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(BPM CBOK®) - Nós Vamos Passar!

1. 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 284 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Objetivos e Entender ao movimento de sustentabilidade e sua aplica o ao BPM e Desenvolver objetivos e benef cios de sustentabilidade BPM e Criar um plano para institucionaliza o de BPM como um modo normal de conduzir o neg cio e Desenvolver m tricas para avaliar efetividade do Plano de Sustentabilidade BPM e Avaliar os tipos de sustentabilidade BPM em rela o a complexidade e din mica do espa o de mercado da organiza o T picos principais e Pr ticas e programa de sustentabilidade para organiza es com ou sem fins lucrativos e Quais s o os processos de neg cio sustent veis e Como os processos de neg cio sustent veis podem facilitar a sustentabilidade corporativa e Como obter um in cio sustent vel de BPM na organiza o e Quais sao as m tricas relevantes de sustentabilidade BPM e Qual o relacionamento entre sustentabilidade BPM com agilidade corporativa e Que organiza es t m adotado sustentabilidade BPM na pr tica Discuss o Pr requisitos para o curso Gerenciamento de desempenho de processos de neg cio Estrat gia de processos de neg cio Uma vez que suste
2. Projeto Est gio Figura C 1 Sequ ncia geral do curso Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM introduz uma mudan a de foco na organiza o de modelo de silos funcionais para processos integrados de neg cio Motivados pela necessidade de competir em uma economia veloz e de tempo real as organiza es est o come ando a reconhecer a necessidade de se tornarem centradas em processos N o s requer uma compreens o e implanta o bem sucedida de princ pios de gerenciamento de processos mas tamb m a compreens o e habilidade de melhorar os processos de ponta a ponta habilitados por sistemas e tecnologias apropriadas de gerenciamento de processos de neg cios Como as organiza es est o come ando a perceber a necessidade de aprimorar as compet ncias relacionadas a processos de neg cio tem surgido interesse e necessidade de um curr culo educacional comum em BPM que leve a uma certifica o BPM Al m disso faculdades e universidades devem tamb m oferecer um ambiente de aprendizado que englobe pr ticas de gerenciamento de processos de neg cio para o novo modelo de organiza o centrada em processos ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 255 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS
3. gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS pequena equipe interfuncional A simula o pode ser executada em processos AS IS ou desenhados como processos TO BE Laborat rios de processo identificam frequentemente exce es e handoffs ao fornecer importantes perspectivas na comunica o existente e requerida entre tarefas reas funcionais equipes e sistemas Algumas organiza es requerem uma demonstra o bem sucedida do processo em laborat rio de teste antes de fazer o piloto propagar os novos processos ou mudan as no desenho do processo 3 12 2 Testes de ensaio Testes de ensaio podem ser similares aos eventos executados em um laborat rio de processo Entretanto testes de ensaio s o tipicamente eventos de teste nico versus o estudo continuado e simula o geralmente encontradas em laborat rios Testes de ensaio incluem execu o de transa es de teste com base em dados ou amostra reais de processos reais de maneira ponta a ponta 3 12 3 An lise t cnica da simula o e an lise de carga Algumas ferramentas de simula o de processo fornecem a habilidade de executar an lise de carga Por exemplo simula o de pico m dia e cargas de transa o ajudam a prever o impacto no tempo de ciclo requisitos de recurso gargalos etc A simula o gera conjunto de dados que permite muitos tipos diferentes de an lise de proces
4. j i lp yi gt BPIVI International N 4 ts E Ao Too RA Vers o 2 o Terceira lbera oe em Po ortud val iy cake P i wen T rt a a O Modelagem An lise Desenho de de de Desempenho Processos Processos Processos Processos Processos Fo RA EN Ti E F i ER La n N ny E q Ty mS f 4 International ASSOC ATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK Business Process Management Common Body of Knowledge An lise Desenho de de Processos Processos Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Neg cio Vers o 2 0 Terceira libera o em Portugu s 2009 Association of Business Process Management Professionals Todos direitos reservados ABPMP logomarca da ABPMP BPM CBOK e CBPP sao marcas registradas da Association of Business Process Management Professionals Para uma lista abrangente de marcas da ABPMP favor contatar o departamento juridico da ABPMP International Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de ConhecimentO Pref cio a edi o em portugu s A ABPMP Association of Business Process Management Professionals uma associa o internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Business Process Management sem fins lucrativos independent
5. Centros de Excel ncia podem ser organiza es virtuais conhecidas frequentemente como Comunidade de Interesse COIN Community of Interest Por exemplo pode ser uma lista de distribui o de e mail para conectar engenheiros ou podem ser grupos robustos institucionalizados com grandes infra estruturas de treinamento Muitos Centros de Excel ncia s o organizados em torno de uma habilidade ou profiss o particular vendas mercado finan as tecnologia da informa o etc Orientadores ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 193 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS podem ser designados aos processos de negocio pelos Centros de Excel ncia com uma responsabilidade para prover suporte e desenvolver os participantes do processo a fim de assegurar que o nivel de habilidades seja mantido e melhorado Os centros oferecem treinamento e programas educativos assim como relacionamento profissional para compartilhar de experi ncias Algumas organiza es usam Centros de Excel ncia como uma porta de entrada para pessoas isto s o contratadas pelo centro e implantadas para as equipes de processos 8 4 Desempenho baseado em equipe Organiza es orientadas a processos reconhecem que mudan as devem ser feitas na form
6. atividades tem seus proprios objetivos de desempenho vinculados a seu processo de negocio principal Processos primarios podem mover se atrav s de organiza es funcionais departamentos ou at entre organiza es e prover uma vis o completa ponta a ponta de cria o de valor Atividades prim rias s o aquelas envolvidas com a cria o f sica de um produto ou servi o marketing e transfer ncia ao comprador e suporte p s venda referidos como agrega o de valor 2 4 2 Processos de suporte Esses processos s o desenhados para prover suporte a processos prim rios frequentemente pelo gerenciamento de recursos e ou infra estrutura requerida pelos processos prim rios O principal diferenciador entre processos prim rios e de suporte que processos de suporte n o geram valor direto aos clientes ao passo que os processos prim rios sim Exemplos comuns de processos de suporte incluem gerenciamento de tecnologia da informa o gerenciamento de infra estrutura ou capacidade e gerenciamento de recursos humanos Cada um desses processos de suporte pode envolver um ciclo de vida de recursos e est o frequentemente associados a reas funcionais Contudo processos de suporte podem e geralmente atravessam fronteiras funcionais Por exemplo o processo de gerenciar capacidade n o entrega valor direto ao cliente mas suporia a habilidade da organiza o em entregar produtos e servi os Gerenciamento de capacidade normalmente envolv
7. m tricas processos e Simula o e otimiza o _e An lise de suporte conjuntos de habilidades gerenciamento de mudan as Obrigat ria ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 261 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento E E Desenho para Obrigat ria gerenciame nto de processos Amostra do conte do Programa oem BPM Desenho operacional Princ pios de desenho T cnicas e m todos de desenho de processos bem sucedidos O que dirige desenho de processo Teste de simula o de desenho de processo Implementa ndo Obrigat ria gerenciame nto de processos Tecnologia ie arquiteturas de _ processos de neg cio Obrigat ria Tecnologia de processos de neg cio avan ada Eletiva Metodologias de melhoria Implementando mudan a de processo Gerenciamento de projeto para implementa o de processos X Gerenciamento de mudan a organizacional Avalia o de processos e controle de qualidade de processos de neg cio BPMS Reposit rios de processos e regras X SOA e Web Services Arquitetura de Tl e neg cios Gerenciamento de conte do da organiza o XML SOA BPMN e BPEL Suporte rede Configura o do servidor BPM 2009 ABPMP Todos direitos reservados http
8. ssssssseseeeeecceccceceeeeeeeaas 50 3 4 1 Business Process Modeling Notation BPMN 51 se FUG aA ee ee ad rir 55 3 4 3 Event Process Chain EPC accesseris 56 DAA Canela 06 VAO erase a E ge 56 3 4 5 Unified Modeling Language UML 57 S O P 6 RAP E E E TE 57 SAF LOVE NVE oaea ee EA E AN 57 AG RO aa Re AT RUE A A A AA 57 3 4 9 Systems DYNAMICS 00 cccccccccccccsscccesscceessecsessecessecesssecessseseeseeessaees 57 3 4 10 Value Stream Mapping cccccccccccccccsscccesscccessecesssecessseeesnseeens 58 3 5 QUALIDADE DA MODELAGEM DE PROCESSOS 58 3 5 1 Valida o e simula o do modelo 60 3 6 PERSPECTIVAS DE MODELAGEM ccccccccssssccsssceeeseecesseecesseecesseeeesaees 61 3 6 1 Dom nio corporativo 0 0 ccccccccccssscceeesscccessseeeesnseeceessseceessaeeceenseecens 62 3 6 2 Dom nio de NEGOCIO ccccccsccceessccesecsessceessseceesseeeeseeeeseeeesseeess 62 3 6 3 Dom nio de OPELACOES ccccccccccccssscccesscceessccessseeeesseeessseeesseeens 62 3 6 4 Dom nio de desenho de SISTEMAS ccccccceccccceesseceeesseeeeesseeeees 62 3 6 5 Dominio de construtor e operador de sistemas 62 3 7 NIVEIS DOS MODELOS co sas acc cen nccs vas Negri DAE adora OR idas 62 dd Modelo Corporativo vicisisissnrariciartionnannnivamrraianiianases 63 8 7 2 Modelo de neg cio rereererererereerereeeereanaoa 64 3 7 3 Opera es e fluxo de trabalho 64 2009 ABPMP Todos direitos rese
9. a ponta at modelos de nivel de Modelagem de tarefas Processos e Simula o e otimiza o 2 e Simula o de custeio baseado em atividades e BPMN e Modelos dirigidos a evento Obrigat ria e T cnicas de an lise de neg cio e T cnicas de an lise de processo e Estatistica Aplicada e descritiva An lise de e M todos de avalia o Avalia o Processos _ de maturidade BPM an lise de suporte conjunto de habilidades gerenciamento de mudan a Obrigat ria AlraanarasosoarasosoARAsOAEANASOACANASOACANASOS CANAS OA DANADOS CANAS OA CANAS OA DANOS OSS NAS OA anana CMAS CARONA CARAS OA CARAS OA CARONA CA RASOA CARONA CA RASOSOARASOACACASOACARASOACACASOSCARASOACARASOACARASOS CARONA CARASOS CARACA CARACA CARACAS SARA ORAS OS ORA casar aros c ana a sena na na 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 258 http www abpmp org http www abpmp br org D D ABP Pio International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Tipo Obrigat ria Obrigat ria Obrigat ria Eletiva Aperfei oamento Requerida Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Desenho para Gerenciamento de Processos Desenho operacional Princ pios de desenho T cnicas e m todos de desenhos de processos bem sucedidos O que dirige desenho de processo Implementa o de Gerenciamento _ de
10. examinar o processo em termos do tempo que o processo leva para completar com o objetivo de redu o de tempo E tamb m muito til descobrir gargalos e potenciais gargalos dentro do processo que o previnam de executar corretamente Essa an lise ajuda o analista na descoberta de atividades que n o agregam valor e que n o contribuem para o resultado do processo 4 6 17 5 An lise de padr o Essa an lise procura padr es dentro do processo que podem ser racionalizados em um simples subprocesso para ganho de efici ncia Atrav s do processo de descoberta o analista poderia descobrir que o mesmo conjunto de atividades ocorre em um ou mais est gios do processo Ao reconhecer esse padr o o analista busca por caminhos para combinar essas atividades ou sistemas para que juntos alcancem um processo mais eficiente desse modo economizando recursos e tempo Adicionalmente sistemas e atividades dentro de organiza es tendem a imitar a si pr prios dentro da mesma organiza o Reconhecendo esses padr es na organiza o poss vel encontrar duplicidades Combinando esses padr es junto com um processo nico ao longo de v rias organiza es poss vel ganhar em economia de escala na organiza o Um exemplo seria combinar o processo de faturamento de duas organiza es separadas em um processo nico 4 6 17 6 An lise de decis o A an lise de decis o utiliza um m todo estruturado de considerar o resultado de uma decis o Ess
11. o Um cen rio de processo de neg cio poderia ser a avalia o atual de aplica es de seguro de vida por uma sequ ncia fixa de grupos de profissionais ser substitu da por uma aplica o de coordena o que selecionar qual profissional do grupo necessita ser envolvido com uma aplica o particular A gama de mudan as de BPM tipicamente sugere que aquelas do ponto de vista procedural podem necessitar controles de gerenciamento menos formais projeto Uma pessoa da equipe de trabalho BPM poderia necessitar da aprova o de nenhum ou um colega dependendo da natureza e escopo da mudan a Assim m nima burocracia envolvida Em contraste mudan as do ponto de vista transformacional poderiam requerer aprova o de um gerente s nior ou comit de processo e um programa formal e uma equipe de gerenciamento de projetos Crit rios para determinar qual tipo de aprova o e acompanhamento s o necess rios como parte da pol tica de governan a BPM Existe uma diferen a distinta entre implementar um processo de neg cio e implementar BPM O primeiro est descrito no in cio desta se o Implementar BPM por outro lado lida com a cria o de infra estrutura para uma organiza o gerenciar seus processos de neg cio e define o modo como ir o ser gerenciados Pode incluir governan a ferramentas para ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 155
12. o e Execu o fluxos de informa o financeiro f sico com objetivo de aumentar o desempenho global da cadeia de valor e prover suporte a evolu o cont nua O VCG Value Chain Group descreve VRM como um modelo que fornece uma terminologia comum e descri es padr es de processos para ordenar e compreender as atividades que comp em a cadeia de valor Organiza es que aplicam o modelo s o providas com uma estrutura de trabalho para atingir seus objetivos de colabora o horizontal e vertical O modelo VRM utiliza uma linguagem comum e ao mesmo tempo cria uma base para Arquitetura Orientada a Servi o SOA Service Oriented Architecture A estrutura de trabalho VRM organiza processos em cinco n veis que representam as v rias camadas da organiza o Enquanto os processos trabalham de baixo a es at acima estrat gia tornam se value Chain Group VRM Concepts Retrieved November 8 2006 from http www value chain org en cms ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 211 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS mais complexos e est o mais pr ximos da realiza o dos objetivos estrat gicos 9 4 3 1 Processos estrat gicos Processos estrat gicos s o os processos de
13. 7 Essa uma responsabilidade que nunca acaba e o gestor do processo ajuda a criar o novo processo e convive com os resultados 6 10 Conceitos chave GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS CONCEITOS CHAVE 1 Todos os processos t m m trica e medi o associadas com o trabalho ou sa da do processo que executado E 2 Existem quatro dimens es fundamentais de m tricas tempo custo capacidade e qualidade 3 M tricas eficazes geralmente referem se aos indicadores chave de desempenho ou KPIs e possuem 12 caracter sticas a b 2009 ABPMP Todos direitos reservados Pag 146 Alinhamento com objetivos e estrat gias da organiza o Um dono que tenha responsabilidade pela presta o de contas E dos resultados E Preditivo mede direcionadores de valor de neg cio e s o os principais indicadores de desempenho desejado Acion veis_ Fornece informa o oportuna de maneira que usu rios possam intervir para melhorar o desempenho 2 Em n mero reduzido Foca usu rios em poucas atividades de gt alto valor ou na efetividade geral do processo F cil de entender Direto e de f cil compreens o Fornece uma vis o Equilibrada e conectada ao que est sendo medido ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 http www abpmp org http www abpmp br org gt V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento 4 Minter
14. Corpo Comum de Conhecimento Tony Benedict MBA CPIM Tony Benedict MBA CPIM Vice presidente e Diretor de Relacionamentos para a Association of Business Process Management Professionals ABPMP org E gerente s nior da pr tica global de cadeia de valor da Tata Consultancy Services Anteriormente foi gerente no Escrit rio de Arquitetura de Processos no Grupo de Tecnologia de Informa o da Intel Corporation Toni tem liderado projetos de melhoria de processos de neg cio nos ltimos oito anos em ind strias de alta tecnologia Tony tem sido conferencista em melhores pr ticas em Tecnologias de Decis o na Katz Graduate School of Business da Universidade de Pittsburgh pelos ltimos tr s anos Tamb m tem sido palestrante BPM de brainstorm na Enterprise Blueprinting for BPM e Enterprise BPM and Strategic Alignment Tony tem sido instrutor na universidade Intel pelos ltimos sete anos e tem ministrado temas sobre melhoria de processos de neg cio programa o e desenho web e planejamento de produ o e gerenciamento de materiais SAP E bacharel em Psicobiologia e MBA em Finan as e Opera es Tony tamb m certificado em Controle de Invent rio e Produ o CPIM pela APICS Brett Champlin MBA CSP CCP CDMP Brett Champlin MBA CSP CCP CDMP o Presidente da Association of Business Process Management Professionals ABPMP org e Gerente no grupo de Melhoria de Processos de Neg cio em uma organiza o de seguros lis
15. D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 10 Tecnologia de BPM 10 1 Por que tecnologia importante Profissionais envolvidos nas v rias atividades BPM discutidas no CBOK t m cada vez mais voltado aten o para aplica es computacionais para ajudar na an lise concep o implementa o execu o gerenciamento e monitoramento de processos de neg cio As pr ticas emergentes de BPM t m fomentado requisitos para novas aplica es e para a converg ncia de aplica es desenvolvidas para prop sitos espec ficos tas como an lise financeira registros de gerenciamento data mining e tomada de decis o executiva O prop sito deste cap tulo revisar as caracter sticas dos sistemas computacionais que oferecem fun es de suporte para profissionais de BPM executivos e pessoal envolvido na realiza o de atividades de processos como parte de opera es de neg cio Sistemas de Gerenciamento de Processos de Neg cio BPMS incluem um grande n mero de aplica es de software que continuam a evoluir conforme nossa compreens o de processos de neg cio amadurece e requisitos para manipular quest es complexas e grandes volumes de informa o O ciclo de vida de desenvolvimento implementa o medi o e monitoramento de processos pode envolver v rias atividades complicadas Sistemas computacionais para prover suporte a essas atividades t m amadurecido em
16. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Gerenciamento voltado a integra o e aperfei oamento dos processos de neg cio atrav s de parceiros de uma cadeia de produ o da produ o at a distribui o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 321 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Six Sigma SLA Estrat gia gerencial para aprimoramento de processos produtos e servi os com foco no cliente E uma forma disciplinada de redu o de varia o e defeitos nos processos tendo como alvo a obten o de 3 4 defeitos por milh o de oportunidades de defeito Acordo de N vel de Servi o SLA Service Level Agreement a parte de contrato de servi os entre duas ou mais entidades no qual o n vel da presta o de servi o definido formalmente Na pr tica o termo usado no contexto de tempo de entregas de um servi o ou de um desempenho espec fico SOA Service Oriented Architecture SOX Arquitetura Orientada a Servicos E um estilo de arquitetura de software cujo principio fundamental preconiza que funcionalidades implementadas por aplica es devem ser disponibilizadas na forma de servi os Alem da perspectiva estritamente t cnica a arquitetura orientada a servi os tamb m se relaciona com determinadas p
17. Parece haver tantas organiza es cujos esfor os de BPM s o conduzidos pelas suas reas de TI quanto aquelas cujos programas de BPM est o sendo conduzidos pelas principais reas de neg cio Da mesma forma parece haver duas principais abordagens aquelas que s o mais orientadas a projeto versus aquelas que v em BPM como esfor o de melhoria cont nua dos processos e transforma o Esses diferentes modelos geram pap is e responsabilidades com t tulos e alinhamentos de responsabilidades muito variados mas todos com foco no gerenciamento de processos Dentro da ABPMP nossos membros mostram diversidade de cargos ou pap is que refletem essas abordagens diferentes de gerenciamento de processos Temos bem mais de 150 t tulos diferentes representados em nossa base de dados embora haja conjuntos em torno de alguns t tulos como Gerente Diretor VP Analista Consultor Arquiteto geralmente precedidos ou seguidos por Processo BPM Melhoria de Processos Inova o de Processo e similares Um papel particularmente significativo em programas BPM o de Dono de Processo Dependendo do fato da organiza o se reestruturar em torno de processos de neg cio interfuncionais cria uma organiza o gerenciada matricialmente nomeia gerentes funcionais que assumem papel duplo ou se baseia em um comit interfuncional de gerentes para supervisionar os principais processos corporativos todos eles mostram conter algum t tulo que garanta que alg
18. Vers o 2 0 Pag 128 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento i D International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 6 Gerenciamento de desempenho de processos 6 1 Import ncia e benef cios de medi o de desempenho de fundamental import ncia a medi o de desempenho de processos O alinhamento do desempenho do processo com os objetivos da organiza o a raz o principal de se adotar pr ticas de gerenciamento de processos Tem sido dito que aquilo que n o pode ser medido n o pode ser gerenciado Essa frase verdadeira e nenhuma organiza o deveria investir tempo e recursos para melhorar um processo se n o souber o que teria de medir para efetuar a melhoria Muitos esfor os de melhoria e transforma o de processos tendem a focar em uma rea funcional por exemplo produ o sem considerar o contexto corporativo N o h nada de errado em focar esfor os em gerenciamento e melhoria funcional de processos desde que possam estar relacionados ao desempenho de processos interfuncional geral que guia m tricas de desempenho corporativo A Figura 6 1 abaixo ilustra o processo interfuncional Pedido Entrega a Cliente a partir de uma perspectiva corporativa Quest o Corporativa Perda de fatia de Mercado Resultados Desejados Fatia de Mercado de 80 Quest es do Proc
19. e Quantas vezes o processo executado por intervalo de tempo X vezes hora dia e Pontos de decis o no processo exemplo 60 40 dividido entre caminho A e caminho B Todos os par metros do processo s o finalmente inseridos no processo modelado e a simula o executada primeiramente no estado atual do processo Somente quando a simula o completada um resultado gerado pelo software frequentemente em formato de planilha que de f cil interpreta o O resultado mostrar cada atividade com todas as dimens es de m trica de tempo sumarizadas por atividade juntamente com as dimens es de m trica de custo sumarizadas por atividade O resultado da simula o permite r pida identifica o de reas de problema no desempenho de processo suportadas por dados extensivos de simula o Uma vez que o desempenho do estado atual completamente analisado ent o f cil iniciar a modelagem do estado futuro do processo desejado Uma vez que o estado futuro do processo modelado ent o os par metros s o ajustados para atingir o desempenho desejado do processo e outra simula o executada com o resultado correspondente gerado para an lise e interpreta o O praticante de BPM pode ent o ajustar os par metros e continuar executando simula es at que o desempenho do processo desejado seja alcan ado Durante a an lise de simula o o modelo de processo pode alterar par metros at que o modelo final e par me
20. o Embora especialmente verdadeira na ind stria de manufatura varia o em qualquer ind stria de produ o em massa n o boa Varia o inevitavelmente diminui a velocidade do processo e requer mais recursos para ajuste da escala Se a natureza de neg cios requer varia o como uma estrat gia central ent o se deve buscar por lugares onde alguma varia o possa ser reduzida e que economizasse tempo de ciclo geral do processo T picos de discuss o poderiam incluir os seguintes e Quanta varia o toler vel para o processo e A varia o necess ria ou desej vel e Onde est o os pontos onde a varia o mais prov vel ocorrer Podem ser eliminados e nesse caso quais s o algumas recomenda es e Automatiza o pode ajudar eliminar a varia o 4 6 11 Custo Entender o custo do processo ajuda a equipe compreender o valor do processo em valores financeiros para a organiza o Algumas das discuss es poderiam ser em torno do seguinte e Qual o custo total do processo e O processo pode ser subdividido em aloca es de custo pequenas e O custo est em linha com as melhores pr ticas do segmento de neg cio e O custo absorvido diretamente pelo cliente ou um custo de neg cios e O custo pode ser reduzido atrav s de automatiza o ou melhorias tecnol gicas Nesse caso como e em qual extens o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 88 h
21. o escrita 4 6 16 An lise de sistemas de informa o Uma an lise dos sistemas de informa es possivelmente o tipo mais f cil de an lise a ser realizada pois requer menos indiv duos e est baseada em fatos e n o opini es Algumas t cnicas anal ticas comuns s o descritas abaixo 4 6 16 1 An lise de fluxo de informa o An lise de fluxo de informa o busca entender como os fluxos ocorrem em um sistema e como os pontos interagem com os dados atrav s do processo Essa an lise normalmente feita durante a modelagem da an lise e permite uma vis o unica do que ocorre com dados durante o processo V rias disciplinas t m varia es complexas de an lise de fluxo de informa o com base na vis o de dados Por exemplo uma analogia simples seria seguir um envelope atrav s do processo de remessa e examinar os sistemas e as pessoas que manusearam o envelope em seu caminho Dados podem vir de v rias origens tais como de cliente salvos de um site da web e armazenados em um banco de dados relacional As intera es por sistema ou humana com aqueles dados s o desenhadas desde o ponto de in cio at o ponto final Esse tipo de an lise ajuda o analista a descobrir gargalos filas ou lotes desnecess rios e intera es sem valor agregado para os dados Tamb m ajudam a descobrir regras de neg cio que deveriam ou n o ser aplicadas nos dados Tais regras de neg cio poderiam incluir quanto tempo os dados deveriam
22. ou servi o OU Servi o Varia o da data prometida _O produto ou servi o correto no lugar correto no tempo correto na condi o e embalagem corretas na A ser definido quantidade correta com a documenta o correta para o cliente correto _ Produto ou servi o para o cliente Entregar produto ou _ servi o Responder a Resposta certa na primeira solicita o Solu o tentativa A ser definido _ do cliente Varia o da data prometida Tabela 9 1 a aE Thee de uma estrutura de Ed corporativa 9 3 2 Gerenciamento do portf lio de processos O Gerenciamento de Portf lio de Processos um componente essencial de governan a Reconhece que o estabelecimento de prioridades de melhoria necessita ser visto na base do portf lio Da mesma forma conecta a ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 203 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS organiza o a uma perspectiva de integra o e prioridade de financiamento Fornece um m todo para avaliar e gerenciar todos os processos da organiza o em uma vis o consolidada Fornece a estrutura de trabalho para governan a de processo no que diz respeito ao gerenciamento e avalia o das inicia
23. processos e tecnologia est o envolvidos em ue cides Introdu o ao BPM Obrigatoria BPM i _e Vis o geral de A arquiteturas de E neg cio e Ciclo de vida de BPM e Explorando op es de carreiras em La BPM PM Di ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 265 Corpo Comum de Conhecimento BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM x DA D Tipo T tulo do Curso An lise e Obrigat ria desenho de processos Tecnologias e Eletiva arquiteturas de processos de neg cio 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 266 l Programa Conteudo BM T cnicas de an lise de processos e neg cios Estat stica aplicada e descritiva M todos de avalia o e m tricas Simula o e otimiza o An lise de suporte conjuntos de habilidades gerenciamento de mudan a Princ pios de desenho T cnicas e m todos de desenhos de processos bem sucedidos Integra o de aplica es de processos de neg cio BPMS Reposit rios de processos e regras SOA e Web Services Arquiteturas de neg cio e TI ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento dl ASSOCIATION OF BUSINES
24. um enfoque que traduz a miss o e vis o das organiza es em um conjunto abrangente de m tricas de desempenho que serve de base para um sistema de medi o e gerenciamento estrat gico Leva em conta quatro perspectivas Financeira Clientes Processos Internos e Aprendizado Crescimento BSO Business Services Orchestration Orquestra o de Servi os de Neg cios um conceito relacionado ao gerenciamento de processos de neg cio cuja miss o organizar servi os para pessoas sistemas e corpora es Business Intelligence Intelig ncia de Neg cio um conjunto de conceitos e ferramentas que fazendo uso de acontecimentos fatos e sistemas baseados nos mesmos ap ia a tomada de decis es em neg cios Aplica es de Business intelligence incluem sistemas de suporte a decis es ferramentas para pesquisas de padr es e relat rios an lises estat sticas e previs es C Cadeia de Valor Agregado VAC Value Added Chain Significa considerar todas as atividades desde a producao at a entrega que agregam valor a produtos e ou servi os Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa e eficiente normalmente torna a organiza o mais competitiva frente a seus concorrentes 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 306 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Ei
25. 1 Bossidy Larry and Ram Charan Execution The Discipline of Getting Things Done Crown Business 2002 2 Davenport Thomas H Process Innovation Harvard Business School Press 1993 3 Hamel Gary Leading the Revolution Harvard Business School Press 2000 4 Hammer Michael The Agenda Crown Business 2001 5 Kaplan Robert S and David P Norton The Balanced Scorecard Harvard Business School Press 1996 6 Kaplan Robert S and David P Norton The Strategy Focused Organization Harvard Business School Press 2001 7 Kaplan Robert S and David P Norton Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System Harvard Business Review January February 1996 8 Porter Michael What is Strategy Harvard Business Review November December 1996 9 Rummler Geary A and Alan Brache Improving Desempenho How to Manage the White Space on the Organization Chart Jossey Bass 1995 10 Smith Dick and Jerry Blakeslee with Richard Koonce Strategic Six Sigma Best Practices from the Executive Suite Wiley 2002 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 251 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento 11 Smith Howard and Peter Fingar Business Process Management The Third Wave Meghan kKiffer Press 2003 12 Treacy Michael and Fred Wiersema The Discipline of Market Lea
26. 13 Fisher David 2004 Optimize Now or else How to Leverage Processes and Information to Achieve Enterprise Optimization ProcessWorld 2004 BearingPoint Presentation April 25 28 Miami Florida 2004 14 Harmon Paul 2004 Evaluating an Organization s Business Process Maturity Business Process Trends March 2004 Vol 2 No 3 pp 1 11 http www caciasl com pdf BPtrendLevelEval1to5 pof 15 Parker Burton G 1995 Data Management Maturity Model MITRE Software Engineering Center McLean Virginia July 1995 16 Rosemann Michael and Tonia deBruin 2005 Application of a Holistic Model for Determining BP maturity Business Process Trends Feb 2005 17 Rummler Brache Group 2004 Business Process Management in U S Firms Today A study commissioned by Rummler Brache Group March 2004 18 Sinur Jim 2004 Leveraging the Three Phases of Process Evolution ProcessWorld 2004 Gartner Research Presentation April 25 28 Miami Florida 2004 Capitulo 3 1 Bruce Silver 2009 BPMN Method and Style Addison Wesley Capitulo 4 1 Madison Daniel J 2005 Process Mapping Process Improvement and Process Management Patton Press Capitulo 7 1 Alter S 1979 Implementation Risk Analysis in Doktor R et al eds The Implementation of Management Science 13 pp 103 120 2 Bossidy L et al 2002 Execution The Discipline of Getting Things Done Crown B
27. Avww abpmp br org Pag 153 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento d o EVE international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS respons veis por processar o trabalho em vez de transferir para outra pessoa ou sistema 4 Tratar recursos geograficamente dispersos como se fossem centralizados Avan os tecnol gicos tornam isso uma realidade atrav s da combina o de diferentes sistemas e equipes como se fossem uma nica equipe 5 Conectar atividades paralelas em vez de integrar seus resultados o que ajuda a reduzir erros ao final do processo 6 Colocar o ponto de decis o onde o trabalho executado e construir controle dentro do processo Assim habilitando o executor do trabalho a conseguir recursos que necessita para realizar o trabalho de forma mais eficiente 7 Capturar informa o uma vez na fonte o que elimina erros onerosos de informa o que n o est sendo passada eficientemente atrav s de handoff 7 5 Implementa o Esta se o descreve um enfoque de sucesso para implementar processo de neg cio e aborda a implementa o de BPM e seus componentes A escala de implementa o varia de mudan as procedurais limitadas em processos de neg cio regras de neg cio e gerenciamento de processos para transforma o de todos os processos de neg cio da organiza o e governan a de BPM Mudan as Mudan as Processuais Transfor
28. E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 5 Preparando an lise de processos Antes de come ar um projeto de an lise devem ser determinados escopo do projeto estruturas e ferramentas a serem utilizadas As se es seguintes discutir o essas decis es 4 5 1 Escolha o processo Embora muitas vezes o processo a ser analisado tenha sido previamente escolhido pode haver casos em que haja prioridades concorrentes e diversos outros processos tamb m necessitem ser analisados Um m todo de escolher qual processo deve receber prioridade examinar os objetivos chave de neg cio da organiza o Um objetivo chave de neg cio define o porqu da exist ncia da organiza o e o qu controla seu sucesso Uma linha a rea por exemplo existe para transportar pessoas e ou cargas em avi es E como fazem dinheiro Quanto mais pessoas e ou cargas colocarem em seus avi es mais avi es poder o voar e mais dinheiro receber o Todas as fun es os departamentos e outros processos dessa organiza o existem para prover suporte a somente esse processo colocar pessoas em seus avi es Um neg cio pode ter um ou mais objetivos chave Uma vez que objetivos chave tenham sido identificados os processos que prov em suporte a esses objetivos deveriam ser tamb m identificados Esses processos deveriam ser gerenciados por m tricas de desempenho e monitorados de perto O desempenho pode ent o ser anali
29. Enfoque disciplinado para identificar desenhar executar documentar avaliar monitorar e controlar processos de neg cio automatizados e n o automatizados para atingir resultados consistentes alinhados com objetivos estrat gicos da organiza o BPM envolve a defini o deliberada consistente e cada vez mais apoiada por tecnologia melhoria inova o e gerenciamento de processos de neg cio ponta a ponta que levam a resultados melhores criam valor e habilitam a organiza o atingir seus objetivos de neg cio com maior agilidade BPMM Business Process Maturity Model Estrutura de maturidade em n veis para formar alicerces sucessivos a melhoria cont nua de processos Compreende um conjunto de objetivos de processo que quando satisfeito estabilizam um componente importante de processo OS n veis de maturidade s o 1 Inicial 2 Gerenciado 3 Padronizado 4 Previs vel 5 Inovando BPMN Business Process Modeling Notation Especifica o para modelagem visual de processos com objetivo de prover uma interface simples mas poderosa que possa ser utilizada tanto por profissionais de processos e sistemas como por usu rios BPMS Business Process Management Systems Solu es de aplica es integradas de software para gerenciamento de processos de neg cio BPO Business Process Outsourcing Consiste na externaliza o de trabalhos internos da organiza o ou seja uma organiza o terceira ter responsabilid
30. International Association of Business Process Management Europa a incorpora o do Corpo de Conhecimento do IABPM IABPM Body of Knowledge na pr xima vers o deste trabalho Um esfor o significativo tem sido feito no sentido de desenvolver o Corpo de Conhecimento do IABPM e a ABPMP agradece as seguintes pessoas abaixo que contribu ram para esse trabalho Hartmut F Binner Kai Krings Horst Ellringmann Wolfgang Buchholz Jakob Freund ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 299 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Ap ndice G Sum rio das Altera es Vers o 2 Libera o de Fevereiro de 2009 1 Adicionada Se o 1 5 6 Sumario de Medi o de Desempenho do Processo Cap tulo 4 An lise de Processos foi completamente reescrito com base nos feedbacks recebidos dos membros da comunidade de BPM Cap tulo 5 Desenho de Processos foi atualizado com base nos feedbacks recebidos dos membros da comunidade de BPM Cap tulo 6 Gerenciamento de Desempenho de Processos Novo na vers o 2 Ap ndice C Modelo Curricular de BPM foi expandido e atualizado Ap ndice D Certifica o foi atualizada para mostrar a situa o atual Adi o do Ap ndice G Sum rio de Altera es Menores edi es no conte do ortografia gram tica e formata o foram realizadas em
31. Muito embora um dos objetivos do gerenciamento de processos de neg cio seja reduzir custos existem investimentos iniciais que devem ser feitos antes que uma redu o de custos possa ser realizada Esses investimentos financeiros incluem servi os de consultoria novas tecnologias e possivelmente recursos adicionais A lideran a da organiza o deve estar comprometida a fazer o investimento necess rio para assegurar que o projeto de processo de neg cio seja bem sucedido antes do retorno de investimento ser alcan ado 5 8 7 Alinhamento com estrat gia O entendimento da estrat gia de neg cio e seu relacionamento com o cliente fundamental para o desenho do novo processo Uma estrat gia de neg cio bem sucedida aquela projetada com base nas necessidades do cliente Considera es cuidadosas na fase de desenho devem ser feitas para assegurar que todas as atividades no processo contribuam com o objetivo final de satisfazer o cliente e realizar a estrat gia de neg cio Qualquer atividade que n o contribua para satisfazer as necessidades do cliente deve ser seriamente considerada antes de ser inclu da no processo 5 9 Conclus es A fase de desenho do processo em um projeto de processo de neg cio tenta definir o estado do novo processo e delineia passos necess rios para alcan ar esse estado Neste cap tulo foram discutidos os fatores chave ao sucesso e pr ticas sugeridas para alcan ar um desenho de processos bem sucedido O pr
32. Vers o 2 0 Pag 114 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Existem fornecedores que podem auxiliar na implementa o 5 4 7 Cria o de um plano de implementa o Apesar da implementa o de novos processos de neg cio ser tratada mais adiante importante criar um entendimento de quest es relacionadas implementa o em todas as fases do projeto de processo de neg cio especialmente durante a fase de desenho Assim que quest es s o descobertas devem ser documentadas e referenciadas Algumas quest es chave que podem surgir durante a fase de desenho incluem defini o de t cnicas de gerenciamento de mudan a que garantem suporte dos colaboradores quanto ao novo processo identifica o de quais sistemas existentes ser o afetados incluindo como a mudan a nesses sistemas ser o realizadas substitui o incremental ou mudan a imediata e se para O novo processo ser feita uma fase de piloto ou fase de testes Uma vez que o novo processo tenha sido desenhado as quest es podem ser revisadas utilizando um plano de implementa o criado para tratar adequadamente essas quest es 5 4 8 Simula o teste e aceite do modelo Como uma atividade final no processo de desenho o novo processo deve ser testado para garantir que funcionar como previs
33. as e produ o A organiza o funcional contempor nea do livro Riqueza das Na es de Adam Smith onde descrita a no o de 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 32 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS especializa o de tarefa Atrav s da execu o de tarefas individuais por colaboradores altamente especializados as organiza es podem obter grandes economias de escala viabilizando um aumento de participa o no mercado e margens de lucro As fun es concentram se em tarefas individuais onde os processos de neg cio focam o trabalho ponta a ponta ou seja tarefas e atividades atrav s das fronteiras das fun es para agregar valor ao cliente As fun es s o cont nuas onde os processos de neg cio definiram entradas e sa das Por exemplo um t pico departamento de contabilidade enfoca tarefas associadas ao monitoramento medi o e reporte de opera es financeiras dentro da organiza o O trabalho cont nuo e permanente Os processos de neg cio todavia focam transa es ponta a ponta para agregar valor ao cliente Esses processos ponta a ponta frequentemente incluem tarefas relacionadas satisfa o dos clientes atrav s do cumprimento dos seus pedidos As fun es do departamento de contabi
34. conveniente designar um grupo de especialistas internos para preparar um rascunho esquem tico para revis o e refinar pela equipe de mais alta hierarquia Contudo assegurar um algo grau de aceita o interna e propriedade no n vel da equipe de mais alta hierarquia Finalmente fazer r pido N o gastar semanas ou meses esperando alcan ar a perfei o Nunca ser perfeito Poucas semanas para coleta de informa es e alguns dias em uma sala de projeto tudo que necess rio para desenvolver um modelo til que servir como base para as pr ximas etapas Uma vez que a equipe de mais alta hierarquia tenha alcan ado uma compreens o compartilhada sobre os componentes de seu pr prio modelo de processos de n vel corporativo a etapa seguinte fazer o mesmo para o n vel atual de desempenho em algumas m tricas cr ticas Tipicamente envolve obter dados reais sobre um conjunto de medi es sobre oportunidade qualidade e custo de entrega de produto ou servi o e outros aspectos chave da organiza o tais como o desenvolvimento de novos produtos ou servi os Poder amos pensar que obter dados sobre o desempenho atual da organiza o deveria ser f cil Na realidade pode ser muito problem tico ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 217 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E int
35. decis es avaliando atividades do neg cio Sem ela decis es s o tomadas 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 72 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS com base em opini o ou intui o em vez de fatos documentados e validados Adicionalmente como os ciclos de neg cio flutuam e as necessidades de clientes se alteram produtos e servi os oferecidos tamb m mudam Quando combinadas com mudan as em regulamenta es governamentais condi es econ micas estrat gias de marketing avan o da tecnologia e lideran a interna os processos de uma organiza o podem rapidamente se tornar inconsistentes com seu desenho original e n o mais atender as necessidades de neg cio A an lise de processos portanto se transforma em uma t cnica essencial para mostrar a efici ncia do neg cio em alcan ar seus objetivos ao criar um entendimento de como o trabalho a transforma o de entradas em sa das ocorre na organiza o Especificamente a an lise gerar uma compreens o e medi o da efetividade do processo e sua efici ncia A efetividade de um processo uma medi o de alcance de prop sito ou necessidade para o processo Medir a efici ncia do processo indica o grau de recursos utilizados na execu o de ativid
36. http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Uma simbologia comum linguagem e t cnicas que facilitem a comunica o e compreens o e Modelos baseados em padr es fornecem defini es comuns e consistentes de processos definidos que facilita o processo de desenho an lise e medi o e facilita a reutiliza o de modelos e Habilidade para aproveitar ferramentas de modelagem com base em padr es e nota es comuns e Habilidade para importar e exportar modelos criados em v rias ferramentas para reutiliza o em outras ferramentas e Alguns fornecedores de ferramentas est o tirando vantagem de normas e nota es para o desenvolvimento de capacidade de exporta o de uma nota o de modelagem para uma linguagem de execu o BPMN para BPEL por exemplo Muitos dos padr es e nota es t m sido desenvolvidos como parte de uma metodologia ampla de melhoria dos processos de neg cio A pr xima se o fornece uma breve descri o de alguns modelos de nota es mais normalmente encontrados 3 4 1 Business Process Modeling Notation BPMN Business Process Modeling Notation BPMN um padr o relativamente novo criado pelo Business Process Management Initiative um cons rcio de fornecedores de ferramentas no mercado BPM que concluiu fus o com Object Management G
37. menos de uma p gina de especifica o Essas atividades individuais de implementa o de esfor os de maior escala podem ser configuradas dentro de uma rede interligada Interdepend ncias de tarefas espec ficas por exemplo in cio de atividade parada e restri es de execu o paralela s o incorporadas em um plano de rede Dada uma data pretendida de in cio para a fase de implementa o um cronograma completo de implementa o dever ser gerado Datas de entrega da fase de implementa o BPM avalia o de progresso do projeto deveriam ser criadas ou revisadas e possivelmente modificadas Uma an lise PERT CPM Program Evaluation and Review Technique Critical Path Methoa pode ser realizada para esfor os de maior escala De maneira simples a implementa o de iniciativas de processos de neg cio de grande escala deveria seguir uma metodologia consistente de gerenciamento de projeto tal como O Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 32 Edi o Guia PMBOK Especifica o revis o e poss veis reavalia es das necessidades de pessoal isto BPM IT executores de processo de neg cio e qualquer consultor externo para completar as tarefas definidas podem requerer reavalia es do cronograma de implementa o alavancagem de recursos 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 162 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciam
38. o de passos em um processo 2 Formul rios eletr nicos para captura e distribui o de informa es 3 Redirecionamento e gerenciamento de fluxo de trabalho 4 Colabora o em grupos de trabalho workgroup Gerenciamento Eletr nico de Documentos Praticamente todos os processos de neg cio envolvem o uso de informa o em documentos e em reposit rios de dados Sistemas de suporte informatizados fundamentais s o aquelas aplica es que auxiliam a coletar e gerenciar essa informa o em formatos eletr nicos Uma defini o til relacionada ao gerenciamento de informa o o de um registro de neg cio Um registro de neg cio qualquer documento dado ou informa o de transa o que coletado e utilizado na condu o do neg cio Por muitos anos a forma prim ria de registros foi o papel distribu do armazenado e organizado em pastas A transforma o de processos baseados em papel para processos informatizados tem sido acelerada pelos sistemas que coletam classificam indexam armazenam e recuperam a informa o registros em formatos digitais O surgimento dos sistemas eletr nicos para gerenciamento de registros e convers o de papel para formatos digitais encontrado em aplica es de imagem que digitalizam documentos de papel em arquivos digitais Sistemas de imagem evolu ram para sistemas de Gerenciamento Eletr nico de Documentos GED ao acrescentar m todos para descrever classificar e ABPMP BPM CBO
39. o de processos de neg cio E esperada a colabora o com a equipe de aquisi es incluindo suas aprova es A efic cia e efici ncia do processo de RFP Q s o fortemente dependentes do grau de especificidade especialmente funcionalidades e m tricas de desempenho no documento distribu do A avalia o de respostas pode ser facilitada atrav s da incorpora o de um esquema de pondera o e pontua o aos crit rios de avalia o Fatores importantes normalmente incluem requisitos funcionais custo reputa o do fornecedor e suporte que oferece e tempo para completar o trabalho Os resultados das avalia es de RFP Q permitir o que ordens de compra sejam preparadas para aprova o e distribui o O tempo um fator essencial assim o preenchimento da ordem de compra deve ser monitorado de perto Iniciativas de menor escala se ocorrerem podem incluir poucas requisi es Recursos de suporte de TI tais como sistemas de software e aplica es hardware e profissionais de opera o podem requerer aquisi o atualiza o e reconfigura o dependendo do tipo e extens o das mudan as de processos de neg cio Normalmente componentes de processos de neg cio que s o bem definidos estruturados e repetitivos podem ser executados de forma mais eficiente por meios automatizados Se mudan as de recursos de TI s o significativas um representante pode ser um membro da equipe de gerenciamento de projeto Algumas mudan as podem
40. porque os processos necessitam mudar Existem tantos m todos para analisar o ambiente de neg cios quanto existem pesquisadores e consultores dentro do campo de gerenciamento de ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 81 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento d o EVE international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS neg cios A seguir algumas t cnicas comuns utilizadas para ajudar a analisar o ambiente de neg cios 4 6 2 1 An lise da cadeia de valor Originalmente identificado em seu livro Vantagem Competitiva 1985 Michael Porter introduziu um modelo de cadeia de valor gen rico que apresentava uma sequ ncia de cinco atividades prim rias e v rias atividades de suporte que eram bastante comuns na maioria das organiza es Esses conceitos se tornaram adapt veis a todas as organiza es desde que foram introduzidos Para o profissional de an lise de processos f cil ver o relacionamento da cadeia de valor com princ pios de gerenciamento do processo padr o e Log stica de entrada e Opera es agindo em entradas para criar valor e Sa da e log stica de distribui o e Vendas marketing etc e Servi o e suporte Porter definiu tamb m v rias atividades comuns de suporte que influenciam a cadeia de valor tais como e Infra estrutura e
41. que normalmente existe quando organiza es apenas observam dentro de sua pr pria organiza o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 104 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS ou segmento Esse tipo de an lise normalmente o catalisador para criar mudan as verdadeiramente transformacionais dentro da organiza o O entendimento e a an lise desses benchmarks em rela o aos processos sob an lise ir o ajudar a equipe de analistas a entender o potencial de desempenho dos processos e seus pontos fracos no objetivo a ser atingido 4 8 9 Compreens o da cultura organizacional Conforme mencionado anteriormente neste cap tulo o entendimento da cultura de uma organiza o fundamental para o sucesso da an lise e finalmente do desenho e implementa o do novo processo A seguir est o alguns dos elementos chave que devem ser tratados quando se considera a cultura da organiza o O exame atento desses t picos durante a fase de an lise ir ajudar a garantir que a an lise apresentada n o apenas representa a organiza o real mas tamb m aceita pela organiza o dessa maneira 4 8 9 1 Evite culpar Se desejamos obter sucesso na mudan a de um novo processo vital que a an lise evite que quaisquer acusa
42. rios de gerenciamento de projetos PMO Project Management Office identificando consolidando e reportando a situa o de v rios projetos de processo de neg cio ao longo da organiza o Atribui es de BPMCOE incluem a defini o de padr es m todos e ferramentas comuns treinamentos e educa o em princ pios e pr ticas de gerenciamento de processos de neg cio governan a no desenho do processo geral e integra o de processos de neg cio corporativos O BPMO e o BPMCOE desempenham um papel fundamental na prioriza o e aloca o de recursos escassos aos projetos de melhoria de processos de neg cio assim como o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 191 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS rastreamento e reportes de m tricas de desempenho de processos para os respectivos donos de processo e executivos Em governo nos EUA muitos BPMO t m um papel no desenho da arquitetura corporativa conforme as diretrizes do Escrit rio de Gerenciamento e Or amento OMB Office of Management and Budget A estrutura de trabalho de arquitetura corporativa federal OMB dos EUA FEAF OMB Federal Enterprise Architecture Framework requer ag ncias para manter modelos de seus processos chave de neg cio e relac
43. rios de regras e processos de neg cio e Harmonia entre executores do processo de neg cio interfuncional pode n o ter ser exaustivamente enfatizada durante o treinamento e Programas de treinamento podem n o ser refor ados com mudan as apropriadas em incentivos cultura e estilo de lideran a e RFP Q podem nao ter balanceada a composi o da equipe do executor e grupos t cnicos e de suporte que poderia resultar na compra de tecnologia BPM de qualidade que n o esteja alinhada com os objetivos do neg cio e Planos de conting ncia e revis es estruturadas para interrup o do neg cio e de Tl podem n o ter sido documentados e completamente testados e Testes de stress incompletos de processos de neg cio automatizados e manuais podem resultar na incapacidade de atender intensidade crescente do fluxo de trabalho de processos de neg cio e Equipes de processo de neg cio e suporte de TI inadequadamente preparadas podem resultar em defeitos nas sa das do processo e perda de satisfa o do cliente fideliza o e receita Para quaisquer riscos identificados que tenham probabilidades de amea a quantific veis e consequ ncias financeiras e operacionais uma an lise quantitativa de risco pode ser realizada acompanhada de an lise de sensibilidade A utilidade dessas an lises significativamente dependente da qualidade e robustez das entradas no modelo de simula o e an lise de riscos Para riscos identificados que tenha
44. ximo passo a ser discutido no cap tulo a seguir implementar o novo desenho 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 126 http www abpmp org http www abpmp br org V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento 4 Minternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 5 10 Conceitos chave 1 Desenho de processos a cria o de um novo processo que alinha o E neg cio em torno da estrat gia 2 Desenho de processos envolve lideranga executiva donos de processo e partes interessadas na cria o do novo processo 3 A equipe de desenho de processos deve incluir especialistas no assunto partes interessadas participantes e clientes 4 No desenho do novo processo deve se considerar as seguintes melhores pr ticas Desenhar em torno de atividades de valor agregado Executar o trabalho onde faz mais sentido 7 M Criar um ponto nico de contato com o cliente o o Criar um processo separado para cada grupo e Reduzir handoff f Reduzir tamanho do lote g Permitir acesso informa o onde for mais necess rio Capturar informa o uma nica vez na fonte e compartilhar i Redesenhar o processo antes de automatizar j Desenhar para atingir m tricas de desempenho k Padronizar processos Considerar jun o de equipes ou trabalho em rede E 5 As atividades associadas ao d
45. 280 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Seguran a para 1 prote o da integridade de software de processos de negocio workflow e dados e 2 permissao de software BPM para executar por quem ou qual aplica o e Coordena o com processos operacionais de negocio em entidades corporativas estendidas e Vinculagao de monitoramento de atividades de neg cio com gerenciamento de desempenho de processos de neg cio e Cria o de ferramentas colaborativas e espa os de trabalho comuns para facilitar a produtividade de execu o de processos de neg cio Discuss o Grade parte do valor desse curso ser a experi ncia dos alunos utilizando softwares l deres de mercado para desenhar e executar processos de neg cio selecionados dentro de uma configura o de plataforma integrada Reposit rios de regras e processos de neg cio Descri o do curso Para promover processos de neg cio de forma eficaz efici ncia e em conformidade regulat ria tais processos deveriam ser documentados clara e completamente e automatizados na maior extens o poss vel Desenho implanta o e avalia o de reposit rio de regras e processos de neg cio ser o estudados tanto em n vel funcional quanto tecnol gico Esses reposit rios representam as bases de conhecimen
46. 8 3 Estruturas organizacionais Na medida em que as organiza es amadurecem no gerenciamento de seus processos de neg cio quest es que envolvem a integra o de processos surgem isto como v rios processos devem se unir como um todo coletivo visando assegurar uma organiza o nica e coerente que consistentemente entrega valor ao longo dos processos de neg cio da organiza o Essas organiza es identificaram a necessidade de novos mecanismos para planejar or ar e alocar recursos visando assegurar que seus processos tenham os recursos necess rios e sejam apropriadamente integrados e alinhados com seus objetivos estrat gicos fundamental que as organiza es tenham uma estrutura de governan a clara para prover lideran a e clarificar decis es acertadas que habilitem a melhoria e transforma o de processos interfuncionais e departamentais ou programas de gerenciamento a serem bem sucedidos Normalmente mudan as na estrutura de governan a da organiza o podem ser a causa da resist ncia as iniciativas de gerenciamento de processos de neg cio provocando fracassos Indiv duos que possam ter tido grande influ ncia e controle sobre recursos baseados em fun es da organiza o linhas de produto ou servi o ou limites geogr ficos podem achar que suas medi es de desempenho autoridade e extens o de controle devem mudar para executar com sucesso o gerenciamento do processo de negocio A raz o para a mudan a
47. Al m disso h tamb m diversas atividades distintas de coleta de informa o brainstorming cria o de est rias etc que podem ser utilizadas para facilitar a cria o do modelo Uma discuss o completa de metodologias t cnicas e ferramentas utilizadas para modelar processos est al m do escopo do CBOK Todas possuem seus pontos fortes e pontos fracos As metodologias t cnicas e atividades corretas para definir o processo dependem do objetivo do projeto a cultura da organiza o e a infra estrutura atual A import ncia da modelagem de processos entretanto pode ser observada pela forma disciplinada que a organiza o deve apresentar para garantir que o modelo criado se ad qua aos resultados esperados Serve tamb m como documenta o escrita do processo e descri es de atividades detalhadas intera es com o cliente regras de neg cio e sa das Em adi o essencial envolver o maior n mero de pessoas de fun es diferentes que interagem com o processo assim utilizando toda a extens o da experi ncia e conhecimento daqueles mais pr ximos ao processo Isto assegura que o processo realmente reflita o que a organiza o pode realizar Finalmente deve ser mencionado que os desenhos mais simples s o geralmente os melhores 5 4 3 Defini o de atividades dentro do novo processo Atividades s o uma s rie de passos realizados para executar um processo Durante um processo de aquisi o de mercadoria por exe
48. Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 3 4 2 Fluxogramas Fluxogramas s o amplamente utilizados e se baseiam em um conjunto simples de simbologia para tarefas decis es e outros elementos prim rios de processo Muito associados ao movimento do Gerenciamento da Qualidade Total TQM que surgiu no in cio da d cada de 1950 e ganhou popularidade ao longo da d cada de 1970 para a ado o de t cnicas de modelagem de fluxo para mapear processos de neg cio A nota o mais comum para fluxogramas foi aprovada como um padr o ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas Outras nota es de fluxogramas t m sido utilizadas por engenheiros industriais por d cadas que empregam diferentes simbolos e layouts para mapeamentos industriais espec ficos visando descrever o fluxo de materiais pap is e trabalho coloca o de m quinas an lise de egressos e ingressos em centros de distribui o etc Um t pico fluxograma pode ter os seguintes tipos de s mbolos e S mbolos de in cio e fim representados por losangos ret ngulos ovais ou arredondadas normalmente contendo a palavra In cio ou Fim ou outra frase sinalizando o in cio ou final de um processo como submeter consulta ou receber produto e Setas provenientes de um s mbolo e terminando em outro indicando que o controle passa de um s mbolo para o pr ximo e Passos de processamento represen
49. Comum de Conhecimento International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS a Fases Fatores Lideran a Valores Metodologia Cultura Estrat gia Cultura Cren as Figura 7 5 Ciclo de vida de um projeto BPM O monitoramento em curso de processos de neg cio novos ou revisados continua para identificar 1 problemas a serem resolvidos 2 oportunidades adicionais de melhoria dos processos a serem avaliadas A equipe de suporte de BPM tamb m ajuda a descobrir ou aprender sobre novos problemas relacionados a processos de neg cio e oportunidades Os processos de neg cio manuais e automatizados novos ou revisados est o sujeitos a atividades t picas de manuten o de processos tais como 1 Melhorias do processo de neg cio disponibilizam novas funcionalidades para entregar valor para donos de processo de neg cio e clientes da organiza o As implementa es conclu das nos projetos de processo de neg cio podem requerer modifica es que tiveram de ser adiadas at que a estabilidade p s implementa o fosse alcan ada Executores e donos de processo atuais tamb m podem sugerir modifica es a serem consideradas Modifica es potenciais podem incluir a Modifica o na funcionalidade do processo de neg cio b Adicionar ou modificar processo de neg cio e elementos de ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org htt
50. Comum de Conhecimento ernational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEM ROFESSIONALS Ap ndice D Programa de certifica o O Comit de Educa o da ABPMP est engajado no desenvolvimento de um programa de certifica o profissional para profissionais de BPM O programa de Profissional Certificado em Processos de Neg cio The Certified Business Process Professional CBPP avaliar conhecimento e experi ncia individuais baseada em exame rigoroso e uma avalia o do hist rico profissional e educacional A primeira vers o do programa de certifica o ser a avalia o de conhecimento geral e habilidade na pr tica de gerenciamento de processos de neg cio Op es futuras poder o reconhecidas disciplinas de especializa o tais como experi ncia espec fica em tecnologia BPM desenho de transforma o de processos realiza o do papel de gestor de processo modelagem de processos etc Para informa es atualizadas sobre o Programa CBPP consultar o website da ABPMP www abpmp org Qualifica es e componentes do programa Experi ncia O candidato deve possuir pelo menos 4 anos ou 5 000 horas de experi ncia profissional em trabalhos relacionados a BPM O candidato pode substituir at 2 500 horas de cr ditos de experi ncia pelo seguinte e Educa o o Formal 1 000 horas em n vel de gradua o em rea de conhecimento relevante ou 1 000 horas em grau avan ado em rea de conhecimento releva
51. J Leon Zhao professor na College of Management University of Arizona Possui Ph D pela Haas School of Business UC Berkeley Recebeu pr mio IBM Faculty Award em 2005 pelas suas contribui es em gerenciamento de processos de neg cio e servi os de computa o Desenvolveu um dos primeiros cursos em Ger ncia de Workflow em 2001 e o tem ministrado v rias vezes para estudantes de gradua o e estudantes j graduados Suas pesquisas focam em tecnologias de banco de dados e workflow e suas aplica es em neg cios Leon tem sido editor associado de sete revistas acad micas e co editado nove edi es em v rias revistas e presidido v rias confer ncias acad micas incluindo Workshop em E business 2003 Workshop em Tecnologia e Sistemas de Informa o Confer ncia IEEE em Servi os de Computa o e China Summer Workshop em Ger ncia de Informa o 2007 Mais informa es podem ser encontradas em www u arizona edu jlzhao Robyn L Raschke PhD CPA Robyn Professor Assistente na University of Nevada Las Vegas e leciona em gradua o e p s gradua o em cursos de sistemas de informa o de contabilidade Robin tem publicado suas pesquisas em revistas acad micas e apresentado suas pesquisas em BPM em confer ncias acad micas nacionais e internacionais E member at large da ABPMP e tem prestado consultorias no mercado Colaboradores para o Corpo de Conhecimento IABPM Um dos benef cios da parceria entre ABPMP e IABPM
52. PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Pedido a Entrega ao Cliente e Compra ao Pagamento e Campanha Cota o e Planejamento Execu o e Produ o Distribui o e Problema a Solu o O que importante observar que os processos interfuncionais impactar o em mais de uma m trica corporativa Por exemplo Pedido Entrega ao Cliente ter impacto em desempenho de entrega data de pedido e tempo para atender pedido Quando s o utilizados diferentes m todos de transforma o de processos importante entender se a metodologia Lean Six Sigma Reengenharia Redesenho de processos etc vai endere ar os processos interfuncionais ou apenas um subprocesso dentro do processo interfuncional ou mesmo uma atividade dentro de um subprocesso O que ocorre com muitas organiza es que elas adotam uma metodologia de melhoria de processos como Six Sigma mas o desempenho ao n vel corporativo ainda deixa a desejar H exemplos de muitas organiza es que foram v timas dessa forma de pensar De fato das 58 grandes organiza es que anunciaram programas Six Sigma 91 arrastaram o ndice S amp P 500 da Bolsa de Nova York desde a ado o de acordo com an lise de Charles Holland da organiza o de consultoria Qualpro que defende uma metodologia concorrente O diagrama a seguir ilustra o ponto de conex o entre o processo e a m trica de desempenho corporativo desejado Betsy Morris Escritora senior da Fortu
53. Processos Processos Processos Processos Organizagao de Gerenciamento de Processos Gerenciamento de Processos Corporativos Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Neg cio Figura 1 1 Organiza o do BPM CBOK Os conceitos principais de BPM s o abordados no cap tulo sobre Gerenciamento de Processos de Neg cio que cobre e define o est gio das Areas de Conhecimento posteriores Modelagem An lise Desenho de Processos Gerenciamento de Desempenho e Areas de Conhecimento de Transforma o abrangem atividades chave de BPM e conjuntos de habilidades necess rias As principais quest es ambientais e como a pr tica de BPM est relacionada a outras dimens es organizacionais tais como governan a e planejamento estrat gico s o abordados nos cap tulos Organiza o de Gerenciamento de Processos e Gerenciamento de ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 25 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Processos Corporativos Todas as praticas de BPM sao habilitadas e apoiadas por tecnologias BPMS Business Process Management Systems 1 4 1 Valores cren as lideran a e cultura A pr tica de BPM definida por um conjunto de valores cren as lideran a e cultura que formam os alicerces do ambiente no qual u
54. Projeto neg cio e plano de execu o e Apresenta o e reporte ao cliente Programa de p s gradua o em BPM Objetivos O aluno de p s gradua o em BPM ter uma maior profundidade de conhecimentos para o desenvolvimento avalia o e gerenciamento de processos de neg cio Esse graduado deveria estar preparado para assumir uma maior responsabilidade em uma oportunidade inicial de trabalho do que pessoas somente graduadas O aluno formado no curso de p s gradua o em um primeiro momento pode ser respons vel pela avalia o e talvez gerenciamento de processos de neg cio que n o seja um processo ponta a ponta da corpora o Se o graduado possuir cursos t cnicos suficientes poderia trabalhar com reposit rio de processos de neg cio e regras de neg cio al m do desenvolvimento de processos de neg cio Perfil do estudante Estudantes poderiam participar nesse programa de gradua o com um grau universit rio de neg cio ou n o Preferencialmente o aluno ter pelo menos dois a quatro anos de experi ncia em posi es em organiza es com ou sem fins lucrativos ou governamentais O principal ativo do estudante um entendimento de como uma organiza o opera para planejar executar e controlar O desenho melhoria e transforma o de processos de neg cio colaborativos requerem uma compreens o de cada uma das principais reas funcionais da organiza o O uso da tecnologia da informa o nas organiza es tamb
55. Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Desenvolvimento de m tricas de processos de neg cio adequadas e consistentes com a estrat gia corporativa e Constru o de uma organiza o baseada em processos de neg cio com claras responsabilidades por presta o de contas sobre processos e subprocessos e Desenvolvimento de m tricas BPM em cada nivel para avaliar a contribui o na gera o de Valor de neg cio e Aplica o de teoria de portf lio para avaliar investimentos atuais e propostos em BPM e Entender o potencial benef cio em estabelecer um Centro de Excel ncia de Processos e um Escrit rio de Projetos de Processo de Neg cio Discuss o N o Aplic vel Est gio projeto Descri o do curso Pr requisitos para o curso incluem Introdu o ao BPM Modelagem de processo e Gerenciamento de desempenho de processos de neg cio Ap s examinar estruturas de trabalho e modelos de estrat gia de neg cios s o utilizados estudos de caso e projetos de campo para analisar estrat gia estrutura e desempenho Experimentar a an lise o desenvolvimento e a melhoria e transforma o de processos de neg cio novos ou existentes em ambientes simulados ou reais Objetivos e Sintetizar e aplicar o conhecimento de BPM de cursos anteriores e Aprender habilidades efetivas de consultoria e Analisar uma oportunidade de melhoria e transforma o de processos de neg cio e Usar software BPM discu
56. Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 53 ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V Corpo Comum de Conhecimento S Wii Diagrama de colabora o utiliza o de piscinas artefatos e mensagens vo z Enviar pedido para Receber har n ee Receber Enviar pedido de Receber 3 o m dico arama nares ci ats prescri o medicamento medicamento Doen a 7 7e Eu quero V ver Estou Pagua Necessitoo meu Aqui est o seu E ii zal medicamento s ver o m dico o m dico doente voc j pbde ir medicamento medicamento O E o O Ro EA li Receber pedido de Enviar O E Receber pedido Enviar hor rio Envia prescri o medicamento medicamento e E O O Exemplo de diagrama de processo de neg cio com participantes Diagrama de processo de neg cio em alto n vel Fimalirar e fachar Sim com octem Regustos Ferros Cufios atendidos apic veis gesenho a EO e we acahes a O Exemplo de diagrama de processo de neg cio com participantes Diagrama de processo de neg cio em baixo n vel Exemplo de processo de negocio em baixo nivel 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 54 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo
57. Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 294 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ernational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEM Ri Ap ndice F Colaboradores A ABPMP profundamente grata aos seguintes colaboradores pelas suas muitas horas de esfor o em escrita revis o edi o e outros Essas s o as pessoas que contribu ram diretamente para o desenvolvimento desta obra H muitas outras pessoas que indiretamente contribu ram com id ias coment rios e suporte para esses colaboradores enquanto trabalhavam nesta obra e a eles estendemos tamb m nossos sinceros agradecimentos Professora Yvonne Lederer Antonucci PhD Yvonne Lederer Antonucci professora associada no departamento de MIS e Ci ncias de Decis o na Universidade Widener em Chester PA onde tamb m coordenadora de alian as SAP e diretora do Centro de Excel ncia em Inova o de Processos de Neg cio Ivone tem sido uma palestrante convidada em v rias confer ncias internacionais de BPM e tem publica es em diversas revistas internacionais e confer ncias na rea de tecnologia da informa o incluindo gerenciamento de processos de neg cio e sistemas corporativos Tem se envolvido em v rias atividades de consultoria em tecnologia de informa o incluindo sistemas de gerenciamento de workflow e projetos BPM Yvone tem desenvolvido
58. a aprova o apropriada obtida a sequ ncia poderia incluir e Documentar a melhoria e Testar a melhoria conforme necess rio e Se procedimentos da atividade s o impactados documentar e explicar a melhoria para o executor do processo de neg cio e Anotar a melhoria de desempenho esperada para o monitoramento do processo de neg cio influenciado 7 5 2 1 Planejamento da implementa o Antes de realizar quaisquer das tarefas de implementa o de esfor os de larga escala o gerente de projeto de processo de neg cio deveria reconfirmar os compromissos junto aos patrocinadores do projeto e donos do processo Adicionalmente o gerente do projeto deveria revisar com os l deres da equipe de implementa o BPM o progresso pr vio planos atualizados e preparar ou revisar os cronogramas de implementa o e recursos necess rios Os seguintes requisitos de projeto atualizados e hist rico s o revisados e Objetivos do projeto escopo benef cios e m tricas relacionadas de desempenho do processo de neg cio e Tempo do projeto BPM raz o para grandes mudan as e desvios e expectativ as para a fase de implementa o e Considera es sobre a terceiriza o do processo de neg cio e Hist rico de or amento do projeto de BPM e alvos financeiros para a fase de implementa o e Riscos do projeto BPM passado atual e antecipado como foram ou poderiam ser endere ados e Progresso do gerenciamento de mudan a do projeto BPM i
59. a considera o de um n mero de fatores incluindo pr ticas organizacionais de gerenciamento de processo e tecnol gicas Enquanto o Guia para o BPM CBOK cobre muitos fatores chave de sucesso de BPM a Figura 2 2 enfatiza e resume alguns dos fatores chave de sucesso para iniciativas de BPM no escopo organizacional Estrat gia de negocio Definir processos de neg cio corporativos Cadeia de valor e lideran a Institucionalizar Mapear i processos Atribuir atividades responsabilidade essenciais executiva patrocinio de cadeias de processos de negocio aaa Prover Nivelar da organiza o i Padronizar processos melhoria do produtos continual BPM Estrat gia de Piers teria Estrat gia de neg cio comum neg cio Documenta processos Gerencia diversidade de processos Gerenciar Habilitar governan a de gerenciamento de processos mudai as Medir desempenho da cadeia de processos Gerenciar scorecards dashboards e cadeias de presta o de contas Figura 2 2 Fatores chave de sucesso BPM ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 41 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 2 6 1 Alinhamento de estrat gia cadeia de Valor e processo de neg cio A experi ncia tem mo
60. a encontrar a informa o que precisam Aplica es de busca de informa o incluindo buscas em texto completo full text search s o valiosas para esse prop sito Aplica es GED podem tamb m prover suporte Administra o de Reposit rio de Processos conforme discutido adiante neste cap tulo O fato de processos pol ticas regras defini es de autoridade e outras informa es poderem ser capturados em formatos digitais prover justificativa para o suporte oferecido por sistemas de gerenciamento de documentos Formul rios Eletr nicos Um grande volume de informa es teis para um processo de neg cio ser obtido atrav s do uso de formul rios A maioria das pessoas est familiarizada com formul rios em papel tais como formul rios de informa es m dicas preenchidos em um consult rio formul rios de candidatura a emprego e outros Em sistemas de software formul rios eletr nicos prov em um m todo estruturado para capturar e apresentar informa o Por exemplo quando algu m compra produtos pela Internet s o apresentadas informa es dos produtos e solicitado preenchimento de um formul rio eletr nico indicando a quantidade desejada de cada um dos produtos Esses formul rios envolvem o endere o para remessa e informa es do cart o de cr dito Cada parte da informa o entrada registrada em uma base de dados quando o formul rio enviado Esses dados s o ent o utilizados para comple
61. a maturidade da organiza o no gerenciamento de processos ir auxiliar na defini o do n vel de prepara o necess ria para a an lise Uma organiza o relativamente nova id ia de gerenciamento de processos ir precisar inicialmente ser apresentada aos conceitos de gerenciamento de processos que s o descritos no CBOK Precisar compreender o prop sito do gerenciamento de processos e benef cios que isso oferece organiza o Alternativamente uma organiza o que j gerencia seu neg cio por processos conhece os benef cios e necessita simplesmente analisar um processo em quest o 4 8 3 Evitando o desenho de solu es durante a an lise Embora mencionado anteriormente neste Guia sempre necess rio repetir Normalmente durante o processo de an lise solu es para os problemas de processo ir o surgir Membros da equipe de an lise podem querer explorar essas solu es e s vezes come ar a trabalhar imediatamente no desenho dessa solu o Essa pr tica tende a ser pouco aconselh vel uma vez que a cria o de um desenho antes do t rmino da an lise an loga a iniciar a constru o de um edif cio com apenas parte do projeto pronto Ao mesmo tempo importante n o desencorajar sugest es para solu o de problemas de processo que sejam forem descobertas durante o processo de an lise Uma pr tica criar uma lista de sugest es baseadas nos itens descobertos Quando chegar o momento de desen
62. a ter a vis o do novo processo ap s o benchmarking das melhores pr ticas e uso de princ pios de desenho Nesse ponto apropriado trocar id ias com a equipe de TI sobre as possibilidades atuais e futuras do uso de ferramentas de TI para criar processos inovadores 5 5 13 Assegurar qualidade no in cio Problemas de qualidade encontrados nos primeiros passos de um processo podem criar efeitos negativos exponenciais na sequ ncia do processo O tempo gasto para solucionar inefici ncias nos passos subsequentes pode ser excessivo E recomendado investir tempo e dinheiro no in cio do processo para assegurar qualidade Esse investimento ter seu retorno gerado na preven o de revis es e retrabalhos 5 5 14 Padronizar processos As vezes uma varia o significativa nas sa das causada pelo fato de cinco pessoas executarem o mesmo processo de cinco maneiras deferentes Isto gera tr s preocupa es Primeiro com esse tipo de varia o dif cil melhorar o processo Segundo quando um problema ocorre dif cil determinar se um problema de processo ou de treinamento Terceiro como pode haver controle de processo se n o h padroniza o E muito mais f cil encontrar a causa do problema quando as pessoas padronizam seu trabalho Mesmo processos menos estruturados podem ser decompostos em componentes mais ou menos estruturados Processos executados de v rias formas podem ser padronizados 2009 ABPMP Todos direitos res
