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MANUTENÇÃO 1) INTRODUÇÃO Autor: Engº

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1. gt Defini o dos Relat rios Gerenciais Os relat rios a serem gerados pelo sistema devem ser concisos e conclusivos para poder expressar corretamente o comportamento da manuten o permitindo um planejamento das metas futuras Para tal devem ser definidas as informa es a serem sistematicamente preenchidas para a obten o de resultados consistentes nos relat rios Sugere se observar a exist ncia ou n o de um gerador de relat rios antes da escolha do produto a ser adquirido gt Defini o dos ndices de Desempenho Os ndices de desempenho devem ser criteriosamente definidos em fun o dos par metros controlados na empresa sendo que entre os ndices b sicos considerados Indices Classe Mundial temos Tempo M dio Entre Falhas rela o entre o produto do n mero de itens por seus tempos de opera o e o n mero total de falhas detectadas nesses itens no per odo observado Tempo M dio Para Reparo rela o entre o tempo total de interven o corretiva em um conjunto de itens com falha e o n mero total de falhas detectadas nesses itens no per odo observado Tempo M dio Para Falha rela o entre o tempo total de opera o de um conjunto de itens n o repar veis e o n mero total de falhas detectadas nesses itens no per odo observado Disponibilidade de Equipamentos rela o entre a diferen a do n mero de horas do per odo considerado horas calend rio com o n mero de horas de interven o
2. Alvo 100 8 PORCENTAGEM DE SERVI OS REALIZADOS EM EMERG NCIA COMPARADOS COM OS SERVI OS DE PREVENTIVA E PREDITIVA Total de Horas Trabalhadas em Emerg ncia Total de Horas em Preventiva e Preditiva Alvo abaixo de 20 9 PORCENTAGEM DE FALHAS ENCONTRADAS NOS LEVANTAMENTOS TERMOGRAFICOS N mero de Falhas Encontradas N mero de Equipamentos Pesquisados Alvo abaixo de 3 10 RELA O ENTRE PREVENTIVA PREDITIVA E SERVI OS CORRETIVOS Alvo 100 Servi os realizados em Preventiva e Preditiva Alvo 0 Servi os corretivos 11 MTBF TEMPO M DIO ENTRE FALHAS Alvo Horas Total de Horas Programadas para Produ o N mero de Paradas da linha de Produ o 1 12 MTTR TEMPO M DIO PARA REPARO Alvo Horas Total de Horas Paradas da Linha de Produ o para Manuten o N mero de Paradas da linha de Produ o 1 Custo de Manuten o pelo Valor de Reposi o Rela o entre o custo total a cumulado na manuten o de um determinado equipamento e o valor de compra desse equipamento novo valor de reposi o Custo de Manuten o por Faturamento Rela o entre o custo total de manuten o e o faturamento da empresa no per odo considerado Este ndice de f cil c lculo uma vez que os valores tanto do numerador quanto do denominador s o normalmente processados pela contabilidade da empresa Disponibilidade de Equipamentos Rela o entre a diferen a do n mero de horas
3. O movimento de precess o em sentido contr rio ao da rota o do eixo Como existe um contacto entre o eixo e o mancal na aus ncia de lubrifica o a rea o exercida pelo mancal sobre o eixo tende a originar uma precess o no sentido inverso ao de rota o De outro lado o m dulo desta for a de rea o aproximadamente igual for a do contato originando se a possibilidade de atingir um regime inst vel Caso a instabilidade tenha lugar a sua frequ ncia ser independente da rota o do eixo O aparecimento desta instabilidade dificilmente detect vel atrav s de medidas de acelera o no mancal O procedimento mais adequado consiste em executar a medida do deslocamento do eixo em rela o ao mancal Desalinhamento Assim como o desbalanceamento o desalinhamento d origem a uma vibra o no caso do desbalanceamento a frequ ncia das vibra es coincide com a rota o do rotor mas no caso de desalinhamento podem aparecer al m da correspondente rota o outras frequ ncias iguais ao dobro e ao triplo da velocidade de rota o De maneira geral existem dois tipos de desalinhamento paralelo e angular A figura abaixo ilustra esquematicamente os dois tipos de desalinhamento O importante para diferenciar as vibra es oriundas de desbalanceamento daquelas oriundas de desalinhamento que enquanto o desbalanceamento apresenta vibra o com Desalinhamento paralelo Desalinhamento angular componente
4. ME MM para a Equipe de Manuten o Estes C digos ser o utilizados nas OS abertas para as empresas terceiras As O S s n o peri dicas Ordens de Servi o que n o possuem frequ ncia definida ser o abertas atrav s do M dulo espec fico do software Siga as Instru es abaixo para preencher os Campos INTERV Identifique o C digo da Interven o como CO LU MA PR PV MC RF SA ME SE SO MM ES E o sistema ir gerar uma identifica o sequencial TIPO Selecione umas das op es dispon veis para o Tipo de Servi o CLASSE Selecione uma das op es dispon veis para Identificar a Classe SUPERV Identifique para toda as O S s o supervisor resp pelo servi o HRS TOTAIS PLAN MAIS TIPO DA OS Informe o no de horas total previsto p execu o do servi o Selecionar uma das op es poss veis P Planej C Cor D Div 1 1 Abertura de O S Servi os de Oficina SO Para todos dos Servi os realizados em Oficina tais como Caldeiraria Usinagem Recupera o Calibra o de Instrumentos Recupera o de Gavetas Confec o de RPR Desenhos e Projetos Recupera o de Motores El tricos Recupera o de Redutores Recupera o de Bombas Proceder da seguinte forma para abrir Ordem de Servi o INTERV SO Servicos de Oficina TIPO E Selecione uma
5. es de Seguran a por tipo de equipamento que ser integrado ao corpo da Ordem de Servi os de Atividades Programadas visando evitar acidentes devido a atos inseguros A cria o ou inclus o de uma programa o de manuten o dever ser efetuada a partir do arquivo de cadastro oferecendo assim a seguran a de s efetuar programa o em equipamentos j cadastrados Para cada programa o de manuten o poder o constar a periodicidade a poca de realiza o em dias semanas horas de funcionamento quil metros rodados etc os centro de custos a instru o de manuten o as recomenda es de seguran a o registro de medi es e os recursos de m o de obra associados s respectivas quantidades m quinas e ferramentas especiais e material previsto para o servi o Durante o cadastramento e a programa o devem ser utilizadas m ltiplas tabelas que resulta como principais vantagens a padroniza o dos registros e a melhoria da velocidade de pesquisa pela redu o do tamanho dos arquivos As novas t cnicas de composi o de Banco de Dados permitem que o usu rio efetue a sele o para consulta ou atualiza o das tabelas ou dos itens de manuten o atrav s dos nomes como s o conhecidos evitando assim a necessidade do conhecimento dos c digos que ficar o restritos ao processamento pelo computador As Ordens de Servi o s o espec ficas para cada empresa em fun o dos tipos de m o de obra e equipamentos que p
6. mais um processo burocr tico e que apenas consumir horas de trabalho das equipes t cnicas e administrativas constituindo se em um grande estorvo nos trabalhos do dia a dia METODOLOGIA DE C LCULO PARA OS INDICADORES DE PERFORMANCE 1 DISPONIBILIDADE DA LINHA Horas dispon veis da Linha na Capacidade Nominal Total de Horas de Trab Previstas do Per odo Considerado Alvo gt 96 2 PORCENTGEM DE UTILIZA O DA LINHA Horas de Opera o da Linha na Capacidade Nominal Horas dispon veis da Linha na Capacidade Nominal Alvo gt 96 3 CUSTO DE MANUTEN O POR UNIDADE DE PRODU O Custo Unidade Custo Total de Manuten o no Per odo Total de Unidades Acabadas no Per odo Alvo Redu o Anual 4 PORCENTAGEM DE N O CONFORMIDADES N mero de Unidades n o Conformes Total de Unidades Produzidas Incluindo as n o conformes Alvo Redu o Anual 5 PORCENTAGEM DE HORAS EXTRAS DE MANUTEN O Total de Horas Extras no per odo Total de Horas Trabalhadas no per odo Alvo abaixo de 5 6 PORCENTAGEM DE EMERG NCIAS Horas Total de Horas Trabalhadas em Servi os de Emerg ncia Total de Horas Trabalhadas Alvo abaixo de 10 7 PORCENTAGEM DOS EQUIPAMENTOS COBERTOS PELOS PLANOS DE MANUTEN O PREDITIVA N mero de Equipamentos cobertos pelos Planos de Manuten o Preditiva N mero de Total de Equipamentos que podem ser cobertos pelos Planos de Manut Pred
7. o do replacement value e m xima produ o di ria foi comparada e aquelas plantas onde ocorreu um grande desvio em rela o ao valor m dio foram questionadas Utilidades e rea externa foram exclu dos da an lise gt ndice de perda da confiabilidade Confiabilidade ap s seguran a o componente quantific vel mais importante de indicador da efic cia da manuten o Nesse estudo confiabilidade foi medida em termos de perda de produ o atribu da fun o manuten o de tr s modos e Paradas programadas da planta para prop sito de manuten o projeto e outras paradas programadas que n o de manuten o foram exclu das e Paradas n o programadas devidas a falha atual ou eminente de equipamentos e Paradas de produ o production shutdowns as quais foram devidas a parte da planta sendo parada ou em carga reduzida por motivos de manuten o Os percentuais de paradas de manuten o planejadas e n o planejadas e redu o de carga foram medidos no total e analisados pelas categorias de equipamentos causadores isto e Equipamentos estacion rios e tubula o e Equipamentos rotativos e Equipamentos el tricos e Instrumenta o e controle Um ndice de perda de confiabilidade poderia da ser medido por cada categoria de equipamento A identifica o desse ndice por equipamento causal era fundamental para ganhar uma compreens o precisa do impacto que a severidade e complexidade
8. o est ajudando ou atrapalhando o gerenciamento da rea de manuten o Diversas dessas quest es podem ser resolvidas na poca do set up do sistema tomando se alguns cuidados essenciais na sua implementa o Cuidados que tamb m s o absolutamente necess rios quando da migra o de um sistema para outro ou quando de uma revitaliza o de um sistema antigo Um importante destaque o que frequentemente existem diversos fatores de fracasso e diversos fatores de sucesso mas pode bastar apenas um fator de fracasso para que o empreendimento n o se realize Lei de Murphy Um outro aspecto da maior relev ncia o de que a maioria dos relatos d o conta que o custo de implementa o excede o inicialmente estimado em pelo menos cinco vezes o que por si s j justifica o extremo cuidado requerido Esta uma contraposi o nsia e ao conceito imprudente de muitos gerentes que um Sistema Informatizado algo m gico que resolve todos os problemas e que portanto deve ser implementado a toda pressa Alguns t picos s o desenvolvidos dentro da linha de presta o de servi os de manuten o anterior escolha do sistema gt identificamos o universo de necessidades de nosso cliente quanto s gt necessidades de estrutura o de um programa de gerenciamento da manuten o gt realizamos o cadastramento do ativo industrial gt planificamos a manuten o cria o dos planos de manuten o preventiva e gt
9. teis no m s Exemplo 22 X 8 8 X 21 Set 97 El trica No de func X 8 8 horas X No dias teis no m s Exemplo 11X8 8X 21 Set 97 Instrumenta o No de func X 8 8 horas X No dias teis no m s Exemplo 4 X 8 8 X 21 Set 97 4 2 C lculo do TBMC Trabalho em Manuten o Corretiva TBMC Somat rio Horas Trabalhada CO TC Terceiros Horas Dispon veis da Manuten o Para se obter as horas trabalhadas proceder da seguinte forma Coswin Servi o em Andamento gt Ordem de Servi o gt Sele o de O S s e utilizar o filtro abaixo a Tipo Interv CO Data At Manut 01 XX 1997 31 XX 1997 e imprimir o relat rio LSTOT2 REP Lista de O S s Horas Programadas que cont m o somat rio das horas trabalhadas b Tipo Interv TC MAIS Data At Manut 01 XX 1997 31 XX 1997 e imprimir o relat rio LSTOT2 REP que cont m o somat rio das horas trabalhadas 4 3 C lculo do TBSO Trabalho em Servi os da Oficina TBSO Somat rio Horas Trabalhada SO Servi os Oficina Horas Dispon veis da Manuten o Para se obter as horas trabalhadas proceder da seguinte forma Coswin Servi o em Andamento gt Ordem de Servi o gt Sele o de O S s e utilizar o filtro abaixo a Tipo Interv SO MAIS Data At Manut 01 XX 1997 31 XX 1997 e imprimir o relat rio LSTOT2 REP Lista de O S s Horas Programadas que cont m o somat rio das horas trabalhadas 4 4 C lculo do TBSA Traba
10. N o permitir a utiliza o conjunta de pessoal da contratada com pessoal da empresa na mesma tarefa 4 Adotar preferencialmente forma de pagamento que abranja o total do servi o ou retribui o parcial de f cil avalia o evitando se pagamento por homens horas 5 Impedir o uso pelo pessoal da contratada de formul rios ou outros papeis que sejam exclusivos da contratante 6 Proibir que os trabalhadores das contratadas sejam utilizados em servi os que n o estejam sejam especificados no contrato 7 Evitar que a fiscaliza o da contratante interfira ou d ordens aos executantes do servi o Isto deve se feito a trav s do respons vel da contratada 8 N o permitir que o controle de frequ ncia do pessoal da contratada seja feito atrav s dos mesmos meios ou instrumentos usados pela contratante A contrata o quando bem administrada s traz vantagens para o contratante e o contratado e no atual momento legal estrat gico e oportuno Legal no sentido de que a vontade da empresa seja consagrada desde que tomados os devidos cuidados legais nas contrata es registro dos empregados controle de frequ ncia composi o dos sal rios documentos usados para comprovar o pagamento de sal rios e benef cios pagamento de adicional noturno exist ncia de contrato de trabalho f rias e demais determina es de prote o do trabalhador encargos sociais e de seguran a do trabalho CONFIABILIDADE DE PLANTAS E
11. No Brasil temos catalogado pelo menos 15 nacionais ou traduzidos para o portugu s Existem tamb m os softwares desenvolvidos sob encomenda ou os feitos em casa Se os pacotes de mercado possuem vantagens de receberem maiores aportes tecnol gicos e de recursos para estarem sempre up to date com o progresso da inform tica e das tecnologias de manuten o os softwares tailor made as possuem de estarem totalmente sintonizados com os processos internos da empresa eliminando as custosas customiza es e consultorias dos fabricantes Independente de sua origem todos os softwares possuem funcionalidades similares sendo uns mais aprofundados em determinadas fun es e outros em outras facilidades por raz es do conhecimento de seus desenvolvedores ou de suas aplica es originais Al m disso normalmente oferecem grande profus o de relat rios consultas em tela etc Com grande frequ ncia exigem variados controles e entradas de dados tais como m o de obra efetivamente aplicada gasta em tr nsito aguardando libera o da m quina aguardando material aguardando ferramentas aguardando outra equipe etc sem falar nas in meras outras grandezas utilizadas para os mais variados indicadores que os mais criativos gerentes e administradores conseguem incluir nas customiza es de seus sistemas Para quem e para o que interessa um sistema informatizado de manuten o Ser que afinal o Sistema Informatizado de Manuten
12. No maquin rio e equipamento industrial o fen meno an logo sendo importante que a manuten o preditiva detete a irregularidade logo que a mesma apare a visando evitar que o equipamento se danifique e exija reparos de monta cujos preju zos s o por demais vis veis al m da perda de produ o CLASSIFICA O DAS ORDENS DE SERVI O Para todo servi o realizado preencher o Relat rio de Execu o Servi o e Registro de Hist rico Os executantes devem relatar 9 00 horas dia de trabalho Preencher um Relat rio de Execu o de Servi os para treinamentos reuni es e tempos ociosos As Ordens de Servi o ser o classificadas pelo Tipo de Servi o Tipo de O S e pela Classe conforme abaixo Toda O S aberta tem que conter o N mero de Horas Planejadas As O S s peri dicas Preventivas com frequ ncias de execu o definidas ser o abertas atrav s do M dulo Tabela 1 ivi MA Meio Ambiente DV Diversos MC Modifica es Civis D Diversos E El trica ME Modifica es El tricas I Instrumenta o MM Modifica es Mec nicas M Mec nica NS Novos Servi os P Planejado PR Preditiva Inspe o P Planejada PV Preventiva RF Reforma D Diversos SA Servi os de Apoio D Diversos SE Seguran a D Diversos SO Servi os de Oficina C Cor P Planej O TC Terceiros IVAI TR Treinamento Reuni o D Diversos oo OBS N o utilizar os C digos MA MC
13. a serem adotados na manuten o tais como Identifica o de equipamentos Identifica o da m o de obra Identifica o dos itens de almoxarifado Identifica o das atividades de manuten o Identifica o das Ordens de Servi o Solicita es de Servi o Cota es Requisi es e Ordens de Compra etc Outros crit rios b sicos a serem definidos devem ser entre outros Tipos de equipamentos por exemplo motor bomba compressor etc Centros de custo adotados na manuten o Tipos de Ordens de Servi o por exemplo corretiva preventiva preditiva programada etc Criticidade dos equipamentos conforme crit rio definido pela empresa Prioridades de execu o de Ordens de Servi o Grupos e usu rios do sistema etc Para as identifica es de campos chaves algumas regras b sicas devem ser respeitadas Criar identifica es que sejam significativas f ceis de se usar e de serem memorizadas Criar c digos de identifica o por exemplo para equipamentos reas localiza es tipo de equipamentos etc que sejam de f cil reconhecimento por todos os funcion rios da empresa Para a identifica o de equipamentos recomend vel iniciar por informa es gerais e terminar em informa es espec ficas tal como iniciar com o tipo ou localiza o do equipamento e terminar com o n mero sequencial N o recomend vel iniciar a identifica o por n meros Estas regras b sicas devem se
14. custo de repara o e Diminuir os tempos de imobiliza es do equipamento para repara o f Normalizar o equipamento e suas pe as de reserva g Assegurar uma diminui o nos trabalhos h Realizar as repara es nas melhores condi es de explora o i Programar os trabalhos de conserva o j Suprimir as causas de acidentes graves garantindo a confian a no equipamento em servi o Fatores que afetam a rentabilidade da manuten o preventiva a M concep o ou defini o dos trabalhos b M prepara o de trabalho falha em tempos ou fases c Maus m todos operacionais que afetam o rendimento e ou qualidade de execu o d Erros no aprovisionamento e ou gest o de estoques e M organiza o da manuten o dos tipos preventivo e ou corretivo f M organiza o geral g Insuficiente or amento h Deficientes meios materiais e ou humanos i Erros na subcontrata o j Falta de seguran a no trabalho k A natureza de fabrica o na empresa LIMITES T CNICO ECON MICOS DA MANUTEN O PREVENTIVA A manuten o preventiva bastante v lida para determinados equipamentos e n o t o desej vel para outros mas obrigat ria nos que abrangem a seguran a do pessoal da empresa Quando utilizada na justa medida em que impera o bom senso mais segura e econ mica que a interven o aleat ria pelas seguintes raz es a Pelo seu custo b Pela redu o dos tempos de paradas nas in
15. equipamentos Padroniza o das tarefas de interven o sistem tica Padroniza o das recomenda es de seguran a Padroniza o da programa o de interven o sistem tica Estabelecimento de mecanismos adequados de solicita o e execu o dos servi os Defini o dos tipos de relat rios Defini o de equipamentos e recursos de primeira linha Material ferramentas e instrumentos e Defini o de material de consumo por conta da contratada com estimativa de gasto mensal indicada na proposta Defini o dos sal rios e benef cios plano sa de e vale de refei o Resultados diferenciados em administra o e lucro Provavelmente as raz es s o as mais diversas por m o importante que as empresas que assim procedem est o perdendo a oportunidade de primeiro utilizar se do conhecimento de empresas especializadas que poderiam trazer contribui es valiosas da sua experi ncia acumulada em trabalhos prestados a diversos segmentos e empresas Em segundo lugar permitir o desenvolvimento de prestadores de servi o que n o tendo comprometimento com o passado podem trazer uma nova vis o sobre as tarefas e processos melhorando os o que nesse caso uma virtude E em terceiro por possibilitar custos mais adequados conferindo maior competitividade ao produto final Mais recentemente o mercado passou a contratar por Pre o Unit rio depois por Pre o Global O Pre o Unit rio tem a vantagem de atribuir a respo
16. ndice calcu lado para itens que N O S O reparados ap s a ocorr ncia de uma falha ou seja quando falham s o substitu dos por novos e consequentemente seu tempo de reparo zero No segundo TPEF o ndice calculado para itens que SAO repara dos ap s a ocorr ncia da falha Portanto os dois ndices s o mutuamente exclusivos ou seja o c lculo de um exclui o c lculo do outro para itens iguais O c lculo do Tempo M dio Entre Falhas deve estar associado ao c lculo do Tempo M dio para Reparos Tempo M dio Para Reparo Rela o entre o tempo total de interven o corretiva em um conjunto de itens com falha e o n mero total de falhas detectadas nesse itens no per odo observado Esse ndice deve ser usado para itens para os quais o tempo de reparo ou substitui o significativo em rela o ao tempo de opera o Tempo M dio Entre Falhas Rela o entre o produto do n mero de itens por seus tempos de opera o e o n mero total de falhas detectadas nesses itens no per odo observado Esse ndice deve ser usado para itens que s o reparados ap s a ocorr ncia de uma falha ESTOQUE DE MANUTEN O LDO DN E OFICO quebra v Jade busto Indiret Objetivos do controle de estoque da manuten o e Melhorar a confiabilidade dos equipamentos e Melhorar o atendimento diminuir o tempo de m quina parada e Reduzir custos Thanus Saliba TREINAMENTO O Curso de Aspectos de Qu
17. o Os Planos de Manuten o Preventiva e Lubrifica o cadastrados no software s o os Planos originais atualmente em uso Ser confeccionado um cronograma para revis o e adequa o destes Planos 14 Configura o do Software SEGURAN A gerente E Cro A Programador Supervisores _ GLOBAL Per odos Cont beis Semana 7 M s 30 Trimestre 90 Semestre 180 Ano 365 MANUTEN O C digo de Barras Equip 1 Empr O C digos Diversos Dia D Sem S Zona Z Fun o F C Custo CC Fam lia F Coment rios Coment rios Classe CI Tarifas 1 Tarifa Normal 2 Hora extra 50 3 Hora extra 100 INTERVEN ES Planejamento O Eventual Corretiva 1 Planejada p in cio 2 Planejada p fim 3 Data Fixa 4 Em Parada Prioridades A B C D 5 Tipo PV Preventiva PR Preditiva LU Lubrifica o CO Corretiva SE Seguran a RF Reforma MA Meio Ambiente MM Modifica es Mec nicas ME Modifica es El tricas MC Modifica es Civis Classe M Mec nica E El trica I Instrumenta o C Civil DV Diversos DS Desenhos Identificadores das Interven es CIV 1 ELET 1 INST 1 LUB 1 MEC 1 ORDENS DE SERVI O Tipo P Planejada C Corretiva O Outras Estado O Aberta A 1 Aguardando Material M 1 Aguardando Serv Ext S 1 Aguardando Disp M Obra H 1 Aguardando Parada
18. o processo RCM2 tamb m define o que os usu rios desejam em termos de risco seguran a e integridade ambiental qualidade precis o exatid o consist ncia e estabilidade controle conforto conten o economia servi os aos usu rios e mais O pr ximo passo no processo RCM2 identificar as maneiras na qual o sistema pode falhar em atender estas expectativas estados de falha seguido por um FMEA Failure Modes and Effects Analysis ou Modos de Falha e An lise de Efeitos para identificar todos os eventos que s o razoavelmente prov veis de originar cada estado de falha Finalmente o processo RCM2 procura identificar uma pol tica adequada de gerenciamento da falha lidando com cada modo de falha a luz das suas consequ ncias e caracteristicas t cnicas As pol ticas de gerenciamento da falha incluem e manuten o preditiva manuten o preventiva busca de falha mudan a do projeto ou da configura o do sistema mudan a do modo como o sistema operado incorrer na falha O processo RCM2 oferece regras poderosas para decidir se cada pol tica de gerenciamento t cnicamente apropriada Tamb m proporciona crit rios precisos para decidir qu o frequentemente as tarefas de routina devam ser feitas Uma forte enfase nas expectativas do usu rio uma das muitas caracter sticas do RCM2 que o distingue de outras interpreta es menos rigorosas da filosofia RCM Uma outra o uso dos grupos inter funcionais
19. o tenha pedidos de todas as prioridades a atender menos os de emerg ncia P1 ou de urg ncia P2 se a turma s trabalhar em itens de prioridade P1 ou P2 algo est mal portanto tem se que fazer alguma coisa para sair dessa situa o Se a manuten o s est trabalhando em itens P4 ou P5 grande o risco de m o de obra ociosa Uma an lise deve ser feita pois n o normal situa es de tanta calma em manuten o BACK LOG est vel Valores est veis ao longo do tempo dar o um gr fico como o abaixo Este tipo de gr fico indica uma situa o de estabilidade o que n o necessariamente significa uma boa condi o pois o BACK LOG pode ser est vel mas em um n vel considerado muito alto Neste caso pode se subcontratar alguns servi os ou mesmo m o de obra at que o BACK LOG atinja valores aceit veis Uma outra medida pode ser a autoriza o para execu o de horas extras ou ainda neste caso a longo prazo ataca se alguns fatores que podem trazer melhorias tais como treinamento modifica o de m todos de trabalho ferramentas adequadas novos equipamentos etc BACK LOG crescente Neste caso o gr fico obtido o seguinte Verifica se que est havendo um aumento progressivo de pedidos pendentes devido normalmente a m o de obra insuficiente Deve se no entanto considerar o que foi dito anteriormente sobre treinamento m todos de trabalho e ferramentas adequadas Deve se verificar tamb m a
20. 2 Hist rico gt Exibir Hist rico gt Emitir o relat rio HISEQUIS3 REP Hist rico de Equipamentos O S s Arquivadas 4 Obten o de dados para o Relat rio Mensal 4 1 C lculo do TBMP Trabalho em Manuten o Preventiva TBMP Somat rio Horas Trabalhadas PV PR NS RF SE TR Horas Dispon veis da Manuten o Para se obter as horas trabalhadas proceder da seguinte forma Coswin Servi o em Andamento gt Ordem de Servi o gt Sele o de O S s e utilizar o filtro abaixo a Tipo Interv P MAIS Data At Manut 01 XX 1997 31 XX 1997 e imprimir o relat rio LSTOT2 REP Lista de O S s Horas Programadas que cont m o somat rio das horas trabalhadas MAIS Data At Manut 01 XX 1997 31 XX 1997 b Tipo Interv NS e imprimir o relat rio LSTOT2 REP que cont m o somat rio das horas trabalhadas MAI c Tipo Interv RF E Data At Manut 01 XX 1997 31 XX 1997 e imprimir o relat rio LSTOT2 REP que cont m o somat rio das horas trabalhadas d Tipo Interv SE MAIS Data At Manut 01 XX 1997 31 XX 1997 e imprimir o relat rio LSTOT2 REP que cont m o somat rio das horas trabalhadas e Tipo Interv TR Data At Manut 01 XX 1997 31 XX 1997 MAIS e imprimir o relat rio EP que cont m o somat rio das horas trabalhadas 4 1 1 C lculo do Homem Hora Dispon vel Produtivo no m s Mec nica No de func X 8 8 horas X No dias
21. BENCHMARKING NA MANUTEN O Michael Hernu 1 RESUMO Um question rio de pesquisa foi a base de descri o da performance em confiabilidade e praticas de manuten o em cerca de sessenta empresas qu micas em cinco diferentes pa ses Cobrindo um variado leque de processos e tamanhos de plantas teve como alvo a identifica o dos fatores de complexidade e pr ticas de manuten o daquelas plantas que apresentam o maior impacto direto na confiabilidade e efetividade dos custos Um sistema de ndice de custos foi adotado e alguns exemplos ilustrativos s o resultados de an lises estat sticas dos dados coletados Como uma consequ ncia do exerc cio as empresas participantes tem tido ainda significativa economia e modelos de correla o est o sendo agora desenvolvidos para identificar estatisticamente quais dos cerca de seiscentos benchmarks de fatores de potencial causal fornecem o mais efetivo n vel na condu o da boa performance 2 INTRODU O Em 1995 um grupo de empresas membros do CMA incluindo Dow DuPont Eastman Chemicals Exxon Chemicals Rohm and Hass Shell Chemicals e Union Carbide iniciaram um ambicioso projeto para identificar quais fatores de complexidade das plantas e pr ticas de manuten o que tinham impacto direto na confiabilidade e efic cia nos custos O objetivo dos diretores corporativos e gerentes seniores dessas empresas de ponta era adquirir benchmarks em confiabilidade de utiliza o e de custo de
22. Fase 2 TERC1 Parada Produ o devido a Terceiros Fase 1 TERC2 Parada Produ o devido a Terceiros Fase 2 As horas ser o informadas em horas decimais Para se obter o n mero de horas de parada por equipamento com suas respectivas causas emitir o relat rio Manuten o gt Registro de Equipamento gt Diagnostico gt imprimir o relat rio PARADAS REP Relat rio de Paradas da Produ o Para se obter o n mero de horas paradas por rea respons vel e suas respectivas causas emitir o relat rio Manuten o gt Registro de Equipamento gt Diagnostico gt imprimir o relat rio PARADAS3 REP Relat rio de Paradas da Usina 5 Relat rios Contratuais 5 1 Rela o de O S s paralisadas por Falta de Material Manuten o gt Servi o em Andamento gt Emiss o da O S e utilizar o filtro abaixo Data Inferior Superid Est O S Aguardando Material Consulte a rela o de O S s geradas Aguardando Material e ent o emitir o relat rio LSTOT3 REP Lista de O S s Aguardando Material Importante No caso de materiais em falta para a execu o das O S s registrar na janela Notas as informa es relativas ao material e solicita o de compra Para que este relat rio possa ser gerado necess rio que o aprovisionador forne a as seguintes informa es ao programador para serem digitadas C d Material Quant Falta SCM ou RPR 5 2 Rela o de O S s por Serv
23. Manuten o Estrat gica j est sendo praticada por empresas de gest o avan ada Na forma o gerencial da manuten o tamb m se destaca o atendimento ao cliente O fator qualidade exerce grande influ ncia nas decis es quanto ao tipo de estrat gias a serem utilizadas Por outro lado a gest o tecnol gica se baseia em tr s processos paralelos diferentes por m complementares 9 Melhoria continua dos atuais produtos servi os processos m todos denominado kaizen pelos japoneses 10 Extens o e desenvolvimento escalonado tamb m denominado evolu o dirigida que consiste no uso de novos produtos servi os processos m todos para criar outro sempre mais novo up grade 11 Inova o sistem tica que consiste na cria o de novos produtos e ou servi os e ou processos e ou m todos atrav s do aproveitamento das oportunidades derivadas das mudan as econ micas sociais demogr ficas e tecnol gicas Os gerentes devem buscar antes de iniciar o processo de sele o a avalia o de suas necessidades e identificar os pontos mais importantes a serem exigidos das empresas que ir o oferecer seus produtos de gest o O software deve atender ao modelo de gest o da corpora o e as caracter sticas operacionais da manuten o Este cuidado se d principalmente na rea de servi o Devem ser analisados os recursos humanos qualitativos e quantitativos necess rios para atender as etapas do proce
24. Para a cria o de condi es prop cias a forma o de times de trabalho existe a necessidade que todos possam ganhar com o atingimento das metas estabelecidas e A empresa pelo aumento da produ o e Os funcion rios pela participa o nos resultados e O prestador de servi os por pr mios por desempenho e Os empregados do prestador de servi os pela gratifica o diferenciada e A comunidade pelo recolhimento de impostos 9 MISS O A miss o do prestador de servi os que seja respons vel pela manuten o completa de uma instala o industrial n o diferente de outras organiza es de manuten o Ela tem que estar permanentemente voltada para atender de forma holiistica ao processo global da empresa sem se descuidar dos detalhes espec ficos de sua atividade Segundo o ideograma chin s que representa manuten o manuten o FAZER E CRESCER essa a nossa miss o 10 CUIDADOS NA CONTRATA O Fonte Administa o Moderna da Manuten o Lourival Tavares Os cuidados na contrata o para n o caracterizar o v nculo trabalhista do empregado da prestadora de servi os s o 1 N o contratar em princ pio os servi os que envolvam somente m o de obra quando se enquadrem nas rotinas normais e permanentes das atividades fins da empresa 2 Atribuir como responsabilidade integral da contratada a quantifica o sele o e qualifica o t cnica compat veis com os servi os contratados 3
25. a necessidade de mudan a de enfoque fica claro que para Empresa com Performance Mundial necess ria Manuten o Classe Mundial E como fazer para se atingir a Manuten o Classe Mundial Normalmente a resposta a essa pergunta a ado o de melhores pr ticas de manuten o as quais ser o relacionadas adiante No entanto faz se necess rio entender e praticar dois fundamentos a Sair do est gio em que se encontra a manuten o hoje e alcan ar a Manuten o Classe Mundial b Caminhar na dire o dos melhores com velocidade compat vel e se manter entre eles Desenvolvimentos da manuten o Reativa Controlada Inovadora Classe Mundial Se a Manuten o estiver no primeiro est gio REATIVA isto reagindo aos acontecimentos ela estar praticando Manuten o Corretiva n o Planejada Nessa situa o quem comanda a manuten o s o os equipamentos Nessa fase n o se consegue inovar n o acontecem melhorias E preciso dominar a situa o controlar a manuten o para que se possa a partir da introduzir as melhorias t o necess rias Assim necess rio primeiro CONTROLAR poder analisar diagnosticar e prever quais ser o os pr ximos passos para depois INOVAR Somente depois dessas duas fases pode se atingir a MANUTEN O CLASSE MUNDIAL O segundo fundamento est relacionado com a necessidade de buscar a superioridade ou seja sair da igualdade para se colocar entre os melhores do mundo Num cen
26. alguns servi os s o executados via contrata o de servi os o ndice no funcion rios de manuten o pr prios efetivo local varia em torno de 8a 15 3 Em m dia o efetivo manuten ao total proprio terceiros efetivo usina est em torno de 12 a 25 A considera o que deve se ter se a unidade de produ o m o de obra intensiva Neste caso o efetivo manuten o efetivo local produ o manuten o administrativos etc menor Se a unidade muito automatizada e de capital intensivo com um grande n vel de degrada o desgaste abras o como mineradoras a porcentagem efetivo manuten o maior podendo chegar de 30 at 40 do efetivo total
