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construction théorique - Université de Lorraine

1. OBJECTIF A OBJECTIF B OBJECTIF C OBJECTIF D D velopper l attention aux Accompagner les Am liorer signaux pr coces et r cents changements EN DA collectifs de internes et Clarifier les missions l environnement de j i d gradation de la externes exemples de chacun au si ge travail dans ses Z 7 sant exemples nouvelles social dimensions Dane j res d t rioration de r glementations mat rielles certaines relations nouvelle culture petits maux quotidien d entreprise absent isme Tableau 19 Les objectifs initialement d finis par le groupe client En fin de r union chaque salari repr sentant s est engag a informer ses coll gues sur l avanc e du groupe client et les d cisions prises par celui ci La m thodologie et les axes de travail n goci s avec les clients ont ensuite t contractualis s Phase 2 perturbation Les entretiens L intervention s est poursuivie avec un appel au volontariat pour participer aux entretiens orient s solutions dur e 1h00 1h30 Les salari s du si ge ont t convi s par le membre pilote du groupe client venir s exprimer seuls ou en groupe de deux trois personnes Nous avons men ces entretiens aupr s de 17 volontaires en utilisant la technique du questionnement circulaire Ces derniers se sont exprim s librement tant sur les am liorations apporter leurs conditions de tr
2. OBJECTIF A OBJECTIF B OBJECTIF C Accompagner les r cents changements internes et Renforcer les changes avec Faciliter l acc s aux externes exemples les tablissements ressources mat rielles nouvelles r glementations nouvelle culture d entreprise Tableau 20 Les objectifs r vis s par les intervenants et valid s par le groupe client Phase 3 exp rimentation La r union de priorisation des actions Une quinzaine de jours plus tard une r union tait organis e avec le groupe client et les deux intervenants de l INRS Cette r union visait valider les objectifs susmentionn s Il tait galement n cessaire que ce groupe se prononce sur les suggestions r alis es par les volontaires au cours des restitutions regroup es en cinq solutions par nos soins Ces solutions correspondaient chacun des objectifs pr c demment cit s OBJECTIF A OBJECTIF B OBJECTIF C 1 Rep rer pour chaque activit qui le n cessite des collaborateurs r f rents dans les tablissements 4 Privil gier une information directe et br ve sur les volutions venir lors de points ponctuels RES 3 Lister chaque ann e secr tariat compatibilit avant la r alisation des RH budgets les besoins 2 Permettre des rencontres Mat riels de chaque service gt Bonnet oS piares gu retour des salari s lors de ces avec les salari s des points ponctuels tablissements
3. Organiser et am nager le poste de la caisse Instaurer des r gles de vie dans la salle de pause Instaurer un temps et un lieu pour changer sur l activit de travail Ces solutions furent longuement discut es par le groupe client et l quipe N anmoins ceux ci ne parvinrent pas s accorder sur des solutions op rationnelles dans le temps limit de la restitution Ils ont alors accept que nous nous chargions de 195 5 6 3 3 reformuler leurs propositions pour les pr senter au cours de la prochaine r union de priorisation des actions La dimension relationnelle Compte tenu des probl matiques minemment relationnelles d crites par l quipe la restitution s est poursuivie avec un travail en groupe sur ce th me Le groupe client a ainsi quitt la pi ce nous laissant avec les cinq salari es Ce travail correspondait des interrogations centrales et r currentes dans les entretiens Comment se dire les choses Comment communiquer sur l activit de travail Cet exercice s est d roul en deux temps D abord l quipe a retenu quatre principes pour se dire les choses Les intervenants ont formul huit principes selon les suggestions recueillies cens s r duire les al as de communication d crits au cours des entretiens Les salari es ont ensuite vot l aide de gommettes pour ne retenir que les plus pertinents Elles ont ainsi abouti quatre r gles
