école nationale d`administration publique évaluation de l
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1. institut t cr 1998 et qu au d part il n y avait pas de centralisation de l information concernant le suivi de programmation des activit s scientifiques La recension des activit s se faisait une fois par ann e manuellement pour les besoins du rapport annuel de gestion ou encore aux trois ans pour la mise jour de la programmation scientifique Une des personnes interview es nous a pr cis que lors de cette p riode il tait difficile de collecter l information car elle tait parse et plus ou moins pr cise car chaque quipe de travail avait sa mani re de travailler et donc des mani res diff rentes de rendre l information Aux vues de ce manque de suivi r gulier des activit s de l institut la direction exprim le besoin de collecter l information de mani re plus soutenue afin d avoir une meilleure appr ciation de ce qui se faisait dans l organisation Un premier syst me d information a vu le jour en 2001 le GIAP gestion informatis e des axes de programmation 33 Ce petit outil tait con u la base pour des besoins particuliers et c tait plus un outil de collecte de donn es qu un syst me d information proprement dit Or c est cet outil qui a t choisi par la direction et mis en place l institut Plusieurs probl mes se sont vite pos s En effet aucune sensibilisation ni formation n avaient t dispens es d o beaucoup de questions de la part d2. L tude sera donc divis e en quatre parties La diffusion des innovations La gestion du processus du changement Les syst mes d information Les d fis de l implantation des syst mes d information des syst mes d information 13 3 1 La diffusion des innovations Il convient de d finir ce qu on entend par le terme innovation pour une organisation La definition suivante peut tre retenue comme quoi une innovation est a novel set of behaviors routines and ways of working that are directed at improving health outcomes administrative efficiency cost effectiveness user s experience and that implemented by planned and coordinated actions Greenhalgh 2004 Une innovation est quelque chose de nouveau qui va induire de nouvelles mani res d agir de nouveaux comportements chez les destinataires de l innovation Plus pr cis ment l innovation est avant tout li e la perception des individus et au comportement qu ils vont adopter par rapport celle ci Rogers 2003 D ailleurs l innovation est souvent associ e la technologie or cette derni re comporte en elle m me une dualit comme quoi il y a un aspect mat riel c est dire l objet physique mat riel et l aspect logiciel qui sont les l ments informationnels les connaissances cr es autour de l objet Rogers 2003 Cons quemment l objet technologique ne peut tre s par du sens qu il p
3. d ploiement du syst me se fit avec la direction d veloppement des individus et des communaut s Cependant du retard fut pris sur le calendrier initialement pr vu car de nombreux probl mes techniques furent observ s et la version n tait pas stable donc s ensuivit une p riode de latence o le syst me fut 34 retravaill et r adapt fonction des remarques glan es au cours des diff rents comit s utilisateurs Une certaine r ticence tait toujours pr sente l utilisation du syst me Par ailleurs 1 est galement possible de situer le SISP dans le processus d innovation labor par Rogers Comme il t soulign pr c demment le processus d innovation se d coupe en cinq grandes tapes Pr sentement le syst me en est l tape de l implantation Mod le de Rogers Mise l agenda 1998 La direction exprime le besoin de mettre en place un nouveau syst me d information pour assurer le suivi de la programmation de l institut L ancien syst me le est rejet par l organisation Fen tre d opportunit 2006 disponibilit s budg taires Soutien de la haute Adoption 2008 Nomination de pilotes d orientation et de direction Cr ation de comit s d utilisateurs Mise en place d une version pilote et premiers tests utilisateurs f vrier 2009 Routinisation 2011 Implantation 2009 D ploiement du SISP l ensem
4. Ro sims d s 26 p 20 Cadre veus 26 45 59 ENAP FICHE SYNTH SE DU RAPPORT DE STAGE Titre du rapport valuation de implantation du syst me d information pour le suivi de programmation SISP l Institut National de Sant Publique du Qu bec Nom de l tudiant M lina Lain Organisme d accueil Institut National Sant Publique Date du stage 7 09 10 au 23 12 10 R sum Probl matique Les enjeux humains organisationnels et techniques ainsi que la gestion du changement influencent implantation du SISP dans l organisation M thodologie tude de cas Conclusion Il est prescrit Porganisme une s rie de recommandations portant sur les diff rents facteurs d influence afin d am liorer l implantation du SISP Mots clefs 5 Innovation gestion du changement implantation d un syst me d information INSPQ valuation d implantation
5. but fix Grawitz 1996 Ces entrevues se sont faites de mani re semi structur e o le degr de libert de l interview et du chercheur tait limit par des questions qui relevaient du cadre de recherche Cette m thode est pertinente car elle permet d obtenir de l information sur le th me pr cis de l implantation du syst me et donc de circonscrire l entrevue Un des avantages de cette m thode est qu elle pr sente une mine d informations pour le chercheur Elle permet aussi de limiter les erreurs d interpr tation que le chercheur aurait pu faire avec les autres m thodes de 30 collectes de donn es Elle permet galement de confirmer ou d infirmer certains l ments observ s Les limites de la m thode sont que les valeurs du chercheur et de l interview viennent teinter les discours de fait il y toujours une part de subjectivit de l un et de l autre De m me bien que l entrevue repose sur un change communicationnel somme toute assez banal il faut s assurer de mettre les interview s l aise de r pondre pour avoir acc s l information 1 faut donc les rassurer faire preuve d empathie et tre flexible Grawitz 1996 Ces m thodes de collecte de donn es sur l implantation du SISP au sein de PINSPQ ont t utilis es en m me temps et recoup es afin de valider l interpr tation de la r alit 5 4 Choix de l chantillon pour les entrevues Apr s av
6. but de doter ce dernier d une base de donn es Pour atteindre l objectif plusieurs activit s ont t mises en place qui consistent en la collecte d information sur les diff rents projets la mise jour et le partage de l information Les r sultats sur le court terme sont l int gration du SISP dans les processus de travail la recension et l exploitation des donn es informationnelles long terme l institut cherche ce que cet outil soit utilis 11 de fa on syst matique par les utilisateurs que ce soit sur le plan de la gestion et du suivi de la programmation On cherche cr er une routine d utilisation du syst me Figure 2 Mod le logique Objectifs Ce que l on vise par l adoption du SISP Assurer le suivi et la mise jour de la programmation scientifique de l INSPQ Doter l institut d une source d information commune Activit s Ce que l on Extrants Qu est ce qui Output R sultats met en place imm diats Impacts R sultats long terme pour atteindre d montre que l activit a t nos objectifs entreprise Mise en place d un syst me d information 12 L information est partag e et standardis e Processus de travail transform s Exploitation des donn es Recension syst matique des activit s Utilisation du syst me de mani re syst matique comme outil de gestion et de suivi
7. les personnes qui vont interagir autour du syst me que ce soit le concepteur ou l utilisateur 19 e Le mat riel est galement un l ment important car c est le m dium utilis pour faire cr er et communiquer l information 65 proc dures et les logiciels sont des outils quasi incontournables des syst mes d information Ces derniers supposent de mettre en place des proc dures dans les processus de travail des utilisateurs des syst mes d information afin que ces derniers soient utilis s correctement Il est possible de reprendre le sch ma de pour illustrer les diff rentes composantes d un syst me d information Figure 3 Mod le de Acqu rir l information Collecte des informations sur Utilisateurs les activit s de l organisation Personnel Syst me d information Proc dures Manuel d utilisation de projet Communication des Mat riel Formation informations Sensibilisation Rapports de gestion Informatique Comit d utilisateurs Mise en place de proc dure de travail Rapports budg taires Finalement un syst me d information est la fois organique acteurs sociaux technologie fonctionnel m morisation et transformation et pragmatique mode op ratoire un syst me d information est un syst me d acteurs sociaux qui m morise et transforme des repr sentatio
