Le pilotage des entreprises étendues
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1. Certaines fonctions de Matrix ont donc t utilis es et redimensionn es avec du Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 20 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion d veloppement par MNM Consulting et le soutien de la DSI de Valeo pour mat rialiser les roadmaps Le choix de ce SI s explique par le fait qu il tait d j pr sent dans l entreprise qu il avait fait ses preuves sur des fonctionnalit s et que les co ts des licences taient donc d j amortis en grande partie par les autres applications au sein de l entreprise Figure 3 Repr sentation simplifi e de l architecture du SI des roadmaps de management Auditors S onsolidations Managers Source MNM Valeo Afin de faciliter l appropriation des roadmaps de management partir de Matrix le cabinet de conseil a labor avec l quipementier une interface de type web pour que les utilisateurs puissent avoir un acc s distant et alimenter facilement l outil en donn es Certaines fonctions transversales ont galement t ajout es pour permettre aux utilisateurs d changer des informations ou de poser des questions FAQ forums locaux En parall le une formation en ligne dans un format visioconf rence de deux heures a t mise en place et anim e par un des consultants de MNM et un manuel d utilisateur a t diffus en format lectronique l ensemble des par2. une m thode de management pilotage de progr s par la d clinaison de la strat gie travers un syst me d indicateurs et l organisation du reporting autour de ces indicateurs et d un outil informatique qui est une plateforme informatique bas e sur des technologies web L outil de gestion s appuie sur certaines propri t s intrins ques du SI notamment les trois fonctions analys es dans la premi re partie Concernant la fonction de contr le des roadmaps de management on constate que la m diation de l outil au travers d une interface web via Matrix a contribu clarifier les indicateurs d une part avec l cran comme interface et d autre part apporter une visibilit des sites les uns par rapport aux autres du moins pour les managers et les auditeurs G rer c est moins organiser l information entre les individus que l cran d information qui permet aux individus de se trouver dans une position de rep rage stable par rapport l environnement Gomez 2006 Un responsable axe qualit sugg rait m me d aller encore plus loin en d veloppant l aspect graphique des indicateurs 5 axes pour un axe donn pour mettre en exergue les assessment et les r sultats Ceci permettra de voir s il y a du window dressing ou pas comme le montre la figure ci dessous ou de montrer des carts de performance la moyenne qui peuvent tre le r sultat de pratiques innovantes Finance Contr le Strat
3. ation d une repr sentation commune pour l ensemble des acteurs m me si ces derniers peuvent ne pas la partager En ce sens le SI est porteur d une philosophie gestionnaire et traduit des choix manag riaux et strat giques interop rabilit des syst mes logiciels libres vs logiciels propri taires gestion des droits d acc s Les informations diffus es par le SI vont conduire les acteurs adopter certains comportements parfois de contournement ou mettre en application certaines d cisions pour atteindre les r sultats escompt s L entreprise est un ensemble de syst mes sociaux dont la r gulation s op re par des m canismes de jeux travers lesquels les calculs rationnels strat giques des acteurs se trouvent int gr s en fonction d un mod le structur dont le SI constitue le support Le SI repr sente alors un ensemble d acteurs sociaux qui m morisent et transforment des repr sentations via des technologies de l information et des modes op ratoires induits Il va donc structurer les comportements des acteurs pr sents dans l organisation et devenir ainsi pour les d cideurs un outil de pilotage Cette premi re partie constitue une base pour un cadre th orique int grateur en montrant que les SI constituent plus qu un simple substrat technique aux outils de gestion M me si la dimension de contr le est sans doute la plus r pandue parmi les SI actuellement les dimensions Finance Contr le St
4. gie 15 1 2 2012 12 25 26 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Figure 5 Repr sentation graphique du niveau de maturit et de performance des entit s Identification of roadmap modelling and deployment problems Peformance Unknown good practices roadmaps not assessed Roadmaps not appliicable to a group Maturity path not well defined of sites window dressing effects Source Valeo MNM Comme le soulignent Aggeri et Labatut 2010 p 18 un agent ne se sert un moment donn que d un tr s petit nombre d informations en privil giant des param tres num riques parmi lesquels il privil gie ceux sur lesquels il se sent jug et r gle logiquement ses choix de mani re optimiser les jugements dont il se sent l objet Les indicateurs et d livrables choisis pour passer d un niveau un autre contribuent l uniformisation des capacit s organisationnelles via les responsables de roadmaps de management Toutefois cette formalisation de l activit organis e au sens de Moisdon 1997 au sein d une interface graphique et contextuelle n est pas sans poser de questions car elle met en exergue le degr de granularit optimal et l interpr tation des donn es par les acteurs L un des r dacteurs d axe soulignait ainsi la difficult de trouver le juste milieu entre la roadmap g n rale et la roadmap trop pr cise Enfin la
5. plusieurs branches industrielles et le si ge doit assurer le pilotage de l ensemble avec un syst me de management appropri qui doit prendre en compte la distance g ographique et culturelle des sites Les enjeux se situent clairement sur un contr le de niveau de maturit des sites une mesure fiable de la progression au niveau des r seaux fonctionnels et la diffusion des meilleures pratiques car l environnement de l entreprise est tr s fortement concurrentiel Par ailleurs les prix la qualit les co ts et l innovation sont de v ritables facteurs cl s de succ s renfor ant d s lors les enjeux d alignement strat gique des sites Il devient donc n cessaire d adapter les outils de pilotage afin qu ils puissent int grer les probl matiques de d veloppement du progr s fonctionnel Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 15 16 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Figure 1 Architecture organisationnelle de Valeo Branches Branches Roadmap de Roadmap de Roadmap de management management management Source MNM Valeo L entreprise s appuyait auparavant sur un syst me d audit qualit traditionnel de type ISO mais ce dernier a rapidement montr ses limites en termes de pilotage d valuation et d alignement des sites au niveau de la direction L op rationnalisation de la strat gie doit se faire de mani re r guli re pour atte
6. qui deviendrait plus intuitif et adapt chaque situation des entit s Autrement dit le SI devrait permettre une instanciation des situations avec une personnalisation de l interface selon les besoins tout en conservant les indicateurs n cessaires au pilotage Zoom sur le d ploiement des applications 2 0 chez Valeo La sph re de travail en quipe tait la moins pourvue chez Valeo en termes d applications et repr sentait un cadre id al de d veloppement d applications pour favoriser la collaboration De plus l ancien syst me n avait pas atteint le niveau de performance attendu dans la logique bottom up et il y avait un besoin croissant en interne de plus de d cloisonnement et de collaboration entre les diff rents services qui fonctionnaient encore en silos Il est int ressant de noter que cela tait aussi une demande des quipes de disposer d outils collaboratifs Le d ploiement des applications s est r alis sur un principe de d couverte pour les utilisateurs en partant du principe que l adoption se fait par les usages Si les applications cr ent de la valeur ajout e et sont per ues comme problem solvers elles vont se propager naturellement dans l organisation par les acteurs internes Les applications du Web 2 0 fonctionnent aussi beaucoup sur le principe du self service exemple des Google sites chez Valeo qui ont t mis disposition des acteurs et qui n ont pas t impos s Toutef