4. Le contexte de l intervention La situation initiale Nous avons re u un appel t l phonique de la juriste de l association orient e vers VINRS par le service de sant au travail associ cette recherche Celle ci souhaitait nous rencontrer pour discuter des possibilit s d intervention au si ge social L association tait cette poque dirig e par un directeur nouvellement embauch Le premier contact a r uni les deux intervenants de l INRS le nouveau directeur de la structure associative la juriste et la personne pilote d un groupe de travail ant rieur sur les RPS Ces derniers ont nonc leurs attentes li es l obligation l gale d int grer les RPS dans le document unique Les trois commanditaires ont galement exprim le souhait d aller au del du cadre l gal Ceux ci ont voqu les r centes volutions de l entreprise qui selon les salari s remettaient en cause le sens du travail Ces volutions manaient de deux sources D abord elles provenaient de l tat et des financeurs qui tablissent r guli rement de nouvelles lois proc dures et demandes d valuation destination des associations En retour de par les contraintes budg taires qu elles g n raient ces volutions ont incit la direction introduire des changements en interne La direction a notamment t amen e envisager les activit s de l association sous une perspective plus gestionnaire
5. Situation 1 la balance des activit s La premi re situation repr sentait l activit du magasin scind e en deux grandes zones la boutique activit de vente et conseil rangement et pr sentation et l arri re boutique entretien administratif gestion des stocks et colis Cette scission repr sente le visible et l invisible du travail le premier donnant lieu une valuation et le second 174 n cessitant tout de m me tre r alis en d pit du manque de visibilit Lorsque les clients sont nombreux c est l activit relative au magasin qui est privil gi e Cette focalisation l gitime sur la vente posait n anmoins des probl mes au niveau de l arri re boutique que les salari s percevaient comme d laiss e Ceux ci signalaient une r partition al atoire et in gale des t ches entre l entretien des locaux la gestion des r serves et des colis D s lors comment g rer ces t ches Nombre de clients R gional ational Figure 22 Image contexte 1 la balance des activit s Situation 2 des exigences multiples A plusieurs reprises les salari s ont d crit des situations de tiraillement entre les proc dures prescrites par la direction nationale et le management local valorisant la prise d initiatives L quipe se retrouvait alors confront e des consignes paradoxales exemple dans le zoning devoir respecter un emplacement dans le magasin tout en tant i
6. 30 Ce cas a t pr sent lors du 46 congr s de la SELF Althaus V Grosjean V amp Brangier E 2011 L intervention syst mique en sant et bien tre au travail cadre et forme d une intervention sur la gestion des ges In F Jeffroy amp A Garrigou Eds Actes du 46 me Congr s de la SELF L ergonomie la crois e des risques pp 10 16 Paris France Disponible sur hal archives ouvertes fr docs 00 71 40 60 PDF SELF_VA_VG_EB pdf 118 5 2 2 5 2 2 1 salari s La structure de OPCA est ainsi dite hi rarchique au sens de Mintzberg 1990 Outre le management des quipes les cadres r gionaux g rent la mise en uvre du paritarisme Ils pr sident des r unions r gionales paritaires et traduisent les d cisions politiques qui en d coulent en des recommandations techniques suivre au niveau r gional Les services grand effectif sont g n ralement divis s en deux p les un p le gestion et un p le ing nierie de formation Pour chacun d eux un responsable interm diaire relaie le cadre de r gion Les salari s appartenant au p le de l ing nierie con oivent les programmes de formations visant r pondre aux besoins tr s sp cifiques de certaines entreprises adh rentes Les grands th mes de ces actions de formation sont auparavant d finis par les d l gations paritaires des r gions Depuis quelques ann es les salari s volontaires assurent en plus
7. Depuis tr s longtemps on nous apprend d composer et fractionner les probl mes On en paie un prix cach norme Nous ne sommes plus en mesure de voir les cons quences de nos actions et perdons le sens intrins que des connexions au sein d un ensemble vaste et global 2 Peter Senge The fifth discipline 1990 p 3 R sum du chapitre Ce chapitre rend compte des pratiques actuelles pour intervenir sur la sant et le bien tre au travail Dans une premi re partie nous faisons le constat d un recours massif des m thodes centr es diagnostic o une compr hension fine de la situation pr c de l action Les insuffisances de cette mani re de faire sont alors voqu es lorsqu il s agit de mobiliser les connaissances accumul es sur les situations de travail en vue de les transformer Ce faisant nous en venons soulever un paradoxe de d part dans le champ de la pr vention consistant diagnostiquer et mesurer pour transformer les situations de travail Par contraste les interventions affili es au paradigme syst mique non sp cifiques la pr vention se focalisent sur les processus de changement leur efficience et leur p rennit Nous proposons ainsi d aborder l intervention en bien tre au travail sous l clairage de ce paradigme La question et les objectifs de recherche que nous formulons dans ce chapitre sont orient s en ce sens et visent tudier la pertinence th orique et pratiqu