8. STA d54 COLE NATIONALE D ADMINISTRATION PUBLIQUE VALUATION DE L IMPLANTATION DU SYST ME D INFORMATION POUR LE SUIVI DE PROGRAMMATION L INSTITUT NATIONAL DE SANT PUBLIQUE DU QU BEC PAR M LINA LAIN RAPPORT DE STAGE PR SENT L NAP EN VUE DE L OBTENTION DE LA MA TRISE EN ADMINISTRATION PUBLIQUE OPTION POUR ANALYSTES VALUATION DE PROGRAMMES PUBLICS L INSTITUT NATIONAL DE LA SANT PUBLIQUE DU QU BEC MONTR AL QU BEC D CEMBRE 2010 REMERCIEMENTS Je tiens particuli rement remercier les personnes qui m ont suivie et guid e tout au long de ces quinze semaines l INSPQ De fait je remercie Mesdames Jos e Morisset et Fabienne Richer qui m ont accueillie et encadr e pendant ces quinze semaines au sein de l INSPQ et dont les conseils me seront pr cieux pour la suite de mon cheminement professionnel Je tiens galement remercier pour leur collaboration toutes les personnes qui ont particip l tude et qui ont donc rendu possible la validation du stage Enfin je remercie galement la Professeure Nassera Touati pour son suivi r gulier et sa patience TABLE DES MATI RES AVANT A manne 0 5 INTRODUCTION rennais 6 CHAPITRE 1 DESCRIPTION DO MANDA 7 CHAPITRE 2 PR SENTATION DE L ORGANISATION ET DE L OBJET DORA LEA TTORE smart natures 8 21 SR E
9. adjoint Habitudes de vie et lutte au tabagisme Johanne Lagu Chef d unit scientifique Eau air et climat Yolaine Labb Chef de secteur valuation de l organisation des soins et services Dani le Francoeur Chef d unit scientifique Immunisation Nicole Boulianne Chef d unit scientifique i Andr e Gilbert Chef technologiste Expertise toxicologique Christiane Thibault Chef de secteur Surveillance des maladies chroniques et de leurs us d terminants Danielle St Laurent Chef d unit scientifique Lutte au tabagisme EEOAE Infections transmissibles sexuellement et par le sang Raymond Parent Chef d unit scientifique Chef de secteur vacant Op rations techniques Gestion de projets Micheline Fauvel w Conseill re cadre S curit et pr vention des traumatismes Laboratoire de toxicologie Normand Fleury Sant au travail Chef d unit scientifique Maurice Poulin Chef d unit scientifique ape Pierre Maurice Chef d unit scientifique D veloppement des communaut s Louis Poirier Chef d unit scientifique Projets majeurs et soutien Alain Leblanc Chef de secteur Services cliniques de d pistage Chef d unit scientifique vacant Op rations Lise Boutin Chef de secteur 11 02 2011 2 2 L objet d valuation Le syst me d information du suivi de la programmation SISP est l o
10. bjet de la pr sente valuation Lors du stage 11 a fallu juger du degr d implantation de ce dernier dans l organisation Or il convient de d finir sa raison d tre qui est de se doter d une source d information commune pour suivre les activit s de la programmation de l INSPQ incluant les productions qui en d coulent Morisset 2005 Le SISP donc t d velopp pour assurer le suivi de l ensemble des activit s qui se d finissent comme tant l ensemble de projets et de r alisations qu une direction va effectuer Ces activit s sont circonscrites par la Programmation 2005 2008 INSPQ 2005 de PINSPQ qui est un document de base relatant l ensemble des grands axes d interventions de l institut pour la p riode 2005 2008 Concr tement le SISP se d ploie au travers de toute l organisation Un ensemble d activit s t mis en place afin de soutenir son implantation comme de la formation de la sensibilisation des personnes ressources disponibles long terme l institut souhaite exploiter ces donn es entre autres lors de la reddition de comptes Il est possible de pr senter un mod le logique qui puisse situer l objet d valuation c est dire dans notre cas le SISP et son implantation En quelques mots nous pouvons pr ciser que le SISP est un outil dont l objectif est d assurer le suivi et la mise jour de la programmation scientifique de l institut dans le
11. ble de lPorganisa tion Finalement 81 nous nous reportons l tude du changement dans les organisations nous pouvons dire que l INSPQ en est l tape du mouvement Le changement c est dire le syst me d information est accept On observe de nouvelles fa ons de fonctionner En effet 1 pu tre observ que 165 utilisateurs du syst me ont commenc int grer le SISP dans leurs op rations quotidiennes 39 6 2 Analyse l implantation du SISP 6 2 1 Le degr d implantation du SISP dans les quipes Apr s avoir d crit les conditions d mergence du syst me il convient d effectuer une analyse des r sultats obtenus gr ce la collecte de donn es effectu e sur les conditions d implantation du SISP De fait nous r pondrons notre seconde question d valuation qui est de savoir le degr d implantation du SISP dans les trois quipes observ es Tout d abord l quipe num ro 1 est caract ris e par ses nombreuses collaborations qu elle entretient avec les autres quipes de l institut De fait c est une quipe qui est mobile au sein de l institut Pour cette quipe le syst me facilite les collaborations dans une certaine mesure car il permet de suivre les diff rents projets dans l organisation et galement d avoir acc s aux personnes qui travaillent dessus Aussi le fait que l quipe soit relativement petite et que seule une personne rentre l information faci
12. de programmation Cr ation d une routine d utilisation CHAPITRE 3 TAT DES CONNAISSANCES Afin d orienter l valuation il nous faut laborer un cadre conceptuel c est dire l ensemble th orique sur lequel notre valuation va se baser c est en d autres termes l ensemble des concepts auxquels notre recherche se rattache Pour ce faire nous s parerons notre cadre en deux grandes parties Dans un premier temps une d marche th orique sera entreprise o nous dresserons un portrait des connaissances qui ont t faites sur le th me de l introduction des innovations et leurs impacts dans les organisations Cela permettra cons quemment d avoir un bagage pour comprendre la seconde partie de notre cadre qui est beaucoup plus pratique o partir de notre recension de litt rature il sera possible de faire ressortir les d fis que pose l implantation des syst mes d information dans les organisations Comme notre tude porte sur l valuation de l implantation d un syst me d information au sein de l organisation INSPQ une recension de litt rature a t effectu e autour des th mes suivants la diffusion des innovations les syst mes d information de la gestion du changement Ces th mes sont tudi s car ils regroupent l ensemble des implications que suppose l implantation d une innovation dans une organisation et plus particuli rement des syst mes d information
13. e tape correspond un moment o le syst me est dans une p riode d incertitude d inconfort et qu il se voit dans la n cessit d voluer Pastor 2005 y une prise de conscience que changer entra nerait un gain On observe alors un d s quilibre l int rieur du syst me car certains l ments sont remis en question d o une p riode d instabilit La d cristallisation est accompagn e d anxi t d inqui tude car le syst me accepte d abandonner des rep res familiers pour en adopter des nouveaux qu il conna t mal Collerette et Delisle 1982 L tape du mouvement correspond la p riode o le syst me a accept le changement et a donc mis en place de nouveaux processus de travail De nouveaux apprentissages sont assimil s C est une p riode caract ris e par ralentissement de l activit Pastor 2005 De fait 1 est tout fait possible que le syst me revienne en arri re et reprenne ses anciennes habitudes Enfin la derni re tape est celle de la recristallisation o le syst me a compl tement acquis les nouveaux apprentissages et les int gr s son fonctionnement cette tape aucun retour en arri re n est possible Le syst me redevient nouveau stable Par ailleurs 11 ne faut pas oublier que le changement fait peur car chacun de nous n coute et ne retient que ce qui confirme sa vision du monde Pastor 2005 Un changement est un