7. Science vol 25 n 9 p 833 848 Porter M et Millar V 1985 How Information Technology Gives You A Competitive Advantage Harvard Business Review vol 63 n 4 p 149 160 Rasmussen J Brehmer B et Leplat J 1991 Distributed Decision Making Cognitive Models For Cooperative Work Wiley Richardson G B 1972 The Organisation of Industry Economic Journal vol 82 n 327 p 883 896 Reix R 1999 Les technologies de l information facteurs de flexibilit Revue Fran aise de Gestion n 123 p 111 119 Thorelli H B 1986 Networks Between Markets and Hierarchies Strategic Management Journal vol 7 p 37 51 Williamson O E 1985 The Economic Institutions of Capitalism Firms Markets Relational Contracting Free Press Annexe Liste des personnes interrog es et des entretiens men s chez MNM 2 Th mes principaux abord s lors des Pr nom Fonction Ba i entretiens et r unions de travail Nicolas M Dirigeant de MNM Roadmaps de management Matrix organisation de Valeo 5 steps Roadmaps de management Matrix Michel L D veloppeur de MNM organisation de Valeo SI Web 2 0 Roland A Chef de projet et formation de MNM Roadinaps Con Matti organisation de Valeo formation chez V Nicolas A Directeur technique de MNM Roadmaps de management Matrix S1 Web 2 0 z Roadmaps de management Matrix ui Developpeur NM organisation de Valeo SI Web 2 0 5 Consultant de MNM et doct
8. complexes de deux objets qui sont interd pendants les SI et les outils de gestion et non de mettre l preuve un objet th orique Dans ce cadre Valeo est un cas repr sentatif c est un groupe industriel ind pendant et international qui se classe parmi les premiers quipementiers automobiles mondiaux et qui est structur partir de 10 branches La Direction G n rale doit ainsi piloter un ensemble d entit s n ayant pas les m mes m tiers mais partageant les m mes exigences notamment la production de biens de qualit des co ts conomiquement acceptables dans des d lais raisonnables Ce pilotage des entit s par la Direction G n rale du groupe est d autant plus ardu que le groupe dispose d entit s sur les cinq continents La m thodologie de recherche Nous avons r alis cette recherche partir d une tude de cas d finit comme la recherche d un ph nom ne contemporain dans son contexte r el et particuli rement quand les fronti res entre le ph nom ne et le contexte ne sont pas clairement trac es Yin 2003 p 13 Cette opportunit d tude de cas unique Eisendhart 1989 s inscrit dans le cadre d un projet ANR qui s est termin fin 2010 Le recueil de donn es s appuie sur une observation participante David 1999 au sein du cabinet MNM consulting de d cembre 2007 juin 2010 raison d une pr sence sur le terrain de deux jours par mois soit au sein du cabinet de conse
9. dimension contractuelle des objectifs d finis via les roadmaps de management est pr sente dans les objectifs individuels des managers et responsables d axes mais l objectif est galement et c est ce qui est nouveau d identifier des entit s hors normes car elles ont pu innover en termes de pratiques L autre aspect concerne la fonction de coordination L instrumentation constitue une forme privil gi e d intervention pour construire de nouvelles capacit s d action Joas 1992 et participe la transformation des activit s et des organisations Dans ce cadre les roadmaps sont m diatis es via Matrix ce qui permet une consolidation multi sites en quasi temps r el et donc in fine un pilotage de la strat gie partir d un tat le plus jour et le plus pr cis possible Les propri t s du SI en mati re de circulation et de consolidation des donn es permettent de mod liser les capacit s de l organisation et de r partir les ressources C est une des raisons pour lesquelles le d ploiement des roadmaps a t port par la Direction G n rale de Valeo et s est impos rapidement dans l organisation Par ailleurs le SI actuel permet des changes intra organisationnels entre les diff rentes entit s par le biais notamment de Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 13 27 28 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion forums et surtout de la possib
10. en ligne outil de eedback sur les livrables galement Reporting des niveaux de maturit consolid s par des tableaux de bord au niveau de la Direction Formalisation de l outil de gestion au Progression sur 5 niveaux des sites y de l entreprise Pilotage P N Id e de passage du best effort un travail structur r f rentiel commun travers de Matrix avec une interface commune et en anglais Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 22 23 24 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion 3 Caract ristiques du SI et d ploiement de l outil de gestion Les roadmaps de management repr sentent un enjeu strat gique pour le pilotage des plans de progr s et l alignement des diff rents sites g ographiques sur les meilleures pratiques Valeo est une illustration d une entreprise tendue et de la probl matique de g n ralisation des outils de gestion l ensemble des entit s pour permettre un d ploiement de la strat gie l ensemble de l organisation Nous allons donc analyser comment les caract ristiques de Matrix le SI ont facilit le d ploiement des roadmaps de management et nous pr senterons une discussion de notre cas pour voir comment le SI s inscrit plus largement dans le dispositif de gestion des organisations 3 1 Les caract ristiques de matrix et leurs apports aux roadmaps de management Les roadmaps de management sont la conjugaison d
11. et aux objectifs strat giques La question est encore plus accentu e dans les organisations tendues du fait de la complexit du pilotage et du d ploiement de la strat gie Notre tude de cas soul ve galement la question centrale de la conception des outils de gestion et des SI Comme nous l avons rappel en introduction ces derniers soutiennent de plus en plus souvent le syst me de gestion des entreprises On peut donc l gitimement s interroger sur la pertinence d une logique de co conception simultan e des deux objets SI et outils de gestion Est il n cessaire de s interroger sur les propri t s des SI supports lorsqu on labore un outil de gestion ou de pilotage sachant que les deux objets ont des propri t s communes parfois m me indissociables accessibilit aux informations centralisation d centralisation Faut il prendre en compte les SI d j existants dans les organisations dans une logique de d pendance du sentier et d effets d apprentissage Etc Ces questions nous ram nent aux m thodes de conception mettre en uvre mais galement aux comp tences et connaissances n cessaires qui sont pour l instant d tenues par plusieurs acteurs distincts qui doivent se coordonner dans les processus de conception et de d ploiement des outils de gestion DSI de l entreprise cabinets de conseils SSII managers comit de direction Nous avons galement observ dans notre cas que les r flexio
12. fcs revues org 99 Document g n r automatiquement le 25 novembre 2012 Tous droits r serv s Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion S bastien Tran Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Introduction L organisation industrielle s est profond ment transform e pour r pondre aux nouveaux imp ratifs des march s personnalisation de l offre r duction du time to market et aux tendances conomiques structurelles globalisation chrono comp tition d r gulation Dans ce contexte les entreprises se sont elles aussi reconfigur es avec notamment l apparition de formes hybrides entreprise r seau entreprise virtuelle entreprise tendue se situant entre le march et la hi rarchie et s ins rant dans des r seaux de plus en plus ouverts et larges Richardson 1972 Williamson 1985 Thorelli 1986 Konsynski 1993 Jarillo 1993 De Vaujany 2010 L entreprise tendue est ainsi devenue une forme organisationnelle part enti re et a fait l objet de nombreuses recherches La plupart des d finitions dans la litt rature apparentent le concept d entreprise tendue des relations avec des partenaires externes une porosit des fronti res organisationnelles et des modalit s de coordination appropri es Hagel 1996 Nous proposons de retenir la d finition suivante inspir e de Naulleau et Guth qui ont beaucoup
13. gestion et qu il va interf rer et pas seulement en tant qu infrastructure technique La m diation totale ou partielle de l outil de gestion au sein du SI lui conf re une dimension extensive et semi finie compte tenu des nouvelles fonctionnalit s Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 15 32 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion offertes Le pilotage ne doit plus tre subi par les op rationnels et le changement ne doit plus tre per u comme des exigences issues de la direction g n rale et d connect es des r alit s du terrain Brignano 2006 Valeo a n anmoins compris qu il ne suffisait pas de mettre en place un outil de gestion pour voluer vers un management plus participatif c est l o le SI et l interface Internet font sens pour ajouter des fonctionnalit s forums plateforme wiki r seau social qui servent plus aux entit s qu la direction de l entreprise tout en assurant la remont e et la prise en compte d informations terrain pour un pilotage communautaire avec r troactions vision 2 0 Des fonctions de feedbacks ont d j t g n ralis es sur la plateforme informatique l ensemble des d livrables et des projets d applications plus centr es sur la sph re individuelle sont en cours de d veloppement Ces fonctionnalit s de communication propres au SI devraient faciliter l appropriation par les utilisateurs de l outil
