Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação
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1. planejamento organizacional que envolve a identifica o documenta o e atribui o de pap is responsabilidades e dos relacionamentos de reporte do projeto montagem da equipe ou seja a obten o dos recursos humanos necess rios ao projeto planejamento das comunica es que tem como objetivo identificar e determinar quais informa es ser o necess rias para o projeto e de que forma ser o comunicadas entre os envolvidos do projeto Unidade 5 133 Universidade do Sul de Santa Catarina identifica o e an lise dos riscos determina quais s o os riscos que podem causar impactos no projeto documentar as caracter sticas desses riscos al m de avaliar o impacto e a probabilidade de cada um deles e buscar alternativas de redu o das amea as desses riscos em rela o s metas do projeto planejamento das aquisi es ou seja a identifica o de necessidades do projeto que podem ser melhor atendidas por interm dio da contrata o de produtos ou servi os externos organiza o O desenvolvimento do plano do projeto o resultado de todos estes processos O plano do projeto utilizado para conduzir a execu o do projeto documentar as premissas do plano do projeto e as decis es de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas determinar as revis es relevantes de gerenciamento com rela o ao conte do rea e prazos e fornecer uma estrutura para mensurar o prog2. Manter programa o de contas Conduzir auditorias Estabelecer organiza es GER NCIA GERAL Gerenciar recursos humanos Fornecer seguran a Gerenciar equipamentos Gerenciar instala es Gerenciar suprimentos alelala Gerenciar carga de trabalho c eljelele clclclc lc lc lc la clclalnaln ADMINISTRA O DO PROGRAMA Enviar n meros de registros da previd ncia social Manter sal rios Coletar informa o de reclama es Determinar elegibilidade ineleg Computar pagamentos U U U U U U Gerenciar d bito administrativo U U U C criadores de dados Figura 5 3 Matriz Informa o Processo adaptado de 5 130 U usu rios de dados Os resultados da etapa de an lise de requisitos s o tr s a identificar categorias de informa o de alto retorno Para identificar o projeto de TI que ir proporcionar o maior retorno para a organiza o usa se uma matriz de categorias de informa o por processos organizacionais onde s o destacadas as categorias com as contagens mais altas de valor import ncia Estas devem ser consideradas em primeiro lugar no estudo de viabilidade A matriz meramente indica a import ncia relativa da informa o n o apontando se t cnica econ mica ou operacionalmente vi vel
3. A rea de TI deve deixar de ser uma prestadora de servi os de informa o concentrada apenas em atender A necessidades de processamento de transa es ou de NS apoio decis o de uma organiza o Ao inv s deve tornar se uma geradora de produtos de informa o ou capacitadora de estruturas organizacionais e processos empresariais que possam dar organiza o uma vantagem competitiva em rela o a seus concorrentes oo it At aqui voc estudou sobre os recursos na rea de TI a quem destinada bem como a sua terceiriza o Al m disso conheceu os diferentes tipos de administra o usados nessa rea Nas pr ximas se es voc conhecer sobre a forma o e fun o dos comit s diretivos e o papel da lideran a em TT Bons estudos Unidade 4 103 Universidade do Sul de Santa Catarina 0 comit diretivo da empresa um grupo de gerentes e funcion rios representando diversas unidades da empresa criado para estabelecer as prioridades da Tle assegurar que a rea de Tl atenda s necessidades da empresa 104 Se o 3 Por que contar com Comit s Diretivos Administrar a tecnologia da informa o n o uma tarefa f cil Na literatura existe refer ncia a v rios casos onde os benef cios esperados da tecnologia da informa o n o ocorreram Talvez voc se pergunte Qual a solu o para problemas de desempenho deficiente na fun o de TI Para essa d vida n
4. Assim tr s quest es importantes afetam a formula o de estimativas Unidade 2 Compet ncias nessa rea v m sendo desenvolvidas com estudos na rea de Ger ncia de Projetos e Engenharia de Software Padr es de gerenciamento de projetos como o do PMI Project Management Institute v m sendo desenvolvidos para minimizar esses problemas www pmi org 43 Universidade do Sul de Santa Catarina a experi ncia dos envolvidos nas estimativas e na futura execu o indiv duos inexperientes podem comprometer as estimativas Estes devem ser acompanhados preferencialmente por indiv duos mais experientes que dever o compartilhar suas experi ncias a disponibilidade de informa es de projetos anteriores quando a organiza o j conhece seu desempenho em projetos similares anteriores pode estimar melhor Pode ser til tamb m conhecer o desempenho de outros grupos ou organiza es em projetos semelhantes o conhecimento do novo produto ou projeto por parte da equipe envolvida quando as estimativas est o relacionadas a novas tecnologias ou est o relacionadas a projetos inovadores sobre os quais n o se tem experi ncias pregressas as estimativas podem ser comprometidas prov vel que se tenha menos controle sobre algo novo do que sobre a es rotineiras facilmente previs veis Assim conveniente manter informa es sobre o hist rico de desempenho dos projetos j realizados Por
5. mais dif cil pois a rea de TI j est recebendo verba limitada para os projetos imprescind veis Siga para a pr xima e ltima etapa do planejamento da TI As quest es relacionadas a custos e investimentos ser o desenvolvidas em maior profundidade na Unidade 7 deste livro Se o 5 Etapa 4 Planejamento de projeto A quarta e ltima etapa do modelo de planejamento de TI o planejamento de projeto Ele fornece uma estrutura geral dentro da qual podem ser planejados programados e controlados os aplicativos espec ficos O planejamento de um projeto define e refina os objetivos e as escolhas das melhores alternativas de a o para atingir os objetivos propostos pelo projeto Uma das metodologias mais adotadas nesta etapa a definida no PMBOK O quadro 5 5 ilustra os principais processos envolvidos nesta etapa de acordo com o PMBOK Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Quadro 5 5 Processos principais de planejamento de projeto 27 Processo Caracter sticas Planejamento do escopo O planejamento de escopo o processo de elaborar e documentar o trabalho do projeto Esse escopo gera o produto do projeto Detalhamento do escopo O detalhamento do escopo representado pela subdivis o dos subprodutos do projeto em componentes menores e mais f ceis de serem gerenci veis Defini o das atividades A defini o das atividades tem a fun o de identificar e document
6. Como pode se dar o desenvolvimento e a implementa o em comum de estrat gias de neg cio O e de TI administra o estrat gica de TI exige o planejamento estrat gico A TT deve ser administrada para contribuir com os objetivos de TI assunto a ser tratado em mais DS eae E E a 7 icles estrat gicos e vantagens competitivas da organiza o n o etalhe na Unidade 5 e Es us 7 DT apenas para a efici ncia operacional ou apoio decis o A rea de TI deve administrar a tecnologia da informa o de forma a dar contribui es importantes para a lucratividade e objetivos estrat gicos da organiza o Dessa forma a administra o de recursos de TI se concentra no desenvolvimento e gerenciamento de sistemas de informa o que melhorem significativamente a efici ncia operacional promovam produtos e servi os inovadores e construam alian as comerciais 100 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o estrat gicas e recursos e informa o que possam ampliar a competitividade das organiza es Como administrar o desenvolvimento de aplica es a pesquisa e implementa o de novas tecnologias de O informa o A administra o do desenvolvimento de sistemas envolve gerenciar atividades como an lise e projeto de sistemas programa o de aplica es administra o de projetos garantia de qualidade e manuten o de sistemas Esta administra o exige o gerenciamento das
7. Fatores cr ticos de sucesso da gest o da TI Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade voc ter subs dios para m identificar os principais fatores cr ticos de sucesso na gest o da Tl reconhecer a ocorr ncia dos fatores cr ticos no contexto organizacional Se es de estudo A seguir apresentam se as se es para voc estudar Se o 1 Se o 2 Se o 3 Se o 4 Se o 5 Se o 6 O que um Fator Cr tico de Sucesso na Gest o da TI Fatores Cr ticos da Fun o Planejamento de TI Fatores Cr ticos da Fun o Organiza o de TI Fatores Cr ticos da Fun o Dire o de TI Fatores Cr ticos da Fun o Controle de TI Fatores Cr ticos da Fun o Pessoal de TI Ap s a leitura dos conte dos realize as atividades propostas aqui no final da unidade e no EVA Deste modo voc ter subs dios para seguir em frente nos seus estudos de forma mais r pida e segura 34 Universidade do Sul de Santa Catarina Para in cio de estudo E senso comum que O sucesso algo que todo ser humano saud vel busca seja no plano pessoal ou profissional Da mesma forma todas as organiza es saud veis tamb m buscam o seu sucesso Mas o que sucesso para uma organiza o O simples fato de se manterem ativas e sobrevivendo no mercado pode ser um indicativo de sucesso pelo menos tempor rio Entretanto no contexto globalizado e de alta competitividade as organiza es bus
8. Isso ajuda significativamente a eliminar tens es existentes entre essas tr s partes Quando as responsabilidades est o claras n o h como se esquivar das tarefas ou empurrar a outros a responsabilidade por uma falha Al m disso a clara defini o de responsabilidades facilita a comunica o e equilibra a Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o participa o de todos nas decis es e implementa es relacionadas TI Isso ajuda a promover um clima de comprometimento de todas as partes Veja no quadro a seguir algumas responsabilidades poss veis de seremque podem ser atribu das a cada uma das tr s partes Observe que os usu rios e a alta ger ncia t m participa o significativa nas decis es de TI e na sua implementa o Responsabilidades 2 rea de TI m Desenvolver sistemas aplicativos ou adquiri los de fornecedor externo m Manter um invent rio de servi os instalados ou planejados m Desenvolver e manter padr es referentes a telecomunica es linguagens de programa o documenta o modelo corporativo de dados m prestar suporte de TI m Estabelecer procedimento de aquisi o de hardware e software incluindo aspectos t cnicos e gerenciais m Identificar e manter relacionamento com os fornecedores preferenciais m Estabelecer programas de treinamento para usu rios m Estabelecer procedimento de revis o peri dica nos sistemas Usu rios m
9. Mas os benef cios com frequ ncia s o mais dif ceis de mensurar do que os gastos Como avaliar numericamente o benef cio para o neg cio quando se faz a instala o de um servidor de e mail melhor Ou quando se faz a reformula o da p gina da empresa na internet Pode ser evidente que essas a es gerar o benef cios mas a sua quantifica o com frequ ncia muito complexa Por isso podem se classificar os benef cios em duas grandes categorias Benef cios tang veis s o aqueles que se pode quantificar e atribuir um valor monet rio Benef cios intang veis s o aqueles que existem mas apesar de serem importantes n o se consegue mensurar ou atribuir valor monet rio Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Veja no quadro a seguir alguns exemplos de benef cios tang veis e intang veis proporcionados pelo uso da tecnologia Observe que os benef cios aqui relacionados est o associados ao neg cio e n o especificamente a benef cios para a rea de TI Quadro 1 Exemplos de benef cios da TI Benef cios Tang veis Benef cios Intangiveis m Melhor utiliza o dos ativos empresariais a m Maior controle sobre os recursos m Aumento de produtividade m Redu o de custos operacionais m Redu o da for a de trabalho m Menores custos com fornecedores m Informa o de melhor qualidade m Aumento do aprendizado organizacional m Cumprimento das exig ncias legais m Aumento
10. Unidade 2 53 54 Universidade do Sul de Santa Catarina Por exemplo Dando continuidade ao exemplo da organiza o que decide desenvolver um portal de compras relatado anteriormente suponha que se tenha planejado o projeto em 3 etapas cada uma delas com prazo de finaliza o e com determinada necessidade de investimento financeiro Durante o desenvolvimento deste projeto deve se acompanhar periodicamente se os prazos est o sendo cumpridos se os recursos previstos est o sendo investidos adequadamente e se s o suficientes Caso os planos n o estejam sendo atingidos deve se diagnosticar os motivos que provocaram a frustra o das expectativas Este um exemplo simples mas que permite observar quest es importantes frustra o de um plano pode ser consequ ncia de m execu o mas tamb m de um mau planejamento A frustra o pode ser decorr ncia de uma expectativa exagerada e de um plano demasiadamente otimista necess rio aprender a bem planejar e controlar Com diversos ciclos de planejamento e controle as equipes de projeto devem aprimorar seu aprendizado e aperfei oar suas compet ncias de planejamento execu o e controle Diz o ditado que errar humano mas que repetir o erro burrice Se isso verdade ent o preciso potencializar ao m ximo os nossos erros e tirar todo o aprendizado poss vel das experi ncias passadas Isso s poss vel se existirem adequados me
11. e m todos n o financeiros tais como an lise portf lio e modelos de pontua o O planejamento de projeto m todos envolve ferramentas como PERT CPM e marcos de controle 4 Uma arquitetura de informa o um plano l gico de alto n vel de necessidades e das estruturas de informa o ou a integra o de recursos de informa o necess rios para atender quelas necessidades A arquitetura de tecnologia da informa o especifica a infra estrutura tecnol gica e organizacional que fisicamente implementa a arquitetura de informa o Uma arquitetura de TI consiste na descri o da combina o de hardware software dados pessoal e elementos de telecomunica es dentro de uma empresa junto com os procedimentos adotados para sua utiliza o Para desenvolver sistemas integrados preciso um planejamento sistem tico de cima para baixo ao inv s de planejar aleatoriamente de baixo para cima Isso s poss vel por meio de arquitetura de informa es 5 Em muitas situa es o plano de Tle o planejamento global da organiza o s o primos distantes Essa situa o traz dificuldades com a elabora o de planos distintos um para cada assunto e com extrema dificuldade de converg ncia de pontos comuns para o desenvolvimento de a es integradas A falta de alinhamento conduz a dificuldades de toda esp cie no processo de administra o com Planejamento Estart gico da Tecnologia da Informa o efeitos d
12. es Estes modelos apresentaram tr s diferentes estilos de gest o da TI que trazem diferentes consequ ncias para a produtividade da organiza o No Modelo Liberal voc p de observar que a falta de planejamento e a imaturidade da rea de inform tica na organiza o podem gerar baixa qualidade na presta o dos servi os de TI Por mais competentes que sejam os t cnicos de TI a falta de uma estrutura adequada prejudica muito seu desempenho gerando consequ ncias negativas para a organiza o No Modelo Autorit rio a organiza o da TI se torna formal e bem definida mas como as regras do jogo s o estabelecidas de modo unilateral e sem discuss es com outros envolvidos estas tendem a n o contemplar todas as necessidades da organiza o Assim como na abordagem liberal a autorit ria tamb m provoca perdas em virtude das regras e pol ticas n o serem suficientemente adequadas para a organiza o O Modelo Colaborativo apresentado como a melhor alternativa para a constru o de uma rea de TI produtiva e comprometida com toda a organiza o A tomada de decis es em conjunto com as reas usu rias juntamente com pol ticas e regras mais flex veis pode promover um melhor clima decis es de melhor qualidade e maior produtividade dos servi os de TI para a organiza o Estes modelos n o apresentam pr ticas rotineiras mas sim um modelo conceitual de princ pios que podem auxiliar os gestores no planejamento e o
13. es necess rias para a execu o de suas tarefas As atividades gerenciais mais cr ticas s o Comunica o Orienta o t cnica e gerencial Coordena o interna e externa de atividades Delega o de responsabilidades e autoridade Relacionamento com as reas usu rias e a rea de TI Avalia o profissional dos subordinados e Liga o entre os n veis hier rquicos inferiores e superiores Quais s o as habilidades requeridas para ser gerente em TI O Para realizar suas atividades os gerentes de TI devem ter habilidades de neg cio habilidades de ger ncia e habilidades t cnicas Quanto s habilidades de neg cio os gerentes de TI devem ser articuladores e ter bom conhecimento sobre os neg cios da organiza o Devem estar preparados para se relacionar com gerentes de neg cio planejadores pessoal de marketing clientes etc Parte de seu tempo deve ser dedicada a apreender o neg cio e suas necessidades de informa es Quanto s habilidades de ger ncia os gerentes de TI devem saber gerenciar pessoas or amentos e projetos exatamente como os gerentes de outras reas Suas tarefas como gerentes devem incluir Unidade 2 51 52 Universidade do Sul de Santa Catarina Planejamento e or amento financeiro m Ger ncia de recursos humanos m Ger ncia de projetos Planejamento e ger ncia de tecnologia Quanto s habilidades t cnicas os gerentes de TI devem
14. A indisponibilidade admitida de 0 5 do tempo em um ano m O tempo m dio de resposta em transa es do portal hospedado n o deve exceder a 3 segundos em 90 das transa es Para um servi o terceirizado de impress o E O conserto ou a reposi o de impressoras deve se dar at 24 horas ap s o comunicado de sua falha Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Observe que nestes exemplos fica muito claro quais s o as expectativas e as responsabilidade das partes Isso conveniente tanto para o contratante que tem suas expectativas garantidas quanto para o fornecedor que tem condi es claras e objetivas de sustenta o e avalia o de seu neg cio bem como a possibilidade de proporcionar atendimento de qualidade satisfat ria e a consequente manuten o de seu cliente O SLA deve contemplar tamb m o que ser feito caso os n veis de servi o n o sejam atingidos As a es decorrentes podem envolver o pagamento de multas o desconto no servi o faturado ou a concess o de outros cr ditos e benef cios compensat rios negociados com o cliente Para o cliente n o muito dif cil estabelecer quais os n veis esperados entretanto n veis de exig ncia altos devem ter suas consequ ncias nos custos dos servi os prestados Contratar servi os com padr es de qualidade altos com baixa toler ncia a indisponibilidades e falhas certamente custar mais caro Assim sendo a defini o dos
15. A origem do Modelo Autorit rio est no modelo mental do respons vel ou dos respons veis pela organiza o da rea de TI A abordagem autorit ria valoriza tanto as normas que a sua consist ncia e manuten o passa a ser mais importante que a real satisfa o dos clientes da rea de TI Em casos extremos o apego s normas e a autoridade centralizada t o forte que pode se criar um padr o de tomada de decis es negativo onde o medo e a inseguran a impedem que solu es criativas e inovadoras emerjam do grupo usu rios e t cnicos Esse padr o negativo pode levar inefici ncia de todo o departamento de TI Assim como no Modelo Liberal trabalhadores e gerentes no Modelo Autorit rio s o sempre acusados de serem pregui osos e incompetentes Al m disso eles s o frequentemente acusados de serem arrogantes condescendentes e desnecessariamente competitivos Trabalhadores intrinsecamente motivados podem ficar muito estressados e aqueles que nunca vivenciaram o ambiente ca tico do Modelo Liberal podem concordar com as acusa es feitas aos seus gerentes porque esses trabalhadores podem sentir que a eles n o permitido fazer nada que queiram para atender bem seus clientes Isso pode ser visto pelo gerente autorit rio como uma evid ncia de deslealdade e trabalhadores que expressam esses sentimentos s o frequentemente castigados Os que se identificam com os clientes mas n o expressam publicamente seus sentimentos fr
16. ilustrado na figura 5 1 consiste de quatro atividades principais Planejamento estrat gico de TT estabelece a rela o entre o plano geral da empresa e o plano de TI An lise de requisitos de informa o identifica as necessidades mais abrangentes de informa o da empresa para determinar a arquitetura de informa o estrat gica que pode ser usada para dirigir o desenvolvimento de aplicativos espec ficos m Alocacao de recursos aloca os recursos para desenvolvimento de aplicativos de TI e os recursos operacionais Planejamento de projeto desenvolve um plano que delineia o cronograma e as necessidades de recursos para projetos espec ficos de sistemas de informa o Planejamento An lise de estrat gico necessidades de TI de informa o Aloca o Planejamento de recursos de projeto Figura 5 1 Modelo b sico de quatro etapas do planejamento de TI 1 Unidade 5 125 Universidade do Sul de Santa Catarina O modelo de planejamento em quatro etapas a base para o desenvolvimento de uma carteira de aplicativos que esteja fortemente comprometida com as metas da empresa e que possua a capacidade de criar vantagem competitiva O modelo de planejamento em quatro etapas identifica projetos e necessidades gerais de recursos precisos para alcan ar os objetivos da empresa Nas se es seguintes voc ir estudar as atividades e resultados envolvidos em cada uma dessas etapas Se o 2 Etapa 1 Pl
17. o controle e pessoal Os fatores cr ticos relacionados ao planejamento s o o Apoio da Alta Ger ncia o Alinhamento Estrat gico os Processos de Prioriza o e os Processos de Estimativa Todos eles se bem atendidos e observados pelo gestor de TI contribuem para que os planos de TI sejam bem sucedidos Os fatores cr ticos relacionados fun o organiza o s o a Estrutura Organizacional e a Participa o na Organiza o O primeiro est associado cria o e implementa o de uma infra estrutura de recursos normas e responsabilidades adequada para suportar as a es empresariais O segundo est relacionado efetiva capacidade da rea de TI de influenciar os destinos do neg cio Em seguida voc estudar o fator cr tico Ger ncia de TI relacionado fun o administrativa de dire o Este fator cr tico destaca que o pr prio gestor de TI um fator de sucesso para a rea Suas habilidades devem abranger o neg cio os instrumentos gerenciais e o conhecimento t cnico Relacionado fun o administrativa de controle apresentado o fator cr tico Controle de Desempenho e Qualidade que consiste no efetivo acompanhamento dos planos realizados e das opera es rotineiras O desempenho tanto das a es operacionais quanto dos planos estrat gicos deve ser monitorado e avaliado de modo que se possa aperfei oar constantemente os produtos e servi os de TI garantindo padr es m nimos de qualidad
18. o dedica o de gerenciamento motiva o perda de produtividade resist ncia das pessoas estrutura o implementa o de processos etc Os gastos diretos s o os mais facilmente control veis entretanto as a es de gest o dos custos em TI devem buscar a otimiza o tanto dos gastos diretos quanto dos indiretos A seguir voc ir ampliar o estudo sobre este tema abordando n o apenas os custos e investimentos mas tamb m os benef cios Se o 2 Custos e benef cios O uso da tecnologia da informa o pelas organiza es tem sido crescente a cada ano Organiza es investem em TI para serem mais competitivas obterem melhoria na qualidade de seus produtos e servi os reduzirem custos empresariais ganharem agilidade etc Mas ser que com o uso das tecnologias da informa o as organiza es se tornaram realmente mais produtivas A produtividade basicamente definida como i a rela o entre o esfor o para se produzir algo O e o resultado obtido com esse esfor o Quanto menor o esfor o e maior o resultado maior a produtividade A produtividade um dos indicadores para a medi o do n vel de efici ncia e efic cia das organiza es Diante desse contexto como voc analisa os investimentos feitos em TT Ser que eles sempre geram melhoria na produtividade das organiza es 168 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Nossa tend ncia pensar que sim qu
19. o em que trabalha Com frequ ncia os profissionais de TI t m sido acusados de ignorar este processo pol tico al m de n o cuidarem dos aspectos motivacionais e agendas secretas que seus usu rios realmente seguem Agendas secretas correspondem aos reais interesses dos indiv duos que podem ter definidoobjetivose Deve o gestor de TI estar atento aos relacionamentos entre a compromissos p blicos diferentes equipe t cnica e os usu rios buscando sempre promover sua dos seus reais interesses O integra o Ele mesmo deve exercer a lideran a estabelecendo Copo krial tiag taz cam bom relacionamento com todas as reas da organiza o que os interesses individuais deixem de existir Os relacionamentos podem ser considerados um processo pol tico onde ocorrem jogos de relacionamento que com certeza afetam o desenvolvimento das atividades D Quais s o os jogos de relacionamentos Podem ocorrer jogos tais como a Desvio de objetivos ao estabelecer objetivos de um projeto de TI podem haver interesses conflitantes e as partes contr rias ao projeto podem ficar quietas quando um consenso foi aparentemente estabelecido Durante o desenvolvimento do projeto o aparente consenso pode n o se sustentar e os indiv duos 56 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o contr rios podem tentar redefinir estes objetivos durante o processo de implementa o Esta redefini o pode cau
20. o existem respostas r pidas ou f ceis Entretanto as experi ncias de sucesso de organiza es revelam que o extenso e significativo envolvimento da administra o e do usu rio final o ingrediente fundamental para o desempenho de qualidade dos sistemas de informa o O envolvimento dos gerentes desde o presidente at os gerentes de unidades de neg cios na gest o da TI exige o desenvolvimento de estruturas de governan a corporativa que incentivem sua participa o ativa no planejamento e controle dos usos de TI Muitas organiza es t m desenvolvido pol ticas e procedimentos que exigem que os gerentes O _ seenvolvam nas decis es de TI que afetam suas unidades Isso ajuda os gerentes a evitarem os problemas de desempenho dos SI Sem esse alto grau de envolvimento os gerentes n o podem esperar melhorar o valor estrat gico da tecnologia da informa o para os neg cios O BRIEN 6 Muitas organiza es utilizam um comit diretivo para fomentar e gerir a parceria necess ria entre a fun o de TI e os usu rios finais Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Quais s o as principais tarefas do comit diretivo O Segundo Turban 1 as tarefas mais comuns do comit diretivo de TI s o estabelecer uma dire o ao interligar a estrat gia da empresa estrat gia de TI o planejamento a atividade principal aloca o o comit aprova a aloca
21. o significa uma interrup o do neg cio por m a continuidade do neg cio e principalmente a efetiva o de suas estrat gias est o diretamente relacionadas com a carteira de aplica es em desenvolvimento Parte da preocupa o de Tl est na manuten o das aplica es existentes e as aplica es em desenvolvimento n o s o cr ticas para o neg cio Os servi os de Tle as aplica es em desenvolvimento n o tem valor estrat gico ou operacional muito elevado 3 Frente ao cen rio atual quais podem ser os desafios e preocupa es da administra o em uma organiza o para com o uso das tecnologias e sistemas de informa o Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o S ntese Nesta unidade voc p de compreender que com o passar do tempo a TI passou a ter um papel maior na vida das organiza es Num primeiro momento provocou mudan as amplamente t cnicas que eram relativamente f ceis de alcan ar Depois passou a afetar o controle e o comportamento administrativo e por fim passou a influenciar o cerne das atividades institucionais relativas a produtos mercados fornecedores e clientes Voc estudou tamb m que paralelamente evolu o da TI ocorreram mudan as na vis o que as organiza es passaram a ter da mesma de uma vis o de controle atual vis o estrat gica Um ponto a ser destacado que os ambientes de TI variam em fun o da car
22. primeiro investir nesta infra estrutura e depois partir para o desenvolvimento do portal Tamb m ser necess rio capacitar pessoas para trabalhar nessa nova plataforma de neg cios Entretanto por limita es de custos e de pessoas pode n o ser vi vel implementar todas essas a es ao mesmo tempo Assim necess rio estabelecer quais ser o as prioridades Observe que a prioridade de investir em com rcio eletr nico foi definida por uma estrat gia de neg cio A implementa o da infra estrutura em primeiro lugar foi definida por uma caracter stica t cnica do projeto O custo e os recursos humanos limitados foi fator determinante para a n o realiza o de todas as tarefas ao mesmo tempo Observe tamb m neste exemplo o alinhamento das a es de TI com as estrat gias do neg cio pois a a o de desenvolvimento do portal foi determinada por um objetivo do neg cio Toda organiza o deve ter um esquema bem estabelecido de determina o de prioridades caso contr rio poder gerar conflitos ou n o ver mm gt o atendidas suas necessidades mais urgentes EG Em organiza es que n o t m bons esquemas a A Pau o para o estabelecimento de prioridades pode se VN encontrar departamentos muito bem atendidos E em mat ria de TI e outros mal atendidos com vis vel desequil brio entre eles Isso pode ser uma decorr ncia de fatores pol ticos quando um gerente de um departamento tem maior poder de infl
23. redes local ampla internet intranet e dispositivos de suporte procedimentos e instala es f sicas Em termos gerais a rea de Tl respons vel pelos recursos corporativos e compartilhados e os usu rios finais respondem pelos recursos do departamento 2 A rea de TI uma organiza o de servi os que administra a infra estrutura de TI necess ria para fazer os aplicativos de TI chegar at os usu rios finais A fun o da rea de TI mudou de estritamente t cnica para um n vel gerencial e estrat gico e pode ser concebida com tr s componentes principais administra o do desenvolvimento e implanta o em conjunto de estrat gias de neg cio e de TI administra o do desenvolvimento de aplica es de neg cio e pesquisa e implanta o de novas tecnologias de informa o e administra o de processos de TI profissionais e subunidades dentro da organiza o de TI 3 O comit diretivo possibilita fomentar e gerir a parceria necess ria entre a fun o de Tl e os usu rios finais se encarregando de estabelecer as prioridades da TI assegurar que a rea de Tl atenda s necessidades da empresa aprovar a aloca o de recursos necess rios criar um canal de comunica o para que a informa o referente s atividades de TI fluam livremente entre outros benef cios 4 Algumas caracter sticas que podem ser apontadas Capacidade criativa de resolver de encarar problemas Planejamento Estart gico da
24. 2 Como implementar o Modelo Colaborativo O Inicialmente o Modelo Colaborativo requer mais esfor o do que os outros modelos porque precisa ser planejado e constru do Os Modelos Liberal e Autorit rio por outro lado tendem a crescer gradativamente medida que as primeiras a es ocorrem consolidando se com o passar do tempo O Modelo Colaborativo envolve tamb m mudan a de comportamento por isso requer maior esfor o do pessoal t cnico e respeito pelos n o t cnicos Para sua implementa o necess rio que exista um clima organizacional de forte integra o e uma vis o compartilhada que leve a todos na dire o da real solu o dos problemas Para isso importante a consolida o de equipes coesas e fortemente comprometidas com resultados de qualidade A implementa o desse modelo n o portanto uma a o r pida N o trivial passar de um modelo Liberal ou Autorit rio j instalado e atuante na organiza o para um Modelo de colabora o e integra o plena Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Entretanto apesar de mais dif cil o Modelo Colaborativo mais efetivo e sustent vel a longo prazo porque constr i o consenso por meio de um processo decis rio coletivo que promove o compartilhamento da responsabilidade e dos resultados Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade para praticar os novos conhecimentos realize as atividades propostas a seguir
25. 46 Universidade do Sul de Santa Catarina fisicamente distribu da por toda a organiza o e ferramenta de uso geral N o portanto um recurso de uso exclusivo para a rea de TI A infra estrutura de TT inclui hardware software operacional comunica es equipamentos e suporte requeridos para permitir as aplica es do neg cio A pr pria informa o organizada em um modelo corporativo de dados e armazenada em um banco de dados faz parte da infra estrutura A infra estrutura de TI tamb m inclui o componente humano isto a equipe t cnica de TI com seu conjunto de compet ncias e habilidades Neste aspecto deve se providenciar para que a equipe de TI tenha as compet ncias necess rias para implementar os planos e a es esperados pela rea A infra estrutura de TI uma quest o cr tica porque costuma tomar parte significativa dos investimentos da organiza o afinal a partir dela que ser o constru das as aplica es que dar o suporte ao neg cio E o que mais envolve a estrutura organizacional Bem voc j estudou que a estrutura organizacional engloba tamb m a defini o das responsabilidades dos envolvidos com a TI Isso significa que para a TI ser bem sucedida devem estar bem claras as responsabilidades da rea de TI dos usu rios e tamb m as responsabilidades da alta ger ncia Cada um tem que conhecer bem qual a sua parcela de contribui o nas a es de TI
26. Entender claramente o escopo de todas as atividades de TI de suporte ao usu rio m Participar em todos os projetos de TI que ap iem os aspectos vitais da organiza o m Assegurar o bom relacionamento entre usu rios e TI mantendo a consist ncia entre as estrat gias de Tle das reas m Verificar periodicamente a adequa o dos sistemas aplicativos s suas necessidades m Participar no desenvolvimento e manuten o de um plano de TI que estabele a prioridades m Avaliar projetos de TI do ponto de vista da estrat gia corporativa Alta Ger ncia m Assegurar o equil brio entre a vis o do usu rio e da rea de TI m Assegurar que uma estrat gia efetiva de TI seja elaborada m Assegurar a vis o corporativa na aquisi o e utiliza o dos recursos de TI m Facilitar a transfer ncia de tecnologia de uma unidade para a outra estimulando projetos conjuntos e sistemas comuns m Encorajar ativamente a experimenta o t cnica m Desenvolver um planejamento apropriado e um sistema de controle para ligar firmemente a TI com as metas da organiza o Outra quest o chave no desenho da estrutura de TI na organiza o a defini o das necessidades de centraliza o ou descentraliza o dos servi os e da infra estrutura de TI Deve se definir se o hardware o software os servi os de atendimento o armazenamento dos dados e outros servi os de TI ser o centralizados ou distribu dos pe
27. Exemplos software par monitoramento de redes gastos com horas de trabalho dedicadas defini o de pol ticas de controle gastos com equipamentos de seguran a etc Gastos operacionais s o os gastos relacionados com a manuten o da estrutura de TI operante S o gastos de suporte treinamento instala es e upgrades auditoria downtime consumo de energia etc Segundo o Gartner Group apenas 20 dos custos de TI est o relacionados aos custos de aquisi o Os outros 80 est o relacionados a custos de controle e custos operacionais custos reduzir os gastos de controle por meio da O centraliza o e da padroniza o 22 i Uma das melhores estrat gias de redu o de Unidade 7 187 188 Universidade do Sul de Santa Catarina Bem al m dos gastos com aquisi es serem proporcionalmente pequenos sua redu o provavelmente gera a redu o da infra estrutura de TI o que n o um resultado esperado pelas organiza es Os gastos operacionais quando a empresa j possui significativa organiza o em rela o aos seus procedimentos operacionais dificilmente podem ser reduzidos sem gerar perda de produtividade Os gastos de controle por sua vez s o gastos que n o agregam valor organiza o Gastos de controle s o como um mal necess rio porque eles por si s n o geram ganhos efetivos ao neg cio Gastos de controle buscam evitar preju zos e n o proporcionar ganhos Por i
28. Silva Ferreira Campus Tubar o e Ararangu Diretor Valter Alves Schmitz Neto Diretora adjunta Alexandra Orseni Campus Grande Florian polis e Norte da Ilha Diretor Ailton Nazareno Soares Diretora adjunta Cibele Schuelter Campus UnisulVirtual Diretor Jo o Vianney Diretora adjunta Jucimara Roesler Equipe UnisulVirtual Administra o Renato Andr Luz Valmir Ven cio In cio Bibliotec ria Soraya Arruda Waltrick Coordena o dos Cursos Adriano S rgio da Cunha Ana Luisa Miilbert Ana Paula Reusing Pacheco Diva Mar lia Flemming Elisa Flemming Luz Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Ot vio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Mauri Luiz Heerdt Mauro Faccioni Filho N lio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patr cia Alberton Patr cia Pozza Rafael Peteffi da Silva Raulino Jac Br ning Design Gr fico Cristiano Neri Gon alves Ribeiro coordenador Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Equipe Did tico Pedag gica Angelita Mar al Flores Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Dalva Maria Alves Godoy Daniela Erani Monteiro Will D nia Falc o de Bittencourt Elisa Flemming Luz Enzo de Oliveira Moreira Fl via Lumi Matuzawa Karla Leon