14. e car les utilisateurs vont viter autant que possible de l utiliser Un autre facteur qui nuit au syst me est son manque d homog n it dans les d finitions des activit s ou des productions qui se r v lent de plus tre nombreuses a t observ que bien que les utilisateurs aient re u la formation et un manuel pour remplir ad quatement les diff rents champs 1 ressort que face au syst me certaines activit s ou productions faites dans le cadre de projets d quipes ne correspondent pas aux d finitions du syst me En effet les utilisateurs dans le doute d avoir bien compris les types de d finitions des activit s ou productions remplissent les champs selon leur propre compr hension Cela a donc des r percussions sur la qualit de la banque de donn es car la compr hension des utilisateurs tant diff rente la banque de donn es terme est plus ou moins compl te et plus ou moins pr cise C est d ailleurs ce niveau que les leaders n gatifs peuvent appara tre car devant le certain flou de la banque de donn es et la difficult ordonner l information une critique du syst me peut na tre chez les personnes au moment o l on exploite l information Cela peut avoir des r percussions sur l utilisation du syst me car finalement l information consign e peut sembler difficile comprendre pour les utilisateurs 40 RECOMMANDATIONS Au fil de cette tude il a t possible de compre
15. e par les utilisateurs Coh rence entre les valeurs des utilisateurs et les valeurs associ es l innovation Enjeux techniques Dans quelles mesures les enjeux techniques peuvent ils se r v ler tre un frein ou au contraire un facilitateur de l adoption du syst me Fr quence des probl mes techniques lenteurs du syst me Perception de la complexit du syst me par les utilisateurs Gestion du changement Dans quelle mesure la gestion du changement peut elle se r v ler tre un frein ou au contraire un facilitateur de l adoption du syst me Fr quence des rencontres utilisateurs Diversit des supports de formation Fr quence des formations pour les utilisateurs Perception du soutien de la direction dans la mise en place du SISP Perception de pr sence de leaders positifs ou n gatifs dans la gestion du changement Perception du soutien technique et des incitatifs l utilisation du syst me 25 Finalement nous pouvons sch matiser notre cadre conceptuel la mani re suivante Figure 3 Cadre conceptuel Contexte de l implantation de l innovation Enjeux humains Pr sence de leaders positifs ou n gatifs dans les quipes Pertinence du syst me pour les utilisateurs Enjeux organisationnels Charge de travail R partition des t ches Collaboration entre quipes Enjeux techniques Stabilit du syst me Probl mes techniques Degr de c
16. e remise en question de cette vision d o dans un premier temps de la r sistance de la part des destinataires du changement Les individus fonctionnent avec une rationalit limit e Pastor 2005 Chaque individu une vision partielle de la r alit car il n a pas acc s toute lPinformation sur le changement et les valeurs individuelles d forment galement la r alit Cons quemment si les individus per oivent que leur r alit est remise en cause par un processus de changement et que les pertes li es ce dernier semblent sup rieures aux gains alors 11 y aura de la r sistance 17 3 3 2 La gestion du changement La gestion du changement peut tre d finie comme tant l ensemble des l ments qui vont tre mis en place par l organisation afin d accompagner la transition d un tat un autre Pour que la transition soit facilit e un certain nombre d l ments doivent tre mis en place que nous pouvons d nommer leviers soit des instruments s qui interviennent sur un autre instrument qui son tour va agir sur autre chose Pastor 2005 Les leviers sont ce qui soutiennent et accompagnent le processus de changement De plus cela sert galement faire accepter le changement chez les destinataires Un climat favorable l implantation c est dire un ensemble de pratiques de politiques qui favorisent l arriv e d une innovation dans l organisation est un des leviers qui
17. e sa mise jour CHAPITRE 2 PR SENTATION DE L ORGANISATION ET DE L OBJET D VALUATION 2 1 L organisation L institut national de sant publique du Qu bec est un centre d expertise et r f rence en sant publique cr en 1998 relevant du minist re de la Sant et des Services sociaux Sa principale mission est de soutenir les diff rents acteurs de la sant publique en vue d am liorer le bien tre et la sant de la population Pour cela l organisme met disposition son expertise et ses services de d pistage et de laboratoire aux diff rents acteurs travaillant de concert avec PINSPQ Ainsi la mission de l organisation est d finie comme telle Notre mission est de soutenir le ministre de la Sant et des Services sociaux du Qu bec les autorit s r gionales de sant publique ainsi que les tablissements dans l exercice de leurs responsabilit s en rendant disponibles notre expertise et nos services sp cialis s de laboratoire et de d pistage Nous sommes galement appel s desservir d autres acteurs tels que les autres minist res et organismes gouvernementaux les milieux de l enseignement et de la recherche les organismes canadiens et internationaux en sant publique les milieux autochtones le secteur priv et le grand public INSPQ 2010 Plusieurs volets de la sant publique sont couverts par l organisation que ce soit dans les domaines des politiques publiques de sant de
18. eaux au sein de l organisation sont galement des l ments garants du succ s du changement et donc de l implantation La diffusion des innovations l int rieur des organisations d pend en grande partie de la place qu occupent les agents de changement dans le r seau de communication Il existe au sein de chaque unit des leaders positifs ou n gatifs qui influencerait l adoption ou non de l innovation par le reste de l quipe Ces leaders peuvent tre consid r s comme des leviers Becker 1970 3 4 Les syst mes d information Un syst me d information est ensemble organis de ressources mat riel logiciel personnel donn es proc dures permettant d acqu rir de traiter de stocker des informations sous forme de donn es textes images sons etc dans et entre les organisations 2004 De fait un syst me d information est une innovation qui permet de saisir traiter stocker et communiquer une information pr cise pour une organisation Un syst me d information peut galement tre d fini comme un signal qui va permettre de modifier les connaissances et les repr sentations En effet c est ensemble organis qui produit un certain type d information en vue d apporter une nouvelle connaissance l organisation Marciniak 2009 Plusieurs l ments sont consid rer dans un syst me d information 8615 2004 e Les acteurs qui vont tre toutes
19. es potentiels utilisateurs sur le fonctionnement m me du syst me et lorsqu il y avait saisie de l information celle ci tait plus ou moins compl te Le probl me du suivi de le la programmation tait toujours pr sent au sein de l organisation et il apparaissait clairement que le GIAP ne pourrait pas r pondre aux besoins de l organisation C est pourquoi une premi re analyse des besoins organisationnels a t effectu e car sans un syst me organis la collecte et le traitement des donn es se font la pi ce et des difficult s constantes sont rencontr es pour la mise jour annuelle de Pinformation Morisset 2005 C est cette tude qui amen la haute direction r fl chir la mise en place d un syst me d information global avec une finalit claire pour tout le monde qui puisse prendre en compte les diff rentes r alit s organisationnelles de l institut Lors de l ann e 2006 une fen tre d opportunit s est pr sent e avec deux l ments un soutien de la haute direction ainsi que des disponibilit s financi res ont permis de lancer un projet de syst me d information Le d ploiement du syst me commen a v ritablement en 2008 avec les premiers tests utilisateurs sur une version pilote notamment avec l unit tude et analyse de l tat de sant qui rel ve de la direction Recherche formation et d veloppement maintenant int gr e la VPAS En 2009 un premier