14. personnalisation de l interface par l utilisateur degr d accessibilit doivent galement converger compte tenu de l interd pendance soulev e par ces deux l ments dans le dispositif de gestion Si l on prolonge la logique le SI deviendrait un objet de transformation de l organisation et contribuerait alors au design des organisations Notre cas souligne le caract re co volutif du SI et de l organisation Toutefois notre recherche doit tre approfondie car elle pr sente plusieurs limites dont notamment celle de la validit externe Le terrain repose sur un seul cas celui de Valeo et pose la question de la g n ralisation de nos r sultats Nous avons cherch au cours de cette recherche une g n ralisation analytique Ayerbe et Missonier 2007 en mettant en correspondance des l ments empiriques et th oriques par des it rations successives Toutefois notre grille de Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 17 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion lecture pourrait tre reprise dans d autres contextes pour v rifier l articulation entre le SI et l outil de gestion Les sch mas d articulation entre les SI les outils de gestion et l organisation pourraient faire galement l objet d approfondissements avec une analyse plus pr cise des facteurs de contingence des organisations Enfin une relecture des travaux sur l appropriation par les
15. t 2012 consult le 25 novembre 2012 URL http fcs revues org 09 Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 20 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion propos de l auteur S bastien Tran Ecole de Management de Normandie 9 rue Claude Bloch 14000 Caen s tran em normandie fr Chercheur associ M Lab DRM CNRS UMR 7088 sebastien tran dauphine fr Droits d auteur Tous droits r serv s R sum s Les syst mes de pilotage doivent assurer le d ploiement de la strat gie dans l ensemble de l organisation dont le p rim tre peut varier au gr des actions strat giques Ces syst mes reposent de plus en plus sur des outils de gestion mais peu r pondent vraiment aux sp cificit s des nouvelles configurations comme les entreprises tendues ou se revendiquent comme permettant de les piloter En parall le les Syst mes d Information SD se sont diffus s massivement dans les organisations pour soutenir des processus relevant de plus en plus du pilotage des organisations et des outils de gestion L objet de cet article est de d terminer quelles sont les caract ristiques et le statut du SI dans le dispositif de gestion au sein d une organisation de type tendu Steering systems must ensure the deployment of the strategy throughout the organization whose perimeters can vary according to strategic actions These systems rely increasingly on management tool
16. travaill sur le secteur automobile mais dans un p rim tre un peu plus restreint que celui propos par les auteurs ensemble d entit s coordonn es de mani re hi rarchique ou quasi hi rarchique align es strat giquement et conomiquement diff rents stades de la cha ne de valeur d une activit donn e et int gr es par des syst mes avanc s d information de communication et de logistique 2000 p 32 Cette d finition de l entreprise tendue met l accent sur l laboration d une strat gie et son pilotage notamment l alignement strat gique de multiples entit s et la mesure de la performance conform ment au plan de progr s Les syst mes de pilotage doivent donc assurer le d ploiement de la strat gie dans l ensemble de l organisation en s appuyant de plus en plus sur des outils de gestion qui sont d finis comme un ensemble d objets int gr s de fa on syst matique et codifi e dans une logique fonctionnelle ou toute autre logique d acteur et respectant un certain nombre de r gles de gestion De Vaujany 2005 On observe la prolif ration des outils de gestion depuis le XIX si cle dans la plupart des organisations Lorino et Teulier 2005 Toutefois on trouve peu d outils de gestion r pondant vraiment aux sp cificit s des entreprises tendues ou se revendiquant comme permettant de les piloter Les diff rents outils de gestion et de pilotage BSC m thode ABC TQM ne so
17. FINANCE CONTR LE STRAT GIE Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 Varia S bastien Tran Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Avertissement Le contenu de ce site rel ve de la l gislation fran aise sur la propri t intellectuelle et est la propri t exclusive de l diteur Les uvres figurant sur ce site peuvent tre consult es et reproduites sur un support papier ou num rique sous r serve qu elles soient strictement r serv es un usage soit personnel soit scientifique ou p dagogique excluant toute exploitation commerciale La reproduction devra obligatoirement mentionner l diteur le nom de la revue l auteur et la r f rence du document Toute autre reproduction est interdite sauf accord pr alable de l diteur en dehors des cas pr vus par la l gislation en vigueur en France revues org Revues org est un portail de revues en sciences humaines et sociales d velopp par le Cl o Centre pour l dition lectronique ouverte CNRS EHESS UP UAPV R f rence lectronique S bastien Tran Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Finance Contr le Strat gie En ligne 15 1 2 2012 mis en ligne le 02 ao t 2012 consult le 25 novembre 2012 URL http fcs revues org 99 diteur Association FCS http fcs revues org http www revues org Document accessible en ligne sur http
18. SI Concernant les donn es secondaires nous nous sommes appuy s pour illustrer les entretiens sur les documents dit s par le cabinet de conseil et l quipementier rapports notes de synth se comptes rendus de r unions Intranet du cabinet de conseil auquel nous avons eu acc s site Internet institutionnel nombreux exemples de roadmaps de management en format Excel Une fois les donn es primaires et secondaires collect es nous avons r alis une triangulation pour aboutir un corpus de donn es fiables Eisendhart 1989 pour traiter notre question de recherche 2 1 Pr sentation du cas Valeo Valeo est repr sentative de notre d finition des entreprises tendues C est une entreprise industrielle multibranches qui dispose de plus de 30 centres de production dans le monde ce qui repr sente plus de 70 000 salari s r partis dans plus de 25 pays diff rents Par ailleurs son p rim tre volue en permanence au gr des rachats cessions et partenariats avec des entreprises de la fili re automobile Le fonctionnement interne ancr dans la culture de l entreprise est bas sur une formalisation accentu e issue de la culture ing nieurs et sur un principe de d centralisation avec une organisation multisites Les entit s op rationnelles sont autonomes pour mettre en uvre la strat gie du groupe mais elles doivent respecter certaines pratiques et standards d finis et formalis s par la direction L entreprise comporte
19. acteurs des SI sous le prisme des outils de gestion pourrait tre men e pour apporter un clairage compl mentaire Yin R K 2003 Case Study Research Design and Methods Sage Publications Nous tenons remercier Nicolas Monomakoff dirigeant de MNM et Fran ois Blanc DSI de Valeo pour leur disponibilit ainsi que Ibrahima Fall et Philippe Rauffet pour l acc s leur mat riau de recherche et aux nombreux changes que nous avons pu avoir avec eux Bibliographie Aggeri F et Labatut J 2010 La gestion au prisme de ses instruments Une analyse g n alogique des approches th oriques fond es sur les instruments de gestion Finance Contr le Strat gie vol 13 n 3 p 5 37 Amabille S et Gadille M 2006 Coop ration interentreprises syst me d information et attention organisationnelle Revue Fran aise de Gestion n 164 p 97 118 Argyres N 1999 The Impact of IT on Coordination Evidences From the B 2 Stealth Bomber Organization Science vol 10 n 2 March April p 162 180 Ayerbe C et Missonier A 2007 Validit interne et validit externe de l tude de cas principes et mise en oeuvre de l tude de cas Finance Contr le Strat gie vol 10 n 2 p 37 62 Barrett S et Konsynski B 1982 Inter Organization Information Sharing Systems MIS Quarterly vol 6 n 4 p 93 104 Bernasconi M 1996 Les syst mes d information interorgan
