Home

- Centro de Engenharia Automotiva da POLI-USP

1. Fig 7 8 5 Por Qu s aplicado ao mesmo problema 92 O Diagrama de Causa e Efeito possibilitou levantar e organizar v rias causas potenciais para o problema estudado O 5 Por Qu s organizou as causas potenciais de forma l gica o que possibilita elaborar um plano de a o para solucionar o problema Em seguida a Engenharia de Processos de Montagem fez um estudo de PFMEA para o processo de ajuste do cabo da embreagem do ve culo em desenvolvimento O Diagrama de Causa e Efeito e o estudo de 5 Por Qu s foram utilizados para auxiliar no levantamento de causas potenciais Tamb m foram utilizadas informa es provenientes do banco de dados de Li es Aprendidas O estudo de PFMEA para a opera o de ajuste do cabo da embreagem est ilustrado na Tabela 7 3 Tabela 7 3 Estudo de PFMEA para a opera o de ajuste do cabo da embreagem ITEM w P 2 8 Emo s Controles Atuais do Processo sislo z Fun o do Efeito s g E 2 F v 2 s o Modo de falha A Mecanismo s amp E A es A es T G 2Z w Processo Potencial is Rr E o o amp Resp Prazo TIRIS ay Potencial S G Potencial is 5 Preven o Detec o w Recomendadas Tomadas 5 2 9 Requisitos da Falha EM 8 G 3 AEIR E o amp daFalha O 3 n O z Oo a Operador se Pr xima isca de Distra o do Instru o e esta o de Instru o de maior En ae P
2. Causa s e S OS lel Fun o do Efeito s Big E ze a 5 Modo de falha A S 8 Mecanismo s 3 g A es A es 5 5 D ui Processo 5 Potencial is ae E oy Resp Prazo EIEIS E feat Potencial S g Potencial is Preven o Detec o Recomendadas Tomadas 8 5 2 9 Requisitos da Falha 3 A G o 2 8 8 3 8 daFaha 6 3 ajoja 2 5 a Operador erra Equipamento a Desgaste ao fazer o instr c o Esta o de prova de erros para En prematuro na 8 ajuste Deixa a 6 9 verifica o 3 144 ajustar e emitir 9 180 dias 8 2 2 32 paar i Treinamento am Manufatura embreagem m quina girar Teste de rolo relat rio para demais rastreabilidade Press o maior Desgaste M quina n o Manuten o Po do que o q Pr prio q i prematuro no 8 tem parada preventiva da operador especificado rolamento autom tica m quina P Pedal de embreagem a D i fora de posi o Puxar cabo e dar baixo press o na Operador erra Equipamento porca c 6 a 8 Mal ao fazer o m Esta o de prova de erros para R A Instru o e mip E Sia Eng E voltas 7mm 1 engrenamento ajuste Deixa a verifica o ajustar e emitir 180 dias 8 2 2 32 es Treinamento es Manufatura das marchas maquina girar Teste de rolo relat rio para pouco rastreabilidade 7 Passamuro do E Press o menor Quebra do cabo da Manuten o Pr prio pi Eng Produto do que o c mbio embreagem preventiva da E pao panama ae Residente na 180 dias
3. Dispositivo de alinhamento do banco traseiro com problema MATERIAL Manipulador deforma o banco traseiro lt Apertadeira n o tem sistema prova de erros para a contagem de apertos RU DO PROVENIENTE DO BANCO TRASEIRO Carroceria fora de dimensional Necessidade de dois operadores Parafusos de fixa o sem ponta guia e limpa rosca lt Conte do de trabalho da opera o muito alto Roscas das porcas da carroceria com res duos de tinta Regulagem complexa do pino batente M TODO Fig 7 21 Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema Ru do proveniente do banco traseiro 105 BANCO TRASEIRO N O Problema FOI MONTADO CORRETAMENTE Por que Gap excessivo Ru do Torquede entre encosto do dificuldade de Banco tras E o a banco tras e painel ajustar o danificado pa Por que incorreto de acabamento banco Varia o do Pino batente Estrutura do PE E dimensional ajustado banco tras RN Por que f nao atingiu o da carroceria incorretamente deformada torque Y v 7 7 Y Y Y Descuido na x Porca do E Programa ees Manipulador Parafuso nao x Posi o Torque hora de ut assoalho E incorreto da Por que danific
4. O processo de desenvolvimento de produtos feito atrav s de projetos Projeto pode ser definido como uma atividade cujo objetivo satisfazer as necessidades dos consumidores atrav s do desenvolvimento de produtos e servi os nicos inovadores Projetos t m come o meio e fim portanto n o s o rotineiros come ando com um conceito e terminando na tradu o desse conceito em uma especifica o de algo que pode ser produzido Kaminski 2000 Slack et al 1997 A atividade de projeto de produtos e servi os estende se tamb m aos processos que produzem os produtos e servi os Portanto o desenvolvimento de produtos e o projeto ou planejamento de processos deveriam ser considerados atividades que se sobrep em Esta sobreposi o tem sido objeto de estudo devido aos seguintes motivos Slack et al 1997 O projeto de produtos tem efeito importante nos custos de produ o Muitas decis es tomadas durante o projeto de produtos como por exemplo escolher o material do qual o produto feito o modo como todos os componentes do produto s o fixados ou as toler ncias com as quais o produto feito definir o grande parte de seus custos de produ o O modo como gerenciada a sobreposi o entre o projeto de produto ou servi o e o projeto do processo tem um efeito significativo sobre o tempo que decorre entre a concep o inicial do produto e servi o e seu lan amento no mercado Se o gerenciamento da sobrepos
5. Observa se pelo estudo de PFMEA que a primeira opera o deste processo de montagem Posicionar adaptador no assoalho apresentou um modo de falha potencial que determinou a seguinte a o recomendada e Prover etiqueta ou marca na pe a para orientar o sentido de montagem A Engenharia de Produtos se ofereceu para executar esta a o que reduz a possibilidade de ocorrer montagem incorreta da pe a A segunda opera o Apontar parafusos e fixar com m quina especial tipo p de corvo apresentou modos de falha que necessitaram da seguinte a o recomendada 100 e Utilizar apertadeira eletr nica com transdutor de torque integrado Esta a o requer alto investimento devido ao custo do equipamento A Tabela 7 6 a seguir apresenta as a es recomendadas levantadas pelo estudo de PFMEA as reas respons veis para executarem estas a es e os documentos envolvidos Tabela 7 6 A es recomendadas levantadas pelo estudo de PFMEA para a opera o de montagem do adaptador da alavanca de c mbio reas envolvidas Documento A es Recomendadas DFA para o adaptador da alavanca de c mbio do Meriva Eng Processos Prover etiqueta ou marca no adaptador da alavanca de c mbio do Meriva para orientar o Eng Produto sentido de montagem Eng Processos Memorial Descritivo da e Especificar para esta opera o uma apertadeira Fornecedor de Apertadeira tipo eletr nica com transdutor de torque i
6. 93 Posicionar porca de ajuste na forma do garfo de acionamento Instalar retentor a 2 mm da porca de ajuste Posicionamento inadequado N o instalar Pedal de embreagem fora de posi o alto Desengate do cabo da embreagem da alavanca com o carro em movimento podendo provocar acidente Desengate do cabo da embreagem da alavanca com o carro em movimento podendo provocar acidente furo Distra o do operador Esquecimento Esta o de verifica o Teste de rolo Instru o e Treinamento Distra o do operador Esquecimento Esta o de verifica o Teste de rolo Instru o e Treinamento reten o no furo do striker plate Observa se que foram estabelecidas a es recomendadas para os itens 1 e 4 do estudo de PFMEA referentes s opera es de posicionar dispositivo para manter pedal da embreagem na posi o de repouso e puxar cabo da embreagem e dar press o na porca de ajuste com 6 a 8 voltas deslocamento de 7mm 1 As a es recomendadas est o descritas a seguir Instru o de maior aten o para a opera o de posicionamento do dispositivo para manter o pedal da embreagem na posi o de repouso para evitar que o operador se esque a de colocar o dispositivo ou ent o o coloque de forma inadequada o
7. Fig 2 2 Processo perspectiva gerencial Rotondaro 2002 Atrav s desse modelo poss vel descrever uma organiza o como sendo um macroprocesso que recebe insumos e fornece produtos e servi os aos seus consumidores externos Esse modelo tamb m pode ser aplicado s atividades internas dos v rios setores de uma organiza o ou seja aos seus Microprocessos Analisando desta forma todo processo projetado corretamente tem a voz do cliente perfeitamente embutida em todas as fases de execu o Portanto a sele o dos processos a serem analisados deve seguir as etapas Rotondaro 2002 11 Utilizar a vis o do cliente partindo de objetivos estrat gicos de refer ncia miss o da empresa plano estrat gico cen rios o Identificar os fatores chaves que permitem a realiza o dos objetivos vis o interna a partir do fluxograma geral determinar os fatores importantes para a realiza o do objetivo Selecionar os processos priorit rios ou Cr ticos para Qualidade CPQ sempre com a vis o do cliente final A import ncia dada ao conceito de gerenciamento de processos no campo da estrat gia competitiva de qualidade de uma organiza o est presente nos requisitos das normas de qualidade A norma de qualidade ISO 9001 2001 estimula uma abordagem de processo para o gerenciamento da qualidade e refor a a import ncia da identifica o sistem tica e do gerenciamento dos processos empregados den
8. esed opojou o ojuenb O sieloedse sejojuog ojaloJd ou seg euay sojusuedinha sou seqdeie y 0SS9901d ou saQsea y Oya Jos apod nb O sepewo sepepustuods segde sejod jaaesuodsey sepepusuodoy oedy ep sope jnsey copejosjop oylajap esap ogdeuado OplusAeid Jos apod o s owog 911090 ewajqosd woo og eiado ajuaw eloled eya og esado epezijeal ogu og esado opea Jes pod nb O loys epugnb sy jenb wog s jeno 0SS9I0J1d s oyaj op sojsinboy s o seQdun4 oes 9 se oes sieno sijeno soyisinbey op sieioua o Aa ail SUB 0SS9901d l ep opo 5 o sesneo op oedun4 VAINAd OSS 901d 8p WANA P esijeuy op elsugnbes o de um estudo de PFMEA Segii ncia para execu 3 4 Fig 30 Fun o do Processo Requisitos Descri o simplificada do objetivo do processo ou opera o em an lise A fun o do processo deve ser originada das especifica es do projeto e do processo real e n o como o processo deveria ser Para que a fun o do processo seja eficaz necess rio que seja identificada detalhadamente atrav s de uma frase concisa que n o seja jarg o recomend vel escrever na forma verbo de a o mais substantivo adequado pois o verbo de a o define performance que por sua vez define fun o Nesta coluna deve se especificar informa es t cnicas sobre o projeto do sistema subsistema ou componente e quantificar Out
9. o final da funcionalidade do ve culo com o mesmo j completamente modelado As informa es s o consistentes e ser o progressivamente liberadas para a fabrica o dos primeiros prot tipos f sicos Neste per odo inicia se a prepara o da planta para receber o novo ve culo e um grupo de pessoas tem os primeiros contatos com o ve culo e s o treinados para mont lo Atrav s das informa es matem ticas liberadas na etapa anterior s o constru dos os primeiros prot tipos f sicos na Engenharia Experimental Trata se do ve culo de integra o f sico que destinado valida o e correla o com o que foi simulado virtualmente tanto na Engenharia de Produtos na Engenharia de Manufatura e nos Fornecedores O ve culo de integra o f sico representa a integra o de todos os componentes e subsistemas e atrav s dele a seqii ncia de montagem validada Ap s a constru o dos primeiros prot tipos f sicos as folhas de opera o que cont m as instru es de montagem s o elaboradas e liberadas para a f brica A etapa seguinte a constru o dos ve culos de valida o da manufatura que geralmente feita na pr pria linha de montagem da f brica Atrav s da constru o destes ve culos problemas de processo s o identificados e resolvidos e os operadores treinam a montar o novo ve culo 76 Esta fase corresponde corrida piloto do projeto Geralmente esta fase dividida em duas uma em que
10. necess rio que sejam tomados cuidados durante a fabrica o e montagem do produto Devido globaliza o as montadoras brasileiras est o aumentando cada vez mais as exporta es fato que demonstra a necessidade de desenvolver e produzir produtos de classe mundial que possam ser vendidos em outros pa ses Outro fator decorrente da globaliza o a entrada de montadoras provenientes de outros pa ses no mercado brasileiro introduzindo novos modelos de ve culos para competirem com os modelos dispon veis Este cen rio altamente competitivo evidencia a necessidade das montadoras planejarem os processos de montagem visando torn los mais confi veis e produtivos Para atingir este objetivo existem ferramentas preventivas de qualidade tais como o PFMEA Process Failure Mode and Effect Analysis que analisa os modos de falha potenciais e seus efeitos identificando a es recomendadas que podem reduzir ou eliminar a probabilidade de ocorr ncia de falhas potenciais Para tornar a ferramenta eficaz necess rio que estudos de PFMEA sejam feitos por equipes compostas por integrantes de diferentes reas de uma organiza o tomando cuidados referentes efic cia em reuni es e utilizando t cnicas para enriquecer a criatividade tais como o Brainstorming Outras ferramentas de qualidade que apresentam importantes benef cios quando associadas aos estudos de PFMEA s o os Sistemas Prova de Erros Li es Aprendidas Be
11. o do tempo de desenvolvimento projeto para manufatura desenvolvimento de produto e desenvolvimento de tecnologias avan adas de produ o A medida comum de valor a satisfa o dos clientes que uma das filosofias corporativas da empresa Yamazoe 1990 A engenharia simult nea procura otimizar o projeto do produto e do processo de manufatura para conseguir reduzir tempos de desenvolvimento e melhorar a qualidade e os custos atrav s da integra o das atividades de projeto e manufatura e da maximiza o do paralelismo das pr ticas de trabalho Broughton 1990 Com base nas cita es anteriores conclui se que a Engenharia Simult nea baseada no comprometimento da Engenharia de Manufatura com o desenvolvimento de produto e tamb m do comprometimento da Engenharia de Produto com o planejamento dos processos de produ o do produto Somente desta forma poss vel obter todos os benef cios que a metodologia Engenharia Simult nea tem para oferecer Ha tr s n veis de intera o que mostram os graus de progresso no time de engenharia de produto manufatura Bralla 1996 1 Abordagem Tradicional Sobre a parede Engenheiros de produto e engenheiros de manufatura n o se comunicam entre si sobre o projeto Documentos da engenharia de produto s o passados para a engenharia de manufatura sem nenhuma revis o feita pelos engenheiros de manufatura 2 Melhorias Procedimento de Assinatura Engenheir
12. um procedimento que proporciona melhorias em algum aspecto das opera es de uma empresa produto sistema processos m todos organiza o procedimento etc ao compar lo com um melhor exemplo existente em outro lugar Geralmente escolhido o l der o melhor exemplo na fun o a ser analisada mesmo que esse l der seja uma outra empresa competidora ou n o O Benchmarking um procedimento muito eficaz no desenvolvimento de produtos bem como no desenvolvimento de melhorias nos processos internos de uma empresa Isto porque ele fornece aos projetistas e engenheiros padr es de refer ncia nos quais eles podem tomar uma decis o que leva em conta a competitividade de um produto existente ou novo Wallace et al 2002 Se usado corretamente o benchmarking assegura a lideran a de um neg cio da companhia em quase todos os aspectos A fun o selecionada para refer ncia precisa ser a melhor existente conceito de best in class Al m disso necessita oferecer novas perspectivas e ter grande potencial para prover melhorias A intensidade da melhoria em potencial necessita ser suficiente para justificar o custo e tempo necess rio para o estudo de implementa o importante que indicadores objetivos de performance sejam utilizados como base de compara o da fun o estudada Fatores como o tempo de desenvolvimento do produto ganhos no processo e consumo de combust vel por hora de processo s o alguns exemplos Todo e
13. 4 3 31 Modo de Falha Potencial O modo de falha potencial pode ser entendido como um problema defeito n o conformidade ou maneira pela qual a fun o do processo potencialmente falharia ao atender os requisitos do processo e ou objetivo do projeto O modo de falha potencial pode tamb m ser entendido como sendo uma perda de fun o do processo ou seja uma falha especifica recomend vel escrever cada modo de falha da fun o do processo de modo bem espec fico pois desta forma ser o maiores as possibilidades para identificar suas causas e efeitos Devem ser considerados todos os modos de falha que possam ocorrer mesmo aqueles que tenham pouca possibilidade A nfase est em determinar como a fun o do processo pode possivelmente falhar e n o se ir falhar O modo de falha potencial uma descri o de uma n o conformidade em uma opera o espec fica que pode estar associada com o modo potencial de falha de uma opera o subseqiiente sa da da opera o ou ao efeito associado a uma falha potencial de uma opera o anterior entrada da opera o Por m na prepara o do estudo de PFMEA suposto que os materiais ou pe as vindos de opera es anteriores est o corretos Exce es podem ser feitas caso seja constatado que dados hist ricos indiquem defici ncias na qualidade do produto proveniente de opera es anteriores As perguntas que devem ser feitas para determinar os modos de falha s o
14. 65 para a melhoria do planejamento dos processos de montagem final da ind stria automotiva considerando o agrupamento de participantes de diversas reas da empresa visando uma melhoria da qualidade do produto final A fase de coloca o dos problemas visa fornecer subs dios para uma melhor visualiza o do objeto de estudo e viabilizar a a o a ser realizada Para isto a situa o da pesquisa a o dever ficar muito clara e dever o ser seguidos os seguintes passos e An lise e delimita es da situa o inicial feita uma an lise das estrat gias e pol ticas da organiza o diagn stico do ambiente externo mapeamento dos processos existentes an lise de recursos an lise da estrutura organizacional e descri o da situa o geral em que se encontrava a organiza o inicialmente Delineamento da situa o final de acordo com crit rios de desejabilidade e factibilidade Foi tra ado um perfil do que era desejado com base nas necessidades da organiza o e a teoria sobre os pontos abordados na revis o bibliogr fica deste trabalho Planejamento das a es correspondentes Nesta etapa foi elaborada e proposta a metodologia para otimizar o planejamento de processos de montagem final da ind stria automotiva o Execu o das a es Nesta etapa a metodologia proposta foi aplicada experimentalmente na organiza o Avalia o das a es Nesta ltima etapa da fase de coloca o de
15. Como o processo ou pe a montada pode falhar ao atender as especifica es e Al m das especifica es de engenharia o que um cliente usu rio final opera es subseqiientes ou assist ncia t cnica consideraria como falha necess rio comparar processos similares e analisar criticamente reclama es dos clientes usu rio final e opera es subsequentes relativas aos componentes similares Adicionalmente necess rio conhecer o objetivo do projeto O modo de falha apresenta se como uma situa o concreta em geral fisicamente observ vel recomend vel que os modos potenciais de falha sejam escritos em termos f sicos ou t cnicos e n o como um sintoma evidenciado pelo cliente 32 Alguns exemplos de modos de falha potenciais t picos s o Dobrado Rachado Danificado no manuseio Deformado Furo deslocado etc Stamatis 1995 SAE J 1739 2002 Braz 2002 Efeito Potencial da Falha O efeito potencial da falha definido como o impacto do modo de falha no cliente No caso do cliente sendo o usu rio final do produto o efeito potencial da falha geralmente formulado em termos do desempenho do sistema ou produto enquanto que no caso do cliente sendo uma opera o subseq ente do processo de manufatura uma opera o de reparo ou de assist ncia t cnica o efeito potencial da falha formulado em termos do desempenho da opera o processo necess rio definir claramente se o modo de falha poder
16. Design Failure Mode and Effect Analysis PFMEA entre outras 79 Atualmente a rea de Engenharia de Produtos coordena a aplica o das ferramentas de qualidade mencionadas acima junto aos seus fornecedores de componentes veiculares O PFMEA tem por objetivo aumentar a confiabilidade do processo de fabrica o desses componentes Por motivos de direitos autorais s o registrados no banco de dados somente o cabe alho e o campo de descri o de atualiza es dos estudos de PFMEA feitos por fornecedores externos Com a aplica o da metodologia proposta por este trabalho foi elaborada uma s rie de procedimentos atribu dos Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos conforme ilustrado anteriormente no Mapeamento de Processos da Fig 6 3 Fazem parte destes procedimentos a execu o de estudos de DFA e PFMEA que devem ser cadastrados no Banco de Dados do Processo de Qualidade da Engenharia para serem consultados posteriormente e servirem como Li es Aprendidas Lessons Learned Execu o e Cadastramento de estudos de DFA e PFMEA O PMCA Processo de Melhoria Cont nua Administrativa um documento em que s o reportadas iniciativas de melhoria cont nua dos processos administrativos da organiza o O objetivo do PMCA aumentar a qualidade agilidade e seguran a do trabalho al m de reduzir custos Foi elaborado um PMCA para sistematizar uma parte da metodologia proposta por este trabalho no departamento de E
17. Mais Longo Outra forma alternativa de classificar os estudos de benchmarking pode ser feita da seguinte forma Wallace et al 2002 e Competitivo Efetuar a compara o direta dos produtos da companhia com aqueles da competi o Funcional Quando fun es especificas s o comparadas por exemplo compra distribui o etc e Interno Compara o de opera es internas entre companhias o Gen rico Foca no neg cio como um todo ao inv s de comparar fun es individuais e muitas vezes envolve compara es com neg cios de ind strias n o competidoras O benchmarking uma t cnica muito til para os estudos de PFMEA pois possibilita gerar novas id ias e alternativas para a resolu o de problemas processos de melhorias e levantamento de a es recomendadas 5 3 DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO O diagrama de fluxo de processos documenta o fluxo e as diversas atividades que comp em um processo produtivo registrando o m todo de fazer um trabalho Ele usa diversos s mbolos para identificar os diferentes tipos de atividades mostrados na Fig 5 2 Slack et al 1997 53 Uma opera o tarefa ou atividade de trabalho Resultados Modifica altera produz ou adianta Um movimento de materiais informa es ou pessoas de um lugar a outro Resultados Transfere de um lugar para outro Uma inspe o uma verifica o exame de materiais informa es ou pessoas Resultados Controla verif
18. carroceria Qualidade utiliz las Produ o Assegurar que En E Ru do Manipulador Manuten o A especifica o do I Posiciona a A Manuten o 4 Processos i Dificuldade ao 7 entorta estrutura 3 preventiva do ok 4 84 manipulador inclui 7 1 4 28 mento incorreto da F brica x Fornecedor do Posicionar banco operar o banco do banco manipulador estrutura para n o manipulador tras dentro da deformar o banco P unidade Encaixar DFA junto Eng de a Manipulador Manuten o Prodiit para En suporte soldado P g Esta o de assegurar que o I da carroceria entorta estrutura 3 preventiva do e ao 4 84 A Processos 7 1 4 28 k verifica o banco n o se do banco manipulador deforme comi Eng Produto facilidade Assegurar que o Controle de Controle de Carroceria fora Dimensional e Pr prio Dimensional e de dimensional 3 Toler ncias da operador 4 84 Toler ncias da ESPEN 7 1 4 28 Carroceria Carroceria est sendo feito Manipulador ou Esta o de Prongendar capas En Danos na pi Capas de y ie Rs de prote o de g A Reparo de estrutura do Fa verificagao j Processos pintura do E 8 3 prote o de mae 4 96 carroceria Orientar 8 2 4 64 E pintura banco bate na f Auditoria de Eng ve culo carroceria x os operadores a p carroceria Qualidade utiliz las Produ o Liberar manipulador a Assegurar que Manipulador Desaten o do Sinalizar Depto de bate em algum Afeta ja operador na
19. compras produzir e ou liberar servi os e controlar dispositivos para medi o e monitora o 4 O elemento medi o an lise e melhoria aborda os requisitos para monitorar a satisfa o do consumidor medindo e monitorando os produtos e processos gerenciando auditorias internas Detecta n o conformidades e a es de melhorias O cap tulo da norma ISO 9001 2001 referente aos requisitos gerais estabelece que para implementar um sistema de gerenciamento da qualidade uma organiza o precisa Biazzo e Bernardi 2003 o Identificar os processos necess rios para o sistema de gerenciamento da qualidade Determinar a seq ncia e intera o desses processos Determinar os crit rios e m todos necess rios para assegurar a efetiva opera o e controle desses processos Assegurar a disponibilidade de recursos e informa es necess rias para ajudar na opera o e monitora o desses processos 13 Medir monitorar e analisar esses processos Implementar a es necess rias para atingir resultados planejados e melhorias cont nuas desses processos 2 43 MAPEAMENTO DO PROCESSO Com o objetivo de estudar e melhorar um processo uma boa forma para represent lo atrav s de fluxograma pois isso for a uma compreens o mais detalhada e real do processo Os elementos b sicos do processo s o Fornecedores Entradas PROCESSO Sa das Clientes Fig 2 4 Representa o do mapeam
20. edi o S o Paulo 1996 HART SMITH L J Design for Assembly DFA The Key to Making Parts Count Reduction Profitable Society of Automotive Engineers Inc 1999 HEGEDUS C E Notas de aula da disciplina PRO 5816 Gerenciamento da Qualidade Total Mestrado Profissional em Engenharia Automotiva Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo 2004 ISO TS 16949 International Organization for Standardization 2002 KAMINSKI P C Desenvolvendo produtos com planejamento criatividade e qualidade Rio de Janeiro RJ Editora LTC S A 2000 KAMINSKI P C Notas de aula da disciplina PMC 5603 Administra o de Projetos e Desenvolvimento de Produtos com Planejamento Organiza o e Qualidade Mestrado Profissional em Engenharia Automotiva Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo 2003 KUFI C et al An empirical investigation of the association between quality management practices and organizational climate International Journal of Quality Science Vol 2 No 2 pp 121 37 2001 MAGD H e CURRY A ISO9000 and TQM are they complementary or contradictory to each other The TQM Magazine Vol 15 No 4 pp 244 256 2003 MARTINS A R e TOLEDO C Total Quality Management Programs a framework proposal Work Study Vol 49 No 4 pp 145 51 2000 128 MIYAKE D I Notas de aula da disciplina PRO 5815 Estrat gias de Manufatura Mestrado Profissional em Engenharia Automotiva Escola Polit
21. fixada por 4 porcas A Fig 7 17 ilustra esta proposta Fig 7 17 Proposta para o adaptador da alavanca de c mbio Foi feito um estudo de PFMEA para esta nova condi o de montagem ilustrada na Tabela 7 7 a seguir E chamado de prisioneiro um elemento de fixa o com o formato de um pino com rosca O prisioneiro geralmente rebitado ou soldado em uma chapa met lica 102 Tabela 7 7 Estudo de PFMEA aplicado ao processo de montagem dos espa adores para a alavanca de c mbio do ve culo em desenvolvimento ITEM Fun o do Processo Requisitos Apontar e fixar prisioneiro da alavanca de c mbio 4x Modo de falha Potencial Efeito s Potencial is da Falha Severidade Classifica o N o atendimento s caracter sticas especiais Vibra es causam ru do Torque errado Reparos na pr pria esta o Segrega o da unidade para reparo Causa s e Mecanis mo s Poten cial is da Falha Ocorr ncia Erro do operador ao fixar o prisioneiro Esquecimento Controles Atuais do Processo P Auditoria de Instru o aos torque por operadores CEP A es Recomend adas Severidade Ocorr ncia Novo RPN Observa se pelo estudo de PFMEA da Tabela 7 7 que nenhuma a o recomendada foi necess ria Portanto esta condi o de montagem mais confi vel d
22. o de montagem O Brainstorming e as Li es Aprendidas foram fundamentais para a realiza o do Diagrama de Causa e Efeito o 5 Por Qu s e o PFMEA O Brainstorming em conjunto com o Benchmarking possibilitaram a gera o de outros conceitos para o produto visando reduzir custos e facilitar a montagem Um fator importante para a obten o dos resultados satisfat rios deste estudo de caso foi a escolha do momento mais adequado para a aplica o da metodologia proposta Ela foi aplicada em um momento em que ainda era poss vel 111 solicitar alteragdes no produto Se a metodologia tivesse sido aplicada tardiamente isto poderia inviabilizar as propostas geradas A forma o de equipes para a realiza o de estudos de PFMEA e aplica o de ferramentas de qualidade contribuiu com a gera o de resultados favor veis para o desenvolvimento do produto e o planejamento de processos de montagem Neste estudo de caso a aplica o da metodologia proposta gerou um conceito para o produto que proporcionou redu o de custos e de tempo padr o da opera o Al m disso foram evitados investimentos de manufatura e os problemas de montagem j conhecidos 8 1 3 MONTAGEM DO BANCO TRASEIRO A aplica o da metodologia proposta neste estudo de caso gerou uma an lise detalhada dos problemas referentes montagem do banco traseiro nos ve culos O Diagrama de Causa e Efeito contribuiu para levantar v rias causas enquanto que o 5 Po
