PDF comportamento organizacional
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1. Na literatura sobre esta tem tica constata se n o existirem grandes diferen as entre autores Segundo Morley amp Stephenson 1977 citados por Cunha 2001 50 a negocia o dever ser entendida como um processo de interac o comunicativa em que duas ou mais partes tentam resolver um conflito de interesses utilizando o di logo e a discuss o Resumindo a negocia o constitui um processo de tomada de decis o no qual duas ou mais partes tomam conjuntamente decis es para resolver os interesses em conflito no que respeita distribui o de recursos escassos Cunha 2001 53 Conv m referir que por vezes se verifica que esses processos negociais n o se realizam de forma muito cordial havendo pouco di logo entre as partes muita inflexibilidade e reduzida vontade para propor solu es reciprocamente aceites Cunha 2001 e ISO q gesos MI anje EduWeb Comportamento Organizacional O e De acordo com Pruitt 1981 citado por Cunha 2001 53 54 as principais fun es da negocia o podem resumir se a Desenvolvimento de acordos espec ficos que permitam solidificar as rela es entre os intervenientes possibilitando a satisfa o entre ambas as partes Desenvolvimento de pol ticas de longo prazo sobre pap is obriga es e privil gios dado que muitos processos de negocia o se devem a pol ticas de mbito global tendo implica es em muitas decis es espec ficas casos de negocia2. anje EduWeb kd 0 comportamento organizacional CAPITULO 4 Aprendizagem e Inovac o Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de e Reconhecer o potencial individual grupal e organizacional dispon vel e Descrever o processo de aprendizagem e as suas principais fases e Demonstrar a import ncia da melhoria cont nua e do papel que a forma o profissional pode desempenhar nesse aspecto e Identificar de forma operacional o como as pessoas aprendem e o porque as pessoas aprendem e Definir o conceito de inova o as suas fases e os factores que podem favorecer um ambiente organizacional inovador anje Comportamento Organizacional Quando se fala em aprendizagem nas organiza es importante clarificar que esta aprendizagem se pode situar a diferentes n veis nomeadamente ao n vel individual de cada pessoa que trabalha e contribui para o alcan ar dos objectivos que lhe est o atribu dos e que dever o estar articulados com os objectivos da organiza o ao n vel grupal na medida em que a organiza o apresenta uma estrutura mais ou menos complexa sec es departamentos divis es direc es de subgrupos ou grupos de trabalho e que t m igualmente necessidades de aprendizagem no seu ramo de actua o profissional mais especifico ao n vel da organiza o esta necessita aprender permanentemente pois s assim poder gerar mais valias de informa o tra
3. o t m na gest o em geral e na gest o de recursos humanos em particular e Identificar as fases dos processos de media o e negocia o e Diferenciar o papel e os comportamentos esperados do mediador e do mediado com vista a um processo final adequadamente resolvido anje Comportamento Organizacional Sociedades institui es organiza es diversas relacionamentos interpessoais e intergrupais situa es intrapessoais passam durante a sua exist ncia por conflitos em dados momentos do processo de interac o ou de introspec o respectivamente Desde o in cio dos tempos existem relatos de diverg ncias a n veis muito diversos como por exemplo entre na es organiza es culturas entre familiares e amigos entre superiores e subordinados Embora muitas vezes se atribua um car cter negativo ao conflito e s suas consequ ncias este n o necessariamente algo ao qual se tenha sempre de atribuir uma conota o negativa Pelo contr rio o conflito pode ser visto como algo que faz parte do processo da vida pessoal grupal e organizacional e que quando adequadamente gerido poder ser um motor de desenvolvimento e oportunidade de crescimento a diversos n veis Frequentemente as pessoas ou organiza es envolvidas em conflitos n o t m a capacidade de lidar com as barreiras psicol gicas que se instalam contra o acordo de resolu o do conflito Nestes casos necessitam de apoio especializado que pode ser dad
4. saber que tipo de compet ncias as organiza es necessitam At ao in cio da d cada de oitenta do passado s culo XX o paradigma que imperou ao n vel da gest o foi o da produtividade Face a este paradigma a quest o que mais interessava responder em termos de gest o de pessoas era a de saber quantas pessoas necessitavam as organiza es para atingir os objectivos nfase expl cita no n mero e nas fun es Cabral Cardoso 1999 A partir dos citados anos oitenta o paradigma alterou se passando a dar se maior relevo competitividade e a pergunta de base passou a ser quais as compet ncias requeridas para atingir os objectivos da organiza o Desta forma surgiu igualmente a necessidade de definir as compet ncias que podem contribuir para a efic cia dos l deres a T cnicas compet ncias voltadas para o saber fazer que t m a ver com conhecimentos pr ticos acerca do modo de realizar as tarefas de resolver problemas de transformar informa o em conhecimento atrav s da aplica o daquela na busca de novas solu es para os problemas que v o surgindo b Comportamentais compet ncias voltadas para o saber ser ou saber estar e que se reportam ao conhecimento sobre o ser humano e o seu complexo modo de funcionamento a n vel individual grupal e organizacional Por exemplo perceber o modo como a realidade apreendida por cada indiv duo as formas de comunica o as motiva es as atitudes etc
5. aprender significa compromisso Wenger 2004 A aprendizagem na sua forma mais pura um acto volunt rio e auto dirigido que resulta de uma motiva o intr nseca e que pretende resolver um problema McElroy 2003 Aprender ent o uma altern ncia entre as nossas aspira es o nosso conhecimento pr vio as nossas ac es e a forma como interpretamos os resultados das nossas ac es Karlof et al 2001 ganhar conhecimento compreens o ou mestria atrav s de experi ncia ou estudo Allee 1997 o processo de integrar informa o e de a aplicar s nossas necessidades em mudan a Aprender con siste em recolher nova informa o e aumentar a compreens o para fazer as coisas de forma melhor Allee 1997 Aprender o aspecto mais poderoso cativante compensador e agrad vel da nossa experi ncia pessoal e colectiva Burgoyne 1998 aprender uma profiss o de f no futuro e uma admiss o de que o progresso poss vel David Garvin e ISO q esos K anje EduWeb Comportamento Organizacional O e Aprendizagem Operacional Aprendizagem operacional o processo de implementar uma teoria e observar resultados positivos ou negativos Lapr e Wassenhove 2002 Aprendizagem Organizacional a aprendizagem organizacional encarada como um processo social de interac o entre indiv duos o qual embora nem sempre de forma consciente ou intencional resulta n
6. c Cognitivas compet ncias relativas ao saber saber e que se relacionam com a vertente conceptual do funcionamento humano A forma como utilizamos a informa o recep o transforma o e reutiliza o a capacidade de transformar informa o em conhecimento e aplicar este nas mais variadas situa es de car cter te rico ou pr tico T m igualmente a ver com a forma como por exemplo se pensa anal tica e logicamente como ocorre o racioc nio dedutivo indutivo abstracto verbal etc Estas categorias de compet ncias podem ser relacionadas do ponto de vista da sua utiliza o mais directamente com alguns tipos de cargos de gest o organizacional D O q gesos NS anje EduWeb Comportamento Organizacional Como referem alguns autores Gregersen Morrison 8 Black 1998 Mumford Zaccaro Harding Jacobs 8 Fleishman 2000 estas diferentes compet ncias sendo uteis para todos os gestores acabam por ser mais fundamentais para uns ou outros em fun o de aspectos v rios como sejam a posi o ocupada na hierarquia a dimens o da organiza o o tipo grau e dist ncia da autoridade exercida a estrutura organizacional os recursos dispon veis as rela es intergrupais existentes factores s cio politico culturais tipo de cultura etc Assim e a t tulo de exemplo as compet ncias t cnicas s o muito importantes para gestores operacionais e empreendedores na medida em que a potencia o do bin mio experi ncia
7. Garber 2001 A informa o pode adicionar o nosso corpo de conhecimento restrutura lo ou alter lo uma vez que o in dividuo absorveu a informa o a trabalhou a comparou a conhecimento pr vio a interpretou e a avaliou Karl f et al 2001 o sentido que os dados fazem num receptor Mendes 2001 a base psicol gica para enfrentar o medo do desconhecido que caracteriza a reac o natural do ser hu mano h mudan a Filho 2001 Inova o A inova o torna se poss vel quando e onde surge a combina o certa de necessidade e solu o sem que seja fuzilada pelo processo Semple 2006 partilha de informa o e cria o de conhecimento para constantemente encontrar novas formas de oferecer solu es relevantes e de alta qualidade aos nossos clientes Saint Onge e Armstrong 2004 Organiza o As organiza es s o essencialmente a soma de todas as decis es que tomaram ao longo do tempo Kleiner 2003 Organiza o Aprendente uma learning organization distingue se como aquela que ultrapassa este est gio de aprendizagem natural e que tem como objectivo prosperar utilizando a sua aprendizagem para ir al m da mera adapta o San tana e Diz 2001 organiza es onde as pessoas expandem de forma cont nua a sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam onde novos e expansivos padr es de pensamento s o desenvolvidos onde a as pi
8. NS anje EduWeb Comportamento Organizacional O Ea 5 10 Condic es para uma boa gestao de equipa 5 10 1 Ao n vel de processo e Desenvolvimento de comunicac o inter pessoal e Motivac o e envolvimento dos membros da equipa e Promo o da confian a e da capacidade de iniciativa 5 10 2 Ao n vel de conte do e Definir objectivos ambiciosos mas realistas e Planear as actividades a realizar e Estabelecer as tarefas e regras de funcionamento e Organizar recursos e pessoas e Coordenar e acompanhar todo o processo e Avaliar e controlar resultados e desempenhos e A import ncia do papel da chefia enquanto ve culo de transmiss o de conhecimentos t cnicos e operacionais e A import ncia da chefia na promo o da motiva o e participa o das suas pessoas e Compreender a import ncia de adoptar estilos de lideran a adequados ao contexto situacional e ao estado de desenvolvimento dos colaboradores e Fornecer feed back aos colaboradores relativamente ao seu desempenho e ao seu empenhamento e Desenvolver planos de ac o de desenvolvimento das compet ncias das suas pessoas enquanto indiv duos e membros de uma equipa e Acompanhar a implementa o dos planos de ac o de desenvolvimento dos colaboradores e Criar as condi es para delegar 5 11 O que se exige a uma equipa vencedora Muitas das coisas que fazemos muitos dos xitos que alcan amos s o obtidos em conjunto com outras pessoas mu
9. aprendizagem fundamental neste n vel de gest o os gestores interm dios pelo papel que ocupam na estrutura da organiza o e pelas fun es e responsabilidades que lhes s o solicitadas t m de recorrer aos tr s tipos de compet ncias na medida em que servem de refer ncia e exemplo face aos seus subordinados necessitam perceber as diferentes formas de reac o e ritmos de aprendizagem e ades o a projectos variados e por outro lado t m de conseguir simplificar certas situa es adaptar formas de comunica o compreender os mecanismos de racioc nio em jogo em diferentes situa es e principalmente conseguirem colocar os diferentes tipos de saberes ao servi o da sua fun o particularmente naquilo que a mesma implica de relacionamento ascendente e descendente e de tomada de decis o sobre quest es funcionamento e situa es do sistema organizacional mantendo sempre presente os objectivos da organiza o OS gestores de topo enquanto respons veis pelo tratamento e transforma o de informa o mais vasta e supostamente de maior complexidade pela necessidade de definir o pensamento e as directrizes estrat gicas para a organiza o necessitar o mais de compet ncias ao n vel conceptual t cnicos altamente especializados em reas definidas carecem igualmente de compet ncias ao n vel conceptual gestores que lidem com situa es de diversidade cultural ao n vel da sua organiza o necessitar o de compet ncias
10. contribu rem para o desenvolvimento e consolidac o da empresa Pode tamb m processar se horizontalmente isto no mesmo n vel hier rquico permitindo n o s um conhecimento m tuo como tamb m um desenvolvimento de um quadro de refer ncia e de uma identidade da empresa como um todo A n vel interno a comunica o pode tamb m ser feita na diagonal Este tipo de comunica o bastante importante como nos pode mostrar o seguinte exemplo um director de marketing que necessita urgentemente de dados acerca dos clientes pode solicitar telefonicamente as informa es directamente com o especialista do departamento financeiro em vez de faz lo atrav s do director desse departamento Cunha et al 2003 importante salientar que a evolu o dos meios electr nicos de comunica o nomeadamente o correio electr nico t m contribu do para o progresso deste tipo de comunica o Por fim a comunica o externa que a comunica o realizada entre a empresa e o exterior que podem ser outras organiza es ou empresas ou o pr prio meio social Este tipo de comunica o mais cuidada de forma a proteger e melhorar a imagem que o exterior tem da organiza o aumentando a sua legitimidade institucional O contacto com a envolvente externa pode influenciar o formato organizacional actuando sobre o comportamento das pessoas e dos sistemas organizacionais 2 6 2 Barreiras comunica o organizacional Ao n vel
11. de tornar mais previs vel a realidade criando categorias A exist ncia de categorias facilita a gest o do dia a dia e traz consequentemente maior seguran a ao indiv duo Aesten velh interesse em perceber que apesar do processo de categoriza o ser um processo essencialmente cognitivo conduz a poss veis interpreta es que de acordo com alguns autores da psicologia social Tajfel 1972 1981 1983 Turner 1982 podem gerar duas situa es e ISO q gesos NS anje EduWeb Comportamento Organizacional O a 1 tend ncia para diminuir ou subvalorizar as diferen as dentro de cada categoria criada 2 tend ncia para sobrevalorizar as semelhan as dentro de cada categoria A n vel da lideran a esta situa o aplica se na medida em que pela prolifera o de defini es conceitos de lideran a e consequ ncias pr ticas do que ou pode ser liderar torna se quase imposs vel n o criar um conjunto de tipologias que t m entre si n o s diferen as de estrutura conte do forma e processo mas tamb m pontos de semelhan a ou sobreposi o 1 3 2 Diferentes abordagens da lideran a Como foi inicialmente referido s o in meros os estudos efectuados sobre o tema da lideran a A t tulo de exemplo refira se que a edi o de 1981 do Stogdill s Handbook of Leadership referia cerca de 4700 estudos e material documental diverso referente a lideran a e Goffee e Jones 2000 citados por Cunha et al 2003 referiram qu
12. deixadas praticar ser uma forma poderosa de se consolidarem as aprendizagens 4 2 5 2 Porque que as pessoas aprendem Como foi referido as pessoas aprendem mais facilmente congregam energia e esfor os nesse sentido quando percebem ou lhes dito quais as vantagens pessoais que decorrem dessa aprendizagem isto da sua ades o a esse processo de mudan a Ao responder ao porque que as pessoas aprendem Porque que as pessoas est o dispostas a mudar O que faz com que as pessoas que trabalham numa organiza o decidam voltar ou n o no dia seguinte Est o a colocar se quest es no dom nio da motiva o O que motiva as pessoas O que pode ser feito para que as pessoas se motivem Esta uma quest o para a qual n o h a resposta certa nem f cil o que faz da tem tica da motiva o a par com a lideran a uma das mais permanentes ao n vel da gest o e do comportamento organizacional Como se podem motivar as pessoas ao longo de um processo de aprendizagem Desfeita a expectativa de uma resposta universal pode referir se em termos gerais que em primeiro lugar h que propor um incentivo Um segundo momento ao longo do processo de aprendizagem ir compreendendo que as pessoas t m avan os e recuos mas que devem ser sempre encorajadas celebrando se as pequenas vit rias e por ltimo ap s o bom desempenho no processo de aprendizagem ter de coerentemente recompensar se a pessoa Ap s ter sido efectuada uma an lise
13. es em organiza es 3 3 3 As etapas da Negocia o O processo de negocia o desenrola se ao longo de etapas sendo que a sequ ncia que a seguir se apresenta n o tem necessariamente que se verificar em todos os casos uma vez que os negociadores s o diferentes e obviamente n o se comportam todos da mesma maneira Descrevem se as tr s etapas definidas por Douglas 1962 citado por Cunha 2001 que assume que o processo de negocia o come a pelos negociadores enfatizarem as diferen as e desacordos entre as partes passando depois para uma etapa de coordena o e concluindo num acordo ou num impasse As tr s etapas definidas por Douglas 1962 s o Defini o do Conte do e Limites da Negocia o Esta primeira fase marcada por grande rivalidade e tens o entre os negociadores pois estes defendem os seus interesses e demonstram poucos comportamentos de ced ncia Nesta fase os negociadores separam igualmente os assuntos para s o negoci veis dos que o n o s o Cunha 2001 nesta fase que tamb m se manifesta o que Kelly 1966 citado por Cunha 2001 denominou de Dilemas da Negocia o o dilema da confian a e o dilema da honestidade No dilema da confian a cada negociador dever avaliar a veracidade do que o outro diz sabendo que este nunca diz toda a informa o que sabe O dilema da honestidade tem a ver com o facto do negociador saber exactamente a informa o que quer tra
14. 2001 gerir conhecimento significa oferecer a informa o e os dados de que as pessoas necessitam para serem eficazes no seu trabalho Karl f et al 2001 gerir conhecimento significa oferecer a informac o e os dados de que as pessoas necessitam para serem eficazes no seu trabalho Applehans et al 1999 A Gest o de Conhecimento ligar pessoas a pessoas e pessoas a informac o para criar vantagem com petitiva Brad Hoyt Se feita da forma correcta a Gest o de Conhecimento suposta criar um ambiente mais colaborativo re duzir a duplicac o de esforco e encorajar a partilha de conhecimento poupando tempo e dinheiro neste processo Berkman 2001 A gest o de conhecimento o processo pelo qual a organizac o gera valor a partir dos seus bens intelec tuais ou baseados em conhecimento Berkman 2001 A gest o de conhecimento o processo pelo qual a organizac o gera valor a partir dos seus bens intelec tuais ou baseados em conhecimento Bukowitz e Williams 1999 so y pO OO ee anje EduWeb Comportamento Organizacional O ba A gest o de conhecimento a gest o expl cita e sistem tica de conhecimento vital e dos seus processos associados de criac o recolha organizac o difus o uso e explorac o na perseguic o dos objectivos orga nizacionais Skyrme 2001 Informac o Todo dado coletado capaz de diminuir o n vel de incerteza na tomada de decis o
15. D www thinksmart com 2 articlesorganizational html www triz journal com archives www nber org papers w Mediac o e Negociac o www mediate com articles Mediationfag cfm www harborhouselaw com beacon 2001 v1n1 htm www etu org za toolbox docs building conflict html Trabalho em Equipa www heartquotes net teamwork quotes html www teamworkonline com about cfm www effectivemeetings com teams teamwork effective asp e ISO q esos NS anje EduWeb Comportamento Organizacional O D Solu es dos Exerc cios Cap tulo 1 exercicio 1 Capitulo 1 exercicio 2 TEP BSAS oi Tele Participativo Relacionamento 2 Pessoas ou Tarefas Capitulo 2 oe z Lotes VI anje EduWeb
16. aprendizagem significativa 4 2 5 1 Como que as pessoas aprendem Em primeiro lugar as pessoas decidem aprender e estar o mais receptivas a efectuar novas aprendizagens quando percebem as vantagens que da podem advir para si pr prias e O q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional A aprendizagem ser mais motivadora quando a informa o ou as demonstra es de algo s o englobadas num contexto mais vasto importante que a pessoa que se decide a aprender compreenda a forma como as coisas se relacionam que os novos elementos te ricos ou pr ticos que passa a dispor se integram num todo mais vasto e nele ganham significado igualmente importante que no processo de aprendizagem seja respeitada a capacidade de apreens o de informa o o que quer dizer que h que ter em considera o a quantidade de dados que s o fornecidos ao sujeito Ser que se pretende dar de uma s vez toda a informa o E ser que o sujeito tem capacidade de processar toda essa informa o Respeitar o ritmo e a capacidade de processamento do sujeito essencial no processo de aprendizagem Dividir o que se pretende ensinar em partes diger veis muito provavelmente a melhor op o do conhecimento comum o ditado que diz ou o e esque o vejo e lembro fa o e aprendo Este o outro n vel acerca do como as pessoas aprendem praticando Sendo inicialmente apoiadas e depois em fun o dos pr prios ritmos
17. atribu do ao mediador ele deve decidir o n vel o alvo o foco e a intensidade de interven o De situa o para situa o a necessidade permanente da actua o do mediador diferente Algumas situa es necessitam apenas de ajuda para sair de um impasse que a negocia o pode ter assumido em determinado momento enquanto noutras situa es imposta a ajuda permanente do mediador no decorrer de todo o processo de negocia o 3 2 5 Vantagens da media o As vantagens que podem retirar se da media o s o o proporcionar um ambiente mais relaxado e produtivo Esta contribui para o desenrolar de atitudes de interesse e respeito para com os outros no reconhecimento e na valoriza o dos sentimentos e necessidades dos outros no potenciar a capacidade de desenvolver atitudes de coopera o no tratamento de conflitos de forma a encontrar solu es que satisfa am ambos as partes Outra vantagem a de favorecer e facilitar o aumento da resolu o de conflitos de uma forma pac fica contribuir activamente para melhorar as formas de comunicar melhorar as interac es entre as partes e diminuir o n mero e a intensidade dos conflitos Uma outra vantagem tem a ver com o facto de ser uma solu o menos dispendiosa tanto a n vel de tempo como de dinheiro e ISO q gesos na anje EduWeb Comportamento Organizacional O BP 3 3 O Processo de Negociacao 3 3 1 Algumas defini es de Negocia o e Sempre que s
18. cada momento a sua condic o de E para R Durante estatroca de informa es ocorrem fen menos interessantes nomeadamente ao n vel dos significados atribu dos quilo que dito por cada um As diferen as perceptivas s o de facto um factor presente e a considerar nomeadamente no que respeita aos seus conte dos formas de constru o e implica es no comportamento dos intervenientes Um dos problemas do processo comunicacional e que ser entretanto aprofundado tem a ver com o facto dos significados atribu dos a uma comunica o do emissor n o serem necessariamente os mesmos que o receptor lhes d Tamb m ao n vel da literatura s o v rias as defini es que podemos encontrar A comunica o processo gerador de comportamento organizacional e o resultado da interac o simb lica entre os membros da organiza o o que implica que uma das suas compet ncias seja promover e gerir a cria o de significados simb licos nas organiza es Ricardo 2006 1 Comunicar como sabemos tornar comum uma realidade uma informa o uma ideia um pensamento ou uma atitude atrav s de um qualquer meio efectivo Como tal exige a presen a de um conjunto de elementos um emissor ou fonte um receptor ou destinat rio uma mensagem um canal uma situa o ou circunst ncia e uma inten o prop sito ou necessidade Ru o 1999 3 Dada a diversidade de defini es torna se importante reflectir sobre as v rias dimens