20. est tr s impliqu e dans le suivi de l implantation du SISP La haute direction est galement pr sente et suit le d veloppement du projet Cependant au sein de cette direction se retrouvent des utilisateurs form s et des utilisateurs non form s au syst me d o une certaine instabilit dans l utilisation du syst me Pour conduire l valuation et documenter les tudes des trois cas et comprendre le contexte d implantation et les facteurs encourageant ou entravant la mise en place du SISP des outils de collecte de donn es ont t d velopp s et vont tre d crits ci apr s 5 2 Les outils de collecte de donn es Afin de documenter nos cas plusieurs m thodes de collecte de donn es ont t utilis es savoir l observation non participative l analyse documentaire ainsi que l entrevue Ces m thodes permettent une collecte de donn es qualitatives De plus elles s inscrivent dans une perspective constructiviste c est dire que nous consid rons que la r alit est fluctuante selon les valeurs de chacun des membres de l organisation et du chercheur Dans cette partie seront pr sent s les outils de collectes de donn es ensuite la s lection de l chantillon et finalement la strat gie d ploy e pour analyser les diff rentes donn es 28 5 2 1 L observation non participative Les fondations de la m thode d observation sont de voir et d couter ce que les personnes font co
21. facilite implantation de l innovation Cela peut correspondre aux formations mises en place aux syst mes de r compenses ou punitions l utilisation ou non de l innovation aux contraintes budg taires au support de la direction aux facteurs de motivation mis en place Ces multiples consid rations repr sentent un construit homog ne qui se doit d tre compris par l ensemble des utilisateurs En effet un climat d implantation fort donc avec de forts incitatifs utiliser l innovation est un facteur de succ s pour l implantation de l innovation Le climat l implantation est galement ce qui regroupe l ensemble des valeurs organisationnelles partag es bien que parfois elles puissent tre en rupture avec les valeurs individuelles Klein et Sarra 1996 Pastor 2005 Un autre levier facilitant la mise en place du changement est une flexibilit dans les d cisions entourant la mise en place du changement c est dire qu il faut qu il y ait une certaine marge de man uvre dans les diff rentes prises de d cision afin de s adapter assez rapidement aux diff rentes situations qui pourraient se pr senter Greenhalgh 2004 Cela suppose galement un soutien de la haute direction afin de motiver et d impliquer les destinataires dans 1 18 mise en place la nouvelle situation et donc l implantation l innovation Touati 2009 Enfin la communication et la mise en place de r s
22. imension de non naturel chez les personnes observ es Enfin 11 faut galement prendre en consid ration que le chercheur est galement un acteur de sa propre recherche et qu il n en est pas compl tement d tach 29 5 2 2 L analyse documentaire Cette m thode a galement a t utilis e au cours du stage Elle consiste faire une recension et une analyse de la documentation en rapport avec 1 probl matique du stage Par le biais de cette m thode on cherche savoir que l implantation du syst me d pend de diff rents enjeux et de la gestion du changement De fait les rapports d experts les comptes rendus de comit s d utilisateurs les manuels d utilisation du syst me les analyses de besoins ou encore les supports de formation ont t tudi s Un des avantages de la m thode est que cela permet d avoir une trace crite de ce qui t fait et d avoir une image assez fid le de ce qui a t entrepris depuis le d but l implantation du syst me Cependant une des limites est qu il faut s assurer de ne pas se noyer sous l information 5 2 3 L entrevue La m thode de l entrevue a galement t utilis e en de savoir que pensent les utilisateurs du syst me d information La m thode se d finit comme tant un proc d d investigation scientifique utilisant un processus de communication verbale pour recueillir des informations en relation avec le
23. ion Thinking and Talking About Change Science Communication aout Vol No en ligne http sex sagepub com content 8 2 303 page consult e le 2 novembre 2010 GREENHALGH Trisha ROBERT Glenn MACFARLANE Fraser BATE Paul et KYRIAKIDOU Olivia 2004 Diffusion of Innovations in Service Organizations Systematic Reviewand Recommendations Milbank Quarterly d cembre Vol 82 No 4 en ligne http onlinelibrary wiley com doi 10 1111 j 0887 378X 2004 00325 x pdf page consult e le 2 novembre 2010 KLEIN Katherine SORRA Joann Speer 1996 The challenge of innovation implementation Academy of Management Review Vol 21 No 4 en ligne http www jstor org stable 259164 page consult e le 2 novembre 2010 Monographies COLLERETTE Pierre et DELISLE Gilles 1982 Le changement planifi une approche pour intervenir dans les syst mes organisationnels Paris ditions Agences Inc 213 GAGNON Yves C 2005 L tude de cas comme m thode de recherche guide de r alisation Sainte Foy Presses de l Universit du Qu bec 128 p GRAWITZ Madeleine 1996 M thodes des sciences sociales Paris Dalloz 920 MARCINIAK Rolande et Rowe Frantz 2009 Syst mes d information dynamique et organisation Paris Economica 152 PASTOR Pierre 2005 La gestion du changement Paris ditions Liaisons 182 p REIX Robert 2004 Syst mes d information et management des organi
24. isateurs par rapport au syst me En effet ce projet reste dans l esprit de l ensemble des utilisateurs celui de l quipe du Bureau de direction scientifique Celle ci donc parfois de la difficult imposer des mani res de faire ou des d lais respecter car elle ne poss de pas suffisamment de l gitimit Par exemple l quipe num ro 1 a refus de participer aux sessions de formation au syst me or c est un pr requis pour une bonne utilisation du SISP De m me les dates de tomb es pour les mises jour du syst me sont plus ou moins bien respect es par les utilisateurs Aussi t observ que bien qu il y ait une charge de travail suppl mentaire pour les utilisateurs charg s de l entr e de donn es celle ci n est pas per ue comme nuisible pour l implantation du syst me En effet chaque utilisateur met en place sa propre organisation pour respecter les d lais d Les enjeux techniques Enfin au niveau des enjeux techniques il semblerait que la solution informatique ne soit pas adapt e ce genre de banques de donn es Certains expriment des craintes l effet que le volume d information soit sup rieur ce que peut effectivement traiter le syst me d o un probl me de lenteur M me si les utilisateurs ont conscience que le syst me en est ses d buts les probl mes 39 techniques sont des irritants et peuvent tre une entrave une bonne int gration du syst m
25. lite l implantation du SISP car l information est centralis e Cependant ce qui est nuisible est que cette personne charg e de recenser l information soit surcharg e de travail lors des dates butoirs pour rentrer l information et qu il est difficile pour le reste des membres de l quipe de l aider car ceux ci n ont pas t form s au syst me Pour les utilisateurs de l quipe num ro 2 le syst me s est int gr assez rapidement du fait de la formation de l ensemble des utilisateurs qui somme toute a facilit l int gration du syst me et son utilisation rapide De m me la pr sence de leader positifs au sein de l quipe qui ont soutenu le projet d s le d part a permis une int gration plus rapide du syst me En effet dans cette quipe il y a eu pr sence de pilotes de direction impliqu s dans le dossier du SISP qui ont pu mobiliser les utilisateurs autour du SISP et donc les encourager l utiliser 36 Enfin au sein de l quipe num ro 3 le syst me t int gr d s le d part dans la mesure o on retrouve les instigateurs du projet donc qui ont soutenu le projet du SISP d s le d part et en ont assur son d veloppement Aussi notons que les membres de la haute direction soutiennent ce projet et tentent d en insuffler le sens au reste de l organisation 6 2 3 Les facteurs qui ont facilit ou entrav l implantation du SISP Apr s avoir d crit le contex