23. ou componentes m quinas ou equipamentos m todos procedimentos de opera o ou controle meio ambiente medi o sistema de medi o instrumentos calibra o 55 Em cada um dos ramos principais s o listadas as poss veis causas a eles relacionadas registradas como ramos menores O processo repetido em cada um dos ramos menores de forma a indicar sempre um maior n vel de detalhe O processo para enumerar as causas o brainstorming em que o pensar livre fundamental gerando um maior n mero de id ias O diagrama estar pronto quando todas as causas conhecidas pelo grupo estiverem devidamente registradas Braz 2002 Segundo Braz 2002 a maioria dos autores concorda que o Diagrama de Causa e Efeito n o tem a fun o de identificar entre as diversas poss veis causas qual a causa fundamental do problema em quest o Ele serve basicamente para Expandir a vis o sobre o problema Obter a participa o e registrar o conhecimento do pessoal envolvido com o problema Orientar e focalizar as discuss es Difundir o conhecimento e Aumentar o n vel de concord ncia dos membros do grupo em rela o s melhores oportunidades de trabalho para a solu o do problema Algumas pr ticas recomendadas para a implementa o do Diagrama de Causa e Efeito est o descritas a seguir Braz 2002 Hegedus 2004 Slack et al 1997 Elaborar o diagrama em equipe para que
24. 9 3 3 81 especificado desencaixado do maquina p F brica 94 Verifica o peri dica e manuten o preventiva do dispositivo para manter o pedal da embreagem na posi o de repouso Durante o Projeto para Montagem DFA solicitar aumento de reten o do passamuro do cabo da embreagem O objetivo desta a o evitar que o cabo da embreagem se solte durante o ajuste o que pode resultar em um ajuste inadequado do cabo da embreagem Vide Fig 7 9 PASSAMURO Fig 7 9 Passamuro do cabo da embreagem Durante o planejamento do processo de ajuste do cabo da embreagem especificar e comprar um sistema prova de erros para assegurar o correto ajuste Vide Fig 7 10 Esquema Componentes Fig 7 10 Equipamento a prova de erros para o ajuste do cabo da embreagem A Tabela 7 4 a seguir apresenta as a es recomendadas levantadas pelo estudo de PFMEA as reas respons veis para executarem estas a es e os documentos envolvidos E chamado de passamuro uma pe a cuja fun o sustentar um componente delgado por exemplo uma mangueira cabo chicote etc quando este passa por uma abertura de uma chapa 95 Tabela 7 4 A es recomendadas levantadas pelo estudo de PFMEA para a opera o de ajuste do cabo da embreagem Areas envolvidas Documento A es Recomendadas Eng
25. DE CAMBIO 110 1 ANEXO A CARACTERIZA O DA EMPRESA GMB 11 N 9 2 ANEXO B O SISTEMA DE DESIGNA O DE CARACTER STICAS CHAVE DA GENERAL MOTORS GENERAL MOTORS 2003 11 9 3 ANEXO C A UNIDADE DE AN LISE ENGENHARIA DE PROCESSOS DE MONTAGEM DE VEICULOS 121 4 ANEXO D DESCRI O DO PROCESSO DE MONTAGEM FINAL DE VEICULOS 12 10 LISTA DE REFERENCIAS 12 o co LISTA DE FIGURAS Fig 2 1 TQM visto como extens o natural de diferentes abordagens da Fig 6 2 Mapeamento de Processos Cr ticos da atividade de planejamento de processos de montagem final durante o desenvolvimento de ig 7 21 Diagrama de Causa e Efeito LISTA DE TABELAS Tabela 1 1 Estrutura do Trabalho abela 4 1 Crit rio de Avalia o de Severidade Sugerido da FMEA de abela 7 7 Estudo de PFMEA aplicado ao processo de montagem dos espa adores para a alavanca de c mbio do ve culo em LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS Cap Cap tulo CEP Controle Estat stico de Processo CPQ Processos Cr ticos Para Qualidade D ndice de Detec o da an lise de FMEA DFA Design for Assembly DFM Design for Manufacturability DFMEA Design Failure Mode and Effect Analysis DMU Digital Mock up DSI Document of Strategic Intent FMEA Failure Mode and Effect Analysis GM General Motors GMB General Motors do Brasil GVDP Global Vehicle Development Process ISO International Organization for Standardization KCC Key Control Charact
26. E R et al Taking your meetings out of the doldrums Rev ed University Associates San Diego 1988 SHINGO S Poka yoke Improving product quality by preventing defects Nikkan Kogyo Shimbun Factory Magazine Ed Portland Oregon Productivity Press 1988 129 SLACK N et al Administra o da Produ o S o Paulo Brasil Editora Atlas S A 1997 SOUZA G M Notas de aula da disciplina PMC 5613 Confiabilidade de Produtos e Sistemas Mestrado Profissional em Engenharia Automotiva Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo 2004 STAMATIS D H FMEA and the QS 9000 Requirement Society of Automotive Engineers Inc Copyright 1996 STAMATIS D H Failure Mode and Effect Analysis FMEA from Theory to Execution Milwaukee Wisconsin ASQ Quality Press 1995 STAMATIS D H Team building training manual Southgate Mich Contemporary Consultants 1991 STAUFFER R Simultaneous Engineering What is it Manufacturing Engineering September 1988 THIOLLENT M Pesquisa a o em organiza es Ed Atlas S o Paulo 1997 VASCONCELLOS E HEMSLEY J Estrutura das Organiza es Pioneira S o Paulo 1997 WALLACE J BAGNI T SHAW G e NWAGBOSO C Gaining Competitive Advantage through Automotive Product Benchmarking for Foresight Vehicles Society of Automotive Engineers Inc Copyright 2002 WELTER T R The Genesis of Product Design Industry Week 16 de outubro de 1989 WHITNEY D E
27. MAOYINA AMBIENTE PROGRAMA O PROGRAMA O MOVIMENTO DE AE INCOMPLETA oe lt FALTA DE MANUTEN O DISTRA O PREVENTIVA FALTA DE TREINAMENTO q FADIGA OPERA O A DIF CIL i EXCESSO DE MEDI O OPERA O HORAS EXTRAS INDICADOR ACIONAMENTO APAGADO DURO VARIA O NA DIMENS O X QUATRO AMOSTRAGEM FORNE FEITA A QUENTE ORNEGEDORES PEQUENA y VARIA O N O PADRONIZADO DA DUREZA NTE RUA DE INSPE O FALHA AFERI O A TRUENO MAL ARMAZENADO DESENHO DIF CIL DE LER DESGASTADO MEDI O MATERIAL M TODO Fig 5 3 Exemplo de implementa o de um diagrama de Ishikawa que utiliza o crit rio 6M s Braz 2002 Uma vez elaborado o diagrama deve ser guardado como refer ncia futura Isto porque ao listar diferentes causas prim rias em um dado momento o problema poder sofrer consequ ncias de outras causas em um momento futuro devido a altera es nas vari veis do processo 57 Depois de elaborado o diagrama recomend vel retornar a segii ncia a partir de cada causa prim ria anotada at o problema avaliando se a causa implica no pr ximo passo Ou seja verificar se h coer ncia na sequ ncia e se necess rio alterar a reda o das causas intermedi rias para tornar a sequ ncia mais clara para os participantes do grupo ou para terceiros recomend vel tamb m verificar se est faltando alguma causa que permitiria a coer ncia da seqii ncia do diagrama O Diagrama
28. Manufacturing by design Harvard Business Review Julho Agosto de 1990 YAMAZOE T Simultaneous engineering a Nissan perspective The proceedings of the first international conference on simultaneous engineering pp 73 80 Londres 1990
29. Peixe uma ferramenta utilizada para apresentar a rela o existente entre o determinado resultado de um processo ou efeito e os diversos fatores causas que podem influenciar nesse resultado O resultado do processo que est em estudo pode ser um problema a ser eliminado ent o o diagrama utilizado para o levantamento e a apresenta o visual de suas poss veis causas e de seu relacionamento com o problema Braz 2002 Al m de mostrar as causas do problema estudado o Diagrama de Causa e Efeito tamb m mostra as origens do mesmo Busca as causas reais e n o as que parecem ser bvias pois estas ltimas em geral s o apenas consequ ncias das causas anteriores Hegedus 2004 Essa ferramenta busca a expans o do leque de informa es acerca do problema aumentando a probabilidade da correta identifica o das suas principais causas para que se possa atac las Esta abertura do campo de vis o deve ser a mais ampla poss vel desenvolvida preferencialmente por um grupo de colaboradores que t m envolvimento e conhecimento sobre o processo e o problema Braz 2002 O Diagrama de Causa e Efeito possui uma seta principal horizontal apontando para um quadro com a indica o do problema a ser estudado S o feitos ramos ligados seta principal sendo que esses ramos representam diferentes crit rios que podem ser escolhidas pelo grupo ou ent o pode se utilizar os crit rios 6M s referentes a m o de obra e materiais
30. aumentar a qualidade dos produtos e reduzir custos de garantia Al m disso foram estabelecidas a es recomendadas para aumentar a seguran a dos operadores e evitar condi es de trabalho antiergon micas A aplica o da metodologia proposta permitiu antecipar as necessidades de equipamentos e recursos para os processo de montagem Isto foi importante para evitar imprevistos e atrasos na implementa o de projetos A especifica o t cnica 113 de equipamentos de montagem foi otimizada pois foram levantadas v rias necessidades para que os equipamentos fossem especificados de modo a aumentar a funcionalidade efici ncia e seguran a Em todos os estudos de caso a aplica o da metodologia proposta forneceu requisitos de manufatura para serem consideradas nas an lises de Projeto para Montagem DFA de ve culos em desenvolvimento As a es preventivas tomadas foram importantes para evitar modifica es tardias no produto que poderiam resultar em altos custos e atrasos na implementa o de projetos Como formar equipes para realizar estudos de PFMEA utilizando se as t cnicas Brainstorming e Benchmarking As equipes para os estudos de PFMEA foram formadas aproveitando a metodologia Engenharia Simult nea e a estrutura organizacional matricial aplicada ao desenvolvimento de produtos Isto possibilitou a forma o de equipes compostas por representantes de diferentes reas da organiza o fator essencial para
31. brica Folha de processo Seguran a do Trabalho Er gt F gt Montar produtos Prever demanda e Planejar processos de montagem s mix de produ o Ru do Imprecis o de Especificar equipamentos para Riga Bras Desenvolver informa es e atraso gt montagem layout da f brica espetos demo do C gt de trabalho e tempo padrao I Caracteristicas especiais Engenharia de Desenhos modelos Projeto para montagem DFA Produtos Especifica es t cnicas Prevenir problemas de montagem Auxiliar Eng Produto Equipamentos de montagem ai p Projetar produtos projeto para montagem Facilitar a montagem de produtos para ey gt B ifica DFA atender demanda de produgao e evitar Especifica es Gerar especifica se G i EENE Ru do produtos com problemas ergon micos t cnicas Fornecedor Ea Necessidades montagem dificil inviavel Memorial d ipt Estabelecer Especifica es dif ceis emoa hist hall ao A ter sticas i le Descritivo p q t caracter de serem atendidas e montagem especials Falta de informa es e DFMEA Belahamento Fornecer equiptos gt p gt b conforme especifi gt Ega gt ca es Fig 6 2 Mapeamento de Processos Cr ticos da atividade de planejamento de processos de montagem final durante o desenvolvimento de produtos situa o inicial No centro da Fig 6 2 est representado o Departamento de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos unidade de an lise de
32. cnica da Universidade de S o Paulo 2004 MOSVICK R K e NELSON R B We ve got to start meeting like this A guide to successful business meeting management Glenview Ill Scott Foresman and San Diego University Associates 1987 NBR ISO 9000 International Organization for Standardization 2000 NBR ISO 9001 International Organization for Standardization 2001 NICOLL D R Meeting Management In The 1981 annual handbook for group facilitators Editado por J W Pfeiffer e J E Jones University Associates San Diego 1981 NOHRIA N Note on Organizational Structure Harvard Business School Publishing Boston 1991 Requisitos do Sistema de Qualidade QS 9000 Chrysler Corporation Ford Motor Company e General Motors Corporation 1998 ROTONDARO R G et al Seis Sigma Estrat gia Gerencial para a Melhoria de Processos Produtos e Servi os S o Paulo Brasil Editora Atlas S A 2002 ROZENFELD H AMARAL D C O processo de desenvolvimento de produtos F brica do Futuro Produtos e Servi os S o Carlos no 312 pp 55 64 dez 2000 SAE J 1739 Surface Vehicle Recommended Practice Potential Failure Mode and Effect Analysis in Design DFMEA Manufacturing and Assembly Processes PFMEA and Machinery MFMEA Society of Automotive Engineers Inc 2002 SANTIAGO G L A A es de Melhoria Cont nua da Qualidade na Orquestra Experimental da UFSCAR Disserta o de Mestrado S o Paulo 2002 SCHINDLER RAINMAN
33. da alta ger ncia e instituiu se a monitora o da satisfa o do cliente tanto interno quanto externo organiza o e a redu o da documenta o requerida NBR ISO 9000 2000 A norma QS 9000 baseada na norma ISO 9000 A QS 9000 foi desenvolvida pelas tr s grandes montadoras americanas General Motors Ford e Chrysler com o objetivo de definir as expectativas b sicas das companhias participantes para os sistemas de qualidade dos fornecedores internos e externos s montadoras de materiais e de pe as de produ o e reposi o A QS 9000 tem como meta o desenvolvimento de sistemas b sicos da qualidade que promovam a melhoria cont nua enfatizando a preven o de defeito e a redu o de varia es e desperd cios na cadeia de fornecimento entre montadoras e fornecedores QS 9000 1998 A ISO TS 16949 2002 baseada na ISO 9001 2000 Em termos gerais a ISO TS 16949 um documento globalmente reconhecido pelo setor automotivo Esta norma solicita um aumento no compromisso do gerenciamento do fornecedor para melhorias no sistema de qualidade e medidas de desempenho baseadas em dados e revis es de todo o processo A ISO TS 16949 incorpora melhorias constatadas durante a implementa o da QS 9000 General Motos Corporation Chrysler Group and Ford Motor Company 2005 A norma ISO 9000 2000 est estruturada em 8 requisitos sendo que o oitavo referente a medi o an lise e melhoria Faz parte desse requisi
34. de FMEA serem feitos atrav s de reuni es de equipes multifuncionais em algumas situa es pode ocorrer o surgimento de problemas ou preocupa es em alguma rea participante As pessoas ou grupos necessitam de ferramentas para auxiliarem na identifica o da natureza de seus problemas e para administrarem os novos planos de a o necess rios O conte do de um modelo gen rico de identifica o e resolu o de problemas apresentado abaixo Stamatis 1995 Est gio 1 Identifica o Est gio 5 Implementa o Identificar o problema Implementar solu o Est gio 2 Escopo P 3 Est gio 6 Avalia o Colher informa es i Avaliar solu o Organizar os dados Est gio 3 Defini o Est gio 7 Acompanhamento Definir problema Monitorar solu o Est gio 4 An lise Analisar problema Est gio 8 Melhoria Listar poss veis solu es Melhorar continuamente Selecionar solu o Planejamento de reuni es para estudos de FMEA Para que estudos de FMEA sejam feitos de forma adequada necess rio planejar as reuni es da melhor forma poss vel Bradford 1976 Nicoll 1981 Schindler Rainman et al 1988 e Stamatis 1991 identificaram os seguintes itens a serem levantados Pessoas Todas as reuni es envolvem pessoas Os participantes de reuni es podem variar em valores atitudes experi ncias sexo idade e educa o Estas diferen as necessitam ser consideradas no planejamento da reuni o Obje
35. de falha Kaminski 2000 Souza 2004 SAE J 1739 2002 Este m todo uma das t cnicas mais importantes e mais empregadas para enumerar os poss veis modos de falha de um dado componente e a partir das caracter sticas de opera o do sistema reconhecer e avaliar os efeitos de cada modo de falha sobre o desempenho e tamb m sobre o usu rio do sistema poss vel identificar a es recomendadas que podem eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorr ncia da falha potencial Souza 2004 Kaminski 2000 Braz 2002 O FMEA um m todo empregado na melhoria de projetos de sistemas na determina o dos pontos vulner veis no projeto no projeto do produto e de linhas de produ o ch o de f brica e no planejamento de manuten o A aplica o do FMEA pode promover significativa economia de tempo em atividades de engenharia e tamb m antecipar problemas para que suas causas sejam combatidas nas etapas iniciais do projeto do sistema conforme mostrado na Fig 4 1 O FMEA um documento din mico que necessita ser sempre atualizado para refletir informa es atualizadas sobre o sistema recomend vel que os estudos de FMEA sejam documentados como li es aprendidas lessons learned para servirem de refer ncia futura Souza 2004 SAE J 1739 2002 Origem das Elimina o das Falhas Falhas Falhas Tempo Fig 4 1 Prop sitos da aplica o do FMEA Souza 2004 25 O m todo FMEA apresenta basicament
36. de garantia A nica maneira de reduzir o indice de ocorr ncia de um modo de falha prevenindo ou controlando os mecanismos ou causas de falha atrav s de uma altera o no projeto do produto ou processo Stamatis 1997 SAE J 1739 2002 Tabela 4 2 Crit rio de Avalia o de Ocorr ncia sugerido da FMEA de Processo QS 9000 1998 SAE J 1739 2002 Probabilidade Taxas de falha poss veis mene a Ocorr ncia Muito alta 100 por mil pegas 10 Falhas Persistentes 50 por mil pe as 9 Alta 20 por mil pe as 8 Falhas freqiientes 10 por mil pegas 7 5 por mil pe as 6 Moderada Falhas ocasionais por m pegas 5 1 por mil pe as 4 Baixa Relativamente 0 5 por mil pe as 3 poucas falhas 0 1 por mil pe as 2 Remota Falha improv vel U pomi pegas l Controles Atuais do Processo S o descri es dos controles que podem detectar ou prevenir na medida do poss vel a ocorr ncia do modo de falha ou do mecanismo causa da falha Estes controles podem ser os controles de processo como o Controle Estat stico de Processo CEP dispositivos a prova de erros ou verifica es ap s o processo A avalia o pode ocorrer na pr pria opera o ou em opera es subseq entes O foco est na efici ncia do m todo de controle detectar os problemas para que eles n o cheguem at o consumidor Existem dois tipos de Controles de Processo a preven o e a detec o A preven
37. esta o de Seguran a do Seguran a ir Seguran a do 9 seguran a do 9 hora de 3 9 g 9 4 108 9 j i 9 9 9 2 4 72 operador trabalho do Trabalho sinalizar a esta o Trabalho operador manusear o a passando A manipulador de trabalho do manipulador manipulador m Programa o da Afeta a Rosca da porca Programa o ae e Auditoria de apertadeira Torque seguran a do obstru da adequada na Fa Manuten o a 9 ES 3 torque por 6 162 eletr nica Er 9 3 3 81 inadequado ocupante do Aplica o de apertadeira CEP Monitoramento da da F brica ve culo torque falso eletr nica fi torque via rede Fixar estrutura inferior do encosto Esta o de Prover sistema do banco e pontos parafusos sem Ru do Distra Treinamento Rd prova de erros para o do verifica o a Eng de ancoragem do fixar Dificuldade ao 7 D operador 3 aos Auditoria de 4 84 certificar que todos Processos 7 2 1 14 cinto de operar o banco operadores Qualidade os parafusos do seguran a no E banco foram fixados assoalho da unidade Luva do li no Verificar se os operador Afeta a Utiliza o de Conscientiza a E 5 Seguran a do operadores est o Seguran a do enrosca na seguran a do 9 luva inadequada 2 o de 4 72 9 1 4 36 m Trabalho usando luvas Trabalho ponta da operador Desaten o Seguran a apertadeira adequadas 107 Tabela 7 8 Estudo de PFMEA ap
38. gerenci veis H para isto alguns recursos tecnol gicos tais como simula es virtuais v deo tele confer ncia e fotos filmagens digitalizadas que auxiliam nas atividades minimizam os problemas de juntar os membros do grupo e podem melhorar a comunica o quando os integrantes do time n o est o localizados em um mesmo local Bralla 1996 Allen 1986 Projeto para Montagem Design for Assembly DFA Estudos em empresas automobil sticas e espaciais t m mostrado que o projeto determina de 70 a 80 dos custos de produ o Whitney 1990 Desta forma surgiram os conceitos de Projeto para Manufatura Design for Manufacturability DFM e Projeto para Montagem Design for Assembly DFA Estes dois conceitos podem ser entendidos como metodologias da Engenharia Simult nea cujo objetivo auxiliar no desenvolvimento de produtos focando a fun o do projeto sendo que o DFM otimiza a manufaturabilidade e o DFA tem como objetivo facilitar a montagem final QS 9000 1998 Em termos gerais manufaturabilidade pode ser entendida como a facilidade com a qual um componente do produto pode ser produzido o que gera menores custos de produ o e maior simplicidade Melhorias na montagem geral do produto atrav s da aplica o do DFA s o as que geram maiores benef cios pois a elimina o de pe as desnecess rias uma 22 importante forma de se reduzir custo Custos com m o de obra materiais e despesas para produzir pe as de
39. gerentes funcionais e aos gerentes de projeto A metodologia Engenharia Simult nea aplicada durante o desenvolvimento de produtos Os Engenheiros de Produto costumam consultar profissionais de outras reas por exemplo Engenharia de Manufatura Produ o Exporta o Qualidade etc S o feitos estudos de Projeto para Montagem DFA e reuni es em que s o apresentadas informa es sobre novos produtos Outro procedimento proveniente da Engenharia Simult nea a forma o de times de desenvolvimento de produtos PDT Product Development Team O ve culo em desenvolvimento dividido por sistemas e para cada sistema h um time com representantes de diversas reas da organiza o Estes times se re nem periodicamente para que todos participem do desenvolvimento do produto Portanto foram aproveitados estes recursos da organiza o em estudo por este trabalho Foram convocados representantes diretamente envolvidos com o projeto cujo processo de montagem estava sendo analisado para a forma o de equipes para a realiza o de estudos de PFMEA e a aplica o de ferramentas de qualidade As equipes tiveram um n cleo principal composto por representantes das reas de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos Engenharia de Produtos Engenharia de Produ o e Produ o da F brica Coordenadores de Time de Trabalho e Operadores Representantes das reas de Manuten o da F brica Fornecedor de Equipa
40. outros estudos de caso foram utilizadas as t cnicas de brainstorming e benchmarking para auxiliar na realiza o deste estudo de PFMEA Foram levantadas v rias a es recomendadas aplicadas para os modos de falha potencial com o objetivo de melhorar este processo de montagem 108 A Tabela 7 9 a seguir relaciona as a es recomendadas levantadas pelo estudo de PFMEA com as reas respons veis e os documentos envolvidos Tabela 7 9 A es recomendadas levantadas pelo estudo de PFMEA reas envolvidas Documento A es Recomendadas Definir como o banco traseiro vir do fornecedor visando facilitar a pega com o manipulador Estrutura do banco traseiro n o pode se deformar com Eng Processos DFA Banco facilidade no manuseio Traseiro Sistema para prender o assento no encosto dever ser Eng Produto seguro para evitar acidentes Assegurar a execu o do Controle Global de Dimensional e Toler ncias da Carroceria Ferramenta de pega do manipulador n o poder danificar o banco traseiro O manipulador dever manusear o banco traseiro sem Eng Processos deformar sua estrutura Memorial O manipulador dever ter sistema de seguran a Fornecedor do Descritivo do quando da falta de ar comprimido na f brica Manipulador do Manipulador O manipulador dever ser protegido para evitar danos Banco Traseiro na pintura do veiculo Instalar filtro coalescente para evitar entrada de impurezas no
41. que fossem aplicadas as t cnicas Brainstorming e Benchmarking Todos estes fatores proporcionaram a obten o dos resultados positivos nos tr s estudos de caso deste trabalho Cabe aqui ressaltar a import ncia de convidar os operadores da f brica para participarem dos estudos pois eles conhecem na pr tica as dificuldades das opera es de montagem 8 3 SUGEST ES PARA PESQUISAS FUTURAS A pesquisa te rica e a aplica o pr tica de ferramentas de qualidade no planejamento dos processos de montagem final possibilitaram a identifica o dos seguintes temas a serem abordados em pesquisas futuras o Estudar a influ ncia da metodologia proposta na defini o de par metros de acabamento do ve culo gap flushness matching etc pois estes par metros s o importantes para a qualidade percebida pelos clientes Avaliar os resultados econ micos com a aplica o da metodologia proposta 114 Incorporar a metodologia proposta no contexto do DFSS Design For Six Sigma Avaliar a influ ncia do DFMEA com a metodologia proposta por este trabalho 8 4 CONSIDERA ES FINAIS Este trabalho apresentou a elabora o e implementa o experimental de uma metodologia para otimizar o planejamento de processos de montagem final de veiculos O mapeamento de processos cr ticos foi fundamental para realizar esta atividade pois levantou a intera o entre as diversas reas que contribuem com o planejamento de pro
42. regular no momento em que foi feito este estudo de caso V rios problemas podem ocorrer caso o cabo da embreagem n o seja ajustado corretamente Alguns exemplos de problemas s o varia o do curso do pedal de uma unidade a outra produzida desgaste prematuro da embreagem e comprometimento da seguran a dos ocupantes do ve culo Portanto o planejamento deste processo de ajuste requer v rios cuidados A Engenharia de Produto disponibilizou desenhos modelos matem ticos e caracter sticas especiais deste sistema al m de especifica es do curso do pedal da embreagem nas posi es de acionamento e repouso Com base nestas informa es a Engenharia de Manufatura planejou o processo de ajuste do sistema mec nico de embreagem Descri o do processo de ajuste do cabo da embreagem O processo de ajuste do cabo da embreagem de um ve culo em produ o regular iniciado com a fixa o de um dispositivo ao pedal da embreagem A fun o deste dispositivo garantir o correto posicionamento do pedal da embreagem na condi o de repouso Este dispositivo est ilustrado na Fig 7 5 90 Fig 7 5 Dispositivo para manter o pedal da embreagem na posi o de repouso A pr xima opera o ocorre pelo compartimento do motor da unidade Com o aux lio de uma chave especial e de uma apertadeira adaptada o operador elimina a folga existente entre a porca de ajuste do cabo da embreagem e o garfo de acionamento Em seguida o op
43. se possa ampliar e diversificar a vis o sobre o problema possibilitando a troca de conhecimentos A intera o entre os participantes e o ganho de novos conhecimentos s o resultados importantes do uso desta ferramenta Escrever o diagrama em tamanho grande para que todos os participantes possam enxergar claramente o que est sendo registrado O diagrama deve ser utilizado como foco da discuss o e todos devem estar atentos ao que est sendo registrado tanto para garantir o seu entendimento como para evitar dispers es e repeti es de discuss es anteriores 56 Evitar buscar solu es fora da responsabilidade do grupo Utilizar poucas palavras para definir uma causa e tomar cuidado com problemas de sem ntica e clareza do escrito nas ramifica es pois eles podem levar a mal entendidos Evitar termos gen ricos ou palavras isoladas que n o t m significados bem definidos Procurar identificar todas as ramifica es e causas prim rias poss veis A discuss o da busca das causas prim rias do problema poder fornecer um conhecimento muito maior no processo envolvido naquela opera o do projeto possibilitando assim um maior dominio da tecnologia do pessoal dos equipamentos e dos procedimentos envolvidos Um exemplo de Diagrama de Causa e Efeito que utiliza o crit rio 6M s extra do de Braz 2002 est descrito na Fig 5 3 abaixo M O DE 7 MEIO OBRA
44. sistema de ar comprimido do manipulador pois isto causa dificuldade ao oper lo Eng Processos Folha de Especificar capas de prote o de modo a evitar danos Eng Produ o Processo na carroceria do ve culo Eng de Processos SEO 8 A es de Sinalizar Esta o de Trabalho do Manipulador Seguran a do Seguran a Verificar luvas utilizadas pelos operadores Trabalho Programar a apertadeira eletr nica de modo a prevenir a ocorr ncia de torque falso Eng de Processos Aceite d Y T cnico da Prover sistema prova de erros para certificar que Manuten o da Apertadeira todos os parafusos do banco foram fixados F brica Eletr nica Rastrear a apertadeira eletr nica atrav s do sistema de monitoramento de torque via rede 109 8 CONCLUS ES Este cap tulo apresenta uma discuss o sobre os resultados obtidos nos tr s estudos de caso em que a metodologia proposta foi aplicada As perguntas feitas no in cio deste trabalho s o respondidas A seguir sugest es para pesquisas futuras s o apresentadas Por fim feita uma conclus o geral sobre o trabalho 8 1 RESULTADOS OBTIDOS 8 1 1 PROCESSO DE AJUSTE DO CABO DE EMBREAGEM Neste estudo de caso a aplica o da metodologia proposta apresentou benef cios para o planejamento do processo de ajuste do cabo da embreagem e o desenvolvimento de produtos Foram estabelecidas tr s a es recomendadas para aumentar a confiabilidade do processo e uma a o para auxi
