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Análise do outsourcing no setor bancário angolano

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1. E DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA l AQUISI O LOG STICA EXTERNA LOGISTICA INTERNA OPERA ES MARKETING amp VENDAS ATIVIDADES PRIMARIAS Ilustra o 5 A cadeia de valores gen rica de Michael Porter 1985 p 35 L A cadeia de valor de Porter utilizada para um enfoque mais eficiente e amplo exog neo organiza o constitu da por um conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de mat rias primas b sicas passando por fornecedores de componentes e indo at ao produto final entregue nas m os do consumidor O objetivo deste modelo identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organiza o O modelo essencialmente um fluxograma de processos espec ficos de alto n vel interligados para mostrar fluxos de processo os quais podem ainda ser divididos em subprocessos e suas atividades de apoio Contudo a empresa deve ter capacidade para identificar as suas atividades prim rias e as de apoio mais importantes avaliando cada uma delas de forma a saber como elas contribuem para a vantagem competitiva da empresa individualmente identificando assim as atividades candidatas a outsourcing Tendo em vista que essas atividades t m uma sequ ncia importante para o gestor analisar como uma pode influenciar positiva ou negativamente a outra e no caso de a empresa n o estar capacitada em termos de recursos internos a ut
2. Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 105 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Neste contexto essas atividades estarao relacionadas com a vertente interna dos bancos cujo objetivo fornecer servicos internos as areas operacionais Com base estudos feitos analise de Porter 1985 e alguns autores podemos identificar ou enquadrar as atividades de apoio dos bancos angolanos da seguinte forma 1 Infraestrutura podemos incluir as reas de organiza o e qualidade gest o global jur dico e contencioso servi os gerais planeamento e controlo contabilidade e a rea de tesouraria e mercado Estas reas auxiliam a cadeia completa e n o apenas as atividades individuais Segundo Rodrigues 2012 a gest o e qualidade imprescind vel dentro do banco visto que apoia tanto as areas de suporte como as principais uma vez que as evid ncias f sicas podem causar impactos profundos sobre a perce o dos clientes ao entrarem para a institui o 2 Gest o de Recursos Humanos que na maior parte dos bancos considerada uma dire o e tamb m denominada por capital humano que envolve a contrata o o recrutamento a forma o o desenvolvimento e a remunera o de todo pessoal Esta rea envolve a cadeia toda 3 Desenvolvimento Tecnol gico consiste no desenvolvimento das inova es tecnol gico financeiras isto inova es que respondem a uma posi o estritamente financeira e tecn
3. Atualiza es de software A atualiza o ou instala o de forma individual pelo usu rio de software n o inclu do no cat logo de software base ou cuja vers o n o seja consider vel est vel invalida o suporte do equipamento at que ele seja desinstalado 2 3 DISPONIBILIDADE DO SERVI O garantida a fiabilidade da correcta instala o configura o dos elementos solicitados em 98 O tempo de resposta a uma solicita o sera de 72 horas N o se estabelece um valor de fiabilidade nem tempo de resposta para servi os n o standard 2 4 LUGAR DA PRESTA O DO SERVI O Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 212 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Os servicos especificados neste SLA serao proporcionados ao CLIENTE e seus usuarios no horario e no lugar a seguir indicados Lugar da presta o do servi o Exclusivamente na sede e demais depend ncias do CLIENTE Hor rio De Segunda a Sexta das 8 00 as 15 00 Nos meses de Julho e Agosto das 9 00 as 14 00 2 5 MODIFICA ES DOS SERVI OS Qualquer uma das partes poder propor modifica es nos servi os nomeadamente no seu mbito natureza disponibilidade tempos de resposta etc De m tuo acordo as partes dever o aprovar as altera es propostas incluindo os custos a elas inerentes Todas as modifica es estar o sujeitas ao seguinte procedimento de controlo estabelecido pelas partes Teste em equipame
4. Euros O montante m ximo da Parte 4 da tabela de Pre o Reembols vel Euros O montante m ximo da Parte 5 do calend rio de Pre o Conting ncias Euros O montante m ximo total do presente contrato Euros O montante de valor por extenso inclui remunera o reembolsos e todos os impostos e taxas quando aplic veis Todos os valores mencionados no mbito do Contrato n o incluem o IVA Os detalhes dos valores acima encontram se definidos no Anexo Il Entende se que a referida remunera o e reembolso ser devida somente se os servi os forem efectivamente prestados pelo Prestador Comiss o e se eles Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 186 Analise do outsourcing no setor bancario angolano cumprirem os requisitos descritos No Anexo I as especifica es t cnicas e monitoramento com os mais altos padr es de desempenho profissional esperado para tais servi os Elas v o cobrir todas as despesas suportadas pelo Prestador na execu o do contrato A parte da remunera o do valor do contrato ver Anexo Il partes 1 e 2 do pre o baseada em unidades de pre o fixas por dia de trabalho Estes pre os por unidade dependendo do n vel de qualifica o dos membros da equipe s o fixados pela presente contrato e ser o v lidos durante o per odo de execu o estabelecido no artigo 2 desde que o Prestador mantenha os servi os dos membros da equipa permanentes e
5. Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 92 Analise do outsourcing no setor bancario angolano A legislagao angolana nao contempla o contrato de outsourcing assim como a portuguesa que no caso chega ser a mais proxima Desta forma surge a necessidade de distinguir se este conceito com os demais presente na nossa legislagao e nao so 6 2 1 PRESTACAO DE SERVICO A presta o de servi os o termo que utilzado em muitos artigos e livros como outsourcing mas que na verdade confundido pela sua caracter stica e conceito que se aproxima deste No artigo 1154 do C digo Civil angolano definido o conceito de presta o de servi o da seguinte forma Contrato de presta o de servi o aquele em que uma das partes se obriga a proporcionar outra certo resultado do seu trabalho intelectual ou manual com ou sem retribui o Em muitos casos quando se estabelece um contrato de outsourcing encontramos presente a presta o de servi o no decorrer da rela o como por exemplo algumas empresas de tradu o que t m contratos com bancos Ao efetuarem a tradu o de algum documento acabam por rever corrigir e estruturar melhor o documento original prestando um servi o extra e muitas vezes n o sofrem nenhuma retribui o n o tendo por este motivo a mesma designa o Essas duas terminologias diferenciam se simplesmente pelo motivo acima explicado visto que no caso da presta o de servi o p
6. los com aqueles incorridos em localizar uma outra empresa disposta transa o em comunicarem se e trocarem informa es que n o se resumem aos pre os Podem ainda derivar da necessidade de recorrer a um contrato escrito sob a prote o do ordenamento jur dico ou mesmo o privado j que h gastos na sua elabora o para Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 41 Analise do outsourcing no setor bancario angolano que haja troca de documentos assist ncia de advogados manuten o de registros ou mesmo de institui es de refor o e acompanhamento da execu o do que foi negociado Neste caso podemos definir os custos de transa o como aqueles que as empresas enfrentam quando recorrem ao mercado para adquirir equipamentos insumos ou servi os ou ainda quando estabelecem um contacto com outra empresa Esses custos envolvem os custos de negociar redigir e garantir o cumprimento de um contrato formal ou informal etc Segundo Williamson 1979 p 246 1991 p 79 os custos de transa o podem ser originados por tr s fatores racionalidade limitada incerteza comportamento oportunista e especificidade dos ativos gt Racionalidade limitada significa que as empresas agem racionalmente mas defrontam se com limita es na hora de aceder ou processar as informa es Ou seja num ambiente de incerteza criam se mais espa o para atitudes oportunistas o que aumenta a necessidade de rela es contratuais elevand
7. n o segue um padr o uniforme no sistema banc rio angolano o que significa que podem surgir determinadas reas com departamentos que para alguns bancos estejam inseridos noutras reas mas para n o se tornar muito extenso o question rio foi feita uma aglomera o das reas com departamentos que poderiam estar inseridos tanto numa rea como na outra 8 2 1 1 REA ADMINISTRATIVA E DE PATRIM NIO Como de pode observar na Tabela 5 e Ilustra o 11 dentro da rea administrativa e de patrim nio as atividades em que os bancos inquiridos recorrem mais ao outsourcing s o seguran a 100 0 higiene e limpeza 87 0 e no servi o de estafeta 92 2 Relativamente s atividades em que se espera que venham a utilizar este tipo de servi os no futuro salientam se o refeit rio e nos centros de atendimento telef nicos call center com 21 7 para ambos Dentro da rea administrativa e de patrim nio grande parte das atividades nunca foram objetos de outsourcing destacando se o Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 118 Analise do outsourcing no setor bancario angolano economato com 91 3 o arquivo com 87 0 o secretariado e a impress o de documentos com 78 3 para ambos Tabela 5 Departamentos e fun es das reas administrativas e do patrim nio 1 2 3 4 1 1 Seguran a 0 0 0 0 100 0 0 0 1 2 Higiene e Limpeza 4 3 8 7 87 0 0 0 1 3 Secretariado 78 3 0 0 8 7 13 0 1 4 Refeit rio 65 2 0 0 13 0
8. Information Systems Outsourcing in Financial Institutions In KHOSROWPOUR M ed Managing Information Technology Investiments With Outsourcing Hershey PA Idea Group Publishing p 129 154 PENROSE Edith 1959 Research on the Business Firm Limits to Growth and Size of Firms American Economic Review 45 1959 531 543 PETERAF Margaret A 1993 The Cornestones of competitive advantage a resource based view Strategic Management Journal 14 1993 179 191 PFEFFER J SALANCIK G 1978 The external control of organizations Boston Pitman PIZARRO Sebastiao N 2010 O contrato de Outsourcing Coimbra Wolters Kluwer Portugal PLATTS Ken 2002 Make vs buy decisions a process incorporating multi attribute decision maker International Journal of Production Economics 77 2002 247 257 PORTER Michael E 1989 Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior Rio de Janeiro Campus PORTER Michael E 1996 Estrat gia competitiva t cnica para an lise de ind strias e da concorr ncia Rio de Janeiro Campus PRAHALAD C K HAMEL G 1990 The core competence of the corporation Harvard Business Review 68 1990 79 91 QUIVY R CAMPENHOUDT L V 2008 Manual de investiga o em ci ncias sociais Lisboa Gradiva RASCAO Jos 2008 Novos desafios da gest o da informa o Lisboa S labo RCS 1998 Utilizing
9. Pelo CLIENTE Pela SOFTNET NOME cs imails aii a a o da 1250s ati a o adm Ro ene bn cid aos i o nd dd CaO regia se gti et Saisie osha basen a E Sa tae DA feb ed decent bRO ui oia A ase do AR ahaha easton ee Osean O A laa Virginia Anal dia Ant nio Dos Santos 219
10. bem verdade que a defini o bastante vaga pois para uns outsourcing pode ser entendido como a aquisi o de servi os externos ou ainda a transfer ncia de pessoas para prestar servi os a curto prazo outros associam o outsourcing a presta o de servi os desde que este esteja vinculado por cl usulas contratuais Como podemos verificar n o existe um consenso em apenas uma defini o quando se fala em outsourcing pelo que de seguida s o apresentadas algumas defini es segundo autores e institui es O Banco Central Europeu em 2004 no seu relat rio sobre a estrutura banc ria da Uni o Europeia UE define o termo outsourcing como For the purpose of the survey outsourcing is defined as the supply to a credit institution by another entity of services and facilities that form part of the business processes that are necessary for the provision of banking or other financial services European Central Bank 2004 p 25 desenvolver compet ncia essencial a longo prazo a companhia necessita de um processo sistem tico de aprendizagem e inova o organizacional Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 34 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Outsourcing significa adquirir servi os a uma empresa exterior que atualmente a pr pria empresa que executa ou que normalmente a maioria das empresas fornece a si pr pria Linder 2008 p 28 Uma rela o de outsourcing uma rela o a long
11. uma das consequ ncias decorrentes da utiliza o do outsourcing por isso o n vel de concorr ncia que se verifica no mercado angolano Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos AM Analise do outsourcing no setor bancario angolano para este setor obriga os bancos a pensarem seriamente quando ocorre a necessidade de se externalizar certos servi os A depend ncia de terceiros a perda do controlo da atividade e os conflitos entre os trabalhadores da rea afetada e a empresa contratada 69 6 para cada perda de know how e de compet ncias interna 56 5 aumento do custo de servi o e desmotiva o dos colaboradores da rea afetada 52 2 para ambos foram apontadas como as maiores consequ ncias quando se pensa ou se recorre ao outsourcing O conflito entre os trabalhadores das duas empresas muito verificado em Angola assim como a desmotiva o na maior parte dos casos porque o fator sal rio reflete se muito sempre que existem outsourcers dentro de uma rea nas institui es Outra desvantagem muito verificada e questionada a depend ncia de terceiros pois existem bancos que utilizam outsourcers de uma determinada rea h mais de 10 anos esquecendo se de capacitar os seus colaboradores e consequentemente passam a depender de terceiros para este servi o que a longo prazo provoca um aumento dos seus custos Tabela 21 Desvantagens da utiliza o do outsourcing Freq Yo 1 Perda do controlo da
12. 1995 gt Amea a de oportunismo uma das consequ ncias que as organiza es temem ao optarem pelo outsourcing visto que os clientes ficam sujeitos a uma posi o dif cil durante as negocia es para a renova o dos contratos dado que a sua descontinua o poder significar recome ar do zero Uma das formas de equilibrar o poder poder passar pela negocia o de contratos rigorosos com diversos fornecedores Lacity e Hirschheim 1993 gt Subcontrata o de servi os s o realizadas pelas empresas outsourcers na tentativa de encontrarem capacidades t cnicas escassas e dif ceis de encontrar muitas vezes subcontratam trabalho a organiza es de menor dimens o sem o conhecimento dos seus clientes Estes subcontratos podem causar problemas incluindo desresponsabiliza o comunica o deficiente e servi os de baixa qualidade Antonucci et al 1998 L gt Perda de capital intelectual capital humano dos riscos menos compreendido pelos gestores que utilizam o outsourcing Existem para essa explica o dois tipos prim rios de conhecimento expl cito e t cito O conhecimento expl cito publicado e p blico enquanto o conhecimento t cito est nas cabe as dos especialistas Na area de Sl muito pouco Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 71 Analise do outsourcing no setor bancario angolano conhecimento tomado expl cito Como resultado a perda de pessoas pode levar perda de co
13. 71 Eis DENCIIMARDO anaa ia 71 Do RCONJENNANA simran R E RRE 19 DSO VIAS ENO ra ga meet rrr 80 5 4 Joint Venture e a Strategic Alliance cccccccccceccccceececeeeeeseeeeesaueeesseeeenes 81 By A Lodo VENTO ssa saci tte cae acest cnc E 81 PAZ NACI CANIN CO an he cies paca atte thatthe DR JRR Te BURRO RT 83 6s Enquadramento legal 5 02 tients ateealeeat ieee GO ORAS nal teehee cau aioe nai Ra ai 87 Bl Contrato de QUISOUICIRO aoira a tees re euteee aie 87 6 1 1 O Service Level Agreement SLA cccccecccceeeecseeeseeeeseeeeseeeesees 92 6 2 QUISOUICING ha ICgISIA O s casas Gi E O ano cre 92 6 2 1 Presta o de Servi o erre erre eee rre aa neaaa 93 6 2 1 1 Modalidades do contrato de Presta o de Servi o 93 D2 2 SOU DCOM ala CAO sas Rasa oa ee ae ena 95 62 2 1 Tipos de SUDCOMINALOS axcezexeceeae anes woes ssa uses a eerste 96 TP OANCA Cm ANG Oleg dep sceas as censenessincedceashacdcgsmaase tas cenceine eecsedacstGuecesgneredeceacseaneeenns 99 7 1 Origem e evolu o do sistema banc rio angolano 99 7 2 Legislagao do setor banc rio em ANQOla cccscececseeeeeseseesaeeeesaeeees 100 7 3 Estrutura do sistema banc rio angolano e 100 7 4 An lise SWOT do setor banc rio angolano cccseseeeseeeeeaeeeesaeeees 102 LA k ANaIISe Inema do SCION asas snes o a raso te Gas i Ends EE 102 1 A 2 ANAIS externa do SCOM sseni e sad E ares ind
14. A empresa cliente precisa de fazer uma avalia o de desempenho constantemente ao fornecedor para verificar se a empresa cumpre com o tempo de resposta aos problemas encontrados entre outras medidas gt Conflito de interesses segundo Varaj o e Quintela 2001 o termo parceiro estrat gico n o satisfat rio para caracterizar a rela o entre fornecedores e clientes devido ao simples facto de n o partilharem os mesmos motivos de lucro Maioritariamente quando os custos do cliente aumentam diretamente aumentam os lucros do fornecedor Os termos cliente e fornecedor s o mais apropriados quando as suas metas s o diferentes o fornecedor trabalha para maximizar os lucros ao passo que o cliente quer reduzir os custos Lacity e Hirschheim 1995 gt Perda de controlo e de versatilidade de neg cio o outsourcing pode restringir o modo como uma organiza o reage ou se adapta mudan a do ambiente de neg cio havendo receio de perda de controlo Lacity e Hirschheim 1995 Quando existem mudan as para novas plataformas tecnol gicas o fornecedor pode ser o nico benefici rio de qualquer vantagem decorrente dessa mudan a gt Confidencialidade da informa o muito apontado como uma das causas ou risco do uso do outsourcing Ao estabelecer se o contrato a empresa necessita de refor ar as cl usulas relacionadas com confidencialidades ou sigilo de informa es de modo a proteger os seus interesses e os de to
15. Dire o de Particulares DPT Dire o de Pequenas e M dias Empresas DPM Dire o de corporate DCR e Micro finan as DMF Nestas reas s o concedidos cr ditos e realizados dep sitos Conce o de produtos e servi os onde s o criados produtos para poupan a e aconselhamento dos clientes estabelecendo se o pre o e criando estrat gias para sua implementa o Em alguns bancos encontramos a Dire o de Estrat gia e Produto DEP com essa fun o e em outros a Dire o de Marketing est encarregue de executar tais tarefas Marketing e Vendas tem a fun o de identificar e definir os objetivos da institui o estando sempre em sincronia com a s rea s de conce o no caso da rea de Marketing n o utilizar o marketing estrat gico A Dire o de Marketing comporta as tarefas de instala o do produto pol ticas de comunica o distribui o e publicidade Processamento de transa es estabelece o relacionamento banc rio entre clientes e entre institui es atrav s dos meios de pagamento Neste campo podemos apontar as Dire es de Opera es para Moeda Nacional DOP e para Moeda Estrangeira DES onde s o realizadas as transfer ncias opera es documentarias processamento de cr dito compensa o opera es do Or amento Geral do Estado OGE entre outras Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 107 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 7 5 3 RESUMO DA CAD
16. Ly O Us AS De VAN b gt t UCET ON UNIVERSIDADE LUSIADA DE LISBOA Faculdade de Ci ncias da Economia e da Empresa Mestrado em Gestao Analise do outsourcing no setor bancario angolano Realizado por Virginia Analidia Antonio dos Santos Orientado por Prof Doutor Rui Manuel Gouveia Lopes dos Reis Constituicao do J uri Presidente Prof Doutor Mario Caldeira Dias Orientador Prof Doutor Rui Manuel Gouveia Lopes dos Reis Arguente Prof Doutor Mario Fernando Carrilho Negas Dissertacao aprovada em 30 de Abril de 2015 Lisboa 2015 UNIVERSIDADE LUSIADA DE LISBOA Faculdade de Ci ncias da Economia e da Empresa Mestrado em Gestao Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Analidia Antonio dos Santos Lisboa Mar o 2015 UNIVERSIDADE LUSIADA DE LISBOA Faculdade de Ci ncias da Economia e da Empresa Mestrado em Gestao Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Analidia Antonio dos Santos Lisboa Mar o 2015 Virginia Analidia Antonio dos Santos Analise do outsourcing no setor bancario angolano Disserta o apresentada Faculdade de Ci ncias da Economia e da Empresa da Universidade Lusiada de Lisboa para a obten o do grau de Mestre em Gest o rea de especializa o Financeira Orientador Prof Doutor Rui Manuel Gouveia Lopes dos Reis Lisboa Mar o 2015 Ficha T cnica Autora Virg nia Analidia Ant nio dos Santos Ori
17. o 4 Teoria da ag ncia do outsourcing Adaptado a partir de de Cheon et al 1995 p 215 Embora as vari veis dependentes da Teoria da Ag ncia sejam comuns s da Teoria dos Custos de Transa o as vari veis independentes propostas sao significativamente diferentes Eisenhardt 1989 p 64 Logo pode se concluir que a Teoria da Ag ncia ajuda as empresas a escolher o tipo de contrato mais eficiente a celebrar com as empresas externas assim como explica a op o entre make or by 3 5 TEORIA DOS DIREITOS DE PROPRIEDADE Esta teoria presume que os contratos sao incompletos devido a exist ncia de custos elevados Grossman e Hart 1986 definem a empresa como um conjunto de ativos f sicos ou n o humanos m quinas pr dios patentes copyrights etc dos quais propriet ria Segundo os autores uma vez que os contratos s o incompletos importante estar consciente que o poder ou controlo ex post pertence ao propriet rio dos ativos cujas utiliza es est o previstas no contrato Ou seja sempre que as partes encontrarem conting ncias que n o foram antecipadas no contrato inicial os ativos f sicos ir o pertencer a quem tiver os direitos residuais de controlo Em particular na presen a de conting ncias imprevistas um propriet rio oportunista de um ativo tender a decidir sobre o uso do ativo que maximiza o seu pr mio na sua barganha ex post com o fornecedor Esta teoria justifica at certo ponto a rea
18. o banc ria analise os verdadeiros motivos do crescente n mero de bancos antes de investir como se tem verificado E a optarem por entrarem neste mercado que tenham bastante aten o na defini o das suas atividades principais e de apoio porque estas junto com a disponibilidade dos recursos ditam a utiliza o ou n o de outsourcing dentro do banco Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 112 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 8 AN LISE E DISCUSS O DOS RESULTADOS 8 1 METODOLOGIA DE PESQUISA Na an lise em quest o procurou se abranger todo o setor banc rio angolano de modo a dar resposta s quest es colocadas no in cio do trabalho Contudo importa referir que nos ltimos tempos a banca em Angola tem apresentado um acentuado crescimento acima da pr pria economia bem como uma constante evolu o que vai exigindo ao longo do tempo novas estrat gias e moderniza o dos produtos e servi os para que estas institui es possam fazer frente aos desafios no mercado angolano assim como no estrangeiro Deste modo fizeram parte da pesquisa os bancos p blicos angolanos privados angolanos e filiais de bancos estrangeiros que operam no mercado angolano Temos como popula o alvo as institui es banc rias que operam dentro do territ rio angolano independentemente de serem p blicas privadas mista ou filias estrangeiras Foram consideradas como
19. o e manuten o de barreiras entrada fixas ou m veis O poder negocial dos clientes determinado pelo pre o que se cobra podendo tamb m influenciar significativamente as necessidades de investimento e os custos com servi os adicionais A amea a de produtos substitutos pode condicionar o pre o os custos inerentes a servi os adicionais prestados e o volume de investimento necess rio O poder negocial dos fornecedores determina o custo das mat rias primas e de outros servi os e fatores de produ o Por fim a rivalidade entre os concorrentes al m de condicionar os pre os a serem praticados tem impactos significativos sobre os custos subjacentes a atividade a produ o I amp D for a de vendas canais de distribui o publicidade e logistica RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES J INSTALADOS A intensidade da rivalidade entre os concorrentes de uma ind stria condiciona o seu potencial de rentabilidade no m dio e longo prazo Quanto maior for a intensidade daquela menos atrativa se revela a ind stria porque a taxa de retorno a longo prazo do capital nela investido tender a ser potencialmente menor Santos 2008 p 259 A rivalidade assume a forma de disputa por posi o e d se com o uso de algumas t ticas tais como concorr ncia de pre os batalhas de publicidade introdu o de produtos e aumento dos servi os ou garantias ao cliente Cavalcanti 2008 Na maioria dos setores os movimentos competit
20. o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da rea inform tica e de sistemas Ilustra o nossa 2015 8 2 1 7 REA OPERACIONAL Dentro da rea operacional observou se a utiliza o de outsourcing de forma mais expressiva por duas atividades nomeadamente o transporte de valores 100 e a manuten o dos ATM 100 sem esquecer a produ o e grava o de cart es 69 6 a avalia o de im veis para garantias 30 4 e o processamento de cart es 26 1 todas apresentam valores significativos Tabela 11 Ilustra o 17 Tabela 11 Departamentos e fun es da rea operacional 1 2 3 4 7 1 Avalia o de im veis que servem de garantia de empr stimos 56 5 4 3 30 4 8 7 7 2 Opera es de cr dito hipotec rio 73 9 0 0 13 0 13 0 7 3 Processamento de cheques 73 9 4 3 13 0 8 7 7 4 Processamento de letras e livran as 69 6 0 0 8 7 21 7 7 5 Processamento de sal rios 78 33 4 3 17 4 0 0 7 6 Opera es sobre t tulos 78 3 87 13 0 0 0 7 7 Transporte de valores 0 0 0 0 100 0 0 0 7 8 Gest o de tesouraria 95 7 4 3 0 0 0 0 7 9 Gest o de Stocks 95 7 4 3 0 0 0 0 7 10 Manuten o de ATM 0 0 0 0 100 0 0 0 7 11 Produ o e grava o de cart es d bito cr dito 13 0 4 3 69 6 13 0 7 12 Processamento de cart es d bito cr dito 56 5 8 7 261 8 7 Legenda 1 Nunca utilizou outsourcing 2 J n o utiliza outsourcing 3 Utiliza atualmente outsourcing
21. 21 7 1 5 Centros de atendimento telef nicos call center 69 6 0 0 8 7 21 7 1 6 Servi o de estafeta 39 1 0 0 52 2 8 7 1 7 Arquivo 87 0 0 0 4 3 8 7 1 8 Reprografia 82 6 0 0 13 0 4 3 1 9 Economato 91 3 0 0 8 7 0 0 1 10 Microfilmagem Digitaliza o 73 9 0 0 8 7 17 4 1 11 Comunica es transporte de documenta o Interna 82 6 0 0 8 7 8 7 1 12 Comunica es tratamento de correspond ncia 73 9 0 0 21 7 4 3 1 13 Impress o de documentos e envelopagem 78 3 0 0 17 4 4 3 Legenda 1 Nunca utilizou outsourcing 2 J n o utiliza outsourcing 3 Utiliza atualmente outsourcing 4 Espera utilizar outsourcing Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 m Nunca utilizou m J n o utiliza Utliza actualmente m Espera utilizar f f f l 9 Q a a i S Q KY o RR R Ilustra o 11 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es das reas administrativas e do patrim nio Ilustra o nossa 2015 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 119 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 8 2 1 2 AREAS DE MARKETING E COMERCIAL As areas de marketing e comercial apresentam um equil brio no que concerne ao uso ou n o do outsourcing mas como era previsto as atividades mais externalizadas s o as campanhas publicit rias 82 6 os estudos de mercado 56 5 e a investiga o desenvolvimento de produtos e defini
22. 53 usa se alian a estrat gica para englobar todas as formas de acordo entre parceiros e joint venture para aqueles acordos que envolvem o estabelecimento de uma nova e independente empresa propriedade conjunta dos parceiros ou a propriedade minorit ria de uma das partes por um ou mais parceiros Sendo assim podemos tamb m identificar algumas diferen as entre outsourcing e strategic alliance 1 A alian a estrat gica apresenta uma filosofia de grupo ao passo que o outsourcing apresenta filosofia de presta o de servi o ou seja na alian a existe uma sinergia do grupo que a cria incluindo empresas com atividades diferentes ou mesmo aquelas que concorrem dentro do mesmo mercado j no outsourcing temos apenas a rela o entre o fornecedor e a empresa cliente 2 No caso de a empresa decidir alargar o seu neg cio ou crescer no mercado as alian as estrat gicas como as fus es ou aquisi o de empresas em termos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 84 Analise do outsourcing no setor bancario angolano de custos s o bem mais onerosas e dif ceis de serem executadas pois o seu processo mais burocr tico em rela o ao outsourcing Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 85 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 86 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 6 ENQUADRAMENTO LEGAL 6 1 CONTRATO DE OUTSOURCING O contrato de outsourcin
23. Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 121 Analise do outsourcing no setor bancario angolano m Nunca utilizou Jando utiliza Utliza actualmente m Espera utilizar Demonstra es Gest o de ativos An lise de Risco de Negocia o de Execu o da Financeiras Financeiro contratos contabilidade Ilustra o 13 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es das reas financeira internacional e de contabilidade Ilustra o nossa 2015 8 2 1 4 REA DE AUDITORIA A area de auditoria interna atualmente muito utilizada e procurada pelos bancos devido a compet ncias muito espec ficas que n o s o necess rias a tempo inteiro bem como a pr pria atividade que requer m o de obra bastante qualificada Curiosamente uma pequena parcela dos bancos inquiridos alegou que terceiriza atualmente este servi o ao passo que mais de metade recorre ao outsourcing para auditoria inform tica 56 5 com probabilidade de crescer futuramente Tabela 8 Ilustra o 14 Tabela 8 Departamentos e fun es da rea de auditoria 1 2 3 4 4 1 Auditoria Interna 65 2 8 21 4 3 4 2 Auditoria Inform tica 30 4 4 3 56 5 8 7 Legenda 1 Nunca utilizou outsourcing 2 J n o utiliza outsourcing 3 Utiliza atualmente outsourcing 4 Espera utilizar outsourcing Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 122 A
24. Long Range Planning 24 4 Augt 1991 130 144 MALHOTRA Y 1995a An empirical analysis of the determinants of information systems productivity and the role of outsourcing policy Em linha New York Global Risk Management Network Consult 21 Nov 2014 Dispon vel em WWW lt URL http www brint com papers outsourc gt MALHOTRA Y 1995b Relation Between IS Outsourcing amp IS Productivity Pennsylvania Katz Graduate School of Business MCLELLAN K et al 1995 Financial and strategic motivations behind is outsourcing Journal of Information Technology 10 1995 299 321 MINNEMAN W 1996 How to outsource a complex business process Detroit Hunter Group MONCZKA Robert CARTER J 2005 Outsourcing strategically for sustainable competitive advantage Arizona CAPS NIEHANS J rg 1987 Transaction costs In MILGATE Murray ed NEWMAN Peter ed EATWELL John ed The new Palgrave a dictionary of economics Londres Macmillan Press V 4 p 676 679 NOE R WRIGHT P HOLLENBECK J 2004 Fundamentals of human resource management New York McGraw Hill OLIVEIRA Susana 2002 Outsourcing no Setor Banc rio Porto Vida Econ mica PAGNANI M 1989 A subcontrata o na pequena e na m dia empresa S l Unicamp Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 159 Analise do outsourcing no setor bancario angolano PALVIA P PARZINGER M 1995
25. No entanto em 1978 as seguradoras privadas e outras institui es de mutualidade foram confiscadas transferindo todos os seus ativos e passivos para a Empresa Nacional de Seguros de Angola ENSA ficando a cargo de toda atividade seguradora Em 1991 teve in cio um sistema banc rio de dois n veis O BNA exercia a fun o de Banco Central sendo a autoridade monet ria e agente da autoridade cambial deixando de exercer fun es comerciais como abertura de contas de dep sitos em moedas nacionais e estrangeiras Enquanto a Lei das Institui es Financeiras estabeleceu o exerc cio de fun es de cr dito e a constitui o de outras institui es n o monet rias assegurando a abertura do sistema a institui es de capitais privados nacionais e estrangeiros 7 2 LEGISLA O DO SETOR BANC RIO EM ANGOLA Existe uma lei das institui es financeiras criada para regulamentar este setor uma vez que o sistema financeiro angolano tem vindo a sofrer transforma es que obrigam a um maior controlo e operacionalidade do sistema assim como maior variedade de opera es desenvolvidas procurando se desta forma responder aos desafios de uma economia em permanente muta o Neste mbito houve a necessidade de se fazer uma revis o da Lei n 1 99 de 23 de abril Lei das Institui es Financeiras tendo sido aprovada a 13 de julho de 2005 e promulgada a 7 de setembro do mesmo ano a Lei n 13 05 de 30 de setembro Na presente
26. O facto de a empresa estar virada para o que o seu neg cio principal ajuda muitas organiza es a criarem economias de escalas aumentando assim o seu capital gt Ajustar os custos ao n vel de atividade muito importante que as empresas transformem os seus custos fixos em vari veis dependendo do tipo de contrato estabelecido ente as partes Atrav s da transforma o de uma estrutura de custos fixos numa estrutura de custos vari veis as organiza es podem adquirir os recursos na medida exata que necessitam ao inv s de incrementos significativos que ser o desnecess rios a maior parte do tempo gt Evitar ou adiar investimentos muito avultados para o que s o consideradas atividades ou reas de apoio existe uma necessidade de serem reduzidos alguns investimentos direcionados para estas fun es n o centrais disponibilizando assim esse capital para outros fins Segundo o United States Federal Government USFG e os Restaurant Consulting Services RCS 1998 ao libertar recursos as organiza es podem redirecion los de atividades perif ricas para atividades mais estrat gicas gt Transfer ncia de encargos fiscais um dos motivos para a utiliza o do outsourcing tamb m a redu o dos custos em impostos e incentivos contabil sticos que nem sempre s o vis veis Logo quando os ativos s o transferidos para um fornecedor a organiza o pode converter o que tinha como despesa de capital numa des
27. Outsourcing Formula o Avalia o Sele o Implementa o Controlo institui o Como ir l chegar a Ilustra o 28 Modelo de formula o da estrat gica Ilustra o nossa 2015 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 150 Analise do outsourcing no setor bancario angolano MODELO DE FORMULACAO DA ESTRATEGIA DO IMPLEMENTA O DO OUTSOURCING 2 Outsourcing Analise interna cadeia de valor Identifica o de atividades criadoras SETOR BANCARIO ANGOLANO PARA de valor dentro dos Bancos Tipologias de Outsourcing a e Atividades prim rias serem utilizados e Atividades de apoio Outsourcing Tradicional Outsourcing Outsourcing estrat gico internacional Outsourcing transformacional Estabelecimento do Contrato de Outsourcing Ilustra o 29 Modelo de formula o da estrat gica Ilustra o nossa 2015 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 151 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Os modelos acima descritos ilustra o 28 e 29 s o um resumo do caminho que os bancos deviam percorrer antes de optarem pela externaliza o de uma atividade Eles servem para percebemos como devemos agir antes de optarmos pelo outsourcing visto que tudo come a com a escolha de entrada nesse setor Neste caso tudo come a com uma pequena pergunta onde est presente
28. es banc rias mas apenas 23 t m os seus servi os operacionais Uma das quest es levantadas no in cio do nosso trabalho foi sobre o tipo de outsourcing que os bancos angolanos mais utilizam Com uma taxa de resposta de 87 O outsourcing tradicional foi apontado como o mais procurado pelos bancos angolanos lembrando que neste tipo de outsourcing as organiza es procuram externalizar os servi os n o estrat gicos ou servi os de apoio da empresa como limpeza seguran a entre outros Esta tipologia de outsourcing das mais antigas e a primeira a ser utilizada pelas organiza es vigorando com mais for a de 1980 a 1990 onde o principal objetivo era precisamente a redu o dos custos e as suas estrat gias eram focadas para a maximiza o dos lucros baseando se na teoria do custo de transa o Logo podemos concluir que pelo menos 20 institui es 8 no setor banc rio angolano ainda utilizam o outsourcing n o como uma ferramenta estrat gica para ganhar vantagens competitivas no mercado face aos concorrentes mas sim como alternativa para tentar diminuir os seus custos dentro da empresa Por m como sabemos o recurso ao outsourcing n o deve ser apenas motivado pela redu o dos custos pelo que atualmente algumas empresas j perceberam que para obter vantagens competitivas devem focar se no seu core business vendo o outsourcing como uma solu o O outsourcing internacional a segunda forma mais utilizada em
29. financiamento foi abrangido pelo equivalente trabalho evidenciado pela aceita o dos servi os de assist ncia t cnica e administrativa ou aprova o do s relat rio s intercalar s Os custos inerentes garantia ser o suportados pelo Prestador A garantia financeira obrigat ria em cada renova o contratual ARTIGO 6 O PAGAMENTO DOS PEDIDOS 1 Os pedidos de pagamento referidos no artigo 4 a e c devem ser apresentados sob a forma de uma carta Os pedidos de pagamento referidos no artigo 4 b devem ser apresentados sob a forma de uma fatura comercial Os pedidos de pagamento devem ser expressos em euros Quando exigido o pedido deve ser acompanhado dos seguintes elementos a folhas de tempo mensal assinado pelo l der da equipe b as declara es de despesas eleg veis e os correspondentes documentos comprovativos c relat rios como previsto no artigo 7 d quaisquer outros documentos comprovativos conforme solicitado nos Anexos e Il 2 As faturas devem ser preparadas pelo Prestador contendo os seguintes informa es a O nome e endere o do Prestador b a data e o n mero da fatura Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 190 Analise do outsourcing no setor bancario angolano c os n meros do contrato mencionado na primeira pagina do contrato d o tipo de pagamento e o pre o antes e depois de todos os impostos f a taxa e quantidade de qualquer imposto sobre o
30. gt Facilitar a descentraliza o a reengenharia e a reestrutura o organizacional os processos de reengenharia s o muitas vezes feitos com o aux lio de uma empresa prestadora de servi o ou ap s a empresa ter passado pela transforma o Neste sentido necessita que alguns processos que foram alterados sejam efetuados por uma empresa que disponha de melhores recursos e compet ncias solicitando assim o trabalho de um outsourcer 4 1 1 3 TECNOL GICOS E GEST O DE SISTEMAS DE INFORMA O Os fornecedores de tecnologias de Sl por natureza possuem muita especializa o t cnica e tecnologia de ponta que normalmente as empresas clientes n o t m necessidade de ter ou mesmo capacidade Sendo assim elas oferecem aos seus clientes a oportunidade de novas tecnologias t cnicas e ferramentas aperfei oadas gt Acesso a compet ncias t cnicas escassas sempre que as organiza es se encontram desagregadas com servi os internos nomeadamente quando os departamentos de SI apresentam grandes atrasos na entrega dos servi os n o cumprem or amentos e n o respondem atempadamente aos pedidos dos utilizadores o outsourcing visto como uma fonte de resolver esses problemas Lacity e Hirschheim 1995 Neste dominio dos Sl existe muita dificuldade por parte dos colaboradores na obten o de algumas compet ncias escassas que muitas vezes n o s o necess rias a tempo inteiro Segundo a Cyber Media India CMI 1997 n o vi
31. implementada para atingir o seu objetivo que diferente Por m estas duas figuras n o devem ser confundidas quer pelos objetivos quer pelas suas causas 5 4 JOINT VENTURE E A STRATEGIC ALLIANCE 5 4 1 JOINT VENTURE A Joint Venture pode ser definida como o compromisso comercial entre duas ou mais pessoas para prosseguir um nico e definido projeto Segundo o Black s Law Dictionary 1999 os seus elementos necess rios s o gt Um acordo expresso ou impl cito Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 81 Analise do outsourcing no setor bancario angolano gt A prossecu o pelo grupo de uma finalidade comum gt A partilha de lucros e perdas gt Poderes iguais de cada membro da dire o do projeto Este tipo de compromisso teve a sua origem no antigo Egipto onde os comerciantes usavam formas de organiza o semelhantes as que hoje s o consideradas uma joint venture N o constituindo em ess ncia algo de novo a sua generaliza o nos ltimos 30 anos fica no entanto a dever se conjuga o de v rios fatores Lyons 1991 Gugler 1992 tais como gt Os elevados custos da inova o tecnol gica que fazem com que as empresas partilhem os riscos e despesas de investimento em amp D optando por uma joint venture gt A legisla o sobre investimento estrangeiro de muitos pa ses que exige a participa o no capital por parte das organiza es locais gt O aumento de pequenas e m di
32. melhores resultados Ap s a decis o do banco de optar pelo Outsourcing importante que se fa a uma an lise interna identificando as atividades criadoras de valor dentro do banco Para isso existe a necessidade de primeiramente serem identificadas as atividades prim rias e de apoio e s depois pensar se na tipologia de Outsourcing que dever ser usado importante que se estabele a um contrato antes da empresa contratada iniciar a atividade de forma a assegurar que todas as cl usulas estejam em Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 152 Analise do outsourcing no setor bancario angolano conformidades sejam cumpridas e que futuramente consigam evitar possiveis transtornos dentro do negocio entre ambas Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 153 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 154 Analise do outsourcing no setor bancario angolano REFERENCIAS AAKER D A 2007 Administra o estrat gica de mercado 7 Ed Porto Alegre Bookman ANDERSON Erin 1990 Two firms one frontier on assessing joint venture performance Sloan Management Review 31 1990 19 30 ANGOLA Banco Nacional 2014 BNA Banco Nacional de Angola Em linha Luanda BNA Consult 18 Dez 2014 Dispon vel em WWW lt URL http www bna ao default aspx gt ANTONUCCI Y L LORD F TUCKER J 1998 The Pros and Const of IT Outsourcing Panacea or Poison