27. b sicas e Qualidade da Manuten o sua n o qualidade provoca o chamado resservi o que nada mais que um tempo m dio entre falhas TMEF inadequado falha prematura e Qualidade da Opera o do mesmo modo sua n o qualidade provoca uma falha prematura reduzindo o TMEF n o por uma quest o intr nseca do equipamento sistema mas por uma a o externa incorreta e Problemas Cr nicos devido ao paradigma ultrapassado de restabelecer as condi es dos equipamentos sistemas o homem de manuten o e a pr pria organiza o habituaram se a n o modernizar a instala o e com isto conviver com problemas repetitivos ainda que de solu o conhecida e Problemas Tecnol gicos a situa o exatamente a mesma da anterior apenas a solu o n o de todo conhecida o que exigir uma engenharia mais aprofundada e Servi os Desnecess rios isto acontece n o s devido a uma filosofia errada de aplicar uma manuten o preventiva exagerada sem se considerar o bin mio Custo X Benef cio como tamb m por uma natural inseguran a pelo excesso de falhas que leva o homem de manuten o e de opera o a agirem preventivamente Podemos afirmar que de modo geral esta demanda pode ser reduzida em pelo menos 30 gt Tipos de manuten o x mudan a de paradigma Sabemos que existem 4 tipos b sicos de manuten o Corretiva Corre o da falha ocorrida Preventiva Interven o em intervalos de tempo p
28. cil o estabelecimento de um calend rio preciso para tais exames No entanto quando o equipamento imp e elevado ndice de seguran a do exame os pontos cr ticos a verificar devem ser indicados com precis o e com anteced ncia e al m disso tem de ser estabelecido um tempo necess rio para o exame para que produ o possa ser programada de conformidade com tais dados Embora existam alguns processos estrobosc picos que tornam poss vel o exame visual com o equipamento operando tal exame s verdadeiro em situa es muito especiais e mesmo assim a confiabilidade exigida normalmente n o os recomenda Uma outra limita o do exame visual consiste na necessidade de desmonte embora parcial do equipamento a examinar com as desvantagens associadas a tal opera o Em alguns casos poss vel o exame visual mediante a coloca o de janelas de inspe o o que permite o exame de alguns componentes como por exemplo caixas de engrenagens Nos casos gerais h necessidade de desmonte como por exemplo a verifica o visual do estado mec nico de um eixo em seu mancal exige a desmontagem completa do conjunto Com isso os exames visuais em grande parte dos casos exige um desmonte que obriga o equipamento a permanecer inativo durante tempo relativamente longo Dispositivos auxiliares do exame visual Para que o exame visual seja executado em condi es plenamente confi veis al m de um observador com conhecimento e experi ncia pertinen
29. com esta linha l se no canto esquerdo o valor e 20 mmg kg Para este exemplo obtem se U res e m 20 mmg kg x 0 5 kg 10 mmg Rotores de forma cil ndrica tais como induzidos de motores el tricos normais s o balanceados em dois planos em m quinas de balanceamento Para casos de distribui o relativamente uniforme de massa e posi o normal dos planos de compensa o ser ent o admiss vel para cada plano a metade do desbalanceamento residual calculado para a respectiva classe de qualidade No exemplo citado permitido portanto um desbalanceamento residual de 5 mmg para cada plano Isto significa que num raio de 10 mm permitida a exist ncia de uma massa de desbalanceamento de U 0 5 g ou num raio de 100 mm uma massa de desbalanceamento de somente 0 05 g Turbul ncia do filme de leo Quando um eixo gen rico est na posi o de equil brio em rela o a seus mancais o seu eixo de rota o n o centrado com o eixo geom trico dos mancais Concomitantemente a distribui o de press o no leo em torno do ponto de folga entre o eixo e o mancal n o sim trico porque h perda de carga do flu do que atravessa tal espa o e a press o a montante superior aquela jusante Na eventualidade de admitirmos a hip tese de uma distribui o linear das velocidades do leo entre o eixo e o mancal a velocidade m dia ser igual metade da rota o do mancal Uma consequ ncia da distribui o ass
30. de falhas assim como a defini o dos modos de falhas de maior probabilidade para os componentes de sua m quina Este trabalho efetuado pela equipe de grande import ncia para elabora o de FMEA mais efetivos assim como planos de manuten o mais eficazes 4 NA ERA DA RCM RCM significa Relyability Centred Maintenance ou em portugu s MCC Manuten o Centrada na Confiabilidade Trata se de uma t cnica de an lise para determina o do m todo de manuten o melhor custo eficiente o mais barato e mais eficiente Os trabalhos s o conduzidos por grupos multidisciplinares que avaliam as caracter sticas dos equipamentos e seus componentes dentro do sistema produtivo no qual est o inseridos determinando todas as consequ ncias da ocorr ncia de uma falha O trabalho desenvolvido em cinco etapas Da primeira terceira feita a FMEA de equipamentos diferente da FMEA de processos quando o grupo determina todos os modos de falhas poss veis e suas consequ ncias determinando assim a criticidade de cada falha e decidindo quais os componentes que ser o submetidos an lise RCM Na quarta etapa atrav s do Diagrama Decisional RCM s o determinadas as t cnicas de manuten o planejada a serem implementadas Preventiva Base Tempo Preventiva Preditiva Preventiva por Inspe o e Reparo Manuten o por Melhorias e at Manuten o P s Quebra A determina o feita com base nas caracter sticas do componente em
31. de processamento eletr nico de dados e Ferramentas e dispositivos de medi o no estado da arte e Consultorias competentes no reconhecimento do potencial de melhoria e implementa o de solu es estrat gicas O melhoramento cont nuo das pr ticas de manuten es assim como a redu o de seus custos s o resultados da utiliza o do ciclo da Qualidade Total como base no processo de gerenciamento Melhorias significativas nos custos de manuten o e disponibilidade dos equipamentos foram atingidas atrav s da e Absor o de algumas atividades de manuten o pelas equipes de opera o dos equipamentos e Melhoria cont nua do equipamento e Educa o e treinamento dos envolvidos na atividade de manuten o e Planejamento da manuten o com enfoque na estrat gia de manuten o espec fica por tipo de equipamento 7 A MUDAN A DE ENFOQUE DA MANUTEN O O sucesso de uma companhia em grande parte devido boa coopera o entre clientes e fornecedores sejam internos ou externos Os atritos criam custos e consomem tempo e energia O gerenciamento din mico da manuten o envolve administra o das interfaces com outras divis es corporativas A coordena o do planejamento da produ o da estrat gia de manuten o da aquisi o de sobressalentes da programa o de servi os e do fluxo de informa es entre estes subsistemas eliminam conflito de metas Altas disponibilidades e ndices de utiliza
32. de vibra es protege a maquinaria pois detecta falhas tais como Rolamentos deteriorados Engrenagens defeituosas Acoplamentos desalinhados Rotores desbalanceados Eixos deformados Lubrifica o deficiente Falta de rigidez Problemas el tricos em motores Folgas mec nicas Normalmente as vibra es s o medidas atrav s de um sensor conectado a um coletor de dados nos mancais da m quina detectando se vibra es absolutas na carca a Os mancais s o os pontos escolhidos para se fazer as medidas pelo fato de serem mais sens veis s mudan as mec nicas ocorridas nas m quinas Essas possibilidades da an lise de vibra es fazem com que essa seja a t cnica fundamental da Manuten o Preditiva 1 4 Manuten o detectiva a atua o efetuada em sistemas de prote o ou comando buscando detectar falhas ocultas ou n o percept veis ao pessoal de opera o e manuten o Um exemplo cl ssico o circuito que comanda a entrada de um gerador em um hospital Se houver falta de energia e o circuito tiver uma falha o gerador n o entra A medida em que aumenta a utiliza o de instrumenta o de comando controle e automa o nas ind strias maior a necessidade da manuten o detectiva para garantir a confiabilidade dos sistemas e da planta Esse tipo de manuten o novo e por isso mesmo muito pouco mencionado no Brasil 1 5 Engenharia de manuten o o conjunto de atividades que permite que a confia
33. do per odo considerado horas calend rio com o n mero de horas de interven o pelo pessoal manuten o manuten o preventiva por tempo ou por estado manuten o corretiva e outros servi os para cada item observado e o n mero total de horas do per odo considerado A disponibilidade de um item representa o percentual do tempo em que cada um ficou a disposi o do rg o de opera o para desempenhar sua atividade O ndice de Disponibilidade tamb m identificado como Performance ou Desempenho de Equipamentos e para itens de opera o eventual pode ser calculado como a rela o entre o tempo total de opera o de cada um e a soma deste tempo com o respectivo tempo total de manuten o no per odo considerado Esse ndice tamb m pode ser calculado como a diferen a entre a unidade e a rela o entre as horas de manuten o e a soma dessas horas com as de opera o dos equipamentos ou ainda como a rela o entre o Tempo M dio entre Falhas e a so ma deste com o Tempo M dio para Reparo Tempo M dio Para Falha Rela o entre o tempo total de opera o de um conjunto de itens n o repar veis e o n mero total de falhas detectadas nesses itens no per odo observado Esse ndice deve ser usado para itens que s o substitu dos ap s a ocorr ncia de uma falha importante observar a diferen a conceptual existente entre os ndices Tempo M dio Para Falha e Tempo M dio Entre Falhas No primeiro TPPF o
34. efetividade de custo para se desenvolver estrat gias de manuten o world class o RCM conduz a um r pido sustentado e substancial conjunto de aperfei oamentos na disponibilidade e confiabilidade da planta qualidade do produto seguran a e integridade ambiental MCC Manuten o Centrada em Confiabilidade RCM Reliability Centered Maintenance Por apresentar significativos resultados em rela o aos m todos tradicionais de manuten o corretiva e preventiva a metodologia MCC inicialmente desenvolvida pela ind stria da avia o civil foi rapidamente absorvida por v rios outros segmentos industriais Sua aplica o torna poss vel o aumento da confiabilidade dos sistemas industriais atrav s da otimiza o dos programas de manuten o que identifica e documenta os sistemas selecionando os que s o cr ticos e buscando eliminar as causas de falhas A MCC tamb m prop e par metros de monitoramento que propiciam a correta medi o dos progressos e a implanta o de processo de melhoria cont nua tornando os sistemas industriais mais seguros econ micos tecnicamente vi veis al m de ambientalmente corretos Destinada principalmente s ind strias que apresentam sistemas cr ticos do ponto de vista de economicidade perdas de produ o seguran a e meio ambiente a aplica o da MCC resulta em maior taxa de disponibilidade para os equipamentos e sistemas transformando se em uma ferramenta gerencial de grande valor
35. es b sicas voltadas para a manuten o sendo que cada um possui suas pr prias caracter sticas Vale lembrar que os Sistemas Corporativos dispon veis no mercado por exemplo Datasul R 3 da SAP Microsiga etc possuem tamb m o m dulo de manuten o por m n o possuem a especializa o bem como n o s o atualizados na mesma velocidade dos acima indicados Para se definir qual o mais adequado para ser utilizado devem ser considerados alguns fatores tais como n mero de usu rios simult neos fun es dispon veis ambiente de gerenciamento de banco de dados utilizado melhor rela o custo benef cio relat rios dispon veis recursos para modifica o e ou cria o de novos relat rios possibilidade de transfer ncia de dados de relat rios para outros aplicativos planilhas processadores de texto etc facilidade para cria o de novos relat rios e gr ficos disponibilidade de campos para serem utilizados conforme defini o dos usu rios possibilidade de personaliza o altera o de nomes de campos menus fun es telas janelas etc possibilidade de integra o com Sistema Gerencial e Programa de An lise Preditiva etc gt Defini o de Dados B sicos Ap s a defini o do produto software a ser utilizado deve se partir para a implanta o propriamente dita A primeira etapa a ser considerada deve ser a defini o das identidades b sicas campos chaves do banco de dados
36. extremamente importantes na manuten o preditiva preventiva o emprego da termografia em que a localiza o de pontos quentes ou frios em um componente ou equipamento realizada de uma maneira pr tica e segura Normalmente a aparelhagem utilizada consiste de uma c mara especial acoplada ou n o a um sistema de v deo tape um oscilosc pio adaptado convenientemente que exp em as imagens t rmicas na sua tela e por ltimo a bateria de alimenta o do sistema O sistema capta e registra diferen as de temperaturas sua teoria baseada na lei de Stefan Boltzmann segundo a qual se exprime quantitativamente a energia radiante emitida por qualquer corpo como resultado do movimento at mico e molecular associado com a temperatura A c mara transforma o sinal da imagem t rmica em el trico atrav s de um sistema tico que explora o campo de vis o em alta velocidade e transmite a radia o infravermelha para um detector especial ndio antim nio resfriado por nitrog nio que a converte em sinal el trico Durante a opera o normal o termograma aparece com uma cont nua gradua o de tons cinzas as regi es quentes aparecem mais claras que as frias O sinal de v deo para o tubo de imagem n o d nenhuma informa o relativa temperatura m dia da imagem s fornecendo as diferen as de temperatura dentro da imagem indicando as pelas varia es de intensidade de cinza na tela dessa maneira necess rio ter um dado va
37. gt Tipologia de interven es de Manuten o S o as seguintes as interven es de Manuten o a serem consideradas no sistema Emerg ncia onde existe perda de resultado Corretiva a perda de alguma Caracter stica de Qualidade total ou parcial mas n o h perda de resultado Preventiva a interven o programada a partir de um plano Preditiva s o interven es a partir do acompanhamento de um indicador conveniente das CQ do sistema ou condicionadas a um diagn stico do sistema Reforma a interven o necess ria quando a perda das CQ t o grande que exige parada total e revis o e ou reposi o de grande quantidade de componentes Se nesta parada houver troca da tecnologia tem se a Moderniza o Retroffitting Confiabilidade a interven o baseada em modelos te ricos constru dos a partir de dados emp ricos Cadastramento dos Recursos de Manuten o Equipamentos O sistema deve ser capaz de cadastrar os equipamentos em bases hierarquizadas com ao menos as seguintes hierarquias Sistema Equipamento Sub sistema Componente O cadastramento deve suportar ao menos as seguintes caracter sticas Tag number Fornecedor Pe as Reserva associadas Servi o pr prio ou terceirizado FMEA sim ou n o Documenta o associada manuais desenhos planos de preventiva e inspe es Confiabilidade sim ou n o Recursos Humanos O sistema deve ser capaz de cadastrar os func
38. horas de servi o pendentes da Manuten o Portanto para se obter este n mero devemos identificar o n mero de Homens Hora planejados pendente nas O0 S s do m dulo Manuten o gt Servi o em Andamento gt Emiss o de O S gt e utilizar o filtro abaixo Data Est O S Usu rio Sist Classe de Interven o M Mec nica e imprimir o relat rio LSTOT2 REP Lista de O S s Horas Programadas Considerar para a Mec nica que os Planos de Manuten o Preventiva consumir o 8 dias m s Efetuar a soma das horas programadas pendentes dos relat rios emitidos e ent o Back Log Mec nica N mero Horas Pendentes 8 dias No func X 8 8 horas dia Lan ar este dado no gr fico Back Log do Relat rio Mensal Data Est 0 S Usu rio Sist 0 1 Classe de Interven o El trica Considerar para a El trica que os Planos de Manuten o Preventiva consumir o 2 dias m s Efetuar a soma das horas programadas pendentes dos relat rios emitidos e ent o Back Log El trica N mero Horas Pendentes 2 dias No func X 8 8 horas dia Lan ar este dado no gr fico Back Log do Relat rio Mensal c Data Est O S Usu rio Sist Classe de Interven o Instrumenta o e imprimir o relat rio LSTOT2 R
39. inspe o engenharia entre outras O nico produto que a opera o deseja comprar da manuten o chama se Disponibilidade E bom ter em mente que quanto maior a disponibilidade menor a demanda de servi os e a medida desta d de maneira indireta a medida daquela 4 CONCEITO MODERNO DE MANUTEN O H bem pouco tempo o conceito predominante era de que a Miss o da Manuten o era a de restabelecer as condi es originais dos equipamentos sistemas Hoje a sua Miss o a de garantir a disponibilidade dos equipamentos instala es para atender a um programa de produ o com confiabilidade seguran a e custos adequados Esta mudan a de paradigma afeta sobremaneira as a es do homem de manuten o Se no passado era comum um gerente dizer que seu principal problema era falta de gente hoje n o se tem d vida que seu principal problema EXCESSO DE DEMANDA DE SERVI OS decorrentes de uma CONFIABILIDADE n o adequada A quest o Falta de Gente X Excesso de Demanda pode parecer um jogo de palavras mas n o o Se no primeiro caso a solu o passa pelo simplismo de se colocar mais gente o que diga se de passagem era um caminho pouco inteligente no segundo caso os caminhos s o diferentes como veremos adiante gt Redu o da demanda de servi os O aumento da confiabilidade da seguran a e da redu o de custos passa necessariamente pela redu o da Demanda de Servi os que tem as seguintes causas
40. integrados por usu rios e manutendores denominados Grupos de Revis o RCM para aplica o do processo Com um treinamento cuidadoso tais grupos est o habilitados a usar o RCM2 e produzir programas de manuten o extraordinariamente robustos e com efetividade de custos at mesmo em situa es onde eles tiveram pouco ou nenhum acesso a dados hist ricos DIFEREN AS MCC TPM 1 QUAIS AS DIFEREN AS FUNDAMENTAIS ENTRE MCC E TPM MCC uma metodologia de defini o da melhor estrat gica de manuten o focada em an lise de confiabilidade tendo como base a FMEA utilizando se um diagrama de decis o para defini o da melhor pr tica para antecipa o a falhas TPM uma metodologia de melhoria de efici ncia operacional de equipamentos baseada na capacita o de operadores em execu o de pequenas manuten es 2 QUAL A QUE DE IMPLEMENTA O MAIS F CIL E R PIDA MCC de implementa o mas r pida sem duvida Envolve todas as disciplinas OPERACAO MANUTENCAO PROCESSO Tem como produto final um plano de a o diretamente relacionado a redu o antecipa o a falhas 3 POSS VEL IMPLEMENTAR TPM EM UM EQUIPAMENTO E MCC EM OUTRO NUMA MESMA UNIDADE Sim poss vel Temos diversos exemplos e mais temos exemplos de equipamentos em que temos as duas ferramentas aplicadas E medimos a performance de ambas 4 ALGUMAS CONSIDERA ES ADICIONAIS 1 Para aplica o do TPM fundamental a particip
41. ncia inferior a um dia e controle preditivo e Preventiva por estado Inspe o seguimento de vari veis com frequ ncia m xima semanal e controle preditivo e Preventiva por tempo desmontagem peri dica para limpeza ajustes e substitui o de pe as e Preventiva por condi o reparo de defeito e Corretiva elimina o de causa que impede o item de operar Como alternativa para estabelecimento do tipo de interven o a ser adotado podem ser usados s mbolos ou sinais gr ficos para indicar a condi o favor vel indiferente ou desfavor vel de atendimento s necessidades operativas do item como por exemplo setas para cima para baixo e para a direita sinais de e caras sorrindo triste ou ap tica etc A combina o desses caracteres ou s mbolos ir determinar a melhor estrat gia de atua o em cada caso podendo ser estabelecidos pesos para cada uma das vari veis para indicar sua maior ou menor import ncia quanto a decis o a tomar ou simplesmente utilizar a experi ncia de cada um dos envolvidos nessa decis o MANUTEN O CLASSE MUNDIAL J lio Nascif Xavier 1 INTRODU O Nos pa ses do primeiro mundo notadamente nos Estados Unidos bastante n tida a preocupa o que todos t m em situar suas empresas no 1 quartil ou seja entre as empresas excelentes ou melhores do mundo Em consequ ncia a rea de manuten o dessas empresas procura tamb m a excel ncia N o h empres
42. o aumento de confiabilidade baixo custo de produ o como resultado de manuten o otimizada gest o de sobressalentes e alta qualidade de produtos s o metas que podem ser atingidas somente quando opera o e manuten o trabalham juntas Areas de manuten o bem sucedidas evolu ram de manuten o n o planejada para manuten o baseada em estrat gia Os especialistas em manuten o s o repetidamente confrontados com a quest o acerca do m todo de manuten o mais eficaz A resposta a combina o certa de todos os m todos dispon veis isto manuten o por quebra manuten o com base no uso e manuten o baseada na condi o A previsibilidade e o impacto das falhas sobre o neg cio apontam para o tipo de estrat gia a ser adotada conforme a import ncia das v rias unidades da planta S o levadas em conta na rvore de decis o para sele o do correto mix dos m todos fatores como a utiliza o desejada se o processo de produ o cont nuo ou intermitente qualidade do produto requisitos de seguran a projeto configura o da unidade da planta e efetividade dos custos previsibilidade da falha tempos m dios entre falha e tempos m dios para reparos Na avalia o do ponto timo de manuten o constata se que o custo total de manuten o influenciado pelo custo de manuten o regular custo de reparo e pelo custo da falha perda de produ o Assim a estrat gia tima de manuten o aquel
43. o que tem que deter os crit rios de revis es e substitui es estes programas podem ser obtidos Dos fabricantes dos equipamentos ou dos componentes do mesmo Com um acompanhamento constante ao longo do tempo do n mero e tipo de falha da m quina a fim de localizar pe as de dura o limitada ou sujeitas a desgaste anormal E evidente a necessidade de se ter um cadastro individual do equipamento no qual devem constar as caracter sticas da m quina e as condi es de opera o e testes al m de listagem de pe as para estoque que relacione as quantidades m nimas necess rias em almoxarifado A manuten o preventiva executada quando poss vel ou necess ria num determinado per odo previamente escolhido conforme vimos anteriormente e n o quando a m quina for ar o conserto o trabalho normalmente pode ser programado sem necessidade de horas extras ou compras apressadas de custo bem maior Deve se notar que programas garantem a n o satura o do pessoal sem necessidades de apertos por ocasi es de acidentes A elabora o de um programa de manuten o preventiva depende de muitos fatores e por isso n o existe nenhuma f rmula f cil de defini o H por m algumas regras 1 necess rio estabelecer quais os pontos chave as m quinas ou conjuntos mais importantes para a produ o e que apresentam alto custo de manuten o ou alta soma de inatividade for ada ou repetidas paradas devido a defeitos de funcionam
44. o Correias de Transmiss o Os Executantes dos servi os dever o ent o apropriar as horas trabalhadas nestas Ordens de Servi o no Formul rio APROPRIA O DE HORAS DI RIAS entregando o formul rio diariamente a seu Supervisor As horas trabalhadas nestas Ordens de Servi o fixas ser o lan adas pelos Supervisores no Formul rio Rel torio de Apropria o de Horas Trabalhadas em O S e semanalmentes passadas ao Programador para Registro no Coswin Os Supervisores far o um filtro dos servi os importantes a serem registrados no Hist rico As horas trabalhadas nos servi os que n o ser o lan ados no Hist rico ser o registradas pelo Programador em Ordens de Servi os fixas Apropria o Horas Trabalhadas em Corretiva Apropria o Horas Trabalhadas em Preventiva Preditiva Novos Servi os Reforma Apropria o Horas Trabalhadas em Servi os de Oficina Apropria o Horas Trabalhadas em Servi os De Apoio Apropria o Horas Trabalhadas para Terceiros Apropria o Horas Trabalhadas em Treinamento Reuin o Organiza o Utilizando o Formul rio Apropria o de Horas Trabalhadas em 0 5 11 C lculo do MTBF e MTTR MTBF Tempo m dio entre Falhas MTBF N mero de Horas Dispon veis _ Total Dias no M s X 24H N mero de Paradas m s No Paradas no M s MTTR Tempo M dio para Reparo MTTR Tempo Total de Paradas p Manuten o No de Paradas no M s PLANOS DE MANUTEN O Os Planos Semanai
45. o que realmente importa Os contratos de longa dura o tr s anos ou mais s o importantes pela vis o de longo prazo Quem deseja investir em treinamento equipamentos procedimentos ferramental e demais recursos que levem ao aprimoramento dos servi os precisa de um tempo m nimo para amortizar os investimentos Para a dilui o adequada dos custos indiretos existe a necessidade de um volume m nimo de servi os que suporte esses gastos Quem precisa investir no aprimoramento t cnico para com isso aumentar sua rentabilidade precisa necessariamente ter a responsabilidade t cnica sobre o que executa pois da sua atua o depender o resultado final A exist ncia do lucro condi o necess ria que permite o investimento no aprimoramento e desenvolvimento dos servi os e produtos A qualidade considerada como parte integrante dos servi os e produtos N o podemos admitir comprar qualquer coisa que n o tenha a qualidade requerida Pode ser um autom vel ou uma caixa de f sforos pouco importa o importante que ao se adquirir um bem ou servi os deveremos receber exatamente o que foi solicitado Dessa forma que o prestador de servi os se afirma no mercado permitindo o desenvolvimento de sua atividade O atendimento dessas prioridades ser um diferenciador desde que sejam reconhecidas pelo mercado como formas de agregar valor ao servi o prestado 6 ATENDIMENTO AO CLIENTE A terceiriza o construtiva tem que at
46. o tr nsito na emiss o da solicita o de servi o a ordem de servi o tenha sido retida no planejamento por uma das raz es indicadas Neste caso as ordens de servi o poder o ser arquivadas por ordem de prioridade por equipamento cronologicamente por motivo de pend ncia etc Cada setor de planejamento encontrar a melhor ordem de arquivamento para sua an lise e para os interesses da sua organiza o quando o motivo da pend ncia for removido a ordem de servi o seguir para execu o As ordens de servi o que envolvem detalhamento de engenharia s devem ser consideradas para efeito de BACK LOG ap s a conclus o do detalhamento Somente neste est gio existir uma estimativa confi vel do tempo a ser gasto e do material a aprovisionar pois qualquer estimativa antes disso ser pouco confi vel Todos os outros servi os pendentes devem ser considerados para efeito de BACK LOG e portanto o relat rio do qual se vale o gerente de manuten o para ter uma id ia precisa e r pida de como est o as coisas na manuten o tem de ser bastante criteriosa a melhor maneira de informar dizer quanto de trabalho pendente ainda existe traduzida em uma unidade de tempo A unidade de tempo varia de ind stria para ind stria cabendo ao gerente de manuten o adotar a que mais se adapta ao seu tipo de organiza o normalmente se utiliza o dia sendo que existem casos em que adotada a semana e mais raramente o m s Para se obter um
47. para as ind strias cujos processos produtivos envolvam riscos seguran a e ao meio ambiente 3 CARACTER STICA As falhas s o profundamente analisadas e para cada modo de falha s o determinados seus efeitos e suas conseqii ncias do ponto de vista operacional e de manuten o A aplica o da metodologia do RCM na elabora o do plano de manuten o possibilita uma an lise econ mica de cada tarefa aplic vel visando o aumento da disponibilidade dos equipamento e a redu o dos custos globais de manuten o 3 1 Plano de Inspe o de Equipamentos Atrav s do uso do RCMs a empresa possui especialistas que estabelecem a rota de inspe o com foco na manuten o de confiabilidade dos equipamentos utilizando o software de gest o da manuten o Este trabalho identifica o m todo a frequ ncia e a t cnica de preven o mais adequada a cada equipamento com base no cen rio de aplica o 3 2 An lise Cr tica do Equipamento Por meio do uso de modernas t cnicas de Confiabilidade e de Banco de Dados efetua an lise cr tica das empresas focando a confiabilidade de cada equipamento permitindo empresa ter um dado confi vel na escolha de um equipamento antes de sua compra 3 3 Banco de Dados A equipe da empresa atrav s de seu conhecimento pr tico e t cnico possui um banco de dados de in meros componentes tanto el tricos como mec nicos e pode efetuar trabalhos na determina o de valores m dios de taxas
48. pelo Valor de Reposi o YYY VVV Ver Cap tulo Indicadores de Performance 3 PRINC PIOS B SICOS DE CONTROLE DE PROCESSOS INDUSTRIAIS Processos s o normalmente afetados por um cem n mero de raz es levando a que na maioria das vezes os resultados desejados n o sejam atingidos ou sejam alterados Processos portanto requerem usualmente ser controlados por v rias raz es dentre as quais se poderia destacar Eliminar ou reduzir o erro humano Reduzir o trabalho e seus custos que tendem a elevar o pre o dos produtos Minimizar o consumo de energia Reduzir o tamanho de plantas e de estoques intermedi rios Atender a regulamenta es ambientais Atingir e ou manter um resultado desejado 4 PDCA E CONTROLE DE PROCESSOS INDUSTRIAIS A metodologia proposta por Deming para gest o da qualidade pode ser encarada como sendo uma oportuna transposi o para o contexto gerencial da teoria b sica de controle de processos industriais ou seja girar o PDCA nada mais nada menos que controlar o processo de atingimento de um resultado desejado A gest o da qualidade pelo m todo PDCA pode ent o ser vista como um Sistema de Controle a Realimenta o do Processo Qualidade Aplicar o PDCA em toda atividade simplesmente controlar todo o processo de busca de um dado resultado de forma a atingi lo sem que ocorram desvios em rela o s expectativas Entretanto isto nem sempre poss vel e na maioria das vezes vamos observar que o
49. preditiva gt consolidamos os par metros pertinentes execu o de paradas de f brica e gt de investimentos gt selecionamos no mercado o software de planejamento mais adequado s gt necessidades do nosso cliente gt customizamos e sistematizamos a implanta o deste software gt operacionalizamos a sua utiliza o gt e otimizamos o processo de manuten o com a introdu o de t cnicas RCM gt FMEA etc voltadas para o aumento da disponibilidade do ativo industrial gt para a produ o 2 PARA QUE SERVE O SISTEMA INFORMATIZADO DE MANUTEN O A utiliza o de um sistema de gerenciamento de manuten o CMMS Computerized Maintenance Management System n o apenas um implemento tecnol gico mas essencialmente uma postura de gerenciamento Nada t o virtual e intang vel quanto s propaladas mudan as de cultura sempre requisitadas nas t cnicas de moda reengenharia qualidade total etc mas simplesmente uma postura de gerenciamento com dados e fatos Um sistema de gerenciamento de manuten o como o pr prio nome diz se presta ao gerenciamento da manuten o e portanto seu maior usu rio alvo o gerente Todos os benef cios que um sistema traz manuten o est o relacionados com a melhoria do gerenciamento dos processos envolvidos na manuten o com a consequente redu o dos custos e aumento da disponibilidade dos equipamentos e instala es Dessa forma os gerentes te
50. realizada para reduzir ou evitar falhas ou queda no desempenho obedecendo a um planejamento baseado em Intervalos Definidos de TEMPO Um dos segredos de uma boa preventiva est na determina o dos intervalos de tempo Como na d vida temos a tend ncia de sermos mais conservadores os intervalos normalmente s o menores que o necess rio o que implica em paradas e troca de pe as desnecess rias A preventiva tem grande aplica o em instala es ou equipamentos cuja falha pode provocar cat strofes ou riscos ao meio ambiente sistemas complexos e ou de opera o cont nua Como a Manuten o Preventiva est baseada em intervalos de tempo conhecida como TIME BASED MAINTENANCE TBM ou Manuten o Baseada no Tempo 1 3 Manuten o preditiva um conjunto de atividades de acompanhamento das vari veis ou par metros que indicam a performance ou desempenho dos equipamentos de modo sistem tico visando definir a necessidade ou n o de interven o Onde utilizamos qualquer recurso de predi o Ex Vibra o Ultra som termografia Quando a interven o fruto do acompanhamento preditivo realizada estamos fazendo uma MANUTEN AO CORRETIVA PLANEJADA Esse tipo de manuten o conhecido com CONDITION BASED MAINTENANCE CBM ou Manuten o Baseada na Condi o Permite que os equipamentos operem por mais tempo e a interven o ocorra com base em dados e n o em suposi es Algumas empresas adotam uma classi
51. relat rio de BACK LOG utiliza se as ordens de servi os j coordenadas pelo planejamento e ainda n o executadas em seguida lista se as ordens de servi o de acordo com a vari vel desejada ou seja por setor ou turma de manuten o por prioridade por rea por tipo de servi o etc Cada tipo de listagem fornecer um relat rio de BACK LOG diferente ou seja uma listagem separando por setor dar um BACK LOG por setor executante envolvido Com a obten o da soma dos tempos de todas as ordens de servi os pendentes em uma determinada categoria divide se o total pelo n mero de homens hora do efetivo humano dispon vel no setor e obt m se o valor em dias que os funcion rios trabalhar o para executar todo o servi o que est pendente caso n o sejam recebidas mais ordens de servi os No c lculo do efetivo humano devem ser desconsiderados os oficiais que se encontram de f rias o absente smo as condi es especiais e as vagas n o preenchidas pois evidente que qualquer c lculo utilizando for a de trabalho n o dispon vel estar incorreto An lise dos valores de BACK LOG As informa es que o BACK LOG pode prestar s o bastante teis desde que analisadas correta e adequadamente mesmo considerando que os crit rios de an lise ir o variar de uma f brica para outra d para se ter uma id ia da utilidade de avalia o do d ficit de m o de obra de manuten o Suponhamos inicialmente que a turma de manuten
