investigacion derivada de la tesis doctoral formulada por aida
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1. 0 0 100 0 100 0 Compensaci n 26 Compensaci n Compensaci n mixta 100 0 100 0 38 0 50 4 Compensaci n mixta 100 0 100 0 36 0 Bonificaci n 100 0 100 0 37 9 74 2 Bonificaci n 100 0 100 0 36 0 Evaluaci n de desempe o Evaluaci n de desempe o 9 Sistema formal 100 0 1000 515 75 8 Sistema formal 100 0 100 0 68 0 Evaluaci n potencial 100 0 100 0 63 6 74 2 Evaluaci n potencial 68 0 68 0 64 0 Condiciones laborales Condiciones laborales 9 Autonom a 90 9 87 9 13 6 50 0 Autonom a 100 0 68 0 36 0 Toma de decisiones 81 9 74 2 00 24 2 Toma de decisiones 100 0 100 0 0 0 Subcontrataci n 0 0 00 758 39 4 Subcontrataci n 1 0 12 0 36 0 Fuente Meli n S y Verano D 2006 Is there more than one way to manage human resources in companies Personnel Review Vol 35 N 1 Pp 39 43 CONCLUSION ES Permiten una primera aproximaci n y documentar la importancia del capital humano dentro de la cadena de valor de toda organizaci n e Modo de empleo las relaciones laborales y la configuraci n de recursos humanos que desarrollen las organizaciones ser n la fuente fundamental de su estrategia particular e innovadora para alcanzar un alto desempe o e Desarrollar ventajas competitivas sostenibles e La cultura organizacional e Dise o y desarrollo de capacidades organizacionales Generar sinergias e integralidad en el capital humano aportando a la creaci n de valor desde su singularidad o especificidad e Din mica2. INTEGRACI N CONCEPTUAL COMO APORTE AL CAP TULO DE TESIS DOCTORAL FORMULADA POR AIDA FLORENCIA MEDINA LORZA ARQUITECTURA DE RECURSOS HUMANOS DIFERENTES PERSPECTIVAS DEL MODELO DE LEPAK Y SNELL Miguel Antonio Lara G mez Universidad ICESI Facultad de Ciencias Administrativas y Econ micas Santiago de Cali diciembre 3 de 2012 AGENDA e INTRODUCCI N e OBJETIVOS GENERALES Y ESPEC FICOS e JUSTIFICACI N e MARCO TE RICO Modelo Lepak y Snell e DESARROLLO e CONCLUSIONES e PREGUNTAS INTRODUCCI N Competitividad Alto desempei N e Ser el mejor sitio para trabajar e Poseer al personal pertinente en el lugar de trabajo adecuado y alineado con los dem s objetivos estrat gicos de la organizaci n Gesti n estrat gica de Recursos o ee A y e e A partir de ventajas comparativas y o Generaci n de valor ve competitivas OBJETIVO GENERAL Y ESPEC FICO Contrastar y describir seg n algunas investigaciones y estudios realizados en EEUU y Europa basados en el modelo de arquitectura de recursos humanos planteado por Lepak y Snell 1999 2002 C mo se afecta el alto desempe o de las organizaciones dando los aportes y sustentando la din mica del modelo propuesto en la tesis doctoral Analizar y contrastar los resultados de los estudios e Investigaciones realizadas con Analizar y contrastar los resultados de los estudios e investigaciones r
3. ado Contrataci n Transaccional Cumplimiento Alianza Aliados Colaboradora ARQUITECTURA DE RH Figura No 1 Sumario de la arquitectura de recursos humanos E S a Modo de empleo Desarrollo C Modo de empleo Alianza Borys y GA SESZ eZ EZG A Jemison 1989 Parkhe 1993 d EEN dE y A f B Williamson 1985 Stewart 1997 Relaci n de empleo Aliados Ze Relaci n de empleo Centrada en S Parkhe 1993 Ring y Van de Ven Sb 1992 la organizaci n Lawler et al 1995 Rousseau 1995 Tsui et al 1995 E Configuraci n RR HH EO Configuraci n RR HH Colaboradora Dyer 1996 Nonaka E Z Takeuchi 1995 Compromiso Arthur 1994 y Huselid 1995 Lawler et al 1995 W Youndt et al 1996 S N G Modo de empleo Contrataci n Modo de empleo Adquisicion U Bercker 1964 Leonard Barton Becker 1964 Jones y Hill 1988 1995 Pfeffer y Baron 1988 Von Quinn 1992 Stewart 1997 L Hippel et al 1997 Williamson Williamson 1975 1975 Relaciones de empleo Simbidtico A Relaci n de empleo Transaccional Rousseau 1995 Rousseau y R Rousseau 1995 Tsui et al 1995 Wade Benzoni 1994 Configuracion RR HH Configuraci n de RR HH Basada Conformidad cumplimiento en el mercado Koch y McGrath Becker 1964 Eisenhardt 1988 1996 Snell y Dean 1994 Youndt D G mez Mej a y Balkin 1992 et al 1996 A S D VALOR Fuente Lepak y Snell 1999 37 Choudh