45. uma montadora localizada na cidade de S o Caetano do Sul Estado de S o Paulo As reas da montadora que ser o objeto de estudo neste trabalho s o as reas de Engenharia de Processos de Manufatura seus Fornecedores de Equipamentos de Montagem Final a rea de Engenharia de Produtos e a Produ o da F brica 1 5 ESTRUTURA DO TRABALHO Este trabalho est estruturado conforme descrito na Tabela 1 1 Tabela 1 1 Estrutura do Trabalho Parte Cap T tulo Conte do Introdu o objetivos justificativa para o Introdu o 1 Introdu o tema delimita o do escopo e Estrutura do trabalho Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da Qualidade Total 2 Sistemas de Qualidade e Mapeamento de Total pi E Processos Cr ticos Processo de Desenvolvimento i Processo de Desenvolvimento de a 3 de Produtos e Planejamento de tele E op Produtos Engenharia Simult nea Processos a An lise de Modo e Efeitos de FMEA FMEA de Processo Elabora o o 4 Falha Potencial FMEA de um FMEA de Processo Forma o e Z din mica de Equipes FMEA gt 7 E Ferramentas de Qualidade e Brainstorming Benchmarking Diagrama a de Fluxo de Processo Diagrama de Causa 5 Produtividade e o f e Efeito Metodologia 5 Por Qu s e Relacionamento com o PFMEA i Sistemas Prova de Erros M todo adotado pesquisa explicativa com metodologia de pesquisa a o Metodologia de elabora o da metodolo
46. 1 de participa o no mercado Editora GM 2005 118 Complexos Industriais e Comerciais da General Motors do Brasil Complexo Industrial Automotivo de S o Caetano do Sul SP Inaugurado em 1930 Produ o Linha Astra Vectra e Corsa Classic Complexo Industrial Automotivo de S o Jos dos Campos SP Inaugurado em 1959 Produ o Linha Corsa Meriva picapes S10 e Montana Blazer Zafira Complexo Industrial Automotivo de Gravata RS Inaugurado em 2000 Produ o Linha Celta Campo de Provas da Cruz Alta Indaiatuba SP Inaugurado em 1974 As pistas e os laborat rios s o os mais modernos da Am rica Latina Centro Distribuidor de Pe as Sorocaba SP Inaugurado em 1996 A unidade foi criada para receber embalar separar e despachar pe as produzidas pelos fornecedores da GMB Complexo Industrial e Comercial de Mogi das Cruzes SP Inaugurado em 1999 Produ o de componentes estampados em a o 119 9 2 ANEXO B O SISTEMA DE DESIGNA O DE CARACTER STICAS CHAVE DA GENERAL MOTORS GENERAL MOTORS 2003 O prop sito do Sistema de Designa o de Caracter sticas Chave da General Motors KCDS Key Characteristics Designation System auxiliar na produ o econ mica de produtos com qualidade Neste sistema as caracter sticas dos produtos s o classificadas de acordo com requisitos de seguran a voz do consumidor regulamenta es e normas governamentais Atrav s desta classifica o s o ide
47. 5 5 Por Qu s aplicado ao mesmo problema A aplica o das t cnicas para resolu o de problemas possibilitou levantar v rias causas potenciais para o problema de torque de fixa o do adaptador da alavanca de c mbio baixo No caso do ve culo modelo Meriva a a o tomada para atenuar este problema foi substituir a apertadeira tipo p de corvo por outra com torque maior Por m n o foram resolvidas as outras causas potenciais que resultavam no problema estudado Voltando ao caso do ve culo em desenvolvimento foi realizado um estudo de PFMEA para a opera o de montagem do adaptador da alavanca de c mbio Foi considerada a condi o proposta pela Engenharia de Produtos que a utiliza o do 99 adaptador da alavanca de c mbio do ve culo modelo Meriva invertendo a posi o do adaptador da alavanca de c mbio na horizontal dependendo do tipo de transmiss o do ve culo Foram utilizadas as informa es levantadas pelos estudos do Diagrama de Causa e Efeito 5 Por Qu s e o banco de dados de Li es Aprendidas O estudo de PFMEA realizado est ilustrado na Tabela 7 5 a seguir Tabela 7 5 Estudo de PFMEA aplicado ao processo de montagem do adaptador da alavanca de c mbio do Meriva Controles Atuais do Processo o Causa s e q ejs o Z Fun o do Modo de Efeito s E g Mecanis 2 A es 3 elg amp EP NE A es B S D x ui Processo falha Potencial is da 5 mo s Poten Rec
48. Detec o n o correto assumir que a detec o baixa somente porque a frequ ncia de ocorr ncia baixa As duas classifica es podem ou n o estar correlacionadas entre si para este crit rio em particular Se uma verifica o feita automaticamente em 100 da produ o o time de FMEA dever considerar a efic cia da detec o baseada nas condi es e calibra o do equipamento de verifica o e teste 39 Tabela 4 3 Crit rio de Avalia o de Detec o sugerido por SAE J 1739 2002 para o PFMEA z S Tipos de Inspe o Faixas Sugeridas dos M todos ndice de Detec o Crit rio E A B C de Detec o Detec o Quase Certeza Absoluta da n o x N o pode detectar ou n o 10 imposs vel detec o verificado Muito Controles provavelmen x Controle alcan ado somente com 9 Remota te n o ir o detectar verifica o aleat ria ou indireta Controles t m pouca Controle alcan ado somente com Remota X Cae 8 chance de detec o inspe o visual Muito baixa Controles t m pouca x Controle alcan ado somente com 7 chance de detec o dupla inspe o visual l Contios podih Controle alcan ado com m todos Baixa detectar X X gr ficos tais como CEP Controle 6 estat stico do processo Controle baseado em medi es por vari veis depois que as pe as Moderada Controles podem x deixam a esta o ou em medi es 5 detectar do tipo pass
49. IMENTOS PARA A APLICA O DA METOLOGIA PROPOSTA A aplica o experimental da metodologia proposta por este trabalho foi iniciada pelo departamento de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos atrav s da cria o de procedimentos a serem seguidos e cadastrados no Banco de Dados do Processo de Qualidade da Engenharia da organiza o em estudo por este trabalho Em seguida foram criados procedimentos destinados rea da F brica Produ o Qualidade Manuten o e Seguran a do Trabalho Estes procedimentos tiveram por objetivo registrar os estudos para a resolu o de problemas referentes aos tr s estudos de caso realizados neste trabalho O Banco de Dados do Processo de Qualidade da Engenharia No in cio de um projeto os engenheiros do produto informam os componentes e subsistemas que fazem parte do novo ve culo Com base nesta defini o tanto a Engenharia de Produto como todas as reas da organiza o passam a tratar estes itens com o objetivo de implementar o projeto Todos os itens do novo ve culo s o registrados no Banco de Dados do Processo de Qualidade de Engenharia Este banco de dados um sistema informatizado que concentra as iniciativas de qualidade aplicadas em todos os itens dos projetos da organiza o Os usu rios podem criar e consultar documentos referentes aplica o de ferramentas preventivas de qualidade tais como o DFA Design for Assembly DFM Design for Manufacturability DFMEA
50. Produ o Instru o de opera o Instru o de maior aten o para a opera o de posicionamento do dispositivo para manter o pedal da embreagem na posi o de repouso Manuten o da F brica Escala de Manuten o Preventiva Verifica o peri dica e manuten o preventiva do dispositivo para manter o pedal da embreagem na posi o de repouso Eng Processos Eng Produto DFA do Sistema de acionamento meca nico da embreagem Solicitar aumento de reten o do passamuro do cabo da embreagem Eng Processos Fornecedor do equipamento para Memorial Descritivo do Equipamento de O equipamento para ajuste do cabo da embreagem dever ter um sistema prova de ajuste do cabo da ajuste erros para assegurar o correto ajuste embreagem 7 3 2 ESTUDO DE CASO 2 MONTAGEM DO ADAPTADOR DA ALAVANCA DE C MBIO Durante o desenvolvimento de um novo ve culo a Engenharia de Produto pretendia utilizar o mesmo adaptador da alavanca de c mbio do ve culo modelo Meriva Com isto seriam evitados os custos e prazos para o desenvolvimento de uma nova pe a cuja fun o elevar a alavanca de mudan a de marchas para uma altura ergon mica ao motorista do ve culo O adaptador utilizado no modelo Meriva est ilustrado na Fig 7 11 Fig 7 11 Adaptador da alavanca de c mbio do Meriva 96 Ao utilizar este adaptador nos ve culos com transmiss o autom tica estava ocorre
51. RI O DO PROCESSO DE MONTAGEM FINAL DE VE CULOS Os processos de montagem final s o aqueles em que componentes s o montados diretamente na carroceria pintada do ve culo Este cap tulo tem por objetivo dar uma vis o geral destes processos Eles est o distribu dos em v rias reas distintas e cada uma delas tem caracter sticas pr prias devido sequ ncia de montagem do ve culo e condi es ergon micas As informa es aqui descritas s o baseadas em uma f brica em particular Esta observa o importante pois o processo de montagem pode variar bastante caso seja tomada como refer ncia uma outra f brica A carroceria do ve culo produzida pelas reas de Estamparia e Funilaria Na Estamparia s o fabricadas pe as estampadas que s o unidas na rea de Funilaria para formar a carroceria do ve culo A carroceria passa ent o pela rea de Pintura onde recebe tratamento para evitar a corros o Em seguida a carroceria pintada na cor final do ve culo para depois ser enviada para a linha de montagem de Tape aria Os processos de montagem final come am na linha de montagem de Tape aria Uma das primeiras opera es executadas nesta rea a remo o das portas do ve culo para serem enviadas para a rea de Montagem de Portas rea conhecida como Doors off Este procedimento tem por objetivo facilitar o acesso do montador ao interior da carroceria na rea de Tape aria e para que as portas do ve cul
52. ROBERTO EIJI HIRAYAMA OTIMIZA O DO PLANEJAMENTO DE PROCESSOS DE MONTAGEM FINAL DA INDUSTRIA AUTOMOTIVA Trabalho de Curso apresentado a Escola Polit cnica da Universidade de Sao Paulo para obtengao do Titulo de Mestre em Engenharia Automotiva Mestrado Profissional Sao Paulo 2005 ROBERTO EIJI HIRAYAMA OTIMIZA O DO PLANEJAMENTO DE PROCESSOS DE MONTAGEM FINAL DA INDUSTRIA AUTOMOTIVA Trabalho de Curso apresentado a Escola Polit cnica da Universidade de Sao Paulo para obtengao do Titulo de Mestre em Engenharia Automotiva Mestrado Profissional rea de concentra o Engenharia Automotiva Orientador Prof Dr Roberto Gilioli Rotondaro S o Paulo 2005 FICHA CATALOGR FICA Hirayama Roberto Eiji Otimiza o do planejamento de processos de montagem final da ind stria automotiva Roberto Eiji Hirayama S o Paulo 2005 129 p Trabalho de curso Mestrado Profissionalizante em Engenharia Automotiva Escola Polit cnica da Universidade de S o Paulo 1 Ind stria automobil stica 2 Processos de montagem Planejamento 3 Controle da qualidade Ferramentas 4 Engenharia simult nea Universidade de S o Paulo Escola Polit cnica Il t AGRADECIMENTOS Agrade o primeiramente aos meus pais por se dedicarem minha forma o Agrade o ao meu irm o Vitor que muito me ajudou a realizar este trabalho minha querida Hidemi pelo carinho comigo Agrade o ao Prof Dr Roberto Gili
53. ROCESSO PFMEA PLATAFORMA 7 NOME 5 NUMERO DO DESENHO DMU 7 DATA DE CORRIDA PILOTO 5 DATA SOP CHAVE 3 PLANTA 10 Pee ee ee sic Elroc io Domani RESPONS VEL PELO PROCESSO 11 DEPARTAMENTO 12 TELEFONE 13 EQUIPE 14 E pes A es S F Recomen Resp Preven o Detec o Tomadas E dadas OBS A O RECOMENDADA QUANDO NPR gt 125 DATA 15 NUM is DESCRI O DA REVIS O 17 REVISADO POR is APROVADO POR 19 Causa s e Mecanismo s Potencial is da Falha Fun o do Modo de falha Efeito s Processo Potencial Potencial is Requisitos da Falha Severidade Ocorr ncia Severidade Ocorr ncia NovoRPN w o N mero de Desenho DMU Digital Mock up 7 C digo do desenho do produto ou do modelo matem tico para realiza o de an lises virtuais Data de Corrida Piloto 8 do projeto Data de SOP Start of Production 9 do projeto Planta 10 F brica onde o processo ser implementado o Respons vel pelo Processo 11 Nome do Engenheiro Processista respons vel pelo processo em an lise 84 Departamento 12 do Engenheiro Processista Telefone 13 Equipe 14 Nomes departamentos e ramais dos participantes dos estudos Data de Revis o 15 Campo para coloca o de datas em que ocorrem revis es no processo N mero de Revis o 16 N mero seq encial para controlar as revis es e Descri o da Rev
54. S VEL A ES TOMADAS ENGENHARIA DE PRODU O PLATAFORMA VEICULO PARTICIPANTES ILUSTRA O DO PROBLEMA PLANO DE A O No TELEFONE Problema Porque Por que Porque Porque RESPONS VEL PRAZO Por que A ES TOMADAS Fig 7 4 Formul rio para t cnica do 5 Por Qu s A aplica o destas t cnicas para resolu o de problemas deve ser feita pela Produ o e Qualidade da F brica pois s o aplicadas a problemas ocorridos na fase de produ o normal Como mencionado anteriormente ap s a realiza o dos estudos e o preenchimento destes formul rios eles dever o ser salvos no campo de Defini o da Causa Raiz do Problema para serem consultados posteriormente pelo PRTS 87 7 2 FORMA O DE EQUIPES PARA REALIZA O DE ESTUDOS DE PFMEA E APLICA O DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE A forma o de equipes para a realiza o de estudos de PFMEA e a aplica o de ferramentas de qualidade foi feita utilizando se os princ pios da metodologia Engenharia Simult nea e a estrutura organizacional matricial aplicada ao desenvolvimento de produtos A organiza o analisada por este trabalho possui uma estrutura organizacional matricial para o desenvolvimento de produtos e implementa o de projetos Profissionais de diversas reas se reportam aos seus
55. a Deve se levar em considera o a natureza da falha Falhas dificeis de serem detectadas requerem inspetores bem treinados bons m todos de detec o e equipamentos adequados Verifica es aleat rias de qualidade n o s o eficazes para a detec o de defeitos isolados e deveriam n o ser consideradas no ndice de detec o Por m amostragens feitas em base estat stica tais como o Controle Estat stico do Processo CEP s o v lidas como controle de detec o SAE J 1739 2002 N mero de Prioridade de Risco NPR O N mero de Prioridade de Risco NPR o indicador geral da import ncia da falha resultante da composi o dos tr s ndices j definidos calculado pelo produto dos ndices de Severidade S Ocorr ncia O e Detec o D admitindo valores de 1 a 1000 S x O x D NPR Este valor serve como crit rio de prioriza o das a es de melhoria que deyem ser desenvolvidas Os itens com NPR mais altos s o os que requerem maior prioridade na tomada de a es recomendadas Braz 2002 SAE J 1739 2002 A defini o do limite do NPR uma decis o da ger ncia da empresa baseada em recomenda es dos respons veis pelo PFMEA Na Corpora o General Motors modos de falhas com valores de NPR iguais ou superiores a 125 n o s o admiss veis requerendo obrigatoriamente a tomada de a es recomendadas com o objetivo de reduzir o NPR A es Recomendadas Os modos de falha que p
56. a rea de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos e inclusive o Projeto para Montagem DFA Espera se auxiliar as atividades da Engenharia de Produtos e reduzir os ru dos que aparecem na forma de produtos com montagem dif cil invi vel especifica es dif ceis de serem atendidas e falta de informa es e detalhamento A aplica o do PFMEA tamb m tem por objetivo otimizar a especifica o t cnica de equipamentos de montagem que feita atrav s do memorial descritivo Com isto espera se que os equipamentos de montagem atendam melhor F brica otimizando a montagem dos produtos importante que t cnicas de resolu o de problemas tais como o Diagrama de Causa e Efeito e o 5 Por Qu s sejam aplicadas pela F brica As informa es resultantes da aplica o destas t cnicas constitu das por problemas encontrados e as suas causas ser o utilizados nos estudos de PFMEA da Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos O objetivo enriquecer os estudos de PFMEA e evitar a ocorr ncia dos problemas levantados pelos participantes Este procedimento tamb m foi representado no Mapeamento de Processos Cr ticos da figura 6 3 73 sesnes sens sew jqosd J2uoju seg eo lyloads sojdi JOJUOD f UJO4 w ezuow op sojdinha ap JOP999UJO A usBejuoui ep squswedinba sanb Jod oJ19 9 esneg Bei sewajqosd ap op n 0S91 eled seoiu99 juou ouje
57. a automotiva A seguir s o tratadas a forma o de equipes PFMEA e a din mica dos estudos para obter melhores resultados A Revis o Bibliogr fica deste trabalho se encerra no cap tulo 5 em que s o analisadas ferramentas de qualidade e produtividade que auxiliam na elabora o de estudos de PFMEA A Metodologia de Pesquisa apresentada no cap tulo 6 adotada uma pesquisa explicativa com metodologia de pesquisa a o A metodologia proposta por este trabalho apresentada bem como o momento em que ela foi aplicada no processo de desenvolvimento de produtos da organiza o estudada O cap tulo 7 mostra a Aplica o Experimental da Metodologia Proposta na unidade de an lise deste trabalho S o descritos os procedimentos criados para a aplica o da metodologia proposta e como foram criadas equipes para aplicar ferramentas de qualidade e realizar estudos de PFMEA A seguir s o apresentados tr s estudos de caso em que a metodologia proposta foi aplicada O cap tulo 8 referente Conclus o apresenta os resultados obtidos nos estudos de caso a an lise desses resultados com rela o s perguntas feitas no in cio do trabalho sugest es para pesquisas futuras e considera es finais do trabalho Por fim h Anexos caracterizando a unidade de an lise deste trabalho e os processos de montagem final da ind stria automotiva 2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 2 1 INTRODU O O Gerenciamento da Quali
58. a n o passa feitas em 100 das pe as depois que deixam a esta o Detec o de erros em opera es subseqiientes ou medi es feitas na Moderadame Controles t m boas x x prepara o de m quina e na 4 nte Alta chances de detectar verifica o da primeira pe a somente para casos de prepara o de m quina Detec o de erros na esta o ou em opera es subseqiientes por Controles t m boas m ltiplos n veis de aceita o Alta x X 3 chances de detectar fornecer selecionar instalar verificar N o pode aceitar pe a discrepante Detec o de erros na esta o Muito Alta Controles quase x x medi o autom tica com 2 certamente detectar o dispositivo de parada autom tica N o pode passar pe a discrepante Pe as discrepantes n o podem ser Quase Certa Controles certamente x feitas porque o item foi feito a prova 1 detectar o de erros pelo projeto do processo produto PFMEA dever considerar a efic cia de Detec o baseada nos seguintes aspectos dependendo do inspetor e das condi es de inspe o Tipos de Inspe o A Prova de Erro B Medi o e C Inspe o Manual Caso a inspe o seja 100 visual e manual n o automatizada a equipe 100 de inspe o visual corresponde somente de 79 a 100 efetivos 40 O procedimento de inspe o deve ser bem planejado bem como o treinamento dos inspetores para que a efic cia de Detec o seja aumentad
59. a transportar as carrocerias 125 Fig 9 4 Transfer ncia para a Linha de Placas r A maioria das opera es feitas na Linha de Placas referente ao compartimento do motor do ve culo liga o de mangueiras chicotes montagem de reservat rios painel defletor de gua palhetas do limpador do parabrisa enchimentos de fluidos etc Por fim o ve culo totalmente montado ligado A ltima etapa de todo este processo de montagem final a rea de Valida o tamb m conhecida como Finesse Nesta rea s o feitos o alinhamento de rodas e farol testes de rolo e el trico programa o dos m dulos eletr nicos do ve culo e testes de infiltra o de gua Para encerrar feita uma s rie de inspe es para garantir a qualidade do ve culo produzido 126 10 LISTA DE REFER NCIAS ALLEN T J Organizational Structure Information Technology and R amp D Productivity IEEE Transactions on Engineering Management Vol EM 33 No 4 November 1986 BASS L Cumulative supplement to Products liability Design and manufacturing defects Colorado Springs Colo Shepard s McGraw Hill 1991 BAUER D e LABUTTE E Error Mistake Proofing During New Vehicle Launches Society of Automotive Engineers Inc 1999 BLANCHARD B S Logistics engineering and management 3rd ed Englewood Cliffs N J Prentice Hall 1986 BRADFORD L P Making meetings work A guide for leaders and group members San Diego Univers
60. ade com o aux lio de um manipulador assim como feito com o ve culo modelo Zafira A Fig 7 19 ilustra esta opera o Fig 7 19 Operador posicionando o banco traseiro dentro do ve culo chamado de manipulador um equipamento cuja fun o sustentar um componente pesado para aliviar o seu peso e facilitar o trabalho do operador 104 Em seguida feita a fixa o do banco traseiro ao ve culo utilizando apertadeira eletr nica com transdutor de torque integrado PONTOS DE FIXA O DO BANCO TRASEIRO UTILIZA O DE APERTADEIRA ELETR NICA COM TRANSDUTOR DE TORQUE INTEGRADO Fig 7 20 Representa o dos pontos de fixa o do banco traseiro Aplica o experimental da metodologia proposta Foram feitos estudos de resolu o dos problemas mais frequentes relacionados com a montagem do banco traseiro Estes estudos foram feitos por uma equipe liderada pela Engenharia de Produ o com a participa o da Engenharia de Processos Os estudos est o apresentados nas Fig 7 21 e Fig 7 22 M O DE OBRA M QUINA Distra o gt Esquecimento Operador sem pr tica na opera o ou com carga excessiva de trabalho Medi o de dimensional da carroceria Pin mal regulado MEDI O Apertadeira eletr nica n o est programada adequadamente gt Banco traseiro com defeito de fabrica o o batente
61. ado de quando um modo de falha potencial resulta em um defeito no cliente final e ou na planta de manufatura montagem O cliente final deveria ser sempre considerado primeiro Se ambos ocorrerem usar a maior das duas severidades Efeito no Cliente Crit rio Severidade do Efeito Esta classifica o o resultado de quando um modo de falha potencial resulta em um defeito no cliente final e ou na planta de manufatura montagem O cliente final deveria ser sempre considerado primeiro Se ambos ocorrerem usar a maior das duas severidades Efeito na Manufatura Montagem ndice de Seve ridade Perigoso sem aviso pr vio ndice de severidade muito alto quando o modo de falha potencial afeta a seguran a na opera o do ve culo e ou envolve n o conformidade com a legisla o governamental sem aviso pr vio Ou pode p r em perigo o operador m quina ou montagem sem aviso pr vio 10 Perigoso com aviso pr vio ndice de severidade muito alto quando o modo de falha potencial afeta a seguran a na opera o do ve culo e ou envolve n o conformidade com a legisla o governamental com aviso pr vio Ou pode p r em perigo o operador m quina ou montagem com aviso pr vio Veiculo item inoperavel Ou 100 dos produtos podem ter que ser sucatados ou o veiculo item reparado no RO perda das fun es prim rias departamento de reparo com um tempo de 8 reparo maior que uma hora Ou o
62. agem final especificar tecnicamente equipamentos para montagem e realizar estudos de m todos de trabalho e tempo padr o Outra atividade importante que vem sendo executada o Projeto para Montagem DFA atividade que conta com o suporte da Engenharia de Produtos Dentre as atividades que fazem parte do Projeto para Montagem s o identificadas prevenir problemas de montagem auxiliar a Engenharia de Produtos e facilitar a montagem de produtos para atender a demanda de produ o e evitar problemas ergon micos O Departamento de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos fornece como sa das para a F brica a implementa o de processos de montagem e a folha de processo Quando o processo a ser implementado necessita de equipamentos de montagem gerado como sa das especifica es t cnicas e necessidades atrav s do memorial descritivo do equipamento que destinado ao Fornecedor de Equipamentos de Montagem Este elemento por sua vez fornece equipamentos que necessitam ser analisados e aprovados pela F brica para serem posteriormente utilizados Este Mapeamento de Processos Cr ticos ilustra a situa o da unidade de an lise sem a implementa o da metodologia proposta por este trabalho Alguns problemas que podem ocorrer devido a esta situa o inicial s o desenvolvimento de produtos dif ceis de serem montados devido ao seu projeto ou devido falta de planejamento adequado para sua montagem especifica o de equi
63. alavanca de c mbio do modelo Meriva inviabiliza esta condi o 97 Um problema considerado s rio pela Engenharia de Manufatura a necessidade de utilizar apertadeiras especiais tipo p de corvo para fixar o adaptador ao assoalho do ve culo Conforme experi ncia Li es Aprendidas da Engenharia de Manufatura estas apertadeiras s o dispendiosas apresentam muitos problemas de manuten o e grande varia o de torque Devido utiliza o deste tipo de apertadeira a montagem do adaptador necessita ser feita por dois operadores um de cada lado do ve culo Portanto o conte do de trabalho da opera o de montagem muito elevado e caso seja necess rio realizar um reparo grande a possibilidade de ocorrer parada de produ o na linha de montagem A Fig 7 13 ilustra o operador executando esta opera o Fig 7 13 Operador fixando o adaptador da alavanca de c mbio Aplica o experimental da metodologia proposta Para este estudo de caso a aplica o da metodologia proposta foi iniciada com a realiza o de estudos para a resolu o do problema de torque baixo dos parafusos de fixa o do adaptador da alavanca de c mbio do ve culo modelo Meriva Estes estudos est o representados nas Fig 7 14 e Fig 7 15 98 M O DE OBRA M QUINA Apertadeira tipo p de corvo tem perda de torque Soquete da apertadeira danifica o parafuso Distra o E
64. aliar os resultados obtidos Todos os estudos de caso foram originados de projetos A Engenharia de Produto apresentou os itens que comp em os novos ve culos e a Engenharia de Manufatura realizou o planejamento dos processos de montagem final Foram fornecidas informa es sobre os novos itens na forma de apresenta es desenhos do produto modelos matem ticos especifica es t cnicas e caracter sticas especiais Seguindo o cronograma do GVDP Global Vehicle Development Process da General Motors os estudos de caso foram realizados na fase do projeto indicada no cap tulo 6 4 deste trabalho ou seja no per odo compreendido entre o desenvolvimento do ve culo conceitual estrutural e de integra o O objetivo foi fazer um planejamento preliminar dos processos de montagem final considerando a 89 experi ncia do grupo de engenharia simult nea e auxiliar no desenvolvimento de produtos 7 3 1 ESTUDO DE CASO 1 AJUSTE DO SISTEMA DE ACIONAMENTO MEC NICO DA EMBREAGEM Durante o desenvolvimento de um ve culo com sistema de acionamento mec nico a cabo de embreagem a Engenharia de Manufatura fez o planejamento do processo de ajuste deste sistema aplicando experimentalmente a metodologia proposta por este trabalho Conforme informa es provenientes da Engenharia de Produto o sistema de acionamento mec nico da embreagem do ve culo em desenvolvimento era similar ao utilizado em alguns modelos de ve culos em produ o
65. amentais Stamatis 1995 Causa e Mecanismo Potencial da Falha A causa potencial da falha definida como a forma pela qual a falha pode ocorrer relacionada com alguma coisa que deve ser corrigida ou controlada para liquidar a falha SAE J 1739 2002 Em outras palavras a causa potencial da falha pode ser entendida como a defici ncia no processo que resulta no modo de falha necess rio descobrir a causa raiz da falha e n o o sintoma que a falha apresenta Stamatis 1995 necess rio listar da forma mais completa poss vel todas as causas de falha para cada modo de falha potencial Para que isto seja feito necess rio conhecer bem o processo e o produto que est sendo produzido Em seguida s o feitas perguntas para especificar bem as causas raizes da falha tais como De que forma este sistema falha ao executar a fun o desejada Quais circunst ncias podem causar a falha ou Como ou por que o componente pode falhar ao atender as especifica es de engenharia E recomendavel que a equipe utilize t cnicas como o 5 por qu s brainstorming e o diagrama de causa e efeito para levantar todas as causas ra zes das falhas A seguir s o listados alguns exemplos de causas de falhas t picas 36 Torque indevido alto baixo Solda incorreta corrente amperagem tempo press o e Falta de exatid o dos meios de medi o Tratamento t rmico incorreto tempo temperatura Fechament
66. arada de linha 7 operador 5 aba montagem 3 105 aten o nesta cam 7 3 3 63 posicionar o s Treinamento 4 Produ o ao Esquecimento Teste de opera o dispositivo em rolo Posicionar dispositivo para Ered venias manter pedal de Posicionamen arte ey ara Dispositivo Pr prio ene Manuten o embreagem ato inadequado regula shee 7 9 desdastedo B Naoiha o indo 112 ipa no da F brica ae Ra posi o de do dispositivo 9 a g p p iti repouso cabo ispositivo desacionado Embreagem a mal ajustada Erro de referencia para Distragao do Pr xima regulagem do Instru o e 7 operador 3 x esta o de 3 72 cabo p Treinamento c Encaixar Embreagem Esquecimento verifica o A pESSaMUTO mal ajustada intermedi rio no Passamuro mal alojamento da encaixado carca a da transmiss o Reparo da 8 unidade Distra o do Instru o e Esta o de A verifica o 3 105 operador Treinamento R Teste de rolo osquear porca Erro de at encaixe i pu es Ajuste refer ncia para geom trico na TIO inadequado regulagem do alavanca cabo Cabega da 2 zeragem maquina Instru o de dificulta maior aten o Pr prio HESA 3 84 visualiza o da nesta operador posi o da opera o porca de ajuste Tabela 7 3 Estudo de PFMEA para a opera o de ajuste do cabo da embreagem continua o Controles Atuais do Processo