19. da negociac o como sendo n o s uma arte mas tamb m uma t cnica Desta forma poder ser utilizada para auxiliar os negociadores a atingirem os seus objectivos ou seja quanto mais desenvolvida estiver a pr tica de negociar maior ser a probabilidade de se atingir os objectivos Sinteticamente poderemos dividir o processo negocial em quatro fases Preparac o Proposta Debate Relativamente primeira fase da negocia o esta por demais relevante devido ao facto de muitas negocia es se ganharem ou perderem devido qualidade da apresenta o De forma a procedermos a uma preparac o completa e bem organizada necess rio visualizarmos a situac o quer pela pr pria ptica quer pela ptica do advers rio tendo em conta todos os seus pontos fortes e fracos objectivos e personalidade isto elaborar uma estrat gia por forma a conseguirmos atingir os pontos fulcrais Ao n vel da proposta necess rio efectuar se uma proposta utilizando express es gen ricas para dar hip tese de movimento ou seja possibilidade de avangar mas tamb m de recuar No debate muito relevante tocar nos pontos fracos do advers rio na tentativa de ele aceitar a nossa proposta Deve por isso um negociador ser camale nico isto adaptar se s diferentes situa es que v o acontecendo ao longo do acto negocial Se por vezes deve ser simp tico para com o advers rio demonstrando que pretende concluir o acordo d
20. de aproveitar o conflito como um acontecimento da organiza o e como tal n o deve ser encarado como uma amea a mas sim como algo que deve e merece ser adequadamente gerido e dessa forma constituir uma oportunidade de desenvolvimento e crescimento individual grupal e organizacional Tamb m dado relevo aos processos de negocia o e media o enquanto transversais a todas as reas da organiza o e com implica es muito significativas e directas na gest o das pessoas e mais especificamente na gest o de comportamentos racionais e emocionais que comp em as diversas realidades organizacionais Por fim aborda se um tema que actualmente por raz es muito diversas surge como um dos mais mediatizados e popularizados no comportamento organizacional o trabalho em equipa N o devendo ser a panaceia que resolve todos os males da organiza o o trabalho em equipa pressup e a assump o de v rios comportamentos organizacionais que efectivamente o favore am favore am o seu surgimento nas organiza es e que destas duas formas o mesmo possa ser de facto uma vantagem competitiva para as organiza es Muitos outros temas poderiam ser abordados como por exemplo empenhamento motiva o stresse justi a tomada de decis o cultura tecnologia mudan a produtividade poder tica etc mas variadas raz es conduziram a ter de se efectuar op es consonantes com o originalmente definido A riqueza do comportamento organizaci
21. de rotinas As rotinas podem ter tido na sua origem processos de aprendizagem anal ticos mas ap s a rotiniza o de processos tudo passa a estar procedimentado um m todo que se por um lado se revela seguro e altamente eficiente por outro lado pode diminuir a capacidade de reac o da organiza o seja perante amea as ou perante oportunidades Modo Sint tico uma abordagem mais centrada na apreens o da organiza o e no conhecimento desta enquanto um conjunto de subsistemas que funcionam numa perspectiva sist mica e desse ponto de vista deve ser analisada e apreciada Como referem Cunha et al 2003 588 a aprendizagem sint tica caracteriza se por n veis elevados de intui o e holismo mais do que baseada na an lise e nas partes centra se na intui o e no todo Diferentes formas e parcelas do conhecimento s o combinadas de tal forma que s o identificados novos padr es e novas formas de relacionamento entre vari veis Trata se portanto de interpretar as organiza es como configura es e numa perspectiva sist mica Modo Interactivo uma aprendizagem que favorece a resolu o de problemas de car cter mais micro mais local Assemelha se aprendizagem experimental mas difere desta pelo seu car cter mais intuitivo e em que ao inv s de pesquisar de forma sistem tica os resultados estes surgem mais numa perspectiva de aprender fazendo cf Cunha et al 2003 Modo Institucional uma aprendiza
22. do processo de aprendizagem mais do ponto de vista do indiv duo abordar se seguidamente as fases do processo de aprendizagem organizacional 4 2 6 As fases do processo de Aprendizagem Organizacional De acordo com Fiol 1996 referido por Cunha et al 2003 o processo de aprendizagem organizacional pode ser visto seguindo a met fora da esponja Esta met fora coloca este processo em duas fases num primeiro momento a quest o que se coloca a de saber como encher a esponja de informa o pertinente e til para a organiza o e num segundo momento trata se de como espremer a esponja isto de que forma se vai retirar da impregna o sofrida pela esponja os resultados importantes para a organiza o e OO q gesos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional Dito de outra maneira como se encharca a esponja de informac o e como se transforma esta em conhecimento te rico e pr tico que dote a organizac o de novas estrat gias de abordagem do mercado seja atrav s de novos procedimentos ou de novos ou reformulados produtos De acordo com os mesmos autores a informa o que a empresa possui n o s por si fonte de vantagem ou de desvantagem Esta adjectiva o s ganha significado em fun o da utiliza o que venha a ser dada informa o no sentido de se poss vel a transformar em conhecimento A partir desta met fora da esponja identificar se o as fases do processo A primeira fase do
23. do relacionamento de pessoas e a sua comunica o organizacional podem ocorrer diversas barreiras e consideramos mais importantes as que se relacionam com o processo com as caracter sticas pessoais com as condi es f sicas e o discurso sem ntico No que respeita ao processo do qual faz parte o emissor a codifica o a mensagem o meio a descodifica o o receptor o feedback e o ru do podemos dizer que este ltimo constitui a maior barreira de processo e pode ocorrer em qualquer ponto do mesmo Isto acontece porque o ru do se interp e tanto na transmiss o como na recep o da mensagem podendo envies la e consequentemente reduzir a sua fiabilidade e credibilidade O ru do pode ser originado de diferentes formas nomeadamente fracas liga es telef nicas v rus nos sistemas de computa o barulho que rodeia uma conversa ou reuni o erros de ortografia dificuldade de oralidade audi o ou vis o cf Cunha et al 2003 Relativamente s barreiras pessoais compreendem a incapacidade de comunicar efectivamente o modo como as pessoas processam e interpretam a informa o o n vel de confian a interpessoal estere tipos e preconceitos fraca capacidade de escuta julgamentos e a incapacidade de ouvir empaticamente A personalidade de cada um o estado de esp rito as emo es os valores s o factores influenciadores Uma vez ultrapassadas estas barreiras a mensagem transmitida da melhor forma e entendida de forma
24. e a sua assimila o atrav s de jogos e actividades l dicas forma o outdoor encontros de reflex o etc O terceiro momento tem a ver com a forma como utilizada a informa o ou melhor como que essa informa o transformada e utilizada como conhecimento A informa o como atr s se referiu pode ser escassa ou imensa ser de maior ou menor qualidade sendo que o importante o aproveitamento que se d particularmente informa o de qualidade A utiliza o da informa o pode ocorrer a v rios n veis como sejam ao n vel dos colaboradores dos processos dos produtos ou servi os dos clientes ou mesmo da comunidade mais vasta em que a organiza o se insere com a dissemina o da informa o pelos v rios n veis e o seu processamento que pode surgir campo prop cio para a inova o e rotiniza o cf Cunha et al 2003 A inovac o seja enguanto capacidade de fazer novas coisas ou pelo menos fazer diferentemente as mesmas coisas surge como uma vantagem competitiva do ponto de vista estrat gico cf Porter 1996 A capacidade de inova o e de implementa o desse mesmo tipo de inova o pode permitir organiza o ganhar quota de mercado fidelizar clientes atrair novos e variados clientes distinguir se da concorr ncia Ao inovar a organiza o est n o s a ganhar idiossincrasias organizacionais mas igualmente a ajustar se a novos pedidos dos seus actuais ou potenciais clientes e O q
25. es evolu es e chegou se ao princ pio da contingencialidade para o qual n o s n o existe a melhor forma de gerir como a gest o deve ser adequada envolvente interna e externa da organiza o aos problemas concretos As organiza es e a gest o das mesmas evolu ram nos ltimos 100 anos de um paradigma de produtividade para um novo paradigma que surgiu na d cada de oitenta do passado s culo XX que o da competitividade A este ltimo incorporou se nos ltimos anos a vertente da qualidade Em ambos os paradigmas dois subsistemas foram diferentemente enfatizados embora se possa concluir que os ambos s o de facto fundamentais e imprescind veis ao funcionamento organizativo Trata se do subsistema t cnico e do subsistema humano Os estudos de Elton Mayo vieram revelar a import ncia do sistema social humano nas organiza es nomeadamente na sua influ ncia sobre a potencia o dos sistemas t cnicos naquilo que ficou conhecido para a hist ria da gest o como sendo o movimento das rela es humanas A rea do comportamento organizacional ser t o antiga quanto o pr prio homem embora enquanto disciplina tenha um car cter recente como recente a pr pria gest o no sentido de ser pass vel de estudo e an lise sistem tica e PRA q 099 anje EduWeb Comportamento Organizacional O Comportamento Organizacional enguanto disciplina importante para a compreens o das realidades organizacionais tantas v
26. es do processo de comunica o que ser o abordadas no ponto seguinte 2 2 Dimens es essenciais do processo de comunica o No processo comunicacional extremamente importante prestar aten o aos pequenos detalhes subtilezas de pormenores para tentar reduzir ao m ximo o efeito dos ru dos que podem perturbar alterar ou mesmo subverter toda uma comunica o No processo de comunica o como anteriormente se referiu a maior sensibilidade vai para a linguagem verbal embora existam formas muito variadas de comunica o e que s o consoante as situa es t o ou mais poderosas que a comunica o verbal como seja por exemplo a comunica o n o verbal e O q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional 2 2 1 0 Emissor O emissor pode ser uma pessoa um grupo ou mesmo uma organizac o que pretende transmitir uma mensagem a um receptor Cunha Rego Cunha 8 Cabral Cardoso 2003 355 O emissor assume na comunicac o um papel fundamental na medida em que o primeiro est mulo para o desenvolvimento de uma qualquer comunicac o Enquanto codificador de uma mensagem fundamental que o emissor tenha bem claro qual o objectivo que visa com a comunicac o Ter clareza no que pretende transmitir e ter a sensibilidade necess ria para perceber qual a melhor forma de chegar ao s receptor es fundamental para o sucesso da comunica o O emissor entende que na comunica o existe um conte do que deve e
27. interdepend ncia elevados Fun es diferenciadas mas fortemente complementares Rela es afectivas fortes Pap is diferenciados Modelos mentais partilhados Um outro aspecto altamente importante o facto de nas equipas o sucesso individual ser pelo menos em teoria secundarizado pelo sucesso da equipa Assiste se a esta situa o com enorme frequ ncia quando se ouvem as entrevistas feitas a atletas em que perante a insist ncia dos jornalistas em quererem falar sobre o desempenho individual do atleta este utiliza a t cnica comunicacional do disco riscado e insiste em que o mais importante o desempenho da equipa o importante o trabalho desenvolvido por todos em benef cio da equipa o empenhamento de todos ao longo do trabalho semanal e o papel que todos desempenham para a equipa A exist ncia de objectivos comuns o estabelecimento de metas ambiciosas mas realistas a capacidade de querer ir sempre um pouco mais al m a for a de vontade individual conjugada no colectivo o sacrif cio pessoal de dar o melhor pela equipa faz com que muitos obst culos sejam superados por vezes em situa es contextuais dif ceis e com poucos recursos dispon veis Numa equipa existe lugar para o bom colaborador O car cter de bom bastante subjectivo no entanto e de forma sistematizada poder se especificar que o bom colaborador aquele que no dia a dia assume a responsabilidade do sucesso e do fracasso da orga
28. mais correcta e com o verdadeiro sentido Outras barreiras que surgem na comunica o s o a dist ncia entre os funcion rios quando n o feita cara a cara torna se mais complicado perceber a mensagem que o outro quer transmitir pois n o nos permite obter um feedback imediato o barulho no trabalho a qualidade e fiabilidade dos sistemas de informa o que compreendem as barreiras f sicas e tal como as anteriores devem ser reduzidas ou eliminadas e so Y pO OO anje EduWeb Comportamento Organizacional Por fim temos as barreiras sem nticas que surgem como erros de codifica o e descodifica o devido escolha de palavras que s o usadas na comunica o e que podem ser mal interpretadas isto aquilo que se quer dizer pode n o ser interpretado pelo receptor da maneira como queremos que ele entenda Outro exemplo o caso da pr pria linguagem uma vez que uma palavra pode ter diferentes sentidos mediante a interpreta o de cada pessoa Os gestos tamb m poder o constituir uma barreira sem ntica na medida em que podem ajudar a interpretar e conhecer o que o outro quer transmitir ou dificultar podem ser sinal de distrac o e ou equ voco a chegada da mensagem ao destinat rio e desta forma influenciar a sua interpreta o Perante estas barreiras da comunica o o resultado da mesma pode tornar se ineficaz e muito perigoso para as organiza es 2 7 Comunica o e mudan a organizacional Qu
29. ncia da colaborac o de todos E igualmente importante perceber se a mediac o apropriada para o caso se se torna importante e necess rio adoptar novas maneiras de actuar por exemplo entrevistando outras pessoas que conhecam ou estejam relacionadas com o conflito etc Na segunda fase fazem se as apresentag es e definem se as regras do jogo O objectivo promover a confian a no processo da media o Neste caso o mediador faz as apresenta es pessoais explica o processo e os objectivos revela as suas expectativas e o seu papel apela para a import ncia da confidencialidade da sua colaborac o O mediador tem de ter uma actua o irrepreens vel a n vel comportamental utiliza o de uma linguagem cuidadosa nunca ofensiva ter uma boa postura corporal e tratar as pessoas de igual forma sem qualquer tipo de discrimina o seja positiva ou negativa Nesta fase tem ainda de definir o espa o onde decorrer a media o e o tempo previsto da actua o A terceira fase consiste no desabafo O objectivo as partes poderem expor a sua vers o do conflito existente expressando os seus sentimentos O mediador tem nesta fase um papel muito relevante pois ter de criar e promover um ambiente positivo controlar o interc mbio de mensagens perceber os objectivos e sentimentos pessoais existentes no conflito conseguir discernir no sentido de visar o verdadeiro problema e n o os detalhes motivar as pessoas a contarem e a desabafar
30. o podem encontrar se tanto altera es estruturais e de orienta o estrat gica como a redefini o de todo um conceito de neg cio a cria o de novos produtos novos servi os a altera o de processos a simples mudan a de conte dos funcionais etc Segundo Cunha et al 2003 606 que tiveram por base a defini o avan ada por Fonseca Cunha Gon alves 1996 a inova o foi conceptualizada como a introdu o de uma nova forma de relacionamento entre a organiza o e a sua envolvente e ou a adop o de um novo meio ou fim internos de modo a aumentar a efici ncia organizacional e ou a sua efic cia Esta defini o do conceito apesar de ampla n o esgota em si pr pria tudo o que pode estar contido nainova o e que pode passar por n veis t o diversificados como sejam a t tulo de exemplo formas de abordagem e tratamento dos clientes internos postura e actua o em rela o ao mercado inova es tecnol gicas no entanto esta defini o j n o aborda todo um conjunto de factores facilitadores ou obst culos inova o 4 4 2 As fases do Processo de Inova o Apesar de v rios autores nomearem de forma diferente as fases do processo de inova o existe um razo vel consenso no que respeita exist ncia de tr s grandes fases e fase inicial e fase interm dia e fase final Na fase inicial apreende se a possibilidade de efectuar uma inova o surja esta de uma procura sistem tica ou res
31. processo tem a ver com a aquisi o de informa o que mais n o do que criar as condi es para identificar seleccionar e recolher a informa o considerada adequada e pertinente Por vezes o grau de disponibilidade da informa o pode condicionar a qualidade final da mesma Face escassez ou abund ncia de informa o poder ocorrer respectivamente ou uma precipita o em aproveitar o m ximo de informa o uma vez que a mesma escassa ou por outro lado surgir o perigo de desperdi ar informa o pertinente dada a sua abund ncia Assim perante esta situa o existem de acordo com McKee 1992 algumas estrat gias como sejam e Alargar o n mero de fontes de origem de informa o por exemplo atrav s dos clientes e dos fornecedores o que vai permitir gerar informa o mais vasta e diversificada e Entender e analisar a informa o n o numa perspectiva de curto prazo mas mais no m dio e longo prazo isto recolher informa o que se antev possa vir a ser til no futuro e Melhorar os sistemas de feed back Numa segunda fase temos a assimila o da informa o que pode ser feita de modos muito diversos O importante nesta fase que se consiga encontrar para o tipo de empresa neg cio cultura e popula o a forma mais adequada que passa muitas vezes por desenvolver abordagens criativas que estimulem toda a popula o a espremer a esponja o melhor poss vel Exemplos disso s o a passagem da informa o
32. que a gest o adequada das pessoas uma vantagem competitiva e distintiva para as organiza es Esta adequada gest o de pessoas passa por m ltiplos factores dos quais salientamos a t tulo de mero exemplo tipo de organiza o o neg cio e a evolu o do mesmo a vis o e a miss o pretendidas a s cultura s organizacionais as envolventes organizacionais os valores os recursos dispon veis os resultados esperados e os efectivamente atingidos etc etc A um n vel mais espec fico mas nunca desligado do anterior a gest o de pessoas passa por saber qual o conceito de social e que valor que lhe atribu do pela organiza o nos seus diferentes n veis os valores humanos existentes e explicitados nos comportamentos do dia a dia os princ pios e modelos de gest o de pessoas as pol ticas e as pr ticas de gest o de pessoas S o j muitas as reas do comportamento organizacional e n o f cil num trabalho com o objectivo deste decidir quais as mais ou menos importantes na simples medida em que todas s o de facto importantes dependendo muito dos objectivos e dos contextos A abordagem ao comportamento organizacional que a seguir se apresenta releva cinco reas que t m vindo a crescer mesmo assim umas mais que outras no mbito dos trabalhos sobre esta rea cient fica Assim abordar se a um dos temas mais estudados da gest o a par do tema da motiva o e que continua a levantar todo um conjunto de quest es e a e
33. realizar no concreto todo um conjunto de processos procedimentos e actividades no dom nio comportamental do saber ser ou saber estar concretamente a capacidade para lidar com situa es que envolvam a gest o de pessoas e por ltimo o dom nio da evolu o da inova o e da aprendizagem que passamos a designar por saber evoluir e que se baseia fortemente na vontade pessoal para reconhecer a necessidade permanente de se actualizar reciclar cumprindo o c rculo de aprender desaprender e voltar a aprender 4 2 3 Formas de Aprendizagem Organizacional S o muitos e variados os modos da aprendizagem organizacional cf Cunha et al 2003 586 De acordo com Miller 1996 488 existem seis modos de aprendizagem organizacional que resultam do cruzamento de quatro dimens es que se agrupam duas a duas a saber voluntarismo determinismo e m todo emerg ncia 4 2 3 1 Dimens o Voluntarismo Determinismo Esta dimens o tem a ver com o grau em que uma organiza o disp e de autonomia ou n o para o desenvolvimento das suas ac es Na literatura existem situa es de organiza es que t m enorme autonomia para encetarem as suas ac es e desenvolvimentos ao passo que outras est o bastante limitadas na autonomia sendo muito constrangidas e pressionadas para actuar de formas previamente estabelecidas 4 2 3 2 Dimens o M todo Emerg ncia Esta dimens o tem a ver com o grau de planeamento com que a organiza o
34. ricos desenvolvidos foram in meros n o tendo no entanto os resultados obtidos trazido a consist ncia que se pressup s partida sendo inclusive mais as inconsist ncias resultantes O nico resultado de maior consist ncia e consenso foi que a exist ncia de comportamentos de considera o tendem a relacionar se positivamente com a satisfa o dos trabalhadores 1 3 2 2 1 Os Estilos de Lideran a de Likert Este autor desenvolveu um trabalho 1961 a 1967 referenciado por Cunha et al 2003 em que aponta quatro sistemas ou estilos de lideran a Autocr tico explorador Autocr tico benevolente D oze q teses VI anje EduWeb Comportamento Organizacional Consultivo Democratico Participativo O pressuposto central deste modelo radica na afirmac o de que o grau de eficacia de uma organizac o entendida como o seu n vel de produtividade e a satisfa o dos trabalhadores aumenta medida que se passa de um estilo autocr tico para um estilo participativo em termos de lideran a Este modelo apresenta entre v rios m ritos o facto de ser facilmente percebido simples bem como o facto de ter colocado os comportamentos de lideran a num continuum operacionalizando cada um dos quatro sistemas e suscitando mais investiga o neste dom nio como o caso do que a seguir se apresenta 1 3 2 2 2 Modelo de Blake e Mouton 1964 Este modelo cruza tamb m os dois eixos de orienta o comportamental para as
35. seus competidores que agora surgem num espectro mais global Foi objectivo central da abordagem que efectuamos chamar a aten o para o car cter volunt rio da aprendizagem Esta surge como uma determina o da pessoa em querer aprender ocorrendo essa aprendizagem a v rios n veis e pressupondo sempre a convers o da informa o dos dados das situa es e experi ncias em conhecimento s Conhecimento que quando aplicado no dia a dia quer em contextos pessoais grupais ou organizacionais vai ter implica es vai agitar as guas e impelir a organiza o o grupo e o indiv duo para novos desafios e novos projectos Abordou se ainda o conceito de melhoria cont nua ao n vel da aprendizagem atrav s do recurso din mico que as organiza es podem utilizar que a forma o profissional dos seus colaboradores Forma o entendida na l gica do investimento e da permanente adequa o s exig ncias da envolvente nas suas m ltiplas facetas As learning organizations e o potencial inovativo que as organiza es e os indiv duos que nelas trabalham podem ter foram igualmente abordados enquanto forma de tornar as organiza es mais competentes mais inteligentes e necessariamente mais humanizadas e oze Y neje t anje EduWeb Comportamento Organizacional BELE COS oze y nejo NX anje EduWeb pd comportamento organizacional CAP TULO 5 Trabalho de eguipa Objectivos No final
36. social que estabelece Em condi es de perten a a grupo que contribui para a auto estima positiva os comportamentos face a outros grupos de acordo com a teoria da identidade social de e aumento do favoritismo em rela o ao ingroup e desvaloriza o do outgroup e subavalia o das diferen as dentro do ingroup e sobreavalia o das semelhan as Casos ocorrem em que nas rela es intergrupais a desconfian a assume tal propor o que alguns autores como Eiser 1986 e Kramer 2001 apelidam o comportamento de paran ia organizacional que comporta todo um conjunto de cren as relativamente a perigosidade persegui es amea as comportamentos intencionalmente mal volos e prejudiciais e O q esos na anje EduWeb Comportamento Organizacional Todos estes fen menos devem e t m de estar presentes quando se analisam as organiza es e isto na medida em que uma organizac o enquanto funcionando como um sistema composta por v rios subsistemas que interagem entre si se interligam e inter influenciam fazendo com que o todo seja superior soma das partes 5 2 A Natureza dos Grupos Existem muitas defini es do que um grupo havendo algum consenso ao referir se que se trata de um conjunto mais ou menos numeroso de pessoas unidas com um objectivo comum com relac es afectivas entre si com interac es entre todos e com normas e valores muito pr prias As pessoas t m motiva es em comum identifica