4. apropiada direccionando a todos los colaboradores en la b squeda de los objetivos organizacionales e Objetivo de alto desempe o e Perdurabilidad e Flexibilidad Preguntas
5. ealiz n referencia a la EE adas Ba dE referencia a la incidencia de la KE incidencia de la singularidad y el valor EEE en la configuraci n de o DU E en el modo de empleo los recursos humanos x Analizar y contrastar los resultados de los estudios e investigaciones referencia a la incidencia de la singularidad y el valor en las relaciones laborales realizadas con S S JUSTIFICACI N Desarrollo de Inversiones Habilidades y conocimientos Tecnolog a Selecci n M quinas y equipos Capacitaci n I amp D L ASE INVESTIGACI N Y DESARROLLO Barney 1991 Marco VARIO RR HH LEASE RECURSOS HUMANOS Marco VRIO Barney J 1991 Es la capacidad valiosa Es escasa entre los competidores Les resulta costoso a los competidores imitarla Una empresa est organizada para desarrollar el potencial de a Una capacidad Efecto de factores Internos y externos Sobre la configuraci n de la arquitectura de los RR HH de una organizaci n Globalizaci n eliminaci n de UCA GERH Cultura Organizacional b MARCO TE RICO e Modelo Arquitectura de Recursos Humanos Lepak y Snell Dos dimensiones singularidad y valor e Cuatro Cuadrantes seg n modo de empleo relaci n laboral y configuraci n de RR HH 1 Desarrollo interno Centrado en la organizaci n Compromiso Adquisici n Simbi tico Basado en el merc
6. rmanente Centrada Asociar para el en la f capital humano INNOVacIonN Fuente Palthe J y Kossek E 2002 Subcultures and employment modes translating HR strategy into practice Journal of Organization Change Management Vol 16 N 3 2003 pp 287 308 Fuente gr fica Elaboraci n propia Meli n Gonz lez y Domingo Verano 2006 sofisticaci n en las pr cticas de RH Pr cticas de RH asociadas a variaciones de valor y singularidad de capital humano Realizado en 735 compa as espa olas 91 encuestas Mayor sofisticaci n en trabajos que aportan mayor valor y singularidad Menor sofisticaci n en trabajos que aportan menor valor y singularidad Gran similitud en pr cticas de RH a los trabajos de cuadrantes 1 y 2 El aporte de este estudio en particular propende por Identificar y caracterizar los diferentes cuadrantes del modelo planteado por Lepak y Snell 1999 2002 Melian Gonz lez y Domingo Verano 2006 Estadistica 4 cuadrantes 72 5 3 cuadrantes 27 5 VS VNS NVNS NVS VS VNS NVNS Selecci n de personal dias 45 2 33 7 17 1 ZO Selecci n de personal d as 28 4 236 15 6 Entrenamiento y desarrollo Entrenamiento y desarrollo Habilidades gerenciales 100 0 864 00 24 2 Habilidades gerenciales 64 0 32 0 0 0 Estrategia de negocios 100 0 64 00 12 11 Estrategia de negocios 72 0 36 0 0 0 Tareas y t cnicas de trabajo 75 5 75 5 100 0 100 0 Tareas y t cnicas de trabajo 10
7. yry y Mishra 2010 Adquisici n R2 0 699 Configuraci n y Capital intelectual de Pr cticas de recursos Singularidad y valor una organizaci n humanos Y Capital humano Desarrollo interno R2 0 766 Fuente de datos Choudhury J y Mishra B B 2010 Role of HR architecture on intellectual capital The Journal of Business Perspective Vol 14 N 1 amp 2 enero junio 2010 Fuente grafica Elaboracion propia Chambel y Sobral 2011 e Inversi n en entrenamiento y desarrollo de habilidades a partir de la capacitaci n e Generaci n de compromiso afectivo modelo de Lepak y Snell cuadrante 3 e Relaci n GANA GANA entre empleados temporales y la organizaci n e Aporte de valor y singularidad e Relaci n de empleo efectivo e Din mica en el modelo de configuraci n de RH Fuente Chambel M J y Sobral F Training is an investment with return in temporary workers A social exchange perspective Career Development International Vol 16 N 2 2011 Pp 161 177 Palthe y Kossek 2002 subcultura Estrategia de Organizacional arquitectura Pr ctica d RH Entrenamiento y Desarrollo Centrada en el aa empleado fA Centrada Comprar SA EN capital humano profesi n Y Centrada Contratar capital humano Evaluaciones de desempe o Recompensas e incentivos Personal Contrataci n temporal vs Pe
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