26. ls d utilisation ou encore la mise en place de comit s Aussi la pr sence d un soutien technique alerte a facilit la compr hension et l utilisation du SISP par les utilisateurs c Les enjeux organisationnels Sur le plan des enjeux organisationnels un des points qui peut nuire Pimplantation du syst me est le probl me des collaborations inter quipes En effet bien que ce point puisse se r v ler un point positif pour l quipe des politiques publiques pour les utilisateurs des autres quipes cela peut tre une source de probl me En effet il appara t que le fait de consigner ou non les 38 collaborations peut mener une source de tensions car une quipe gestionnaire d un projet n est pas tenue obligatoirement de mentionner qui a collabor avec elle pour l laboration du projet De fait pour viter qu il y ait des tensions ce niveau ce champ va tre volontairement lud par les utilisateurs Ce qui finalement est nuisible pour le SISP car c est une partie de l information qui dispara t ce qui terme appauvrit le SISP Un autre facteur qui nuit l implantation du syst me est l implication de la haute direction par rapport au syst me En effet 1 a t soulev que bien que la haute direction soutienne la mise en place de ce syst me celle ci ne le communique pas suffisamment au reste de l organisation ce qui a pour effet une attitude plus ou moins indiff rente des util
27. me 33 6 2 1 Le degr d implantation du SISP dans les quipes 36 6 2 3 Les facteurs qui ont facilit ou entrav l implantation du SISP 37 RECOMMANDATIONS 41 E 43 LISTE DES FIGURES 45 AVANT PROPOS Afin de valider la ma trise en administration publique l cole nationale en administration publique 1 est demand de r aliser un stage au sein d une organisation publique afin de mettre en pratique ce qui a t vu lors de la scolarit de ma trise Bien au del de l aspect acad mique entourant la r alisation d un stage il faut consid rer cela comme l occasion de confronter les cadres th oriques qui ont pu tre abord s lors des diff rents cours de ma trise et la r alit terrain telle que v cue par les professionnels de l administration publique Ainsi tout au long du stage c est une d marche de compr hension et d analyse d une organisation publique dans sa r alit quotidienne qui est entreprise Cons quemment lors de ce stage il a t possible de saisir la vie quotidienne de l organisation et de r aliser quels types de d fis nous attendent lorsque nous nous lancerons dans la vie professionnelle Par ailleur
28. mment se comportent elles dans des situations particuli res Gagnon 2005 Cette m thode met le chercheur face un ensemble fini et convergent d interactions La m thode se limite un espace circonscrit Aussi elle suppose de savoir ce que l on cherche et donc d laborer un cadre conceptuel qui permet d orienter l observation Concr tement l observation non participative s est d roul e tout au long du stage dans le milieu organisationnel et en participant aux diff rents comit s utilisateurs Ce qui tait observ tait comment les utilisateurs interagissaient avec le syst me d information et donc taient analys s les attitudes et les mani res d appr hender le syst me Les avantages de la m thode sont que cela a permis d observer les r actions naturelles des utilisateurs par rapport au syst me sans que la pr sence du chercheur ne les perturbe trop dans leurs interactions avec le syst me Cependant un des d savantages de l observation non participative est que les l ments que le chercheur rapporte sont teint s de la subjectivit de ce dernier De fait certaines attitudes que les utilisateurs peuvent avoir par rapport au syst me peuvent tre appr hend es diff remment selon les valeurs du chercheur Enfin il faut avoir conscience qu il existe toujours le rapport observateur observ et que m me si on suppose que les utilisateurs agissent naturellement 1 y toujours une d
29. n utilisant ce type de syst me Cela sous entend que l information produite doit d tre pertinente et mise jour r guli rement Il faut galement que les donn es stock es aient le m me sens pour tous Aussi les probl mes techniques doivent ils tre limit s De m me 11 faut que 165 utilisateurs puissent utiliser l innovation en fonction de leur besoins sans pour autant alt rer la raison d tre de l innovation Les enjeux humains sont galement prendre en consid ration lors de l implantation d un syst me En effet on entend par enjeux humains tout qui va toucher aux valeurs aux repr sentations des utilisateurs par rapport au syst me mais aussi aux rapports de pouvoirs qui peuvent tre amen s voluer 21 dans l organisation Tout d abord le sens qui est donn au syst me se doit d tre le m me pour tous les acteurs que ce soit pour la haute direction le programmeur ou encore l utilisateur En effet plus le m me sens donn au syst me est partag plus il est ais d implanter le syst me Greenhalgh 2004 Si des gestionnaires voient le syst me comme un outil de collecte de donn es alors que pour les utilisateurs c est un outil de contr le mis en place par la direction le sens donn tant diff rent l implantation sera d autant plus difficile Notons que le sens d une innovation n est pas fixe dans le temps et peut tre amen voluer Lors de l implan
30. nce que nous ne tendons pas l exhaustivit avec notre chantillon qui n est pas repr sentatif de l ensemble de la diversit de l organisation Ce choix a t fait selon les limites temporelles impos es par le stage Nous avons plus cherch avoir un point de vue exploratoire sur l implantation du syst me De m me il faut pr ciser que les quipes choisies sont des quipes qui ont bien accept le SISP d s le d part a t d cid de ne pas choisir les quipes qui n ont pas encore utilis le SISP non pas par manque d int r t pour approfondir les questions d valuation mais pour rendre le contexte de stage facilitant 32 CHAPITRE 6 R SULTATS Pour pr senter nos r sultats nous r pondrons aux trois questions d valuation que nous nous sommes pos es 6 1 Les conditions d mergence du syst me Tout d abord il nous ait possible de r pondre notre premi re question d valuation qui est de savoir les conditions d mergence qui ont influenc le d veloppement du SISP Dans le but de bien saisir la mise en place du SISP 11 convient d effectuer un tour d horizon sur les faits saillants qui ont amen au choix d un tel syst me dans l organisation En effet l historique du syst me est riche en v nements jalons qui peuvent nous aider comprendre en quoi le SISP s est av r tre une n cessit pour l organisation Tout d abord notons que l
31. nde tape correspond l tape de couplage qui peut tre d finie comme tant la rencontre d une fen tre d opportunit et la possibilit d une innovation pour l organisation cette p riode les gestionnaires tentent de v rifier que cette innovation puisse tre mise en place et qu elle corresponde leurs besoins Si oui alors la d cision est prise d adopter l innovation La troisi me tape est celle de la red finition ou de 1 restructuration L innovation perd son caract re tranger La red finition et la r adaptation proviennent la fois de l innovation et de l organisation accueillante qui doivent s adapter mutuellement En effet l innovation doit tre r adapt e pour r pondre aux besoins de l organisation tandis que l organisation doit s ajuster pour int grer l innovation La quatri me tape est celle de la clarification o l innovation est diffus e large chelle dans l organisation et ses buts deviennent graduellement de plus en plus clairs pour les membres de l organisation Cependant il faut veiller ce que l implantation se fasse au fur et mesure et non trop rapidement 15 Enfin la derni re tape est celle de la routinisation L innovation est compl tement int gr e aux proc dures de travail C est l tape finale du processus d innovation On parle aussi d tape de viabilit de l innovation qui est le degr d utilisation d
32. ndre les d fis que pose l int gration d un nouveau syst me dans une organisation complexe L implantation d une technologie d pend de multiples facteurs qui sont aussi bien techniques humains et organisationnels De plus cela suppose galement une gestion du changement et une organisation pr te pour ce changement De fait le cadre d analyse utilis permis de couvrir justement ces diff rents points Dans le cas de l INSPQ il est possible de dire que le SISP poss de les conditions gagnantes pour une bonne int gration dans l organisation bien qu il y ait des l ments travailler pour que l int gration soit facilit e De m me nous pouvons effectuer quelques recommandations Tout d abord la haute direction devrait tre beaucoup plus pr sente dans le soutien du syst me et notamment aupr s de l quipe du bureau de direction scientifique afin d assoir la l gitimit du syst me dans l organisation Cela peut passer par une pr sence plus forte dans les diff rents comit s utilisateurs ou de direction Par ailleurs 1 faudrait veiller ce que l utilit du syst me soit mise plus en exergue dans l organisation notamment sur ce qu il peut apporter en termes de gains sur le plan informationnel pour les utilisateurs Cependant pour que le SISP soit vu comme une n cessit 1l faut que la r solution des probl mes techniques soit une priorit pour la haute direction Le risque est