20. anagement Il permet de constater que l outil de gestion est bien transpos dans le SI et qu il concerne l ensemble des dimensions voqu es dans la premi re partie contr le coordination et pilotage Les fonctionnalit s offertes par le SI ont permis l extension des roadmaps de management l ensemble des entit s sachant par ailleurs que des responsables d axes ont t nomm s par l entreprise Tableau 2 Les apports de Matrix aux roadmaps de management Les Roadmaps de Management RM Le SI Matrix Les d livrables sont souvent des documents informatiques stock s sur la plateforme Capitalisation et m morisation des niveaux atteints Possibilit de tracer les v nements Les responsables de RM remplissent eux m me le SI directement Les auditeurs doivent valider l auto valuation des sites via les RM Chaque niveau atteint doit faire l objet de d livrables au niveau des RM Logique d auto assessment sur les sites avec un audit une fois par an D ploiement sur tous les sites des RM partir d un acc s Internet D clinaison des axes strat giques Etat des sites en quasi temps r el au dans les RM approche normative niveau des indicateurs compl t s Coordination Les RM doivent permettre un Chaque entit peut partir du SI voir alignement des niveaux de maturit certaines RM selon les droits d finis de sites similaires ainsi que communiquer avec d autres sites via les outils
21. du changement n cessaire pour l outil de gestion sachant que les probl matiques sont diff rentes entre les aspects techniques et manag riaux La r ussite de l outil de gestion repose galement sur le niveau d appropriation du SI par les utilisateurs et le management interm diaire C est donc une donn e suppl mentaire prendre en compte dans le choix Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 16 33 34 35 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion des outils de gestion au m me titre que l interop rabilit avec les SI d j pr sents dans l organisation Conclusion Les outils de gestion se mat rialisent de plus en plus dans les SI et profitent des propri t s de ces derniers pour mieux s int grer dans les organisations Les propri t s du SI de Valeo illustrent la dimension extensive conf r e aux roadmaps de management Notre tude de cas sur Valeo illustre la superposition des roadmaps de management et de la plateforme Matrix pas uniquement au niveau de l infrastructure technique On peut m me affirmer que SI est devenu aussi important que l outil et la m thode de gestion dans une dimension int gr e Sur le plan manag rial cette m diatisation des outils de gestion conduit d apr s notre recherche prendre en compte beaucoup plus en amont les conditions d appropriation et d utilisation des SI pour arriver au niveau de performance souhait
22. e conseil et de management ont d sormais des comp tences en interne en mati re de SI notamment par le biais des mouvements de rapprochement avec des SSII Cap G mini et Ernst amp Young IBM et Price Waterhouse Coopers Consulting 4 L entreprise tendue est une version optimale de l entreprise vue comme un syst me Sur le site Internet de Valeo on peut trouver ainsi cette phrase L entreprise tendue Valeo englobe ses employ s ses fournisseurs ainsi que ses partenaires technologiques tous travaillant pour le m me objectif la satisfaction des clients 5 Note 5 Steps est le nom commercial de la m thode telle que pr sent e dans l ouvrage La m thode 5 Steps pour d ployer efficacement une strat gie de F Blanc N Monomakhoff AFNOR Editions avril 2008 6 Product Lifecycle Management 7 Le taux de turnover chez Valeo est d environ 10 8 Un dispositif de gestion est un ensemble d l ments de design organisationnel port par une intention strat gique produit et g r par le centre ou le pivot d un collectif organis et qui vise int grer les outils et les acteurs de fa on coh rente et dans le respect de certaines r gles de gestion De Vaujany 2010 Pour citer cet article R f rence lectronique S bastien Tran Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Finance Contr le Strat gie En ligne 15 1 2 1 2012 mis en ligne le 02 ao
23. e dans leur diffusion dans les organisations La premi re partie de cet article sera ainsi consacr e aux apports des SI l instrumentation gestionnaire notamment sur les dimensions du contr le de la coordination et du pilotage Dans la seconde partie nous pr senterons notre m thodologie bas e sur une tude de cas d un quipementier automobile qui fonctionne comme une entreprise tendue et l objet de gestion les roadmaps de management qui prend forme partir d un SI Dans la derni re partie nous analyserons les caract ristiques sp cifiques de ce SI dans la diffusion de l outil de gestion que sont les roadmaps de management et nous proposerons une discussion de notre cas en largissant la r flexion la place du SI en tant qu l ment structurant du dispositif de gestion et d volution de l organisation 1 Quels apports du SI a l instrumentation gestionnaire Les SI occupent une place importante dans les investissements des entreprises et leur diffusion rel ve d sormais d un choix strat gique A partir d une certaine taille les probl matiques organisationnelles au sein des entreprises d coupage des p rim tres des unit s relations hi rarchiques structure de l organisation ne peuvent tre dissoci es d une r flexion sur l urbanisation du SI et l laboration d un sch ma directeur Plusieurs travaux sugg rent que les SI auraient une dimension strat gique Porter et Millar 1985 Kettin
24. ger et al 1994 Bernasconi 1996 au sens d tre une ressource pouvant g n rer un avantage concurrentiel durable On retrouve dans les caract ristiques des SI plusieurs dimensions relevant des outils de gestion le contr le la coordination des diff rentes entit s et le pilotage de l organisation selon la strat gie d finie Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion 1 1 Le contr le Les SI s ins rent dans la strat gie des firmes avec des objectifs r currents de r duction des co ts et d am lioration de la productivit Les dimensions formelles de contr le et d valuation sont devenues de plus en plus importantes Ouchi 1979 et se traduisent par des exigences en mati re de reporting et de tableaux de bord Les SI peuvent mat rialiser ces outils dont les ERP repr sentent sans doute le meilleur exemple dans les organisations avec des applications comptables ou de contr le de gestion D abord on retrouve dans les SI une fonction de contr le des processus au sens de l agr gation des donn es des diff rentes entit s dans une logique analytique gr ce l interconnexion des applications et de langages communs De Corbi re 2011 Les SI portent ainsi en eux un syst me de contr le plus ou moins explicite David et Pallez 2001 Ensuite les possibilit s de formalisation offertes par les SI sont particuli rement int
25. hniques Applications ltem et donn es Controles amp Item Mesures i Objets Item am liorer Confidentialit Source MNM Valeo La m thode permet donc en th orie une progression continue et qualitative des diff rents sites qui sont dispers s g ographiquement avec une optique d alignement sur les meilleures pratiques ainsi qu une int gration des nouveaux sites avec des modalit s efficaces d apprentissage et d valuation Les roadmaps s apparentent alors un syst me de structuration et de capitalisation des meilleures pratiques L un des enjeux pour l quipementier est de g n raliser les roadmaps l ensemble de l organisation multisites partir d une plateforme commune En effet ces derni res ne font sens au niveau local et agr g que si elles sont d ploy es dans l ensemble de l organisation puisque le niveau de performance s tablit galement de mani re relative entre les entit s La dimension syst mique est donc encore plus pr sente dans les entreprises tendues et repr sente un v ritable challenge pour les dirigeants Il leur est donc apparu assez logique d informatiser leur outil de gestion pour donner du sens aux indicateurs d livr s et comparer les niveaux de maturit atteints on retrouve la logique de contr le La visibilit au niveau micro entit s et m so conomique direction n est possible que si les informations sont trait es par un syst me ce