67. ato ocorrido antes mesmo da realiza o da pesquisa Na pesquisa por Levantamento pessoas envolvidas com o objeto de estudo 63 s o interrogadas A pesquisa por estudo de caso analisa profundamente poucos objetos de estudo A pesquisa participante e a pesquisa a o envolvem a intera o entre pesquisadores e pessoas envolvidas com o objeto de estudo sendo que a pesquisa participante envolve posi es valorativas derivadas sobretudo do humanismo crist o e de certas concep es marxistas Gil 1996 A pesquisa a o por sua vez mais utilizada em situa es na qual uma forma planejada de a o seguida fato que n o valorizado pela pesquisa participante Neste trabalho a modalidade de pesquisa adotada com rela o aos procedimentos t cnicos utilizados a pesquisa a o De acordo com Thiollent 1998 a pesquisa a o um tipo de pesquisa social emp rica realizada com a associa o de uma a o ou resolu o de um problema coletivo no qual os pesquisadores e participantes representativos da situa o ou do problema est o envolvidos de modo cooperativo H v rias caracter sticas em comum entre o conceito de pesquisa a o e a pesquisa realizada neste trabalho Em primeiro lugar evidente que se trata de uma pesquisa emp rica pois foram feitas atividades com base na pesquisa de campo Em segundo lugar a pesquisa foi baseada em uma a o no caso a elabora o e aplica o experimental de uma metod
68. cessos o que possibilitou sistematizar a aplica o das ferramentas de qualidade Os estudos de caso demonstraram que a aplica o de ferramentas de qualidade proporciona melhorias de qualidade produtividade e seguran a no planejamento de processos de montagem final O objetivo foi identificar e eliminar problemas no produto e nos processos de montagem que podem acarretar problemas de qualidade custos desnecess rios e atrasos na implementa o de projetos na f brica O instante inicial para realizar a an lise preliminar dos processos de montagem foi sugerido como aquele em que ainda poss vel solicitar modifica es do produto atrav s do DFA Deste modo os problemas do produto podem ser minimizados ou eliminados sem acarretar custos adicionais ou atrasos na implementa o dos projetos Al m disso este o momento mais adequado para iniciar a prepara o dos equipamentos de montagem pois os prazos para desenvolvimentos de novos ve culos est o cada vez menores devido aos avan os tecnol gicos e v rios equipamentos de montagem levam muito tempo para serem projetados e constru dos Outra preocupa o importante referente aos equipamentos de montagem a necessidade de especific los visando otimizar a produtividade Caso isto n o seja feito os operadores poder o n o utilizar o equipamento procurando outros meios para executar a opera o de montagem Isto pode ocasionar problemas de qualidade 115 nos pro
69. cha Para se obter estes benef cios durante o desenvolvimento de produtos recomend vel aplicar a metodologia Engenharia Simult nea Erros humanos em geral ocorrem de modo involunt rio Os dispositivos poka yoke ajudam a evitar erros mesmo quando erros involunt rios s o feitos ajudando a obter qualidade nos processos Cinco exemplos de dispositivos poka yoke para detectar e evitar erros humanos est o listados abaixo 1 Pinos guia de diferentes tamanhos evitam a montagem de pe as em posi es erradas ou invertidas 2 Detec o de erros e alarmes avisam ou param o processo de produ o quando um erro detectado 3 Chaves de limita o detectam se a pe a est posicionada corretamente antes da opera o 4 Contadores informam ao operador por exemplo o n mero de apertos feitos para fixar uma pe a 5 Listas de verifica o listam as atividades que o operador precisa fazer em um processo ajudando a fazer com que nenhuma atividade seja esquecida Segundo Shingo 1988 existem dois est gios para a ocorr ncia de defeitos quando o defeito est prestes a ocorrer ou quando ele j ocorreu Poka Yoke tem tr s fun es b sicas para evitar defeitos desligamento controle e aviso O 60 reconhecimento de que um erro est prestes a ocorrer chamado de predi o e o reconhecimento de que o erro j ocorreu chamado de detec o Uma ampla variedade de dispositivos po
70. constru o dos primeiros prot tipos f sicos O projeto se inicia com o planejamento do conceito do ve culo etapa em que s o estabelecidas as metas e objetivos a serem atingidos Os requisitos de todas as reas envolvidas no projeto s o levantados e gerado um cronograma de desenvolvimento detalhado e espec fico para o projeto Ap s a aprova o da arquitetura do ve culo inicia se a pr xima etapa que o desenvolvimento do ve culo conceitual Atrav s deste ve culo denominado ve culo conceitual virtual s o feitas as primeiras identifica es de funcionalidades do 75 conceito do ve culo com a estrutura do assoalho gerando dados que ser o liberados para a pr xima etapa A pr xima etapa do projeto o desenvolvimento do ve culo estrutural virtual que usado para a reavalia o da funcionalidade do ve culo com a inclus o de itens superiores da estrutura tais como o motor transmiss o suspens o etc Nesta etapa todas as reas de manufatura se aprofundam no desenvolvimento dos processos de fabrica o iniciando a constru o do ferramental equipamentos e dispositivos para produ o A seguir feito um gate ou seja um ponto de checagem do projeto em que as caracter sticas do exterior e do interior do ve culo s o aprovadas e as caracter sticas do estilo s o congeladas para o desenvolvimento dos ve culos de integra o Atrav s do ve culo de integra o virtual feita a avalia
71. dade Total Total Quality Management TQM pode ser definido como uma filosofia uma forma de pensar e trabalhar que se preocupa com o atendimento das necessidades e das expectativas dos consumidores O TQM tenta mover o foco da qualidade de uma atividade puramente operacional transformando a em responsabilidade de toda a organiza o Atrav s do TQM a qualidade torna se preocupa o de todas as pessoas de uma organiza o Slack et al 1997 O TQM estabelece melhoria de qualidade que muito importante para a efici ncia a longo prazo sobreviv ncia e performance financeira de uma organiza o Kuei et al 2001 Martins e Carlos de Toledo 2000 Das et al 2000 Slack et al 1997 afirma que o TQM pode ser visto como uma extens o natural de diferentes abordagens para a qualidade que podem ser organizadas conforme mostrado na Fig 2 1 a seguir Envolve toda a opera o Estrat gia de Qualidade Trabalho em Equipe Empowerment dos funcion rios Gerenciamento da Envolve consumidores e fornecedores Qualidade Total ae Sistemas de Qualidade Garantia de Custo da Qualidade Solu o do Problema Controle de Planejamento da qualidade Qualidade M todos Estat sticos Desempenho do Processo Inspe o q gt E NEL Retifica o Padr es de Qualidade Elimina o de Erros Fig 2 1 TQM visto como extens o natural de diferentes abordagens da Qualidade Slack et a
72. das atividades do pesquisador As tarefas s o Pesquisa te rica revis o bibliogr fica com base nos assuntos Gerenciamento da Qualidade Total Desenvolvimento de Produtos FMEA e Ferramentas de Qualidade e Produtividade Pesquisa de campo realizada na rea da organiza o pesquisada neste trabalho onde foram verificados a situa o inicial o momento da execu o das a es e o momento da avalia o dos resultados Planejamento de a es organiza o e sintese das id ias para implementar a metodologia proposta na organiza o Estabelecimento das condi es de colabora o entre as partes Foram tomadas somente atitudes que consideravam situa es reais dentro da organiza o levando em conta a falta de tempo e a possibilidade do pesquisador planejar e coletar dados experimentais Verifica o das condi es para viabilizar a pesquisa com base no relacionamento do autor desta pesquisa e as reas envolvidas Estabelecimento dos objetivos priorit rios de pesquisa que foi a elabora o de um mapeamento de processos cr ticos referente s atividades de planejamento de processos de montagem final durante o desenvolvimento de produtos A fase da defini o do tema da pesquisa baseada nos objetivos definidos e o momento da defini o clara do tema para os participantes Neste trabalho foi definido como tema a elabora o e implementa o experimental de uma metodologia
73. de Causa e Efeito muito importante para o levantamento das causas ra zes dos modos de falha presentes em estudos de PFMEA Stamatis 1995 5 5 METODOLOGIA 5 POR QU S 5 POR QU S E 1 COMO A t cnica por que por que tamb m conhecida como 5 por qu s ou 5 por qu s e um como simples por m efetiva para ajudar a entender as raz es ou causas da ocorr ncia de problemas A t cnica come a com o estabelecimento do problema e a pergunta por que o problema ocorreu Uma vez que as primeiras causas da ocorr ncia do problema tenham sido identificadas feita novamente a pergunta por que essas causas ocorreram e assim por diante recomend vel n o ficar satisfeito com as causas levantadas muito facilmente Esse procedimento repetido pelo menos 5 vezes e continua at que as causas ra zes do problema analisado sejam identificadas Somente ent o feita a pergunta Como fazer para resolver este problema para que as causas ra zes do problema sejam eliminadas ou controladas Slack et al 1997 Shingo 1988 Esta ferramenta importante para o PFMEA pois pode ajudar no levantamento das causas ra zes de um dado modo de falha bem como no planejamento de a es recomendadas 5 6 SISTEMAS A PROVA DE ERROS POKA YOKE Poka Yoke um m todo preventivo que utiliza conceitos simples e tem como meta atingir zero defeito A palavra Poka Yoke vem de um termo japon s que em geral traduzido por a prova de erro
74. de ser usada para detectar erros e defeitos Os detectores usados pelo poka yoke podem ser divididos em duas categorias os que ficam em contato direto com a pe a e os que n o ficam em contato com a pe a Dispositivos de contato Micro chaves e chaves de limita o s o os dispositivos de detec o mais usados no poka yoke Eles detectam a presen a de itens e s o bastante flex veis Chaves de limita o podem ser usados para assegurar que um processo n o comece at que a pe a de trabalho esteja na posi o correta por exemplo ou eles podem ser usados para parar um processo caso a pe a de trabalho tenha uma forma incorreta ou caso seja posicionada uma pe a errada H muitos outros dispositivos de contato usados para detec o tais como as chaves de proximidade sensores de posi o sensores de disposi o sensores de passagem de metal e uma variedade de dispositivos mec nicos o Dispositivos de n o contato Chaves fotoel tricas podem lidar com objetos opacos transl cidos ou transparentes dependendo da necessidade H dois tipos de detec o poss veis transmiss o e reflex o No tipo de detec o por transmiss o duas unidades s o usadas uma para transmitir o feixe de luz e o outro para receber o feixe de luz Este tipo pode estar normalmente ligado significando que a luz esta desobstru da ou normalmente desligada significando que a luz n o transmitida O tipo de detec o por reflex o respond
75. dem ser reduzidos a zero quando todos trabalham juntos para atingir este objetivo 7 Dez cabe as pensam bem mais do que apenas uma Atrav s do trabalho em equipe poss vel obter um maior n mero de id ias para se implementar uma melhoria no processo 8 Procure a causa real usando as t cnicas 5 por qu s e 1 como e o Diagrama de Causa e Efeito Quando ocorre um defeito n o basta somente empregar mais inspetores para detectar mais produtos defeituosos Esta medida apenas um paliativo e n o uma solu o definitiva Ao inv s disso necess rio ir fonte do problema para assegurar que medidas ser o tomadas em dire o a solu o real aplicando t cnicas tais como o 5 por qu s e 1 como e o Diagrama de Causa e Ffeito Nos estudos de PFMEA a aplica o de sistemas poka yoke a medida mais eficaz para reduzir o ndice de ocorr ncia de falhas O bem como para aumentar o ndice de detec o D 62 6 METODOLOGIA DE PESQUISA Pesquisa pode ser definida como sendo o procedimento racional e sistem tico que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que s o propostos Utiliza se a pesquisa quando n o se disp e das informa es suficientes para responder ao problema ou quando estas informa es n o est o organizadas de forma adequada Gil 1996 Neste cap tulo s o descritos os procedimentos e m todos cient ficos dispon veis para o desenvolvimento de uma pesquisa sendo escolhid
76. diminui o tempo para o lan amento do produto ao mercado Dentro deste mesmo conceito recomend vel projetar produtos que possam ser montados por equipamentos j dispon veis na f brica ou por ferramentas de prateleira dispon veis no mercado Outras preocupa es que devem ser levadas em considera o atrav s do DFA s o projetar o produto para que seja montado conforme a preced ncia de montagem da f brica pois com isto poss vel aproveitar melhor os recursos dispon veis inclusive no que diz respeito m o de obra e distribui o de trabalho dos montadores necess rio se preocupar tamb m com a ergonomia de montagem pois um montador pode ter problemas de sa de se ele tiver que trabalhar em condi es antiergon micas ao montar um determinado componente no produto final 23 importante que todo o grupo respons vel pelo desenvolvimento de produtos tenha consci ncia de que a aplica o das metodologias DFM e DFA n o visa simplesmente reduzir a quantidade de pe as de um produto Certas modifica es no produto que visam redu o de custos podem ser desvantajosas por prejudicarem muito os processos de montagem Hart Smith 1999 24 4 AN LISE DE MODO E EFEITOS DE FALHA POTENCIAL O FMEA pode ser entendido como uma metodologia de an lise sistem tica que analisa a confiabilidade de sistemas ao evidenciar ainda no projeto as falhas em potencial procurando identificar todos os poss veis modos e tipos
77. dos s ferramentas e tecnologias dispon veis na organiza o As atividades em grupo dever o ser bem organizadas para serem produtivas ao pesarem objetivos conflitantes e incorporarem a alternativa de melhor rela o custo beneficio no projeto do produto final Ao final das atividades recomend vel avaliar os resultados do projeto e de cada membro da equipe para que atividades futuras incorporem melhorias Alguns cuidados devem ser tomados no planejamento de atividades de engenharia simult nea Equipes s o mais dificeis de gerenciar do que individuos e nem todos os bons projetistas gostam de trabalhar em grupo Se as reuni es e 21 atividades em grupo n o forem bem organizadas poder o ser improdutivas e ocupar muito tempo DFA Design for Assembly e FMEA Failure Mode and Effect Analysis podem ser praticados sem um time de engenharia simult nea Bons projetistas podem fornecer resultados plenamente satisfat rios consultando outros estudando e aplicando conceitos de projeto por si pr prios O custo de juntar o grupo pode ser consider vel particularmente se a engenharia de produto produ o e outras fun es chave de uma organiza o estiverem localizadas em diferentes pr dios Apesar destes fatores a engenharia simult nea a melhor abordagem e em alguns casos a nica maneira pr tica de se obter benef cios do DFA e FMEA Os problemas para implementa o da abordagem apesar de serem reais s o
78. dos menos que 25 Ou uma parte menor que 1 00 dos produtos podem ter que ser retrabalhados sem sucateamento na linha e dentro da esta o Nenhum Sem efeito identificado Ou pequena inconveni ncia no operador ou na opera o ou sem efeito Classifica o de Caracter sticas Especiais Todas as caracter sticas do produto e do processo s o importantes e precisam ser controladas Entretanto algumas caracter sticas referenciadas como especiais exigem aten o extra pois varia es excessivas nas mesmas podem 35 afetar a seguran a o atendimento s regulamenta es governamentais montagem fun o apar ncia ou qualidade das opera es subsequentes da fabrica o do produto QS 9000 1998 Portanto as fun es do processo que tiverem caracter sticas especiais dever o ser identificadas atrav s de s mbolos preenchidos nesta coluna Vide o Anexo B deste trabalho sobre o Sistema de Designa o de Caracter sticas Chave da General Motors KCDS Caracter sticas especiais do produto s o geralmente relacionadas ao FMEA de Projeto DFMEA porque a estrutura do produto come a a ser formalizada na etapa de projeto Por m no FMEA de processo PFMEA as caracter sticas especiais se tornam de grande import ncia porque elas definem os requisitos de processo segii ncia de montagem ferramental e tudo que pode afetar o consumidor final do produto ou regulamenta es govern
79. dutos produzidos bem como problemas ergon micos e de seguran a para os operadores O PFMEA foi importante pois atrav s desta ferramenta o processo de montagem foi desmembrado e analisado detalhadamente o que aumenta a possibilidade de identificar os problemas existentes o que muitas vezes n o poss vel analisando se o processo como um todo Esta identifica o de problemas importante pois muitas vezes um pequeno detalhe que n o foi previsto no planejamento pode comprometer seriamente a implementa o deste processo de montagem na f brica Os estudos de PFMEA geraram muitas a es recomendadas e na maioria delas estudou se a aplica o de sistemas prova de erros poka yoke Como foi visto na revis o bibliogr fica deste trabalho os sistemas prova de erros s o os mais indicados para tornar os processos de montagem mais confi veis importante envolver os operadores da f brica no planejamento de processos pois eles conhecem na pr tica as dificuldades das opera es de montagem Os estudos de caso deste trabalho demonstraram que o detalhamento dos problemas de produ o atrav s de t cnicas tais como o Diagrama de Causa e Efeito e o 5 Por Qu s importante para o estudo de PFMEA e para que o produto seja desenvolvido visando evitar problemas j conhecidos Outras t cnicas que trouxeram benef cios importantes para os estudos de PFMEA foram o Brainstorming e o Benchmarking pois elas possibilitam gera
80. e a luz refletida a partir de um objeto para detectar a sua presen a Para atingir um processo de manufatura prova de erros e com defeito zero atrav s do poka yoke oito princ pios b sicos para a implementa o de melhorias devem ser seguidos Shingo 1988 1 Construir qualidade nos processos Fazer com que seja imposs vel produzir itens defeituosos mesmo quando um erro cometido A abordagem 61 deste caso de 100 de inspe o usando dispositivos poka yoke no processo 2 Todos os erros involunt rios e defeitos podem ser eliminados E necess rio assumir que defeitos n o s o inevit veis Sempre existe uma maneira para eliminar todos os erros e defeitos 3 Pare de fazer errado e fa a certo agora E necess rio seguir a filosofia de Aa 2 a gt a 66 IA 9499 n o produzir n o aceitar e n o passar defeitos e eliminar os por m s nas frases sabemos que isto n o est correto por m 4 N o pense em desculpas pense em como fazer correto 5 Uma chance de sucesso de 60 j bom o bastante para implementar a sua id ia Em melhorias n o h a necessidade de perfei o antes de tomar uma a o Analise as causas e pense em uma solu o Caso a solu o tenha chance de mais de 50 de sucesso implemente a imediatamente A solu o poder ser mudada ou melhorada posteriormente atrav s de melhorias cont nuas durante a implementa o do processo 6 Erros e defeitos po
81. e projeto do produto 20 As vantagens da engenharia simult nea est o listadas abaixo Fornece um projeto altamente fabric vel com melhorias de seguran a manuten o qualidade e confiabilidade O ciclo de projeto do produto acelerado pois o projeto tem mais chances de estar correto desde o inicio do ciclo A avalia o cuidadosa feita pelo time das diversas alternativas nos est gios iniciais do ciclo do projeto reduz o tempo de desenvolvimento Welter 1989 Possibilidade de obter um produto superior pois pessoas com diferentes pontos de vista podem interagir entre si e obter produtos inovadores Maior garantia de compatibilidade do projeto do produto com as capacidades do processo de produ o Restri es das facilidades equipamentos e ferramentas dispon veis podem ser consideradas no projeto Isso assegura que as partes e montagens s o f ceis de fabricar e montar e que os recursos dos processos existentes ser o utilizados Para formar uma equipe de engenharia simult nea necess rio tomar uma s rie de decis es gerenciais importantes sendo a primeira decis o o planejamento do momento mais adequado que as atividades de engenharia simult nea dever o iniciar com rela o ao transcorrer do projeto Os participantes da equipe ter o que estar dispon veis para atenderem mais reuni es e atividades em grupo necess rio prover treinamento adequado aos participantes para que eles estejam alinha
82. e uma natureza qualitativa embora algumas estimativas de probabilidade de falha possam ser obtidas desta an lise As principais raz es para se utilizar o m todo FMEA s o 1 A an lise fornece ao projetista informa es sobre a estrutura do sistema e os principais fatores que influenciam a sua confiabilidade 2 Definir componentes que influenciam a confiabilidade do sistema como um todo indicando uma dire o para a ado o de a es preventivas no projeto 3 Verificar componentes e sub sistemas que devem receber aten o especial quando da montagem fabrica o ou manuten o A preocupa o em desenvolver produtos e processos aplicando m todos de Confiabilidade tais como o FMEA deve estar associado ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes o que pode ser obtido com a aplica o de ferramentas tais como o QFD Quality Function Deployment Dependendo da intensidade de como estas duas vari veis necessidades versus expectativas dos clientes s o tratadas poss vel classificar os produtos com rela o qualidade em produtos desastrosos de baixa confiabilidade confi veis mas sem a aceita o do cliente ou produtos excelentes conforme ilustrado na Fig 4 2 Souza 2004 O tipo de produto excelente o desejado o qual obtido atrav s do alto n vel de atendimento das necessidades e expectativas do cliente PEIL Produtos de baixa Confiabilidade EXcelentes Produtos Confi ve
83. ee case studies Based on the experimental results advantages of the proposed methodology and PFMEA team formation were analyzed in the context of Simultaneous Engineering It was observed that the implementation of the proposed methodology provided important benefits to general assembly process planning assembly equipment technical specification and product development SUM RIO LISTA DE TABELAS LISTA DE FIGURAS 2 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL 6 2 1 INTRODUCAO 6 3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 15 3 1 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 15 4 3 FORMA O E DIN MICA DE EQUIPES FMEA 42 5 FERRAMENTAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE E O RELACIONAMENTO COM O PFMEA 48 5 3 DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO 52 5 4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ESPINHA DE PEIXE 54 5 5 METODOLOGIA 5 POR QUES 5 POR QUES E 1 COMO 57 6 3 DESCRI O DA METODOLOGIA PROPOSTA 68 6 4 O PROCESSO GLOBAL DE DESENVOLVIMENTO DE 7 APLICA O DA METODOLOGIA PROPOSTA 78 7 1 CRIA O DE PROCEDIMENTOS PARA A APLICA O DA METOLOGIA PROPOSTA 7 7 2 FORMA O DE EQUIPES PARA REALIZA O DE ESTUDOS DE Oo 7 3 OS ESTUDOS DE CASO 88 7 3 1 ESTUDO DE CASO 1 AJUSTE DO SISTEMA DE ACIONAMENTO MEC NICO DA EMBREAGEM 89 7 3 2 ESTUDO DE CASO 2 MONTAGEM DO ADAPTADOR DA ALAVANCA DE CAMBIO 95 7 3 3 ESTUDO DE CASO 3 MONTAGEM DO BANCO TRASEIRO NA 8 1 RESULTADOS OBTIDOS 109 8 1 1 PROCESSO DE AJUSTE DO CABO DE EMBREAGEM 109 8 1 2 MONTAGEM DO ADAPTADOR DA ALAVANCA
84. enta Braz 2002 Stamatis 1995 Equipes multifuncionais necessitam de pessoas que s o generalistas e que 43 cooperam entre si pois organiza es flex veis requerem pessoas flex veis Galbraith 1995 As equipes dever o ser constitu das por 5 a 9 integrantes de prefer ncia 5 Todos os participantes necessitam ter algum conhecimento sobre o comportamento de grupos da tarefa a ser executada e do problema a ser discutido Necessitam estar envolvidos diretamente ou indiretamente com o problema e dispostos a ajudar A equipe dever ser formada por indiv duos que est o comprometidos em atingir um objetivo organizacional comum Eles devem se reunir regularmente para identificar propor id ias solucionar problemas atrav s de an lise ou t cnica apropriadas e melhorar o processo produtivo Devem trabalhar e interagir entre si de modo efetivo e produzir resultados motivacionais e desejados economicamente para a organiza o A equipe dever entrar em consenso nas tomadas de decis es Stamatis 1995 A equipe n cleo para estudos de FMEA deve ser escolhida de modo a focalizar os processos envolvidos e n o as fun es no processo para a melhoria de qualidade em quest o Dever o ser escolhidas pessoas que dominem estes processos e que possuam compet ncia e experi ncia adequadas pois elas poder o ter que tomar decis es e assumir a es recomendadas A equipe dever ter boa representatividade tanto dos setores en
85. ente A fase de aprendizagem o momento em que a import ncia da pesquisa a o de gerar e transmitir conhecimento relembrada Neste caso conhecimentos ficaram registrados nas p ginas deste trabalho e foram transmitidos aos participantes durante as atividades que aplicaram a metodologia proposta A fase do saber formal e informal tem como objetivo advertir o pesquisador sobre o perigo da arrog ncia intelectual baseada em um conhecimento formal que faz com que o pesquisador ignore conhecimentos teis de pessoas envolvidas na situa o de campo registrados de maneira informal Um tratamento adequado confrontar o conhecimento informal com o formal e registr lo de uma maneira a se obter resultados positivos O plano de a o a fase cujo objetivo estruturar a realiza o pretendida pela pesquisa a o S o definidos os respons veis pela interven o como eles se relacionam quem incumbido de tomar decis es quais as metas e crit rios para a avalia o da a o maneiras de dar continuidade atividade proposta como garantir a participa o conciliadora entre as partes e formas de administrar processos e avaliar o funcionamento das atividades 67 Na fase de divulga o externa os resultados ou reflex es obtidos s o transmitidos para elementos externos ao local de pesquisa tais como outras entidades congressos ou confer ncias De acordo com Santiago 2002 as fases da pesquisa a o indicadas
86. ento do processo Rotondaro 2002 Elementos Fornecedores quem ou o que fornece o insumo para o processo Entradas mat ria prima informa o energia insumos necess rios para realizar a atividade Etapas do processo as atividades de transforma o do processo em estudo que devem ser expressas por um verbo a o e por um objeto Sa das resultados das transforma es efetuadas o Clientes o que cr tico para o cliente externo interno requisitos do cliente Outra forma de representar um processo atrav s de um conjunto de fatores causas que geram uma ou mais respostas efeitos podendo ser afetados por fatores n o control veis ru do Esta representa o pode ser feita atrav s da fun o matem tica Y F X sendo que o fator Y representa o resultado do processo o desempenho do neg cio o objetivo estrat gico o requisito do cliente ou seja a sa da do processo O X significa todas as a es que s o efetuadas para alcan ar os objetivos do processo ou seja s o as vari veis de entrada tais como pessoal tempo m quinas tecnologia etc Para se melhorar um processo importante distinguir de forma clara a rela o entre o Y e o X e identificar onde necess rio atuar para se 14 obter melhorias A Fig 2 5 proveniente de Rotondaro 2002 representa essa modelagem de processo aaa Atividades rene Energia m Servi os bo gt gt Informa o
87. erador gira a porca de ajuste de 6 a 8 voltas e fixa o retentor da porca Esta opera o est ilustrada na Fig 7 6 Fig 7 6 Operador ajustando o cabo da embreagem Para encerrar este processo o dispositivo para manter o pedal da embreagem na posi o de repouso removido e o operador faz uma verifica o da posi o final do pedal da embreagem que dever estar cerca de 10mm acima da posi o do pedal do freio I chamada de apertadeira uma ferramenta autom tica cuja fun o girar um elemento de fixa o por exemplo um parafuso ou porca at atingir um torque pr ajustado 91 Aplica o experimental da metodologia proposta A aplica o da metodologia proposta por este trabalho foi iniciada com estudos para resolu o de problemas de ve culos em produ o que possuem o sistema de acionamento mec nico da embreagem similar ao do ve culo em desenvolvimento As t cnicas utilizadas foram o Diagrama de Causa e Efeito e o 5 Por Qu s O problema escolhido para ser analisado foi o de ajuste inadequado do cabo da embreagem As Fig 7 7 e Fig 7 8 ilustram os resultados obtidos M QUINA M O DE OBRA Chave tipo catraca n o tem sistema de parada Distra o autom tica Desgaste no dispositivo para sujeitar pedal da embreagem no limite superior Soquete da chave n o encaixa perfeitamente na porca de ajuste Operador esquece _ de coloca