63. as e Gerenciando mudan as organizacionais e processos de neg cio e Gerenciamento de projetos para BPM Discuss o A abordagem para esse curso entender como implementar e gerenciar mudan a de processos O p blico interessado nesse curso obrigat rio inclui usu rios de neg cio analistas ou modeladores de processos de neg cio e tecn logos de BPM 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 278 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ernational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEM ROFESSIONALS Tecnologia e arquiteturas de processos de neg cio Descri o do curso Tarefas dentro de processos de neg cio s o executadas manualmente e ou por aplica es de software sendo necess rios para essas ltimas plataformas de tecnologia e fontes de dados Esse curso tratar como uma arquitetura de neg cios conte do de processos de neg cio traduzida em uma arquitetura de tecnologia da informa o hardware e software componentes de uma arquitetura de TI relevantes para suporte BPM Ser o discutidas as funcionalidades providas pelos BPMS e seu conjunto de ferramentas Ser o examinadas linguagens e nota es para representa o de processos de neg cio Tamb m ser o explorados os pap is de servi os web e SOA para habilitar agilidade dos processos de neg cio Sendo inclu dos exerc
64. atividades BPM Esses conjuntos de aplica es s o frequentemente chamados de sistemas de software A Figura 10 1 mostra as categorias de software que podem ser aplicadas ao BPM Usu rios do software s o suportados por v rias interfaces de usu rios Al m disso existem camadas de software baseado em servidores atr s da infra estrutura vista pelos usu rios Ferramentas BPMS s o desenvolvidas e implementadas com a assist ncia de linguagens de software padr es e plataformas de suporte Nem todas as plataformas de desenvolvimento e execu o e ferramentas s o cobertas no diagrama e texto subsequente somente uma amostra de maior relev ncia e de interesse geral Alguns dos detalhes e aplicabilidade de ferramentas BPMS representados na Figura 10 1 s o discutidos em todo o restante do cap tulo ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 223 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM V Corpo Comum de Conhecimento E E w A ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Aplica es de Regras para Modelos para Processo de Medidas Componentes Interface com Processos Processos para Processos ou m dulos o Usu rio Especificos Especificos Especiicos de Software Ferramentas de Ferramentas de Ferramentas de Ferramentas de Interface com Modelagem de Monitoramento de Requisito de o Usu rio Processos Processos BAM Softwar
65. atrav s de mapeamento e melhoria de processos redesenho organizacional e t cnicas de Lean Six Sigma Dan leciona regularmente cursos em An lise e Opera es de Melhoria Streamlining Office e Service Operations with Lean e Mapeamento de Processos e Melhoria de Processos em v rias universidades isto Universidade de Chicago e Universidade de Pittsburgh Adicionalmente leciona Analisando o Processo AS IS e Criando o Processo TO BE pelo Instituto de Gerenciamento de Processos de Neg cio Seu livro intitulado Process Mapping Process Improvement and Process Management tem sido n mero um em vendas pela Amazon nas reas de mapeamento e melhoria de processos Dan membro do cons rcio da Advanced Management International e Association of Business Process Management Professionals Tamb m membro do Comit Educacional da ABPMP e member at large da ABPMP Sandra Lusk PMP Sandra Lusk tem mais de vinte e cinco anos de experi ncia em desenvolvimento e desenho de processos e sistemas trabalhando com ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 297 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento organiza es de transporte log stica seguros e bancos nos Estados Unidos Canad Austr lia Nova Zel ndia e Inglaterra Tem lecionado no Algonquin College em Ont rio e Saskatchewan Institute of Appli
66. br org Pag 97 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 6 18 4 Simula o de atividade Um m todo para analisar desempenho humano atrav s de simula o de atividades envolvidas em um processo O entendimento do passo a passo da atividade pode ser realizado de v rios modos e Uma an lise individual pode cuidadosamente seguir o fluxo de uma atividade observando suas entradas sa das e regras de neg cio que governam seu comportamento e Um grupo de participantes do processo pode se sentar em uma sala de confer ncia cada um assumindo o papel de um participante do processo e falando sobre o processo cada atividade a pessoa representando o executor discute em detalhes o que feito como a es s o gerenciadas o que ser produzido e quanto tempo levar Handoffs transfer ncias de controle de um executor para o pr ximo pode ser observado para assegurar que as entradas necess rias estejam dispon veis para a pr xima atividade e a partir de qual fonte E vantajoso ter o modelo de processo dispon vel de prefer ncia em um formato que todos podem ver assim aqueles que n o est o diretamente envolvidos na atividade podem seguir o processo no modelo e notar quaisquer desvios Desvios s o ent o discutidos para determinar se o modelo requer corre o ou se a descri o do tr
67. cadeia de valor de Porter e estruturas de trabalho espec ficas de mercado tais como distribui o de energia petr leo e produ o de g s telecomunica es e seguros Esses modelos tipicamente organizam processos em categorias tais como prim rio suporte e gerenciamento Cada uma dessas categorias pode ser utilizada para agrupar os principais processos de neg cio A seguir alguns exemplos ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 63 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Na cadeia de valor de Porter os principais processos sao Log stica de Entrada Opera es Logistica de Sa da Marketing e Vendas e Servi o P s venda e No PCF da APQC os principais processos operacionais s o Desenvolver Vis o e Estrat gia 1 0 Desenhar e Desenvolver Produtos e Servi os 2 0 Fazer Marketing e Vender Produtos e Servi os 3 0 Entregar Produtos e Servi os 4 0 Gerenciar Servi o ao Cliente 5 0 e Em um modelo servi os mais orientado para o cliente as principais categorias poderiam ser Engajar Clientes Transacionar Neg cios Atender Expectativas de Clientes e Servi o a Clientes no qual diversos processos principais de neg cio est o agrupados Geralmente cada um dos processos de neg cio de
68. cil como parece Algumas considera es s o e Adequa o de compet ncias garantindo que as pessoas que executar o o trabalho real no novo processo efetivamente t m as compet ncias e habilidades para fazer o trabalho de forma eficaz para alcan ar os resultados desejados 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 144 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Pap is e responsabilidades garantindo que esses aspectos s o claros para as pessoas caso contr rio haver uma enorme confus o acompanhada por processo de deteriora o e Estrutura organizacional estruturando a nova organiza o para tirar proveito do novo processo mas tamb m para gerenciar de forma efetiva e Ganho de poder com presta o de contas valendo em dobro para gestores de processo que ser o donos do desempenho do processo organizacional e Objetivos e medi es de desempenho devendo estar vinculadas a pap is juntamente com a correspondente compensa o e incentivos para direcionar o comportamento desejado e Oportunidades de crescimento pessoal as pessoas n o querem se sentir como se fossem somente uma engrenagem no novo processo mas querem sentir que podem crescer dentro dos novos pap is Os fatores chave de sucess
69. cio 7 5 3 Avalia o Benef cios obtidos p s instala o de processos de neg cio em contraste com benef cios esperados s o avaliados atrav s da an lise das estat sticas de desempenho financeiro e operacional obtidas pelo sistema de coleta de dados de desempenho de BPM A an lise deveria incluir s ries temporais estat sticas que t m permitido que executores de processos de neg cio superem a curva de aprendizado da tarefa Juntamente com a avalia o de desempenho do processo de neg cio geral o desempenho financeiro e operacional da fase de implementa o de processo de neg cio analisada assim como todo o projeto de processo de neg cio Iniciativas de menor escala podem gerar benef cios vis veis limitados ainda assim contribuindo para a produtividade do executor do processo conformidade regulat ria ou valor para o cliente 7 5 4 Controle de Qualidade Controle de Qualidade de TI ou BPM ou planos de teste para os componentes de processos de neg cio novos ou revisados s o executados 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 174 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS para avaliar completitude corre o consist ncia robustez e usabilidade de tarefas tanto manuais como automatizadas Remedia es de
70. cio para componentes manuais ou automatizados e Para processos de neg cio que incluem componentes automatizados gerenciamento de Manuten o de Aplica es Banco de Dados Data Center e Networking para garantir interoperabilidade ponta a ponta do processo de neg cio e Consultores de Desenvolvimento Organizacional interno para dar continuidade e acelerar tarefas de Gerenciamento de Mudan a e Gerente de Reposit rio de Processos de Neg cio para implementar modifica es requeridas em processos de neg cio e regras de neg cio e Escritores t cnicos para criar ou modificar manuais de usu rio de processos de neg cio e TI De acordo com o tamanho da organiza o e projeto cada um dos pap is e responsabilidades acima pode ser independente ou combinado por exemplo instrutores BPM e facilitadores de mudan a 7 7 Sustentando o ciclo de vida BPM O ciclo de vida de BPM aplic vel a projetos de escala vari vel de mudan as procedurais limitadas at transforma es de processo em larga escala Algumas fases do Ciclo de Vida ter o maiores detalhes outras menos de acordo com a complexidade e escala do projeto A conclus o da avalia o p s implementa o n o necessariamente indica o fim do Ciclo de Vida BPM Figura 7 5 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 176 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo
71. cios organiza o de v rias formas Primeiro serve de alarme para ger ncia em caso de potencial desempenho ruim do processo e pode ajudar a apontar a causa tais como desvio de sistema competi o fatores ambientais etc Se o processo n o est alcan ando seu desempenho desejado a es imediatas podem ser tomadas para resolver a causa Depois o feedback em tempo real atrav s de an lise cont nua fornece uma medi o para o desempenho humano e sistemas de recompensa Finalmente reduz o n mero de projetos de processo de neg cio executados economizando tempo e reduzindo custo associados a esses esfor os 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 74 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 3 2 An lise de evento disparado Muito da discuss o neste cap tulo centrada em an lise de evento disparado uma vez que essa a raz o mais comum para execu o da an lise de processos Os eventos a seguir s o apenas alguns dos que podem disparar uma an lise de processos 4 3 2 1 Planejamento estrat gico Regularmente organiza es revisam e atualizam seus planos estrat gicos Estudam o mercado e o panorama competitivo para novas oportunidades e estabelecimento de novos objetivos A an lise de processos pode ser n
72. controle Em grandes organiza es esses departamentos s o frequentemente agrupados por produto mercado ou geografia Esses silos s o representados atrav s de um organograma comum e familiar Gerente Executivo Figura 8 1 prov vel que o gerenciamento de processos essenciais de neg cio da organiza o envolva uma nova dimens o horizontal estrutura funcional Essa dimens o de processo usualmente identificada pelo papel do dono do processo O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 182 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Ay D International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Gerente Executivo Preenchimento de Pedidos Desenvolvimento de Produtos Gest o da Capacidade Servi os ao Cliente x Processos de Suporte Gest o de Recursos Humanos fie Gest o de Tecnologia da Informa o Gest o de Facilidades etc Figura 8 2 8 2 1 Dono de processo O papel do Dono do Processo um indiv duo ou um grupo de indiv duos com a responsabilidade e dever de presta o de contas para garantir o sucesso do desenho desenvolvimento execu o e realiza o de um processo de neg cio completo ponta a ponta Algumas organiza es podem nomear de forma diferente esse papel Por exemplo t tulos como l d
73. de fornecer as condi es operacionais necess rias com anteced ncia Processos de suporte podem incluir infra estrutura recursos humanos tecnologia compras e qualidade Processo prim rio Processo que diretamente entrega valor aos clientes Forma a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua contribui o cria o ou entrega de um produto ou servi o em ltima inst ncia gerando o valor final Projeto de processo de neg cio Esfor o tempor rio empreendido para criar um novo processo de neg cio atrav s de melhoria transforma o pela inova o ou uso de tecnologia emergente reengenharia reestrutura o terceiriza o ou afins Possui inicio e fim definido escopo equipe de trabalho gerente de projeto e recursos humanos materiais e financeiros alocados Qualidade Qualidade a totalidade de requisitos e caracter sticas de um produto ou servi o que estabelecem a sua capacidade de satisfazer necessidades impl citas e expl citas ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 319 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Redesenho Aperfei oamento do processo entendido como melhorias a serem realizadas por meio de racionaliza o revis o ou reestrutu
74. de informa es ao longo do processo e executar o regras que possam mudar o fluxo do processo e ditar processos adicionais para serem iniciados tais como um processo de aprova o por um gerente quando uma fatura exceder determinado valor M tricas desenvolvidas para mensurar desempenho tais como o tempo requerido para completar um passo tempo de demora entre a es e custo de recursos utilizados ser o inclu das em um exerc cio de simula o para mensurar a efic cia do processo Simula es e modelagem s o atividades iterativas nas quais uma simula o de um numero de incidentes sera executada por um software baseado em um conjunto de pressupostos sobre como as tarefas s o realizadas em cada passo Durante a simula o medi es tais como tempo total para conclus o e custos s o registradas para determinar pontos de melhoria Pressupostos podem ser modificados e outro conjunto de incidentes ser simulado para comparar resultados As caracter sticas b sicas de uma aplica o t pica de modelagem e simula o incluir o 1 Habilidade de representar graficamente o processo como um mapa de passos a serem executados 2 M todos para definir o fluxo de informa o entre passos e condi es sob as quais o fluxo pode mudar Se o fluxo do processo pode ser modificado com base em eventos simuladores fornecer o a habilidade para definir a distribui o de probabilidade de ocorr ncia de uma ou mais rotas pelo processo
75. de NEGOCIO cccccccccccsssceesscceesscesesseceesseeeeseeeeeseeeeseees 81 4 6 3 Cultura e contexto de OFGANIZACAO ccccccsccceesscceeseesesseeeeeees 84 4 6 4 M tricas de desempenho 2 cccccccccccssccsesecsesseceessecessecessesesssees 85 4 6 5 Intera es como CIIONC 00 0 ccccccccccccessccccesesssceceeeesseecceeessseeeeeens 85 ZOO FaN nina ee en Ce nee nn had natas Gas aa 86 4 6 7 Regras de NEGOCIO ccccccscccccsscceessceeeseecesssecessseeesseecesseeeeeseeeessees 86 4 6 8 Capacidade eee 87 409 A GAIO AMOS soe staniertincorttadoniiaionciaiasaniandsdenszadisoininiebta rerin 87 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 7 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento 4 6 10 dela le SE 6 RPO RN ORR ne AS ERES ey Me ate DR ee 88 4 6 11 USO ADRIANO ERR ERR E maw 88 4 6 12 Envolvimento NUIMANO ccccccccccccceseessceceessssseeceeessaeeecesssaeeees 89 4 6 13 Controles de processo ccccccccsssccesscceesscceesseceesseceseeeeseeeneas 89 4 6 14 Outros fALOLOS 0 0 cccccccccscccccesscccsessceceesseeceessceceesseeceesseeceenseeeeens 90 4 6 15 Juntando INFOFMACOES ccccccccccccessecesesseceeesseeeeesssesesssseeeeesaes 90 4 6 16 An lise de sistemas de INFOFMACAO ccccccccesccesseeeesseeeeees 92 4 6 17 An lise de elementos anal ticos 93 4 6 18 An lise de int
76. de Neg cio 30 2 2 PRINCIPAIS CONCEITOS DE BPM eres 31 2 2 1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras 31 2 2 2 Processos versus fun o trabalho ponta a ponta 32 2 2 3 Gerenciamento cont nuo de processo es 33 2 2 4 Medi o e desempenho de processo 34 2 2 5 Comprometimento OFGANIZACIONA L cccccccssccccsscceeseeeeseseessees 34 2 3 O CICLO DE VIDA BPM oa seczeciacesencrencimtereaticgnetenstesitcteacmetensuededeiticcretencaniches 35 2 3 1 Planejamento e CStrALEGIAL cccccccccccscccsssccesscceessceeeseeeeeseseeesees 36 2 3 2 An lise de processos de Neg cio 36 2 3 3 Desenho e modelagem de processos de neg cio 37 2 3 4 Implementa o de PLOCOSSOS cccccccccsscccsesseceeeseeeeesseeeeesseeees 37 2 3 5 Monitoramento e controle de processos 38 2 3 6 Refinamento de PrOCOSSOG cccccccccccescecessssesesessesseesseeeseseeees 38 2 4 TIPOS DE PROCESSO so CACO SOGRA US RICA a 38 2 4 1 Processos PSlIMALSIOS ccccccccccccsscceessscceessseceessseeceesseeceesseeeeesaseees 38 2 4 2 Processos de SUPOSTE cccccccsccccsesscceseeseeeesssseeesssseeeeesseeeeeeaaees 39 2 4 3 Processos de GEFENCIAMENEO ccccccccseccecessecesesseseeesseeeesesaees 39 2 5 TIPOS DE ATIVIDADES csccccsssccesseccesseceesseceeseeccessecesssecesseeeesseeeesseeens 40 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos
77. de Trabalho para BPM or ERA Graup Toko choirs reserve CENE ARIS Pi Goreme de Processo do Hog cio 51 Gerende do Qualidade e Processo 02 Analisia de Processos de Neg cio 52 Conselheiro de Performance Organizacional e Processo 03 Consultor de Processo de Heg cio 17 Goreme de Posmtil lio o Processo Di Arquilmte da Procesio da Hag cio MM Lider de Pr tica Nacional Climiza o de Pretesa 05 Diretor de Gestio de Processo de Heg cio DD Gorgiy do Servigos de Frote de Heg cia 06 Engenholro de Processo de Hog cio 56 Gerente de Melhoria Continua de Processo Of Gerente de Engenharia de Processo Sf Gerenio do An lise do Procosso de Heg cio 08 Domo de Processo 58 Goreme do Programas de Heg cio OFM 09 Olicial da Processo da Heg cia 59 Gerente de Irogsrutura Adapenciva BPM 10 Lider de Proajete BPA 60 Gerente do Grupo de Geshe de Proceso 11 Gerente de Desenho de Proceso 61 Gerente do Cento de Excel ncia em Ges o de Processo 12 Projetista de Processo 62 Gorente da Engenharia do Processo do Neg cio 13 Consultor de Principios de Processo 63 Gerente do Alinhamento de Processo de Heg cio 14 Lider do Time de Processo de Heg cio 64 Espocialisa om M tricas CuscofProcesso de TI 15 Vica proaidoeno do Gesho de Precizni 65 Analista de Daosenvalvimentia da Precas o da Tl 16 Diretor de Melhosia de Processo de Heg cio 66 Analisa do Procee do TI 17 Arquiteto de Processo Empresarial ET Arquiteta de Processo de Heg cio TI 18 Especiala do Processo do Ho
78. de automa o de fluxo de trabalho Fun es b sicas de 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 230 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS gerenciamento e administra o podem incluir a habilidade de modificar o fluxo de trabalho com base em atrasos de tempo e volume Se um usu rio se torna envolvido na resolu o complicada de uma tarefa a carga de trabalho para aquele usu rio pode se acumular na caixa de entrada Nesse caso o sistema de automa o de fluxo de trabalho pode gerar um alerta para um administrador que por sua vez pode redirecionar um pouco da carga para outras pessoas Reportes podem ser gerados pelo sistema sobre indicadores chave de desempenho tais como tempo para completar uma ocorr ncia tempo para completar tarefas espec ficas custos associados com partes de um processo aloca es de recursos e mais Al m disso a habilidade de rastrear as atividades e tarefas reais realizadas por usu rios pode ser informa o importante para auditar o processo visando conformidade com requisitos legais e regulat rios Por exemplo auditorias cont beis podem ser realizadas mais eficientemente quando atividades reais controles informa es utilizadas e resultados finais de transa es podem ser rastreados para at
79. de neg cio se preferir Por articular objetivos estrat gicos em termos de melhoria espec fica necess ria para essas atividades interfuncionais organiza es podem melhor engajar e at inspirar colaboradores a o As pessoas t m dificuldade de identificar seus pap is no contexto de medi es financeiras tradicionais de desempenho tais como margem de lucro fluxo de caixa e intensidade de ativos Mensurar o que realmente importa para os clientes o ingrediente essencial do gerenciamento de processos e fornece um mecanismo mais relevante para engajar pessoas na organiza o e construir uma cultura de disciplina Uma das cr ticas mais comuns de l deres sobre seus colaboradores que realmente esses ltimos n o conhecem o neg cio pelo menos n o no n vel correto de detalhe Novamente o poder do pensamento de processos e atrav s da pr tica de gerenciamento de processos da organiza o pode se habilitar a lideran a No livro Execution The Discipline of Getting Things Done Bossidy e Charan descrevem sete comportamentos essenciais de lideran a ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 199 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Para ilustrar o potencial que o pensamento de processos tem pa
80. de refer ncia e padr es processos de neg cio e medi es Suporta o desenho e a implementa o de novos processos de neg cio Aplica es Referente a sistemas notadamente de software empregados para automatizar processos dentro da organiza o Arquiteto de processos Trabalha com manuten o da arquitetura de processos garantindo evolu o frente a modelos de refer ncia e padr es AS IS Situa o atual dos processos de neg cio ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 303 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Atividade Decomposi o de um subprocesso Atividade um trabalho realizado na organiza o composta de a Entrada objeto real ou abstrato ou informa o que sofrer transforma o pela atividade b Regras de neg cio objeto ou informa o que restringe a atividade e regula a transforma o de entradas em sa das c Sa das objeto ou informa o produzida como resultado da execu o da atividade d Executor recursos equipamentos pessoas necess rios para execu o da atividade B BAM Business Activity Monitoring Monitoramento de Atividades do Neg cio Monitora as atividades do neg cio ou de grupos individuais a partir de dados operacionais capturados pela autom
81. de trabalho orientado a tarefa funcionam melhor para esses tipos de projetos Est se tornando mais comum encontrar modelagem de processos aplicada a melhoria e inova o de processos de neg cio interfuncionais ponta a ponta e de ampla escala como meio para gerenciar desempenho desses processos de neg cio Alguns esfor os de transforma o de processos iniciam com o desenvolvimento de um novo modelo de neg cio em primeiro lugar e ent o determinam o que necessita ser feito para tornar poss vel sua implanta o Uma abordagem mais hol stica de gerenciamento de processos de neg cio utilizando modelos de processo que cobrem toda a organiza o ou arquiteturas como um mecanismo para alinhar processos de neg cio com estrat gias de neg cio est tamb m se tornando cada vez mais comum Esses tipos de esfor os de modelagem s o mais bem desenvolvidos com m todos de cima para baixo A chave determinar o prop sito do esfor o de modelagem e ent o utilizar o melhor enfoque para o prop sito ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 65 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 3 9 Capturando informa es Existem diversas maneiras para capturar informa o para modelagem de processos Observa o
82. direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 5 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento 2931 2 8 re 0 210 f2 0 0 cias ee enone age Ream a Seem ne ene Pe 40 2 5 2 Handoff Transfer ncia de CONTOLE ccccccccccssceeseceeseeeeesees 40 2 5 3 Controles e atividades de controle 40 2 6 FATORES CHAVE DE SUCESSO BPM ccccccccsseceeesseeeeeeseeeeeesseeeees 41 2 6 1 Alinhamento de estrat gia cadeia de Valor e processo de neg cio42 202 Molas sursin EAEE EE UR hoe tteds 42 2 6 3 Patroc nio executivo e QOVESNANGA csccccecsssccesssseceessseeeestseees 42 2 6 4 Propriedade do PLOCOSSO cccccccsssccesessesesssseseseseeeeesseeeeesaaeees 42 2 6 5 M tricas medi es e monitoramento 43 26060 FRANCA ie Pe ener doendo ee obtido ires Dada 43 2 7 ESPA O PROFISSIONAL DE BPM essere 43 2 8 CONCEITOS CHAVE cccsssccssssccssssccssssecssscecssseessseeesssseessseseesseeessseeeess 44 3 MODELAGEM DE PROCESSOS soeesccessocesccessocesocescocesocessocssocsssoeess 47 3 1 MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGOCIO ccccceessceesseeessseeesseeeees 47 3 1 1 Diagrama versus mapa versus modelo 47 3 1 2 Atributos e caracter sticas do processo 48 3 2 PROP SITO DA MODELAGEM agaisioiaianpana p g alada au sag ajuda 49 3 3 BENEF CIOS DA MODELAGEM iii ni ia 50 3 4 PADR ES DE MODELAGEM E NOTA ES
83. e Vers es menores seriam trimestrais Atendimento a feedback e Fornecimento de um forum formal incluindo n mero de transa o para rastrear requisi es de mudan as an lise e a es implementadas ou rejeitadas e Cria o de um Blog para discuss es informais mas requisi es formais devem ser feitas atrav s do f rum formal e Cria o de formul rio de requisi o formal para submiss o ao Comit de Manuten o Para esta vers o do CBOK feedbacks podem ser enviados atrav s do preenchimento do formul rio de feedback do CBOK localizado na rea de Membros em www abpmp org Feedbacks ser o analisados e as altera es sugeridas receber o um n mero de rastreamento e ser o revisadas pelos membros do Subcomit de Manuten o Ser o categorizadas conforme acima no Mandato do Subcomit Sugest es que se enquadrem em uma categoria de altera es maiores ser o avaliadas pelos membros da comunidade de BPM Pode ser sob a forma de uma requisi o aos membros da ABPMP para seus coment rios obtendo uma revis o de colaborador reconhecido BPM ou estabelecendo um grupo de trabalho de curto prazo para pesquisa Estamos felizes pelo lan amento desta publica o e nossa esperan a e expectativa que atrav s da ajuda da comunidade BPM no mundo o CBOK possa evoluir para um recurso cada vez mais relevante e efetivo que se transforme na maior refer ncia em gerenciamento de processos de negocio BPM 2009 ABPMP
84. eles Segundo se uma pessoa faz mais do trabalho ent o aumentar sua satisfa o com o resultado A pessoa pode ver que ofereceu uma ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 121 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS contribui o importante para o todo Essa satisfa o aumenta o desejo de produzir um produto ou servi o com qualidade 5 5 12 Redesenhar e depois automatizar Uma das piores coisas que a organiza o pode fazer tomar o modelo AS IS e colocar tecnologia da informa o em cima E ruim por duas raz es primeiro tecnologia da informa o pode ser cara Pode haver solu es mais baratas e igualmente efetivas tais como redesenho de processos ou treinamento Segundo apesar do investimento o problema pode n o ser resolvido e automatiz lo pode ainda piorar a situa o E crucial primeiro empregar princ pios de redesenho benchmarking melhores pr ticas e pensamento enxuto Lean antes de automatizar o processo AS IS De outra forma ser criado um processo mais r pido mas muito mais caro e mantendo a inefic cia Uma vis o clara dos processos da organiza o necess ria Tl em si pr pria pode n o ser a solu o A equipe de projeto de processo de neg cio come ar
85. es de problemas que existam em processos sejam dirigidas contra indiv duos ou grupos Pela elimina o de culpa e direcionamento baseado em simplesmente apontar fatos a an lise ter maior probabilidade de ser aceita como um entendimento correto do estado atual e evita qualquer acusa o 4 8 9 2 Amea as potenciais O in cio de uma an lise de processos poderia ser considerado pelo dono do processo como uma amea a E poss vel que o dono do processo realize uma interpreta o equivocada da an lise como uma cr tica a respeito da forma pela qual o processo tem sido gerenciado Essas pessoas podem inclusive se recusar a participar e lutar contra os esfor os de an lise e transforma o Em situa es como essa vital que a equipe de lideran a negocie a situa o e insista que o projeto n o uma amea a mas uma parte necess ria das atividades de neg cio Envolver o dono do processo no processo de an lise um fator chave para superar essa quest o 4 8 9 3 Amea a de obsolesc ncia Quando a reengenharia come ou a ser praticada largamente pelas organiza es v rios executivos come aram a utilizar o termo para descrever a raz o pela qual demiss es ocorriam Embora na realidade essa n o fosse a raz o para as demiss es muitos participantes da for a de trabalho passaram a desconfiar do termo ou quaisquer termos relacionados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp
86. estar em um estado v lido antes de serem arquivados ou destru dos quem pode ver os dados qu o seguros os dados deveriam estar ou processos de reporte que necessitam interagir com os dados 4 6 16 2 Simula o de evento discreto Uma simula o de evento discreto utilizada para registrar o tempo de um evento ou uma mudan a no estado de um evento Um evento pode incluir o tempo de recebimento de uma ordem do cliente e quando a ordem foi realmente enviada Os dados derivados dessa an lise podem ajudar o analista em descobrir gargalos e isolar eventos ou problemas espec ficos de atividade A simula o de evento discreto pode ser utilizada na simula o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 92 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS de novos processos durante a fase de desenho do projeto de processo de negocio 4 6 17 Analise de elementos analiticos Alguns elementos analiticos sao frequentemente utilizados para extrair informa o sobre um processo incluindo tempo de dura o do processo quantidade de produto ou servi o atrav s do processo custo do processo etc A equipe de analistas de processos deveria procurar por t cnicas que melhor extraiam e expliquem o tipo de dados desejados pelo processo analisado N
87. estejam buscar recursos apropriados para modificar esses elementos para manter alinhamento gerencial corporativo quanto ao BPM e Manter conformidade com or amento e cronograma do projeto Altera es requerem aceite de partes interessadas e Entregar benef cios do BPM de forma gradual e rapidamente para 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 166 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS dar sustenta o ao aceite de partes interessadas e Fornecer treinamento adequado aos executores do processo e assist ncia durante a experi ncia inicial com modifica es BPM e O t rmino do esfor o BPM n o o fim apenas continuando a jornada para melhoria cont nua atrav s de BPM 7 5 2 3 Constru o da implementa o Ap s preparar as atividades agendadas e assegurar os recursos requeridos a fase de constru o pode incluir tanto atividades orientadas externamente como tamb m atividades internas Atividades orientadas externamente endere am a aquisi o de recursos de terceiros utilizando Solicita es de Propostas RFP Request for Proposals ou Pedidos de Cota es RFQ Request for Quotes Alguns tipos de RFP Q incluem software hardware servi os de comunica o consultoria e terceiriza
88. executiva durante o desenho de um processo assegurar que o processo desenhado ir atender corretamente as necessidades da organiza o A lideran a executiva deve fornecer suporte e concordar com as mudan as desenhadas antes que sejam implementadas 5 3 2 Equipe de desenho de processos Uma pr tica comum selecionar uma equipe interfuncional de indiv duos que representem partes interessadas participantes especialistas de assunto e clientes que interagem dentro do processo Se uma equipe interfuncional n o criada e o trabalho de desenho de processos deixado para um nico desenhista de processos importante que o desenhista valide o desenho com as partes interessadas participantes e clientes 5 3 3 Especialistas de assunto Quando se desenha o novo processo fundamental envolver indiv duos que estejam mais pr ximos ao processo e possuam a especializa o necess ria para garantir que o projeto seja um sucesso Indiv duos de quaisquer fun es de neg cio que se relacionam ao processo devem ser parte da equipe de trabalho Como a tecnologia utilizada geralmente para gerenciar processos e interagir com sistemas existentes a rea de TI deve tamb m ser envolvida para garantir que quaisquer processos ou sistemas para monitorar ou controlar esses processos possam ser executados de acordo com a tecnologia dispon vel na organiza o 5 3 4 Participantes e partes interessadas Um participante qualquer um que p
89. externos ao neg cio da mesma forma Clientes podem ser definidos como os que compram bens e servi os da organiza o Organiza es comunit rias que fornecem servi os gratuitos mas recebem fundos atrav s de doa es podem definir clientes como aqueles que consomem os servi os comunit rios da organiza o Sob essa defini o muito poucos relacionamentos interdepartamentais se classificam como relacionamento com o cliente Entretanto processos entre departamentos deveriam ainda ser examinados para melhoria com o cliente real sendo o foco dessas melhorias e como essas melhorias indiretamente ir o impactar o cliente Esse conceito pode ser dif cil entender quando por exemplo a organiza o est tentando melhorar uma fun o interna como o processamento da folha de pagamento Quando se considera como o processamento da folha de pagamento afeta o cliente o analista ira examinar como a redu o de despesas excessivas pode ser utilizada para diminuir custos ao cliente Esse resultado de an lise ilustra o relacionamento direto entre as opera es da organiza o e seu efeito no cliente 4 8 8 Benchmarking Durante o processo de an lise boa pr tica comparar o desempenho de um processo a processos similares no mesmo segmento de neg cio ou segmentos similares Esses processos tamb m podem ser comparados com processos similares em diferentes segmentos de neg cios Um ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos
90. fins lucrativos como padr o inter segmento de neg cios para gerenciamento da cadeia de Valor Inicialmente esse S SCOR Model Retrieved November 8 2006 from http www supply chain org page ww name Homessection root 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 212 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS cons rcio incluiu 69 organiza es volunt rias membros interessadas no avan o do estado da arte em gerenciamento e pr ticas de cadeia de valor Desde ent o tem sido expandido seu alcance para reas de sa de governo educa o e muitas outras organiza es baseadas em servi os 9 5 Gerenciamento de reposit rio de processo Um Reposit rio de Processos localiza o central para armazenar informa o sobre como uma organiza o opera A informa o pode estar contida em v rias m dias incluindo papel filmes ou formul rio eletr nico com o mecanismo de armazenamento apropriado para cada m dia Reposit rios eletr nicos variam de recipientes passivos que armazenam artefatos de processos referenciados tamb m como objetos de processos at ferramentas sofisticadas que incluem monitoramento execu o gerenciamento e reporte sobre processos de neg cio V em na forma de Sistemas de Gerenciamento de Document
91. fornecedor Enquanto o manual especifica que a atividade de alto n vel Fazer n o inclui quaisquer subpartes porque a atividade principal fazendo de um neg cio pode variar t o amplamente em organiza es diferentes e em diferentes segmentos de neg cio Contudo todas as demais atividades mencionadas no BAM do MIT parecem ser muito gerais em todos os neg cios grandes e pequenos com ou sem fins lucrativos na maioria dos segmentos de neg cio O Manual de Processo do MIT tenta utilizar termos e subdivis es que s o gen ricos e fundamentais e como tal tentou representar uma vis o da estrutura profunda do neg cio ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 207 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Desenho v a Y Fornecedor Compra Constru o Venda P Cliente i A A Gestao Figura 9 2 Modelo de Atividade de Negocio do Manual de Processo do MIT 9 4 2 APQC Outro modelo util de refer ncia que as organiza es podem utilizar para estimular o pensamento sobre EPM a Estrutura de Classifica o de Processos PCF Process Classification Framework da APQC American Productivity and Quality Council Significa igualmente servir como um modelo corporativo independente de segmento de neg cio de alto n vel que permite organiza es verem su
92. indiv duos que frequentemente devem trabalhar em equipes que executam os processos em nome dos clientes 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 34 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS A experi ncia tem mostrado que sem comprometimento organizacional a pr tica e os benef cios de BPM s o improv veis de amadurecer dentro da organiza o Indiv duos podem possuir habilidades em BPM e as organiza es podem possuir as tecnologias habilitadoras BPMS Ainda sim sem suporte de valores cren as lideran a e cultura improv vel que BPM tenha sucesso dentro da organiza o Uma forte lideran a talvez seja o mais fundamental pois s o os l deres da organiza o que mais influenciam a cultura definem estruturas objetivos e incentivos e possuem a autoridade necess ria para fazer mudan as e criar um ambiente de sucesso 2 3 O ciclo de vida BPM A pratica gerencial de BPM pode ser caracterizada como um ciclo de vida continuo processo de atividades integradas de BPM Enquanto que diversas varia es de ciclos de vida BPM s o reconhecidas a maioria dos ciclos pode ser sumarizada por um conjunto gradual e interativo de atividades que incluem 1 Planejamento 2 An lise 3 Desenho e Modelagem
93. is e responsabilidades medi es de desempenho e planos de compensa o Organiza es descobriram que a no o de propriedade dos processos cr tica para o gerenciamento bem sucedido de seus processos essenciais de neg cio Alguns tamb m encontraram a necessidade de desenvolver um comit de processo Escrit rio de Processos para integra o e alinhamento de processos e alguns identificaram a necessidade de Centros de Excel ncia funcionais para garantir que habilidades e melhores pr ticas est o em lugar apropriado dentro da organiza o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 194 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS N o ha estrutura nica pap is ou cultura que esteja emergindo claramente mas em vez disso cada organiza o parece estar se adaptando ao gerenciamento de processos de neg cio de sua pr pria maneira original Dada a incerteza de como qualquer organiza o pode se adaptar ao gerenciamento de processos de neg cio uma incumb ncia do profissional de gerenciamento de processos neg cio compreender as mudan as que sua organiza o pode experimentar o impacto no neg cio e as melhores pr ticas que est o sendo descobertas por organiza es em todo mundo Esse conhecimento servir como um guia
94. limit Exemplo de fragmento do processo com mais detalhes forne edor ncontrar a melho proposta O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 52 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Was ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Diagrama tradicional com raias Um Preparar Ordem de Compra SUb processo cem Administra o Aprovar requisi o Processo Gerenciamento Web Server Despachar para o aprovador Exemplo de fragmento do processo com raias Introduzida no livro Managing Organizational Performance de Rummler and Brache raias s o um complemento a caixas e setas do fluxo do processo de um fluxograma que representa como os fluxos de trabalho cruzam unidades organizacionais ou passam responsabilidade de um papel para outro Realizado atrav s da utiliza o de linhas dispostas horizontalmente ou verticalmente raias representando uma unidade organizacional papel ou em alguns casos organiza o externa Essas linhas lembram a faixa de marca o de competi es de nata o Ao organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas mais f cil visualizar handoffs no trabalho um aspecto chave da an lise de processos de Rummler Brache que se concentra em minimizar e gerenciar handoffs ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP
95. lise serve a v rios prop sitos pois age como um acordo formal entre participantes e garante a exatid o da an lise Em seguida forma a base para apresentar resultados da an lise para a ger ncia Essa documenta o pode incluir quaisquer dos seguintes itens como apropriado para o processo analisado e Avalia o do ambiente de neg cios onde o processo reside e Prop sito do processo porque existe e Modelo do processo o que ele faz incluindo entradas para o processo e sa das e Lacunas gaps no desempenho do processo porque necessita sofrer reengenharia e Raz es e causas para as lacunas no desempenho do processo e Redundancias no processo que poderiam ser eliminadas e a economia esperada como resultado e Solu es recomendadas M todos para documentar resultados podem tomar muitas formas Um exemplo seria o uso de fotos digitais de modelos criados em um quadro branco em vez de modelos criados com ferramentas de modelagem A documenta o deveria claramente apresentar uma compreens o do estado atual se limitando a isso 4 8 Considera es A seguinte sess o relaciona v rios fatores chave de sucesso pr ticas sugeridas e algumas das armadilhas que deviam ser evitadas durante uma an lise do processo 4 8 1 Lideran a executiva Um dos fatores mais importantes para assegurar sucesso durante qualquer etapa de um projeto de processo de neg cio o suporte e o encorajamento direto da equipe de lideran a e
96. n o incluir mudan a em tecnologia da informa o ou ao menos mudan as menores em complexidade e escopo Dependendo das particularidades das especifica es de desenvolvimento de software completadas na fase de desenho BPM pode ser necess rio que essa atividade seja iniciada revisada ou terceirizada antes de fazer uma determina o de como as especifica es ser o endere adas por exemplo compra de uma aplica o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 167 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS extens o ou customiza o de c digo Algumas mudan as BPM podem n o estar relacionadas a componentes de software Atividades internas incluem a documenta o operacional dos processos de neg cio regras de neg cio governan a de BPM e pol ticas e conforme apropriado interfaces com aplica es de TI recursos de dados e redes A cria o ou modifica o de processos de neg cio incluem a especifica o dos procedimentos das atividades sequ ncia de tarefas da atividade decis es com crit rios conte do de entrada e fontes conte do de sa da e destina es executores da atividade humanos ou aplica o de Tl tempo para t rmino frequ ncia e evento de acionamento para inicia o Esse p
97. n o est o limitados a e Processos organizacionais execut veis manuais e autom ticos novos ou revisados decompostos em trabalho detalhado incluindo scripts associados s regras de neg cio e controle e M tricas de BPM e instrumentos para avaliar o desempenho dos processos de neg cio novos ou revisados e Uma organiza o de gerenciamento de processos nova ou revisada e um conjunto de processos para monitoramento controle rastreamento e avalia o de desempenho de processos e meios para alinhar desempenho do processo aos objetivos estrat gicos Documenta o completa e exata de processo de neg cio e regras de neg cio integradas em um reposit rio de regras de processos de neg cio e Conforme apropriado software de BPM instalado e testado e atividades manuais com aplica es de neg cio relacionadas fontes de dados e hardware 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 156 http www abpmp org http www abpmp br org V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Profissionais do fluxo de trabalho e equipe de suporte ao gerenciamento de processos devidamente treinados e Aceita o do usu rio das tarefas novas ou revisadas atrav s de gerenciamento de mudan a bem sucedido e Um plano para avalia o dos processos de neg cio novos ou modi
98. n vel mais alto na cadeia de valor S o os processos desenhados especificamente em torno das necessidades dos clientes e da estrat gia de neg cio 9 4 3 2 Processos t ticos Processos t ticos s o decompostos a partir de processos estrat gicos e detalham como os objetivos dos processos estrat gicos ser o alcan ados 9 4 3 3 Processos operacionais Processos operacionais s o constru dos com base nos processos t ticos e onde o trabalho realizado 9 4 3 4 Atividades Atividades s o grupos de a es que constituem processos operacionais 9 4 3 5 A es A es s o o ltimo grupo dos processos e representam itens individuais de trabalho que n o podem ser mais decompostos Esses processos s o adicionalmente governados por tr s processos macro processos que controlam a organiza o Planejar Administrar e Executar 9 4 4 SCOR O modelo SCOR representa uma estrutura de trabalho que oferece um meio para facilitar a identifica o de modelos de processos para quase todos os tipos de organiza es E um processo ponta a ponta hol stico inclusive do ecossistema da cadeia de valor Tal estrutura de trabalho valiosa para aumentar a comunica o organizacional e de partes interessadas interna e externa para construir e sustentar o foco em processos na organiza o O SCOR Suplly Chain Operations Reference Model tem sido desenvolvido e endossado pelo Supply Chain Council SCC corpora o independente e sem
99. neg cios Esse estudo tamb m comprovou as estrat gias abordagens t cnicas e ferramentas incluindo estruturas do processo de neg cio e modelos de maturidade utilizadas por organiza es de classe mundial com foco em processos e verificou que enquanto a tecnologia por si s n o constitui gerenciamento de processos de neg cio muitas das promessas das iniciativas de BPM ser o realizadas sem solu es de TI potentes flex veis e amig veis aos usu rios que as suportem O gerenciamento de processos de neg cio e o gerenciamento de desempenho est o se fundindo ao passo que mais e mais grupos de gerenciamento de processos come am a reconhecer a organiza o como um sistema de processos interativos cujo desempenho deve ser equilibrado e que devem ser o foco das estrat gias de execu o Inversamente cada vez mais aqueles que est o envolvidos no gerenciamento do desempenho corporativo est o percebendo que o desempenho de processos de neg cio e n o as unidades funcionais da organiza o ou um conjunto de ativos que devem ser o seu foco central para alcan arem os verdadeiros benef cios de uma iniciativa de gerenciamento do desempenho Novas tecnologias sofisticadas e potentes s o cruciais para programas bem sucedidos e sustent veis para essas duas disciplinas e para integrar as capacidades de entrega de informa es bem como m todos de gerenciamento s o fundamentais para promover a escala de maturidade no desdobr
100. o uma lista exaustiva mas cont m as t cnicas mais comuns e fornecer um espectro amplo dos tipos de t cnicas anal ticas que poderiam ser executadas O analista ou equipe de an lise raramente utilizar mais que alguma dessas para qualquer iniciativa e trabalho da equipe determinar quais s o aplic veis para alcan ar o objetivo desejado 4 6 17 1 Cria o de modelos Modelos do processo s o geralmente utilizados para mostrar processos e suas v rias intera es com o processo Um cap tulo inteiro no CBOK dedicado para v rias t cnicas que podem criar modelos do processo 4 6 17 2 An lise de custo Tamb m conhecida como Custeio Baseado em Atividade essa an lise uma lista simples de custo por atividade totalizada para conter custo do processo Frequentemente utilizada para obter compreens o e aprecia o do custo verdadeiro associado a um produto ou servi o Esse tipo de an lise geralmente utilizado em conjunto com outras t cnicas e ferramentas anal ticas discutidas nesta se o e importante para o analista de processos a fim de entender o custo real no processo podendo assim ser comparado com valor real do novo processo O objetivo pode ser diminuir custos ou aumentar efici ncia em vez de aumento de produ o comparado ao custo 4 6 17 3 An lise de custo por transa o Uma an lise de custo por transa o TCA Transaction Cost Analysis tamb m utilizada em desenho de aplica o de sof
101. o Desenhar a processo Figura 9 1 Fonte artigo ICH Cadeia de Valor www ichnet org O papel da medi o indispens vel para manter foco central no cliente e assegurar presta o de contas pelo desempenho dos grandes processos de neg cio interfuncionais da organiza o Em EPM o foco est em medir o que importa para os clientes adotando se o ponto de vista dos clientes Para a maioria de organiza es isso incluir m tricas de qualidade oportunidade completitude precis o e resposta pelo produto e servi os proporcionados Por exemplo o Conselho de Cadeia de Suprimentos Supply Chain Council definiu o conceito de ordens perfeitas como desempenhar na entrega o produto correto no lugar correto no tempo correto na condi o e embalagem corretas na quantidade correta com a documenta o correta ao cliente correto Logo os objetivos fundamentais para desenvolver na organiza o uma vis o de gerenciamento de processos s o e Definir os grandes processos de neg cio interfuncionais que agregam valor para o cliente e Articular a estrat gia da organiza o em termos de seus processos de neg cio interfuncionais 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 202 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGE
102. o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento AP NDICE A REFER NCIAS cccsscsssssssssssssssessessessessessessessessessessessecsees 248 AP NDICE B COMUNIDADE BPM c sscsssssssssssssssssssssssssssessecsecsecsecsees 253 AP NDICE C RUMO A UM MODELO CURRICULAR EM BPM 254 A NECESSIDADE DE UM CURR CULO BPM ccccccscccessecesssecesssecessseeesseeeenes 254 COO 0 0 Rea RR RR RE ERR o NPR NUR RR 256 PAH CO AV 6 QREN E RR RR RE e RR PR RR 256 Quem se beneficia com esse curr culo 2 eee 256 Quais tipos de programas seriam ben ficos ccccccccccccssssceeetseeeeenees 257 O papel do modelo curricular cccccceccccccesscceeessecesesseeceesseceessseeceesseeeeens 297 MODELO CURRICULAR speed 257 Programa de gradua o em BPM errar 257 Programa de p s gradua o em BPM eres 260 MBA com nfase em BPM uu cccccccccccccccccesccccccesesseeccessssceeccessssseceeesssseeeeens 264 CURSOS COMUNS DE BEM sscarevascvaricerounstannecsneesuslenvepaacie ci dade aa 268 Descri es COS CURSOS ss ammiatiaipabssbarisessbimacabilracssegradeaidniasionatadasdalidoscataseas 268 Descri es detalhadas de CUISO 0 cccccccccccesssccceeesssceceeeesseeceeeensseeeeeens 271 AP NDICE D PROGRAMA DE CERTIFICAGAD ccccscscssssssssssssssssees 289 QUALIFICA ES E COMPONENTES DO PROGRAMA c0cccceessceessscessseeessseeeees 289 EDO NO cag a choca settee sess
103. o processo de neg cio mas falta controle direto sobre recursos pol ticas or amentos etc Apesar disso o gerente de projeto respons vel pela uni o de v rios grupos heterog neos dentro da organiza o aderindo defini o de metodologia de entrega do projeto desenhando e implementando processos e gerenciando mudan a para alcan ar a melhoria do processo como um todo Ao longo do processo de entrega do projeto gerentes de projeto podem monitorar e controlar opera es do processo assegurando que o escopo do projeto esteja alinhado com seus objetivos Projetos entretanto s o esfor os tempor rios com resultados e entreg veis discretos e finitos Muitas organiza es come aram a perceber que o gerenciamento de processos requer suporte constante manuten o e consolida o O papel do dono do processo se institucionaliza como um componente fundamental e permanente da estrutura organizacional 8 2 3 Analista de processos Analista de processos gerencia projetos de transforma o do processo liderando trabalhos de descoberta e desenho de processos treinando donos de processo e mensurando e reportando o desempenho do processo Analistas de processos tipicamente possuem grande habilidade em documenta o e entendimento do desenho de processos e padr es de desempenho Realizam an lise e avalia o de processos atuais identificam op es alternativas de desenho do processo e fazem recomenda es para modifica es b
104. orientadas a servi o e otimiza o uso de Web Services Embora esteja al m do escopo do CBOK avancar em detalhes de BPEL e plataformas de sistemas importante para profissionais de BPM estarem atualizados com as principais tend ncias t cnicas para executar aplica es BPM quando considerar sistemas Colabora o em Grupo de Trabalho A experi ncia obtida de sucessos e fracassos com BPM mostra que um dos fatores chave de sucesso mais importantes o envolvimento e a intera o da ger ncia modeladores de processo pessoas que realizam as tarefas dos processos e representantes de tecnologia da informa o na an lise desenho e implementa o de iniciativas de BPM Aplicar BPMS para processos insuficientemente desenhados uma f rmula certa para resultados desapontadores Um desenho realmente efetivo de processos um empreendimento humano intelectual e dependente de habilidades e experi ncias de grupos de indiv duos Uma quantidade de aplica es de sistemas que podem prover suporte a esfor os colaborativos no desenvolvimento execu o e gerenciamento de BPM est agrupada sob o t tulo de sistemas colaborativos ou grupo de trabalho Uma das for as motrizes para a considera o de BPMS a dispers o geogr fica de pessoas envolvidas em v rios processos Em particular grandes organiza es com escrit rios em muitas localidades descobrem que desenhar e gerenciar processos particularmente desafiador Esfor os para
105. os principais tomadores de decis o dentro do processo 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 58 http www abpmp org http www abpmp br org D ED D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM A E Corpo Comum de Conhecimento a ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e A estrutura departamental ou funcional da organiza o que explica como as fun es ou departamentos trabalham em conjunto no processo e As regras de neg cio que controlam as decis es que s o tomadas durante o processo e fluxo de trabalho e As atividades ou a es que ocorrem dentro do processo e quem as executam Durante a modelagem de um processo v rias desconex es restri es e ou barreiras podem tornar se aparentes Esses itens tamb m devem ser observados no modelo bem como quaisquer outras informa es descobertas que ajudar o criar um entendimento comum da situa o atual Algumas organiza es usam pontua o num rica para avaliar a qualidade do modelo O exemplo a seguir parte de um padr o de qualidade de modelo utilizado para avaliar modelos visando completitude e ader ncia a padr es Normalmente esta conectado a algum sistema de ponto valor para acompanhar a qualidade geral dos modelos que t m sido capturados em um ambiente de gerenciamento de modelo empresarial BAIXO Nivelde Detalhes ALTO Modelo de Integra o Sistemas Din micos Modelo
106. para Planejamento An lise Valor Modelo Operacional Controle Documenta o Treinamento Diagrama b sico BAIXO N veis de completitude de modelos de processos N vel 1 Diagrama B sico e Um ou mais representa es gr ficas diagramas e Podem ser fluxos de processo uma hierarquia de atividades ou ambos ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 59 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Nao pode se desviar radicalmente de padr es de nota o BPMN e Pode ser em qualquer ferramenta desenho Nivel 2 Documenta o Treinamento O modelo e Deve seguir o padr o estabelecido pela organiza o e Pode ser aceita em ferramenta de desenho ou a ferramenta padr o da organiza o e Deve ter pelo menos um diagrama de fluxo de processo no n vel de atividade ou tarefa Todos os diagramas devem e Ter um t tulo do diagrama no topo da p gina e Conter a data a vers o e outros documentos de controle de informa es e Aderir a normas m nimas da organiza o o Um nico t tulo que se segue os padr es de nome de processos o Utiliza o da nota o BPMN Todos os objetos de processo e Principais processos decompostos atrav s de atividades requerem uma descri o uma descri o clar
107. pesquisada ent o utilizada como base de an lise em rela o a esses competidores diretos A obten o dessa informa o requer determina o mas normalmente se mostra proveitosa O segundo tipo de an lise de benchmarking avalia organiza es no mesmo segmento de neg cio que n o s o competidores diretos Essas organiza es residem em uma regi o do pa s ou do mundo onde a organiza o n o opera ou ent o se encontra em qualquer lugar na cadeia de suprimentos e valor da organiza o Dado o incentivo adequado essas organiza es normalmente s o muito motivadas a ajudar no fornecimento de informa es detalhadas e na discuss o de caracter sticas de desenho de seus processos O tipo final de an lise de benchmarking identifica processos que s o similares ao processo analisado mas existem como melhores pr ticas em outros segmentos de neg cio Considere uma orquestra sinf nica que quer redesenhar o processo de assinatura para compra de ingressos da temporada O processo de compra de assinatura da temporada uma forma de processo de compra Organiza es de venda online e envio por correios est o aderentes as melhores pr ticas em processamento de pedidos A orquestra sinf nica pode descobrir id ias inovadoras a respeito de processamento j que est o entrevistando organiza es fora de seu segmento de neg cio Essa an lise permite que modeladores de processos fujam da s ndrome do pensamento de grupo
108. pode atender melhor seus membros A ABPMP tamb m possui v rias afilia es com outras organiza es profissionais incluindo a Associa o Internacional de Gerenciamento de Processos de Neg cio IABPM que administra o processo de certifica o da ABPMP e traduz BPM CBOK para os idiomas Franc s e Alem o As afilia es adicionais s o descritas no Anexo intitulado Disciplinas de Refer ncia Para mais informa es sobre a ABPMP consulte por favor o nosso website em www abpmp org Estados Unidos e www abpmp br org Brasil 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 18 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS A Associa o de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Neg cio uma organiza o profissional sem fins lucrativos independente de fornecedora e dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de neg cio e de suas pr ticas A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais Vis o A vis o da ABPMP e Sero centro de pr tica em gerenciamento de processos de neg cio na comunidade e Atuar como entidade profissional lider para profissionais de gerenciamento de processos de neg cio e Definir a disciplina e a pr tica de gerenciamento de proce
109. podem trazer novo foco na forma que as organiza es realizam o trabalho ponta a ponta visando entregar valor ao cliente O foco do gerenciamento de processos de neg cio pode tamb m modificar a forma como executivos pensam e estruturam suas organiza es Historicamente a maioria das organiza es tem sido estruturada em torno de fun es geografia ou disciplinas de produtos Poucas organiza es s o estruturadas em torno de seus processos de neg cio Esse cap tulo ir endere ar algumas das modifica es organizacionais que dever o ser consideradas medida que a disciplina de gerenciamento de processos de neg cio introduzida e amadurece dentro da organiza o Mudan as organizacionais podem ser desafiadoras e incluir mudan as em processos de execu o do trabalho estrutura organizacional pap is e responsabilidades medi es de desempenho valores cren as lideran a e cultura Essencialmente tudo sobre a organiza o talvez mesmo como se define pass vel de mudan a Cada neg cio diferente e a natureza quantidade e velocidade da mudan a podem ser din micas A medida que as institui es alcan am novos n veis de maturidade de processos novas habilidades estruturas de gerenciamento e formas de alinhar motivar e recompensar profissionais podem ser introduzidas Este cap tulo ir ajudar a construir o entendimento sobre a natureza do que essas mudan as podem incluir para que os profissionais de geren
110. primeiramente entender os resultados desejados As dimens es fundamentais das m tricas foram discutidas na se o 6 1 acima A informa o necess ria para medir as dimens es de qualidade de um processo pode ser obtida na entrada e na sa da do processo e tamb m do processo como um todo quando relacionado satisfa o do n vel de servi o M tricas tais como taxas de erros e defeitos s o exemplos de m tricas baseadas em qualidade sobre entradas e sa das do processo Informa es necess rias para medir a dimens o de custo s o geralmente baseadas nos recursos necess rios para executar o processo em si ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 137 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS embora o custo de oportunidade possa tamb m vir de informa o de sa das Informa o de capacidade surge da informa o de sa da do processo Informa o de m trica dimencional baseada em tempo obtida do processo inteiro que do fornecedor para o cliente mas que tamb m pode ser subdividido entre fornecedor entrada e sa da e clientes 6 6 M todos de medi o Existem dois m todos muito comuns para medir um processo Um manual no qual dados s o coletados manualmente desenhados em papel ou
111. psicologia Estudantes dentro de qualquer unidade acad mica relevante avaliam o compromisso de uma institui o educacional com enfoque centrado em processos ao comparar a grade curricular como o modelo curricular Quem se beneficia com esse curr culo Em ltima an lise a organiza o ir se beneficiar com uma equipe treinada e educada que entenda e possua conhecimento sobre implanta o de melhorias em processos de neg cio Indiv duos tanto das reas de neg cio como t cnicas da organiza o se beneficiar o de um entendimento do corpo de conhecimento BPM e aprendizado para compartilhar um conjunto comum de procedimentos e pr ticas Institui es de ensino se beneficiar o de uma estrutura de trabalho curricular BPM para ajud las a se manterem competitivas Alunos de gradua o nesse programa obter o as habilidades e conhecimentos necess rios 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 256 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Quais tipos de programas seriam beneficos Surgiram varias oportunidades educacionais focadas em BPM Incluem semin rios profissionais programas de gradua o e certifica o Programas de certifica o permitem que indiv duos atualmente empregados apliquem rapidamente as compet nci
112. que tais informa es permane am incontestadas e Nao tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de experi ncia de outros e Nao utilizar ou aceitar cr ditos pelo trabalho de outros sem o conhecimento e autoriza o espec ficos e N o abusar da autoridade a mim confiada Reconhe o que li entendi e defenderei este C digo de tica profissional e padr es de conduta Assinado Data 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 22 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 1 Introdu o 1 1 O que o Guia para o BPM CBOK Conforme as pr ticas organizacionais de BPM a disciplina de gerenciamento e as tecnologias amadurecem nosso entendimento de BPM tamb m amadurece Existe um corpo de conhecimento admir vel sobre BPM incluindo dezenas de livros artigos apresenta es modelos de processos e melhores pr ticas que se baseiam na experi ncia pr tica no estudo acad mico e em li es aprendidas A tend ncia atual de BPM concentra se em processos organizacionais e multifuncionais que agregam valor aos clientes Os processos de neg cio definem como as organiza es executam o trabalho para entregar valor aos seus clientes O gerenciamento determinado desses processos cria pr ticas organizacionais mais fo
113. ser o utilizados de maneira socialmente respons vel da melhor forma poss vel Suportar respeitar e cumprir Leis nacionais e internacionais pertinentes Fazer todos os esfor os para garantir que possuo o conhecimento mais atual e que os conhecimentos especializados apropriados estar o dispon veis quando necess rio Compartilhar meu conhecimento com outros e apresentar informa es reais e objetivas da melhor forma poss vel Ser justo honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais Cooperar com os outros para alcan ar o entendimento e para identificar problemas Proteger os interesses pr prios do meu contratante e dos meus clientes durante todo o tempo Adotar a es apropriadas com rela o a qualquer pr tica ilegal e n o tica que eu verificar Somente acusar qualquer pessoa quando houver fundamentos razo veis para acreditar na verdade das alega es e sem considerar interesses pessoais N o utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal de forma n o autorizada ou para benef cio pr prio ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 21 BUSINESS PROCESS MAN NT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento Ab International e Nunca deturpar ou reter informa es que sejam pertinentes a um problema ou situa o de interesse p blico nem permitir
114. sobre desempenho atual A falta de aceita o interna dif cil avaliar e at mesmo mais complexa de tratar Para mitigar esse efeito til ao l der solicitar a cada membro da equipe para articular sua aceita o de dados sobre o desempenho atual e A terceira armadilha trabalhar no n vel errado de detalhe Pode ocorrer quando alguns l deres desejam mergulhar na discuss o das condi es do AS IS versus os processos otimizados ou melhorados Pode impedir e adiar discuss es estrat gicas de alto n vel que s o vitais nesse est gio Uma vez que a compreens o compartilhada da defini o dos processos corporativos de neg cio e seu o desempenho atual tenha sido atingido a equipe de mais alta hierarquia pode ent o proceder com a constru o de um plano que ir melhorar e gerenciar os grandes processos de neg cio interfuncionais da organiza o Esse plano necessita responder a duas quest es fundamentais Quais dos nossos processos de neg cio t m de ser melhorados e em que extens o a fim de atingir nossos objetivos estrat gicos Em segundo lugar quem ser 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 218 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS indicado para prestar contas por essa melhoria e gerenciamento
115. sofistica o Todos os estudos de programas bem sucedidos de BPM apontam que BPMS s o componentes importantes e necess rios de qualquer esfor o BPM L A experi ncia mostra que a aplica o de tecnologia efetiva quando a complexidade do processo ou a quantidade de informa o a ser processada demasiada grande para gerenciar com m todos manuais Automa o de processos cada vez mais importante para as m dias e grandes organiza es especialmente nas tentativas de coordenar esfor os entre membros de grupos de trabalho geograficamente dispersos A automa o do fluxo de trabalho pode criar not veis aumentos de efici ncia ao reduzir o tempo e custos associados com atividades do processo e defasagem de tempo entre os passos de um processo especialmente quando comparado a m todos baseados em papel Como um assistente para esfor os humanos a tecnologia pode ajudar pessoas a se tornarem mais eficientes ao proporcionar mem ria auxiliar balancear cargas de trabalho e tornar mais informa es dispon veis nos processos de decis o Alguns processos importantes s o realizados durante um longo per odo de tempo Por exemplo processos de reten o de registros para conformidades legais e regulat rias podem exigir o gerenciamento de registros ao longo de muitos anos A limita o da memoria humana a 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 222 http www abpmp org http www abpmp br
116. termos da variedade de poss veis m tricas relacionadas para saber qu o bem os processos atendem seus objetivos estabelecidos M tricas podem incluir crescimento de vendas redu o ou conten o de custos tempo de ciclo e satisfa o ou reten o de cliente 2 6 6 Pr ticas O alcance efetivo desses fatores chave de sucesso BPM em criar valor para uma organiza o e seus clientes depende tanto de pr ticas organizacionais quanto de dom nio de conceitos e habilidades por indiv duos com responsabilidade pela presta o de contas do gerenciamento de processos de neg cio 2 7 Espa o profissional de BPM Do ponto de vista de praticantes de BPM o espa o profissional de BPM pode se caracterizar por nove componentes conforme mostra a Figura 2 3 Os primeiros tr s componentes existem dentro do Ambiente Externo a Ambiente relevante da organiza o incluindo competidores associa es de segmentos econ micos e reguladores b influ ncia da pr tica de BPM abrangendo associa es profissionais institui es normativas e fornecedores de tecnologia e c Programas de Desenvolvimento Profissional de BPM compreendendo publica es do Common Body of Knowledge projetos de pesquisa programas educativos e certifica o profissional A ABPMP est fortemente comprometida em prover suporte a programas que promovam pr ticas profissionais BPM e desenvolvimento profissional Os pr ximos cinco componentes existem no escopo da o
117. uso proporcional dessas atividades ABC incorpora relacionamentos causais entre objetos de custos e atividades e entre atividades e recursos Gerenciamento Baseado em Atividade ABM Activity Based Management uma disciplina focada no gerenciamento de atividades dentro de processos de neg cio como um roteiro para continuamente melhorar o valor recebido pelos clientes e o lucro auferido em prover tais valores ABM utiliza informa o de custo baseada em atividade e medi es de desempenho para influenciar a o de gerenciamento 7 2 5 Modelo de melhoria de desempenho Desenvolvido por Geary Rummler e Alan Brache no in cio da d cada de 1990 essa estrutura de trabalho alinha processos em tr s n veis distintos organiza o processos e tarefa executor A estrutura de trabalho visa alinhar processos com a estrat gia da organiza o e os requisitos do cliente A metodologia de Rummler Brache baseada na chamada melhoria de desempenho humano e pode ser utilizada para entender o alinhamento de recursos humanos centrais para o desempenho de uma ou mais cadeias de valor A estrutura de trabalho baseada em tr s n veis de desempenho 1 N vel organizacional 2 N vel do processo 3 N vel de tarefa ou de executor Rummler e Brache introduziram uma matriz para prover os meios de alinhamento dentro da corpora o Utilizando os tr s n veis mencionados a matriz endere a nove preocupa es que algu m que est tent
118. v rias outras exig ncias candidatos designa o CBPP devem ser testados com rela o ao seu conhecimento sobre cada rea por meio de exame rigoroso e psicometricamente seguro O exame da ABPMP tem sido constru do com aux lio de uma organiza o de certifica o e testes de licenciamento profissional A ABPMP segue a Norma Internacional ANSI ISO 17024 e os requisitos gerais do ACE Conselho Americano de Educa o para rg os de certifica o e exames 1 3 Situa o e feedback O desenvolvimento do Corpo de Conhecimento Comum sobre BPM evolutivo e avan ar conforme informa es e experi ncias forem acrescidas assim tamb m ocorrer com este Guia para o BPM CBOK A finalidade desta segunda vers o do Guia avan ar na defini o de seu escopo e estrutura V rias se es ainda est o evoluindo em conte do e estar o dispon veis em vers es posteriores O desenvolvimento e o gerenciamento do Guia para o BPM CBOK s o responsabilidade do Comit de Educa o da ABPMP O Comit de Educa o argumenta que esta vers o deveria ser disponibilizada n o somente a membros da ABPMP mas tamb m a um p blico mais amplo para obter feedback e medir aceita o pela comunidade de profissionais de BPM Informa es sobre o Comit de Educa o e colaboradores assim como seu contato podem ser encontradas no Anexo F Colaboradores e no website da ABPMP em www abpmp org O suporte e entusiasmo dos associados s o f
119. vantagem adicional dos sistemas atuais que grande parte de sua configura o e caracter sticas implementadas podem ser controladas por ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 245 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS pessoas n o t cnicas Uma vez que o software instalado desenvolver modelos de fluxo de trabalho especificar regras desenvolver formul rios de interface de usu rio e outras fun es podem ser realizadas sem conhecimento t cnico em codifica o Isto permite que profissionais e gerentes de BPM desenvolvam aplica es de processos ap s treinamento nas caracter sticas do software Caso modifica es sejam necess rias em fun es b sicas das aplica es as plataformas de desenvolvimento nas quais esses sistemas s o baseados facilitam mudan as r pidas sem grande codifica o 10 10 Implica es da tecnologia de BPM Sistemas de informa o s o parte integrante de processos de neg cio O desenvolvimento e implanta o da maioria dos sistemas t m sido baseados no atendimento de requisitos operacionais espec ficos e implantados por especialistas t cnicos de TI Um problema t pico em muitas organiza es que tem sido reconhecido h anos a falta de comunica o adequada e planeja
120. www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Concentra se em dados X entradas que guia Y sa da Determina quais processos s o principais respons veis por guiar X para receberem foco de melhoria e Quando utilizar Alta taxa de erros Inconsist ncia de sa das Todos os diversos m todos de medi o utilizados hoje em dia possuem alguma associa o com software ou ferramentas baseadas em planilha que podem ser utilizadas 6 7 Modelagem e simula o Os m todos de medi o discutidos na se o anterior s o poderosos quando utilizados para medir o desempenho do processo Modelagem e simula o s o os pr ximos passos em termos de n o somente medir o desempenho do estado atual do processo mas para desenvolver estados futuros desejados de desempenho do processo e identificar lacunas no estado atual prevenindo transi o para o estado futuro desejado Para o prop sito desta se o modelagem e simula o ir o ser utilizadas de forma sin nima conforme a modelagem de processo j coberta A defini o de simula o a promulga o ou representa o do comportamento ou caracter sticas de um sistema atrav s do uso de outro sistema No caso de processos de neg cio simula o promulgar o comportamento de um processo pelo uso d
121. www abpmp org http www abpmp br org Pag 262 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 gt V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento 4 AN ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Tipo Titulodo Amostra do conte do Programa C Curso em BPM Motor de workflow e Motor de regras e Suporte de colaboracao em processos de negocio e Gerenciamento e manuten o de reposit rio e Integridade e seguran a do reposit rio Reposit rio de regras e processos e neg cio Eletiva e Processos de neg cio e desempenho organizacional Gerenciame Processos de nto de monitoramento e controle ae semper e M tricas KPIs fatores X de chave de sucesso Ao heakele e M todos de medi o e Estruturas de trabalho de medicao Eletiva _e Alavancando a organiza o BPM Gerenciamento de portf lio de processos e Aperfei oa a E liderando por m tricas mento E Estrat gia e Como sustentar sos iniciativas BPM x Requerida gt a neg cio E Estrat gias para gerenciamento de processos de neg cio no E longo prazo e Casos Seeneeneeeeneneeeeneseeeeneseeeeneseeeeneseeeeaeseeeeneenseeeeseeeeseeeeeeeeeeeeeneeeseeeeeeeeeeee000000000000000 0000000 0000000 0000008 oneeseseseesesessesesesessesesessesesessesssssssessssessssssessssssesssscssssssssesssssssssssssessssssesessssesesssrsssss
122. 124 5 8 3 Incentivos e TECOMPENSAG cccccccccccccssecceessecseeessesesesseeeeeeasees 125 5 8 4 Equipes INTErfUNCIONAIS cccccccccccccesssecccesesceceesesssseeceesseeeeeens 125 5 8 5 Melhoria CONTINUA cccccceccccccccescccccessssceccesssceeccesssseeeceesnsseeeeens 125 5 8 6 Compromisso COM o investimento 126 5 8 7 Alinhamento com EStALEGIA cccccccccesccesseceesseceesseeessseeeseees 126 5 9 CONCLUS ES peteca fa TE DE T 126 5 10 CONCEITOS CHAVE vc i ccsvesdsadsnacammsanoenaesnesAyavnnevsoodsivndonmyearandbaniongsamenanane ea 6 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS 129 6 1 IMPORT NCIA E BENEF CIOS DE MEDI O DE DESEMPENHO 129 6 2 DEFINI ES CHAVE DE DESEMPENHO DE PROCESSO 131 6 3 MONITORAMENTO E CONTROLE DE OPERA ES 134 6 4 ALINHAMENTO DE PROCESSO DE NEG CIO E DESEMPENHO CORPORATIVO ice yess setervoee E EE E R 135 6 5 OE E DI ORAR ERRA SR RCA E E 137 6 6 M TODOS DE MEDI O agree pest iso idosa ana ecto rensaneoesivelosoooineeseetancte 138 6 7 MODELAGEM E SIMULAGAO ccccsssccceessccecesseecesssseccessseecessseeceesseees 141 6 8 SUPORTE DECIS O PARA DONOS E GESTORES DE PROCESSO 143 6 9 CONSIDERA ES PARA O SUCESSO 144 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 9 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Con
123. 3 M todos para declarar pressupostos sobre comportamentos mensur veis em passos de processo tais como tempo para completar uma tarefa Tais comportamentos podem ser baseados 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 226 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS em uma distribui o de probabilidade Por exemplo a distribui o de tempos de conclus o de tarefa pode ser definida e cada simula o de incidente usar um tempo de conclus o daquela distribui o 10 4 Tecnologias de suporte a implementa o Uma vez que um processo tenha sido desenhado colocar o processo em opera o pode envolver um n mero de aplica es de suporte de tecnologia da informa o Esta se o cobre tend ncias no uso de sistemas para prover suporte execu o de BPM nas opera es e atividades internas de uma organiza o envolvendo intera es com parceiros de neg cio e clientes As aplica es listadas abaixo est o geralmente embutidas em sistemas integrados ou corporativos que prov em v rias ferramentas de suporte BPM Algumas das aplica es mais importantes podem ser identificadas nas seguintes categorias 1 Sistemas de Gerenciamento Eletr nico de Documentos que capturam organizam e prov em informa es necess rias a execu
124. 4 Implanta o 5 Monitoramento e Controle e 6 Refinamento A medida que os processos de neg cio se movem atrav s do ciclo de vida s o habilitados ou restringidos por uma variedade de fatores incluindo os quatro fatores prim rios de valores cren as lideran a e cultura conforme ilustra a Figura 2 1 i zur Muehlen 2004 Scheer et al 2004 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 35 ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PRO Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM i D Corpo Comum de Conhecimento 4 cinto mm E Fases Fatores Lideran a Valores Metodologia Cultura Estrat gia Cultura Cren as Figura 2 1 Ciclo de vida BPM 2 3 1 Planejamento e estrat gia Nesse modelo o ciclo de vida BPM come a com o desenvolvimento de um plano e uma estrat gia dirigida a processos para a organiza o O plano inicia por um entendimento das estrat gias e metas da organiza o desenhadas para assegurar uma proposi o de valor atrativa para clientes O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento cont nuo de processos centrados no cliente Estabelece funda o para uma abordagem BPM hol stica para assegurar o alinhamento com a estrat gia organizacional e a integra o de estrat gia pessoas processos e sistemas ao longo de seus limites funcionais Essa fase e
125. ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 132 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Was ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS FO M trica Caracter stica Alinnamentc _ KPIs est o sempre alinhados com _ objetivos e estrat gias corporativas p eee eeenneeenueeenuenenunsenuesenuesenuenenueseneeseneeseneeseneeseneeseeeenesueseeeeneseeseseeseneeneneeees E Todo KPI pertence a um indiv duo ou 2 Presta o de contas grupo da area de neg cio que respons vel pelo seu resultado KPIs medem valores de neg cio e desempenho desejado _ KPIs s o populados com dados atuais e E acion veis de modo que usu rios 4 Acionavel possam intervir e melhorar o desempenho antes que seja tarde demais _ KPIs deveriam focar em usu rios e em 5 Poucos em n mero algumas poucas atividades de alto valor ou na efetividade geral do processo ETETETT KPIs deveriam ser diretos n o baseados 6 F cil de entender _ em indices complexos que gerentes n o sabem como influenciar diretamente a E _ KPIs devem equilibrar e refor ar um ao Equilibrada e outro e n o competir e confundir Do conectada contr rio ir degradar desempenho de processo _ Um KPI deve provocar uma rea o em cadeia de mudan as positivas na 8 Transformativa organ
126. ANAGEMENT PROFESSIONALS A ess ncia de EPM centrar foco no cliente e na responsabilidade pelo desempenho de processos interfuncionais chave da organiza o Isto chama por uma forma diferente de gerenciamento do que tem sido a norma em muitas organiza es Invariavelmente o conceito de melhoria e gerenciamento completamente planejado de grandes processos interfuncionais da organiza o atrav s de um painel de controle ou comit de donos de processo de neg cio em n vel executivo tipicamente requerido para implantar operacionalmente EPM Por que uma organiza o deveria se engajar em EPM parte os benef cios bvios de gerenciar a cadeia de valor da organiza o ha tamb m benef cios marginais em termos de engajamento lideran a e crescimento O pensamento em processos pode fornecer o contexto necess rio para engajar a organiza o inteira na execu o na estrat gia L deres est o come ando a reconhecer que frases desgastadas tais como estamos dedicados ao crescimento e colocaremos os clientes em primeiro lugar simplesmente n o fornecem a orienta o suficiente aos colaboradores sobre o que podem fazer para executar a estrat gia A maioria dos colaboradores da organiza o est envolvida em atividades tais como desenvolvimento de produtos ou servi os vendas entregas servi o etc Essas atividades s o realmente executadas atrav s de atividades interfuncionais colaborativas ou processos
