defendo a sua maior adequa o s caracter sticas peculiares das redes industriais Com o mesmo intuito discute se a influ ncia das perguntas de investiga o sobre a metodologia adoptada e identificam se os elementos externos que contribu ram para a selec o do m todo Mais tarde na Sec o 5 2 descreve se a estrat gia e o desenho da investiga o emp rica definem se as unidades de an lise justifica
167. nberg A 1982 Neo Corporatism and the Quest for Control The Cuckoo Game in Patterns of Corporatist Policy Making Lehmbruch G e Schmitter P Eds pp 83 108 London SAGE Publications Westerlund M R Rajala e K M ller 2005 Divergent Roles of Collective Action in Software Business comunica o apresentada na 21 Confer ncia do IMP Rotterdam 163 Wilkinson I e L Young 1994 Business Dancing the Nature and Role of Inter firm Relations in Business Strategy Asia Australia Journal of Marketing Vol 2 N 1 pp 67 79 Wilkinson I e L Young 2002 On Cooperating Firms relations and networks Journal of Business Research Vol 55 pp 123 132 Yin R K 1994 Case Study Research Design and Methods London SAGE Publications 164 ANEXOS 165 Anexo 1 Gui o de entrevista para os s cios da ACECIA A1 Contextualizac o da empresa A1 1 Como descreria o actual posicionamento da empresa A1 2 Quais s o os seus principais relacionamentos ao n vel de clientes fornecedores ou parcerias Como os descreveria H quanto tempo que os tem A2 An lise do cen rio pr vio cria o da ACECIA A2 1 Qual era a sua vis o da ind stria de componentes autom vel antes da cria o da ACECIA A2 2 Na sua opini o esta vis o contribuiu de algum modo para a emerg ncia da ACECIA Porqu A2 3 Considera que esta vis o era partilhada por todos os membros
168. nd stria de componentes para autom vel A escolha da ACECIA decorreu da sua potencial capacidade explicativa dado que o caso mostrava uma forte rela o com as quest es de investiga o tal como defendido por Yin 1994 74 No que se refere selec o dos entrevistados Brito 1999 apresenta como orienta o a representatividade dos conceitos Recorrendo ao conceito de amostragem te rica Strauss e Corbin 1990 Brito 1999 defende que devem ser inclu dos na amostra o n mero de respostas suficientes para saturar as categorias estudadas sugerindo a aplica o da t cnica de bola de neve a partir de um actor inicial No caso da ACECIA o papel de actor inicial foi desempenhado pelo Dr Palma F ria pelo facto de ser o presidente da comiss o executiva da ACECIA mas tamb m por ter sido o grande respons vel pela sua cria o Atrav s do seu contacto foram inclu dos os respondentes directamente relacionados com a ACECIA de forma a saturar as categorias 5 2 2 Recolha e an lise dos dados O aspecto da recolha e an lise de dados central em todo o processo desta investiga o Uma das vantagens apontada ao m todo de estudo de casos o facto de este permitir uma an lise mais profunda e abrangente de um determinado fen meno sugerido por v rios autores Eisenhardt 1989 Yin 1994 que os investigadores utilizem m ltiplas fontes de dados de forma a enriquecer a an lise Eisenhardt 1989 defend
169. nrola o processo de emerg ncia das organiza es que resultam de ac es colectivas A segunda limita o decorre da sua vis o atomista e est tica dos mercados De facto apesar de se aceitar a exist ncia de alguma interdepend ncia entre os v rios agentes a no o de rede e relacionamentos encontra se ausente nos modelos da teoria da ac o colectiva Finalmente a terceira limita o decorre tamb m da sua perspectiva atomista dado que 31 tamb m n o explica as consequ ncias decorrentes da emerg ncia da organiza o que incorpora a ac o colectiva para os restantes actores presentes na rede Brito 1996 A teoria corporativista por seu turno procura dar a sua contribui o para o modelo com o seu conhecimento sobre os processos de intermedia o particularmente aqueles que se estabelecem entre diferentes n veis de interac o Esta intermedia o procura resolver os conflitos existentes entre os diversos grupos implementando pol ticas acordadas em conjunto que resultam de um processo de negocia o ou concerta o Nestes processos est o envolvidas associa es de interesses que desempenham um papel distinto do estado e dos sistemas sociais e econ micos i e sociedade civil Dentro desta l gica podemos encontrar tr s n veis de an lise diferentes o macro corporativismo com o foco em associa es de interesses de grandes classes econ micas o micro corporativismo com particular enfoque nos proces
170. ntre o actor e a rede Ford et al 2003 E por fim os resultados na rede s o por consequ ncia os efeitos decorrentes de todas as actividades de networking realizadas pelos actores Estes resultados podem ser analisados em v rios n veis o actor a d ade e a rede Ford et al 2003 reflectindo as fun es dos relacionamentos j referidas anteriormente cf Sec o 2 2 Todos estes aspectos encontram se fortemente conectados n o existindo nenhuma ordem entre eles Todos afectam e s o afectados pelos restantes Se por um lado pode ser defendido que algumas ac es de networking s o influenciadas pelas vis es de rede dos actores tamb m verdade que a experi ncia dos actores decorrente da sua actua o na rede poder moldar as suas vis es de rede Por outras palavras os actores est o continuamente a aprender medida que actuam na rede networking procurando avaliar as consequ ncias resultados na rede decorrentes das suas ac es Desta forma se conclui que a aferi o da rela o causa efeito entre as ac es e os seus resultados nem sempre clara dado que as ac es de networking s o compostas por um conjunto complexo de interac es n o sendo evidente a liga o aos resultados obtidos Por fim se os resultados obtidos forem no sentido das vis es de rede ent o estas sair o refor adas No entanto se pelo contr rio os resultados forem diferentes do que era a Zd expectativa do actor poder
171. ntroduzido por H kansson 1992 Neste ponto a ac o colectiva coloca se como fonte indutora de mudan a sendo que para se desenvolver necessita da presen a de um conjunto de relacionamentos pr estabelecidos Brito 1996 De facto a preexist ncia desses relacionamentos uma fonte de viabilidade da pr pria ac o colectiva Brito 1996 Harrison e Easton 2002 Desta forma se demonstra que para haver mudan a necess rio que exista a pr pria estabilidade Lundgren 1992 H kansson e Snehota 1995 Brito 1996 Os processos de mudan a podem assumir duas naturezas cont nua ou descont nua No primeiro caso o processo de mudan a designado por coordena o e actua sobre as actividades e estrutura da rede actuais Induz mudan a dado que procura aumentar a efici ncia do ciclo de actividades atrav s da aprendizagem que desenrolada no decorrer destas Ao processar se esta mudan a a estrutura de recursos vai sendo 33 alterada novas combina es de recursos v o sendo experimentadas limitadas estrutura actual da rede O processo de mudan a descont nua envolve um rompimento com a estrutura antiga existindo uma mobiliza o de recursos para o desenvolvimento de uma nova estrutura de rede Este processo de mobiliza o an logo a uma miss o de ndole militar em que um conjunto de recursos mobilizado de modo a ser realizada uma determinada miss o A mobiliza o ser mais eficaz se os actores envo
172. o de uma ac o colectiva dado que os actores re nem esfor os no sentido de resolver uma determinada quest o que lhes comum Do que foi argumentado o modelo de an lise prop e que caso um conjunto de actores tenha como interesse comum a altera o da sua posi o individual ent o podem concretizar uma ac o colectiva coordenando as suas actividades e ou combinando os seus recursos Como foi discutido na revis o da literatura uma das fontes de mudan a nas redes consiste na reestrutura o da forma como as actividades s o coordenadas e ou os recursos s o combinados Aqui a for a da ac o colectiva n o adv m da hierarquiza o de pequenos poderes mas antes de novas formas de operar na rede 61 4 2 3 Massa cr tica Inerente ac o colectiva encontra se o problema do free riding De acordo com a literatura da ac o colectiva em redes industriais o facto dos benef cios decorrentes da ac o colectiva poderem ser usufru dos por todos os actores mesmo aqueles que nada contribuem inibe a mobiliza o dos actores para a ac o colectiva No entanto este impedimento poder ser ultrapassado caso exista um n cleo de actores determinados em ver concretizada a ac o colectiva A este conjunto de actores a teoria designou de massa cr tica Oliver et al 1985 1988 Brito 1996 No caso concreto do modelo de an lise o papel da massa critica apresenta duas caracter sticas particulares A primeira
173. o as suas actividades com o intuito de desenvolver os m dulos para o autom vel Um exemplo desse fortalecimento foi o painel de porta revestidos a tecido desenvolvido entre a Simoldes e a Ipetex 129 Para a produ o deste m dulo procedia se inicialmente ao fabrico dos pain is em pl stico realizando se posteriormente a colagem do tecido No entanto com o passar do tempo a colagem do tecido ao pl stico apresentava alguns problemas Perante isto os construtores exigiram uma resposta aos produtores deste m dulo e por conseguinte a Simoldes necessitou de rever todo o seu processo de produ o Para a resolu o deste problema a empresa contou com a ajuda da Ipetex que como foi referido trabalhava essencialmente com tecidos t cnicos Como resultado deste trabalho conjunto surgiu um m todo inovador de injec o de pl stico sobre tecido Este processo permitiu que a colagem sobre o painel de porta fosse mais eficaz tendo tido um forte sucesso junto dos construtores come ando a ser empregue em v rios modelos de autom veis Esta situa o s foi poss vel dado que as empresa conseguiram combinar de uma forma inovadora as suas compet ncias transformando um dos seus processos produtivos De referir que para al m das compet ncias directas foi tamb m necess rio o envolvimento das compet ncias indirectas na medida que s atrav s destas seria poss vel o trabalho conjunto entre as duas empresas Por fim destaque se que o
174. o consequ ncia da pol tica industrial fomentada pelo regime do Estado Novo foi decretado que todo o autom vel consumido no mercado interno deveria ser montado em territ rio nacional F ria 1999 Selada e Felizardo 2002a procurando deste modo realizar uma pol tica sectorial baseada numa orienta o de substitui o de importa es Selada e Felizardo 2002a Este regime obrigou os construtores a importar os autom veis prontos para montagem num sistema que se denomina de Complete Knock Down CKD restringindo a importa o de ve culos Complete Built Up CBU F ria 1999 Selada e Felizardo 20024 Como consequ ncia durante a d cada de 60 os construtores ficaram obrigados a desenvolver linhas de montagem em Portugal surgindo os casos como a GM Opel Ford Citro n Fiat Barreiros e Berliet ve culos pesados e a Toyota Salvador Caetano F ria 1999 Em 1973 existiam mais de duas dezenas de linhas de montagem em Portugal que procuravam fornecer um mercado cuja dimens o n o ultrapassava os 100 000 ve culos ligeiros e comerciais INTELI 2003 Com a instala o desta capacidade produtiva seria de esperar que muitas destas multinacionais procurassem alguns componentes a fornecedores nacionais Contudo 81 estas liga es persistiam muito t nues em parte devido ao facto da produ o ser ainda muito artesanal com resultados de qualidade duvidosa que traduziam n veis de compet ncia e tecnologia muito reduzidos S
175. o passado deste modo que se estrutura esta sec o que tem como objectivo caracterizar e compreender de uma forma superficial o status quo do sector autom vel portugu s Numa primeira fase apresenta se uma breve abordagem hist rica do sector autom vel portugu s na qual s o relatados os projectos mais relevantes que foram implementados em Portugal e que na sua grande maioria culminaram em insucessos A an lise deste percurso hist rico 80 desempenha um papel central para a compreens o da emerg ncia e desenvolvimento do sector de produ o de componentes portugu s Posteriormente procurar se caracterizar o estado actual do sector providenciando se uma componente prospectiva onde se evidenciam os seus principais desafios e oportunidades 6 1 1 Evolu o hist rica O nascimento da ind stria autom vel em Portugal ocorre tal como no resto da Europa durante as primeiras d cadas do s culo XX Eduardo Ferreirinha e Manuel Oliveira foram os primeiros nomes associados ind stria autom vel portuguesa com a produ o em 1937 de uma viatura desportiva suportada numa carro aria de alum nio equipada com um motor Ford V 8 F ria 1999 No entanto para se encontrar outro marco hist rico deste sector foi necess rio esperar mais de vinte anos sensivelmente at ao in cio da d cada de 60 Esta a d cada apontada por muitos autores para o nascimento desta ind stria em Portugal Selada e Felizardo 2002a Com