37. suas partes ou elementos Este princ pio chave da teoria sist mica tem implica es directas na forma como as organiza es s o abordadas estudadas e compreendidas As organizac es enquanto entidades vivas e din micas devem possuir algumas capacidades como sejam a capacidade de se renovarem inovarem aprenderem ajustarem se as mudancas internas e externas transformar informac o em conhecimento resolver problemas acrescentar valor As organiza es tal como as concebemos na sua maior parte s o dotadas de estruturas que funcionam como o hardware no qual correm softwares muito variados A estrutura das organiza es condiciona muitas vezes a defini o dos objectivos a atingir o tipo de estrat gia a adoptar o grau de operacionalidade da organiza o e a um n vel mais macro a pr pria vis o e a miss o da organiza o Durante muitos anos ocorreram a este n vel in meras discuss es acad micas e pr ticas sobre o predom nio da estrutura face estrat gia e vice versa muitas delas com o objectivo central de melhorar os n veis de efici ncia e efic cia organizativa Das certezas absolutas dos modelos cl ssicos de administra o cujo expoente m ximo foi encarnado por Taylor e para o qual existia a melhor forma de gerir the best way juntamente com um dos princ pios da gest o dita cient fica que se traduzia na m xima o homem certo no lugar certo e no tempo preciso passou se por v rias discuss
38. tamb m os objectivos s o comuns e todos podem e querem desempenhar o seu papel na equipa 5 7 Alguns Fen menos de Grupo Equipa Coopera o Competi o Tens o Conflitualidade Coes o Estilos de Comunica o N veis de produtividade D oze el neje NS anje EduWeb Comportamento Organizacional O Ka 5 8 O que avaliar numa equipa S o in meros os aspectos que podem ser avaliados num grupo e apesar das particularidades que uma equipa pode ter passamos a enunciar o que pode ser avaliado nesta ltima realidade 5 8 1 A lideranca Trata se de um processo essencial para o sucesso de uma equipa pelo que ser especificado neste ponto com mais profundidade face s demais vari veis Como escreveu Lu s de Cam es o fraco rei faz fraca a forte gente Os l deres de uma equipa devem Avaliar o que os outros exigem e esperam da equipa Definir muito bem os objectivos da equipa Definir supervisionar e controlar o que foi definido em termos de qualidade da equipa Ajudar a melhorar os n veis de qualidade da equipa Como referido na g ria futebol stica conhecer o balne rio Procurar ter o melhor diagn stico poss vel acerca da qualidade das interac es sociais dos membros da equipa entre si Monitorar a qualidade do desempenho da equipa Ser optimista e ter sentido de humor Ter capacidade de se rir principalmente de si pr prio 5 8 2 Participa o dos elementos Gr
39. uma adequada gest o dos aspectos emocionais e por outro procurando compreender as percep es de cada parte de forma a melhor lidar com eventuais preconceitos Nesta fase e de acordo com o mesmo autor fundamental que o mediador consiga esclarecer e clarificar as comunica es que se estabelecem entre as partes aspecto fundamental para melhorar os n veis de confian a rec procos O so Q geron t anje EduWeb Comportamento Organizacional E na fase seis que se inicia o crucial da sess o de mediac o abrindo se as negociag es s partes De uma forma positiva devem estabelecer se normas e regras basicas de comportamento consciencializar as partes ajudando as a lidarem com as suas emo es e definindo os aspectos essenciais merecedores de discuss o evitando que assuntos completamente sem pertin ncia possam infiltrar se e contaminar o processo de comunicac o Na fase sete definem se as guest es pertinentes e as reas que interessam a ambas as partes obtendo se o acordo sobre as guest es que merecem e devem ser discutidas Na oitava fase o mediador identifica os principais interesses das partes e transmite informac o as mesmas dos interesses que cada uma tem Na nona fase o mediador deve favorecer a exist ncia de um clima prop cio negocia o e facultar op es que tornem poss vel as partes chegarem a um acordo Na fase dez esperado que o mediador avalie as op es para o acordo revendo os interes
40. 5 aprender significa compromisso Wenger 2004 A aprendizagem na sua forma mais pura um acto volunt rio e auto dirigido que resulta de uma motiva o intr nseca e que pretende resolver um problema McElroy 2003 e ISO q esos K anje EduWeb Comportamento Organizacional Aprender ent o uma altern ncia entre as nossas aspira es o nosso conhecimento pr vio as nossas ac es e a forma como interpretamos os resultados das nossas ace es Karlof et al 2001 ganhar conhecimento compreens o ou mestria atrav s de experi ncia ou estudo Allee 1997 o processo de integrar informa o e de a aplicar s nossas necessidades em mudan a Aprender con siste em recolher nova informa o e aumentar a compreens o para fazer as coisas de forma melhor Allee 1997 Aprender o aspecto mais poderoso cativante compensador e agrad vel da nossa experi ncia pessoal e colectiva Burgoyne 1998 aprender uma profiss o de f no futuro e uma admiss o de que o progresso poss vel David Garvin Aprendizagem Conceptual Aprendizagem conceptual o processo de adquirir melhor compreens o de relag es causa efeito usando estat sticas e outros m todos cient ficos para desenvolver uma teoria Lapr e Wassenhove 2002 alterac o din mica da mem ria Schank e Cleary 1995 aprender tornar informa o em conhecimento Saint Onge 2004
41. a o dos esfor os tal como s o percebidos pelo colabo rador e o n vel de re munera o que ele efectivamente recebe Resili ncia Termo provindo da Engenharia reporta se na gest o pessoas e equipas s energias e for as que um indiv duo dispende no seu processo de mudan as e transforma es Diz se que um indiv duo de baixa resili ncia tende a opor maior resist ncia consciente ou n o s mudan as a que est exposto sendo o oposto o indiv duo com alta resili ncia aquele capaz de agir com rapidez e profundidade nas suas pr prias mudan as Sinergia Refere se convic o de que dois mais dois podem ser cinco Esta uma n o evid ncia que serviu para justificar as injustific veis opera es de fus o e aquisi o que caracterizaram o mundo dos neg cios nos anos 1980 O conceito de sinergia introduzido por Igor Ansoff no livro Corporate Strategy procura provar que duas empresas juntas valem mais do que soma das duas separadas Se n o existir sin ergia ou se ela n o for negativa n o valer a pena concretizar se uma fus o ou uma aquisi o O conceito pode ser aplicado em outras reas como alian as estrat gicas joint ventures acordos de coopera o rela es das empresas com fornecedores ou clientes e equipes de trabalho pluridisciplinares Aprendizagem aprender tornar informa o em conhecimento Saint Onge 2004 altera o din mica da mem ria Schank e Cleary 199
42. a cria o de novo conhecimento Santana e Diz 2001 Capital Humano O capital humano inclui todos os bens intang veis que as pessoas trazem para as suas profiss es Davenport 2001 o capital humano a personifica o da capacidade produtiva das pessoas a soma das capacidades do conhecimento dos atributos das motiva oes e da for a moral das pessoas Pode ser dado ou alugado a outras pessoas mas apenas numa base tempor ria n o poss vel transferir a sua posse Bassi 2001 Capital Intelectual o capital intelectual das empresas n o s o somat rio do conhecimento dos membros da organiza o considerados individualmente mas tamb m o conjunto do conhecimento adquirido atrav s dos relaciona mentos entre os membros da organiza o e destes com os clientes Magalh es 2005 o capital intelectual de uma empresa consiste na quantidade de conhecimento na posse dos indiv duos e das unidades corporativas multiplicada pela velocidade a que esse conhecimento partilhado atrav s da organiza o Gupta e Govindarajan 2000 Comportamento Comportamento conhecimento na pr tica McElroy 2003 Conhecimento O conhecimento tem mais valor do que a informa o porque foi contextualizado validado e situado na pr tica Saint Onge e Wallace 2003 p anje EduWeb Comportamento Organizacional O O conhecimento baseado na experi ncia requer informac o e envolve a
43. ades objectivos prazos desempenho esperado 14 Monitorar reunir informa es avaliar o desempenho dos indiv duos e organiza o analisar tend ncias m 1 6 Orientac o para o desenvolvimento dos colaboradores O lider tem a responsabilidade de garantir as condig es necess rias para o desenvolvimento crescimento e motivac o da s sua s equipa s Apontam se de seguida algumas formas operacionais de promover este objectivo Identificar as necessidades de formac o das pessoas comparando o que sabem com o que deveriam saber Explicar claramente s pessoas as raz es e os objectivos pelas quais devem receber formac o Contribuir para que os seus colaboradores sejam mais autoconfiantes Fornecer feedback de modo que as pessoas saibam o que fizeram bem e mal H ainda outros desafios que o l der pode assumir Reconhecer eficazmente O reconhecimento n o deve ser usado apenas para as grandes e excepcionais realiza es A sua aplicagdo deve ser extensiva a comportamentos diversos de que se exemplificam fazer sacrificios e O y gesos MJ anje EduWeb Comportamento Organizacional pessoais em prol dos objectivos fornecer sugest es e ideias inovadoras para a melhoria da produtividade etc Mais importante do gue criticar os comportamentos indesejaveis elogiar os comportamentos desejaveis Reconhecer todas as melhorias no desempenho Atribui o de Recompensas ne
44. alquer processo de mudan a por mais necess rio e bem preparado que seja enfrenta resist ncia seja individual seja organizacional uma vez que vai representar uma altera o da estrutura de poder e dos h bitos da organiza o e por isso ter que enfrentar o status quo No entanto a empresa tendo como objectivo fundamental assegurar a sua continuidade e sobreviv ncia tem de assegurar que produz bens ou presta servi os que correspondem s necessidades dos clientes e que o faz em condi es competitivas Rego 1999 Assim a mudan a pode ser definida como a altera o da estrutura e da forma de funcionamento de uma organiza o com o objectivo de a tornar mais competitiva e adequada s realidades do mercado Rego 1999 Quando uma empresa resolve implementar um novo processo sabe que este estar sujeito cultura organizacional e aos julgamentos que essa cultura far Dentro desta cultura existem determinadas formas de comunica o o que implica que para que os novos m todos de trabalho consigam obter os resultados esperados seja importante fazer uma an lise s formas j existentes de comunica o e pautar a sua actua o a este n vel utilizando esta vari vel A comunica o assume assim um aspecto importante nas transforma es e pode facilitar a compreens o nos processos de transmiss o e assimila o de novos conceitos e na socializa o do conhecimento isto compartilhar com todos os trabalhadores as met
45. am a dois n veis sistem tico e intuitivo O estilo sistem tico apresenta uma forte orientac o para a observ ncia de rotinas nfase na l gica racionalidade e rigor no cumprimento de procedimentos o estilo intuitivo baseia mais a resoluc o de problemas na intuic o e imaginac o pelo que se pode pressupor que o segundo estilo ser mais propenso ao desenvolvimento de comportamentos inovativos Clima Psicol gico de Inova o tem a ver com os sinais que a organiza o emite e que o colaborador apreende Assim se o colaborador percepciona que os comportamentos criativos e inovadores s o valorizados e encorajados pela organiza o nomeadamente se esta apoia de forma expl cita as situa es de mudan a se apresenta toler ncia ao erro se permite o procurar de alternativas para a resolu o de situa es prov vel que os indiv duos tentem corresponder adoptando comportamentos mais propensos inova o e O q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional 68 Numa realidade organizacional tao marcada pela incerteza pela mudanca pela forte competitividade torna se extremamente crucial para as organiza es saberem posicionar se neste tipo de cen rio Assim a capacidade para aprender desaprender reaprender torna se uma vantagem competitiva muito forte que quando aliada a uma filosofia empreendedora e com nfase nos processos de inova o surgir como um valor distintivo de uma organiza o face aos
46. ao n vel comportamental que lhes permitam gerir as diferen as culturais comportamentais etc organiza es de dimens o pequena e m dia como o caso do tecido empresarial portugu s implicam que os seus gestores tenham um misto dos tr s tipos de compet ncias em estruturas organizativas de tipo matricial que muitas vezes se desenvolvem para a realiza o de projectos relevantes para a organiza o com equipas de projecto pluridisciplinares fazem emergir a import ncia dos gestores ou l deres do projecto possu rem compet ncias comportamentais que favore am as situa es relacionais existentes neste tipo de contextos estruturais Em conclus o pode afirmar se que em teoria a exist ncia deste tipo de compet ncias numa organiza o contribuir para potenciar os n veis de efic cia da mesma no entanto na pr tica extremamente importante o contexto o momento as quest es a resolver e os actores em ac o Algumas compet ncias espec ficas podem adquirir maior ou menor significado num determinado cen rio fazendo com que um tipo de gestor que exerce determinado tipo de lideran a possa ser mais eficaz num momento mas no momento seguinte j a sua lideran a deixe de fazer sentido de extrema import ncia que os gestores aprendam a desenvolver algumas destas compet ncias o que implica a realiza o de um exerc cio de introspec o pessoal Por outras palavras pode ser extremamente til que pelos diferentes n vei
47. aplicac o de teoria ou heur sti cas de forma conscience ou inconsciente e permite tomar decis es conhecedoras conhecimento a combina o de experi ncia teoria e heuristicas desenvolvida por um indiv duo ou comu nidade de pr tica que permite tomar decis es e agir Milton 2005 Conhecimento informa o em ac o O Dell and Grayson 1998 O conhecimento a capacidade de agir eficazmente Saint Onge 2004 o conjunto de informa es sobre o mercado colhidas ao longo de um per odo de tempo que nos ajuda a minimizar os riscos de uma decis o errada Garber 2001 O conhecimento a capacidade de transformar informa o e dados em ac o eficaz Applehans et al 1999 Quanto mais usado mais se expande e multiplica Duderstadt 1999 O conhecimento o produto de comportamentos naturais de processamento de conhecimento ou inova o encontrados em todos os sistemas vivos McElroy 2003 o conjunto de informa es validadas organizadas e integradas pelo seu receptor com o sentido de utili dade para determinado fim ligado a alguma das suas actividades Mendes 2001 Conhecimento a integra o de id ias experi ncias intui o habilidade e li es aprendidas Teixeira Filho 2002 Conhecimento Organizacional o conjunto de recursos intang veis que se foram desenvolvendo ao longo da sua hist ria e que definem a sustentabilidad
48. apresentam se alguns exemplos de objectivos gen ricos da avalia o de um processo formativo que tenha sido desenvolvido numa organiza o a saber e Avaliar o cumprimento incumprimento dos objectivos e Medir os benef cios do processo de forma o e Determinar at que ponto a forma o ministrada produziu as modifica es desejadas no comportamento dos colaboradores e Analisar eventuais desvios e encontrar as justifica es para os mesmos e Efectuar processos diferidos no tempo sobre a forma o desenvolvida e perceber o grau de consist ncia das aprendizagens efectuadas e ISO q gesos MI anje EduWeb Comportamento Organizacional 4 2 4 4 Efic cia da acc o de Formac o O grau de efic cia da forma o depende de um conjunto vasto de factores onde provavelmente encontraremos na base as motivac es e a vontade da parte do colaborador enquanto formando em pretender aproveitar ao m ximo a forma o compreender as vantagens que tem para si pr prio efectuar tais aprendizagens Por outro lado compreendemos que este potenciar da efic cia da forma o e consequente melhoria dos n veis de aprendizagem passa por algo que se denomina por aprendizagem significativa A aprendizagem significativa implica a realiza o de uma excelente caracteriza o dos colaboradores algumas quest es e Quem s o e Que experi ncia t m e Que necessidades e expectativas referem e Que objectivos t m e Que est
49. ar os outros 5 8 9 Qualidade do Tipo de Membro Avaliar a tend ncia para a formac o de subgrupos o sentido de pertenca ao grupo se ha aceitac o do indiv duo e se ele se sente aceite Verificar se h pessoas que parecem n o pertencer ao grupo e o modo como s o tratadas verificar os sentimentos do grupo observar que tipo de sentimentos detecta no seio do grupo aborrecimento irritac o bem estar etc 5 8 10 Normas da Equipa A instituig o das normas tem vantagens e desvantagens se s o muitas e r gidas o grupo n o se sente bem logo h que existir uma certa flexibilidade importante que as normas expl citas exprimam a maioria dos desejos dos participantes 5 9 Para que haja trabalho em equipa Os elementos at agora referidos s o importantes para o bom trabalho em equipa real a se a import ncia de realizar uma muito boa caracterizac o dos elementos da equipa e Quem s o e Que experi ncia tem e Que necessidades e expectativas referem e Que objectivos t m e Que estrat gias devem ser adoptadas para potenciar as compet ncias e capacidades de cada um e Como se percepcionam enquanto membros de uma equipa e Quais s o para si pr prios os principais facilitadores do trabalho de equipa e quais os principais obst culos A resposta a esta e outras quest es permitir certamente ao l der da equipa identificar e implementar as melhores estrat gias para que a equipa funcione em equipa e ISO q esos
50. as da organiza o j que quando um trabalhador realmente conhece os planos da organiza o poder colaborar com as mudan as que s o propostas Desta forma podemos dizer que acompanhar as inova es uma necessidade por m as organiza es obter o maiores resultados se levarem em conta o ser humano envolvido nos processos de trabalho Para al m disso permite reduzir os custos desse processo de mudan a uma vez que medida que o planeamento estrat gico analisa a comunica o inserindo a nas estrat gias a probabilidade de sucesso da implanta o de novas tecnologias aumentar e O e esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional A comunica o um elemento muito importante no processo de mudan a organizacional mas para produzir os devidos efeitos tem que ser utilizada correctamente e necessita do amplo entendimento da cultura e clima organizacional 2 8 Comunicac o e motivac o organizacional Sendo a motivac o a vontade de um indiv duo exercer um nivel de esforgo elevado para alcangar um determinado objectivo ela constitui o elemento chave para compromisso dos funcion rios para com a empresa Para que uma organizac o tenha empregados motivados ela precisa transmitir a sua vis o de neg cio O compromisso s acontece quando o empregado partilha dessa vis o e o crescimento da empresa significa o seu pr prio crescimento Para que isso aconte a a comunica o assume um papel importante n
51. as propostas apresentadas A sexta fase consiste no acordo final estabelecido entre as partes envolvidas no conflito O objectivo centra se essencialmente na avalia o das propostas com as suas vantagens e desvantagens e no modo de chegar a uma resolu o Os mediadores pretendem ajudar as partes a definir claramente o acordo que seja equilibrado realista poss vel concreto claro e aceite por ambas as partes O acordo deve ser redigido por escrito para que n o ocorram m s interpreta es Por fim o mediador deve felicitar as partes pela colabora o e oze y nejo vo anje EduWeb Comportamento Organizacional 3 2 3 Vari veis que influenciam as estrat gias e as actividades de mediac o Como se pode constatar existe um padr o razoavelmente bem definido dos procedimentos a seguir num processo de mediac o No entanto fundamental a capacidade de observac o e an lise por parte do mediador de maneira a que este compreenda as especificidades da situac o e do contexto assegurando a flexibilidade em todo o processo Esta flexibilidade muito importante pois no momento em que o mediador se envolve efectivamente no conflito pode ter de modificar o padr o de actuac o A capacidade efectiva das partes para resolver a sua pr pria disputa ou seja conseguirem por si chegar a um acordo propicia necessariamente um menor envolvimento do mediador Nestas situa es o mediador deve pautar se por um comportamento discreto contrib
52. au tipo e qualidade de participa o Redes de rela es interpessoais existentes 5 8 3 Influ ncia dos membros na equipa O que que caracteriza os participantes que parecem ter mais influ ncia na equipa por que que alguns t m menos influ ncia porque que a equipa n o os escuta exist ncia de subgrupos dentro da equipa 5 8 4 Estilos de Influ ncia Tanto em rela o aos l deres como em rela o aos membros e autocr tico centraliza e gera depend ncia e democr tico promove participa o e gera consensos 5 8 5 Tomada de Decis o e impostas propostas e Discutidas partilhadas e Consumadas participadas O q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional O B 5 8 6 Fun es de Produ o a rea s cio operat ria Em termos concretos define quem pede mais informa es ou quem d mais informa es ou opini es sobre a mat ria quem tenta resumir um determinado aspecto etc 5 8 7 Fun es de Regula o rea s cio afectiva Implica mais o envolvimento humano mais descentrado da tarefa quem ajuda quem no seio do grupo a participar quem interrompe como reagem as pessoas cujas ideias s o rejeitadas H aspectos importantes como solidariedade aprova o tens o agressividade desaprova o 5 8 8 Atmosfera Clima O grupo 8 amig vel ameniza os conflitos que possam existir ou h pelo contrario uma tend ncia para se criarem conflitos langar pol micas e contrari
53. bordagem formalizada e integrada para a gest o dos activos intang veis de conhecimento da organizac o um esfor o coordenado para extrair e utilizar o potencial n o realizado na organiza o para partilha e reuti liza o do conhecimento colectivo da organiza o uma estrat gia de neg cio caracterizada pela transfer ncia de best practices aprendizagem pessoal cus tomer intelligence process intelligence gest o dos activos intelectuais e lideran a da inova o Magalh es 2005 A gest o do conhecimento cuida de agregar valor s informa es filtrando resumindo e sintetizando estas e dessa forma desenvolvendo um perfil de utiliza o pessoal que ajuda a lev las ac o Santiago Jr 2004 processo de obter gerenciar e compartilhar a experi ncia e especializa o dos funcion rios com o objec tivo de se ter acesso melhor informa o no tempo certo utilizando se para isso tecnologias de forma corporativa Santiago Jr 2004 Gest o de conhecimento reconhecer que independentemente da rea de neg cio em que se encontra voc est a competir com base no conhecimento dos seus empregados Cindy Johnson uma disciplina de gest o que procura ter impacto no processamento de conhecimento McElroy 2003 o termo gest o de conhecimento consiste primariamente na oferta de elementos de informa o que con tudo n o s o convertidos em conhecimento Karl f et al
54. cess rio identificar as recompensas que s o mais apelativas e motivadoras para as diferentes pessoas necess rio que as pessoas saibam quais os crit rios de atribui o das recompensas e o modo como funcionam sob pena de n o as considerarem justas As recompensas t m de ser justas fundamental n o mostrar favoritismos nem penalizar pessoas porque pura e simplesmente n o se gosta delas Desenvolver o esp rito de equipa As cerim nias e rituais contribuem para a identifica o das pessoas com a sua organiza o por exemplo cerim nias de recep o de novos colaboradores e celebra o de anivers rios relevantes para a empresa e colaboradores A utiliza o de s mbolos pode tamb m ser um contributo para a identifica o por exemplo os emblemas e os slogans realiza o de jantares almo os jogos desportivos ou outro tipo de eventos podem contribuir para ajudar as pessoas a sentirem se mais parte integrante da organiza o Cria o e manuten o de uma rede de contactos Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes durante e ap s as cerim nias rituais jantares reuni es eventos desportivos A perten a a associa es profissionais permite estar actualizado do ponto de vista t cnico e profissional e facilita o acesso a informa es e pessoas que podem revelar se preciosas em determinados momentos Fazer favores cooperar e ajudar outras pessoas pode ser ext