26. il soit en ext rieur pour la r alisation d entretiens de recherche d information de participation des conf rences professionnelles Nous avons une tude de cas longitudinale approfondie sur 3 ans ce qui est peu courant pour appr hender les situations de transformations organisationnelles Besson et Rowe 2011 Cette tude de cas s inscrit donc sur une dur e significative ce qui permet au chercheur de construire une compr hension en profondeur de l outil de gestion et de sa m diatisation au sein d un SI MNM consulting est en charge de la mise en place d un outil de pilotage des plans de progr s chez l quipementier automobile Valeo savoir les roadmaps de management Le cabinet de conseil repr sente un endroit privil gi d observation en mati re d accompagnement de l quipementier dans la mise en place des roadmaps de management sur la plateforme informatique Matrix Notre recherche utilise ainsi les donn es recueillies durant cette p riode pour d crire analyser et comprendre le r le du SI dans la mise en place d un outil de gestion au sein d une organisation tendue MNM consulting est compos de 14 personnes et poss de la particularit de faire du conseil pour les organisations tout en ayant une expertise Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 14 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion d ing nierie informatique quipe de plusieu
27. ilit de consulter l ensemble des roadmaps disponibles selon les droits d acc s Un ing nieur op rationnel indiquait ainsi que la mise en place des roadmaps incite communiquer et changer avec d autres entit s une fois tous les deux mois vous rencontrez des sites proximit pour changer sur vos bonnes pratiques les roadmaps ont cr ce besoin car il y a des steps que vous ne comprenez pas les changes permettent de savoir comment les interpr ter On peut n anmoins se demander si les roadmaps ne g n rent pas de la complexit intrins quement qui peut tre accentu e par le SI ergonomie traitement d un plus grand nombre de donn es et d indicateurs cr ation de m tadonn es Les roadmaps de management ont galement une fonction de capitalisation des meilleures pratiques Matrix en tant que SI permet de conserver les roadmaps de management et les d livrables en format lectronique Il s apparente alors un espace de stockage accessible l ensemble des utilisateurs qui peuvent acc der aux diff rentes donn es et trouver des solutions aux probl mes rencontr s Le dernier point concerne le pilotage de la strat gie et son op rationnalisation dans les diff rentes entit s sachant que la Direction G n rale s est beaucoup impliqu e dans la conception et l am lioration des roadmaps de management La consolidation des donn es de chaque entit en quasi temps r el repr sente un appui po
28. indre les r sultats fix s par la direction de l entreprise Par ailleurs les dirigeants souhaitent un retour des niveaux op rationnels afin galement de mieux les impliquer dans la r alisation de la strat gie et de faire accepter cette derni re Avec l aide de MNM consulting Valeo a d cid de d ployer un dispositif de pilotage du progr s avec une m thode baptis e roadmaps de management et d pos e sous la marque 5 Steps On retrouve ainsi le d ploiement d une m thode de gestion 5 Steps et d un outil de gestion Roadmaps de management dans une entreprise tendue en lieu et place d un syst me de type ISO Cette m thode repose sur un outil qui doit permettre un d ploiement des standards de l auto valuation et un contr le plus efficace de l appropriation des bonnes pratiques par l organisation Visuellement les roadmaps de management sont des repr sentations graphiques sous forme de tableaux de bord b tis sur deux dimensions structurantes et strictement identiques la dimension volution niveau d am lioration mat rialis par une chelle graduelle de 1 5 d o le nom de la m thode Five Steps et la dimension objets am liorer ou leviers Pour mieux appr hender les leviers ceux ci sont rattach s des th mes transversaux qui sont en fait une division de l objet en diff rentes parties regroupant des l ments communs li s entre eux et porteurs de sens pour les acteurs Les items repr senten
29. institutionnelle Enfin la plateforme informatique a galement contribu normer les comportements des acteurs via les indicateurs choisis et les d livrables associ s Elle permet d orienter les actions des entit s De l change d information on passe l observation de l cran que constituent les r gles afin de procurer un syst me d interpr tation de l information Gomez 2006 notamment partir du SI dans notre cas La visualisation des indicateurs notamment de mani re relative par rapport aux autres entit s peut jouer comme un levier et une incitation progresser pour les entit s utilisant les m mes roadmaps de management Cela est accentu par la culture de Valeo o pour progresser il faut mesurer DSI de Valeo 3 2 Discussion du cas Les roadmaps ne font sens qu partir du moment o elles sont g n ralis es dans l ensemble de l organisation L enrichissement des fonctionnalit s partir du SI conf re une dimension extensive aux roadmaps de management que ce soit au niveau de l utilisateur ou des fonctionnalit s propres au contr le la coordination et au pilotage de la strat gie Le choix de Matrix pour supporter les roadmaps de management a permis de s assurer d un d ploiement grande chelle avec un SI robuste et fiable Matrix a t qualifi par l un des consultants du cabinet de conseil comme un outil la russe savoir un outil prouv mais relativeme
30. ionne le SI comme une interface entre le syst me de pilotage qui con oit organise le syst me de repr sentations les objectifs les orientations les projets de l entreprise et d cide et le syst me op rant op rationnel qui conduit les actions quotidiennes Le Moigne 1977 Le SI doit tre l infrastructure qui permet des actions de commande de r gulation et de prise de d cisions entre le syst me d cisionnel et le syst me op rationnel On retrouve une approche classique des SI nomm e Decision Support System DSS qui les positionne comme un processus de r solution de probl mes et de prises de d cision pour les acteurs partir du traitement des informations voire m me allant jusque la cr ation de m tadonn es Le fonctionnement des organisations repose galement sur des boucles de r troaction entre la direction et les entit s Ces interactions supposent alors un syst me de communication dans un environnement o la r activit constitue d sormais un facteur cl de succ s Elles s appuient de plus en plus sur le SI pour les changes formels et visent r guler les carts constat s m me si les relations informelles demeurent n cessaires pour enclencher des actions de r gulations Nous savons depuis les travaux de Moisdon et al 1997 que les outils de gestion ont un r le important de conformation visant notamment normer les comportements des acteurs Les SI participent pleinement ce processus via la cr
31. isationnels sont ils toujours source d avantages concurrentiels durables Syst mes d Information et Management vol 1 n 1 p 7 25 Besson P et Rowe F 2011 Perspectives sur le ph nom ne de la transformation organisationnelle Syst mes d Information Management vol 16 n 1 p 3 34 Blanc F et Monomakhoff N 2008 La m thode 5 steps Editions AFNOR Benghozi P J 2001 Technologies de l information et organisation de la tentation la flexibilit la centralisation Gestion 2000 n 2 mars avril p 61 80 Brignano S 2006 Communication RH quelles r alit s entreprises et carri res ditions liaisons Carton S De Vaujany F X et Perez M 2006 Vers une th orie de l appropriation des outils de gestion informatis s une approche int grative Management et Avenir n 9 p 159 170 Chandler A 1962 Strategy and structure MIT Press Cambridge USA Clemons E K et Row M C 1991 Sustaining IT advantage The role of structural differences MIS Quarterly vol 15 n 3 p 275 292 David A et Pallez F 2001 Les syst mes d information l preuve de l organisation Ing nierie des syst mes d information in C Cauvet et C Rosenthal Sabroux Herm s p 23 60 David A 1999 Logique pist mologie et m thodologie en sciences de gestion colloque de l AIMS De Corbi re F 2011 SIIO et am lioration de la qualit des d
32. la nature m me des relations entre les entit s d autant plus lorsque ces derni res sont externes aux fronti res de la firme clients fournisseurs administrations ou lorsqu elles poss dent un degr d autonomie important Les effets de l implantation des SI au sein des organisations sont d ailleurs tr s ambigus en mati re de centralisation ou d centralisation Les SI poss dent en effet la particularit de pouvoir supporter la fois des organisations souples telles que les entreprises tendues ou en r seau et des structures au contraire tr s formelles et hi rarchis es Reix 1999 Benghozi 2001 Le SI peut donc favoriser la mise en place de structures quasi hi rarchiques en tant l infrastructure informationnelle entre les entit s et la firme pivot dans une structure de type r seau 1 2 La coordination des entit s Les organisations tendues doivent faire face des probl mes de coordination plus complexes en raison d un nombre important d entit s et d une dimension spatiale et temporelle extensive et variable au fur et mesure des d cisions strat giques alliances acquisitions cessions quasi int gration La coh rence des d cisions multiples repose alors sur des m canismes de coordination o la communication d information est primordiale ce qui explique l adoption rapide des SI dans les grandes organisations d un point de vue historique Cette logique a t largie depuis plu