176. o pressuposto de que estudar a rede global imposs vel a solu o passa normalmente por estudar uma empresa focal pequenas diades ou eventualmente triades Easton 1995 Brito 1999 Por m apesar desta solu o permanece a dificuldade de escolher quem fica dentro ou de fora do estudo V rios autores prop em t cnicas ou m todos que auxiliem o investigador a lidar com este problema Halinen e T rnroos 2005 elencam alguns conceitos que podem auxiliar a delimita o das fronteiras como por exemplo a posi o Johanson e Mattsson 1992 o horizonte da rede ou o de contexto da rede Anderson et al 1994 Como alternativa Brito 1999 sugere o conceito de issue based net rede colectiva descrito no Cap tulo 2 A rede colectiva apresenta se como uma solu o interm dia entre o estudo de actores e relacionamentos ou a an lise da rede como um todo procurando respeitar a conectividade entre os actores envolvidos facilitando o processo de delimita o das fronteiras da rede a estudar Nesta disserta o optou se tal como Brito 1999 sugere pela adop o da rede colectiva como unidade de an lise De acordo este autor esta op o envolve decis es de amostragem a dois n veis distintos a selec o do caso e a escolha dos entrevistados A selec o do caso recaiu sobre a ACECIA Componentes Integrados para a Ind stria Autom vel ACE associa o composta por um conjunto de empresas pertencentes i
177. o se esgota apenas nas potenciais encomendas realizadas aos fornecedores de componentes dado que estas certificam muitas das empresas com quem trabalham abrindo lhes os horizontes nomeadamente atrav s da possibilidade destes fornecedores poderem laborar com outras filiais localizadas noutros pa ses Um dos exemplos desta situa o foi o processo de internacionaliza o do grupo Simoldes que esteve fortemente indexado ao seu relacionamento com a Renault em Portugal Outro aspecto que n o deve deixar de ser destacado e que naturalmente eleva a import ncia at agora atribu da aos construtores a transversalidade do sector de constru o autom vel com quase toda a gama de sub sectores da ind stria transformadora F ria 2006 De acordo com F ria 2006 a ind stria autom vel normalmente a incubadora de muitas inova es ao n vel de processos ou gest o que posteriormente s o transpostas para os restantes sectores da economia Deste modo quando se discute o impacto de uma OEM do sector autom vel na economia n o se limita apenas aos impactos que estes t m no sector autom vel nem nos produtores de componentes supostamente mais directos mas abrange uma pan plia alargada de sub sectores da economia Poder se ia desenvolver uma descri o relativamente exaustiva de todos os 5 construtores montadores em Portugal Contudo a AutoEuropa o exemplo mais interessante de analisar dado que desempenha um papel central na
178. o sector de produ o de componentes foi claramente diferenciadora De facto este projecto permitiu o aparecimento e desenvolvimento de uma linha forte de fornecedores de componentes certificados pela Renault o que permitiu abrir o caminho para a exporta o F ria 1999 Por seu turno esta certifica o significava que os fornecedores come avam a incorporar as regras de funcionamento da ind stria autom vel adoptando novos conhecimentos compet ncias e tecnologias at ent o consideradas raras Selada e Felizardo 2002a Este salto qualitativo dos fornecedores portugueses impulsionado pela Renault apontado por muitos como fundamental para o projecto Ford Volkswagen F ria 1999 Chorincas 2002 A vitalidade deste sector era forte e sustentada como demonstra o seu volume de factura o passou no decorrer da d cada de 80 de 84 milh es de euros 1980 para 673 milh es de euros Selada e Felizardo 2002a durante a d cada de 90 que o sector autom vel em Portugal conhece o seu auge ao qual n o indiferente o projecto AutoEuropa protagonizado pelo grupo Ford Volkswagen Com este projecto a ind stria de componentes cresceu significativamente aumentando o n mero de fornecedores com galard o m ximo de qualidade atribu do pela Ford F ria 1999 O maior envolvimento dos fornecedores nesta rede permitiu uma consolida o e desenvolvimento das suas compet ncias do ponto de vista de engenharia de processos aumento
179. odas as unidades esperavam consistia na cria o e comercializa o dos m dulos para o autom vel permitindo a mudan a da sua posi o no sistema industrial No entanto focar esta an lise nos resultados produzidos pelo actor colectivo atendendo o seu objectivo seria apenas observar os seus resultados ao n vel da rede Como j foi referido no anteriormente a an lise dos resultados pode ir mais longe incorporando os poss veis impactos provocados pelo actor colectivo ao n vel dos relacionamentos das unidades bem como ao n vel de cada actor No caso da ACECIA a cria o do novo actor colectivo procurou criar uma mudan a na forma como as empresas se relacionavam com os construtores de autom veis e deste modo atingir o objectivo de altera o de posi o A concretiza o de resultados a este n vel mais vis vel na pr xima sec o aquando a discuss o dos v rios momentos que a ACECIA atravessou No entanto inicialmente verifica se que toda a rede que rodeia o novo ACE identificou a sua cria o como um passo l gico dentro do enquadramento industrial Ao n vel dos relacionamentos entre as unidades industriais estabeleceu se uma aproxima o nunca at ent o verificada Esta aproxima o decorre naturalmente da inten o da ACECIA em induzir uma mudan a de posi o atrav s de novas formas de combina o de actividades e recursos Consequentemente os actores envolvidos fortalecem os seus relacionamentos cruzand
180. omunica o apresentada na 16 Conferencia do IMP Bath Loasby B J 1998a The concept of capabilities in Economic Organization Capabilities and Co ordination Foss N J e Loasby B J Eds pp 163 182 London Routledge Loasby B J 1998b The organisation of capabilities Journal of Economic Behaviour amp Organization Vol 35 pp 139 160 Lobo A e M Melo 2002 O Autom vel Um Cluster Globalmente Inovador GEPE Gabinete de Estudos e Prospectiva Econ mica do Minist rio da Economia 160 Lorenzoni G e A Lipparini 1999 The leveraging of interfirm relationships as a distinctive organizational capability a longitudinal study Strategic Management Journal Vol 20 pp 317 338 Lundgren A 1992 Coordination and mobilisation processes in industrial networks in Industrial Networks A New View of Reality Axelsson B e G Easton Eds pp 144 165 London Routledge Marwell G e P Oliver 1993 The Critical Mass in Collective Action a Micro Social Theory New York Cambridge University Press Mattsson L G 1985 An Application of a Network Approach to Marketing Defending and Changing Market Positions in Changing the Course of Marketing Alternative Paradigms for Widening Market Theory Research in Marketing supplement 2 Dholakia N e J Arndt Eds pp 263 288 Greenwich JAI Press Meyer J V 2004 Estudo Prospectivo em Autointeriores Evolu
181. on e Kock 2000 Deste modo poss vel que dentro de uma rede um conjunto de actores com interesses comuns estejam dispostos a agir colectivamente independentemente de terem previamente relacionamentos de natureza competitiva Concluindo consegue se encontrar na abordagem das redes suporte te rico para a explica o do fen meno da ac o colectiva cujo modelo vai ser analisado com maior detalhe na pr xima sec o 34 2 6 2 O modelo da ac o colectiva em redes industriais O modelo de Brito 1996 ilustrado na Figura 2 7 estruturado em v rias componentes que v o ser agora alvo de uma an lise mais detalhada Figura 2 7 O modelo de ac o colectiva em redes industriais Redes de actores Objectivo ltimo de cada actor Aumentar o seu poder sobre a rede Es Actores Meios Recursos Refor ar o controlo sobre recursos A m actividades e ou outros actores Redes de PE Redes de Interdepend ncia ARA recursos Impactos nos outros actores Positivos Negativos actividades O processo da luta colectiva pelo poder Percep o da quest o Interesses comuns Interesses conflituosos Influ ncia papel da ac o colectiva Impacto na rede nos processos na estrutura Mobiliza o de interesses Impacto nos actores individuais e Cria o de colectivos actor colectivo issue based nets Positivos teorias co
182. onceitos total dado que de acordo com a defini o de actor expresso no modelo de ARA H kansson 1987 H kansson e Johanson 1992 este pode assumir a forma de um grupo de empresas que partilhem um conjunto de interesses comuns Uma segunda infer ncia decorre do facto de um grupo de actores partilhando causas comuns ter uma inten o determinada em defender ou promover esses mesmos interesses Este aspecto revela uma das caracter sticas da interac o entre os actores a mutualidade isto a capacidade das empresas colocarem em segundo plano os seus interesses em prol de um resultado colectivo que em ltima inst ncia lhe contribuir para um aumento de bem estar Ford et al 1986 Na realidade um s actor sozinho pode ter dificuldades em introduzir uma mudan a estrutural na rede porque depende da reac o favor vel das restantes contrapartes Por seu turno o actor pode optar por tentar mobilizar o apoio das contrapartes de modo a conseguir a mudan a que pretende H kansson e Ford 2002 Assim na ac o colectiva o actor ter que exercer a sua influ ncia de modo a mobilizar os outros actores que possuem interesses em comum H kansson e Snehota 1995 Brito 1996 A mobiliza o de recursos pela parte dos actores que participam na ac o colectiva pode proporcionar um aumento de controlo sobre os recursos limitadamente dispon veis na rede que em certo modo se assemelha ao processo de hierarquiza o i
183. ondon Routledge H kansson H e D Ford 2002 How should companies interact in business networks Journal of Business Research Vol 55 pp 133 139 H kansson H e B Henders 1995 Network Dynamics Forces and Processes Underlying Evolution and Revolution in Business Networks in Business Marketing An Interaction and Network Perspective Moller K e D Wilson Eds pp 139 154 Boston Kluwer Academic Publishers H kansson H e J Johanson 1988 Formal and informal cooperation strategies in international industrial networks in Cooperative Strategies in International Business Contractor F and P Lorange Eds pp 369 379 Mass Lexington Books H kansson H e J Johanson 1992 A Model of Industrial Networks in Industrial Networks A New View of Reality Axelsson B e G Easton Eds pp 28 34 London Routledge H kansson H e A Lundgren 1995 Industrial Networks and Technological Innovation in Business Marketing An Interaction and Network Perspective M ller K e D Wilson Eds pp 291 320 Boston Kluwer Academic Publishers H kansson H e I Snehota 1989 No Business is an Island the network concept of business strategy Scandinavian Journal of Management Vol 5 N 3 pp 187 200 H kansson H e I Snehota Eds 1995 Developing Relationships in Business Networks London Routledge H kansson H e A Waluszewski 2002 Managing Technological Dev
184. onsequ ncia fica inviabilizada a aplica o de qualquer metodologia que se suporte na infer ncia estat stica como exemplo a t cnica de amostragem aleat ria Por outro lado a conectividade torna a an lise das redes industriais num processo muito complexo exigindo uma metodologia que permita o uso de m ltiplas fontes de dados ricos em conte do e informa o Decorrentes da sua complexidade os estudos em redes industriais s o realizados sem que o investigador possua um amplo conhecimento sobre os seus fen menos o que de acordo com alguns autores Eisenhardt 1989 Easton 1995 justifica a utiliza o do m todo de estudo de casos Por seu turno exigida a capacidade de lidar com o car cter temporal e din mico das redes de onde se destaca o fen meno de mudan a Halinen e T rnroos 2005 Neste caso revela se a necessidade de um m todo que suporte estudos longitudinais que permitam o acompanhamento das v rias liga es ao longo do tempo Por fim a dificuldade de delimitar as fronteiras entre o contexto e o fen meno a estudar refor a a selec o do m todo de estudo de casos Yin 1994 De acordo com este autor esta a metodologia mais indicada para o estudo de fen menos contempor neos onde n o seja n tida a separa o das fronteiras entre o fen meno e o seu contexto A contemporaneidade do estudo permite ao investigador o recurso a um conjunto de 71 t cnicas como s o exemplos a observa o directa e
185. onstitu da unicamente por unidades industriais como ir ser referido posteriormente o Catim teve um envolvimento muito reduzido no ACE pelo que a sua presen a assume apenas um car cter institucional No quadro 7 1 realizada uma breve apresenta o das actividades industriais desenvolvida por cada um dos actores envolvidos nesta segunda fase no anexo 4 realizada uma exposi o com maior detalhe sobre estes mesmos actores 101 Quadro 7 1 O grupo actual de accionistas da ACECIA S cio Actividade industrial Simoldes Fabrico de moldes para injec o de pl stico Sunviauto Fabrico de assentos Ipetex Tecidos n o tecidos ou tecidos t cnicos Amorim Industrial Solutions Produtos t cnicos de corti a Inapal Pl sticos Pl stico refor ado Fibra de Vidro SMC Comportest Metalomec nica Catim Centro de apoio tecnol gico ind stria metalomec nica Fonte sistematiza o pr pria 7 3 Evolu o hist rica Como foi anteriormente referido a ACECIA viveu duas fases distintas no seu curto percurso De seguida apresentar se uma breve descri o destas duas fases 7 3 1 1 Fase Emerg ncia 1997 2000 A primeira fase aqui referida de emerg ncia inicia se no per odo anterior cria o da ACECIA em 1997 Nesta fase o Dr Palma F ria sai da direc o do IAPMEI e traz consigo uma ideia para o sector autom vel Esta surge inspirada no sector da cristalaria onde