55. com maior empenhamento e que pode ter o seu output organizativo na qualidade dos resultados de neg cio quer do ponto de vista de desempenho estrat gico como operacional No ponto seguinte procurar se abordar a realidade espec fica que s o as equipas e que podem ajudar a realizar algumas fun es aos seus membros e O q esos na anje EduWeb Comportamento Organizacional Os colaboradores podem perceber no interior da eguipa gual o seu papel no processo de desenvolvimento da gualidade da eguipa Podem encontrar na equipa uma forma de melhorar compet ncias pessoais e ao articular as compet ncias de todos os elementos da equipa contribuir para a qualidade da equipa e o sucesso da organizac o Ao melhorar o seu desempenho enquanto membro da equipa o indiv duo ajuda a equipa a ser por um lado mais eficiente e eficaz e por outro lado a ter uma melhor imagem Neste sentido cada membro do grupo directa e indirectamente potencia as oportunidades de recolher iguais vantagens para si pr prio 5 5 Equipas um caso particular de grupos Nem todos os grupos podem ser considerados equipas embora muitas vezes se utilizem estes dois termos de forma indiscriminada Como referem Cunha et al 2003 346 as equipas s o casos particulares de grupos As equipas tendem a apresentar muitas das caracter sticas de um grupo mas com maiores n veis de profundidade Assim as principais caracter sticas de uma equipa s o N veis de
56. ctiva Mais niveis hierarguicos Menos niveis hierarguicos inferiores Mais adequada no in cio em situa es mais turbulentas de maior volume e grau de mudan a Mais adequada em situa es de maior estabilidade 1 3 Abordagens da Lideran a 1 3 1 Introdu o Analisando a evolu o do conhecimento humano constata se que existe desde h muito tempo a necessidade por parte do ser humano em procurar entender os fen menos situa es e d vidas para as quais n o existisse uma resposta ou rela o de causalidade directa mais ou menos expl cita Esta necessidade de explica o e entendimento do que sucede sua volta intr nseca ao pr prio indiv duo Por um lado resolve um aspecto da natureza humana que tem a ver com o desconforto de estar ou poder vir a estar em situa es imprevistas ou sem controlo e ajuda a diminuir esse estado de vulnerabilidade percebida e sentida Por outro lado a curiosidade de procurar respostas e solu es agu a o engenho o que permitiu estabelecer na sociedade as ideias de que o progresso evolu o se pode fazer de formas cont nuas ou descont nuas que a aprendizagem um processo volunt rio que permite ao individuo conhecer as diferentes maneiras de conjugar os diferentes recursos Por ltimo os processos de mudan a s o muito frequentemente a mola de desenvolvimento e evolu o Outra estrat gia que o ser humano tem para estabilizar e melhor compreender o seu meio envolvente
57. ctos mas principalmente a n vel da gest o de carreiras tem se assistido a alguma evolu o sempre mais r pida no discurso do que propriamente na pr tica organizacional A evolu o tem sido na altera o de uma carreira na vertical por uma carreira mais em zigue zague de uma valoriza o n o tanto dos escal es n veis e designa es hier rquicas mas de uma valoriza o que passa por assumir novas responsabilidades desenvolvimento de novas fun es assump o de novos pap is integra o em projectos de desenvolvimento organizacional e em equipas de trabalho pluridisciplinar Esta evolu o carece ainda nos actuais contextos e no quotidiano de muitas organiza es de uma revolu o de mentalidades organizacionais grupais e pessoais As fases de forma o da equipa podem como se referiu no in cio deste ponto ser mais inicialmente orientadas para a tarefa para o querer fazer em que cada um procura o que objectiva e efectivamente pode fazer para os objectivos da equipa e evolui para um sentido do n s em detrimento do eu A equipa n o pode ser cada um com a sua bola e os seus objectivos se isto acontece podem existir v rias atitudes da parte dos jogadores como sejam alguns n o podem nem querem dar o melhor pela equipa outros podem mas n o querem e outros querem mas n o podem A equipa tem de evoluir sabendo que as v rias compet ncias t m de ser utilizadas pois al m de s existir uma bola
58. das por alguns projectos de gest o do conhecimento levados a cabo desde in cio de 1998 pelo Centro de Refer ncia em Intelig ncia Empresarial da Universidade Federal do Rio de Janeiro Crie Coppe UFRJ O Modelo dos Capitais do Conhecimento apresenta quatro capitais que devem ser devidamente monitora dos e geridos para uma efectiva gest o do conhecimento de uma organiza o S o eles o capital ambien tal o capital estrutural o capital humano e o capital de relacionamento Figura 1 Baseado em portal crie coppe ufrj br portal main asp View 7BC85FAEOE 049C 4D74 B1E7 121379 BFC069 7D amp u u e ISO q esos K anje EduWeb Comportamento Organizacional Contactos Uteis Links Comportamento Organizacional www interscience wiley com jpages www insead fr CALT Encyclopedia Management OB www obmnetwork com www users globalnet co uk www behavior org performanceMgmt index cfm Lideranga www christianitytoday com leaders www businessballs com leadership htm www nwlink com donclark leader leadcon html Comunicac o www managementhelp org org_comm org_comm htm www managementhelp org mrktng org_cmm htm www organizationalcommunication com Aprendizagem e Inovac o www managementhelp org org_perf org_Irng htm www infed org biblio organizational learning htm www 12manage com methods_organizational_learning html e ISO q gesos NS anje EduWeb Os Comportamento Organizacional O
59. deste cap tulo o formando dever ser capaz de e Definir o que uma equipa e identificar as suas caracter sticas centrais e Descrever algumas das fun es que o grupo ou equipa podem ter e Identificar as fases de evoluc o de uma equipa e Diagnosticar os principais fen menos que podem ocorrer num grupo equipa e Especificar os aspectos que podem ser observados numa equipa e Indicar alguns factores que contribuem para a melhoria da gest o da equipa e Identificar os aspectos que se exigem a uma equipa vencedora anje Comportamento Organizacional Definitivamente o conceito de trabalho de equipa n o s est na moda como cada vez mais do ponto de vista organizacional se torna dif cil desenvolver situa es projectos tomar decis es sem estar envolvido em equipas de trabalho ou equipas de projecto A exist ncia de processos de tomada de decis o mais partilhados o recurso ao trabalho de grupo para resolver situa es e problemas definir objectivos e estrat gias para os atingir organizar recursos melhorar procedimentos e processos desenvolver novos produtos s o com mais frequ ncia um modo de estar nas organiza es que valoriza o trabalho de equipa O trabalho de equipa antes de ser uma funcionalidade organizacional uma atitude uma mentalidade que necessita ser exercitada praticada formada e consequentemente reconhecida e valorizada Actualmente as ac es de forma o que muitas empresas orga
60. discurso verbal do emissor de uma mensagem vai num sentido muito optimista mas os sinais n o verbais v o num sentido diferente outras vezes acontece o diametralmente oposto O so e neje anje EduWeb Comportamento Organizacional O Cal Sao v rias as fontes geradoras de sinais mensagens n o verbais a titulo de exemplo refira se os gestos as express es faciais o contacto visual a posi o corporal o andar o tom e o timbre de voz proximidade f sica entre os interlocutores etc Estas express es n o verbais t m uma import ncia muito significativa na impress o que dada aos outros tendo de acordo com trabalho realizado por Keenan 2000 um peso de cerca de 90 2 4 As atitudes de comunicac o e suas consequ ncias Assertividade Comunicac o eficaz e transparente E Pode se excessiva gerar comunicac o de confronto e mau Avaliac o a ambiente Orienta o til mas quando excessiva gera depend ncia Abdio Importante mas pode n o permitir a evolu o e gerar estados de p depend ncia z Pode se excessiva gerar comunicac o de confronto e mau Interpretac o s ambiente da Pode guando excessiva gerar entropias no sistema de Exploratoria E ki comunicac o Capacidade de compreender o mundo na perspectiva dos outros facilita a comunicac o 2 5 Comunicacao pessoal 2 5 1 Definic o A comunica o pessoal entendida como um m todo de comunica o que promove a troca de informa es en
61. e do seu potencial competitivo Magalh es 2005 geralmente expresso por aquilo em que uma organiza o acredita pelo que faz ou pela forma como se comporta McElroy 1999 Conte do representa uma combina o espec fica de informa o e um documento poss vel de gerir Laugero e Globe 2002 e ISO el neje na anje EduWeb Comportamento Organizacional O e Contexto Um contexto algo que d significado e profundidade a informagao Reamy 2002 Criac o de Conhecimento Organizacional A capacidade de uma empresa como um todo criar novo conhecimento dissemin lo pela organiza o e encorpor lo nos seus produtos servi os e sistemas Nonaka e Takeuchi 1995 precisamente durante o tempo em que esta convers o tem lugar de t cito para expl cito e nova mente para t cito que o conhecimento organizacional criado Nonaka e Takeuchi 1995 Cultura A cultura a combina o de hist ria partilhada expectativas regras informais e movimentos sociais que afectam o comportamento de todos desde os gestores aos funcion rios do correio interno o conjunto de cren as que apesar de nunca articuladas est o sempre presentes para colorir a percep o das ac es e comunica es O Dell and Grayson 1998 o conjunto de informa es validadas organizadas e integradas pelo seu receptor independentemente de representar qualquer utilidade directa para a
62. e em 1999 tinham sido publicados cerca de 2000 livros sobre este assunto Este mar de publica es foi trabalhado como forma de ganhar inteligibilidade e simultaneamente permitir criar categorias ou abordagens explicativas deste processo 1 3 2 1 Abordagem dos Tra os e Compet ncias Os primeiros estudos realizados sobre lideran a tenderam a enfatizar a import ncia do inato referindo a exist ncia de tra os f sicos e g estatura apar ncia caracter sticas de personalidade e g auto confian a auto estima e aptid es intelig ncia geral flu ncia verbal como sendo as vari veis que conduziam alguns a serem l deres e outros a n o terem esse dom natural cf Cunha et al 2003 As explica es com base no inato foram utilizadas em muitas reas do comportamento humano n o sendo por isso de estranhar que na explica o da lideran a tivesse inicialmente imperado a ideia de que o l der nasce Em 1948 Stogdill citado por Cunha et al 2003 ao rever 124 estudos concluiu que um indiv duo n o necessariamente um l der ao reunir um conjunto de tra os um l der com certos tra os poderia ser eficaz numa situa o e ineficaz noutra e que dois l deres com diferentes tra os poderiam ser ambos eficazes na mesma situa o Mais tarde em 1974 o mesmo autor ao efectuar uma revis o de mais de centena e meia de estudos concluiu que existem de facto alguns tra os que podem ser importantes deixando no entanto de enfat
63. e meios que apenas favore am a passagem verbal da comunica o H comunica es em que a componente n o verbal t o ou mais importante para o emissor quer ao n vel do uso da mesma quer da apreens o da comunica o que o receptor pode vir a dar Clampitt 2001 referido por Cunha et al 2003 prop s um modelo caracterizado por quatro elementos cuja conjuga o dos mesmos vai implicar a resposta a cinco quest es e OO q gesos no anje EduWeb Comportamento Organizacional os objectivos do emissor s o congruentes com os atributos da mensagem pretendida as mensagens s o adequadas com as caracter sticas do canal utilizado os objectivos do emissor s o compat veis com o canal utilizado as mensagens s o adequadas e compat veis com as caracter sticas do receptor O canal adequado ao receptor ao emissor que compete a enorme responsabilidade de escolher o meio que objectivamente considerar mais adeguado para transmitir a sua mensagem e alcancar os seus objectivos sem no entanto perder de vista o grau de efic cia que esta sua escolha pode determinar e os aspectos da empatia comunicacional que deve ter em considerac o 2 2 5 Receptor O receptor pode ser a semelhanca do emissor uma pessoa um grupo ou mesmo uma organizac o que recebe uma mensagem codificada de grau de complexidade diverso e que ter entre outros objectivos o de descodificar a mensagem O receptor tem um papel muito important
64. e no processo de comunica o na medida em que pode pelo seu comportamento contribuir para o sucesso da comunicac o A escuta activa um dos comportamentos que o receptor pode assumir a fim de contribuir para um aumento de efic cia da comunica o A qualidade com que o receptor assume o seu papel no processo comunicacional vai condicionar a forma como este mesmo receptor assumir o papel de emissor 2 2 6 Descodifica o e Cria o do Significado A descodifica o n o mais que a tradu o que o receptor faz dos s mbolos verbais e sinais n o verbais ou de outro tipo que o emissor lhe fez chegar Um dos problemas na descodifica o tem a ver com a relatividade e subjectividade que pode existir nos processos de comunica o As palavras podem ao serem descodificadas adquirir um significado totalmente diferente daquele que o emissor pretendeu dar Os significados atribu dos n o podem ser estudados fora dos contextos culturas valores em que os receptores se movem O pr prio momento temporal em que a comunica o acontece tem de ser tido em conta S o in meros os factores que influenciam a recep o e descodifica o da mensagem podendo inclusive retirar lhe o sentido que o emissor pretendia dar Como exemplo refira se o car cter selectivo que a percep o do receptor imp e as vari veis afectivas os valores cren as emo es expectativas ou seja a personalidade as necessidades a educa o os gru
65. e tenta influenciar outrem atrav s da permuta de ideias ou de um valor material est se a negociar Negocia o o processo que se utiliza para satisfazer as necessidades pr prias quando algu m controla o que se pretende e A negocia o entre grupos indiv duos ou empresas ocorre normalmente porque um tem algo que o outro deseja e est interessado em negociar para o conseguir e Muitos de n s estamos quase permanentemente e de uma maneira ou de outra envolvidos em negocia es S o m ltiplos os exemplos e podem ir desde a celebra o de contratos at decidir onde se vai almo ar utilizamos processos de negocia o Maddux 1991 14 3 3 2 Conceito de Negocia o A negocia o uma pr tica social do nosso dia a dia todos os dias somos confrontados com situa es pass veis de negocia o de forma a ter os nossos interesses salvaguardados Existe uma rela o entre a negocia o e o conflito pois a negocia o nasceu para tentar contornar da melhor forma poss vel as situa es de conflito Cunha 2001 49 a negocia o consiste num processo de resolu o de um conflito entre duas ou mais partes opostas atrav s do qual ambas ou todas as partes modificam as suas exig ncias at alcan arem um compromisso aceit vel para todas Importa no entanto salientar que nem todos os conflitos podem ser resolvidos atrav s da negocia o pois nem tudo negoci vel cf Cunha 2001 Cunha et al 2003
66. e vari vel mas n o ser por isso que deixar de o ser nem perder o car cter de complexidade No limite e se consider ssemos a comunicac o como exclusivamente verbal mesmo na situac o em que tiv ssemos duas pessoas uma interessada em comunicar e a outra dando todos os sinais que n o queria comunicar ainda assim esta ltima estaria a comunicar que n o pretende comunicar Apesar de ser um processo t o antigo quanto o pr prio ser humano verdade que a idade do processo n o o torna nem mais simples nem menos respons vel por problemas que podem ocorrer a todos os n veis individual grupal e organizacional Sem comunica o torna se imposs vel a vida em geral e a vida social em particular Sem comunica o n o pode haver lideranca gest o coordenac o empenhamento motivac o vendas alegrias tristezas etc O ser humano tem uma taxa media de comunica o na ordem dos 70 do seu tempo falando escrevendo lendo ouvindo pelo que este processo se torna num dos processos mais importantes para o funcionamento em sociedade e mais particularmente para o sucesso pessoal e organizacional medindo se este no grau de efici ncia e efic cia com que se conseguem atingir os objectivos definidos cf Robbins 1992 extremamente curioso perceber no discurso de muitos empres rios e nos discursos de muitos pessoas com responsabilidades na gest o organizacional a import ncia que todos atribuem a comunicac o como fonte de
67. em sem receios nem medos escutar activamente as preocupa es e os sentimentos de cada parte ajudar a focar nos temas mais importantes do conflito sem emitir qualquer ju zo de valor ter em aten o a rela o estabelecida entre as partes e apoiar o di logo entre ambas reconhecendo sentimentos e respeitando os sil ncios A quarta fase baseia se na clarifica o do problema O objectivo consiste na identifica o das bases e pilares em que assenta o conflito e consensualmente com as partes envolvidas escolher os temas mais importantes a tratar Os mediadores neste caso t m de procurar assegurar a consenso entre as partes sobre os assuntos a tratar de forma a encontrar solu es ou desbloquear os pontos que est o a ser um entrave para que se possa alcan ar um acordo Uma estrat gia passa por primeiro tratar os temas comuns e aparentemente de mais f cil resolu o visando criar confian a e manter o interesse e a satisfa o das partes Na quinta fase pretende se propor solu es O objectivo tratar cada rea do conflito com vista a encontrar diversas possibilidades de resolu o Os mediadores devem actuar de forma a facilitar a criatividade e espontaneidade na procura de solu es Solicita a ambas as partes que indiquem o que cada uma est disposta a fazer real a os coment rios positivos de uma parte envolvida relativamente outra pede para analisarem algumas das solu es j formuladas e solicita o acordo ou n o das v ri
68. empo o grau de habilidade conhecimentos e tipos de atitudes e as caracter sticas pessoais de comportamento 9 Periodicidade e horario ou ocasi o propicia para a formac o h C lculo da relac o custo beneficio do programa Controle e avalia o dos resultados Um dos principais aspectos a considerar neste processo de gest o que a forma o profissional visando a aquisi o de compet ncias conhecimentos habilidades que os objectivos devem ser muito claros para todos os n veis da organiza o S conhecendo muito bem os objectivos e os resultados que se pretendem obter se poder efectuar a imprescind vel avalia o da forma o e as vantagens que a mesma tenha tido do ponto de vista da aprendizagem individual grupal departamental e organizacional 4 2 4 3 Objectivos da Avalia o da Forma o J quase um lugar comum dizer se que s podemos melhorar o que conseguimos medir claro que na nsia de tudo quantificarmos e de se ter criado a ideia de que tudo tem de ter um n mero para ser cred vel esquece se que nem todos os objectos de estudo s o pass veis dessa quantifica o mas que podem ser objecto de uma qualifica o sem que isso lhes diminua a import ncia ou a credibilidade Assim ap s se terem indicado as m tricas quantitativas ou as matrizes qualitativas tem de se compreender e actuar em conformidade no que respeita ao processo de controlo e aos objectivos da avalia o De seguida
69. ente ou criar dificuldades realiza o das tarefas na medida em que pode n o ser feita de um modo claro e preciso podendo mesmo impedir o bom funcionamento da empresa de salientar que a comunica o formal pode dar origem a uma comunica o informal exemplo disso o caso de uma reuni o de trabalho previamente formal onde os seus intervenientes atrav s das suas interac es criem um contexto informal Por outro lado tamb m pode acontecer o reverso ou seja um ambiente informal pode dar origem a situa es onde se tenha de comunicar formalmente Por exemplo um simples caf pode levar a que sejam tratados problemas da empresa Relativamente comunica o interna aquela que circula nos circuitos internos da organiza o e nela se mant m usada por todos os colaboradores organizacionais podendo ser formal ou informal Este tipo de comunica o pode ser feito verticalmente atrav s de uma comunica o ascendente onde os subordinados tentam fazer chegar a informa o aos seus superiores informa o que permite s chefias conhecer as necessidades as reac es os desejos e sentimentos dos n veis hier rquicos inferiores cf e so q esos NS anje EduWeb Comportamento Organizacional C mara Guerra 8 Rodrigues 1997 ou atrav s de uma comunicagao descendente na qual a chefia faz chegar a informa o aos seus subordinados de modo a faz los sentir orientados e desta forma incentivando os a
70. ente satisfat ria 3 2 2 As fases da Media o As fases da media o s o dif ceis de identificar e em muitos casos variam mediante a cultura e o contexto em que surgem Moore 1998 definiu um modelo com doze fases que o mediador deve seguir sendo que o n o cumprimento de uma fase pode ter efeitos na fase seguinte e ter implica es na globalidade do processo de media o Nos casos em que o mediador entre na negocia o numa fase avan ada poder abreviar algumas das etapas das fases sem no entanto as escamotear Moore 1998 define algumas etapas nas doze fases Assim na primeira fase o mediador deve estabelecer contacto com as partes em conflito atrav s de rela es iniciais com as mesmas O objectivo principal o de transmitir seguran a credibilidade e confian a al m de fornecer informa o sobre o processo forma e conte do da contenda Na fase dois o mediador deve definir e estabelecer a estrat gia para orientar a media o ajudando as partes a avaliar as diferentes formas de resolu o e gest o do conflito Na fase tr s recolhe e selecciona toda a informa o adequada e pertinente procedendo a uma an lise da mesma no que respeita sua credibilidade veracidade e validade Na quarta fase deve definir um plano detalhado cujo principal objectivo o de as partes iniciarem o entendimento Na quinta fase o mediador procurar refor ar a confian a e a coopera o com as partes atrav s de por um lado
71. esos K anje EduWeb Comportamento Organizacional De seguida surge a rotinizac o que um processo que favorece os ganhos de efici ncia e de eficacia organizativa Surge como uma especie de maturidade organizacional e que permite a organizac o estabilizar procedimentos e processos criar um conjunto de expectativas nos seus clientes e estrat gias e formas r pidas de as conseguir satisfazer De toda a forma a rotinizac o quando atinge um patamar de alguma rigidez pode significar que comega o segundo grande momento da aprendizagem organizacional paradoxalmente designado por desaprendizagem A desaprendizagem obriga a organiza o a manter sobre si pr pria um bom n vel de aten o na medida em que muitas vezes os primeiros momentos de desadequac o interna ou externa da organiza o podem ser revelados de formas muito subtis como por exemplo dando respostas rotineiras a quest es que implicariam inova o ou respondendo com inova o a quest es e situa es em que bastaria aplicar um comportamento ou decis o estandardizada cf Cunha et al 2003 A desaprendizagem um processo muitas vezes dif cil e complexo por raz es que se relacionam com o facto de se acreditar muitas vezes no passado como sendo o melhor gui o para o presente e para o futuro Quantos exemplos n o se conseguiriam dar de iniciativas organizacionais que tiveram um impacto positivo enorme que permitiram alcan ar enormes xitos e cuja f rmula parece eter
