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Le Guide du Partenariat

1. 49 Comp tences en mati re de n gociation 49 Comp tences li es aux approches de groupe et la formation d quipes 49 Comp tences en mati re de planification 50 Comp tences en mati re d valuation 50 R solution de probl mes et de conflits 50 Gestion du temps 51 Gestion financi re 51 Gestion de l aide ext rieure 52 Comp tences li es au recrutement de b n voles et au travail avec ceux ci 53 Ma trise du stress et gestion des changements 53 Comp tences particuli res en mati re de partenariats communautaires
2. 35 R les et responsabilit s 35 Mise en valeur des capacit s 37 Stade 3 valuation et tablissement des orientations futures 40 valuation 40 D terminer les orientations futures 41 R vision renouvellement et cl ture 43 SECTION 4 CONNAISSANCES ATTITUDES ET COMP TENCES 47 Connaissances 47 Attitude 47 Comp tences 48 Gestion de partenariats
3. 6 Pourquoi un partenariat et rien d autre 6 Structures et fonctions des partenariats 8 Degr s de participation 9 SECTION 2 PR PARATION D UN PARTENARIAT 11 Conditions qui appuient les partenariats efficaces 11 Avoir des pr occupations ou des int r ts communs 11 Comprendre le contexte de votre partenariat 13 Prendre en consid ration les partenaires possibles 14 Les gens l ext rieur du partenariat 15 Comprendre ce que suppose un partenariat 15 Pouvoir
4. 65 8 Poser des questions et couter 66 9 Tenir des r unions efficaces 67 10 puisement professionnel 69 R glement de conflit 69 SECTION 6 TYPES DE PARTENARIATS 73 Partenariats communautaires 73 Comprendre le contexte communautaire 73 Les membres non r sidents de partenariats orient s vers la collectivit 75 Membres r sidents des partenariats communautaires 76 Partenariats ruraux nordiques et urbains 76 Les partenariats avec les pouvoirs publics 77 Partenariats
5. 25 Cr er des partenariats efficaces 25 Stade 1 laboration initiale 26 Cr ation d une vision du partenariat 26 T A B L E D E S M A T I R E S iv Fixer des buts pour le partenariat 27 Comprendre la situation actuelle 28 Confirmer l engagement envers le partenariat 28 Choisir les partenaires 29 Comprendre les r percussions du partenariat 30 Stade 2 R aliser le partenariat 32 laborer des plans d action pour les buts du partenariat 32 Ressources
6. 15 Int r t personnel 16 Ressources 16 tre pr t faire les choses diff remment 16 Y a t il des conditions qui appuient un partenariat 17 valuation personnelle organisationnelle et communautaire 18 Auto valuation 18 valuation de l organisation 19 valuation de la collectivit 20 Passer du stade pr liminaire l engagement Leadership 21 Communication 22 SECTION 3 PROCESSUS DE PARTENARIAT
7. quipement ou autres biens mat riels n cessaires au fonctionnement du partenariat R les et responsabilit s Les r les et les responsabilit s portent sur la question de savoir qui fera quoi pour l exploitation g n rale du partenariat Tous les partenariats doivent disposer d une structure et de processus qui aident d terminer plus clairement les responsabilit s les t ches et la mani re dont elles seront ex cut es La d finition des r les et des responsabilit s est un prolongement naturel de la pr paration du plan d action et devrait donc avoir lieu au d but du processus de planification Cette discussion devrait pr ciser non seulement qui est responsable des t ches d crites dans le plan d action mais galement comment le groupe travaillera ce qui est acceptable au sein du groupe de partenaires et ce qui ne l est pas S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 36 Afin de d finir clairement les r les et les responsabilit s on vous propose ce qui suit I laborez des nonc s sur les r les et responsabilit s des positions cl s du conseil ou de l organisation comme le pr sident du conseil le r dacteur du compte rendu et le tr sorier afin que le groupe de partenaires soit organis I Fixez les r gles de base D finissez les normes du groupe I D terminez la fa on dont seront prises les d cisions I Assurez vous que les partenaires individuels comprennent
8. la personnalit ou au caract re d un individu ou surgissent lorsqu on ne r pond pas aux attentes Recommandation Abordez les questions sous jacentes comme la perte de contr le ou l historique du conflit prenez le temps de comprendre les attentes et estimez de fa on r aliste ce qui peut ou ne peut pas tre fait Rappelez vous que la solution pourrait r sider dans le d part de quelqu un pr f rablement sans rancune 2 Niveau de confiance peu lev Causes Peut se manifester dans les cas suivants le leader manque de comp tence les int r ts personnels ne sont pas divulgu s ou la communication est insuffisante Recommandation Nommez un nouveau leader ou formez celui ou ceux d j en place discutez des int r ts personnels et am liorez la communication Adoptez de bonnes habitudes de communication et abordez le sujet de la confiance S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 70 3 Manque d orientation Causes Ce probl me peut survenir lorsque les membres ou le leader ne peuvent expliquer clairement l orientation ou la vision du partenariat Recommandation Revenez au point de d part et examinez la vision en tenant compte de la diff rence entre les gens qui veulent franchir de courtes tapes et obtenir des r sultats imm diats et ceux qui pr f rent voir l ensemble du tableau tablissez un lien entre le travail qui est accompli et les raisons pour lesqu
9. port e plus large Ces genres de partenariats sont souvent cr s par l entremise ou en vertu d un accord officiel ou d un accord intergouvernemental lorsqu il y a plus d un ordre de gouvernement concern Les conomies d chelle li es un partenariat national ou r gional peuvent permettre d investir davantage dans le partenariat ce qui permet aux collectivit s de se pencher sur des probl mes long terme plus complexes et d avoir une meilleure vue d ensemble des occasions et des innovations potentielles il permet par ailleurs de mettre l essai des solutions et des mod les en diff rents endroits Certes plus gros n est pas toujours synonyme de meilleur mais les partenariats r gionaux ou nationaux permettent d envisager les choses plus grande chelle et d obtenir une diversit de r sultats Le fait d avoir une orientation nationale ou r gionale n exclut pas la possibilit d tre particuli rement sensible aux besoins locaux De nombreuses organisations nationales ont d excellentes sous structures qui leur permettent de r agir comme il se doit et en temps opportun aux besoins et aux particularit s locales Au niveau tant national que r gional les partenaires doivent faire preuve de flexibilit communiquer franchement et avoir coeur les objectifs du partenariat Dans certains cas cela peut entra ner une modification de la fa on de faire dans d autres cela peut entra ner l
10. 0 662 84632 X R E M E R C I E M E N T S REMERCIEMENTS La premi re dition du pr sent guide a t r dig e avec l aide et les renseignements fournis par les personnes suivantes Membres du groupe de consultation qui ont donn des conseils au sujet de la pr sentation et du contenu Viviane C t On Site la source Energy Pathway Inc Ottawa Ontario Sandra Dobrowolsky ONESTeP Ontario Network of Employment Skills Training Projects Toronto Ontario Bryan Hiebert Canadian Career Development Foundation et Universit de Calgary Calgary Alberta Francis Reid Prince Edward Island Construction Association Charlottetown le du Prince douard Yale Sharp SCCA Project Restart et Coll ge universitaire Kwantlen Surrey Colombie Britannique Les employ s de DRHC suivants qui taient membres du groupe de consultation Gary Burnikell Centre des ressources humaines Powell River Colombie Britannique Ken Donnelly administration centrale DRHC Carol Evoy administration centrale DRHC Glenda Green r gion du Nouveau Brunswick DRHC Susan Kennedy r gion de l Ontario DRHC Daniel Laurendeau r gion du Qu bec DRHC Danny Lega administration centrale DRHC Kurt Lutes r gion de la Nouvelle cosse DRHC Sheila Phillips r gion de l Ontario DRHC Deborah Welch r gion de l Alberta et des T N O DRHC Un grand merci en particulier Brad McPhee de la Colombie Britannique pou
11. offrir Ne renoncez pas la formation ou au plan de formation envisagez d autres fa ons d acqu rir les comp tences et l expertise dont le groupe a besoin La formation en partenariat est encore relativement nouvelle mais elle devient de plus en plus importante et l on s efforce de la rendre plus accessible CONSEILS POUR UNE FORMATION EFFICACE I Si la formation est un l ment nouveau pour votre groupe commencez petites doses I Tenez compte de vos propres exp riences mais demandez des conseils aux autres et tirez des le ons de leur succ s et de leurs checs I Assurez vous d avoir les comp tences n cessaires pour g rer le processus de formation Si vous n avez pas ces comp tences incluez les dans votre plan de formation I Placez la bonne personne au bon endroit assignez aux gens des t ches qui concordent avec leurs valeurs leurs int r ts et leurs aptitudes I Certaines personnes consid rent la formation comme facile et amusante alors que d autres la craignent et auront besoin d encouragement et de soutien I La formation ne doit pas tre consid r e comme une activit isol e Elle doit tre li e aux t ches qui suivront I Si vous avez besoin d aide ext rieure n h sitez pas engager quelqu un Essayez d inclure dans les clauses du contrat le transfert de certaines des comp tences du formateur des membres de la collectivit concern e I N ay
12. ventuels soient incapables de fournir les ressources n cessaires quelles que soient les attentes Il est important de s assurer que les attentes sont raisonnables au sein d un partenariat Le temps l expertise et les fonds ne sont pas n cessairement mis la disposition du partenariat au moment o il se forme et o les gens ont convenu d en faire partie Ces consid rations doivent faire partie du d bat sur la viabilit d un partenariat ventuel De cette fa on tout le monde sait exactement quelle sera la contribution en ressources et les ressources que le partenariat peut ou ne peut pas utiliser tre pr t faire les choses diff remment La cr ation d un partenariat suppose le regroupement de personnes et d organisations pour cr er une nouvelle entit M me si le partenariat sert simplement officialiser une relation de travail existante ou regroupe des gens une fin diff rente la cr ation et le maintien d un partenariat repr sente un d fi relever De toute vidence il y aura de nouvelles relations de travail et de nouvelles fa ons de fonctionner On peut pr voir certains changements mais d autres volueront avec le partenariat et n auront pas t pr vus Le partage du pouvoir des risques et du cr dit est facile comprendre en th orie mais en pratique c est une toute autre affaire Travailler en partenariat nous force souvent revoir nos propres suppositions de la fa on dont les chos
13. Au cours d une p riode d un an six des dix membres initiaux ont quitt le partenariat la plupart ayant pris leur retraite ou ayant chang d emploi Malheureusement ils n avaient pas pr vu de succession future et n avaient pas tr s bien partag les renseignements parmi leur organisation Ils ont d faire des pieds et des mains pour assumer leur r le et conserver leurs connaissances un niveau lev m me s il leur faudrait plus de temps pour acqu rir de l exp rience Une des premi res choses qu ils ont faites avec le nouveau groupe plus jeune a t de cr er un plan de succession du leadership Cl ture Mettre fin au partenariat Les partenariats se dissolvent le plus souvent de mani re positive et satisfaisante Certains ont une dur e de vie tr s longue lorsqu ils ont des buts tr s ambitieux ou long terme D autres partenariats toutefois auront des buts court terme et voudront souligner le travail bien fait et mettre un terme au partenariat Les fins sont aussi importantes que les d buts Il convient de souligner les r sultats du partenariat de faire valoir la contribution de chacun et l effort du groupe Ce moment de reconnaissance et de c l bration s accompagnera s rement de larmes et de rires Pendant toute la dur e de vie du partenariat des liens troits se tissent entre les partenaires et au sein du groupe Cela permet de prendre conscience du fait que ce qui est l origine des
14. Nous prouvons tous du stress bon ou mauvais En trop grande quantit il peut causer des probl mes de sant il importe donc de ne pas n gliger le stress Chaque personne prouve divers niveaux de stress y r agit diff remment et le r duit en recourant diverses m thodes Les signes de stress comprennent le fait d tre irritable d avoir de la difficult dormir et de se sentir craintif ou paniqu Comme le stress peut d couler du fait d avoir jouer un r le dans un partenariat soyez en conscient et ma trisez le avant qu il ne devienne un probl me La formation ou l aide professionnelle pourra tre n cessaire si le stress devient un souci important pour les membres du partenariat ou qu une personne prouve de v ritables difficult s cet gard SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 54 Voici quelques conseils pour ma triser le stress dans un partenariat I Dresser un plan afin de ma triser le stress et acqu rir des comp tences pour le faire I Discuter des activit s qui att nueront le stress I Parlez en franchement et reconnaissez que cela a des r percussions sur chaque personne I Occupez vous des situations stressantes mesure qu elles surviennent sinon elles se d t rioreront I Si une situation stressante se produit d terminez exactement ce qui cause le stress I D finissez quel aspect du stress a trait au partenariat I Parmi les choses chan
15. Qu est ce qui doit tre fait Qui le fera Quelles ressources seront n cessaires Quel soutien sera n cessaire quel moment les mesures seront elles prises Quel est le d lai Points de d cision et de r f rence cl S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 35 Ressources Les ressources comprennent les ressources humaines les ressources financi res et l infrastructure En gros les ressources sont n cessaires pour faire avancer les choses Les ressources ont des formes et des sens divers selon les partenariats bien qu en g n ral il s agisse de ressources humaines et financi res et de celles li es l infrastructure Les restrictions financi res actuelles nous contraignent souvent de faire plus avec moins cela ne veut pas dire qu on doive faire plus avec rien mais cela peut vouloir dire qu il faut emprunter et partager un peu ou revoir des attentes devenues irr alistes ou des normes d pass es Par exemple un partenariat peut avoir besoin de personnel r mun r de locaux ou de papeterie mais ce n est pas toujours le cas D terminer ce qui est crucial au succ s du partenariat constitue la premi re tape La suivante consiste tablir un plan des ressources Un plan des ressources doit indiquer les besoins en ressources physiques financi res et humaines du partenariat Les besoins en ressources humaines comprennent par exemple avoir un animateur comp tent
16. affect les charges de travail et pris d lib r ment plus de temps que pr vu pour certaines choses Ils ont compris que m me les bons changements peuvent tre stressants et ils ont pris soin de ne pas sous estimer les pressions qu exer aient sur eux la demande 4 Conclusion d ententes La diff rence entre le succ s et l chec dans un partenariat d pend souvent de la fa on de n gocier et de conclure des ententes Nous sommes conditionn s tenir compte des int r ts et des besoins des autres et souvent les faire passer avant les n tres et nous aimons les situations o tout le monde gagne C est merveilleux lorsque cela se produit mais il y a des fois o l entente fait des gagnants et des perdants L art de conclure de bonnes ententes consiste pouvoir faire des compromis tout en satisfaisant tout le monde pour que tous soient r ellement satisfaits et non pas seulement dispos s accepter ce qui a t n goci Parfois les arrangements ne sont pas quitables pour tous les int ress s par cons quent il faut du temps des comp tences et de l exp rience pour les corriger Lorsqu il y a un d s quilibre dans les r sultats il importe de pouvoir le reconna tre et d aller de l avant sans nuire aux relations ou la possibilit de travailler ensemble l avenir 5 Marketing et promotion quoi bon prendre des mesures importantes bonnes ou utiles si les autres n en ont
17. du mandat accomplir et tous les participants doivent y adh rer Voici des exemples d nonc s de vision I Les enfants de notre collectivit pourront jouer dans un endroit s curitaire et agr able I Par l entremise de notre travail la qualit de vie de notre collectivit sera am lior e afin que les gens les familles et les entreprises jouissent d une plus grande libert et aient davantage confiance dans l avenir I Notre entreprise fonctionnera bien g n rera des profits et sera reconnue comme chef de file de la collectivit dans les activit s et la collaboration sociale Une fois la vision cr e discutez des valeurs et des principes que poss dent les divers membres et dont le partenariat pourrait profiter Les principes noncent des convictions concernant les buts et fa onnent le cadre de travail partir duquel le groupe fonctionnera selon les valeurs et les convictions soutenues par les membres S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 27 HISTOIRE VISION BUTS ET ACTION Un petit groupe de partenaires planifiaient leur strat gie Il est devenu rapidement vident que la terminologie poserait probl me Certaines personnes connaissaient bien l approche particuli re qui utilisait les termes vision buts et action requise alors que d autres connaissaient bien la terminologie concernant les objectifs strat giques M me s il a fallu un certain temps
18. r ts communs Vous devez d abord d terminer si d autres gens partagent vos int r ts et pr occupations Cette t che peut tre facile car les partenariats d coulent souvent d autres relations Dans ces cas l il existe d j un certain degr de confiance ou de compr hension et par l entremise de la relation comme telle les pr occupations et les int r ts communs ont d j t cern s Par contre vous pouvez ne pas avoir la possibilit de cr er ce genre de liens et vous pouvez songer cr er un partenariat avec des gens qui ne croyaient pas partager de points communs Peu importe votre situation particuli re vous devez d abord dresser la liste de ceux qui pourraient tre int ress s ou qui peuvent vouloir collaborer pour saisir des occasions particuli res ou relever certains d fis Les organisations et les individus que vous avez relev s peuvent tre tr s diff rents Le point commun est qu il y a un int r t partag l gard d une possibilit d une question ou d une activit Votre liste initiale ne doit pas tre n cessairement longue Vous devez simplement voir s il vaut la peine de discuter de certains int r ts communs et d aller de l avant On peut utiliser divers moyens pour juger les situations par exemple I t l phoner des gens cl s pour d terminer s ils sont int ress s I avoir des conversations formelles avec des partenaires possibles pendant une pause caf ou l heure du
19. re Choisir les partenaires Les partenariats devraient choisir avec soin leurs membres en tenant compte de leur int r t particulier l gard de la vision et des objectifs du partenariat Il est possible que certaines personnes participant au processus d laboration de la vision et des buts d cident que m me s ils appuient le partenariat ils ne veulent pas tre membres ou partenaires De plus il peut tre utile d examiner la vision et les buts du partenariat et de d terminer si certaines personnes ou organisations devraient tre recrut es compte tenu de leurs int r ts ou de leurs responsabilit s Il est important que le partenariat se compose de gens d horizons divers toutefois l ajout de membres strictement dans le but d avoir une plus grande repr sentativit est injuste pour tout le monde Lorsque vous cherchez recruter des partenaires ventuels veillez leur expliquer le projet les raisons pour lesquelles vous leur demandez de participer et ce que l on pourrait attendre d eux Faites participer des personnes dont les comp tences l engagement et la cr dibilit rehausse le travail du partenariat Si vous vous joignez un partenariat existant n oubliez pas que le nouveau membre d un partenariat ressemble au nouveau venu dans la classe Si on vous a demand de vous joindre un partenariat en raison de vos talents de votre expertise ou de vos ressources il se peut que l on exerce sur vous des
20. tablissement d un quilibre entre les aspects court et long termes Les partenariats de grande envergure comme ceux l ont le plus de chances de r ussir s ils commencent petite chelle pour se roder avant de se d velopper au niveau r gional ou national S E C T I O N 6 t y p e s d e p a r t e n a r i a t s 79 HISTOIRE DIFF RENTS TYPES DE PARTENARIATS Un conseil du programme d Aide au d veloppement des collectivit s examinait une demande d aide de groupe social qui voulait travailler avec trois autres groupes pour cr er des emplois et g n rer des revenus Les membres de ce groupe ont t tr s clairs au sujet du fait qu ils voulaient former un partenariat afin de cr er une structure qui r pondrait aux besoins de chacun et qui garantirait leur engagement Ils ne savaient pas toutefois quel genre de partenariat devrait tre tabli Lorsqu on a examin les diverses activit s qui devaient tre exerc es la situation est devenue plus claire Un avocat a fourni des conseils juridiques pour la partie qui le concernait et on a demand un groupe semblable dans une autre province de donner des conseils En fin de compte le partenariat tabli comprenait l organisme sans but lucratif et une petite entreprise responsabilit limit e qui g n rait les revenus Le partenariat tait compos d une part d un partenariat gouvernemental communautaire et d autre part d un partenariat entre organismes co
21. tre d battu et accept au d but de la relation pour qu il n y ait pas de surprise et que les donn es puissent tre recueillies et fournies au moment opportun D terminer les orientations futures Il est bon d examiner la situation actuelle et les r sultats du partenariat pour d terminer l orientation des activit s dans l avenir La cr ation et la gestion continue du partenariat est un processus dynamique Chaque ann e il est pr f rable d exam iner trois questions importantes I Qu avons nous accompli au cours de la derni re ann e I Que voulons nous accomplir au cours de la prochaine ann e I Devons nous am liorer les processus ou tout autre l ment que nous avons mis en place Pour r pondre ces questions vous devrez examiner la vision les buts les plans d action et le contexte du partenariat Vous devez valuer si les plans d action I sont mis en uvre de fa on efficace I ont l incidence que vous esp riez I continuent d tre pertinents ou si de nouvelles mesures sont n cessaires Les r ponses ces questions peuvent vous obliger modifier votre approche l gard du travail confirmer que vous tes sur la bonne voie ou vous obliger r fl chir davantage sur les besoins que vous devez combler pour r aliser les visions et les buts Ce genre d examen annuel est sain et n cessaire l efficacit du partenariat et l tablissement de son orientation future S E
22. 55 Les partenariats forment un milieu d apprentissage 55 Plans de formation 57 T A B L E D E S M A T I R E S v SECTION 5 GUIDE DE D PANNAGE ET AIDE 61 Les dix probl mes et solutions les plus courants 61 1 Animation et leadership 62 2 Motivation 62 3 Gestion du changement 63 4 Conclusion de bonnes ententes 64 5 Marketing et promotion 64 6 Reconnaissance et c l bration 65 7 Maintenir le cap
23. C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 42 EXAMINER VOTRE PARTENARIAT UN APER U En tant que groupe il peut tre utile de discuter de chaque point qui figure sur la liste suivante afin d valuer les connaissances globales et la base de votre partenariat et pour vous assurer que le partenariat est toujours sur la bonne voie Comment nous comparons nous des partenariats efficaces Connaissons nous les r ponses chaque point I savent pourquoi ils sont r unis VISION ET BUTS I savent quand se s parer IDENTIT I savent ce que le partenariat leur offre OBJECTIF I peuvent expliquer facilement le partenariat CLART I font preuve de bonnes mani res et partagent bien l information COMMUNICATION I savent ce qui a t perdu ou gagn TRANSFERTS DE POUVOIR I reconnaissent les torts pass s et les fausses images HISTOIRE I cr ent un climat d amiti dans le partenariat CONFIANCE I savent qui est responsable de quoi R LES I savent o la responsabilit de chacun commence RESPONSABILIT I misent sur les forces MISE EN VALEUR DES CAPACIT S ET FORMATION I cr ent eux m mes INNOVATION I font la promotion de leur travail MARKETING S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 43 R vision renouvellement et cl ture Cela comprend les ajustements la mise au point l valuati
24. SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 53 HISTOIRE OBTENIR DE L AIDE LORSQUE C EST N CESSAIRE Un partenariat maritime vendait des objets d art en sou venir par l entremise d une coop rative d artisans et d artistes de la r gion Le partenariat comprenait l institu tion financi re locale ainsi que des fournisseurs et des partenaires en marketing L entreprise a connu du succ s en partie parce qu elle a engag des gens de l ext rieur aux premiers stades pour faire une tude de march et fournir des connaissances sp cialis es sur l tablissement des prix et la distribution La plupart des membres du partenariat poss daient des comp tences tr s pr cises concernant leur art ou la gestion des affaires Lorsqu ils ne poss daient pas les comp tences ils ont eu recours des services externes ce qui a non seulement augment la motivation du groupe mais galement aid obtenir le financement dont ils avaient besoin pour r aliser une meilleure marge de profit HISTOIRE TRAVAILLER AVEC DES B N VOLES L un des aspects d un partenariat mobilier consiste recruter des b n voles pour faire une bonne part du travail physique M me s il y avait des horaires de travail r alistes et une bonne organisation sur les lieux apr s plusieurs s ances il est devenu plus difficile d obtenir des b n voles Les b n voles ont r pondu honn tement lorsqu on leur a demand des explications M me s il s agiss
25. Une compr hension des causes de conflit et de la fa on de les r soudre l avance aidera le partenariat Points consid rer N Le groupe de partenaires s est il pench sur les probl mes s il y a lieu auxquels il peut faire face maintenant ou plus tard au sein du partenariat N Est ce que vous tenez actuellement des r unions efficaces Sinon comment pouvez vous les am liorer N Qu est ce qui motive le partenariat Est ce que cette motivation peut tre maintenue avec le temps N Que fera le partenariat s il prouve des difficult s qui ne peuvent tre r gl es au sein du partenariat S E C T I O N 5 t r o u b l e s h o o t i n g g u i d e a n d h e l p 72 S E C T I O N 6 t y p e s d e p a r t e n a r i a t s 73 SECTION 6 TYPES DE PARTENARIATS Cette section porte sur les diff rents types de partenariats et fournit des renseignements sur les divers aspects de chacun Il n y a pas de partenariat mod le chacun est diff rent et comporte ses propres caract ristiques fonctions comp tences et param tres Ils ne sont ni clairs ni pr cis et ils sont tr s certainement impr visibles bien que certaines caract ristiques se manifestent davantage dans certaines situations Voici une vue d ensemble des diff rents types de partenariats et de quelques unes de leurs caract ristiques Partenariats communautaires Les partenariats communautaires comprennent toute une gamme d initiatives Nous d
26. absurde rec le parfois des tr sors de sagesse Utilisez les r seaux l int rieur et l ext rieur du partenariat D veloppez un partenariat en partageant des int r ts des valeurs des enjeux communs et une m me vision tablissez un plan facile comprendre mettre en uvre et valuer Informez continuellement vos gens et faites les participer Tenez les au courant de ce qui se passe et expliquez leur pourquoi Manifestez votre reconnaissance envers tous les participants et remerciez les vous m me y compris Faites des erreurs on apprend vraiment de ses erreurs Ne vous attachez pas aux petits d tails Examinez l ensemble du tableau et rappelez vous vos bons coups C l brez et ayez du plaisir ensemble S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 39 Le ons tirer N Une vision et des buts ne sont pas suffisants pour maintenir un partenariat avec le temps Il faut des plans d action concrets qui pr voient comment chaque but sera r alis La vision les buts et les plans d action devraient faire partie d un m me document Ce document devrait tre utilis comme principal outil pour administrer le partenariat et s assurer qu il produit les r sultats escompt s N Les partenariats entra nent presque toujours des co ts ce qui oblige les partenaires g n rer des revenus Les fonds doivent tre suffisants S ils ne le sont pas on doit laborer un pla
27. amiti s le partenariat lui m me peut prendre fin mais que les liens d amiti n ont pas n cessairement besoin d tre rompus Les gens qui ont travaill ensemble au sein d un partenariat finissent souvent par retravailler ensemble au sein d un autre Ils apporteront avec eux des comp tences de l exp rience et la conviction qu ils peuvent travailler ensemble S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 45 METTRE FIN AU PARTENARIAT Voici certaines suggestions sur la mani re d officialiser et de reconna tre la fin d un partenariat Demandez aux partenaires de r fl chir aux points suivants I Quels ont t les principaux succ s du partenariat I Que peut on faire pour souligner les efforts que ces r ussites ont exig s I Rappelez la contribution de chaque personne ou de chaque organisation I qui doit on rendre hommage l int rieur et l ext rieur du groupe I Que doit on communiquer l ext rieur du partenariat en ce qui concerne la fin ou la cl ture du partenariat I Comment allez vous noter et conserver l exp rience v cue du partenariat I Sollicitez des id es sur la fa on de souligner ou de faire valoir les r alisations c r monie ou f te I Choisir un moment un lieu et une activit susceptibles de convenir tout le monde I Qui devrait participer I F tez et passez autre chose LISTE DE CONTR LE FINALE DU PARTENA
28. au partenariat on a tabli une corporation de d veloppement appartenant la collectivit qui a continu de g n rer des revenus pour r pondre aux besoins de la collectivit valuation personnelle organisationnelle et communautaire Si vous croyez que les conditions g n rales sont en place pour appuyer un partenariat il serait utile de d terminer dans quelle mesure I vous tes pr t personnellement participer un partenariat en effectuant une auto valuation I votre organisation est pr te participer un partenariat en effectuant une valuation de l organisation I la collectivit est pr te participer un partenariat en effectuant une valuation de la collectivit L exp rience nous dit que le temps consacr au d but l valuation des r alit s actuelles et l tablissement d une solide fondation permettra d pargner du temps long terme car on augmentera norm ment les chances de succ s Pr t participer un partenariat auto valuation Chacun a un pass un pr sent et un avenir Les exp riences tir es de notre pass influent sur notre pr sent qui lui a des incidences sur notre avenir Dans les partenariats cela peut s appliquer la fois de fa on positive et n gative La plupart des gens sont habitu s avoir la responsabilit de leurs propres actions et efforts et ce qu on leur en attribue le m rite le cas ch ant le travail d quipe peu
29. avec d autres groupes videmment ce guide ne peut fournir tous les renseignements relatifs aux partenariats Il s agit simplement d une r f rence de base qui permet de naviguer dans le processus d tablissement de partenariats et qui contient des conseils propos de probl mes et de questions communes Ce qui caract rise le Guide du partenariat c est qu il a t r dig avec le concours de nombreuses personnes repr sentant des organisations qui font partie d une grande diversit de partenariats au Canada Leur travail a un impact positif et consid rable sur les r alisations de leurs organisations et de leurs collectivit s Leur exp rience et leurs id es ont permis au contenu du pr sent guide d voluer et aux id es de prendre forme C est en leur nom que nous vous offrons nos meilleurs voeux de succ s dans vos projets de partenariat S E C T I O N 6 t y p e s o f p a r t n e r s h i p s 82
30. avec le principal int r t du partenariat propos I Les valeurs de l organisation sont elles compatibles avec le travail qui sera entrepris I Quelles ressources venant de l organisation pourraient tre mises la disposition du partenariat p ex temps argent mat riel locaux quipement I Y a t il quelqu un qui puisse repr senter l organisation de mani re responsable et peut on se passer de cette personne en ce moment Comment l organisation appuiera t elle son repr sentant au sein du partenariat I Comment l organisation profitera t elle du partenariat et comment le partenariat profitera t il de la participation de l organisation I Combien de temps faudra t il et quel lien pourra t on tablir entre ce temps et les autres activit s de l organisation I Y a t il une raison pour laquelle l organisation ne voudrait pas s engager Utilisez les r ponses aux questions ci dessus pour d terminer si les buts int r ts personnels et valeurs de votre organisation respectent les engagements et les exigences du partenariat Il est pr f rable d valuer honn tement ces questions au stade pr liminaire de la cr ation d un partenariat plut t qu apr s l tablissement du partenariat Pr t participer un partenariat valuation de la collectivit Les partenariats sont parfois cr s sans que l on se demande vraiment si la collectivit est pr te aller de l avant ou que l on
31. choses aller la d rive Mais avant que cela ne se produise le groupe de partenaires a d cid de se diviser en deux groupes afin qu ils puissent chacun se concentrer sur leurs int r ts respectifs et maintenir le cap pour r aliser leurs visions qui se compl taient mais qui taient diff rentes 8 Poser des questions et couter Le fait de s attaquer des questions comme celles concernant les attentes et les r les se r v le souvent difficile En raison de la sensibilit au sujet de ces choses on ne r pond souvent qu en partie aux questions de cette nature La personne qui pose des questions peut tre amen e penser qu elle est trop difficile satisfaire trop arrogante ou un mauvais joueur d quipe Par cons quent les gens qui ont un tant soit peu d assurance poseront une question pour clarifier certaines choses mais ne r p teront pas Si quelqu un pose une question une seconde fois et d une mani re diff rente et qu il n a toujours pas une solide compr hension du probl me il abandonnera probablement la partie Il arrive fr quemment que les nouveaux partenariats manquent de clart propos d une foule de choses un moment o la familiarit ou la confiance peut manquer Portez une attention particuli re aux questions qui sont pos es et celles qui ne le sont pas Or les choses devraient tre rapidement pr cis es plut t que d tre rel gu es au dossier des probl
32. de l exp rience dans la conception l laboration et la mise en uvre de partenariats I N T R O D U C T I O N 3 Contenu du pr sent guide Voici le contenu du pr sent guide la section 1 d finit ce qu est un partenariat et ce qu il n est pas la section 2 indique les conditions qui appuient les partenariats et donne des exemples d outils d valuation la section 3 d crit le processus de partenariat et la fa on de l appliquer la section 4 porte sur les connaissances les attitudes et les comp tences n cessaires pour entreprendre un partenariat la section 5 examine les questions et les pr occupations communes et fournit les solutions possibles et la section 6 d crit les caract ristiques de diverses m thodes de partenariat Chaque section se termine par les le ons tirer et les points consid rer Les le ons tirer fournissent un r sum des divers aspects de chaque section Les points consid rer fournissent des questions sur les renseignements qui ont t fournis dans chaque section Les questions visent inciter les participants r fl chir sur ce qu ils ont lu et ce qui s applique leur situation Ces questions peuvent galement tre utilis es pour entamer une discussion De plus vous trouverez des histoires fond es sur des exp riences de partenariats dans l ensemble du Canada On y d peint diverses situations qui sont br ves et direc
33. disposer du personnel n cessaire tablir et financer un comit ou obtenir de l aide pour laborer un plan de formation visant la mise en valeur des capacit s Les besoins mat riels comme le fait d avoir un lieu de r union un bureau ou un b timent de l quipement et du mat riel pour fonctionner sont aussi un aspect important consid rer lorsqu on aborde la question des ressources aspect que l on d signe parfois sous le terme d infrastructure Il convient de faire la distinction entre ce qui est absolument indispensable et ce que l on aimerait avoir et de d terminer o on se procurera ces l ments d infrastructure Vous aurez besoin de ressources financi res pour payer les salaires et les co ts de l infrastructure Vous aurez donc galement besoin de d terminer les ressources financi res n cessaires pour entreprendre les projets et les activit s du partenariat Pour r gler la question vous devez regrouper les exigences en mati re de ressources qui ont t indiqu es dans votre plan d action Lorsque vous laborez votre plan de ressources I Vous devez d terminer vos besoins et vos ressources actuelles et ne pas vous occuper simplement de ce que vous aimeriez avoir I Ne tenez pas pour acquis que l autre partenaire apportera l argent ou les ressources m me si cela a toujours t le cas I N oubliez pas que les ressources englobent les personnes l argent l espace l
34. elle est Par exemple m me si nous supposons que les comptables ne poss dent pas d exp rience en animation de groupe ils peuvent en poss der Par ailleurs on peut supposer que ceux qui travaillent tout le temps avec des groupes et qui semblent poss der de solides comp tences en mati re de gestion ou de mise en uvre voudront s engager assumer ces fonctions mais pour une raison ou une autre ils peuvent ne pas tre en mesure ni d sireux de se servir de leurs comp tences Par cons quent il faut examiner celles que le groupe poss de d j et les comp tences que les gens consentent utiliser aux fins du partenariat Il est possible alors de v rifier les suppositions et de d terminer la formation n cessaire HISTOIRE PARTAGER LES COMP TENCES On a cr un partenariat entre une Premi re nation et une grande soci t foresti re La vision tait de collaborer pour r colter les arbres de fa on responsable cr er des emplois pour les gens de la r gion et cr er une base conomique durable pour la collectivit Le partenaire industriel poss dait des comp tences et de l exp rience dans l exploitation foresti re en utilisation de l quipement et en gestion foresti re La Premi re nation connaissait les terres et les comp tences et les valeurs des gens ainsi que les politiques et les attitudes locales Plusieurs petites soci t s pouvaient fournir des services secondaires si le partenariat disposait de finan
35. entendus S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 68 9 R glez les conflits au fur et mesure qu ils surgissent ne les laissez pas s accumuler 10 Commandez de la nourriture et des rafra chissements chaque r union 11 tablissez un syst me de substitut pour les membres qui ne peuvent assister toutes les r unions 12 Ne convoquez pas une r union si un autre moyen de communication est tout aussi efficace D terminez quelles formes de communication fonctionneront pour tous t l copieur courrier lectronique conf rence t l phonique et examinez les facteurs qui permettront de r pondre aux besoins sp ciaux comme la traduction le braille les caract res plus gros ou les besoins en mati re d enregistrement sonore HISTOIRE R UNIONS EFFICACES Un homme d affaires assistait tellement de r unions au cours de sa vie qu il n tait gu re int ress participer chaque mois un partenariat sportif M me s il tait personnellement int ress et que son entreprise b n ficiait du fait qu il tait un partenaire il ha ssait les r unions qui se d roulaient trop lentement et qui comportaient trop d information Il essayait d tre pr sent au moment de la prise de d cisions importantes mais ne se pr occupait pas particuli rement de questions anodines comme les couleurs de l quipe Lorsqu on s est rendu compte que plusieurs autres taient du m me av
36. entre diff rents groupes et ils permettent un plus grand nombre de personnes de participer et de se sentir responsables I La croissance des collectivit s est plus vigoureuse gr ce la participation et l inclusion d un grand nombre de personnes et les partenariats constituent un bon moyen de tirer parti des points forts et de d velopper les activit s existantes I Les partenariats constituent parfois une bonne r ponse aux exigences du financement et des programmes tant donn qu ils peuvent tre con us dans le but d utiliser des ressources limit es de mani re efficace I Les partenariats ont tendance susciter des approches holistiques aux probl mes des collectivit s ou des organisations par l entremise de discussions et du partage de solutions I Les partenariats peuvent encourager am liorer ou accro tre la communication I Ils font souvent appel des gens et des organisations qui autrement ne participeraient pas I Les partenariats peuvent tre un moyen puissant d appuyer le changement et la transition Quelques inconv nients I Comme les gens n ont pas tous les m mes valeurs ni les m mes int r ts il peut tre difficile pour eux de s entendre sur les buts I Les partenaires peuvent subir des pertes financi res I La plupart de partenariats comportent des conflits internes d une nature ou d une autre et les gens peuvent ne pas avoir la formation voulue p
37. et de c l brer non seulement les succ s mais les autres moments importants fait la diff rence entre un partenariat o les membres se sentent l aise et entretiennent des relations troites et un groupe o l on travaille sans cesse sans s amuser La motivation et la participation future d pendent du traitement que re oivent les membres d un partenariat et de la reconnaissance qu ils pensent qu on leur t moignera du fait de leur participation Le probl me qui semble se poser constamment est que tout le monde croit que quelqu un d autre devrait exprimer cette reconnaissance ou sugg rer et organiser des activit s cette fin Dans un partenariat il faut s assurer qu il y a une reconnaissance v ritable du m rite et que des f tes ou c r monies cet gard font partie des activit s du partenariat 7 Maintenir le cap Certains partenariats ont un objectif tr s pr cis et savent toujours clairement ce qu ils font et comment ils doivent le faire D autres prouvent des difficult s se souvenir de ce qu ils font et de la raison pour laquelle ils le font Pour maintenir le cap il faut suivre les tapes du processus et bien comprendre les objectifs et le plan d action Lorsque cela ne donne pas les r sultats escompt s nous demandons habitu ellement des conseils aux dirigeants du partenariat qui ram nent le groupe au plan Quand les dirigeants ne peuvent pas le faire il en r sulte une a
38. et faisables Les buts fixent l orientation et les plans d action servent de carte d taill e des mesures pr cises qui seront prises Vous aurez tr s certainement plus d une mesure pour chaque but Un plan d action d termine les tapes qui suivent et les ressources n cessaires pour quitter votre situation actuelle et vous rendre o vous voulez tre pour chaque but De mani re plus sp cifique les plans d action devraient englober ce qui doit tre fait par qui comment et quand de m me que les exigences de contr le et d valuation laborer un plan d action en I v rifiant votre compr hension de la situation actuelle I d terminant les tapes concr tes qui comblent l cart entre la situation actuelle et le but particulier atteindre I d terminant les ressources n cessaires pour prendre les mesures qui s imposent I d terminant qui assumera la responsabilit de chaque mesure I valuant le d lai n cessaire pour assumer les t ches ou prendre les mesures I d terminant tout soutien qui peut tre n cessaire I tablissant les points de r f rence ou points de d cision cl s qui vous aideront valuer si le plan d action est sur la bonne voie ou non S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 33 Cl s du succ s d un plan d action Voici des points utiles prendre en consid ration au moment de la cr ation d un plan d action Le plan d action devrait tr
39. finir la vision et les buts tablit le travail accomplir ce moment ci il est tr s important de confirmer l adh sion des membres et leur engagement envers le partenariat Les membres ont besoin qu une vision et des buts soient en place avant de prendre leur d cision L obtention de leur accord est l un des moyens de rendre officielle la participation des divers membres d une part et de confirmer qu ils sont tous r solus poursuivre les buts d finis d autre part En s assurant d obtenir l accord des membres pour passer au stade 2 du processus intitul R aliser le partenariat on veille ce que tout le monde accepte de donner suite au partenariat et de s y engager S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 29 M me si un document juridique n est pas toujours n cessaire il est bon de r diger un accord de partenariat par crit ou une lettre d entente que tous les membres v rifient et signent Un accord de partenariat permet de s assurer d une communication efficace et d une compr hension et d un engagement communs Certaines personnes qui repr sentent les organisations peuvent avoir besoin de ce genre de document afin d obtenir l approbation et l acceptation de leur organisation La signature d un accord ou d une lettre d entente encourage les gens et les organisations bien r fl chir sur l engagement qui est donn et avertit que cet engagement ne doit pas tre pris la l g
40. gestion du temps est quelque chose d impossible On entend des gens dire Ah si j avais plus de temps Dans la gestion du temps il faut partir de l hypoth se que nous consacrons suffisamment de temps aux t ches vraiment essentielles Le probl me ce n est pas qu il n y ait pas suffisamment de temps il tient davantage la fa on dont nous utilisons le temps dont nous disposons et la fa on dont nous tablissons nos priorit s Comme dans le cas de toute autre ressource financi re ou humaine il est possible de bien ou de mal g rer le temps Le temps est une ressource tr s utile dans un partenariat en particulier quand nous devons faire des compromis entre l horaire de diff rentes personnes et le niveau de participation L une des fa ons les plus rapides de saper un partenariat est de donner l impression aux gens qu ils perdent leur temps Une autre fa on de le faire c est de ne pas accorder suffisamment de temps pour cr er une relation et l entretenir Une autre galement consiste tre toujours en retard par rapport l ch ancier ou aux engagements De toute vidence la gestion du temps joue un r le essentiel dans tous les aspects de notre vie mais dans les partenariats il importe de consid rer la gestion du temps comme un secteur de formation Gestion financi re L une des responsabilit s les plus essentielles qui incombent un partenariat est la gestion financi re et la budg tisation Respecter
41. le faire Il est souvent difficile de d crire les comp tences en mati re de partenariat de mani re les distinguer des comp tences g n rales en gestion et en planification qui sont semblables mais s appliquent diff remment dans une quipe de partenaires Quelles que soient les difficult s que comporte la description des comp tences un plan de formation devrait tre tabli d s que le partenariat peut d terminer les comp tences requises Si le groupe ne parvient pas produire un plan de formation il devrait trouver une aide de l ext rieur pour d terminer les r les jouer et les comp tences n cessaires pour remplir ces r les Les suggestions suivantes pourraient tre utiles pour l tablissement d un plan de formation I La formation devrait toujours reposer sur les comp tences qui seront acquises et non sur les sujets qui seront trait s I Soyez pr t fournir des exemples quant au moment o les comp tences souhait es pourraient servir et essayez d utiliser ces comp tences d s qu elles sont acquises I Envisagez diverses m thodes de formation car les gens apprennent de diff rentes fa ons et il y a de nombreuses solutions de rechange qui s offrent I Les comp tences sp cialis es peuvent exiger une formation particuli re I Trouvez des formateurs avec lesquels vous tes l aise et posez beaucoup de questions pour faire en sorte que les besoins correspondent aux c
42. les responsabilit s et engagements N Y a t il des attentes au sujet des contributions du partenariat qui devraient faire l objet de discussions N Le partenariat a t il la capacit de prendre les bonnes d cisions et de r gler les conflits Sinon comment mettrez vous en valeur cette capacit S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 40 Stade 3 valuation et tablissement des orientations futures Dans le cadre de ce stade du processus de partenariat vous prenez les activit s actuelles et visualisez l avenir et prenez des d cisions au sujet de l avenir du partenariat Voici les r sultats que vous voulez obtenir la fin de ce stade du processus I un sentiment clair des r ussites et des checs I un processus convenu de partage des r ussites et de reconnaissance des checs I une compr hension des orientations que visera le partenariat dans l avenir I un engagement r viser et ou renouveler le partenariat et parvenir une conclusion valuation L valuation comprend l valuation des progr s et des r alisations L valuation est une tape du partenariat qui permet au partenariat de juger de ses progr s et de mesurer sa r ussite On a g n ralement l impression qu il s agit d une des tapes finales du processus alors qu en r alit il faut tenir compte de cet aspect et l int grer d s le d but L valuation ne doit pas tre vue comme