186. or am que para este tipo de evolu o torna se fundamental a mobiliza o dos actores para a mudan a H kansson e Henders 1995 Ainda relativamente evolu o revolucion ria Halinen et al 1999 introduzem o conceito de evento cr tico No seu modelo a rede passa por per odos de estabiliza o e revolucion rios e de acordo com os autores s o eventos cr ticos que incitam mudan a Estes eventos s o um fruto de tens es acumuladas e dependem largamente dos actores e das interpreta es que estes fazem de determinados factos 23 2 4 Posi o ac o e vis o na rede Ao estabelecerem relacionamentos os actores constituem e desenvolvem a rede Como consequ ncia da interdepend ncia dos relacionamentos a efic cia de um actor depende n o s da sua capacidade de gerir os seus relacionamentos com as suas contrapartes mas tamb m da capacidade de gest o dos relacionamentos destas ltimas com partes terceiras Assim o desempenho do actor condicionado pela natureza e qualidade dos relacionamentos directos e indirectos H kansson e Snehota 1989 Wilkinson e Young 2002 dentro desta ideia que resulta o conceito de posi o na rede network position que de uma forma sint tica representa a localiza o do actor dentro do sistema complexo e interdependente de relacionamentos onde est embebido Johanson e Mattsson 1992 Wilkinson e Young 2002 Este conceito pode ser explorado numa dupla perspectiv
187. os nas suas actividades de uma forma sistem tica procurando uma utiliza o mais eficiente economizando o volume de recursos utilizado em cada actividade desenvolvendo se uma cada vez maior estandardiza o Esta tend ncia tende a empobrecer a diversidade de recursos estabilizando cada vez mais a cadeia de actividades e tornando cada vez mais dif cil a integra o qualquer tipo de actividade com uma natureza diversa cadeia desenvolvendo consequentemente uma l gica de rede H kansson 1992 H kansson e Henders 1995 H kansson e Snehota 1995 Por sua vez o vector da reestrutura o desenrola se no sentido oposto dado que os actores procuram novas formas de combinar os recursos e actividades diferentes daquelas que actualmente subsistem na cadeia de actividades O impacto da mudan a na estrutura da rede depender do n mero de altera o nas suas dimens es sendo que se este n mero for muito significativo a consequ ncia poder ser uma altera o profunda ou mesmo a destrui o da rede H kansson 1992 No entanto embora seja um processo oposto ao primeiro vector a tend ncia de reestrutura o pode ser considerada como complementar dado que contribui com novos caminhos de estrutura o de actividades H kansson e Snehota 1995 Este tema debatido em v rias refer ncias procurando se aqui apresentar uma s mula das v rias perspectivas Contudo a forma de apresenta o segue a l gica e conceptuali
188. pectiva das compet ncias Foi tamb m objectivo deste trabalho analisar a rede colectiva atrav s de uma perspectiva mais din mica Para esse efeito recorreu se ao modelo de gest o na rede de Ford et al 2003 onde a interdepend ncia dos seus tr s elementos vis es de rede networking e resultados na rede permite explicar a evolu o da rede colectiva Do cruzamento destas duas abordagens te ricas surge o modelo de an lise que enquadrou o estudo do caso realizado no cap tulo anterior Esta op o metodol gica encontra se fundamentada no cap tulo 5 decorrendo de uma reflex o que teve em considera o v rios aspectos nomeadamente o enquadramento te rico da disserta o a natureza das quest es de investiga o e outros determinantes externos Partindo deste conjunto de princ pios orientadores realizou se um estudo aprofundado sobre a ACECIA dado ser um exemplo evidente de coopera o inter organizacional Um conjunto de empresas dedicadas a uma rea espec fica do interior do autom vel decidiu associar se formando uma rede colectiva com o objectivo de conceber um m dulo completo comercializando o directamente com as grandes OEMs Esta inten o revela de acordo com Johanson e Mattsson 1992 uma ac o estrat gica por parte dos participantes na rede colectiva dado que atrav s desta que pretendem de uma forma sustentada alterar a sua posi o na rede O modelo de an lise reflecte duas 144 componen
189. po no in cio da d cada de 90 operavam 12 construtores Esta tend ncia teve como principal explica o a concorr ncia exercida pelas economias da Europa de leste cujos trabalhadores apresentam n veis de qualifica o superior associados a sal rios mais reduzidos tornando a economia Portuguesa menos atractiva para os investidores estrangeiros Por outro lado deve ser destacado que a localiza o perif rica de Portugal face ao centro da Europa agravava substancialmente os custos log sticos dos construtores o que num cen rio de subida de pre os do custo do petr leo torna a situa o mais cr tica Todos estes actores com particular relevo a AutoEuropa desempenham um papel central no sector autom vel portugu s A presen a destas OEMs numa economia gera para al m de todos os efeitos directos ex emprego aumento de exporta es um conjunto de impactos indirectos tal como a cria o de procura de componentes necess rios produ o de ve culos e ou um incremento da capta o de investimento estrangeiro nomeadamente atrav s da instala o de outras unidades industriais De facto com a evolu o e crescimento da ind stria nomeadamente ap s o projecto Renault e mais tarde com a AutoEuropa os fornecedores nacionais de componentes passaram a ter uma maior participa o junto das OEMs potenciando assim a mais valia 90 da sua presen a no territ rio nacional Saliente se por fim que o impacto destas OEMs n
190. ponentes neste caso desaconselhada por Richardson 1972 dada a presen a de economias de escala e compet ncias espec ficas necess rias para produzir os m dulos De facto cada unidade procura ser eficiente numa determinada actividade explorando as suas 123 economias de escala sendo quase imposs vel o dom nio de todas as compet ncias necess rias para a produ o de um m dulo Para al m disto agrava o facto de que a concentra o destas actividades num s actor exigir uma capacidade financeira que inexistente na actual rede de actores o que inviabiliza qualquer tentativa de concentra o por via de fus es e aquisi es Finalmente e de acordo com Richardson 1972 subsiste uma terceira hip tese a coopera o inter organizacional Esta alternativa aplica se quando as actividades envolvidas s o dissemelhantes mas estreitamente complementares contexto que encontra enquadramento nas actividades da ACECIA Cada um dos seus actores desempenha actividades dissemelhantes associadas ao metal pl stico t xteis t cnicos e assentos autom veis mas que se assumem como estreitamente complementares no plano de desenvolvimento de um m dulo Foi por este motivo que empresas como a Simoldes e a Sunviauto com um grau de desenvolvimento e dimens o superiores optam por se associar a empresas de dimens o mais reduzida como exemplo a Ipetex dado que a conjuga o das suas actividades permite lhes trabalhar proximamen
191. posta fundamentalmente no papel dos facilitadores envolvidos no programa de contrapartidas que como j foi referido t m contactos pr ximos com construtores alem es Daimler Chrysler Volkswagen Ford Werke Opel Europe e M A N e com a MAGNA M dulo Front End O projecto Front End consiste num componente complexo que liga os dois guarda lamas plataforma do ve culo respons vel pelo aumento da resist ncia da estrutura e desempenha um papel importante na seguran a autom vel dado que o primeiro elemento a sofrer o embate no caso de um choque frontal Como j foi destacado a tend ncia dos grandes construtores tem sido a produ o de componentes que cumpram as suas funcionalidades mas com materiais mais leves tendo sido discutida uma solu o h brida entre metal e pl stico injectado Neste projecto est o envolvidos a Comportest em substitui o da Tavol e a Simoldes ACECIA 1999 De acordo com a ACECIA este foi um dos exemplos demonstrativos de que a denominada vigil ncia tecnol gica 109 era exercida pelos departamentos de engenharia de cada um dos s cios mas tamb m pela pr pria comiss o executiva da ACECIA ACECIA 1999 M dulo Porta O projecto porta consiste no desenvolvimento de um m dulo de porta completo incluindo o painel de pl stico injectado mecanismo do sistemas de vidros componentes el ctricos cabos e bot es de pl stico O objectivo seria produzir directamente para um
192. procurou ser ultrapassada com a cria o do CEIIA Centro para a Excel ncia e Inova o na Ind stria Autom vel que ser apresentado posteriormente O futuro do sector autom vel nacional representa um grande desafio para a ind stria nacional Uma an lise prospectiva indica um aumento da concorr ncia global onde exigido aos fornecedores um maior envolvimento em actividades de concep o e desenvolvimento do produto rea em que os fornecedores nacionais apresentam grandes lacunas Perante isto e como sumariado no Quadro 6 3 s o sugeridos dois poss veis futuros para a ind stria autom vel nacional um recessivo e outro de crescimento Selada e Felizardo 2002b Quadro 6 3 An lise prospectiva do sector autom vel portugu s Cen rios futuros para a industria autom vel nacional Cen rio de regress o Apoiado no argumento de que actualmente os montadores est o a reduzir o n mero de viaturas produzidas o que levaria a uma redu o significativa de produ o em Portugal Como consequ ncia apenas sobreviver o aquelas empresas produtoras de componentes com dimens o e competitivas no cen rio global Cen rio de crescimento Refor o do crescimento de produ o de viaturas atingindo as 350 400 mil viaturas por ano passando necessariamente pela introdu o de um novo montador focado essencialmente em segmentos de nicho e com um forte enfoque na inova o Fonte adaptado Selada e Fel
193. programa de contrapartidas A6 1 Considera que a ACECIA se encontra numa situa o de depend ncia face ao programa de contrapartidas A6 2 Quais foram na sua opini o as consequ ncias da participa o no programa de contrapartidas para o posicionamento da ACECIA E para o posicionamento dos seus membros 168 Anexo 2 Gui o de entrevista para peritos B1 An lise do cen rio pr vio cria o da ACECIA B1 1 Qual era a sua vis o da ind stria de componentes autom vel antes da cria o da ACECIA B1 2 Na sua opini o esta vis o contribuiu de algum modo para a cria o da ACECIA Porqu B1 3 Considera que esta vis o era partilhada por todos os membros da ACECIA B1 4 Relativamente aos s cios da ACECIA B1 4 1 Como descreveria os relacionamentos entre os s cios da ACECIA antes da sua cria o B1 4 2 H quanto tempo que esses relacionamentos existiam e como surgiram B1 4 3 Qual era a posi o que cada um destes associados ocupava no sector de componentes de autom vel na altura da cria o da ACECIA B2 3 An lise do processo de cria o da ACECIA B2 1 Como que surgiu a ACECIA Como que se desenrolou o processo da sua cria o B2 2 Quais os motivos que levaram cria o da ACECIA S o esses os mesmos motivos que justificam a hoje a exist ncia da ACECIA B2 3 Qual o papel que cada s cio tem na ACECIA B2 4 Que contributos que trouxeram para a ACECIA B2 5 Alguns dos
194. que a rede colectiva incentive a inova o Para que tal seja poss vel necess ria uma perspectiva din mica das compet ncias em detrimento das compet ncias est ticas mais focada na efici ncia De facto as compet ncias est ticas est o essencialmente relacionadas com o objectivo de optimizar o que j existe enquanto as compet ncias din micas s o aquelas que permitem s empresas reconfigurar as compet ncias internas e externas da organiza o Teece et al 1997 Resumindo o objectivo desta disserta o consiste no estudo do fen meno da ac o colectiva em redes industriais centrado num problema comum de posicionamento dos actores envolvidos A participa o de actores com compet ncias diferentes e complementares poder permitir uma reestrutura o dos seus relacionamentos concretizando o objectivo de cria o de uma nova posi o no sistema industrial Assim o fen meno de ac o colectiva estudado nesta disserta o assume contornos espec ficos e por este motivo se nomeia o actor colectivo de rede colectiva baseada em compet ncias tamb m objectivo desta disserta o realizar uma an lise mais din mica sobre a rede colectiva Neste ponto procura se compreender esta din mica atrav s do estudo da interdepend ncia das vis es de rede dos actores as ac es de networking e os resultados na rede Ford et al 2003 Estes tr s elementos foram introduzidos por Ford et al 2003 com o obj