72. ever noutros casos ser muitas vezes agressivo de forma a demonstrar ao seu advers rio que as coisas podem ser mais dif ceis do que este propriamente julga E por ltimo no fecho da negocia o o negociador dever primeiramente preparar se para efectuar ced ncias uma vez que se nenhuma das partes ceder nunca se ir chegar a um acordo dever discutir os termos do contrato e por fim um dos par metros mais relevantes dever cumprir o acordado com o seu advers rio Em linhas gerais a negocia o n o mais que um processo em que duas ou mais pessoas entidades com alguns objectivos comuns e outros diferentes cnegam a um acordo de maneira a ambas conseguirem atingir os objectivos inicialmente definidos e so q 19095 NS anje EduWeb Comportamento Organizacional 3 3 5 Negociac o Cooperativa A mediac o pode ser entendida como sendo uma negociac o cooperativa uma vez que promove uma soluc o entre as partes que se confrontam proporcionando momentos de di logo entre elas e visando o alcancar de um acordo em que ambas obt m um benef cio uma vantagem ou seja evita a postura de vencedor perdedor Devido a este facto este m todo considerado o ideal e muito relevante para o tipo de conflitos em que ambas as partes querem continuar a estabelecer a relac o que ja possu am antes do conflito Este tipo de negocia o assenta num conjunto de pressupostos que acentuam o seu car cter de process
73. ezes elas pr prias contradit rias na sua evolu o recebeu e recebe contributos de v rias ci ncias como sejam a psicologia sociologia psicologia social economia gest o antropologia etc Provavelmente a capacidade de conseguir integrar conhecimentos de v rias proveni ncias disciplinares seja um dos grandes trunfos do comportamento organizacional Numa outra perspectiva poder se dizer que a psicologia com uma vis o mais micro e a sociologia com uma vis o mais macro contribuem de forma mais significativa para o comportamento organizacional por compara o com as demais Compete assim ao comportamento organizacional fazer as pontes entre as duas perspectivas e acrescentar valor ao estudo e compreens o das organiza es Gerir organiza es ter compet ncias e capacidades muito variadas como sejam planear organizar controlar e liderar com tudo o que t m de impl cito Mas gerir organiza es pressup e igualmente um conjunto de saberes conceptuais saber saber pr ticos saber fazer comportamentais saber ser ou estar A estes ltimos acrescento ainda os saberes de inova o e desenvolvimento saber evoluir A import ncia crescente dada ao comportamento organizacional ao n vel do discurso e que na pr tica vai come ando a ter algumas consequ ncias mais efectivas e sistem ticas vem mostrando como sublinhou Michael Porter num trabalho que desenvolveu relativo s vantagens e clusters competitivos do nosso pa s
74. gem baseada em fortes constrangimentos onde n o h espa o para o voluntarismo pois o que acontece a organiza o ir apreendendo valores normas processos pr ticas do seu exterior ou a partir de uma entidade interna com poder para tal As aprendizagens v o emergindo de forma lenta ou r pida por exemplo pela imposi o que algu m decide fazer Na base de todos estes modos est a necessidade premente e permanente da empresa se revelar como um organismo que aprende dotado de intelig ncias v rias e que para as alimentar necessita de encetar processos de melhoria cont nua Um desses processos de melhoria cont nua passa pelo desenvolvimento e ISO q esos K anje EduWeb Comportamento Organizacional coerente e consistente do processo formativo A formac o profissional nas suas diferentes val ncias de qualifica o e nas suas v rias formas integra o reciclagem ou aperfei oamento e desenvolvimento deve assumir se como um processo proactivo s rio e revestir uma natureza estrat gica para a organizac o e os neg cios actuais e potenciais que a mesma desenvolve ou pretenda vir a desenvolver Abordar se seguidamente alguns dos aspectos do processo formativo 4 2 4 0 Processo Formativo O processo formativo reveste para a organizac o um papel extremamente interessante no que concerne a aprendizagem Subjacente ao in cio de um processo formativo dever estar um diagn stico de necessidades de formac o da o
75. hecimento do contexto f sico e psicol gico existente entre emissor e receptor poder ajudar a explicar algumas situa es em que tal ocorre Por outro lado a mensagem pode servir n o s para transmitir qual o objectivo pretendido mas tamb m ser utilizada para passar algumas informa es que tacticamente o emissor pode considerar relevantes a fim de por exemplo deixar claro ao receptor o seu estatuto e pretenso poder 2 2 4 Selec o de Meio e Canal De acordo com alguma literatura das teorias comunicacionais existe alguma diferen a entre canal e meio no entanto a maior parte da literatura n o considera relevante ou pertinente esta diferen a O canal ou meio a forma atrav s da qual a mensagem transmitida e que condi o imprescind vel para que se estabele a a comunica o entre emissor e receptor No actual momento de desenvolvimento e mudan as r pidas e descont nuas se h coisa que aumentou foram as formas de fazer chegar a comunica o sms mail fax telefone telem vel v deo confer ncia jornais cartas correio de voz etc A exist ncia de m ltiplos e diferentes canais vai condicionar a natureza dos c digos que podem ser transmitidos atrav s deles Cunha et al 2003 Se para algumas quest es ou situa es a comunica o escrita suficiente outras h em que a comunica o escrita deve ser preterida comunica o oral e esta deve ser efectuada pessoalmente e n o por interm dio d
76. im uma orienta o gera mais efeitos positivos quanto mais forte for a outra orienta o e consequ ncias menos ben ficas quando a outra fraca A tend ncia das pesquisas tamb m n o conclusiva havendo um certo denominador comum que refere que um l der ser tendencialmente mais eficaz na medida em que denote pelo menos uma moderada orienta o para ambos os comportamentos cf Cunha et al 2003 D oze q esos vo anje EduWeb Comportamento Organizacional 1 3 2 3 As Abordagens Contingenciais As abordagens contingenciais v m colocar a nfase na importancia de m ltiplas vari veis que ao interagirem entre si concorrem para a n o exist ncia da melhor forma de liderar Estas abordagens situam se no oposto das tend ncias cl ssicas da gest o onde imperavam as certezas absolutas e as causalidades directas Com as abordagens contingenciais fundamental perceber a organizac o interna e externamente nas suas m ltiplas vari veis como sejam por exemplo o contexto a situac o em concreto as guest es a resolver o tipo de organizac o estrutura organizacional cultura organizacional gestores e lideres existentes etc no jogo sist mico destas e outras vari veis entre si que se pode colocar a quest o acerca de que estilo sistema ou processo de lideranca se poder revelar como o mais adequado Abordar se de seguida e sumariamente algumas destas abordagens ou modelos contingenciais 1 3 2 3 1 0 modelo co
77. ina e de facto tal n o suceder Na fase da codifica o da mensagem podem ocorrer uma multiplicidade de influ ncias conscientes ou inconscientes e que podem gerar inefici ncias e dificuldades no processo de comunica o Por ltimo na codifica o existem todo um conjunto de comportamentos n o verbais cujos significados podem alterar se em fun o dos contextos e para serem correctamente descodificados de toda a conveni ncia que os mesmos possam ser interpretados e lidos em fun o dos contextos onde adquirem significado D 3 q poso anje EduWeb Comportamento Organizacional 2 2 3 A Mensagem Quando se avan a para a mensagem extremamente importante saber exactamente quais s o os objectivos de quem envia a mensagem para que destinat rios que efeito espera que a mesma produza nos receptores e que repercuss es se esperam ao n vel comportamental A mensagem al m do conte do tem uma forma que dependendo das circunst ncias poder ser t o ou mais relevante que o pr prio conte do A comunica o n o verbal al m de ser muitas vezes por si s uma comunica o poderosa e de consequ ncias efectivas pode tamb m servir para dar forma comunica o verbal e particularmente ao conte do da mensagem refor ando esse mesmo conte do A mensagem apesar de poder ser muito objectiva pode para o receptor revestir se de significados diferentes daqueles que o emissor pretendia transmitir O con
78. intergrupais s o de acordo com v rios autores dos quais se destaca Tajfel 1972 1981 1983 pelo seu pioneirismo caracterizadas pelo assumir por parte de um indiv duo de um conjunto de comportamentos discriminat rios do seu pr prio grupo ingroup em rela o ao grupo dos outros outgroup Assim de acordo com a teoria da identidade social proposta por Tajfel 1981 a identidade social entendida como o grau em que um individuo valoriza positiva ou negativamente a sua perten a a um grupo isto de que forma a perten a a um grupo contribui para aumentar ou diminuir a auto estima do indiv duo Pertencemos a muitos grupos e n o valorizamos de igual modo a perten a a cada um deles e isto por motivos muito diversos que podem ter a ver com o estatuto o grau de autonomia o poder a posi o hier rquica o prest gio atribu do as necessidade n mero e qualidade que o grupo resolve ou ajuda a resolver as expectativas dos membros etc Alguns grupos contribuem para a nossa auto estima positiva enquanto outros contribuem para a n o auto estima o que conduz a uma identidade negativa Neste ltimo caso o indiv duo pode se lhe for poss vel sair do grupo ou caso n o lhe seja poss vel reduzir o tempo de perman ncia no grupo ter manifesta es contr rias ao grupo deixar de ter consciente a sua perten a ao respectivo grupo adoptar comportamentos de grupos de refer ncia que lhe sejam favor veis nos processos de compara o
79. is o primeiro o de perceber os efeitos e a din mica da media o na pr tica da negocia o o segundo desenvolver uma explica o te rica para a pr tica actual da media o e o terceiro o de proporcionar queles que praticam a media o estrat gias e t cnicas concretas para ambas as partes terem facilitadas as resolu es de confronto cf Moore 1998 A media o enquanto prolongamento do processo de negocia o um conjunto de t cnicas para promover negocia es mais eficientes Os mediadores podem dar fortes contributos para que os negociadores atinjam com maior facilidade o resultado desej vel Assim regra geral as actividades do mediador ocorrem antes do processo de negocia o 3 2 1 Defini o de Media o A palavra media o antes de derivar de uma palavra latina medium medius mediator ter aparecido na enciclop dia francesa em 1694 para designar a interven o humana entre duas partes Geralmente a media o definida como interfer ncia numa negocia o ou num conflito por uma terceira parte que tendo um poder de decis o limitado ajuda as partes envolvidas a chegarem voluntariamente a um acordo reciprocamente aceit vel em rela o aos pontos de disc rdia Moore 1998 Assim a media o um m todo alternativo para a resolu o de conflitos e processos onde as partes que se enfrentam recorrem a uma terceira pessoa neutra imparcial e independente e da confian a de ambas a
80. itas vezes nas equipas s quais pertencemos efectiva e afectivamente Uma equipa vencedora dever possuir entre v rias caracter sticas algumas das que a seguir se espec fica Concordar na realiza o de algo em conjunto Todos os membros da equipa percebem o que deles se espera quais os objectivos da equipa e as estrat gias para alcan ar os resultados definidos Transpar ncia na atribui o de responsabilidades Sistemas de comunica o claros e coerentes N veis de motiva o e de empenhamento elevados Orgulho e brio profissional Solidariedades rec procas Atitude de cr tica e de auto cr tica construtiva e realista Profissionalismo Vontade de vencer Ousar ir sempre um pouco mais frente e O Q esos vo anje EduWeb Comportamento Organizacional inesse so teses vo anje EduWeb Comportamento Organizacional RE PTICO oze y nejo NX anje EduWeb Comportamento Organizacional O e Bibliografia e Cabral Cardoso C 1999 Gest o de recursos humanos Evolu o do conceito perspectivas e novos desafios In M P Cunha Coord Teoria organizacional Perspectivas e prospectivas pp 225 249 Lisboa D Quixote e Cunha M P Rego A Cunha R C Cabral Cardoso C 2003 Manual de Comportamento Organizacional e Gest o 1 Ed Lisboa Editora RH e C mara PB Guerra PB amp Rodrigues J B 1997 Humanator Recursos Humanos e suce
81. ito rotineiras participar em rituais variados representar a organiza o numa s rie de eventos tomar decis es de impacto limitado e ter de se preocupar com um conjunto de peguenissimas coisas que n o encaixam nem em termos de forma nem de conte do com aquilo que mediaticamente dito sobre esta fun o e que a s tima arte prop e e apresenta sobre o glamour da fun o e responsabilidades do gestor Uma outra linha de trabalhos desenvolvidos ao n vel desta abordagem s o os realizados quase em simult neo pelas Universidade de Ohio e de Michigan e que procuravam perceber que tipos de comportamentos distinguem os l deres eficazes dos n o eficazes A par da filos fica e ret rica discuss o sobre o que ou o que se entende por efic cia os trabalhos desenvolvidos naquelas universidades norte americanas revelaram a exist ncia de dois tipos de orienta o da lideran a para as tarefas e para as pessoas De forma simples poder se referir que o que caracteriza o comportamento de orienta o para a tarefa como referem Cunha et al 2003 284 o grau em que o l der define a estrutura do seu pr prio trabalho e o dos subordinados tendo em vista o alcance dos objectivos Para os mesmos autores o comportamento de orienta o para as pessoas o grau em que o l der age de modo amistoso e apoiante e se preocupa com os subordinados e com o respectivo bem estar Tamb m nesta abordagem comportamental os estudos emp
82. izar o car cter inato referindo apenas que a presen a de certos tra os de personalidade aptid es comportamentais podem aumentar as possibilidades de xito enquanto l der Alguns dos tra os que Stogdill 1974 fez refer ncia foram criatividade auto estima controlo emocional capacidade de trabalhar e de resist ncia em situa es de stresse persist ncia capacidade de persuas o vontade e apet ncia por fun es e lugares de poder Quando alguns autores defensores ac rrimos da teoria dos tra os poderiam ver neste trabalho de Stogdill um regresso em for a causalidade directa entre a exist ncia de certos tra os f sicos e psicol gicos e o grau de efic cia no exerc cio de fun es de lideran a o pr prio autor veio relativizar as suas conclus es ao referir a uma pessoa que tenha certos tra os poder ter mais possibilidades de aspirar a posi es de lideran a e O y esos Cata anje EduWeb Comportamento Organizacional mas isto n o significa uma relac o directa e autom tica para ser ou vir a ser eficaz como l der b as situa es concretas condicionam a maior ou menor import ncia de certos tra os ou seja a lideran a uma fun o contingente cf Cunha et al 2003 1 3 2 1 1 No mundo das compet ncias Vivemos actualmente a era das compet ncias o que em tra os gerais significa que para muitas organiza es mais importante que descrever analisar e qualificar fun es e responsabilidades
83. ltamente complexa e exigente que liderar Um l der deve de facto ter uma vis o e uma miss o claramente definidas de maneira a poder ajudar de forma decisiva a definir objectivos de car cter mais ou menos global e ser capaz de contribuir efectivamente para o delinear da estrat gia a adoptar A lideran a deve ser por outro lado entusiasmante e promotora de empenhamento e motiva o num contexto em que o trabalho de equipa dever ser promovido e estimulado e oze q esos vo anje EduWeb Comportamento Organizacional O Por fim pedido ao l der que desempenhe as suas compet ncias em ambientes mut veis e que exigem posturas flex veis e de grande adapta o mudan a 1 5 Comportamentos de Lideran a De acordo com Yukl 1989 a classifica o dos comportamentos de lideran a s o Tomar decis es 1 Planear e organizar 2 Resolver problemas 3 Consultar as pessoas e convid las a participarem nas decis es 4 Delegar responsabilidades Influenciar as pessoas 5 Motivar inspirar apoiar 6 Reconhecer elogiar apreciar esfor os 7 Recompensar Construir rela es 8 Apoiar ajudar ouvir 9 Desenvolver as capacidades e carreira das pessoas 10 Gerir conflitos e conseguir esp rito de grupo 11 Desenvolver rede de contactos visando obter informa es e apoios Obter e disseminar informa es 12 Informar disseminar informa es relevantes 13 Clarificar comunicar com clareza as responsabilid
84. m se entre si partilham um objectivo comum e t m consci ncia de si e daquilo que a especificidade identit ria interessante verificar o comportamento dos indiv duos nos grupos nomeadamente no processo de tomada de decis o na medida em que algumas decis es s o mais demoradas porque partilhadas a diversos n veis mas tamb m de car cter mais complexo e mais arriscado do que seriam assumidas se as pessoas actuassem individualmente A abordagem do grupo mais adequada para a resolu o de problemas de car cter mais complexo Para problemas que exigem solu es muito diversificadas a exist ncia de equipas multidisciplinares traz mais valias A exist ncia de diferentes perspectivas o todo ser mais que a soma das partes faz com que possam emergir solu es e ideias que de outro modo n o ocorreriam Por ultimo as pessoas tendem a sentir um certo orgulho em participar nos processos de tomada de decis o para os quais contribu ram e isso faz com que tenham maior propens o para aceitar as solu es 5 3 Algumas teorias de forma o de grupo O que levar forma o de grupos De acordo com a teoria da proximidade a aproxima o espacial levar a uma maior possibilidade de constitui o de grupos A teoria baseada nas actividades interac es e sentimentos desenvolvida por Homans 1950 e referida por Cunha et al 2003 330 acentua a interac o como o elemento facilitador da associa o de pessoas em grupo
85. mais adequado mapeamento das suas necessidades de aprendizagem As necessidades de aprendizagem da organiza o podem ser analisadas luz dos diferentes tipos de saber e O q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional e Saber Saber e Saber Fazer e Saber Ser Estar e Saber Evoluir Do ponto de vista pr tico a percep o da vis o e miss o da organiza o bem como dos seus objectivos estrat gicos aliados ao conhecimento prospectivo do neg cio e das tend ncias do sector de actividade podem contribuir para definir as linhas de aprendizagem que devem ser levadas em considera o A mudan a do paradigma da gest o que ocorreu nos anos 80 do passado s culo XX em que se d a passagem de uma l gica de produtividade para um imperativo de competitividade e qualidade conduziu a que o pr prio planeamento passasse a ser diferente O planeamento de pessoas passou de uma l gica quantitativa simbolizada na express o quantas pessoas s o precisas para uma l gica qualitativa que ganha sentido na express o que pessoas s o necess rias ou que compet ncias s o necess rias Assim constata se que na l gica de aprendizagem organizacional ser necess rio promover o desenvolvimento de aprendizagens no dom nio cognitivo do saber saber nomeadamente ao n vel de conhecimentos t cnicos no dom nio pr tico do saber fazer em que se avalia a capacidade para executar e
86. mar se em treinador ajudando a formar os negociadores que possuam pouca experi ncia neste tipo de processos e ISO y neje na anje EduWeb Comportamento Organizacional O mediador pode transformar se em explorador do problema proporcionando as partes varias alternativas de ac o relacionadas com solu es que satisfa am ambas Pode tornar se tamb m em bode expiat rio assumindo os aspectos mais impopulares do processo L der um dos pap is que o mediador assume com maior frequ ncia Nas situa es em que assume este papel cabe lhe tomar a iniciativa de dar seguimento s negocia es atrav s de opini es pertinentes e ac es concretas Catalizador igualmente um dos principais pap is que o mediador pode desenvolver no sentido em que consegue acelerar algumas reac es saindo de umas para outras sem se degradar Os mediadores variam muito quer no m todo em que baseiam o seu papel quer no seu envolvimento na promo o de negocia es bem sucedidas H quem defenda que os mediadores devem concentrar se em primeiro lugar no processo de negocia o deixando o conte do essencial para o dom nio exclusivo das partes at porque em regra as partes est o mais familiarizadas com tais quest es Por outro lado quando assumem certas decis es as partes ficam mais comprometidas e responsabilizadas por compara o com a situa o em que acatam uma op o vinda de um mediador Em fun o do papel que for
87. mas McElroy 2003 treino interfere muitas vezes com a aprendizagem McElroy 2003 Baseado em www kmol online pt outros glossar html site visitado em 29 06 07 Efic cia A capacidade de um indiv duo para produzir resultados responsavelmente Efici ncia A capacidade potencial que t m os sistemas simples ou complexos para produzir resultados e ISO q esos no anje EduWeb Comportamento Organizacional O os tica Regra de jogo de um indiv duo grupo institui o ou sociedade que tem uma estrutura funcional uma moral dominante e uma ideologia que a sustenta Baseado em www copel com pagcopel nsf b5fb3a8f0b80780383256bb8003b08ce 608acbbfdecce68b032571 78006947 92 visitado em 29 06 07 Aprendizagem em equipa Visa o alinhamento e a sinergia e n o apenas a melhoria das habilidades dos membros da equipe e suas habilidades de comunicac o interpessoal que o objetivo do desenvolvimento de equipes Capacidade de aprendizagem Habilidade e profici ncia que permite s pessoas intensificarem consis tentemente sua capacidade de produzir resultados que lhes sejam verdadeiramente importantes Capitais do Conhecimento O O modelo de gest o denominado Capitais do Conhecimento fruto de reflex o te rica e de observa o pr tica sobre a quest o Teoricamente baseado nos conceitos expostos por Sveiby Edvinsson e Stewart empiricamente fundamentado em experi ncias concretas desenvolvi
88. mento mais adequado e adaptado s vicissitudes do seu envolvente O conceito de aprender est intimamente ligado a um acto puramente volunt rio ou seja dependente de cada indiv duo decidir se quer ou n o aprender um processo em que o esfor o individual de facto a principal vari vel D ROS q po i anje EduWeb Comportamento Organizacional Diz a sabedoria popular que burro velho n o aprende linguas acrescente se que n o sera por ser velho mas sim por ser burro e portanto n o encara qualquer aprendizagem que possa vir a efectuar como uma oportunidade de crescimento e desenvolvimento mas sim como uma ameaca As necessidades de aprender resultam em larga medida de um conjunto de factores de onde se salientam as exig ncias que o meio envolvente coloca s organiza es As press es de concorr ncia de manuten o de lideran a de responsabilidade social de identidade organizacional da globaliza o de sobreviv ncia s o apenas algumas que as empresas t m de suportar Perante este cen rio de press o forte as organiza es tal como as pessoas que as comp em necessitam de ser r pidas nas respostas que v o dar o que passa por se dotarem de compet ncias cognitivas t cnicas e comportamentais para sobreviverem Por tudo isto a organiza o desencadear os mecanismos de aprendizagem e de forma o que lhe permita desenvolver o leque de compet ncias que necessita para continuar a competir em mercad
89. muitos problemas bem como rem dio para muitas das doencas disfuncionamentos entropias organizacionais Ao nivel organizacional e conforme referido por varios analistas Portugal caracteriza se por ser um dos paises onde mais estudos de diagnostico se efectuam e onde a taxa de aproveitamento dos mesmos total ou parcial das mais baixas Interessante verificar o facto de gue um dos principais problemas diagnosticados nesses estudossejaprecisamenteaoniveldacomunicagao intergrupal intragrupo e interpessoal No entanto a comunicac o n o devera ser percebida como o bode expiat rio que explica ou ajuda a explicar todos os males ou como a panaceia a soluc o milagrosa que resolver todo o tipo de disfuncionamentos organizacionais Enquanto um processo organizacional e dada a abrang ncia que possui e a import ncia que tem para as organiza es deve ser extremamente bem gerido e oze q geros t anje EduWeb Comportamento Organizacional 2 1 Conceito A comunicac o pode ser concebida como a troca de informac o simples ou complexa entre um interlocutor designado de emissor E e um receptor R e atrav s dessa troca o E codifica uma mensagem e o R procura descodifica la atribuindo significados aos v rios elementos que comp em a mesma cf Kreitner 8 Kinicke 1998 Como de certa forma j foi referido a comunicac o um processo bidireccional de trocas entre E e R elementos que de um modo geral alternam em