33. o especializado ou espec fico Segundo Costa 2012 p 34 existem quatro tipos b sicos de outsourcing geral transacional de processos de neg cio e ligado a benef cios para o neg cio No outsourcing geral podemos encontrar tr s componentes o seletivo quando uma area espec fica escolhida para ser transferida para uma entidade externa o de valor acrescentado quando determinada rea de sistemas de informa o transferida para uma entidade externa acrescentando valor atrav s da diminui o de custos e aumento do n vel de servi o e por ltimo o componente cooperativo em que se pressup e o trabalho conjunto entre as duas empresas no desenvolvimento da atividade Temos ainda o outsourcing transacional onde existe a migra o de uma plataforma tecnol gica para outra O outsourcing de processos de neg cio onde a empresa Outsourcing Comunidade latina dos estudantes de neg cio in www gestiopolis com Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 38 Analise do outsourcing no setor bancario angolano contratada respons vel pelo desempenho integral de uma fun o do neg cio da empresa contratante E por ltimo o outsourcing ligado a benef cios para o neg cio sendo este caracterizado por acordos contratuais que definem a contribui o da empresa contratada para a contratante em termos de benef cios espec ficos para o neg cio definindo os pagamentos a serem efetuados pelo contratante co
34. o apropriada de marketing ou pioneirismo no mercado criam essa diferencia o A fidelidade marca constru da com base no atendimento das expectativas do cliente ou ainda melhor na supera o dessas expectativas o que rende a satisfa o do cliente Kotler 1996 gt Acessos a canais de distribui o redes de distribui o forte e concorr ncia intensa fazem com que o acesso a canais de distribui o seja diminu do bem como a entrada de novas empresas Harrison 2005 Santos 2008 p 259 afirma que a amea a de entrada de novos concorrentes numa ind stria tanto menor quanto maior a probabilidade de uma retalia o vigorosa por parte dos concorrentes j existentes e quanto mais elevadas eficazes forem as barreiras entrada na ind stria Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 55 Analise do outsourcing no setor bancario angolano AMEACA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS A exist ncia de produtos e servi os substitutos que desempenham as mesmas fun es que os produtos ou servi os de uma empresa em determinado mercado uma condi o b sica que limita o montante de valor que uma empresa pode criar Correa 2009 A amea a de produtos substitutos diminui a atratividade de uma empresa porque ao limitar o pre o praticado para um determinado bem ou servi o reduz a margem e por essa via a rentabilidade Segundo Aaker 2007 produtos substitutos competem com menos intensidade do que os produtos
35. o de pre o 52 2 mais de metade dos bancos recorre ao outsourcing nas atividades acima citadas Quanto s atividades como atualiza o das informa es gerais dos clientes morada nome assessoria de servi o Up selling e Cross selling e estudos sobre a capacidade de endividamento dos clientes apresentam n meros que indicam que a maioria dos bancos nunca recorreu mas ao mesmo tempo s o das atividades que mais esperam vir a recorrer Tabela 6 Ilustra o 12 Tabela 6 Departamentos e fun es das reas de marketing e comercial 2 1 Campanhas publicit rias 2 2 Estudos de mercado 2 3 Investiga o desenvolvimento de produtos e defini o do pre o 2 4 Estudos sobre a capacidade de endividamento dos clientes 2 5 Atualiza o das informa es gerais dos clientes morada nome 2 6 Promo o de vendas 2 7 Desenvolvimento do plano de Marketing 2 8 Assessoria de servi o Up selling e Cross selling 13 0 30 4 39 1 56 5 82 6 47 8 47 8 73 9 2 0 0 4 3 4 3 0 0 0 0 13 0 8 7 0 0 3 82 6 56 5 52 2 34 8 13 0 30 4 39 1 21 7 4 4 3 8 7 4 3 8 7 4 3 8 7 4 3 4 3 Legenda 1 Nunca utilizou outsourcing 2 J n o utiliza outsourcing 3 Utiliza atualmente outsourcing 4 Espera utilizar outsourcing Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 120 Analise do outsourcing no setor bancario angolano
36. quase imposs vel desenvolver com qualidade todas as fun es e atividades dentro uma empresa Grande parte dos Chief Executive Officers CEO das empresas entenderam que para terem sucesso nas suas atividades teriam que se concentrar no seu core business In Nearshore Americas de 05 de Fevereiro de 2010 Express o utilizada habitualmente para definir o neg cio central de uma determinada empresa ou organiza o O core business identificado a partir de um conjunto poss vel de indicadores sendo o mais usual o peso do neg cio espec fico na fatura o total da empresa Assim o core business de uma Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 29 Analise do outsourcing no setor bancario angolano deixando as areas identificadas como nao competitivas para as empresas contratadas A especializa o passou a ser um fator bastante preponderante nos ltimos tempos visto que traz consigo o aumento da qualidade dos servi os redu o dos custos entre outros Mais adiante veremos como os gestores encaram esta nova estrat gia e como passou a ser um processo decis rio dentro das organiza es Basicamente o outsourcing baseia se em make or buy e a partir desse ponto as empresas decidem a melhor forma de rentabilizarem os seus recursos Platts Probert e Cafiez 2002 bem verdade que cada uma delas carrega consigo beneficios e riscos associados pelo que cabe as empresas optarem por aquela que lhes trar melhor bene
37. vel uma organiza o dispor de todas as capacidades ou estar constantemente a formar os seus profissionais de formas a acompanhar a tecnologia em evolu o permanentemente neste caso mais aconselh vel terceirizar tais fun es a uma empresa de Tl gt Acesso a tecnologia de ponta a evolu o das TI dificulta a constante atualiza o das organiza es pelo que aconselha se maioritariamente o uso do outsourcing Segundo Minneman e Antonucci 1996 1998 o outsourcing transfere para os fornecedores a responsabilidade de manter atualizados o hardware e software sem a necessidade de aplica o de recursos internos significativos na atualiza o tecnol gica cont nua reduzindo assim o risco de obsolesc ncia tecnol gica gt Concentrar recursos nas atividades t cnicas cr ticas as dificuldades que alguns mercados apresentam como no caso de Angola a n vel de Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 65 Analise do outsourcing no setor bancario angolano recrutamento de pessoal tecnico qualificado assim como os custos elevados em forma o e sal rios leva a que as empresas recorram ao outsourcing concentrando assim os seus recursos em atividades t cnicas centrais Neste caso a empresa livra se de custos com recrutamento forma o sal rios e outros gastos terceirizando esses servi os gt Mitigar o risco e a incerteza tecnol gica a decis o de implementar um projeto de novas tenologias pode passar a ser to
38. 8 2 1 10 Outras considera es eee 128 8 2 1 10 1 Atividades com maior utiliza o do Outsourcing 128 8 2 1 10 2 Atividades que j n o utilizam o Outsourcing 130 8 2 1 10 3 Atividades em que se espera recorrer ao Outsourcing 132 8 2 1 10 4 Atividades que nunca recorreram ao Outsourcing 133 8 2 2 An lise do outsourcing pelo grau de satisfa o vantagens e CESVANIAGOENS ossee ne E Lusa nua ditas do ra nada USA ade 136 92 2 1 Glau ge SASTA O ssa san sare ias dionns Ron cons in ondas 136 8 2 2 2 Vantagens e Desvantagens erraram 138 8 2 2 3 Enquadramento tipol gico do Outsourcing no sistema banc rio AN GOLAN O quisesse e E Sig a se siga ds 143 9 Conclus es e recomenda es e eeereeeereereee renan rre ea ere anne 145 ROLO NCIAS ada eae ere ee en cnc cee eee eee eee eee 155 BIDIOO O Ai dantas een O a a hapGauuiennaen 163 TAN 2 6 cman tee Oe on ee eee 167 Lista de AD CNGICCS rui iii SD nye iaaneaduieenele 169 ADPENQICE A si eee ee ee ee cer eee ee eee eres 171 PNOO aa eae ena ca ec athe a eS eh a aaa 179 LISO Alle x OS asia eb sia deb A NS a aoe 181 ANEXO A sogro io SS Se a a ES e 183 TE COPE sor ee TRENT RY a SA RR O RO A 207 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 1 INTRODU O O mundo tem apresentado uma evolu o global cada vez mais din mica levando com que todos os paises a acompanhem Os setores economicos t m enfr
39. ACESSO F SICO A CLIENTE assegura que a SOFTNET e os seus empregados poder o aceder as depend ncias e equipamentos necess rios para cumprir os servi os previstos neste acordo 8 2 ACESSO L GICO A CLIENTE assegura que a SOFTNET e os seus empregados poder o aceder ao software e sistemas necess rios para cumprir os servi os previstos neste acordo 8 3 CONFORMIDADE COM AS POL TICAS DE SEGURAN A DO CLIENTE A SOFTNET garante que acatar as pol ticas estabelecidas pelo CLIENTE Este manter a SOFTNET informada das altera es que se venham a verificar nestas pol ticas 8 4 MEDIDAS DE SEGURAN A DE DADOS E INFORMA O A SOFTNET gerir a informa o com suficientes medidas para restringir o acesso n o autorizado mesma A SOFTNET tomar as medidas necess rias para que o seu pessoal esteja consciente dos riscos e implica es derivados do tratamento de dados e informa es Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 217 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 8 5 RECUPERA O DE DESASTRES A SOFTNET garante que os dados e informa es sob sua responsabilidade s o salvaguardados diariamente Para al m disto estabelecer um plano de recupera o que permita que o servi o n o seja minimamente afectado ou seja restaurado com a maior brevidade 9 PROPRIEDADE INTELECTUAL E INFORMA O CONFIDENCIAL 9 1 DIREITOS DE PROPRIEDADE INTELECTUAL As partes acordam no reconhecimento dos direitos de prop
40. Angola tendo uma taxa de resposta de 69 6 e este facto bem vis vel n o apenas dentro do setor banc rio mas sim em todos os outros setores por um simples motivo troca de experi ncia e m o de obra qualificada Normalmente os servi os utilizados dentro do outsourcing tradicional s o oferecidos por nacionais por serem aqueles que exigem menos qualifica o do pessoal e que mais o mercado oferece muito utilizado pelos bancos em Angola em atividades como campanhas publicit rias a es de forma o auditoria I amp D de produtos e areas de inform tica Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 145 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Os outsourcing transformacional e estrat gico s o os que os bancos alegam recorrer menos com taxas de respostas de 31 8 e 13 correspondente Quanto ao estrat gico podemos dizer que ainda existe um grande receio entre os bancos angolanos em terceirizarem atividades consideradas estrat gicas primeiro porque eles n o utilizam o outsourcing como uma ferramenta para ganharem vantagens competitivas face aos seus concorrentes mas sim para obten o de lucros e diminui o de custos Segundo depois de a empresa identificar ou separar as atividades de apoio e as estrat gicas ela deveria olhar para os seus recursos que de acordo com a teoria da depend ncia dos recursos s o eles que determinam a utiliza o ou n o do outsourcing dentro da empresa Se o banco por ventura olhar
41. Cr dito Agro Pecu ria e o Montepio de Angola A 14 de agosto de 1975 data que ficou conhecida como a Tomada da Banca constatou se uma fuga massiva de quadros banc rios associada retirada de capitais com o perigo da redu o imediata da liquidez do sistema Para o efeito foi criado um grupo de t cnicos banc rios com a miss o de implementar um plano estabelecido pelo Minist rio do Plano e Finan as que consistia na ocupa o f sica de instala es dos Bancos Comerciais em Luanda e destitui o dos seus rg os sociais vigentes naquela altura com o objetivo de evitar o desmoronamento de todo o sistema monet rio e financeiro Como consequ ncia das transforma es pol tico econ micas que ocorriam e tendo em aten o a import ncia do sistema monet rio e financeiro do Pa s o Governo criou o Banco Nacional de Angola BNA exercendo as fun es de Banco Central Banco Emissor Caixa do Tesouro e de Com rcio Banc rio Assim apenas um ano ap s a independ ncia de Angola a 10 de Novembro de 1976 foi criado o BNA pela Lei n 69 76 publicada no Di rio da Rep blica N 266 A partir de 1978 a atividade banc ria passou a ser exclusivamente exercida pelos bancos nacionais encerrando se formalmente os bancos comerciais privados o que Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 99 Analise do outsourcing no setor bancario angolano facilitou a extens o da rede de balc es do BNA por todo o territ rio nacional
42. Jounal of accountancy Em linha 1 June 1998 Consult 18 Set 2014 Disponivel em WWW lt URL http www journalofaccountancy com Issues 1998 Jun antonuci htm gt AUBERT Benoit A RIVARD S PATRY M 1996 A Transaction Cost Approach to Outsourcing Behavior Some Emperical Evidence Information amp Management 30 2 May 1996 51 64 BARNEY Jay B 1991 Firm resourcer and sustained competitive advantage Journal of Management 17 1991 99 120 BARRETT R 1996 Outsourcing success means making the right moves In The Re engineering Resource Center BENKO C 1993 Outsourcing evaluation a profitable process Information Systems Management 10 2 Spring 1993 45 50 BIDAULT F CUMMINGS T 1994 Aprenda com os melhores e sera um deles Executive Digest 1 Nov 1994 38 42 BOOTY Frank 2009 Facilities management handbook Oxford Elsevier BRITO Carlos M 2002 Estrat gias de Internacionaliza o e Coopera o Empresarial Em linha Porto Faculdade de Economia do Porto Working papaer 38 Consult 19 Nov 2014 Dispon vel em WWW lt URL http www fep up pt docentes cbrito Estrat Intern e Coop pdf gt Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 155 Analise do outsourcing no setor bancario angolano CANIELS Marjolein ROELEVELD Adriaan 2009 Power and dependence perspectives on outsourcing decisions European Management Journal 27 2009 402 417 CARVALH
43. Keywords Outsourcing banking sector strategy LISTA DE ILUSTRA ES Ilustra o 1 International Data Corporation 1997 apud Oliveira 2002 p 32 33 Ilustra o 2 Rela o entre a teoria dos custos de transi o e o outsourcing Adaptado a partir de Cheon et al 1995 apud Oliveira 2013 p 59 43 Ilustra o 3 Teoria da depend ncia dos recursos e o outsourcing Cheon et al TODO e Rc RG Dae RD e APRE Re DSR SC ERR ER PR EAR RR 47 Ilustra o 4 Teoria da ag ncia do outsourcing Adaptado a partir de de Cheon et al 1095 DSO asas ss a E a did aa 50 Ilustra o 5 A cadeia de valores gen rica de Michael Porter 1985 p 35 52 Ilustra o 6 For as que dirigem a concorr ncia na ind stria Adaptado a partir de Poner T996 D298 a uetecica usted can a con sinetaunateutdene 54 Ilustra o 7 Resumo da Cadeia de valor de Porter Adaptado a partir de Rodrigues 2O D TAL a RR ID RD a a ee ee eee ee 108 Ilustra o 8 Resumo das cinco for as de Porter para as institui es banc rias angolanas Ilustra o nossa 2015 00 eceeceeeeeeeeeseeeeseeeeseeeseeeeseeeseeeseeeeseeeeaeeens 110 Ilustra o 9 Fases do projeto de investiga o Ilustra o nossa 2015 117 Ilustra o 10 Representa o gr fica da estrutura do Sistema Banc rio Angolano na amostra Ilustra o nossa 2015 erre eee era ee aeee
44. Numa rela o de outsourcing n o encontramos um corporate outsourcing ou seja a empresa cliente n o solicita os servi os do outsourcer para constitu rem uma nova pessoa jur dica mas pelo contr rio as empresas mant m sempre a sua pr pria identidade jur dica e comercial gt Os contratos de outsourcing distinguem se dos de joint venture por declararem claramente que as partes s o independentes uma da outra Uma joint venture requer independ ncia jur dica da nova empresa relativamente s que lhe deram origem assim como existe uma partilha de gest o o que implica n o s a partilha do controlo sobre o patrim nio mas tamb m dos lucros ou preju zos Para al m disso as empresas que recorrerem aos servi os de outsourcing n o partilham o seu patrim nio com os outsourcers gt No caso do outsourcing os lucros s o derivados de atividades diferentes em cada uma das partes o do outsourcer deriva do fornecimento do servi o ao passo que nas organiza es eles derivam do seu core business Na joint venture os lucros prov m da unidade de neg cios criada pelas v rias entidades que o integram 5 4 2 STRATEGIC ALLIANCE Segundo Hitt 2002 p 362 as alian as estrat gicas Strategic Alliance s o parcerias entre empresas em que os seus recursos capacidades e compet ncias essenciais s o combinados para perseguirem interesses m tuos ao projetar manufaturar e distribuir bens e servi os Para Lewis 1992 p 1
45. Perda de conhecimento se as pessoas se centralizarem exclusivamente nas atividades nucleares podem perder a no o da ocorr ncia de acontecimentos relevantes o que as impedir de em devido tempo redirecionarem os recursos Hendry 1995 pp 198 199 Esta perda de conhecimento pode tronar os colaboradores apenas capacitados para uma nica tarefa tornando os dependente de terceiros gt Diminui o da aprendizagem resultado da inseguran a alimentada pela distra o pregui a entre outros fatores ocasionados pelo outsourcing 4 2 2 AN LISE DE VARAJ O E QUINTELA 2001 Existem ainda outros autores que deram a sua contribui o para evitar que as vantagens do outsourcing se tornem ilus rias ou mesmo inalcan veis e para isso dever o ser considerados todos os riscos considerados potenciais Como agravante estes problemas tipicamente n o se manifestam at meados do segundo ano dos contratos e nessa altura j a gest o da organiza o dever ter focado a sua aten o noutra area qualquer Hicks 1997 Segundo Varaj o e Quintela 2001 pp 100 122 podemos enquadrar os riscos em quatro categorias nomeadamente riscos sociais e culturais riscos de neg cios riscos financeiros e riscos tecnol gicos 4 2 2 1 RISCOS SOCIAIS E CULTURAIS As pessoas normalmente t m rea es muito diferentes quando instalada o outsourcing dentro da empresa Para uns sin nimo de valoriza o das suas carre
46. a trabalhar no core business da empresa enquanto este neg cio entre a Eastman Kodak Company e a IBM come ou a ter um profundo impacto sobre a ind stria de IT que at hoje sentido Desde ent o n o h d vida de que a terceiriza o passou a ser um modelo muito mais comum na ind stria de IT uma vez que ao longo dos anos mais empresas assinam contratos de outsourcing Muitos estudiosos questionam o porqu do r pido crescimento do outsourcing Hatonem e Eriksson 2009 identificam tr s grandes fases distintas no seu desenvolvimento A era do Big Bang que durou at final da d cada de 80 onde o outsourcing era uma ferramenta para tornar as organiza es mais eficientes as unidades econ micas estavam viradas para a maximiza o do lucro dando nfase aos processos para reduzir os custos operacionais A segunda fase foi a era do Allan Dickson Consultor da Compass Management Consulting 25 de Fevereiro de 2011 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 31 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Bandwagon caracterizado pelo seguidismo em que a imagem transmitida do outsourcing era muito otimista mas atingir a efici ncia de custos j nao era o nico motivo E a terceira fase que teve in cio na viragem do mil nio e que se define como era da Barrierless Organizations onde a popularidade do outsourcing deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser um regra e n o uma exce o Os recursos
47. apropriado Este problema acontece porque as duas partes prosseguem objetivos divergentes em que o principal incorre custos para se certificar da atua o do agente gt Problema da partilha de riscos por vezes o principal e o agente preferem a es porque t m atitudes face ao risco diferente 18 Existem dois ramos na Teoria da Ag ncia A Teoria Positiva da Ag ncia e a Teoria Agente Principal A primeira identifica situa es em que existem problemas de ag ncia e as v rias alternativas contratuais dispon veis para limitarem do agente atuar em benef cio pr prio J a segunda indica a alternativa contratual mais eficiente para uma determinada situa o Oliveira 2002 p 40 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 48 Analise do outsourcing no setor bancario angolano O custo de ag ncia definido como o custo incorrido devido a discrepancia entre os objetivos do principal e o do agente determina a escolha entre um contrato baseado no comportamento ou seja principal insourcing e um baseado no resultado ou seja mercado outsourcing sendo os mesmos custos influenciados por gt Incerteza oriunda de pol ticas governamentais clima econ mico evolu o tecnol gica a o dos concorrentes etc pois quanto maior a incerteza maior ser o risco assumido pelo agente ao aceitar um contrato que tem por base os resultados gt Aversao ao risco tanto do cliente como do prestador de servi os quan
48. atividades prim rias que poder o ser agrupadas de acordo com a fun o desempenhada e algumas de apoio que dar o suporte s atividades prim rias ou at mesmo para a cadeia inteira A grande dificuldade reside em distinguir as atividades prim rias e as de apoio dentro do setor banc rio Quando o modelo foi criado Porter definia as atividades prim rias como aquelas que afetam na cria o f sica do produto a sua venda e transfer ncia ao comprador como tamb m a assist ncia p s venda No entanto esta defini o n o se enquadra na totalidade dentro deste setor dificultando a defini o da atividade prim ria visto que um produto financeiro n o tem realidade material mas est encarregue de satisfazer as necessidades dos clientes Contudo podemos dizer que as atividades prim rias dentro do setor banc rio angolano s o aquelas que fazem parte do processo essencial do produto e as atividades de apoio s o as restantes Atendendo que a estrutura org nica das institui es banc rias em Angola diferente utilizamos como modelo para definir e agrupar essas atividades apenas um 1 banco servindo assim de exemplo e poss vel adapta o aos restantes bancos 7 5 1 ATIVIDADES DE APOIO As atividades de apoio ou suporte podem ser divididas numa s rie de atividades de valor espec ficas de um determinado setor econ mico em geral classificadas de forma gen rica em quatro categorias Rodrigues 2012 p 137
49. banked and we noticed that the banking system cannot currently meet the needs of the market which ultimately causes major constraints to their customers and not only The second relates to a business strategy that many organizations exclude for not Knowing its real value or for being unaware that it s an innovative technique in enterprise management the so called outsourcing There is need for companies to use strategies that allow them to gain competitive advantage of other competitors in dynamic markets such as we observe today Many companies are focused on growth and diversification of its products and services which are nonetheless important variables within an organization but we also know that growth and diversification alone are not enough if they do not know Why How and where they will grow and diversify Therefore it is necessary to know exactly what are their place in the market that identify their competitors their strengths and weaknesses and that above all grow within what is their focus or main object In this context outsourcing can be qualified as a management innovation and is for many managers an influential and powerful organizational tool for change at various levels In this sohere the study carried out had as target the Angolan banking sector in order to analyze the outsourcing within the banking institutions as well as trying to understand the purpose of the use or non use in banks under study
50. de pagar as indemniza es contratuais Por outro lado contratos de curto prazo renov veis i Pre os que nao variam independentemente dos volumes e servi os prestados Pagamentos baseados no custo de produ o acrescidos de uma taxa sobre os lucros previamente definidos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 89 Analise do outsourcing no setor bancario angolano automaticamente garantem uma maior estabilidade das partes desde que as cl usulas de rescis o antecipada e da medida das indemniza es correspondentes estejam bem definidas Em rela o s cl usulas existem duas que n o podem faltar no contrato de outsourcing a saber cl usula de reversibilidade que muito importante para contratos que envolvem TI Ela pretende assegurar organiza o a possibilidade de transmitir para dentro ou para outro fornecedor as solu es desenvolvidas sem as quais a organiza o poder cessar a produ o e cl usula de hardship ou desequil brio econ mico ou de salvaguarda do contrato que permite a qualquer uma das envolventes exigir que se abra uma nova negocia o sempre que um acontecimento de natureza econ mica ou tecnol gica afecte gravemente o equil brio das presta es previstas no contrato Pizarro 2010 pp 40 42 Sem esquecer que deve se estabelecer valores como a confidencialidade e a exclusividade No que toca a confidencialidade deve se ter muita aten o e cuidado com as informa es a que
51. de provarem que o crescimento da empresa apenas poss vel com a obten o de recursos fazem uma proposta de outsourcing provando posteriormente que o custo do servi o superior a aquisi o dos recursos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 66 Analise do outsourcing no setor bancario angolano gt Imitar os rivais a divulga o de casos de outsourcing bem sucedidos pode trazer consigo o efeito Bandwagon entre empresas Os concorrentes alegam ter usufru do com esta ferramenta as outras empresas no mercado t m a tend ncia de tentar utilizar pelo menos um servi o gt Eliminar reas causadoras de problemas reas conhecidas como causadoras de problema dentro da empresa requerem alguma aten o para n o afetarem toda a organiza o e o outsourcing tem sido uma boa solu o na resolu o desses problemas gt Obter credibilidade os respons veis das reas para darem a entender que est o dispostos a sacrificar o seu espa o pelo bem da empresa provam aos gestores que est o empenhados na concretiza o dos objetivos da empresa Oliveira 2002 Outros autores como Monczka 2005 alegam que os benef cios do outsourcing est o direcionados para categorias como custos redu o de custos foco nas compet ncias concentra o e aten o nas compet ncias nucleares e rendimentos crescimento do rendimento Segundo Correia 2010 os principais motivos para redu o dos custos s o as economias de es
52. decide por raz es estrat gicas apelar compet ncia de outras empresas exteriores ao grupo estabelecendo uma rela o permanente e regular gt Subcontrata o conjuntural ou ocasional acontece sempre que a empresa se dirige temporariamente a outra empresa para que esta lhe forne a bens e servi os que ela pr pria produz habitualmente mas que n o est Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 96 Analise do outsourcing no setor bancario angolano momentaneamente em condi es de os produzir nos prazos impostos pela encomenda Tanto uma como outra poderiam confundir se com outsourcing se n o tivessem as seguintes particularidades gt No caso da estrutural ela estabelece uma rela o permanente e regular e no caso do outsourcing a rela o nem sempre permanente dependendo do caso ela pode ser tempor ria at t rmino do contrato estabelecido entre as partes ou at a empresa cliente alcan ar o seu objetivo gt No caso da conjuntural a contrata o tempor ria e como referido acima a rela o de outsourcing definida ao caso e pode n o ser provis ria dependendo do objeto final dessa contrata o Logo podemos claramente diferenciar o outsourcing da subcontrata o lembrando que no primeiro apenas existem dois intervenientes o contratante e o contratado e na segunda encontramos tr s o contratante cliente o contratado fornecedor e o subcontratado Lembrando que no processo de o
53. e as suas capacidades Os elementos estrutura formal sistemas de controlo e pol ticas de compensa o de uma empresa s o relevantes quando respondem quest o da organiza o Sempre que eles em combina o com outros recursos e capacidades puderem ajudar a empresa a obter vantagem competitiva atendem quest o da organiza o No entanto sempre que esses quatros atributos n o forem cumpridos na integra e surgirem lacunas nos recursos e capacidades o outsourcing pode intervir suprindo as Por m essas lacunas diferen a entre o que se deseja e o que se tem existentes nos recursos e capacidade indispens veis ao desenvolvimento de uma vantagem competitiva tornam o outsourcing vantajoso visto que utilizado pela empresa para preenche las Cheon et al 1995 p 212 13 Uma das tarefas mais importantes dos gestores ou implementadores da estrat gia avaliar constantemente se esses recursos e capacidades continuam a adicionar valor mesmo com a altera o do ambiente competitivo A duplica o ocorre quando uma empresa produz os mesmos recursos que a outra empresa possui E a substitui o quando uma empresa desenvolve um recurso ou uma capacidade que garanta as mesmas implica es estrat gicas que o recurso e capacidade da empresa que inicialmente possu a determinada vantagem competitiva Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 45 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 3 2 2 CONTRIBUI O DE PR
54. e desenvolvimento de produtos 12 52 15 Servi o de estafeta 12 52 Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 129 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 100 100 100 j 87 83 83 74 70 70 61 0 0 0 57 57 57 com soy Ilustra o 20 Representa o gr fica das atividades com maior utiliza o de outsourcing Ilustra o nossa 2015 8 2 1 10 2 ATIVIDADES QUE J N O UTILIZAM O OUTSOURCING A lista indicada abaixo Tabela 15 Ilustra o 21 demonstra as 15 atividades com maior percentagem de abandono do outsourcing nos ltimos anos Pelo menos oito bancos j n o utilizam servi os externos para o recrutamento e sele o de pessoal valor que n o chega a ser muito representativo quando 35 Ilustra o 21 dos bancos recorre atualmente ao outsourcing sem esquecer que o n vel de confian a entre os bancos e os outsourcers nesta rea em Angola vem diminuindo medida que o tempo passa obrigando os bancos a fazerem eles mesmos a sele o do pessoal que deve integrar o seu quadro de trabalhadores Por uma quest o de sigilo banc rio muitos bancos deixaram de recorrer a terceiros para efetuar outros servi os como processamento de sal rios execu o da contabilidade acompanhamento de processos jur dicos promo o de vendas entre outros indicados na Tabela 15 pelo risco a exposi o que os bancos correm Quanto ao abandono do outsourcing men
55. es da rea de recursos humanos 126 Tabela 13 Departamentos e fun es da rea de organiza o 127 Tabela 14 Atividades com maior utiliza o do outsourcing 129 Tabela 15 Atividades que j n o utilizam o OUTSOUSCIIG ccccccceecceeeceeceeeeaeeeaees 131 Tabela 16 Atividades em que se espera recorrer ao outsourcing 132 Tabela 17 Atividades que nunca recorreram ao outsourcing item 135 Tabela 18 Grau de satisfa o das reas que recorrem ao outsourcing 137 Tabela 19 Vantagens e desvantagens do outsourcing 140 Tabela 20 Vantagens da utiliza o do outsourcing cccccccneeecneeeeeeeeneeesaneeseeeeaes 141 Tabela 21 Desvantagens da utiliza o do outsourcing 142 Tabela 22 Tipos de outsourcing utilizados em Angola ccseccseeeeeeeeeeeeeeeneeenees 144 LISTA DE ABREVIATURAS SIGLAS E ACRONIMOS ACS AICPA AML AQA ATM BAD BCA BCCI BCI BCL BFE BFN BNA BPA BPA BPC BPO BPSM BTA BTSA C C CEO CIO CMI CONTIF DCR DD DEP DES DMF DOP DPM DPT EDS Australian Computer Society American Institute of Certified Public Accountants Anti Money Laundering Avalia o da Qualidade dos Ativos Automatic Teller Machine Banco Africano de Desenvolvimento Banco Comercial de Angola Banco de Cr dito Comercial e Industrial Banco de Com rcio e Ind stria Balc o Central Banco de Fomento Exteri
56. esta na sequ ncia de danos causados pelo Prestador na execu o do Contrato 4 No caso de qualquer a o intentada por terceiro contra a Comiss o relacionada com a execu o do contrato o Prestador deve prestar assist ncia Comiss o 5 No caso de qualquer a o intentada por terceiro contra o Prestador relacionada com a execu o do Contrato a Comiss o pode assistir o Prestador a pedido escrito por Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 195 Analise do outsourcing no setor bancario angolano este ultimo As despesas acessorias efetuadas pela Comissao devem ser suportadas pelo Prestador 6 O Prestador deve tomar as medidas necessarias em termos de seguro contra riscos e danos nomeadamente em materia de responsabilidade civil e profissional relacionadas com o desempenho do Contrato U ma c pia de todos os contratos de seguro deve ser enviada desde que solicitado pela Comiss o ARTIGO 11 SAN ES Caso o Prestador n o venha a executar as tarefas de acordo com as especifica es no presente contrato nomeadamente no artigo 8 e no Anexo a Comiss o pode _ sem preju zo do seu direito de rescindir o Contrato _ reduzir o s pagamento s procurar reembolso s e ou deduzir d garantia de desempenho um montante proporcional magnitude da falha at um montante m ximo da garantia de execu o de 10 retido sobre os pagamentos a seguir ao disposto no artigo 4 2 do contrato ARTIGO 12 CESS O
57. juros de mora estes ser o calculados taxa aplicada pelo Banco Central Europeu s suas opera es principais de refinanciamento acrescido de sete pontos percentuais conforme publicado na s rie C do Jornal Oficial da Uni o Europeia no primeiro dia til do m s em que a d vida devida Os juros ser o calculados a partir do dia seguinte ao termo do prazo de pagamento at a data em que a d vida reembolsada na totalidade Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 188 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 5 A Comiss o pode suspender o pagamento a qualquer momento em caso de incumprimento por parte do Prestador das suas obriga es contratuais e em especial ap s os resultados dos controlos e auditorias Neste caso o Prestador ser notificado por carta registada Com aviso de rece o 6 Para efeitos dos pagamentos previstos no presente Contrato o Prestador dever designar um banco com sede num Estado Membro Os pagamentos ser o efetuados na conta banc ria do Prestador identificada como a seguir se indica N mero de conta completo incluindo OS c digos cci erre OMI COGENT asa tea ds pi dd aa O I Codigo BN eee eR er eee O nee ee eee 7 Se o total dos pagamentos efetuados exceder o montante efetivamente devido ao abrigo do Contrato ou se a devolu o se justificar de acordo com os termos do contrato o Prestador deve reembolsar o montante correspondente em euros no momento da rece o da nota
58. m Nunca utilizou J n o utiliza Utliza actualmente Espera utilizar Ilustra o 12 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es das reas de marketing e comercial Ilustra o nossa 2015 8 2 1 3 REA FINANCEIRA INTERNACIONAL E DE CONTABILIDADE Estas s o das reas menos comuns de se recorrer ao outsourcing conforme mostram os resultados Tabela 7 Ilustra o 13 por serem reas em que a maior parte das institui es dedica se mais e s o apontadas como o core business dos bancos sendo a utiliza o da externaliza o demasiado baixa Atividades como gest o de ativos negocia o de contratos e demonstra es financeiras sao as mais recorrentes a externaliza o evidenciando se a negocia o de contrato pelo simples facto desta apresentar n meros que apontam para um crescimento da sua externaliza o no futuro por outros bancos Tabela 7 Departamentos e fun es das reas financeira internacional e de contabilidade 1 2 3 4 3 1 Demonstra es Financeiras 78 3 0 0 17 4 4 3 3 2 Gest o de ativos 78 3 0 0 21 0 0 3 3 An lise de Risco de Financeiro 82 6 0 0 8 8 3 4 Negocia o de contrato Ex linha de cr ditos 65 2 4 3 17 4 13 0 3 5 Execu o da contabilidade 73 9 21 0 0 4 3 Legenda 1 Nunca utilizou outsourcing 2 J n o utiliza outsourcing 3 Utiliza atualmente outsourcing 4 Espera utilizar outsourcing Fonte
59. mencionado para chamar a aten o de um detalhe a quest o colocada sobre as tipologias de outsourcing mais utilizadas pelos bancos angolanos teve como resposta de mais de 50 dos bancos o outsourcing tradicional que pelas suas caracter sticas engloba atividades n o estrat gicas da empresa e suportada pela teoria do custo de transa o o que significa que os bancos ao terceirizarem as suas atividades esperam que os seus custos diminuam ou seja consideram beneficiar da redu o dos custos mas esta foi uma op o pouco relevante abaixo de 50 aquando do preenchimento do question rio Pelo contr rio as suas motiva es n o v o de encontro aos resultados ou seja as respostas obtidas leva nos a crer que os bancos inquiridos ao recorrerem ao outsourcing n o o fazem de uma maneira estrat gica esperando obter benef cios como aumento da produtividade e outros anteriormente mencionados mas sim apenas por uma quest o de aumento da efici ncia e maximiza o do lucro Assim descartam algumas atividades internas que podem ser consideradas como causadoras do aumento dos seus gastos mas conseguem mesmo assim benef cios que de alguma forma dar o uma vantagem superior em rela o aos outros bancos inseridos no mercado no m dio e longo prazo Quanto s desvantagens a perda do sigilo banc rio apontada pelas 23 institui es inquiridas como o principal risco ao recorrerem ao outsourcing Este que pode ser cons
60. n o permanentes mencionada na Lista de pre os ver Anexo Il 2 revis o de pre os ser permitida exclusivamente no momento de uma renova o do contrato Adapta es de pre os durante o per odo de execu o n o ser o permitidas a Se o valor do ndice relevante aumentar o Prestador tem direito a exigir um aumento dos pre os previstos no Contrato Neste caso o pedido por escrito do Prestador por correio registado para a revis o de pre os deve ser recebido pela Comiss o at dois meses antes do final do per odo de execu o do presente contrato O desrespeito por este prazo poder determinar a recusa de revis o de pre o pela Comiss o b Se o valor do ndice de quedas baixar a Comiss o ter o direito de exigir uma redu o do pre o previsto no contrato Neste caso a Comiss o dever informar por escrito por correio registado o Prestador at dois meses antes do final do per odo de execu o do presente contrato O desrespeito por este prazo poder determinar a recusa de revis o de pre o pelo Prestador c Em todos os casos revis o de pre os caso ocorra pode ocorrer unicamente ao momento da renova o de contrato entrando em vigor na data da efetiva renova o Todas as revis es de pre os ter o como base de c lculo as tend ncias de pre os relacionados com o ndice Harmonizado de Pre os no Consumidor IHPC para a B lgica em conformidade com a seguinte f rmula P
61. neste caso essas atividades ou nunca forma objeto de outsourcing no passado para esses bancos ou j foram externalizados no passado A manuten o de software por exemplo a atividade que mais se espera utilizar dentro da rea de inform tica e sistemas Tabela 16 porque grande parte dos bancos alega nunca ter terceirizado esta atividade Ao passo que os centros de atendimento telef nicos processamento de letras e livran as microfilmagem e digitaliza o opera o de cr dito hipotec rio e os refeit rios apresentam n meros que indicam que mais de metade dos bancos inquiridos nunca utilizou os servi os de terceiros ou seja nessas atividades n o se verifica o abandono de recurso dos meios externos por diversos motivos Muitas destas atividades s o recentes para a realidade angolana e a oferta de alguns desses servi os por empresas especializadas no mercado angolano ainda diminuta al m do que na sua maioria esses servi os s o prestados por empresas estrangeiras o que encarece ainda mais a m o de obra Tabela 16 Atividades em que se espera recorrer ao outsourcing Z IO Atividades Yo 30 22 22 22 17 13 13 13 1 Manuten o de Software Centros de atendimento telefonicos Refeit rio Processamento de letras e livran as Opera es de cr dito hipotec rio Produ o e grava o de cart es Microfilmagem Digitaliza o Oo N O OF A W PD Oo WwW wo fF oO oa N Negocia o de co
62. o fornecedor tem acesso tais como as opera es do cliente o neg cio nuclear as listas de clientes os processos de produ o as tecnologias as pol ticas de qualidade etc de modos a impender o sigilo e a confidencialidade J no caso da exclusividade o ideal seria que a empresa outsourcer estivesse impedida de realizar a mesma tarefa para uma empresa concorrente da empresa cliente mas n o isso que se verifica visto que as empresas outsoucers s o totalmente independentes L Conforme descrito acima importante que as empresas estabele am pol ticas de outsourcing eficazes e as monitorizem pelos membros da dire o da empresa organizando de forma precisa os procedimentos as rela es entre as partes os processos de tomada de decis es e os meios e formas de comunica o caso contrario n o ser f cil assegurar o sucesso de um contrato de outsourcing PERSPETIVA JUR DICA Antes de mais lembrar que a Lei Angolana n o prev o contrato de outsourcing logo podemos afirmar que estamos perante um contrato misto por possuir caracter sticas de dois ou mais contratos no qual a lei prev no artigo 405 do C digo Civil o que as partes podem dentro da liberdade contratual Tamb m apresentam caracter sticas de contratos at pico e inominado por n o possuir nome pr prio estipulado por lei que o distingue dos demais al m de n o ser objeto de uma regulamenta o legal espec fica Virg nia Anal dia Ant