29. Unidade 2 59 60 Universidade do Sul de Santa Catarina Uma organiza o que oferece a possibilidade de aprendizagem sobre novas tecnologias costuma ser atraente e motivadora para t cnicos interessados em se desenvolver profissionalmente Assim sendo o acesso a novas tecnologias tamb m um fator de motiva o na gest o das equipes t cnicas Deve portanto o gestor de TI desenvolver a es que garantam que todos os indiv duos t cnicos e usu rios tenham plenas condi es e conhecimentos para lidar com as tecnologias das quais a organiza o depende Deve tamb m promover a prospec o de novas tecnologias com vis o de futuro identificando caminhos em dire o de novas tecnologias teis para o neg cio Nesta linha h organiza es que atribuem para algu m da equipe t cnica em tempo integral ou parcial a fun o de pesquisar novas tecnologias e analisar a viabilidade de sua aplica o na organiza o Nas grandes corpora es pode se ter at mesmo um setor respons vel por isso normalmente chamado de Pesquisa e Desenvolvimento P amp D Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade para P praticar os novos conhecimentos realize as atividades propostas a seguir Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Atividades de auto avalia o Leia com aten o os enunciados e realize as atividades 1 O que pode ocorrer na organiza o se a rea de TI n o tiver o apoio clar
30. atividades de equipes de analistas de sistemas programadores e outros profissionais de SI que trabalham numa multiplicidade de projetos de desenvolvimento de sistemas de informa o Al m disso alguns grupos de desenvolvimento de sistemas t m criado centros de desenvolvimento voltados a avaliar novas ferramentas de desenvolvimento de aplica es e ajudar os especialistas em sistemas de informa o a utiliz las para melhorar seus esfor os de desenvolvimento de aplica es A administra o da tecnologia que muda rapidamente importante para qualquer organiza o A evolu o na tecnologia de informa o teve e continuar a ter uma importante influ ncia nas opera es custos ambiente de trabalho e na posi o competitiva de muitas empresas Como administrar opera es de TI e seus recursos humanos A administra o das opera es de SI foca o uso de recursos de hardware software rede e pessoal nos centros de dados centros de computa o da organiza o ou unidade dela As atividades operacionais que devem ser administradas incluem opera es de sistemas de computadores administra o de rede controle da produ o e suporte produ o registro de dados Unidade 4 101 102 Universidade do Sul de Santa Catarina opera es de equipamentos controle da produ o e suporte produ o A maioria das atividades de administra o das opera es est sendo automatizada com o uso de
31. cadeia de suprimento e redes de transporte A Truserv optou por n o fazer planos para mais de tr s anos pois acredita que qualquer planejamento al m de tr s anos muitas vezes n o se realiza ela prefere ampliar o horizonte de planejamento ano ap s ano O plano inclui uma se o de retorno sobre investimento ROI que leva em conta itens intang veis como uma melhor comunica o com os clientes O caso acima mostra os benef cios de se fazer um plano formal de TI principalmente em grandes empresas Tamb m aponta que existem diferentes tipos de planos por exemplo t ticos e estrat gicos e que tanto os usu rios finais como o diretor presidente da empresa devem estar envolvidos no planejamento Fonte extra do e adaptado de 1 Quais os objetivos das organiza es ao realizar o planejamento estrat gico de TI O As organiza es realizam o planejamento estrat gico de TI tendo em vista quatro objetivos principais segundo O Brien 7 Alinhamento empresarial compatibilizar o investimento em tecnologia da informa o com a vis o dos neg cios e metas estrat gicas da organiza o Vantagem competitiva aproveitar a tecnologia da informa o para criar sistemas de informa es estrat gicos e inovadores para alavancar vantagem competitiva Administra o de recursos desenvolver planos para a administra o eficiente e eficaz dos recursos de TI da organiza o incluindo pessoal de T
32. calculado Antes ou depois do projeto Qual a finalidade de calcular antes e de calcular depois do projeto Unidade 7 193 Universidade do Sul de Santa Catarina 6 Qual a utilidade de calcular o CAPT para uma organiza o 7 Interprete o gr fico a seguir Gastos e Investimentos em Inform tica M dias e Grandes Empresas Nacionais Privadas Faturamento L quido por Setor 8 T 6 5 4 3 2 1 0 T T T T T T T T T T T 1 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 Servi os Com rcio Fonte CIA FGV Dispon vel em http www eaesp fgvsp br default aspx pagid JTECNOSN 194 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o 8 A Empresa Toca Toca investiu 100 mil reais em um projeto de implanta o de um sistema de informa es para atender a rea de vendas financeira e recursos humanos Voc considera esse projeto como caro ou como barato Essa avalia o de caro ou barato pode ser feita Sintese Nesta unidade abordou se os custos e investimentos relacionados aplica o das tecnologias da informa o nas organiza es Inicialmente caracterizaram se os custos e os benef cios advindos da aplica o da TI Entre os custos destacaram se aqueles relacionados manuten o da TI as despesas e aqueles relacionados aos investimentos dos quais se esperam retornos positivos agre
33. contar com Comit s diretivos Se o 4 Como acontece a lideran a em TI Ap s a leitura dos conte dos realize as atividades propostas aqui no final da unidade e no EVA Deste modo voc ter subs dios para seguir em frente nos seus estudos de forma mais r pida e segura 92 Universidade do Sul de Santa Catarina Para in cio de estudo Hoje a maioria das empresas quer sejam grandes m dias ou at mesmo pequenas s o altamente dependentes de TI Em alguns casos quando um sistema de informa o n o est funcionando mesmo que por pouco tempo poss vel que a organiza o fique inoperante Assim administrar os recursos de TI se torna uma necessidade e deve ser administrada da mesma forma como feito com outros recursos financeiros humanos materiais etc A partir dessa necessidade surgem algumas quest es importantes quais recursos s o gerenciados por quem Qual a fun o da rea de TT Quem administra a rea de TI e a quem a rea deve se reportar Quais s o as rela es entre a rea de TI e os usu rios finais Esta unidade busca indicar algumas respostas a estas quest es Bom estudo Se o 1 A rea de TI na organiza o Historicamente as organiza es constitu am grandes estruturas organizacionais para administrar todos os recursos de TI Essa era praticamente a nica op o na poca quando n o havia muitas empresas prestadoras de servi os especializados e reinavam absolu
34. da falta de uma estrutura organizacional adequada Veja a seguir um outro modelo alternativo para a gest o da TI Se o 3 Como o Modelo Autorit rio As pessoas frequentemente reagem ao Modelo Liberal de modo radical implementado um Modelo Autorit rio Se a falta de normas o problema ent o a implementa o das normas parece ser a solu o Mas aqui surge um problema as normas s o definidas de modo unilateral pela rea de TI que se sente respons vel por controlar a situa o Neste modelo uma administra o autorit ria faz as regras e todos os demais devem tratar de cumpri las As pol ticas definidas pela rea de TI s o sagradas Espera se que todos os trabalhadores sustentem e defendam as pol ticas independentemente de qu o inadequadas elas possam ser E quem esse gestor autorit rio que define as normas e pol ticas Bem em geral a chefia da rea de TI com alguma participa o de uns poucos t cnicos que exercem alguma influ ncia sobre este chefe Com frequ ncia a miss o n o explicita que este modelo pretende tornar a vida dos t cnicos o mais f cil poss vel Certamente o mais f cil para os t cnicos manter as pessoas o mais distante poss vel da tecnologia apenas usando a e cumprindo as regras Unidade 3 73 74 Universidade do Sul de Santa Catarina Os usu rios finais s o considerados inconvenientes por isso os servi os s o limitados e a ajuda ao
35. da satisfa o dos funcion rios com m Menores custos de produca prooucag o trabalho m Redu o do crescimento das despesas m Redu o de custos de instala es f sicas m Melhoria na tomada de decis es m Maior satisfa o do cliente m Melhor imagem corporativa m Neutraliza o dos concorrentes Fonte 5 Muitos benef cios proporcionados pelo uso das tecnologias da informa o s o intang veis A melhoria na qualidade das decis es conforme o exemplo anterior desejada por muitas organiza es mas sua quantifica o dific lima Entretanto as consequ ncias de boas decis es poder o desencadear outros benef cios como por exemplo a redu o de custos de produ o este sim tang vel Em outros casos alguns benef cios aparentemente intang veis poder o se tornar tang veis se algum esfor o for despendido para isso Por exemplo a melhoria da satisfa o do cliente pode se tornar tang vel mensur vel a partir de uma pesquisa de satisfa o com os clientes Isso s ser poss vel ap s um esfor o e portanto um investimento de tempo e outros recursos para tornar esse benef cio tang vel Mas o investimento nessa a o s se justificaria se o benef cio de conhecer o ndice de satisfa o dos clientes puder trazer um retorno maior do que o esfor o despendido em seu levantamento Unidade 7 171 172 Universidade do Sul de Santa Catarina Alguns autores entendem que n o se d
36. de TI n o foge regra atuando como um verdadeiro centro prestador de servi os de engenharia e constru o para todas as reas de neg cio da empresa Para que este modelo d certo o principal foco do CIO da Odebrecht Mauro Rehm nos processos de tecnologia e de neg cios Desde uma necessidade interna da corpora o at o levantamento e a finaliza o de uma obra por exemplo temos que prestar contas de todos os processos legais administrativos e tecnol gicos para os acionistas da empresa diz ele Isso significa que para sair do papel cada projeto tem de contar com um patrono que como chamamos o sponsor patrocinador da rea de neg cios que solicita o projeto e com especialistas que s o pessoas deslocadas para implementar o servi o que nos demandado N o fa o rigorosamente nada se n o existir um patrono A diretriz da organiza o muito clara neste sentido meu departamento atua como uma rea de suporte aos neg cios afirma Devido a essa depend ncia das reas de neg cio Rehm montou sua estrat gia de governan a de TI de forma alinhada governan a corporativa que envolve todos os departamentos N o implementamos um projeto formal para a TI porque a empresa t o bem definida nesse sentido que n o havia necessidade Apenas adaptamos a estrutura e o funcionamento do departamento s pr ticas que regem a construtora h 60 anos Fazer algo diferente nos tornaria uma ilha
37. de economias em processos operacionais mais f cil ser o c lculo de seu retorno Por exemplo pode se facilmente estimar os ganhos Gis resultantes da redu o dos estoques e da automa o de tarefas rotineiras que provocar o redu o de m o de obra Entretanto em investimentos que buscam melhorias no processo decis rio ou no uso estrat gico dos sistemas de informa o a avalia o bem mais sutil O uso estrat gico da TI pode criar novas oportunidades de neg cios ou ent o ser necess rio para garantir a pr pria sobreviv ncia da organiza o Nestes casos n o o custo que deve ser o principal fator de decis o Esse foi o caso por exemplo das primeiras empresas brasileiras a investirem em com rcio eletr nico Muitas delas levaram longo tempo para Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o obter o retorno dos investimentos iniciais que t m sido bastante significativos Suas a es foram sustentadas por uma vis o estrat gica de futuro e n o por um c lculo matem tico preciso de retorno financeiro O ROI mais facilmente aplic vel em projetos de curta dura o ou naqueles em que custos e benef cios est o visivelmente associados entre si Como cada um desses projetos tem suas vari veis espec ficas n o h uma f rmula geral e nica para avali los Deve se identificar os indicadores e vari veis associados a cada caso Acompanhe o exemplo Onde procurar o retorno dos
38. desenvolver sistemas para cada categoria de informa o apontada Os estudos de viabilidade e outras tarefas relacionadas com o projeto ainda precisam ser feitos Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o fornecer uma base para a arquitetura de TI Conceitualizar e definir claramente a interse o entre informa o e processos ajuda a organiza o a evitar sistemas de informa o isolados e redundantes para diferentes processos organizacionais Os sistemas definidos a partir desta perspectiva s o muito melhores do que os sistemas fragmentados que continuamente precisam ser refeitos ou que s o abandonados porque n o se adaptam s necessidades gerais da organiza o Para desenvolver sistemas integrados preciso um planejamento sistem tico de cima para baixo ao inv s de planejar aleatoriamente de baixo para cima Isso s poss vel por meio de arquitetura ou modelo de informa es auxiliar na aloca o de recursos Uma vez identificadas as reas de TI de maior retorno aconselh vel dar lhes prioridade m xima na hora da aloca o de recursos da empresa E este o assunto da pr xima da se o Se o 4 Etapa 3 Aloca o de recursos A aloca o de recursos a terceira etapa do modelo de planejamento de TI consiste no desenvolvimento de hardware software comunica o de dados A A a instala es pessoal e planos financeiros d No ae E E necess rios para exe
39. desta tecnologia m A mais atual a vis o estrat gica quando a utiliza o de TI passa a ser o diferencial competitivo da organiza o sendo a base para os processos transacionais e de decis o com agilidade e flexibilidade Esta tecnologia utilizada para mudan a de processos visando atingir objetivos organizacionais ou o aproveitamento de novas oportunidades M Existem quatro ambientes de TI caracterizados em fun o da complexidade e tamanho de suas O aplica es S o caracter sticas dos ambientes da TT No ambiente estrat gico a perfeita funcionalidade dos servi os de TI determinante para a continuidade dos neg cios Em sua carteira de aplica es em desenvolvimento existe um grande n mero destas que est o totalmente alinhadas e ir o garantir a aplica o das estrat gias da empresa No ambiente de reviravolta uma interrup o dos servi os de TI n o significa uma interrup o do neg cio Por m a continuidade deste ltimo e principalmente a efetiva o de suas estrat gias est o diretamente relacionadas com a carteira de aplica es em desenvolvimento No ambiente de f brica onde boa parte da preocupa o com a TI est na manuten o das aplica es existentes e as aplica es em desenvolvimento n o s o cr ticas para o neg cio pode se dizer que o mais importante o suporte para as opera es di rias Unidade 1 25 26 Universidade do Sul de Santa Catari
40. es seu planejamento execu o e controle e ainda algumas pr ticas que os viabilizam nas organiza es Esperamos que com o conhecimento dos modelos de gest o e das pr ticas de neg cios em TI tenhamos ajudado voc a compreender as recomenda es do presente formando assim um ponto de sustenta o que lhe d possibilidades de al ar v os significativos para o futuro Se no seu futuro estiver a miss o de planejar a es em TI esperamos que este livro tenha contribu do para melhorar suas chances de sucesso Esperamos ter criado oportunidades de despertar novas id ias e tamb m novas perguntas Mais do que respostas definitivas este livro buscou apresentar caminhos e possibilidades futuras para o planejamento e gest o da tecnologia da informa o Boa sorte e sucesso Prof s Ana e Nilce Refer ncias 1 TURBAN Efraim MCLEAN Ephraim R WETHERBE James C Tecnologia da informa o para gest o transformando os neg cios na economia digital Porto Alegre Bookman 2004 2 ALBERTIN A L MOURA R M Administra o de inform tica fun es e fatores cr ticos de sucesso S o Paulo Atlas 2004 3 ALBERTIN A L ALBERTIN R M M Tecnologia de Informa o e Desempenho Empresarial as dimens es de seu uso e sua rela o com os benef cios de negocio S o Paulo Atlas 2005 4 FOINA P R Tecnologia de Informa o planejamento e gest o S o Paulo Atlas 2001 5 LAUDON K C LAUDON J P
41. fazer a compara o entre os n veis esperados e os n veis realmente alcan ados Para garantir o funcionamento desses mecanismos de controle poss vel fazer uso de processos de auditoria Unidade 6 155 156 Universidade do Sul de Santa Catarina Veja um caso onde houve uma distor o nos n veis de servi o prestados internamente pelo departamento de TI de uma empresa Em quem confiar Um certo grau de cuidado adequado nos relat rios do SLA especialmente se os funcion rios envolvidos em sua elabora o obt m ganhos pessoais a partir dos resultados refletidos nos relat rios Uma grande empresa aprendeu essa li o de forma dolorosa A empresa tinha um Sistema de Registro de Ocorr ncias desenvolvido internamente O sistema n o era sofisticado por m era adequado s necessidades da empresa Um dia um executivo teve a brilhante id ia de motivar os funcion rios do departamento de inform tica a oferecer um servi o melhor maior disponibilidade ligando o abono trimestral deles ao n vel de servi o que estava sendo prestado aos clientes Parecia uma boa id ia A quest o era como medir o n vel de servi o esperado Algu m sugeriu que fosse utilizado o Sistema de Registro de Ocorr ncias Era uma id ia razo vel porque o sistema rastreava toda interrup o e consequentemente poderia ser utilizado para calcular a disponibilidade restante O sistema tinha seu ponto fraco no fato de que ele dependia de funcio
42. gico de informa o precisa ser alinhado com o planejamento geral da organiza o O Para alcan ar esse alinhamento a organiza o deve m definir a miss o da TT avaliar o ambiente avaliar as disponibilidades e os recursos existentes avaliar os objetivos e as estrat gias da empresa definir os objetivos as estrat gias e as pol ticas da TI avaliar os prov veis impactos da TI Existem diversas metodologias para desenvolver esta etapa Algumas delas s o apontadas no quadro 5 1 Quadro 5 1 M todos para elabora o do PETI adaptado de 1 M todo Caracter sticas Planejamento de O modelo planejamento de sistemas de neg cio uma abordagem de cima para baixo sistemas de neg cio que inicia com as estrat gias de neg cio Ele lida com dois blocos principais processos de BSP neg cio e categorias de dados que se tornam a base da arquitetura de informa o A partir da arquitetura os planejadores podem definir os bancos de dados da empresa e identificar os aplicativos que ap iam as estrat gias de neg cio Fatores cr ticos de A abordagem de fatores cr ticos de sucesso foi desenvolvida para ajudar a identificar sucesso FCS as necessidades de informa o dos administradores A premissa b sica que em cada organiza o existem tr s a seis fatores chave e as organiza es devem continuamente avaliar seu desempenho nessas reas e tomar medidas corretivas sempre que necess ri
43. inoperante e que gera baixa de produtividade perda de tempo com tarefas que n o existiam sem o uso do computador como organiza o de pastas elimina o de mensagens de spam prepara o de relat rios etc a tentativa de solu o de problemas pelo usu rio n o t cnico e leitura de manuais mesmo quando o usu rio bem sucedido em sua tentativa de solu o pr pria ele leva muito mais tempo para alcan la discuss o dos problemas do computador com seu colega de trabalho quando um usu rio p ra com frequ ncia provoca a parada de algum colega pr ximo ao discutir com ele suas dificuldades D Quais s o as causas dos desperd cios As causas dos desperd cios est o relacionadas a comportamentos de exagero no uso dos recursos computacionais s press es culturais ou sociais que podem induzir a comportamentos de desperd cios ao comportamento individual de um funcion rio pouco consciente de seu trabalho ou ainda m lideran a que induz a comportamentos de desperd cio 184 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Algumas recomenda es para controlar desperd cios s o importantes serem destacadas como por exemplo 1 m aumentar a conscientiza o dos usu rios estabelecer pol ticas de uso do computador padronizar documentos e apresenta es da organiza o remover softwares de jogos m treinar os usu rios para o uso adequado dos recursos m ratear cus
44. localiza o da rea de TI nas organiza es s o ilustradas na Figura 4 1 Observe que a rea pode se reportar diversos profissionais da empresa como diretores principal executivo de uma divis o operacional vice presidente executivo ou mesmo diretamente ao presidente Presidente Fun o de servi o independente Vice presidente executivo Fun o de servi o independente Departamento independente Grupo de Produto A Sob empresa Grupo de Grupo de Produto B Produto C usu ria Figura 4 1 Quatro alternativas para localiza o da rea de TI 1 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Nos ltimos tempos a rea de TI mudou de um papel estritamente t cnico para um n vel gerencial e estrat gico Como consequ ncia dessa transforma o a posi o da rea de TI dentro da organiza o tende a migrar de uma unidade reportando se a um departamento funcional para uma unidade subordinada a um vice presidente executivo ou ao presidente N o raro o nome da rea exprime tamb m sua posi o na estrutura organizacional Em termos de nomenclatura s o v rios os nomes atribu dos Inicialmente se chamava Centro de Processamento de Dados CPD Depois ficou mais conhecida como Departamento de Sistemas de Informa o Hoje em dia continuam a existir diversos nomes Departamento de Servi os de Informa o Departamento de Tecnologia da Informa o Centro de Tec
45. metros objetivos e mensur veis os quais o provedor de servi os se compromete a atender d Um instrumento que estabelece uma linguagem comum sobre padr es de qualidade esperado 5 Assinale o item que n o deve ser objeto de um SLA a Tempo de atendimento de suporte b Exig ncia de relat rios peri dicos c Central de atendimento 7 dias por semana no hor rio de 6 00 s 24 horas d Custo do servi o e Disponibilidade do servi o 24 horas por dia 6 Devemos estabelecer SLAs para todos os servi os relacionados TI Quando devemos considerar um SLA como alta prioridade Unidade 6 159 160 Universidade do Sul de Santa Catarina 7 O insucesso da terceiriza o pode ser tanto por falta de compet ncia da organiza o que contrata quanto da contratada Esta afirma o verdadeira ou falsa Explique sua resposta Sintese Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar a terceiriza o dos servi os de TI Essa uma pr tica gerencial amplamente utilizada que apresenta riscos e benef cios bastante evidentes A terceriza o em si pode ser tanto ben fica quanto mal fica para uma organiza o a intelig ncia em seu planejamento execu o e controle que possibilitar a gera o de benef cios para o neg cio Entre os fatores cr ticos para seu sucesso destacam se a o n vel de terceiriza o b a prepara o int
46. n veis de servi o dever estar diretamente relacionada com sua import ncia para a sustenta o do neg cio Quanto mais cr tico for o servi o maior dever ser o n vel de qualidade exigido nos servi os T o importante quando definir os n veis de servi o esperados deve ser a defini o de como eles ser o acompanhados controlados ou mensurados Isso tamb m deve ser negociado e planejado De nada adiantaria estabelecer que o suporte t cnico deve ser dado em 4 horas se n o houvesse algum mecanismo de registro para controlar se essa expectativa est sendo efetivamente alcan ada Todo SLA deve ser mensur vel ou certamente observ vel Essa a nica forma encontrada de estabelecer uma base comum e objetiva do n vel de um servi o Todavia um servi o sempre algo evasivo n o palp vel que n o pode ser fisicamente medido como ocorre com um produto Mesmo assim poss vel encontrar meios de mensura o Unidade 6 153 154 Universidade do Sul de Santa Catarina Por exemplo Suponha o n vel de servi o atribu do a um sistema de informa es de ordens de compra pela web Ele est baseado em um software aplicativo desenvolvido para este fim mas para garantir seu funcionamento al m do aplicativo rodando deve estar funcionando a infra estrutura tecnol gica que o sustenta como por exemplo todas a conex es de rede que ligam o cliente ao servidor Assim se um roteador estiver parado ou se o aplicati
47. o cliente e para os neg cios Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Para voc concluir o estudo desta Unidade que tal analisar uma quest o recorrente em rela o ao Uso de Tecnologia da Informa o nas Organiza es este o titulo da Unidade lembra O que seria mais adequado a tecnologia se adaptar organiza o ou a organiza o de adaptar tecnologia Obviamente a resposta correta que os dois caminhos s o corretos e n o s o excludentes o que de fato leva a um alinhamento estrat gico adequado Agora que voc finalizou a leitura desta unidade para praticar os novos conhecimentos realize as atividades propostas a seguir e no EVA Espa o UnisulVirtual de Aprendizagem Atividades de auto avalia o Leia com aten o os enunciados e realize as atividades 1 Que processos se destacam para uma avalia o dos est gios de informatiza o das organiza es Unidade 1 29 30 Universidade do Sul de Santa Catarina 2 Correlacione as colunas A perfeita funcionalidade dos 1 ambiente de suporte servi os de TI determinante para a continuidade dos neg cios e na carteira de aplica es em desenvolvimento existe um grande n mero daquelas que est o 4 ambiente de reviravolta totalmente alinhadas s estrat gias da organiza o 2 ambiente de f brica 3 ambiente estrat gico Uma interrup o dos servi os de TI n
48. o de TI como apenas despesa Percebe se que uma organiza o trata os gastos com TI como mera despesa quando 17 o gestor de TI tem dificuldade de acesso aos indiv duos que efetivamente tomam as decis es estrat gicas na organiza o os projetos de TI s o sempre discutidos com base nos custos envolvidos e as decis es de investimento se estendem por longo tempo o or amento de T j aprovado est sujeito a cortes a rea de TI tratada como um recurso operacional e n o como um ativo estrat gico Essa vis o da TI como apenas despesa pode ser uma decorr ncia de uma postura conservadora da alta administra o que possui um modelo mental de resist ncia s mudan as e inova o Pode tamb m ser resultado de experi ncias negativas de preju zos vividos no passado Lembre se que essa a Vis o de Controle da TI abordada na Unidade 1 E quais s o os gastos relacionados tecnologia da informa o S o dois tipos de gastos relacionados TI Unidade 7 167 Universidade do Sul de Santa Catarina Gastos diretos s o aqueles diretamente observ veis de f cil mensura o e planejamento tais como gastos de software hardware telecomunica o configura o manuten o material de consumo treinamento e sal rios da equipe t cnica Gastos indiretos s o aqueles que consomem os recursos da organiza o mas de dif cil planejamento e mensura o tais como tempo esfor
49. organizacionais 2 Desenvolver uma matriz de processos 3 Definir e avaliar as necessidades de informa o para os processos organizacionais Neste passo s o relacionados gerentes espec ficos a processos organizacionais Essa rela o pode ser apresentada como uma matriz desenvolvida pela revis o das principais responsabilidades decis rias de cada gerente de m dio e alto escal es e relacionando as aos processos espec ficos Nesta fase os gerentes com maior responsabilidade decis ria em cada processo s o entrevistados em grupos por analistas de informa o a fim de determinar as necessidades de informa o de cada processo organizacional 4 Definir as categorias principais de informa o e inserir nelas os resultados das entrevistas O processo de definir categorias de informa o semelhante ao processo de definir itens de dados para aplica o individual em entidades e atributos 5 Desenvolver uma matriz que relacione categorias de informa o versus processos organizacionais O mapeamento das categorias de informa o em rela o aos processos organizacionais cria uma matriz de categorias de informa o por processo organizacional As categorias de informa o podem ser por exemplo contas a receber dados demogr ficos de clientes ou a garantia de produtos Pode se inserir em cada c lula da matriz um valor de import ncia da categoria de informa o Veja na figura 5 3
50. padr es de comportamento e de a o que podem conduzir a resultados de fracasso ou de sucesso Modelos de gest o em TI portanto podem ser usados pelos gestores para ajudar a delinear os padr es a serem adotados pelas organiza es onde atuam Nas pr ximas se es ser o estudados em detalhe tr s diferentes modelos para Gest o da Tecnologia da Informa o TT descritos por Lackey e Brown 24 os modelos Liberal Unidade 3 69 Universidade do Sul de Santa Catarina Liberal foi traduzido do termo original laisser faire do franc s Palavra de ordem do liberalismo econ mico cunhada no s culo XVIII pelos fisiocratas franceses proclamando a mais absoluta liberdade de produ o e comercializa o de mercadorias Em tradu o direta significa deixar fazer deixar passar Fonte lt http economiabr net dicionario jkl html gt capturado em 23 08 2004 70 Colaborativo e Autorit rio Os dois primeiros modelos s o muito comuns nas organiza es em geral e o terceiro um modelo proposto pelos autores para contornar os problemas apresentados pelos dois primeiros e promover a qualidade dos servi os de TI na organiza o Note que os modelos aqui apresentados s o padr es de refer ncia gen ricos S o como estilos b sicos de refer ncia obtidos a partir da an lise da experi ncia de diversas organiza es Nas organiza es do mundo real talvez voc n o encontre uma ocorr ncia do m
51. processo de planejamento Nesta unidade voc estudar algumas quest es relacionadas ao planejamento de TI e um modelo em quatro etapas para sua consecu o Tamb m poder interagir com algumas metodologias para operacionalizar esse modelo Bom estudo e siga em frente Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Se o 1 O que um plano de TI Um plano pode ser definido como um conjunto de a es interligadas que organizam e direcionam todos os esfor os da organiza o no sentido de alcan ar os objetivos espec ficos A elabora o de um plano deve envolver todas as partes interessadas porque sua realiza o vai depender da soma de esfor os de todos os n veis 26 O planejamento de TI segundo Turban 1 o planejamento organizado da infra estrutura e dos aplicativos de TI em diversos n veis da empresa O plano estrat gico de sistemas de informa o identifica um conjunto de aplicativos baseados em computador que ir o auxiliar a empresa a alcan ar suas metas de neg cio O planejamento estrat gico em TI deve ser direcionado pelos neg cios e n o pela tecnologia medida que as exig ncias de um mercado cada vez mais competitivo obrigam a uma maior integra o entre as metas de TI e a miss o da empresa os planos estrat gicos desenvolvidos para a empresa inteira tornam se mais importantes Para criar um plano que seja realmente estrat gico o CIO e o diretor presidente
52. se deseja compreender seus custos Para cada uma delas se dever elencar todos os custos iniciais e de manuten o associados durante todo o seu ciclo de exist ncia O TCO mais comumente citado o de uma esta o de trabalho um microcomputador conectado em rede Os institutos de pesquisa e consultoria desenvolveram metodologias para calcular os custos m dios de propriedade da TI nas organiza es Entretanto como suas metodologias de c lculo s o distintas acabam gerando resultados tamb m distintos Al m disso dependendo do ramo de neg cios as exig ncias de tecnologia s o maiores e os custos de propriedade ser o tamb m proporcionais Devido s pesquisas realizadas com diversas organiza es estes institutos t m valores de refer ncia que podem tamb m ser utilizados para comparar os custos de sua organiza o com os custos m dios de organiza es similares Veja a seguir algumas estimativas custo de propriedade de um PC comum divulgadas em 1997 por diferentes publica es Observe como elas variam entre si Quadro 7 3 Custo Anual m dio de um PC comum em 1997 Publica o Investimento Forrester Research 8 200 d lares Revista Fortune 9 000 d lares Revista Economist 6 400 d lares Gartner de 7 000 a 13 000 d lares Fonte Dispon vel em http www smartcomputing com editorial article asp article articles 2001 s1209 18509 18509 asp Acesso em 01 03 2006 Baseados em suas me
53. seus colegas no Espa o Virtual de Aprendizagem Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade para praticar os novos conhecimentos realize as atividades propostas a seguir Unidade 4 Universidade do Sul de Santa Catarina S Atividades de auto avalia o Leia com aten o os enunciados e realize a seguir as atividades 1 Quais s o os principais recursos de TI existentes em uma organiza o e quais deles s o gerenciados pela rea de TI 2 Descreva a fun o da rea de TI em uma organiza o 114 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o 3 O caso da Odebrecht que voc acompanhou nessa unidade usa a abordagem de comit s Quais os principais benef cios disso 4 Liste cinco caracter sticas necess rias a um CIO Unidade 4 115 116 Universidade do Sul de Santa Catarina Sintese Nesta unidade voc p de compreender que a rea de TI uma organiza o de servi os que administra a infra estrutura de TI necess ria para fazer os aplicativos de TI chegarem at os usu rios finais fun o a estrutura e a posi o da rea de TI na hierarquia da organiza o variam muito em fun o da quantidade e da import ncia dos recursos de TI a serem gerenciados varia conforme a TI terceirizada pela organiza o e a fun o desempenhada pelos usu rios finais Ultima
54. softwares para administra o do desempenho dos sistemas de computa o os chamados monitores de desempenho Administrar o uso da tecnologia da informa o e dos recursos de TT nas unidades de neg cio ou grupos de trabalho uma responsabilidade chave de seus gerentes seja qual for a sua fun o ou nivel na organiza o A administra o dos recursos de TI n o apenas responsabilidade do gestor da rea de TI da organiza o Ela deve ser compartilhada pelas reas usu rias e de TI As t cnicas gerenciais modelos de planejamento or amentos financeiros e administra o de projeto e as estruturas organizacionais funcionais e baseadas em processos comuns maioria das organiza es podem ser utilizadas para gerenciar a tecnologia da informa o O sucesso ou fracasso de uma organiza o de servi os de informa o reside fortemente na qualidade de seu pessoal Administrar fun es de servi os de informa o envolve a administra o do pessoal gerencial t cnico e escritur rio Um dos mais importantes trabalhos dos gerentes de servi os de informa o recrutar pessoal qualificado e desenvolver organizar e direcionar as capacidades do pessoal existente Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Analise mais uma vez a organiza o em que voc trabalha ou outra organiza o que voc tenha conhecimento identifique nesta as fun es a cargo da rea de TI
55. tenho que faz lo no meu ramo de neg cios Falhar em uma rea competitiva importante um problema significativo 2 O meu portf lio de desenvolvimento de aplica es efetivo Estou gastando o montante adequado e est esse mesmo montante aplicado no desenvolvimento das aplica es adequadas 3 A minha empresa est gastando eficientemente Talvez esteja no n vel adequado mas estamos obtendo a produtividade dos recursos de hardware e de suporte que poder amos obter 4 atividade de TI est suficientemente preparada contra os riscos de um grande desastre operacional 5 O l der de TI est apto a exercer o seu papel na organiza o para atender aos desafios especiais que ela enfrenta 6 Os recursos de TI est o adequadamente distribu dos na empresa Onde recursos de hardware e software devem ser colocados em quais atividades e se algumas dentre estas atividades devem ser desenvolvidas por terceiros s o exemplos de t picos de intenso interesse dos executivos Conforme veremos nas pr ximas unidades o sucesso do uso da TI nas organiza es n o fun o exclusiva da efici ncia em termos de minimiza o de custos tempo e do uso de recursos de informa o O sucesso tamb m deve ser medido pela efic cia da TI no apoio s estrat gias da organiza o viabilizando seus processos de neg cios ampliando suas estruturas e cultura organizacionais e incrementando o valor da empresa para