90. na Quantas vezes n o parece uma irresponsabilidade provocar uma mudan a com os enormes encargos que esta ter quando a organiza o caminha forte e saud vel A desaprendizagem inicia se com a fase de ruptura na qual a organiza o come a por quebrar algumas rotinas As rotinas da mesma forma que favorecem a efici ncia tamb m podem conduzir ao surgimento de insucessos devido a estarem a ser resolvidas situa es novas com formas que j s o desadequadas A quebra de rotinas libertar a organiza o para pensar em novos m todos processos estruturas objectivos estrat gias a ruptura pode e deve traduzir se numa oportunidade de rejuvenescimento sen o mesmo num renascimento As rupturas podem gerar situa es de desconforto e de desequil brio embora sejam necess rias para o alcan ar de novos equil brios Assim o processo de aprendizagem organizacional termina com a realiza o de reequil brios De seguida abordar se a vantagem competitiva que o facto de a organiza o se comportar de facto como um organismo que aprende continuadamente e faz o ciclo da aprendizagem desaprendizagem e reaprendizagem 4 3 As Learning Organizations Estas organiza es caracterizam se por desencadear de uma forma mais sistem tica todas as fases do processo de aprendizagem organizacional atr s referido S o organiza es que incorporam nos seus valores na sua vis o e miss o e coerentemente nas suas ret rica
91. nagement 22 591 614 e Mintzberg H 1973 The nature of managerial work New York Harper 8 Row e se y nejo RI anje EduWeb Comportamento Organizacional A E e Mintzberg H 1975 The manager s job Folklore and fact Harvard Business Review 53 4 49 61 e Moore C W 1998 O Processo de Media o 2 Ed Porto Alegre Artemed e Mumford M D Zaccaro S J Harding F D Jacobs T O 8 Fleishman E A 2000 Leadership skillsfor a changing word solving complex social problems Leadership Quarterly 11 115 133 e Porter M E 1996 What is strategy Harvard Business Review 74 6 61 78 e Raudsepp E 1992 Are you properly assertive Supervision June 17 18 e Rego A 1999 Comunica o nas Organiza es Teoria e Pr tica Lisboa Edi es Silabo e Ricardo C 2006 Comunica o Organizacional e Gest o de Recursos Humanos online Acedido 28 de Mar o de 2007 Dispon vel em lt http www ordemeconomistas pt congresso pdf CNEO1192 pdf gt e Robbins S P 1992 Essentials of organizational behavior Englewood Cliffs NJ Prentice Hall e Ru o T 1999 A Comunica o Organizacional e a Gest o de Recursos Humanos Evolu o e actualidade Cadernos do Noroeste vol 12 n 1 2 pp179 174 CCHS Centro de Ci ncias Hist ricas e Sociais Universidade do Minho Braga e Scott S G amp Bruce R A 1994 Determinants of innovative behavior A path model of individual inno
92. ncher p ginas e p ginas de livros e artigos publicados e que a lideran a Um segundo tema abordado o da comunica o dado que este um dos processos centrais do funcionamento organizativo Ganhos e aproveitamentos de sinergias ou a exist ncia de entropias ou bloqueadores do sistema organizacional tem muitas das suas causas em sistemas de comunica o eficientes e funcionais ou ineficientes e disfuncionais respectivamente Prova do que se disse s o os in meros estudos do designado clima organizacional onde no topo das situa es consideradas problem ticas temos a comunica o e O y nejo no anje EduWeb Comportamento Organizacional A aprendizagem e a inovac o s o uma das tem ticas de maior relevo actualmente devido a v rios factores estudos que t m sido efectuados ao n vel das Learning Organizations import ncia conscientemente crescente que vem sendo dada forma o profissional e ao investimento intelectual cultural e financeiro que ainda t mido j come a a emergir no enorme horizonte de import ncia que tem a inova o e o desenvolvimento Todos estes factores s o cruciais ao n vel da sobreviv ncia da organiza o e ao valor acrescentado que ela produz e liberta para si e para o mercado Um cap tulo sobre a negocia o e a media o permite trazer para o campo da reflex o e discuss o um tema que tem tido abordagens muito diversificadas como o conflito A posi o assumida vai no sentido
93. nded tac a tds pd v pesa jh 4 k PROGRAMA OPERACIONAL EMPREGO UNIAO EUROPEIA Governo da Rep blica FORMA O E DESENVOLVIMENTO SOCIAL Fundo Social Europeu Portuguesa Poroa Ficha Tecnica Titulo Manual Tecnico do Formando Comportamento Organizacional Autor Jo o Ribeiro Colecc o Ferramentas para o Empreendedor Impress o Fevereiro de 2008 Produc o Gr fica e Paginac o EduWeb Edi o ANJE Associa o Nacional de Jovens Empres rios e EduWeb Promotor q anje Parceiro s EduWeb Co financiado por UNIAO EUROPEIA FUNDO SOCIAL EUROPEU ESTADO PORTUGU S POEFDS ei CE PS PROGRAMA OPERACIONAL EMPREGO UNI O EUROPEIA Governo da Rep blica FORMA O E DESENVOLVIMENTO SOCIAL Fundo Social Europeu Portuguesa POEFDS Comportamento Organizacional O NY ndice 7 Cap tulo 1 Lideranga 22 Cap tulo 2 Comunicac o 39 Cap tulo 3 Negociac o e Mediac o nas Organizac es 53 Cap tulo 4 Aprendizagem e Inova o 70 Cap tulo 5 Trabalho de equipa o OCI no anje EduWeb Comportamento Organizacional Introduc o As Organizac es s o sistemas cujo grau de complexidade sendo vari vel carecem de uma an lise aprofundada de maneira a conseguir obter se uma razo vel vis o e compreens o das mesmas Enquanto sistema uma organizac o composta por v rios subsistemas os quais se inter relacionam e inter influenciam de forma que o todo maior do que a soma das
94. ndes dimens es de comportamentos Respectivamente comportamentos centrados nas e centradas nas b Nos estudos de Likert no estilo existe um envolvimento total dos colaboradores na defini o dos objectivos e na tomada de decis o c A teoria situacional de Hersey e Blanchard baseia se nos estilos de lideran a que o l der deve imprimir considerando a sua orienta o para as tarefas ou para os comportamentos de e e e Q esos Wo anje EduWeb pd comportamento organizacional CAPITULO 2 Comunicacao Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de e Identificar os elementos que comp em o sistema comunicacional e Definir as diferentes atitudes de comunicac o e explicar as consequ ncias da respectiva utilizac o e Avaliar a import ncia do feed back e da metacomunicac o e Identificar as barreiras a comunicac o e especificar estrat gias que permitam ultrapass las e ou geri las e Demonstrar a import ncia do processo de comunica o nas situa es de mudan a e para os sistemas motivacionais anje Comportamento Organizacional z A comunicac o um processo omnipresente em todas as situac es humanas individuais grupais organizacionais N o poss vel conceber o mundo mais ou menos global sem comunicac o N o poss vel conceber a vida e o desenvolvimento normal do ser humano sem existir comunicac o A comunicac o poder ser de complexidad
95. nericamente verificados Um outro ponto forte tem a ver com a quantidade de pesquisa que este mesmo modelo gerou e que passa desde j a apresentar se 1 3 2 3 2 0 Modelo Situacional de Hersey e Blanchard Este modelo um dos mais conhecidos das teorias situacionais e baseia se em dois pressupostos O primeiro refere se ao comportamento do l der nomeadamente na forma como se cruzam a orienta o para as tarefas e a orienta o para as pessoas O segundo reporta se ao grau de maturidade dos liderados quer a n vel de maturidade profissional como psicol gica e PRA q poi anje EduWeb Comportamento Organizacional Destes dois pressupostos resulta gue os lideres devem ajustar o seu estilo comportamental ao nivel de maturidade dos colaboradores 1 3 2 3 3 A Teoria Gaminho Meta Esta teoria tambem designada na literatura por Caminho Objectivos apresenta se como uma teoria em que as vari veis finais tamb m designadas por vari veis resultado s o de dois n veis satisfa o dos subordinados e desempenho da unidade organizacional Estas vari veis finais resultam de um conjunto de comportamentos do pr prio l der como sejam clarifica o orienta o para o xito facilita o do trabalho apoio promo o das interac es em suma comportamentos muito orientados para a decis o grupal e baseados em valores Estes dois tipos de vari veis s o moderados por um outro conjunto de factores como sejam as caracter s
96. niza o em que se integra tem um esp rito proactivo fazendo coisas e promovendo iniciativas no sentido que a sua equipa e a organiza o a que pertence possa desenvolver se mais e melhor aquele que com o seu comportamento contribui para os objectivos da equipa e da organiza o mais ampla em que se integra e para a manuten o do esp rito de equipa Diridollou 2002 Pensemos na equipa N s versus na equipa Eu e logo se poder o deduzir todo um conjunto de reflex es acerca deste caso especial de grupo que a equipa e ISO el esos K anje EduWeb Comportamento Organizacional 5 6 Fases de Desenvolvimento de uma eguipa O contexto em que uma equipa surge vai determinar muito do seu investimento inicial em termos de orientac o para resultados para as tarefas ou para as interac es sociais Algumas novas realidades organizacionais t m vindo a assumir um maior achatamento estrutural com uma redu o dos n veis hier rquicos com implica es a v rios n veis ou aspectos organizacionais de maior ou menor amplitude cultura valores atitudes e comportamentos processo de selec o de compet ncias escolha de lideran as processos de tomada de decis o sistemas comunicacionais organiza o e estrutura o de trabalho monitoria de processos e de resultados sistemas de informa o tecnologias gest o de remunera es incentivos e benef cios gest o de carreiras etc Em rela o a todos os aspe
97. nizam ou em que participam t m uma componente de desenvolvimento de esp rito de equipa e do trabalho em equipa reconhecendo se que uma compet ncia importante para a organiza o podendo inclusive ser a sua vari vel distintiva geradora de valor para essa mesma organiza o por contrapondo a outras em que tal compet ncia est pouco ou nada desenvolvida As equipas podem ter um car cter formal com regras normas princ pios e compet ncias definidas com objectivos comuns a todos os membros e rela es funcionais hier rquicas e de pares entre eles com uma identidade mais ou menos marcada Podem no entanto surgir e habitualmente surgem grupos totalmente informais que mantendo algumas das caracter sticas atr s referidas surgem como suporte apoio s necessidades mais individuais dos seus membros bem como forma de desenvolvimento dos mesmos 5 1 Conceito de Grupo A n vel tanto individual como organizacional os grupos s o uma realidade de extrema import ncia na medida em que a exist ncia destes e a perten a aos mesmos condiciona o comportamento individual dos membros de uma organiza o mais vasta A organiza o tamb m sofre a influ ncia dos grupos que a comp em Em algumas organiza es a cultura de grupo pode ser muito marcada e condicionar a pr pria cultura da organiza o no sentido mais global como o caso por exemplo dos hospitais que t m uma cultura da classe m dica e a cultura da classe d
98. nsform vel em conhecimento te rico e pr tico capaz de a fazer evoluir A aprendizagem surge como um processo din mico e cont nuo que uma vantagem competitiva para uma organiza o no seu todo e aos diferentes n veis Neste m dulo far se inicialmente uma clarifica o acerca do conceito de aprendizagem com uma maior nfase no de aprendizagem organizacional e respectivo processo e modos operativos referidos em alguma da literatura sobre esta tem tica Os diferentes tipos de saber e a sua import ncia para o sucesso e ou a sobreviv ncia organizacional ser o objecto de refer ncia A organiza o enquanto entidade viva din mica e proactiva encerra em si uma necessidade de melhoria cont nua que muitas vezes se operacionaliza nos processos formativos entendidos estes como uma vari vel relevante ao desempenho organizacional e que ser igualmente abordada neste cap tulo Abordar se ainda a quest o do como e do porque as pessoas aprendem e dos principais factores que podem dar origem a comportamentos inovadores 4 1 A Aprendizagem O acto de aprender foi e continuar a ser crucial para que o ser humano tenha conseguido chegar aos dias de hoje e possa igualmente encarar o futuro com algum realismo e optimismo O Homem n o s sobreviveu como foi procurando fazer sempre mais e melhor incorporando as informa es e as experi ncias de todos os dias e transformando ambas as coisas em conhecimento e comporta
99. nsmitir ao outro negociador Cunha 2001 Concluindo nesta fase os negociadores tendem a ter um comportamento um pouco dissimulado clarificam os seus objectivos e j se consegue perceber em ambas as partes o desejo de alcan ar um acordo para al m das diverg ncias Din mica Negociadora Nesta fase come a se a evidenciar alguma flexibilidade entre os negociadores estes apresentam as suas propostas e contrapropostas de forma din mica e t ctica Cunha 2001 Resolu o e Acordos Esta fase caracteriza se por ser breve mas muito intensa na medida em que a necessidade de chegar a um acordo entre as partes torna o ambiente pesado este ambiente produz uma press o temporal na parte que se encontrar mais debilitada podendo enfraquecer o seu desempenho no acordo final Cunha 2001 Para concluir este processo os negociadores apresentam todas as suas propostas visando alcan ar os seus objectivos e tentando obter o melhor poss vel da outra parte estando sempre presente a incerteza e tens o dado que a proposta aceite foi a melhor proposta para ambos Cunha 2001 e se e esos na anje EduWeb Comportamento Organizacional O fecho dever ter credibilidade aceitac o de maneira a que o acordo contemple um n mero suficiente das necessidades da outra parte e s dever ser exposto se forem exploradas na pr tica todas as possibilidades Cunha 2001 65 3 3 4 0 que a Negociac o Podemos iniciar a explicac o
100. nte a uma heterogeneidade que pode revelar se til e importante na medida em que uma organiza o tamb m se apresenta habitualmente diversificada e O q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional 4 2 1 0 processo de aprendizagem organizacional De acordo com Cunha Rego Cunha e Cabral Cardoso 2003 a aprendizagem organizacional assenta em dois processos distintos a aprendizagem e a desaprendizagem Em contextos como o actual em gue assistimos a mudangas muito rapidas e de caracter descontinuo a propria aprendizagem tem de ser enguanto conteudo forma e processo excepcionalmente dinamica e ajustavel Os tempos actuais n o se compadecem com aplica o de velhas solu es a novos problemas mas sim na procura permanente de serem feitas novas coisas novos produtos novos processos Os novos tempos exigem que se fa am coisas diferentes ou pelo menos que se fa am de forma diferente as mesmas coisas No paradigma da competitividade e da qualidade o processo de aprendizagem em si mesmo um desafio enorme uma vez que este novo paradigma faz radicar muito do seu sucesso na capacidade e na vontade do ser humano em querer aprender estar sedento de atrav s de novas informa es novos dados conseguir desenvolver o processo de aprendizagem que transforma informa o em conhecimento A aprendizagem inicia se por uma fase de tomada de consci ncia de que existe uma necessidade de que o passado deixou de ser um bom gui
101. ntingencial de Fiedler Este modelo desenvolvido por Fiedler 1967 1970 e referido por Cunha et al 2003 conjuga tr s elementos o primeiro o estilo de lideranga no qual o individuo pode ser prioritariamente orientado para as tarefas ou para as rela es com os outros O segundo elemento tem a ver com o desempenho do grupo enquanto vari vel que nos pode dar informagao sobre o grau de efic cia do lider O terceiro elemento diz respeito a favorabilidade da situac o que por seu turno determinada pelas rela es existentes entre o l der e os seus colaboradores pela posi o de poder do l der e a forma como essa posi o percepcionada pelos colaboradores e pelo grau de estrutura o da tarefa Um sinal positivo em cada um destes tr s factores pode garantir maior efic cia na lideranca Por ordem de import ncia temos em primeiro lugar a rela o lider membros a estrutura o da tarefa e por ltimo a posi o de poder do l der Quando a situa o apresenta baixa ou alta favorabilidade a orienta o do l der para a tarefa surge como mais eficaz quando a situa o moderadamente favor vel gera maior efic cia de acordo com este modelo a orienta o para as pessoas para o relacionamento Um dos pontos fortes deste modelo que o mesmo foi testado sendo que apesar de existirem alguns aspectos envoltos em controv rsia e n o totalmente validados outros aspectos nomeadamente os seus principais pressupostos foram ge
102. ntre dois ou mais sujeitos e a diversidade de e ISO el neje RI anje EduWeb Comportamento Organizacional comportamentos exibidos gue podem advir dessas percepe es Segundo Pruitt 8 Rubin referenciados por Cunha 2001 23 um conflito uma percebida diverg ncia de interesse s ou uma crenga de que as actuais aspira es das partes n o podem ser alcan adas simultaneamente Neste caso a relev ncia dada ao n vel dos conflitos laborais em contexto organizacional que engloba tanto conflitos intra interpessoais como conflitos intra intergrupais mas a nfase surge ao n vel dos processos e t cnicas para gerir os efeitos desses conflitos no seio organizacional Em contexto organizacional inevit vel que ocorram conflitos cabendo ao gestor atrav s da media o e da negocia o atenuar os efeitos negativos quer para os intervenientes do conflito quer para a organiza o transformando a poss vel amea a que o mesmo reveste em potencial oportunidade 3 2 O Processo de Media o A media o um processo transversal a todas as reas Actualmente podemos assistir a processos de media o em todo mundo nas mais diversas reas e sobre os mais diversos assuntos culturais pol ticos econ micos patronais e sindicais comerciais legais bem como nas mais diversas interac es humanas interpessoais intergrupais intragrupais A pr tica da media o permite focalizar nos em tr s objectivos principa
103. o em detrimento do resultado embora este n o seja nem se possa por for a da pr pria t cnica e dos seus objectivos excluir Assim nos seguintes pressupostos que esta negocia o assenta e Comunica o bidireccional tem como objectivo alcan ar um acordo que considere os interesses comuns e opostos das partes e Focaliza se nos interesses e n o nos resultados e nfase na metodologia e no processo que conduzir ao resultado Ao n vel do m todo igualmente fundamental perceber que a negocia o colectiva o faz assentar nos seguintes referenciais e Distinguir e separar as Pessoas dos Problemas e Centrar se nos Interesses e n o nas Posi es e Inventar e ou propor Op es para proveito m tuo e Dispor de Crit rios objectivos Por ltimo refira se que esta negocia o assenta nas seguintes fases e Analisar diagn stico da situa o e Planificar criar novas ideias e decidir o que fazer e Discutir di logo efectivo Todos estas fases do processo os avan os e recuos as necessidades e problemas que quer a media o quer a negocia o ajudam a resolver conferem a este tema do comportamento organizacional um car cter muito interessante e prof cuo do ponto de vista te rico e uma mais valia para as organiza es e ISO q gesos MI anje EduWeb Comportamento Organizacional inesse so teses vo anje EduWeb Comportamento Organizacional BELE COS oze y nejo NX
104. o apenas a comunica o pr pria do sistema de comunica o administrativa da empresa comunica o vertical mas tamb m a conversa di ria com os subordinados atroca de ideias o respeito pela sua opini o a transpar ncia da informa o transmitida a clareza de inten es para que o funcion rio perceba que tem o apoio necess rio da empresa Um gestor deve ter consci ncia que uma boa comunica o com os seus subordinados pode fazer toda a diferen a pois far com que eles sintam que s o respeitados valorizados e motivados e ISO q esos NS anje EduWeb Comportamento Organizacional 37 A comunicac o est na base da vida organizacional mas o seu significado n o pode ser separado da comunicagao pessoal uma vez que cada pessoa troca informac es baseadas na sua cultura formac o escolar experi ncias necessidades expectativas crencas valores atitudes saberes que traz consigo Na vida organizacional est o subjacentes sistemas redes fluxos comunicacionais que favorecem o processo de gest o e consequentemente os sistemas de planeamento organizac o controlo e lideranca que aquele processo pressup e e que por outro lado vai favorecer todo o processo de tomada de decis o e as interac es que organizacionalmente ocorrem entre clientes internos e clientes externos cf Rego 1999 A comunicac o como uma danca que exige coordenac o entre emissor e receptor Pode ser bela sem que para isso o emissor e o recept
105. o atrav s da media o e ou da negocia o Assim de primordial import ncia que os participantes tenham a capacidade de colocar de lado a desconfian a e as diferen as existentes para que todas as vertentes do conflito possam ser devidamente clarificadas geridas e ultrapassadas 3 1 O Conflito O conflito surge inevitavelmente no interior das rela es humanas as pessoas possuem diferentes personalidades valores atitudes comportamentos motiva es expectativas necessidades que conduzem muitas vezes confronta o de opini es e ideias divergentes criando assim conflitos entre elas Os conflitos podem aparecer nos mais variados e complexos cen rios e contextos desde as conversas entre amigos aos ambientes organizacionais no interior de um grupo de maior ou de menor dimens o etc S o independentes do tempo e do espa o o que permite afirmar de acordo com as palavras de Cunha 2001 23 que o universo complexo das rela es humanas e da interac o social sempre potencialmente inst vel e conflitual S o v rios os n veis em que os conflitos podem ocorrer intragrupal intergrupal interpessoal intra pessoal e revestirem formas t o diversificadas como sejam como exemplo laborais pol ticos religiosos econ micos culturais tnicos g nero etc Na literatura existente sobre este tema n o consensual uma defini o de conflito Muitas vezes o conflito percebido como uma incompatibilidade e
106. o comportamento inovador e ISO q teses NS anje EduWeb Comportamento Organizacional 4 4 4 1 Modelo dos Determinantes do Gomportamento Inovador Este modelo foi apresentado por Scott e Bruce 1994 e baseia se na congregac o de tr s niveis de an lise do comportamento inovador individual grupal e organizacional Como o pr prio nome do modelo indicia o seu objectivo central o de determinar os factores que podem influenciar o comportamento inovativo sendo este considerado como a capacidade de desenvolver ideias projectos experi ncias produtos e servi os criativos Os factores que de acordo com o modelo influenciam o comportamento inovador s o Qualidade da rela o lider membro na medida em que uma boa rela o a este n vel proporciona um ambiente de confian a rec proca potenciador de um contexto mais prop cio ao desenvolvimento e assump o de responsabilidades Expectativas de papel do l der em rela o aos colaboradores que quando s o elevadas tendem a ser acompanhadas pelo desempenho dos pr prios colaboradores Se as expectativas que o l der tem sobre os colaboradores s o elevadas h uma tend ncia dos colaboradores para tentar corresponder a essas mesmas expectativas Qualidade da rela o com a equipa tende a influenciar quando esta rela o percebida e sentida por todos como equitativa e justa cf Cunha et al 2003 Estilos individuais de resolu o de problemas que se situ
107. o comum entre os autores a preocupac o em definir e caracterizar comunicac o organizacional e seu campo de abrang ncia evidenciando a necessidade de lhe atribuir um lugar de destaque nas organizac es A comunicac o organizacional abrange todas as formas de comunicac o utilizadas pela organizac o para se relacionar e interagir com seus p blicos 2 6 1 Tipos de comunicac o Num ambiente organizacional existem v rios tipos de comunicac o nomeadamente comunicac o formal informal e comunica o interna externa A comunica o formal segue as interac es hier rquicas entre os membros da organiza o tipicamente vertical limitando se apenas comunica o de tarefas atrav s de directivas ordens e relat rios mantendo uma certa dist ncia da chefia com os seus subordinados Este tipo de comunica o feito numa rede formal podendo tomar variadas formas destacando se tr s a cadeia onde os n veis hier rquicos inferiores dependem dos superiores a estrela forma de comunica o em que um superior comunica com v rios subordinados no entanto estes n o t m comunica o directa entre si e por fim canais m ltiplos onde todos comunicam com todos Rego 1999 e se q esos NS anje EduWeb Comportamento Organizacional 33 Na comunica o informal a informa o move se em todas as direc es n o obedecendo a linhas formais de autoridade Pode ajudar uma vez que circula mais rapidam