33. nnels car celle ci peut voluer si le syst me demande aux individus de nouvelles t ches Le fait de se former l innovation demande galement un effort suppl mentaire de la part des utilisateurs qui peut tre consid r galement comme charge de travail suppl mentaire Il est aussi pertinent de regarder comment le syst me d information peut remettre en question les mani res de travailler entre les diff rentes quipes dans la mesure o il est tout fait possible de voir de nouvelles collaborations appara tre ou au contraire dispara tre Edmonson 2001 Par exemple dans le cas des chirurgies cardiaques l arriv e du MCIS Minimally invasive cardiac surgery a dans certains h pitaux chang la mani re de travailler des quipes chirurgicales notamment en instaurant de nouvelles collaborations entre les diff rents professionnels Finalement nous supposons que l implantation d un syst me d information va d pendre de la mani re dont va tre g r le changement et les diff rents enjeux soulev s la mise en place du syst me qu ils soient humains organisationnels ou encore techniques MCIS est une nouvelle technique de chirurgie cardiaque qui a t d velopp e par la compagnie am ricaine Minimally Invasive Surgical Associates Ce que propose cette compagnie est non seulement une technologie mais aussi toute une remise en question des processus de travail dans les h pitaux p
34. ns via des technologies de l information et des modes op ratoires Marciniak et Rowe 2009 20 3 5 Les d fis l implantation des syst mes d information Par ailleurs la mise en place d un syst me d information suppose de prendre en consid ration diff rents enjeux autour de l implantation d une l innovation Tout d abord les enjeux techniques sont un des d terminants de la bonne ou mauvaise implantation du syst me d information En effet on entend par enjeux techniques tout ce qui touche l utilisation proprement dite de l innovation De fait certaines caract ristiques techniques se doivent d tre pr sentes si l on souhaite que l implantation soit un succ s Entre autres il faut que l innovation soit peu complexe utiliser de mani re ce que les utilisateurs puissent l utiliser rapidement et de mani re autonome La complexit peut tre d autant plus r duite si des formations sont mises en place et si les utilisateurs peuvent utiliser le syst me sur la base d essais erreurs Aussi plus les savoirs requis pour utiliser l innovation peuvent tre codifi s et transf rables ex un manuel d utilisation entre les utilisateurs moins grande sera la complexit de l innovation Un autre l ment qu il faut prendre en compte est la perception des utilisateurs quant aux gains que le syst me peut leur apporter faut qu il y ait quelque chose gagner e
35. nt il faut que la pertinence 37 de celui ci soit comprise par l ensemble des utilisateurs et qu il soit le m me pour tous Or les membres des trois quipes ont soulign la pertinence du SISP pour l organisation notamment comme moyen de suivi des activit s l INSPQ et de centralisation de l information au niveau de l organisation dans son ensemble Par ailleurs il convient de se rappeler que lorsqu une innovation est introduite dans une organisation de nouvelles valeurs apparaissent Dans le cas du SISP ces valeurs peuvent tre de l ordre d une certaine rigueur dans la consignation des activit s de chaque quipe Il est apparu que ces valeurs n entrent pas en contradiction avec les valeurs les utilisateurs des diff rentes quipes dans la mesure o le syst me leur permet d avoir un regard et un suivi sur leurs propres activit s mais galement sur celles des autres quipes Ce succ s par rapport l implantation du SISP peut s expliquer par la gestion du changement qui t men e L implication de l quipe gestionnaire du projet a beaucoup jou dans ce succ s car elle a multipli les moyens de formation et de communication pour assurer la bonne utilisation et compr hension du syst me En effet elle s est assur e de mettre en place des formations aux utilisateurs d s les premiers d ploiements du SISP d velopper diff rents moyens de communication que ce soit des manue
36. oasis paris 8 2 2 Ones seen LA CHAPITRE 3 TAT DES CONNAISSANCES te 13 ARE ns E EE 14 5 22 Le processus otsis er 8 15 3 3 La gestion du processus de 16 3 3 1 Denmtion du CHARME santa 16 3 32 nine 18 3 4 Les systemes 19 3 5 Les d fis l implantation des syst mes d information 21 CHAPITRE 4 QUESTIONS D VALUATION ET OBJECTIFS DE NP emmen 24 CHAPITRE 5 27 TE Cho des are ordres rando era den 27 52 outils de collecte de donn Suoniemi E 28 8 51 1 1 18 1 010310 01921 18 0 10121 06 776576570 29 5 2 2 8 11 10 7 1110 91 1491 711 1 797775575775555 77550 A 30 30 5 4 Choix l chantillon pour les entrevues 31 3 5 5 Limites de anse 32 CHAPITRE BST contente h ros sx BA 6 1 Les conditions d mergence du syst
37. oir pr sent les sources de donn es qui ont t s lectionn es pour la recherche nous devons d crire le d ploiement de ces outils Pour mettre en place les entrevues ont t s lectionn s 10 utilisateurs de trois quipes de travail qui utilisent le syst me De fait nous avons s lectionn trois utilisateurs de l quipe num ro 1 deux personnes de l quipe num ro 2 et cinq utilisateurs de l quipe num ro 3 Les r pondants ont t choisis dans chaque quipe selon leur disponibilit nous r pondre En effet des messages ont t envoy s et seules 10 personnes de 3 quipes diff rentes taient d accord de passer l entrevue De fait deux entrevues ont faites aupr s de directeurs ou d anciens directeurs d unit s huit aupr s des utilisateurs Parmi ces utilisateurs nous avions galement deux pilotes de direction c est dire des personnes responsables de la bonne utilisation du syst me dans chaque direction Les six autres personnes taient seulement utilisateurs du syst me Les entrevues ont t men es jusqu la 8 saturation des donn es c est dire lorsque les r ponses aux questions d entrevues devenaient redondantes Ces derni res se sont d roul es durant la p riode allant du 15 au 22 novembre 2010 5 5 Limites de l valuation Par ailleurs il nous faut pr ciser les limites de notre chantillon et par cons quent de l valuation En effet nous avons conscie
38. ollaboration internationale Communications Fran ois Giroux Chef de service VICE PR SIDENCE AUX AFFAIRES ADMINISTRATIVES Lucie Girard Vice pr sidente VICE PR SIDENCE AUX AFFAIRES SCIENTIFIQUES Denis A Roy Vice pr sident D veloppement organisationnel Francine Gravel Adjointe au d veloppement organisationnel Bureau de direction scientifique 1 Jos e Morisset s Conseill re cadre Bureau de coordination avec les directions jentifiques Marie Christine Lamarche Adjointe au bureau de coordination avec les Information de gestion Natalys Bastien 8 P Adjointe l information de gestion AFFAIRES SCIENTIFIQUES Robert Choini re Directeur adjoint RESSOURCES HUMAINES A 5 ET INFORMATIONNELLES Claude Bernier Directeur adjoint Martin C t Directeur adjoint tudes t analyses de P tat sant de la population J r me Martinez Chef d unit scientifique D veloppement des comp tences C line Farley Chef d unit s ientifique Ressources financi res et mat rielles ini LSPQ Paul Lafl che Chef de service Centre de collaboration nationale sur les politiques publiques et la sant Fran ois Beno t Chef d unit scientifique 4 Ressources mat rielles gt Qu bec Cr mazie Yves Michaud Chef de service Infocentre Sylvie V zina Chef d unit scientifique Ressource