127. ANAGEMENT PROFESSIONALS do curso descri o do curso objetivos do curso t picos do curso e qualquer discuss o pertinente Esse conte do deveria ajudar instrutores a criar programas detalhados para seus cursos BPM Esse conte do ir mudar na medida em que o mercado e o CBOK mudarem Introdu o ao Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Descri o do curso Uma introdu o aos conceitos e estrat gias necess rias para gerenciar com sucesso processos de neg cio a partir de uma perspectiva ponta a ponta hol stica Objetivos do curso O objetivo desse curso proporcionar uma vis o geral e uma compreens o de todos os conceitos e estrat gias relacionadas ao gerenciamento de processos de neg cio Esse curso de alto n vel e voltado para gerentes l deres de neg cio e pessoas que buscam um entendimento dos conceitos de gerenciamento de processos de neg cio T picos principais Os seguintes temas ser o abordados nesse curso e Disciplina de gerenciamento para gerenciamento cont nuo de processos o Monitoramento e medi o de desempenho de processo o Foco no cliente em gerenciamento de processos e Estrutura e organiza o do gerenciamento de processos dentro da organiza o o Habilidades necess rias para gerenciamento de processos de neg cio o Pap is envolvidos em BPM o Pap is de tecnologia em BPM e Defini es de conceitos e terminologias de BPM o Processos o Tipos de Processos o A
128. BPM Tecnologia avan ada de processos de neg cio Descri o do curso Constru do sobre a arquitetura de processos de neg cio e tecnologia esse curso apresenta em maior n vel de detalhe a tecnologia de suporte BPM Assim o conte do mais apropriado para alunos que buscam uma carreira mais t cnica Ser o apresentados todos os componentes na cadeia tecnol gica desde processos de neg cio internet e intranet at aplica es e base de dados suportadas por plataforma SOA Exerc cios fornecer o uma oportunidade para experimentar funcionalidades b sicas de software BPM Objetivos do curso Ao final do curso os alunos obter o profici ncia nos seguintes objetivos de aprendizado e Compreender a interoperabilidade entre aplica es BPM relevantes fontes de dados rede software e hardware e Especificar requisitos t cnicos para executar um BPMS t pico e Desenhar fun es de sistema de gerenciamento de conte do para capturar documentos de processos de neg cio T picos principais e Gerenciamento da configura o de BPMS e Defini o e sele o de padr es de mercado ou interfaces espec ficas de fornecedores entre aplica es de software e fontes de dados relacionadas a BPMS e Prepara o e avalia o de uma RFP para BPMS e Linguagens de processos de neg cio tais como BPEL execu o e XPDL descri o extens vel de processos 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag
129. CIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS alunos de organiza es e tamb m aqueles que possuem foco em tecnologia Alunos de todas as disciplinas de neg cios contabilidade sistemas de informa o marketing gerenciamento de opera es etc podem se beneficiar de um curr culo BPM Da mesma forma disciplinas baseadas em tecnologia tais como ci ncias da computa o e ci ncias da informa o tamb m s o adequadas Cursos comuns de BPM Um curr culo de BPM comum proposto primeiramente desenhado para uma universidade em n vel de p s gradua o e gradua o Uma possibilidade maior para BPM seria mais provavelmente em n veis de p s gradua o mas uma abordagem menos rigorosa nos mesmos cursos tamb m poderia ser disponibilizada em n veis de gradua o Enquanto uma escola de neg cios pudesse ser o local mais apropriado para um curr culo BPM outras entidades acad micas com graus especializados poderiam adaptar partes desse curr culo conforme apropriado Al m disso existem v rios tipos de programas de especializa o nos quais o curr culo BPM proposto poderia ser adaptado para educa o executiva e programas de certifica o BPM Descri es dos cursos Curso Descri o Uma introdu o aos conceitos e estrat gias necess rias para gerenciar com sucesso processos de neg cio a partir de uma perspectiva hol stica ponta a ponta Introdu o ao BPM Com objetivo de se ter processos
130. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS desenvolvimento manuten o e monitoramento de processos de neg cio e uma metodologia para determinar quando novos processos s o necess rios quando mudan as em processos existentes s o necess rias quando um processo deveria ser aposentado e os passos envolvidos para atingir cada cen rio Ao longo deste cap tulo temos tentado fornecer uma delimita o clara entre ambas No entanto a discuss o que se segue centra principalmente em processos de neg cio em vez de implementa o de gerenciamento de processos de neg cio 7 5 1 Fase de implementa o Conforme mencionado anteriormente a implementa o de processo de neg cio transformar um desenho de processos de neg cio aprovado em processos organizacionais operacionais ou escopo menor e pol ticas e procedimentos BPM revisadas que s o aceitas por partes interessadas apropriadamente treinadas Esse o ponto onde o pneu toca a estrada Na verdade o sucesso do esfor o de implementa o depende significativamente da aceita o e vis vel suporte continuado dos patrocinadores de ger ncia s nior donos de processo e executores de processo que s o respons veis pelas tarefas mais cr ticas Os resultados de maior escala de implementa es de processo de neg cio podem incluir mas
131. Internet pain is eletr nicos salas de bate papo e espa os de reuni o pela web Ferramentas de gerenciamento coordenam e facilitam atividades em grupo atrav s de v rios servi os de aplica es Calend rios eletr nicos agendam reuni es e tarefas a serem realizadas Ferramentas de gerenciamento de projeto agendam rastreiam e diagramam os passos em um projeto tais como an lise de processos atuais Sistemas colaborativos podem tamb m incluir sistemas de fluxo de trabalho que gerenciam informa es e tarefas para opera es atrav s de limites funcionais e geogr ficos Sistemas colaborativos de fluxo de trabalho n o somente suportam processos em uma organiza o mas podem tamb m incluir colabora o e compartilhamento de dados com diversas partes interessadas e parceiros de neg cio tais como fornecedores clientes e acionistas Um m todo emergente de implementar sistemas colaborativos atrav s de portais web Um portal web simplesmente um lugar no website de uma organiza o que oferece acesso a um conjunto pr definido de usu rios da Internet que t m um interesse em comum e fornece uma variedade de servi os aqueles usu rios Tais servi os podem incluir acesso a informa es espec ficas como documentos e dados suporte a f runs colaborativos calend rio de eventos e alertas para a es a serem realizadas Portais podem ser tanto aplica es na Intranet da organiza o quanto aplica es na Internet provend
132. K Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 227 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS indexar documentos e facilitar recupera o eficiente Como as caracter sticas desses sistemas t m avan ado para incluir qualquer conte do digital ou criado por outras aplica es o termo Sistemas de Gerenciamento de Conte do Corporativo ECMS Enterprise Content Management System t m se tornado popular O conceito fundamental que a captura e a organiza o da informa o contida em documentos bases de dados informa es de transa es de contabilidade e sistemas ERP e outras fontes s o requisitos b sicos para desenvolver BPMS A informa o digital no suporte a processos pode ser utilizada por pessoas empurrando ou puxando informa o para suporte de tarefas que s o parte do processo M todos que empurram envolvem enviar informa o para uma pessoa para iniciar e ou completar uma tarefa Uma forma bem b sica de um empurrar informa o enviar um email para uma pessoa com informa es que requeiram aten o M todos puxar dependem de pessoas encontrando e puxando de um reposit rio de informa es para completar uma tarefa O m todo de classificar informa o importante para auxiliar pessoas
133. Lean uma filosofia que encurta o tempo entre o pedido do cliente a produ o e o envio do produto ao eliminar fontes de perdas 7 2 3 TQM Gerenciamento da Qualidade Total TQM Total Quality Management um conjunto de pr ticas ao longo da organiza o para garantir que a organiza o consistentemente satisfa a ou exceda os requisitos do cliente TQM coloca forte nfase em medi o e controles de processo como um meio para melhoria cont nua A an lise estat stica utilizada para monitorar o comportamento de processos e identificar defeitos e oportunidades de melhoria TQM considerado um precursor de Six Sigma 7 2 4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em atividade L Custeio Baseado em Atividade ABC Activity Based Costing uma metodologia que mede custo e desempenho de objetos de custo atividades e recursos Objetos de custo consomem atividades e atividades consomem recursos Custos de recursos s o atribu dos para atividades baseadas no uso desses recursos e custos de atividades s o re atribu dos a objetos de 8 Shook John Learning to See 2003 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 151 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS custo sa das baseados no
134. M inicialmente deveria estar preparado para gerenciar um segmento de processo de neg cio menor complexidade e participar no desenvolvimento e avalia o de processos de neg cio juntamente com um praticante BPM experiente Perfil de b sico do estudante Estudantes deveriam ter uma compreens o ampla de economia estrat gia organizacional e desenho estat stica e uso de tecnologia da informa o em neg cios e reas funcionais b sicas de neg cios Preferencialmente o aluno ter pelo menos de dois a quatro anos de experi ncia em organiza es com ou sem fins lucrativos ou em reas governamentais A 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 264 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D D ABP Pio International Corpo Comum de Conhecimento ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS forma o universit ria n o necessita ser em neg cios ou ci ncias da computa o Oportunidades e caminhos de carreira para graduados Dependendo da experi ncia profissional pr via do estudante o graduado em BPM pode come ar como analista de neg cios ou modelador j nior ou s nior consultor BPM avaliador de desempenho de processos de neg cio administrador de reposit rios ou avaliador de controles Vis o geral curricular Tipo _ T tulo do Curso Conte do di e Vis o geral do BPM e Como pessoas
135. MENT PROFESSIONALS e Atribuir responsabilidade de presta o de contas para melhoria e gerenciamento dos processos interfuncionais da organiza o e Definir m tricas de desempenho que importam aos clientes e Definir o n vel de desempenho da organiza o em termos dessas m tricas centradas no cliente No intuito de executar os itens acima h tr s entreg veis fundamentais uma estrutura de medi o centrada no cliente um esquema do n vel de processos organizacional um plano de gerenciamento e melhoria de processos organizacional 9 3 1 Estrutura de medi o centrada no cliente Uma estrutura de medi o centrada no cliente incluir invariavelmente aspectos relativos introdu o de um novo produto ou servi o entrega de produto ou servi os e resposta pelo servi o Enquanto detalhes ir o variar baseados nas especificidades do neg cio h um n mero de itens comuns apresentados na Tabela 9 1 Componentes t picos de uma estrutura de medi o organizacional s o mostrados na tabela abaixo MpYNANENNNNANENNNNANENANNANENANNANENANAANENENNNNENN ea een eneaeen sans eee eeeeseseceeeeeeeeeeeaeseeeeneeeeeeeeereeeeeeeeeeeseeseeeeeeceeereeeeeerseeeeseeneeeeseeeeeeeceeereeseeesseeeereeceseseeeceeeeeceesesecerengecereeeesereeeeereececereeeeereesesereeeeerssceserseseserseseserseseserseerey Processo Sa da M tricas Indicadores Desenvolver Introdu o Tempo de mercado 2 novo produto do produto E A ser definido
136. MENT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento KPI Key Performance Indicator LEAN Vide Indicador chave de desempenho ie LEAN baseado na premissa de que qualquer lugar onde o trabalho esteja sendo realizado o desperd cio tamb m est sendo gerado Busca organizar seus processos em n vel timo atrav s do foco cont nuo na identifica o e elimina o de desperd cio Os 5 princ pios do LEAN s o Especificar o valor Identificar o fluxo de valor dos produtos Fazer com que as etapas que geram valor fluam Fazer com que a produ o seja puxada pela demanda e Melhoria cont nua em busca da perfei o Linha base Um conjunto de especifica es ou produtos de trabalho que t m sido formalmente revisados e acordados e que serve como base para futura utiliza o Uma linha base somente pode ser alterada atrav s de procedimentos controlados e autorizados de mudan a Macro processo um processo que usualmente envolve mais de uma fun o na estrutura organizacional e a sua opera o t m impacto significativo na forma como a organiza o funciona Mapeamento de processos Descri o gr fica atrav s de fluxos do funcionamento de um processo O mapeamento auxilia na visualiza o do processo relacionamento de suas vari veis e relacionamento com outros participantes pessoas processos sistemas eventos resultados etc em v rios n veis d
137. N OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS visitarem o local do piloto e aprenderem atrav s das pessoas que trabalham no piloto Finalmente ao se testar o novo desenho importante que todos os envolvidos no processo desde administra o s nior at demais participantes possam expressar coment rios em rela o ao novo processo Isto n o apenas fornece informa o valiosa em rela o efic cia do processo mas tamb m cria aceita o organizacional e entusiasmo para a mudan a 5 5 Princ pios de desenho de processos Os seguintes princ pios de desenho de processos representam os principais conceitos envolvidos na maioria dos projetos de redesenho de processos Nem todos os princ pios de desenho se aplicam a todos os processos Nunca se deve abandonar o senso comum Como uma diretriz os princ pios devem ser comprovados por completo como sendo teis 5 5 1 Desenho em torno de intera es com o cliente Intera es com o cliente representam um ponto de contato dentro da organiza o e oportunidades para mostrar o sucesso ou fracasso em atender as necessidades do cliente Cada intera o com o cliente uma oportunidade para aumentar a reputa o da organiza o A experi ncia de cliente a soma da qualidade de cada ponto de contato de cliente Quando considerar intera es com o cliente durante a fase de desenho do projeto de processo de neg cio importante considerar todas as diferentes oportunidade
138. NTO DE PROCESSOG c cccsscessscessseesseees 182 8 2 1 Dono de PLOCOSSO ccccccescccsesccsssseessecsssuecsuauecseauecssauecseaneeseanes 183 8 2 2 Gerente de PFOCOSSO ccccccccccccsssceesscceesseceesseceessecesseecessseeeeaees 185 8 2 3 Analista de PlOCOSSOS cccccccccccccsscceeeseccesssseecessseeesesseeeeesseeees 185 8 2 4 Projetista de PFOCESSOS cccccccccsscceeeseceesessecesesseeeeeseeseeseeees 185 8 2 5 Arquiteto de processos cccccccccessecceesseceesesseeceesseeesesseeeeesseeees 186 8 2 6 Outros pap is chave cccccccscccccsscceesscceessecessseceseeeesseceseseesaes 186 8 3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ccccsscccesssseceesseeceesseeseesseeeeeesaeees 189 8 3 1 Governan a de PFOCOSSO ccccccccccccsscceesscceeseceesssseessseeesseeeeeaes 189 8 3 2 Comit de DrOCESSO wisscssansnacssussiventasvncosoncisveiiiesecssaeoniesvncsecteys 190 8 3 3 Escrit rio de PFOCESSOS ccccccccccccssscsesscceessseeessseeseecesseseeeaees 191 8 3 4 Centros de Excel ncia funcionais 192 8 4 DESEMPENHO BASEADO EM EQUIPE cccccssccessecessccesseeessecesseceseeeesees 194 8 5 SUM RIO E CONCLUS ES asuessra ds ASS 194 8 6 CONCEMOS CHAVE siena ano di 195 9 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOG 197 9 1 DEFINI O DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS 198 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 10 http www abpmp org http www abpmp
139. OFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento estudos de caso ser o utilizados para ilustrar como desenvolver um sistema de avalia o de desempenho efetivo BPM Objetivos Desenvolver m tricas de BPM que melhorem alinhamento entre estrat gia de neg cios e servi os de processos de neg cio Identificar atividades chave de processos de neg cio e sa das que devem ser avaliados Desenvolver m tricas chave de desempenho v lidas e confi veis atividades de neg cio e tecnologia Especificar componentes manuais e automatizados para um sistema efetivo de avalia o BPM Obter experi ncia na constru o e acesso de processos de neg cio atrav s de exerc cio em aula T picos principais Relacionamento entre desempenho BPM e gerenciamento de desempenho corporativo Especifica o de tipos de m tricas de processos de neg cio sa das opera es e desenvolvimento para as classes relevantes de partes interessadas Como desenvolver m tricas BPM v lidas e confi veis Como desenvolver m tricas BRM v lidas e confi veis Como assegurar que m tricas BPM BRM continuem alinhadas com estrat gia corporativa requisitos de clientes e influ ncias ambientais isto concorr ncia de mercado ag ncias regulat rias e mudan as tecnol gicas Fontes e validade de dados capturados para m tricas BPM BRM Tipos de an lise e reportes de alerta baseados em classes espec
140. ON OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 3 6 1 Dominio corporativo A maior perspectiva para quem necessita ver como a organiza o opera como um todo e que os processos prim rios est o dispostos em algumas categorias que d o um sentido de sua intera o Essa vis o demonstra quem deve alinhar a estrat gia geral da organiza o com desempenho de processos agregados 3 6 2 Dominio de neg cio Uma vis o de neg cio ap ia cada um dos donos de processo que s o respons veis e t m autoridade para tratar de modo geral o desempenho de processos Essa vis o de neg cio tamb m requerida como um contexto de neg cio que descreve cada um dos principais processos organizacionais e define o escopo e alcance dos principais esfor os de transforma o 3 6 3 Dom nio de opera es Modelos detalhados suportam perspectivas de gestores respons veis pelo monitoramento de desempenho e encontram formas de melhorar continuamente o desempenho operacional 3 6 4 Dom nio de desenho de sistemas Perspectiva que identifica como o trabalho feito e como os sistemas prov em suporte esse trabalho na perspectiva de sistemas E uma vis o que descreve requisitos para suporte de sistemas e desempenho em suporte de tarefas e procedimentos 3 6 5 Dominio de construtor e operador de sistemas Os modelos de n vel mais baixo auxiliam indiv duos que constroem sistemas de suporte para habilitar o trabalho e operar os sistemas necess ri
141. Ontario Canad Andrew foi Vice presidente para Educa o e participa do Comit Educacional da ABPMP E member at large da ABPMP Mark Treat Mark Treat possui ampla experi ncia em desenho e avalia o de processos de neg cio Atualmente Mark l der de pr ticas BPM junto a Science Applications International Corporation SAIC Anteriormente atuou em uma variedade de posi es no estado de Rhode Island Mark foi presidente da equipe de Tecnologia da Informa o no Escrit rio de Programas do Governo Tamb m fundou o primeiro Escrit rio de Gerenciamento de Programas do Estado e desenvolveu uma arquitetura corporativa que oferecia melhores servi os com menores custos Antes dessas posi es Mark foi Diretor de estrat gia e Planejamento para Commerce One Global Services Possui bacharelado em finan as pelo Babson College e completou aulas adicionais em estrat gia de e business arquitetura corporativa e gerenciamento de projetos Mark tem sido um palestrante de destaque em confer ncias nacionais e possui artigos publicados sobre 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 298 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento BPM Na ABPMP Mark Diretor Corporativo presidente do Comit Educacional e gerencia e contribui para o primeiro projeto do Corpo de Conhecimento Comum Professor J Leon Zhao PhD
142. P BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 317 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Planejamento estrategico Determina e revela o proposito organizacional em termos de valores miss o objetivos estrat gias metas e a es descrevendo as condi es internas de resposta ao ambiente externo com vistas ao fortalecimento da organiza o Plano de implementa o Trata os esfor os de transi o de um novo processo de neg cio TO BE para operar em produ o na organiza o PPA Process and Product Assurance Envolve basicamente as Auditorias de qualidade do processo e produto N o analisa tecnicamente o produto Tem foco na conformidade do processo em compara o a pol ticas normas procedimentos e padr es estabelecidos Processo Conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou m quinas para alcan ar uma ou mais metas Os processos s o disparados por eventos espec ficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao t rmino do processo ou a outro processo Processos s o compostos por v rias tarefas ou atividades inter relacionadas e consomem recursos na sua execu o tempo dinheiro materiais Processo de neg cio Processo de Neg cio o conjunto de a
143. PMN BPMN particularmente til como um sistema formal para a descri o precisa de classes m todos e propriedades de atividades de processos BPMN particularmente importante para o projeto t cnico codifica o e execu o de processos do neg cio utilizando BPMS Embora ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 225 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS uma descri o completa de BPMN esteja al m do objetivo do CBOK importante para profissionais de BPM envolvidos em modelagem formal projeto e execu o t cnica de BPM Mais informa es sobre BPMN em www bpmn org Uma vez que o processo seja descrito adequadamente outras tecnologias teis para an lise e modelagem de processos de neg cio podem envolver modelagem e simula es do processo Programas de simula o simular o comportamentos de pessoas ou m quinas realizando atividades de um processo Cada simula o de um processo um incidente do processo Por exemplo a simula o de um processo de contas a pagar come ar com o recibo de uma fatura e seguir os passos e a es que seriam realizadas por pessoas ou computadores para pagar ou rejeitar o pagamento da fatura Simuladores simular o as a es tomadas em cada passo o fluxo
144. Para descobrir e gerenciar processos chave importante ter disciplina organizacional para utilizar metodologias para documentar armazenar gerenciar e melhorar continuamente processos de neg cio particularmente aqueles que comp em as cadeias de valor Incluiria mecanismos de governan a para prover suporte a BPM com suas ferramentas institucionalizadas ao longo das reas funcionais a fim de otimizar o impacto sobre o desempenho da cadeia de valor 2 6 4 Propriedade do processo Organiza es bem sucedidas na implementa o do BPM reconhecem que o papel do dono de processo essencial O dono de processo respons vel pelo processo ponta a ponta ao longo de departamentos funcionais O sucesso desse papel depende da autoridade que o individuo tem de controlar o or amento e tomar decis es que afetam o desenvolvimento manuten o e melhoria do processo de neg cio 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 42 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 2 6 5 M tricas medi es e monitoramento Para gerenciar necess rio medir A medi o e o monitoramento de processos de neg cio fornecem um feedback essencial ao desenho do processo seu desempenho e conformidade E necess rio medir o desempenho do processo em
145. Processo estruturado de decis o para determinar a melhor alternativa entre v rias ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 307 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Data Mining An lise de informa es em um banco de dados utilizando ferramentas que procuram padr es de ocorr ncias ou tend ncias de conhecimento Data Warehouse Reposit rio de Informa es Base de informa es hist ricas para acesso r pido de pesquisas estruturadas Deliverable Entreg vel Qualquer produto ou servi o resultado de uma atividade subprocesso ou processo que ser entregue a um cliente ou usu rio Sujeito aprova o do patrocinador gerente cliente ou usu rio Desempenho do processo Resultados reais alcan ados na execu o de um processo em rela o as metas estabelecidas Diagrama Representa es gr ficas elaboradas para visualizar uma determinada realidade de forma simplificada possibilitando melhor entendimento Diagramas se comp em basicamente de s mbolos e nota es bem como informa es de texto que complementam as representa es Diagrama de Aloca o de Fun es FAD Function Allocation Diagram Diagrama que descreve o detalhamento de cada atividade identificando seus insum
146. Processos Gerenciamento de projetos de processo de neg cio Implementando mudan a de processo Gerenciamento de projeto e gerenciamento e de mudan a Tecnologia e _ Arquiteturas de Processos de Neg cio Gerenciamento de Desempenho de Processos de Neg cio Reposit rio de processos Tecnologias SOA Monitoramento controle refinamento de KPIs de processos m tricas Como mapear desempenho Data Warehousing An lise de neg cio e intelig ncia Estrat gia de _ Processos de Neg cio Gerenciamento de processos corporativos Organiza o BPM Portf lio de processo Liderando por m tricas Como sustentar iniciativas BPM Engajando donos de processos para o longo prazo Estabelecendo foco de cliente orientado a processo Casos adesoneneoeeneseoececeeoesnseesesnsesaesesasaesnseeaeseseeaeseeesaesesseaeseserseseseeaesesasaeSbaeeeseeeeeeeeseeeseeeeeseeeseseeesesneoeeeseeseseeeeneeeeeeceeeseeeeeeeeeeeeseeeeeeseeeeeseeeeeseeeeeeseeeseeeeoeeeseeeeeeseeeeeereeeeseseeseeeseeseeesesesessesesersssessy ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 259 2009 ABPMP Todos direitos reservados Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e An lise da situa o atual e Desenho de melhoria e transforma o de processos de Eletiva Est gio
147. ROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Lideran a Executiva Comit de Processos L deres Executivos Donos de Processos L deres Funcionais reas de Suporte N a la D A gt Centros de a cuisi es Engenharia de Produ o Desenv de Tecnologia da Excel ncia L Produtos Tecnol gica C Capital Humano R Informa o Treinamento Treinamento Treinamento Treinamento Treinamento e l il Treinamento oN Cona da Fracess Pedido de Execu o ae je Processo Desenvolvimento de r Produtos ga oo E oe ee Gestao da Capacidade ana do Processo Servi o ao Cliente ana da Processo Processos de Suporte Gestao de Recursos Humanos Gestao da Tecnologia da Informa o Gestao de Habilidades etc k e A Figura 8 6 4 Organiza es encontram a necessidade de mudan a em habilidades e cultura na medida em que ganham experi ncia no gerenciamento de seus processos Necessitam manter e integrar novas habilidades e experi ncia profissional ao longo dos processos de neg cio Habilidades especializadas podem ter residido previamente em um grupo funcional da organiza o Grupos de melhores pr ticas algumas vezes chamados de Centros de Excel ncia prov em conhecimento padr es melhores pr ticas treinamento e educa o S o respons veis por assegurar recursos necess rios com habilidades adequadas alocando os apropriadamente atrav s de processos de neg cio da organiza o
148. S PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Tipo Titulo do Curso Conteudo deli Processos de neg cio e desempenho organizacional Monitoramento amp Gerenciamento conce dE Eletiva a a gsll processos POSES OE M tricas KPI e neg cio FCS M todos de medi o Estruturas de trabalho de medi o e Alavancando BPM na organiza o Gerenciamento de portf lio de processos e liderando por E m tricas e Como sustentar iniciativas BPM e Estrat gias para gerenciamento de processos de negocio no longo i prazo _e Estudo de casos Estrat gia de Aperfei oamento requerido processos de neg cio O n mero dos cursos de BPM ir variar de acordo com o Programa MBA e tamb m conforme a dura o dos cursos se trimestrais ou semestrais Al m disso v rios programas MBA j possuem cursos que poderiam ser incrementados com casos de BPM para alunos interessados em determinadas reas BPM cursos como Gerenciamento de Mudan as e Gerenciamento de Projetos Experi ncia do estudante Um curr culo BPM pode ser atrativo a estudantes de diversas reas Como BPM re ne conceitos de organiza o e tecnologia o curr culo adequado a ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 267 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSO
149. SINESS PROCESS MANAGEM ROFESSIONALS projetos em processamento de pedidos de seguros manufatura de m quinas gerenciamento de pe as e desenvolvimento de processos e commerce e compras baseadas em web para o Departamento de Defesa dos Estados Unidos Tamb m oferece semin rios em enfoques BPM para controles internos e gerenciamento de registros para conformidade regulat ria e legal E membro do comit educacional e do cap tulo da Filad lfia da ABPMP Jason Franzen MBA Jason Franzen dirigente da Adnovus Consulting e presta consultoria e treinamento em consultoria gerencial e auditoria de desempenho para departamentos de auditoria interna em organiza es listadas na Fortune 500 e ag ncias governamentais Possui MBA pela Krannert School of Business da Purdue University e tamb m possui graus pela Universidade do Colorado e pela Universidade Estadual San Jose Tem servido como membro adjunto em v rias universidades locais e col gios da comunidade onde ministra aulas e semin rios sobre estrat gia de neg cios execu o e ger ncia de processos Tamb m um facilitador elogiado em f runs globais de neg cio Jason membro do comit educacional da ABPMP e membro da ABPMP Daniel J Madison MBA CFA Daniel J Madison MBA CFA Lean Office Certificate dirigente na Value Creation Partners organiza o de consultoria e treinamento organizacional Durante os ltimos dezenove anos tem apoiado clientes aumentar o valor
150. SSIONALS decisao relacionada a futuras propostas de projetos de processo de negocio Esfor os de implementa o incluem gerenciamento de riscos e tarefas de obten o de consenso que poderiam impactar o sucesso ou fracasso da implementa o de processos de neg cio As atividades dessa fase de implementa o podem variar de uma simples e direcionada modifica o em regra do processo at uma transforma o complexa do processo Assim as tarefas de implementa o tecnol gica comportamental pol ticas e fluxo de trabalho devem ser cuidadosamente gerenciados 7 5 2 Atividades de implementa o A orquestra o dessa fase de implementa o multitarefa e multiest gio de processos de neg cio apresenta um desafio importante para esfor os de maior escala Todas as tarefas do componente descritas na se o anterior devem ser integradas harmoniosamente para ter uma chance razo vel de sucesso no projeto de processo de neg cio As tarefas de implementa o de processos de neg cio s o descritas abaixo em uma sequ ncia aproximada de execu o e Revis o de objetivos entreg veis m tricas e tempo do projeto e Gerente de neg cios s nior e Gerente de processos decidir o se ou n o terceirizar o processo de neg cio L e Se a terceiriza o for selecionada um conjunto de RFPs preparado e emitido propostas s o avaliadas e um fornecedor escolhido assumindo se no m nimo uma resposta qualificada O contrato
151. Tl estas compostas de muitos m dulos incluindo planejamento de produto compras estoque relacionamento com fornecedores finan as recursos humanos atendimento ao cliente acompanhamento de pedidos entre outros A implanta o de um sistema de ERP envolve normalmente profunda an lise do neg cio da organiza o treinamento de funcion rios e modifica es ou cria o de procedimentos Escalabilidade Caracter stica desej vel em todo o sistema em uma rede ou em um processo que indica sua habilidade de manipular uma por o crescente de trabalho de forma uniforme ou estar preparado para crescer Escrit rio de processos Estrutura necess ria para que as a es em gerenciamento e automa o de processos da organiza o sejam executadas de forma alinhada aperfei oadas e com foco do cliente Entre suas principais atribui es est o a modelagem e elabora o de AS IS e proposta de TO BE implementa o de melhorias gerenciamento e controle de processos inova o cria o e manuten o da biblioteca de processos acompanhamento de indicadores de desempenho de processos Estrat gia Estrat gia a defini o de como recursos ser o alocados para se atingir determinado objetivo 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 310 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Ei
152. Uma vez que BPM envolve v rias dimens es organizacionais tais como cultura governan a problemas organizacionais processos e tecnologia um curr culo BPM deve ser bem elaborado contendo mat rias de ambas as reas t cnica e organizacional Atualmente existem poucos cursos dedicados a BPM em faculdades e universidades em n vel mundial Os que existem variam em foco e abrang ncia Adicionalmente organiza es que necessitam de pessoas graduadas na rea de BPM sabem pouco sobre os programas existentes Esse modelo curricular visa criar um padr o para tratar necessidades do mercado e os servi os das institui es de ensino para esse mercado Contribui es Os autores desse Modelo curricular representam as comunidades acad mica e profissional Com efeito todas as pessoas que contribuiram neste ap ndice t m algum grau de experi ncia na pr tica e no ensino BPM P blico alvo Institui es de ensino podem adotar todo ou parte do modelo curricular para promover nfase centrada em processos que satisfa a as necessidades de mudan a em organiza es com ou sem fins lucrativos O mercado pode avaliar esse modelo curricular e propor modifica es e extens es para manter expectativas compartilhadas para graduados Um modelo curricular BPM relevante para v rias escolas de neg cios isto para ci ncias da informa o estudos da informa o ci ncias da sa de ou programa de psicologia industrial em um departamento de
153. VE e Estabelecimento de m tricas medi o e monitoramento de processos e Institucionaliza o de pr ticas tais como investiga es cont nuas de melhorias gerenciamento de mudan as controles de mudan a e alavancagem adequados de produtos e BPMS que levem a melhorias e mudan as e Padroniza o e automa o de processos de neg cio e metodologias relacionadas ao longo da organiza o BPM uma disciplina profissional formada por oito subdisciplinas Modelagem An lise Desenho Gerenciamento de Desempenho Transforma o Organiza o Gerenciamento de Processos Organizacionais e Tecnologia Os quatro pilares do BPM s o Valores Cren as Lideran a e Cultura O ciclo de vida BPM inclui Planejamento e Estrat gia seguido por An lise Desenho e Modelagem Implementa o Monitoramento e Controle levando assim ao Refinamento Fatores chave que impactam o ciclo de vida BPM s o organiza o defini o de processo responsabilidade patroc nio medi o consci ncia alinhamento tecnologia da informa o e metodologia BPM Um elemento chave de BPM a identifica o e defini o de controles operacionais e financeiros informatizados Alcan ar uma ader ncia bem sucedida a esses controles requer desenho teste implementa o e monitoramento das atividades de controle 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 46 http www abpmp org http www abpmp br org Gu
154. a es de linguagem natural declara es Se Ent o O sistema ent o gera o c digo necess rio para execu o BRMS usualmente inclui m todos para manter os reposit rios de regras testar regras e fazer modifica es baseadas em mudan as de desenho Portanto o gerenciamento de regras est nas m os ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 237 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS de modeladores sem depend ncia de codificadores tecnicos BRMS sao particularmente teis para grandes organiza es com requisitos de regras complexas para gerenciar 10 6 1 4 Gerenciamento de reposit rio de processos O gerenciamento de reposit rio de processos um componente fundamental de gerenciamento de processos de neg cio que deveria ser levado t o a s rio quanto a administra o de qualquer outro ativo da organiza o O reposit rio de processos o modelo para gerenciamento de processos dentro da organiza o n o somente como uma estrutura comum de refer ncia e m todo de comunica o consistente mas tamb m como sistema de registro para informa es sobre propriedade de processos habilitadores tecnol gicos regras de neg cio e controles financeiros e operacionais A administra o efetiva e consistente de
155. a o dos processos Benchmarking Benchmarking definido como um processo sistem tico de avalia o de produtos servi os ou m todos em compara o a uma organiza o reconhecida por suas melhores pr ticas Biblioteca de processos de neg cio Conjunto de representa es de processos de neg cio pode conter modelos com vis o macro descri o de objetivos de processos e aplica es defini o de atividades responsabilidades descri es de procedimentos refer ncias a modelos e padr es de mercado BPEL Business Process Execution Language Constitui especifica o em formato XML para definir regras de neg cio de um processo E compat vel e criado a partir da especifica o de Web Services consistindo em um sistema de orquestra o de uma rede de servi os na web BPI Business Process Improvement Enfoque para aperfei oar e entender os processos de neg cio com objetivo de alcan ar metas e melhorar resultados dos processos O primeiro passo da BPI determinar o cen rio atual dos processos o AS IS e depois definir o cen rio futuro j com as sugest es de melhorias o TO BE 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 304 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM ABM w Ticats Corpo Comum de Conhecimento ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BPM Business Process Management
156. a Nessa rea de conhecimento nos concentramos em conceitos essenciais de BPM tais como defini es principais processo ponta a ponta valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional S o explorados tipos de processos componentes de processo ciclo de vida BPM juntamente com habilidades e fatores chave de sucesso Essa rea de conhecimento define BPM e fornece os fundamentos b sicos para a explora o das demais reas de conhecimento 2 1 1 O que neg cio defini o de contexto O termo neg cio conforme aqui utilizado se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas Neste Guia para o BPM CBOK neg cio abrange todos os tipos de organiza es com ou sem fins lucrativos incluindo governamentais 2 1 2 O que processo Para compreender BPM necess rio compreender o significado de processo de neg cio Nesse contexto um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou m quinas para alcan ar uma ou mais metas Os processos s o disparados por eventos espec ficos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao t rmino do processo ou a transfer ncia de controle para outro processo Processos s o compostos por v rias tarefas ou atividades inter relacionadas que solucionam uma quest o espec fica No contexto do gerenciamento de
157. a as informa es resultantes processadas naquele passo ser o colocadas em uma caixa de sa da e direcionadas para algu m ou possivelmente uma m quina para completar o pr ximo passo no processo A es n o completadas at uma data esperada podem disparar um alerta para um supervisor para assegurar conclus o em tempo Designar responsabilidade e autoridade para completar uma atividade em um processo ser geralmente determinado pela atribui o de pap is a usu rios individuais ou a um grupo de usu rios Pap is de usu rios podem incluir entrada de dados revis o de documentos autoriza es de revis o de gerenciamento e al m Adicionalmente a atribui o de pap is a indiv duos ou grupos importante para gerenciar a seguran a da informa o atrav s de controles de acesso baseados em regras 2 Uma infra estrutura ser definida para estabelecer as regras para determinar o fluxo do processo informa o a ser gravada e a es a serem realizadas pelos usu rios Tais motores de regras podem prover rotinas simples de roteamento baseadas em m tricas espec ficas tas como a quantidade de uma fatura ou podem prover uma linguagem sofisticada de regras que possa testar diversas condi es e executar um algoritmo que ditar o fluxo ou roteamento da informa o e das tarefas 3 Infra estruturas de gerenciamento administra o reporte e auditoria s o frequentemente inclu das em graus variados por sistemas
158. a gt diferentes p blicos e finalidades 6 Existem muitos estilos diferentes de nota o de modelagem de processos e modos para desenvolver modelos de processo SPEER EEE PEEP e eee eee eee eee eee eee eee eee eee eee eee eee eee eee eee eee Eee eee eee eee ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 71 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 An lise de processos O primeiro passo no estabelecimento de um novo processo ou atualiza o de um existente criar um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento com os objetivos de neg cio A cria o desse entendimento comum denominada an lise de processos Este cap tulo explora o como e o porqu da an lise de processos Ap s revisar o porqu de um processo ser analisado e quem est envolvido na etapa da an lise os aspectos espec ficos de como analisar um processo ser o explorados em detalhe seguido por discuss es sobre metodologias t cnicas ferramentas e estruturas que podem ser utilizadas Finalmente uma discuss o a respeito das pr ticas sugeridas ser apresentada para assegurar compreens o completa do que necess rio para uma an lise bem sucedida do processo 4 1 O que an lise de processos Um
159. a informa o sobre processos interfuncionais espec ficos e o desempenho desses processos em tempo real exibindo informa o em formato de painel de controle 9 Fatores chave de sucesso para gerenciamento de desempenho de processos s o a Foco em ambos pessoas e processos b Garantir entendimento de todo o processo n o somente em ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 147 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento D B Z BPM ej IATION OF BUSI SIONALS GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS CONCEITOS CHAVE tarefas individuais Garantir entendimento de como o processo est vinculado a m tricas de desempenho operacional e alinhado com a compensa o por resultado Garantir que quem desenha e aprova as atividades s o as mesmas pessoas que desempenham as atividades O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 148 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 7 Transforma o de processos Transforma o de processos implementa o resultado da an lise iterativa e o ciclo de desenho Trata desafios de gerenciamento de mudan a organizacional e est orientado m
160. a como o desempenho mensurado e como o desempenho do colaborador reconhecido e recompensado Al m do desempenho financeiro da organiza o considera o pode ser feita para conectar remunera o do colaborador ao desempenho do processo aos resultados do grupo de trabalho e o seu desempenho individual dentro desse grupo Medi es podem ser associadas mais proximamente a satisfa o do cliente e aos resultados do processo tais como ciclo de tempo n veis de servi o qualidade e valor entregue Essas mudan as podem igualmente conduzir a uma mudan a de cultura com aumento de responsabilidade individual de presta o de contas de resultado de um processo e em ltima inst ncia o cliente 8 5 Sum rio e conclus es L Cada organiza o nica com sua pr pria cultura original valores sistemas de incentivo processos de neg cio e estrutura Hoje em dia muitas organiza es ainda est o estruturadas em torno de uma hierarquia funcional com quase nenhuma responsabilidade de presta o de contas de processos de neg cio ponta a ponta que entregam valor ao cliente ao longo dos silos funcionais Conforme o poder e o benef cio de gerenciar processos de neg cio tornaram se mais prevalentes a estrutura e o foco da organiza o est o mais propensos a evoluir para incluir uma dimens o de processo Essa evolu o pode conduzir a mudan a significativa em como o trabalho executado e gerenciado Pode envolver novos pap
161. a concep o at a avalia o p s implementa o O gerenciamento de mudan a n o epis dico Uma organiza o gil reage rapidamente a mudan as originadas a partir de demandas do cliente estrat gias do concorrente e agencias regulat rias Algumas mudan as s o realmente transformacionais por exemplo se tornar uma organiza o digital Algumas mudan as s o de menor magnitude mas assim mesmo fornecem valor adicional aos clientes Ent o o gerenciamento de mudan a deveria ser visto como um portfolio de ferramentas a ser utilizado de forma flex vel para iniciativas de graus variados Dentro de uma fase de implementa o BPM mudan as detalhadas de projetos podem ocorrer se os requisitos ou restri es de projetos se alteram Durante a fase de implementa o novas solicita es de mudan a para processos de neg cio e especifica es de atividades de gerenciamento de processos de neg cio exemplo pessoas TI e recursos financeiros assim como reposit rios de processos e regras deveriam ser preparados e aprovados consistentemente com as pol ticas e procedimentos de Gerenciamento de Mudan a em projetos padr es da organiza o Uma justificativa suficiente para a solicita o de mudan a deve ser inclu da Mesmo iniciativas de menor escala deveriam submeter uma solicita o mini formul rio para revis o de forma a obter algum n vel de acompanhamento para empreender quaisquer mudan as em processos de neg
162. a explicando que trabalho feito e Tarefas requerem documenta o procedural N vel 3 Operacional Controle Todos os padr es de documenta o treinamento mais Todos os diagramas e Assinalados para uma rea de interesse Todos os objetos sobre os diagramas t m e Prop sito e descri o definidos 3 5 1 Valida o e simula o do modelo Pode ser til ou necess rio validar o modelo atrav s de simula o antes de finalizar a an lise Um m todo de valida o do modelo atrav s de simula o comparar resultados de sa das simuladas com resultados do mundo real Qualquer diferen a marcante dever ser compreendida e corrigida antes do modelo ser utilizado para uma an lise detalhada Outra forma de validar um modelo coletar um grupo de pessoas que trabalham no processo e simular O processo para que uma pessoa do grupo descreva cada atividade e 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 60 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ad T D Internatio ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS seu s produto s e ou servi o s Os participantes do mundo real podem ser capazes de dizer se o modelo est correto 3 6 Perspectivas de modelagem Processos podem ser modelados de muitas perspectivas A modelagem de processos tem sido utilizada para planejamento estrat
163. a na execu o da estrat gia ao 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 220 http www abpmp org http www abpmp br org V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento 4 Minternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS CONCEITOS CHAVE 10 Princ pios e pr ticas de processos influenciam positivamente os comportamentos de lideran a tais como conhecer o neg cio insistir no realismo estabelecer clara e realisticamente objetivos e prioridades e recompensar executores 11 Pensar em processo essencial para crescimento do neg cio 12 Cada processo ponta a ponta deve ser clara e unicamente definido 13 Evitar tr s armadilhas a Falta de franqueza na medi o do que clientes realmente querem b Membros da equipe da lideran a desafiando a validade de dados de desempenho atual c Trabalhar no n vel errado de detalhamento do processo 14 EPM envolve a transi o da express o da estrat gia em termos gerais ou financeiros para express o da estrat gia em termos de atividade interfuncional observ vel e requer mudan a de mentalidade e novo conjunto de comportamentos de lideran a ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 221 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM
164. a seria limitado pelo n mero de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora preferencialmente sem erros Se pedidos pudessem ser processados atrav s da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 131 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS de pedidos entao o numero de pedidos processados por hora estaria limitado pelo numero de usuarios simultaneos no website contudo seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas 4 Qualidade geralmente expressa como um percentual do real em rela o ao timo ou m ximo em termos de processo e pode ter v rias formas o Satisfa o a m trica da satisfa o do cliente que est geralmente associada a um nivel de expectativa o Varia o a m trica de quantidade extens o taxa ou grau de mudan a que geralmente expressa como a diferen a entre o resultado real e o esperado o Erro ou taxa de defeito um exemplo de varia o na medi o de erros associados com a sa da de um processo Existem outras m tricas e medi es associadas tais como efici ncia e efic cia entretanto s o geralmente em fun o de uma ou mais d
165. a tarefa reside no processo e quais resultados das a es s o levados adiante O executor sabe o que ocorre antes da tarefa O que o executor faz com varia es em entradas para a tarefa e O executor pode identificar varia es antes de a tarefa ser completada e Qual a motiva o para executar a tarefa ou execut la bem e Quanto conhecimento est dispon vel para o executor realizar essa tarefa E suficiente 4 6 13 Controles de processo Controles de processo s o implementados para assegurar restri es ou obriga es legais regulat rias ou financeiras Controles de processos s o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 89 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS diferentes de processos de controle no sentido que o primeiro define os controles enquanto o segundo os passos para atingir o controle Por exemplo o requisito para obter uma assinatura um controle de processo enquanto os passos que devem ser executados para obter a assinatura um processo de controle As seguintes quest es podem ajudar no entendimento de quais controles de processo est o implementados e Existem alguns controles legais que devem ser considerados em rela o ao processo e Quais s o os impactos ambientai
166. abalho est incorreta e Uma varia o final registrar em v deo a investiga o passo a passo do processo pelo grupo para posterior an lise e discuss o e tamb m para assegurar que nada importante foi omitido As duas ltimas varia es envolvem especialistas reais no processo o que oferece o melhor meio para melhoria 4 6 18 5 An lise de layout do local de trabalho Uma an lise de layout do local de trabalho principalmente uma an lise f sica desse local linha de montagem ou ch o de f brica Esse tipo de an lise pode rapidamente descobrir filas ou gargalos de lote relacionados desconex es ou esfor os duplicados conforme itens s o transferidos de uma localiza o f sica para outra Essa an lise pode ser til para qualquer processo que envolva um espa o f sico onde as atividades s o executadas e transferidas entre indiv duos grupos m quinas etc 4 6 18 6 An lise de aloca o de recurso a Muito similar an lise de tempo de ciclo explicada anteriormente um estudo de recursos requeridos para completar cada tarefa Essa an lise 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 98 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS toma em perspectiva a capacidade dos recursos e capacidades de ferramentas
167. ade de neg cio seria dona e manteria um modelo mestre da unidade de neg cio e os modelos de projeto ativos Observar que projetos que transpassam unidades de neg cio tamb m ter o um modelo de projeto que pode conter componentes de v rios modelos mestre de unidades de neg cio O administrador do reposit rio central trabalha com o administrador do modelo da unidade de neg cio para identificar todos os processos de neg cio necess rios para a execu o ponta a ponta dos processos da unidade de neg cio Deveriam ser atribu dos a uma categoria ou rea de assunto Muitas das ferramentas de modelagem fornecem essa funcionalidade Uma ferramenta de modelagem deveria no m nimo ter a habilidade de manter um invent rio desses grupos e de seus componentes inclu dos Um modelo mestre de unidade de neg cio um submodelo do modelo mestre da organiza o Sincroniza es formais agendadas s o feitas para manter a integridade da informa o em ambos os modelos O pr ximo n vel de modelo o modelo de projeto Para cada projeto um submodelo de ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 241 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS projeto criado contendo os processos de neg cio necess rios para o projeto E feito check out dos proc
168. ade sobre determinada rea e ou processos da organiza o contratante BPR Business Process Reengineering Reengenharia de Processos de Neg cio uma interven o radical e integrada que atrav s de redesenho fundamental de processos chave de neg cio de uma organiza o busca alcan ar grandes melhorias de desempenho Inclui redefini es de processo para melhor conformidade e rapidez na execu o facilidade de gerenciamento e economia de custos Associada erroneamente programas de demiss o de colaboradores ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 305 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Brainstorming Tecnica de coleta de dados e criatividade utilizada para identificar riscos id ias ou solu es para problemas empregando um grupo de membros da equipe ou especialistas no assunto Normalmente uma sess o de brainstorming estruturada de forma que as id ias de cada participante possa fluir livremente sem preconceitos e registradas para an lise posterior mais detalhada BRE Business Rules Engine Motor de Regras de Neg cio executa regras de neg cios que determinam quais conte dos devem ser mostrados no momento da execu o do processo BSC Balanced Scorecard O Balanced Scorecard
169. ades do processo Mensura se o desempenho do processo custoso lento ineficiente ou apresenta outras defici ncias Uma an lise dessas medi es ajuda a descobrir fatos importantes sobre como o trabalho se desenvolve na organiza o Ajuda ent o no desenho ou redesenho de processos para melhor atender aos objetivos de neg cio A informa o gerada como resultado dessa an lise incluir o seguinte e Estrat gia cultura e ambiente da organiza o que utiliza o processo porque o processo existe e Entradas e sa das do processo e Partes interessadas internas e externas incluindo fornecedores clientes e suas necessidades e expectativas e Inefici ncias dentro do processo atual e Escalabilidade do processo em atender a demanda dos clientes e Regras de neg cio que controlam o processo e porque devem existir e Quais m tricas de desempenho deveriam monitorar o processo o que significam e quem est interessado em tais m tricas ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 73 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Quais atividades comp em o processo e suas depend ncias ao longo de departamentos e fun es de neg cio e Utiliza o melhorada de recursos e Oportunidades para reduzir restri es
170. agramas de atividade UML para modelagem de processos de neg cio A UML mantida pelo Object Management Group OMG organismo de estabelecimento de padr es para o campo dos sistemas de informa o Informa es complementares sobre UML podem ser encontradas no site www uml org 3 4 6 IDEF 0 O IDEF O um padr o de processamento federal de informa o dos EUA FIPS Federal Information Processing Standard desenvolvido pela For a A rea Americana para documentar processos de fabrica o E uma nota o e t cnica parte de uma metodologia para a defini o dos processos de trabalho e sistemas de informa o em ambientes de produ o Foi amplamente utilizada e dispon vel em muitas ferramentas de diagrama o por muitos anos e agora de dom nio p blico 3 4 7 LOVEM E LOVEM E Line of Visibility Engineering Method Enhanced um conjunto de nota o e t cnica de modelagem desenvolvida como parte da metodologia da IBM para reengenharia de processos de neg cio O que torna LOVEM E nica que adiciona fluxogramas com raias um conceito de cliente e natureza de trabalho colaborativo entre partes internas e externas e suporte de sistemas de informa o BPMN tamb m apresenta esses conceitos 3 4 8 SIPOC SIPOC Supplier Input Process Output and Customer um estilo de documenta o de processo utilizado no em Six Sigma N o existe qualquer padr o ou conjunto de nota o preferida e esta t cnica pode
171. ajudando a endere ar essa mudan a de uma forma que se encaixe em cada situa o particular 8 6 Conceitos chave ORGANIZA O DO PROCESSO CONCEITOS CHAVES 1 Uma organiza o promove uma cultura de processos quando os processos de neg cio da organiza o s o conhecidos acordados comunicados e vis veis a todos colaboradores 2 Conforme uma organiza o amadurece no gerenciamento de seus processos de neg cio sua estrutura organizacional tender naturalmente em dire o mudan a que compreenda uma dimens o do processo A ger ncia do trabalho a partir de um comando gerencial de cima para baixo e enfoque de controle se adapta para incluir uma dimens o horizontal reflexiva dos processos ponta a ponta conduzindo a responsabilidade da presta o de contas para entrega de valor ao cliente atrav s de fun es 3 A um indiv duo ou grupo atribu do o papel de dono de processo para um processo de neg cio completo ponta a ponta Esse dono de processo tem responsabilidade e dever de prestar contas pelo desenho desenvolvimento execu o e desempenho bem sucedidos desse processo 4 O gerenciamento de processos bem sucedido dentro da organiza o envolver muitos papeis al m de dono de processo Alguns indiv duos ter o a responsabilidade de mais de um papel Os pap is mais comuns incluem gestor de processo analista de processos modelador de processo e arquiteto de processos em con
172. al ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS papel pode n o necessariamente executar aquele passo quando o processo for habilitado 3 Simula o envolve o uso de software e hardware O novo fluxo de processo e as m tricas de processo s o testados dentro de v rios cen rios para encontrar gargalos e outros problemas Esses tipos de habilitadores de tecnologia da informa o s o discutidos em outras se es do CBOK Designa o de pap is execu o pr tica e simula o possuem m ltiplas vantagens Primeiramente n o h risco O novo processo pode ser depurado sem quaisquer consequ ncias negativas De fato vantajoso executar v rias tentativas e encontrar falhas no novo desenho durante as execu es desses testes Tente aumentar o volume que flui atrav s do processo ou adicione complexidade as entradas dessa forma desafiando o processo para identificar pontos fracos gargalos requisitos de qualidade e quest es de coordena o Os problemas podem ser tratados e resolvidos com seguran a sem prejudicar o relacionamento com o cliente ou criar consequ ncias negativas associadas com a opera o atual do processo Segundo designa o de pap is execu o pr tica e simula o podem demonstrar s pessoas a confiabilidade do novo desenho Uma vez que passou adequadamente pela designa o de pap is pr tica ou simula o sugerir administra o s nior e aqueles que podem opor resist ncia ao n
173. alista para entregar o produto ou servi o desejado ao cliente Inicia com questionamento por que n o se pode entregar o produto ou servi o em apenas uma atividade com apenas uma pessoa ou at sem interven o humana em apenas um lugar em um mesmo tempo Se n o for poss vel mais um recurso adicionado e o fluxo de valor refeito O objetivo sempre usar o m nimo de recurso poss vel na defini o de um processo TI Tecnologia da Informa o Information Technology Conjunto de recursos tecnol gicos computacionais e para o gerenciamento da informa o TO BE Representa melhorias nos processos de neg cio Visa produzir alternativas para a situa o atual Os modelos TO BE incorporam boas pr ticas redesenho e ou inova o Trabalho ponta a ponta Envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necess rios para entregar valor aos clientes Transforma o de processos Trata a transforma o de processos de maneira disciplinada e planejada para assegurar que os processos continuem suportando os objetivos de neg cio Implementa a sa da do ciclo de an lise e projeto interativo Trata desafios de gerenciamento de mudan a organizacional e orientado a melhoria continua e otimiza o de processos ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 323 ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Guia para
174. alto n vel mais bem descrito em detalhes pelos seus principais componentes subprocessos Um modelo corporativo tem dois ou mais n veis de detalhe e serve como maquete de neg cio de alto n vel ou arquitetura de neg cio Pode ou n o incluir suporte aos processos de gerenciamento Esses modelos t m outros prop sitos al m de classifica o geral e ferramenta de comunica o Os processos podem ser mapeados para indicadores de desempenho KPIs Key Performance Indicators e metas estrat gicas em um portf lio de processos e utilizados para priorizar recursos e esfor os de projeto Podem ser mapeados em um modelo do tipo sistema din mico System Dynamics para formular estrat gias para cen rios futuros alternativos ou para desenvolver estimativas e previs es de alto n vel 3 7 2 Modelo de neg cio Modelos de neg cios retratam os principais eventos atividades e resultados que descrevem cada um dos principais processos por completo seus subprocessos e suas intera es com o ambiente Modelos de neg cios tamb m descrevem o suporte e os processos de gerenciamento e como interagem com os processos prim rios ou de apoio 3 7 3 Opera es e fluxo de trabalho Modelos de n vel operacional descrevem como o modelo de neg cio realizado Esses s o modelos detalhados mapeados at atividade tarefa e detalhes de n vel procedural e descrevem detalhes de implementa o f sica de processos operacionais 2009 ABPMP To
175. amenta EPC requer uma sem ntica n o local de forma que o significado de qualquer por o do diagrama pode depender de outras por es arbitrariamente distantes 3 4 4 Cadeia de valor A nota o de cadeia de valor utilizada para demonstrar um simples fluxo cont nuo da esquerda para direita dos processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes da organiza o Essa nota o foi introduzida por Michael Porter em seu trabalho sobre estrat gia corporativa e tipicamente aplicado em planejamento estrat gico empresarial SCOR o cons rcio que definiu o Supply Chain Reference Model utilizou uma nota o de cadeia de valor para descrever os fluxos de processos de alto n vel que prov em suporte ao gerenciamento da cadeia 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 56 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento de valor e seus subprocessos Mais recentemente o Modelo de Refer ncia de Cadeia de Valor tem sido proposto por outro grupo VRM 3 4 5 Unified Modeling Language UML UML fornece um conjunto de nove ou mais padr es de t cnicas de diagrama o e nota es principalmente para descrever requisitos de sistemas de informa o Embora a UML seja utilizada principalmente para an lise e desenho de sistemas de informa o um n mero limitado de organiza es tamb m utiliza di
176. amento dessas pr ticas Juntamente com essa revolu o no gerenciamento de processos de neg cio est o surgindo novas estruturas e pap is organizacionais e novos tipos de profissionais para prover suporte a tais pr ticas Contudo as escolas de administra o n o ensinam como gerenciar por processo Nenhum livro texto diz quais pap is e responsabilidades necessitamos para promover e realizar esse tipo de trabalho N o h qualquer pesquisa confi vel que indique exatamente como devemos estruturar a nossa governan a e opera es para realizar esse tipo de trabalho De fato o que a pesquisa indica que n o h solu o que sirva para todos V rios modelos e pap is demonstraram ser bem sucedidos em v rios segmentos mas nenhum demonstra vantagem clara sobre os outros Uma coisa clara que o gerenciamento por processo e a adapta o de novas ferramentas de sistemas de informa o para prover suporte a essas atividades uma estrat gia bem sucedida que traz grandes vantagens a quem adota E parece que quanto mais ampla for a iniciativa de gerenciamento de neg cios na organiza o mais eficiente ser e mais valor ser agregado 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 14 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS
177. analisar e melhorar processos complexos e algumas vezes interfuncionais ir o envolver geralmente a coopera o e colabora o de grupos de indiv duos come ando com an lise desenho e modelagem de processos e continuando com a implementa o e gerenciamento da execu o de processos 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 232 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Em colabora o geral aplica es de software fornecem servi os que integram o trabalho atrav s de v rios usu rios em esta es de trabalho separadas ou dispositivos remotos Prov em suporte comunica o entre grupos de pessoas o compartilhamento de informa o e o disparo de tarefas que necessitam ser completadas O software de colabora o normalmente inclui ferramentas eletr nicas de comunica o ferramentas de confer ncia e ferramentas de gerenciamento A maioria das ferramentas modernas de colabora o faz proveito da Internet fornecendo aplica es baseadas em navegadores web Ferramentas de comunica o incluem e mail mensagem fac s mile e correio de voz Ferramentas de confer ncia permitem compartilhamento interativo de informa o ao prover suporte a reuni es online e discuss es atrav s de confer ncia de v deo e voz f runs na
178. ando alterar processos em uma organiza o deve considerar Objetivos e medi es a Gerenciamento oe SSES implementa o Nivel Metas organizacionais Desenho e Gerenciamento Organizacional e medi es de sucesso implementa o organizacional organizacional organizacional RE E CEE I EEE 7 E RESETE STE i Rummler Geary A and Alan P Brache Improving Desempenho J ossey Bass 2nd Ed 1995 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 152 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS nar E Desenho e o Objetivose medi es implementa o Asrenciamento processo medi es de sucesso implementa o de de processo de processo processo _ Nivel de Metas de atividades e Desenho de Gerenciamento atividade ou medi es de sucesso implementa o de da atividade desempenho da atividade atividade 7 3 Redesenho L Redesenho de processos o repensar ponta a ponta sobre o qu o processo est realizando atualmente E diferente de melhoria de processos pois toma uma perspectiva hol stica para o processo em vez de identificar e implementar mudan as incrementais No entanto embora possa levar a mudan as significativas essas mudan as continuam a ser baseadas em conceitos f
179. anejamento para monitoramento e controle de processos de neg cio Uma vez que o plano de desempenho do processo exista estrutura de trabalho de gerenciamento e reporte de pain is e se tem identificado quais processos interfuncionais ser o monitorados a intelig ncia de neg cio e tecnologia anal tica fornecer o percep es do desempenho dos processos de neg cio geralmente em tempo real habilitando o gestor de processo revisar o desempenho e tomar a es apropriadas A tecnologia de Business intelligence uma grande habilitadora e mecanismo poderoso nas m os do gestor de processo O suporte correto decis o pode economizar muito tempo do gestor do processo em detectar quest es de desempenho do processo 6 9 Considera es para o sucesso Todas as m tricas ferramentas e os m todos discutidos nesta se o podem fazer com que o gerenciamento de desempenho do processo pare a relativamente f cil N o podemos esquecer a parte mais importante do esfor o de BPM que s o as compet ncias necess rias para gerenciar pessoas impactadas pelas mudan as no processo de neg cio Esse aspecto sempre grosseiramente subestimado e est normalmente entre os tr s culpados por fracassos no esfor o Um ponto importante que os desenhos de processo que mudam o comportamento humano e a cultura organizacional necessitam estar alinhados a resultados desejados e m todos de trabalho do processo de neg cio futuro E isso n o t o f
180. antenha foco no processo ponta a ponta Um reposit rio de processos contribui para o sucesso da estrat gia de processos do neg cio fornecendo um mapa para gerenciar e controlar como a mudan a do processo introduzida e implementada na organiza o Transforma se tamb m no sistema de registro para informa o sobre ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 213 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS propriedade de processo habilitadores tecnol gicos regras de neg cio e controles financeiros e operacionais Serve em primeira inst ncia como documenta o sobre os processos de neg cio da organiza o ou pode ser utilizado para simular v rios cen rios no intuito de 1 avaliar melhorias nos processos e 2 detectar e analisar problemas Pode tamb m ser utilizado para identificar e validar a solu o apropriada Reposit rios sofisticados podem ser conectados com as aplica es da organiza o para refor ar regras de neg cio definidas 9 6 N veis de maturidade no gerenciamento de processos Muitos l deres do pensamento t m examinado o estado de maturidade de processos de neg cio dentro das organiza es Champlin 2001 Harmon 2004 Rosemann amp deBruin 2005 Dwyer 2004 Delphi 2003 Sinur 2004 Fisher 2004 Rumm
181. antes de implantar um sistema dessa natureza 5 5 11 Envolver o menor n mero poss vel de pessoas Um jogo de crian as ilustra a import ncia desse princ pio No jogo as crian as ficam alinhadas e a primeira cochicha no ouvido da pr xima Cada crian a passa a mensagem de ouvido em ouvido A ltima crian a anuncia qual foi a mensagem e todos riem porque a vers o final substancialmente diferente da original Em uma corrida de revezamento a passagem de bast o muito importante Frequentemente uma equipe mais lenta vence uma equipe mais r pida porque essa ltima teve problema na passagem do bast o Pense no handoff do trabalho ou informa o como a mensagem passada de ouvido a ouvido ou passagem de bast o Todo ato handoff tem potencial para erros Eliminando se passagens de bast o eliminam se oportunidades de erros Isto feito atrav s da expans o do escopo do trabalho para cima ou para baixo na sequ ncia do processo de modo que a pessoa possa correr mais longe com o bast o Isto requer treinamento multidisciplinar e frequentemente mudan a na remunera o para recompensar conhecimento ou pagar por novas habilidades no trabalho Primeiro o trabalho n o chega a uma organiza o de modo cont nuo e regular Em vez disso existem picos e gargalos na carga de trabalho Com mais colaboradores com treinamento multidisciplinar gargalos podem ser superados medida que mais gente est capacitada a lidar com
182. ao desenvolvimento de padr es para troca de informa es entre parceiros de neg cio Por exemplo desenvolver um formul rio de fatura eletr nica padr o permite que um fornecedor transmita dados da fatura diretamente para o sistema do comprador para processamento informatizado Os padr es desenvolvidos s o a espinha dorsal do Interc mbio Eletr nico de Documentos EDI Electronic Data Interchange Os primeiros esfor os com o EDI foram tecnicamente dif ceis e somente adotados quando grandes volumes de dados criavam um cen rio de processo que justificasse seu uso Muitos m todos para EDI baseados em uma variedade de formata o e transmiss o de documentos t m sido desenvolvidos e s o utilizados para compartilhar informa o entre organiza es como parceiras comerciais Hoje o surgimento de formul rios baseados na web e de aplica es com padr es para formato de formul rio tas como eXtensible Markup Language XML tem reduzido significativamente as barreiras para compartilhamento automatizado de dados em processos de neg cio embora muitas aplica es EDI ainda sejam vi veis Automa o de fluxo de trabalho Uma vez que as informa es envolvidas em um processo s o capturadas e armazenadas digitalmente a oportunidade apresentada para utilizar a informa o com outras aplica es tais como automa o de fluxo de trabalho Automa o de fluxo de trabalho envolve sistemas que fornecem informa o necess ria
183. ar executores do processo Donos de processo podem tamb m ter outros pap is na organiza o tais como um gerente funcional ou departamental Seja qual for o t tulo autoridade ou escopo todos os donos de processos compartilham uma responsabilidade nica de presta o de contas para o processo de neg cio Alguns atributos comuns do dono do processo incluem Responsabilidade sobre desenho do processo Donos de processo podem compartilhar decis es acertadas sobre o desenho do processo com outros gestores ou participantes Contudo s o respons veis pela total integridade e integra o do desenho do processo Desenho do processo pode ser interativo com um objetivo de melhoria cont nua envolvendo melhorias incrementais de tarefas e atividades ou pode requerer o re desenho de todo o processo de neg cio ponta a ponta Responsabilidade pela presta o de contas do desempenho do processo Donos de processo podem gerenciar o processo isto como o trabalho ser realizado mas n o necessariamente as pessoas que realizar o o trabalho O gerenciamento de desempenho do processo envolve o desenvolvimento de uma estrat gia para o processo definindo objetivos e metas de desempenho Inclui assegurar que os recursos e habilidades estejam dispon veis medindo e comunicando a execu o real versus alvos estabelecidos e utilizando esse feedback para revisar objetivos e metas Donos de processos iniciam esfor os de transforma o de p
184. articipe do processo ou possua atividades que afetam o processo Esses indiv duos executam um papel chave na defini o dos processos de neg cio atrav s do esbo o das atividades que compreendem o novo processo Para organiza es de maior porte normalmente um indiv duo ir representar uma classe inteira de partes interessadas por exemplo um gerente s nior de vendas ou gerente de vendas representando a for a de vendas ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 109 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Partes interessadas tamb m executam um papel fundamental no processo de desenho e trabalham junto ao dono do processo para garantir que seus interesses no desempenho do novo processo sejam adequadamente atendidos 5 3 5 Cliente Como em qualquer projeto de processo de neg cio bem sucedido gira em torno de expeciativas de cliente ao cliente deveria ser permitido testar o processo e comentar sobre sua efetividade Envolver o cliente durante fase de desenho aumenta as chances de objetivos e resultados esperados do processo sejam adequadamente tratados 5 3 6 Gerente de projetos Se n o estiver gerenciando diretamente o projeto de processo de neg cio o dono do processo ir geralmente designar um gerente de
185. as BPM no local de trabalho Na medida em que muitos desses tenham m rito um curr culo BPM abrangente que se concentre em um Guia para o Corpo Comum de Conhecimento em torno das Areas de Conhecimento definidas o objetivo deste ap ndice O papel do modelo curricular Este modelo curricular ser revisada para endosso pelo Comit de Diretores Conselho Consultivo e Comit Educacional da ABPMP Representa um guia de refer ncia oficial para institui es de ensino planejarem a incorpora o de foco em processos de neg cio em seus programas de ensino nos n veis de gradua o e p s gradua o Feedback do mercado e institui es de ensino ir o modificar o conte do do modelo curricular e assim mant lo atualizado e v lido Modelo curricular Programa de gradua o em BPM Objetivo Estudantes de gradua o de BPM ir o adquirir os conhecimentos e compet ncias inicialmente para modelar analisar desenhar e implementar processos de neg cio trabalhando com desenvolvedores experientes em processos de neg cio Se cursos de tecnologias da informa o tamb m tiverem sido tomados o graduado poderia trabalhar com servi os de suporte a sistemas de processos de neg cio Uma inten o do modelo de curr culo que cada aluno compreenda o valor do desenho organizacional centrado em processos m tricas adequadas e como executar processos de neg cio em contraste com uma abordagem de estrutura funcional Perfil do estudante Est
186. as atividades a partir de um ponto de vista de processo inter segmento Criado originalmente em 1992 pela APQC e por um grupo de membros a estrutura de trabalho tem sido utilizada por muitas organiza es em uma base mundial O APQC tem indicado que a PCF suportado pelo OSBC Open Standards Benchmarking Collaborative que uma base de dados e um padr o aberto Os planos da APQC para o PCF que ser continuamente ampliado como uma base de dados da OSBC e que adicionalmente desenvolva defini es processos e medi es relativas melhoria de processos O PCF est dispon vel para organiza es de todos os segmentos de neg cio e tamanhos sem qualquer cobran a visitando se o link www apgc org O PCF significa representar uma s rie de processos inter relacionados que s o considerados fundamentais ao neg cio 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 208 http www abpmp org http www abpmp br org gt V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS O PCF pode ser utilizado para habilitar organiza es a compreenderem seus funcionamentos internos de um ponto de vista de processos horizontais em vez de um ponto de vista funcional vertical ee 10 20 3 0 Deserol vimento Desenho e Mercado e venda da vs o e Desenvoly de de Produtos e Estrategia Prod
187. as quatro m tricas fundamentais discutidas acima Outro aspecto do gerenciamento de desempenho de processos o conceito de valor agregado versus valor n o agregado Esse conceito tem suas ra zes em Deming e Juran Mas em vez de entrar em detalhes desses princ pios vamos discutir brevemente o conceito Um processo de valor agregado quando necess rio para gerar o produto ou servi o demandado pelo cliente ou quando o cliente est disposto a pagar pelo processo ou atividade que gera a sa da produto ou servi o ou quando o processo mant m qualidade e consist ncia de recursos componentes ou para prover continuidade ou transporte dependendo da circunst ncia Em servi os deve ser uma atividade de valor agregado se melhora a experi ncia do cliente mesmo quando n o contribui diretamente para o servi o espec fico por exemplo a sauda o pessoal e aten o oferecida em um hotel de alto luxo um valor agregado muito embora n o esteja diretamente relacionado ao fornecimento de quarto de h spede Em suma uma atividade que faz algo que percebido como valor agregado para o cliente Entender se um processo agrega ou n o valor ao cliente importante no momento de decidir sobre a elimina o de um passo ou uma atividade ao se fazer melhorias M tricas efetivas geralmente chamadas de indicadores chave de desempenho KPIs Key Performance Indicators t m 12 caracter sticas 2009 ABPMP Todos direitos reservados
188. aseadas em diversas estruturas de trabalho Seus laudos fornecem id ias para estrutura desenho e integra o de processos Esse papel frequentemente combinado com o papel de projetista de processos 8 2 4 Projetista de processos Projetistas de processos s o indiv duos com conhecimento significativo sobre processo desenhando novos processos de neg cio transformando processos de neg cio existentes e implementando planos Projetistas tipicamente possuem habilidades anal ticas e criativas Usam modelos visuais e matem ticos para descrever cada passo em um processo e a organiza o do trabalho O projetista de processos assegura que o desenho ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 185 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS do processo esteja alinhado e em conformidade com as politicas e objetivos de negocio 8 2 5 Arquiteto de processos Arquitetos de processos ou de neg cio podem atuar tanto no dom nio tecnol gico quanto no dom nio de neg cio Dependendo da orienta o podem focar no gerenciamento de desempenho do neg cio ou no mapeamento tecnol gico para opera es de neg cio Arquitetos de processos s o respons veis por desenvolver e manter um reposit rio de modelos de refer ncia e padr es
189. atendimento de pedidos e desenvolvimento de novo produto ou servi o 9 3 Requisitos de EPM Michael Porter reconhecido pela introdu o do conceito de interoperabilidade atrav s da cadeia de valor completa de uma organiza o em 1985 Esse conceito fundamental para EPM Enquanto a maioria das organiza es est estruturada de acordo com departamentos funcionais tradicionais a EPM requer que a cadeia de valor completa envolvida no fornecimento de produtos e servi os a clientes esteja definida melhorada e gerenciada de forma integrada Requer um deslocamento na mentalidade funcional tradicional que domina a pensamento gerencial em muitas organiza es e chamado de efeito silo no qual cada unidade funcional est somente preocupada com seus processos e existe uma lacuna de coordena o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 201 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento E E w A ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS A Figura 9 1 a seguir ilustra a diferen a entre ver a organiza o de acordo com par metros departamentais versus em um contexto de cadeia de valor Desenho funcional e orientado a processo de montadora de ve culos Desenho funcional Finan as SIA Mg I A lt Construir Comercia Entregar carro lizar carro carro Orienta