108. o estilo passivo caracterizado por um comportamento t mido e retra do de uma pessoa esta por ter dificuldade em defender os seus interesses d aos outros a oportunidade de tirarem vantagens injustas Todas as pessoas combinam estes estilos em diferentes graus No entanto as pesquisas revelam que o estilo assertivo tende a ser mais eficaz que o agressivo e o passivo Infante amp Gorden 1985 Roudsepp 1992 obedecendo a uma l gica que pode ser projectada pela met fora mais f cil atrair moscas com mel do que com vinagre Esta tipologia especialmente apropriada para situa es que envolvem alguma dose de conflito Entender os estilos pessoais de comunica o torna se muito relevante uma vez que alguns estilos comunicacionais podem constituir uma barreira comunica o nomeadamente o estilo agressivo e normalmente um comunicador com um estilo muito vincado tem dificuldade em comunicar com algu m cujo estilo seja notoriamente diferente e compreens vel que as pessoas sintam mais conforto ao comunicarem com as pessoas que detenham estilos semelhantes aos seus Para al m disso muito importante ter em aten o que as diferen as de estilo podem resultar em dificuldades comunicacionais mas tamb m podem constituir formas criativas de resolver problemas cf Cunha et al 2003 D oze el neje NS anje EduWeb Comportamento Organizacional 2 6 Comunicac o organizacional O el
109. o seja para o presente seja para o futuro Esta necessidade transporta consigo uma outra que ser satisfeita na medida em que for conseguido desenvolver novas estrat gias de abordagem das situa es novos conhecimentos que permitam responder s quest es e que permitam sair do estado de car ncia que sentimos amiudadas vezes O processo de aprendizagem consiste nas fases de aquisi o de informa o utiliza o da informa o inova o e rotiniza o Cunha et al 2003 585 Ao atingir se o estado de rotiniza o surge um aspecto muito curioso que a fal ncia a prazo do nosso estado de conhecimento O prazo de validade n o apenas para produtos alimentares mas igualmente para os conhecimentos sendo muito importante a permanente rean lise da validade utilidade relev ncia e grau de aplicabilidade dos conhecimentos para que os mesmos n o cristalizem fossilizem e deixem de cumprir os seus objectivos 4 2 2 As diferentes tipologias do saber Entendendo o saber como conhecimento aplicado e testado no dia a dia facilmente percebido que uma organiza o para conseguir viver seja na luta pela lideran a ou pela sobreviv ncia necessita apurar e potenciar todas as suas compet ncias capacidades e habilidades A compreens o por um lado da sua vis o numa perspectiva quer interna como externa e por outro lado o reconhecimento da sua miss o numa perspectiva proactiva e em permanente din mica poder o permitir um melhor e
110. objectivos promove a motiva o e o empenhamento dos demais com vista ao atingir das metas pr definidas ou por outro lado o l der exerce influ ncia mas numa l gica exclusivamente individual procurando acima de tudo alcan ar os seus objectivos pessoais influenciando os liderados nesse sentido Esta interroga o pode fazer maior sentido no contexto que a seguir se aborda acerca dos gestores e dos l deres 1 2 Gestores versus l deres Aparentemente a quest o que se coloca se gest o e lideran a s o ou n o a mesma coisa Esta pergunta tem suscitado e contribu do para separar as guas organizacionais no que toca especificidade de cada uma enquanto dimens es organizacionais s o ambas percebidas como muito importantes para o xito da organiza o Existem refer ncias que apontam no sentido de ningu m poder ser bom nos dois dom nios mas tamb m verdade que alguns trabalhos designadamente de car cter pr tico revelam que um gestor pode ser um bom l der e este pode ser um bom gestor Em s ntese podemos falar em processos distintos mas que se complementam e inter influenciam Por uma quest o de maior sistematiza o e compreens o optamos por colocar no seguinte quadro alguns aspectos que distinguem os dois conceitos e O q teses vo anje EduWeb Comportamento Organizacional Mais emocional Mais relacional Mais voltada para a tarefa Mais inovador Mais programada Mais proactiva Mais rea
111. olunt ria ou imposta que o l der exerce ou os outros indiv duos grupos ou organiza es deixam que aquele exer a Outro aspecto interessante deste conceito tem a ver com o car cter relacional da lideran a isto o facto desta se exercer sempre por e com refer ncia a algo A lideran a n o ocorre no vazio sem liderados n o s n o h lideran a como o l der igualmente inexistente ou in til A lideran a pode constituir se para um grupo ou organiza o como um importante factor de promo o de maior efici ncia e efic cia Desta forma a lideran a assume o valor de vari vel instrumental sendo que poder o existir diferentes actores individuais a exercer a lideran a em diferentes momentos dos diversos processos organizacionais O q gesos K anje EduWeb Comportamento Organizacional Em conclus o o lider o dentro da sua propria circunst ncia e das especificidades que o momento organizacional releva em diferentes momentos 1 1 Conceito de Lideranca As m ltiplas defini es de lideran a concorrem para a exist ncia de algumas contradi es te ricas que inevitavelmente geram quest es a n vel da pr tica organizacional Ser a lideran a consentida pelo grupo ou o l der imp e a sua lideran a ao grupo A lideran a aceite pelo grupo na medida em que os seus elementos reconhecem no l der um referencial um guia um exemplo que assegura estabilidade seguran a vontade em atingir os
112. onais como o pr prio nome indica concentra se essencialmente nos colaboradores A An lise de Opera es e Tarefas consiste em determinar que tipos de comportamentos os colaboradores devem exibir para desempenharem eficazmente as fun es dos seus cargos focaliza se na rela o trabalhador tarefa Ap s a caracteriza o das necessidades de aprendizagem que possam ser supridas atrav s de forma o profissional torna se necess rio proceder ao adequado planeamento dessa mesma forma o definindo claramente os objectivos que se pretendem atingir as lacunas que se pretendem colmatar e as estrat gias D oze q gesos NS anje EduWeb Comportamento Organizacional de acc o que possam conduzir ao atingir dos objectivos Desse planeamento e pela import ncia que o mesmo reveste abordar se de forma sistem tica os aspectos que devem ser levados em considera o 4 2 4 2 Planeamento da Formac o Para que a Formac o Profissional se torne eficiente e a aprendizagem se possa concretizar dever passar por um planeamento racional e integrado que envolve os seguintes aspectos a Definic o de uma necessidade espec fica b Defini o dos objectivos da Forma o c Divis o do trabalho a ser desenvolvido d Determinac o do conte do da Formac o e Escolha dos m todos de Formac o e a tecnologia dispon vel f Defini o da popula o a ser formada considerando o n mero de pessoas a disponibilidade de t
113. onal tamb m se afirma pela multiplicidade de reas que abarca e pela dimens o que as mesmas assumem ou podem assumir Por tudo isto esperamos ter colocado neste produto aqui designado por comportamento organizacional um pouco mais vista o iceberg tendo a clara no o do imenso que continua submerso mas dispon vel para outros e novos desafios Desfrute dos temas Mais do que a correcta resolu o dos exerc cios ou a consci ncia da mat ria sabida que a mesma seja para si um ponto de partida para novas reflex es novas abordagens novas quest es e d vidas e vontade de querer ir sempre um pouco mais al m e oze q esos NX anje EduWeb er A comportamento organizacional CAP TULO 1 Lideranca Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de e Explicar o conceito de lideranca e demonstrar a sua import ncia para entender o funcionamento organizacional e Identificar os estilos de lideranca e enquadr los nos diferentes contextos organizacionais e Especificar os pressupostos das diferentes teorias da lideran a e explicar as respectivas consequ ncias e Identificar os comportamentos que potenciam o desempenho dos trabalhadores anje Comportamento Organizacional Comportamento Organizacional A lideran a a par da motiva o um dos temas do dom nio do Comportamento Organizacional que mais interesse tem suscitado tanto a n vel te rico como pr tico Com uma ex
114. or sejam iguais entre si no processo e no acto de comunicar Na danca exige se harmonia na comunicac o tamb m e ela pode provir mesmo que os intervenientes tenham o seu pr prio estilo mas que se articulam bem no todo A criatividade de cada bailarino a capacidade de improviso o conseguir pensar fora do quadrado podem ao inv s de separar criar exactamente um efeito diferente e contr rio ou seja de harmonia coer ncia etc A capacidade de ajustamento na comunicac o tao ou mais importante que na danca Esta igualmente uma forma de express o comunicacional Tal como os bailarinos tamb m cada um de n s comunica com tudo verbal e n o verbal escrito Os bailarinos da comunicam com todo o corpo o olhar os gestos o dito e o n o dito Os comunicadores tamb m mesmo aqueles que dizem n o saber ou n o estar dispon veis para esta danca cf Cunha et al 2003 e oze Y nejo t anje EduWeb Comportamento Organizacional BE DI COS oze el pO O NX anje EduWeb A comportamento organizacional CAP TULO 3 Negocia o e Media o nas Organiza es Objectivos No final deste cap tulo o formando dever ser capaz de e Definir e explicar o conceito de conflito na medida em que se apresenta com formas sentidos e entendimentos diversos e Descrever o processo de gest o de conflitos que surgem a diferentes n veis nomeadamente organizacional e Avaliar o impacto que a media o e a negocia
115. os enfermeiros muito marcadas Existem outros tipos de organiza es onde por exemplo impera a cultura de engenheiros de motoristas de professores etc e ISO q hlos NS anje EduWeb Comportamento Organizacional Al m da importancia do grupo enguanto unidade de an lise tanto em termos te ricos como pr ticos e da grande import ncia dos fen menos decorrentes da pertenca aos mesmos observamos ainda a relev ncia que decorre dos processos de identificagao dos individuos com outros grupos de refer ncia que n o os de pertenca e por ltimo e de uma forma ainda mais abrangente a pertin ncia que assume para a compreens o e explicac o de determinados comportamentos e funcionamentos organizacionais os processos e as consequ ncias resultantes das rela es intergrupais ainda de grande import ncia o estudo dos grupos porquanto o pr prio comportamento individual sofre altera es quando o indiv duo est isolado ou integrado num grupo Como referem Cunha Rego Cunha e Cabral Cardoso 2003 328 o grupo uma unidade de an lise de import ncia reconhecida em termos de comportamento nas organiza es mas tamb m porque o comportamento dos grupos difere consideravelmente do comportamento individual introduzindo uma nova s rie de considera es e factores que v m complicar o trabalho do gestor Muitos dos comportamentos que os indiv duos assumem s o condicionados pela sua perten a a grupos As rela es
116. os fortes e concorrenciais 4 2 A aprendizagem organizacional A aprendizagem organizacional em muito o resultado das aprendizagens individuais e grupais embora se perceba que no todo que a organiza o aquela ultrapassa ou deva ultrapassar a soma das outras Trata se de um conceito muito abordado e sobre o qual existem diversas defini es das quais destacaremos as seguintes e Segundo Miller 1996 486 trata se da aquisi o de novo conhecimento pelos actores organizacionais que s o capazes e est o dispostos a aplicar esse conhecimento na tomada de decis es ou na influ ncia de outras pessoas na organiza o e Para Dogdson 1993 377 a aprendizagem organizacional tem a ver com os modos pelos quais as empresas criam acrescentam e organizam conhecimentos e rotinas em torno das suas actividades e no mbito das suas culturas e adaptam e desenvolvem a efici ncia organizacional atrav s da melhoria das capacidades gen ricas da sua for a de trabalho O que se pode concluir que se trata de um conceito complexo e que abrange v rios n veis desde o n vel do desenvolvimento do indiv duo e dos grupos de trabalho at ao n vel da melhoria de processos ou do grau de efici ncia e efic cia que uma organiza o pode ter na aplica o do seu pr prio conhecimento Este conceito apresenta assim v rios sentidos e diferentes formas o que podendo n o facilitar a cria o de uma defini o homog nea conduz precisame
117. pel com pagcopel nsf b5fb3a8f0b80780383256bb8003b08ce 608acbbfdecce68b03257178006947 92 site visitado em 29 06 07 portal crie coppe ufrj br portal main asp View 7BC85FAEOE 049C 4D74 B1E7 121379BFC069 7D8u u e ISO q teses NS anje EduWeb Comportamento Organizacional O Las Gloss rio Autor Benedito Milioni An lise Swot Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen dois professores da Harvard Busines School EUA e posteriormente aplicada por numerosos acad micos a SWOT Analysis estuda a competitivi dade de uma organizac o segundo quatro vari veis strengths forcas Weaknesses fraquezas opportuni ties oportunidades e threats ameagas Por meio desta metodologia pode fazer se o invent rio das forgas e fraquezas dos pontos fortes de uma organizac o e concluir sobre se est o de acordo com os factores cr ticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado Core Competencies Do Ingl s uma express o que se encontra com frequ ncia nas publicacdes sobre Planeamento Estrat gico e Gest o das Compet ncias que significa as compet ncias essenciais fundamen tais As compet ncias que favorecem a distintividade competitiva no mercado Percepc o de Equidade Express o utilizada na gest o de remunerac es incentivos e benef cios para expressar o sentimento ou percep o de justi a na distribui o de remunera o A percep o da equidade afectada por dois aspectos o grau de compens
118. pos de influ ncia do receptor e a credibilidade que o receptor atribui ao emissor etc e O q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional 2 2 7 Feed back retroalimentacao Este provavelmente um dos principais processos do sistema comunicacional com maior impacto no grau de efici ncia e efic cia da comunica o Muitas comunica es falham devido ao facto dos intervenientes por raz es diversas n o darem nem pedirem feed back As fun es do feed back s o m ltiplas favorece a comunica o entre o emissor e o s receptor es aumenta os potenciais de confian a ajuda a reduzir ou mesmo a eliminar obst culos ajusta expectativas e necessidades corrige poss veis erros do processo de comunica o etc O feedback adequado e ajustado pode impedir todo um conjunto de dificuldades que ocorrem no processo de comunica o como sejam os conflitos e a escalada que nestes pode assumir a n o exist ncia de feed back A escalada que pode ocorrer fruto da n o comunica o sobre algo comunicado metacomunica o pode gerar tens o despoletar o conflito e criar situa es que impedem a efic cia da comunica o O feed back pode ocorrer em todas as formas de comunica o escrita verbal n o verbal embora seja nas comunica es cara a cara que o mesmo seja mais f cil de ocorrer Os benef cios que se podem obter do feed back s o incomensuravelmente maiores do
119. prepara toda a sua actividade e so q 19095 NX anje EduWeb Comportamento Organizacional As ac es da organiza o s o rigorosamente planeadas havendo m todo e uma programa o perfeitamente estabelecida e que serve de gui o para os desenvolvimentos e actua es que se pretendem realizar ou a organiza o mant m se atenta para todos os imprevistos situa es n o planeadas situa es emergentes etc Do cruzamento destas duas dimens es resultam seis modos de aprendizagem anal tico experimental estrutural sint tico interactivo e institucional Os tr s primeiros m todos baseados numa aprendizagem met dica e os restantes numa aprendizagem emergente Modo Anal tico baseia se na recolha exaustiva de informa o para suportar as tomadas de decis o que decorram da realiza o de uma an lise documentada de pontos fortes e pontos fracos internos organiza o e das amea as e oportunidades que o envolvente possa apresentar ou propiciar Este modo pressup e grande autonomia da organiza o Modo Experimental pressup e tamb m a exist ncia de poucos ou nenhuns constrangimentos ac o A aprendizagem vai sendo feita gradualmente atrav s de pequenas altera es quase experi ncias que resultando v o sendo estendidas aos sectores da organiza o que delas necessitem ou as comportem Modo Estrutural pressup e que a aprendizagem est sujeita a constrangimentos e se faz atrav s da cria o
120. que o custo que o mesmo possa ter Muitas vezes o n o dar feed back pode ser exclusivamente t ctico podendo revestir a forma de desprezo indiferen a ser politicamente correcto ou incorrecto dependendo do lado em que se est ou simplesmente achar que pode ser uma forma de mostrar o seu poder ou confirmar o seu estatuto Pode igualmente funcionar como forma de manter o outro sempre numa zona cinzenta e ou amb gua 2 2 8 Contexto Muitas vezes assume se que num processo de comunica o as pessoas est o no mesmo contexto quando nem sempre isso que se passa pois o contexto sendo muito constru do mentalmente pode levar a que se possam ter duas pessoas em interac o mas cada uma a raciocinar e a relacionar se a partir de contextos diferentes A compreens o do contexto em que cada um se move fundamental Pense se no que ocorre durante uma reuni o quando cada pessoa est no seu pr prio contexto e faz pouco ou nenhum esfor o de ajustamento Compreensivelmente esta reuni o ter grandes probabilidades de falhar na medida em que cada um est fechado no seu territ rio A pr pria sequ ncia das mensagens por si geradora de contextos diferentes para a resposta seguinte Recorrendo ao mesmo exemplo podemos afirmar que a ordem com que os assuntos s o colocados numa agenda de reuni o pode ser totalmente arbitr ria mas um especialista em coordena o de equipas ou um l der poder dar uma sequ ncia aos assunto
121. ra o colectiva libertada e onde as pessoas continuamente aprendem a aprender em conjunto Senge 1990 anje EduWeb Comportamento Organizacional O e uma organiza o que continuamente expande a sua capacidade de criar o seu futuro Senge 1990 Pensamento Sist mico uma estrutura conceptual um grupo de conhecimento e ferramentas que t m sido desenvolvidas de forma a clarificar os padr es globais e a ajudar nos a ver como alter los eficazmente Senge 1990 O pensamento sist mico uma disciplina para ver todos uma estrutura para ver inter rela es em vez de coisas para ver padr es de mudan a em vez de momentos est ticos Senge 1990 Sociedade do Conhecimento Uma sociedade do conhecimento uma sociedade baseada em pessoas na sua criatividade iniciativa e tamb m a sua abilidade de aprender de forma mais sistem tica Rodrigues 2003 o conceito da Sociedade do Conhecimento assenta em pessoas inteligentes din micas e vers teis com capacidade para recorrerem informa o e aos conhecimentos de que necessitam para desenvolver a sua actividade de forma criativa em contextos bem definidos e em saud vel articula o com os sistemas em que se integram Mendes 2001 Treino Treino algo que aguentamos em resposta ao que outras pessoas pensam que devemos saber i e moti va o extr nseca quer seja ou n o relevante para os nossos proble
122. raordinariamente til em determinadas ocasi es Quando algu m lhe faz favores deve ser educado e mostrar se agradecido cf Cunha et al 2003 e oze q esos a anje EduWeb Comportamento Organizacional inesse Comportamento Organizacional 21 ie Lo A E TI Assinale com V verdadeiro e F Falso as quest es que se indicam a A lideran a um conceito poliss mico b A exist ncia de lideran a condicionada pela exist ncia de grupos humanos c Uma das caracter sticas do estilo de lideran a laissez faire a sua capacidade para levar o grupo a tomar decis es e a executar as tarefas em tempo oportuno d Numa lideran a autocr tica o grupo controla os seus pr prios resultados e Na lideran a democr tica o grupo possui uma certa margem de autonomia de decis o f Sob uma lideran a autocr tica os membros do grupo tendem a desresponsabilizar se e a descurar a qualidade 9 Na lideran a democr tica a motiva o n o se baseia apenas na necessidade de seguran a h Um dos pressupostos da lideran a situacional basear se na aceita o da ideia de que os l deres nascem l deres i A teoria dos tra os procurou encontrar entre outros atributos de personalidade que diferenciam l deres de n o l deres Preencha os espa os vazios com a palavra que considera mais adequada a Os estudos sobre lideran a da Universidade de Michigan identificaram duas gra
123. rat gias devem ser adoptadas Em conclus o o processo de aprendizagem pode ser desenvolvido a n vel organizacional a partir de planos de forma o bem delineados integrando se nos objectivos do neg cio do sector de actividade da empresa e das expectativas de desenvolvimento dos seus colaboradores 4 2 5 Estrat gias para melhorar os n veis de aprendizagem O processo de aprendizagem visa entre outros aspectos aumentar os conhecimentos modificar atitudes alterar comportamentos adquirir t cnicas No entanto quando se inicia um processo de aprendizagem este pode ser mais ou menos produtivo em fun o de m ltiplos factores H duas quest es cuja resposta fundamental nos processos de aprendizagem a Como que as pessoas aprendem b Porque que as pessoas aprendem O processo de aprendizagem de enorme import ncia para as empresas e para as pessoas Uma empresa t o mais importante e reconhecida quanto melhor for a qualidade e a compet ncia dos seus trabalhadores e isso depender numa parte bastante significativa da forma como foram ensinados Antes de passarmos ao modo como as pessoas aprendem fundamental que aquele s que lidera m o processo de aprendizagem consiga responder expl cita ou implicitamente s quest es O que vou ensinar quem vou ensinar Que recursos possuo para efectuar este processo Ao serem colocadas e respondidas estas quest es est o a criar se as condi es para poder vir a promover uma
124. rganizac o que se sup e tenha sido efectuado de forma s ria e coerente com as necessidades efectivas ou potenciais do neg cio e da previs vel evolu o da organiza o e do sector de actividade 4 2 4 1 Diagn stico de necessidades de aprendizagem O processo de diagn stico neste caso a diferen a entre o est dio de conhecimento atitudes e comportamentos dispon vel e o est dio de conhecimento atitudes e comportamentos necess rio O conceito de necessidades de forma o pode ser entendido como o detectar de lacunas existentes quer a n vel individual como do colectivo relativo a conhecimentos compet ncias capacidades habilidades e a partir dessas necessidades poder conceber se um plano de forma o que permita a diminui o ou mesmo termo desses estados de car ncia Este levantamento de necessidades de forma o pode ser efectuado a tr s n veis de an lise distintos e An lise da organiza o como um todo sistema organizacional e An lise dos recursos humanos sistema de forma o e An lise das tarefas e opera es sistema de aquisi o de habilidades A An lise Organizacional envolve o estudo de toda a empresa sua vis o miss o objectivos recursos compet ncias e o seu desempenho para alcan ar os objectivos definidos A An lise dos Recursos Humanos envolve o estudo dos comportamentos atitudes conhecimentos compet ncias e habilidades que s o necess rias para o alcance dos objectivos organizaci