39. omplexit du syst me Qualit de l information Implantation du syst me d information et du suivi de programmation 26 Gestion du changement Formation Sensibilisation Support de la direction Support technique CHAPITRE 5 M THODOLOGIE Afin de r pondre aux questions d valuation une tude de cas t utilis e Cette m thode peut tre d finie comme l tude d un ph nom ne complexe dont le but recherch est la description la compr hension et l explication d un ph nom ne Les donn es recueillies sont qualitatives et plusieurs outils de collecte de donn es ont t utilis s L tude st galement exploratoire car des limites de faisabilit se sont pr sent es En effet ces limites sont de l ordre temporel et informationnel Tout d abord des limites de temps sont dues la dur e du stage qui tait restreinte Des limites se sont pr sent es galement dans l acc s l information et plus pr cis ment dans l acc s aux personnes disponibles et dispos es participer l valuation De fait l tude s est limit e l tude de trois cas Les cas sont les utilisateurs issus des quipes de travail de trois directions de l INSPQ qui 56 distinguent par une implantation diff rente du SISP Un cas peut tre d fini comme un groupe de personnes qui est tudi donc ici les utilisateurs des quipes de travail 5 1 Le choix des cas Les cas l
40. que si cela prend trop de temps les utilisateurs vont se lasser des lenteurs et d laisser le syst me Il faudrait galement veiller standardiser les d finitions et activit s du syst me Pour ce faire conviendrait d envisager une s rie de rencontres entre utilisateurs gestionnaires du projet pour s entendre sur ce qui peut tre 41 consid r comme une activit qui m rite d tre consign e Cette r flexion permettrait notamment d all ger le syst me en supprimant les plus petites activit s de m me que de statuer sur les d finitions Par la m me occasion ces rencontres peuvent galement servir revoir certains champs du syst me qui m ritent ou non d tre compl t s notamment propos des collaborations inter quipes 42 R F RENCES Articles scientifiques BECKER Marshall 1970 Factors affecting diffusion of innovations among health professionals American Journal of Public Health vol 60 n 2 F vrier en ligne http ajph aphapublications org cgi reprint 60 2 294 pdf page consult e 16 2 novembre 2010 EDMONDSON Amy C BOHMER Richard M PISANO Gary P 2001 Disrupted Routines Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals Administrative Science Quarterly Vol 46 No 4 d cembre en ligne http www jstor org stable 3094828 page consult e le 2 novembre 2010 EVELAND J D 1986 Diffusion Technology Transfer and Implementat
41. ratiquant ce type d op ration 23 CHAPITRE 4 QUESTIONS D VALUATION ET OBJECTIFS DE L VALUATION Plusieurs questions d valuation peuvent tre pos es et des indicateurs peuvent tre d velopp s afin de bien cerner les conditions d mergence du SISP ainsi que l influence des enjeux sur l implantation du syst me De fait trois questions peuvent tre pos es 1 Quelles sont 168 conditions d mergence qui ont influenc le d veloppement du SISP 2 Quel est le degr d implantation du SISP 3 Quels sont les facteurs li s l innovation et la gestion du changement ou au contexte qui ont facilit ou entrav l implantation du SISP Il est possible de d couper nos questions en plusieurs sous questions et en les regroupant par enjeux 24 Questions d valuation Enjeux organisationnels quel point les enjeux organisationnels peuvent ils se r v ler tre un frein ou au contraire un facilitateur de l adoption du syst me Indicateurs Evolution de la charge de travail des utilisateurs et des pilotes de direction volution de la r partition des t ches Perception de la collaboration entre quipes Enjeux humains quel point les enjeux humains peuvent ils se r v ler tre un frein ou au contraire un facilitateur de l adoption du syst me Perception de l utilit du syst me par les utilisateurs Perception du sens du syst m
42. regard sera port l implantation d une innovation au sein de l institut national de sant publique et le contexte accompagnant cette implantation CHAPITRE 1 DESCRIPTION DU MANDAT Le mandat est d valuer l implantation du syst me d information au sein de PInstitut national de sant publique du Qu bec En effet depuis 2008 l organisation a mis en place un outil le SISP syst me d information pour le suivi de la programmation qui permet de suivre les diff rentes activit s scientifiques qui ont cours l institut Cette transformation s inscrit dans le plan strat gique 2009 2014 de l INSPQ qui vise rendre l organisation plus performante C est ce changement au sein de l organisation qui devra tre questionn et qui fera l objet d une valuation On cherchera comprendre quels l ments du contexte organisationnel ou facilitent l implantation du syst me Ainsi plusieurs objectifs ont t fix s afin de r pondre correctement au mandat et aux besoins du mandataire Le premier est d analyser les conditions d mergence et le contexte d implantation du syst me d information le second est de cerner les facteurs facilitant ou entravant la mise en place du SISP dans l organisation Finalement apr s avoir analys les conditions jouant sur l implantation 11 faudra faire des recommandations pour une meilleure int gration du SISP dans l organisation ainsi qu
43. roduit pour les individus technology is essentially behavioral tools cannot understood aside from the things they are used to do and the purposes of the individuals and groups that use them gt Rogers 2003 Eveland 1986 Traduction un ensemble de nouveaux comportements de routines et de fa ons travailler qui sont orient s pour am liorer des r sultats en sant l efficacit administrative la rentabilit financi re ou encore l exp rience des utilisateurs et qui sont implant s par des actions planifi es et coordonn es Traduction Toutes les technologies sont essentiellement des outils comportementaux qui peuvent tre compris en dehors part des choses pour lesquelles elles ont l habitude d tre faites et les buts que les individus et les groupes leurs donnent 14 3 2 Le processus d innovation L arriv e d une innovation dans une organisation est un processus allant de la mise l agenda jusqu routinisation Rogers 2003 La premi re tape correspondant la mise l agenda est lorsque les membres d une organisation constatent qu un probl me est persistant et insupportable pour la continuit des op rations De fait un cart insatisfaisant est per u entre ce que l organisation produit r ellement et ce qui est attendu Aux vues de cet cart les membres vont accorder une priorit au probl me et vont le mettre leur agenda La seco
44. s ce stage a permis de comprendre la d marche d valuation et le r le de l valuateur dans une organisation et notamment la difficult qu a l valuateur faire accepter sa d marche aupr s des membres de l organisation En effet un des points les plus difficiles faire comprendre est que ce ne sont pas les membres qui sont valu s mais le syst me d information De fait l valuateur doit bien faire comprendre sa d marche d valuation pour que celle ci soit bien comprise par l ensemble des utilisateurs INTRODUCTION Ce rapport portera sur l valuation de l implantation d une innovation dans une organisation publique Plus pr cis ment seront analys s les diff rents facteurs qui entravent ou facilitent la mise en place d une nouvelle technologie dans une organisation En effet l arriv e d une innovation est un v ritable d fi pour une organisation dans la mesure o elle peut remettre en question des mani res de travailler les valeurs des utilisateurs de m me que l organisation L arriv e d une innovation est par d finition quelque chose de nouveau d tranger dans un syst me organisationnel C est pourquoi l organisation doit se pr parer ce changement et mettre en place les l ments qui vont accompagner la mise en place de l innovation et son int gration dans le syst me organisationnel C est cette situation qui sera tudi e dans le rapport ci pr sent o un
45. s informationnelles D veloppement et volution des syst mes Louise Fortin Chef de service Sant des Autochtones 1 Suzanne Bruneau Conseill re cadre z Ressources informationnelles Recherche Transfert des connaiss Infrastructure et soutien Marie Claire Laurendeau technologique Conseill re cadre Sylvain Mercier Chef de PES SARA f ANALYSE ET VALUATION DES SYST MES DE SOINS ET SERVICES Jean Fr d ric L vesque Directeur scientifique D VELOPPEMENT DES INDIVIDUS ET DES COMMUNAUT S R al Morin Directeur scientifique SANT ENVIRONNEMENTALE ET TOXICOLOGIE Centre de toxicologie du Qu bec Claude Thellen Directeur scientifique RISQUES BIOLOGIQUES ET SANT AU TRAVAIL Marc Dionne Directeur scientifique LABORATOIRE DE SANT PUBLIQUE DU QU BEC Anne Marie Bourgault Directrice scientifique D veloppement et adaptation des Analyse des politiques de personnes d pistage et de lutte contre les p Se Sant et environnement Analyses et expertises de 88 contr le des maladies infectieuses laboratoire Johanne Laverdure maladies chroniques Daniel Bolduc Anne Fortin Michel Couillard Jean cri Chef d unit scientifique Chef d unit scientifique Chef d unit scientifique Directeur adjoint Directeur