190. bem como aprendizado em como utilizar ferramentas de modelagem de processos dispon veis Objetivos do curso Ao final do curso os alunos obter o profici ncia nos seguintes objetivos de aprendizado e Prop sito da modelagem ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 273 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento d o EVE international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Padr es e t cnicas de modelagem de processos e Modelagem e an lise de processos de neg cio de diversos processos ponta a ponta e modelos em n vel de tarefa e Introdu o simula o de processos de neg cio T picos principais Os seguintes temas ser o analisados durante esse curso e Modelagem de processos o Prop sito da modelagem de processos o Defini o e escopo da modelagem o Padr es t cnicas e metodologia de modelagem de processos e T cnicas de nota o e Perspectivas dom nio organiza o tecnologia dados e Gr ficos raias e BPMN e Pessoal o Tecnologias de modelagem de processos e Ferramentas t cnicas e Ferramentas manuais o Introdu o simula o de processos de neg cio Discuss o A abordagem desse curso aprender como modelar processos ponta a ponta e utilizar ferramentas de modelagem de processos dispon veis O p blico para esse curso obrigat rio i
191. bora os sistemas tenham sido usados em todos os casos os cientistas de gerenciamento desenvolvedores somente verificaram a insatisfa o com os benef cios do projeto em oito casos Potencialmente cientistas de gerenciamento terminaram o suporte est gio de finaliza o de Kolb amp Frohman est gio de re congelamento de Lewin amp Schein antes dos gerentes usu rios terem internalizado o novo comportamento Pesquisas formais sobre implementa o e experi ncia de consultores fornecem as seguintes orienta es para uma implementa o com sucesso de iniciativas em larga escala e Desenvolver um consenso interfuncional claro entre partes interessadas relacionadas a objetivos de esfor os BPM e m tricas de sucesso e Obter suporte da ger ncia s nior de neg cios de forma vis vel inicialmente e continuamente atrav s de todo o programa ou projeto e Obter e manter um suporte interfuncional de partes interessadas ao BPM para melhorar ado o bem sucedida e amplia o de desempenho e Identificar e gerenciar riscos de projetos BPM e Proteger contra desvios relacionados ao escopo do projeto e Gerenciar expectativas de donos gerentes e executores de processos de neg cio cuidadosamente para assegurar que modifica es em processos de neg cio se alinhem com entreg veis prometidos e Garantir que as mudan as BPM sejam consistentes com a cultura expectativas de recompensa e valores da lideran a da organiza o Caso n o
192. bpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS O p blico para esse curso obrigat rio inclui usu rios de neg cios e analistas ou modeladores de processos Desenho para gerenciamento de processos Descri o do curso O desenho de processos de neg cios necessita considerar resultados de uma an lise de processos e ent o utilizar t cnicas de modelagem de processos para desenvolver e melhorar o desenho de processos O desenho de processos deveria ocorrer em v rios est gios do ciclo de pr tica BPM e tamb m em v rios n veis de detalhe Esse curso introduz t cnicas de desenho de processos praticadas atualmente T cnicas apropriadas de modelagem de processos s o aplicadas para o desenho de um processo renovado Objetivos do curso Ao final do curso os alunos obter o profici ncia nos seguintes objetivos de aprendizado e Princ pios de desenho de processos de neg cio e T cnicas e m todos de desenho de processos e Teste de simula o de desenho de processos T picos principais Os seguintes temas ser o analisados durante esse curso e Compreens o de t cnicas de modelagem de processos para desenho e implementa o e Desenho e modelagem de processos melhorados TO BE e Testes de simula o de processos melhorados TO BE Discuss o A abordagem dess
193. br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de ConhecimentO 9 2 BENEFICIOS DO EPM verrai areri rT NAE EON OA 198 9 3 REQUISITOS DE EPN ceinaren n a 201 9 3 1 Estrutura de medi o centrada no cliente 203 9 3 2 Gerenciamento do portf lio de processos 203 9 3 5 Melhoria dos processos da organiza o amp planejamento de GELENCIAIMOINO 0 ccccccccccccsssccccesssccccesessceeccesesseeeccesesseeecesesaeeceeeesaeeceesesaees 204 9 4 ESTRUTURAS DE TRABALHO PARA PROCESSOS 206 9 4 1 Modelo de Atividade de Neg cio do Manual de Processos MIT 207 94a APOD miian O RR RR ERR RR ee 208 OAS VAN sacar RSRS RS OR RR UERR hae E CR 210 IS OOOH RR PRO RR RR ND RI RR 212 9 5 GERENCIAMENTO DE REPOSIT RIO DE PROCESSO 213 9 5 1 Porque administra o de reposit rio importante para EPM 215 9 6 N VEIS DE MATURIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 214 9 6 1 Organiza o sesisscsscavisessniasnsssesvnssdstsvinsiosavines adiante dncioran edita tina gdada 215 9 6 2 Defini o de processos escopo organizacional 215 9 6 3 Responsabilidade pelos processos presta o de contas 216 9 6 4 Patroc nio de processos ccccccsccceessccsessceseseceeessecesseeeesseeeessees 216 9 6 5 Medi es de processos ireeeereereerereeraeares 216 9 6 6 Consci ncia do processo envolvimento de pessoas 216 9 6 7 Alinhamento de PLOCOSSO cccccccccccessccse
194. ca em um programa de educa o continuada a seus membros A ABPMP possui um comit de educa o que est desenvolvendo um Corpo Comum de Conhecimento sobre BPM Depois disso produziremos curr culos recomendados para programas acad micos e de treinamento Pretendemos criar um conjunto de crit rios para avaliar os programas de treinamento e um processo de aprova o formal de fornecedores de treinamento e de programas acad micos A seguir desenvolveremos um programa de certifica o profissional para credenciar profissionais e especialistas em processos de gerenciamento de neg cios Penso que trabalhar em BPM nesse momento a experi ncia de neg cios mais estimulante e valiosa que gerentes e profissionais podem ter nos dias ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 17 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS de hoje Vejo os profissionais do gerenciamento de processos de negocio como novo background de treinamento para os lideres do futuro assim como o gerenciamento de projetos foi ha varios anos Entretanto precisamos desenvolver alguns padr es de linha base as qualifica es m nimas e algum caminho razo vel para se transformar em um profissional da rea Se estiver trabalhando em gerenciamento de processos
195. cas de trabalho em um departamento a organiza o como um todo ou entre organiza es 2 2 Principais conceitos de BPM H v rios conceitos fundamentais b sicos que definem BPM incluindo no es como e BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras e BPM aborda um trabalho ponta a ponta e diferencia entre conjuntos de subprocessos tarefas atividades e fun es e BPM um conjunto cont nuo em curso de processos com o foco no gerenciamento de processos de neg cio ponta a ponta nas organiza es e BPM inclui modelagem an lise desenho e medi o de processos de neg cio de uma organiza o e BPM requer um compromisso significativo da organiza o que frequentemente introduz novos pap is responsabilidades e estruturas s organiza es tradicionais orientadas a fun es L e BPM habilitada por tecnologia atrav s de ferramentas para modelagem simula o automa o integra o controle e monitoramento de processos de neg cio e de sistemas de informa o que suportam esses processos 2 2 1 Disciplina de gerenciamento e tecnologias habilitadoras O acr nimo BPM foi utilizado livremente e seu significado varia frequentemente dependendo do contexto Organiza es de software usualmente mencionam BPM para descrever as capacidades de um produto ou de uma tecnologia em particular enquanto profissionais consultores de gerenciamento e acad micos tipicamente discut
196. ce sa segues eee ee nd 289 PAE Ro ERE SAS 289 Codigo de tica profissional e boa conduta 290 He CONNICA O arestas E a a 290 Atividades de educa o CONTINUAAA ccccccccccesssccceeesssceeceeessseeeeeessaes 290 AP NDICE E MANUTEN O DO BPM CBOK 292 GERENCIAMENTO DE FUTUROS RELEASES E VERS ES cc cccccsscessseceesseeeees 292 PANO DE FUNDO PA 292 ESTRUTURA DO SUBCOMITEl cccssccesssccesssccesssecesseecesseecesseecesseecesseecenseeeeaees 292 MANDATO DO SUBCOMITE cccccccsssceesscceesseceessecesssecesssecesssecesseecesssecenseecensees 292 CATEGORIAS DE ALTERA ES c cccccccessecessecessecessecessecesseceseecsssecssseessseesseeesas 293 Altera es maiores poder o incluir 293 Altera es menores poder o incluir 294 Atendimento a feedDaCK sisinio 294 AP NDICE F COLABORADORES sesssseessssscccesssssecceossssecceossssecceosssseceeessss 295 AP NDICE G SUMARIO DAS ALTERAGOEG c cccscssssssssssssssssesssseees 300 AP NDICE H GLOSS RIO BPM ssesseccsssssssccessssseccesssssecccossssecceossssecceessss 301 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 12 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Pref cio Definindo um p
197. cesso dentro de seu ambiente at uma vis o operacional interna detalhada que pode ser simulada para avaliar v rias caracter sticas de seu desempenho ou comportamento Devido aos processos de neg cio serem realizados por pessoas interagindo com outras pessoas interagindo com sistemas de informa o e ou fun es sist micas de informa o completamente automatizadas um modelo de processo de neg cio completamente desenvolvido representar tipicamente v rias perspectivas servindo a diferentes prop sitos Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas informa o sobre objetos no diagrama informa o sobre relacionamento entre objetos informa o sobre relacionamento entre objetos e seu ambiente e informa o sobre como objetos representados se comportam ou desempenham 3 1 1 Diagrama versus mapa versus modelo Os termos diagrama de processo mapa de processo e modelo de processo s o muitas vezes utilizados de forma intercambi vel ou como sin nimos Contudo diagramas de processo mapas e modelos t m diferentes prop sitos e aplica es Na pr tica mais freq ente ocorrer o caso em que ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 47 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS o diagrama mapa e m
198. cessos habilita e fornece orienta o sobre seus pap is dentro do contexto da organiza o Outros potenciais benef cios de ver e compreender o neg cio no contexto de seus processos de neg cio interfuncionais t m a ver com recompensa dos executores Expressar prioridades em termos de processos interfuncionais e amplos pode ser instrumental no reconhecimento de pessoas de departamentos diferentes que trazem contribui es significativas para cria o de valor a clientes em termos observ veis e mensur veis Um fato menos conhecido que o pensamento em processos tamb m essencial para o crescimento Michael Treacy enfatizou no livro Double digit Growth que a maioria das equipes gerenciais s o adeptas a objetivos de custos eliminando 10 da base de despesas ou melhorando um processo individual mas est o longe de planejar e executar um crescimento de dois d gitos Por que isso Treacy argumenta que frequentemente faltam s organiza es ferramentas e 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 200 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS disciplinas gerenciais para lidar com crescimento de forma estruturada e sistem tica E isso parte da resposta Mas a outra parte o crescimento r pido e sustent vel requer
199. cessos corporativos o meio para os l deres da organiza o se conscientizarem e colaborativamente melhorarem e gerenciarem o fluxo de trabalho na execu o para os clientes Naturalmente h muito mais para o sucesso corporativo do que apenas EPM Mas EPM uma pr tica essencial de gerenciamento para l deres dessas organiza es que desejam satisfazer clientes e melhorar desempenho e fornecer meios para uma organiza o melhor engajar seu pessoal deslocar a cultura da organiza o mais em dire o a um modelo baseado em desempenho habilitar lideran as e facilitar crescimento Esses fatores ser o discutidos mais adiante Nem o gerenciamento de processos domina ou substitui o foco em unidade de neg cios ou a necessidade para um foco funcional Em vez disso representa uma pr tica de gerenciamento valiosa e adicional que enfatiza a maneira como uma organiza o cria valor para clientes importante compreender que EPM envolve uma avalia o estrat gica de alto n vel da vis o do processo organizacional e uma an lise de processos de alto n vel e uma avalia o de desempenho e n o deveria ser confundida com an lise e modelagem de processos mais detalhadas 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 198 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS M
200. ciamento de processos de neg cio possam antecipar planejar preparar e guiar o neg cio atrav s da transi o para uma organiza o orientada a processos 8 1 Organiza o orientada a processos ABPMP define uma organiza o orientada a processos como uma organiza o que estruturada organizada gerenciada e mensurada atrav s de seus processos prim rios de neg cio Muitas organiza es descobrem que para serem efetivas no gerenciamento de seus processos prim rios de neg cio precisam de forma clara definir responsabilidade pela presta o de contas de desenho documenta o manuten o sa de de longo prazo desses processos Novos pap is responsabilidades relacionamentos e estruturas organizacionais podem ser contemplados resultando frequentemente em mudan as significativas no foco de gerenciamento e na forma como o trabalho realizado envolvendo desde uma estrutura mais tradicional focada em recurso particular ou fun o de neg cio at desempenho interfuncional do processo ponta a ponta que entrega valor aos clientes 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 180 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Estruturas tradicionais de gerenciamento envolvem a delegacao hierarquica de responsabilidade de um nive
201. cias para outras fontes de informa o que s o parte do Corpo mais amplo de Conhecimento Comum de BPM Este Guia tamb m pretende ser uma plataforma para discuss es entre profissionais de BPM Frequentemente uma disciplina emergente como BPM encontra grupos diferentes que utilizam linguagem de maneiras ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 23 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS distintas e que resultam em defini es conflitantes sobre os termos o que pode causar confus es sobre o t pico Este Guia para o BPM CBOK incentiva o uso de um vocabul rio e gloss rio comum para a disciplina de BPM Al m disso o Guia reflete o conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM Qualquer avalia o ou certifica o profissional nesse campo exigiram uma demonstra o da compreens o dos conceitos principais de BPM esbo ados nas Areas de Conhecimento bem como a habilidade de executar atividades e tarefas relacionadas Este Guia para o BPM CBOK base para o desenvolvimento de quest es do exame ao qual os profissionais devem se submeter e serem aprovados para se tornarem certificadas pela ABPMP como Profissional Certificado em Processos de Neg cio CBPP Certified Business Process Professional Al m de
202. cio analistas de sistemas e analistas funcionais 8 2 6 2 Especialistas de neg cio Muitos projetos de processo de neg cio ou equipes de gerenciamento de processos incluem o que normalmente referido como especialista de neg cio Esses indiv duos s o tipicamente pessoas que tem um profundo conhecimento sobre certas fun es ou opera es do neg cio frequentemente possuindo anos de experi ncia como participante em uma determinada opera o do neg cio Fornecem informa es sobre o processo 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 186 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS atual e ap iam no desenho de novos processos Podem ter conhecimento institucional sobre regras que governam processos organizacionais requisitos de clientes ou cultura organizacional Frequentemente validam modelos e pressupostos e s o membros da equipe de implementa o provendo lideran a de mudan a como partes interessadas confi veis 8 2 6 3 Lideran a e gerenciamento executivo O papel de lideran a executiva fundamental para o gerenciamento de processos de neg cio O l der executivo estabelece a vis o o tom e o passo do projeto de processo de neg cio Determinam a dire o e estrat gia do gerenciamento de processos de neg cio f
203. cios com ferramentas de BPM Objetivos do curso Ao final do curso os alunos obter o profici ncia nos seguintes objetivos de aprendizado e Transformar requisitos uma arquitetura de neg cios em um subconjunto BPM de uma arquitetura de TI e Especificar funcionalidades de tecnologia necess rias para execu o de processos de neg cio automatizados e suportar tarefas manuais e Preparar e avaliar RFP para tecnologia BPM e Entender o papel de Web Services e SOA para prover suporte a BPM T picos principais e Avalia o de software e BPMS e Arquitetura de solu o BPM e Nota o de Modelagem de Processos de Neg cio BPMN e Linguagem de Modelagem de Processos de Neg cio BPEL e Estrutura de trabalho BPM e Monitoramento de Atividades de Neg cios BAM e BPMS e tend ncias ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 279 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Discussao A abordagem para esse curso prover um entendimento funcional de uma plataforma de BPM com exemplos suficientes de tecnologia BPM para participar em requisitos e avalia es de compra de hardware e software O p blico interessado nesse curso inclui usu rios analistas ou modeladores de processos de neg cio e tecn logos de
204. com respeito a produtos e servi os de uma organiza o processos de neg cio medi es de desempenho e organiza o S o envolvidos na an lise do processo de neg cio e iniciativas de transforma o do processo Seu envolvimento pode ser realizado em uma perspectiva de padr es e conformidade ou como especialistas de assunto para aconselhar a equipe envolvida na metodologia de processos da organiza o Atrav s da an lise da arquitetura de processos de neg cio as organiza es identificam oportunidades de vantagem competitiva no mercado integra o do neg cio e diversas outras iniciativas de processos internos 8 2 6 Outros pap is chave 8 2 6 1 Analista de neg cios Um papel comum em iniciativas de mudan a em processos o analista de neg cios BA Business Analyst BA s o respons veis pela an lise de informa es e tecnologias necess rias para seus clientes de neg cio visando auxiliar na proposta de solu es de informa o e tecnologia Podem facilitar reuni es para auxiliar a equipe de projeto na an lise de mapeamento de tecnologias atuais ou podem ser envolvidos com opera es de neg cio e desenho de novas fun es de informa o e tecnologia Dentro do ciclo de desenvolvimento de sistemas o analista de neg cio tipicamente assume a fun o de liga o entre reas de neg cio da organiza o e o departamento de TI ou provedores de servi os externos T tulos alternativos comuns s o analistas de neg
205. conduta e modo de vida e Praticar sua profiss o de acordo com esse c digo de tica e normas de conduta Todos os membros da ABPMP devem concordar e assinar o c digo de tica e declara o de conduta profissional abaixo A pe a fundamental de conduta a integridade profissional O profissional de gerenciamento de processos de neg cio cumprir seus deveres com fidelidade ao p blico contratantes e clientes com justi a e imparcialidade E seu dever interessar se pelo bem estar p blico e estar pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da humanidade e do meio ambiente Eu reconhe o que Tenho uma obriga o para com a sociedade e participarei da melhor forma poss vel na dissemina o do conhecimento relativo ao desenvolvimento geral e ao entendimento de gerenciamento de processos de neg cio Al m disso n o utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promover meus interesses pessoais nem violarei a privacidade e a confidencialidade das informa es confiadas a mim ou as quais eu venha a ter acesso Tenho uma obriga o perante meu contratante ou cliente que confia em mim Consequentemente me esfor arei para cumprir com essas obriga es da melhor maneira poss vel para proteger os interesses de meu contratante ou cliente e para fornecer recomenda es de forma s bia e honesta Promoverei a compreens o de m todos e de procedimentos de gerenciamento de processos de neg cio utilizando tod
206. d ncias nas intera es e Como sabemos se ficaram satisfeitos e Qual a expectativa ou objetivo do cliente com o processo e por que necessita do processo e Como o cliente quer interagir com o processo e Seo processo prove suporte a atividades internas qual o impacto ou efeitos indiretos para o cliente 4 6 6 Handoffs Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informa o passa de um sistema pessoa ou grupo para outro um handoff transfer ncia de controle Handoffs s o muito vulner veis para desconex es de processo e deveriam ser analisados de perto Tipicamente quanto menor o n mero de handoffs mais bem sucedido o processo Depois de identificar cada handoff as seguintes quest es poderiam guiar essa discuss o e Quais handoffs s o mais prov veis de impactar o processo e Existem alguns gargalos de informa o ou servi os como resultado de handoffs ocorrendo muito rapidamente e Algum handoff pode ser eliminado e Onde fluxos de informa es se juntam e o tempo preciso 4 6 7 Regras de neg cio Regras de neg cio criam restri es que impactam a natureza e desempenho do processo Ajudam a definir expectativas de desempenho e criar diretrizes claras em torno dessas expectativas Frequentemente regras de neg cio s o criadas sem uma compreens o do por que existem ou s o t o antiquadas que n o mais se aplicam mas por causa da cultura organizacional ainda est o sendo seguidas Q
207. das atividades envolvidas em um 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 224 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS processo baseado nos requisitos do processo um dos primeiros passos no desenvolvimento do processo Mapeamento de processos do neg cio uma fase extremamente importante necess rio para desenhar e comunicar processos que atendam requisitos de neg cio e s o realistas em termos de seus usos no detalhamento de requisitos de implementa o Em um n vel fundamental toda aplica o gr fica que permite fazer um mapa e descrever o fluxo dos passos seguidos para completar um processo ser util Fluxos podem representar passos com a es como caixas etiquetadas ou outros s mbolos at mesmo retratos de objetos Suporte para anota es descrevendo requisitos e pap is do pessoal em cada passo em um processo importante Naturalmente fluxos podem ser desenhados m o em papel mas programas gr ficos computacionais simples fornecem meios melhores para editar e distribuir digitalmente a representa o dos processos Tecnologias dispon veis incluem software de desenho processadores de texto e planilhas eletr nicas com capacidade de desenho software sofisticados de mapeamento e elabora o gr fica e ferramentas
208. de Janeiro RJ T R Carlos Augusto Afonso S o Paulo SP T Roger Faleiro Torres Belo Horizonte MG T M rio Matos da Silva Filho S o Paulo SP T Maur cio Bitencourt CBPP Porto Alegre RS T Nihad Faissal Bassis Bras lia DF T Jos Gustavo Quadro Porto Alegre RS T Danilo Antonio Leite Belo Horizonte MG T ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 3 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Neli Kiyomi Kawamura Sao Paulo SP T Helio de Barros Pereira Recife PE T Leandro Pfeifer Macedo Brasilia DF T Contribufram com sugest es relevantes e revis o de libera es anteriores os seguintes membros Adinilson Martins da Silva Bras lia DF Ismael Costa Ramos Rio de Janeiro RJ Eventuais erros ou omiss es neste documento poder o ser corrigidos nas pr ximas edi es com base nos valiosos feedbacks dos leitores para o e mail educacional abpmp br org O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 4 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de ConhecimentO INDICE PREF CIO EDI O EM PORTUGUES ccccsssssssssssssessesssssssssse
209. de processo para entregar valor aos clientes Para muitas organiza es de m dio e grande porte os processos interfuncionais chave s o t o grandes que nenhum executivo consegue ter controle sobre todos os recursos envolvidos para entregar valor aos clientes Esse o motivo porque o estabelecimento de uma estrutura de governan a de processo frequentemente envolvendo um painel ou conselho de donos de processos executivos que se encarregarem de medi o melhoria e gerenciamento de processos da organiza o uma abordagem efetiva em muitas organiza es O dono do processo necessita conduzir uma avalia o do processo em quest o da mesma maneira como foi feito para o cen rio de processos no n vel corporativo Tipicamente incluiria as atividades descritas na Tabela 9 2 a seguir Etapa Descri o da Atividade IESE _ ponto de vista do cliente B a resultados e m tricas chave para o processo o O ee processo que cria diretamente valor para clientes Determinar o n vel de desempenho desejado para o 4 processo expressando objetivos estrat gicos e operacionais em termos de processo Avaliar o tamanho da lacuna de desempenho entre o 5 desempenho atual e o desejado da organiza o para esses grandes processos interfuncionais de neg cio ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 205 Guia para o Gerenciamento de Pr
210. de processos atividades chave no desenho de processos e fatores chave de sucesso para a iniciativa 5 1 O que desenho de processos O desenho de processos envolve a cria o de especifica es para processos de neg cio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de neg cio objetivos de desempenho de processos fluxo de trabalho aplica es de neg cio plataformas tecnol gicas recursos de dados controles financeiros e operacionais e integra o com outros processos internos e externos Tanto um desenho l gico de quais atividades s o realizadas como um desenho f sico como atividades s o executadas s o inclu dos como entreg veis 5 2 Por que realizar desenho de processos Uma vez que o objetivo do gerenciamento de processos de neg cio garantir que processos de uma organiza o sejam eficazes geis eficientes a import ncia da fase de desenho n o pode ser subestimada durante essa fase que o plano para o estado desejado desenvolvido seja para um redesenho de processos ou para o desenvolvimento de um novo processo mo Os Ignorar essa fase crucial de desenho formal e adentrar diretamente na implementa o com premissas pr concebidas ir inevitavelmente levar a problemas relacionados ao processo e obrigar futuros esfor os de redesenho Assim como na constru o de um edif cio devemos iniciar pela cria o de um modelo construir um processo deve pelo mesmo princ pio iniciar pela cria o d
211. decis o e gerenciamento de desempenho Quando medi es de desempenho de processos tiverem sido definidas e implementadas a capacidade de rastrear e reportar m tricas cr ticas estar dispon vel Reportes gerenciais de desempenho podem ser gerados os ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 235 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS quais indicam dados sobre efici ncia tas como o tempo m dio para concluir o passo de um processo tempos de atraso entre passos uso de recursos e custos associados com processos Al m disso dados de rastreamento de processos podem dizer qual informa o foi acessada para completar uma tarefa quem aprovou a es durante um processo quando uma a o foi completada e outras informa es que ser o teis para auditar como processos e controles foram realizados para monitoramento de conformidade Reportes ser o teis para gerenciamento para continuamente buscar por reas de melhoria e reduzir custos de monitoramento de conformidade Outros reportes podem ser teis a gerentes de TI para gerenciar redes servidores e outros componentes de sistemas Aplica es de gerenciamento e medi o de desempenho foram desenvolvidas para auxiliar a tomada de decis o Alguns BPMS t m inte
212. deran as funcionais ou 12 Melenovsky M Hill J 2006 Role Definition and Organizational Structure Business Process Improvement Gartner Research Brief 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 190 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS departamentais aloca o de recursos e o desenvolvimento e alinhamento dos objetivos metas e estrat gias de neg cio Lideran a Executiva Conselho de Processo Lideres Executivos Donos de Processo Lideres Funcionais reas de Suporte Vendas HUE Preenchimento de Ped OE m Dono do Processo Desenvolvimento de Produto io Dono do Processo Dono do Processo Servi o ao Cliente e Dono do Processo Gest o de Ca pacidade _ lt _ lt lt _ lt lt lt Processos de Suporte Gestao de Recursos Humanos Gest o de Tecnologia da Informa o a Gest o de Facilidades etc Figura 8 5 Dono do Processo 8 3 3 Escrit rio de processos Algumas institui es criaram termos como Escrit rio de Gerenciamento de Processos de Neg cio BPMO Business Process Management Office ou Centro de Excel ncia em BPM BPMCOE Business Process Management Center Of Excellence Muitos BPMO atuam de forma similar a escrit
213. ders Addison Wesley 1995 13 Treacy Michael Double Digit Growth Portfolio 2003 Capitulo 10 1 Adaptado de Miers Derek and Harmon Paul The 2005 BPM Suites Report Business Process Trends p 14 2 Sinur Jim Hill Janelle B and Melenovsky Michael James Selection Criteria Details for Business Process Management Suites 2006 Gartner Note Number G00134657 November 18 2005 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 252 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Ap ndice B Comunidade BPM Existe uma grande e crescente comunidade de praticas e servicos de suporte em torno do Gerenciamento do Processo de Neg cio Essa informa o est em constante mudan a e requer atualiza o frequente Como tal n o poss vel manter uma refer ncia abrangente no CBOK Para informa es atualizadas e links para a comunidade BPM consultar o site da ABPMP em www abpmp org EUA ou www abpmp br org Brasil Nessas sites poder o ser encontradas informa es sobre Recursos BPM Educa o e Eventos E itens adicionais conforme listados abaixo e Bibliografia de BPM com links para livros no site da Amazon e Links de blogs de BPM e Links de sites com conte do rico de BPM e Links de organiza es relacionadas a BPM e Oportunidades de trabalho BPM e Programas acad micos em BPM e Provedores de tre
214. des quantidades de documentos de papel em formul rios eletr nicos resultou em aplica es de digitaliza o e imagem Requisitos para rastrear transa es financeiras levaram ao desenvolvimento de sistemas ERP e de contabilidade Esfor os para capturar informa es de diferentes fontes com o prop sito de analisar desempenho do neg cio deram in cio a sistemas EAI E problemas associados com o gerenciamento ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 243 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS de grandes repositorios de documentos levaram ao desenvolvimento de sistemas de gerenciamento de documentos Como os conceitos de BPM emergiram com nfase em analise melhoria e gerenciamento de processos conjuntos de aplica es existentes foram empregados e novas aplica es tais como workflow motores de regras e ferramentas de desenho e simula o foram adicionadas s op es de sistemas Na metade da d cada de 1990 v rias aplica es estavam dispon veis cada uma com suas pr prias caracter sticas desenhadas para atender a requisitos espec ficos Um problema significativo na aplica o dessas ferramentas a BPM que v rios sistemas n o t m sido compat veis uns com os outros Sistemas para desenhar e simular flu
215. dessas metodologias de BPI n o implica que a organiza o esteja comprometida com a pr tica de BPM ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 33 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 2 2 4 Medi o e desempenho de processo A pr tica de BPM requer a medi o e supervis o do desempenho do processo Tipicamente inclui o estabelecimento de metas de desempenho de processos medi o do desempenho real e revis o da efic cia dos processos de neg cio Medi o e desempenho de processos s o elementos fundamentais no ciclo de vida BPM provendo informa o valiosa compreens o e feedback para outras atividades prim rias tais como an lise de processos desenho e transforma o Muitas organiza es definem e medem desempenho de processo de neg cio atrav s de duas dimens es principais 1 a extens o com que metas de processo s o alcan adas e 2 a efici ncia e efic cia das atividades de processo A medi o de desempenho pode ser disponibilizada para gerenciamento atrav s de reportes baseados em informa es reunidas em pontos chave em um processo M tricas de custo tempo de conclus o de tarefas condi es financeiras e uma mir ade de outras m tricas podem ser desenvolvidas e utilizadas para prover sup
216. dir o desempenho versus padr es determinando oportunidades para mudan a e expressando o estado final desejado que precede o esfor o de mudan a Modelos s o por defini o representa es simplificadas que facilitam a compreens o do que est sendo estudado e a tomada de decis es sobre o assunto Modelagem de processos um mecanismo essencial para a compreens o documenta o an lise desenho automatiza o e medi o de atividade de neg cio bem como medi o de recursos que suportam a atividade e as intera es entre a atividade de neg cio e seu ambiente Como tal tem uma vasta extens o de aplica o e portanto pode ser tratado a partir de uma variedade de pontos de vista ou necessidades dentro da organiza o A seguir alguns dos benef cios da modelagem e Modelos s o relativamente r pidos f ceis e baratos de completar e Modelos s o f ceis de entender quando comparados a outras formas de documenta o e Modelos fornecem uma linha base para a medi o e Modelos facilitam o processo de simula o e an lise do impacto e Modelos tiram vantagem de v rios padr es e um conjunto comum de t cnicas 3 4 Padr es de modelagem e nota es H v rios padr es de modelagem nota es e t cnicas em uso atualmente Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padr es incluem as seguintes 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 50 http www abpmp org
217. direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 103 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS processo de prepara o de produtos aliment cios por exemplo pode facilmente ser comparado a um processo de ind stria automotiva Embora pare am ser bastante diferentes em uma primeira an lise ambos possuem um processo que deve ser seguido risca para obter sucesso e ambos est o produzindo um bem que embalado e vendido Assim existem muitos aspectos a respeito do processo de manufatura que foram aperfei oados na ind stria automotiva que podem facilmente ser aplicados a ind stria de bens aliment cios H tr s tipos de t cnicas de benchmarking que podem ser utilizadas A primeira investiga competidores diretos da organiza o Analisa como os processos se comparam aos processos do competidor e considera vantagens competitivas Uma an lise SWOT acr nimo de strengths weaknesses opportunities and threats ou seja pontos fortes pontos fracos oportunidades e amea as parte dessa investiga o T cnicas de an lise competitiva incluem a obten o de informa o de fontes p blicas ag ncias corretoras firmas de contabilidade associa es de com rcio sites da web fornecedores clientes profissionais que j trabalharam na organiza o etc A organiza o
218. direta entrevistas individuais reuni es estruturadas confer ncia via web retornos por escrito ou alguma combina o dessas t cnicas podem ser utilizadas para levantar descri es de um processo 3 9 1 Observa o direta Observa o direta uma boa maneira de documentar o detalhe procedural atual Possibilita descobrir atividades e tarefas que n o poderiam ser reconhecidas de outra maneira e pode ser efetiva para identificar varia es e desvios que ocorrem no trabalho di rio Entretanto por ser limitada necessariamente a uma pequena amostragem pode n o capturar o intervalo de varia es ao longo de grupos e localiza es Observa o direta tamb m envolve risco dos executores fazerem o que pensam que se deseja ver em vez do que normalmente fazem 3 9 2 Entrevistas Entrevistas podem criar um senso de propriedade e participa o no processo de modelagem e documenta o de processos de neg cio Tal abordagem requer um m nimo de tempo e interrup o do trabalho do dia a dia dos participantes Entretanto pode tomar mais tempo agendando e conduzindo entrevistas do que outros m todos Pode ser dif cil mais tarde construir um fluxo de processo coeso e mapear as diferentes vis es em uma vis o nica Essa t cnica geralmente requer acompanhamento e as vezes n o identifica todas as atividades para descrever completamente o processo 3 9 3 Observa o e feedback por escrito Feedback por escrito requer tempo e
219. do processo Explorar em cada passo do processo aquilo que pode causar frustra o nos usu rios Quando um usu rio expressa frustra o porque h informa o faltando est incompleta ou incorreta ent o hora de revisar OS princ pios de desenho 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 120 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Ha duas maneiras de implementar um principio de desenho Se o processo de rotina e nao complexo a pessoa do processo que antecede deve ser treinada ou receber um formul rio ou checklist para capturar as informa es que as pessoas do processo posterior v o precisar Entretanto essa solu o n o funcionar quando o processo complexo e ou muda com frequ ncia Para processos complexos a pessoa do processo posterior deve participar do redesenho para receber informa o diretamente da fonte 5 5 10 Capturar informa o uma vez na fonte e compartilhar Se um processo demanda a entrada dos mesmos dados mais de uma vez ent o o princ pio do desenho n o est apropriado Elimine redund ncia de dados redigita o e reconcilia o Software de gest o tipo ERP Enterprise Resource Planning projetado para seguir esse princ pio Entretanto conhecimento dos processos deve estar claro
220. dos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 64 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 3 7 4 Sistema Modelos de sistemas retratam eventos disparadores processos de software fluxos de dados e resultados de sistemas necessarios para prover suporte a opera es de negocio 3 7 5 Medi o e controle Modelos de medi o e controle indicam pontos na opera o onde indicadores chave de desempenho e pontos de controle s o monitorados 3 8 Abordagens de modelagem H v rias abordagens para modelagem de processo de cima para baixo top down meio para cima ou para baixo middle out ou de baixo para cima bottom up Alguns m todos de desenvolvimento de modelo de processo pedem um enfoque de processo iterativo onde esperado que diversas passagens sucessivas para o desenvolvimento do modelo sejam necess rias A abordagem utilizada varia dependendo do prop sito e escopo do esfor o Tradicionalmente modelos de processo foram geralmente criados com a finalidade de melhorar estreitamento de fun es dentro de um nico departamento ou opera o Muitas vezes o processo n o tem sido documentado e o primeiro passo tentar descobrir o que realmente est ocorrendo Abordagens de baixo para cima centradas em atividade muito detalhada e fluxo
221. e Servidores BPM Moraren E Motor de Gest o de Componentes agia E p Regras de Motor de Fluxo Conte do e li a Gest o de Neg cio de Trabalho Reposit rio grace Dados Linguagem Plataforma J2EE BPEL XML NET Figura 10 1 Componentes de software para suporte de atividades BPM Conforme visto anteriormente s o tr s as fun es de suporte prim rias em BPM para tecnologia 1 modelagem an lise e desenho 2 execu o de processos e 3 atividades de gerenciamento envolvendo decis es medi es de desempenho de neg cio e atividades administrativas Esta se o fornece uma descri o de alto n vel das fun es desempenhadas pela tecnologia em cada uma dessas categorias N o inten o do CBOK citar produtos espec ficos mas descrever caracter sticas principais dos tipos de aplica es consideradas 10 3 Modelagem an lise e desenho An lise e modelagem de processos de neg cio BPMA Business Process Modeling and Analysis come a com a concep o inicial e descri o de um processo Modelos de processos s o criados e v rios cen rios ou processos alternativos s o constru dos para analisar o comportamento de processos e otimizar desempenho Tecnologias dispon veis para an lise e modelagem de processos de neg cio come am com aplica es que suportam representa es gr ficas do processo e descri es detalhadas dos objetivos e requisitos para o processo Desenhar um fluxo ou um mapa
222. e estrutura da organiza o ou projeto Al m disso a granularidade da informa o contida em cada n vel pode variar Por exemplo o modelo corporativo pode conter alguns atributos chave para cada item enquanto um modelo de unidade de neg cio conteria um conjunto mais detalhado Contudo se o modelo corporativo for um verdadeiro modelo mestre ent o cada submodelo conter um subconjunto desse modelo e a granularidade da informa o para cada item ser a mesma A Figura 10 2 abaixo mostra um exemplo de relacionamento entre esses n veis 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 240 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento i D International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Model mestre Negocio da organiza o Sano cedo Modelo meste criado aberado alterado sd Publicar o trabalho Em ped Procedimentos relat rio de FEI processos etc Gerir normas e automatizar i processos Modelos de E projetos 7 Publicar o projeto alterados Documenta o do escopo requerinentos estado atual estado futuro Submodels de desenho etc unidade ce neg cio alterados F Figura 10 2 Gerenciando modelos Esse exemplo inicia com o modelo no n vel corporativo que cont m todos os processos e objetos relacionados para o neg cio como um todo Cada unid
223. e ministrado cursos em an lise de processos modelagem de processos e automa o de processos por mais de dez anos Adicionalmente recebeu v rios pr mios de mercado relacionados com Gerenciamento de Processos de Neg cio an lises de processos e colabora o business to business Yvone membro do Comit Educacional da ABPMP e do cap tulo da Filad lfia no qual Vice presidente de Sistemas de Informa o Professor Martin Bariff PhD CPA Martin Bariff Ph D C P A professor associado de Gerenciamento da Informa o e Diretor do programa de certifica o e Business na Stuart School of Business Illinois Institute of Technology Tem ensinado BPM em cursos de MBA isto Gerenciamento Estrat gico de TI por mais de dez anos Martin tem publicado pesquisas em gerenciamento da informa o incluindo BPM em importantes revistas acad micas E membro do Comit Educacional da ABPMP e Vice Presidente de Finan as e sistemas de informa o no cap tulo de Chicago Martin participou no desenvolvimento inicial do ISACA CBOK e programa CISA Tem assumido posi es de lideran a na ACM SIGs INFORMS Colleges e no cap tulo de Chicago da IIA e SIM Martin membro do Conselho Acad mico do Instituto BTM Tem prestado consultoria no mercado e governo ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 295 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM
224. e Plataforma de TI Valores Cren as Lideran a e Cultura Figura 2 3 Espa o profissional de BPM 2 8 Conceitos chave GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEG CIOS CONCEITOS CHAVE 1 Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM uma abordagem disciplinada para identificar desenhar executar documentar medir monitorar controlar e melhorar processos de neg cio automatizados ou n o a fim de atingir resultados consistentes com metas estrat gicas da organiza o 2 BPM envolve defini o deliberada colaborativa e cada vez mais suportada por tecnologia melhoria inova o e gerenciamento de processos de neg cio ponta a ponta que conduzem a resultados de 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 44 http Aynww abpmp org http www abpmp br org V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento 4 Minternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEG CIOS CONCEITOS CHAVE objetivos com maior agilidade 3 Habilita a organiza o alinhar seus processos sua estrat gia de neg cio conduzindo ao efetivo desempenho geral atrav s de melhorias de atividades especificas de trabalho em um departamento especifico ao longo da organiza o ou entre organiza es L 4 Um processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizado
225. e a r pida n o tem Se entradas naturalmente se agrupam devido a diferen as significativas ent o um s mbolo de decis o deve ser colocado no in cio do processo perguntando qual subprocesso mais apropriado para esse grupo Nesse caso h recursos e custos adicionais mas devem ocorrer maior efici ncia e satisfa o do cliente O grupo de entrada devidamente direcionado para o processo apropriado 5 5 7 Assegurar fluxo cont nuo Em um processo de manufatura passos que diretamente adicionam valor ao cliente tais como entrega de insumos fabrica o de produtos e transporte representam a sequ ncia principal Na terminologia Lean a sequ ncia principal a cadeia de valor Em um processo de servi o os passos que comp em e entregam o servi o s o a sequ ncia principal O cliente paga pelo resultado da cadeia de valor Esse o meio atrav s do qual uma organiza o gera receita O pensamento Lean enxuto recomenda que nada deve interromper ou retardar a cadeia de valor 5 5 8 Reduzir tamanho do lote O uso de lotes causa tempo de espera para itens localizados no final do lote Essa pr tica causa aumento de estoques medida que os itens s o movimentados atrav s do processo Ao passo que o tamanho dos lotes reduzido o fluxo facilitado no processo De maneira geral um tamanho igual a um de lote ou processamento de transa es em tempo real o ideal 5 5 9 Antecipar necessidades de informa o no fluxo
226. e aula e Participa o em confer ncias ou simp sios com conte do educacional uma hora de re certifica o por hora de sess o atendida e Participa o em cursos educacionais corporativos unidade de educa o continuada ou horas de contato e Participa o em atividades como instrutor palestrante ou apresentador desenvolvimento e apresenta es iniciais at 60 horas por per odo de re certifica o e Auto estudo at 60 horas por per odo de re certifica o e Publica o de artigos livros disserta es ou blogs uma hora de re certifica o para cada 100 palavras at 60 horas por per odo de re certifica o e Outras certifica es 40 horas de re certifica o e Participa o em sociedades profissionais uma hora de re certifica o por hora de atividade 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 290 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento i D International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMEN ROFESSIONALS e Papel de lideran a em sociedades profissionais 20 horas de re certifica o por ano at 60 horas por per odo de re certifica o e Outras atividades de educa o continuada profissional podem ser submetidas para aprova o pelo Comit de Certifica o geralmente uma hora de re certifica o por hora de atividade ABPMP BPM CBOK Vers
227. e aumentar capacidade Essa informa o se transforma em um recurso valioso para a ger ncia e lideran a no sentido de compreenderem como o neg cio est funcionando e tamb m os ajudando a tomar decis es corretas sobre como se adaptar a um ambiente em mudan a e a assegurar que os processos que prov em suporte ao neg cio sejam os melhores para alcan ar objetivos estabelecidos 4 3 Quando efetuar a an lise A necessidade de analisar um processo pode ser resultado do monitoramento cont nuo dos processos ou pode ser disparada por eventos espec ficos Essa sess o discute o impacto de cada um deles 4 3 1 Monitoramento continuo O gerenciamento de processos de neg cio um compromisso de longo prazo como parte da estrat gia de neg cios em vez de uma simples atividade que completada e ent o esquecida Gerenciamento do neg cio por processos implica n o somente que haja uma m trica de desempenho consistente que monitore os processos da organiza o mas tamb m que essas m tricas sejam rotineiramente revisadas e os passos sejam tomados para assegurar que o desempenho do processo alcance os objetivos predeterminados da organiza o Como tal o objetivo eventual de qualquer organiza o deveria ser a habilidade de analisar continuamente processos enquanto s o executados atrav s do uso de ferramentas e t cnicas de monitoramento Quando isso ocorre decis es oportunas podem ser tomadas A an lise cont nua traz benef
228. e certo n mero de atividades interfuncionais de planejamento a compra de engenharia a desenho constru o e o processo de colocar a capacidade em produ o Cada uma dessas atividades poderia incluir equipes interfuncionais com representantes de finan as compras engenharia produ o manufaturada Tl e outras organiza es funcionais O fato de processos de suporte n o gerarem diretamente valor aos clientes n o significa que n o sejam importantes para a organiza o Os processos de suporte podem ser fundamentais e estrat gicos organiza o na medida em que aumentam sua capacidade de efetivamente realizar os processos prim rios 2 4 3 Processos de gerenciamento Processos de gerenciamento s o utilizados para medir monitorar e controlar atividades de neg cios Tais processos asseguram que um processo prim rio ou de suporte atinja metas operacionais financeiras regulat rias e legais Os processos de gerenciamento n o agregam diretamente valor aos clientes mas s o necess rios a fim de assegurar que a organiza o opere de maneira efetiva e eficiente ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 39 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 2 5 Tipos de atividades 2 5 1 Valor agregado Atividades que agrega
229. e curso proporcionar uma compreens o de desenho de processos bem como simula o e testes de desenho de processos O p blico para esse curso obrigat rio inclui usu rios de neg cios analistas ou modeladores de processos de neg cio e tecn logos em BPM ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 277 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Transformacao de processos Descri o do curso Implementa o de processos de negocio a ponte entre desenho e execu o Esse curso examina os passos necess rios para transformar o desenho dos novos processos validados em um conjunto de subprocessos operacionais testados e documentados e fluxos de trabalho que s o aceitos como apropriados pelas partes interessadas treinadas Objetivos do curso Ao final do curso os alunos obter o profici ncia nos seguintes objetivos de aprendizado e Como implementar e gerenciar mudan as em processos e Avalia o de processos e controle de qualidade T picos principais e Entendendo a fase de Implementa o e Implantando BPM e Automa o de processos e Entendendo as melhores pr ticas e metodologias de BPM e Monitoramento e reporte de BPM e Preparando para o teste de negocio e Desenvolvendo planos de roll out e Implementando mudan
230. e de fornecedores e dedicada promo o dos conceitos e pr ticas de BPM A ABPMP orientada e conduzida por praticantes de BPM A ABPMP Brasil dirigida por profissionais da rea que ocupam fun es no Comit Executivo do cap tulo brasileiro e est o diretamente subordinados ao Board of Directors da ABPMP International em Chicago IL EUA Os membros da ABPMP realizam trabalho volunt rio na Associa o e pautam suas condutas pessoais e atividades profissionais de acordo com o C digo de Etica da ABPMP que comp e este documento A tradu o do ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 para o portugu s foi realizado no Brasil atrav s de trabalho volunt rio e participa o ativa de membros categoria Professional da ABPMP Brasil Os seguintes profissionais participaram do trabalho da tradu o T revis o R e ou elabora o do gloss rio G Jos Davi Furlan MSc CBPP Santana de Parna ba SP membro do BPM CBOK Maintenance Committee Revis o geral consolida o formata o padroniza o e gerenciamento de configura o S rgio Mylius da Silva Porto Alegre RS Coordenador da equipe de trabalho Carlos Eduardo Fonseca Pimenta S o Paulo SP T R G Joao Rufino de Oliveira Rio de Janeiro RJ T R G Alexandre Mota Machado Porto Alegre RS T R Ana Catarina Lima Silva Belo Horizonte MG T R Maria Jos Bel m Martins Moreira Rio de Janeiro RJ T R Marcelo Raducziner Rio
231. e detalhes Maturidade do processo Ponto no qual um processo espec fico explicitamente definido administrado medido controlado e efetivado ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 315 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Medicao de desempenho de processos A medi o de desempenho prov informa o necess ria para que os gestores tomem decis es corretas sobre a aloca o de recursos em suas opera es de neg cio de forma a atingir os objetivos estabelecidos Um gerenciamento efetivo de processos requer medi o e controle do desempenho Tipicamente envolve estabelecer objetivos metas e indicadores mensurar o desempenho atual e revisar a efici ncia e efic cia dos processos de neg cio M todo DMAIC DMAIC um m todo para solu o de problemas visando melhoria de processos e qualidade As fases propostas pelo modelo s o 1 Definir objetivos para melhoria dos processos que sejam alinhados com a demanda dos clientes e estrat gia do neg cio 2 Mensurar aspectos chave dos processos e coletar dados relevantes 3 Analisar dados para verificar rela es de causa e efeito 4 Melhorar processos com base em t cnicas de an lise de dados 5 Controlar desvios em rela o a metas e corrigi l
232. e do processo e cria um alicerce para melhoria cont nua rumo a um n vel superior Modelo de processo S o representa es do funcionamento do neg cio Diferentes n veis ou perspectivas de processos de neg cio s o expressos pelos modelos que mostram diferentes escopos e n veis de detalhe para diferentes p blicos e finalidades 0 Organiza o orientada a processos Organiza es criadas com vis o voltada para a realidade externa Gerenciamento horizontal e trabalho orientado ao processo como um todo Processos possuem um dono ou respons veis claramente definidos P Parte interessada Stakeholder Tradu o do termo stakeholder utilizado para designar pessoas institui es ou organiza es que de alguma maneira s o influenciadas ou impactadas pelas a es de uma organiza o Ou impactam a organiza o s cios por exemplo que definem metas e requisitos a serem alcan ados Patrocinador Sponsor de projeto de processo O patrocinador proporciona recursos financeiros humanos materiais para o projeto de processo de neg cio resolve problemas e trocas de escopo aprova entreg veis e proporciona direcionamento de alto n vel Tamb m defende o projeto de processo de neg cio dentro da organiza o PDCA O PDCA conhecido tamb m como ciclo de Deming tem por objetivo a aplica o do ciclo de melhoria continua de um processo Divide se em quatro fases Planejar Executar Verificar e Agir ABPM
233. e ee sersesererseserensesersesesersesesereeseseeeeseeeeeeseeeeeeseeeeees pees EA CASO CANOA OA eee e eee nese Oneness ee Re eO eS ROSES ES RSSEORSRSSSOHSRSSSOHSRSSSOHSESSSORSROSSORSROSEOHSSSSESESSSSSSRSSSSSSRSSSSSSESEOSSSSSSSSSSSSR0SS0000 000000000000 SE SEO ESEESSOESSCSSS ESSE SSS SSSCSSSESSEOSSOESSSSSSESEESSSESEESSSESSESESRSSESESRESEOES 2 E Obter um executor de _ Usuario pouco Falta de compromisso processo de neg cio disposto com a mudan a bem sucedido e com _ senso de propriedade Necessidade de lideran a forte para superar diferen as _ individuais especialmente _ interfuncionais Cria o de um apelo M ltiplos usu rios comum para promover comprometimento Criar uma declara o Objetivo s n o Gera o de x clara sobre objetivos e expectativas nao claro s eR T benef cios do projeto de processo de neg cio Falta de clareza lt Comunicar um elo na liga o entre Menor compromisso expl cito entre mudan as mudan a de _ Para adotar mudan as de processo de neg cio tarefas e benef cios e benef cios recompensas a Entregar benef cios o Falha na ado o E j E e E mais cedo poss vel para benef cios n o escadas sustentar o suporte ao projeto BPM ossessssesesssseeseseessesessosesesseseesessssesseseesesessessesessessssesesssssesssssseessssemi LARES AAAIIEEEESAAAMEEEECO AA EE ED COD AADEE DECORE DOSE O DOOR DOCE O DOSE O DOOR O DOOR nuna
234. e neg cio devem ser analisados dentro do contexto do portf lio de processos de neg cio atual Para o sucesso de implementa o BPM presta o de contas bem definida do dono de processo at donos de subprocessos de neg cio deve ser estabelecida em conjunto com m tricas apropriadas Objetivos e Refor ar a import ncia de alinhamento entre estrat gias corporativas e gerenciamento de processos de neg cio e Criar objetivos BPM alinhados em prover valor aos clientes e Desenvolver uma organiza o baseada em processos com donos de processos e subprocessos para estabelecer responsabilidades claras por presta o de contas e Desenvolver processos de neg cio ponta a ponta para promover interfuncionalidade colaborativa e Analisar riscos e retornos de investimento em novos processos de neg cio no contexto de recursos limitados e portf lio de processos de neg cio e Entender os benef cios de estabelecer um Escrit rio de Gerenciamento de Projetos de Processo de Neg cio e um Comit de Processos T picos principais e Alinhamento de estrat gias BPM e organizacionais e Aplica o de modelos de estrat gia de neg cio a estrat gia BPM e Cria o de processos de neg cio ponta a ponta interfuncionais 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 286 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w
235. e neg cio que impactam a es de implementa o do processo de neg cio atual deve ser cont nuo 6 Gerentes seniores donos de processos de neg cio e gerenciamento do processo de neg cio devem permanecer ativos e vis veis para conduzir a mudan as bem sucedidas 7 A convers o do processo de neg cio meticulosa por m uma armadilha f cil para falhas de implementa o 2 8 O escopo e a taxa de mudan a de processos de neg cio n o deveriam exceder a capacidade de absor o de mudan as pelos donos dos processos e executores 9 Avaliar o realizado versus benef cios esperados Compartilhar vit rias Aprender com derrotas 10 Treinamento inadequado conduzir perda de produtividade de E gerenciamento ou processo de neg cio e prov vel falha do projeto 11 Escolher t cnicas de implementa o de processos de neg cio que proporcionem um alinhamento correto com escopo e complexidade de requisitos do projeto ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 179 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 8 Organiza o de gerenciamento de processos Os cap tulos anteriores discutiram como a introdu o de disciplinas de gerenciamento de processos de neg cio e tecnologias habilitadoras
236. e outro sistema nesse caso um software que tem a capacidade para simula o A maioria dos fornecedores de modelagem corporativa tem capacidades de simula o como parte de seu software Em ess ncia um processo modelado no software com todos os par metros associados com o processo inseridos no software Exemplo de par metros de tempo de ciclo para cada atividade e Tempo na fila antes do trabalho iniciar e Tempo de atraso do trabalho do in cio do envolvimento de recursos at o in cio do trabalho e Tempo de trabalho do in cio do trabalho at a produ o da sa da e Tempo de fora da fila da produ o de sa da at libera o da sa da Exemplos de par metros de custo s o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Awww abpmp br org Pag 141 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Trabalho total de custos de pessoal alocado o Recursos associados a cada atividade o O custo de cada recurso Material o Custos diretos Material consumido cada vez que uma atividade executada e Despesa geral custos administrativos alocados como percentual de trabalho o Custos indiretos alocados para atividades que requerem recursos que incorrem em um intervalo de tempo Outras considera es sobre par metros s o
237. e tipo de t cnica anal tica inclui uma ampla variedade de pr ticas bem conhecidas tais como rvores de decis o an lise de probabilidade diagramas de causa e efeito entre outras A linha comum entre esses m todos anal ticos examinar o relacionamento entre 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 94 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS decisao e resultado Tudo para ajudar o analista de processos nao so a descobrir porque um processo tem tomado essa forma com o passar do tempo mas tamb m para criar um novo processo 4 6 17 7 An lise de distribui o Embora o termo an lise de distribui o signifique coisas diferentes em disciplinas diferentes o termo geralmente se aplica a uma compara o de dados baseados em atributos Essa compara o seria plotada em um gr fico para mostrar as compara es dos pontos de dados A forma de distribui o curva ou linha reta pode ajudar o analista de processos a identificar a maior popula o de dados afetada por um atributo particular nos dados ou ajudar na predi o da probabilidade de um resultado ou ajudar ainda na compreens o do grau de varia o que existe dentro dos dados Um exemplo seria uma compara o da distribui o de idade de uma base do cliente Pl
238. e um desenho 5 3 Pap is em desenho de processos A seguir est o os pap is chave na defini o do desenho de processos O n vel de envolvimento de cada papel depende do escopo do processo e o grau de mudan a Mudan as transformacionais de processos que afetam a organiza o como um todo devem ter uma abordagem de cima para baixo top down envolvendo cada um dentro da organiza o e serem lideradas pela equipe de gerenciamento executivo Melhorias de processo espec fico ou departamentais requerem uma abordagem mais pr xima de baixo para cima bottom up envolvendo apenas aqueles indiv duos ou grupos necess rios para efetivar a mudan a dentro do escopo do processo Um indiv duo pode assumir mais de um papel no projeto de processo de 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 108 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS negocio Para evitar a reinven o da roda com uma abordagem de baixo para cima o gerente de projetos deveria consultar outros departamentos para determinar se um projeto de processo de neg cio similar j foi conclu do Caso isso tenha ocorrido quaisquer li es aprendidas e abordagens empreendidas podem ser consideradas para esse novo projeto 5 3 1 Lideran a executiva O papel da lideran a
239. ecess ria ap s uma atualiza o do plano estrat gico para realinhar processos visando atender os novos objetivos da organiza o 4 3 2 2 Itens de desempenho O desempenho atual pode ser declarado inadequado por uma variedade de raz es tais como qualidade de produto ou servi o n o aceit vel ndice alto de refugo taxas de produ o n o alinhadas com a demanda etc A an lise de processos pode ajudar na determina o das raz es das n o adequa es e identificar as mudan as que podem melhorar o desempenho 4 3 2 3 Novas tecnologias Tecnologias avan adas podem melhorar o desempenho do processo e uma an lise ir ajudar no entendimento de como podem ser adotadas Novas tecnologias entretanto devem ser aplicadas deliberadamente para evitar consequ ncias n o intencionadas Por exemplo introduzir uma m quina mais r pida no meio de um processo sem aumentar a produ o nas etapas precedentes e subsequentes pode conduzir inani o da m quina no ponto de entrada ou no ac mulo de invent rio no ponto da sa da A an lise de processos ajudar a organiza o a compreender como e onde novas tecnologias devem ser aplicadas para obter o m ximo benef cio 4 3 2 4 Novos neg cios Quando novos empreendimentos ou neg cios s o antecipados gerentes e l deres deveriam se preocupar em identificar os processos que ser o requeridos para entregar com sucesso os novos produtos e servi os 4 3 2 5 Fus es e aquisi es F
240. ecursos financeiros Geralmente conduzido paralelamente negocia o de contrato entre partes sendo sua conclus o um pr requisito para a defini o do formato final dos termos t cnicos e comerciais do contrato a ser celebrado Utilizado com frequ ncia em iniciativas de terceiriza o de processos de negocio BPO oe EAI Integra o de Arquitetura Organizacional um enfoque que permite o movimento e troca de informa es entre diferentes aplica es e processos de neg cios da organiza o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 309 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS ECM Gerenciamento de Conte do Organizacional um conjunto de tecnologias usadas para gerir o ciclo de vida da informa o n o estruturada passando pelas fases de cria o captura armazenamento controle de vers o indexa o gerenciamento limpeza distribui o publica o pesquisa e arquivo relacionando os conte dos com processos de neg cio A defini o oficial do termo foi criada pela organiza o internacional AIIM em 2000 ERP Enterprise Resource Planning Sistema Integrado de Gest o Organizacional Termo que descreve um conjunto de atividades de gest o organizacional apoiadas por aplica es de
241. ed Science and Technology Como Consultora S nior em Gerenciamento de Processos de Neg cio suas responsabilidades incluem o desenvolvimento de Governan a em BPM treinamento assessoria e suporte em iniciativas de melhoria de processos Al m de ser palestrante frequente e l der de cursos em confer ncias nacionais Sandra tem publicado v rios artigos em BPM Graduada em Ci ncias da Computa o pela Universidade de Regina possui certifica o profissional em gerenciamento de projetos PMP ee atualmente Presidente da Association of Business Process Management Professionals Capitulo de Portland Andrew Spanyi MBA Andrew Spanyi fundador e diretor presidente da Spanyi International Inc Andrew possui aproximadamente duas d cadas de experi ncia em consultoria incluindo atribui es como Dirigente do Rummler Brache Group e Gerente de Pr ticas junto Kepner Tregoe Inc Sua experi ncia em gerenciamento inclui designa es em SCONA na qualidade de Vice presidente S nior e na Xerox Learning Systems como Diretor de Marketing e Desenvolvimento de Neg cios Tem gerenciado mais de 100 projetos de grande porte de melhoria de projetos e participado de dezenas de programas de treinamentos gerenciais e de vendas Andrew autor de dois livros More for Less The Power of Process Management e Business Process Management is a Team Sport Possui bacharelado em Economia e MBA em Marketing Finan as pela York University Toronto
242. elhoria cont nua e otimiza o de processos Nesse contexto processos otimizados s o aqueles que consistentemente atingem as metas predefinidas em termos de efici ncia e efetividade S o gerenciados de tal forma que sejam capazes de responder a mudan as ambientais visando resultados consistentes 7 1 O que transforma o de processos Transforma o de processos a evolu o planejada de um processo de neg cio utilizando uma metodologia claramente definida e abordagem disciplinada para garantir que o processo de neg cio continue a atingir os objetivos de neg cio Processos de neg cio s o afetados por muitos fatores dentro e fora do controle da organiza o A transforma o de processos habilitada por princ pios do gerenciamento de processos de neg cio e governan a adotada pela organiza o Dependendo do n vel de maturidade a organiza o adotar v rios m todos para monitorar e responder a esses fatores de maneira e tempo apropriados para atender cada situa o Isto pode ser alcan ado atrav s de uma estrat gia de melhoria cont nua ou por projetos conforme necess rio Alguns dos m todos mais conhecidos s o discutidos aqui 7 2 Metodologias de melhoria 7 2 1 Six Sigma A origem da metodologia Six Sigma foi na Motorola em meados da d cada de 80 Foi popularizada pela GE em meados da d cada de 90 quando Jack Welch elogiou a redu o de custos que a organiza o foi capaz de alcan ar Em m
243. em o processo e a disciplina de gerenciamento de BPM ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 31 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Acima de tudo BPM uma disciplina gerencial e um enfoque para gerenciar processos de neg cio de uma organiza o A tecnologia de habilita o n o tem significado sem as disciplinas e os processos de gerenciamento para explorar a tecnologia BPM envolve gerenciar o trabalho ponta a ponta que a organiza o desempenha para criar valor aos clientes O desempenho desse trabalho essencialmente como as organiza es realizam suas miss es Muitos fornecedores de tecnologia criaram aplica es que auxiliam organiza es a gerenciar melhor seus processos de neg cio Tipicamente essas tecnologias envolvem ferramentas para projetar e modelar visualmente processos de neg cio simular e testar processos automatizar controlar e avaliar processos de neg cio fornecer feedback e relatar o desempenho de processos Alguns fornecedores combinaram essas fun es em sistemas de gerenciamento de processos de neg cio que fornecem uma plataforma integrada completa de BPM referida geralmente como BPMS Business Process Management Systems A maioria das grandes organiza es tem um investime
244. enho atrav s de atividades de agrega o de valor 118 5 5 3 Minimizar handoffS ss reereeeeereeeeeereeeesaeeeeeeeaaneeea 118 5 5 4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido 119 5 5 5 Estabelecer ponto nico de contato s 119 5 5 6 Criar processo separado para cada grupo 120 5 5 7 Assegurar fluxo CONTINUO cccccccesscceseesscceessseceeesssecesssseceesseees 120 5 5 6 Reduzir tamanho do l0te ccccccccccccsssccceeeesssccceeessseeceeessseeeeeens 120 5 5 9 Antecipar necessidades de informa o no fluxo do processo 120 5 5 10 Capturar informa o uma vez na fonte e compartilhar 121 5 5 11 Envolver o menor n mero poss vel de pessoas 121 5 5 12 Redesenhar e depois automatizar 122 5 5 13 Assegurar qualidade NO in cio errei 122 5 5 14 Padronizar PFOCCSSOGS cccccccccessscceeessssceceessssseecseessseeeeeeeaes 122 5 5 15 Colocar equipes juntas ou em rede para quest es complexas123 5 5 16 Considerar terceiriza o de processos de neg cio 123 5 6 REGRAS DEINECOCIO erreneren a PGS Eae dc pa 123 5 7 CONFORMIDADE DE PROCESSO csccccsssccessecceseecesseeeesseeeesseeeesaees 124 5 8 CONSIDERA ES oprana agro PNG aa oia aaa adro adag and 124 5 8 1 Lideran a EXCCULIVA 00 0 ccccccccccccessccceeesssceceesssceeceesesseeeceeesaeeeees 124 5 8 2 Propriedade do PrOoC SSO cccccccccesssccccesesssceeeeessseeceesssseeeeeens
245. ente os ltimos cinco S alinhados com a estrat gia estrutura e ambiente da organiza o Assim para melhorar o desempenho da organiza o gerentes e executores treinados em BPM devem adotar tarefas modificadas em processos de neg cio novos ou revisados de acordo com valores compartilhados e nutridos pela lideran a Essa abordagem hol stica deveria produzir consequ ncias intencionais e funcionais e minimizar consequ ncias n o intencionais e disfuncionais Esses alvos para mudan a de processos deveriam ser buscados dentro de uma estrutura de trabalho para gerenciamento de mudan a Muitas estruturas de trabalho abertas e propriet rias t m sido propostas Uma estrutura de trabalho que tem perdurado com o tempo o modelo Lewin Schein Schein 1987 Essa estrutura de trabalho possui tr s est gios ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 171 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM V Corpo Comum de Conhecimento E E a ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS _Estagio Nome Conteudo Criar motiva o e prontid o para mudan a ou desaprender o comportamento atual da tarefa atrav s de a Comunica o e aceita o da informa o n o confirmada admiss o de que algo n o est funcionando adequadamente 1 Descongelamento uma ponte em chamas b Conectar informa
246. ento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Disponibilidade de recursos internos e compromissos possivelmente ndices precisam ser negociados dentro do grupo de processo de neg cio e outros grupos relevantes na organiza o Lacunas na disponibilidade e expertise podem requerer a contrata o de terceiras partes externas Esfor os de menor escala podem envolver somente uma ou duas pessoas da equipe de desenvolvimento talvez apenas o gerente de processo de neg cio designado ou profissional de manuten o A vers o mais recente do or amento de implementa o BPM deve ser revisada para consist ncia com atividades planejadas e revisadas e seus custos relacionados Requisi es por verba adicional pode requerer o desenvolvimento e apresenta o de uma justificativa bem documentada Dependendo do montante de fundos recebido o plano de implementa o BPM pode requerer modifica o Um esfor o de menor escada pode ter alocado fundos limitados que inclui todos os est gios de desenvolvimento em uma soma nica Atrav s do projeto de processo de neg cio uma an lise e gerenciamento de riscos realizada para melhorar a chance de sucesso do resultado Tipicamente as maiores preocupa es se concentram em custos cronograma e desempenho do projeto Embora a defini o de projetos BPM escopo diagn stico e riscos de desenho tenha
247. equeridos para prover suporte a ou habilitar o processo e qu o sustent veis s o e Onde se encaixa na cadeia de valor da organiza o e O processo est alinhado com os objetivos estrat gicos da organiza o e Fornece valor organiza o e qu o cr tico e Qu o bem funciona no ambiente de neg cio atual e qu o bem poderia se adaptar se o ambiente mudar e Quais s o os riscos externo ambiental ou interno para o processo e pode o processo se adaptar para sobreviver a esses riscos Antes de entender um processo de neg cio o analista deve tamb m entender como o neg cio e o ambiente de neg cio interagem Uma an lise do ambiente de neg cio inclui compreens o do mercado fatores externos que afetam o mercado demografia e necessidades dos clientes estrat gia de neg cios fornecedores e como o trabalho se altera para atender as necessidades dos clientes O ambiente de neg cios muda com o passar do tempo logo os processos da organiza o devem mudar tamb m A an lise de neg cio ajuda compreender as mudan as ambientais que ocorrem desde a cria o do processo e pode ajudar a explicar as raz es de desempenho ruim de um processo Aumento nos pre os de petr leo por exemplo pode levar a aumento nos pre os da gasolina e fazer com que pessoas estejam menos inclinadas a dirigir longas dist ncias levando as a ficar mais em casa em vez de sair de f rias Entendendo a import ncia dessas rela es entende se
248. equipe BPM Requisitos legais e regulat rios est o for ando executivos a prestarem mais aten o aos processos internos e press es competitivas adicionam motiva o aos executivos e membros do comit para compreender e O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 246 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS melhorar processos importantes As vantagens que podem advir de projetos de processo de neg cio podem ser significativas e profissionais de BPM estar o no centro das mudan as cr ticas 10 11 Conceitos chave 1 Sistemas de informa o s o parte integral de processos de negocio Profissionais de BPM necessitam compreender os sistemas de informa o existentes e suas fun es dentro dos processos de neg cio 2 BPMS tratam o ciclo de vida completo de gerenciamento de processos modelagem e desenho de processos implementa o e execu o de processos monitoramento e controle de processos an lise e avalia o de desempenho de processos 3 BPMS podem incluir v rias capacidades de tecnologias previamente concebidas para necessidades espec ficas tais como imagens gerenciamento de documentos e conte do colabora o fluxo de trabalho roteamento e atribui o de trabalho gere
249. er de processo coordenador de processo gestor de processo e representante de processo s o frequentemente utilizados Em adi o ao t tulo a ess ncia desse papel tamb m pode variar Donos de processos podem ser indiv duos ou uma equipe que compartilham responsabilidades comuns Podem ter autoridade direta ou indireta sobre a estrat gia or amentos e recursos Seu escopo de responsabilidade pode variar Podem ser donos de processos de neg cio isto preocupados com O processo de neg cio ponta a ponta que entregam valor diretamente a clientes da organiza o Ou podem ser donos de processos de suporte que est o preocupados com os processos que suportam processos de neg cio da organiza o tais como processos de recursos humanos financeiros ou tecnologia da informa o Podem ser donos de subprocessos preocupados com subcomponentes de um processo de neg cio geral ponta a ponta ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 183 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS O papel de Dono do Processo pode envolver outros deveres tais como liderar esfor os de transforma o integrar resultados de processo com outros donos de processo defender prioridades do processo realizar benchmarking de desempenho do processo ou trein
250. er fundamental que aqueles que est o alocando 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 102 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS recursos permitam que recursos apropriados sejam liberados de responsabilidades di rias para que o projeto possa ser completado 4 8 7 Intera o com o cliente Um dos principais fatores que levam uma an lise ao sucesso considerar o cliente dentro do processo Se um processo parece funcionar dentro do contexto da organiza o pode n o necessariamente funcionar para o cliente Inevitavelmente sem considerar o cliente no processo sua satisfa o ser sacrificada e o processo n o ir resultar em melhoria de desempenho conforme esperado H uma tend ncia crescente rumo considera o dos relacionamentos interdepartamentais como relacionamentos orientados a servi o ao cliente Esse tipo de relacionamento deve ser considerado com cautela Embora as mesmas intera es orientadas a servi o ao cliente devessem ocorrer dentro de departamentos da organiza o como intera es em dire o a clientes importante entender que transa es entre departamentos n o s o transa es com o cliente a menos que os departamentos sejam unidades de neg cio separadas que tamb m servem clientes
251. era es NUMANAS cccccccccccccsssceeensseeeenseeeeees 96 4 7 DOCUMENTA O DA AN LISE 100 4 8 CONSIDERA ES seen nn ener ta dias 100 4 8 1 Lideran a CXOCUTIVAL cccccccccccccceesceceeesssseecesessseecceesssaeeceeensaeeees 100 4 8 2 Maturidade de processos organizacionais 101 4 8 3 Evitando o desenho de solu es durante a an lise 101 4 8 4 Paralisia de ANATISE ccccccccccccccccsesscccessseceessseccessseeceessseceesseeees 102 4 8 5 An lise com m tricas erereeeeeeeeeeerenneeeeeaneeos 102 4 8 6 Tempo apropriado e aloca o de recursos 102 4 8 7 Intera o com o CHIONHC ccccccccccccccesssscceesssssceceeessseeeceeessseeeees 103 4 6 8 BONCAMALKING ccccccccccccssccccessecesessecesesseeecessseeesesseeeeesseeeeeseeees 103 4 8 9 Compreens o da cultura organizacional 105 4 9 SO NCI SA Os asiaticas ani acne EEANN PEE a ao qua 106 4 10 CONCEITOS CHAVE cccccccesscceessccesseccesseeeeeseecesseeeesseeeeeseeeesseeeesseeens 106 5 DESENHO DE PROCESSOG cccsscssssssssssssscsssscscsssscsccsssssscsssssees 108 5 1 O QUE DESENHO DE PROCESSOS cccccessccesseeessceesseeeseceeseeeeseeeeas 108 5 2 POR QUE REALIZAR DESENHO DE PROCESSOS ercer 108 5 3 PAP IS EM DESENHO DE PROCESSOS cccccsccessscessecessecessecesseeeseees 108 5 3 1 Lideran a CXOCCUTIVAL 0 0 ccccccccccccsssccceeessscecceeessseeceeessseeeceesesaeeeees 109 5 3 2 Equipe de dese
252. erenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento dentro do negocio e encontrar quaisquer das seguintes desconex es a Objetivos de desempenho n o alcan ados b Falha nas intera es com o cliente c Handoffs que criam desconex es d Varia es de processo e Gargalos 5 V rias t cnicas de an lise podem ser utilizadas durante a an lise de processos para obter o tipo de informa o necess ria ao processo analisado As t cnicas utilizadas devem considerar sistemas de desempenho humano tecnologia ferramentas de modelagem ambiente de neg cios e avalia es da estrat gia 6 Metodologias e estruturas de trabalho de processos ajudam a guiar analistas de processos em um caminho comum e acordado para obter os melhores resultados 7 Fatores chave de sucesso para uma an lise de processos bem sucedida incluem lideran a executiva m tricas benchmarks intera es com cliente e considera es culturais relacionadas ao processo ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 107 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 5 Desenho de processos Este capitulo ira se concentrar no desenho ou redesenho do processo desejado e discutir pap is chave necess rios prepara o para o desenho
253. erenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento 9 6 3 9 6 4 9 6 5 9 6 6 Elisio Minternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS O sucesso dos processos depende de pessoas ou de equipes Os processos est o definidos e padronizados ao longo da organiza o Responsabilidade pelos processos presta o de contas As responsabilidades pelos processos t m sido definidas Quem deve prestar contas Patroc nio de processos Quem s o os principais patrocinadores dos processos definidos Alta administra o Ger ncia intermedi ria Departamentos Tecnologia da informa o Medi es de processos Medi es de desempenho de processos t m sido definidas Utilizadas Planejadas Consci ncia do processo envolvimento de pessoas Os colaboradores e ger ncia pensam em processos Qual o n vel de envolvimento de pessoas na defini o de processos An lise Melhoria de processo Qual n vel de m todos de gerenciamento de mudan as tem sido implantado O treinamento cont nuo tem sido alinhado com processos Alinhamento de processo Metas de processos est o alinhadas com estrat gias de neg cio Processos est o alinhados com metas organizacionais Descri es de postos de trabalho est o alinhadas com as defini es de processos A avalia o dos colaboradores est conectada a processos Tecnologia da informa o O g
254. erenciamento de TI utiliza BPM para seus processos Aplica es que suportam BPM est o definidas e utilizadas em processos chave 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 216 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e O gerenciamento utiliza aplica es BPM para prover suporte ao monitoramento de desempenho 9 6 9 Metodologia e Metodologias de processo estruturas de trabalho de processos e BPMS s o utilizados De maneira bem sucedida 9 7 Melhores pr ticas EPM Primeiro entender o neg cio sob do ponto de vista do cliente Ajudar a mudar a vis o t pica dos neg cios de dentro para fora que o paradigma funcional tradicional promove e ver a partir da tica do cliente ajudar a identificar medi es chave de desempenho que refletem requisitos particulares dos clientes Ent o buscar n o chamar os processos ponta a ponta pelo mesmo nome utilizado para descrever departamentos internos Ajudar a modificar a mentalidade para uma vis o orientada a processo novos nomes para ver as coisas de novas formas A seguir ser claro na defini o de cada processo ponta a ponta Clarificar onde o processo inicia seus passos chave departamentos envolvidos os entreg veis do processo medi es de desempenho do processo E
255. ernational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Enquanto a maioria das organiza es tem uma tonelada de dados sobre receitas margens ganhos e fluxo de caixa dados sobre fatores qualitativos tais como tempo de entrega no prazo precis o resposta e completitude s o por vezes dif ceis de reunir O princ pio orientador de fa a isso voc mesmo e fa a r pido se aplica aqui Amostragem recomendada sempre quando dados n o est o prontamente dispon veis a partir de sistemas de informa o existentes H duas vertentes na montagem e avalia o desse tipo de dados de desempenho atual Em primeiro lugar facilita uma vis o objetiva e compartilhada de como a organiza o est desempenhando quando colocada versus os requisitos de clientes Em segundo lugar estabelece uma linha base para avalia o posterior do tamanho da lacuna entre n vel atual de desempenho e o n vel de desempenho desejado Na equipe de mais alta hierarquia existem muitas armadilhas importantes que dificultam alcan ar um entendimento compartilhado de como a organiza o est desempenhando versus os requisitos dos clientes L e O primeiro deles a falta de franqueza em mensurar o que os clientes realmente querem e A segunda armadilha encontrada muito sutil e por conseguinte mais problem tica Muitas vezes come a quando um ou v rios membros da equipe de lideran a contestam veementemente a validade dos dados
256. erros devem ser conduzidas A primeira classe de testes endere a testes funcionais de fluxo de trabalho de segmentos BPM cada tarefa nova ou revisada automatizada ou manual avaliada independentemente As sa das satisfazem os requisitos O tempo de ciclo esperado alcan ado Os pr ximos testes de integra o avaliam a interoperabilidade entre componentes de processos interfuncionais relacionados a BPM Um foco somente nos m dulos internos de processos de neg cios manuais e automatizados Um segundo foco com componentes externos por exemplo banco de dados outros processos de neg cio internos aplica es corporativas tais como distribui o ou Call Center Testes de software adquiridos externamente iniciariam com esse segundo foco Testes de stress s o executados para avaliar a habilidade de pessoas software e hardware em completar transa es sob demandas de alto volume com um mix t pico de tarefas executadas concorrentemente Testes de usabilidade s o completados por uma amostra dos executores representativos de processos de neg cio para identificar melhorias priorizadas para o release atual ou um pr ximo release H uma efici ncia proposta ou mudan as em fatores humanos recomendados Essa classe de testes especialmente cr tica para ado o do software pelo usu rio Um teste de aceita o avalia a opera o de todos os componentes manuais e automatizados com a participa o de u
257. ervados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 197 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS O componente final nessa fase de planejamento um plano de comunica o s lido que transmita claramente a vis o de processo corporativo as atribui es chave de responsabilidade e presta o de contas e os objetivos de alto n vel e ent o o engajamento de pessoas na organiza o 9 1 Defini o do gerenciamento de processos corporativos O gerenciamento de processos corporativos EPM Enterprise Process Management assegura o alinhamento do portf lio de processos de neg cio ponta a ponta e da arquitetura de processos com a estrat gia de neg cio da organiza o e aloca o de recursos Fornece um modelo de governan a para o gerenciamento e avalia o de iniciativas Envolve a delibera o colabora o e a defini o crescente de tecnologias de apoio melhoria inova o e gerenciamento de processos de neg cio ponta a ponta que conduzem a agilidade do neg cio 9 2 Benef cios do EPM Uma organiza o cria valor para seus clientes atrav s do desempenho de seus grandes processos de neg cio interfuncionais Esses processos determinam a forma na qual uma organiza o desenha faz vende fornece servi os a seus produtos e executam seus servi os O gerenciamento de pro
258. ervados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 122 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 5 5 15 Colocar equipes juntas ou em rede para quest es complexas Problemas complexos requerem que pessoas se debrucem sobre dados e informa es em tempo real Se problemas complexos ocorrem com frequ ncia junte as equipes de trabalho Se essa jun o n o faz sentido use equipe em rede para que a informa o possa fluir normalmente 5 5 16 Considerar terceiriza o de processos de neg cio V rias organiza es podem decidir que o melhor curso de a o terceirizar um ou mais processos para organiza es especializadas A terceiriza o de certos processos pode liberar a organiza o a focar em processos estrat gicos que geram mais valor Se terceiriza o uma op o deve ser comparada com custos de redesenho e execu o do processo internamente bem como comparada a riscos associados com a terceiriza o tais como prote o de propriedade intelectual qualidade e controles delegados organiza o de terceiriza o contratada e desincorpora o de atuais colaboradores Tais riscos podem incluir a solv ncia do contratado integra o de seus processos com os da organiza o contratante e mudan a cultural que resultar da terceiriza o Tamb m im
259. ervados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 90 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e As pessoas que deveriam estar envolvidas no projeto de analise de processo Essas informa es podem ser encontradas por v rios m todos como segue e Entrevistas com indiv duos envolvidos no processo e Registros de desempenho revis es de transa o dos processos embora esse dados possam ou n o substanciar a informa o aprendida em entrevistas com partes interessadas e talvez ensaios do processo e Reportes de auditoria identificando anomalias e pequenos aspectos no desempenho organizacional 4 6 15 1 Entrevistas Um metodo importante de coleta de informa es e prepara o para a an lise de processos entrevistar aqueles que t m atividades ou est o de alguma maneira associados ao processo Os que devem ser entrevistados incluem donos de processo partes interessadas internas ou externas fornecedores clientes ou parceiros aqueles que trabalham no processo e aqueles que passam entradas ou recebem sa das do processo Essas entrevistas podem ser formais presenciais ou conduzidas por telefone ou e mail Tipicamente o formato presencial o mais produtivo pois permite maior di logo e discuss o sobre o que realmente est ocorrendo ou ocorreu Uma entrevi
260. esausausauesaesausausaussussassausaussarsassausausanesgrsa Redu o do tempo de ciclo real _ Redu o do tempo de ciclo esperado Tabela 7 1 M tricas de implementa o de processos de neg cio Progresso de testes componentes manuais e automatizados Progresso da conclus o por est gio ou cumulativa itens Melhoria de efici ncia do processo de neg cio por subprocesso Uma fonte de m tricas adicionais o Guia para o Corpo de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos 3 Edi o Guia PMBOK A fase de implementa o de processos de neg cio um elo cr tico entre o desempenho planejado para o processo sua execu o e a realiza o dos benef cios de neg cio Componentes de processo software e pessoas devem executar dentro de toler ncias aceit veis para atingir alvos de desempenho Al m disso um processo bem desenhado que pobremente implementado ser um fracasso com consequ ncias de curto e longo prazos Em contraste um redesenho de processos ou esfor o de melhoria de processos independentemente da escala quando bem executado ir gerar benef cios esperados e sustentar a confian a de tomadores de 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 158 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFE
261. esenho dispon vel Frequentemente esses desenhos s o apresentados em MS Word ou MS PowerPoint como uma forma de reporiar laudos e compartilhar resultados Esse um meio comum de modelagem de processos utilizado nas organiza es hoje em dia O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 68 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 3 11 4 Modelagem e proje o audiovisual O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma eletr nica projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o desenvolvimento de modelos tornou se uma pr tica comum hoje em dia Essa t cnica traz muitos benef cios O modelo vis vel e pode ser modificado durante o workshop Quando a sess o conclu da n o h necessidade de transfer ncia para outra ferramenta Muitas ferramentas permitem que os modelos resultantes sejam r pida e facilmente compartilhados imediatamente via e mail ou logo ap s a sess o Adicionando ferramentas de videoconfer ncia baseadas em web as partes interessadas remotas tamb m podem participar das sess es Al m disso diversas ferramentas de modelagem atuais s o baseadas em reposit rio que permitem o reuso de objetos ou padr es anteriormente j definidos em esfor os anteriores 3 12 Simula o de proce
262. esenho do processo incluem a Desenhar o processo com ferramentas de modelagem b Definir atividades do novo processo c Definir regras do novo processo SesessnnnnnnnnnnnnnnnNnNANENNNNANENNNNANENENNANENNNNENENNNNANENENNANENSNNANENENNANANENNANENNNNANENSNAANENENNANENENNANENENAANANENNANENENAANANENAANENENAANANENAANANENNANENENAANENENAANENENNANANENAANENENAANENENAANANENAANENENAANANENAANANENAANANENAANANENAANANENNANANENNANANENAANANENNANANENAANANENAANANENAANANENAANANENAANANENAANANENAANANENANNANENENNANENANNANENENNENENENNENENEEN ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 127 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento E Internationa ASSOCIATION OF BUSI PROFESSIONALS d Definir handoffs entre atividades e Definir m tricas f Fazer compara es e benchmarking g Fazer simula es e testes Criar um plano de implementa o 6 Fatores chave de sucesso incluem o envolvimento da lideran a executiva donos de processo e equipes interfuncionais 7 Desenho de processos deve ser de melhoria cont nua e n o um evento isolado 8 Organiza es devem assumir o compromisso de investir em gerenciamento de processos para se beneficiar da efici ncia do processo 9 Todos os processos deveriam estar alinhados com as necessidades do cliente e com a estrat gia do neg cio O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK
263. eservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 110 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS documenta o do estado atual termo claro de escopo para o desenho e uma lista de restri es Adicionalmente metodologias t cnicas e ferramentas de modelagem que melhor se encaixem na organiza o e aos objetivos requeridos para o desenho de processos devem ser selecionadas E poss vel que uma ferramenta de modelagem j tenha sido utilizada na fase de an lise Durante a fase de an lise os processos na organiza o s o listados pontuados e priorizados permitindo revelar uma imagem clara dos pontos fracos do processo ou processos atuais e ajuda na decis o sobre quais devem ser redesenhados e em qual ordem Uma vez que esses processos sejam selecionados o grau de mudan a pode ser avaliado para realizar tanto mudan as incrementais como mudan as sist micas em ampla escala As vezes feitas com frequ ncia pequenas mudan as podem ter um efeito igualmente significante no desempenho do processo da mesma forma que mudan as radicais de grande porte desde que seja fornecida uma vis o clara e aceita do estado futuro 5 4 1 Atividades chave e mapa para o desenho Com o conhecimento obtido pela an lise e estudo dos princ pios de desenho listados acima o desenho de proces
264. eservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 302 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento nternational ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Analise SWOT Estrutura de trabalho para identificar t picos chave em planejamento estrat gico Utilizado quando se lida com situa es complexas em um espa o de tempo limitado SWOT a sigla para Strenghts Pontos fortes Weaknesses Pontos fracos Opportunities Oportunidades e Threats Amea as Uma an lise SWOT consiste em avaliar a vis o interna dada pelos pontos fortes e fracos e a vis o externa dada pelas oportunidades e amea as An lise What lf An lise what if uma t cnica de simula o de possibilidades que lan a a pergunta E Se Muito utilizada em simula o Tamb m chamada de Sensitivity Analisys An lise de Sensibilidade baseia se na experimenta o de novos e alternativos cen rios de neg cio em um ambiente controlado Tamb m utilizada como rea de testes para a defini o de melhorias e avalia o de impactos T cnica eficaz para entendimento do desempenho e escalabilidade de um processo e o efeito de varia es em seus par metros Analista de processos Trabalha com gerenciamento controle melhoria e transforma o de processos bem como o desenvolvimento e manuten o de um reposit rio de modelos
265. esso Resultados Atuais Fatia de Mercado de 68 Processo de Pedido de Venda Queda na Satisfa o do Cliente Resultados Desejados Ciclo do Pedido de 1 Dia Quest es da Atividade Resultados Atuais Ciclo do Pedido de 9 Dias Processo de Pedido de Venda Formul rios imprecisos e tardios Resultados Desejados Zero Formul rios Incompletos 100 de Precis o dos Dados Pedidos Enviados Diariamente Resultados Atuais 10 dos Formul rios s o Incompletos 83 dos Dados s o Precisos Pedidos s o Enviados Semanalmente Figura 6 1 Pedido Entrega a Cliente Fonte Adaptado de Rummler ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 129 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS H v rios exemplos no mercado que demonstram como tratar m tricas de processos e s o frequentemente encontrados em organiza es que colocam import ncia no processo e m tricas associadas ao desempenho de processos versus somente m tricas financeiras isoladas Um exemplo ilustrar a import ncia dessa quest o Vamos assumir que uma organiza o est perdendo participa o de mercado A participa o de mercado atual de 68 mas o objetivo 80 Para simplificar esse um segmento de neg ci
266. essos de neg cio do modelo mestre da unidade de neg cio e quando suas atualiza es forem completadas e aprovadas feito seu check in de volta ao modelo mestre Um procedimento formal de controle de mudan a necessita estar implantado e em uso Esse procedimento deve incluir como requisitar check out check in crit rios de check in check out aprova es requeridas linhas de tempo e resolu o de conflitos Quando feito check out de qualquer componente um congelamento de sua linha base deve ser implementado Gerenciamento de modelos deveria ser tratado da mesma maneira que o gerenciamento de bases de dados e c digo fonte Rotinas de back up devem ser agendadas regularmente e procedimentos completos de recupera o de desastres devem estar a postos 10 7 Padr es H v rias tend ncias tecnol gicas surgindo em BPM que sugerem m todos e pr ticas padr es Dizer que h padr es reais para tecnologias BPM prematuro Contudo m todos para desenhar automatizar coordenar e simplificar a execu o de atividades de BPM t m envolvido pr ticas comuns e estruturas de trabalho para um n mero de atividades de BPM e tecnologias relacionadas Alguns desses m todos emergentes incluem tecnologias j discutidas tais como e Business Process Modeling Notation BPMN utilizada para desenho gr fico de processos e Business Process Execution Language BPEL para codificar atividades de processos executaveis e eXtensible Markup Lan
267. etric O enfoque GQM pode ser utilizado para selecionar medi es paras suportar os objetivos de neg cio Criado por Basili e Weiss 1984 os objetivos s o identificados quest es s o formuladas e temos quantific veis e m tricas s o estabelecidas Auxilia no estabelecimento de medi es de desempenho de processos Gr fico de barras Similares aos histogramas mas s o definidos sobre conjuntos de valores discretos Podem exibir qualquer valor num rico Gr fico de dispers o Mostra como uma vari vel tem se comportado em rela o a outra Normalmente utilizado como primeiro passo na explora o de dados Especialmente como parte de pesquisa de relacionamentos de causa e efeito H Handoffs Qualquer ponto em um processo onde trabalho ou informa o passa de um sistema pessoa ou grupo para outro transfer ncia de controle ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 313 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Histograma Mostra a frequ ncia de eventos que tem ocorrido sobre um dado conjunto de observa es e per odo de tempo Gr ficos de barra sao similares a histogramas mas n o necessitam estar baseados em medi es de vari veis cont nuas ou contagem de frequ ncia ala Indicador cha
268. existentes Os novos processos deveriam tamb m ser comparados com o estado atual Uma an lise de compara o permite que uma an lise de lacunas seja realizada a qual ira mostrar o n vel e escopo da mudan a Essa an lise fornece informa o importante que pode permitir equipe de projeto de processo de neg cio demonstrar economias potenciais do novo processo uma vez implementado Essa informa o ajuda a construir o caso de neg cio para o novo processo que ir ajudar no gerenciamento da resist ncia mudan a Atrav s da documenta o de lacunas entre o processo velho e novo a informa o obtida fornece uma forma de medir a necessidade da organiza o em gerenciar por processos A lacuna entre velho e novo pode mostrar o grau de economia que pode ser alcan ado atrav s de melhorias de processos em outras reas da organiza o A an lise do hist rico de eventos ou transa es do processo existente fornece informa o a respeito das condi es que criaram varia es na execu o do processo e seu respectivo desempenho Avalia o desse hist rico pode sugerir fatores chave incluindo frequ ncia do evento carga de trabalho do evento ou complexidade do evento que por sua vez podem oferecer um conjunto de cen rios de a es de eventos que o processo proposto deva acomodar Esses cen rios devem ser testados para avaliar a robustez do desenho proposto Finalmente uma an lise de compara o tamb m permite que a e
269. fer ncia de cadeia de valor VRM Value Chain Referente Model do VCG Value Chain Group H tamb m um n mero de modelos por segmento de neg cio tais como o eTOM na rea de telecomunica es e o ACORD www acord org nos setores de seguros que est o ganhando crescente aten o Deveria ser notado que enquanto esses modelos s o excelente fonte de informa o para estimular o pensamento a maioria das organiza es encontra necessidade de customizar tais modelos para seu uso otimizado e relevante Os aspectos chave desses modelos est o discutidos a seguir 9 4 1 Modelo de Atividade de Neg cio do Manual de Processos MIT O Modelo de Atividade de Neg cio BAM Business Activity Model do Manual de Processo do MIT Process Handbook um modelo de neg cio gen rico inclu do no Manual de Processo e tenta representar um modelo de alto n vel de tudo que ocorre no neg cio O n vel mais alto do modelo mostrado abaixo na figura 9 2 A atividade geral no BAM do MIT chamada Produzir como um neg cio e inclui cinco atividades b sicas que ocorrem de alguma forma na maioria dos neg cios Comprar Fazer Vender Desenhar e Gerenciar O Manual de Processos do MIT adicionalmente subdivide cada um dessas atividades em alto n vel como subpartes Por exemplo Comprar inclui partes como o identificar as pr prias necessidades identificar fontes potenciais e Selecionar
270. ficados e avalia o continuada para melhoria Na medida em que a escala e a complexidade de fluxos de trabalho novos ou revisados tarefas procedimentos regras de neg cio e pol ticas aumentam maior ser a necessidade da ado o de pr ticas formais de gerenciamento de projeto e gerenciamento de mudan as Como pessoas envolvidas na execu o de processos de neg cio gerentes e equipe de suporte avaliam o progresso do desenvolvimento e benef cios p s implementa o relacionados a esses entreg veis Um conjunto de m tricas de desempenho necess rio isto seu comportamento depende da forma como medido Embora n o exista um conjunto universal de m tricas algumas diretrizes s o listadas na tabela abaixo Compara o de atividades a serem constru das ou modificadas da fase de desenho com as especifica es de requerimentos mais recentes Todas as de atividades combinadas funcionalidades solicitadas foram de atividades endere adas Dever ser avaliada antes especificadas que atividades de implementa o sejam planejadas Obten o de medi o da magnitude do de sub processos a escopo das mudan as do processo serem modificados Rever m trica ou desenvolvimento da de sub processos dentro fase anterior do dom nio relevante Avalia o da prontid o para come ar E de recursos 3 atividades de implementa o de curto comprometidos Prazo _ de recurso
271. ficas de gatilhos Constru o de reposit rio de desempenho BPM para an lise longitudinal Desenvolvimento de crit rios para decis o se lacunas de desempenho BPM necessitam remedia o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 283 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Utiliza o de casos para avaliar a adequa o e qualidade de m tricas BPM Discuss o Pr requisitos sugeridos para esse curso Introdu o BPM Modelagem de processos An lises de processos m tricas e Estrat gia de processos de neg cio alinhamento de m tricas BPM com m tricas organizacionais talvez Arquitetura e tecnologia de processos de neg cio para obter um ponto de vista mais abrangente E necess ria alguma discuss o para criar uma base para o desenvolvimento de m tricas mas a maior parte do conte do deveria enfatizar exemplos reais estudos de caso e exerc cios para solidificar os conceitos Se vi vel software de desempenho de processos de neg cio e software de constru o de pain is deveriam ser utilizados pelo menos em uma vers o demo para criar uma experi ncia de implementa o mas n o a um custo de diminuir o aprendizado do material de funda o Se o conjunto de cursos em uma varia o particular do pr
272. fundada em 1993 como uma organiza o de praticantes desenvolvedores consultores analistas grupos de pesquisa e universidades engajadas em workflow Como afirmado no website da organiza o A coaliz o tem desenvolvido uma estrutura de ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 231 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM V D Corpo Comum de Conhecimento E E Winternational ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS trabalho para o estabelecimento de padr es de workflow Essa estrutura de trabalho inclui cinco categorias de padr es de interoperabilidade e comunica o que permitir o que m ltiplos produtos de workflow coexistam e interoperem dentro de um ambiente de usu rio Essa estrutura de workflow de padr es est detalhada no website www w mc org A organiza o tamb m oferece padr es para vers es de workflow de XML e um formato de desenho de processos denominado XPDL Business Process Execution Language BPEL Uma tend ncia t cnica o uso da Business Process Execution Language BPEL uma linguagem de programa o otimizada para execu o de atividades de processo Utilizando BPEL um programador descreve formalmente um processo de neg cio executa OS passos no processo e coordena informa o provinda de uma variedade de fontes BPEL se encaixa na estrutura de trabalho de arquiteturas
273. g cio ou entrada em um componente de ferramenta BPMS Modifica o na governan a e pol ticas BPM s o entradas em um sistema de gerenciamento de conte do manual ou automatizado para avaliar o desempenho de BPM na corpora o 7 5 2 4 Instala o A convers o e instala o de tarefas de processos de neg cio novas ou revisadas atividades BPM incluindo sensores de desempenho e 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 168 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS mudangas no repositorio de processos de negocio e regras de negocio relacionadas podem ser completadas todas de uma s vez ou em est gios Maior resist ncia mudan a escopo do projeto e complexidade do processo sugerem um enfoque por fases Se tarefas manuais de BPM foram automatizadas tanto componentes manuais como automatizados devem ser executados em paralelo por um per odo de tempo espec fico para avaliar a consist ncia dos resultados Adicionalmente aplica es middleware e software de banco de dados al m de qualquer hardware relacionado s o colocados em produ o Se esse processo de neg cio terceirizado todos os ativos digitais e f sicos devem ser transferidos ao contratado do processo de neg cio atrav s de contrato Iniciativas de meno
274. g cio Gt Reengenharia de Processo de Negocio baseada em Ti 19 Gerente de Melhoria de Processo de Neg cio 69 Consultor do Processo do 15 20 Desenvolvader da Processo do Hog cio TI Gereme de Processo Inova o H Consultar de Melhoria de Processo TI OLider de Qualidade Procasso Divisio de Gsm ruis os da 22 Corno da Qualidade Procosto de Negocio Informa o 23 Pesquisador de BPM 72 Lider de Molhoria do Processo 24 Administrador de Processo de Heg cio 73 Lider de Arquitetura de Processo 23 Vice presidemo de Engenharia de Processo 74 Lider de Processo e Amoma o 76 Vice presidente de Consultoria de Processo de Meg cio 75 Lider de Gostho do Processo do Hog cia 7 Gorete de Mudan a de Processo de Veras T Lider Processes de Neg cia Am lia 38 Consultor de Estrategin de Processo T Goome do Grupo Cost o do Procitao Malharia 29 Gorenio do Otmiza o de Processo TO Lider do Processo de SCM Glhalal 30 Modelador de Processo TS Diretor Exocutivo para Processo de Neg cio HM Especinliso em Gest o de Processo BO Gorenio de Processo do Hog cio Empresarial 7 Condenados de Goildo da Procesio A Goran di Procns o tusiina 33 Lidar do Integra o da Processo 8 Diretor de Tacnolegia de Procuaso de Meg cio td Espocialisa de Molhoria do Processes I Diretor de Desenvolvimento de Processo e Qualidade 35 OHiciol de Melhoria de Processo d Divotor de Marketing o BPM 36 Gerente de Melhoria de Processo 45 Diretor de Tie Gest o de Proce
275. g Pag 209 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS principais processos de suporte e gerenciamento comuns entre os diversos segmentos de negocio tais como manufatura e servi os servi os de sa de governo e educa o somente para mencionar alguns O PCF fornece quatro fases Prepara o Planejamento Implementa o e Transi o Prepara o uma fase estrat gica E uma avalia o abrangente que foca nos processos principais Durante essa fase um caso de neg cio identificado com oportunidades e determina os resultados esperados do neg cio Na fase de Planejamento desenvolvido um enfoque de tempo para implementar as mudan as identificadas durante a avalia o Durante essa fase o analista de processos e a equipe de an lise refinam redesenham ou fazem a reengenharia de processos principais do neg cio Na fase de Implementa o as mudan as s o implementadas A fase da Transi o t tica e estrat gica Taticamente as equipes de colaboradores desenvolvem procedimentos operacionais do processo e visualizam a transi o para o novo processo Estrategicamente a organiza o repetira o modelo com outros processos com base em suas necessidades e prioridades do neg cio 9 4 3 VRM Um terceiro modelo a ser considerado o Modelo de Refer ncia de Valor VRM Va
276. gico melhoria de opera es especifica o de requisitos de informa o e sistema de aplica es por muitos anos No entanto foi com o advento das disciplinas de gerenciamento focado em processos que se criou uma necessidade de desenvolver modelos que integrassem essas diferentes perspectivas No ambiente BPM uma estrat gia da organiza o colocada em a o atrav s de desempenho de processos que est conectado ao modelo de opera es que deve ser suportado pela plataforma de tecnologia da informa o Para manter esse alinhamento necess rio que haja uma linha de visibilidade de uma perspectiva para outra em uma estrutura de trabalho coerente normalmente mantida em um reposit rio de processos A figura 3 2 um exemplo de representa o das diferentes perspectivas que podem ter a necessidade de ser mantida Po O O CORPORATIVO Gerenciamento de Portf lio de Processos O gt A NEG CIO Redesenho Reengenharia do Neg cio Po JA OPERA ES Melhoria de Processos P J DESENHO DE SISTEMAS Requisitos de Sistemas Po O CONSTRUTOR Especifica o de Aplica es P O OPERADOR DE SISTEMAS Sistema de Trabalho Figura 3 2 Perspectivas de Modelagem ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 61 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATI
277. grado essas aplica es em suas funcionalidades Em grandes corpora es dados e outras informa es necess rias para tomada de decis o sobre o desempenho do neg cio podem ser espalhados em muitos sistemas e bases de dados diferentes Sistemas de Integra o de Aplica o Empresarial EAI Enterprise Application Integration t m sido desenvolvidos para facilitar acesso e reporte de informa o a partir de v rias fontes Esses sistemas usam um grupo de interfaces de aplica o para fazer o puxar de informa es e ent o apresentar informa es sumarizadas na forma de reportes gerenciais Extens es de sistemas de EAI e Data Warehousing chamadas de sistemas de Business intelligence Bl t m data mining e dashboards gerenciais sofisticados para apresentar dados de desempenho de processos a gerentes para prover suporte tomada de decis o Sistemas de BI s o dependentes da cria o de m tricas para v rios indicadores de desempenho de neg cio O termo Gerenciamento de Desempenho do Neg cio Business Performance Management entrou em uso para se referir a esfor os para possibilitar que processos de gerenciamento tirassem vantagem de m todos sofisticados para determinar o desempenho de v rios aspectos de uma organiza o BPMS que mensuram o desempenho de v rios aspectos dos processos de neg cio s o parte de um programa de medi o geral de desempenho 10 6 1 3 Sistema de Gerenciamento de Regras de Neg cio moto
278. guage XML para compartilhar dados e documentos e eXtensible Process Definition Language XPDL para especificar formato de arquivo compat vel com padr es da nota o BPMN que prov formato comum para compartilhar modelos de processos entre ferramentas Por tr s de muitas aplica es BPMS est o plataformas comuns da ind stria de tecnologia da informa o e pr ticas t cnicas tais como programa o orientada a objetos tecnologias de banco de dados e plataformas operacionais que poderiam ser chamadas de padr es O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 242 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 10 8 Quem participa na tecnologia de BPM Participantes da tecnologia BPM estao classificados em tr s grandes classes profissionais 1 profissionais de BPM que usam ferramentas para analisar processos existentes e entao desenvolver alternativas partes das quais possam ser automatizadas 2 profissionais que usam os processos automatizados ao desempenhar seus trabalhos e 3 profissionais de gerenciamento que usam tecnologias para monitorar o desempenho de processos e analisar dados buscando oportunidades para melhorar processos de neg cio Praticamente todas as categorias de profissionais de BPM se beneficiar o de algumas da
279. habilitadas via web com links para outras informa es Adicionalmente atividades de modelagem prov m documenta o sobre o processo til para comunicar processos para ger ncia membros de equipe de colabora o projetistas e implementadores de processo Modelos podem criar uma linguagem comum e terminologia ao longo de unidades funcionais de neg cio e promover uma base comum de modelos para reduzir redund ncia e incompatibilidade em esfor os dispersos de processos Alguns softwares gr ficos tratam elementos de um diagrama como objetos inteligentes tal que um clique no mouse sobre um passo no processo pode exibir dados subjacentes tais como uma descri o detalhada de a es fontes de informa es requeridas em um passo regras relacionadas ao processamento de informa o dire es para roteamento de informa o de sa da e m tricas utilizadas para calcular estatisticamente o desempenho As informa es subjacentes podem ser armazenadas em processador de texto planilhas eletr nicas ou base de dados conectando informa o detalhada a objetos no fluxo de processo Um n mero de ferramentas de modelagem orientada a objeto est dispon vel oferecendo caracter sticas sofisticadas para detalhar propriedades do objeto m todos e relacionamentos em um fluxo de processo Esfor os para padronizar m todos para descrever processos t m resultado em uma nota o gr fica padr o chamada Business Process Management Notation B
280. har o novo processo esses itens da lista podem ent o ser tratados como parte de um verdadeiro e amplo desenho de processos ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 101 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 8 4 Paralisia de an lise A experi ncia tem mostrado que poss vel fazer an lise em excesso Alguns membros da equipe de an lise podem querer documentar cada detalhe trivial sobre cada tarefa que ocorre em um processo Tal n vel de detalhe pode rapidamente se tornar tedioso e aqueles envolvidos na equipe de projeto podem perder o interesse Al m disso se a an lise prolongada membros que participam do projeto podem n o ter o tempo necess rio para permanecerem dedicados ao projeto dado outros compromissos Se ficar evidente que a equipe de an lise est focando esfor o em excesso em uma parte particular da an lise e n o aparenta evoluir para o pr ximo passo momento de a equipe dar um passo atr s e fazer uma nova leitura dos objetivos do projeto e simplificar a an lise Geralmente subdividir um projeto maior em partes menores outra maneira de evitar que a equipe de projeto fique estagnada em um processo Para ser eficaz o progresso da an lise deveria ser r pido e prontamente vis vel a t
281. hecimento GAG CONCEITOS CHAVE iirarnssnasesntiictem norton usa 146 7 TRANSFORMA O DE PROCESSOS ccccssssssssssssesssssssessssessessees 149 74 O QUE TRANSFORMA O DE PROCESSOS 149 7 2 METODOLOGIAS DE MELHORIA ccccscccssccessscessecessecesseecssecesseeesseeeeas 149 Res OC IONE iara 149 Ver LO ERE UNE UDN DOR RN ee ne eee er oe er 150 TZ OI acacia EE E A E E E E 151 7 2 4 Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em Es PALO 1218 PETOS VAN EAEN EEA EAN E EE 151 7 2 5 Modelo de melhoria de desempenho 32 7 3 FIED ESE NGO cancer succnaccundtnegsmcvee nr EAE E NE 153 7 4 R TNGT NAANI cececeaesnactse anaes E 153 7 5 IMPEEMENT O Ooi os scree sans tesa saeasesesaes cyoasansseteaaes Sad US ROSS 154 7 5 1 Fase de HNPlOMOMtaGa cccccsccccsssccssscecssssecssstecssnnesssnneesees 156 7 5 2 Atividades de IMPICMENtACAO ccccccccseccceescceeesseceeeseeeesseees 159 FIDE PAV ANA CAO e ndo ng EE 174 7 5 4 Controle de Qualidade ccccccccccccsccessccessccesseeessceeseeesseeeseens 174 7 6 PAP IS DE IMPLEMENTA O eee 175 7 7 SUSTENTANDO O CICLO DE VIDA BPM secese 176 7 8 CONCOS CHAVE aain E E EE 178 8 ORGANIZA O DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOG 180 8 1 ORGANIZA O ORIENTADA A PROCESSOS cccsscccssseeessseeesseeeessees 180 8 1 1 A cultura de PFOCOSSO ccccccccccccccesteceeesseceeeseesesssseeeeeseeeeeeaaees 181 8 2 PAP IS DO GERENCIAME
282. ia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 3 Modelagem de processos Modelagem de processos combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem uma vis o e entendimento do processo de neg cio e habilita an lise desenho e medi o de desempenho 3 1 Modelagem de processos de neg cio A Modelagem de Processos de Neg cio um conjunto de atividades envolvidas na cria o de representa es de um processo de neg cio existente ou proposto Modelagem de processos de neg cio prov uma perspectiva ponta a ponta de processos prim rios de suporte e gerenciamento de uma organiza o Modelo uma representa o simplificada que suporta o estudo e desenho de algum aspecto de algo conceito ou atividade Modelos podem ser matem ticos gr ficos f sicos ou narrativos na sua forma ou alguma combina o desses elementos Os modelos possuem ampla s rie de aplica es que incluem Organiza o estrutura o Heur stica descoberta aprendizado Previs es predi es Medi o quantifica o Explana o ensino demonstra o Verifica o experimenta o valida o e Controle restri es objetivos Processo nesse contexto significa um processo de neg cio e pode ser expresso em v rios n veis de detalhe desde uma vis o contextual altamente abstrata mostrando o pro
283. iamento de riscos O prop sito do Gerenciamento de Riscos identificar problemas potenciais antes que ocorram de maneira que atividades que lidam com riscos possam ser planejadas e invocadas conforme necess rio ao longo da vida do produto projeto ou servi o para mitigar impactos adversos no atingimento de objetivos Gestor de projeto de processo Respons vel pelo planejamento acompanhamento e resultados de um projeto BPM 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 312 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM ABM w Ticats Corpo Comum de Conhecimento ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Governanca de BPM A Governan a de BPM diz respeito a defini o de diretrizes e regras para a condu o das a es de BPM e a consequente determina o de responsabilidades e autoridades pelas a es dentro de uma organiza o A l gica de governan a deve refor ar o alinhamento estrat gico entre o gerenciamento de processos e os interesses e particularidades do neg cio bem como evitar a duplicidade de esfor os relativos a iniciativas BPM Governan a de TI Estrutura de rela es e processos que dirige e controla uma organiza o de TI a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao neg cio atrav s do gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento em tecnologia GQM Goal Question M
284. ias e cultura da organiza o 4 http www balancedscorecard org gt Ibid 6 Competing on Analytics The New Science of Winning by Thomas H Davenport Jeanne G Harris March 2007 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 143 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS A no o de suporte decis o realmente come a com o planejamento de quando o qu e como o desempenho de processos sera medido gerenciado e controlado Uma analogia seria o planejamento do calend rio de manuten o de um autom vel Por exemplo um plano para mudar o leo a cada 5 000 quil metros um ajuste geral a cada 20 000 quil metros rota o dos pneus a cada 25 000 quil metros etc Um plano claro de manuten o bem pensado para autom veis pelas montadoras e colocado no manual do propriet rio O seguimento real do calend rio de manuten o deixado para o propriet rio do ve culo O gerenciamento do desempenho de um processo geralmente come a com um plano para quais processos ser o mensurados qu o frequentes os processos ser o mensurados como decis es sobre o desempenho do processo ser o tratadas quando encontradas etc Estruturas de trabalho de suporte decis o como um BSC s o teis no pl
285. idade regulat ria ou controles de produ o Por exemplo a ger ncia pode querer ser alertada quando as vendas projetadas de certo produto ca rem abaixo de certo ponto de maneira que os esfor os de venda possam ser ajustados antes que um baixo desempenho de vendas torne se um fato Em manufatura uma regra pode ser estabelecida de maneira que quando o invent rio de certas partes estiver abaixo de um n vel especificado ordens de compra s o geradas automaticamente por um sistema Basicamente a maioria dos motores de regras fornece uma linguagem para criar declara es de regras A forma mais comum de uma regra a declara o Se Ent o A es suportadas pelo motor de regras podem incluir alertas enviados para indiv duos espec ficos para tomar uma decis o ou executar uma a o ou a a o pode ser para executar uma por o de c digo em uma aplica o de software que realize uma fun o Motores de regras podem ser parte de uma aplica o BPM ou podem ser programas independentes que interagem com outras aplica es para realizar uma tarefa Uma classe emergente de software a de Sistemas de Gerenciamento de Regras de Neg cio BRMS Business Rules Management Systems Como a ger ncia e modeladores de processos determinam as regras que s o aplic veis a um dado processo uma tarefa um pouco assustadora traduzir regras conceituais em c digo execut vel BRMS permitem que modeladores criem regras em declar
286. imento para gerenciar processos de neg cio ao alavancar pessoas e tecnologia para atender necessidades mut veis do ambiente organizacional A conclus o bem sucedida de um grau ou nfase em BPM ir preparar o graduado uma participa o significativa nas atividades BPM de seu contratante O curr culo sugerido permite ao estudante uma especializa o em BPM Al m disso o formato modular pode ser adaptado para um programa de certifica o especializado em BPM A proposta de curso consiste de cinco m dulos essenciais de BPM que v o desde uma introdu o geral do BPM e continua ao longo do ciclo de vida de modelagem an lise desenho e implementa o Al m disso cursos opcionais permitem uma explora o mais aprofundada de BPM seguidos por um curso de Estrat gia de Processos de Neg cio O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 254 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Introdu o ao BPM pe ee Modelagem Analise Desenho de Gerenciamento f Giro l de de Gerenciamento de l Ee Processos Processos de Processo de l Processo Implementa o E l Tecnologia e Gerenciamento Sustentando en ae ee Arquitetura de de BPM na r Pr d D mpenho de Organiza o Eletivas l ocessos de esempe g Neg cio Processos de Neg cio
287. inamentos BPM O site da ABPMP tamb m cont m links para Cap tulos Locais Chapters e organiza es afiliadas ABPMP programas da ABPMP tais como manuten o cont nua do BPM CBOK fornecedores credenciados para ministrar cursos e o programa de Certifica o Profissional em Processos de Neg cio CBPP Certified Business Process Professional Para se tornar membro da ABPMP acesse www abpmp org ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 253 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Ap ndice C Rumo a um Modelo Curricular em BPM A necessidade de um curr culo BPM Como os neg cios continuam a tratar a globaliza o e o aumento da concorr ncia as organiza es est o se tornando mais colaborativas e centradas em processos Essa vis o requer as compet ncias necess rias para integrar processos organizacionais sobre diferentes fun es de neg cio e muitas vezes diferentes tecnologias da informa o para prover valor para o cliente O prop sito desta se o fornecer um caminho de cursos educacionais para endere ar esta necessidade crescente Muitas escolas de neg cios ainda enfatizam uma perspectiva de fun o de neg cios Em contrapartida quem completa o programa requerido ter o conhec
288. ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem O outro um m todo autom tico habilitado por software sofisticado como sistemas de gerenciamento de processos de neg cio BPMS Business Process Management Systems ou ferramenta de software de modelagem corporativa H a utiliza o de m todos estat sticos mapeamento do fluxo de valor e custeio baseado em atividade O prop sito desta se o n o recomendar um m todo manual ou autom tico em detrimento de outro mas simplesmente assinalar que existem muitos m todos que podem ser usados para medir processos cada um com suas pr prias vantagens e desvantagens e adequacidade para cada situa o ou processo Existem v rias metodologias comuns utilizadas por praticantes de BPM e apenas tr s s o mencionadas aqui a Mapeamento de fluxo de valor http www asq org glossary v html ou http www Leangad com glossary e Defini o de fluxo de valor Ao localizar valor criar processos um ao lado do outro e processar uma unidade por vez o trabalho flui suavemente de um para o outro e finalmente ao cliente Essa cadeia processos de cria o de valor chamada de fluxo de valor Um fluxo de valor simplesmente tudo que feito para criar valor para o cliente e Mapeamento de fluxo de valor Uma t cnica Lean utilizada para visualizar fluxo de valor de um processo departamento ou organiza o Primeiro seguir o caminho de produ o do produto ou servi o do in c
289. interrup o na execu o das tarefas Normalmente informa es podem ser coletadas dessa forma Entretanto frequentemente tende a apresentar as mesmas dificuldades encontradas em entrevistas individuais tas como tomada de mais tempo falta de alguma informa o tempo gasto reconciliando diferen as de opini o ou quando o mesmo trabalho tem sido descrito de forma diferente por pessoas diferentes podendo demandar acompanhamento 3 9 4 Workshops estruturados Workshops estruturados s o focados facilitando reuni es quando houver suficientes profissionais com conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto reunidos para criar o modelo de forma interativa Oferece a 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 66 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS vantagem de encurtar tempo necessario para desenvolver os modelos criando maior senso de propriedade pelos participantes do workshop do que outras t cnicas Workshops estruturados podem tamb m apresentar a vantagem de um facilitador habilitado em t cnicas de modelagem normalmente n o conhecidas pelos participantes do processo Entretanto devido ao eventual custo com viagem e despesas que podem ser requeridos workshops tendem a ser mais caros do que outros m todos Geralmente os m
290. interven es manuais ou automatizadas O desenho e a aplica o de atividades de controle t m sido extensivamente empregados em finan as manufatura opera es e virtualmente em todos os aspectos importantes de uma organiza o Um elemento chave de gerenciamento de processos a identifica o e defini o de computo de controles operacionais e financeiros Ser bem sucedido no alcance desses controles requer atividades de desenho teste implanta o e monitoramento das atividades de controle Entender a necessidade de controles e aquelas atividades dentro do processo que suportam e refor am os controles uma importante contribui o da l gica e m todos de gerenciamento de processos Frequentemente ger ncia e auditores desenham controles para tratar 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 40 http www abpmp org http www abpmp br org V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM A E Corpo Comum de Conhecimento a ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS requisitos legais e regulat rios sem um completo entendimento dos processos ponta a ponta sob controle Sem uma estrutura de trabalho de gerenciamento de processos a lista de potenciais controles desenhados para redu o de riscos pode ser excessiva e muito dif cil sen o imposs vel de gerenciar 2 6 Fatores chave de sucesso BPM Esfor os bem sucedidos de BPM tipicamente envolvem
291. io ao fim e desenhar uma representa o visual de cada processo nos fluxos de material e informa o Segundo desenhar um mapa de estado futuro de como o valor deve fluir A seguir mostrado um diagrama dos sete desperd cios identificados no mapeamento da cadeia de valor do enfoque Lean 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 138 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABP b Cows International IATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS b Custeio baseado em atividade ABC Activity Based Costing Defini o Uma metodologia cont bil que atribui custos de atividades em vez de produtos ou servi os ABC n o elimina ou altera custos mas fornece dados sobre como custos s o efetivamente consumidos no processo Axioma Atividades consomem recursos Esse consumo o que guia custo ou inefici ncia Entender que um relacionamento fundamental para gerenciar despesa geral Usado para descobrir oportunidades de melhoria de custos ou efici ncia Foco em despesa geral tra a em vez de alocar cada despesa a um objeto de custo particular Faz despesas indiretas se tornarem diretas Uma abordagem ABC ser respons vel por ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 139 Guia para o Gerenciament
292. iona os com outros modelos arquiteturais como refer ncias de neg cio tecnologia e modelos de desempenho BPMO BPMCOE s o respons veis pela manuten o de reposit rio de modelos de processo identifica o de oportunidades de gerenciamento controle melhoria e transforma o trabalhando com diversas partes interessadas no desenvolvimento de casos de neg cio para projetos de processo de neg cio e esfor os de transforma o 8 3 4 Centros de Excel ncia funcionais Na medida em que o neg cio amadurece na implementa o do gerenciamento de processos na atribui o de responsabilidade de presta o de contas pelo gerenciamento de processos essenciais de neg cio e no desenvolvimento de mecanismos para integrar e alinhar esses processos pode se descobrir a natureza de como o trabalho realizado e evolui na organiza o Em vez de comandar e controlar o desempenho de tarefas individuais donos de processo percebem que necessitam ser apoiados por equipes interfuncionais que tamb m est o focadas no desempenho geral do processo Em vez de acompanhamento de comando e controle essas equipes podem trabalhar de forma relativamente independente com diretrizes e suporte gerenciais 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 192 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Want ASSOCIATION OF BUSINESS P
293. isar as defini es de desempenho de processos Todos os processos t m uma m trica e medi o associadas com o trabalho ou sa da do processo que executado Essas m tricas e medi es s o baseadas nas seguintes dimens es fundamentais 1 Tempo uma m trica de dura o do processo o Tempo de ciclo mede o tempo que leva entre o in cio e fim do processo 2 Custo uma m trica do valor monet rio associado a um processo o Custo de recurso uma m trica de valor monet rio associado com os recursos humanos ou n o necess rios para completar um processo o Custo de oportunidade o valor que perdido de um processo por n o produzir o resultado esperado Um exemplo quando um pedido de venda perdido devido a um erro m trica de qualidade no pedido 3 Capacidade o montante ou volume de uma sa da produto ou servi o vi vel associado a um processo o Um exemplo seria o n mero de transa es associadas a um processo Capacidade geralmente tem uma conota o de receita associada Por exemplo se uma linha de produ o pode melhorar sua margem reduzir varia o ent o o n mero de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria gerando maior receita o Capacidade pode tamb m estar associada a rendimento Um exemplo seria quando em um processo manual pedidos de venda s o ingressados manualmente no sistema por vendedores O n mero de pedidos processados por hor
294. issionais de Gerenciamento de Processos de Neg cio ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 325 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento IATION OF BUSI SIONA ABPMP Vers o 2 0 Terceira libera o em Portugu s 47 W Polk Street Suite 100 279 Chicago IL 60605 2085 http www abpmp org 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 326 http www abpmp org http www abpmp br org
295. itos chave GERENCIAMENTO DE PROCESSOS CORPORATIVOS CONCEITOS CHAVE 1 O gerenciamento de processos corporativos EPM assegura E alinhamento do portf lio de processos de neg cio ponta a ponta e arquitetura de processos com a estrat gia de neg cio da organiza o e aloca o de recursos Fornece um modelo de governan a para a ger ncia e avalia o de iniciativas 2 EPM uma pr tica gerencial essencial que fornece meios para uma organiza o criar valor para seus clientes 3 O papel da medi o indispens vel para manter foco centrado no cliente e assegurar presta o de contas pelo desempenho dos grandes processos interfuncionais de neg cio da organiza o 4 EPM tem tr s requisitos essenciais uma estrutura de trabalho de medi o centrada no cliente e em nivel corporativo um diagrama esquem tico de processo e um plano de gerenciamento e melhoria de processos 5 Processos de neg cio devem estar associados claramente a uma estrat gia 6 Governan a de processos bem sucedida requer regras claras de propriedade e atribui o de responsabilidades pela presta o de contas para cada processo _7 O papel do dono de processo monitorar o desempenho e conduzir melhoria e ao gerenciamento de processos 8 Aos donos dos processos devem ser dados os meios necess rios para controlar com sucesso o processo E 9 EPM pode engajar a organiza o inteir
296. ividades tais como contas a pagar reconhecimento de receitas e mais Em algumas aplica es usu rios ser o apresentados a um dashboard ou informa es exibindo informa es atuais de fontes distintas de informa o Alguns dos BPMS dispon veis permitem mapear graficamente um processo definir fluxo e simular o processo definir m tricas e regras que ser o utilizadas para controlar o fluxo na fase de projeto e ent o uma vez que a defini o do processo esteja finalizada o desenho pode ser implementado como fluxo de trabalho de produ o atrav s da atribui o de pap is responsabilidades e n veis de autoridade a usu rios As tarefas necess rias para implementar um fluxo de trabalho de produ o ser o dependentes da sofistica o das aplica es de software e do alcance que possam gerar c digo execut vel baseado em ferramentas de desenho A maioria das aplica es de hoje prov interfaces de usu rio que permitem sele o de alternativas de configura o e propriedades de execu o sem significativa codifica o A tend ncia vai em dire o a sistemas de processos de neg cio que possam ser executados pelos donos de processos sem interven o de pessoal t cnico de TI H um n mero razoavelmente grande de fornecedores oferecendo produtos de fluxo de trabalho tanto embutidos em aplica es quanto em aplica es separadas que possam ser aplicadas para qualquer processo A Workflow Management Coalition WFMC foi
297. iza o especialmente quando monitorado por um gestor de processo ou dono de processo ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 133 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM V D Corpo Comum de Conhecimento Eon EVE w international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS M trica Caracter stica KPIs s o geralmente mais efetivos quando est o baseados em defini es regras e c lculos padronizados de modo que possam ser integrados em diferentes pain is ao longo da organiza o e utilizados para benchmarking dentro do segmento de neg cio e entre segmentos de neg cio 9 Padronizada _ KPIs colocam desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de modo que usuarios podem medir seu progresso no _ tempo 10 E Orientada a contexto O impacto de KPIs pode ser aumentado 11 Refor ada quando associados com remunera o e incentivos O GURARALEAEAEANEAEANASOA CARAS OA CARAS OA CARAS OA CA EAS OS OA RAS AEREAS OA EAR ORE SRA R ASAS O ARA Raso aaa arena nara nana E KPIs gradualmente perdem seu impacto 12 Relevante _ ao longo do tempo e por isso devem ser revisados e renovados periodicamente SEEDPEER EEE EEE EEE EEE EE EEE EEE EEE EE EEE EEE ETC E EEE EEE Eee EE EEE EE EEE EEE EEE gt Fonte www techrepublic com O prop sito geral de entender m
298. jam detectadas e tratadas atrav s de interven o Embora BPMS possam produzir vantagens significativas tamb m t m riscos associados a qualquer esfor o de automa o de sistemas O risco mais significativo que podemos desenvolver um falso sentimento de seguran a ao supor que s porque podemos automatizar um processo ele 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 234 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS melhor Como em qualquer ado o de sistemas automatizar processos mal feitos n o resultar em melhores pr ticas de neg cio Na implementa o de BPMS precisamos tomar cuidado para garantir que processos automatizados funcionem adequadamente A sofistica o de algumas aplica es BPMS pode mascarar erros ou inefici ncias de processos e o entendimento cuidadoso e detalhado de implementa es importante E finalmente o uso de BPMS pode aumentar a exposi o a riscos de seguran a da informa o E extremamente importante entender o trabalho t cnico do BPMS para garantir que dados vitais n o sejam expostos a indiv duos que n o deveriam v los e que n o deixemos oportunidades abertas para problemas de sistemas tais como v rus e outros ataques a sistemas que possam paralisar processos fundame
299. jetos de processo futuro 4 5 3 Escolha das estruturas anal ticas de trabalho N o h uma maneira nica de executar a an lise de processos de neg cio T picos a serem estudados m todos para estud los ferramentas a serem utilizadas etc s o todos dependentes da natureza do processo e das informa es dispon veis assim que a an lise inicia Alguns projetos podem come ar com um modelo completo e verificado que possa ser utilizado para an lise enquanto outros podem demandar o desenvolvimento de um modelo ou pelo menos sua valida o para o uso na an lise ou o desenvolvimento de uma simula o baseada no modelo O analista ou a equipe de an lise devem revisar e decidir quais das metodologias estruturas de trabalho e ferramentas devem ser utilizadas Uma discuss o de v rias estruturas comuns de trabalho pode ser encontrada no cap tulo 9 Gerenciamento de processos de neg cio Uma vez tendo sido acordado sobre a estrutura de trabalho ou metodologia a equipe de an lise decide quais t cnicas e ferramentas ser o utilizadas em adi o estrutura de trabalho ou como parte dela Embora possa ser tentador utilizar todas as t cnicas conhecidas ou dispon veis melhor utilizar somente aquelas que fazem sentido para o processo analisado e para a organiza o Como ser descrito posteriormente como um fator chave de sucesso an lise em demasia pode tamb m dificultar o processo de cria o ou re desenho de
300. junte se a outros para desenvolver a profiss o associe se ABPMP Hist rico da ABPMP A Associa o de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Neg cio ABPMP uma organiza o profissional sem fins lucrativos independente de fornecedores dedicada ao desenvolvimento dos conceitos de gerenciamento de processos de neg cio e suas pr ticas A ABPMP est orientada e conduzida por profissionais A ABPMP possui cap tulos locais em diversas reas dos EUA e muitas mais em forma o nos EUA e internacionalmente As pessoas que desejarem participar e que n o est o pr ximas a um cap tulo local existente s o convocadas a analisarem a viabilidade de iniciar um cap tulo onde estiverem situadas Como n o s o afiliados a um cap tulo operacional local os membros ser o parte de um cap tulo gen rico denominado Members at large e que ter o seus pr prios executivos eleitos e participar o das atividades da ABPMP como todos os demais cap tulos A ABPMP administrada por um Conselho de Administra o BOD Board of Directors eleito Cada presidente de cap tulo membro ex of cio e votante no Conselho de Administra o Internacional A ABPMP tamb m possui um Conselho Consultivo composto por alguns dos autores profissionais e l deres intelectuais mais conhecidos nesse campo S o tamb m volunt rios e periodicamente prestam consultoria ao Conselho de Administra o sobre neg cios e sobre como a ABPMP
301. junto com o analista de neg cio especialista ger ncia executiva e lideran a H diversos pap is de suporte que desempenham parte importante no gerenciamento de processos de neg cio sob ponto ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 195 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento E Internationa ASSOCIATION OF BUS PROFESSIONALS ORGANIZA O DO PROCESSO CONCEITOS CHAVES de vista da tecnologia da informa o ou administrativo fundamental que as organiza es tenham uma estrutura clara de governan a para fornecer lideran a e clarificar direitos decis o para habilitar a melhoria e transforma o de processo interfuncional ou departamental ou programas de gerenciamento para serem bem sucedidos Enquanto h muitas estruturas de governan a sendo propostas e implementadas n o h atualmente um padr o nico para abranger o foco organizacional sobre processo dentro de uma estrutura organizacional Um comit de processo composto por l deres executivos executivos funcionais ou de departamento e donos de processo uma abordagem comum para governan a O comit de processo assegura alinhamento de processos de neg cio com estrat gias objetivos e metas da organiza o e pode ter a responsabilidade para identificar e resolver problemas de integra o interprocessos conflitos entre
302. l membros de uma equipe de an lise assumir o responsabilidades de gerenciamento do projeto ou ser o facilitadores para ajudar no avan o do projeto Uma vez que a an lise esteja conclu da o analista ou equipe de an lise tem a responsabilidade de fornecer a documenta o e reportes finais s partes interessadas e lideran a executiva Facilitadores s o muitas vezes utilizados para liderar equipes de an lise de processos Independentemente se o facilitador parte da organiza o ou um consultor externo deve desempenhar seu papel com uma vis o imparcial A objetividade fator chave para assegurar que a an lise represente realmente o estado atual Um bom facilitador n o guiar o grupo por um caminho particular mas deixar que o grupo descubra o caminho com as t cnicas anal ticas escolhidas e atrav s de gerenciamento apropriado de din mica de grupo 4 4 2 2 Especialistas no assunto A an lise de um processo mais bem realizada utilizando conhecimento e expertise dos indiv duos mais pr ximos ao processo Especialistas de assunto incluem n o somente especialistas no processo de neg cio mas tamb m aqueles que est o familiarizados com o neg cio e a infra estrutura t cnica que suporta o processo ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 77 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento
303. l de gerenciamento para outro com responsabilidade final pela presta o de contas a acionistas da organiza o Essa delega o expressa como foco gerencial descendente no comando e controle de colaboradores individuais com responsabilidade por um conjunto espec fico de tarefas Em contrapartida organiza es orientadas a processos incluem responsabilidade horizontal pela presta o de contas direcionada a cliente para entrega de valor ao longo das fun es da organiza o Foco de processo envolve desenho de processos documenta o medi o e melhoria Em vez de comandar gestores de processo podem treinar defender e prover suporte a um grupo de profissionais que atualmente realizam ou executam o processo importante notar que em uma organiza o orientada a processos n o significa que os processos constituam a nica dimens o de gerenciamento medi o de desempenho ou estrutura organizacional Medi es de desempenho financeiras de mercado e outras permanecem importantes assim como habilidades funcionais e de produto Algumas organiza es podem tirar vantagem de estruturas h bridas que incluem uma dimens o de processo combinada com dimens es funcional de produto de mercado ou geogr fica Outras podem dar um salto mais agressivo se estruturando quase completamente em torno de seus processos 8 1 1 A cultura de processo A cultura de processo um conceito em que os processos de neg cio s o conhecid
304. lacuna de desempenho Ganhar clareza sobre t picos chave _ desconex es Redefinir grupo de _ trabalho se necess rio ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 http www abpmp org http Awww abpmp br org Compreender implica es _ interfuncionais de como o neg cio deveria ser conduzido no futuro Ganhar clareza sobre a matriz de medi es de _ desempenho Desafiar Avaliar o caso de neg cio Inspecionar o Donos de processo devem presidir reuni es com equipes de gerenciamento de processos ao _ longo da _ implementa o H conversa o crescente e consci ncia das depend ncias interprocessos Pessoas come am a assinalar lealdade ao processo a fun o ou neg cio Pessoas est o cientes do progresso em reduzir a lacuna entre o desempenho atual eeneeeeeeeeeeeeeeneeeeeeeeeeeeeneeeneeeeeeeeeeeeeneeneeeeeeuseseeeuseseeeueesiocescolcsesesceseseseesesesesseseseeseseseeseseseesesesceeeseseesesececsesescecseseccceccedbeeeeeeeeeeeeeeeneeeeeeeeeeeeneeeeeeneeeeeeeeeneeeneeeeeeeeeeeeeeeeeeeeneeeeeeeeeeeeeseeeenene 2009 ABPMP Todos direitos reservados Pag 219 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento implementa o e o desejado de alto n vel DN Ha vis vel melhoria na colabora o _ interdepartamental 9 9 Conce
305. ler Brache 2004 V rios dos modelos propostos para maturidade de processos de neg cio s o baseados no Capability Maturity Model Integration CMMI desenvolvido pelo SEI Instituto de Engenharia de Software Software Engineering Institute da Universidade de Carnegie Mellon Similar ao CMMI esses modelos de maturidade de processos definem n vel de consci ncia para melhores pr ticas de processos de neg cio e automa o com alguma avalia o do gerenciamento dos processos operacionais Al m de otimizar processos operacionais BPM necessita estar alinhado com o gerenciamento e administra o do processo resultando em uma maturidade de processos distinta mas integrada e maturidade de gerenciamento de processos onde maturidade de processos deve preceder maturidade operacional em cada n vel a fim de ser bem sucedido e sustent vel A Figura 9 5 descreve os n veis e a integra o de processos e maturidade de gerenciamento O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 214 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Maturidade de Gest o Maturidade de Processos de Processos Processos Processos Integrados Cooperativas 6 Administrar i Necess rio Lider Integra o da 6 Processos Empresa Processos de o
306. lidade suportam esses processos de neg cio atrav s da execu o de tarefas espec ficas Entretanto esse departamento n o tipicamente respons vel pelo trabalho ponta a ponta associado ao macro processo de neg cio 2 2 3 Gerenciamento cont nuo de processo Muitas pessoas confundem Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Business Process Management com iniciativas de Melhoria de Processos de Neg cio BPI Business Process Improvement Iniciativas de BPI tipicamente implicam em projetos ou um conjunto de melhorias de uma vez no redesenho ou ajuste de processos As metodologias comuns de BPI incluem Six Sigma Lean Gerenciamento da Qualidade Total TQM Total Quality Management ou esfor os de reengenharia ao estilo Michael Hammer BPM de outro modo implica em um permanente e cont nuo comprometimento organizacional para gerenciar processos da organiza o Inclui um conjunto de atividades tais como modelagem an lise desenho proposital e intencional medi o de desempenho e transforma o de processos Envolve uma continuidade um ciclo de feedback sem fim para garantir que processos de neg cio estejam alinhados com estrat gias organizacionais e desempenhos esperados A rea de conhecimento de transforma o envolve mudan as nos processos de neg cio onde metodologias comuns de BPI podem ser aplicadas Tipicamente BPI versa sobre melhorias espec ficas ou melhorias de ajustes em processos Entretanto o uso
307. lizada para representar o desempenho do que est sendo modelado e portanto maior precis o mais dados acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu desempenho Modelagem com frequ ncia feita utilizando ferramentas que fornecem capacidade de simula o e reporte teis para analisar e entender o processo 3 1 2 Atributos e caracter sticas do processo Os processos possuem atributos e caracter sticas que descrevem propriedades comportamento prop sito ou outros elementos de processo Geralmente atributos de processo s o capturados em uma ferramenta a fim de organizar analisar e gerenciar um portf lio de processos da organiza o Dependendo das t cnicas e capacidades das ferramentas utilizadas existem v rios atributos que podem ser modelados em fluxo de processo Capturar essas caracter sticas permite varias an lises do desempenho do processo Uma amostra de dados teis que podem ser obtidos nos modelos de processo inclui os seguintes 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 48 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM Minternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS _Insumos Resultados Padr es de chegada Distribui es _Eventos Resultados _Custos indiretos e diretos Valor agregado Regras de entrada 0000 Pap is Organiza es Reg
308. lizados para ilustrar como desenvolver um sistema de avalia o de desempenho BPM efetivo 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 http www abpmp org http www abpmp br org ABM w Ticats ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Curso Sustentando BPM na organiza o Estrat gia de processos de neg cio Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Descri o Os benef cios de BPM s o colhidos a partir de compromissos de longo prazo e n o como uma explos o de curto prazo de produtividade Assim a sustentabilidade dos benef cios de BPM segue de uma transforma o para uma cultura orientada a processos pelas partes relevantes da organiza o Sem um gerenciamento de mudan a bem sucedido BPM n o pode prover benef cios de melhoria cont nua e talvez radical Um programa efetivo para sustentar o valor de BPM ser discutido incluindo suporte de executivos s nior incentivos consistentes com melhoria BPM e cria o de grupos com foco em inova o BPM Implementa es bem sucedidas de melhorias BPM devem ser celebradas abertamente e com entusiasmo para manter um compromisso com melhorias BPM Exemplos de mercado e estudos de caso permitir o uma discuss o da implementa o de um plano de sustentabilidade de BPM Alinhamento entre objetivos de processos de neg cio e estrat gia corporativa esse
309. lue Reference Model VRM tenta integrar os tr s dom nios da cadeia de valor produto opera es e cliente O modelo tem tr s n veis de detalhe sob uma estrutura de trabalho O n vel mais alto chamado N vel 1 e os processos do N vel 1 do VRM s o Planejar Administrar Executar No N vel 2 conforme mostra a figura a a categoria de processos N vel 1 Executar decomposta em processos componentes de Mercado Pesquisa Desenvolvimento Aquisi o Constru o Vendas Administra o Suporte N vel 3 que n o considerado aqui fornece uma estrutura de trabalho mais completa para compreens o e controle da Cadeia de Valor estendida 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 210 http www abpmp org http www abpmp br org D ED D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM A E Corpo Comum de Conhecimento 4 aa ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS PLANEJAR ADMINISTRAR EXECUTAR b Desenvolver Vender gt estoque i estoque estoque Adquirir para Construir para Completar para pedido pedido pedido E Adquirir Eng para a Eng para Completar Eng pedido pedido para pedido Figura 9 4 VRM Diagrama esquem tico do Nivel 2 O modelo de VRM prov suporte a aspectos chave e a estrutura entrela ada de processos dentro e entre as unidades das cadeias redes para o benef cio do Planejamento Administra
310. m probabilidades de amea a quantific veis insuficientes e consequ ncias an lises qualitativas de cen rio podem ser realizadas para produzir algumas id ias teis e um plano para mitiga o de riscos A an lise de riscos igualmente importante para esfor os que endere am processos prim rios e de suporte operacional bem como processos gerenciais A gera o de valor corporativo de BPM dependente de todas essas tr s classes de processo de neg cio sendo apropriadamente executadas Esfor os de menor escala tipicamente n o requerem uma an lise formal de risco a menos que mudan a ou melhoria envolva um componente chave da cadeia de valor da organiza o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 164 http www abpmp org http www abpmp br org V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 7 5 2 2 Gerenciamento de risco e problema As seguintes diretrizes foram obtidas atrav s de pesquisas anteriores e experi ncia de consultores para melhorar a probabilidade de implementa es com sucesso Alter 1979 prop s as recomenda es listadas a seguir com base em um estudo da implementa o de 56 sistemas de suporte decis o Essas recomenda es tamb m s o relevantes para a implementa o de processos de neg cio pens nee ee ee ee seen ee eesees
311. m ser til Oportunidades de carreira e caminho para graduados Dependendo da experi ncia profissional anterior do estudante o graduado em BPM pode come ar como um analista ou modelador de processos j nior ou s nior consultor BPM avaliador de desempenho de processos de neg cio suporte em BPMS j nior ou s nior administrador de reposit rio junior ou avaliador de controle Esses exemplos n o s o exaustivos 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 260 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento al ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Vis o geral curricular Tipo Titulodo Amostra do conte do Programa Curso em BPM _e Vis o geral de BPM E E e Como pessoas processos e tecnologia est o envolvidos em BPM Introdu o Vis o geral de ao BPM arquiteturas de neg cio e Ciclo de vida BPM e Explorando o es de carreiras de BPM Obrigat ria e Modelagem de neg cios eoperacional _e Modelagem de processos i ponta a ponta at E 7 Modelagem modelos de n vel de Obrigat ria de tarefas X processos e BPMN _e Modelos dirigidos a eventos _e Introdu o simula o _e T cnicas de an lise de neg cios e Processos e Estat stica aplicada e descritiva _e M todos de avalia o e An lise de
312. m sido endere ados em cap tulos anteriores a fase de implementa o de BPM inclui novos riscos e importantes riscos remanescentes e residuais tais como e Dificuldade de delimita o de escopo de requisitos pode ocorrer se as requisi es de mudan a de projeto n o s o cuidadosamente analisadas algumas podem ser deferidas para a etapa p s implementa o e Atraso na conclus o de atividades agendadas sem revis es intermedi rias de progresso de atividades e a es para reduzir atrasos adicionais possivelmente acelerando atividades remanescentes apropriadas e Sa das intencionadas do projeto podem n o satisfazer as expectativas do dono e dos executores do processo caso os componentes desenvolvidos de BPM se desviem dos requerimentos de desenho comparar incrementalmente requisitos para procedimentos automatizados e manuais desenvolvidos e Procedimentos de teste podem n o estar consistentes com os requisitos de teste criando uma oportunidade de defeitos n o reconhecidos em atividades de processos manuais e automatizados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 163 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Modifica es em procedimentos de processos de negocio n o s o atualizadas em reposit
313. m valor s o aquelas que contribuem para o resultado do processo de forma positiva Por exemplo contatar o cliente dias depois da manuten o de seu ve culo para verificar se est satisfeito agrega valor ao processo de manuten o ao medir a satisfa o do cliente e elevar a imagem da organiza o como prestador de servi os atencioso e preocupado 2 5 2 Handoff Transfer ncia de controle Atividades de handoff passam o controle do processo para outro departamento ou organiza o Transferir um cliente a outro departamento ap s determinar o grupo para resolver a quest o um exemplo de atividade de handoff 2 5 3 Controles e atividades de controle Atividades de controle asseguram que os processos se comportem dentro das toler ncias desejadas Controles ajudam a garantir que processos alcancem metas desejadas e estejam de acordo com padr es e requisitos legais ou regulat rios Controles identificam exce es e podem disparar processos de exce o Podem at identificar condi es de risco de modo que possam ser tratadas atrav s de interven o Uma atividade de controle um ponto de verifica o especifico de validade em um processo Atividades de controle podem prevenir detectar ou corrigir condi es indesej veis ou mudar o fluxo de um processo para assegurar que as metas do processo sejam atingidas Atividades de controle tipicamente envolvem a aplica o de regras e medi es de condi es que demandar o
314. ma oportunidade de falha no processo Assim que uma transa o transferida de um grupo a outro os dados podem ser perdidos ou mal interpretados Al m disso quanto mais vezes a informa o transferida a probabilidade de distor o da informa o e aumento de tempo de conclus o do processo aumenta Um fator chave de sucesso baseia se em simplificar handoffs e limitar handoffs quando poss vel A automatiza o de handoffs atrav s da tecnologia ir tamb m ajudar na redu o de erros e aumentar a velocidade da atividade entre indiv duos e grupos 5 5 4 Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido A designa o de tarefas ocorre ap s um fluxo de processo efetivo ser desenhado Aplica o do primeiro princ pio de desenho pode negar algum trabalho existente criar novo trabalho e ou pode mover trabalho de um departamento a outro Por exemplo durante um esfor o de redesenho uma equipe foi desafiada a decidir quem deveria ser respons vel pela revis o inicial A revis o inicial requeria conhecimento de um engenheiro com ampla experi ncia em vez de um especialista A posi o n o existia na estrutura original do processo Para implementar o novo processo o departamento teve de desenvolver uma descri o de cargo para um engenheiro generalista e ent o contratar algu m para essa posi o Consequentemente descri es de cargo atuais e espa o f sico n o podem ser restri es Crie posi es conforme necess ri
315. ma organiza o opera Influenciam e guiam o comportamento e a estrutura da organiza o A organiza o fornece oportunidades a seus profissionais para uma discuss o aberta e crescimento pessoal e profissional e forma a base para relacionamentos externos com seus clientes fornecedores e comunidade em geral Tais valores cren as cultura e estilos de lideran a determinam o sucesso ou fracasso da organiza o sob as perspectivas organizacional e financeira BPM se concentra em processos de neg cio ponta a ponta que fornecem valor aos clientes Um compromisso com o valor do processo e do cliente o alicerce da pr tica de BPM Como pedra angular uma discuss o sobre valores cren as lideran a e cultura que sustentam e habilitam BPM Fio nas Areas de Conhecimento contidas neste Guia para o BPM CBOK 1 4 2 Gerenciamento de processos de neg cio A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos de Neg cio se concentra nos conceitos essenciais de BPM tais como defini es principais processos ponta a ponta valor ao cliente e a natureza do trabalho interfuncional Os tipos de processos os componentes do processo o ciclo de vida BPM juntamente com as habilidades essenciais e fatores chave de sucesso s o introduzidos e explorados Essa rea de conhecimento define BPM e fornece fundamentos b sicos para a explora o das outras reas de conhecimento 1 4 3 Modelagem de processos A Modelagem de Processos inclui um co
316. macionais Figura 7 1 BPM Magnitude da mudan a Dois cen rios ir o ilustrar ainda mais o intervalo de mudan as BPM 11Hammer Mike Reengineering Work Don t Automate obliterate Harvard Business Review 90 no 4 July August 1990 pp 104 12 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 154 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS a Do ponto de vista procedural o Um cen rio BPM poderia ser um gestor de neg cio n o pode assumir o papel de dono do processo por mais de dois anos em vez de tr s anos Essa uma mudan a de como o processo de neg cio gerenciado o Um cen rio de processo de neg cio poderia ser um lan amento de pesquisa de mercado requer autoriza o do Gerente de Marketing e tamb m agora do Gerente de Vendas de territ rio Essa uma mudan a para o processo de neg cio b Do ponto de vista transformacional o Um cen rio BPM poderia ser um comit de processos de neg cio corporativo formado por donos de processo gestor de opera es COO Chief Operating Officer e gestor de finan as CFO Chief Financial Officer e ser criado para se reunir trimestralmente para avaliar o desempenho do portf lio de processos de neg cio e principais projetos propostos