43. les partenariats urbains peuvent aussi tre victimes d un ph nom ne analogue Lorsqu on n est qu un petit rouage de l engrenage on peut se sentir invisible ou d tach de tout Dans les r gions rurales ainsi que dans les quartiers urbains troitement li s tout le monde est toujours au courant de ce qui se passe ce qui peut tre bon ou mauvais Les partenariats avec les pouvoirs publics Les partenariats avec les pouvoirs publics ont commenc remplacer les programmes court terme et les projets ponctuels Nombre des r les jou s par le personnel gouvernemental ont chang Les employ s qui r pondaient auparavant aux demandes de financement par des contributions financi res tir es du budget des programmes ou de celui des subventions sont maintenant oblig s de mettre sur pied des partenariats ou d y participer Une des r alit s li es ce ph nom ne est que le repr sentant des pouvoirs publics aussi bien que des membres du partenariat ont probablement connu des exp riences qui ne sont pas toujours compatibles avec le travail d gal gal dans un partenariat Il faut de la compr hension et de nouvelles comp tences de part et d autre pour pouvoir se rendre compte de ce qui peut se faire dans le cadre de ce nouveau type de relation L tat est souvent vu comme la source de financement et celui qui fixe les r gles Dans les partenariats communautaires les besoins du partenariat priment sur l
44. lunch I assurer le suivi des id es et des questions soulev es pendant d autres activit s I rassembler un groupe de remue m ninges de r flexion ou de discussion S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 12 N oubliez pas que vous avez encore beaucoup de chemin faire avant de d cider si vous voulez cr er un partenariat ou d terminer l objectif particulier d un partenariat le cas ch ant Vous vous contentez ce moment ci de simplement v rifier s il y a un point commun et si l id e de la collaboration suscite de l int r t Vous pouvez trouver par l entremise de vos contacts initiaux I qu il y a d autres gens cl s qui vous voulez parler d un partenariat ventuel I que quelqu un d autre a entam le processus ou pris des mesures sur le m me sujet I que la cr ation d un partenariat suscite peu d int r t ce moment ci Si toutefois la collaboration suscite de l int r t vous pouvez commencer v rifier si le partenariat repr sente le bon moyen de mener bien vos efforts LES PERSONNES DANS LES PARTENARIATS Nous avons tendance choisir les membres d un partenariat parmi les personnes que nous connaissons dont nous avons entendu parler ou dont nous connaissons les ressources Il n y a rien de mal cela mais il existe d autres crit res prendre en consid ration Voici quelques points consid rer en ce qui concerne le recrutement
45. mes non r solus m me si nous ne savons peut tre pas bien couter et que parfois nous ne sommes pas l aise de poser de telles questions Il incombe chaque personne de faire le suivi des l ments qui sont importants pour vous et de poser suffisamment de questions pour clarifier les points obscurs Vous pouvez tre certain que si quelque chose chappe votre compr hension il en va de m me pour d autres personnes qui ne sont peut tre m me pas en mesure de poser la premi re question S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 67 9 Tenir des r unions efficaces Compte tenu du tr s grand nombre de r unions auxquelles la plupart d entre nous assistons il est difficile d imaginer quel point bon nombre d entre elles sont mal organis es La tenue de r unions efficaces mettra le partenariat de l avant tandis que des r unions inefficaces le freineront La plupart des gens sont pr ts accepter qu une nouvelle initiative y compris un partenariat comporte un certain nombre de probl mes d adaptation Cependant le temps est pr cieux pour chacun d entre nous et de nos jours presque tout le monde est occup Les meilleurs conseils que vous puissiez obtenir sur ce qui constitue une bonne r union proviendront des gens qui collaborent au partenariat Le fait de s informer de leurs besoins et d y r pondre assurera l efficacit la valeur et la qualit des r unions Cela d mo
46. planification est un instrument qui aide g rer et orienter le changement Les comp tences en mati re de planification aident faire passer le groupe de partenaires d une intention g n rale une action pr cise Dans les partenariats la planification intervient de nombreux niveaux depuis la cr ation de la vision jusqu l valuation de la r ussite Il y a divers types de planification Par exemple la planification long terme dont la visualisation est un exemple est parfois appel e planification strat gique Traduire des buts en actions et trouver la fa on de le faire c est de la planification op rationnelle La planification prend du temps et doit tre valoris e pour qu on puisse la faire correctement Souvent en voulant agir trop rapidement nous n accordons pas suffisamment d attention la planification C est comme si on entreprenait un voyage pour se rendre un nouvel endroit sans avoir une carte Le fait de disposer d un plan nous aide savoir o nous allons et comment nous y rendre Il est bon de pouvoir s y r f rer quand les choses se corsent ou deviennent embrouill es Parfois quand les choses ne vont pas comme pr vu c est qu il n y a jamais eu de plan Les partenariats exigent de nombreux plans et pour faire des plans il faut en avoir la comp tence Si vous n avez pas de comp tence au chapitre de la planification dans votre partenariat acqu rez en Rappelez vous qu il faut se servi
47. pressions pour que vous produisiez et que vous obteniez des r sultats En tant que nouveau venu vous ne connaissez pas l histoire ni les secrets du groupe Il faudra peut tre un certain temps avant que vous soyez s r de ce qui se dit et se fait Par contre le nouvel arrivant apporte au groupe un point de vue ext rieur une objectivit et de nouvelles id es S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 30 ENCOURAGER L ENGAGEMENT L GARD DU PARTENARIAT I Expliquez ce que le partenariat compte r aliser et en quoi c est important I Discutez des avantages que l organisation ou la personne pour rait retirer de sa participation ventuelle I Pr cisez le nom des autres participants actuels ou futurs et la fa on dont les contacts qu ils ont leurs comp tences leur contri bution ou leurs ressources pourraient compl ter ceux du groupe I Discutez de l int r t de la personne ou de l organisation et de la mani re dont les ressources dont ils disposent pourraient r pon dre aux besoins du partenariat puis demandez leur de con firmer leur engagement et leur int r t I Donnez toutes les informations qui permettent de prendre une bonne d cision I Dites aux partenaires ventuels ce que le groupe peut leur apporter et demandez leur de quelle nature pourrait tre leur contribution I L appui fourni aux membres du partenariat une fois celui ci tabli est un travail s r
48. quelque chose de mena ant au contraire elle doit tre per ue comme un moyen de v rifier que vous r alisez ce que vous souhaitez r aliser Une compr hension de la r ussite vous aidera la mettre en valeur Une compr hension des checs vous aide viter de r p ter les m mes erreurs Le fait de savoir ce qui constitue la r ussite de chaque but sert de fondement l valuation et permet aux partenariats de rester sur la bonne voie La capacit de d finir clairement ce qui constitue un progr s et une r ussite est importante non seulement pour le partenariat mais galement pour tous ceux qui s int ressent au travail r alis par le partenariat et le soutiennent Dans certains cas des ressources permettant d obtenir de l aide r mun r e de l ext rieur sont disponibles mais ce n est pas toujours n cessaire quand vous avez d fini clairement l avance ce qui constitue une r ussite et la mani re dont vous mesurerez vos progr s au regard de l objectif En ce qui a trait l valuation I Int grez les crit res d valuation aux buts ce qui vous permettra de savoir si vous r ussissez I L valuation est constante et on ne l effectue pas seulement la fin du travail Mesurez et modifiez au fur et mesure I L valuation devrait porter sur les progr s en plus de tenir compte des r sultats obtenus par l entremise du plan d action I Si le plan n est pas suivi r glez l
49. r es ci dessus mais le fait de les utiliser dans un partenariat peut signifier qu elle doit les utiliser de fa on diff rente L acquisition de comp tences en gestion de partenariats est tr s diff rente de l acquisition de comp tences en gestion d autres activit s La meilleure fa on d acqu rir ces comp tences peut consister suivre une formation con ue pr cis ment pour les quipes de partenaires ou les conseils Comp tences en mati re de n gociation Les comp tences en mati re de n gociation vous seront utiles dans un partenariat Quand divers groupes ou int r ts se r unissent afin de prendre des d cisions concernant des buts et des processus communs et d agir de concert la n gociation est fondamentale pour qu on puisse en arriver une entente N gocier exige des comp tences efficaces en communication et en r solution conjointe de probl mes Ce que l on souhaite dans une n gociation c est de cr er une situation o tout le monde gagne ou si cela est impossible de cr er une situation o tous les membres peuvent s accommoder de la d cision ou des mesures prises Les partenaires qui pensent avoir t oblig s de faire des concessions ou qui estiment qu ils n ont pas t cout s ne servent g n ralement pas bien le partenariat Pour tre efficace quand il s agit de n gociation vous devez tre capable I de d finir la question ou le probl me I d examiner les options et les so
50. rale du partenariat Pour ne pas perdre son objectif de vue pendant que cela se produit le groupe doit toujours garder l esprit la raison d tre du partenariat et avoir des attentes raisonnables l gard des gens dans cette situation particuli re S E C T I O N 1 q u e s t c e q u u n p a r t e n a r i a t 10 Le ons tirer N Une premi re tape essentielle de la cr ation d un partenariat est la cr ation d une entente partag e entre les partenaires ventuels au sujet de ce que constitue un partenariat et de ce qu il n est pas N On forme g n ralement des partenariats lorsqu il est convenu que la collaboration produira de meilleurs r sultats que le travail effectu s par ment N La coop ration ne constitue pas toujours un partenariat N Les partenariats suscitent un int r t de plus en plus grand et il existe de nombreuses histoires de r ussite dont nous pouvons nous inspirer N Les partenariats sont tr s vari s allant d activit s de quartier de peu d envergure des entreprises but lucratif ou fond es sur diverses structures complexes N Les partenariats ont diverses fonctions et structures mais chaque partenaire ventuel devrait clairement comprendre la fonction en tant que telle et le but global vis ainsi que l engagement n cessaire Points consid rer N Quelle est votre compr hension du terme partenariat N Pourquoi tes vous int ress cr e
51. une indication que les capacit s se d veloppent au sein d un parte nariat Ils peuvent galement remettre en doute et contester une question et en discuter mais ils discuteront de ce qui doit tre fait au lieu de se plaindre que rien ne changera jamais Pour mettre en valeur les capacit s au sein du partenariat vous devrez I valuer tout ce qui est n cessaire pour mettre en uvre le plan le r le ou l action I comprendre les comp tences et les connaissances n ces saires pour les divers r les et plans d action I relever les lacunes I laborer des strat gies pour combler les carts I laborer des strat gies pour appuyer les gens lorsqu ils mettent en application de nouvelles comp tences et connaissances S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 38 Voici des strat gies utilis es fr quemment pour le perfectionnement des comp tences et des connaissances I ateliers de formation ou groupes d apprentissage I possibilit de formation offerte au sein de la collectivit I mentorat et encadrement I autodidaxie I formation en milieu de travail ID ES POUR STRUCTURER UN PARTENARIAT D butez l o se trouvent les gens Mettez l accent sur les points positifs prenez des mesures pour modifier les points n gatifs Recherchez les points communs les enjeux rassemblent les gens Trouvez des gens qui sont pr ts vous aider puis coutez les L
52. visez la fin de ce stade I Une vision du partenariat I Des buts concrets I L identification des membres du partenariat qui se sont engag s formellement cr er le partenariat I Une compr hension claire des r percussions juridiques de la cr ation d un partenariat Cr ation d une vision du partenariat Une vision est une image que l on se fait de l avenir id al en pensant aux r alisations potentielles du partenariat La visualisation est le moyen id al d entreprendre l laboration initiale d un partenariat Les gens qui se rassemblent parce qu ils ont un int r t ou une pr occupation en commun ont ten dance simplement discuter de la probl matique ou de l enjeu La visualisation nous incite voir les aspects positifs et ou la situation id ale et permet de r ver un peu l avenir Nous pouvons plus facilement passer l action lorsque nous avons une meilleure id e de ce que peut nous r server l avenir Le fait de d crire ce quoi l avenir pourrait ressembler gr ce aux activit s du partenariat permet de comprendre l effort que cela exigera La vision n est rien d autre que l image que l on se fait de l avenir en supposant que le partenariat r ussira Une vision d crit ce qui est esp r et appr ci Certains groupes engag s dans le partenariat aiment d crire leur vision en un nonc d une ligne ou deux L nonc de vision sert d crire l l ment cl
53. ENARIAT AX SUR LA COLLECTIVIT 1 Reconna tre la tension tout en assumant les deux t ches elles peuvent tre compatibles 2 Mettre l accent sur les objectifs du partenariat 3 Se concentrer sur les priorit s absolues du plan d action 4 Discuter de vos pr occupations soyez brave serrez vous les coudes et sachez reconna tre la peur l chec le travail ardu et les succ s 5 Discutez des niveaux d aptitudes actuels am liorez la capacit du groupe 6 Attribuez d l guez des t ches d autres et laissez ceux ci les r aliser 7 Remettez r guli rement en question le but et la vision du partenariat Dans les partenariats qui sont tablis dans le cadre d une collectivit on a besoin d un autre niveau d information propos du pouls ou de l nergie vitale de la collectivit Tout comme les gens les collectivit s ont une personnalit de l nergie du caract re et de l estime qui fluctuent en fonction des changements qu elles connaissent Des petites agglom rations isol es du Grand Nord aux grands centres urbains ces collectivit s ont une identit et un niveau de confiance qui leur sont propres Les r ves et les aspirations d une collectivit ses forces et ses faiblesses la fa on dont elle profite des occasions ou r agit devant les difficult s sont tous des l ments qui forment le caract re de la collectivit ou du quartier Ce caract re r
54. GUIDE DU PARTENARIAT R dig par Flo Frank et Anne Smith G U I D E D U P A R T E N A R I A T i T H E P A R T N E R S H I P H A N D B O O K 2 Ce projet a vu le jour gr ce l appui de l Unit de l apprentissage et du perfectionnement li s au march du travail de D veloppement des ressources humaines Canada DRHC Des exemplaires du pr sent guide de m me que le Manuel de l animateur connexe en fran ais et en anglais sont accessibles sur le site Web Internet de DRHC au http www hrdc drhc gc ca common partnr shtml Pour de plus amples informations ou pour obtenir des exemplaires vous pouvez galement communiquer avec Unit de l apprentissage et du perfectionnement li s au march du travail D veloppement des ressources humaines Canada 5e tage Place du Portage IV 140 Promenade du Portage Hull Qu bec K1A 0J9 T l phone 819 953 7414 T l copieur 819 997 5163 Courriel learning apprentissage lmld apmt hrdc DRHC gc ca Auteure Flo Frank a s de Common Ground Consulting Inc C P 39 Meacham Saskatchewan S0K 2V0 T l phone 306 376 2220 Courrier lectronique flofrank sk sympatico ca Auteure Anne Smith a s de J A Smith Consulting Ltd 10934 66e avenue Edmonton Alberta T6H 1Y2 T l phone 780 437 6749 Courrier lectronique jasmith compusmart ab ca Ministre de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada 2000 No de cat MP43 373 1 2000F ISBN
55. I accro tre la capacit de pression politique l influence la cr dibilit ou am liorer le standing I faire plus ou mieux avec moins gr ce au partage des co ts ou des comp tences I int grer des id es des activit s et des buts avec ceux d autres groupes I amenuiser les probl mes de fonctionnement ou de gestion I permettre de poursuivre des activit s avec moins de ressources I attirer des gens poss dant une expertise des connaissances sp cialis es ou de l exp rience I faire bon usage de la mise en commun des connaissances du savoir faire et des id es I liminer le double emploi ou le chevauchement entre des groupes semblables Les partenariats ont leurs avantages et leurs inconv nients mais lorsque ce concept est bien accueilli les avantages sont largement sup rieurs aux inconv nients On trouvera ci dessous un aper u des opinions exprim es par des groupes communautaires des quatre coins du Canada quant aux avantages et aux inconv nients des partenariats S E C T I O N 1 q u e s t c e q u u n p a r t e n a r i a t 7 Quelques avantages I Les perspectives diff rentes qui s expriment dans les partenariats engendrent des solutions cr atrices I Les partenariats permettent d accro tre les profits ou les marges de profit de cr er des emplois ou des possibilit s de formation et d augmenter la richesse I Les partenariats am liorent souvent les relations
56. RIAT R pondez Oui ou Non aux questions suivantes En tant que groupe de partenaires nous avons I cr une vision _______ I d fini nos buts _______ I nomm nos membres _______ I d sign une strat gie de _______ communication I d sign un accord et r alis _______ notre engagement I labor un plan d action _______ concernant nos buts I tabli les r les et responsabilit s _______ I cr des normes ou des r gles de _______ base pour le groupe I tabli des syst mes d information _______ et de rapport I labor des plans de ressources _______ I tabli des m canismes d valuation _______ et de r vision I discut du renouvellement de la _______ r vision de la cl ture du partenariat S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 46 Le ons tirer N Il est important d valuer les r sultats et les r percussions Assurez vous que tous les membres comprennent bien ce qui constitue une r ussite et une fa on concr te de l valuer avec le temps N Les plans d action doivent tre tablis puis v rifi s r vis s ou remplac s s ils ne produisent pas les r sultats escompt s N N oubliez pas que les partenariats fonctionnent dans un contexte dynamique Tenez vous au courant des changements au sein de votre milieu et assurez vous que vos buts et plans d action demeurent pertinents et significatifs N valuez l effic
57. T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 16 Int r t personnel Les partenariats doivent servir et servent effectivement les int r ts personnels qu il s agisse d int r ts priv s ou d int r ts professionnels On participe toujours parce qu on y trouve un avantage Le fait de savoir l avance quel est cet avantage et d tre capable d en parler ouvertement aide b tir le partenariat L int r t personnel est la motivation principale des gens il convient donc d en tenir compte Les avantages que l on peut retirer du partenariat varient On peut vouloir tre reconnu rechercher des avantages financiers se faire des relations obtenir de l avancement se faire bien voir exercer une influence ou tre accept Il faut encourager les discussions portant sur la fa on dont le partenariat sert nos int r ts personnels en m me temps que ceux de l organisation Si vous songez s rieusement cr er un partenariat comme exercice utile vous pourriez demander chaque membre personne du partenariat pourquoi il d sire tre membre et ce qu il esp re r aliser pour lui m me ou l organisation Les r ponses contribueront beaucoup l tablissement d un climat de confiance et de compr hension mutuelle Ressources Tout le monde a des ressources mais vouloir ou pouvoir les mettre la disposition du partenariat est une autre question Il arrive que les partenaires actuels ou les partenaires
58. acit de la structure et du processus de votre partenariat de fa on r guli re Vous pouvez proc der une r vision et un renouvellement en tout temps m me si ces d marches se produisent g n ralement apr s une valuation N On doit toujours voir d un bon il les gens qui s ajoutent l quipe et les nouvelles id es et les partenariats devraient toujours d ployer des efforts pour inciter les gens se joindre l quipe Tout changement de personnalit au sein du partenariat changera la dynamique du groupe Points consid rer N En quoi consistera la r ussite de votre partenariat N Comment valuerez vous le partenariat et ses r alisations N Quel est le plan d avenir de votre partenariat N Comment pouvez vous cr er une culture du partenariat qui permet une discussion franche et ouverte sur les r ussites les checs et les am liorations n cessaires SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 47 SECTION 4 CONNAISSANCES ATTITUDES ET COMP TENCES La pr sente section porte sur les connaissances les attitudes et les comp tences n cessaires l efficacit d un partenariat L tablissement et le maintien efficaces d un partenariat exigent des comp tences et connaissances de base ainsi qu une attitude positive Prenez en consid ration ce que vous avez besoin de croire et de ressentir au sujet du partenariat attitudes ce que vous avez besoin de savoir connaissances et
59. ait de projets bien organis s il manquait deux l ments importants ce n tait pas agr able et ils ne se sentaient pas appr ci s On a apport des changements afin que l on reconnaisse toutes les contributions des b n voles et le groupe a adopt une autre attitude que celle o on travaille sans cesse sans s amuser afin que les gens s amusent et se sentent appr ci s Comp tences li es au recrutement de b n voles et au travail avec ceux ci Parfois dans un partenariat on retrouve des personnes qui viennent d organisations qui les r mun rent pour participer au partenariat et des personnes qui viennent de la collectivit et dont la participation est b n vole Dans certains cas tous les membres du partenariat sont des b n voles ou certains aspects du travail sont accomplis par des b n voles Dans un partenariat certaines comp tences sont donc essentielles savoir comment recruter des b n voles les appuyer et travailler avec eux Parmi les comp tences les plus courantes il y a le fait de d montrer une certaine sensibilit d avoir le respect du temps d avoir la capacit de valoriser les comp tences d velopp es en dehors du monde du travail d appr cier le fait que d autres peuvent avoir des sources de motivation diff rentes et des comp tences reli es la capacit de fournir de la r troaction et de maintenir enthousiasme et int r t Ma trise du stress et gestion des changements
60. angement Si le partenariat est une initiative plein temps la restructuration devient la pr occupation quotidienne du groupe et s ajoute aux activit s habituelles du partenariat Dans les partenariats au sein desquels les membres ou les associ s ne participent qu temps partiel la restructuration peut prendre plus de temps et tre tr s d cousue Renouvellement Un partenariat comme toute autre entit qui a une fin et des membres peut changer avec le temps Il arrive que l on doive r viser le partenariat pour d terminer s il est sens de renouveler l entente C est ce qui arrive le plus souvent d s la r alisation des buts du partenariat Si les buts n ont pas t r alis s dans le d lai pr vu ou que les besoins sont constants le partenariat peut tre renouvel Au moment du renouvellement on peut apporter des changements importants ou mineurs Une r vision du partenariat repr sente un changement important Les changements mineurs n ont pas beaucoup d incidence sur le partenariat en g n ral et peuvent tre int gr s dans l entente de renouvellement S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 44 HISTOIRE LEADERSHIP ET RENOUVELLEMENT Depuis dix ans les m mes personnes font partie d un partenariat de longue date tr s efficace entre l industrie l ducation et plusieurs organismes communautaires Ils ont un solide leadership une vision claire et de nombreux succ s leur actif