195. r alterar a forma como cada actor define as suas vis es de rede Esta situa o poder existir quando na cria o e desenvolvimento dos relacionamentos dentro da rede colectiva a percep o que os actores t m sobre as actividades dos outros se altera Por seu turno os resultados obtidos poder o influenciar as ac es de networking futuras dado que estas podem ser reformuladas se os resultados obtidos n o forem como o esperado Neste caso os actores podem actuar colectivamente alterando as suas ac es no sentido de alinhar os objectivos da rede colectiva Por fim os resultados podem alterar as vis es de rede dos actores envolvidos dado que podem contribuir para uma nova percep o deste sobre a rede considerando esta interdepend ncia que se pretende incutir um maior dinamismo no modelo de redes colectivas baseadas em compet ncias 4 3 Conclus o Neste cap tulo partindo se de uma breve s ntese da revis o te rica determinou se quais as quest es de pesquisa que v o orientar este trabalho Da an lise realizada ao modelo de Brito 1996 2001 sobre a ac o colectiva em redes industriais verificou se que o seu argumento se centra na for a do actor colectivo decorrente da hierarquiza o de pequenos poderes Por m a pr pria literatura das redes industriais sugere que a mudan a nas redes pode surgir ao longo das tr s vari veis do modelo ARA actores recursos e actividades Deste modo foi proposto como o
196. r Conceder Altera o da posi o dos Para a posiciona Tede i i i actores envolvidos na rede v v i i i i i Criar Consolidar Meios Problema da coordena o 4 i f Recombinar actividades e ou q Competencias dissemelhantes mas ini PRE recursos bp estreitamente complementares Massa cr tica 3 Ly Presen a de compet ncias 1 centrais para a concretiza o da colectiva Fonte sistematiza o pr pria a partir dos modelos base Brito 1996 2001 Ford et al 2003 O modelo de an lise ilustrado na Figura 4 2 subdivide se em v rias componentes desenvolvidas nas pr ximas subsec es nomeadamente a rede o interesse comum a massa cr tica o problema de coordena o e o processo da ac o colectiva 4 2 1 A rede O elemento base deste modelo um sistema industrial composto por uma rede de relacionamentos entre actores Como foi j anteriormente referido cf Cap tulo 2 esta rede composta por tr s elementos modelo ARA actores recursos e actividades Importando os pressupostos do modelo de Brito 1996 2001 tamb m aqui se destaca como fundamental a exist ncia pr via de uma rede de relacionamentos como condi o para que uma ac o colectiva possa emergir Por m para al m desta condi o alguns dos actores presentes na rede devem desempenhar actividades heterog neas mas de algum modo relacionadas com um ou mais produtos finais comuns isto na l gica de Dubois 1998 pertencentes a
197. r projecto A4 3 1 Como surgiu esse projecto A4 3 2 Quem foi envolvido e porqu A4 3 3 Quais foram os recursos e actividades que cada actor trouxe para cada projecto Como se desenrolou essa atribui o A4 3 4 Quais foram as compet ncias mais importantes para o desenrolar do projecto A4 3 5 Quem que liderou o projecto Como que se desenrola a coordena o do projecto A4 3 6 Atendendo o objecto final desse projecto como descreveria a complementaridade das compet ncias envolvidas Porqu A4 3 7 A partilha de compet ncias no desenrolar dos projectos era realizada sem restri es Porqu Pode dar um exemplo A4 3 8 Que tipo de adapta es que foram realizadas pela empresa E pelos outros s cios A4 3 9 Como avalia a dificuldade de integra o das diferentes actividades A4 3 10 Durante o projecto considera que houve alguma aplica o ou desenvolvimento inovador das suas compet ncias Pode descrever algum exemplo A4 3 11 Quais foram na sua opini o as principais consequ ncias que este projecto trouxe para o seu posicionamento 167 A5 An lise da reformula o accionista da ACECIA A5 1 Porque que estes tr s elementos sa ram da ACECIA A5 2 Quais foram as principais consequ ncias para a ACECIA e para si A5 3 Quais foram na sua opini o as principais consequ ncias da incorpora o dos novos membros para o posicionamento da ACECIA E para o seu posicionamento A6 O impacto do
198. ra quest o de investiga o assume a seguinte forma 1 Como que a rede colectiva pode resolver um problema de posicionamento dos seus actores dentro de uma rede industrial atrav s da recombina o das suas actividades Nesta quest o de investiga o re nem se as duas abordagens te ricas discutidas nos cap tulos anteriores Embora o problema esteja centrado numa quest o de ac o colectiva em redes industriais a introdu o da componente da reestrutura o das actividades torna oportuna a introdu o dos conceitos da abordagem das compet ncias discutida no terceiro cap tulo A altera o da forma como as actividades s o combinadas pode ser enquadrada no problema de coordena o de actividades apresentado por Richardson 1972 pelo que ser relevante analisar de que forma que as suas ideias poder o contribuir para o desenvolvimento do modelo de an lise Por outro lado e n o menos importante o papel que os conceitos de compet ncias directas indirectas est ticas e din micas podem desempenhar no referido modelo Loasby 1998a 1998b Teece et al 1997 Roseira 2005 A primeira quest o procura alargar o mbito de aplica o do modelo de Brito 1996 2001 abrindo os seus horizontes de interven o na rede industrial Contudo nesta disserta o pretende se ir mais longe procurando compreender a din mica destes SI actores colectivos Brito 1996 2001 explica a cria o do actor
199. raizado na teoria das redes teve como objectivo a explica o da din mica dos sistemas industriais particularmente a mudan a induzida por ac es colectivas O autor assumiu no entanto a necessidade de complementar o seu modelo com duas outras teorias nomeadamente a teoria da ac o colectiva cf Olson 1965 Hardin 1968 Oliver et al 1985 1988 e a teoria corporativista cf Wassenberg 1982 Waarden 1992 A teoria das redes at ent o tinha focado os seus estudos sobre processos de mudan a induzidos por factores econ micos e tecnol gicos negligenciando os processos de mudan a associados a acordos colectivos que tinham como objectivo defender os interesses dos seus membros Brito 1996 defendeu que na teoria das redes que se baseia a estrutura conceptual do seu modelo no qual as teorias da ac o colectiva e corporativista desempenharam um papel complementar A contribui o da perspectiva da ac o colectiva relevante dado que vai fornecer conceitos chave para o modelo que Brito 1996 pretende desenvolver particularmente como que os v rios actores imbu dos dos mesmos interesses empreendem um conjunto de ac es colectivas e de que modo que protegem este fen meno de tentativas de fuga contribui o individual No entanto de acordo com Brito 1996 esta perspectiva apresenta algumas limita es A primeira decorre do facto das v rias teorias de ac o colectiva n o explicarem como que se dese
200. rdena o s ocorre entre o mercado e a hierarquia colocado em causa explorando se uma terceira via a coopera o inter organizacional As empresas conhecem e sabem realizar determinadas actividades que Loasby 1998a define como conhecimento e compet ncias directas No entanto como foi destacado estas actividades fazem parte de uma cadeia relacionando se com outras dissemelhantes e complementares Assim e de forma a aceder s compet ncias externas as empresas necessitam de dominar um conjunto de conhecimento e compet ncias pr prios denominados de indirectos S o exemplos o conhecimento que a empresa tem sobre o que realizam as contrapartes com quem pretendem estabelecer relacionamentos ou de 51 que modo que conseguem que essas mesmas realizem as actividades necess rias Deste modo pode ser afirmando que o conhecimento e compet ncias indirectos permitem empresa realizar eficazmente as suas actividades complementando assim o conhecimento e compet ncias directos Segundo Mota 2000 e Mota e de Castro 2004 os relacionamentos inter organizacionais para al m da coordena o de compet ncias podem ter como objectivo influenciar o desenvolvimento sobre as compet ncias dos outros Neste sentido pode se falar numa perspectiva est tica e din mica das compet ncias em que no primeiro caso o foco coloca se na efici ncia da coordena o das compet ncias enquanto no segundo a aten o colocada sobr
201. relevo que de seguida s o descritos A rede colectiva como entidade coordenadora de actividades A primeira conclus o que se retira do estudo do caso da ACECIA a possibilidade de um conjunto de actores perante um problema comum de altera o ou preserva o da sua posi o poderem actuar conjuntamente formando um actor colectivo Neste sentido existe uma aproxima o ao modelo de ac o colectiva de redes industriais de Brito 1996 2001 Este modelo sugere que a mudan a ocorre atrav s da hierarquiza o de todos os poderes fragmentados na rede num s actor Noutras palavras a mudan a resulta do n mero e for a dos actores envolvidos na ac o colectiva Nas redes colectivas baseadas em compet ncias o problema comum encontra se na posi o de cada um dos actores isto decorre dos relacionamentos que os actores t m e do papel que desempenham no sistema industrial A concretiza o desta altera o de uma forma isolada praticamente imposs vel Contudo para um conjunto de actores que dominem actividades dissemelhantes e estreitamente complementares a solu o pode residir na forma o de uma rede colectiva Aqui a mudan a de posi o decorre do fortalecimento dos relacionamentos entre os actores envolvidos na rede colectiva da qual pode resultar uma reestrutura o da cadeia de actividades no sistema industrial 151 A introdu o da coopera o inter organizacional trouxe consigo outros contribu
202. res n o havendo nenhuma interven o ao n vel da concep o e desenvolvimento do produto Nesta rea como j foi referido as empresas nacionais 115 apresentam fortes debilidades que em parte justifica a prolifera o de centros tecnol gicos e de investiga o e desenvolvimento na ind stria Analisando as unidades que compuseram a ACECIA ilustradas na Figura 8 1 verifica se que a sua realidade n o era diferente da restante ind stria O ACE era inicialmente composto por cinco unidades industriais de pequena e m dia dimens o que desempenhavam actividades diferentes relacionadas com a rea do interior do autom vel fabrico de assentos pl stico metalomec nica e t xteis t cnicos A acompanhar estas unidades industriais e decorrente da aus ncia de capacidades de engenharia e concep o de produto surgem dois centros tecnol gicos com a fun o de facilitar o processo de desenvolvimento de m dulos para o autom vel As unidades industriais desempenham actividades fortemente direccionadas para o interior do autom vel De facto pode ser afirmado que na ACECIA est presente um conjunto de actividades heterog neas e complementares pertencentes a uma estrutura de actividades de um produto final o m dulo Aqui se evidencia a ideia de Dubois 1998 dado que as actividades envolvidas na constru o do m dulo s o dissemelhantes e estreitamente complementares No entanto deve ser j referido que algumas dest
203. res para a ind stria autom vel Com sede no Porto uma associa o privada sem fins lucrativos que foi inspirada numa proposta governamental que apostava na ind stria autom vel objectivo da associa o representar e defender os interesses dos seus associados isto o seu progresso t cnico e econ mico ACAP A ACAP Associa o do Com rcio Autom vel de Portugal tem uma longa hist ria de associativismo Esta associa o foi uma herdeira directa da Associa o de Classe Industrial de Veh culos e Artes Correlativas cujo alvar data do dia 18 de Dezembro de 1910 Durante a vig ncia do Estado Novo a associa o muda a sua designa o v rias vezes culminando no p s 25 de Abril de 1975 na nomenclatura actual Os objectivos da associa o est o fortemente ligados defesa dos seus associados e s o realiz veis atrav s de um relacionamento pr activo junto das entidades governativas promo o de acess ria informativa e formativa e dinamiza o e promo o do sector junto da opini o p blica Fonte sistematiza o pr pria 174 Anexo 4 Os s cios da ACECIA breve apresenta o Simoldes Opera o industrial Fabrica o de moldes para injec o de pl stico A Simoldes foi criada em 1959 e desde ent o apostou numa estrat gia de crescimento realizando investimentos de uma forma cont nua A partir da d cada de 90 a ind stria autom vel assume a grande parte da sua fact
204. resse comum a altera o da posi o na rede de cada um dos actores envolvidos e partindo da ideia de que esta s poder ser atingida se os actores envolvidos alterarem a forma de coordena o das actividades e ou atrav s da combina o de recursos importa agora explorar todas as dimens es envolvidas na din mica da cria o e desenvolvimento deste actor colectivo 4 2 5 1 O alinhamento das vis es de rede As vis es de rede desempenham um papel relevante no processo de cria o e desenvolvimento da ac o colectiva Esta dimens o designada no modelo seminal de 63 Brito 1996 2001 de teorias de rede acentua as percep es expectativas e inten es que cada actor tem sobre a rede que o rodeia servindo desta forma de suporte s ac es do actor No modelo as vis es de rede numa fase inicial consubstanciam as v rias percep es dos actores individuais que suportam a ac o colectiva que se pretende implementar De facto para que esta ac o colectiva se concretize necess rio que exista uma conflu ncia da percep o do problema de posicionamento que urge alterar entre os v rios actores bem como da avalia o sobre a real capacidade e compromisso deste novo actor colectivo resolver de facto a quest o Refira se que esta ideia est patente no conceito de strategizing H kansson e Ford 2002 Gadde et al 2003 dado que o alinhamento das vis es de rede o resultado de uma avalia o dos b