33. ns sur le Web 2 0 favorisent l volution de la DSI vers moins de techniques et plus de fonctionnel ce qui est une tendance forte depuis plusieurs ann es La mission de la DSI chez Valeo est ainsi d accompagner la collaboration dans l organisation L une des volutions possibles serait de voir les DSI comme des co architectes de l organisation au m me titre qu ils sont en charge de l urbanisation des SI Notre recherche contribue montrer sous quelles conditions le SI peut tre vu comme un m canisme causal de transformation des organisations Besson et Rowe 2011 Sur le plan conceptuel l un des apports de ce cas est d illustrer la transformation organisationnelle en soulignant que le processus de transformation s tablit avec un niveau interm diaire mais essentiel celui des outils de gestion Ce niveau permet de mieux comprendre comment peut voluer le poids des diff rentes dimensions contr le coordination et strat gie selon l extension de l outil de gestion partir des propri t s et des fonctionnalit s du SI Cette recherche souligne galement que le SI doit tre int gr dans le dispositif de gestion car il permet l existence m me de l outil de gestion bien que ce dernier supporte galement les contraintes de la plateforme connexion ergonomie Par ailleurs les philosophies gestionnaires sous jacente aux outils de gestion et aux SI logique open source ou propri taire degr de
34. nt peu modulable et volutif Toutefois la transposition de ce SI dans une interface de type web permet une diffusion des roadmaps l ensemble des entit s de l entreprise Cette premi re condition s explique par l enjeu strat gique des roadmaps de management et par une logique de r duction des co ts Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 14 29 30 31 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Dans le cas de Valeo le SI et l outil de gestion sont compl tement superpos s au niveau des utilisateurs Ce dernier prend forme dans le SI qui en plus de le mat rialiser avec une interface visuelle rend possible son d ploiement sur l ensemble des sites la condition que ces derniers poss dent un acc s Internet fiable et rapide ce qui n est pas toujours le cas selon les zones g ographiques Les 5 axes de progr s d finis par la Direction G n rale de l entreprise se d clinent ainsi sur pr s de 17000 roadmaps de management Le SI donne ainsi vie aux roadmaps de management et il appara t difficilement concevable qu elles existent hors de la plateforme du moins cette chelle de diffusion Bien qu il soit possible de formaliser les roadmaps de management sur des fichiers Excel les exp riences r alis es par quelques utilisateurs r fractaires au SI ne sont montr es peu concluantes sans la pr sence d une plateforme informatique Enfin le discours dan
35. nt pas ou tr s peu compatibles les uns avec les autres et au del des normes de type ISO 9000 peu d outils sont m me de proposer un pilotage de l organisation dans sa globalit en int grant toutes les entit s La d finition de l entreprise tendue souligne galement le r le des Syst mes d Information Quelques travaux ont galement montr leur importance dans la cr ation de valeur partir d un alignement de la dimension strat gique organisationnelle et technologique Henderson et Venkatraman 1993 Chaque volution dans l histoire des entreprises s est accompagn e d une configuration organisationnelle et de dispositifs de gestion sp cifiques Au m me titre que le contr le de gestion repr sente une instrumentation sp cifique pour l mergence de l entreprise multi divisionnelle Chandler 1962 qui constitue une forme d entreprise tendue les TIC procurent de nombreuses possibilit s pour instrumenter les nouvelles modalit s organisationnelles Detchessahar 1997 Besson et Rowe 2011 Certaines configurations comme les firmes r seaux ou les firmes M n chappent pas cette logique car elles ne peuvent fonctionner que si elles sont capables de traiter des informations entre les unit s dans une logique multidimensionnelle Markus 2010 Actuellement les SI repr sentent un l ment pr pond rant du syst me de pilotage et de la strat gie des entreprises notamment en soutenant des process
36. ntralisateur et rediffus es sous les formats appropri s aux diff rentes parties prenantes 2 2 La mediation des roadmaps de management via le SI La DSI de Valeo apr s une recherche pendant plusieurs mois de solutions existantes sur le march est arriv e la conclusion qu il n existait pas de SI d di s r pondant la probl matique de pilotage d une organisation tendue dans une logique de progr s et d auto assessment Les SI s av rent inappropri s car ils sont soit trop centr s sur des processus m tiers comptabilit et gestion supply chain soit peu modulables et contextualisables des environnements sp cifiques Par ailleurs les probl matiques du co t de l interop rabilit et de la rapidit de d ploiement apparaissent souvent comme pr pond rantes dans le choix des SI Ce fut notamment le cas chez Valeo avec une contrainte suppl mentaire issue d une organisation structur e sur plusieurs sites r partis dans diff rentes zones g ographiques Les roadmaps de management en tant qu outil de gestion ont donc t d ploy es partir d un SI d j existant et implant au sein de l entreprise Dans le cadre de notre tude de Valeo l outil support de g n ralisation des roadmaps est Matrix avec le support du progiciel SAP pour la consolidation des donn es qui poss de la base un portefeuille d applications en PLM gestion des achats gestion documentaire gestion de projet
37. ois la dynamique de diffusion m me avec le Web 2 0 ne peut pas concerner tous les individus de la m me mani re Il est important de respecter les rythmes des individus dans l adoption des applications La DSI a ainsi adopt une posture de propositions sauf certains moments cl s dans le projet car il est toujours pr f rable que les services viennent spontan ment la solliciter En interne la notion de strat gie 2 0 a t utilis e pour signifier l importance de ces applications et de leur int gration dans les processus Source entretien interne chez Valeo Comme le montre l encadr ci dessus le SI devient lui aussi porteur d une philosophie gestionnaire avec ses propres fonctionnalit s et les propri t s de l outil de gestion qu il supporte Dans notre exemple de l ajout de fonctionnalit s en Web 2 0 c est bien la recherche d un change productif qui est souhait par l entreprise partir d une structuration sp cifique du SI pour accueillir ces activit s discursives tout en incluant une forme d int ressement Detchessahar 2003 Un autre exemple simple rel ve de la gestion des droits d acc s via la plateforme informatique aux roadmaps de management qui peut faire varier le degr de transparence et d acc s l information selon les organisations Cela questionne galement la capacit de l entreprise int grer dans son infrastructure existante le SI en plus de la conduite
38. onn es analyse de la synchronisation des donn es par catalogues lectroniques Syst mes d Information et Management vol 16 n 3 p 45 70 De Vaujany F X 2010 Pour une th orie de l appropriation des outils de gestion vers un d passement de l opposition conception usage Revue Management et Avenir n 9 p 109 126 De Vaujany F X 2005 De la conception l usage vers un management de l appropriation des outils de gestion ditions EMS Detchessahar M 2003 L av nement de l entreprise communicationnelle Revue Fran aise de Gestion n 142 p 65 84 DiMaggio P J et Powell W W 1983 The Iron Cage Revisited Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields American Sociological Review vol 48 p 147 160 Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 18 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Eisenhardt K M 1989 Building Theories From Case Study Research Academy of Management Review vol 14 n 4 p 532 550 Gomez P Y 2006 Information et conventions le cadre du mod le g n ral Revue Fran aise de Gestion n 60 p 217 240 Hagel A 1996 Spider vs Spider The McKinsey Quarterly n 1 Hatchuel A et Weil B 1992 L expert et le syst me Economica Henderson J C et Venkatraman N 1993 Strategic Alignment Leveraging Information Technology for Transf