61. ard dans le dos ni de comportements contraires l thique I Ne tol rer ni les jeux de pouvoir ni la manipulation I Seulement ceux qui ont la responsabilit de la communication devraient parler au nom du groupe S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 37 I Rester bref garder les choses simples et ne pas perdre le fil I En expliquant la source de vos renseignements et ou de vos opinions vous parviendrez souvent les faire accepter plus facilement I Recourir au besoin l aide et l information venant de sp cialistes ou de l ext rieur N oubliez pas que la collaboration suppose des n gociations et des compromis propos de ce qui doit tre fait par qui et comment Cela devient tr s difficile lorsque les partenaires ne sont pas tous consid r s comme tant gaux ou que leur contribution n est pas d embl e apparente ou facilement comprise d s le d part Les contributions ne sont pas toutes d ordre financier ce que nous appelons contribution en nature peut aller bien au del de dons de locaux bureaux de services d ordre administratif de savoir faire ou de mat riel auxquels nous sommes habitu s M me si les partenaires ne participent pas tous galement chaque contribution compte Chacun des partenariats devrait conna tre les forces et les faiblesses de ses membres ainsi que leurs capacit s et leurs limites en mati re de participation et de co
62. ariat N Les partenariats qui n ont aucun d sir v ritable de collaboration et ceux qui veulent simplement avoir acc s des ressources sont rarement sains et peuvent cr er un d s quilibre et entra ner un m contentement N Vous devez bien r aliser la mesure dans laquelle vous tes pr t personnellement ainsi que la mesure dans laquelle votre organisation et collectivit sont pr tes participer un partenariat Vous devez vous assurer de prendre le temps d valuer ce facteur N Vous ne devez pas supposer que tout le monde int ress un partenariat comprend ce que les engagements cr er un partenariat supposent N Un leadership solide et une communication efficace sont essentiels un partenariat solide N La confiance est au c ur de la communication efficace S il est difficile d tablir un climat de confiance au sein de votre groupe de partenaires essayez d obtenir de l aide de l ext rieur Points consid rer N Quel processus entreprendrez vous pour d terminer si les conditions sont en place pour appuyer un partenariat efficace N Que r v lent les r sultats de l auto valuation de l valuation de l organisation et de l valuation de la collectivit N La cr ation du partenariat est elle appuy e par un solide leadership Comment pouvez vous appuyer sur les comp tences en leadership au sein du partenariat et les renforcer N Comment pouvez vous vous assurer que la communicati
63. ariat et d terminez si les comp tences n cessaires se trouvent dans votre groupe Dans la n gative d une part pr voyez les acqu rir et d autre part continuez de perfectionner ces comp tences au sein du groupe N h sitez pas remplacer un coordonnateur un pr sident ou un animateur si le groupe ne r alise pas les r sultats pr vus et escompt s la suite de ses efforts 2 Motivation La motivation concerne habituellement deux aspects Il s agit premi rement de d terminer notre int r t envers le partenariat ou la raison d y participer et deuxi mement de la quantit d nergie ou d enthousiasme que nous y apportons La motivation ou l absence de motivation peut constituer un probl me important dans un partenariat Il importe de d finir tr s clairement ce qui incite chaque personne participer au partenariat pour que tous connaissent et comprennent la motivation de chaque personne De plus il importe autant de discuter de ce qu il faut faire pour que les membres continuent d tre int ress s et motiv s accomplir les t ches du partenariat Il est beaucoup plus difficile de redevenir motiv apr s avoir perdu l int r t que d en discuter d s le d part l instar de l attitude la motivation est contagieuse MOTIVATION Sujets de r flexion et de discussion I Avant d analyser l importance de la motivation au sein des partenariats il est important de comprendre en qu
64. artenariat et les questions juridiques possibles Deuxi me tape R alisations 1 PLANS D ACTION d terminer les tapes n cessaires pour atteindre les buts du partenariat 2 RESSOURCES d terminer les ressources n cessaires et la fa on de les obtenir 3 R LES et RESPONSABILIT S d terminer qui fera quoi 4 MISE EN VALEUR DES CAPACIT S miser sur les forces du partenariat et tenter d liminer les faiblesses Troisi me tape Imputabilit et orientations futures 1 VALUATION d terminer le succ s des activit s de partenariat 2 ORIENTATIONS FUTURES conserver l erre d aller et d terminer les prochaines tapes 3 R VISION RENOUVELLEMENT et CL TURE d terminer comment s adapter et poursuivre ou mettre un terme au partenariat S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 26 En bref chaque stade du processus de partenariat comporte certaines tapes M me si les tapes chacun des stades peuvent sembler lin aires en r alit elles peuvent se produire selon un ordre diff rent et plusieurs choses peuvent se produire en m me temps Pour cette raison il est bon d indiquer clairement o vous en tes dans le processus pour vous assurer que les tapes concernant chaque stade du processus sont suivies Stade 1 laboration initiale Au stade 1 du processus vous laborez les param tres de votre partenariat Voici les r sultats que vous
65. bl mes d attitude ou d autres difficult s qui devraient tre r gl s N De quelles comp tences ou connaissances avez vous besoin que le partenariat ne poss de pas N O et comment le partenariat acquerra t il les comp tences ou l expertise n cessaires N Y a t il un plan de formation mis sur pied Sinon pourquoi pas S E C T I O N 4 k n o w l e d g e a t t i t u d e a n d s k i l l s 60 S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 61 SECTION 5 GUIDE DE D PANNAGE ET AIDE Cette section du guide porte sur les difficult s les plus courantes auxquelles font face les groupes de partenaires et offre certaines br ves suggestions sur la fa on de les r soudre Tous les partenariats prouvent des difficult s un moment ou un autre L ampleur de la difficult et la fa on dont la difficult sera abord e d termineront l incidence sur le partenariat On peut viter des dommages en discutant ouvertement des probl mes en collaborant pour les r soudre et en poss dant des connaissances de base sur ce qui les provoque g n ralement Nous invitons votre groupe de partenaires discuter de votre propre situation et compl ter les questions pr sent es Les situations pr sent es pourraient s appliquer directement votre partenariat actuel et d autres pourraient se rattacher des probl mes qui se pr senteront l avenir Triez les sujets et choisissez ceux qui r ponden
66. bsence totale de direction et de la confusion Afin de rester sur la bonne voie et de maintenir le cap il faut avoir une orientation claire un bon leadership et de la discipline Il arrive parfois que nous tenions pour acquises les activit s li es aux partenariats ou que nous nous loignions de l essentiel du travail Nous devons nous rappeler que les partenariats exigent des efforts soutenus et que le renforcement de l esprit d quipe est une activit permanente Le fait de rester fid le la vision et aux valeurs du partenariat permettra de s attacher l essentiel tandis que le fait d tre attentifs aux int r ts aux besoins et aux motivations des membres ajoutera de l lan S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 66 HISTOIRE MAINTENIR LE CAP Un quartier historique d Edmonton a form un partenariat pour promouvoir et pr server la culture et l histoire du quartier C tait le but du groupe mais au fur et mesure qu il est devenu plus inclusif et qu il a grossi d autres questions ont bient t domin le programme Par exemple on s int ressait l am lioration de la qualit de vie de la collectivit de sorte qu on avait inclus des questions sur les services sociaux les soins de sant et les services de garde d enfants de personnes g es dans les buts du partenariat Au bout d un an les partenaires initiaux n taient plus int ress s et ont commenc laisser les
67. ce que vous devez tre en mesure de faire comp tences Ces trois facteurs sont essentiels la r ussite du partenariat Les gens qui se joignent des partenariats poss dent diverses comp tences et une exp rience pr cieuse qui peuvent s appliquer au processus de partenariat M me si le groupe de partenaires en soi devrait poss der de solides comp tences et connaissances les parte naires ne doivent pas tous poss der les m mes comp tences ou connaissances ou avoir les m mes attitudes Les diff rences sont parfois utiles Connaissances La connaissance de l un ou de plusieurs aspects du processus de partenariat ou de processus connexes est tr s profitable Presque toutes les connaissances qui d coulent de notre travail et de notre vie personnelle peuvent s appliquer un partenariat Par exemple la connaissance de la dynamique de groupe du marketing du droit des affaires de la r daction de demandes de subventions ou des fondements du d veloppement conomique ou social sont tous des domaines pr cieux Il est tout aussi important de poss der des connaissances solides des activit s du partenariat du contexte dans lequel le partenariat fonctionne et des processus n cessaires pour cr er et maintenir le partenariat tant donn que de nombreux partenariats sont cr s dans un contexte communautaire il est tout aussi utile de poss der des connaissances fondamentales du d veloppement communautaire de la mise e
68. ce qui se passe dans les discussions des forces qui s unissent au sein d un partenariat Leur perspective est diff rente de celle des participants On peut viter des perceptions n gatives ou fausses en communiquant clairement et en int grant les autres Nous voulons tre per us de mani re positive l encore c est en tant capables de communiquer clairement et de faire participer les autres que nous y arriverons Comprendre ce que suppose un partenariat Les partenariats ne conviennent pas tous et ne repr sentent pas toujours le meilleur moyen d accomplir ce qui doit tre fait Une compr hension commune de ce qu on entend par partenariat et de ce qu il peut et ne peut pas faire est tr s importante Comme les partenariats comprennent presque toujours une propri t une responsabilit et une prise de d cisions partag e ceux qui songent former un partenariat doivent absolument comprendre les param tres de chacun de ces aspects Le terme partenariat est souvent utilis pour d crire toute une gamme d efforts et d activit s de collaboration Si vous avez cern un groupe de gens int ress s travailler ensemble assurez vous que tous comprennent de la m me fa on ce que suppose le partenariat En tant que groupe vous devez d terminer ce qui suit I Jusqu quel point tes vous int ress s travailler ensemble I Quel est l accent sur lequel mise l activit de partenariat I Y a t il une vo
69. cement et de formation en gestion des affaires Ensemble ils ont cr un plan op rationnel un accord de d veloppement commercial et un plan de formation qui tirait profit des ressources existantes et misait sur les comp tences et l expertise des gens de la r gion En collaborant et en partageant leurs comp tences ils ont t en mesure d obtenir ce qu ils voulaient et de mettre en valeur leurs propres capacit s et comp tences SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 57 Plans de formation Les plans de formation offrent un aper u complet des comp tences et des aptitudes voulues pour faire fonctionner un partenariat et celles qui sont n cessaires pour r aliser ses buts Les plans de formation sont destin s aux personnes qui ont besoin de comp tences et montrent comment parvenir les acqu rir M me si la formation constitue une grande priorit dans la plupart des partenariats l laboration d un plan de formation l est rarement Ce ph nom ne tient plusieurs raisons L une d entre elles est qu on consacre tant d efforts la cr ation d une vision et d un plan d action que la formation est mise de c t ou consid r e comme un luxe par les membres du partenariat et non comme un co t direct assumer pour atteindre les objectifs du partenariat Une autre raison qu on invoque pour ne pas tablir des plans de formation est qu il faut poss der certaines comp tences pour bien
70. chaque partenaire poss de des comp tences et des attitudes en leadership diff rentes Cr ez un milieu o les gens peuvent contribuer au partenariat de fa on maximiser leurs comp tences et leurs aptitudes S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 22 Communication Certains partenariats attirent beaucoup d attention et cr ent de multiples relations tout en r alisant leurs objectifs On devrait mettre l accent sur une bonne communication l int rieur et l ext rieur du partenariat peu importe sa taille ou sa port e car elle est essentielle la r ussite Trois niveaux de communication doivent tre pris en consid ration I au sein du groupe de partenaires I entre le groupe de partenaires et la collectivit et I entre la collectivit et le groupe de partenaires Les partenariats sont souvent appel s fournir et recevoir une grande quantit d informations Aussi souhaitable qu il soit le partage d information pertinente au moment opportun est l g rement plus complexe aujourd hui que par le pass Les gens occup s sont enclins dire dis moi ce que j ai besoin de savoir au moment o il le faut et d une fa on qui me sera utile Il n est pas n cessaire de fournir plus d information et la quantit ne constitue pas une mesure de la qualit de la communication La qualit n cessaire en toute chose l est d autant plus en communication I
71. cial conomique environnemental culturel I remettent en question le statu quo d sir de changement Comprendre le contexte communautaire Il est important d tre renseign au sujet de la collectivit dans laquelle fonctionne un partenariat Mais que faut il savoir L information vidente propos de la situation d mographique est utile par exemple combien y a t il d habitants quelle est ou quelle tait la principale industrie quelle est la source actuelle d emplois quel est le niveau de ch mage qui sont les lus et les chefs de file de la collectivit etc Ces l ments d information factuelle ne sont pas toujours faciles obtenir mais ils sont la base d une valuation communautaire S E C T I O N 6 t y p e s d e p a r t e n a r i a t s 74 LES PI GES DU PARTENARIAT AX SUR LA COLLECTIVIT 1 Services communautaires par opposition des activit s g n rant des recettes sources de tension 2 Objectifs et client le trop diversifi s 3 Exigences actuelles par opposition aux plans d avenir 4 Peur de l chec du risque du succ s de l acceptation du changement etc 5 Incapacit de choisir les t ches qui conviennent aux gens ou aux aptitudes du groupe 6 Quantit souvent trop restreinte de gens pr ts assumer le fardeau cause d puisement professionnel 7 Oubli des objectifs et de leur importance COMMENT VITER LES PI GES DU PART
72. cour toisie et la r flexion prospective peut avoir des cons quences d une port e plus consid rable que strictement au sein du groupe de partenaires Dans tous les partenariats il faut faire les choses avec soin et de la bonne fa on dans les partenariats communau taires il est aussi important de faire les choses d une mani re inclusive ouverte et avec respect que de bien faire tout ce qu on entreprend cette fin il faut poss der beaucoup de comp tences et tenir compte de tous les facteurs Comp tences des partenariats communautaires Certaines comp tences sont plus susceptibles d tre n cessaires dans des partenariats communautaires que dans d autres partenariats Vous trouverez ci dessous une liste d exemples votre partenariat peut en discuter la compl ter ou d terminer quel membre du partenariat poss de ces comp tences I valuation communautaire I organisation communautaire I principes de d veloppement communautaire I tablissement d entreprises communautaires I r daction de propositions et recherche de subventions I tablissement d un lien de confiance et cr ation de liens avec la collectivit I donn es de base concernant le d veloppement environnemental conomique et le perfectionnement des ressources humaines et les liens entre eux I marketing publicit et relations avec les m dias I conclusion de march s avantageux I formation de dirigeants L
73. de Structure Il existe des structures diff rentes des fins diff rentes et chaque partie d terminera quelle structure convient le mieux sa fonction particuli re On peut demander des conseils juridiques pour d terminer les diverses options et cons quences des structures prises en consid ration Certains partenariats peuvent choisir d tre structur s en soci t en commandite qui vivent principalement de la recherche de nouveaux clients et de profits tandis que d autres peuvent pr f rer les partenariats moins officiels que la collectivit et leurs organismes choisissent habituellement Par exemple des partenariats consultatifs servent souvent une fin li e express ment une question ou un sujet particulier et ne concernent pas vraiment les revenus la propri t ou la responsabilit juridique D autres partenariats peuvent avoir un but lucratif et auront besoin d une structure qui ressemble celle des entreprises ou de l industrie S E C T I O N 1 q u e s t c e q u u n p a r t e n a r i a t 9 Voici trois facteurs importants qui influencent la structure du partenariat I le degr de risque auquel est expos le public I le montant et la m thode de g n ration des revenus I la propri t ou les aspects juridiques des profits ou des pertes En r gle g n rale plus il y a de revenu g n r plus il sera n cessaire d adopter une structure et une approche juridique Lorsqu
74. de n gociation I Comp tences li es aux approches de groupe et la formation d quipes I Comp tences en mati re de planification I Comp tences en mati re d valuation I R solution de probl mes et r glement de conflits I Gestion du temps I Gestion financi re I Gestion de l aide de l ext rieur I Comp tences li es au travail avec des b n voles I Ma trise du stress SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 49 Gestion de partenariats La gestion d un partenariat suppose un certain nombre de comp tences Pour pouvoir cr er maintenir et parachever un partenariat de fa on efficace il faut poss der un certain nombre de comp tences traditionnelles comme la planification strat gique financi re et op rationnelle et la planification des ressources humaines Pour bien g rer il faut faire preuve de leadership c est dire savoir faire de l animation de groupe avoir la capacit de travailler avec des gens ayant divers int r ts de prendre des d cisions collectives de r soudre des conflits de pr voir des probl mes et des possibilit s ainsi que de susciter du soutien du dynamisme et de la motivation Ces comp tences peuvent ne pas tre suffisantes Selon la nature du partenariat une solide compr hension du milieu ou du contexte dans lequel le partenariat fonctionne peut tre cruciale Une personne peut avoir un grand nombre des comp tences en gestion num
75. des membres I Invitez des gens de secteurs diff rents poss dant des exp riences des aptitudes et des int r ts diff rents vitez autant que possible de faire travailler ensemble des gens issus du m me genre de milieu par exemple des repr sentants d organisations sans but lucratif avec des repr sentants d organisations sans but lucratif des gens d affaires avec des gens d affaires des fonctionnaires avec des fonctionnaires La diversit des cultures des valeurs et des approches contribue au dynamisme du partenariat I Faites participer des gens qui pourraient tre des utilisateurs ventuels du produit ou du service ou qui seront directement affect s par les r sultats ils connaissent leurs besoins et leur participation au partenariat facilitera leur appropriation des r sultats I Limitez le nombre de partenaires s ils sont trop nombreux il sera impossible de passer aux actes l inverse si les groupes sont trop petits ils se mettent facilement d accord mais ne sont g n ralement pas repr sentatifs Un groupe de 10 15 personnes semble fonctionnel S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 13 I Choisissez des gens qui sont convaincus de la valeur des partenariats et qui peuvent faire une contribution Certains peuvent exercer des fonctions importantes ou sont connus Ils peuvent tre d j trop occup s pour devenir des membres r guliers mais leur
76. devons faire face plus de changement dans nos vies que nous ne pouvons accepter rappelez vous que tout le monde a un point de rupture Demandez l aide d experts pour acqu rir les comp tences dont vous avez besoin pour g rer les changements et encouragez les personnes stress es demander l aide de professionnels S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 64 HISTOIRE G RER LE CHANGEMENT Un partenariat multipartite de taille moyenne se concentrait sur le tourisme Il a son actif plusieurs entreprises qui ont connu le succ s bien des relations intercommunautaires et plusieurs v nements importants qui chaque ann e ont entra n la cr ation de mini partenariats qui ne duraient que le temps de l v nement De plus le partenariat comptait sur une soci t de d veloppement communautaire qui a g n r une somme importante de revenus qui son tour a t pr t e des entreprises qui prenaient leur envol Les partenaires n avaient pas peur d affronter des probl mes ni de g rer le changement au fur et mesure voil l aspect le plus important de leur r ussite Ils ont t branl s par les transitions qu ils ont v cues depuis le concept jusqu aux petits partenariats puis au moment de prendre des risques plus importants pour enfin conna tre beaucoup de succ s Les partenaires taient surmen s et ils ont d r valuer ce que l on attendait d eux Ils ont ainsi r
77. e SP CIFIQUE Trouvez des id es concr tes pour chaque but Pr parez un plan d crivant tape par tape MESURABLE Comment pouvez vous d terminer que chaque tape a t franchie Comment proc dez vous pour consigner les choses avec exactitude R ALISABLE tes vous bien pr par et pouvez vous relever ce d fi S agit il d un plan sens R ALISTE tes vous en mesure d atteindre votre but en d ployant des efforts raisonnables D FINI DANS Quand pouvez vous commencer chaque tape LE TEMPS Quand les aurez vous toutes franchies SOUTENU Qui peut vous aider Comment peuvent ils vous aider R sum du plan d action La plupart des partenariats ont plus d id es sur des mesures et des projets qu ils ne peuvent en accomplir ou en financer Assurez vous de passer en revue vos id es et de choisir celles qui sont les plus r alisables et qui vous permettront le plus d atteindre vos buts La feuille de r sum du plan d action qui suit vise vous aider r sumer les mesures que vous prendrez pour chaque but Avant que toute approbation finale ne soit accord e il est important d examiner ensemble toutes les mesures pour d terminer si vous avez cr un plan r aliste N oubliez pas qu il est pr f rable d en faire moins mais bien que d en faire plus mais mal S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 34 Feuille de r sum du plan d action But Mesures
78. e d part et donner l heure juste N Pr cisez ce que suppose le travail d un membre et ce que l on attend de chaque personne ou organisation Affirmez l int r t et la contribution S il n y a pas d engagement r el revenez sur la vision et les buts et pr cisez tout point qui pose probl me Si une personne ne souhaite pas participer il est pr f rable de respecter sa volont N Chaque membre devrait comprendre les r percussions juridiques et autres de la cr ation d un partenariat tant donn que le partenariat comprend un partage des ressources des pouvoirs de risques et des avantages Points consid rer N Est ce que votre partenariat poss de une vision et des buts communs Dans la n gative quel processus utiliserez vous pour les d finir N Si la vision et les buts du partenariat sont d j tablis comment savez vous que tous les membres du partenariat et la collectivit les appuient et les comprennent N Comment respecterez vous votre engagement envers votre vision et vos buts au fil des ans N Avez vous une entente de partenariat par crit ou une lettre d entente Dans la n gative pourquoi pas N Y a t il des questions et des pr occupations en suspens au sujet de la cr ation du partenariat qui devraient faire l objet de discussions et tre r solues Comment y parviendrez vous N Quels sont les aspects et questions juridiques cl s dont votre partenariat doit tenir compte Quel processus o
79. e l apprentissage et du perfectionnement li s au march du travail de D veloppement des ressources humaines Canada DRHC Il vise appuyer l laboration de partenariats selon la compr hension la plus courante On reconna t que les partenariats sont importants pour mettre en valeur les capacit s de la collectivit et entreprendre des activit s de d veloppement communautaire M me si le pr sent guide a t financ par le gouvernement il a t con u non pas titre de programme obligatoire pour ceux qui participent des partenariats financ s par le gouvernement mais bien titre de r f rence Afin de faciliter la lecture du pr sent texte nous avons employ le masculin comme genre neutre pour d signer aussi bien les femmes que les hommes I N T R O D U C T I O N 2 qui s adresse le present guide Le contenu du pr sent ouvrage se fonde sur les connaissances et l exp rience de nombreuses personnes qui ont t associ es directement des partenariats un processus de transition dans une organisation ou au d veloppement des collectivit s En tant que guide il s adresse principalement ceux qui s int ressent aux partenariats mais qui ne connaissent pas de fa on approfondie le concept le processus ou les ressources offertes dans l ensemble du Canada Il met l accent sur les discussions au sein d un partenariat et la structure l aide de laquelle les partenariats peuvent foncti