8. Dominique Chouani re pour ses nombreux encouragements sources de motivation et Agn s Aublet Cuvelier pour son soutien actuel Je souhaite galement exprimer ma gratitude aux entreprises et collaborateurs de terrain qui nous ont fait confiance en acceptant de participer aux interventions pr sent es dans cette th se J adresse des remerciements tout particuliers aux professionnels associ s ces d marches Audrey Aptel de 17 ALSMT et Jacques Mangel consultant ind pendant Je ne peux terminer ces remerciements sans mentionner les doctorant e s et les chercheurs es qui m ont apport de l aide et du soutien dans des moments cruciaux Bernadette Corinne Florence Julien Le la Marc Maya Mireille Nadja Nathalie Pierre Samuel et St phanie Enfin un grand merci mes proches et tout particuli rement ma maman pour leur soutien inconditionnel et indispensable R sum Cette th se s inscrit dans le cadre des recherches r alis es sur l intervention organisationnelle et plus particuli rement dans le domaine du bien tre dans les PME partir d une critique sur les interventions en bien tre au travail fond es sur un diagnostic quantitatif nous proposons une d marche d intervention syst mique qui vise transformer les situations de travail plut t qu diagnostiquer leurs dysfonctionnements Cette d marche a t construite partir des travaux th oriques men s en syst miqu
9. Elle permet au contraire une g n ralisation des r sultats bien que celle ci ne soit pas automatique Elle requiert de consid rer les enseignements issus d un cas comme provisoires et n cessitant une confrontation d autres situations dans une logique it rative tel que nous le pr senterons dans la partie suivante C est pourquoi nous avons choisi l tude de cas multiples elle propose une mont e en g n ralit Elle vise comme l indique Leplat laborer une th orie de la pratique qui prend en compte la complexit des cas avec leurs diff rentes dimensions 2002 p 17 D marche scientifique Il est parfois reproch un manque de rigueur scientifique la strat gie de l tude de cas notamment car elle laisserait davantage place la subjectivit du chercheur Yin 2009 On peut avancer deux arguments face cette critique Soulignons d abord que les tudes exp rimentales bas es sur la d duction ne sont pas non plus exemptes de faiblesses voire de biais cf partie 4 2 1 Elles n cessitent en outre des traitements statistiques cons quents qui d bouchent parfois sur des conclusions t nues David 2004 En second lieu on peut arguer que la d marche tude de cas s appuie simplement sur une autre conception de la science Il en r sulte qu elle a des exigences et des crit res de scientificit qui diff rent de ceux du paradigme exp rimental dominant L objectivit recherch e par ce
10. 25 http www inrs fr accueil dms inrs Publication A 1 1 032 P2012 207 01 ns298 pdf 64 Concrets modestes et r alisables pratiquement Connot s positivement Orient s vers le changement Faciliter leur n gociation Le groupe client inclut diff rents acteurs concern s par le processus de changement salari s direction instances repr sentatives du personnel Le regard de chacun est pour partie d termin par la fonction qu il occupe dans la structure Par cons quent on peut raisonnablement penser que ces acteurs ont des buts et des points de vue distincts Il est donc essentiel de les amener n gocier les objectifs de l intervention Il s agit d associer ces acteurs tant par d ontologie que pour garantir la r ussite de l intervention En effet si les buts d cid s suscitent l opposition de certains acteurs influents ces derniers n auront aucun int r t s impliquer Nizet amp Huybrechts 1999 Il importe ainsi de parvenir une n gociation ouverte des buts de l intervention afin d obtenir l adh sion des membres h t rog nes du groupe en d pit de leurs divergences de points de vue En organisant cette n gociation l intervenant les am ne aussi s accorder sur le degr de pr cision n cessaire dans la formulation des buts de la d marche Par la suite il convient d insister sur un point essentiel la r vision des objectifs Cela implique de pr venir