56. um exemplo de uma matriz de categorias de informa o processos organizacionais resultante de uma an lise de requisitos de informa o Unidade 5 129 Universidade do Sul de Santa Catarina GRUPOS DE APLICA O L GICA CLASSES DE DADOS PROCESSOS Desenvolvimento de planos de opera o O Planos de opera o o Or amento lt Programa de registro ap lice lt Administra o de registro ap lice Acordos trabalhistas Padr es de dados o de suprimentos Programa o de carga de trabalho Identifica o do empregado Medida de trabalho Organiza o posi o Recrutamento coloca o Reclama es agravos Recursos de treinamento za o de equipamento 1 D de numera o Controle de numera o Identifica o do empregado Seguran a Documenta o de sistemas automatizados Sal rios Procedimentos Meios educativos Acordos p blicos Acordos intergovernamentais Concess es Externo Controle de interc mbio Gastos de programa Relat rios de auditoria Pagamento Cobran a desist ncia Administrar or amento de opera o a na e E PLANEJAMENTO Formular pol ticas de programa a Formular pol ticas administrativas Formular pol ticas de dados Desenhar processos de trabalho Gerenciar assuntos p blicos Gerenciar neg cios intragovernamentais Interc mbio de dados Manter contas administrativas
57. unidade que o contrato um fator cr tico de sucesso da terceiriza o Este deve ser detalhado o suficiente para garantir que as expectativas da organiza o sejam atendidas e que ambas as partes tenham o mesmo entendimento sobre o servi o ou produto contratado As expectativas detalhadas em rela o ao servi o devem ser detalhadamente discutidas e documentadas Isso pode ser feito por meio de um Acordo de N vel de Servi o tamb m chamado de SLA sigla origin ria do termo ingl s Service Level Agreement i O SLA um acordo formal que complementa o contrato pode vir junto com ele e que define o O conjunto de indicadores aceit veis e mutuamente acordados que estabelecem o padr o de qualidade esperado do servi o prestado 25 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Com frequ ncia o cliente e o prestador de servi o vivem em mundos diferentes O que significa qualidade para o cliente pode n o ser e com frequ ncia n o o mesmo que significa a qualidade para o fornecedor O SLA portanto um instrumento adequado para estabelecer as bases do relacionamento entre cliente e fornecedor facilitando a comunica o entre eles Ele estabelece uma linguagem comum a ser compartilhada pelas partes 25 Leia o texto a seguir Nele voc vai encontrar evid ncias sobre a necessidade dos SLAs e as poss veis consequ ncias de n o t los N o estabelecer um SLA com prestadores de servi os externo
58. vai trazer resultados e estar alinhado aos neg cios da corpora o o que significa tamb m estar em conformidade com as caracter sticas do setor ao qual aquela empresa pertence Qual a parcela de poder do CIO nessa hist ria Cabe a ele por exemplo definir padr es tecnol gicos desenhar o centro de opera es de TI deter o know how t cnico exigido pela empresa e a metodologia para ado o de novos sistemas Sua miss o a de concretizar os projetos da companhia e transitar por entre diferentes mundos dos funcion rios dos fornecedores da diretoria executiva importante ter bons conhecimentos t cnicos mas a aten o deve ser maior em conhecer bem o neg cio H tamb m uma terceira figura que comp e o grupo dos senhores da TI a do CTO chief technology officer aquele que cuida de projetos novos visando expans o da empresa Z z Unidade 4 109 110 Universidade do Sul de Santa Catarina A princ pio o CTO deve atuar como um vision rio de tecnologia menos preocupado com os resultados do trimestre fiscal que s o responsabilidade do CIO e mais voltado promo o de projetos futuros chave para o crescimento das corpora es Mas a divis o de poderes dos CTOs com os CIOs uma raridade n o s no Brasil como no exterior S encontrada em empresas de grande porte que mant m mais de uma unidade de neg cios e possuem car ter corporativo conscientes do que devem ou n o cen
59. vel ir al m A exist ncia de certifica es e programas de qualidade desenvolvidos pelo terceiro contribui para a aferi o de seu dom nio t cnico A avalia o de outros projetos j desenvolvidos bem como os resultados gerados por eles tamb m recomend vel Outro fator que contribui a demonstra o pelo fornecedor de seus padr es de trabalho seja no atendimento ao cliente quanto no pr prio desenvolvimento dos projetos documenta o dom nio de tecnologias de ponta programas de capacita o de sua equipe etc As perspectivas de futuro devem tamb m ser levantadas para averiguar a solidez da empresa fornecedora de interesse da contratante que a organiza o tenha sa de financeira e um programa de atualiza o tecnol gica sustent vel a longo prazo Afinal de nada adiantaria ter um fornecedor bom hoje que n o ser vi vel no futuro pr ximo Sua continuidade no mercado cr tica Unidade 6 147 148 Universidade do Sul de Santa Catarina 2 4 O contrato O contrato o instrumento legal que consolida o relacionamento entre os parceiros De nada adianta um bom acordo se ele n o for formalizado M O contrato o modo legal de fazer isso pois estabelece as regras do relacionamento entre as partes Em uma negocia o para a contrata o de servi os s o discutidos diversos detalhes e podem ser negociadas diversas concess es por ambas as partes Todas elas devem ser documentadas em c
60. 004 m Revista Information Week http www informationweek com br Revista Info Corporate http www infocorporate com br Unidade 4 117 UNIDADE 5 Planejamento de TI Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade voc ter subs dios para a Discutir as principais quest es abordadas pelo planejamento de sistemas de informa o Compreender a import ncia de alinhar os planos de sistemas de informa o com os planos da organiza o m Descrever o modelo de planejamento de sistemas de informa o em quatro etapas Conhecer metodologias de condu o do planejamento de TI Se es de estudo A seguir apresentam se as se es para voc estudar Se o 1 Oque um plano de TI Se o 2 Etapa 1 Planejamento estrat gico de Sistemas de Informa o Se o 3 Etapa 2 An lise de requisitos de informa o Se o 4 Etapa 3 Aloca o de recursos Se o 5 Etapa 4 Planejamento de projeto Ap s a leitura dos conte dos realize as atividades propostas aqui no final da unidade e no EVA Deste modo voc ter subs dios para seguir em frente nos seus estudos de forma mais r pida e segura 120 Universidade do Sul de Santa Catarina Para in cio de estudo O nico recurso real que possu mos para administrar o futuro a nossa imagina o N s imaginamos primeiro antes de cri lo N o h nenhum fato concreto sobre o futuro somente suposi es e probabilidades Voc co
61. A base de dados ser centralizada em um nico servidor ou ser distribu da m A aquisi o de hardware e software ser centralizada ou cada unidade de neg cio ter autonomia para providenciar suas aquisi es m As equipes de suporte atender o localmente em cada unidade de neg cios ou haver uma central de atendimento nica m O controle do invent rio de hardware e software ser local ou centralizado m A aquisi o de produtos e servi os de TI ser local ou ser centralizada m Os procedimentos de seguran a ser o os mesmos em todas as unidades de neg cio Ser o executados de modo centralizado ou distribu do Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Decis es que envolvem centraliza o e descentraliza o geralmente provocam debates sobre efici ncia utilizar menos recursos para produzir um produto e efetividade produzir a sa da correta Centraliza o geralmente mais eficiente por que elimina recursos e esfor os redundantes Quando a descentraliza o tecnicamente poss vel ela geralmente mais efetiva porque permite decis es corretas para as situa es locais Por fim observe que em v rias situa es poss vel ter pol ticas e normas padronizadas centralizadas para todas as unidades de neg cio mas a execu o ou implementa o pode ser local descentralizada Para isso dever o existir mecanismos de acompanhamento e controle centralizados para garantir que
62. Atividades de auto avalia o Leia com aten o os enunciados e realize as atividades Nas quest es a seguir s o apresentados v rios crit rios para a an lise comparativa entre os modelos de gest o Analise como cada crit rio se manifesta em cada um desses modelos Observe que muitos dos crit rios de an lise est o relacionados aos Fatores Cr ticos de Sucesso da Gest o da TI apresentados na Unidade 2 1 A Influ ncia do Gerente de TI sobre a organiza o Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Unidade 3 81 82 Universidade do Sul de Santa Catarina 2 Produtividade do Departamento de TI Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo 3 Satisfa o do usu rio final Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo 4 Motiva o dos t cnicos Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo 5 Qualidade dos servi os prestados pelo Depto de TI Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Unidade 3 Universidade do Sul de Santa Catarina 6 Imagem do Gerente de TI n
63. Figura 1 1 mostra a transi o de enfoque desses quatro processos ao longo dos est gios de crescimento do processamento de dados que segundo Nolan 2 essa transi o envolve n o somente a reestrutura o da atividade de processamento de dados mas tamb m a introdu o de novas t cnicas administrativas SEIS EST GIOS DO CRESCIMENTO DO PROCESSAMENTO DE DADOS Processo de crescimento Melhorar Readaptando Aplica o Aplica o de documenta o as aplica es integra o A redu o no Prolifera o ereestruturar existentes usando refletindo fluxos de pias custo funcional as aplica es a tecnologia de apl informa o existentes base de dados Estabelecer a Especializa o Programas utilidades do bogs ae et rae para aprender a orientados para M dia Ger ncia computador ee ue de recursos tecnologia 0 usu rio e considerar a equipe de usti rio Planeiamentoe Planejamento ano sobre Dados divididos Recursos de dados cant i Negligente Mais negligente formalizado e medida e controle esistemasem e planejamento controle de sistema comum estrat gico Aprova o junto oe Entusiasmo ri Posi o do Sem superficial Respons vel Aprendendo Respons vel on ade do Usuario Compromisso arbitr rio responsabilidade efetivo processamento de dados Est gio Est gio I Est gio III Est gio IV a VJ Estagio VI Inicia o Cont gio Controle Integra o d eld Mat
64. Gerenciamento de Sistemas de Informa o Rio de Janeiro LTC 2001 6 O BRIEN J A Sistemas de informa o e as decis es gerenciais na era da Internet 2 ed S o Paulo Saraiva 2004 7 O BRIEN J A Sistemas de informa o e as decis es gerenciais na era da Internet S o Paulo Saraiva 2001 8 GUERRA A C e ALVES A M Aquisi o de produtos e servi os de software Rio de Janeiro Campus 2004 9 LEITE J C Terceiriza o em inform tica S o Paulo FGV 2004 10 STAIR R M Princ pios de sistemas de informa o uma abordagem gerencial Rio de Janeiro LTC 2002 11 CHIAVENATO Teoria Geral da Administra o Makron Books 4a ed 1993 12 TURBAN E RAINER Jr K POTTER R E Administra o de tecnologia da informa o Rio de Janeiro Campus 2003 13 NOLAN Richard L Managing the crises in data processing Harvard Business Review mar o abril 1979 14 WIKIPEDIA Gasto Dispon vel em http pt wikipedia org wiki Gasto Acesso em 01 fev 2006 15 WIKIPEDIA Custo Dispon vel em http pt wikipedia org wiki Custo Acesso em 01 fev 2006 16 WIKIPEDIA Investimento Dispon vel em http pt wikipedia org wiki Investimento Acesso em 01 fev 2006 17 GRAEML A R Sistemas de informa o o alinhamento da estrat gia de TI com a estrat gia corporativa S o Paulo Atlas 2003 18 WIKIPEDIA ROI Dispon vel em http pt wikipedia org wiki ROI Acesso em 20 fev 2006 19 LEI
65. I recursos de hardware software e rede Unidade 5 123 124 Universidade do Sul de Santa Catarina Arquitetura tecnol gica desenvolver pol ticas tecnol gicas e projetar uma arquitetura de tecnologia da informa o para a organiza o O alinhamento do planejamento de TI com o plano de neg cio da empresa fator critico de sucesso na gest o da TI como vimos na unidade 2 Assim a TI deve identificar aplicativos de sistemas de informa o que se adaptem aos objetivos e s prioridades estabelecidas pela empresa Uma dificuldade nesta identifica o que as estrat gias e os planos organizacionais muitas vezes n o est o dispon veis por escrito ou n o foram formulados em termos adequados ao planejamento da TI Por isso s vezes dif cil avaliar as estrat gias e as metas s quais o plano de TI deve se alinhar preciso esclarecer os planos e as estrat gias da empresa antes ou juntamente com o planejamento de TI A defini o de uma arquitetura de tecnologia da informa o um dos resultados a se alcan ar no processo de planejamento estrat gico de TI As arquiteturas de TI devem ser baseadas em diretrizes ou princ pios da empresa explicitados nas pol ticas da mesma Essa pol tica deve incluir os pap is e as responsabilidades do pessoal e dos usu rios de TI quest es de seguran a an lises de custo benef cio para avaliar a TI e metas de arquitetura de TI Essa pol tica precisa ser comu
66. I n o pode ditar como as coisas devem ser feitas nem tampouco podem os usu rios fazer isso sozinhos Nenhum dos dois tem todas as informa es necess rias para uma decis o completa e madura Com freq ncia o que o Departamento de TI pode fazer explicar quest es relevantes expor as limita es oferecer solu es e deixar seus clientes escolherem a melhor op o Essa abordagem colaborativa baseada no respeito m tuo entre o Departamento de TI e seus clientes Unidade 3 79 80 Universidade do Sul de Santa Catarina A vantagem desse modelo que o Departamento de TI e os usu rios passam a compartilhar a responsabilidade pela tomada de decis es e consequentemente compartilhar os resultados alcan ados sejam eles positivos ou negativos A pol tica mais importante dever ser aquela que determina como as mudan as ser o encaminhadas Esta pol tica deve promover a participa o no processo decis rio de todos os indiv duos afetados Isso pode ser um processo assustador porque os participantes podem tomar decis es que as pessoas do Departamento de TI n o ir o gostar Nesses casos conveniente que o pessoal do Departamento de TI lembre se que os usu rios chamados a participar possuem habilidades intelectuais para debater e discutir as quest es em foco e se eles foram chamados a participar do processo decis rio porque t m compet ncias que os credenciam a participar Por fim uma importante pergunta
67. Luisa Mulbert Nilce Miranda Ayres Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Livro did tico Design instrucional D nia Falc o de Bittencourt Viviane Bastos 22 edi o revisada e atualizada Palho a UnisulVirtual 2006 Copyright O UnisulVirtual 2006 Nenhuma parte desta publica o pode ser reproduzida por qualquer meio sem a pr via autoriza o desta institui o 658 4038 M92 Miilbert Ana Lu sa Planejamento estrat gico da tecnologia da informa o livro did tico Ana Lu sa Miilbert Nilce Miranda Ayres design instrucional D nia Falc o de Bittencourt Viviane Bastos 2 ed rev atual Palho a UnisulVirtual 2006 218p il 28cm Inclui bibliografia ISBN 85 7817 015 6 ISBN 978 85 7817 015 8 1 Tecnologia da informa o 2 Planejamento estrat gico I Ayres Nilce Miranda II Bittencourt D nia Falc o de III Bastos Viviane IV T tulo Ficha catalogr fica elaborada pela Biblioteca Universit ria da Unisul Cr ditos Unisul Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual Educa o Superior a Dist ncia Campus UnisulVirtual Rua Jo o Pereira dos Santos 303 Palho a SC 88130 475 Fone fax 48 3279 1541 e 3279 1542 E mail cursovirtual unisul br Site www virtual unisul br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice Reitor e Pr Reitor Acad mico Sebasti o Sal sio Heerdt Pr Reitor Administrativo Marcus Vin cius An toles da
68. S FCS 1 O apoio da alta ger ncia O apoio dos n veis mais altos da hierarquia organizacional fundamental para que os projetos e a es de TI sejam bem sucedidos Se os projetos afetam toda a organiza o inclusive as pr prias estrat gias do neg cio natural esperar que a alta dire o a presid ncia a diretoria ou como quer que sejam chamadas na organiza o ap ie as a es e atividades desenvolvidas pela rea de TI Como a alta ger ncia pode dar esse apoio Basta dizer O eu ap io N o basta apenas dizer que ap ia preciso efetivamente participar e de algum modo estar engajado nos projetos e a es de TI A alta administra o pode apoiar por meio das seguintes a es m abrir espa os para a rea de TI atuar na organiza o possibilitar acesso do gestor de TI a informa es estrat gicas do neg cio m garantir apoio aos investimentos em TI desde que sejam adequadamente justificados claro facilitar a implementa o de projetos de TI sobretudo aqueles que geram mudan as na cultura e ou na estrutura organizacional comunicar com clareza a import ncia dos projetos de TI a toda a organiza o contribuir para o planejamento da TI possibilitar a participa o da rea de TI no planejamento estrat gico do neg cio Unidade 2 37 Universidade do Sul de Santa Catarina CIO sigla de Chief Information Officer termo em ingl s utilizado para refer
69. TE J C Decis es de investimentos em tecnologia da informa o In ALBERTIN A L MOURA R M organizadores Tecnologia da informa o S o Paulo Atlas 2004 20 BALM GERALD J Benchmarking um guia para o profissional tornar se e continuar sendo o melhor dos melhores Rio de Janeiro Qualitymark 1995 21 DEGHI G J Os custos ocultos da inform tica In IV SEMEAD Dispon vel em http www ead fea usp br Semead 4semead artigos mqi Mgji html Capturado em 1 10 2003 22 LUCAS H C Information technology and the productivity paradox assessing the value of investing in it New York Oxford University Press 1999 23 David J S Schuff D e St Louis R Managing your total cost of ownership In Communications of the ACM Magazine Jan 2002 v 45 n 1 Association for Computing Machinery Washington EUA 24 LACKEY J e BROWN S Why informal information technology management do not work In ACM SIGUCCS 02 November 20 23 2002 Providence Rhode Island USA Capturado em 09 08 2004 disponivel em http www acm org 25 STURM Rick Service level management fundamentos do gerenciamento de n veis de servi o Rio de Janeiro Campus 2001 26 FERNANDES A Administra o inteligente S o Paulo Futura 2001 27 VIEIRA M F Gerenciamento de projetos de tecnologia da informa o Rio de Janeiro Campus 2003 Sobre as professoras conteudistas Ana Lu sa Miilbert Mestre em Administra
70. Tecnologia da Informa o m Ser um executivo proativo Ter habilidade de comunica o e conhecer a linguagem de neg cios m Interagir com outras reas da empresa Saber mostrar o valor agregado da tecnologia e o quanto ela pode impactar positivamente e agir como um facilitador dos processos Agir como um agente de mudan as da cultura da organiza o demonstrando como as novas ferramentas de TI podem agregar benef cios ao core business m Ter uma vis o estrat gica da organiza o para mostrar que a tecnologia parte integrante da sobreviv ncia do negocio e at dependendo do segmento em que ela est inserida o sucesso da empresa Unidade 5 Respostas 1 a Alinhar o plano de TI com o plano de neg cio da organiza o Desenhar uma arquitetura de n para a empresa de forma que os usu rios os aplicativos e os bancos de dados possam ser integrados e colocados juntos em rede m Alocar de forma eficiente entre aplicativos concorrentes os recursos operacionais e de desenvolvimento de sistemas de informa o Planejar os projetos de sistemas de informa o de modo que possam ser conclu dos dentro do prazo e do or amento e que incluam as funcionalidades especificadas 2 O modelo de planejamento em quatro etapas para o planejamento de Tl consiste de quatro atividades principais planejamento estrat gico an lise de requisitos aloca o de recursos e Planejamento de projeto As etapas envolvem as
71. Uma importante recomenda o h v rios fornecedores de tecnologias que utilizam ndices de ROI como argumento de venda Naturalmente esses ndices devem ser observados e utilizados mas sempre com um olhar cr tico Tais indices podem ser tendenciosos e excluir vari veis que afetariam negativamente os resultados Deve se portanto consult los com senso cr tico sem confiar neles cegamente Unidade 7 Benchmarking o processo pelo qual uma organiza o compara de modo cont nuo seus processos produtos e servi os com os das melhores organiza es do mundo que desempenham as mesmas fun es ou fun es similares uma investiga o comparativa que analisa a lacuna entre o n vel atual de desempenho de uma organiza o e o que existe de melhor no ambiente externo 20 177 178 Universidade do Sul de Santa Catarina Em organiza es que tendem a decidir por crit rios quantitativos haver a tend ncia de aprovar mais facilmente projetos que podem ter seu retorno calculado que em geral s o os projetos mais operacionais e ligados rotina Estes projetos apesar de serem mais simples de avaliar s o os que apresentam menores riscos mas tamb m s o os que geram retornos mais modestos Como consequ ncia se essa tend ncia se confirmar ser mais f cil aprovar projetos n o estrat gicos Essa seria uma tend ncia perversa para uma organiza o que quer obter da TI recursos para ser mai
72. Universidade do Sul de Santa Catarina Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Disciplina na modalidade a dist ncia Palho a UnisulVirtual 2006 Apresenta o Parab ns voc est recebendo o livro did tico da disciplina Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que se articulam e se complementam portanto a constru o de compet ncias se d sobre a articula o de metodologias e por meio das diversas formas de a o media o S o elementos desse processo a O livro did tico O AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem a Atividades de avalia o complementares a dist ncia e presenciais Os materiais did ticos foram constru dos especialmente para este curso levando em considera o o seu perfil e as necessidades da sua forma o Como os materiais estar o a cada nova vers o recebendo melhorias pedimos que voc encaminhe suas sugest es sempre que achar oportuno via professor tutor ou monitor Recomendamos que antes de voc come ar os seus estudos verifique as datas chaves e elabore o seu plano de estudo pessoal garantindo assim a boa produtividade no curso Lembre voc n o est s nos seus estudos Conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orienta o Desejamos que voc tenha xito neste curso Equipe UnisulVirtual Ana
73. a o ampla de tecnologia o ambiente digital e o aumento de relacionamento com terceiros V rios pesquisadores criaram modelos para explicar essa evolu o da TI nas organiza es M Um modelo cl ssico o dos est gios de crescimento de processamento de dados de Nolan O 13 Voc conhece ia dos estagios de crescimento de processamento de ados Atrav s de estudos realizados em uma s rie de empresas Nolan sugeriu que as empresas passam por seis est gios de crescimento da fun o de processamento de dados Veja no Quadro 1 1 as principais caracter sticas de cada um desses seis est gios Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Quadro 1 1 Caracter sticas dos seis est gios de crescimento de processamento de dados de Nolan adaptado de 12 Inicia o O estagio de Inicia o uma etapa de introdu o e aprendizagem Acontece quando os computadores s o introduzidos na empresa Os sistemas de informa o instalados s o mais voltados automa o das atividades operacionais A orienta o principal a redu o dos custos H falta de interesse da ger ncia e a rea de tecnologia da informa o centralizada Cont gio expans o Na etapa de Cont gio os usu rios est o entusiasmados com a nova tecnologia e suas aplica es Proliferam aplica es em todas as reas da empresa H uma maior contrata o de analistas e programadores para desenvolv los A rea de tec
74. a redes de miss o cr tica Ele projetado para permitir que gerentes de rede definam monitorem e relatem o cumprimento dos compromissos de n vel de servi o seja em organiza es internas ou em provedores de servi os externos O produto modela os acordos de n vel de servi os e fornece relat rios comerciais de qualidade executiva com base nas informa es de uma ampla gama de fontes de informa es oriundas de outros produtos de software Utilizando essas informa es os clientes podem construir acordos de n vel de servi os que incluem disponibilidade tempo de liga o tempo m dio entre falhas tempo m dio para reparo desempenho da rede banda passante e lat ncia e desempenhos relativos a pessoas de sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho Fonte Sturm 25 Al m do controle automatizado por software poss vel ainda criar rotinas de registros de chamados de um help desk por exemplo que periodicamente podem gerar estat sticas de desempenho que indicar o os n veis de atendimento realizados Com um sistema desse tipo pode se acompanhar por exemplo o tempo m dio de resposta a um pedido de suporte ou o tempo m dio de solu o final dos problemas importante que esses mecanismos de controle sejam confi veis e que mere am cr dito de ambas as partes envolvidas com o contrato Esses mecanismos devem gerar periodicamente relat rios que permitam a gest o dos n veis do servi o possibilitando
75. a a sua execu o Deve se seguir o ciclo de planejamento execu o e controle Para isso a organiza o contratante deve ter no m nimo uma pessoa com conhecimento suficiente do servi o para fazer o acompanhamento do andamento do servi o contratado O modo como isso ser feito pode ser definido no pr prio contrato Al m do monitoramento do fornecedor deve se tamb m fazer um monitoramento interno para verificar se os usu rios est o cumprindo a sua parte se n o est o demandando servi os demais e desnecessariamente O uso indevido dos servi os terceirizados pode gerar aumento significativo dos custos dos servi os que s o por demanda O monitoramento de outros fornecedores concorrentes tamb m conveniente para verificar se os servi os prestados seus custos e caracter sticas est o acompanhando os padr es de mercado Estar bem informado sobre o mercado melhora as possibilidades de negocia o dos contratos com os fornecedores Por fim deve se avaliar permanentemente se a terceiriza o continua valendo a pena s vezes a reconfigura o das caracter sticas dos servi os ou o pr prio amadurecimento da TI na organiza o pode resultar na necessidade de reconfigura o dos servi os que s o prestados internamente na organiza o b Renegocia o de contratos Alguns contratos s o por tempo determinado outros se renovam automaticamente sempre saud vel de tempos em tempos realizar uma renegocia
76. a for a atividade mais cuidado e controle se deve ter sobre sua execu o quando ela for terceirizada Esse o caso por exemplo dos sistemas de informa o do tipo ERP medida que as opera es da organiza o passem a depender de seu correto funcionamento ent o a presta o de suporte do fornecedor do sistema deve ser levada muito a s rio assegurada por servi os de suporte com pronto atendimento Quais s o os riscos e as dificuldades de terceiriza o J em TI Ao terceirizar algumas atividades em TI alguns riscos e dificuldades podem surgir Conhe a ent o os mais significativos perda da autonomia nas atividades de TI a criar uma colcha de retalhos com sistemas de informa o de dif cil integra o perder o dom nio sobre os padr es corporativos perdas ocasionadas pela dificuldade da retomada em caso de fracasso perda de padr es e metodologias de trabalho eros o do conhecimento interno uma vez que o conhecimento sobre processos e sistemas passa a ficar com o fornecedor perda de controle sobre custos e prazos vazamento de informa es estrat gicas e confidenciais Estes s o riscos e n o obrigatoriamente situa es que v o ocorrer principal inten o de se conhecer riscos n o para justificar a n o ado o da terceiriza o mas sim de compreender sua natureza e criar mecanismos para sua redu o Caso a Planejamento Estrat gico da Tecn
77. a organiza o Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo 7 Defini o de pol ticas e diretrizes de TI Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo 8 Clareza do papel do t cnico Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo 9 Clareza do papel do usu rio Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Unidade 3 Universidade do Sul de Santa Catarina 10 Relacionamento entre t cnicos e usu rios Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo 11 Sustentabilidade do modelo Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo 12 Esfor o despendido para implanta o do modelo Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Como se d em cada um desses modelos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Unidade 3 87 88 Universidade do Sul de Santa Catarina Sintese Nesta unidade voc estudou sobre tr s diferentes modelos de organiza o da rea de TI nas organiza
78. a realizar o atendimento e os usu rios devem ser orientados neste sentido Al m disso os usu rios devem tamb m ser orientados a trabalhar em parceria com o fornecedor externo estabelecendo um clima de coopera o entre ambos A tend ncia que com um fornecedor externo os servi os de TI sejam mais padronizados e menos informais do que poderia ocorrer com uma equipe interna Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Por outro lado pode ocorrer tamb m um maior n vel de profissionalismo nas rela es com maior formalidade Com frequ ncia a media o entre os usu rios e um fornecedor externo feita por algum t cnico da equipe interna mas quando isso n o ocorrer o usu rio dever estar preparado para se relacionar com o fornecedor O ideal que se estabele am procedimentos b sicos de como o usu rio deve agir em situa es de necessidade ou seja os processos de trabalho devem estar bem claros 2 3 A escolha do parceiro A idoneidade a compet ncia t cnica a solidez e as perspectivas de futuro do fornecedor do servi o s o de crucial import ncia para a sua sele o A idoneidade de dif cil aferi o A melhor maneira averiguar com outros clientes daquele fornecedor Quando o fornecedor uma empresa pequena e ou nova deve se verificar a idoneidade pessoal dos donos ou respons veis pela empresa A compet ncia t cnica tamb m pode ser aferida com outros clientes mas poss
79. aja distor es Assim como neste exemplo de um SLA interno nas rela es com terceiros tamb m pode haver interesses conflitantes que podem motivar distor es No passado os n veis de servi o eram muito pouco utilizados Seus mecanismos v m crescendo em import ncia juntamente com a pr pria import ncia estrat gica da TI nas organiza es Deve o gestor de TI estar habilitado para negociar e liderar projetos com SLAs adequados ao neg cio Agora que voc chegou ao final desta unidade realize as atividades propostas a seguir para complementar seu estudo Unidade 6 157 Universidade do Sul de Santa Catarina S Atividades de auto avalia o Leia com aten o os enunciados e realize a seguir as atividades 1 Ap s o estudo dessa unidade voc considera que se deve terceirizar atividades consideradas estrat gicas Se sim que cuidados devem ser tomados 2 As rela es com os fornecedores s o todas iguais Que distin es podem ser feitas entre eles 3 Por que a prepara o interna de t cnicos e usu rios um fator cr tico de sucesso da terceiriza o 158 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o 4 Assinale o que n o um SLA a A especifica o formal dos requisitos m nimos aceit veis para o servi o proposto b A defini o das penalidades em caso de falhas no servi o c Um acordo informal que deve conter par
80. amento Estart gico da Tecnologia da Informa o 7 Defini o de pol ticas e diretrizes de TI Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo N o existem pol ticas ou diretrizes Por isso podem existir diferentes vis es sobre o que deve ser feito Defini es s o centralizadas Claras e bem definidas S o flex veis e podem se adaptar ao contexto e s necessidades do neg cio 8 Clareza do papel do t cnico Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Pouco clara T cnico um faz tudo Vis o do usu rio e do t cnico sobre seu papel diverge clara T cnico deve cumprir a regra estabelecida clara T cnico deve ser um provedor de solu es criativo 9 Clareza do papel do usu rio Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Usu rio pensa que pode tudo e que o atendimento aos seus desejos o que o Depto de TI deve fazer Clara O usu rio deve limitar se a obedecer ao que foi estabelecido pela rea de TI Clara O usu rio um agente que contribui para a constru o de solu es relacionadas TI 10 Relacionamento entre t cnicos e usu rios Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo H conflitos entre usu rios e t cnicos que podem nunca se resolver gerando tens o permanente H conflitos entre usu rios e t cnicos As vezes pode
81. anejamento estrat gico de Tecnologia de Informa o primeira etapa do modelo de planejamento o planejamento estrat gico de informa o PETT que inclui diversos tipos de atividades A figura 5 2 apresenta as principais atividades e os resultados esperados em cada uma E Avaliar os Definir a pol tica Definir a Avaliar O objetivos e objetivos e as miss o do TI ambiente E ss Estrat gias de TI e Carta de inten o Recursos atuais Revisar o plano Estrutura da de TI estrat gico da empresa Novas empresa Foco da oportunidades Identificar os tecnologia Atual ambiente de principais grupos Mecanismo de neg cio de oposi o e aloca o de Nova tecnologia seus objetivos recursos Atual carteira de Determinar as Processos de aplicativos estrat gias de TI administra o Imagem de TI para apoiar as Objetivos dos Etapa de estrat gias da recursos maturidade empresa funcionais Avalia o das capacidades do pessoal de TI Figura 5 2 Principais atividades e resultados da etapa de planejamento estrat gico de TI 1 O PETI permite a identifica o de um conjunto de novos aplicativos uma carteira com a qual uma organiza o ir conduzir seu neg cio e tamb m a identifica o de aplicativos de sistemas de informa es estrat gicas que possibilitam desenvolver uma vantagem competitiva 126 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o O planejamento estrat
82. anosos principalmente para a infra estrutura de informa es A TI n o um fim em si mesma Existe nas organiza es como suporte as estrat gias empresariais Alinhar os planos de TI com os planos do neg cio torna poss vel priorizar projetos de Sl na base de contribui o com metas e estrat gias organizacionais A TI precisa trabalhar intimamente com a empresa para assegurar que esta continue competitiva medida que as exig ncias de um mercado cada vez mais competitivo obrigam a uma integra o mais estrita das metas de Tl e a miss o da empresa os planos estrat gicos talhados para a empresa inteira tornam se mais importantes Unidade 6 Respostas 1 As atividades de mais f cil terceiriza o s o as atividades operacionais e rotineiras que n o coloquem em risco a miss o do neg cio caso haja alguma falha Entretanto as atividades estrat gicas podem ser terceirizadas desde que seus riscos sejam adequadamente gerenciados Quanto mais cr tica e estrat gica para o neg cio for a atividade terceirizada mais cuidado e controle se deve ter sobre sua execu o Os cuidados envolvem desde a prepara o de pessoas at a especifica o detalhada dos n veis de servi o esperados 2 N o H rela es com fornecedores que s o tempor rias e s vezes at limitadas a uma nica transa o comercial H outras que s o de longa dura o que se caracterizam por uma rela o de depend ncia na presta o de servi o
83. anto mais uma empresa investe em TI maior ser o resultado que a TI proporcionar ao desempenho do neg cio Entretanto apesar desse resultado ser alcan ado por diversas organiza es isso nem sempre uma verdade v lida para todas Nos anos 90 muitas pesquisas foram realizadas para avaliar a rela o entre o desempenho das organiza es lucros e os seus investimentos em TI Uma das mais conhecidas a pesquisa liderada por Paul Strassman que publicou como resultado um gr fico de dispers o na Figura 7 1 com o lucro das organiza es em rela o aos gastos em TI Cada ponto deste gr fico corresponde a uma organiza o pesquisada Observe o bem antes de prosseguir Lucratividade 80 r p gt 60 A o w hd 40 ex sa A Rear gt hd t e et amp 4 20 wea a o SEA sofa Ro e ji eur y Sl do v Trs k as gt a S Ci Ad a r 0 Rees ist fra x 20 Ta US 100 US 1 000 US 10 000 US 100 000 Gastos com tecnologia da informa o por empregado em 1994 Fonte Graeml 17 Figura 7 1 Gastos com tecnologia da informa o versus lucratividade Neste gr fico voc pode observar organiza es que tiveram excelente desempenho mas que investiram pouco em TI Tamb m se observam v rias organiza es com grandes somas de recursos investidos mas que tiveram um desempenho ruim Se houvesse uma rela o direta entre os investimentos em TI e o lucro das organi
84. aqui apresentados Se o 4 Como o Modelo Colaborativo O trabalhador comprometido sente se desconfort vel em ambos os modelos apresentados anteriormente No Modelo Autorit rio os t cnicos comprometidos sentem se desconfort veis porque a eles n o permitido fazer tudo o que podem para resolver o problema de seus clientes No Modelo Liberal espera se que eles fa am muito mais do que o humanamente poss vel para resolver os problemas Como isso pode ser resolvido i A solu o n o est em tecnologias ou pol ticas Esta nos modelos mentais dos gerentes O Departamento de TI n o pode ser totalmente flex vel ou inflex vel preciso desenvolver estrat gias amplas o suficiente para atender a diversidade de condi es que o ambiente externo exige Assim pol ticas s o necess rias e teis mas n o podem ser criadas e aplicadas como um procedimento r gido que tem uma nica forma de execu o Pol ticas n o podem ser como programas de computador Unidade 3 77 78 Universidade do Sul de Santa Catarina O ambiente humano muito complexo e muda muito rapidamente para acomodar uma pol tica no estilo de um algoritmo Veja o exemplo a seguir Um usu rio que editor de uma revista da organiza o necessita enviar e receber v deos e fotografias digitalizadas mas o Departamento de TI tem estabelecido em sua pol tica de e mails que o limite de armazenamento de mensagens no servidor a todos o