80. e probl me ou r visez le plan I Utilisez les r sultats de l valuation pour planifier et pour promouvoir le partenariat Lorsque le partenariat re oit du financement notamment des subventions de fondations ou des fonds de programmes gouvernementaux il faut tenir compte d autres niveaux d valuation L valuation peut prendre la forme d un suivi ou d une supervision des activit s et des buts g n raux du partenariat Le bailleur de fonds voudra savoir si les activit s financ es ont effectivement t r alis es En outre il peut vouloir que ses crit res d valuation fassent partie de la conception du partenariat Lorsqu il s agit de fonds gouvernementaux on doit s attendre des v rifications et des valuations particuli res sur l utilisation des fonds les mesures de r ussite ou les syst mes de suivi S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 41 Essayez de conna tre l avance les attentes de d terminer quels syst mes seront utilis s pour la collecte de donn es et quels indicateurs de r ussite sont importants pour les bailleurs de fonds Essayez galement de savoir quelles sont les attentes en ce qui concerne l valuation le suivi et la v rification en vitant de voir ceux qui financent uniquement comme des bailleurs de fonds et en les consid rant aussi comme des partenaires Cela ne pose g n ralement pas de probl me mais cet aspect doit
81. e r le de l tat ou de toute autre source de financement Au fond au lieu de penser se conformer aux lignes directrices des programmes les membres doivent envisager des objectifs long terme et trouver les ressources en cons quence Les repr sentants des pouvoirs publics doivent se demander quelle forme de contribution autre que financi re ils peuvent apporter au partenariat Ils doivent envisager les partenariats pour ce qu ils sont c est dire un partage de risques de responsabilit s et de ressources Parmi les autres aspects prendre en consid ration dans les partenariats avec les pouvoirs publics mentionnons le fait que la plupart des minist res sont li s par la loi et qu ils doivent rendre des comptes propos de l utilisation des fonds publics Voil qui peut limiter l utilisation des fonds publics et entra ner presque toujours des v rifications et un suivi Les crit res du gouvernement relatifs au suivi et la v rification doivent faire partie de la planification et de l valuation du partenariat S E C T I O N 6 t y p e s d e p a r t e n a r i a t s 77 selon que le partenariat est pr par ou non divulguer l information En milieu urbain le partage de l information grande chelle est complexe et co teux tandis qu en milieu rural l information circule mesure que les faits se produisent voire plus rapidement encore C est un peu comme la diff rence entre acheter
82. efl te habituellement les valeurs des gens qui y vivent Ces l ments se conjuguent aux donn es d mographiques factuelles pour tracer le v ritable portrait de ce qui constitue vraiment le contexte de la collectivit HISTOIRE LES MEMBRES NON R SIDENTS DE PARTENARIATS Un groupe nordique tenait une s ance de formation l intention des partenaires qui portait sur la question des partenariats comprenant des membres non r sidents de la collectivit On croyait g n ralement que les partenaires qui n taient pas des membres de la collectivit taient habituellement des repr sentants du gouvernement ou de l industrie Il s agissait de gens qui travaillaient dans la r gion et qui habitaient ailleurs ou de soci t s qui uvraient dans la r gion mais qui taient situ es ailleurs Apr s maintes discussions le sentiment g n ral tait que ces gens avaient un lien avec la collectivit et ainsi ils participeraient non pas uniquement pour leur emploi ou pour le profit de la soci t mais bien parce qu ils auraient c ur le bien tre de la collectivit M me si les membres du groupe ont pris soin de pr ciser que ces personnes de l ext rieur ne devraient pas avoir le contr le d un partenariat ils ne voyaient pas pourquoi le partenariat ne fonctionnerait pas si les valeurs et la vision taient communes et que les gens de la r gion avaient le contr le final et la responsabilit des d cisions qui les concernera
83. elles il est ex cut et la vision 4 Manque de leadership ou d autorit Causes Ce probl me se manifeste lorsque les partenariats n ont pas de but clair et commun et ou d nonc de r les et de responsabilit s clair De plus le manque de continuit en raison du faible engagement des partenaires et leur manque d assiduit peuvent contribuer ce probl me Recommandation Clarifiez l autorit et la raison d tre assurez vous que le partenariat est n cessaire et souhaitable Insistez sur la n cessit de participer aux r unions et d avoir une repr sentation continuelle du moins jusqu ce que les assises du partenariat soient solides 5 Mauvais choix de personnes Causes Dans certains cas les personnes sont choisies ou se portent volontaires pour les mauvaises raisons ou encore elles sont nomm es m me si elles ne veulent pas vraiment participer Recommandation La solution comporte des risques mais doit tre retenue demandez chaque membre d examiner les raisons de sa participation quelles sont ses attentes ce qu il peut apporter ainsi que ses priorit s Remplacez ceux qui ne peuvent r pondre aux besoins et aux attentes du groupe 6 Conflits propos des objectifs ou des m thodes Causes Ils surviennent lorsque les gens remettent en question les objectifs ou les m thodes de fonctionnement m me si l on s est d j entendu leur propos Ce probl me surgit parfois lor
84. ences et les ressources pour faire avancer les choses mais c est la collectivit elle m me et ses membres qui d tiennent le v ritable pouvoir Tant que des liens ne se seront pas cr s ou que vous n aurez pas une id e du mode de fonctionnement de la collectivit vous ne saurez pas qui d tient le v ritable pouvoir ce que d sire la collectivit ou comment elle veut proc der Mieux vaut participer de fa on r serv e et couter beaucoup Cela veut dire non pas que vous devrez vous taire mais tout simplement que vous devrez attendre de sentir que l on vous accepte ou d avoir tabli un rapport Quand vous parviendrez vous sentir l aise ou que vous serez accept dans la collectivit essayez de penser elle comme si c tait la v tre ou mieux encore imaginez vous qu il s agit de l endroit o s tabliront un jour vos petits enfants En personnalisant votre intervention vous vous rapprocherez des gens dont les petits enfants seront vraiment les futurs S E C T I O N 6 t y p e s d e p a r t e n a r i a t s 76 Membres r sidents des partenariats communautaires Souvent les gens qui habitent dans une collectivit ne se sentent pas n cessairement concern s par les activit s du partenariat m me lorsque le partenariat les a invit s participer Il n est pas n cessaire que tout le monde participe toutefois la repr sentation est une question int ressante La repr sentativit ou
85. es de motivation plus ou moins lev e l gard de la vie en g n ral des relations humaines et de leur travail I Nous ne pouvons demeurer extr mement motiv s tout le temps ni rester indiff rents pendant de longues p riodes I La motivation est une combinaison de deux choses d une part l exemple offert par les gens qui agissent de mani re susciter notre enthousiasme et notre d brouillardise I Notre alimentation notre sommeil nos relations avec nous m mes et avec les autres nos id aux et la nature jouent galement un r le 3 Gestion du changement Le changement fait partie int grante de la vie surtout de nos jours Tout change et souvent il y a plus d un changement en m me temps La gestion du changement se d finit comme la fa on de faire face de r pondre et de r agir aux changements Les situations changent et les gens passent par des p riodes de transition en raison de ces changements Certaines personnes g rent tr s bien les changements la plupart du temps d autres les g rent tr s mal tout le temps et bon nombre d entre nous se situent entre ces deux extr mes La gestion du changement est une question s rieuse S il n est pas g r de mani re ad quate ou pris en compte dans un partenariat celui ci peut en subir le contrecoup ou des personnes peuvent en souffrir Les gens ne font pas face uniquement aux changements relatifs au partenariat Dans la plupart des cas nous
86. es devraient tre accomplies Il est tr s important pour la viabilit du partenariat de garder un esprit ouvert face aux changements qui se produiront et face ceux qui exigeront que les choses soient faites diff remment La cr ation d un partenariat n est pas la routine habituelle Vous devez vous engager collaborer avec d autres selon une approche et une structure diff rentes pour r aliser un but commun S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 17 Y a t il des conditions qui appuient un partenariat Les facteurs d crits ci dessus portent sur les conditions qui appuient un partenariat efficace Avant de songer s rieusement cr er un partenariat vous devez d terminer si ces facteurs sont en place Pour d terminer quel point votre partenariat est pr t vous devez recueillir suffisamment de renseignements pour r pondre aux questions suivantes I Y a t il un groupe identifiable de personnes ou d organisations ayant une pr occupation ou un int r t communs I Est ce que ces gens sont int ress s travailler ensemble et en mesure de le faire I Croyez vous que les membres ventuels du partenariat ont une compr hension commune de ce qu est un partenariat et de ce qu il n est pas I Le partenariat procurera t il un avantage et ajoutera t il une valeur r elle des activit s existantes au sein de la collectivit I Y a t il des membres ventuels du partena
87. es partenariats forment un milieu d apprentissage Les partenariats forment un excellent milieu d apprentissage facteur qui encourage souvent les gens participer L apprentissage sur le tas et un plan de formation exhaustif tant pour le groupe que pour certaines personnes est un signe de partenariat sain et croissant En fait la mise en valeur des capacit s et le renforcement du leadership sont essentiels au maintien d un partenariat sain Comme les comp tences et l expertise sont n cessaires pour tous les aspects du partenariat la formation est presque tou jours per ue comme une priorit Il est difficile de savoir l a vance quels types de comp tences seront n cessaires tout au long du partenariat Le fait de savoir sur quel secteur du travail on mettra l accent donnera une certaine id e de ce qui pourrait tre n cessaire Les demandes au chapitre de la formation provenant des partenariats ont la plupart du temps englob des l ments comme l animation des comp tences de secr tariat ou de tenue de livres des techniques de travail de groupe ou de travail d quipe et toutes les connaissances sp ciales li es aux buts du partenariat SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 56 Il est parfois n cessaire d aider tablir le lien entre notre exp rience et les comp tences qui pourraient tre utiles au partenariat Nos opinions pr con ues peuvent nous emp cher de voir la r alit telle qu
88. et une exploitation foresti re de taille moyenne dans une petite ville L entreprise du secteur priv a d travailler avec les environnementalistes locaux trouver des arbres r colter au beau milieu des revendications territoriales des Autochtones et d obtenir le soutien de la collectivit qui avait des ressources conomiques tr s restreintes et une main d uvre de taille importante et principalement peu scolaris e Le propri taire de l entreprise le gouvernement et la Premi re nation locale ont n goci l utilisation des terres et des droits de coupe pendant que des groupes communautaires taient invit s se pencher sur la fa on dont l industrie pourrait r pondre aux besoins locaux outre les emplois On a ainsi cr un important partenariat form de nombreux intervenants dont des membres des ordres de gouvernement f d ral provincial Premi res nations et municipal des organismes communautaires des clubs de services de l appareil judiciaire et des tablissements d enseignement postsecondaire M me si la planification a dur plusieurs mois on s est entendu sur des objectifs profitables pour tous et tout le monde a voqu la table des n gociations certaines de ses ressources et certains de ses besoins Tous ont pu partager une partie de leur pouvoir mais au bout du compte chacun avait plus que ce qu il avait au d part Cinq ans plus tard le partenariat initial n avait plus sa raison d tre Gr ce
89. ez pas peur de poser des questions et de modifier les orientations lorsque les formateurs le contenu ou les m thodes de prestation ne r pondent pas vos attentes I Veillez valuer les comp tences acquises durant une activit de formation plut t que de tenir simplement compte de l appr ciation des gens SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 59 Le ons tirer N Les connaissances attitudes et comp tences sont troitement li es Ce que vous savez ce que vous ressentez et ce que vous pouvez faire s applique au processus de partenariat d une fa on ou d une autre N Tous les membres d un partenariat poss dent des comp tences et des connaissances qui seront utiles Prenez le temps de d terminer la meilleure fa on d utiliser ces ressources pour que tous les partenaires en b n ficient N Les comp tences et l expertise que le groupe de partenaires ne poss dent pas peuvent tre acquises par l entremise de la formation ou obtenues d une personne qui ne fait pas partie du partenariat N Il est tr s important de mettre en valeur les capacit s du partenariat et il faut habituellement un plan sp cifique pour s en assurer N Le partenariat devrait autant se concentrer sur l apprentissage et la mise en valeur des capacit s que sur la r alisation des buts du partenariat Points consid rer N Quelles connaissances et comp tences de base poss de votre groupe N Y a t il des pro
90. fa on de r partir les fonds et leur destination exigent tous de solides comp tences en mati re de r solution de probl mes Voici quatre tapes fondamentales suivre pour r soudre des probl mes ou des conflits I d finir le probl me I comprendre le probl me et d terminer qui est concern I identifier les solutions possibles I choisir une solution et agir La compr hension des techniques de r solution de probl mes et de conflits est importante pour la dynamique du groupe et devrait faire partie du plan de formation du partenariat Voir la section 5 intitul e Guide de d pannage et d aide pour de plus amples renseignements sur le r glement des conflits SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 51 FAIRE FACE AUX PROBL MES Que peut il arriver au sein d un partenariat si vous ne trouvez pas de solutions aux probl mes I Les probl mes persisteront ou s aggraveront I Certaines personnes imposeront leur point de vue I Les gens contesteront les d cisions qui n appuient pas leurs int r ts ou prendront leurs propres d cisions I Certaines personnes essayeront peut tre de recourir des solutions juridiques I Le cynisme et la dissension prendront de l ampleur Cherchez la cause ne tenez pas seulement compte du sympt me Gestion du temps La gestion du temps suppose que l on utilise son temps de fa on efficace et fructueuse Trop souvent on pense que la
91. ger d terminez lesquelles vous pouvez changer et lesquelles sont ind pendantes de votre volont I Changez ce qui peut ou devrait tre chang VALUATION COLLECTIVE ET INDIVIDUELLE DES COMP TENCES COMP TENCE EN PERFECTION PLACE NEMENT REQUIS Gestion de partenariats ______ ______ Techniques de ______ ______ n gociation Processus de groupe ______ ______ Constitution d quipe ______ ______ Techniques de ______ ______ planification Techniques d valuation ______ ______ R solution de probl mes ______ ______ R glement de conflits ______ ______ Gestion du temps ______ ______ Gestion financi re ______ ______ Gestion de l aide ______ ______ ext rieure Travailler avec des ______ ______ b n voles Gestion du stress ______ ______ SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 55 Comp tences particuli res en mati re de partenariats communautaires Les partenariats communautaires ne sont pas diff rents des autres partenariats Ils exigent des comp tences semblables pour tre efficaces toutefois leurs r sultats importants sont importants non seulement pour le succ s du partenariat mais aussi pour l avenir des collectivit s dans lesquelles on les retrouve Au niveau de la collectivit l absence de comp tences dans des domaines comme la planification l organisation la coop ration la
92. ger dans un partenariat et continuer d y participer I s ils comprennent et appuient la cause ou les buts du partenariat I si le partenariat peut leur apporter quelque chose ou s ils voient comment ils peuvent contribuer I s ils ne doutent pas de la motivation de l ensemble des membres I s ils comprennent la fa on dont leur organisation les soutiendra I s ils s estiment comp tents et capables de faire le n cessaire I s ils ont le temps le d sir et la volont de participer Les gens h sitent souvent s associer un partenariat I s ils sont trop occup s I s ils n y trouvent pas suffisamment leur compte I s ils doutent de la motivation de l ensemble des membres I s ils ont t parachut s sans soutien au sein du partenariat I s ils estiment ne pas avoir les comp tences voulues pour faire du bon travail I s ils ne sont pas certains qu il pr sente plus d avantages que de risques S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 15 Les gens l ext rieur du partenariat En raison de l nergie que vous cr ez en formant un partenariat vous devrez reconna tre que ce sur quoi porte le partenariat ventuel et la fa on dont les autres le per oivent peuvent tre deux choses tr s diff rentes Vous devrez prendre conscience du fait que des gens de l ext rieur du processus vont tre int ress s et surveiller
93. gues du quartier autres que le fran ais Quand le groupe a abord la question de la communication au sein du partenariat il tait plus pr occup par cet aspect par la fa on dont les partenaires communiqueraient entre eux Il a fallu deux r unions pour s apercevoir que les probl mes de la collectivit se retrouvaient galement au sein du groupe de partenaires Celui ci a r gl le probl me en engageant des traducteurs et en faisant du porte porte pour obtenir le soutien et l int r t envers ce qu il faisait S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 23 COMPORTEMENTS QUI ENTRAVENT LA COMMUNICATION I Donner des conseils I Bl mer les autres p ex Tu aurais d appeler plus t t I Changer de sujet mal propos Les gens changent souvent de sujet afin de surmonter une anxi t croissante I Adopter une attitude d fensive I Avoir un comportement faussement rassurant I Juger l autre I Biaiser les prises de position Faire dire l autre quelque chose qu il n a pas dit I Se montrer moralisateur ce qui constitue une forme particuli re de jugement Cela se produit lorsqu on juge quelqu un en fonction de ses propres valeurs I Poser des questions multiples p ex O demeurez vous S agit il d un appartement et quoi ressemble votre quartier I Utiliser abusivement des questions ferm es I Rab cher R p ter continuel
94. i les conflits de valeurs ou d int r ts l impression que l autre jouit d un avantage injuste la crainte du changement et les questions relatives aux mouvements de pouvoirs l influence ou au statut peuvent entra ner des probl mes Les partenariats peuvent tre d une dur e et d une complexit variables Ils peuvent tre mis sur pied pour quantit de raisons et d objectifs ils pr sentent toutefois certaines ressemblances I le partage de l autorit I l investissement commun de ressources I l existence d avantages pour chacune des parties I le partage des risques des responsabilit s et de l obligation de rendre compte Les partenariats doivent tre souples faciles comprendre et offrir un cadre de travail agr able m me s ils exigent souvent une entente officielle ou formelle quelconque Habituellement cette entente a pour but non pas d imposer des exigences juridiques mais plut t de faire en sorte que toutes les parties concern es sachent I quel est l objet du partenariat I qui fait quoi I quels sont les r sultats escompt s S E C T I O N 1 q u e s t c e q u u n p a r t e n a r i a t 6 Le partenariat ce qu il n est pas La d finition de partenariat porte jusqu un certain point confusion M me s il s agit simplement d une d signation il n y a pas de v ritable partenariat g n ralement I s il n y a simplement
95. ient r sidents de l endroit Les collectivit s rurales autochtones nordiques et isol es en particulier s inqui tent de la pr sence de gens de l ext rieur qui viennent les aider et qui imposent des valeurs trang res la collectivit m me si leurs intentions sont par ailleurs louables Toutes les collectivit s sont capables de r ver et de transformer ces r ves en r alit s Peut tre n ont elles besoin que d un peu d aide pour concr tiser leurs id es Voil pourquoi les membres non r sidents participent g n ralement S E C T I O N 6 t y p e s d e p a r t e n a r i a t s 75 Les membres non r sidents de partenariats orient s vers la collectivit Il n est pas indispensable d habiter dans une collectivit pour tre utile un partenariat orient vers celle ci mais a aide Si toutefois vous n y habitez pas des responsabilit s suppl mentaires vous incombent Vous devrez vous assurer I que vous comprenez tr s bien la collectivit et les r percussions que le partenariat aura sur elle I que les raisons de votre participation sont bien comprises I que vous n imposerez pas d attentes d ch anciers ou d orientations irr alistes I que vos valeurs et vos attitudes sont compatibles avec celles de la collectivit I que vous ne vous d tournerez pas du processus pour satisfaire vos propres objectifs Les gens de l ext rieur peuvent avoir les comp t
96. ieux et important Certains l ments comme le fait de fixer des dates et des lieux de r union qui con viennent aux participants de tenir compte de leurs besoins par ticuliers de ne pas leur faire perdre de temps ou d viter tout gaspillage de savoir faire ou de ressources constituent d impor tantes consid rations Pourtant ce sont elles que l on n glige le plus souvent I La formation et le perfectionnement des comp tences devraient faire partie du support fourni aux partenaires car tr s peu poss dent toutes les comp tences requises pour tre efficaces au sein d un partenariat Le fait de donner de la formation dans un partenariat profite au groupe lui m me mais c est aussi une fa on de montrer qu on s int resse aux gens qui participent I Il est galement important de faire preuve de respect envers les partenaires en leur donnant la possibilit de participer active ment et de donner r ellement leur avis Comprendre les r percussions du partenariat Comprendre les r percussions signifie que l on pose les questions cl s au sujet de l aspect juridique et des autres incidences de la cr ation d un partenariat Lorsque vous cr ez un partenariat il est important que tous les membres du partenariat comprennent les r percussions d une entente de partenariat Par exemple les partenaires doivent comprendre le temps qu ils devront y consacrer la responsabilit qu ils devront assumer et les r percus
97. il est question de droits d auteur de propri t intellectuelle de profits et de pertes ou de responsabilit juridique il est pr f rable d obtenir des conseils juridiques et de discuter de la fonction et de la structure du partenariat Degr s de participation L un des points forts des partenariats communautaires est que chaque partenaire ou entit a habituellement une identit clairement distincte l ext rieur du partenariat La fonction et la structure du partenariat d termineront le temps et les efforts que devra consacrer chaque partenaire En fonction de ces points prendre en consid ration les partenaires ventuels choisiront ou non de contribuer leurs comp tences et leurs ressources dans le partenariat Le temps et les comp tences que fourniront les partenaires varieront d un groupe l autre et d une personne l autre Peu importe les fonctions la structure et les ch anciers le plus souvent le travail exig par le partenariat s ajoute au travail r gulier des membres du groupe ou du partenariat Ces derniers ne participent pas toujours au m me degr tout le temps Certains peuvent tre moins engag s mesure que l alliance volue alors que d autres forment le noyau de partenaires qui sont toujours actifs Le partenariat initial peut donner naissance des sous groupes des comit s ou des groupes de travail charg s d assumer des fonctions particuli res en plus de la gestion g n