88. eristics KCDS Key Characteristics Designation System KPC Key Product Characteristics NBR Norma Brasileira NPR N mero de Prioridade de Risco O ndice de Ocorr ncia do estudo de FMEA PFMEA Process Failure Mode and Effect Analysis PMCA Processo de Melhoria Cont nua Administrativa PPAP Production Part Approval Process PQC Product Quality Characteristics PRTS Problem Resolution Tracking System QFD Quality Function Deployment QS Quality Standard S ndice de Severidade do estudo de FMEA SAE Society of Automotive Engineers SOP Start of Production SORP Start of Regular Production TQM Total Quality Management TS Technical Specification UM Unidade Monet ria VDR Verified Data Release 1 INTRODU O E OBJETIVOS DO TRABALHO 1 1 INTRODUCAO Nos tempos atuais a globaliza o e a crescente agilidade dos meios de comunica o t m aumentado a competitividade entre as empresas No setor automotivo observa se uma crescente disputa das montadoras pela lideran a do mercado brasileiro Para obter a lideran a de mercado as montadoras t m se preocupado cada vez mais em atender e exceder as expectativas de seus clientes oferecendo produtos e servi os com qualidade superior Um fator muito importante para a satisfa o do cliente e sua impress o sobre o produto no curto prazo a qualidade inicial ou seja a qualidade apresentada pelo produto nos primeiros seis meses ap s sua aquisi o Para que a qualidade inicial seja boa
89. esso padronizado da organiza o para resolu o de problemas do produto Este sistema informatizado e aplic vel para os problemas ocorridos na fase de pr produ o implementa o do projeto e de produ o normal Este processo possui 5 etapas e Defini o do Problema e Defini o da Causa Raiz do Problema Documento de Solu o Implementa o da Solu o Documento de Retorno de Informa es referentes resolu o do problema o Fechamento Faz parte da metodologia proposta por este trabalho a aplica o de Ferramentas de Qualidade para a resolu o de problemas tais como o Diagrama de Causa e Efeito e o 5 Por Qu s Estes estudos devem ser feitos pela f brica e cadastrados no PRTS na etapa de Defini o da Causa Raiz do Problema Desta forma os estudos ficam dispon veis para serem consultados pela Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos no momento da execu o de estudos de PFMEA e DFA Formul rios para Diagramas de Causa e Efeito e 5 Por Qu s Foram elaborados formul rios para o Diagrama de Causa e Efeito e a t cnica do 5 Por Qu s Estes formul rios est o ilustrados nas Fig 7 3 e Fig 7 4 a seguir DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ENGENHARIA DE PRODU O 86 PLATAFORMA VEICULO ILUSTRA O DO PROBLEMA PLANO DE A O TELEFONE M O DE OBRA M QUINA MEDI O MATERIAL M TODO RESPON
90. etamente pessoas durante o transcorrer de uma reuni o para que todos participem de forma adequada Mosvick e Nelson 1987 identificaram 11 procedimentos para a tomada de decis o que tamb m servem para o gerenciamento eficaz de reuni es Utilize tempo suficiente para iniciar e reiniciar a quest o inicial at que todos concordem com o item do problema a ser discutido Solicite a opini o honesta dos participantes fora da reuni o quando necess rio Considere opini es como sendo hip teses avalie antes de critic las o Elabore um m todo para testar a viabilidade de opini es considerando o assunto e os objetivos a serem atingidos Estabele a uma regra na qual informa es adicionais dadas durante a reuni o sejam levadas em considera o na discuss o dos itens e Estimule discord ncias e diferen as de opini es Crie o h bito de n o julgar as opini es dos participantes assim que elas s o ditas Aprenda a apreciar a diversidade dos pontos de vista das outras pessoas Estimule o compromisso dos participantes para resolverem os assuntos da reuni o assim que poss vel e Concorde se necessario o Pergunte se uma decis o tomada realmente necess ria Lembre se que fazer nada uma escolha leg tima Elabore um procedimento para informar a todos se a tomada de uma dada decis o obteve sucesso 46 Resolu o de problemas durante estudos de FMEA Devido ao fato de estudos
91. evelopment Process Processo Global de Desenvolvimento de Ve culos que est sendo seguido por toda a corpora o O GVDP prop e processos globais competitivos que integram as melhores pr ticas adotadas pelas diversas regi es contando com a intera o entre diversas reas Design Engenharia de Produtos Engenharia de Manufatura Qualidade Marketing Servi os Compras etc atrav s da Engenharia Simult nea Uma caracter stica do GVDP a verifica o da aplica o de ferramentas de an lise virtual o que reduz os altos custos decorrentes da fabrica o de prot tipos no in cio do processo de desenvolvimento de produtos Os prot tipos f sicos come am a ser constru dos apenas a partir de um est gio avan ado do projeto Outra caracter stica a divis o do projeto por marcos gates para verificar se todos os requisitos foram conclu dos na passagem de uma fase para outra do projeto A GMB utiliza uma vers o customizada do GVDP denominada 37 20 Todos os eventos s o posicionados no tempo a partir da data de in cio de produ o do ve culo SORP Start of Regular Production que determina o marco zero do projeto A partir deste ponto voltando se 37 meses tem se o inicio das atividades de estudo do projeto marco denominado DSI Document of Strategic Intent A 20 meses do in cio de produ o marco denominado VDR Verified Data Release os modelos matem ticos do projeto s o congelados e liberados para a
92. falhas ou reduzir sua frequ ncia O m todo preferencial para alcan ar uma redu o no ndice de detec o o uso de m todos prova de erro falha Geralmente a melhoria dos controles de detec o agrega custos ao produto e ineficaz na melhoria da qualidade O aumento da frequ ncia de inspe o no controle da qualidade n o uma a o corretiva preventiva eficaz e deveria apenas ser usada como uma medida tempor ria uma vez que a a o corretiva preventiva permanente requerida Em alguns casos uma altera o no projeto de uma pe a espec fica pode ser necess ria para auxiliar na detec o Altera es no sistema atual de controle podem ser implementadas para aumentar esta probabilidade Entretanto a nfase deve ser dada em a es de preven o da ocorr ncia do defeito ao inv s da detec o do mesmo Um exemplo seria o uso do Controle Estat stico do Processo associado melhoria continua do processo ao inv s de inspe es ou verifica es aleat rias da qualidade SAE J 1739 2002 42 Respons vel pela a o recomendada A o Tomada e Resultados da A o Ap s o levantamento das a es recomendadas necess rio que algu m geralmente o engenheiro respons vel pelo processo fa a o acompanhamento para verificar se as a es recomendadas est o sendo executadas Conforme as a es sejam executadas necess rio atualizar o estudo de PFMEA para que o documento esteja refletindo semp
93. gia segue o princ pio de que o esfor o de v rias pessoas trabalhando em equipe bem maior do que a soma dos esfor os individuais Para benef cio da equipe a intelig ncia coletiva sinergia e a organiza o dever o ter as seguintes caracter sticas Stamatis 1995 A equipe dever coletar somente informa es relevantes O processo em quest o dever ser consistente ser o mais isolado poss vel de mudan as na organiza o no pessoal etc Os dados expressos dever o refletir corretamente o seu conte do de informa o O projeto e implementa o das tarefas dever o minimizar a carga imposta pelo processo de coleta de dados Consenso Consenso definido como uma decis o coletiva atingida atrav s da participa o ativa de todos os membros da equipe Para tanto necess rio que todos os membros da equipe apresentem seus pontos de vista que ou am com aten o e que discordem de forma construtiva quando necess rio Consenso n o quer dizer que foi obtida concord ncia de 100 da equipe mas que uma parte da equipe concorda ou comprometida com uma decis o tomada pela equipe Nem sempre o consenso obtido com a concord ncia da maioria o mais adequado pois algumas vezes a 45 decis o correta pode ser proferida pela minoria da equipe enquanto todos os outros participantes est o no caminho errado Stamatis 1995 Administrando o processo de reuni es E necess rio gerenciar corr
94. gia proposta por Pesquisa Ms todolo piada Resauiss este trabalho e o Processo de Desenvolvimento de Produtos da GM GVDP Aplica o d Procedimentos para a aplica o o Aplica o da Metodologia experimental da metodologia proposta Metodologia 7 E Proposta forma o de equipes PFMEA e estudos de Proposta caso Resultados obtidos nos estudos de caso Conclus es 8 Conclus es an lise dos resultados sugest es para pesquisas futuras e considera es finais Caracteriza o da unidade de an lise deste trabalho Sistema de Designa o de Anexos 9 Anexos Caracter sticas Chave da GM KCDS e os processos de montagem final de ve culos Na Introdu o s o apresentados os objetivos deste trabalho a justificativa para a escolha do tema delimita es do escopo e a estrutura do trabalho A Revis o Bibliogr fica deste trabalho iniciada no cap tulo 2 em que s o tratados os seguintes assuntos Gerenciamento da Qualidade Total Sistemas de Qualidade e o Mapeamento de Processos Cr ticos A seguir abordado o Processo de Desenvolvimento de Produtos e Planejamento de Processos no contexto da metodologia Engenharia Simult nea O cap tulo 4 apresenta a An lise de Modo e Efeitos de Falha Potencial FMEA sendo que neste trabalho abordado o FMEA de Processo PFMEA S o descritos os procedimentos para realizar um estudo de PFMEA com foco para os processos de montagem final da ind stri
95. gt Ru do Fornecedor m gt Cliente X Vari veis de Y F X X5 X35 Xh Y Vari vel de sa da Entrada causas Processo Efeito Independente Dependente Entrada do processo Sa da e Causa e Efeito Problema Sintoma e Controlar e Monitorar Fig 2 5 Processo perspectiva de modelagem Rotondaro 2002 O FMEA Failure Mode and Effect Analysis constitui se numa importante ferramenta para analisar as causas de varia es bvias ou potenciais de um processo Atrav s do FMEA s o identificadas as vari veis Entradas X s que mais afetam as sa das do processo Y s O FMEA possibilita obter um bom elenco de vari veis importantes e j listar as que influenciam diretamente as caracter sticas cr ticas para a qualidade externa referentes s necessidades e expectativas do cliente externo Braz 2002 15 3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 3 1 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Kaminski 2003 prop e a seguinte conceitua o para o processo de desenvolvimento de produtos O processo de desenvolvimento de produto pode ser definido como um conjunto de atividades interligadas em parte simult neas com resultados marcos ou gates mensur veis e seqiienciais envolvendo quase que todos os departamentos da empresa que tem como objetivo a transforma o de necessidades de mercado expl citas ou impl citas em produtos e servi os economicamente vi veis
96. ha A rea Mec nica Nesta rea as carrocerias s o transferidas para transportadores tipo gancho conhecidos como gancho elefante que suspendem as carrocerias a uma altura ergon mica para que sejam montadas as pe as que ficam na regi o inferior tanque de combust vel sistema de escapamento tubula es de freio e combust vel etc 124 Fig 9 3 Linha A rea Mec nica O Trem de For a m dulo composto pelo motor transmiss o sistema de arrefecimento etc e as suspens es dianteira e traseira s o montados na forma de m dulos em reas distintas rea de Montagem do Trem de For a Engine Dress up e a rea de Montagem das Suspens es Estes m dulos s o ent o encaminhados para a linha a rea onde s o montados na carroceria do ve culo A rea onde ocorre a montagem do Trem de For a na carroceria denominada Carrossel ou Towveyor As suspens es s o montadas na Linha A rea Mec nica Na rea de Rodas e Pneus feita a prepara o destes componentes na forma de m dulos que s o preparados para serem montados na Linha A rea Mec nica Inclusive a roda reserva montada nesta etapa Uma das ltimas opera es da Linha A rea Mec nica o abastecimento de combust vel As carrocerias s o ent o transferidas para a pr xima etapa da montagem final que ocorre na Linha de Placas rea onde as carrocerias com suspens es e rodas j montadas s o transferidas O piso da Linha de Placas m vel par
97. hae 6 126 42 estrutura do Joperar o banco O banco Ho Gueradores Auditoria de ferramenta de pega Fornecedor do Posicionar banco a P Qualidade que n o deforma o manipulador 6 assento do banco posicionamento banco na posi o final Assegurar que En Manipulador Manuten o as especifica o do 9 4 Esta o de z f Processos entorta estrutura 3 preventiva do ERAS E 4 84 manipulador inclui 28 R verifica o Fornecedor do do banco manipulador estrutura para n o E manipulador deformar o banco Controle de Carroceria fora Dimensional e Pr prio E 3 paga 4 84 de dimensional Toler ncias da operador Carroceria Assegurar que foi feita Afeta a Rosca da porca Programa o rae meee ainda A Auditoria de na apertadeira eletr nica Torque seguranga do obstruida adequada na i Manutengao 5 9 a es 3 a torque por 6 162 visando evitar torque akat inadequado ocupante do Aplica o de apertadeira da F brica Ai CEP falso Fazer ve culo torque falso eletr nica monitoramento de torque 4 E via rede Fixar regi o frontal da m Prover sistema p Esta o de 7 estrutura do banco E Treinamento s x prova de erros para Parafusos sem Distra o do verifica o 4 Eng no assoalho da Ru do rs 3 aos era 4 84 certificar que todos fixar operador Auditoria de Processos unidade operadores E os parafusos do Qualidade s banco foram fixados Luva do Acionar depto a isa Verificar se os operad
98. i o entre o projeto do produto ou servi o e o projeto do processo for feito de forma adequada ser poss vel 16 reduzir o tempo at o lan amento do produto time to market permitindo com isso fornecer novos produtos ou servi os aos consumidores antes da concorr ncia 3 2 RESOLU O R PIDA DE CONFLITOS A atividade de projeto implica em uma s rie de decis es a serem tomadas por diversas reas de uma organiza o que participam de sua implementa o O ideal seria que as decis es fossem tomadas no momento correto ap s a an lise de todas as informa es necess rias e com o total consentimento das reas envolvidas Mas na pr tica isto muito dif cil de ocorrer Portanto recomend vel antecipar a resolu o de conflitos incertezas e discord ncias que podem surgir no transcorrer do projeto Al m disso importante que as decis es iniciais sejam tomadas com o m ximo de certeza e consentimento das reas afetadas para evitar mudan as posteriores no projeto que trazem como consequ ncia aumento no tempo de lan amento do produto no mercado e altos custos adicionais devido a mudan as tardias nas decis es de projeto que se tornam cada vez mais dispendiosas medida que o projeto avan a A Fig 3 1 ilustra duas diferentes abordagens na atividade de projeto A curva 4 representa uma abordagem em que houve a antecipa o da resolu o de problemas o que faz com que o grau de discord ncia sobre dec
99. ia influenciar na seguran a do usu rio final do produto ou do operador do processo Em seguida necess rio identificar o impacto sobre os requisitos do cliente descrevendo os efeitos da falha em termos do que seria observado ou experimentado pelo cliente SAE J 1739 2002 Braz 2002 As perguntas que geralmente s o feitas para levantar os efeitos potenciais da falha s o O que o cliente experimenta como resultado do modo de falha descrito e O que acontece ou quais s o os desdobramentos deste problema ou falha Os documentos geralmente utilizados para identificar os efeitos potenciais da falha s o dados hist ricos documentos de garantia reclama es de clientes estudos anteriores de FMEA etc Stamatis 1995 Uma considera o importante sobre o efeito da falha que o engenheiro de processo deve interagir com o engenheiro de produto para descrever corretamente os efeitos de uma falha potencial do processo no componente do produto processo ou montagem Stamatis 1995 Bass 1991 Blanchard 1986 Alguns exemplos de efeitos do modo de falha no usu rio final do produto s o Barulho esfor o na opera o opera o intermitente vazamento apar ncia desagrad vel etc Alguns exemplos de efeitos do modo de falha sobre a opera o subseq ente produtividade ou operador s o n o d aperto n o monta danifica o equipamento 33 danifica a ferramenta n o encaixa n o conecta quebra o componente
100. ica qualidade ou quantidade Um atraso uma pausa no processo Resultados Aguarda impede interfere det m ou espera Uma estocagem um estoque de materiais ou arquivo de informa es ou fila de pessoas Resultados Guarda armazena arquiva ou conserva Fig 5 2 Quadro de s mbolos para o diagrama de fluxo de processo Slack et al 1997 O diagrama de fluxo permite o detalhamento mais profundo do processo e sua avalia o A an lise deste diagrama juntamente com t cnicas tais como o Diagrama de Fios ou Gr fico Espaguete permitem melhorar o m todo de trabalho reduzindo desperd cios produtivos De acordo com os principios da Produ o Enxuta a nica atividade que agrega valor ao produto a Opera o As demais atividades Inspe o Transporte Demora e Perman ncia podem ser considerados como improdutivos e devem ser minimizados ou eliminados atrav s da melhoria do m todo de trabalho Miyake 2004 Com base nos conceitos apresentados conclui se que a coluna Fun o Requisitos de estudos de PFMEA dos processos de montagem final deve conter preferencialmente as atividades de Opera o As demais atividades dever o ser consideradas somente se houver relev ncia para o processo em estudo ou se elas afetarem a seguran a do operador do processo montador 54 5 4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ESPINHA DE PEIXE O Diagrama de Ishikawa conhecido tamb m como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de
101. in rios Est gios Coloca o de problemas Etapa3 Planejamento de a es correspondentes Fase Explorat ria Tema da Pesquisa y Coloca o de problemas Etapa1 An lise e delimita es da situa o inicial Coloca o de problemas Etapa4 Execu o das a es Coloca o de problemas Etapa2 Delineamento da situa o final em fun o de crit rios de desejabilidade e factibilidade Coloca o de problemas Etapa5 Avalia o das a es Aspectos Estruturais Plano de a o Hip teses Lugar da Teoria Fig 6 1 Estrutura da pesquisa a o Santiago 2002 Thiollent 1998 6 3 DESCRI O DA METODOLOGIA PROPOSTA Para que a metodologia proposta por este trabalho seja descrita necess rio inicialmente fazer um mapeamento dos processos cr ticos referente s atividades de planejamento de processos de montagem final da ind stria automotiva durante o desenvolvimento de produtos tendo como refer ncia a situa o inicial da unidade de an lise deste trabalho Este Mapeamento de Processos Cr ticos est representado na Fig 6 2 69 Planejamento Demanda e mix de 7 Implementar F brica avan ado de produ o gt Engenharia de Processos processos Produ o Qualidade A RR Manuten o e Manufatura de Montagem de Ve culos Layout da F
102. ionalidade efici ncia e seguran a Isto importante pois um equipamento mal especificado tem grandes chances de n o atender a demanda de produ o e n o ser utilizado pelos operadores Al m disso especifica es mal feitas de equipamentos podem gerar retrabalhos futuros custos imprevistos e atrasos Todo o processo de especifica o t cnica compra constru o e instala o de um manipulador de bancos traseiros dura cerca de 1 ano e a maioria dos fornecedores deste tipo de equipamento s o estrangeiros Com todos esses fatores a correta especifica o do equipamento tamb m pode levar a uma grande economia no desenvolvimento e execu o do projeto 8 2 AN LISE DOS RESULTADOS OBTIDOS Com base nos resultados obtidos atrav s da aplica o da metodologia proposta e a realiza o dos tr s estudos de caso as perguntas feitas no inicio deste trabalho foram respondidas Quais s o os benef cios obtidos atrav s da aplica o da metodologia proposta durante o desenvolvimento de produtos no contexto da Engenharia Simult nea Foi observado atrav s dos estudos de caso que a aplica o da metodologia proposta otimizou o planejamento de processos de montagem final Foram estabelecidas a es recomendadas com o objetivo de aumentar a confiabilidade e produtividade dos processos de montagem atender a demanda de produ o e evitar danos nos ve culos produzidos Portanto foram tomadas importantes iniciativas para
103. ir demonstrar e maximizar as solu es de engenharia para atender os requisitos de qualidade confiabilidade manutenabilidade custo e produtividade referentes s necessidades e expectativas dos consumidores Estas informa es por sua vez s o obtidas atrav s de estudos de QFD Quality Function Deployment Desdobramento da Fun o Qualidade ou atrav s dos resultados de um FMEA de Projeto Design FMEA DFMEA Stamatis 1995 4 2 DESENVOLVIMENTO DE UM PFMEA Para o desenvolvimento de um PFMEA necess rio utilizar um formul rio padr o e um conjunto de crit rios de avalia o com ndices No setor automotivo os formul rios e crit rios de avalia o mais utilizados est o dispon veis em SAE J 1739 2002 Durante o desenvolvimento de um PFMEA a equipe respons vel deve ter consci ncia de que n o basta somente preencher o formul rio necess rio ter consci ncia da import ncia do PFMEA para identificar os itens cr ticos que um processo pode apresentar para reduzir os efeitos e a ocorr ncia tomando a es para aumentar a detec o dos modos de falha SAE J 1739 2002 A Fig 4 3 representa uma seqii ncia l gica para realizar estudos de PFMEA Esta figura foi elaborada pelo autor deste trabalho tendo como refer ncia a sequ ncia de an lise de FMEA de SAE J 1739 2002 As colunas do formul rio s o preenchidas com base nesta seqii ncia l gica conforme procedimentos descritos a seguir 29
104. is es de projeto mudan as no projeto e custos devido s mudan as caiam drasticamente ap s as etapas iniciais da atividade global de projeto Portanto a abordagem 4 implica em mais agilidade para o desenvolvimento do produto pouco tempo para o lan amento no mercado e menores custos devido a mudan as no projeto Na abordagem B n o houve a antecipa o da resolu o de problemas como foi feito na abordagem 4 o que faz com que o grau de discord ncia sobre as decis es do projeto mudan as no projeto e custos decorrentes das mudan as cres am cada vez mais com o transcorrer do projeto Como conseqii ncia na abordagem B o produto levar mais tempo para ser lan ado no mercado al m de necessitar de mudan as posteriores no projeto que trazem como conseqgii ncia altos custos Slack et al 1997 17 Muito tempo para lan amento do produto no mercado gt o gt Grau de discord ncia sobre decis es de projeto e mudan as no projeto Baixo Etapas iniciais da atividade ltimas etapas da atividade global de projeto global de projeto Fig 3 1 Efeito da antecipa o da resolu o de conflitos na atividade global de projeto Slack et al 1997 Dentro deste conceito observa se a import ncia do comprometimento de diversas reas de uma empresa como por exemplo Engenharia de Manufatura Produ o Qualidade Design etc desde o in cio do projeto participando da tomada de decis o referente ao desenvolvi
105. is o 17 Revisado por 18 Nome da pessoa que realizou a revis o Aprovado por 19 Nome da pessoa que aprovou a revis o Esta pessoa pode ser o Engenheiro de Produ o de Qualidade ou o Supervisor de Produ o da F brica Observa o Neste formul rio valores de RPN menores do que 125 s o escritos na cor preta Valores de RPN iguais ou superiores a 125 s o escritos na cor vermelha para indicar que s o necess rias a es recomendadas para reduzir este valor Banco de Dados de Li es Aprendidas Lessons Learned Foi criado um banco de dados dispon vel em um diret rio compartilhado por todos os funcion rios da Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos para cadastramento de li es aprendidas Este banco de dados visa prover informa es para serem consultadas por todos os funcion rios do departamento com o objetivo de evitar problemas que j ocorreram no passado Outro objetivo atuar como fonte de consulta para estudos de PFMEA e DFA al m de auxiliar na elabora o de outros documentos As principais fontes de informa o para este banco de dados s o provenientes da experi ncia dos funcion rios ao resolverem problemas de montagem na fase de implementa o de projeto ou em produ o normal de um determinado produto 85 O Processo de Resolu o de Problemas PRTS O Sistema para Rastreamento da Resolu o de Problemas PRTS Problem Resolution Tracking System um proc
106. is que o consumidor n o aceita Orienta o do Cliente Orienta o do Projeto Processos Fig 4 2 Orienta o do cliente em fun o da Orienta o do Projeto Processos determinando a qualidade de produtos Souza 2004 26 Estudos de FMEA devem ser implementados antes de um modo de falha de projeto ou processo ser incorporado ao produto ou processo ou seja deve ser uma a o antes do evento e n o um exerc cio ap s o fato O tempo inicial gasto adequadamente ao fazer um estudo de FMEA quando altera es no produto ou processo podem ser implementadas mais facilmente e com menores custos ir minimizar os impactos decorrentes de modifica es tardias necess rio ter consci ncia que estudos de FMEA n o se limitam a preencher o formul rio e sim a estudar o sistema para aumentar sua confiabilidade e com isto buscar a satisfa o do cliente SAE J 1739 2002 Um defeito do m todo FMEA apontado por Souza 2004 que o FMEA n o avalia os efeitos da ocorr ncia simult nea de dois ou mais modos de falha de um sistema Para estas avalia es recomenda se utilizar outras metodologias de Confiabilidade tais como a rvore de Falhas 4 1 FMEA DE PROCESSO PFMEA PROCESS FMEA O FMEA de Processo PFMEA uma t cnica anal tica aplicada pela Engenharia de Manufatura para identificar os modos de falha potenciais dos processos de produ o avaliar seus efeitos e levantar suas causas O PFMEA
107. ity Associates 1976 BRALLA J G DFX Design For eXcellence New York McGraw Hill 1996 BRAZ M A Ferramentas e Graficos Basicos In Seis Sigma Estrat gia Gerencial para a Melhoria de Processos Produtos e Servi os S o Paulo Brasil Editora Atlas S A 2002 BROUGHTON T Simultaneous engineering in aero gas turbine design and manufacture The proceedings of the first international conference on simultaneous engineering pp 25 36 Londres 1990 DALE B G Quality management systems Managing Quality Prentice Hall 1994 DAS A et al A contingent view of quality management the impact of international competition on quality Decision Sciences Vol 31 No 3 pp 649 90 Editora GM GM do Brasil completa 80 anos Dispon vel no site http www chevrolet com br gm80anos gm80anos shtm Acesso em 23 04 2005 ELZINGA D J HORAK T LEE C Y e BRUNER C Business process management survey and methodology IEEE Transactions on Engineering Management Vol 42 No 2 pp 119 27 1995 GALBRAITH J K Designing Organizations Jossey Bass San Francisco 1995 127 GENERAL MOTORS CORPORATION CHRYSLER GROUP and FORD MOTOR COMPANY Recognition of ISO TS 16949 2002 Expiration of QS 9000 3rd Edition QS 9000 1998 Letter to Automotive Suppliers Dispon vel no site http www aiag org forms Joint AIAG QSTS Letter pdf Acesso em fevereiro de 2005 GIL A C Como elaborar projetos de pesquisa Editora Atlas 3a
108. ka yoke Shingo 1988 Bauer e Labutte 1999 A prova de erros error proofing quando o produto ou o processo projetado de forma a impedir a ocorr ncia de uma falha potencial ou uma causa de falha ou seja os produtos n o podem ser manufaturados ou montados de forma incorreta A o proativa preventiva prova de defeitos mistake proofing quando o processo planejado de modo a ajudar o operador a reduzir ou eliminar erros aplicando se t cnicas de inspe o que detectam e n o deixam passar defeitos durante o trabalho ou processo de montagem O processo pode tamb m informar imediatamente o operador se a opera o foi feita corretamente e em caso de ocorr ncia de erros h uma a o corretiva A o reativa Detec o de erros 59 A primeira t cnica prova de erros a mais efetiva por m dispositivos que detectam defeitos e imediatamente tomam a es corretivas s o tamb m partes valiosas no processo de melhoria de qualidade Shingo 1988 Cabe ressaltar que sistemas poka yoke eficientes podem ir al m de melhorias em equipamentos e processos de montagem O projeto do produto pode ser melhorado atrav s de altera es no formato de seus componentes de modo a permitir somente a montagem na posi o correta Isto pode ser obtido de forma bastante simples por exemplo eliminando furos desnecess rios na carroceria do ve culo que podem confundir o operador na hora de montar um tamp o de borra