317. me se que as fases de an lise modelagem e desenho criaram e aprovaram um conjunto completo de especifica es ent o somente pequenos ajustes devem ocorrer durante a implementa o O escopo de atividades de implementa o compreende 1 Processos prim rios de execu o e suporte ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 37 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Processos de gerenciamento e acompanhamento o Regras de neg cio relacionadas aos tr s tipos de processos C Componentes de gerenciamento de processos de neg cio relevantes e control veis no ambiente interno da organiza o tais como pol ticas incentivos governan a e estilo de lideran a 2 3 5 Monitoramento e controle de processos No contexto do ciclo BPM medi o e monitoramento prov em informa es chave de desempenho de processos atrav s de m tricas relacionadas s metas e ao valor para a organiza o A an lise de informa es de desempenho de processos pode resultar em atividades de melhoria redesenho ou reengenharia 2 3 6 Refinamento de processos A cont nua medi o e monitoramento de processos de neg cio fornecem a informa o necess ria para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingi
318. mentado dentro de uma arquitetura comum de hardware e software Um sistema completo de aplica es seguindo SOA para BPM pode incluir e Ferramentas de mapeamento an lise e desenho de processos e Aplica es de gerenciamento de conte do e Execu o de workflow e Servi os EAI e Business intelligence e Capacidade de execu o e descri o de regras e Monitoramento e controle de processos e Gerenciamento de desempenho Al m do sistema de aplica es oferecida por fornecedores individuais tend ncias no desenvolvimento de software t m incentivado a interoperabilidade de aplica es fornecidas por diferentes fornecedores A maioria dos fornecedores desenvolveu programas de interface com aplica o API Application Program Interfaces que fornecem a habilidade de compartilhar informa es entre aplica es constru das em plataformas de software padr o Os padr es emergentes em software de sistema operacional t m produzido ambientes de desenvolvimento de software padr o permitindo maior interoperabilidade das aplica es usando esses padr es e m todos Em particular m todos padr es para desenvolvimento de aplica es tiram proveito da internet e trabalham como aplica es habilitadas para web aumentando assim as compatibilidades de aplica es As principais plataformas tecnol gicas referidas s o J2EE e NET que fornecem o ambiente de sistemas para desenhar e executar aplica es de processos de neg cio Uma
319. mento de processos de neg cio na comunidade organizacional mundial IABPM ser representada por Goetz Schmidt presidente da IABPM e Martin Pfaendler vice presidente da IABPM Pano de fundo Uma apresenta o foi feita ao Comit Educacional da ABPMP em 14 de maio de 2007 delineando estrutura e mandato propostos do subcomit O Comit Educacional aprovou a proposta e foi encaminhada diretoria da ABPMP e aprovada Segue um resumo da proposta Estrutura do subcomit e O Comit deveria ter representa o dos seguintes grupos praticantes acad micos e Comit de Certifica o e Fornecedores de treinamentos n o deveriam ser membros do Comit Mandato do subcomit e Manter uma programa o de publica o de libera es intermedi rias 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 292 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Compilar e publicar altera es menores no CBOK sem libera es intermedi rias e Recomendar altera es de porte para aprova o pelo Comit Educacional e possivelmente pela diretoria dependendo do escopo da mudan a e Fornecer um m todo para coletar feedback a cada libera o do CBOK e Analisar feedbacks e determinar curso de a o que pode incluir o Reali
320. mento de grandes quantidades de documentos e dados distribui o geogr fica de informa o a pessoas do grupo de trabalho redu o do tempo em tomar a es cr ticas atrav s do processo e realocando processos manuais e repetitivos de pessoas para m quinas Muito dos ganhos em efici ncia propiciados pelos BPMS ir tamb m reduzir custos operacionais Ademais o desenvolvimento de novos processos utilizando ferramentas BPMS pode ser feito por gerentes de linha de neg cio sem envolvimento substancial do pessoal t cnico de TI Tempo e custos de desenvolvimento podem ser reduzidos Uma segunda vantagem do BPMS que pode ajudar na garantia de conformidade com pol ticas necess rias para conformidade legal e regulat ria cr ticas BPMS consegue rastrear e auditar a es que indicam conformidade com controles desenhados para garantir qualidade em processos de produ o e veracidade de informa o entregue a rg os regulat rios BPMS pode fornecer informa o necess ria no tempo certo para que a ger ncia mensure o desempenho dos processos de neg cio e procure por reas de melhoria A ger ncia pode desenvolver e acessar reportes sumarizando dados de muitas fontes para ganhar novo entendimento conceitual de processos inter relacionados atrav s da corpora o E BPMS pode oferecer pontos fundamentais de controle para assegurar que os processos est o funcionando como pretendido e que exce es ou mesmo condi es perigosas se
321. mento entre gerenciamento executivo respons vel pela dire o estrat gica e t tica da organiza o e o gerenciamento de TI Com as novas capacidades de software dispon veis os pap is de muitos profissionais est o mudando Profissionais de BPM necessitam compreender os sistemas de informa o existentes e as suas fun es dentro dos processos de neg cio Necessitam entender o tipo de informa o dispon vel sua fonte e sua utiliza o dentro dos processos existentes Esfor os para analisar e melhorar processos demandar o o exame de alternativas de software para integrar informa es de v rias fontes determinando como gerenciar e distribuir informa es teis dentro de processos e como desenvolver melhores fontes de informa o A facilidade aumentada de utiliza o de BPMS significa que profissionais de BPM se tornar o mais envolvidos na configura o desses sistemas para prover suporte a necessidades de neg cio Com sistemas que suportam o desenho e automa o de c digo de execu o o analista de neg cios e o modelador de processos de neg cio s o menos dependentes de profissionais t cnicos de TI O papel de profissionais de TI tamb m est mudando porque os requisitos t cnicos para codifica o de desenvolvimento de aplica o est o diminuindo A implica o que profissionais de TI necessitam se envolver mais na compreens o de estrat gias de neg cio e prover suporte a processos de neg cio como parte da
322. mp br org Pag 15 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS s o os muitos novos pap is com novos conjuntos de habilidades e responsabilidades centradas em BPM Esse um grupo emergente de profissionais cujo trabalho essencial aos neg cios no s culo XXI o profissional de processos de neg cio A julgar pelos membros da ABPMP esses geralmente s o bem instru dos 67 possuem grau de bacharel ou mais avan ado e possuem vasta experi ncia 10 anos em m dia de trabalho em melhoria e redesenho de processos Alguns pap is mais comuns s o e Analista de processos de neg cio e Engenheiro de processos de neg cio e Arquiteto de processos de neg cio e Gestor de processos de neg cio e Consultor de processos de neg cio e Dono de processos de neg cio e Analista de neg cios e Analista de sistemas corporativos e Gerente ou diretor de melhoria de desempenho de neg cios e Gerente ou diretor de inova o de processos de neg cio e Dono de processo e Executivo de processo Esses t tulos e suas varia es abrangem a maioria dos novos pap is e responsabilidades em organiza es administradas por processos Independentemente dos pap is ou da estrutura organizacional geralmente s o respons veis pelo mesmo conjunto de atividades Modelagem de Processos An lise de Processos Desenho de Process
323. mplo as atividades normalmente incluem a entrada do pedido embalagem envio e cobran a Cada passo deve ser realizado para o processo ser completado e geralmente os passos dependem um do outro e dessa forma devem ser conclu dos em sequ ncia Como mencionado anteriormente h diversas abordagens que podem ser utilizadas para listar atividades chave dentro de um processo Embora listar todos esses m todos esteja al m do escopo do CBOK algumas op es a serem utilizadas incluiram normalmente ferramentas de modelagem sofisticadas quadros brancos ou at mesmo post it Qualquer m todo que 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 112 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS a organiza o escolher v lido desde que as atividades possam ser colocadas em ordem e representem o desenho do processo final quando completado Um dos fatores chave de sucesso nessa tarefa focar em atividades n o em atores Outro fator manter o processo t o simples quanto poss vel Quanto mais simples o processo maior a probabilidade de que ser completado sem erro Adicionalmente atividades que podem ser completadas em paralelo com outras atividades ajudam a mover o processo adiante de forma mais r pida 5 4 4 Compara o com processos
324. mulativo Id ias para melhorias podem vir de m tricas do processo colaboradores no processo supervisores gerentes donos de processo e clientes ou mesmo de evolu es em tecnologia da informa o Al m disso necess rio agir rapidamente na iniciativa de processos Agindo rapidamente e fazendo pequenos ajustes de resultado r pido motivam participantes e mant m o entusiasmo pelo esfor o Um dos benef cios chave de BPM a agilidade que traz para a organiza o e essa ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 125 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS agilidade deveria ser demonstrada dentro do pr prio processo de mudan a BPM Quanto mais tempo durar a iniciativa maior a probabilidade dos envolvidos serem remanejados para outros projetos perder interesse ou foco ou sair da organiza o Pode tamb m ser percebido que o esfor o foi simplesmente outra jogada da diretoria para estimular acionistas mas que na verdade o gerenciamento continua o mesmo Implementando rapidamente algumas mudan as pequenas os efeitos positivos dessas mudan as podem ser comunicados para a organiza o e servir o como catalisador para mudan as organizacionais de maior porte 5 8 6 Compromisso com o investimento
325. n o apenas uma abordagem sistem tica mas tamb m uma vis o sistem tica e uma ampla colabora o interfuncional Um foco em itens tais como entrega sem falhas e resposta correta na primeira vez s o essenciais para prover produtos ou servi os existentes ou servi os para mercados novos ou existentes Naturalmente isso n o tudo para fomentar o crescimento Uma organiza o pode ter um excepcional desempenho em termos de entrega e resposta mas ainda falhar no crescimento porque as funcionalidades de seu produto ou servi o n o est o de acordo com as necessidades do cliente ou o pre o oferecido est bem acima das ofertas da concorr ncia A fim de conseguir um servi o e entrega sem falhas as organiza es devem mensurar e gerenciar o desempenho de grandes processos interfuncionais que entregam o valor aos clientes Para a maioria das organiza es isso envolve defini o melhoria e gerenciamento do processo de realiza o do produto ou servi o Outra parte da equa o de crescimento envolve o desenvolvimento e a introdu o de produtos ou servi os novos aos mercados existentes ou novos A aptid o da organiza o na comercializa o de novo produto ou servi o entra em cena al m da resposta de entrega sem falhas e do correto na primeira vez O crescimento bem sucedido e sustent vel requer que uma organiza o mensure melhore e gerencie seu desempenho com respeito a pelo menos dois processos chaves
326. na Qpeeeeeeeeenneenecsrenneenscsreensessesrrenresnessrennsensssreensecsesrrenresnserseersenscsreenrecseereennecnecsreersessesreeres Equipe n o E a Obter ajuda consultiva que Benef cios esperados familiarizada com _ para assegurar o n o realizados perda mudan as Sucesso do processo de de suporte Ani propostas _ neg cio Speee eee neneneeneereserseeseersresesersrsesersrsesersrsesersrseseesrsesersrseseeseseseesrseseesesDsceeeeceeeeeeeeeeeueeeeeeeeneeeneeeeeeeeeeeneeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeSeeeeeSee00005 c 00000000 0000000 900000090 O 0090000000000 80 80 SES SESE SES SESE SEE EE EE SES EE EE SEE EE EE SEE EE RO EEE EE SEE EE EEE EEE SEE EEE anna Perda de suporte _ or ament rio Tabela 7 2 Diretrizes para a preven o de riscos BPM ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 165 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Ginzberg 1979 estudou cases de implementa o envolvendo sucesso e fracasso em 29 projetos de ci ncia de gerenciamento em onze empresas representando nove ind strias Para tanto adotou o modelo de desenvolvimento organizacional de sete est gios de Kolb e Frohman 1970 normalmente usado para atividades de consultoria Em
327. national ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO DE PROCESSOS CONCEITOS CHAVE h Transformador Dispara mudan as positivas na organiza o i Padronizado De forma a poder ser integrado a pain is de controle ao longo da organiza o e utilizado para benchmarking entre segmentos de neg cio j Dirigido a contexto Coloca desempenho no contexto ao aplicar alvos e limites de maneira que usu rios possam medir seu progresso com o tempo k Reforcado Pode ser melhorado por incluir compensa o ou incentivos Relev ncia Necessita ser revisado e atualizado periodicamente 4 Medi es de desempenho de processos podem ser capturadas manualmente ou atrav s da utiliza o de softwares sofisticados incluindo BPMS 5 Mapeamento do fluxo de valor custeio baseado em atividade e m todos estat sticos s o tr s enfoques comuns utilizados para an lise de desempenho do processo 6 A defini o de simula o de processos a promulga o ou representa o do comportamento ou caracter sticas de um processo atrav s da utiliza o de outro sistema 7 Suporte decis o para gestores e donos de processo essencial para monitorar continuamente o desempenho real do processo 8 Business intelligence trata o gerenciamento e controle de desempenho de processos dentro do contexto corporativo Quando Business intelligence institu da em n vel corporativo busc
328. ncial para colher benef cios com BPM Efici ncia sem efic cia n o ir realizar objetivos institucionais Requisitos de cliente requisitos devem moldar estrat gia de neg cios objetivos m tricas e organiza o Esse impulso deve continuar para moldar objetivos BPM estrat gia e m tricas Delinea es claras de processos de neg cio ponta a ponta interfuncional com donos de processos deveriam incluir processos de neg cio estendidos e subprocessos mais detalhados de neg cio Em fun o de recursos finitos da organiza o os investimentos propostos de processos de neg cio devem ser analisados dentro do contexto do portf lio atual de processos de neg cio Para BPM ser bem sucedido deve ser estabelecida uma responsabilidade pela presta o de contas do dono do processo de neg cio atrav s de donos de subprocessos de neg cio em conjunto com m tricas apropriadas Tabela C 1 Descri es gerais de cursos Descri es detalhadas de curso O material anterior apresenta os principais conte dos do curso e sum rio Em contraste esta se o fornece maior profundidade descritiva i e t tulo ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 271 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS M
329. nciamento e execu o de regras gerenciamento de metadados Data Warehousing Business intelligence integra o de aplica o gerenciamento de comunica o entre outros E 4 Reposit rios de processos s o componentes essenciais de uma solu o completa de BPMS Um reposit rio de processos central ajuda assegurar comunica o consistente sobre um processo incluindo o que como deveria ser aplicado quem respons vel pela sua execu o bem sucedida e resultados esperados mediante conclus o do processo 5 Gerenciamento eficaz e sustent vel de processos de neg cio n o pode ser alcan ado sem a integra o e implanta o de tecnologias adequadas para prover suporte a opera es e gerenciamento de tomada de decis o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 247 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Ap ndice A Refer ncias Cap tulo 1 1 Champlin Brett 2006 Business Process Management Professionals BPM Strategies October 2006 2 BPMG 2005 In Search of BPM Excellence Straight from the Thought Leaders Meghan Kiffer Press 3 Dephi Group 2003 BPM 2003 Market Milestone Report a Delphi Group Whitepaper 2003 www delphigroup com 4 Fisher David 2004 Optimize Now or else How to Leverage Processes and Information to Achieve Enter
330. nclui usu rios de neg cios e outros n o familiarizados com modelagem BPM An lise de processos Descri o do curso Para se ter efic cia e efici ncia em processos ponta a ponta repet veis uma organiza o deve compreender processos existentes e utilizar t cnicas 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 274 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS apropriadas para modelar e representar os processos Esse curso aborda varios metodos de analise de processos para todos os niveis da organiza o T cnicas de modelagem de processos apropriadas s o alinhadas com an lise dos processos Objetivos do curso Ao final do curso os alunos obter o profici ncia nos seguintes objetivos de aprendizado e Prop sito da an lise de processos o Efici ncia de processo o Efic cia de processo o Impacto de processo e T cnicas de an lise de processos de neg cio e An lise de processos de neg cio atrav s da aplica o de m todos de avalia o e m tricas T picos principais Os seguintes t picos ser o analisados durante esse curso e An lise de processos o Prop sito da an lise de processos Efic cia do processo Efici ncia do processo Tomada de decis es atrav s do processo o Quando executar an lise de proce
331. ncluindo sucessos passados fracassos e pr ximos desafios e Cen rios de disponibiliza o introdu o modifica o do projeto BPM por 1 prioridade de objetivos do projeto e 2 benef cios vis veis ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 161 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Depois dessa atividade de revisao um conjunto completo de atividades de implementa o BPM pode ser especificado e organizado usando uma metodologia consistente de projeto Essas atividades podem ter sido feitas durante o planejamento inicial do projeto de processo de neg cio mas deveriam ser revisadas e potencialmente modificadas devido a mudan as reais durante fases anteriores do projeto Cada especifica o de atividade de implementa o deveria incluir e Objetivos m tricas de desempenho e uma lista de entregaveis relacionados entrega de maior valor ao cliente e Riscos e como serem minimizados e Quem respons vel pela presta o de contas do projeto e Suporte financeiro de pessoal e de TI e outros recursos necess rios e Tempo necess rio para conclus o e Quaisquer interdepend ncias interfuncionais de tarefas de implementa o Esfor os e menor escala podem incluir meramente uma ou duas a es com
332. ne 11 de Julho de 2006 Fortune Magazine 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 136 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento DR D International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Objetivos de Melhoria Modestos Custos Beneficios Riscos Significantes Corporativo Es Fundamental e Fluxo de X BPR Valor Processo e Grau de Indu o e Capacita o para a Fun o Mudan a Unidade a Papel da Escopo n BPI gt Tecnologia da a Informa o Atividade i Local Incidental Rigor e Governan a da Metodologia Envolvimento da Ger ncia BP Business Process improvement BPR Business Process Reengineering Fonte Process Renewal Group Figura 6 2 Ilustra o do ponto de conex o entre o processo e a m trica de desempenho corporativo desejado N o h uma hierarquia de m tricas que conectam um processo ao desempenho operacional corporativo entretanto h conex es suficientes entre processos interfuncionais e m tricas corporativas para prover aos praticantes de BPM uma boa funda o para melhorar os processos corretos dentro da corpora o 6 5 Oque medir O que medir em gerenciamento de desempenho de processos tem sido um mist rio para alguns e dilema para outros A melhor maneira de entender o que medir em um processo
333. neg cio como um roteiro para continuamente melhorar o valor recebido por clientes e o lucro auferido em prover tais valores ABM utiliza informa o de custo baseada em atividade e medi es de desempenho para influenciar a es de gerenciamento ABPMP The Association of Business Process Management Professionals Associa o de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Neg cio ABPMP uma associa o de profissionais da rea de Gerenciamento de Processos de Neg cio sem fins lucrativos independente de fornecedores dedicada promo o dos conceitos e pr ticas de BPM E orientada aos praticantes e conduzida por praticantes de BPM Mais informa es sobre ABPMP dispon veis no site htto Wwww abpmp br org capitulo da ABPMP no Brasil e http Awww abpmp org ABPMP International USA ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 301 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Alinhamento Para neg cios alinhamento uma condi o na qual estruturas organizacionais sistemas de informa o processos habilidades humanas recursos e incentivos prov em suporte aos objetivos estrat gicos An lise de causa raiz T cnica anal tica empregada para determinar a raz o subjacente b sica da causa de uma
334. negociado e a transfer ncia de ativos ocorre O Gerente de relacionamento de terceiriza o de processos de neg cio revisa instala o resultados de testes e avalia a seguran a no local do processo de neg cio incluindo canais de comunica o e A decis o de comprar ou construir software de BPM tomada pelo Dono de Processo pelo Gerente do Projeto BPM e o Gerente de Desenvolvimento de Aplica es e Um plano de projeto de implementa o desenvolvido e um grupo de lideran a constitu do incluindo o Sequ ncia de tarefas com datas de entrega o Avalia o e gerenciamento de riscos do projeto o empo de recursos da equipe e requisitos de custo estimados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 159 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS o Obten o dos recursos de equipe necess rios talvez modificando o cronograma o Revis o dos custos do projeto se a revis o do or amento principal for requerida o Especifica o de todos os componentes relevantes BPM impactados o Prepara o de todas as requisi es de mudan a para os trabalhos a serem realizados e obten o de aprova o o Desenvolvimento envio e avalia o de todas as RFPs e RFQs para itens apropriados identificados no pas
335. nho de processos 109 5 3 3 Especialistas de assunto ccccccccccccssssccceseessceceeessseeeceeeesseeeees 109 5 3 4 Participantes e partes interessadas teeress 109 ro Po E 0 gt RR ERRO RR E PER Te ee ee ee 110 5 3 6 Gerente de PrOfetOS ccccccccsccccssccesscccesscceesseceessscesseeeesesessaees 110 OST TeAGUINACO EREE E EA E 110 5 3 8 Donos de PLOCOSSO ccccccccccccssssceesssecsesseecesseecesssseeessseeeessaaees 110 5 4 PREPARANDO PARA O DESENHO DE PROCESSOS issii 110 5 4 1 Atividades chave e mapa para o desenho 111 5 4 2 Desenho do NOVO PLOCOSSO ccccccsssccceeesssecceessssseeceeessseeeeeeens 112 5 4 3 Defini o de atividades dentro do NOVO processo 112 5 4 4 Compara o COM processos existentes 113 5 4 5 Cria o do desenho TFISICO ccccccccccessscceeeseccesssseceessseceeseeees 113 5 4 6 An lise e desenho da infra estrutura de TI 114 5 4 7 Cria o de um plano de implementa o 115 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 8 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de ConhecimentO 5 4 8 Simula o teste e aceite do MOAEIO cccccccccceeseeeenteeeees 115 5 5 PRINC PIOS DE DESENHO DE PROCESSOSG cssccceessseceessseeeessseeeens 117 5 5 1 Desenho em torno de intera es com o cliente 117 5 5 2 Des
336. nho organizacional sobre o que medir m todos de medi o modelagem e simula o e suporte a decis es de donos e gestores de processos e considera es sobre o SUCESSO 1 4 7 Transforma o de processos A Transforma o de Processos aborda mudan as em processos As mudan as em processos s o discutidas no contexto de um ciclo de vida do processo de neg cio V rias metodologias de melhoria redesenho e ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 27 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS reengenharia de processos s o exploradas juntamente com tarefas associadas implementa o da mudan a O t pico de gerenciamento de mudan as organizacionais elemento fundamental para a transforma o bem sucedida do processo discutido incluindo v rias metodologias de gerenciamento de mudan as organizacionais de t cnicas e melhores pr ticas 1 4 8 Organiza o de gerenciamento de processos A rea de conhecimento de Organiza o de Gerenciamento de Processos trata pap is responsabilidades e a estrutura de reportes para prover suporte a organiza es orientadas a processos E discutido o que define uma organiza o orientada a processos juntamente com considera es culturais e de desempenho da equipe A imp
337. njunto fundamental de habilidades e processos que permitem s pessoas compreenderem comunicarem avaliarem e administrarem os principais componentes dos processos de neg cio A area de conhecimento de Modelagem de Processos fornece uma vis o geral dessas habilidades atividades e principais defini es juntamente com uma compreens o da finalidade e dos benef cios da modelagem de processos uma discuss o dos tipos e usos dos modelos de processos t cnicas ferramentas e padr es de modelagem 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 26 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 1 4 4 An lise de processos A An lise de Processos envolve uma compreens o dos processos de neg cio incluindo a efici ncia e efic cia dos processos S o exploradas a finalidade e as atividades de an lise de processos Uma decomposi o dos componentes e atributos do processo t cnicas anal ticas e padr es dos processos tamb m s o abrangidos O uso de modelos de processos e de outra documenta o de processos para validar e entender processos atuais e futuros tamb m explorado Varios tipos de an lises t cnicas e ferramentas est o inclu dos nessa rea de conhecimento 1 4 5 Desenho de processos O Desenho de Processos envolve a cria
338. nsiderada como um conjunto fundamental de atividades mesmo que toda a an lise e desenho tenham sido completados Execu o a chave para o sucesso da estrat gia Bossidy et al 2002 2 Executar an lise de riscos e gerenciamento para reduzir surpresas desagrad veis e fornecer aos executivos de neg cio e donos de processo algum grau de conforto 3 Continuar atividades de gerenciamento de mudan a vigorosas pessoas em rela es interfuncionais representam o elo mais fraco em Pessoas Processo e Tecnologia Adotar m ltiplos canais para comunicar frequentemente com ger ncia s nior donos de processo e executores de processo Refor ar mudan as de gerenciamento ou processo com modifica es apropriadas para incentivos e 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 178 http www abpmp org http www abpmp br org V D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Aua ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS TRANSFORMA O DOS PROCESSOS CONCEITOS CHAVE cultura organizacional 4 A terceiriza o do processo de neg cio um processo desafiador a ser gerenciado Indicar gerentes de relacionamento treinados para aumentar a chance de sucesso 5 Modifica es no desenho do processo de neg cio devem ser minimizadas durante a implementa o Entretanto monitoramento dos fatores ambientais d
339. nsinar o analista o trabalho e assim render detalhamento adicional sobre o processo Ao ensinar o executor levado a pensar sobre aspectos do processo que poderia subconscientemente ocorrer Esse m todo normalmente utilizado em tarefas repetitivas Ao apresentar o processo o analista tem melhor aprecia o dos aspectos f sicos da atividade e pode avaliar melhor os detalhes da opera o Durante o per odo de aprendizado do aprendiz til ter um segundo analista observando o processo de aprendizado e as a es iniciais do aprendiz 4 6 18 3 An lise de v deo de participa o L Outra variante da observa o direta registrar em v deo as a es do executor o que supera o estigma de ter algu m assistindo e anotando cada movimento que feito As vezes um executor se adapta ao equipamento de grava o mais rapidamente do que ter algu m o assistindo Pode haver quest es legais e invas o de privacidade ao gravar a es de algu m Cuidado deve ser tomado para assegurar autoriza es adequadas dos envolvidos Uma vantagem de possuir grava es de v deo de a es do executor que este pode ser convidado mais tarde para narrar a grava o fornecendo informa es adicionais sobre as a es As vezes coisas ocorrem fora da vis o da c mera e o executor pode adicionar informa es com suas explica es ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp
340. ntabilidade tem muitas interpreta es ser o necess rios diversos exemplos para tornar a sustentabilidade BPM um conceito claro O desafio de atingir sustentabilidade BPM em rela o competi o de mercado previsibilidade de requisitos dos clientes mudan as tecnol gicas e requisitos regulat rios necessitam ser clarificados Executivos seniores devem ser vistos como apoiadores cont nuos de uma organiza o centrada em processos apesar de incertezas estrat gicas ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 285 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Estrategia de processos de negocio Descri o do curso Alinhamento entre objetivos de processos de neg cio e estrat gia corporativa essencial para obter benef cios do BPM Efici ncia sem efic cia n o realizar objetivos institucionais Requisitos de clientes devem moldar a estrat gia de neg cio objetivos e m tricas organizacionais Esse impulso deve continuar a moldar objetivos estrat gias e m tricas BPM Delinea o clara de processos de neg cio ponta a ponta com donos de processos deveria incluir processos de neg cio estendidos e subprocessos de neg cio mais detalhados Sendo os recursos organizacionais finitos os investimentos propostos em processos d
341. ntais A natureza principal de aplica es habilitadas pela web e Internet tal que medidas de seguran a de sistemas necessitam ser tomadas ao implementar BPMS 10 6 Tipos de tecnologias dispon veis 10 6 1 BPMS 10 6 1 1 Monitoramento e Controle Fun es para administra o e gerenciamento de fluxo de trabalho de tempo real s o parte da maioria de BPMS Ferramentas de administra o incluem funcionalidades para modificar o fluxo de processos baseado em medi es de desempenho requisitos de balanceamento de carga de trabalho e pap is alter veis de colaboradores BPMS prov em uma vis o sobre a situa o atual de trabalho em um processo e detectam condi es tais como esperas inaceit veis em um determinado passo no processo Tais atrasos podem ser devido a um evento particularmente dif cil de lidar por parte da pessoa muito trabalho sendo direcionado para um passo em particular exce es inesperadas s tarefas a serem desenvolvidas ou exce es a regras a serem seguidas Em tais casos um administrador ser alertado e pode mudar o fluxo atrav s do envio de um pouco da carga de trabalho para outra pessoa ou para um gerente que pondere sobre como lidar com um evento inesperado Em muitos casos a sofistica o do BPMS e de motores de regras implementados para o processo ir o determinar se algum tipo de interven o autom tica estar dispon vel ou se um supervisor humano ser necess rio para agir 10 6 1 2 Suporte
342. ntary Issue get URL lt publications site www get best practice co uk 13 U K OGC 2004 IT Infrastructure Library 2nd ed U K Office of Government Commerce 14 Waterhouse P 2006 State of ITIL Adoption in North America Survey Results webcast available until March 31 2007 at https www cmpnetseminars com B I G default asp K 4IK amp Q 489 Capitulo 8 1 Davenport Thomas H PhD 1992 Process Innovation Reengineering Work Through Information Technology Harvard Business School Press Cambridge MA 2 Hammer Michel PhD Champy James 1993 2003 addition Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution Harper Collins Publishers Inc NY NY 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 250 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento 3 Hammer Michael PhD 1996 Beyond Reengineering How the Process Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives Harper Collins Publishers Inc NY NY 4 Spanyi Andrew 2006 More for Less The Power of Process Management Meghan Kiffer Press 5 Champlin Brett 2006 Instructional Course BPM 101 as presented in Chicago IL at the Brainstorm BPM Institute Conference 6 Instituto BPM V rias confer ncias e apresenta es podem ser encontradas no site www bpminstitute org Capitulo 9
343. nte o Treinamento At 500 horas para cada programa educacional conclu do e endossado pela ABPMP e Certifica es relacionadas o 500 horas para cada certifica o profissional relevante tais como PMP CBA CBIP Exame Candidatos devem realizar e passar no exame CBPP ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 289 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS C digo de tica profissional e boa conduta Candidatos devem aderir e assinar o C digo de tica e de Boa Conduta da ABPMP Re certifica o Candidatos devem se comprometer com um programa de educa o continuada A re certifica o requerida a cada tr s anos para manter o uso da designa o CBPP E requerido um m nimo de 120 horas de educa o e desenvolvimento profissional continuado em cada per odo de re certifica o Atividades de educa o continuada e Cr ditos de cursos universit rios uma hora de re certifica o por hora de contato e Cursos que n o oferecem cr ditos em universidades ou faculdades uma hora de re certifica o por unidade de educa o continuada ou hora de aula em classe e Participa o em semin rios tutoriais ou treinamentos uma hora de re certifica o por unidade de educa o continuada ou hora em classe d
344. nternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Capacidade do processo Resultados esperados que possam ser alcan ados seguindo se um processo Checklist Lista de Verifica o ltens agrupados e listados para facilitar compara o ou garantir que a es associadas sejam gerenciadas adequadamente e n o sejam esquecidas CMMI Capability Maturity Model Integration Modelo de maturidade de processos de sistemas software aquisi es ou servi os relacionados de uma organiza o de TI que sugere implementar pr ticas espec ficas e gen ricas para aumentar a qualidade e aceita o do produto final e diminuir retrabalho e refugos O CMMI contempla cinco n veis de maturidade inicial gerenciado definido gerenciado estatisticamente e otimizando Controle da qualidade Controle da qualidade o conjunto de t cnicas operacionais e atividades que sustentam o atendimento dos requisitos dos clientes para os produtos e servi os Controles de processo Controles de processo s o implementados para assegurar o atendimento s restri es ou obriga es legais regulat rias ou financeiras Controles de processos s o diferentes de processos de controle no sentido que o primeiro define os controles enquanto o segundo os passos para atingir o controle Cultura organizacional O modo como fazemos as coisas na organiza o D DAR Decision Analysis and Resolution An lise de Decis o e Resolu o
345. nternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Estrutura funcional Estrutura por especializa o do trabalho Permite economias de escala e hierarquia simplifica a coordena o No entanto atrasa a tomada de decis es e o tempo de resposta a mudan as N o possui foco do cliente Orientada para objetivos internos Evento de neg cio Est mulo que ocorre na organiza o ou no mundo exterior e que ativa processos na rea de neg cio produzindo uma resposta Tipos de evento 1 Temporal ap s o alcance de um per odo de tempo preestabelecido 2 Com base em a o espec fica quando um evento definido ocorre 3 Com base em regras combina a ocorr ncia de dois ou mais eventos temporais ou baseados em a o Es FCS Fatores chave de Sucesso S o as poucas coisas que devem ocorrer de modo correto mesmo em detrimento de outras para que sejam alcan ados os objetivos Caso n o se consolidem certamente impossibilitar o a consecu o de objetivos Determinam o foco da aten o nos itens chave do neg cio efeito 80 20 Fluxo de informa o Usado para compreender como a informa o flui entre e seus pontos de intera o Fluxo de trabalho Descreve a sequ ncia de execu o das diversas atividades que o comp em indicando a atividade ou atividades poss veis de execu o ap s a conclus o de uma atividade precedente Fluxograma Nota o simples que utiliza alguns s mb
346. nto de documentos e conte dos gerenciamento de regras de neg cio gerenciamento de desempenho e l gica entre outras foram apresentadas como tendo foco no suporte a gerenciamento baseado em processos H alguns anos fornecedores de software de BPM se concentravam na camada de execu o tecnol gica Hoje est o fornecendo BPMS com uma gama completa de caracter sticas e fun es para prover suporte a gerentes e analistas de processos bem como desenvolvedores de tecnologia Pesquisas confirmam que o gerenciamento de processos de neg cio BPM est evoluindo rapidamente como paradigma de gerenciamento dominante no s culo XXI Um estudo sobre BPM datado de abril de 2005 descobriu que a pr tica de BPM como um meio preliminar de gerenciar os negocios j havia sido substancialmente adotada e mais de 80 das principais organiza es mundiais estavam participando ativamente de programas de BPM muitas delas em escala global Um estudo de avalia o da APQC American Productivity Quality Council conclu do em ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 13 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS mar o de 2005 descobriu que BPM a maneira como organiza es com as melhores pr ticas conduzem seus
347. nto significativo em sistemas legados Esses sistemas s o tipicamente projetados para prover suporte a fun es espec ficas tas como manufatura ou vendas Para gerenciar o trabalho ponta a ponta envolvido nos processos de neg cio um BPMS deve ser capaz de integrar sistemas antigos da organiza o para controlar o trabalho obter informa es ou medir desempenho Uma variedade de novas tecnologias surgiu para simplificar os esfor os de integra o Uma estrutura comum sobre como essas tecnologias est o sendo adotadas frequentemente referida como Arquitetura Orientada a Servi os SOA Service Oriented Architecture A ind stria de tecnologia parece padronizar um conjunto espec fico de tecnologias abertas normalmente referidas como Web Services servi os web Ao alavancar servi os web em SOA as organiza es podem construir e administrar processos de neg cio atrav s de silos organizacionais e sistemas legados Muitas solu es tecnol gicas incluem a capacidade de integrar sistemas legados atrav s de interfaces padr o enquanto fornecem instrumentos para automatizar e organizar o trabalho em toda a organiza o O acr nimo BPMS ser utilizado para descrever produtos tecnol gicos que suportam e capacitam BPM 2 2 2 Processos versus fun o trabalho ponta a ponta Fun es de neg cio s o habitualmente definidas por um grupo de atividades relacionadas a objetivo ou tarefa particular por exemplo vendas finan
348. o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 291 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Ap ndice E Manuten o do BPM CBOK Gerenciamento de futuros releases e vers es Com a libera o desta segunda edi o do Guia para o BPM CBOK da ABPMP agradecemos o feedback de praticantes de BPM para assegurar que esta publica o atenda as necessidades e expectativas de gerenciamento de processos de neg cio Com essa finalidade estabelecemos um Subcomit de Manuten o do CBOK para avaliar feedback e gerenciar mudan as para serem inclu das em futuras vers es A presente publica o o resultado do esfor o de uma equipe n cleo de dedicados praticantes de BPM ABPMP tem a satisfa o de anunciar que foi assinado acordo com International Association of Business Process Management IABPM IABPM um grupo de associa es nacionais independentes e sociedades legais dedicadas promo o do gerenciamento de processos de neg cio BPM na Europa Essa parceria auspiciosa para praticantes de BPM ao redor do mundo por raz es bvias Contudo dois not veis esfor os atualmente em curso s o a tradu o do CBOK para os idiomas Franc s e Alemao e a fusao do Conjunto de Conhecimento da IABPM com esse trabalho A ABPMP gostaria de saudar todos os afiliados da IABPM e seus membros para esse esfor o conjunto em promover o gerencia
349. o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto Variabilidade do processo E uma m trica de como a saida do processo muda com base na varia o dos par metros do processo W Workflow Fluxo de trabalho a seqii ncia de passos necess rios para que se possa atingir a automa o de processos de neg cio de acordo com um conjunto de regras definidas envolvendo a no o de processos permitindo que estes possam ser transmitidos de uma pessoa para outra de acordo com algumas regras 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 324 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Gerenciamento de Processos de Neg cio Corpo Comum de Conhecimento Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM um enfoque disciplinado para identificar desenhar executar documentar avaliar monitorar controlar e melhorar processos de neg cio automatizados ou n o para atingir resultados consistentes alinhados com objetivos estrat gicos da organiza o BPM envolve a defini o deliberada consistente e cada vez mais apoiada por tecnologia melhoria inova o e gerenciamento de processos de neg cio ponta a ponta que levam a resultados melhores criam valor e habilitam a organiza o atingir seus objetivos de neg cio com maior agilidade Associa o de Prof
350. o acesso a parceiros de neg cio ou outras comunidades de usu rios Praticamente todas as ferramentas colaborativas mencionadas acima podem ser acessadas atrav s de um portal e a tecnologia de portal permite o gerenciamento de privacidade da informa o e controles de acesso Um grande empreendimento para muitas organiza es definir o ciclo de vida de registros da cria o ao uso e eventual destrui o Tal ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 233 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS gerenciamento de registros importante para conformidade legal e regulat ria e tamb m um processo de neg cio que pode ser tratado como tal utilizando os m todos discutidos no CBOK Alguns fornecedores BPMS fornecem aplica es de Gerenciamento de Ciclo de Vida da Informa o ILM Information Lifecycle Management que suportam o gerenciamento de conjuntos de informa es desde a cria o at o arquivamento e destrui o 10 5 Vantagens e riscos da automa o de processos Podemos resumir as principais vantagens dos BPMS em automatizar partes ou todo um processo Primeiramente os BPMS podem produzir aumentos significativos em efici ncia Efici ncia pode ser ganha pelo suporte de atividades tais como gerencia
351. o analista saber qu o depressa o processo fluir quanto trabalho o processo pode manipular e onde os gargalos ocorrer o dado qualquer conjunto de par metros ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 95 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e A variabilidade no processo uma m trica de como a sa da do processo muda com base na varia o dos par metros do processo Normalmente um dos objetivos na melhoria de desempenho eliminar variabilidade no resultado Saber como variabilidade nos par metros afeta o resultado um passo importante para entender o processo A an lise de sensibilidade ajuda compreender o desempenho e a escalabilidade timos do processo e os efeitos de quaisquer varia es nos par metros 4 6 17 10 An lise de Risco Similar an lise de sensibilidade a an lise de risco examina efeitos do processo sob press es externas Exemplos dessas press es externas incluem flutua es em cota es de moeda estrangeira guerras ou desastres naturais que afetam a cadeia de suprimento tendo assim um efeito adverso no processo desenhado A an lise de risco visa considerar o que aconteceria ao processo se quaisquer desses cen rios ocorressem e em ltima inst ncia qual resultado traria pa
352. o de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Elisio Minternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Atividades ou processos comparando antes e o depois de projetos de reengenharia A frequ ncia e o custo de atividade ou processo comparando antes e o depois de projetos de reengenharia O cen rio nada fazer o que aconteceria se n s n o fiz ssemos o projeto Quais processos fornecem valor i e s o necess rios para atrair e reter clientes resultam em economias operacionais e Quando usar Alta despesa geral Alto custo de erros Inefici ncia Concorr ncia acirrada c M todos estat sticos e Defini o ci ncia da coleta an lise apresenta o e interpreta o de dados e Axiomas Todo trabalho ocorre em um sistema interconectado de processos Varia o existe em todos os processos Varia o pode ocorrer pelo menos de duas formas a o Rand mica varia o natural devido natureza do processo que pode ser reduzida mas n o eliminada o Sist mica varia o devido a uma causa consistente que pode ser tratada e resolvida Variabilidade o que guia taxas de erro ou inefici ncia Entender o que reduz a variabilidade ajudar a melhorar o processo e Utilizado para entender e ent o reduzir ou eliminar a variabilidade em processos para melhoria 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 140 http
353. o de especifica es de processos de neg cio dentro do contexto das metas de neg cio e dos objetivos de desempenho dos processos Fornece planos e diretrizes sobre a aplica o de fluxos e regras e sobre como as aplica es do neg cio plataformas de tecnologia recursos de dados controles financeiros e operacionais interagem com outros processos internos e externos O desenho de processos o planejamento intencional e pensado sobre como os processos de neg cio funcionam e s o medidos regulados e gerenciados Essa rea de conhecimento explora os pap is t cnicas de desenho de processos e princ pios de um bom projeto juntamente com a explora o de padr es comuns de desenho e considera es sobre a conformidade lideran a executiva e alinhamento estrat gico 1 4 6 Gerenciamento de desempenho de processos O Gerenciamento de Desempenho de Processos o monitoramento formal planejado da execu o do processo e o rastreamento dos resultados para determinar a efic cia e efici ncia do processo Essas informa es s o utilizadas para tomar decis es sobre a melhoria ou elimina o de processos existentes e ou introdu o de novos processos para atender aos objetivos estrat gicos da organiza o T picos abrangidos incluem as principais defini es sobre o desempenho dos processos a import ncia e benef cios da medi o do desempenho opera es de monitoramento e controle alinhamento dos processos de neg cio e desempe
354. o maduro e os concorrentes n o est o interessados em novos produtos ou servi os mas em tirar participa o de mercado uns dos outros Participa o de mercado o que a organiza o utiliza para medir a si pr pria em termos de crescimento de receita Mas al m da quest o de participa o no mercado qual a raz o em termos de processo para a organiza o estar em dificuldades Se o processo de captura de pedidos revisado vemos que tem havido uma queda de satisfa o do cliente mas por qu Ap s an lise do processo v se que o ciclo de pedido dura nove dias ou seja a organiza o leva nove dias para aceitar e despachar um pedido para o cliente Em uma economia global competitiva nesse tipo de segmento de neg cio esse tipo de desempenho n o aceit vel especialmente para o cliente que pode facilmente obter o mesmo produto ou servi o de um concorrente que provavelmente o que est ocorrendo da a queda na participa o de mercado A pr xima pergunta o que est causando a demora no ciclo do processo Ap s mais an lise identificado que a equipe de vendas est informando os pedidos dos clientes com atraso e h muitos erros e informa o incompleta Aproximadamente 10 dos formul rios de pedido est o incompletos e apenas 83 dos pedidos t m informa es completas e precisas Al m disso os vendedores enviam pedidos apenas uma vez por semana em vez de diariamente Os resultados desejados simplesmen
355. o n o confirmada com uma meta pessoal compromissada para reduzir ansiedade ou culpa c Criar um sentimento de seguran a psicol gica para minimizar perda de auto estima _ Atrav s de treinamento e reestrutura o cognitiva perceber as coisas julgar as coisas sentir as coisas e fazer as coisas de forma diferente com base em uma nova _ perspectiva atrav s de E a Identifica o com um l der de 2 Mudan a conduta chefe mentor instrutor ou consultor para ver as coisas atrav s de outra perspectiva b Explorar o ambiente pessoal de algu m em busca de informa o que valide a s mudan a s proposta s O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 172 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Ajudar a integrar o novo ponto de vista e comportamento atrav s de a Nova perspectiva e comportamento se adequando com os incentivos e 3 Re congelamento auto conceito do indiv duo b Consist ncia com os principais novos comportamentos dos outros e potencialmente uma nova cultura organizacional Tabela 7 3 Modelo Lewin Schein para Gerenciamento de Mudan a A ess ncia dessa abordagem de tr s est gios ativar os donos e executores de processos para a mudan a fornece
356. o para o gerenciamento de desempenho do processo como parte de qualquer esfor o de melhoria ou reengenharia de processos s o e Foco em pessoas tanto quanto em processo e Educa o certificando se que todo mundo conhece o processo completo e n o somente a parte que lhes cabe e Todos tendo o mesmo entendimento do que um processo e Todos entendendo porque o processo importante conectando a m tricas de desempenho operacional para a organiza o e alinhando a compensa es e Pessoas que desenham e aprovam atividades s o as mesmas pessoas que executam as atividades e Aten o para excesso de comunica o dos objetivos e metas m tricas de desempenho de processo LA Por ltimo igualmente importante para o sucesso atribuir um gestor de processo que algu m que e Gerencia o desempenho do processo ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 145 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento DA ABM ID NESS PROCESS M PROFESSIONALS Assegura que o processo ser documentado e refletir a pr tica real Define metas e medi es de desempenho Monitora o desempenho do processo Toma a o para tratar desempenho de processo O gestor de processo um indiv duo com responsabilidade pela presta o de contas e autoridade para o desempenho de um processo ponta a ponta
357. o para permitir que o fluxo do processo seja operado com a maior efici ncia e efic cia poss vel 5 5 5 Estabelecer ponto nico de contato Um sintoma comum de n o ter um ponto nico de contato s o transfer ncias m ltiplas de chamadas de clientes Outro sintoma ocorre quando atendentes n o est o orientados sobre a quem devem solicitar informa o Um ponto nico de contato pode ser um gerente de projeto consultor de processo ou representante do servi o de atendimento ao cliente ou mesmo um reposit rio de dados como uma intranet ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 119 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 5 5 6 Criar processo separado para cada grupo Frequentemente um processo nico tenta absorver todas as varia es Entretanto entradas e sa das do processo podem frequentemente variar em complexidade tipo tamanho e assim por diante Para algumas varia es o processo pode funcionar bem mas para outras pode ficar confuso e lento Por exemplo ao fazer compras em uma loja um cliente seleciona oito itens e decide se dirigir ao caixa r pido A loja tem dois processos de verifica o de sa da um para muitos itens e outro para poucos A verifica o normal tem um empacotador enquanto qu
358. o sucesso da iniciativa colocada nos ombros do dono do processo h uma probabilidade muito maior de o processo alcan ar suas metas Isto pode significar que o dono do processo tem de delegar outras responsabilidades at que a mudan a do processo esteja conclu da Pode tamb m significar outras descontinuidades na organiza o Quando considerar os enormes benef cios advindos de um enfoque de cima para baixo para gerenciar processos da organiza o uma pequena descontinuidade nas atividades di rias mais que compensada 5 8 3 Incentivos e recompensas Um sistema bem sucedido de gerenciamento de processos tem programas de incentivo e encoraja a ado o de novos processos altera o em pap is e comportamentos Esses incentivos deveriam ser baseados em objetivos estabelecidos na an lise e s o mais efetivos quando alinhados as expectativas de clientes e estrat gias corporativas 5 8 4 Equipes interfuncionais O verdadeiro sucesso em BPM reside na habilidade de juntar de forma eficiente todas as fun es para atender necessidades de cliente O sucesso desses esfor os depender do grau de participa o de todos os grupos funcionais que colaboram de alguma maneira no processo Durante a fase de desenho pessoas que tomam decis es chave devem estar presentes e concordarem com o novo desenho 5 8 5 Melhoria continua Como fator chave de sucesso melhoria continua implica que pequenas mudan as podem ter um poderoso efeito cu
359. ocando na organiza o e seus principais objetivos Alocam recursos e recompensam sucesso Podem unificar as v rias miss es e grupos ao longo da organiza o e apontar e delegar donos de processo ou outros indiv duos para assumir pap is chave no gerenciamento de processos de neg cio L deres executivos podem ser tamb m donos de processos capitaneando e institucionalizando o processo de gerenciamento de processos Podem atuar como campe es inspirando a organiza o a mudar s vezes atrav s da cria o de um senso de urg ncia para superar ceticismo e resist ncia Para fazer isso devem comunicar o caso de neg cio para gerenciamento de processos e remover obst culos que possam impedir o progresso rumo ao objetivo S o respons veis pela cria o do ambiente para o sucesso algumas vezes atrav s de influ ncia e persuas o outras vezes pela resolu o de conflitos e remo o de obst culos 8 2 6 4 Pap is da organiza o de TI Existe um grande n mero de pap is dentro de grupos de tecnologia da informa o Tl que podem exercer uma contribui o importante no gerenciamento de processos de neg cio incluindo arquitetos de solu o analistas de sistemas especialistas de configura o de BPMS desenvolvedores administradores de bancos de dados e outros Esses especialistas ajudam a definir solu es de tecnologia de suporte e podem ajudar na defini o de novas capacidades para o processo de neg cio com base em tecn
360. ocessos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E Aa International BUSINESS PROCESS MAN PROFESSIONALS qualquer estrutura de trabalho de governan a conhecida Gartner Group sugeriu quatro estruturas de trabalho separadas para governan a por m afirma N o tente adequar seus esfor os de gerenciamento de processo dentro de uma estrutura de trabalho sem originalidade Foco em habilidades apropriadas relacionamentos e diretrizes para a o est o dispon veis e definidas em uma estrutura de governan a clara e poderosa v oe O o CIO liderou CIO liderou nt S Gest o do Projeto Dono do Processo im 2 O O e oa V to g E E COO liderou COO liderou 5 I Gerente do Projeto Dono do Processo Baseada em Projetos Continua Mudan a CIO Chief Information Officer Executivo chefe de Tecnologia da Informa o COO Chief Operating Officer Executivo chefe de Opera es 8 3 2 Comit de processo Organiza es que empreendem a jornada rumo orienta o a processos podem considerar instituir um comit de processo para endere ar quest es Um comit de processo pode ser criado a partir da combina o de l deres executivos l deres funcionais e departamentais e donos dos principais processos interfuncionais da organiza o Sua miss o poder incluir a identifica o e resolu o de problemas de integra o interprocesso conflitos entre lideran as de processos e li
361. ocessos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Desenvolver um plano de melhoria e de gerenciamento que indique claramente o escopo desejado de projetos de processo de neg cio da prioridade relativa e da responsabilidade por presta o de contas para a a o Comunicar o plano engajar e inspirar pessoas para 7 tomar a o e conduzir treinamento em uma abordagem comum Tabela 9 2 Atividades Iniciais do Dono de Processo Donos ou representantes de processo requerem alguma alavancagem a fim de realizar suas atribui es Algumas organiza es t m designado o or amento de TI para introdu o de novas tecnologias para donos de processo como um meio de prover essa alavancagem Em outros casos o componente discricion rio de b nus de executivos e gerentes foi modificado a fim de alocar 20 30 desse b nus ao sucesso mensur vel da melhoria dos processos de neg cio da organiza o Um dos impactos da globaliza o tem sido o aumento na incid ncia da terceiriza o Em alguns casos organiza es podem decidir terceirizar ou transferir um processo de neg cio inteiro tal como produ o Em outros casos um conjunto de atividades ou um grupo de pessoas tal como uma Central de Atendimento Call Center podem ser terceirizados ou terem suas opera es transferidas 9 4 Estruturas de trabalho para processos As es
362. ode ser um documento manual uma entrada no reposit rio de processos de neg cio ou entrada para um componente de ferramenta BPMS Conforme indicado anteriormente a decis o para automatizar quaisquer processos de neg cio ou componentes relacionados baseada em complexidade de tarefa grau de estrutura e repetitividade Tarefas h bridas com componentes manuais e automatizados podem ocorrer Por exemplo executores de processo podem inserir entradas para uma aplica o de agendamento de produ o revisar sua sa da e conduzir an lises posteriores de sensibilidade Alternativamente um executor de processo pode conduzir uma verifica o de cr dito de um cliente prospectado A sa da passada para outro executor de processo que faz o julgamento composto para aceitar ou rejeitar o cliente prospectado Se a verifica o de cr dito n o finalizada dentro de um intervalo de tempo especificado o software de gerenciamento de fluxo de trabalho envia uma mensagem tarefa atrasada para o executor do processo e talvez o supervisor imediato A cria o ou modifica o de Regras de Neg cio inclui especifica o dos processos de neg cio relacionados atividade eventos de acionamento conte do das regras crit rios de decis o alternativas de sa da fontes da regra refer ncia a quaisquer requisitos corporativos legais ou regulat rios Esse pode ser um documento manual uma entrada no reposit rio de processos ou regras de ne
363. odelo s o diferentes est gios do desenvolvimento cada qual agregando mais informa o utilidade e capacidade no entendimento an lise e desenho de processos Um diagrama de processo muitas vezes retrata uma nota o simples do fluxo de trabalho b sico de um processo O diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo mas omite detalhes menores que n o s o necess rios ao entendimento do fluxo de trabalho em geral Uma analogia pode ser feita com um diagrama simples que pode ser utilizado para demonstrar a rota at um local de armazenagem ele pode retratar coisas como marcos geogr ficos e dist ncias de uma forma simplificada ou exagerada mas ainda assim serve para ajudar a encontrar o armaz m De maneira similar um diagrama de processo simples nos ajuda rapidamente a identificar e entender as principais atividades do processo Mapeamento implica maior precis o do que um diagrama e tender a agregar maior detalhe acerca n o somente do processo mas tamb m de alguns dos mais importantes relacionamentos com outros elementos tais como atores eventos resultados etc Mapas de processo tipicamente fornecem uma visao abrangente de todos os principais componentes do processo mas variam de niveis mais altos para mais baixos de detalhe A maioria das ferramentas de mapeamento de processo nos permite capturar esses atributos e relacionamentos em extens es do diagrama Modelagem implica que a representa o pode ser uti
364. odelos produzidos em workshops exigem menos acompanhamento e geram uma descri o comum acordada de um processo de maneira mais r pida e com melhor qualidade do que outras t cnicas 3 9 5 Videoconfer ncia Videoconfer ncia pode ser utilizada para ganhar muitos dos mesmos benef cios que os workshops presenciais oferecem mas funciona melhor com resultado com grupos menores Videoconfer ncia pode ser mais conveniente e menos cara quando os participantes est o muito distantes um do outro Utilizar esse tipo de tecnologia realmente depende da exist ncia de facilitadores que tenham habilidade no uso dessas t cnicas Nos workshops realizados dessa forma pode ser mais dif cil de monitorar e gerenciar a participa o individual no trabalho em grupo 3 10 Participantes da modelagem H v rios pap is envolvidos no desenvolvimento de modelos de processo devido sua vasta gama de aplicabilidade O desenvolvimento de modelos de processo pode envolver muitas pessoas para criar um conjunto de modelos que represente integralmente o processo Estrategistas de neg cio gerentes de neg cios analistas financeiros auditores e profissionais de conformidade analistas de desempenho de processos analistas de requisitos analistas de sistemas ou outros podem criar diferentes modelos de processo para suas finalidades particulares Modelos podem ser criados por indiv duos expressando seus conhecimentos pessoais ou por grupos que esbo am escopo e pr
365. odos os membros da equipe e lideran a que fornece suporte o projeto Um bom consultor ou facilitador pode tamb m dar assist ncia na mobiliza o da equipe para seguir adiante caso o progresso esteja lento 4 8 5 An lise com m tricas O uso de m tricas ao longo da an lise fundamental para receber valida o pela lideran a ou patrocinadores Meramente citar que o processo n o atende aos objetivos de desempenho apenas suscita quest es futuras como em que medida Sempre que poss vel validar os resultados da an lise com m tricas apropriadas tais como custo tempo etc relacionadas ao objetivo do processo 4 8 6 Tempo apropriado e aloca o de recursos Pessoas assinaladas aos projetos de processo de neg cio normalmente tamb m possuem responsabilidades de miss o cr tica na organiza o Embora seja aconselh vel incorporar os indiv duos de maior conhecimento na equipe de projeto de processo de neg cio os mesmos s o fundamentais para a execu o cont nua do neg cio O problema inerente surge quando esses indiv duos n o podem se dedicar suficientemente para manter o projeto no n vel de progresso desejado Felizmente l deres da organiza o entendem esse problema e podem decidir reter consultores ou contratados para auxiliar no projeto de processo de neg cio de forma que a equipe de gerenciamento possa continuar executando as atividades de neg cio Se consultores n o podem ser incorporados passa a s
366. ofundidade do neg cio que est o tratando Em um enfoque mais estruturado tipicamente haver um facilitador um modelador e diversos especialistas em assuntos espec ficos envolvidos Especialistas em assuntos espec ficos podem ser executivos que expressam a din mica de neg cio de alto n vel gerentes de n vel m dio que definem mecanismos de monitoramento e controle ou profissionais que executam realmente o trabalho sendo modelado Para esfor os de redesenho pessoal de sistemas de informa o que desenvolve requisitos para suporte de TI deve considerar pessoal de desenho que define pap is ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 67 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS responsabilidades e estruturas de informa o ou pessoal de finan as que mede custo e op es de valor 3 11 T cnicas e ferramentas de modelagem H diversas t cnicas e ferramentas de modelagem dispon veis variando desde o uso simples de quadros brancos pap is de flip chart ou pap is adesivos at sofisticadas ferramentas BPMS que incluem modelagem e armazenamento de modelos e processos em banco de dados A an lise de processos pode ser feita de forma efetiva e eficiente utilizando qualquer tipo de ferramenta O foco da an lise o
367. ograma n o tem inclu do experi ncia com simula es BPM para analisar impactos de mudan as em componentes de processos ou para avaliar melhoria de desempenho incluir um exerc cio neste curso N o se podem construir m tricas at que se obtenha experi ncia nelas Esse um curso obrigat rio para qualquer curr culo completo ou subconjunto de certifica o Com rela o a esse ltimo talvez seja um m dulo necess rio em um curso executivo ou de certificado Sustentando o gerenciamento de processos de neg cio na organiza o Descri o do curso Os benef cios do BPM s o obtidos a partir de um compromisso de longo prazo e n o por explos es de produtividade de curto prazo Assim a sustentabilidade dos benef cios de BPM segue de uma transforma o para uma cultura centrada em processos por todas as partes interessadas Sem um gerenciamento de mudan a bem sucedido BPM n o pode entregar benef cios de melhoria cont nuos e at mesmo radicais Ser abordado um programa efetivo para assegurar sustentabilidade do valor de BPM incluindo o suporte de executivos seniores incentivos coerentes com melhorias BPM e cria o de grupos de trabalho com foco em inova o BPM Implementa es bem sucedidas de melhorias BPM devem ser celebradas aberta e entusiasticamente para manter um compromisso com melhorias BPM Exemplos de mercado e estudos de caso permitir o a discuss o da implementa o de um plano de sustentabilidade BPM
368. ol ticas e conjuntos de boas pr ticas que pretendem criar um processo para facilitar a tarefa de encontrar definir e gerenciar os servi os disponibilizados Representa uma das principais rea es do governo dos Estados Unidos contra as manipula es nos balan os financeiros e esc ndalos de fraudes cont beis descobertos em grandes corpora es daquele pa s O grau de abrang ncia da Sarbanes Oxley maior aumentando a responsabilidade que envolve desde o presidente e a diretoria das organiza es at firmas de auditoria e advogados contratados para acompanhar o balan o cont bil SPC Statistical Process Control Controle Estat stico de Processos M todo preventivo de comparar continuamente os resultados de um processo com um padr o identificando a partir dos dados estat sticos as tend ncias para as varia es significativas objetivando reduzir cada vez mais as suas varia es Subprocesso Detalhamento interno de um processo 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 322 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM OS Tiare ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Tarefa uma decomposi o ou detalhamento de uma atividade a menor unidade de trabalho com significado executada por uma pessoa ou m quina Teoria do Um Teoria de partida minim
369. ologia habilitadora Suportam em iniciativas de transforma o de processos atrav s da implementa o de novas tecnologias enquanto asseguram que os padr es t cnicos da organiza o ser o respeitados 8 2 6 5 Outros pap is Donos de processo requerem suporte de uma equipe Pap is de suporte podem incluir desenho arquitetura mapeamento modelagem ferramentas de gerenciamento gerenciamento de reposit rio gerenciamento de mudan a ou outras habilidades cr ticas A ABPMP colaborou em uma ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 187 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABP aa ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS pesquisa que identificou mais de 100 t tulos e pap is introduzidos pelas organiza es conduzindo iniciativas de gerenciamento de processos vide tabela 8 1 Diferentes organiza es podem utilizar diferentes t tulos para descrever v rios pap is com responsabilidades similares ou sobrepostas Em geral um simples indiv duo apresenta habilidades e lideran a requeridas para dois ou mais desses pap is Diversos cap tulos no CBOK prov em discuss es adicionais sobre alguns desses pap is Para prop sito de simplifica o esta se o ir expandir abaixo um pequeno subconjunto dos pap is de suporte ou partes interessadas Tabela 2 100 Novos Titulos
370. olos gr ficos tais como ret ngulo losango flechas para indicar um passo de processamento ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 311 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Forcas competitivas de Porter Estudo das intera es entre as for as 1 Entrada de competidores 2 Amea a de substitutos 3 Poder de barganha de compradores 4 Poder de barganha de fornecedores e 5 Rivalidade entre concorrentes Front end Front end a parte de um sistema ou organiza o que interage diretamente com seu usu rio ou cliente Gs Garantia da qualidade A es planejadas ou sistem ticas necess rias para prover confian a adequada de que o produto ou servi o satisfar o necessidades requeridas Gargalos Um gargalo uma restri o no processo que cria um ac mulo de trabalho a ser feito enquanto outras atividades que dependem desse resultado permanecem ociosas Gerenciamento de desempenho de processos Envolvem defini es de desempenho chave de processos monitoramento e controle de opera es incluindo m todos de medi o modelagem simula o e suporte decis o Prov informa es necess rias para gerentes de processo ajustarem os recursos visando atender objetivos do processo Gerenc
371. ompreender as tarefas sendo executadas e mensuradas dentro de cada processo Algumas pessoas poderiam ser transferidas internamente e necessitar novo treinamento Um programa de recoloca o pode ser criado se for escolhida a terceiriza o de processos de neg cio e resultar em menor utiliza o da equipe existente Iniciativas de menor escala podem requerer pouco ou nenhum treinamento de equipes de neg cio e TI ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 169 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Mudan as em pol ticas e procedimentos BPM podem apenas requerer a distribui o de um memorando pela ger ncia s nior ou dono processo refor ado por um webinar interno 7 5 2 6 Orquestrando a mudan a As fases anteriores se referiram constru o da plataforma de processos de neg cio incluindo componentes de TI especificados Normalmente entretanto o aspecto mais desafiador para a implementa o de processos de neg cio refor ar e finalizar a compra interna ou aceita o das mudan as pelos executores e donos do processo de neg cio Tanto a continua o de interven es formais de gerenciamento de mudan a quanto os programas de treinamento s o fatores chave para o sucesso Um grande desafio dentro de um projeto BPM motivar os principais participantes da iniciativa BPM para adotar novos compo
372. on veis para prover suporte ao planejamento desenho a an lise opera o e monitoramento dos processos de neg cio Tecnologias incluem o conjunto de pacotes de aplica es ferramentas de desenvolvimento tecnologias de infra estrutura e de armazenagem de dados e informa es que fornecem suporte aos profissionais de BPM e a colaboradores 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 28 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento i D International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PR OFESSIONALS envolvidos em atividades de BPM S o discutidos o Sistema de Gerenciamento de Processos de Neg cio BPMS reposit rios de processos e ferramentas independentes para modelagem an lise desenho execu o e monitoramento Padr es metodologias e tend ncias emergentes de BPM tamb m s o abordados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 29 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 2 Gerenciamento de processos de negocio 2 1 Introdu o Este cap tulo apresenta conceitos e estrat gias necess rios para gerenciar com sucesso processos de neg cio a partir de uma perspectiva hol stic
373. onhecimento Curso Processos de negocio e repositorio de regras Gerenciamento Pag 270 i 4B aaa ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Descri o Como desenhar e implementar processos de neg cio e reposit rios de regras incluindo metadados relevantes Interfaces com tarefas baseadas em computador e tarefas manuais s o consideradas M tricas de desempenho conformidade regulat ria e ofertas de ferramentas atuais de mercado s o discutidas Reposit rios em escala limitada s o constru dos O sucesso de BPM requer um conjunto de resultados importantes e execu o de m tricas de desempenho que adicionem valor s opera es de neg cio e estrat gia para avalia o por executivos seniores donos de processos e equipe Uma rede integrada de m tricas de desempenho abrangendo desde necessidades dos Clientes at atendimento e recebimento s o necess rios de _ para entregar essa informa o s partes interessadas desempenho apropriadas M tricas de desempenho para processos de _deprocessos neg cio corporativos estendidos devem ser inclu das para de neg cio permitir uma avalia o completa ponta a ponta M tricas orientadas ao neg cio e orientadas tecnologia ser o abordadas Crit rios para a gera o de reportes ser o discutidos por exemplo eventos consultas de usu rios ou datas Exemplos de classe e estudos de caso ser o _ uti
374. ooks 3 Bradach J 1996 Organizational Alignment The 7 S Model November 19 No 9 497 045 Harvard Business School 4 Casson D 2006 Evergreen ITIL and Change Management Survey Quarter 2 www evergreensys com ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 249 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento 5 Ginzburg M 1979 A Study of the Implementation Process in Doktor R et al eds The Implementation of Management Science 13 pp 85 102 6 Harvard Business Review 2005 The Essentials of Managing Change and Transition Business Literacy for HR Professionals Boston MA Harvard Business School Press and Alexandria VA Society for Human Resource Management 7 Kolb D and Frohman A 1970 An Organizational Development Approach to Consulting Sloan Management Review 12 pp 51 65 8 Kotter J P 1996 Leading Change Boston MA Harvard Business School Press 9 Pro Sci Change Management Learning Center http www change management com change management overview htm 10 Schein E H 1987 Process Consultation Vol Il Reading MA Addison Wesley 11 PMI 2004 A Guide to the Project Management Body of Knowledge 3rd ed Newton Square PA PMI Press 12 Rudd C 2004 An Introductory Overview of ITIL IT Service Management Forum Complime
375. or inefici ncia do processo existe para o cliente em seu mercado Se o mercado fornece um produto ou servi o altamente especializado ou personalizado focado completamente em qualidade a qualquer custo constru o personalizada de objetos por exemplo ent o o mercado provavelmente tem um grau muito alto de toler ncia inefici ncia do processo onde o custo secund rio qualidade A maioria dos mercados por m n o tem um grau alto de toler ncia para inefici ncia dos processos dessa forma devia ser considerado vol til e altamente afetado pelos processos da organiza o Essa an lise ajudar o profissional de processos a compreender os relacionamentos e saber o grau de import ncia em eliminar inefici ncias nesses processos ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 83 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 6 3 Cultura e contexto de organiza o Cada organiza o tem uma cultura que impacta e impactada pelos seus processos internos e externos Essa cultura inclui como o trabalho executado e o que motiva os membros da organiza o a fazer o trabalho Mudando o processo da forma que opera a cultura pode tamb m mudar e conduzir a consequ ncias n o intencionadas medida que novos processos
376. or quais atores de processo e utilizando qual metodologia O desenho define o que a organiza o quer que o processo seja e responde quest es como o qu quando onde quem e como o trabalho ponta a ponta realizado Um importante componente de desenho tamb m assegurar que m tricas e controles gerenciais apropriados estejam implementados para medi o de desempenho e conformidade Em um ciclo de vida iterativo de BPM atividades iniciais de desenho podem focar na padroniza o ou automa o de atividades atualmente realizadas ad hoc enquanto atividades de desenho mais maduras podem focar no redesenho ou transforma o radical do processo ou melhorias incrementais desenhadas para otimiza o Entender o processo envolve tipicamente a modelagem de processo e uma avalia o dos fatores ambientais que habilitam ou restringem o processo Para organiza es que est o menos maduras na pr tica BPM pode ser a primeira vez que o processo de neg cio ponta a ponta tenha sido documentado Organiza es mais maduras podem focar mais em fatores ambientais nuances e exce es aos processos de neg cio 2 3 4 Implementa o de processos Implementa o de processos de neg cio a realiza o do desenho aprovado de processo de neg cio em procedimentos e fluxo de trabalho documentados testados e operacionais Tamb m inclui a implementa o de pol ticas e procedimentos novos ou revisados Durante atividades de implementa o assu
377. org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS rotatividade de pessoal de staff e outros fatores criam raz es para considerar a automa o de processos como esses e similares Dentro do contexto de BPM podemos estabelecer medi es de desempenho para ajudar a otimizar o valor de processos e podemos ter acesso a dados de resultados de processos que suportam decis es gerenciais Sistemas computacionais de suporte s o essenciais quando medi es de desempenho de neg cio crescem em complexidade e dependem de grandes quantidades de informa o provenientes de v rias fontes Tecnologias aplicadas s tarefas desempenhadas por profissionais de gerenciamento de processos de neg cio fazem seus esfor os mais eficazes e eficientes 10 2 O que est envolvido na tecnologia de BPM Este cap tulo explora a tecnologia utilizada para prover suporte a atividades de BPM O foco sobre sistemas de software que suportam ou automatizam tudo ou parte de 1 Modelagem an lise e desenho de processos 2 Implementa o e execu o de processos 3 Decis es gerenciais medi es de desempenho de neg cio e atividades administrativas Aplica es de software podem tratar tarefas espec ficas que prov em suporte a BPM ou fornecedores de software podem oferecer um conjunto de aplica es que cubram v rias
378. org http Avww abpmp br org Pag 105 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS a mudan as em processos Como resultado colaboradores que s o entrevistados podem se ressentir quando um projeto de processo de neg cio est come ando j que podem associar esse esfor o possibilidade de demiss o desaparecimento de seu trabalho em fun o de outsourcing tecnologia ou diversas raz es diferentes E fundamental que a lideran a executiva e o analista gerenciem essa situa o e quaisquer rumores relacionados para prevenir qualquer situa o explosiva de ocorrer 4 9 Conclus o A an lise de processos cria um entendimento comum do estado atual do processo para mostrar seu alinhamento com o ambiente de neg cios E realizada atrav s do emprego de um analista profissional ou equipe de indiv duos que realizam an lise Utilizando v rias t cnicas diferentes estruturas de trabalho metodologias e pr ticas sugeridas a equipe de an lise documenta o ambiente de neg cios e cria modelos e outras documenta es para ilustrar o fluxo de trabalho de v rias atividades envolvidas no processo e o relacionamento com o ambiente onde opera Essa informa o ent o utilizada para descobrir reas de aten o para o processo L A an lise de processos n o simplesmente um evento mas um comp
379. ort ncia da governan a do processo de neg cio explorada juntamente com v rias estruturas de governan a e o conceito de um Escrit rio de Processos 1 4 9 Gerenciamento de processos corporativos O Gerenciamento de Processos Corporativos conduzido pela necessidade de maximizar os resultados dos processos de neg cio consistentes com estrat gias organizacionais bem definidas e com as metas funcionais baseadas em tais estrat gias O gerenciamento do portf lio de processos garante alinhamento com as estrat gias da unidade corporativa ou de neg cios e fornece um m todo para gerenciar e avaliar as iniciativas A rea de conhecimento de Gerenciamento de Processos Corporativos identifica m todos e ferramentas para avaliar os n veis de maturidade de gerenciamento de processos juntamente com as reas requeridas de pr tica de BPM que podem melhorar as condi es da organiza o V rias estruturas de processos de neg cio s o discutidas juntamente com a no o de integra o de processos ou seja a intera o de v rios processos entre si e os modelos que vinculam o desempenho as metas tecnologias pessoas e controles financeiros e operacionais s estrat gias corporativas e aos objetivos de desempenho T picos de arquitetura de processos e melhores pr ticas de gerenciamento de processos corporativos tamb m s o explorados 1 4 10 Tecnologia de BPM Essa aera de conhecimento discute uma ampla gama de tecnologias disp