98. ils Initialement il suffit d avoir une compr hension g n rale de ce qui est d j en cours pour que l on puisse d cider si le partenariat constitue la meilleure approche Prendre en consid ration les partenaires possibles Les gens poss dent diff rentes valeurs et convictions qu ils apportent avec eux dans les partenariats Comme les discussions sur les valeurs et les croyances laissent souvent peu de place aux compromis il est important de comprendre les croyances de chaque partenaire et de d finir les valeurs du partenariat au d but de la relation Chaque individu a un ensemble de valeurs personnelles dont certaines peuvent se refl ter dans le partenariat Par contre il est rare que ces derni res soient le reflet direct de toutes les valeurs de toute personne au sein d un groupe formant un partenariat Le fait d avoir une histoire commune avec divers membres du partenariat influe sur le partenariat Une exp rience positive ou n gative peut influer sur la nouvelle relation Il est pr f rable de discuter des exp riences ant rieures bonnes ou mauvaises avec des partenaires ventuels pour en tirer les meilleures le ons et viter des exp riences n gatives Il faut avoir cet gard une attitude constructive pour informer les autres de toute relation de travail ant rieure ou actuelle avec des personnes ou des organisations Pourquoi les gens forment ils des partenariats Les gens n h sitent pas s enga
99. is tous les partenaires ont d cid qu ils tiendraient deux types de r union Le premier type de r union visait prendre les d cisions et se d roulait rapidement moins d une heure Les gens d affaires assistaient ces r unions Le deuxi me type de r union tait responsable des d cisions moins importantes et les partenaires int ress s au moindre d tail du travail assistaient ces r unions On publiait un bulletin de nouvelles pour s assurer que les renseignements seraient fournis tous les membres au sujet des travaux effectu s dans les deux types de r union Les deux groupes ont obtenu le genre de r union qu ils souhaitaient et dont ils avaient besoin et on a utilis de fa on efficace le temps dont disposait chacun S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 69 10 puisement professionnel L puisement professionnel est une expression que nous connaissons et comprenons tous Bon nombre d entre nous en avons t victimes et savons qu il tient de nombreuses causes Parmi les facteurs les plus courants de l puisement professionnel mentionnons le fait d avoir une t che trop lourde de ne pas avoir assez d appui pour s en acquitter et de se sentir inutile ou peu appr ci quoi que l on fasse Les partenariats viennent souvent s ajouter un calendrier d j charg situation qui l occasion n est pas bien comprise par les personnes de nos organisations q
100. isons des partenariats qu ils sont communautaires lorsqu ils se situent dans une collectivit qu ils exigent une participation de membres de la collectivit ou qu ils ont des r percussions directes sur une collectivit plut t qu au sein d une organisation ou d une institution Dans les partenariats communautaires cette derni re participe activement tous les aspects du processus y compris la d termination des besoins et la prise de d cisions M me les partenariats entre des organismes des entreprises des administrations publiques et des tablissements peuvent tre ax s sur la collectivit pourvu que les buts et les r sultats am liorent la situation en dehors de leur propre organisation Chaque fois qu un partenariat est mis sur pied dans une collectivit afin d aider les gens au sein de la collectivit ou une cause communautaire en particulier on a affaire un partenariat communautaire Les partenariats communautaires I sont ax s sur la participation et la prise en charge locale I encouragent le d veloppement organisationnel et l laboration de partenariats I planifient l inclusion et le d veloppement du leadership I soutiennent les entreprises et les entrepreneurs locaux I sont souvent financ s directement ou indirectement par le gouvernement I sont con us par la collectivit pour la collectivit I int grent souvent plusieurs aspects du d veloppement so
101. l absence de repr sentativit ne tient pas seulement au lieu de r sidence Elle a galement trait aux sentiments qu prouvent les partenaires l id e de faire partie du partenariat ou leurs r actions l id e de s exprimer pour d autres qui ne sont pas l m me lorsque ceux qu ils repr sentent sont au courant du partenariat et de ses valeurs Les r sidents de la collectivit participant un partenariat doivent galement songer non pas seulement leur participation et leur contribution propres mais aussi I aux autres personnes qui doivent tre invit es participer I au moment o elles devraient tre int gr es I la fa on dont on devrait proc der pour ce faire I aux attentes des non participants au partenariat l gard des participants I la fa on dont l information leur parviendra Ces responsabilit s incombent au partenariat tout entier mais c est habituellement les personnes les plus visibles par exemple celles qui vivent dans la collectivit qu on interrogera ou qui on fera part de ses commentaires ou de son ressentiment supposer que le partenariat soit per u comme exclusif Partenariats ruraux nordiques et urbains Faire partie d un partenariat en milieu rural ou urbain aura des avantages et des inconv nients diff rents selon l objectif et les exigences du partenariat En milieu urbain par exemple on peut puiser dans un bassin de popu
102. l s agit de savoir choisir parmi de multiples informations les l ments les plus im portants et ce qu ils repr sentent pour les divers int ress s sans leur dire ce qu ils doivent penser Les communications doivent tre claires concises opportunes et pertinentes Le fait de fournir l information d une mani re organis e et de confier cette t che une personne en particulier est l amorce d une strat gie de communication La plupart des partenariats ont besoin d une strat gie ou d un plan de communication ou de partage de l information Cette strat gie devrait comprendre les l ments suivants I l information quotidienne destin e au groupe de partenaires I l information g n rale destin e aux autres parties concern es brochures ou documentation distribuer I l information particuli re destin e aux m dias ou aux bailleurs de fonds I l information tr s cibl e aux fins d appui et de lobbying I l information destin e au grand public ou l ensemble de la collectivit HISTOIRE COMMUNICATION Un groupe de partenaires dans un petit quartier d fa voris du centre ville savait que la communication serait un probl me important m me si la distance ne l tait pas Il devait prendre en consid ration le fait que bon nombre de gens au sein de la collectivit n avaient pas le t l phone avaient un faible niveau d alphab tisation et parlaient une des six lan
103. lation plus important et l on b n ficie souvent d un meilleur acc s aux ressources et aux sph res d influence En milieu rural on tend travailler en plus troite collaboration en raison de l histoire et de la familiarit et habituellement on est au courant des ressources existantes et de la fa on d y acc der Les partenariats donnent parfois lieu des conflits et des confrontations de m me qu des rancoeurs et des exp riences n gatives En milieu urbain on n a pas n cessairement penser ces difficult s ou tre confront aux adversaires avant la tenue de la prochaine r union Dans les collectivit s plus petites toutefois on se rencontre dans la rue au magasin ou au bureau de poste En raison de la politique et de la dynamique communautaire qui existe dans les collectivit s rurales et nordiques il est beaucoup plus risqu d avoir des discussions franches au sujet du pouvoir des probl mes ou de ses int r ts personnels les discussions engag es par le partenariat n en restent rarement l au sein d une collectivit troitement li e M me si cela peut aller les probl mes surviennent lorsqu il y a des renseignements erron s ou des renseignements pris hors contexte Il faut faire attention d avoir des discussions ouvertes et inclusives tout en respectant les questions confidentielles Bien que dans les collectivit s petites rurales et nordiques on voque souvent l isolement
104. lement les propos de la personne dans le but de la paraphraser I Traiter la personne avec condescendance lui parler de haut ou adopter un ton trop gentil I Apaiser la personne accepter tout ce qu elle dit m me prendre le bl me pour tout et viter de dire non I Rationaliser les sentiments trouver une excuse apparemment raisonnable pour justifier les motions ressenties pour justifier ce que nous ressentons I Garder un silence embarrass les deux parties sont bloqu es On essaie de r sumer la situation et d expliquer sa propre confusion I Poser la question pourquoi ce qui laisse supposer que les autres devraient expliquer les motivations sous jacentes de leurs actes Ils peuvent avoir l impression de subir un test ou d tre sur le banc des accus s S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 24 Le ons tirer N On peut cr er un partenariat pour r pondre un probl me commun ou saisir une possibilit commune N Des conditions particuli res devraient tre en place avant que l on songe un partenariat N M me s il faut parfois d ployer des efforts consid rables pour trouver un int r t commun il arrive que dans le cadre de certaines activit s cette d marche r sulte d une progression naturelle N Plus la relation sera personnelle mieux vous ressentirez l int r t des partenaires ventuels envers la cr ation d un parten
105. les buts que nous avons cr s et tablir les priorit s I Pouvons nous r ellement prendre des mesures pour arriver aux buts que nous nous sommes fix s Comme la vision et les buts fixent les param tres du partenariat vous devez vous assurer qu ils sont r alisables et pertinents pour tous les membres du partenariat S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 28 Voici des exemples de buts I Construire un terrain de jeux avec un bac sable une glissade et quatre balan oires I laborer un plan communautaire pour comprendre les questions touchant le d veloppement conomique la sant l ducation les services sociaux la culture l environnement le leadership et la gestion publique I tablir un plan d affaires mettant l accent sur la reconnaissance communautaire Comprendre la situation actuelle Pour atteindre les objectifs du partenariat vous devez comprendre la situation actuelle La d termination de la situation actuelle d une organisation ou d une collectivit est souvent appel e une valuation Ce type de collecte de renseignements exige souvent beaucoup de travail mais rapporte gros long terme Le fait de savoir quelles sont les forces les faiblesses les possibilit s et et les obstacles actuels peut servir donner une image plus claire de la situation dans laquelle se trouve la collectivit Il s agit d une tape essentielle de l tablissement du but pertinent pou
106. leurs responsabilit s p ex assister aux r unions examiner les documents respecter les engagements I Formez tous les sous groupes ou comit s n cessaires I Fixez les r unions bien l avance distribuez l ordre du jour l avance et r digez le proc s verbal de fa on concise N oubliez pas que les partenariats comprennent presque tou jours de nouveaux moyens de faire les choses Assurez vous que tous les partenaires comprennent comment les d cisions seront prises et comment les conflits seront r gl s Veillez ce que en tant que groupe de partenaires vous ne faisiez aucune supposition au sujet du r le des engagements ou des respons abilit s de chaque partenaire Si vous supposez qu un membre du partenariat fournira des locaux ou des ressources finan ci res il est important de le pr ciser en posant la question et en confirmant les suppositions Une communication efficace est un l ment essentiel l efficacit du partenariat R gles de base Code de conduite L tablissement d un consensus sur le mode d interaction dans un partenariat est un facteur de succ s important Il est impor tant d tablir les r gles de base qui d finissent les comporte ments acceptables et inacceptables de la part des membres pour viter les malentendus Le fait d avoir des r gles donne le ton et fournit un code d thique ou de comportement qui devient alors la fa on acceptable de faire les choses Toute
107. lont de partage du pouvoir du cr dit et de la responsabilit I Les r sultats pr vus ou souhait s sont ils clairs I Y a t il un int r t fournir des ressources dans le cadre du partenariat Pouvoir int r t personnel et ressources Le pouvoir l int r t personnel et les ressources repr sentent trois facteurs fondamentaux de la cr ation d un partenariat Avant d tablir un partenariat on doit comprendre qui poss de le pouvoir ou quel moment il y a un transfert les int r ts per sonnels ou professionnels auxquels il faudra r pondre et les ressources que l on devra attribuer au partenariat Pouvoir Le partenariat concerne l exercice du pouvoir le pouvoir indi viduel et le pouvoir collectif Pour certains le mot pouvoir a une connotation ou une signification p jorative et sous entend le contr le la coercition ou l abus d influence Certains pensent au pouvoir fond sur le sexe la race ou la position sociale Mais le pouvoir comporte galement un aspect tr s positif lorsqu il d signe la force la sagesse et la capacit Nous devons reconna tre ce fait lorsque nous songeons cr er un partenariat Un partenariat r ussi appr cie et reconna t ouverte ment les divers pouvoirs que poss de chaque personne ou organisation qui se joint au partenariat Cette prise de con science permet au partenariat de faire face aux probl mes ou aux conflits caus s par l usage du pouvoir S E C
108. lutions de rechange I d aider les personnes comprendre le point de vue des autres I de briser l impasse si les discussions s enlisent I de g rer un conflit quand il survient I d aider trouver un terrain d entente I d aider les membres reconna tre un accord quand il se produit I de vous assurer que tout le monde comprend l accord Comp tences li es aux approches de groupe et la formation d quipes Les partenariats se fondent sur de bonnes relations et une bonne dynamique de groupe ce qui suppose des comp tences comme l animation l coute la n gociation et la r solution de conflits Les partenariats solides cr ent un climat qui sera propice la formation d quipes et la confiance Il n existe pas un seul processus ou une seule approche qui convienne toutes les situations et on retrouve une tr s vaste gamme de techniques que l on peut et que l on doit utiliser Former une quipe est un geste d inclusion qui met les gens l aise et leur donne un sentiment d appartenance Plus vous avez l exp rience du travail avec des groupes plus vous serez comp tent tre capable d analyser le groupe pour savoir ce qui se passe sans qu on vous le dise est une comp tence qui s acquiert avec l exp rience et elle est indispensable l tablissement de relations saines SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 50 Comp tences en mati re de planification La
109. me une n cessit Avant de vous engager dans un partenariat il est important de vous assurer que l organisation que vous repr sentez est pr te s engager dans un partenariat qu elle en a la volont ferme et qu elle est capable de le faire Le choix de la personne qui la repr sentera au sein du partenariat est une question fondamentale laquelle toute organisation fait face Ce choix se fait habituellement en fonction de l objet du partenariat des besoins de l organisation ou de ses attentes l gard de la personne qui la repr sente au sein du partenariat La disponibilit et la comp tence de la personne choisie et sa capacit de faire du bon travail tant pour le partenariat que pour l organisation ont galement de l importance ainsi que le fait de conna tre l avance la fa on dont l organisation appuiera son repr sentant Comme les partenariats sont parfois consid r s comme un aspect secondaire par rapport au travail principal de l organisation il est utile qu il y ait une communication constante propos de la fa on dont se d roulent les activit s tant du repr sentant que du partenariat L exercice qui suit pourrait aider tirer les choses au clair S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 20 L organisation devrait prendre en consid ration les aspects suivants avant de s engager dans un partenariat I Le mandat de l organisation cadre t il
110. mmunautaires S E C T I O N 6 t y p e s o f p a r t n e r s h i p s 80 C O N C L U S I O N 81 CONCLUSION Dans les six sections pr c dentes du pr sent guide nous avons examin en quoi consistent les partenariats et la fa on de les tablir Il n existe pas une seule et unique fa on d envisager les partenariats cependant nous avons pu tirer des le ons de notre tude et nous continuons d en tirer encore maintenant Nous esp rons que votre exp rience en mati re de partenariat s ajoutera celles positives v cues dans toutes les r gions du Canada Ce sont les gens et non les organisations qui font le succ s d un partenariat L id e m me de conjuguer ses efforts au lieu de travailler isol ment suscite de l enthousiasme et de l optimisme Il faut cependant faire une mise en garde avant d entreprendre des projets plus importants il faut disposer des comp tences et de la capacit de les mener terme Ensemble on peut r aliser de grandes choses et le partenariat constitue un bon moyen de rassembler des gens afin de r aliser des objectifs communs Le pr sent guide et le guide d animation qu on peut se procurer par l entremise de D veloppement des ressources humaines Canada constituent deux des nombreuses ressources mises votre disposition et celle de votre groupe titre de documents de r f rence ou d outils de formation Il est possible d obtenir d autres ren
111. mportant de discuter de la fonction du partenariat et de d terminer si les activit s de partenariat exigeront une structure officielle Fonction De toute vidence les fonctions d un partenariat l autre peuvent tre bien diff rentes m me si elles font des choses semblables Les fonctions portent sur le but g n ral du partenariat et la meilleure fa on d obtenir les r sultats escompt s Les mod les suivants d crivent la plupart des fonctions des partenariats communautaires I Consultation ou conseils exemple les partenariats mis sur pied pour obtenir l avis du public au sujet du changement ou pour recueillir des id es propos des politiques futures I Contribution exemple les partenariats mis sur pied pour appuyer le travail d une collectivit ou d une organisation communautaire toutefois les bailleurs de fonds fixent les objectifs et les partenaires peuvent y souscrire ou non I Fonctionnement les partenariats mis sur pied pour d terminer l orientation strat gique d un produit ou d un service toutefois la mise en uvre op rationnelle du produit ou du service est entreprise par un partenaire I Collaboration exemple les partenariats mis sur pied dans le but de partager les ressources les risques et la prise de d cisions C est le type que l on trouve le plus souvent dans les partenariats tablis au niveau de la collectivit et celui sur lequel porte le pr sent gui
112. n pour les obtenir aux fins tant de l exploitation du partenariat en tant que tel que de la r alisation des buts du partenariat Chaque financement est distinct mais devrait faire partie du plan de ressources global N Il faut d finir clairement les r les et les responsabilit s des gens et reconna tre qu ils peuvent changer avec le temps Une valuation annuelle des r les des responsabilit s et de la contribution est souhaitable N N oubliez pas que les partenariats portent sur divers int r ts et pr occupations de sorte que les d bats et ou les conflits font souvent partie du processus de partenariat Veillez mettre en valeur les capacit s pour prendre de bonnes d cisions et r gler les conflits N Parfois nous ne r ussissons pas cerner et mettre en valeur les capacit s parce que l exp rience semble prouvante et la t che assez complexe Assurez vous d adopter une approche progressive l gard de la mise en valeur des capacit s en la reliant la vision aux buts et au plan d action du partenariat Points consid rer N Quelles sont les mesures concr tes que l on doit prendre pour r aliser les buts du partenariat N Quelles ressources sont n cessaires pour appuyer le partenariat Ces ressources sont elles en place Sinon comment les obtiendrez vous N Comment allez vous superviser la mise en uvre de vos plans d action N Est ce que les partenaires comprennent clairement les r
113. n valeur des capacit s et de la gestion des ressources financi res M me si personne ne doit poss der toutes ces connaissances collectivement le partenariat devrait savoir ce qui est n cessaire et o trouver ce qui manque Nous augmentons constamment nos connaissances et les partenariats sont un endroit id al cette fin mais n oubliez pas que la connaissance en soi n est pas tr s utile pour les autres tant qu elle n a pas t appliqu e Attitude Notre attitude notre gard et envers le partenariat en g n ral ainsi que l avantage qui en d coulera joueront un r le important dans notre r ussite Les attitudes sont une r flexion de nos valeurs et des principes auxquels nous croyons M me si les attitudes fa onnent toutes nos d cisions et nos actions il est difficile de d finir cette notion car elle comprend de nombreuses qualit s et croyances qui ne sont pas tangibles M me si nous associons souvent les attitudes une personne les groupes et les organisations peuvent galement avoir des attitudes En ce qui a trait l attitude d une organisation ou d un groupe on fait souvent r f rence la culture du groupe ou de l organisation SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 48 L exp rience nous d montre que les attitudes suivantes sont n cessaires la r ussite d un partenariat le respect des gens qui participent au partenariat et les buts du partenariat un solide engagement une
114. ntrera galement que le partenariat peut et doit respecter l opinion du groupe La capacit de r pondre aux attentes les plus lev es du participant fera la diff rence entre une bonne et une mauvaise r union condition de savoir exactement quelles sont ces attentes CONSEILS CONCERNANT L EFFICACIT DES R UNIONS Voici quelques suggestions qui ont r ellement contribu am liorer l efficacit des r unions 1 D terminez la dur e de votre r union et respectez la 2 Distribuez l avance l ordre du jour Dressez la liste des priorit s au besoin et inscrivez le nom d une personne c t de chaque point de sorte que tout le monde sache qui est responsable de quoi 3 Avant d entamer les r unions demandez aux gens s ils ont des points suppl mentaires qu ils d sirent ajouter l ordre du jour 4 R duisez la paperasse au minimum mais faites circuler les documents n cessaires pour vous assurer que tous les membres sont inform s 5 Assurez vous de prendre note des points importants de la discussion et des d cisions prises La r daction sous forme d num ration est acceptable de m me que les notes manuscrites claires 6 tablissez des r gles solides et appliquez les 7 Nommez un pr sident ou un animateur qualifi 8 Soulignez les contributions y compris les com mentaires et les id es Ne laissez pas des propos s vaporer dans les airs comme s ils n avaient pas t
115. ntribution Mise en valeur des capacit s On entend par capacit l aptitude des gens des groupes et des organisations planifier entreprendre et administrer un partenariat par eux m mes La capacit repr sente simplement les moyens n cessaires pour faire ce qu il y a faire Cette notion ne se limite pas aux comp tences aux gens et aux plans elle comprend l engagement les ressources et tout ce qui est utilis dans le cadre d un processus pour le mener bien Souvent les capacit s comprennent les l ments suivants I les gens qui sont dispos s participer I les comp tences les connaissances et les aptitudes I l aptitude relever les possibilit s et y acc der I la motivation et les moyens d entreprendre des initiatives I l infrastructure les institutions de soutien et les ressources mat rielles I le leadership et les structures n cessaires la participation I les ressources conomiques et financi res I les politiques habilitantes et les syst mes La mise en valeur des capacit s mise sur les forces et les aptitudes existantes du partenariat et les reconna t Il faut du leadership du temps et des efforts pour mettre en valeur les capacit s Le soutien des gens poss dant l expertise et ou l argent pour financer la formation peut tre galement n cessaire Le fait que les gens soient actifs qu ils soient int ress s et qu ils participent ce qui se passe est