63. o total sigilo das informa es prestadas pelas Institui es atrav s do anonimato das mesmas assim como a confidencialidade nas suas respostas visto que estas destinam se nica e exclusivamente a um tratamento estat stico Em caso de qualquer d vida n o hesite em entrar em contacto com Virg nia dos Santos atrav s dos contactos expostos no in cio do question rio Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 173 Analise do outsourcing no setor bancario angolano PARTE Assinale com um X as repostas que forem escolhidas por si nas seguintes op es nunca utilizou j n o utiliza utiliza atualmente e espera utilizar 1 reas Fun es Atividades Utiliza Espera atualmente utilizar outsourcing outsourcing 11 Seguran a 4d G S _1 2 Higiene e Limpeza o S 1 3 Secretariado o o d 1 4 Refeit rio 4 4 G S 1 5 Centros de atendimento telef nicos call center o 1 6 Servi o de estafeta od G o 1 7 Arquivo o G o S o 1 8 Reprografia 4d G G 1 9 Economato G o G 1 10 Microfilmagem Digitaliza o o o 1 11 Comunica es transporte de documenta o Interna 1 12 Comunica es tratamento de comespond nia O OoOO OoOo S 1 13 Impressao de documentos eenvelopagem o o o a O OC E T Nunca utilizou J n o utiliza outsourcing outsourcing 1 rea Administrativa e de Patrim nio Utiliza Espera atualmente utilizar outsourcing outsourcing 2 1 Campanhas publicit rias Ee 2 2 Es
64. o utiliza outsourcing 3 Utiliza atualmente outsourcing 4 Espera utilizar outsourcing Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos Analise do outsourcing no setor bancario angolano m Nunca utilizou Jando utiliza Utliza actualmente Espera utilizar Recrutamento e A es de forma o Processamento de Despedimentos e Avalia o dos sele o de pessoal sal rio reconvers o recursos humanos Ilustra o 18 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da rea de recursos humanos Ilustra o nossa 2015 8 2 1 9 REA DE ORGANIZA O A atividade com maior n mero de bancos a recorrer ao outsourcing a elabora o de manuais de procedimentos e documenta o interna 43 5 e pelo menos um banco espera utilizar outsourcing futuramente nesta atividade Tabela 13 Ilustra o 19 Tabela 13 Departamentos e fun es da rea de organiza o 1 2 3 4 9 1 Restrutura o de reas de neg cio 47 8 13 0 34 8 4 3 9 2 Elabora o de manuais de procedimentos e documenta o interna Legenda 1 Nunca utilizou outsourcing 2 J n o utiliza outsourcing 3 Utiliza atualmente outsourcing 4 Espera utilizar outsourcing 47 8 4 3 43 0 4 3 Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 127 Analise do outsourcing no setor bancario angolano E Nunca utilizou WJ n o utiliza WUtli
65. outsourcing mas ainda n o est dispon vel Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 58 Analise do outsourcing no setor bancario angolano uma teoria unificada que nos permita compreender melhor este fenomeno Os gestores continuam a ter de tomar decis es sobre quais as organiza es que necessitam ou n o de utilizar o outsourcing pondo em causa os benef cios e os riscos associados j que ainda n o existe uma teoria espec fica para estas situa es Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 59 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 60 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 4 RISCOS E BENEFICIOS NA UTILIZACAO DO OUTSOURCING As empresas quando pensam em terceirizar alguma atividade levam consigo as suas L espectativas e motiva es Grande parte delas influenciada a recorrer ao outsourcing unicamente porque podem obter redu o dos seus custos e aumento das L suas receitas Mas a verdade que existem tamb m riscos associados que necessitam de ser devidamente compreendidos e avaliados pelas organiza es 4 1 BENEF CIOS De acordo com Faulhaber 1998 um inqu rito desenvolvido pela The Outsourcing Institute EUA identificou dez raz es para a utiliza o do outsourcing sendo estas gt Concentrar o seu core business gt Reduzir os custos operacionais gt Aumentar a entrada de capitais gt Obter acesso a capacidades d
66. outsourcing t m um caracter oneroso ao contr rio do mandato que presume se oneroso apenas quando for praticado por advogado ou solicitador O DEP SITO A no o de dep sito consta no artigo 1185 do c c como o contrato pelo qual uma das partes entrega outra uma coisa m vel ou im vel para que a guarde e a restitua quando for exigida Pela simples defini o podemos facilmente perceber que existe uma clara diferen a entre dep sito e outsourcing por diferentes motivos Primeiro como a defini o diz o dep sito envolve apenas guardar uma coisa im vel ou m vel n o tendo o deposit rio direito de usar a mesma artigo 1189 c c e no outsourcing o contratado ao prestar o seu servi o empresa cliente tem a necessidade de usar o im vel ou m vel n o para beneficio pr prio mas sim para beneficio do cliente o que n o permitido no dep sito A segunda diferen a reside do facto de ser aplicado os termos do artigo 1158 disposto no Cap tulo X referente ao Mandato em que a gratuidade ou onerosidade s o utilizadas dependentemente do caso e no outsourcing todos os servi os prestados acarretam custos A EMPREITADA Segundo o artigo 1207 do c c empreitada o contrato pelo qual uma das partes se obriga em rela o outra a realizar certa obra mediante um pre o Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 94 Analise do outsourcing no setor bancario angolano No caso do outsourc
67. passaram a estar dispon veis para todas as empresas independentemente da sua localiza o geogr fica setor ou tamanho Tabela 1 Revolu o do outsourcing Per odo de tempo Motivo principal para a outsourcing Palavra chave Posi o Gest o Organiza o Compet ncias centrais organizacionais Racionaliza o estrat gica Objetos para outsourcing Principais teorias BIG BANG Finais de 1980 a in cios de 1990 Redu o dos custos Outsourcing Dom stico Plena concorr ncia transa es Organiza o eficiente Gest o para unidades de neg cios e estrat gias fundamentais Maximiza o dos lucros Processos de produ o estruturados e objetivos bem definidos Teoria do custo de transa o BANDWAGON In cio de 1990 a in cio de 2000 Redu o de custos melhoria da capacidade Outsourcing estrat gico Internacional Alian as estrat gicas Organiza o focada Compet ncias estrat gicas fundamentais Vantagem estrat gica e competitiva Processo organizacional estrategicamente importante Teoria dos recursos vis o baseada em compet ncias BARRIERLESS ORGANIZATIONS A partir de in cio de 2000 para frente Transforma o da organiza o Outsourcing transformacional Global Desenvolvimento colaborativo Organiza o virtual Compet ncias din micas e de rede Sobreviv ncia Cria o de projetos baseados no elevado con
68. por algumas empresas dependendo do seu estado em alguns casos a nica ferramenta que funciona Linder 2008 p 31 O outsourcing transformacional uma variante especial pois engloba o outsourcing de servi os permanentes que s o cr ticos para a obten o de resultados no neg cio Ele consiste em mudan as grandes e r pidas com impacto duradouro para uma melhoria sustent vel e gradual ao n vel do desempenho da empresa Existem v rios aspetos que diferenciam o outsourcing transformacional dos restantes a que chamaremos de convencional Segundo Lider 2008 para ser transformacional a mudan a tem de ser a n vel de toda empresa e n o apenas uma pequena fun o os seus benef cios t m de ser capazes de mudar a sua cota de mercado ou alterar a sua rentabilidade e apresentar resultados para uma gera o cinco a sete anos e n o apenas moment neos Tabela 2 Diferen a entre outsourcing convencional e transformacional Ced ncia das atividades n o essenciais a Transforma o do modelo de opera o um prestador especializado para reduzir atrav s de uma parceria que permita uma os custos e concentrar os gestores nas melhoria r pida radical do desempenho a atividades essenciais n vel de toda a empresa Objetivos e Servi os padronizados e Baseado em cada opera o atrav s de um pre o por servi o e Servi os integrados para mudar radicalmente o neg cio Abordagem e Estrutura baseada nos e
69. por vezes em rela es de troca ou coliga o com outras organiza es Para as organiza es obterem recursos externos que n o podem ser gerados internamente devem realizar rela es de troca com outras organiza es E segundo Pfeffer e Salancik 1978 existem tr s fatores cr ticos para determina o da depend ncia externa de uma organiza o em rela o a outra gt Import ncia do recurso que expressa o grau de depend ncia que a organiza o tem com este recurso para as suas opera es di rias e para sobreviver gt Prud ncia na aloca o e uso dos recursos gt Poucas alternativas existentes a dificuldade de mudan a de fornecedor e exist ncia de poucos recursos substitutos Portanto a depend ncia da organiza o em rela o a qualquer outra organiza o outsourcing determinada maioritariamente pela import ncia deste recurso para a organiza o do n mero de potenciais fornecedores e o custo de substitui o desses fornecedores Envolvente da tarefa Dimens o dos i recursos gt Concentra o gt Munific ncia gt Interliga o Aquisi o de recursos Outsourcing Estrat gias Ilustra o 3 Teoria da depend ncia dos recursos e o outsourcing Cheon et al 1995 p 213 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 47 Analise do outsourcing no setor bancario angolano A estrat gia de terceiriza o outsourcing composta de diferentes graus de depend n
70. pre os reduzidos e mesmo assim grande parte dos contratos de outsourcing t m um custo inflacionado no tempo e baseado no ndice de infla o geral Varaj o et al 2005 gt Custos n o esperados ou custos ocultos s o muito verificados nos contratos Normalmente os contratos de outsourcing s o de longo prazo n o podendo prever se o custo dos servi os e existe uma dificuldade da empresa no longo prazo mudar de fornecedor caso os servi os deste n o estejam a ir de encontro com o previsto Existe subjacente a um acordo um conjunto de Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 72 Analise do outsourcing no setor bancario angolano custos que deveriam ser sempre considerados e que muitas vezes s o ignorados como custos n o antecipados resultantes de medidas deficientes dos n veis de servi o e custos de coordena o e de comunica o com fornecedores Benko 1993 Horgan e McCord 1996 WORTHINGTON 1997 Palvia e Parzinger 1995 4 2 2 4 RISCOS TECNOLOGICOS Por estarem muito dentro da realidade da organiza o sao na sua maioria muito dif cil de serem transferidos Consequentemente a celebra o de contratos de outsourcing a longo prazo arriscada Antonucci et al 1998 Esses riscos podem ser a n vel do controlo de dados perda de profici ncia e de capacidade de Sl baixa qualidade de servi os efeitos negativos resultante da concorr ncia entre outsourcers etc gt Controlo dos dados Um dos proble
71. prim rios Por m ainda s o relevantes Se as empresas de um determinado setor fornecerem produtos ou servi os sendo substitu veis por outro setor o ltimo torna se um concorrente indireto O PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES A an lise de poder dos fornecedores feita em rela o ao seu tamanho e concentra o e dos seus concorrentes e tamb m da diferencia o dos insumos por eles fornecidos Segundo Ghemawat 2007 o poder do fornecedor a imagem espelhada invertida do poder do comprador Quando o segmento do fornecedor concentrado e vende para v rios clientes em diversos mercados ele ter um poder relativo que poder ser usado para influenciar os pre os Aaker 2007 Fornecedores poderosos podem elevar os seus pre os reduzindo os n veis de lucro do setor comprador Eles podem ainda exercer influ ncia para aumentar incertezas ambientais se amea arem aumentar os pre os reduzindo a qualidade dos produtos ou servi os fornecidos ou n o entreg los quando necess rio Harrison 2005 O poder negocial tende a ser maior quanto menor for o n mero de empresas que dominem a ind stria fornecedora e maior for a concentra o da ind stria fornecedora quando comparada com a ind stria compradora Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 56 Analise do outsourcing no setor bancario angolano O PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES Os clientes geram demanda por produtos e servi os sem o qual uma organiza o deixar
72. ser o os riscos e problemas de adapta o o que implicar custos de transa o elevados Logo o grau de especificidade dos ativos tem uma varia o positiva em rela o aos custos de transa o visto que tal situa o potencializa a possibilidade de perda associada a uma a o oportunista por parte de outro produtor Neste caso se houver necessidade da empresa terceirizar algum servi o necess rio que a mesma avalie a magnitude dos custos de transa o incorridos ao optar por essa possibilidade Sempre que os custos de transa o ao recorrer se ao mercado forem superiores aos custos da realiza o interna deste servi o aconselh vel que se opte pela realiza o interna deste servi o como m todo de economizar os custos de transa o O que nos leva a crer que esta teoria acredita que o nico motivo para recorrer ao outsourcing ser a redu o dos custos ESPECIFICIDADE DOSATIVOS COMPORTAMENTO 7 RACIONALIDADE LIMITADA OPORTUNISTA INCERTEZA CUSTOS DE TRANSACAO OUTSOURCING Ilustra o 2 Rela o entre a teoria dos custos de transi o e o outsourcing Adaptado a partir de Cheon et al 1995 apud Oliveira 2013 p 59 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 43 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 3 2 TEORIA BASEADA NOS RECURSOS Diferentemente das escolas tradicionais que possu am uma orienta o no sentido de an lise do ambiente externo para em seguida a
73. unidade estat stica os bancos sendo a nossa amostra constitu da por 23 institui es banc rias Iremos primeiramente definir e caracterizar a amostra e posteriormente dar resposta as quest es que definem a problem tica deste trabalho 8 1 1 PROCEDIMENTOS DE RECOLHA DA INFORMA O Existem v rios m todos para recolha de informa o como o envio de inqu ritos por question rios inqu rito por telefone entrevistas pessoais ou ainda a combina o de v rios m todos No caso do trabalho em quest o utilizou se o inqu rito por question rio IQ devido a indisponibilidade dos inqueridos para realiza o de uma entrevista mas na maioria dos casos os inqu ritos foram entregues pessoalmente e preenchidos na presen a do inquiridor Todavia o preenchimento dos question rios na presen a de quem o elabora ameniza algumas dificuldades que o inquirido pode encontrar tais como dificuldade na compreens o das perguntas e taxa de resposta possivelmente baixa Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 113 Analise do outsourcing no setor bancario angolano INQUERITO POR QUESTIONARIO A importancia dos questionarios passa tambem pela facilidade com que se interroga um elevado numero de pessoas num espaco de tempo relativamente curto sem acarretar custos altos O inqu rito por question rio consiste em colocar um conjunto de perguntas a um grupo de inquiridos desde que este seja representativo de uma popula o As pergu
74. 1992 Building transnational alliances to create competitive advantage Long Range Planning 25 1992 90 99 HAMEL Gary PRAHALAD C K 1994 Competing for the future Massachusetts Harvard Business School Press HAMMER Michael CHAMPY James 1993 Reengineering the corporation a manifesto for business revolution S l Harper Business HARRISON J S 2005 Administra o estrat gica de recursos e relacionamento Porto Alegre Bookman HART Oliver D 1995 Firms contracts and financial structure Oxford Oxford University Press Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 157 Analise do outsourcing no setor bancario angolano HATONEN Jussi 2008 Managing the process of Outsourcing Examining the process of outsourcing product development activities in software firms Abo Turku School of Economics V 8 H T NEN Jussi ERIKSSON T 2009 30 years of research and practice of outsourcing exploring the past and anticipating the future Journal of International Management 15 2009 142 155 HENDRY John 1995 Culture community and networks the hidden cost of outsourcing European Management Journal 13 1995 193 200 HICKS J 1997 Management of Information Systems S I ACCT HORGAN B McCORD A 1996 Outsourcing IT services why what when and how In Seminars on Academic Computing JENSEN M C MECKLING W H 1976 Theory of the firm ma
75. 4 Espera utilizar outsourcing Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 125 Analise do outsourcing no setor bancario angolano m Nunca utilizou Jando utiliza Utliza actualmente Espera utilizar aaa Ilustra o 17 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da rea operacional Ilustra o nossa 2015 8 2 1 8 REA DE RECURSOS HUMANOS Curiosamente dentro da rea de recursos humanos nenhum dos bancos espera recorrer a qualquer uma das atividades questionadas a maioria recorre ao outsourcing no departamento de a es de forma o 73 9 seguida do recrutamento e sele o de pessoal 39 1 Apenas 13 dos bancos utiliza esta ferramenta para a avalia o dos recursos humanos As atividades como outplacement e processamento de sal rio s o na sua maioria desempenhadas pelos pr prios bancos mas todas elas apontam para o uso do outsourcing no passado pelo menos por um banco conforme Tabela 12 e Ilustra o 18 Tabela 12 Departamentos e fun es da rea de recursos humanos 1 2 3 4 8 1 Recrutamento e sele o de pessoal 26 1 348 39 1 0 0 8 2 A es de forma o 0 0 26 1 73 9 0 0 8 3 Processamento de sal rio 78 3 21 7 0 0 0 0 8 4 Despedimentos e reconvers o outplacement 95 7 4 3 0 0 0 0 8 5 Avalia o dos recursos humanos 87 0 0 0 13 0 0 0 Legenda 1 Nunca utilizou outsourcing 2 J n
76. 8 as alian as proporcionam oportunidades nicas para o desenvolvimento de for as com um conjunto amplo de parceiros inclusive clientes Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 83 Analise do outsourcing no setor bancario angolano fornecedores concorrentes distribuidores universidades e empresas de outras naturezas Doz e Hamel 2000 distinguem pelo menos tr s objetivos gt Acordo com coopta o onde as empresas procuram estabelecer alian as que sejam capazes de alavancar a sua capacidade competitiva seja neutralizando poss veis concorrentes seja criando economias de escala a partir da aproxima o entre as empresas envolvidas gt Co especializa o refere se cria o de valor a partir do compartilhamento de recursos posi es habilidades e conhecimento pelas empresas de forma que os mesmos sejam melhor aproveitados quando utilizados de maneira conjunta Este tipo de alian a re ne parceiros cujas capacidades s o complementares para a explora o de uma oportunidade espec fica gt Aprendizagem e internaliza o refere se aprendizagem de conhecimentos obtidos a partir do trabalho conjunto com os parceiros tanto na apropria o de conhecimento existente quanto no desenvolvimento de novos conhecimentos Existem ainda autores que s o da opini o que joint venture e strategic alliance s o a mesma coisa ou ainda que alian a estrat gica uma forma de joint venture Segundo Pizarro 2010 p
77. A eficaz visto que obriga o fornecedor a trabalhar de maneira correta e apropriada e vem expresso numa linguagem simples de modo a ser claramente compreendida pelos intervenientes Este acordo vem em anexo ao contrato de outsourcing e a sua aus ncia deprecia o pr prio contrato colocando o em risco Nele est o expressos todos os par metros e responsabilidades das empresas Um SLA n o um documento sum rio nem um contrato de outsourcing muito simplesmente um memorando detalhado que especifica os resultados esperados de muitos elementos da fun o em outsourcing Booty 2009 p 15 Neste acordo devem vir descritos todos os bens e servi os a serem fornecidos os objetivos a serem atingidos os per odos de tempo nos quais os servi os dever o ser entregues a qualidade esperada do servi o assim como as formas de medida de desempenho bem verdade que nem sempre s o verificados SLA nos contratos de outsourcing mas nestes casos deve se temer da boa execu o ou sucesso contratual No Anexo A apresentamos um exemplo de um contrato de outsourcing juntamente com um SLA 6 2 OUTSOURCING NA LEGISLA O importante que as empresas no processo de negocia o de qualquer atividade estejam protegidas pela lei Acordos verbais t m mostrado que podem originar incumprimento e outros transtornos no decorrer do neg cio Para isso importante a utiliza o de contratos devidamente elaborados conforme manda lei
78. AGCNCIA sai asisnsitasidasiissidasidasadasidasidasiiaso iai iesbiasiiasaiasi deleite 48 3 5 Teoria dos Direitos de Propriedade erra 50 3 6 A cadeia de valores de Michael Porter 1985 51 3 6 1 Modelo das 5 for as competitivas erre 53 SA NGISC ONO EE E sa Rd E and Bira ingl anna 57 JEMES E sais teste RE ENE RE RE EE RR RR E RE E CRE PRE 58 4 Riscos e benef cios na utiliza o do Outsourcing eee 61 4 1 DONET CIOS sereia Las Dae U gas GU OS O tavatuess 61 4 1 1 An lise de Lacity e Hirschheim 1995 62 Ade lola ECONOMICO MNANCOITO sura o rain Usa ras Casas Uia aU aaa 62 AA IC 6 6 0 Oonan OA ED DR 63 4 1 1 3 Tecnol gicos e Gest o de Sistemas de Informa o 65 a Vedat 0 970 o PAPER RR RR OE EEN NR UE E RR PER 66 2 WAN SCO Sa a Da 67 dolo ANGIISe Sen 1995 eienen 67 4 2 2 An lise de Varajao e Quintela 2001 68 4 2 2 1 Riscos sociais e culturais eee 68 4 202 2 RISCOS dE nedo CO sida raca ds mesa Bisa sina Bisa sas es asisoLduss 69 Aee S RISCOS TINANCEIOS xesussssuasants gasosas dans und arena Toa da gana 72 Ap 2 A RISCOS TECNOIOGICOS sairia ia bei ee eh 73 4 2 3 An lise de Rainborn Butler Massound 2009 ccceeceeeeeeeeees 75 Ah ILS SO sates asa tae ose aaa a A TETEA T EET T a a a a aa 75 5 Rela o entre outsourcing e outros tipos de gest o estrat gica
79. AHALAD E HAMEL 1990 Os contributos de Prahalad e Hamel 1990 1994 ampliaram os conceitos propostos por Barney sobre compet ncias classificando as como b sicas centrais e essenciais As primeiras s o definidas como as necess rias para uma empresa que deseje manter se competitiva em determinado setor As segundas seriam as compet ncias fundamentais para uma empresa se tornar l der em um setor E as terceiras s o todas aquelas necess rias para uma empresa alcan ar a lideran a em diferentes ramos de atua o Prahalad e Hamel afirmam que neste caso as compet ncias que seriam a fonte da vantagem competitiva s o as compet ncias nucleares ao passo que as outras poderiam ser objeto de outsourcing Cani ls e Roeleveld 2009 Ao contr rio da teoria do custo de transa o que assenta somente nos custos como forma primordial para se pensar em recorrer ao outsourcing a teoria baseada nos recursos assenta nas compet ncias nucleares usando as como a melhor forma de se obter vantagens competitivas 3 3 TEORIA DA DEPEND NCIA DOS RECURSOS Esta teoria foi criada por Pfeffer sob a orienta o de Salancik em 1978 com a publica o do livro The External Control of Organizations e aparece como uma forma alternativa de estudar as teorias econ micas e entender as rela es de poder e depend ncia existentes entre as organiza es De acordo com a Teoria da Depend ncia de Recursos Pfeffer e Salancik 1978
80. Dire o Geral de ccc eres eee B 1049 Bruxelas Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 202 Analise do outsourcing no setor bancario angolano ARTIGO 21 LEI APLIC VEL E RESOLU O DE LIT GIOS Qualquer lit gio entre as partes resultante da interpreta o ou aplica o lo presente Contrato que n o foi poss vel resolver amigavelmente ser o submetidos aos tribunais de Bruxelas O Contrato ser regido pela lei substantiva nacional da B lgica ARTIGO 22 ANEXOS 1 Os seguintes anexos fazem parte integrante do Contrato As especifica es t cnicas e acompanhamento Exerc cio de oferta e pre os unit rios Il Programa de trabalho anual IV Modelo de garantia banc ria V Proposta do Prestador 2 Os termos do contrato prevalecem sobre os dos anexos ARTIGO 23 CONDI ES ESPECIAIS Subcontrata o Nos termos do artigo 12 O Prestador est autorizado a subcontratar certos servi os previstos no Anexo do presente Contrato ao seguinte subcontratado Se o Prestador for obrigado a mudar o subcontratado que presta estes servi os durante o per odo de contrato o Prestador deve garantir que a o novo subcontratado tem as mesmas habilidades e experi ncia profissional tal como referiu na sua proposta Qualquer altera o de subcontratado deve ser objeto de um acordo escrito de acordo com o disposto no artigo 19 do presente contrato Virg nia Anal dia Ant nio Dos S
81. E SUBCONTRATA O 1 O Prestador n o pode sem a autoriza o pr via e por escrito da Comiss o ceder os direitos e obriga es decorrentes do Contrato no todo ou em parte nem poder subcontratar ou fazer com que o contrato venha a ser executado na pr tica por terceiros 2 Na aus ncia da autoriza o prevista no n 1 ou em caso de inobserv ncia dos seus termos a cess o do Prestador n o ter qualquer efeito sobre a Comiss o 3 Sempre que a Comiss o autorize o Prestador a subcontratar a terceiros este continuar vinculado s suas obriga es para com a Comiss o no mbito do Contrato 4 O Prestador deve se certificar de que em situa es como as descritas no n 1 a Comiss o goza dos mesmos direitos e garantias em rela o ao terceiro como em rela o ao pr prio Prestador ARTIGO 13 TRIBUTA O 1 O Prestador ser o nico respons vel pelo cumprimento da legisla o fiscal que a ele se aplica O n o cumprimento destas disposi es tomar inv lidas as faturas correspondentes Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 196 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 2 O Prestador reconhece que a Comissao esta em principio isenta de quaisquer impostos e incluindo o valor acrescentado IV A ao abrigo do disposto nos artigos 3 e 4 do Protocolo relativo aos Privil gios e Imunidades das Comunidades Europeias 3 As faturas apresentadas pelo Prestador devem indicar o seu l
82. EIA DE VALOR Gestao de Recursos Humanos DRH Desenvolvimento tecnol gico DSE DTI Gest o de risco DRG ou DRO Logistica Interna Concecao de produtos Marketing e Vendas Processamentos BCL DEP ou DMI DPT DPM DCR Infraestrutura DSG DPC DJC DTM DCO DOQ Ati vidades de a o ag E gt b lt Ilustra o 7 Resumo da Cadeia de valor de Porter Adaptado a partir de Rodrigues 2012 p 141 7 6 AS CINCO FOR AS DE PORTER ADAPTADAS AO SETOR BANC RIO ANGOLANO Tem se visto a utiliza o das cinco 5 for as de Porter sempre que uma empresa deseja analisar a sua posi o dentro do seu setor mas neste caso ser pertinente analisar as 5 for as de Porter do Setor Banc rio angolano de forma geral visto que ir ajudar nos a clarificar e analisar a posi o competitiva dos bancos dentro do setor assegurando uma melhor adequa o dos mesmos no mercado e garantindo o seu posicionamento CONCORRENTES importante para quem vai entrar para o setor banc rio angolano analisar o n vel da concorr ncia presente no mercado Neste caso necess rio olharmos para as barreiras de entrada no setor nomeadamente a necessidade ou n o de capital para iniciar o neg cio que no caso de Angola de USD 25 MIO Esta ainda n o considerada uma barreira forte para a entrada de novos bancos no setor pelo simples motivo de mesmo com uma taxa baixa de bancariza o no mercado existirem 29 insti
83. ENS E DESVANTAGENS Foi tamb m analisado o grau de satisfa o do setor banc rio angolano quanto s areas indicadas no inqu rito assim como as vantagens e desvantagens decorrentes do seu uso em alguns servi os Para efeito foi utilizada a estat stica descritiva valores m nimos e m ximos m dias e respetivos desvios padr o para medir o grau de satisfa o dos bancos relativamente aos servi os de outsourcing que utilizam 8 2 2 1 GRAU DE SATISFA O Na Ilustra o 24 podemos apreciar as areas onde se verificam n veis de satisfa o mais elevados A area de organiza o m dia 4 36 foi das reas mais indicadas com um n vel de satisfa o correspondente a satisfeito apesar dos seus valores terem sido distribu dos equilibradamente no que respeita ao uso ou n o do outsourcing Isso leva nos a crer que o servi o prestado pelos outsourcers na restrutura o das reas de neg cios e elabora o de manuais de procedimentos e Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 136 Analise do outsourcing no setor bancario angolano documenta o interna t m sido aceite e muito bem desempenhado por essas empresas Seguidamente temos a rea de Inform tica e Sistemas m dia 4 26 onde mais de 50 dos bancos alegou utilizar atualmente servi os de terceiros em todas as atividades questionadas no inqu rito os resultados tamb m revelam um n vel de satisfa o elevado Era previs vel este resultado j
84. Financial Reporting Standards IFRS Em mar o de 2013 o BNA imp s as Institui es Financeiras Angolanas um plano de a o para corre o das defici ncias que tinham sido identificadas no diagn stico de implementa o do CONTIF e em finais de 2013 o BNA apresentou as primeiras Demonstra es Financeiras em converg ncia com as normas internacionais de contabilidade e relato financeiro IAS IFRS A ado o das IFRS permitir s Institui es Financeiras posicionarem se num mercado global quer atrav s do acesso ao mercado de capitais quer atrav s de uma linguagem contabil stica universal mais familiar a um maior n mero de potenciais investidores Em agosto de 2014 foi lan ado um processo de Avalia o da Qualidade dos Ativos AQA que visa obter uma melhor perce o da robustez e resili ncia das institui es O AQA ir ajudar os bancos a come arem a encarar o Valor e o Risco de formas diferentes permitindo obter informa o atualizada sobre a qualidade dos ativos do banco o que impactar na perce o de valor dos stakeholders ajudar tamb m a moldar significativamente as estrat gias dos bancos sendo mais uma oportunidade para o banco continuar a melhorar os seus procedimentos e a qualidade da sua informa o Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 103 Analise do outsourcing no setor bancario angolano banc rio atrav s de linhas de cr dito esfor os vis veis do governo no sentido de garantir a estabilidad
85. Lei s o definidas as especiais de institui es financeiras as opera es que cada uma delas pode efetuar dentro do mercado entre outras disposi es que t m ajudado no momento na regulamenta o das institui es financeiras banc rias e n o banc rias presentes no setor 7 3 ESTRUTURA DO SISTEMA BANC RIO ANGOLANO A partir de 1991 o sistema banc rio angolano al m de ser composto pelo BNA passou a contar com mais dois bancos comerciais angolanos o Banco de Poupan a e Cr dito BPC anteriormente denominado por Banco Popular de Angola BPA e o Banco de Com rcio e Ind stria BCI Foram surgindo tamb m outras filiais de bancos estrangeiros nomeadamente o Banco Totta e A ores BTA o Banco de Fomento Exterior BFE e o Banco Portugu s do Atl ntico BPA Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 100 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Atualmente o sistema banc rio angolano constitu do por v rias institui es banc rias de capitais nacionais e estrangeiros sendo os capitais estrangeiros na sua maioria de institui es portuguesas que se fundiram com bancos de direito angolano Assim sendo o sistema financeiro conta neste momento com vinte e nove 29 bancos comerciais autorizados dos quais cinco 5 bancos ainda n o conclu ram o processo de constitui o e registo especial que o BNA exige e um 1 ainda n o iniciou a sua atividade Das 23 institui es banc rias que exercem atualm
86. O Jos C FILIPE Jos C 2006 Manual de estrat gia conceitos pr tica e roteiro Lisboa Edi es Silabo CAVALCANTE F O 2008 Planejamento estrat gico participativo concep o implementa o e controle de estrat gias S o Paulo Senac S o Paulo CHEON Myun J GROVER V TENG J 1995 Theoretical perspectives on the outsourcing of information systems Journal of Information Technology 10 1995 209 219 CLICK Rick L DUENING Thomas N 2005a Business process outsourcing the competitive advantage New Jersey John Wiley amp Sons Inc CLICK Rick L DUENING Thomas N 2005b Essentials of business process outsourcing New Jersey John Wiley amp Sons CORBETT M 2004 The outsourcing revolution why it makes sense and how to do it right S 1 Kaplan Publishing CORREA J MAGGESSI A CANTANHEDE B 2009 Marketing a teoria em pratica Rio de Janeiro Senac Nacional CORREIA Elisabete M F 2010 O desenvolvimento do outsourcing seus fundamentos riscos e beneficios Revista Universidade Lusiada 11 2010 160 180 COSTA Renato L 2010 O outsourcing dos sistemas de informa o como fator de competitividade do setor da banca Revista Portuguesa e Brasileira de Gestao 9 2010 11 19 COSTA Renato L 2012 Estrat gia organizacional e outsourcing os recursos estrat gicos de competitividade empresarial Coimbra Edi es Alm
87. OR AS DE PORTER Ilustra o 8 Resumo das cinco for as de Porter para as institui es banc rias angolanas Ilustra o nossa 2015 Olhando para a evolu o do setor sua estrutura indicadores an lise SWOT an lise da cadeia de valor e an lise da competitividade podemos afirmar que existe uma certa tend ncia de Bandwagon dentro do setor banc rio angolano visto que n o existe uma diferencia o no seguimento bancario apenas cinco institui es det m 72 dos ativos totais num universo de 23 institui es Al m disso n o se justifica o elevado n mero de bancos com a exist ncia de uma taxa de bancariza o baixa devido ao receio de muitos agentes econ micos entrarem para esse setor ente outros motivos Seria esperado que com a elevada competitividade do setor e a rapidez com que os bancos entram para o mesmo assim como os pontos fracos bastante evidentes que o setor banc rio apresentasse algum receio para os investidores que pretendem investir ou seja esperado que a medio longo prazo comecem a surgir joint ventures e Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 110 Analise do outsourcing no setor bancario angolano alian as estrat gicas fruto da pouca ader ncia pelos agentes econ micos em aderirem a algumas institui es banc rias uma vez que j se come a a verificar alguma prefer ncia nas escolhas desses bancos Assim seria muito importante que antes de entrar para o setor qualquer institui
88. Servi os da Comiss o O objeto da auditoria ser a verifica o do cumprimento do Contrato Os custos respetivos ser o suportados pela Comiss o 7 As auditorias realizadas quer pelos seus pr prios servi os ou por um organismo externo podem ter lugar em qualquer momento at cinco anos ap s o pagamento do saldo previsto no artigo 4 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 197 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 8 De forma a efetuar essas auditorias os servi os da Comiss o ou os organismos externos devem ter total acesso no local nomeadamente nos escrit rios do Prestador e a qualquer momento a todas as informa es necess rias para fins de controlo Sempre que tais informa es envolvam dados pessoais a sua utiliza o distribui o e publica o deve ser em conformidade com o Regulamento CE n 45 2001 do Parlamento Europeu de 18 de Dezembro de 2000 relativo prote o das pessoas singulares no que diz respeito ao tratamento de dados pessoais pelas institui es e pelos rg os comunit rios e livre circula o desses dados 9 O Tribunal de Contas ter os mesmos direitos que a Comiss o nomeadamente o direito de acesso para efeitos de controlo e auditoria ARTIGO 15 PROPRIEDADE INTELECTUAL E INDUSTRIAL 1 Quaisquer resultados ou direitos incluindo direitos de propriedade industrial ou intelectual obtidos em a execu o do Contrato ser o propriedade da Comunidade que os pod
89. USP SANTOS A 2008 Gest o estrat gica conceitos modelos e instrumentos Lisboa Escolar Editora SELZNICK P 1957 Leadership in administration New York Harper amp Row Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 164 Analise do outsourcing no setor bancario angolano TETRAULT McCarthy Outsourcing and offshoring key contracting and legal issues www itworldcanada com THOMSETT R 1998 Outsourcing the great debate Cutter IT Journal 11 7 1998 WALKER D e ROBINSON S 2008 Procurement systems a cross industry project management perspective London Routledge WILLIAMSON O 1979 Transaction cost economics the governance contractual relations Journal of Law and Economics 22 1979 233 261 WILLIAMSON O E 1991 Comparative economic organization the analysis of discrete structural alternatives Administrative Science Quarterly 36 1991 269 296 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 165 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 166 APENDICES Analise do outsourcing no setor bancario angolano LISTA DE APENDICES Ap ndice A Question rio sobre o outsourcing no setor banc rio Angolano Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 169 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Anal dia Ant nio Dos Santos 170 APENDICE A Question rio sobre o outsourcing no setor banc rio Angolano Anali
90. a empresa onde pressup e uma forte coopera o entre a empresa outsourcer e 3 13 0 a empresa cliente 2 Outsourcing Tradicional est ligado a desloca o de servi os n o 20 87 0 estrat gicos de uma empresa para outra Ex servi o de limpeza RR 3 Outsourcing Internacional quando a subcontrata o n o se limita ao espa o nacional ou seja estabelecida entre empresas de pa ses diferentes to eae 4 Outsourcing Transformacional implica uma parceria que permita uma melhoria do desempenho a nivel de toda empresa de forma rapida e radical e 7 31 8 que seja duradoura ou seja que traga beneficios a m dio e longo prazo Fonte Aplicativo SPSS versao 20 0 Outsourcing Tradicional Outsourcing Internacional Outsourcing Transformacional Outsourcing Estrat gico Ilustra o 27 Representa o gr fica dos tipos de outsourcing utilizados em Angola Ilustra o nossa 2015 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 44 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 9 CONCLUSOES E RECOMENDACOES Atraves da an lise feita nos pontos acima mencionados nos poss vel agora responder s quest es do ponto 1 1 onde foi levantada a problem tica deste trabalho Para isso importante fazer uma retrospetiva de todos os temas abordados que permita verificar uma congru ncia em todo trabalho A nossa amostra foi composta por 23 bancos sendo o setor banc rio angolano constitu do por 29 institui
91. a instituigao que podemos responder identificando a nossa Miss o e Valores que nos impulsionam na cria o da mesma Essa resposta vem acrescida a an lise SWOT para que em conjunto a institui o consiga identificar os pontos fortes e fracos bem como as oportunidades e amea as existente no mercado angolano importante que os bancos saibam para onde pretendem ir e neste caso surge uma 33 segunda quest o para onde a institui o pretende ir que por conseguinte respondida com a identifica o dos objetivos estrat gicos do banco Esses objetivos devem conciliar com as caracter sticas estruturais do setor ou seja para sua determina o importante que o Banco identifique as 5 for as competitivas dentro do setor para que saiba lidar e prevenir se de determinadas situa es como os potenciais concorrentes produtos substitutos a rivalidade entre os bancos o poder dos clientes e dos fornecedores E por final uma ltima quest o relacionada aos instrumentos ou meios que as institui es ir o utilizar para alcan ar os seus objetivos Neste caso a pergunta como ira l chegar a institui o devera ser respondida dependendo do instrumento estrat gico que o banco est disposto a utilizar assim como o mas adequado no momento No caso de a institui o optar por utilizar o Outsourcing dentro da organiza o o modelo 2 ilustra o 29 poderia servir como auxilio ou guia para obten o de
92. a alguns este o tipo cl ssico de outsourcing onde a coopera o entre a empresa e o fornecedor bastante vis vel Embora considere a redu o de custos a decis o de outsourcing estrat gico atende a outras realidades importantes na prossecu o dos objetivos da empresa como a melhoria da qualidade das opera es o acesso a recursos especializados know how espec fico e vantagens competitivas Pizarro 2010 p 22 OUTSOURCING INTERNACIONAL Pode ser entendido como o processo estabelecido entre empresas de pa ses diferentes Este est gio de outsourcing muitas vezes realizado porque as empresas tentam procurar ou um servi o que n o possuem no seu pa s ou um servi o com um pre o mais reduzido comparativamente ao praticado localmente ou ainda pela troca de experi ncia que um pode ter com o outro No caso de Angola esta a segunda forma de outsourcing mais utilizada pelo simples motivo de a m o de obra ser mais especializada bem como para adquirir experi ncias de pa ses mais desenvolvidos onde determinado servi o praticado h mais tempo por essas empresas Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 36 Analise do outsourcing no setor bancario angolano OUTSOURCING TRANSFORMACIONAL Um tipo de outsourcing ainda questionado por nao ser uma forma muito comum mas utilizado por empresas como a National Savings and Investments e Archer Financial Group que confirmam que esta forma pode ser usada
93. a e o modo como ela executa atividades individuais s o um reflexo da sua hist ria da sua estrat gia do seu m todo de implementa o da sua estrat gia e da economia b sica das pr prias atividades Porter 1985 p 33 Escreve Gervais 1995 que o valor o montante que os clientes est o prontos a pagar para obter o produto oferecido resultando esse valor de diferentes atividades realizadas pelos contratados Porter 1985 define atividades de valor como as atividades f sicas e tecnologicamente distintas atrav s das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores partindo deste conceito que Porter procura identificar os elos essenciais cria o de valor e a melhor forma de abarcar as modalidades que permitem obter uma vantagem sobre a concorr ncia Para tal distingue atividades geradoras de valor em atividades prim rias e atividades de apoio sendo as primeiras as que v o desse a cria o material do produto sua venda incluindo o seu transporte at ao cliente e a assist ncia p s venda J as www knoow net Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 51 Analise do outsourcing no setor bancario angolano segundas sustentam as atividades primarias e a si mesmas fornecendo insumos adquiridos tecnologia recursos humanos e v rias fun es no mbito da empresa INFRA ESTRUTURA DA EMPRESA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS ATIVIDADES DE APOIO