52. resultado atingido ap s a execu o de um dado planejamento diferente do esperado sendo portanto indesejado Temos a um desvio ou um problema Mas o que problema Algumas defini es corriqueiras s o apresentadas a seguir 1 Quest o matem tica proposta para que lhe d a solu o 2 Quest o n o solvida e que objeto de discuss o em qualquer dom nio do conhecimento 3 Proposta duvidosa que pode ter numerosas solu es 4 Qualquer quest o que d margem a hesita o ou perplexidade por dif cil de explicar ou de resolver Algo que incomoda uma quest o a ser resolvida uma situa o inconveniente ed 8 um efeito nocivo etc Novamente deparamo nos com uma palavra que usada genericamente pode expressar uma s rie de coisas No campo t cnico um problema definido como qualquer desvio de um padr o Esta conceitua o fundamental e poder ser observada nas v rias defini es da palavra Fundamentalmente problema desvio Um problema portanto um gap entre o estado atual de quest es assuntos efeitos ou resultados e as metas ou modos como as coisas deveriam estar Para se reconhecer um problema deve se fazer compara es a algum tipo de padr o ou meta estabelecida para ver se h discrep ncia e se houver investiga la para conhecer o tipo e o grau de varia o E importante observar que as vezes alguma toler ncia na varia o do resultado admiss vel e deve ser consider
53. saber de imediato se ser poss vel ou n o cumprir o prazo anteriormente estabelecido para a conclus o do servi o ou projeto e Identificar as atividades cr ticas que n o podem sofrer atrasos permitindo um controle mais eficaz das tarefas priorit rias e Permitir priorizar as atividades cuja redu o ter menor impacto na antecipa o da data final de t rmino dos trabalhos no caso de ser necess ria uma redu o desta data final e Permitir o estabelecimento da primeira data do t rmino da atividade e Permitir o estabelecimento da ltima data do t rmino da atividade Frequentemente o caminho cr tico t o maior que os demais que basta aceler lo para acelerar todo o trabalho Pelo exemplo simples apresentado podemos tamb m deduzir que as tarefas C e E do diagrama podem atrasar at duas horas sem comprometer a dura o total Uma das vantagens da utiliza o desse m todo a possibilidade de balanceamento de recursos principalmente m o de obra e maquin rio geralmente os contingentes de m o de obra s o fixos e n o desej vel ter um perfil de sua utiliza o com car ncia em um momento e ociosidade em outros Para evitar esses problemas o planejador joga com o atraso das tarefas com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais 3 ALOCA O DE CUSTOS A correta apropria o de custos de manuten o de fundamental import ncia para a chefia de qualquer organiza o pois este custo i
54. se com seguran a qual a estabilidade significativa de um equipamento durante a sua opera o Pelo exposto observa se imediatamente que as medi es peri dicas da temperatura em pontos isolados n o fornecem informa es adequadas manuten o preditiva e preventiva j que as mesmas tardam demais n o permitindo prever mas t o somente saber o que j aconteceu Por tal motivo as regi es ou pontos mais perigosos ou cr ticos devem ter sua temperatura medida de maneira cont nua ou seja h necessidade de monitora o constante O mesmo aplica se no caso de medidas de press o em que os valores medidos fornecem dados importantes para an lise do que est ocorrendo com o equipamento tomemos como exemplo a necessidade de controle da press o de leo no mesmo mancal do exemplo anterior A queda da press o de leo nesse ponto indica o in cio de algum tipo de problema e caso exista um monitoramento adequado em tal circuito este pode conduzir a uma parada do equipamento na eventualidade da press o cair abaixo de um determinado valor Supondo que o monitoramento seja cont nuo pode se atuar antes que a situa o atinja este ponto cr tico procurando se a causa desta queda que pode nos mostrar diferentes situa es tais como entupimentos de filtros defici ncia de bomba de lubrifica o perda de viscosidade do leo etc Existem diversas outras situa es em que as medidas de press o e temperatura podem predizer o comportame
55. setores executantes ficam a par dos problemas da sequ ncia das obras e preparam se para o servi o que ser iniciado escolhendo o pessoal mais indicado e adequado execu o Com um planejamento cuidadoso ainda nesta fase que todo o material necess rio sai do almoxarifado j que previamente foi verificada a exist ncia das pe as componentes e tudo o mais que ser aplicado na obra A n o execu o desta sequ ncia poder implicar na paralisa o dos servi os s vezes em fases criticas ferramentas especiais ser o separadas e colocadas a disposi o dos executantes No dia exato o servi o iniciado e s vezes conclu do Existem servi os que s o executados em horas por um profissional e outros que demoram dias ocupando diversos profissionais e setores e outros ainda que s o feitos onde um grupo trabalha ap s o outro sequencialmente Assim ao t rmino de cada dia o pessoal envolvido preenche o relat rio di rio de horas ou cart o de apropria o de m o de obra que ir servir de base para preenchimento de boletins di rios de manuten o relat rio de atividades ou ainda para determina o de custos de manuten o Quando o servi o for conclu do o requisitante ser avisado para aceita o no pr prio formul rio utilizado para solicita o As ordens de servi o retornam para o planejamento e s o encerradas Dados de custo com detalhes de homens hora material e ainda perda de produ o ser o l
56. sim manter o equipamento em opera o evitar a sua falha Esta a grande mudan a de paradigma E comum encontrarmos ainda indicadores de manuten o que medem apenas sua efici ncia e isto muito pouco para uma empresa moderna Precisamos medir a Disponibilidade atuar para obter aquela que a f brica necessita para atender seu mercado A manuten o deve ser organizada de tal maneira que o equipamento parado somente quando n s definirmos esta parada E a manuten o planejada Quando o equipamento para sem uma defini o de nossa parte estamos diante de uma manuten o n o planejada N o ser mais aceit vel que o equipamento pare de maneira n o planejada O bom gerenciamento da atividade de manuten o consiste em ter a equipe atuando para evitar que ocorram falhas e n o manter esta equipe atuando rapidamente no conserto dessas falhas e Paradigma do passado O homem de manuten o sente se bem quando executa um bom reparo e Paradigma moderno O homem de manuten o sente se bem quando tamb m evita a necessidade do trabalho evita a quebra e Paradigma do futuro O homem de manuten o sente se bem quando ele n o tem que fazer nenhum reparo ou seja quando conseguir evitar todas as quebras n o planejadas 3 PRODUTO DA MANUTEN O A produ o de maneira b sica composta pelas atividades de opera o e manuten o Existem outras atividades que d o suporte produ o suprimento
57. simples e r pidas enquanto outros exigem uma corre o de grande porte com envolvimento de n mero elevado de pessoas e materiais exigindo preparativos e cuidados t o elaborados como os exigidos numa manuten o preventiva 4 2 MANUTEN O PREVENTIVA Como foi definido anteriormente manuten o preventiva aquela que apoia a corretiva atrav s da aplica o de metodologia ou ainda a respons vel pela interven o que poder interromper ou n o a produ o de uma maneira programada A correta e eficaz interven o preventiva baseia se em planos oriundos em um arquivo t cnico cuja forma o iniciou se durante a fase de projeto Este arquivo dever ser enriquecido com informa es de montagem e posteriormente das manuten es corretiva e realimenta es Este tipo de manuten o tamb m conhecida como parada para manuten o e baseia se no princ pio de que os equipamentos devem ser verificados periodicamente em virtude de desgastes que venham a sofrer ap s certo tempo de funcionamento E sabido que um componente defeituoso d origem ao fen meno de avalanche ou seja no momento que um deles apresenta uma irregularidade ou defeito as consequ ncias s o levadas a outros componentes que passam a apresentar defeitos iguais ou diferentes e com isso muitas vezes o equipamento inteiro sofre um processo de degrada o r pida Nessas condi es h necessidade de uma parada para uma revis o antes de atingir a fase catas
58. temos a certeza de que se fossem resolvidos os problemas cr nicos de m dio longo prazo n o estar amos t o atropelados pelo curto prazo A fun o da Manuten o n o s manter a capacidade operacional dos equipamentos mas principalmente saber detectar problemas e propor solu es para melhoria de performance do equipamento produtivo e da equipe de manuten o Em certos casos muito mais econ mico modernizar corrigir defeitos introduzir melhorias nos equipamentos ao inv s de mant los em seu projeto original Devemos ter a consci ncia de que n o somos simples consertadores de m quinas mas sim elementos impulsores de produtividade e melhorias dentro do contexto industrial RCM MANUTEN O CENTRADA EM CONFIABILIDADE 1 ORIGEM RCM A RCM encontra suas ra zes no in cio da d cada de 1960 O trabalho de desenvolvimento inicial foi feito pela ind stria de avia o civil norte americana Ela nasceu quando as empresas a reas naquela poca come aram a compreender que muitas das filosofias de manuten o n o eram somente muito onerosas mas vivamente perigosas Esta percep o incitou a ind stria colocar juntos uma serie de Grupos de Direcionamento da Manuten o Maintenance Steering Groups MSG para re examinar todas as coisas que estavam sendo feitas para manter suas aeronaves no ar Na metade da d cada de 1970 o Departamento de Defesa dos Estados Unidos US Department of Defense queria saber mais acerca
59. 6 3 Nos corpos cil ndricos que normalmente s o compensados em dois planos as classes de qualidade tamb m se aplicam Neste caso o e o deslocamento do centro de gravidade na pior hip tese isto quando os desbalanceamentos nos dois planos agem na mesma dire o e sentido Uma medida absoluta e exata para a qualidade de compensa o da massa de um rotor o desbalanceamento residual existente Por este motivo n o se especifica no desenho de projeto a velocidade perif rica eo e sim o desbalanceamento residual admiss vel Temos pois Ues e m mmg Onde m massa do rotor em kg e desbalanceamento correspondente massa do rotor em mm kg O desbalanceamento residual espec fico obtido da figura de norma ISO 1940 Obtem se deste diagrama o valor e para a respectiva classe de qualidade G em fun o da rota o operacional n Classes de qualidade para desbalanceamento de rotores r gidos ISO 1940 VDI 2060 um HIT ANN RIERS EN my IN E MIN HE Desbalanceamento residual admissivel massa do rotor em mmg kg e n Velocidade operational m xima em rpm Temos aqui um exemplo t pico derivado da pr tica ou seja para um induzido de motor el trico com uma massa m 0 5 kg e a rota o operacional de n 3000 rpm Uma linha vertical partindo da rota o nominal levantada at a linha diagonal com a qual especificada a classe de qualidade G 6 3 Na altura da interse o
60. A partir deste plano as lideran as far o a Programa o de atividades da semana alocando recursos nas turmas de trabalho atrav s de formul rio informatizado e que considera os hor rios de trabalho cadastrados e situa o de f rias e afastamentos e Os controles das tarefas preventivas ser o feitos pela devolu o do Plano de Trabalho Semanal que ser informado ao sistema para atualiza o de dados e reprograma o e O Plano deve conter HH hora homem ferramentas pe as etc Preditiva O sistema deve suportar um Plano de Inspe es emitido mensalmente A partir deste plano o sistema recebe a situa o de vari veis cr ticas plota as mesmas e as oferece para an lise das lideran as A partir destas an lises a lideran a abre uma O S para uma interven o corretiva Confiabilidade O sistema dever dispor de um m dulo para inser o de dados emp ricos e proposi o de modelos de distribui o estat stica capazes de modelar os dados e calcular os MTBF e MTTR das distribui es Reformas e Retroffiting O sistema dever dispor de um m dulo para inser o de dados hist ricos de acompanhamento de reformas e moderniza es gt Controles das Interven es O sistema dever ser capaz de emitir relat rios contendo ao menos a armazenagem instant nea e acumulada das seguintes vari veis Minutos de equipamentos parados por tipo de manuten o Aloca o de m o de obra por equipe e individu
61. ADO POR APROVADO POR EE Es se DESCRI O DETALHADA DO SERVI O PROGRAMADO DESCRI O DO MATERIAL NES SEGURAN A DESENHO ANEXO O sm C N o 0O sim 0 mo ameo 1 Nors a O 3 ENCAMINHADA A secar 7 INSPETOR EQUIPAMENTOS E ss SERVI O ACEITO POR l I BACK LOG BACK LOG em manuten o o tempo que a equipe executante dever trabalhar para executar os servi os pendentes em carteira supondo que n o cheguem pedidos ou ordens de servi o durante a execu o dos servi os pendentes ainda o d ficit de m o de obra da manuten o Este valor pode estar associado previs o de novas necessidades ou simplesmente indicar o d ficit total existente no momento Deve ser considerado tamb m como uma ferramenta da qual o gerente de manuten o deve se valer para avaliar a sua for a de trabalho As causas e os motivos mais frequentes que causam a exist ncia do BACK LOG devido a n o execu o imediata de um servi o s o Falta de m o de obra Falta de material para a execu o Equipamento n o dispon vel Falta de condi es de trabalho tais como equipamentos ou m quinas muito quentes presen a de gases equipamentos ao tempo condi es inseguras etc Falta de ferramentas Falta de equipamento de apoio Motivos pol ticos internos ou externos Falta de verba Supondo que ap s estabelecido todo
62. Al m disso qualquer necessidade de upgrade no sistema de responsabilidade do provedor da manuten o remota Mas como nem tudo s o vantagens a manuten o remota tem tamb m suas desvantagens h um acr scimo inicial nos custos da manuten o sem retorno imediato a equipe de manuten o da empresa n o tem acesso direto ao sistema e a menos que tenham c pia do material t cnico e descritivo dos equipamentos n o ter o acesso ao acervo t cnico A equipe de manuten o local tem tamb m a tarefa adicional de manter a manuten o remota permanentemente informada sobre o andamento das Ordens de Servi o Em conclus o a Manuten o Remota permite que as pequenas e m dias empresas desfrutem das mesmas vantagens oriundas de grandes departamentos de manuten o por uma fra o do custo Se voc precisa de um programa de manuten o mais eficiente e efetivo e o custo de implanta o de tal programa proibitivo ou problem tico ent o tempo de considerar o Gerenciamento Remoto da Manuten o como uma alternativa vi vel ENGENHARIA DE MANUTEN O z FATOR DE DESENVOLVIMENTO TECNICO DA MANUTEN AO 1 INTRODU O A Engenharia de Manuten o conhecida em algumas empresas como M todos de Manuten o tem um papel muito importante dentro da organiza o como fator de desenvolvimento t cnico da Manuten o Industrial Cabe a ela gerir as ferramentas para atualiza o t cnica dos sistemas e processos equip
63. EP Lista de O S s Horas Programadas Considerar para a Instrumenta o que os Planos de Manuten o Preventiva consumir o 8 dias m s Efetuar a soma das horas programadas pendentes dos relat rios emitidos e ent o Back Log Instrumenta o N mero Horas Pendentes 8 dias No func X 8 8 horas dia Lan ar este dado no gr fico Back Log do Relat rio Mensal 4 8 Relat rio de horas paradas da Usina Antes de iniciar a digita o de horas de parada do m s limpe o banco de dados das informa es constantes do m s anterior atrav s da op o Elimina o em Lote da janela Diagn stico de Equipamento informando Data Limite Superior As Paradas da Usina dever o ser relatadas no m dulo Manuten o gt Registro de Equipamento gt Diagn stico Elas ser o informadas por equipamento causador da parada Paradas classificadas pela produ o como Moagem ou que n o se classificam dentro de um equipamento devem ser classificadas como USINA GERAL As paradas ser o informadas e classificadas pelo seu respons vel como abaixo P ELE1 Parada Produ o devido a Manut El trica Fase 1 P ELE2 Parada Produ o devido a Manut El trica Fase 2 P INS1 Parada Produ o devido a Manut Instrum Fase 1 P INS2 Parada Produ o devido a Manut Instrum Fase 2 P MEC1 Parada Produ o devido a Manut Mec Fase 1 P MEC2 Parada Produ o devido a Manut Mec
64. MANUTEN O 1 INTRODU O Autor Eng Lourival Tavares A raz o de ser da manuten o est em gerar condi es operacionais para que equipamentos instala es e servi os funcionem adequadamente visando atingir objetivos e metas da empresa atendendo assim aos clientes ao mais baixo custo sem perda da qualidade Para que a Manuten o possa atingir a Produtividade Total de forma eficaz e reduzir o n mero de interven es atuando preventivamente de modo a atender a disponibilidade e confiabilidade operacional dos equipamentos o planejamento nos itens abaixo fundamental Controle de custo por manuten o em equipamento Estrutura de an lise de ocorr ncias e anormalidades nos equipamentos Indicadores de desempenho Padroniza o nos processos da execu o de atividades An lise no ndice de obsolesc ncia de equipamentos Hist ricos atualizados dos equipamentos Treinamento espec fico para o pessoal Treinamento nos procedimentos de higiene e seguran a no trabalho Pessoal espec fico na rea de inform tica dedicada ao hist rico e an lise da manuten o preventiva ou corretiva dos equipamentos Circula o das informa es interna e externa Evid ncias objetivas VNVNNVNNNN Yv Manuten o a combina o de todas as a es t cnicas e administrativas incluindo as de supervis o destinadas a manter ou recolocar um equipamento ou instala o em um estado no qual possa desempenhar uma
65. P 1 Aguardando Transporte T 1 Em Execu o E 2 Conclu da C 3 Arquivada F 15 Registro de Interven es Ao se cadastrar as interven es necess rio identific las atrav s de um c digo Este c digo poder ser formado do seguinte modo XXX YYY ZZ Exemplo LUB U5O AL XXX Tipo de Servi o LUB Lubrifica o PME Preventiva Mec nica PEL Preventiva El trica PIN Preventiva Instrumenta o YYY N mero de Identifica o do Plano U60 M24 E03 105 etc ZZ C digo da Fam lia do Equipamento AL AG MO etc Planejamento Cadastrar os Planos em 3 Na data fixa Recursos Cadastrar os recursos necess rios conforme previsto nos planos CVRD Frequ ncia Cadastrar a frequ ncia dos planos nas semanas definidas no Relat rio Geral de Programa o de Preventivas 16 Rela o de Pe as de Reposi o RPR 9 DE FUNCION RIOS MANUTEN O Este n mero depende do tipo atividade e principalmente do n vel de contrata o de servi os de terceiros 1 Se a empresa terceirizou totalmente os servi os de manuten o atrav s de contrato gest o global teremos somente 1 ou alguns gestores do contrato como funcion rios efetivos pr prios A porcentagem dos funcion rios de manuten o terceiros sobre efetivo local produ o manuten o administrativos etc neste caso pode variar de 10 a 20 2 Se a manuten o realizado predominantemente pelo efetivo pr prio e
66. RCM A dificuldade de obter dados sobre a deteriora o dos diversos componentes de uma instala o industrial faz com que a maioria dos estudos RCM acabem apenas na determina o de atividades de Inspe o e Reparo o que torna a manuten o da empresa pouco eficiente e bastante dispendiosa 6 RESULTADOS Como resultado poss vel a curto ou m dio prazo reduzir a ocorr ncia de falhas em at 40 chegando a at 100 ap s alguns anos Al m das falhas o grupo tamb m conseguir reduzir acidentes defeitos e erros operacionais O processo bastante din mico e a cada m s o grupo passa a conhecer mais sobre seus equipamentos melhorando consequentemente a sua manuten o Empresas como a Volvo Car Europe nica empresa da atualidade a desenvolver a quarta fase do TPM Pirelli Unilever Tetra Pak Kaiser Voith General Electric e Gerdau utilizam a t cnica RCM dentro das atividades do pilar Manuten o Planejada Aplicando corretamente os conceitos RCM a falha zero passar de utopia a realidade 7 APLICA O RCM A RCM2 um processo utilizado para decidir o que deve ser feito para assegurar que qualquer ativo f sico sistema ou processo continue a fazer tudo o que os seus usu rios desejam que ele fa a O que os usu rios esperam de seus bens f sicos definido em termos de par metros de desempenho prim rio tais como quantidade de sa da velocidade limites de calibra o e posicionamento Onde relevante
67. TEN O Para facilitar a avalia o das atividades de manuten o das empresas e permitir tomar decis es devem ser gerados relat rios concisos e espec ficos formados por tabelas de ndices alguns dos quais acompanhados com seus respectivos gr ficos projetados de forma que sejam de f cil an lise e adequados a cada n vel gerencial Por outro lado os relat rios ser o obtidos a partir dos bancos de dados que devem ser iniciados pelo projeto de coleta de dados para identifica o dos elementos que comp em a instala o industrial ou de servi os suas localiza es e utilidades suas respectivas reas de atua o fun o localiza o f sica centro de custos dados construtivos manuais cat logos e desenhos de compra requisi o encomendas or amento datas e custos de origem fabricante fornecedor tipo e modelo de transporte e armazenamento dimens es peso e cuidados de opera o caracter sticas normais e limites operativos e de manuten o lubrificantes sobressalentes gerais e espec ficos curvas caracter sticas recomenda es dos fabricantes limites folgas e ajustes Para o estabelecimento de uma atividade planejada devem ser inicialmente feito o desenvolvimento de Instru es de Manuten o visando orientar os executantes de manuten o nessas atividades bem como evitar que alguma tarefa seja omitida por desconhecimento ou esquecimento Tamb m deve ser montado um arquivo com as Recomenda
68. a o de operadores Neste caso aplica se a equipamentos esta es de trabalho onde haja a presen a destes Isto na 100 necess rio mas ajuda de sobremaneira 2 J no RCM pode se aplicar a equipamentos totalmente automatizados 3 Uma quest o crucial na aplica o de MCC o banco de dados hist rico de falhas De suma import ncia para n o ficarmos apenas na experi ncia dos membros 4 No TPM a resposta e mais lentas mas os resultados s o altamente expressivos pois tem se ganhos na performance operacional aliada a evolu o t cnica dos operadores Eu diria que no caso do TPM seguimos a m xima do LONGO CAMINHA CURTO ou seja varias etapas devem ser cumpridas passo a passo mas se o forem o resultado entusiasma bastante ESTRUTURA DA MANUTEN O 1 MANUTEN O DESCENTRALIZADA Produ o Manuten o Vantagens Conhecimento rea Rapidez e Flexibilidade Sintonia Necessidade Produ o Polival ncia Operacional Sinergia Desvantagens Perda profiss o Manuten o Forma o t cnica e desenvolvimento profissional limita o Servi os rotina e perda hist rico Planejamento fraco com subotimiza o recursos Modifica es Instala o croquis Perda tecnicidade e mem ria t cnica Falta diretriz fun o manuten o Perda sinergia entre reas 2 CENTRALIZADA gt Ind strias processo gt Oficinas Centrais gt Recursos centralizados gt Enfase no planejamento gt Gerenciamento
69. a manuten o remota n o uma m gica que resolva todos os problemas Mas voc est no caminho certo para manter total controle do processo de manuten o e come a a ter controle dos custos de manuten o fazendo exatamente isso gerenciar a manuten o Al m disso voc ter melhores condi es de avaliar as necessidades de pessoal material e equipamento A m o de obra dispon vel est sendo usada no lugar adequado na hora certa e da maneira correta Os t cnicos est o sendo treinados nas reas onde isso necess rio Uma boa Equipe de Manuten o Remota tamb m lhe dar uma assessoria na determina o do n vel de capacita o dos t cnicos e na corre o de defici ncias no treinamento Os relat rios da ger ncia da manuten o remota somados s informa es internas ajudar o a responder a estas quest es focando as necessidades e determinando as solu es As vantagens da manuten o remota s o baixo custo inicial para implantar um Sistema Informatizado de Gerenciamento da Manuten o disponibilidade de pessoal treinado para conduzir o programa nenhuma necessidade de contratar profissionais de planejamento e de manuten o resultados positivos obtidos em curto prazo suporte em tempo integral e informa es dispon veis a qualquer tempo As informa es t cnicas sobre o equipamento s o catalogadas e conservadas pela equipe de manuten o remota e utilizadas no planejamento e programa o dos trabalhos
70. a excelente sem que os seus diversos segmentos tamb m n o o sejam Apoiados nessa necessidade a manuten o nas empresas norte americanas buscam a melhoria de modo constante utilizando simplesmente as melhores pr ticas que s o conhecidas por todos n s Mas apesar de conhecermos todas essas melhores pr ticas verificamos que poucas empresas podem considerar sua manuten o como classe mundial N o exagero afirmar que no Brasil hoje em dia temos a maioria das manuten es com caracter sticas de 3 Mundo A grande diferen a entre as na es que obt m excelentes resultados e o nosso pa s est num pequeno detalhe de enorme import ncia eles conhecem e fazem n s conhecemos e n o fazemos 2 MANUTEN O DE TERCEIRO MUNDO Fazendo uma r pida an lise do que encontramos em grande parte das manuten es em nosso pa s podemos distinguir algumas caracter sticas e algumas consequ ncias oriundas dessas caracter sticas que podem demonstrar o que seja uma Manuten o de Terceiro Mundo Principais Caracter sticas e Alta taxa de retrabalho Falta de pessoal qualificado Conviv ncia com problemas cr nicos Falta de sobressalentes no estoque N mero elevado de servi os n o previstos Baixa Produtividade Hist rico de manuten o inexistente ou n o confi vel Falta de planejamento pr vio Abuso de gambiarras Horas Extras em profus o TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER COISA Essas caracter sticas podem
71. a gera o de relat rios que auxiliem as decis es da ger ncia da empresa O hist rico dos equipamentos fornece informa es que permitem analisar a efetividade da manuten o an lise de tend ncias e an lise de causas de problemas recorrentes Assim por que se preocupar O pessoal da manuten o est no local e competente as coisas s o consertadas quando necess rio e o dinheiro j escasso na manuten o pode ser usado em outras coisas E uma situa o t pica de uso da manuten o remota As verbas n o precisam ser aplicadas em sistemas informatizados de gerenciamento de manuten o computadores impressoras e pessoal O provedor da manuten o remota fornece toda a infraestrutura e um profissional qualificado para planejar sua manuten o tudo isso por uma parcela das despesas que a empresa teria com um sistema pr prio de manuten o Limitar se a consertar o que estragou pode ser altamente prejudicial ao processo produtivo especialmente porque o equipamento tende a apresentar defeitos na hora mais inoportuna O hist rico do equipamento permite equipe de manuten o remota acompanhar sua hist ria e analisar poss veis tend ncias de falhas gerando um relat rio que identifica o problema e sugere solu es para a ger ncia da planta ou empresa Otimo ent o Voc contrata uma equipe de manuten o remota e todos os seus problemas de manuten o passa a ser coisa do passado Bem nem tanto Por pratica que seja
72. a que minimiza o efeito conjunto desses componentes de custo ou seja identifica o ponto onde o custo de reparo ainda menor do que o custo da perda de produ o A manuten o planejada atinge redu es de custos atrav s da elimina o de desperd cio do estabelecimento de estrat gia por equipamento e do aumento da capacidade disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos O planejamento de manuten o composto de uma s rie de atividades sendo as principais etapas do processo focalizar o esfor o desenvolver os planos e implement los O resultado desse planejamento dever ser uma s rie coerente de estrat gias de manuten o continuamente monitoradas e ajustadas visando minimizar os custos totais S o caracter sticas de uma manuten o tima e Focalizar as habilidades de manuten o departamental no planejamento e controle de manuten o e n o no conserto de quebras e melhorias de equipamentos e Realizar trabalho de manuten o de acordo com planos documentados e padronizados tarefas programadas e ordens de servi os e Realizar manuten o preventiva de acordo com o programa n o adiar servi os e Documentar e analisar o hist rico de manuten o e quebras visando assegurar que os ndices de falha sejam otimizados e os custos totais minimizados medir e melhorar a produtividade de pessoal e identificar oportunidades de melhoria e Desenvolver os sistemas inteligentes necess rios para promover as a
73. a residual Talvez a melhor utiliza o das medidas de temperatura e press o na manuten o preventiva e preditiva seja na aplica o de m todos para estimativa de vida residual sob flu ncia O fen meno da flu ncia creep pode ser caracterizado como um fen meno de deforma o pl stica ao longo do tempo causado por um carregamento mec nico mais intenso com o aumento da temperatura em termos pr ticos pode se dizer que a flu ncia pode conduzir fratura os a os de baixa liga em temperaturas acima de 370 C Frequentemente colocada a quest o sobre quanto tempo um determinado componente ou equipamento poder ser mantido em servi o em condi es de flu ncia Isto geralmente ocorre quando s o constatadas deforma es em opera o ou em paradas das unidades produtivas para manuten o quando o equipamento aproxima se ou ultrapassa 100 000 horas de opera o ou quando ocorrem mudan as nas condi es operacionais previstas ou n o Existem diversos m todos para se tentar responder esta quest o n o existe entretanto um m todo geral que permita sempre uma estimativa segura da vida residual A t cnica mais utilizada no acompanhamento da vida de um determinado componente a avalia o da vida residual a partir da hist ria termomec nica esta t cnica baseia se na somat ria dos per odos de vida do componente nas quais as condi es de servi o tens o e temperatura tenham sido consideradas constantes ou com pouca
74. a rota o do rotor em torno de seu centro de gravidade acima da primeira velocidade cr tica o processo denominado centragem de massa Embora as equa es diferenciais que caracterizam as velocidades cr ticas sejam as mesmas o fen meno f sico n o o uma vez que os rotores flex veis n o vibram na sua velocidade cr tica intervindo outros fen menos No caso de manuten o preventiva uma m quina considerada balanceada quando funcionando uma vez que obedece s especifica es pertinentes sua classe deve apresentar determinado n vel de vibra o devido ao desbalanceamento Eixo do mancal For a F Centro de Equil brio Want El D w W 2 Mm od Com o funcionamento do equipamento aparecer depois de algum tempo um determinado desbalanceamento E importante saber como tal desbalanceamento aparece Caso o desbalanceamento se apresente com um crescimento que uma fun o do tempo de opera o o mesmo devido deposi o de part culas na superf cie de maneira n o homog nea com a deposi o desigual de poeira nas p s de ventiladores e exaustores assim como pode ser originado por um desgaste e lico das extremidades das palhetas em turbinas de alta velocidade Por outro lado caso o desbalanceamento se apresente de maneira intempestiva ou r pida isto pode significar o rompimento de uma palheta de turbina a quebra ou amassamento de uma p de ventilador ou exaustor ou mesmo o rompimento de uma pe a
75. abelece os limites de opera o levando muitas vezes em considera o dissipa es e in rcia t rmica para calcular de maneira adequada os gradientes de temperatura A velocidade do aparecimento e a evolu o dos fen menos constituem o segundo grande problema do m todo quando aplicado manuten o preditiva Considerando como exemplo um mancal comum caso ocorra uma instabilidade qualquer no filme de leo haver um certo aquecimento que pode agravar a estabilidade inicial levando rapidamente degrada o do conjunto Com isso h a necessidade de detectar a eleva o de temperatura de maneira extremamente r pida o que implica uma monitora o cont nua e permanente H ainda a possibilidade de ap s o aparecimento da avaria existir uma segunda temperatura na qual o sistema se estabiliza Tal temperatura normalmente elevada pode dar origem a detec o durante uma inspe o peri dica mas nesse caso o equipamento permaneceu operando sob condi es desfavor veis e inadequadas devido ao defeito com suas consequ ncias na opera o e vida til da m quina Entretanto caso durante o funcionamento de um equipamento forem escolhidas e estabelecidas medi es localizadas de temperatura em pontos cr ticos executando se tais medi es em per odos relativamente curtos obtem se informa es altamente interessantes quanto evolu o e o comportamento da m quina at que a mesma atinja uma situa o est vel Com isso sabe
76. ada Os padr es podem ser genericamente classificados em dois grupos padr es estabelecidos e padr es desejados Os padr es estabelecidos s o metas real sticas resultantes da avalia o da situa o corrente Os padr es desejados s o objetivos superiores e mais ideal sticos benchmark que resultam da insatisfa o com os padr es estabelecidos correntes No contexto de desenvolvimento continuo alguns autores afirmam que n o ter problema um problema Tal afirma o entretanto apenas ilustra a import ncia de ao se atingir o est gio de equil brio entre os resultados e as metas estabelecidas atuar se sobre os padr es elevando os ao n vel de padr es desejados criando assim situa es de problema e evitando a estagna o ou acomoda o manuten o do status quo Segundo a defini o do livro Controle da Qualidade Total problema um resultado indesejado Tal defini o se coaduna perfeitamente com as demais se considerarmos que para definir se um resultado ou n o indesejado deveremos medi lo e compara lo quilo que seria desejado Recorrendo novamente a analogia ao controle de processos industriais e admitindo que problema desvio padr o notamos que problema o erro decorrente da etapa de verifica o do resultado e compara o com o desejado Um problema portanto por defini o o resultado de uma verifica o 5 A COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL J n o causam mais surpresas e nem se c