125. ru do diferentes quadros de refer ncia percep o selectiva e afectiva n o saber ouvir falta de confian a ju zos de valor estere tipos e preconceitos credibilidade da fonte problemas sem nticos diferen as culturais barreiras f sicas arranjos espaciais imprepara o do comunicador estilos pessoais de comunica o filtragem press es de tempo sobrecarga de comunica o fracas primeiras impress es g nero heterogeneidade da audi ncia contexto temporal fornecimento e recebimento de feed back emo es e caracter sticas do canal 2 3 Comunica o n o verbal A comunica o n o verbal extremamente poderosa podendo ser uma forma de comunica o nica isolada ou ent o conjugada com a comunica o verbal A comunica o n o verbal pode aumentar o grau de efic cia da comunica o na medida em que ajuda a enfatizar o conte do daquilo que se pretende comunicar refor ando o teor da mensagem Esta forma de comunica o pode igualmente promover e potenciar os n veis de interac o e de confian a entre emissor e receptor es quando ocorre de forma consonante e coerente com a comunica o verbal Numa met fora poder se dizer que se a comunica o verbal o corpo a comunica o n o verbal a alma dando colorido ao processo de comunica o e permitindo perceber a congru ncia existente entre o que dito e o que sentido pelo emissor Frequentemente acontece que o
126. s a tratar e tacticamente condicionar o desenrolar da pr pria reuni o potenciando a sua maior rentabiliza o poss vel satisfa o dos envolvidos e aumento do grau de efic cia final e se q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional 2 2 9 Ruidos Comunicacionais O ruido um dos principais factores de perda de efic cia da comunicac o credibilidade e aumento do n mero de enviezamentos e de distor es Existem situa es de ru dos totalmente imprevistas em que a nica actua o passa por de imediato e se poss vel minimizar as suas consequ ncias detectar as suas causas de forma a poder precaver situa es futuras S o in meras as fontes de ru do afectando todos os elementos que comp em o ciclo comunicacional Conscientes de que esta situa o pode ocorrer e conhecedores de muitos tipos de ru dos emissor e receptor devem cada um deles por si e em conjunto identificar os ru dos de maneira a dar uma solu o ou adoptarem estrat gias que favore am o controlo ou elimina o daqueles Numa outra perspectiva pode encarar se o ru do como algo de positivo se for essa a estrat gia de qualquer um dos interlocutores emissor e receptor ou seja um deles pode inclusivamente provocar ou promover fontes de ru do para n o ter de comunicar ou para gerar um ambiente prop cio ao exclusivo atingir dos seus pr prios objectivos De acordo com Cunha et al 2003 366 367 s o imensos os factores de
127. s com vista resolu o de problemas e tomadas de decis o em assuntos com algo em comum A teoria da troca de Thibaut e Kelley 1959 e igualmente referenciada por Cunha et al 2003 330 enfatiza a rela o entre os custos e benef cios que resultam da interac o considerando se como benef cios os que decorrem da satisfa o de necessidades individuais e O q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional Existem mais modelos que tentam explicar a formac o de grupos no entanto a proximidade a um grupo n o uma situac o ing nua na medida em que a similitude de valores crengas atitudes interesses pode conduzir a que um indiv duo se aproxime de um grupo e a ele queira pertencer como de igual modo o pr prio grupo pode estar interessado em captar para si o indiv duo x ou y Os grupos podem assumir diferentes fun es e ter diferentes pap is na vida dos seus membros podendo desempenhar fung es de car cter mais cognitivo grupos de desenvolvimento mais afectivo ou de car cter mais instrumental O ponto seguinte ser para aprofundar as fun es dos grupos 5 4 As fun es dos Grupos Os grupos t m um papel muito importante na vida dos indiv duos nomeadamente no facto de conseguirem satisfazer um vasto conjunto de necessidades Os indiv duos precisam de se integrar em grupos na medida em que os grupos podem contribuir para ajudar a definir a sua identidade As organiza es apresentam na sua compo
128. s de gest o possa ser efectuada uma an lise SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats a n vel pessoal que permita estabelecer estrat gias de melhoria e de desenvolvimento de compet ncias que favore am o crescimento do gestor em toda a amplitude e dimens o que a fun o possa exigir e O q esos K anje EduWeb Comportamento Organizacional 1 3 2 2 A Abordagem Comportamental A origem desta abordagem ocorre nos anos 50 surgindo de certa forma como uma forma de responder as limita es que os investigadores atribu am s abordagens centradas nos tra os e na dificuldade destas conseguirem explicar a natureza o grau e a intensidade da efic cia da lideran a Foram desenvolvidos m ltiplos estudos sobre o que caracteriza de facto um gestor sendo os mais conhecidos e simultaneamente dos mais desmistificadores da fun o os desenvolvidos por Mintzberg 1973 e 1975 Atrav s destes estudos percebe se com rigor cient fico que o estere tipo classicamente atribu do ao gestor como sendo algu m que apenas se preocupa com quest es de elevado grau de complexidade que passa os seus dias a tratar de assuntos da maior import ncia que tem sempre reuni es ao mais alto n vel que se refugia para poder pensar e definir as grandes linhas estrat gicas de uma organiza o cai por terra Tal estereotipo acaba por ser ultrapassado na medida em que no seu dia a dia o gestor acaba por exemplo por ter de realizar tarefas mu
129. s e pr ticas o valor da aprendizagem Mant m elevados n veis de aten o sobre si pr prias sobre a sua tend ncia evolutiva e a dos seus concorrentes revelam uma postura para o cliente muito elevada e se y nejo MC anje EduWeb Comportamento Organizacional sendo organiza es em que a mudan a basicamente encarada de forma normal e assim procuram na continuadamente como forma de satisfazerem as necessidades dos seus clientes internos e externos atrav s da maximiza o dos processos de aprendizagem individual grupal e organizacional Estas organiza es conseguem pela coer ncia entre o seu discurso e a sua pr tica tornar igualmente coerente a afirma o segundo a qual a aprendizagem condi o essencial para a inova o cf Stata 1989 4 4 A Inova o H quem diga que a melhor forma de prever o futuro invent lo Gandhi por seu turno afirmou que melhor acender uma vela do que amaldi oar a escurid o De facto uma organiza o que n o sinta necessidade de se reinventar de alterar processos de inovar poder estar a caminhar a passo r pido para o precip cio A inova o constitui se como um dos temas actuais tanto na literatura acad mica e de consultadoria como na pr tica de gest o 4 4 1 O conceito de Inova o Enquanto conceito a inova o surge com um car cter poliss mico e polim rfico isto assume se com v rios sentidos e diferentes formas Sob a capa de inova
130. s partes apelidada por mediador n o deixando aquelas de ter total controlo sobre a situa o existente sendo este escolhido livremente e voluntariamente pelas partes envolvidas e OO q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional O mediador surge assim como um terceiro actor envolvido indirectamente na disputa gue traz uma nova perspectiva a mesma uma vez que apresenta uma opini o mais desprendida sobre o objecto em discuss o Um mediador pode igualmente desempenhar outros pap is ou assumir outras responsabilidades como sejam procurar minimizar custos e danos psicol gicos que advenham da disc rdia ou fortalecer relacionamentos entre as partes da disputa Muitas vezes a simples presen a de algu m que independente das partes em conflito em muitos casos um factor eficaz e significativo para a resolu o de uma contenda Para que a media o seja poss vel importante que ambas as partes se encontrem dispon veis para a realiza o do di logo sendo que desse mesmo di logo pode surgir em qualquer momento o entendimento Habitualmente o mediador tem um poder de decis o muito limitado n o podendo por decis o pr pria mandar ou obrigar as partes a resolverem as suas diverg ncias e impor que estas tomem uma decis o um mediador n o um juiz O objectivo essencial do mediador contribuir para a re conciliac o de interesses das partes envolvidas contribuindo para que se alcance uma solu o mutuam
131. s suas actividades Mendes 2001 Uma cultura um conjunto de b sicos pressupostos t citos sobre como o mundo e deveria ser que um grupo de pessoas partilha e que determina as suas percep es os seus pensamentos sentimentos e at certo ponto o seu comportamento observ vel A cultura manifesta se a tr s n veis ao n vel dos profundos pressupostos t citos que s o a ess ncia da cultura ao n vel dos valores defendidos que muitas vezes re flectem o que um grupo idealmente deseja ser e a forma como se quer apresentar publicamente e o com portamento do dia a dia que representa um complexo compromisso entre os valores defendidos os pres supostos mais profundos e os requisitos imediatos da situa o Schein 1996 Dados o elemento b sico a partir do qual percebemos e registramos uma realidade Garber 2001 Os dados podem ser convertidos em conhecimento uma vez recebidos compreendidos e interpretados atrav s dos esfor os de um ser humano Karl f et al 2001 Gest o de Conhecimento GC conseguir que os computadores saibam que informa o cont m e sejam suficientemente espertos para entregar a informa o certa pessoa certa na altura certa mesmo quando a pessoa n o sabe que anda sua procura informa o que nos encontra quando precisamos dela Schank 2006 e O q esos K anje EduWeb Comportamento Organizacional O La uma disciplina emergente que prop e uma a
132. ses das partes e vendo como estes podem ser satisfeitos pelas op es dispon veis avaliando tais op es numa perspectiva de custo benef cio A fase onze onde se consegue o acordo atrav s de uma maior converg ncia de posi es e conduzindo o processo de forma que seja poss vel e interessante para ambas as partes proceder ao fecho do acordo Na fase doze efectua se o acordo final e a forma de o evidenciar na pr tica Como se pode concluir de crucial relev ncia que todas estas etapas sejam seguidas at para garantir uma maior viabilidade ao resultado final Existem diferentes modelos sobre as fases da media o mas com ligeiras nuances entre si Nos v rios modelos existe um denominador comum que passamos a apresentar e que apesar de ter apenas metade das fases do anterior facilmente se percebem os pontos de converg ncia 2 Apresenta o e Regras do Jogo 3 Desabafo 1 Pr media o 5 Propor 4 Clarificar solu es o Problema 6 Acordo e so nejo NS anje EduWeb Comportamento Organizacional A primeira fase que consiste na pr mediac o tem como objectivo criar as condig es que facilitem o acesso ao processo da media o Nesta fase o mediador deve fazer apresenta es falar com cada uma das pessoas em separado para contar a sua vers o e explicar lhe o processo de media o atrav s das normas regras procedimentos e comportamentos e mostrando e incentivando a import
133. si o um conjunto de pessoas que se encontram organizados em grupos e dessa forma constroem um sentimento de perten a e de unidade Mas do ponto de vista das organiza es existem v rios motivos para poder constituir um grupo Organiza o do trabalho atrav s da constitui o de grupos poss vel organiza o melhor estruturar o trabalho em termos de objectivos a atingir e de compet ncias a reunir para que o desempenho seja potenciado Resolu o de problemas nomeadamente em situa es de maior complexidade e em que seja necess rio encontrar solu es modos de operar mais adequados organiza o e ao seu desempenho eficaz a cria o de grupos com este fim pode ser uma mais valia organizacional Desenvolvimento de novas formas de operar os grupos podem tamb m ser criados porquanto a organiza o pode necessitar de desenvolver novas formas de abordar o neg cio seja por exemplo atrav s de cria o de novos processos desenvolvimento de novas estruturas novas ideias no sentido de melhorar a qualidade de servi o Muitas mais s o as fun es dos grupos e disso temos v rios exemplos no dia a dia como seja o trabalho de uma equipa desportiva o desempenho de uma orquestra o trabalho de uma equipa de cirurgi es a organiza o de trabalho de um departamento ou unidade de produ o Os grupos se bem liderados podem funcionar como um importante est mulo ao desenvolvimento de um trabalho com maior motiva o
134. sso empresarial Lisboa D Quixote e Cunha P 2001 Conflito e Negocia o 1 Ed Porto ASA Editores Il S A e Diridollou B 2002 Gerir a Sua Equipa Dia a Dia Lisboa Bertrand Editora e Dodgson M 1993 Organizational learning A review of some literatures Organization Studies 14 375 394 e Eiser J R 1986 Social psychology Attitudes cognition and social behaviour Cambridge Cambridge University Press e Gregerson H B Morrison A J amp Black J S 1998 Developing leaders for the global frontier Sloan Management Review Fall 21 32 e Infante D A 8 Gorden W I 1985 Superiors argumentativeness and verbal aggressiveness as predictors of subordinates s satisfaction Human Communication Research Fall 117 125 e Keenan K 2000 Comunicar Lisboa Texto e Kramer R M 2001 Organizational paranoia Origins and dynamics In B M Staw 8 R l Sutton Eds Research in Organizational Behavior vol 23 pp 1 42 Stamford CT Elsevier Science e Kreitner R amp Kinicki A 1998 Organizational behavior 4 ed New York Irwin McGraw Hill e Maddux R B 1991 Negociar com Sucesso 1 Ed Lisboa Monitor Projectos e Edi es Lda e Mckee D 1992 An organizational learning approach to product innovation Journal of Product Innovation Management 9 232 245 e Miller D 1996 A preliminary typology of organizational learning Synthesizing the literature Journal of Ma
135. star bem dominado e uma forma que dever ser a mais adequada Muitas vezes a comunica o falha por uma quest o de forma por exemplo o meio utilizado n o foi o mais adequado ou o mais eficaz 2 2 2 A Codifica o A mensagem que o emissor pretende transmitir por este configurada atrav s do recurso a um c digo que aquele pressup e ser conhecido pelo receptor e dessa forma conseguir chegar ao pretendido que a descodifica o adequada e eficaz da mensagem A linguagem que se utiliza verbal ou n o verbal muitas vezes na origem amb gua podendo o conhecimento do contexto ajudar a diminuir ou mesmo eliminar qualquer ambiguidade S o conhecidos os casos de ambiguidades comunicacionais derivados de aus ncia de um contexto nomeadamente aquele em que a comunica o ocorreu O papel do emissor de facto fundamental no processo de codifica o Alguns casos podem ocorrer o emissor pode propositadamente adoptar um c digo de todo desconhecido pelo receptor o que consequentemente conduz a uma aus ncia de comunica o O emissor pode ser amb guo na codifica o com intuitos e consequ ncias tacticamente pensadas e conscientemente desejadas o pr prio c digo utilizado pelo emissor pode em si mesmo ser uma mensagem por exemplo utilizando uma linguagem claramente t cnica para mostrar que se trata de uma pessoa dominadora de um determinado assunto o emissor pode ainda usar um c digo que sup e que o receptor dom
136. tarefas e para as pessoas extraindo cinco estilos de lideran a Autocr tico Interm dio Integrador Simp tico An mico O modelo foi sujeito a pesquisas emp ricas variadas nomeadamente pela asser o efectuada sobre as virtualidades do estilo integrador como sendo aquele que mais efic cia traz ao processo de lideran a organizacional A prolifera o de pesquisas em torno deste modelo conduziu h exist ncia de duas vers es do mesmo a vers o aditiva baseia se no pressuposto que as duas orienta es s o independentes relativamente ao grau de efic cia na lideran a e produzem respectivamente os seguintes resultados a orienta o para as tarefas permite uma melhor clarifica o dos pap is de todos os actores organizacionais envolvidos no s processo s uma melhor articula o e coordena o dos colaboradores e uma utiliza o mais racional e apropriada dos v rios recursos dispon veis a orienta o para as pessoas conduz por seu lado a maiores e melhores n veis de satisfa o e envolvimento nas tarefas fun es e organiza o por parte dos colaboradores conduz a um est mulo potenciado para a coes o dos grupos e do trabalho em equipa e fomenta a moral e a auto estima no indiv duo e no grupo a vers o multiplicativa baseia se no pressuposto que as duas orienta es funcionam como subsistemas interagindo entre si e inter influenciando se no sentido em que cada uma facilita os efeitos da outra Ass
137. tensa lista de trabalhos de investiga o pura mas fundamentalmente aplicada este conceito suscita paix es debates arrebatados certezas relativas ambiguidades contradi es e uma multiplicidade de defini es Ao n vel de defini es quase se pode dizer que existem tantas defini es de lideran a quantos os estudos efectuados Como referem Cunha Rego Cunha e Cabral Cardoso 2003 apesar de algum arrefecimento durante os anos 80 nomeadamente no seu in cio devido enorme prolifera o de estudos efectuados muitos deles fornecendo resultados contradit rios entre si o estudo da lideran a ganhou novo entusiasmo Contrariando as opini es que referiam dever abandonar se o estudo de tal tema ou diminuir a sua import ncia o que aconteceu foi precisamente subsistir o entusiasmo devido cren a que a lideran a um factor de sucesso das organiza es A lideran a enquanto um dos processos da gest o a capacidade de um indiv duo para influenciar motivar promover o empenhamento dos outros a fim destes contribu rem para a efic cia e sucesso das organiza es a que pertencem Muitos estudos colocam a lideran a ao n vel da capacidade de um indiv duo ou grupo exercer ou possuir capacidade de influenciar outros indiv duos grupos ou organiza es na prossecu o activa e entusi stica dos objectivos da organiza o a que pertence Nesta asser o de lideran a poder se falar sobre o car cter de ades o v
138. ticas da tarefa da situa o e dos colaboradores Ao n vel da tarefa procura perceber se o grau de clareza de mesma versus as eventuais zonas de incerteza ou ambiguidade o car cter agrad vel da tarefa e a independ ncia da mesma em rela o a outras Ao n vel da situa o de referir o potencial grau de stresse ou de incerteza que a mesma pode encerrar e a consist ncia entre os valores do l der e os valores da organiza o e que constituem importantes eixos da sua cultura Por ltimo as vari veis moderadoras ao n vel dos colaboradores como sejam o seu grau de compet ncia experi ncia e motiva o para o xito A no o mais central desta teoria que o grau de efic cia dos l deres est dependente da forma como eles conseguem levar os seus colaboradores a percepcionarem que podem atingir os objectivos de trabalho e que existe uma rela o entre o alcan ar dos objectivos e a satisfa o e a atribui o de recompensas 1 4 A import ncia e a vontade de ser l der A maioria dos l deres que conhecemos s o pessoas normais que apesar de exercerem a sua lideran a de forma efectiva e em situa es muitas vezes adversas n o ficar o para a hist ria Um l der deve funcionar como uma refer ncia como um exemplo a seguir deve ser um farol e simultaneamente um catalizador ajudando nomeadamente nos processos de mudan a a tornar os liderados mais efectivos e eficazes e a si pr prios mais experientes nessa miss o a
139. tre duas ou mais pessoas Sendo assim cada pessoa troca informa es baseadas na sua cultura na sua socializa o viv ncias emo es conhecimentos as suas expectativas e o seu papel e so q gesos NS anje EduWeb Comportamento Organizacional O processo de comunica o prev obrigatoriamente a exist ncia m nima de um emissor e de um receptor em gue cada um tem a sua cultura e portanto cada um vai transmitir a informagao segundo o seu conjunto de particularidades e o receptor vai entender e agir segundo a sua propria cultura A escolha dos meios de comunica o e a utiliza o das ferramentas dispon veis devem ser observadas de modo a facilitar todo o processo com o menor ndice de ru dos poss vel uma vez que ao longo do mesmo estas situa es podem ocorrer Uma vez transmitida a informa o processada pelo receptor e segundo os seus objectivos transformada em conhecimento 2 5 2 Estilos Pessoais de Comunica o O modo como os membros da organiza o comunicam depende consideravelmente das respectivas tend ncias ou estilos comunicacionais O estilo assertivo onde a pessoa caracterizada pela sua expressividade e auto promo o tende a exprimir se de forma directa aberta e honesta sem tirar vantagem dos outros dando lhes o direito de se exprimirem livremente o estilo agressivo id ntico ao anterior no entanto tira injustamente partido dos outros atrav s de amea as ou ataques pessoais
140. uindo apenas com a sua presen a ou fornecendo um apoio m nimo aos principais negociadores Nas situa es em que as partes atingem um impasse compete ao mediador ter um papel mais activo e mais preponderante na resolu o do conflito Em suma o equil brio de poder entre as partes uma das vari veis que influencia a estrat gia e a actividade do mediador Outra vari vel que pode influenciar o trabalho do mediador s o os procedimentos da negocia o A complexidade da quest o que possa surgir na disputa condiciona de certa forma o mediador sendo que estes devem possuir estrat gias de interven o que respondam complexidade da disputa espec fica ou de momentos espec ficos do processo 3 2 4 Papel e tarefas do Mediador O mediador pode assumir v rios pap is com vista a poder contribuir para que as partes envolvidas atinjam com maior facilidade a resolu o das disc rdias Um dos pap is fulcrais que o mediador pode assumir o de facilitador da comunica o ajudando a uma maior abertura de comunica o das partes bem como a comunicar sobre as comunica es ocorridas metacomunica o enquanto forma de assegurar uma maior confian a no processo comunicacional e evitar muitos erros ru dos e distor es comunicacionais Um outro papel o de legitimador fazendo perceber a ambas as partes a legitimidade das mesmas estarem envolvidas na disputa em quest o O mediador pode tamb m em dadas alturas transfor
141. ulte de uma situa o perfeita e completamente casual na fase interm dia as organiza es e ISO q esos RI anje EduWeb Comportamento Organizacional O a procuram transformar essa possibilidade e ou oportunidade numa inova o e esta em algo de efectivo de organizacionalmente concreto patente vel As inova es que se conseguem concretizar s o as que atingem a fase final Nesta fase a ideia central a de que a inova o atinge o estado em que deve ser divulgada enquanto algo que cria valor para o consumidor final 4 4 3 As fontes de oportunidades de Inova o sistem tica segundo Drucker De acordo com Drucker referenciado por Cunha et al 2003 613 s o sete os poss veis cen rios para que ocorra a possibilidade de inova o Oportunidades 1 Ocorr ncias inesperadas 1 1 Exito Inesperado 1 2 Fracasso Inesperado 1 3 Acontecimento externo inesperado 2 Incongru ncias 4 4 4 Modelos de Inova o Os modelos de inova o foram sendo desenvolvidos de acordo com os diferentes n veis de an lise em que a mesma se pode conceptualizar Existem v rios modelos de explica o da inova o que apresentam um car cter integrador o modelo dos determinantes do comportamento inovador o modelo das intelig ncias individual e organizacional e o mod elo da ac o criativa em m ltiplos dom nios sociais cf Cunha et al 2003 No mbito deste manual abordar se apenas o modelo dos determinantes d
142. vation in the workplace Academy of Management Journal 37 580 607 e Stata R 1989 Organizational learning The key to management innovation Sloan Management Review Spring 63 74 e Stogdill R N 1974 Handbook of Leadership A survey of the literature New York Free Press e Tajfel H amp Turner J C 1985 The social identity theory of intergroup behaviour In S Worchel 8 W Austin Eds Psychology of intergroup relations pp 7 24 Chicago Nelson Hall e Tajfel H 1972 La Cat gorization Sociale In S Moscovici Ed Introduction la psychologie sociale tome pp 272 302 Paris Larousse e Tajfel H 1978 Social categorization social identity and social comparison In H Tajfel Eds Differentiation between social groups Studies in the psychology of intergroup relations 61 67 London Academic Press e Tajfel H 1981 Human Groups and Social Categories Cambridge University Press e Tajfel H 1983 Grupos Humanos e categorias sociais vol 1 e 2 Lisboa Livros horizonte e Turner J C 1982 Towards a cognitive redefinition of the social group In H Tajfel Eds Social Identity and intergroup pp 5 40 Londres Paris University Press e Yukl G 1998 Leadership in organizations 4 ed Englewood Clifs NJ Prentice Hall oze q Reson t anje EduWeb Comportamento Organizacional O Pp Netgrafia www kmol online pt outros glossar html site visitado em 29 06 07 www co
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