39. orant en Roadmaps de managerent A Ibrahima F CIFRE organisation de Valeo 5 steps capacit s organisationnelles Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 19 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Philippe R Doctorant en CIFRE ue s de management Matrix SI Liste des entretiens men s par Philippe chez Valeo Ing nieurs Responsables d axe R dacteurs DE Auditeurs Op rationnels CE CE Valeo Compreso _f i Valeo Electrical Systems Nombre de personnes interrog es Liste des entretiens men s par Ibrahima chez Valeo Ing nieurs 3 Responsables d axe R dacteurs ge Auditeurs Op rationnels interrog es Notes 1 Balance Scorecard m thode Activity Based Costing Total Quality Management 2 Ensemble des moyens organisation acteurs proc dures syst mes informatiques n cessaires au traitement et l exploitation des informations dans le cadre d objectifs d finis au niveau de la strat gie de l tablissement des m tiers de la r glementation d finition issue du glossaire du guide de conduite de projet syst mes d information du CNRS et reprise par plusieurs cabinets de conseil et SSII Nous int grons dans le concept de SI les Technologies de l Information et de la Communication TIC 3 Signe du rapprochement des probl matiques strat giques organisationnelles et informationnelles la plupart des grands cabinets d
40. orming Organizations IBM Systems Journal vol 32 n 1 p 4 16 Jarillo C 1993 Strategic Networks Creating Borderless Organization Butter Worth Heinemann Joas H 1992 La cr ativit de l agir Le Cerf Kettinger W J Grover V Guha S et Segars A H 1994 Strategic Information Systems Revisited A Study in Sustainability and Performance MIS Quarterly vol 18 n 1 p 31 58 Konsynski B R 1993 Strategic Control In The Extended Enterprise IBM Systems Journal vol 32 n 1 p 111 142 Le Moigne J L 1977 La th orie du syst me g n ral Th orie de la mod lisation Paris Col Syst mes D cisions Presses Universitaires de France Lorino P et Teulier P 2005 Des connaissances l organisation par l agir collectif Entre connaissance et organisation l activit collective La D couverte p 11 25 Markus M L 2010 On The Usage of Information Technology The History of IT and Organization Design in Large US Enterprises Entreprises et histoire n 60 p 17 28 Moisdon J C 1997 Du mode d existence des outils de gestion Editions Seli Arsan Paris Naulleau G et Guth J P 2000 Du partenariat l entreprise tendue vers une reconfiguration de la relation client fournisseurs dans le secteur automobile G rer et Comprendre n 61 p 31 41 Ouchi W G 1979 A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms Management
41. rat gie 15 1 2 2012 13 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion de contr le et de pilotage de strat gie peuvent s av rer pertinentes selon les configurations organisationnelles car elles peuvent accentuer le r le de certains outils de gestion jusqu alors peu pourvu en mati re d infrastructure technique voire m me contribuer modifier la philosophie sous jacente Enfin peu de travaux se sont int ress s la prise en compte de l interaction outils de gestion SI alors qu elle permet d expliquer les transformations organisationnelles C est ce que nous chercherons montrer dans la partie suivante partir de notre tude de cas 2 M thodologie et pr sentation de l outil de gestion les roadmaps de management Dans le cadre de notre recherche et de notre probl matique de d part nous avons d cid d opter pour une m thodologie de type qualitative car elle nous semble plus appropri e notre questionnement de recherche Nous nous appuierons donc sur une tude de cas d un quipementier automobile qui a mis en place un outil de gestion cr par un cabinet de conseil les roadmaps de management avec comme support de diffusion dans l organisation un SI nomm Matrix Dans ce contexte l outil de gestion est au d part dissoci du SI car con u de mani re ind pendante L objectif de cette recherche terrain est d identifier les propri t s mergentes
42. ressantes pour mat rialiser les dispositifs de contr le au sein des organisations tats comptables tableaux de bord indicateurs de reporting et de performance Cette fonction s av re encore plus importante dans les organisations tendues qui doivent consolider une grande masse d informations issue de plusieurs entit s Dans le prolongement de cette logique on peut ajouter que l existence m me du SI est encore plus li e son utilisation aux niveaux op rationnels qui doivent alimenter ce dernier en donn es et donc les outils de gestion associ s Le SI constitue d s lors le support informationnel des outils de gestion en permettant les changes de flux d informations entre les entit s et les remont es vers la direction de l entreprise soumise des imp ratifs de diffusion de donn es consolid es notamment pour les diff rentes parties prenantes actionnaires salari s clients Au del du syst me de contr le la mise en place d un SI est concomitante la cr ation d une grammaire technique avec un processus de normalisation des langages et l automatisation du traitement des donn es EDI ERP workflow De Corbi re 2011 On voit alors se dessiner un processus informationnel qui permet de diminuer les co ts de coordination Cette normalisation lectronique a souvent t n cessaire dans l int gration logistique de diff rents acteurs au sein d une cha ne de valeur Ces volutions questionnent
43. rs d veloppeurs en interne et un d partement R amp D Nous avons eu deux reprises une pr sentation de la plateforme en situation d utilisateur et nous avons particip une tude de cas sous forme de jeu de simulation pour comprendre le fonctionnement des roadmaps Nous avons galement pu changer r guli rement sur la conception et l volution du SI avec les d veloppeurs les consultants et le dirigeant de MNM Consulting Au niveau des donn es primaires nous avons cr et exploit plusieurs verbatims partir des r unions et des entretiens r alis s avec les consultants du cabinet MNM cf annexe 1 le directeur le formateur les consultants les ing nieurs R amp D et un doctorant Nous avons retranscrit les entretiens et r alis une analyse th matique par inf rence afin de faire ressortir les th mes repr sentatifs du r le jou par le SI En plus de nos entretiens chez MNM consulting nous avons eu acc s aux verbatims de 38 entretiens r alis s par deux doctorants dont un en convention CIFRE au sein du cabinet de conseil aupr s de responsables r dacteurs de roadmaps auditeurs responsables d axes et ing nieurs op rationnels situ s dans diff rents services chez l quipementier Enfin nous avons pu changer quelques reprises avec le DSI de Valeo et nous avons r alis un entretien semi directif avec le Group Office Information System Director de Valeo notamment sur les fonctionnalit s en 2 0 du
44. s but few truly meet the specific needs of new configurations as the extended organzation nor do they claim to allow them to be controlled At the same time Information Systems IS have spread massively through organizations to support processes which increasingly relate to the steering of organizations or management tools The object of this article is to determine what role Information Systems can play in the management system within extended organizations Entr es d index Mots cl s SI strat gie organisations tendues outils de gestion Keywords IS strategy extended organizations management tools Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 21
45. s la d marche de prospection de nouveaux clients est plus ax sur la plateforme informatique Roadmap Manager que sur la m thode en tant que telle On pourrait dire que le SI fait corps avec l outil et la m thode de gestion Notre tude de cas montre que le SI de Valeo repr sente le substrat technique de l outil de gestion Hatchuel et Weil 1992 qui doit tre mat rialis pour prendre vie dans l organisation Quelques travaux sugg rent ainsi que les objets de gestion informatis s s inscrivent aujourd hui de plus en plus dans des outils de gestion voire des dispositifs de gestion Carton et al 2006 Notre cas illustre galement que les SI sont un l ment du dispositif de gestion dans les organisations et qu ils peuvent tre superpos s aux outils de gestion selon les configurations organisationnelles et les cultures d entreprise Figure 6 Sch ma int grateur du dispositif de gestion chez Valeo M thode de gestion 5 steps Coordination Entit s de Valeo Outils de gestion Roadmaps Pilotage Le cas de Valeo confirme galement le besoin d un alignement strat gique entre les dimensions strat giques organisationnelles et technologiques Henderson et Venkatraman 1993 L une des cons quences est qu intervenir sur le SI revient modifier l organisation David et Pallez 2001 Notre tude de cas sur Valeo confirme bien que le SI n est pas un objet neutre dans la diffusion des outils de