77. aixo de cada flecha coloca se o tempo da opera o e acima a identifica o da mesma Vamos exemplificar apresentando um tipo de trabalho f cil de ser entendido e que mostra a aplica o do diagrama em uma opera o de manuten o Um torno apresenta defeitos nos rolamentos do eixo e na bomba de lubrifica o e precisamos corrigir tais defeitos Primeiramente listam se as tarefas depend ncias e tempos numa sequ ncia l gica Retirar placa prote es e esgotar leo PE N transport lo DC avarcabe ote A 2h DD Trocarrolamentos B 3h Trocar reparo da bomba de lubrifica o F Montar abastecer e testar o conjunto A seguir constr i se o diagrama O caminho cr tico E um caminho percorrido atrav s dos eventos n s cujo somat rio dos tempos condiciona a dura o do trabalho Por meio do caminho cr tico obt m se a dura o total do trabalho e a folga das tarefas que n o controlam o t rmino do trabalho No diagrama anterior h tr s caminhos de atividades levando o trabalho do evento O zero ao evento 5 A B D F com dura o de 11 horas A C E F com dura o de 9 horas e A B imagin ria E F com dura o de 10 horas Existe portanto um caminho com dura o superior aos demais que condiciona a dura o do servi o ou projeto este o caminho cr tico A import ncia de se identificar o caminho cr tico fundamenta se nos seguintes par metros e Permitir
78. al Equipamentos sob interven o Percentagem de interven es em cada equipe Hist rico de equipamentos Sinaliza o de retrabalho em equipamentos Sinaliza o de ociosidade em preventiva Controle de pe as em almoxarifado estoque m nimo m ximo e valores estocados HH reservados para treinamentos intra e extra manuten o C lculo de efici ncia de Manuten o Relat rios de custos de n o opera o Custos de Manuten o HH pe as por Centro de Custo gt Plataforma Informatizada O sistema dever operar em plataforma composta por m quinas distribu das em rede e software b sico adequado Deve ser dispon vel uma integra o com os sistemas de materiais e de pessoal existente 5 IMPLANTA O DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE MANUTEN O gt Introdu o Este artigo tem por objetivo apresentar uma orienta o pr tica sobre as diversas etapas necess rias para a implanta o de um Sistema de Gerenciamento de Manuten o em uma empresa ind strias hospitais pr dios comerciais etc Historicamente as empresas nacionais trabalham principalmente visando a produ o utilizando o trabalho da equipe de manuten o prioritariamente em casos de quebra de equipamentos A manuten o n o considerada como uma op o de neg cios pela empresa ou seja n o h or amento para investimento em manuten o ao contr rio do que ocorre com a opera o Neste caso a equipe de manuten o trabalha nor
79. al aquele que conhece as t cnicas e tem a capacidade de lideran a conduzindo o seu ex rcito ao campo de batalha sem temer o inimigo e extraindo o potencial m ximo de sua equipe Precisa antes de tudo ser um grande estrategista e ter a capacidade de implementar a sua vis o atrav s das pessoas ATRIBUI ES B SICAS DAS FUN ES DO ORGANOGRAMA 1 ENGENHARIA DE MANUTEN O ELETROMEC NCICA VVNVNNNNVNNNVN Planejar manuten o criar e revisar plano mestre Criar m todos otimizados de execu o dispositivos sequ ncias etc Programar a execu o dos planos de manuten o Avaliar criticamente os resultados das preventivas Implantar e conduzir a manuten o preditiva Iniciar an lise de falhas dos problemas Estudar e propor melhorias Participar dos projetos de novos equipamentos Elaborar cronogramas Manter contatos t cnicos com fabricantes e fornecedores 2 SUPERVIS O ELETROMEC NICA YYYYY Y VV VVY Y Distribuir servi os Planejar e acompanhar execu o dos servi os controlar tempo de execu o Orientar a execu o Utilizar ferramentas para Motivar equipe Programar e reprogramar execu es Preparar material para as interven es Indicar pontos para melhoria Elaborar plano de f rias Controlar recupera o de pe as sobressalentes Zelar pela organiza o da rea e seguran a do funcion rio gt gt gt Indicar necessidades de treinamento Programar horas e
80. al que a mesma detectada pelo n vel de ru do o problema j grave exigindo uma parada imediata De um modo geral o estabelecimento de um programa de manuten o preditiva necessita as providencias seguintes a Verifica o de quais componentes a opera o do equipamento depende fixando a observa o m xima nos mesmos b Verificar junto ao fornecedor quais os valores num ricos dos par metros que interessam manuten o e referentes a equipamento novo c Determina o do procedimento de medi o dos par metros que interessam manuten o d Fixa o dos limites normal alerta e perigoso para os valores num ricos dos par metros determinados e Elabora o de um banco de dados para registro e tratamento dos valores medidos f Determina o experimental ou emp rica dos intervalos de tempo que deve transcorrer entre medi es sucessivas E importante este ltimo item pois o respons vel pela manuten o deve se assegurar que n o haver paradas n o programadas devido a falhas de um componente qualquer durante o per odo entre medi es sucessivas pois do contr rio o programa de manuten o preditiva perde o sentido j que uma de suas finalidades b sicas evitar paradas inesperadas Existe um n mero determinado de par metros que constitui o grupo principal de vari veis a monitorar sendo que algumas se destacam dependendo do equipamento ou dispositivo Abaixo temos um resumo das principais v
81. alha de Refugo 009 Sist Lubrif Cor da Pinh o 010 Selagem Obstru da 011 Defeito Sistema de Spray BOMBAS 030 Solda Mont Des de Tubula o 031 Troca de Bomba 032 Troca Curva Tubula o Mangote 033 Troca de Gaxetas 034 Troca Bucha Cx Gaxeta 035 Queima de Fus vel 036 Sobrecarga Painel 037 Tubula o Obstruida 038 Conversor Frequ ncia 039 Troca da Polia 040 Conex es Frouxas USINA GERAL 050 Parada Prog Manuten o 051 Solda no Distrib Ciclones 052 L gica PLC 053 Troca de V lvula 054 Soldar Mont Desmontar Tubula o 055 Troca Cart o Anal gico AGITADORES 095 Quebra de Redutor PENEIRAS 060 Fixa o de Telas 061 Fixa o de Trilhos MOTORES 070 Baixa Isola o Motor TERCEIROS 085 Falta Energia El trica 086 Interlig Rejeito 087 Britador Obstru do 088 Alimentador Defeituoso COMPRESSORES 100 Painel Desajustado BALAN A 075 Calibra o de Balan a TRANSPORTADORES 080 Troca de Roletes CICLONES 090 Falta Sobressalente 091 Revestimento Danificado Ibo aeSS ooaoa 8 Ordens de Servi o Fixas Mensais As ordens de Servi o abaixo devem ser abertas mensalmente Os A 532B rea de Britagem Servi os Gerais TC TC DV 99 e Oficina Oficina Servi os Gerais so so J DsS JTelso I D Usina Geral Apropria o Horas Trab CORRETIVA CO CO Telo C o pie
82. alidade em Manuten o visa familiarizar o participante com as pr ticas elementares adotadas nesta atividade preditiva preventiva e corretiva bem como com os conceitos b sicos de qualidade situando a manuten o como presta o de servi os internos fato que possibilita identificar as caracter sticas que permitam dotar esta atividade de melhoria cont nua da qualidade de sua execu o como quem o cliente quais suas exig ncias e como executar a manuten o com qualidade Tamb m h o envolvimento do fator humano requerendo estudos sobre a motiva o profissional e a qualifica o dos colaboradores da manuten o ainda visando sua qualidade Na interface com a ci ncia da confiabilidade ser o explorados os conceitos de disponibilidade e taxa de falhas ndices que podem ser empregados para qualificar a efic cia da manuten o CONFIABILIDADE 1 Introdu o Confiabilidade seguran a e qualidade s o palavras de sucesso no mundo globalizado de hoje Em qualquer que seja o cen rio de atua o de uma empresa comercial industrial e setor p blico 2 Porque Importante Pensar em Confiabilidade Mudan as cada vez mais r pidas e significativas no ambiente competitivo t m lan ado as empresas numa incessante busca por qualidade e produtividade Essas empresas t m procurado uma resposta para o aumento de sua competitividade basicamente em duas frentes de ataque na otimiza o dos seus processos produtivos bem
83. ama de manuten o preventiva e preditiva e Otimiza o do investimento feito nesses programas e Aumento da disponibilidade o que permite aumento da produ o Terceiriza o A terceiriza o tem sido uma das estrat gias empresariais para o aumento da competitividade Verifica se uma forte tend ncia terceiriza o desde que as empresas perceberam que devem centrar seus esfor os na atividade fim ou seja no seu neg cio Uma s rie de atividades que n o s o atividades fins da empresa pode ser terceirizada Exemplos cl ssicos s o as reas de alimenta o vigil ncia usinagem e limpeza dentre outras Existem empresas no mercado cuja atividade fim e voca o fazer alimenta o vigil ncia etc e normalmente o fazem bem melhor Nesse processo preciso ter muito cuidado para n o se fazer uma empreiteiriza o que caracteriza uma contrata o mal feita com firmas inid neas ou sem a capacita o para execu o dos servi os A terceiriza o pressup e e Parceria Confian a Ganhos Estrat gicos Enfoque na Qualidade Coopera o e Objetivos comuns Quando isso contemplado ambos contratante e contratada tem os mesmos objetivos e convivem numa rela o ganha ganha No caso da manuten o o objetivo de ambos ser aumentar a disponibilidade da planta e ambos ganhar o se isso for obtido n o interessando se a quantidade de servi os executados caiu Afinal maior disponibilidade vai implicar em
84. amentos e pessoal de manuten o 2 MISS O DA ENGENHARIA DE MANUTEN O A miss o da Engenharia de Manuten o promover o progresso t cnico da Manuten o atrav s da gest o de ferramentas que proporcionem a sua melhoria de performance 3 FERRAMENTAS PARA MELHORIA DE PERFORMANCE Descrevemos abaixo de uma maneira global as ferramentas ou reas de atua o da Engenharia de Manuten o como suporte t cnico s outras reas da Manuten o 3 1 Arquivo T cnico Cat logos material comum M quinas Equipamentos material espec fico A atualiza o sistem tica dos cat logos uma fonte de consulta importante para a especifica o adequada do material de desenvolvimento de fornecedores e materiais O arquivo de dados dossi do equipamento uma ferramenta utilizada para o aux lio na interven o de equipamentos contendo dados importantes tais como especifica o t cnica dados de opera o curvas de performance spare parts lists pe as de manuten o reserva instru es de opera o e manuten o 3 2 Desenvolvimento de Fornecedores O desenvolvimento de fornecedores de materiais equipamentos e servi os utilizados na Manuten o atrav s de ensaios pesquisas orienta es especifica es troca de informa es com outras Unidades auditorias de qualidade beneficia n o s a pr pria empresa mas visa o desenvolvimento do mercado industrial como um todo A nacionaliza o de pe as im
85. anhamento e diligenciamento do estado do componente ou m quina Sempre que houver um desgaste devido a uma causa qualquer haver uma varia o dos par metros mensur veis em suas caracter sticas e as observa es de tal varia o permitir o que sejam tomadas as provid ncias necess rias para evitar uma situa o que d origem a grandes preju zos A manuten o preditiva ser tanto mais eficiente quanto mais rapidamente for detectada a varia o tornando poss vel prever com uma anteced ncia satisfat ria quais as provid ncias que devem ser tomadas para evitar uma pane ou uma parada n o programada com suas consequ ncias no processo produtivo Por essa raz o importante que a manuten o esteja em condi es de determinar qual os quais os par metros que interessam monitorar estabelecer quais os limites admiss veis para opera o implantar um m todo de medi o e acompanhamento e registrar adequadamente os valores observados e suas varia es com o funcionamento do equipamento Um dos casos mais comuns na ind stria consiste no desbalanceamento que pode ser causado por deposi es ou desgastes n o uniformes durante o uso com isso aparece uma vibra o que pode ou n o ser percebida por todos os que se aproximarem do equipamento Neste caso a vibra o o par metro que interessa monitora o e acompanhamento Analogamente uma das vari veis pode ser o barulho quando por m a irregularidade atinge um ponto t
86. ari veis e os equipamentos que a utilizam Instrumen Estrutu Pr tico rotativas tos ras ART E destrutivos Medidas de Temperatura ou Press o Vibra o FEET ES E A RA o N vel de Som EE RS A A RA Corros o An lise Qu mica xXx o x Too To memos x 1 1 o Lubrificantes X EIS E e Vazamentos Existem defeitos e descontinuidades cuja evolu o lenta e algumas vezes conhecida permitindo um c lculo de vida til residual de um componente que os apresenta ex trincas de fadiga corros o etc Existem outros que aparecem e evoluem de maneira r pida e que freq entemente est o ligados a ruptura de um componente cujo material apresentou uma descontinuidade com evolu o quase imediata ao aparecimento do citado defeito Devido a estes fatos existem processos de acompanhamento e sinaliza o permanente atrav s de sensores adequados aos pontos cr ticos Tais sensores s o atuados pela vari vel que interessa monitorar e na maioria das vezes est o acoplados energiza o do equipamento interrompendo o seu funcionamento no momento que a falha se apresentar Tais sistemas s o dispon veis no mercado e podem ser instalados em conjuntos com grande responsabilidade e controlados de maneira altamente eficiente Na seq ncia est o descritos os principais m todos utilizados no estabelecimento de um problema de manuten o preditiva mediante a escolha das vari veis que devem ser observadas e monitoradas
87. as cr nicos desempenho de equipamentos planejamento de servi os e at na programa o di ria Essa pr tica promove em consequ ncia e maior integra o entre o pessoal e alto envolvimento no resultado final e maior compreens o m tua dos problemas e dificuldades e respostas mais r pidas na solu o de problemas e desenvolvimento de uma cultura aberta e honesta entre a opera o produ o e a manuten o gt Capacita o e polival ncia gt A crescente complexidade das plantas industriais aliada necessidade de melhores ndices vem exigindo uma reformula o nos conceitos antigos de especializa o e habilidades da m o de obra Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas tamb m por outras especialidades com a mesma qualidade e sempre em nome da qualidade e rapidez do servi o Exemplo t pico na rea de soldagem o soldador que faz o passe de raiz faz o ensaio de l quido penetrante e os demais passes at completar a solda As empresas buscam e Equipes enxutas e Dom nio tecnol gico qualifica o e Multi especializa o e Menor n mero de especialidades envolvidas A melhor pr tica nesse campo aquela obtida quando as fun es s o enriquecidas com tarefas complementares tanto no sentido de tarefas mais complexas quanto de tarefas menos nobres mas ambas importantes para melhorar a execu o do servi o Nesse aspecto um mec nico al m de
88. bilidade seja aumentada e a disponibilidade garantida E deixar de ficar consertando convivendo com problemas cr nicos melhorar padr es e sistem ticas desenvolver a manutenibilidade dar feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas compras Normalmente quem est apagando fogo vivendo de manuten o corretiva n o planejada n o ter tempo para fazer engenharia de manuten o Mas possivelmente ter tempo para continuar apagando fogo e convivendo com p ssimos resultados E necess rio mudar incorporar a preventiva a preditiva e fazer engenharia de manuten o As TENDENCIAS atuais analisadas as empresas que s o benchmark indicam a ado o cada vez maior de t cnicas preditivas e a pr tica da engenharia de manuten o A Manuten o uma atividade de import ncia estrat gica nas empresas pois ela deve garantir a disponibilidade dos equipamentos e instala es com confiabilidade seguran a e custos adequados Entender cada tipo de manuten o e aplicar o mais adequado corretamente fator de otimiza o da nossa atividade e lucro ou sobreviv ncia para nossa empresa Ver CAP TULO Engenharia de Manuten o 1 6 Manuten o Remota o processo de se ter a fun o manuten o de uma empresa de porte pequeno ou m dio gerenciada por profissionais localizados fora da empresa Esse gerenciamento inclui a programa o processamento de pedidos e ordens de servi os manuten o dos registros hist ricos e
89. ce em algumas instala es Para chegar a isso um modelo de performance gap foi desenvolvido dos dados do estudo nas caracter sticas organizacionais R O modelo era ent o usado para predizer o gap de performance de cada instala o E por assim dizer impressionante como aproxima a performance predita da performance atual Claramente o modelo performance gap identificou alguns fatores causais que explicaram muito da varia o na performance atual Isto provavelmente significa que fatores control veis t m sido destacados que podem ser mudados pela ger ncia e que uma predi o quantificada pode ser feita com respeito a quanta melhoria desej vel ao resultado para um dado n vel de varia o de cada fator causal Esse projeto patrocinado pela CMA continua com o objetivo de ultimamente converter via an lise avan ada e modelagem os dados base em base de conhecimento Um novo n vel de entendimento e quantifica o dos inter relacionamentos de confiabilidade e manuten o com fatores t cnicos e organizacionais da planta parecem estar ao alcance dos participantes em seu projeto nico e desafiador TIPOS DE MANUTEN O 1 INTRODU O Por vezes verificamos que entre o pessoal de manuten o ainda existe alguma confus o quanto nomenclatura utilizada para definir os tipos de manuten o Isso se verifica em fun o de e Ado o de nomes diferentes de uma ind stria para outra e Neologismo pr prio por vezes
90. cer do programa de manuten o preditiva a aten o e o acompanhamento constante Existe um n mero apreci vel de m todos de medida de press o e temperatura baseando se em processos f sicos fundamentais temos as seguintes classifica es para medi o de temperatura Term metros de dilata o merc rio bimet lico press o Sistemas termoel tricos Pir metros ticos e para as medidas de press o temos as seguintes classifica es Instrumentos que medem o equil brio de for as tubo U Instrumento que medem por deforma o el stica bourdon diafragma fole Instrumentos que medem por altera es de propriedades f sicas cristal piezoel trico dissipa o de calor c lula de carga Qualquer que seja o sistema de medi o utilizado os valores obtidos podem ser lidos diretamente nos indicadores transformados em sinais el tricos ou pneum ticos registrados ou ainda acoplados a energiza o do equipamento o que poder interromper ou n o o seu funcionamento desde que os valores saiam fora dos limites pr estabelecidos Exemplificando podemos estabelecer alguns problemas normalmente deparados no acompanhamento de medidas de temperatura em equipamentos rotativos em primeiro lugar h necessidade de se estabelecer os pontos considerados cr ticos no equipamento bem como a limita o f sica de se instalar o medidor corretamente Geralmente o fabricante do equipamento fornece esses dados bem como est
91. cionais do momento saiam do controle MEDI ES DE VIBRA O N VEL DE SOM Uma vibra o pode ser definida como uma oscila o peri dica ao redor de um ponto em equil brio em termos de manuten o preditiva a nfase dada s vibra es mec nicas as quais aparecem em estruturas met licas e material construtivo empregados em engenharia O barulho e as vibra es nada mais s o que express es de um mesmo fen meno o som nada mais que uma vibra o mec nica no ar e que est dentro da faixa de frequ ncia e acuidade auditiva E perfeitamente poss vel a exist ncia de vibra es que n o s o ouvidas ou percebidas bastando que estejam fora de tais faixas Embora os equipamentos e m quinas modernas sejam constru dos dentro de padr es rigorosos de toler ncias com material cada vez mais perfeito n o existe equipamento perfeito assim como n o h m quina ou equipamento isento de vibra es Este fato ocorre porque os materiais construtivos n o s o totalmente homog neos em fun o dos custos de fabrica o obrigando a utiliza o de materiais de engenharia que apresentam as caracter sticas mec nicas desejadas com custos absorv veis Existe inclusive estabelecido por normas e especifica es o valor de desbalanceamento residual que cada equipamento deve apresentar dentro das aplica es de sua classe assim como os diferentes tipos de m quinas devem apresentar um n vel de vibra es dentro de
92. como no incremento do seu processo de desenvolvimento de produtos neste contexto que a confiabilidade adquire um elevado grau de import ncia dado o seu enorme potencial para o aumento de produtividade e melhoria da qualidade dos produtos PLANEJAMENTO DE MANUTEN O 1 DEFINI O DE PLANEJAMENTO DE MANUTEN O Planejamento de Manuten o o rg o que basicamente define onde e quando os servi os de manuten o dever o ser prestados E tamb m o rg o que procura aprimorar a qualidade dos servi os de manuten o reduzindo o tempo de parada e melhorando a distribui o de m o de obra evitando a sobrecarga do pessoal mais experiente Essa distribui o de m o de obra para planejamento a curto prazo obedece um crit rio de escala de prioridades para atendimento do servi o sendo esse um dos aspectos caracter sticos dos sistemas de trabalho de quase todas as organiza es de manuten o industrial A exist ncia de prioridades diferenciadas se justifica uma vez que os trabalhos necess rios de manuten o est o relacionados a defeitos falhas manuten o preventiva ou ainda pequenas modifica es em equipamentos ou sistemas de diferentes import ncias para a produ o ou seguran a Embora teoricamente possa ser adotado um crit rio autom tico de atribui es de prioridades dificilmente este poder ser implantado na pr tica de modo a atender com propriedade din mica de produ o Existir o servi os ma
93. da planta e fatores organizacionais podiam ter tido em diferentes reas de confiabilidade Para o prop sito desse estudo perda de produ o estava equacionada pra perda de margem bruta estando a margem bruta padronizada a 20 do valor da planta O ndice de perda de confiabilidade pra a fam lia de equipametos calculado como Indice de Perda de Confiabilidade da Planta x Percentual de paradas causadas pela fam lia de equipamentos O benef cio de avalia o do ndice de perda de confiabilidade dessa maneira era que a perda de confiabilidade e custos de manuten o avaliados na mesma base e podem da serem combinados para dar uma performance global de efic cia da manuten o overall maintenance effectiveness performance gt ndice de Custo da Manuten o O ndice de custo da manuten o um elemento predominante do Indicador de Efic cia da Manuten o No estudo os custos de manuten o direta ou indireta dos componentes foram registrados Os custos diretos foram analisados por categoria de equipamentos O peso da manuten o de rotina ou revis o geral de cada categoria de equipamento foi medida como um percentual do custo total As categorias analisadas foram e Equipamentos estacion rios e tubula o e Equipamentos rotativos e Equipamentos el tricos e Instrumenta o e controle A identifica o dos custos de manuten o por equipamentos foi fundamental para obter uma compreens o precisa do impact
94. da Manuten o avan o gt Preventiva e Grandes Paradas gt Procedimentos servi o gt Engenharia de Manuten o Vantagens Banco de dados estruturado Dados t cnicos dos equipamentos e das condi es operacionais Gest o almoxarifado e reserva Hist rico de interven es e falhas nfase engenharia de manuten o Revis es paradas plano de lubrifica o e inspe o Otimiza o recursos Maior profissionaliza o e especializa o Desvantagens Menor flexibilidade e demora atendimento das solicita es de servi o Distanciamento necessidades produ o Tempo maior deslocamento Aumento desnecess rio de planejamento Comandos distintos com prioriza o s vezes dissonantes Demora processos decis rios Atrito prioridades 3 MATRICIAL gt Funcional produ o gt Hier rquico manuten o gt N o quebrar v nculo com Manuten o gt Responsabilidade Forma o e carreira do profissional Manuten o gt Times de Produ o servi os dia a dia gt Polival ncia e integra o fun es manuten o e opera o VANTAGENS Maior agilidade e sinergia de time Engajamento manuten o e opera o polival ncia proximidade equipe Vis o cliente final Autonomia processo decis rio Aprendizado novas tarefas e conceitos Autonomia auto planejamento N o perda da profiss o Melhor fluxo de informa es DESVANTAGENS Novas formas de trabalhar adapta o N o reconheciment
95. da ao rg o de planejamento de manuten o este completa os dados no documento verifica disponibilidade de m quinas pe as m o de obra verbas prioridade etc bem como aceita ou rejeita a solu o se julgada impertinente Sempre que uma solicita o de servi os rejeitada o planejamento de manuten o devolve o documento ao emitente indicando claramente o motivo da n o aceita o As solicita es de servi os aprovadas recebem um n mero e s o classificadas conforme a sua prioridade A classifica o de prioridades aqui a que o planejamento aprova e n o a solicitada pois existe uma tend ncia de preencher as solicita es de servi o sempre com o m ximo grau de prioridade como vimos anteriormente O planejamento nesta etapa detalha a obra e estima os homens hora necess rios para a execu o do servi o Quando profissionais de diversos setores s o envolvidos uma c pia do documento na forma agora de uma ordem de servi o enviada a cada setor indicando quantos homens hora foram estimados para a execu o da parcela do servi o Alguns servi os mais complexos ou mais extensos chegam a exigir programa o cautelosa ao n vel de detalhe e s vezes redes PERT CPM para conclus o dos trabalhos em tempo h bil e para que o material a ser aplicado esteja dispon vel no tempo correto Assim a folha de tarefas e programa o de servi os feita com esta programa o em m os os supervisores e encarregados dos
96. das op es dispon veis CLASSE Selecione uma das op es dispon veis SUPERV Identifique para toda as O S s o supervisor resp pelo servi o HRS TOTAIS PLAN Informe o no de horas total previsto p execu o do EUA MAIS TIPO DA OS D Diversos 1 2 Abertura de O S Servi os de Apoio SA Mina Para atender a servi os realizados nos seguintes locais Laborat rio Pr dio Administra o Alojamentos proceder da seguinte forma para abrir INTERV SA SA TIPO Sel CLASSE SUPERV I HRS TOTAIS PLAN ai MAIS TIPO DA OS Servi os de Apoio ecione uma das op es dispon veis Selecione uma das op es dispon veis dentifique para toda as O S s o supervisor resp pelo servi o Informe o no de horas total previsto p execu o do D Diversos J 1 3 Abertura de O S Modifica es Mec nicas El tricas Civis Importante N o utilizar estes c digos para a equipe de Manuten o Estes c digos ser o utilizados nas O S s abertas para as empresas terceiras Proceder da seguinte forma INTERV TIPO Sel CLASSE po SUPERV 799 HRS TOTAIS PLAN Ei MAIS TIPO DA OS Selecione MM ME MC ecione uma das op es dispon veis MM ME MC Diversos Supervisor Terce
97. de an lise de falhas Para a obten o do aumento da confiabilidade dos equipamentos instalados nas plantas industriais imprescind vel a utiliza o de t cnicas de an lise de falhas Quando a manuten o atrav s de seu pessoal ou em grupos multidisciplinares utiliza essas ferramentas est praticando Engenharia de Manuten o Essas t cnicas basicamente identificam a causa do problema sugerem uma a o de bloqueio e solu o dos problemas que impactam negativamente a confiabilidade de equipamentos ou instala es Dentre as t cnicas de an lise de falhas merecem destaque FMEA Failure Mode and Effect Analysis An lise do Modo e Efeito da Falha RCFA Root Cause Failure Analysis An lise da Causa Raiz da Falha MASP M todo de An lise e Solu o de Problemas RCM Reliability Centered Maintennce Manuten o Centrada na Confiabilidade tamb m inclu da aqui apesar de ser mais abrangente No item a seguir ser comentado um pouco mais da RCM RCM Reliability Centered Maintenance Manuten o Centrada na Confiabilidade O RCM um processo usado para determinar os requisitos de manuten o de qualquer item f sico no seu contexto operacional Para isso o processo analisa o seguinte e Fun es e padr es de desempenho De que forma ele falha O que causa cada falha O que ocorre quando acontece a falha O que pode ser feito para prevenir a falha Como resultados se obt m e Otimiza o do progr
98. de das vibra es radiais existe grande possibilidade de ocorrer um defeito eixo torto ou desalinhamento Eixo torto defletido Num equipamento qualquer a exist ncia de um eixo torto d origem a uma vibra o cuja frequ ncia o dobro da frequ ncia de rota o angular do eixo em quest o E f cil imaginar que quando um eixo est torto ao girar o mesmo executa um movimento de cotovelo nos rolamentos e a carga distribu da de maneira aproximadamente uniforme na superf cie dos rolamentos em duas posi es normais ao eixo Entre essas duas posi es h uma concentra o de esfor os inicialmente num dos terminais do rolamento e a seguir no outro terminal Tais esfor os apresentam uma periodicidade igual a duas vezes a rota o do eixo Nos caso pr ticos uma deflex o ou entortamento igual ou superior a 50 um d origem a uma vibra o de amplitude apreci vel Os casos de eixo torto podem ser percebidos imediatamente independentemente do uso de instrumentos ou dispositivos de medi o Entretanto quando tal se d o entortamento t o grande que possivelmente outras pe as j foram danificadas e provavelmente inutilizadas principalmente rolamentos E comum os eixos card de ve culos automotivos apresentarem um entortamento por v rios motivos e tal entortamento aumenta com o uso do ve culo e quando percebido haver necessidade de substituir n o somente o eixo mas tamb m as cruzetas e rolamentos
99. derivado de tradu es de algumas l nguas estrangeiras e Dissemina o do nome dos tipos de manuten o nem sempre bem explicado ou entendido mas que ganha o costume local ou particular Os nomes podem at variar mas o conceito deve estar bem compreendido A firme conceitua o permite a escolha do tipo mais conveniente para um determinado equipamento instala o ou sistema Consideramos bastante adequada a seguinte classifica o em fun o dos tipos de manuten o 1 1 Manuten o corretiva a atua o para corre o da falha ou do desempenho menor que o esperado A Manuten o corretiva pode ser dividida em duas classes Manuten o Corretiva N o Planejada corre o da falha de maneira aleat ria ou seja a corre o da falha ou desempenho menor que o esperado ap s a ocorr ncia do fato Esse tipo de manuten o implica em altos custos pois causa perdas de produ o a extens o dos danos aos equipamentos maior Manuten o Corretiva Planejada a corre o que se faz em fun o de um acompanhamento preditivo detectivo ou at pela decis o gerencial de se operar at a falha Esse tipo de manuten o PLANEJADA Tudo que planejado sempre mais barato mais seguro e mais r pido Em algumas ind strias esses 2 tipos de manuten o corretiva s o conhecidos como Manuten o Corretiva Previs vel e Manuten o Corretiva N o Previs vel 1 2 Manuten o preventiva a atua o
100. do ent o estado da arte do pensar a manuten o na avia o Foi autorizado um relat rio sobre este assunto vindo da ind stria de avia o escrito por engenheiros das empresas United Airlines para o qual foi dado o t tulo de Reliability Centered Maintenance RCM O relat rio foi publicado em 1978 e ainda hoje um dos mais importantes documentos se n o o mais importante na hist ria do gerenciamento de ativos f sicos Este relat rio e os MSG tem sido desde ent o usado como uma base para v rios padr es militares de RCM e para derivativos n o aeron uticos Destes de longe o mais extensamente utilizado o RCM2 2 INTRODU O A RCM um processo anal tico usado pela equipe para determinar os requisitos b sicos para implementa o das atividades de Manuten o Preventiva Mediante o uso deste processo poss vel identificar os assuntos para eliminar ou reduzir as falhas A an lise efetuada por este processo minimiza os custos de manuten o com o aumento da disponibilidade indicando por exemplo quando a melhor solu o deixar a falha ocorrer e executar uma atividade de manuten o corretiva ou implantar uma atividade preventiva um processo usado para determinar sistematicamente e cientificamente o que deve ser feito para assegurar que os ativos f sicos continuem a fazer o que os seus usu rios querem que ele fa a Amplamente reconhecida pelos profissionais de manuten o como o caminho de maior
101. do que f rmula pad o levando em conta diferen as de plantas provaria ser fact vel para estabelecer padr es de performance para diversas plantas Esses eram os fundamentos para uma abordagem inovadora A base de conhecimento fornecidas n o poderiam ser obtidas atrav s de um relat rio tipo quick fix O sucesso do estudo requeria uma abordagem por est gios aprendendo com o que foi colhido validando os dados selecionados e consultando constantemente os conhecimentos do comit de condu o da CMA e a Solomon Associates Nota 1 Plant Replacement Value Valor que seria necess rio para subsituir todos os ativos da planta expresso em d lares Nesses ativos se incluem todas as instala es e equipamentos necess rios produ o 4 INDICADORES DE MEDIDA DE PERFORMANCE gt Tamanho da planta O volume de ativos a ser mantido um elemento cr tico na medida da performance da confiabilidade e da manuten o Ele foi mensurado no estudo pelo replacement value da planta para o qual os custos de confiabilidade e manuten o estavam sendo relatados Foram fornecidos aos participantes valores do ndice de custo de ind strias qu micas pra garantir lhes a converter uniformemente os custos de projeto e constru o de sua planta em valores para o estudo do ano em quest o Seus dados estavam ent o validados tanto quanto poss vel contra base de dados existentes Al m disso dentro de cada fam lia de linha de produtos a rela
102. dos ou flex veis com ilumina o atrav s de l mpadas no final ou transmitida por fibras ticas orienta o remota com sistemas de reticulado com escala dimensional e com acoplamento de dispositivo fotogr fico ou de televis o Pelo exposto verifica se que o processo de exame visual constitui um auxiliar poderoso na manuten o preventiva preditiva em qualquer n vel Entretanto h necessidade de racionalizar o processo de maneira an loga a qualquer outro m todo devendo o mesmo constituir parte integrante de um processo mais amplo e que cubra todos os aspectos da manuten o preventiva principalmente quando estabelecida com base no estado real dos componentes Trata se de um auxiliar poderoso que constitui um dos elementos que forma qualquer programa de manuten o preventiva preditiva MEDIDAS DE TEMPERATURA E PRESS O O acompanhamento e verifica o cont nua da temperatura de um sistema ou equipamento um dado de fundamental import ncia na manuten o preditiva uma altera o qualquer na temperatura de funcionamento de um equipamento indicativo de modifica o do comportamento do mesmo ou de um seu componente Por este motivo a temperatura um par metro que deve ser levado em considera o em todo e qualquer programa de manuten o em qualquer n vel Analogamente a press o medida em diversos pontos de um equipamento constitui indicador importante para o acompanhamento de suas condi es f sicas e deve mere
103. e forma o de uma equipe capaz de poder transmitir informa es precisas ao programa de manuten o preditiva Essa equipe de manuten o n o formada facilmente exigindo constante treinamento o quadro de pessoal de manuten o tem que ser mantido adequado para o atendimento do dia a dia lembrando que o turn over elevado tende a diminuir a qualidade de m o de obra A manuten o corretiva exige que se tenha a m o alguns equipamentos m nimos bem como a exist ncia de oficinas adequadas para poder concluir rapidamente os servi os solicitados Cada especialidade de profissional utiliza um determinado n mero de ferramentas e m quinas libera um variado volume de ru dos ou poluentes e ocupa uma certa rea para poder desenvolver seu trabalho Em pequenas ind strias esse limite de espa o m nimo n o costuma ser respeitado tendendo a haver uma certa desordem na disposi o do maquin rio bem como em alguns casos encontrar se uma nica oficina para todas as categorias de profissionais Evidentemente isso provoca congestionamentos morosidade e situa es perigosas al m de influir na qualidade dos servi os prestados Nas ind strias de grande porte o m nimo que se exige que as oficinas sejam condizentes com o volume de servi o executado e que suas localiza es sejam compat veis com os problemas que enfrentam ou causam Por exemplo consideremos uma oficina de jato e pintura fundamental que se afaste a mesma pa
104. e manuten o Acompanhar projetos e montagens de instala es para posteriormente a manuten o poder otimiz los Manter reparar e fazer revis o geral de equipamentos e ferramentas deixando os sempre em condi es operacionais Instalar e reparar equipamentos para atender necessidades da produ o Preparar lista de materiais sobressalentes necess rios e programar sua conserva o Prever com anteced ncia suficiente a necessidade de material sobressalente Separar o tratamento dado a equipamentos e sobressalentes nacionais dos estrangeiros no que se refere a prever suas necessidades Nacionalizar o maior n mero de sobressalentes ou equipamentos poss veis dentro dos crit rios de menor custo e tima performance Manter um sistema de controle de custos de manuten o para cada equipamento em que haja interven o 3 ORGANIZA O DA MANUTEN O Toda organiza o deve ser estruturada de forma a preencher os requisitos de cada ind stria individualmente com rela o a t cnica tipos de fabrica o posi o geogr fica da f brica e pessoal envolvido Todavia existem algumas regras b sicas a serem utilizadas na forma o dos diversos departamentos a fim de obter uma a o efetiva da sua for a humana tais como A estrutura da organiza o deve ser t o simples quanto poss vel de acordo com os corretos princ pios de organiza o Os n veis de autoridade cargos de ger ncia deve
105. e Efe Trab Prev Pred NS RF nd ER a A Li E Oficina Apropria o Horas Trab Servi os Apoio SA as Telo D Apropria o Horas Trab Terceiros TC TC Telo C Usina Geral Apropria o Horas Trab TR TR Telso Trein Reu Org Diariamente emitir a Lista de Ordens de Servi o que foram abertas para a El trica Instrumenta o e Mec nica 9 Sequ ncia para obten o do ndice M dio de Vibra o MASTER TREND 1 Diagn sticos e Relat rios 2 Cria o de Relat rios 3 Exce o An lise 4 Relat rio de Indice de Vibra o 5 Ajuste M quina de Interesse 1 6 Per odo 01 08 97 at 31 10 97 Definir um intervalo de 3 meses 7 Tipo de intervalo de tempo 3 8 No de Intervalos Fixos 1 9 Leitura a incluir Todos Dispon veis 10 Incluir dados Inv lidos No 11 Ajuste Par metros p Incluir 1 12 Al m do Global procure Par metro 1 No Par metro 4 No Par metro 7 No Par metro 10 No Par metro 2 No Par metro 5 No Par metro 8 No Par metro 11 No Par metro 3 No Par metro 6 No Par metro 9 No Par metro 12 No Det Alta Freq No Page Down Prim Tipo Unid p scan Velocidade Seg Tipo Unid p Scan Acelera o 10 Apropria o de Horas Trabalhadas em Servi os que n o ir o para o Hist rico de Equipamentos Foram abertas O S s Fixas mensais para os servi os mais frequentes que ocorrerem Ex Engaxetamento de Bombas Regulagem Tens
106. e Formul rio Para todo servi o realizado pela equipe de Manuten o em turno ser preenchido o formul rio RELAT RIO DE EXECU O DE SERVI O E REGISTRO DE HIST RICO Estes relat rios ser o analisados para identifica o das causas dos problemas e servir o para alimentar o Hist rico dos Equipamentos ap s an lise dos Supervisores Os Supervisores de Manuten o ser o os respons veis para exigir o preenchimento correto e com informa es precisas sobre o servi o realizado 5 Controle de Horas Paradas Diariamente o Gerente de Manuten o analisar a Planilha de Controle de Disponibilidade Eletromec nica e tomar as a es necess rias para eliminar as causas dos problemas As horas paradas ser o informadas no software Classificar as horas de paradas conforme o respons vel Parada Mec nica Parada El trica Parada Terceiros Classificar nas Causas as reais origens do problema Ex quebra da placa de moinho Confeccionar Relat rio de Parada da F brica por Modalidade Paradas Confeccionar Relat rio de Causa de Parada dos Equipamentos Paradas3 6 Cadastramentos dos Planos de Manuten o Preventiva Preditiva e Lubrifica o O cadastramento dos Equipamentos e Planos de Manuten o consiste numa atividade em constante evolu o O software utilizado para emiss o de O S s n o programadas e para cadastramentos de Solicita es de Servi o 7 Ordens de Servi o Crit
107. e Servi o executadas transa es de Almoxarifado Ordens de Compra etc Estes arquivos dever o ser salvos independentemente do banco de dados de forma a serem recuperados para consulta quando necess rio gt Almoxarifado e Compras O produto adotado dever dispor de fun es para controle dos itens existentes no Almoxarifado n veis de estoque e da Gest o de Compras ou de mecanismos para troca de informa es com outros sistemas de modo a permitir um funcionamento integrado das informa es da manuten o com estes setores gt Palavras Finais Tentamos mostrar de forma sucinta as diversas etapas necess rias implanta o de um Sistema de Gerenciamento de Manuten o envolvendo defini es levantamento e cadastramento de dados utiliza o rotineira com respectivos respons veis O engajamento de toda a equipe de fundamental import ncia para o xito do empreendimento Um bom planejamento e defini es corretas s o essenciais ao bom andamento da implanta o e obten o de resultados significativos em termos de desempenho da manuten o 6 CONCLUS O Mudan as tecnol gicas dos ltimos anos ocorreram na manuten o de forma bem acentuada onde est cada vez mais preponderando o gerenciamento or ament rio em vez do gerenciamento t cnico Se a manuten o n o tem que dar lucro tamb m n o tem que dar preju zo A Manuten o Baseada no Risco ou Manuten o Centrada no Neg cio ou
108. e a gr ficos que s o instrumentos de trabalho utilizados para visualizar o programa de trabalho e o andamento das diversas tarefas Entre os gr ficos destacam se o diagrama de espinha de peixe e o diagrama de barras ou diagrama de Gantt e os diagramas de flechas desenvolvidos pelo m todo PERT CPM O elemento da rea de planejamento de manuten o neste caso procura ajustar se aos planos operacionais e emite os documentos necess rios para isso preciso e Listar os servi os a serem executados e Determinar o tempo especialidades e n mero de profissionais e Determinar a sequ ncia l gica de opera es de trabalho por meio de diagrama espinha de peixe e Construir PERT CPM e Construir diagrama de barras Gantt indicando equipes de trabalho e Emitir as ordens de servi o a lista de materiais a rela o de servi os por grupos e outros documentos que variam conforme a empresa Diagrama espinha de peixe E uma constru o simples que permite construir e visualizar rapidamente a sequ ncia l gica das opera es Este tipo de diagrama pode ser utilizado em planejamento simples de projeto e de manuten o Abaixo temos um exemplo de utiliza o de um diagrama espinha de peixe Como afirmou se em planejamentos simples pode se passar da espinha de peixe ao diagrama de barras tamb m chamado de diagrama de Gantt Diagrama de Gantt um cronograma que permite realizar a programa o das tarefas mostrando a d
109. e age no centro de gravidade fazendo o tender para fora e tal for a equilibrada pela rigidez do eixo Em qualquer velocidade de rota o deve haver equil brio entre as for as centr fuga e de elasticidade do eixo ou seja deve ser em todo instante obedecida a equa o Mm d x S x onde x representa a deflex o do eixo ou seja a dist ncia radial entre o centro de equil brio e o eixo do mancal A figura ilustra a for a centr fuga para v rias velocidades de rota o sendo sempre q 1 A intersec o entre as duas linhas que representam as for as centr fuga e de elasticidade constitui o ponto de equil brio do rotor em cada velocidade A medida que a velocidade de rota o cresce o ponto de equil brio tende a se posicionar em regi o mais afastada do centro de rota o at que seja atingida uma velocidade de rota o wo onde as for as el sticas n o atingem o valor necess rio para equilibrar a for a centr fuga ficando as linhas paralelas tornando o equil brio invi vel Esta velocidade denominada de velocidade cr tica e a mesma corresponde situa o de resson ncia do sistema girante Acima da velocidade de rota o cr tica as linhas correspondentes s for as centr fuga e el stica tornam a se encontrar e ent o a inclina o da linha o2Mm d x aumenta at que para uma velocidade grande a deflex o x se aproxima do valor de o rotor tende a girar em torno de seu centro de gravidade Para
110. e fechadas devem ser transferidas para o hist rico e devem ser protegidas de altera es indevidas O hist rico deve ser mantido por tempo pr determinado no banco de dados para consulta por exemplo 6 meses 01 ano etc Para que as consultas sejam bem sucedidas de fundamental import ncia que as Ordens de Servi o tenham todos os seus campos principais definidos em fun o de todos os itens anteriores corretamente preenchidos gt Programa o das Ordens de Servi o O s usu rio s respons vel is pela programa o das atividades de manuten o devem utilizar as fun es dispon veis no produto para montar a programa o di ria semanal ou mensal das Ordens de Servi o considerando o efetivo dispon vel por especialidade Todas as distor es dever o ser corrigidas para que os servi os sejam distribu dos de forma equilibrada considerando a utiliza o racional da m o de obra dispon vel e as paradas programadas de equipamentos No planejamento importante que o sistema possa indicar ao usu rio as limita es existentes com rela o a m o de obra e pe as necess rias gt Tratamento das Solicita es de Servi o Qualquer solicita o de servi o originada fora da equipe de manuten o deve ser inserida no sistema como Solicita o de Servi o Dever caber ao s respons vel is pela programa o das Ordens de Servi o verificar as Solicita es de Servi o existentes e decidir sobre a sua aceita o
111. e se parar o equipamento ou sistema por quest o de tempo de funcionamento ele mantido em opera o at um limite preestabelecido vibra o temperatura vaz o etc Desta maneira consegue se o m ximo de disponibilidade para a qual o equipamento ou sistema foi projetado constru do e mantido e A Segunda mudan a ocorre quando se passa da preditiva para a engenharia de manuten o ou seja ocorrida a necessidade da interven o fundamental que se busque a causa b sica Esta an lise para ser eficaz deve sempre que poss vel ser feita por um grupo multifuncional envolvendo pessoas da manuten o opera o e engenharia No paradigma atual a manuten o precisa estar em condi es de evitar todas as falhas n o previstas ou seja a atividade de manuten o existe para que n o haja manuten o emergencial Infelizmente boa parte da comunidade de manuten o ainda se sente bem quando executa uma boa corretiva embora isto seja importante muito pouco para uma manuten o empresarial este paradigma n o leva ao sucesso N o mais aceit vel que os equipamentos ou sistemas parem de modo n o previsto E preciso trabalhar com a cabe a hoje preditiva e engenharia de manuten o para n o ter que intervir com os bra os amanh corretiva n o prevista Outra melhor pr tica a ser ressaltada a quest o da qualifica o e certifica o das pessoas Podemos afirmar inclusive que este cam
112. ela es ser o utilizadas nas Reuni es Semanais entre Manuten o e Produ o 9 Reuni es Semanais entre Produ o e Manuten o Ser o realizadas reuni es semanais entre a Equipe de Gerenciamento da Manuten o e Produ o Elas ser o realizadas s Quintas feiras e tratar o das prioridades da pr xima semana assim como os problemas ocorridos na semana anterior 10 Horas Extras Ser dispendido um esfor o para diminuir o volume de Horas Extras da Manuten o Para isto o Gerente de Manuten o juntamente com os Supervisores analisar o e aprovar o antecipadamente a realiza o de Horas Extras 11 Procedimentos Padr es de Manuten o A Equipe de Manuten o confeccionar Procedimentos Padr es de Manuten o conforme modelo anexo e cronograma a ser confeccionado 12 Materiais de Manuten o A disponibilidade de sobressalentes no Almoxarifado compromete o desempenho dos servi os realizados pela Manuten o e coloca em risco a confiabilidade de produ o da Planta Tem sido comum a reutiliza o de componentes j comprovadamente desgastados e a desmontagem de equipamentos em estoque para retirada de componentes Isto promove a canibaliza o das instala es comprometendo a confiablidade Implantamos um controle paralelo ao Almoxarifado para tentar agilizar e identificar com maior anteced ncia a falta destes itens 13 Revis o dos Planos de Manuten o Preventiva e Lubrifica
113. emas de Gerenciamento de Manuten o A Engenharia de Manuten o tamb m respons vel pela coordena o e implanta o de Sistemas de Gerenciamento de Manuten o como cadastramento dos equipamentos e postos hist rico de equipamentos hist rico de falhas 3 6 Apoio T cnico Manuten o Como rg o de staf e consultoria cabe aos engenheiros e t cnicos da Engenharia de Manuten o dar apoio t cnico s outras reas da Manuten o para esclarecimentos de d vidas orienta es e diretrizes 3 7 Normaliza es Um papel fundamental da rea da Engenharia de Manuten o a Normaliza o S o as normas t cnicas e as normas de procedimento As Normaliza es s o as diretrizes para a uniformiza o dos conceitos procedimentos e especifica es Sem regras pr definidas especifica es inadequadas sem saber pedir direito como garantir que a manuten o dos equipamentos e instala es Industriais est o sendo feitas com a qualidade desejada Como dizer aos nossos fornecedores de materiais e servi os e at ao Escrit rio de Projetos que o material ou servi o por eles fornecidos n o atendem s nossas expectativas exig ncias de qualidade sem definirmos ou dizermos a eles o que n s queremos 3 8 Cursos Palestras A Engenharia de Manuten o tamb m respons vel pela forma o e atualiza o t cnica da manuten o A realiza o de cursos palestras de atualiza o forma o e divulga o de ass
114. ender aos requisitos do cliente se desejar ter sucesso Vamos lembrar o que foi destacado anteriormente como sendo mais importante para os compradores de servi o e CUSTO para o mesmo escopo de trabalho o valor dever ser menor pois a empresa especializada tem que ter um gerenciamento melhor sobre os recursos principalmente porque ser o pelo menos em parte compartilhados com outros contratos possibilitando racionaliza o e economia na gest o de uma forma global e CONFIAN A esse um atributo que se adquire vivenciando diferentes situa es onde fica demonstrada a capacidade e a conduta de cada empresa O mercado como um todo o verdadeiro atestador deste atributo atrav s as realiza es j contratadas e QUALIDADE o custo importante mas n o tudo Na escolha do parceiro adequado provavelmente esse item dever ter uma pondera o elevada por tudo que j foi anteriormente escrito sobre qualidade 7 MUDAN A DE RELA O As bases que regem essa rela o devem estar assentadas na confian a mutua Porque um depender do outro para ter sucesso completo em atingir as metas Para tanto as discuss es devem ser aprofundadas at que todas as d vidas desapare am A partir desse momento os objetivos devem estar alinhados E evidente que tem que haver previamente um m nimo de sintonia entre as partes pois empresas que n o comunguem dos mesmos ideais ter o dificuldades de encontrar objetivos comuns 8 TODOS GANHAM
115. ento 2 Conhecer a frequ ncia com a qual cada unidade ou conjunto deve ser examinada em seu contexto 3 Estabelecer com qual frequ ncia cada unidade deve ser verificada em seus detalhes para localizar pontos de maior desgaste M todos estat sticos gr ficos de controle e curvas de probabilidade s o extremamente teis para determina o de frequ ncia falhas etc 4 Organizar o trabalho de modo racional m nimo tempo m nimo custo m xima efici ncia aproveitando a m o de obra dispon vel e verificando a satura o da mesma 5 Elaborar registros de parada do equipamento manuten es custos e frequ ncias dos mesmos com vista ao poss vel controle ou substitui o da m quina 6 Somente proceder a execu o da manuten o preventiva necess ria O ltimo item de grande import ncia revelando como f cil passar de uma manuten o preventiva insuficiente excessiva ou vice versa em rela o ao custo a manuten o preventiva normalmente um valor alto que por sua natureza pode ser estimado com determinada precis o em fun o do conjunto de informa es recolhidas para cada equipamento ou conjunto de m quinas A partir do momento que se conhece o custo da manuten o preventiva o gasto em dinheiro poder ser acompanhado com conta provis ria destacando se o lan amento a custo com cotas fixas ou vari veis conforme o caso Assim fazendo na fase de planejamento a manuten o preventiva poder se
116. epend ncia entre elas Usado desde o in cio do s culo consiste em um diagrama onde cada barra tem um comprimento diretamente proporcional ao tempo de execu o real da tarefa O come o gr fico de cada tarefa ocorre somente ap s o t rmino das atividades das quais depende As atividades para elabora o do diagrama s o a determina o das tarefas das depend ncias dos tempos e a constru o gr fica Vamos exemplificar considerando a fabrica o da polia e do eixo acima a primeira provid ncia listar as tarefas depend ncias e tempo envolvidos E materiais e desenho Ds o eixo E Tornear o eixo Fresar o eixo RE CR o a polia FO Tornearapola Gon a O O RC De posse da lista constroi se o Diagrama de Gantt Taref Tempo dias Elo pe palsljoensc suma a EA Sp qo l pspoto fool BI Ixawx IL e e e e e T DE EE EEA E R E e E a e E a Df foo To T f f III E xa Loo a e o oo E o RS RR ES E Sp EE Res XxX O diagrama de Gantt um auxiliar importante do planejador e do programador pois apresenta facilidade de controlar o tempo e em reprogram lo Apesar desta facilidade o diagrama de Gantt n o resolve todas as quest es tais como Quais tarefas atrasariam se a terceira tarefa C se atrasar um dia Como colocar de forma clara os custos no diagrama Quais tarefas s o cr ticas para a realiza o de todo o trabalho Para resolver as quest es que o diagrama de Gantt n o c
117. es indicadas pela manuten o baseada na condi o e desta forma capturar o conhecimento atual e futuro 8 MANUTEN O VISTA SOB O FOCO DA NECESSIDADE Vamos analisar a rela o entre o acompanhamento da disponibilidade versus a necessidade de utiliza o de equipamentos onde foram obtidos os respectivos ndices de disponibilidade e necessidade de utiliza o Na maioria dos equipamentos o ndice de disponibilidade superior ao da necessidade de utiliza o de cada um No caso dos elevados ndices de disponibilidade estarem sendo obtidos a custa de altos investimentos de recursos humanos e caso a confiabilidade operativa do equipamento n o seja cr tica devem ser feitas reavalia es quanto aos crit rios de manuten o utilizados Observa se que no exemplo as Bombas de Drenagem 1 e 2 apresentaram disponibilidade menor do que a necessidade sendo este o ponto priorit rio de an lise e a o de reajuste do Sistema de Planejamento que tamb m dever levar em considera o suas import ncias operacionais no processo os custos de reparo e os tempos m dios entre falhas e para reparo A an lise indicada para equipamentos tamb m pode ser aplicada a componentes ou pe as sendo esta utiliza o v lida para avaliar que partes de um equipamento obra ou instala o devem merecer maior aten o dos mantenedores e que parte pode sofrer apenas manuten o preventiva por condi o reparo de defeito ou corretiva Ve
118. esta interven o foi realizada em uma parada anual de manuten o este valor rateado ao longo de 12 meses Vamos tomar agora por base a substitui o de um motor ao ser requisitado um motor em estoque este custo cai sobre o equipamento A posterior recupera o do motor substitu do ter o seu custo debitado ao almoxarifado e este valor ser repassado a um novo equipamento assim que este motor for requisitado Percebe se que o departamento de custos tem muita dificuldade para poder acompanhar as diversas situa es e portanto a solu o adotada utilizar um tipo de ordem de servi o para cada situa o colocada Nas ordens de servi o existe tamb m um campo para preenchimento correspondente ao tipo de ordem de servi o assim podemos ter in meras situa es e o rg o encarregado de controlar os custos poder realizar o d bito corretamente Normalmente podem existir diversos tipos de ordem de servi o tais como corretiva preventiva parada anual recupera o e devolu o ao almoxarifado investimentos servi os prestados a terceiros pr opera o d bitos de sinistros para cobran a de seguro e outros Cada tipo de ordem de servi os possui uma maneira de ter seus custos apropriados e compete ao departamento de custos procurar a melhor maneira de informar a ger ncia executiva de quanto est se gastando em manuten o para se obter o produto acabado 4 PRESTA O DOS SERVI OS DE MANUTEN O A manuten o nas g
119. estar todas presentes na manuten o de uma determinada empresa e nesse caso a situa o merece uma melhoria global E poss vel que em outras empresas haja ocorr ncia de algumas dessas caracter sticas no entanto elas ser o o bastante para prejudicar os resultados Principais Consequ ncias e Moral do Grupo sempre em baixa e Falta de confian a do s cliente s e Constante falta de gente Este costume o principal problema do gerente de manuten o do 3 mundo N o cumprimento de prazos Elevado n mero de equipamentos abertos em manuten o Disponibilidade baixa TMEF baixo Perda de produ o por problemas de equipamentos Manuten o predominantemente corretiva n o planejada N O SE MEDE N O SE ESTUDA N O SE PLANEJA 3 A MUDAN A NO ENFOQUE MANUTEN O COMO FUN O ESTRAT GICA A seguir apresentamos a mudan a no enfoque da manuten o quando se compara ONTEM com HOJE e o FUTURO gt ONTEM Reparar o equipamento o mais r pido poss vel Preocupa o limitada Manuten o gt HOJE FUTURO Manter o equipamento dispon vel para operar Preocupa o com a Empresa As perguntas que o homem de manuten o deve se fazer constantemente s o as seguintes O que a empresa necessita para atender o mercado de forma mais competitiva O que a Manuten o pode oferecer para que a empresa consiga atender o mercado de forma mais competitiva Algumas respostas t o conhecidas de todos v m i
120. estudo e das consequ ncias de sua falha sendo levadas em considera o as consequ ncias das falhas ocultas que n o s o percebidas pelo Operador em circunst ncias normais de opera o consequ ncias Seguran a Sa de e Meio Ambiente Consequ ncias Operacionais e n o Operacionais Na quinta etapa elaborado o plano de Manuten o Planejada e definida a forma de gerenciamento das atividades e dos indicadores de manuten o A RCM uma t cnica de terceira gera o que reconhece a ocorr ncia da falha em n vel de componente que pode apresentar um entre seis padr es distintos de taxas de falhas Tais padr es devem ser levados em conta na hora de se determinar a t cnica de manuten o mais adequada para cada componente 5 PRINCIPAIS PROBLEMAS Apesar de ser uma t cnica bastante simples e muito eficiente muitas empresas n o conseguem obter resultados realmente satisfat rios Dentre os maiores problemas que impedem a utiliza o plena e o desfrute dos excelentes resultados da RCM posso citar Inexist ncia de um sistema de coleta de par metros quantitativos indicadores de deteriora o em n vel de componente Dificuldade em estabelecer o controle do MTBM e MTBF tamb m em n vel de componente Falta de uma pol tica de capacita o de Operadores e Mantenedores que s o os elementos chaves do gerenciamento das atividades RCM Falta de um sistema de gerenciamento de dados capaz de acompanhar o dinamismo da
121. evantados pelo departamento de custos usando como refer ncia os valores indicados nas ordens de servi o boletins di rios de manuten o requisi es de materiais e relat rios da produ o ROTINA DE UMA ORDEM DE SERVI O Defeito acusado pelo Inspetor de Manuten o Defeito acusado pelo Pessoal de Produ o Corre o Imediata Relatado ao Chefe de ao Chefe de Manuten o ou Manuten o Planejamento de Manuten o Aten o chamada e transmitida Maior Reparo Pequeno Reparo Depto Engenharia Planejamento Desenhos Estimativas Necess rias Supervis o de Manuten o Ordem Emitida para Conserto Programa o Pessoal de Manuten o executa o servi o anota material tempo e complementa o do servi o verifica o servi o e acompanha os testes do equipamento Depto Custos Registra e concilia tempo em Obra paga Emite Relatisio de Custos Total mensal de Servi os e Informa o material Dire o e Ger ncia At aqui consideramos que todo servi o foi absorvido imediatamente s podendo ser programadas novas ordens de servi o ap s a conclus o de um servi o mais antigo Neste caso estas ordens de servi o aguardando programa o formam o BACK LOG da equipe de manuten o EXEMPLO DE UMA ORDEM DE SERVI O Es nr oa oroen oe senio ORDEM DE SERVI O LOCAL E DESCRI O DO SERVI O SOLICITADO Taree JSON DATA DA Exiss o SOLICIT
122. externamente e absorver parte deles ou ainda absorver mais servi os internos que antes n o eram feitos se notar que a condi o transit ria aproveitar o per odo para dar treinamento ao pessoal e em ltimo caso transferir parte do pessoal para outros rg os em apoio a outros servi os Deve se apelar para a criatividade para proteger uma boa equipe de uma dispensa por uma eventual falta de servi o ap s anos de dedica o melhoria de equipamento ou melhoria de efici ncia a dispensa deve ser o ltimo recurso e n o o primeiro BACK LOG com varia es bruscas de entrada Neste caso o fator pode ser a entrada de pedidos que consomem muita m o de obra tais como modifica es grandes reparos ou reformas pode tamb m ser o resultado de inspe es feitas nas reas que trazem como efeito um pique de servi os Pode acontecer tamb m de este ac mulo resultar de inspe es em reas n o muito controladas ou a mudan a de padr es de qualidade do solicitante Pode tamb m resultar de uma real falta de m o de obra toda aplicada em servi os de preventiva ou redu o brusca no quadro de pessoal de manuten o BACK LOG com varia es bruscas de sa da Essa grande varia o de sa da de pedidos deve se a diversos fatores tais como a contrata o de m o de obra externa revis o de arquivo de BACK LOG com baixa em pedidos n o mais necess rios aumento da for a de trabalho ou in cio de servi os onde o crit rio de a
123. feitos e varia o da homogeneidade do material E sabido que toda a m quina ou equipamento admite um determinado desbalanceamento denominado desbalanceamento residual e que permanece ap s o balanceamento est tico e din mico do componente Tal desbalanceamento residual proporcional ao peso din mico e expressa em mmg e o desbalanceamento propriamente dito em mmg kg No caso de desbalanceamento as causas mais comuns s o as seguintes Assimetria ou dissimetria N o homogeneidade do material Excentricidade Desalinho dos rolamentos Desbalanceamento hidr ulico ou aerodin mico O desbalanceamento d origem a uma vibra o bem determinada cuja frequ ncia igual do componente Se para exemplificar tomarmos um disco gen rico girando em torno de um eixo vertical de peso desprez vel podemos admitir que o disco seja totalmente r gido e os suportes e os mancais infinitamente r gidos com o que o sistema n o perde energia As for as radiais horizontais que intervem no processo s o as seguintes como ilustra a figura abaixo Suponhamos o disco em repouso e que seja d a dist ncia entre o centro do eixo e o centro de gravidade do disco O ponto indicado por A o ponto de equil brio ou centro de equil brio definido como o ponto no plano radial que passa pelo centro de gravidade e que intercepta o eixo de rota o na posi o est tica do disco Se o disco se puser a girar aparecer uma for a centr fuga qu
124. fica o onde a Preventiva engloba as Manuten o Baseada no Tempo e a Manuten o Baseada na Condi o isto a Preditiva seria um ramo da Preventiva Optamos por mant la separada tendo em vista as caracter sticas diferentes das duas Denomina se Manuten o Preditiva por medi o de vibra es o controle efetuado com instrumental de medi o pr prio das condi es de funcionamento de m quinas em opera o em servi o normal de produ o com a finalidade de predizer falhas e detectar tais mudan as no estado f sico que tornem necess ria a programa o dos servi os de manuten o com a anteced ncia necess ria para evitar quebras ou estragos maiores Entre os objetivos da Manuten o Preditiva destacam se e Determinar antecipadamente quando ser necess rio realizar servi os de manuten o numa pe a espec fica de um equipamento Eliminar desmontagens desnecess rias para inspe o Aumentar o tempo da disponibilidade dos equipamentos Minimizar trabalhos de emerg ncia ou n o planejados Impedir a propaga o dos danos Aproveitamento da vida til total dos componentes de um equipamento Aumentar a confiabilidade de um equipamento ou linha de produ o Determinar previamente uma interrup o de fabrica o e quais os equipamentos que precisam de manuten o Todos estes itens s o fundamentais para o fator mais importante a redu o de custos de manuten o A aplica o do sistema de medi o
125. fun es em uma rea piloto importante para que os primeiros resultados obtidos possam ser avaliados e poss veis erros ou distor es possam ser corrigidos antes de sua extens o a todas as reas da empresa O objetivo principal da implanta o de um sistema deste tipo privilegiar a execu o de servi os preventivos e preditivos com a consequente diminui o de servi os corretivos e aumento da disponibilidade operacional de equipamentos produtivos gt Defini o do Software de Gerenciamento de Manuten o Inicialmente deve se elaborar uma an lise e diagn stico da empresa no que tange atua o da manuten o tendo em mente as necessidades dos usu rios crit rios para coleta de dados os relat rios desejados e os ndices de desempenho a serem controlados Em fun o disto devem ser analisados os produtos voltados especificamente para o gerenciamento da manuten o levando em considera o as caracter sticas analisadas e diagnosticadas In meras s o as op es dispon veis no mercado entre produtos desenvolvidos no pa s ou produzidos em outros pa ses Entre eles destacamos alguns MP2 Professional da Datastream USA MP2 Enterprise da Datastream USA MP5 da Datastream USA Maximo da PSDI USA Coswin da Siveco Fran a LS Maestro da Logical Soft Engeman da Global Trends ManTec da Semapi SIM da Astrein SMI da Spes Engenharia entre outros Todos os produtos acima t m as fun
126. fun o requerida A manuten o pode incluir uma modifica o de um item ou equipamento Logo a Manuten o s o o conjunto de a es necess rias para que um item seja conservado ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condi o especificada Cabe Manuten o fazer com que seu cliente opera o e fornecedores atuem tamb m de maneira sist mica para o atingimento destes objetivos A perman ncia do equipamento em condi es satisfat rias significa vida til mais longa e isto s conseguido atrav s de um sistema adequado e eficiente de manuten o O gasto com m todos processos instrumentos e ferramentas destinadas manuten o representa um aumento da vida til do equipamento Est se tornando cada vez mais aceito pelas empresas que para o bom desempenho da produ o em termos mundiais o gasto em manuten o deve estar ao redor de 2 ou menos do valor do ativo O melhoramento cont nuo das pr ticas de manuten es assim como a redu o de seus custos s o resultados da utiliza o do ciclo da Qualidade Total como base no processo de gerenciamento 2 POL TICA E FINALIDADES Manuten o a t cnica de conservar os equipamentos e componentes em servi o durante o maior prazo poss vel e com o m ximo rendimento Ainda podemos definir manuten o como sendo a parcela de uma organiza o cuja fun o fornecer recursos para que haja uma eficiente opera o e produ o sem i
127. i o Externo Manuten o gt Servi o em Andamento gt Emiss o de O S e utilizar o filtro abaixo Data Inferior Superid S Est O S Servi o Externo Consulte a rela o de O S s geradas para Servi o Externo e ent o emitir o relat rio LSTOTA4 REP Lista de O S s Servi o Externo Para que este relat rio possa ser gerado necess rio que o aprovisionador forne a as seguintes informa es ao programador para serem digitadas N mero da O S N mero PSE Data Pedido 5 3 Relat rios Gerais de Ordens de Servi o Relat rio de Ordens de Servi o por turmas de Manuten o Emitir semanalmente o relat rio completo de O S separadamente por modalidade de Manuten o Manuten o gt Servi o em Andamento gt Emiss o da O S gt e utilizar o filtro abaixo Data L Lo Est 0 S Usu rio Sist 0 Classe Interven o E I M 5 4 Relat rio de Planos de Preventiva a Executar Informa a rela o dos Planos de Preventiva que ser o executados na semana posterior emiss o do mesmo Deve constar o n mero de Homens hora 1 Planejamento gt Plano de Servi o Plano bot o Plano selecionar Impressora gt selecionar Visualizar e A data da semana de interesse O per odo m ximo dos planos a serem impressos 6 Semanas Equipamentos clique na caixa esquerda para ficar dispon vel o intervalo de equipa
128. ica o de que isto importante para mim e ent o importante para voc tamb m chegue a todos os n veis da organiza o Muitos sistemas de manuten o possui uma grande variedade de add ons como a capacidade de exibir desenhos imagens v deos assim como a possibilidade de diversos relat rios gr ficos estat sticas etc Os gerentes devem decidir sobre a viabilidade o valor efetivo para a sua rea e o momento prop cio para essas facilidades serem implementadas para ent o estabelecer os passos necess rios para que o sistema possa operacionaliz las Que esp cie de equipamentos dever o ser cadastrados Temos disponibilidade de informa es sobre componentes e pe as de reposi o Quem ir executar a checagem ou pesquisa de equipamentos se necess rio Esta pesquisa requer pessoal dedicado e com plenos conhecimentos das instala es e equipamentos Mesmo que a pesquisa n o seja necess ria alguns formul rios dever o ser desenvolvidos para preencher os requerimentos dos sistema Certamente o sistema de manuten o ir rastrear m o de obra e custos de materiais Teremos toda m o de obra e material cadastrados no sistema Isso ir requerer que todo trabalho possua uma ordem de servi o para requisitar materiais e dar entrada em m o de obra trabalhada A entrada manual de dados um trabalho moroso e deve ser executado por pessoas treinadas nos requerimentos e facilidades e do sistema E altamente reco
129. im trica da press o do leo o aparecimento de for as tangenciais que se dirigem de maneira precessional em rela o ao eixo em dadas condi es originando um movimento divergente Com isso a frequ ncia do turbilhonamento situa se num valor aproximadamente igual metade da rota o do eixo Este fen meno observado comumente quando a velocidade de rota o do eixo cerca do dobro da frequ ncia pr pria natural do conjunto eixo mancal m quina funda es Tal instabilidade dotada de uma propriedade que denominaremos de in rcia porque o fen meno desaparece quando a velocidade de rota o baixa sendo observ vel a uma velocidade inferior mencionada ou quando o movimento provocado nessa altura durante a movimenta o at atingir a rota o de regime ou estacion ria A figura seguinte ilustra esquematicamente a distribui o das for as quando o fen meno est presente A segunda figura ilustra o movimento de precess o cujo sentido contr rio ao sentido de rota o do eixo Tais figuras esquem ticas permitem ter uma id ia do fen meno existente Componentes de desestabiliza o no mancal Resultante Sentido de rota o do eixo Alta press o Baixa Press o Rea o do suporte For a centr fuga Amortecimento externo em O e teme o Resultante For a centrifuga ngulo de fric o Amortecimento Ren externo Precess o For a el stica reativa
130. inho estrat gico precede a qualquer outro N o existe processo que d bons resultados se n o for atrav s de pessoas qualificadas e certificadas Este o mais importante fator cr tico de sucesso Finalmente o aumento da disponibilidade e da confiabilidade da melhoria do atendimento produ o da melhoria das condi es de seguran a da preserva o ambiental da motiva o da equipe e da redu o de custos no m dio prazo andam juntos e na mesma dire o Neste cen rio absor o das inova es tecnol gicas e de gest o rapidez de percep o das mudan as flexibilidade e capacidade de trabalhar em equipe s o caracter sticas essenciais para pessoas e organiza es que v o sobreviver neste in cio do terceiro mil nio Estas estrat gias precisam ser implementadas rapidamente A quem cabe esta tarefa Cabe principalmente ao gerente e ao supervisor da manuten o E isto que vai ajudar a aumentar a competitividade da sua empresa e tamb m a sua empregabilidade B GERENCIAMENTO GLOBAL DE MANUTEN O TERCEIRIZA O Celso Teixeira 1 INTRODU O O Gerenciamento Global de Manuten o apareceu inicialmente no Polo Petroqu mico de Cama ari em meados de 1989 como uma decorr ncia natural da racionaliza o de recursos e da concentra o da aten o das empresas nas suas principais atividades experi ncia j ocorrida em diferentes lugares em outros pa ses Desde ent o vem se expandi
131. ion rios com ao menos as seguintes hierarquias Chefia Apoio Administrativo O Planejador Encarregado de equipe Profissional mec nico eletricista operador de utilidades predial I Profissional mec nico eletricista operador de utilidades predial II Aprendiz cadastramento deve suportar ao menos as seguintes caracter sticas para cada funcion rio gt N mero de matr cula na empresa Hor rio de Trabalho Sal rio Hora Hist rico de F rias e Afastamentos Hist rico de Treinamentos Gerenciamento das Interven es de Manuten o Emerg ncia O sistema dever suportar a seguinte rotina O usu rio aciona a Manuten o diretamente ao profissional ou via telefone com o apoio administrativo Ap s o servi o conclu do o profissional descreve a ocorr ncia no formul rio apropriado Este formul rio estar dispon vel on line Corretiva O sistema dever suportar a seguinte rotina O usu rio aciona a Manuten o via apoio administrativo ou on line via micros O apoio administrativo ou lideran as via senha considera a validade do pedido Se v lido classifica e programa a atividade de acordo com a gravidade urg ncia do caso abrindo uma O S numerada Ap s o atendimento da O S o respons vel d baixa no item Preventiva O sistema deve suportar Planos de Manuten o Preventiva MP e O sistema emitir com 15 dias de anteced ncia o Plano Semanal de Tarefas e
132. iros Informe o no de horas total previsto p execu o do D Diversos J 1 4 Abertura de O S para atender IVAI Execu o de Desenhos Ser aberta uma O S mensal para cada rea Todos os Servi os dever o ser apropriados nestas Ordens de Servi o OS IVAI OS DESENHOS Equipamento A 523B rea de Britagem Equipamento Oficina Interv TC Interv SO Tipo TC Terceiros Tipo SO Servi os de Oficina Classe DV Diversos Classe DS Desenhos Sup 99 Spv Terceiros Sup Telso Tipo OS C Corretivo Tipo OS D Diversos Distribuir uma c pia desta OS para Cada Supervisor da Manuten o 2 Tabela Orientativa para Emiss o de O S s Tipo de Servi o casse de Servi o Tipo da O S Servi os identificados pela PREDITIVA Servi os emitidos por PLANOS PERIODICOS DE MANUTEN AO Servi os para EXECU O DE DESENHOS Servi os para EXECU O EM OFICINA Servi os para ATENDIMENTO DE APOIO LABORATORIO Servi o para atender IVAI Servi os para atender MODIFICA ES MEC ELET CIVIL TREINAMENTO P C D O S para atender M ITENS DE SE E SEGURAN A I 3 Relat rio de Hist rico de Equipamentos Para se saber os servi os realizados nos equipamentos podemos consultar o Hist rico de 02 maneiras 1 Servi o em Andamento gt Emiss o da O S gt Impress o de O S gt Emitir o elat rio HISEQUI2 REP Hist rico de Equipamentos Servi os em Execu o
133. is amplos pois precisam de espa o para enrolamento e desenrolamento de cabos montagem de lan as de levantamento e movimenta o de m quinas de grande porte Todas as equipes de manuten o possuem uma certa quantidade de equipamentos m nimos sendo esses equipamentos caracter sticos para cada fun o podendo algumas categorias utilizarem o mesmo tipo de equipamento bvio que o tamanho da empresa e o tipo de maquin rio de produ o ir influenciar no tipo e na quantidade desses equipamentos m nimos de manuten o Os servi os normalmente solicitados em regime de manuten o corretiva tendem a se tornar repetitivos ao longo do tempo fazendo com que o pessoal executante adquira maior velocidade na interven o e ao mesmo tempo introduza novos materiais e t cnicas esses novos procedimentos geram dados que v o compondo a base para a preventiva preditiva e com isso reduzem os custos de manuten o O maior volume de interven es em regime corretivo aplica se a equipamentos rotativos cujos componentes apresentam desgaste ao longo do tempo de funcionamento outra parcela de servi o destinada a recupera es devido a a o da corros o e deteriora o pelo tempo e uso e por ltimo deve se considerar a interven o corretiva em equipamentos devido a falhas operacionais Entre os equipamentos rotativos de pequeno porte alguns possuem duplicidade para permitir interven es corretivas sem parada na linha de produ o pre
134. is ou menos urgentes em equipamentos importantes a import ncia de um equipamento ou sistema n o constante para condi es diferentes de produ o Assim admitindo se a atribui o de prioridades como uma atividade a ser exercida por pessoas not rio ser fonte frequente de conflitos entre a manuten o e o usu rio do equipamento o ponto nevr lgico do relacionamento entre o planejamento e o rg o de produ o independentemente do sistema de produ o adotado Estes pontos de conflito s o na maioria das vezes reduzidos atrav s do estabelecimento de conversa o entre os gerente de manuten o e produ o visando definir prioridades para programa o dos servi os em algumas ind strias adotam se tamb m programas de determina o de fatores de programabilidade fatores estat sticos programas computadorizados sequ ncias num ricas etc Independentemente de qualquer conflito definido que nenhum servi o dever ser executado sem uma ordem de servi o a ordem de servi o o documento b sico para a presta o do servi o de manuten o Uma ordem de servi o inicia se atrav s de uma solicita o de servi o emitida pelos respons veis pelos setores fabris das unidades ao notarem alguma defici ncia ou mesmo a necessidade de altera o de uma m quina ou equipamento ou ainda uma reforma ou conserva o de pr dios e armaz ns Esta solicita o de servi o preenchida em formul rio pr prio e encaminha
135. item Itens em paralelo Neste caso a disponibilidade final ser obtida pela soma dos produtos das disponibilidades de cada item por suas capacidades de produ o dividido pelo produto das capacidades de produ o desses itens Itens redundantes Neste caso a disponibilidade final ser obtida pela diferen a entre a unidade e os produtos da diferen a da unidade com a disponibilidade de cada item Obviamente a disponibilidade final de um sistema misto de itens ser o resultado da convers o a um sistema simples s rie e posteriormente a busca do elemento que esteja contribuindo para o pior valor Feita essa an lise dois caminhos podem ser adotados e Equalizar os resultados de todos os itens em rela o ao que apresenta o pior desempenho solu o econ mica ou e Procurar aumentar a disponibilidade do gargalo de forma a poder obter maior produtividade do conjunto solu o estrat gica Finalmente utilizando a rvore de decis es dever o ser comparados os dados de disponibilidade e capacidade com os valores de outros indicadores e vari veis como TMEF tempo m dio entre falha TMPR tempo m dio para reparos Custo relativo de reparo Idade Responsabilidade da manuten o Condi o insegura de opera o Risco ao meio ambiente Rentabilidade operacional etc Para definir o tipo de estrat gia de interven o a ser adotada e Preventiva por monitoramento sensores com medi es com frequ
136. ivas mec nicas el tricas de instrumenta o de lubrifica o de inspe o de calibra o etc devem ser descritas e cadastradas no sistema O levantamento deve sempre considerar as recomenda es do fabricante dos equipamentos quando houver e a experi ncia pr tica da equipe de manuten o Para cada atividade cadastrada devem ser relacionados os equipamentos envolvidos prioridade de execu o m o de obra envolvida especialidades e ou contratados horas previstas para execu o pe as sobressalentes e ferramentas necess rias instru es a serem seguidas periodicidade de execu o semanal quinzenal mensal a cada 5000 horas a cada 10000 quil metros por exemplo e os documentos associados manuais desenhos esquemas fotos etc gt Utiliza o das Ordens de Servi o Normalmente as Ordens de Servi o geradas para atividades preventivas programadas e preditivas s o geradas diretamente pelo sistema a partir de solicita o do usu rio J as Ordens de Servi o corretivas devem ser preenchidas totalmente pelo usu rio e ou executante das mesmas de suma import ncia considerar que a Ordem de Servi o o principal instrumento para a forma o do hist rico do sistema Portanto todos os campos necess rios devem ser preenchidos corretamente pelo executante para que informa es consistentes estejam guardadas no banco de dados gt Hist rico de Ordens de Servi o As Ordens de Servi o executadas
137. jamos um exemplo Se uma frota de caminh es s utilizada durante o dia e qual seria a necessidade de efetuar uma manuten o planejada no sistema de ilumina o deles far is lanternas luzes de cabina etc Obviamente que estas partes do equipamento poderiam sofrer apenas manuten o corretiva sendo at recomend vel que a troca de l mpadas queimadas fosse feita pelo pr prio operador do equipamento A avalia o dos crit rios de manuten o a serem aplicados depende normalmente da an lise de disponibilidade frente a necessidade de utiliza o do equipamento embora devam ser observados outros aspectos como sua import ncia na atividade fim da empresa o custo de manuten o em rela o ao imobilizado custo acumulado de manuten o em rela o ao custo de aquisi o do equipamento o tempo m dio entre falhas o tempo m dio para reparo a obsolesc ncia do equipamento as condi es de opera o a que s o submetidos os aspectos de seguran a e os aspectos de meio ambiente Considerando um conjunto de itens equipamentos obras ou instala es fundamentais em uma linha de processo ou servi o onde suas maiores disponibilidades t m rela o biun voca com maior produtividade e consequente gera o de receita para a empresa na avalia o dos pontos cr ticos podem ser encontradas as seguintes condi es Itens em s rie Neste caso a disponibilidade final ser obtida pelo produto das disponibilidades de cada
138. la Custo de Sobressalentes em estoque Valor do invent rio em estoque 20 O custo de sobressalentes em estoque por fam lia de equipamentos foi ent o calculado como Indice de Custo de sobressalentes em estoque x Percentual do valor de estoque de sobressalentes da fam lia de equipamentos 5 TRABALHO FUTURO Os dados do estudo mostram claramente que ndices de confiabilidade e manuten o das instala es variam largamente Quanto desta varia o refletiu verdadeiramente as diferen as de performance Para saber n s devemos descobrir quanto da varia o causada por diferen as fixas na caracter stica f sica da instala o tais como severidade do processo e complexidade de equipamentos Com esse conhecimento uma performance padr o calculada poderia ser estabelecida para cada instala o independente do seu mix linhas de produtos Uma avalia o mais apurada da verdadeira performance poderia ent o ser o desvio de tal padr o Esse conceito foi testado desenvolvendo um prot tipo multi vari vel modelo preditivo para Indice de Custo de Manuten o El trica O padr o de performance atual e o calculado performance ating vel da planta f sica s o ambos mostrados Os desvios da performance atual ocorrem em ambas dire es Aqueles abaixo do padr o poderiam ser chamados a melhor manuten o executada desde que n o h desvio para pior em sua performance de confiabilidade Mas o que poderia explicar a melhor performan
139. le que se submete aos riscos do neg cio e que ganha ou perde conforme o resultado global 3 DESAFIOS DA MANUTEN O Os desafios da manuten o continuam os mesmos aumento da qualidade e adequa o dos custos as necessidades dos produtos e mercados A forma de conseguirmos isso principalmente atrav s do aumento da produtividade e da redu o da carga de trabalho da manuten o pela solu o inteligente dos problemas cr ticos e cr nicos que encontramos nas empresas 4 PRIORIDADES DO CLIENTE Entre as prioridades dos clientes ou seja de quem compra os servi os de manuten o destacamos tr s que consideramos as mais importantes e CUSTO e QUALIDADE e CONFIAN A O custo na maioria dos casos apontado como o mais importante requisito para quem compra servi os A qualidade tamb m importante tanto que hoje considerada um item intr nseco aos produtos e servi os A Confian a definida como a capacidade que uma empresa tem de atender a outra na qualidade e quantidade quando requerido pelo cliente 5 PRIORIDADES DO PRESTADOR DE SERVI OS Entre as prioridades dos prestadores de servi o gostaria de destacar algumas listadas abaixo que por certo favorecem um desempenho positivo por parte de quem executa o trabalho a e CONTRATOS DE LONGA DURA AO VOLUME DE SERVI OS RESPONSABILIDADE TECNICA LUCRO QUALIDADE A lista acima n o est necessariamente na ordem de import ncia a conjuga o dos fatores
140. lho em Servi os de Apoio TBSA Somat rio Horas Trabalhada AS Servi os Apoio Horas Dispon veis da Manuten o Para se obter as horas trabalhadas proceder da seguinte forma Coswin Servi o em Andamento gt Ordem de Servi o gt Sele o de O S s e utilizar o filtro abaixo a Tipo Interv SA MAIS Data At Manut 01 XX 1997 31 XX 1997 e imprimir o relat rio LSTOT2 REP Lista de O S s Horas Programadas que cont m o somat rio das horas trabalhadas 4 5 C lculo do DPM Disponibilidade do Pessoal de Manuten o Homem hora dispon vel Conforme calculado no item 4 1 1 Homem hora utilizado H h dispon vel item 4 1 1 TBMP TBMC TBSO TBSA DPM H h dispon vel item 4 1 1 TBMP TBMC TBSO TBSA H h dispon vel 4 6 Gr fico Os dados c lculados acima ser o lan ados no gr fico TRABALHOS no Excel que constar do relat rio Mensal Importante S ap s emitidos todos os relat rios acima proceder ao arquivamento das O S s conclu das Se esta opera o for realizada antes de se emitir os relat rios acima o n mero de horas das O0 S s que foram arquivadas ser perdido Para obt las ser necess rio repetir as mesmas opera ees acima no m dulo Manuten o gt Hist rico gt Exibir Hist rico Imprimir relatorio HISEQUI4 REP Hist rico de Equipamentos Horas Trabalhadas 4 7 C lculo do Back Log Mensal O Back Log representa o total de
141. lor de temperatura como refer ncia que poder ser a do ambiente O rendimento do processo alterado em certas circunst ncias que devem ser levadas em conta Os componentes de um sistema tem seu resfriamento devido a convec o natural e for ada assim as suas temperaturas caem com a velocidade do vento superior a 25 km h e pela mesma raz o com as chuvas pois haver um resfriamento acentuado dos componentes defeituosos que dificultar sua avalia o e identifica o A luz solar causa falsa indica o devido ao reflexo nos objetos inspecionados Por isso a investiga o deve ser feita em angulo que assegure leituras n o influenciadas pelo sol ou observar o objeto de diversos ngulos para assegurar uma indica o correta Existe um filtro anti solar que minimiza esse efeito podendo por isso ser utilizado Deve se evitar que a c mara receba luz solar diretamente Quando o sol chega a causar perturba es aos operadores prefer vel adiar o trabalho e s realiza lo ap s o por do sol Para que sejam confi veis as medi es com o aparelho o sistema deve estar no m nimo com 50 de sua carga m xima pois o calor gerado proporcional carga do sistema o que poderia indicar baixa temperatura nas horas de pequena carga O comprimento de onda de luz empregada infra vermelho permite usar o equipamento em hor rios noturnos quando normalmente ocorrem cargas m ximas no sistema e n o existe interfer ncia da luz s
142. m vel determinada A alternativa indicada para eliminar os problemas surgidos com o desbalanceamento a parada e reparo do equipamento seguido de um balanceamento de seus componentes rotativos O balanceamento bem executado implica no aumento de seguran a em qualquer circunst ncia aumentando tamb m a vida til e a efici ncia do equipamento a precis o de balanceamento de um rotor definida pela norma ISSO 1940 Anos de experi ncia pr ticas levaram ao levantamento de 10 classes de qualidade para o balanceamento de pe as rotativas em forma de tabela a norma ISO fornece sugest es para a sele o da classe de qualidade dos rotores mais comumente encontrados em m quinas e aparelhos Para roda de autom veis por exemplo recomendada a classe G 40 como valor orientativo de pe as individuais de motores de ve culos automotivos sugerido G 16 para ventiladores e induzidos de motores el tricos normais G 6 3 e para rotores de turbo alimentadores G 2 5 Para melhor caracteriza o das classifica es de qualidade os n meros referentes a cada classe de qualidade para rotores em forma de disco tamb m fornece a velocidade de rota o do centro de gravidade eq Essa grandeza o produto entre e desbalanceamento correspondente massa do rotor tamb m conhecido como afastamento do centro de gravidade e a velocidade angular n o deve ultrapassar ao valor de 6 3 mm s no caso de um rotor em forma de disco de qualidade G
143. m nos sistemas de gerenciamento uma ferramenta eficiente a seu dispor desde que entendam dessa maneira e que n o somente fa am que seus auxiliares o utilizem de forma correta mas tamb m eles pr prios os gerentes usem o sistema em seu dia a dia Sempre haver uma grande resist ncia por parte de pessoal administrativo supervisores e encarregados principalmente os pouco habilidosos em inform tica pois sen o estiverem perfeitamente conscientes de que o seu trabalho na alimenta o do sistema ir dar bons resultados no gerenciamento da rea Para esses o sistema de gerenciamento traz frequentemente um razo vel aumento no volume de servi o 3 DICAS PARA IMPLEMENTA O A falta do total comprometimento a raz o mais comum pela qual empresas que adquirem sistemas de gerenciamento de manuten o n o alcancem suas expectativas Se por exemplo a produ o n o estiver envolvida no planejamento da manuten o que prioridade ter o as manuten es preventivas e como poder o ser programadas J para a alta ger ncia da manuten o comprometimento significa muito mais que assinar autoriza es para a contrata o do sistema de manuten o Significa estar visivelmente apoiando as metas e objetivos do projeto indicando a import ncia do sistema para o sucesso da rea Significa prover tempo para atendimento aos pontos cr ticos do projeto e para acompanhar de muito perto a sua implanta o Dever prover meios para que a comun
144. m ser reduzidos ao m nimo A amplitude do controle deve ser estabelecida levando em conta necessidades e requisitos e n o ndices arbitr rios Na atribui o de fun es devem ser evitadas superposi es de responsabilidades duplica o de esfor os e comunica o excessiva Devem ser tomadas provid ncias para que todas as atividades sejam supervisionadas tenham administra o As responsabilidades atribu das a cada pessoa devem ser definidas com clareza e bem compreendidas Deve haver equil brio entre responsabilidades e meios para sua desincumb ncia Todo titular de cargo gerencial deve prestar conta pelos resultados obtidos E indispens vel o reconhecimento das diferen as entre autoridade de linha responsabilidade funcional e servi o de assessoria Todo componente da organiza o precisa saber a quem deve prestar contas e quem seu subordinado 4 ESQUEMA ORGANIZACIONAL particularmente importante que a estrutura da organiza o do departamento de manuten o n o resulte em uma fun o burocr tica e artificial assim como suas linhas de responsabilidade e autoridade devem estar bem definida A estrutura organizacional do departamento de manuten o deve obedecer o mesmo crit rio estabelecido para a organiza o como um todo adaptada personalidade da ind stria MANUTEN O CENTRADA NO NEG CIO BUSSINES CENTERED MAINTENANCE Lourival Tavares 1 BASE DE DADOS PARA GEST O DE MANU
145. malmente sem planejamento atendendo principalmente a atividades corretivas e paradas programadas pela opera o Para que a equipe de manuten o passe a trabalhar de forma planejada executando atividades de rotina preventivas e preditivas necess ria a utiliza o de um produto software desenvolvido especificamente para o gerenciamento da manuten o importante frisar que o produto a ser utilizado apenas uma ferramenta a qual auxiliar a equipe de manuten o a trabalhar de forma organizada e planejada Desta forma nunca se deve considerar que a aquisi o do produto ser suficiente para que todos os problemas existentes sejam resolvidos E exatamente a partir deste ponto que eles podem se agravar E necess rio um planejamento rigoroso para que a implanta o do sistema seja feita de forma satisfat ria gt Planejamento da Implanta o do Sistema de Gerenciamento da Manuten o A primeira etapa a ser considerada a elabora o de um cronograma detalhado de todas as atividades a serem executadas durante o per odo de implanta o do sistema Cada atividade deve ser relacionada considerando sua dura o respons vel equipe envolvida e a depend ncia de outras atividades E importante considerar o envolvimento e o comprometimento de todos para que o processo n o sofra descontinuidade recomend vel iniciar a implanta o por uma rea piloto a ser previamente definida A implanta o gradativa das
146. manuten o e quantificar uma vez que a os fatores de complexidade fossem nivelados o valor de contribui o de cada uma dessas pr ticas Trabalhando com a Solomon Associates Dallas entre 1995 e 1997 o grupo desenvolveu um question rio compreensivo coletando dados de opera o durante 1996 de 63 plantas de 34 empresas em 5 pa ses cobrindo um total de 270 linhas de produto derivando 750 benchmarks e produzindo um relat rio das descobertas Relat rios para plantas espec ficas tamb m foram desenvolvidos e entregues pela Solomon Associates atrav s de workshops para a gerencia das empresas Participantes do estudo de 1997 ficaram entusiasmados com os resultados Uma planta participante com performance de custo melhor que a m dia experimentava US 10M de gastos de manuten o em excesso A utiliza o dos resultados do estudo e dados do CMA para guiar o desenvolvimento de estrat gia e orientar implementa o foi considerada por eles ser a pedra angular no sucesso de seus esfor os para reduzir esses gastos em cerca de 25 nos 2 anos seguintes Uma extenso estudo iniciado em 1999 tem a expectativa de adicionar refor o ao benchmark identificar mudan as na ind stria e estabelecer uma base para an lise de tend ncias Modelos de correla o de computador tamb m est o sendo desenvolvidos para identificar estatisticamente quais dos 660 benchmarks de fatores potenciais causais fornecem o n vel mais eficaz na orienta o de b
147. mediatamente mente Disponibilidade Raz o de ser da manuten o deve ser alta Confiabilidade Os equipamentos devem ter alta confiabilidade Custos Devem ser adequados Logo a seguir mais 3 respostas podem ser acrescentadas s primeiras QUALIDADE SEGURAN A MORAL Percebe se que essas respostas podem e devem se constituir em indicadores que a Manuten o deve acompanhar e melhorar Indicadores servem para nos dizer onde estamos e permitir que definamos para onde queremos ir Como a Manuten o uma fun o estrat gica dentro da organiza o o seu desempenho afeta diretamente o desempenho da empresa Logo qualquer medida que implique em mudan a rumo a melhoria deve ter ponto de partida na Ger ncia A sustenta o desse movimento ser obtida pelo a gt Empenho da ger ncia Isso deve ser vis vel para toda a organiza o e n o somente para a manuten o gt Participa o de todos Nenhum programa pode ter sucesso sem isso gt Obten o de melhorias A medida que as melhorias come am a aparecer atuam como impulsionadoras e motivadoras da mudan a gt Lucro com os resultados Os lucros com resultados podem ser traduzidos por uma grande variedade de benef cios que passam pela perman ncia da empresa no mercado manuten o do emprego redu o de chamadas em fins de semana e hor rios de descanso maneira mais ordenada de realizar o servi o etc 4 MANUTEN O CLASSE MUNDIAL Uma vez assimilada
148. mendado que essas pessoas sejam experientes na execu o manual dos servi os e tenham habilidade na utiliza o de microcomputadores Al m disso deveremos estar preparados para atender ao seguinte questionamento Quem ir planejar e programar os servi os de manuten o O escopo dos servi os de manuten o requer planejadores dedicados ou os supervisores de manuten o planejam programam e supervisionam os servi os Pessoal administrativo necess rio para dar suporte aos t cnicos de manuten o Quem ir executar os relat rios di rios programa es di rias abrir e encerrar as Ordens de Servi o lan ar m o de obra etc Estes encargos dever o estar perfeitamente estabelecido antes de tentar implantar um sistema de gerenciamento de manuten o N o devem ser subestimados ou deixados para uma segunda fase pois s o servi os essenciais para o funcionamento do sistema e que demandar o um acr scimo no volume de servi o das pessoas envolvidas Frequentemente nas organiza es as pessoas mudam de fun o ou de local de trabalho pessoas novas s o incorporadas s equipes pessoas com larga experi ncia v o para outros postos etc Para que n o haja um comprometimento s rio a ponto de inviabilizar o seu uso deve se lan ar m o de todas as formas poss veis de treinamentos reciclagens apresenta o de novas facilidades e aplica es boletins informativos encontro de usu rios etc O monitoramento dos usu
149. menor interven o na planta Melhoria cont nua Sempre existe um modo melhor de fazer as coisas A melhoria cont nua tamb m conhecida por kaizen deve ser uma preocupa o constante das organiza es e das pessoas Essa melhoria atinge os m todos processos pessoas ferramentas m quinas enfim tudo que se relaciona com as nossas atividades no dia a dia A busca da melhoria tem que estar baseada nos indicadores e relacionados com os benchmarks GERENCIAMENTO MODERNO DA MANUTEN O ALAN KARDEC PINTO 1 INTRODU O Uma grande variedade de instrumentos gerenciais tem sido colocada disposi o do homem de manuten o CCQ TPM GQT PQM Terceiriza o entre outros s o simplesmente ferramentas e como tal a sua simples utiliza o n o sin nimo de bons resultados Temos visto muitos gerentes transformarem estas ferramentas em objetivos da manuten o e os resultados s o desastrosos N o tenho d vida que a causa b sica do fracasso o n o conhecimento da Miss o da Manuten o seus conceitos b sicos seus novos paradigmas conhecendo se tudo isto a utiliza o daquelas ferramentas levar certamente a novos patamares de qualidade Todo vento favor vel para quem n o sabe aonde ir 2 MANUTEN O MODERNA A atividade de manuten o precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz ou seja n o basta apenas reparar o equipamento ou instala o t o r pido quanto poss vel e
150. mentos cujos planos dever o ser impressos Fa a a impress o do plano que ent o ir gerar um cronograma 2 Emiss o de Lista das O S s constantes nos planos de Preventiva Manuten o gt Servi os em Andamento gt Emiss o da O S e utilizar o filtro abaixo Tipo Interv PV P Planej MAIS N m Plano e emitir o relat rio LSTOT REP Lista de O S s Horas Trabalhadas 5 5 Relat rios de Preventivas Executadas 1 O Relat rio do tem 12 4 par grafo 1 ser tamb m um cronograma dos Servi os Executados 2 Emiss o de Lista das O S s executadas dos planos de Preventiva Manuten o gt Servi os em Andamento gt Emiss o da O S e utilizar o filtro abaixo Data Coloque a data do ltimo dia til da semana anterior Tipo Interv PV P Planej Est O S C MAIS N mero do Plano 3 e emitir o relat rio LSTOT2 REP Lista de O S s Horas Programadas 6 Informa es de O S s paralisadas O Aprovisionador dever preencher o Formul rio anexo e entreg lo ao Programador para atualiza o das O S s que est o paralisadas por falta de Material e ou Servi o Externo 7 Tabela Orientativa das Causas de Parada da Usina MOINHO 001 Troca Placas Tarugos 002 Troca Reaperto paraf e placas 003 Sist Lubrifica o mancais 004 Sist Levant escovas 005 Temp alta no Redutor 006 Motor Principal 007 Troca Tela Trommel 008 C
151. ndo cada vez mais r pido e com o passar do tempo aumenta a discuss o e consequentemente a compreens o sobre o assunto Atualmente mais de meia centena de empresas de diferentes segmentos no Brasil adotaram o Gerenciamento Global de Manuten o como uma op o gerencial Isso um forte indicador da for a desse m todo de trabalho que tem sido empregado com sucesso principalmente para a r pida melhoria do desempenho dos processos de custo e qualidade na manuten o 2 EVOLU O DA CONTRATA O DE SERVI OS A contrata o de terceiros antiga Era comum a contrata o de pessoal para a complementa o de m o de obra em servi os cuja demanda excedia os recursos dispon veis ou para a realiza o de trabalhos de baixa especializa o A principal caracter stica dessa modalidade que todas as responsabilidades t cnicas e de produtividade s o de quem aluga a m o de obra Ainda hoje encontramos empresas que preferem a contrata o de m o de obra em detrimento da contrata o de servi os Talvez por n o acreditarem que um prestador de servi os possa agregar valor ao trabalho por ele realizado ou por quaisquer outras raz es desde corporativismo at por ter sido v tima de experi ncias com terceiriza es de resultados duvidosos Nas empresas de servi o com raras exce es a pr tica sempre foi a de terceirizar a manuten o As contratantes consideravam a empresa contratada como faz tudo e colocavam qua
152. ndo o faziam um administrador do contrato burocrata sem qualquer conhecimento t cnico Com esta falta de administra o adequada as terceiras se corromperam pela falta de gest o Os gerenciadores do contrato n o tinham n vel t cnico n o exigiam qualquer controle at por desconhecimento do que pedir ou analisar Filosoficamente para vender seus servi os as terceiras mostravam mapas gr ficos planilhas controles etc que posteriormente n o eram utilizados ou seja as empresas vendiam um produto que n o tinham Al m disso pagavam muito mal a seu pessoal gerando insatisfa o falta de compromisso e desmotiva o Por outro lado as contratantes sempre buscavam contratos mais baratos gerando falta de recursos para uma adequada remunera o do pessoal treinamento sistemas de gest o instrumenta o e controles adequados Em consequ ncia as contratadas n o podiam se utilizar de sistemas de gest o dos servi os que executavam por um lado por falta de recursos e por outro por falta de n vel do pessoal para os operar Uma boa gest o de manuten o terceirizada pode ser feito com a implementa o de uma s rie de par metros para equaliza o com as seguintes caracter sticas e Defini o dos servi os Estabelecimento das diretrizes administrativas do staff Estabelecimento de valores e qualifica o da m o de obra Defini o dos mecanismos de identifica o e registro de dados cadastrais dos
153. nflui diretamente no custo final do produto acabado Supondo uma organiza o cujas linhas de produ o contam com v rios produtos h a necessidade de se dotar cada unidade com um centro de custo diferente e sobre os quais incorrer o os respectivos d bito de interven es de manuten o que se fizerem necess rias Na ordem de servi o h um campo apropriado para se preencher com o centro de custo no qual est lotado o equipamento em que se far o reparo ou reforma solicitado este centro de custo englobar todos os custos provenientes de apropria o de m o de obra utilizada na interven o realizada dia a dia atrav s dos boletins di rios de manuten o ou cart o de apropria o erequisi es de materiais utilizados na recupera o reparo ou reforma do equipamento choras de m quinas utilizadas na interven o pr prias ou alugadas ecompras de materiais espec ficos utilizados na interven o econtrata o de servi os ou m o de obra porventura utilizados na ordem de servi o O departamento de custos recebe todas essas informa es registra concilia tempos e m o de obra rateia e emite os relat rios de custos Estes custos que servem de base para as chefias da organiza o obedecem a uma s rie de imposi es para poderem ser definidos Por exemplo para uma ordem de servi os de interven o corretiva o custo cai diretamente no equipamento e por consequ ncia em seu centro de custo supondo agora que
154. niciam se K terminar W simult neo a Y W W K K Y Z Y K s inicia com o final de W e Y K e Z s iniciam se W e Y terminarem A atividade fantasma uma flecha tracejada usada como artif cio para identificar a depend ncia entre opera es E tamb m chamada de opera o imagin ria e n o requer tempo A figura exemplifica as seguintes condi es e W deve preceder Y e K deve preceder Z e Y deve seguir sea We k Assim as atividades W Y K e Z s o opera es f sicas como tornear montar testar etc Cada uma dessas opera es requer um tempo de execu o enquanto a atividade fantasma um ajuste do cronograma isto depende apenas da programa o correta N ou evento s o c rculos desenhados no in cio e no final de cada flecha tem o objetivo de facilitar a visualiza o e os c lculos de tempo Devem ser numerados e sua numera o aleat ria O n n o deve ser confundido com uma atividade que demande tempo Ele um instante isto um limite entre o in cio de uma atividade e o final de outra A figura da pr xima p gina ilustra um diagrama contendo n s atividades atividade fantasma e a sequ ncia num rica atividade fantasma Constru o do diagrama CPM Para construir o diagrama preciso ter em m os a lista das atividades os tempos e a sequ ncia l gica em seguida vai se posicionando as flechas e os n s obedecendo a sequ ncia l gica e as rela es de depend ncia Ab
155. nsabilidade t cnica e da produtividade ao executante Por m a maior desvantagem desse modelo que conceitualmente ele n o permite que tomadores e fornecedores tenham objetivos comuns Nesse caso quanto mais um ganha mais o outro perde o que desagregador e n o permite o desenvolvimento de uma parceria real O Pre o Global deve ser aplicado quando o servi o tem contornos bem definidos ficando clara a responsabilidade sobre a qualidade e o cronograma do trabalho O Gerenciamento Global veio trazer uma nova forma de rela o entre fornecedor e comprador de servi os onde para um escopo de trabalho definido o custo fixo dentro de um per odo conhecido A partir da os dois passam a ganhar juntos ou perder juntos Nesse caso al m da responsabilidade t cnica o prestador tem tamb m a responsabilidade gerencial o que lhe permite alocar os recursos de forma mais adequada para al m de garantir a produ o planejada investir em melhorias que ser o ganhos no futuro Os ganhos devem ser compartilhados com todos os envolvidos porque s assim conseguiremos o compromisso completo da equipe com as metas fixadas J existem dirigentes que n o est o satisfeitos em pagar valores fixos ao prestador de servi o Desejam que este seja remunerado pelo menos em parte proporcionalmente ao desempenho da sua empresa como um todo Nesse caso caminhamos para uma rela o diferente em que o parceiro passa a ser como um s cio Pois s cio aque
156. nterrup es provenientes de quebra ou falhas de equipamentos do processo produtivo dessa organiza o Como tal a fun o da manuten o efetiva deve ser considerada como parte integral e indispens vel da organiza o Ao ser implantada uma organiza o e administra o de um departamento de manuten o esta deve ser estruturada de forma a preencher os requisitos de cada ind stria individualmente com rela o t cnica tipos de fabrica o posi o geogr fica da f brica e pessoal envolvido Todavia existem algumas regras b sicas a serem utilizadas na forma o de um departamento de manuten o a fim de se obter uma a o efetiva da sua for a humana Al m disso existem diversos fatores que devem ser tomados em considera o no desenvolvimento de uma boa pol tica de manuten o A vis o do gerente ou respons vel pelo departamento de manuten o normalmente um elemento de forma o t cnica deve ser a mais ampla poss vel para que ele possa administrar os atritos entre seus especialistas assumindo as interfaces Como meta o departamento deve estabelecer uma defini o de fun es e finalidades procurando n o se afastar desse tra ado a fim de conseguir manter um quadro de pessoal e recursos condizentes com a dimens o e potencial da f brica Normalmente toda fun o b sica de manuten o se resume ao seguinte Efetuar reparos selecionar treinar e qualificar pessoal para assumir responsabilidades d
157. nto dos equipamentos uma delas a medi o de efici ncia de m quinas rotativas onde em conjunto com a an lise qu mica e medidas de vaz o consegue se determinar quanto um compressor est perdendo em seu sistema de selagem e assim prever at quando o mesmo poder operar com seguran a dentro das faixas estabelecidas de produtividade Al m disso pode se saber antecipadamente em qual conjunto de selos o departamento de manuten o concentrar seus esfor os na pr xima revis o Estas mesmas medidas podem ser utilizadas para determina o de efici ncia de m quinas rotativas no tocante a incrusta es e deposi es sobre a parte rotativa e est tica dos conjuntos permitindo prever quais equipamento dever o ser abertos para limpeza e at quando os mesmos poder o trabalhar dentro das faixas de produtividade estabelecidas Outros exemplos em que as medidas de temperatura e press o s o largamente utilizadas prov em das obstru es e incrusta es que v o se depositando em tubos de trocadores de calor e com isso diminuindo sua efici ncia t rmica Uma an lise dos dados obtidos nas medidas de temperatura e press o permite prever com anteced ncia o n mero de trocadores de calor que dever o ser abertos para limpeza na parada da unidade produtiva Este mesmo tipo de atitude pode ser tomado em rela o aos dados obtidos com medida de press o em filtros de processo permitindo prever sua limpeza ou substitui o ou ainda a sua vid
158. nuten o necess rio que o sistema v sendo alimentado de acordo com as preced ncias de suas tabelas internas que j dever o ser de conhecimento do administrador do sistema e dos usu rios Somente ap s decorrido este tempo de trabalho de carregamento inicial que o sistema poder ser disponibilizado para produ o E necess rio um planejamento cuidadoso das etapas acompanhadas de um cronograma que dever ser perseguido com muita determina o Um ltimo passo assegurar se de ter um pessoal chave que tome conta do sistema O fornecedor do software ou um consultores em gerenciamento de manuten o podem ser requisitados para assistirem ao processo de implementa o Mas o pessoal pr prio devem estar aptos para assumirem o comando e a manuten o do sistema a qualquer momento porque sempre existe lapsos de tempo entre contratos e a troca de consultores ou contratados tamb m n o pode afetar a continuidade do sistema Muitos sistemas morrem porque dados de m qualidade s o inseridos gerando resultados insatisfat rios e desagradando tanto a equipe de organiza o quanto a alta ger ncia A qualidade dos dados devem constantemente ser revista pela equipe de administra o do sistema Ter o tamb m o encargo de controlar a utiliza o distribui o de senhas servi os de seguran a e de back up elabora o de pequenas melhorias ou altera es no sistema entre outras tarefas 4 REQUISITOS IMPORTANTES DO SOFTWARE
159. o da disponibilidade e da confiabilidade Redu o da demanda de servi os Aumento do faturamento e do lucro Otimiza o de custos Aumento da seguran a pessoal e das instala es Preserva o do meio ambiente Falando em faturamento lucro e custos preciso que cada um conhe a pelo menos o faturamento e o custo da sua empresa al m do custo da manuten o Podemos afirmar que o custo de manuten o representa na m dia 3 59 da faturamento das empresas Apesar de ser importante reduzir os custos de manuten o que em geral ainda s o altos preciso aumentar a disponibilidade confiabilidade reduzindo assim os custos da manuten o A correta utiliza o dos tipos de manuten o constitui um dos caminhos estrat gicos para alcan ar as metas estabelecidas A estrat gia evidente e Maximiza o da preditiva e da engenharia de manuten o representada pelo mantenedor cabe udo e de bra os curtos porque usa muito a cabe a para pensar e eliminar a causa b sica da falha e pouco os bra os para intervir e Minimiza o da corretiva decorrente de falhas n o previstas representada pelo mantenedor de cabe a pequena e bra os fortes pelas raz es opostas s anteriormente citadas Observando ainda constata se duas mudan as de paradigmas influindo fortemente nos resultados estrat gicos e A primeira mudan a quando se passa da preventiva para a preditiva ou seja no lugar d
160. o da severidade e complexidade da planta e fatores organizacionais que poderiam ter tido em diferentes reas de custo e tamb m avaliar links de performance o ndice de custo de manuten o por fam lia de equipamentos foi da calculado como Indice do Custo de Manuten o x Percentual do Custo total incorrido pela fam lia de equipamentos Quando o Indicador de efic cia de manuten o foi calculado os custos indiretos de manuten o e os custos da m o de obra de manuten o foram calculados pro rata para a fam lia de equipamentos diretamente do Indice de Custo de Manuten o gt ndice de Custo de Sobressalentes no estoque Spares Holding Cost Index O custo de um invent rio de sobressalentes e materiais em estoque para fins de manuten o foi o terceiro elemento do Indicador de efic cia da manuten o O custo do invent rio em estoque como qualquer investimento consiste geralmente dos juros a serem pagos pelo capital imobilizado Os dados colhidos no estudo mostraram uma faixa de menos que 10 at mais de 25 na taxa anual que as empresas aplicam no capital imobilizado de invent rio de sobressalentes Para garantir compara o entre as empresas uma taxa de 20 ao ano foi tomada como padr o no estudo como valor aplicado no invent rio de sobressalentes uma taxa tomada para cobrir os juros anuais desperd cio manuseio e seguros Desse modo o custo de sobressalentes em estoque de uma planta dado pela f rmu
161. o monet rio desmotiva o Maior necessidade de forma o CUIDADOS Preocupa o com nova descri o fun o habilidades e responsabilidades Forma o profissional e n o isolar se na rea Manter respeito m tuo Clima organizacional motivado e sin rgico Ferramentas de trabalho em equipe APLICABILIDADE MODELOS CONCLUS O gt Modelo timo gt Vantagens e desvantagens gt Qual modelo aplicar Centraliza o descentraliza o gt Como est atual estrutura manuten o gt An lise cr tica gt Utiliza o recursos gt An lise Sistema Organizacional gt Indicadores de Performance CONCLUS O gt Reestrutura o fun o manuten o gt Metas e a es estrat gicas gt Conhecer e estudar as vantagens e desvantagens de cada modelo gt Proposta de a es para maximizar as vantagens e minimizar as desvantagens TEND NCIAS gt Utiliza o maior de TPM gt nfase trabalho participativo e Times gt Vis o miss o e valores gt Maior responsabilidade e autonomia Trabalho em c lulas descentraliza o gt Centraliza o fun es comuns e especializadas gt Democratiza o informa o acessos sistemas inform ticos gt Polival ncia operacional gt Tecnicista e generalista gt Novas t cnicas e ferramentas gt Habilidade lideran a e comunica o otimizar potencial equipe v UM POUCO DE SUN TSU A Arte da Guerra O grande gener
162. o na manuten o preditiva e preventiva Por esta raz o que as observa es visuais t m que ser peri dicas assim como devem ser registradas de maneira clara e precisa para permitir uma avalia o da evolu o de irregularidades dificilmente detect veis por outros m todos INFORMA ES FORNECIDAS PELO EXAME VISUAL A Confirmar ou rejeitar a informa o fornecida por um sistema de monitoramento qualquer Ex vibra es em conjuntos rotativos aquecimentos localizados em mancais e eixos etc B Dimensionamento e acompanhamento de trincas em sistemas est ticos ap s a sua localiza o por um tipo de ensaio tal como emiss o ac stica C Avalia o de causas de avarias surgidas em per odos de produ o e s verific veis ap s a parada do maquin rio Ex azulamento de superf cies met licas indicando ter havido superaquecimento pittings em dentes de engrenagens etc Limita es inerentes ao exame visual O exame visual limitado a componentes fixos sendo totalmente invi vel o exame de um equipamento em movimento exigindo com isso a parada da m quina ou equipamento o que constitui inconveniente grave O exame visual de motores ou turbinas de aeronaves pode ser executado durante as paradas t cnicas por m isso n o poss vel em equipamentos que funcionem ininterruptamente durante 24 horas Nesses casos o exame visual e sua periodicidade devem ocorrer de conformidade com o ciclo de produ o o que torna dif
163. o para a fratura naquela temperatura calcula se ap s isso a fra o da vida M tr Adota se o mesmo tipo de c lculo para cada temperatura a que o material esteve submetido nos respectivos tempos tie finalmente somam se todas as fra es de vida t tr o valor final multiplicado por 100 corresponde ao percentual j consumido da vida do material Este procedimento permite prever com relativa seguran a e apoiado na experi ncia j adquirida ao longo dos anos a necessidade ou n o de uma substitui o de um equipamento ou componente em uma parada programada ou se o mesmo j n o permite a menor confiabilidade O acompanhamento pode ser melhor complementado por ocasi es de paradas para manuten o quando podem ser aplicados outros ensaios de apoio com m todos metalogr ficos que de acordo com estudos realizados por Neubauer indicam a rela o entre a presen a de vazios intergranulares e o est gio de flu ncia do material A grande vantagem desse exame est na possibilidade de um estudo com car ter n o destrutivo atrav s da aplica o de r plicas cuja t cnica consiste na obten o da microestrutura do material sem ensaio destrutivo por meio de aplica o de um filme pl stico que pode ser pl stico de transpar ncia amolecido por imers o em acetona sobre a superf cie do material a microestrutura obtida em negativo para posterior an lise microsc pica Outro exemplo em que as medidas de temperatura s o
164. oa performance com respeito a custos de manuten o e confiabilidade da planta Os esfor os preliminares de modelagem tem sido promissores O feedback dos participantes indicou caminhos nos quais os dados para o estudo de 1999 puderam ser coletados utilizando um question rio menor mais amig vel e mais bem orientado Os participantes receberiam um disquete para entrada dos dados incluindo mecanismos de verifica o e prompts para facilitar a qualidade dos dados bem como com uma c pia do question rio em papel Al m disso os dados da linha de produto poderiam ser entregues tanto por planta como por unidade de neg cio A participa o foi aberta para qualquer opera o de fabrica o qu mica em qualquer local do globo Confidencialidade tem sido mantida atrav s de um acordo da CMA com a Solomon Associates para coleta e an lise dos dados 3 FILOSOFIA DO BENCHMARKING No in cio deste projeto para benchmark de confiabilidade de plantas qu micas e efic cia da manuten o havia uma concord ncia geral em diversos fundamentos chaves e Um estudo confi vel tinha que ser baseado em fatos n o em opini es A necessidade era por conclus es que fossem extra das de dados de plantas reais por an lise estat stica e Desde que o prop sito da manuten o melhorar a confiabilidade da planta a verdadeira efic cia tinha que ser medida em termos de ambos custos de manuten o e performance da confiabilidade e A caracter
165. ocorr ncia 2 T CNICAS DE GEST O DE MANUTEN O Estabelecido o conjunto de informa es que devem ser obtidas visando a montagem dos Arquivos de Dados de Manuten o s o projetados os Relat rios Gerenciais para acompanhamento avalia o e tomada de decis es Esses relat rios ser o compostos de dados de fontes externas manuten o opera o material e administra o de pessoal e internas planejamento e controle estudos ou engenharia de manuten o e execu o e que ap s tratadas dever o gerar relat rios concisos e espec ficos para tomada de decis es visando a Confiabilidade Operacional Ger ncia de Equipamentos Redu o de Custos Ger ncia Financeira e Otimiza o dos Servi os Ger ncia de M o de obra Boa parte dos relat rios gerenciais se baseiam em an lise de ndices podendo ser identificados mais de 40 utilizados pela rea de manuten o dentre os quais seis se destacam por serem conhecidos como ndices classe mundial Chamam se ndices classe mundial aqueles que s o utilizados segundo a mesma express o em todos os pa ses Dos seis ndices classe mundial quatro que se referem a an lise da gest o de equipamentos e dois que se referem a gest o de custos de acordo com as seguintes rela es Tempo M dio Entre Falhas Tempo M dio Para Reparo Tempo M dio Para Falha Disponibilidade de Equipamentos Custo de Manuten o por Faturamento Custo de Manuten o
166. ograma de produ o com confiabilidade seguran a e custos adequados ela precisa atuar como elo de liga o das a es dos sub sistemas de engenharia suprimento inspe o de equipamentos entre outros para atender ao cliente fim interno que a opera o 6 O GIRO INADEQUADO DO PDCA O grande erro tem sido o de fazer o giro apenas em torno do Do ou seja cada vez mais estamos procurando executar melhor o reparo ou seja estamos cada vez mais eficientes Entretanto se percorr ssemos o ciclo completo poder amos encontrar maneiras de atuando na causa b sica aumentar substancialmente o Tempo M dio Entre Falhas TMEF ou at mesmo evitar que a falha ocorra ou seja nos tornar amos eficazes Exemplificando n o basta encontrarmos a melhor maneira de fazer a manuten o de selos mec nicos ser que a melhor solu o n o trocarmos o selo por acoplamento magn tico 7 TERCEIRIZA O NA MANUTEN O N o d para falar de Disponibilidade sem abordar esta quest o O n vel de contrata o que j atingimos no Brasil mostra que necess rio uma a o estrat gica para que ela possa contribuir para a disponibilidade da f brica Se nosso neg cio disponibilidade e esta quanto maior menor a demanda de servi o fica a pergunta os contratados na sua grande maioria contratos por pre o unit rio contribuem para aumentar esta disponibilidade A resposta NAO E a raz o bvia Caso contribuam para a
167. olar As principais aplica es do processo de termografia s o Na verifica o de poss vel queda de efici ncia de fornos devido a perdas de calor por problemas de refrat rio com a medida realizada na chaparia externa Tubula es de vapor leo g s etc que sofram problemas de aquecimento Na verifica o de problemas de aquecimento em motores e geradores escovas rabichos e mancais Em levantamento de perdas de frigorias em equipamentos operando em temperatura abaixo de 0 C Em verifica o de problemas de subesta es com aquecimento excessivo de disjuntores transformadores bobinas conectores seccionadores isoladores etc O sistema permite ainda obter o registro fotogr fico da imagem t rmica atrav s de m quinas tipo Polaroid acoplada unidade de v deo h possibilidade tamb m de elabora o de programas de computador para registrar as diferen as de temperatura e elaborar gr ficos e mapas t rmicos Como ltimos exemplos de medida de temperatura na manuten o preditiva preventiva temos as tintas indicadoras de temperaturas que mudam de cor quando uma determinada temperatura atingida indicando visualmente uma altera o de condi o de trabalho de um equipamento indica o esta que pode ser observada a dist ncias consider veis e que permitir a execu o de ensaios complementares mais detalhados por ocasi o da parada para manuten o ou parada imediata caso as condi es opera
168. onsegue solucionar foram criados os m todos PERT CPM M todo PERT CPM Os m todos PERT Program Evaluation and Review Tecnique Programa de Avalia o e T cnica de Revis o e CPM Critical Parth Method M todo do Caminho Cr tico foram criados em 1958 O PERT foi desenvolvido pela NASA com o fim de controlar o tempo e a execu o de tarefas realizadas pela primeira vez O CPM foi criado na empresa norte americana Dupont com o objetivo de realizar as paradas de manuten o no menor prazo poss vel e com o n vel constante de utiliza o de recursos Os dois m todos s o quase id nticos portanto comum nos referenciarmos aos m todos como M todo PERT CPM O m todo se utiliza de constru es gr ficas simples como flechas c rculos numerados e linhas tracejadas que constituem respectivamente e O diagrama de flechas e A atividade fantasma e O n ou evento O diagrama de flechas um gr fico das opera es em que cada opera o representada por uma flecha Cada flecha tem uma ponta e uma cauda a cauda representa o in cio da opera o e a ponta marca o seu final As flechas s o usadas para expressar as rela es entre as opera es e definir uma ou mais das seguintes situa es a opera o deve preceder algumas opera es a Opera o deve suceder algumas opera es a Opera o pode ocorrer simultaneamente a outras opera es Exemplo W H gt gt W precede a Y Y W e Y s i
169. onstituem novidades as frequentes refer ncias s necessidades de mudan as da competitividade industrial Desde o p s guerra as caracter sticas das atividades econ micas experimentaram altera es que impuseram diferentes ritmos de desenvolvimento at o per odo atual em que decididamente a competitividade industrial deixou de ser definida pelos ganhos de escala e da produ o seriada tipificada pelo modelo fordista passando a ser decidida nos campos da qualidade e da produtividade A economia de escala est dando lugar a economia de escopo Neste cen rio a manuten o desponta se como a nica fun o operacional que influencia e melhora os tr s eixos determinantes da performance industrial ao mesmo tempo isto custo prazo e qualidade de produtos e servi os 6 ESTADO DA ARTE EM GERENCIAMENTO DE MANUTEN O Durante os ltimos anos a alta administra o focalizou sua aten o principalmente em qualidade de produtos e servi os frequentemente assumindo que os custos estavam sob controle A busca acirrada de vantagens competitivas levou conclus o de que o custo de manuten o n o est sob controle e um fator importante no incremento do desempenho global dos equipamentos Atualmente observa se que as empresas bem sucedidas t m adotado uma vis o prospectiva de gerenciamento de oportunidades usualmente suportada por e Rotinas sistematizadas para economizar manuten o e Sistemas de manuten o com aux lio
170. ossui todavia existe uma s rie de dados comuns em qualquer ramo industrial ou de servi os que est o presentes nesse instrumento de informa es como o n mero consecutivo o tipo da atividade de manuten o o respons vel pela atividade a localiza o do equipamento na unidade de processo ou servi o e o per odo de indisponibilidade do equipamento Para reduzir os encargos burocr ticos dos executantes de manuten o e assegurar que os servi os programados sejam executados segundo um padr o preestabelecido a ordem de servi o de atividades programadas gerada em sistema informatizado pode conter tamb m as instru es de manuten o pr impressas e no caso de ser feito algum servi o n o previsto os registros devem ser padronizados atrav s do c digo de ocorr ncias que al m de garantir a integridade das pesquisas de hist rico ir o reduzir o tamanho dos registros do banco de dados de hist rico e em consequ ncia o tempo de pesquisa O uso desse c digo traz como vantagem adicional a possibilidade de pesquisa de hist rico por um ou mais elementos que o comp em Nos Sistemas modernos tamb m s o emitidos atrav s do computador as ordens de servi o para atividades n o programadas emitidas pelo pr prio solicitante sistemas em rede ou por telefone atrav s de uma central de atendimento ou do rg o de PCM Planejamento e Controle de Manuten o cujos registros hist ricos tamb m s o feitos utilizando os c digos de
171. ou recusa Em caso de aceita o a Solicita o ser transformada em Ordem de Servi o gt Reavalia o das Atividades de Manuten o Ap s um per odo de utiliza o das atividades cadastradas deve ser feita uma reavalia o das mesmas com rela o periodicidade instru es especialidades envolvidas horas previstas para execu o etc sempre com o objetivo de se aprimorar o sistema Deste modo percebe se que o processo din mico sendo necess ria uma an lise por parte dos usu rios de todas as informa es cadastradas gt Reavalia o de Relat rios e Gr ficos Da mesma forma os relat rios e gr ficos utilizados dever o ser reavaliados para serem aprimorados apresentando apenas dados consistentes gt Manuten o do Banco de Dados Ap s o in cio de utiliza o regular do sistema deve ser estabelecido um procedimento b sico de manuten o do banco de dados baseado nas fun es dispon veis no produto Entre estes procedimentos incluem se o salvamento do banco de dados backup execu o peri dica de rotinas de reparo e compacta o do banco de dados recupera o do banco de dados em caso de problemas etc gt Cria o de Arquivos Hist ricos medida que o tempo for passando o banco de dados ir crescer tornando as tarefas rotineiras mais demoradas Neste caso deve se proceder cria o de arquivos hist ricos retirando do banco de dados informa es mais antigas de Ordens d
172. pelo pessoal de manuten o manuten o preventiva por tempo ou por estado manuten o corretiva e outros servi os para cada item observado e o n mero total de horas do per odo considerado Custo de Manuten o por Faturamento rela o entre o custo total de manuten o e o faturamento da empresa no per odo considerado Custo de Manuten o pelo Valor de Reposi o rela o entre o custo total acumulado na manuten o de um determinado equipamento e o valor de compra desse equipamento novo valor de reposi o Perda de Produ o por Tonelada Produzida gt Alimenta o do Sistema com dados consistentes de fundamental import ncia considerar que o sistema por si s n o capaz de apresentar os resultados por n s desejados Todas as informa es devem ser alimentadas no banco de dados para que o sistema possa apresentar dados consistentes Desta forma todas as informa es importantes referentes a cadastramento de equipamentos cadastramento das atividades de manuten o peri dica e de cada Ordem de Servi o executada devem ser corretamente preenchidas no sistema bem como informa es como paradas programadas horas previstas de trabalho para cada funcion rio e respectivas exce es pe as utilizadas e ou em estoque com respectivo custo etc gt Cadastramento de Equipamentos Nesta etapa devem ser levantados todos os dados referentes aos equipamentos tais como modelo n mero de s rie fabrican
173. periodicamente EXAME VISUAL O exame visual constitui um auxiliar poderoso em todas as atividades industriais tornando poss vel em muitos casos evitar acidentes cujas conseq ncias podem ser altamente dispendiosas Este m todo o mais antigo e ainda o m todo utilizado com mais frequ ncia nas t cnicas de inspe o e manuten o O mesmo de f cil aplica o relativamente pouco caro r pido n o exige equipamentos especiais al m de uma lupa e eventualmente um borosc pio fornecendo um conjunto importante de informa es quanto a conformidade do componente ou do maquin rio em rela o as especifica es pertinentes O primeiro passo numa verifica o qualquer consiste no exame ou ensaio visual Por tal m todo poss vel verificar a exist ncia ou n o de lascas dobras costuras distor es f sicas e geom tricas al m de v rios fatores prejudiciais que se apresentam na superf cie do material e que s o resultantes de processos inadequados de forjamento fundi o extrus o etc Depois que uma pe a fabricada o exame visual permite detectar um dimensionamento incorreto apar ncia inadequada e outros fatores que podem de uma forma ou outra afetar o produto final Nas t cnicas de manuten o o exame visual de cada componente um procedimento normal uma vez que permite verificar o estado mec nico do mesmo Dependendo da pesquisa executada pelo exame visual a mesma pode assumir um papel important ssim
174. portadas dos equipamentos tamb m fortalece o mercado nacional e desenvolve fornecedores com a vantagem da liberta o das amarras de importa o com todas as suas inconveni ncias evas o de divisas do pa s 3 3 Nomenclatura de Interven o Sistem tica NIS A NIS ou Procedimento de Interven o em Revis es Sistem ticas um documento de apoio ao planejamento e a execu o de revis es Ela detalha os servi os a executar os homens hora previstos por tarefa e por especialidade de execu o materiais e recursos necess rios revis o 3 4 Estudos e Melhorias de Manuten o Ensaios estudos e modifica es nos equipamentos visando a melhoria da performance de manuten o traz n o s benef cios equipe de manuten o diminuindo as quebras e as interven es nos equipamentos mas tamb m Area de Fabrica o aumentando a disponibilidade do equipamento aumentando o n vel de produ o a diminui o de custos a diminui o de perdas e refugos de mat ria prima e a melhoria de qualidade do produto A correta identifica o dos problemas nos equipamentos atrav s de hist rico e levantamento de dados de quebras refugos e custo fundamental para justificar a modifica o no equipamento Esta a o de modificar melhorar corrigir sanar as desvantagens e problemas de uma m quina ou equipamento chamada de Manuten o Corretiva dentro dos conceitos da Manuten o Produtiva Total TPM 3 5 Sist
175. pura o pelo que consta da listagens dos servi os n o iniciados Neste caso mesmo que o servi o leve semanas para execu o ser deduzido do BACK LOG na semana inicial resultando na queda indicada BACK LOG com varia es peri dicas ou c clicas Diversos motivos podem induzir a este tipo de comportamento do BACK LOG por m o principal deve se a n o solicita o de servi os quando feita uma inspe o peri dica aguardando para ser pedido somente quando de reuni es mensais de coordena o produ o manuten o O que se consegue deduzir que est sendo cometido um erro do solicitante pois essas reuni es s o para acompanhamento de servi os esclarecimentos e determina es de datas de in cio ou fim de obras paradas e abertura de m quinas e nunca para registro de solicita es de servi o Compete ao gerente demonstrar produ o ou opera o que isto importante e que os servi os devem ser solicitados nos formul rios adequados e enviados regularmente para a rea de planejamento e programa o no caso de solicita es de servi o para sistemas de manuten o gerenciados por computador as mesmas devem tamb m obedecer o mesmo procedimento 2 DIAGRAMAS DE PLANEJAMENTO E PROGRAMA O Como afirmou se anteriormente o planejamento e a programa o de atividades de manuten o dif ceis e complexas exigem a ado o de metodologia mais efetiva para conclu las com sucesso Geralmente se recorr
176. que gt 1 por ano Elimina o de materiais sem consumo Materiais e sobressalentes em consigna o Parcerias estrat gicas com fornecedores J passou o tempo de ficar com os armaz ns lotados de sobressalentes significando um imobilizado elevad ssimo E tempo de ousar adotar novas rela es comprador fornecedor gt Sistema de gerenciamento da manuten o A utiliza o de sistemas de gerenciamento da manuten o objetiva maximizar a capacidade produtiva atrav s de melhorias no desempenho e vida dos equipamentos para operar a baixo custo por unidade produzida ou servi o prestado Isso conseguido em consequ ncia da Redu o dos servi os em emerg ncia Aumento das horas produtivas Redu o das horas extras Cobertura de 100 das Ordens de Trabalho Banco de dados com hist rico dos equipamentos e ordens de trabalho Planejamento pr ativo integrado m o de obra material servi o de terceiros gt Parceria opera o manuten o Para que a empresa atinja a excel ncia necess ria a melhoria em todas as reas e isso s ser obtido pelo engajamento e colabora o de toda a equipe Hoje n o h espa o para comportamentos estanques e herm ticos ultrapassados onde cada rea era um mundo particular A parceria opera o manuten o fundamental nesse caminho e pode se dar atrav s da forma o de times em reas espec ficas que podem ser utilizados para an lise conjunta de falhas problem
177. que a empresa caminhe rumo excel ncia empresarial preciso que a sua gest o seja feita com uma vis o estrat gica Esta postura atual fruto dos novos desafios que se apresentam para as empresas neste cen rio altamente competitivo decorrente de uma economia globalizada onde as mudan as se sucedem em alta velocidade e a competitividade fator de sobreviv ncia A gest o da manuten o como a da pr pria empresa precisa estar sustentada por uma Vis o de Futuro traduzida por metas estrat gicas e regida por Processos de Gest o ou caminhos estrat gicos melhores pr ticas para se alcan ar a Vis o Para definir as metas que explicitam a Vis o de Futuro o ideal a ado o do benchmarking que o processo de an lise e compara o de empresas do mesmo segmento de neg cio com o prop sito de conhecer e As melhores marcas ou benchmarks das empresas vencedoras objetivando definir as metas de custo m dio e longo prazos e A situa o atual da sua empresa e com isto apontar as diferen as competitivas e Os caminhos estrat gicos das empresas vencedoras ou as melhores pr ticas e Al m de conhecer chamar a aten o da organiza o para as necessidades competitivas Na falta ou mesmo na impossibilidade de ado o do processo benchmarking pode se e deve se definir as metas e adotar os caminhos estrat gicos A manuten o empresarial deve estar voltada prioritariamente para e Aument