109. l 1997 Outro conceito importante relacionado ao TQM fazer mais do que descobrir e atender as expectativas dos clientes necess rio ver as coisas partindo se do ponto de vista do cliente Isso envolve toda a organiza o entendendo a import ncia central dos clientes para seu sucesso e at para sua sobreviv ncia Os clientes n o s o vistos como externos organiza o mas o que mais importante como parte dela exigido que sejam criados sistemas para aumentar sua satisfa o e eles s o colocados na linha de frente no processo de tomada de decis o para a qualidade Os clientes s o tamb m vistos como seres humanos ao inv s de n meros e estat sticas com suas necessidades e expectativas individuais merecendo tratamento atencioso e cort s Slack et al 1997 2 2 SISTEMAS E PROCEDIMENTOS DE QUALIDADE O TQM assume que as organiza es necessitam adotar sistemas de qualidade ou seja sistemas de controle gerencial que facilitem as melhorias de qualidade Esses sistemas ajudam a formalizar o que representa a boa pr tica gerencial Slack et al 1997 A norma ISO 9000 2000 define sistema de qualidade como sendo o conjunto de pr ticas de neg cios e qualidade que uma empresa utiliza para assegurar que ela atende os requisitos dos consumidores Conforme Dale 1994 O sistema da qualidade deve definir e cobrir todas as facetas da opera o de uma organiza o identificando e atendendo s necessidade
110. liar no desenvolvimento do novo ve culo Duas das a es recomendadas para aumentar a confiabilidade do processo referentes ao dispositivo que mant m o pedal da embreagem na posi o de repouso prover instru es para o correto posicionamento do dispositivo e verifica o peri dica e manuten o preventiva do dispositivo tiveram como objetivo assegurar o posicionamento adequado do pedal da embreagem para que o ajuste do cabo tenha condi es de ser feito corretamente no ve culo em produ o regular Outro objetivo foi orientar o montador para que ele n o se esque a de posicionar o dispositivo pois isto poderia causar parada de produ o na linha de montagem A outra a o recomendada para aumentar a confiabilidade do processo foi referente especifica o e compra de um equipamento com sistema prova de erros para a opera o de ajuste do cabo da embreagem A Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos iniciou o processo para implementar este equipamento a tempo de n o comprometer os prazos do projeto Assim que este equipamento for fabricado e implementado no processo de ajuste do cabo da embreagem o estudo de PFMEA dever ser atualizado pois at o momento da realiza o deste estudo de caso o equipamento ainda n o estava pronto 110 A a o recomendada para auxiliar no desenvolvimento do novo ve culo foi solicitar aumento de reten o do passamuro do cabo da embreagem atrav s do est
111. licado ao processo de montagem do banco traseiro no ve culo continua o Controles Atuais do Processo o E da co lt Fun o do Efeito s F S causa He 2 z z A E B a Modo de falha io T S Mecanismo s A es A es 0 5 x ui Processo a Potencial is E FRA e Si a Resp e Eis Potencial S g Potencial is da 5 S mw Recomendadas Tomadas 8 6 9 Requisitos da Falha 2 4 Falha 9 Preven o Detec o 9 je 6 Gls o 2 njo z a DFA junto a Eng de Nesentodo Produto para definir Soltar cord o e p Afeta a Desaten o do Treinamento o sistema de Eng banco cai Seguran a do E 5 ganchos que E seguran a do 9 operador Falta 3 aos 4 108 travamento mais Processos 96 podendo ferir o Trabalho prendem o banco operador operador de treinamento operadores seguro entre Eng Produto p encosto e assento do banco i E Esta o de EPA junta eng sa T P Desaten o do Treinamento 3 Produto para definir Eng Posicionamen Ru do dentro verifica o H T operador Falta 3 aos ssa 6 126 estrutura do banco e Processos 42 to incorreto do ve culo Auditoria de de treinamento operadores E a forma como ele Eng Produto Qualidade a vir do fornecedor P Assegurar que i Desalinhamento m ae Desalinha E Esta o de especifica o do Eng no encosto ou Treinamento i a n mento da Dificuldade ao verifica o manipulador inclui Processos z assento do 3 aos
112. mento de produtos 3 3 ENGENHARIA SIMULT NEA Atualmente os engenheiros de produto necessitam ser especialistas em diversas reas Al m das atribui es tradicionais o engenheiro dever estar atento evolu o dos produtos qualidade economia na fabrica o tima funcionalidade e viabilidade de montagem manufaturabilidade Ou seja al m das atividades de engenheiro do produto necess rio atuar como engenheiro de manufatura produ o qualidade etc O ac mulo destas habilidades e excel ncias em um engenheiro de produto ou mesmo em uma equipe de engenharia de produto impratic vel Desta forma a melhor solu o aplicar a Engenharia Simult nea ou seja formar equipes multifuncionais que re nem conhecimentos e experi ncias de representantes de diversas reas tais como engenharia do produto manufatura design qualidade confiabilidade seguran a etc Estas equipes multifuncionais se beneficiam da experi ncia dos seus integrantes que t m diferentes pontos de vista dos aspectos de 18 um projeto o que previne problemas que poderiam ter sido considerados anteriormente Bralla 1996 As seguintes cita es complementam a defini o de Engenharia Simult nea Engenharia simult nea significa que as pessoas que projetam ou fabricam produtos trabalham com os mesmos objetivos e o mesmo senso de valores para atacar os mesmos problemas entusiasticamente desde as primeiras fases Os objetivos s o redu
113. mentos de Montagem Seguran a do Trabalho Qualidade 88 Campo de Provas e Servi os foram convidados ou ent o consultados durante a realiza o de alguns estudos As reuni es tiveram dura o de cerca de 1h cada A maioria das reuni es foi realizada em salas pr ximas da linha de montagem ou seja pr ximas ao local de trabalho de representantes da Produ o Coordenadores de Time de Trabalho e Operadores e da Engenharia de Produ o Outro motivo para esta escolha de local foi possibilitar que as opera es de montagem fossem observadas de perto durante as reuni es Em algumas ocasi es foram utilizados recursos tecnol gicos tais como teleconfer ncias videoconfer ncias e apresenta es on line Foram aplicadas as t cnicas Brainstorming e Benchmarking durante os estudos o que possibilitou a gera o de v rias informa es al m da discuss o livre entre os participantes sobre alguns aspectos dos processos de montagem Para agilizar a realiza o dos estudos de PFMEA o respons vel da rea de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos trazia o formul rio de PFMEA com a coluna de Fun o do Processo Requisitos preenchida para os outros participantes analisarem Caso estivesse adequada os estudos eram iniciados e as demais colunas do formul rio eram preenchidas em equipe 7 3 OS ESTUDOS DE CASO Foram realizados tr s estudos de caso neste trabalho O objetivo foi aplicar a metodologia proposta e av
114. nchmarking e t cnicas para resolu o de problemas tais como o Diagrama de Causa e Efeito e o 5 Por Qu s Stamatis 1995 Com rela o ao desenvolvimento de produtos uma metodologia que oferece grande vantagem competitiva a Engenharia Simult nea que consiste em sobrepor as atividades de desenvolvimento de produtos e planejamento de processos Atrav s da Engenharia Simult nea poss vel reduzir o tempo de desenvolvimento do produto e evitar custos de modifica es tardias no produto e nos processos de montagem Slack et al 1997 1 2 OBJETIVOS DO TRABALHO Este trabalho tem por objetivo propor uma metodologia para otimizar o planejamento de processos de montagem final da ind stria automotiva aplicando o PFMEA Process Failure Mode and Effect Analysis associado s seguintes ferramentas de qualidade Brainstorming Benchmarking Li es Aprendidas Sistemas Prova de Erros Poka Yoke Diagrama de Causa e Efeito e 5 Por Qu s As seguintes perguntas ser o respondidas por este trabalho Quais s o os benef cios obtidos atrav s da aplica o da metodologia proposta durante o desenvolvimento de produtos no contexto da Engenharia Simult nea Como formar equipes para realizar estudos de PFMEA utilizando se as t cnicas Brainstorming e Benchmarking 1 3 JUSTIFICATIVA PARA O TEMA A forte concorr ncia no setor automotivo associada ao aumento dos recursos tecnol gicos tem feito as montadoras redu
115. nde carros e caminh es em todo o mundo A General Motors do Brasil GMB a maior subsidi ria da corpora o na Am rica do Sul e a segunda maior opera o fora dos Estados Unidos A General Motors do Brasil completou 80 anos de hist ria no Pa s e emprega cerca de 19 mil funcion rios Possui a mais completa linha de ve culos do mercado nacional e exporta para v rios pa ses do mundo Conta com 502 pontos de vendas de ve culos em todo o territ rio brasileiro atrav s da Rede de Concession rias Chevrolet Importantes conquistas foram obtidas pela General Motors do Brasil nos ltimos anos O Celta um modelo de ve culo que foi concebido e criado no Brasil pelas reas de design engenharia e manufatura e que hoje l der de vendas de toda a linha Chevrolet O Meriva outro ve culo criado e concebido pela GMB em estreita coopera o com o Centro Tecnol gico da Opel na Alemanha O Celta foi o modelo de ve culo pioneiro no mercado brasileiro na rea de com rcio eletr nico tornando se o modelo mais vendido no mundo pela internet Al m do Celta a GMB comercializa toda a linha Corsa o Classic a picape Montana e o Meriva Em breve outros modelos estar o dispon veis para venda no sistema Em 2004 a GMB liderou o mercado brasileiro total de ve culos de passageiros atrav s do emplacamento de 364 259 unidades Este resultado trouxe pela primeira vez na hist ria a lideran a da empresa no ranking nacional com 23
116. ndo o fluxo estiver totalmente esgotado 4 Evitar pausas o coordenador deve ter perguntas prontas a fim de estimular novas associa es 5 Evitar qualquer tipo de cr tica julgamento ou ironia 6 Ao t rmino da reuni o organizar as id ias para apresent las aos interessados Avalia o das id ias geradas Dependendo dos objetivos a serem atingidos redu o de custos rapidez resolu o de problemas etc ser o estabelecidos crit rios que servir o para orientarem os examinadores na avalia o das id ias geradas atrav s da reuni o de brainstorming Se estes crit rios forem objetivos e claros a avalia o das id ias ser r pida e todos compreender o as solu es obtidas O pr prio grupo de avalia o pode utilizar uma ou mais id ias geradas modificando as para obter uma nova id ia mais v lida do que todas as demais Justamente neste sentido o brainstorming entendido como sendo uma fonte de id ias que dificilmente surgem perfeitas elas s o sucessivamente avaliadas redimensionadas e aperfei oadas a fim de se chegar a um resultado positivo com 50 maiores probabilidades de xito do que geralmente se consegue em reuni es tradicionais Kaminski 2000 O brainstorming uma ferramenta b sica de qualidade altamente aplic vel nas din micas de estudos de PFMEA bem como para a solu o de problemas e levantamento de melhorias para o produto ou processo 5 2 BENCHMARKING Benchmarking
117. ndo uma interfer ncia entre a alavanca de transmiss o e a alavanca de freio de estacionamento Entende se por interfer ncia entre dois componentes quando um componente a ser montado entra em contato de modo indesejado ou toma o lugar do outro componente j montado anteriormente de modo que a montagem dos dois componentes se torne invi vel Para solucionar este problema a Engenharia de Produto prop s que o adaptador da alavanca de c mbio fosse montado na condi o ilustrada na Fig 7 12 Ve culo com Transmiss o Ve culo com Transmiss o Autom tica Mec nica adaptador da alavanca de c mbio invertido 180 na horizontal Fig 7 12 Condi o de montagem do adaptador da alavanca de c mbio Um primeiro problema potencial que ficou evidenciado nesta condi o de montagem a possibilidade do operador montar o adaptador da alavanca de c mbio na posi o invertida devido aparente simetria da pe a e tamb m porque n o havia um sistema prova de erros poka yoke no produto Outro problema decorrente da utiliza o desta pe a que ela ocupa um espa o consider vel no interior do console do ve culo e havia a necessidade de prover um local para montar o m dulo eletr nico da transmiss o autom tica Um poss vel local para esse m dulo seria embaixo da alavanca de c mbio da mesma maneira pela qual o m dulo eletr nico das bolsas de ar infl veis montado no ve culo modelo Zafira A utiliza o do adaptador da
118. ngenharia de Processos de Montagem de Ve culos Foi criada uma pasta em um diret rio compartilhado por todos os funcion rios do departamento em que foram gravados os seguintes formul rios Registro de DFA e PFMEA Formul rio de DFA e Formul rio de PFMEA Registro de DFA e PFMEA 80 O Registro de DFA e PFMEA tem por objetivo controlar a realiza o de estudos de DFA e PFMEA pelo departamento de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos Este registro est na forma de uma planilha com o seguinte aspecto Tabela 7 1 Tabela 7 1 Registro de DFA e PFMEA Registro de DFA e PFMEA Proj B4435 PDT itam DFA Aberta Fechar Fechada PFMEA Aberta Fechar Fechada Respon em at em em at em savel 6 Novos bancos dianteiros D B4435 001 08 04 05 22 04 05 13 04 05 P B4435 001 08 04 05 22 04 05 L Romero 5 Novos far is D B4435 002 08 04 05 22 04 05 P B4435 002 08 04 05 22 04 05 L Romero 4 Novo parachoque diant D B4435 003 01 04 05 15 04 05 P B4435 003 01 04 05 15 04 05 C Paiva 4 Nova fechadura da tampa tras D B4435 004 22 04 05 06 05 05 P B4435 004 22 04 05 06 05 05 C Paiva feita uma planilha espec fica para cada novo projeto Cada linha da planilha cont m os seguintes campos Time de desenvolvimento do produto o veiculo em desenvolvimento dividido por sistemas e para cada sistema h um time com
119. ntegrado Apertadeiras p de corvo Estas a es recomendadas aumentam a confiabilidade do processo de montagem ao atenuar os problemas levantados pelo estudo de PFMEA por m sem elimin los Portanto foi feito um Projeto para Montagem DFA envolvendo as Engenharias de Produto e Manufatura visando melhorar a condi o de montagem Atrav s de Brainstorming e Benchmarking a Engenharia de Manufatura sugeriu utilizar o adaptador de alavanca de c mbio de outro ve culo visando evitar os problemas ocorridos com o Meriva A Engenharia de Produto fez modifica es para a pe a se adequar s necessidades do ve culo em desenvolvimento A Fig 7 16 ilustra como ficou esta pe a ay o N PM T x Fig 7 16 Proposta de adaptador da alavanca de cambio 101 Por m posteriormente a Engenharia de Produto informou que esta proposta era invi vel porque a pe a se tornou muito cara O aumento de custo foi de 8 00 UM Unidades Monetarias por veiculo Devido a este fato foram feitas novas sess es de Brainstorming pela Engenharia de Manufatura Com isto foi sugerida uma nova pe a visando facilitar a montagem A proposta da Engenharia de Manufatura foi utilizar 04 espa adores com o formato de prisioneiros no lugar do adaptador da alavanca de c mbio do Meriva Estes espa adores seriam fixados ao assoalho da unidade com uma apertadeira convencional e em seguida a alavanca de c mbio seria posicionada por cima deles e
120. ntificadas as caracter sticas do produto que exigem maiores cuidados Os tr s tipos de caracter sticas do produto s o padr o ajuste fun o e seguran a conformidade Para as caracter sticas padr o s o aplicadas pr ticas usuais de fabrica o e montagem do produto que atendem os requisitos do projeto e a satisfa o dos consumidores Ajuste fun o uma caracter stica do produto na qual uma varia o tem probabilidade de afetar significativamente a satisfa o do cliente com o produto A caracter stica pode ser fun o ajuste montagem apar ncia ou habilidade para processar ou fabricar o produto Esta caracter stica tamb m denominada Caracter stica de Qualidade do Produto PQC Product Quality Characteristics Seguran a conformidade uma caracter stica do produto na qual uma varia o pode afetar significativamente a seguran a do produto ou a conformidade com regulamenta es governamentais Exemplos de caracter sticas tipo seguran a conformidade s o inflamabilidade prote o aos ocupantes controle de dire o freios emiss es ru dos etc Esta caracter stica tamb m denominada Caracter stica Chave do Produto KPC Key Product Characteristics A Tabela 9 1 a seguir apresenta as caracter sticas do produto descri o e os simbolos utilizados QS 9000 1998 A identifica o de caracter sticas especiais importante para que n o sejam tomados cuidados extras para componentes q
121. nufatura desde a produ o dos componentes individuais at as opera es de montagem SAE J 1739 2002 O objetivo do PFMEA gerar um processo com uma configura o b sica e especifica es funcionais atrav s da tradu o de requisitos estabelecidos em caracter sticas de produto ou montagem detalhados qualitativamente e quantitativamente Stamatis 1995 O PFMEA avalia os efeitos potenciais das falhas para o cliente O cliente definido como sendo n o somente o usu rio final do produto mas tamb m uma opera o subsegiiente do processo de manufatura uma opera o de assist ncia t cnica ou regulamenta es governamentais SAE J 1739 2002 Al m destes aspectos o PFMEA SAE J 1739 2002 Identifica as fun es e requisitos do processo Identifica os modos de falha potenciais relacionados ao produto e ao processo Avalia os efeitos potenciais das falhas para o cliente Identifica as causas potenciais de falhas no processo de manufatura ou montagem e as vari veis que dever o ser controladas para redu o da ocorr ncia ou melhoria da efic cia e detec o das falhas Identifica as vari veis do processo para enfocar os controles de processo Classifica modos de falha potenciais estabelecendo assim um sistema de prioriza o para a tomada de a es preventivas corretivas Documenta os resultados do planejamento de manufatura ou montagem 28 O prop sito do PFMEA defin
122. o Eng Manipulador manipulador EE vd E 5 E ne Banco E ferramenta de verifica o manipulador inclui Processos danifica o a 7 danifica tecido 3 SA 4 84 7 1 4 28 danificado pega do Auditoria de ferramenta de pega Fornecedor do banco ou estrutura do i da manipulador Qualidade que n o danifica o manipulador banco banda Manipulador Montagem do Manuten o danifica 4 banco T preventiva do estrutura do a o i banes prejudicada manipulador Pegar banco tras da esteira com o Assegurar que manipulador Dificuldade Falta de filtro Especifica o Manutenc o especifica o do Eng Processos para mover o Ru do 7 coalescente 3 do da ba 4 84 manipulador cont m Fornecedor do 7 2 4 56 manipulador Filtro de ar sujo manipulador instala o de filtro manipulador coalescente Assegurar que Qidada Sistema de especifica o do Eng Manipulador meine comprimido Pree em Manuten o manipulador miglu Processos solta o banco Seguran a do JB Defeito do caso de queda da Fabrica 2 108 parada do Fornecedor do 9 1 4 36 operador manipulador de ar emerg ncia em caso in jador P i comprimido de falta de ar P comprimido m Providenciar capas Danos na Manipulador ou Capas de Esta o de de prote o de Eng int raido Reparo de 8 estrutura do 3 totec o d verifica o 4 96 carroceria Orientar Processos slolal 64 pn pintura banco bate na prot o Auditoria de E Eng ve culo A carroceria os operadores a a
123. o do Produto a PQC KPC Nomenclatura PADR O f SEGURAN A AJUSTE FUN O CONFORMIDADE lt F F gt lt S C gt uma caracter stica do produto para a qual uma varia o pode afetar significativamen te a seguran a do pro Caracteristica do produ E uma caracteristica do to para qual uma varia produto para qual uma o tem probabilidade varia o tem baixa de afetar significativa E E duto ou sua conformi probabilidade de afetar mente a satisfa o do Ra So eae ite dade com regulamenta Defini o significativamente a cliente com o produto es governamentais tais como inflamabilida de prote o aos ocu pantes controle de di re o freios emiss es ru do interfer ncia de radiofrequ ncia etc fun o ajuste atendi tais como o seu ajuste mento a regulamenta fun o montagem es governamentais e apar ncia ou habilida seguran a de para processar ou fabricar o produto S mbolo Nenhum O 121 9 3 ANEXO C A UNIDADE DE ANALISE ENGENHARIA DE PROCESSOS DE MONTAGEM DE VEICULOS A Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos a rea da Engenharia de Manufatura da GMB respons vel por planejar processos de montagem final nas f bricas durante o desenvolvimento de produtos Faz parte deste planejamento o Projeto para Montagem DFA a especifica o t cnica de equipamentos ferramentas e dispositivos para montagem o estudo de m tod
124. o o m todo para ser aplicado neste trabalho 6 1 METODOLOGIA CIENT FICA Segundo Santiago 2002 o procedimento de pesquisa pode ser caracterizado sob v rios aspectos dentre eles o objetivo geral do trabalho e os procedimentos t cnicos utilizados Com rela o aos objetivos gerais do trabalho uma pesquisa pode ser dividida em tr s categorias pesquisa explorat ria descritiva e explicativa A pesquisa explorat ria tem por objetivo explicitar um problema ou construir hip teses enquanto que a pesquisa descritiva visa descrever algumas caracter sticas de um fato espec fico A pesquisa explicativa pretende verificar fatores que interferem na ocorr ncia dos fatos Este o tipo de pesquisa utilizado neste trabalho pois o objetivo propor uma metodologia para otimizar o planejamento de processos de montagem final da ind stria automotiva Considerando se os procedimentos t cnicos utilizados uma pesquisa pode ser classificada em diversos tipos A pesquisa bibliogr fica baseada em materiais dispon veis em materiais impressos por exemplo livros ou artigos cient ficos A pesquisa documental utiliza materiais impressos n o analisados ou organizados por exemplo fotografias memorandos etc A pesquisa experimental utiliza experimentos que visam comprovar uma hip tese A pesquisa ex post facto aquela na qual o experimento ocorreu sem o controle do pesquisador sendo que este experimento na realidade trata se de um f
125. o ou ventila o inadequados Lubrifica o inadequada ou sem lubrifica o Pe a faltante ou montada inadequadamente Posicionador gasto ou lascado Ferramental gasto ou quebrado Prepara o inadequada da m quina e Programa o inadequada Devem ser listados somente erros espec ficos por exemplo operador erra ao posicionar o dispositivo de montagem ao inv s de frases gen ricas ou amb guas por exemplo erro do operador mau funcionamento da m quina etc Um grande benef cio do PFMEA a identifica o dos modos de falha potenciais causadas tanto pelo processo quanto por intera es entre os componentes Essas intera es podem envolver fatores humanos que tamb m necessitam ser considerados Para modos de falha com severidade dos efeitos elevado entre 8 a 10 necess rio aumentar os esfor os para identificar a maior quantidade de causas poss veis Ocorr ncia O E a probabilidade que um mecanismo causa espec fica de falha ir ocorrer Avalia ao mesmo tempo a probabilidade de ocorr ncia da causa de falha e uma vez que a causa ocorra a probabilidade que ela gere a falha em si A classifica o deste fator est descrita na Tabela 4 2 SAE J 1739 2002 37 Para os processos de montagem final uma forma para se obter o ndice de ocorr ncia de uma falha consultar esta es subseq entes de inspe o ou verifica o Outra forma consultar dados de servi os
126. o previne a ocorr ncia do mecanismo causa do modo de falha ou que 38 reduz o seu ndice de ocorr ncia A detec o detecta o mecanismo causa do modo de falha e conduz a a o corretiva recomend vel utilizar preferencialmente os controles de preven o sempre que poss vel Os ndices de ocorr ncia iniciais ser o reduzidos devido aos controles de preven o desde que eles sejam incorporados como parte do objetivo do projeto Os ndices de detec o iniciais ser o baseados nos controles de processo que detectem o mecanismo causa da falha ou modo de falha O formul rio de PFMEA de SAE J 1739 2002 cont m duas colunas para os controles de processo sendo que uma destinada para os Controles de Preven o e a outra para os Controles de Detec o Isto auxilia a equipe em distinguir claramente estes dois tipos de controles de processo para verificar se ambos os tipos de controle foram considerados Detec o D Detec o a classifica o associada ao melhor controle de detec o listado na coluna de Controle de Processo A classifica o de Detec o sugerida por SAE J 1739 2002 est representada na Tabela 4 3 Esta coluna est relacionada com a probabilidade do controle de processo atual detectar a causa raiz de um modo de falha para prevenir que produtos com falha sejam expedidos ao cliente Deve se assumir que a falha j ocorreu Stamatis 1995 Braz 2002 Ao determinar o ndice de
127. o que a anterior Outras vantagens desta nova proposta s o Redu o de ocorr ncia de montagem incorreta pois s o montadas 4 pe as iguais e sim tricas Provis o de espa o para montagem do m dulo de controle para ve culos com transmiss o autom tica Redu o de custos de 2 00 UM por ve culo produzido conforme avalia o feita pela Engenharia de Produto Montagem feita por apenas um operador usando apertadeira convencional Com isto obt m se redu o de conte do de trabalho da opera o de 0 840 min e redu o de investimento de manufatura de 41 000 00 UM E necess rio avaliar as horas de engenharia para desenvolver os espa adores propostos a nova posi o da alavanca de c mbio e o reprojeto da superficie do console do assoalho Mesmo com estes fatores esta proposta foi aprovada no desenvolvimento do produto 103 7 3 3 ESTUDO DE CASO 3 MONTAGEM DO BANCO TRASEIRO NA UNIDADE Durante o desenvolvimento de um novo ve culo a Engenharia de Produto forneceu informa es preliminares sobre o novo banco traseiro Algumas informa es est o representadas na Fig 7 18 PINO ENGATE E TRAVA SEMELHANTE AO BANCO TERCEIRA FILA DA ZAFIRA MESMO SISTEMA DO CORSA Fig 7 18 Informa es preliminares sobre o novo banco traseiro Descri o do processo de montagem do banco traseiro no ve culo Devido s dimens es e peso do banco necess rio posicion lo dentro da e r 4 g z E unid
128. o sejam montadas em melhores condi es ergon micas na rea de Montagem de Portas Isto porque as portas s o colocadas em transportadores na forma de quadros frames que est o a uma altura adequada para que os operadores montem os componentes da portas ma anetas fechaduras vidros guarni es pain is de acabamento etc Na rea de Tape aria as carrocerias ficam suspensas em transportadores tamb m conhecidos como skillets a uma altura do piso adequada para montar os primeiros componentes internos do ve culo e do compartimento do motor isoladores 123 de ru do chicotes el tricos cintos de seguran a far is lanternas tapete forro do teto pe as de acabamento etc Fig 9 2 Linha de Montagem Tape aria Na rea de Montagem do Painel de Instrumentos componente tamb m conhecido como Cockpit feita a montagem deste componente de forma modular em transportadores a uma altura adequada ergonomicamente Em seguida o Painel de Instrumentos montado na carroceria opera o feita na rea de Tape aria Ap s a montagem do Painel de Instrumentos as ltimas pe as da rea de Tape aria s o montadas vidros pain is de acabamento console do assoalho bancos etc Por fim as portas totalmente montadas s o recolocadas na carroceria S o montadas exatamente as mesmas portas que haviam sido removidas anteriormente pois todo o processo segiienciado Em seguida as carrocerias passam para a Lin
129. oli Rotondaro pelo apoio e pelas importantes orienta es que viabilizaram a realiza o deste trabalho A todos os professores do Mestrado Profissional em Engenharia Automotiva pelos conhecimentos transmitidos Agrade o a todos da GMB que contribuem para a minha forma o profissional Aos Srs Heraldo Jos Joaquim S rgio C Mosca Aires Guimar es e Jo o Sidney Fernandes Aos meus amigos Ernesto Ari Faveri William Carbonaro Priscilla Marcelo Gallo Higa Alexandre Cilene Odair Vagner Ronaldo Andrea Guerini Demarque Gyozo Ricardo e muitos outros pela for a Muito obrigado RESUMO Este trabalho teve como objetivo propor uma metodologia para otimizar o planejamento de processos de montagem final da ind stria automotiva A metodologia proposta foi elaborada com base na revis o bibliogr fica e no Mapeamento de Processos Cr ticos da atividade de planejamento de processos de montagem final durante o desenvolvimento de produtos tendo como refer ncia a subsidi ria brasileira de uma montadora A metodologia proposta consiste em aplicar o PFMEA Process Failure Mode and Effect Analysis associado s seguintes ferramentas de qualidade Brainstorming Benchmarking Li es Aprendidas Sistemas Prova de Erros Diagramas de Causa e Efeito e 5 Por Qu s Neste trabalho foi adotada a realiza o de uma pesquisa explicativa com metodologia de pesquisa a o Foram criados procedimentos para que a metodologia propo