85. ar as atividades a serem realizadas para gerar n veis de subprodutos Planejamento dos O planejamento dos recursos tem a fun o de determinar quais e recursos em que quantidade ser o os recursos pessoas equipamentos e materiais necess rios para a execu o do projeto e quando ser o necess rios Sequenciamento das O sequenciamento das atividades envolve a identifica o e a atividades documenta o das rela es de depend ncia entre as atividades Estimativa da dura o das A estimativa de dura o das atividades determina o tempo das atividades atividades para entrada do cronograma a partir das informa es do escopo do projeto e dos recursos dispon veis Estimativa dos custos estimativa dos custos tem o objetivo de realizar um or amento pr vio dos custos dos recursos necess rios para executar e completar as tarefas do projeto Desenvolvimento do cronograma Desenvolver o cronograma significa determinar as datas de inicio e fim para cada atividade do projeto Or amento dos custos O objetivo de or amentar os custos refere se aloca o das estimativas dos custos globais s atividades individuais dos pacotes de trabalho Alguns outros processos s o realizados na etapa de planejamento do projeto a saber planejamento da qualidade que tem por objetivo identificar padr es de qualidade importantes para o projeto e verificar como obter a satisfa o desses padr es
86. as fazem seu trabalho melhor do que as extrinsecamente motivadas Por esta raz o a abordagem autorit ria tende a motivar os indiv duos com baixo desempenho por um curto tempo enquanto a intimida o existir e desmotivar aqueles que t m o melhor desempenho E como s o tratados os problemas e dificuldades no Modelo Autorit rio Quando problemas surgem no Modelo Autorit rio a primeira rea o dos t cnicos recusar qualquer responsabilidade porque aceit las provavelmente significa aceitar culpas e puni es futuras Consequentemente a responsabilidade pela resolu o do problema recai sobre a pessoa menos capaz de evitar a culpa mas esta pode n o ser a pessoa mais capaz de realmente solucionar a quest o Nestes casos a sa da de escape mais comum culpar o usu rio final atribuindo a ele a responsabilidade pelos problemas Se esta abordagem funciona mal com os t cnicos funciona ainda pior com o usu rio final Assim como com os t cnicos o gestor autorit rio pressup e que problemas que envolvem o usu rio final s o decorrentes de falta de motiva o sabotagem ou ignor ncia dos usu rios A possibilidade de uma pobre tomada de decis es que ele centralizou ou a exist ncia de pressupostos err neos nunca considerada pelo decisor autorit rio Unidade 3 75 76 Universidade do Sul de Santa Catarina Neste cen rio a forte tend ncia que o usu rio seja mal atendido pelo departamento de TI
87. b m s o raz o para o escoamento de recursos organizacionais importantes Entre os principais desperd cios est o o uso indevido dos computadores o gasto com atividades desnecess rias a perda de produtividade decorrente da indisponibilidade dos sistemas entre outros Por fim abordaram se pr ticas gerenciais que costumam apresentar bons resultados nas organiza es que desejam fazer uso produtivo da TI Entre elas destacam se a centraliza o e padroniza o dos recursos de TI A centraliza o consiste na gest o concentrada dos recursos de hardware software e servi os de comunica o de modo que sua distribui o seja coordenada preferencialmente por uma central nica respons vel por isso A padroniza o por sua vez busca o estabelecimento de padr es corporativos na aplica o da TI para dessa forma minimizar esfor os da equipe t cnica respons vel pelo gerenciamento dos ativos de TI O conte do discutido nesta unidade destaca importantes cuidados com a gest o dos custos de TI e busca contribuir para o desenvolvimento de habilidades para planejar e organizar os recursos de informa o nas organiza es As organiza es brasileiras carecem de gestores que conhe am as particularidades associadas aos gastos em TI O esperado que voc tenha aperfei oado suas compet ncias nesta dire o Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o cai i R aiba mais Para aprofundar as quest es abordadas nes
88. bjetivos e justificada por ganhos O comprovadamente significativos Essa decis o apesar de bastante bvia de fundamental import ncia pois revela o grau de maturidade da organiza o na gest o e no controle de seus recursos informatizados Uma clara estrat gia de terceiriza o e processos de aquisi o maduros que dar o sustenta o a um processo seguro de contrata o de servi os externos 2 2 prepara o interna Como s o as pessoas que geram o sucesso das organiza es com frequ ncia s o os mesmos fatores humanos que geram tamb m o fracasso Por isso as pessoas t cnicos usu rios e gerentes que lidam com terceiros precisam ser preparadas para lidar com eles Em rela o aos t cnicos da equipe interna deve haver um especial cuidado para que estes n o entrem em competi o com os t cnicos externos Deve se promover um clima de colabora o entre eles especialmente quando a organiza o j presta internamente o servi o que ser terceirizado Deve se tamb m evitar a ansiedade gerada pela inseguran a do t cnico ser substitu do por um agente externo Mesmo quando essa substitui o ocorre a d vida n o deve pairar no ar por um longo tempo sob o risco de se gerar perdas de produtividade boatos e desmotiva o para toda a equipe Quanto aos usu rios a prepara o tamb m necess ria Usualmente os fornecedores e prestadores de servi o externos t m procedimentos espec ficos par
89. cam muito mais do que isso Buscam efici ncia efic cia inova o e alto desempenho n o apenas para sobreviverem mas para serem as melhores Neste sentido o que pode ser considerado sucesso na Tecnologia da Informa o Grosso modo voc poderia dizer que a TI bem sucedida quando traz benef cios para as organiza es Mas isso pouco A TI hoje demonstra seu sucesso sendo uma ferramenta com importante participa o nas organiza es Para tanto preciso que os gestores da TI compreendam quais s o os caminhos onde ir o encontrar o sucesso no uso das tecnologias preciso que compreendam os Fatores Cr ticos de Sucesso relacionados Gest o da TI Com rela o a isso ainda fica uma d vida ser que os caminhos do sucesso s o os mesmos para todas as organiza es Bem a resposta para essa pergunta e muito mais voc encontrar nesta unidade Siga em frente Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Se o 1 O que um Fator Cr tico de Sucesso na Gest o da TI Como o pr prio nome indica um fator considerado cr tico para o sucesso quando tem import ncia vital para contribuir ou determinar o sucesso de alguma coisa Pode se abordar os fatores cr ticos de sucesso de todo o neg cio de um projeto espec fico ou como o nosso caso de toda a rea de TI de uma organiza o Os fatores cr ticos de sucesso na gest o da TI est o relacionados s quest es essen
90. canismos de controle e acompanhamento A qualidade do software um quesito que merece especial aten o para o controle O conhecimento sobre esse tema vem se desenvolvendo muito nos ltimos tempos e muito esfor o tem exigido das organiza es que t m alta depend ncia de software para suportar suas opera es Isso verdadeiro n o somente para aquelas que desenvolvem seu pr prio software mas tamb m para aquelas que os adquirem de terceiros Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o A qualidade dos servi os e produtos de TI deve portanto receber significativa aten o do gestor de TI que desejar alcan ar o sucesso em sua gest o Se o 6 Fatores Cr ticos da Fun o Pessoal de TI Voc j sabe que os componentes humanos s o importantes para o sucesso de qualquer atividade nas organiza es Assim cuidar das quest es relacionadas s pessoas tanto da equipe t cnica de TI quanto dos usu rios fator importante para o sucesso das a es em TI As exig ncias de capacita o do pessoal da rea de inform tica t m mudado nos ltimos anos No passado existiam apenas digitadores operadores programadores e analistas Hoje h uma grande variedade de especialistas na rea de TI e essencial mant los atualizados e devidamente capacitados Al m disso a equipe t cnica de TI n o pode tratar seus projetos somente pela perspectiva tecnol gica Deve voltar se tamb m para o neg cio
91. ciais e n o secund rias que podem contribuir para que a gest o da TI seja bem sucedida na organiza o Nesta unidade cujo tema de estudo fatores cr ticos de sucesso FCS voc estar especialmente aprendendo sobre os fatores cr ticos relacionados ao sucesso da gest o da tecnologia da informa o Cada organiza o tem uma realidade pr pria no entanto as caracter sticas do meio ambiente s o similares e os desafios gerenciais para se tornar competitivo s o tamb m semelhantes para todas as organiza es Assim sendo poss vel elencar os fatores cr ticos que s o comuns maioria das organiza es independente de sua rea de atua o ou de seus produtos e servi os O que todas as organiza es t m em comum que a TI uma ferramenta estrat gica e da qual dependem cada vez mais para implementar suas opera es e estrat gias de neg cio Compreender onde est o os pontos mais delicados importante para que o gestor de TI possa estabelecer adequadamente as estrat gias da sua rea n o esquecendo de focalizar em seus planos de trabalho as quest es essenciais para o sucesso da mesma Assim se um fator cr tico para o sucesso demandar aten o e investimento de tempo dinheiro esfor o etc para que seja atendido bem como organiza o acompanhamento e Unidade 2 35 Universidade do Sul de Santa Catarina Lembre se que na gest o estrat gica as principais fun es gerenciais
92. cordo com o desempenho J deixei de ganhar dinheiro porque uma das reas n o cumpriu o que prometeu diz Rehm O comit de TI da Odebrecht existe h tr s anos e foi criado pelo pr prio Rehm com o aval do presidente Junto com esse mecanismo de governan a Rehm reestruturou o departamento em torno de dois or amentos um para despesas administrativas que re ne os custos fixos e de opera o incluindo os sal rios dos funcion rios e outro para os projetos que crescem ou encolhem de acordo com os patronos D mais tranquilidade saber que se est compartilhando o sucesso ou o fracasso de um projeto com o CFO com o Diretor de Marketing afirma Rehm Fonte adaptado de Revista Info Corporate Mai Jun 2004 n 9 p 58 59 Por Eduardo Vieira Conhe a a seguir a descri o de um caso de governan a na Unidade 4 107 Universidade do Sul de Santa Catarina pr tica Se o 4 Como acontece a lideran a em TI Administrar a rea de TI semelhante a administrar qualquer outra unidade de uma organiza o O aspecto singular da rea de TI ser uma rea de servi os que opera num ambiente altamente din mico tornando suas proje es e seu planejamento algo extremamente dif cil al m do equipamento adquirido e mantido por ela estar disseminado por toda a empresa o que contribui para a complexidade de sua gest o Os senhores de TI Quem de fato o dono da TI CEOs ClOs e l d
93. cutar o plano mestre de TAN r J a desenvolvimento como definido na an lise de On necessidades Esta fase fornece a estrutura para a o aquisi o de tecnologia e m o de obra e identifica s os recursos financeiros necess rios para proporcionar n veis adequados de servi o para os usu rios A aloca o de recursos um processo contencioso na maioria das organiza es pois as oportunidades e as solicita es de gastos excedem em muito a verba dispon vel Isso pode levar a uma grande competi o fortemente politizada entre as unidades da organiza o o que torna dif cil identificar de maneira objetiva quais os investimentos mais desej veis Unidade 5 31 132 Universidade do Sul de Santa Catarina Os investimentos em TI caem em duas categorias Existem aqueles gastos mais facilmente quantific veis e justific veis como alguns projetos e infra estruturas essenciais para que a empresa mantenha se no mercado Conseguir aprova o para esse tipo de gasto basicamente uma quest o de informar a gravidade dos problemas para aquelas pessoas que ir o tomar as decis es Por outro lado o processo de planejamento de TI identifica uma arquitetura de informa o que normalmente exige verbas para itens menos concretos como novos projetos manuten o e atualiza o de sistemas existentes bem como a infra estrutura para dar apoio a esses sistemas e necessidades futuras Obter aprova o para esse tipo de projeto
94. da Tecnologia da Informa o Desenvolver e implantar rapidamente novos sistemas os aplicativos inovadores precisam ser desenvolvidos comprados e integrados de maneira r pida e eficiente mas ao mesmo tempo a qualidade deve ser excelente Construir e administrar infra estruturas a rea de TI respons vel por criar e administrar uma infra estrutura eficiente a partir de uma arquitetura de informa o projetada Recapacitar a equipe de TI aos funcion rios da rea de TI s o exigidas habilidades e capacita o nas novas tecnologias Administrar as rela es com fornecedores importante gerenciar de forma adequada o trabalho terceirizado e os fornecedores as rela es com os fornecedores n o devem ser meramente transacionais ou contratuais mas tamb m estrat gicas e conjuntas Criar alto desempenho como qualquer outra unidade a rea de TI precisa esfor ar se para alcan ar suas metas de desempenho cada vez mais exigentes a rea de TI precisa usar todas as t cnicas modernas de gest o para melhorar suas pr prias opera es Redesenhar e administrar a organiza o de TI a responsabilidade pela gest o dos recursos de TI deve ser dividida entre a rea de TI e os usu rios finais a localiza o exata de todo ou parte do poder de tomada de decis o na TI imperativo para a administra o da TI Voc observou que v rias dessas quest es foram abordadas como fatores cr ticos de suc
95. da Tecnologia da Informa o gerar problemas de relacionamento e mau desempenho no atendimento A seguir s o relacionados dois fatores cr ticos para que a organiza o da TI seja bem sucedida S o eles a Estrutura organizacional Participa o na organiza o seguir acompanhe em detalhe cada um deles FCS 5 Estrutura organizacional Para contribuir com o sucesso da TI na organiza o deve se estabelecer uma estrutura organizacional adequada D Mas o que estrutura organizacional O A estrutura organizacional da TI inclui a infra estrutura de hardware e software que a organiza o far uso mas vai al m disso Contempla tamb m a defini o de responsabilidades e atribui es das pessoas e a defini o de canais de comunica o e participa o ativa de todos os n veis envolvidos com a TI A estrutura organizacional da rea de inform tica deve facilitar a aquisi o assimila o dissemina o e utiliza o de novas tecnologias para que dessa forma seja capaz de gerar usos estrat gicos da TI para a organiza o Se a estrutura n o assimilar novas tecnologias a rea de TI pode tornar se distante das inova es tornar se pouco gil e ser apenas reativa aos problemas D E a infra estrutura de TI ela serve para quem O A infra estrutura de TI n o de uso exclusivo das pessoas dessa rea ela compartilhada por toda a empresa uma vez que est Unidade 2 45
96. da empresa precisam trabalhar juntos lembra se do FCS Apoio da alta ger ncia Veja como a Truserv Corp um dos maiores fornecedoras de hardware dos EUA planejou a tecnologia de informa o Unidade 5 121 122 Universidade do Sul de Santa Catarina A Truserv truserv com criada em 1997 pela fus o da Cotter amp Co e a Servistar Corp uma empresa com vendas anuais de 5 bilh es de d lares no atacado e 15 bilh es de d lares no varejo Um de seus principais desafios era integrar os sistemas de informa o das duas empresas totalmente diferentes um do outro Para fazer a integra o Paul Lemerise CIO da Truserv optou primeiro por montar um plano estrat gico de TI Para tal contratou a Ernst amp Young uma grande empresa de auditoria e de consultoria em TI e criou uma equipe de planejamento que inclu a consultores e executivos das duas empresas que haviam se unido Lemerise n o incluiu executivos de TI pois ele queria uma forte contribui o vinda do lado que representa o neg cio da empresa Acreditava que ele e os consultores sabiam o suficiente a respeito de TI A equipe decidiu criar um plano t tico de curto prazo e um plano estrat gico de longo prazo O plano de curto prazo visava dar suporte s necessidades imediatas da Truserv garantindo que projetos tais como o da intranet da empresa continuassem em andamento O plano de longo prazo tratava de quest es como compras eletr nicas e outros a
97. da organiza o e os aspectos sociais e pol ticos envolvidos nos relacionamentos estabelecidos entre todos os envolvidos nos projetos de TT Neste sentido para garantir que os projetos de TI n o fracassem por causa das pessoas merecem especial destaque como fatores cr ticos para o sucesso da TI m os aspectos s cio pol ticos e as novas tecnologias A seguir compreenda como se d a interfer ncia de cada fator FCS 9 Aspectos s cio pol ticos A natureza do trabalho da rea de TI por esta ser uma atividade meio traz tona fatores s cio pol ticos derivados dos relacionamentos entre as pessoas sobretudo por causa das diferentes perspectivas e interesses dos t cnicos e dos usu rios Unidade 2 55 Universidade do Sul de Santa Catarina A id ia de que os profissionais de TI t m muito mais contato com tecnologias do que com pessoas est ultrapassada O trabalho em TI demanda contatos constantes com os usu rios Entre t cnicos e usu rios necess ria intensa troca de informa es negocia o de prazos e prioridades e comprometimento de ambas as partes com objetivos comuns Isso gera uma interdepend ncia que precisa ser administrada Esse contexto faz com que o desenvolvimento e a implementa o de TI seja um processo altamente pol tico Isso negativo quando os usu rios ou o pessoal de TI est o mais preocupados em atender a seus pr prios interesses do que contribuir para a organiza
98. dades preparando seus colaboradores envolvendo se na solu o do problema e ainda controlando o desenvolvimento do pr prio contrato Unidade 7 Respostas Dabbabababaa 2 S o benef cios intang veis as op es b d e f i k 3 Essa frase est baseada no paradoxo da produtividade que representa o fato de que n o h nenhuma garantia de que os investimentos de TI obrigatoriamente gerar o retorno financeiro e lucratividade empresa 4 Os projetos mais f ceis de comprovar quantitativamente os benef cios e custos s o os projetos mais operacionais Quando se decide apenas a partir de crit rios quantitativos a tend ncia ser de n o aprovar os projetos estrat gicos de retorno mais dif cil de calcular mas de maior potencial para contribuir para a competitividade ao neg cio Planejamento Estart gico da Tecnologia da Informa o 5 O ROI pode ser calculado tanto antes quanto depois de um projeto Calcular o ROI antes de realizar o projeto ajuda a justific lo mas naturalmente o risco de erro maior Depois do projeto ocorrido o calculo do ROI ajuda a compreender melhor o ciclo de custos do projeto permitindo avaliar se as expectativas foram alcan adas Al m disso ajuda a encontrar padr es e gerar aprendizado para projetos futuros 6 Observar a evolu o peri dica em geral anual de seus custos e se poss vel compar lo aos custos de outras organiza es Em organiza es que buscam a redu
99. de TI e durante a leitura observe como cada um dos fatores cr ticos de sucesso se manifesta no caso H muitos artigos com casos reais em revistas como Informationweek com br e Computerworld com br Observe como as empresas estabelecem prioridades controlam custos e resultados decidem sobre sua infra estrutura lidam com os aspectos s cio pol ticos etc Para saber mais sobre padr es de gerenciamento de projetos consulte o PMI Project Management Institute em lt http www pmi org gt Unidade 2 65 UNIDADE 3 Quais s o os modelos de gest o da TI Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade voc ter subs dios para m compreender diferentes modos de organiza o da rea de TI nas organiza es atrav s de modelos de gest o da TI identificar as consequ ncias dos diferentes modelos de gest o da TI para a produtividade da rea de Tl e da pr pria organiza o Se es de estudo A seguir apresentam se as se es para voc estudar Se o 1 O que um modelo de gest o Para que serve Se o 2 Como o Modelo Liberal Se o 3 Como o Modelo Autorit rio Se o 4 Como o Modelo Colaborativo Ap s a leitura dos conte dos realize as atividades propostas aqui no final da unidade e no EVA Deste modo voc ter subs dios para seguir em frente nos seus estudos de forma mais r pida e segura 68 Universidade do Sul de Santa Catarina Para in cio de estudo A o
100. de dados corporativa as defini es de atribui es e responsabilidades dos indiv duos em rela o TI e tamb m o modo particular de organiza o da distribui o dos recursos pela organiza o centralizados ou descentralizados Essa estrutura cr tica para o sucesso pois o molde b sico sobre o qual se desenvolver o as atividades dessa rea Uma m organiza o estrutural poder comprometer o sucesso das a es de TI 7 Pode se controlar a qualidade dos resultados das etapas intermedi rias do projeto os benef cios alcan ados com a implementa o do projeto o grau de envolvimento da equipe no projeto e qualquer outro quesito que seja considerado importante avaliar 8 Espera se que o gerente de TI tenha habilidades de neg cio habilidades de ger ncia e habilidades t cnicas 9 Cada projeto pode ter seus pr prios itens de controle espec ficos e de acordo com o objetivo do pr prio projeto Generalizando podemos dizer que devem ser controlados custos prazos resultados finais e intermedi rios Na rea de TI como um todo pode se controlar o n vel de satisfa o e qualidade dos servi os prestados pelo departamento de TI a qualidade do atendimento o desempenho e satisfa o dos profissionais t cnicos e usu rios envolvidos com as a es de TI Unidade 3 Respostas 1 Influ ncia do Gerente de TI sobre a organiza o Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Baixa e in
101. dentro da companhia diz Rehm Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o A parceria com a rea de neg cios realmente baliza as decis es de TI na Odebrecht O time de Rehm instiga e cutuca como ele diz os outros departamentos dando sugest es de projetos que precisam ser feitos ou mesmo dicas de melhorias Nos canteiros de obra que funcionam como uma esp cie de unidade de neg cios cada canteiro recebe recursos semanalmente e precisa justific los do mesmo jeito que acontece com as unidades reais como os departamentos de marketing ou RH por exemplo os projetos de TI s o aprovados por um comit de tecnologia que conta com oito pessoas O comit se re ne mensalmente para prestar contas dos projetos que s saem do papel ap s estudo de ROI Return On Investiment retorno sobre o investimento A gest o compartilhada da TI a grande sacada do projeto de governan a da Odebrecht O modelo t o bom que conseguimos atrelar a remunera o do pessoal de TI com base no projeto de governan a diz Mauro Rehm Funciona assim cada item de um determinado projeto possui um peso em porcentagem que corresponde fatia do b nus que os gerentes e demais funcion rios do departamento de TI v o receber no fim do ano incluindo o pr prio Mauro Rehm Os itens s o acompanhados e julgados pelos comit s multidisciplinares e no final de contas os funcion rios s o premiados ou penalizados de a
102. der gerar alguma posi o vantajosa s vezes sair na frente permite que a organiza o estabele a um novo padr o de mercado sobre o qual ela ter pleno dom nio 176 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Isso seria uma consequ ncia positiva do pioneirismo Por outro lado uma consequ ncia negativa seriam as perdas decorrentes de erros inesperados provocados pela inexperi ncia e o desconhecimento naturais de uma situa o nova o risco da inova o c O que pode acontecer se n o investir s vezes a organiza o pode pagar o pre o pelo n o investimento perdendo oportunidades que gerar o perdas significativas Por outro lado se h muitas incertezas pode se optar por deixar que outros abram os caminhos primeiro d O que a concorr ncia est fazendo Deve se avaliar imparcialmente a concorr ncia Se os concorrentes desenvolverem inova es a organiza o dever considerar a possibilidade de adot las Se os concorrentes errarem a organiza o poder evitar os custos de a es j conhecidas O ROI obtido por uma organiza o nunca igual ao de outra Apesar de se poder e at recomendar utilizar refer ncias de projetos similares em outras organiza es como em a es de benchmarking n o h garantias de que o retorno ser o mesmo Pode se apenas observar uma tend ncia a se manifestarem contextos similares servindo como um indicativo de menor risco Cuidado
103. desperd cios em TI Os gastos com TI n o est o restritos aos gastos financeiros O mau uso dos recursos computacionais o desperd cio de tempo com tarefas in teis ou ainda o uso de um computador sofisticado para tarefas triviais podem se constituir em gastos que na maioria das vezes est o ocultos nas an lises dos custos da TT Computa o in til caracteriza se pelo uso dos i sistemas de informa o de uma forma que nao contribua para os objetivos da empresa Isso caracteriza desperd cio de recursos e pode ser considerado um gasto Esses desperd cios s o comuns nas organiza es e uma boa gest o dos custos da TI deve envolver estrat gias e pr ticas que os minimizem Conhe a ent o algumas atividades que caracterizam desperd cios e gastos desnecess rios em TI 1 21 jogos e atividades pessoais em hor rio de trabalho implementa o e emiss o de relat rios in teis e desnecess rios Unidade 7 183 Universidade do Sul de Santa Catarina m nfase excessiva em detalhes desvio de esfor o das atividades essenciais para detalhes que agregam pouco valor ao neg cio aten o excessiva apresenta o e formata o de documentos tempo excessivo gasto com formata o de cores fontes tipos de letras etc uso indevido do email envio e leitura de mensagens desnecess rias e inoportunas a grandes listas Downtime tempo parado esperando a reativa o de um servi o ou equipamento
104. dos TI para que se possa compreender os fatores que influenciam os gastos e outras quest es que trazem complexidade a este tema Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o N o ser o abordados custos em termos cont beis pois o interesse maior est em compreender a natureza dos custos e benef cios gerados pela TI e tamb m as pr ticas administrativas que ajudam no bom gerenciamento dos recursos de TI Siga em frente e confira Analise reflita e associe com seus conhecimentos o tema desenvolvido a seguir Se o 1 Quais s o os termos principais Para iniciar esse tema importante conhecer bem os principais termos relacionados ao assunto Inicie por compreender a defini o sobre o que s o gastos e o que s o custos Gastos s o sacrif cios financeiros com os quais uma organiza o uma pessoa ou um governo tem que arcar a fim de atingir seus objetivos 15 Custos s o medidas monet rias dos sacrif cios financeiros com os quais uma organiza o uma pessoa ou um governo tem que arcar a fim de atingir seus objetivos Esse sacrif cio financeiro conhecido como gasto 16 A partir dessas defini es observe que os custos nada mais s o do que a medida ou quantifica o dos gastos Eles s o a tradu o em n meros dos gastos realizados Gastar tempo ou recursos materiais significa que estes ser o convertidos em custos quando forem quantificados financeiramente E os termos despe
105. e Por fim voc estudou os fatores cr ticos relacionados s pessoas que s o os Aspectos S cio pol ticos e as Novas Tecnologias Em Aspectos S cio pol ticos foi destacada a import ncia dos relacionamentos e de como suas nuances podem afetar o sucesso dos projetos Em Novas Tecnologias foi destacada a necessidade Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o permanente de adquirir assimilar disseminar e utilizar novas tecnologias Neste sentido tanto usu rios quanto t cnicos devem estar permanentemente capacitados para lidar com as novas tecnologias adotadas pela organiza o Todos esses fatores devem ser dominados pelo gestor de TI que deseja promover o sucesso dessa rea na organiza o e efetivamente contribuir para agregar valor ao neg cio Esses fatores podem servir como um guia de quest es que n o podem ser negligenciadas pelo gestor de TI na condu o de seus trabalhos O esperado que os fatores cr ticos tenham ficado claros para voc Nas pr ximas unidades voc estudar quest es que s o complementares a este tema Siga em frente Sai R aiba mais Para aprofundar sobre os fatores cr ticos de sucesso apresentados nesta unidade leia ALBERTIN A L MOURA R M Administra o de inform tica fun es e fatores cr ticos de sucesso S o Paulo Atlas 2004 Para exercitar a observa o dos fatores cr ticos de sucesso leia artigos de revistas com relatos de a es
106. econhecido pelas v rias reas da empresa o que levava necessidade e aceita o de justificativas financeiras de curto prazo baseadas em produtividade e controle Uma segunda a vis o de custo o quanto a TI come ou a se tornar imprescind vel em muitos processos e portanto deveria ter um controle r gido deste custo inevit vel Este tipo de controle tamb m contribuiu para que a plataforma tecnol gica e as aplica es tivessem poucas atualiza es muitas vezes permanecendo inalteradas por muito tempo A an lise de investimento e seu retorno era realizada em n vel de projeto n o existindo um plano global de TI terceira a vis o defensiva quando a organiza o passa a depender cada vez mais de TI mas esta ainda tem um crescimento menor que o do pr prio neg cio Em geral as empresas comparam os seus n veis de investimento com o de outras empresas do mesmo setor buscando seu nivelamento ou pelo menos a explica o das poss veis diferen as quarta a vis o agressiva quando a TI passa a ser reconhecida como alavancadora de novas realiza es organizacionais Como instrumento facilitador a TI Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o passa a ser disponibilizada para o maior numero poss vel de profissionais e a integra o um requerimento indispens vel Todas as reas organizacionais passam a comprometer se com os benef cios oferecidos e esperados pela utiliza o
107. entender de diversas tecnologias e como elas se integram com as demais Devem estar atualizados sobre as tend ncias tecnol gicas para poderem traduzi las para a organiza o Para complementar suas habilidades t cnicas devem assessorar se de especialistas que tenham conhecimento profundo em tecnologias espec ficas Neste assunto h in meras discuss es sobre se um gerente oriundo de alguma das reas do neg cio pode se tornar um bom gestor de TI H controv rsias mas fato que existem v rios gestores de TI atuantes origin rios de outras reas que n o a TI H tamb m aqueles que partiram de uma experi ncia profissional t cnica e desenvolveram habilidades gerenciais para assumir uma fun o de gest o Se o 5 Fatores Cr ticos da Fun o Controle de TI A fun o controle refere se ao acompanhamento das a es e dos objetivos planejados o controle que determina o real progresso da organiza o em rela o aos planos tra ados De nada adianta planejar e organizar se n o se tem o acompanhamento da evolu o do trabalho Assim fator cr tico na gest o da TI o controle do desempenho e da qualidade dos produtos e servi os desenvolvidos por essa rea FCS 8 Controle de desempenho e qualidade A rea de TI uma prestadora de servi os para a organiza o Para garantir o sucesso das atividades de TI deve se promover o acompanhamento peri dico da qualidade dos produtos e servi os desenvolvidos
108. equentemente procuram emprego em outro lugar Novamente assim como no Modelo Liberal nenhuma das alega es verdadeira Enquanto o Modelo Liberal n o tem nenhuma estrutura o Modelo Autorit rio tem uma estrutura severamente r gida baseada no enganoso pressuposto de que um sistema flex vel pode levar ao caos do Modelo Liberal A essa altura voc j conseguiu perceber que a motiva o e a produtividade da equipe nos Modelos Liberal e Autorit rio podem ser significativamente prejudicadas Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Sob uma perspectiva motivacional uma das piores coisas que um gerente pode fazer permitir que indiv duos intrinsecamente motivados se conven am de que seu esfor o e persist ncia n o v o melhorar sua satisfa o com o seu trabalho Uma vez que os trabalhadores se conven am de que nada do que eles fizerem vai diminuir o n vel de tens o que experimentam no Modelo Liberal e no Modelo Autorit rio eles tender o a se esgotar Nestas condi es alguns trabalhadores perdem o desejo de refletir profundamente sobre seu trabalho de estudar maneiras de faz lo melhor e assim por diante Eles fazem o m nimo e depois v o para casa Outros indiv duos se recusam a trabalhar sob estas condi es e procuram por outros empregos O fato que em geral o Departamento de TI perde bons trabalhadores Veja a seguir um modelo proposto para superar as limita es dos modelos at
109. equipes multidisciplinares Como os CIOs j sabem a id ia da tecnologia como fim e n o como meio um conceito ultrapassado e perigoso que j levou a grandes preju zos Quantas empresas por exemplo n o apostaram em modismos sem avaliar a real necessidade da implementa o de determinadas tecnologias ou como tirar o melhor proveito delas Acabaram perdendo se na condu o dos neg cios porque suas diretorias n o perceberam que a ado o de sistemas como CRM gerenciamento do relacionamento com clientes e ERP sistemas integrados de gest o um desafio de neg cios e n o s tecnol gico Vacinadas e em meio a um cen rio econ mico que n o permite extravag ncias agora as companhias gastam apenas o necess rio em TI sempre em projetos que garantam retorno E se por um lado o departamento de tecnologia ganha destaque por ser considerado a ferramenta viabilizadora de neg cios por outro depende muito mais para levar os projetos adiante de uma decis o em conjunto com outras reas pois s o elas que detectam as necessidades do neg cio 4 Apesar de o mercado j exigir um bom conhecimento de neg cios por parte do CIO e um envolvimento maior do CEO com quest es t cnicas preciso tomar cuidado para n o inverter os pap is O CEO aquele que tem a palavra final sobre os investimentos da empresa e consequentemente de TI A responsabilidade grande ele deve estar certo de que determinado projeto
110. er ncia uma empresa terceirizada ou qualquer outro participante do desenvolvimento de um projeto Devem os t cnicos e o gestor de TI tamb m se auto analisar para reconhecer suas limita es e seus jogos n o atribuindo os insucessos apenas s limita es dos usu rios Unidade 2 57 58 Universidade do Sul de Santa Catarina Imagine o seguinte cen rio Uma organiza o realizou significativa compra de equipamentos de inform tica que teve como justificativa de investimento um projeto espec fico Este projeto foi estabelecido como priorit rio e a ele foi destinado significativo volume de recursos Neste cen rio podem ocorrer quest es pol ticas que podem comprometer o sucesso do projeto se m ao chegarem os equipamentos forem destinados a atividades n o relacionadas ao projeto original m O t cnico respons vel pela distribui o dos equipamentos privilegiar usu rios mais amigos em detrimento de usu rios que realmente necessitam de equipamentos atualizados E OS t cnicos ficarem com melhores equipamentos para seu uso que n o eram necess rios em detrimento de usu rios que necessitem de melhores recursos m O t cnico respons vel pela distribui o dos equipamentos fizer uso pol tico de seu poder de decis o para obter outras vantagens e benef cios pessoais como a melhoria de seu status perante os setores usu rios da organiza o O reconhecimento da exist ncia desses jogos nos pro
111. er o alguns dos temas abordados nesta disciplina Desejamos que voc fa a um bom proveito Profs Ana e Nilce Plano de estudo O plano de estudo visa orientar voc no desenvolvimento da disciplina Ele possui elementos que o ajudar o a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudo Ementa da disciplina O perfil e o papel do planejador da TI Fatores cr ticos de sucesso da administra o da TI Graus de maturidade da TI Os servi os prestados pela rea de TI na organiza o Como as empresas concebem e empregam a TI A organiza o dos comit s e a tomada de decis o em TI Metodologia para planejamento estrat gico de TI Parcerias estrat gicas e terceiriza o dos servi os em TI Produtividade em TI Gastos ocultos em TI Cr ditos 4 Objetivos Geral Desenvolver habilidades e conhecimentos para o planejamento execu o e controle da tecnologia da informa o de modo a promover a gest o estrat gica da TI nas organiza es Espec ficos m Compreender os desafios gerenciais da tecnologia da informa o e o perfil do gerente dessa rea 12 reconhecer os principais fatores cr ticos de sucesso na gest o da tecnologia da informa o e ser capaz de analis los criticamente compreender as fun es da rea de TI e sua organiza o gerencial desenvolver a habilidade de planejamento da TI a partir de metodologias estruturadas compreender as principais p