11. Ce qui est normal pour un tre normatif dans des conditions donn es peut devenir pathologique dans une autre situation s il se maintient identique soi Georges Canguilhem Le normal et le pathologique 2013 1966 p 156 Une soci t s autoproduit sans cesse parce qu elle s autod truit sans cesse Edgar Morin Le paradigme perdu 1973 p 50 R sum du chapitre Ce chapitre traite de la notion de bien tre au travail telle qu elle est envisag e l INRS en clairant ses fondements th oriques et ses implications pratiques Il pr cise ensuite les concepts et les principes du paradigme syst mique dont la mobilisation s est av r e pertinente dans un contexte de pr vention et d am lioration du bien tre au travail Il rend galement compte de la richesse et des sp cificit s des courants d intervention relevant de ce paradigme pour d gager les enseignements qui peuvent en tre tir s pour l am lioration du bien tre au travail Dans cette perspective les notions de bien tre au travail et de changement sont d finies sous l angle de l approche syst mique 9 Traductions personnelles 24 2 1 2 1 1 LE BIEN ETRE AU TRAVAIL FONDEMENTS ET PRINCIPES D ACTION La th matique bien tre L mergence de la th se au sein de la th matique bien tre au travail Le souhait de d passer le cadre th orique de l cole de Palo Alto a merg dans le cadre de la th matique
12. Dans un premier temps le groupe client a n goci les modalit s de la participation des salari s Nous avions convenu que tous les p les seraient convi s participer aux entretiens et aux restitutions discussions Le principe d une participation libre a galement t approuv par le groupe client Le pilote de la d marche s est engag organiser cette participation via un planning disposition des salari s volontaires Les modalit s de communication sur l intervention ont galement t anticip es Nous avons propos une note d information pr remplie sur la d marche Cette note avait t con ue et utilis e lors du cas 2 car nous avions fait le constat de difficult s de communication au cours du premier cas men Le membre pilote s est alors engag l afficher sur les panneaux pr vus et le distribuer dans les casiers individuels du personnel Ensuite le groupe client a proc d la n gociation des vis es de l intervention Malgr leur grand nombre les membres se sont mis d accord sans grande difficult Cette perspective nous a laiss es optimistes pour la poursuite du travail avec le groupe Les quatre objectifs d finis par ces derniers sont pr sent s dans le tableau 23 ci dessous tels qu ils les ont formul s 156 5 4 3 2 OBJECTIF A OBJECTIF B OBJECTIF C OBJECTIF D Identifier les Instaurer une ressources pour faire G rer les ccs dynamique de Travailler sur
13. La possibilit offerte aux intervenants de r aliser un suivi une valuation de l intervention tous les cas sauf celui de l IME t moignant ainsi du maintien de la d marche et d une prise en compte durable du bien tre au travail La possibilit laiss e aux intervenants de restituer les r sultats de la d marche d valuation si ge social de l entreprise associative et commerces A et B afin d obtenir un feedback sur la d marche et une possibilit de mettre en uvre certaines actions ce stade si elles ne l ont encore pas t Dans les cas du si ge social 2 et du commerce A 4 ces restitutions ont t faites oralement et impliquaient l ensemble des salari s concern s Dans le commerce B 5 le feedback a pris la forme d un rapport crit ensuite mobilis par l encadrement lors de r unions de suivi autonomes 2 Une transformation des situations de travail cas 4 puis cas 1 Cette issue implique que l entreprise ait initi des modifications substantielles de l environnement de travail au terme de l intervention Les participants ont donc exp riment des changements qui ont ventuellement t envisag s durablement exemple avoir la possibilit d alterner entre accueil t l phonique et gestion des dossiers comme dans le cas de OPCA Cela sous entend qu au moment de notre d part les acteurs de l entreprise n ont pas pour autant chang de logique dans le traitemen