205. rica deve se ter em considera o que a heterogeneidade dos fornecedores muito elevada podendo assumir dimens es completamente diferentes Os fomecedores mais desenvolvidos e de maior dimens o s o normalmente classificados como fornecedores de primeira linha pelo facto de se encontrarem pr ximos das linhas produtivas dos construtores proximidade essa evidenciada fisicamente mas tamb m do ponto de vista cooperativo onde estes dois actores procuram uma forte integra o das suas actividades de concep o e engenharia de componentes tamb m designado de design in A tend ncia destes fornecedores tem sido a de procurar aumentar a participa o nas actividades do cliente final partindo do 93 componente mais simples para uma solu o mais complexa m dulos Este fornecedor passa ent o para um novo n vel o construtor integrador transformando se num intermedi rio do cliente final e de v rios outros fornecedores de segunda e terceira linha F ria 1997 De acordo com F ria 1997 este fornecedor desenvolve um avultado risco financeiro mas estabelece e fortifica a rela o com os clientes Finalmente os fornecedores de segunda e terceira linha s o todos aqueles que mant m o seu neg cio em volta da produ o de produtos estandardizados trabalhando directamente para os fornecedores de primeira linha e dependendo destes no que respeita a aspectos de n veis de qualidade log sticos e de engenharia de produto F
206. rienta o de investiga o a avalia o da possibilidade de um actor colectivo emergir n o apenas em torno da 66 concentra o de poderes mas tamb m pelo facto de um conjunto de actores se associar com o objectivo de organizar as suas actividades de forma diferente Por sua vez decorrente de alguns desenvolvimentos te ricos da abordagem das redes industriais procurou se compreender a din mica destes actores colectivos explorando para esse efeito a interdepend ncia entre as vis es de rede networking e resultados na rede Neste ponto sugere se que a forma como os actores percepcionam a rede que os rodeia influencia o seu modo de actua o com vista a determinados resultados No contexto de uma rede colectiva a interdepend ncia entre estes tr s elementos constitui um duplo desafio Por um lado um esquema que pode sustentar o processo da ac o colectiva e por outro demonstra se compat vel com uma estrutura de rede que rompe com o car cter bidimensional Para procurar responder s quest es de investiga o desenvolveu se um modelo de an lise que composto por duas componentes A primeira discute as condi es e motiva es que envolvem a constitui o de uma rede colectiva baseado em compet ncias enquanto que a segunda explora o processo din mico do actor colectivo analisando a referida interdepend ncia entre as vis es de rede networking e resultados na rede A aplica o deste modelo discutida
207. rincipal desta disserta o foi procurar compreender o modo atrav s do qual um conjunto de actores pode alterar ou preservar a sua posi o individual actuando colectivamente Partindo do trabalho de Brito 1996 2001 sobre a ac o colectiva em redes industriais discutiu se a possibilidade desta mudan a ou sustenta o de posi o resultar de uma reestrutura o colectiva das actividades realizadas pelos actores envolvidos dando forma a um novo actor colectivo no sistema industrial Esta nova perspectiva sobre as redes colectivas associada a processos de reestrutura o de actividades sugere que este novo actor surge como uma alternativa de coordena o de actividades Neste ponto o modelo de an lise desenvolvido nesta disserta o fundamenta se no trabalho de Richardson 1972 para defender a necessidade das actividades envolvidas serem baseadas em compet ncias dissemelhantes mas estreitamente complementares Da envolv ncia de conceitos decorrentes da abordagem das redes industriais e das compet ncias desenvolveu se o modelo de an lise que sustenta a denominada teoria das redes colectivas baseadas em compet ncias apresentado no Cap tulo 4 Para a sua aplica o emp rica optou se pela discuss o do caso da ACECIA procurando compreender de que modo que as redes colectivas emergem e evolvem ao longo do tempo objectivo deste cap tulo apresentar uma s ntese da an lise do caso destacando os principais con
208. rma o envolvendo a altera o dos recursos e actividades de transfer ncia em que apenas transferido o controlo directo sobre o recurso As actividades de transfer ncia conectam as v rias actividades de transforma o empreendidas por actores diferentes Estes dois tipos de actividades quando colocados de uma forma interdependente formam ciclos cujo controlo muito raramente se encontra sob al ada de um nico actor Hakansson e Johanson 1992 Gadde et al 2003 Como j foi referido uma parte consider vel dos recursos n o se encontra sob a propriedade do actor pelo que o seu desempenho vai depender de actividades que s o realizadas fora das suas fronteiras H kansson e Snehota 1989 Dubois 1998 Gadde et al 2003 Deste modo o processo de coordena o das actividades crucial dado que tem impactos directos sobre a efici ncia e a produtividade dos actores envolvidos e em ltima inst ncia na pr pria rede H kansson e Snehota 1995 Gadde et al 2003 Neste contexto um processo de adapta o com o objectivo de combinar duas actividades deve atender os impactos que este possa ter ao nivel da efici ncia e desempenho dos actores H kansson e Snehota 1995 Gadde et al 2003 Perante o facto de que nenhum actor consegue exercer um controlo total sobre os seus recursos Dubois 1998 apresenta uma tripla an lise sobre as fronteiras da empresa A primeira verifica que dentro de uma estrutura de actividades re
209. rodu o de assentos mas o facto de esta ter entrado em rota de colis o com a Tavol e consequentemente esta n o a deixou entrar Entl Por fim o caso da Sunviauto que surge para colmatar a falta de um produtor de assentos a convite da Simoldes posteriori quando n s arrancamos e come amos a trabalhar vemos que n o temos assentos E a Simoldes que faz o contacto com a Sunviauto e mete a Sunviauto c dentro Entl Em s ntese verifica se que existe uma rede de relacionamentos entre as v rias unidades da ACECIA cujas rela es apresentavam caracter sticas essencialmente n o econ micas sustentadas no conhecimento pessoal e social dos seus actores No entanto 118 todos os actores apresentam um denominador comum a preocupa o com o seu posicionamento na cadeia de valor da produ o autom vel Este posicionamento conjugado com a altera o da pol tica de fornecimento pela parte dos construtores desenvolve um problema comum que ser abordado na pr xima sub sec o 8 1 2 O interesse comum O sector de produ o de componentes nacional encontrava se numa situa o dif cil Como foi referido as empresas eram essencialmente mono tecnol gicas com uma reduzida capacidade ao n vel da engenharia e concep o de produtos Esta situa o dificultava consideravelmente o acesso aos construtores de autom veis dado que estes preferiam trabalhar com os fornecedores integr
210. rticular n vel e tipo de compet ncia produtiva n o ser suficiente para a empresa manter a posi o a continuidade da vantagem depende no desenvolvimento cont nuo das compet ncias op cit p 171 Loasby 1998b refere ainda que as empresas devem ter a preocupa o permanente em reconfigurar o seu conjunto de compet ncias atendendo sua expectativa do futuro como se estivessem a preparar reservas para o incerto Deste modo torna se fundamental para as empresas procurar influenciar o desenvolvimento das compet ncias de forma a preparar a empresa para o futuro Roseira 2006 p 42 compet ncias din micas mas n o perdendo a aten o sobre as compet ncias actuais dado que s o estas que permitem a empresa realizar as suas actividades no presente compet ncias est ticas 3 3 O acesso a compet ncias e as fronteiras das empresas Como foi anteriormente apontado Richardson 1972 sugere que a coordena o de actividades dissemelhantes e estreitamente complementares pode ser realizada atrav s de relacionamentos inter organizacionais em alternativa aos dois mecanismos tradicionais empresa e mercado Para coordenar as suas actividades a empresa ter que procurar aceder a compet ncias que se encontram no exterior das suas fronteiras Para esse efeito necess ria a presen a de uma estrutura de conhecimento indirecto de modo a identificar quem que det m as compet ncias complementares de que necessita bem
211. s The first part is dedicated to explain how a collective actor is able to solve a positioning problem of actors involved The collective action model is enriched with some of the concepts developed by the capabilities approach The second purpose of this dissertation is to develop a more dynamic perspective of the issue based net seeking to explain how the collective actor develops trough time in order to fulfil its objectives In conclusion the analytic model presented in this dissertation being an extension of the business network literature explains the motifs the conditions and the process used by which issue based nets coordinate activities Keywords cooperation networks collective action issue based net capabilities vi ndice Geral Nota Biogr fica Agradecimentos Resumo Abstract ndice Geral ndice de Figuras ndice de Quadros Principais siglas e seus significados Cap tulos Cap tulo 1 Introdu o Parte I Revis o da literatura Cap tulo 2 A ac o colectiva em redes industriais 2 0 Introdu o 2 1 Da interac o rede de relacionamentos 2 2 O modelo de actores recursos e actividades e o conceito de rede 2 3 A estabilidade e a mudan a 2 4 Posi o ac o e vis o na rede 2 5 A coopera o e a competi o 2 6 A ac o colectiva em redes industriais 2 6 1 O conceito de ac o colectiva e a perspectiva das redes 2 6 2 O modelo da ac o colectiva em redes industri
212. s cios teve que realizar algum tipo de adapta o para trabalhar com a ACECIA Quais Como surgiu Pode dar exemplos B2 6 Algum s cio conseguiu influenciar uma adapta o de outro s cio B2 7 Na sua opini o este ACE poder ter a participa o de s cios concorrentes B2 8 Quais foram as principais consequ ncias para os s cios com a associa o ACECIA ao longo do tempo B3 As actividades da ACECIA B3 1 At data quais foram os projectos desenvolvidos pela a ACECIA 169 B3 2 Quais dos projectos considera ter sido mais relevante Porqu B3 3 Por projecto B3 3 1 Como surgiu esse projecto B3 3 2 Quem foi envolvido e porqu B3 3 3 Quais foram os recursos e actividades que cada actor trouxe para cada projecto Como se desenrolou essa atribui o B3 3 4 Quais foram as compet ncias mais importantes para o desenrolar do projecto B3 3 5 Quem que liderou o projecto Como que se desenrola a coordena o do projecto B3 3 6 Atendendo o objecto final desse projecto como descreveria a complementaridade das compet ncias envolvidas Porqu B3 3 7 A partilha de compet ncias no desenrolar dos projectos era realizada sem restri es Porqu Pode dar um exemplo B3 3 8 Que tipo de adapta es que foram realizadas pelos s cios B3 3 9 Como avalia a dificuldade de integra o de compet ncias diferentes B3 3 10 Durante o projecto considera que houve alguma aplica o ou desenvolvimento
213. s devem ter em considera o a posi o das suas contrapartes na rede descortinando nomeadamente as conex es existentes nessa mesma estrutura Bengtsson e Kock 2000 Este conceito foi inicialmente introduzido por Brandenburger e Nalebuff 1996 29 Importa tamb m referir que s recentemente que a coopera o tem sido estudada com o enfoque na coopera o informal dado que a grande maioria dos estudos desenvolvidos t m privilegiado a coopera o formal A coopera o informal difere da formal em tr s aspectos Em primeiro lugar a coopera o formal mais vis vel do que a coopera o informal Em segundo a coopera o informal tem por base interac es de natureza social baseada na confian a desenvolvida entre as partes n o sendo normalmente potenciada com base nas interac es de ndole econ mica E finalmente uma terceira diferen a est relacionada com os indiv duos da empresa que desenrolam estes processos de coopera o No caso de coopera o formal esta desenvolvida normalmente pela gest o de topo enquanto a coopera o de natureza mais informal empreendida pelos indiv duos mais ligados directamente ao neg cio H kansson e Johanson 1988 A discuss o sobre a tem tica da coopera o e competi o permitiu o enquadramento necess rio para a an lise que se realizar na pr xima sec o sobre um caso particular de coopera o a ac o colectiva em redes industriais 2 6
214. s pela rede e s o como j foi referido controlados pelos actores S o a base fundamental do desenvolvimento das actividades sendo a sua origem e o seu resultado H kansson e Snehota 1995 A sua explora o realizada sempre que os actores combinam e recombinam os recursos sendo que quanto maior for o n mero de interac es e recombina es de recursos maior ser a din mica da rede Gadde et al 2003 A sua natureza heterog nea podendo ser caracterizado por um n mero infinito de atributos Os recursos podem ser classificados de acordo com as actividades que desempenham isto existem recursos de transforma o aqueles que s o usados nas actividades de transforma o e de transfer ncia aqueles que s o usados nas actividades de transfer ncia H kansson e Johanson 1992 Da interliga o de recursos atrav s dos relacionamentos podem surgir adapta es H kansson e Snehota 1995 por exemplo decorrentes das diferentes tecnologias que existem entre as partes e que t m de ser modificadas de modo a proceder se sua conex o Assim de modo a explorar melhor o potencial dos recursos os actores t m interesse em envolver se de uma forma profunda com as suas contrapartes Gadde et al 2003 De facto parece existir uma rela o directa entre o n vel de compromisso o aumento de depend ncia e consequentemente a cria o de valor do relacionamento 15 Holm et al 1999 Contudo isto n o significa que o