94. a efetiva as suas pr prias secret rias pelo simples motivo que o trabalho desenvolvido acaba por passar pela confian a e seguran a que elas passam aos superiores e pela quantidade de Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 133 Analise do outsourcing no setor bancario angolano informa o que as mesmas t m acesso torna se mais seguro que n o sejam prestadoras de servi os at porque o sigilo das desvantagens mais apontadas no uso do outsourcing Existem ainda reas como financeira internacional e de contabilidade onde mais de 70 dos bancos nunca recorreu ao outsourcing por englobarem servi os que s o o core business dos bancos Estes preferem n o terceirizar e serem eles mesmos a desempenharem essas fun es devido fuga de informa o que pode ocorrer nessas empresas Basicamente as atividades indicadas na tabela abaixo Tabela 17 n o s o recorrentes a terceiros pelos motivos acima mencionados por pertencerem ao core business dos bancos por acarretarem custos extras elevados por serem servi os novos dentro do mercado angolano e a sua oferta ser ainda pequena e com custos elevados pois n o foi observado nenhum servi o na qual todos os bancos nunca recorreram ao outsourcing Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 134 Analise do outsourcing no setor bancario angolano CON OOF WD NM PO PO PO PO PP YP N HS SF Sse aaa CO N OOP won O OC WAN Oa fw NY O Tabela 17 Atividades que nu
95. a metodologia utilizada assim como as Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 26 Analise do outsourcing no setor bancario angolano quest es que carecem de uma resposta resultante do inqu rito por question rio IQ aplicado neste trabalho CAP TULO 2 L No segundo cap tulo abordado o Outsourcing de uma forma gen rica as suas origens e a sua evolu o ao longo do tempo referindo tamb m as diversas tipologias de Outsourcing assim como as suas caracter sticas CAP TULO 3 No terceiro cap tulo s o apresentados os fundamentos te ricos do Outsourcing atrav s das diversas teorias subjacentes a esse processo assim como a an lise SWOT a cadeia de valor de Porter e o modelo das 5 for as competitivas CAP TULO 4 No quarto capitulo s o analisados os riscos da utiliza o do Outsourcing partindo do ponto de vista de v rios autores menciona se tamb m os benef cios desta ferramenia pelo meio de diversas an lises realizadas por outros investigadores CAP TULO 5 No quinto cap tulo estabelece se a rela o entre o Outsourcing e outros tipos de gest o estrat gica de forma a concebermos melhor como estas ferramentas de gest o estrat gica interagem e diferenciam se entre elas CAP TULO 6 O sexto cap tulo refere se ao enquadramento legal do Outsourcing Assim aborda o Outsourcing na legisla o e as contradi es detetadas a esse n vel obrigando a estabelecer a diferen a entre Outsourcing subco
96. acordo de vontades Os contratos s o ainda considerados aut nomos visto que o contrato de outsourcing um contrato principal por n o depender de outro No final do contrato importante que exista uma responsabilidade p s contratual A confidencialidade e o sigilo n o se cessam ap s o t rmino da rela o entre os envolventes perpetuando al m da data do fim do v nculo contratual Na lei angolana n o vem mencionado nenhum artigo espec fico para sigilo e confidencialidade s o usados os artigos 227 239 e n 2 do 762 e todos eles se referem boa f Neste caso pode ser entendida como a omiss o do respeito que a empresa contratada apresenta no final do contrato respeitando o princ pio da boa f sendo que a viola o deste obriga a uma indemniza o derivado da conduta de uma das partes depois da referida extin o do contrato Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 91 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 6 1 1 O SERVICE LEVEL AGREEMENT SLA L O acordo de n vel de servi o ou Service Level Agreement SLA o contrato estabelecido entre o fornecedor de servi os de TI e um cliente onde vem expresso de forma geral quais os servi os que o fornecedor ir prestar Eles s o definidos logo no in cio da rela o de outsourcing para medir e monitorizar o desempenho do fornecedor ajudando o cliente a cobrar uma multa ao outsourcer na eventualidade do SLA n o ser atingido O SL
97. ados pessoais O Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 198 Analise do outsourcing no setor bancario angolano seu uso distribui o e publica o dever estar em conformidade com o Regulamento CE n 45 2001 2 Comiss o n o ser obrigada a divulgar ou publicar documentos ou informa es fornecidas nos termos do Contrato Caso decida n o publicar os documentos ou informa es fornecidos o Prestador n o pode mandar distribu los ou public los sem autoriza o pr via por escrito da Comiss o 3 utiliza o das informa es obtidas pelo Prestador no decurso do Contrato para outros fins que n o a sua execu o ser sujeita a uma espec fica pr via e escrita autoriza o da Comiss o ARTIGO 17 FOR A MAIOR 1 For a maior designa qualquer acontecimento imprevis vel e excecional que afete a execu o do Contrato que est al m do controle das partes e que o Prestador n o pode superar apesar dos seus melhores esfor os 2 Se qualquer das partes contratantes estiver Sujeito a uma situa o de for a maior que possa afetar o cumprimento das suas obriga es contratuais deve notificar a outra parte sem demora indicando a natureza a dura o a dura o prov vel e os efeitos previs veis 3 Nenhuma das partes contratantes ser em viola o dos seus suas obriga es contratuais desde que ela tinha sido impedida de cumprir por motivos de for a maior Quando o Prestador n o puder cum
98. antos 203 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Feto em BruXCIAS A das ans sedeada dinda dad adido Pelo Prestador Nome da empresa nome completo fun o assinatura s Pela Comiss o Dire o Geral de usassansa bis bar dsdndeis asas asas aeaa Und assinatura Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 204 Analise do outsourcing no setor bancario angolano ANEXO ESPECIDICACOES TECNICAS E MONITORAMENTO ANEXO II ESPECIDICA ES FINANCEIRAS ANEXO Ill PROGRAMA DE TRABALHO ANEXO IV MODELO DE GARANTIA BANC RIA ANEXO V PROPOSTA DO PRESTADOR Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 205 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Anal dia Ant nio Dos Santos 206 ANEXO B Acordo de n vel de servi o SLA para aquisi o e manuten o de Software base Analise do outsourcing no setor bancario angolano ACORDO DE N VEL DE SERVI O SLA PARA AQUISI O E MANUTEN O DE SOFTWARE BASE 1 INTRODU O 1 1 PROP SITO E OBJECTIVOS Defini o do prop sito e objectivos do servi o Este acordo de n vel de servi os doravante SLA define os termos e condi es atrav s das quais a Sociedade SoftNet Software Ilimitado SA aqui denominada como SOFTNET proporciona o Servi o de Instala o Manuten o de Software Base doravante o Servi o AO ccc cece cece eee eeeeeeeees aqui denominado como CLIENTE O objectivo propo
99. ar outras desvantagens ou consequ ncias para a institui o como a perda da capacidade criativa e inovadora diminui o da produtividade dos colaboradores perda do controlo da atividade entre outras Por ltimo era importante saber qual seria o grau de satisfa o dos bancos perante esta ferramenta considerando todos os benef cios e desvantagens Assim separando por reas de atividade foi nos poss vel analisar e tirar algumas ila es tais como gt Nao existe nenhuma rea dentro das institui es inquiridas que apresente um grau de satisfa o abaixo ou igual a pouco satisfeito o que nos leva a crer que a existe boa qualidade do servi o prestado de acordo com a Ilustra o 23 gt Todas as reas apresentam valores que tendem para satisfeito e muito satisfeito independentemente dos seus servi os serem pouco externalizados gt As tr s areas que apresentam graus mais elevados de satisfa o carecem de interpreta es diferentes pelo seguinte e A area de organiza o n o objeto de outsourcer por todos os bancos mas os poucos que externalizaram as suas atividades obtiveram grande satisfa o dos servi os prestados pelas empresas outsourcers por Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 148 Analise do outsourcing no setor bancario angolano motivos diversos Mesmo sendo considerada como uma area de suporte existe uma grande pressao atualmente em Angola na restrutura o das areas de neg cios pel
100. ara o processo de Reengenharia Aumento das receitas Aumento da produtividade 2 3 4 5 Contribuir para o processo de Downsizing 6 7 8 Maior controlo sobre os custos 9 Beneficiar de redu o de custos 10 Beneficiar de barreiras institucionais 11 Permitir que a empresa se focalize no seu core business 12 Aprendizagem em termos da gest o realizada pela empresa outsourcer 13 Defini o de padr es 14 Outros Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 176 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 3 Quais as principais desvantagens que sofre ou receia sofrer ao recorrer ao outsourcing 1 Perda do controlo da atividade 2 Redu o desmesurada da organiza o downsizing Depend ncia de terceiros z M qualidade do servi o prestado Perda da capacidade criativa e inovadora A Perda de Know how e de compet ncias internas 8 Aumento do custo do servi o 9 Custos de transi o elevados Ex custos de transfer ncias de equipamentos transfer ncias de empregados mudan a do outsourcer etc 10 Dificuldades de renegocia o depois do prazo do contrato terminar 11 Custos ocultos nas cl usulas do contrato 12 Desmotiva o dos colaboradores da rea afetada 13 Diminui o da produtividade dos colaboradores 3 4 5 Perda do sigilo de procedimentos da organiza o 6 7 4 Nos processos de outsourcing em que j participou participa ou e
101. as organiza es vivem uma rela o de interdepend ncia com o ambiente onde est o inseridas e essa interdepend ncia varia de acordo com a disponibilidade de recursos referentes procura ou seja num ambiente em que a oferta dos recursos maior que a procura a depend ncia dos mesmos sobre as organiza es menor Esta depend ncia controlada pelos elementos externos alguns fatores que as organiza es necessitam como a terra capital trabalho e informa o Pfeffer e Salancik 1978 distinguem tr s dimens es da envolvente das tarefas organizacionais 1 gt Ou tamb m chamado de compet ncias nucleares core business Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 46 Analise do outsourcing no setor bancario angolano gt Concentra o grau de concentra o do poder e da autoridade na envolvente gt Munific ncia abund ncia de recursos cr ticos gt Interliga o n mero e tipo de liga es entre as organiza es Neste contexto a teoria da depend ncia dos recursos sugere que as organiza es sobrevivem medida que adquirem e mant m recursos essenciais Pfeffer e Salancik 1978 As estrat gias que asseguram o acesso a recursos cr ticos essenciais a sobreviv ncia muitas vezes implicam o alinhamento com unidades poderosas o outsourcing ou o controlo de unidades mais fracas Sendo assim ao obterem no exterior recursos que n o t m hip teses de gerar internamente as organiza es entram
102. as empresas no com rcio internacional tornando se esta forma de colabora o um meio de reduzir o investimento e o risco associado expans o internacional gt O aumento da concorr ncia tornou as joint ventures instrumentos estrat gicos e de competitividade Logo podemos definir joint venture como a cria o de uma empresa independente entre duas ou mais empresas juntando parte dos seus ativos Este tipo de alian a eficiente para estabelecer rela es de longo prazo assim como transferir conhecimento t cito De acordo com a Organiza o para a Coopera o e Desenvolvimento Econ mico OCDE apud Anderson 1990 uma joint venture consiste na participa o de v rias empresas no capital de uma unidade econ mica juridicamente independente dando assim origem partilha do respetivo patrim nio lucros e risco de neg cio Existem v rias modalidades de joint venture no entanto neste caso falaremos apenas de duas Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 82 Analise do outsourcing no setor bancario angolano gt Corporate Joint Venture quando as empresas envolvidas decidem criar formalmente uma nova pessoa juridica uma nova empresa gt Non Corporate Joint Venture assentam se os compromissos envolvidos num acordo dispensando se a cria o de uma entidade espec fica Segundo Pizarro 2010 as principais diferen as entre outsourcing e joint venture residem nos seguintes fatores gt
103. as mat rias ou em qualquer situa o an loga resultante de um processo da mesma natureza previsto na legisla o nacional ou regulamentos h se o Prestador tiver emitido declara es falsas incompletas ou incorretas ou se tiver fornecido informa es falsas na tentativa de obter o contrato ou qualquer outro benef cio da resultante i se o Prestador n o tiver cumprido as suas obriga es relativas ao pagamento dos seus encargos com a seguran a social ou ao pagamento de impostos em conformidade com as disposi es legais do pa s em que se encontra estabelecido ou as do pa s aplic vel ao contrato ou ainda do pa s onde o contrato dever ser executado j se o Prestador for incapaz para obter uma autoriza o ou licen a necess ria para a execu o do Contrato k se o Prestador ap s receber uma notifica o por escrito denunciando um incumprimento e depois de lhe ter sido dada a oportunidade para reparar esse incumprimento dentro de um prazo razo vel se mant m em viola o grave das suas obriga es contratuais Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 200 Analise do outsourcing no setor bancario angolano I quando a Comiss o tiver s rias suspeitas de fraude corrup o participa o numa organiza o criminosa ou qualquer outra atividade ilegal que prejudique os interesses financeiros das Comunidades 3 Procedimentos de Rescis o Os procedimentos de rescis o devem ser iniciados po
104. atividade principal dentro deste setor Mas a maioria dos bancos que operaram neste setor em Angola desconhecem e fixam os seus maiores esfor os nas reas financeiras que de certa forma merece uma aten o redobrada Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 146 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Quanto as vantagens mais apontadas pelas institui es inseridas no setor banc rio angolano foi nos poss vel confirmar mais uma vez a vis o que estes t m sobre o outsourcing embora de forma contradit ria pelos resultados finais e pelas motiva es que os levam a optar por terceirizar Todos os bancos concordaram taxa de resposta de 100 que ao recorrerem ao outsourcing obtiveram ou obt m para quem faz uso atualmente benef cios tais como o aumento das suas receitas e focaliza o da empresa no seu core business 100 seguida da melhoria da qualidade dos servi os prestados aos seus clientes 82 6 aumento da produtividade 69 6 maior controlo dos custos e obten o de vantagens competitivas 65 2 para ambos afeta o eficiente e racional dos recursos 60 9 e aprendizagem em termos da gest o realizada pela empresa outsourcer 52 2 e s depois a redu o de custos 47 8 Foram apontadas tamb m outras op es Ilustra o 24 como benef cios retirados desta ferramenta mas as acima mencionadas foram as que os bancos mais alegaram usufruir com exce o da redu o de custos Este foi apenas
105. atividade 16 69 6 2 Redu o desmesurada da organiza o downsizing 2 8 7 3 Depend ncia de terceiros 16 69 6 4 Ma qualidade do servi o prestado 4 17 4 5 Perda do sigilo de procedimentos da organiza o 23 100 0 6 Perda da capacidade criativa e inovadora 11 47 8 7 Perda de know how e de compet ncias interna 13 56 5 8 Aumento do custo do servi o 12 52 2 9 Custos de transi o elevados 6 26 1 10 Dificuldades de renegocia o depois do prazo do contrato terminar 10 43 5 11 Custos ocultos nas cl usulas do contrato 8 34 8 12 Desmotiva o dos colaboradores da area afetada 12 52 2 13 Diminui o da produtividade dos colaboradores 7 30 4 14 Conflitos entre os trabalhadores da area afetada e a empresa contratada 16 69 6 15 Falta de estabilidade laboral 2 8 7 16 Incremento do desemprego no pais onde se pretende utilizar o outsourcing 2 8 7 Fonte Aplicativo SPSS versao 20 0 Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 142 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Perda do sigilo de procedimentos da organiza o Depend ncia de terceiros Perda do controlo da atividade Conflitos entre trabalhad e a empresa contratada Perda de Know how e de compet ncias internas Desmotiva o dos colaboradores da rea afetada Aumento do custo do servi o Perda da capacidade criativa e inovadora Dificuldades de renegocia o Custos ocultos nas cl usulas do contrato Diminui o da produtiv dos cola
106. ato de Outsorcing Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 181 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Anal dia Ant nio Dos Santos 182 ANEXO A Contrato de Outsourcing de assist ncia t cnica e administrativa Analise do outsourcing no setor bancario angolano CONTRATO DE OUTSOURCING DE ASSISTENCIA TECNICA E ADMINISTRATIVA A Comunidade Europeia representada pela Comissao das Comunidades Europeias Comiss o que representado para fins de assinatura do presente contrato DO sas rifa cs ea is ed e CR a aa ae dc por um lado representada pelo seu mandat rio S ccccc cece cece cece eee erre adiante denominado o Prestador ACORDARAM NO SEGUINTE ARTIGO 1 OBJETO O Prestador dever executar as tarefas de acordo com as especifica es t cnicas anexas a este Contrato Anexo ARTIGO 2 DURA O 1 O contrato entra em vigor quando for assinado pelo ltimo dos Prestadores 2 execu o das tarefas n o pode em nenhuma circunst ncia come ar antes da data em que o Contrato entra em vigor 3 O Contrato celebrado por um per odo de 12 meses a partir da data em que entrar em vigor 4 Os servi os executados no mbito do presente Contrato n o podem ser realizados pelo Prestador para al m do prazo deste Contrato Elas devem ser executadas e conclu das antes do final deste per odo S as despesas ocorridas durante esse per odo ser o tidas em conta pa
107. boradores Custos de transi o elevados M qualidade do servi o prestado Incremento do desemprego Falta de estabilidade laboral Redu o desmesurada da organiza o Ilustra o 26 Representa o gr fica das desvantagens da utiliza o do outsourcing Ilustra o nossa 2015 8 2 2 3 ENQUADRAMENTO TIPOL GICO DO OUTSOURCING NO SISTEMA BANC RIO ANGOLANO Quando foi questionado se os bancos sabiam diferenciar sobre o tipo de outsourcing utilizado nas suas institui es muitos alegaram que n o No entanto os dados mostram que na sua maioria mesmo sem conhecer muito a diferen a entre os v rios tipos existentes 87 deles afirmou recorrer ao outsourcing tradicional seguido pelo outsourcing internacional 69 6 Este ltimo no caso de Angola verifica se n o s pela falta de m o de obra qualificada para determinados servi os como tamb m pela grande oferta que as empresas estrangeiras oferecem no nosso mercado atualmente O outsourcing estrat gico ainda muito pouco observado na realidade angolana n o por o desconhecerem mas pela falta de confian a existente entre as empresas o sigilo a falta de rigor na elabora o dos contratos e uma lei que regule esse tipo de acordos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 143 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Tabela 22 Tipos de outsourcing utilizados em Angola 1 Outsourcing Estrat gico inclui fun es ligadas a atividade principal d
108. cala e de gama e a redu o de investimentos em capital 4 2 Riscos 4 2 1 AN LISE DE HENDRY 1995 Hendry 1995 defende que uma vez que os benef cios do outsourcing s o atingidos na sua maioria no curto prazo e diretamente mensur veis tamb m existem custos que a longo prazo s o observados j que o outsourcing ao n vel da cultura organizacional e das redes informais acaba por se repercutir negativamente na motiva o coordena o das tarefas no conhecimento e na aprendizagem Oliveira 2002 p 80 Os aspetos negativos identificados s o XN gt Desmotiva o o sentimento de perten a organiza o ou comunidade em muitos casos um fator de motiva o que correr o risco de se perder com o recurso ao outsourcing Hendry 1995 p 198 Os trabalhadores apresentam caracter sticas de desmotiva o muitas vezes ao contratar uma empresa de Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 67 Analise do outsourcing no setor bancario angolano fora para realizar a mesma tarefa que eles sentindo se nesses casos uma rejei o por parte da empresa em que trabalham gt Dificuldade de coordena o as empresas outsourcers podem entrar em conflito com os valores cultura e estrategia global da empresa Sendo assim o facto da empresa saber que todas as partes da organiza o se movem na mesma dire o e partilham os mesmos valores e objetivos de certa forma facilita a coordena o internamente gt
109. cen ncenao 118 Ilustra o 11 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es das reas administrativas e do patrim nio Ilustra o nossa OO ps E Ee 119 Ilustra o 12 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es das areas de marketing e comercial Ilustra o nossa POT PARE a RE MEE RE EM VR SE NR en ea 121 Ilustra o 13 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es das reas financeira internacional e de contabilidade UTD Routes ore Tol Nossa 2015 renner i re ee ene ner mn een nner ern anne 122 Ilustra o 14 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da area de auditoria Ilustra o nossa 2015 123 Ilustra o 15 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da rea jur dica Ilustra o nossa 2015 124 Ilustra o 16 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da rea inform tica e de sistemas Ilustra o nossa 2015 Sao cases RE Ri A A E RE RD e RR Ro es 125 Ilustra o 17 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da rea operacional Ilustra o nossa 2015 126 Ilustra o 18 Representa o gr fica da utiliza o de ou
110. cia de uma organiza o em rela o a outra para a obten o de recursos cr ticos que n o est o dispon veis internamente O que significa que ao optar por terceiros h que calcular o grau de depend ncia para evitar custos adicionais procurando outras formas de obter esses recursos Mas bem verdade que sempre que o grau de depend ncia da empresa face a um recurso for alto e esta n o o possuir internamente a mesma ter uma elevada depend ncia em rela o a outras empresas outsourcers 3 4 TEORIA DA AGENCIA Esta teoria foi desenvolvida por Jensen e Meckling em 1976 Theory Of The Firm Managerial behaviour agency costs and ownership structure e as suas principais raz es foram a exist ncia das rela es de ag ncia e os problemas inerentes a ela Jensen e Meckling 1976 definiram a rela o de ag ncia como um contrato sob o qual uma ou mais pessoas principais contratam outras pessoas os agentes para realiza o de determinados servi os a seu favor delegando ao agente poder para tomada de decis o Esta teoria centra se na determina o do contrato mais eficiente orientado pelo comportamento ou pelo resultado que administra a rela o entre o principal e o agente Eisenhardt 1989 p 58 diz que a teoria da ag ncia procura resolver dois poss veis problemas nestas rela es gt O problema de ag ncia onde o principal n o deve ter capacidade para verificar se o comportamento do agente foi
111. cratividade A intensidade competitiva por sua vez n o apenas fun o das organiza es tem origem na sua estrutura econ mica de base e determinada por cinco 5 for as gt A rivalidade existente entre os concorrentes gt A amea a de novos concorrentes gt amea a de produtos substitutos gt O poder negocial dos fornecedores gt E o poder negocial dos clientes Segundo Porter essas for as condicionam a rentabilidade da ind stria e por isso a sua atratividade porque estabelecem os pre os as necessidades de investimentos e os custos ou seja os elementos determinantes da rentabilidade de qualquer investimento cf Ilustra o 6 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 53 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Entrantes Potenciais Ameaca de novos entrantes Poder de negocia o dos fornecedores Concorrentes na Poder de Ind stria Poder de Barganha do Barganha do Fornecedor XX JP Comprador Poder de negocia o dos compradores Amea a de produtos ou servi os substitutos Amea a de Produtos Substitutos Ilustra o 6 For as que dirigem a concorr ncia na ind stria Adaptado a partir de Porter 1996 p 23 Conforme mostra a ilustra o acima a amea a de novos concorrentes tem impacto nas empresas quer na limita o de receitas por via da limita o imposta aos pre os quer no aumento dos custos e investimentos principalmente na constru
112. ctura de partes componentes de produtos finais Pagnani 1989 p 57 Ao longo do tempo foram surgindo diferentes modelos de subcontrata o caracterizado consoante o tipo de servi o surgindo no decorrer a no o de outsourcing que passou a ser confundida com a subcontrata o importante lembrar que estes dois termos n o s o sin nimos porque conforme veremos adiante o c digo civil angolano e outras entidades apresentam uma no o diferente para a subcontrata o Lembrando que no caso do C digo Civil angolano a subcontrata o n o aparece como forma contratual sendo utilizada a subempreitada para esse efeito 7 O preco deve ser pago nao havendo clausula ou uso em contrario no ato de aceitacao da obra O dono da obra pode exigir que sejam feitas altera es ao plano convencionado desde que o seu valor n o exceda a quinta parte do pre o estipulado e n o haja modifica o da natureza da obra Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 95 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Segundo a Uni o Europeia subcontrata o a situa o que resulta de um contrato celebrado entre uma empresa denominada contratante principal e uma empresa chamada subcontratante nos termos da qual se convenciona que na execu o de um outro contrato celebrado entre o contratante principal e uma empresa terceira denominada comprador o subcontratante deve entregar bens ou prestar servi os que o contra
113. das as entidades com que se relacionam gt Depend ncia para com o fornecedor as empresas que utilizam o outsourcing na sua maioria tornam se dependentes do fornecedor por v rios motivos Um deles a dificuldade de rescindir o contrato e mudar para outro fornecedor Os Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 10 Analise do outsourcing no setor bancario angolano custos inerentes a essa mudan a normalmente s o elevados podendo ser necess rio grandes investimentos para reconstruir os servi os e reunir um conjunto de profissionais capazes sendo um empreendimento complexo e dispendioso Se uma organiza o contrata totalmente as suas capacidades internas de Sl torna se mais dependente do seu fornecedor sendo a mudan a muito dif cil American Institute of Certified Public Accountants AICPA 1998 gt Exposi o aos riscos de instabilidade do fornecedor as organiza es ficam muito expostas aos riscos que o fornecedor corre ao celebrarem o contrato Caso este enfrente dificuldades financeiras derivadas da explora o da conta do cliente ou de outras a organiza o poder ser afetada por isso nomeadamente em termos da diminui o da qualidade de servi o e dos tempos de resposta da perda de responsabilidade e da perda de comprometimento no relacionamento Benko 1993 De modo para proteger ambas as partes as expectativas de desempenho devem ser clara e objetivamente especificadas nos contratos Khosrowpour et al
114. das e higiene e limpeza 87 sao das mais procuradas pelos bancos e oferecidas pelos outsourcers no mercado angolano assim como o desenvolvimento de software campanhas publicit rias a es de forma o programa o de sistemas e as restantes indicadas na Tabela 14 embora com uma percentagem menor tamb m apresentam valores expressivos com que concerne a externaliza o de determinados servi os De referir que as empresas de publicidades t m crescido muito nos ltimos anos por se tratar de um servi o muito procurado em todo mundo e que de alguma forma vende a imagem das institui es assim como as ag ncias de forma o que capacitam os seus colaboradores Em Angola o sistema banc rio vem crescendo a cada dia que passa o que obriga os seus CEO a capacitarem cada vez mais os seus colaboradores e a terceirizarem determinados servi os indicados como atividades de apoio na ilustra o 7 Tabela 14 Atividades com maior utiliza o do outsourcing CC Atividades Nh 1 Seguran a 23 100 2 Transporte de valores 23 100 3 Manuten o de ATM 23 100 4 Higiene e Limpeza 20 87 5 Campanhas publicit rias 19 83 6 Desenvolvimento de Software 19 83 7 A es de forma o 17 74 8 Programa o de Sistemas 16 70 9 Produ o e grava o de cart es 16 70 10 Manuten o de Hardware 14 61 11 Estudos de mercado 13 57 12 Auditoria Inform tica 13 57 13 Gest o e manuten o de telecomunica es 13 57 14 Investiga o
115. de d bito na forma e dentro dos prazos fixados pela Comiss o 8 Em caso de falta de pagamento dentro do prazo especificado no pedido de reembolso a quantia devida vencer juros taxa indicada no ponto 4 9 A Comiss o pode ap s ter informado o Prestador recuperar os montantes apurados como cr ditos mediante compensa o nos casos em que o Prestador tenha tamb m um cr dito sobre as Comunidades que seja certo l quido e exig vel A Comiss o pode tamb m recorrer garantia banc ria prestada Neste caso o acordo do Prestador n o necess rio ARTIGO 5 GARANTIA FINANCEIRA 1 Antes da Comiss o efetuar o seu primeiro pagamento o Prestador deve fornecer uma garantia financeira sob a forma de uma garantia banc ria ou equivalente fornecida por um banco ou uma institui o financeira autorizada garante igual a pelo Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 189 Analise do outsourcing no setor bancario angolano menos montante em n meros e em palavras para cobrir o pr financiamento previsto neste Contrato XN O garante pagara a Comissao a seu pedido um montante correspondente a pagamentos efetuados ao Prestador que ainda nao tenham sido abrangidos pelo equivalente trabalho da sua parte A garantia deve especificar que entra em vigor na data em que o Prestador receber o pr financiamento 2 A Comiss o liberara o garante das suas obriga es logo que o Prestador tenha demonstrado que o pr
116. de resist ncia passiva levando frequentemente a que a infraestrutura transferida reapare a gradualmente na organiza o n o sendo invulgar encontrar servi os duplicados dentro de algumas empresas Everest 1998 gt Barreiras culturais e interface com o cliente tanto o fornecedor como o cliente precisam de estar conscientes da import ncia de uma interface Everest 1998 muito dif cil encontrarmos dentro de uma organiza o onde exista presen a de um outsourcing uma comunica o eficaz entre o fornecedor e o cliente mas no entanto extremamente importante que exista uma boa comunica o 4 2 2 2 RISCOS DE NEG CIO Deve se ter muita precau o na hora de se fazer um contrato de outsourcing As empresas devem saber distinguir e separar com precis o as atividades estrat gicas e as de apoio sem esquecer que o mercado e organiza es evoluem constantemente e Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 69 Analise do outsourcing no setor bancario angolano o que hoje considerado estrat gico amanh pode nao ser e vice versa A transfer ncia de servi os para fornecedores externos carrega consigo o risco de serem irremediavelmente perdidos conhecimentos e capacidades Jarviepp 1995 Neste sentido os riscos de neg cio envolvem gt Esfor o de gest o necess rio um esfor o de gest o adicional por parte da organiza o cliente de modo a controlar o relacionamento cliente fornecedor Benko 1993
117. des espec ficas e devidamente justificadas de um grupo de usu rios ser o realizadas os testes necess rios para incorporar um novo software Base b Todo o software base dever estar devidamente licenciado permitindo a sua livre distribui o ao CLIENT E usu rios c A SOFTNET incorporar no cat logo de software base o software que considere oportuno face s necessidades que forem surgindo assim como os casos em que ele seja necess rio para aceder a novos servi os d Ser garantida a integra o entre o novo software e o software base j instalado Equipamentos A incorpora o do novo software base do cat logo implica a actualiza o progressiva dos diferentes modelos de equipamentos A reinstala o dos equipamentos incorporar o novo software base Suporte da instala o configura o e uso do software base a instala o do software base nos equipamentos dever ser solicitada atrav s de requisi o de servi o b Ap s a instala o dever ser efectuada a configura o standard do software c Ser apresentada uma descri o das caracter sticas do software e uma explica o b sica das suas principais fun es d O Guia do Usu rio dever incorporar um manual de uso b sico do software base documentando as caracter sticas gerais do mesmo Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 210 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Actualizagoes do software a De
118. devem ser levados em considera o nomeadamente o valor a raridade a imitabilidade e a organiza o Quanto ao valor temos que ter em conta a possibilidade do recurso agregar valor para a organiza o explorar as oportunidades e amenizar as amea as Apesar de os recursos e as capacidades da firma poderem ter adicionado valor no passado Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 44 Analise do outsourcing no setor bancario angolano mudangas nos habitos dos consumidores na estrutura da industria na tecnologia etc podem gerar um valor menor no futuro O segundo atributo a raridade que est ligada com o n mero de concorrentes que possuem determinados recursos ou capacidades Sempre que existirem recursos que apenas uma empresa det m esta ter possibilidade de utiliz los como fonte de vantagem competitiva Mas se ao inv s disso esses recursos estiverem dispon veis para todas as empresas dificilmente poder o gerar diferenciais competitivos A quest o da imitabilidade tem a ver com a possibilidade do recurso ou capacidade ser facilmente copiado pelos concorrentes A imita o pode ocorrer por via de duas formas duplica o e substitui o Mas em geral sempre que uma empresa possui recursos e capacidades que s o valiosos raros e dif ceis de imitar ela consegue obter vantagem competitiva sustent vel E por ltimo a organiza o que imprescind vel para que a empresa possa explorar os seus recursos
119. dibel causas e consecuencias da especializacion produtiva na industria Revista Portuguesa e Brasileira de Gest o 5 2006 36 39 AUBERT Benoit A RIVARD S PATRY M 1998a Assessing the risk of IT outsourcing CIRANO Scientific Series 1998 98s 16 AZEVEDO P F 1996 Integra o Vertical e Barganha S o Paulo Universidade de Sao Paulo Tese de doutorado em Economia Departamento de Economia da Faculdade de Economia Administra o e Contabilidade BARROS Carlos 1991 Decis es de investimento e Financiamento de Projetos Lisboa Edi es Silabo BARTHELEMY J r me 2001 Outsourcing fuja dos custos Executive digest 7 80 Junho 2001 60 66 CAMPBELL Andrew LUCHS Kathleen S 1992 Strategic synergy butterworth heinemann London Butterworth Heinemann CARLSON Walter M MCNORLIN Barbara C 1992 Do you Measure Up Computerworld December 1992 95 98 CARR David K JOHANSSON Henry J 1995 Best Practices in Reengineering What Works and What Doesn t in the Reengineering Process New York McGraw Hill CHACHOLIADES M 1981 Principles of International Economics New York McGraw Hill Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 163 Analise do outsourcing no setor bancario angolano COHEN Shoshanah ROUSSEL Joseph 2005 Strategic supply chain management the five disciplines for the performance New York McGraw Hill CORBETT Michael F 1994 Out
120. do outsourcing no setor bancario angolano 7 O modo de apuramento do pre o 8 Os indicadores do desempenho do servi o e 9 O acordo de n vel de servi o ou Service Level Agreement SLA L gt Fase de Due Diligence DD na qual feita uma an lise das informa es relevantes e dos documentos das empresas concorrentes com a finalidade de emitir um relat rio que espelha as reais condi es das empresas Nesta fase a empresa cliente acaba por fazer uma auditoria completa empresa fornecedora de forma a conhecer a sua capacidade financeira os seus compromissos atuais e futuros garantias fornecidas e outros elementos suscet veis de afetar o neg cio a celebrar gt E por ltimo a fase da Converg ncia em que o cliente procura comparar as propostas n o eliminadas obrigando os fornecedores a responder s mesmas quest es sobre o servi o previsto para comparar dos dados que influenciar o diretamente a escolha final Na perspetiva de efici ncia importante que a empresa pense em todos os problemas que podem surgir numa rela o de outsourcing para que o contrato o proteja na eventualidade de alguma dificuldade visto que a ela interessa obter o m ximo sucesso no seu neg cio recorrendo ao outsourcing mas com um custo menor ao que tinha anteriormente e com a m xima qualidade de servi o J o fornecedor outsourcer preocupa se com a manuten o dos clientes e com a necessidade de garantir o retomo do
121. e SCI Basileia KPMG an lise ao setor banc rio angolano 2014 p 13 um programa de preven o de branqueamento de capitais e de combate ao financiamento do terrorismo composto por estes tr s pilares 1 O conhecimento que a Institui o Financeira det m sobre os seus clientes e contrapartes KYC 2 A monitoriza o das transa es processadas KYT 3 As pol ticas e os procedimentos que suportam o cumprimento das exig ncias regulamentares KYP Este programa tem imposto alguns desafios para as Institui es Financeiras Angolanas aumentando a credibilidade do Sistema Financeiro no mercado externo O regime do FATCA traduz novos e significativos desafios ao n vel da atividade desenvolvida pelas Institui es Financeiras com maior enfoque nas institui es n o residentes nos EUA FFI afetando por um lado os respetivos modelos de neg cio e por outro lado os seus clientes investidores e contrapartes residentes fora dos EUA Em mar o de 2010 foi divulgado pelo Governo norte americano o FATCA como forma de combater a evas o fiscal por parte dos cidad os norte americanos ou residentes nos EUA que detenham investimentos fora daquele territ rio Em agosto de 2013 a Comiss o Econ mica do Conselho de Ministros de Angola aprovou a constitui o de um grupo de trabalho para dar in cio prepara o e negocia o do acordo intergovernamental no mbito do FATCA cuja entrada em vigor ocorreu no dia 1 de julh
122. e do BNA bancos comerciais autorizados Relatorio KPMG 2014 e Deloitte 2014 Virginia Anal dia Ant nio Dos Santos 101 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 7 4 ANALISE SWOT DO SETOR BANCARIO ANGOLANO Esta ferramenta serve de apoio para a formula o e elabora o da estrat gia das empresas atraves da analise do ambiente interno e externo do setor em causa No nosso caso decidiu se fazer uma analise SWOT do setor bancario angolano de modo a identificar os pontos fortes e fracos assim como as oportunidades e ameacas do XN setor oferecendo op es para a identifica o de alternativas propensas sele o cuidadosa de linhas estrat gicas muito importante que as organiza es formulem as suas estrat gias e invistam nelas mas para isso precisam de conhecer o setor tanto internamente como externamente 7 4 1 AN LISE INTERNA DO SETOR PONTOS FORTES Os principais fatores s o o cont nuo crescimento da taxa de bancariza o que em 2012 se situava em 23 e em 2013 aumentou para 30 mas que segundo o BNA tende a duplicar em 2016 aumento de produtos e servi os banc rios meios de pagamentos ATM e TPA pagamentos e consultas do saldo da conta online e novos canais eletr nicos entrada de bancos filiais estrangeiros que transportam consigo alguma experi ncia de banca refor o da supervis o banc ria pelos instrutivos colocados pelo BNA AML KYC FATCA Governa o corporativa
123. e dos colaboradores Conflitos entre os trabalhadores da rea afetada e a empresa contratada Falta de estabilidade laboral Custos de transi o elevados Ex custos de transfer ncias de equipamentos transfer ncias de empregados mudan a do outsourcer etc Fonte Referido por Reis 2008 Costa 2011 Varaj o e Quintela 2001 VANTAGENS Foram identificados v rios motivos que poderiam ser assinalados como vantagens ao recorrer ao outsourcing Dos resultados obtidos na Ilustra o 25 constatamos que 100 da amostra correspondente aos 23 bancos inquiridos alegaram que o outsourcing proporciona o aumento das suas receitas assim como permite que a empresa se focalize no seu core business A melhoria da qualidade dos servi os prestados aos clientes 82 6 o aumento da produtividade 69 6 maior controlo sobre os custos e vantagens competitivas 65 2 para ambas afeta o eficiente e racional dos recursos 60 9 e aprendizagem em termos da gest o realizada pela empresa outsourcer 52 2 foram indicados como os principais motivos pelos quais os bancos recorrem j recorreram ou pensam em recorrer quando se fala na utiliza o de outsourcing e tamb m apresentam uma taxa de resposta de mais 50 dos inquiridos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 140 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Tabela 20 Vantagens da utiliza o do outsourcing N 1 Melhor qualidade dos servi os prestados aos c
124. e e o desenvolvimento acelerado do pa s projetos para atrair o investimento estrangeiro a redu o da taxa de infla o AMEA AS Os principais fatores s o elevada concentra o do setor cinco institui es det m 72 dos ativos totais a desdolariza o dos sal rios pode impulsionar alguns comerciantes a n o domiciliar os sal rios dos seus trabalhadores nos bancos a queda do pre o do petr leo est a ser muito sentida pelos bancos na suspens o de alguns servi os internos banc rios elevada concorr ncia no setor o surgimento da Bolsa de Derivados de Angola no m dio longo prazo poder ser uma via alternativa de solicita o de cr dito para os empreendedores pouca literacia financeira pela grande parte da popula o 7 4 3 RESUMO DA MATRIZ SWOT Tabela 4 S ntese da matriz SWOT do Sector Banc rio Angolano Pontos fortes Oportunidades Bancariza o dos sal rios Aumento da taxa de bancariza o Estabilidade pol tica Aumento de produtos e servi os banc rios Maturidade da classe empresarial angolana Estabilidade econ mica e financeira Exist ncia de parceiros angolanos com Adapta o ao IFRS capital Conce o de LC ao importador Exist ncia de projetos de reconstru o nacional e desenvolvimento Redu o da taxa de infla o Entrada de bancos filiais estrangeiros Internacionaliza o dos bancos nacionais Refor o da supervis o bancaria Projetos para atrair o investimento estrangeiro Pontos