116. oi consiste cette derni re en g n ral I Les gens se sentent motiv s par la vie par des id es ou par des activit s selon le degr auquel ils se sentent directement concern s et dans la mesure o ils estiment qu ils peuvent tre utiles ou apporter leur contribution I La reconnaissance du m rite et les r compenses si infimes ou petites soient elles contribuent grandement maintenir notre int r t I La plupart du temps nous conservons notre motivation tant que nous sommes satisfaits de notre engagement ou de la qualit de notre travail I Nous aimons particuli rement ex cuter des t ches qui nous permettent d utiliser et d am liorer nos aptitudes et d en acqu rir de nouvelles I Les repas les f tes et la camaraderie sont de puissants motivateurs I La raison d tre du projet a galement son importance selon qu on vise installer un bac de sable pour les enfants ou changer le monde S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 63 I La motivation n gative galement une r alit est habituellement caus e par la peur la culpabilit la pression ou une personne qui nous pousse dans le dos pour nous inciter faire quelque chose I On devrait galement reconna tre la quasi motiva tion ou la motivation r cente Le fait de simplement le mentionner nous permet parfois de prendre la direction que nous voulons I Les gens traversent des p riod
117. omp tences des formateurs I La formation doit tre ad quate rentable et opportune n acceptez rien qui ne convienne vos besoins I Faites appel aux ressources des membres du partenariat Les sp cialistes de la formation aident les groupes de partenaires par cons quent on a de plus en plus acc s une bonne formation Si votre groupe prouve des difficult s trouver une formation convenable consultez un formateur ou un tablissement de formation afin d obtenir une formation adapt e votre situation Consultez plusieurs personnes jusqu ce que vous trouviez un fournisseur de services ou un formateur ayant les comp tences les connaissances et l attitude voulues pour r pondre vos besoins Le fait de disposer d un plan de formation simplifie les discussions Il permet de d terminer les comp tences n cessaires la fa on de les utiliser et certains renseignements sur les m thodes de prestation pr f r es Il se peut que les partenaires d sirent proc der un inventaire des comp tences du groupe pour d terminer les comp tences des membres et s il est possible qu ils se forment les uns les autres ou qu ils puissent servir de mentors ou d animateurs SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 58 Parfois en raison du co t de la formation ou du lieu o elle est offerte et des contraintes financi res ou g ographiques il n est pas r aliste ou l on ne peut se permettre de l
118. on les modifications du partenariat ainsi que la cl ture du partenariat s il y a lieu En plus d examiner ce que le partenariat a r alis et ce qu il pourrait r aliser dans l avenir vous devez valuer l efficacit des partenariats que vous avez cr s Il est important que vous soyez satisfaits de la fa on dont le partenariat fonctionne et des processus que vous avez mis en place Dans le cadre de cette valuation tenez compte d une r vision d un renouvellement ou d une cl ture s il y a lieu R vision L valuation du progr s ou de la r ussite ne sert rien si elle n est pas suivie de mesures On peut revoir tout aspect du partenariat n importe quel moment mais il est important de s assurer qu il est possible d apporter des changements Il est possible et m me recommand de remanier diverses parties du plan d action si n cessaire mais il faut r fl chir s rieusement avant de faire des changements plus importants touchant par exemple la vision ou les buts et cela ne se justifie que si c est absolument n cessaire et que si on dispose de donn es concr tes Le stress est une r action naturelle au changement et la transition et les partenariats le subissent aussi m me quand ils ne sont pas en cours de restructuration Toutefois dans une p riode de restructuration le fait d avoir une histoire commune et de conna tre le partenariat aide contrebalancer l incertitude caus e par le ch
119. on est efficace pendant toute la dur e du partenariat S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 25 SECTION 3 PROCESSUS DE PARTENARIAT Dans les sections pr c dentes on a discut de la v rification de la viabilit et du bien fond d un partenariat La pr sente section suppose qu une d cision a t prise et que vous tes pr t cr er le partenariat Cr er des partenariats efficaces Des partenariats efficaces se cr ent tous les jours Ils n ont pas tre complexes et il n est pas n cessaire de suivre une formule ou un mod le tabli pour les cr er Chaque partenariat est unique et voluera son propre rythme Cependant trois stades de la cr ation d un partenariat doivent tre tudi s avec soin et mis en uvre En portant une attention sp ciale chaque stade vous adopterez une approche plus ordonn e envers le partenariat et am liorez au bout du compte votre efficacit Ces stades ressemblent une carte routi re qui vous aidera tracer la meilleure route pour tablir mettre en uvre et maintenir le partenariat Premi re tape laboration initiale 1 VISION cr er une vision commune de l avenir 2 BUTS d terminer les r sultats souhait s du partenariat 3 VALUATION valuer la situation actuelle 4 ENGAGEMENT confirmer le d sir de collaborer et de comprendre la situation 5 R PERCUSSIONS d terminer l incidence du p
120. onner Pour ceux qui poss daient des connaissances sur le sujet et ou de l exp rience dans le domaine le pr sent guide permet d approfondir les connaissances sur le partenariat et de passer en revue les principes de base du processus de partenariat quoi servira le pr sent guide Le pr sent guide vise susciter raviver ou r affirmer votre int r t envers les partenariats Pour ce faire on offre des renseignements et des outils pour faciliter une compr hension commune et les approches appropri es Le pr sent guide vise fournir des renseignements des conseils et des questions au sujet de principes de base des partenariats qui peuvent s appliquer votre situation la lecture du pr sent guide vous devriez tre en mesure I de d finir le terme partenariat I d examiner les conditions qui appuient les partenariats I d expliquer le processus de partenariat I d expliquer les comp tences et les connaissances n cessaires l efficacit des partenariats I de cerner les principaux probl mes auxquels font face les partenariats et I d expliquer comment l exp rience nous permet d viter ces probl mes quoi le pr sent guide ne servira pas Le pr sent guide ne fournira pas tout ce que vous aurez besoin de savoir pour cr er des partenariats Si vous tes int ress en apprendre davantage sur le sujet vous devriez chercher d autres ressources et discuter avec des gens qui poss dent
121. our cerner les probl mes et r soudre les conflits I Il peut y avoir des diff rences de pouvoir ou de statut qui peuvent poser probl me entre les partenaires I Dans certains partenariats on ne trouve pas l engagement n cessaire de demeurer ensemble dans l preuve I Les diverses personnes ou organisations concern es peuvent avoir des niveaux d autorit et des processus d approbation diff rents I La fusion de cultures organisationnelles diff rentes n est pas facile I Les budgets diminuent parfois lorsqu ils sont mis en commun I La technologie bien qu elle soit de pointe est rarement compatible entre les groupes I Les partenaires ne sont pas toujours choisis avec soin et il est difficile de se dissocier d eux S E C T I O N 1 q u e s t c e q u u n p a r t e n a r i a t 8 Structures et fonctions des partenariats Il existe de nombreux exemples o le regroupement des forces et des talents au sein d une collectivit d une organisation ou d une industrie ou encore entre gouvernements a produit des r sultats spectaculaires M me si des groupes conjuguent leurs efforts pour lancer des activit s et des projets passionnants dont certains d boucheront sur des partenariats bon nombre ne respectent pas les fonctions et les structures fondamentales d un partenariat Comme ces notions sont souvent nouvelles pour certains voire l ensemble des partenaires il est i
122. ouverture d esprit l gard de la collaboration la patience et la pers v rance la capacit de prendre des risques et de faire confiance et la confiance en soi Plus nous accordons de la valeur au partenariat plus notre attitude est bonne et meilleurs sont les progr s du partenariat La qualit du partenariat dans une large mesure d pend autant des attitudes des valeurs et des perceptions que des comp tences et des connaissances que les partenaires contribuent Comp tences Les comp tences sont n cessaires pour passer des connaissances de l attitude et de la th orie la pratique Souvent appel es aptitudes les comp tences comprennent l ex cution de t ches mentales ou physiques Elles sont acquises et peuvent tre mesur es et r p t es Un partenariat compte sur de nombreuses comp tences et comme dans le cas des connaissances personne ne doit poss der toutes les comp tences Chaque partenariat exigera des comp tences diff rentes diff rents moments certaines que poss dera le partenariat et d autres que le partenariat devra obtenir de l ext rieur Comp tences de base n cessaires au partenariat M me si chaque partenariat est unique les comp tences de base n cessaires sont g n ralement semblables Les partenariats ont tous besoin des comp tences mentionn es ci dessous Voici une br ve description de chacune de ces comp tences I Gestion de partenariats I Comp tences en mati re
123. p a r t e n a r i a t 21 HISTOIRE TES VOUS PR T Deux minist res travaillent avec une petite collectivit urbaine pour offrir des services de sant en partenariat avec plusieurs organismes de soins de sant communautaire M me si tout semble en ordre on a eu du mal obtenir l engagement des travailleurs de la sant qui devaient offrir les services On n avait pas tenu compte du fait que les travailleurs de la sant n taient pas habitu s de travailler dans un contexte communautaire La plupart s adaptaient encore au milieu de travail d un organisme plut t que dans le milieu plus familier et structur d un h pital Ils avaient besoin de temps pour s adapter leur nouveau r le d entrepreneur communautaire avant de participer activement un partenariat M me si les gestionnaires des organismes et les deux minist res taient pr ts les gens qui allaient faire le travail ne l taient pas Le partenariat ne pourrait se d velopper tant que les travailleurs de la sant ne seraient pas l aise dans leur nouveau r le Il a fallu un certain temps mais cela a valu la peine d attendre car ils ont apport toute une gamme d attitudes et d id es nouvelles au partenariat selon leur exp rience et leur connaissance des besoins des gens Passer du stade pr liminaire l engagement _ Leadership Tous les groupes ont besoin de leaders C est d autant plus vrai dans le cas des partenariats Les bons leaders donnent
124. participation ou leur soutien initial peut attirer le genre de personnes dont le partenariat a besoin I Il n est ni bon ni mauvais d associer des personnes de la m me famille ou des amis proches mais il faut tre conscient du fait que ce genre de liens aura un effet sur le groupe Par exemple le travail du groupe peut tre discut en dehors du cadre du partenariat et ceux qui ont des liens intimes peuvent voluer un rythme diff rent ou arriver certaines conclusions sans que le groupe y contribue Comprendre le contexte de votre partenariat Les partenariats ne sont pas cr s en vase clos Ils sont cr s dans un contexte dynamique par des gens des organisations et souvent des collectivit s Il est important que vous d terminiez si vous travaillez dans un milieu favorable lorsque vous examinez la possibilit de cr er un partenariat Tenez compte par exemple de ce qui est actuellement en cours pour r pondre la question ou la possibilit sur laquelle vous voulez que votre partenariat se concentre l exp rience des partenaires ventuels et les impressions d autres personnes au sein de votre collectivit ou de votre organisation Avant de d cider d entreprendre un partenariat vous devriez avoir une id e pr cise de ce qui est d j en place concernant la possibilit ou les pr occupations que vous avez relev es Votre partenariat devrait se fonder sur ce qui existe d j et y ajouter de la valeur Vou
125. pas connaissance Le marketing et la promotion servent de nombreuses fins dans un partenariat il faut s y appliquer avec soin pour que l image du partenariat reste positive Le marketing ressemble beaucoup la publicit et peut constituer un moyen efficace de recruter des membres de faire conna tre les objectifs et l objet du partenariat ou de demander un appui ou des ressources Il est souvent important de faire conna tre ce que l on fait pour assurer l avenir du partenariat Si les gens ne savent pas ce que vous faites pourquoi vous le faites ou ce qui a chang par suite de vos actions il y a peu de chances qu ils se pr occupent de la survie du partenariat Le marketing et la promotion devraient tre longuement m ris il faut viter de se lancer dans des projets de ce genre uniquement en cas de besoin ou de crise S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 65 L acceptation du partenariat repose sur la fa on dont il est pr sent ou communiqu aux personnes de l ext rieur L influence de votre partenariat d pend de son acceptation Demandez de l aide si vous ne poss dez pas les comp tences n cessaires dans votre groupe de partenaires 6 Reconnaissance et c l bration Personne n aime ne pas tre appr ci sa juste valeur Nous aimons tous croire que les autres accordent de la valeur ce que nous faisons et que nous avons accompli quelque chose Le fait de reconna tre
126. pour parvenir une entente ils se sont pench s sur la question jusqu ce qu ils parlent tous de la m me chose Ils ont d adopter des termes communs pour que tout le monde comprenne Ils savaient peu importe la fa on de l appeler qu ils devaient s entendre sur une vision commune les r sultats escompt s et un processus pour y parvenir Fixer des buts pour le partenariat Les buts sont des nonc s d intention clairs et faciles comprendre qui combleront l cart entre votre situation actuelle et votre vision Si la vision montre bien o vous allez les buts vous permettent alors de trouver les chemins ou les moyens de vous rendre destination Les buts sont de grandes d clarations d intention que l on d finit en examinant la situation actuelle et la vision et en se demandant ce qui doit tre fait pour combler l cart entre les deux Les buts r pondent la question comment transformer la vision en r alit Au stade 2 du processus de partenariat vous laborez des plans d action pour chaque but Assurez vous que vos buts peuvent tre atteints dans un d lai raisonnable deux trois ans au plus tard et qu il s agit d nonc s d intention g n raux Si vous croyez qu il y a plus de cinq sept buts vous devez vous poser les questions suivantes I Nos buts sont ils de v ritables nonc s d intention ou avons nous plut t r pondu des questions sur les fa ons de faire I Devons nous examiner
127. qu un rassemblement de personnes qui veulent accomplir des choses I s il existe une motivation secr te I s il y a entente en apparence alors que dans les faits les intentions diff rent beaucoup I s il ne s agit que d un geste symbolique ou si le partenariat a t constitu uniquement pour les apparences I si une personne d tient tout le pouvoir et ou qu elle dirige le processus I s il n y a pas de partage des risques des responsabilit s des avantages et de l obligation de rendre des comptes Pourquoi un partenariat et rien d autre Habituellement les partenariats sont suscit s par un catalyseur Il peut s agir d une possibilit qui se pr sente ou d une demande ou m me d une crise quelconque Les partenariats repr sentent un d fi et la possibilit d tre plus que la simple somme des personnes qui travaillent ensemble Ils offrent une approche efficace et pratique pour r soudre des probl mes saisir des occasions ou planifier des r sultats Les partenariats peuvent s ils sont con us correctement permettre aux gens et aux syst mes de s am liorer Les gens concluent des partenariats parce qu ils veulent I trouver des solutions des probl mes complexes I faire de l argent ou partager des ressources I combiner leurs efforts pour tirer profit des possibilit s I ajouter de la valeur aux produits aux services aux programmes ou aux activit s
128. r gionaux ou nationaux 78 CONCLUSION 81 T A B L E O F C O N T E N T S vi I N T R O D U C T I O N 1 INTRODUCTION Les partenariats solides et durables ne sont pas le fruit d une g n ration spontan e Il faut qu ils soient compris correctement mis au point et bien entretenus Nous avons besoin de comp tences de connaissances et d exp rience lorsque nous r unissons des gens pour former des partenariats utiles et productifs Bon nombre d entre nous entretiennent des doutes sur l un ou l autre des divers aspects des partenariats et dans le cas contraire peut tre ne sommes nous pas capables de partager efficacement nos connaissances avec autrui Le pr sent ouvrage vise aider les gens se renseigner davantage propos de la nature des partenariats et pr senter des suggestions quant la mani re d y participer efficacement M me si le pr sent guide met l accent sur les partenariats communautaires les renseignements et les processus s appliquent la plupart des efforts de partenariat Ils deviennent distincts lorsqu ils rendent leurs modalit s officielles notamment par l entremise de divers m canismes comme des ententes informelles des protocoles ou des le
129. r d un plan comme d un outil et non comme d une camisole de force qui g ne l action M me s il est tr s bon de planifier il est possible que l on consacre tout son temps la planification et que l on agisse tr s peu Comp tences en mati re d valuation Comme l valuation est un aspect important des partenariats il est galement important de savoir comment proc der et d avoir les comp tences pour y arriver L valuation permet de d terminer ce qui devrait constituer une r ussite l information n cessaire pour mesurer cette derni re ainsi que le processus tablir pour recueillir et analyser l information et pour tre en mesure de la pr senter d une fa on utile L valuation exige beaucoup de recherche et d analyse et de comp tences techniques ainsi que la capacit de faire la synth se de l information M me si vous n tes pas responsable de l valuation officielle le fait de poss der les comp tences n cessaires vous aidera poser les bonnes questions au sujet de la progression du partenariat et participer la structuration de l valuation le cas ch ant R solution de probl mes et de conflits L o il y a des gens il y a parfois des probl mes Par cons quent la r solution de conflits constitue une comp tence essentielle dans le cadre d un partenariat Les probl mes qui ont trait au partage des ressources du pouvoir et de la prise de d cisions ainsi que ceux qui ont trait la
130. r le travail une fois termin I de combien de temps et d argent on dispose pour le faire faire I o et comment trouver et recruter quelqu un pour le faire I comment pr parer un ch ancier et un contrat qui noncent tous les points clairement pour toutes les parties I quand les choses ne se d roulent pas conform ment au contrat et l ch ancier et comment en discuter et modifier ce qui est inacceptable I s il y a trop de choses inacceptables quand et comment revoir le contrat ou y mettre fin I quand obtenir au pr alable un avis juridique propos du partenariat CONSEILS AU SUJET DU MOMENT O UN EXPERT DE L EXT RIEUR EST N CESSAIRE Il arrive que le partenariat ait besoin de l aide de l ex t rieur Par exemple une personne qui ne fait pas partie du groupe et qui est qualifi e peut tre utile si un conflit est bien install et qu il n y a aucune partie neutre pour r soudre le probl me ou si le groupe ne poss de pas cer taines comp tences Utilisez l aide de l ext rieur I lorsque les partenaires sont directement concern s par un conflit I lorsque des questions concernant l quit culturelle ou l quit entre les sexes doivent tre r gl es et que l on n a pas t en mesure de le faire par le pass I lorsqu on ne s entend pas pour dire qu il y a ou non un conflit I lorsque vous voulez acqu rir des comp tences que poss de une personne l ext rieur du groupe
131. r ses efforts et son concours exceptionnels ainsi qu au First Nations Development Institute Virginie tats Unis et Andrew Smith de By Agreement Ltd Saskatoon Saskatchewan pour leur contribution Ley Ward de Meacham Saskatchewan et Heather Featherstone de Saskatoon Saskatchewan ont fourni le soutien administratif et technique Janet Hollingsworth Unit de l apprentissage et du perfectionnement li au march du travail DRHC administration centrale a labor l outil d auto valuation offert pour appuyer le pr sent guide Merci Ruth McKay de l Unit de l apprentissage et du perfectionnement li s au march du travail qui s est charg e de l important travail de r vision de la deuxi me dition Merci galement Ken King Unit de l apprentissage et du perfectionnement li s au march du travail DRHC administration centrale pour la gestion de projet et la coordination des deux ditions du pr sent guide i T H E P A R T N E R S H I P H A N D B O O K ii T A B L E D E S M A T I R E S iii TABLE DES MATI RES INTRODUCTION 1 SECTION 1 QU EST CE QU UN PARTENARIAT 5 Le partenariat ce qu il n est pas
132. r un partenariat N Quelles sont les avantages ou les inconv nients de la cr ation d un partenariat N Quelle serait la fonction et la structure du partenariat N Y a t il des groupes ou des gens qui seraient des membres du partenariat possible et quel serait leur degr de participation S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 11 SECTION 2 PR PARATION D UN PARTENARIAT La pr sente section examine les conditions et les ententes n cessaires pour jeter les fondements d un partenariat efficace Conditions qui appuient les partenariats efficaces Les partenariats supposent un choix intentionnel et repr sentent une fa on de travailler avec d autres vers un but commun Il ne s agit pas du seul moyen et dans certains cas ce n est pas le meilleur moyen Vous devez prendre en consid ration cer tains facteurs importants lorsque vous examinez la faisabilit et l opportunit de cr er un partenariat Ces facteurs sont les suivants I avoir des pr occupations et des int r ts communs I comprendre le contexte de votre partenariat I comprendre ce que suppose un partenariat I accepter de faire les choses diff remment Avant de commencer toutes les t ches que suppose la cr ation d un partenariat explorez ces quatre facteurs pour d terminer si l option de partenariat est le meilleur moyen d accomplir ce que vous d sirez r aliser Avoir des pr occupations ou des int
133. r un partenariat Que le partenariat soit petit ou grand le fait d avoir des renseignements de base constitue un solide point de d part Le cadre d analyse que nous pr sentons ci apr s peut servir donner une image plus claire de la situation L ANALYSE F F P M Posez des questions au sujet des F FORCES F FAIBLESSES O POSSIBILIT S INTERNES ET EXTERNES M MENACES INTERNES ET EXTERNES On peut recueillir les renseignements de diverses fa ons que ce soit de fa on tr s simple et informelle ou encore de fa on tr s sophistiqu e et professionnelle Selon la n cessit et la complexit de la situation les d cisions devraient tre prises au sujet de la personne qui entreprendra le travail et des fins auxquelles les renseignements sont destin s Utilisez des renseignements existants ou des tudes pr c dentes s ils conviennent vos besoins Pour toutes les personnes concern es pr cisez quels renseignements seront utilis s et qui y aura acc s Si le processus est informel assurez vous qu il n est pas pr sent comme une recherche ou une valuation solide ou une tude enti rement factuelle Confirmer l engagement envers le partenariat Un engagement suppose que l on convient de travailler ensemble Convenir de travailler ensemble est le point de d part du partenariat On a fr quemment tendance sauter cette tape parce qu on suppose que tous ceux qui ont particip sont engag s Le fait de d
134. riat qui sont pr ts changer ou faire les choses diff remment Si vous r pondez par l affirmative toutes les questions ci dessus les facteurs qui appuieront le partenariat sont en place et vous devrez ensuite valuer dans quelle mesure vous et votre organisation tes pr ts cr er un partenariat et dans quelle mesure la collectivit au sein de laquelle le partenariat exercera ses activit s est pr te Les sections suivantes portent sur ces questions Par contre si vous avez r pondu par la n gative certaines questions pos es ci dessus vous devrez vous demander s rieusement I si la structure du partenariat convient ce moment ci I si en tant que personne ou organisation vous voulez consacrer du temps et de l nergie pour renforcer le milieu du partenariat N oubliez pas que les partenaires ventuels peuvent n avoir jamais eu auparavant la possibilit de se demander s il y a ou non un int r t travailler ensemble ou quelle option de partenariat serait n cessaire Vous pourriez choisir de leur offrir la possibilit de discuter de leur int r t travailler ensemble et d en apprendre davantage sur l option de partenariat Pour aider la compr hension on peut entre autres d crire un partenariat semblable qui a bien fonctionn S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 18 HISTOIRE UN EXEMPLE DE PARTENARIAT Une soci t foresti re met sur pied un moulin