215. s que na prossecu o dos seus objectivos combinam recursos e coordenam actividades de uma forma diferente Gadde et al 2003 De facto quanto mais os actores procuram influenciar se maior ser o potencial e dinamismo da rede Gadde et al 2003 Contudo medida que esse controlo fica concentrado num s actor a rede tornar se menos eficaz e inovadora Este fen meno forma um sistema cada vez mais integrado excluindo todos os relacionamentos divergentes restringindo se a uma vis o limitada da rede H kansson e Ford 2002 Wilkinson e Young 2002 Gadde et al 2003 Genericamente um relacionamento induz o estabelecimento de la os bonds entre dois actores Nesse processo de aproxima o o papel da identidade percebida e da confian a s o fundamentais A primeira baseada no conhecimento sobre o actor nomeadamente atrav s de experi ncias passadas embora seja uma constru o limitada e incompleta 13 Por este motivo complementada pelo papel da confian a que se desenvolve entre os actores A identidade percebida e a confian a n o se limitam apenas aos elementos directamente relacionados com a interac o entre as partes mas tamb m s o influenciadas pelos relacionamentos que as partes t m com outros actores H kansson e Snehota 1995 No modelo ARA as actividades surgem quando os actores realizam opera es com os recursos As actividades s o genericamente classificadas entre actividades de transfo
216. sas tendem a especializar se num conjunto limitado de compet ncias tendo que recorrer ao exterior para obter as restantes compet ncias de que necessita De facto Loasby 1998b sugere que as empresas precisam tanto de saber fazer coisas como tamb m necessitam que outros realizem coisas para ela logo do mesmo modo que as actividades produtivas requerem compet ncias directas tamb m as transac es dependem de compet ncias indirectas op cit p 149 Para melhor compreender esta dicotomia de compet ncia directa e indirecta Loasby 1998a sugere duas dimens es de an lise que poder o formar a estrutura matricial apresentada no Quadro 3 1 Quadro 3 1 A matriz de conhecimento segundo Loasby Know what Know how Conhecimento F f Deter o conhecimento Sabermos n s como fazer as coisas Directo Conhecimento 7 Saber como os outros podem fazer Saber onde encontrar a informa o i Indirecto as coisas por n s Fonte adaptado de Roseira 2005 p 37 a partir de Loasby 1998a A matriz do conhecimento de Loasby assenta em duas dimens es A primeira dimens o baseada no trabalho de Richardson 1972 quando este cita a dicotomia apresentada por Ryle 1949 entre saber como knowing how e saber o que knowing that Por exemplo quando uma empresa adquire um equipamento completamente novo ela poder estudar o manual t cnico para o conhecer com mais detalhe contudo s atrav s
217. se a selec o do caso estudado e apresenta se o processo de recolha e an lise dos dados 5 1 Determinantes da investiga o Os determinantes que condicionaram as escolhas metodol gicas deste trabalho s o tr s o enquadramento te rico as quest es de investiga o e os determinantes externos Os dois primeiros respeitam a aspectos internos do estudo enquanto que o ltimo inclui os factores externos que condicionaram a concretiza o da investiga o Procura se aqui identificar todas as condicionantes que o investigador enfrentou no planeamento e 70 aplica o da estrat gia de investiga o pretendendo fornecer ao leitor todos os elementos que permitam uma avalia o da qualidade das suas conclus es 5 1 1 Enquadramento te rico O modelo de an lise cf Cap tulo 4 desenvolvido nesta disserta o tem por base a abordagem de redes industriais A grande maioria dos investigadores desta rea defende que o estudo de casos o m todo mais apropriado para o estudo das redes industriais De facto atendendo s suas caracter sticas particulares nomeadamente a conectividade a complexidade o car cter temporal e din mico das redes e as dificuldades na determina o das suas fronteiras o estudo de casos referido como m todo mais adequado Easton 1995 1998 Mota 2000 Roseira 2005 A exist ncia da conectividade nas redes industriais revela a que as unidades de an lise n o s o independentes Por c
218. sector 6 3 Conclus o No decorrer deste cap tulo procurou se explicar a emerg ncia e evolu o do sector autom vel em Portugal ao longo do s culo XX muito particularmente o desenvolvimento de uma ind stria de empresas produtoras de componentes Durante a segunda parte do mesmo s culo surgem os grandes eventos que modificam a evolu o do sector nomeadamente a introdu o do sistema CKD a instala o dos complexos produtivos da Renault e finalmente o projecto AutoEuropa Ao primeiro evento poder se ia denominar de per odo de gesta o ao segundo o per odo de nascimento e finalmente o terceiro como per odo de crescimento Contudo ap s a fase de crescimento ainda s o muitas as dificuldades que estas empresas produtoras enfrentam De todas as limita es a dimens o das empresas aquela que cria mais restri es ao seu desenvolvimento dado que cria dificuldades na obten o de n veis de produtividade e ritmos de inova o Por outro lado as empresas s o na sua grande maioria mono tecnol gicas produzindo componentes de baixa complexidade Esta situa o coloca as em posi es inferiores na cadeia de fornecimento s empresas construtoras que por sua vez apostam cada vez mais em fornecedores com capacidade de engenharia e desenvolvimento de produto capazes de fornecer n o componentes mas antes m dulos completos e complexos Este o grande desafio que colocado actual ind stria de componentes n
219. sobreviv ncia da ACECIA como rede colectiva dependeria do estabelecimento de novas parcerias Ou tentamos encontrar algu m que de facto assuma connosco a parceria Ou de facto acabamos o projecto Isso foi uma altura cr tica da ACECIA Quase 50 dos associados sa ram Entrevista 2 Tamb m aqui tornou se fundamental a exist ncia da massa critica de actores para a continuidade da rede colectiva O grupo nuclear Simoldes Sunviauto e Ipetex permanecia e juntamente com o Dr Palma F ria estabeleceram novos contactos e estenderam os convites a outras empresas produtoras de componentes De referir que o momento de reestrutura o foi aproveitado pelo n cleo duro para colmatar a aus ncia das compet ncias perdidas mas tamb m para aumentar a variedade de actividades desenvolvidas pelo ACE Neste sentido o convite Comportest um ACE composto por tr s unidades Manuel Concei o da Gra a Incompol e Inapal Metal surge na l gica de substitui o da Tavol No caso da Inapal Pl sticos e da Amorim Industrial Solutions AIS os convites foram realizados atendendo a diversidade e complementaridade de compet ncias do grupo De referir que a Inapal Pl sticos e a Simoldes embora sejam duas empresas que trabalham com pl stico dominam tecnologias diferentes apresentando um elevado grau de complementaridade no m dulo para o autom vel Assim deste esfor o emerge um novo grupo de empresas representado na Figura 8 3 134
220. sos de negocia o e conflito e finalmente o meso corporativismo envolvendo organiza es que agregam interesses ao n vel sectorial ou regional Este ltimo de acordo com Brito 1996 apresenta os conceitos mais interessantes para o seu modelo Brito 1996 retira da literatura sobre o corporativismo duas contribui es essenciais o processo de interac o em m ltiplos n veis ie a exist ncia de diferentes n veis de agrega o tornam centrais os processos de interac o verticais e horizontais e a interdepend ncia entre os actores individuais e colectivos De acordo com o autor tamb m esta perspectiva apresenta limita es nomeadamente o facto de muita da literatura ter um foco pol tico ideol gico na medida que coloca a discuss o do modelo corporativista como uma solu o superior face aos modelos marxistas e liberais Como foi referido o modelo de ac o colectiva de Brito 1996 est fortemente enraizado na abordagem das redes industriais sendo esta complementada por duas perspectivas adicionais a teoria da ac o colectiva e a teoria do corporativista Deste modo foi necess rio avaliar a toler ncia da teoria central aos novos conceitos introduzidos pelas duas perspectivas complementares A primeira infer ncia consiste na avalia o da compatibilidade do conceito de actor p c p colectivo introduzido pelo modelo com o conceito de actor na perspectiva das redes 32 De facto a coer ncia dos c
221. sta disserta o e de modo particular neste cap tulo d se uma particular aten o ao estudo das redes colectivas issue based nets Deste modo este cap tulo apresenta alguns dos conceitos fundamentais desta abordagem embora focalizando se no estudo do fen meno da ac o colectiva em redes industriais Apresenta se uma s ntese das primeiras teorias sobre a interac o nos relacionamentos cf Sec o 2 1 explorando logo de seguida o modelo de Actores Recursos e Actividades ARA analisando o relacionamento no contexto de uma rede cf Sec o 2 2 Posteriormente e utilizando como ponto de partida o modelo ARA discute se a coexist ncia de fen menos de estabilidade e mudan a nas redes industriais bem como a an lise de fen menos de coopera o e competi o Desta discuss o abrem se as portas para a tem tica nuclear desta disserta o o estudo do fen meno da ac o colectiva em redes industriais protagonizado pelo modelo de Brito 1996 2001 2 1 Da interac o rede de relacionamentos Como foi referido a abordagem das redes industriais tem vindo a ser desenvolvida pelo IMP Na d cada de 80 este grupo de investigadores desenvolveu um conjunto de estudos sobre as fun es de compras e marketing das empresas industriais O resultado do primeiro estudo sobre relacionamentos entre compradores e vendedores cf H kansson 1982 verificou que as empresas estabeleciam frequentemente rela es de longo pra
222. stituto Superior T cnico existem v rios departamentos cujas actividades est o directamente relacionadas com o sector autom vel S o exemplos os IN centro de estudos em inova o tecnologia e pol ticas de desenvolvimento e o STM sec o de tecnologia mec nica Universidade do Minho A Universidade do Minho criou um mestrado na rea dos pol meros sendo uma unidade de investiga o relevante de uma forma directa para a ind stria dos moldes e de uma forma indirecta para a ind stria autom vel Pela import ncia que a ind stria de moldes representa para esta rea a universidade criou um p lo de investiga o na zona da Marinha Grande Universidade de Coimbra Dentro do departamento de engenharia mec nica da faculdade de ci ncias e tecnologia da Universidade de Coimbra surgiram v rios grupos de investiga o que tem desenvolvido v rios trabalhos em diferentes reas S o exemplos o Grupo de Constru es Mec nicas o Grupo de Controlo Rob tica e Gest o e o Grupo de Tecnologia 173 Escola Superior de Tecnologia de Set bal Esta escola superior pertence ao Instituto Polit cnico de Set bal Tem desenvolvido a sua actividade na rea da engenharia mec nica autom vel Associa es Institucionais AFIA A AFIA Associa o de Fabricantes para a Ind stria Autom vel uma associa o criada em 1979 que representa nacional e internacionalmente os fornecedo
223. t o de investiga o que a pesquisa preconiza Aplicando ao caso concreto desta disserta o verifica se que as quest es de investiga o s o do tipo como o que segundo o autor sugere a utiliza o metodologias explanat rias como exemplo o estudo de casos op cit p 6 12 Por outro lado as quest es de investiga o podem tamb m influenciar o processo de amostragem na medida que delimitam de alguma forma o tipo de dados a recolher e auxiliam a defini o das unidades de amostragem De facto ao construir se o modelo de an lise que procura responder as quest es inicialmente propostas s o clarificados os conceitos e pressupostos envolvidos no estudo bem como determinado o foco do projecto o tipo de dados a recolher e quem poder fornec los Roseira 2005 5 1 3 Determinantes externos Aqui destacam se essencialmente dois determinantes O primeiro est associado ao tempo dispon vel para a concretiza o do projecto que limitou o n mero de casos estudados Esta disserta o estudou apenas um caso da ind stria de componentes para o sector autom vel O caso foi exaustivamente explorado nomeadamente na sua vertente longitudinal para retirar ao m ximo a sua capacidade explicativa O segundo factor que condicionou o trabalho desenvolvido reside na falta de conhecimento do investigador sobre as abordagens desenvolvidas na revis o da literatura bem como no sector que foi alvo do estudo do caso Est