125. e n vel mundial gt Acelerar os benef cios da melhoria dos processos gt Partilhar riscos gt Libertar recursos gt Tornar capitais dispon veis gt Obter recursos n o dispon veis internamente gt Transferir fun es consideradas dif ceis na sua gest o Assim como estas existem outras raz es identificadas por outros autores para a empresa decidir recorrer ao outsourcing Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 61 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 4 1 1 ANALISE DE LACITY E HIRSCHHEIM 1995 Segundo Lacity e Hirschheim 1995 os beneficios do outsourcing podem ser agrupados em quatro categorias nomeadamente economico financeira negocios tecnol gicos e gest o de Sistemas de Informa o SI e pol ticos 4 1 1 1 ECON MICO FINANCEIRO Os benef cios econ mico financeiros s o os mais citados at agora como os principais quando as empresas pensam em recorrer ao outsourcing Mesmo com grande parte de especialistas a defenderem que estas n o s o as principais raz es ainda vemos uma grande insist ncia quando colocada essa quest o Thomsett 1998 A redu o dos custos por exemplo das mais citadas mas esses benef cios s o conseguidos na sua maioria devido a transfer ncia de ativos para fornecedores redu o do investimento convers o de custos fixos em custos vari veis escrut nio dos pedidos dos utilizadores e redu o de custos com o vencimento As suas vantagens
126. e que permite a explora o de diferentes mercados As compet ncias essenciais n o est o estritamente relacionadas com a tecnologia podem estar localizadas em qualquer fun o administrativa Al m disso para Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 33 Analise do outsourcing no setor bancario angolano lhes permitam ter uma vantagem competitiva intrinseca face aos seus concorrentes tendo assim a chave para diferenciagao no mercado 2 2 CONCEITO Outsourcing in its most basic form can be conceived of as the purchase of a good or service that was previously provided internally Lacity e Hirscheim 1993 p 74 Outsourcing uma express o em ingl s de origem anglo saxonica traduzida para portugu s por varios autores como externaliza o terceiriza o ou subcontrata o Autores definem este termo de formas diferentes e ainda acham diferen as entre elas em alguns casos Segundo Sebasti o Pizarro 2010 p 16 no geral os pa ses da comunidade europeia utilizam o termo externaliza o como significado de outsourcing como podemos ver em alguns pa ses como Fran a onde o termo traduzido com externalisation em Espanha externalizatci n em ltalia esternalizzazione e na Alemanha ausgliedernd Mas encontramos tamb m defini es na qual o termo traduzido como subcontrata o Reis 2008 p 2 Na maior parte dos pa ses da Am rica Latina o termo traduzido como terceiriza o
127. e riscos ainda deficiente a qualidade dos ativos tem apresentado algumas interroga es por parte do BNA o aumento do r cio de cr dito vencido 7 4 2 AN LISE EXTERNA DO SETOR OPORTUNIDADES Os principais fatores s o bancariza o dos sal rios que permitir aos bancos um aumento dos seus dep sitos estabilidade politica estabilidade econ mica e financeira maturidade da classe empresarial angolana embora emergente exist ncia de potenciais parceiros angolanos com capital exist ncia de projetos de reconstru o nacional e desenvolvimento que possam ser financiados dentro do setor do BNA os quais regulam as obriga es das Institui es Financeiras no mbito da governa o corporativa e do estabelecimento de um Sistema de Controlo Interno 33 O Aviso n 2 2013 emitido pelo Banco Nacional de Angola imp e que s institui es de cr dito estejam sujeitas supervis o E importante o estabelecimento de um sistema de gest o do risco que incorpore um conjunto integrado de pol ticas e processos incluindo procedimentos limites controlos e sistemas que possibilite uma avalia o regular de todos os riscos que afetam a atividade da institui o Em 2010 as Institui es Financeiras angolanas passaram a utilizar o Plano Contabil stico das Institui es Financeiras CONTIF para que as mesmas estivessem mais bem preparadas para uma eficiente e eficaz ado o das normas financeiras internacionais International
128. e servi os de sistemas de informa o Revista Dirigir 93 2005 1 13 VARAJAO Jo o QUINTELA Eduardo 2001 Outsourcing de servi os de sistemas de informa o Lisboa FCA Editora de Inform tica WHEELEN Thomas L HUNGER David J 1998 Strategic management and business policy New York Addison Wesley Longman WILLIAMSON Oliver L 1975 Makes and hierarchies analysis and antitrust implications New York The Free Press WILLIAMSON Oliver E 1991 Strategizing economizing and economic organization Strategic Management Journal 12 1991 75 94 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 161 Analise do outsourcing no setor bancario angolano WINTER S ed WILIAMSON Oliver ed 1991 The nature of the firm origins evolution and development Oxford Oxford University Press WORTHINGTON T 1997 Outsourcing and contracting out of IT products and services Australian Computer Society 1 1 6 August 1997 Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 162 Analise do outsourcing no setor bancario angolano BIBLIOGRAFIA AICPA 1998 Outsourcing Information Systems New York American Institute of Certified Public Accountants ANSOFF H Igor 1977 Estrategia empresarial Sao Paulo McGraw Hill ANTONIO Nelson S 2006 Estrat gia organizacional do posicionamento ao movimento Lisboa Edi es S labo ARRUNADA Benito VASQUEZ Xos H 2006 Subcontratar ren
129. ea Administrativa e de Patrim nio rea de Marketing e Comercial rea Operacional rea Jur dica 1 2 3 1 Muito Insatisfeito 2 Insatisfeito 3 Pouco Satisfeito 4 Satisfeito 5 Muito Satisfeito Ilustra o 24 Representa o gr fica do grau de satisfa o das reas que recorrem ao outsourcing Ilustra o nossa 2015 8 2 2 2 VANTAGENS E DESVANTAGENS O outsourcing uma estrat gia que como qualquer outra traz consigo vantagens e desvantagens pelo que deve ter se muito cuidado no momento em que decidimos utilizar esta estrat gia visto que no final podemos ter ou n o bons resultados dependendo de como ser implementado Existem claramente algumas vantagens identificadas desde a sua primeira utiliza o tais como a redu o dos custos a concentra o no seu neg cio principal e a melhoraria da qualidade dos servi os e produtos Estas eram inicialmente as pequenas vantagens que as empresas apontavam quando lhes era questionada sobre a raz o da contrata o de uma empresa externa dentro da sua organiza o A medida que se foi utilizando cada vez mais esta estrat gia passou se a observar que cada vantagem ligada ao outsourcing trazia consigo outras desvantagens como por exemplo ao reduzir os custos temos que ter em mente que iremos transformar os nossos custos fixos em custos vari veis ou seja aquilo que seria libertado para os colaboradores como gastos com sal rios e outos subs dios do capi
130. edina DELOITTE amp TOUCHE AUDITORES 2014 Banca em an lise 2014 Performance anual do setor em Angola o padr o da qualidade como base do crescimento Em linha Luanda Deloitte Consult 19 Nov 2014 Dispon vel em WWW lt URL Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 156 Analise do outsourcing no setor bancario angolano http wwwe2 deloitte com content dam Deloitte ao Documents financial services banca em analise 2014 pdf gt EISENHARDT K 1989 Agency Theory An Assessment and Review Academy of Management Review 14 1989 57 74 EUROPEAN CENTRAL BANK 2010 EU Banking Structures Em linha Frankfurt am Main ECB Consult 19 Nov 2014 Dispon vel em WWW lt URL http www ecb europa eu pub padt other eubankingstructures201009en pdf gt FREITAS F tima Advogados 2013 Codigo Civil Angola Luanda Plural Editores FRIEDMAN T L 2004 What goes around New York Times Em linha 26 February 2004 27 Consult 19 Nov 2014 Disponivel em WWW lt URL http www nytimes com 2004 02 26 opinion what goes around html gt FRIEDMAN T L 2005 The world is flat New York Straus amp Giroux GHEMAWAT P A 2007 Estrat gia e o cen rio do negocio Porto Alegre Bookman GROSSMAN Sanford J HART Oliver D 1986 The costs and benefits of Ownership A theory of Vertical and Lateral Integration Journal of Political Economy 94 1986 690 719 GUGLER P
131. ela o aos objectivos acordados Dever o ser entregues ao CLIENTE durante os 10 primeiro ias do m s quer seja enviado por correio ou em formato electr nico 3 5 REUNI ES PARA AN LISE DO SERVI O As reuni es para an lise do servi o com o CLIENTE ser o trimestrais e abordar o os seguintes pontos N veis de rendimento do servi o N veis de rendimento do suporte Temas de equipamento e sistemas Temas administrativos Quest es de seguran a Propostas de modifica es Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 214 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 4 INCIDENTES DO SERVI O 4 1 SUPORTE E CENTRO DE SERVI OS AO USU RIO A SOFTNET proporcionar ao CLIENTE suporte ao servi o da seguinte forma _ Centro de Apoio ao Usu rio de Segunda a Sexta das 8 00 as 20 00 _ Assist ncia no local de Segunda a Sexta das 08 00 s 20 00 _ Assist ncia Remota de Segunda a Sexta das 08 00 as 20 00 4 2 DEFINI O DE INCIDENTES Na defini o de incidentes ser o aplic veis os seguintes valores Falha geral Impossibilidade de Impacto consider vel para a trabalhar no seu posto Impossibilidade de acesso ao impacto significativo na correio electr nico organiza o ee de acesso atlmpacto m dio servicos Web organiza o Impossibilidade de uso de impacto m nimo aplica es n o cr ticas organiza o Incidentes que t m a sua origem Excep o em usu
132. ence sam EEE ERROS NEEN 103 74 3 Nesumo da matriz SW OW agia sido nba e Slatted 104 7 5 A cadeia de valor do setor banc rio ANGOlANO ecceeseeeeeeeeeseeeees 105 75 AMIMIGA ES de APOIO as sisastaisasasis sda sis Dios 105 TS e AUVIGA ES PIIMARAS asuiassras pia ande sete cecoliuet cette cs raia 107 7 5 3 Resumo da cadeia de valor sssri 108 7 6 As cinco for as de Porter adaptadas ao setor banc rio angolano 108 7 6 1 Resumo das cinco for as de Porter eee 110 8 An lise e discuss o dos resultadosS erra 113 8 1 Metodologia de P SQUISA ccccscccssseecseececeeececseseeseeeeesseseessueeensaeees 113 8 1 1 Procedimentos de recolha da informa o ccceeeceeeeneeeeeeeeees 113 8 1 2 Fases do projeto de investiga o i 115 Sd 2 Analise dos Resultados sapos Es usas E 117 8 2 1 An lise do outsourcing por rea e departamentos 118 8 2 1 1 rea administrativa e de patrim nio 118 8 2 1 2 reas de marketing e Comercial 120 8 2 1 3 rea financeira internacional e de contabilidade 121 8 2 1 4 rea de AUCILOLIA ccccccsesssesssesesessessssevseeeseususevsseeseusnsenseens 122 82 15 ACTU o cr RR RR NR NR NR ee 123 8 2 1 6 rea inform tica e de sistemas 124 8 2 1 7 rea Operacional 125 8 2 1 8 rea de recursos humanos ia 126 8 2 1 9 rea de Organiza o 127
133. enos de 1 m s e formulou se outro question rio retificando algumas quest es bem como a linguagem usada inicialmente no QP Durante a sua elabora o teve se precau o na formula o das quest es na linguagem usada assim como na apresenta o do question rio Foram tidas em considera o as habilita es e grau de experi ncia no ramo dos inquiridos que responderam ao question rio Para que os mesmos tivessem alguma aceita o pelos 23 bancos inqueridos foi elaborada uma carta e entregue pessoalmente com o pedido de autoriza o para entrega do IQ aos bancos Inicialmente a linha temporal de acesso aos question rios era de um m s mas devido aus ncia de algumas pessoas que estavam indicadas para responder e ao mesmo tempo o objetivo de ter 100 da amostra alargou o prazo para at seis meses Esta fase foi a mais demorada pois s ao final de tr s meses se conseguiu obter 80 das respostas das 23 institui es sendo finalizado 100 das respostas ao fim dos seis meses Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 115 Analise do outsourcing no setor bancario angolano RECOLHA DE DADOS Os dados recolhidos foram classificados em primarios porque a recolha foi feita diretamente sendo os mesmos obtidos de fonte originaria IQ CRITICA DOS DADOS Apos a recolha foi feita uma revisao critica de modo a suprir valores considerados anormais foram tambem eliminados os erros que provocariam possiveis enganos de a
134. entado enormes press es quer estejam diante da globaliza o ou desregula o econ mica o mercado tem se tornado cada vez mais exigente e competitivo onde a inova o se transformou num fator determinante do sucesso dentro das organiza es A verdade que as organiza es devem come ar a aprender a fazer mudan as com mais dinamismo do que antes Constatou se que nos ltimos anos as empresas apresentavam um mau registo na implementa o de mudan as devido falta de compet ncias dos executivos durante a execu o das mesmas o que demostra que as empresas sentem a necessidade de inovar e aumentar a qualidade dos seus servi os e produtos para garantirem uma rentabilidade sustent vel bem como conquistar o seu espa o no mercado Mas para isso necess rio muitas vezes o aux lio de terceiros especializados no ramo Para colmatar esta necessidade surgiu uma ferramenta que pode ser qualificada como Inova o em Gest o mais conhecida por Outsourcing de forma a assegurar que as empresas aumentem a sua efici ncia e produtividade Este conceito cada vez mais popular entre as empresas que inicialmente era confundido com uma simples subcontrata o circunscrevendo se a atividades de baixo valor acrescentado como os servi os de limpeza de seguran a correio entre outras e afastadas do core business da empresa Com o aumento da competitividade dos mercados as empresas passaram a concentrar os seus mel
135. entador Prof Doutor Rui Manuel Gouveia Lopes dos Reis T tulo An lise do outsourcing no setor banc rio angolano Local Lisboa Ano 2015 Mediateca da Universidade Lus ada de Lisboa Cataloga o na Publica o SANTOS Virg nia Analidia Ant nio dos 1989 An lise do outsourcing no setor banc rio angolano Virginia Analidia Ant nio dos Santos orientado por Rui Manuel Gouveia Lopes dos Reis Lisboa s n 2015 Disserta o de Mestrado em Gest o Faculdade de Ci ncias da Economia e da Empresa da Universidade Lus ada de Lisboa REIS Rui Manuel Gouveia Lopes dos 1940 LCSH Bancos Contrata o externa Angola Contrata o externa Planeamento Planeamento estrat gico Universidade Lus ada de Lisboa Faculdade de Ci ncias da Economia e da Empresa Teses Teses Portugal Lisboa Banks and banking Contracting out Angola Contracting out Planning Strategic planning Universidade Lusiada de Lisboa Faculdade de Ci ncias da Economia e da Empresa Dissertations Dissertations Academic Portugal Lisbon LCC 1 HG3410 A6 S26 2015 Aos meus pais pelo apoio que me t m dado at agora para que conclua os meus estudos Ao Dr Yadir Costa in memoriam e Edson Sombreiro por terem sido os meus mentores para que hoje viesse a concretizar o meu mestrado obrigado por tudo colegas e amigos A Neusa Ribeiro in memoriam pelos ensinamentos transmitidos que levare
136. ente as suas fun es 3 tr s s o bancos p blicos 12 doze s o bancos privados 8 oito s o filiais de bancos estrangeiros privados e 1 um um banco misto Tabela 3 Institui es banc rias presentes em Angola Sigla Nome Ano de in cio da atividade BPC Banco de Poupan a e Cr dito S A 1976 BCI Banco de Com rcio e Ind stria S A 1991 BCGTA Banco Caixa Geral Totta de Angola S A 1993 BFA Banco de Fomento Angola S A 1993 BMA Banco Millennium Angola S A 1993 BAI Banco Angolano de Investimento S A 1997 BCA Banco Comercial Angolano S A 1999 BSOL Banco Sol S A 2001 BESA Banco Espirito Santo Angola S A 2002 BRK Banco Regional do Keve S A 2003 BMF Banco BAI Micro Finangas S A 2004 BIC BANCO BIC S A 2005 BDA Banco de Desenvolvimento de Angola S A 2006 BNI Banco de Negocios Internacional S A 2006 BPA Banco Privado Atl ntico S A 2006 BANC Banco Angolano de Neg cios e Com rcio S A 2007 VTB Banco VTB S A 2007 BKI Banco Kwanza Investimento S A 2008 FNB Finibanco Angola S A 2008 BCH Banco Comercial do Huambo S A 2010 BVB Banco Valor S A 2010 SBA Standard Bank de Angola 2010 STC Standard Chartered Bank Angola 2013 BIR Banco Investimento Rural S A N A BPPH Banco de Poupan a e Promo o Habitacional S A N A BACA Banco de Ativos e Cr dito de Angola S A N A BPR Banco Prestigio S A N A BPAN Banco Pungo Andongo S A N A ECO Ecobank de Angola S A N A Fonte Adaptado a partir do websit
137. er utilizar como lhe aprouver sob reserva de direitos pr existentes 2 Os direitos de autor e qualquer outro direito de propriedade relativo s tarefas executadas e resultados obtidos na execu o do Contrato incluindo o direito de reproduzir adaptar traduzir publicar distribuir comunicar tomar acess veis ao p blico e vender todo ou em parte por qualquer forma e em qualquer idioma independentemente da forma devem pertencer exclusivamente e sem limites geogr ficos a Comunidade que pode transferir a totalidade ou parte de tais direitos a terceiros 3 O Prestador deve especificar partes das tarefas incluindo ilustra es mapas e gr ficos nos quais os direitos de autor ou qualquer propriedade intelectual ou industrial j existem e deve indicar quem det m os direitos O Prestador garante que obteve a devida permiss o para usar qualquer dessas pe as do titular desses direitos ou do seu sua representante legal Todas as despesas relacionadas com a obten o referida permiss o s o da exclusiva responsabilidade do Prestador ARTIGO 16 USO DISTRIBUI O E PUBLICA O DE INFORMA ES 1 A Comiss o ter o direito de utilizar divulgar e publicar para qualquer finalidade por qualquer meio e em qualquer suporte informa es relativas ao contrato em particular a identidade do Prestador o objeto e a dura o contratuais a sua situa o financeira e os relat rios Sempre que tais informa es envolvam d
138. ercado no sentido de obter informa es que possam ajud la a melhorar o seu n vel de desempenho Reis 2008 Assim sendo as empresas procuram saber o desempenho e resultados das suas atividades para comparar com a forma como s o realizadas por outras empresas no sentido de identificar selecionar e implementar as melhores pr ticas na pr pria empresa Segundo a revista Bidault e Cummings 1994 e Reis 2008 existem tr s condi es essenciais que as empresas devem cumprir antes de iniciarem o processo de Benchmarking gt Fazer um diagn stico interno da empresa para identificar os seus pontos fortes e fracos assim como as medidas de desempenho cr tico como o n vel de satisfa o dos clientes a produtividade a rentabilidade os custos etc gt Identificar os l deres do mercado ou concorrentes para se fazer uma compara o do desempenho entre as empresas e assim obter uma perce o relativa do seu pr prio desempenho gt Incorporar o melhor do mercado na sua empresa e exced lo se poss vel Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 17 Analise do outsourcing no setor bancario angolano De uma forma gen rica este o processo pela qual a empresa deve passar sempre que quiser compreender porque os concorrentes ou l deres do mercado s o melhores do que ela Torna se importante pois o processo de benchmarking n o consiste em copiar as best practices da empresa concorrente mas sim adota las a c
139. ersos como se estivessem centralizados gt Interligar as atividades em vez de integrar resultados gt Colocar o perito de decis o onde o trabalho efetivamente realizado e inserir o controlo no pr prio processo gt Captar a informa o necess ria de uma s vez na sua fonte Este instrumento tem grande impacto nos processos de neg cios e produ o porque normalmente as empresas em dificuldades que recorrem a ele necessitam de 22 Michael Hammer foi professor de Massachusetts Institute of Technology MIT e consultor de v rias empresas O seu artigo publicado na Harvard Business Review em 1990 foi o primeiro a utilizar o termo Reengineering Mas a popularidade deste termo s ocorreu em meados de 1993 com a publica o do seu best seller Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution com a coautoria de For Business Revolution Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 19 Analise do outsourcing no setor bancario angolano abandonar todos os seus processos de neg cios existentes recome ando tudo do inicio implicando assim custos elevados Durante este processo muitas vezes a empresa recorre a um outsourcer para obter os padroes de qualidade desejados e tornar o processo mais c lere Muita gente confunde os dois termos pensando que o outsourcing uma forma de reengenharia ou ent o que a reengenharia uma forma de outsourcing transformacional Na verdade estas duas estrat gias de ge
140. estador n o representar a Comiss o n o podendo agir de modo a dar essa impress o O Prestador informar terceiros que n o pertence ao servi o p blico europeu estando apenas a exercer as suas fun es em nome da Comunidade Europeia 4 O Prestador deve indexar e registar todos os documentos e informa es na sua posse sobre a execu o das tarefas especificadas no Anexo sob qualquer forma e em qualquer suporte Ele deve remete los a Comiss o com o relat rio final ou em caso de rescis o do contrato nos termos do artigo 18 no in cio do processo de resci s o prevista no mesmo artigo 5 Na execu o do contrato o Prestador dever usar q seu pr prio pessoal com as qualifica es e experi ncia necess rias para a execu o das tarefas cf Anexos e Il sem preju zo do disposto no artigo 9 Qualquer refer ncia feita ao pessoal do Prestador refere se exclusivamente s pessoas envolvidas na execu o do Contrato Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 192 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 6 O Prestador sera o unico respons vel pelo pessoal na execu o das tarefas podendo estes n o receber ordens diretamente da Comiss o No entanto a Comiss o est autorizada a contactar diretamente com o l der da equipe O Prestador deve incluir as seguintes cl usulas em mat ria de emprego ou de servi os com o seu pessoal a uma cl usula especificando que a equipa de execu o das ta
141. f cio a longo prazo estabelecendo contratos com cl usulas bem definidas no caso de optarem por buy A hist ria mostra que sempre que se recorre ao outsourcing importante estabelecer se um contrato de modo a que as empresas contratadas cumpram com as promessas estabelecidas no in cio da negocia o Existe uma cl usula em benchmark onde se faz a avalia o do desempenho das empresas contratadas ajudando assim a garantir que durante o tempo que o contrato se mantiver em vigor os pre os se mantenham competitivos no mercado e o servi o continue a oferecer o m ximo benef cio para a organiza o 2 1 ORIGEM E EVOLU O Quando se fala de origem pensamos em encontrar um consenso geral mas neste caso a hist ria leva nos a olhar para varias pocas e cantos do mundo onde poder ter ocorrido o primeiro ponto de partida do outsourcing Bruce Caldwell no pref cio do livro de Klepper e Jones 1998 alegou que tudo pode ter come ado em 1954 quando a primeira empresa a utilizar um computador General Electric solicitou os servi os de Arthur Anderson para conseguir a automatiza o dos seus processos Na altura havia uma escassez nesta rea que aumentava o custo dos equipamentos o que influenciou o crescimento do outsourcing empresa com um determinado portef lio de neg cios ou atividades ser aquele que representar o maior peso em termos de fatura o tendo em conta a sua import ncia estrat gica habit
142. feitos com o Sd escala e mbito risco financeiro partilhado reduzidos e Presta o acelerada e N vel mais elevado de servi o consistente e Flexibilidade melhorada rapidez e Partilha do risco estrat gico eO mesmo nivel de servi o Outputs consistente e Partilha do risco financeiro Fonte Linder 2008 p 35 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 37 Analise do outsourcing no setor bancario angolano ANALISE DE OUTROS AUTORES Existem autores que identificam outras formas de outsourcing que foram surgindo com a sua evolu o e que existem atualmente a saber gt Right sourcing nada mais do que a procura do balan o correto entre os servi os ou atividades que a empresa decide manter sob a sua execu o e aqueles que decide permitir a terceiros que o fa am gt In house utilizado quando a empresa contratada em outsourcing desempenha a sua atividade nas instala es da empresa contratante Temos como exemplo os servi os de limpeza contabil sticos e seguran a gt Off site quando a empresa contratada exerce a sua atividade nas suas pr prias instala es gt Co sourcing neste tipo de outsourcing as duas empresas contratada e contratante partilham os riscos da opera o trazendo satisfa o acrescida para a empresa contratante gt Out tasking esta seria uma forma modificada do outsourcing tradicional onde a empresa contratada apenas desempenha uma tarefa fun o ou um servi
143. fracos Amea as E e qualidade dos servi os Elevada concentra o do selar Pouca diversifica o do risco de cr dito pelos Desdolariza o dos sal rios setores da economia Queda do pre o do petr leo Recupera o do cr dito e gest o de risco Elevada concorr ncia no setor deficiente Surgimento da BODIVA Aumento do r cio de cr dito vencido Po ca it racia financeira Pouca qualidade dos ativos Em dezembro de 2014 o governo angolano e o BAD assinaram um acordo no valor de 27 6 milh es destinados a financiar o setor privado angolano fora da rea petrol fera Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 104 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 7 5 A CADEIA DE VALOR DO SETOR BANC RIO ANGOLANO A cadeia de valor tem como objetivo central saber quais os recursos e capacidades que uma empresa possui para criar valor aos seus processos de neg cio Nesta linha de pensamento pertinente estabelecer se uma divis o das atividades que os bancos desenvolvem identificando claramente as atividades prim rias e as de apoio ou suporte visto que cada uma dessas requer recursos e capacidades Por m para construirmos um modelo de cadeia de valor das Institui es Financeiras necess rio saber no que consiste o neg cio e conhecer e identificar as fun es desenvolvidas pelos bancos Esta an lise relevante visto que para o cumprimento de cada uma das fun es os bancos ter o que desenvolver determinadas
144. g dos documentos mais importantes durante uma negocia o de outsourcing visto que ser o as suas cl usulas que ir o determinar o relacionamento entre as empresas envolventes Segundo Pizarro 2010 importante olharmos para duas fases ao estabelecermos um contrato de outsourcing primeira fase tem a ver com a perspetiva de efici ncia contratual e a segunda com a perspetiva jur dica PERSPETIVA DE EFICI NCIA CONTRATUAL Nessa primeira fase devem ser definidos cinco passos que comp em a decis o estrat gica de outsourcing segundo Walker e Robinsom 2008 Esses passos podem ser enumerados da seguinte forma 1 Definir claramente os objetivos estrat gicos 2 Definir o modelo de outsourcing adequado 3 Validar o modelo de outsourcing 4 Definir os requisitos e crit rios de sele o do parceiro antes de se selecionar o outsourcer a empresa faz um processo de sele o que passa por quatro fases distintas nomeadamente gt Fase do Request for Information RFI em que os fornecedores apresentam as suas empresas e formas de atua o sendo eliminadas algumas empresas candidatadas nesta mesma fase gt Fase do Request for proposal RFP na qual a organiza o cliente convida os fornecedores a apresentarem propostas Nesta fase essencial a presen a de pelo menos cinco documentos essenciais 5 defini o do servi o 6 A minuta do contrato Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 87 Analise
145. g no setor bancario angolano mostrarem aliciantes os riscos estao evidentes no entanto nao existem beneficios e riscos absolutos e definitivos Muitas organiza es encontraram solu es para ultrapassar os riscos mais temidos e beneficiaram dos seus relacionamentos de outsourcing Em suma quando se escolhe utilizar o outsourcing a empresa deve ser r gida com a sua estrat gia definindo as principais raz es pelas quais o convenceram a optar por uma ou outra solu o sem esquecer que devem ser quantificadas tanto os benef cios como os riscos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 76 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 5 RELACAO ENTRE OUTSOURCING E OUTROS TIPOS DE GESTAO ESTRATEGICA Existem outras estrat gias que as empresas podem optar sempre que quiserem inovar ou mudar alguns aspetos dentro da sua organiza o O outsourcing n o a nica ferramenta que ajuda as empresas a obterem vantagens competitivas em rela o aos concorrentes ou a aumentarem as suas receitas e reduzir os seus custos ou ainda a melhorar a sua qualidade entre outras A empresa pode optar por outras decis es mas cada uma delas apresenta as suas caracter sticas e deve ser usada dependentemente do que a organiza necessita no momento 5 1 BENCHMARKING Pode ser definido como um processo sistem tico e cont nuo de medida e compara o dos produtos servi os e processos de trabalho de uma organiza o com as l deres do m
146. gos de peri dicos e materiais da internet em websites de busca cred veis gt Levantamento entrevistando pessoas ligada ao tema gt Documentos gt Estudo de caso Para melhor analisar os dados recolhidos ser utilizada a abordagem quantitativa de forma a serem traduzidas em n meros as informa es como os resultados dos question rios entrevistas etc Para tal ser o utilizados dois softwares de an lise estat stica o Statistics Package for Social Sciencs SPSS pela efic cia na produ o dos resultados atrav s de uma an lise multivariada e o Microsoft Excel MS Excel onde de seguida ser o exportados os dados para efeitos de formata o e est tica do trabalho 1 4 JUSTIFICATIVA A realiza o deste tema justifica se pelo facto de ser um assunto que possibilita perceber a import ncia do outsourcing para o setor banc rio angolano bem como a forma como esta estrat gia empresarial poder contribuir para a crescimento e desenvolvimento deste setor Dessa forma as institui es banc rias poder o agregar informa es importantes para o seu desempenho como as vantagens e riscos do uso do outsourcing 0 processo de implementa o para uma melhor utiliza o entre outras 1 5 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho encontra se estruturado por nove cap tulos CAP TULO 1 No primeiro cap tulo que a parte introdut ria do trabalho s o apresentadas as motiva es do trabalho os seus objetivos
147. hecimento Teoria organizacional Fonte Adaptado a partir de Jussi H t nem 2008 p 19 Contudo olhando para banca verifica se que o outsourcing atualmente n o se limita apenas a IT J em 1997 faziam se previs es do uso do outsourcing no sistema banc rio A International Data Corporation previa na altura que a despesa mundial dos i Bandwagon effet termo usado por Lacity e Hirschheim 1993 designado por efeito seguidismo o recurso ao outsourcing fica a dever se a uma decis o que tem por primordial objetivo passar a fazer parte do grupo dos melhores sem se deixar ultrapassar por outros e sem se preocupar se no caso espec fico da empresa em causa se est ou nao em presen a da melhor solu o Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 32 Analise do outsourcing no setor bancario angolano bancos em outsourcing aumentaria de 12 3 mil milh es USD em 1995 para 23 3 mil milh es em 2001 err ces Sore e e arra rr c e s eo 3 45 0 OOOO E E EAEE E perommmerm ses annm antenas 40 0 35 0 30 0 O T tulos O Seguros E Banca 25 0 20 0 15 0 10 0 5 0 0 0 Mil milh es de USD 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Ilustra o 1 International Data Corporation 1997 apud Oliveira 2002 p 32 Em alguns pa ses como nos EUA esperava se que os bancos despendessem mais de 4 mil milh es em USD em outsourcing de IT em 2002 contra 2 8 mil milh es em 1997 segundo a empresa Datamonit
148. hores recursos no seu core business fazendo dessa forma outsourcing de atividades fun es ou processos que poderiam ser secund rios uma vez que n o eram o neg cio fulcral da empresa Sem esquecer que h cada vez mais especialistas no mercado dispostos a resolver qualquer problema a qualquer lugar e hora O outsourcing surge como um ferramenta na gest o estrat gica das empresas seja na gest o administrativa sistema de informa o apoio ao cliente ou qualquer outro servi o possibilitando que a empresa dedique mais tempo no seu neg cio fulcral A maioria das organiza es j fez o uso do outsourcing pelo menos uma nica vez mas o que muitas n o sabem que essa ferramenta pode ser usada como uma estrat gia de gest o para efetuar transforma es a n vel de toda empresa Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 23 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Atualmente o outsourcing ja nao uma inc gnita conhecido e utilizado por muitas organiza es que a definem como uma forma eficaz de mudan a organizacional tornando as mais flex veis medida que v o adquirindo mais experi ncia sobre a mat ria e ganhando mais confian a na sua utiliza o 1 1 PROBLEMA DA PESQUISA O setor banc rio em Angola tem crescido e apresentado resultados promiss rios que de certa forma obrigam os bancos a aumentarem a sua competitividade e melhorarem a quantidade e qualidade dos seus servi os A problem
149. i por toda minha vida Sei que estarias orgulhosa por essa conquista Dedico este trabalho aos meus professores e todos os meus colegas que est o a iniciar ou a concluir essa etapa da sua vida sei que no final iremos alcan ar essa meta pela determina o e serenidade com que encaramos mais uma fase das nossas vidas pois ainda teremos outras lutas pela frente AGRADECIMENTOS A Deus pelo dom da vida e por estar comigo em todos os momentos da minha vida em momentos em que quase desistia e sempre que estive em presen a de uma dificuldade Ele nunca permitiu que eu desistisse de conquistar algo que eu tinha prometido para mim mesma que ia realizar Agrade o ao meu orientador Prof Doutor Lopes dos Reis pelos conhecimentos transmitidos durante esse tempo paci ncia for a aux lio e exemplo de um excelente professor com compet ncia e pedagogia profissional Aos meus pais pelo sacrif cio que tiveram em formar me e at hoje acompanharem o meu percurso acad mico sem esquecer dos valores e da minha educa o hoje consigo ver que foram essenciais e que levarei para toda vida A Dona Catarina Gra a da mediateca da Universidade Lus ada de Lisboa pela disponibilidade em ajudar me na formata o do trabalho Agrade o a Universidade Lus ada de Angola pela confian a em ter apostado em mim em especial ao Dr Rui Mingas que muito tem feito pela forma o dos seus alunos e corpo docente Aos meus profess
150. ia de existir Harrison 2005 Corr a 2009 afirma que os clientes competem com a ind stria for ando os pre os para baixo barganhando por melhor qualidade ou mais servi os e jogando os concorrentes uns contra os outros L O poder de um cliente maior quando a sua compra representa uma grande propor o dos neg cios do vendedor quando fornecedores alternativos est o dispon veis e quando o cliente pode integrar para tr s e fazer o produto no todo ou em partes defende Aaker 2007 Deste modo o poder negocial dos clientes ser maior quanto mais concentrados forem os clientes e o peso das suas compras nas vendas do vendedor e na ind stria representativa 3 7 AN LISE SWOT A an lise S W O T uma ferramenta estrutural utilizada na an lise do ambiente interno para a formula o de estrat gias Permite identificar as for as e fraquezas da empresa assim como as oportunidades e amea as externas para a mesma De acordo com Value Based Management 2014 For as e Fraquezas s o fatores internos de cria o ou destrui o de valor como ativos ou habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposi o em rela o aos seus competidores J as Oportunidades e Amea as s o fatores externos de cria o ou destrui o de valor os quais a empresa n o pode controlar mas que emergem ou da din mica competitiva do mercado em quest o ou de fatores demogr ficos econ mico
151. iderado como um risco de neg cio deve ser protegido durante as negocia es Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 147 Analise do outsourcing no setor bancario angolano estabelecendo clausulas contratuais fortes Neste sentido a perda do sigilo dentro das institui es pode ser a causa de muitos bancos em Angola hesitarem em terceirizar certas atividades consideradas estrat gicas Foram apontados tamb m a depend ncia de terceiros a perda do controlo da atividade e conflitos entre os trabalhadores das duas empresas 69 3 para cada entre outras que constam na Tabela 20 Ao contr rio do que se poderia esperar os bancos n o apontam os custos ocultos nas cl usulas contratuais como um grande empecilho em estabelecer uma rela o de outsourcing o que nos leva a crer que estas cl usulas no que respeita a esses custos s o bem definidas evitando assim constrangimentos No entanto o aumento do custo de servi o apresenta uma taxa de resposta que pode ser considerada significativa 52 2 por representar mais da metade dos bancos inquiridos ou seja os bancos ainda v m os seus custos a crescerem ao recorrerem ao outsourcing o que deveria ser ao contr rio Este facto pode n o ser um bom indicador na gest o de determinado banco se o mesmo perdurar por prazos muito longos Este aumento de custos de servi os a longo prazo leva nos a crer que existe uma depend ncia do banco para com a empresa contratada que pode ainda desencade
152. ido teve como alvo o setor banc rio angolano no intuito de analisarmos o outsourcing dentro das institui es banc rias assim como tentar perceber o motivo da sua utiliza o ou n o utiliza o nos bancos em estudo Palavras chave Outsourcing setor banc rio estrat gia PRESENTATION Analysis of outsourcing in the Angolan banking sector Virginia Analidia Antonio Dos Santos The need for the approach of this theme arises for two reasons quite relevant The first concerns the banking sector particularly the Angolan banking sector which in the last years has registered significant growth and given the current dynamics of the national economy we foresee a marked tendency of the banking market growth requiring the construction of a solid financial system effective and socially responsible able to sustain the economy Additionally banking levels of the Angolan population has grown significantly even being considered low in relation to the total population only 20 of the population is banked According to the National Bank of Angola NBA the banking rate that was in the order of 23 in 2012 in 2013 reached 30 it is expected that this will double in 2016 This data demonsirates that there is a need for the sector to start preparing answers for the demand that will encounter in the medium and long term in order to provide customers with more efficient and innovative solutions However half of the Angolan population is not
153. iga es 5 O Prestador deve abster se de qualquer contacto suscet vel de comprometer a sua independ ncia 6 O Prestador declara que n o fez e n o vai fazer qualquer oferta de qualquer tipo de forma a obter uma vantagem que n o concedeu e n o conceder n o procurou e n o procurar n o tentou e n o tentar obter n o aceitou e n o aceitar quaisquer vantagens financeiras ou em esp cie de quaisquer pessoas quando tal vantagem constitua uma pr tica ilegal ou envolva corrup o 7 O Prestador dever remeter todas as obriga es pertinentes por escrito seu pessoal administra o e diretores bem como a terceiros envolvidos na execu o do Contrato O Prestador dever fornecer Comiss o uma c pia das instru es dadas e os compromissos assumidos a este respeito ARTIGO 10 RESPONSABILIDADE 1 A Comiss o n o ser respons vel pelos danos sofridos pelo Prestador ou o seu pessoal administra o e diretores na execu o deste Contrato 2 O Prestador ser respons vel por quaisquer perdas ou danos causados por si ou seu pessoal administra o e os diretores direta ou indiretamente na execu o deste Contrato A Comiss o n o ser respons vel por qualquer ato ou omiss o por parte do Prestador durante a execu o do Contrato 3 O Prestador garante plenamente Comiss o e concorda em indemnizar contra qualquer a o reclama o ou procedimento de um terceiro contra
154. iliza o do outsourcing pode ser uma boa op o para se obter vantagens competitivas face aos concorrentes Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 52 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 3 6 1 MODELO DAS 5 FOR AS COMPETITIVAS Foi desenvolvido por Michael Porter em 1979 com a finalidade de analisar a competi o de empresas de v rios setores da economia Este modelo permite analisar a posi o competitiva da empresa no setor em que opera partindo do pressuposto de que a conce o de uma estrat gia competitiva se destina essencialmente para assegurar a perfeita adequa o de uma organiza o ao seu meio envolvente e garantir o seu posicionamento como condi o indispens vel para se defender das for as competitivas Visto que o meio ambiente relevante muito amplo abrangendo tanto for as sociais como econ micas o aspeto principal do meio ambiente da empresa a ind stria ou as ind strias com que ela compete De notar que este modelo foi elaborado olhando para a concorr ncia do setor industrial o que possibilitou a identifica o de um conjunto de cinco for as que afetam a competitividade dentre os quais uma das for as est dentro do pr prio setor e os demais s o externos Segundo Aaker 2007 pp 34 97 98 a atratividade de um segmento ou mercado medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa m dia depende em grande parte dos cinco fatores que influenciam a lu
155. ing o seu conceito nao passa por realiza o de uma obra que pode ter diversas defini es como constru o edif cio demoli o etc mas sim por um servi o especializado Al m do que o n 2 do artigo 1211 referente a determina o do pre o e o n 1 do artigo 1216 das altera es exigidas pelo dono da obra diferenciam ainda mais essas duas terminologias No primeiro artigo conseguimos verificar que nos contratos de empreitada o servi o pago no ato da assinatura do contrato salvo cl usulas que determinem o contr rio ao contr rio do outsourcing que o servi o n o deve ser necessariamente pago no ato da assinatura do contrato Por outro lado comparativamente com o segundo artigo no outsourcing n o verificamos o pagamento de uma percentagem do valor do servi o no caso de existirem altera es s o antes definidos caso a caso 6 2 2 SUBCONTRATA O Outro termo utilizado para traduzir e muitas vezes para definir o conceito de outsourcing Segundo Pizarro 2010 a subcontrata o n o uma figura recente como outsourcing uma vez que o Direito Romano j a previa quer nos contratos de empreitada a locatio conductio operis quer nos contratos de loca o de servi os locatio conductio operarum Nas rela es entre empresas o subcontrato n o um termo recente desde os processos artesanais caracter sticos do s culo XVIII j se praticavam actividades voltadas para a manufa
156. investimento efetuado Por este motivo as empresas outsourcers tendem a evitar as penalidades financeiras resultantes do incumprimento dos SLA assim como dos pr prios objetivos contratuais O pre o um dos pontos mais preocupantes e que merece grande aten o no contrato de outsourcing Segundo Corbett 2004 p 26 necess rio perceber e prever de forma razo vel os custos do processo de neg cio interno como existe hoje e como provavelmente ser no fim do contrato Qualquer neg cio que produza maior valor para a organiza o ao mesmo custo ou a um custo mais baixo um bom neg cio Se em acr scimo s o recebidos dados relevantes sobre custos provenientes de fontes independentes como outras organiza es dados de empresas Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 88 Analise do outsourcing no setor bancario angolano de benchmarking e propostas comparaveis de mais do que um fornecedor entao podemos estabelecer um justo pre o de mercado Um pre o que melhor do que o das opera es correntes e razo vel do ponto de vista do mercado certamente um bom pre o e se um pequeno endurecimento na negocia o levar o fornecedor a afiar o seu l pis ent o ser muito melhor Para al m disto negociar para obter o pre o mais baixo poss vel poder prejudicar os pr prios interesses da organiza o O modelo de trabalho aqui em causa mais alugar do que comprar Segundo Pizarro 2010 existem alguns autores que es
157. iras ou abertura de novas oportunidades para promo o possibilidade de Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 68 Analise do outsourcing no setor bancario angolano forma o ou mesmo um desafio uma vez que o seu trabalho tera de ser alterado nem que seja em pequena escala J para outros pode ser um instrumento causador de desmotiva o afetando seriamente a moral dos colaboradores e causando inevitavelmente diminui es na produtividade Nesse caso segundo a Australian Computer Society ACS 1997 se a gest o de recursos humanos n o for bem conduzida qualquer empreendimento de outsourcing ira provavelmente falhar em alcan ar as vantagens perspetivadas Entre estes riscos distinguem se gt Moral dos efetivos internos o efeito nas pessoas come ar logo que surgirem OS primeiros rumores de um processo de outsourcing podendo os efetivos de SI sentir se amea ados e desmoralizados Podem v lo como um subestimar das suas capacidades e credibilidade o que poder levar ao xodo repentino de pessoas capazes e em consequ ncia ao enfraquecimento da infraestrutura de informa o da organiza o Segundo Ridout 1997 uma comunica o aberia e honesta ser a chave para ultrapassar este problema gt Resist ncia Interna pode surgir da desconfian a dos trabalhadores dentro da organiza o originada por um desempenho inadequado por parte da empresa outsourcer No cliente muitas vezes apresentam se sob a forma
158. is eficientes Por m nem metade da popula o angolana se encontra bancarizada e notamos que o sistema banc rio atualmente n o consegue dar resposta s necessidades do mercado o que acaba por causar grandes constrangimentos para os seus clientes e n o s O segundo diz respeito a uma estrat gia empresarial que muitas organiza es dispensam por n o saberem o seu real valor ou por a desconhecerem como uma t cnica de inova o em gest o empresarial o denominado Outsourcing H necessidade das empresas utilizarem estrat gias que as permitam obter vantagens competitivas das demais concorrentes em mercados din micos como os que observamos atualmente Muitas empresas est o focadas no crescimento e diversifica o dos seus produtos e servi os que n o deixam de ser vari veis importantes dentro de uma organiza o mas tamb m sabemos que s crescimento e diversifica o n o s o suficientes quando estas n o sabem Porqu Como e Onde ir o crescer e diversificar Por conseguinte necess rio que saibam exatamente o seu lugar dentro do mercado que identifiguem os seus concorrentes os seus pontos fortes e fracos e que acima de tudo cres am dentro do que o seu foco ou objeto principal Neste contexto o Outsourcing pode ser qualificado como uma inova o em gest o e para muitos gestores uma ferramenta influenciadora e poderosa de mudan a organizacional em v rios n veis Contudo o estudo desenvolv
159. ituir de imediato e sem compensa o pela Comiss o qualquer membro da sua equipe de funcion rios expostos a tais situa es 2 O Prestador declara que nao existe qualquer conflito de interesses entre as suas fun es previstas neste contrato e nenhuma das suas outras atividades 3 O Prestador compromete se a tratar com zelo e n o utilizar nem divulgar a terceiros quaisquer informa es ou documentos que est o ligadas direta ou indiretamente a execu o das suas tarefas O Prestador dever manter se vinculado a esta obriga o durante um ano ap s as tarefas terminarem 4 O prestador dever obter de cada membro do seu pessoal administra o e diretores o compromisso escrito de que ser respeitada a confidencialidade de qualquer informa o que esteja ligada direta o indiretamente execu o das tarefas e que n o ir o divulgar a terceiros ou utilizar em benef cio pr prio ou de terceiros quaisquer documentos ou informa es n o dispon veis publicamente mesmo ap s a conclus o das tarefas O Prestador est ciente da regulamenta o em vigor sobre protec o de dados privados em especial o Regulamento espec fico CE n 45 2001 e respons vel pelo seu cumprimento Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 194 Analise do outsourcing no setor bancario angolano O Prestador deve assegurar a sensibiliza o de todos os seus empregados tanto permanentes como n o permanentes dessas obr
160. ivos de uma empresa afetam as outras do mesmo ramo o que pode incitar retalia o ou movimento de Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 54 Analise do outsourcing no setor bancario angolano resposta Por outras palavras aS empresas concorrentes t m interesse umas nas outras Harrison 2005 AMEACAS DE NOVOS CONCORRENTES Ha necessidade de se criarem barreiras a entrada para se manterem os novos concorrentes afastados e garantir se um nivel de protecao para empresas ja existentes As poss veis barreiras s o economia de escala exig ncia de capital diferencia o de produtos e ou servi os e acessos a canais de distribui o gt Economia de escala ocorre quando mais eficiente fabricar um produto numa unidade maior e em volumes mais altos Harrison 2005 obrigando o novo concorrente a competir com esse tipo de produ o ou aceitar conviver com uma determinada desvantagem em custos gt Exig ncia de capital altas exig ncias de capital podem evitar que um concorrente pequeno entre no setor o que se refere a investimentos tanto em pesquisa e desenvolvimento quanto em grandes instala es para aumento da competitividade em rela o ao custo Harrison 2005 gt Diferencia o de produtos e ou servi os atributos associados com produtos e ou servi os que ganham a prefer ncia dos clientes Harrison 2005 As empresas que possuem forte identifica o de marca e lealdade do consumidor seja por utiliza
161. izados para executar o contrato assim como qualquer altera o importante nos seus acionistas ou capital social 9 O Prestador deve transmitir as obriga es previstas neste contrato em documento pr prio para a sua administra o diretores e para todos os terceiros envolvidos na execu o do Contrato Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 193 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 10 Procedimento em caso de problemas imprevistos No caso de qualquer evento a o ou omiss o direta ou indiretamente relacionado com a execu o das fun es o Prestador de imediato e por sua pr pria iniciativa deve regist lo e denunci las Comiss o O relat rio deve incluir uma descri o do problema e uma indica o da data quando come ou Em tal caso o Prestador dever dar prioridade resolu o do problema em vez do apuramento de responsabilidades ARTIGO 9 CONFLITO DE INTERESSES SIGILO E CORRUP O NO EXERC CIO DO CONTRATO 1 O Prestador dever tomar todas as medidas necess rias para evitar qualquer risco de conflito de interesses e para garantir a confidencialidade Em caso da exist ncia de conflito de interesses o Prestador deve comunica lo por escrito Comiss o sem demora O Prestador deve assegurar que o seu pessoal administra o e diretores n o s o colocados numa situa o que poder dar origem a conflitos de interesses Sem preju zo do disposto no artigo 8 o Prestador deve subst
162. lientes 19 82 6 2 Afeta o eficiente e racional dos recursos 14 60 9 3 Vantagens compeiitivas 15 65 2 4 Contribuir para o processo de reengenharia 3 13 0 5 Contribuir para o processo de downsizing 5 21 7 6 Aumento das receitas 23 100 0 7 Aumento da produtividade 16 69 6 8 Maior controlo sobre os custos 15 65 2 9 Beneficiar de redu o de custos 11 47 8 10 Beneficiar de barreiras institucionais 6 26 1 11 Permitir que a empresa se focalize no seu core business 23 100 0 12 Aprendizagem em termos da gest o realizada pela empresa outsourcer 12 52 2 13 Defini o de padr es 7 30 4 Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Permitir que a emp se focalize no seu core business Aumento das receitas Melhor qualidade dos servi os prestados aos clientes Aumento da produtividade Maior controlo sobre os custos Vantagens competitivas Afeta o eficiente e racional dos recursos Aprendizagem em termos da gest o Beneficiar de redu o de custos Defini o de padr es Beneficiar de barreiras institucionais Contribuir para o processo de Downsizing Contribuir para o processo de Reengenharia Ilustra o 25 Representa o gr fica das vantagens da utiliza o do outsourcing Ilustra o nossa 2015 DESVANTAGENS Quanto s desvantagens ao recorrer ao outsourcing Ilustra o 26 a perda do sigilo de procedimentos da organiza o foi a mais expressiva 100 todos os bancos alegaram que a perda do sigilo
163. liza o de fus es entre as empresas ou seja sempre que se verificar que o contrato incompleto justifica se a utiliza o de fus es obtendo tamb m vantagens nesta op o Segundo Hart 1995 pp 53 54 este modelo explica a tend ncia atual de outsourcing a maior flexibilidade tecnol gica permite que um ativo possa ser facilmente modificado Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 50 Analise do outsourcing no setor bancario angolano para se adaptar as exig ncias de um novo parceiro comercial o que significa que os ativos se est o a tornar menos complementares 3 6 A CADEIA DE VALORES DE MICHAEL PORTER 1985 O conceito de cadeia de valores foi introduzido por Porter 1985 e permite decompor a atividade da organiza o em sequ ncia de opera es elementares para melhor identificar as fontes de vantagem potenciais da concorr ncia Uma das defini es poss veis A cadeia de valor designa uma s rie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes desde as rela es com os fornecedores e ciclos de produ o e venda at a fase da distribui o para o consumidor final Cada elo dessa cadeia de atividades est interligado A empresa re ne atividades que s o executadas para projetar produzir comercializar entregar e sustentar o seu produto Essas atividades podem ser representadas com o uso de uma cadeia de valor A cadeia de valores de uma empres
164. m base na capacidade da empresa contratada em assegurar esses benef cios Existem outras tipologias de outsourcing como o outsourcing p blico e privado em que no primeiro os intervenientes s o uma entidade p blica e uma privada j no privado a organiza o e o fornecedor s o entidades privadas medida que vamos evoluindo v o nascendo outras formas ou tipos de outsourcing caracterizado entre outros crit rios pelo trabalho que se procura pelas empresas contratantes Mas o que realmente importa neste caso que independentemente das denomina es todas s o definidas seguindo a mesma linha ou seja os crit rios usados servem para nos elucidar em termos de distin o dessas formas independentemente da situa o em que nos encontremos 2 4 CARACTER STICAS O outsourcing vem apresentando in meras caracter sticas desde a sua primeira implementa o Existem tr s que podem ser identificadas mais facilmente o de Manufacturing outsourcing onde podemos encontrar a produ o de produtos e seus componentes o de Information technology IT que est relacionada com a administra o de redes e o desenvolvimento de aplica es e por ltimo o Business processs outsoucing BPO no qual o prestador de servi o assume a responsabilidade de uma determinada rea da empresa como a financeira ou at os recursos humanos Segundo Click R 2005 p 27 tradicionalmente as empresas est o organizadas de uma f
165. m pa s para outro Ele inclui qualquer processo do neg cio como produ o manufatura e servi os Processos intensamente suportados por tecnologia da informa o s o candidatos naturais ao offshoring Friedman 2005 pp 135 136 Difere do outsourcing pelo simples motivo que no offshoring a empresa transfere uma das suas instala es industriais de uma determinada localidade para outra localidade onde produzir exatamente o mesmo produto exatamente da mesma maneira s que com m o de obra mais barata uma carga tribut ria menor energia subsidiada e menores gastos com os planos de sa de dos funcion rios Estamos em presen a de nearshore ou nearshoring sempre que o pa s prestador de servi o estiver pr ximo do pa s do cliente Onshore tamb m definido como um contrato de outsourcing no qual o prestador de servi o exerce a sua atividade no mesmo pais do seu cliente 12 Simplificadamente o aumento da produ o mantendo inalterados ou aumentando menos do que proporcionalmente os seus custos fixos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 40 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 3 FUNDAMENTOS TEORICOS Neste cap tulo pretende se abordar algumas teorias como a dos Custos de Transa o da Ag ncia dos Direitos de Propriedade Teoria baseada nos Recursos entre outras que ser o determinantes para explicar e consequentemente tornar proveitosa a tend ncia crescente da utiliza o deste ins
166. mada tendo em conta a avalia o da atratividade do neg cio em si sendo marginalizadas poss veis considera es quanto incerteza ou risco tecnol gico do projeto McLellan et al 1995 p 314 O outsourcing acaba por acalmar e amenizar esses riscos nas empresas transferindo os para si gt Melhorar a qualidade do servi o o outsourcing tem a vantagem de fornecer servi os de alta qualidade aos seus clientes que muitas das vezes n o possuem internamente aumentando e melhorando a qualidade dos servi os da empresa cliente principalmente na rea de SI 4 1 1 4 POL TICOS Os verdadeiros motivos na utiliza o de servi os externos nem sempre s o reais ou seja algumas pessoas fazem a empresa perceber que o motivo de contratar um outsourcer econ mico tecnol gico estrat gicos etc ao passo que a mesma n o passa de uma tentativa de tentar promover os seus interesses em detrimento de terceiros Neste sentido algumas motiva es s o gt Provar efici ncia os gestores tentam provar a sua efici ncia aos seus CEO sempre que os mesmos sup em que determinada rea ineficiente Muitas vezes eles gestores prop em ao seus CEO a solicita o de uma proposta de outsourcing para provarem a sua efici ncia gt Justificar a aquisi o de novos recursos o outsourcing muitas vezes usado por alguns gestores para justificarem a aquisi o de recursos dentro da empresa ou seja os gestores na tentativa
167. mas que as organiza es encontram nos seus relacionamentos de outsourcing a perda de controlo sobre dados logo sobre o recurso inform tico WORTHINGTON 1997 Implicito a um relacionamento de outsourcing o facto de o cliente depender de dados operacionais controlados pelo fornecedor Malhotra 1995b gt Perda de profici ncia e de capacidade de Sl Outra preocupa o leg tima a falta de conhecimento do neg cio por parte dos fornecedores levando a que estes apresentem um desempenho inferior ao dos departamentos internos porque n o se encontram familiarizados com a organiza o com os seus clientes com os requisitos hier rquicos e com as suas particularidades USFG 1998 Os efetivos da organiza o conhecem melhor a sua estrutura O fluxo de informa o e os processos de neg cio Um fornecedor necessita de despender um tempo consider vel a familiarizar se com a organiza o do cliente e mesmo assim n o haver garantia de que todas as dimens es sejam compreendidas Hicks 1997 gt Qualidade do servi o Dever ser um crit rio prim rio na sele o dos fornecedores Dean 1997 Se o fornecedor recorrer frequentemente a estagi rios e optar pela rota o de pessoas pelos seus diferentes projetos inevitavelmente a qualidade de servi o sair prejudicada Lacity e Hirschheim 1993 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 73 Analise do outsourcing no setor bancario angolano gt Concorr ncia ent
168. na forma como o negocio conduzido no momento Facilitar fus es e aquisi es o outsourcing torna se um instrumento imprescind vel para as organiza es que estejam em mudan as profundas na sua estrutura organizacional auxiliando as no processo de fus o e aquisi o entre empresas Se observarmos o setor banc rio conseguimos identificar v rios casos de aquisi es banc rias e fus es a n vel internacional Sabendo que a maioria dos pa ses ocidentais tem infraestruturas desenvolvidas e maduras no caso de uma institui o financeira pretender instalar se nesse mercado ter muitas vezes que adotar uma estrat gia de crescimento por aquisi o e neste caso o outsourcing ajuda a ultrapassar alguns inconvenientes que possam surgir Iniciar mais rapidamente a atividade em novas reas de neg cio o outsourcing permite altera es significativas e imediatas dentro das organiza es ao optarem por externalizar as organiza es conseguem responder mais rapidamente s exig ncias de outras reas internas assim como do mercado Facilitar o Downsizing a transfer ncia dos ativos e do pessoal facilita a realiza o do downsizing visto que muitas vezes o outsourcing permite uma experi ncia de trabalho mais compensadora ao promover o contacto com diferentes ind strias e a exposi o a novas tecnologias Oliveira 2002 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 64 Analise do outsourcing no setor bancario angolano
169. nagerial behaviour agency costs and ownership structure Journal of Financial Economics 3 1976 305 360 KHOSROWPOUR M SUBRAMANIAN G GUNTERMAN J 1995 Outsourcing organizational benefits and potencial problems In KHOSROWPOUR M ed Managing information technology investiments with outsourcing Pennsylvania IGI Publishing Hershey p 244 268 KLEPPER R JONES W 1998 Outsourcing information technology systems amp services New Jersey Prentice Hall KOTLER P 1996 Administra o de marketing an lise planeamento implementa o e controle S o Paulo Atlas KPMG ANGOLA AUDIT TAX ADVISORY 2014 An lise ao setor banc rio angolano 2014 Luanda Komg LACITY Mary C HIRSCHHEIM Rudy 1993 Information systems outsourcing myths metaphors and realities New York John Wiley amp Sons LACITY Mary C HIRSCHHEIM Rudy 1995 Beyond the information systems outsourcing bandwagon the insourcing response New York John Wiley amp Sons Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 158 Analise do outsourcing no setor bancario angolano LEWIS D 1992 Alian as estrat gicas estruturando e administrando parcerias para o aumento da lucratividade S o Paulo Pioneira LINDER Jane C 2008 Outsourcing para mudan a radical uma abordagem sustentada para a transforma o da empresa Lisboa Monitor LYONS M 1991 Joint Ventures as Strategic Choice
170. nalisar o ambiente interno para uma orienta o estrat gica a Teoria Baseada nos Recursos ou Resource Based View RBV prop e que o processo de formula o estrat gica deve ser concebido de dentro para fora ou seja atrav s da an lise dos recursos e capacidades da organiza o que podem ser fonte de vantagem competitiva A teoria baseada nos recursos combina a an lise interna dos fen menos que ocorrem dentro de uma empresa em conjunto com a an lise externa do setor e do ambiente competitivo desenvolvendo assim as duas abordagens sobre estrat gia e interagindo pontos de vista interno e externo Esta teoria baseada em recursos surge a partir dos trabalhos de Selsnick 1957 e Penrose 1959 tendo sido ampliada por Barney 1991 e Peteraf 1993 Ela defende que a vantagem competitiva fruto de um conjunto de recursos internos que coloca a organiza o em posi o favor vel com rela o aos seus concorrentes 3 2 1 CONTRIBUI O DE BARNEY 1991 Barney 1991 foi o respons vel pelo desenvolvimento de uma teoria completa sobre os recursos na qual delineou a no o de recursos tendo os considerado como ativos capacidades processos organizacionais recursos financeiros f sicos humanos informa es conhecimentos etc que s o controlados por uma empresa possibilitando a esta formular e seguir estrat gias eficazes Durante o processo de an lise desses recursos Barney identificou quatro atributos que
171. nalise do outsourcing no setor bancario angolano m Nunca utilizou Jando utiliza Utliza actualmente Espera utilizar ga o o ee a a a oo oo a _ __ ae aA Auditoria Interna Auditoria Informatica llustragao 14 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da area de auditoria Ilustra o nossa 2015 8 2 1 5 REA JUR DICA A rea jur dica apresenta o uso de outsourcing nas duas atividades assessoria jur dica e acompanhamento de processos jur dicos Tabela 9 Ilustra o 15 Algumas institui es deixaram de utilizar a externaliza o dessas atividades principalmente nos acompanhamentos de processos jur dicos 13 e nenhuma delas espera recorrer ao outsourcing futuramente nesta atividade Tabela 9 Departamentos e fun es da rea Jur dica 1 2 3 4 5 1 Assessoria Jur dica 52 2 8 7 34 8 4 3 5 2 Acompanhamento de processos jur dicos 69 6 13 0 17 4 0 0 Legenda 1 Nunca utilizou outsourcing 2 J n o utiliza outsourcing 3 Utiliza atualmente outsourcing 4 Espera utilizar outsourcing Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 123 Analise do outsourcing no setor bancario angolano E Nunca utilizou J n o utiliza Utliza actualmente ga E _ a ee a a o o A e _ a Assessoria Jur dica Acompanhamento de processos m Espera utilizar jur dicos llustraga
172. nca recorreram ao outsourcing Refeit rio Centros de atendimento telef nicos Secretariado Arquivo Reprografia Economato Microfilmagem Digitaliza o Transporte de documenta o Interna Tratamento de correspond ncia Impress o de documentos Estudos sobre a capacidade de endividamento dos clientes Atualiza o das informa es gerais dos clientes Up selling e Cross selling Demonstra es Financeiras Gest o de ativos An lise de Risco de Financeiro Negocia o de contratos Execu o da contabilidade Auditoria Interna Assessoria Jur dica Acompanhamento de processos jur dicos Avalia o de im veis Opera es de cr dito hipotec rio Processamento de cheques Processamento de letras e livran as Processamento de sal rios Opera es sobre t tulos Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 22 22 22 21 20 20 19 19 19 19 18 18 18 18 18 18 18 17 17 17 17 17 17 16 16 16 15 Yo 96 96 96 91 87 87 83 83 83 83 18 18 18 18 18 18 18 14 14 14 14 14 14 10 10 10 65 135 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 96 96 96 91 87 87 ono ono ene enc da mq 8 BS 83 Sh 78 78 78 78 78 78 78 Ilustra o 23 Representa o gr fica das atividades que nunca recorreram ao outsourcing Ilustra o nossa 2015 8 2 2 AN LISE DO OUTSOURCING PELO GRAU DE SATISFA O VANTAG
173. ncentrar se nas suas compet ncias nucleares e neste caso o fator custo n o seria apenas o principal uma vez que s o os recursos que determinam a utiliza o ou n o do outsourcing segundo a teoria da depend ncia dos recursos Para esta teoria quanto mais importante for o recurso para a empresa se ela n o tiver capacidade de produzir internamente mais ela ir depender de terceiros A teoria da ag ncia aparece dando suporte sobre o melhor contrato a ser celebrado na hora de estabelecer um contrato de outsourcing entre as empresas Quanto cadeia de valor de Porter s cinco for as e an lise SWOT s o modelos a serem seguidos antes de qualquer empresa pensar em recorrer a uma estrat gia visto que eles ajudam as empresas a conhecerem se melhor e a identificar os seus concorrentes e fatores externos que n o dependem delas Na cadeia de valor por exemplo n s conseguimos escolher as nossas atividades prim rias e as de apoio e atrav s delas ver quais seriam neste caso as que merecem maior aten o ou que podem ser o nosso core business As cinco for as possibilitam analisar a posi o competitiva da empresa no setor em que opera criando barreiras para ganhar vantagens em rela o aos concorrentes e juntamente com a an lise SWOT a empresa passa a conhecer melhor o seu ambiente interno e externo Contudo muitos autores concordam que devem ser abordadas essas teorias na hora de se decidir sobre a utiliza o ou n o do
174. new technology through outsourcing Restaurant Consulting Services REIS Elizabeth 2009 Estat stica descritiva Lisboa S labo REIS Lopes 2008 Estrat gia empresarial an lise formula o e implementa o Lisboa Presen a Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 160 Analise do outsourcing no setor bancario angolano RIDOUT B 1997 The virtual IT organisation CMP Media 649 22 September 1997 RODRIGUES Jorge 2012 Gest o estrat gica das Institui es Financeiras Lisboa Escolar Editora RODRIGUES Paulo 1999 De vento em popa breve cen rio do mercado mundial de outsourcing Lisboa Interface Junho pp 48 50 SANTOS Antonio 1998 Outsourcing e flexibilidade uma ferramenta de gestao para o s culo XXI Lisboa Texto Editora SOININEN J 1995 The dynamics of IS outsourcing Em linha S l s n Consult 25 Nov 2014 Dispon vel em WWW lt URL http www pcuf fi soininen os out1 html gt THOMPSON Artur A STRICKLAND A 2004 Planejamento estrat gico elabora o implementa o e execu o S o Paulo Pioneira Thomson USFG 1998 Outsourcing white paper United States Federal Government VALUE BASED MANAGEMENT NET 2014 Value Based Management net Em linha Bilthoven Value Based Management net Consult 18 Dez 2014 Dispon vel em WWW lt URL www valuebasedmanagement net gt VARAJ O J et al 2005 Outsourcing d
175. nhecimento t cito logo de capacidade Thomsett 1998 4 2 2 3 RISCOS FINANCEIROS As organiza es correm riscos financeiros altos sempre que pensam que a terceiriza o fara os seus gastos reduzirem drasticamente tudo porque partem do princ pio que os fornecedores s o mais eficientes do que os departamentos internos devido principalmente a economias de escala Por vezes a organiza o consegue alcan ar resultados similares sem recorrer ao outsourcing otimizando os seus recursos Os riscos financeiros podem ser gt Custos associados ao ciclo de vida do contrato o outsourcing requer muito tempo de negocia o para assegurar que todos os elementos sejam especificados no contrato o que aumenta os custos tang veis e intang veis Hicks 1997 Muitos fornecedores na tentativa de firmarem acordos com as empresas oferecem pre os baixos no in cio do acordo de forma a estabelecerem algum contrato Mas no longo prazo as coisas s o totalmente diferentes o cliente preso ao contrato dificilmente consegue mudar de outsourcer e estes aumentam as taxas diminuindo assim o poder de negocia o do cliente e aumentando o poder de fornecedor gt Redu es dos custos dos recursos f sicos o outsourcing tem o efeito de reduzir os custos de muitos dos servi os Pior do que isso quando as organiza es n o conseguem acompanhar e gerir a defla o Exemplo disso s o os suportes de armazenamento de dados que t m visto os seus
176. nio Dos Santos 90 Analise do outsourcing no setor bancario angolano sendo regido pelas normas do Direito das Obriga es e do artigo 1028 do Codigo Civil angolano N o obstante ao acima exposto existem artigos que tamb m podem assemelhar se aos contratos de outsourcing sendo muitas vezes interpretados como tal Sendo um contrato misto o contrato de outsourcing combinado no qual uma das partes est vinculada a duas ou mais presta es correspondendo a outra parte uma contrapresta o nica Basicamente empresa cliente incumbe o pagamento do pre o enquanto empresa outsourcer cabem m ltiplas presta es XN Relativamente estrutura do neg cio o contrato de outsourcing bilateral ou sinalagm tico na justa medida em que dele surgem obriga es para ambas as partes Os contratos de outsourcing tamb m s o considerados contratos onerosos e comutativos pois no momento da sua celebra o as partes t m a certeza das presta es e vantagens de cada uma Pizarro 2010 pp 43 44 Quanto a sua forma o podemos dizer que estamos perante uma contrato n o formal n o solene ou consensual visto que n o se encontra previsto na lei angolana O artigo 219 do C digo Civil referente liberdade de forma menciona que a validade da declara o negocial n o depende da observ ncia de forma especial salvo quando a lei o exigir ou seja a perfei o do contrato atingida apenas pelo simples
177. ntas visam a recolha de informa o face atitude de cada indiv duo relativamente a op es expectativas n vel de conhecimento ou outro Quivy e Campenhoudt 2008 p 188 Existem tr s tipos de question rios question rio aberto fechado e misto O question rio do tipo aberto aquele em que se utiliza quest es de resposta aberta Este tipo de question rio proporciona respostas de maior profundidade ou seja d ao sujeito uma maior liberdade de resposta podendo ser redigida pelo pr prio No entanto a interpreta o e o resumo deste tipo de question rio mais dif cil dado que se podem obter respostas diferentes dependendo da pessoa que responde ao question rio O question rio do tipo fechado tem na sua constru o quest es de resposta fechada permitindo obter respostas que possibilitam a compara o com outros instrumentos de recolha de dados Este tipo de question rio facilta o tratamento e an lise da informa o exigindo menos tempo para o efeito Por outro lado a aplica o deste tipo de question rios pode n o ser vantajoso pois facilita a resposta para um sujeito que n o saberia ou que poderia ter dificuldade acrescida em responder a uma determinada quest o Por esta raz o necess rio a presen a de quem aplica o question rio na hora do seu preenchimento Por ltimo os question rios de tipo misto que tal como o nome indica s o question rios que apresentam quest es de diferentes tipos
178. ntos da SOFTNET Documenta o e certifica o dos procedimentos utilizados Aprova o das modifica es propostas pelas partes 2 6 ATRASOS NA PRESTA O DO SERVI O O CLIENTE est autorizado a tomar medidas correctivas em caso de mau funcionamento do servi o provocado pela SOFTNET 3 RENDIMENTO MONITORIZA O E RELAT RIOS 3 1 MUDAN AS NO PESSOAL CHAVE Apesar de no mbito deste acordo n o ser necess rio definir especificamente a pessoal chave a SOFTNET notificar o CLIENTE de todas as altera es de pessoal que possam afectar directamente a presta o do servi o Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 213 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 3 2 MONITORIZA O DO SERVI O Cada um dos servi os previstos neste acordo ser monitorizado atrav s da aplica o de Gest o de Servi os Tl 3 3 MEDIDAS DE REFER NCIA OBJECTIVOS E M TRICAS A UTILIZAR A presta o de servi o ser avaliada com os seguintes padr es 4 horas trabalh veis para incidentes priorit rios Tempo de resposta no o O tb fate 8 horas trabalhaveis para incidentes nao prioritarios 24 horas trabalh veis para incidentes tipo Isen o Tempo de resolu o 5 dias trabalh veis sem interven o externa 3 4 RELAT RIOS SOBRE O N VEL DE SERVI O Os relat rios sobre os n veis de servi o ser o proporcionados ao CLIENTE mensalmente Incluir o o rendimento de cada um dos servi os em r
179. ntrata o e presta o de servi o a luz da legisla o angolana Nesta parte descreve se ainda o Service Level Agreement SLA e alguns modelos de contratos de Outsourcing CAP TULO 7 No s timo cap tulo feita uma apresenta o do sistema banc rio angolano explicando a evolu o desde a sua cria o at os ltimos dias S o tamb m Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 21 Analise do outsourcing no setor bancario angolano apresentadas as caracteristicas da banca angolana e a sua estrutura bem como a realiza o de alguns modelos foram adaptados ao setor banc rio angolano CAPITULO 8 A partir do oitavo cap tulo apresentada a an lise e discuss o dos resultados do estudo efetuado onde o tema Outsourcing e a banca em Angola analisado luz dos dados recolhidos pelos IQ aplicados CAP TULO 9 L E por ltimo o nono cap tulo onde feita a conclus o e s o ditadas as recomenda es Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 28 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 2 ENQUADRAMENTO TEORICO Nos dias atuais a criatividade fundamental para as empresas se firmarem no mercado Olhando para o n vel de exig ncia que os consumidores v m impondo h necessidade das empresas inovarem cada vez mais os seus servi os assim como capacitarem se em termos de gest o pensando a longo prazo mas mostrando resultados imediatos sendo agressivas mas sem passarem por cima dos
180. ntratos Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 132 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 13 13 Ilustra o 22 Representa o gr fica das atividades em que se espera recorrer ao outsourcing Ilustra o nossa 2015 8 2 1 10 4 ATIVIDADES QUE NUNCA RECORRERAM AO OUTSOURCING O n mero de atividades que nunca foram objeto de outsourcing pela maioria dos bancos extremamente elevado comparado com as que s o al m do que mesmo as atividades que s o apontadas como recorrentes a meios externos n o as fazem na sua maioria por um numero significativo de bancos Mais de 50 dos bancos inquiridos n o utilizam as atividades abaixo indicadas Tabela 17 por diversos motivos Entre eles salientam se o refeit rio e o secretariado n o por serem actividades prim rias mas sim porque dentro das actividades de apoio acarretarem determinados encargos que a longo prazo podem ser prejudiciais para a empresa A instala o de um refeit rio por exemplo apresenta custos que poderiam ser evitados e para amenizar esses gastos a maioria dos bancos em Angola utilizam subs dios de refei o para os seus colaboradores evitando assim trabalhos extras como a gest o fiscaliza o pagamentos entre outros encargos inerentes empresa prestadora de servi o O servi o de secretariado dos menos oferecidos e procurados pelos bancos ao contr rio preferem contratar de form
181. o Nunca utilizou J n o utiliza outsourcing outsourcing 8 rea de Recursos Humanos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 175 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Utiliza Espera atualmente utilizar outsourcing outsourcing 9 1 Restrutura o de reas de neg cio E Nunca utilizou J n o utiliza 2 Area dE Organizacao outsourcing outsourcing documenta o interna 9 3 Outras FS O e ee ea SD ee II PARTE Grau de satisfa o Vantagens e Desvantagens 1 Indique o grau de satisfa o relativamente as reas que recorrem ao Outsourcing assinalando com X numa escala de 1 a 5 1 Muito Insatisfeito 2 Insatisfeito 3 Pouco Satisfeito 4 Satisfeito e 5 Muito Satisfeito caso n o tenha no o assinale o 6 n o sei Grau de Satisfa o E ssa Areas que recorrem ao Outsourcing NE RD RE 1 Area Administrativa ede Patrim nio J o Jooo Sooo o o o 2 reade Marketnge Comercial S o o o 3 rea Financeira Intemacionale de Contabilidade o o Jo OT 4 readeauditora 5 raur dca o o S S S S S oS 6 reade Informaticae Sistemas 7 reaOperacional S S o 8 reade Recursos Humanos Joo o S ooo o 9 readeOganiza o DS 2 Quais as principais vantagens que obteve e tem obtido ao recorrer ao outsourcing 1 Melhor qualidade dos servi os prestados aos clientes Afeta o eficiente e racional dos recursos Vantagens competitivas Contribuir p
182. o as organiza es correm esse risco a optarem pelo outsourcing uma vez que recrutada uma empresa para prestar servi o num departamento pode ao mesmo tempo estar a impedir o nascimento de novas ideias por parte dos colaboradores daquela organiza o gt Perda de confian a na organiza o os colaboradores sentem se amea ados quando s o externalizadas as suas atividade acabando por se repercutir negativamente na sua motiva o Com receio de transfer ncias esfor adas ou mesmo despedimento os colaboradores acabam por se sentir inseguros transmitindo falta de seguran a empresa gt Custos inesperados s o verificados muitas vezes no longo prazo e muitos deles n o s o capturados pelos sistemas de contabilidade Esses custos inesperados podem ser custos de coordena o custos de transi o custos ocultos nos contratos entre outros 4 3 S NTESE A redu o de custos foi muitas vezes apontada como a principal e mais frequente motiva o para a decis o de outsourcing principalmente no inicio dos anos 90 Malhotra 1995a Lacity e Hirscbhcim 1993 Lacity e Ilirschheim 1995 Atualmente para al m da redu o de custos existem muitas outras raz es que s o consideradas importantes Cada autor descreve os principais benef cios e riscos mas num contexto geral todos eles mant m a mesma linha de pensamento Apesar dos benef cios se Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 19 Analise do outsourcin
183. o assim os custos de transa o A incerteza tem o efeito de ampliar as lacunas que um contrato n o pode cobrir o que significa dizer que ela aumenta o espa o para comportamentos oportunistas afetando assim positivamente os custos de transa o gt Comportamento oportunista pressup e que os agentes econ micos agem motivados pelo autointeresse e oportunismo o que implica dizer que as partes podem agir aeticamente n o cumprindo com o estipulado nos contratos Para se prevenirem as empresas procuram estabelecer rela es contratuais que neste caso acabam por aumentar o custo de transa o pois quanto maior for a necessidade de rela es contratuais maior ser o custo de transa o associado O oportunismo favorecido pelo ambiente de incerteza mas se as transa es forem efetuadas com elevada frequ ncia prov vel que os agentes econ micos evitem agir de forma oportunista impondo perdas aos seus parceiros por temerem repres lias ou perdas de futuras rela es Williamson 1975 p 24 gt Especificidade dos ativos ocorre sempre que o n mero de produtores capazes de ofertar um produto e de agentes econ micos interessados em adquirir for Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 42 Analise do outsourcing no setor bancario angolano reduzido Esses ativos sao todos os que nao sao reempregaveis sem que tal implique alguma perda de valor Sendo assim quanto maior for o grau de especificidade do ativo maiores
184. o 15 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da rea jur dica Ilustra o nossa 2015 8 2 1 6 REA INFORM TICA E DE SISTEMAS Como era previs vel a rea inform tica onde o outsourcing mais expressivo dentro do setor banc rio todas as atividades s o externalizadas por mais de 50 dos bancos e ao mesmo tempo apresentam valores para utiliza o futura do outsourcing Tabela 10 Ilustra o 16 Tabela 10 Departamentos e fun es da rea inform tica e de sistemas 1 6 1 Desenvolvimento de sistemas e aplica es Software 8 7 6 2 Manuten o de sistemas e aplica es Software 17 4 6 3 Manuten o de Hardware 26 1 6 4 Programa o de Sistemas 17 4 6 5 Gest o e manuten o de telecomunica es 34 8 2 4 3 4 3 8 7 13 0 4 3 3 82 6 47 8 60 9 69 6 56 5 4 4 3 30 4 4 3 0 0 4 3 Legenda 1 Nunca utilizou outsourcing 2 J n o utiliza outsourcing 3 Utiliza atualmente outsourcing 4 Espera utilizar outsourcing Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 124 Analise do outsourcing no setor bancario angolano m Nunca utilizou Jando utiliza Utliza actualmente m Espera utilizar Desenvolvimento Manuten o de Manutengao de Programa o de Gest o e de Software Software Hardware Sistemas manuten o de telecomunica es Ilustra o 16 Representa
185. o crescente aparecimento de bancos fillas estrangeiros que transportam consigo estruturas organizacionais cada vez mais modernas obrigando os restantes bancos da pra a a recorrerem a outsourcers que prestem servi os com elevada qualidade nesta rea independentemente do custo que possam vir a suportar e A rea de inform tica e sistemas sendo a area que mais recorre ao outsourcing em todas as suas atividades por mais da metade dos bancos inquiridos era previs vel obter um grau de satisfa o acima do satisfeito por ser dos servi os com empresas cada vez mais especializadas e que os bancos n o hesitam em contratar e A rea financeira internacional e contabilidade ao contr rio das duas acima referidas a que menos os bancos aceitam recorrer mas das institui es que utilizam ou j utilizaram o outsourcer nessas atividades obtiveram um grau de satisfa o elevado o que a longo prazo pode incentivar outros bancos a come arem a terceirizar algumas tarefas afetadas a estas reas Contudo ap s a conclus o importante deixarmos algumas recomenda es servindo de aux lio para o sistema banc rio angolano e que de certa forma sejam exequ veis Os bancos no momento de formularem os seus objetivos estrat gicos preocupam se com vari veis como rendibilidades dos ativos dos capitais pr prios e de neg cio liquidez quota de mercado inova o forma o e motiva o do capital humano efic cia da ge
186. o de 2014 e a maior parte das institui es j se encontram registadas junto do IRS americano e com um GIIN atribu do Dado o crescimento do Sistema Financeiro Angolano tornou se premente adequar a estrutura governativa e de controlo interno das Institui es Financeiras ao respetivo volume de neg cios e complexidade das suas opera es de acordo com as melhores pr ticas internacionais assegurando assim a defini o de uma estrat gia clara com transpar ncia segrega o de fun es e mitiga o e controlo dos riscos Sendo assim em abril de 2013 foram publicados os Avisos n 1 2013 e n 2 2018 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 102 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Modelos de riscos o aumento de cr dito concedido nos ltimos anos a conce o de cartas de cr dito aos importadores incentivando o com rcio estrat gia de neg cios para internacionaliza o para a Europa e outros pa ses adapta o das pr ticas internacionais de reporte financeiro e contabil stico IAS IFRS PONTOS FRACOS Os principais fatores s o oferta de servi os banc rios ainda diminuta pouca diversifica o do risco de cr dito das institui es financeiras por outros setores da economia grande parte dos cr ditos est o concentrados no com rcio por grosso e a retalho particulares constru o e outras atividades de servi os coletivos sociais e pessoais a recupera o de cr dito e a gest o d
187. o prazo Se contratarmos uma empresa de estafetas para entregar uma encomenda n o podemos dizer que estamos perante outsourcing mas se a contratarmos para entregar todas as encomendas da empresa durante um per odo de cinco anos a sim podemos dizer que se trata de outsourcing No outsourcing existe a transfer ncia de fun o de neg cio da empresa cliente para o outsourcer e n o apenas de uma simples atividade McCarthy T trault O que importa neste caso que mesmo tendo tradu es diferentes em termos da terminologia a sua defini o e o seu objetivo s o consensuais na generalidade no mundo dos neg cios usada como um processo pelo qual uma empresa contrata outra organiza o para desenvolver uma certa tarefa numa determinada rea Em ingl s a palavra out significa fora e source significa fonte isto a express o remete para uma fonte que est no exterior Logo uma empresa recorre a meios externos especializados que possam desenvolver com efici ncia certa tarefa dentro de uma rea da empresa com o objetivo de se focar no seu neg cio fulcral 2 3 TIPOLOGIA DE OUTSOURCING as ferramentas n o fazem mudan as quem as faz s o as pessoas Linder 2008 p 28 Ao longo do tempo foram surgindo diversos tipos se assim podemos chamar de outsourcing pois as empresas passaram a diferenciar as suas motiva es ao recorrem a este tipo de estrat gia Existe um consenso em alguns m
188. ocal de tributa o do IV A e devem especificar os montantes n o incluindo o IVA e eventualmente os montantes com IVA ARTIGO 14 2 GEST O FINANCEIRA AUDITORIA E CONTROLO 1 O Prestador deve executar o contrato em conformidade oom os princ pios da boa gest o financeira 2 O Prestador deve estabelecer e manter ma contabilidade anal tica relativa ao contrato em execu o Custo e receitas devem ser registados em c digos anal ticos separados correspondentes as sec es da lista de pre os 3 O Prestador deve fornecer todas as informa es solicitadas pela Comiss o com o fim de verificar que o contrato est a ser devidamente gerido e executado 4 O Prestador dever se assim for solicitado comparecer a reuni es organizadas pela Comiss o ou por qualquer outro organismo agindo em seu nome com vista ao acompanhamento supervis o e avalia o da execu o do Contrato Sobre o Prestador incumbe a obriga o de facilitar o acompanhamento a supervis o e avalia o de desempenho 5 O Prestador dever manter disposi o da Comiss o os originais ou em casos excecionais devidamente justificados c pias autenticadas de todos os documentos relativos ao Contrato at cinco anos ap s o pagamento do saldo previsto no artigo 4 6 A Comiss o pode a qualquer tempo dentro dos prazos estabelecidos no par grafo 7 Organizar uma auditoria a ser realizada quer por um organismo externo de sua escolha ou pelos
189. odelos de outsourcing como o tradicional e o estrat gico com eles surgiram o internacional e o tamb m o transformacional que o mais recente OUTSOURCING TRADICIONAL Como o pr prio nome diz tradicional a forma de outsourcing mais antiga onde o objetivo principal da empresa se prende no core business externalizando servi os Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 35 Analise do outsourcing no setor bancario angolano secund rios da empresa esperando assim a redu o dos custos e maximiza o do lucro S o exemplos os servi os de limpeza e seguran a Trata se da desloca o de servi os n o estrat gicos de uma empresa para outra como forma de concentra o no neg cio central da empresa aliviando a gest o de servi os complementares Reis 2008 p 74 Para alguns paises como Angola este ainda o tipo de outsourcing mais usado as empresas t m consigo o principal objetivo de maximizar as suas receitas e reduzir os seus custos recorrendo para isso ao outsourcing Mas medida que vamos evoluindo bem verdade que iremos olhar para outras utilidades que esta estrat gia nos oferece OUTSOURCING ESTRAT GICO Est ligado a atividade principal da empresa Este tipo de outsourcing n o se subscreve apenas na redu o dos custos mas sim na melhoria da capacidade instalada com o objetivo de ganhar vantagens competitivas e compet ncias ess ncias face aos concorrentes Par
190. oder ou n o haver retribui o e no contrato de outsourcing existe sempre uma retribui o pelo que o mesmo nunca gratuito e sim oneroso 6 2 1 1 MODALIDADES DO CONTRATO DE PRESTA O DE SERVI O Segundo o C digo Civil c c angolano art 1155 existem tr s modalidades de contrato de presta o de servi o nomeadamente o mandato o dep sito e a empreitada O mandato Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 93 Analise do outsourcing no setor bancario angolano No artigo 1157 do c c mandato definido como o contrato pelo qual uma das partes se obriga a praticar um ou mais atos jur dicos por conta da outra Nos termos do artigo 1158 do c c estabelece se a gratuidade ou onerosidade do mandato quando 1 0 mandato presume se como gratuito excepto se tiver por objectivo atos que o mandat rio pratique por profiss o neste caso presume se oneroso 2 5e o mandato for oneroso a medida da retribui o n o havendo ajuste entre as partes determinada pelas tarifas profissionais na falta destas pelos usos e na falta de umas e outros por ju zos de equidade A grande diferen a reside no facto de no contrato de outsourcing a empresa contratada age por sua conta e n o por conta da empresa contratante pelo que o outsourcer age em nome pr prio e n o em representa o do contratante diferenciado assim o estabelecido no artigo 1178 do c c angolano Referenciando mais uma vez que os contratos de
191. ol gica acabando por dar suporte interna e externamente no banco Ir englobar as areas de servi os e meios de pagamento eletr nicos como cart es call center e internet banking assim como a rea de tecnologia de informa o que apoia inteiramente o banco 4 Gest o de Risco assim como na Gest o de Recursos Humanos tamb m podemos encontrar este campo articulado com a uma dire o denominada muitas vezes de Dire o de Risk Office ou Gest o de Risco Global que envolve tarefas como an lise do risco conce o de modelos acompanhamento e recupera o de cr dito Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 106 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 7 5 2 ATIVIDADES PRIMARIAS As atividades prim rias est o relacionadas com a vertente externa da organiza o tendo como objetivo a conce o produ o venda e sustentabilidade dos produtos ou servi os Assim como nas atividades de apoio utilizamos o mesmo m todo para identificar as atividades prim rias ou principais podendo identificar e agrupar da seguinte forma 1 Log stica interna cujo objetivo a obten o de fundos capazes de garantir juros que sustentem o banco Atrav s dos dep sitos de particulares e empresas s o feitos financiamentos a terceiros que geram juros no final do per odo sendo uma das principais formas no neg cio banc rio A log stica interna pode agrupar as areas de cr dito como Balc o Central BCL
192. om o estabelecido no Anexo I 4 Ao receber um relat rio provis rio ou definitivo a Comiss o ter 60 dias para a aprovar com ou sem coment rios reservas ou pedidos adicionais de informa o OU Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 191 Analise do outsourcing no setor bancario angolano b solicitar um novo relat rio ou revis o do existente Se a Comiss o n o reagir dentro deste prazo de 60 dias o relat rio ser considerado aprovado 5 Caso o Prestador se atrasar na apresenta o de um relat rio a Comiss o pode solicitar uma indemniza o de 0 20 0 por cada dia de atraso Relativamente ao relat rio final esta percentagem deve ser aplicada sobre o montante do pedido de pagamento final correspondente 6 Caso a Comiss o solicite um novo relat rio ou revis o de relat rio este deve ser apresentado no prazo de 30 dias ap s o pedido Caso contr rio a Comiss o pode pedir a indemniza o prevista no n 5 por cada dia at receber o novo ou o relat rio revisto ARTIGO 8 EXECU O DO CONTRATO 1 O Prestador deve executar o Contrato de acordo com os mais elevados padr es profissionais O Prestador ser o nico respons vel pelo cumprimento de todas as exig ncias legais e outras obriga es que lhe incumbam nomeadamente as decorrentes da legisla o do trabalho direito tribut rio e legisla o social 2 O Prestador deve executar o contrato fora das instala es da Comiss o 3 O Pr
193. or Banco de Fomento Nacional Banco Nacional de Angola Banco Popular de Angola Banco Portugu s do Atl ntico Banco de Poupan a e Cr dito Business Process Outsourcing Banco Pinto amp Sotto Mayor Banco Totta e A ores Banco Totta Standard de Angola C digo Civil Chief Executive Officer Chief Information Imagination Officer Cyber Media India Contabilidade das Institui es Financeiras Dire o de Corporate Due Diligence Dire o de Estrat gia e Produto Dire o de Opera es para Moeda Estrangeira Dire o de Micro Finan as Dire o de Opera es para Moeda Nacional Dire o de Pequenas e M dias Empresas Dire o de Particulares Electronic Data Systems KYT MS Excel OCDE OGE QP RBV RCS RFI RFP RH SBA SI SLA SPSS SWOT TPA UE USFG Empresa Nacional de Seguros de Angola European Union The Foreign Account Tax Compliance Act Internacional Accounting Standards Internacional Business Machines Instituto de Cr dito de Angola Information Technology Institui es Financeiras Bancarias International Financial Reporting Standards Inqu rito por Question rio Information technology Know Your Customer Know Your Processes Know Your Transactions Microsoft Excel Organiza o para a Coopera o e Desenvolvimento Econ mico Or amento Geral de Estado Question rio Piloto Resource Based View Restaurant Consulting Services Request for Information Request for Proposal Recursos Human
194. or Os bancos europeus por sua vez investiram 1 5 mil milh es de USD em 1997 com um crescimento esperado de 16 a a at o ano de 2002 Oliveira 2002 p 33 De acordo com o Bar metro de outsourcing da Europa publicado pela Ernst amp Young em 2008 o setor banc rio e o dos seguros eram os que demonstravam mais maturidade no recurso decis o de outsourcing onde 88 das empresas nestes setores optavam por um fornecedor externo em pelo menos uma das fun es ou servi os Pizarro 2010 p 13 Atualmente o outsourcing apresenta caracter sticas um pouco diferente daquelas inicialmente apresentadas come ando pela sua abrang ncia dentro da empresa Hoje as empresas utilizam o outsourcing com o objetivo de se focarem no seu core business e assim ganharem core competence ou compet ncias estrat gicas que Vd nota 2 O termo core competence que em portugu s significa compet ncia essencial ganhou import ncia no cen rio administrativo a partir do artigo The core competence of the corporation de Prahalad e Hamel em 1990 De acordo com os autores compet ncias essenciais sao recursos intang veis que em rela o aos concorrentes s o dif ceis de serem imitados em rela o a mercados e clientes s o os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos servi os diferenciados e em rela o ao processo de mudan a e evolu o da pr pria empresa s o o fator fundamental da maior flexibilidad
195. ores pelo conhecimento que levarei para toda vida e que valorizo agrade o todos os dias pelo proveito que tiro de todas as aulas que tive Finalmente aos meus amigos e colegas que estiveram e est o comigo nesta luta pelo apoio moral irmandade e n o s APRESENTACAO Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Analidia Antonio Dos Santos A necessidade da abordagem desse tema surge por dois motivos bastantes relevantes O primeiro diz respeito ao setor banc rio particularmente a banca angolana que nos ltimos anos tem apresentando um crescimento bastante significativo e dada a atual din mica da economia nacional perspetiva se uma tend ncia acentuada de crescimento do mercado banc rio exigindo a constru o de um sistema financeiro s lido eficaz e socialmente respons vel capaz de sustentar a economia Adicionalmente os n veis de bancariza o da popula o angolana t m crescido significativamente mesmo sendo considerada baixa em rela o popula o total apenas 20 da popula o encontra se bancarizada Segundo o Banco Nacional de Angola BNA a taxa de bancariza o que esteve na ordem de 23 em 2012 em 2013 atingiu 30 perspetivando se que esta venha a duplicar em 2016 o que demostra que existe a necessidade do pr prio setor come ar a preparar se para atender a demanda que ir encontrar a m dio e longo prazo a fim de proporcionar aos clientes solu es inovadoras e cada vez ma
196. orma hier rquica isto organizadas por departamentos com v rios n veis de chefia e com um respons vel m ximo por todo o departamento Quanto maior a empresa maior o n mero de departamentos havendo por vezes unidades de neg cio e ou divis es geogr ficas Ou produ o como muitos chamam a Tecnologia de informa o TI Processo de neg cio Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 39 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Isto permite as empresas de outsourcing e ao cliente definirem bem o ambito das suas tarefas e os custos associados a cada fun o permite tamb m um f cil enquadramento na empresa cliente estando claramente definidas as responsabilidades e a tomada de decis es Contudo existem outras maneiras de organizar o trabalho dentro de cada organiza o 0 que consequentemente modifica a forma como prestado o servi o de outsourcing Hoje em dia muitas empresas de topo est o a abandonar os tradicionais departamentos e assumir uma perspetiva horizontal de organiza o interna baseada nos processos Click 2005 Neste sentido o BPO atualmente muito usado pelas empresas por v rios motivos apontando o desejo de atingir economias de escalas como um dos seus motivos Podemos classificar este processo em tr s formas diferentes offshore outsourcing nearshore e onshore O offshore outsourcing pode ser definido como modelo de realoca o de processos de neg cio de u
197. os Sistema Banc rio Angolano Sistemas de Informa o Service Level Agreement Statistics Package for Social Sciencs Strenghts Weaknesses Opportunities Threats Terminal de Pagamento Automatico Uni o Europeia United States Federal Goverment SUMARIO Te algo o 5 67 o PEER dices x tine RR ER RR RSA RR EE 23 1 l ProblIeEma da DeSqQUISA nana sia Es AS Poets 24 2 DETINGAO JOS ODJGUVOS sanear naa E E ates ace 25 Ss TC E A S E atest E a E he al 25 162 2 ESPeCCINCOS sain nse aa a AR ee 25 RS BI erro o OIOGI A RR E TE E O ES 25 TAJUS HICAUVA ssa Ene sa Sb ia Si Di ake 26 TO ee SIMUTUFa OO MAD ANNO ERNCRERRRERCIE DURE a RES ERA RO RE E RENA DR 26 2 Enquadramento ICONCO asian aaa AE Rosalia son as alas sans aaa Sis ass ads 29 21 Orgen S EVOIUCAO craris e a a a a a 30 2 2 COMO sia co a GE E a On nee a Rt eer a 34 2d VIpologia de QUISOUI GING ie cette sad ES dao 35 24 CALaCICIISCAS asc Bais ace aire old dd a saia aaa 39 3 F ndamentos IGONCOS sz aca ada acao A a a T dU cartels tial te 41 3 1 Teoria dos Custos de Transa o erre 41 3 2 Teoria Baseada NOS RECUISOS sessseussensaeasesusosadasssss Mass gitn utredare dass assada suas 44 3 2 1 Contribui o de Barney 1991 sesaimsassiinasisisareesesicuininesirasenen sisag a 44 3 2 2 Contribui o de Prahalad e Hamel 1990 n nen 46 3 3 Teoria da Depend ncia dos RECUISOS cccecccceseeseeeeceeeeeeeeeseeeeseuees 46 JA leona da
198. os 80 Analise do outsourcing no setor bancario angolano gt Comunica o mais eficiente e veloz dentro da empresa gt Aumento da produtividade dos l deres gt Rea o mais gil em rela o s mudan as e atitudes do rival gt Aumento da autoestima dos colaboradores gt Promo o das sinergias dentro da organiza o gt Cliente passa a ser o foco da empresa O downsizing traz consigo algumas desvantagens devido s suas caracter sticas o colaborador muitas vezes sente se desconfort vel pelo facto de a organiza o reduzir a quantidade de colaboradores reduzindo assim a sua motiva o dentro da organiza o Este facto requer que a empresa tenha um certo cuidado para que as demiss es n o sejam exageradas e causem medo inseguran a e desconforto para os colaboradores Por outro lado a empresa corre o risco de perder bons quadros e aumentar os custos devido a rescis es de contrato Muitas vezes quando as empresas recorrem ao downsizing optam em simult neo pelo outsourcing entregando a terceiros as fun es ou servi os n o estrat gicos visto que ao reduzirem os n veis hier rquicos e a focalizarem se no core business a empresa necessita por vezes de terceirizar alguns servi os Contudo existem algumas caracter sticas que tanto o downsizing como o outsourcing possuem como a redu o dos custos aumento da produtividade e focaliza o no core business da organiza o mas a forma como cada uma
199. os de metade dos bancos deixou de recorrer ao outsourcing ou porque nunca utilizaram ou ainda porque at ao momento nunca recorrem a este servi o Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 130 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Tabela 15 Atividades que ja n o utilizam o outsourcing Atividades N Yo 1 Recrutamento e sele o de pessoal 8 35 2 A es de forma o 6 26 3 Processamento de sal rio 5 22 4 Execu o da contabilidade 5 22 5 Restrutura o das areas de neg cio 3 13 6 Programa o de Sistemas 3 13 7 Acompanhamento de processos jur dicos 3 13 8 Promo o de vendas 3 13 9 Higiene e Limpeza 2 9 10 Opera es sobre t tulos 2 9 11 Processamento de cart es 2 9 12 Manuten o de Hardware 2 9 13 Assessoria Jur dica 2 9 14 Auditoria Interna 2 9 15 Desenvolvimento do plano de Marketing 2 9 Fonte Aplicativo SPSS vers o 20 0 35 26 22 22 13 13 13 13 d d 9 9 9 9 9 9 9 llustragao 21 Representa o gr fica das atividades que j n o utilizam outsourcing Ilustra o nossa 2015 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 131 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 8 2 1 10 3 ATIVIDADES EM QUE SE ESPERA RECORRER AO OUTSOURCING Existem determinadas atividades dentro dos bancos que ainda se espera que outras empresas especializadas o fa am No entanto s o poucas as institui es que esperam utilizar futuramente o outsourcing j que
200. os e fun es suficientes determinadas pelo CLIENTE ter Pprioridade sobre as prefer ncias de qualquer usu rio respeitante a outro software similar Instala o em equipamentos pessoais ou destinados a projetos de investiga o Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 211 Analise do outsourcing no setor bancario angolano a A instalagao de software base em equipamentos nao geridos pela SOFTNET nao permite que seja garantido o correto funcionamento do software ja instalado nao tendo a SOFTNET qualquer responsabilidade sobre os efeitos desta instala o ou posterior desinstala o nos programas ou sistema operativo instalados no equipamento Nestes casos a atua o da SOFTNET limita se a desinstalar o software b A instala o dum sistema operativo completo requer que o usu rio disponha do software original do equipamento c N o se realizar o instala es de software base em equipamentos nos quais o sistema operativo n o est devidamente licenciado Suporte a diferentes sistemas operativos a A falta de suporte do pr prio fabricante limita em grande medida o suporte que a SOFTNET pode dar a vers es obsoletas de sistemas operativos Windows 95 98 2000 Millenium distintas vers es de Linux etc b O surgimento de novos sistemas ou vers es s poder ser suportado de forma parcial enquanto n o se tiverem realizado as provas de integra o com o resto dos servi os proporcionados pela SOFTNET
201. os os custos suplementares em que tiver de incorrer para a realiza o e conclus o dos servi os sem preju zo de quaisquer outros direitos ou garantias previstas no Contrato A Comiss o pode contratar qualquer outro Prestador para concluir os servi os Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 201 Analise do outsourcing no setor bancario angolano ARTIGO 19 ALTERA ES Qualquer altera o ao presente Contrato ser objecto de um acordo escrito celebrado pelos representantes autorizados das partes contratantes Um acordo verbal n o deve ser vinculativo para as partes contratantes exce o da mudan a de conta banc ria ver artigo 4 os acordos relativos a mudan as aos artigos do Contrato bem como a pre os no mbito Anexo Il ou aos CV do pessoal permanente nos termos do Anexo V devem ser formalizados como altera es ao contrato ARTIGO 20 CORRESPOND NCIA 1 Os relat rios referidos no artigo 7 e regra geral toda a correspond ncia relativa a este contrato com exce o das informa es financeiras devem ser enviados para o seguintes endere os Comiss o B 1049 Bruxelas Prestador Mr Ms representante autorizado Fun o Nome da empresa Endere o oficial completo N mero de identifica o IVA 2 O Prestador deve enviar informa es financeiras incluindo todas as facturas que dever o ostentar o n mero do Contrato para o seguinte endere o Comiss o Europeia
202. outros serem empreendedoras sem deixar de inovar e criar continuamente Segundo Quinn apud Wheelen e Hunger 1998 as estrat gias sofisticadas n o est o ligadas apenas a dados como a quota de mercado ou integra o vertical como chaves do planeamento estrat gico Hoje as empresas tendem a concentrar se na identifica o das suas atividades principais numa perspetiva de desenvolvimento Sendo assim h necessidade de aumentar as suas compet ncias de forma profunda e melhor que os concorrentes dentro do mercado procurando minimizar ou externalizar as atividades que n o s o foco estrat gico dentro da empresa O outsourcing para alguns nada mais do que a contrata o de servi os especializados a uma outra empresa em vez de serem produzidos internamente Nos ltimos tempos tem mostrado resultados bastantes satisfat rios pois a maioria das empresas no mundo atualmente faz uso dessa pr tica de gest o Num estudo feito pela Duke University s Offshoring Research Network and PricewaterhouseCoopers constatou se que os fornecedores de outsourcing no mundo inteiro previam que a demanda pelos seus servi os fosse expandir se rapidamente e para o efeito estavam a admitir mais funcion rios e a investir em novos servi os para atender ao crescimento que se esperava na altura medida que o tempo passa mais pessoas investem neste servi o fruto do aumento da procura pelas empresas que v o ganhando consci ncia de que
203. para alguma atividade que considere importante estrat gica mas que reconhe a que n o tem capacidade de produzir internamente deveria terceiriza la e n o tentar desempenh la com recursos pr prios pois corre o risco de obter resultados n o t o bons como os pretendidos Quanto ao outsourcing transformacional pelo menos sete bancos confirmaram estarem a utilizar este tipo de outsourcing mas das institui es visitadas nenhuma apresentou caracter sticas que nos levasse a crer que estivesse em processo transformacional O que pode ter acontecido estes bancos estarem a passar por um processo de reforma interna e requalifica o de algumas reas Foi tamb m questionada sobre as atividades bancarias que apresentavam maior prefer ncia pelos bancos em Angola no recurso ao outsourcing Estes responderam de forma un nime 100 de respostas que as atividades de seguran a transporte de valores e manuten o de ATM s o realizados por empresas contratadas seguidas da higiene e limpeza e como j referido acima podem ser enquadradas na tipologia de outsourcing tradicional As restantes como campanhas publicit rias desenvolvimento de software a es de forma o e programa o de sistemas s o na sua maioria desempenhadas por empresas estrangeiras o que confirma que o setor banc rio angolano faz uso do outsourcing internacional e de certa forma do estrat gico visto que a rea de Marketing pode ser definida como uma
204. pesa operacional Barrett 1996 4 1 1 2 DE NEG CIO Existem tamb m algumas raz es de natureza estrat gica para recorrer ao outsourcing e atualmente muitas empresas terceirizam por estes motivos O outsourcing ao permitir a empresa concentrar se no seu core business liberta a das preocupa es Principalmente em neg cios sazonais e em empresas em processo de Downsizing 21 No caso de gastos com Hardware e gest o documental Ex digitaliza o de documentos scanning bureaus Virginia Anal dia Ant nio Dos Santos 63 Analise do outsourcing no setor bancario angolano rotineiras principalmente aquelas atividades definidas como atividades de apoio Assim podem apontar se gt Concentra o da empresa no seu core competences apontado tamb m como um dos benef cios principais que o outsourcing traz a empresa visto que nos ltimos anos essa ideia vem predominando cada vez mais dentro das organiza es obrigando as a definir claramente o que s o as suas atividades principais e aquelas consideradas de apoio L Versatilidade e partilha de riscos um grande benef cio do outsourcing porque ao passar alguns servi os para o outsourcer OS riscos passam a ser partilhados entre as duas empresas Faulhaber 1998 Barreit 1996 Quanto versatilidade o outsourcing concede a de uma forma adicional as empresas permitindo o aumento das suas op es tecnol gicas assim como minimizar o investimento fixo
205. presentacao analise e conclusoes finais APRESENTA O DOS DADOS Os dados foram organizados e agrupados no Access para cria o da nossa base de dados de forma a facilitar a identifica o abreviada das unidades de informa o AN LISE E INTERPRETA O DOS DADOS Todas as quest es foram codificadas e tratadas atrav s do aplicativo SPSS Statistical Package for the Social Sciences vers o 20 0 com a ajuda de programas complementares como Access e o Excel O Access facilitou a gest o da base de dados o Excel permitiu a visualiza o dos resultados e a elabora o dos gr ficos e das tabelas e o SPSS facilitou a an lise multivariada de dados A an lise estat stica envolveu a utiliza o de medidas de estat stica descritiva designadamente frequ ncias absolutas e relativas m dias e respetivo desvio padr o Segundo Reis 2008 p 15 a estat stica descritiva consiste na recolha apresenta o an lise e interpreta o de dados num ricos atrav s da cria o de instrumentos adequados quadros gr ficos e indicadores num ricos O projeto da investiga o foi estruturado em v rias fases conforme mostra a seguinte ilustra o Ilustra o 9 que apresenta as principais fases e a sua sequ ncia l gica Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 116 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 1 Identifica o do problema Recolha das respostas do Altera o das quest e
206. prestam alguns servi os que os bancos tamb m possuem mas mesmo assim a amea a de substitui o dos servi os n o considerada alta pelos custos que s o mais elevados e quest es burocr ticas mas do outro lado tamb m n o s o baixas por existirem determinados agentes econ micos que v o come ando a preferir os servi os das institui es financeiras n o banc rias FORNECEDOR Quanto ao fornecedor BNA o seu poder de negocia o alto por ser o nico no mercado e a mudan a para outro seria o mesmo que retirada do setor do banco em quest o ou seja como n o existe mais do que um Banco Nacional a possibilidade de mudan a de fornecedor anulado aumentando assim o poder que essa exerce sobre os seus compradores Institui es Financeiras Banc rias IFB RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES A concorr ncia neste setor muito elevada devido a fatores como o n mero de bancos a operar no setor a escassa diferencia o de produtos visto que pelo menos 90 deles oferecem produtos iguais com pequenas diferen as as barreiras de sa da s o altas pelos custos de instala o e devido ao capital humano inserido nessa institui o entre outros fatores Mas a verdade que mercados com elevada Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 109 Analise do outsourcing no setor bancario angolano competitividade s o menos atrativos o que n o se verifica em Angola e especialmente neste setor 7 6 1 RESUMO DAS CINCO F
207. prir as suas obriga es contratuais por motivo de for a maior s tem direito remunera o as tarefas efetivamente realizadas 4 As partes contratantes devem tomar as medidas necess rias para reduzir os danos ao m nimo ARTIGO 18 DEN NCIA 1 Rescis o por qualquer das partes Qualquer das partes pode rescindir o contrato a qualquer momento dando um aviso pr vio de tr s meses 2 Rescis o pela Comiss o A Comiss o pode rescindir o contrato sem aviso pr vio nas seguintes circunst ncias Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 199 Analise do outsourcing no setor bancario angolano a no caso de altera o da situa o jur dica financeira tecnica ou organizativa do Prestador da qual possa decorrer um efeito significativo sobre a execu o do Contrato b se o Prestador n o cumpriu nenhuma de suas obriga es contratuais c se o Prestador ou qualquer pessoa sob sua responsabilidade tenha sido condenado por um delito que afete a sua honorabilidade profissional e se o Prestador ou qualquer pessoa sob a sua responsabilidade tenha sido considerado culpado por grave infra o profissional comprovada por qualquer meio ao dispor das autoridades f no caso de for a maior comunicada em conformidade com o artigo 17 9 se o Prestador for dissolvido estiver em situa o de fal ncia decretada pelos tribunais suspendeu neg cios ou atividades ou se for objeto de processos relativos a ess
208. que atualmente existem muitas empresas a oferecer servi os inform ticos e cada vez mais especializadas e inovadoras em termos de presta o de servi o As reas restantes apresentam igualmente um n vel de satisfa o aceit vel sendo a area jur dica m dia 3 38 a que apresenta o grau de satisfa o mais baixo relativamente s demais indicando pouco satisfeito seguida da rea operacional m dia 3 87 e da rea de marketing e comercial m dia 3 96 estas mais pr ximas de satisfeito conforme dados Tabela 18 Grau de satisfa o das reas que recorrem ao outsourcing M nimo Maximo M dia Desvio padr o 1 rea Administrativa e de Patrim nio 3 5 4 00 426 2 rea de Marketing e Comercial 2 5 3 96 706 3 Area Financeira Internacional e de Contabilidade 4 5 4 17 408 4 Area de Auditoria 4 4 4 00 000 5 Area Juridica 3 4 3 38 389 6 rea de Inform tica e Sistemas 4 5 4 26 449 7 rea Operacional 1 4 3 87 626 8 Area de Recursos Humanos 3 5 4 00 447 9 rea de Organiza o 4 5 4 36 497 Legenda 1 Muito Insatisfeito 2 Insatisfeito 3 Pouco Satisfeito 4 Satisfeito 5 Muito Satisfeito Fonte Aplicativo SPSS versao 20 0 Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 137 Analise do outsourcing no setor bancario angolano rea de Organiza o rea de Inform tica e Sistemas rea Financeira Internacional e de Contabilidade rea de Recursos Humanos rea de Auditoria r
209. r Po x 0 20 0 80 x I lo Virginia Anal dia Ant nio Dos Santos 187 Analise do outsourcing no setor bancario angolano onde Pr o pre o revisto Po o pre o no contrato original lo o ndice para o m s em que a validade do concurso expira o valor do ndice para o 3 m s anterior a entrada em vigor da revis o de pre os O IHPC mencionado acima publicado pelo Gabinete de Estat stica das Comunidades Europeias Eurostat Boletim Mensal ver Tema 2 pelo IHPC ARTIGO 4 PAGAMENTOS 1 Os pagamentos ao abrigo do Contrato devem ser efetuados da seguinte forma a Um pr financiamento taxa de 30 dos montantes m ximos das partes 1 Taxas por membros do pessoal e 2 Outros custos diretos do pre o fixado no Anexo Il deve ser pago no prazo de 30 dias a contar da data de rece o do pedido de pagamento b Quatro pagamentos por conta ser o efectuados trimestralmente no prazo de 30 dias a contar da aprova o da Comiss o dos relat rios intercalares facturas e documentos comprovativos de despesas c um pagamento final o pagamento do saldo devedor deve ser feita no prazo de 30 dias a contar da aprova o da Comiss o do relat rio final e do pedido de pagamento 2 Os pagamentos ser o considerados efetuados na data em que a conta da Comiss o debitada 3 Os per odos de pagamento referidos no n 1 devem seguir as disposi es previstas no artigo 23 1 4 Caso existam
210. r carta registada com aviso de rece o Sempre que a notifica o pr via n o for necess ria a rescis o produz efeitos a partir do dia seguinte ao dia em que a carta que rescinde o contrato recebida Quando for necess rio o aviso pr vio a rescis o produz efeitos no final do per odo especificado na carta de rescis o que come ar a correr na data em que a carta que rescinde o contrato recebida 4 Consequ ncias da rescis o No caso de a Comiss o rescindir o Contrato em conformidade com o presente artigo e sem preju zo de quaisquer outras medidas previstas no Contrato o Prestador renunciar a qualquer pedido de indemniza o incluindo quaisquer perdas de lucros previstos para o trabalho incompleto Ap s a recep o da carta que rescinde o Contrato ou sobre a expedi o da carta de rescis o conforme o caso o Prestador deve completar as tarefas iniciadas o melhor poss vel tomando todas as medidas adequadas para minimizar os custos e evitar danos O Prestador dever elaborar os documentos exigidos pelo Contrato para as tarefas executadas at data em que a rescis o produz efeitos num per odo n o superior a 60 dias O Prestador ter direito a remunera o para as tarefas realizadas em conformidade com o Anexo do contrato No entanto a Comiss o pode pedir uma indemniza o pelos preju zos sofridos No caso da exist ncia de danos sofridos a Comiss o ter o direito de exigir do Prestador tod
211. ra determinar o total dos montantes devidos ao Prestador nos termos do presente contrato 5 O presente Contrato poder ser renovado at 6 seis vezes Cada renova o ser confirmada por um novo Contrato de mesmo tipo que o Contrato inicial O per odo de desempenho de cada poss vel renova o n o dever exceder um m ximo de 12 doze meses Para cada renova o a Comiss o informar o Prestador por escrito Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 185 Analise do outsourcing no setor bancario angolano por correio registado da sua proposta de renova o no mais tardar um m s antes do final do per odo de execu o do Contrato em vigor Se a Comiss o ainda n o enviar uma proposta dentro desse prazo presumir se que a decis o da Comiss o negativa n o renova o Nenhum acordo verbal sobre a renova o poss vel pode ser vinculativa para as partes Prestadores nem a Comiss o obrigada a reagir a qualquer pedido de renova o A renova o n o implicar qualquer altera o ou adiamento das obriga es decorrentes do contrato ARTIGO 3 MONTANTES 1 O montante m ximo total do presente contrato estabelecido da seguinte forma O montante m ximo da Parte 1 da tabela de Pre o Taxas para os membros do pessoal Euros O montante m ximo da parte 2 do calend rio de Pre o Outros custos diretos Euros O montante m ximo da Parte 3 da tabela de Pre o Despesas da Miss o
212. rcionar as bases e a estrutura da presta o de servi os de qualidade que cumpram com os requisitos impostos pela CLIENTE 1 2 PARTES DO ACORDO Este acordo subscrito pela SOFTNET aqui representada por e pelo CLIENTEraqui representado Pol using is SD ii is SRS da 1 3 DATA DE IN CIO O presente SLA tera 0 SeU IN CIO A asussasasasess seua is rasas asda sa nda URUES EEEN 1 4 DURA O DO ACORDO Este acordo ter a dura o inicial de 12 meses sendo renovado automaticamente por per odos de 12 meses a menos que qualquer uma das partes notifique a outra at 180 dias antes do fim do prazo da sua inten o de n o renova o 1 5 ACORDO DE N O EXCLUSIVIDADE Pelo presente acordo s o garantidos SOFTNET direitos exclusivos de utiliza o e manipula o do servi o Pelo seu lado o CLIENTE poder solicitar a terceiros apoio para a execu o de servi os n o contemplados neste acordo 1 6 DEFINI ES Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 209 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Servi os standards Servi os que a SOFTNET proporciona ao CLIENTE baseados em procedimentos definidos Servi os n o standards Servi os que a SOFTNET n o proporcionar ao Cliente salvo por acordo pontual e por solicita o deste 2 MBITO DE TRABALHO 2 1 SERVI OS STANDARD Incorpora o de novos produtos no cat logo de software base a Com base nas necessida
213. re fornecedores observada quando as organiza es recorram simultaneamente a diversos fornecedores para a obten o de diferentes servi o mas s vezes estes fornecedores deparam se como concorrentes para novos servi os ou para a renova o de contratos principalmente quando fornecem servi os semelhantes Esta atitude n o cooperativa entre os fornecedores afeta negativamente o seu desempenho e o desempenho global da empresa cliente A gest o simult nea de m ltiplos fornecedores requer lideran a comunica o eficaz e o conhecimento claro das fronteiras de responsabilidade Everest 1998 gt Respostas s necessidades Devido dimens o dos fornecedores os clientes podem receber um servi o mais burocr tico e menos eficaz do que o servi o que recebia antes pelo departamento interno Por outro lado a incapacidade do fornecedor em responder necessidade de crescimento da organiza o por n o dispor de recursos pode ser um risco para empresas clientes Muitos acordos come am com o envolvimento de uma equipa de primeira classe nas negocia es e nos projetos iniciais mas com o passar do tempo o fornecedor substitui essa equipa por pessoas menos qualificadas Esta pr tica encorajada por contratos mal desenvolvidos que n o estipulam as capacidades e os n veis de experi ncia necess rios das equipas do fornecedor Thomsett 1998 gt Versatilidade a perda de versatilidade pode manifestar se na perda de con
214. refas n o podem ser dadas ordens directamente pela Comiss o exce o feita para o l der da equipa b uma cl usula especificando que i a Comiss o n o pode em caso algum ser considerada o empregador desse pessoal e ii O pessoal se compromete a n o invocar contra a Comiss o qualquer direito resultante da rela o de trabalho entre a Comiss o e o Prestador 7 Em caso de funcionamento desadequado envolvendo as a es de um ou mais membros da equipe o Prestador dever substitu los sem demora A Comiss o tem o direito de solicitar a substitui o de qualquer membro do pessoal indicando as suas raz es para o fazer Os novos funcion rios devem ter as qualifica es especificadas no ponto 5 e devem ser capazes de executar o contrato nas mesmas condi es contratuais Qualquer substitui o de pessoal efectuada pelo Prestador deve ser previamente aprovada pela Comiss o sendo que todas as despesas decorrentes de tal substitui o ser o suportadas pelo Prestador A fim de que a Comiss o se possa assegurar que as disposi es do presente n mero s o respeitadas o Prestador deve notificar a Comiss o de qualquer mudan a de pessoal logo ap s a ter efetivado 8 O Prestador deve comunicar imediatamente a Comiss o por escrito qualquer altera o na sua situa o jur dica financeira ou econ mica nomeadamente em mat ria de forma legal relativa ao momento da assinatura do contrato e aos recursos util
215. resposta aberia e resposta fechada No nosso trabalho o presente question rio visa averiguar e responder s quest es da problem tica analisando as interdepend ncias que as mesmas t m Atendendo ao facto do n mero de quest es e do tempo ou disponibilidade dos inquiridos o question rio selecionado apresenta quest es fechadas Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos M4 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 8 1 2 FASES DO PROJETO DE INVESTIGA O IDENTIFICA O DO PROBLEMA Nesta primeira fase foi detetado o problema que por sua vez permitiu escolher o tipo de decis o a tomar Para isso foi elaborado um question rio tendo como refer ncia o livro de Susana Oliveira 2002 Outsourcing no Sector Banc rio Este cont m tr s blocos sendo o primeiro e segundo utilizados para dar resposta as quest es colocadas no cap tulo No primeiro bloco encontramos nove quest es com resposta de escolha m ltipla o que totaliza 54 op es de resposta No segundo bloco apresentamos apenas tr s quest es para medir algumas vari veis como satisfa o vantagens e desvantagens sendo a suas respostas de escolha m ltipla tamb m Foi elaborado inicialmente um question rio piloto QP e enviado a sete bancos a fim de verificar se n o havia nenhum problema relacionado com a perce o da linguagem ou algum problema na estrutura o do mesmo que dificultasse o seu preenchimento A sua recolha foi feita em m
216. riedade intelectual estejam registados ou n o de toda a informa o a que tenham acesso como resultado da presta o do servi o 9 2 CONFIDENCIALIDADE As partes acordam em n o publicitar ou utilizar para benef cio pr prio a informa o que possa ser considerada confidencial 9 3 DESTRUI O DE DADOS E REGISTOS OU DEVOLU O AP S A FINALIZA O DO ACORDO Ap s a finaliza o deste acordo a SOFTNET compromete se a devolver ou destruir toda a informa o dados e registos decorrentes da execu o do servi o 10 FINALIZA O DO ACORDO 10 1 FINALIZA O NOS TERMOS ACORDADOS Conforme estabelecido no presente acordo este prorroga se indefinidamente at que as partes acordem a sua finaliza o 10 2 FINALIZA O POR INICIATIVA DE UMA DAS PARTES Qualquer uma das partes pode dar por conclu do este acordo respeitando o aviso pr vio por escrito de 180 dias antes da data de renova o 11 TERMOS GERAIS 11 1 TRANSFER NCIA Nenhuma das partes poder transferir os servi os e tarefas definidas neste acordo sem o consentimento expresso da outra parte Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 218 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 11 2 ALTERA ES AO ACORDO As altera es a este acordo devem ser acordadas por escrito entre os representantes do CLIENTE e da SOFTNET 12 ASSINATURAS Os representantes autorizados das partes aprovam a execu o deste Acordo de N vel de Servi o