112. eres de neg cios dividem esse poder Mas cabe ao CIO gerenciar todo o trabalho Para levar ao cinema o universo de mitos criaturas e paisagens de sonhos de O Senhor dos An is saga escrita pelo brit nico JRR Tolkien nos anos 30 o diretor neo zeland s Peter Jackson usou e abusou das mais inovadoras tecnologias at alcan ar a sofistica o exigida pela hist ria Como resultado agradou a f s de todo o mundo e abocanhou alguns milh es de d lares para os bolsos de Hollywood No universo dos neg cios a descoberta do potencial da tecnologia da informa o TI para concretizar id ias e projetos tamb m relativamente recente ganhando evid ncia nas ltimas d cadas Por maior que seja a admira o pelas perip cias m gicas dos personagens do escritor brit nico os l deres das empresas descobrem como o diretor de cinema que o segredo para enfrentar esse desafio n o est na magia mas sim num esfor ado trabalho de gest o de TI Jackson teve de liderar uma opera o envolvendo um batalh o de 2 4 mil pessoas entre atores figurinistas e mestres em tecnologia digital Gerenciar uma multid o de colaboradores tamb m desafio do CIO No cinema como no mundo corporativo decis es em grupo s o fundamentais Assim como importante definir bem o papel de cada um nessa empreitada 108 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Cada vez mais as decis es relacionadas a TI levam em conta a opini o de
113. erna c a escolha do parceiro e d o contrato Cabe ao gestor da TI monitorar para garantir que estes sejam devidamente atendidos e gerenciados quando a terceiriza o for adotada na organiza o Por fim abordou se os SLAs Acordos de N veis de Servi o como uma estrat gia complementar aos contratos de terceiriza o que visa garantir o bom andamento dos servi os contratados dentro de padr es de qualidade esperados pelo cliente e pass veis de serem prestados pelo terceiro Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Uma vez apresentado como se d o processo de Terceiriza o em TI para finalizar o estudo desta disciplina estude como tratar com os custos e investimentos em TI na pr xima e ltima unidade At l cai 58 aiba mais Para aprofundar as quest es abordadas nesta unidade voc poder pesquisar em LAUDON K C e LAUDON L P Sistemas de informa o Rio de Janeiro LTC 1999 STAIR Ralph M Princ pios de sistemas de informa o uma abordagem gerencial Rio de Janeiro LTC 2002 Os modelos de Governan a Corporativa do ITIL e COBIT abordam diversas recomenda es e pr ticas de trabalho que auxiliam na gest o dos servi os de TI Essa uma rea em crescente aplica o no Brasil e no mundo que aprofunda este tema Maiores informa es sobre o ITIL podem ser obtidas no itSMF Brasil que um f rum onde se discute sobre o gerenciamento de servi os de TI Ace
114. esso na gest o da TI na Unidade 2 Unidade 4 97 98 Universidade do Sul de Santa Catarina Antes de passar para a pr xima se o avalie a rea de Ti da organiza o em que voc trabalha ou de outra organiza o que voc tenha conhecimento Quais s o as rela es entre a rea de TI e os usu rios finais A quem a rea de TI se reporta A rea de TI centralizada ou descentralizada H terceiriza o de fun es Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Se o 2 Quais s o as fun es da rea de TI O escopo da rea de TI vem se ampliando a medida que deixa de ser uma fun o estritamente t cnica para ter uma vis o mais estrat gica No Quadro 4 1 voc pode analisar esta transforma o das fun es da rea de TI implementadas nos ltimos anos Quadro 4 1 A transforma o da fun o da rea de TI 12 Principais fun es tradicionais da rea de TI m Gerenciar o desenvolvimento de sistemas e o gerenciamento de projetos de sistemas m Gerenciar as opera es dos computadores incluindo a central de computadores Formar equipes treinar e desenvolver habilidades em TI m Fornecer servi os t cnicos Novas fun es relevantes adicionais da rea de TI a Iniciar e elaborar sistemas de informa o estrat gicos espec ficos Planejamento desenvolvimento e controle da infra estrutura Incorporar a I
115. estilos existem se apresentam resultados indesej veis Em cada um deles h ganhos e ou perdas por m h algumas pr ticas que tem demonstrado melhores resultados que outras Al m disso s vezes as organiza es n o est o maduras o suficiente para implantar modelos mais arrojados e ideais Nesta unidade voc ir interagir com diferentes estilos de organiza o da TI e suas consequ ncias N o se esque a que a perspectiva apresentada sempre a de considerar a TI como uma ferramenta de competitividade das organiza es Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Assim sendo o gestor de TI deve compreender as alternativas para sua organiza o suas causas e consequ ncias Siga em frente e conhe a esses estilos a que se denomina modelos de gest o da TI Se o 1 0 que um modelo de gest o Para que serve Segundo o Dicion rio Aur lio modelo 1 um objeto destinado a ser reproduzido por imita o 2 uma representa o em pequena escala de algo que se pretende executar em grande escala 3 um molde E para Chiavenato 11 i Um modelo a representa o simplificada de alguma parte da realidade Um modelo de gest o um padr o uma refer ncia til para moldar as caracter sticas de gest o aplicada a uma dada situa o Modelos s o constru dos a partir de experi ncias j realizadas em diversas organiza es Demonstram princ pios valores
116. evem tratar investimentos em tecnologia da informa o sob a tica exclusivamente econ mica Por outro lado se um executivo de uma empresa estiver diante de dois projetos um com benef cios claramente mensurados e outro sem essa abordagem muito provavelmente ele optar pelo primeiro projeto Assim deve o gestor da TI buscar sempre que poss vel pela demonstra o de benef cios dos investimentos seja ela quantitativa ou qualitativa Estude na pr xima se o quest es importantes para a an lise da rela o entre os custos e os benef cios Se o3 A rela o entre os custos e os benef cios Na tomada de decis es sobre os investimentos em TI a avalia o dos custos sempre deve estar associada avalia o dos benef cios associados Custo nenhum faz sentido se estiver descolado de um contexto se n o for comparado com poss veis benef cios ou com outros custos que o substituam O gr fico da Figura 7 2 apresenta um padr o de comportamento esperado da rela o custo benef cio nos projetos de TI Os projetos costumam iniciar apenas com custos Ap s determinado per odo de tempo neste exemplo 5 meses o projeto come a a gerar os primeiros resultados positivos Com o passar do tempo os custos de implementa o do projeto decrescem significativamente e os benef cios devem crescer ou se manter Os valores acumulados da diferen a entre os custos e benef cios em determinado momento se equivalem garantindo pe
117. fim importante observar que as estimativas podem falhar quando s o realizadas com alto grau de otimismo Esse excesso de otimismo pode ocorrer quando h necessidade de vender o projeto para a organiza o e demonstrar poss veis resultados atraentes para garantir a venda Isso pode ocorrer quando h um fornecedor externo envolvido ou mesmo quando uma equipe interna tenta vender seu projeto a qualquer pre o Se o 3 Fatores cr ticos da Fun o Organiza o de TI Ap s o planejamento necess rio dar vida s a es planejadas A fun o administrativa de organiza o consiste na prepara o das condi es necess rias para a realiza o do trabalho Consiste na cria o de uma estrutura adequada na forma o de equipes na distribui o de fun es na cria o de setores e no estabelecimento de relacionamentos da rea de TI com as demais reas da organiza o Na fun o organiza o o gestor de TI deve preocupar se com a proximidade ou dist ncia da rea de TI em rela o organiza o Usu rios com frequ ncia alegam que os problemas referentes ao relacionamento com a rea de TI devem se sua dist ncia da organiza o Por seu lado n o raro a rea de TI tamb m sente este problema mas o atribui falta de participa o e interesse do usu rio Parte desse problema pode ser decorrente de uma estrutura organizacional inadequada na rea de TI que pode Planejamento Estrat gico
118. formal Costuma influenciar E Alta formal e autorit ria Alta formal e compartilhada mais na solu o das crises 207 208 Universidade do Sul de Santa Catarina 2 Produtividade do Departamento de TI Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Baixa Baixa ou m dia Alta 3 Satisfa o do usu rio final Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Baixa O usu rio est sempre insatisfeito Baixa porque os usu rios se sentem independente do esfor o despendido limitados ou oprimidos pelo pessoal de Alta pelo pessoal de TI Tl 4 Motiva o dos t cnicos Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Baixa porque os t cnicos n o t m um Em geral baixa Indiv duos extrinsecamente motivados podem ter Alta ambiente de trabalho estruturado e consequentemente motivador motiva o um pouco mais alta 5 Qualidade dos servi os prestados pelo Depto de TI Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo percebida como baixa uma vez que os usu rios est o sempre insatisfeitos percebida como baixa pelos usu rios que t m necessidades fora do padr o concebido pelo Depto de TI Alta 6 Imagem do Gerente de TI na organiza o ModeloLiberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Ausente ou omisso Ditador Integrador Planej
119. gal para auxili la a acessar as op es dispon veis Fonte Sturm 25 Unidade 6 151 152 Universidade do Sul de Santa Catarina Um SLA pode tamb m ser definido internamente organiza o Ou seja a organiza o pode definir padr es de qualidade e n veis de servi o com sua equipe interna de TI Apesar dessa pr tica n o ser uma regra geral v rias organiza es brasileiras que j despertaram para a import ncia da manuten o de n veis m nimos de qualidade j v m adotando essa pr tica Acompanhe alguns exemplos de itens que podem compor um SLA Para um servi o de provedor de internet m a rede deve estar dispon vel 7 dias por semana 24 horas ao dia em todo o ano A toler ncia de indisponibilidade de 2 do tempo total de opera o Para um servi o de suporte a sistemas de informa o desenvolvidos por terceiros E O atendimento de suporte ao uso do sistema de informa es deve ser dado em 1 hora m 90 dos pedidos de suporte devem ser solucionados em at 24 horas Para um servi o de manuten o de hardware m o suporte in loco de hardware deve ser dado em 24 horas em dias teis m O sistema de informa es hospedado em um datacenter terceiro deve estar acess vel em 98 do tempo no hor rio das 8 as 20 horas Para um servi o de hospedagem de dados e p ginas em um datacenter m o portal de compras hospedado deve estar dispon vel 7 dias por semana 24 horas por dia
120. gando valor ao neg cio A produtividade da organiza o no uso das tecnologias da informa o tamb m foi abordada nesta unidade A produtividade est associada sobretudo aplica o inteligente dos recursos sendo que n o h garantias de que os investimentos em TI gerem resultados positivos ao neg cio Caracteriza se este fen meno como o Paradoxo da Produtividade A tangibilidade dos benef cios e custos outro aspecto relevante desenvolvido nesta unidade As maiores dificuldades na gest o dos custos e investimentos em TI est o associadas possibilidade Unidade 7 195 196 Universidade do Sul de Santa Catarina ou n o de calcular e prever retorno dos investimentos Nem sempre poss vel quantificar os resultados esperados o que pode gerar incertezas e dificuldades na justifica o dos investimentos junto dire o da organiza o A tomada de decis es sobre os investimentos em TI deve portanto tamb m estar voltada para justificativas qualitativas e n o somente para as quantitativas Voc estudou tamb m quanto as organiza es brasileiras de m dio e grande porte t m investido em TI Nota se um padr o crescente de gastos o que destaca ainda mais a import ncia na gest o dos custos As medidas de ROI Retorno sobre o Investimento e de TCO Custo Total de Propriedade foram abordadas como alternativas de avalia o e mensura o dos custos de TI Al m disso os gastos ocultos e desperd cios tam
121. haver conflito reprimido entre t cnicos e o Gestor da TI quando o t cnico est solid rio ao usu rio Pode haver conflitos mas h uma tend ncia a buscar sua solu o Relacionamento se d pela negocia o das solu es decorrente da tomada de decis es em conjunto 11 Sustentabilidade do modelo Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Dif cil sustenta o sobretudo se a empresa cresce e se torna mais dependente de TI Desperd cios e perdas costumam ocorrer Pode se sustentar se o gestor de TI possuir vis o do neg cio e as demais reas apresentarem baixo conhecimento sobre TI Se bem implementado o modelo de melhor sustentabilidade E mais harm nico e se sustenta no trabalho em equipe 209 12 Esfor o despendido para implanta o do modelo Modelo Liberal Modelo Autorit rio Modelo Colaborativo Nenhum esfor o intencional O modelo se estabelece facilmente pela falta de dire o estrat gica Alto Estabelecer regras a partir de uma realidade ca tica requer m o de ferro Unidade 4 Respostas Alto esfor o no in cio principalmente na implanta o de uma nova cultura mais participativa e de comprometimento 1 Os principais recursos de TI s o hardware todos os tipos de computadores servidores e outros dispositivos software ferramentas de desenvolvimento linguagens e aplica es bancos de dados
122. ia Falc o de Bittencourt Viviane Bastos Projeto Gr fico e Capa Equipe UnisulVirtual Diagrama o Vilson Martins Filho Evandro Guedes 2 edi o Revis o Ortogr fica Morgana Barbieri Impress o Post Mix Sum rio Palavras das professoras cece cece cece een een crer erer eras 09 Plano de estudo csus iai senna abale terns Ghee A gaia a aban DAE Gl a gai 11 UNIDADE 1 Como usar a Tecnologia da Informa o nas Organiza es sunne ane sista cae is dae Dara sie casks case 15 UNIDADE 2 Fatores cr ticos de sucesso da gest o da TI 33 UNIDADE 3 Quais s o os modelos de gest o da TI 67 UNIDADE 4 Como administrar os recursos de TI 91 UNIDADE 5 Planejamento emTI eee eee cece eee e ees 119 UNIDADE 6 Terceiriza o EMT 1 kee eee eee eens 139 UNIDADE 7 Custos e Investimentos em Tl 0 cece eee eee 163 Para concluir o estudo ca ssasa cndiedcndiedcudiedsmaiedcudied cuties p dia 199 RETer Ncias az sa ienes isa nanea o ra lo a ro 201 Sobre as professoras conteudistas cece cece cece eee eee reo 203 Respostas e comentarios das atividades de auto avalia o 205 Palavras das professoras Prezado participante do curso Seja bem vindo disciplina Planejamento Estrat gico da TI A aplica o da tecnologia da informa o vem crescendo a cada dia nas organiza es Seu uso t o intenso e
123. ias Mas qual o custo disso Que garantias existem de que vale a pena investir em TI Ser que os investimentos em TI sempre geram resultados positivos J se pode adiantar que nem sempre os resultados s o animadores Infelizmente ainda h muitos enganos sendo cometidos sobre esse assunto V rios estudos mostram que parte significativa dos projetos de TI falham e esses fracassos certamente geram custos indesej veis s organiza es Dependendo do tamanho da organiza o o preju zo pode ser de muitos d gitos ou mesmo incalcul vel se for considerado o desgaste n o financeiro que tamb m pode ocorrer Os gestores de TI sejam eles gestores de um projeto espec fico ou de todo um departamento de TI devem saber justificar custos e benef cios dos projetos e atividades sob sua responsabilidade A constru o de um bom relacionamento do gestor de TI com a alta administra o passa por uma razo vel justifica o dos custos de TI e sobretudo pela demonstra o dos benef cios advindos dos investimentos em TI N o toa que pesquisas indicam que entre as principais preocupa es dos executivos de TI brasileiros est a redu o dos custos da pr pria TI que nos ltimos anos t m crescido muito O planejamento da tecnologia da informa o certamente passa por uma adequada previs o tanto dos gastos quanto dos benef cios que estes devem gerar para o neg cio Assim esta unidade aborda os custos e investimentos relaciona
124. icabilidade desse modelo nos dia atuais O m O modelo de Nolan representa uma boa perspectiva para conceitualizar o modo como as novas tecnologias de informa o se desenvolvem e como deveriam ser planejadas e administradas Por exemplo o desenvolvimento da Web nos anos 90 parece corresponder em muitas empresas aos est gios iniciais do modelo de Nolan etapa de inicia o estendeu se at 1994 Nesse per odo poucas empresas fora do universo acad mico e de pesquisa sentiam necessidade de possuir um site na Web A etapa de expans o iniciou se por volta de 1995 com um grande aumento de atividades empresariais na Internet Unidade 1 21 22 Universidade do Sul de Santa Catarina Em 1996 e 1997 algumas empresas manifestaram sua preocupa o com o enorme custo em rela o a benef cios duvidosos mostrando interesse em passar para o est gio de controle O estagio de integra o corresponde ao desenvolvimento e ao uso de intranets e extranets empresariais entre 1997 e 1998 e a cria o de bolsas de mercadorias em 1999 e 2000 12 O modelo de Nolan tamb m pode ser aplicado evolu o do planejamento de TI dentro das organiza es A partir desta perspectiva o observado foi que o planejamento de TI se transformou com o passar do tempo nos quatro est gios de crescimento seguintes 12 1 Planejamento n o integrado existe apenas uma t nue rela o entre TI e o planejamento do neg cio 2 Planejamen
125. if cil aplic lo a coisas vol teis e din micas como a TI 19 mas h situa es em que ele muito til mais adiante isso ser melhor explicado Unidade 7 O Gartner Group uma das maiores companhias mundiais de consultoria e pesquisa sobre o mercado de TI Assim como o Gartner www gartner com existem outras organiza es com esta finalidade Veja dicas no Saiba Mais no final desta unidade 173 174 Universidade do Sul de Santa Catarina Na tabela a seguir est o apresentados os custos e benef cios auferidos como resultado de um projeto de TI no decorrer de 3 anos Veja no final da tabela o c lculo do ROI Inicial Ano 1 Ano 2 Ano 3 Total acumulado Custo Total 100 000 25 000 25 000 25 000 175 000 Beneficio Obtido 200 000 200 000 200 000 600 000 Benef cio lumulto 100 000 175 000 175 000 175 000 425 000 ROI 425 000 175 000 100 243 Fonte Adaptado de http searchcio techtarget com general 0 295582 sid19_gci1148144 00 html Dispon vel em 01 03 2006 Neste caso o ROI foi calculado como um percentual do benef cio acumulado obtido em 3 anos 425 000 sobre o custo total do projeto 175 000 O ROI de 243 indica um projeto bem sucedido mais do que duplicando o retorno do montante investido Para que tipos de projetos conveniente calcular o ROI Quanto mais um projeto estiver relacionado a atividades de automa o e de gera o
126. imentos e respondem acusando seus clientes de incompetentes e insens veis Bem na verdade ningu m est certo Todos est o tentando sustentar um modelo insustent vel e por isso ningu m pode evitar a frustra o e o fracasso provocado por um modelo inadequado s demandas existentes na organiza o A essa altura voc talvez esteja se perguntado D Porque uma organiza o adotaria um Modelo Liberal O Se a situa o for analisada de modo frio e racional nenhuma organiza o optaria por este modelo j que sua inefici ncia evidente Entretanto em organiza es onde a TI n o considerada como estrat gica ou em que a rea de TI ainda imatura este modelo pode se instalar naturalmente Quando n o se d a devida aten o para a gest o da TI e gradativamente a organiza o come a a se tornar dependente dos servi os e produtos de TI a falta de planejamento e controle pode criar 72 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o condi es para que o modelo liberal se instale Uma estrutura que no in cio funcionava bem informalmente com poucas pessoas e servi os e que com o tempo se torna complexa necessita de pol ticas e regras ordenadoras ou seja um novo modelo de organiza o Caso regras e pol ticas n o acompanhem o crescimento da TI o caos do modelo liberal se instalar Isso poder ser uma decorr ncia da incompet ncia gerencial do respons vel pela rea de TI ou
127. ina Uma vez compreendida a primeira etapa siga para a pr xima etapa do planejamento da TI Se o 3 Etapa 2 An lise de requisitos de informa o O objetivo da segunda etapa do modelo a an lise de requisitos de informa o o de assegurar que os diversos sistemas de informa o os bancos de dados e as redes possam ser integrados para dar apoio s necessidades identificadas na etapa 1 permitindo dessa forma a tomada de decis es No primeiro passo da an lise de requisitos avaliada qual informa o necess ria para dar apoio hoje e no futuro tomada de decis o e s opera es na organiza o Isso difere da an lise detalhada de necessidades de informa es associada ao desenvolvimento de sistemas de aplicativos individuais A an lise de requisitos de informa o neste processo situa se em um n vel mais abrangente de an lise Ela engloba infra estruturas tais como os dados necess rios para um grande n mero de aplicativos para toda a organiza o Como realizar uma analise de requisitos de informa o Existem diversas abordagens para realizar uma an lise de requisitos No quadro 5 2 apresentado um modelo em cinco passos Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Quadro 5 2 Modelo para an lise de requisitos de informa o adaptado de 1 1 Definir processos organizacionais O primeiro passo da an lise de requisitos identificar os processos
128. inada fora da organiza o mas quando ela for adotada pela primeira vez pela organiza o dever ser tratada como nova tecnologia e as pessoas dever o ser capacitadas para lidar com ela O dom nio de novas tecnologias visa possibilitar que a rea de inform tica tenha possibilidade de oferecer organiza o solu es mais geis e coerentes com sua realidade No passado as fun es da rea de TI estavam limitadas ao desenvolvimento de tecnologias e opera o das mesmas o que exigia um n mero relativamente pequeno de habilidades e responsabilidades pelos analistas de sistemas no desenvolvimento programadores e operadores no operacional Atualmente o cen rio mais complexo rea de TI continua com as fun es de desenvolvimento e opera es entretanto o leque de compet ncias necess rias bem mais amplo Al m dos analistas de sistemas e programadores h necessidade de especialistas em ger ncia de projetos analistas de neg cio auditoria e controle de qualidade banco de dados automa o web design seguran a etc Tamb m os usu rios atualmente t m um n vel de exig ncia muito maior Hoje eles t m seus pr prios conhecimentos sobre inform tica e tecnologia o que os torna mais exigentes e capazes de questionar as solu es oferecidas pela rea de TI Al m de tudo isso o acesso a novas tecnologias tamb m um fator altamente motivador para os participantes da rea de inform tica
129. investimentos para um website Em um website o retorno pode estar no aumento de lucro direto voc pode estar vendendo mais com a ajuda de com rcio eletr nico ou indireto maior visibilidade medida pelo aumento de cadastros e contatos feitos pelo site Pode estar tamb m na economia obtida menos liga es no 0800 pedindo explica es sobre um produto menor investimento em material impresso folders cat logos economia com a redu o de erros no processamento de uma ordem de servi o Fonte Adaptado de http www calepino com article php3 id article 155 Acessado em 21 02 2006 Como realizar a tomada de decis es sobre investimentos A tomada de decis es sobre investimentos em TI envolve elementos quantitativos quando se pode calcular e qualitativos quando se pode avaliar sua natureza sem convert la em n meros O quadro a seguir sintetiza crit rios recomendados para decis es sobre investimentos em TI 19 Unidade 7 175 Universidade do Sul de Santa Catarina Quadro 2 Crit rios para an lise de investimentos em TI Retorno esperado Crit rio a ser utilizado Economia resultante de mecaniza o ou automa o An lise quantitativa de custo benef cio Compara o entre o custo total de implanta o e opera o do sistema face redu o esperada em termos de m o de obra ou outros recursos An lise quantitativa de custo benef cio Compara o entre custo total de impla
130. io e grande porte no Brasil A m dia dos gastos em 2004 foi de 5 1 do faturamento l quido das empresas Pode se observar tamb m que entre 1998 e 2001 os custos cresceram com maior intensidade provavelmente em decorr ncia das atualiza es da tecnologia provocadas pelo dug do ano 2000 Esses dados podem ser tamb m detalhados por setor pesquisa CIA FGV de 2003 revelou que o padr o de gastos com TI bastante vari vel conforme o setor de atua o da empresa O setor de servi os por exemplo o que mais investe em TI 7 3 sendo os bancos os maiores respons veis pelo alto ndice de gastos neste setor 10 4 Qual a import ncia de se conhecer o padr o de gastos das organiza es brasileiras Esses padr es servem de refer ncia e permitem conhecer tend ncias nos gastos em TI Uma organiza o pode fazer uso desses dados para comparar seus pr prios gastos em rela o ao mercado Unidade 7 179 180 Universidade do Sul de Santa Catarina Gastos muito abaixo do padr o podem significar baixos investimentos ou por outro lado uma gest o de custos bastante otimizada Padr es muito altos de gastos podem indicar uma gest o de custos mal feita ou pelo contr rio a lideran a da organiza o na ado o de novas tecnologias em rela o a seus concorrentes O padr o de gastos de outras organiza es inseridas no mercado competitivo pode ser um indicador auxiliar para o gestor de TI decidir e at me
131. ir em novas tecnologias sem promover a forma o dos recursos humanos Deixar na m o de fornecedores de solu es o nus da prova da viabilidade econ mica do investimento Confiar de olhos fechados em consultores com liga es privilegiadas com fornecedores de solu es em TI Fonte Adaptado de http www janelanaweb com digitais radar2 html Acessado em 01 03 2006 Unidade 7 189 Universidade do Sul de Santa Catarina A es gerenciais que minimizem ou evitem esses erros s o v lidas para a gest o dos custos em TI Outras pr ticas de redu o de custos 21 Conhe a a seguir outras pr ticas que podem gerar benef cios na redu o de custos Elas devem ser aplicadas e adaptadas conforme o contexto de cada organiza o Mapear os recursos para gerenciar o acervo tecnol gico manter um mapa de localiza o do invent rio com caracter sticas de hardware softwares instalados e interconex es rede Internet O correto gerenciamento destes ativos reduz problemas de obsolesc ncia manuten o preventiva upgrades desnecess rios e de pol tica de distribui o de informa es J existem ferramentas para automatizar este gerenciamento Desativar e repassar equipamentos e softwares obsoletos evitando sucateamento do parque tecnol gico a Cria o de uma central de atendimento para suporte t cnico usualmente chamados de help desk ou service desk com monitoramento da abertura e solu o d
132. ir se ao maior executivo de Tl na organiza o ao diretor ou gestor de TI 38 Essas s o apenas algumas a es O fundamental que a alta ger ncia deixe claro a toda a organiza o que a TI importante e que tem o seu apoio e suporte para a concretiza o dos projetos estrat gicos do neg cio Esse apoio garante que as a es de TI tenham um patrocinador e sejam revestidas de maior valoriza o na organiza o FCS 2 0 alinhamento estrat gico Alinhar a tecnologia da informa o e o neg cio significa coloc los em sintonia de modo que as a es de TI estejam coerentes com as estrat gias prioridades estrutura do neg cio e vice versa As a es de TI quando est o em sintonia com O o neg cio devem contribuir para o efetivo desenvolvimento da organiza o Ou seja a TI alinhada ao neg cio deve contribuir para o alcance dos objetivos estrat gicos do mesmo O inverso tamb m pode ser dito Quando as estrat gias de neg cio s o formuladas a partir das potencialidades que os recursos de TI podem proporcionar tem se tamb m o alinhamento de TI com o neg cio Garantir o alinhamento um dos desafios de qualquer gestor _ de TI Uma das principais preocupa es dos CIOs de todo o mundo garantir que todas as a es de TI estejam alinhadas com as a es do neg cio papel dos gestores de TI garantir que as a es de TI estejam permanentemente agregando valor aos produtos e servi
133. ira de desenvolvimento de aplica es efetiva os investimentos correspondem de alguma forma ao retorno esperado h avalia o dos riscos que a atividade de TI possa estar exposta o lider de Tl esta apto a exercer o seu papel na organiza o os recursos de TI est o adequadamente distribu dos na empresa 206 Universidade do Sul de Santa Catarina Unidade 2 Respostas 1 Sem o apoio da alta ger ncia as a es da rea de TI ter o dificuldade de se desenvolver As mudan as organizacionais decorrentes da implanta o da TI ser o de dif cil implementa o os projetos podem carecer de apoio financeiro os usu rios poder o n o apresentar todo o comprometimento necess rio com os projetos Al m disso sem o apoio da alta ger ncia a es de TI provavelmente estar o mais limitadas informatiza o de atividades perif ricas e de baixo impacto sobre a competitividade organizacional 2 Ambos t m responsabilidade em garantir este FCS Se a alta administra o n o assumir sua cota de responsabilidade o gestor de TI sozinho n o conseguir contribuir para as estrat gias do neg cio Da mesma forma se o gestor de TI n o tiver vis o de neg cio a alta administra o n o conseguir fazer uso estrat gico da TI sem seu apoio 3 Os usu rios ou seus representantes certamente influenciam na defini o das prioridades de TI Isso ocorre sempre que eles apresentam a necessidade da TI para atingir
134. istintos n o s o adequadas 215
135. itura de TURBAN E RAINER R K POTTER R E Administra o de tecnologia da informa o teoria e pr tica Rio de Janeiro Campus 2003 BOAR B H Tecnologia da informa o a arte do planejamento estrat gico S o Paulo Berkeley 2002 PHILIPS J Ger ncia de projetos de tecnologia da informa o Rio de Janeiro Campus 2003 a VIEIRA M F Gerenciamento de projetos de tecnologia da informa o Rio de Janeiro Campus 2003 UNIDADE 6 Terceiriza o em TI Objetivos de aprendizagem Ao final desta primeira unidade voc ter subs dios para compreender a natureza da terceiriza o em tecnologia da informa o seus benef cios e dificuldades a identificar fatores cr ticos para o sucesso da terceiriza o de servi os em TI reconhecer os acordos de n veis de servi o como uma pr tica til para a gest o de servi os terceirizados Se es de estudo A seguir apresentam se as se es para voc estudar Se o 1 Oque caracteriza a terceiriza o em TI Se o 2 Fatores cr ticos de sucesso na terceiriza o da TI Se o 3 Acordos de n vel de servi o SLA Ap s a leitura dos conte dos realize as atividades propostas aqui no final da unidade e no EVA Deste modo voc ter subs dios para seguir em frente nos seus estudos de forma mais r pida e segura 140 Universidade do Sul de Santa Catarina Para in cio de estudo A terceiriza o uma pr tica e
136. iva o intr nseca aquela que mobiliza o individuo a agir por um estimulo interno resultante do seu desejo de realizar bem uma tarefa Ao contr rio a motiva o extr nseca a rea o aos est mulos do ambiente externo e que mobiliza um indiv duo a agir por causa das consequ ncias de fazer ou n o uma determinada atividade 71 Universidade do Sul de Santa Catarina N o importa o volume de servi os que o Departamento de TI assegure sempre h servi os ainda por serem prestados ou seja h sempre usu rios demandando servi os que n o podem ser imediatamente prestados Assim gerentes e suas equipes t cnicas est o sempre tendo que escolher quais clientes ter o que deixar de atender Neste contexto o usu rio final tende a tentar procurar um dos t cnicos da equipe que ele sente que seja capaz de resolver o seu problema e busca acesso a ele sempre que tiver qualquer tipo de problema Se por um lado isso gera no t cnico escolhido um sentimento de ser til por outro pode lev lo ao esgotamento Essa situa o indesej vel pois a presta o de servi os do departamento de TI ou de qualquer outro n o pode depender de a es individualizadas No Modelo Liberal a equipe t cnica da rea de TI com frequ ncia vista pelos usu rios como incompetente ou de m vontade Quando isso ocorre os t cnicos comprometidos e que trabalham bastante sentem se magoados afetados em seus sent
137. jetos de TI permite que se d a devida aten o aos aspectos s cio pol ticos de sua administra o e consequentemente evite se o fracasso de um projeto devido a aspectos dessa natureza da natureza dos relacionamentos humanos a exist ncia de tais jogos N o se pode evit los totalmente Espera se que o pessoal de inform tica e os pr prios usu rios tenham habilidades de relacionamento humano que extrapolem o dom nio t cnico de sua rea de atua o Cabe ao Gestor de TI gerenciar e minimizar os efeitos negativos dos aspectos s cio pol ticos a partir de a es planejadas e uma gest o coerente Tamb m significativamente til o estabelecimento de um ambiente favor vel para a livre manifesta o de id ias de modo a construir relacionamentos de proximidade e confian a entre as partes envolvidas nos projetos de TI Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o FCS 10 Novas tecnologias Quando uma organiza o faz uso intensivo de TI e suas estrat gias de neg cio s o dependentes da tecnologia faz se necess rio especial cuidado com a atualiza o tecnol gica Esta atualiza o consiste na aquisi o assimila o dissemina o e utiliza o de novas tecnologias Muitos projetos falham porque d o forte nfase na aquisi o da tecnologia e pouca aten o ao necess rio aprendizado das pessoas para lidar com ela Observe que uma determinada tecnologia pode ser bastante dissem
138. las diferentes reas ou unidades da organiza o Isso especialmente importante nas organiza es de maior porte ou naquelas que possuem unidades de neg cio distribu das geograficamente em diferentes regi es Unidade 2 47 48 Universidade do Sul de Santa Catarina Quais s o as dificuldades ou os ganhos em centralizar a TI O O excesso de centraliza o resulta em estruturas muito r gidas que n o conseguem tratar as varia es locais Por outro lado a excessiva descentraliza o cria estruturas que podem resolver problemas locais mas que podem n o estar em conformidade para resolver problemas corporativos A descentraliza o excessiva dos sistemas de informa es por exemplo poder gerar dificuldades em efetuar a integra o de seus dados e informa es No n vel operacional e local de cada regi o isso talvez n o afete muito mas nas a es e decis es que exigem integra o de dados para gerar informa es gerenciais a descentraliza o altamente indesej vel Cada organiza o dever definir a melhor composi o entre a centraliza o e a descentraliza o de sua estrutura de acordo com a suas caracter sticas particulares sobretudo de acordo com o n vel de maturidade da TI na organiza o Veja a seguir algumas perguntas que ajudam a refletir sobre o que ser ou n o centralizado Exemplo de an lise de centraliza o ou descentraliza o de recursos e servi os de TI m
139. lizada como crit rio mas est comprovado que a centraliza o pode gerar efetivos ganhos no controle dos custos sobretudo em organiza es de m dio e grande porte que tem significativa infra estrutura tecnol gica A centraliza o busca concentrar o acesso a software hardware e servi os de comunica o fazendo com que sua distribui o e a administra o esteja centralizada em um nico local da organiza o ou muito poucos locais Assim se um usu rio necessita fazer adquirir software ou hardware ou ainda se necessita de um upgrade ou da reconfigura o de sua esta o de trabalho dever submeter se a uma estrutura de controle que centralize as opera es de suporte Normalmente isso feito por uma central de atendimento help desk ou pelo departamento de suporte t cnico A padroniza o por sua vez busca minimizar os esfor os de configura o de hardware e software diminuindo ao m ximo as diferen as entre as esta es de trabalho operantes na organiza o Isso facilita os procedimentos de manuten o de hardware e software bem como o treinamento de t cnicos e usu rios em uma nica plataforma tecnol gica Estabelecimento de padr es corporativos na aplica o da TI contribui muito para essas pr ticas Isso evita que cada departamento utilize a tecnologia que desejar Evidentemente que a inten o n o tolher a criatividade mas o grau de liberdade de trabalho deve ser orientado pelas pol