224. te delas 64 Neste networking colectivo o conhecimento que cada um dos actores tem sobre os outros torna se muito relevante Neste ponto o papel do conceito de conhecimento know that e compet ncias know how indirecto de Loasby 1998a 1998b desempenha um importante papel na prossecu o dos objectivos de reestrutura o da cadeia de actividades com base neste conhecimento que cada um dos actores conhece quais as actividades que cada actor desempenha e o modo como se espera que a coordena o das actividades aconte a no seu conjunto Neste ponto o conceito de compet ncias din micas exerce tamb m um papel relevante na medida que s o estas que permitem o desenvolvimento e a inova o do que j existe recombinando os recursos e reorganizando as actividades 4 2 5 3 Os resultados na rede De cada ac o de networking do actor colectivo resultar algum tipo de resultado Contudo devido complexidade inerente rede a rela o causa efeito torna se muito dif cil de perceber Todavia pode ser indicado que o resultado esperado do actor colectivo consiste na mudan a de posi o dos actores envolvidos na rede Se os resultados das ac es de networking forem no sentido do objectivo proposto ent o o actor colectivo sair refor ado bem como as vis es de rede estabelecidas inicialmente Contudo se os resultados n o forem consistentes com os objectivos ent o o actor colectivo dever alterar as suas ac
225. te em conjunto no desenvolvimento dos m dulos O m dulo de assento um exemplo concreto da coopera o inter organizacional desenvolvida pela ACECIA Neste integram as v rias actividades relacionadas com o metal pl stico t xtil e produtos derivados da corti a Contudo para que estas unidades possam trabalhar em conjunto coordenando as suas actividades necess rio que estas detenham alguma capacidade de conjuntamente conjugar conhecimento e compet ncias S desta forma poder emergir o processo de combina o de actividades subjacente rede colectiva Esta situa o exige que os actores detenham capacidade de absor o Cohen e Levinthal 1990 do conhecimento que vem do exterior aplicando o nas suas actividades No caso da ACECIA a realidade aponta que algumas das empresas envolvidas embora distintamente mono tecnol gicas possu am algum conhecimento sobre outras actividades A Sunviauto embora lide essencialmente com assentos det m algum conhecimento e compet ncias sobre metalomec nica e por seu turno a Ipetex cujo dom nio incide sobre tecidos t cnicos conhece tamb m a rea das moldagens e prensagem Este conhecimento auxilia o processo de recombina o que est subjacente 124 rede colectiva desempenhando um papel fundamental no desenvolvimento dos m dulos da ACECIA Em s ntese uma rede de actores pertencentes a uma rede s cio econ mica poder encontrar na coopera o inter organizacional
226. teorias de rede n o s ter o uma influ ncia sobre as suas ac es e objectivos como tamb m poder o exercer uma influ ncia sobre as posi es e ac es dos outros Deste modo e traduzindo livremente o actor colectivo aqui entendido como uma rede colectiva que agrega os interesses de v rios tipos de actores atrav s de processos de interac o ex social econ mico ou pol tico com o objectivo de lidar com uma quest o colectiva mudando ou preservando a forma da rede onde est o embebidos Brito 1996 p 97 Estes actores colectivos podem assumir uma natureza mais formal ou informal sendo que os primeiros t m por base elementos contratuais desempenhando na maioria das vezes um papel institucional ex associa es comerciais cooperativas agr colas sindicatos cons rcios de empresas e organismos reguladores enquanto os segundos assumem a forma de redes de relacionamentos virtuais ex grupos de press o ou influ ncia De acordo com o autor um dos pontos interessantes verificar que podem desenvolver se actores colectivos informais baseados em redes colectivas virtuais em paralelo com actores colectivos formais Outro aspecto relevante que a ac o desenrolada pelo actor colectivo poder ter uma influ ncia na estrutura da rede e consequentemente alterar o balanceamento do poder desta Brito 1996 refere que o seu modelo refor a a ideia que a ac o colectiva poder ser uma das forma atrav s da qu
227. tes A primeira apresenta um conjunto de condi es que devem coexistir para que a rede colectiva possa emergir e desenvolver se enquanto a segunda sugere uma leitura do processo da ac o colectiva atrav s da interdepend ncia de tr s elementos vis es de rede networking e resultados na rede A aplica o do modelo que agora se sintetiza foi realizada ao longo de tr s etapas da vida da ACECIA a sua cria o a reformula o do grupo e a participa o no programa das contrapartidas Decorrente da an lise realizada nestes tr s momentos apresenta se a s ntese de todos os elementos e Rede De acordo com a teoria da ac o colectiva em redes industriais Brito 1996 2001 a exist ncia de uma rede s cio econ mica uma das condi es fundamentais para que a rede colectiva possa emergir Nas redes colectivas baseadas em compet ncias esta condi o torna se mais estreita dado que o objectivo dos actores consiste na altera o da sua posi o na rede atrav s da coordena o pr xima de um conjunto de actividades dissemelhantes e estreitamente complementares Assim utilizando o conceito de Dubois 1998 exige se que os actores envolvidos na rede colectiva perten am a uma estrutura de actividades de um produto final Desta forma contrariamente ao que acontece no trabalho de Brito 1996 2001 muito dificilmente poder ser formada uma rede colectiva baseada em compet ncias onde os actores realizem actividades sem
228. tes pa ses europeus particularmente com os pa ses da Europa de leste INTELI 2003 Resumindo o sector de componentes de autom veis tem de enfrentar v rios desafios e amea as As empresas t m de rapidamente desenvolver a sua capacidade de engenharia e n veis de produtividade de modo a ir de encontro s exig ncias dos construtores isto ser capaz de desenvolver solu es modulares e complexas Desta forma poder o fazer face s amea as relacionadas com a crescente concorr ncia dos pa ses de leste suportada na sua localiza o central ao n vel europeu que reduz de uma forma significativa os custos de transportes dos produtos finais em direc o aos principais mercados e por deter n veis de qualifica o de m o de obra superiores com custos semelhantes 6 2 3 Associa es ligadas Investiga o e Desenvolvimento I amp D Foi anteriormente referido que as empresas produtoras de componentes para autom veis apresentam uma reduzida capacidade de engenharia e desenvolvimento de produto Os departamentos de investiga o e desenvolvimento das empresas de componentes t m 95 or amentos muito reduzidos e por este motivo estas actividades s o realizadas em parceria com outras associa es colectivas institutos e universidade dedicadas ao sector No anexo 3 encontra se um quadro com uma breve apresenta o das associa es institutos universit rios e associa es colectivas com mais notoriedade no
229. tivas baseadas em compet ncias isto significa que os actores pertencentes massa cr tica devem dominar um conjunto relevante de compet ncias de forma a tornar evidente para todos que a constitui o do actor colectivo poss vel e que o seu objectivo exequ vel Na ACECIA o grupo que constitui a massa cr tica composto essencialmente por quatro actores a Simoldes a Sunviauto a Ipetex e o Dr Palma F ria Todos os elementos presentes neste grupo desempenharam um papel central na associa o deste a sua funda o A Simoldes foi sempre referida como uma empresa fundamental dada a sua experi ncia na ind stria de componentes e pelo facto de estar associada ao pl stico uma das actividades mais importantes para a produ o de componentes para o interior do autom vel A Sunviauto e a Ipetex representam um conjunto de compet ncias nucleares para o desenvolvimento de m dulos tendo desempenhado um papel activo no desenvolvimento da ACECIA e na promo o de oportunidades de coopera o tendo em vista a altera o da posi o do conjunto E por fim deve se destacar a import ncia central do Dr Palma Feria por ter sido um dos arquitectos da organiza o e por deter uma rede de contactos ao n vel da ind stria autom vel que se revelar fundamental para a concretiza o das v rias incurs es nas grandes construtoras O Dr Palma F ria desempenhou desde sempre um papel determinante de lideran a e mobiliza o A su
230. tividades envolvidas devem basear se em compet ncias dissemelhantes mas estreitamente complementares Sem essa variedade dificilmente a ac o colectiva poder ser concretizada dada que a coordena o de actividades e ou recombina o de recursos n o ser suficiente para que uma mudan a de posi o se suceda Por outro lado a exist ncia desta complementaridade poder indiciar que o n vel de concorr ncia entre os actores possa ser mais reduzido o que poder incentivar a coopera o Isto est de acordo com a ideia de Bengtsson e Kock 2000 de que as empresas tendem a cooperar em actividades em que n o competem entre si sendo tendencialmente as actividades mais afastadas dos clientes aquelas que tendem a ser alvo de um esfor o cooperativo Por seu turno para que seja poss vel a emerg ncia desta reestrutura o isto para que os actores possam combinar as suas actividades e recursos de uma forma diferente t m de desenvolver a sua capacidade de absor o Cohen e Levinthal 1990 ou seja t m de conseguir assimilar e aplicar o novo conhecimento inerente s compet ncias dos restantes actores S assim poder o ser realizadas as adapta es para que as actividades sejam coordenadas 4 2 5 O processo da ac o colectiva Depois da apresenta o da componente da estrutura base a rede e os seus objectivos torna se fundamental compreender de uma forma mais detalhada o processo da ac o colectiva Sendo o inte
231. tos relevantes nomeadamente o papel das compet ncias nas suas m ltiplas vertentes As compet ncias directas s o importantes no sentido que reflectem as diferentes actividades que cada um dos actores realiza Todavia a reestrutura o das actividades exige a presen a e desenvolvimento de compet ncia indirectas isto aquelas que permitem que os v rios actores interliguem a suas compet ncia internas com aquelas que se encontram no exterior Por fim para que novas formas de combina o de actividades e recursos possam emergir necess rio considerar as compet ncias envolvidas numa perspectiva din mica apostando na inova o Ser o estas compet ncias din micas que permitem explorar novos caminhos necess rios para a altera o ou preserva o da posi o dos actores envolvidos A interdepend ncia das vis es de rede networking e resultados na rede Por seu turno foi prop sito deste trabalho compreender o modo como as redes colectivas evoluem ao longo do tempo O ponto de partida desta an lise consistiu na ideia de que n o existe nenhum padr o pr estabelecido para o desenvolvimento do actor colectivo na rede No decorrer da an lise do caso da ACECIA demonstrou se que tamb m as redes colectivas podem ser analisadas como um produto da interdepend ncia das vis es de rede dos actores do networking colectivo e dos resultados produzidos Inicialmente verificadas determinadas condi es sublinhou se que o alinhamento
232. tributos Por seu turno realizada uma reflex o sobre as principais limita es da investiga o realizada apontando em paralelo algumas pistas para futuros trabalhos de campo 9 1 S ntese da an lise do caso As duas quest es de investiga o tiveram um papel preponderante na defini o das fronteiras da revis o de literatura Foi j referido que este estudo baseou a sua an lise 143 nos conceitos e teorias introduzidos pelo grupo IMP tendo esta perspectiva sido denominada de abordagem de redes industriais Dentro da vasta investiga o j realizada por este grupo foi atribu do um maior destaque ao modelo de ac o colectiva em redes industriais introduzido por Brito 1996 Este trabalho foi pioneiro no estudo de actores colectivos sob o enquadramento da abordagem de redes industriais Como j foi defendido a import ncia destes conceitos muito significativa dado que o modelo desta disserta o consiste no estudo de um caso particular de rede colectiva Enquanto o foco do modelo de Brito 1996 2001 est na mudan a pela hierarquiza o de um conjunto de poderes fragmentados num s actor colectivo nas redes colectivas baseadas em compet ncias a mudan a surge pela reestrutura o de um conjunto de actividades dissemelhantes mas estreitamente complementares realizadas por um conjunto de actores Este aspecto revelou a necessidade de se enriquecer a abordagem anterior com os conceitos e teorias da pers
233. ua import ncia relativa dentro do relacionamento pode variar existindo aqueles onde predomina apenas um n vel de substancia ex os la os entre actores Por fim destaque se que a din mica do relacionamento est em parte relacionada com a interliga o entre estas vari veis Para al m da sua subst ncia o relacionamento deve ser contextualizado de acordo com os seus prop sitos De acordo com a literatura esta an lise designa se de fun es dos relacionamentos H kansson e Snehota 1995 e reparte se em tr s n veis funcionais para a d ade para os actores individuais e para a rede No primeiro caso o foco recai sobre a fun o que o relacionamento tem para a d ade isto da conjuga o dos la os entre actores liga es das actividades e conex es entre recursos surge algo nico que s existe enquanto as partes continuarem relacionadas A import ncia desta fun o est directamente relacionada com os benef cios decorrentes do relacionamento como por exemplo a cria o de novos recursos novas combina es de actividades e 16 desenvolvimento de novo conhecimento A segunda fun o avalia o impacto do relacionamento no desempenho do actor Um determinado relacionamento pode ter um impacto directo na sua estrutura de actividades colec o de recursos ou estrutura organizacional Por fim a terceira fun o consequ ncia da conectividade existente na rede revela o papel do relacionamento no padr o de activi