130. ologia para otimizar o planejamento de processos de montagem final da ind stria automotiva Por fim ocorreu realmente um envolvimento de modo cooperativo entre o pesquisador e representantes de outras reas da organiza o que participaram na atividade estudada pela pesquisa 6 2 M TODO ADOTADO Como mencionado anteriormente ser realizada neste trabalho uma pesquisa explicativa com uma metodologia de pesquisa a o A pesquisa a o composta por diversas fases a fase explorat ria tema da pesquisa coloca o dos problemas lugar da teoria hip teses semin rios campo de observa o amostragem e representatividade qualitativa coleta de dados aprendizagem saber formal informal plano de a o e divulga o externa A fase explorat ria visa compreender a melhor situa o em que o pesquisador e a pesquisa ser o inseridos no contexto da pesquisa em quest o Para implementar esta fase s o necess rios os seguintes fatores 64 Disponibilidade de pesquisadores e capacidade de trabalhar na pesquisa a o Neste aspecto o pesquisador autor desta disserta o deve tratar com o objetivo desta pesquisa que otimizar o planejamento de processos de montagem final da ind stria automotiva Viabilidade da a o no meio Dever haver apoio e comprometimento tanto do pesquisador como dos envolvidos para realizar o trabalho Divis o de tarefas que no caso foi considerado um melhor detalhamento
131. omendada Resp Prazo Tomadas FEE 8 o Requisitos Potencial Falha 3 4 ciallis da 8 Preven o Detec o s 318 8 3 Falha aloy 2 Impossibilidade Prover etiqueta de montar a Pisa Instru o aos Esta o de ou marca na En alavancade 8 6 operadores e verifica o na 5 240 pe a para 9 7 3 5 105 pe a confunde es a 4 Produto Posicionar mudan a de o gperador verificadores tape aria orientar sentido Posicionamen marchas de montagem 1 adaptador no to invertido gt assoalho Parada de linha com segrega o da unidade o Necessidade Utilizar N o ae apertadeira atendimento as de ucar Auditoiia de eletr nica com En Fm Ed apertadeira 7 Nao ha torque por 6 29 9 7 3 2 42 caracter sticas dt dei transdutor de Processos e especial tipo CEP especiais A torque p de corvo i integrado m Junta el stica Vibra es Torque errado h formada entre causam ru do de 6 a base da chapa com e a e a porca Apontar chapa gt peg pi parafusos e do assoalho 2 fixar som Espanamento m quina Lae da rosca do especial tipo 6 h parafuso ou da p de corvo porca Reparos na 2 pr pria esta o Danos na cabe a do parafuso tipo s o d Operador torx E8 egrega o da posiciona a o Pr prio unidade para 7 apertadeira de 4 N o h 3 84 operador reparo forma inadequada
132. or Afeta a Utiliza o de de Seguran a F Seguran a do operadores est o Seguran a do enrosca na seguran a do 9 luva inadequada 3 para tomada 4 108 9 1 4 36 E E Trabalho usando luvas Trabalho ponta da operador Desaten o de a es A adequadas apertadeira preventivas Ajuste Desaten o do P Esta o de i Treinamento 4 i inadequado da E operador ao verifica o Ng Ru do F tat 3 aos RR 4 84 posi o do posicionar e fixar operadors Auditoria de pino batente o pino batente P Qualidade Encosto se ee desprende do Apertadeira Manuten o ar se s a Torque E ERR aa E Auditoria de na apertadeira eletr nica 2 R n A pino Afeta a eletr nica tipo preventiva na E Manuten o Ajustar e fixar pino inadequado no 9 4 A torque por 6 216 visando evitar torque iat A seguran a do catraca com apertadeira da F brica 8 batente do pino te d bi letr ni CEP falso Fazer encosto do banco seupanto so prostema seg onica monitoramento de torque ve culo via rede Distanciamen i A DFA junto a Eng Produto to excessivo a F Carga de Esta o de para facilitar o gap entre Balancea 2 m trabalho verifica o posicionamento dos Manuten o encosto do 7 i 4 mento de is 4 112 iit excessivo ao 2 Auditoria de pontos de ancoragem do da F brica banco e opera es A i H operador Qualidade cinto de seguran a pain is de i traseiro acabamento Assim como nos
133. os de trabalho e a determina o do conte do de trabalho das opera es atrav s da an lise de micromovimentos Outras atividades da Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos s o o acompanhamento da montagem de prot tipos f sicos durante a valida o do produto na Engenharia Experimental e o acompanhamento da montagem das unidades de corrida piloto fase de implementa o do projeto em que feita a valida o dos processos de manufatura A Fig 9 1 a seguir ilustra o organograma da rea de Engenharia de Manufatura Engenharia de Manufatura lt Diretor Executivo gt Planejamento Implementa o Eng de Processos Eng de Processos de Fabrica o de Eng de Instala o Eng de Processos Avan ado da de Projetos de Arma o de Pintura e Montagem Ferramentas e Industrial de Fundi o Manufatura lt Diretor gt Carrocerias Layout Industrial Dispositivos lt Diretor gt lt Diretor gt lt Diretor gt lt Diretor gt lt Diretor gt lt Diretor gt Eng de Processos Eng de Processos Layout Industrial de Pintura de Montagem de lt Gerente gt lt Gerente gt Ve culos lt Gerente gt Fig 9 1 Organograma da Engenharia de Manufatura Os profissionais da Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos passaram por treinamentos de Tempos e M todos Ergonomia do Trabalho e PFMEA 122 9 4 ANEXO D DESC
134. os de manufatura aprovam e aceitam o projeto depois dele ser completado antes da libera o para a produ o 19 3 Pensamento Simult neo Engenharia Simult nea Engenheiros de produto e de manufatura trabalham juntos em um projeto como um time A Fig 3 2 proveniente de Rozenfeld e Amaral 2000 ilustra duas diferentes abordagens para o desenvolvimento de produtos sendo que na primeira h barreiras entre as diversas reas de uma organiza o Na segunda abordagem representantes de diferentes reas de uma organiza o trabalham em equipe interagindo entre si e otimizando o desenvolvimento de produtos Planejamento estrat gico i E o O 2 q Q 1s o os gt To D Fabricar produto Fig 3 2 Diferentes abordagens para o desenvolvimento de produtos Rozenfeld e Amaral 2000 H quatro elementos chave da engenharia simult nea de acordo com Stauffer 1998 e Simultaneidade Projeto do produto e planejamento do processo sao realizados ao mesmo tempo Restri es As limita es e capacidades dos processos de manufatura dispon veis s o consideradas durante a fase do projeto e o projeto do produto compat vel com elas Coordena o Requisitos de produto e processo e outros objetivos s o coordenados intensamente durante o processo de projeto Consenso Todo o time de engenharia simult nea participa e se compromete com a maioria das decis es d
135. ossuem maior severidade e alto valor de NPR s o os que prioritariamente necessitam de a es recomendadas O objetivo das a es recomendadas reduzir os ndices na seguinte ordem Severidade S Ocorr ncia O e Detec o D 41 A Severidade pode ser reduzida somente atrav s de mudan as no projeto do produto ou processo Como pr tica geral quando este ndice possui valor 9 ou 10 necess rio solicitar altera es no projeto do produto reprojetar o processo ou tomar a es preventivas ou corretivas independente do valor de NPR Caso houver a possibilidade de que o efeito de um modo de falha potencial seja perigoso aos operadores do processo montadores a es corretivas ou preventivas devem ser tomadas para eliminar ou controlar a causa raiz evitando desta forma o modo de falha Outra a o recomendada especificar equipamentos de prote o adequados aos operadores para que eles trabalhem com seguran a Para reduzir o indice de ocorr ncia s o necess rias revis es no projeto e ou no processo E recomend vel realizar estudos dos processos atrav s de m todos estat sticos para a obten o de informa es importantes das opera es na preven o de defeitos e melhoria cont nua do processo Outra forma de reduzir o ndice de Ocorr ncia atrav s de melhorias nas especifica es de engenharia e ou melhorias nos requisitos do processo com o objetivo de prevenir a ocorr ncia das causas das
136. ou o A tem limpa errada errado manusear o obstru da por apertadeira banco x rosca ee banco tinta eletr nica Apertadeira Descuido na REA Problema no Descuido do eletr nica Por que hora de to operador n o atingiu o operar o proj E manipulador torque manipulador Programa incorreto da apertadeira eletr nica Fig 7 22 5 Por Qu s aplicado ao problema Banco traseiro n o foi montado corretamente Em seguida foi feito um PFMEA aplicado opera o de montagem do banco traseiro no ve culo Foram utilizadas as informa es levantadas pelos estudos de resolu o de problemas que utilizaram o Diagrama de Causa e Efeito e a t cnica do 5 Por Qu s Como nos outros estudos de caso tamb m foram utilizadas informa es provenientes do banco de dados de Li es Aprendidas A Tabela 7 8 a seguir apresenta o estudo de PFMEA realizado Tabela 7 8 Estudo de PFMEA aplicado ao processo de montagem do banco traseiro no ve culo 106 Controles Atuais do Processo o o Cc Ss z F a D ausa s e 5 lele punc ido Modo de falha Grid sIs Mecanismo s amp z A es A es 3 amp 3 x Processo E Potencial is ERAS E dps Resp Prazo EIS Requisi Potencial da Falh S q Potencial is da 6 Recomendadas Tomadas S 5 l equisitos a Falha E Falha 8 Preven o Detec o 8 6 E a Pega do Assegurar que 2 g Projeto da Esta o de especifica o d
137. p e o operador em risco acarreta parada produtiva etc SAE J 1739 2002 Severidade S uma classifica o associada ao efeito mais grave para um dado modo de falha Para esta classifica o necess rio escolher o campo que melhor caracteriza o efeito analisado tanto para o usu rio final do produto como para opera es subseqiientes produtividade ou operador Caso um modo de falha tenha efeitos para os dois tipos de clientes do processo deve se utilizar o caso mais grave Para fazer a classifica o do ndice de severidade utilizada uma tabela que cont m uma escala que varia de 1 a 10 Quanto maior o valor mais grave o efeito do modo de falha A classifica o do crit rio de severidade do PFMEA sugerido por SAE J 1739 2002 est representada na Tabela 4 1 SAE J 1739 2002 recomenda n o modificar o crit rio de classifica o para valores de severidade 9 e 10 devido gravidade do efeito do modo de falha Por outro lado modos de falha com ndice de severidade 1 n o necessitam mais ser analisados Uma redu o no ndice de severidade s pode ser feita atrav s de uma altera o no projeto do produto ou atrav s de um novo projeto para o processo Stamatis 1997 SAE J 1739 2002 34 Tabela 4 1 Crit rio de Avalia o de Severidade Sugerido da FMEA de Processo PFMEA QS 9000 1998 SAE J 1739 2002 Efeito Crit rio Severidade do Efeito Esta classifica o o result
138. pamentos para montagem que s o dif ceis de serem utilizados ou que n o atendem s necessidades da F brica falta de comunica o e de uma rede de informa es entre a F brica e a rea de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos com o intuito de prevenir problemas e servir como um banco de dados de li es aprendidas lessons learned entre outros 71 Outro problema referente situa o inicial da unidade de an lise deste trabalho que o Projeto para Montagem DFA praticado entre a rea de Engenharia de Processos de Montagem de Veiculos e a Engenharia de Produtos n o conta com um procedimento estruturado visando prevenir problemas de montagem O DFA realizado na forma de uma avalia o da Engenharia de Processos de Montagem se a proposta da Engenharia de Produto para a montagem de um determinado componente no ve culo vi vel ou n o Com o objetivo de evitar os problemas descritos acima este trabalho prop e a metodologia representada na Fig 6 3 A metodologia consiste em adicionar o PFMEA Process Failure Mode and Effect Analysis nas atividades da rea de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos com o objetivo de otimizar a atividade de planejamento de processos de montagem final e a especifica o t cnica de equipamentos de montagem Devido ao fato dos estudos de PFMEA serem realizados com a participa o de representantes das reas de Engenharia de Produtos F brica e Fornecedor de Equipamen
139. por Thiollent 1998 n o correspondem exatamente a per odos cronol gicos Algumas fases s o balizadores de atitudes e procedimentos tais como o saber formal informal aprendizagem e o campo de observa o amostragem e representatividade qualitativa O semin rio por sua vez a fase onde algumas atividades ocorrem Outras fases s o estruturais tais como o plano de a o hip teses e o lugar da teoria As fases nos quais a pesquisa dever ocorrer realmente s o a fase explorat ria tema da pesquisa coloca o dos problemas coleta de dados e a divulga o externa As fases da pesquisa a o est o ilustradas na Fig 6 1 a seguir Santiago 2002 Na Fig 6 1 est o indicados quatro grupos de elementos Balizadores N cleo Est gios e Aspectos Estruturais Os elementos Balizadores s o os condicionantes de cada a o tomada e orientam o trabalho por meio de seus ideais Mas para serem efetivados necessitam de mecanismos referentes a um dos tr s grupos restantes O grupo N cleo o semin rio O terceiro grupo de elementos Est gios servem como guia temporal para os est gios de elabora o da pesquisa Os Aspectos Estruturais indicam fontes de informa o te rica ou estrutural que alimentam as atividades de pesquisa Santiago 2002 Thiollent 1998 68 Balizadores Saber formal informal Aprendizagem Campo de observa o amostragem e representa o qualitativa N cleo Local Sem
140. problemas da pesquisa a o foi avaliado o funcionamento da metodologia proposta neste trabalho A fase do lugar da teoria gera id ias hip teses ou diretrizes para orientar a pesquisa e as interpreta es dos dados experimentais obtidos Thiollent 1998 A fase de cria o de hip teses gera pressupostos que servem como elementos balizadores da pesquisa a o Foi definida como hip tese Planejar processos de montagem final da ind stria automotiva utilizando uma metodologia 66 estruturada e contando com a participa o de representantes de diferentes reas de uma organiza o proporciona beneficios importantes de qualidade A fase de semin rio visa a divulga o de informa es relevantes aos envolvidos na pesquisa O autor divulgou e disponibilizou este trabalho para ser consultado pelos participantes envolvidos nesta pesquisa a o Na fase do campo de observa o amostragem e representatividade qualitativa definida uma amostra particular dos elementos para se fazer a avalia o No caso da presente pesquisa isto n o foi necess rio pois o campo utilizado na pesquisa facilmente control vel Trata se de uma organiza o apenas A fase de coleta de dados colhe informa es que demonstrar o as condi es de comportamento em campo da a o desenvolvida A aferi o dos resultados feita por meio de tr s estudos de caso em que a metodologia proposta por este trabalho foi aplicada experimentalm
141. qe op eSueinbas opduajnue y apepijend oedsnpojd BULA VaNdd q ossaooid ap eyjo4 _ _ _____ sossed01d Jejusuws dul sepipuaidy soo5m 9Y0A BYOd SPWI9 SIS bunjseuwyduog Buluuojsuresig VAIN4d Jeody soolwuobie Sewa qoid JeJIA9 og npoud ap epuew p Japuaje eJed sojnpoid o PJUOW e JBJI9LA on w bezuow ap vVIa w ezuow eed ojafoig oeJped oduus 8 oyjegeu op sopojeu an sopnjsa Jaze 4 w pezuow eJed sojuoul bo Jeojgosdsa w bezuow ap sossed0Jd Jefoueld sojno19A ap usbejuol op S0SS990 1d ap eueyusbug e01Uu99 sag eojadsa SIENHIA soj pow soyusseq sieloadsa SejsSjoeILg e_y oseJ 2 8 s gewoyul ap ogsp sdw opiny q Pr eouge ep 1nofe7 A a a aaaaa oeSnpod ap x uu epuewegq oeSnpey Tt ORdSEZIWNO J sipioedsa seols iejoeseo J qeisa se 1 S805 POIS BJoS soynpoJd JejaloJag sojnpold op eueyusbug Bode ep jnohe J9AJOAUSSSA og npoJd ap xILU epuew p JSASIA eInzeznueN ap ope uene ozu wef uejd SoJnpoJd VP OJUSUIIA OAU9SAG O SJueINp euid WwaHeLezuoN ap Sosss901d ep ozu wef uejd Op OB LZIWINO E esed eiBo OpoJay SOSS9901d ap ojusweadely Fig 6 3 Mapeamento de Processos com a metodologia proposta 74 6 4 O PROCESSO GLOBAL DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA GM GVDP A General Motors Corporation elaborou um processo para o desenvolvimento de produtos denominado GVDP Global Vehicle D
142. r v rias informa es e alternativas de a es recomendadas Durante a realiza o dos estudos de caso observou se que a aplica o do PFMEA n o dificil A realiza o dos estudos requer um pouco de pr tica que obtida ap s a realiza o dos primeiros estudos Os estudos que s o realizados a seguir transcorrem mais facilmente O PFMEA estimula as pessoas a planejarem os processos o que dif cil ser feito caso n o haja um procedimento formal para isto importante registrar os estudos de PFMEA para serem consultados posteriormente servindo como Li es Aprendidas Lessons Learned Muitas pessoas alegam que n o t m tempo para realizar estudos preventivos tais como o PFMEA Por m atualmente existem muitos recursos 116 tecnol gicos tais como teleconfer ncias videoconfer ncias apresenta es on line etc que devem ser aproveitados pois permitem que pessoas participem de reuni es sem a necessidade de se deslocarem de seus postos de trabalho Conclui se que a iniciativa de elaborar uma metodologia visando otimizar o planejamento de processos de montagem final da ind stria automotiva tem papel importante para aumentar a qualidade inicial dos produtos fator necess rio para obter a satisfa o dos clientes e evitar custos de garantia 117 9 ANEXOS 9 1 ANEXO A CARACTERIZA O DA EMPRESA GMB A General Motors Corporation a maior fabricante mundial de ve culos Desenha constr i e ve
143. r Qu s as organizou de forma l gica visando aumentar o entendimento dos problemas O banco de dados de Li es Aprendidas tamb m forneceu v rias informa es importantes para os estudos O estudo de PFMEA possibilitou gerar uma s rie de a es recomendadas com o objetivo de otimizar o processo de montagem As informa es obtidas atrav s da aplica o das ferramentas de qualidade geraram requisitos de manufatura a serem solicitados atrav s de an lises de DFA e memoriais descritivos do manipulador do banco traseiro Tamb m foram levantadas a es visando assegurar a qualidade do ve culo produzido ao evitar danos de pintura a es para garantir a seguran a do operador e o atendimento dos requisitos da rea de Manuten o da F brica A aplica o da metodologia proposta estimulou a discuss o da forma como o fornecedor enviaria os bancos traseiros para a linha de montagem Outra discuss o foi referente ao dimensionamento da carroceria para receber o banco traseiro Foram levantadas a es para facilitar a montagem e reduzir as opera es de ajuste com o objetivo de atender a demanda de produ o e evitar problemas de qualidade do banco traseiro tais como ru dos dificuldade de opera o e problemas de acabamento 112 Com rela o ao manipulador do banco traseiro a metodologia proposta contribuiu com as especifica es deste equipamento ao levantar caracter sticas que devem ser solicitadas para aumentar a sua func
144. r departamentos sendo que cada um tem seus objetivos pr prios para implementar melhorias Esta diferen a de pontos de vista tem levado muitas empresas ao insucesso Rotondaro 2002 10 Um conceito poderoso proveniente do TQM o gerenciamento por processos que consiste em utilizar uma metodologia para avaliar controlar e melhorar continuamente o desempenho dos processos chave de uma organiza o com a vis o do cliente H um amplo envolvimento de todos os integrantes da organiza o o que leva a uma maior satisfa o no trabalho mais agilidade para implementar melhorias redu o do tempo de ciclo para realizar todo um processo e redu o de custos Com isto torna se poss vel gerar um produto e servi o que melhor atenda s necessidades do cliente Rotondaro 2002 Slack et al 1997 Galbraith 1995 Elzinga et al 1995 2 42 DEFININDO PROCESSOS CR TICOS Dentro do conceito de consumidor e fornecedor interno dentro de uma organiza o processo pode ser definido como sendo uma seqii ncia de atividades organizadas que transformam as entradas dos fornecedores em sa das para os clientes com valor agregado gerado pela unidade Slack et al 1997 Rotondaro 2002 Um modelo de processo pode ser observado na Fig 2 2 a seguir M o de obra gt Atividades M Produto Energia 1 gt I o A E M Servi os Informa o m Ru do Fornecedor gt m Cliente
145. r dispositivo para sujeitar pedal no limite superior Operador sem pr tica na opera o AJUSTE INADEQUADO DO CABO DA EMBREAGEM N o h sistema de Porca de ajuste monitoramento gt n o tem formato com alerta adequado lt M todo complexo Extremidade do caso o ajuste n o seja feito cabo n o tem sistema adequado depende de pr tica do operador corretamente E Passamuro do cabo para o ajuste pode se soltar do furo do striker plate MEDI O MATERIAL M TODO Fig 7 7 Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema ajuste inadequado do cabo da embreagem Operador se esqueceu de Distra o ou Passamuro do cabo encaixar o esquecimento estava desen passamuro caixado do furo do striker plate O passamuro se Passamuro Especifica o Por que soltou L gt tem facilidade K ESP c posteriormente de se soltar copiou Por que Por que AJUSTE N mero de Chave open Chave n o INADEQUADO voltas end n o deu tem sistema DO CABO DA inadequado na no de voltas de parada EMBREAGEM porca de ajuste adequado autom tica Por que Problema Falta de Operador pr tica na Falta de errou o ajuste opera o ou treinamento distra o Por que Nao ha Carga Falta de sistema excessiva de trabalho error proof trabalho padronizado para o ajuste
146. r o que ser submetido ao benchmarking 2 Identificar Companhias Competitivas Planejamento 3 Determinar o m todo de coleta de dados 4 Determinar a diferen a entre a atual performance An lise 5 Projetar n veis futuros de performance 6 Comunicar achados de benchmarking e ganhar aceita o 7 Estabelecer objetivos funcionais Integra o 8 Desenvolver planos de a o 9 Implementar a o espec fica e monitorar o progresso A o 10 Recalibrar os benchmarks Atingiu posi o l der Pr ticas totalmente integradas nos processos Maturidade Fig 5 1 Procedimento para o exerc cio de benchmarking aplicado na empresa Xerox Wallace et al 2002 O processo de benchmarking pode ser classificado de acordo com o que est sendo estudado Portanto ele poder ser dividido em quatro principais tipos produto 52 processo melhor pr tica e estrat gia conforme mostrado na Tabela 5 1 a seguir Wallace et al 2002 Tabela 5 1 Classifica o dos tipos de benchmarking Wallace et al 2002 Sage Ta Gera o de informa o ria M tricas T pica RES Categori tricas T picas de Vida til Produto Custo peso material performance etc Mais curto Estrutura do time est gios chave do Processo processo etc ees M t iament rojeto Melhor Pr tica todos de gerenciamento do projeto repasse de informa es controle etc ake Tempo de venda lucro margem saida Estrategia E etc
147. ra forma de facilitar a elabora o da fun o fazer perguntas do tipo Qual o prop sito objetivo ou fun o do processo O processo destinado a fazer o qu Para os processos que envolvem uma s rie de opera es como por exemplo os processos de montagem recomend vel listar cada uma das fun es separadamente porque geralmente elas t m diferentes modos de falha potenciais Stamatis 1995 Geralmente a fun o do processo identificada atrav s de um diagrama de fluxo de processo seguido por uma an lise de micro movimentos O diagrama de fluxo de processo identifica sequencialmente o fluxo de opera es entre operadores e a intera o entre os operadores e os equipamentos de montagem Stamatis 1995 Slack et al 1997 Da mesma forma a an lise de micro movimentos serve como base para a an lise de carga de trabalho ao definir a sequ ncia espec fica de micro movimentos que cada operador do processo executa Esta an lise importante pois distribui es ineficientes de carga de trabalho podem resultar em aumento de erros humanos e consequentemente problemas cr ticos de seguran a Bass 1991 Caso sejam feitas altera es no m todo de trabalho necess rio atualizar o diagrama de fluxo de processo e a an lise de micro movimentos Em seguida atualizar o estudo de PFMEA iniciando pela coluna Fun o do Processo Requisitos Stamatis 1995 SAE J 1739 2002 conforme mostrado na Fig
148. re o ltimo n vel do projeto e do processo Para assegurar que as defici ncias do processo est o sendo identificadas e que a es est o sendo tomadas recomend vel pelo menos Assegurar que os requisitos do processo e do produto est o sendo atendidos Analisar criticamente os desenhos de engenharia especifica es do processo e do produto e o fluxograma do processo Confirmar a incorpora o das mudan as na documenta o de montagem e manufatura como por exemplo as Folhas de Opera o e Diagramas de Fluxo de Processo Analisar criticamente as instru es de opera o Conforme as a es recomendadas sejam executadas necess rio preencher estes campos para calcular um novo valor de NPR desta vez considerando a influ ncia das a es recomendadas na determina o dos novos valores de Severidade S Ocorr ncia O e Detec o D O NPR resultante dever ser menor do que o anterior SAE J 1739 2002 4 3 FORMA O E DIN MICA DE EQUIPES FMEA O FMEA apresenta melhores resultados quando desenvolvido em equipe A participa o de especialistas provenientes de diferentes reas de uma organiza o com experi ncia no sistema em estudo faz com que surja um maior n mero de informa es e considera es aumentando o escopo e a profundidade da an lise Sem d vida a troca de experi ncias entre os integrantes da equipe e o aprendizado em conjunto s o beneficios importantes do uso desta ferram
149. representantes de diversas reas da organiza o para o seu desenvolvimento Cada time recebe um n mero Item do ve culo novo componente do ve culo em desenvolvimento o C digos de DFA e PFMEA Foi criado um padr o seqiiencial de c digos para os estudos de DFA e PFMEA para cada item do novo ve culo Este padr o est descrito na Fig 7 1 C digo do documento D DFA P PFMEA Numero de Registro D X0123 001 C digo do Projeto Fig 7 1 Padr o do c digo para estudos de DFA e PFMEA 81 Os outros campos da planilha s o referentes a datas de abertura e fechamento dos documentos e os respons veis pela execu o dos estudos Defini o do plano para estudos de DFA e PFMEA A defini o do plano para estudos de DFA e PFMEA feita atrav s de reuni es em que s o reunidos representantes das reas diretamente relacionadas com a Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos Nestas reuni es os itens do novo ve culo s o analisados para avaliar a necessidade de realizar estudos de DFA e PFMEA Com base nesta avalia o feito um plano de a o com datas para abertura e fechamento dos estudos para preencher o Registro de DFA e PFMEA O crit rio para avalia o da necessidade de realiza o dos estudos considera as caracter sticas especiais dos itens do novo ve culo dificuldade de executar a opera o de montagem da nova pe a problemas ocorridos na f brica e a experi ncia dos pa
150. rticipantes Formul rio de DFA Os estudos de DFA executados pela Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos s o reportados no formul rio ilustrado na Fig 7 2 a seguir Estes estudos s o feitos atrav s de simula es virtuais e informa es provenientes da Engenharia de Produtos utilizando a metodologia Engenharia Simult nea e consultando a Engenharia de Produ o e os operadores da F brica A Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos leva em considera o nos estudos de DFA a dificuldade de montagem de um componente no ve culo atendimento da demanda de produ o acesso para equipamentos de montagem apertadeiras manipuladores dispositivos de montagem etc seqii ncia de montagem na f brica e as condi es ergon micas do operador 82 GM GENERAL ASSEMBLY GENERAL ASSEMBLY DFA Number REQUIREMENTS DESIGN FOR ASSEMBLY PROCESS ENGINEERING D B4435 026 entorno oe Do TEAM WORKCOMPONENTS DEPARTMENT Eng Processos GA Eng Produto Eng Produto Eng Produto FOCUSGN New Outboard Rear Seat Belt Assemblies Required for DFA Assembly Sequence for DFA Montar retrator cinto seg na carroc ixar desviador cinto seg Montar Trim Side Load Montar forro do teto Montar cobert acabto col C D INTERFERENCIA Workshop realizado em 28 04 2005 na Eng Produto Na fixa o do ponto de ancoragem do cinto seg h uma interfer ncia entre a apertadeira e o trim side load Necessitamo
151. s evitar vokeru erros desavisados poka A id ia respeitar a intelig ncia dos trabalhadores fazendo com que 58 atividades ou a es repetitivas que requerem vigil ncia ou mem ria sejam substitu das por atividades mais criativas e que efetivamente agregam valor Isto feito atrav s da redu o de decis es tomadas pelos trabalhadores durante o processo o que reduz os erros e consequentemente aumenta a qualidade O poka yoke baseado no sistema de Controle de Qualidade Zero Defeito que possui as seguintes abordagens Shingo 1988 1 Inspe o na fonte os erros s o detectados na fonte e evitados para que n o ocorra o surgimento de defeitos no produto Um exemplo a adi o de um pino de localiza o em uma pe a para garantir que ela ser sempre posicionada no produto final na posi o correta 2 Inspe o de 100 utiliza dispositivos a prova de erros de baixo custo para inspecionar automaticamente erros ou condi es operacionais defectivas em 100 dos produtos produzidos Exemplo uma chave de limita o para checar o correto posicionamento de uma pe a que acabou de ser fixada 3 A o imediata para interromper opera es quando um erro detectado como por exemplo um circuito que automaticamente desliga a m quina caso seja detectado um defeito no produto que est sendo processado Com base nas abordagens do Sistema de Qualidade Zero Defeito s o identificados dois tipos de po