380. orte a decis es pela ger ncia O uso de BPMS prov sistemas de informa es que auxiliam na medi o e monitoramento do desempenho de processos Alguns sistemas sofisticados BPMS enviam alertas para ger ncia sobre vari ncias no desempenho de processos de alvos designados Alguns at mesmo ajustam automaticamente as circunst ncias do processo para realinhar atividades com metas de processo baseados em metas de desempenho ou seja movimentam fluxo entre filas de trabalho com base em gargalos ou atrasos 2 2 5 Comprometimento organizacional A pr tica de BPM requer um comprometimento significativo da organiza o Organiza es tradicionais s o centradas em reas funcionais tais como vendas marketing finan as e produ o O gerenciamento de processos de neg cio ponta a ponta cruza fronteiras organizacionais Novos pap is e responsabilidades s o introduzidos como donos de processos modeladores e arquitetos Pessoas respons veis pelo desenho de processos ponta a ponta devem interagir com gerentes de fun es tradicionais e novas estruturas de governan a s o introduzidas o que pode mudar a forma que as organiza es tomam decis es e alocam recursos BPM requer um comprometimento de cima a baixo na organiza o desde a lideran a executiva que define e prov suporte a pr tica de BPM passando pela linha funcional de gerentes que devem colaborar com os donos de processo no desenho e execu o dos processos de neg cio at
381. os Ferramentas de Modelagem de Processos e Sistemas de Gerenciamento de Processos de Neg cio Atividades de administra o do Reposit rio de Processos incluem armazenamento gerenciamento e altera o de conhecimento de processos objetos relacionamentos habilitadores atributos regras de neg cio medi es de desempenho e modelos para uma organiza o Inclui a cria o de uma estrutura de reposit rio defini o e manuten o de procedimentos para assegurar que altera es sejam controladas validadas e aprovadas mapeamento de processos para aplica es e informa es e dados e fornecimento de infra estrutura requerida para habilitar efetiva e consistentemente uso de modelos no reposit rio 9 5 1 Por que administra o de reposit rio importante para EPM Um reposit rio comum de processos do neg cio fornece uma refer ncia nica para assegurar comunica o consistente sobre o que o processo como deve ser aplicado quem respons vel por sua execu o bem sucedida compreens o clara das entradas ou acionadores e resultados esperados para completar o processo Mant m informa es necess rias para definir adequadamente a medi o an lise melhoria e o controle de processos do neg cio Ajuda promover e prover suporte compreens o e aceita o da natureza interfuncional de muitos neg cios e facilita a colabora o ao longo de unidades de neg cio funcionais por permitir e refor ar uma metodologia que m
382. os Mudan a e Transforma o de Processos Implementa o de Processos Monitoramento e Controle de Processos e Melhoria do Desempenho dos Processos Alguns desses pap is podem ser ocupados por profissionais de organiza es de TI e alguns por disciplinas administrativas Muitas organiza es possuem uma equipe de profissionais multidisciplinares que combinam conhecimento de TI e de neg cios ou pessoas que trabalharam tanto em unidades de Tl e de neg cios e trazem um conhecimento profundo e uma gama de habilidades que transcendem limites tradicionais Muitas descobriram que combinar 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 16 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS pessoas que possuem conhecimentos e habilidades gerais de consultoria com aquelas que possuem conhecimento profundo espec fico sobre neg cios uma estrat gia bem sucedida de esfor os de BPM H um novo profissional no mundo atual dos neg cios o profissional de processos de neg cio O trabalho que realizam fundamental para o futuro das organiza es competitivas atuais E mesmo que n o haja um modelo nico ou claro que possa ser adotado n o se reduz a necessidade de pessoas mais qualificadas e motivadas para realizar o trabalho Eventualmente universidade
383. os acordados comunicados e vis veis a todos colaboradores da organiza o Caracter sticas de uma cultura de processo incluem e Consenso geral sobre o que s o processos de neg cio e Entendimento de como processos de neg cio interagem e afetam uns aos outros e Defini o clara de qual valor cada processo produz e Documenta o de como cada processo produz seus resultados e Entendimento de quais habilidades s o requeridas para cada processo e Entendimento de qu o bem cada processo realizado e Medi o do desempenho de processos em curso e Decis es de gerenciamento baseadas no conhecimento de ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 181 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V Corpo Comum de Conhecimento i international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS desempenho de processos e Donos de cada processo com responsabilidade e presta o de contas sobre desempenho de processos 8 2 Pap is do gerenciamento de processos A estrutura gerencial de uma organiza o orientada a fun es tipicamente baseada na hierarquia departamental onde gerentes s o respons veis por colaboradores que executam tarefas relacionadas a um recurso ou fun o particular Grupos de colaboradores s o combinados em divis es ou departamentos cada um adicionando novas camadas de gerenciamento e
384. os antes que resultem em defeitos definir mecanismos de controle e monitorar continuamente O processo Miss o da organiza o Declara o que representa a identidade da organiza o estabelecendo seu prop sito mais amplo E a raz o de ser da organiza o procurando determinar o seu neg cio e porque ela existe Deve ser imune a objetivos e estrat gias estabelecidos Modelagem de processos de neg cio um mecanismo utilizado para retratar a situa o atual e descrever a vis o futura dos processos de neg cios Tem como objetivo otimizar os processos executados dentro de uma organiza o Pode ser dividida em dois grandes momentos de an lise e mapeamento do ambiente de neg cio Situa o atual AS IS e Situa o proposta TO BE Modelo uma representa o simplificada que prov suporte ao estudo e desenho de algum aspecto conceito ou atividade Modelos podem ser matem ticos gr ficos f sicos ou narrativos na sua forma ou alguma combina o desses aspectos 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 316 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Modelo de maturidade de processos Compreende um conjunto de objetivos de processo que quando satisfeito estabiliza um componente important
385. os e produtos entradas e sa das de informa es documentos e ou sistemas aplicativos e unidade organizacional que a executa E utilizado como alternativa para evitar excesso de objetos no fluxo de processo 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 308 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Diagrama de Causa e Efeito Tamb m conhecido como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa nome de seu criador uma t cnica que pode ser utilizada para buscar a causa raiz de um problema Diagrama de processo Representa os principais elementos do fluxo dos processos Dono de processo Respons vel pelo desenho e desempenho final do processo e pela presta o de contas sobre sua execu o Suporta e defende o processo monitora indicadores chave de desempenho e incorpora melhorias ao processo Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar como tamb m podem existir varia es para esse papel coordenador Lider Due Diligence Processo em que organiza es examinam previamente os riscos e as condi es associadas a uma negocia o em andamento antes que o formato final do neg cio seja estabelecido E normalmente aplicado em negocia es que envolvam decis es de alto risco e ou que movimentem grande somas de r
386. os os recursos dispon veis a mim Tenho uma obriga o perante os demais membros da ABPMP e colegas profissionais Portanto defenderei os elevados ideais da ABPMP conforme os Estatutos da Associa o Al m disso devo cooperar com os membros colegas de associa o e trat los com honestidade e respeito durante todo o tempo Aceito essas obriga es como uma responsabilidade pessoal e como membro dessa Associa o Cumprirei ativamente essas obriga es e me dedicarei a esse fim 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 20 http www abpmp org http www abpmp br org ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Padroes de conduta Esses padr es de conduta fornecem mais detalhes sobre o C digo de tica ao prover indica es espec ficas de comportamento para prover suporte ao C digo de Etica N o s o objetivos que devem ser buscados s o regras que nenhum profissional verdadeiro violar As seguintes normas se destinam aos princ pios aplic veis profiss o Em reconhecimento das minhas obriga es profissionais eu devo Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos Proteger a privacidade e a confidencialidade das informa es a mim confiadas Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo Garantir que resultados de meu trabalho
387. os para continuar a execu o do trabalho 3 7 N veis dos modelos Modelos que d o suporte a essas perspectivas ou vis es dos processos corporativos podem ser desenvolvidos e mantidos por diferentes p blicos e finalidades Esses modelos s o explicados na Figura 3 3 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 62 http www abpmp org http www abpmp br org D ED D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM A Corpo Comum de Conhecimento 4 an ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS QUE COMO ONDE QUEM QUANDO POR QUE PRODUTO PROCESSOS LOCAL PESSOAS PERIODO PROPOSTA Cadeiade Valor s PLANEJAMENTO fSistemas Modelo Corporativo Din micos MODELOS DE ANALISE DO PROCESSOS Modelo de Negocio MODELOSDE DESENHO DO Modelo Operacional TRABALHO Modelo Fluxo de Trabalho Modelo de Sistemas Medi o e Controle Figura 3 3 um exemplo de reposit rio de modelo de processos estruturado com r tulos de exemplo para os tipos de modelos e sua utiliza o 3 7 1 Modelo Corporativo Um modelo de vis o corporativa tipicamente um modelo de classifica o de neg cio altamente abstra do utilizado para descrever o foco da organiza o e organizar processos de neg cio em uma arquitetura de neg cio geral Alguns exemplos desse tipo de modelo s o o PCF Process Classification Framework da APQC American Productivity and Quality Council s
388. otando as idades de cada cliente se poderia encontrar a maioria da base de clientes concentrada em um grupo particular de idade Isto poderia ajudar o analista a compreender porque um processo pode ou n o funcionar para aquela base de cliente 4 6 17 8 An lise de causa raiz An lise de causa raiz uma t cnica post mortem utilizada para descobrir o que realmente causou um dado resultado O intento da an lise prevenir que o resultado ocorra novamente Procurar causa raiz para um resultado nem sempre t o f cil como pode parecer podendo haver muitos fatores que contribuem O processo de encontrar a causa raiz inclui coleta de dados investiga o e diagrama o de relacionamento causa e efeito para eliminar possibilidades Esse processo muito mais f cil quando a ocorr ncia for isolada e puder ser facilmente reproduzida 4 6 17 9 An lise de sensibilidade Uma an lise de sensibilidade tamb m conhecida como an lise What if ou E se tenta determinar o resultado de mudan as para par metros ou atividades em um processo Esse tipo de an lise ajuda o analista de processos a compreender a qualidade do processo conforme definido abaixo e O grau de resposta do processo uma m trica de qu o bem o processo lidar com mudan as para os v rios par metros do processo Tais par metros incluem um aumento ou diminui o de certas entradas aumentando ou diminuindo o tempo de chegada de certas entradas Isto habilitara
389. ou mudan a na infra estrutura em fun o da habilidade da organiza o em gerenciar assuntos de recursos humanos 4 6 18 7 An lise de motiva o e recompensa Uma t cnica anal tica pouco explorada o exame das motiva es humanas e sistemas de recompensa para o processo Atividades que incluem interven o humana t m um sistema de recompensa associado O sistema de recompensa pode incluir qualquer n mero de recompensas tais como um contracheque gratifica es satisfa o emocional etc Compreender tais motiva es e recompensas conforme um processo analisado ajudar descobrir gargalos e desconex es ocultas no processo Por exemplo se um colaborador recompensado pelo n mero de itens produzidos e n o pela qualidade em ltima inst ncia a qualidade sofrer O contr rio tamb m verdadeiro Adicionalmente a an lise de motiva o e recompensa tamb m deve considerar quais recompensas podem existir para positivamente afetar qualquer novo processo ou atividade sendo introduzida ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 99 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 7 Documenta o da an lise O passo final na an lise a gera o de reportes e documentos subjacentes A documenta o da an
390. ou outros sistemas automatizados para atender necessidades que um processo demanda Geralmente busca determinar porque uma atividade toma determinado tempo a partir das seguintes perspectivas e Capacidade do recurso Essa analise considera 0 que o recurso Capaz de realizar e pergunta se as habilidades e treinamento sao suficientes para executar adequadamente a atividade Compara es podem ser feitas para recursos similares fazendo tarefas semelhantes para validar se o recurso em quest o realizar o que poderia ser realizado no mesmo per odo de tempo Essa an lise pode tamb m incluir capacidades de determinada m quina para atender demandas do processo e Quantidade de recursos Essa an lise examina se o recurso restringido Para recursos n o humanos tais como um equipamento a an lise examina as especifica es do equipamento para assegurar que est sendo utilizado dentro das toler ncias informadas pelo fabricante Para recursos humanos a an lise examina se o recurso simplesmente tem trabalho demais para realizar e portanto se tornado um gargalo Frequentemente organiza es trabalhando com projetos de processo de neg cio conduzem uma an lise de aloca o de recurso somente para descobrir que n o o processo mas sim os recursos que s o ineficientes para trabalhar atrav s do processo Ao realizar esse tipo de an lise o analista muitas vezes descobre v rios gargalos que podem ser minimizados com pequeno custo
391. ovo processo que o observem Encoraje quest es e coment rios Quando c ticos visualizam o novo processo funcionando e t m suas quest es e preocupa es resolvidas normalmente se tornam apoiadores do novo desenho A pr xima op o testar o desenho em um piloto Durante o piloto o novo desenho executado em um cen rio real mas o escopo do processo restringido Por exemplo pode se tentar realizar um piloto para um grupo de clientes uma rea geogr fica ou uma linha de produtos ou servi os O piloto pode ser restrito da mesma forma por tempo por exemplo execut lo por seis meses e ent o avaliar sua efic cia Um piloto ligeiramente mais arriscado que designa o de pap is pr tica ou simula o pois ele envolve produtos servi os e clientes reais Dessa forma um problema pode gerar consequ ncias negativas As vantagens de um piloto s o v rias Primeiro o risco restrito Pilotos s o fortemente monitorados de forma que se um problema ocorre pode ser corrigido imediatamente Segundo as pessoas trabalhando no piloto podem se tornar super treinadores assim que se introduzir o processo no restante da organiza o Terceiro o piloto outra oportunidade para c ticos 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 116 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATIO
392. p www abpmp br org Pag 177 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS regra ou metadados c Modificar a composi o do Comit de Governan a BPM 2 A experi ncia com a execu o do Processo de Neg cio pode sugerir efici ncia ou oportunidades de produtividade para redu o do tempo de ciclo de processos automatizados e manuais assim como custos operacionais Por sua vez isso poder aumentar a satisfa o lealdade dos clientes e receita 3 Em contraste s mudan as discricion rias acima regulamenta es e legisla o podem obrigar modifica es nos Processos de Neg cio Caso contr rio multas podem ser incorridas pela organiza o 4 Outras modifica es no ambiente externo Figura 2 3 tamb m podem direcionar modifica es nos processos de neg cio Estas modifica es requerem justifica o e prioriza o Dependendo da complexidade e escala da mudan a a disciplina de gerenciamento de projetos de BPM poder ser introduzida conforme apropriada Assim a melhoria cont nua das atividades do processo de neg cio representa a auto renova o do processo de neg cio at que a ger ncia s nior ou o dono do processo termine sua opera o 7 8 Conceitos chave l TRANSFORMA O DOS PROCESSOS CONCEITOS CHAVE 1 A implementa o de Processos de Neg cio deve ser co
393. pagar como um servi o tamb m agrega o de valor Estude o fluxo de processo AS IS e determine exatamente onde as atividades de agrega o de valor s o realizadas Ent o extraia essas atividades do processo AS IS e explore um meio de habilitar as atividades de agrega o de valor de forma eficiente e eficaz N o discuta a respeito de quem ir realizar qualquer atividade em particular ou onde ela ser executada nesse ponto do processo A combina o do o que e quem da atividade nesse est gio ir distrair a equipe da tarefa de desenvolver uma solu o de processo nica e criativa Seus esfor os para criar um processo efetivo podem iniciar debate a respeito de quem deve ser respons vel pela tarefa Ap s um processo efetivo o fluxo criado e ent o uma discuss o pode seguir com rela o a quem respons vel pelo trabalho requerido para habilitar o processo Para criar um novo processo descri es de cargo localiza o do trabalho e designa o de tarefas devem ser flex veis Membros da equipe devem estar cientes de que a configura o existente de cargos localiza o de trabalho e estrutura organizacional podem ser reavaliados Adicionalmente n o impor restri es pensamentos Liberdade de pensamento al m dos padr es existentes permite aS pessoas criar um processo radicalmente aperfei oado Alguns m todos de redesenho permitem a descoberta de atividades sem agrega o de
394. para cada atividade em um processo e gerenciam o fluxo e informa o com base em um conjunto de regras Regras podem ser t o simples quanto direcionar ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 229 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS a informa o de uma fatura para um gerente para autoriza o de pagamento de acordo com seu valor Muitas aplica es de automa o de fluxo de trabalho t m sido constru das sobre ou embutidas em sistemas GED ou ECM como um meio para empurrar informa o estruturada por esses sistemas para colaboradores envolvidos na implementa o de a es em um processo Al m disso h aplica es isoladas de fluxo de trabalho e caracter sticas embutidas em sistemas ERP ou outras aplica es corporativas As caracter sticas b sicas normalmente encontradas em sistemas de automa o de fluxo de trabalho incluir o 1 Uma funcionalidade de caixa de entrada e caixa de sa da Pessoas envolvidas em um processo ver o as tarefas a serem executadas apresentadas em suas caixas de entrada eletr nicas Quando selecionam uma tarefa a ser executada todas as informa es relevantes necess rias para realizar a tarefa ser o apresentadas Uma vez que tenham completado a taref
395. para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ernational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEM ROFESSIONALS podem ser transparentes aos executores dos processos de neg cio Assim interven es formais podem n o ser necess rias Para obter sucesso o gerenciamento de mudan a deve endere ar um grupo hol stico de fatores organizacionais inter relacionados Uma fonte para esses fatores o modelo McKinsey 7 S amplamente reconhecido para alinhamento e mudan a organizacional o qual baseado em sua pesquisa Na Busca da Excel ncia ampliada pela Harvard e Stanford Business Schools Bradach 1996 As sete metas para mudan a s o e Estrat gia Strategy garantir que os processos de neg cio contribuem para fornecer valor ao cliente e Estrutura Structure habilitar interfuncionalidade e Sistemas Systems processos e procedimentos formais incluindo planejamento or amento aloca o de recursos controles e premia es informa o e sistemas de distribui o e Estilo de lideran a Leadership style promover uma cultura colaborativa e Equipe de trabalho Staffing fomentar orienta o equipe abertura mudan a e Habilidades pessoais Personnel skills treinar interatividades e Valores compartilhados Shared values promover atrav s da cultura e incentivos de desempenho O gerenciamento de mudan a para BPM deveria endere ar diretam
396. perspectiva compartilhada comum No gerenciamento de processos de neg cio modelos s o o meio para gerenciar processos da organiza o analisar desempenho de processos e definir mudan as S o a express o do estado de neg cio desejado e especificam os requisitos para recursos de suporte que habilitem opera es de neg cio efetivas pessoas informa es instala es automa o finan as energia etc Algumas raz es comuns para criar modelos de processos s o e Documentar claramente um processo existente e Utilizar como suporte de treinamento e Utilizar como uma avalia o versus padr es e conformidades requeridas e Entender como um processo se comportar em diferentes situa es ou em resposta a alguma mudan a antecipada ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 49 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Servir como base para a an lise na identifica o de oportunidades de melhoria e Desenhar um novo processo ou uma nova abordagem para um processo existente e Fornecer uma base para comunica o e discuss o e Descrever requisitos para uma nova opera o do neg cio 3 3 Benef cios da modelagem Em uma organiza o orientada a processos modelos de processos s o o principal meio para me
397. planejados 9 8 Do planejamento a a o O papel de donos de processo ou representantes se estende muito al m do simples acompanhamento do desempenho dos processos organizacionais Para converter planos em a o donos de processo devem colaborar no projeto para a melhoria dos processos fundamentais A estreita colabora o dos membros do conselho ou painel do processo fator chave de sucesso crucial para o sucesso dos esfor os de melhoria dos grandes multifuncionais processo A tabela seguinte descreve alguns comportamentos das principais lideran as envolvidas no sucesso dos esfor os de melhoria desse processo grande multifuncionais Defini o Concordar sobre fronteiras _ do processo Definir metas claras de melhorias _ Nomear _ melhores pessoas Identificar _ restri es realistas Definir um calend rio claro oportunidades l _ construtivamente as recomenda es para mudan a Garantir implementa o n o somente _ desenho se eeeeeeeaeeeeneeeeseeeencaeeesneeensaneeecaneesnaeeesensensaneaseeegsags ajococccssssssssssesssesesssssensssesssstesssstessssusssssessnsesesssessssesessessssesscnGhesgaesesgusensaneeseaesPeageeesaneesenesassesensaesessaeeessneessanee d YPnnnennsnnnnennnnneneenne Testar a vis o para o novo desenho Compreender o fluxo de _ trabalho no contexto _ interfuncional Concordar como tamanho da
398. ponta a ponta repet veis eficazes e eficientes uma organiza o deve compreender _ OS processos existentes e utilizar t cnicas apropriadas E para modelar e desenhar processos melhorados Esse E Modelagem de curso mostra v rios m todos de modelagem de processos _ processos _ para todos os n veis da organiza o T cnicas de modelagem de processos apropriadas s o explicadas e alinhadas com an lise de processos e desenho de _ processos Aprender a utilizar ferramentas de modelagem _ de processo 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 268 http www abpmp org http www abpmp br org DN Curso An lise de processos Desenho para gerenciamento _ de processos de processos Tecnologias e arquiteturas de processos de neg cio Tecnologia avan ada de _ processos de negocio ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 http www abpmp org http Awww abpmp br org International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Com objetivo de se ter processos ponta a ponta repet veis Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Descri o eficazes e eficientes uma organiza o deve compreender os processos existentes e utilizar t cnicas adequadas para modelar e representar seus processos Esse curso aborda v rios m todos de an lise de processos para todos os n veis da organi
399. portante considerar como terminar o contrato caso seja necess rio no futuro Muito embora esses riscos pare am grandes muitas organiza es utilizam terceiriza o de processos em seu modelo estrat gico buscando maior agilidade e foco nas atividades que agregam mais valor 5 6 Regras de neg cio medida que as atividades s o definidas a necessidade de certas regras de neg cio fica aparente Regras de neg cio definem como e quando uma atividade espec fica pode ser executada e ajudam a controlar o fluxo da atividade Exemplos de regras de neg cio incluem se o valor do pedido for maior que 50 000 ent o deve ser aprovado pelo financeiro ou quando o valor total de vendas do cliente atingir 30 000 aplicar desconto de 10 Na defini o de regras de neg cio a tend ncia na maioria das organiza es faz las complexas de modo a eliminar confus o e enfatizar controle Complexidade em um conjunto de regras de neg cio que governam uma atividade cria complexidade no processo Quanto mais complexo o processo mais chances de haver falhas Como uma melhor pr tica regras de neg cio deveriam ser aplicadas quando necess rio por exemplo para for ar pol ticas organizacionais ou regulamenta es externas reduzir erros de processo e agilizar sua execu o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 123 Guia para o Gerenciamento de P
400. princ pios chave de Lean s o e Qualidade perfeita na primeira vez busca de zero defeito descoberta e solu o de problemas na fonte Jones Daniel and James Womack in their book The Machine That Changed the World 1991 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 150 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Minimiza o de desperd cio eliminando atividades que n o agregam valor e redes de seguran a maximizando uso de recursos escassos capital pessoas e terra e Melhoria cont nua reduzindo custos melhorando qualidade aumentando produtividade e compartilhando informa o e Processamento puxado produtos ou servi os s o puxados pelo consumidor final e n o empurrados para ele prontos e Flexibilidade produzindo diferentes misturas ou grande diversidade de produtos ou servi os com rapidez sem sacrificar a efici ncia em menores volumes de produ o e Constru o e manuten o de um relacionamento de longo prazo com fornecedores atrav s de compartilhamento colaborativo de risco custos e informa es Lean basicamente obter as coisas certas para o lugar certo na hora certa na quantidade certa minimizando desperd cio e sendo flex vel e aberto mudan a
401. prise Optimization ProcessWorld 2004 BearingPoint Presentation April 25 28 Miami Florida 2004 5 Harmon Paul 2004 Evaluating an Organization s Business Process Maturity Business Process Trends March 2004 Vol 2 No 3 pp 1 11 http www caciasl com pdf BPtrendLevelEval1to5 pdf 6 Porter Michael 1985 Competitive Advantage New York Free Press 7 Rummler Brache Group 2004 Business Process Management in U S Firms Today A study commissioned by Rummler Brache Group March 2004 8 Scheer A W Ferri Abolhassan Wolfram Jost Mathias Kirchmer Editors 2004 Business Process Automation Springer Verlag 9 Sinur Jim 2004 Leveraging the Three Phases of Process Evolution ProcessWorld 2004 Gartner Research Presentation April 25 28 Miami Florida 2004 10 Zur Muehlen Michael 2004 Workflow based Process Controlling Foundation Desenho and Application of workflow driven Process Information Systems Logos Berlin 11 Dephi Group 2003 BPM 2003 Market Milestone Report A Delphi Group Whitepaper 2003 www delphigroup com 12 Dwyer Tom 2004 BPMinstitute s State of Business Process Management Executive White Paper April 2004 www BPMinstitute org 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 248 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento
402. processo um conjunto definido de atividades paralelas ou sequenciais ou comportamentos para atingir um objetivo O objetivo da an lise de processos criar um entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance dos objetivos A an lise de processos realizada atrav s de v rias t cnicas que compreendem mapeamento entrevista simula es e diversas outras t cnicas anal ticas e metodologias Incluem frequentemente um estudo do ambiente de neg cios e fatores que contribuem ou interagem com o ambiente tais como regulamenta es governamentais ou do segmento de neg cio press es de mercado e competi o Outros fatores igualmente considerados incluem o contexto de neg cio sua estrat gia a cadeia de suprimento entradas e sa das do processo necessidades de clientes valores cren as lideran a e cultura e como o processo ir executar para atingir os objetivos de neg cio A informa o obtida atrav s da an lise deve ser de comum acordo entre todos que interagem com o processo Deve representar o que est realmente ocorrendo e n o o que se pensa ou deseja que ocorra Deve tamb m ser uma vis o imparcial sem busca por culpados por exist ncia de inefici ncias O resultado dessa an lise cria a funda o para o desenho de processos que tratado no pr ximo cap tulo 4 2 Por que fazer an lise de processos Uma an lise gera a informa o necess ria para que a organiza o tome
403. processos O tipo de informa o sobre um processo que deveria ser mantido em um reposit rio de processos inclui e Quem dono do processo e O que o processo faz 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 238 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Que habilitadores de tecnologia e controles sao utilizados e Que gatilhos ou eventos iniciam o processo e Quais sao os resultados esperados e Quando o processo iniciado e Onde o processo realizado e Como o processo interage ou se conecta a outros processos e Como o processo interage com os processos de outras unidades de neg cio ou organiza es externas e Como os resultados s o entregues L e Por que necess rio como o processo se alinha a objetivos estrat gicos e M tricas de processos tais como tempo para execu o n mero de recursos requerido n meros m nimo e m ximo de execu es concorrentes custo direto e indireto etc e Regras de neg cio e Requisitos regulat rios e Tipoe fonte de dados relacionados ao processo Reposit rios baseados em objetos tamb m armazenam informa es sobre objetos individuais utilizados pelo neg cio Esses objetos s o reutilizados ao longo do modelo provendo consist ncia e simplificando manuten o O u
404. processos de neg cio um processo de neg cio definido como um trabalho ponta a ponta que entrega valor aos clientes A no o de trabalho ponta a ponta chave pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necess rios para entregar valor aos clientes 2 1 3 O que Gerenciamento de Processos de Negocio Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM uma abordagem disciplinada para identificar desenhar executar documentar medir monitorar controlar e melhorar processos de neg cio automatizados ou n o para alcan ar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estrat gicas de uma organiza o BPM envolve a defini o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 30 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS deliberada colaborativa e cada vez mais assistida por tecnologia melhoria inova o e gerenciamento de processos de neg cio ponta a ponta que conduzem a resultados de neg cios criam valor e permitem que uma organiza o cumpra com seus objetivos de neg cio com mais agilidade BPM permite que uma organiza o alinhe seus processos de neg cio sua estrat gia organizacional conduzindo a um desempenho eficiente em toda a organiza o atrav s de melhorias das atividades espec fi
405. projetos para essa iniciativa Esse indiv duo respons vel pelo plano de trabalho e passos envolvidos no alcance dos resultados estabelecidos para a iniciativa Durante a fase de desenho o gerente de projetos respons vel pelo cronograma aloca o de recursos plano de comunica es gerenciamento de escopo mitiga o de risco entre outras atividades 5 3 7 Facilitador O facilitador executa um papel chave na fase de desenho de novos processos Esse indiv duo ou equipe de indiv duos lidera a equipe atrav s do desenvolvimento do desenho futuro dos processos Normalmente melhor que esse s indiv duo s seja m profissional is de processos com conhecimento em processos de neg cio e necessidades da organiza o Quando n o dispon vel dentro da organiza o consultores profissionais especializados em processos de neg cio podem ser utilizados como facilitadores efetivos para prover assist ncia organiza o e garantir uma transforma o eficaz do processo 5 3 8 Donos de processo Donos de processo tamb m s o parte da equipe de desenho Durante o desenho do processo donos de processo ajudam a garantir que o novo desenho se ad qua aos objetivos requeridos mantendo se dentro do or amento definido 5 4 Preparando para o desenho de processos Antes de iniciar qualquer desenho de processos o profissional de processos ir revisar os entreg veis da fase de an lise Deve incluir 2009 ABPMP Todos direitos r
406. propriedade de processos e funcional O comit de processo pode ter a responsabilidade para a aloca o de recursos de gerenciamento de processos de neg cio Outras abordagens organizacionais para gerenciamento de processos incluem o estabelecimento de um Escrit rio de Processos cujos nomes variam tais como Gerenciamento de Processos de Neg cio BPMO Centro de Excel ncia BPM BPMCOE ou Centro de Excel ncia Funcional COIN O profissional de Gerenciamento de Processos de Neg cio deve compreender a mir ade das mudan as organizacionais potenciais que possam surgir atrav s do aumento da maturidade dos processos de modo que possa guiar a organiza o durante a transi o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 196 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM Minternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 9 Gerenciamento de processos corporativos O gerenciamento de processos envolve a transi o de expressar estrat gia em termos gerais ou financeiros para expressar a estrat gia em termos de atividade interfuncional observ vel Requer pensamento cuidadoso uma mudan a de pensamento e um novo conjunto de comportamentos de lideran a A mudan a de pensamento envolve uma aprecia o profunda de que objetivos financeiros s o simplesmente resultados acumula
407. que ocorre quando o processo n o pode conseguir suprimentos e materiais a tempo de atender demanda Se a velocidade do processo aumentar pode o cliente do processo manipular o aumento de produ o Gargalos Um gargalo uma restri o no processo que cria um ac mulo de trabalho a ser feito Tipicamente n o s o bons em qualquer processo As quest es seguintes podem ajudar a equipe de trabalho a entender a natureza dos gargalos O que est sendo omitido ou constrangido Informa es produtos ou servi os Por que o gargalo existe quais s o os fatores que contribuem para o gargalo e se esses fatores s o pessoas sistemas ou de origem organizacional O gargalo resultado de handoff ou falta de informa es O gargalo resultado de uma restri o de recurso e qual tipo de recurso humano sistema ou equipamento ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 87 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Existem postos de controle desnecessarios que criam gargalo e que podem ser eliminados e Se m ltiplos fluxos processam informa o em paralelo tais fluxos se juntam ao mesmo tempo ou um fica esperando pelo outro e O processo cria um ac mulo acima ou abaixo do processo 4 6 10 Varia
408. quipe de desenho de processos revise o estado atual e garanta que o novo desenho de fato alcance os objetivos esperados e resolva as quest es descobertas na fase de an lise 5 4 5 Cria o do desenho f sico O foco dos passos anteriores foi desenvolver uma descri o coerente de quais atividades ser o inclu das e sua ordem de execu o O desenho l gico enfatiza o valor esperado para o neg cio m tricas de desempenho ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 113 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS relevantes e a delinea o das atividades e tarefas apropriadas assim como a associa o com outros processos internos e externos O desenho f sico determina como cada atividade ou tarefa dever ser executada por meios manuais ou automatizados ou at uma combina o de ambos Todas as categorias de recursos para pessoal tecnologia e espa o f sico devem ser consideradas Uma proposta de or amento que agora inclua um desenvolvimento mais detalhado e custos operacionais avaliado quanto sua viabilidade financeira O aceite pelas partes interessadas da organiza o tamb m deve ser considerado A restri o de tempo para instala o deve ser considerada em rela o s expectativas originais pa
409. r escala podem ser instaladas rapidamente em processos manuais ou automatizados possivelmente sem execu o em paralelo de sistemas 7 5 2 5 Treinamento O conte do do programa de treinamento cronograma e depend ncias f sicas relacionadas ao processo de neg cio devem ser planejados Para facilitar esse processo um instrutor s nior deveria ser um membro da equipe de lideran a da implementa o do processo de neg cio O desenvolvimento do conte do do programa pode ser acelerado se a maior parte do software tiver sido baseada em pacotes de aplicativos prontos ao inv s de software desenvolvido sob medida e tamb m se os testes de simula o de tarefas manuais foram completados Instrutores deveriam observar os testes de usabilidade tarefas manuais e assistidas por computador para orienta o na prepara o do manual de treinamento Se as tarefas anteriores de gerenciamento de mudan a ocorreram em sua maioria com sucesso os participantes do treinamento deveriam possuir algum conhecimento em rela o s mudan as propostas e certa atitude favor vel antes das sess es de treinamento Executores do processo deveriam experimentar revis es estruturadas walkthrough relevantes de tarefas com o treinamento para um crit rio de desempenho definido As revis es estruturadas ir o incluir qualquer software se houver utilizado na execu o da tarefa Donos de processo tamb m deveriam completar a maior parte do treinamento para c
410. r de regras Uma categoria de aplica es de software que est relacionada ao monitoramento e controle de processos a de motores de regras Em geral um motor de regras prov a capacidade para desenvolver declara es que monitoram eventos de processos e ent o tomam a es espec ficas 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 236 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS baseadas em uma ocorr ncia de evento O uso mais comum de regras envolve roteamento condicional onde uma transi o entre atividades de processos est baseada na detec o de uma condi o particular e roteamento do processo para colaboradores apropriados ou para outra a o do processo Regras s o tamb m importantes para detectar condi es de processos de neg cio e determinar quando decis es adicionais ser o necess rias Dada a din mica dos processos de neg cio nem sempre poss vel pr determinar condi es e motores de regras que permitam manipular exce es e processos de decis o s o necess rios Outras regras baseadas em an lise de dados podem ser utilizadas para mensurar o desempenho de processos de neg cio Podemos desejar estabelecer regras que busquem por eventos relacionados a desempenho financeiro condi es de conform
411. r objetivos dos processos O refinamento trata aspectos de ajustes e melhorias p s implementa o de processos com base nos indicadores e informa es chave de desempenho 2 4 Tipos de processos Existem tr s tipos diferentes de processos de neg cio e Processos prim rios tamb m chamados de processos essenciais e Processos de suporte e Processos de gerenciamento 2 4 1 Processos prim rios Processos prim rios s o ponta a ponta interfuncionais e entregam valor aos clientes Processos prim rios s o frequentemente chamados de processos essenciais pois representam as atividades essenciais que uma organiza o desempenha para cumprir sua miss o Esses processos formam a cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido por sua contribui o na cria o ou entrega de um produto ou servi o em ltima inst ncia gerando valor aos clientes Michael Porter 1985 descreveu cadeias de valor como compostas de atividades prim rias e atividades de suporte A cadeia de valor do processo de neg cio descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades processos que fornecem valor ao cliente Cada uma dessas 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 38 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS
412. r treinamento claro para o novo comportamento e prover suporte ao novo comportamento at que se torne aprendido ou habitual Similar a m ltiplas estruturas de trabalho e enfoques para gerenciamento de mudan a h muitas t ticas e diretrizes espec ficas para considera o Um conjunto de oito diretrizes desenvolvidas por John Kotter 1996 a partir de uma extensa pesquisa industrial apresentado aqui como exemplo e Instigar senso de urg ncia para mudan a e Selecionar uma boa equipe de gerenciamento de mudan a e Comunicar a partir da lideran a a vis o corporativa dos resultados da mudan a e Comunicar com frequ ncia a partir da lideran a para tantas pessoas relevantes quanto necess rio para manter o impulso da mudan a e Remover obst culos para a mudan a e Planejar benef cios imediatos e Manter fluxo de benef cios para manter comprometimento com a mudan a e Institucionalizar mudan as dentro da cultura da organiza o e recompensas Uma fonte p blica Harvard Business Review 2005 fornece um conjunto de question rios que pode ser utilizado para avaliar o progresso do ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 173 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS gerenciamento de mudan a desde
413. ra o de fluxos de trabalho Reengenharia de processos Um conceito de melhoria que objetiva a mudan as significativas e as vezes radicais Inclui mudan a completa de um processo ou mesmo sua elimina o Regras de neg cio S o pol ticas normas e padr es que influenciam ou guiam o comportamento do neg cio A execu o das atividades deve sempre respeitar as regras que o neg cio possui S o declarativas e n o podem ser decompostas sem perder seus significados Reposit rio de processos Um Reposit rio de Processos a localiza o central para armazenar informa o sobre como uma organiza o opera A informa o pode estar contida em v rias m dias em particular reposit rios eletr nicos variam de recipientes passivos que armazenam artefatos de processos referenciados tamb m como objetos de processos at reposit rios sofisticados que incluem monitoramento execu o gerenciamento e reporte sobre processos de neg cio Requisito Requisito pode ser definido como algo que um cliente necessita Um requisito descreve uma condi o diretamente de necessidades dos clientes ou declarada em um contrato um padr o uma especifica o ou outro documento formalmente imposto Revis o por pares Peer Review Revis o por pares o processo de submeter o trabalho de algu m para avalia o por outra s pessoa s que seja m especialista s na mesma rea de assunto 2009 ABPMP Todos direitos rese
414. ra a organiza o 4 6 18 An lise de intera es humanas Muitos processos requerem algum tipo de envolvimento humano direto para assegurar a progress o do processo S o esses processos que normalmente requerem uma maior an lise para atingir a compreens o do processo As seguintes t cnicas podem ser utilizadas para auxiliar o analista na cria o de um entendimento 4 6 18 1 Observa o direta Uma t cnica observar diretamente o desempenho do processo Muito pode ser aprendido somente observando os executores do processo em a o Eles s o os especialistas e geralmente encontram caminhos eficientes para fazer o que lhes foi pedido e dentro das restri es que lhes foram impostas Ap s o analista perceber o fundamento do que o executor est fazendo pode ser til questionar sobre a es que n o foram entendidas A vantagem b sica da observa o direta que o analista pode ver o processo atual em primeira m o A presen a de um analista contudo pode ser uma desvantagem causando um comportamento ligeiramente alterado pelo executor Deveria haver tempo suficiente de observa o para o executor se sentir confort vel com algu m um estranho em muitos casos que est observando e tomando notas da a o sendo executada Cuidado deve ser tomado para assegurar que o ato da observa o n o altere o comportamento do executor modificando os resultados anal ticos Mudan as no processo deveriam ser feitas ap s a an lise es
415. ra habilitar lideran a apenas considere como princ pios e pr ticas de processos podem influenciar positivamente alguns dos comportamentos citados por Bossidy e por Charan Conhecer o neg cio envolve compreender em detalhe o trabalho e os pap is dos departamentos chaves e pessoas chaves ao longo de fluxo completo de trabalho e como cruzam fronteiras organizacionais tradicionais somente assim executivos podem ter conhecimento suficiente para entregar o melhor valor aos clientes e aos acionistas Muitos executivos n o entendem fluxos de trabalho em um n vel suficiente de detalhe e essa falta de compreens o pode diminuir o valor criado para os clientes E onde a defini o de processos de neg cio e o gerenciamento entram em quest o pois requerem essa profundidade de envolvimento nos fluxo de trabalho Observando o neg cio sob ponto de vista do cliente e mensurando o desempenho em oportunidade qualidade e custo dos produtos e servi os fornecidos aos clientes executivos tornam se melhor equipados para insistir no realismo E precisamente o que os clientes se importam um produto ou servi o sem falhas entregue no prazo completo e sem defeito eles n o t m nenhum interesse pessoal em como uma organiza o est organizada A vis o de processos de neg cio tamb m ajuda os executivos a definir objetivos e prioridades claras e realistas Pessoas valorizam a fala clara Apreciam objetivos e prioridades claras que o pensamento em pro
416. ra implementa o O grau de detalhe a ser planejado documentado e avaliado para um desenho f sico dependente da magnitude da mudan a do processo de neg cio Pequenos projetos podem exigir somente um termo breve e preciso para mudan a de processos ou atividades existentes Projetos de ampla escala ou transformacionais ir o requerer maior n vel de detalhes antes de seguir para uma implementa o real 5 4 6 An lise e desenho da infra estrutura de TI Um dos pap is chave ao longo da fase de desenho de processos o papel dos grupos de TI Como a maioria dos processos envolve algum grau de automa o no fluxo de informa es a tecnologia pode ser o ve culo para melhorar o desempenho do processo O envolvimento de profissionais de TI na fase de desenho garante que o processo possa ser automatizado e que os dados possam fluir sem bloqueios entre sistemas e atividades relacionadas ao processo A seguir algumas preocupa es chave que devem ser tratadas quando envolver a organiza o de Tl e Quais sistemas ou softwares se encaixam melhor s necessidades do processo e Existem limita es na infra estrutura atual que limitam o desenho e O desenho pode ser implementado rapidamente e Qual ser o impacto para a organiza o e Pode ser empregada uma abordagem por est gios e Qual ser o custo da nova implementa o incluindo treinamento tecnologia etc 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK
417. ram a adquirir sistemas para fun es espec ficas que representam ilhas de aplica es e criaram requisitos de suporte massivos e caros Com um crescente reconhecimento dos elementos importantes do ciclo de vida do BPM da an lise e desenho at implementa o e gerenciamento tem havido um movimento significativo entre fornecedores de sistemas para criar conjuntos de ferramentas aplica es que enderecem os requisitos mais importantes de BPM e interoperam entre si Portanto podemos escolher aquelas ferramentas de um conjunto de aplica es compat veis 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 244 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento nternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEM ROFESSIONALS que s o importantes para um projeto em particular com o conhecimento de que podemos adicionar outras funcionalidades do mesmo fornecedor para outros projetos e ter uma arquitetura comum de sistema para prover suporte a partir de uma perspectiva de Tl Uma fam lia de aplica es ou ferramentas cujo objetivo atingir baixo acoplamento entre agentes de software que interagem um estilo de arquitetura conhecido como Arquitetura Orientada a Servi os SOA Service Oriented Architecture Cada aplica o em uma fam lia de aplica es vista como um servi o espec fico que pode ser imple
418. ran a na organiza o Qual o fator motivacional para promo o Objetivos para medi o de lideran a mudar o e Como ser interpretado o motivo para a mudan a de processo pelos indiv duos afetados ou donos do processo E um sinal de ponto fraco na organiza o ou estrat gia 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 84 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 6 4 M tricas de desempenho ltens de desempenho podem ser definidos como lacunas entre como um processo est sendo atualmente executado e como deveria ser executado para alcan ar os objetivos da organiza o Uma an lise met dica pode ajudar a compreender a natureza das lacunas por que existem e como a situa o pode ser retificada Um elemento chave dessa compreens o a identifica o de m trica acion vel e audit vel que indique precisamente o desempenho do processo Essas m tricas fornecer o indicadores sobre onde e como um processo deveria ser ajustado Quest es chave que devem ser analisadas durante essa discuss o incluem as seguintes e O processo est alcan ando os objetivos de desempenho e O processo toma muito tempo e em caso afirmativo qual a m trica para muito tempo e O que poderia ocorrer para piorar e Como
419. ras de sa da 2000 _Dados Informag es Regras para decis es Probabilidades Regras de jun o 0 Enfileiramento Tempo de trabalho Manuseio seeeeeeeeseeeeeeeeeeeaeeeeeeseeeseeaeeeeeeaeseeeeseeeeeeeeseeeeeeseeeeseseeeeseseeeeseseeeeseseseeseseeeeeeeeeeeseseeeeeeseeeeseseeeeeeseeeeseseeeeseseeeeseseeeeseseeaeseseeeeseseeseseseeseseseeaeseseeseseeeg Tempo de transmiss o Agrupamento Servidores n mero de pessoas dispon veis para desempenhar tarefas O ARARANEAEARASOSEAEAGEAEARASOA ERAS OA CARAS OA ERAS CA DANOS OA DE RAE NAS OA CARAS OA CARAS OS CARAS OA CARAS OA ORAS OA CARAS OA OA DANOS CA DANOS CARAS OA CARA OS CARAS CARAS OA RARAS ARCO Rana cana a Seara cana nao nana nan Tempo de espera 3 2 Prop sito da modelagem O objetivo da modelagem criar uma representa o do processo que o descreva de forma necess ria e suficiente para a tarefa em quest o Por defini o um modelo nunca ser uma representa o integral e completa do processo real mas focalizar em representar atributos do processo que suporta an lise continuada a partir de uma ou mais perspectivas Um diagrama simples pode ser suficiente para o prop sito enquanto um modelo plenamente quantitativo pode ser necess rio para outro Modelos de processo apresentam muitos benef cios no gerenciamento de opera es de neg cios tais como entendimento do processo de neg cio e melhoria de comunica o ao criar uma representa o vis vel e
420. representa um meio de realinhamento de processos corporativos para diferencia o no mercado mas um meio comprovado para eliminar custos de processos existentes 7 2 2 Lean 7 L O autor do Lean a Toyota Lean sin nimo de Sistema Toyota de Produ o A Toyota tem refinado a metodologia e o conjunto de ferramentas desde o fim da 2 guerra mundial O termo Lean foi popularizado por Daniel Jones e James Womack uma filosofia de gerenciamento focada em redu o de sete desperd cios produ o excessiva tempo de espera transporte processamento estoque movimenta o e refugo Essa filosofia foi originada nos primeiros dias do Sistema Toyota de Produ o e como tal reflete as demandas de um pequeno fabricante ingressando em uma ind stria madura Atrav s de tais focos em redu o de perdas a Toyota se tornou l der em montagem de autom veis e qualidade fazendo dela uma organiza o l der e de classe mundial em opera o de manufatura O pensamento Lean suporta um conjunto de disciplinas que pode ser muito poderoso no dom nio da an lise de opera es Pensamento Lean mais um instrumento de melhoria de processos operacionais do que um meio de reengenharia ou concep o de novos processos Boas organiza es desenvolvem e revisam checklists para revisar desenhos de produto ou servi o Pensamento Lean tem sido praticado em rg os p blicos organiza es comerciais manufatura e setores de servi o Os
421. rganiza o Governan a e estrat gia de neg cios Pr ticas profissionais de BPM gerenciamento de processos de neg cio utilizando as subdisciplinas de BPM descritas na se o seguinte Processos de neg cio interno e estendido Aplica es dados e plataforma de Tl e Valores Cren as Lideran a e Cultura da Organiza o O ltimo componente existe dentro da Organiza o Estendida S o processos de neg cio terceirizados Embora executados em um ambiente externo tamb m s o extens es de processos de neg cio da organiza o e portanto mostrados como um quadro separado do diagrama A mensagem chave que o impacto e as influ ncias sobre BPM se estendam para fora ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 43 ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM V D Corpo Comum de Conhecimento E E international da organiza o e necessitam ser considerados se houver uma vis o hol stica de seus processos de neg cio Ambiente Externo Organiza o Organiza o interna estendida Ambiente Governan a e Processos de Relevante da Estrat gia de Neg cio Organiza o Neg cios Terceirizados oS Praticas Influencia da ee Profissionals Pratica de BPM de BPM Programas de Processos de Desenvolvimento Neg cio Profissional de BPM Aplica es Dados
422. rgunta que produz significativos dividendos em termos de liga o da estrat gia execu o Naturalmente alinhar processos com estrat gias de neg cio implica que defini es adequadas de estrat gias da organiza o t m sido desenvolvidas e isso pode ser problem tico Contudo para uma organiza o tomar a o para melhoria e gerenciamento de seus processos corporativos essencial atribuir responsabilidade de presta o de contas para o desempenho desses processos Esse um desafio maior do que parece em primeira inst ncia uma vez que a maioria das organiza es continua sendo estruturadas de acordo com linhas funcionais ou departamentais 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 204 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Os dois m todos mais comuns para estabelecer governan a de processo atrav s de atribui o de responsabilidade pela presta o de contas por propriedade de processo envolvem atribuir essa responsabilidade de forma adicional a um gerente funcional s nior ou criar uma posi o de staff como um representante de processo ou dono do processo Em ambos os casos o papel do dono do processo monitorar o desempenho de processos corporativos e liderar esfor os na melhoria e gerenciamento
423. rocessos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 5 7 Conformidade de processo A maioria dos segmentos de neg cio tem padr es e diretrizes referentes execu o de seus processos de neg cio Algumas diretrizes s o de fato Leis e uma nao conformidade pode resultar em duras penalidades incluindo multas e pris o Alguns exemplos e ANSI American National Standards Institute e ISO International Standards Organization e HIPAA Health Insurance Portability and Accountability Act e SOX Sarbanes Oxley e Outros Especificos de segmentos de negocio 5 8 Considera es Com base no n vel de experi ncia dos profissionais de gerenciamento de processos de neg cio existem v rios fatores chave a considerar na cria o de um desenho de processos bem sucedido Esses fatores chave de sucesso se n o forem considerados podem rapidamente se tornar s rias armadilhas durante a fase de desenho e impedir o sucesso do novo processo Recomenda se portanto aten o aos detalhes desses fatores chave de sucesso durante o per odo de desenho 5 8 1 Lideran a Executiva 7 O fator chave de sucesso mais importante o envolvimento direto e lideran a da equipe executiva Como uma iniciativa BPM pode ter efeitos amplos e duradouros na organiza o vital que a lideran a executiva n o s concorde com a mudan a mas se
424. rocessos e definem incentivos que assegurar o que os processos continuar o a gerar valor para seus clientes Defesa e suporte Para assegurar os recursos necess rios treinamento incentivos e que a aten o executiva seja distribu da donos de processo necessitam gerenciar comunica es e defender seus processos junto a gerentes executivos clientes fornecedores participantes e outras partes interessadas internas e externas organiza o Para isso pode ser necess ria a utiliza o de influ ncia em vez de autoridade Inevitavelmente mesmo a maioria das equipes mais profissionais e bem sucedidas encontrar o problemas umas com as outras demandas n o previstas circunst ncias excepcionais problemas de desenho ou modifica es em requisitos de cliente Conforme os gestores de O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 184 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS processo continuamente monitoram resultados devem tambem investigar e resolver problemas 8 2 2 Gerente de processo Frequentemente a primeira vers o de um dono do processo ser um gerente de projeto respons vel por esfor os de melhoria de processos Esses indiv duos tipicamente t m a responsabilidade por uma sa da do projeto isto melhoria para
425. rofissional de Gerenciamento de Processos de Neg cio A seguir temos um trecho de artigo para a edi o de outubro de 2006 sobre estrat gias de BPM escrito por Brett Champlin ent o presidente da Associa o de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Neg cio ABPMP Profissionais de Gerenciamento de Processos de Neg cio Em diversas confer ncias de BPM solicitei a um p blico de centenas de participantes que levantasse as m os indicando primeiramente Quem de TI Tecnologia da Informa o Geralmente cerca de 30 45 das m os levantaram Ent o perguntei Quem do lado dos Neg cios e outros 30 45 se apresentaram E em seguida perguntei Quem como eu est preso no meio Quase todo o grupo levantou as m os geralmente de forma enf tica Isto verdadeiro Muitos de n s que trabalham em gerenciamento de processos redesenho de processos an lise de desempenho de processos automa o de processos e similares vivem um dilema Somos profissionais de neg cios que necessitam entender como alavancar TI para gerenciar o neg cio por processos ou somos profissionais de TI que necessitam entender negocios para utilizar plenamente as capacidades das novas solu es de TI BPM uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias que prov suporte ao gerenciamento por processo Uma converg ncia de tecnologias de fluxo de trabalho integra o de aplica es corporativas EAI gerenciame
426. rometimento que permite s organiza es continuamente melhorarem os processos da organiza o pelo monitoramento de seu desempenho aumentando assim o desempenho da organiza o 4 10 Conceitos chave Seneceeenneneceemeneeseeneeenseemeseeeeeeeseeeeeeeneeeeeeneeeeeeeeeeeeseeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeneeeeeeneeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseeeeeeeeeeeeseeeeeeeeeeeeseeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseseeeeeeeeeseeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseeeeeeeeeeeeeeeeeeseeeeeseeeeeeseeeeeeseeeeeseeeeeeeeeeeeseeeeeseseeeseeeeeeseeeesereeee _1 A an lise de processos serve cria o de um entendimento comum 2 do estado atual de um processo e se est atendendo aos objetivos da organiza o dentro do ambiente atual de neg cios 2 A an lise de processos pode ocorrer a qualquer momento que a organiza o considere necess rio mas a organiza o deve ter como objetivo continuamente monitorar processos em vez de esperar que eventos isolados acionem uma an lise de processos 3 Os v rios indiv duos que auxiliam na an lise de processos incluem a lideran a executiva e uma equipe interfuncional assim como partes interessadas especialistas no assunto em quest o e profissionais em an lise de processos 4 A an lise deve buscar uma explana o da intera o do processo 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 106 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o G
427. roup OMG um grupo de defini o de padr es para sistemas de informa o BPMN est rapidamente se tornando a maior e mais amplamente aceita nota o de modelagem de processos de neg cio no setor Fornece uma simbologia simples mas robusta para modelar todos os aspectos de processos de neg cio Mais informa es sobre BPMN podem ser encontradas em http www bpmn org Os diagramas de fluxo de processos a seguir s o exemplos utilizando BPMN ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 51 ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM e V Corpo Comum de Conhecimento 4 Wii Diagrama de fluxo de tarefas simples Cheque ou dinheiro Evento de finaliza o Preparar pacote para o cliente Ee Tarefa de in cio f Aceitar cheque ou dinheiro identificar meio de pagemento N f Fl Meip de Q 9 m A Transi o Desvio de fluxo paga a Cart o de cr dito Processar cart o decis o de cr dito Exemplo de um processo de neg cio simples Diagrama de fluxo de tarefas mais detalhado e complexo Enviar sem fornecedores Repetir para cada fornecedor Enviara RFQ Receber proposta Adicionar proposta Rd Evento intermedi rio Marcador para mostrar captura do tempo limite subprocesso repetitivo N xcedeu tempo
428. rtamentos A intensidade da atividade de Gerenciamento de Mudan a dependente da complexidade e extens o dos processos de neg cio novos ou revisados O Gerenciamento de Mudan a do comportamento dos participantes do BPM um dos desafios mais importantes e dif ceis para atingir sucesso em projetos BPM Uma pesquisa feita pela Evergreen System Casson 2006 revelou os seguintes direcionadores de neg cio para gerenciamento de mudan a de participantes que ap iam os direcionadores e Aumento da qualidade do servi o 6 e Redu o de custo 40 e Efici ncia do processo 34 e Redu o de risco 32 e Alinhamento entre TI e neg cio 30 e Conformidade regulat ria 28 O dom nio do item aumento da qualidade do servi o consistente com o objetivo principal de BPM em facilitar a busca da organiza o no caminho de fornecer produtos e servi os superiores aos clientes Conforme discutido no cap tulo de An lise de Processos atividades de gerenciamento de mudan a eficazes iniciam com o lan amento do projeto e s o sustentadas no decorrer de todo o projeto O restante desta subse o discute 1 alvos para mudan a organizacional 2 uma estrutura de trabalho de gerenciamento de mudan a e 3 diretrizes para o gerenciamento de mudan a com sucesso Mudan as de menor escala 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 170 http www abpmp org http www abpmp br org Guia
429. rtes que conduzem a processos mais eficazes a uma maior efici ncia mais agilidade e finalmente a um retorno mais alto dos investimentos das partes interessadas Seria praticamente imposs vel coletar e apresentar todo o conhecimento dispon vel sobre a pr tica de BPM em um nico volume Este Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM foi projetado para auxiliar profissionais de BPM fornecendo uma vis o abrangente das quest es melhores pr ticas e li es aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP BPM uma disciplina em constante evolu o Essa vers o inicial do BPM CBOK da ABPMP fornece uma compreens o b sica da pr tica BPM juntamente com refer ncias comunidade BPM e outras fontes de informa o valiosas Os profissionais de BPM s o incentivados a utilizar este Guia em conjunto com v rias outras fontes de informa es a se envolverem na comunidade BPM da ABPMP e expandirem e compartilharem seus conhecimentos sobre a pr tica BPM 1 2 Finalidade do Guia para o BPM CBOK Este Guia para o BPM CBOK fornece um documento de consulta b sica para os profissionais Sua finalidade principal identificar e fornecer uma vis o geral das Areas de Conhecimento que s o geralmente reconhecidas e aceitas como boas pr ticas O Guia fornece uma vis o geral de cada rea de conhecimento e uma lista de atividades comuns e tarefas associadas a cada rea de conhecimento Tamb m fornece links e refer n
430. rvados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 6 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de ConhecimentO D gt ABP s International ASSOCIATION OF BUSINESS PROC ESS MANAGEMENT PROFESSIONALS OT ISTO an E E aceeete ie ees 65 do Medi o CONIIOIES scesero aE EEs 65 3 8 ABORDAGENS DE MODELAGEM cccsssccssssccesseceessecesssecesseecesseecenseeens 65 3 9 CAPTURANDO INFORMA ES ccccccsssccesssccesseceesseeeesseecesseeeesseeeeseeens 66 3 9 1 Observa o direia ES 66 dd E NOVISIAS sriain Aia 66 3 9 3 Observa o e feedback por escrito 66 3 9 4 Workshops StrutUradOS ccccccccccccssssccceeessscecceessseeeceeesseeeeeens 66 3 95 Videoconfer ncia n issssiseirssrricrirerrireisicrrsrsiscerircesirissisoreieroerietarins 67 3 10 PARTICIPANTES DA MODELAGEM ccccccesssceesseceessecesseecesseecesseeeesees 67 3 11 T CNICAS E FERRAMENTAS DE MODELAGEM cccccccceessseceessseeeeeees 68 3 11 1 Quadro branco e flip charts errar 68 3 11 2 Papel de flip chart e pap is adesivos 68 3 11 3 Ferramenta de desenho e reporte 68 3 11 4 Modelagem e proje o audiovisual 69 3 12 SIMULA O DE PROCESSO ccoscscevoanavcansassessenataneavacccoucisprancavanannevniaavear 69 3 12 1 VISA OCIA as cacsetacaiaansacsicaatas woaus anacieeauseannsansasactansoneansien anaes 69 3 12 2 Testes de CNSAIOL A cccccccccccccsscccccessss
431. rvados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 320 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS RFI Solicita o de Informa o N o tem finalidade de levantar pre os mas somente informa o tais como informa es b sicas ou financeiras de um fornecedor potencial capacidade t cnica e controle de qualidade RFP Solicita o de Proposta Preferencialmente deve conter itens tais como introdu o informa es b sicas do proponente servi os a serem prestados ou produtos a serem entregues desempenho gerenciamento e controle profissionais alocados e equipe do projeto valores ou honor rios entre outros RFQ Pedido de Cota o Para produtos ou servi os basicamente de forma direta somente pre os sem maiores detalhamentos Roadmap Atalho de execu o ou caminho alternativo ROI Return on Investment Retorno sobre o Investimento Termo que descreve o c lculo do retorno financeiro em uma pol tica ou iniciativa que implica algum custo O ROI pode ser medido em termos de um per odo para a recupera o do investimento como uma porcentagem de retorno em uma despesa ou valor presente l quido descontado dos fluxos de caixa livres de um investimento H v rias maneiras diferentes de calcul lo S SCM Supply Chain Management
432. s o colocados em pr tica Parte do processo de an lise perguntar quest es que ajudar o a equipe de an lise compreender a cultura da organiza o e as regras n o escritas que determinam como e por quem o trabalho realmente realizado O objetivo dessas discuss es compreender o que ocorrer organiza o quando o processo mudado Pergunte o seguinte e Quem s o os l deres na organiza o ou aqueles que parecem ter o poder de exercer maior influ ncia Est o em posi es de autoridade Se n o concordam com as melhorias de processos a melhoria ser bem sucedida e Que tipo de relacionamentos sociais existe na organiza o Como alguma mudan a afetar tais relacionamentos sociais Se os indiv duos ser o transferidos em consequ ncia da mudan a do processo qual seria o resultado antecipado desses relacionamentos e Indiv duos deixar o voluntariamente a organiza o como resultado da mudan a no processo Em caso afirmativo como isso causar interrup o no processo e Qual o fator motivador para produ o Se os profissionais nao s o auto motivados como o trabalho ser conclu do Quais s o os incentivos que recompensam resultado do trabalho Se o sucesso de um processo tem sido medido pela quantidade em vez de qualidade o que ocorrer se inverter essa medi o para qualidade A organiza o parar de produzir para assegurar qualidade e Como a mudan a afetar o treinamento de lide
433. s apresentar o modelos bem pesquisados e estruturados com base em algumas hist rias de sucesso mais conhecidas Entretanto as organiza es n o podem esperar que algu m lhes diga qual a melhor maneira para fazer isso elas devem realizar esse trabalho hoje e simplesmente n o h pessoas qualificadas e com conhecimentos para atend las As organiza es de sucesso est o descobrindo que para alocar profissionais para esses grupos devem investir em treinamento e desenvolvimento Algumas est o construindo seus pr prios curr culos e programas de treinamento e incorporando pessoas iniciantes para trabalhar junto com os poucos profissionais talentosos de BPM que possuem Outras est o enviando gerentes l deres de projeto e analistas de sistemas para treinamento tais como o programa de certifica o do Instituto BPM para come arem a adquirir conhecimentos e habilidades necess rios Provavelmente essa situa o continuar a ser a abordagem mais vi vel para organiza es que venham a construir processos em um futuro pr ximo A miss o da ABPMP se engajar em atividades que promovam a pr tica do gerenciamento de processos de neg cio para construir um corpo de conhecimento comum nesse campo e contribuir com avan os e desenvolvimento de habilidades de profissionais que trabalhem nessa disciplina Os cap tulos locais da ABPMP produzem eventos peri dicos para apresentar estudos de caso e abordar t picos de BPM de forma econ mi
434. s do processo e esses impactos necessitam ser controlados e Quais s o ag ncias regulat rias ou de governo que regular o o processo Necessitam ser informadas de mudan as de processo 4 6 14 Outros fatores O prop sito dos t picos de discuss o acima descrito para levantar discuss o sobre o processo Outros t picos de discuss o n o mencionados acima ir o surgir naturalmente durante a an lise do processo e deveriam igualmente ser explorados De modo inverso alguns dos t picos acima n o poderiam ser aplicados ao processo analisado O ponto chave a ser lembrado que a an lise deve compreender uma variedade de t cnicas e t picos para alcan ar uma compreens o completa e bem elaborada do processo 4 6 15 Juntando informa es O pr ximo passo na an lise seria o analista ou a equipe juntar tantas informa es relevantes sobre o processo e ambiente de neg cios quanto poss vel Os tipos de informa o obtidos dependem do neg cio e do processo analisado e podem incluir qualquer ou todas das seguintes informa es e Informa es estrat gicas sobre a organiza o tais como planejamento estrat gico de longo prazo mercados amea as oportunidades etc e Desempenho da organiza o em compara o aos seus pares ou comparativo com outros segmentos de neg cio relacionados e Raz o para a an lise de processos e a pedido de quem e A adequa o do processo na organiza o 2009 ABPMP Todos direitos res
435. s ferramentas de tecnologia Pessoas com responsabilidade por qualquer aspecto do ciclo de vida de BPM se beneficiar o quando suas atividades forem automatizadas em algum grau ou ent o suportadas pelas tecnologias descritas abaixo Os participantes em tecnologia podem n o ficar limitados a pessoas da organiza o Processos compartilhados com parceiros de neg cio clientes e outras partes interessadas podem tamb m se beneficiar da aplica o apropriada de tecnologia A internet tem permitido compartilhamento de informa o e a cria o de efici ncia em v rios processos Exemplos incluem cat logos online formul rio de pedidos e informa o de situa o de compra para prover suporte a compras de clientes situa o de invent rio em tempo real e informa o de compra necess ria para prover suporte a compras just in time de suprimentos e mecanismos de comunica o com acionistas Sob uma perspectiva organizacional deve haver patroc nio da alta ger ncia e convencimento dos donos de processos Processos de decis o e comunica o internos deveriam incluir tanto profissionais de sistemas de informa o quanto profissionais de BPM ao considerar quais tecnologias ser o utilizadas para prover suporte a BPM 10 9 Tend ncias e converg ncia de sistemas A hist ria do desenvolvimento de sistemas que suportam atividades de BPM come ou com aplica es desenhadas para lidar com tarefas espec ficas A necessidade de converter gran
436. s necess rios 4 Progresso da RFP Q pelo dominio de RFP Q retornadas RFP Q se aplicavel de RFP Q emitidas ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 157 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento de testes passados com Sucesso de testes executados de remedia es realizadas e EEE ee EEEE E de testes que falharam de componentes conclu dos de componentes a serem a 7 Construidos Progresso da conclus o por est gio ou consumido E cumulativa or amento or ado Progresso da conclus o por est gio ou de horas consumidas E cumulativa tempo Hde horas orcadas Progresso da conclus o por est gio ou de atividades realizadas cumulativa dentro do prazo no tempo previsto a oe atividades M dia mediana e intervalo 10 Desempenho do treinamento de pontua es no teste de treinamento comparados Es E E ee ao benchmark _ Melhoria da efic cia do processo de Melhoria em sa das reais neg cio por subprocesso Melhoria esperada Jeveaeeausauseuseuseassjosrssssssssssssrssssssnssnssnssnssnssssssnssnssnssssssesssssnsssssssssnssrssssssessnssnssssssssssssnssnssnssssssessnssssssssssssssssssnssscsssssnsssssscssssssssrssnssssssessnssnssssssssssssnsssssnccscsessccgheneuenuenaenangaueaaenaenagsansanenaenansansanenuesaesagsausanenaesaesansaneanesa
437. s onde o cliente poderia entrar em contato com a organiza o E ineficiente otimizar um processo de preenchimento de pedidos sem considerar o processo de suporte ao cliente que facilita a resolu o de problemas com o pedido em quest o Mesmo que o pedido tenha sido processado sem problemas se o item errado for enviado ao cliente e esse se frustrar ao tentar devolver o item o resultado da experi ncia do cliente n o positivo e a repeti o de novos neg cios com esse se torna menos prov vel A experi ncia de cliente dependente dos processos prim rios de neg cio que interagem diretamente com o cliente e os processos de suporte internos que influenciam a qualidade da experi ncia de cliente indiretamente Dessa forma uma s ria aten o a diferentes aspectos tamb m deve ser destinada para esses processos de suporte ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 117 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 5 5 2 Desenho atrav s de atividades de agrega o de valor Esse princ pio exige um claro entendimento do que o cliente do processo requer Transformar informa o ou material para atender requisitos do cliente cria atividades de agrega o de valor Ademais qualquer passo pelo qual o cliente esteja disposto a
438. s por humanos ou m quinas para atingir uma ou mais metas 5 H tr s tipos de processos de neg cio prim rios de suporte e de gerenciamento e Processos prim rios s o de natureza interfuncional e comp em a cadeia de valor e Processos de suporte tais como recursos humanos e Tl habilitam outros processos e Processos de gerenciamento s o utilizados para medir monitorar e controlar atividades de neg cio Garantem que processos prim rios e de suporte atinjam metas operacionais financeiras regulat rias e legais 6 Fatores chave de sucesso BPM incluem os seguintes e Alinhamento da estrat gia de neg cio defini es de cadeia de valor e processos de neg cio e Estabelecimento de metas da unidade de neg cio e da organiza o para se atender a estrat gia de neg cios e Desenvolvimento de planos de a o e t ticas de neg cio visando atingir com sucesso metas da organiza o e Designa o de patroc nio executivo responsabilidade presta o de contas e autoridade por processos para liberar processos no alcance de metas e Designa o clara de propriedade do processo bem como autoridade para engendrar mudan as ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 45 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEG CIOS CONCEITOS 10 11 CHA
439. saber se o processo tem melhorado isto se tempo m trica do processo pode o custo ser ignorado Ou se o custo m trica do processo pode o tempo ser ignorado a a e Como s o os reportes de dados sobre o processo quem acessa esses dados e o que fazem com eles e Onde os pontos de desempenho deveriam ser armazenados de forma que o processo seja medido e monitorado corretamente e Ingressar com esses pontos de desempenho afetam o desempenho do processo 4 6 5 Intera es com o cliente O entendimento das intera es do cliente com o processo fundamental para compreender se o processo um fator positivo no sucesso da cadeia de valor da organiza o Muitas vezes quanto menor o n mero de intera es requeridas entre o cliente e um dado servi o mais satisfeito o cliente Discuss es t picas podem girar em torno das seguintes quest es L e Quem o cliente qual a sua necessidade por que escolhe participar nesse processo e por que ele utiliza esse processo em vez de outro e Os clientes reclamam do processo ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 85 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Quantas vezes um cliente interage com o processo Muitas vezes Existem redun
440. sado e classificado para compreender onde o esfor o para a an lise de processos deva ser alocado Um m todo de classifica o de processo envolve avaliar cada processo atribuindo um n mero de severidade entre 1 e 10 sendo 10 o mais severo Uma vez que cada membro da equipe tenha avaliado cada processo calculada a m dia dos resultados e o processo com a contagem mais elevada o primeiro a ser melhorado Outro m todo de classifica o a cria o de uma matriz 2 x 2 como segue 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 78 http www abpmp org http www abpmp br org D ED D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM A E Corpo Comum de Conhecimento ana ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Alto Impacto Baixo Baixo Alto Severidade Cada processo listado em algum lugar dentro da matriz baseada em sua severidade e impacto para a organiza o Aqueles processos que marcarem uma elevada pontua o no impacto e na severidade s o os processos que necessitam de mais aten o Qualquer m todo que seja escolhido para classificar processos para an lise oS processos escolhidos devem atender diretamente os objetivos da organiza o e ter um impacto positivo no resultado chave do neg cio 4 5 2 Escopo da profundidade da an lise O escopo da profundidade da an lise que deve ser conduzida um dos primeiros passos do analista ou da eq
441. scecceessseeeceesssseecceeessseeeeeeeas 70 3 12 3 An lise t cnica da simula o e an lise de carga 70 3 13 CONCENOS CHAVE iccoexhasnectccnstenstiacnacaatposeessucgneqemeeatenactdnsossesstleceneaens 71 4 AN LISE DE PROCESSOG csscsscsssssssssssssessossoessessescesessesessessesesseees 72 4 1 O QUE AN LISE DE PROCESSOS cccccccsscessscesecessecessseesseeesseeeses 72 4 2 POR QUE FAZER AN LISE DE PROCESSOS cccccssccessecesseeesseeesseens 72 4 3 QUANDO EFETUAR A AN LISE cccccsccssscssscssscssccsscssscsscessscnssessecssenss 74 4 3 1 Monitoramento cont nuo ccccccccesscceeesscceessseceessseeeeessceceenseeeeens 74 4 3 2 An lise de evento disparado eterna 75 4 4 PAP IS DA AN LISE DE PROCESSOS cccsscccssscessccessecessecesseeenseeesseens 76 4 4 1 Melhores atributos da CQuIDG ccccccccceescceeeseeeeeesseeeesteeeeens 76 4 4 2 Responsabilidades dos pap is da an lise 77 4 5 PREPARANDO AN LISE DE PROCESSOS cccsccccsssecesssecesseecesseeeeaees 78 4 5 1 Escolha O PLOCOSSO cccccccccccccccssccceeseceseseseeesseeeeesseeeesesseeeeesseeeens 78 4 5 2 Escopo da profundidade da ANnaliSe ccccccscccccscccesssceesseeessees 79 4 5 5 Escolha das estruturas anal ticas de trabalho 80 4 6 EXECUTANDO A ANALISE ic sscssnnessecvarsentonnvey nnsuecsanonvasdanorsietsatsnavdsaserantons 80 4 6 1 Compreendendo o desconhecido metem 80 4 6 2 Ambiente
442. ser satisfeita ao completar uma tabela com os elementos SIPOC 3 4 9 Systems Dynamics Mais do que apenas uma nota o diferente os modelos Systems Dynamics s o diagramas atividade na flecha em vez de diagramas atividade no n ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 57 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS como a maioria de outras nota es listadas Modelos de sistemas din micos s o especialmente teis no desenvolvimento de modelos de tipo de ciclo de vida din micos que focam no desempenho do sistema geral de neg cios e o impacto da mudan a de vari veis chave principais que afetam o desempenho global Esses s o mais frequentemente utilizados para modelar toda a organiza o ou linha de neg cio em vez de modelos tipo fluxo de trabalho de mais baixo n vel Modelos Systems Dynamics s o frequentemente utilizados para descrever a arquitetura de negocio empresarial a partir de uma perspectiva de comportamento din mico e n o uma perspectiva estrutural est tica 3 4 10 Value Stream Mapping Value Stream Mapping uma t cnica utilizada no Lean Manufacturing Nao devendo ser confundida com nota o de cadeia de valor Value Stream Mapping expressa o ambiente f sico e fluxo de materiais e prod
443. sesssssessssssessssesssssdbsrssssssesesssessssssesssscsessssssesesessesssscsesesessessssest ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 263 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento d o EVE international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Tipo T tulodo Amostra do conte do Programa Curso emBPM e Identificando a causa raiz do problema ou oportunidade de processos de neg cio e Escopo de melhoria e transforma o de processos de neg cio Est gio Proj incluindo pol ticas eto e An lise da situa o atual e Desenho de melhoria e transforma o de processos de neg cio e planos de implementa o e Apresenta o e reporte ao cliente Eletiva Introdu o ao BPM sugerida como o primeiro curso que o estudante deveria completar e deveria ser pr requisito para os demais cursos Modelagem an lise desenho e implementa o de processos de neg cio s o considerados como a ess ncia de BPM A compreens o e capacidade para desenvolver uma estrat gia de processos de neg cio essencial para o sucesso de BPM e como resultado recomendado como um curso de aperfei oamento V rias eletivas s o sugeridas para programas que n o t m autonomia de uma sequ ncia de dez cursos completos MBA com nfase em BPM Objetivos O estudante de MBA com nfase em BP
444. sidades e requisitos do cliente 6 4 Alinhamento de processo de neg cio e desempenho corporativo O desempenho corporativo e m tricas correspondentes s o melhores expressas com rela o s necessidades do cliente O exemplo discutido na figura 6 1 foi centrado no processo de completar o pedido do Pedido Entrega a Cliente Entretanto exemplos de m tricas de desempenho corporativo s o extrapola es de fundamentos de Tempo Custo Capacidade e Qualidade e Dimens es de Tempo o Desempenho de Entrega Data de Requisi o o Tempo para Atender Pedido o Tempo de Desenvolvimento de Produto ou Servi o e Dimens es de Qualidade o Varia o de Lan amento de Produto ou Servi o o Precis o da Previs o e Dimens es de Custo o Custo de Vendas o Custo de Produ o o Custo de Logistica o Dias de Invent rio de Suprimento e Dimens es de Capacidade o Unidades Monetarias do Cliente por Pedido Compartilhamento de Carteira o Taxa de Crescimento de Clientes o Participa o de Mercado Esses exemplos s o todos de m tricas corporativas associadas a processos interfuncionais Alguns exemplos de processos interfuncionais que direcionam m tricas corporativas s o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 135 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS
445. simples O gerenciamento de processos de neg cio prov uma perspectiva ponta a ponta de como o trabalho feito Essa perspectiva ponta a ponta atravessa fronteiras tradicionais da organiza o e requer que o mecanismo em que as decis es s o tomadas e no qual os recursos s o alocados tamb m sejam alinhados com o processo de neg cio ponta a ponta Uma governan a adequada prov uma estrutura de autoridade e uma estrutura de trabalho colaborativa Essas estruturas de trabalho habilitam a aloca o apropriada de recursos e coordena o eficiente do controle da atividade ao longo da organiza o Gerentes tradicionais que n o s o capazes de adaptar seus pensamentos para al m de silos organizacionais para processos de neg cio ponta a ponta provavelmente resistir o as iniciativas o que pode alterar sua influ ncia na organiza o 8 3 1 Governan a de processo N o existe um padr o simples para a estrutura de governan a que seja amplamente utilizada O foco organizacional em processo ainda emergente e existe uma ampla variedade de estruturas de governan a em uso e em evolu o Quest es como estrat gia organizacional cultura e maturidade de processos terceiriza o de processos de neg cio e mesmo a natureza individual dos lideres pode causar desvio significativo em ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 189 Guia para o Gerenciamento de Pr
446. so anterior o Desenvolvimento de planos de teste listados na se o anterior o Desenvolvimento preliminar de documenta o de processos de neg cio e material de treinamento o Atividades de gerenciamento cont nuo de mudan a para manter comprometidos donos de processo e executores o Instala o de qualquer software e hardware conclus o de convers o de dados Manuten o de registros de versionamento o Realiza o de testes de processos de neg cio e qualquer novo hardware e software relacionados conforme mencionado na se o anterior Resolu o r pida de exce es o Se a terceiriza o for selecionada ser o realizados testes de aceita o para os processos de neg cio terceirizados e problemas remediados o Fornecimento de treinamento para donos de processos de neg cio executores e equipe de suporte o Lan amento do processo de neg cio novo ou revisado como processo execut vel o Avalia o de m tricas de desempenho esperadas versus resultados reais assumindo que a curva de aprendizado tenha sido satisfat ria 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 160 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Para esfor os de menor escala uma vez que a necessidade de melhoria seja reconhecida e
447. so consistente de objetos comuns evita redund ncia e informa es contradit rias sobre um artefato de neg cio j que o objeto s existe uma vez no reposit rio mas pode ser visualmente representado em m ltiplos lugares Isto permite uma mudan a no objeto para ser imediatamente vis vel onde quer que o objeto tenha sido utilizado Exemplos desses objetos s o clientes aplica es organiza es pap is eventos e resultados A informa o mantida para cada um ir variar por tipo mas inclui atributos como e Nome e Descri o e Dono ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 239 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento Eon EVE international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Partes interessadas e Associa es a outros objetos ou processos e Valor medi o varia pelo tipo de objeto e Import ncia para o neg cio e Especifica es t cnicas 10 6 1 6 Gerenciamento e integra o de modelos Gerenciar modelos na organiza o deveria come ar com a identifica o dos n veis de modelos que a organiza o manter Variam de modelos que cobrem toda a organiza o at modelos tempor rios de trabalho Enquanto a figura a seguir s mostra um n vel de unidade de neg cio ou submodelo de projeto poderia haver n veis adicionais dependendo do tamanho
448. sos Algumas das an lises t picas s o utiliza o de recurso an lise de distribui o an lise de tempo de ciclo e an lise de custo Algumas ferramentas de simula o de processo podem tamb m apresentar anima es de simula es As anima es podem ser teis para identificar visualmente fen menos durante o desempenho que podem n o estar prontamente aparentes na an lise t pica de conjuntos de dados de simula o O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 70 http www abpmp org http www abpmp br org D Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM Corpo Comum de Conhecimento Einternational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 3 13 Conceitos chave SO nrg P 1 Modelos de processo s o representa es simplificadas de alguma atividade de neg cios 2 Um modelo de processo serve como meio de comunicar diversos aspectos diferentes de um processo de negocio E 3 Modelos de processo s o utilizados para documentar analisar ou desenhar um modelo de neg cios 4 Modelos de processo s o teis como uma documenta o um meio para comunica o e alinhamento desenho e requisitos ou um meio para analisar aspectos de processo treinamento e explica o 5 Diferentes n veis ou perspectivas de processos de neg cio s o expressos pelos modelos que mostram diferentes escopos e n veis de detalhe par
449. sos pode iniciar Apesar de varia es em metodologias para desenhar um novo processo ha atividades chave que certamente ocorrem durante a fase de desenho do gerenciamento de processos Esta se o ir tratar v rias das mais comuns dessas atividades chave e Desenho do novo processo e Defini o de atividades dentro do novo processo e Defini o de regras que controlam atividades e Defini o de handoffs de processos entre grupos funcionais e Defini o de m tricas desejadas no novo processo e Lacunas e compara es com o processo existente e Cria o do desenho f sico e An lise e desenho da infra estrutura de TI e Simula o teste e aceite do modelo e Cria o de plano de implementa o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br or Pag 111 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS importante notar que embora as atividades chave listadas acima apare am em uma ordem l gica n o necessariamente ocorrem nessa ordem e algumas podem at ocorrer simultaneamente 5 4 2 Desenho do novo processo H v rias maneiras de se desenhar o novo processo desde o uso de simples quadros brancos at ferramentas de software sofisticadas para modelagem de processos que permitem armazenamento e recupera o de processos
450. sse valioso ativo cr tica para desenvolver e manter a natureza hol stica dos processos da organiza o atrav s da promo o e aceita o de sua natureza interfuncional Um reposit rio de processos uma localiza o central para armazenar informa o sobre como uma organiza o opera Essa informa o pode estar contida em v rios meios incluindo papel filme ou formul rio eletr nico com um mecanismo de armazenamento apropriado ao meio Reposit rios eletr nicos v o desde cont ineres passivos que armazenam artefatos de processo tamb m referidos como objetos de processo at ferramentas sofisticadas que servem como participantes ativos na execu o e gerenciamento de processos de neg cio V m na forma de Sistemas de Gerenciamento de Documentos ferramentas de modelagem de processos e BPMS As atividades de administra o do reposit rio de processos incluem armazenamento gerenciamento e modifica o de conhecimento do processo objetos relacionamentos habilitadores atributos regras de neg cio medi es de desempenho e modelos para uma organiza o Inclui cria o da estrutura do reposit rio defini o e manuten o de procedimentos para assegurar que mudan as s o controladas validadas e aprovadas mapeamento de processos para aplica es e dados e fornecimento de infra estrutura necess ria para habilitar o uso efetivo e consistente dos modelos no reposit rio 10 6 1 5 Conte do do reposit rio de
451. ssecesesseeeeseseeesesseeeess 216 9 6 8 Tecnologia da INFOLMAGCAO ccccccccccccescceessscceeesseeesesseeeeeseeees 216 9 6 9 Metodologia e eeerreeeeereererenereeeaeeeeecaeeraaneea 217 9 7 MELHORES PR TICAS EPM ccssccssscsssscosssecsssccesscsensccensccenseoenes 217 9 8 DO PLANEJAMENTO A A O cccsscccccccccccccccssececsssssssscccccceeecccseeeaes 219 9 9 CONCEITOS CHAVE coa nesnnas Gaia nto DONAS aaa 220 10 TECNOLOGIA DE BPM csssossossssoscsssssscssssescssesssossesesssscssccsssess 222 10 1 POR QUE TECNOLOGIA IMPORTANTE ccccscccesssccesssecesseeeesseeeenes 222 10 2 O QUE EST ENVOLVIDO NA TECNOLOGIA DE BPM 223 10 3 MODELAGEM AN LISE E DESENHO cccccccceescceeessceesssseeeesseeeeens 224 10 4 TECNOLOGIAS DE SUPORTE IMPLEMENTA O scce 227 10 5 VANTAGENS E RISCOS DA AUTOMA O DE PROCESSOS 234 10 6 TIPOS DE TECNOLOGIAS DISPON VEIS ccccccccssscessseeessseeessseeesseeees 235 10 6 1 BP o RE E UR RE RR 235 10 PADR ES carr suouconatubate COND 242 10 8 QUEM PARTICIPA NA TECNOLOGIA DE BPM ssnti 243 10 9 TEND NCIAS E CONVERG NCIA DE SISTEMAS 243 10 10 IMPLICA ES DA TECNOLOGIA DE BPM 246 10 11 CONCERMOS CHAVE 5 cscndvanennvayehenanaee n a r S n i 247 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http www abpmp br org Pag 11 Guia para
452. ssesssssssssens 3 PREFACIO naus aaa id Di nie di tea 13 INTRODU O saias PnP pep rr ne casaca asd 23 1 1 O QUE O GUIA PARA O BPM CBOK csscssssssessessessetsssesteseesseenes 23 1 2 FINALIDADE DO GUIA PARA O BPM CBOK 23 1 3 SITUA O E FEEDBACK siivocsanesneseaconnasasceonavencwanesinanentsanaeendaatanesovesionniees 24 1 4 ORGANIZA O DO CBOK E SUMARIO DOS CAP TULOS 25 1 4 1 Valores cren as lideran a e cultura iseeeess 26 1 4 2 Gerenciamento de processos de neg cio 26 1 4 3 Modelagem de processos ii erereerereeereereaneos 26 1 4 4 An lise de processos ccccccccccsscccesscceeseceesseceesssecesseeeesseecesseeeeeas 27 1 4 5 Desenho de processos cccccscccccessscceeeseceesssseeesesseeeessseesenssaeees 27 1 4 6 Gerenciamento de desempenho de processos 27 1 4 7 Transforma o de PLOCESSOS ccccccccsecceesssecesesseeesesseeeeesseeees 27 1 4 8 Organiza o de gerenciamento de processos 28 1 4 9 Gerenciamento de processos corporativos 28 1 4 10 Tecnologia de BPM ccccccscccssssccssssecssssecssssecsscecssasecssneessanes 28 2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEG CIO 30 2 1 IT OCA rar EAE A EEN NE E T ES 30 2 1 1 O que neg cio defini o de contexto 30 21 2 O gue DIOCESSO Parei cnric asa nadas cigana ease isa 30 2 1 3 Oque Gerenciamento de Processos
453. sso af Engenhairo de Malharia de Proceso 66 Dirator de Mudan a de Processo de Heg cio 33 Ekg da Protas BT Gerente de Entrega Seli de BPH 14 Time de Desenvolvimento de Procsmo E Corinto da Qualidade de Processes d Negacia 40 Gorente de Dosenvolvimento do Processo 69 Torcelriza o do Processo do Hog cio 41 Engenheiro de Desenvolvimento do Processo 80 Otimiza o de Processo de Negocio 42 Gerente de Propeto Desenvolvedor de Processo 4 Marketing de Processo do Heg cio 41 Consdonador de Procosso 3 Gereme da Inova o de Processo de Negocio 44 Consultor de Procaiio 93 Corinto do Disenvalvinmanta da Propose da Negecia 45 Garama do Precosss Dd Gerente de Projeto Designer de Proceso de Heg cio 46 Assistenie de Processo 85 Gerente do Design de Processo de Hog cio 4 Especioliso de Processo o Gest o de Processo 96 Consultor de Ariicula o de Processo de Hog cio 48 Gorento de Mudan a o Processo 97 Gerente de Projeto Arquiteto de Processo de Neg cio 49 Analisa do Processo Educa o a Comunica o 38 Espocialista am BPR 50 Diretor de Processo e Arquiteto de Integra o de Sistemas 99 Pr snendas de BPM 100 Executive do BPM Tabela 8 1 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 188 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS
454. sso 3 12 1 Vis o geral Simula es de processo s o modelos que fornecem uma perspectiva valiosa da din mica do processo Simula es requerem dados suficientes que tipicamente permitem que o processo seja matematicamente simulado sob v rios cen rios cargas etc As simula es podem ser utilizadas para atingir o seguinte e Validar um modelo ao demonstrar que conjuntos de transa es reais quando executados atrav s do modelo exibido produzem as mesmas caracter sticas de desempenho que a do processo real e Prever o desempenho do desenho do processo sob diferentes cen rios variando o n mero de transa es ao longo do tempo n mero de colaboradores etc e Determinar quais vari veis t m maior influ ncia no desempenho do processo e Comparar o desempenho de diferentes desenhos de processo sob os mesmos conjuntos de circunst ncias Simula es podem ser manuais ou automatizadas utilizando ferramentas de simula o de processo Laborat rios de processo s o utilizados frequentemente como parte de uma melhoria de processos redesenho ou esfor o de reengenharia Um laborat rio de processo pode executar simula o desenvolvendo transa es de teste que podem ser executadas manualmente atrav s de um processo de neg cio ponta a ponta por uma ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 69 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM
455. ssos e Monitoramento cont nuo e Acionamento de eventos e Desempenho o Definindo an lise de processos e Intera es de cliente e Medi o de desempenho e benchmarks ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 275 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Controles de Processos e Atributos de Processos o Preparando an lise de processos e Escopo da an lise e Escolhendo recursos de an lise e pap is para an lise e Pesquisando dados para an lise o Processo de an lise e Ambiente de neg cios e Cultura e Intera es de cliente e Objetivos chave de neg cio o Modelo de An lise e Ambiente de neg cio M tricas de desempenho Intera es de cliente Regras de neg cio Capacidade de processo Controles de processo e Recursos do processo pessoas e tecnologia o Ferramentas de an lise t cnicas e estruturas de trabalho o Simula o e otimiza o o Fatores chave de sucesso Discuss o A abordagem para esse curso uma compreens o dos diferentes m todos de an lise de processos de neg cio Inclui estat stica descritivas e aplicada t cnicas de simula o e otimiza o e m tricas de processos e benchmarks 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 276 http www a
456. ssos de neg cio e Reconhecer certificar e respeitar aqueles que fazem contribui es importantes disciplina de gerenciamento de processos de neg cio Miss o A miss o da ABPMP e Engajar se em atividades que promovam a pr tica de gerenciamento de processos de neg cio e Desenvolver um Corpo Comum de Conhecimento para BPM e Contribuir com o avan o e desenvolvimento de habilidades dos profissionais que trabalham em BPM Opera o A ABPMP produz eventos educacionais e networking de profissionais para educa o continuada e para compartilhar as melhores pr ticas novas id ias e experi ncias de seus membros e colegas de profiss o Informa es sobre esses eventos podem ser encontradas no website www abpmp org Estados Unidos e www abpmp br org Brasil C digo de tica A ABPMP est comprometida com os mais altos padr es de tica profissional e acredita que os profissionais de gerenciamento de processos de neg cio devem ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 19 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Conduzir suas vidas profissionais pessoais e atividades de maneira tica e Reconhecer um padr o de tica baseado na honestidade justi a e cortesia como princ pios que guiam sua
457. sta de grupo conduzida por um facilitador tamb m pode ser efetiva em gerar discuss es sobre processos 4 6 15 2 Observa o Outro m todo importante de coleta de informa es semelhante entrevista atrav s de observa o direta do processo Observando diretamente os sistemas ou as intera es humanas com o processo A observa o do processo ajudar a criar uma compreens o do que o processo realmente est fazendo Em geral analistas acham que durante uma observa o de um processo quest es e entrevistas adicionais podem ser necess rias para melhorar entendimento de determinados pontos Entrevistas e laudo de fatos deveriam ocorrer ao longo do processo de an lise e bastante apropriado conduzir entrevistas durante qualquer parte do processo de an lise 4 6 15 3 Pesquisa Um m todo final para coleta de informa es inclui pesquisar qualquer documenta o escrita ou anota es relativas ao processo existente ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 91 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS transa o ou logs de auditoria diagramas de processo etc Caso essas informa es n o estejam dispon veis o analista pode solicitar a partes interessadas relevantes e atores do processo uma descri
458. stabelece a estrat gia e o direcionamento do processo BPM Tamb m identifica pap is e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM patroc nio executivo metas expectativas de medi es de desempenho e metodologias Caso se espere que atividades transformadoras significativas possam ocorrer s o analisadas mudan as organizacionais em estrat gicas 2 3 2 An lise de processos de neg cio A an lise de processos de neg cio incorpora v rias metodologias com a finalidade de entender os atuais processos organizacionais no contexto das 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 36 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS metas e objetivos desejados A an lise assimila informa es oriundas de planos estrat gicos modelos de processo medi es de desempenho mudan as no ambiente externo e outros fatores a fim de entender completamente os processos de neg cio no escopo da organiza o como um todo 2 3 3 Desenho e modelagem de processos de neg cio As atividades de desenho de processos focam no desenho intencional e cuidadoso de como o trabalho ponta a ponta ocorre de modo a entregar valor aos clientes A sequ ncia de atividades documentada incluindo o desenho do trabalho realizado em que tempo em qual local p
459. strado que as organiza es mais bem sucedidas na implementa o de BPM dedicam aten o especial ao alinhamento da estrat gia de neg cios defini es da cadeia de valor e processos de neg cio BPM repousa em estrat gias chave de neg cio que estabelecem a dire o principal da organiza o geralmente em termos de proposi es de valor para produtos e servi os entregues aos clientes A estrat gia de neg cio ent o conduz s metas da organiza o e unidades de neg cio como a base para planos de a o e t ticas de neg cios Essas metas s o geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas financeiras 2 6 2 Metas Muitas vezes metas de neg cio s o o resultado de esfor os de planejamento estrat gico das organiza es tipicamente decompostas para incluirem metas funcionais que alinhem reas funcionais de uma organiza o com objetivos e metas da estrat gia geral Por exemplo metas de vendas marketing e finan as estariam alinhadas com metas e objetivos De maneira similar metas de processos alinhariam processos de neg cio com a estrat gia organizacional geral 2 6 3 Patroc nio executivo e governan a Organiza es maduras em sua abordagem BPM tipicamente designam responsabilidade de lideran a executiva para supervisionar o desempenho de processos chave O desempenho de um processo medido com a presta o de contas incidindo sobre a lideran a executiva e reportada ao longo da organiza o
460. strutura organizacional cultura etc e Recursos humanos e Contrata o e Tecnologia Porter Michael Competitive Advantage 1985 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 82 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Infra estrutura Recursos Humanos Contrata o Tecnologia Log stica entrada Opera es Log stica sa da Marketing e vendas A an lise da cadeia de valor habilita o analista de processos a visualizar o processo em uma perspectiva macro que inclui fornecedores vendedores clientes etc Essa vis o ajuda identificar os pontos fracos no processo que poderiam ocorrer antes ou depois do processo em si Exemplos dessa situa o na ind stria de manufatura s o claros Se um fabricante n o consegue materiais de um fornecedor rotineiramente a tempo n o importa qu o bom o processo seja o resultado sempre ser com atrasado Essa vis o permite ao analista entender essas rela es no desempenho do processo 4 6 2 2 An lise SWOT Embora tipicamente utilizado em marketing e outros alinhamentos estrat gicos a an lise SWOT pontos fortes pontos fracos oportunidades e amea as pode ajudar a equipe de analistas a entender o cliente ou seu mercado alvo e qual toler ncia p
461. su rios t picos do processo de neg cio Em caso de sucesso o gerenciamento do usu rio ir aprovar a instala o ou convers o no ambiente de produ o Se esse processo de neg cio terceirizado alguns representantes da equipe de implementa o de processos de neg cio deveriam observar a execu o destes testes no site do contratado Dependente da escala e visibilidade da mudan a e se o executor do processo de neg cio faria algum julgamento ou tomaria decis o baseado no componente de processo de neg cio afetado apenas parte dos testes iniciais e internos podem ser executados 7 6 Pap is de implementa o A equipe de projeto de processo de neg cio pode incluir os pap is especificados no Cap tulo 8 e adicionalmente ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 175 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Especialistas em Testes de Processos de Neg cio possivelmente Tl para desenhar executar e avaliar v rios protocolos de teste por exemplo revis es estruturadas de processo simula es e controles verifica o de software conforme apropriado e teste de aceita o e Instrutores BPM que desenvolvem e fornecem treinamento a donos gerentes executores e equipe de suporte de processos de neg
462. tada entre as Fortune 100 Tem liderado projetos de transforma o de processos de neg cio nos ltimos quinze anos possui mais de vinte e cinco anos de experi ncia trabalhando em Gerenciamento de Sistemas de Informa o Brett membro da faculdade adjunta na Universidade de Chicago onde ministra um curso sobre BPM no programa de Melhoria de Processos Estrat gicos Tem trabalhado na diretoria da Data Management Association e no Instituto para Certifica o de Profissionais de Computa o E colaborador ocasional para Estrat gias BPM e v rias publica es de mercado sendo orador popular em conferencias internacionais e associa es profissionais por mais de dez anos Breit membro do Comit Educacional e do cap tulo de Chicago da ABPMP Bruce D Downing PhD Bruce D Downing Ph D presidente da Provisory Services Inc organiza o de consultoria de sistemas de informa o e gerenciamento de neg cios com foco em gerenciamento de processos de neg cio workflow e sistemas de gerenciamento de registros Dentre os servi os oferecidos pela Provisory inclui an lise desenho implementa o e suporte de sistemas para processos de neg cio A experi ncia de Downing em BPM inclui O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 296 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ernational ASSOCIATION OF BU
463. tado como ret ngulos e Entrada e sa da representadas por um paralelogramo e Condi o ou decis o representada como diamante losango Geralmente contendo teste Sim N o ou Verdadeiro Falso Este simbolo nico na medida em que duas setas saindo geralmente a partir do ponto inferior e ponto direito um correspondente a Sim ou Verdadeiro e um correspondente a N o ou Falso As setas devem ser sempre rotuladas Mais de duas setas podem ser utilizadas mas normalmente um indicativo claro de que uma decis o complexa est para ser tomada caso em que pode necessitar ser mais detalhado ou substitu do com um s mbolo de processo pr definido e H tamb m v rios outros s mbolos que t m uma ado o menos universal Fluxogramas podem conter outros s mbolos tais como conectores geralmente representados como c rculos para representar caminhos convergentes no fluxograma C rculos ter o mais de uma seta de entrada ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 55 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento International ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS mas somente um de sa da Alguns fluxogramas podem apenas ter um ponto de seta para outra seta Esses s o teis para representar um processo iterativo em TI chamado de la o ou Joop Conectores de p gina s o muitas
464. tar completa 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 96 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS ltens especificos para aprender desse tipo de analise sao e O executor sabe como o que faz impacta nos resultados do processo geral e cliente do processo e O executor sabe o que ocorre no processo geral ou esta simplesmente trabalhando em uma caixa preta e Que crit rios costuma utilizar para saber se ao fim de cada ciclo de desempenho tem feito um bom trabalho Poderia mudar qualquer coisa com esse conhecimento Ele gostaria de fazer isso Conforme um colaborador pode operar impecavelmente de uma base transacional para uma base de conhecimento pode ser dif cil observar e documentar todas as a es e conhecimentos requeridos para a intera o humana Al m disso pode tamb m ser dif cil combinar processos com o tipo de colaborador requerido dentro do segmento da organiza o O analista deveria tamb m demonstrar como as a es executadas pela intera o humana impactam o resultado do processo 4 6 18 2 Aprendizado do aprendiz Observar algu m fazendo algo versus aprender com o que est sendo feito oferece n veis diferentes de compreens o da a o realizada Quando poss vel e til o executor pode e
465. tar o pedido enviar a mercadoria e receber o pagamento 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 228 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS A maioria das aplica es de software usa formul rios de uma maneira ou de outra Um usu rio pode entrar com informa o de fatura no formul rio de um sistema de contabilidade ou preencher uma planilha de horas trabalhadas para a folha de pagamento Al m disso formul rios eletr nicos desempenham muitos pap is em sistemas GED e BPM Usu rios entram com informa es requeridas para descrever e classificar documentos para busca e recupera o e fornecer a informa o necess ria para completar uma tarefa em um processo de neg cio atrav s de formul rios ou entrar com informa o utilizada para mensurar atividades em um processo O ponto importante que formul rios eletr nicos representam uma importante interface com o usu rio para capturar exibir redirecionar e compartilhar informa es teis Uma tend ncia significativa no desenvolvimento de formul rios eletr nicos que tem grande impacto sobre BPM a padroniza o do formato de formul rios e de seus campos embutidos de informa o Esfor os para criar maior efici ncia no gerenciamento da cadeia de suprimentos levaram
466. te do de reposit rios e regras e processos de neg cio incluindo propriedade e Seguran a e integridade de reposit rios e M tricas de avalia o e desempenho e Conformidade regulat ria e reten o de registros Discuss o Informa es residentes nesses reposit rios ativa ou passivamente s o cr ticas para execu o efetiva e em conformidade com regras e processos de neg cio Gerenciamento de desempenho de processos de neg cio Descri o do curso O sucesso de BPM requer um conjunto de sa das representativas e m tricas de desempenho de execu o que alinhem o valor adicionado s opera es de neg cio e estrat gias para avalia o pelos executivos seniores donos de processo e equipe de processos Uma rede de m tricas de desempenho abrangendo requisitos de clientes at o atendimento e arrecada o do pagamento necess ria para entregar essa informa o as partes interessadas apropriadas M tricas de desempenho para processos de neg cio corporativos estendidos devem ser inclu das para habilitar a avalia o completa ponta a ponta Ser o tratadas m tricas orientadas a neg cios e tecnologia Ser o discutidos crit rios para gera o de reportes isto eventos consulta de usu rios ou data Exemplos de classe e O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 282 http www abpmp org http www abpmp br org ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PR
467. te n o ocorrem e isso est impactando os diferentes n veis do processo mas o mais importante est impactando o cliente E importante entender essa quest o porque nem todas as pessoas na organiza o t m a vis o completa do que est ocorrendo O vice presidente de marketing entende isso como um problema de participa o de mercado O vice presidente de suprimentos entende a quest o como um problema de ciclo de pedido e finalmente o vice presidente de vendas aponta para a imprecis o e frequ ncia de envio dos pedidos Nenhum entende a perspectiva do outro O presidente sabe apenas que a receita e lucro n o est o crescendo Cada pessoa pode ter ou n o uma m trica sob sua responsabilidade mas muito provavelmente n o t m um entendimento do processo interfuncional que conecta todas elas O que pior que s o focados em processo o que significa que ir o atacar os sintomas independentemente e muito provavelmente far o as coisas piorarem 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 130 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 6 2 Defini es chave de desempenho de processo O gerenciamento de desempenho de processos tem v rias escolas de pensamento sobre como melhor abordar e gerenciar o assunto E importante primeiro rev
468. tido e pilotado previamente em situa es mais complexas T picos principais e T cnicas de descoberta de situa o atual de processos de neg cio ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 287 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento MA Internationa SSCCIATION OF BUSI PROFESSIONALS Habilidades bem sucedidas de consultoria Obten o de causas raiz de sintomas aparentes Comunica o eficaz oral e escrita Discuss o Experi ncia concreta n o tem substituto O est gio projeto pode ser a oportunidade para um emprego ap s a gradua o CONCEITOS CHAVE 1 Um modelo curricular guia a educa o de profissionais BPM novos e experientes 2 O conte do do curr culo ir variar em escopo e profundidade pelo tipo de constituintes isto estudantes universit rios ou de p s gradua o 3 O conte do do Modelo Curricular um esfor o conjunto de educadores e praticantes 4 O conte do do Modelo Curricular deve refletir mudan as em pr ticas conceitos regulamenta es e tecnologias 5 O valor do Modelo Curricular em fun o da extens o de sua ado o por institui es de ensino O 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 288 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo
469. timizados l Gest o Melhoria 5 Necess rio Plano Continua Programa de 5 Gest o da Qualidade Processos eae ER Participar Previsiveis rr a Necess rio Controle 4 Gest o de 4 i Regula o Procedimentos Processos Disciplinados Definidos Suporte 3 Dire o 3 3 Processos Frocessos Repetitivos Identificar Consistentes 2 Organizar 2 Ignorar Estado Inicial 1 1 Figura 9 5 Niveis de Maturidade do gerenciamento do Processo e Maturidade do Processo Champlin 2001 estendido adaptado de Parker 1995 O exame dos n veis de maturidade nesses modelos inclui a identifica o de um n mero de fatores conhecidos de sucesso Dentro de cada um desses fatores s o sugeridas quais quest es as organiza es deveriam examinar para avaliar seu n vel de maturidade de gerenciamento de processos de neg cio Esses fatores e quest es correspondentes incluem 9 6 1 Organiza o e A organiza o tem um enfoque centrado em processos focado em clientes e Qual o n vel de consci ncia e nfase em processos na ger ncia Entre partes interessadas Entre staff ou colaboradores e Qual o n vel de sucesso de gerenciamento de processos 9 6 2 Defini o de processos escopo organizacional e Os processos est o definidos Documentados Em que extens o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 215 Guia para o G
470. tivas 9 3 3 Melhoria dos processos da organiza o amp planejamento de gerenciamento Por algum tempo tem havido debate sobre o que mais importante estrat gia ou execu o Mais recentemente na vis o geral execu o tem se mostrado mais importante que estrat gia Contudo n o poss vel executar sem falhas na aus ncia de uma estrat gia clara nem se pode fazer na aus ncia de uma vis o de processo de neg cio ponta a ponta E por isso que a cria o da governan a da vis o de processos na organiza o em n vel de gerenciamento de processos de neg cio vital Apesar de muita aten o focada sobre a ess ncia da estrat gia e execu o pouco tem sido escrito sobre benef cios de definir e executar a estrat gia em um contexto do processo Ainda muitos concordariam que o conjunto de processos de neg cio da organiza o que define como o trabalho feito e cria valor para clientes e acionistas A combina o de uma estrutura de medi o centrada no cliente em n vel corporativo e um esquema de processo organizacional permite a lideran a de organiza es definir o tamanho da lacuna entre o desempenho atual e o desempenho desejado para seus grandes processos interfuncionais Ent o poss vel responder pergunta Quais dos nossos processos principais necessitam ser melhorados e em que medida para atingir objetivos estrat gicos Isso o que habilita a execu o E a resposta a essa pe
471. tividades 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 272 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS o An lise o Desenho o Modelagem e Tecnologias utilizadas no gerenciamento de processos o Modelagem o Monitoramento de processos o Integra o de processos e Ciclo de vida BPM e Mercado de BPM fornecedores e servi os e Fatores chave de sucesso Discuss o A abordagem para esse curso proporcionar uma vis o geral e ampla dos conceitos relacionados a BPM Isto inclui uma compreens o das arquiteturas de neg cio e o relacionamento de pessoas processos e tecnologia envolvidos em BPM Diferentes op es de carreiras de BPM tamb m s o explorados O p blico para esse curso obrigat rio inclui usu rios de neg cio e outros interessados em aprender sobre BPM Modelagem de processos Descri o do curso Para se ter efic cia e efici ncia em processos ponta a ponta repet veis uma organiza o deve compreender processos existentes e utilizar t cnicas adequadas para modelar e desenhar processos melhorados Esse curso aborda v rios m todos de modelagem de processos para todos os n veis da organiza o T cnicas apropriadas de modelagem de processos s o explanadas e alinhadas com an lise de processos e desenho de processos
472. tividades interdependentes ordenadas no tempo e espa o de forma encadeada que ocorrem como resposta a est mulos eventos e que possuem um objetivo in cio fim entradas e sa das bem definidos Est o ligados diretamente a cadeia de valor core business ou ao neg cio principal da organiza o E definido como um trabalho ponta a ponta que entrega valor aos clientes 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 318 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Processo de servicos Processos de servi os sao caracterizados por Intangibilidade Resultado algo que experimentado mas n o pode ser tocado ou preservado da mesma maneira que bens f sicos 2 Heterogeneidade Falta de consist ncia nos insumos e produtos durante o processo de produ o do servi o Varia o no processo 3 Inseparabilidade Envolvimento do cliente durante o processo de produ o 4 Perecibilidade Caracter stica peculiar dos servi os que n o permite que sejam armazenados nem estocados nem reusados ou recuperados Processo de suporte Processo que n o est diretamente ligada gera o do produto ou servi o mas existe para possibilitar que processos prim rios possam ser realizados com o m nimo esfor o poss vel al m
473. tivos de atividades que a organiza o executa O pensamento cuidadoso necess rio para fazer escolhas dif ceis na implanta o de recursos limitados importante apreciar os seguintes fatores que formam a base dessas decis es e Uma compreens o compartilhada da defini o de cada processo de neg cio corporativo incluindo detalhes sobre onde o processo inicia onde termina as etapas chaves e os departamentos envolvidos e Clareza e acordo sobre as poucas medi es chave de desempenho de cada processo e Aceita o de estimativas de desempenho atual para cada processo e Acordo no tamanho da lacuna de desempenho que necessita ser eliminada e Acordo nas prioridades principais para melhoria aloca o de recursos e dedica o profunda para tomada de a o e Uma compreens o compartilhada de atribui es de responsabilidade Planos n o podem ser traduzidos em a o sem um entendimento claro e compartilhado da responsabilidade de presta o de contas de melhoria e gerenciamento dos principais processos de neg cio corporativo Vale a pena reiterar que na maioria das organiza es nenhuma pessoa tem autoridade ou controle sobre o conjunto completo de atividades em um processo de neg cio ponta a ponta Assim o estabelecimento de governan a de processo de import ncia crucial para centrar foco no cliente e colaborar em todos os n veis de gerenciamento ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos res
474. to e que os resultados esperados ser o alcan ados Embora as t cnicas de implementa o sejam discutidas com maior abrang ncia em um cap tulo posterior os itens a seguir revisam brevemente algumas abordagens que podem ser utilizadas para testar um novo processo Op es incluem designa o de pap is execu o pr tica ou simula o do novo desenho 1 Designa o de pap is durante a qual se envia entradas fict cias atrav s do processo para test lo envolve designar pap is relevantes do processo a pessoas n o necessariamente a membros da equipe Por exemplo algu m pode executar o papel de cliente enquanto outro pode executar o papel de algu m que registra pedidos e assim por diante As entradas falsas podem ser ordens contratos ou requisi es Tente execut los de maneira t o realista quanto poss vel Uma vez que os pap is foram desenhados cada pessoa deve executar seu papel quando o novo processo for executado 2 Em uma execu o pr tica o novo processo desenhado entradas reais s o utilizadas e as pessoas que ir o trabalhar no dia a dia com o processo participam A execu o pr tica diferente da designa o de pap is j que nesse ltimo aquele que executa o ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 115 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E internation
475. to para o sucesso na execu o do motor de processos de neg cio Pol ticas para administrar esses reposit rios ser o examinadas Ser o comparadas funcionalidades de produtos de fornecedores l deres Experi ncias reais usando esses reposit rios ser o inclu das Objetivos do curso e Defini o do papel de reposit rios de regras e processos de neg cio para entrar valor aos clientes da organiza o e outras partes interessadas da cadeia de suprimento e Descri o de componentes funcionais ou reposit rio de regras e processos de neg cio e Defini o de requisitos de pol ticas governan a e desempenho ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 281 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS e Entendimento da contribui o de reposit rio de regras e processos de neg cio para o fluxo de execu o dos processos de neg cio e Compara o de ofertas de produtos de fornecedores l deres de mercado T picos principais e Componentes funcionais e t cnicos de reposit rios e regras e processos de neg cio e Como operam reposit rios e regras e processos de neg cio ativa e passiva e Desenvolvimento e manuten o de reposit rios e regras e processos de neg cio incluindo controle de vers o e Con
476. todo o texto Nota Enquanto muitos dos itens recebidos de feedbacks foram inclu dos nesta vers o h v rios itens ainda a serem considerados Ser o revisados em conjunto com feedbacks adicionais recebidos para uma nova vers o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 300 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Ap ndice H Gloss rio BPM O gloss rio a seguir n o pertence edi o original em ingl s do CBOK mas uma contribui o da ABPMP Brasil e membros relacionados no Pref cio edi o em portugu s para a comunidade BPM no Brasil e demais pa ses de l ngua portuguesa O objetivo servir como refer ncia r pida para conceitos principais e uma base comum de entendimento de termos relacionados a BPM A ABC Activity Based Costing Custo Baseado em Atividade modelo que identifica as atividades e respectivos custos para os recursos de todos os produtos e servi os associados Usado com frequ ncia para se alcan ar o entendimento do verdadeiro custo associado ao produto ou servi o Ajuda a descobrir rapidamente desperd cios nos processos e usado com frequ ncia na obten o de par metros para simula o de novos cen rios ABM Activity Based Management Gerenciamento Baseado em Atividade uma disciplina focada no gerenciamento de atividades dentro de processos de
477. torne visivelmente um promotor l der e campe o de tal mudan a No instante que a organiza o percebe que a lideran a est distra da da mensagem de gerenciamento de processos a iniciativa de mudan a de processo ter dificuldades e em ltima inst ncia n o produzir os resultados prometidos que BPM pode produzir Uma maneira de manter o compromisso vis vel atrav s de comunica o freq ente para a organiza o refor ando as aspira es e relatando o progresso do projeto 5 8 2 Propriedade do processo Junto com lideran a executiva o pr ximo fator chave de sucesso a propriedade do processo Muito frequentemente as organiza es delegam a propriedade da iniciativa de mudan a de processo a um gerente de projeto que tem pouca ou nenhuma autoridade sobre o processo existente 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 124 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Organiza es que implementaram com sucesso o gerenciamento de processos testemunham que um dono de processo gerencia a iniciativa de mudan a A propriedade do processo pode tomar a forma de um nico indiv duo respons vel pelo processo uma equipe interfuncional de diretores de departamentos ou outro tipo de gerenciamento Quando a responsabilidade pel
478. tricas de processo tornar poss vel ao gestor atribuir valores melhoria ou transforma o de processos como parte do gerenciamento de desempenho de processos 6 3 Monitoramento e controle de opera es N o s importante medir processos como at mais importante continuamente medir monitorar e controlar o processo de modo a obter os resultados esperados Nesse sentido o gerenciamento b sico de desempenho de processos mais uma viagem do que um destino Uma vez que o processo completamente documentado e suas m tricas s o identificadas coletadas e gerenciadas a organiza o pode monitorar as mudan as que em ltima inst ncia impactar o a participa o de mercado de seu produto ou servi o Enquanto a import ncia de entender o processo n o possa ser enfatizada o suficiente o monitoramento e controle do desempenho de processos o que faz a diferen a no mercado A medida que o neg cio muda tamb m muda o desempenho desejado do processo O processo em si ter de mudar para que atinja o desempenho desejado mas isso n o pode ser determinado a menos que o processo e seu desempenho sejam 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 134 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ernational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEM ROFESSIONALS monitorados e controlados conforme as neces
479. tros sejam determinados tudo feito no software de modelagem antes que o praticante de BPM inicie com a equipe o esfor o de reengenharia ou melhoria do processo real Isto pode economizar uma grande quantidade de 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 142 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS tempo pois tudo feito no software antes de ser implementado na organiza o Modelagem e Simula o fornecem um laborat rio experimental para conduzir esfor os de reengenharia de processos antes da implementa o real N o um substituto do real trabalho de campo nem um m todo perfeito para determinar o estado futuro do processo mas uma t cnica muito poderosa para ajudar o praticante de BPM a chegar mais r pido do que se tentasse fazer manualmente O maior benef cio da simula o que ir calcular automaticamente os benef cios do novo processo de neg cio atrav s de dimens es de tempo custo capacidade e qualidade para ajudar a construir um caso de neg cio dirigido a dados para melhoria ou reengenharia de processos 6 8 Suporte a decis o para donos e gestores de processo Esta se o ir destacar brevemente a necessidade de suporte decis o para gerenciamento de processos e tamb m discutir algumas das estru
480. truturas de trabalho para processos s o estruturas baseadas em padr es para facilitar a an lise de processos Estruturas de trabalho s o geralmente utilizadas para fornecer uma vis o da melhor pr tica de como fazer Como tais h melhores pr ticas para gerenciamento da cadeia de suprimentos fornecidas pelo modelo de refer ncia operacional da cadeia de suprimentos SCOR Supply Chain Operational Reference model e por outros A seguir temos um exemplo de estruturas de trabalho dispon veis mas n o um sum rio exaustivo de todas as t cnicas existentes E importante notar que enquanto essas estruturas de trabalho podem ser adaptadas por um n mero de segmentos verticais de neg cio tem seus melhores usos dentro de um dado setor como o caso das estruturas de trabalho para Manufatura e Cadeia de Valor SCOR H pelo menos tr s fontes importantes de orienta o para as organiza es que desejam desenvolver um esquema de vis o corporativa de processo o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 206 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ernational ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEM ROFESSIONALS Manual de Processos do MIT a estrutura de trabalho de classifica o de processo PCF Process Classification Framework da APQC American Productivity and Quality Council s e o modelo de re
481. ttp www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 6 12 Envolvimento humano Processos envolvem atividades automatizadas ou realizadas por pessoas Atividades automatizadas geralmente executam consistentemente e quando n o poss vel encontrar e corrigir a situa o que est causando o problema Atividades executadas por pessoas s o mais complexas e envolvem julgamento e habilidade que n o podem ser automatizados Pessoas nem sempre fazem a mesma tarefa da mesma forma As seguintes quest es podem ajudar a guiar a discuss o em torno dessa importante an lise e Quanta variabilidade introduzida pelo elemento humano A variabilidade toler vel e A a o pode ser automatizada Qual seria o resultado para o processo Qual seria o resultado para o elemento humano e para a cultura da organiza o e Qual a complexidade da tarefa Quais s o os conjuntos de habilidades requeridas Como os executores foram treinados para a tarefa e Como os executores da tarefa respondem a eventos externos durante a tarefa e Como os executores sabem quando a tarefa bem feita Que sistemas de feedback est o implementados para guiar os executores O que o executor pode fazer com esse feedback O que a pessoa pode mudar com esse conhecimento e O executor sabe onde
482. turas de trabalho e tecnologias comuns em uso hoje L Suporte decis o para donos e gestores de processo essencial para continuamente monitorar o desempenho real do processo Informa es insuficientes sobre processos de neg cio podem conduzir a m s decis es sobre onde investir e como melhorar o desempenho da organiza o Muitas organiza es utilizam a estrutura de trabalho do Balanced Scorecard BSC O BSC um sistema de gerenciamento e planejamento estrat gico utilizado para alinhar atividades de neg cio vis o e estrat gia da organiza o melhorar comunica o interna e externa e monitorar desempenho organizacional versus objetivos estrat gicos Em ess ncia um painel de controle para medir desempenho da organiza o Pain is de controle s o uma forma de suporte decis o e t m sido chamados como Business intelligence amp Analytics Business intelligence geralmente trata o gerenciamento e controle do desempenho do processo dentro do contexto da organiza o Quando Business intelligence institu da em n vel corporativo busca informa o sobre processos interfuncionais espec ficos e o desempenho desses processos em tempo real mostrando a informa o em formato de painel de controle Existem muitos exemplos de organiza es que t m constru do amplas capacidades para an lise e intelig ncia de neg cio corporativa e tais capacidades v o al m de dados e tecnologias para processos compet nc
483. tware para analisar quanto tempo e recursos computacionais s o utilizados para cada transa o processada pelo aplicativo A TCA usualmente realizada atrav s de ferramentas especializadas que monitoram diferentes aspectos do software dentro das camadas do aplicativo incluindo cliente servidor web servidor de banco de dados servidores de aplica o etc Esse tipo de ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 93 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS an lise pode descobrir rapidamente gargalos na aplica o e nos processos de neg cio conforme interagem com o sistema Como a maioria dos processos dependente de algum tipo de sistema automatizado a intera o e custo por transa o do sistema fundamental para entender o sistema 4 6 17 4 An lise de tempo de ciclo Uma an lise de tempo de ciclo tamb m conhecida como an lise de dura o observa o tempo que cada atividade toma dentro do processo Cada atividade mensurada a partir do tempo que a entrada inicia a atividade at o momento que a atividade cria a sa da desejada incluindo tempo de in cio de qualquer atividade subsequente O tempo total para concluir todas as atividades o tempo que o processo leva para completar O prop sito dessa an lise
484. u m assuma responsabilidades de Dono do Processo para cada processo operacional importante da organiza o Esse papel parece ser um dos fatores chave para o sucesso em organiza es efetivamente orientadas a processos Um fator organizacional que parece refletir a evolu o ou a maturidade das organiza es que implementam BPM a exist ncia de um grupo especializado reconhecido como especialistas de processo Muitos iniciam com um Centro de Excel ncia em BPM ou por um grupo similar que forne a organiza o modelagem an lise e desenho de processos e conhecimento especializado de projetos com m todos t cnicas ferramentas padr o e atua como um grupo de consultoria interna Uma organiza o mais madura ou experiente orientada a processo ter um grupo de governan a de gerenciamento de processos ou um Escrit rio de processos para supervisionar o portfolio de processos da organiza o e alinhar priorizar e autorizar esfor os de transforma o E algumas organiza es podem ter os dois tipos de grupos trabalhando em conjunto Esses grupos s o compostos por profissionais de gerenciamento de processos com uma ampla gama de t tulos e alinhamento de responsabilidades Ao mesmo tempo em que parece haver v rios modelos bem sucedidos para implementar BPM nas organiza es uma coisa que todos t m em comum ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abp
485. u desenho entretanto deve estar no processo e n o na ferramenta em si Nenhuma dessas t cnicas deve necessariamente excluir as demais e todas podem ser utilizadas em projetos de processo de neg cio com grupos diferentes ou em diferentes circunst ncias 3 11 1 Quadro branco e flip charts O uso de quadro branco com canetas de tinta remov vel para desenho de fluxo de processo e flip charts para capturar outras informa es e ent o transcrever resultados para uma ferramenta de desenho modelagem ou ferramenta de informa o um m todo comum utilizado em workshops entrevistas ou se es de modelagem dirigidas ou estruturadas 3 11 2 Papel de flip chart e pap is adesivos Outra t cnica comum de workshop colar nas paredes de uma sala pap is grandes de flip chart para que os participantes coloquem sobre eles pap is adesivos remov veis at conseguirem rearranjar atividades em uma sequ ncia acordada Algumas vezes isso realizado com os participantes orientando o facilitador para coloca o dessas atividades outras vezes os participantes colocam as notas descrevendo as atividades O modelo resultante deve ent o ser transcrito para uma ferramenta de desenho modelagem ou de informa o 3 11 3 Ferramenta de desenho e reporte Durante ou ap s entrevistas e workshops os participantes capturam fluxos de processo e notas utilizando ferramentas baratas tais como MS Visio MS PowerPoint ou qualquer outra ferramenta de d
486. uando analisadas as regras de neg cio do processo considerar o seguinte e Regras de neg cio atuais causam obst culos ao requerer aprova es desnecess rias passos ou outras restri es que deviam ser eliminadas e Regras de neg cio est o em alinhamento com os objetivos da organiza o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 86 http www abpmp org http www abpmp br org 4 6 8 ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento Quem criou as regras de negocio e em que foram baseadas Quando as regras foram criadas e se sua necessidade existe Se as regras de negocio fossem eliminadas qual seria o resultado Qu o flex vel o processo para acomodar mudan as nas regras de neg cio Capacidade Analisar a capacidade do processo testa limites superiores e inferiores e determina se os recursos m quina ou humano podem apropriadamente atingir a escala para atender as demandas Quando analisar a capacidade de um processo considerar o seguinte 4 6 9 O processo escal vel e se as entradas aumentam de volume em que ponto o processo p ra de operar eficientemente O que ocorreria se o processo fosse reduzido e qual o custo de tempo de inatividade do processo Se inativo os recursos acima podem ser colocados para trabalhar em outros processos O
487. udantes deveriam ter consolidada uma compreens o de economia estrat gia organizacional uso de tecnologia da informa o nas organiza es e o b sico de reas funcionais de neg cio Esse conhecimento pode ter sido obtido atrav s de uma escola de neg cios ou ter completado quatro ou mais cursos de extens o em neg cios Oportunidades de carreira e caminhos para graduados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 257 BUSINESS PROCESS MAN NT PROFESSIONALS Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E As nternational I Graduados podem procurar oportunidades de emprego iniciais em BPM tais como analista j nior mantenedor de BPMS consultor j nior BPM administradores de processos de neg cio ou reposit rios de regras Com o tempo indiv duos podem aumentar seu grau de experi ncia em reas atuais ou mudar para outras reas BPM isto desenho implementa o avalia o de desempenho Vis o geral curricular Tipo T tulo do Curso Amostra de conte do e Vis o geral do material CBOK BPM e temas correlatos E Ciclo de vida BPM Introdu o ao _ e Porque gerenciamento de BPM processo e O que est envolvido em BPM e Explorar op es de carreira BPM Obrigat ria e Modelagem e simula o e Modelagem de neg cio e operacional Modelagem de processos ponta 2
488. ue sofrer impacto O analista ou o membro da equipe de an lise deve ter compet ncias em estruturas de trabalho de gerenciamento de processos metodologias 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 76 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS t cnicas ou ferramentas empregadas em gerenciamento de processos conforme descrito mais adiante neste cap tulo Geralmente consultores externos com especializa o em gerenciamento de processos s o utilizados se a equipe de an lise n o demonstrar suficiente conhecimento de estruturas de gerenciamento de processos Uma vez que a equipe de projeto de processo de neg cio esteja a postos o passo seguinte seria comunicar suas responsabilidades de acordo com o papel que cada um desempenhar no projeto Deveriam ter um completo entendimento das expectativas de cada membro e concordar sobre o comprometimento de tempo e esfor o requeridos para levar o projeto ao SUCeSSO 4 4 2 Responsabilidades dos pap is da an lise A seguir descri o das responsabilidades de cada papel dentro da an lise de processos 4 4 2 1 Analista O analista tem a responsabilidade de decidir sobre a profundidade e o escopo da an lise como ser conduzida e ent o continuar na condu o da an lise Em gera
489. uipe de an lise A profundidade da an lise o come o e o fim da an lise O escopo chave para decidir at que ponto o projeto ir alcan ar quanto da organiza o envolver e o impacto que quaisquer mudan as ter o acima ou abaixo do processo analisado Por exemplo supondo que a equipe de an lise tenha sido escalada para analisar um processo de faturamento Uma vez que a recep o de pagamentos de faturas deve tamb m interagir com o processo de faturamento a equipe de an lise precisaria decidir se tamb m uma atividade que deve ser analisada como parte do projeto ou ser analisada como parte de um processo de recebimento de pagamento e separar do projeto atual Pode ser necess rio entrevistar v rias pessoas em v rias fun es de neg cio antes de tomar essa decis o Uma considera o importante que quanto mais fun es de neg cio e atividades s o inclu das no projeto de an lise mais complicada fica a an lise e mais tempo provavelmente ir ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 79 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS tomar O analista ou a equipe pode desejar subdividir processos grandes e analisar subprocessos para otimizar tempo mas antes de faz lo deve considerar o impacto nos pro
490. uitas organiza es Six Sigma significa simplesmente uma medi o de qualidade que se esfor a para se aproximar da perfei o Six Sigma uma metodologia e um enfoque disciplinado e orientado a dados para eliminar defeitos baseados em dados estat sticos em qualquer processo desde a manufatura at o transacional e do produto ao servi o Direciona a seis desvios padr es entre a m dia e o limite de especifica o mais pr ximo A representa o estat stica de Six Sigmas descreve quantitativamente como um processo executado Para atingir seis sigmas um processo n o pode produzir mais de 3 4 defeitos por milh o de oportunidades de defeito Um L defeito em Six Sigma definido como qualquer coisa fora das ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 149 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS especifica es do cliente Uma oportunidade de defeito em Six Sigma ent o a quantidade total de chances para um defeito Processo sigma pode ser facilmente calculado utilizando uma calculadora Six Sigma An lise de processos pode utilizar esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual mas primeiramente para oportunidades de melhoria e transforma o de processos Six Sigma n o
491. um novo processo 4 6 Executando a an lise Embora haja diversas metodologias publicadas e reconhecidas para an lise de processos est al m do escopo do CBOK descrever ou promov las As seguintes se es portanto descrevem atividades comuns tipicamente seguidas durante a an lise de processos Essas atividades se aplicam a processos estabelecidos e novos independentemente de seu tamanho 4 6 1 Compreendendo o desconhecido An lise um trabalho de descoberta que envolve encontrar respostas a uma s rie de quest es sobre o processo e gerar dados para assegurar que quaisquer conclus es estejam baseadas em exirapola es de dados e n o em rumores ou generaliza es Desenvolver uma compreens o do que est ocorrendo com o processo seus pontos fortes e fracos e resultados alcan ados pode ser mais f cil considerando se t picos e quest es a seguir 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 80 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 6 2 Ambiente de negocio Uma compreensao geral da razao para que o processo exista dentro do ambiente de negocios pode ser determinada respondendo essas quest es e Qual 6 o processo que ser criado e Por que vai ser criado e Oque disparou a an lise e Que sistemas s o r
492. undamentais do processo existente Isto torna muito diferente do processo de reengenharia que come a a partir do zero e se baseia em uma mudan a radical para o processo 7 4 Reengenharia L Michael Hammer considerado por muitos pelo in cio do movimento de transforma o de processos atrav s de seu livro Reengineering the Corporation 1993 Sua premissa uma mudan a radical no processo ao longo da organiza o trazendo melhorias de desempenho Hammer descreve como o repensar fundamental e o redesenhar radical de processos de neg cio para alcan ar melhorias dram ticas em medi es chave e contempor neas de desempenho tais como custo qualidade servi o e velocidade Sua metodologia subdividida em sete regras ou princ pios de reengenharia 1 Organizar em torno de resultados n o em torno de tarefas ajudando eliminar a necessidade de handoffs e fornecendo ponto nico de contato com o cliente 2 Ter aqueles que utilizam a sa da do processo executando o processo Aqueles que est o mais perto da tarefa devem executar a tarefa 3 Mesclar informa o processar tarefa dentro do trabalho real que produz a informa o Pessoas que recebem o trabalho deveriam ser 10 Hammer Mike and James Champy Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution New York Harper Business 1993 p 30 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http
493. undamentais para o sucesso deste Guia para o desenvolvimento do processo de certifica o e para promulgar o conhecimento dos t picos de BPM Para prover suporte ao envolvimento dos associados na evolu o do BPM CBOK o Comit de Educa o criou uma subcomissao cujo foco apoiar e garantir manuten o 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 24 http Aynww abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento D B E BPM bd deste Guia Essa subcomissao publicou procedimentos para solicitar e fornecer feedbacks bem como pol ticas para atualiza o peri dica Essas pol ticas e procedimentos s o encontrados no Anexo E Manuten o do BPM CBOK no final deste Guia e s o atualizados periodicamente no website da ABPMP em www abpmp org Coment rios adicionais s o bem vindos e os membros da ABPMP s o convidados a enviar e mails em ingl s ao Comit de Educa o education abpmp org Opcionalmente poder o encaminhar em portugu s ao Comit Educacional da ABPMP Brasil educacional abpmp br org que redirecionar ao Comit de Educa o da ABPMP americana 1 4 Organiza o do CBOK e sum rio dos cap tulos Este Guia para o BPM CBOK organizado em nove reas ou cap tulos de conhecimento conforme mostra a Figura 1 1 a seguir Modelagem Analise Desenho Gerenciam Transforma o de de Desempenho de
494. us es e aquisi es de neg cio em geral resultam na unifica o de processos de produ o e servi os Uma an lise de processos deveria ser executada antes da fus o dos processos para assegurar que o resultado alcance os objetivos de neg cio ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 75 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM gt V D Corpo Comum de Conhecimento E E international ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS 4 3 2 6 Requisitos regulat rios Frequentemente rg os regulat rios controlando os neg cios ir o criar ou mudar regulamenta es que demandam modifica es de processos da rea de neg cio Efetuar uma an lise de processos como tarefa para cumprir tais requisitos ir assegurar que o neg cio seja capaz de atender a mudan a de requisito com o menor impacto poss vel 4 4 Pap is da an lise de processos Uma an lise de processos bem sucedida envolver v rias pessoas dentro da organiza o Exemplos de pap is envolvidos no gerenciamento de processos s o definidos no cap tulo Organiza o de Gerenciamento de Processos cap tulo 8 Pap is adicionais tamb m s o necess rios para executar uma an lise de processos e est o definidos a seguir Um dos primeiros passos em uma an lise de processos estabelecer e atribuir pap is O indiv duo ou grupo respons vel pela e
495. utos e Sera cos SERVI OS DE GEST O E SUPORTE 6 0 Desenvolver e Gerenciar o Capital Humano 7 0 Gest o da Tecnologia da Informa o 8 0 Gest o de Recursos Financeiros 9 0 Aquisi o Constru o e Gest o da Propriedade 10 0 Gest o da Sa de e Seguran a do Ambiente 11 0 Gest o do Relacionamento Externo 12 0 Gest o do Conhecimento Melhoria e Mudan a Figura 9 3 APQC PFC www apac org APQC uma organiza o internacional de benchmarking que tem colaborado com 80 organiza es no desenvolvimento de estrutura de trabalho para avalia o de processos O prop sito desse modelo fornecer uma estrutura de trabalho para identificar o modelo gen rico de alto n vel corporativo que encoraje os neg cios e outras organiza es a verem suas atividades a partir de um ponto de vista de processos inter segmentos de neg cio em vez de um ponto de vista funcional estreito Este conjunto de ferramentas fornece um ponto de partida para distinguir processos i APQC Process Classification Framework extra do em 08 de Novembro de 2006 de http www apqc org portal apqc ksn paf gear id contentgearhome amp paf dm full amp pageselect detail amp docid 121388 amp topics 20Measurement 2C 20Desempenh 0 20I mprovement 20Approaches amp process 20Manage 20 mprovement 20an d 20Change ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br or
496. utos em um ambiente de manufatura Na Toyota onde a t cnica foi originada conhecida como Mapeamento de Fluxo de Informa o e Material 3 5 Qualidade da modelagem de processos til ter alguns padr es e medi es de qualidade no que se refere modelagem de processos Tipicamente a precis o n vel de detalhe e completitude do modelo definem a qualidade dos modelos E comum que v rias vers es ou itera es de modelos sejam criadas ao longo do tempo para capturar mais detalhes e melhorar a qualidade do modelo A maioria dos esfor os de an lise e desenho de processos requer a utiliza o de modelos para descrever o que ocorre durante o processo Esses modelos s o muitas vezes chamados de AS IS como Os modelos criados s o baseados em decis es tomadas anteriormente em rela o a metodologias e t cnicas a utilizar Podem ser t o simples como rabiscos em um quadro branco at muito complexos utilizando ferramentas de modelagem de processos de neg cio muito sofisticadas O modelo criado deve ter detalhe suficiente para explicar os seguintes atributos e fluxos dentro e sobre o processo e O ambiente de neg cio incluindo clientes fornecedores eventos externos ou press es de mercado que afetam ou interagem com o processo e A estrutura organizacional que inclui a vis o hier rquica ou funcional da organiza o e o modo como as pessoas trabalham em conjunto essa informa o ajuda compreender quem s o
497. valor de forma a elimin las ou reduzi las Essa abordagem pode criar relacionamentos amargos com pessoas envolvidas nesse trabalho Informar a uma pessoa que o seu trabalho n o adiciona valor ao processo pode incitar animosidade em defesa de suas posi es Em vez dessa abordagem para contornar a situa o buscar por atividades de agrega o de valor para serem otimizadas Simplesmente por focar e otimizar atividades de agrega o de valor as atividades de n o agrega o de valor ir o se dissolver dessa forma evitando quaisquer potenciais confrontos que podem criar resist ncia ao projeto de redesenho 5 5 3 Minimizar handoffs Como atividades e regras s o definidas durante a defini o do processo handoffs entre grupos funcionais se tornam aparentes Um handoff em gerenciamento de processos de neg cio ocorre quando a propriedade de uma atividade ou informa o passada de um indiv duo a outro Por 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 118 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS exemplo quando uma ordem de compra transferida para faturamento uma entrega f sica criada assim que a atividade transferida de um grupo envio para outro cobran a Handoffs entre indiv duos ou grupos funcionais apresentam u
498. varia o um defeito ou um risco Uma causa raiz pode provocar mais de uma varia o defeito ou risco An lise de padr es de processos Busca por padr es em processos que podem ser alinhados em um unico subprocesso para maior efici ncia An lise de processos Envolve a compreens o de processos de neg cio incluindo sua efici ncia e efetividade Incorpora metodologias com o objetivo de compreender os processos organizacionais atuais no contexto das metas estabelecidas Inclui estudo do ambiente de neg cio e fatores que contribuem ou interagem com o ambiente tais como regulamenta es press es de mercado e concorr ncia An lise de tempo de ciclo Todo o processo subprocesso atividade tarefa ou passo tem um ciclo de vida que o tempo necess rio para sua execu o sendo constitu do por tempos de in cio meio e fim Esses tempos podem variar em fun o de v rios fatores e comprometer o resultado do processo al m da produtividade e lucratividade da organiza o Uma an lise de tempo de ciclo tamb m conhecida como an lise de dura o observa o tempo que cada atividade toma dentro do processo Cada atividade mensurada a partir do tempo que a entrada inicia a atividade at o momento que a atividade cria a sa da desejada incluindo tempo de inicio de qualquer atividade subsequente O tempo total para completar todas as atividades o tempo que o processo leva para completar 2009 ABPMP Todos direitos r
499. ve de desempenho KPI Key Performance Indicator uma m trica significativa usada para monitorar o progresso dos processos em rela o a uma meta preestabelecida KPIs s o ve culos de comunica o permitindo que executivos envolvam diretamente colaboradores na consecu o de objetivos da organiza o Institucionaliza o Constru o da infra estrutura e cultura para apoiar os m todos as pr ticas e os procedimentos de forma que ser tornem o modo cont nuo de fazer as coisas ITIL Information Technology Infrastructure Library Biblioteca de infra estrutura de TI Conjunto de melhores pr ticas para o gerenciamento de servi os em TI e para o alinhamento dessa rea com objetivos de neg cios sale Just in time Modelo de produ o no qual cada processo suprido com os itens certos no momento certo na quantidade certa e no local certo P e em pr tica a l gica da produ o puxada pelo cliente K Kanban Ferramenta que viabiliza a produ o just in time Usada como sinaliza o entre o cliente e o fornecedor Objetivos do kanban incluem controle e manuten o do fluxo cont nuo de produ o elimina o das perdas reposi o baseada no consumo demanda e controle visual do fluxo ao longo da cadeia de valor 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 314 http www abpmp org http www abpmp br org ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGE
500. vezes utilizados para indicar conex o para parte de outro processo realizada em outra folha ou tela E importante lembrar se de manter essas conex es l gicas em ordem Todos os processos deveriam fazer o fluxo de cima para baixo e da esquerda para a direita 3 4 3 Event Process Chain EPC Diagramas de Event Process Chain EPC s o muito semelhantes aos diagramas de atividade quanto adi o de eventos ou resultados de tarefas Um EPC um gr fico ordenado de eventos e fun es Fornece v rios conectores que permitem execu o alternativa e paralela de processos As tarefas atividades s o seguidas de resultados eventos da tarefa para o desenvolvimento de um modelo de processo bem detalhado Al m disso especifico pelos usos de operadores l gicos tais como OR AND e XOR Uma das for as do EPC esta em sua simplicidade e facilidade de compreens o da nota o Isto torna EPC uma t cnica aceita amplamente para desenhar processos de neg cio Event Process Chain tipicamente utilizado para ajudar na transi o de processos para automa o ou simula o O m todo EPC foi desenvolvido no ambiente ARIS pelo Prof Wilhelm August Scheer no Institut fur Wirtschaftsinformatik da Universitat des Saarlandes no in cio da d cada de 1990 E utilizado por muitas organiza es para modelagem an lise e redesenho de processos de neg cio Nem a sintaxe nem a sem ntica de EPC s o bem definidos e variam de ferramenta para ferr
501. xecu o do processo n o importando se o dono do processo ou a equipe executiva de lideran a deve cuidadosamente selecionar aqueles que ir o liderar e gerenciar a equipe nos v rios pap is para assegurar que seja completado com sucesso o projeto e que a an lise seja necess ria e suficiente na representa o do estado do processo 4 4 1 Melhores atributos da equipe A an lise de processos pode ser executada por uma s pessoa mas a melhor pr tica mostra que em organiza es maiores se obt m melhor resultado quando executado por uma equipe interfuncional Essa equipe interfuncional fornecer uma variedade de experi ncias e vis es sobre o estado atual do processo que resultar em melhor entendimento do processo e da organiza o Essa equipe deve incluir especialistas de assunto partes interessadas l deres funcionais de neg cio e outros que tenham interesse no desempenho do processo e tamb m tenham autoridade para tomar decis es sobre processos importante tamb m se certificar que foi alocado tempo suficiente para que esses recursos desempenhem corretamente sua atribui o Como em qualquer projeto projetos de processo frequentemente fracassam devido a falta de import ncia e prioridade dada ao projeto Quando as mesmas pessoas respons veis pelo projeto de processo de neg cio ficam confusas com prioridades conflitantes sobre assuntos de sua compet ncia principal o projeto de processo de neg cio geralmente o q
502. xecutiva Preferencialmente a lideran a executiva deve ser a direcionadora principal do projeto de processo de neg cio Quando n o por m a equipe de lideran a executiva deve estar 2009 ABPMP Todos direitos reservados ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 Pag 100 http www abpmp org http www abpmp br org Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de Conhecimento ABM w Ticats ASSCCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS ciente e prover suporte completo para o projeto de processo de negocio Se a equipe executiva nao der suporte na totalidade do projeto sera dificil obter os fundos e recursos necessarios para sua execucao Muitas vezes torna se necess rio convencer a equipe de lideran a dos benef cios do projeto de processo de neg cio atrav s da conclus o de alguns projetos menores que demonstrem ganhos financeiros reais para a organiza o atrav s de reengenharia melhoria ou transforma o efetiva de processos Uma vez que esses ganhos pequenos tenham sido comprovados e sustentados com o tempo mais f cil obter suporte para projetos de processo de neg cio maiores 4 8 2 Maturidade de processos organizacionais Antes de iniciar o processo de an lise importante entender a maturidade da organiza o em rela o escala de Maturidade de Processos de Neg cio conforme definida no cap tulo Gerenciamento de Processos Corporativos Cap tulo 9 do CBOK Entender
503. xos de processo podem n o ser compat veis para implementar fluxos de trabalho em sistemas de gerenciamento de documentos espec ficos Aplica es de workflow podem ter capacidades limitadas para desenvolver e implementar regras comparadas a aplica es de regras mais sofisticadas e motores de regras mais completos n o s o compat veis com outros produtos de workflow Al m disso aplica es de Business intelligence e medi o de desempenho s o teis para definir e mensurar o desempenho de neg cio mas n o se ligam automaticamente a aplica es de workflow para monitorar o desempenho de atividades de processos Muitos esfor os em aplicar conceitos de BPM come aram com projetos espec ficos baseados em requisitos para melhorar opera es de neg cio espec ficas geralmente em esfera departamental A sele o de sistemas para prover suporte a esses projetos tem sido baseada nas caracter sticas de aplica es visando atender requisitos espec ficos Se o problema principal gerenciar grandes quantidades de documentos ent o um sistema de gerenciamento de documentos voltado para essa tarefa pode ser selecionado Se fluxo de trabalho um requisito ent o um gerenciador de documentos com fluxo de trabalho pode ser escolhido Contudo o pr ximo projeto em uma organiza o pode ter um conjunto diferente de requisitos e o sistema selecionado para o primeiro projeto pode n o ser a solu o tima Portanto as organiza es come a
504. za o T cnicas de modelagem de processos adequadas s o alinhadas com an lise de processos lt O desenho de processos de neg cio necessita considerar resultados de uma an lise e ent o utilizar t cnicas de modelagem de processos para desenvolver desenho melhorado do processo O desenho do processo deveria ocorrer em v rios est gios do ciclo de pr tica de BPM e _ tamb m em v rios n veis de detalhe Esse curso introduz _ t cnicas atuais de desenho de processos T cnicas apropriadas de modelagem de processos s o aplicadas para desenhar processos renovados _ Implementa o de processos de neg cio a ponte entre desenho e execu o Esse curso examina os passos necess rios para transformar o desenho de processos Transforma o ai aprovado em um conjunto de subprocessos operacionais documentados testados e fluxos de trabalho homologados pelas partes interessadas devidamente treinadas V rios BPMS t m surgido no mercado nos ltimos anos _ Esse curso analisa as contribui es funcionais dessas _ diversas tecnologias sistemas e ferramentas de BPM Uma an lise aprofundada das tecnologias sistemas e ferramentas de BPM A nfase nas especifica es _ t cnicas ofertas atuais do mercado e utiliza o real de ferramentas selecionadas O 2009 ABPMP Todos direitos reservados Pag 269 Guia para o Gerenciamento de Processos de Negocio BPM Corpo Comum de C
505. zar e ou coordenar pesquisas sobre altera o proposta o Realizar altera es menores o Recomendar altera es maiores e Garantir que novas vers es do CBOK permane am alinhadas com os requisitos da certifica o e guias de estudo o Comunicar previamente fornecedores de treinamento o Planejar atualiza es para o exame de certifica o e Determinar um m todo para rastrear downloads do CBOK para manter a lista de distribui o para atualiza o Categorias de altera es Altera es maiores poder o incluir e Altera es no escopo e Altera es na defini o de itens chave e Adi o ou remo o de cap tulos e Adi o ou remo o de subdisciplinas e Reestrutura o do documento e Mudan as que alterem decis es anteriores sobre o conte do ou escopo do CBOK e Altera es maiores poder o resultar em um release superior por exemplo V3 0 ABPMP BPM CBOK Vers o 2 0 O 2009 ABPMP Todos direitos reservados http www abpmp org http Avww abpmp br org Pag 293 Guia para o Gerenciamento de Processos de Neg cio BPM D Corpo Comum de Conhecimento E E Maisto ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS Altera es menores poder o incluir e Esclarecimentos em voc bulos e Edi es menores gram tica ortografia pontua o e Novos gr ficos que adicionem esclarecimentos e Altera es menores poder o resultar em releases intermedi rios por exemplo V2 1 2 2 etc

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