234. uma estrutura de actividades de um produto final Noutras 60 palavras na rede devem existir actores cujas actividades podem ser estreitamente complementares embora dissemelhantes 4 2 2 O interesse comum Como j foi referido no presente modelo a ac o colectiva tem como objectivo mudar ou preservar a posi o dos actores envolvidos Para que a altera o que aqui se discute seja significativa a abordagem de rede indica nos que o actor necessita da colabora o dos outros actores dado que muito dificilmente um actor isolado conseguir essa mudan a Por outro lado atendendo que esta posi o um reflexo dos relacionamentos que um actor estabelece pode ser discutido que da altera o dos seus relacionamentos emergir uma nova posi o na rede Discutiu se anteriormente que o objectivo ltimo de cada actor ter mais controlo sobre os recursos da rede podendo exerc lo de uma forma directa detendo a propriedade ou indirecta atrav s do relacionamento Por seu turno tendo em considera o a interdepend ncia e conectividade entre os relacionamentos pode ser conclu do que a varia o de controlo de um actor pode ter impactos noutros actores Assim se o resultado for positivo isto se os actores aumentarem o controlo sobre a rede ent o pode ser conclu do que os interesses s o considerados comuns Daqui se retira que a exist ncia de interesses comuns constitui a condi o sine qua non para a concretiza
235. ura o e como consequ ncia o grupo decide realizar investimentos em novas unidades que v o ao encontro das necessidades dessa ind stria Actualmente considerada uma das l deres europeias na rea de injec o de pl sticos sendo composta por 6 empresas em Portugal e uma no Brasil Sunviauto Opera o industrial Fabrica o de assentos Localizada em Pedroso esta multinacional foi criada em 1969 uma empresa que produz assentos e seus acess rios para a ind stria autom vel autocarros e comboios actualmente detida por um dos maiores grupos industriais portugueses o grupo Mota Engil Apresenta um quadro de pessoal de 1 850 trabalhadores e atingiu em 2004 um volume de neg cios de 86 milh es de euros Desde de 2002 a empresa deu passos significativos no caminho da internacionaliza o atrav s da aquisi o de empresas ex Alemanha e Fran a ou atrav s de crescimento org nico criando unidades em v rios pa ses ex Marrocos e Espanha Ipetex Opera o industrial Tecidos n o tecidos ou tecidos t cnicos A Ipetex criada em 1964 uma empresa produtora de t xteis t cnicos e de componentes para o interior do autom vel Particularmente para esta ind stria cujo peso na factura o atinge aproximadamente 35 do seu total a Ipetex produz interfaces para moldagem revestimentos insonorizantes pain is de porta tectos e componentes para assentos Amorim Industrial Solutions AIS
236. uras De facto foi gra as s contrapartidas que os grandes projectos modulares come aram a dar os seus primeiros passos e O problema de coordena o A solu o protagonizada pela rede colectiva baseada em compet ncias sugere que as unidades envolvidas coordenem entre si as suas actividades Esta solu o suportada pelo trabalho de Richardson 1972 dado que este argumenta que a coopera o inter organizacional o modo de coordena o mais adequado quando se verifica a exist ncia de um conjunto de actividades dissemelhantes mas estreitamente complementares Por seu turno a exist ncia da complementaridade de actividades sugere que a competi o entre as unidades nessas actividades relativamente baixa o que anima a coopera o entre as unidades nomeadamente se for atendido o fen meno de coopeti o na forma defendida por Bengtsson e Kock 2000 Por fim para que a coordena o das actividades seja uma realidade necess rio que as unidades desenvolvam a sua capacidade de absor o Cohen e Levinthal 1990 de modo a poderem potenciar a conjuga o das v rias actividades e recursos As unidades da ACECIA dominam actividades distintas mas estreitamente complementares no desenvolvimento do m dulo de interior para o autom vel Deste modo a rede colectiva surge como solu o de coordena o das v rias actividades desenvolvidas pelos actores na prossecu o do seu objectivo a mudan a de posicionamento d
237. uss o metodol gica da investiga o procurando explicar a utiliza o do m todo de estudo de caso O actor colectivo apresentado nesta disserta o como caso de estudo a ACECIA Componentes Integrados para a Industria Autom vel ACE De forma a melhor contextualizar a sua an lise a disserta o apresenta no sexto cap tulo uma breve an lise do sector de componentes para o autom vel sendo seguida de uma biografia da rede colectiva em estudo Estes dois cap tulos servem de pre mbulo an lise do caso que ser realizada no Cap tulo 8 Por fim o nono cap tulo encerra esta disserta o com uma s ntese das suas principais conclus es e contributos Nesta sec o s o tamb m evidenciadas as principais limita es do estudo bem como s o apresentadas algumas propostas para futuras investiga es PARTE I REVIS O DA LITERATURA CAP TULO 2 A AC O COLECTIVA EM REDES INDUSTRIAIS CAP TULO 2 A AC O COLECTIVA EM REDES INDUSTRIAIS 2 0 Introdu o As empresas n o s o entidades isoladas nos mercados Esta uma das ideias centrais do grupo de investiga o IMP cf H kansson 1982 Axelsson 1992 Easton 1992 H kansson e Johanson 1992 Hakansson e Snehota 1995 H kansson e Ford 2002 Wilkinson e Young 2002 Gadde et al 2003 Dentro desta perspectiva doravante designada de abordagem de redes industriais os actores encontram se interligados entre si formando redes de relacionamentos Ne
238. vendo a resolu o do problema ou quest o que os mobiliza De facto durante a sua apresenta o discutiu se que forma o deste actor colectivo est associada hierarquiza o dos v rios poderes fragmentados Por m quando se discutiu a mudan a em redes industriais defendeu se que esta pode decorrer ao longo de tr s vectores H kansson e Snehota 1995 onde a 39 hierarquiza o surge como uma das possibilidades Assim sendo a ac o colectiva uma fonte indutora de mudan a n o pode deixar de ser equacionada a hip tese de esta ocorrer ao longo de outros vectores Concretamente no caso desta disserta o coloca se como possibilidade um actor colectivo induzir a mudan a na rede alterando a posi o dos actores envolvidos atrav s de uma reestrutura o das suas cadeias de actividades Neste caso a mudan a decorre do facto dos actores envolvidos na ac o colectiva recombinarem as suas actividades e recursos de uma forma diferente Outro aspecto que pode ser discutido no trabalho de Brito 1996 2001 consiste na aus ncia de uma explica o sobre o modo como a rede colectiva se desenvolve ao longo do tempo Explica se de que modo estas redes colectivas emergem e como influenciam a rede referida a fragilidade particularmente no caso das redes colectivas sem formaliza o e mesmo afirmado que a sua exist ncia poder cessar caso os seus objectivos tenham sido completamente atingidos Contudo a an lise do seu
239. vimento da ACECIA nestes programas s o ac es de networking concretas que v o no sentido do objectivo de reposicionamento dos actores envolvidos ou seja mais um exemplo de networking colectivo Neste processo das contrapartidas tamb m se demonstra a import ncia das compet ncias indirectas na rede colectiva No processo de cria o da rede colectiva foi salientado o papel das compet ncias directas e indirectas nomeadamente na import ncia que as ltimas t m para o desenvolvimento de um m dulo Na constru o de um m dulo preciso clarificar o modo como cada actor interv m no processo na aplica o das suas compet ncias directas Contudo os grandes construtores continuam a n o ver a proposta da ACECIA como suficientemente forte Assim foi necess rio encontrar um meio que garanta o envolvimento da ACECIA no processo Para isso foram necess rias compet ncias indirectas que permitissem que outros realizassem o papel de liga o com os grandes construtores Neste ponto o Dr Palma F ria um dos actores mais importantes dado o seu conhecimento sobre o processo dos programas de contrapartidas resultantes da sua experi ncia e contactos que detinha junto a organismos p blicos permitindo que a ACECIA obtivesse valores avultados das contrapartidas 138 Figura 8 5 O programa de contrapartidas A Vis es Dea ad E kom Resultados de rede s na rede 1 1 1 1 1 1 Apesar a ACECIA representar 1 uma colectiv
240. vistas apresentados nas pr ximas sec es Tendo tamb m como refer ncia a orienta o de tica mencionada anteriormente foi decidido n o revelar as empresas envolvidas em determinadas situa es que ser o retratadas durante a an lise do caso O processo de an lise dos dados a componente mais complexa do m todo de estudo de casos Yin 1994 De acordo com o autor uma das poss veis estrat gias para este processo consiste em seguir as proposi es te ricas que suportaram os v rios aspectos da estrutura da investiga o objectivos quest es de investiga o revis o de literatura entre outros Este autor sugere que atrav s da an lise de dados se pode procurar desenvolver um processo de constru o de uma explica o no qual o objectivo em encontrar um conjunto de liga es causais no fen meno em estudo Essas liga es causais s o por vezes s o dif ceis de identificar devido sua complexidade O processo de identifica o dessas liga es composto por um conjunto de itera es entre os dados obtidos e as preposi es inicialmente estabelecidas Yin 1994 Esta foi a Zi op o assumida nesta disserta o e que se reflecte no Cap tulo 8 quando se procede aplica o do modelo de an lise ao caso da ACECIA 5 3 Conclus o Durante este cap tulo foram apresentados os argumentos que suportaram as op es metodol gicas assumidas na investiga o emp rica de forma a elucidar o leitor
241. za o de H kansson e Snehota 1995 Ver tamb m H kansson 1992 e H kansson e Henders 1995 21 A segunda combina o consiste na interliga o entre a dimens o dos la os dos actores e as liga es de actividades Esta combina o tem um duplo impacto na dimens o nas conex es de recursos A primeira tend ncia denominada de vector de especializa o specialization apresenta uma aposta no desenvolvimento de determinadas liga es e la os procurando o fortalecimento das conex es de recursos correspondentes As motiva es que suportam este vector encontram se na procura de uma maior efici ncia econ mica ao n vel de custos e na procura de desenvolvimento dos relacionamentos com determinadas contrapartes Em sentido oposto desenrola se o vector da generaliza o generalization que ocorre quando um determinado actor procura desempenhar actividades diferentes daquelas presentes na sua cadeia de actividades estabelecendo la os com novas contrapartes A terceira combina o reflecte a interliga o entre os la os dos actores e as conex es de recursos e discute essencialmente a quest o do controlo sobre os recursos Como j foi referido para que os actores possam desenvolver determinadas actividades t m de ter algum tipo de controlo sobre os recursos necess rios para o seu desempenho A procura incessante do controlo dos recursos cr ticos para o desenvolvimento das actividades torna se deste modo fundamental po
242. zo desenvolvendo um padr o complexo de interac es formando ao longo do tempo uma institucionaliza o de pap is entre as partes Ao demonstrar que as empresas procuravam desenvolver relacionamentos est veis evitando as m ltiplas dificuldades inerentes procura de uma alternativa risco de adapta o custos do processo e impactos noutros relacionamentos o estudo contraria o principio da total mobilidade dos agentes nos mercados De facto os investigadores verificaram que as empresas podiam ter interesse em estabelecer relacionamentos de longo prazo preferindo a estabilidade mudan a H kansson 1982 Noutras palavras nos mercados industriais a estabilidade est presente em coexist ncia com a mudan a H kansson e Johanson 1992 Como resultado desta investiga o surge o modelo da interac o ilustrado na Figura 2 1 Figura 2 1 O modelo de interac o Ambiente Estrutura de mercado Dinamismo Internacionaliza o Posi o na cadeia de valor Sistema social Atmosfera Poder Depend ncia Coopera o Proximidade Expectativas Produtos Servi os Organiza o Curto Informa o Epis dios Tecnologia prazo Finan as Estrutura Sociais Organiza o Estrat gia Processo de Interac o e Individuo Objectivos Individuo Experi ncia Longo Institucionaliza o Relacionamentos prazo Adapta es Fonte adaptado de H kansson 1982 p 24

Redes Colectivas Baseadas em Competências: O Caso da

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Redes Colectivas Baseadas em Compet&ecirc;ncias: O Caso da

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

Redes Colectivas Baseadas em Competências: O Caso da