152. s o constru dos ve culos n o vend veis e a outra de ve culos vend veis constru dos com 100 das pe as aprovadas pelo grupo do projeto e a Diretoria Ap s o t rmino da fase de corrida piloto come a o in cio de produ o do projeto na f brica A Fig 6 4 ilustra de forma simplificada por motivos de sigilo da empresa o plano do GVDP Nesta figura foi representado o momento mais indicado para a aplica o da metodologia proposta considerando se a condi o da unidade de an lise deste trabalho Trata se do per odo compreendido entre o desenvolvimento do ve culo conceitual estrutural e de integra o fases em que s o concebidos prot tipos virtuais contendo diferentes componentes do ve culo Portanto este o momento mais adequado para iniciar o planejamento dos processos de montagem final do ve culo e verificar se o produto na forma como est sendo desenvolvido possui problemas de montagem importante que as altera es no produto sejam feitas nesta fase pois caso isto seja feito posteriormente poder resultar em altos custos al m de poder comprometer os prazos de execu o do projeto Os estudos de PFMEA poder o sofrer atualiza es durante a corrida piloto do projeto fase em que os processos de montagem s o validados para o in cio de produ o regular Modifica es posteriores ao in cio de produ o s o de responsabilidade da Engenharia de Produ o da F brica Portanto esta rea dever atuali
153. s e exig ncias de consumidores design planejamento compras manufatura embalagem estocagem entrega e servi o acompanhados das atividades relevantes inerentes a estas fun es Lida com organiza o responsabilidades procedimentos e processos Em resumo um sistema de qualidade boa pr tica gerencial Segundo Slack et al 1997 a documenta o no sistema de qualidade pode ser definida em tr s n veis N vel 1 Manual de qualidade da empresa Esse um documento fundamental que fornece um resumo da pol tica de administra o da qualidade e do sistema de qualidade acompanhado dos objetivos da empresa e sua organiza o N vel 2 Manual de procedimentos Descreve as fun es do sistema a estrutura e as responsabilidades de cada departamento N vel 3 Instru es de trabalho especifica es e m todos detalhados para o desenvolvimento das atividades Um quarto n vel opcional referente a um banco de dados que contenha os demais documentos de refer ncia formul rios modelos desenhos informa es etc 2 3 SISTEMAS DE QUALIDADE ISO 9000 QS 9000 E TS 16949 A norma de qualidade da s rie ISO 9000 teve uma revis o no ano 2000 que a tornou mais orientada para os processos internos de uma organiza o conceito conhecido como gerenciamento de processos Os objetivos de qualidade a serem atingidos passaram a ser determinados por processos com foco em melhorias cont nuas Aumentou se o papel
154. s produtos podem ter que ser selecionados Veiculo Item oper vel mas com n veis de e uma parte menor que 100 sucatada ou o Alto desempenho reduzido ve culo item reparado no departamento de 7 Cliente muito insatisfeito reparo com um tempo de re paro entre 0 5 hora a 1 hora Ou uma parte menor que 100 dos produtos Veiculo Item oper vel mas item s de podem ter que ser sucatados sem sele o ou o Moderado Conforto Conveni ncia inoper vel is ve culo item reparado no departamento de 6 Cliente insatisfeito reparo com um tempo de reparo menor que 0 5 hora Veiculo item oper vel mas item s de Ou TON podutos p odem Er qug Set AA rave retrabalhados ou o veiculo item reparado fora Baixo Conforto Conveni ncia oper vel eis com n veis 5 de desempenho reduzidos da linha mas n o vai para o departamento de reparo Muito baixo Itens de Ajuste Acabamento Chiado e Barulho n o conformes Defeito notado pela maioria dos clientes mais que 75 Ou os produtos podem ter que ser selecionados sem sucateamento e urna parte menor que 100 ser retrabalhada Menor Itens de Ajuste Acabamento Chiado e Barulho n o conformes Defeito evidenciado por 50 dos clientes Ou uma parte menor que 100 dos produtos podem ter que ser retrabalhados sem sucateamento na linha mas fora da esta o Muito menor Itens de Ajuste Acabamento Chiado e Barulho n o conformes Defeito evidenciado por clientes acura
155. s que o trim side load seja modificado para eliminar esta interfer ncia NF PROP HA MATERIAL STD TIME INVEST 2 PROD ENGR S 4 5 uss Year uss YEAR us SIGNATURE 1 Modificar forma do trim side load para eliminar interfer ncia com a apertadeira na fixa o do ponto ancoragem cinto seg R Fig 7 2 Exemplo de estudo de DFA Formul rio de PFMEA O formul rio para estudos de PFMEA da Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos foi elaborado seguindo a norma SAE J 1739 com base em uma m scara j existente utilizada pelo departamento de Engenharia de Processos de Pintura A Tabela 7 2 ilustra este formul rio O formul rio para reporte de PFMEA da Engenharia de Processos de Montagem possui os seguintes campos espec ficos C digo do Projeto 1 referente opera o em estudo e Opera o Pe a 2 Descri o da opera o de montagem da pe a a ser montada no ve culo ou de um m dulo a ser submontado rea Esta o 3 rea e esta o de trabalho onde feita a opera o e Data de Inicio 4 Data de inicio do estudo de PFMEA C digo do Documento 5 Segue o padr o descrito na Fig 7 1 Plataforma Nome 6 C digo da plataforma e nome do ve culo que est sendo desenvolvido 83 Tabela 7 2 Formul rio para estudos de PFMEA ENGENHARIA DE PROCESSO DE MONTAGEM DE VE CULOS PROJETO q z AN LISE DO MODO E EFEITOS DE FALHAS POTENCIAL DE P
156. snecess rias s o eliminados Outro fator importante que os custos de m o de obra para os processos de montagem final podem ser o item de maior custo de manufatura para um produto Desta forma se a montagem final de um produto for simplificada ser o obtidos importantes ganhos Redu o de custos n o a nica vantagem de um produto com montagem final simplificada ou seja com menos pe as A manuten o e a reciclagem tamb m s o facilitadas pois um produto que f cil de ser montado na f brica geralmente f cil de ser desmontado para manuten o ou reciclagem Montagens mais simples tamb m podem gerar redu o de tempo para lan amento do produto no mercado porque h menos pe as para projetar manusear inspecionar e estocar Em alguns casos necess rio inclusive comprar ferramentas ou desenvolver equipamentos para montar pe as que n o t m fun o relevante ao funcionamento geral do produto Portanto conclui se que mais vantajoso primeiramente simplificar a montagem final do produto Depois que esta etapa for conclu da ser poss vel observar quais pe as do produto final v o permanecer e atrav s da an lise das fun es e configura es dessas pe as ser poss vel otimizar todo o produto Bralla 1996 Um princ pio b sico do DFA apresentado por Bralla 1996 ajustar o projeto do produto ao processo de produ o j existente em uma empresa pois isto reduz investimentos de produ o e
157. squecimento p Apertadeira pesada tem cabe a muito comprida que atrapalha a vis o Soquete da apertadeira Operador sem quebra com facilidade pr tica na opera o TORQUE DE FIXA O DO ADAPTADOR DA ALAVANCA DE C MBIO Junta el stica BAIXO formada entre Sandu che de duas chapas Apertadeira a base do F entre parafuso n o tem Spore adaptador e Necessidade de dois transdutor a porca do operadores devido a de torque assoalho i intedrado Parafuso tipo ergonomia da opera o Torx E8 Chapa da muito fr gil 4 base do Falta fazer trabalho e se danifica adaptador padronizado para a com facilidade muito fina opera o MEDI O MATERIAL M TODO Fig 7 14 Diagrama de Causa e Efeito aplicado ao problema torque de fixa o do adaptador da alavanca de c mbio baixo Por que pase ae Especifica m gt gt odo adaptador O muito fina p TORQUE DE ea FIXA O DO Apertadeira An Sandu che ats Aumento de ADAPTADOR DA n o atinge gt Pp gt deduas P oa gt f toler ncias e porca de porca foi ALAVANCA DE torque o chapas ere de funilaria C MBIO BAIXO DES Problema Por que Por que E Faixa de tor Faixa de que da aperta gt an suai on gt deira atende Raine especifica es iniciais Por que Fig 7 1
158. sta fosse aplicada experimentalmente na unidade de an lise deste trabalho A fase de coleta de dados foi feita atrav s de tr s estudos de caso Com base nos resultados obtidos foram analisados os benef cios da aplica o da metodologia proposta e os procedimentos para formar equipes para realizar estudos de PFMEA no contexto da Engenharia Simult nea Foi observado que a aplica o da metodologia proposta por este trabalho proporcionou importantes benef cios para o planejamento de processos de montagem final a especifica o t cnica de equipamentos de montagem e o desenvolvimento de produtos ABSTRACT The objective of this work was to propose a methodology to optimize the general assembly process planning of automotive industry The proposed methodology was elaborated based on bibliographic revision and a Critical Process Mapping regarding general assembly process planning activity during product development referring to a Brazilian automaker subsidiary The proposed methodology consists in applying PFMEA Process Failure Mode and Effect Analysis associated with the following quality tools Brainstorming Benchmarking Lessons Learned Error Proof Systems Cause and Effect Diagrams and 5 Why s Explicative research with action research method was adopted in this work Procedures were created to experimentally apply the proposed methodology to the analysis unit of this work The data collect phase were performed through thr
159. ste trabalho Esta rea respons vel por planejar os processos de montagem final referentes a projetos a serem implementados na F brica As outras reas representadas na Fig 6 2 s o Engenharia de Produtos F brica Produ o Qualidade Manuten o e Seguran a do Trabalho Fornecedor de Equipamentos de Montagem e o Planejamento Avan ado de Manufatura Todas as reas representadas pertencem organiza o estudada por este trabalho com exce o dos Fornecedores de Equipamentos de Montagem que na maioria dos casos s o empresas externas O Departamento de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos tem como entradas informa es provenientes da Engenharia de Produtos na forma de desenhos modelos virtuais e f sicos de pe as especifica es t cnicas e caracter sticas especiais dos produtos Junto com estas entradas eventualmente podem aparecer ru dos na forma de desenvolvimento de produtos com montagem dif cil ou invi vel especifica es dif ceis de serem atendidas ou falta de informa es e detalhamento 70 As outras entradas s o informa es da rea de Planejamento Avan ado de Manufatura referentes previs o de demanda variedade de modelos que ser o produzidos mix de produ o e o layout da f brica Como ru dos eventualmente podem surgir imprecis o e atraso de informa es As atividades do Departamento de Engenharia de Processos de Montagem de Ve culos s o planejar processos de mont
160. studo de benchmarking necessita ter uma conclus o com um plano de a o O plano ent o necessita ser implementado de modo a se obter os benef cios decorrentes do ac mulo de informa es obtido no estudo de benchmarking 51 Objetivos quantitativos tang veis e escalas de tempo devem fazer parte do plano de implementa o Bralla 1996 A Fig 5 1 a seguir ilustra um procedimento para a aplica o do benchmarking aplicado na empresa Xerox Wallace et al 2002 Este exemplo se aplica em cinco etapas A primeira etapa a de planejamento em que s o identificados os seguintes aspectos qual neg cio da companhia ser submetido ao estudo de benchmarking quais companhias competitivas relacionadas com o neg cio ser o consideradas e qual m todo de coleta de dados ser utilizado A etapa de an lise observa a performance do neg cio determinando os n veis atuais e projetando n veis futuros A terceira etapa de Integra o comunica os achados de benchmarking para ganhar aceita o e estabelece objetivos funcionais para atingir a melhoria desejada A fase da a o a que desenvolve os planos de a o implementa a a o espec fica e monitora o progresso da a o al m de recalibrar os benchmarkings Na ltima etapa de Maturidade as pr ticas para as melhorias j est o totalmente incorporadas nos processos da empresa para assegurar que a empresa atinja a posi o lider com rela o ao neg cio objetivo 1 Identifica
161. tamb m pode ser considerado como o resumo dos pensamentos da equipe durante o desenvolvimento de um processo e inclui a an lise de itens que poderiam falhar baseado na experi ncia das pessoas e dos problemas passados Esta abordagem sistem tica acompanha formaliza e documenta a linha de pensamento que normalmente percorrida durante o processo de planejamento de manufatura SAE J 1739 2002 O PFMEA estabelece a es preventivas e recomendadas antes da fase de corrida piloto de implementa o do produto na f brica Para se fazer um estudo de PFMEA necess rio levar em considera o os seguintes fatores relacionados a um processo m o de obra ferramentas e equipamentos m todos de trabalho materiais sistemas de medi o e ambiente de trabalho Estes fatores podem agir individualmente ou interagir entre si de modo a gerar uma falha Stamatis 1995 27 dif cil avaliar um processo de produ o nos est gios iniciais ou seja no in cio de produ o Na maioria dos casos a avalia o do processo se desenvolve com o passar do tempo Portanto o PFMEA pode ser considerado um documento vivo din mico que deve ser atualizado frequentemente para refletir as mudan as no processo SAE J 1739 2002 Stamatis 1995 Recomenda se que o PFMEA seja iniciado antes ou durante o est gio de viabilidade do projeto e antes do desenvolvimento de ferramentas de produ o Deve se levar em considera o todas as opera es de ma
162. te alcan ados Acompanhamento Depois da reuni o necess rio fazer a minuta da reuni o transmitir a todos os participantes e acompanhar se todos os planos de a o levantados na reuni o est o sendo implementados adequadamente 48 5 FERRAMENTAS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE E O RELACIONAMENTO COM O PFMEA 5 1 BRAINSTORMING Bralla 1996 define Brainstorming como uma t cnica para enriquecer a criatividade O Brainstorming consiste em reunir pessoas relacionadas a um determinado assunto para que haja intera o de id ias entre todos os participantes Todos s o encorajados a apresentarem id ias para serem analisadas pelo grupo A caracter stica mais marcante do brainstorming a aus ncia total de cr ticas ou seja n o deve haver inibi o por parte dos participantes para apresentarem suas id ias por mais estranhas que elas pare am Todos os participantes s o encorajados a modificar combinar ou melhorar as id ias apresentadas por outro membro Kaminski 2000 Id ias aparentemente estranhas podem estimular o surgimento de uma id ia parecida por m altamente aplic vel proveniente de outra pessoa O objetivo criar um fluxo livre de id ias ou seja superar os padr es de pensamento e paradigmas que inibem o surgimento de inova es Bralla 1996 Outra caracter stica do brainstorming o coletivismo de id ias isto a responsabilidade e os cr ditos da id ia pertencem a todo o grupo e n o somen
163. te ao autor E desejado que surja uma grande quantidade de id ias para que aumente a probabilidade de surgirem id ias teis Kaminski 2000 Cuidados a serem tomados Alguns cuidados a serem tomados durante reuni es de brainstorming s o 1 Ter um problema claramente definido 2 Escrever as id ias sugeridas em um local onde todos os participantes possam ler 3 Escrever exatamente as palavras e termos colocados pelo participante N o cabe ao coordenador interpretar o que foi dito 4 Ao final da reuni o de brainstorming fazer uma breve avalia o do que foi colocado fazendo uma r pida classifica o e agrupamento de id ias Pedir para que cada participante explique se necess rio o que ele 49 colocou para que todos possam entender o sentido evitando se mal entendidos futuros Forma o do grupo e papel do coordenador O grupo de participantes para reuni es de brainstorming deve ser mais ou menos homog neo n o havendo nenhum especialista ou pessoa de destaque pois estes esfriam o ambiente ao colocarem ou fazerem os demais participantes se sentirem em situa o de inferioridade importante escolher um coordenador com as tarefas ou fun es de Kaminski 2000 1 Dividir o problema em diversas id ias 2 Apresentar estas id ias ao grupo 3 Organizar a seqii ncia de id ias de maneira que um fluxo de id ias n o seja interrompido por id ias destoantes e deixando que estas se manifestem qua
164. tivos Reuni es t m raz es para existirem Os objetivos das reuni es necessitam ser entendidos por todos os participantes 47 Custos Uma vez que estudos de FMEA podem durar bastante tempo extremamente necess rio avaliar os custos de pessoal e transporte envolvidos Tempo Qual a dura o deste estudo de FMEA H uma agenda alternativa dispon vel H suplentes para os participantes que necessitarem se ausentar do estudo Os objetivos e prazos para execu o do estudo podem ser prejudicados caso n o seja dada a devida aten o nos tempos envolvidos e o fato que a reuni o pode se prolongar devido a um motivo inesperado Local da reuni o e ambiente E necess rio planejar o local onde ser feita a reuni o que necessita ser de f cil acesso para a maioria dos participantes e se o espa o f sico e os recursos dispon veis s o adequados para o bom andamento da reuni o Prepara o antes da reuni o Para que a reuni o transcorra de forma mais gil interessante deixar previamente pronto tudo o que puder ser providenciado antes da reuni o como por exemplo material para consulta Agenda da reuni o Toda reuni o precisa ter uma agenda previamente preparada e enviada a todos os participantes E necess rio observar se todos os objetivos est o inclu dos na agenda In cio meio e fim E necess rio planejar todas as etapas que a reuni o ir transcorrer para que todos os objetivos possam ser plenamen
165. to a tomada de a es preventivas que podem ser feitas atrav s da aplica o de t cnicas tais como o FMEA Failure Mode and Effect Analysis DFM Design for Manufacture DFA Design for Assembly Li es Aprendidas Lessons Learned sistemas prova de erros Error Proofing entre outras O FMEA se tornou um dos mais b sicos requisitos do Processo de Aprova o de Pe as de Produ o Production Part Approval Process PPAP que faz parte da QS 9000 Stamatis 1996 O FMEA requerido na norma ISO TS 16949 durante o planejamento avan ado do produto e do processo e como resultado de a es preventivas e de melhorias cont nuas ISO TS 16949 2002 2 4 GERENCIAMENTO POR PROCESSOS 2 4 1 A ORGANIZA O VISTA POR SEUS PROCESSOS Dentro dos esfor os para tornar uma empresa mais competitiva necess rio considerar que a qualidade cont m um aspecto externo referente satisfa o do cliente e um aspecto interno referente estabilidade e efici ncia da organiza o Slack et al 1997 Para aumentar a Qualidade em termos do aspecto interno de uma empresa necess rio analisar as suas atividades em termos de processos chaves pois esta a melhor forma para se implementar melhorias Um cliente enxerga a empresa que lhe forneceu um produto ou servi o como uma rede de processos interligados que tem como objetivo fornecer o produto ou servi o que ele necessita As empresas por sua vez s o geralmente organizadas po
166. tos de Montagem est o representadas setas indicando a intera o de todas estas reas durante a realiza o de estudos de PFMEA De acordo com a revis o bibliogr fica deste trabalho a aplica o do PFMEA possibilita aumentar a confiabilidade dos processos de montagem e apontar vulnerabilidades do projeto do produto ou do processo Desta forma a aplica o da metodologia proposta por este trabalho tamb m visa auxiliar na realiza o de estudos de DFA Com isto espera se reduzir os ru dos que entram na rea de Engenharia de Processos provenientes da Engenharia de Produtos que s o o desenvolvimento de produtos com montagem dif cil ou invi vel especifica es dif ceis de serem atendidas e falta de informa es e detalhamento Para que estudos de PFMEA sejam eficientes necess rio aplicar ferramentas de qualidade tais como o Brainstorming Benchmarking Sistemas Prova de Erros poka yoke e Li es Aprendidas lessons learned Estas ferramentas tamb m podem ser aplicadas diretamente na atividade de planejamento de processos de montagem ou no DFA 72 Desta forma foi adicionada uma nova atividade atribuida a Engenharia de Processos de Montagem de Veiculos no Mapeamento de Processos Criticos da figura 6 3 a aplica o do PFMEA juntamente com o Brainstorming Benchmarking Sistemas Prova de Erros e Li es Aprendidas A aplica o destas ferramentas de qualidade tem por objetivo otimizar todas as atividades d
167. tro de uma organiza o A Fig 2 3 a seguir ilustra o modelo de sistema de gerenciamento de qualidade baseado na abordagem de processos Biazzo e Bernardi 2003 Melhoria cont nua do sistema de gerenciamento da qualidade Responsabilidade da dire o d D o h TE o Gerenciamento oe o de recursos i melhoria 7 D Q S 3 Realiza o ye Entrada do produto Fig 2 3 Modelo do sistema de gerenciamento de qualidade baseado em processo ISO 9001 2000 Biazzo e Bernardi 2003 Este modelo cont m 4 elementos que correspondem a quatro requisitos da norma Biazzo e Bernardi 2003 12 1 O elemento responsabilidade da dire o cont m os requisitos para desenvolver e melhorar o sistema de qualidade ouvir a voz do consumidor formular as pol ticas de qualidade e planejamento al m de responsabilidades autoridades e processos de comunica o para facilitar o gerenciamento eficaz de qualidade 2 O elemento gerenciamento de recursos inclui os requisitos para gerenciar tanto os recursos de pessoal e infraestrutura para implementar e melhorar os sistemas de gerenciamento da qualidade e para focar na satisfa o do consumidor 3 O elemento realiza o do produto inclui os requisitos espec ficos para os processos de realiza o do produto que envolve identificar os requisitos dos consumidores rever requisitos do produto comunicar com consumidores projetar e desenvolver produtos
168. udo de Projeto para Montagem DFA Esta a o auxiliou no desenvolvimento do novo ve culo pois foi evitado o problema que poderia ocorrer devido falta de reten o do passamuro que o deslocamento indesejado do cabo da embreagem durante o ajuste Este estudo preventivo teve como objetivo evitar modifica es tardias no produto que pudessem resultar em altos custos e atrasos na implementa o de projetos Portanto observa se que neste estudo de caso a aplica o da metodologia proposta proporcionou benef cios para o processo de ajuste do cabo da embreagem fator essencial para aumentar a qualidade dos produtos oferecidos aos clientes e reduzir os custos de garantia O desenvolvimento de produtos foi melhorado pois foram gerados requisitos de manufatura a serem solicitados no Projeto para Montagem DFA do ve culo em desenvolvimento Al m disso foram estabelecidas a es preventivas para aumentar a produtividade do processo e evitar atrasos na implementa o de projetos 8 1 2 MONTAGEM DO ADAPTADOR DA ALAVANCA DE CAMBIO Neste estudo de caso a metodologia proposta por este trabalho contribuiu com o planejamento de processos de montagem final e o desenvolvimento de produtos Foram levantadas a es recomendadas que viabilizaram a condi o de montagem proposta inicialmente pela Engenharia de Produtos Mesmo assim a metodologia proposta foi aplicada novamente para gerar outros conceitos do produto visando melhorar a condi
169. ue n o necessitam o que aumenta o custo do produto sem agregar valor para os clientes Para fazer a identifica o de caracter sticas especiais do produto necess rio ouvir a 120 voz do consumidor e utilizar a metodologia engenharia simult nea para envolver a experi ncia de representantes de diversas reas de uma organiza o As caracter sticas de processo s o relacionadas com as caracter sticas do produto A Caracter stica de Controle Chave KCC Key Control Characteristic um par metro de processo diretamente relacionado s caracter sticas especiais do produto ou seja ao KPC e ao PQC A varia o de um KCC precisa estar dentro de uma faixa admiss vel para assegurar que a varia o da caracter stica especial do produto esteja dentro do objetivo O KCC utiliza os mesmos s mbolos do KPC e do PQC Nos estudos de DFMEA a coluna de classifica o de caracter sticas especiais utilizada para identificar o PQC e o KPC enquanto que nos estudos de PFMEA a mesma coluna usada para identificar as Caracter sticas de Controle Chave KCC Key Control Characteristics As fun es do processo que estiverem marcadas com os s mbolos referentes ao KCC necessitam de cuidados extras para que varia es sejam evitadas Tabela 9 1 Defini o das Caracter sticas do Produto QS 9000 1998 Caracter stica are me Caracteristicas Especiais Padrao Caracteristica de Caracteristica Chave Qualidade do Produt
170. volvidos no projeto como dos n veis hier rquicos da organiza o Rotondaro et al 2002 Para a escolha dos participantes da equipe FMEA geralmente levado em considera o a estrutura organizacional Organiza es estruturadas matricialmente possuem um ou mais representantes de cada rea funcional para atuarem em um dado projeto Vasconcellos e Hemsley 1997 Desta forma na execu o de um estudo de FMEA geralmente s o convocados os representantes das reas funcionais envolvidas no sistema do projeto a ser analisado Em alguns casos a forma o da equipe FMEA pode levar em considera o a estrutura informal que consiste em relacionamentos entre pessoas que s o desenvolvidos com base na proximidade liga o amizade conselhos al m de interesses e experi ncias compartilhadas Estas rela es informais s o t o importantes quanto as formais com rela o ao fluxo de informa es e como 44 as tarefas s o realizadas dentro da empresa uma vez que rela es e regras formais n o s o as nicas formas de intera o social nas organiza es Nohria 1991 recomend vel que pelo menos um dos integrantes da equipe conhe a profundamente o procedimento para a elabora o de um FMEA Ele ser o facilitador do FMEA e servir de treinador para um funcion rio que n o tem a mesma facilidade com a ferramenta SAE J 1739 2002 Sinergia Equipes s o formadas pois desta forma poss vel obter sinergia Siner
171. zar os estudos de PFMEA para modifica es nos processos realizadas ap s o in cio de produ o regular de um novo projeto 77 uolONpOld JejnBay jo veis 019Z ODJEW aidejes eiqejes uon pling UONBpIA iBuunjoeynueiN i dVdd 00L OAAd uoneplen SS800 4 JONPOd SHEd dVdd peo1nos 00L ayajdwog PIYA SAI ajajdwog SUA uoyeJbeju eysodoJd eibojopoja ep oedesijdy I 1 HIAS 1 1 se j y aseajoy Buyeeulbuy Buussuibug SJIYSA SPIYSA uogeJbeju eJnjonuIS 1 bseojoy Buussuibua PRIUSA jdeouoo O eseajoN Bjea Paya sosou QZ opeoipon jenoJdy w yL O 1n o y91Y nosddy w bezuoy ap euyum eu sod old jeusunsdx3 Bug eu sodygjoJd eueyusBug ap seg eJsqm jusju 21bsjens jo JusuinDod sosou daAD NO ep sojnoisa ap ego S ojUsWIAJOAUaSEGg Sp OSS8D0 qg OP Oueld Fig 6 4 O plano de desenvolvimento global de ve culos da GMB modificado pelo autor 78 7 APLICA O DA METODOLOGIA PROPOSTA Este cap tulo apresenta os procedimentos criados para a aplica o experimental da metodologia proposta na unidade de an lise deste trabalho Em seguida descrito como foram formadas equipes para aplicar o PFMEA e as t cnicas de resolu o de problemas A coleta de dados para avalia o da metodologia proposta feita por meio de tr s estudos de caso apresentados a seguir 7 1 CRIA O DE PROCED
172. zirem cada vez mais o tempo de execu o de projetos Com isto aumenta se a simultaneidade de atividades o que faz com que pessoas de diferentes reas trabalhem em equipe com o objetivo comum de desenvolver produtos de qualidade com menores custos As atividades simult neas tamb m exigem que os participantes se preparem adequadamente para fornecer informa es precisas referentes s suas necessidades para implementar um projeto Estas informa es ajudam na tomada de decis es referentes ao projeto Foi com base nesta necessidade que a metodologia proposta por este trabalho foi idealizada A elabora o da metodologia proposta tem por objetivo aumentar a produtividade seguran a e qualidade dos processos de montagem final para que sejam produzidos produtos de qualidade com redu o de custos A aplica o da metodologia proposta ser antecipada com o objetivo de prevenir problemas no produto Espera se tamb m obter benef cios na atividade de especifica o t cnica de equipamentos de montagem 1 4 DELIMITA O DO ESCOPO Este trabalho tem como foco o planejamento de processos de montagem de componentes diretamente na carroceria pintada do ve culo ou seja planejamento de processos de montagem final N o ser o analisados os processos de fabrica o dos componentes automotivos e nem itens referentes s reas de estamparia funilaria e pintura da carroceria Ser tomada como refer ncia a subsidi ria brasileira de

- Centro de Engenharia Automotiva da POLI-USP

Contents

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents