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Documento PDF - Università degli Studi di Padova

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1. lo ask Name Duration m Names 2013 atr 2 2013 Mode April E 14 as Ja 7 0 00 i FR ES TREE MIZ PLASTICA 2 2 480 00 Lee 0 00 10 Iene a I Progetto 40 5 6 wks 1 B sottoprogetto 1 18 days 2 a a 7days Ufficioy 3 id b 7 days Ufficio x 4 z 4days Ufficio x 5 a d 4days Ufficio y 6 z sottoprogetto 2 11 days A 3 e 6days Ufficio y 8 a f 4days Ufficio y 9 g 4days Ufficio x 10 3 sottoprogetto 3 11 days il 3 h 6 days Ufficio z 13 B i 5 days Ufficio z sji e E MTZ PLASTICA 2 T Eee ATTREZZERIA sli 3 E MTZ PLASTICA 2 5 lesa ATTREZZERIA mji e SOI z Lessa ATTREZZERIA 3i 3 Rca MTZ PLASTICA 2 a lee ATTREZZERIA MTZ PLASTICA 2 c MESSO 2 ji e MTZ PLASTICA 2 si 3 E ATTREZZERIA si s eee MTZ PLASTICA 2 zji s Rees ATTREZZERIA si Ie MTZ PLASTICA 2 i 3 E MTZ PLASTICA 2 30 sji e E MTZ LINEA 2 2i SI 3 ji MACC30A 2wks MTZPLASTICA ajii e MACC 30B 2wks MTZPLASTICA si MACCOLA 2wks MTZPLASTICA 2 sei s MACC01B 2wks MTZPLASTICA 2 37 MACC46A 38 MACC46B 3 m g Progetto 46 4 8 wks 1 a sottoprogetto 1 15 days 2 B a 11days Ufficiox 3 Bs b 7days Ufficiox 4 3 5days U
2. Fig 5 21 Vista in sezione della motorizzazione e della stella d uscita 4 Uscita dalla Macchina dopo l estrazione la bottiglia si muove sul diametro primitivo della catena accompagnata da una guida in polietilene in modo da mantenerla in posizione corretta per lo scarico sul trasportatore ad aria Il contenitore deve rimanere verticale e senza saltellamenti sia nella guida della catena di estrazione che nel passaggio da questa al nastro ad aria in questa fase sono quindi fondamentali per ottenere un uscita corretta e priva di inciampi la registrazione e il controllo continuo Le guide collo del nastro ad aria vanno posizionate circa 1 2 millimetri pi in basso rispetto alla vera della bottiglia La logica di funzionamento della macchina prevede due fotocellule a valle la prima serve a determinare l arresto della macchina per troppo pieno a valle ed posta a circa tre metri dalla stella d uscita la seconda invece a 6 metri e quando impegnata determina il rallentamento della macchina fino alla velocit minima 5 3 2 NASTRO TRASPORTATORE AD ARIA Il semilavorato ordinato viene poi trasportato alla stazione successiva attraverso il nastro trasportatore ad aria Le parti fondamentali del nastro trasportatore ad aria sono Guide Il semilavorato si appoggia con la vera sulle guide rimanendo sospeso dal suolo e si appoggia lateralmente ad altre guide che
3. Tab 6 2 Valutazione progetti della macrocategoria Riduzione peso da notare in questo caso come le abilit nelle competenze chiave siano sempre altissime infatti ovvio che il personale San Benedetto sia molto competente nelle riduzioni di peso ambito nel quale opera da anni I progetti di miglioramento tecnologico saranno MIGLIORIE TECNOLOGICHE puri Lace iii ica a aree SIA vs 0 3Dx0 7C chiave rischi Progetto inserimento pastoraffreddatore linea vetro 8 8 2 2 2 7 8 Progetto inserimento strech sleeve 8 8 1 1 5 5 Progetto pastoraffreddatore linea lattine 8 9 8 2 3 8 4 9 Progetto riempitrice volumetrica 4 9 8 2 3 8 10 8 Progetto Gatorade 9 9 9 2 4 1 9 9 Tab 6 3 Valutazione progetti della macrocategoria Migliorie tecnologiche la fattibilit tecnica data al 30 da D e al 70 da C In questo caso la fattibilit tecnica data per il 30 dalle difficolt di implementazione e per il 70 dai costi di implementazione stata operata questa scelta per il fatto che il personale di San Benedetto dimostra molta flessibilit in questo tipo di progetti e si adatta senza molte difficolt alle pi svariate situazioni anche quando le competenze non sono altissime riesce comunque a risolvere i problemi e ad attuare i progetti Per questo si stabilito che i costi di implementazione sono un fattore molto pi critico rispetto alle difficolt di imp
4. Project Product Mgmt Marketing Research Group A Research Group B Persondays Cumulative Persondays Cumulative Persondays Cumulative Persondays Cumulative Alpha 3 3 2 2 10 10 D 5 Beta 4 T 2 4 10 20 10 Gamma 3 10 2 6 15 35 5 15 Delta 5 15 3 9 15 50 8 23 Epsilon 6 21 3 12 5 55 8 31 Foxtrot 6 27 2 14 5 60 5 36 Demand 27 14 60 36 Available Persondays 20 10 60 40 Utilization 135 00 140 00 100 00 90 00 Tab 3 4 Calcolo della domanda di risorse generata da progetti attivi da notare che vi una richiesta maggiore alla disponibilit nel Product Mgmt e nel Marketing Grazie a questo metodo si pu comprendere quali sono i dipartimenti vincolanti e quanti progetti in pi si hanno rispetto alle risorse disponibili 3 2 4 2 METODO 2 Domanda di risorse generata dagli obiettivi di nuovo prodotto aziendali Anche in questo caso la prima operazione determinare la domanda si definiscono gli obiettivi del nuovo prodotto ad esempio quante vendite si vogliono ottenere si traducono gli obiettivi in valori per fissare un minimo e un massimo di lanci annuali di nuovo prodotto si stabilisce quanti progetti annualmente devono passare per ogni stage per avere un lancio nuovo prodotto di successo viene valutata la richiesta di personale per ogni stage ripartita funzionalmente o per dipartimenti Il numero di progetto per stage combinato alle richieste di personale stabilisce la domanda
5. 18 1 2 5 3 Comprensione del contesto di progetto 19 1 2 5 4 Conoscenza e abilit in materia di general management 19 12 5 Capaeita interpersonali sopporto alle ila 19 1 2 6 CICLO DI VITA DEL PROGETTO criceti nre niierenionicnnto 19 1 2 7 STAKEHOLDER DI PROGETTO cociricrenianie nie rice nizza 22 1 2 8 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT nn 24 1 2 8 1 Gruppi di processi di Avvio 25 1 2 8 2 Gruppo di processi di pianificazione in 26 1 2 8 3 Gruppo di processi di ESECUZIONE ii 26 1 2 8 4 Gruppo di processi di monitoraggio e controllo 27 1 2 8 5 Gruppo di processi di chiusura 31 27 1 2 9 INTERAZIONI TRA PROCESSI orale 27 1 2 10 AREFE DI CONOSCENZA cipiia rr ir 28 1 2 10 1 Gestione dell ambito di progetto 29 1 2 10 2 Gestione dei tempi di progetto 29 1 2 10 3 Gestione dei costi di progetto rrcrcalliona aghi 30 1 2 10 4 Gestione della qualit di progetto i 30 1 2 10 5 Gestione delle risorse umane di progetto 30 1 2 10 6 Gestione della comunicazione di progetto 31 1 2 10 7 Gestione dei rischi di progetto ii 31 1 2 10 8 Gestione dell approvvigionamento di progetto 32 1 2 10 9 Gestione dell integrazione di
6. in 261 6 6 PLANNING ATTIVIT COMPLESSIVO SAN BENEDETTO 266 6 6 1 PLANNING IN MS PROJECT oraria aihal 267 6 7 METODO EARNED VALUE IN MS PROJECT ne 281 CONCLUSIONI colino ea ara 285 BIBLIOGRAFIA Lira 289 SILEWEB ito a a a a S 290 XII INTRODUZIONE In questa tesi ci si pone come obiettivo il miglioramento dell attuale metodo di gestione dei progetti utilizzato in San Benedetto L azienda in questione ha da poco pi di due anni introdotto nella sua struttura il concetto di Project Manager e di progetto affrontando diverse problematiche organizzative e non Nella prima parte della tesi viene presa in esame la letteratura riguardante il Project Management si definiscono i tre vincoli di progetto tempo costo prestazioni e le caratteristiche principali di un progetto ossia la sua temporaneit associata ad un elaborazione progressiva che porta ad ottenere dei risultati unici Queste caratteristiche differenziano il progetto da una normale attivit di funzione Il Project Management nasce con lo scopo di introdurre in azienda un ottica di flusso di lavoro orizzontale e verticale in modo da abbattere le isole operative che tendono a crearsi in una tipica struttura funzionale gerarchica Il successo di un progetto va definito come il completamento delle attivit nei costi nei tempi e al livello di prestazione stabilito senza turbare il flusso principale di lavoro dell organizzazione
7. Fig 5 53 Centralit del codice commessa come interfaccia tra i software importante notare la centralit del codice commessa come interfaccia tra i vari software attraverso la commessa si possono connettere tra loro i vari software senza codice commessa non sarebbe possibile conoscere i dettagli di commessa di un attivit progetto in Teamcenter oppure l elenco degli ordini di acquisto di un codice commessa in AX oppure le ore consuntive di un attivit in Teamcenter Prima di descrivere i diversi software nello specifico si ritiene opportuno illustrare le relazioni tra 1 diversi software in maniera pi specifica per ben comprendere come si interfaccino tra di loro 198 Nel software Teamcenter sono contenuti il budget di progetto e la WBS di progetto ad ogni attivit della WBS pu essere associata una commessa generalmente viene associata quando l attivit comincia La commessa legata anche al budget di progetto infatti viene associata ad un capitolo e all attivit a cui viene assegnata TEAMCENTER CODICE COMMESSA BUDGET PROGETTO PROJECT MANAGER sa CAPITOLO CAPITOLO cri ATTIVITA ATTIVITA Fig 5 54 Il project manager ricava il codice commessa da Teamcenter Utilizzando il codice commessa si possono quindi individuare le attivit della WBS associate al budget oppure fare il contrario Il project manager attraverso Teamcenter ricava il codice della commessa
8. G 9 16 7 E 4 9 5 Fig 4 20 Analisi in avanti 4 Analisi all indietro 5 104 si inizia partendo dall ultima attivit il termine al pi tardi LF viene posta per convenzione pari all istante di termine al pi presto EF A partire da questo punto si calcola per ogni attivit la data di inizio al pi tardi LS e la LF LS LF tmi LF min LS delle attivit successive ad 1 c 3 9 6 6 12 i gt F 9 13 4 12 16 G 9 16 4 7 9 16 E 4 9 5 4 9 Fig 4 21 Analisi all indietro Margini di flessibilit in questo step vengono individuati i margini di flessibilit delle attivit calcolando la differenza tra date minime e massime questa misura viene detta scorrimento e permette di conoscere quanto possibile ritardare un attivit senza ritardare l intero progetto Esistono quattro dipi di scorrimento scorrimento totale TF Total Float il massimo scorrimento tra data minima e massima di inizio o di fine di un attivit Per una generica lt p viene calcolato come TF LS ES LF EF attivit Pu essere scomposto in scorrimento libero e dipendente scorrimento libero FF Free Float il ritardo massimo di fine attivit rispetto alla data minima di fine che pu essere tranquillamente effettuato poich non comporta variazioni di inizio o fine alle attivit successive Per una generica attivit i viene calcolato
9. gio INGIZ Der TECNICO Eo Svon 200892 gio S00087 ATTREZZENA 59 vonzuoaia TH UFF TECNICO Tg ven 20085 ATTREZZENA Trg ven suoaNE z ASD sg lun NONA ven O2ITiAz Dar o ln GOTI von AAAF Prova pretora 0 3 59 026 cone senza v ora por bottiglia 0 51 Nat Acqua Fag iun2307 12 gio owania Tnlezione 309 lun 2307 12 ven FOUTE UFF TECNICO Ca ion 29072 Tua SOTAA ATTREZZERA BI a on VEDENI ven SCENE 2g lun 270812 Fal UFF TEGNICO sg kn 270612 ATTREZZERA To 9 lan 19 0812 Rao TUE ven 2uvanT TAB TG ven Praia peaos 0g 02 SE LIGHT per boniglla USL Nei Acqui TT a vendETana Iniezione ia g venia w Der TENO Ta ven 0GIGN2 von TOAT ATTREZZERNA LD lan 191017 ron 76 Sofflaggio Tg mer in 1ani ELALI RAD LO lun OSTINZ ven OSTAZ 159 fun 1211 12 ven 30 1112 Prova BUSSE WER ZIC su mast Score TG merzervaniz Ven ANATZ iniezione Jig mer2600 12 lunizii ia AGLI T9_ mord8 08H3 von 200A ATTREZZNA wg arson Tu Soffiacgio Ta merren RSD 50 fun 26 10 12 Tau ALII ALATI Prova preibrma 479 por applicazione su bomiglia 1 251 Schwoppos dig morosi wi Iniezione 13g mer03 10 12 UFF TECNICO sg SrO ATTREZIEHA wo In OSTNIT ven TNTONT la Sotaan Og merir mer 17012 ai Uil Bo Mn 08 11 72 ven DSTAZ Tan Toga ln 181042 von NIN Pia a nuov a bogia VIS Gass Bible SE dg GOUTIOTI ven IVI Iniezione Ta meririon mer Oi so n Soffiaggio 199 giod4ioiz
10. i 191 5 8 PROGETTI DI INDUSTRIALIZZAZIONE 192 5 9 SOFTWARE UTILIZZATI PER LA GESTIONE DEI PROGETTTI 197 5 9 SIEMENS TEAMCENTER pla 202 5 9 1 1 La Struttura Aziendale pps iel iialilaat 202 5 9 1 2 Ml Budget dir Progetto telo elle baila 203 5 91 33 La WBS di Prospetto cina iaia 205 5 9 L4 La commessa iii lean lil anale 209 5 9 1 5 Progetti di Ricerca e Sviluppo in Teamcenter 212 5 9 1 6 Progetti di Industrializzazione in Teamcenter 214 5 9 1 7 Teamcenter AZIENdA Gaia aaa 215 5 9 2 MIGROSOFEFDOYNAMICSAG lle 216 5 9 2 1 Dynamics AX in Azienda iii 220 5 10 PIANIFICAZIONE ATTIVIT ie 221 5 10 1 RITARDI IN PLANNING ATTIVIT COMPLESSIVO SAN BENEDETTO criari 225 Capitolo 6 LE PRATICHE DI GESTIONE PROGETTI IN SAN BENEDETTO ANALISI CRITICA E PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO i 235 Ol TSOFFWARE cillocirillo S 235 6 2 AGGREGATE PROJECT PLAN corsisti 236 6 3 CLASSIFICAZIONE DEI PROGETTI MODELLO A PUNTEGGIO 241 6 3 1 STRATEGIC BUCKETS iraniana 245 6 4 MAPPA DI PORTFOLIO CON ASSI DERIVANTI DAL MODELLO A PUNTEGGIO zaini 247 6 9 PIANIFICAZIONE DI PROGETTO aa 250 6 5 1 WBS DIPROGETTO pillola lara 251 6 5 2 OBS DIPROGETTO pria 252 6 3 3 RAM DI PROGETTO real Dc 253 6 54 STIMA DETTEMPI ini a A a a a aia 255 6 5 5 TECNICA RETICOLARE PERT CPM ici 256 6 5 6 APPLICAZIONE DEL METODO CCPM
11. AMBITO di progetto 2 Gestione dei TEMPI di progetto 3 Gestione dei COSTI di progetto _ lt lt TC X Fvo _ 4 Gestione della QUALITA di progetto _ _ _ rer a r9 5 Gestione delle RISORSE UMANE 6 Gestione della COMUNICAZIONE 7 Gestione dei RISCHI di progetto 8 Gestione degli APPROVVIGIONAMENT INOIZVUDILNI 9P FUONSI 6 Fig 1 11 Aree di conoscenza del Project Management 1 2 10 1 Gestione dell ambito di progetto riguarda l impostazione degli obiettivi e il loro collegamento con le attivit lavoro necessarie e sufficienti al raggiungimento dello scopo piano di progetto Il suo obiettivo primario definire e controllare ci che incluso nel progetto e ci che non lo Riferendosi ad ambito di progetto ci si pu riferire a specifiche di prodotto o a lavoro che bisogna fare per consegnare un prodotto un servizio o un risultato con le caratteristiche e le funzioni specificate I processi che caratterizzano questa gestione sono Pianificazione dell ambito creazione di un piano di gestione dell ambito del progetto che documenti come l ambito del progetto sar definito verificato e controllato e come sar creata e definita la struttura di scomposizione del lavoro Definizione dell ambito sviluppo di una descrizione dettagliata dell ambito del progetto che servir come base per le future
12. Come le aziende si adattano ai cambiamenti sulla domanda dei clienti e sull ambiente di mercato anche ruoli e responsabilit degli impiegati devono adattarsi al meglio Il problema nasce quando ci richiesto a persone estranee al cambiamento in questo caso spostamenti continui creano incertezze e confusione se a ci accoppiamo una cattiva organizzazione la situazione si aggrava ulteriormente Gli studi rivelano che le aziende devono avere quattro elementi fondamentali per stabilire ruoli e responsabilit 1 chiare linee guida e descrizioni su ruoli e aree di responsabilit 2 assegnazione di responsabilit per i diversi obiettivi aziendali 3 un unico punto di contatto per l informazione o per l approvazione delle aree di responsabilit 4 un piano definito per la condivisione di informazioni e per la comunicazione es riunioni mensili newsletter ecc 45 Affiancato a questi quattro elementi viene utilizzato il RASIC per aiutare gli impiegati a chiarire ruoli e responsabilit Dal momento in cui task e responsabilit sono definiti gli impiegati completano il disegno passando attraverso l acronimo RASIC Responsabile Approvazione Supportare Informare Consultare Chiaramente questo acronimo non pu anticipare ogni attivit o situazione che l impiegato incontra ma comunque lo aiuta ad avere una buona idea del tipo di ruoli e responsabilit in azienda e di cosa ci si aspetta da lui Man mano che la matrice mat
13. Fig 6 14 Particolare del planning dello stabilimento di Scorz possibile da subito notare che le attivit sono tra loro collegate da opportuni legami per la maggior parte SS Si pu individuare l attivit leader di ogni gruppo di attivit ossia l attivit che permette di spostare tutte le altre senza cambiare il rapporto creato tra le diverse barre attraverso le parentesi quadre ai lati della barra Le parentesi quadre nel software servono ad indicare le attivit che vengono schedulate manualmente segnate anche all inizio della riga dell attivit da una puntina da disegno le altre attivit sono schedulate in maniera automatica rispetto all attivit leader stabilita utilizzando come regola di schedulazione il legame stabilito e l eventuale ritardo o anticipo associato al legame Successivamente sono state introdotte nel software le risorse associate alle attivit di manutenzione e di attrezzeria con le rispettive disponibilit gi definite nel paragrafo 5 10 In questo modo sar possibile associare ad ogni attivit il carico di personale richiesto e individuare senza complesse formule Excel i carichi di lavoro di ogni reparto e i loro picchi In rosso sono segnate le attivit che sono state sovrallocate 268 0 Resource Name v Type v Material v Initials v Group v Max v Std Rate v 1 MTZ LINEA Work M 6 31 00 hr 2 MTZ PLASTICA Work M 12 31 00 hr 3 ATTREZZERIA Work A 7 40
14. Nell azienda PreQuip analizzata da Wheelwright si pone il problema della valutazione dei progetti riguardanti lo spettrometro di massa un suo prodotto forte L impresa offriva una serie ad alte performance con le ultime novit del mercato e ad un prezzo significativo 57 Nonostante queste strategia fosse stata vincente in passato ora la maturit del mercato dello spettrometro di massa richiede una diversa strategia infatti 1 competitors erano in grado di offrire lo stesso prodotto a prezzi anche inferiori Molti clienti valutavano pesantemente nella fase di acquisto il prezzo del prodotto e la sua modularit divent evidente quindi per PreQuip che rivalutare nella sua project map la posizione dei progetti riguardanti lo spettrometro di massa era fondamentale per restare competitivi L azienda quindi si concentr sulla realizzazione di una piattaforma con una serie di prodotti derivati ognuno con diverse opzioni volte a soddisfare i bisogni dei vari tipi di cliente Successivamente importante determinare quanti progetti di ogni categoria possono essere sostenuti nello stesso momento l azienda pu valutare il numero medio di mesi dedicato all engineering delle passate esperienze e allocare le risorse allineandole con il mix di progetti desiderato poi suggeribile selezionare specifici progetti per i quali non verranno sovra allocate risorse Nel caso PreQuip l azienda cancell due terzi dei progetti di sviluppo Alla fine della
15. amaca queste richiedono tempo ed utilizzano risorse ma la durata controllata non dalle proprie azioni ma dalle due attivit che precedono e che seguono ed a cui esse si legano Inizio 12 attivit e 2 attivit fittizie Fig 4 16 Esempio di reticolo AOA nel metodo ADM Questo metodo evidenzia per ogni evento j esimo due tempi Tempo minimo Twinj rappresenta il tempo prima del quale non si possono ultimare tutte le attivit che precedono l evento j considerato dal reticolo Tempo minimo Tmaxj rappresenta il tempo oltre il quale non pu essere ritardato l inizio delle attivit che partono da ciascun evento La differenza tra questi tempo minimo e massimo di un evento rappresenta lo slittamento o slack time questo valore indica di quanto pu essere ritardato il completamento dell attivit che lo precedono senza ritardare la data di fine del progetto Per un evento j esimo si avr ST z Tmax j i Tmin j se ST 0 tale evento definito critico e un suo ritardo comporta un ritardo nella data di fine progetto se invece minore di zero viene definito ipercritico 100 Le attivit del reticolo caratterizzate da uno slittamento nullo critiche o negativo ipercritiche individuano uno o pi percorsi o cammini critici Per rispettare la data di completamento del progetto prefissata occorrer ridurre la durata di queste attivit aumentando ad esempio la quantit di risorse ad esse destinate o
16. attivit nella tabella in figura 5 84 nessuna attivit ha la descrizione colorata ci indica che lo svolgimento delle operazioni regolare Da questa tabella viene ricavato il carico di lavoro mensile dell attrezzeria di Paese con relativo grafico 228 Giugno 12 0 oj 0 0 oj 0 0 oj 0j oj oj Luglio 12 0 0 0 ol 0 o 0 0 0 0j 0 Agosto 12 0 oj oj 0 oj 0 0 oj oj oj oj Settembre 12 82 126 82 82 o 0 ol 0 100 0j 20 Ottobre 12 76 76 76 76 0 0 0 0 69 oj 281 Novembre 12 238 238 206 238 51 67 0 oj 0 o 16 Dicembre 12 168 168 220 168 105 107 0 0 0 o 136 Gennaio 13 ol 182 82 182 120 124 0 0 14 ol 8 Febbraio 13 120 214 120 172 118 120 0 oj 0 ol 8 Marzo 13 174 374 142 174 82 88 0 oj 0 o 16 Aprile 13 86 86 86 86 10 12 ol o 0 oj 9 Maggio 13 0 oj oj 0 oj oj 0 oj 0 oj 8 Giugno 13 0 oj oj 0 oj ol 0 oj 0j ol ol Luglio 13 0 0 0 0 0 o 0 0 0 oj 0 Agosto 13 0 oj oj 0 oj oj 0 oj 0 ol oj Da definire 0 ol ol 0 0 0 0 0 ol 0 ol Tot 944 1464 1014 1178 486 518 0 0 183 0 502 Media mensile 63 98 68 79 32 35 0 0 12 0 33 PZ mese mFigure Soff mPart Tappi mianut Iniez Manut DManut Tappi Fig 5 85 Andamento produzione attrezzeria riguardo a progetti di industrializzazione E l andamento delle consegne dei pezzi prodotti in relazione al mese di consegna con relativo
17. delle attivit associate alle commesse Per sapere a quale progetto di Ricerca e Sviluppo sono associate le diverse commesse bisogna visualizzare le propriet di ogni commessa trovare quindi la commessa conoscendo solo il nome del progetto risulta problematico fondamentale conoscere il codice commessa o il codice di gestione commessa associato al progetto per potervi risalire velocemente Ad ogni commessa sono collegate tutte le attivit che la riguardano queste attivit non fanno parte di progetti sono semplici attivit inserite in Teamcenter Spesso ad una commessa vengono collegate attivit che non riguardano il progetto della commessa ci significa che vengono caricati soldi di altri progetti nella commessa questo porta ad una perdita di chiarezza del sistema e ad equivoci 213 Nell esempio in fig 5 73 il progetto generale del settore Ricerca diviso in pi commesse ad ognuna di queste sono associate delle attivit riguardanti il progetto ad esse associato andando nello specifico della commessa 3 si pu notare che l attivit 4 non del progetto della commessa 3 ma appartiene al progetto generale AT 3804 che potrebbe essere un progetto di industrializzazione sono stati comunque caricati costi di quell attivit nella commessa 3 COMMESSA 1 ATTIVIT 1 COMMESSA 2 ATTIVIT 2 PROGETTO GENERALE AT 2901 COMMESSA 3 ATTIVIT 3 ATTIVIT 4 __ PROGETTO GENERALE AT 3804 Fig 5
18. step6 inizio smantellamento silos linea 66 secodo step di snantellamento a settembre 2013 4 step7 inserimento SFR24in diretta step 8 Spostato formato 0 5 L energade flat dalinea 64 a linea 66 He benefici ricavati sulle linee asettiche 4 benefici ricavati sulle linee 0 5 litri acqua e linea 61 linea 60 liberata la linea per 1 riduzione tempidi eventuali produzioni pilota sanificazione 2 aumentata capacit produttiva per PBI 3 diminuiti costi di produzione deiformati produttiva per mesidi alta ai gt linea 66 linea 51 52 1 risolto problema di 1 migliorata la qualit mancanza bottiglie delle bottiglie sulle linee reparto plastica 2 ottimizzata pianificazione produzione con conseguente 0 75e 1 litro riduzione di costi progetto lightweighting linea 66 anno 2014 Formati 0 25 batick succoso da 16 a 14 g 0 33 bibite piatte SB da 16 a 14 g O 5litri squeeze da 19 a 17 g 0 5 Olimpia da 19 a 17 g Stima costi modifica personalizzati stampo Stima costi modifica linea refomne conio iniezione soffiatrice 40 000 psi last i n 48 personalizzati 14 g filetto light linea imbottigliamento 45000 p n 48 personalizzati 17 g filetto light tot 85 000 n 48 personalizzati 17 g filetto mini baga costo stimato 150 000 budget poduttivo previsto n 3 formati 92 000 000 pz totale PETrisparmiato 1 840 ql savingannuo 220 800 Payback presunto 1 09 Fig 5 51 Mappa logi
19. una soffiatrice e realizza a pieno regime il processo automatico per la produzione di contenitori di PET di varie forme e dimensioni mediante stiro soffiaggio continui In San Benedetto il modello utilizzato il SFR EVO prodotto da SIPA un sistema di tipo flessibile in quanto offre una grande versatilit nella produzioni di contenitori ottenuti dalle preforme riuscendo a produrre a forte velocit il contenitore richiesto dal cliente e mantenendo al contempo alta la qualit del contenitore La macchina costituita da una struttura di profilati d acciaio all interno della quale sono installati i vari gruppi funzionali L insieme delle 6 fasi di processo costituiscono il ciclo operativo della macchina mediante il quale si ottiene il prodotto finito Ogni fase di processo rilevata da una serie di sensori finecorsa e trasduttori correlati tra loro i quali trasmettono i relativi segnali al PC che li interpreta e li rielabora elettrovalvole e altri dispositivi di comando rendono attivi 1 comandi ricevuti dal supervisore agendo sui vari circuiti pneumatici ed idraulici e sui motori elettrici Il programma di autodiagnostica della macchina fornisce sinottici ed indicazioni dettagliate per ogni guasto od irregolarit di funzionamento previsto anche un sistema di controllo optoelettronico per il controllo della qualit delle preforme caricate in macchina La macchina inoltre protetta interamente da una apposita cabina c
20. 5 268 80 5 268 80 Tab 6 12 Calcolo dei valori associati al metodo Earned Value in MS Project Il grafico per permette di comprendere in maniera pi immediata l andamento del progetto grazie alla funzione Report si pu realizzare il grafico in pochi secondi e monitorare il progetto Earned Value Over Time Report mteefarned Value stime Planned Value sseeAC 140000 120000 100000 80000 Cost 60000 40000 20000 4 WeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeekWeek 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 1 2 3 Q4 Q1 2012 2013 Fig 6 36 Grafico ricavato dai dati associati al metodo dell Earned Value 283 Il grafico in fig 6 36 permette di comprendere subito la situazione del progetto nel caso preso in analisi le valutazioni sono fatte nella prima settimana di gennaio si pu subito vedere come i costi pianificati per le attivit completate sono leggermente inferiori a quelli realmente spesi nonostante ci l aumento dei costi veramente minimo e non desta grandi preoccupazioni pi evidente invece il ritardo del progetto rispetto alla baseline prevista si p notare com e il BCWS linea rossa sia decisamente pi alto del BCWP linea blu nella prima settimana di gennaio Dal diagramma di Gantt in figura 6 35 il ritardo quasi un mese ancora pi evidente Si propone di utilizzare Microso
21. A questo stabilimento attualmente delegata la produzione dei tappi inoltre vi il laboratorio prototipi l attrezzeria e il laboratorio test e R amp D Il 2008 caratterizzato da un forte orientamento dell azienda verso l ecosostenibilit Grazie ad anni d investimento in innovazione ai continui miglioramenti del processo produttivo e all ormai saldo know how tecnologico acquisito l azienda pu dimostrare il proprio impegno e posizionamento ambientale orientando tutta l attivit industriale di sviluppo prodotto e processo verso soluzioni green L anno successivo San Benedetto prosegue il suo percorso verso una cultura industriale ecosostenibile Uno degli importanti traguardi raggiunti l accordo sottoscritto con il Ministero Italiano dell Ambiente con obiettivo l analisi dell impatto sul clima dell acqua imbottigliata e la sua neutralizzazione attraverso progetti comuni Nel 2010 San Benedetto acquisisce il restante 50 di Polska Woda e di Magyarviz Kft aziende attualmente attive nella produzione e commercializzazione di acque minerali e bibite per i rispettivi mercati di riferimento Nel 2011 rinnova l accordo col Ministero dell Ambiente impegnandosi nella riduzione delle emissioni di CO e nella definizione di un modello virtuoso per il settore delle acque minerali Attualmente Acqua Minerale San Benedetto S p A fortemente orientata verso l ecosostenibilit e dimostra pienamente il suo i
22. Aggregate Project Plan In molte organizzazioni il management pone la propria attenzione sui singoli progetti bisogna puntualizzare che non il singolo progetto a definire il futuro dell azienda ma l insieme dei progetti Diventa quindi importante imparare a gestire il portfolio dei progetti e porre il focus sul mix dei progetti e su come sono allocate le risorse tra di loro definendo come i progetti si devono evolvere nel tempo quali progetti vanno aggiunti e quando qual il loro ruolo nello sviluppo complessivo dell impresa L aggregate project plan permette di fare tutto ci Per crearlo il management deve classificare i progetti riferendosi al loro contributo all azienda e alle risorse richieste 52 successivamente una mappatura delle tipologie di progetto permette di comprendere quali sono i gap nello sviluppo della strategia aziendale e di stabilire con maggior precisione che tipi di progetto sviluppare in futuro La mappatura permette inoltre di identificare quali devono essere i propri punti di forza Il piano aggregato di progetto permette cos al management di gestire lo sviluppo in maniera pi consapevole infatti entra a far parte delle fasi di sviluppo sin dalla definizione del progetto evitando quindi che i singoli dipartimenti senza una visione globale della strategia si prendano l intera responsabilit della creazione di un progetto Inoltre definire un set di progetti chiave per indirizzarsi verso i propri obiettivi
23. Installazione impianto 8 1 Posizionamento essiccatori 1 settimana 8 2 Allacciamento idraulico 1 settimana 8 3 Allacciamento elettrico 1 settimana 9 Carpenteria del soppalco 2 9 1 Realizzazione tettoia 1 settimana 9 2 Realizzazione pannelli fonoassorbenti 1 settimana 10 Avviamento impanto 10 1 Avviamento e aggiustamenti impianto 0 5 settimane 6 5 5 TECNICA RETICOLARE PERT CPM Successivamente sono state individuate tutte le precedenze tra le attivit Per semplicit di comprensione si preferito etichettare le attivit con dei caratteri alfabetici piuttosto di utilizzare il numero associato nella WBS WBS PROGETTO ESSICCATORI DURATA ATA AD ADSORBIMENTO settimane PRECEDENZE 1 Carpenteria del soppalco 1 A 1 1 Verifica preliminare del soppalco 2 B 1 2 Richiesta offerta opere di carpenteria 2 A C 1 3 Apertura cantiere 2 B D 1 4 Opere di adeguamento strutturale 1 C E 1 5 Modifica soppalco scala e passerelle 2 D F 1 6 Realizzazione staffaggi per tubi 1 2 Progettazione idraulica G 2 1 Dimensionamento tubi e layout macchine 1 H 2 2 Scelta componenti principali 1 G l 2 3 Disegno 3D 1 5 H 3 Creazione distinta materiali N 3 1 Definizione della distinta materiali 1 l 4 Progettazione elettrica L 4 1 Potenza elettrica 2 5 H M 4 2 Automazione 3 H O Attivit fittizia L M N 5 Acquisto materiali elettrici e idraulici P 5 1 Elettrica p
24. Nonostante l accorgimento di segnare le attivit che hanno subito modifiche rispetto alla pianificazione precedente non possibile sapere nel foglio attuale quantificare la ripianificazione per conoscere le settimane di ritardo o eventualmente di anticipo di un attivit bisogna cercare nella cartella backup 2013 tra i file delle vecchie pianificazioni quello precedente in cui la modifica non era ancora stata effettuata 226 5 10 2 CARICHI LAVORO IN ATTREZZERIA Per gestire i carichi di lavoro dell attrezzeria riguardo ai progetti di Ricerca e Sviluppo e a quelli di Industrializzazione vengono usati altri due fogli Excel denominati carico attrezzeria e carico R amp D Questi fogli stabiliscono mese per mese quali sono i pezzi da produrre per l industrializzazione e per l area Ricerca e Sviluppo indicando inoltre specifiche date di scadenza per ogni attivit Grazie a questo file Excel viene gestito il carico di lavoro dell attrezzeria e allineato con le necessit definite dal planning generale delle attivit Il primo foglio Excel chiamato carico attrezzeria fa riferimento ai carichi in attrezzeria dovuti ai progetti di industrializzazione 473857 14092012 ottebres2 150m2 ottobre12 taia Paese 52 inera ira Modica assemblate 52 per presa cappuccio con woto 7 izmo RETI EE asino omtrera ima preso 0 0
25. Queste servono per poter poi allocare le risorse in ogni dimensione delle diverse categorie Alcune dimensioni chiave sono Obiettivi strategici il management deve dividere le risorse tra gli obiettivi strategici definiti linee di prodotto va stabilito come dividere le risorse tra diverse linee di prodotto 73 tipi di progetto si valuta quante risorse devono andare in ogni categoria di progetto matrice di familiarit si cerca di stabilire la divisione di risorse per differenti mercati e tecnologie in funzione della loro familiarit all azienda geografia si stabiliscono per i vari progetti le percentuali di risorse investite in funzione delle diverse aree geografiche A questo punto il management sviluppa 1 Strategic Buckets qui le varie dimensioni strategiche chiave collassano in secchielli pi semplicemente gestibili Vengono poi stabiliti gli investimenti desiderati in ogni bucket ci consolida le scelte fatte precedentemente riguardo ai frazionamenti di risorse derivanti dalle diverse dimensioni valutate Viene poi fatta una gap analysis in modo da identificare gli scostamenti tra quanto si sta spendendo per ogni bucket e quando si dovrebbe spendere Finalmente i progetti vengono ordinati secondo priorit in ogni secchiello per fare questa classificazione interna dei bucket si possono usare sia criteri finanziari che un modello a punteggio Il punto di forza di questo modello che lega gli investimenti alla str
26. R G Cooper Anche se sembra un semplice esercizio di allocazione di risorse e di decision making la realt ben altra grazie alle molteplici sfaccettature del problema risulta essere una delle attivit pi impegnative affrontate dalle moderne aziende Si scommette su eventi e opportunit futuri molte delle informazioni usate per le decisioni di selezione dei progetti al meglio sono incerte al peggio sono inaffidabili L ambiente di decisione dinamico con la disponibilit di nuove informazioni stati e prospettive dei progetti nel portfolio sono in continuo cambiamento I progetti nel portfolio sono a differenti livelli di completamento spesso tutti 1 progetti sono in lotta tra loro per conquistare le risorse e i confronti di valutazione vanno fatti tra progetti con differenti livelli e qualit di informazioni Le risorse da allocare sono limitate la decisione di affidare risorse a un progetto potrebbe voler dire toglierle ad un altro 51 Un portfolio una raccolta di progetti di programmi e di altro lavoro raggruppati insieme per agevolare la gestione efficace del lavoro ai fini del raggiungimento degli obiettivi aziendali strategici I progetti o programmi che costituiscono il portfolio possono non essere interdipendenti o direttamente correlati L assegnazione di finanziamenti e supporto pu avvenire in base a categorie di rischio ricompensa a specifici settori di attivit o a tipi di progetti generici qu
27. circa 60 in totale divisi tra queste categorie possibile esistano anche progetti fuori budget nati da emergenze richieste di clienti o richieste delle direzione Il ciclo di vita di un progetto non particolarmente articolato generalmente un progetto nasce nel settore tecnico packaging e se d esiti positivi diventa un progetto di industrializzazione Pu essere che nasca prima come progetto di ricerca per poi diventare un progetto tecnico packaging o che nasca direttamente come progetto di industrializzazione La parte pi complessa della gestione dei progetti in San Benedetto certamente quella che riguarda i software sono presenti diversi software in azienda il collegamento tra i software non automatico i project manager passano da un software all altro inserendo il codice delle commesse delle attivit a cui sono interessati Una commessa un contenitore di costi al quale si associano i costi di determinate attivit Il software pi utilizzato dai capi progetto Siemens Teamcenter un PLM nel quale sono inserite delle attivit generali che corrispondono a progetti di industrializzazione queste contengono 4 WBS budget del progetto al quale sono collegate e documentazioni I progetti di ricerca e sviluppo in Teamcenter sono associati esclusivamente a delle commesse ogni progetto in questo caso ha un unica commessa e vengono raggruppati in tre attivit generali contenitori di commesse che li differen
28. di tempo Sostanzialmente la somma dei costi a budget dell intero lavoro svolto considerando tutte le attivit completate e tutti i parziali di quelle completate in parte Costo effettivo AC Actual Cost ACWP Actual Cost for Work Performed la somma dei costi realmente sostenuti per i lavori svolti fino alla data attuale si deve quindi assicurare che PV e AC siano basati sugli stessi dati Budget al completamento BAC Budget at Completion la somma di tutti i budget BCWS allocati al progetto spesso sinonimo di baseline del progetto e rappresenta quanto dovrebbe costare l impegno totale Stima al completamento EAC Estimate at Completion la stima del costo complessivo per il completamento del progetto Tale stima una valutazione periodica sullo stato del progetto in genere su base mensile o ad ogni cambiamento significativo Con questi valori possibile determinare la varianza dei costi CV e la varianza della schedula SV CV BCWP ACWP SV BCWP BCWS Una varianza negativa indica una condizione di eccedenza nei costi sul primo mentre sul secondo indica una condizione di ritardo sulla schedula BAC Data attuale Fig 4 29 Grafico a S tempi costi del progetto si possono notare SV e CV in questo caso entrambi negativi Oltre al calcolo delle varianze dei costi e della schedula importante conoscere anche il livello di efficienza con cui stato portato a termine i
29. industrializzazione non dovuta a particolari motivazioni semplicemente in azienda si sempre fatto cos A differenza dei progetti di industrializzazione per i quali generalmente non viene fatto alcun diagramma Gantt i progetti di ricerca e sviluppo hanno dei Gantt creati attraverso il software Microsoft Project 2010 Attraverso un grafico a torta si pu valutare la divisione delle tipologie di progetti nella totalit dei progetti San Benedetto 176 PROGETTI IN SAN BENEDETTO E Industrializzazione Mm Ricerca E Tecnico Packaging E Traslati Fig 5 36 Grafico a torta tipologie e numero progetti presenti in San Benedetto Si pu notare che oltre la met dei progetti in corso sono industrializzazioni buona parte sono progetti sul settore tecnico e packaging mentre i progetti di ricerca pura sono notevolmente inferiori rispetto agli altri Vi anche una buona parte di progetti traslati 13 progetti di cui 7 partiti e bloccati Il budget dedicato al settore Ricerca e Sviluppo si divide nel settore tecnico nel settore del packaging e nella ricerca pura Come si pu evincere dal grafico il numero maggiore di progetti nel settore del packaging quindi progettazione di nuove bottiglie nuovi tappi riduzioni di peso ecc con 13 progetti e impegna pi di un terzo del budget Ricerca e sviluppo Il settore tecnico ha 10 progetti a carico con un impiego di poco pi di un terzo del budget mentre il settore della
30. ottobet2 iaia Paese sami xo TAPPI Mosca paticoa esistenti per Assemblatrice 52 3 Recupero inserto incisione fondo macchina MA 14399 relatio al progetto ATAA 26sa Otobre t2 aononz Otowet2 naia Paese xa x Ue inn ao AT3457 8 22set Ottobre 13 31 10 12 Ottobre13 talia Paese Sacmi 0X TAPPI Costruzione particolari nuovi per Assemblatrice 52 12 Hier conferma ATS2ZZIA 1Smar Ottobrets otti Ottobrets taia scoz st Lao FX2D80 Modifica stampo sofaggo 0 5L Ferero per carico wloce i pima i procedere Ri Luigino Attendere conerma ATGA 1Smar Ottobre15 12 Ottobre15 taia Scoz st Lao FX2D80 Modifica stampo sofaggo 0 1 Squezze per carico wloce 1 pima i procedere Ri Luigino AT404I A ogrior0t2 Ottobre 12 sonona ottobre t2 tali Scor oiy Lat Fxango Modica stampi oliaggi inserimento nuovo espulsore stampi a hi su sali Pili foa ia magazzino MA 14252 MA 14251 AT3957 D ovom Otobre t2 sonona Onowet2 naia Scor s2 imerag TAPPI costrzione modica particolari nuovi per Assemblatrice 52 a fizzscotsazoi Fig 5 84 Carico di lavoro in attrezzeria nel mese di Ottobre 2012 dovuto a progetti di industrializzazione L unit dei carichi di lavoro in attrezzeria in pezzi prodotti l attrezzeria esegue lavori per tutti gli stabilimenti di San Benedetto Dalla consegna dei progetti fatti in ufficio tecnico sino
31. size doppia rispetto alle imprese normali questo permette loro di esser pi competenti sulle priorit dei potenziali mercati da sviluppare e quindi sull associazione di priorit ai progetti Inoltre rispetto agli avversari medi hanno una conoscenza tre volte maggiore della sensibilit al prezzo del cliente e quattro volte maggiore sulle reazioni del cliente al prodotto tutto ci ancora prima di cominciare lo sviluppo Ottenere informazioni migliori per una selezione dei progetti pi efficace quindi fondamentale B Cooper e S Edgett suggeriscono due step per raggiungere questo obiettivo 1 Definire chiaramente quali informazioni sono necessarie per ogni punto di decisione go kill del progetto Se le aspettative sono chiare le probabilit che il team porti a termine il progetto sono maggiori Spesso i project team sono incerti su quali siano le informazioni da fornire al dirigente per le decisioni cruciali riguardanti la vita del progetto queste vanno stabilite con chiarezza definendo col team quali sono i dati e gli indicatori importanti per ogni gate decisionale 2 Commissionare in anticipo i progetti Ci si traduce in una maggiore enfasi manageriale per fare in modo che un progetto inizi a muoversi ancora prima di entrare nella fase di sviluppo portando cos a termine i cosiddetti front end homework ossia le prime attivit del progetto In Toyota si ritiene che anticipare le fasi di engineering problem solving e de
32. unit di misura sempre pezzi prodotti 229 Settembre Costruzione personalizzati di ricambio per stampo tappi Plastisud Cawt D 1000202 12 tankai nandai Mica Pane DR Bussola Strip Tassello fondo cavit Maschio intermedio 3pz per tipo Settembre Arasa 10082012 200912 sarembras2 naia Paese Tappi frostzioe supporto per vastertore sB ATSA ossazoiz onomea 121012 ones nata passe Tappi fuoatica maschio anse Gnpoo erogatore Atom 1200202 onomea 191012 cnomesz naia soagna soruaGio Prova potia 1 51 nat Acqua spagna 12055850701 Atase 12002012 otobre 11012 omoes rata spagna sorruaGio ematotigia 1 5 nat Acqua spagna 12055850701 Atase 120020 onomea 191012 onoreze naia soagna sorragao Prova botiga 1 5 nat Acqua spagna 12055850701 Ar2954 12002012 onae i5102 ones naia spora sorruaGio ematotigia 1 51 nat Acqua spagna 12055850701 Atasan osoazote onae 201012 onowrer2 naia Prese soreinacio lama Botigia 051 na sprona Paos AtassDA osooni onubreta 201012 cnoeie nata paese soreinacio ema Baigia at nat Spagna Atasan oapaz012 onesta vio
33. 0 o D 27 2 25 nl 4 o 27 D 0 13 25 49 13 20 3 5 8 4 4 7 o 8 8 12 0 24 51 06 14 21 2 15 21 2 10 5 15 17 12 4 9 18 32 73 15 22 2 10 0 o 0 5 15 12 o 10 0 li 25 58 16 22 2 10 0 O 0 5 15 12 0 10 0 li 25 58 17 22 2 10 o 0 O 5 15 12 0 10 0 16 33 33 18 0 0 0 12 2 10 5 15 0 12 O 0 5 13 51 19 25 3 15 26 6 15 5 15 18 21 7 5 o 0 00 20 7 2 5 6 2 4 10 15 7 6 0 0 6 15 79 21 0 o 0 6 2 4 10 15 0 6 0 0 7 18 42 22 0 o o 22 2 10 5 15 0 12 o 10 26 44 83 23 0 0 0 22 2 10 5 15 0 12 O 10 26 44 83 24 22 2 10 o 0 0 5 15 12 o 10 0 33 50 77 25 22 2 10 0 O 0 5 15 12 0 10 0 35 52 24 26 7 2 5 9 1 2 4 4 7 3 0 6 2 0 00 27 0 0 0 O 0 0 2 4 0 o 0 0 9 60 00 Media 3 125 10 Media 2 882352941 8 722222222 7 222222222 14 92592593 Somma 108 84 371 7 248017 Media 6 75 4 94 13 74 26 84 Tab 5 7 Tempi e analisi dei tempi di inattivit giorni nel Gantt prototipazioni bottiglie e preforme Le colonne Iniezione e Soffiaggio indicano i tempi totali quindi tempi di lavoro pi tempi di attesa per completare le due attivit di ufficio tecnico e attrezzeria Le colonne ufficio tecnico e attrezzeria invece indicano il tempo effettivo per l attivit rispettiva In base a questi valori e ad opportuni controlli sul diagramma di Gantt sono stati individuati i tempi vuoi di ogni progetto Tutte le attivit sono collegate tra loro da legami Finish to Start i progetti contrassegnati in tabella come 1 e 3 sono gli unici in
34. 1 2 1 COMPANY WIDE PROJECT MANAGEMENT E AMBITI DI PROGETTO Il tema della qualit ha assunto notevole importanza nella gestione aziendale non ci si riferisce alle certificazioni qualit ma alle tecniche riconducibili al Total Quality Management TQM Viene cos introdotto un nuovo modo di vedere la qualit che porta l analisi della gestione della qualit a un vasto ampliamento dalla produzione e dai controlli a valle sino alla progettazione agli acquisti all ingegnerazzione della produzione e tutto ci che sta a monte Si comincia a parlare quindi di un approccio esteso a tutta l azienda detto company wide Alla base del TQM vi inoltre il principio della riduzione delle fonti di variabilit esso consiste nell affermare che se a monte le cose sono state fatte bene non vi motivo di non produrre qualit a valle Questo introduce chiaramente il concetto che la qualit se progettata adeguatamente richiede di fatto solo di rispettare delle procedure che consentono di realizzare un prodotto rispettando le specifiche di progetto Da queste affermazioni si assume che la progettualit assume un importanza estremamente 13 rilevante e che in maniera limitata vi stata l estensione di metodi e tecniche dal luogo in cui nascono i progetti al resto dell azienda Il termine Company Wide Project Management CWPM indica la necessit di una maggiore integrazione degli elementi aziendali a fini progettuali Que
35. 10 000 00 12246850403 Studio nuovo contenitore 1 5 succhi 2012 10 000 00 12246850404 Progetto fondi bottiglia gas per soffiaggio a bassa pressione 15 000 00 12246850701 Progetto tappo Base Sport Caps ZTL 20 000 00 12246850501 Progetto riduzione tempo ciclo PPS 300 15 000 00 12246850901 Progetto lightweight packaging secondario etichette film termoretraibili ec 2012 45 000 00 12246850106 Progetto simulazione stress termico e sanificazione su imbottigliamento 2012 25 000 00 12246852001 Iniezione diretta di vapore per preparazione CIP acqua sterile pasto bibita con tank asettico 2012 50 000 00 12246852002 Asettico studio di cambio gusto con soda 2 attivit cambio gusto con soda 2012 50 000 00 12246852003 Sostituzione delle piattaforme acqua surriscaldata con acqua calda potabile 2012 5 000 00 12246850107 Valutazione efficacia risciacquo tra sprayball fissi e dinamici 2012 15 000 00 12246850108 Confronto possibile applicazione sistemi di carbontatazione a membrana a iniettore 2012 5 000 00 12246850109 Progetto nuove soluzioni trasporto estrazione e manipolazione contenitori 2012 25 000 00 12246850702 Tab 5 5 Portfolio progetti settore Tecnico Packaging 175 I progetti colorati in rosso hanno sforato il budget senza raggiungere l obiettivo quindi sono stati chiusi perch era svantaggioso mandare avanti ulteriorme
36. 18 Fase di stiro e soffiaggio Trasferimento Bottiglie al termine della fase di stiro soffiaggio i contenitori vengono rimossi dagli stampi ed inviati all esterno della macchina Il trasferimento avviene analogamente alla fase di trasferimento preforme mediante le pinze della ruota di trasferimento bottiglie Anche in questa fase esistono dei controlli ad astina e microprocessore capaci di identificare il mancato trasferimento della bottiglia mancata presa delle pinze con conseguente arresto immediato della macchina TRASFERIMENTO BOTTIGLIE TRASFERIMENTO PREFORME ALIMENTAZIONE CONDIZIONAMENTO STIRO SOFFIAGGIO MUM AB 2064 3 01 CARICO PREFORME Fig 5 19 Fase di trasferimento bottiglie 149 5 2 7 DALLA PRODUZIONE DEL CONTENITORE ALLE LINEE DI IMBOTTIGLIAMENTO Il prodotto finito che supera i sistemi di scarto automatico e manuale effettuato dall operatore passa alla rampa di salita e viene trasportato fino al reparto di imbottigliamento Successivamente il contenitore entra nella linea di carico un nastro chiuso sospeso a una decina di metri dal suolo che collega il reparto di produzione delle bottiglie al silo di stoccaggio del semilavorato situato a ridosso del reparto di imbottigliamento Il silo di stoccaggio una struttura costituita da un telaio in profilati d acciaio su cui sono fissate con bullonerie delle lamiere in modo da formare un grosso serbatoio a forma di parallelepiped
37. 2 Attrezzeria Work A 1 31 92 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 3 R amp D Work R 1 35 62 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 4 Laboratorio packaging Work L 1 31 43 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard primario 5 Manutenzione linee Work M 3 30 24 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 6 Manutenzione plastica Work M 1 30 24 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 7 Controllo qualit Work a 1 30 24 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 8 Stampo pilota Material pz S 1 500 00 0 00 Prorated 9 Stampo definitivo Material pz S 35 000 00 0 00 Prorated 10 Ufficio acquisti Work uU 1 38 06 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 11 Ditta esterna Work D 3 25 00 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 12 Formato raddrizzatore Material pz F 16 000 00 0 00 Prorated 13 Formato Material pz F 20 000 00 0 00 Prorated sciacquatrice riempitri 14 Formato etichetta Material pz F 8 000 00 0 00 Prorated 15 Formato Material pz F 3 800 00 0 00Prorated confezionatrice 16 Formato Material pz F 1 500 00 0 00 Prorated pallettizzatore Tab 6 11 Risorse utilizzate per il progetto tipico nuova bottiglia Nell attuale esempio possiamo vedere come una prolungazione prima delle attivit di proposta bottiglia e poi di progettazione dello stampo abbiano fatto ritardare la produzione dello stampo in attrezzeria ritardando di conseguenza tutte le attivit del progetto Attrav
38. 2012 j Febbraio 2013 Marzo 2013 Aprile 2013 lg Nel Funzione Mad ina plastica P Terenti enti ouide regolabili iai dai pistia lee Mitim Attit Femo Settenbre eote Otture2oiz Noenbeed0l2 Dienbre20i2 Gemao20i3 Fetbo 0i3 Mozoe08 Arie 203 Settinana Piano Macchine II OOO CCERGG SePerSA TA Fig 5 83 Ritardo su un attivit individuato attraverso il paragone tra una versione vecchia del planning e una versione pi recente Nell esempio in fig 5 83 riguardante l inserimento in produzione della bottiglia 0 5 L New Zoe si pu notare come le operazioni di produzione degli stampi di iniezione per la macchina 51 siano slittate in avanti di un mese compromettendo quindi la possibilit di effettuare il cambio formato durante le operazioni di manutenzione della macchina e costringendo ad effettuare il cambio formato nella settima settimana del 2013 Ogni modifica effettuata nel planning complessivo viene identificata nella versione successiva con un prima dell ID dell attivit o se non presente un attivit in Teamcenter semplicemente inserendo nella colonna delle attivit del piano interventi questo il caso dell ambito ricerca e sviluppo e delle attivit di attrezzeria
39. 5 CI d Ufficio y 4 days 6 B sottoprogetto 2 11 days a e ufficio y 6days 8 CI f Ufficio y 4 days 9 cs g Ufficio x 4days 10 3 sottoprogetto 3 11 days 11 a h ufficio z 6days 12 e i Ufficio z 5 days Fig 6 22 Progetto fittizio utilizzato per testare l inserimento dei progetti nel planning generale delle manutenzioni Vengono poi definite le attivit con le quali il progetto si collega nel planning delle manutenzioni di San Benedetto In questo modo il progetto connesso al planning generale 5 D G ask Ee 31 Dec 12 07 Jan 13 14 Jan 13 21Jan 13 28 Jan 13 04 Feb 13 e sTs m t wIT eIsTs mt wIrT eIsTs mIt w rTeIs s Mm tJels Js m r wIt eIsIs mlr w sottoprogetto 1 a b c d sottoprogetto 2 e E sottoprogetto 3 h 00 4 00 08 08 08 50 00 58 08 00 30 0E Fig 6 23 Connessione tra progetto fittizio 40 e planning generale delle manutenzioni in blu le attivit del progetto 40 e in azzurro le attivit del planning generale delle manutenzioni In questo caso il progetto 40 prevede delle attivit connesse alle manutenzioni della 273 macchina 43 e della macchina 04 La connessione risulta poi evidente anche nel planning generale si pu vedere in figura 6 24 l introduzione dei progetti fittizi 40 e 46 all interno del planning generale Ci aument
40. 55 12011039907 62 PREST INTERNE R amp S 120 00 4 177 20 248 50 8 851 57 Fig 5 55 Attraverso il codice commessa e Teraterm si ottengono informazioni specifiche sulla commessa Solitamente la richiesta di informazioni sulla commessa che il project manager vuole visualizzare viene soddisfatta gi con le informazioni ricavate da Teraterm Nel caso si voglia andare pi nel dettaglio bisogna utilizzare un vecchio software per la gestione della fornitura grazie a questo software si ottengono ordini di acquisto e fatture di acquisto associate alla commessa 200 GESTIONE DELLA FORNITURA P Nr AE C LN CI PROJECT MANAGER CODICE COMMESSA Fig 5 56 Attraverso il codice commessa si ottengono informazioni su fatture e ordini d acquisto Prima di addentrarsi nella descrizione dei software principalmente utilizzati nella gestione dei progetti in San Benedetto fondamentale comprendere bene come le tipologie di progetti si interfaccino con questi programmi PROGETTI SAN BENEDETTO PROGETTI INDUSTRIALIZZAZIONE PROGETTI RICERCA amp SVILUPPO SETT TECNICO RICERCA SETT PACKAGING TEAMCENTER SESMCCNIEE MS PROJECT PROGETTI GENERALI PROGETTI GENERALI CONTENITORE PROVE E PROTOTIPAZIONI CON STRUTTURA WBS FUNZIONALE DI COMMESSE ___ _ 4 4 4 x i li N DYNAMICS AX SPECIFICHE DELLE COMMESSE DI TUTTI PROGETTI Fig 5 57 Tipolog
41. 6 22 22 Tab 5 9 Analisi della frequenza dei vari intervalli di ritardo giorni 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Fig 5 49 Grafico della frequenza di idle time in raggruppamenti con intervalli da 5 giorni si nota una somiglianza con la distribuzione 190 5 7 2 PROVE E PROTOTIPAZIONI TAPPI Nel caso di progetti riguardanti la prototipazione e le prove dei tappi presente un ulteriore planning in MS Project in questo settore l azienda non pone molte risorse preferisce concentrarsi sulle bottiglie e sulle preforme Rispetto ai 27 progetti totali di Ricerca e Sviluppo nell ambito bottiglie e preforme nel settore tappi sono attivi 5 progetti interni e 3 esterni CCECEEECEEEECECEECECECECEEGECEECECECCCECECECECRECEEEECCECECEEEIE Progemo Gas 5 stampo 48 cav h Atsozzota T Proges 0 20 mm Nat UTES Ea Progemo 1981 Obrisi CAC PROTOMPAZIONI ESTERNE Progemo appo Spon Cap Bibla Tena Approvazione TRevien Piogeso Spor Lap Falle Anaia modiche progoHio POGON Toa prequalitica approvazione nea SU Aporvazione Coca Cola Progemo Sport Cap Garade Propetiazione Aipezzania Conssana Campioni 7 gio iriziz mar rag n Fig 5 50 Planning prototipazione tappi In questo caso le prototipazioni sono di due tipi Prototipazioni interne sono prototipazioni dei tappi effettuate in azienda le attivit eseguite sono sempre ufficio tecnico attrezzeria R amp D e labora
42. 8 12 D 1 4 Opere di adeguamento strutturale 0 6 E 3 6 4 2 4 8 5 4 1 2 E 1 5 Modifica soppalco scala e passerelle 1 2 D 4 2 5 4 5 4 6 6 1 2 E 1 6 Realizzazione staffaggi per tubi 0 6 0 0 6 6 6 6 6 2 Progettazione idraulica 0 6 0 0 6 0 0 6 0 0 6 G 0 6 1 2 0 6 1 2 0 I 2 3 Disegno 3D 0 9 H 1 2 2 1 1 5 2 4 0 3 3 Creazione distinta materiali N 3 1 Definizione della distinta materiali 0 6 2 1 2 7 2 4 3 0 3 4 Progettazione elettrica L 4 1 Potenza elettrica 1 5 H 1 2 2 7 1 5 3 0 3 1 8 H 1 2 3 1 2 3 0 L M N 3 3 3 3 0 5 Acquisto materiali elettrici e idraulici Q 5 2 Elettrica per la potenza 2 4 o 3 5 4 4 2 6 6 1 2 R 5 3 Idraulica 2 4 o 3 5 4 4 2 6 6 1 2 6 Appalti S 6 1 Definizione degli appalti 2 1 o 3 5 4 5 6 6 1 5 7 Costruzione impianto 2 4 T 6 6 9 6 6 9 0 0 6 U 9 9 6 9 9 6 0 1 2 V 9 6 10 8 9 6 0 8 0 1 2 Z 10 8 11 0 8 11 0 1 2 AA 11 12 2 11 2 2 0 8 Installazione impianto 0 6 AB 12 2 12 8 12 2 2 8 0 0 6 AC 12 8 13 4 2 8 3 4 0 0 6 AD 13 4 14 3 4 14 0 9 Carpenteria del soppalco 2 0 6 AE 14 14 6 14 4 6 0 0 6 AF 14 6 15 2 4 6 5 2 0 10 Avviamento impanto Tab 6 10 WBS delle attivit con calcolo di ES EF LS LF e slack time In rosso le attivit della critical chain In questo caso si pu notare che la durata dell intero progetto addirittura inferiore alla durata stimata dal primo Gantt sviluppato in azienda da 18 settimane si passa a 15 5 settimane con un risparmio di ben 2 5 settimane Il percorso cr
43. ADOTTARE UN IMPEGNO INCREMENTALE Questo metodo pu essere paragonato all acquisto di una serie di opzioni di un bene Un metodo per gestire il rischio di comprare una delle tante opzioni da acquistare il costo di una singola opzione basso solitamente una piccola parte dell investimento intero A questo punto si analizza ulteriormente il bene e si compra un opzione addizionale con questa logica si prosegue valutando se conveniente o no fare l investimento intero Un errore classico che spesso si fa quello di prendere una go decision in fase embrionali del progetto quando si conosce ancora poco del suddetto senza mai considerare poi seriamente la possibilit di fermarlo a eliminarlo la decisione di partenza del progetto non viene pi messa in discussione Ci un errore fatale considerare il progetto come un treno espresso che si ferma solo al capolinea porta ad ottenere un rapido processo fatto da tanti veloci fallimenti Il processo idea to launch deve essere incrementale La logica da seguire pu essere paragonata al gioco del poker Texas Hold em non bisogna scommettere tutto sin dall inizio piuttosto una gestione intelligente prosegue con piccole scommesse che permettono di dare uno sguardo all interno del progetto ai successivi gate si aumenta la scommessa mano a mano che le informazioni diventano migliori L obiettivo costruire una serie di punti di decisione go kill in maniera da diminuire
44. AMMINISTRATORE DELEGATO ORGANISMO DI VIGILANZA D Lgs 231 01 DIRETTORE GENERALE Datore di Lavoro DELEGATA PER LA SICUREZZA ALIMENTARE HACCP REFERENTE SANITARIO CLIENTI ed ISTITUZIONI DIREZIONE PIANIFICAZIONE e CONTROLLO DIREZIONE SISTEMI INFORMATIVI DIREZIONE MARKETING DIRETTORE SANITARIO POZZI ASSICURAZIONE QUALITA SICUREZZA ALIMENTARE e HYGIENIC DESIGN DIREZIONE RISORSE UMANE ORGANIZZAZIONE SICUREZZA e AMBIENTE DIREZIONE AMMINISTRAZIONE e FINANZA TRADE MARKETING DIREZIONE OPERAZIONI INDUSTRIALI DIREZIONE TECNICA DIREZIONE VENDITE DIREZIONE EXPORT GRUPPO ITALIA Fig 5 32 Organigramma 2012 Acqua Minerale San Benedetto S p A 169 MRO TAO UFFOOTECNOO LAYOUT PRODOTTO UFFICO uo TENCO mote EBLETTRCA UFFICIO TECNICO UFFICIO TECNICO AMNUALSTCA STAMPI Fig 5 33 Organigramma Direzione Tecnica 2012 Acqua Minerale San Benedetto S p A Nonostante non si evinca dall organigramma i project manager si interfacciano con altre diverse aree funzionali in maniera pi o meno costante ci fondamentale per sviluppare i progetti Aree funzionali Project m J Miglioramento Produzione Manutenzione Marketing Logistica Manager continuo Fig 5 34 Aree funzionali con cui il Project Manager si relaziona 170 Il tipo di matrice in San Benedetto non pu essere definita n forte n debole e neanche equi
45. ATTIVIT LS Fig 4 17 Rappresentazione delle attivit nel metodo PERT I principali obiettivi di questa tecnica sono 101 Stabilire un ordinamento sulle attivit Determinare il minor tempo totale necessario per la conclusione del progetto Individuare le operazioni critiche Per ogni attivit il PERT stabilisce pi valori di durata ricavati tramite la distribuzione In questa distribuzione si possono stimare valore medio e varianza della durata di ogni attivit utilizzando tre grandezza significative tempo ottimistico tor corrisponde al minor tempo possibile per l esecuzione dell attivit nell ipotesi che tutto vada per il meglio tempo pessimistico tpess corrisponde al maggior tempo possibile per l esecuzione dell attivit nell ipotesi che tutto vada per il peggio tempo probabile tprop corrisponde al tempo verificato con la massima frequenza per quell attivit Viene usata la distribuzione per le sue caratteristiche di unimodalit ossia presenta un solo massimo in corrispondenza del tempo pi frequente perch presenta una bassa probabilit di realizzazione dei tempi ottimistici e pessimistici e perch rappresenta un elevata quantit di situazioni INVERTED BETA DISTRIBUTION f X 8 Tempo probabile da X 6 i 4 Y 2 jo N er Tempo pessimistico Tempo ottimistico o __ r 9 1 2 3 4 5 VALU
46. Ci particolarmente vero per la matrice bilanciata dove le responsabilit sono condivise tra linee funzionali e di progetto Nella matrice debole ogni area funzionale responsabile del proprio segmento di progetto i contributi quindi si sovrappongono e rendono complesso determinare la contabilit La matrice forte focalizza il controllo sui progetti rendendo pi efficienti controllo dei costi e valutazione del sistema Spese generali eccessive tutte le tre forme aumentano i costi amministrativi introducendo la figura del project manager Questi aumenti in forma di salariale sono pi alti nella matrice equilibrata e in quella forte ci dovuto all importanza del ruolo ricoperto dal project manager Stress i progetti tendono a essere molto stressanti per i partecipanti la gestione a matrice sembra esasperare questo problema Rapporti di relazione multipli e impegni condivisi tra vari progetti aumentano i conflitti e le ambiguit Lo stress sembra giocare il ruolo pi negativo nella matrice bilanciata dove l ambiguit la pi alta la matrice a progetto e quella funzionale riducono l ambiguit e lo stress ad essa associato VANTAGGI Efficienza delle risorse Matrice Funzionale ALTA DEBOLE Matrice Bilanciata ALTA MODERATO Matrice a Progetto ALTA FORTE Flessibilit Motivazione e impegno SVANTAGGI Lotte di potere MODERATA MODERATO ALTO INCERTO MODERATE BASSO ALTA ALTO MO
47. DELLA BOTTIGLIA CON MACCHINA MONOSTADIO screen iosa 133 5 2 6 PRODUZIONE DELLA BOTTIGLIA CON MACCHINA BISTADIO iaia 140 5 2 6 1 Stadio 1 Pressa ainiezione sa ele 141 5 2 6 2 Stadio 2 SOfMALrice s lla ilari ail 143 5 2 7 DALLA PRODUZIONE DEL CONTENITORE ALLE LINEE DI INBOTPGEIAMENTO encreire ai 150 SSFAMBOTLTIGEIAMENTO lei 150 5 3 1 MACCHINA ORDINATRICE RADDRIZZATORE 151 5 3 2 NASTRO TRASPORTATORE AD ARIA iii 155 5 3 3 MONOBLOCCO DI RIEMPIMENTO 156 IIS SCEIACGUAICELLt cerniere 156 SSR Roero 157 D 3 3 3 TAppatrice uaar ala lai i LIA TE ARNA 160 SS AELCHETTATRICE gel ia 162 5 3 5 CONFEZIONATRICE FARDELLATRICE 163 5 3 6 FORMAZIONE DEL PALLET porre 165 5 3 6 1 Pallettizzatore ici apra iaia 165 5 302 Fascia ruspe rail 166 5 3 6 3 Etichettatrice Bancale rurir cain dai i 167 5 3 7 CARICO E STOCCAGGIO DEL PRODOTTO FINITO 167 5 4 STRUTTURA ORGANIZZATIVA IN SAN BENEDETTO 168 5 5 PROGETTI SAN BENEDETTO 2012 2013 ciccione rien 172 5 5 1 PROGETTI DI INDUSTRIALIZZAZIONE i 173 5 5 2 PROGETTI RICERCA E SVILUPPO crirrriirrenizzieno 175 5 6 NASCITA E VITA DEL PROGETTO iii 179 5 7 PROGETTI RICERCA E SVILUPPO SETTORE PACKAGING 183 5 7 1 PROVE E PROTOTIPAZIONI PREFORME E BOTTIGLIE 183 5 7 2 PROVE E PROTOTIPAZIONI TAPPM
48. Il business San Benedetto va al di l dell acqua minerale commercializza nfatti anche bibite gassate e non gassate senza conservanti queste sono prodotte tramite la tecnologia dell asettico introdotta da San Benedetto per primo in Italia 126 Acque Minerali Acque Addizionate Bevande a base di frutta sesso Sportdrinks___ NBENEDETTO PA mo ADUANEN a n si Gd BENS Camomille Fig 5 1 Marchi San Benedetto L azienda proprietaria di diversi marchi illustrati in fig 1 1 inoltre imbottiglia su concessione per Pepsi e per altre aziende come Schweppes Coca Cola e Ferrero 5 1 IL PROCESSO PRODUTTIVO Il processo produttivo di San Benedetto molto articolato essendo un azienda integrata verticalmente parte dalla materia prima il PET per arrivare alla bottiglia riempita di prodotto e sigillata Il PET arriva da fornitori distribuiti su tutto il mondo dall Italia all Estremo Oriente dall Arabia Saudita al Sud Africa Attraverso macchine dedicate il PET in forma granulare viene stampato per formare la preforma e successivamente la bottiglia quest ultima verr trasportata attraverso dei nastri ai silos di accumulo Le linee di imbottigliamento prelevano dai silos il semilavorato ed effettuano riempimento e confezionamento del prodotto finito ossia la bottiglia piena e tappata Da una rapida analisi si evince subito che il processo composto da due fasi principali e Produzione del contenitore e
49. L64 Scorz Modifica fine linea L65 Scorz Progetto nuova bottiglia 0 25L Alice SB per SFR 24 EVO Rivedere completamente la sequenza di risciacquo in cambio gusto Scorz 377 i R q q gu linee 39 46 50 n Test su L64 necessario eseguire modifica hd e sw per evitare deriva Scorz 382 n termica temperatura disinfettante Scorz Carica graffette L39 Tab 5 4 Portfolio progetti di industrializzazione progetti traslati 174 5 5 2 PROGETTI RICERCA E SVILUPPO Per quanto riguarda i progetti di Ricerca e Sviluppo questi sono divisi in 2 ulteriori sottocategorie Progetti settore tecnico packaging nuovi contenitori riduzioni di peso delle preforme miglioramenti tecnologici per macchinari ecc Progetti di ricerca nuovi materiali impianti all avanguardia ecc Nell anno 2012 sono stati previsti 23 progetti riguardanti il settore tecnico e il packaging P z Descrizione lavori progetto Anno reventivoia Commessa budget Riduzione peso bottiglia 0 5 litri discount 8 5 g 2012 40 000 00 12246850402 Sviluppo n 4 preforme per tappo D37 ZTL linea 66 23 e 16 g bistadio e monostadio 2012 20 000 00 12246850301 Sviluppo preforme con saving PET sul fondo 2012 20 000 00 12246850302 Progetto 2L Tondo Quadro Guizza a 27 g ottimizzazione preforma 2012 5 000 00 12246850303 Progetto riduzione peso da 30 5 a 28 g 1 5L Naturale Bibite SB e 1 5L Naturale Bibite Guizza 2012
50. MTZ PLASTICA 2 a Ps 42 sl MACCO7A 7wks MIZPLASTICA 2 j MACCO7A 5wks ATTREZZERIA sli 3 MACC07B 7wks MTZPLASTICA 2 ji MACC07B 5wks ATTREZZERIA 47 LINEA 53 48 Fi LINEA 55 1wk MTZ LINEA 2 49 ici Gruppo 3 0 2 wks 50 PI MACC15A 51 MACC15B 5 i MACC52A 1wk IMTZ PLASTICA 5 f _ 3 MACC528 1wk MTZ PLASTICA lano MTZ PLASTICA Fig 6 32 I gruppi in verde raggruppano le attivit di progetto che ricadono sulle macchine e sulle linee sottostanti Nella figura 6 32 si pu notare come ad ogni gruppo di macchine e linee sia stato associato un gruppo di attivit legate ai progetti in verde in questa maniera aprendo il 279 men a tendina possono essere visualizzati i progetti che avranno ricadute nei macchinari e nelle linee del gruppo sottostante ID e Resource Name Type Material Label Initials Group Max Units Std Rate Ovt Rate Cost Use Accrue At Base Calendar Code 1 MTZ LINEA Work M 6 30 24 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 2 MTZ PLASTICA Work M 12 30 24 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 3 ATTREZZERIA Work A 7 31 92 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 4 MTZ PLASTICA EST Work M 3 0 00 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 5 j Attrezzeria iniezione Work A 4 0 00 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 6 Attrezzeria soffiaggio Work A 4 0 00 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 7 R8 a
51. PROJECT MANAGEMENT Il Critical Chain Project Management CCPM un ulteriore modello di pianificazione dei progetti ideato da Eliyahu Moshe Goldratt nel 1997 Esso deriva dalla Teoria dei Vincoli TOC Theory of Constraints sviluppata alcuni anni prima sempre da Goldratt si ritiene quindi fondamentale illustrare brevemente la teoria dalla quale scaturita l idea del CCPM 4 3 3 1 La teoria dei vincoli Nella Teoria dei Vincoli l azienda pu essere vista come una catena ossia un insieme di anelli concatenati che rappresentano tutte le singole aree aziendali Per migliorare l azienda si pu agire su due leve ridurre i costi aumentare le vendite I costi di ogni area sono rappresentati dal peso dell anello ad essa corrispondente Riducendo il peso di ogni anello si riduce il peso dell intera catena I ricavi possono essere interpretati come la forza dell anello quindi migliorare un anello qualunque non porta a nulla nel mondo dei ricavi bisogna migliorare l anello debole della catena per rafforzarla proprio su questo ragionamento che Goldratt rivoluziona la visione dell azienda portando l attenzione dai costi ai ricavi La cosa fondamentale quindi individuare l anello debole detto vincolo e lavorare su questo in modo da portare un beneficio globale all azienda La Teoria dei Vincoli evidenzia cinque passi fondamentali da compiere in un organizzazione per innescare concreti percorsi di migliorame
52. Progetto nuova bottiglia 0 5L 8 7 grammi 10 Tab 6 1 Valutazione progetti della macrocategoria Nuovi contenitori tappi la fattibilit tecnica data dal voto peggiore tra D C e I La fattibilit tecnica del progetto sar la peggiore tra disponibilit delle linee costi di implementazione e impatto sulla linea Si scelto di operare in tale modo per il semplice fatto che anche un solo voto negativo in uno di questi tre fattori determina pesantemente la valutazione del progetto in azienda 242 I cinque progetti scelti riguardano una progetto per nuovo tappo e quattro nuove bottiglie in uno dei progetti di nuova bottiglia era compresa anche l introduzione di una nuova bevanda con polpa Le abilit nelle competenze chiave in questo tipo di progetti sempre molto alto il personale di San Benedetto molto competente nella progettazione di nuove bottiglie e nuovi tappi I cinque progetti presi in considerazione nell ambito delle riduzioni peso sono 5 A P Abilit nelle Ritorni RIDUZIONE PESO Allineamento pantase P ELENCA competenze economici vs strategico competitivi tecnica gt ira chiave rischi Progetto riduzione peso bottiglia 1 5L Frizzante 9 9 9 10 9 Progetto riduzione peso bottiglie famiglia Pepsi 9 9 9 10 9 Progetto riduzione peso famiglia The San Benedetto 9 9 9 10 9 Progetto riduzione peso 1 5L Acqua Elite 9 9 4 10 6 Progetto riduzione peso 1 5L Ferrero 9 9 4 10 8
53. San Benedetto Questa scelta stata effettuata per valorizzare l immagine dell azienda nei ristoranti dove la bottiglia di vetro ha maggiore importanza e distinguersi dalle altre aziende con una forma particolare e personale Nonostante il processo produttivo per l azienda fornitore non subisce cambiamenti rilevanti per San Benedetto questo progetto comporta la creazione di una nuova generazione di prodotto si passa dall acquisto di un contenitore in vetro preconfezionato alla progettazione di un contenitore in vetro che permette all azienda di distinguersi dai competitors Dopo aver individuato le diverse macrocategorie e i progetti che rappresentano un eccezione rispetto a queste ultime stato creato un Aggregate Project Plan per poter meglio comprendere il posizionamento dei progetti e la loro influenza nell azienda 238 PROGETTI RICERCA E SVILUPPO CAMBIAMENTO di PRODOTTO Nuovo Prodotto Nuovagenerazione 8giuntaa perivatie diprodotto nafamiglia accrescimenti di prodotti PROGETTI Nuovo Processo BREAKTHROUGH RIDUZIONE ACETALDEIDE RECUPERO ZUCCHERI NUOVI CONTENITORI TAPPI Nuova generazione di processo INSERIMENTO BISTADIO Miglioramento singolo dipartimento MIGLIORIE TECNOLOGICHE nuovi macchinari ottimizzazioni modifiche trasporti CAMBIAMENTO di PROCESSO Cambiamento incrementale RIDUZIONI PESO PROGETTI ALLEANZE E PARTNERSHIP MATERIALI ALTERNATIVI
54. Top Down Strategic Buckets Mentre l aderenza strategica pu essere ottenuta anche attraverso un modello a punteggio un approccio top down l unico metodo per assicurare che il portfolio progetti rispecchi realmente la strategia definita Con realmente si intende quindi anche considerare dove viene speso il denaro questo che infatti rispecchia la strategia Il metodo Strategic Buckets opera secondo il semplice principio per cui spendere soldi in specifici progetti sinonimo di implementare una strategia quindi stabilire un portfolio significa stabilire dove investire Questo metodo comincia con la definizione della strategia aziendale e richiede che il senior management dell azienda compia decisioni su ognuna delle diverse dimensioni decisioni che poi influiranno sull allocazione dei loro investimenti A questo punto nascono i cosiddetti secchielli nei quali verranno categorizzati i progetti e si determina se gli investimenti attuali sono in linea con gli investimenti desiderati per ogni secchiello Il passo successivo quello di assegnare ai progetti le rispettive priorit e classificarli all interno dei diversi buckets per giungere al portfolio progetti Nonostante appaia semplice dalla descrizione un metodo complesso che richiede al senior management dapprima di stabilire una vision e una strategia aziendale includendo obiettivi strategici e un piano generale per raggiungerli poi di scegliere le dimensioni strategiche chiave
55. Un progetto viene diviso in pi attivit di ognuna di queste si stima un costo preventivo la somma dar il budget di progetto Se possibile viene calcolato il payback period dell investimento del progetto In amministrazione vengono condivisi i costi col controllo di gestione dopo gli opportuni controlli la direzione discute il budget di progetto presentato e lo conferma se ritiene opportuno tale investimento Se si tratta di un progetto di industrializzazione a questo viene assegnato un codice progetto e viene inserito nel software PLM Teamcenter diventa ora fondamentale inserire qualunque tipo di informazione riguardante il progetto nel database condiviso del software in modo da rendere l avanzamento del progetto chiaro e comprensibile a tutti Nel caso di progetto di Ricerca e Sviluppo viene assegnata una commessa all intero progetto questo verr inserito in Teamcenter senza utilizzare una struttura di progetto Nei prossimi anni si prevede di inserire anche i progetti R amp D in Teamcenter utilizzando la struttura attualmente usata nei progetti di industrializzazione Prima di svolgere una qualunque attivit dev essere aperta almeno una commessa ad essa associata questa pu essere vista come un contenitore di costi delle attivit Le commesse vengono aperte con un importo di apertura derivato da un analisi pi attenta sull attivit da svolgere o sulle sottoattivit rispetto al budget dell attivit il consunti
56. V 16 17 16 17 0 2 Z 17 19 17 19 0 2 AA 19 21 19 21 0 8 Installazione impianto 1 AB 21 22 21 22 0 1 AC 22 23 22 23 0 1 AD 23 24 23 24 0 9 Carpenteria del soppalco 2 1 AE 24 25 24 25 0 1 AF 25 26 25 26 0 10 Avviamento impanto Tab 6 9 WBS delle attivit con calcolo di ES EF LS LF e slack time In rosso le attivit della critical chain Ora possibile disegnare il diagramma di Gantt del progetto preso in considerazione Nella figura 7 10 viene evidenziato in rosso il percorso critico i task non critici sono blu Vengono messi in rilievo anche gli slack time delle attivit non critiche Lo sviluppo di un diagramma di Gantt permette di avere una visione globale del progetto delle dipendenze tra le attivit e di monitorare lo stato del progetto L utilizzo di diagrammi Gantt in ogni progetto di San Benedetto permetterebbe una migliore consapevolezza a riguardo del progetto e una migliore pianificazione delle attivit N 60 i ask Task Name Mode Pete E Finish 24 Dec 12 14Jan 13 o4Feb 13 25Feb 13 18Mar 13 panca 29 Apr 13 20May 13 10Jun 13 oisul des 24 o1 o9 17 25 02 10 18 26 o6 14 22 30 07 15 23 o1 o9 17 25 02 10 18 26 04 Progetto essiccatori 137 days Tue 01 01 Wed 10 07 A 1 Carpenteria del so 45 days Tue 01 01 13Mon 04 03 1 i A Verifica prelimin 10 days Tue 01 01 12Mon 14 01 1 B Richiesta offerta 10 days Tue 15
57. aiuta il senior management a riflettere in maniera analitica sulle entrate di cassa causate dall introduzione di nuovi prodotti e sugli obiettivi di profitto stabiliti e identifica le aree funzionali che fanno da collo di bottiglia per il processo di innovazione spingendo a volte verso decisioni di aumento del personale 3 2 4 1 METODO 1 Domanda di risorse generate dai progetti attivi La prima operazione da effettuare determinare la domanda di risorse classificare dal migliore al peggiore con un modello a punteggio o finanziario la lista di progetti attualmente attivi valutare il piano di azione dettagliato di ogni progetto per ogni attivit annotare il numero di risorse necessario e quale gruppo o dipartimento effettua il lavoro registrare le risorse necessarie nella classifica dei progetti sviluppare una tabella per ogni mese A questo punto bisogna identificare la capacit di risorse disponibili identificare la capacit disponibile di risorse per ogni gruppo o dipartimento In questa fase bisogna considerare anche il tempo disponibile di queste risorse infatti non bisogna dimenticare che essi non appartengono al progetto e devono svolgere anche altri lavori individuare nella classifica progetti quando si oltrepassa il limite di risorse disponibili determinare la percentuale di utilizzo delle risorse di ogni gruppo o dipartimento 75 Resource Demand Vs Capacity Chart Example
58. aiuto FEsecuzione Controllo consiste nella realizzazione dei deliverables nel monitoraggio e nel controllo del progetto e nella gestione del team di progetto e degli stakeholder Chiusura quando gli obiettivi sono raggiunti la documentazione completa e i risultati sono approvati vi la chiusura del progetto Pu essere seguita da una fase di valutazione critica del progetto anche attraverso indicatori di performance in modo da individuare errori e punti di forza 20 Il ciclo di vita definisce quale lavoro tecnico deve essere svolto in ciascuna fase del progetto quando devono essere prodotti i deliverable in ciascuna fase e come ciascun deliverable deve essere analizzato verificato e convalidato chi coinvolto in ciascuna fase e come controllare e approvare ciascuna fase Solitamente i cicli di vita hanno in comune alcune caratteristiche fasi sequenziali comunemente definite da una forma di trasferimento di informazioni tecniche o da un passaggio di consegne dei componenti tecnici Icostiei livelli del personale coinvolti sono inizialmente bassi raggiungono il picco nel corso delle fasi intermedie e diminuiscono rapidamente quando il progetto si avvia alla conclusione Costo e livello del personale Tempo Fig 1 6 Andamento di costo e livello del personale nel tempo il livello di incertezza maggiore all inizio del progetto e diminuisce con l avanzamento del progetto l influenza degli sta
59. allineamento di obiettivi e parametri Un metodo potrebbe essere l utilizzo a cascata di fogli di calcolo di 44 pianificazione l azienda pianifica ogni anno gli obiettivi e li assegna all organizzazione attraversandola a cascata in orizzontale e in verticale Se implementato in maniera corretta permette di allineare obiettivi in entrambe le direzioni quindi gli obiettivi di ogni unit rinforzeranno e aumenteranno gli obiettivi delle altre unit Fondamentale risulta anche la condivisione della vision aziendale e degli obiettivi con gli impiegati infatti impiegati che cercano di raggiungere obiettivi diversi e contraddittori potrebbero generare asti in azienda comunicando vision e obiettivi in maniera costante verrebbero comprese queste costanti ambiguit e quindi minimizzate le discordie la comunicazione un faro per l allineamento di obiettivi e scopi 2 2 2 RUOLI E RESPONSABILIT NON CHIARI La confusione generata da ruoli e responsabilit un problema nella maggior parte delle organizzazioni a matrice Le ricerche effettuate da T Sy e L S D Annunzio evidenziano che questo problema avvertito di pi dal mid level management Generalmente vengono citati questi problemi descrizioni del lavoro e linee guida per ruoli e responsabilit non chiari ruoli e responsabilit ambigui generano tensione tra gli impiegati confusione nel comprendere chi il capo di chi non sisa chi contattare per ricevere informazioni
60. business R C I Status Report R C I Fig 4 5 Esempio di Matrice delle Responsabilit RACI Lo scopo di questa matrice chiarire e concordare su chi fa cosa in modo che si possano definire le colonne con il dettaglio adeguato Il progetto pu definire codici diversi purch si spieghi cosa significano in modo che le persone sappiano cosa ci si aspetta da loro 91 4 3 TECNICHE DI SCHEDULING La complessit sempre maggiore dei progetti le grandi quantit di dati e le scadenze rigide dei settori altamente competitivi hanno incentivato la ricerca verso metodi migliori per la pianificazione dei tempi Le tecniche di scheduling pi comuni sono Diagrammi a barre o di Gantt Tecniche reticolari o PDM Precedence Diagram Method o ADM Arrow Diagram Method o PERT Program Evaluation and Review Technique o CPM Critical Path Method Approccio della Catena Critica CCPM Critical Chain Project Management 4 3 1 DIAGRAMMI A BARRE DI GANTT Il tipo pi comune di rappresentazione il diagramma a barre di Gantt un mezzo molto semplice e intuitivo per visualizzare semplici attivit o eventi tracciati in relazione al tempo o al denaro La rappresentazione utilizzata principalmente riguarda l evoluzione del progetto su scala temporale Ogni barra rappresenta un attivit la cui lunghezza proporzionale alla durata dell attivit che rappresenta e viene collocata sulla scala temporale Il diagramm
61. come FF min ES attivit successive ad i EF scorrimento vincolato DF Dependent Float indica quando lo scorrimento dell attivit presa in esame sottrae scorrimento a un attivit successiva viene calcolato per ogni attivit i esima come DF TF FF scorrimento indipendente IF Independent Float suppone che tutte le attivit precedenti a quella in esame terminino alla loro data massima di fine EF e tutte le successive inizino alla loro minima data ES per una generica attivit i esima sar IF min ES attivit successive ad i tmi max LF attivit precedenti ad i Se anche in questo caso si ottiene uno scorrimento si ha la garanzia che al peggio rimane comunque un po di flessibilit Si otterr quindi una tabella degli scorrimenti ATTIVIT m es E ws we Te Fe DF Tab 4 2 Tabelle degli scostamenti Le attivit con scostamento totale nullo sono dette attivit critiche Il percorso critico viene definito come la sequenza di attivit critiche che portano dall evento 105 6 start all evento end nel caso di pi percorsi critici ovviamente viene preso il pi lungo Nell esempio unico ed B E G con durata totale 16 giorni Probabilit di completamento possiamo a questo punto ricorrere al teorema del limite centrale assumendo che la somma delle variabili aleatorie corrispondenti alla durata delle attivit del cammino critico sia ancora una variabile alea
62. connessi a ci che il progetto ha generato 4 4 1 STIMA DEI COSTI I costi vengono stimati gi nella fase di pianificazione seguendo un ottica bottom up Vengono perci valutati 1 costi degli item di basso livello nella WBS per poi aggregarli fino a risalire al costo di progetto Per stimare i costi delle attivit schedulate l addetto alla determinazione dei costi o il gruppo che prepara le stime deve essere a conoscenza dei costi unitari di ogni risorsa Inizialmente le stime sono di tipo top down servono solo a fornire un ordine di grandezza dei costi e hanno una precisione che varia da 25 a 75 Successivamente la precisione aumenta con una stima del budget di progetto che fa riferimento alle attivit di massima definite solitamente in questa seconda fase la precisione va da 10 a 25 Alcuni tipi di stime top down sono Stima per analogia prevede l utilizzo del costo effettivo di progetti simili realizzati precedentemente come base per la stima del costo del progetto corrente una stima utilizzata quando si dispone di poche informazioni dettagliate del progetto e si basa sul parere di esperti In genere la tecnica meno onerosa di stima ma anche la meno accurata Pu essere considerata attendibile quando i progetti precedenti sono molto simili e le persone che preparano le stime possiedono le competenze necessarie Stima parametrica una tecnica che utilizza una relazione statistica tra dati storici e altre vari
63. consentono di standardizzare tutti 1 progetti attraverso un solo ciclo di vita mentre altre strutture organizzative preferiscono affidare al project team la scelta del ciclo di vita migliore per il progetto assegnato Comunque le regole utilizzate nel settore specifico conducono generalmente ad un ciclo di vita preferenziale Ogni progetto si sviluppa in fasi ovvero sequenze identificabili di eventi composti da attivit coerenti che producono risultati definiti e che costituiscono l input per la fase successiva Le fasi standard identificabili nella maggior parte dei progetti sono Concezione Avvio si definiscono gli obiettivi e si analizza la fattibilit L elaborazione di idee progetto nasce dal riconoscimento di un bisogno o di un problema interno o esterno all organizzazione in questa fase si effettua la verifica di fattibilit in modo da prevenire un alto rischio di insuccesso e dare concretezza all idea progettuale Si definisce inoltre l obiettivo globale del progetto product scope il lavoro necessario per raggiungerlo project scope e i deliverables ossia ci che verr rilasciato consegnato o prodotto col progredire del progetto Pianificazione le attivit vengono identificate e programmate nei dettagli Vanno analizzati i potenziali problemi e si stabiliscono piani di intervento per circostanze impreviste una fase in cui l utilizzo di rappresentazioni grafiche e tabellari del progetto possono essere di grande
64. di esecuzione e controllo del lavoro previsto dal progetto ciascun elemento della WBS deve essere identificato da una descrizione concisa chiara e priva di ambiguit 87 Bisogna porre attenzione al livello di dettaglio al quale si vuole portare la scomposizione un incremento della scomposizione incrementa la capacit di pianificare gestire e controllare il lavoro ma se troppo eccessivo porta ad un impegno di gestione improduttivo ad un uso inefficiente delle risorse e ad un calo dell efficienza nell esecuzione del lavoro La struttura della WBS deve essere conforme ai requisiti di controllo e di gestione imposti dal project team ne risulta quindi che pu assumere diverse forme I Criteri e le logiche di disaggregazione di un progetto possono essere pi di uno in base agli obiettivi del progetto e ai criteri di attribuzione delle responsabilit per obiettivi in questo caso il primo sottolivello costituito da macroblocchi di attivit legati ai processi per perseguire un obiettivo e i sub obiettivi del progetto per fasi la scomposizione della attivit viene effettuata in base al ciclo di vita del progetto in questo caso vi una rappresentazione gerarchica delle fasi al livello inferiore sono presenti le fasi assegnate ad ogni attivit per processi di lavoro il progetto viene disaggregato in base ai processi che dovranno essere posti in atto per la realizzazione dei deliv
65. e modificare la cultura aziendale Per un buon Project Management sono richieste competenze in cinque aree definite di esperienza queste si intersecano tra loro a evidenziare che nessuna autonoma rispetto alle altre L esclusiva conoscenza nell area del Project Management ossia del ciclo di vita degli stakeholder dei gruppi di processi di Project Management e delle aree di conoscenza quindi non sar sufficiente se non esisteranno anche delle conoscenze nell area applicativa e in quella di gestione generale e se non saranno presenti delle capacit interpersonali e di comprensione dell ambiente di progetto La struttura pi frequentemente utilizzata nel Project Management quella a matrice Galbraith definisce diverse forme di matrice che spaziano dall organizzazione funzionale sino all organizzazione pura per progetti fondamentalmente ne individua tre tipi in funzione del potere del project manager rispetto al functional manager la matrice debole evidenzia un autorit bassa del capo progetto al suo opposto sta la matrice forte nella quale il project manager ha un autorit medio alta la matrice equilibrata evidenzia una 1 situazione di equilibrio tra le due figure In base al tipo di matrice utilizzato esistono diversi vantaggi e svantaggi che vanno dall efficienza delle risorse e una maggiore flessibilit alle lotte di potere e ad un aumento dello stress per questi motivi una struttura a matrice non di
66. e partnership Le prime tre categorie individuano progetti di sviluppo commerciale ricerca e sviluppo individua progetti precursori dello sviluppo commerciale mentre alleanze e partnership comprende sia progetti commerciali che di ricerca pura Ogni categoria individua una combinazione di risorse e stile manageriale capire quali siano le differenze permette di distribuire in maniera pi accurata le risorse e di pianificare meglio il progetto nel tempo 54 O n n LU Q O a 5 2 z LU 2 aa gt lt PROGETTI CAMBIAMENTO di PRODOTTO 1 Ol RICERCA E Nuovo Prodotto Nuova generazione Aggiunta a Derivati e SVILUPPO di prodotto una famiglia accrescimenti di prodotti Nuovo Processo PROGETTI BREAKTHROUGH Nuova generazione di processo Miglioramento singolo dipartimento Cambiamento incrementale PROGETTI Progetti alleanze RICERCA E SVILUPPO e partnership PROGETTI BREAKTHROU GH Fig 3 1 Rappresentazione grafica delle 5 categorie individuate da Weelwright 3 1 2 1 Categoria DERIVATI I progetti derivati variano dalle riduzioni di costo sulle versioni esistenti di prodotto sino agli aumenti derivanti da processo produttivo o causati da componenti aggiuntivi Tipicamente le attivit di sviluppo in questa categoria sono di tre tipi cambiamenti di prodotto con variazioni di processo produttivo minime o assenti come nuovo packaging o nuove caratteristiche cam
67. esperienza I project manager lavorano da anni nel settore e sanno valutare abbastanza accuratamente la durata delle diverse attivit di progetto Nella pianificazione dei progetti non viene previsto nessun tipo di buffer i tempi di sicurezza sono inseriti in maniera implicita nella stima della durata di ogni attivit 5 7 1 PROVE E PROTOTIPAZIONI PREFORME E BOTTIGLIE Nei progetti R amp D riguardanti il settore packaging viene fatto un diagramma di Gantt per pianificare prove e prototipazioni di bottiglie tappi e preforme In questo diagramma ci sono tutte le prove e le prototipazioni dell azienda sia esterne allo stabilimento di Scorz che interne In questo caso viene utilizzato il software MS Project in azienda non molto utilizzato a causa della costosa licenza che va pagata in base al numero di utenze 183 PCANNING PROV PRSTOTIPAZION AGGIORNATO AL 261017 ECEANIA PREFORME E BOTTIGLIE PS SN S Bosi TI Rw Line SE WE OAOE ALE IATA Iniezione g mer is iana EIELLELA EF TENIO ag nenons ATTREZZENA so unono CO 209 unosi tar IG T EATI T VOTAT Prov a sav a pre erma 145 per bowiga 0 SL New 206 deg um 2A0GA2 a STATE Iniezione Bo lun 2408 12 ven 0i UF TECNICO Eg lin 28 0872 ven NONE ATTREZZENA iva ni Ven ONE Somaggo Og moriria mer 012 TEU EG S UNATOA S VONUA TE OECC E Brava naova pre forma 20 219 per nova bomglia L SL YO Acqua 026 Wo ven24 0812 ven 2Iiviz Iniezione Fa ven 2408 72
68. file Excel planning attivit complessivo San Benedetto un buon metodo per allineare attivit di progetto e manutenzioni nonostante al primo impatto non sia chiaro e le attivit non siano collegate tra loro Le formule di calcolo del personale necessario nei vari reparti fanno riferimento a tre fogli diversi e l aggiornamento delle barre viene fatto manualmente ricolorando cella per cella e riscrivendo le risorse necessarie Risulta inoltre problematico stabilire i cambiamenti delle attivit rispetto al planning precedente bisogna infatti cercare il file precedente e paragonarlo all attuale Dall Aggregate Project Plan si pu notare che la maggior parte dei progetti nell area dei progetti derivati con un solo progetto nell area ricerca e sviluppo associato ad un ente esterno e altri tre progetti esterni all area progetti derivati due progetti piattaforma e un progetto esterno ad ogni categoria il piano di progetto aggregato non quindi molto bilanciato tra le varie categorie di progetto La selezione dei progetti effettuata valutata su 20 progetti eccellente il processo di selezione dei progetti porta ad avere progetti in buona parte ad alto valore per l azienda e ad alta probabilit di successo Per il bilanciamento tra le varie categorie di progetti potrebbe essere utilizzato il metodo degli Strategic Buckets qui utilizzato con valori fittizi a scopo esemplificativo L utilizzo di una WBS per ogni progett
69. forma di scomposizione strutturata del progetto che si sviluppa tramite l individuazione di sotto obiettivi e attivit definite ad un livello di dettaglio sempre maggiore Successivamente utile definire l Organizational Breakdown Structure ossia la scomposizione gerarchica delle responsabilit di progetto Tramite l incrocio di quest ultima con la WBS si ottiene la Matrice delle Responsabilit del progetto questa permette di individuare per ogni attivit quali sono i soggetti coinvolti La complessit sempre maggiori dei progetti ha portato negli anni a sviluppare migliori metodi per la pianificazione dei tempi delle attivit i pi utilizzati sono i diagrammi di Gantt e le tecniche reticolari L utilizzo di questi mezzi permette di individuare dipendenze tra attivit possibili slittamenti dell attivit e la catena di attivit critiche del progetto L individuazione della critical chain un passaggio fondamentale per una buona pianificazione del progetto in questa maniera infatti vengono identificate le attivit per le quali un ritardo causerebbe il ritardo dell intero progetto queste attivit devono seguire la schedula stabilita in maniera estremamente rigorosa Importante anche il controllo dei costi del progetto tramite il metodo Earned Value possibile stabilire l andamento dei costi del progetto rispetto alla schedula individuando la varianza dei costi e della schedula si comprende se si sta spendendo troppo e
70. funzionale deve preoccuparsi di stabilire come soddisfare queste necessit Pi specificatamente il project manager stabilisce il piano complessivo per completare il progetto definendo i contributi delle diverse funzioni e gli schedule e monitorando i progressi il functional manager si occupa di assegnare il personale e eseguire il proprio segmento di progetto in accordo che gli standard e gli schedule definiti dal project manager La fusione tra come e cosa necessita che entrambe le parti condividano responsabilit e autorit sul flusso di lavoro Direttore generale Manager Funzionale Personale Personale Project Manager Manager Funzionale Personale Manager Funzionale Personale Personale i Coordinamento I di progetto Fig 2 5 Matrice equilibrata le caselle grigie rappresentano il personale impiegato in attivit di progetto Nella tabella 2 1 vengono sintetizzate le caratteristiche peculiari delle strutture organizzative precedentemente descritte 39 s On Ae U MATRICE A Any 4 P amp K RA Si Funzionale Progettuale 2 E Sy 23 A matrice Amatrice Amatrice 8 vr debole equilibrata forte Autorit del project Scarsa o Limitata Basso Moderato Alto quasi manager nulla moderato alto totale Disponibilit delle Scarsa o a Basso Moderato Alto quasi Limitata risorse nulla moderato alto totale Responsahte co Manager Manager Project Proje
71. grafico Giugno 12 0 o 0 ol oj oj o 0 0 0l oj Luglio 12 0 oj 0j ol oj oj 0 oj oj 0 ol Agosto 12 0 O 0 0 ol ol 0 O 0 0 0 Settembre 12 o o 0 o o 0 o o 0 o 0 Ottobre 12 0 44 0 0 ol ol 0 O 269 0 80 Novembre 12 158 158 158 158 ol Q 0 ol ol 0 91 Dicembre 12 32 32 0 32 21 33 0 0 0 0 ol Gennaio 13 240 240 240 240 75 81 0 O 14 0 190 Febbraio 13 134 316 268 316 146 150 0 0 oj 0 90 Marzo 13 120 414 120 172 152 154 0 O 0 0 8 Aprile 13 174 174 142 174 82 88 0 ol ol 0 16 Maggio 13 86 86 86 86 10 12 0 ol ol 0 27 Giugno 13 0 o 0 o o 0 o o 0 o 0 Luglio 13 0 O 0 0 ol 0 0 O 0 0 ol Agosto 13 0 oj 0 o oj oj 0 ol ol 0 ol Da definire 0 0 0 0 oj 0j 0 O 0 0 0 Tot 944 1464 1014 1178 486 518 0 0 283 0 502 Media mensile 63 98 68 79 32 35 0 0 19 0 33 Andamento consegne Lip 400 4 mCore 350 OCavit g 300 oPorcoe o 250 BFigure Soff E 200 Panpa N 150 li manut inez MManut Soff i I Mi i IL OManut Tappi PE SIP PFOPIIPIIPSP E N R x N EI S F Kd x aS S S Rea Vai w S E N y g Fig 5 86 Andamento consegne attrezzeria riguardo a progetti di industrializzazione Nel secondo foglio Excel carico R amp D ci si riferisce al carico di lavoro causato dalle attivit di Ricerca e Sviluppo l
72. in appoggio a UNIPD BOTTIGLIE VETRO PERSONALIZZATE Fig 6 1 Aggregate Project Plan individuato in San Benedetto Dalla classificazione evidente che la maggior parte dei progetti ricade nella categoria dei progetti derivati In particolare tutte le tre macro categorie individuate fanno parte di questa categoria La mappa non bilanciata tra le varie categorie e rende evidente la forte concentrazione dell azienda nello sviluppo esclusivo di progetti derivati i progetti piattaforma sono quasi del tutto assenti mentre i progetti breakthrough sono totalmente assenti Ci evidenzia una forte stazionariet dell azienda che non si spinge oltre nella ricerca e nello sviluppo di nuovi prodotti L unica opportunit di ricerca e sviluppo associata ad un ente esterno Nella categoria dei progetti piattaforma sono presenti solo i progetti che riguardano l introduzione di macchine bistadio queste portano ad una nuova generazione di processo anche se il prodotto non subisce alcun cambiamento osservabile Nella categoria dei progetti alleanze e partnership di ricerca e sviluppo viene inserita la ricerca di nuovi materiali effettuata insieme all Universit di Padova e il progetto riguardante la produzione delle bottiglie di vetro con design personalizzato 239 L azienda non propone al suo interno progetti che portano ad ottenere nuovi processi associati a nuovi prodotti come nuovo processo viene individuato il progetto relat
73. informali Nelle aziende con una cultura pi politica invece gli impiegati tendono a mantenere il loro status e il loro potere piuttosto di risolvere i problemi 46 Dagli studi di T Sy e L S D Annunzio risulta che il 43 dei manager di medio livello sostiene che i senior leader sono restii a concedere l autorit che i local leader necessitano la ragione solitamente una mancanza di fiducia o un abitudine a non delegare le decisioni ai livelli inferiori Questa pratica in contrasto con i propositi del disegno a matrice infatti uno dei grandi punti di forza della matrice di ottenere un controllo decentralizzato Le aziende con matrici ad alte performance sostengono che informazioni accurate permettono di effettuare decisioni migliori i migliori decision maker sono quelli che ottengono le informazioni migliori e queste informazioni solitamente le hanno i local leader 2 2 4 ASSENZA DI UN MATRIX GUARDIAN Quasi tutte le aziende sono profondamente consapevoli dell importanza che ha la misurazione delle performance con rare eccezioni non misurano ROI fette di mercato e profittabilit Sorprendentemente raro che un azienda tracci le performance della propria struttura a matrice per capire quanto questa funzioni nel modo giusto Senza parametri di performance individuare e risolvere i problemi risulta complesso per i leader Questo problema viene individuato dal 92 dei manager top level e dal 35 dei manager di medio livel
74. le attivit necessarie per l invio dei prototipi a San Bendetto quindi i tempi di attesa legati ai trasporti A questo punto il progetto viene preso in mano esclusivamente da San Benedetto con le ultime tre fasi o Verifica dimensionale in laboratorio vengono effettuate le verifiche opportune o Test laboratorio ulteriori test per verificare le propriet tecniche del tappo realizzato o Approvazione nel caso in cui il tappo soddisfa tutte le richieste verr approvato e industrializzato 5 8 PROGETTI DI INDUSTRIALIZZAZIONE Nella pianificazione dei progetti di industrializzazione ci si basa sul fermo macchine individuato nel planning attivit complessivo San Benedetto che verr illustrato nei paragrafi successivi Riferendosi a questo file Excel viene fissata la data di completamento del progetto ossia il fermo macchina e a ritroso vengono definite tutte le attivit La stima dei tempi viene fatta basandosi sull esperienza dei project manager in questa stima sono gi compresi i buffer di ogni attivit Generalmente non viene fatto nessun Gantt ogni project manager ha in mente la situazione dei propri progetti e l andamento 192 delle attivit L obiettivo in questi progetti arrivare puntuali al fermo macchina in modo da non dover interferire con le normali attivit di produzione dei macchinari e da effettuare le modifiche nascenti dal progetto durante le attivit di manutenzione routinarie Nei casi i
75. motivazione per spiegare il motivo di tale voto Per semplificazione verranno presi per ognuna delle tre macrocategorie nuovi contenitori tappi riduzioni peso e migliorie tecnologiche cinque differenti progetti Il criterio fattibilit tecnica va valutato riferendosi ad altri fattori ognuna delle tre macrocategorie individuata presenta fattori diversi che caratterizzano la fattibilit tecnica del progetto Riguardo alle tre macrocategorie quindi la fattibilit tecnica sar determinata in maniera leggermente differente Nuovi contenitori tappi la valutazione della fattibilit tecnica deve tener conto della disponibilit delle linee di produzione dei costi di sviluppo comprendenti 241 progettazione e realizzazione degli stampi e dell impatto sulla linea a livello di tempi di set up e di cambi formato Queste sono caratteristiche tra loro esclusive se una di queste bassa determiner l esito negativo della fattibilit tecnica Migliorie tecnologiche la fattibilit tecnica va valutata considerando i costi di implementazione della miglioria e le difficolt di implementazione del miglioramento sia a livello tecnico che di layout In questa categoria il ruolo fondamentale svolto dai costi di implementazione alti costi portano spesso ad escludere alcuni progetti di miglioramento Riduzioni peso in questo caso la fattibilit tecnica riguarda l effettiva possibilit di diminuire il peso senza compromettere tropp
76. nessuno in azienda ha il tempo di effettuarla La pratica di inserire costi di un progetto nelle commesse di un altro un ulteriore fattore che aumenta l opacit del sistema di gestione dei progetti La centralit della commessa nel collegamento tra i vari software risulta essere un problema senza il codice commessa difficile collegare budget di progetto WBS in Teamcenter e commesse associate in AX In azienda non presente una vera e propria WBS delle attivit di progetto la WBS funzionale presente in Teamcenter non definisce chiaramente e con adeguata specificit le attivit di ogni progetto In buona parte dei progetti la pratica di realizzare un adeguato diagramma di Gantt non viene effettuata la matrice delle responsabilit non viene mai definita questo generalmente perch i project manager hanno un alta competenza nel settore ma una definizione anche informale di questi strumenti base di pianificazione potrebbe permettere di ottenere una migliore pianificazione dei progetti diminuire le incertezze e gli sprechi aumentare notevolmente la chiarezza del sistema e assicurare nella maggior parte dei casi una buona riuscita del progetto in termini di costi prestazioni e tempi La pratica di realizzare in certi progetti una mappa logica dovrebbe essere 285 estesa alla maggior parte dei progetti ci permette di comprendere a prima vista cause benefici e step del progetto e aumenta notevolmente la chiarezza Il
77. nuovo prodotto Tutte le 5 categorie sono di fondamentale importanza per creare in azienda processi di sviluppo che rispondano egregiamente al mercato Ogni tipologia gioca un ruolo differente e genera risultati differenti affidarsi a solo una o due di queste categorie porta irrimediabilmente a un uso sub ottimale delle risorse a un offerta di prodotto sbilanciata e a una minore competitivit nel mercato 3 1 3 CREARE UNA PROJECT MAP Come prima operazione bisogna cercare di classificare i progetti in atto dell azienda nelle 5 categorie appena descritte Per far ci utile porsi alcune domande per chiarire nell azienda quali siano i prodotti breakthrough quali le piattaforme e quali i derivati Non sono domande a cui semplice rispondere ma attraverso analisi e dibattiti il management deve accordarsi sulle caratteristiche principali di ogni tipologia e assegnare ad ogni progetto la sua categoria Non detto che tutti i progetti trovino la loro categoria possono ad esempio esistere progetti che richiedono un impiego di molte risorse ma non rappresentare un breakthrough e altri che sono pi complicati dei derivati ma che non possono essere considerati piattaforme In questi casi evidente che alcuni progetti hanno non hanno molta influenza sulla strategia un esame sui bisogni dei clienti in tutte le categorie di prodotto pu meglio chiarire se investire nello sviluppo di questi progetti porta al massimo a delle vendite incrementali
78. per ogni tipologia Finita questa fase si bilanciano i progetti ossia si stima la proporzione di risorse assegnate ad ogni progetto in base alle esigenze dell azienda all area di mercato interessata al livello di rischio e al tipo di progetto 84 Capitolo 4 GESTIONE DI PROGETTO Il project manager detiene la responsabilit su pianificazione integrazione ed esecuzione dei piani La pianificazione fondamentale a causa della breve durata dei progetti e per l assegnazione delle risorse L integrazione risulta altrettanto importante altrimenti ogni unit funzionale sviluppa la propria pianificazione senza tener conto delle altre unit La pianificazione la definizione di cosa fare quando va fatto e da chi Viene suddivisa in nove componenti Obiettivo scopo da raggiungere in un determinato tempo Programma strategia e operazioni da svolgere per raggiungere l obiettivo Schedula piano che illustra inizio e fine delle attivit Budget spese pianificate per raggiungere l obiettivo Previsione progettazione di ci che accadr entro un determinato tempo Organizzazione descrive numero e tipo di posizioni con associati doveri e responsabilit Policy una guida generale per le decisioni e azioni individuali Procedura metodo dettagliato per tener fede alla policy Standard livello di prestazioni considerato accettabile Per un project manager di successo fondamentale utilizzare tecnich
79. problematiche tecnologiche e necessit dei progetti Nonostante l intento sia nobile si creano conflitti tra pi livelli di personale che portano a conflitti in termini di obiettivi e responsabilit con tentativi di infrangere i domini altrui La matrice bilanciata quella pi incline a questo tipo di problemi ci dovuto dal fatto che potere e autorit sono negoziabili rispetto agli altri due dove le autorit sono meglio definite Conflitto accentuato ogni situazione in cui attrezzature e persone devono essere condivise tra progetti crea conflitto e competizione per le risorse scarse La matrice funzionale allevia alcuni di questi problemi dal momento che gli specialisti possono fare appello ai loro manager funzionali per risolvere i conflitti sul loro impiego Tempo di reazione le decisioni condivise portano a una maggiore flessibilit per contro per danno tempi lunghi per il raggiungimento di un accordo soprattutto nella matrice bilanciata La matrice forte dovrebbe produrre risultati pi velocemente per il fatto che il project manager non legato ad uno stile di consenso del decision making Lo stesso si pu affermare della matrice debole anche se questa non veloce tanto quanto la matrice a progetto perch le decisioni vanno coordinate tra le varie linee funzionali Controllo e monitoraggio nella matrice spesso si passa la patata bollente vengono abdicate responsabilit e la contabilit dei costi viene fatta male
80. progetti durante l anno Nonostante si ponga attenzione a non sforare i budget di progetto preventivati a inizio anno questa un area molto dinamica quindi l attenzione principale viene posta pi sul totale del budget annuale dell area Ricerca e Sviluppo che sul progetto Industrializzazione in azienda i budget per questi progetti vengono stilati a fine stagione estiva cio dopo il picco di domanda del settore del beverage Mediamente un progetto di industrializzazione ha una durata di 5 6 mesi in modo da essere sicuramente concluso ad Aprile per rispondere prontamente all aumento della domanda dovuto alla stagionalit caratteristica del settore 5 5 1 PROGETTI DI INDUSTRIALIZZA ZIONE Attualmente nello stabilimento di Scorz San Benedetto ha attivi 31 progetti di industrializzazione gestiti da 12 project manager Nello stabilimento di Paese in stretto contatto con la sede principale ci sono altri 4 progetti gestiti da due project manager In media sono assegnati circa due o tre progetti ad ogni capo progetto alcuni di loro arrivano ad averne anche sei o sette Stabilimente_ N Progette Descrizione z z e Scorz 161 Progetto 2L Tondo Quadro Guizza a 27 grammi macchina 7 Scorz 350 Progetto 0 5L Naturale Acqua 9 5 grammi macchina 4 9 6 linea 51 52 Scorz 351 Progetto 0 5L Natu
81. qualitativi e strategici per progetti caratterizzati da maggior imprevedibilit come lo sviluppo di nuovi prodotti innovativi 3 3 6 USARE PI METODI DI VALUTAZIONE Quando si cerca di fare la decisione corretta di go kill bisogna riconoscere che tutti i metodi sono intrinsecamente inaffidabili per questo opportuno valutare incrociando diversi metodi di selezione in modo da limare tra le varie opportunit sino ad ottenere la decisione corretta Le migliori imprese non si affidano a un solo metodo di selezione mediamente ne utilizzano 2 4 Per le scelte pi complicate e difficili B Cooper e S Edgett facendo riferimento alle tecnologie di triangolazione per individuare i segnali radio nemici in tempo di guerra consigliano di utilizzare sino a tre differenti metodi 3 3 7 UTILIZZARE LA SCORECARD Anche se la scorecard non uno strumento tra i pi popolari per le decisioni go kill sorprendentemente produce buoni risultati in termini di portfolio progetti garantendo di ottenere un portfolio di alto valore e bilanciato Inoltre viene considerato tra tutti i metodi quello pi affine allo stile manageriale ed valutato da chi lo utilizza come il pi efficiente e il pi efficace anche perch consente di prendere decisioni corrette senza essere troppo impegnativo e gravoso Per contro gli strumenti finanziari di gran lunga pi popolari portano a portfolio di resa inferiore su una serie di parametri tra cui valore del portfol
82. questi legami verr fatto un esempio su tre attivit della durata di 10 giorni ciascuna Le tre attivit sono mutuamente dipendenti quindi possono essere eseguite parzialmente in parallelo Ogni attivit ha un legame SS 2 giorni e uno FF 2 giorni con la successiva Rispetto alle tre attivit in serie con completamento al giorno 30 ora possibile completare tutte le attivit entro il quattordicesimo giorno O 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Fig 4 14 Paragone tra successione di attivit con legame FS e attivit con legami SS e FF L aggiunta dei vincoli di tipo SS e FF permette di sovrapporre l esecuzione di pi attivit e di comprimere la durata globale rispetto allo svolgimento in serie Una porzione di attivit che si sovrappone ad una porzione di un altra attivit pu essere considerata essa stessa come un attivit del lavoro richiesto e pu essere valutato un suo parziale completamento 98 Dovuto al legame SS 2 tra Dovuto al legame FF 2 tra Attivit 1 e Attivit 2 Attivit 1 e Attivit 2 o 2 4 6 8 10 12 14 16 y Attivit 1 Attivit 2 Attivit 3 A N Dovuto al legame SS 2 tra Dovuto al legame FF 2 tra Attivit 2 e Attivit 3 Attivit 2 e Attivit 3 Fig 4 15 Le tre attivit possono essere suddivise in parti grazie ai legami SS e FF inseriti Sebbene non ci sia una reale interruzione del
83. raggruppate in tre progetti generali denominati Progetti tutte le commesse riguardanti il settore Tecnico Packaging questo contenitore di commesse ovvero contenitore di progetti rintracciabile attraverso il codice AT 2934 212 Ricerca in questo progetto generale vengono raggruppate tutte le commesse di ricerca pura rintracciabile con il codice AT 2901 Varie qui sono contenute le commesse dei costi del settore Ricerca e Sviluppo non derivanti dai progetti R amp D l attivit la AT 2946 Part 1 1 1 Al I Details oe Viewer Referencers Display Data EHE AT000000002934 Progetto Generale z EHE AT000000002934 4 Progetto Generale aj Referenced E Type Relation x Ed AT000000002934 A lione Commessa E AT000000002934 4 si EM AT000000002934 A gt 6C0974 A Gestione Commessa 1_ 38 ATO00000002934 A EE AT000000002934 4 Progetto Generale Fe SB_Articolo E SB_attivita E AT000000003447 1 Prova Iniezione Fl SB_commessa 7 Gcosssia sB_commessa W8 7 Gcosssia sB_Commessa W8 6 gt 7 cco991 4A SB_Commessa W8 6 gt E7 Gco994ia sB_commessa WR 7 Gcosssia sB_Commessa W8 6 gt 7 cco0975 A SB_Commessa WR 7 cco0983 A SB_Commessa W8 6 gt 7 Gcosssia sB_Commessa WR A 6C0992 4 SB_Commessa pa E lec LA GC0981 4 SB_Commessa ps 7 Gcosrsia sB_commessa WR 7 Gcossoia sB_Commessa W8 6 gt Z Gcoss7ia sB_Commessa
84. relativa alle informazioni a lui necessarie e apre il software gestionale AX per ottenerle in Teamcenter infatti non sono disponibili dettagli sulla commessa ma si possono ottenere solo i codici commessa AX contiene una lista con tutte le commesse presenti in azienda In questa lista oltre alla descrizione della commessa allo stato aperta o chiusa e a qualche ulteriore campo descrittivo non sono contenuti dettagli aggiuntivi sulla commessa Appunto per questo bisogna interfacciare AX con Teraterm un vecchio software MS DOS per la gestione contabile dell azienda Interfacciandosi con questo software vengono ritornati i dettagli 199 della commessa in AX si ottengono cos le informazioni che generalmente servono al project manager AX Gestione prog Commessa gestione Name Yuu Y y MM 12011033007 INSTALLAZIONE NUOVA PRESSA PREFORME PPS4 PROJECT MANAGER Commessa Codice Descrizione Ore preve Importo pr Ore consu Importo c 12011039907 160 MATER ELETTR 0 00 0 00 0 00 6 774 94 12011039907 180 PRESTAZ TERZI 0 00 13 100 00 0 00 32 521 45 12011039907 190 DOTAZ SPECIF 0 00 67 450 00 0 00 21 693 45 12011039907 30 LAV MECCAN EST 0 00 0 00 214 36 5 602 83 12011039907 31 LAV ELETTR EST 0 00 0 00 24 17 565 38 12011039907 52 MDO REALIZZ STAMPI 0 00 0 00 815 260 15 12011039907 53 MDO MECCAN ELETTRICA 280 00 8 587 60 269 88 8 161 17 12011039907 58 MDO INGEGNERIA DI PROCESSO 0 00 0 00 59 40 1 965
85. reporting delle prestazioni vengono usate una o pi tecniche Analisi delle varianze di progetto comporta il confronto tra le prestazioni effettive di progetto in termini di costi e tempi con le prestazioni previste o attese 117 Analisi delle tendenze ha come obiettivo individuare il trend di prestazioni dell andamento del progetto nel tempo in modo da determinare se questo sia positivo o negativo Tecnica dell Earned Value confronta il valore cumulativo del costo preventivato del lavoro eseguito valorizzato al costo originario di budget con il consto effettivo del lavoro una tecnica molto utile per il controllo dei costi la gestione delle risorse e la produzione 4 4 3 EARNED VALUE La tecnica dell Earned Value usa la baseline dei costi contenuta nel piano di project management per valutare l avanzamento del progetto e la portata degli scostamenti che verificano Per ogni attivit schedulata punto di controllo o work package vanno definiti 118 Valore pianificato PV Planned Value BCWS Budgeted Cost for Work Scheduled il costo preventivato del lavoro schedulato per il completamento di un attivit o un componente della WBS entro un determinato punto temporale Valore maturato EV Earned Value BCWP Budgeted Cost for Work Performed il costo messo a budget per il lavoro completato pi il budget per il livello di impegno o l attivit distribuita completata entro un determinato periodo
86. riorganizzazione il portfolio progetti dell impresa venne ridotto da trenta a undici progetti dei quali tre piattaforme un breakthrough tre derivati un partnership e tre progetti di R amp D I successi ottenuti grazie alla project map non tardarono ad arrivare la produttivit dello sviluppo commerciale triplic e un numero di progetti inferiore permise di portarne di pi a buon fine 3 1 4 FOCUS SU PLATFORM La project map importante per la riallocazione delle risorse e a per le riflessioni sul mix di progetti presente in azienda Tuttavia importante comprendere che le categorie non vanno considerate in maniera isolata i progetti breakthrough infatti danno vita a nuove piattaforme le quali definiscono i progetti derivati Nelle prime fasi del tipico ciclo di vita industriale le aziende guadagnano posizioni di mercato con prodotti con performance elevate in solo una o due caratteristiche in sostanza queste aziende stanno sviluppando una strategia basata sul breakthrough platform Man mano che l industria si sviluppa le conoscenze vengono condivise e il cliente diventa pi sofisticato cos sempre pi aziende cercano di soddisfare l acquirente con rapidi miglioramenti incrementali sul prodotto esistente azione caratteristica dei 58 prodotti derivati Rapidamente si ha una proliferazione delle linee di prodotto e una sovra allocazione di risorse di sviluppo La soluzione pi ovvia sta nel sviluppare poche piattaforme di pro
87. se si in ritardo rispetto a quanto definito Permette inoltre di effettuare diverse stime al completamento del progetto per comprendere anticipatamente quale sar la situazione finale dei costi del progetto in base al tipo di gestione attuale Inizialmente nella seconda parte di tesi si deciso di presentare l azienda con una breve descrizione storica dalla nascita nel 1956 come azienda di imbottigliamento d acqua minerale in vetro all introduzione per primi in Italia del PET nel confezionamento dei prodotti sino a diventare un azienda leader nel settore del beverage Attraverso acquisizioni nuovi stabilimenti sparsi in Italia in Europa e fuori dall U E e contratti con aziende come Coca Cola Cadbury Schweppes Ferrero PepsiCo e altre ancore l azienda ora uno dei colossi italiani del settore del beverage Il processo produttivo il cuore di San Benedetto l azienda fortemente integrata verticalmente e dalla materia prima il PET in granuli produce il prodotto finito ossia la bottiglia riempita di bevanda e imballata Il processo si divide in due fasi principali la 3 produzione delle bottiglie in PET ed il successivo imbottigliamento Queste due fasi sono generalmente disaccoppiate da dei silos di stoccaggio attualmente la sostituzione di alcune macchine monostadio con macchine bistadio sta permettendo l eliminazione di questo disaccoppiamento grazie alla possibilit di introdurre in diretta nella li
88. segnali al PLC che li interpreta e li rielabora Elettrovalvole valvole proporzionali e altri dispositivi di comando rendono attivi i comandi ricevuti dal supervisore agendo sui vari circuiti oleodinamici e pneumatici e sui motori elettrici Il programma di autodiagnostica della macchina fornisce sinottici ed indicazioni dettagliate per ogni guasto od irregolarit di funzionamento Un apposita cabina protegge interamente la macchina e permette l accesso tramite porte e portelli questa cabina consente di isolare la macchina dall ambiente circostante e di contenere i livelli di rumore inoltre permette il condizionamento dell atmosfera interna 133 infatti fondamentale cercare di limitare gli effetti dannosi della condensa La macchina provvista di un sistema di sicurezza antinfortunistico realizzato in base alle norme vigenti in modo da sorvegliare ed intervenire attivamente sulle aree considerate a rischio cos da evitare ogni possibilit di accesso dell operatore a queste zone durante il funzionamento Verranno illustrate a seguito le fasi del ciclo operativo di produzione PETIN n9 GRANULI e CONTENITORI ESPULSORE NASTRO CONDIZIONAMENTO TRASPORTATORE TRASFERITORE P _ 93 STIRO SOFFIAGGIO B1 so AI ee ROTAZIONE 2_ COLLETTI CANALI CALDI ESTRUSORE STAMPI DI DISTRIBUTORE INIEZIONE CENTRALE Fig 5 4 Vista globale della macchina monostadio SIPA ECS FX Le
89. stabilito comunque possibile rivedere il costo pianificato in base alla storia dei work package completati _ ACWP A ec completato BAGE BCWP e in corso n o effettivo o modificato dei Work Package non ancora iniziati La terza formula presume che tutto il lavoro rimanente sia indipendente dal burn rate sostenuto finora EAC Peer effettivo der il lavoro rimanente al costo oo corrente compreso il lavoro rimanente in corso 121 Dal grafico a S dell earned value si possono evincere anche valutazioni riguardo alle tempistiche del progetto attraverso tre misure Orizzontale in avanti si misura la differenza di tempo tra il valore pianificato alla data attuale e la proiezione estrapolata di BCWP nella figura 4 22 viene identificato dal tratto AB Orizzontale all indietro misura la differenza di tempo tra valore maturato alla data attuale e la sua proiezione orizzontale in BCWS in figura 4 22 il tratto CD Verticale anche se sequenza e temporizzazione delle attivit sono sincronizzate tra piano stabilito e sviluppo concreto probabile che gli avanzamenti futuri abbiano un tasso pi simile a quello misurato che a quello pianificato La conversione della variazione in unit temporali utilizzando la curva BWCP sar pi precisa se basata sul tasso identificato riferendosi in figura 4 22 dalla tangente CF quindi FE in cui il segmento CA uguale al segmento EC BAC Data attuale Fi
90. stesso e contro le superfici metalliche la resina pu raggiungere la fluidit desiderata L omogeneit della miscelazione assicurata dalla vite progettata adeguatamente per assicurare una perfetta uniformit della massa fusa Chiusura il martinetto di chiusura provvede a far combaciare le due met dello stampo e a sviluppare la forza di chiusura richiesta Avanzamento gruppo iniezione una volta effettuata la chiusura il gruppo iniezione detto anche carro avanza fino a far combaciare l ugello con lo stampo Iniezione il materiale viene cos iniettato nello stampo attraverso un ugello Una valvola di ritegno sulla vite impedisce il riflusso del fuso La spinta della vite non cessa con il riempimento dello stampo ma deve continuare anche durante il raffreddamento compensando con l apporto di altro materiale la tendenza del pezzo a ritirarsi 5 Dosatura una volta completata l iniezione si effettua nuovamente la dosatura normalmente con lo stampo ancora chiuso Le preforme prodotte vengono stoccate in octabins dei contenitori di cartone di misure standard con base 1200x1000 mm e altezza che varia in funzione al tipo di preforme da 1000 a 1100 mm Generalmente un octabin contiene dalle 10 000 alle 12 000 preforme Al momento del bisogno le preforme vengono portate al secondo stadio del processo di produzione delle bottiglie 5 2 6 2 Stadio 2 Soffiatrice La macchina utilizzata in questo stadio
91. strategici permette una migliore efficacia nel raggiungimento della strategia aziendale 3 1 1 CREARE UN AGGREGATE PROJECT PLAN Secondo Weelwright la creazione di un aggregate project plan comprende 8 fasi connesse tra loro 1 definizione delle tipologie di progetto 2 identificazione dei progetti e classificazione all interno delle categorie di progetto 3 stima basata su esperienze passate del tempo medio e delle risorse necessarie per ogni tipologia di progetto determinazione della capacit di risorse disponibile determinazione del mix di progetti desiderato 4 5 6 stima del numero di progetti supportabili dalle risorse disponibili 7 determinazione dei progetti specifici da perseguire 8 miglioramento delle capacit di sviluppo 3 1 2 LE 5 CATEGORIE Wheelwright sostiene che la prima fase per la costruzione di un aggregate project plan sia definire e mappare i differenti tipi di progetti di sviluppo ci permette di avere informazioni utili sull allocazione delle risorse I progetti saranno classificati in base a due fattori grado di cambiamento causato nel processo di produzione grado di cambiamento causato sul prodotto Maggiori saranno questi due valori maggiori saranno le risorse necessarie per il progetto Grazie a queste due variabili possibile classificare i progetti in 5 categorie 53 Derivati Breakthrough passo in avanti Platform piattaforma R amp D ricerca e sviluppo Alleanze
92. tabella 4 1 verranno quindi considerati in ordine il crash delle attivit A F E e B Il tempo verrebbe cos ridotto da 23 a 15 settimane con un aumento dei costi pari a 37500 Euro Se venisse effettuato il crash degli elementi al di fuori del percorso critico non si avrebbe una riduzione di tempo ma solo un aumento dei costi Per effettuare il crashing bisogna anche valutare ovviamente se sono disponibili ulteriori risorse 4 3 4 2 Fast Tracking Questo metodo prevede che fasi o attivit normalmente svolte in sequenza vengono eseguite in parallelo Pu comportare rilavorazioni e incremento del rischio inoltre un approccio che spesso richiede l esecuzione del lavoro senza informazioni dettagliate e complete Ne derivano dei costi commerciali per il tempo e un incremento del rischio legato all accorciamento della schedulazione di progetto 4 4 COSTI DI PROGETTO La gestione dei costi si focalizza sul costo delle risorse necessarie al completamento delle attivit schedulate inoltre deve tener conto delle conseguenze sui costi derivanti dalle decisioni prese La raccolta puntuale di informazioni relative ai costi del progetto risulta essere un aspetto critico il budget deve essere sincronizzato con i costi reali del progetto e va valutato sull intera vita utile del progetto quindi va considerato che i costi di molti progetti non 115 finiscono alla chiusura del progetto ma vanno oltre comprendendo garanzie o servizi
93. tramite l incrocio delle due strutture precedenti Vengono poi descritte le tecniche di scheduling maggiormente utilizzate introducendo il concetto di diagramma di Gantt e di tecniche reticolari Viene poi illustrato il metodo CCPM di Goldratt derivante dalla sua Teoria dei Vincoli nata qualche anno prima Saranno poi analizzati i metodi per la valutazione dell andamento dei costi di progetto in particolare il metodo Earned Value Il capitolo 5 descrive in breve l azienda San Benedetto e i punti fondamentali del suo processo produttivo il cuore dell azienda Molto integrata verticalmente San Benedetto inizia il suo processo di produzione dal PET in granuli sino ad arrivare al prodotto imballato e stoccato nel magazzino Il processo diviso in due macrofasi la fabbricazione della bottiglia nelle macchine monostadio e bistadio e l imbottigliamento della stessa nelle linee di imbottigliamento Non da sottovalutare la presenza del reparto attrezzeria dove l azienda crea da s stampi per la produzione delle bottiglie Successivamente si vuole descrivere l attuale metodo di gestione dei progetti in San Benedetto Viene dapprima individuata la struttura organizzativa in azienda cercando di fare un paragone con le strutture precedentemente descritte nel capitolo 3 Verranno poi descritte le tipologie di progetti presenti e il ciclo di vita tipico di un progetto in San Benedetto Successivamente saranno illustrati i software uti
94. una volta che un progetto a budget ha la stessa importanza di qualunque altro progetto Questo non un modo di affrontare i progetti corretto essendo ogni progetto unico ognuno avr importanza e peso in azienda diversi rispetto agli altri sar pi o meno aderente alla strategia avr vantaggi competitivi minori o maggiori e via cos quindi opportuno classificare i progetti in modo da stabilire quali hanno pi importanza e quali meno Rifacendosi alla letteratura si deciso di utilizzare alcuni dei criteri pi usati per un buona valutazione dei progetti in particolare allineamento strategico aderenza alla strategia aziendale vantaggi competitivi quali sono i vantaggi derivanti rispetto alla concorrenza fattibilit tecnica possibilit di realizzazione del progetto abilit nelle competenze chiave capacit di realizzazione del progetto ritorni economici vs rischi il gioco vale la candela La strategia di San Benedetto orientata verso l ecosostenibilit della propria azienda non trascurando comunque l importanza di rispondere prontamente ai picchi produttivi primaverili ed estivi dovuti all alta stagionalit della domanda del beverage la riduzione di costi e il miglioramento della qualit L allineamento strategico quindi verr valutato principalmente su questi fattori La prima fase quella di assegnare ad ogni progetto un voto riguardo ad ogni criterio precedentemente definito e una breve
95. una volta compreso il suo funzionamento di coordinare i progetti in funzione delle manutenzioni di linee e macchine e di calcolare il fabbisogno di personale in attrezzeria nel reparto di manutenzione linee e in quello di manutenzione macchine Nonostante debba essere aggiornato spesso e manualmente con grandi perdite di tempo dovute alla scrittura di formule alla colorazione delle caselle che fungono da barre del diagramma di Gantt e ai cambiamenti in ogni foglio di calcolo del file per calcolare i carichi di personale servono tre fogli diversi che utilizzano formule Excel condizionali abbastanza complesse risulta essere un buon mezzo di coordinamento tra attivit di routine e progetti Risulta per difficile per chi non conosca abbastanza bene la logica delle attivit in azienda comprendere in maniera chiara le connessioni tra progetti e attivit di routine Inoltre nelle attivit scaturite dai progetti non vi sono indicazioni su numero di progetto o codice attivit del progetto per questo bisogna risalire in Teamcenter dalle attivit di fermo macchina sino al progetto connesso La presenza di mappe logiche per alcuni progetti di industrializzazione aiuta nella comprensione delle problematiche che hanno portato alla nascita del progetto agli step per portarlo a termine e ai benefici economici e pratici nascenti dalla buona riuscita del progetto I vari step possono essere visti come delle milestone mancano per date per def
96. vengono abbandonate 181 ANALISI DI MERCATO RICERCA PROPOSTA RIDUZIONE COSTI SOLUZIONI SOLUZIONI TECNOLOGIE EMERGENTI PROGETTO TECNICO PACKAGING Fig 5 40 Progetto di ricerca fasi individuate Al livello di progetto tecnico packaging viene fatta un analisi di fattibilit del progetto in questa prima parte viene valutata a grandi linee la fattibilit della nuova proposta se l esito negativo gi in questo punto viene abbandonata l idea Nel caso l analisi di fattibilit fosse positiva si d il via alla progettazione per la prototipazione questa pu comprendere nuovi stampi nuove bottiglie nuove etichette nuovi macchinari ecc Successivamente si creano dei prototipi con i quali vengono fatti dei test per controllare e correggere eventuali problemi in questa fase di correzione si pu tornare pi volte alla fase di progettazione per raggiungere la soluzione ottimale Se i test danno esito positivo il progetto tecnico packaging diventa finalmente un progetto di industrializzazione TEST PROTOTIPAZIONE LABORATORIO ANALISI PROGETTAZIONE PER FATTIBILIT PROTOTIPAZIONE NO Fig 5 41 Progetto tecnico packaging fasi individuate e relativi punti di valutazione Alcuni progetti non seguono la sequenza appena illustrata ma partono direttamente dall industrializzazione il caso di progetti riguardanti l inserimento di un nuovo macchinario in linea o di attivit nel processo prod
97. wa Ripristino cavt centrali per aumento aggancio con erogatore modificare 5 48 particolari presenti nelo stampo 21 p presenti a magazzino Modica tondi soti funghetti AT4017 A 27092012 Otobre t2 tort 12 ottobret2 naia Score 1 ea ECS 10 000 Fee esilga tiri 20 Mod AT4050 A osnoam2 Onobre t2 10102 otiobreta taia Paese xx tera Huskvzzs Modica piano pressa e costruzione nuovo pemo su pressa MA10962 A 4 ATAA ocago otobreta 131012 Settembre ta talia Score 27 Lao 098000 Modica impronte sofaggio 1 75L Pepsi Carolina macchina 27 lato A 8 Mod trio x era A Modica stampi oggi per fomato 6L Robocop modica stampo AT3BGA 24ago Ottbrei2 tortoi2 etembre t2 Poonia Lodz 12 nera Li E ciente SMod AT354IA 25290 Otobret2 12 1012 Settembret2 taia Soze 31 tao Fx2080 Costruzione core 9 5 grammi per macchina 31 lato A 05 11 12 lt ATABA osot Otobret2 to1012 settembre taia scoz 31 tao FX2081 uodiicastampisotiaggio inserimento nuovo espuisore EGG 2 Maschio da Sgr ra 5 Costruzione ricambi tappi stampo plastisud 3P D37 NAT 8 Maschio ATADA 25290 Otcoet2 sonona Setembet2 taia Pase xw ox PRESSATAPPI o termerio e Bussola Sirp NB ESEGUIRE SOLO SGROSSATURA 100 05711712 m Un Rettifica AT3BOA 25290 Otobre t2 zonaz Setembre 11 taia Paese Sami x PRESSA TAPPI Costnzione cavit Sacmi 120 righe 100 ATSSZIA erset otobet2 soio12
98. 00 hr 4 MTZ PLASTICA EST Work M 3 0 00 hr Fig 6 15 Risorse associate al planning delle manutenzioni degli stabilimenti i costi sono fittizi In rosso le attivit sovrallocate stato inserito inoltre il campo manutenzione plastica esterna in modo da individuare anche le manutenzioni esterne allo stabilimento di Scorz Sono stati associati inoltre dei costi fittizi utilizzati per testare il planning in Microsoft Project Il risultato sar un Gantt con tutte le macchine tutte le linee e tutti i carichi di lavoro associati di manutenzione plastica manutenzione linee e attrezzeria Il programma si occupa in maniera autonoma di individuare le sovrallocazioni di risorse queste sono segnalate nella colonna info indicata da una i bianca in un pallino blu da un omino rosso stilizzato I colori associati alle barre ci permettono di individuare subito attivit di attrezzeria giallo di manutenzione linea arancione e di manutenzione plastica blu se in azzurro indica il task leader del gruppo di attivit legate tra loro 269 n vi Pezoucereanies k s MIZUNEAL2 MTZUINEA 2 Mz UNEAL2 MIzUNEAI2 A MIE PLASTICA 2 A MTZ PLASTICAS g ATTREZZERIA lt MTZELASTICA 2 DI ATTREZZERIA e AI AN i 23 nit PE a 37 3 n MTZ PLASTICAI2 zi sg MTZ LASTICAZI n e MIZ LINEAI2 n MIZUNE
99. 000090883 A Semilavorato Ei ge Po 4R000000090880 amp Semilavorato Cosi 4R000000090878 A Attrezzatura 0 ARO00000090881 amp Semilavorato gt SE_attivita Fl gt SE_commessa E cc1483 A SB_Commessa BR mo SB_documento 1147366 4 Assieme CGA 147384 A Particolare _ 1147368 4 Assieme CA 147378 A Particolare 147367 4 amp ssieme Ca _ 147369 4 Assieme Ca 147379 A Assieme di Appoggio e SBE_matricola LH 4T000000004045 4 BOMAttivita FEET 4T0000000040408 Progetto Soffiaggio T HES 4T7000000004028 4 Progetto Soffiaggio HEJ AT000000003630 B Progetto Iniezione HEEJ 4T000000003592 4 Progetto Iniezione 4T000000003544 amp Progetto Iniezione HEEJ AT000000004032 4 Progetto Soffiaggio HE 4T000000004038 amp Progetto Soffiaggio Lal HE 4T000000003544 B Progetto Iniezione 4T000000004046 4A Progetto Soffiaggio HEEJ A7T000000004033 amp A Progetto Soffiaggio HE 4T000000003937 B Progetto Iniezione a T000000004037 amp Progetto Soffiaggio HEEJ 47T000000003830 4 Progetto Iniezione x e SB_commessa e SB_documento H e SB_matricola FHE titititi T EHE Fig 5 63 Documenti del progetto interno progetto soffiaggio al livello inferiore di progetto generale AT 3804 I tipi di attivit ossia di progetti interni sono 12 e sono pre
100. 01 12Mon 28 01 1 C Apertura cantier 10 days Tue 29 01 13Mon 11 02 1 D Opere di adeguz5 days Tue 12 02 13Mon 18 02 1 E Modifica soppak10 days Tue 19 02 13 Mon 04 03 1 F Realizzazione sta5 days Tue 01 01 13 Mon 07 01 1 2 Progettazione idr17 days Tue 01 01 13Wed 23 01 1 G Dimensionament5 days Tue01 01 13Mon 07 01 1 H Scelta componei5 days Tue 08 01 13Mon 14 01 1 I Disegno 3D 7days Tue 15 01 12Wed 23 01 1 3 Creazione distint5 days Thu 24 01 13Wed 30 01 1 N Definizione della5 days Thu 24 01 12 Wed 30 01 1 4 Progettazione ele15 days Tue 15 01 13Mon 04 02 1 L Potenza elettrica 12 days Tue 15 01 12Wed 30 01 1 M Automazione 15days Tue 15 01 13Mon 04 02 1 5 Acquisto materia 30 days Tue 05 02 13Mon 18 03 1 P Elettrica per autc30 days Tue 05 02 12 Mon 18 03 1 Q Elettrica per la p20 days Tue 05 02 13Mon 04 03 1 R Idraulica 20days Tue 05 02 12 Mon 04 03 1 6 Appalti 17days Tue 05 02 13Wed 27 02 1 S Definizione degli 17 days Tue 05 02 12Wed 27 02 1 7 Costruzione impi 55 days Tue 19 03 13 Mon 03 06 1 i U Linea aria compi20 days Tue 19 03 123 Mon 15 04 1 V Linea vapore 5days Tue16 04 13Mon 22 04 1 Z Linea raffreddam 10 days Tue 23 04 13 Mon 06 05 1 AA Impianto dipo10days Tue 07 05 13 Mon 20 05 1 AB Impianto di aut10 days Tue 21 05 12 Mon 03 06 1 8 Installazione imp 15 days Tue 04 06 13Mon 24 06 11 AC Posizionament 5 days Tue 04 06 12 Mon 10 06 1 AD Allacciamento 5 days Tue 11 06 12 Mon 17 06 1 AE Allacciamento 5 days Tu
101. 18 grammi etto 3P D28 LIGHT su SFR 24 EVO Eca Specifications Barbato Manuto 28 ATO00000002981 74 28 4700000000293171 Specifiche progetto 2L Tordo Quadro Acqua 26 5 grsmmi filetto 3P D28 LIGHT su SFR 24EVO EXCEL Specificstions Barbato Mante 24 ATo00000002s81 M 4 AT000000002981 2 Specifiche progetto 1L Easy SE 18 grammi tetto 3P D28 LIGHT su SFR 24EVO Ica speciticatione Barbato Manute 2 aro000000028811 E 38 ATC00000002981 2 Specifiche progetto 1 SL Gos Acqua SB 30 5 grammi fitto 1P D28 LIGHT su SFR 24 EVO EXCEL Specifications Borbato Monute 28 arcooooooo2ss1n M 38 AT000000002991 2 Specifiche progetto 2L Tondo Quadro Acqua 26 5 grammi fetto 3P D26 LIGHT su SFR 24 EVO EXCEL Specifications Barbeto F ba i Silicio H 34 AT000000002991 3 Specifiche progetto 1L Easy SB 18 grammi fieito 3P D28 LIGHT su SFR 24 EVO EXCEL Specificatons Barbato Mate ji a 138 AT000000002981 3 Specifiche progetto 1 5L Gss Acqua SE 30 5 grammi fitto 1P D25 LIGHT su SFR 24EVO EXCEL ISpecificstons Barbato 1 20 AT000000002991 2 17 28 AT000000002391 14 E A AT000000002391 5 E AT000000002231 A M AT000000002981 3 5 28 AT000000002991 8 138 AT00000000293113 Specitiche progetto 2L Tondo Quadro Acqua 26 5 grammi filetto 3P D28 LIGHT su SFR 24 EVO EXCEL Speciticatone Sarbato ILA AT000000002981 A Attivita Revision M temRevision Sacchet 2 AT000000002991 A 2L Tondo Quadro Acqua 26 5 grammi filetto 3P D2
102. 2 viene assegnato il codice di gestione commessa GC0974 Una commessa quindi in Teamcenter individuata da due etichette il codice commessa e il codice di gestione della commessa utilizzare l una o l altra non porta a nessuna differenza a livello pratico 211 CODICE COMMESSA CODICE GESTIONE COMMESSA Fig 5 71 In Teamcenter la commessa identificata da due codici codice commessa e codice gestione commessa Ogni commessa ha un valore di apertura questo indica quanti costi possono essere inseriti nella commessa Tale valore ovviamente funzione dell attivit a cui la commessa fa riferimento ed pi preciso rispetto al valore inserito nel budget delle attivit infatti l analisi fatta prima di aprire la commessa molto pi dettagliata Il consuntivo dell attivit non deve mai superare il valore di apertura della commessa 5 9 1 5 Progetti di Ricerca e Sviluppo in Teamcenter In Teamcenter per ora i progetti di Ricerca e Sviluppo non vengono trattati con le strutture di budget e WBS precedentemente descritte a questi viene associata una commessa alla quale vengono connesse tutte le attivit riguardanti il progetto quindi commessa R amp D in Teamcenter sinonimo di progetto R amp D Nel 2013 in previsione la gestione dei progetti R amp D in Teamcenter introducendo le strutture del budget di progetto e della WBS di progetto Tutte le commesse del settore Ricerca e Sviluppo sono
103. 3 34 Capitolo 2 STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEL PROJECT MANAGEMENT I progetti fanno parte di una struttura organizzativa la maturit di questa struttura riguardo al project management influisce sul progetto Le strutture organizzative basate su progetti sono quelle le cui funzioni operative consistono principalmente in progetti possono essere raggruppate in due categorie Strutture organizzative con profitti principalmente derivanti da progetti realizzati per conto di terzi a contratto Strutture organizzative che hanno adottato la gestione per progetti Le strutture organizzative non basate su progetti spesso non hanno sistemi di gestione che permettono di supportare efficacemente ed efficientemente i progetti Spesso la struttura dell azienda vincola la disponibilit di risorse variando dalla struttura funzionale alla struttura a progetti attraverso un ampia gamma di strutture a matrice 2 1 STRUTTURE A MATRICE Gli interessi sulla struttura organizzativa a matrice raggiunsero il massimo tra gli anni 70 e gli anni 80 le aziende adottavano sempre di pi questa struttura per affrontare la complessit sempre pi grande dei processi aziendali Gailbraith definisce differenti forme di matrice che spaziano dall organizzazione funzionale sino all organizzazione pura per progetti L organizzazione funzionale la struttura tradizionale gerarchica nella quale l azienda divisa in differenti aree funzionali In questa ge
104. 4 Attivit PreventivoProposta Prova Elettrica 31 O Attivit Progettazione Elettrica 84 08 Attivit Termotecnica 68 Analisi Fattibilit Termotecnica 2 R Attivit Preventivo PropostaProva Termotecnica 6 Attivit Progettazione Termotecnica 60 E 09 Attivit Trattamento Prodotto 80 N Analisi Fattibilit Trattamento Prodotto 3 Attivit Preventivo Proposta Prova Trattamento Prodotto 35 Attivit Progettazione Trattamento Prodotto 42 i sal 10 Attivit Documentazione Tecnica Sicurezza 4 11 Attivit Edili 0 12 Attivit Gestione Struttura 5 Articoli Assistenza 242 L attivit MacchinelLinee 575 DS Archivio Matricole Macchine 175 2 Catalogo Articoli San Benedetto 59727 figa Classificazione Provvisoria 8 Drava i Tast 1991 E 4 Fig 5 64 Elenco delle attivit predefinite progetti interni La WBS lo strumento per suddividere il lavoro in attivit elementari Quella pi comune strutturata a sei livelli i primi tre sono quelli gestiti dai project manager evidente il nesso tra la teoria WBS e la struttura di Teamcenter in San Benedetto 208 TEORIA TEAMCENTER 1 Programma globale 1 Progetto generale Livelli Manageriali 2 Progetto 2 Attivit Progetto interno 3 Attivit 3 Sottoattivit 4 Attivit a livello inferiore Livelli Tecnici 5 Work package 6
105. 6 Realizzazione staffaggi per tubi Progettazione idraulica 2 1 Dimensionamento tubi e layout macchine 2 2 Scelta componenti principali 2 3 Disegno 3D Creazione distinta materiali 3 1 Definizione della distinta materiali Progettazione elettrica 4 1 Potenza elettrica 4 2 Automazione Acquisto materiali elettrici e idraulici 5 1 Elettrica per automazione 5 2 Elettrica per la potenza 5 3 Idraulica Appalti 6 1 Definizione degli appalti Costruzione impianto 251 7 1 Linea aria compressa 7 2 Linea vapore 7 3 Linea raffreddamenti 7 4 Impianto di potenza 7 5 Impianto di automazione Installazione impianto 8 1 Posizionamento essiccatori 8 2 Allacciamento idraulico 8 3 Allacciamento elettrico Carpenteria del soppalco 2 9 1 Realizzazione tettoia 9 2 Realizzazione pannelli fonoassorbenti 10 Avviamento impanto 10 1 Avviamento e aggiustamenti impianto Progetto essiccazione ad adsorbimento Carpenteria del Progettazione Creazione Progettazione soppalco 1 e e V1 e distinta materiali elettrica Richiesta offerta Ea opere di componenti aston Elettrica per la potenza carpenteria Ea ES ES Opere di adeguamento strutturale Modifica soppalco scala e passerelle Realizzazione staffaggi per tubi Acquisto ateriali elettrici e idraulici Idraulica Costruzione Installazione Carpenteria del Appalti impianto impianto soppalco 2 Verifica Dimensionamenti Definizione della Elettr
106. 68 un attivit pu avere una diverse o come un contenitore di costi nessuna commessa nel caso in cui non sia ancora cominciata Le commesse sono assegnate a capitoli e paragrafi in modo da creare una connessione col budget del progetto questa la connessione che si crea tra WBS e budget di progetto in Teamcenter Ci aiuta a comprendere in maniera semplice e immediata a quale area e a quale attivit di budget e di WBS corrisponde ogni commessa BUDGET TEAMCENTER PROGETTO CAPITOLO ey s COMMESSA ATTIVITA ATTIVITA WBS TEAMCENTER AT000000003804 A Progetto Generale 27 AT000000003804 A e SB_Articolo EE AT000000003837 A Progetto Iniezione gt lt EHE AT000000004045 A Progetto Soffiaggio amp AT000000004045 A REAS AT000000004045 A El SB_Articolo ga AR000000090882 A Semilavorato B AR000000090879 A Semilavorato g AR000000090883 A Semilavorato CSI AR000000090880 4 Semilavorato co AR000000090878 A Attrezzatura S AR000000090881 A Semilavorato SB_attivita Fi SB_commessa L_ 6C1483 A SB_Commessa se Fs _SB_documento Fig 5 69 Il codice commessa ha il ruolo di connettore tra WBS e budget di progetto in Teamcenter In San Benedetto le commesse vengono classificate da un codice parlante di 11 cifre con una struttura ben definita 210 REPARTO CODICI STABILIMENTO 01 Produzione tap
107. 73 Esempio di struttura dei progetti generale contenitore con attivit 4 errata associata alla commessa Per i progetti R amp D nel software non esiste alcun budget di progetto una struttura paragonabile alla WBS pu essere individuata tra commessa progetto e attivit ad essa legate 5 9 1 6 Progetti di Industrializzazione in Teamcenter Nel momento in cui un progetto di Ricerca e Sviluppo diventa un progetto di Industrializzazione risulta impossibile risalire dal progetto di Industrializzazione al suo passato di Ricerca e Sviluppo ed impossibile anche il contrario Non c quindi una connessione nel software tra progetti di Ricerca e Sviluppo e la loro successiva industrializzazione questo collegamento possibile solo se il project manager conosce bene la storia del progetto e ricorda i numeri delle commesse del progetto R amp D associato 214 E AT000000002331 Progetto Generale ES Detais ov viewer Reterencers MI Dv Pat 1 5 Progetto Generale 1000000002391 A Progetto Generi TIE A1000000002991 A Progetto Generale of DAN ESSA TR 2j Object Current Description Type Relation Owner Groupi IBS 1000000002381 4 Progetto Generale 14 28 AT000000002991 1 Specitiche progetto 1 5L Gas Acqua SB 30 5 grareni tetto 1P D28 LIGHT su SFR 24 EVO exce Specifications Barbato Manute 2 AT000000002991 48 138 AT000000002981 1 Specifiche progetto 1L Easy SB
108. 74 76 40 19 13 74 188 81 20 6 7 74 59 92 21 7 6 74 45 44 22 26 12 26 150 29 23 26 12 26 150 29 24 33 19 26 370 92 25 35 21 26 451 96 26 2 11 74 137 84 27 9 4 74 22 47 Somma 371 2859 19 media 13 74074074 Varianza 105 90 DEV STD 10 29 Tab 5 8 Calcolo della deviazione standard dal valore medio dei tempi di attesa IDLE TIME TOTALE 25 26 27 T T T T T T T T T T T T T T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 T 1 Fig 5 48 Tempi di attesa giorni totali in ognuno dei 27 progetti con illustrata media e deviazione standard Dagli istogrammi si pu notare che la deviazione standard intorno al valore medio comunque molto alta infatti la deviazione standard 10 29 giorni quasi il 75 del valore 189 medio 13 74 Inoltre si pu notare come la durata dei tempi vuoti di cinque progetti vada oltre la deviazione standard calcolata Effettuando un analisi sulla frequenza dei ritardi raggruppandoli in gruppi di 5 giorni da 0 a 5 non compreso da 10 a 15 non compreso e cos via possiamo ottenere un grafico sulla frequenza di ritardi che presenta una somiglianza con la distribuzione f gi nominata precedentemente riguardo alla stima dei tempi nella tecnica PERT Si pu perci asserire che nel 50 dei casi si ha un tempo di inattivit che va dai 10 ai 15 giorni intervallo frequenza frequenza 1015
109. 8 LIGHT su SFR 2 EXCEL Specifications Sacchet ul SB_Articolo Fi SE attivita 5 SB ettita d E _ pseudo b RI EEE AT000000003216 A Progetto NastrilSios W S5_commessa f nseudo_toxer c E AT000000004163 A Progetto Generico 3 SB_documento i pseudo_tolder E AT000000003357 4 Progetto Sotfinggio Le SB matricola ji aston ji EDI AT000000003010 4 Progetio Iniezione EE AT000000001 830 4 Progetto Sotfiaggio EE AT00000000326918 Progetto nezione EE AT000000002408 A Progetto Termotecnico EE AT000000003335 4 Progetto Sottiaggio 5 SB_commessa 2 GCiOB4IA SE Commessa W8 2 GC1130 A SB Commessa WR 2 GC1132 A SB Commessa WR E 2 GC12761A SB Commessa WE A Gc1209 4 56 Ro 2 61131458 meo 2 6C121312 5B_Co1 me 1 SB_documento Lu SE matricola A i Pa ai Fig 5 74 Progetto di industrializzazione SFR24 backup in posizione 2 La classica struttura di un progetto di industrializzazione composta da tutte le attivit di industrializzazione del progetto con relative documentazioni e dalle commesse associate a tali attivit Nell esempio in figura 5 74 riportato il progetto 266 denominato SFR24 backup in posizione 2 il progetto riguarda l inserimento di una soffiatrice rotativa per la produzione di 3 tipi di bottiglie diverse sono infatti presenti 3 progetti interni di soffiaggio per 3 diverse bottiglie I file Excel presenti nel database riguardano le specifi
110. 9 AT 3590 Stampi iniezione aumento sicurezza Manutenzione linee Linea 54 Te AT 3671 AT 3672 J J Manutenzione linee Linea 56 AT 3641 AT 3675 AT 3676 Inserimento nuovo forno Fig 5 80 Estratto dal file Excel planning attivit complessivo San Benedetto 223 Grazie a questo file si pianificano anche i carichi di lavoro associabili alle attivit dalle varie funzioni Inattrezzeria il personale disponibile di 7 operatori n manutenzione plastica si hanno 12 operatori In manutenzione linea gli operatori sono 6 Questo anche il numero di persone che ogni area pu dedicare ai progetti Solitamente l assegnazione del personale ai vari progetti viene fatta dai referenti delle varie aree il project manager si limita a richiedere il numero di persone necessarie per svolgere le attivit che riguardano il suo progetto L addetto alla redazione del diagramma Gantt assegna alle varie attivit gli operatori necessari per lo svolgimento facendo attenzione a non superare il limite massimo settimana per settimana Nei periodi in cui molte attivit si sovrappongono principalmente da Dicembre a Marzo quando la maggior parte delle attivit deve essere svolta per preparare l azienda ad affrontare il picco di domanda che inizia con la primavera e si c
111. ADUE STUDI ASSOCIATI DI PROGETTAZ M I B MANUT IND BORTOLETTO 1 900 00 390 o5o270372017 caos 10 0s 201 05 2012 3 200 FRESABETON SOCIETA CONSORTILE S R L FD S R L COIBENTAZIONI CERELLO DI C L amp C S N C SHAPE S R L 31 03 2012 08 05 2012 COIBENTAZIONI CERELLO DI C L amp C S N C CA 30 04 2012 30 05 2012 30 04 2012 30 05 2012 DEE 66 31 07 2012 122 31 03 2012 08 05 2012 26 07 2012 2 08 2012 147 28 02 2012 02 04 2012 27 04 2012 18 05 2012 CARPIN AUTOGRU S R L 840 Tr 68 03 05 2012 DIVERSEY S P A sci 0 03 2012 3 05 2012 M E I S A S DI MARTIGNON G amp C 5 850 00 ee 2748 17 07 2012 05 09 2012 PIOVAN S P A 870 00 2 650 00 897 00 CAZZARO S P A 208 FRESABETON SOCIETA CONSORTILE S R L 300 NEW PROJECT S R L n SN N m N CARPENTERIE FERRARI S R L 8 100 FRESABETON SOCIETA CONSORTILE S R L 487 90 537 15 ELETTROSERVICE S R L s 13 1313 3 siele CARPIN AUTOGRU S R L Fig 5 77 Visualizzazione di una commessa nel programma interno di gestione della fornitura Spesso il consuntivo della commessa non corrisponde a quanto verr pagato totalmente perch alcuni ordini di acquisto non sono ancora stati fatturati con l importazione dei dati da Teraterm su AX questo non si pu sapere quindi bisogna utilizzare il programma interno di gestione della fornitura 219 La gestione dei progetti in AX pe
112. AL2 3 e MIZELASTICA ii s MTEBRASTICA Mon 2S 0R t sii MTRALASTICA 2 Man 21 014 sel s MIZELASTICA Z Mon ayosjaf Da MIZALASTICA 2 2 ATTREZZERIA a MZ PLASTICAL2 2 ATTREZZERIA MTZUINEA 2 MTZ PLASTICA a MIZPLASTICA A A A A MIZUNEA 2 MTZPLASTICA 4 MTZALASTICA Mon oajoz t A E 3 f MACC 21 NEWMACCIS i MACC 18 3wks MIZPLASTICA Mon21 01 1 UNEA A2 2wks MIZUINEAL2 Mon 28 02 12 __ MACCIZ 3uk5 MIZALASTICA Monaijoz il amp MACCISA f MACCISB MACCIIA MACCI78 MACCIBA MACCI68 LINEA 86 Bus MIZUINEA 2 MACCITA zu MTZ PLASTICA 2 MACCI7B 2uks MTZPLASTICA MACCIDA 2Uk5 MIZPLASTICA 4 macc 108 2wks MIZALASTICA MACCOBA QU MIZPLASTICA 2 MACCORB Tui MTZ PLASTICA 2 MACCOEB 5wks ATTREZZERIA MACCSIA Bwks MTZPLASTICA 2 I MACCSIA 2wks ATTREZZERIA 2 MACCSIB Bwks MIZALASTICA ZI w h_ MACCSIB 2wks ATTREZZERIA Mon tejoj MACCI2 f MACC2ZA dwk MIZOLASTICA Monoljoa al q macc 22B du MIZALASTICA Monorjos i LINEA 60 2wks MIZUINZARZ Mon21 0 1 LINEA 61 2wks MIZUINSAI2 LINEA GS 2Uks MIZUINEAEZI MACCHIA 2wks MIZPLASTICA k MACCALB 2wks MTZALASTICA MACCADA 2wks MIZPLASTICA 4 MACC4OB 25 MIZALASTICA IMACCATA Awk MIZALASTICA ki MACCATE iw MTZ PLASTICA 4 NEWPCIMACCII A Swis MTZP LASTICAL2 NEWFXIMACCH A Swis ATTREZZERIA NEW PX IMACC31 E Buk MTZS ASTICA 2 NEWFK MACC11 B Swks ATTREZZERIA MACC4SA Bus M
113. Attesa offerte 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00 6 Ordini materiale per cambio formato 304 48 304 48 304 48 0 00 0 00 304 48 304 48 7 Progettazione stampo definitivo 1 351 20 1 351 20 2 702 40 0 00 1 351 20 2 702 40 1 351 20 8 Costruzione stampo definitivo 45 214 40 13 564 32 13 564 32 31 650 08 0 00 45 214 40 45 214 40 9 Installazione N produzione 725 76 0 00 0 00 725 76 0 00 725 76 725 76 10 Avviamento macchina produzione bottiglie 483 84 0 00 0 00 483 84 0 00 483 84 483 84 M Modifiche linea 55 422 24 0 00 0 00 55 422 24 0 00 55 422 24 55 422 24 1101 Cambio formato raddrizzatore 18 419 20 0 00 0 00 18 419 20 0 00 18 419 20 18 419 20 11 02 Cambio formato sciacquatrice riempitrice 22 419 20 0 00 0 00 22 419 20 0 00 22 419 20 22 419 20 11 03 Installazione nuovo formato etichetta 8 200 00 0 00 0 00 8 200 00 0 00 8 200 00 8 200 00 11 04 Modifiche confezionatrice 4 000 00 0 00 0 00 4 000 00 0 00 4 000 00 4 000 00 11 05 Aggiomamento software per pallettizzatore 1 900 00 0 00 0 00 1 900 00 0 00 1 900 00 1 900 00 11 06 Nos E dlicontrello 483 84 0 00 0 00 483 84 0 00 483 84 483 84 12 Industrializzazione portare la linea in efficienza 0 00 0 00 0 00 0 00 0 00
114. D Materiali alternativi n Progetto riduzione peso 1 5L Progetto riduzione peso 1 5L Acqua Elite x 7 errero O 5 a Progetto Gatorade L Riduzione acetaldeide m Progetto riempitrice volumetrica nl la Progetto pastoraffreddatore linea lt 4 gue co Progetto Tappo con serbai etto 1 5L Succhi con polpe Q prodotto e contenitore o Progetto inserimento pastoraffreddatore linea vetro 24 x Progetto inserimento strech sleeve 1 04 T T T T 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 VALORE PER l AZIENDA Fig 6 4 Grafico Valore per l azienda Probabilit di successo con indicazione dei progetti eliminati nei 20 progetti analizzati Dalla figura 6 4 si pu notare come sia stata effettuata una buona selezione dei progetti da sviluppare dei 20 progetti analizzati 7 sono stati eliminati mantenendo esclusivamente quelli nel quadrante alto valore per l azienda alta probabilit di successo Si nota una sola eccezione per il progetto pastoraffreddatore linea lattine in questo caso nonostante la bassa probabilit di successo stato deciso di intraprendere lo sviluppo Grazie a 249 questo progetto San Benedetto ha conquistato un nuovo cliente la scelta si dimostrata quindi vincente All interno del quadrante in alto a destra sono state eliminate due riduzioni di peso queste compromettevano molto le propriet barriera e di struttura della bottiglia si deciso quindi di non svilupparle Nell ambito riduzio
115. DERATO INCERTO ALTE MODERATO MODERATA MODERATO BASSO INCERTO MODERATE MODERATO Conflitto accentuato Tempo di reazione Difficolt di controllo e monitoraggio Spese generali MODERATO MODERATO MODERATE MODERATO LENTO ALTA ALTE ALTO VELOCE BASSA ALTE MODERATO Tab 2 2 Vantaggi e svantaggi delle strutture a matrice con relativa importanza 2 2 SFIDE DELLA STRUTTURA A MATRICE Molti studi si concentrano sulla struttura e sulle diverse forme della matrice risulta per importante anche valutare il lato umanistico della matrice individuando degli step che possano aiutare il in modo da ottenere management nell implementazione un organizzazione funzionante Le matrici permettono alle aziende di utilizzare vaste risorse rimanendo comunque piccole e orientate alle attivit nei casi in cui viene utilizzata consapevolmente incoraggia l innovazione e la prontezza di reazione e aumenta la velocit delle informazioni Al contrario pu risultare complessa e imprevedibile infatti viola il tradizionale concetto di autorit portando a conflitti e ambiguit 43 Tutte le forme a matrice presentano difetti ma vengono comunque utilizzate perch 1 vantaggi vengono considerati superiori generalmente vengono adottate perch permettono alle aziende di concentrarsi su pi obiettivi di business semplificano la gestione delle informazioni permettono alle aziende di creare economie di scala ve
116. E STOCHASTIC VARIABLE Fig 4 18 Tempo probabile ottimistico e pessimistico nella distribuzione utilizzate per il metodo PERT Con questi tre valori si pu calcolare il valore medio tm della durata dell attivit e la sua 2 varianza 102 ty 4 t t t tou si ott prob pess o t me pess ott 36 m Il PERT un metodo ad elevata incertezza i valori attesi che otteniamo sono infatti variabili aleatorie e non dati certi quindi di tali variabili sar necessario stimare la distribuzione di probabilit attraverso la varianza o Verranno illustrati in seguito gli step principali del metodo PERT 1 calcolo del valore medio tm e della varianza 0 di ogni attivit ATTIVIT Tott Tprob Tpess Tm on 3 5 e 7 6 om Tab 4 1 Tabella per il calcolo del valore medio e della varianza delle attivit Il valore medio verr utilizzato per i successivi passaggi di costruzione del grafo e di determinazione di ES EF LS e LF 2 Disegno del grafo in base ai vincoli tra le attivit Fig 4 19 Disegno del grafo in base ai vincoli di precedenza 3 Analisi in avanti 103 si pone a zero la partenza del progetto e a partire da essa si calcola per ogni attivit l istante di termine al pi presto EF e la ES EF ES tmii ES max EF delle attivit precedenti ad 1 C 3 9 6 F 9 13 4 A 0 3 3 B 0 4 4
117. EGATIVO VALORE ATTUALE NETTO VAN POSITIVO Cerchi grandi ed ellissi indicano una maggiore incertezza nella stima Fig 3 4 Esempio di variante bubble diagram con variabili incerte Simulazione Monte Carlo P amp G utilizza la simulazione Monte Carlo per la gestione delle probabilit il risultato un portfolio su 3 dimensioni VAN corretto con le probabilit tempo al lancio maggiore la distanza dalla data di lancio maggiori saranno rischio e distanza temporale dai ritorni economici probabilit di successo commerciale calcolato con un metodo personalizzato P amp G La forma delle figure utilizzate nel diagramma 3D indica il grado di adattamento del progetto alle tecnologie dell azienda le barre a I definiscono il range del VAN ricavato dalla simulazione Monte Carlo 3 2 2 3 Mappa di portfolio con assi derivanti dal Modello a Punteggio Alcune societ utilizzano il modello a punteggio per effettuare decisioni go kill e per classificare i progetti in liste di priorit In questi casi possibile utilizzare i criteri precedentemente utilizzati come input per la creazione di un bubble diagram ad esempio 70 l asse orizzontale etichettato come valore per l azienda comprende l attrattivit finanziaria del progetto e i fattori di vantaggio competitivo sommati insieme pesando in maniera opportuna gli addendi l asse verticale denominato probabilit di successo pu essere composto da tre fattori l inter
118. Elsevier 1999 Dixon M APM Body of Knowledge Association for Project Management 2004 Duncan W R A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMI Institute 1996 Kerzner H Pianificazione scheduling e controllo dei progetti Hoeply 2005 Larson E W Gobeli D H Matrix Management Contradictions and Insights California Management Review Vol XXIX Number 4 Summer 1987 Sy T D Annunzio L S Challenges and Strategies of Matrix Organizations Top Level and Mid Level Managers Perspectives Human Resource Planning 28 1 2005 Tonchia S Il Project Management come gestire il cambiamento e l innovazione I Sole 24 Ore Libri 2001 Wheelwright C Clark K B Creating Project Plan to Focus Product Development Harvard Business Review March April 1992 289 SITI WEB www goldratt co uk www mindtools com WWW pmi 0rg www sanbenedetto it 290
119. INGEGNERIA DI PROCESSO o 0 00 MDO REALIZZ STAMPI a 0 00 MDO GENERICA 240 6 758 40 63 PREST INTERNE DIR OPERAZIONI 240 9 619 20 PREST INTERNE INGEGNERIA DI PROCESSO 0 0 00 PREST INTERNE AREA TECNICA 15 239 80 PREST INTERNE R amp s 120 4 177 20 66 ALTRE PRESTAZIONI INT asa 4 114 80 MATER MECCAN 21 300 00 MATER ELETTR 0 00 DOTAZ SPECIF 0 67 450 00 PRESTAZ TERZI 0 13 100 00 LAV MECCAN EST E 0 00 LAV ELETTR EST d 0 00 306 d ni n n Nipi 218 200455 28 02 2012 200459 28 02 2012 REM S A S COIBENTAZIONI CERELLO DI C L amp C S N C 180 00 2 650 00 200462 28 02 2012 DUEBARRADUE STUDI ASSOCIATI DI PROGETTA2 1 900 00 200489 01 03 2012 C F M S R L 3 200 00 200667 20 03 2012 CARPENTERIE FERRARI S R L 8 100 00 200760 29 03 2012 M E I S A S DI MARTIGNON G amp C 5 850 00 201365 112 06 2012 PIOVAN S P A 870 00 201699 27 07 2012 ELETTROSERVICE S R L EUROTEL S R L FD S R L MELLA GUERRINO ELETTROSERVICE S R L 572 00 27 07 2012 __s9r9 osr0o 2012 GERLESE morean 1 279 50 C droz sapere sesuesemorean____sa799 C 5a21 2870372012 TEM SRI 10 05 2012 27 06 2012 DUEBARR
120. ISIONARE IL PORTFOLIO E ASSEGNARE UN GRADO AI PROGErRIG Great 83 Capitolo 4 GESTIONE DL PROGETTO scaletta 85 4 1 WORK BREAKDOWN STRUCTURE e 86 4 2 MATRICE DELLE RESPONSABILIT ii 89 4 3 TECNICHE DI SCHEDULING loaa rita 92 4 3 1 DIAGRAMMI A BARRE DI GANTT 92 4 3 2 TECNICHE RETICOLAR encsnunonnannunninnaini a 95 4 3 2 1 Dipendenze aiar 96 4 3 2 2 PDM Precedenze Diagram Method 96 4 3 2 3 ADM Arrow Diagram Method i 99 4 3 2 4 PERT Program Evaluation and Review Technique 101 VII 4 3 2 5 CPM Critical Path Method 106 4 3 3 CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT 108 4 3 3 1 La teoria dei vincolo rotaia ass hla 108 4 33 22 metodo CCP 109 4 3 4 COMPRESSIONE DELLO SCHEDULING in 114 434A 1 Crashing call alla aaa a alia 114 434 Fast Trackin ill ni aa 115 44COSTIDEPROGETTO ria aasia eena 115 44 14 SFIMA DELCOSTE oo leleine 116 4 4 2 CONTROLLO DEI COSTI 117 44 3 EARNED VALUE ata 118 Capitolo 5 ILCASOSANBENEDETTO bel IEEE 123 5 1 IL PROCESSO PRODUTTIVO alata 127 5 2 PRODUZIONE DEL CONTENTFORE Leali 128 5 2 1 MOVIMENTAZIONE DEL MATERIALE 128 5 2 2 ESSICCAZIONE DEL GRANULO iii 129 5 2 3 DOSATURA DELL ADDITIVO COLORANTE 131 5 2 4 PRODUZIONE DELLE BOTTIGLIE n 132 5 2 5 PRODUZIONE
121. Il pistone alimentato dall aria compressa che arriva dall anello dell aria posto alla base dei cilindri tiene premuto verso l alto il piattello su cui appoggia la bottiglia La posizione ottimale per il riempimento della bottiglia viene raggiunta tramite una camma posta sul basamento questa spinge verso il basso il pistone vincendo la pressione dell aria I rubinetti sono composti da due gruppi uno di apertura e uno di chiusura da un corpo interno comprendente valvole del liquido valvole del gas e cannuccia e da un corpo esterno composto da pulsante snift pulsante di sanificazione campanella di centraggio e guarnizione Il collettore centrale si trova esattamente al centro della giostra all interno della campana provvisto di un distributore rotante a cui giungono i condotti dei vari fluidi prodotto da imbottigliare CO o N2 di contropressione aria compressa per pistoni e comandi e fluido di lavaggio per le utenze che ruotano solidalmente alla giostra pannello di controllo pneumatico situato sulla parte inferiore del basamento e fondamentale per fornire indicazioni e per le regolazioni su pressione dei gas di servizio e di processo Il processo in riempitrice si divide in pi fasi l Posizionamento e tenuta della bottiglia Mediante il trasportatore di entrata la bottiglia arriva alla coclea che provvede a distanziarla dalla seguente e a posizionarla sulla stella di ingresso A sua volta la st
122. Imbottigliamento I silos di stoccaggio intermedio rendono i due sottoprocessi indipendenti tra loro in termini di cadenze produttive 127 5 2 PRODUZIONE DEL CONTENITORE L input di questo processo il PET in forma granulare mentre l output il contenitore semilavorato per il processo successivo di imbottigliamento Il PET arriva nello stabilimento di Scorz mediante autosilo containers o sacconi e dopo l accettazione viene scaricato nei silos di stoccaggio questi servono a tenere separati i diversi tipi di materiale in ingresso Successivamente il PET passa al reparto delle tramogge intermedie per poi andare ad alimentare le tramogge delle singole macchine qui avviene l eventuale integrazione del materiale acquistato con quello macinato proveniente dallo scarto produttivo Nei periodi di massima produzione solitamente d estate il materiale in ingresso passa direttamente nelle tramogge intermedie Il trasporto e la preparazione del materiale avvengono attraverso un sistema composto essenzialmente da tre macchine per tre diverse fasi di processo 5 2 1 MOVIMENTAZIONE DEL MATERIALE Il materiale viene movimentato attraverso un sistema pneumatico le fasi di movimentazione sono 3 Aspirazione il serbatoio di contenimento di una sonda di aspirazione e i relativi collegamenti sono posti in stato di depressione dall unit di aspirazione collegata all apparecchio di essicazione dell aria Si genera cos un fluss
123. NTERAZIONI TRA PROCESSI I gruppi di processi sono collegati tra loro attraverso risultati e input l output di un processo generalmente l input di un altro processo oppure un deliverable del progetto I gruppi di processi raramente sono eventi occasionali infatti spesso hanno pi attivit sovrapposte a diversi livelli di intensit per l intero tempo di durata del progetto Gli output dei processi sono tra loro correlati e influiscono sugli altri gruppi di processi 27 Livello di interazione dei processi Gruppo di processi Gruppo di processi i di esecuzione di pianificazione da e e02 ni TEMPO n 4 i 7 N Gruppo di processi Gruppo di processi di monitoraggio di avvio L__ Les e controllo Pra so I Sa Gruppo di processi di chiusura Fine Fig 1 10 Livello di interazione dei processi dall avvio alla conclusione del progetto Se il progetto diviso in pi fasi i gruppi di processi vengono solitamente ripetuti all interno di ciascuna fase durante tutto il ciclo di vita del progetto in questo modo si riesce a portare a termine il progetto pi efficacemente 1 2 10 AREE DI CONOSCENZA Il Project Management un attivit complessa Il principale fattore di complessit dato dall elevato numero di conoscenze competenze coinvolte in un progetto Il PMI Project Management Institute individa 9 aree di conoscenza 28 1 Gestione dell
124. PROGETTO PROJECT MANAGER GRUPPO DI PROJECT MANAGEMENT STAKEHOLDER DI PROGETTO Fig 1 8 Rappresentazione grafica degli attori principali di un progetto Il compito di gestire le aspettative degli stakeholder va al project manager spesso ci non semplice a causa dei differenti e contrastanti obiettivi degli stakeholder 23 1 2 8 PROCESSI DI PROJECT MANAGEMENT Per portare a termine un progetto il team deve Selezionare i processi necessari al raggiungimento degli obiettivi Utilizzare un approccio definito per adattare ai requisiti del progetto prodotto specifiche e piani di prodotto Soddisfare desideri bisogni e aspettative degli stakeholder Ottenere un prodotto di qualit equilibrando esigenze di ambito tempo costo qualit risorse e rischio Solitamente queste operazioni sono supportate da dei processi di project management per avviare pianificare eseguire monitorare controllare e chiudere un singolo progetto Tali processi sono considerati buona pratica in ogni progetto e vengono applicati globalmente a tutte le categorie industriali Questi processi vengono seguiti dal project team e possono essere divisi in due categorie principali Processi comuni alla maggior parte dei progetti il pi delle volte sono collegati tra loro e hanno lo scopo di avviare pianificare eseguire monitorare controllare e chiudere un progetto Creano tra loro interazioni complesse Processi orientati al prodotto sp
125. TZ PLASTICAL2I LS MACC4SB Bus MIZALASTICA I Ei MACC4ZA MACCAZE LINEA 63 UNEA 65 2uas MIZUINEAL2 MACCE2 MACCEOA MACCEOR MACCELA MACCEIE LINEA 66 SFR 24 EVO EZ UNEA 66 wks MTZUSEAL2J T MANUTENDIONEPOPOU Ziwks E MANUTENZIONESSELLA was 3a MANUTENZIONE NEPI 0 266 bm MANUTENZIONE UNGHERUT was im MANUTENZIONEPOLONIA it wks o IMANUTENZIONEMALE 02wks z0 MANUTENZIONE VALENCIA14 2 WAS asi MANUTENZIONELOIA 0 2wks Ei z3 MAMUTENZIONEXALOSTO O 2 wks RE sel MANUTENZIONE TEMUACA2U Moazan i Sh SS AES Fig 6 16 Planning Manutenzioni San Benedetto proposto per sostituire il file Excel planning attivit complessivo San Benedetto 270 Il software calcola gi in automatico i carichi di lavoro associati ad ogni settimana in questo modo si possono individuare sin da subito le settimane in cui si hanno i picchi di lavoro o si supera il personale a disposizione e i costi associati Il software permette anche l utilizzo di un algoritmo in grado di riassegnare le risorse per evitare le sovrallocazioni Em Resource Project View Format NET IRA Y Peak Units di Text Gridlines Bar Previous Next Styles Styles Resource Resource Format Navigate MTZ LINEA Overallocated Allocated E Resource Graph Peak Units Fig 6 17 Carico del personale di manutenzione delle linee o E vi Fon A TEB
126. Tempo richiesto Fig 5 65 Parallelismo tra WBS in Teamcenter e WBS secondo Kerzner Bisogna sottolineare che la WBS utilizzata da San Benedetto pu essere classificata come una WBS funzionale infatti le attivit progetti interni raggruppano sempre funzioni dell azienda come attivit riguardanti il soffiaggio attivit riguardanti l iniezione attivit riguardanti il settore tappi ecc Raramente vengono utilizzate le sottoattivit dei progetti interni la struttura che viene individuata pi spesso rappresentata in fig 5 66 PROGETTO GENERALE PROGETTO GENERALE ATTIVIT INIEZIONE ATTIVIT SOFFIAGGIO ATTIVIT TAPPI ATTIVIT ATTIVIT PERFUNZIONE Documenti commesse Documenti commesse Documenti commesse DOCU M E NTAZIO N E disegni tecnici disegni tecnici disegni tecnici Fig 5 66 Struttura individuata pi spesso in Teamcenter 5 9 1 4 La commessa Quando un attivit viene svolta gli si assegnano una o pi commesse Queste vengono aperte con un importo di apertura della commessa ossia un preventivo dei costi fatto in maniera pi specifica e dettagliata rispetto al budget delle attivit Questo importo di apertura rappresenta il limite massimo di soldi caricabile in quella commessa quindi una commessa pu essere vista come una scatola nella quale vengono inseriti i costi delle attivit ad essa collegate 209 Fig 5 67 una commessa pu essere vista Fig 5
127. UFF TECNICO zo Do ULTUTZ ep ATTREZZEHA TI 9 Tronton ka o sp onoga a ad 159 kn 1211 12 Pai a aav amp bogia 0 5L Gass Bbi SE 3g Waos v Iniezione g mer 171012 sSomagoo Ta meronr mer OTZ RED bo lan osiy ven 12 1007 Cu TE gl En TETONS von aA Fig 5 43 Planning prove e prototipazioni in San Benedetto Nel diagramma in fig 6 12 le attivit riguardanti l iniezione e il soffiaggio sono segnate con barre dal contorno blu mentre le barre col contorno rosso indicano attivit R amp D e quelle col contorno verde attivit di laboratorio Le barre rosse indicano il riepilogo delle attivit di iniezione mentre le barre verdi indicano il riepilogo delle attivit di soffiaggio La barra nera indica la durata dell intero progetto Nel planning prove e prototipazioni riguardanti preforme e bottiglie si pu notare la tipica sequenza di attivit scaturite da un progetto di preforma o di bottiglia Le attivit tipiche di questa tipologia di progetti sono Ufficio tecnico l attivit di progettazione comprende il tempo di progettazione degli stampi gli input in questa attivit sono le specifiche di prodotto e le esigenze funzionali della preforma ed estetico funzionali della bottiglia Attrezzeria vengono prodotti gli stampi necessari alle prove questi stampi sono monoimpronta e servono per effettuare poi le prove necessarie nelle macchine di test le quali producono un solo pezzo alla volta a differenza del
128. UNIVERSIT DEGLI STUDI DI PADOVA CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE TESI DI LAUREA MAGISTRALE PROJECT MANAGEMENT E INNOVAZIONE DI PROCESSO PRODOTTO IL CASO SAN BENEDETTO RELATORE Ch mo Prof Stefano Biazzo LAUREANDO Alberto Biasetto Anno Accademico 2012 2013 RINGRAZIAMENTI Grazie alla mia famiglia che mi ha spinto e convinto a continuare a studiare andare all Universit e arrivare fino a qui In fin dei conti stato divertente ne valsa la pena Grazie al Professor Stefano Biazzo per il supporto per la gentilezza e la disponibilit per i preziosi consigli dati durante la stesura di questa tesi Grazie a Matteo Strifele e Claudio Bortolato per la disponibilit e le ore passate in azienda a chiarirmi ogni dubbio Grazie ai compagni di Universit tra virgolette perch ormai sono molto pi che dei semplici compagni Ogni giorno mi hanno accompagnato in questi cinque anni con risate serate ritardi dei treni esami prese in giro scherzi battute appunti e anche un po di studio Senza di loro questi anni sarebbero passati molto pi lentamente SOMMARIO Il capitolo 1 introduce il lettore nel mondo del Project Management dapprima definendo cos un progetto poi descrivendo il Project Management Il capitolo si propone di spiegare la differenza tra un attivit di progetto e un attivit di routine illustrare i vantaggi derivanti dal Project Management e le aree di esperie
129. W8 6 gt 7 Gcosgsia sB_Commessa W8 6 gt 7 cco979 A SB_Commessa W8 6 gt 7 cco976 4 SB_Commessa W8 6 gt 7 ccog88 A SB_Commessa W8 6 gt 7 Gcoss4ia sB_commessa W8 6 gt 7 Gcosgsia sB_Commessa W8 6 gt A cc0977 A SB_Commessa W8 6 gt Lf 6c0982 4 SB Commessa WR H SB_documento H SB_matricola ED amp AT000000003295 A Progetto Lab Packaging jea AT000000003878 2 Proposta Soffiaggio AT000000003878 3 Proposta Soffiaggio E AT000000003878 1 Proposta Soffiaggio amp T000000003878 4 Proposta Soffiaggio EE AT000000003878 5 Proposta Soffiaggio T000000003878 6 Proposta Soffiaggio jea T000000003878 7 Proposta Soffiaggio AT000000003878 8 Proposta Soffiaggio AT000000003878 9 Proposta Soffiaggio E AT000000003878 0 Proposta Sotfiaggio E AT000000003509 1 Prova Iniezione peri GC0974 A SB_Commessa AT000000003504 1 Prova Iniezione EE AT000000004025 Prova Iniezione HY EE 4700000000351 4 2 Prova Soffiaggio E AT0000000035143 Prova Soffiaggio EE AT000000003514 Prova Sotfiaggio EE AT000000003295 B Progetto Lab Packaging AT000000003447 2 Prova Iniezione EE AT000000003781 1 Prova Iniezione H amp AT000000003447 3 Prova Iniezione E amp T000000003902 4 Progetto Lab Packaging GC0974 4 Gestione Commessa 9 CM Apertura Commessa TC2010 Leele E Fig 5 72 A sinistra le commesse associate ai progetti tecnico packaging a destra particolare
130. a nata score xaoso macchna 8 Scorz Lato A Lip da rr completamente di ratament e iniziate Festina erosione dl siano mme 30 55 ATaosan nazore orobe avione onowesz rata score Proa sotanoio 0251 New Ente per SFR 24 Scorza nseri per guscio STATO AL 15 10 12 iniziate Tasio 10082012 onore avona ones nata passe Prona sotiaggjo 1L nat Bibite SR per SR LAB Passe AT 3510 aggi pe FINE 30 11 STATO AL 15 10 12 atasan iwosan onore amona onere nata Paso ero soriano 11 Eli la per SB LAB Paese RE ene 20 11 ATdOsa 10082012 onsbet2 avione onobes2 naia Paese era s0iggo 11 Eli Bieta per SB LAB Paese STATO AL 17 10 12 iniziate arasus seroza onome svona orobere naia Paese Proua 20990 11 Tordo Quadi acqua 1211054801 mme 30 51 Tico per bonigis OSL Naw Zs su Ate conozo otte osie omoes rata score Fxaoso acena 8 Scorze Lato A Lp da rr completamente ci trattamenti e recinti erosione del agito Fig 5 87 Carico di lavoro in attrezzeria nel mese di Ottobre 2012 dovuto a progetti R amp D Spesso vengono inseriti dei promemoria per chiarire dubbi agli altri utilizzatori del file o per semplici chiarimenti su date o stati della lavorazione effettuata es iniziata da bonificare da lucidare in tornitura ecc Anche riguardo a questo foglio di lavoro vengono fatte due tabelle riguardanti consegne e produzione per l area Ricerca e Sviluppo si pu da subito notare c
131. a del progetto gli interessi di questi ultimi avrebbero la meglio con un aumento dei vincoli sull avanzamento del progetto Gli stakeholder principali di un progetto includono Project manager persona responsabile della gestione del progetto Cliente utente persona o struttura organizzativa che utilizzer il prodotto del progetto Esistono diversi livelli di cliente in alcune aree i termini cliente e utente sono sinonimi in altre per cliente si intende chi effettua l acquisto del prodotto del progetto e per utente chi lo utilizza 22 Performing organization l azienda coinvolta nello svolgimento della maggior parte del lavoro del progetto Membri del gruppo di progetto membri del gruppo di persone incaricate all esecuzione del lavoro previsto dal progetto Gruppo di project management membri del gruppo di progetto che sono direttamente coinvolti nelle attivit di project management Sponsor persona o gruppo che fornisce le risorse necessarie al progetto Soggetti influenti persone o gruppi che sono non direttamente collegati con l acquisto o l uso del prodotto del progetto ma che a causa della posizione ricoperta nella struttura organizzativa del cliente o nella performing organization possono influire positivamente o negativamente sul corso del progetto PMO Project Management Office se presente in azienda il PMO pu essere considerato uno stakeholder PROGETTO SPONSOR DEL
132. a di Gantt permette di definire cosa fare in una determinata quantit di tempo inoltre stabilisce eventi o date chiave milestone di progetto e un riferimento per il controllo dell avanzamento Hanno comunque tre limitazioni principali Non illustrano le interdipendenze tra le attivit Non possono illustrare i risultati di un inizio anticipato o tardivo nelle attivit Non illustra l incertezza inclusa nell esecuzione dell attivit 92 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 attivi 1 NN Attivi 3 Gaz Attivi 4 Fig 4 6 Diagramma di Gantt Alcuni limiti dei diagrammi a barre vengono superati combinando le singole attivit in questo metodo per non si capisce se il numero che individua l attivit si riferisce all inizio o alla fine della stessa Per ovviare a questo problema si preferisce assegnare ai numeri i singoli eventi invece delle attivit Il diagramma comunque non riesce a definire le relazioni tra le varie attivit di una singola barra O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 CODICE ATTIVIT 1 Contratto negoziato 5 Distinta dei materiali 2 Contratto firmato 6 Approvvigionamento Short Lead 3 Approvvigionamento Long Lead 7 Fabbisogno di materiali 4 Schedule di Manufacturing 8 Piani di Manufacturing 9 Start up Fig 4 7 Diagramma di Gantt con definizione delle attivit Spesso i diagrammi di Gantt possono ess
133. a ee Cost Text Gridlines Bar Previous Next Styles Styles Resource Resource Format Navigate o7Jan 13 145an 13 21Jan 13 28Jan 13 04Feb 13 11Feb 13 18Feb 13 25Feb 13 04Mar 13 11 Mar 13 18 Mar 13 25 Mar 13 01 Apr 13 08 Apr fe MTZ LINEA cost IN 7 440 00 9 920 00 7 440 00 9 920 00 7 440 00 4 960 00 2 480 00 2 480 00 Fig 6 18 Costi associati al personale di manutenzione delle linee 271 Il planning delle fermate ora va connesso ai diversi progetti che impattano su macchine e linee Si deciso di creare un file con la funzione di pool di risorse chiamato Risorse in modo da poter modificare indipendentemente dai progetti le disponibilit delle risorse in questo esempio i dati sono puramente inventati e utilizzati al solo scopo di testare il funzionamento del planning generale in Microsoft Project Verranno utilizzati principalmente tre tipi di file il file del planning generale delle manutenzioni San Benedetto il file delle risorse associate ai progetti e i file dei diversi progetti Questo implica un aumento di sensibilizzazione in azienda sull utilizzo della WBS e del diagramma di Gantt la realizzazione di un diagramma a barre e della WBS ora diventa fondamentale per il buon funzionamento del planning generale Verranno utilizzati due progetti inventati a scopo di test Organizza v Includi nella raccolta v Condividi con v Masterizza Nuova ca
134. a mai comparandoli con gli altri progetti cos anche le risorse vincolate vengono valutate nei gate in maniera isolata senza considerare anche gli altri progetti Diventa cos molto pi semplice ottenere valutazioni positive ai gate ottenendo troppi progetti su risorse invece limitate Per evitare questa tendenza a valutare positivamente bisogna considerare sia le valutazioni ai gate che le revisioni di portfolio Una revisione di portfolio riguarda tutti i progetti vengono fatte circa 4 volte l anno e in queste si valuta il bilanciamento del portfolio il mix di progetti il numero di go project le priorit assegnate e le risorse disponibili In una tipica revisione di portfolio tutti i progetti sono in asta Molte compagnie cominciano con la classificazione dei progetti nelle tipologie standard stabilite dall azienda i progetti pi importanti sono quelli con ricadute strategiche per l azienda 83 quelli in via di completamento oppure quelli richiesti da clienti vitali questi progetti vengono tolti dall asta e a loro vengono assegnate priorit massima e risorse necessarie I progetti rimanenti vengono classificati all interno di ogni tipologia standard questo importante perch risulta pi semplice classificare progetti simili tra loro rispetto a progetti di tipologia diversa inoltre si possono utilizzare criteri differenti di valutazione per ogni categoria di progetti I progetti vengono classificati sino alla fine delle risorse
135. a notevolmente la chiarezza del planning generale rispetto al vecchio e macchinoso file Excel ora in attivit ask Name Duration Resource Names Cost 2013 Qtr 2 2013 February April 5 6 5 a fA Pa di 15 1 I RS Progetto 40 5 6 wks 16 wks MTZ PLASTICA 2 p 3 wks ATTREZZERIA Ga 3 3 5i 3 eee o MTZ PLasTicA 2 Z E v ATREZERIA ji Ie s MTZ PLasTiCAL2 18 s E ATTREZZERIA 13 d 3 E s MIZPLASTCA 2 20 eos ATREZERIA 21 E o zPListIcA z E vz PasTicA 2i e E x MTZ PLASTICA 2 25 s E vs ATTREZZERIA 2 i s E s MTZ PLASTICAL2 zj s E vs ATTREZZERIA 23 ji Eee MTZ PLASTICA 2 2 i PO MTZ PLASTICA 2 30 A sji B v vz unea 52 ji vs vz unea 3 MACC30A 2wks MTZPLASTICA uji s MACC 308 2wks MTZPLASTICA si MACCOLA 2wks MTZPLASTICA 2 sji 3 MACC01B 2wks MTZPLASTICA 2 37 MACC45A 38 CA MACC 46 B s3 M s Progetto 46 4 8 wks s Pa MACC07A 7 wks MTZ PLASTICA 2 aji 3 MACCO7A Swks ATTREZZERIA a I MACC07B 7wks MTZ PLASTICA 2 sji 3 MACC078 Swks ATTREZZERIA E PA UNEA 53 47 LINEA 55 1wk MTZ LINEA 2 Fig 6 24 Progetti all interno del planning generale delle manutenzion
136. abili come ore di manodopera necessarie righe di codice nella programmazione software ecc per elaborare una stima dei costi delle risorse di un attivit schedulata in parole semplici si trova una grandezza del progetto che cambia proporzionalmente al costo L accuratezza di questa tecnica legata al grado di sofisticazione e alla quantit di risorse e di dati sui costi dei contenuti nel modello pu raggiungere elevati livelli di accuratezza Le stime finali per l elaborazione della baseline dei costi sono di tipo bottom up si stimano in dettaglio i costi delle attivit e dei pacchetti i lavoro e li si aggrega per ottenere il costo totale del progetto Tali stime sono basate sul teorema del limite centrale se si hanno delle variabili statistiche di dettaglio che possono 116 essere sintetizzate in un unica variabile la varianza della somma delle variabili di dettaglio sar meno significativa delle varianze delle stesse prese singolarmente Conoscendo la media e la deviazione standard di un gruppo di stime di dettaglio si pu calcolare la media e la deviazione standard della somma Se si considera accettabile il fatto che la probabilit che la stima sia corretta segua una distribuzione normale allora si potr prevedere il range di valori e la probabilit del costo reale La precisione della stima legata al livello di dettaglio considerato al crescere del dettaglio per crescono anche i costi legati all effettuazio
137. adsorbimento per l impianto dell aria compressa saranno realizzate WBS OBS e matrice delle responsabilit di progetto Verr effettuata una stima dei tempi delle attivit e mediante la tecnica reticolare PERT CPM sar individuata la catena critica del progetto Successivamente verr creato un diagramma di Gantt del progetto sia con metodo tradizionale che con metodo CCPM Ci si propone poi di realizzare un nuovo planning II complessivo delle attivit in San Benedetto in modo da sostituire il file Excel utilizzato per la pianificazione generale delle attivit e delle manutenzioni e di utilizzare in modo maggiore MS Project in modo da controllare in maniera migliore l andamento dei progetti rispetto alle baseline definite inizialmente III IV INDICE SOMNIARIO ilaele isa allea I INCRODUZIONE s arl 1 Capitolo 1 IEPROJECE MANAGEMENT agnelli aaa 7 tV PROGETTO eee aaa 7 1 1 1 CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO i 8 1 1 2 ATTIVIT DI FUNZIONE E PROGETTI 10 12 IL PROTECE MANAGEMENT ispirarsi rata ee 11 1 2 1 COMPANY WIDE PROJECT MANAGEMENT E AMBITI DI PROGETTO fresa aerei 13 1 2 2 VANTAGGI DERIVANTI DAL PM 15 12 3 PMEGAPAZIENDALE crotone ii 15 1 2 4 SUCCESSO DEL PROGETTO usi 16 1 2 5 AREE DI ESPERIENZA DEL PROJECT MANAGEMENT 17 J 2 5cl Eonoscerzadel PMic coccola ilaria 18 1 2 5 2 Conoscenza di standard regolamenti e aree applicative
138. ager sono costretti a caricare soldi in commesse di altri progetti minando quindi la chiarezza del sistema Una pratica comune che genera ulteriori complicazioni quella di assegnare i costi di un progetto ormai carico nelle commesse di un altro ancora scarico In questa maniera anche se il progetto sfora dal budget prestabilito nessuno lo sapr perch i costi in eccesso sono stati spostati in un altro progetto Questo limita ancora di pi la possibilit di fare un analisi realistica sull andamento del progetto Operando in tale maniera ad alcune commesse sono assegnati costi di attivit che non c entrano nulla col progetto ad esse assegnato generando confusione ed equivoci Inoltre se l anno successivo dev essere valutata la possibilit di fare un progetto simile verr valutata sicuramente in maniera ositiva perch l anno precedente sulla carta non aveva sforato n 220 Tutta questa serie di problematiche fanno s che i project manager di San Benedetto usino AX esclusivamente per la visualizzazione dello stato delle commesse e degli importi in commessa senza quindi utilizzare le varie funzioni che permetterebbero un analisi dettagliata dell andamento del progetto in termini di tempi e costi 5 10 PIANIFICAZIONE ATTIVIT Per la pianificazione delle attivit dei progetti in San Benedetto si utilizzano vari file fatti in Microsoft Excel Il file principale il planning attivit compless
139. agni futuri del progetto Dopo aver determinato l ECV di ogni progetto si valutano le risorse scarse o limitate Nel caso in tabella 4 1 la risorsa limitata il personale della Ricerca e Sviluppo misurato in termini di dollari per l esattezza 15 milioni di dollari Dopo aver calcolato l ECV lo si divide per la risorsa limitata in questo caso quindi i costi di sviluppo e si assegnano le risorse dal progetto col rapporto pi alto al pi basso fino ad esaurirle i progetti oltre il limite di risorse vengono messi in attesa Come si pu vedere in tabella 4 1 i progetti assegnati sono in ordine Beta Echo e Alpha con un totale di 13 milioni di dollari i x Sviluppo Stato tecnico commerciale os o5 os os 625 o5 os 10 2 155 155 4 onhola Tab 3 1 Esempio di ranking con metodo ECV 0 5 06 0 5 Questo modello ha una serie di buone caratteristiche riconosce che il processo di decisione go kill incrementale tutti gli importi monetari sono attualizzati dall istante in cui si fa il calcolo e non dalla data di lancio ci permette di penalizzare i progetti che sono molto distanti dalla data di partenza prende in considerazione il problema delle risorse vincolate cercando di massimizzare il valore del portfolio alla luce di questa difficolt Purtroppo presenta anche delle debolezze le pi evidenti sono 64 dipendenza da dati finanziari e quantitativi Servono stime accurate su flu
140. ali il miglioramento delle infrastrutture e dei processi interni Le strutture organizzative gestiscono i propri portfolio sulla base di obiettivi specifici Uno degli obiettivi della gestione del portfolio consiste nel massimizzarne il valore mediante un attenta disamina dei progetti e dei programmi candidati ad esservi inclusi e tramite la pronta esclusione di quei progetti che non soddisfano gli obiettivi strategici del portfolio stesso Altri obiettivi comprendono l individuazione del giusto equilibrio del portfolio nel contesto di investimenti incrementali e radicali e ai fini di un uso efficiente delle risorse In genere il compito di gestire il portfolio di una struttura organizzativa appannaggio dei dirigenti e dei gruppi di dirigenti superiori 3 1 AGGREGATE PROJECT PLAN Spesso la competitivit di un azienda funzione della sua capacit di sviluppare prodotti I nuovi prodotti sono sede di speranze riposte sia nel miglioramento della propria posizione di mercato che nel ritorno economico Creare una nuova nicchia di mercato o un nuovo standard possono essere grandi opportunit per un azienda purtroppo queste ambizioni falliscono non di rado Le cause possono essere molteplici errori nelle fasi di sviluppo leadership non eccellente assenza di conoscenze ecc ma nella maggior parte dei casi il problema dovuto all approccio dell azienda al processo di sviluppo nello specifico vi un assenza di un piano aggregato di progetto
141. alizzare le responsabilit delle fasi di progetto e dei deliverable inoltre responsabilizza gli attori del progetto sul dettaglio del lavoro e facilita il project manager nell indirizzamento al responsabile di ogni particolare fase o deliverable Inoltre grazie alla RAM i livelli di responsabilit sono ben chiari a tutti 90 La matrice di responsabilit ha la finalit di allocare le persone assegnando responsabilit e compiti Nella sua intersezione utile indicare il tipo di persona a cui delegata una persona o un unit organizzativa Generalmente vengono utilizzate sigle che esprimono responsabilit le pi utilizzate sono quelle corrispondenti all acronimo RACI Responsible significa che la persona o il ruolo responsabile della deliverable Di solito c solo una persona responsabile di creare una deliverable anche se pi persone possono contribuire Accountable significa che la persona o ruolo approva la deliverable Consult significa che la persona o ruolo viene consultata sul rilascio della deliverable Ci implica che c un confronto Inform significa che la persona o il ruolo viene informata della deliverable Questa una comunicazione ad una via Matrice delle Sponsor di Direttore di Project Team di Comitato Responsabilit Progetto progetto Manager Progetto Esecutivo Capitolato di Progetto A A R C A dl di Gestione della R I C omunicazione Requisiti di
142. all effettiva produzione deve esserci un tempo adeguato in base al pezzo da realizzare I progetti in cui questo tempo al limite sono segnati in rosso chiaro quando il tempo necessario invece scarseggia vengono segnati in rosso acceso Generalmente per la produzione di uno stampo servono almeno 4 mesi dalla consegna del progetto dell ufficio tecnico in alcuni casi vengono richieste invece semplici modifiche effettuabili in poche 227 settimane o anche giorni In giallo vengono colorate le produzioni in esecuzione e in verde quelle evase Le commesse non sempre vengono segnate su questo foglio Excel infatti possono essere facilmente ricavate attraverso il codice attivit del progetto Le attivit in attrezzeria riguardano produzione di stampi di iniezione per le preforme produzione di stampi per il soffiaggio produzione di stampi per tappi manutenzione degli stampi modifiche varie e produzione di particolari per macchine Nel file sono indicati il codice di progetto le date di scadenza e il mese di produzione paese cantiere e macchinario a cui sono destinati i pezzi e una descrizione generica dell attivit Nell ultima colonna possibile inserire delle note utili come promemoria o per meglio chiarire l attivit Alcuni progetti possono essere eliminati ridimensionati o essere in attesa di conferma queste informazioni vengono opportunamente segnate sul foglio Excel tramite dei colori nella descrizione dell
143. amento di un progetto sono separate dalle regolari funzioni di struttura e sono assegnate a un team capitanato da un project manager Il capo progetto ha autorit diretta su tutto il personale del progetto La maggior parte delle attivit di progetto e i project manager godono di grande autonomia e di considerevole autorit Queste organizzazioni hanno spesso unit organizzative chiamate reparti che dipendono comunque direttamente dal project manager o si occupano di fornire servizi di supporto ai vari progetti 36 Direttore generale Project Project Manager Manager Sa Coordinamento di progetto e OI OI I I 1 Fig 2 2 Organizzazione per progetti le caselle grigie rappresentano il personale impiegato in attivit di progetto Le organizzazioni a matrici giacciono tra questi due estremi e integrano la struttura funzionale con una struttura orizzontale di progetto Invece di dividere i progetti in segmenti o di creare team autonomi il personale assegnato ai progetti risponde simultaneamente a project manager e a functional manager La violazione del concetto di unicit del comando il marchio di fabbrica della gestione a matrice Le aziende adattano questa disposizione a matrice in pi forme queste possono essere classificate riferendosi all influenza dei project manager rispetto ai manager funzionali Si definiscono cos tre tipi di matrici Matrice Funzionale Debole questa forma presente quando il
144. anche il rischio del progetto ad ogni decisione diminuiscono le incertezze e si aumentano le risorse impegnate 3 3 4 CAPIRE QUANDO LASCIAR PERDERE Come i giocatori d azzardo l impresa deve capire quando abbandonare il gioco In molte aziende nonostante vengano fatti gate per la go kill decision manca la volont o il meccanismo per eliminare i progetti considerati non buoni Il go kill meeting deve portare alla eliminazione di alcuni progetti se questo non accade significa che i gatekeepers non stanno compiendo egregiamente il loro lavoro Il management deve riconoscere che un eliminazione corretta come un successo infatti permette all azienda di risparmiare soldi e di stare fuori da problemi inutili 3 3 5 UTILIZZARE OPPORTUNI CRITERI DI VALUTAZIONE chiaro che differenti progetti necessitano di differenti metri e criteri di valutazione Ci sono enormi differenze tra piccoli progetti incrementali nuovi prodotti e piattaforme di 80 sviluppo Spesso notare la diversit tra progetti e ammettere che vadano gestiti in maniere differenti vista come una sconfitta Creare delle macrocategorie per differenziare i tipi di progetto nel portfolio una soluzione intelligente in questo modo si possono raggruppare comunque progetti simili e creare degli standard di valutazione per macrocategoria Un esempio potrebbe essere sviluppare criteri finanziari per progetti relativamente prevedibili mentre utilizzare criteri
145. ando la giusta commessa nei progetti contenitore di commesse Le attivit di industrializzazione connesse alla funzione attrezzeria fanno riferimento al file Excel carico attrezzeria e sono rintracciabili in Teamcenter facendo riferimento al progetto relativo in questo caso al progetto 1 L Elite peso 32 grammi qui saranno presenti WBS e budget di progetto Anche le attivit di cambio formato nel macchinario di produzione bottiglie e nella linea di imbottigliamento sono rintracciabili allo stesso modo Un ruolo rilevante giocato da Dynamics AX che permette di visualizzare tutte le commesse durante tutte queste fasi 231 RED Attrezzenia AL Elite peso 32 grammi Attrezzenia AL Elite peso 32 grammi Manutenzione plostica Monytenzione plostica Manutenzione linee Teamcenter commessa associata nei Teamcenter contenitori commesse WBS funzionale e budget di progetto MS Project solo attivit di R amp D rosa e laboratorio rosa con linee inclinate RICERCA E SVILUPPO Teamcenter WBS funzionale e budget di progetto MS Excel carico attrezzeria industrializzazione INDUSTRIALIZZAZIONE Dynamics AX visualizzazione commesse 3 x i I n gue ghe detto conta Gina proget 0120114 INSTALLAZIONE NUOVA PRESSA RIFORME PPS Comme estone 120110007 T EE Fig 5 89 Relazioni tra software e planning genera
146. ano la produzione di stampi per macchine monostadio e bistadio ma vengono considerate anche attivit di manutenzione Manutenzione con attivit di investimento Attivit investimento carpenteria macchina e nastri silos che implicano fermata macchine o linea Attivit investimento carpenteria macchina e nastri silos che non implicano fermata macchine o linea Figura 5 79 Attivit del diagramma Gantt planning attivit complessivo San Benedetto con colori associati 222 j m x A A Mese Attivit Piano Attivit Fermo Maggio 2012 Giugno 2012 Luglio 2012 Agosto 2012 Settembre 2012 Ottobre 2012 Novembre 2012 Dicembre 2012 Gennaio 2013 Febbraio 2013 Marzo 2013 Aprile 2013 Maggio 2013 apo Progetto Stabilimento Funzione 1 Macchina plastica o v JI M M Interventi v Macchina Linea 18 19 20 21 22 23 24 25 2 27 28 2 30 31 32 33 34 35 3 37 38 39 40 4 42 43 4 45 4 l47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8J9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 Morosin M Scorz Manutenzione linee Linea 31 AT 3625 AT 3655 AT 4137 Scorz Manutenzione linee Linea 32 AT 3626 AT 3862 ji Scorz Manute
147. are i rischi residui identificare i rischi nuovi attuare i piani di risposta ai rischi e valutare l efficacia di queste operazioni nel corso del ciclo di vita del progetto 1 2 10 8 Gestione dell approvvigionamento di progetto riguarda le attivit necessarie ad acquisire i prodotti o servizi esterni al gruppo di progetto e necessari allo svolgimento delle attivit previste per il raggiungimento dell obiettivo La gestione dell approvvigionamento di progetto prevede i seguenti processi Pianificare gli acquisti determinazione degli elementi da acquistare o acquisire quando e con quale modalit Pianificare le forniture documentazione dei requisiti di prodotti servizi e risultati oggetto di approvvigionamento e individuazione dei potenziali fornitori Richiesta di risposte dai fornitori reperimento di informazioni preventivi offerte o proposte in base alle necessit Selezionare i fornitori valutazione delle offerte scelta tra i potenziali fornitori e stipula di un contratto scritto con ciascun fornitore prescelto Amministrazione del contratto gestione del contratto e delle relazioni tra acquirente e fornitore revisione e documentazione delle prestazioni presenti e passate del fornitore per stabilire eventuali azioni correttive necessarie e gettare le basi per una collaborazione futura con il fornitore gestione delle modifiche relative al contratto e ove necessario gestione delle relazioni contrattuali con l ac
148. asse assegnata la probabilit di successo del progetto Vengono utilizzati due approcci principalmente per assegnare i valori agli assi usare una stima VAN NPV qualitativa su un asse variando le valutazioni da modesto a eccellente Questo perch dare troppo peso all analisi finanziaria nelle prime fasi del progetto pu danneggiarlo seriamente L altro asse rappresenta invece la probabilit di successo complessivo del progetto quindi sia commerciale che tecnico affidarsi totalmente a valutazioni quantitative e finanziarie del VAN precisamente si utilizza il VAN corretto con le probabilit del progetto In questo caso l asse della probabilit rappresenta esclusivamente il successo tecnico infatti la probabilit di successo commerciale viene gi considerata nel calcolo del VAN corretto In figura 3 3 si pu vedere un esempio di bubble diagram per una singola unit aziendale di una azienda chimica la dimensione delle bolle permette di comprendere a prima vista quante risorse vengono spese in ogni progetto 67 ALIA PANE E BURRO Sealant Auto Seal QO PERLE PROBABILIT DI SUCCESSO 10 M CN se Coat OSTRICHE 3 ruet ELEFANTI BASSA BIANCHI Diametro cerchio risorse annuali Fig 3 3 Esempio di rischio vs ricompensa bubble diagram con i quattro quadranti identificati da Cooper I quattro quadranti vengono divisi in Perle questi sono i prodotti potenzial
149. ategia dell azienda Il modello riconosce che l approccio deve considerare tutti i progetti di sviluppo che competono per le stesse risorse inoltre criteri differenti possono essere usati per diversi tipi di progetti Questo possibile perch il metodo pu essere considerato a due livelli il primo di allocazione delle risorse nei secchielli e il secondo di classificazione dei progetti secondo le priorit all interno di ogni secchiello 3 2 4 OBIETTIVO 4 DETERMINARE IL GIUSTO NUMERO DI PROGETTI Ai tre obiettivi precedentemente descritti si sovrappone sempre il problema dei vincoli sulle risorse Il management deve sempre cercare di soddisfare i primi tre obiettivi tenendo conto del fatto che troppi progetti approvati con limitate risorse portano ad un intasamento nel flusso dei progetti Intraprendendo un analisi sulla capacit di risorse possibile risolvere in parte il problema in questo modo si cerca di quantificare la domanda di risorse dei diversi progetti rispetto alla disponibilit 74 Per sviluppare un analisi domanda vs capacit di risorse vengono utilizzati due metodi volti a individuare 1 domanda di risorse generata dai progetti attivi 2 domanda di risorse generata dagli obiettivi di nuovo prodotto aziendali L analisi della capacit un buon punto di partenza per individuare i problemi chiave permette di identificare le situazioni in cui i progetti sono troppi rispetto alla capacit disponibile di risorse
150. attraverso un getto d aria opposto al verso di aspirazione questi filtri vengono puliti Dopo la pulizia del filtro da polveri residue immagazzinate durante le fasi precedenti il processo di carica riprende Il sistema pneumatico composto da un attacco per l aria compressa e da un elettrovalvola 5 2 2 ESSICCAZIONE DEL GRANULO L assenza di acqua nel granulo assicurata da un deumidificatore una macchina composta essenzialmente da due torri che alternativamente sono in fase di rigenerazione e di processo 129 sc FT SCR Fig 5 2 Ciclo del deumidificatore Fase di processo l aria di ritorno dalla tramoggia TC tramite i filtri FT passa per lo scambiatore di calore SC questo ha il compito di cedere parte del calore al processo successivo rientrando poi nel deumidificatore Passando poi nel filtro FP attraversa il gruppo di raffreddamento RP e viene spinta dalle soffianti di processo MP nella torre che in quel momento in fase di processo L aria attraversa i setacci molecolari che ne estraggono l umidit presente In uscita dalla torre di processo l aria deumidificata viene convogliata nella camera di riscaldamento di processo HD attraverso il cassetto di distribuzione passando prima per lo scambiatore SC e successivamente nella tramoggia contenente il materiale da deumidificare x Fase di rigenerazione riscaldamento Le resistenze sono attive e l aria prelevata dall esterno g
151. bbastanza rapidamente se si sa usare il software in maniera adeguata Il progetto generale AT 3804 in figura 5 62 in questo caso corrisponde al progetto 350 di riduzione peso della bottiglia da 0 5 L questo cambio di identit dovuto appunto al controllo di gestione che ha assegnato un nuovo codice al progetto Ora nel budget dei progetti questo progetto sar classificato come progetto 350 mentre nella WBS sar classificato come attivit generale AT 3804 comunque si sta parlando sempre dello stesso progetto Come si pu notare dall immagine il progetto generale AT 3804 alias progetto 350 diviso in varie attivit chiamate nuovamente progetti per non creare confusione verranno d ora in poi chiamati progetti interni e sono delle attivit appartenenti al progetto La distinta progetti interni include solo le attivit che effettivamente vengono svolte e le diverse revisioni di ogni progetto interno amp AT000000003804 A Progetto Generale AT000000003804 A H SB_Articolo Fi SB_atti H A T0000000 Progetto Iniezione aL T000000003937 A Progetto Iniezione x ima 4T000000004045 A Progetto Soffiaggio meea T000000004040 A Progetto Soffiaggio La ima 4T000000004028 4 Progetto Soffiaggio EHE AT000000003630 B Progetto Iniezione 3 4 amp 4T000000003592 A Progetto Iniezione HE ATO00000003544 4 Progetto Iniezione a a AT000000004032 4 Progetto Soffiaggio E amp T000000004038 A Progetto So
152. biamenti di processo con variazioni di prodotto minime o assenti come riduzioni di costo di processo aumenti di affidabilit o riduzioni di materiali cambiamenti di prodotto e processo Generalmente i progetti derivati sono chiaramente delimitati e richiedono minori risorse per lo sviluppo rispetto alle altre categorie durano pochi mesi e il coinvolgimento del management minimo 3 1 2 2 Categoria BREAKTHROUGH I progetti breakthrough sono all opposto dello spettro rispetto ai derivati sono caratterizzati da cambiamenti significativi di prodotto e processo esistenti In questi casi si hanno prodotti e processi che differiscono in maniera significativa dalle generazioni precedenti creano una nuova categoria di prodotto che pu anche definire un nuovo mercato Spesso i progetti breakthrough portano ad avere prodotti con tecnologia o materiali rivoluzionari per questo richiedono processi di lavorazione altrettanto rivoluzionari Il management dovrebbe consentire alle squadre di sviluppo una notevole libert nel definire il nuovo processo 3 1 2 3 Categoria PLATFORM Nello spettro dello sviluppo commerciale si trovano a met e sono difficili da definire Comportano pi cambiamenti dei progetti derivati ma non introducono nuove tecnologie non collaudate o nuovi materiali come i progetti breakthrough Piattaforme ben progettate e implementate generalmente offrono miglioramenti in costi qualit e performance rispetto alle generazi
153. bili a un unico responsabile affinch possano essere programmati schedulati budgettati controllati e valutati Dal punto di vista grafico la WBS si configura come una struttura ad albero dove ciascun livello rappresenta porzioni sempre pi piccole del progetto Fa parte della prima delle nove aree di esperienza definite dal PMI quella di gestione dell ambito di progetto ed lo strumento utilizzato per suddividere il lavoro in pi attivit elementari in questo modo si possono definire pi facilmente la durata del progetto la schedulazione delle attivit e le risorse necessarie al suo completamento La WBS uno strumento di fondamentale importanza nel Project Management infatti fornisce le basi per sviluppare la matrice delle responsabilit per effettuare lo scheduling su rete distribuire i costi effettuare analisi del rischio e coordinamento degli obiettivi Attraverso la suddivisione dei deliverable in componenti pi piccoli definiti work package si semplifica la gestione del progetto Il work package rappresenta il gradino pi basso della gerarchia WBS ed tramite questo che si possono definire in maniera pi affidabile schedulazione dei tempi e costi Il livello di dettaglio della scomposizione sino al work package varia in base a dimensioni e complessit del progetto La suddivisione per livello procede riducendo ampiezza e complessit fino a quando non perviene a una descrizione adeguata e inequivocabile della voc
154. bilimenti infatti l attrezzeria produce stampi per tutti i complessi industriali di propriet di Acqua Minerale San Benedetto S p A Task Task Name Duration Qtr 1 2013 Qtr 2 2013 Mode January _ February March April May x June 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 2 1 3 MANUTENZIONE SCORZE 22 8 wks q 119 2 MANUTENZIONE POPOLI 21 wks f PR A PAKc gn i IZ IAMAAA2A29A i N AO gaz N HH A I i N ii d ZVWOe V 166 23 MANUTENZIONE BIELLA 8 wks b f 174 k MANUTENZIONE NEPI 0 2 wks w 177 T MANUTENZIONE UNGHERIA 7wks a 189 2 MANUTENZIONE POLONIA 11 wks C S IZ ZZZ NI 204 3 MANUTENZIONE HALLE 0 2wks y 220 3 MANUTENZIONE VALENCIA 14 2wks DO Ed 251 2 MANUTENZIONE LOJA 0 2 wks w 258 IE MANUTENZIONE XALOSTOC 0 2 wks w 261 k MANUTENZIONE TEHUACAN 2wks gy Fig 6 13 Planning degli stabilimenti dell azienda Ogni stabilimento stato organizzato in sequenze di macchine per la produzione plastica se monostadio con i rispettivi lato A e B e linee per le quali producono bottiglie tali gruppi sono stati separati visivamente con colori diversi in modo da facilitare al primo impatto visivo la comprensione Sono state inserite tutte le macchine e le linee presenti in stabilimento anche quelle sulle quali non saranno effettuate manutenzioni Inizialmente le attivit connesse ai progetti non sono state considerate e ci si conc
155. blematica molto pi rilevante A riguardo del valore per l azienda stato stabilito che il 50 viene dato dai vantaggi competitivi nascenti dal progetto e il restante 50 dai ritorni economici vs rischi Avremo quindi per ogni progetto due valori Probabilit di successo 0 8 fattibilit tecnica 0 2 abilit nelle competenze chiave Valore per l azienda 0 5 vantaggi competitivi 0 5 ritorni economici vs rischi Valore per l azienda X Probabilit di successo Y Progetto riduzione peso bottiglia 1 5L Frizzante 9 9 2 Progetto riduzione peso bottiglie famiglia Pepsi 9 9 2 Progetto riduzione peso famiglia The San Benedetto 9 9 2 Inserimento bistadio 8 9 4 Recupero zuccheri 8 7 8 Bottiglie vetro personalizzate 7 5 9 Progetto nuova bottiglia 0 5L 8 7 grammi 8 5 7 6 Materiali alternativi 7 5 5 8 Progetto Gatorade 9 5 08 Progetto riduzione peso 1 5L Ferrero 8 5 5 2 Riduzione acetaldeide 8 5 5 Progetto riduzione peso 1 5L Acqua Elite 7 5 5 2 Progetto pastoraffreddatore linea lattine 9 3 84 Progetto 1 5L Succhi con polpe prodotto e contenitore 8 5 3 4 Progetto riempitrice volumetrica 8 5 5 04 Progetto inserimento pastoraffreddatore linea vetro 8 3 Progetto nuova bottiglia 1 75L Succhi 5 6 8 Progetto nuova bottiglia 1L Succhi 6 5 Progetto Tappo con serbatoio 7 3 6 Progetto inserimento strech sleeve 6 5 1 8 Tab 6 7 Calcolo del valore per l azienda e delle probabilit di su
156. bloccando il ritorno del gas nella campana La lunghezza della cannuccia determina dunque il livello del riempimento La valvola del liquido realizzata in modo da impedire sia il ritorno del gas al serbatoio sia il riempimento eccessivo della bottiglia Chiusura e decompressione Un comando meccanico fa chiudere le valvole del liquido e della pressurizzazione che devono rimanere chiuse durante la decompressione Un pattino aziona la valvola di decompressione che permette la fuoriuscita del gas rimasto nel collo La giostra incontra ora una camma che spinge verso il basso i martinetti disimpegnando la bottiglia piena dalla testa di riempimento La bottiglia esce dalla riempitrice e viene inviata alla tappatrice tramite la ruota dentata a stella d uscita 5 3 3 3 Tappatrice I tappi in polietilene vengono portati con dei sacconi fino al cassone del riscaldatore dove vengono svuotati manualmente Il riscaldatore serve per portare i tappi alla temperatura ottimale per la chiusura della bottiglia ovvero la temperatura alla quale la resina presenta le migliori propriet meccaniche adatte all avvitamento 160 Fig 5 24 Riscaldatore tappi Attraverso un condotto pneumatico i tappi giungono alla tappatrice che li immette dal condotto di discesa al distributore allineati in posizione corretta Le bottiglie appena riempite escono dalla ruota a stella transitano sotto il distributore agganciano le capsule con presa al vo
157. ca progetto inserimento SFR24 linea 66 Nella figura 5 51 possibile vedere una mappa logica per il progetto di inserimento di una soffiatrice SFR24 in diretta nella linea 66 la mappa logica evidenzia le problematiche di diverse linee che hanno portato alla valutazione dell inserimento di questo nuovo macchinario Il progetto articolato in 8 step in questi step vengono descritte molto sinteticamente le attivit principali da effettuare successivamente vengono elencati i benefici portati dal progetto sia riguardo alle problematiche delle linee asettiche che riguardo alle problematiche sulle linee acqua 0 5 L Il progetto viene associato ad un ulteriore progetto previsto per l annata 2013 2014 infatti se tale progetto verr sviluppato si pu ottenere un payback presunto di 1 09 che permette di recuperare l investimento del macchinario SFR24 in poco pi di un anno Questa pratica della mappa logica viene utilizzata in pi occasioni si riporta un ulteriore esempio in figura 5 52 195 Progetto linea 65 56 Inserimento nuova fasciatrice linea 65 inserimento nuova confezionatrice linea 56 Spostamento fasciatrice da 65 a 56 problematiche linea 65 La fasciatrice esistente e il pallettizzatore riducono la resa della linea Progetto fasciatrice linea 65 step1 sostituzione fasciatrice linea 65 v Benefici ricavati sulle linea 65 Aumento resa di circa il Riduzione deitempi persi 20 con mini
158. ccesso definiti vengono poi utilizzati per valutare il progetto nei successivi stage e sono anche criteri chiave per le revisioni di post lancio del progetto I criteri di successo includono misure sulla profittabilit sulle vendite del primo anno sulla data di lancio e anche misure provvisorie come i risultati di test sul mercato Questo metodo permette al team di progetto di essere molto dinamico e di adattarsi alla natura del progetto al meglio inoltre costringe il team a fare stime pi realistiche su vendite costi e tempi che poi saranno utili per la decisione go kill L utilizzo di questa tecnica infonde nel team molta responsabilizzazione anche per il fatto che alla revisione post lancio del progetto 1 risultati reali del progetto verranno comparati con quelli previsti dal team Il metodo dei criteri di successo presenta comunque dei rischi va infatti utilizzato in aziende con molta esperienza nel gating system e con database di valori realistici su costi tempi vendite e profitti stimati 3 3 9 UTILIZZARE IL GIUSTO APPROCCIO FINANZIARIO Molti concordano che il VAN Valore Attuale Netto sia il metodo corretto per fare il budget del capitale e quindi per le decisioni go kill II VAN riconosce che il denaro a un valore anche nel tempo e pone progressivamente minore peso alle stime delle entrate future inoltre evita molti problemi di contabilit Ci sono per importanti problemi nascenti dall utilizzo del VAN 82 1 alcun
159. ccesso di ogni progetto 247 Dalla tabella 6 7 si ricava il seguente grafico 10 Progetto riduzione peso bottiglie Inserimento bistadio famiglia Pepsi 1 5L Frizzante The San Benedetto 9 0 Bottiglievetro personalizzate 8 Recupero zuccheri Progetto nuova bottiglia 0 5L 8 7 grammi Q 74 Progetto nuova bottiglia 1 75L N Succhi LU O 6 D Materiali alternativi N Progetto riduzione peso 1 5L Progetto riduzione peso 1 5L azm Acqua Elite Ferrero A 5i Progetto Gatorade TT Riduzione acetaldeide Progetto riempitrice volumetrica p pus po Progetto pastoraffreddatore linea Di lt gm m Progetto Tappo con serbato Pgpgetto 1 5L Succhi con polpe O prodotto e contenitore aa o 3 Progetto inserimento pastoraffreddatore linea vetro 2 N Progetto inserimento strech sleeve 1 Ot T T T 0 1 2 3 4 6 7 8 9 10 VALORE PER l AZIENDA Fig 6 3 Grafico Valore per l azienda Probabilit di successo dei 20 progetti analizzati Si pu notare che i progetti di miglioramento tecnologico sono per la maggior parte a bassa probabilit di successo ma ad alto valore per l azienda ci impone un maggior impiego di risorse per ottenere gli obiettivi preposti Dei cinque progetti presi in analisi due non sono stati realizzati per la precisione si deciso di non sviluppare quelli con minore valore per l azienda e minori probabilit di successo ossia il progetto di inserimento del pasto raff
160. che di progetto delle 3 bottiglie le varie revisioni e le 3 approvazioni finali delle bottiglie Sono presenti inoltre attivit di progetto iniezione per due nuove preforme da 18 grammi rispettivamente con e senza vera 5 9 1 7 Teamcenter in Azienda Teamcenter non un software affrontato con serenit in azienda nonostante possa essere un enorme vantaggio per la condivisione delle informazioni e per stabilire procedure logiche l utilizzo del software da parte del personale si limita alle funzioni base e spesso viene visto come una seccatura nella gestione dei progetti Nonostante dovrebbe essere utilizzato come un contenitore dei dati dei progetti la pratica comune un massiccio utilizzo di Microsoft Excel con lo svantaggio di avere i file nei singoli hard disk dei capi progetto invece di file condivisi su un server Un buon utilizzo del PLM richiederebbe la condivisione nei progetti di qualunque informazione utile e di qualunque attivit svolta generalmente l inserimento di questi dati 215 nel sistema informativo viene fatto esclusivamente per le attivit principali del progetto tralasciando spesso molte informazioni di contorno Spesso non viene lasciata traccia di alcune attivit e di eventuali revisioni di attivit perch si preferisce sostituire i file invece di eseguire la procedura di revisione che permette ad un utilizzatore estraneo al progetto di vedere il percorso effettivamente fatto Un ulteriore problema
161. circa un anno viene pianificata una nuova piattaforma seguita da due o tre derivati Tipicamente quando un team finisce di lavorare ad una piattaforma una parte della squadra viene assegnata a progetti di derivati della piattaforma e il resto ad altri progetti L anno successivo un nuovo team composto sia da membri del team precedente che nuovi viene formato per lavorare alla piattaforma successiva Questa strategia chiamata stream steady sequencing e permette di migliorare sistematicamente la posizione di mercato dell azienda incoraggiando al contempo il trasferimento della conoscenza e lo sviluppo delle risorse 59 3 1 4 2 Secondary Wave Planning Un altro approccio per valutare la sequenza di progetti viene detto secondary wave planning viene utilizzata in aziende con linee multiprodotto aventi ognuna la propria piattaforma base ma con intervalli di tempo maggiori tra vecchia e nuova generazione di ogni piattaforma Un team di sviluppo lavora sulla nuova generazione di una piattaforma quando il progetto viene completato le persone chiave del team iniziano a lavorare su un altra piattaforma per una diversa famiglia di prodotto La piattaforma appena completata viene lasciata sul mercato per circa due anni con l introduzione di pochi derivati Quando questa comincia ad essere vecchia e le nuove piattaforme della concorrenza iniziano ad essere competitive nei suoi confronti l azienda concentra delle risorse di sviluppo per creare un
162. cire comunque a visualizzare i dati riguardanti un singolo progetto attraverso dei filtri In AX le movimentazioni di materiali e le ore lavoro non sono valorizzate per conoscere i costi degli ordini su commessa e delle ore di lavoro AX deve interfacciarsi con un vecchio software in MS DOS chiamato Teraterm questo viene utilizzato per la gestione contabile dell azienda Per ricavare i costi e le ore di ogni commessa bisogna estrarre questi valori dal database di Teraterm cliccando da AX il pulsante richiesta info da Ingres 216 IE Richieste Materiali T Progett I Commesse gestione EE Progetti di fatturazione EE Progetti stima Offerta di progetto iornali di registrazione ZE sbn Progetti Gestione progetti 012 01 148 INSTALLAZIONE NUOVA PRESSA PREFORME PPS 4 Commessa gestione 12011039907 Mostra progetti Tutto Panoramica Tutti itivelli includi sottoprogetti E Transazioni Panoramica Generale Impostazioni Indirizzo Ordinamento Dimensione e E Gestione prog Commessa gestione Name Progetto di fatturazione Gruppo di progetti Nome Tip e Qi roc Astvit anicolo _ Y 12011039907 v y E y funcioni Di 012 01 1148 12011039907 INSTALLAZIONE NUOVA PRESSA PREFORME PPS 4 30000 a INVESTIMENTO Ten Fattura B DI Richiesta info gt Richiesta Info da Ingres Previsione D Commessa Codice Descrizione Ore preve
163. co av Ra Progettazione stan5 days Ufficio tecnico 3 sK a Costruzione stampo 15 days Attrezzeria Stam4 6 2 Prototipazione 1 day R amp D 5 Iw e Test di laboratorio 10 days sN m Test sul prototipo 110 days Laboratorio pack6 IV eg 25 days 10 Y_ 8 it 5 days Ufficio tecnico 6 ay e Richiesta offerte c1 day Ufficio tecnico 10 2y a Attesa offerte 19days 11 By a Ordini materiale per 1 day Ufficio acquisti 12 uv 3 Progettazione stamp 10 days Ufficio tecnico 8 10 15 A Costruzione stampo 40 days Attrezzeria Stam14 16 3 Installazione stampo 3 days Manutenzione p 15 17 a Avviamento macchin 1 day Controllo qualit 16 18 a Modifiche linea 10 days 13 19 3 Cambio formato 5days Manutenzione raddrizzatore linee 2 Formatc 20 3 Cambio formato 5days Manutenzione 19 17FF sciacquatrice riem linee 2 Formatc 21 c Installazione 1day Ditta 17FF nuovo formato esterna Formato etichetta etichetta 1 pz 22 3 Modifiche confezi 1 day Ditta esterna For17FF 23 2 Aggiornamento 2days Ditta 17FF software per esterna Formato pallettizzatore pallettizzatore 1 24 B Nuovi programmi 2 days Manutenzione 17FF per macchine di linee controllo bottiglie 25 3 Industrializzazione 10 days Manutenzione li 18 Fig 6 35 Diagramma di Gantt di un tipico progetto di nuova bottiglia in azienda ID Resource Name Type Material Label Initials Group Max Units Std Rate Ovt Rate Cost Use Accrue At Base Calendar Code 1 Ufficio tecnico Work uU 1 33 78 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard
164. completamento Eventuali ritardi della catena critica ricadranno in questo buffer ma lasceranno invariata la data di completamento del progetto Questo buffer risulter inferiore rispetto alla somma dei tempi di protezione delle 110 singole attivit utilizzato nel metodo tradizionale ci causato dal fatto che si terr conto di effetti compensativi e del fatto che solitamente le attivit della catena non necessitano di tutta la protezione che viene a loro assegnata In genere la dimensione del buffer deve essere inferiore alla met della somma dei tempi di protezione tolti dalle singole attivit pianificate in una rete tradizionale con probabilit di completamento all 85 ATT 1 ATT 2 ATT 3 e a tempo Tempo totale stimato con probabilit di completamento all 85 Fig 4 25 Stima dei tempi nel metodo tradizionale la probabilit di completamento viene stimata al 85 ATT 1 ATT 2 ATT 3 PROJECT BUFFER lt 2 Fig 4 26 Dimensionamento del project buffer come met della differenza tra il tempo di completamento stimato all 85 e il tempo al 50 111 Feeding buffer vanno inseriti sull ultima attivit di una catena non critica che si immette nella catena critica in modo da far s che i ritardi su questi task non influenzino le attivit della critical chain costringendola a rallentare Per il dimensionamento dei feeding buffer vale lo stesso principio precedentemente es
165. cordo reciproco relativo ai cambiamenti degli obiettivi senza turbare il flusso di lavoro principale dell organizzazione e modificare la cultura aziendale 16 Raramente i progetti vengono completati rispettando l obiettivo originale spesso alcune modifiche degli obiettivi sono inevitabili e possono anche affossare il progetto e il morale di chi ci lavora Per questo i cambiamenti di obiettivi devono essere minimi e approvati da project manager e cliente importante inoltre che i project manager gestiscano i loro progetti in base alle linee guida dell azienda rispettando procedure regole e direttive dell organizzazione Si rischia altrimenti di far s che il project manager si consideri come un imprenditore autonomo finalizzato esclusivamente al raggiungimento dei suoi obiettivi ci rischia di alterare il flusso di lavoro principale della societ infine utile comprendere che concludere un progetto con un successo non significa che la societ abbia successo nei tentativi di applicazione del project management la perfezione definita come un flusso continuo di progetti gestiti con successo qualsiasi progetto pu essere portato a buon fine con l autorit formale e la forte intromissione dei dirigenti Per realizzare invece un flusso continuo di successi deve esistere un forte e visibile impegno aziendale nel project management 1 2 5 AREE DI ESPERIENZA DEL PROJECT MANAGEMENT Comprendere e applicare conoscenze stru
166. ct controllo del budget di Misto funzionale funzionale manager manager progetto Ruolo del project A i z SBrOJEC Part time Part time Full time Full time Full time manager Personale amministrativo del Part time Part time Part time Full time Full time project manager Tab 2 1 Caratteristiche dei progetti delle principali strutture organizzative descritte La maggior parte delle strutture organizzative attuali contengono esempi di tutte queste strutture a diversi livelli queste strutture vengono dette ad organizzazione composita anche un organizzazione dalla struttura sostanzialmente funzionale pu creare un gruppo speciale per gestire un progetto particolarmente importante Questo gruppo avr caratteristiche di un team di progetto appartenente a un organizzazione progettuale includer personale full time proveniente da vari reparti funzionali e svilupper proprie procedure operando anche al di fuori della struttura gerarchica standard La matrice essenzialmente un compromesso tra l organizzazione tradizionale per funzioni e l organizzazione per progetti pi flessibile della prima ma meno della seconda Allo stesso tempo la matrice pi efficiente di un organizzazione per progetti ma incorre in costi amministrativi non necessari in un organizzazione funzionale presenta insomma una serie di vantaggi e svantaggi I vantaggi possono essere sintetizzati in Efficienza delle risorse
167. cui le attivit di R amp D e Laboratorio non sono collegate da un legame Finish to Start ma da un legame Start to Start Inoltre il progetto 3 l unico in cui l attivit ufficio tecnico svolta in contemporanea all attivit attrezzeria 187 IDLE TIME ATTIVIT INIEZIONE Fig 5 46 Tempi di attesa giorni tra attivit di ufficio tecnico e attrezzeria nei 16 progetti in cui prevista la progettazione e la realizzazione di stampi di iniezione IDLE TIME ATTIVIT SOFFIAGGIO 4 94 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Fig 5 47 Tempi di attesa giorni tra attivit di ufficio tecnico e attrezzeria nei 17 progetti in cui prevista la progettazione e la realizzazione di stampi di soffiaggio Per poter valutare la variabilit del valore medio di idle time nei progetti di Ricerca e Sviluppo viene calcolata la deviazione standard dalla media 188 IDLE TIME Progetto TOTALE giorni Scarto sQ 1 21 7 26 52 70 2 10 3 74 13 99 3 0 13 74 188 81 4 23 9 26 85 73 5 0 13 74 188 81 6 30 16 26 264 36 i 10 3 74 13 99 8 7 6 74 45 44 9 0 13 74 188 81 10 17 3 26 10 62 11 11 2 74 7 51 12 13 0 74 0 55 13 24 10 26 105 25 14 18 4 26 18 14 15 11 2 74 7 51 16 11 2 74 7 51 17 16 2 26 5 10 18 5 8
168. da preforma a contenitore bottiglia Le preforme depositate nello stampo di soffiaggio completamente aperto durante la precedente fase di trasferimento subiscono uno stiramento verticale stampo completamente chiuso per effetto delle aste di stiro ad azionamento pneumatico con corsa verticale vincolata su camma Lo stiramento definitivo ottenuto dal soffiaggio in due fasi distinte di immissione aria a bassa pressione circa 10 bar e ad alta pressione 40 bar La chiusura degli stampi di soffiaggio installati sul diametro esterno della ruota di soffiaggio assicurata da un sistema totalmente meccanico camma di apertura chiusura presse Le presse si chiudono e sono sigillate ermeticamente dall abbassamento del sigillo La fase di stiro soffiaggio avviene mentre le presse e i gruppi di stiro uno per ogni pressa sono in rotazione la compensazione degli effetti dell aria primaria e secondaria assicurata dall azione del cilindro di compensazione Ad ogni giro completo della ruota di soffiaggio prodotto un numero di contenitori pari al numero delle presse installate Le eventuali bottiglie scoppiate durante la fase di stiro soffiaggio vengono identificate da un opportuno sistema blow bang detector ed eliminate durante la successiva fase di trasferimento bottiglie TRASFERIMENTO BOTTIGLIE TRASFERIMENTO PREFORME ALINENTAZIONE CONDIZIONAMENTO STIRO SOFFIAGGIO MUM AB 2063 3 01 CARICO PREFORME Fig 5
169. decisioni del progetto Creare la WBS suddivisione dei principali deliverable del progetto e del lavoro incluso nel progetto in componenti pi piccole e quindi maggiormente gestibili Verifica dell ambito accettazione formale dei deliverable di progetto completati Controllo dell ambito controllo delle modifiche apportate all ambito del progetto 1 2 10 2 Gestione dei tempi di progetto riguarda i processi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei temi richiesti La gestione dei tempi di progetto prevede Definizione delle attivit identificazione delle specifiche attivit pianificate che devono essere svolte per produrre i vari deliverable di progetto Sequenzializzazione delle attivit identificazione e documentazione delle relazioni di dipendenza presenti tra le attivit schedulate Stima delle risorse delle attivit stima del tipo e della quantit di risorse necessarie ad eseguire ciascuna attivit schedulata Stima della durata delle attivit stima del numero di periodi lavorativi necessari al completamento di ogni attivit schedulata Sviluppo della schedulazione analisi delle sequenze delle attivit delle durate dei requisiti in termini di risorse e dei vincoli di schedulazione che consente di creare la schedulazione di progetto Controllo della schedulazione controllo delle modifiche apportate alla schedulazione di progetto 29 1 2 10 3 Gestione dei costi di progetto riguarda la pianifica
170. delle commesse in AX il continuo interfacciarsi con Teraterm elimina le potenzialit di AX riducendolo esclusivamente a contenere una lista di commesse L assenza di una gerarchia progetto toglie la possibilit di associare le commesse ai progetti nella struttura del database vengono usati due campi aggiuntivi per rintracciare le commesse del progetto Se fossero introdotte gerarchia progetto costi e tempi direttamente in AX si potrebbero sfruttare maggiormente le potenzialit offerte dal software purtroppo sembra che Teraterm non possa essere 235 eliminato per diverse ragioni e che introdurre i dati necessari a far funzionare AX adeguatamente sia un operazione estremamente lunga in termini temporali 6 2 AGGREGATE PROJECT PLAN La realizzazione di un Aggregate Project Plan permette di sensibilizzare il management dell azienda importante puntualizzare che non il singolo progetto a definire il futuro dell azienda ma l insieme dei progetti Diventa quindi importante imparare a gestire il portfolio dei progetti e porre il focus sul mix dei progetti e su come sono allocate le risorse tra di loro definendo come i progetti si devono evolvere nel tempo quali progetti vanno aggiunti e quando qual il loro ruolo nello sviluppo complessivo dell impresa Il piano aggregato di progetto permette di gestire lo sviluppo in maniera pi consapevole il senior management entra a far parte delle fasi di sviluppo sin dalla definizione del
171. di preforme necessarie ad alimentare la macchina Le preforme presenti nella vasca del gruppo tramoggia sono prelevate e trascinate all orientatore tramite un nastro in gomma L orientatore le dispone correttamente prima che siano inviate allo scivolo di alimentazione ovvero con il corpo in basso il collo in alto ed una adiacente all altra Sullo scivolo di alimentazione scendono per effetto della gravit verso la macchina e quindi tramite la stella di alimentazione sono messe a passo ed inviate ai carrelli della ruota forno TRASFERIMENTO BOTTIGLIE TRASFERIMENTO PREFORME ALIMENTAZIONE CONDIZIONAMENTO STIRO SOFFIAGGIO CARICO PREFORME 5 bd kez Ve oO N d a Fig 5 14 Fase di alimentazione Carico Preforme le preforme presenti sulla stella di alimentazione compiono un arco di circa 180 in senso orario e quindi vengono prelevate dalle forchette dei carrelli di carico preforme per essere caricate dopo un ulteriore arco di circa 90 in senso antiorario sulla catena di trasporto a platorelli Mentre girano con la stella di alimentazione le preforme vengono contate da un apposita fotocellula Il conteggio necessario per eseguire l intera diagnostica macchina Durante l arco di 90 le preforme vengono controllate mediante 145 146 un opportuna sagoma questo serve a impedire che delle preforme deformate o inserite non correttamente possano venir
172. di miglioramento tecnologico invece stanno per la maggior parte nella zona bassa dalla posizione nove in poi 6 3 1 STRATEGIC BUCKETS Avendo a disposizione i costi di ogni progetto sarebbe utile definire uno strategic bucket per ogni macrocategoria e uno strategic bucket per i progetti al di fuori delle macrocategorie In questo modo sarebbe possibile creare per ogni macrocategoria una classifica alla quale e attivare i progetti in base alla disponibilit definita dal secchiello In questo modo possibile ottenere un portfolio migliore bilanciato tra le varie categorie e allineato alla strategia aziendale Verr illustrato un esempio basandosi sui 20 progetti analizzati e usando dei costi fittizi verranno assegnati dei costi ad ogni progetto e saranno allineati ai quattro strategic buckets qui a seguito definiti 245 Progetti fuori macrocategoria 1 200 000 l azienda decide di puntare su questi progetti perch sono in maggior parte al di fuori dall area dei progetti derivati importante cercare di creare progetti piattaforma e di ricerca e sviluppo Macrocategoria nuovi contenitori tappi 800 000 sono progetti nei quali si ha una grande competenza e i costi non sono estremamente alti Macrocategoria migliorie tecnologiche 1 500 000 i miglioramenti tecnologici hanno molta importanza per tenere l azienda sempre al top nel mercato e per assicurare la competitivit nel settore Macrocategoria riduzi
173. di risorse A questo punto si valuta la capacit disponibile come nel primo metodo Individuati i gap si possono modificare gli obiettivi rendendoli pi realistici o prendere decisioni sull aumento di risorse o su riassegnazioni di personale volte al raggiungimento degli obiettivi preposti 76 3 3 OTTENERE UN PORTFOLIO MIGLIORE La selezione nel portfolio dei giusti progetti su cui investire e concentrare i propri sforzi fondamentale per un azienda che pretende di essere competitiva Le migliori aziende vantano un metodo di gestione del portfolio sistematico in modo da avere disciplina e rigore nelle decisioni di progetto e nella selezione dei progetti su cui investire le proprie risorse Dalle varie analisi nel settore si evince che solo il 21 delle aziende ha nel portfolio dei progetti ad alto valore di questa percentuale solo un quarto assegna a questi progetti un rank e delle priorit superiori rispetto agli altri quindi evidente che mediamente solo il 5 della totalit delle aziende analizzate si rende conto di quanto dovrebbe essere categorico valutare l importanza dei propri progetti Inoltre nel 76 dei casi si hanno troppi progetti rispetto alle risorse disponibili Le aziende migliori dimostrano anche di avere una pratica di gestione del portfolio superiore rispetto alle altre anche se non perfetta d un rank e delle priorit ai progetti e ha come fondamento una gestione sistematica del portfolio Second
174. di sfruttare le potenzialit di AX nella gestione dei progetti Assenza del diagramma di Gantt in buona parte dei progetti nella maggior parte dei progetti non vi un diagramma di Gantt formale la sequenza temporale rimane nella mente del project manager che manovra l andamento del progetto I diagrammi a barre sono spesso realizzati in Excel a livello di macrofasi di progetto senza andare a fondo nelle attivit di ogni fase Scambio di commesse tra progetti diversi caricare costi su commesse di altri progetti mina fortemente la chiarezza del sistema Gestione in Teamcenter differente tra progetti Ricerca e Sviluppo e progetti di Industrializzazione ogni progetto andrebbe gestito con una struttura di budget e una WBS per i progetti di Industrializzazione cos nei progetti di Ricerca e Sviluppo invece no Moltitudine di file condivisi la presenza in azienda di un notevole volume di file spesso in Excel e condivisi in diverse cartelle rende difficile reperire informazioni in maniera rapida Il problema pi evidente legato alla gestione dei progetti tra i diversi software Ricavare i costi e i tempi associati ad ogni progetto risulta molto problematico per fare una stima dei costi effettuati necessario aprire ogni commessa del progetto e segnare i costi e le ore di lavoro a parte un operazione molto onerosa in termini temporali L 233 Il file Excel planning attivit complessivo San Benedetto permette
175. do continuativo e hanno natura ripetitiva mentre i primi hanno natura temporanea e unica Le principali differenze sono sintetizzate in tabella 2 1 evidenti differenze si possono notare anche nella distribuzione dei costi in figura 2 1 0 8 Tasso di spesa mensile 0 4 0 2 LN o i Mesi 0 12 24 36 Attivit di funzione vp e as Progetto Fig 1 1 Distribuzione dei costi di attivit di funzione e progetto 10 OBIETTIVO ippici Caboni espliciti specifiche di progetto QUALITA conformit agli standard fissata dagli obiettivi livello tempi standard durata attivit TEMEO tempi di consegna finestra opportunit COSTO costi standard budget di spesa routinario ripetitivo temporaneo esclusivo CARATTERE da PS legato a singole funzioni legato a team trasversale Tab 1 1 Differenze tra attivit di funzione e progetti In tutti i livelli della struttura organizzativa possono essere intrapresi dei progetti questi possono coinvolgere pochissime persone fino addirittura al singolo soggetto o migliaia di persone e la loro durata varia da qualche settimana a parecchi anni Possono inoltre coinvolgere una o pi unit organizzative Progetti tipici sviluppati nella maggior parte delle aziende sono sviluppo di un nuovo prodotto o servizio modifiche nella struttura nelle risorse umane o nello stile di gestione di una struttura organizzativa sviluppo o acquisizione di un sistema informativo nuovo o m
176. do ogni attivit a una probabilit di completamento entro la durata stabilita del 50 inserisce inoltre dei feeding buffer per proteggere la catena critica da eventuali ritardi delle catene non critiche 265 e un project buffer a fine progetto per proteggere la data di completamento da eventuali ritardi della critical chain ma la consapevolezza di affrontare attivit stimate con tempi molto ridotti sapendo di avere un buffer temporale a fine progetto pone ovviamente la problematica di stabilire se questo metodo elimina veramente la sindrome dello studente e la legge di Parkinson o porta il progetto a espandersi totalmente anche nel buffer di progetto o addirittura a oltrepassare la data di fine progetto 6 6 PLANNING ATTIVIT COMPLESSIVO SAN BENEDETTO Il planning attivit complessivo San Benedetto attuale presenta una serie di problematiche che vanno dall aggiornamento del file al calcolo delle risorse Con l attuale sistema gli aggiornamenti sono manuali e devono essere fatti su tre fogli Excel che permettono di calcolare attraverso complesse formule condizionali il carico di attrezzeria manutenzione linee e manutenzione plastica L aggiornamento va effettuato casella per casella inserendo i giusti valori e ricolorando le caselle di ogni foglio Excel in base alle modifiche apportate ci comporta una grande facilit di commettere errori e un altrettanto grande perdita di tempo inoltre il sistema non permette di calcolar
177. dotto ben congeniate sulle quali sia possibile implementare con facilit molti prodotti Le piattaforme risultano critiche per ogni sforzo di sviluppo prodotto non c per un mix ideale di progetti che vada bene per ogni compagnia Ogni azienda deve perseguire i progetti che combinino risorse disponibili opportunit di mercato e strategia aziendale Il mix dei progetti dinamico e va rivisitato ogni anno in alcune aziende ogni sei mesi 3 1 4 1 Steady Stream Sequencing Valutare periodicamente il mix di prodotto permette di mantenere l azienda nella giusta via per lo sviluppo dei progetti Le aziende con il passare del tempo devono valutare le sequenze di progetti da sviluppare come il set di progetti si evolve con la strategia aziendale e come costruire le competenze per affrontare tali progetti Le decisioni sui cambiamenti di mix non sono mai semplici senza un aggregate project plan molte aziende non riescono a formulare una strategia per fare queste scelte La costruzione di un piano aggregato di progetto permette di alzare la decisione sulla sequenza di progetti da svolgere al livello del senior management in questo modo tale scelta verr fatta considerando anche la strategia da perseguire La gestione dei progetti viene cos pianificata a intervalli regolari per assicurare un flusso costante steady stream di sviluppo dei progetti Un esempio pu essere lo sviluppo dello spettrometro di massa in PreQuip ad ogni intervallo
178. e Microsoft Dynamics AX e il PLM Siemens Teamcenter in previsione il passaggio al gestionale SAP La parte principale nella gestione dei progetti svolta da Teamcenter mentre AX viene utilizzato per la movimentazione dei materiali e la gestione delle commesse con non poche limitazioni dovute al doversi interfacciare con Teraterm un programma in MS DOS di gestione contabile dei primi anni 90 Questa interfaccia rende impossibile o troppo oneroso in termini temporali fare analisi su costi e tempi dei progetti inoltre azzera la capacit di AX di fare alcun tipo di report su costi e ore di lavoro PLM e sistema gestionale devono avere punti in comune per poter comunicare soprattutto riguardo alla gestione delle commesse inoltre possibile visualizzare gli ordini e le fatture di acquisto attraverso un vecchio software di gestione della fornitura 197 COD COMMESSA COD COMMESSA MicroSoft DYNAMICS AX TERATERM Dettagli commesse Ore preventive e consuntive Importo preventivo e consuntivo Software di gestione della fornitura Siemens TEAMCENTER Budget progetti Dettagli commesse Documentazione progetti Importo preventivo e consuntivo WBS attivit Fatture di acquisto Codice commesse assegnate alle attivit Ordini di acquisto BUDGET TEAMCENTER WBS TEAMCENTER PROGETTO ui CAPITOL CAPITOLO z ATTIVITA ATTIVITA
179. e condizionate TRASFERIMENTO BOTTIGLIE TRASFERIMENTO PREFORME ALIMENTAZIONE CONDIZIONAMENTO STIRO SOFFIAGGIO CARICO PREFORME MUM AB 2060 3 01 Fig 5 15 Fase di carico preforme Condizionamento la catena di trasporto a platorelli il platorello il dispositivo che trasporta la preforma all interno della macchina lo si pu immaginare come un cilindro ad asse verticale munito di un anello che lo sorregge su delle guide lungo cui pu muoversi In questo cilindro si inserisce la preforma consente di trasportare con un passo di 45 mm le preforme attraverso il gruppo forno per il condizionamento termico necessario alla successiva fase di stiro soffiaggio Prima dell ingresso al gruppo forno le preforme sono controllate dal punto di vista dimensionale e qualitativo trasparenza inclusioni e soffiature dal sistema optoelettronico Le preforme presenti sulla catena compiono un duplice moto un moto di traslazione ed uno di rotazione Il moto di traslazione consente il progressivo passaggio delle preforme nei forni disposti in serie lungo il perimetro del telaio forno mentre il moto di rotazione delle preforme stesse intorno al proprio asse consente un riscaldamento uniforme anche grazie all azione dei ventilatori Le preforme raggiungono il profilo termico ideale solo dopo un opportuno raffreddamento spontaneo chiamato anche inversione termica in aria libera Per consentire tale raffreddamento le preforme co
180. e costi delle risorse o grafici in maniera automatica L inserimento di attivit di progetto e attivit di routine nel planning generale introduce anche la difficolt di comprendere bene al primo impatto il funzionamento del Gantt facendo sembrare questo utile strumento un calderone nel quale sono inserite una moltitudine di attivit diverse senza una precisa logica L assenza di qualunque tipo di collegamento inoltre genera ulteriori difficolt nella comprensione di ci che accade in questo enorme diagramma a barre Ovviamente per una persona che conosce bene il funzionamento del Gantt e dell azienda queste problematiche sono meno evidenti si pone comunque la necessit di introdurre maggiore chiarezza nel sistema e migliorare le capacit di calcolo di allocazione delle risorse e dei costi ad esse associate La soluzione consigliata l utilizzo di un software apposito per la pianificazione delle attivit cercando di introdurre questo diagramma di Gantt in Microsoft Project programma gi presente in azienda e con il quale i dipendenti hanno gi una certa familiarit 266 6 6 1 PLANNING IN MS PROJECT Come prima operazione stato fondamentale analizzare il planning attuale e riportare tutte le attivit in Microsoft Project sia di Scorz che degli altri stabilimenti di San Benedetto Questi sono stati inseriti nel planning perch il carico del personale di attrezzeria dipende anche dalle necessit degli altri sta
181. e di pianificazione efficaci Inizialmente la cosa principale comprendere gli obiettivi del progetto e le loro correlazioni Dopo aver definito gli obiettivi si devono comprendere quali sono gli elementi principali le divisioni funzionali coinvolte le risorse aziendali necessarie e le informazioni utili al progetto Le informazioni richieste per una pianificazione efficace sono SOW Statement Of Work descrizione delle attivit WBS Work Breakdown Structure struttura di suddivisone delle attivit 85 La SOW una descrizione delle attivit da svolgere comprendente di obiettivi eventuali vincoli di finanziamento specifiche e schedula delle milestone contenente date di inizio e fine milestone principali e dati di progetto La WBS un albero gerarchico orientato al prodotto che viene suddiviso nel materiale nel software nei servizi nei dati e nelle attrezzature che lo compongono Assume la propria forma in base al modo in cui il lavoro verr eseguito e riflette costi del progetto e modo in cui i dati verranno riassunti e riferiti 4 1 WORK BREAKDOWN STRUCTURE La WBS Work Breakdown Structure una forma di scomposizione strutturata del progetto che si sviluppa tramite l individuazione di sotto obiettivi e attivit definite ad un livello di dettaglio sempre maggiore Scopo della WBS di identificare e collocare all ultimo livello gerarchico pacchetti di lavoro Work Package chiaramente gestibili e attribui
182. e di risultati non soddisfacenti 1 2 10 5 Gestione delle risorse umane di progetto riguarda l organizzazione e la gestione del gruppo di progetto assegnando ruoli e responsabilit in grado di garantire il buon completamento del progetto Le operazioni incluse nei processi di gestione delle risorse umane di progetto sono 30 Pianificazione delle risorse umane identificazione e documentazione dei ruoli delle responsabilit e delle relazioni di reporting del progetto cos come creazione del piano di gestione del personale Acquisire il gruppo di progetto ottenimento delle risorse umane necessarie a portare a termine il progetto Sviluppare il gruppo di progetto miglioramento delle competenze e dell interazione tra i membri del gruppo per incrementare le prestazioni del progetto Gestire il gruppo di progetto rilevamento delle prestazioni dei membri del gruppo comunicazione del feedback risoluzione delle questioni e coordinamento delle modifiche volto a migliorare le prestazioni del progetto 1 2 10 6 Gestione della comunicazione di progetto riguarda la generazione raccolta condivisione archiviazione e recupero delle informazioni di progetto I processi di gestione della comunicazione di progetto sono Pianificazione della comunicazione determinare le esigenze di informazione e di comunicazione degli stakeholder di progetto Distribuzione delle informazioni rendere disponibili in modo tempestivo agli sta
183. e finale Quest ultimo livello viene definito il work package e presenta determinate caratteristiche 86 deve essere distinto da ogni altro pacchetto di lavoro deve essere programmabile in tempi di costi e risorse deve avere un solo responsabile la sua durata deve essere limitata a periodi di tempo definiti Deliverable 2 1 Deliverable 2 2 Deliverable 2 3 Deliverable 4 1 Deliverable 4 m Deliverable 2 2 1 Deliverable 2 2 2 Deliverable 4 1 1 Deliverable 4 1 2 Deliverable 4 1 x Work Package Sottoprogetto 2 2 2 1 Work Package Work Package 2 2 1 1 34 e Sottoprogetto 2 2 2 2 Work Package Work _ Work deg 2 2 2 2 e 1 2 Work Package Work Prin a pag Work Package 2 2 2 2 1 s 12 2 2 2 3 Work Package Work Pigna 2 2 2 2 2 a Fig 4 1 Esempio di WBS tipica Nei casi in cui un deliverable o un sottoprogetto troppo distante temporalmente il team aspetta a definire i dettagli della WBS fino al momento in cui ha una visione pi chiara dei sottoprogetti o dei deliverable tale tecnica detta pianificazione a finestra mobile Ogni deliverable o sottoprogetto va scomposto nei suoi componenti fondamentali definiti in maniera chiara ed esaustiva I componenti rappresentano prodotti servizi o risultati verificabili Ad ogni componente va assegnata un unit specifica dell azienda che accetti la responsabilit legata al completamente dei componenti della WBS I componenti vengono definiti in base alla modalit effettiva
184. e metodologie per l analisi dei trade off identificare tempestivamente i problemi e stabilire azioni correttive ridurre la necessit di riferire continuamente valutare l andamento rispetto ai piani stabiliti migliorare la pianificazione futura aumentare la consapevolezza sul raggiungimento o meno degli obiettivi fissati Gli ostacoli da superare per ottenere i vantaggi appena elencati non sono comunque banali infatti bisogna affrontare a livello organizzativo una ristrutturazione e delle modifiche tecnologiche I clienti inoltre possono richiedere modifiche degli scopi o richieste speciali per di pi un progetto presenta problematiche intrinseche come la complessit i rischi e la difficolt nella pianificazione e nella stima dei prezzi preventiva 1 2 3 PM E GAP AZIENDALI Il project management si impone di fare un miglior uso delle risorse esistenti cercando di realizzare un flusso di lavoro sia orizzontale che verticale nella societ Il suo obiettivo non quello di eliminare il flusso di lavoro burocratico e verticale ma di far comunicare le line organization tra loro in modo orizzontale per far s che il lavoro sia portato a termine in maniera uniforme in tutta l organizzazione evidente dalla figura 1 4 che le societ presentano due gap fondamentali il gap del management e il gap funzionale La somma di questi due gap divide l organizzazione in pi isole operative che non comunicano tra loro il pro
185. e18 06 13Mon 24 06 1 9 Carpenteria del s10 days Tue 25 06 13Mon 08 07 1 AF Realizzazione t5 days Tue25 06 13Mon 01 07 1 AG Realizzazione 5 days Tue 02 07 13Mon 08 07 1 10 Avviamento imp2 days Tue 09 07 13Wed 10 07 1 AH Avviamento e 2days Tue 09 07 13Wed 10 07 1 I c 20 00 30 g0 30 30 50 30 30 gO gO 30 gO o0 30 50 30 30 pO 30 30 gO 30 30 30 30 305030 g0 o0 50 30 50 30 030 30 Fig 6 10 Diagramma di Gantt del progetto 6 5 6 APPLICAZIONE DEL METODO CCPM La stima dei tempi tradizionale all 85 di probabilit di successo viene ridotta a una probabilit di successo al 50 si ottengono cos dei nuovi tempi sempre in termini di settimane lavorative da cinque giorni Viene inoltre stabilito come da descrizione del metodo CCPM che le attivit vengono svolte al pi tardi 1 Carpenteria del soppalco 1 1 1 Verifica preliminare del soppalco 1 2 settimane 1 2 Richiesta offerta opere di carpenteria 1 2 settimane 1 3 Apertura cantiere 1 2 settimane 1 4 Opere di adeguamento strutturale 0 6 settimane 1 5 Modifica soppalco scala e passerelle 1 2 settimane 1 6 Realizzazione staffaggi per tubi 0 6 settimane 2 Progettazione idraulica 2 1 Dimensionamento tubi e layout macchine 0 6 settimane 2 2 Scelta componenti principali 0 6 settimane 2 3 Disegno 3D 0 9 settimane 261 262 10 Creazione di
186. eale diverso per ogni tipo di contenitore inoltre per garantire una distribuzione termica omogenea la preforma viene fatta ruotare assialmente Stiro e Soffiaggio all uscita del processo di condizionamento termico la preforma raggiunge la stazione di stiro e di soffiaggio Qui chiusa negli appositi stampi viene stirata verticalmente attraverso un asta ad azionamento oleodinamico in alcune versioni pneumatico con corsa verticale regolabile Per lo stiramento definitivo servono due fasi distinte di soffiaggio una con immissione di aria a bassa pressione circa 10 bar e una ad alta pressione da 25 a 40 bar La chiusura degli stampi di soffiaggio durante l immissione dell aria assicurata da un sistema oleodinamico meccanico a ginocchiera Il fondo del contenitore creato da un ulteriore stampo speciale con movimento sincronizzato con quello di soffiaggio terzo movimento 137 138 Espulsione alla fine della fase di soffiaggio il contenitore completamente formato e pu essere espulso dalla macchina Il gruppo scarico soffioni effettua un controllo automatico del contenitore soffiando dell aria a una determinata pressione e verificando che questa sia mantenuta per un tempo ben definito permette di capire se il contenitore completamente formato e non ha fori MOVIMENTAZIONE PLASTICIZZAZIONE INIEZIONE CONDIZIONAMEN STIRO SOFFIAGGIO ESPULSIONE Rotazione colletti Condizionam
187. ebruary March April ma June G EEEE 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 J20 21 22 23 24 25 7 Gruppo 1 12 wks ali SN aid ni li e s i 0 5LAcqua NAT SB peso 9 5gr 20days Attrezzeria iniezioni 9 I 0 5 LAcqua NAT SB peso 8 7 gr 12 wks Attrezzeria iniezion 10 0 5L Acqua NAT SB peso 8 7gr 7wks Attrezzeria soffiagg LA MTZ PLASTICA 2 s I MTZ PLASTICA 2 i e ATTREZZERIA 2 MTZ PLASTICA 2 is li S MMOG vis Aee Fig 6 34 Aprendo il men a tendina del gruppo si possono visualizzare le attivit di ogni progetto barre verdi e i pezzi associati da produrre in attrezzeria Aprendo il men a tendina del gruppo si possono visualizzare le attivit dei progetti che hanno influenza sulle linee e sulle macchine del gruppo importante notare come queste attivit ora siano collegate alle macchine sulle quali intervengono da evidenziare inoltre il fatto che ogni attivit abbia nella descrizione affiancata alla barra la quantit di pezzi richiesti da produrre Ci semplifica estremamente l organizzazione delle attivit in quanto ora possibile avere sott occhio la situazione della pianificazione complessiva delle manutenzioni delle attivit di progetto e dei carichi di attrezzeria in un unico file 280 Attualmente questa una buona soluzione in quanto permette di comprendere con facilit su quali macchine il progetto ha influenza e cosa richiede all attrezzeria si ritiene per op
188. ecificano e creano il prodotto del progetto sono definiti dal ciclo di vita del prodotto e variano in base all area applicativa Il project management vuole che queste due categorie siano tra loro adeguatamente allineate e collegate Le interazioni tra questi processi vanno gestite attivamente in modo da soddisfare requisiti di clienti sponsor e stakeholder I processi vengono riuniti in cinque diversi gruppi Gruppo di processi di avvio definisce e autorizza il progetto o una sua fase Gruppo di processi di pianificazione definisce gli obiettivi e pianifica lo svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento di obiettivi e ambito di progetto Gruppo di processi di esecuzione integra persone e altre risorse per l attuazione del piano di project management Gruppo di processi di monitoraggio e controllo misura e monitora l avanzamento del piano di project management individuando gli scostamenti per eventuali azioni correttive 24 Gruppo di processi di chiusura formalizza l accettazione del progetto del servizio o del risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una sua fase possibile applicare il ciclo PDCA di Deming Plan Do Check Act alle interrelazioni che si sviluppano all interno dei gruppi di processi e tra un gruppo e l altro il gruppo di processi di pianificazione pu essere visto come plan quello d esecuzione come do e infine il gruppo di monitoraggio e con
189. eeding buffer pari al 50 della durata totale della sua catena non critica Controllo e monitoraggio delle attivit 1 buffer vengono utilizzati come strumento di controllo dell andamento del progetto Il risultato ottenuto sar un diagramma Gantt con l aggiunta delle interdipendenze tra le attivit e dei buffer di progetto e di alimentazione 112 Nome attivit Durata pre novembre dicembre oeno famo zano 2770 03M1 10M1 171 12441 o112 08n2 1157 Progetto 45 giorni TETTI WWW Analisi 5 giorni Analisi Sviluppo modulo 1 10 giorni Programmatore Sviluppo Modulo 2 10 giorni rogrammatore Documetazione 8 giorni Analista Jr Feedin Buffer 6 giorni 7 Test 5 giorni mester Project Buffer 15 giorni EE Fig 4 27 esempio di applicazione del metodo CCPM in rosso la catena critica in blu le attivit non critiche in azzurro project buffer finale e feeding buffer La concentrazione va focalizzata sulle attivit critiche che determinano la durata dell intero progetto assicurando che queste abbiano la completa e continua disponibilit delle risorse necessarie ogni qualvolta il lavoro a monte sia terminato Per gestire in maniera efficace l intero progetto si utilizzano i buffer come strumento di controllo dello stato di avanzamento del progetto Dall analisi della durata delle singole attivit si pu infatti dedurre lo scostamento dalla durata teorica precedentemente assegnata attraverso il cons
190. eggermente a causa del potere maggiore del project manager in una e del functional manager nell altra Mantenimento della disciplina un vantaggio chiave rispetto all organizzazione per progetti che le persone mantengono i contatti con la propria area funzionale mentre lavorano sui diversi progetti Ci non solo crea una casa nella quale tornare a fine progetto per gli specialisti ma aiuta i partecipanti a rimanere tecnicamente formati nella loro disciplina Tuttavia il fatto di mantenersi legati alla propria area diminuisce molto probabilmente il coinvolgimento nel progetto Motivazione e impegno in tutti i tipi di matrice vi un grande coinvolgimento nel decision making ci dovrebbe aumentare la motivazione e l impegno del personale Lo spirito di squadra molto pi forte nella matrice forte questo dovuto al fatto che il coinvolgimento dei partecipanti orientato fortemente al progetto Tuttavia molti specialisti trovano frustrante interfacciarsi con diverse tipologie di persone e sviluppare una vasta gamma di attivit difficile perci concludere quale strutture sia quella con i livelli pi alti di motivazione e di impegno 41 Mentre gli svantaggi dovuti a tale struttura sono 42 Lotte di potere la matrice crea tensioni tra project manager e functional manager che sono in competizione per il controllo delle stesse risorse Questo conflitto visto come un meccanismo per il raggiungimento di un bilanciamento tra
191. egnata Solo i progetti di industrializzazione vengono inseriti e trattati come progetti in Teamcenter In San Benedetto il software maggiormente usato dai project manager i quali inseriscono all interno dati riguardanti i progetti informazioni importanti progettazioni e disegni tecnici e qualunque altra informazione rilevante ai fini del completamento del progetto 5 9 1 1 La Struttura Aziendale In Teamcenter l azienda sintetizzata nella cosiddetta struttura aziendale un diagramma ad albero che descrive tutti gli stabilimenti dell azienda in vari livelli di dettaglio Sono presenti nella struttura aziendale la lista di tutte le macchine di produzione del settore plastica tappi e la lista di tutte le macchine delle linee di imbottigliamento di ogni stabilimento di propriet dell azienda Gli stabilimenti sono raggruppati per nazione per ogni nazione quindi si avranno i diversi stabilimenti presenti Ogni impianto suddiviso in zone linee di imbottigliamento impianti ausiliari macchine per la plastica impianti di sicurezza ecc Entrando in ognuna di queste aree si avranno strutture layout e documenti che riguardano quell area 202 Andando man mano a un livello di dettaglio sempre maggiore si possono ottenere anche i manuali d uso e manutenzione delle singole macchine lo storico di produzione per determinate linee i tipi di formati supportati lo storico delle operazioni di manutenzione e qualunque a
192. ella d ingresso la posiziona sul piattello del martinetto che la alza premendola contro la gomma di tenuta incorporata nella campanella del rubinetto dando l avvio alle varie fasi di riempimento La tenuta viene assicurata dal cilindro pneumatico del martinetto che agendo sul piattello sul quale appoggiata la bottiglia manda l estremit del collo contro la guarnizione della campanella di centraggio posta nel rubinetto Si realizzano cos il centraggio della bottiglia nel rubinetto e la tenuta durante tutta la fase di riempimento Pressurizzazione La bottiglia viene messa in pressione mediante un comando che apre una valvola e fa defluire nella bottiglia stessa il gas del serbatoio Il gas non fuoriesce dalla bottiglia grazie al martinetto che preme il collo della bottiglia sulla guarnizione di tenuta posta sulla campanella di centraggio Riempimento Il riempimento isobarometrico per caduta inizia quando la pressione nella bottiglia eguaglia quella del serbatoio Una molla di richiamo provoca l apertura della valvola del liquido che scende nella bottiglia senza turbolenze deviato contro la parete interna dal deflettore conico della cannuccia 159 Mentre il liquido defluisce il gas contenuto nella bottiglia viene spinto nel serbatoio rientrandovi attraverso la cannuccia stessa Fine riempimento Il riempimento termina quando il liquido nella bottiglia arriva al bordo inferiore della cannuccia otturando l uscita del gas e
193. ella linea di produzione bottiglie nei macchinari 08 e 51 del nuovo contenitore 0 5 L New Zoe peso 14 5 g siano effettivamente legate tra loro dopo la prototipazione e le due settimane finali di test barra viola si passa alla realizzazione degli stampi di iniezione in attrezzeria barra arancione In questo caso si effettua due volte la prototipazione degli stampi per la 0 5 L New Zoe questo perch il progetto richiede la creazione degli stampi per due macchine diverse la macchina 08 e la 51 Entrambe sono macchine monostadio con due lati A e B ma hanno caratteristiche diverse perci richiedono accorgimenti diversi nella progettazione degli stampi Nel lato A della macchina 08 non verr effettuato nessun cambio formato non detto che entrambi i lati producano lo stesso formato Nei restanti tre lati verranno introdotti gli stampi per il nuovo formato 0 5 L New Zoe in concomitanza con le attivit di manutenzione delle macchine 5 10 1 RITARDI IN PLANNING ATTIVIT COMPLESSIVO SAN BENEDETTO Del file Excel planning attivit complessivo San Benedetto viene tenuto uno storico generalmente viene modificato quasi ogni settimana oppure in caso di modifiche della pianificazione La versione precedente archiviata in una cartella condivisa chiamata backup 2013 in cui sono contenuti tutti i file Excel del planning complessivo precedenti 225 Attivit Piano Attivit Settembre 2012 Ottobre 2012 Dicembre
194. enta veramente urgente di conseguenza approssimativamente meno di un terzo del lavoro viene portato a termine durante nei primi due terzi della durata stimata per un attivit Il lavoro si espande sino a coprire tutto il tempo a disposizione Legge di Parkinson pi tempo a disposizione si avr pi se ne sprecher Quando il tempo invece scarseggia si lavora con maggiore efficacia in quanto il rischio di non riuscire a completare un lavoro con scadenza ravvicinata e la prospettiva di possibili conseguenze negative generano motivazione Il risultato di includere il tempo di sicurezza nelle attivit porta a ottenere l effetto contrario di quello voluto ossia di sprecare tempo In questi casi generalmente la legge di Murphy se qualcosa pu andare male lo far letale A tali problematiche va aggiunto il multi tasking infatti difficilmente una risorsa completamente dedicata ad un unica attivit alla volta In presenza di pi compiti da svolgere c una tendenza a non procedere sequenzialmente quindi concentrandosi su un compito e dopo averlo concluso passare al successivo ma a passare in contemporanea da un compito all altro Il risultato che le date di completamento dei task iniziali sono 109 rinviate Inoltre al cambiamento di attivit sono associati dei tempi di set up anche solo mentali non trascurabili se i passaggi sono frequenti La catena critica definita come la sequenza pi lunga di at
195. entazione tipica di un attivit nel metodo CPM Fig 4 23 Esempio di rete AON utilizzata nel metodo CPM Si fissa una data iniziale che corrisponde alla data di inizio per il progetto gli step per lo svolgimento del metodo CPM sono analoghi agli step della tecnica PERT dal 2 al 5 precedentemente illustrati In questo caso il tempo di durata usato per le attivit sar un valore deterministico pu essere determinato dal parere di esperti oppure attraverso stime per analogia basate su attivit simili effettuate in precedenza Un vantaggio della tecnica CPM che permette di calcolare la percentuale di completamento delle attivit la tecnica PERT infatti usata in attivit nelle quali impossibile determinare la percentuale di completamento viene usata in progetti di ricerca e sviluppo o in attivit per le quali impossibile stabilire la percentuale di completamento In questi progetti i finanziamenti avvengono in funzione delle milestone raggiunte per questo la tecnica PERT orientata agli eventi piuttosto che alle attivit Il metodo CPM invece orientato alle attivit perch pu essere determinata la percentuale di completamento lungo la linea delle attivit come nelle attivit di costruzioni 107 La differenza sostanziale tra i due metodi deriva dall ambiente in cui si sono evoluti il CPM storicamente utilizzato in progetti ben definiti e con incertezze relativamente ridotte 4 3 3 CRITICAL CHAIN
196. enti Fig 5 8 Fase di condizionamento MOVIMENTAZIONE ESPULSIONE CONDIZIONAMEN STIRO SOFFIAGGIQ INIEZIONE PLASTICIZZAZIONE e Stampi di soffiaggio Stiro Soffiaggio Pressa di soffiaggio Fase di stiro e soffiaggio Fig 5 9 MOVIMENTAZIONE ESPULSIONE CONDIZIONAMEN STIRO SOFFIAGGIO INIEZIONE PLASTICIZZAZIONE Fase di espulsione Fig 5 10 139 5 2 6 PRODUZIONE DELLA BOTTIGLIA CON MACCHINA BISTADIO La produzione bistadio di bottiglie divisa in due parti la produzione della preforma con successivo stoccaggio in octabin Figura 5 11 e la produzione della bottiglia dalla preforma tramite stiro soffiaggio I principi di funzionamento sono essenzialmente gli stessi della macchina monostadio solo che in questo caso al posto di avere un solo macchinario che completa tutto il processo di formazione della bottiglia dal PET si hanno 2 macchinari separati per le fasi principali una pressa a iniezione e una soffiatrice L azienda molto interessata a questo sistema di produzione per il fatto che i tempi di cambio formato sono notevolmente pi bassi rispetto alla classica monostadio precedentemente descritta si passa da 3 ore a una sola ora Inoltre poter stoccare preforme molto vantaggioso in termini di spazio la produzione di bottiglie viene fatta nel momento del bisogno e quindi non viene sprecato volume prezioso e viene eliminata la necessit di avere enormi sil
197. entrati nell inserimento esclusivo di attivit di attrezzeria di manutenzione linee e di manutenzione plastica 267 MACC17A 2wks MTZ PLASTICA Mon 21 01 1 MACC 44 B 3wks MTZ PLASTICA 2 Mon 04 02 1 MACC42A MACC 42B LINEA 63 LINEA 65 2wks MTZ LINEA 2 Mon 04 02 1 MACC 17B 2wks MTZ PLASTICA Mon 21 01 1 MACC 10A 2wks MTZ PLASTICA Mon 04 02 1 MACC 10B 2wks MTZ PLASTICA Mon 04 02 1 Pai MACC08A 2wks MTZ PLASTICA Mon 18 02 1 i MACC 08 B 7wks MTZ PLASTICA 2 Mon 18 02 1 MACC 08 B 5wks ATTREZZERIA Mon 25 02 1 MACCS1A 3wks MTZ PLASTICA 2 Mon 14 01 1 E MACC51A 2wks ATTREZZERIA Mon 14 01 1 MACC 51B 3 wks MTZ PLASTICA 2 Mon 14 01 1 MACC51B 2wks ATTREZZERIA Mon 14 01 1 MACC 72 MACC 22A 1wk MTZ PLASTICA Mon 01 04 1 ich MACC 22 B 1wk MTZ PLASTICA Mon 01 04 1 LINEA 60 2wks MTZ LINEA 2 Mon 21 01 1 MTZ LINEA 2 LINEA 61 2wks MTZ LINEA 2 Mon 18 02 1 LINEA 64 2wks MTZ LINEA 2 Mon 18 03 1 MACCA4LA 2wks MTZ PLASTICA Mon 18 03 1 ia MACC41B 2wks MTZ PLASTICA Mon 18 03 1 MACC40A 2wks MTZ PLASTICA Mon 08 04 1 MACC 40B 2wks MTZ PLASTICA Mon 08 04 1 MACC 47A 1wk MTZ PLASTICA Mon 28 01 1 MACC 47B 1wk MTZ PLASTICA Mon 28 01 11 2 NEW FX MACC11 A 3wks MTZ PLASTICA 2 Mon 20 05 1 Pai NEW FX MACC11 A 5wks ATTREZZERIA Mon 15 04 1 cs NEW FX MACC 11 B 3wks MTZ PLASTICA 2 Mon 20 05 1 3 NEW FX MACC 11 B 5wks ATTREZZERIA Mon 15 04 1 MACC 44 A 3wks MTZ PLASTICA 2 Mon 04 02 1 ol
198. enze del progetto analizzato e legenda di lettura delle informazioni sui nodi in rosso la critical chain 2 laslas 35 145 l N 25 05 4 4 05 5 2 25 45 L 25 os 5 5149 Q 7121 549 R 7l2 t I 5 3585 s 75 21 259 DURATA SLACK ATTIVITA WBS PROGETTO ESSICCATORI AD ASSORBIMENTO i PRECEDENZE ES EF LS LF settimane TIME 1 Carpenteria del soppalco 1 A 1 1 Verifica preliminare del soppalco 2 0 2 2 4 2 B 1 2 Richiesta offerta opere di carpenteria 2 A 2 4 4 6 2 c 1 3 Apertura cantiere 2 B 4 6 6 8 2 D 1 4 Opere di adeguamento strutturale 1 C 6 7 8 9 2 E 1 5 Modifica soppalco scala e passerelle 2 D 7 9 9 11 2 F 1 6 Realizzazione staffaggi per tubi 1 0 1 10 11 10 2 Progettazione idraulica 1 0 1 0 1 0 1 G 1 2 1 2 0 I 2 3 Disegno 3D 1 5 H 2 3 5 2 5 4 0 5 3 Creazione distinta materiali N 3 1 Definizione della distinta materiali 1 l 3 5 4 5 4 5 0 5 4 Progettazione elettrica L 4 1 Potenza elettrica 2 5 H 2 4 5 2 5 5 0 5 3 H 2 5 2 5 0 L M N 5 5 5 0 5 Acquisto materiali elettrici e idraulici Q 5 2 Elettrica per la potenza 4 o 5 9 7 11 2 R 5 3 Idraulica 4 o 5 9 7 11 2 6 Appalti S 6 1 Definizione degli appalti 3 0 5 8 5 7 5 11 2 5 7 Costruzione impianto 4 T 11 15 11 15 0 1 U 15 16 15 16 0 2
199. er automazione 6 O Q 5 2 Elettrica per la potenza 4 O R 5 3 Idraulica 4 O 6 Appalti S 6 1 Definizione degli appalti 3 O T Attivit fittizia P 0 R S 256 7 Costruzione impianto U 7 1 Linea aria compressa 4 T V 7 2 Linea vapore 1 U Z 7 3 Linea raffreddamenti 2 V AA 7 4 Impianto di potenza 2 Z AB 7 5 Impianto di automazione 2 AA 8 Installazione impianto AC 8 1 Posizionamento essiccatori 1 AB AD 8 2 Allacciamento idraulico 1 AC AE 8 3 Allacciamento elettrico 1 AD 9 Carpenteria del soppalco 2 AF 9 1 Realizzazione tettoia 1 AE AG 9 2 Realizzazione pannelli fonoassorbenti 1 AF 10 Avviamento impanto AH 10 1 Avviamento e aggiustamenti impianto 0 5 AG Tab 6 8 Tabella della durata delle attivit e delle precedenze A questo punto stato possibile definire una rete AON sulla quale stato applicato il metodo PERT CPM per individuare ES EF LS LF e slack time di ogni attivit Nella definizione del diagramma di precedenze sono state utilizzate due attivit fittizie l attivit O e l attivit T La prima serve per sottolineare che le attivit N L e M devono essere tutte concluse prima di poter passare alle attivit P Q R e S La seconda attivit fittizia T serve ad indicare che le attivit P Q R S F ed E devono essere tutte concluse prima di poter cominciare la sequenza finale di attivit dalla U alla AH Si pu notare come dall attivit fi
200. er le decisioni forniscono un aiuto per l analisi what if e danno la struttura di base per ottenere le informazioni 95 4 3 2 1 Dipendenze Le interrelazioni tra le attivit possono essere di tre tipi Dipendenze obbligatorie hard logic sono dipendenze che non possono cambiare e sono direttamente collegate alla natura del lavoro da svolgere Spesso hanno a cha fare con limitazioni fisiche Dipendenze facoltative soft logic sono a discrezione del project manager o possono cambiare da progetto a progetto vanno accuratamente valutate perch possono limitare le opzioni di programmazione successive Sono spesso stabilite sulla base di pratiche manageriali relative ad una certa area applicativa o aspetti peculiari del progetto che portano a preferire certe sequenze Dipendenze esterne sono quelle che riguardano relazioni tra attivit del progetto e attivit non del progetto A volte per tracciare le dipendenze sulle reti vengono utilizzate attivit fittizie queste sono attivit artificiali segnate solitamente con linee tratteggiate che non occupano risorse o tempo ma che sono aggiunte alla rete per completare la logica 4 3 2 2 PDM Precedenze Diagram Method Il PDM un metodo di costruzione di un diagramma reticolare di progetto un evoluzione del CPM Critical Path Method permette che attivit mutuamente dipendenti siano eseguite parzialmente in parallelo invece che solamente in serie Vengono impie
201. erable si utilizza per progetti ad elevata standardizzazione per localizzazione la suddivisione gerarchica connessa allo spazio fisico o paese dove l output del progetto verr realizzato Nonostante esistano diversi tipi di WBS livelli 88 Livelli Manageriali Livelli Tecnici secondo Kerzner la pi comune quella a sei 1 Programma globale 2 Progetto 3 Attivit 4 Attivit a livello inferiore 5 Work package 6 Tempo richiesto Fig 4 2 WBS a sei livelli secondo Kerzner Il primo livello il programma globale questo costituito da una serie di progetti Ogni progetto pu essere suddiviso in attivit Questa suddivisione serve per semplificare il controllo I tre livelli superiori sono solitamente specificati dal cliente i livelli inferiori sono generati dal contractor per il controllo interno Ad ogni livello corrisponde uno scopo vitale il primo viene utilizzato per l autorizzazione e il rilascio di tutto il lavoro il secondo serve per la preparazione dei budget mentre al terzo corrisponde la preparazione delle schedule Il project manager normalmente gestisce i primi tre livelli della WBS Una volta che la WBS completa viene sviluppato il dizionario della WBS ovvero una documentazione narrativa dello sforzo necessario per realizzare tutti i lavori definiti dalla WBS Il dizionario viene sviluppato solo per l elemento pi basso della WBS parago
202. ere convertiti in diagrammi a barre delle milestone inserendo dei piccoli triangoli o dei rombi in posizioni strategiche sulle barre 93 per indicare il completamento di determinate milestone all interno di ciascuna attivit o gruppo di attivit La definizione delle milestone dipende dalla societ solitamente sono definite alla fine o all inizio di un attivit oppure nel momento in cui i dati di costo diventano importanti O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Milestone 1 Attivi 1 B Milestone 2 Attivi 2 te Milestone 3 Attivi 3 ERE Attivi 4 BESSER Milestone 4 Attivi 5 Besa Milestone 5 Fig 4 8 Diagramma di Gantt con milestone Nei diagrammi a barre possono essere incluse molte informazioni e diversi colori importante per non complicare troppo le figure l interpretazione deve essere univoca Pi sar complesso il progetto pi un diagramma risulter inefficace senza evidenziare i rapporti tra le attivit Le interdipendenze tra le varie attivit possono essere inserite nel diagramma Gantt con delle connessioni logiche rappresentate da frecce che collegano tra loro le barre e le milestone di progetto Vengono anche inseriti i tempi di ritardo che le varie attivit possono avere questi vengono generalmente ricavati tramite le tecniche reticolari illustrate nel
203. eri allineamento strategico vantaggi derivanti dal prodotto attrattivit di mercato fattibilit tecnica abilit nelle competenze chiave ritorni economici vs rischi 65 Il punteggio di attrattivit del progetto viene ottenuto facendo una media dei voti assegnati ai criteri stabiliti Nome Allineamento Vantaggi Attrattivit SMALL Competene Ritorni PUNTEGGIO Risorse Risorse progetto Strat Prod Mercato tecnica Chiave Cumulate Epsilon 9 9 10 9 9 20 Gamma 10 10 7 7 7 7 40 Alpha 8 7 7 8 8 9 55 Delta 7 7 9 9 8 5 67 Beta 7 7 6 6 8 6 87 Omicron 8 6 6 8 7 5 6 67 20 107 HOLD Tab 3 2 Esempio di ranking con modello a punteggio Successivamente si assegnano le risorse ai progetti partendo dalla media pi alta nella tabella 3 2 le risorse disponibili sono 70 vengono quindi attivati i progetti Epsilon Gamma Alpha e Omicron I modelli a punteggio vengono elogiati a dispetto della loro limitata popolarit Ricerche effettuate nei metodi di selezione dei progetti rivelano che questi modelli producono portfolio allineati alla strategia e che riflettono le priorit di investimento dell azienda inoltre possono vantare di essere un metodo efficiente ed efficace di prendere decisioni e di portare ad un portfolio di alto valore 3 2 2 OBIETTIVO 2 BILANCIARE IL PORTFOLIO I visual charts sono i pi utilizzati per illustrate il bilanciamento di un portfol
204. errero 160 000 830 000 Progetto riduzione peso 1 5L Acqua Elite 6 89 100 000 930 000 HOLD Tab 6 6 Applicazione del metodo Strategic Buckets ai 20 progetti analizzati costi e strategic bucket sono qui fittizi e utilizzati a puro scopo illustrativo Il punto di forza di questo modello che lega gli investimenti alla strategia dell azienda Il modello riconosce che l approccio deve considerare tutti i progetti inoltre criteri differenti possono essere usati per diversi tipi di progetti Questo possibile perch il metodo pu essere considerato a due livelli il primo di allocazione delle risorse nei 246 secchielli e il secondo di classificazione dei progetti secondo le priorit all interno di ogni secchiello 6 4 MAPPA DI PORTFOLIO CON ASSI DERIVANTI DAL MODELLO A PUNTEGGIO Facendo un ulteriore analisi si pu ricavare un grafico per affiancare probabilit di successo a valore del progetto per l azienda Per questa analisi si deciso che la probabilit di successo composta all 80 dalla fattibilit tecnica e al 20 dalle abilit nelle competenze chiave questo sempre per il fatto che in azienda le competenze sono sempre molto alte e nei casi in cui non lo siano il personale ha sempre dimostrato grandi abilit nell imparare ad affrontare rapidamente nuove situazioni complesse per questo si valuta la fattibilit tecnica una pro
205. erso la tabella calcolata da MS Project dell Earned Value possiamo quantificare gli effetti dei prolungamenti di queste due attivit 282 Task Name Planned Value PV BCWS Earned Value EV BCWP AC ACWP sv cv EAC BAC WBS CODE PROGETTO NUOVA BOTTIGLIA 115 955 52 27 673 60 30 376 00 88 281 92 2 702 40 133 062 19 121 224 32 Progettazione 2 702 40 2 702 40 4 053 60 0 00 1 351 20 4 053 60 2 702 40 1 01 Proposta bottiglia 1 351 20 1 351 20 2 702 40 0 00 1 351 20 2 702 40 1 351 20 1 02 Progettazione stampo pilota 1 351 20 1 351 20 1 351 20 0 00 0 00 1 351 20 1 351 20 2 Costruzione stampo pilota 5 330 40 5 330 40 5 330 40 0 00 0 00 5 330 40 5 330 40 3 Prototipazione 284 96 284 96 284 96 0 00 0 00 284 96 284 96 4 Test di laboratorio 2 514 40 2 514 40 2 514 40 0 00 0 00 2 514 40 2 514 40 4 01 Test sul prototipo e approvazione 2 514 40 2 514 40 2 514 40 0 00 0 00 2 514 40 2 514 40 5 Studio di fattibilit 1 621 44 1 621 44 1 621 44 0 00 0 00 1 621 44 1 621 44 5 01 e mmes 1 351 20 1 351 20 1 351 20 0 00 0 00 1 351 20 1 351 20 5 02 Richiesta offerte cambio formato in linea 270 24 270 24 270 24 0 00 0 00 270 24 270 24 5 03
206. esse del cliente la fattibilit tecnica e l adattamento alle capacit tecniche e produttive dell azienda il tutto sempre in una somma pesata In questo caso i criteri utilizzati hanno una doppia valenza servono sia per le decisioni go kill sia per la costruzioni dei due assi dei bubble diagram di portfolio Probability of Success The two axes Value and Probability are computed from Scoring Model results 0 10 scores Maintenance Big Winners Long Shots Value to the Company The computation is Value 66 Profitability 34 Comp Adv Prob of Success 25 Cust Int 5 Tech Feasibility 25 Fit 3 2 2 4 Grafici tradizionali per la Gestione del Portfolio A Scoring Model with 7 scoring criteria is used to make Go kill decisions at Gates 1 Competitive Advantage 2 Level of Customer Interest 3 Level of Business Unit interest 4 Fit with Company Strengths 5 Probability of Technical Feasibility 6 Credibility of Business Case T Profitability NPV and Payback Projects are scored on these 7 factors 0 10 scales 10 Fig 3 5 Esempio di mappa di portfolio con assi derivanti dal modello a punteggio Ci sono numerosi parametri dimensioni o variabili attraverso le quali si potrebbe cercare di bilanciare i progetti Come risultato si possono ottenere una grande variet di istogrammi e diagrammi a torta che possono aiutare a perseguire il bilanciamento del portfolio Alcuni e
207. etto 0 5 L Acqua naturale 9 5 grammi macchina 4 9 6 linea 51 52 58 1 PROGETTO V 4 Macchina produzione Imbottigliamento 2 CAPITOLO bottiglie monostadio acqua bibite Personalizzazioni Potenziamento soffiaggio _ macchina 4 9 6 31B installazione macchina 4 9 6 Modifiche linee 51 52 58 3 ATTIVITA Fig 5 61 Struttura del budget di progetto in Teamcenter 5 9 1 3 La WBS di Progetto In Teamcenter si pu individuare una struttura WBS dei progetti tramite la quale vengono inserite le attivit e i dati riguardanti ogni progetto All interno del software i progetti sono organizzati in progetti generali ogni progetto generale contiene pi attivit Quando un progetto viene inserito in Teamcenter il controllo di gestione gli assegna un codice attivit diverso dal numero di progetto per la ricerca del progetto si utilizza questo codice e non il numero progetto presente nel portfolio o nel budget di progetto in questa maniera non vi connessione tra il progetto inserito a budget e il progetto inserito nella WBS del software 205 Teamcenter ha un classificatore che permette di effettuare ricerche in maniera ottimizzata utilizzando come input il codice di qualunque attivit progetto commessa o pezzo codificato nel sistema In questa maniera si semplifica molto la ricerca della documentazione nel database riducendo di molto i tempi e permettendo di ottenere i dati di ogni tipo di progetto a
208. fasi del ciclo operativo della macchina monostadio sono 1 Plasticizzazione i granuli di PET deumidificati passano per caduta dalla tramoggia alla vite dell estrusore dove la rotazione lenta e continua della vita permette la plastificazione del PET e il suo successivo invio all esterno dell unit di plasticizzazione 134 Iniezione al termine della fase di plasticizzazione il PET plasticizzato viene prelevato dall uscita dell estrusore e trasferito attraverso il sistema di distribuzione alle camere degli iniettori che lo iniettano nelle cavit Gli iniettori funzionano in modo alternato ed eseguono l iniezione della resina nello stampo a pressioni e velocit regolari in base al tipo di preforma da realizzare Il flusso di PET dall estrusore al distributore centrale sino ai canali caldi e attraverso gli iniettori finalmente agli altri stampi costante L azione combinata degli stampi e della pressa di iniezione permette di ottenere la preforma desiderata il tempo necessario per la produzione delle preforme tempo ciclo dipende dalla forma geometrica e dal peso del contenitore da produrre Il tempo ciclo comprende anche il tempo di raffreddamento delle preforme all interno dello stampo Movimentazione alla fine del ciclo di iniezione e dopo aver atteso il tempo sufficiente al raffreddamento della preforma gli stampi si aprono mediante un apposito trasferitore per ogni lato il semilavorato viene prelevato e i
209. ffiaggio imma 4T000000003544 B Progetto Iniezione AT000000004046 4 Progetto Soffiaggio E AT000000004033 4 Progetto Soffiaggio HHE AT000000003937 B Progetto Iniezione y E AT000000004037 4 Progetto Soffiaggio AT000000003630 4 Progetto Iniezione x H SB_commessa H SB_documento H SB_matricola Fig 5 62 Progetto generale AT 3804 e attivit di progetto progetti interni chiamate qui nuovamente progetto 206 All interno dei progetti interni ci sono le commesse assegnate gli articoli da produrre o da acquistare i documenti che descrivono l attivit come ad esempio disegni di progettazione o mail e eventuali sottoattivit La scritta B alla fine del codice attivit indica che questa stata revisionata per visionarla prima della revisione baster aprire l attivit con lo stesso codice attivit che conclude per con A Le revisioni vengono dunque indicate alla fine del codice utilizzando l alfabeto in maniera progressiva T000000003804 8 Progetto Generale gt amp 7 AT000000003804 8 _ amp SB_Articolo e SE_attivita rogetto Iniezione s E aT0o0000000393774 Progetto Iniezione x HE AT00000000404574 Progetto Soffiaggio EA AT000000004045 A 3S AT000000004045 A E SB_Articolo t 2R000000090882 4 Semilavorato gt 4R000000090379 4 Semilavorato Ri P 4R000
210. fficio x 5 d 4days Ufficio y 6 3 sottoprogetto 2 7 days 7 3 e 6 days Ufficio x 8 3 f 1day ufficio y 9 s g 2days Ufficioy ol sottoprogetto3 9 days 11 ic h 4 days Ufficio z 13 3 i 5days Ufficio z 4 MACCO7ZA 7wks MTZPLASTICA 2 eji s MACC07A Swks ATTREZZERIA 44 MACC07B 7wks MTZPLASTICA 2 sji 9 MACC07B 5 wks ATTREZZERIA s UNEA 53 a7 LINEA 55 1wk MTZ LINEA 2 2 480 00 Fig 6 26 Dettaglio delle attivit dei progetti nel planning delle manutenzioni risultano evidenti le connessioni tra attivit di manutenzione e attivit dei progetti Direttamente dal file manutenzioni San Benedetto possibile anche visualizzare 1 carichi massimi disponibili dei progetti e i costi associati Anche in questo caso le modifiche saranno riportate nel file Risorse al quale fanno riferimento tutti i progetti 275 Resource Name v Type v Material gt initial Group v Max v std Rate v Ufficio x Work U 3 20 00 hr 2 Ufficio y Work U 5 15 00 hr Ea ufficio z Work U 4 18 00 hr 1 MTZ LINEA Work M 6 31 00 hr E g MTZ PLASTICA Work M 12 31 00 hr 3 ATTREZZERIA Work A 7 40 00 hr EEJ MTZ PLASTICA EST Work M 3 0 00 hr Fig 6 27 Le risorse assegnate ai progetti sono visibili direttamente dal file Manutenzioni San Benedetto i costi sono fittizi molto utile inoltre l opportunit di visualizzare il carico di lavoro dei progetti e i costi associati d
211. fico obiettivo di solito con un budget determinato ed entro un periodo stabilito Graham 1990 Uno sforzo complesso comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni con obiettivi schedulazioni e budget ben definiti Russel D Archibald 1994 Un insieme di sforzi coordinati nel tempo Kerzner 1995 Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio univoco PMI Project Management Institute 1996 Un insieme di attivit complesse e interrelate aventi come fine un obiettivo ben definito raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati entro un tempo predeterminato e con un preciso ammontare di risorse umane e finanziarie a disposizione Tonchia 2007 importante notare che indipendentemente dall organizzazione e dal settore di riferimento un progetto caratterizzato da alcuni elementi distintivi un obiettivo da completare con determinate specifiche uninsieme di attivit tra loro coordinate in modo complesso tempi di inizio e fine definiti risorse normalmente limitate umane strumentali e finanziare carattere pluridisciplinare o multifunzionale rispetto alla struttura organizzativa La specificit dell obiettivo determina l eccezionalit del progetto rispetto alle attivit ordinarie e quindi l assenza di esperienze precedenti Il carattere non ricorrente del progetto implica la definizione di una data di inizio il ter
212. finale che si vuole dare al pallet 5 3 6 2 Fasciatrice Il pallet formato completamente e con l altezza predefinita arriva alla fasciatrice tramite una rulliera qui viene avvolto da un film estensibile in modo da renderlo stabile negli spostamenti Fig 5 30 Fasciatrice 166 5 3 6 3 Etichettatrice Bancale La rulliera trasporta il pallet in prossimit dell etichettatrice questa stampa e applica automaticamente sul pallet due etichette una riporta la data di produzione l altra invece serve per assegnare un codice utilizzato per la tracciabilit interna dei materiali Fig 5 31 Etichettatrice bancale 5 3 7 CARICO E STOCCAGGIO DEL PRODOTTO FINITO Dopo l etichettatura del pallet la rulliera porta il bancale completato ed etichettato al termine del nastro d uscita Qui un operatore effettua lo scarico del prodotto finito con un carrello elevatore e porta il pallet allo stoccaggio del prodotto finito che pu essere a piazzale o sul magazzino traslo elevatore oppure sui vettori in attesa a piazzale 167 5 4 STRUTTURA ORGANIZZATIVA IN SAN BENEDETTO San Benedetto un azienda che da poco meno di due anni ha deciso di intraprendere la strada per una forma organizzativa a progetti abbandonando quindi la visione tradizionale dell azienda Nonostante l organizzazione classica permetta di gestire costi e budget in maniera pi semplice con un buon controllo del personale e un migliore contro
213. ft Project in maniera pi massiccia a livello di pianificazione e monitoraggio del progetto Il software permette di seguire e analizzare il percorso di progetto e la sua vita aiutando dalle prime fasi di definizione della WBS e delle precedenze delle attivit e supportando il controllo del progetto e le ripianificazioni delle attivit rispetto alla baseline 284 CONCLUSIONI Il metodo di gestione attualmente utilizzato presenta una serie di criticit evidenti la pi problematica certamente l organizzazione dei software La differenza di gestione all interno di Teamcenter tra progetti di industrializzazione e progetti di ricerca e sviluppo genera confusione e mina fortemente la chiarezza del sistema ogni progetto andrebbe trattato con lo stesso tipo di struttura all interno del software Teamcenter indipendentemente dal fatto che si tratti di un progetto di industrializzazione o di un progetto di ricerca e sviluppo L utilizzo di Dynamics AX mutilato dal vecchio software Teraterm il quale elimina la possibilit di effettuare report e analisi sui differenti progetti Il continuo doversi interfacciare con Teraterm impedisce fortemente la possibilit di introdurre analisi costi tempi durante lo svolgimento del progetto per un qualsiasi progetto bisognerebbe entrare commessa per commessa segnare a parte tutti i costi e i tempi di lavoro e poi fare le dovute analisi Questa operazione estremamente lunga in termini temporali e
214. g 4 31 Grafico a S tempi costi con valutazioni orizzontali e verticali delle tempistiche di progetto 122 Capitolo 5 IL CASO SAN BENEDETTO L azienda Acqua Minerale San Benedetto S p A nasce nel 1956 a Scorz Venezia nel cuore del Parco del Sile lungo la fascia delle risorgive alimentate dalle acque pure dei ghiacciai Le origini della fonte sono per ben pi antiche Gi in epoca romana era apprezzata per le sue qualit mentre nel 700 i nobili veneziani la soprannominarono acqua della salute soprattutto per l equilibrata miscela di sali minerali che assicura il benessere generale dell organismo L acqua della zona un elemento fondamentale per la produzione di tutte le bevande analcoliche del Gruppo San Benedetto sgorga spontaneamente a 10cm sotto il piano della campagna e viene continuamente alimentata da un flusso di acque sotterranee che dalle conoidi del Piave attraversano un profondo substrato alluvionale ghiaioso e ciottoloso e vanno a valle emergendo poi sotto pressione spontanea Per la sua bont viene ricordata anche dagli Annali della Repubblica Veneta si racconta che nobili e patrizi andavano frequentemente alla fonte di San Benedetto per poter bere l acqua che allo corpore molto bene facea Il primo stabilimento nasce in localit Guizza vicino ad un pozzo artesiano che ancora oggi operativo Proprio qui nasce la storia di San Benedetto con l imbottigliamento dell acqua minerale
215. gati dei rettangoli per rappresentare a livello di nodo le attivit Le dipendenze sono rappresentate con frecce che connettono i nodi Questo metodo chiamato activity on node AON Presuppone che i legami tra le attivit possano essere di quattro tipi legame FS Finish to Start la fine dell attivit precedente si lega con l inizio dell attivit seguente Fig 4 10 Legame FS 96 A deve essere conclusa prima che B possa iniziare B potrebbe iniziare diverso tempo dopo che A finita legame FF Finish to Finish la fine dell attivit seguente dipende dal completamento di quella precedente TEMPO Fig 4 11 Legame FF A deve essere completata prima che B possa essere completata B potrebbe finire diverso tempo dopo che A finita legame SS Start to Start l attivit seguente non pu iniziare se non gi iniziata quella precedente TEMPO Fig 4 12 Legame SS A deve iniziare prima che B possa iniziare B potrebbe iniziare diverso tempo dopo che A iniziata legame SF Start to Finish la fine dell attivit seguente dipende dall inizio dell attivit precedente TEMPO Fig 4 13 Legame SF 97 A deve iniziare prima che B possa essere completata B potrebbe finire diverso tempo dopo che A iniziata La relazione FS la pi largamente impiegata mentre la SF utilizzata solo raramente Per illustrare meglio l utilit dell introduzione di
216. gli specialisti come le attrezzature possono essere condivise tra pi progetti in tutte e tre le forme a matrice si ottiene un sfruttamento pi efficiente delle risorse 40 Integrazione del progetto vi un chiaro meccanismo di coordinazione delle attivit attraverso le linee funzionali Maggiore il controllo sulle attivit assegnato al project manager maggiore sar l integrazione del progetto Allo stesso tempo la qualit potrebbe soffrire poich l input delle aree funzionali meno concentrato Flessibilit il coinvolgimento multidisciplinare in tutte e tre le tipologie di matrice dovrebbe aumentare la flessibilit e l adattabilit Ci dovrebbe essere particolarmente vero per la matrice bilanciata dove serve un consenso bilaterale per l approvazione delle azioni nelle altre due matrici vi meno flessibilit finch l autorit non viene chiaramente definita Flusso di informazioni il flusso verticale di informazioni dovrebbe essere maggiore in tutte le forme di matrice uno dei ruoli del project manager di essere il centro di informazioni connesso al top management Le comunicazioni laterali sono per pi forti nella matrice bilanciata Questo probabilmente dovuto pi dalle necessit che dal design della struttura infatti le decisioni condivise implicano una stretta comunicazione per contrattare e accordare le scelte corrette Al contrario le comunicazioni laterali nelle altre due tipologie soffrono l
217. he 143 garantisce la necessaria sicurezza attiva e passiva La cabina dotata di porte e portelli di accesso per la manutenzione programmata e non programmata consente di isolare acusticamente la macchina dall ambiente circostante e permette un parziale controllo dell atmosfera interna in modo da limitare gli effetti dannosi sul condizionamento preforma dati dai continui cambiamenti atmosferici Un grande vantaggio della macchina bistadio la possibilit di posizionare il secondo stadio soffiatrice direttamente all inizio della linea di imbottigliamento alimentandola con octabin di preforme o tramite silos per preforme ed eliminando quindi il raddrizzatore che invece fondamentale quando le bottiglie arrivano attraverso il nastro trasportatore dai silos L ideale sarebbe mettere la soffiatrice in monoblocco con la riempitrice in San Benedetto posizionata all inizio della linea in modo da creare un buffer di circa 50 metri per disaccoppiare riempitrice e soffiatrice ci permette di non bruciare preforme in caso di problemi alla riempitrice o addirittura blocchi di quest ultima TRASFERIMENTO BOTTIGLIE TRASFERIMENTO PREFORME ALIMENTAZIONE CONDIZIONAMENTO STIRO SOFFIAGGIO MUM AA 2054 3 01 CARICO PREFORME Fig 5 13 Vista globale delle fasi di processo nel secondo stadio 144 Le fasi di processo sono Alimentazione la fase di alimentazione garantisce un continuo e corretto flusso
218. he il carico di lavoro dovuto all area R amp D pressoch minimo rispetto al progetti di industrializzazione 230 Giugno 12 oj Luglio 12 oj Agosto 12 oj oj 4 Settembre 12 Ottobre 12 1 Novembre 12 Dicembre 12 Gennaio 13 1 0 o Febbraio 13 oj Marzo 13 oj Aprile 13 oj Maggio 13 oj 0 o o o 5 1 Giugno 13 Luglio 13 Agosto 13 Da definire Tot 1 Media mensile Jololololololololololol lolololo Giugno 12 oj Luglio 12 D Agosto 12 oj Settembre 12 ol Ottobre 12 13 Novembre 12 Dicembre 12 Gennaio 13 Febbraio 13 Marzo 13 o co eojolololoelelole oelwloele a jololo 2 ol o o o Aprile 13 ol Maggio 13 o o ol ol o 5 1 Giugno 13 Luglio 13 Agosto 13 Da definire Tot 1 Media mensile Fig 5 88 Andamento produzione e consegne dell attrezzeria riguardo a progetti di Ricerca e Sviluppo 5 10 3 RELAZIONI TRA PLANNING GENERALE TEAMCENTER MS PROJECT CARICO ATTREZZERIA E DYNAMICS AX Il planning generale delle attivit ha delle relazioni con i software gi descritti fig 5 89 in particolare la barra relativa alla funzione R amp D barra rosa corrisponde alle attivit R amp D e laboratorio del Gantt riguardante il settore packaging sviluppato in MS Project Si pu risalire alle attivit connesse in Teamcenter individu
219. i I progetti nel planning generale possono venire visualizzati nel dettaglio grazie ad un men tendina che esplode tutte le attivit del progetto le modifiche al progetto nel planning generale saranno poi riportate anche nei file dei singoli progetti automaticamente possibile fissare una o pi baseline del file Manutenzioni San Benedetto risulta molto semplice cos valutare gli spostamenti temporali delle attivit rispetto alla pianificazione iniziale o ad una pianificazione precedente sulla quale stata definita una baseline questi vengono infatti calcolati in maniera automatica dal software ed possibile visualizzarli anche dal Gantt fig 6 25 ID Name Duration Resource Names Finish Ha Qtr 2 201 Mode February March April Lil 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 26 eee x IZPLASTICA 2 Tue 12 02 12MOn 01 04 1C Users 17 360 img 23 ji a ks ATTREZZERIA Tue 19 02 13Mon 25 03 124SS 1 w 8 000 00 2 ji 3 aaa WIZPLASTICA 2 Tue 12 02 13MOn 01 04 1245S 17 360 zj 3 N ks O ATTREZZERIA Tue 19 02 13Mon 25 03 125SS_ 8 000 00 Fig 6 25 Baseline della manutenzione per la macchina 43 in grigio e ripianificazione inizialmente l attivit sarebbe cominciata nella sesta settimana ma stata spostata alla settima 274
220. i San Benedetto non vengono segnate Questo foglio Excel viene fatto ogni anno manualmente da un addetto Il diagramma Gantt comincia a Maggio e prosegue fino a Giugno dell anno successivo l unit temporale la settimana riferendosi a questo file Excel che si pianificano le attivit di industrializzazione generalmente si cerca di far s che le attivit dei vari progetti sulle linee o sulla produzione delle bottiglie ricadano nei periodi di fermo macchina in modo da non gravare sulla produzione Le funzioni responsabili delle varie attivit sono 4 nello stabilimento di Scorz Ricerca e Sviluppo le attivit scaturite da questa funzione sono sempre quelle di prototipazione e di test Manutenzione plastica principalmente sono attivit di manutenzione delle macchine di produzione delle bottiglie con o senza investimenti vi sono anche attivit di installazione e scarico dei soffioni della macchina o di dismissione della macchina Va sempre tenuto in considerazione se le attivit da effettuare costringono il macchinario alla fermata Manutenzione linee riguardano attivit di manutenzione delle linee di imbottigliamento attivit di investimento su nuovi macchinari oppure investimenti in carpenteria o nastri e silos e avviamenti di linea Va sempre considerato se le attivit in linea costringono alla fermata Attrezzeria in attrezzeria avviene la costruzione delle attrezzature principalmente le attivit riguard
221. i progetti sono troppo piccoli o corti per motivare un analisi finanziaria a tutti gli effetti introducendo il VAN per questi progetti pi conveniente utilizzare un semplice indice finanziario o una semplice scorecard 2 nei progetti di nuovi prodotti vi sono anche incertezze e rischi va usato quindi un VAN corretto rispetto a tali probabilit con opportuni coefficienti 3 va valutato anche l Indice di Produttivit un estensione del VAN In alcuni punti ai progetti bisogna dare priorit semplicemente perch le risorse sono vincolate L Indice di Produttivit un approccio finanziario basato sulla teoria delle costrizioni per massimizzare il valore di un portfolio soggetto a costrizioni di risorse bisogna dividere il fattore che si vuole massimizzare in questo caso il VAN per le risorse vincolate A questo punto bisogna classificare i progetti in accordo con questo indice sino a quando non si hanno pi risorse I progetti all inizio della lista sono i go projects e vengono accelerati quelli oltre il limite di risorse sono messi in attesa o eliminati Previsione VAN Indice di Produttivit ___ __ _ ______________ _ix r___ Quantit di risorsa limitata per completare il Progetto 3 3 10 REVISIONARE IL PORTFOLIO E ASSEGNARE UN GRADO AI PROGETTI Impostare dei gate di progetto un buon primo passo ma non sufficiente I gate ci permettono di valutare i progetti in dei momenti prestabiliti m
222. i18 01 13 Mon21 01 1 4 Progettazione ele9 days Wed 09 01 1Mon 21 01 1 L Potenza elettrica 7days Thu 10 01 13Fri 18 01 13 FEEDING BUFFER 1day Mon 21 01 1 Mon 21 01 1 M Automazione 9days Wed 09 01 1Mon 21 01 1 5 Acquisto materia 18 days Tue 22 01 13Thu 14 02 13 P Elettrica per autc 18 days Tue 22 01 13Thu 14 02 13 NO H Scelta compone 3 days Fri 4 01 13 TJe 08 01 13 I Disegno 3D 4days for 1 12 ow1 3 Creazione distint 5 days 13 01 13Mon21 01 1 i N Definizione della 3 days 13 01 13 15 01 12 FEEDING BUFFER 4 days 16 01 13 Mon21 01 1 4 Progettazione ele9 days Wed 09 01 1Mon 21 01 1 L Potenza elettrica 7 days Thu 10 01 12Fri 18 01 13 FEEDING BUFFER 1day Mon 21 01 1 Mon 21 01 1 M Automazione 9 days Wed 09 01 1Mon 21 01 1 Fig 6 12 Possibile errore nel dimensionamento dei buffer un dimensionamento corretto del buffer causerebbe l insorgere di una violazione della precedenza tra I non critica e H critica Il project buffer in verde nella figura 6 11 viene dimensionato leggermente inferiore alla met della durata dell intero progetto il progetto dura 82 giorni e richiede un buffer finale di 40 giorni circa si deciso comunque di utilizzare un project buffer di 30 giorni Nonostante la filosofia del metodo CCPM proponga delle basi interessanti come l eliminazione della sindrome dello studente e della legge di Parkinson una critica gli dovuta il metodo CCPM introduce una stima aggressiva dei tempi portan
223. ica per Definizione degli CEEE preliminare del o tubi e layout Potenza elettrica distinta materiali automazione appalti compressa BITEJ macchine Linea une Linea essi Impianto di potenza Impianto di automazione Fig 6 6 WBS di progetto individuata 6 5 2 OBS DI PROGETTO s5 Posizionamento essiccatori Allacciamento fica Allacciamento E Realizzazione L tettoia Realizzazione ea fonoassorbenti ES ES Avviamento e aggiustamenti ELIO L OBS del progetto chiarisce quali sono i soggetti coinvolti nel progetto Questa ancora non assegna delle responsabilit in base alle attivit esse verranno definite dalla matrice delle responsabilit risultato di un opportuna matrice ottenuta dall incrocio di WBS e OBS 252 Progetto essiccazione ed adsorbimento 1 Responsabile Ufficio Utilities 1 1 Capoprogetto 2 Ufficio Idraulica 2 1 Capocantiere 3 Ditta esterna 3 1 Supervisore 4 Ufficio Edile 4 1 Membro X 5 Ufficio Acquisti 5 1 Membro K 6 Ufficio Elettrico 6 1 Membro Y 7 Ufficio Progettazione Elettrica 7 1 Membro Z Progetto essiccazione ed adsorbimento 7 Ufficio Resporezise Ufficio Idraulica Ufficio Edile Ufficio Acquisti Ufficio Elettrico Progettazione Ditta esterna Ufficio Utilities Elettrica Capoprogetto Capocantiere Membro X Membro K Membro Y ENA Supervisore Fig 6 7 OBS di progetto individuata in verde i soggetti coinvolti esterni all az
224. ico obiettivo ora si persegue il miglioramento continuo del prodotto l innovazione sia nella progettazione e nello sviluppo di nuovi prodotti che nella definizione e nell aggiornamento dei processi produttivi In alcuni casi la customer satisfaction viene ottenuta attraverso personalizzazioni sempre pi spinte con progetti ad hoc per ogni cliente realizzando commesse engineer to order Bisogna inoltre essere flessibili i tempi sono un fattore critico in molti settori Progettare la flessibilit vuol dire gestire il cambiamento attraverso piani di miglioramento delle prestazioni revisioni organizzative e modifiche delle procedure gestionali in modo da ottenere un vero e proprio ripensamento revisione dei piani strategici Sono stati cos definiti tre ambiti aziendali nei quali necessario intensificare l azione e applicare metodologie di project management 14 Innovazione di prodotto processo progettazione e sviluppo di nuovi prodotti e Servizi Commesse engineering to order di produzione costruzione servizi Cambiamento strategico e organizzativo gestionale finalizzato al miglioramento delle prestazioni Tutti e tre questi ambiti d intervento richiedono di operare per progetti 1 2 2 VANTAGGI DERIVANTI DAL PM Il project management permette di Identificare responsabilit funzionali per garantire che ogni attivit sia giustificata identificare i limiti di tempo per lo scheduling identificar
225. ie di progetti e software connessi Dall immagine possiamo dedurre che Dynamics AX svolge un ruolo minimo ma allo stesso tempo fondamentale infatti permette di visualizzare le specifiche delle commesse 201 di tutti i progetti Teamcenter viene utilizzato in due modi diversi in base alla tipologia di progetti trattati i progetti di industrializzazione vengono trattati singolarmente introducendo una struttura WBS che definiremo funzionale e un budget di progetto per i progetti di ricerca e sviluppo invece vengono utilizzati dei progetti che saranno definiti contenitori di commesse Tutto ci verr meglio esplicato nelle pagine seguenti Il settore packaging ha inoltre una pianificazione in Microsoft Project gi descritta precedentemente 5 9 1 SIEMENS TEAMCENTER Teamcenter un software PLM Product Life Cycle Management con struttura modulare sviluppato da Siemens attraverso un database condiviso su server permette l accesso ai dati da tutti i pc abilitati al suo utilizzo e collegati alla rete aziendale La sua interfaccia con Microsoft Office permette di ridurre notevolmente il contenuto di lavoro necessario per generare una documentazione accurata In San Benedetto questo software viene utilizzato per la gestione dei budget di progetto e delle attivit I progetti di Ricerca e Sviluppo non vengono inseriti nel software trattandoli come progetti ma vengono rintracciati esclusivamente grazie alla commessa a loro ass
226. ienda 6 5 3 RAM DI PROGETTO Incrociando WBS e OBS e definendo per ogni attivit i soggetti coinvolti si ottiene la matrice delle responsabilit del progetto RAM questo strumento risulta essere indispensabile per ben chiarire alle persone interessate chi deve fare cosa Introdurre come pratica la creazione di una matrice delle responsabilit in ogni progetto permetterebbe una migliore pianificazione e una maggiore responsabilizzazione delle persone coinvolte inoltre potrebbe essere sviluppata utilizzando il metodo RACI e assegnando il tipo di responsabilit ad ogni soggetto 253 Progetto essiccazione ed assorbimento Ufficio Ufficio Elettrico Progettazione Ditta esterna Elettrica Capoprogetto Capocantiere Membro X ssi MembroY Log Supervisore Carpemeria del soppako 1 Dime ms iora me mo byout macchine EREN e eee principali Definizione delli i e e e i RT ektirka Elettra per Re ee a automa Elettrika per b O T r Gi OOo Oooo o OO Oo Defin ione degli io dA LL e Rs Gi fn na a ai OO O L L To J J E T O L J T o Impianto di ma me PE O i m o dae Irsta lazione ee GS Be O O O o Allaccia me mo elttrio sense ene ne Cu ei DE OOO Peakzazime i ne e Oo o ee es e Avviamento e aggiusta me mti amo Responsabile Ufficio Utilities Ufficio Idraulica Ufficio Edile Ufficio Acquisti P l 254 Fig 6 8 RAM di p
227. ificare quali persone siano pi adeguate per i diversi tipi di progetto 60 Pu essere infatti che alcuni ingegneri siano pi adatti per progetti derivati mentre altri con grandi competenze tecniche siano adeguati a progetti breakthrough L aggregate project plan permette quindi di individuare i punti di forza degli impiegati e di guidare la loro carriera allargando competenze e abilit Un esempio pu essere un project leader novello affidandogli progetti ben definiti e poco complessi come i derivati pi semplici pu farsi le ossa per poi passare a progetti derivati pi grandi e passando attraverso 1 progetti platform raggiungere la complessit dei breakthrough Le aziende inoltre devono cercare di spostare personale fondamentale dello sviluppo tra sviluppo commerciale e ricerca avanzata in modo da allargare le competenze sulle nuove tecnologie derivanti dalla ricerca e portare creativit nello sviluppo commerciale Oltre allo sviluppo delle abilit personali l aggregate project plan viene usato anche per identificare le debolezze e le mancanze dell azienda per migliorare il processo di sviluppo e per incorporare nuovi strumenti e tecnologie nell ambiente di sviluppo 3 2 OBIETTIVI MACRO DELLA GESTIONE DEL PORTFOLIO La popolarit di alcuni metodi di gestione del portfolio non indica che effettivamente si sta parlando di buoni metodi infatti gli approcci finanziari i pi utilizzati solitamente portano ad ottenere un portfol
228. ifiche di prodotto deve essere attentamente coordinata con un appropriata definizione dell ambito del progetto specie nel caso in cui il progetto venga sviluppato su commessa Se correttamente definito il lavoro da eseguire va controllato durante l avanzamento del progetto e l elaborazione delle specifiche di prodotto fondamentale comprendere che un progetto un processo che coinvolgendo competenze diverse attraversa in modo trasversale l intera struttura organizzativa 1 1 2 ATTIVIT DI FUNZIONE E PROGETTI Le organizzazioni siano esse imprese enti pubblici o Universit svolgono due tipologie di attivit con caratteristiche distinte funzioni operative e progetti Talvolta le due categorie presentano aree comuni e condividono alcune caratteristiche sono eseguiti da persone sono vincolati da risorse limitate sono soggetti a pianificazione esecuzione e controllo Nonostante queste caratteristiche comuni progetti e funzioni operative hanno obiettivi ben diversi tra loro lo scopo di un progetto raggiungere il proprio obiettivo e quindi concludersi mentre per la funzione operativa l obiettivo di fornire un azione di supporto all azienda I progetti inoltre terminano al raggiungimento degli specifici obiettivi preposti le funzioni operative invece assumono nuovi obiettivi e il lavoro continua La diversit pi evidente tra progetti e funzioni operative che queste ultime vengono eseguite in mo
229. igenerazione raffreddamento la torre interessata pronta per essere utilizzata nel ciclo di deumidificazione la macchina pu quindi eseguire uno scambio di torri Il deumidificatore una macchina dal peso di circa 2 tonnellate alimentato con corrente trifase a 400 V e con 90 litri h di acqua la potenza installata di 130 kW ed in grado di garantire una portata d aria di 1 600 m3 h 5 2 3 DOSATURA DELL ADDITIVO COLORANTE Questa fase successiva all ingresso del PET granulare nella tramoggia della macchina per la produzione di bottiglie ma si ritiene opportuno illustrarla ora perch si tratta di preparazione della materia prima e perch la macchina impiegata per la dosatura dell additivo indipendente dalla pressa monostadio La macchina dosatrice ha un funzionamento molto semplice il PET vergine dalla tramoggia della pressa fluisce nel tronchetto di fissaggio del dosatore per effetto della vite di plastificazione dell estrusore Un consenso elettrico al dosatore d l abilitazione alla 131 rotazione del motore questo agisce sulla vite a coclea che trasporta l additivo colorante dalla tramoggia al tronchetto dove l additivo colorante si miscela col PET vergine prima della plastificazione La macchina ha un interfaccia grafica di controllo del processo e pu essere gestita manualmente o in automatico impostando parametri come peso della stampata e percentuale di additivo L alimentazione a 230 V muove
230. imbottigliamento composta da una sequenza di macchine automatiche supervisionate da operatori Dal contenitore disposto alla rinfusa ovvero il packaging primario si arriva al prodotto finito pallettizzato passando attraverso le varie macchine 150 In San Benedetto sono presenti 22 linee di imbottigliamento con una capacit produttiva per linea che va dai 30 000 ai 55 000 prodotti finiti all ora Sono presenti anche 2 linee di imbottigliamento su bottiglie di vetro destinate ad alberghi e ristoranti Le linee di imbottigliamento possono essere di due tipi asettiche per bevande piatte e acqua naturale e non Il processo di imbottigliamento lo stesso la differenza fondamentale che nelle prime il processo di riempimento avviene in una sala asettica nelle seconde invece non c bisogno della sala asettica ma serve che il processo di imbottigliamento sia isobaro ovvero saturatore e campana devono avere la stessa pressione 5 3 1 MACCHINA ORDINATRICE RADDRIZZATORE Il raddrizzatore riceve in ingresso la bottiglia disposta alla rinfusa dal nastro trasportatore e la dispone ordinata sul nastro trasportatore ad aria Le macchine ordinatrici presenti in San Benedetto sono di svariati modelli in media hanno un diametro di 5 metri pesano 10 tonnellate e utilizzano un motore principale di 5 5 kW con un consumo di aria compressa a 7 bar pari a 100 Nm h 151 Fig 5 18 Vista laterale e superiore dell ordinatore Pu
231. importo pr Ore consu Importo 12011039907 160 MATERELETTR 009 000 00 671494 12011039907 180 PRESTAZ IERZI 0 00 1310000 000 3252145 12011039907 190 DOTAZSPECIF 000 6745900 000 2169345 212011039997 30 LAV MECCANEST o 000 21436 560283 12011039907 31 LAVELETTREST 000 000 a 568 12011039907 52 MOO REALIZZ STAMPI 0 00 000 815 26045 12011039907 53 MDO MECCAN ELETTRICA 280 00 8 597 60 26988 836117 12011039907 58 MDO INGEGNERIA DI PROCESSO 000 a0 5940 1965 55 12011039907 62 PRESTINTERNE R amp S 190 417720 M amp S0 88ST EEE Importo Totale Preventivo importo Totale Consuntivo 12923830 GI 150 347 00 Commessa 12011039907 Codice 160 Descrizione MATER ELETTR Ore preve Importo pr 0 00 0 00 Ore consu 0 00 Importo c 6 774 94 12011039907 180 PRESTAZ TERZI 0 00 0 00 32 521 45 12011039907 190 DOTAZ SPECIF 0 00 0 00 21 693 45 12011039907 30 LAV MECCAN EST 0 00 214 36 5 602 83 12011039907 31 LAV ELETTR EST 0 00 24 17 565 38 12011039907 52 MDO REALIZZ STAMPI 0 00 8 15 260 15 12011039907 53 MDO MECCAN ELETTRICA 280 00 269 88 8 161 17 12011039907 58 MDO INGEGNERIA DI PROCESSO 0 00 59 40 1 965 55 12011039907 62 PREST INTERNE R am
232. in vetro Nel 1972 inizia uno sviluppo sia tecnologico che commerciale questo porter l azienda a essere una tra le pi innovative grazie alla sua visione moderna del mercato e alla continua attenzione verso le tecnologie emergenti Alla fine degli anni 70 sviluppa un innovazione di processo basata sul one way packaging vuoto a perdere in vetro per poi passare negli anni 80 a un punto di svolta fondamentale nel mercato delle bibite per prima in Italia introduce il PET polietilentereftalato nel confezionamento dei prodotti Inizialmente la produzione vantava 1000 bottiglie all ora con formati da 1 5 litri oggi di circa 500 000 bottiglie all ora con diversi formati Il PET stato brevettato dal chimico Nathaniel Wyeth nel 1973 e le sue caratteristiche di asetticit e riciclabilit hanno reso la scelta di San Benedetto vincente 123 Nel 1984 San Benedetto firma un accordo con Cadbury Schweppes International per produrre e distribuire sul territorio nazionale l intera gamma di prodotti Schweppes L azienda comunque non smette di guardarsi intorno nel 1988 ottiene un accordo di franchising con Pepsi Co International per produrre e commercializzare in Italia 1 prodotti marchiati Pepsi e Seven Up Forte dei nuovi accordi internazionali decide di espandersi anche verso i mercati esteri Francia ex Jugoslavia Danimarca America Latina Hong Kong ed ex Unione Sovietica Nel 1993 dimostra ancora di essere un azie
233. inirle Utilizzarle nella maggior parte dei progetti potrebbe essere un buon metodo per la comprensione e la definizione dei punti critici di ogni progetto 234 Capitolo 6 LE PRATICHE DI GESTIONE PROGETTI IN SAN BENEDETTO ANALISI CRITICA E PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO 6 1I SOFTWARE Il problema pi rilevante sicuramente quello legato ai software Teamcenter presenta una struttura diversa tra progetti di industrializzazione e di ricerca e sviluppo ci porta a una non chiarezza del sistema Questo problema verr eliminato nel 2013 in azienda vi infatti l intenzione di cominciare a inserire anche i progetti di ricerca e sviluppo con la struttura della WBS funzionale e il budget di progetto Assegnare alla commessa costi di progetti diversi da quello attribuito crea confusione nel sistema non facendo ben comprendere l origine di alcuni collegamenti della commessa con attivit di altri progetti Tutti i progetti andrebbero realizzati con la stessa struttura e bisognerebbe sensibilizzare 1 project manager a non prestare commesse di un progetto ad altri progetti nonostante il gesto pu essere visto come una gentilezza o un favore nei confronti di un collega questo peggiora la chiarezza del software La documentazione di ogni progetto dev essere regolarmente inserita in Teamcenter e il programma andrebbe usato anche per le comunicazioni tra personale appartenente al team di progetto Altro problema rilevante riguarda la gestione
234. io bilanciamento e adattamento strategico I sostenitori della scorecard sostengono che molti fattori di successo dei progetti sono qualitativi ad esempio un progetto di nuovo prodotto che fa leva sulle core competencies dell azienda che verr venduto su una fetta di mercato attraente e che pu vantare un vantaggio competitivo sostenibile avr sicuramente un successo alto e molta probabilit di guadagno in questo caso comprendere il successo permette di predire il successo 81 Costruire una scorecard usando fattori conosciuti come driver di successo e utilizzarla ai gate meeting per valutare e classificare i progetti quindi pu portare grossi vantaggi i gatekeepers assegnano un punteggio al progetto utilizzando da 6 a 10 criteri chiave di valutazione I risultati vengono poi combinati in modo da ottenere un punteggio complessivo che valuti quanto sia attraente il progetto il risultato finale e tutto il processo di valutazione del progetto fatto sono input essenziali per arrivare a una go kill decision corretta 3 3 8 UTILIZZARE I CRITERI DI SUCCESSO Un altro metodo di selezione impiegato con successo l utilizzo di criteri di successo il caso di P amp G l azienda utilizza criteri di successo per fare migliori decisioni go kill riguardo ai vari progetti Criteri di successo pi specifici vengono definiti per ogni gate rilevante di ogni progetto e vengono concordati sia dal project team che dal management I criteri di su
235. io progetti Queste rappresentazioni includono mappe di portfolio bubble diagrams diagrammi a torta e istogrammi I parametri da valutare in un azienda variano da situazione a situazione i pi popolari sono i diagrammi rischio vs ritorni ma non sono gli unici utilizzati 66 Percentuale di Classifica Tipo Prima dimensione Seconda dimensione tili utilizzo FI Ricompensa VAN IRR benefici Todo Rischio vs j Probabilit di successo tecnico dopo anni dal lancio valore di ricompensa commerciale generale mercato Novit tecnica Novit del mercato 11 10 Comodit vs Dn Attrattivit del mercato crescita STI Fattibilit tecnica g e 11 10 attrattivit potenziale ciclo di vita tendenza Attrattivit crescita di mercato maturit tecnica anni di 11 10 implementazione Potenziale vs Posizione competitiva attrattivit potenziale Costi vs tempi Costi di implementazione Tempo di implementazione Strategico vs a Aderenza strategica VAN attrattivit fattori finanziari benefici Costi vs benefici Ricompensa cumulativa Costi di sviluppo cumulativi Tab 3 3 Classifica dei 7 metodi di bilanciamento pi utilizzati dalle aziende 3 2 2 1 Rischio VS Ricompensa Bubble Diagram Il bubble diagram pi popolare il grafico rischio vs ricompensa In questo diagramma un asse viene utilizzato per misurare i ritorni economici per l azienda mentre all altro
236. io scadente La gestione del porfolio si propone di raggiungere 4 obiettivi fondamentali attraverso diversi strumenti e tecniche Gli obiettivi macro sono 1 Massimizzare il valore del portfolio per una determinata quantit di risorse l obiettivo quindi quello di allocare intelligentemente le risorse tra i vari progetti in modo da massimizzare i meriti di tutti i progetti attivi in termini di obiettivi aziendali 2 Bilanciare il portfolio ottenere quindi il giusto mix di progetti per raggiungere il bilanciamento desiderato bisogna considerare numerosi parametri ad esempio si pu voler ottenere il giusto bilanciamento in termini di rischio oppure tra progetti a lungo e a breve termine o ancora tra categorie di prodotto o tipi di progetto ecc 61 3 Raggiungere un portfolio strategicamente allineato alle necessit dell azienda il portfolio finale dei progetti deve riflettere la strategia aziendale le spese legate ai progetti devono essere direttamente legate a quest ultima 4 Raggiungere il giusto numero di progetti in relazione alle risorse disponibili molte aziende hanno troppi progetti attivi rispetto alle risorse disponibili il risultato un intasamento I progetti finiscono in coda i tempi per arrivare al mercato si allungano e le attivit chiave dei progetti non vengono svolte per la mancanza di tempo o di personale importante che le risorse richieste e le risorse disponibili siano allineate evidente che
237. ione plastica Mace 06 Lato B AT 3550 AT 3591 MTZ io sicurezza Scorz Manutenzione plastica Macc 29 Lato A AT 3566 AT 3606 AT 3608 Guide regolabili Scorz Manutenzione plastica Mace 29 Lato B AT 3566 AT 3606 AT 3608 big regolabili Scorz Manutenzione plastica Mace 43 Lato A AT 3572 AT 3613 astra cavit unica guide regolabili Scorz Manutenzione plastica Mace 43 Lato B AT 3572 AT 9613 astra cavit unica guide regolabili Scorz Manutenzione plastica Macc 50 Lato A AT 3578 AT 3619 ina e stampi iniezione guide regolabili Scorz Manutenzione plastica Macc 50 Lato B AT 3578 AT 3619 ina e stampi iniezione guide regolabili Barbato E Scorz Manutenzione linee Linea 51 AT 3636 AT 3665 AT 3666 Cambio formato 9 56 riduttori Barbato E Scorz Manutenzione linee Linea 52 AT 3637 AT 3667 AT 3668 Cambio formato 9 56 Scorz Manutenzione linee Linea 58 AT 3638 AT 3679 AT 3680 Aumento sicurezza Aumento sicurezza ina ginocchiere ad olio iniezione ina ginocchiere ad olio iniezione Macchina guide regolabili Macchina guide regolabili Ferma per dismissione 9 Cambio formato 276 egolabili Ferma per dismissione 9 MTZ regolabili w j Manutenzione plastica Mace 15 AT 3557 Manutenzione plastica Mace 15 AT 3557 Manutenzione plastica Mace 52 AT 3560 LEA ha Manutenzione plastica Mace 52 AT 3560 LCA ca Manutenzione plastica Macc 05 AT 3549 AT 3590 stampi iniezione aumento sicurezza Manutenzione plastica Macc 05 AT 354
238. irettamente dal file generale delle manutenzioni 24 Dec 31 Dec 07 Jan 14 Jan 21 Jan 28 Jan 04 Feb 11 Feb 18 Feb 25 Feb 04 Mar 11 254 Ufficio x Overallocated les 15 Allocated peii 0 5 Peak Units Fig 6 28 I carichi delle risorse assegnate ai progetti sono visibili direttamente dal file Manutenzioni San Benedetto possibile anche segnare il completamento delle varie attivit sul planning in questo modo il software colora in nero le attivit che sono in ritardo rispetto alla pianificazione della baseline del progetto o dell attivit di manutenzione attrezzeria 276 N aa b Ea H w N e ID Name Duration Qtr 1 2013 Qtr 2 2013 Mode January February March April FI ALIA IENA ARIE NET 10 MACCO9BO ooo i i ERI i i i i i i i i um eg Progetto 40 5 6 wks 1 B sottoprogetto 1 18 days 2V e a 7 days anana b 7 days 4 B c 4 days SV d 4 days 6 3 sottoprogetto 2 11 days 7 B e 6 days 8 B f 4 days 9 B g 4 days 10 3 sottoprogetto 3 11 days 11 13 ci 133 i 14 5l e 16 2 cu 2 N Fig 6 29 Il lavoro effettuato stato assegnato alle attivit le attivit in ritardo rispetto alla data attuale vengono evidenziate in nero Un utilissimo strumento di MS Project il cosiddetto teamplanne
239. isfatti e che i deliverable siano accettati in maniera completa 1 2 8 2 Gruppo di processi di pianificazione Aiuta a raccogliere informazioni da pi fonti con diversi livelli di completezza e affidabilit I processi di pianificazione permettono di sviluppare il piano di Project Management volto a definire prepare integrare e coordinare tutti i piani secondari in uno unico Tali processi contribuiscono anche all identificazione definizione e maturazione dell ambito del costo di progetto e alla schedulazione delle attivit Con l aumento delle informazioni di progetto si identificano e si risolvono relazioni di dipendenza requisiti rischi opportunit assunti e vincoli Viene inoltre creata la WBS attraverso la suddivisione dei principali deliverable del progetto e del lavoro previsto in componenti pi piccoli e pi facilmente gestibili Anche in questo gruppo di processi fondamentale il coinvolgimento di tutti gli stakeholder essi hanno infatti competenze e conoscenze utili allo sviluppo del piano di Project Management e di eventuali piani ausiliari 1 2 8 3 Gruppo di processi di esecuzione Il gruppo di processi di esecuzione comprende tutti i processi utilizzati per portare a termine il lavoro definito nel piano di Project Management Il team di progetto deve definire quali sono i processi necessari per lo specifico progetto In questo gruppo sono presenti processi per il coordinamento di persone e risorse e per l integra
240. itico rimane invariato rispetto al metodo tradizionale possibile ora realizzare il diagramma di Gantt e dimensionare i feeding buffer e il project buffer finale 263 IDO gO 50 gO gO gO gO gO gO gO gO gO gO gO gO gO pO gO gO 30 gO gO 30 gO gO gO gO gO gO 30 gO gO gO gO gO gO gO 30 30 gO gO 30 30 gO 30 30 FEEDING BUFFER 2days 4 Progettazione ele9 days L Potenza elettrica 7 days 19 FEEDING BUFFER 1day Mon 21 01 1 Mon 21 01 1 20 M Automazione 9days Wed 09 01 1Mon 21 01 1 21 5 Acquisto materia 18 days Tue 22 01 13Thu 14 02 P Elettrica per autc 18 days Q Elettrica per la p12 days FEEDING BUFFER 6 days R Idraulica 12 days FEEDING BUFFER 6 days 6 Appalti 15 days S Definizione degli 10 days FEEDING BUFFER 5 days 7 Costruzione impi 33 days U Linea aria compi12 days V Linea vapore 3days 33 Z Linea raffreddan 6 days Fri 08 03 13 Fri 15 03 1 34 AA Impianto di po 6 days Mon 18 03 1 Mon 25 03 35 AB Impianto di aut6 days Tue 26 03 13Tue 02 04 36 8 Installazione imp 9 days Wed 03 04 1Mon 15 04 1 Ea AC Posizionamenti3 days Wed 03 04 1 Fri 05 04 13 38 AD Allacciamento 3 days Mon 08 04 1 Wed 10 04 39 AE Allacciamento 3days Thu 11 04 12Mon 15 04 40 9 Carpenteria del s6 days Tue 16 04 13Tue 23 04 13 RSS AF Realizzazione 13 days Tue 16 04 13Thu 18 04 12 42 AG Realizzazione x3 days Fri 19 04 13 Tue 23 04 10 Avvia
241. iuta quanto descritto nel paragrafo 6 6 1 queste modifiche potranno essere apportate nella successiva stagione introducendo in azienda la cultura della WBS e realizzando il diagramma di Gantt di ogni progetto in azienda sin dalla sua nascita Ci permetter una migliore pianificazione dei progetti e una maggiore semplicit di gestione del planning complessivo Sar inoltre possibile introdurre i carichi delle attivit di attrezzeria di ogni progetto in modo da visualizzare direttamente dal planning complessivo quest informazione senza doverla ricavare dal foglio Excel dell attrezzeria Si ritenuto importante trovare una soluzione applicabile sin da subito per rendere evidente il legame tra i carichi di lavoro in attrezzeria e il planning complessivo delle attivit permettendo di visualizzare direttamente dal file delle manutenzioni proposto fig 6 16 tutti i carichi di lavoro dell attrezzeria associati alle varie attivit anche senza diagrammi di Gantt e WBS di progetto La soluzione proposta nel precedente paragrafo 278 consiglia di associare i progetti alle macchine e alle linee sui quali agiscono al momento l assenza di diagrammi di Gantt dei progetti impone per di trovare un alternativa Si pensato quindi di introdurre solo le ultime fasi dei progetti attivit di attrezzeria per l iniezione attrezzeria per il soffiaggio ricerca e sviluppo dei prototipi e test R amp D infatti attraverso il vecchio planning E
242. ivo all impianto di recupero zuccheri questo non viene per associato a nessun nuovo prodotto Per cercare di allineare la mappa potrebbe essere possibile sviluppare una nuova bevanda sulla quale si pubblicizzi il fatto che questa ottenuta in buona parte con soluzione zuccherina recuperata in questo modo il progetto recupero zuccheri entrerebbe a far parte dell area progetti breakthrough PROGETTI RICERCA E SVILUPPO CAMBIAMENTO di PRODOTTO Nuovo Prodotto Nuovagenerazione ASgiuntaa perivatie diprodotto na famiglia accrescimenti di prodotti 2 PROGETTI Nuovo Processo BREAKTHROUGH RIDUZIONE ACETALDEIDE NUOVI CONTENITORI TAPPI RECUPERO ZUCCHERI Nuova generazione di processo INSERIMENTO BISTADIO Miglioramento singolo dipartimento MIGLIORIE TECNOLOGICHE nuovi macchinari ottimizzazioni modifiche trasporti CAMBIAMENTO di PROCESSO Cambiamento incrementale RIDUZIONI PESO PROGETTI ALLEANZE MATERIALI ALTERNATIVI E PARTNERSHIP in appoggio a UNIPD BOTTIGLIE VETRO PERSONALIZZATE Fig 6 2 Possibile allineamento dell Aggregate Project Plan 240 6 3 CLASSIFICAZIONE DEI PROGETTI MODELLO A PUNTEGGIO importante classificare i diversi tipi di progetti attivi un modello a punteggio risulta un metodo adeguato per ottenere buoni risultati sia economici che strategici In azienda non esiste nessuna classificazione dei progetti e non viene associata alcuna priorit ai progetti
243. ivo San Benedetto fig 5 80 un diagramma Gantt aggiornato settimanalmente In questo diagramma le attivit appartengono sia alla normale routine che a progetti Per poter risalire a tutte le attivit effettuate su ogni macchina in Teamcenter viene dato un codice attivit che riferisce ad attivit piano interventi quest attivit collegata a tutte le attivit svolte sulla macchina in questione indipendentemente dal fatto che siano attivit di routine o progetti Le semplici attivit di fermo macchina sono indicate nella colonna attivit fermo macchina linea per comodit in modo da permettere di trovare in Teamcenter velocemente le attivit di fermo della macchina o della linea Grazie al classificatore di Teamcenter si risale rapidamente a tutte le attivit svolte sulla macchina utilizzando il solo codice di attivit piano interventi ATTIVIT FERMO MACCHINA L ATTIVIT SOFFIAGGIO ATTIVIT PIANO INTERVENTI H ATTIVIT INIEZIONE c ATTIVIT MANUTENZIONE Fig 5 78 L attivit piano interventi permette di risalire a tutte le attivit svolte su una specifica macchina Nel caso non ci sia nessun codice progetto le attivit in questione riguardano lavorazioni in attrezzeria o l area di Ricerca e Sviluppo Le attivit svolte in attrezzeria e quelle 221 riguardanti l area di Ricerca e Sviluppo sono comunque inserite in Teamcenter ma nel diagramma Gantt generale d
244. izzati per la compressione dello scheduling Crashing Fast tracking 4 3 4 1 Crashing Il PERT CPM permette ai project manager di tenere in considerazione anche il costo necessario per accelerare determinate fasi di progetto il cosiddetto crashing Per effettuare tale calcolo necessario ricavare un costo del crashing per unit di tempo e il normale tempo previsto per ogni attivit Per determinare i costi di crashing si calcola il costo di crash di ogni attivit vengono per poi valutate solo le attivit del critical path in ordine crescente dal costo di crashing per unit di tempo minore Bisogna porre attenzione alla selezione e all ordine delle attivit sulle quali effettuare il crash infatti pu accadere che nascano nuovi percorsi critici ad ogni crash il nuovo percorso quindi potrebbe costringerci a includere attivit precedentemente ignorate nell analisi TEMPO NECESSARIO settimane COSTO COSTO DI CRASHING ALLA ATTIVIT NORMALE CRASH NORMALE CRASH SETTIMANA 2000 30000 12500 1500 6000 6000 3000 Tab 4 3 Tabella delle attivit e relativi costi di crashing 114 160 CRASH B CRASH E COSTI migliaia CRASH F 140 ID ATTIVIT CRASH A 130 120 12 14 16 18 20 TEMPO settimane Fig 4 28 Rete AON e andamento dei costi dovuto dai crash nelle attivit della catena critica relativi alla tabella 5 1 Nella
245. ject manager deve fare in modo che 15 la comunicazione invece sia continuativa in modo da ottenere scopi e obiettivi comuni per lavorare come un unico gruppo orientato verso il raggiungimento delle strategie aziendali GAP DEL MANAGEMENT GAP FUNZIONALI ISOLE OPERATIVE Fig 1 4 Gap aziendali individuati da Kerzner Il project management pu essere definito come la pianificazione l organizzazione la direzione e il controllo delle risorse di un azienda per un obiettivo relativamente a breve termine stabilito per perseguire scopi e obiettivi specifici Inoltre il project management utilizza l approccio di sistema al management facendo in modo che il personale funzionale sia assegnato a un progetto specifico Il management classico composto da cinque principi pianificazione organizzazione reclutamento dello staff controllo e direzione da notare che il project management si differenzia dal management classico per l assenza del reclutamento dello staff infatti questa una responsabilit dei line manager il project manager ha diritto solo a richiedere specifiche risorse al line manager spetta la decisione finale su quali risorse assegnare 1 2 4 SUCCESSO DEL PROGETTO Il successo di un progetto definito come il completamento delle attivit di progetto entro il periodo di tempo allocato e i costi previsti in bilancio a un livello di prestazioni appropriato con l accettazione da parte del cliente e l ac
246. keholder di progetto le informazioni richieste Reporting delle prestazioni raccogliere e distribuire le informazioni sulle prestazioni Ci include i rapporti sull avanzamento le misure di avanzamento e di previsione Gestione degli stakeholder gestire le comunicazioni per soddisfare i requisiti e risolvere eventuali questioni riguardanti gli stakeholder di progetto 1 2 10 7 Gestione dei rischi di progetto riguarda l identificazione analisi e monitoraggio delle variabili critiche del progetto nonch l elaborazione di strategie di risposta ai rischi Prevede 1 seguenti processi Pianificazione della gestione dei rischi determinare come affrontare pianificare ed eseguire le attivit di gestione dei rischi di un progetto Identificazione dei rischi determinare i rischi che possono influire sul progetto e documentare le loro caratteristiche Analisi qualitativa dei rischi assegnare le priorit ai rischi ai fini di un ulteriore analisi od operazione attraverso la valutazione e la combinazione della probabilit che i rischi si verifichino e al loro impatto 31 Analisi quantitativa dei rischi analizzare numericamente l effetto dei rischi identificati sugli obiettivi complessivi del progetto Pianificazione della risposta ai rischi sviluppare opzioni e azioni volte a incrementare le opportunit e ridurre le minacce agli obiettivi di progetto Monitoraggio e controllo dei rischi rilevare 1 rischi noti monitor
247. keholder su caratteristiche e costo finali del prodotto del progetto massima all inizio e diminuisce man mano che il progetto avanza Ci causato anche dal fatto che il costi delle modifiche e della correzione degli errori aumenta con l avanzamento del progetto 21 ALTO Influenza degli stakeholder Costo delle modifiche BASSO Durata del progetto Fig 1 7 Influenza degli stakeholder e costi delle modifiche nel tempo da notare come la prima diminuisce mentre i secondi aumentano 1 2 7 STAKEHOLDER DI PROGETTO Gli stakeholder di progetto sono persone o strutture organizzative attivamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono subire conseguenze dell esecuzione o dal completamento del progetto possono quindi influire sugli obiettivi e sui risultati del progetto Quando partecipano ad un progetto hanno vari livelli di responsabilit e autorit questi possono variare nel corso del ciclo di vita del progetto e spaziano da contributi occasionali alla completa sponsorizzazione del progetto con supporti finanziari e politici Ignorare gli stakeholder pu portare a conseguenze negative sui risultati del progetto Il loro ruolo pu avere sia un impatto negativo che positivo sul progetto gli stakeholder positivi sono quelli che traggono vantaggi dalla buona riuscita del progetto quindi vantaggioso supportarne gli interessi mentre i negativi sono quelli che vedono risultati sfavorevoli dalla buona riuscit
248. l ambito stabilito entro il tempo fissato e restando entro i limiti del budget definito La variazione anche di uno solo dei tre fattori del triplo vincolo implica che almeno un altro fattore ne risulta influenzato I project manager si occupano inoltre di gestire i progetti tenendo conto anche dei rischi di progetto ossia eventi o condizioni incerte che se si verificano hanno un effetto positivo o negativo su almeno uno degli obiettivi di progetto Un project management di successo pu essere definito come il raggiungimento degli obiettivi del progetto al livello di prestazioni qualit desiderate mantenendosi nei tempi e nei costi previsti e utilizzando le risorse efficientemente ed efficacemente E fondamentale che tutto ci sia conforme al desiderio del cliente RISORSE PRESTAZIONI Fig 1 2 Rappresentazione del project management secondo Kerzner 12 Prestazioni requisiti qualit Sii _ _ Target 2 2 2 z Ka J 2 2 lr rr PA Costi fa Limiti di Budget Tempo Date attese Fig 1 3 Rappresentazione del triplo vincolo Le figure 1 2 e 1 3 illustrano come il project management sia concepito per gestire e controllare le risorse di una societ per una determinata attivit entro tempi costi e prestazioni stabiliti Nei casi in cui un progetto sia commissionato da un cliente esterno le relazioni con quest ultimo diventano un ulteriore vincolo di progetto
249. l ae E a Part time Full time Full time Full time manager Personale amministrativo del Part time Part time Full time Full time project manager Tab 5 1 Struttura organizzativa e caratteristiche del progetto riscontrate in San Benedetto 171 5 5 PROGETTI SAN BENEDETTO 2012 2013 I progetti in San Benedetto possono essere divisi in progetti a budget ovvero caratterizzati da dei budget stabiliti e progetti non a budget che nascono da richieste specifiche della direzione come la realizzazione di una nuova bottiglia per desiderio del presidente da problemi improvvisi e inaspettati ad esempio contaminazioni o progetti di sicurezza alimentare non previsti nel momento della redazione del budget o da richieste dei clienti Questi progetti sono gli unici che hanno una priorit maggiore tutti i progetti previsti a budget hanno la stessa importanza PROGETTI FUORI BUDGET richieste direzione richieste clienti problemi urgenti gt A BUDGET T INDUSTRIALIZZAZIONE RICERCA amp SVILUPPO na SETTORE TECNICO PACKAGING RICERCA Fig 5 35 Tipologie di progetto I progetti a budget in San Benedetto sono divisi in due gruppi 172 Ricerca e sviluppo possono avere durate che superano l anno i budget dei progetti vengono stabiliti ogni anno a Gennaio ma non sono vincolanti infatti alcuni progetti possono essere abbandonati anche subito e possono subentrare altri
250. l lavoro tramite l indice delle prestazioni dei costi CPI e l indice delle prestazioni della schedula SPT CPI Cost P Ind pe Cost Performance Index 1CWP BCWP Index SPI Schedule Performance Index BECWS Con CPI 1 si hanno prestazioni perfette CPI gt 1 indica prestazioni eccezionali mentre un CPI inferiore a indice di scarse prestazioni La stessa logica applicabile all indice SPI 119 Uno dei parametri pi importanti e complessi da valutare il BCWP Earned Value La difficolt principale nella determinazione del BCWP la valutazione dei lavori in corso ossia i work package iniziati ma non ancora conclusi nella data d analisi La difficolt nell analisi della varianza sta appunto nel riuscire a predire in maniera corretta la percentuale di completamento dei lavori in corso Esistono diversi sistemi per risolvere tale problema Regola del 50 50 met del budget per ogni elemento viene registrata al momento in cui il lavoro programmato per iniziare e l altra met al completamento Per un progetto di grandi dimensioni la distorsione di tale procedura minima Regola del 0 100 limitata ai work package di breve durata non ci sono guadagni finch l attivit non completata Milestone utilizzata per work package di lunga durata con milestone provvisorie i guadagni vengono assegnati al completamento di ogni milestone In questo caso il budget viene assegnato alle milest
251. l materiale nello stampo La rotazione della vite azionata da un motore idraulico permette la plastificazione del PET L iniezione assicurata da un movimento lineare della vite mediante martinetti oleodinamici Il gruppo di chiusura assicura la forza necessaria alla chiusura degli stampi il sistema di controllo basato su una serie di dispositivi definiti come ingressi termocoppie finecorsa trasduttori che informano il computer sullo stato dei vari elementi monitorati In funzione dell impostazione effettuata dall operatore il computer invia una serie di segnali detti uscite ai vari dispositivi elettrovalvole per il comando di martinetti oleodinamici teleruttori rel statici per il controllo del riscaldamento ecc L impianto idraulico alimentato da pompe direttamente accoppiate al motore elettrico isolato dalla macchina mediante antivibranti 141 Fig 5 12 Pressa a iniezione Le fasi principali sono 142 Plastificazione il materiale termoplastico viene introdotto nel cilindro di plastificazione l ugello chiuso permette l accumulo di materiale nella parte finale del cilindro provocando per reazione l arretramento della vite La regolazione della dose di materia prima stabilita dal raggiungimento della vita di una posizione prefissata di arretramento Grazie all apporto di calore dalle pareti del cilindro termoregolato tramite resistenze elettriche e al frizionamento del materiale su se
252. la produzione che ha stampi a pi impronte Gli input di questa fase sono il disegno tecnico e la distinta dell articolo 184 R amp D vengono effettuati i test di produzione su macchine con stampo monoimpronta per ottimizzare i vari parametri di produzione e risolvere le eventuali problematiche riscontrate Laboratorio i pezzi prodotti nell attivit R amp D vengono sottoposti a diversi test per verificare che il prodotto sia di qualit e a norma In quest attivit vengono eseguiti diversi test riguardanti dimensioni peso resistenza a impatto scoppio della bottiglia resistenza a carico assiale analisi del filetto ecc Nel caso in cui questi test siano superati si pu procedere all industrializzazione della bottiglia o della preforma Da T AT Fig 5 44 Attivit tipiche nei progetti di Ricerca e Sviluppo I tipi di prove possono nascere da nuove preforme o nuove bottiglie Nel caso di nuove preforme verranno effettuate le attivit di ufficio tecnico e di attrezzeria riguardo all iniezione dovranno infatti essere progettati e realizzati gli stampi per l iniezione della nuova preforma Nel caso di progetti riguardanti nuove bottiglie se la preforma gi esistente possono essere effettuate solo le attivit riguardanti la progettazione e la realizzazione dello stampo per il soffiaggio altrimenti bisogna prevedere anche progettazione e fabbricazione degli stampi di iniezione per la nuova preforma as
253. lavoro in ciascuna attivit si possono distinguere le diverse parti in cui ogni attivit pu essere suddivisa Tale suddivisione viene fatta sulla base dell ammontare del lavoro che deve essere completato prima o dopo un altra attivit a seconda dei legami specificati 4 3 2 3 ADM Arrow Diagram Method Questo metodo serve a costruire il diagramma reticolare di progetto Le attivit vengono rappresentate da archi Activity On Arrow AOA il senso della freccia rappresenta il verso positivo dello sviluppo temporale I nodi indicano i rispettivi eventi di inizio e di fine delle attivit del programma Questo tipo di reticolo prevede esclusivamente legami Finish to Start le principali regole di costruzione sono il reticolo ha un unico evento di inizio ed un unico evento di arrivo ogni attivit deve essere preceduta e seguita da un evento nessuna attivit pu iniziare se non si attuato l evento che la precede ogni attivit definita da un solo arco attivit diverse non possono avere contemporaneamente lo stesso nodo di partenza e quello di arrivo nessun evento pu essere seguito da un attivit che riconduca allo stesso evento circolo chiuso 99 Per definire relazioni di tipo logico e non materiale vengono utilizzate attivit fittizie non sono attivit vere e proprie ma collegamenti logici con il significato di attesa per il completamento di altre attivit Si usano anche delle attivit
254. le 5 11 COMMENTO CRITICO Il metodo di gestione dei progetti utilizzato in San Benedetto presenta alcune lacune legate a Assenza di una vera e propria WBS delle attivit di ogni progetto la WBS funzionale utilizzata in Teamcenter pi un contenitore di documentazione che uno strumento di pianificazione delle attivit di progetto Assenza di una matrice delle responsabilit di progetto definire in maniera formale la responsabilit di ogni attivit di progetto permette un miglior coordinamento del progetto e una maggiore responsabilizzazione dei soggetti coinvolti 232 Centralit della commessa nella gestione del progetto e nella connessione tra i software senza il codice commessa difficile ma non impossibile collegare la WBS in Teamcenter con il budget in Teamcenter e con le commesse in AX si incappa a volte in perdite di tempo davanti al software per rimediare le informazioni cercate Software Teraterm estremamente limitante nei confronti di Dynamics AX il vecchio software Teraterm annulla quasi totalmente le potenzialit di report e di analisi del sistema gestionale Dynamics AX riducendolo ad essere esclusivamente il contenitore di una lista di commesse associate a numero di progetto e paragrafi del budget di progetto questo causa l assenza di un sistema informatico di analisi costi tempi di progetto Assenza di una gerarchia per progetto delle commesse una gerarchia per progetto delle commesse permetterebbe
255. lementazione 243 I voti assegnati ai cinque progetti esterni alle tre macrocategorie sono n mene Abilit nelle Ritorni Allineamento Vantaggi Fattibilit Des 3 m f competenze economici vs strategico competitivi tecnica CIRIE chiave rischi Materiali alternativi 10 9 5 9 6 Riduzione acetaldeide 9 9 5 8 Recupero zuccheri 9 9 8 7 7 Inserimento bistadio 9 8 10 7 8 Bottiglie vetro personalizzate 7 8 9 9 7 Tab 6 4 Valutazione progetti esterni alle macrocategorie Dopo aver assegnato i voti a questi 20 progetti sono stati assegnati dei pesi ai tre criteri per poi effettuare una media pesata dei voti di ogni progetto preso in analisi i pesi stabiliti variano in un range da 1 a 10 e saranno assegnati in base alla filosofia attualmente individuata in azienda allineamento strategico 7 si considera l allineamento strategico un fattore importante seguire la strategia aziendale decisivo in ogni azienda vantaggi competitivi 4 i vantaggi competitivi hanno un peso inferiore rispetto all allineamento strategico vengono considerati comunque importanti fattibilit tecnica 10 l importanza della fattibilit tecnica in azienda viene considerata critica la maggior parte dei progetti eliminati dovuta da problematiche di fattibilit abilit nelle competenze chiave 3 in azienda le competenze sono sempre molto alte inoltre il personale si adatta facilmente a situazioni i
256. librata ma un misto tra matrice debole e forte Due dei dodici project manager sono full time i restanti si dividono tra la loro area di competenza e la gestione dei progetti a loro assegnati Il project manager assegnato al progetto ha autorit alta nonostante non sia formale e i manager funzionali devono sempre dare disponibilit di risorse per i progetti nel caso in cui non ci sia disponibilit ci si appoggia a ditte esterne per ottenere il personale necessario all esecuzione delle attivit di progetto ci quindi rende i progetti svincolati dalle limitazioni sul personale disponibile se questo non sono sufficienti in azienda viene procurato al di fuori della stessa La maggior parte dei project manager part time solo due dei dodici project manager presenti si dedicano full time ai progetti i restanti si dividono tra la loro funzione di routine e i progetti a loro assegnati in funzione delle necessit MATRICE x Fey O Ms 4 O Da Tr gt 20 LOI Funzionale A matrice A matrice A matrice PI agchiualo Soy I debole equilibrata forte o Si Autorit del project Scarsa o Limita Basso Alto quasi manager nulla moderato totale Disponibilit delle Scarsa o Du Basso Alto quasi Limitata risorse nulla moderato totale Responsabile del 3 Manager Manager Project controllo del budget f Misto 2 funzionale funzionale manager di progetto Ruol proj
257. lindrica con colletto e ghiera di avvitamento gi formati La macchina necessita comunque della supervisione di un operatore un macchinario molto grande le dimensioni esterne sono circa 17 metri di lunghezza per 4 7 m di larghezza e 3 5 m di altezza con una potenza installata di 485 kW somma di quella per la movimentazione meccanica e quella per il riscaldamento L aria compressa consumata ammonta a 800 Nm h a 30 bar per processo e a 8 bar per servizio con una cadenza produttiva nominale di circa 21 000 pezzi l ora La macchina monostadio un sistema flessibile dopo un set up e un cambio degli stampi della durata di 3 ore circa si possono produrre diversi tipi di formato divisa in due lati uguali e simmetrici chiamati A e B questi sono indipendenti tra loro ossia possono lavorare singolarmente o in sincronia senza alcun tipo di vincolo costituita da una struttura di profilati d acciaio all interno della quale sono installati i vari gruppi funzionali che intervengono a volte singolarmente e a volte contemporaneamente nell intero processo produttivo Questi gruppi svolgono una determinata operazione riferita ad una specifica fase del processo dell intero ciclo di lavorazione del prodotto L intero processo automatico viene gestito mediante il programma di funzionamento e controllo chiamato supervisore Ogni fase del processo rilevata da una serie di sensori finecorsa e trasduttori i quali trasmettono i relativi
258. lizzati per la gestione di progetto portando alla luce le relazioni che si creano tra questi software il progetto e i capi progetto Verr poi analizzato il diagramma di Gantt maggiormente utilizzato al momento in azienda un enorme tabellone Excel nel quale si cerca di far coincidere buona parte dei progetti con le attivit di manutenzione delle macchine e delle linee allo scopo di minimizzare i costi di fermo macchina Saranno poi descritti i file per la gestione del carico di lavoro dell attrezzeria utilizzati allo scopo di pianificare il lavoro di produzione degli stampi per la produzione delle bottiglie Successivamente si metteranno in evidenza le relazioni tra i diversi software introdotti il diagramma di Gantt e 1 carichi di lavoro dell attrezzeria Verranno poi individuate le criticit riscontrate nell attuale metodo di gestione dei progetti Il capitolo 6 ha lo scopo di proporre e applicare parte dei metodi descritti in letteratura all azienda San Benedetto Dapprima si applicher il metodo Aggregate Project Plan per individuare categorie di appartenenza e posizionamento dei progetti attualmente presenti in azienda Viene poi utilizzato un modello a punteggio su parte dei progetti per effettuare una classificazione e ottenere poi una mappa di portfolio con assi derivanti dal modello a punteggio verr illustrato anche il metodo Strategic Buckets a scopo esemplificativo Prendendo un progetto di inserimento di alcuni essiccatori ad
259. llo tecnico in un mercato come quello attuale risulta fondamentale rispondere in maniera rapida ai clienti e stimolare la motivazione e l innovazione cercando di svincolarsi dalla visione funzionale e andando oltre al muro che questa crea tra le varie funzioni aziendali Un punto di vista innovativo secondo San Benedetto la forma organizzativa a matrice in cui il project manager ha la responsabilit e il potere decisionale complessivo del successo del progetto e i dipartimenti funzionali hanno la responsabilit di mantenere l eccellenza tecnica del progetto Attualmente l organizzazione adottata quella line staff la posizione del project manager non controllata dai functional manager esso ha funzione di focal point per il controllo dell attivit il suo ruolo principale quello di mantenere informato il division manager sullo stato del progetto e di spingere per il completamento delle attivit nei tempi previsti Senza grandi autorit formali il project manager deve fare ricorso alla sua competenza tecnica e alle sue capacit di rapporto interpersonale Con questa scelta sono stati assegnati dei posti da project manager a persone con esperienza nel settore questi si dedicano ai progetti aziendali impegnandosi nel portare a termine i loro obiettivi 168 DIREZIONE BUSINESS CO PACKING amp CAPS DELEGATO PER LA SICUREZZA e AMBIENTE SERVIZIO PREVENZIONE E PROTEZIONE RSPP e Consulente ADR PRESIDENTE e
260. lo ed entrano nella avvitatrice che attraverso delle teste rotanti avvita la capsule Fig 5 25 Particolare della tappatura di una bottiglia 161 5 3 4 ETICHETTATRICE L etichettatrice riceve la bottiglia riempita e tappata applica l etichetta e immette la bottiglia nel nastro d uscita per il confezionamento In ingresso una coclea distanzia opportunamente le bottiglie la stella le preleva e le pone nell unit centrale Questa costituita da dei piattelli e dei martinetti durante la rivoluzione attorno all asse principale della macchina la bottiglia viene tenuta ferma e fatta ruotare su se stessa quando incontra l etichetta opportunamente tagliata avviene l operazione di etichettatura 9 O Fig 5 26 Vista dall alto dell etichettatrice Punti importanti 1 centrale 2 martinetto 3 piattello 4 coclea 7 stella ingresso 76 rullo di taglio 80 supporto bobine In San Benedetto vengono usati due tipi di etichette sleeve e roll fed in base alle richieste del cliente e al tipo di bottiglia Le prime vengono avvolte alla bottiglia e i bordi saldati mediante laser le seconde invece utilizzano la colla per unire i bordi 162 La differenza fondamentale non sta per nel tipo di fissaggio dell etichetta ma nella termo retrazione mentre le roll fed hanno una percentuale di termo retrazione pari a 11 le etichette sleeve offron
261. lo in questo caso la maggior parte del top management ritiene che un guardiano della matrice sia un fattore critico di successo per ottenere le migliori performance da questa struttura I problemi che portano a questa affermazione sono mancanza di conseguenze e ricompense per le performance della matrice portano a una mancanza di motivazione degli impiegati nel far funzionare questa struttura stabilire un processo di monitoraggio e identificazione delle performance permetterebbe di individuare i problemi gli impiegati sono restii a riferire problemi appartenenti alla propria unit assicurare al matrix guardian autorit e supporto del senior management preservare gli obiettivi del guardiano della matrice e proteggere il ruolo da pressioni politiche Ancora pochi studi trattano sull importanza che ha il monitoraggio delle performance della matrice i top manager delle aziende pi performanti ritengono che il ruolo di guardiano della matrice critico per assicurare alte performance 47 2 2 5 LEALT ESCLUSIVA DEGLI IMPIEGATI Il comportamento degli impiegati forse la sfida pi critica che l organizzazione a matrice deve affrontare Man mano che l azienda si sforza per mantenere un bilanciamento costante tra le varie dimensioni aziendali si creano tensioni tra gli impiegati Nonostante le tensioni siano inerenti alla struttura a matrice questa necessita di un alto livello di collaborazione e un impegno attivo degli impiegati pe
262. lo mantengono il pi possibile in posizione verticale Le guide superiori e quelle laterali vanno adeguatamente regolate meccanicamente per consentire il trasporto della bottiglia senza intoppi 155 La lunghezza complessiva del nastro una scelta critica un aumento infatti porta benefici derivanti dal disaccoppiamento delle due stazioni collegate ma porta svantaggi energetici di manutenzione e di costi di gestione Inoltre all aumentare della lunghezza del nastro aumenta anche la probabilit di inciampo del semilavorato La lunghezza effettiva dipende dal layout specifico di ogni linea e generalmente non supera i dieci metri Soffianti dei gruppi soffianti posizionati lungo il nastro effettuano lo spostamento della bottiglia La pulizia dell aria viene garantita da dei filtri posti a monte della soffiante e la loro periodica sostituzione di primaria importanza La potenza soffiante ha origine da motori elettrici asincroni trifase da 2 5 kW ciascuno Il numero di motori funzione della lunghezza e della tortuosit del nastro e deve tener conto di assicurare un giusto compromesso tra l efficacia del trasporto e l efficienza del consumo energetico Generalmente si hanno una decina di motori per linea di imbottigliamento 5 3 3 MONOBLOCCO DI RIEMPIMENTO L input di questa macchina la bottiglia ordinata questa viene sciaquata riempita tappata e disposta in uscita sul nastro trasportatore Tali operazione vengono e
263. locizzano la risposta alla domanda Le sfide affrontate generalmente dalle aziende con questa struttura sono disallineamento degli obiettivi ruoli e responsabilit non chiari mancanza di un guardiano della matrice autorit ambigue impiegati leali solo alla loro sotto unit aziendale 2 2 1 DISALLINEAMENTO DEGLI OBIETTIVI Una delle sfide pi rilevanti l allineamento degli obiettivi attraverso diverse dimensioni che possono essere funzioni aziendali prodotti clienti regioni geografiche o altro Dalle ricerche effettuate negli studi di T Sy e L S D Annunzio risultato evidente che questo problema viene sentito molto di pi dal top management rispetto al management di medio livello con un valore di 3 97 contro un 2 55 in una scala Likert variabile da 1 a 5 da poco a molto Questo risultato ha tolto la precedente convinzione che la maggior parte degli obiettivi veniva sviluppata dal top management Le difficolt individuate nell allineamento degli obiettivi sono competizione o conflitto tra obiettivi di diverse dimensioni della matrice processi inadeguati per l allineamento degli obiettivi e l individuazione di possibili disallineamenti mancanza di sincronizzazione coordinazione e cattiva pianificazione di piani di lavoro e obiettivi insufficiente comunicazione e consultazione tra diverse dimensioni della matrice Per gestire tali problemi pu essere utile stabilire processi che assicurino l
264. ltro dato rilevante inserito a sistema Struttura Aziendale amp LISTA MACCHINE PLASTICA TAPPI amp LISTA MACCHINE LINEE P Sa 1 Italia P S01 Scorze 1230907 Layout 1 zone 2 linee imbottigliamento s 3 impianti ausiliari S44 macchine plastica 104423 Layout storico NISSEI M formati_macchine fa mac 00 fa mac DI fa mac 02 fa mac 03 aj mac 04 aj mac 05 Ej mac 06 fa mac 07 aj mac 08 Bj mac 09 fa mac 10 fa mac 11 j mac 12 cronologia storico 4 Soffiatrice Rotativa 8 MA000000010756 Macchina Soffiatrici Hi MA000000010756 BOMManutenzione B RILASCIATO D MA000000010756 A Macchina Bj Deumidificatore Bj Dosatore Bj ventilatore Bj Pressa Monostadio Bj Essiccatore aj mac 13 Baj mac 14 Baj mac 15 aj mac 16 Baj mac 17 Fig 5 58 Struttura aziendale in Teamcenter 5 9 1 2 Il Budget di Progetto A partire dal budget di luglio o da problematiche tecniche vengono definiti i macrotitoli ossia i progetti Il budget di progetto in Teamcenter organizzato su 3 livelli Progetto il livello superiore e contiene il budget complessivo previsto per il progetto i capitoli e tutte le attivit Il budget complessivo del progetto sar la 203 somma di tutti i sottobudget dei capitoli che a loro volta sono la somma dei budget delle attivit Capitolo ve
265. ma si realizza una nuovo processo alternativo allo smaltimento del prodotto Riduzione acetaldeide l acetaldeide una sostanza gassosa intrappolata nella matrice plastica della bottiglia questa si forma durante il processo di iniezione della preforma e soffiaggio della bottiglia Questo gas passa per diffusione nel prodotto imbottigliato non nocivo ma porta ad un leggero gusto dolciastro della bevanda La riduzione dell acetaldeide in questo caso crea un sensibile miglioramento del prodotto Materiali alternativi l azienda San Benedetto fornisce denaro e materiale all Universit di Padova per la ricerca nell ambito dei nuovi materiali Lo scopo ottenere un miglior effetto barriera della bottiglia o un miglioramento nel compromesso tra ecosostenibilit e produttivit rispetto all alternativa eco del PET il PLA In questo progetto si punta quindi ad ottenere un nuovo prodotto da questo potrebbe nascere anche la necessit di un nuovo processo associato alle esigenze produttive del materiale innovativo individuato 237 Bottiglie di vetro personalizzate la produzione delle bottiglie in vetro affidata ad un azienda esterna inizialmente San Benedetto acquistava dal fornitore esterno bottiglie in vetro da listino ossia con un design e caratteristiche peculiari gi ben definite Ora l azienda ha deciso di definire il proprio design il fornitore produce la bottiglia in vetro rifacendosi ai disegni realizzati da
266. mente pi importanti i progetti hanno alta probabilit di successo e alti ritorni economici Le imprese cercano di avere il maggior numero possibile di progetti in quest area Ostriche sono progetti detti long shot ci si aspetta un alto ritorno economico con basse probabilit di successo Generalmente sono progetti dove i passi in avanti a livello tecnico aprono la strada a grosse e solide ricompense Pane e burro sono piccoli e semplici progetti con alta probabilit di successo ma bassi ritorni economici Includono molte modifiche estensioni correzioni e 68 aggiornamenti di progetto Solitamente le aziende hanno molti progetti di questo tipo Elefanti bianchi basse ricompense e basse probabilit caratterizzano questi progetti Ogni azienda ne ha qualcuno e sono inevitabilmente difficili da eliminare Dalla figura 3 3 possiamo dedurre che in questa SBU vi sono molti problemi ci sono troppi elefanti bianchi troppi soldi investiti in pane e burro non ci sono abbastanza perle e le ostriche hanno poche risorse Una caratteristica di questo diagramma che impone al senior management di trattare con il problema delle risorse infatti l area totale di tutti i cerchi una costante introdurre un nuovo progetto significa diminuire l area di altri cerchi e quindi le risorse allocate ad altri progetti In questa maniera il modello aiuta a comprendere in modo pratico e visivo che aggiungere progetti significa ridimensionarne al
267. menti e tecniche ritenuti generalmente buone pratiche nell ambito della gestione di progetto non sufficiente a garantire un efficace Project Management Il project team deve possedere comprendere e utilizzare la conoscenza derivante da 5 aree di esperienza principali Conoscenza del Project Management PMBOK Project Management Body of Knowledge Conoscenza di standard regolamenti e aree applicative Comprensione del contenuto del prodotto Conoscenza e abilit in materia di general management Capacit nei rapporti interpersonali Nonostante sembrino aree ben distinte nell ambito del project management presentano intersezioni che portano a comprendere come nessuno di essi pu sussistere in maniera autonoma fondamentale specificare che non necessario che tutti i membri del gruppo di progetto siano esperti in tutte le aree di esperienza ci infatti molto improbabile per importante che il gruppo di progetto nel complesso abbia dimestichezza con tutte e cinque le aree 17 Project Management Body of Knowledge Fig 1 5 Aree di esperienza del Project Management 1 2 5 1 Conoscenza del PM In quest area sono racchiuse le conoscenze esclusive del project management e nozioni condivise con altre discipline di gestione il PMBOK comprende quindi Ciclo di vita del progetto Gruppi di processi di project management Aree di conoscenza Verranno poi trattate in maniera pi approfo
268. mento imp 1 day AH Avviamento e 1 day PROJECT BUFFER 30 days ip Task E Name Duration E Finish 24Dec 12 i4Jan13 04Feb 13 25 Feb 13 18 Mar 13 o8Apr 13 29Apr 13 Mode 24 o1 o9 17 25 02 10 18 26 06 14 22 30 07 15 o Progetto essiccatori 112 days Tue 01 01 Wed 05 06 n T n n 1 1 Carpenteria del so 33 days Tue 01 01 13Thu 14 02 2 A Verifica prelimin 6 days Tue 01 01 12Tue 08 01 13 3 B Richiesta offerta 6 days Wed 09 01 1Wed 16 01 4 C Apertura cantier 6 days Thu17 01 12Thu 24 01 5 D Opere di adeguz3 days Fri 25 01 13 Tue 29 01 6 E Modifica soppalk 6 days Wed 30 01 1Wed 06 02 i FEEDING BUFFER 6days Thu07 02 13Thu 14 02 8 F Realizzazione sta 3 days Fri 08 02 13 Tue 12 02 9 FEEDING BUFFER 2days Wed 13 02 1Thu 14 02 10 2 Progettazione idr10 days Tue 01 01 13Mon 14 01 11 G Dimensionament 3 days Tue 01 01 12Thu 03 01 12 H Scelta compone 3 days Fri 04 01 13 Tue 08 01 13 I Disegno 3D 4days Wed 09 01 1Mon 14 01 1 14 3 Creazione distint 5 days Tue 15 01 13Mon 21 01 1 15 N Definizione della 3 days Tue 15 01 13Thu 17 01 Fri 18 01 13 Mon 21 01 Wed 09 01 1Mon 21 01 Thu 10 01 13Fri 18 01 13 Tue 22 01 13Thu 14 02 Fri 15 02 13 Tue 02 04 13 Fri 15 02 13 Mon 04 03 Tue 05 03 12Thu 07 03 Wed 24 04 1Wed 24 04 Wed 24 04 1Wed 24 04 Thu 25 04 13Wed 05 06 1 Fig 6 11 Diagramma di Gantt del progett
269. mine del progetto stabilito dal conseguimento dell obiettivo dall esaurimento delle risorse dallo scioglimento del gruppo di progetto o dalla chiusura della finestra di opportunit infatti la limitazione temporale si manifesta anche nella necessit di effettuare le attivit entro precise finestre di tempo non dettate dalla disponibilit di risorse ma legate all oggetto stesso del progetto Un progetto ha 3 vincoli fondamentali tra loro in competizione qualit prestazioni tempo costo Queste variabili determinano un qualsiasi progetto indipendentemente dal settore e dall organizzazione nel quale si radica e sviluppa e rappresentano i vincoli del progetto Se il progetto deve essere portato a termine per un cliente esterno presente un quarto vincolo ovvero le buone relazioni con il cliente infatti palese che tecnicamente possibile gestire un progetto rispettando i primi tre vincoli senza coinvolgere il cliente ma compromettendo futuri business 1 1 1 CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO Un progetto secondo il Project Management Institute uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto un servizio o un risultato unici Le sue principali caratteristiche sono l Temporaneit ogni progetto ha un inizio e una fine definiti La fine viene raggiunta quando a gli obiettivi del progetto sono stati raggiunti b evidente che sar impossibile raggiungere gli obietti
270. mp Dtest Work R 1 0 00 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard 8 R amp D prototipo Work R 1 0 00 hr 0 00 hr 0 00Prorated Standard s Lip iniezione Material pz L 0 00 0 00Prorated 10 Core iniezione Material pz i 0 00 0 00Prorated 11 Cavit iniezione Material pz C 0 00 0 00Prorated 12 Portacore iniezione Material pz P 0 00 0 00 Prorated 13 Figure soffiaggio Material pz F 0 00 0 00Prorated 14 Fondi soffiaggio Material pz F 0 00 0 00 Prorated 15 Manutenzione iniezior Material pz M 0 00 0 00 Prorated 16 Manutenzione soffiagg Material pz M 0 00 0 00 Prorated 17 Particolari tappi Material pz P 0 00 0 00 Prorated 18 Manutenzione tappi Material pz M 0 00 0 00Prorated 19 Varie Material pz v 0 00 0 00 Prorated Fig 6 33 Sono state introdotte nel planning complessivo quattro tipologie di attivit R amp D test R amp D prototipo attrezzeria iniezione e attrezzeria soffiaggio e tutti i pezzi realizzati in attrezzeria Le risorse introdotte riguardano tutte le quattro tipologie di attivit inserite nel planning generale sono stati inoltre introdotti i pezzi prodotti da queste attivit In questa versione di test proposta i costi sono stati ignorati la loro introduzione non presenta comunque alcun tipo di difficolt lo Name Duration Resource Names Tatr 1 2013 atr 2 2013 p January F
271. mpegno con la linea Eco Green una nuova generazione di bottiglie con plastica rigenerata ed il 100 delle emissioni di CO compensate Acqua Minerale San Benedetto S p A usufruendo dell acqua minerale che sgorga dalla sorgente naturale produce e commercializza i prodotti della famiglia bevande analcoliche suddivisa in tre categorie 125 La gamma di bevande offerte sono imbottigliate in contenitori di PET e per una minima parte in contenitori di vetro Per quanto riguarda i contenitori in PET essi si classificano Bevande gassate suddivise a seconda dei gusti in O O O O cole aranciate lime toniche limonate chinotti pompelmi altri gusti Bevande piatte suddivise in O O O reintegratori idrosalini bevande a base di the bevande piatte alla frutta Aperitivi analcolici per la dimensione in Naturalmente a seconda della bevanda confezionata le bottiglie hanno caratteristiche differenti ci saranno quindi diverse forme e colori per diversi prodotti e volumi Tutto bottiglie da 0 25 litri bottiglie da 0 33 litri bottiglie da 0 5 litri bottiglie da 0 75 litri bottiglie da 1 litro bottiglie da 1 5 litri bottiglie da 2 litri ci fa si che i codici prodotto trattati siano pi di 600 Oltre a queste prodotte per i propri marchi o per conto terzi San Benedetto confeziona e vende acqua minerale naturale frizzante e leggermente frizzante di marche proprie
272. mpiono un ulteriore percorso al di fuori dei forni sempre agganciate alla catena di trasporto a platorelli prima di passare alla fase di stiro soffiaggio Il profilo termico delle preforme controllato da un opportuno pirometro che interviene comandando in retroazione la potenza erogata dai forni TRASFERIMENTO BOTTIGLIE TRASFERIMENTO PREFORME ALIMENTAZIONE CONDIZIONAMENTO STIRO SOFFIAGGIO CARICO PREFORME MUM AB 2061 3 01 Fig 5 16 Fase di condizionamento Trasferimento Preforme la fase di trasferimento consente il passaggio delle preforme dalla catena di trasporto a platorelli allo stampo di soffiaggio Il passaggio effettuato mediante la ruota di trasferimento preforme le preforme presenti sui platorelli sono prelevate dalle pinze della ruota di trasferimento e dopo un arco di circa 180 vengono depositate all interno dello stampo di soffiaggio Il controllo dell effettiva presa in pinza attuato mediante un dispositivo con azionamento ad astina e microinterruttore In caso di mancata presa l eventuale preforma ancora presente sulla catena aziona il dispositivo che blocca immediatamente la macchina 147 148 TRASFERIMENTO BOTTIGLIE TRASFERIMENTO PREFORME ALIMENTAZIONE CONDIZIONAMENTO STIRO SOFFIAGGIO CARICO PREFORME MUM AB 2062 3 01 Fig 5 17 Fase di trasferimento preforme Stiro e Soffiaggio la fase di stiro soffiaggio consente il passaggio
273. n cui i progetti siano molto dispendiosi oppure critici viene fatta una mappa logica del progetto solitamente questa mappa viene fatta per progetti di inserimento di nuovi macchinari 193 194 Progetto inserimento SFR24 linea 66 diretta problematiche linee asettiche n linea 61 1 eccessivi sprechi bibita 2 richiesto il trasferimento ditutte le referenze 0 75e 1LGatorade perridurre i costi di produzione problematiche delle linee 0 5 litri acqua linea 60 linea 64 1 eccessivitempi persi per 1 richiesta capacit sanificazione da e per produttiva superiore alle produzioni acqua capacit linea mesidi 2 mancanza di capacit punta produttiva residua nei mesi di punta come richiesto da PBI diretta linea 66 Y step1 spostamento 0 5 L acqua libera da linea 60 a linea 66 spostamento 0 5 L Energade PP da linea 60 a linea 66 y step2 trasferimento formati 0 75 L da linea 61a linea 60 trasferimento formati 1 L da linea 61 a linea 60 V step3 dismissione sipa9 y step 4 spostamentosipa 61 in posizione 9 eu linea 66 linea 51 52 1 eccessivicambi formato 1 presenza di bottiglie linea per mancanza scarte dovute a macchine bottiglie produzione bottiglie 2 Linea sfruttata al di obsolescenti sotto delle capacit produttiva 3 svuotamenti continui silos creare spazio per inserimento SFR24 V step 5 Reso SFR8 a sipa inaffitto y
274. n cui non ha grande competenza risolvendo nella maggior parte dei casi tutti i tipi di problemi per questo si utilizzer un peso inferiore rispetto a tutti gli altri criteri per denotare che le abilit non sono un fattore estremamente critico nella decisione di attuazione dei diversi progetti ritorni economici vs rischi 4 i ritorni economici rispetto ai rischi del progetto sono importanti vengono comunque valutati in maniera inferiore rispetto all allineamento strategico e alla fattibilit tecnica Valutando i progetti in questo modo e dando un peso maggiore alla fattibilit tecnica ritenuta fondamentale per l azienda si ottiene questa classifica 244 RANK DESCRIZIONE MEDIA 2 Progetto riduzione peso bottiglie famiglia Pepsi 3 Progetto riduzione peso famiglia The San Benedetto 911 oa Inserimentobistadio 886 5 Recuperozuccheri 8 4 6 Bottiglievetropersonalizzate 807 s Mate alialternativi 73 9 ProgettoGatorade 735 20 Progettoinserimentostrechsleve 475 Tab 6 5 Classificazione dei progetti analizzati Si nota subito come le riduzioni di peso progetti ad alto valore per l azienda e con probabilit di successo molto alta stiano nella parte alta della classifica anche i cinque progetti considerati al di fuori delle tre macrocategorie si posizionano nella prima parte della classifica I progetti di nuovi contenitori e tappi e i progetti
275. nando tutto ci a un libro possiamo dire che la WBS l indice dei contenuti capitolo titoli sottotitoli mentre il dizionario della WBS il libro stesso e racconta la storia che in questo caso sono i lavori da compiere e gli output prodotti da ciascun elemento della WBS 4 2 MATRICE DELLE RESPONSABILIT Per costruire la RAM Responsability Assignment Matrix si incrocia la WBS con l OBS Organizational Breakdown Structure quest ultima una scomposizione gerarchica delle responsabilit di progetto generata allo scopo di individuare univocamente i responsabili dei vari elementi del lavoro previsto e ottenuta associando il nominativo della persona o dell unit organizzativa preposta a garantire l esecuzione di ogni attivit della WBS Progetto Leader Leader Leader Ricerca Leader Sicurezza amp META isla Fig 4 3 Esempio di una tipica OBS 89 Progetto Generale Pemes i m I m v g to E v Leader MEGAN Leader Ricerca amp Sviluppo Progetto Progettazione Sicurezza a 2 S E J Fig 4 4 Incrocio tra WBS e OBS questo determina la matrice delle responsabilit La RAM l ufficializzazione delle responsabilit di progetto nasce dall incrocio della WBS e della OBS e obbliga ad assegnare una responsabilit univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS fondamentale perch permette di uffici
276. nda fortemente innovativa realizzando per prima in Italia un impianto di imbottigliamento per bibite non gassate completamente in asettico Gi da allora venivano fatte analisi e controlli molto severi per assicurare qualit e sicurezza su tutta la produzione inoltre un team di tecnici effettuava e tuttora effettua ulteriori analisi in laboratorio chimico batteriologico per il controllo dell acqua delle fonti e dei prodotti delle linee di imbottigliamento Nello stesso anno San Benedetto deposita negli Stati Uniti un brevetto di tappo Push amp Pull per imbottigliamento asettico applicato inizialmente alla bottiglia da 0 5 litri ed esteso poi anche ad altri formati Grazie ad un know how tecnologico che consente importanti innovazioni di processo e di prodotto e sulla base di visioni e strategie di mercato vincenti San Benedetto si avvia lungo un percorso che la porter negli anni a seguire ad affermarsi come leader o co leader in tutti 1 mercati del beverage in Italia Nel 1995 nasce un nuovo stabilimento a Popoli Pescara dove Gran Guizza S p A imbottiglia l acqua minerale Fonte Valle Reale Nel 1996 nasce in Francia a Gadagne la societ Europ enne D Embouteillage frutto di una joint venture produttiva e commerciale tra Acqua Minerale San Benedetto S p A e Cadbury Schweppes Agli inizi del 1997 San Benedetto approda in Spagna vicino a Valencia con uno stabilimento per l imbottigliamento di acqua minerale a marchio Fuente P
277. ndita 1 2 5 2 Conoscenza di standard regolamenti e aree applicative L area applicativa definita come un insieme di progetti con alcuni elementi significativi in comune ma non necessari o presenti in tutti i progetti Vengono tipicamente definite in termini di reparti funzionali elementi tecnici specializzazioni di gestione o categorie industriali Ciascuna area applicativa ha una serie di standard e di pratiche accettate codificate solitamente in regolamenti 18 1 2 5 3 Comprensione del contesto di progetto Tutti i progetti appartengono al mondo reale quindi il gruppo di progetto deve considerare i diversi contesti con cui il progetto si interfaccia Ambiente socioculturale come il progetto influenza le persone e come le persone influenzano il progetto Ambiente internazionale e politico serve una conoscenza delle normative e delle consuetudini internazionali nazionali regionali e locali Inoltre serve avere dimestichezza con il clima politico che potrebbe avere un impatto sul progetto Ambiente fisico impatti del progetto sull ambiente 1 2 5 4 Conoscenza e abilit in materia di general management Servono conoscenze di general management comprendenti la pianificazione la struttura organizzativa la gestione delle risorse l esecuzione e il controllo delle funzioni operative di un impresa Il general management fornisce le basi per la creazione delle abilit nel project management 1 2 5 5 Capacit i
278. ne della stima e il tempo necessario In genere la presenza di attivit con un livello di impegno ridotto garantisce una maggiore accuratezza nelle stime dei costi delle attivit schedulate necessario comunque che le stime abbiano una precisione da 5 a 10 Nelle stime dei costi spesso vengono inseriti come costi anche le riserve o accantonamenti per contingency Viene cos creato un potenziale sovradimensionamento della stima dei costi per l attivit schedulata questi vengono usati a discrezione del project manager per gestire incognite conosciute ossia eventi previsti ma non certi che rientrano nell ambito del progetto e nella baseline dei costi Le riserve possono essere gestite aggregando in un unica riserva relativa a un gruppo di attivit correlate tutte le singole riserve delle varie attivit in alternativa l attivit schedulata pu costituire un attivit buffer 4 4 2 CONTROLLO DEI COSTI Il controllo dei costi serve al raggiungimento di due risultati fondamentali la determinazione delle cause delle varianze e la decisione di intervenire con azioni correttive Vanno comprese sia le variazioni positive che quelle negative i rapporti sulle prestazioni devono comprendere tutti i tipi di informazioni e il livello di dettaglio richiesto dagli utilizzatori e dagli stakeholder di progetto Le misure di prestazione sono finalizzate a valutare la dimensione delle variazioni che avvengono nel progetto per il
279. ne seguenti ci compromette notevolmente la probabilit di riuscita nei tempi stabiliti del progetto Attivit Settimana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Start up Avviamento Installazione Costruzione impianto Materiali Progettazione Definizione acquisto Fig 6 5 Diagramma di Gantt attualmente utilizzato per il progetto preso in analisi L intento quello di introdurre WBS RAM e diagramma delle precedenze in un progetto attualmente agli stadi iniziali il progetto tratta l introduzione di tre essiccatori ad 250 adsorbimento per l impianto dell aria compressa questa scelta comporta alcune modifiche strutturali tra cui la creazione di un soppalco e alcuni collegamenti agli impianti gi esistenti Si realizzer poi il diagramma di Gantt del progetto preso in considerazione cercando poi di applicare anche il metodo CCPM al progetto analizzato 6 5 1 WBS DI PROGETTO Attraverso un analisi delle attivit del progetto si giunti a definire la WBS del progetto La WBS fondamentale per una buona pianificazione del progetto Progetto essiccazione ad adsorbimento da Carpenteria del soppalco 1 1 1 Verifica preliminare del soppalco 1 2 Richiesta offerta opere di carpenteria 1 3 Apertura cantiere 1 4 Opere di adeguamento strutturale 1 5 Modifica soppalco scala e passerelle 1
280. nea di imbottigliamento la fase di soffiaggio della preforma La differenza sostanziale tra monostadio e bistadio sta nel fatto che le seconde a differenza delle prime separano fisicamente la fase di iniezione del PET e formazione della preforma dalla fase di soffiaggio della bottiglia ci permette di stoccare preforme invece di bottiglie molto meno voluminose Le macchine bistadio sono inoltre pi veloci rispetto alle monostadio Grazie al reparto attrezzeria l azienda inoltre totalmente autonoma nella produzione di stampi per la produzione di preforme bottiglie e tappi ci le permette di avere una marcia in pi nei confronti di molti avversari in San Benedetto quasi tutto viene progettato e realizzato internamente Dopo l approfondimento nella prima parte sul Project Management e sulle sue strutture organizzative sul portfolio progetti e sui metodi di gestione del progetto si pronti per affrontare il caso San Benedetto La struttura organizzativa di San Benedetto presenta caratteristiche appartenenti sia alla matrice debole che alla matrice forte l autorit del capo progetto alta ma solitamente il project manager ha un ruolo part time I progetti a budget presenti in San Benedetto sono divisi in progetti di industrializzazione e progetti di ricerca e sviluppo questi ultimi sono ulteriormente suddivisi in progetti di settore tecnico packaging e progetti di ricerca In azienda presente una moltitudine di progetti
281. ngono definiti all interno del progetto sono macroaree predefinite di budget le attivit ricadranno sempre in queste aree In figura si possono vedere le 26 aree predefinite non esiste la possibilit di creare capitoli al di fuori di queste aree Value Macchine produzione tappi Macchine produzione preforme Macchine produzione bottiglie soffiatrici Impianto di rimacinatura PET Stampi per tappi Stampi per bottigle Stampi per preforme Impianto produzione lattine Imbottiglamento vetro Imbottiglamento lattine Imbottigliamento acqua bibite Imbottiglamento asettico Imbottiglamento bottiglioni Varie imbattigliamento Impiantistica produzione sciroppi Impiantistica di stoccaggio Ricerca e sviluppo Progettazione generica Contributi HDHH CRo Aee a a ia Fig 5 59 Capitoli del budget di progetto Paragrafo ogni capitolo diviso in paragrafi ossia i budget delle attivit che lo definiscono La somma dei budget dei paragrafi di un capitolo uguale al budget del capitolo Nella figura 5 60 si pu vedere la struttura del budget di un tipico progetto sviluppato in Teamcenter facilmente individuabile la struttura a tre livelli successivamente illustrata in figura 5 61 il progetto generale 350 stato suddiviso nei capitoli 04 e 12 Il capitolo 04 padre di due paragrafi riguardanti modifiche sulle macchine di produzione delle bottiglie mentre il capitolo 12 ha un solo paragrafo riguardan
282. ni di peso si preferisce avere la certezza quasi assoluta del successo 6 5 PIANIFICAZIONE DI PROGETTO Inizialmente viene fatta una prima fase preliminare dalla durata di un mese atta alla definizione dell acquisto e caratterizzata dalla presa dei contatti necessari con i giusti fornitori eventuali revisioni e attese dei tempi morti del fornitore e conferma della volont di realizzazione del progetto in azienda Finita questa prima fase preliminare si pu dare il via al progetto vero e proprio Attualmente non vengono sviluppate WBS delle attivit matrici delle responsabilit e diagrammi delle precedenze Viene sviluppato un diagramma di Gantt con indicate le macrofasi del progetto e la durata stimata di ogni macrofase Non utilizzare la WBS di progetto un forte svantaggio a livello di pianificazione mediante questa infatti si definisce in maniera chiara la quantit di lavoro da eseguire per il progetto e le diverse attivit inoltre permette una pianificazione dettagliata del progetto Il diagramma di Gantt sviluppato in fig 6 5 a livello di macrofasi non permette di comprendere quali siano le attivit all interno di ogni fase Le dipendenze sono ovvie e intuibili ma non permette di comprendere se alcune attivit di qualche macrofase possono cominciare prima o dopo inoltre non individua nessun critical chain di attivit La stima dei tempi a livello aggregato inoltre molto sottostimata come verr verificato nelle pagi
283. nserito nel rispettivo sistema di trasporto nastro trasportatore Il collo della preforma raffreddato a circa 80 90 C il corpo invece a una temperatura superiore circa 105 C Durante la movimentazione la preforma sostenuta da un colletto che la mantiene nella corretta posizione esercitando anche una leggera pressione una pressione troppo elevata comprometterebbe la circolarit e la concentricit della preforma Il sistema di trasporto lavora a cicli intermittenti ed presente fino all ultima fase di espulsione 135 MOVIMENTAZIONE PLASTICIZZAZIONE INIEZIONE CONDIZIONAMEN STIRO SOFFIAGGIO ESPULSIONE Fig 5 5 Fase di plasticizzazione MOVIMENTAZIONE PLASTICIZZAZIONE INIEZIONE CONDIZIONAMEN STIRO SOFFIAGGIO ESPULSIONE EEE Distributore Iniettori i Stampi di iniezione Pressa di iniezione Fig 5 6 Fase di iniezione della preforma 136 MOVIMENTAZIONE PLastOIZZAZIONE INIEZIONE CONDIZIONAMEN J STIRO SOFFIAGGI ESPULSIONE gt EEEE astro trasportatore Trasferitore Fig 5 7 Fase di movimentazione Condizionamento attraverso il nastro trasportatore la preforma giunge all area di condizionamento termico La fase di condizionamento consente di mantenere o raggiungere il profilo termico ideale della preforma mediante appositi ugelli che indirizzano aria calda su tutta la superficie della preforma Il profilo termico id
284. nte il progetto Alcuni progetti non sono partiti infatti sul consuntivo dei costi risulta zero In totale dei 23 progetti del settore tecnico packaging cinque non sono mai partiti Bisogna sottolineare che al momento della scrittura di questa tesi i progetti sono partiti da poco quindi molto improbabile vi siano progetti gi completati infatti il completamento della maggior parte dei progetti sar tra i mesi di marzo e aprile 2013 mentre questa tesi stata scritta tra dicembre 2012 gennaio e febbario 2013 Generalmente la fine di un progetto tecnico packaging porta alla nascita di un progetto di industrializzazione dello stesso infatti buona parte dei progetti di riduzione peso diventano poi progetti di industrializzazione I progetti di ricerca avviati sono quattro Descrizione lavori progetto Progetto materiali alternativi biodegradabili e nanocaricati referente UNIVERSITA PD 2012 35 000 00 12246850102 Progetto impianto recupero zucchero da prodotto finito 2012 10 000 00 12246850103 Progetto acetaldeide 2012 50 000 00 12246850401 Progetto tappo sport per bibite gassate 2012 50 000 00 12246850201 Tab 5 6 Portfolio progetti settore Ricerca Come si pu notare dalle tabelle i progetti di industrializzazione sono identificati da un numero di progetto mentre i progetti di ricerca e sviluppo sono identificati esclusivamente dalla commessa Questa diversit tra progetti R amp D e di
285. nterpersonali Il gruppo di progetto deve relazionarsi su pi fronti con diverse funzioni e soggetti Risultano quindi fondamentale sviluppare aspetti come una comunicazione efficace capacit di influenzare la struttura organizzativa sviluppo di leadership incentivazione della motivazione negoziazione e gestione dei conflitti risoluzione dei problemi 1 2 6 CICLO DI VITA DEL PROGETTO Solitamente i project manager suddividono i progetti in fasi per poter effettuare un miglior controllo queste fasi sono conosciute con il nome di ciclo di vita del progetto Solitamente le aziende identificano un insieme specifico di cicli di vita da utilizzare per i loro progetti I passaggi da una fase all altra del ciclo di vita di un progetto comportano in genere una forma di trasferimento tecnico o passaggio di consegne Gli output ottenuti da una fase prima di essere approvati per procedere alla fase successiva vengono analizzati per verificarne completezza e accuratezza Quando si ritiene che i possibili rischi sono accettabili pu essere che una fase venga iniziata prima dell approvazione dei deliverable 19 della fase precedente Questa pratica della sovrapposizione di fasi solitamente svolte in sequenza un esempio di applicazione della tecnica di compressione della schedulazione fast tracking Definire le fasi del ciclo di vita del progetto non una procedura standard alcune strutture organizzative hanno adottato regole che
286. nti importanti 4 stella d uscita 13 cono di distribuzione 15 alveolo 16 piano di prima caduta 17 piano di seconda caduta 18 guide inclinate 19 motorizzazione 23 sgancio d uscita 24 nastro di ingresso semilavorato Il ciclo di funzionamento del raddrizzatore pu essere scomposto in pi parti corrispondenti grossomodo alla struttura della macchina 152 Ingresso e Posizionamento il semilavorato arriva trasportato dal nastro e cade per gravit all interno della macchina grazie al cono di distribuzione scivola verso la zona periferica fino a raggiungere il cilindro rotante Le guide inclinate del cilindro rotante sollevano e trascinano la bottiglia verso la parte superiore del cilindro Completata la salita il semilavorato entra negli alveoli posti nella parte superiore del cilindro rotante Le bottiglie in eccesso in salita lungo le guide inclinate vengono eliminate attraverso degli espulsori pneumatici e rigettate verso il cono di distribuzione per un successivo riutilizzo ho j Te aa z il I PER EER RER EFA EER EAR Fig 5 19 Salita della bottiglia e canala di discesa Punti importanti 1 guide inclinate 2 alveoli 4 canala superiore 5 piano di prima caduta 6 piano di seconda caduta 2 Discesa Laterale la bottiglia sosta all interno dell alveolo per un tempo sufficiente al s
287. nto 1 Identificare il vincolo il vincolo pu essere fisico o comportamentale all interno o all esterno dell azienda Possono esserci inoltre pi vincoli in alcuni casi 2 Sfruttare al massimo il vincolo ogni istante perso dal vincolo un istante perso dall intera azienda 108 3 Subordinare tutte le decisioni rispetto a quanto definito al punto precedente il vincolo il punto debole dell azienda quindi quello che determina i ritmi dell intero sistema 4 Elevare il vincolo ci significa investire tempo e risorse per migliorare le sue prestazioni 5 Ricominciare il ciclo quando il vincolo stato eliminato fondamentale individuare il nuovo vincolo della catena in modo da continuare a migliorare 4 3 3 2 Il metodo CCPM Il CCPM stato sviluppato per cercare di risolvere i problemi individuati con i metodi tradizionali di project management Nella pianificazione tradizionale molto tempo viene speso per assicurarsi che le stime della durata delle attivit siano il pi accurate possibile stime accurate infatti permettono di aumentare la probabilit di successo del task nei tempi prestabiliti In questi metodi per il tempo di sicurezza aggiunto viene incorporato nella durata dell attivit ci induce a incappare in due comportamenti L attivit non comincia sino all ultimo momento Sindrome dello studente la maggior parte delle persone ha la tendenza a iniziare il lavoro solo quando div
288. nza nel quale bisogna competere per una buona gestione di progetto introdurre il ciclo di vita di un progetto gli stakeholder e descrivere i processi di Project Management Il capitolo 2 volto alla descrizione dei tipi di strutture organizzative dalla funzionale alla struttura a progetti passando per le strutture a matrice Le strutture a matrice vengono particolarmente approfondite individuandone caratteristiche vantaggi e svantaggi Si vedr come la letteratura individua tre tipi di matrice quella debole l equilibrata e quella forte e cinque sfide che le aziende devono vincere per ottenere i vantaggi desiderati da questa struttura Nel capitolo 3 si vuole analizzare la gestione del portfolio progetti introducendo l Aggregate Project Plan e le cinque categorie di progetti di nuovo prodotto individuate da Cooper Verranno poi identificati i quattro obiettivi macro della gestione del portoflio ossia massimizzare bilanciare allineare il portfolio e determinare il giusto numero di progetti Di ogni obiettivo verranno illustrati alcuni dei metodi pi utilizzati per raggiungerlo Successivamente saranno elencate e descritte le dieci best practice individuate nei metodi di selezione dei progetti utilizzati dalle aziende leader del proprio settore Il capitolo 4 si propone di descrivere i metodi per una buona gestione di progetto Si introduce il concetto di WBS delle attivit di OBS di progetto e di matrice delle responsabilit ottenuta
289. nzione linee Linea 34 AT 3633 AT 3656 AT 3657 Scorz Manutenzione linee Linea 35 AT 3634 AT 3658 Barbato E Scorz RAD 0 5L Acqua NAT SB peso 9 5 grammi Barbato E Scorz Attrezzeria 0 5L Acqua NAT SB peso 9 5 grammi Barbato E Scorz Attrezzeria 0 5L Acqua NAT SB peso 9 5 grammi Barbato E Scorz Attrezzeria 0 5L Acqua NAT SB peso 9 5 grammi Barbato E Scorz Attrezzeria 0 5L Acqua NAT SB peso 9 5 grammi Barbato E Scorz RAD 0 5L Acqua NAT SB peso 8 7 grammi Barbato E Scorz Attrezzeria 0 5L Acqua NAT SB peso 8 7 grammi Barbato E Scorz Attrezzeria 0 5L Acqua NAT SB peso 8 7 grammi Barbato E Scorz Manutenzione plastica Mace 31 Lato A AT 3568 AT 2594 MTZ cambio formato A Scorz Barbato E Scorz Manutenzione plastica Mace 31 Lato B AT 3568 AT 3627 AT 4147 Potenziamento aria rasamenti Cambio formato 8 76 Barbato E Scorz Manutenzione plastica Mace 09 Lato A AT 3553 AT 3596 Barbato E Scorz Manutenzione plastica Macc 09 Lato B AT 3553 AT 3596 Barbato E Scorz Manutenzione plastica Mace 04 Lato A AT 3548 AT 3589 IMTZ cambio formato 9 56 jolli 9 Scorz aumento sicurezza MTZ 156 jolli 9 Scorz aumento sicurezza Barbato E Scorz Manutenzione plastica Macc 04 Lato B AT 3548 AT 3589 MTZ cambio formato 956 folli 9 Scorz aumento sicurezza MTZ 156 jolli 9 Scorz aumento sicurezza Barbato E Scorz Manutenzione plastica Mace 06 Lato A AT 3550 AT 3591 MTZ io sicurezza Barbato E Scorz Manutenz
290. o In San Benedetto sono presenti 74 silo ognuno di questi pu contenere dalle 100 000 alle 800 000 bottiglie in base al tipo di formato Al termine della linea di carico i contenitori entrano nel silo grazie ad un nastro sospeso lungo tutto il silo questo aperto lateralmente e con un carrello di distribuzione all estremit costringe la bottiglia a cadere dal nastro Sulla base del carrello installato un sensore elettronico che avverte quando l altezza del colmo dei contenitori ad un metro dal carrello in questo caso il carrello si sposta Grazie a questo sistema la possibilit di caduta della bottiglia grossomodo la stessa in tutti i punti del silo Quando la bottiglia cade dal nastro incontra i traversi interni che fanno da telaio alla struttura questi sono coperti da tele in gomma per limitare lo schiacciamento del semilavorato Per facilitare il deflusso delle bottiglie dal silo presente un sistema di soffiaggio dell aria che spinge le bottiglie verso l uscita a questo punto uno scivolo inclinato e un sistema di estrazione a oscillazione intermittente fanno scendere i contenitori verso la bocca d uscita del silo l estrattore di uscita oscilla in sincronica con l impianto di imbottigliamento che in quel momento sta prelevando i contenitori dal silo In seguito un nastro trasportatore trasferisce i contenitori disposti alla rinfusa fino alla stazione della macchina ordinatrice 5 3 IMBOTTIGLIAMENTO La linea di
291. o in giallo i feeding buffer in verde il project buffer in blu i task delle catene non critiche Sono stati inseriti sette feeding buffer in giallo nella figura 6 11 per proteggere la catena critica Se possibile il feeding buffer viene dimensionato a circa met del tempo della catena non critica che lo precede spesso ci non possibile perch a valle della catena non critica vi una dipendenza con la critical chain che costringe a sottodimensionare il buffer Questo si pu notare nell esempio in figura 6 12 in questo caso la catena non x critica I N richiederebbe un buffer di circa 4 giorni ci per non possibile infatti l attivit I dovrebbe iniziare prima che l attivit H della catena critica fosse finita violando cos la precedenza tra H e I Per la catena non critica A B C D E un corretto dimensionamento del buffer non possibile a causa della data di inizio del progetto il buffer associato andrebbe dimensionato a 11 giorni ma cos facendo si andrebbe indietro nel tempo prima della data di inizio del progetto perci il buffer stato dimensionato con la massima grandezza possibile in queste condizioni ossia 6 giorni 264 G Dimensionament 3 days Tue01 01 13Thu 03 01 13 H Scelta compone 3 days Fri 04 01 13 Tue 08 01 13 I Disegno 3D 4 days Wed 09 01 1Mon 14 01 1 3 Creazione distint 5 days Tue 15 01 13Mon 21 01 1 N Definizione della 3 days Tue 15 01 13Thu 17 01 13 FEEDING BUFFER 2days Fr
292. o 185 di termo retrazione permettendo quindi di avere un etichetta molto attillata al corpo della bottiglia Successivamente all etichettatura le bottiglie passano attraverso un tunnel riscaldato appunto per permettere la termo retrazione dell etichetta Fig 5 27 Alcuni prodotti San Benedetto con etichetta Fig 5 28 Prodotti San Benedetto con etichetta Sleeve Roll Fed 5 3 5 CONFEZIONATRICE FARDELLATRICE La macchina confezionatrice riceve le bottiglie etichettate e le confeziona in fardelli di varie dimensioni in base alle richieste del cliente o alle necessit dell azienda Il peso della macchina di circa 4 500 kg e ha una potenza installata di circa 134 kW risultando quindi uno dei macchinari pi rilevanti nei costi energetici dell impianto 163 Fig 5 29 Vista dall alto della confezionatrice 1 nastro di alimentazione 2 sistema diseparazione elettronica a denti 3 trasportatore a traversini a sbalzo 4 trasferimento sul nastro 5 avvolgifilm 6 bobine 7 coltello rotante 8 nastro tipo Flat Top 9 traversino avvolgifilm 10 tunnel ad aria Un sensore posizionato sull alimentazione a monte controlla la quantit di accumulo di semilavorato e avvia la marcia automatica della macchina al momento del bisogno Se la quantit di prodotto in arrivo cala sotto il livello minimo stabilito la macchina decelera fino a fermarsi quando rileva n
293. o B Cooper e S Edgett dieci best practice nel metodo di selezione dei progetti caratterizzano le aziende leader del proprio settore queste verranno descritte a seguito 3 3 1 INTEGRIT DEI DATI Una migliore selezione dei progetti non conta niente finch i dati non cantano ossia fin tanto che sono scadenti Se la qualit dei dati di progetto non buona anche il miglior strumento di analisi in commercio risulta inutile La mancanza di buone informazioni mutila i progetti di molte compagnie Valutando le informazioni raccolte sui progetti di sviluppo di nuovo prodotto di varie aziende si nota subito che molte non si concentrano particolarmente su questo fattore chiave solo delle imprese pu vantare nella fase di sviluppo buone informazioni sulla sensibilit al prezzo del cliente 34 non hanno informazioni sulle reazioni del cliente ai nuovi prodotti non vengono fatti concept test di alcun tipo 7 non hanno dati affidabili sulla dimensione del mercato e sulle previsioni di vendita derivanti dall introduzione di un nuovo prodotto 11 Le decisioni basate sui fatti portano invece molti vantaggi le aziende che spendono di pi nelle prime fasi di progetto verranno poi ricompensate con migliori performance e ritorni economici significativi Nello sviluppo di nuovi prodotti le aziende che si sono concentrate sull integrit dei dati conoscono meglio l ambiente in cui stanno per competere la loro conoscenza del market
294. o di materiale dalla sonda al contenitore con filtro il materiale precipita sul fondo e si separa dall aria che torna all ambiente Sul fondo presente una valvola di scarico forzata alla chiusura dalla depressione generata in fase di aspirazione Il motore impiegato di tipo asincrono trifase alimentato in tensione alternata l albero solidale al rotore della soffiante senza organi intermedi la soffiante in grado di soffiare pi di una tonnellata di materiale all ora con la potenza di 11 kW Il gruppo di prelievo costituito da sonde in acciaio inox collegate alla camera di depressione le sonde sono costituite da elementi tubolari e dotate di fori di fluidificazione per evitare l intasamento del condotto Scarico lo spegnimento del l unit di aspirazione determina la cessazione dello stato di depressione all interno del contenitore in questo modo la valvola di scarico non pi 128 forzata alla chiusura e sotto il peso del materiale presente nel contenitore si aprir consentendone lo svuotamento L avvenuto scarico del granulo aspirato avvertito tramite un azione di controllo eseguita sullo stato di aperture di un microinterruttore sincronizzato con la valvola di scarico Lo scarico del materiale avviene nelle tramogge sottostanti il sistema di controllo gestito dal PLC del deumidificatore Pulizia automatica del filtro l aria aspirata passa per dei filtri presenti sull alimentatore
295. o la rigidit le propriet barriera della bottiglia e la producibilit del pezzo Si stabilito di assegnare dei punteggi in una scala da 1 a 10 ai vari progetti 1 corrisponde a valutazione pessima e 10 a valutazione ottima assegnando ad ogni criterio un diverso peso Questo stato fatto per evidenziare l importanza molto rilevante della fattibilit tecnica e per far s che le abilit nelle competenze chiave non influiscano troppo nel voto finale le competenze in azienda infatti sono molto alte e nei casi in cui non lo siano dimostrato che spesso il personale riesce ad adattarsi a situazioni complesse e a risolvere adeguatamente ogni problema riscontrato pertanto la fattibilit tecnica dimostra un ostacolo molto maggiore rispetto alle competenze presenti in azienda Nell ambito dei progetti per nuovi contenitori e tappi si sono valutati cinque progetti Abilit nelle Ritorni competenze economici vs chiave rischi Allineamento Vantaggi D Disponibilit C Costi Impatto sulle Fattibilit r od NUOVI CONT TAPPI A csrl ino progettazione produzione j f strategico competitivi linee linee tecnica Progetto nuova bottiglia 1 75L Succhi 3 8 7 6 6 10 2 Progetto nuova bottiglia 1L Succhi 9 Progetto 1 5L Succhi con polpe prodotto e contenitore 9 Progetto Tappo con serbatoio 10 o u u o o o o olnluio colnini vn n a o ua o
296. o permetterebbe una migliore pianificazione delle attivit la stima dei tempi basata sulle macrofasi utilizzate attualmente infatti notevolmente sottostimata rispetto alla stima dei tempi effettuata sulla WBS di progetto inoltre utile definire una OBS di progetto e realizzare la matrice delle responsabilit del progetto questo permette di chiarire anche in modo informale i responsabili di ogni attivit In questo modo aumenterebbe la chiarezza di ogni progetto sia in termini di stime temporali che in termini di responsabilit Stabilire la rete di precedenze delle attivit individuare la critical chain del progetto permette inoltre di sapere quali sono le attivit sulle quali non si pu sgarrare e quali invece possono essere ritardate senza influire sulla data finale del progetto Sviluppare per ogni progetto un Gantt aumenta chiarezza delle dipendenze tra le attivit e permette di avere sempre sott occhio l andamento reale del progetto rispetto a quello pianificato L applicazione del metodo CCPM presenta alcune controversie il fatto di utilizzare delle stime al 50 di probabilit di successo elimina la sindrome dello studente e la legge di Parkinson ma sapere di avere un buffer temporale a fine progetto probabilmente le fa 286 tornare entrambe in auge magari con effetti ancora peggiori rispetto alla normale pianificazione delle attivit stato inoltre proposto un planning complessivo delle manutenzioni in azienda
297. odelll a Puniespio sa ollare 65 3 2 2 OBIETTIVO 2 BILANCIARE IL PORTFOLIO 66 3 2 2 1 Rischio VS Ricompensa Bubble Diagram 67 3 2 2 2 Varianti del Rischio vs Ricompensa Bubble Diagram 69 3 2 2 3 Mappa di portfolio con assi derivanti dal Modello a Punteggio 70 3 2 2 4 Grafici tradizionali per la Gestione del Portfolio 71 3 2 3 OBIETTIVO 3 ALLINEARE STRATEGIA E PORTFOLIO 72 3 2 3 1 Bottom Up isisig ii nia balia lla 73 3 2 3 2 Top Down Strategic Buckets ILu c iii 73 VII 3 2 4 OBIETTIVO 4 DETERMINARE IL GIUSTO NUMERO DI PROGEETI clericale 74 3 2 4 1 METODO 1 Domanda di risorse generate dai progetti attivi 75 3 2 4 2 METODO 2 Domanda di risorse generata dagli obiettivi di nuovo prodotto aziendali scialli 76 3 3 OTTENERE UN PORTFOLIO MIGLIORE ilaria 17 3 3 1 INTEGRIT DELDATE a gelata iz 77 3 3 2 UTILIZZARE UN PROCESSO IDEA TO LAUNCH 78 3 3 3 ADOTTARE UN IMPEGNO INCREMENTALE 80 3 3 4 CAPIRE QUANDO LASCIAR PERDERE iiriiint 80 3 3 5 UTILIZZARE OPPORTUNI CRITERI DI VALUTAZIONE 80 3 3 6 USARE PI METODI DI VALUTAZIONE 81 3 3 7 UTILIZZARE LA SCORECARD rl ite i 81 3 3 8 UTILIZZARE I CRITERI DI SUCCESSO in 82 3 3 9 UTILIZZARE IL GIUSTO APPROCCIO FINANZIARIO 82 3 3 10 REV
298. odificato costruzione di un edificio o di impianti implementazione di una nuova procedura o di un nuovo processo in una struttura organizzativa risposta a una richiesta di offerta 1 2 IL PROJECT MANAGEMENT Il Project Management l applicazione di conoscenze abilit strumenti e tecniche alle attivit di progetto al fine di soddisfarne i requisiti Il project manager la persona incaricata del raggiungimento degli obiettivi di progetto La gestione di progetto include identificare i requisiti fissare obiettivi chiari e raggiungibili individuare il giusto equilibrio tra le esigenze di qualit ambito tempo e costi che sono in competenza tra di loro 11 adattare specifiche di prodotto piani e approccio alle diverse aree di interesse e alle diverse aspettative dei vari stakeholder Molti dei processi del project management sono iterativi a causa dell esistenza e della necessit dell elaborazione progressiva in un progetto per l intera durata del suo ciclo di vita mano a mano che un project team approfondisce la conoscenza del progetto anche in grado di gestirlo ad un maggiore livello di dettaglio Nella gestione dei progetti spesso si parla di triplo vincolo ossia di prestazioni qualit tempi e costi Lo sforzo costante per bilanciare questi tre fattori impatta sulla qualit del progetto I progetti di alta qualit consegnano il prodotto il servizio o il risultato richiesti nel
299. ole la produzione di stampi di iniezione o di soffiaggio per i test o per l industrializzazione Per una buona gestione del portfolio progetti si propone l utilizzo di un Aggregate Project Plan realizzato individuando nel portfolio tre macrocategorie di progetti e cinque progetti indipendenti da queste categorie il risultato un piano aggregato di progetto molto concentrato sui progetti derivati Successivamente per ogni macrocategoria sono stati presi in esame cinque progetti ed stata realizzata una classificazione utilizzando un modello a punteggio e una mappa di portfolio con assi derivanti dal modello a punteggio Nella mappa si pu notare come il processo di selezione effettuato in azienda sia stato corretto i progetti eliminati realmente sono quelli effettivamente consigliati dalla mappa Viene poi preso in esame un progetto agli stadi iniziali al quale sono state applicate le competenze assunte dalla letteratura creando quindi una WBS una OBS e una matrice delle responsabilit Dopo la definizione dei tempi stimati e delle precedenze si 5 applicato il metodo PERT CPM sulla rete AON individuata ricavando quindi ES EF LS LF slack time e critical chain Si notato immediatamente come la prima stima fatta in azienda era notevolmente sottostimata a questo punto stato realizzato il diagramma di Gantt Il tutto viene poi ripetuto applicando il metodo CCPM con stime al 50 di probabilit di successo e dimensionando gli opp
300. onclude con la fine dell estate il personale disponibile non sufficiente In questi casi San Benedetto si affida ad aziende esterne per ovviare alla mancanza di forza lavoro MANUTENZIONE PLASTICA 4 4 8 8 8 filel12 10 4 8 8 s fia 10fta 10 10 12 1212k1z e e e alo o arrrezzeria ols sla al7 s s 7 s sl7 7 2 o 2 slelelz elslalz e s s manurenzione LINEE o o olo o o 4 z olo a 2 ale 2 2 o 2 4la 6 e Gif 6 412 2 2 olo olololo o o o o o Figura 5 81 Estratto da planning attivit complessivo San Benedetto carico personale da Settembre 2012 sono state colorate le settimane di sovraccarico di ogni area Bisogna notare che le attivit dei progetti vengono pianificate facendo riferimento alle attivit di manutenzione su linee e macchine generalmente le attivit di prototipazione sono seguite da attivit di costruzione attrezzature in attrezzeria per finire in contemporanea ad attivit di manutenzione della macchina in modo da poter effettuare le attivit senza dover fermare i macchinari appositamente per il progetto Le ultime due settimane dell attivit di prototipazione sono dedicate ai test 224 Attiit Fermo settenbrezoi2 Ottobre 2012 Nmenbre 2012_ Dienbrez0i2 Gemio20t3 Febbedio2 i3 Merzia Aprile 203 Mocchin Lineo fy 48 49 50 51 Fig 5 82 Legami tra attivit Nella figura 5 82 si pu notare come le attivit per l inserimento n
301. one invece che ai work package Percentuale di completamento utilizzata per work package di lunga durata in cui non possono essere identificate le milestone l earned value sarebbe la percentuale indicata del budget Unit equivalenti utilizzata per work package simili a unit in cui i guadagni si hanno sulle unit completate invece che sul lavoro Formula dei costi 80 20 simile alla percentuale di completamento viene usata per work package di lunga durata Livello di impegno in questo caso l earned value si basa sul tempo dedicato in relazione al tempo programmato totale viene misurato come risorse utilizzate in un determinato tempo e non d come risultato un prodotto finale Impegno ripartito una tecnica usata raramente per work package correlati in modo speciale Un altro importante valore da valutare PEAC la stima al completamento Questa la somma dei costi effettivi cumulativi e della stima dei costi da effettuare per completare il progetto pu essere visto come una correzione in opera del BAC 120 EAC BAC Data attuale Fig 4 30 Grafico a S tempi costi con relativa stima al completamento L EAC pu essere calcolato in 3 modi diversi 1 2 3 La prima formula presume il rapporto ACWP BCWP detto anche burn rate non vari per tutto il progetto restante Il secondo metodo per calcolare EAC presume che tutti i work package non ancora aperti siano completati al costo
302. oni di peso 700 000 le riduzioni di peso sono importanti e non hanno costi estremamente alti PROGETTI FUORI MACROCATEGORIA VALUTAZIONE COSTI COSTI CUMULATI STATO Inserimento bistadio 8 86 700 000 700 000 Recupero zuccheri 150 000 850 000 Bottiglie vetro personalizzate 100 000 950 000 Materiali alternativi 200 000 1 150 000 Riduzione acetaldeide 200 000 1 350 000 VALUTAZIONE COSTI COSTI CUMULATI Progetto nuova bottiglia 0 5L 8 7 grammi 8 00 200 000 200 000 Progetto 1 5L Succhi con polpe prodotto e contenitore 6 11 400 000 600 000 Progetto nuova bottiglia 1 75L Succhi 5 39 300 000 900 000 Progetto nuova bottiglia 1L Succhi 250 000 1 150 000 Progetto Tappo con serbatoio 5 04 300 000 1 450 000 MACROCATEGORIA MIGLIORIE TECNOLOGICHE VALUTAZIONE COSTI COSTI CUMULATI Progetto Gatorade 7 25 400 000 400 000 Progetto pastoraffreddatore linea lattine 500 000 900 000 Progetto riempitrice volumetrica 5 86 500 000 1 400 000 Progetto inserimento pastoraffreddatore linea vetro 5 75 400 000 1 800 000 Progetto inserimento strech sleeve 4 75 400 000 2 200 000 MACROCATEGORIA RIDUZIONI PESO Progetto riduzione peso bottiglia 1 5L Frizzante 150 000 150 000 Progetto riduzione peso bottiglie famiglia Pepsi 270 000 420 000 Progetto riduzione peso famiglia The San Benedetto 250 000 670 000 Progetto riduzione peso 1 5L F
303. oni precedenti Spesso si possono notare incrementi in pi caratteristiche del prodotto come dimensioni velocit funzionalit e 55 peso nel caso dei derivati invece i miglioramenti sono al massimo in due caratteristiche A causa dell ampiezza delle modifiche coinvolte una nuova piattaforma richiede la partecipazione non solo dell engineering ma anche del marketing della produzione e del senior management Le aziende puntano a sviluppare nuove piattaforme che soddisfino un segmento di clientela definito e allo stesso tempo rendano semplice compiere modifiche dopo lo sviluppo divenendo quindi dei derivati Una piattaforma ben progettata fa s che il passaggio da una generazione alla successiva non crei disagi al cliente e al canale di distribuzione fondamentale che la migrazione tra generazioni sia semplice e non perturbata I progetti platform non vanno sottovalutati per il loro grande potenziale di penetrazione nel mercato nonostante ci molte aziende non puntano su progetti di questo tipo la maggior parte delle volte la causa una mancanza di consapevolezza del valore strategico di questo tipo di progetti alla quale segue un concepimento della piattaforma scorretto 3 1 2 4 Categoria R amp D In questa categoria risiede la creazione del know how e del know why per le nuove tecnologie e 1 nuovi materiali che poi potrebbero entrare a far parte dello sviluppo commerciale Nonostante sia al di fuori dei confini dello svilup
304. ono sabato e domenica Le attivit di laboratorio durano solitamente 15 giorni Si pu quindi dedurre che nei progetti Ricerca e Sviluppo il vincolo maggiore rappresentato dai macchinari sia nell ambito delle attivit di attrezzeria che nell ambito delle attivit riguardanti i test di produzione R amp D nei macchinari monoimpronta D ne gt e o s vincolo macchinari attrezzeria vincolo macchine test R amp D Fig 5 45 Vincoli nelle attivit di Ricerca e Sviluppo Costruendo un tabella in Excel si pu ottenere una visione globale dei tempi di attesa dei diversi progetti 186 INIEZIONE SOFFIAGGIO INIEZ uff att SOFF uff att IDLE TIME IDLE TIME IDLE TIME PROGETTO TOT gIONMI giorni Yf Elomi att giorni Feo uff giorni att giorni R amp D giorni lab giorni lami Gea ameoa soFF giora ee EE 1 o 0 o 30 4 5 20 35 0 9 0 21 21 30 00 2 25 5 10 O 0 0 5 16 15 0 10 0 10 21 74 3 5 5 5 16 5 n 35 40 5 16 O 0 o 0 00 4 30 6 20 20 5 10 10 15 26 15 4 5 23 31 08 5 16 6 10 8 4 4 5 15 16 8 0 0 o 0 00 6 34 3 10 o 0 0 5 15 13 0 21 0 30 47 62 7 13 3 10 o 0 0 5 15 13 D D 0 10 23 26 8 0 o o 19 2 13 5 15 0 15 O 4 7 16 67 9 0 0 D O 0 O 5 15 0 D 0 0 0 0 00 10 0 0 o 21 2 10 5 15 0 12 0 9 17 34 69 lu 0 0 0 17 2 10 5 15 0 12 0 5 li 25 58 12
305. opo il picco di domanda un analisi sulle varie aree individua i miglioramenti da effettuare nell anno successivo in base alle necessit e ai settori carenti in modo da affrontare prontamente la nuova stagione produttiva RICHIESTE INTERNE Direzione Marketing Produzione INNOVAZIONE DI PRODOTTO NASCITA PROGETTO PROPOSTE MIGLIORAMENTO PROCESSO RICHIESTE CLIENTI ESTERNI Fig 5 38 Nascita di un progetto Generalmente un progetto dura 6 mesi da settembre a marzo dell anno successivo i progetti sono quindi di breve durata e devono essere conclusi con l inizio dell aumento della domanda primaverile Ogni anno si hanno circa 10 proposte di progetti di riduzione peso 10 proposte per nuovi contenitori e altrettante proposte di miglioramento di processo inoltre viene valutata la possibilit di far partire progetti proposti negli anni precedenti ma mai sviluppati o annullati in corso Il budget complessivo da investire viene redatto attraverso l esperienza dei capi progetto sia per i progetti di ricerca e sviluppo che per quelli di industrializzazione Viene poi 179 discusso con il direttore tecnico e i referenti delle aree di ricerca e sviluppo laboratorio officina e ufficio tecnico Questa stima di budget complessivo viene proposta alla direzione e discussa generalmente le proposte sul packaging primario vengono sempre accettate mentre quelle strutturali solo in parte
306. ortuni buffer di alimentazione e di progetto Si cercher poi di proporre un metodo pi funzionale rispetto al file Excel utilizzato per allineare progetti e manutenzioni la proposta prevede un Gantt realizzato in MS Project 2010 nel quale possono essere inseriti i Gantt dei diversi progetti e assegnare le risorse necessarie semplificando notevolmente la gestione la comprensione e la praticit rispetto al diagramma attualmente utilizzato Viene inoltre consigliato l utilizzo di MS Project per il controllo dei costi attraverso il metodo Earned Value e per la valutazione dell andamento del progetto rispetto alla pianificazione iniziale a scopo dimostrativo sar utilizzato il diagramma di Gantt di un tipico progetto di nuova bottiglia Capitolo 1 IL PROJECT MANAGEMENT 1 1 IL PROGETTO Progetto una parola utilizzata per indicare compiti e attivit apparentemente molto diverse tra loro basti pensare ad un progetto di ricerca scientifica e ad un progetto di ampliamento di un abitazione due attivit estremamente differenti e apparentemente senza punti in comune fondamentale quindi definire in maniera pi accurata la parola progetto prima di parlare di Project Management Sin dai primi studi di Taylor e Gantt ad inizio 900 si cercato di dare una definizione chiara del termine le pi recenti lo definiscono come Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno speci
307. os di stoccaggio bottiglie Altro vantaggio da non sottovalutare la possibilit di acquistare direttamente le preforme nei momenti di picco della domanda saltando quindi il primo stadio e limitandosi a soffiare le bottiglie Il problema attuale il rifornimento della macchina soffiatrice infatti per sfamare una singola macchina soffiatrice vengono usati dagli 80 ai 100 octabin giornalieri ci implica un notevole traffico in reparto con muletti che scaricano e caricano questi contenitori Una soluzione presa in considerazione da San Benedetto la costruzione di silos per preforme una sfida ambiziosa infatti la costruzione di un silos atto a tale utilizzo implica una serie di problemi per l introduzione delle preforme che durante la caduta dalla bocca del silos si potrebbero danneggiare risolto con uno scivolo a vite per addolcire la caduta e per il fatto che man mano che viene riempito il silos il peso cumulato delle preforme deformerebbe le preforme nella parte bassa del silos 140 N Fig 5 11 Octabin contenitore di cartone di misure standard per lo stoccaggio delle preforme 5 2 6 1 Stadio 1 Pressa a iniezione La pressa a iniezione divisa in due gruppi principali il gruppo iniezione e quello di chiusura Il PET entra per caduta attraverso una tramoggia nel gruppo di iniezione qui una vite alloggiata in un cilindro termoregolato mediante resistenze elettriche provvede a plastificare e ad iniettare i
308. ottiglia 0 25L Alice SB per SFR 24 EVO Progetto nuova bottiglia 0 25L Alice SB per SFR 24 EVO Spostamento PPS 300 da posizione 11 a posizione 75 Acquisto strumenti per linee imbottigliamento Acquisto telecamere per 1 PPS preforme 1 soffiatrice 6 PC sale sciroppi gruppo SB per obsolescenza Progetti riduzione peso 0 5L e 1 5L Ferrero nuova fasciatrice L63 P cordino L66 rogetti H Progetto riduzione peso 0 5L e 1 5L Ferrero fu ori bu dget Tab 5 3 Portfolio progetti di industrializzazione progetti non identificati da un numero di progetto Sono presenti nel portfolio dei progetti di industrializzazione anche progetti traslati alla stagione successiva 2013 2014 Alcuni di questi hanno assegnato un numero progetto ci indica che il progetto cominciato e poi stato abbandonato se non presente alcun numero progetto vuol dire che non mai partito Scorz 358 Progetto nuova bottiglia 1 25L Succhi Scorz 378 L64 polmonatura prima dell etichettatrice Scorz Inserimento radrizzatore L61 modifica fine linea 60 disvisione linee Scorz 374 L42 inserimento fasciatrice prototipo ACMI Scorz Progetto nuova fasciatrice L63 Scorz Progetto cordino L66 s i 379 Test su L64 studiare sequenza di lavaggio brevi che consentono di non corz perdere sterilit lavaggio ogni 120 ore e produzione con 2 ore o Scorz 387 Visual management Scorz Fasciatrice
309. p S 120 00 8 851 57 17011N200N7 4 A PREST INTFRNF DIR _NPFRAZIONI 24N NN non non Importo Totale Consuntivo Importo Totale Preventivo 150 347 00 129238 34 Fig 5 76 Importazione dei dettagli della commessa da Teraterm in AX L interfaccia di AX con Teraterm porta non pochi problemi legati al fatto che gli strumenti di reportistica e di analisi del software sono pressoch inutili infatti costi e tempi possono essere visti solo commessa per commessa e non in relazione ad un progetto Ci fa s che nonostante i due campi creati per semplificare la ricerca delle commesse queste non siano collegate effettivamente tra di loro per questo le analisi e i report non possono essere utilizzati Nell ambito della gestione dei progetti AX viene quindi utilizzato per la gestione delle commesse e la movimentazione dei materiali di magazzino inoltre si occupa della pianificazione degli ordini di acquisto e di costruzione dei pezzi MRP 217 Un ulteriore problema legato al fatto che ordini di acquisto fatture e bolle di materiale non sono visibili da AX per avere informazioni specifiche serve un vecchio programma di gestione della fornitura che permette di visualizzare i dettagli della commessa Anteprima di Stampa E Stampa 2 lu E E MDO MECCAN ELETTRICA MDOMECCAN ELETTRICA 280 8 587 60 269 88 MDO INGEGNERIA DI PROCESSO MDO
310. pallet perstandardizzazione film top e cambio bobinatra euro pallet e minipallet Investimenti per linea 65 221 200 y Previsione 2014 per linea 65 y Upgrade pallettizzatore per aumentare resa di circa il 10 installazione encoder carico interfalde semiautomatico Ottimizzazione della fasciatura con sistemaa cordino che migliora la stabilit Lightweighting film termoretraibile Fornoe fasciatrice non idonei Progetto conferzionatrice e fasciatrice linea 56 step1 inserimento nuova confezionatrice step2 spostamento della fasciatrice della linea 65 su linea 56 Vv step 3 ottimizzazione trasporti da fardelli e bancali Vv Benefici ricavati sulle linea 56 y Riduzione dei costi di manutenzione sulla fasciatrice Lightweighting film estensibile riduzione di 0 5 persone datempo ciclo Investimenti perlinea 56 349 000 Savinglinea 56 178 000 Payback 3 3 Fig 5 52 Mappa logica progetto linea 65 66 196 In queste mappe logiche vengono sempre elencate le cause della nascita del progetto i benefici nascenti e i vari step del progetto senza definire nessuna data o milestone Vengono semplicemente descritti i punti principali del progetto e i fattori economici derivanti come investimenti saving e payback period 5 9 SOFTWARE UTILIZZATI PER LA GESTIONE DEI PROGETTI In San Benedetto sono presenti 2 software principali il gestional
311. paragrafo successivo 94 O 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Start milestone Attivit 1 Attivi 2 Attivi 3 Attivi 4 Attivi 5 Attivi 6 Attivi 7 Attivi 8 Attivit 9 End milestone Fig 4 9 Diagramma di Gantt con connessioni logiche e slack time 4 3 2 TECNICHE RETICOLARI Le tecniche di scheduling su rete nascono nel 1958 con lo sviluppo del PERT Program Evaluation and Review Technique Venne ideato dalla NASA per valutare e controllare lo sviluppo della costruzione del missile Polaris Tale tecnica fu creata con l intento di rispondere alle esigenze del periodo di grande sviluppo dell ingegneria ed ebbe una rapida espansione attraverso tutti i settori Quasi contemporaneamente nacque anche il metodo CPM Critical Path Method sviluppata da DuPont Company Le tecniche reticolari presentano notevoli vantaggi danno immediata visibilit permettendo al management di controllare specifici programmi consentono di individuare gli slack time margine temporale tra le varie attivit permettendo di identificare quelle critiche rivelano le interdipendenze tra le attivit identificano il percorso pi lungo o i percorsi critici forniscono un aiuto nell analisi del rischio dello scheduling Oltre a questi vantaggi sono un efficace metodo di supporto p
312. pena definite Altre due categorie sono i progetti R amp D precursori dei progetti di sviluppo commerciale e i progetti alleanze e partnership che comprendono tutte le precedenti categorie sviluppate per in alleanza o partnership con enti esterni importante evidenziare che un buon portfolio raggiunge quattro obiettivi massimizza il valore del portfolio lo bilancia ottenendo un giusto mix di tipologie di progetti raggiunge un allineamento con la strategia dell azienda e contiene il giusto numero di progetti in relazione alle risorse disponibili Per ottenere tali obiettivi vengono utilizzati svariati metodi come VAN ECV e PI per la massimizzazione del valore del portfolio differenti metodi grafici per il suo bilanciamento tecniche bottom up e top down per l allineamento strategico e metodi volti alla valutazione delle risorse necessarie per i progetti Alcuni suggerimenti per ottenere un portfolio migliore vengono dati da B Cooper e S Edgett a fronte di un analisi delle best practice attuate da diverse aziende leader del proprio settore consigliano dieci punti da tenere in considerazione per raggiungere un portfolio migliore e pi soddisfacente 2 Fondamentale anche la pianificazione del progetto sin dalle prime fasi fondamentale utilizzare tecniche di pianificazione efficace vanno definiti chiaramente obiettivi attivit costi e tempi Per un planning efficace va inizialmente definita la Work Breakdown Structure una
313. pi 01 Scorz 03 03 __ Biella Alpe Guizza 04 Produzione bottiglie Nissei 05 Requena 07 07 _ Donnery 18 08__ Volvic 19 09 Belgio Schweppes 21 Stampi tappi 11 Santa Clara Santo Domingo 22 14 Xalostoc 23 Stampi preforme 16 Magyarviz Ungheria 40 19 Halle 41 22 _ Theuacan 42 27 loja 43 Imbottigliamento asettico 28 Sipa 45 35 Pepsi 48 Costruzione semilavorati reparto imbottigliamento 38 Guadalajara 49 Varie imbottigliamento 46 Barilla 70 Servizi ausiliari o 1 Investimento E 79 Conduzione servizi ausiliari MDO IN er z 20 3 Costi indiretti di produzione zi 4 Costi messa in sicurezza imp E 6 Costi generali Ricerca amp Sviluppo na nta 7 Pezzi di ricambio semilavorati 9 Attivit tecnica preliminare Tecnico commerciali 86 Terreni 87 Attivit di gestione 90 Fig 5 70 Legenda per la lettura del codice parlante di commessa i do amp amp st aE Tipo commessa Stabilimento Reparto Macchina Parte della macchina Linea Macchina plastica tappi La commessa in esempio associata ad attivit di investimento effettuate nel 2010 sulla macchina 01 della linea 51 reparto 42 dello stabilimento di Scorz Quando le commesse vengono inserite in Teamcenter al loro codice parlante viene associato un codice di gestione commessa incrementale riconoscibile dalla sigla GC Gestione Commessa seguita da un numero a 4 cifre ad esempio alla commessa 1224685040
314. po commerciale va comunque considerata per due motivi la categoria che precede lo sviluppo di prodotto e processo in termini di allocazione futura di risorse gli impiegati vengono spostati dalla ricerca pura allo sviluppo commerciale Ci fa comprendere che i progetti R amp D competono con i progetti di sviluppo commerciale per quanto riguarda le risorse I processi R amp D sono creativi e ad alto rischio appunto per questo le aziende hanno differenti aspettative di risultati attesi e differenti strategie di gestione e di finanziamento rispetto allo sviluppo commerciale Queste differenze possono essere anche molto grandi ma una buona comunicazione tra R amp D e sviluppo commerciale sono fondamentali per trasformare un idea in un prodotto 56 3 1 2 5 Categoria ALLEANZE E PARTNERSHIP Questi progetti giacciono al di fuori dell area di sviluppo della mappa e contengono qualunque tipo di progetto descritto in precedenza inoltre l attenzione richiesta dal management e il tipo di risorse di sviluppo possono variare molto Molte compagnie falliscono in questa categoria spesso separano la gestione delle partnership dal resto dei progetti di sviluppo e non forniscono abbastanza risorse Anche quando le aziende partner hanno la piena responsabilit su questi progetti l impresa cliente deve dedicare risorse interne per controllare il progetto acquisire la conoscenza che si verr a creare e preparare piani di produzione e vendita del
315. portuno introdurre in azienda la cultura della WBS e del diagramma di Gantt in modo da introdurre le attivit di ogni progetto nel planning complessivo e associare direttamente alle attivit di ogni progetto i carichi di lavoro dell attrezzeria e le altre informazioni riguardanti i diversi uffici coinvolti 6 7 METODO EARNED VALUE IN MS PROJECT Una critica dovuta al metodo di gestione dei progetti in San Benedetto riguarda il controllo dei costi durante la vita del progetto a causa dei gi citati problemi introdotti dalle interfacce con il software Teraterm questo controllo diventa complesso e non viene mai effettuato Ci si affida totalmente all esperienza dei project manager che fortunatamente hanno grande conoscenza nel settore e riescono a stare nei costi e nei tempi preventivati in buona parte dei progetti Un alternativa per controllare i costi in maniera pi sicura offerta dal software MS Project quella del calcolo dell EV per il controllo dei costi In azienda questo potrebbe essere un buon metodo per controllare l andamento dei costi di progetto senza essere vincolati dall utilizzo di AX e dal controllo delle commesse Il software permette di definire un Gantt di previsione del progetto detto baseline a questo diagramma sono connesse le risorse associate con costi orari e di materiale ad ogni attivit possono essere associati anche dei costi fissi Man mano che il progetto procede e viene aggiornato con le date effet
316. posto per il project buffer Resource buffer possono essere posti a fianco della critical chain per garantire che le giuste risorse siano a disposizione per svolgere i task della catena critica quando necessario questi buffer non influenzano il tempo della catena critica Il metodo utilizza una schedulazione delle attivit impostando le date di inizio al pi tardi possibile in modo da ridurre il work in progress inoltre non definisce nessun algoritmo per l allocazione e il livellamento delle risorse si limita a consigliare di allocare per prime le attivit con priorit maggiore I conflitti di allocazione tra attivit con elevata priorit vengono risolti allocando per prima l attivit che permette un minor utilizzo del project buffer Gli step per l applicazione del metodo CCPM sono l Stima della durata delle attivit la stima dei tempi delle attivit prevede una probabilit di successo pari al 50 Identificazione della catena critica solitamente vengono utilizzati software appositi che in funzione delle risorse e della durata delle attivit identificano una o pi catene critiche Nel caso in cui le catene critiche siano pi di una la scelta su quale utilizzare come critical chain generalmente arbitraria Creare un buffer di progetto generalmente si stima un buffer pari al 50 della durata totale della catena critica Creare dei feeding buffer un approccio standard e quello di settare ogni f
317. progetto 32 Capitolo 2 STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEL PROJECT MANAGEMENT 35 2 STRUTTURE A MA TROE a a a lle leslie 35 2 2 SFIDE DELLA STRUTTURA A MATRICE 43 2 2 1 DISALLINEAMENTO DEGLI OBIETTIVI inn 44 2 2 2 RUOLI E RESPONSABILIT NON CHIARI 45 2 2 3 AUTORIT AMBIGUA srani ena R i 46 2 2 4 ASSENZA DI UN MATRIX GUARDIAN iii 47 2 2 5 LEALT ESCLUSIVA DEGLI IMPIEGATI 48 Capitolo 3 GESTIONE DEL PORTFOLIO PROGETTL sirena 51 3 1 AGGREGATE PROJECT PLAN lla eco 52 VI 3 1 1 CREARE UN AGGREGATE PROJECT PLAN 53 3 LXLESCATEGORB aotlial o a SS 53 32 1 C t gotia DERIVATI prole aan 55 3 1 2 2 Categoria BREAKTHROUGRH eeseeeeseeeeeeeeesseseeserseseressseeees 55 3 1 2 3 C teg ta PLATFORM a o aei ne ataa e A allo lai 55 3 1 2 4 Categoria R amp D ucena na rire 56 3 1 2 5 Categoria ALLEANZE E PARTNERSHIP 57 3 1 3 CREARE UNA PROJECT MAP 57 3 1 4FOCUS SU PLATFORM naneo n aaen n e ia n 58 3 1 4 1 Steady Stream Sequencing iviiaa rire 59 3 1 4 2 Secondary Wave Planning 60 3 1 5 OBIETTIVO A LUNGO TERMINE COSTRUIRE CAPACIT CRITIEHE ilaele lalla 60 3 2 1 1 Valore Attuale Netto VAN 62 3 2 1 2 Expected Commercial Value ECV 63 3 2 1 3 Indice di Produttivit PI iii 65 321 4 M
318. progetto evitando quindi che i singoli dipartimenti senza una visione globale della strategia si prendano l intera responsabilit della creazione di un progetto pratica usuale in San Benedetto Inoltre definire un set di progetti chiave per indirizzarsi verso 1 propri obiettivi strategici permette una migliore efficacia nel raggiungimento della strategia aziendale Da un analisi sui vari progetti stato possibile individuare delle macro categorie che raccolgono 1 progetti presenti in San Benedetto Nuovi contenitori tappi in questa categoria sono raggruppati tutti i progetti che riguardano nuovi design del packaging primario Considerando le famiglie di prodotti divise in base al volume delle bottiglie e al tipo di filettatura e diametro del tappo le nuove bottiglie e i nuovi tappi vengono considerati come un aggiunta ad una famiglia di prodotti Riduzioni di peso riguardano tutti i progetti di riduzione di peso della preforma e conseguentemente della bottiglia Migliorie tecnologiche in questa categoria si raggruppano tutti i progetti riguardanti l introduzione di macchinari non rivoluzionari a livello di processo la modifica di macchinari esistenti le ottimizzazioni di processo e i miglioramenti nei trasporti del prodotto Questa categoria non influisce fisicamente sulla qualit del prodotto ma comunque porta a dei miglioramenti in vari punti del processo di 236 produzione Risulta opportuno perci considerare que
319. questi obiettivi entrano in conflitto tra di loro se ad esempio si inseguisse un buon Valore Attuale Netto quindi si avranno progetti a basso rischio e brevi oppure concentrati su un solo mercato il primo obiettivo verrebbe raggiunto egregiamente ma il bilanciamento evidentemente ne risentirebbe Questo accade perch vi sono disparati approcci di gestione del portfolio ognuno di questi pi incline a soddisfare alcuni obiettivi a scapito di altri La scelta di quale metodo utilizzare quindi fortemente legata a quali sono gli obiettivi che si vogliono soddisfare 3 2 1 OBIETTIVO 1 MASSIMIZZARE IL VALORE DEL PORTFOLIO Per raggiungere quest obiettivo esiste una grande variet di metodi che spazia dai modelli finanziari sino ai modelli a punteggio ognuno ha le sue debolezze e i suoi punti di forza Il risultato di questi modelli una classifica dei progetti Go e Hold in testa ci saranno quelli in cui l obiettivo viene raggiunto al meglio 3 2 1 1 Valore Attuale Netto VAN l approccio pi semplice e serve a massimizzare il Valore Attuale Netto appunto Si calcola il VAN di ogni progetto e si classificano i progetti in base al risultato I go projects sono quelli in testa alla lista i progetti vengono aggiunti alla fino a quando sono disponibili risorse da allocare VAN 5 F F l 1 k t n durata del progetto 62 t scadenze temporali Fy flusso finanziario all istante t k tasso di attualizzazione Presen
320. quirente esterno del progetto Chiusura del contratto completamento e conclusione di ogni contratto compresa la risoluzione di eventuali questioni aperte e la chiusura di tutti i contratti relativi al progetto o ad una fase del progetto 1 2 10 9 Gestione dell integrazione di progetto riguarda il coordinamento e l integrazione di tutte le attivit collegate alle aree sopra esposte I processi integrativi di Project Management includono 32 Sviluppare il Project Charter sviluppo del Project Charter che costituisce l autorizzazione formale al progetto o ad una fase di progetto Sviluppare la descrizione preliminare dell ambito del progetto sviluppo della descrizione preliminare dell ambito del progetto che fornisce una presentazione dell ambito di alto livello Sviluppare il piano di Project Management documentazione delle azioni necessarie per definire preparare integrare e coordinare tutti i piani ausiliari inclusi in un piano di Project Management Dirigere e gestire l esecuzione del progetto esecuzione del lavoro definito nel piano di Project Management che consente di raggiungere i requisiti del progetto stabiliti dalla descrizione dell ambito del progetto Monitorare e controllare il lavoro del progetto monitoraggio e controllo dei processi utilizzati per avviare pianificare eseguire e chiudere un progetto in modo da raggiungere gli obiettivi in termini di prestazioni definiti nel piano di Project Management 3
321. r in maniera totalmente automatica il software realizza un grafico temporale associando ad ogni risorsa definita le attivit che le competono graficamente molto intuitivo e permette di visualizzare nel tempo quali sono i task che ogni gruppo di risorse eseguir e quali attivit non hanno ancora associata nessuna risorsa inoltre possibile spostare attivit da una risorsa ad un altra con un semplice click il software ricalcoler automaticamente carichi di lavoro e tutte le conseguenze che la modifica comporta importante notare che dal file manutenzioni San Benedetto possibile visualizzare il teamplanner anche delle risorse dei progetti 277 Resource Name Unscheduled Tasks 14 Jan 13 21 Jan 13 28 Jan 13 04 Feb 13 M w M TIFIS Is M t wW s MITt w T F S tw MTZ LINEA MTZ PLASTICA bj Pas K 3 E 5 d Fig 6 30 Il teamplanner permette di visualizzare le attivit associate ad ogni risorsa in funzione del tempo Ufficiox Ufficio y Ufficio z Fig 6 31 Attraverso il teamplanner possibile visualizzare direttamente dal file delle manutenzioni anche le attivit associate alle risorse dei progetti 6 6 2 LEGAME TRA PLANNING COMPLESSIVO E ATTREZZERIA Attualmente l assenza di diagrammi di Gantt dei progetti non permette di realizzare in maniera comp
322. r far funzionare l azienda come una sola entit Sfortunatamente la maggior parte degli impiegati tende a sentirsi appartenente e quindi leale esclusivamente alla propria sotto unit Spesso ci porta a dei benefici per le sotto unit che in realt sono degli svantaggi per l azienda portando a una mentalit noi contro tutti che impedisce la coordinazione e la collaborazione necessaria per sviluppare una matrice di successo Questo un problema considerato rilevante sia dal middle level che dal top management i problemi pi evidenti sono conflitti personali tra leader ostacolano la collaborazione tra diverse unit rifiuto di risorse dalle altre unit mancanza di fiducia tra impiegati di differenti business unit mancanza negli impiegati delle abilit necessarie per lavorare nella matrice comunicazione insufficiente tra diverse unit Le ragioni principali di questa lealt esclusiva sono due 1 molti impiegati lavorano nella stessa funzione a volte nella stessa unit per tutta la loro carriera Interagiscono quindi sempre con lo stesso sistema e gli stessi colleghi ci implica lo sviluppo di un sentimento di fedelt verso il gruppo Questi impiegati solitamente non hanno avuto l opportunit di lavorare con altri elementi dell organizzazione 2 la struttura a matrice richiede un alto livello di collaborazione rispetto alla struttura tradizionale gli impiegati invece non hanno sviluppato le competenze in
323. rale Bibite 14 5 grammi macchina 51 8B linea 64 Scorz 354 Progetto nuova bottiglia 0 5L Gass Bibite SB per SFR 24 EVO a Scorz 381 Acquistare 10 datatrici bottiglie Scorz 357 Progetto nuova bottiglia 1L Succhi Storz 500 Progetto predisposizione SFR 16 e pressa preforme 96 96 a formato Scorz 384 Ottimizzazioni reparto produttivo macchine plastica corz 3 1 5L Gass Bibite Guizza Scorz 388 Lavamani struttura ingressi aree di produzione trasformazione Scorz 362 Progetto SFR 24 EVO linea 66 Scorz 389 Rastrelliere per cambi formato imbottigliamento Scorz 363 Spostamento macchina 61 in posizione 9 e smontaggio macchina 60 Scorz 390 Rastrelliere per cambi formato reparto 80 Scorz 364 Installazione FX 20 64 per potenziamento 1 5L New Zoe Scorz 391 Coperture riempitrici linee 31 42 50 R Progetto riduzione consumi raffreddamento acqua e riduzione tempo Scorz 365 N ciclo su PPS 300 Scorz 392 Cobrix linea 31 Scorz 366 Progetto rer el ia bass essi S stadi bin DI Sai a Scorz 393 Dosatori colorante liquido bottiglie due macchine Scorz 367 Progetto deumidificatore MORETTO a basso consuno per macchina 11 scorz a lines Scorz 368 Progetti impianti generici e nastri silos bottiglie Scorz 409 Installazione nuova fasciatrice L65 Scorz 369 Etichettatrici Sacmi Linea 51 52 Paese 353 Progetto tappo SPORT CAP HALLE Sonda 370 Sviluppo piano industriale per SS Paese 356 Progetto Sport Cap Gatorade San Benedetto Senza svi Comple
324. rarchia ogni dipendente ha un chiaro superiore e i membri del personale sono raggruppati per area di esperienza ogni area di esperienza pu essere ulteriormente suddivisa in organizzazioni funzionali che 35 coadiuvano l attivit commerciale della struttura organizzativa pi grande Quando questa struttura si rapporta con processi di sviluppo prodotto il progetto viene diviso in segmenti assegnati alle giuste aree funzionali ogni capo di ogni funzione responsabile dei segmenti di progetto assegnati alla funzione La coordinazione viene scandita dal management funzionale e dai livelli superiori Nel caso sorga un dubbio in un area es progettazione riguardanti materie di un altra area es produzione questo viene fatto pervenire per via gerarchica al capo reparto che consulter poi il capo dell area interessata dal dubbio in questione La risposta viene quindi inoltrata ridiscendendo la gerarchia al manager funzionale dell area in cui sorta l incertezza Direttore generale la I l Manager Manager Manager Coordinamento I Funzionale Funzionale Funzionale di progetto eg pece E fa ge a a a ER I Personale Personale Personale i Personale Personale Fig 2 1 Struttura organizzativa funzionale le caselle grigie rappresentano il personale impegnato in attivit di progetto L organizzazione per progetti opposta a quella funzionale in questo caso le risorse necessarie al complet
325. razie alla soffiante di rigenerazione MR passa attraverso il filtro FR e lo 130 scambiatore di calore SCR il quale recupera il calore in uscita dalla fase di rigenerazione riscaldamento L aria viene poi spinta attraverso il cassetto di processo nella camera di riscaldamento della torre da rigenerare e riscaldata dalle resistenze di rigenerazione attraversa i setacci molecolari che le cedono l umidit raccolta nel precedente ciclo di processo L uscita dell aria dalla torre avviene passando attraverso il cassetto di processo il cassetto di rigenerazione e lo scambiatore di calore SCR Fase di rigenerazione raffreddamento Le resistenze sono disattivate e il cassetto di rigenerazione scambiando convoglia l aria nel circuito di processo dopo averla fatta passare attraverso la torre di rigenerazione L impianto dotato di sistema di recupero energetico sfrutta la presenza di flussi d aria a temperature diverse tramite lo scambiatore di calore SC in modo da recuperare parte dell entropia dell aria sul ritorno della tramoggia L impianto in grado di configurarsi in maniera diversa a seconda delle fasi che caratterizzano il funzionamento del deumidificatore tramite la valvola a comando pneumatico VCP e l attivit dei cassetti di scambio posti sul circuito Quest azione concepita allo scopo di ottimizzare la capacit di recupero energetico e il funzionamento dell impianto stesso Al termine della fase di r
326. reddatore sulla linea di imbottigliamento del vetro e il progetto di inserimento dell etichettatrice stretch sleeve Per le riduzioni di peso evidente che buona parte sono progetti ad alto valore per l azienda e ad alte probabilit di successo in due dei progetti analizzati vi erano dei dubbi sulle propriet barriera e sulla stabilit della bottiglia questi infatti appaiono nel grafico con una probabilit di successo molto minore rispetto alle altre riduzioni di peso si deciso poi di non svilupparli 248 I progetti di nuovi contenitori e nuovi tappi si dispongono su una superficie pi vasta rispetto alle altro macrocategorie in questo caso si deciso di non sviluppare i progetti con bassa probabilit di successo inferiore a cinque e il progetto della nuova bottiglia da 1 75 litri per i succhi ritenuto non ad alto valore per l azienda I cinque progetti al di fuori delle macrocategorie vengono sviluppati tutti il loro valore per l azienda e racchiuso in un range da 7 a 8 5 circa quelli con maggior probabilit di successo sono l inserimento dei macchinari bistadio e i progetti per le bottiglie in vetro personalizzate 10 Progetto riduzione peso bottiglie Inserimento bistadio famiglia Pepsi 1 5L Frizzante The San Benedetto 9 sottiglievetro personalizzate 8 Recupero zuccheri Progetto nuova bottiglia 0 5L 8 7 grammi O 7 a Progetto nuova bottiglia 1 75L N Succhi N LU Q O 6
327. ricerca pura impiega quasi un quarto del budget con 4 progetti 177 PROGETTI R amp D BUDGET INVESTIMENTI R amp D Mm Settore Tecnico Mm Settore Packaging m Ricerca Fig 5 37 Divisione tipologie progetti R amp D a sinistra e budget investito per tipologia a destra Valutando numericamente gli investimenti in Ricerca amp Sviluppo con una semplice divisione si pu ricavare il budget mediamente dedicato ad ogni tipologia di progetto del settore Ricerca e Sviluppo II OZOT NA CC lin Numero progetti tipologia risulta che l azienda investe mediamente per ogni progetto Settore tecnico 26 500 Settore packaging 18 461 Ricerca 36 250 Ci indica che nonostante i progetti di ricerca siano solo quattro in questi mediamente si investe di pi mentre nei progetti di packaging il budget per progetto il pi basso la met rispetto al settore di ricerca nonostante siano in numero molto maggiore 13 progetti 178 5 6 NASCITA E VITA DEL PROGETTO Un idea di progetto nasce da proposte di miglioramento da idee di innovazione o da richieste dei clienti esterni e interni come direzione marketing e produzione San Benedetto ha una domanda di prodotto segnata da una forte stagionalit la produzione durante il periodo primavera estate aumenta fortemente per poi scendere a fine settembre con la diminuzione delle temperature e l avvento dell autunno Per questo a fine stagione estiva d
328. rimavera e bibite La nuova societ prende il nome di Agua Mineral San Benedetto S p A Sempre nello stesso anno attraverso la societ Alpe Guizza S p A inizia l imbottigliamento dell acqua minerale Fonte Caudana a Donato in provincia di Biella Nel 1999 San Benedetto attraversa l oceano Atlantico ottenendo una partecipazione al 49 in Agua Mineral Santa Clara C P A azienda della Repubblica Dominicana per l imbottigliamento e commercializzazione di acqua minerale L anno successivo allo stabilimento di Popoli viene assegnato l imbottigliamento dell acqua Fonte Primavera Nel 2001 da un accordo di collaborazione con Danone nasce in Polonia la societ Polka Woda Questo passo segna l inizio di una presenza significativa di San Benedetto nei 124 paesi dell Est Europa Nello stesso anno acquisisce il 100 della societ Acqua di Nepi S p A Nepi Roma entrando cos anche nel mercato dell acqua minerale effervescente naturale Nel 2002 San Benedetto chiude con ABL un contratto di conto lavoro per la produzione e il confezionamento di prodotti Coca Cola per il mercato europeo Sempre in quest anno attraverso un accordo di collaborazione tra San Benedetto e Danone viene costituita in Ungheria la societ Magyarviz Kft per la produzione di acqua minerale Nel 2003 inizia la costruzione dello stabilimento di Paese Treviso pensato come nuovo polo produttivo e logistico a sostegno dell originario stabilimento di Scorz
329. rmetterebbe di utilizzare pi fasi Creato definizione del progetto Stimato definizione dei costi del progetto Programmato definizione di data di inizio e fine progetto n corso indica che il progetto cominciato Finito indica la conclusione del progetto Purtroppo queste fasi non possono essere utilizzate perch la valorizzazione dei costi su Teraterm e in questo software non esistono fasi il progetto in Teraterm nasce con l apertura della commessa e si conclude con l inserimento dei costi in quest ultima 5 9 2 1 Dynamics AX in Azienda Le potenzialit di AX nell analisi dei progetti nell attribuzione dei costi di progetto a ogni centro di costo nella creazione dei Gantt per i cicli produttivi e nella reportistica non possono purtroppo essere sfruttate a causa delle limitazioni gi elencate Spesso i costi delle commesse vengono caricati in ritardo sul sistema compromettendo ulteriormente la possibilit di un analisi dei costi e dei tempi del progetto e impedendo di sapere a che punto del progetto si arrivati realmente e quanti soldi sono stati spesi Inoltre per fare un analisi dei costi e dei tempi bisogna entrare in ogni commessa del progetto ed estrarre i dati manualmente ci molto dispendioso in termini di tempo e nessun project manager pu dedicare ore per effettuare esclusivamente questa analisi In alcuni progetti per i quali non sono ancora state aperte commesse i project man
330. rogetto individuata 6 5 4 STIMA DEI TEMPI Riferendosi alla WBS delle attivit vengono stimati i tempi dal project manager che sta attualmente seguendo questo progetto Inizialmente si utilizza il metodo tradizionale con stima di probabilit di successo all 85 L unit di misura utilizzata la settimana lavorativa intesa come 5 giorni di lavoro 1 Carpenteria del soppalco 1 1 1 Verifica preliminare del soppalco 2 settimane 1 2 Richiesta offerta opere di carpenteria 2 settimane 1 3 Apertura cantiere 2 settimane 1 4 Opere di adeguamento strutturale 1 settimana 1 5 Modifica soppalco scala e passerelle 2 settimane 1 6 Realizzazione staffaggi per tubi 1 settimana 2 Progettazione idraulica 2 1 Dimensionamento tubi e layout macchine 1 settimana 2 2 Scelta componenti principali 1 settimana 2 3 Disegno 3D 1 5 settimane 3 Creazione distinta materiali 3 1 Definizione della distinta materiali 1 settimana 4 Progettazione elettrica 4 1 Potenza elettrica 2 5 settimane 4 2 Automazione 3 settimane 5 Acquisto materiali elettrici e idraulici 5 1 Elettrica per automazione 6 settimane 5 2 Elettrica per la potenza 4 settimane 5 3 Idraulica 4 settimane 6 Appalti 6 1 Definizione degli appalti 3 settimane 7 Costruzione impianto 7 1 Linea aria compressa 4 settimane 7 2 Linea vapore 1 settimana 7 3 Linea raffreddamenti 2 settimane 7 4 Impianto di potenza 2 settimane 255 7 5 Impianto di automazione 2 settimane 8
331. rtella fe e R A Risorse recenti GO J SANBENEDETTO Manutenzioni Manutenzioni Progetto 40 Progetto 46 Risorse z Raccolte San Benedetto Documenti Immagini Fig 6 19 File utilizzati per il coordinamento tra manutenzioni e progetti l i ii Fig 6 20 Connessioni tra i file utilizzati per il coordinamento manutenzione progetti 272 Il file Risorse conterr le risorse disponibili per i progetti in esempio le attivit saranno associate a tre uffici denominati x y z Per ogni ufficio viene associato un numero massimo di risorse e un costo orario Resource Name v Type v Material v Initials v Group v Max v Std Rate v Ufficio x Work U 3 20 00 hr 2 Ufficio y Work U 5 15 00 hr 3 Ufficio z Work U 4 18 00 hr Fig 6 21 Contenuto di Risorse file usato come pool condiviso di risorse per i progetti I file progetto utilizzano le risorse contenute nel file Risorse sono strutturati con una WBS delle attivit alle quali sono assegnati i carichi di risorse dei tre uffici precedentemente definiti e le rispettive durate ID frask Name Resource Names Duration 31 Dec 12 07 Jan 13 14Jan i3 21 Jan 13 28 Jan 13 04 Feb 13 11 Feb prode sir lwr Tess Mii WIE IS IM TWIST IM IT TSI IMI IWA TSIS M WET ISIS MIT 1 CI sottoprogetto 1 18 days _ lt 2 a g a ufficio y 7days 3 ie b Ufficio x 7 days 4 e c ufficio x 4days
332. ruolo del project manager limitato al coordinamento degli sforzi dei gruppi funzionali coinvolti I manager funzionali sono i responsabili della progettazione e del completamento delle richieste tecniche fatte alla loro funzione Il project manager sostanzialmente agisce come un assistente dello staff con autorit indiretta di monitoraggio e incentivazione del progetto 37 Direttore generale Manager Funzionale Manager Funzionale Manager Funzionale I 3 i Coordinamento I di progetto Fig 2 3 Matrice debole le caselle grigie rappresentano il personale impiegato in attivit di progetto Matrice a Progetto Forte l opposto della precedente in questo caso il project manager ha l autorit diretta per compiere decisioni sul personale e sul flusso di lavoro delle attivit Il coinvolgimento dei manager funzionali limitato al fornire i servizi richiesti e ad un supporto consultivo Direttore generale Manager Manager Manager Manager del Funzionale Funzionale Funzionale Project Manager Project Personale J Manager Project Personale Personale J Manager Personale 1 I Coordinamento I di progetto J Fig 2 4 Matrice forte le caselle grigie rappresentano il personale impiegato in attivit di progetto 38 Matrice Bilanciata Equilibrata in questo caso il project manager responsabile della definizione delle necessit mentre il manager
333. seguite su tre diverse macchine a causa della mancanza di polmonature tra di loro vengono per considerate un unico blocco 5 3 3 1 Sciacquatrice La sciacquatrice composta da una giostra cabinata munita di teste a pinza per il risciacquo delle bottiglie e da un basamento che racchiude gli organi meccanici di movimento Non ha un proprio motore ma munita di una presa di forza collegata meccanicamente a quello della riempitrice il macchinario a valle Il semilavorato giunge gi ordinato nella sciacquatrice qui viene afferrato dalla coclea di ingresso e opportunamente distanziato dal pezzo precedente Viene spinto sino ad imboccare la ruota dentata a stella che ruota sincrona con la giostra della sciacuqatrice Qui il contenitore viene afferrato dalle pinze queste ruotando lo capovolgono e posizionano la bocca sopra un getto di acqua per il risciacquo La bottiglia rimane 156 capovolta lungo tutto il percorso della giostra dopo circa un terzo del percorso il getto di risciaquo viene chiuso e l acqua residue eliminata per gravit Alla fine del percorso le pinze ruotano nuovamente portando il semilavorato in posizione verticale con l imboccatura verso l alto Fig 5 22 Vista della sciaquatrice 5 3 3 2 Riempitrice La riempitrice composta da componenti per il trasporto della bottiglia ovvero trasportatore d entrata coclea di spaziatura ruota dentata in ingresso a stella ruota dentata in
334. sempi sono tempistiche sono un problema chiave nella ricerca del bilanciamento bisogna trovare il giusto bilanciamento tra progetti a breve e a lungo termine Un altro obiettivo pu essere creare un flusso costante di lanci di nuovi prodotti gli istogrammi risultano essere molto utili nella valutazione delle tempistiche 71 flussi di cassa il desiderio quello di bilanciare le uscite con le entrate alcune aziende utilizzano istogrammi che evidenziano i flussi totali generati dai progetti sviluppati anno per anno tipologia di progetti in questo si evidenzia quanto l azienda investe in nuovi prodotti rispetto a quanto investe nei rinnovamenti di prodotto o nelle estensioni di prodotto nelle manutenzioni di prodotto nelle riduzioni di costo o nei miglioramenti di processo Un diagramma a torta pu aiutare a comprendere quanto la compagnia effettivamente investe nei vari tipi di progetti rispetto a quanto desidera investire mercati prodotti e tecnologie i punti di domanda principali riguardano il bilanciamento degli investimenti R amp D tra le varie linee di prodotto o investimenti tra i vari segmenti di mercato nei quali si opera o tra le tecnologie in possesso Anche qui un diagramma a torta utile per vedere a colpo d occhio la situazione 3 2 3 OBIETTIVO 3 ALLINEARE STRATEGIA E PORTFOLIO La strategia e l allocazione delle risorse per i nuovi prodotti devono essere intimamente connesse La strategia diventa real
335. semplice implementazione e richiede di superare ostacoli e sfide prima di funzionare in maniera soddisfacente Risulta fondamentale definire ruoli e responsabilit in modo da eliminare l ambiguit allineare in maniera adeguata gli obiettivi tra le diverse dimensioni in gioco e soprattutto introdurre la mentalit di azienda paragonata ad un insieme di meccanismi che cooperano insieme come un unico organismo per il raggiungimento di uno scopo Rilevante anche la gestione del portfolio progetti una delle attivit pi impegnative e sottovalutate da molte aziende La difficolt di tale processo deriva dal fatto che si scommette su eventi futuri in un ambiente dinamico con risorse limitate e progetti a differenti livelli di completamento Importante l Aggregate Project Plan per lo sviluppo di nuovi prodotti il piano aggregato di progetto permette al management di gestire in maniera pi consapevole lo sviluppo di un nuovo prodotto sia dalla definizione del progetto dando in questo modo una visione globale di ci che accade in azienda Vengono evidenziate cinque principali categorie di progetto caratterizzate da diversi livelli di cambiamento dovuti al processo e al prodotto Si avranno quindi tre categorie progetti di sviluppo commerciale ossia progetti derivati caratterizzati da bassi cambiamenti di prodotto processo progetti breakthorugh all esatto opposto dei derivati e progetti platform che si inseriscono tra le due categorie ap
336. set di derivati che permettano di rafforzare e ravvivare la piattaforma esistente La seconda ondata di derivati secondary wave appunto allunga la vita della piattaforma e aumenta il livello del prodotto allo stesso tempo permette di ottenere feedback dal mercato informazioni sull offerta della concorrenza informazioni sui bisogni dei mercati emergenti e di fare esperienza per preparare il personale allo sviluppo della nuova generazione Tutte queste informazioni vengono utilizzate per la definizione della nuova piattaforma e il ciclo riparte includendo nel team di sviluppo anche parte dei membri della seconda onda di prodotti derivati Non importante quale delle due strategie un azienda usa per pianificare il mix di piattaforme derivati l importante aver piattaforme ben definite Le aziende pi performanti aumentano ulteriormente la loro competitivit diminuendo i tempi di attesa tra una piattaforma e la successiva In molti casi si visto che le aziende che introducono nuove piattaforme ad alte velocit sono solitamente quelle che si appropriano della fetta di mercato pi grande 3 1 5 OBIETTIVO A LUNGO TERMINE COSTRUIRE CAPACIT CRITICHE Il piano aggregato di progetto ha anche delle ricadute a lungo termine sull abilit di costruire capacit sia individuali che organizzative Pu infatti essere utilizzato come un veicolo di addestramento e di sviluppo delle differenti abilit richieste in azienda permettendo di ident
337. sign insieme alla partecipazione interfunzionale porti ad un accoppiata vincente per massimizzare l efficacia del processo di sviluppo prodotto Svolgendo queste fasi turbolente in maniera separata dalla fase di esecuzione si possono ridurre le variazioni dei processi a valle aumentando qualit e velocit dell intero processo 3 3 2 UTILIZZARE UN PROCESSO IDEA TO LAUNCH Molte aziende hanno creato dei processi detti idea to launch questi processi servono ad assicurare che ai gate siano disponibili migliori informazioni 78 definendo quali attivit chiave dovrebbero essere intraprese a ogni livello del progetto specificando quali informazioni sono realmente utili ad ogni gate Spesso le attivit front end effettuate senza la dovuta cura e attenzione fanno la differenza tra vincere e perdere importante quindi che queste attivit facciano parte del processo Idea to launch dell azienda Un requisito fondamentale per la creazione di questo tipo di processi l esistenza dei gate Un gate molto pi di una semplice milestone o di un project review piuttosto un punto di decisione go kill o un punto di scommessa sul progetto In un gate viene deciso se le risorse sono state allocate al giusto progetto e quindi quest ultimo deve proseguire o se il progetto un progetto debole e quindi va abbattuto prima di spendere ulteriori risorse Per far s che 1 gate siano efficaci B Cooper e S Edge
338. sociata alla nuova bottiglia Le attivit riguardanti iniezione quindi nuova preforma e soffiaggio nuova bottiglia possono essere fatte in contemporanea durante un progetto che le prevede entrambe Le attivit R amp D e laboratorio sono comuni a tutti i progetti di nuova bottiglia o nuova preforma 185 x Tra l attivit ufficio tecnico e attrezzeria vi un tempo di attesa dovuto alla disponibilit delle macchine se 1 macchinari in attrezzeria sono gi impegnati in altri lavori che possono essere legati sia ad altre prove per progetti Ricerca e Sviluppo sia alla produzione di stampi per progetti di Industrializzazione bisogna attendere L attivit ufficio tecnico dura generalmente dai 2 ai 6 giorni mentre le attivit in attrezzeria durano solitamente sui 10 giorni tranne per alcuni progetti particolari in cui superano i 20 giorni Anche tra attivit di attrezzeria e quella denominata R amp D vi un tempo di attesa dovuto alla non disponibilit delle macchine di test monoimpronta gi impegnate in altre prove sono infatti disponibili 2 macchine per i test una per quelli di iniezione e una per quelli di soffiaggio Solitamente l attivit R amp D impegna un tempo di 5 giorni anche se in alcuni progetti si pu prolungare fino a 35 giorni Il passaggio tra l attivit R amp D e quella di laboratorio praticamente immediato con un massimo di attesa di due giorni nel grafico solitamente s
339. sono le modifiche dei dati di progetto spesso le fasi di progettazione e di realizzazione sono fatte in contemporanea e alcune modifiche vengono fatte dai progettisti senza considerare i problemi nella fase di realizzazione per fare tali cambiamenti Teamcenter permette alle persone autorizzate l accesso a tutti i dati di ogni progetto ogni persona appartenente al team di progetto pu essere avvisata tramite il software sui cambiamenti del progetto e sulle attivit da svolgere Invece dell utilizzo di Teamcenter si preferisce mandare mail e fare telefonate e spesso si perde tempo nella ricerca di info riguardanti il progetto perch queste non sono state inserite nel software Non dare importanza a ci elimina il punto forte di Teamcenter un buon utilizzo del software permetterebbe una migliore gestione dei progetti 5 9 2 MICROSOFT DYNAMICS AX Secondo i programmi futuri dell azienda AX verr sostituito da SAP Il passaggio dal vecchio software di gestione ad AX non stato indolore il software Microsoft permetterebbe di utilizzare una gerarchia progetto ma per passare i dati dal vecchio software al nuovo ci si dovuti limitare all inserimento di un elenco di commesse compromettendo quindi l opportunit di creare una gerarchia progetto e quindi l analisi dell andamento di un singolo progetto A questo si rimediato attraverso l aggiunta dei cc campi numero progetto e capitolo progetto in modo da rius
340. spostandone da altre attivit non critiche Un cammino critico critical path una successione concatenata di attivit tra l evento iniziale e quello finale cui corrisponde la sequenza di attivit critiche dal nodo iniziale a quello finale 4 3 2 4 PERT Program Evaluation and Review Technique Il PERT viene utilizzato per valutare e controllare l andamento dei progetti in ambiti ad elevata incertezza un metodo AOA dove i legami tra le attivit sono sempre di tipo Finish to Start PERT e CPM sono molto simili tra loro tanto che solitamente si parla di tecnica PERT CPM senza distinguere tra loro i due metodi La differenza principale sta sostanzialmente nella valutazione della durata delle attivit mentre nel PERT la valutazione viene fatta riferendosi ad una distribuzione il metodo CPM invece utilizza delle stime deterministiche e non si preoccupa di introdurre gli effetti dell incertezza nella realizzazione delle attivit Entrambi i due metodi forniscono per ogni attivit ES Earlier Start il tempo minimo in cui pu iniziare un attivit EF Earlier Finish il tempo minimo in cui un attivit pu concludersi LS Latest Start il tempo massimo in cui pu iniziare un attivit LF Latest Finish il tempo massimo in cui un attivit pu concludersi La rappresentazione delle attivit nel metodo PERT sar ID ATTIVIT Su P EF F 9 15 6 12 18 __ atti Sali LF DURATA
341. ssi di guadagno su spese di commercializzazione costi di sviluppo e probabilit di successo Spesso questi dati non sono affidabili o disponibili nelle prime fasi del ciclo di vita del progetto non valuta il bilanciamento del portfolio massimizza un solo criterio finanziario 3 2 1 3 Indice di Produttivit PI L indice di produttivit un metodo simile all ECV precedentemente descritto e ne condivide vantaggi e svantaggi Il PI cerca di massimizzare il valore finanziario del portfolio con una risorsa limitata definita e si calcola come segue VAN corretto ea Risorsa limitata rimanente Nell indice di produttivit viene usato un VAN corretto rispetto alla probabilit di successo commerciale con dei coefficienti pi precisamente i costi di sviluppo rimanenti sottratti al flusso di cassa del progetto pesato in base alle probabilit e attualizzato al presente con l assunzione del successo tecnico Calcolato il PI di ogni progetto avviene la classificazione e si assegnano le risorse dal valore massimo al minimo fino al loro esaurimento i progetti oltre il limite di risorse vengono posti in attesa 3 2 1 4 Modelli a Punteggio I modelli a punteggio vengono utilizzati per fare go kill decision ai gate ma possono anche essere utilizzati per assegnare priorit ai progetti e gestire il portfolio Ai progetti viene assegnato un voto su ogni criterio stabilito dal management tipicamente vengono utilizzati questi crit
342. stabiliti queste vengono ulteriormente divise in 3 tipologie di sottoattivit Analisi fattibilit 207 Analisi preventivo proposta prova Attivit progettazione Ogni attivit specifica ricadr in una di queste categorie ICM Classification Root a SE Anagrafica Attivita 2175 H A Anagrafica Attivita ECM BLOCCATE 14 Anagrafica Budget 1013 Anagrafica Huove Attivita 2149 D Attivit Progetto Generale 242 02 Attivit Iniezione 213 RR Analisi Fattibilit Iniezione 0 RR Attivit Preventivo Proposta Prova Iniezione 66 OCR Attivit Progettazione Manutenzione Iniezione 147 Pa sal 03 Attivit Soffiaggio 298 A Analisi Fattibilit Soffiaggio 0 Attivit Preventivo PropostaiProva Soffiaggio 188 COA Attivit Progettazione Soffiaggio 110 E ea 04 Attivit Tappi 99 RR Analisi Fattibilit Tappi 0 R Attivit Preventivo Proposta Prova Tappi 35 Attivit Progettazione Tappi 64 Hg 05 Attivit Imbottigliamento 123 Analisi Fattibilit Imbottigliamento 2 SS Attivit Preventivo PropostalProva Imbottigliamento 14 C Attivit Progettazione Manutenzione Imbottigliamento 107 06 Attivit Meccanica di StrutturalLayout A Et Attivit Progettazione Me R Attivit PreventivoPropostaProva Mecc di StrutturatLayout R Attivit Progettazione Meccanica di StrutturaiLayout 79 O7 Attivit Elettrica 119 N Analisi Fattibilit Elettrica
343. sti progetti all estremo destro del riquadro dei progetti derivati Queste macro categorie raggruppano la maggior parte dei progetti presenti in azienda nonostante ci cinque progetti sono stati considerati al di fuori di questi gruppi Inserimento bistadio l inserimento di nuovi macchinari bistadio per la produzione di bottiglie come l inserimento della soffiatrice SFR24 in diretta sulla linea di imbottigliamento risulta essere al di fuori della categoria migliorie tecnologiche in quanto d vita ad una nuova generazione di processo Questi progetti infatti implicano un cambiamento radicale nel flusso del processo rispetto alla produzione tradizionale monostadio effettuata ormai da anni in azienda La rivoluzione introdotta dallo stoccaggio delle preforme e il successivo soffiaggio in diretta poco prima dell imbottigliamento viene considerato una nuova generazione di processo produttivo Nonostante ci nel prodotto non vengono individuati miglioramenti degni di nota quindi il prodotto da considerarsi invariato Recupero zuccheri il progetto in questione riguarda l inserimento di un impianto di recupero della soluzione zuccherina dalle bottiglie di prodotto scartate e dallo svuotamento dei serbatoi a fine produzione in questo modo verrebbe evitato lo smaltimento e si otterrebbe un recupero di zucchero pari a 1500 euro giornalieri con un margine di 1300 euro al giorno In questo caso non si hanno cambiamenti nel prodotto
344. stinta materiali 3 1 Definizione della distinta materiali 0 6 settimane Progettazione elettrica 4 1 Potenza elettrica 1 5 settimane 4 2 Automazione 1 8 settimane Acquisto materiali elettrici e idraulici 5 1 Elettrica per automazione 3 6 settimane 5 2 Elettrica per la potenza 2 4 settimane 5 3 Idraulica 2 4 settimane Appalti 6 1 Definizione degli appalti 2 1 settimane Costruzione impianto 7 1 Linea aria compressa 2 4 settimane 7 2 Linea vapore 0 6 settimane 7 3 Linea raffreddamenti 1 2 settimane 7 4 Impianto di potenza 1 2 settimane 7 5 Impianto di automazione 1 2 settimane Installazione impianto 8 1 Posizionamento essiccatori 0 6 settimane 8 2 Allacciamento idraulico 0 6 settimane 8 3 Allacciamento elettrico 0 6 settimane Carpenteria del soppalco 2 9 1 Realizzazione tettoia 0 6 settimane 9 2 Realizzazione pannelli fonoassorbenti 0 6 settimane Avviamento impanto 10 1 Avviamento e aggiustamenti impianto 0 3 settimane ATTIVITA WBS PROGETTO ESSICCATORI AD ASSORBIMENTO DURATA PRECEDENZE ES EF LS LF SLACK settimane TIME 1 Carpenteria del soppalco 1 A 1 1 Verifica preliminare del soppalco 1 2 0 1 2 1 2 2 4 1 2 B 1 2 Richiesta offerta opere di carpenteria 1 2 A 1 2 2 4 2 4 3 6 1 2 Cc 1 3 Apertura cantiere 1 2 B 2 4 3 6 3 6 4
345. sto implica una gestione dei progetti che non sia confinata all interno dei luoghi tradizionali ma che si avvalga del contributo di tutti per portare innovazione e miglioramento in tutta l azienda Progetti in quest ambito si riferisce a tutte le iniziative con connotati progettuali che determinano i cambiamenti in azienda piccoli o grandi che siano Ci vuol dire che i principi e gli strumenti del project management vengono esportati dalla classica visione e utilizzati come metodi di coordinamento e occasione di integrazione diventano infatti sempre pi sinonimi i termini gruppi di progetto e team interfunzionali Questa nuova ottica porta a svincolarsi dalla visione classica di progetto e introduce un nuovo modo di vedere i progetti possono nascere ovunque in azienda perch legati al miglioramento al cambiamento alla necessit stessa dell azienda di essere un organismo dinamico in un ambiente dinamico Si pu asserire che il TQM ha identificato e chiamato in causa tutti i soggetti che possono contribuire a realizzare la qualit e il servizio mentre il CWPM ha il compito gestire il cambiamento e l innovazione offrendo strumenti a questi soggetti e facendo in modo che progettino un sistema qualit migliore dinamico e flessibile L azienda non pi solamente una macchina che persegue efficienza ed efficacia ma viene dunque vista come fucina di progetti integrati e coordinati La qualit non pi l un
346. sviluppato in MS Project allo scopo di sostituire l attuale file Excel il nuovo planning si propone di rendere pi semplici l aggiornamento e la comprensione introducendo anche il calcolo delle risorse effettuato in maniera automatica e una serie di grafici come il teamplanner e l istogramma dei carichi e dei costi di ogni risorsa Per far ben funzionare questo file necessario sensibilizzare i project manager nello sviluppo almeno di WBS e diagramma di Gantt di ogni progetto presente in azienda La valutazione dell andamento del progetto nel rispetto dei costi e dei tempi pu essere fatta attraverso il software MS Project il quale permette di utilizzare il metodo Earned Value in maniera automatica Utilizzando un pool di risorse condivise per i progetti inoltre si pu valutare anche l utilizzo delle risorse associate ai progetti e eventuali sovrallocazioni del personale disponibile il software individua queste situazioni molto facilmente 287 288 BIBLIOGRAFIA Cooper R G Edgett S G Kleinschmidt E J Portfolio Management Fundamental for New Product Success Product Innovation Best Practices Series Reference Paper 12 2010 Cooper R G Edgett S G Ten Ways to Make Better Portfolio and Project Management Selection Decisions Product Innovation Best Practices Series Reference Paper 24 2010 Cooper R G Edgett S G Kleinschmidt E J New Product Portfolio Management Practices and Performance
347. t quandi si iniziano a spendere i soldi fino a quel momento solo parole su un documento La missione la vision e la strategia dell azienda vengono rese operative attraverso le decisioni di investimento Due grandi domande sorgono quando si cerca di ottenere un allineamento strategico del portfolio progetti Aderenza strategica c coerenza tra strategia aziendale e progetti Divisione degli investimenti la ripartizione degli investimenti riflette le priorit strategiche Ci sono due modi per raggiungere l allineamento del portfolio alla strategia 1 Bottom up in questo caso ci si propone di stabilire i criteri strategici all interno degli strumenti di selezione dei progetti l aderenza strategica viene ottenuta includendo numerosi criteri strategici all interno delle decisioni go kill e degli strumenti di classificazione 2 Top down si utilizza 11 metodo Strategic Buckets secchielli strategici questo approccio parte dalla definizione della strategia aziendale per poi stabilire i fondi destinati ai vari tipi di progetti 12 3 2 3 1 Bottom Up I modelli a punteggio non solo sono un metodo efficace per massimizzare il valore del portfolio ma permettono anche di ottenere aderenza alla strategia Uno dei diversi obiettivi considerati in questi modelli pu essere la massimizzazione dell aderenza strategica raggiunta semplicemente utilizzando all interno del modello un numero di domande di natura strategica 3 2 3 2
348. ta comunque diversi problemi il VAN ignora rischi e probabilit infatti da erroneamente per certo che le proiezioni finanziarie sono accurate quando solitamente non lo sono assume che gli obiettivi finanziari abbiano importanza assoluta senza considerare altri fattori ugualmente importanti le decisioni di investimento vengono considerate come un o tutto o niente mentre in molti progetti come quelli di nuovo prodotto pi saggia una logica di decisioni incrementali 3 2 1 2 Expected Commercial Value ECV Questo metodo cerca di massimizzare il valore o merito commerciale del portfolio introducendo le nozioni di rischio e probabilit L approccio ECV determina per ogni progetto dell azienda questo valore appunto chiamato Expected Commercial Value valore commerciale atteso Il calcolo di questo valore basato sull analisi di una struttura decisionale ad albero fig 4 2 e considera i futuri guadagni ricavati dal progetto la probabilit che si arrivi ad un successo sia tecnico che commerciale e i costi di sviluppo e commercializzazione PV SVILUPPO D Fallimento commerciale Fallimento tecnico Fig 3 2 Struttura decisionale ad albero utilizzata nel calcolo dell ECV ECV PV P C P D 63 Pis probabilit di successo tecnico Pes probabilit di successo commerciale D costi di sviluppo rimanenti del progetto C costi di commercializzazione lancio PV valore attuale dei guad
349. tamento specifiche PBI Paese 383 Progetto incremento capacit produzione tappo NAT 5 1 35 grammi s 1 372 Modifica soffietti su linee 60 64 65 66 ed eseguire il prerisciacquo Paese 385 Ottimizzazioni reparto produttivo macchine tappi corz tappi sulle linee 60 63 66 Scorz 373 L31 realizzazione step 2 Scorz 375 L46 sostituzione palettizzatore e fasciatrice Scorz 376 L56 nuova confezionatrice Sviluppare sistema controllo funzionalit ugelli x sciaquantrice 1 3 e Scorz 380 fa tappi asettici Tab 5 2 Portfolio progetti di industrializzazione I project manager possono avere dei collaboratori e nei casi in cui il progetto implichi delle situazioni di rischio per gli operatori o delle valutazioni sulla sicurezza della linea anche dei referenti per la sicurezza Nel portfolio progetti di industrializzazione sono presenti anche progetti non identificati da un numero questi possono essere progetti pianificati che non sono mai partiti oppure progetti richiesti da clienti e considerati fuori budget l esempio del progetto di riduzione peso 0 5 L e 1 5 L Ferrero Questi progetti vengono fatti fuori budget gli investimenti verranno recuperati in due modi nel caso di Schweppes con i soldi 173 guadagnati dal margine di vendita delle bottiglie il cosiddetto le altre aziende invece pagano l intero progetto e al completamento una commessa far rientrare i soldi investiti z Progetto nuova b
350. te la modifica delle linee di imbottigliamento 204 Struttura BUDGET Aziendale Investimenti D1_Scorz 2012 24_Paese 2012 E 01_Scorz 2013 146386 4 Progetto 378 9 146391 A Progetto 350 Anagrafica Budget E 146391 A 146392 A Capitolo 04 Anagrafica Budget 146393 A Paragrafo oL Personalizzazioni macchina 4 9 6 31B E Details Properties of selected objects Object Description Date Created 146391 A Progetto 350_ Progetto 0 5L Naturale Acqua 9 5 grammi macchina 4 9 6 inea 51 52 58 146392 A Capitolo 04 Macchine produzione bettiglie monostadio _ 30 3 2012 16 14 _ 30 Jul 2012 16 14 30 Jul 2012 16 14 146394 A Paragrafo 02 Potenziamento soffiaggio installazione macchina 4 9 6 30 Jul 2012 16 14 146395 a Paragrafo 01 Modifiche Iinea 51 52 58 d 147170 A Capitolo 12 Imbottigliamento acquafbibite 30 Ju 2012 16 14 19 Sep 2012 12 17 A 146392 A 146393 A Paragrafo 01 Anagrafica Budget E 146393 A Q 146394 4 Paragrafo 02 Anagrafica Budget A 146394 A Q 147170 A Capitolo 12 Anagrafica Budget A 147170 A Q 146395 A Paragrafo 01 Anagrafica Budget A 146395 A 146419 4 Progetto 351 146985 4 Progetto 353 147524 4 Progetto 375 147605 4 Progetto 364 Fig 5 60 Visualizzazione della struttura del budget di un generico progetto in Teamcenter Prog
351. te sottolineare che le persone che lavorano in una organizzazione a matrice sono quelle che raggiungono e creano deliberatamente una rete informale di sostenitori e aiutanti Le reti informali sono migliori rispetto alle formali perch hanno il vantaggio di affrettare l ottenimento di acquisti e risorse per le iniziative aziendali 49 50 Capitolo 3 GESTIONE DEL PORTFOLIO PROGETTI La gestione del portfolio un processo di decisione dinamico per cui una lista attiva di nuovi progetti di prodotto e sviluppo viene costantemente rivista e aggiornata In questo processo i nuovi progetti vengono valutati selezionati e classificati secondo priorit i progetti esistenti potrebbero essere accelerati eliminati o declassati le risorse sono allocate e ri allocate ai progetti attivi Il processo di decisione del portfolio caratterizzato da informazioni incerte e variabili opportunit dinamiche obiettivi multipli e considerazioni strategiche interdipendenze tra progetti e decisori e location multiple Il processo di decisione del portfolio comprende o sovrappone un numero di processi di decisione all interno dell azienda includendo revisioni periodiche dell intero portfolio di tutti i progetti guardando tutti i progetti olisticamente e ognuno contro l altro decisioni go kill sui progetti individuali attivati e in corso e sviluppo di strategie di nuovo prodotto per l azienda complete di decisioni strategiche di allocazione di risorse
352. terpersonali necessarie a lavorare con altri elementi dell organizzazione Persino i leader possono incappare in questo nuovo modo di pensare Esistono diversi metodi per mitigare questo comportamento di isolamento delle diverse unit dalle altre 48 Definire le aspettative le aziende che definiscono le aspettative in maniera preliminare affrontano meglio il problema e rendono pi semplice l approccio per gli impiegati Fornire addestramento un addestramento per meglio comprendere l organizzazione a matrice un fattore critico di successo Le aziende con matrici performanti prevedono addestramenti in corso del personale per ottenere i comportamenti desiderati l obiettivo quello di infondere un vision comune e allargare la prospettiva e le abilit degli impiegati Lavori intrafunzionali le organizzazioni che prevedono esperienze di lavoro coordinate tra pi funzioni hanno impiegati che comprendono velocemente ed efficacemente il concetto di matrice Queste aziende trasformano rapidamente persone con una visione di lealt esclusiva in una globale di entit unica in cui tutte le funzioni cooperano per il raggiungimento degli obiettivi ci accade pi facilmente quando le performance degli impiegati vengono valutate su pi funzioni Costruire rapporti creare opportunit per gli impiegati di conoscersi considerata la miglior soluzione Le persone sono pi inclini a collaborare se hanno prima stabilito un rapporto importan
353. tive i tempi effettivi e i costi effettivi il programma calcola in maniera autonoma EV Earned Value PV Planned Value AC Actual Cost EAC Estimate at Completion e le varianze della schedula e dei costi permettendo anche di realizzare un grafico dell andamento dei costi del progetto Verr illustrato un esempio di utilizzo di tale funzione sulle attivit tipiche di un progetto di nuova bottiglia inizialmente vengono definite la baseline del progetto e le risorse con i costi associati Le risorse saranno sia di tipo materiale che di forza lavoro Durante l andamento del progetto vanno aggiornati man mano i dati inseriti nella baseline riguardanti tempi costi e risorse In figura 6 35 si pu vedere come le attivit del progetto siano scostate dalla baseline stabilita inizialmente in grigio Il software automaticamente calcola i valori del metodo Earned Value per ogni attivit permettendo di visualizzare a monitor tutti i dati necessari 281 0 fask fask Name Duration Resource Names Predecessors osep 12_ 010ct 12 220ct 12 12Nov 12 O3Dec 12 24Dec 12 ligJan i3 04Feb 13 25Feb 13 18 Mar Mode HE AEA ESA A I ANIMI SE EA EM anA 1 2 PROGETTO NUOVA 110 days re FPRPR PEE BOTTIGLIA 2w B Progettazione 15 days 3w 3 Proposta bottiglia 10 days Ufficio tecni
354. tivit tra loro legate da vincoli di dipendenza e di risorse Il CCPM include tutte la attivit appartenenti e non alla catena critica inoltre l appartenenza alla catena critica tiene conto sia della dipendenza logica delle attivit che della dipendenza dovuta dalla limitazione di risorse disponibili Il presupposto su cui si basa l algoritmo della catena critica che all interno di un progetto ci sia un fattore limitante o critico In questo senso le singole attivit non devono essere considerate e protette come se fossero equivalenti In altre parole una protezione efficace dell intero progetto non passa attraverso la protezione delle singole attivit La stima dei tempi delle attivit nella tecnica della catena critica prevede un grado di affidabilit molto basso pari al 50 e a tempo Tempo totale stimato con probabilit di completamento al 50 Fig 4 24 Stima dei tempi nel metodo CCPM la probabilit di completamento viene stimata al 50 Alla stima dei tempi viene aggiunto un tempo di sicurezza volto a garantire il rispetto dei termini di consegna dell intero progetto e a ridurre gli effetti della variabilit delle singole attivit Questo tempo di sicurezza non efficace se viene inserito in punti non strategici della pianificazione a questo scopo vengono introdotti tre tipi di buffer Project buffer viene inserito alla fine della rete di progetto tra l ultima attivit e la data di
355. to del fardello garantendone la totale fasciatura All uscita della macchina presente un doppio telaio portante munito di nastro in rete metallica questo trasporta il fardello avvolto attraverso un tunnel ad aria calda per eseguire la retrazione e la saldatura della sovrapposizione inferiore del film Il tunnel mosso da un motore da 1 1 kW largo poco pi di 1 metro lungo circa 7 metri pesa 1 800 kg e assorbe in totale 59 kW dalla rete elettrica 5 3 6 FORMAZIONE DEL PALLET Il pallettizzatore forma il pallet finale partendo dai singoli fardelli in ingresso La stazione in cui viene formato il pallet molto complessa ed composta da 3 macchine Pallettizzatore Fasciatrice FEtichettatrice bancale 5 3 6 1 Pallettizzatore Il pallettizzatore un macchinario molto grande la struttura pesa ben 5 tonnellate lunga 6 metri larga 4 metri e alta 3 metri 165 La formazione dello strato avviene qui la macchina predispone un pallet al quale viene appoggiata un interfalda un foglio di cartone per stabilizzare i fardelli questi entrano in macchina e attraverso un sistema di sponde mobili vengono fatti ruotare o avanzare in base allo schema di pallettizzazione programmato Si forma cos uno strato che una volta completato viene appoggiato sopra all interfalda Questo ciclo di operazioni appoggio dell interfalda formazione e appoggio dello strato viene ripetuto fino al raggiungimento dell altezza
356. toria avente distribuzione normale con media pari alla somma delle medie e varianza pari alla somma delle varianze Risulta quindi possibile calcolare la varianza del percorso critico come somma delle singole varianze O cp 0 g 0 g 0 G 1 249 quindi ora possibile calcolare la probabilit che il progetto venga completato entro un limite di tempo contratto detto Dead Line DL Supponendo che nell esempio il limite contrattuale sia di 17 giorni si avr DL Durata Totale 17 16 Nizza V1 249 Riferendosi alla tabella della distribuzione normale si ottiene che il progetto ha Probabilit completamento 0 89 una probabilit pari all 81 di essere ultimato in 17 giorni 4 3 2 5 CPM Critical Path Method Il CPM calcola in modo deterministico una singola data al pi presto e al pi tardi di inizio e fine per ogni attivit utilizzando una singola stima di durata Lo scopo identificare le attivit che presentano la minore flessibilit in termini di programmazione Tali calcoli sono puramente teorici in quanto non tengono conto di eventuali limiti delle risorse Il CPM un metodo AON quindi le attivit sono sui nodi e sono collegate tra loro da archi che rappresentano gli eventi Anche questa tecnica fornisce come nel PERT le date di inizio e fine minime e massime In figura 5 13 viene illustrata una tipica rappresentazione 106 ID ATTIVIT SLACK TIME Fig 4 22 Rappres
357. torio Un eccezione si pu notare nel caso del progetto tappo 1881 water infatti il diagramma Gantt stato realizzato successivamente all inizio del progetto per questo mancano l attivit di progettazione dell ufficio tecnico e la produzione dello stampo in attrezzeria Il progetto inizia con le attivit montaggio stampo e stampaggio che possono essere sintetizzate nell attivit R amp D Successivamente si ha una prova di taglio effettuata da un azienda esterna una revisione di progetto e nuovamente le quattro fasi ufficio tecnico attrezzeria R amp D e test 191 Prototipazioni esterne in questo caso la prototipazione viene affidata ad aziende esterne il progetto comunque sotto la responsabilit di un project manager San Benedetto che monitora anche le attivit dell azienda esterna Le attivit eseguite esternamente nelle prototipazioni esterne sono le prime cinque o Revisioni modifiche progetto modifiche da parte dell azienda esterna derivanti da particolari richieste di San Benedetto o Progettazione l azienda esterna progetta il tappo la progettazione dei tappi viene spesso affidata esternamente perch San Benedetto preferisce concentrarsi sulla progettazione delle bottiglie il suo punto di forza o Costruzione personalizzati realizzazione degli stampi progettati o Stampaggio i tappi vengono stampati per poi essere inviati a San Bendetto o Consegna campionatura comprende
358. tri Il bubble diagram inoltre mette in evidenza la linea di prodotti associata ai progetti infatti sfumature o tratteggi diversi nei cerchi dei progetti indicano la linea di prodotto di appartenenza I progetti rossi indicano il lancio imminente mentre i progetti blu indicano un progetto alle prime fasi Ci permette anche di semplificare la comprensione e di aiutare nelle valutazioni su allocazione risorse pianificazione e ripartizione delle spese tra linee di prodotto 3 2 2 2 Varianti del Rischio vs Ricompensa Bubble Diagram Metodo delle ellissi di 3M un problema del bubble diagram classico che necessita della definizione di un punto quindi di probabilit di riuscita e di ricompensa ottenuta L azienda 3M usa una variante che permette di ridurre le incertezze delle stime nel calcolo del VAN vengono fatte una stima ottimistica e una pessimistica considerando le variabili incerte si ottiene cos un range di valori del VAN per ogni progetto allo stesso modo si calcola la probabilit di successo tecnico Il risultato un grafico dove le bolle hanno dimensioni e forme diverse correlate all incertezza del progetto bolle piccole indicano progetti certi mentre bolle grandi indicano progetti con molte incertezze 69 9 TN FE N E Aao di 5 gt N PROBABILIT 6 D a _ ll DISVILUPPOE T_T ii DI SUCCESSO 7 A 4 5 o Legenda 1 Alpha V 2 Beta 4 J 3 Gamma 4 Delta 3 5 Epsilon f 6 Zeta 3 N
359. trollo come check e act Il gruppo di processi di avvio costituisce l inizio dei cicli mentre il gruppo di processi di chiusura ne rappresenta la fine PROCESSI DI MONITORAGGIO E CONTROLLO CHECK e ACT PROCESSI DI PIANIFICAZIONE PLAN PROCESSI DI PROCESSI DI AVVIO CHIUSURA PROCESSI DI ESECUZIONE DO Fig 1 9 Relazioni tra i processi di progetto da notare il parallelo con il ciclo di Deming 1 2 8 1 Gruppi di processi di avvio In questo gruppo vengono raggruppati i processi volti all autorizzazione formale per l inizio di un nuovo progetto o di una nuova fase di progetto Durante il processo di avvio vanno specificate ulteriormente la descrizione iniziale dell ambito e le risorse che si disposti a investire viene inoltre assegnato un project manager Vanno documentati gli assunti e i vincoli iniziali e inserite tutte le informazioni nel Project Charter un documento volto alla documentazione di esigenze di business e di nuovo prodotto servizio o risultato atteso che il progetto si prepone di raggiungere Il Project Charter 25 costituisce un collegamento tra progetto e attivit operative della struttura organizzativa All approvazione di quest ultimo il progetto diventa ufficialmente autorizzato Durante la fase di avvio importante che ci sia il coinvolgimento di clienti e stakeholder ci infatti aumenta le probabilit che il progetto sia condiviso che i clienti e gli stakeholder siano sodd
360. tt propongono alcuni punti chiave assicurare la visibilit dei gate nel processo idea to launch tipicamente un grosso progetto ha dai 4 ai 5 gate assicurare che i giusti gatekeepers siano al gate meeting I gatekeepers sono dei team decisionali interfunzionali di senior managers che possiedono le risorse per far s che il progetto prosegua Questi gruppi estratti da ogni funzione spesso non fanno il loro lavoro a dovere manca la rappresentanza di molte sfumature della funzione e di input multifunzionali richiesti nei progetti complessi peggio ancora pu accadere che un gatekeeper sia composto da un singolo soggetto il team di progetto deve essere al gate meeting ci molto importante per progetti di grandi dimensioni La presenza dell intero team permette di presentare accuratamente il progetto e di discutere e rispondere alle domande dei gatekeepers in maniera completa ed esauriente Questo permetterebbe al meeting di essere un processo di making decision trasparente la decisione go kill e l impegno delle risorse vanno fatti durante il meeting il project leader deve lasciare il meeting con delle certezze sul progetto utilizzare la figura di un gate facilitator per assicurarsi che il focus del meeting venga mantenuto e che le decisioni vengano effettivamente prese durante il meeting valutare l utilizzo di gate rapidi elettronici o addirittura autogestiti per progetti veloci o a basso rischio 79 3 3 3
361. ttiza U tutte le seguenti siano in sequenza per semplicit del disegno della rete di precedenze si evitata la rappresentazione di tutte le 11 attivit reali in sequenza Attraverso il diagramma stato possibile definire il critical chain del progetto ossia il percorso G H M O P T U V Z AA AB AC AD AE AF AG AH con durata 26 5 settimane Si pu notare come la stima fatta inizialmente attraverso il diagramma in figura 6 5 molto sottostimata da 18 settimane a 26 5 settimane stimare la durata basandosi su delle macrofasi e senza penetrare all interno del progetto analizzando le singole attivit porta a grossi errori nella valutazione dei tempi totali di durata del progetto Va evidenziato inoltre il fatto che alcune attivit non critiche prima di realizzare questo diagramma fossero ritenute critiche e viceversa Ci evidenzia ulteriormente come la realizzazione di WBS e diagramma delle precedenze permetta di organizzare meglio le attivit affrontando con maggiore sicurezza il progetto e conoscendolo in maniera pi 257 dettagliata Conoscere la critical chain del proprio progetto spesso si dimostra fondamentale per una buona pianificazione del progetto e la buona riuscita Nella rete AON in figura 6 9 le informazioni sono inserite seguendo lo standard gi definito nel capitolo 5 258 Fig 6 9 Diagramma delle preced
362. umo del buffer Inoltre quando le singole attivit sono completate si pu notare come queste hanno influito sul project buffer quindi si pu valutare l intero stato di avanzamento del progetto in termini di rispetto o meno del target temporale previsto Se il consumo del buffer raggiunge una certa soglia viene inviato un segnale di pericolo in modo che venga effettuata qualche azione preventiva manageriale I vantaggi principali del CCPM sono dunque Permette di contenere gli effetti della legge di Parkinson Protegge la catena delle risorse critiche dalla variabilit e dagli imprevisti che la possono caratterizzare Protegge la catena critica dalla variabilit e dagli imprevisti delle risorse impegnate in attivit non critiche Considera sia l interdipendenza degli eventi che la contesa delle risorse fra le varie attivit L inserimento di un buffer di protezione alla fine dell intero progetto piuttosto che in ogni attivit sposta l ottica di gestione dalla considerazione degli ottimi locali a quella dell ottimo globale 113 La presenza dei buffer permette alle risorse di focalizzarsi esclusivamente sul lavoro da effettuare 4 3 4 COMPRESSIONE DELLO SCHEDULING La compressione della schedulazione riduce la schedulazione di progetto senza modificare l ambito del progetto per soddisfare vincoli della schedulazione date imposte o altri obiettivi della schedulazione Due metodi principali vengono util
363. un motore di circa 200 W a 2000 giri al minuto garantendo una capacit produttiva dell ordine delle decine di kg all ora 5 2 4 PRODUZIONE DELLE BOTTIGLIE La produzione delle bottiglie pu essere fatta con macchine monostadio o bistadio nelle prime in input entra il PET e in output esce il contenitore finito le bistadio sono divise invece in due stadi il primo dal PET crea la preforma e il secondo dalla preforma forma la bottiglia Nelle macchine bistadio quindi possibile stoccare le preforme o addirittura saltare il primo stadio acquistando preforme e soffiandole direttamente nel secondo stadio Inoltre la macchina bistadio ha una produttivit doppia rispetto alla monostadio La preforma in PET la forma primitiva della bottiglia ovvero la forma prima del soffiaggio composta da una bocca filettata che rimarr invariata durante la soffiatura e da una struttura tubolare che sar soffiata Il peso di una preforma varia dai 9 5 grammi ai 44 grammi in base al formato di bottiglia che verr poi prodotto In San Benedetto attualmente ci sono 20 macchine monostadio e 4 bistadio Fig 5 3 Preforme di diverse dimensioni 132 5 2 5 PRODUZIONE DELLA BOTTIGLIA CON MACCHINA MONOSTADIO Il PET passa alle tramogge della macchina monostadio SIPA ECS FX questa pu produrre automaticamente il prodotto finito a partire dal materiale grezzo passando per uno stato intermedio di preforma un semilavorato in PET di forma ci
364. uo corretto posizionamento successivamente per effetto dell interruzione del piano d appoggio entra in caduta ed orientata nell apposita canala di discesa La caduta avviene dopo due fasi nella prima la bottiglia si porta in posizione verticale appoggiandosi sul piano di prima caduta per poi effettuare una seconda caduta che la porta nella canala inferiore sopra il piano di scorrimento 153 154 Fig 5 20 Particolare della canala inferiore e superiore di caduta della bottiglia Estrazione dal Corpo della Macchina cos posizionata la bottiglia compie un giro all interno della macchina prima di essere estratta e trasferita alla stella d uscita grazie ad un estrazione fissa costituita da piatti che si inseriscono all interno di spacchi predisposti sulle guide di caduta questi prelevano la bottiglia sul diametro primitivo della macchina e la portano all esterno La stella d uscita comandata dalla stessa motorizzazione della macchina ed pertanto sincronizzata e solidale a questa nel caso in cui ci fosse una sfasatura si causerebbe un inciampo nell estrazione e quindi il danneggiamento del semilavorato In questo caso sul traino della catena di estrazione scatta un dispositivo di sicurezza che svincola la connessione della catena dal movimento della macchina provocandone quindi l arresto Prima della ripartenza necessario rifasare i vani della catena di estrazione riaccoppiandoli alla macchina
365. uovamente la presenza di prodotto riparte lentamente in automatico fino a raggiungere la massima velocit a polmone pieno 164 Il semilavorato viene mantenuto in passo e separato per gruppi da un sistema di separazione elettronica a denti e da un trasportatore a traversini a sbalzo Questo sistema assicurer la massima stabilit del prodotto durante la fase di trasferimento sul nastro che lo porter fino alla zona di avvolgifilm Il film svolto da bobine che forniscono di volta in volta la quantit necessaria ad avvolgere il fardello successivamente il film viene tagliato tramite coltello rotante e contro lama fissa Tutto il gruppo a controllo positivo quindi le fasi di tiro e di taglio saranno sempre perfettamente sincronizzate con l arrivo dei fardelli indipendentemente dalla velocit di funzionamento della macchina Il trasferimento in posizione del film tagliato avviene a mezzo vuoto tramite un nastro tipo Flat Top nell istante in cui il semilavorato supera completamente la zona di uscita del film sul nastro il traversino predisposto all avvolgimento del fardello inizier a seguirlo trascinandosi la coda del film Nella fase finale di avvolgimento la rimanente coda del film viene portata dal traversino sotto il filo dei nastri di trasporto in uscita alla zona di avvolgimento La parte di film sporgente verso il basso rispetto al piano di avanzamento viene a sovrapporsi alla testa del film in conseguenza dell avanzamen
366. ura e gli impiegati aumentano la loro esperienza nel lavorare a matrice viene meno la necessit di un RASIC chart esplicito L unico intoppo che generalmente le aziende che iniziano utilizzando un RASIC chart raramente lo aggiornano ci crea ambiguit e incertezze al cambiamento delle attivit Rivedere il RASIC chart al cambiamento delle attivit o degli impiegati una leva per il successo infatti questo diagramma non serve solo a chiarire ruoli e responsabilit ma aiuta anche gli impiegati nel processo e li rende pi sicuri nell affrontare situazioni non familiari 2 2 3 AUTORIT AMBIGUA In una struttura gerarchica tradizionale le autorit sono chiare e sono sinonimo di responsabilit questo non vero in una struttura a matrice un leader pu avere responsabilit senza per l autorit L ambiguit dell autorit un problema individuato sia dal top che dal mid level management entrambi affrontano spesso questa complicazione e definiscono anche alcuni dei problemi pi frequenti confusione su chi ha l autorit finale manca chiarezza sulle aree di responsabilit ileader non condividono il potere decisionale ritardi nel processo di decisione La cultura gioca un ruolo critico nel risolvere situazione di ambiguit sull autorit In aziende con una cultura orientata verso la collaborazione gli impiegati sono pi diretti al problem solving e sono in grado di sistemare questi problemi con negoziazioni
367. uscita a stella trasportatore di uscita Il trasportatore in entrata azionato direttamente dal motore posto sul basamento Il trasportatore in uscita azionato da una catena motorizzata indipendentemente che traina una ruota dentata folle montata su due supporti giostra ovvero la parte rotante della macchina composta da un serbatoio toroidale in pressione detto campana dai pistoni di sollevamento delle bottiglie dai rubinetti di pressurizzazione e riempimento e dal distributore o collettore centrale Inferiormente si trova anche l anello di distribuzione dell aria per il movimento dei pistoni di sollevamento bottiglie 157 158 Fig 5 23 Campana e collettore della riempitrice La campana ovvero il serbatoio chiusa nella parte superiore da un coperchio amovibile per consentirne l ispezione Dal collettore centrale confluiscono sul coperchio 1 tubi che portano il prodotto i tubi del vuoto o di sanificazione e il tubo di ingresso della contropressione Sul coperchio sono presenti valvole di sicurezza e sfiato e sonde di minimo e massimo livello Il serbatoio composto da due camere una superiore che contiene il prodotto da imbottigliare e il gas di contropressione e una inferiore che funziona da collettore per il liquido sanificante in alcune fasi di lavaggio Il martinetto di sollevamento serve a spingere la bottiglia verso l alto premendola contro il rubinetto durante la fase di riempimento
368. uttivo che non riguardano fasi di progettazione per prototipazione e successiva prototipazione L industrializzazione la parte in cui il progetto diventa realt viene pianificato l inserimento nel processo produttivo del nuovo macchinario o del nuovo prodotto Viene sviluppato un diagramma Gantt delle attivit a ritroso dalla data di inserimento in base a questo vengono definite le attivit di progettazione sviluppo dei particolari in officina e di installazione in linea Successivamente all avviamento vengono previste 182 eventuali verifiche e correzioni di problematiche Dopo le opportune correzioni si pu finalmente partire con la produzione vera e propria NEL PROCESSO PRODUTTIVO PER PRODUZIONE OFFICINA VERIFICA E CORREZIONE A 0 D1UY4 0 3 PROBLEMATICHE Fig 5 42 Progetto industrializzazione fasi individuate 5 7 PROGETTI RICERCA E SVILUPPO SETTORE PACKAGING I progetti Ricerca e Sviluppo non sono trattati come progetti in Teamcenter al momento si prevede di cominciare a utilizzare anche per questi la struttura utilizzata per i progetti di industrializzazione dal 2013 Attualmente a questi progetti viene assegnata una commessa nella quale si caricano i diversi costi del progetto la stima dei costi per l apertura della commessa viene fatta dai project manager attraverso la consultazione con le diverse aree coinvolte nel progetto Anche la stima dei tempi delle diverse attivit viene fatta per
369. vi c il progetto non pi necessario e viene chiuso Ci non significa che un progetto ha breve durata i progetti possono durare anche anni l importante comprendere che la durata di un progetto definita Il termine temporaneo non si estende normalmente al prodotto al servizio o al risultato creati tramite il progetto infatti l obiettivo di molti progetti creare risultati duraturi La natura temporanea dei progetti pu essere applicata anche ad altri aspetti l opportunit o finestra di mercato generalmente temporanea come unit lavorativa raramente il gruppo di progetto sopravvive al progetto il gruppo infatti realizzer il progetto e alla conclusione di questo verr sciolto riassegnando il personale ad altri progetti Prodotti servizi o risultati unici Un progetto crea prodotti servizi o risultati unici I progetti creano un prodotto finale o un componente di un prodotto la capacit di erogare un servizio un risultato come degli esiti o dei documenti L unicit un importante caratteristica degli output di un progetto Elaborazione progressiva con questa espressione si intende lo sviluppo in passaggi successivi e la prosecuzione incrementale Ad esempio in una prima fase viene definito l ambito del progetto questo sar poi esplicitato e arricchito di dettagli mano a mano che il gruppo di progetto svilupper delle conoscenze sul settore L elaborazione progressiva delle spec
370. vo di una commessa non deve mai andare oltre al preventivo fatto per l apertura 180 BUDGET PROGETTO BUDGET PROGETTO BUDGET PROGETTO BUDGET PROGETTO INDUSTRIALIZZAZIONE TETI MA Cn BUDGETPROGETTO MA CT 2 D a LU a LUI O A Tra 2101D 21 19 Fig 5 39 Divisione del budget complessivo I progetti possono nascere come progetti di ricerca pura e svilupparsi sino all industrializzazione nascere come progetti di settore tecnico packaging ed evolversi sino a diventare industrializzazioni o nascere direttamente come progetti di industrializzazione nell ultimo caso si tratta principalmente di progetti riguardanti il processo di produzione Un progetto di ricerca nasce da analisi di mercato da decisioni di riduzione costi o dalla valutazione dell utilizzo di tecnologie emergenti Le questioni che nascono da questi tre punti essenziali pongono all azienda la necessit di ricercare soluzioni e proporre queste soluzioni alla direzione tecnica San Benedetto si appoggia anche ad altri enti per la ricerca come l Universit di Padova nella ricerca di nuovi materiali per la fabbricazione di contenitori L azienda fa da sponsor finanziando totalmente o quasi questi enti esterni Le proposte pi interessanti e appetitose passano al livello successivo di progetto tecnico packaging quelle considerate meno interessanti o con sviluppi troppo costosi in termini di tempo o di denaro
371. xcel si pu risalire esclusivamente alla pianificazione di queste attivit Si deciso di raggruppare queste fasi in base al gruppo di macchine e linee sulle quali vanno a impattare Introducendo nelle risorse i pezzi realizzati dall attrezzeria gi descritti nel paragrafo 5 10 2 possibile cos comprendere immediatamente cosa richiede ogni progetto senza dover cercare tali informazioni nel file dell attrezzeria ib Name da Resource Names atri 2013 atr 2 2013 Mode January February March april Ma une i al s 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1 MANUTENZIONE SCORZE 21 wks i 2 i LINEA 31 3wks MTZ LINEA 2 3 LINEA 32 2wks MIZLINEA 2 a MTZ LINEA 2 5 6 MTZ LINEA 2 Li B 11 12 MTZ PLASTICA 2 13 PA 14 5 MTZ PLASTICA 2 6 j_ e ATTREZZERIA vj 8 MTZ PLASTICA 2 3j ATTREZZERIA 19 ji MTZ PLASTICA 2 2i 8 ATTREZZERIA aj s MTZ PLASTICA 2 2 F a ATTREZZERIA 23 ji MTZ PLASTICA w e MTZ PLASTICA si MTZ PLASTICA 2 26 9 ATTREZZERIA 7 e MTZ PLASTICA 2 2 3 ATTREZZERIA 29 MTZ PLASTICA 2 30 B MTZ PLASTICA 2 31 320 MTZ LINEA 2 3 ji MTZ LINEA 2 34 e 7 MTZ PLASTICA sji s MTZ PLASTICA si MTZ PLASTICA 2 vj 3
372. z onobesa naia Paese soreinacio Prone Botigia 0 21 nat Spagna atua e one AT3227 3 20 09 2012 ottobre 12 04 10 12 ottobre12 talia Paese TAPPI a SEE E REES me 07 11 Asezzia zooan onore ourora orcbrete naia Paese y rom pose Oaa tipka STATO AL 30710732 n ukdatura e incisione Arda esonzoio orubreta 111012 onere nata paese treni Pecupero tondo incisione macchina ma 14209 Laser ne 07 11 AT 1955 oa102012 onsbe t2 291012 onobes2 naia Paese sorenaGio Prone botga o Ferero per SFR 8 Scorz atsossa oanoz0i2 onore astore onower2 naia Paese muezioNE Proa prema 14 5 or FiaP 087 SE Liam Aamo 2002012 onobrenz 21012 otosese naia Paese tappi costuzione stata scagio tracorsa a ina 9 ero pstoma 47 Gr F1 PCO 1881 per Stampo 72 Impronte macchina AT anma e2102012 onesta ta1012 onobes2 naia Paese mezone pos pooma Atanes carazoio onubreta arona onowroaz nata paese mezone Prone pretora 8 7 or Fi 2P D28 se Ligh STATO at 15710712 Prova da testare in sttrezzri AT n a col torati Ror De Mont 28 08 2012 Ottobre 12 20 10 12 f Ottobre 12 talia Paese SOFFIAGGIO Prova collarini per SFR in alternativa a Lame STATO AL 15 10 12 4 FINE 30 11 maite AT40I2IA zenazorz orabmt2 12012 omomesz naia pistosci Pressa by Prona iniezione pretora 22 1 Fi 3P 0258 Light B PEA Trono per bonigis SL New Zs su Fiato At 15710712 Astana oziamorz onomea os1vi2 ororen
373. ziano in progetti di ricerca di settore tecnico packaging e in varie l ultima categoria in realt contiene commesse non associate ai progetti In Teamcenter non per possibile vedere il contenuto delle commesse serve quindi MS Dynamics AX un software nel quale presente tutta la lista delle commesse Per le specifiche della commessa Dynamics AX deve interfacciarsi con un vecchio programma MS DOS chiamato Teraterm l interfaccia con questo software limita drasticamente le notevoli potenzialit di AX riducendolo a funzionare esclusivamente come un programma per visualizzare commesse Per San Benedetto molto importante che le attivit di manutenzione e i progetti che vanno a influire su linee di imbottigliamento o su macchine di produzione bottiglie siano allineati ci vuol dire che il progetto deve concludersi in corrispondenza delle attivit di manutenzione della macchina sulla quale influisce in modo da approfittare della manutenzione del macchinario per effettuare le modifiche derivanti dal progetto Per coordinare manutenzioni e progetti presente un diagramma di Gantt realizzato in Excel nel quale sono presenti sia attivit di manutenzione che attivit associate ai progetti cos possibile avere la visione completa di tutte le manutenzioni e regolare di conseguenza la pianificazione dei progetti I capi progetto fanno riferimento anche a un file di carico lavoro dell attrezzeria in modo da caricare in maniera consapev
374. zione e l esecuzione delle attivit di progetto seguendo il piano di Project Management stabilito Gli scostamenti rispetto al piano possono riguardare durata delle attivit produttivit disponibilit di risorse e rischi non previsti e porteranno a una ripianificazione La maggior parte del budget di progetto viene utilizzato per lo svolgimento dei processi appartenenti a questo gruppo 26 1 2 8 4 Gruppo di processi di monitoraggio e controllo Qui sono raggruppati tutti i processi volti ad osservare l esecuzione del progetto per poter identificare in maniera tempestiva i problemi e adottare misure correttive al fine di controllare l esecuzione del progetto Il principale vantaggio di questo gruppo di processi che consente di misurare e osservare regolarmente le prestazioni del progetto in modo da identificare gli scostamenti dal piano In questo gruppo sono compresi anche i processi di controllo delle modifiche e il suggerimento di azioni preventive in previsione di problemi Il continuo monitoraggio permette al gruppo di sviluppare una maggiore conoscenza delle condizioni di progetto inoltre evidenzia chiaramente le aree che richiedono un attenzione particolare 1 2 8 5 Gruppo di processi di chiusura In questo gruppo vi sono i processi utilizzati per terminare formalmente tutte le attivit di un progetto o di una fase di progetto per inoltrare ad altri il prodotto finito o per chiudere un progetto annullato 1 2 9 I
375. zione stima l allocazione ed il controllo dei costi in modo da raggiungere l obiettivo entro i vincoli di budget La gestione dei costi di progetto incentrata sul costo delle risorse necessarie per completare le attivit schedulate I processi compresi in questa area sono Stima dei costi sviluppo di un approssimazione dei costi delle risorse necessarie per completare le attivit di progetto Allocazione dei costi aggregazione dei costi stimati delle singole attivit per determinare una linea di base dei costi Controllo dei costi influenza sui fattori responsabili degli scostamenti dei costi e controllo delle modifiche al budget del progetto 1 2 10 4 Gestione della qualit di progetto riguarda le attivit da intraprendere per assicurare che l obiettivo del progetto soddisfi le esigenze che lo hanno motivato I processi di gestione della qualit di progetto sono Pianificazione della qualit identificazione degli standard di qualit rilevanti per il progetto e determinazione del modo in cui soddisfarli Effettuare l assicurazione qualit esecuzione delle attivit pianificate e sistematiche relative alla qualit per garantire che il progetto utilizzi tutti i processi necessari a soddisfarne i requisiti Esecuzione del controllo di qualit monitorare specifici risultati del progetto per determinarne la conformit ai rispettivi standard di qualit e per individuare metodi diretti a eliminare le caus

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