46. s recherches toxicologiques ou m me encore dans le domaine de collaboration internationale L INSPQ est une organisation qui compte environ 800 employ s r partis sur plusieurs sites notamment Qu bec et Montr al Plus pr cis ment le stage s est d roul au sein de la Vice pr sidence aux affaires scientifiques VPAS au Bureau de la direction scientifique Ce dernier soutient diff rents projets prioritaires pour le d veloppement scientifique de 8 l organisation Le syst me d information du suivi de programmation est un des projets pilotes plac s sous la responsabilit de ce Bureau L organigramme suivant permet de se repr senter l organisation et 16 positionnement de la VPAS Figure 1 Organigramme de l INSPQ INSPQ 2011 te sant publique Qu bec BE Directeur trice Secr taire g n rale Vice pr sident e MINISTRE DE LA SANT ET DES SERVICES SOCIAUX trice adjoi Adijoint e Chef d unit Chef de service Comit d thique de sant publique Chef de secteur DIRECTION G N RALE Luc Boileau pr sident directeur g n ral 4 Conseiler re cadre 4 r Comit thique de sant publique SECR TARIAT G N RAL ET COMMUNICATIONS F n x Mich le Beaupr B riau 1 Politiques publiques favorables la sant Secr taire g n rale et directrice des communications C
47. sations Paris Vuibert 487 43 ROGERS Everett M 2003 Diffusion of innovations 5 dition New York Free Press 551 p Documentation INSPQ avril Programmation 2005 2008 INSPQ Qu bec avril INSPQ 2011 Organigramme INSPQ Qu bec en ligne http www inspq qc ca institut organigramme 2011 pdf page consult e le 19 f vrier 2011 Comptes rendus Projets d intervention INSPQ 2009 Cadre normatif pour le suivi de la programmation INSPQ Qu bec novembre MORISSET Jos e 2005 Suivi de la programmation analyse des besoins informationnels direction de la planification de la recherche et de l innovation Qu bec INSPQ septembre MORISSET Jos e 2009 D marche en vue de mettre en uvre le syst me d information pour le suivi programmation Phase 2 Mise en uvre Qu bec INSPQ septembre Rapport d experts Aristide BURY Jacques CARSLEY John DI RUGGIERRO Erica O NEIL Michel et PICHETTE Claude 2008 Rapport d audit externe sur l institut national du Qu bec juin Notes de cours TOUATI Nassera 2009 Les enjeux de gestion li s l implantation des technologies de l information Ecole nationale d administration publique Montr al automne 4 LISTE DES FIGURES Figure 1 Organigramme de unes pese sms seramai p 10 Figure 2 Mod le R tn p 12 France Modele da
48. tation d un syst me de nouvelles valeurs de travail apparaissent or il faut que celles ci correspondent celles des utilisateurs En effet 1 faut garder l esprit qu une innovation est un construit social et qu en la diffusant dans une organisation toute une s rie de valeurs se met en place Or il faut que ces derni res soient congruentes avec les propres valeurs de travail des quipes Becker 1970 Enfin le dernier l ment consid rer a trait aux enjeux organisationnels dans la mesure o un syst me d information va r organiser les mani res de travailler Effectivement dans un premier temps le but de l implantation est de pouvoir int grer l innovation dans les routines La routine dans une organisation peut tre d finie comme tant des repeated patterns of behavior bounded by rules and customs that caracterize much of an organization s ongoing activity Edmonson 2001 Avec une nouvelle technologie on cherche changer des routines d j tablies dans l organisation et en implanter de nouvelles qui correspondent la technologie Cependant 1l faut noter que les routines voluent lentement et qu un processus de changement peut les amener se transformer Traduction des comportements r p t s encadr s par des r gles et des rituels qui caract risent beaucoup l activit de l organisation 22 La charge de travail fait galement partie des enjeux organisatio
49. te des trois quipes il est possible de r pondre la troisi me question qui est de savoir les facteurs li s l innovation et la gestion du changement ou au contexte qui ont facilit ou entrav l implantation du SISP Pour cela les diff rents enjeux li s l implantation d une innovation soulev s lors de notre cadre d analyse ont t analys s en regroupant les similitudes observ es lors des tudes de cas a Le contexte organisationnel Tout d abord notons que le contexte organisationnel encourag le d veloppement du syst me En effet dans un premier temps la responsabilit de d velopper le SISP a t confi e la Direction Planification Recherche et Innovation qui s est par la suite appel e Direction Recherche formation et d veloppement Entre temps la structure de l organisation a volu et est apparue la vice pr sidence aux affaires scientifiques qui a int gr la plupart des fonctions qui taient avant sous la responsabilit de la direction Recherche formation et d veloppement notamment le bureau de direction scientifique qui s est vue confier le dossier du SISP b Les enjeux humains Sur le plan des enjeux humains le sens du SISP est compris par l ensemble des utilisateurs des trois quipes Ces derniers voient la pertinence de cet outil pour l organisation En effet nous avions soulev pr c demment que pour qu un syst me d information s implante correcteme
50. tude sont des utilisateurs du syst me de trois quipes de travail Le choix mis sur une diversit laquelle mis une quipe qui t regroup e dans une autre direction la suite de la r cente restructuration l INSPQ une quipe form e et une autre non form e une quipe qui s est impliqu e d s le d part une quipe ayant une position transversale dans l organisation Nous pouvons nommer la premi re quipe num ro 1 la seconde num ro 2 la troisi me num ro 3 Tout d abord l quipe num ro 1 caract rise par son positionnement dans l organisation En effet celle ci ne travaille pas en silo et est amen e travailler avec les autres quipes de la direction ou m me des autres directions De fait cette quipe est tr s mobile au sein de l organisation Aussi notons que les 27 membres cette quipe qui sont aussi les utilisateurs du syst me ont refus de recevoir la formation au SISP La saisie des donn es se fait seulement par une personne qui est la secr taire L quipe num ro 2 se caract rise par une adoption rapide du syst me En effet les utilisateurs de cette direction sont les premiers avoir t form s en f vrier 2009 Aussi ce sont les premiers avoir utilis tr s rapidement le formulaire de saisie qui sert faciliter l entr e des donn es La saisie des donn es se fait par les professionnels de l unit Enfin l quipe num ro 3
51. une innovation apr s les efforts d ploy s pour la mettre en place 3 3 La gestion du processus de changement convient d aborder le th me de la gestion du processus de changement afin de comprendre ce qu implique l introduction de quelque chose de nouveau dans une organisation En effet un processus de changement d signe le passage d une situation actuelle une situation nouvelle qui se doit d tre le plus proche de la situation d sir e par les gestionnaires Or c est la situation de transition qui doit tre tudi e dans la mesure o c est ce moment que vont tre mis en place l ensemble des conditions qui vont faciliter ou au contraire entraver le passage la situation souhait e Cela suppose que l organisation mette en place les conditions qui vont accompagner le processus de changement De fait dans cette partie le changement sera d fini ainsi que les mani res dont 1 peut tre appr hend et g r 3 3 1 D finition du changement L implantation d un nouveau syst me d information suppose de g rer le changement c est dire de g rer toute modification observ e dans la culture ou la structure d un syst me organisationnel qui a un caract re relativement durable Collerette et Delisle 1982 Le processus de changement peut se d couper en trois grandes tapes que sont La d cristallisation Le mouvement recristallisation 16 La premi r
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