178. r determinados Preditiva An lise da condi o do equipamento sistema Engenharia de manuten o Corre o da causa b sica visando a Miss o da Manuten o importante distinguir a corretiva planejada da n o planejada A manuten o corretiva n o planejada totalmente indesej vel pelas consequ ncias danosas para a produ o A manuten o corretiva planejada aquela por exemplo decorrente de uma preditiva e podemos cham la de inteligente A manuten o preventiva da qual se exagerou muito no passado sem uma adequada an lise do custo X benef cio s deve ser realizada nos seguintes casos e quando n o poss vel a preditiva e quando est o envolvidas seguran a pessoal ou operacional e quando h oportunidade em equipamentos cr ticos e quando afeta a continuidade operacional Mudan as de paradigmas e suas consequ ncias para a Disponibilidade e a primeira mudan a ocorre quando passamos da preventiva para a preditiva e a segunda mudan a ocorre quando passamos para a engenharia de manuten o 5 PAPEL DA MANUTEN O NO SISTEMA DA QUALIDADE DA ORGANIZA O O Sistema da Qualidade de uma organiza o formado por v rios sub sistemas que se interligam atrav s de rela es extremamente fortes e interdependentes Nesse contexto a Manuten o tem um papel muito importante pois para cumprir a sua Miss o que a disponibilidade dos equipamentos instala es para atender a um pr
179. r definida em valores e estimada em tempo cabendo administra o da organiza o a aprova o da verba anual e seu aprovisionamento para distribui o atrav s de cronograma financeiro 4 3 MANUTEN O PREDITIVA conceituada como a que tem a finalidade de acompanhar os par metros de funcionamento dos equipamentos e prever suas falhas para interven o no momento adequado considerada uma evolu o da manuten o preventiva Este tipo de manuten o ou seja intervir no momento adequado a que tende a se estabelecer na atualidade na maioria das ind strias que possuem departamento de manuten o suficientemente desenvolvido para manter o volume de produ o dentro de par metros econ micos evolu dos A escolha e fixa o dos par metros que determinam as informa es necess rias interven o assim como os procedimentos e meios t cnicos a serem adotados s o quase sempre fun o do departamento e demonstram o quanto ele pode estar desenvolvido O programa de manuten o preditiva deve ser estabelecido com extremo cuidado havendo necessidades de ter se a m o informa es precisas sobre o funcionamento dos equipamentos as condi es ambientais que os mesmos trabalham o processo de envelhecimento de cada componente etc ainda importante saber como a m quina ou equipamento que se pretende manter pode sofrer danos Com os dados acima em m os poss vel verificar quais os par metros ou vari veis q
180. r seguidas para facilitar a memoriza o e a pesquisa de informa es no banco de dados do sistema Para a coleta e entrada de dados no sistema podem ser utilizados formul rios adequados Alguns produtos disp e de recurso para impress o de formul rios padr o Neste caso podem ser utilizados para dados espec ficos como Cadastro de Equipamentos Funcion rios Atividades de Manuten o tabelas diversas etc Nesta etapa devem tamb m ser feitas no sistema as adequa es s condi es da empresa tais como altera o de nomes de campos menus telas janelas etc Os dados b sicos tais como identifica o da empresa preenchimento de tabelas b sicas etc devem ser executadas seguindo os crit rios definidos nesta etapa gt Defini o dos Grupos de Acesso Devem ser definidos os grupos e respectivos usu rios considerando se as fun es dispon veis telas e campos habilitados para visualiza o altera o etc em fun o das atribui es de cada um E importante fazer um levantamento das fun es dispon veis e as facilidades dispon veis no produto adotado gt Elabora o do Fluxo de Informa es na Manuten o Nesta etapa deve ser elaborado um fluxograma definindo os passos a serem seguidos na execu o de uma Ordem de Servi o seu ciclo de vida considerando desde a Solicita o de Servi o planejamento execu o e fechamento da Ordem de Servi o incluindo respons veis e atribui es de cada um
181. ra um local o mais isolado poss vel da f brica devido ao n vel de poluentes liberados O jato de areia ou granalha libera uma grande quantidade de poeira prejudicial ao pessoal e aos equipamentos enquanto o servi o de pintura emite uma grande quantidade de vapores t xicos e aerodispers ides E essencial que esses dois servi os possuam equipamentos de coleta dos poluentes compostos normalmente de ciclones exaustores filtros e coletores tipo cascata com os quais minimizam a a o de part culas nocivas emitidas sobre o ambiente Uma oficina de caldeiraria por exemplo deve possuir reas bastante livres para permitir fuga do som normalmente em n vel alto e intermitente no caso de uma oficina de solda deve se contar com uma boa ventila o fundamental para prote o do pessoal contra os efeitos nocivos dos fumos de soldagem e do oz nio bem como deve possuir tamb m tapumes para prote o contra as radia es infravermelha e ultravioleta geradas pelo arco el trico Oficinas de manuten o el trica eletr nica mec nica e servi os de usinagem podem se localizar pr ximas uma da outra pois essa proximidade permite ganho de velocidade em recupera o de equipamentos que envolvam essas modalidades bem como beneficiado pela utiliza o de equipamentos de uso geral como pontes rolantes por exemplo Oficinas de equipamentos m veis tais como guindastes caminh es tratores p s carregadeiras etc tendem a se isolar em loca
182. randes empresas vista como uma atividade organizada pode ser prestada utilizando os conceitos abaixo Manuten o Corretiva aquela que mant m em opera o o equipamento ou unidade produtiva ou seja preocupa se com o fato de que os servi os sejam prestados no menor prazo poss vel afim de permitir a imediata retomada das opera es dentro dos n veis de qualidade e seguran a exigidos Manuten o Preventiva aquela que apoia a corretiva atrav s de aplica o de metodologia ou ainda a respons vel pela interven o que poder interromper ou n o a produ o de uma maneira programada Manuten o Preditiva conceituada como a que tem a finalidade de acompanhar os par metros de funcionamento dos equipamentos e prever suas falhas para interven o no momento adequado Pode tamb m ser considerada como uma evolu o da preventiva analisada de uma forma global 4 1 MANUTEN O CORRETIVA Como vemos podemos considerar a correspond ncia entre os tr s tipos de interven es consolidando a em um importante aspecto o fluxo de informa es Compete corretiva preventiva gerar as informa es necess rias para an lise da performance da repetibilidade da falha e outros par metros sobre os equipamentos e preditiva a an lise avalia o e implementa es necess rias Como o principal volume de informa es necess rias s an lises provem da corretiva fundamental que seja dada nfas
183. rio de alta competitividade os resultados das empresas e de seus segmentos devem ser cada vez melhores e a melhoria cont nua um objetivo de cada um Se na nossa busca por essa superioridade mantivermos uma velocidade baixa comum a empresas e manuten es de 3 mundo jamais alcan aremos resultados que nos insiram no rol das empresas e manuten es de classe mundial E preciso promover uma ruptura com os m todos e com a velocidade atual e buscar ultrapassar o benchmark em um tempo menor Ningu m vai ficar nos esperando nessa corrida todos est o competindo 5 MELHORES PR TICAS Para nos situarmos num contexto de Manuten o Classe Mundial devemos fazer o seguinte gt Rever as pr ticas de manuten o adotadas a Privilegiar a Manuten o Preditiva e Detectiva b Fazer Engenharia de manuten o c Cortar servi os desnecess rios para reduzir custos muito comum encontrar uma aplica o maior do que a necess ria nos recursos na manuten o Servi os desnecess rios consomem boa parte desses recursos e entre esses podemos citar excesso de manuten o preventiva problemas de qualidade de m o de obra que geram repeti o de servi os e maior tempo na execu o dos servi os problemas tecnol gicos e problemas cr nicos dentre outros gt Novas pol ticas de estoque de sobressalentes Podemos incluir como condi es desej veis as seguintes a es e 100 de confiabilidade no controle de estoque Giro do esto
184. rios a fim de aferir os n veis de utiliza o qualidade das informa es e a satisfa o dos pr prios usu rios deve tamb m constar da rotina de trabalho dos administradores do sistema essencial um cadastro completo e preciso dos equipamentos e instala es os quais tenham sido determinados como importantes e que vale a pena dispender esfor os e recursos de manuten o Elabore um plano de manuten o que contenha as instru es de manuten o necess rias para cada item do invent rio de equipamentos e obtenha a aprova o e cumplicidade das reas de opera o A listagem das instru es ou procedimentos de manuten o exatamente isso Cada parte dos equipamentos deve ser identificada todas as manuten es preventivas corretivas e preditivas que voc determinou serem necess rias para manter adequadamente o equipamento Juntamente com as instru es de manuten o informa es sobre a frequ ncia da manuten o equipe respons vel pe as de reposi o ou consumo necess rias tempo estimado para execu o s o algumas da informa es adicionais que ir o melhorar a usabilidade da base de dados Muitos procedimentos de manuten o de equipamentos similares ser o praticamente id nticos mas mesmo assim dever o ser listados e identificados com cada componente do equipamento Mudan as e modifica es no equipamento dever o rapidamente ser notificadas pois poder o alterar radicalmente as a es de ma
185. rios de Classifica o Tipos de O S Planejada Preventiva Preditiva Inspe o e Lubrifica o Corretiva Outras Seguran a Meio Ambiente Modifica es El tricas Mec e Civil Tipos de Servi os PV Preventiva PR Preditiva Inspe o LU Lubrifica o CO Corretivo SE Seguran a RF Reforma MA Meio Ambiente MM Modifica es Mec nicas ME Modifica es El tricas MC Modifica es Civil Modalidades de Servi o M Mec nica E El trica I Instrumenta o C Civil DV Diversos Modifica es Mec nicas El tricas e Civis DS Desenhos As Ordens de Servi o para sanar os problemas identificados pela Preditiva e Planos de Inspe es ser o abertas como Ordens de Servi o Preventivas Ser o abertas Ordens de Servi o para a Confec o de Desenhos Os Servi os de Modifica es realizados pelas empresas terceiras ser o Gerenciados pelo software de manuten o A responsabilidade pelo preenchimento e encerramento destas O S s ap s a conclus o desta empresa Os tempos ociosos das equipes de Manuten o ser o classificados nas 0 S s como Aguardando Material Aguardando Servi os Externos Aguardando Disponibilidade de M o de Obra Aguardando Transporte 8 Rela o de Servi os Pendentes O software tem o recurso de listar todas as Ordens de Servi o e Pedidos de Interven es abertas e pendentes para administra o do Back Log Estas r
186. s de Lubrifica o Manuten o Preventiva e Preditiva ser o gerados autom ticamente pelo software de manuten o Eles ser o emitidos e distribu dos pelo Programador na semana anterior aos Supervisores de Manuten o O Programador emitir semanalmente a rela o de O S s pendentes cobrando dos Supervisores de Manuten o o encerramento dos servi os conclu dos 2 Distribui o dos Servi os Os Supervisores de Manuten o far o a distribui o di ria dos Servi os para sua equipe utilizando formul rio apropriado Esta programa o ser realizada pelos Supervisores no dia anterior podendo sofrer altera es ap s o Plano de A o Di rio O Gerente de Manuten o dever acompanhar diariamente para exigir o preeenchimento desta programa o 3 Plano de A o Di rio Das 7 00 s 7 15Hs ser realizado uma reuni o entre Gerente de Manuten o Supervisores de Manuten o e Supervisor da Produ o Nesta reuni o ser o analisados os Relat rio de Produ o e os relat rios dos servi os executados pela equipe de turno da Manuten o O objetivo ser analisar e tra ar um plano de a o para corrigir as falhas ocorridas devendo gerar a es de curto m dio e longo prazo Ap s o registro destas a es em livro adequado transfer las para o software atrav s de OS ou Pedido de Interven o Diariamente ser o avaliadas as a es conclu das dos planos anteriores 4 Preenchimento d
187. s m ximas radiais o desalinhamento apresenta componentes com amplitude m xima no sentido axial Em base a tal dado o alinhamento de m quinas e equipamentos deve ser executado com as mesmas funcionando em condi es normais e observando se as vibra es axiais e radiais de prefer ncia simultaneamente Geralmente o desalinhamento aparece em m quinas acopladas em tandem em s rie embora possa tamb m aparecer em m quinas simples Exemplificando comum o desalinhamento paralelo entre a linha de centro dos eixos e a linha de centro dos rolamentos Excetuando se os casos de desalinhamento excessivo o mesmo n o origina vibra es elevadas nos rolamentos devido rea o dos pr prios mancais de apoio s for as produzidas pelo desalinhamento Aparecem mais frequentemente vibra es com componentes radiais e axiais sendo importante observar que quando o mancal possui rolamentos de esferas ou de rolos existir sempre uma vibra o independentemente de existir ou n o desalinhamento ou desbalanceamento O desalinhamento detectado pela observa o da rela o entre as amplitudes das vibra es axiais e radiais Como veremos oportunamente o eixo torto d origem a uma vibra o an loga a do desalinhamento e por tal motivo ao executar a medi o aparece a d vida trata se de desalinhamento ou eixo torto Entretanto basta observar que quando as vibra es axiais apresentarem uma amplitude superior a uma vez e meia a amplitu
188. s varia es Assim se na parcela A o material operou na temperatura T e na tens o o durante um tempo ti considera se que foi consumida uma fra o da vida do material correspondente a t tr onde tr seria o tempo total necess rio para a fratura nas condi es Te o Deste modo cada parcela i considerada independente da hist ria anterior devendo a soma das parcelas ser igual a 1 na ruptura Neste caso as condi es de temperatura e press o tem de estar sob constante monitoramento com o n mero de horas trabalhadas em cada condi o devidamente registradas Os dados necess rios para a aplica o da regra da fra o linear de vida s o obtidos da literatura sendo a fonte mais utilizada a publica o do API RP 530 Tens o ksi 30 curva m dia 1 3 Par metro L M Rk x 10 b W RNA DOS ji 28 30 31 32 34 36 38 40 a Par metro de Larson Miller Na figura s o apresentados os dados do API indicando as curvas de refer ncia de Larson Miller para os valores correspondentes ao comportamento m nimo e m dio que se poderia esperar de um determinado tipo de a o Considerando se uma tens o correspondente que est se submetendo o material obtem se o valor no eixo dos X para o par metro P de Larson Miller cuja express o P T 460 logtr 15 Onde t a temperatura em servi o em F Com esses dados obtem se o valor correspondente a tr tr que o tempo necess ri
189. sso de implementa o A informatiza o da manuten o tem que fazer parte do planejamento estrat gico da corpora o Tamb m deve ser solicitado dos fornecedores que comercializam softwares uma demonstra o de seu produto para avalia o Al m disso devem consultar seus clientes na qualidade dos servi os prestados no processo de implementa o O sistema deve ser de f cil opera o amig vel e adequabilidade al m de oferecer os meios adequados ao processo de gest o em fun o do porte da empresa ou rea onde vai ser aplicado bem como dos recursos dispon veis N o tem sentido ter um software que ofere a todos os recursos de gest o e em consequ ncia seja muito caro para uma empresa ou rea onde n o existem recursos humanos ou materiais para utilizar seu potencial Os supervisores e o pessoal envolvido devem receber treinamento adequado em gerenciamento da manuten o planejamento inform tica e participar dos eventos de manuten o feiras e congressos antes do processo de sele o e implementa o E fundamental gerar massa cr tica para uma perfeita aquisi o Lourival A Tavares Um sistema informatizado de gerenciamento de manuten o ir ser a mais valiosa fonte de informa o e a mais necess ria ferramenta de gest o e de engenharia de manuten o disposi o dos gestores se bem utilizado responsavelmente administrado e principalmente utilizado pela alta ger ncia Caso contr rio somente ser
190. stala es c Pela escolha criteriosa do momento apropriado de interven o d Por dar possibilidade de prepara o do trabalho necess rio a uma execu o correta indispens vel avaliar por estudo econ mico em que medida eficiente um equipamento suportar os encargos inerentes manuten o preventiva Quando utilizada em exagero a manuten o preventiva torna se tecnicamente mais perniciosa e tecnicamente mais cara do que a manuten o corretiva Assim podemos fixar alguns limites a N o gastar mais do que razo vel tendo em conta que a manuten o preventiva deve ser sempre inferior em custos ao pre o de aquisi o do equipamento em causa b Evitar penaliza es devidas ao n o funcionamento do equipamento tempos de imobiliza o c Permitir a renova o normal do equipamento de produ o reinvestimento considerando que ao fim de certo tempo dura o de vida preciso substituir a pe a ou equipamento Analisando o gr fico verificamos que se pode determinar esse tempo em termos econ micos e concluir que para al m de determinada dura o de vida de um equipamento n o se justifica a manuten o preventiva custo do equipamento novo custo total do equipamento existente e custo do equipamento existente 0 1 2 3 4 5 anos ESTABELECIMENTO DE PROGRAMAS O estabelecimento dos programas de manuten o preventiva realizado pelo pr prio departamento de manuten
191. stica f sica e t cnica de cada planta qu mica nica Plantas s o diferentes em lay out processo alimenta o e rea o do produto complexidade da planta e redund ncia de equipamentos Indicadores de performance que n o levassem em conta essas varia es seriam inv lidos e Todas as plantas tinham organiza es distintas Elas diferiam no grau de integra o pessoas organiza o cultura disponibilidade de terceiros e em muitas outras coisas A metodologia do estudo tinha tamb m que contemplar essas diferentes contribui es para a performance e As maiores categorias de equipamentos tais como equipamentos estacion rios equipamentos rotativos el trica e instrumenta o mostrariam provavelmente ter caracter sticas distintas de performance e fatores causais e Havia um incentivo que compelia progredir para al m do benchmarking da ind stria An lises avan adas eram necess rias para escolher dados altamente inter relacionados para achar a performance padr o de uma planta espec fica e as verdadeiras causas da performance superior O tempo teria que trazer m todos anal ticos avan ados para a manuten o e O indicador mestre era custo ambos de perda da confiabilidade e de manuten o como um percentual do replacement value e O estabelecimento de padr es de performances realistas era altamente desej vel Um padr o simples para tal diversidade industrial era problem tico Entretanto foi antecipa
192. suas tarefas de desmontagem medi o e montagem tamb m executaria a limpeza e lavagem de pe as retirada e coloca o de instrumentos do equipamento drenagem e coloca o de leo e usaria ma arico para esquentar uma pe a com interfer ncia no eixo que deva ser desmontada Para que isso seja obtido preciso TREINAR TPM Manuten o Produtiva Total Junto com o 5S e a polival ncia o TPM pode ser considerado como pr tica b sica na manuten o moderna Muito utilizado em empresas de manufatura o TPM deve ser adotado por outras ind strias Pelo TPM a afirma o Da minha m quina cuido eu adotada pelos operadores que passam a dispensar ao s equipamento s uma aten o especial coisa totalmente diferente do descaso que se verifica em muitas ind strias hoje em dia No bojo dessa atitude em rela o s m quinas est o a observa o do desempenho a limpeza organiza o e atividades de manuten o A medida que os operadores executam tarefas elementares de manuten o os mantenedores podem se dedicar a tarefas mais complexas e atividades de an lise e melhoria da planta Veja abaixo Operadores Executar tarefas de manuten o Lubrifica o regulares engaxetamento reaperto Mantenedores Executar tarefas com maior grau de complexidade ou dificuldade Engenheiros Planejamento projeto e desenvolvimento de equipamentos que n o exijam manuten o Para que isso aconte a preciso TREINAR T cnicas
193. supervis o imediata sobre os empregados para se determinar se a mesma atuante e consegue obter boa produtividade na equipe bem como boa qualidade de trabalho Se a supervis o n o consegue cumprir o dito acima pode acontecer de se necessitar da uma equipe refazendo os servi os mal feitos e ou trabalhando com baixa efici ncia com consequ ncia do aumento da servi os pendentes BACK LOG reduzindo Neste caso a configura o do gr fico a seguinte Isto significa a redu o progressiva de servi os pendentes e deve se normalmente m o de obra dispon vel maior que a quantidade de servi os solicitados No entanto diversas causas podem estar presentes Desativa o de m quinas com consequente redu o de servi os Modifica o de equipamentos pela manuten o que melhora a performance das m quinas com menores exig ncias de n o de obra de manuten o Unidades em fase de estabiliza o ap s START UP passando a exigir menos servi os de manuten o Treinamento t cnico e administrativo fornecido em per odos anteriores e que come a a surtir efeitos Casos de subcontrata o direta para servi os que estavam pendentes Ao ser detectada uma condi o de redu o cont nua e progressiva o gerente de manuten o deve tomar algumas medidas preventivas a fim de proteger sua equipe de eventuais problemas de falta de servi o e ociosidade Pode se rever ent o os crit rios de servi os contratados
194. te localiza o centro de custo departamento ao qual pertence n mero do patrim nio bem como suas caracter sticas t cnicas dados de placa pe as sobressalentes componentes normas de seguran a adotadas na manuten o documentos associados manuais desenhos esquemas fotos etc contadores ou medidores utilizados horas de funcionamento quilometragem entre outros etc gt Levantamento dos Motivos de Avaria e An lise de Falhas interessante levantar os motivos de avaria mais frequentes por tipo de equipamento e respectivas solu es para que os usu rios possam utilizar o sistema para an lise de falhas em cada equipamento Em geral os produtos dispon veis disp e de fun es para tal gt Cadastramento da M o de Obra Toda a m o de obra envolvida na execu o de servi os de manuten o deve ser cadastrada no sistema A cada funcion rio deve ser atribu da uma especialidade mec nico eletricista etc tendo em vista o planejamento a ser adotado O sal rio de cada um deve ser preenchido adequadamente para apropria o do custo da execu o de cada Ordem de Servi o Tamb m devem ser inseridas no sistema as informa es referentes s exce es de trabalho normal tais como f rias compensa o licen a m dica etc para cada funcion rio gt Levantamento e Cadastramento das Atividades de Manuten o Todas as atividades rotineiras de manuten o tarefas ou interven es tais como prevent
195. te ao caso importante que a ilumina o esteja adequada Com isso h necessidade de fontes de luz port teis e m veis possibilidade de transmitir o feixe luminoso por meio de fibras ticas etc O uso de ilumina o ultra violeta pode em v rios casos melhorar a observa o pois este tipo de luz oferece melhor contraste na superf cie de observa o Pode se ainda utilizar recursos como espelhos lentes lupas microsc pios de bolso etc O importante registrar o observado tornando poss vel uma compara o das observa es numa sequ ncia de exames visuais como auxiliar de tal registro um equipamento fotogr fico constitui acess rio indispens vel Normalmente h necessidade de fornecer indica es dimensionais sobre as irregularidades observadas e por tal motivo junto com a pe a ou componente fotografado deve ser colocada uma r gua ou escala graduada Com isso poss vel a compara o de uma s rie de observa es j que dif cil fotografar sempre na mesma posi o e mesma dist ncia e quando poss vel a compara o torna a avalia o dimensional pouco confi vel Muitas vezes h necessidade de executar um exame visual em locais inacess veis diretamente Nos casos mais dif ceis deve ser usado um dispositivo a fibra tica denominado borosc pio ou endosc pio Existe uma ampla variedade de borosc pios e a escolha depende da dificuldade de atingir o local pretendido Existem borosc pios tubulares r gi
196. tr fica no entanto a parada traz consequ ncias de natureza econ mica bastante graves com custos elevados Com a finalidade de diminuir os custos oriundos do desgaste desigual descrito acima o departamento de manuten o procura compatibilizar o programa de parada para manuten o geral com as necessidades ou programa de produ o geralmente de dif cil concilia o Normalmente a avalia o da vida til dos componentes baseada na experi ncia passada e dados dos fabricantes Em virtude da incompatibilidade de ajuste com o programa de produ o muitos equipamentos n o podem ser revisados em determinadas pocas sacrificando componentes que poderiam estar em boas condi es caso fosse feita a revis o no tempo certo A rec proca tamb m existe e muitas vezes um equipamento revisado antes do m nimo tempo necess rio a fim de se poder ajustar o programa de produ o Por estes motivos este tipo de manuten o sofre v rias cr ticas por apresentar resultados muitas vezes discut veis no entanto o procedimento adotado pela maioria dos grandes estabelecimentos instalados no parque industrial brasileiro Resumidamente podemos estabelecer que com a manuten o preventiva pretende se a Limitar ou atrasar o envelhecimento do equipamento b Melhorar o estado do equipamento c Atuar antes dos custos de interven es proibitivos d Eliminar ou reduzir ao m nimo os riscos de avaria em equipamentos chave ou de elevado
197. ue interessam manuten o preditiva entre as vari veis normalmente utilizadas citamos a Espessura do material b Temperatura de opera o e de parede c Vibra o do equipamento d Contamina o do lubrificante ou isolante e Ventila o ou aera o f Grau de particulado na entrada ou sa da g Trincamento por fadiga etc importante observar que o executante da manuten o ter seu trabalho bastante facilitado se possuir os dados e valores num ricos dos par metros para o equipamento novo Com isso ser poss vel o acompanhamento e diligenciamento de tais par metros lembrando que para a manuten o preditiva o que interessa s o as varia es dos par metros e n o seus valores absolutos que s o estabelecidos para os equipamentos novos Por tal motivo que h interesse em conhecer os valores referentes ao equipamento novo e ap s o in cio da opera o acompanhar as varia es Tais varia es est o ligadas ao desgaste desbalanceamento vazamentos corros o temperaturas extremas falta de ventila o falta de gua lubrifica o inadequada etc Todo o maquin rio ou dispositivo em opera o fornece diversos sinais sob a forma de uma determinada energia que dissipada de maneira tal que sempre pode ser avaliada e medida ou seja transformada em um valor num rico A varia o de tal valor num rico referente a energia dissipada que serve de base ao processo de medida e consequente acomp
198. umentar a disponibilidade estar o reduzindo a demanda de servi os raz o de ser da exist ncia do contratado ou seja a contratada vende servi o quando o que o cliente deseja disponibilidade A solu o estrat gica transformar os contratados em parceiros onde o pagamento al m de ser pelo servi o executado tenha uma parcela importante resultante da disponibilidade Por outro lado a realidade brasileira precisa caminhar da Empreiteiriza o para a Terceiriza o assim entendidas como definidas seguir EMPREITEIRIZA O TERCEIRIZA O Desconfian a Confian a Levar vantagem em tudo Pol tica do ganha ganha Ganhos a curto prazo Economia de escala Pluralidade de fornecedores Fornecedor nico O pre o decide Enfoque na qualidade Antagonismo Coopera o Contratada como advers rio Contratada como s cio 8 CONCLUS O O novo papel da manuten o o grande desafio gerencial desta d cada A mudan a de paradigmas e de conceitos a vis o sist mica do neg cio levar o a grandes inova es Neste contexto de fundamental import ncia que o gerente seja um agente de mudan a lidere esta nova fase que ser uma caminhada cheia de novos desafios Por outro lado o n o entendimento desta nova rota levar certamente a perdas incalcul veis Estamos diante de uma grande oportunidade VAMOS APROVEITA LA MANUTEN O EMPRESARIAL Alan Kardec Pinto Para que a manuten o possa contribuir efetivamente para
199. untos t cnicos tem uma import ncia fundamental para o desenvolvimento profissional dos integrantes da Manuten o 3 9 Manuten o Preditiva A utiliza o das t cnicas de Manuten o Preditiva ou Manuten o sob Condi o atrav s do monitoramento das condi es das m quinas hoje sem d vida uma das ferramentas mais poderosas para a busca da performance melhoria da produtividade da Manuten o Podemos citar entre as t cnicas de Manuten o Preditiva a an lise de vibra o a an lise de leos lubrificantes viscosidade pH visual umidade e gua filtra o ferrografia RBTO etc a an lise de transformadores termografia as inspe es visuais check list f sico dos equipamentos ensaios de correntes parasitas em tubos de trocadores de calor 4 CONCLUS O FINAL A Engenharia de Manuten o exerce um papel fundamental para o progresso t cnico da Manuten o A procura pesquisa e a implanta o de novas t cnicas a identifica o e a solu o dos problemas s o as principais atribui es da rea de Engenharia de Manuten o O homem de manuten o sofre diversas press es das reas de Fabrica o para a solu o dos problemas imediatos A minha m quina quebrou e estou perdendo produ o Necessito que a Manuten o conserte rapidamente o meu equipamento E uma frase j comum aos nossos ouvidos Normalmente devido ao corre corre di rio deixamos de pensar a m dio longo prazo Por m
200. valores indicados por especifica es v lidas em mbito regional ou mesmo internacionais Mesmo esse desbalanceamento residual pode dar origem a vibra es ou barulhos pela transforma o de parte da energia fornecida m quina nessas grandezas Com o aparecimento de folgas devido ao desgaste natural das pe as e componentes em movimento o n vel das vibra es aumenta assim como o do barulho Na eventualidade de conhecermos e determinarmos a origem de uma vibra o espec fica a sua medida indicar qual o componente que est se desgastando o que exige que se saiba a priori quais os mecanismos que originam a referida vibra o Existem in meras causas e origens para as vibra es mas algumas de tais causas s o comuns na maioria das m quinas e equipamentos vamos verificar as mais importantes Desbalanceamento Pela defini o da International Standards Organization ISO balancear um processo pelo qual a distribui o de massas de um rotor verificada e se necess rio corrigida a fim de garantir que as vibra es nos eixos e ou for as nos mancais na frequ ncia de opera o se encontrem dentro de limites especificados No balanceamento presume se que o projeto do rotor tal que o centro de massa coincide dentro de certos limites com o eixo de rota o e que a corre o de massa necess ria balanceamento para cada rotor se limite a sanar os problemas provenientes das toler ncias dimensionais inevit veis de
201. vendo as falhas de seus componentes Por exemplo no caso de compressores sempre acontecem problemas em v lvulas de suc o e descarga an is polias correias enquanto as bombas de processo costumam apresentar falhas em selos mec nicos rolamentos e acoplamentos Todos esses componentes s o fr geis portanto prevendo suas falhas prefere se investir na duplicidade do equipamento do que correr o risco de uma eventual perda de produ o devido a quebra do mesmo A medida que aumenta a import ncia do equipamento na linha de produ o os cuidados no projeto dos componentes aumentam tornando muitas vezes invi vel a exist ncia de um equipamento reserva devido ao seu alto custo E nestes casos que a a o da manuten o preventiva se faz sentir pois esses equipamentos n o podem apresentar falhas ou parar durante uma campanha produtiva A interven o corretiva tamb m realizada em equipamentos danificados por falhas operacionais este um item muito pol mico pois existe sempre a possibilidade de se ter um instrumento de controle que n o funcionou e possibilitou a perda do controle de processo de produ o A este fato soma se as quebras causadas por falha no suprimento de energia que geralmente acaba gerando perda de programas de m quinas automatizadas al m de interrup o de opera es de conforma o mec nica com consequ ncias cr ticas A maior parte dos danos podem geralmente ser corrigidos por meio de interven es
202. xtras Cuidar para que os servi os sejam executados com engenhosidade Caracter sticas do Supervisor VVVNNNNN 3 VNVVNNNN Know how Disposi o para o trabalho Interesse Esp rito de coopera o Boas caracter sticas pessoais bom relacionamento Entusiasmo Gostar do trabalho no campo Saber formar equipe AUXILIAR ADMINSITRATIVO PROGRAMADOR Emitir e controlar pedidos de compra Lan ar resultados da manuten o no sistema Emiss o de relat rios de manuten o Coleta de dados Organiza o dos arquivos Horas extras Manter lista de endere os do pessoal atualizada SISTEMA INFORMATIZADO DE GERENCIAMENTO DE MANUTEN O 1 INTRODU O Como voc pode gerenciar sem dados How would you know Dr W Edwards Deming 1900 1993 Famoso Guru americano de grande influ ncia nos processos produtivos japoneses do p s guerra Hoje em dia j n o mais se discute a import ncia da Manuten o como estrat gica nos fatores de sucesso ou de fracasso de uma empresa Em m dia as empresas brasileiras despendem 4 4 de seu faturamento em manuten o Estudos realizados em empresas apontam os custos de manuten o Portanto temos um gasto anual com servi os de manuten o sendo natural que para o gerenciamento destes recursos sejam necess rias eficientes ferramentas computadorizadas de informa es Existem v rios fornecedores de software especializados em manuten o

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