140. lo menos que o projeto se pague Neste exemplo isso ocorre no 10 m s de projeto A partir da com os custos cessados ou significativamente diminu dos acumulam se os benef cios Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Rela o Custo x Benef cio Benef cio Custo X Benef cio Acumulado 2 E e E E uv 2 o w am 3 o a 5 vw o pN e gt Figura 7 2 Rela o custo x benef cio em um projeto de TI Esta uma situa o ideal mas que nem sempre atingida Em projetos de grande complexidade o ciclo de investimento e retorno mais longo n o dura apenas poucos meses Na busca por instrumentos e m todos para a mensura o da rela o entre custos e benef cios surgiu o conceito de ROI do ingl s Return of Investment Retorno do Investimento Este maior popularidade nos anos 90 quando os investimentos em TI cresceram significativamente nas organiza es Os vultuosos projetos de implanta o de ERPs e as mudan as decorrentes do bug do mil nio ocorridos nesta poca provocaram a necessidade de justifica o dos retornos nos investimentos em TI 18 O ROI uma medida quantitativa e financeira de quanto um investimento retornar em lucro para a organiza o Foi originalmente concebido para atender ind stria de produ o em massa ou seja n o foi uma medida criada originalmente para a rea de inform tica s vezes d
141. m algumas delas que muitas simplesmente deixariam de existir sem o uso da TI Neste contexto as habilidades de gest o da TI devem ser buscadas para que esta possa ser uma alavanca de suporte ao crescimento e desenvolvimento das organiza es Para isso necess rio que haja uma lideran a forte na rea de TI que seja capaz de planej la execut la e avali la com a devida compet ncia Assim nesta disciplina ser o abordados conte dos para contribuir para o desenvolvimento de suas habilidades para o planejamento execu o e controle da tecnologia da informa o Se voc tem interesse em promover o uso estrat gico da TI nas organiza es esta disciplina poder auxili lo a desenvolver compet ncias para isso Por isso a disciplina n o se limitar a apresentar o que um planejamento estrat gico de TI ou como ele funciona Ela abordar tamb m diversos temas complementares gest o estrat gica da TI que naturalmente afetar o os planos estrat gicos da organiza o e da pr pria TI Muito f cil seria se pud ssemos ter uma bola de cristal que nos mostrasse o futuro Com ela poder amos facilmente saber por onde ir que estrat gias e tecnologias adotar Mas como isso n o poss vel preciso desenvolver racioc nio estrat gico conhecer quais s o os fatores cr ticos para o sucesso da TI conhecer metodologias de planejamento gerenciar bem os servi os terceirizados e os custos da tecnologia Esses s
142. ma o compartilhada dentro da empresa O recurso banco de dados explorado ao m ximo medida que os usu rios passam a compreender o valor da informa o e est o dispostos a compartilh la Maturidade No est gio de Maturidade a informa o tratada como patrim nio da organiza o Observa se um usu rio participativo e respons vel pelo crescimento da inform tica O planejamento e o desenvolvimento da TI na empresa est o intimamente relacionados com o desenvolvimento do neg cio Os sistemas para a empresa inteira j foram instalados A TI torna se efetivamente um parceiro estrat gico Observe que em cada um desses est gios quatro processos se destacam em graus diferentes de atividade S o eles a carteira de aplicativos que a combina o de aplicativos que o departamento de inform tica instalou ou est desenvolvendo para a empresa os recursos de TI que englobam o hardware software equipe e administra o dispon veis para proporcionar servi os de informa o para empresa o planejamento gerencial e de controle que congrega as diversas ferramentas e t cnicas usadas para melhor administrar os recursos de informa o Unidade 1 Universidade do Sul de Santa Catarina o papel dos usu rios e sua conscientiza o que corresponde ao grau de envolvimento ativo da comunidade de usu rios na identifica o e promo o dos aplicativos de TI nas reas sob sua responsabilidade A
143. mb m sua empresa matriz Outras corpora es terceirizam o que significa que todas ou parte de suas opera es de TI v o para subcontratados externos tamb m conhecidos como integradores de sistemas Al m disso muitas empresas est o terceirizando a aquisi o e o suporte de softwares para application service providers provedores de acesso a aplica es ou ASPs que fornecem e ap iam aplica es e outros softwares via Internet e intranets para todas as esta es de trabalho dos funcion rios de uma empresa 6 Para que possa operar da forma eficiente a rea de TI precisa adotar uma vis o o mais ampla poss vel A estrutura organizacional da fun o de TI dentro de uma empresa e a distribui o dos especialistas de TI devem ser projetadas para atender mudan as nas estrat gias de uma empresa D O que fazer para ter uma boa organiza o da TI O Turban 1 aponta alguns requisitos para que a rea de TI possa bem desempenhar sua miss o Obter um alinhamento estrat gico bidirecional preciso alinhar a estrat gia de TI com a estrat gia de negocio da empresa Desenvolver rela es eficientes com o gerenciamento de linha o pessoal de TI em todos os n veis precisa desenvolver parcerias fortes e continuas com os gerentes dos usu rios finais objetivando integrar neg cios e recursos de tecnologia na busca de solu es eficientes para os problemas organizacionais Planejamento Estrat gico
144. mente a tend ncia tem sido rumo a uma combina o de arranjos centralizados e distribu dos para a administra o da TI Voc estudou tamb m que a administra o da TI liderada por um diretor executivo de informa es o CIO e pode ser concebida com tr s componentes principais administra o do desenvolvimento e implanta o em conjunto de estrat gias de negocio e de TI administra o do desenvolvimento de aplica es de negocio e pesquisa e implanta o de novas tecnologias de informa o e administra o de processos de TI profissionais e subunidades dentro da organiza o de TI A rea de TI e os usu rios finais devem trabalhar em conjunto e em colabora o Por isso muitas organiza es utilizam um comit diretivo para fomentar e gerir essa parceria Agora que voc aprendeu como administrar os recursos de TI na gora q P pr xima unidade estude como realizar o planejamento estrat gico de TI At l Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Sai i R aiba mais Se voc ficou interessado em conhecer mais detalhes sobre o conte do desta unidade e outros pontos de vista conhe a algumas sugest es de leitura FOINA P R Tecnologia de informa o planejamento e gest o S o Paulo Atlas 2001 TURBAN Efraim MCLEAN Ephraim R WETHERBE James C Tecnologia da informa o para gest o transformando os neg cios na economia digital Porto Alegre Bookman 2
145. mpresarial que vem sendo empregada em larga escala pelas organiza es de todo o mundo Sem d vida h uma tend ncia de forte manuten o dessa pr tica em virtude do grau de especializa o crescente que certos servi os tem assumido Na rea de TI essa realidade n o diferente No in cio quando os computadores eram caros as organiza es contratavam empresas terceirizadas para processar os seus dados Eram os chamados bureaus de servi os para o quais se entregavam documentos e estes devolviam os relat rios com os dados processados Com o barateamento dos computadores esse tipo de terceiriza o diminuiu significativamente pois as organiza es passaram a ter suas pr prias estruturas e a assumir a tarefa de digitar e processar seus pr prios dados Entretanto novas necessidades surgiram Cresceu a demanda por manuten es de hardware de desenvolvimento de novos softwares e de outros servi os como armazenamento de dados e provimento de acesso internet A maioria das organiza es n o tem condi es de assumir para si a sustenta o de estruturas internas para atender a essas e outras necessidades Esse o contexto favor vel para a terceiriza o em TI Empresas especializadas v m crescendo e se desenvolvendo na presta o de servi os a outras organiza es que n o t m a inform tica como uma atividade fim Assim a terceiriza o pode ser vista por dois diferentes ngulos o do contratante dos servi o
146. n rios da rea de inform tica Help desk para entrar manualmente com as informa es sobre as interrup es do servi o Mas esses funcion rios faziam parte do mesmo grupo que tinha seus abonos associados disponibilidade do servi o e as facilidades de opera o do sistema foram usadas para garantir que o grupo sempre alcan asse ou at mesmo ultrapassasse os n veis de servi o estabelecidos Alguns meses ap s a implanta o do abono a disponibilidade havia decolado O executivo que havia sugerido a id ia do abono estava muito satisfeito Os executivos dos departamentos usu rios entretanto queixavam se de n o perceberem nenhuma melhora nos servi os Inicialmente n o lhes foi dada muita aten o pois imaginava se que os usu rios estariam sempre insatisfeitos independente de qualquer melhoria que fosse implementada Ap s cerca de 8 meses de cont nuas reclama es dos usu rios o departamento de inform tica decidiu investigar a situa o Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o A investiga o revelou que os funcion rios estavam falsificando os registros para cumprir os objetivos e maximizar seus abonos pessoais Consequentemente a liga o entre disponibilidade e abonos foi interrompida e voltaram a ser produzidos relat rios precisos Fonte adaptado de Sturm 25 Ent o tome cuidado Os m todos e ferramentas podem ajudar mas devem ser sempre utilizados com cuidado para que n o h
147. na No ambiente de suporte independentemente do tamanho do or amento de TI seus servi os e suas aplica es em desenvolvimento n o t m valor estrat gico ou operacional muito elevado A Figura 1 2 sintetiza estes ambientes Impactos da Carteira de Aplica es em Desenvolvimento Baixo Alto Baixo Reviravolta Impactos da Funcionalidade das Atividades de TI E o Alto Fonte Albertin 2005 3 Figura 1 2 Ambientes de Tecnologia da Informa o 3 Nos v rios ambientes a TI pode contribuir para o desempenho empresarial mas em cada um deles esta contribui o tende a ser diferente pela influ ncia da vis o que seus executivos t m da TI Cada vez mais as organiza es est o preocupadas em ter um conhecimento mais detalhado dos benef cios que a TI tem oferecido em rela o ao desempenho financeiro e n o financeiro como por exemplo satisfa o do cliente participa o no mercado inova o de produtos entre outros Os principais benef cios oferecidos pela TI acompanham a evolu o destas perspectivas e as diferentes vis es que dela se tem As organiza es come am a perceber que a TI precisa estar alinhada ao neg cio para que os benef cios possam ser obtidos e para que o desempenho empresarial seja satisfat rio Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Antes de seguir em frente d uma pausa para reflex o Analise a organiza o em que voc trabalha ou outra que
148. ncorda Veja o seguinte caso Em 1920 foi iniciada uma pesquisa nos Estados Unidos para projetar o n mero de operadores de mesa de telefonia necess rios para completar as liga es para os anos 80 A pesquisa foi repetida em 1930 e em 1940 e finalmente ficou pronta e os dados plotados Governantes estarrecidos verificaram que segundo as proje es para atender a demanda prevista para a d cada de 80 o n mero de operadores a ser contratado deveria representar emprego para toda a m o de obra ativa na ind stria dos Estados Unidos Os anos passaram e a proje o embora matematicamente correta n o se confirmou Na realidade o que ocorreu foi uma mudan a no plano tecnol gico Hoje cada um de n s com as facilidades da discagem direta disponibilizada pelo uso da tecnologia da informa o foi transformado em operador de telefonia dos tempos modernos Ligamos sozinhos para os quatro cantos do mundo sem precisar de ouvidos atentos e curiosos a nos acompanhar O erro da conclus o relativa proje o foi n o levar em conta a vari vel tecnol gica 26 Independente da dificuldade de antever o futuro s o estabelecidos planos E por qu Um plano em seu sentido mais amplo expressa um direcionamento No caso a TI como as demais atividades de uma organiza o demanda recursos e esfor os que exigem um planejamento pr vio de suas a es E uma das principais preocupa es das ger ncias de TI o aperfei oamento do
149. nicada a todo o pessoal administrativo e queles diretamente afetados pela TI A arquitetura de TI um referencial que inclui como principais componentes 7 Plataforma tecnol gica computadores softwares b sicos e aplicativos e redes de telecomunica es que fornecem uma infra estrutura ou plataforma de computadores e comunica es que ap ia o uso da tecnologia da informa o na organiza o Recursos de dados diversos tipos de bancos de dados operacionais gerenciais e especializados que armazenam e fornecem dados e informa es para os processos empresariais e apoio decis o gerencial Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Portf lio de aplica es aplica es da tecnologia da informa o projetadas de forma integrada para apoio s fun es organizacionais chave bem como processos empresariais interfuncionais Organiza o da TI estrutura organizacional da rea de TI dentro da empresa e distribui o dos especialistas de TT entre a sede da empresa e as unidades de neg cio pe Como o processo de planejamento de TI O Como j foi dito o processo de planejamento estrat gico de TI direcionado pelos neg cios e n o pela tecnologia O planejamento estrat gico utiliza uma vis o de neg cios e direcionadores de neg cios para criar uma arquitetura de TI e planos t ticos de TI Turban 1 apresenta um modelo de quatro etapas para o planejamento de TI Esse modelo
150. nologia Corporativa e muitos outros Como organizar a rea de TI A forma de organiza o da TI depende da filosofia gerencial vis o e estrat gias de neg cios e de TI estabelecidas normalmente durante o planejamento estrat gico empresarial Nos primeiros anos da computa o caracterizada pelos mainframes redes e terminais de telecomunica o havia uma centraliza o de hardware software bancos de dados e especialistas em TI no n vel corporativo das organiza es Em seguida com o surgimento dos mini e microcomputadores houve uma tend ncia de downsizing Entraram em cena as redes cliente servidor distribu das nos n veis corporativo departamental e de grupos de trabalho Isso promoveu a mudan a de bancos de dados e especialistas de TI para alguns departamentos e a cria o de centros de informa o para apoiar a computa o pelo usu rio final Ultimamente a tend ncia de estabelecer controle mais r gido sobre a administra o dos recursos de TI na organiza o mas atendendo s necessidades estrat gicas de suas unidades de neg cio Unidade 4 95 Universidade do Sul de Santa Catarina Isso tem resultado em uma tend ncia de centraliza o em certas organiza es e o desenvolvimento de estruturas h bridas dotadas de componentes centralizados e descentralizados Algumas organiza es transferem a fun o de TI para subsidi rias que oferecem esses servi os a organiza es externas e ta
151. nologia da informa o tenta satisfazer todas as exig ncias dos usu rios Os gastos com TI s o crescentes Nesta etapa o crescimento pode se dar de modo desorganizado sem a ado o de padr es corporativos Controle No est gio de Controle busca se a qualidade dos sistemas e a efetividade do sistema existente Tra am se planos e colocam se em pr tica metodologias e padr es Essa fase muitas vezes produz uma demanda reprimida de aplicativos e insatisfa o dos usu rios Integra o Administra o de dados Na fase de Integra o h uma preocupa o com as informa es para atender as necessidades dos n veis gerenciais Ocorre um alto gasto com integra o dos sistemas existentes Fica estabelecida qual a responsabilidade do usu rio pelo uso dos sistemas e a rea de tecnologia da informa o passa a oferecer n o s solu es para os problemas mas tamb m atendimento aos usu rios Passa se do uso do computador e da abordagem de processamento de dados para a informa o e processamento de conhecimento Na fase de Administra o de dados os sistemas de informa o voltam se para a dire o apostando em aplica es baseadas em bancos de dados que permitam fazer simula es elaborar modelos de planejamento financeiro e estabelecer conex es on line entre empresa clientes e fornecedores Em vez do processamento agora s o as necessidades de informa o que impulsionam a carteira de aplicativos e a infor
152. novo sistema de informa es integrado tipo um ERP pode ser considerada um investimento mas provavelmente ela tamb m gerar despesas futuras de manuten o tais como o pagamento mensal de servi os de manuten o e suporte preventivos despesas eventuais decorrentes da visita de um t cnico da empresa fornecedora etc Deve se buscar equil brio entre despesas e investimentos Uma organiza o que n o investir suficientemente em TI n o promover sua inova o o que poder gerar estagna o Por outro lado destinar os recursos financeiros apenas para os investimentos ilus rio pois preciso tamb m garantir recursos para a manuten o das tecnologias j em uso Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Em diferentes organiza es encontram se diferentes formas de encarar a tecnologia da informa o H organiza es que encaram os gastos com TI apenas como despesas que n o conseguem visualizar os gastos em TI como investimentos que gerar o retorno Em organiza es mais maduras no uso da TI os gastos com TI s o vistos como um investimento estrat gico Estas costumam ter em seus or amentos verbas destinadas e garantidas para investimentos em TI Seu grau de depend ncia da TI t o significativo que seu sucesso e a sua pr pria sobreviv ncia depender o desses investimentos A prioridade nos investimentos em TI portanto mais alta M Veja a seguir alguns indicadores de uma vis
153. nsumo e compra de equipamentos f contrata o de uma consultoria externa g desperd cios de tempo decorrente de downtime h compra de software i baixa produtividade decorrente da implanta o de um novo sistema de informa es o usu rio mais lento no in cio j pagamento mensal de licen as de uso de software I participa o em curso t cnico para a equipe de TI Unidade 7 191 192 Universidade do Sul de Santa Catarina 2 Dentre as op es assinale as alternativas que se referem aos benef cios intang veis a Redu o do crescimento das despesas b Melhor imagem corporativa c Redu o de custos operacionais d Melhoria na tomada de decis es e Informa o de melhor qualidade f Cumprimento das exig ncias legais 9 Redu o da equipe de trabalho h Menores custos com fornecedores i Aumento da satisfa o dos funcion rios com o trabalho j Menores custos de produ o k Aumento do aprendizado organizacional 3 Explique o significado da seguinte afirma o n o existe uma rela o entre quanto uma empresa investe em tecnologia e seu sucesso econ mico Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o 4 Qual o risco de decidir sobre investimentos em TI baseando se somente em demonstra es quantitativas 5 Quando que o RO deve ser
154. nta o e opera o do sistema face aos ganhos esperados em termos de maior efici ncia redu o de desperd cios e diminui o de capital de giro Economia resultante de controles mais apurados An lise quantitativa de custo benef cio restrita ao que for quantific vel de forma inequ voca associada a uma an lise qualitativa Aumento de receitas viabilizado por maior capacidade operacional Melhorias no processo decis rio An lise predominantemente qualitativa Uso estrat gico inova o em produtos e servi os vantagem competitiva de custo ou diferencia o nichos de mercado etc An lise predominantemente qualitativa Fonte 19 Para a tomada de decis es qualitativas Leite 19 recomenda um roteiro baseado em perguntas que auxiliam na an lise de custo beneficio S o elas a O que se ganha ao investir Observe bem a pergunta que deve ser feita o que fazer e n o quanto se ganha ao investir importante refletir se o investimento proporcionar inova o fortalecimento da imagem da empresa oportunidades de mercado diferencia o de produtos vantagens de custos empresariais redu o de ciclos de produ o etc b Quais as conseqii ncias do pioneirismo Essa quest o est relacionada ao risco de sair na frente com a inova o Deve se considerar se vantajoso sair na frente em rela o aos concorrentes se os riscos valem a pena e se a inova o realmente po
155. nternet e o com rcio eletr nico empresa m Gerenciar a integra o dos sistemas incluindo a Internet intranets e extranets Informar os gerentes n o pertencentes ao setor de TI sobre a TI Informar a equipe de TI sobre a empresa m Dar suporte computa o dos usu rios finais Formar parceria com o n vel executivo que administra a empresa a Participar ativamente na otimiza o dos processos de neg cios a Usar proativamente o conhecimento da empresa e t cnico para informar aos gerentes de linha id ias inovadoras sobre a TI a Criar alian as comerciais com os fornecedores e as reas de TI em outras organiza es Fonte Turban 12 Como a administra o da TI estruturada Unidade 4 99 Universidade do Sul de Santa Catarina A administra o de TI numa organiza o pode ser concebida com tr s componentes principais os quais s o adminstrar administrar o desenvolvimento e a implementa o em comum de estrat gias de negocio e de TI administrar o desenvolvimento de aplica es empresariais e a pesquisa e implementa o de novas tecnologias de informa o administrar os processos profissionais e subunidades dentro da organiza o de TI Administra o deTI Ger ncia de Ger ncia de Ger ncia de neg cio e Tecnologia e organiza o Estrat gia de TI Desenvolvimento deTl de aplica es Figura 4 2 Principais componentes da administra o de TI adaptado de 6
156. o TI e seu papel nas organiza es Voc sabe dizer quais s o essas principais preocupa es dos administradores de TI no momento atual Bem estas s o algumas das quest es que esperamos que voc possa responder ao final da leitura desta unidade Bom estudo Se o 1 A evolu o da Tecnologia da Informa o Durante os anos 90 e neste inicio de mil nio houve uma grande mudan a no papel da Tecnologia da Informa o TT nas organiza es De um papel restrito ao suporte administrativo a TI se tornou um elemento incorporado s atividades fins das empresas integrando se aos seus servi os e produtos tornando se por vezes o pr prio neg cio como no caso das lojas virtuais na Internet onde consumidores podem comprar servi os e produtos Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o O Quais s o os per odos da evolu o da TI O A evolu o da TI pode ser dividida em quatro per odos 3 O per odo I caracterizado pelo processo de automa o controle de custo e busca pela efici ncia operacional Neste per odo a TI era utilizada para automatizar os neg cios e fun es organizacionais especificas principalmente aquelas envolvendo grandes volumes e tarefas repetitivas O relacionamento entre a organiza o e a TI era caracterizado por uma dist ncia e quase nenhum processo de intera o O controle dos custos para desenvolver e manter os sistemas de informa o era
157. o As necessidades de TI mudam demandando revis o nos tipos de servi os nos custos e na pr pria tecnologia empregada A organiza o contratante deve ter uma pessoa com conhecimento m nimo para compreender o que est sendo contratado e quais as implica es t cnicas e legais do contrato Unidade 6 149 150 Universidade do Sul de Santa Catarina Se a organiza o n o possuir um ou mais profissionais que tenham essas compet ncias poder tamb m contratar outro agente externo e independente para colaborar na negocia o c Auditoria A auditoria um mecanismo de controle que deve ser usado em servi os cr ticos para o neg cio Pode se auditar as instala es f sicas do contratado as condi es de trabalho a exist ncia de documenta o de projetos e sistemas as condi es de armazenamento de dados da contratante as pr ticas de seguran a que podem colocar em risco a manuten o dos servi os procedimentos operacionais sub contrata es e at mesmo a aten o do fornecedor s suas obriga es trabalhistas para evitar demandas futuras contratante E ent o como est seu estudo N o se esque a de acessar o AVA para acompanhar as discuss es dispon veis Agora que voc j estudou sobre os riscos e dificuldades da terceiriza o em TI conhe a na pr xima se o o SLA isto Acordo de N vel de Servi o usado Se o 3 Acordos de n vel de servi o SLA J foi abordado nesta
158. o Os FCS tamb m existem em unidades de neg cio departamentos e outras unidades da organiza o O primeiro passo nesta abordagem determinar os objetivos organizacionais pelos quais o gerente respons vel e depois os fatores essenciais para alcan ar esses objetivos O segundo passo escolher um pequeno n mero de FCS depois determinar as necessidades de informa o para aqueles FCS e avaliar se eles est o sendo alcan ados A nfase sobre esses fatores evita ter que coletar dados em excesso ou incluir alguns dados meramente porque s o f ceis de reunir Analise de fins e A an lise de fins meios uma t cnica de planejamento usada para determinar as necessidades meios de informa o nos n veis organizacional departamental ou do gerente individual Essa t cnica baseada na teoria geral de sistemas d aten o primeiro aos fins ou resultados produtos servi os e informa o criados pelo processo de neg cio seguir a t cnica usada para definir os meios insumos e processos que ser o usados para alcan ar esses fins Os fins ou resultados de um processo seja da organiza o do departamento ou de um indiv duo s o os insumos para algum outro processo A an lise de fins meios identifica pondera es de efic cia nas necessidades de informa o sendo este enfoque til para bancos de dados e outros recursos compartilhados de TI Unidade 5 127 128 Universidade do Sul de Santa Catar
159. o das tarefas terceirizadas para seu cliente Al m da focaliza o no seu neg cio que outros motivos uma organiza o pode ter para terceirizar O servi os em TI S o motivos a 0 previsibilidade dos gastos e prazos agilidade na implementa o de solu es objetividade na an lise custo x benef cio e na defini o de prioridades redu o de custos m acesso r pido a inova es tecnol gicas e conhecimentos especializados garantia de qualidade nos servi os e produtos desenvolvidos simplifica o na gest o de atividades de TI O fato de ter com um terceiro um acordo contratual pode fazer com que os servi os sejam melhor planejados e as estimativas e prazos estejam baseadas em conhecimentos especializados Unidade 6 141 Universidade do Sul de Santa Catarina Mas isso uma expectativa que nem sempre se realiza N o raro ocorrem problemas com a terceiriza o de servi os Ao contrat lo um quadro favor vel e positivo tra ado mas a falta de compet ncia das partes envolvidas poder levar frustra o de expectativas Essa falta de compet ncia pode ser tanto da organiza o que contrata quanto da contratada Ao terceirizar os servi os em TI cria se uma rela o de depend ncia entre o fornecedor do servi o o O contratado e a empresa contratante que necessita dele No caso de servi os de TI a depend ncia pode ser assunto delicado sobretudo quando es
160. o de recursos para os sistemas de informa o estrutura o o comit lida com o modo como a rea de TI se posiciona na empresa a quest o da centraliza o descentraliza o dos recursos de TI resolvida pelo comit aloca o de m o de obra as decis es chaves do pessoal da TI envolvem um processo de consulta e aprova o executado pelo comit um aspecto importante a escolha do CIO Chief Information Officer que o executivo s nior respons vel pelo comando da fun o de TI e que voc ir acompanhar em maior detalhe na se o seguinte e as principais decis es de terceiriza o da TI comunica o importante que a informa o referente s atividades de TI fluam livremente avalia o o comit deve estabelecer medidas de desempenho para a rea de TI e cuidar para que sejam cumpridas Unidade 4 105 106 Universidade do Sul de Santa Catarina Governan a na Pr tica Na Odebrecht a gest o de TI feita de forma conjunta entre o CIO e as reas usu rias Presente em 50 pa ses com faturamento superior a 1 bilh o de d lares em 2003 e mais de 20 mil funcion rios a construtora Norberto Odebrecht uma das maiores do Brasil tem uma filosofia empresarial marcada pela descentraliza o Isso significa que cada decis o estrat gica tomada por comit s multidisciplinares que analisam o impacto de cada projeto de forma global no desempenho da empresa A rea
161. o de seus custos sem a diminui o de esta es de trabalho o CAPT pode ser um indicador til para verificar o resultado de eventuais medidas de conten o de custos 7 Este gr fico apresenta que em 2001 as organiza es de m dio e grande porte brasileiras gastaram em m dia 4 1 de seu faturamento l quido em TI Entretanto as organiza es de diferentes ramos de neg cio apresentaram padr es de gastos distintos As empresas comerciais gastaram em m dia 2 de seu faturamento as ind strias 3 e as empresas de servi os 7 Em todas elas os custos s o crescentes e tendiam a aumentar ainda mais ap s 2001 8 N o nada se pode avaliar quanto a ser caro ou barato Nenhuma avalia o desse tipo pode ser feita se estiver descolada de seu contexto Se os benef cios proporcionados por este projeto forem significativamente maiores que os custos talvez ele possa ser considerado barato Entretanto se a Empresa Toca Toca for um pequeno empreendimento com baixo f lego financeiro este custo pode ser absurdo para suas condi es de trabalho Assim para avaliar se caro ou barato deve se conhecer melhor o contexto em que o projeto est sendo implantado levando se em conta sobretudo o perfil da empresa e os benef cios associados implanta o do projeto Tamb m pode ser utilizada a compara o do custo com o custo em outras empresas como perfil semelhante Empresa Toca Toca Compara es com organiza es em contextos muitos d
162. o e Bacharel em Ci ncias da Computa o pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC pedagoga pela Universidade do Estado de Santa Catarina UDESC Professora da Unisul desde 1996 foi coordenadora do curso de Ci ncias da Computa o atualmente coordena o Curso Superior de Tecnologia em Gest o da Tecnologia da Informa o na modalidade a dist ncia tamb m pesquisadora do Grupo de Pesquisa em Sistemas Integrados de Gest o da Unisul Atuou como programadora analista de sistemas e consultora em tecnologias e sistemas de informa o em empresas de ind stria com rcio e servi os Nilce Miranda Ayres Doutoranda e Mestre em Engenharia de Produ o pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC tendo como linha de pesquisa a Gest o estrat gica da Tecnologia e Informa o Bacharel em Administra o de Empresas e Tecn loga em Processamento de Dados pela Pontif cia Universidade Cat lica do Rio de Janeiro PUC RJ Atualmente respons vel pela coordena o dos sistemas de informa o da Empresa de Pesquisa Agropecu ria e Extens o Rural de Santa Catarina EPAGRI e professora da UNISUL tamb m pesquisadora do N cleo de Estudos em Gest o da Informa o e Tecnologia IGTI da UFSC Profissional com viv ncia de v rios anos na rea de sistemas de informa o em empresas nacionais de grande e m dio porte tanto p blicas quanto privadas exerce atividades nas reas de administra o de
163. o e efetivo da alta ger ncia 2 A quem cabe promover o alinhamento estrat gico da inform tica com a organiza o alta administra o ger ncia de Tlou a ambos Unidade 2 61 62 Universidade do Sul de Santa Catarina 3 Qual pode ser a participa o dos usu rios na defini o das prioridades de TI 4 Podem ser os t cnicos de Tl ou o gestor de TI os nicos a definir as prioridades de TI Qual o risco dessa pr tica 5 Porque a rea de Tl tem um hist rico negativo em rela o s estimativas de seus projetos Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o 6 O que a Estrutura de TI Por que ela cr tica para o sucesso 7 Considere o exemplo das estimativas do projeto do portal de compras citado no fator cr tico Controle de desempenho e qualidade Al m de prazos e custos o que mais poderia ser controlado em um projeto como esse 8 O que voc deve controlar na rea de TI Unidade 2 63 64 Universidade do Sul de Santa Catarina Sintese Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar cada um dos fatores cr ticos de sucesso da Gest o da Tecnologia da Informa o destacados por Albertin 2 Os fatores cr ticos foram apresentados em grupos de acordo com as fun es gerenciais de planejamento organiza o dire
164. odelo puro mas muito provavelmente as organiza es tender o para algum dos modelos apresentados Vale como dica que sempre que poss vel busque associar os modelos aqui apresentados com as situa es que voc pode ter vivenciado ou observado em alguma organiza o Se o 2 Como o Modelo Liberal O modelo mais simples o Liberal Este um modelo caracterizado pela informalidade onde as a es de TI se desenvolvem sem planejamento e sem uma organiza o amadurecida Neste modelo inexistem estruturas de suporte pr definidas e organizadas e tamb m n o h pol ticas que definem formalmente procedimentos padronizados a serem adotados Voc percebeu que aqui foi usado o termo pol tica Mas o que isso O O termo Pol tica derivado do grego Politheia que indicava todos os procedimentos relativos polis ou cidade estado Em sua origem pol tica era um termo que definia a organiza o da cidade estado Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o No contexto organizacional pol tica um conjunto de objetivos que d o forma a um programa de a o gerencial ou administrativa e condicionam sua execu o portanto um conjunto de princ pios Bem como voc acompanhou anteriormente o Modelo Liberal carente de pol ticas claras e bem definidas As a es de TI se desenvolvem intuitivamente e v o sendo definidas na medida da necessidade que surge a cada nova
165. ologia da Informa o organiza o considere os riscos muito altos para seu sucesso n o dever terceirizar Estude na pr xima se o quais s o os fatores cr ticos para o sucesso da terceiriza o em TI Se o 2 Fatores cr ticos de sucesso na terceiriza o em Ti Existem quatro fatores que s o considerados cr ticos na terceiriza o da TI S o eles 9 a o n vel de terceiriza o b a prepara o interna c a escolha do parceiro d o contrato Conhe a a seguir as caracter sticas principais de cada um desses fatores cr ticos de sucesso 2 1 0 nivel de terceiriza o A organiza o contratante precisa definir at onde deseja ir com a terceiriza o definindo o que ser terceirizado e o que ser mantido como um servi o interno realizado por uma equipe pr pria Pode se optar por terceirizar apenas as atividades de baixo risco e mais operacionais como por exemplo a manuten o de hardware e o treinamento b sico Assim se garante a manuten o do completo controle sobre as atividades centrais e estrat gicas da TI Por outro lado alguns ganhos podem justificar a ado o da terceiriza o de atividades mais cr ticas como o desenvolvimento de softwares a seguran a de redes e at mesmo o armazenamento de todos os dados da organiza o Unidade 6 145 146 Universidade do Sul de Santa Catarina A defini o do n vel de terceiriza o deve ser baseada em crit rios o
166. ontratante Esse tipo de relacionamento caracterizado por uma parceria estrat gica A parceria implica em responsabilidades compartilhadas e alian as entre organiza es que desejam juntas realizar um bom trabalho Neste caso o fornecedor est comprometido com a presta o de um servi o de qualidade e em contrapartida obt m a fidelidade de seu cliente Dessa forma o relacionamento entre as partes deve ser vantajoso para ambas as partes a rela o ganha ganha pois ningu m tem interesse no mau desempenho de ambas as partes Ambas passam a ter objetivos comuns Quais s o as atividades que podem ou devem ser terceirizadas O S o candidatas naturais terceiriza o as atividades que 9 a sejam padronizadas e n o requeiram grande especializa o sendo assim facilmente transfer veis a terceiros b n o comprometam a miss o da empresa ou seja que n o estejam diretamente associadas sua atividade fim c a TI n o diferencia a empresa ou seu produto em rela o a seus concorrentes d n o h escala suficiente para justificar equipe pr pria Observe que essa a recomenda o para uma terceiriza o segura e com baixo risco Entretanto h atividades terceirizadas que podem extrapolar essas recomenda es e podem ser realizadas desde que se fa a a devida gest o dos riscos associados Unidade 6 143 Universidade do Sul de Santa Catarina A regra geral que quanto mais cr tic
167. ontrato A informalidade nestas situa es n o nada recomend vel porque as pessoas podem sair da organiza o ou a mem ria pode falhar sobretudo nos contratos mais cr ticos e complexos e que s o de longo prazo Assim o contrato serve como instrumento regulador entre as partes No passado quando os servi os de TI eram ainda muito novos a informalidade imperava Hoje a pr pria legisla o da rea de TI j est um pouco mais amadurecida Observe no entanto que n o basta ter um contrato preciso ter um bom contrato Neste sentido a ajuda de um especialista em leis recomend vel Apesar do amadurecimento do mercado e das rela es de fornecimento na rea de inform tica ainda muito comum a exist ncia de presta o de servi os informais ou de contratos mal formulados Infelizmente muitas organiza es descobrem isso muito tarde quando as expectativas n o se realizam e os preju zos j foram provocados Aprender com base em tentativas e erros pode ser muito doloroso pode custar muito caro Neste sentido sempre que for poss vel v lido buscar a experi ncia de outros profissionais ou organiza es aprendendo com eles sem preju zo Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Para garantir o bom andamento dos contratos terceirizados sugerem se tr s pr ticas auxiliares para garantir o seu sucesso S o elas 9 a Monitoramento Os contratos devem ser acompanhados em tod
168. ora Dahse Nunes M rcia Loch Patr cia Meneghel Silvana Denise Guimar es Tade Ane de Amorim Vanessa de Andrade Manuel Vanessa Francine Corr a Viviane Bastos Viviani Poyer Log stica de Encontros Presenciais Caroline Batista Coordenadora Aracelli Araldi Juliana Costa Pinheiro Let cia Cristina Pinheiro Priscila Santos Alves Monitoria e Suporte Harrison Laske coordenador Adriana Silveira Caroline Mendon a Edison Rodrigo Valim Gislane Frasson de Souza Josiane Concei o Leal Rafael da Cunha Lara Vin cius Maycot Serafim Produ o Industrial e Log stica Arthur Emmanuel F Silveira Eduardo Kraus Francisco Asp Jeferson Cassiano Almeida da Costa Projetos Corporativos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Secretaria de Ensino a Dist ncia Karine Augusta Zanoni secret ria de ensino Djeime Sammer Bortolotti Carla Cristina Sbardella Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Lamuni Souza Liana Pamplona Maira Marina Martins Godinho Marcelo Pereira Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Laj s Priscilla Geovana Pagani Ricardo Alexandre Bianchini Silvana Henrique Silva Secret ria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz J nior coordenador Giorgio Massignani Rodrigo de Barcelos Martins Sidnei Rodrigo Basei Edi o Livro Did tico Professoras Conteudistas Ana Lu sa Miilbert Nilce Miranda Ayres Design Instrucional D n
169. os padr es sejam cumpridos nas unidades locais FCS 6 Participa o na organiza o Para ser bem sucedida na organiza o a rea de TI tem que poder efetivamente exercer influ ncia sobre ela Para isso necess rio que exista proximidade da rea de TI com as reas usu rias e com o ambiente do pr prio neg cio Considerando que a TI tem afetado todos os setores das organiza es inclusive as pr prias estrat gias do neg cio esta prolifera o deve estar acompanhada de significativa influ ncia da rea de TI diretamente na vida da organiza o Esta participa o deve ser estimulada e facilitada e revela o quanto a rea de TI est integrada ao neg cio organizacional o quanto capaz de influenciar os destinos da organiza o Quais s o as vantagens de se obter um bom n vel de participa o da TI Um bom n vel de participa o da rea de TI na organiza o possibilita o estabelecimento de prioridades coerentes com as necessidades da organiza o a defini o dos problemas de forma mais completa Unidade 2 49 50 Universidade do Sul de Santa Catarina a especifica o de solu es aderentes aos problemas reais realizadas juntamente com os usu rios a constru o de uma vis o do mercado e dos clientes da organiza o e o estabelecimento de uma postura da rea de TI voltada tamb m para o neg cio e n o apenas para assuntos t cnicos Atualmente os recurs
170. os pedidos Vale lembrar que a improvisa o de solu es pelo pr prio usu rio pode gerar ainda mais custos Terceiriza o de servi os baseada em um estudo real stico das vantagens e desvantagens dessa pr tica Adequa o do computador sua utiliza o m Distribui o autom tica de software m Preven o detec o e reparo a o de v rus a Utiliza o de hardware gerenci vel Treinamento adequado no tempo adequado m Cria o de um grupo de administra o motivado e est vel Essas s o algumas pr ticas recomendadas Cada organiza o entretanto poder encontrar em seu ambiente interno outras 190 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o formas de controle e gest o de seus custos de TI Neste aspecto a criatividade e o comprometimento com a gest o dos custos que ajudar a encontrar essas outras pr ticas complementares quelas aqui apresentadas Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade para praticar os novos conhecimentos realize as atividades propostas a seguir NS Atividades de auto avalia o Leia com aten o os enunciados e realize a seguir as atividades 1 Associe a 12 coluna com a 2 coluna A Gastos diretos a gastos com manuten o de hardware b tempo do gerente dedicado resolu o de conflitos B Gastos Indiretos c baixa produtividade decorrente de conflitos interpessoais d gastos com material de co
171. os de hardware e software est o disseminados por toda organiza o Isso de certa forma torna mais vis vel a penetra o da TI em toda a organiza o e a necessidade de sua participa o em todo o neg cio As barreiras maiores podem estar em fatores comportamentais relacionados com a n o integra o das equipes t cnicas e dos usu rios ou com a falta de apoio da alta ger ncia Essa quest o est intimamente relacionada com o fator cr tico aspectos s cio pol ticos que ser desenvolvido mais adiante Se o 4 Fatores Cr ticos da Fun o Dire o de TI A fun o dire o de TI est relacionada maneira pela qual os objetivos s o alcan ados atrav s das orienta es dadas pela lideran a da rea de TI a lideran a da TI que respons vel por dar din mica s a es dessa rea N o raro encontrar gestores de TI oriundos da rea t cnica Com frequ ncia um bom t cnico promovido a gestor Com isso s vezes a organiza o perde um bom t cnico e n o ganha um bom gestor pois sua forma o t cnica nem sempre o capacita para assumir uma fun o gerencial Um Gestor de TI competente um fator cr tico de sucesso da pr pria TI na organiza o Este fator denominado aqui Ger ncia de TI Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o FCS 7 Ger ncia de TI Cabe ao gerente de TI garantir que os participantes dos projetos de TI tenham a orienta o e as informa
172. os finais e a rea de TI esse comit define pol ticas de TI prioridades e coordena projetos de SI na se o 3 voc estudar maiores detalhes sobre os comit s diretivos equipes conjuntas de projetos envolvendo a rea de TI e usu rio final para planejamento or amento desenvolvimento de aplica es e manuten o representa o da rea de TI no comit executivo superior da organiza o contratos de servi os que definem responsabilidades computacionais e uma estrutura para Os servi os prestados pela rea de TI aos usu rios finais suporte t cnico e administrativo incluindo treinamento para os usu rios finais uma unidade de solu o de conflitos estabelecida pela rea de TI para tratar as reclama es dos usu rios finais e solucionar os conflitos o mais rapidamente poss vel um centro de informa es que atue como central de ajuda para os usu rios finais relacionado a compras opera es e manuten o de hardware e software Unidade 4 93 Universidade do Sul de Santa Catarina 2 A quem a rea de TI se reporta O A rela o de subordina o da rea de TI importante na medida em que reflete o foco da rea Por exemplo se a rea de TI se reporta s reas financeira ou cont bil h muitas vezes a tend ncia de dar prefer ncia aos aplicativos de contabilidade ou finan as em detrimento daqueles para marketing produ o e log stica Algumas alternativas de
173. os objetivos Se o CEO deixar essa decis o a cargo da Tl a corpora o correr o risco de gastar muito no desenvolvimento de uma plataforma que pode acabar n o correspondendo s expectativas A rea de TI tamb m n o deve decidir sozinha quais iniciativas de tecnologia ser o ou n o financiadas sob o risco de acontecer a mesma frustra o E se a empresa n o passar o anel m o do CEO para que ele mesmo identifique quais fun es tornar comuns a toda a corpora o dizem os especialistas norte americanos h o risco de haver um excesso de padroniza o t cnica e de processos limitando a flexibilidade das unidades de neg cios Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Ou pode acontecer o contr rio havendo exce es frequentes aos padr es os custos podem aumentar e h a possibilidade de a sinergia entre as unidades ficar comprometida Para esses especialistas nas companhias de alto desempenho a diretoria assume um papel de lideran a em decis es vitais de TI Em contrapartida defendem os pesquisadores quando o alto escal o transfere a responsabilidade de tais decis es a gestores de TI o resultado em geral desastroso De fato n o existe uma nica forma de fazer a gest o de TI O que deve haver um direcionamento das iniciativas de tecnologia aos neg cios respeitando o momento pelo qual a companhia passa e em qual cen rio est inserida Observando empresas e seguindo as dica
174. os objetivos do neg cio ou comprovam que a TI pode promover benef cios ao neg cio As prioridades n o ser o afetadas pelos usu rios quando o fator de decis o estiver relacionado a quest es eminentemente t cnicas 4 Idealmente n o devem ser apenas os t cnicos ou o gestor de Tla decidir o que priorit rio Com frequ ncia s o as reas usu rias que conseguem enxergar benef cios da TI para as reas fim do neg cio Assim o risco de deixar a decis o apenas para a rea t cnica provocar um desalinhamento da TI com o neg cio Entretanto se os usu rios apresentam pouca maturidade e poucos conhecimentos de sistemas de informa o e a rea t cnica for suficientemente competente e inovadora talvez seja necess rio que os t cnicos influenciem de modo mais intenso as decis es em TI 5 S o dois motivos principais O primeiro a falta hist rica de planejamento nos projetos principalmente de software Nesta rea h uma forte tend ncia para o fazer e pouca para o planejar O segundo motivo a caracter stica inovadora dos projetos em TI Sempre que existe inova o h mais dificuldades de planejamento por n o se conhecer a nova situa o contexto ou tecnologia Planejamento Estart gico da Tecnologia da Informa o 6 Estrutura organizacional de TI envolve a infra estrutura de hardware software recursos de telecomunica es Envolve tamb m os recursos humanos com suas habilidades e compet ncias a base
175. os prestados pela organiza o Assim se uma a o em TI n o contribuir para agregar valor ao neg cio ent o n o se ter TI e neg cio alinhados A id ia do alinhamento relativamente simples mas sua implementa o no dia a dia da organiza o pode ser complexa A rigor todas as decis es e planos de TI devem estar sempre pautados nos objetivos do neg cio entretanto s vezes podem surgir diverg ncias sobre como esses objetivos ser o alcan ados e quais as a es priorit rias para a concretiza o desses objetivos Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o su rios e t cnicos por exemplo podem discordar entre si sobre U t por lo podem discordar ent b quais s o as prioridades em um projeto ou ainda qual o projeto mais priorit rio Para garantir o alinhamento estrat gico da TI com o neg cio deve se evitar que a rea de TI tenha uma vis o parcial das necessidades da organiza o Deve se tamb m evitar a cria o de uma rea de TI voltada somente para seu ambiente interno e a sub utiliza o de seus recursos No passado era comum encontrar departamentos de TI isolados como ilhas dentro das organiza es As decis es em TI eram fortemente baseadas em crit rios apenas t cnicos consequentemente somente os profissionais especializados decidiam Hoje j est mais claro que o alinhamento com o neg cio demanda a participa o de equipes multi disciplinares que envolvam todos os indi
176. pais desafios gerenciais relacionados administra o da Tecnologia da Informa o Se es de estudo A seguir apresentam se as se es para voc estudar Se o 1 A evolu o da Tecnologia da Informa o Se o 2 Vis o e ambiente de TI Se o 3 Desafios gerenciais da Administra o da TI Ap s a leitura dos conte dos realize as atividades propostas aqui no final da unidade e no EVA Deste modo voc ter subs dios para seguir em frente nos seus estudos de forma mais r pida e segura Universidade do Sul de Santa Catarina Para in cio de estudo Num cen rio cada vez mais competitivo e de exig ncias de muita agilidade flexibilidade e inova o a informa o torna se um aliado decisivo nas estrat gias das organiza es Com isso o papel da Tecnologia da Informa o TI tornou se imprescind vel para os objetivos e aplica es de uma organiza o e consequentemente como forma de atua o e vantagem competitiva Este papel da TI nos anos 90 e neste inicio de mil nio bem diferente daquele que ela tinha nos anos 70 Voc sabe como se deu essa evolu o do papel da TI nas Organiza es Que vis es as Organiza es t m da TT Conhecer a evolu o do ambiente de TI e sua vis o nos permite compreender o grau de maturidade em que nossas organiza es se encontram em rela o ao uso da Tecnologia de Informa o Um conjunto de desafios gerenciais se imp e nos dias atuais em rela
177. pela rea de TI de modo a garantir que o desempenho da rea esteja o mais pr ximo poss vel do esperado Isso deve ocorrer tanto para as a es operacionais quanto para as Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o a es estrat gicas Isso possibilita que se tenha padr es m nimos de seguran a e confiabilidade i Controlar essencialmente coletar informa es sobre o andamento das a es para que se possa tomar O decis es preventivas ou corretivas A fun o primordial do controle avaliar e n o policiar A inten o primordial do controle n o encontrar culpados mas sobretudo agir proativamente na dire o da melhoria da qualidade Os controles devem portanto incluir a verifica o do cumprimento dos planos elaborados Por consequ ncia voc pode afirmar que sem um planejamento adequado n o se tem controle Afinal plagiando S neca se voc n o sabe onde quer chegar como saber se chegou a O que ent o voc precisa controlar na rea de TI O Na rea de TI importante controlar m servi os refere se qualidade t cnica dos produtos e servi os prestados por esta rea atendimento refere se qualidade do atendimento prestado ao usu rio profissionais refere se ao n vel de satisfa o com os profissionais de TI incluindo sua rapidez e disponibilidade para atendimento a custos refere se aos investimentos realizados e o retorno obtido
178. plicativos de com rcio eletr nico A equipe examinou os planos de fus o e o plano de neg cios da nova empresa e realizou entrevistas com 30 altos executivos sobre as metas da empresa e sobre sua lista de necessidades de tecnologia As longas entrevistas com o diretor presidente da empresa foram muito importantes pois este ficou bastante entusiasmado com as possibilidades que o novo sistema poderia oferecer em especial o com rcio eletr nico Depois de encerrar as entrevistas Lemerise convocou uma reuni o com todos os executivos em uma tentativa de chegarem a um consenso quanto s prioridades dos projetos de Tle o plano estrat gico global Quando conclu do o plano estrat gico formal de TI que inclu a todas as principais iniciativas para os tr s anos seguintes por exemplo criar um sistema de varejo nico e delineava a forma como a empresa utilizaria a intranet e o com rcio eletr nico Os t picos tratavam desde o uso de tecnologias sem fio nos dep sitos at a colabora o com parceiros de neg cio Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o O plano continua em andamento e a cada seis meses desde a sua implanta o vem sendo reavaliado e atualizado com novas metas de neg cio Ele permite que a Truserv introduza novas iniciativas sempre que necess rio como foi feito quando a empresa embarcou em diversos projetos baseados na Web inclusive tecnologia colaborativa centrada na Web para agilizar sua
179. podem ser definidas como planejamento organiza o dire o e controle 36 controle para verificar se o mesmo est sendo considerado e adequadamente executado e avaliado 2 Quais s o os Fatores Cr ticos de Sucesso O A seguir acompanhe os Fatores Cr ticos de Sucesso FCS na Gest o da TI desenvolvidos por Albertin 2 Este autor dividiu de planejamento organiza o dire o e controle e tamb m s quest es relacionadas s pessoas que fazem uso da TI Portanto nas pr ximas se es voc conhecer os fatores cr ticos relacionados ao planejamento da TI sua organiza o dire o e controle e tamb m aqueles relacionados s pessoas que fazem uso da TI na organiza o t cnicos gerentes e usu rios Se o 2 Fatores cr ticos da fun o planejamento de TI Planejar atividade vital para as organiza es Planos podem ser operacionais t ticos ou estrat gicos Podem ser de longo ou curto prazo Podem estar relacionados a um projeto espec fico ou serem abrangentes para toda a organiza o da TI N o importa sua abrang ncia Para o sucesso de todos os tipos de planos na rea de TI preciso prestar aten o aos quatro fatores cr ticos abaixo relacionados O apoio da alta ger ncia a O alinhamento estrat gico m Os processos de prioriza o Os processos de estimativa Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o A seguir acompanhe em detalhe cada um desses FC
180. pouco rigoroso O per odo II caracterizado pela produtividade e a descentraliza o para os usu rios de atividades de tomada de decis o Neste per odo o fato relevante a grande dissemina o de computadores pessoais para v rias reas da empresa o que levou a um aumento de capacidade de processamento solu es elaboradas pelos usu rios diminui o do pre o de softwares sistemas definidos pelos usu rios informa es melhores e mais r pidas e mobilidade das pessoas O per odo III caracterizado pelos novos modelos de neg cio interno ou seja uma abordagem de redesenho dos processos de neg cio de forma a se adequar s aplica es de TI As aplica es buscavam a integra o de todos os processos de neg cio de forma a permitir que os sistemas implantados atendessem demanda da empresa Embora muitas empresas tenham adotado os modelos de sistemas integrados os benef cios reais desta utiliza o n o foram constatados por muitas delas O per odo IV caracterizado por novos modelos de neg cio externo modelos que atendam s necessidades de toda a cadeia de valor envolvida no neg cio da empresa Entre os aspectos mais importantes est o o n mero crescente de grupos de clientes que precisam Unidade 1 7 18 Universidade do Sul de Santa Catarina ser atendidos o aumento de canais de distribui o e marketing o ambiente altamente competitivo com nfase em tempo e velocidade a utiliz
181. r ticas gerenciais associadas terceiriza o e gest o dos custos em tecnologias da informa o Agenda de atividades Verifique com aten o o cronograma no EVA organize se para acessar periodicamente o espa o das disciplinas cursadas Lembre se que o sucesso nos seus estudos depende da prioriza o do tempo para a leitura da realiza o de an lises e s nteses do conte do e da intera o com os seus colegas e professor tutor Antes de iniciar a realiza o das atividades de avalia o leia com aten o os crit rios de avalia o apresentados pelo professor tutor no plano de ensino da disciplina no EVA N o perca os prazos das atividades Registre no espa o a seguir as datas chaves com base no cronograma disponibilizado no EVA Avalia o a dist ncia 1 AD 1 Avalia o a dist ncia 2 AD 2 Avalia o presencial AP Avalia o final AF Tenha por h bito usar o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina 13 14 UNIDADE 1 Como usar a Tecnologia da Informa o nas Organiza es Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade voc ter subs dios para entender os est gios evolutivos da Tecnologia da Informa o na atividade organizacional m identificar as v rias vis es e ambientes de Tecnologia da Informa o existentes nas Organiza es m compreender os princi
182. r o ritmo acelerado das mudan as tecnol gicas Compreender que a Ti pode transformar as empresas de modo que se tornem movidas pela tecnologia Dar se conta de que a TI muitas vezes o principal capacitador das solu es de neg cio m Conhecer o ramo de neg cios com o qual a organiza o est envolvida m Entender a estrutura organizacional e os procedimentos operacionais da organiza o em que atua m Usar terminologia de neg cios n o tecnol gica para se comunicar com a alta administra o da organiza o Ser aceito como um membro da equipe de gest o do neg cio a Estabelecer a credibilidade na rea de TI Aumentar a maturidade tecnol gica da organiza o Criar uma vis o de futuro da Tl e vender essa vis o m Implementar uma arquitetura de TI que d apoio a essa vis o Manter a compet ncia da tecnologia m Administrar a seguran a dos sistemas de TI m Capacitar os executivos de fora da rea de TI Fonte Turban 1 Voc j percebeu que o CIO necessita al m do conhecimento t cnico de um bom conhecimento e viv ncia em planejamento defini o de estrat gias e resolu o de problemas Leia mais alguns materiais recentes sobre CIOs veja revistas como InfoExame InformationWeek InfoCorporate etc Examine o Quadro 4 2 e acrescente novos pap is Quais dos pap is no quadro parecem ter ganhado e quais parecem ter perdido import ncia Compartilhe suas conclus es com
183. resso e controle do projeto 27 Antes de concluir a leitura desta Unidade pense sobre a seguinte quest o Algumas empresas acreditam que o planejamento de TI perda de tempo porque o ambiente competitivo e as tecnologias mudam muito r pido Eles argumentam que seus planos estar o obsoletos antes de estarem terminados Voc concorda Compartilhe sua opini o com seus colegas no Espa o Virtual de Aprendizagem Para praticar os novos conhecimentos realize as atividades propostas a seguir 134 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o NS Atividades de auto avalia o Leia com aten o os enunciados e realize as atividades 1 Quais s o os desafios associados ao planejamento de TI 2 Defina e comente o modelo em quatro etapas do planejamento de TI Unidade 5 135 Universidade do Sul de Santa Catarina 3 Identifique os m todos usados para o planejamento de Tl e examine suas caracter sticas 4 O que arquitetura de tecnologia da informa o e por que ela importante 136 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o 5 Por que importante alinhar o plano de TI com as estrat gias da empresa O que pode acontecer se o plano n o estiver alinhado com essas estrat gias Sintese Nesta unidade voc p de compreender que
184. rganiza o da rea de TI Uma vez que voc compreender quais s o os modelo de gest o da TI na pr xima unidade estude como administrar a TI Siga em frente Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o cai R aiba mais Se tiver oportunidade pesquise e investigue sobre o fen meno grupal chamado Groupthink Pensamento Grupal Ele apresenta um padr o de tomada de decis es em que os membros de um grupo ignoram suas pr prias d vidas em detrimento de um aparente consenso grupal o que acaba por gerar uma unanimidade falsa Isso pode ser tamb m gerado pela press o sobre os dissidentes os que pensam diferente que podem ser constrangidos a concordar com id ias que aparentemente s o de consenso do grupo Unidade 3 89 UNIDADE 4 Como administrar os Recursos de TI Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade voc ter subs dios para entender o papel e a posi o da rea de TI na estrutura organizacional das empresas compreender as principais fun es da rea de TI na administra o dos recursos de informa o m identificar alguns mecanismos para fomento da rela o entre a rea de Tl e os usu rios finais m conhecer os principais tipos de lideran a envolvidos na gest o da TI Se es de estudo A seguir apresentam se as se es para voc estudar Se o 1 A area de TI na organiza o Se o 2 Quais s o as fun es da rea de TI Se o 3 Por que
185. rganiza o da rea de TI sem d vida uma das tarefas do gestor de TI H v rios modos de implement la Por isso nesta unidade voc estudar tr s estilos b sicos modelos que podem nortear a organiza o da rea de TI nas organiza es Essencialmente quando voc estudar os modelos de gest o estar definindo modos de exercer a lideran a modos de exercer poder de decis o e comando Como o pr prio termo diz modelos de gest o dar o a forma ser o o molde de quest es importantes relacionadas ao trabalho do gestor de TI Tudo isso tem efeitos sobre a qualidade das decis es sobre a motiva o das pessoas sobre a satisfa o dos usu rios sobre a qualidade dos servi os e produtos desenvolvidos pela rea de TI e muitas outras quest es Naturalmente cada organiza o possui suas caracter sticas particulares entretanto h formas b sicas de organiza o que se repetem em diferentes organiza es H organiza es em que as decis es de TI s o absolutamente centralizadas no gestor de TI e h outras que trabalham com din micas decis rias mais participativas H organiza es onde as normas e pol ticas s o claramente definidas por m absolutamente r gidas Por outro lado h organiza es que n o possuem normas claras de funcionamento onde impera a informalidade e que apenas reagem s demandas e aos problemas ocorridos Quais as consequ ncias de cada estilo de gest o Porque alguns desses
186. ridade as a es de infra estrutura ou o investimento na capacita o dos recursos humanos de TI Para qual projeto destinar os recursos dispon veis N o existem respostas prontas para estas quest es A realidade da organiza o que definir quais s o as prioridades Geralmente os fatores que costumam afetar as prioridades s o os objetivos e estrat gias do neg cio quanto mais um projeto ou a o contribuir para os objetivos do neg cio mais priorit rio ele ser os benef cios resultantes quanto melhor o resultado da a o maior poder ser sua prioridade os custos envolvidos um projeto de baixo custo pode ser priorit rio sobretudo quando a organiza o est sob press o de redu o de custos a import ncia t cnica do projeto caracter sticas t cnicas dos projetos de TI podem afetar sua prioridade e viabilidade por vezes exigindo que determinados projetos ocorram antes de outros Na pr tica a intera o entre esses diferentes fatores que acabar determinando as prioridades Veja o exemplo a seguir Unidade 2 41 Universidade do Sul de Santa Catarina Por exemplo Se uma organiza o de com rcio tem como estrat gia de neg cio ampliar suas vendas na modalidade de comercio eletr nico ser necess rio o desenvolvimento de um portal de compras Entretanto se a organiza o n o possui a infra estrutura de TI necess ria para sua implementa o ser necess rio
187. s irresponsabilidade e mesmo assim in meras empresas fazem exatamente isso todo ano O problema n o se limita apenas a empresas de pequeno porte Algumas das maiores empresas do mundo j cometeram esse erro Os gerentes respons veis por esses contratos s o culpados por pura neglig ncia e talvez uma brecha de responsabilidade caiba a seus funcion rios Ap s assinar um contrato sem uma garantia de n vel de servi os as op es do cliente tornam se bastante limitadas A princ pio eles devem torcer para que os servi os prestados estejam de acordo com suas necessidades Caso isso n o aconte a por qualquer motivo dependendo dos termos espec ficos do contrato eles talvez se deparem com escolhas dif ceis como resist ncia para terminar o contrato n veis de servi os inferiores aos aceit veis t rmino prematuro do contrato com potencial de aplica o de duras penalidades ou tentativa de renegocia o do contrato claro que o prestador de servi os tem pouco ou nenhum incentivo para renegociar o contrato Essa renegocia o pode resultar em taxas mais elevadas para que os servi os sejam executados nos n veis desejados As op es espec ficas dispon veis depender o dos termos desse contrato firmado com o prestador de servi os Toda empresa que se encontrar nessa posi o pouco invej vel de estar recebendo um n vel de servi o inaceit vel e n o dispor de garantias contratuais deve procurar aconselhamento le
188. s Este segundo caso demanda maior aten o e comprometimento entre as partes Recomenda se que estas rela es sejam tratadas como parcerias estrat gicas Rela es tempor rias n o demandam o mesmo tipo de aten o e investimento 3 Porque as pessoas t cnicos e usu rios podem gerar resist ncias que impe am o desenvolvimento das atividades junto com o fornecedor causando assim o insucesso Essas resist ncias podem ser decorr ncia de medos d vidas ou mesmo falta de conhecimento sobre seu papel nos projetos terceirizados 4 Op o c 213 214 Universidade do Sul de Santa Catarina 5 Op o d Observe que o custo do servi o faz parte do contrato mas n o um n vel de servi o 6 Em princ pio todos os servi os deveriam ter a eles um SLA associado Entretanto em servi os n o cr ticos os SLAs talvez n o se justifiquem se o seu custo for muito alto S o priorit rios os SLAs associados a servi os cr ticos e dos quais as organiza es apresentam alta depend ncia sobretudo quanto sua disponibilidade 7 verdadeiro Ambas s o respons veis pelo sucesso O fornecedor deve possuir compet ncia t cnica idoneidade e maturidade na rela o comercial com seu cliente O cliente por sua vez deve ter claro suas expectativas e saber gerenciar o processo de contrata o dentro dos padr es que deseja e que pode assumir Deve tamb m o cliente dar sua contribui o para o desenvolvimento das ativi
189. s competitiva e arrojada 19 A rela o entre os custos e os benef cios um forte instrumento para a tomada de decis es A apresenta o de uma justificativa madura baseada na rela o entre custos e benef cios pode ser o diferencial de um gestor de TI que quer desempenhar suas fun es com compet ncia Estabelecer crit rios objetivos e claros para as decis es em TI e segui las sem privilegiar apenas impress es intuitivas e pessoais fundamental Se o 4 Quanto as organiza es brasileiras gastam em TI Voc sabe quanto as organiza es brasileiras gastam com tecnologia da informa o O Centro de Tecnologia da Informa o Aplicada da Funda o Get lio Vargas CIA FGV realiza uma pesquisa anual com empresas privadas brasileiras de m dio e grande porte para saber isso Analise o gr fico a seguir Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Gastos e Investimentos em Inform tica M dias e Grandes Empresas Nacionais e Provadas Fatiramento L quido 6 5 1 5 4 3 2 1 7 r v T T T T T 1990 1992 1994 1996 1998 2000 i 2002 2004 gt Fonte CIA FGV Dispon vel em http www eaesp fgvsp br default aspx pagid JTECNOSN Figura 7 3 Gastos e Investimentos em Inform tica O gr fico da Figura 7 3 revela os custos crescentes com a tecnologia da informa o e que estes correspondem a um significativo percentual do faturamento das empresas de m d
190. s dos especialistas tais como ficar atento aos principais neg cios corporativos identificar requisi es de servi os trabalhar para a manuten o e aprimoramento dos sistemas e preocupar se com a pr pria reciclagem profissional fica mais f cil para os senhores da TI realizar efeitos especiais de verdade Fonte adaptado de InformationWeek Brasil 05 02 2003 Por Rachel Rubin D Quais as principais lideran as em TI O No organograma das organiza es a posi o do l der maior da rea de TI ocupada pelo CIO Chief Information Officer que equiparada posi o de CFO Chief Financial Officer H CIOs principalmente em empresas altamente dependentes de TI tais como bancos companhias de seguro e companhias a reas Nestas organiza es cujo neg cio integrado tecnologia da informa o pode se verificar tamb m a exist ncia de duas novas fun es o CTO Chief Technology Officer com destacada atua o estrat gica da tecnologia e COO Chief Operation Officer que dependendo do porte da organiza o o l der que orienta todas as reas diretamente relacionadas TI Unidade 4 111 Universidade do Sul de Santa Catarina O CIO est intimamente ligado alta administra o da organiza o formando o elo entre as necessidades da organiza o e a aplica o da tecnologia em benef cio da organiza o Em grandes organiza es ele geralmente membro do comit executi
191. s terceirizados e o do pr prio contratado Em ambos os casos necess rio compreender a rela o de depend ncia existente entre eles e de se desenvolver pr ticas administrativas que garantam o sucesso das opera es de TI Por isso nesta unidade voc estudar as principais caracter sticas da terceiriza o em TI seus fatores cr ticos de sucesso bem como pr ticas gerenciais que auxiliem no bom desenvolvimento desses servi os Mas n o se iluda n o h receitas ou f rmulas prontas para isso A meta desta unidade contribuir para que voc mesmo tenha condi es de elaborar boas estrat gias de terceiriza o E ent o est preparado Siga em frente e bom estudo Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Se o 1 O que caracteriza a terceiriza o em TI A terceiriza o uma pr tica gerencial que consiste em repassar para um agente externo que pode ser uma pessoa ou outra empresa atividades que por alguma raz o se decidiu que deveriam ser realizadas fora da organiza o Essa pr tica possibilita que a organiza o focalize seus esfor os em suas atividades principais o seu neg cio e contrate fornecedores especializados em fun es consideradas atividade meio para ela Assim a empresa se concentra naquilo que a sua ess ncia o seu neg cio Alguma outra organiza o ter como seu neg cio a presta o de servi os especializados em TI assumindo assim a realiza
192. s usu rios 25 MBytes Se a regra for generalizada a todos e a pol tica n o contemplar necessidades espec ficas esse usu rio certamente ser prejudicado em seu trabalho pela simples limita o da capacidade de receber imagens pela internet No Modelo Autorit rio se este usu rio solicitar a amplia o do seu limite de armazenamento a resposta ser simples n o Se pressionado o gerente autorit rio poder at apresentar diversos argumentos que justifiquem a necessidade de respeitar a norma J no Modelo Liberal esse problema nunca ocorreria porque n o haveria limites no e mail de ningu m e todos poderiam constantemente sofrer o problema de falta de espa o A solu o no Modelo Liberal poderia ser a aquisi o de uma enorme quantidade de dispositivos de armazenamento e a contrata o de diversos t cnicos para mant los Mas isso raramente solicitado quando os recursos financeiros s o escassos Como organizar as pol ticas e normas sem engessar e ao mesmo tempo sem perder o controle necess rio para a organiza o A resposta a problemas desse tipo recai em um modo de pensar criativo e amplo Os Departamentos de TI existem para prover o uso de sistemas computacionais e seu sucesso depende do modo como isso feito Isso significa que o Departamento de TI deve ter um modo de trabalho capaz de estabelecer pol ticas e ao mesmo tempo acomodar situa es especiais Exce es sempre Planejamento Es
193. sa e investimento voc sabe diferenci los Investimento a acumula o de algum tipo de recurso com a expectativa de receber algum retorno futuro Significa a aplica o de recursos em meios que levam ao crescimento da produtividade da organiza o 16 Unidade 7 165 166 Universidade do Sul de Santa Catarina Em tecnologia da informa o os investimentos est o relacionados aquisi o de hardware software infra estrutura e outros recursos que devem agregar valor s atividades organizacionais e gerar retorno positivo ao neg cio dessa forma justificando todo o esfor o envolvido em 4 sua implementa o Os investimentos s o gastos menos frequentes cujos benef cios est o usualmente associados estrat gia da empresa Despesas est o geralmente associadas a gastos recorrentes e rotineiros s o os gastos relacionados manuten o Seus benef cios advindos s o imediatos e de vida curta 17 As despesas podem ser tamb m originadas da necessidade de manuten o dos recursos nos quais se investiu no passado Observe que nossa inten o aqui n o abordar o conceito cont bil de despesa e investimento mas distinguir os gastos com inova o e crescimento da TI dos gastos de sua simples manuten o Eos gastos com TI podem ser considerados despesas J ou investimentos Bem os gastos com TI abrangem tanto despesas quanto investimentos Observe o exemplo a seguir A aquisi o de um
194. sar uma desordem nos objetivos ou adicionar novos componentes o que pode resultar no fracasso do projeto b Dissipa o de Energia os esfor os dos componentes de um projeto devem estar concentrados em sua execu o Entretanto pode ocorrer que os indiv duos e grupos gastem consider vel energia em a es como disputas de poder e controle ou pelo contr rio evitando responsabilidades Estes jogos acarretam atrasos e baixo desempenho dos projetos uma vez que energia e esfor o s o desperdi ados em a es improdutivas c Desvio de recursos projetos de TI envolvem muitos recursos organizacionais Os jogos desta categoria resultam no desvio destes recursos para outras dire es que n o aquelas teis aos projetos Desvios ocorrem quando os recursos s o aplicados na dire o dos objetivos espec ficos dos indiv duos envolvidos em detrimento dos objetivos originais dos projetos d Dilemas administrativos os indiv duos que det m dom nio sobre certos recursos necess rios para a implementa o de um projeto conhecimento equipamentos dinheiro etc podem tentar obter vantagens da depend ncia de seu suporte ao projeto de modo a for ar outros participantes a atender suas demandas individuais sob a amea a de que sem sua colabora o o projeto n o ser bem sucedido Importante Observe que dos jogos s cio pol ticos participam n o apenas usu rios mas tamb m os pr prios t cnicos de inform tica a alta g
195. seguintes atividades Planejamento estrat gico de TI estabelece a rela o entre o plano geral da empresa e o plano de TI m An lise de requisitos de informa o identifica as necessidades mais abrangentes de informa o da empresa para determinar a arquitetura de informa o estrat gica que pode ser usada para dirigir o desenvolvimento de aplicativos espec ficos 211 212 Universidade do Sul de Santa Catarina m Aloca o de recursos aloca os recursos para desenvolvimento de aplicativos de Tle os recursos operacionais Planejamento de projeto desenvolve um plano que delineia o cronograma e as necessidades de recursos para projetos espec ficos de sistemas de informa o 3 O planejamento de sistemas estrat gicos de informa o envolve metodologias tais como planejamento de sistemas de neg cio BSP fatores cr ticos de sucesso FCS e an lise de fins meios A an lise de requisitos envolve um processo em 5 passos i definir subsistemas organizacionais subjacentes ii desenvolver uma matriz de subsistemas iii definir e avaliar necessidades de informa o para os subsistemas organizacionais iv definir as categorias principais de informa o e lan ar dentro delas os resultados das entrevistas v desenvolver matriz de categorias de informa o por subsistemas A aloca o de recursos utiliza modelos de or amento de capital como Retorno sobre investimento custo benef cio valor presente l quido
196. sistemas de informa o administra o de dados e desenvolvimento de sistemas de informa o Como professora de n vel superior leciona disciplinas nas reas de Administra o da inform tica Bancos de dados Inform tica aplicada Organiza o e M todos e Sistemas de informa o Respostas e coment rios das atividades de auto avalia o A seguir acompanhe as respostas sobre as atividades de auto avalia o apresentadas ao longo de cada uma das unidades desta disciplina Para o melhor aproveitamento do seu estudo confira suas respostas somente depois de realizar as atividades propostas Unidade 1 Respostas 1 A carteira de aplicativos que a combina o de aplicativos que o departamento de inform tica instalou ou est desenvolvendo para a empresa o papel dos usu rios e sua conscientiza o que corresponde ao grau de envolvimento ativo da comunidade de usu rios na identifica o e promo o dos aplicativos de TI nas reas sob sua responsabilidade os recursos de TI que engloba o hardware software equipe e administra o dispon veis para proporcionar servi os de informa o para empresa e por fim o planejamento gerencial e de controle que congrega as diversas ferramentas e t cnicas usadas para melhor administrar os recursos de informa o 2 3 4 2 1 3 Entre as poss veis preocupa es pode se destacar as funcionalidades da atividade de TI promovem alguma vantagem competitiva a carte
197. situa o Neste modelo se estabelece uma estrutura de suporte informal do tipo tudo para todos e para j A principal caracter stica desta abordagem o caos Gerentes e demais trabalhadores encontram se constantemente em estado de crise Prioridades s o definidas e redefinidas a partir da crise mais forte do momento Depois que a crise mais recente ameniza outra crise maior se instala e a crise inicial nunca fica completamente resolvida e o trabalho anterior pode ser desperdi ado Neste modelo h uma forte tend ncia a que os usu rios sejam os que mais influenciam nas decis es de TI Como as a es s o sempre imediatistas s o as necessidades urgentes relatadas pelos usu rios que definem quais s o as a es priorit rias para o momento Inclusive se o usu rio percebe que a urg ncia que determina a prioridade ent o tudo o que ele quer que seja feito passa a ser urgente Quais as consegi ncias desse modelo de organiza o da TI Este modelo extremamente ineficiente Trabalha se muito e n o se constr i nada de valor em longo prazo Este modelo particularmente dif cil para pessoas que s o intrinsecamente motivadas porque estas querem fazer seu trabalho bem feito Mas neste modelo fazer o seu trabalho corretamente imposs vel porque o que considerado certo muito amb guo e o indiv duo n o pode saber o tempo todo qual o trabalho certo a ser feito Unidade 3 A mot
198. smo usar para justificar novos investimentos em TI mas cuidado com os modismos 2 E como ter acesso aos dados de outras organiza es O Uma forma de obter esses dados ler revistas especializadas em assuntos relacionados aplica o de sistemas de informa es Outra forma contribuir com institutos que realizam pesquisas e em troca compartilham os seus resultados com aqueles que contribu ram para elas Veja dicas sobre isso na Se o Saiba Mais no final desta unidade SE O 5 Custos de Propriedade O custo total de propriedade por vezes citado na literatura como TCO Total Cost of Ownership refere se aos custos relacionados aquisi o uso e manuten o das tecnologias da informa o Este ndice foi inicialmente desenvolvido pelo Gartner Group e hoje utilizado por diversos outros institutos de pesquisa e consultoria assim como voc j acompanhou no ROI O TCO inclui os custos diretos de hardware software telecomunica es treinamento seguran a desenvolvimento de sistemas etc e tamb m os custos poucos vis veis como aqueles relacionados recupera o de desastres garantia da qualidade custos de suporte e tamb m os custos de downtime perda de produtividade devido a falhas Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Pode se calcular o TCO de um microcomputador de um mainframe de uma central de he p desk de todo um CPD ou qualquer outra unidade em que
199. sse o site lt http www itsmf org br gt Vale comentar que estes modelos v o muito al m da gest o de servi os terceirizados Unidade 6 161 UNIDADE 7 Custos e investimentos em TI Objetivos de aprendizagem Ao final desta unidade voc ter subs dios para m compreender os principais custos relacionados ao uso da tecnologia da informa o m reconhecer mecanismos de avalia o do retorno dos investimentos em TI m compreender pr ticas gerenciais para o uso eficaz e produtivo dos recursos tecnol gicos Se es de estudo A seguir apresentam se as se es para voc estudar Se o 1 Quais s o os termos principais Se o 2 Custos e benef cios Se o3 A rela o entre os custos e os benef cios Se o 4 Quanto as organiza es brasileiras gastam em TI Se o 5 Custos de Propriedade Se o 6 Gastos ocultos e desperd cios em TI Se o 7 Pr ticas de gest o de custos em TI Ap s a leitura dos conte dos realize as atividades propostas aqui no final da unidade e no EVA 164 Universidade do Sul de Santa Catarina Para in cio de estudo Bem esta a ltima unidade desta disciplina mas nem por isso a menos importante A discuss o sobre os custos relacionados ao uso da tecnologia da informa o de crucial import ncia Com frequ ncia as organiza es t m buscado na tecnologia da informa o recursos para promover a inova o no neg cio ou para alavancar suas estrat g
200. sso sobre eles que se costuma obter melhores resultados nas a es de redu o de custos em TI Como reduzir os erros e realizar aquisi es e investimentos inteligentes Uma outra forma de reduzir custos evitar cometer erros nas decis es que geram gastos e investir com intelig ncia veja o artigo a seguir com os erros mais comuns nos investimentos em TI Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Os dez erros cl ssicos m Investir em tecnologias de informa o inocentemente Pensamento com tecnologia o retorno est sempre garantido m Investir em TI por intui o e f Pensamento isto vai dar certo a Investir em TI por obriga o Pensamento n o posso ficar atr s tenho de acompanhar o ltimo grito da evolu o da tecnologia m Investir no momento errado demasiado cedo ou demasiado tarde m Investir sem olhar os custos invis veis n o observar os investimentos complementares n o avaliar todos os custos m Investir isoladamente numa dada fun o ou setor da empresa a pedido ou por press o de um lobby organizacional ou profissional interno sem interligar os sistemas e sem perspectiva de abarcar toda a cadeia de valor em que esta fun o est inserida m Investir em TI s porque reduzem custos associados a processos administrativos relacionados s atividades meio sem afetar a atividade fim da organiza o Invest
201. ta unidade acompanhe algumas sugest es de pesquisas Consulte o Centro de Tecnologia de Informa o Aplicada da Funda o Getulio Vargas em www fgvsp br cia Esse centro realiza pesquisas anuais sobre o uso dos recursos de TI nas empresas brasileiras Neste link s o disponibilizados resultados de pesquisa Consulte institutos de pesquisa como o Gartner Group www gartner com o Forrester Research www forrester com a IBM Global Services www ibm com a PWC Price Waterhouse Coopers www pwc com entre outras A maioria das informa es estrat gicas levantadas por esses institutos s o comercializadas mas uma amostra delas disponibilizada gratuitamente na web Acompanhe pesquisas realizadas pelo Instituto Sem Fronteiras em http Avww isf org br Este instituto pesquisa anualmente com gestores de TI brasileiros diversos indicadores sobre custos investimentos e outros indicadores em TT Unidade 7 197 Para concluir o estudo Parab ns voc chegou ao final e concretizou o estudo de mais uma disciplina Segundo Michael Hammer o segredo do sucesso n o prever o futuro criar uma organiza o para prosperar em um futuro que n o pode ser previsto Mas apesar das incertezas esperamos que tenha ficado claro neste livro que o futuro pode ser melhor gerenciado a partir do conhecimento do presente e do passado Por isso voc estudou neste livro como t m sido gerenciados os recursos de TI nas organiza
202. te servi o cr tico e n o pode falhar ou sofrer interrup es Este o caso por exemplo de um provedor de p ginas web que hospeda o portal de uma empresa que vende pela internet Hospedar p ginas n o a especialidade da empresa usu ria mas a depend ncia do servi o para o neg cio significativamente grande e da qual depende sua pr pria sobreviv ncia Por outro lado em servi os como a manuten o de hardware de microcomputadores a depend ncia n o t o grande assim pois com facilidade pode haver a troca do prestador do servi o ou porque os microcomputadores necess rios podem ser facilmente substitu dos Isso nos leva a observar os diferentes tipos de relacionamento com fornecedores Quais s o os diferentes tipos de relacionamento com J os fornecedores Com alguns fornecedores a organiza o tem relacionamentos tempor rios pois a necessidade de seus produtos servi os pontual Com outros ao contr rio o relacionamento deve ser duradouro pois surge uma rela o de depend ncia entre ambos para a continuidade da presta o de um servi o 142 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Assim quando houver regularidade na aquisi o de produtos ou uma presta o de servi os duradoura ent o preciso que o fornecedor seja realmente um parceiro do neg cio que muitas vezes assume parte da responsabilidade pela consolida o do servi o em prol da sua c
203. teira de aplica es em desenvolvimento e das funcionalidades das atividades de TI dispon veis Voc p de perceber que o modelo de Nolan apresenta uma boa perspectiva para conceitualizar o modo como as novas tecnologias de informa o se desenvolvem e como deveriam ser planejadas e administradas Por fim poss vel voc identificar algumas preocupa es fundamentais dos executivos seniores s quais a administra o de TI deve ser capaz de responder adequadamente E assim ap s ter essa vis o geral da evolu o no uso da TI nas organiza es e seus principais desafios na pr xima unidade seu estudo prop e abordar em detalhe os fatores cr ticos de sucesso envolvidos na administra o da TI At l Unidade 1 31 32 Universidade do Sul de Santa Catarina Saib i R alba mais Se voc ficou interessado em conhecer mais detalhes sobre o conte do desta unidade e outros pontos de vista sugerimos a leitura de ALBERTIN A L ALBERTIN R M M Tecnologia de Informa o e Desempenho Empresarial as dimens es de seu uso e sua rela o com os benef cios de neg cio S o Paulo Atlas 2005 NOLAN Richard L Managing the crises in data processing Harvard Business Review mar o abril 1979 BENSAOU M EARL M The right mind set for managing information technology Harvard Business Review setembro outubro 1998 CARR N G It doesn t matter Harvard Business Review maio 2003 UNIDADE 2
204. ticas previamente definidas Com isso permite evitar problemas como incompatibilidade entre sistemas e equipamentos treinamentos sem foco definido e favorece a efici ncia dos sistemas como um todo E importante salientar que tanto a centraliza o quanto a P que ao q padroniza o buscam reduzir os custos a partir da simplifica o Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o das opera es da equipe de TI Estudos do Gartner Group 23 mostram que um nico t cnico pode dar suporte a 77 usu rios em m dia em um ambiente altamente centralizado e a apenas 18 usu rios em m dia em um ambiente sem esse controle Isso sem d vida um contundente argumento a favor dessa pr tica i A pratica de reduzir custos de controle A centraliza o e a padroniza o visam sobretudo a redu o dos custos de controle Veja a seguir o que s o custos de aquisi o de controle e operacionais compreens o desses tipos de gastos importante para o justificar nossa linha de racioc nio Gastos com aquisi es o gasto inicial na aquisi o de hardware e software principalmente sistemas operacionais pacotes de escrit rio e sistemas de gerenciamento do banco de dados Gastos com controles s o todos os gastos relacionados com os mecanismos de controle dos recursos da TI Podem envolver tanto hardware e software como gastos com pessoal e com processos que visam manter o controle sobre os recursos
205. tico de sucesso abordado na Unidade 2 No Modelo Autorit rio a lideran a da rea de TI pressup e enganosamente que os usu rios aceitam a autoridade da rea de TI para tomar todas as decis es relacionadas ao uso da tecnologia Pressup e tamb m que os usu rios realmente aceitar o as decis es e far o o que for determinado Mas isso um engano A partir da l gica autorit ria os gestores autorit rios pensam que o nico motivo para que ocorram problemas a motiva o insuficiente das pessoas ou a sabotagem Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Ent o como estrat gia de motiva o usam a intimida o e a primeira alternativa para solucionar todos os problemas amea ar os trabalhadores t cnicos e usu rios para que cumpram as regras Enquanto esta estrat gia de motiva o pode mobilizar indiv duos extrinsecamente motivados aqueles que s o motivados por recompensas externas ela usualmente afeta a motiva o dos indiv duos intrinsecamente motivados aqueles que fazem o seu trabalho porque gostam dele Pessoas extrinsecamente motivadas tendem a fazer o m nimo necess rio para receber a recompensa desejada pelo seu trabalho e n o fazem nada mais que isso a menos que haja mais recompensa Pessoas intrinsecamente motivadas tendem a dar o melhor de si mesmas refletindo sobre seu trabalho e buscando sempre maneiras de faz lo melhor Consequentemente pessoas intrinsecamente motivad
206. to com elo unidirecional os planos de TI baseiam se nos planos de neg cio 3 Planejamento com elo bidirecional os planos de neg cio e de TI s o coordenados 4 Planejamento integrado o planejamento de TI parte integrante do planejamento do neg cio Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Antes de seguir em frente d uma pausa para reflex o Pense na organiza o em que voc trabalha ou outra que voc tenha conhecimento Analise o cen rio de informatiza o e avalie em que est gio de crescimento se encontra Avalie a situa o de cada um dos quatro processos estudados a carteira de aplicativos b papel dos usu rios e sua conscientiza o c recursos de TI d planejamento gerencial e de controle Unidade 1 23 24 Universidade do Sul de Santa Catarina Se o 2 Vis o e ambiente de TI Como voc estudou a utiliza o da TI pelas organiza es passou por diferentes perspectivas ao longo das ultimas d cadas o que levou a diferentes objetivos e aplica es Nesta an lise de evolu o da utiliza o de TI pelas organiza es poss vel identificar mudan as significativas na vis o que as organiza es passaram a ter da TI D Quais s o as Vis es da TI O Veja a seguir as caracter sticas de cada vis o 3 A primeira a vis o de controle quando a TI era tida como uma despesa e o investimento n o era r
207. todologias de c lculo esses institutos disponibilizam softwares especializados para auxiliar na obten o dos custos de propriedade e realizar diagn sticos de reas cr ticas em que custos podem ser reduzidos Esse produto de software fornecido juntamente com uma consultoria especializada em TCO Por ter alt ssimo custo esse tipo de consultoria utilizada apenas por grandes corpora es Unidade 7 181 Universidade do Sul de Santa Catarina Al m disso a metodologia n o gratuitamente compartilhada em virtude de fazer parte da intelig ncia do neg cio desses institutos Pelo mesmo motivo n o s o facilmente encontrados dados sobre custos de propriedade mais atualizados Devido complexidade e dificuldade de acesso s metodologias de c lculo do TCO o CIA FGV desenvolveu uma forma mais simplificada de c lculo do custo de propriedade chamada de CAPT Custo Anual por Teclado O CAPT consiste no levantamento do total dos custos gastos e investimentos associados TI hardware software telecomunica es armazenamento treinamento sal rios etc dividido pelo n mero de teclados que a organiza o possui Observe que o n mero de teclados corresponde ao n mero de dispositivos de entrada de dados onde um usu rio pode interagir Neste conceito um teclado pode representar tanto um microcomputador convencional como tamb m um terminal de mainframe um coletor de dados um leitor tico ou qualquer ou
208. tos das tecnologias com as reas usu rias a alta administra o deve comunicar se eficientemente com Os usu rios para esclarecer as expectativas no uso dos recursos Como est seu estudo at aqui Agora que voc j conheceu os aspectos principais sobre custos e desperd cios em TI estude na pr xima se o quais s o as pr ticas de gest o de custos adotadas em TT Se o 7 Pr ticas de gest o de custos em TI Os custos com TI s o evidentemente crescentes e volumosos nas organiza es que dependem de TI Assim cada vez mais importante realizar o controle sobre esses custos para otimiz los ao m ximo Existem diversas pr ticas que j demonstraram ser teis e vi veis para bem gerenciar os custos de TI A redu o dos custos entretanto n o deve gerar como consequ ncia a diminui o na qualidade dos servi os ou da infra estrutura necess ria de TI Conhe a ent o nessa se o algumas pr ticas de gest o adotadas em TT i A pratica de centralizar e padronizar Unidade 7 185 186 Universidade do Sul de Santa Catarina A duas primeiras pr ticas abordadas nesta se o s o a centraliza o e padroniza o dos recursos de TI Essas pr ticas s o complementares e devem portanto ser adotadas em conjunto Voc estudou sobre Fatores Cr ticos de Sucesso Estrutura Organizacional na Unidade 2 onde conheceu alguns pr s e contras da centraliza o Essa pr tica deve ser uti
209. tos os grandes computadores centrais mainframes As reas de TI sofreram mudan as significativas na sua estrutura o e administra o face a evolu o tecnol gica a profus o de empresas prestadoras de servi os em inform tica e a evolu o do pr prio papel da TI nas organiza es As organiza es atuais possuem um volume consider vel de recursos de tecnologia da informa o e esses recursos est o espalhados por toda a organiza o conforme voc viu na unidade 2 lembra O que se observa que a responsabilidade pelo gerenciamento desses recursos deixa de ser exclusiva da rea da TI como no passado H uma divis o de responsabilidades entre a rea de TI e os usu rios finais ao longo de toda a organiza o Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Quais recursos s o administrados por quem Geralmente cabe rea de TI a responsabilidade pele recursos corporativos e compartilhados E aos usu rios finais a responsabilidade pelos recursos departamentais Independentemente de quem gerencia o que importante observar que devido s interdepend ncias entre os recursos de TI tanto a rea de TI quanto os usu rios finais devem trabalhar em conjunto e em colabora o Recorda do modelo de gest o colaborativo que voc acompanhou na unidade 3 Alguns mecanismos que oferecem a coopera o necess ria s o 12 um conselho diretor de TI que represente todos os usu ri
210. tra o mesmo que estas s existam informalmente Entretanto isso sem d vida dificultar o alinhamento e gerar uma grande depend ncia do relacionamento pessoal que o gestor da TI desenvolver com a alta administra o Deve haver portanto coer ncia entre as a es do neg cio e as a es de TI entre as estrat gias do neg cio e as estrat gias de TI Isso ser facilitado se o Gestor de TI tiver proximidade com a alta ger ncia Observe aqui como um fator cr tico est relacionado ao outro ou seja como o apoio da alta ger ncia contribui para o alinhamento estrat gico da Tl e vice versa Na verdade todos os fatores cr ticos de sucesso aqui relacionados est o intimamente relacionados entre si Procure observar isso no decorrer de toda a unidade FCS 3 Os processos de prioriza o O processo de prioriza o corresponde tomada de decis o sobre o que priorit rio para a organiza o Faz parte do planejamento de TI estabelecer quais s o as prioridades da organiza o relacionadas tecnologia da informa o Assim com frequ ncia a rea de TI defronta se com perguntas do tipo Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o J que n o se pode fazer tudo ao mesmo tempo onde investir primeiro Em projetos de infra estrutura ou de O desenvolvimento de aplica es Quais s o os sistemas de informa o priorit rios e que devem ser implantados primeiro O que tem maior prio
211. tralizar Geralmente a tarefa da ger ncia de novos projetos acumulada pelo CIO Talvez pelo fato da divis o ser incomum h controv rsias sobre o poder que cada um ganha nessa partilha Em algumas empresas o CTO subordinado ao CIO j que o primeiro ficaria s com a quest o tecnol gica enquanto o segundo se dedicaria mais aos neg cios Mas tamb m existem casos em que a dobradinha funciona de igual para igual Apesar do status adquirido nos ltimos tempos pelo departamento de TI principalmente pela fun o de CIO tome cuidado para n o ser corrompido pelo efeito do anel superpoderoso O CIO um gerente Ele sempre vai se reportar a algu m acima dele como o CEO alerta Meirelles da FGV SP Ao mesmo tempo que o CIO sobe hierarquicamente ele tamb m precisa lidar com uma press o maior E h coisas que n o dizem respeito a ele Especialistas como Jeanne W Ross e Peter Weill respectivamente pesquisadora principal e diretor do Center for Information Systems Research da Sloan School of Management do Massachussetts Institute of Technology MIT em Cambridge Massachussetts EUA defendem que a equipe de TI n o deve tomar uma s rie de decis es na empresa Em artigo para a Harvard Business Review citam algumas delas A primeira quanto ao or amento destinado a TI que inclui definir o papel estrat gico da tecnologia na empresa e determinar o n vel de financiamento necess rio para alcan ar
212. trat gico da Tecnologia da Informa o nos assustam porque j ouvimos muitas vezes que se eu abrir uma exce o para voc terei que abrir para todos Para isso necess rio saber lidar com decis es condicionadas s circunst ncias O primeiro passo para um modelo razo vel de trabalho compreender que uma pol tica n o nem sagrada nem in til necess ria mas n o suficiente N o pode ser ignorada nem praticada sem o tratamento de situa es que fogem regra geral D Como construir essas pol ticas para a TI O Certamente o Departamento de TI deve saber sobre tecnologias da informa o muito mais do que os demais trabalhadores da organiza o Entretanto isso n o implica em que o Departamento de TI saiba o que os outros necessitam ou que incapaz de cometer enganos Al m disso preciso compreender que todo o conhecimento especializado espec fico de um contexto A compet ncia e o conhecimento dos trabalhadores de fora do Departamento de TI pode ser muito grande em suas pr prias reas de atua o e seu poder de racioc nio e discernimento pode ser significativamente grande Isso certamente deve ser tratado com respeito Por isso eles devem ser consultados quando as pol ticas estiverem sendo constru das especialmente quando a pol tica pode afetar negativamente o modo como estes realizam o seu trabalho Esse o verdadeiro sentido do trabalho colaborativo O Departamento de T
213. tro dispositivo onde se realizam entradas de dados Al m do CAPT a FGV calcula tamb m o Custo Anual por Usu rio CAPU e o Custo Anual por Funcion rio CAPF Veja na Figura 7 4 os resultados encontrados pelo CIA FGV em rela o ao CAPT Evolucao de Custos Anuais m dias e grandes empresas Valores em US 1 000 CAPT 4 CAPU CAPF 9 2 CAPT CAPF 6 4 T T T T T T 1 1996 1998 2000 2002 2004 gt Figura 7 4 Evolu o de custos anuais Fonte CIA FGV Dispon vel em http www eaesp fgvsp br default aspx pagid JTECNOSN 182 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o O CAPT apresenta tend ncia de decrescimento com o passar dos anos Isso n o significa que o montante investido pelas organiza es menor mas sim de que o custo unit rio de cada esta o de trabalho diminui a cada ano A import ncia primordial do custo de propriedade a compreens o de que os custos se desenvolvem durante todo o ciclo de manuten o do item avaliado e que o custo de propriedade total vai muito al m do custo inicial de aquisi o Para as organiza es que tem altos custos o uso do CAPT pode ser til para acompanhar a evolu o de seus custos e assim conhecer melhor seus padr es de gastos com TI til tamb m para avaliar custos independente do porte da organiza o uma vez que ele proporcional a uma esta o de trabalho Se o 6 Gastos ocultos e
214. u ncia do que o outro por exemplo Essa situa o indesej vel pois n o foram nem os objetivos do neg cio nem os m ritos t cnicos que determinaram maiores investimentos em um setor da organiza o 42 Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Assim a rea de TI deve procurar maior profissionalismo na an lise e no estabelecimento de suas prioridades Para isso necess rio que as pessoas dessa rea tenham a vis o global do neg cio e que sejam isentas de prefer ncias ou favorecimentos n o justificados pela tica do neg cio ou por motivos t cnicos FCS 4 Os processos de estimativa Assim como as prioridades estabelecer as estimativas tamb m faz parte do planejamento E preciso prever estimar quais ser o os esfor os necess rios para o atendimento dos pedidos feitos rea de TI gt Mas estimar o que exatamente O Quando planejamos temos que estimar custos tempo de dura o de uma atividade cronograma recursos humanos necess rios o retorno esperado de um projeto seus poss veis benef cios etc Estimativas em TI historicamente tendem a n o ser muito acuradas Estimativas erradas resultam em planos n o apropriados de recursos e geralmente projetos com falta de recursos Com freqii ncia estimativas de software t m apresentado erros para baixo sendo que esta situa o de sub estimativas resultam em crises de ltima hora atrasos na entrega e m qualidade
215. uma das tarefas mais desafiadoras e dif ceis enfrentadas pela administra o da empresa e em especial pela administra o de TI preparar a TI para o futuro ou seja o planejamento da TI A tecnologia da informa o e o planejamento de sistemas podem ajudar as empresas a enfrentar os desafios de um neg cio que muda rapidamente e de um ambiente competitivo Destaca se que as principais quest es do planejamento de sistemas de informa o s o o alinhamento estrat gico a arquitetura a aloca o de recursos e considera es sobre or amento e prazos Voc acompanhou que alinhar os planos de TI com os planos do neg cio torna poss vel priorizar projetos de SI na base de contribui o com metas e estrat gias organizacionais Sem planejamento ou com um planejamento inadequado a empresa poder estar condenada ao fracasso Unidade 5 137 138 Universidade do Sul de Santa Catarina Lembre se que lhe foi apresentado um modelo de planejamento em quatro etapas que inclui planejamento estrat gico an lise de requisitos aloca o de recursos e planejamento de projeto A sequ ncia de estudo nesta disciplina prop e que voc compreenda porque a Terceiriza o uma pr tica empresarial que vem sendo utilizada em larga escala pelas organiza es de todo o mundo At l cai R aiba mais Se voc ficou interessado em conhecer mais detalhes sobre o conte do desta unidade e outros pontos de vista sugerimos a le
216. uridade 20 Figura 1 1 Seis est gios de Nolan para o crescimento do processamento de dados adaptado de 12 Analisando as caracter sticas de cada um dos est gios de Nolan o que se pode concluir Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o O estagio de Inicia o uma etapa de introdu o e aprendizagem Os sistemas de informa o instalados s o mais voltados automa o das atividades operacionais orienta o principal a redu o dos custos Na etapa de Cont gio os usu rios est o entusiasmados com a nova tecnologia e suas aplica es Proliferam aplica es em todas as reas da empresa H uma maior contrata o de analistas e programadores para desenvolv los No est gio de Controle busca se a qualidade dos sistemas e a efetividade do sistema existente Na fase de Integra o h uma preocupa o com as informa es para atender as necessidades dos n veis gerenciais Na fase de Administra o de dados os sistemas de informa o voltam se para a dire o apostando em aplica es baseadas em bancos de dados que permitam fazer simula es elaborar modelos de planejamento financeiro e estabelecer conex es on line entre empresa clientes e fornecedores Por fim no est gio de Maturidade a informa o tratada como patrim nio da organiza o Observa se um usu rio participativo e respons vel pelo crescimento da inform tica D Qual a apl
217. usu rio final acaba por ser inadequada Observe que a situa o criada pelo Modelo Autorit rio oposta ao Modelo Liberal Se no modelo liberal os usu rios eram os que mais influenciavam os rumos das a es de TI agora eles est o absolutamente subordinados aos ditames da rea de TI A abordagem autorit ria assim como a liberal tamb m apresenta diversos problemas Como todas as decis es s o tomadas por muito poucas pessoas crescem as oportunidades para se distanciar das quest es realmente fundamentais para o neg cio ou seja para o desalinhamento entre a TI e o neg cio E mesmo que os fundamentos do neg cio n o sejam esquecidos como n o h tomada de decis es compartilhadas n o haver tamb m responsabilidades compartilhadas seja pelos usu rios ou pelos t cnicos que n o participaram das decis es Esses t cnicos que n o participam das decis es devem defender pol ticas que muitas vezes n o compreendem ou t m que dar suporte e interagir com clientes que n o compreendem as pol ticas e que n o sentem necessidade de obedec las Muitos indiv duos autorit rios pensam que podem for ar responsabilidade em seus trabalhadores por decreto Eles entendem que todas as decis es podem ser cumpridas como eles conceberam e que todos os trabalhadores compreendem as decis es tomadas Esses indiv duos ignoram totalmente os aspectos s cio pol ticos inerentes aos relacionamentos humanos lembre se do fator cr
218. v duos afetados pela TI o que significa dizer os usu rios gerentes de reas a alta administra o e a equipe t cnica de TI Esse amplo envolvimento das pessoas ajuda certamente a alcan ar o alinhamento na medida em que as equipes de trabalho abrangem diferentes vis es e compet ncias Neste contexto importante que as estrat gias do neg cio estejam bem claras a todos os que influenciam nas decis es de TI que sejam conhecidas pela rea de TI e tamb m pelas reas usu rias pois assim servir o de suporte para decis es mais maduras e alinhadas ao neg cio E se uma organiza o n o possuir um planejamento estrat gico do neg cio Como saber as estrat gias do neg cio para poder alinhar se A inexist ncia de um planejamento estrat gico do neg cio pode dificultar o alinhamento s vezes organiza es possuem planos estrat gicos que n o est o formalmente definidos em um documento eles est o na cabe a do dono ou do diretor H outras organiza es que possuem planos estrat gicos mas s o apenas documentos formais que n o s o realmente seguidos no dia a dia do trabalho Unidade 2 39 Universidade do Sul de Santa Catarina 0 alinhamento de Tl ser novamente abordado na Unidade 5 40 Em ambos os casos importante que o gestor de TI identifique informalmente m quais s o os prop sitos do neg cio m quais as estrat gias e princ pios que regem as a es da alta adminis
219. vo da organiza o o comit mais importante em qualquer organiza o que possui a responsabilidade pelo o ss P poi Bis ig No planejamento estrat gico do neg cio Os membros Note que n o s o todas as empresas que adotam essas nomenclaturas embora boa parte delas tenha as mesmas fun es relacionadas 112 do comit executivo s o o diretor presidente e os principais diretores e vice presidentes Esse comit executivo exerce a supervis o mais graduada dos recursos de TI da organiza o e orienta o comit diretor de TI geralmente presidido pelo CIO 1 2 Qual o papel do CIO na gest o da rea de TI O O CIO ou diretor executivo de informa es supervisiona todo o uso de tecnologia da informa o na organiza o e o harmoniza com as metas estrat gicas dos neg cios Os CIOs se concentram no planejamento e estrat gia de neg cios TI Muitas empresas t m ocupado o cargo de CIO com executivos oriundos de fun es ou unidades de neg cios externas ao campo de TI Esses CIOs enfatizam que o principal papel da tecnologia da informa o ajudar a empresa a alcan ar seus objetivos estrat gicos de neg cios 6 Conhe a alguns dos principais desafios do CIO que s o apontados no quadro a seguir Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Quadro 4 2 Principais desafios da CIO 1 m Entender a complexidade de fazer neg cio em um ambiente competitivo global m Administra
220. vo estiver aguardando um recurso cr tico o sistema todo pode parar de funcionar Dada a complexidade deste n vel de servi o importante subdividi lo em itens de modo a identificar todos os poss veis pontos que podem provocar a indisponibilidade do sistema e a consequente quebra do n vel do servi o Neste caso os indicadores do n vel do servi o podem estar associados disponibilidade do servidor da rede e do aplicativo Ep Mas como registrar o n vel desses servi os Para cada n vel de servi o poder haver um tipo diferente de controle No caso anteriormente apresentado do sistema de ordens de compra pode se criar um software espec fico para testar periodicamente a disponibilidade do servi o Dessa forma pelo menos parte do controle automatizada e independente da interven o humana o que pode baratear as a es de controle H tamb m outros tipos de software que permitem avaliar periodicamente a disponibilidade de servi os principalmente os servi os de rede H no mercado diversas ferramentas que permitem acompanhar perdas e atrasos nas comunica es dos pacotes que trafegam na rede e de outros servi os de telecomunica es Planejamento Estrat gico da Tecnologia da Informa o Acompanhe a seguir um exemplo de uma ferramenta Por exemplo SAMAN Geecko Service Level Agreement Manager O SAMAN um software que fornece o gerenciamento de n vel de servi os e relat rios par
221. voc tenha conhecimento Busque identificar o tipo de ambiente de TI que ela possui conforme a Figura 1 2 a estrat gico b reviravolta c f brica d suporte Justifique Se o 3 Desafios gerenciais da Administra o da TI Durante os ltimos trinta anos um conjunto de desafios gerenciais t m sido criados pela r pida evolu o da TI Para enfrentar tais desafios novos departamentos foram criados nas empresas ocorreu recrutamento em massa de novos tipos de staff grandes investimentos em hardware e software foram feitos e foram instalados sistemas de informa o que afetaram profundamente os n veis de opera o e competi o das empresas O impacto da TI n o se restringe a grandes corpora es Influencia tamb m m dias e pequenas empresas e em todas torna se um problema mais complexo do que era no passado Unidade 1 27 28 Universidade do Sul de Santa Catarina wW VY gt q Ao se olhar a atividade em TI das organiza es seis quest es cr ticas aparecem como preocupa es fundamentais para os executivos seniores s quais a administra o de TI deve ser capaz de responder adequadamente competitivamente pela n o execu o de um trabalho N 1 A minha empresa est sendo afetada na rea de TI ou pela sua execu o n o adequada Se fosse executado adequadamente ele me daria vantagem competitiva Eu posso n o estar executando TI muito bem mas
222. za es este gr fico deveria apresentar uma tend ncia crescente mas h uma tend ncia de estabiliza o da lucratividade entre 10 e 30 independente do valor gasto Essa situa o de discrep ncia entre o montante investido e os resultados das organiza es foi chamada pelo autor da pesquisa de Paradoxo da Produtividade 1 Unidade 7 169 170 Universidade do Sul de Santa Catarina Essa pesquisa serve de alerta n o obrigatoriamente os investimentos em TI garantir o resultados positivos no desempenho organizacional Esses resultados indicam que a compet ncia gerencial a chave para o sucesso nos investimentos em TI preciso investir com intelig ncia com crit rios claros bem definidos e planejados A tecnologia pode funcionar apenas como a catalisadora dos bons ou maus esfor os de gest o 17 Para obter retorno dos investimentos estes devem estar alinhados aos objetivos estrat gicos do neg cio Se um investimento em TI n o contribuir para as estrat gias do neg cio ent o h algo de errado Mas ser que poss vel sempre calcular o custo e os benef cios oriundos dos investimentos com TI Nem sempre Os custos s o mais f ceis de calcular do que os benef cios Podem se facilmente calcular os custos de infra estrutura como hardware software sistema operacional telecomunica es instala es e tamb m outros custos como treinamento horas trabalhadas horas de consultoria etc
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