217. rios ou acontecimentos Impacto s rio na organiza o considerados priorit rios 5 COMPENSA ES 5 1 HONOR RIOS Determinados servi os n o standards podem levar associados um custo imput vel aos usu rios devido contrata o de empresas externas que suportam os referidos servi os n o standard A realiza o destes servi os dever ser autorizada previamente pelo respons vel do usu rio que os solicita autorizando igualmente o or amento dos honor rios apresentado pela empresa externa SOFTNET Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 215 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 5 2 TERMOS DA FACTURACAO Os encargos derivados de servi os nao standard de acordo com o estabelecido no ponto anterior ser o da responsabilidade do Departamento ou rea correspondente ao usu rio que solicitou OS servi os 6 DEVERES E RESPONSABILIDADES 6 1 GEST O E AUTORIZA O DE PAGAMENTOS O usu rio cliente compromete se a efectuar os pagamentos derivados do servi o com a maior brevidade 6 2 ACESSO AO PESSOAL SISTEMAS E RECURSOS A CLIENTE deve garantir que a SOFTNET tenha acesso ao pessoal espa os e sistemas necess rios presta o do servi o 6 3 FORMA O EM TAREFAS OU EQUIPAMENTO ESPECIALIZADO O CLIENTE assegurar se a de que o pessoal que trabalhe em tarefas ou com sistemas especializados tenha recebido a forma o suficiente e esteja devidamente qualificado para assegurar a seg
218. s pol ticos tecnol gicos sociais ou legais O modelo da an lise S W O T normalmente realizado usando um diagrama que facilita a visualiza o sist mica e a rela o entre cada um dos fatores 18 Ou an lise F O F A em portugu s for as oportunidades fraqueza e amea as Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 57 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 3 8 SINTESE Os cap tulos acima estudados ajudaram nos de certa forma a tirar algumas ila es sobre como o outsourcing pode ser interpretado por alguns autores assim como algumas teorias que podem ajudar na altura de decis o sobre esta estrat gica j que cada uma tem o seu ponto de vista no que se refere utiliza o ou n o do outsourcing Por exemplo ao passo que a teoria da transi o alega que o nico motivo para recorrer ao outsourcing seria a redu o de custos devido aos custos associados para elabora o dos contratos que acabam por ser elevados e esquecidos pelas empresas a teoria do direito de propriedade diz que como os contratos s o incompletos n o significa que os custos de transa o associados a este fator justifique a n o utiliza o do outsourcing ou seja para esta teoria o fen meno de outsourcing n o resulta apenas da diminui o dos custos de transa o associada aos avan os nas tecnologias de informa o e n o s A teoria baseada nos recursos defende que para a empresa obter vantagens competitivas deveria co
219. s formuladas no OP Entrega da carta aos bancos para autoriza o do IQ Aplica o do IQ 2 Recolha dos dados 4 Critica dos dados 4 Apresenta o dos dados 5 An lise e interpreta o dos dados SPSS e EXCELL Ilustra o 9 Fases do projeto de investiga o Ilustra o nossa 2015 8 2 AN LISE DOS RESULTADOS Do universo selecionado como p blico alvo institui es banc rias constitu do por 23 bancos autorizados conforme listagem do BNA de mar o de 2014 e que vigora at data foram recebidas as 23 respostas totalizando assim 100 da nossa amostra Desta um pouco mais de metade s o bancos privados 52 0 31 0 s o filiais de bancos estrangeiros 13 0 s o p blicos e 4 0 s o bancos de capital misto conforme Ilustra o 10 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 117 Analise do outsourcing no setor bancario angolano mw P blico m Privado a Misto m Estrangeiro Ilustra o 10 Representa o gr fica da estrutura do Sistema Banc rio Angolano na amostra Ilustra o nossa 2015 8 2 1 AN LISE DO OUTSOURCING POR REA E DEPARTAMENTOS Conforme question rio ap ndice A foi feita uma an lise do recurso ao outsourcing por rea e departamentos com o objetivo de identificar as principais reas bem como as atividades que mais recorrem ao outsourcing Lembrando que a designa o usada para identificar as reas ou mais usual dire es
220. s o gt Redu o dos custos este um benef cio que podemos chamar de tradicional por ser o mais apontado desde o in cio da utiliza o do outsourcing e por ser atrativo devido ao efeito Bandwagon Um dos prov veis motivos para a redu o dos custos facio de existirem atualmente muitas empresas especializadas em algumas reas oferecendo cada uma o seu pre o o que as obriga a reduzirem os pre os e assim as empresas obt m os servi os a um custo mais baixo O facto de a empresa reduzir o pessoal de determinada rea anula os gastos em sal rios e subs dios que por vezes s o mais altos com o pessoal interno gt Controlo dos custos sem d vida que o outsourcing um excelente mecanismo para controlar e prever os custos operacionais com maior rigor do que aquele que poss vel se os servi os forem desempenhados internamente Minneman 1996 A celebra o de contratos ajuda a prever o valor que a empresa ter de gastar num dado per odo isto porque os pre os praticados normalmente s o fixos ou indexados a uma taxa de crescimento 13 Vd nota 5 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 62 Analise do outsourcing no setor bancario angolano gt Crescimento do rendimento o aumento do capital visto muitas vezes como uma raz o suficiente e forte para se recorrer ao outsourcing devido ao facto de a organiza o poder ter necessidade de financiar a sua pr pria atividade Barrett 1996 Faulhaber 1998
221. s que mais s o objetos de outsourcing no setor banc rio angolano gt Identificar as vantagens e desvantagens que as institui es sofrem ao utilizar esta ferramenta gt Identificar os pontos fortes fracos oportunidades e amea as que os bancos defrontam no setor gt Identificar as principais reas dos bancos onde est o core business e as reas auxiliares 1 3 METODOLOGIA Como os fen menos n o podem ser considerados fora de um contexto econ mico hist rico pol tico social e etc ser utilizado o m todo de abordagem Dial tico juntamente com o Dedutivo visto que s a raz o capaz de levar ao conhecimento verdadeiro O tipo de pesquisa a ser empregue neste trabalho ser a pesquisa descritiva onde se procurar responder s quest es citadas no ponto 1 1 atrav s da coleta de dados por question rios fazendo uma an lise completa dos mesmos para que se chegue a uma conclus o Al m desta ser feita uma pesquisa explicativa onde ser o identificados os fatores que determinam ou contribuem para a ocorr ncia do Outsourcing explicando o porqu dessa ferramenta se ter tornado uma das formas de gest o estrat gica nas organiza es Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 25 Analise do outsourcing no setor bancario angolano A coleta de dados sera feita atraves de varios instrumentos e procedimentos tais como Yy Bibliografia a partir de materiais ja publicados como livros arti
222. s tipos de outsourcing utilizados em Angola UUSTFACAO nossa 2015 asi naas tiago nai a a DER si na 144 Ilustra o 28 Modelo de formula o da estrat gica Ilustra o nossa 2015 150 Ilustra o 29 Modelo de formula o da estrat gica Ilustra o nossa 2015 151 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Revolu o do OUTSOUICING cccccceccceeccnceceeccueeceeseeetaeecaeeseeseeeseeeseeeseeenes 32 Tabela 2 Diferen a entre outsourcing convencional e transformacional 37 Tabela 3 Institui es banc rias presentes em Angola ccccsececeeeeeeeeseeeeeeeeaes 101 Tabela 4 S ntese da matriz SWOT do Sector Banc rio Angolano 104 Tabela 5 Departamentos e fun es das reas administrativas e do patrim nio 119 Tabela 6 Departamentos e fun es das areas de marketing e comercial 120 Tabela 7 Departamentos e fun es das reas financeira internacional e de 6 6 aie 0 6 2 6 olen emeter eres i duo rnin eines SR cap ne Gde DR AR O ad DA Da 121 Tabela 8 Departamentos e fun es da area de auditoria 122 Tabela 9 Departamentos e fun es da rea Jur dica teem 123 Tabela 10 Departamentos e fun es da area inform tica e de sistemas 124 Tabela 11 Departamentos e fun es da rea operacional 125 Tabela 12 Departamentos e fun
223. se do outsourcing no setor bancario angolano UNIVERSIDADE LUS ADA DE LISBOA Rua da Junqueira 188 198 1349 001 Lisboa Tel 351 213 611 500 Fax 351 213 638 307 Virg nia dos Santos Telefone 351 924 110 392 244 923581618 AN LISE DO OUTSOURCING NO SETOR BANCARIO ANGOLANO E mail 11133910 edu ulusiada pt ou vsantos7777 gmail com QUESTION RIO Dentro desse contexto question rio o termo outsourcing ir corresponder a todas atividades internas do banco que normalmente seriam executadas pelos seus funcion rios mas que s o externalizadas pelo banco delegando as a terceiros O presente question rio est dividido em tr s partes onde cada uma delas pretende recolher informa es espec ficas Os resultados obtidos na primeira parte do question rio ser o utilizados para obter informa es como n mero de reas que utiliza o outsourcing ou n o que atividades s o objetos de outsourcing quais as que nunca foram e quais as perspetivas de implementar essa t cnica de gest o estrat gica futuramente no seu Banco Na segunda parte do question rio pretende se mediar algumas vari veis como a satisfa o na utiliza o do outsourcing bem como saber quais as vantagens e desvantagens que esta ferramenta originou no seu Banco A terceira e ltima parte do question rio consiste em obter informa es que caracterizem a sua institui o Este question rio de car cter acad mico garante se
224. sourcing how industry leaders are reshaping the American Corporation Fortune 16 October 1995 DEAN E 1997 Outsourcing from the perspective of competitive advantage DFCA EUROPEAN CENTRAL BANK 2014 Banking Structures Report Em linha Frankfurt am Main ECB Consult 24 Nov 2014 Disponivel em WWW lt URL https www ecb europa eu pub pdtf other bankingstructuresreport201410 en pdf gt EUROPEAN CENTRAL BANK 2014 Report on EU Banking Structure Novembro EVEREST 1998 How to Avoid a Multi Million Dollar Mistake www eversoft co FAULHABER T A 1998 Outsourcing Em linha Massachusetts Thomas A Faulhaber Consult 13 Nov 2014 Dispon vel em WWW lt URL www businessforum com gt FRIEDMAN T L 1999 The Lexus and the Olive Tree New York Straus amp Giroux KOTLER P 1996 Administra o de marketing an lise planeamento implementa o e controle S o Paulo Atlas LACITY Mary C WILLCOCKS Leslie P FEENY David F 1996 The Value of selective IT Sourcing Sloan Management Review New York Spring 1996 MARQUES Maria M L 1992 Subcontrata o e Autonomia Financeira o caso portugu s Porto Edi es Afrontamento PENROSE E 1959 The theory of the growth of the firm London Basil Blackwell PEREIRA J 2001 An lise de dados qualitativos estrat gias metodol gicas para as ci ncias da sa de humanas e sociais S o Paulo ED
225. spera participar em que mbito poder enquadrar conforme defini es em baixo Outsourcing Estrat gico inclui fun es ligadas a atividade principal da empresa onde pressup e uma forte coopera o entre a empresa Outsourcer e a empresa cliente Outsourcing Tradicional esta ligado a desloca o de servi os n o estrat gicos de uma empresa para outra Ex servi o de limpeza Outsourcing Internacional quando a subcontrata o n o se limita no espa o nacional ou seja estabelecida entre empresas de pa ses diferentes Outsourcing Transformacional implica uma parceria que permita uma melhoria do desempenho a n vel de toda empresa de forma r pida radical que seja duradoura ou seja que traga benef cios a m dio e longo prazo HI PARTE Dados da empresa 1 Nome do Banco 2 Que tipo de Institui o a sua P blica Filial de banco estrangeiro Privada Mista 3 Data de in cio da atividade Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 177 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Anal dia Ant nio Dos Santos 178 ANEXOS Analise do outsourcing no setor bancario angolano LISTA DE ANEXOS Anexo A Contrato de Outsourcing de assist ncia t cnica e administrativa Anexo B Acordo de n vel de servi o SLA para aquisi o e manuten o de software base se Adaptado a partir de Pizarro Contrato de Outsorcing se Adaptado a partir de Pizarro Contr
226. st o imagem da institui o etc Mas logo ap s terem sido tra ados os objetivos seja quais forem importante que os bancos formulem uma estrat gia para alcan ar esses objetivos As primeiras quest es a serem colocadas s o gt Onde esta presente a institui o gt Para onde a institui o pretende ir Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 149 Analise do outsourcing no setor bancario angolano gt Como ir l chegar a institui o A resposta a essas quest es ir levar os bancos a concretizarem os seus objetivos e consequentemente a terem sucesso no seu neg cio se bem respondidas ou a falhar a concretiza o dos objetivos se mal respondidas MODELO DE FORMULA O DA ESTRAT GIA DO SETOR BANC RIO ANGOLANO PARA IMPLEMENTA O DO OUTSOURCING 1 An lise interna ou da An lise externa ou do meio organiza o ambiente Pontos fortes Amea as Pontos fracos Oportunidades Vis o Miss o institui o capacidade recursos restri es e conting ncias dispon veis e compet ncias Onde est presente a An lise SWOT Objetivos estrat gico Determinantes da estrat gia competitiva Para onde a institui o pretende ir An lise Externa 5 for as Caracter sticas estruturais do setor e Concorrentes potenciais Produtos Substitutos Poder dos clientes Poder dos fornecedores Rivalidade entre os bancos Estrat gia definitiva
227. st o s o independentes e podem ser usadas juntas Sempre que a organiza o necessitar de recorrer ao processo de reengenharia pode utilizar o outsourcing como um instrumento suplementar sendo neste caso o mais indicado o outsourcing transformacional 5 3 DOWNSIZING Conceito que tem como fundador Robert Tomasko considera o Downsizing como a aplica o dos princ pios da arquitetura reorganiza o das empresas Segundo Reis 2008 o Downsizing entendido como a redu o radical do tamanho da empresa atrav s do delayering ou da venda de neg cios n o estrat gicos fazendo com que as empresas ganhem flexibilidade e percam burocracia ficando mais pr ximas do mercado e dos clientes Em muitas empresas o racioc nio dos CEO mudou muitas estruturas hier rquicas s o descentralizadas tornando os colaboradores cada vez mais valorizados pela sua capacidade criativa e inovadora e os l deres que antes eram temidos pelos colaboradores passam agora a aliados e parceiros nos processos organizacionais De uma maneira superficial pode se identificar alguns objetivos principais do downsizing gt Redu o dos n veis hier rquicos gt Diminui o dos custos gt Agilidade nas decis es 3 O termo foi escrito pela primeira vez em 1987 por Tomasko no seu livro titulado Downsizing Reshaping the Corporation for the Future 24 Redu o dos n veis hier rquicos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Sant
228. tabelecem os contratos de outsourcing baseados essencialmente nos modelos de pre o fixo e cost plus em que o fornecedor indica um pre o para os volumes ou servi os acordados cobrando valores adicionais sempre que se verifiquem aumentos de produ o face ao objetivo previsto no contrato Contudo existem outros modelos de pre os usados neste tipo de contratos tais como gt O pre o por unidade onde o pre o corresponde a uma unidade de servi o aumentando conforme os servi os solicitados e prestados gt O pre o com base em incentivo na qual a organiza o procura incentivar o fornecedor a manter altos n veis de produ o gt A participa o nos resultados ou gainsharing no qual o fornecedor recebe uma parte dos lucros que ajudou a gerar gt O pre o indexado aos custos reais no qual o fornecedor reembolsado pelos seus custos reais sejam eles diretos ou indiretos gt E por fim o pre o evolutivo em que o contrato prev a possibilidade de evolu o do pre o em fun o do aumento de custos de produ o e da pr pria evolu o do contrato que pode incluir a presta o de novos servi os Quanto a extens o dos contratos importante prestar se aten o aos prazos estabelecidos Prazos muito longos podem criar alguns problemas como dificuldade de mudan a de fornecedor que pode prejudicar a autonomia da empresa contratante impedindo a de substituir a empresa outsourcer sob pena de ter
229. tal humano ser o transferidos para a empresa contratante e podem vir a variar dependendo do estabelecido no contrato ou tarefas acrescentadas medida que esta for desenvolvendo as suas atividades Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 138 Analise do outsourcing no setor bancario angolano O desemprego e emprego tamb m est o ligados ao outsourcing ele cria de um lado emprego para o pa s da empresa contratante no caso de outsourcing internacional e desemprego no seu pa s Neste caso essencial existir uma legisla o que regule este tipo acontecimento Pa ses como os EUA implementaram uma lei para criar barreiras legislativas ao offshoring pelo que desde 2004 durante a celebra o de um contrato entre o governo federal e empresas americanas estas n o podem contratar outsourcing fora dos Estados Unidos para presta o de qualquer servi o A falta de estabilidade laboral e a desmotiva o s o tamb m muito apontadas como grandes desvantagens ao recorrer ao outsourcing Muitos colaboradores nas empresas contratantes sentem se desmotivados e inseguros pelo facto de saberem que ter o de partilhar o mesmo espa o com os novos colegas outsourcers que apresentam melhores qualifica es que eles O sigilo dos procedimentos da organiza o outra grande desvantagem tornando obrigat rio nos contratos a cl usula de confidencialidade por parte das empresas contratadas 37 tk E Ou offshore ou
230. tante principal deve incorporar ou utilizar no ou nos fornecimentos globais que foram encomendados pelo comprador entendendo se que a n vel jur dico O subcontratante n o signat rio do contrato celebrado entre o contratante principal e o comprador Alguns dicion rios definem subcontrata o como a forma de contratar terceiros para executar um servi o j contratado com outrem dicion rio Priberam 2015 Ou contrato derivado e dependente de outro anterior e pr vio da mesma natureza que constitui o contrato base ou principal e que resulta determinante do nascimento e conte do do segundo dicion rio Trivium de Derecho y Economia Conforme n 1 do artigo 1213 do c c a Subempreitada o contrato pelo qual um terceiro se obriga para com o empreiteiro a realizar a obra a que este se encontra vinculado ou uma parte dela Assim de acordo com as defini es acima podemos afirmar que ao contr rio do outsourcing onde encontramos apenas uma rela o contratual a subcontrata o pressup e duas rela es contratuais uma estabelecida entre o contratante e o contratado outsourcer e outra entre o contratado e uma outra empresa subcontratado que se encarrega de executar parte ou totalidade dos servi os estabelecidos no primeiro contrato 6 2 2 1 TIPOS DE SUBCONTRATOS A OCDE alega existirem duas formas de subcontrata o nomeadamente gt Subconirata o estrutural acontece sempre que a empresa
231. termina se um per odo de estabiliza o de vers es para certos programas especialmente para aqueles casos em que o fabricante realiza cont nuas revis es do mesmo p ex Firefox Skype Thunderbird b As vers es est veis deste tipo de software encontram se dispon veis via web na zona de downloads deste servi o _ Instala o em equipamentos pessoais destinados a projectos de investiga o Se a licen a do software o permitir e existindo a devida justifica o o software base poder ser instalado em equipamentos pessoais desde que o seu uso seja destinado investiga o 2 2 SERVI OS N O STANDARDS Forma o e resolu o de d vidas sobre a utiliza o espec fica do software base A forma o espec fica sobre o funcionamento e utiliza o do software base da responsabilidade das unidades ou grupos de usu rios indicados pelo CLIENTE Instala o de software n o licenciado ou em vers o de teste shareware trial etc N o se instalar configurara nem se dar apoio a nenhum software que tenha apenas licen a de teste Instala o de software base considerado obsoleto N o se garante a integra o com o software j instalado antes considerado como software base se este foi considerado obsoleto Instala o configura o e apoio a todo o software similar a qualquer um que j se encontra no cat logo O software avaliado e homologado pela SOFTNET que cumpra com os requisit
232. tica deste trabalho surge quando nos deparamos com institui es que v o perdendo a sua cota de mercado numa poca em que a competitividade vem crescendo fruto da inova o e melhorias dos servi os desses bancos Servi os que s o produzidos por terceiros especializados na mat ria produzindo assim output com melhor qualidade Esta an lise suscita as seguintes quest es 1 Que atividades apresentam maior prefer ncia pelos bancos em Angola no recurso ao outsourcing 2 Quais as vantagens e desvantagens mais apontadas quando se recorre ao outsourcing 3 Qual o grau de satisfa o que os bancos apresentam pela utiliza o do outsourcing 4 Qual ser o tipo de outsourcing mais utilizado pelos bancos em Angola Estas e outras quest es impulsionaram a necessidade de fazer uma an lise ao setor banc rio angolano sendo o outsourcing a principal vari vel no estudo em causa Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 24 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 1 2 DEFINI O DOS OBJETIVOS 1 2 1 GERAL gt Analisar a utiliza o do Outsourcing no setor banc rio angolano de maneira a perceber as vantagens e riscos associados sua utiliza o pelos bancos que se encontram em Angola Assim como criar ou adaptar um plano estrat gico aos bancos angolanos que seja exequivel e os permita utilizar dentro das suas institui es 1 2 2 ESPEC FICOS gt Identificar as reas e atividade
233. tiliza Espera atualmente utilizar outsourcing outsourcing Nunca utilizou Ja nao utiliza 6 Area de Informatica e Sistemas outsourcing outsourcing 6 1 Desenvolvimento de sistemas e aplica es Software 6 2 Manuten o de sistemas e aplica es Software 65Manuten odeHarduare o po po o 6 4 Programagao de Sistemas po OSS 65Gest oemanuten o de telecomunica es o po po E S S S S Utiliza Espera atualmente utilizar outsourcing outsourcing 7 1 Avalia o de im veis que servem de garantia de empr stimos 72 Opera es de cr dito hipotec rio J 1 73 Processamento de chegues 14 o S y o 74 Processamento de letras e livrangas J o o o ooo 1 o S y o 7 5 Processamento de sal rios o S S 76 Opera es sobre t tulos ooo 14 S S o 7 7 Transporte de valores o 1 14 o S 78 Gest o de tesouraria o 41 o S S o 79 Gest o de Stocks o 41 14 o S y 7 10 Manuten o de ATM __ 41 14 S S 7 11 Produ o e grava o de cart es d bito cr dito 7 12 Processamento de cart es d bito cr dito 1 o S Outras dd Nunca utilizou J n o utiliza outsourcing outsourcing 7 rea Operacional Utiliza Espera atualmente utilizar outsourcing outsourcing 8 1 Recratamento esele odepeso S o g 8 2 A es de forma o To 8 3 Processamento de sal rio Cid o S o 8 4 Despedimentos e reconvers o Outplacement a ee ee ee 8 5 Avalia o dos recursos humanos i iL SE To 8 6 Outras o o o o S y
234. tivo uma vez que a empresa prestadora desempenha as fun es e passa para a empresa cliente as suas experi ncias e informa es necess rias para melhor aprender Tamb m pode ser um bom instrumento de benchmarking interno sempre que se olhar para uma rea ou atividade da Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 18 Analise do outsourcing no setor bancario angolano empresa ou grupo empresarial que ja foi objeto de outsourcing e da extrair li es para o aumento e enriquecimento dos seus conhecimentos gt Existem empresas que utilizam o outsourcing para prestar servi os de Benchmarking competitivo e assim melhorarem o seu desempenho 5 2 REENGENHARIA Esta express o anglo saxonica foi introduzida pela primeira vez em Gest o por Michael Hammer em 1990 Pode se definir como o repensar fundamental e a restrutura o radical dos processos de trabalho que visam melhorar de forma dr stica a efic cia da empresa em todos os seus aspetos tais como custos qualidade servi o e rapidez Hammer e Champy 1993 Segundo Hammer e Champy 1993 existem sete princ pios em Reengenharia que devem ser utilizados gt Organizar a empresa em fun o dos resultados e n o das tarefas gt Deixar que aqueles que utilizam o output de um dado processo o possam realizar gt Inserir a atividade de processamento da informa o no trabalho real de quem a produz gt Tratar os recursos que est o geograficamente disp
235. to maior a avers o ao risco do outsourcer maiores os custos incorridos na transfer ncia do risco ao passo que quanto maior a avers o ao risco do cliente maior a atratividade da transfer ncia de risco para a empresa outsourcing gt Possibilidade de programa o ou o grau com que o comportamento apropriado do outsourcer pode ser determinado com anteced ncia neste caso quanto maior for esta programa o mais atrativos se tornam os contratos porque mais f cil avaliar o comportamento do agente gt Mensura o facilidade na mensura o dos resultados quanto maior for maior ser tamb m a atratividade dos contatos baseados nos resultados gt Dura o da rela o de ag ncia quanto mais prolongada for a rela o maior a facilidade do principal para obter informa es acerca do agente prefer vel nestes casos optar por contratos que t m por base o comportamento Com bases nesses fatores que determinam a magnitude do custo de ag ncia a decis o de optar pelo outsourcing pode ser expressa na rela o linear apresentada na Ilustra o 4 Nesta rela o outsourcing f custo de agenciamento e custo de agenciamento f incerteza avers o a risco programabilidade mensura o e dura o Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 49 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Incerteza Aversao arisco Programabilidade Mensura o Dura o Outsourcing Ilustra
236. trolo sobre ativos e pessoas no que respeita contrata o de pessoas na sele o de tecnologia a adquirir na aloca o de recursos e inevitavelmente nos cen rios alternativos futuros de obten o de servi os de SI O acesso a novas tecnologias poder ser comprometido se o fornecedor desejar introduzir novos produtos de acordo com a sua conveni ncia Isto particularmente relevante caso os servi os sejam contratados a um fornecedor com solu es tecnol gicas pr prias este pode sentir se relutante em recorrer a produtos provenientes da sua concorr ncia independentemente de serem ou n o melhores do que os seus Soininen 1995 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 14 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 4 2 3 ANALISE DE RAINBORN BUTLER MASSOUND 2009 Segundo os autores existem quatro categorias onde podem ser enquadrados os riscos incorridos ao recorrer ao outsourcing 2009 347 356 gt Perda de controlo um risco muito comum e que as empresas devem tomar em aten o No momento em que se estabelece o contrato devem ser bem definidas as cl usulas para evitar oportunismos por parte das duas empresas Tem se visto casos em que o contratado aproveita situa es favor veis para aumentar o pre o antes acordado ou atrasar com os servi os negar a assist ncia na resolu o de problemas o que causa transtornos e perda de controlo por parte da empresa contratante gt Perda de inova
237. trumento de gest o pelas organiza es Estas dar o suporte ao outsourcing na medida em que ser o apresentadas as teorias que mais s o utilizadas para a sua compreens o assim como outras estrat gias visto que todas s o criadas tendo sempre o apoio de modelos te ricos 3 1 TEORIA DOS CUSTOS DE TRANSA O Esta teoria teve como fundador Coase R H na sua abordagem em The nature of the firm em 1937 tendo sido abordada de uma forma mais abrangente por Oliver Williamson em The Economic Institutions of Capitalism A teoria dos custos de transa o assenta no facto de os custos da empresa n o se resumirem apenas nos custos de produ o existem outros inclu dos como o custo de transa o Pode definir se transa o como a passagem de um bem ou servi o em elabora o entre interfaces tecnologicamente separ veis Neste contexto segundo Coase os custos de transa o s o aqueles nos quais se h de incorrer quando se recorre ao mercado ou como sugerido por Arrow apud Williamson 1975 p 18 s o the costs of running the economic system Azevedo 1996 p 24 com base em Cheung 1990 define os custos de transa o como aqueles incorridos na elabora o e negocia o dos contratos na mensura o e fiscaliza o de direitos de propriedade e no monitoramento do desempenho e organiza o de atividades De forma mais direta Niehans 1987 exemplifica os custos de transa o ao identific
238. tsourcing Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 139 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Tabela 19 Vantagens e desvantagens do outsourcing Vantagens Melhor qualidade dos servicos prestados aos clientes Afeta o eficiente e racional dos recursos Vantagens competitivas Contribuir para o processo de reengenharia Contribuir para o processo de downsizing Aumento das receitas Aumento da produtividade Maior controlo sobre os custos Beneficiar de redu o de custos Permitir que a empresa se focalize no seu core business Defini o de padr es Aprendizagem em termos da gest o realizada pela empresa outsourcer Beneficiar de barreiras institucionais Mais flexibilidade perante as flutua es do mercado e da procura Melhoria do know how t cnico Afeta o mais racional e eficiente dos recursos Desvantagens Perda do controlo da atividade Redu o desmesurada da organiza o downsizing Depend ncia de terceiros M qualidade do servi o prestado Perda do sigilo de procedimentos da organiza o Perda da capacidade criativa e inovadora Perda de know how e de compet ncias internas Aumento do custo do servi o Desmotiva o dos colaboradores da rea afetada Dificuldades de renegocia o depois do prazo do contrato terminar Custos ocultos nas cl usulas do contrato Incremento do desemprego no pa s onde se pretende utilizar o outsourcing Diminui o da produtividad
239. tsourcing pelos departamentos e fun es da rea de recursos humanos Ilustra o nossa 2015 127 Ilustra o 19 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da area de organiza o Ilustra o nossa 2015 128 Ilustra o 20 Representa o gr fica das atividades com maior utiliza o de outsourcing Ilustra o nossa 2015 guia sedraia e inoiaaa sind ial brinda and aci di ia 130 Ilustra o 21 Representa o gr fica das atividades que j n o utilizam outsourcing CUUSTKAGAO NOSSA 200 ssa o GO e a a 131 Ilustra o 22 Representa o gr fica das atividades em que se espera recorrer ao outsourcing Ilustra o nossa 2015 e erreeereeere era ere acre nrre ana 133 Ilustra o 23 Representa o gr fica das atividades que nunca recorreram ao outsourcing Ilustra o nossa 2015 erre ere eee rre arena 136 Ilustra o 24 Representa o gr fica do grau de satisfa o das areas que recorrem ao outsourcing Ilustra o nossa 2015 eee reennenao 138 Ilustra o 25 Representa o gr fica das vantagens da utiliza o do outsourcing IUSTFAGAO nossa 2015 sagas rasos creat a A cia Densa 141 Ilustra o 26 Representa o gr fica das desvantagens da utiliza o do outsourcing ustaca nossa 2015 ssa sa E LA gonna see hale dari ade eco ta 143 Ilustra o 27 Representa o gr fica do
240. tudos de mercado ee SS 2 3 Investiga o desenvolvimento de produtos e Jecmiocopeg MAM PME o fo o 2 4 Estudos sobre a capacidade de endividamento oscienos VEM TT 2 5 Atualiza o das informa es gerais dos clientes morada nome oPrmo odevendas o o o po 27 Desenvolvimento do plano de Marketing po po 2 8 Assessoria de servi o Up selinge Cross soling po EE O O E Nunca utilizou J n o utiliza outsourcing outsourcing 2 rea de Marketing e Comercial Utiliza Espera atualmente utilizar outsourcing outsourcing 3 1 Demonstra es Financeiras ES O_o 3 2 Gest o de ativos E SE do ss 3 3 An lise de Risco de Financeiro Es 3 4 Negocia o de contrato Ex linha de cr ditos O i 3 5 Execu o da contabilidade 4 T G 3 6 Outras a G S S S 3 rea Financeira Internacional Nunca utilizou J n o utiliza Contabilidade outsourcing outsourcing Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 174 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Utiliza Espera atualmente utilizar outsourcing outsourcing 4 1 Auditoria Interna tf 4 2 Auditoria Inform tica E 4 3 Outras E td Es Nunca utilizou J n o utiliza outsourcing outsourcing 4 rea de Auditoria Utiliza Espera atualmente utilizar outsourcing outsourcing 5 1 Assessoria Jur dica a fe 5 2 Acompanhamento de processos juridicos O O RR e 5 3 Outras Se Nunca utilizou Ja nao utiliza outsourcing outsourcing U
241. tui es banc rias Por outro lado o tempo e custo de regulamenta o tem mostrado mais efic cia tanto que existem institui es autorizadas mas que n o iniciaram as suas atividades por ainda n o terem conclu do o processo de constitui o conforme manda lei Ainda assim o forte crescente de bancos no mercado leva a crer que a amea a da entrada de novos concorrentes elevada e as suas barreiras ainda n o s o suficientes Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 108 Analise do outsourcing no setor bancario angolano COMPRADORES Tratando se da avalia o do setor banc rio e nao de uma institui o financeira banc ria espec fica podemos considerar que o maior fornecedor deste setor o BNA por ser a ele que todos os bancos recorrem em primeira inst ncia para compra de divisas assim como moeda nacional Neste caso o custo de mudan a de fornecedor imposs vel por existir apenas um assim como n o existe um outro produto que os bancos pudessem comercializar sem que para isso deixassem de recorrer ao BNA pelo que podemos alegar que o poder negocial dos compradores institui es financeiras bancarias baixo SUBSTITUTOS O setor banc rio ainda n o apresenta amea a de produtos substitutos por ser ele que ainda comercializa a maior parte dos servi os e produtos considerados substitutos bem verdade que existem aproximadamente 70 casas de c mbios no Pais algumas ag ncias de transfer ncias de fundos que
242. ualmente o alvo preferencial da gest o operacional e estrat gica dessa mesma empresa Em portugu s fazer ou comprar Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 30 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Em 1963 a Electronic Data Systems EDS de Ross Perot passou a dirigir os servi os de processamento de dados para as empresas Frio Lay e Blue Cross Varajao e Quintela 2001 Mas foi em 1989 que ocorreu o primeiro acordo hist rico assinado entre a Eastman Kodak Company e a IBM ganhando na altura a aten o mundial Na poca o neg cio foi muito criticado tendo enfrentado o Chief Information Imagination Officer CIO da Kodak Katherine Hudson o desprezo dos seus colegas e colaboradores que temiam que ao abdicar de algumas responsabilidades a empresa contratada teria a Kodak nas m os prejudicando os seus servi os Na altura Katherine Hudson tomou determinada decis o precisamente porque havia uma grande press o para cortar os seus custos devido ao seu or amento que estava cada vez mais apertado No entanto apesar de todas cr ticas e imposi es descobriu se que a longo prazo esta ideia revolucion ria o mercado Com a terceiriza o de Information Technology IT a um fornecedor especializado a Kodak poderia concentrar se mais fortemente sobre as suas capacidades essenciais garantindo que a IBM teria feito o trabalho que foi programado ou solicitado para fazer Os seus colaboradores passaram
243. ultura da pr pria empresa De acordo com Reis 2008 dentro do benchmarking podemos encontrar quatro tipos espec ficos e cada empresa procura recorrer a cada tipo dependendo do seu objetivo s o eles L gt Benchmarking interno realizado dentro da pr pria empresa ou grupo empresarial comparando valores ou atividades internas com outros id nticos L gt Benchmarking gen rico coopera o realizado com o consentimento da empresa que ser estudada tendo sido selecionada por ter os melhores resultados nas reas em estudo gt Benchmarking competitivo feita a avalia o de um concorrente sem a sua colabora o e na maior parte das vezes sem o seu conhecimento gt Benchmarking funcional melhores praticas s o estudados os procedimentos que conduzem os melhores padr es de desenvolvimento em categorias espec ficas como servi o ao cliente vendas e inova o dos produtos etc Conforme explicado acima consegue se ver claramente que outsourcing e benchmarking s o duas estrat gias de gest o diferentes mas que possuem algumas rela es como gt Muitas vezes as empresas antes de recorrerem ao outsourcing passam por um processo de benchmarking que pode ser competitivo cooperativo ou at funcional para poderem ter a certeza que a utiliza o do outsourcing ir constituir uma best practice gt O outsourcing pode ser considerado um bom instrumento de benchmarking coopera
244. uran a do pessoal e dos sistemas 6 4 INFORMA O E AUTORIZA ES A SOFTNET dever responder com celeridade a qualquer pedido de informa o autoriza o ou outro de forma a manter o rendimento do servi o 7 GARANTIAS 7 1 QUALIDADE DO SERVI O A SOFTNET garante que todas as tarefas ser o realizadas com base nos padr es de qualidade aplic veis a cada situa o Se a CLIENTE considerar que n o se verifica um n vel de qualidade adequado dever comunic lo SOFTNET para que esta tome de forma urgente as medidas correctivas necess rias Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 216 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 7 2 EXCLUSOES A SOFTNET nao se considera respons vel por todas as poss veis infrac es em mat ria de copyright direitos de autor patentes etc que os usu rios possam cometer com o uso do servi o A SOFTNET reserva se o direito de eliminar qualquer conte do que infrinja as leis e regulamentos aplic veis A SOFTNET n o garante a qualidade do servi o se o usu rio n o cumprir com os requisitos m nimos de acesso ao mesmo 7 3 FOR A MAIOR Nenhuma das partes ser respons vel pelo incumprimento deste acordo no que diz respeito ao funcionamento dos servi os devido a motivos que se encontram para al m do seu razo vel controlo incluindo actos de guerra terramotos inunda es sabotagem etc sempre que deles as partes se informem devidamente 8 SEGURAN A 8 1
245. utsourcer podemos encontrar a subcontrata o pois as empresas contratadas podem solicitar os servi os de um terceiro interveniente na car ncia de algum recurso mas essa subcontrata o nem sempre aceite pelo primeiro interveniente empresa cliente devido aos seus riscos Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 97 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Virginia Analidia Ant nio Dos Santos 98 Analise do outsourcing no setor bancario angolano 7 ABANCA EM ANGOLA 7 1 ORIGEM E EVOLUCAO DO SISTEMA BANCARIO ANGOLANO O primeiro estabelecimento bancario em Angola foi a sucursal do Banco Nacional Ultramarino que come ou a funcionar em agosto de 1865 em Luanda emitindo notas que constitu ram moeda nacional A 14 de agosto de 1926 surgiu o primeiro banco independente angolano o Banco de Angola resultante de uma reforma monet ria na altura O Banco de Angola era o nico com autoridade para emitir notas de banco assim como exercer o com rcio banc rio Deteve at 1957 uma exclusividade do com rcio banc rio em Angola passando a contar com a concorr ncia de mais cinco bancos comerciais nomeadamente Banco Comercial de Angola BCA Banco de Cr dito Comercial e Industrial BCCI Banco Totta Standard de Angola BTSA Banco Pinto amp Sotto Mayor BPSM e o Banco Inter Unido bem como quatro estabelecimentos de cr dito Instituto de Cr dito de Angola ICRA Banco de Fomento Nacional BFN Caixa de
246. valor acrescentado IVA 9 o n mero de registo do IVA As faturas que n o cumpram estas disposi es podem ser devolvidas ao Prestador ARTIGO 7 RELAT RIOS 1 O Prestador dever elaborar os seguintes relat rios t cnicos sobre as tarefas executadas nos termos do Contrato de acordo com as instru es constantes do Anexo e devem enviar tr s c pias dos mesmos Comiss o O Anexo especifica o idioma a ser utilizado para esses relat rios Os relat rios devem descrever em detalhes nomeadamente os trabalhos efetuados os resultados obtidos e os recursos mobilizados e avaliar a evolu o do contrato fornecendo detalhes sobre qualquer divergencia com as fun es descritas no Anexo I O Prestador deve seguir os procedimentos apresentados no Anexo no que diz respeito estrutura e conte do dos relat rios O Prestador dever anexar uma tabela resumo dos efetivos afetados aos diferentes servi os prestados no mbito do contrato 2 No prazo de 30 dias a contar do final de cada trimestre cf Anexo o Prestador deve apresentar um relat rio t cnico intercalar Comiss o para efeitos da sua aprova o As disposi es relativas ao conte do destes relat rios s o estabelecidas no Anexo l 3 O Prestador deve apresentar um relat rio t cnico final Comiss o no prazo de 90 dias a contar do termo do per odo de execu o do contrato O relat rio final deve conter as conclus es finais de acordo c
247. zaactualmente W Espera utilizar Co Ce Ce i Ci i ie Ce iy Restrutura o das reas de neg cio Elabora o de manuais de procedimentos e documenta o interna Ilustra o 19 Representa o gr fica da utiliza o de outsourcing pelos departamentos e fun es da area de organiza o Ilustra o nossa 2015 8 2 1 10 OUTRAS CONSIDERA ES Durante a an lise do outsourcing pelas reas departamentos existentes nos bancos em Angola conseguimos tirar algumas ila es indicando de seguida as principais atividades ou departamentos que mais s o objeto de outsourcing atualmente as que nunca recorreram a este servi o as que j n o utilizam e ainda as que esperam utilizar futuramente 8 2 1 10 1 ATIVIDADES COM MAIOR UTILIZA O DO OUTSOURCING S o listadas de seguida as 15 atividades departamentos Tabela 14 Ilustra o 20 que mais recorrem ao outsourcing Existem tr s atividades que todos os bancos concordaram que utilizam atualmente ou seja todas as institui es presentes no inqu rito recorreram ao outsourcing para seguran a transporte de valores e manuten o de ATM 100 Virg nia Anal dia Ant nio Dos Santos 128 Analise do outsourcing no setor bancario angolano Consegue se notar tambem que grande parte dos servicos externalizados pertence ao outsourcing tradicional por n o serem estrat gias em fun o do tipo de negocio que os bancos desempenham Atividades como as supracita

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