46. sieurs ann es aux relations externes de type clients fournisseurs avec une imbrication de plus en plus forte des SI des diff rents acteurs dans la cha ne de valeur pour aboutir l apparition du concept de SI interorganisationnels Barett et Konsynski 1982 De Corbi re 2011 Comme nous l avons vu pr c demment la normalisation des changes de donn es protocoles format des donn es a contribu la mise en place d une coordination interne et en dehors du p rim tre de l entreprise Les travaux s accordent ainsi pr senter les SI d ploy s dans les relations interentreprises et intraentreprises comme des facilitateurs de la coordination entre les diff rents acteurs et comme des r ducteurs des co ts de transaction Clemons et Row 1991 Argyres 1999 Amabile et Gadille 2006 Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 10 I1 12 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion La notion de mod lisation de l organisation DiMaggio et Powell 1983 est galement pr sente dans le concept de SI car il doit permettre une structuration des donn es dans une logique organisationnelle d finie selon la mise en ad quation de ressources et d objectifs Certains SI permettent de cartographier les entit s de l organisation et de les coordonner dans une logique d action organis e afin d atteindre les objectifs fix s au pr alable par les outils et techniques de ges
47. t les diff rents l ments composant un th me L interaction entre un levier piloter et le niveau d am lioration permet de franchir des paliers qui correspondent un tat obtenu apr s la r alisation de diff rentes t ches Il est important de noter que la justification de l atteinte d un niveau se traduit par des livrables adapt s chaque roadmap de management assertion document lien vers d autres roadmaps On est bien dans une culture de la preuve pour passer d un niveau un autre ce qui peut s apparenter une tra abilit et un contr le indirect La roadmap cf figure 2 pr sente ainsi sous une forme de tableau crois 5 niveaux progressifs les meilleures pratiques et les objectifs l mentaires pour la r alisation du plan d action strat gique L objectif est d amener les responsables de roadmaps faire une auto valuation en compl tant eux m mes le niveau atteint et le formaliser avec des d livrables sachant qu un audit est pratiqu une fois par an en se basant sur les roadmaps et leur niveau de maturit Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 17 18 19 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Figure 2 Architecture g n rique d une roadmap de management Poilitique amp Item Organisation Item 5 Niveaux d am lioration Ressources Item humaines Points de validation Infrastructured Item Tec
48. ticipants La traduction des roadmaps sur Matrix cf figure 4 est donc mat rialis e par une interface web qui peut tre consult e distance et qui masque pour les utilisateurs la plateforme informatique d origine On peut constater d apr s la figure ci dessous que la repr sentation des roadmaps de management est tr s proche d un visuel de type tableau de bord de type reporting accentuant la dimension contr le du SI notamment au niveau de la perception des utilisateurs sachant que ces donn es sont consolid es ensuite pour la Direction G n rale de Valeo Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 10 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Figure 4 Exemple d une roadmap de management dans la plateforme Matrix Roadmap TQ TCSAT 01 003 VCC SIT T26N0G1 Status Active Progress Level 0 5 Last Audit Date 6 sept 2006 5 Q 2 Grade 0 Summary Roadmap IRns Actions Feedback X POF Briefing v 5X 06 2 Tiemes ven D Tr ls li ls Last Asst C Date Tat sst a Date o na SRG sten Le QROC steni Le ORQCstep1 Le QRQC step Test r l est mis en est syst matique 1 est un r flexe acteurs uvre QRQC step La performance La performance La performance 1 est conforme est meilleure que estle R sultats aux attentes les attentes benchmark Source VRM User Manual V2 Le tableau ci dessous synth tise les apports de Matrix aux roadmaps de m
49. tion L alignement des diff rents sites ou groupes de travail est souvent une condition essentielle dans l atteinte des objectifs qui n cessite une cognition distribu e avec des SI comme support Rasmussen et al 1991 L une des autres difficult s dans les organisations tendues est de savoir quelles sont les ressources et niveaux de performance des diff rentes entit s d autant plus lorsqu elles sont r parties d un point de vue g ographique et qu elles poss dent un certain degr d autonomie Enfin les SI peuvent faire voluer le d coupage des r les des entit s dans une logique projet en faisant tat du niveau de chacune au moment de la prise de d cision Les SI servent de support aux outils de gestion visant mod liser les ressources disponibles dans chacune d entre elles Il est ainsi parfois difficile pour une organisation de conna tre le fonctionnement r el de ses propres entit s En ce sens les outils de gestion permettent une investigation du fonctionnement organisationnel Moisdon 1997 et peuvent profiter des propri t s des SI pour affiner la mod lisation des ressources disponibles dans les diff rentes entit s de l organisation en les obligeant g n rer de l information sur une base commune 1 8 Le pilotage et la strat gie Les SI peuvent tre analys s comme un syst me de pilotage qui explicite et r organise les relations et activit s de travail entre les diff rentes entit s Cela posit
50. ur le pilotage de la strat gie de Valeo Cette logique encore tr s top down doit voluer vers une logique bottom up avec les nouvelles fonctionnalit s du SI qui permettront plus d changes et une meilleure op rationnalisation des d cisions strat giques Un des r dacteurs d axe consid re ainsi que l outil doit permettre de faire des plans d action et de les suivre de faire des comparaisons par rapport aux objectifs L outil doit permettre d crire des commentaires et offrir des possibilit s de modifications et un ing nieur op rationnel achat cite elles permettent une meilleure communication et du progr s dans la pratique amenant sur le long terme de la performance L un des objectifs en cours de d veloppement est l ajout de fonctionnalit s de type Web 2 0 chats forums espaces collaboratifs gestion des communaut s afin de faire en sorte que les roadmaps de management soient moins per ues comme des outils de reporting Dans cette optique le SI apporte ses propri t s intrins ques permettant de faire voluer le r le de l outil de gestion vers une dimension plus personnelle et individuelle pour les acteurs personnalisation de l interface notamment Lors de l un de nos entretiens avec un responsable de Valeo ce dernier soulignait que la sph re informatique individuelle peut servir de porte d entr e pour l utilisation des applications collaboratives et de reporting qui sont dans une sph re
51. us mat rialis s par des outils de gestion informatis s cf tableau 1 Finance Contr le Strat gie 15 1 2 2012 Le pilotage des entreprises tendues le r le du SI dans le dispositif de gestion Tableau 1 Int gration des TIC dans le fonctionnement des entreprises en France d entreprises Logiciels Gestio Prog i Intra n De de Automatis Outil net 3 relatio bent ation des d achiv pee di ciel collabora dedonn es n 5 flux age i tif clients ERP CRM OPY Workfow GED Dataming Tous secteurs 76 42 19 19 13 7 16 29 Par taille d entreprise De 10 19 salari s 65 31 9 14 T 3 12 22 De 20 49 salari s 83 44 21 20 10 6 16 29 De 50 249 salari s 94 65 42 30 28 14 23 44 De 250 ou plus 99 87 63 49 59 45 47 69 Par secteur d activit Industrie manufacturi re 78 37 28 18 13 8 13 30 hors nergie Services ai 86 55 19 25 24 12 26 31 entreprises Commerce 82 55 21 26 13 6 19 36 ensemble Champ Entreprises de 10 salari s ou plus des secteurs marchands Source Insee enqu te TIC 2008 L objet de cet article est donc de d terminer quelles sont les caract ristiques sp cifiques et le statut des SI vis vis des outils de gestion dans les entreprises tendues afin de permettre le pilotage de la strat gie Il existe tr s peu de travaux sur le statut des SI par rapport aux outils de gestion alors qu ils semblent jouer un r l
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