135. ructur e particuli re un mandat et souvent elle prend du temps Il faut tre sensible au fait qu aucun repr sentant des pouvoirs publics ne peut faire plaisir tout le monde et que les programmes et les r alit s politiques jouent un grand r le dans l tablissement de la contribution que le gouvernement peut apporter Les attitudes doivent changer Ni le repr sentant des pouvoirs publics ni les autres partenaires n ont toutes les r ponses toutes les ressources ou tout le pouvoir Ce qu ils ont cependant c est la possibilit d utiliser de nouvelles approches pour aider la collectivit Partenariats r gionaux ou nationaux Bien que les partenariats soient souvent associ s une seule collectivit ou un seul quartier la fois il y a d autres partenariats qui couvrent plusieurs collectivit s une r gion ou un pays Souvent ils sont cr s par un ou plusieurs ordres ou minist res du gouvernement ou ils y participent tout le moins Ce genre de partenariat couvre une r gion plusieurs provinces ou l ensmble des provinces et territoires du Canada Les collectivit s elles m mes ont leurs propres d fis relever mais il existe de nombreux probl mes communs d un bout l autre du pays comme le ch mage lev chez les jeunes l am lioration de la sant et de la s curit et des questions d environnement qui peuvent tre abord es dans un projet plus grande chelle ou un partenariat
136. s de temps I S il y a lieu dans quoi faut il que je mette de l ordre conflit non r gl ant c dents ou exp riences par rapport au partenariat I Quelles sont les possibilit s et les avantages que j entrevois sur les plans professionnel et personnel I Ai je des craintes ou des appr hensions l id e de travailler avec d autres personnes en g n ral et quelles sont elles I Ai je des craintes ou des appr hensions l id e de travailler avec ce groupe particulier d organisations ou de personnes et quelles sont elles I Suis je capable de communiquer et d exprimer mes id es mes pr occupations et mes sentiments dans un groupe I Quelle personne ou organisation est ce que je repr sente Quel est mon pouvoir Les autres sont ils d avis que je suis en mesure de bien les repr senter Utilisez les r ponses aux questions ci dessus pour d terminer si vos buts et int r ts personnels et votre motivation respectent les engagements et les exigences du partenariat Il est pr f rable d valuer honn tement ces questions au stade pr liminaire de la cr ation d un partenariat plut t qu apr s l tablissement du partenariat Pr t participer au partenariat valuation de l organisation De nombreuses organisations commencent penser que les partenariats pourraient tre la voie du succ s et compte tenu de certains changements qui se produisent ils pourraient m me les consid rer com
137. s les parties en pr sence devraient s entendre sur les r gles de base et cela devrait se faire avant que l on aborde toute autre question de proc dure Il est plus facile de le faire au d but du partenariat Mieux vaut le faire avant qu un probl me ne se pose que d avoir l air d tablir les r gles au fur et mesure ou de r agir chaque probl me quand il survient Certains groupes trouvent utile de faire un exercice au cours duquel on pense ce qui peut se produire dans le cas de certains comportements Les exemples comprennent notamment les cas o le m me membre est absent de la plupart des r unions ou celui o des personnes ne font pas leur part du travail Vous pensez toutes les difficult s possibles et vous trouvez les solutions ou les fa ons d aborder les situations probl matiques longtemps l avance Ainsi vous pouvez savoir comment vous auriez r agi puisque vous aurez eu l occasion d y r fl chir sans avoir subir la pression li e au probl me Voici certaines r gles de base que vous devriez prendre en consid ration I Nous connaissons tous les bonnes mani res il s agit d en faire usage I Partager librement toutes les informations jug es utiles I R gler les difficult s imm diatement Ne pas employer des tactiques dilatoires comme moyen d viter de prendre des d cisions difficiles I Ne pas employer des manigances pour triompher pas de coups de poign
138. s ne voulez pas n cessairement qu il fasse concurrence des activit s existantes Certains membres ventuels du partenariat peuvent demander une discussion tr s approfondie sur le sujet avant de s engager L une ou l autre des mesures suivantes peuvent aider en arriver cette compr hension I miser sur la connaissance des gens cl s qui selon vous pourraient tre des membres ventuels du partenariat I communiquer avec les minist res qui traitent de la question dans le cadre de leur mandat et trouver les activit s auxquelles ils participent et les partenariats qu ils peuvent avoir cr s I communiquer avec un organisme de financement comme Centraide ou d autres fondations pour voir s ils sont au courant d activit s portant sur le sujet qui vous int resse S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 14 I communiquer avec des dirigeants du secteur priv qui pourraient tre concern s par la question qui vous int resse ou poss der de l expertise cet gard I aller la biblioth que pour v rifier s il existe un r pertoire des organismes communautaires qui pourrait vous aider tablir des contacts utiles I entreprendre une recherche sur la question l aide d Internet La technique particuli re que vous utiliserez d pendra de la question traiter Le processus ne doit pas tre n cessairement lourd car on ne doit pas n cessairement conna tre tous les d ta
139. s respectifs de chaque partenaire Les partenariats sont une relation de compromis Les partenariats sont donc fond s sur des responsabilit s identifiables des droits communs et des obligations et souvent sur la l galit la r gie partag e et la r glementation Lorsque l on cr e des partenariats on cherche r unir les bonnes personnes au bon moment pour faire ce qu il faut ensemble Un v ritable partenariat dans le sens le plus strict du terme tablit une relation officielle entre des partenaires Normalement les partenaires ont leur propre identit l ext rieur du partenariat et sont responsables de fa on ind pendante envers les autres ainsi qu envers le partenariat Les parties prennent des mesures ou concluent des transactions lorsque chacune d entre elles s attend en b n ficier et convient de partager les risques Concr tement un partenariat est une entente en vertu de laquelle les parties accomplissent ensemble quelque chose qui profitera tous De nombreux avantages encouragent la cr ation d un partenariat Il permet entre autres de trouver des solutions cr atrices d largir la diversit d envisager des approches holistiques et d am liorer le rendement de nos diverses activit s Les partenariats se fondent sur ce qui a d j t entrepris et permettent d viter le chevauchement ou la fragmentation videmment le partenariat peut galement comporter aussi certains inconv nients Ains
140. seignements sur les partenariats dans les librairies sur Internet par l entremise des coll ges et des universit s et de divers bureaux gouvernementaux Les personnes travaillant dans le cadre de partenariats qui ont acquis une exp rience pratique figurent parmi les meilleures sources de renseignements et d expertise N h sitez pas com muniquer avec ces gens Il peut tre aussi facile de les trouver que d appeler la chambre de commerce locale un bureau de placement ou un organisme communautaire Un ou deux appels peuvent tre n cessaires mais quelqu un conna tra sans doute un partenariat existant r pondant vos int r ts Faites appel votre r seau et vos ressources pour d couvrir ce qui se passe et comment vous pouvez partager vos connaissances et votre exp rience ou b n ficier de celles des autres Un mot des auteurs Ce guide a vu le jour la demande de plusieurs groupes diff rents du Canada qui ont tabli des partenariats ax s sur la collectivit Certains mais pas tous sont impliqu s dans des projets financ s par le gouvernement Certains se trouvent au d but du processus de cr ation d un partenariat alors que d autres sont au coeur de l action Chacun de ces groupes est unique Cependant ils ont en commun un d sir de former et de g rer des partenariats efficaces et un int r t partager des renseignements des connaissances et des exp riences au sein de leurs partenariats et
141. sions juridiques du partenariat L exp rience r v le que l aspect juridique qui d coule du partenariat n est pas bien compris Les partenariats ne sont pas tous pareils mais devraient tous avoir une compr hension de ce qui suit I de l aspect juridique que les gens et ou les organisations doivent tudier de fa on approfondie lorsqu ils songent cr er un partenariat I ce qui lie les parties d un partenariat I les cas o un avocat est n cessaire pour cr er un partenariat I les conflits d int r ts qui peuvent se pr senter On doit galement prendre en consid ration la propri t intellectuelle la responsabilit des membres en tant que personnes et ou organisations et la responsabilit du partenariat dans son ensemble l incidence sur la cr dibilit personnelle ou professionnelle les r percussions long terme sur la vie personnelle ou professionnelle de chacun les droits d auteur sur les documents utilis s la gestion financi re et la dissolution du partenariat S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 31 Le ons tirer N En suivant un processus de partenariat on facilite l laboration du partenariat N Tous les partenaires devraient participer la description de la vision et l tablissement des buts du partenariat N Demandez des conseils ou de l aide technique de l ext rieur au besoin N valuez la situation actuelle pour fournir un point d
142. sque les gens doutent des chances de succ s dans l avenir Recommandation Examinez le r alisme des objectifs Peuvent ils tre atteints Raccourcir les tapes au besoin valuez la fa on dont les t ches sont planifi es et recueillez des suggestions sp cifiques et concr tes si un changement est n cessaire N acceptez pas d embl e les aveux d impuissance recherchez les suggestions visant am liorer les choses Si la situation est hors de contr le recourez l aide d un sp cialiste de l ext rieur qui agira titre de m diateur S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 71 Le ons tirer N Tous les partenariats prouvent des difficult s un moment ou un autre La fa on dont ces difficult s sont abord es est aussi importante que les solutions trouv es N Les partenariats sains peuvent faire face un nombre incroyable de probl mes et beaucoup de stress tandis que ceux qui sont malsains peuvent tre abolis en raison d une difficult qui pourrait para tre assez insignifiante N En connaissant les inconv nients possibles l avance on peut pr venir certains probl mes et trouver des solutions s ils surviennent N Certaines difficult s qu prouvent les partenariats exigent l aide de professionnels bien form s Les partenariats avertis d terminent quand ils peuvent r gler les choses d eux m mes et quand ils doivent avoir recours un expert N
143. t vos besoins comme point de d part de la discussion L exp rience des membres de votre partenariat sera le plus utile quand il s agit d viter ou de r soudre des probl mes Les dix probl mes et solutions les plus courants Les facteurs suivants ont t relev s par de nombreux partenariats comme tant communs et importants Ils peuvent entra ner la cr ation ou l abolition de votre partenariat 1 Animation et leadership 2 Motivation 3 Gestion du changement 4 Conclusion de bonnes ententes 5 Marketing et promotion 6 Reconnaissance et c l bration 7 Maintenir le cap 8 Poser des questions et couter 9 Tenir des r unions efficaces 10 puisement professionnel S E C T I O N 5 g u i d e d e d p a n n a g e e t a i d e 62 1 Animation et leadership Il est tr s important d avoir une animation objective et un leadership solide dans la plupart des partenariats Sans ces l ments nous nous embourbons sans orientation ou au mieux nous accomplissons tr s peu parce que personne n assume le leadership ou que tout le monde s en charge Pour tre un bon animateur ou un bon leader il faut poss der des comp tences et de l exp rience Un partenariat sans leadership convenable ou comp tent peut d boucher sur un manque de direction une perte de contr le ou le d s quilibre du pouvoir tablissez un bon processus de fonctionnement l intention de votre parten
144. t donc tre une nouvelle exp rience pour eux Avant de nous engager dans un partenariat nous devrions pour nous y pr parer titre personnel passer quelque temps examiner nos propres attitudes et nos propres valeurs au sujet du partenariat et du travail d quipe Nous devons examiner notre motivation et valuer nos besoins et nos attentes S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n p a r t e n a r i a t 19 Peut tre voudrez vous valuer votre situation actuelle en r pondant aux questions suivantes au sujet de votre participation au partenariat N oubliez pas que vous pouvez avoir du mal r pondre certaines questions Vous aurez du travail suppl mentaire faire soit avant de vous engager dans le partenariat soit pendant la dur e de celui ci I Pourquoi ce partenariat m int resse t il Qu est ce qui me pousse m y engager I Ai je la disponibilit qu il faut pour tre un membre productif I Le travail d quipe a t il de la valeur mes yeux et ai je une attitude positive l gard du partage des responsabilit s I Quelles sont les comp tences et les ressources que j apporte au groupe I Que faut il que mon organisation me fournisse pour que je sois efficace et que je me sente appuy I Ai je envisag les probl mes personnels ou les probl mes de travail qui pourraient avoir un impact sur ma contribution au partenariat par ex conflits d int r ts contrainte
145. tes Afin qu elles demeurent br ves et simples on ne fournit que tr s peu de contexte Le Manuel de l animateur a t con u et est offert par D veloppement des ressources humaines Canada Il s agit d un outil qui vise faire avancer l apprentissage et orienter le d bat sur les partenariats et il est fond sur le contenu du pr sent guide Vous pouvez en obtenir un exemplaire aupr s de DRHC l adresse indiqu e dans le plat int rieur du pr sent guide T H E P A R T N E R S H I P H A N D B O O K 4 S E C T I O N 1 q u e s t c e q u u n p a r t e n a r i a t 5 SECTION 1 QU EST CE QU UN PARTNENARIAT Cette section du pr sent guide d crit ce qu est un partenariat et ce qu il n est pas Elle fournit galement un aper u des diverses fonctions du partenariat et du degr de participation On d finit un partenariat comme tant une relation dans laquelle au moins deux parties ayant des objectifs compatibles s entendent pour faire quelque chose ensemble Les partenariats concernent les gens qui travaillent ensemble dans une relation qui leur procure des avantages communs et qui leur permet de faire ensemble des choses qu ils ne pourraient accomplir seuls Le partenariat suppose le partage des ressources du travail des risques des responsabilit s de la prise de d cisions des pouvoirs des avantages et des fardeaux Il devrait ajouter de la valeur aux situations aux services et aux produit
146. tienne vraiment compte du contexte de la collectivit On doit prendre en consid ration le groupe du partenariat et la collectivit h te d s le d but L exercice qui suit pourrait aider claircir ces deux l ments R pondez aux questions suivantes au sujet du partenariat ventuel en fonction de la mesure dans laquelle la collectivit est pr te participer un partenariat I Y a t il d j un plan communautaire dans lequel cadreraient les activit s du partenariat I Comment savez vous que le partenariat est n cessaire I Comment savez vous que la collectivit d autres organisations et les gens qui en b n ficieront le plus appuient le partenariat Quelle forme pourrait prendre ce soutien I Comment la collectivit b n ficiera t elle du partenariat I Qui sont les gens ou les groupes communautaires qui pourraient tre int ress s et devraient participer I Quel type de r sistance au partenariat le cas ch ant pourrait il y avoir I Le climat politique est il favorable cette entreprise I Doit on prendre en consid ration des r glements ou des questions de r gie I Quelles sont les r percussions sur les autres qui font des choses semblables proximit du partenariat I Du point de vue de la collectivit qu est ce qui arrivera au mieux Et au pire I Quels sont les autres facteurs initiaux dont on doit tenir compte S E C T I O N 2 p r p a r a t i o n d u n
147. ttres d entente des accords officiels ou des structures juridiques traditionnelles Il est essentiel que tous les partenaires r alisent bien au pr alable ce que suppose leur engagement Comme les partenariats peuvent lier les parties sans accord crit les futurs partenaires devraient obtenir des conseils juridiques au moment o ils s engagent unir leurs forces ou partager des ressources Les partenariats ne sont pas nouveaux ils existent depuis tr s longtemps Ce qui est nouveau c est l importance qu ils ont prise dans des aspects de notre vie qui sont si diff rents les uns des autres Depuis les services communautaires jusqu aux initiatives en mati re d emploi et d conomie des groupes qui autrement ne mettraient pas leurs ressources en commun s unissent pour former des partenariats Ils estiment au fond qu il est plus efficace de travailler de concert que dans l isolement Voil une attitude qu adoptent les organisations qui doivent prendre en consid ration ou faire se conjuguer une vaste gamme d int r ts de m me que celles qui n ont qu une seule cause servir Les partenariats sont en train de devenir un moyen logique et populaire d entreprendre des actions particuli rement lorsque celles ci contribuent au mieux tre de nos collectivit s ou viennent en aide ceux qui en font partie Pourquoi le pr sent guide a t il t con u Le pr sent guide a t cr par l Unit d
148. u expertise utiliserez vous pour r soudre ces questions S E C T I O N 3 p r o c e s s u s d e p a r t e n a r i a t 32 Stade 2 R aliser le partenariat Voici les r sultats que vous voulez obtenir la fin de ce stade du processus I des plans d action clairs concernant chaque but du partenariat I l tablissement des ressources disponibles pour le partenariat et la fa on dont elles seront utilis es I une compr hension claire du r le et des responsabilit s de chaque membre du partenariat I une strat gie permettant de mettre en valeur les capacit s du partenariat Ce stade du processus de partenariat fait passer le partenariat de la th orie la pratique Au stade 1 du processus vous avez suivi les tapes n cessaires pour tablir clairement les param tres du partenariat l tape 2 vous suivez les tapes n cessaires pour mettre en uvre le partenariat c est dire le r aliser laborer des plans d action pour les buts du partenariat Les plans d action d crivent des actions concr tes que l on doit prendre pour chacun des buts du partenariat Ils fournissent un aper u de ce qui doit tre fait et la fa on de le faire La planification de l action consiste d terminer quelles tapes doivent tre franchies en vue d atteindre chacun des buts du partenariat Vous d composez les buts qui sont simplement des nonc s d intention g n raux en l ments clairement identifiables
149. ui n y participent pas directement Cela peut stresser tous les participants Comme les partenariats sont une fa on relativement nouvelle d effectuer notre travail nous pouvons nous sentir incapables d tre efficaces et prouver du souci quant aux heures suppl mentaires qu il faudra y consacrer Il s agit l des ingr dients parfaits de l puisement professionnel Il se peut que les partenariats ne soient pas la cause de l puisement professionnel mais on y trouve souvent des personnes d j surmen es ou en proie un stress extr me Il semble que les personnes occup es soient toujours celles qui sont choisies pour en faire plus Les partenariats ne font pas exception la r gle Ils sont habituellement form s des personnes les plus occup es et l puisement professionnel est une r alit dont il faut parler Chaque partenariat doit discuter de l puisement professionnel et chercher des fa ons de l viter ou de modifier son incidence Comme une aide professionnelle peut tre n cessaire n h sitez pas y avoir recours le cas ch ant R glement de conflit La plupart des probl mes peuvent tre r gl s toutefois un conflit d coule souvent de probl mes non r gl s L un ou l autre des six facteurs suivants qui sont num r s ci dessous en plus de certains conseils sur la fa on de les r gler entra nent souvent un conflit 1 Luttes de pouvoir Causes G n ralement attribuables
150. un budget en g rant efficacement les ressources financi res est souvent le plus important crit re utilis pour val uer la r ussite d un partenariat M me si le partenariat a r alis de grandes choses si l on a l impression que les ressources ne sont pas bien g r es ou utilis es avec sagesse l appui fourni au partenariat peut tre min Il incombe aux partenariats d tablir un budget de le respecter et d tre en mesure de prouver que les ressources sont utilis es de fa on efficace SECTION 4 connaissances attitudes et comp tences 52 Voici en quoi consiste une bonne gestion financi re I tablir un budget et le respecter I obtenir le pouvoir d achat le plus tendu possible l aide de vos ressources I tre en mesure de prouver clairement quand et comment vous avez utilis les fonds I reconna tre que les contributions en nature sont valables I r pondre toute demande de reddition de comptes exig e dans le cadre du partenariat Gestion de l aide ext rieure Peu importe les comp tences et l expertise d un partenariat il faut parfois recourir de l aide venant de l ext rieur Pour prendre la bonne d cision quant au moment d engager quelqu un de l ext rieur contrat il faut savoir I ce que vous voulez accomplir I quelles comp tences connaissances ou expertise sont n cessaires I que le groupe ne poss de pas ces comp tences I quoi devrait ressemble
151. une coh sion au groupe l aident franchir les obstacles et encouragent d autres personnes devenir des leaders Un mauvais leadership provoque g n ralement le d mant lement du partenariat ou son chec Dans un partenariat le leadership est un talent qui doit tre nourri et renforc Une fois que l on a examin l option de partenariat et valu la mesure dans laquelle on est pr t participer au partenariat on devrait prendre une d cision sur la mise en uvre du partenari at ce moment ci il est important de d terminer qui dirigera le processus de partenariat Vous aurez besoin d une personne qui s engage ce que le partenariat r ussisse au stade de d veloppement initial Pendant les premiers stades du partenariat cette personne doit poss der une solide vision du partenariat et tre une source de motivation pour les autres Le choix d un bon leader est d terminant pour l avenir du groupe Si votre partenariat ne dispose pas d un leader solide recrutez en un L efficacit long terme du partenariat d pend de sa capacit d int grer une fonction de perfectionnement du leadership Une fois que le partenariat a t tabli il serait bon d examiner le leadership encore une fois parce qu au fur et mesure que le partenariat se d veloppe des comp tences en leadership diff rentes peuvent tre n cessaires pour r aliser les objectifs et maintenir la vitesse de croisi re D s le d but sachez que
152. une annonce dans un important quotidien ou afficher un avis sur le babillard du village Ind pendamment du lieu les partenariats peuvent conna tre des exp riences similaires en ce qui a trait l acceptation ou au rejet Des probl mes se posent en ce qui concerne la communication la concurrence pour les talents ou les ressources et l atteinte des objectifs Dans les collectivit s quels que soient leur taille ou leur emplacement il semble que l on surexploite ou que l on puise les personnes cl s et que l on s attende ce que les partenaires r am nagent leur emploi du temps et g rent leur propre participation La technologie ainsi que l am lioration des syst mes de communication et des moyens de transport ont jusqu un certain point r duit l cart entre la ville et la campagne et permis d pargner du temps et la communication face face en tout temps Toutefois les partenariats ruraux urbains ou nordiques ne sont pas semblables pour autant m me lorsqu ils ont une taille ou des buts semblables Il existe diff rents moyens d aborder les partenariats dans chaque contexte Ceux qui comprennent le mieux ce contexte vivent au sein de la collectivit particuli re ou y participent et ils sont les mieux plac s pour administrer le partenariat et prendre des d cisions S E C T I O N 6 t y p e s d e p a r t e n a r i a t s 78 La voie hi rarchique au sein de l administration publique est st

Le Guide du Partenariat

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