14. On a eu un cas d une personne qui n avait pas pu tre la La par exemple c est dommage a c est l encadrement par contre qui n a pas pris en compte l int r t d une d marche en ne faisant pas attention aux absences Cela cr e des tensions des frustrations Ces entretiens consistaient amener les participants proposer des solutions tout en adoptant une posture non normative Pour ce faire ils incluaient des questions circulaires que nous avons adapt es la probl matique de la sant tout au long de la vie Celles ci visaient susciter une prise de recul permettant l expression de solutions qui n auraient peut tre pas merg de mani re spontan e Pour illustrer l utilisation de cette technique un extrait d entretien est retranscrit ci dessous L intervenante a mobilis une question orient e solutions invitant un salari charg de l ing nierie des formations se projeter dans l avenir de mani re positive Intervenante Vous vous levez un matin et la situation s est am lior e Selon vous qu est ce qui a t modifi Interview il y a il y a des contraintes que nous n avons plus et d autres par contre qui sont plus importantes alors je ne sais pas est ce qu on peut commencer plus t t le matin ou finir plus tard le soir En questionnant ainsi les salari s les intervenants les ont incit s aborder le contexte inh rent aux probl mes qu ils vo
15. Vous vous levez un matin et la situation est id ale Qu est ce qui a t modifi Etape 4 Qu est ce qui constituerait une bonne solution n vell s Orient es Existe t il des solutions que vous avez adopt es solutions spontan ment et que vous jugez pr sent efficaces solutions avec plus d anciennet Qu est ce que l on devrait faire pour satisfaire vos attentes Tableau 8 Grille d entretien mobilis e dans la deuxi me phase du mod le int grant les questions circulaires 3 3 2 2 Ces entretiens apportent un contenu abondant n cessitant d tre structur et mod lis en utilisant les images contextes d crites dans la partie suivante En parall le l intervenant collecte les solutions propos es par les participants pour les pr senter au cours des restitutions discussions Les restitutions discussions Des restitutions discussions sont organis es et anim es par l intervenant Elles sont destin es susciter le d bat autour des l ments apport s par les salari s lors des entretiens L intervenant restitue Des repr sentations alternatives et abstraites des situations posant probl me Toutes les solutions propos es par les salari s au cours des entretiens Ce contenu est consid rer comme une proposition que les participants corroborent pr cisent ou remettent en cause ou au cours des discussions collectives On pr voit g n ralement de pr sente
16. l action dans les organisations cf 2 2 1 2 Enfin les ann es 1990 ont vu l mergence d une d marche critique Flood amp Jackson 1991 Jackson 2001 en partie inspir e des travaux de Freire 1972 sur les populations opprim es Elle claire et questionne les relations de pouvoir dans une optique d mancipation sociale les disparit s de pouvoir tant peu prises en compte dans la d marche douce En r f rence Habermas 1987 l attention est port e la gestion active des in galit s de pouvoir dans les processus de transformation sociale M me si cette th se mobilise principalement les apports de la d marche douce nous le verrons ceux de l approche critique n en n ont pas t compl tement cart s En plus de l opposition au paradigme cart sien l approche syst mique int gre des distinctions fondamentales aussi bien en termes de d marche que de finalit s Nous 11 Le paradigme fonctionnaliste propose une lecture des organisations en s axant sur les structures et processus assurant le maintien de l ordre social Selon Burrell et Morgan 1979 il s inscrit dans une sociologie dite de la r gulation o l on postule que la r alit existe ind pendamment de celui qui l observe 29 2 2 1 2 formalisons ici les distinctions essentielles de ces trois orientations tableau 1 a partir de publications cl s du domaine Checkland 2000 Jackson 2001 Reynolds amp Holwell 201
17. leurs missions 2008 p 14 De mani re pragmatique on peut l gitimement s interroger sur l int r t des acteurs de l entreprise accueillir des chercheurs notamment s ils 88 4 1 1 2 n obtiennent aucune prestation concr te en retour Et de mani re plus politique on peut comprendre la r ticence des entreprises accueillir des disciplines de sciences humaines et sociales qui sont connues pour leur adresser un regard critique Linhart 1991 cit par Baron 2008 Cet tat de fait est d autant plus vrai dans le cadre d une th se ou comme le signale Berry 2000 le doctorant peut longtemps errer la recherche d un terrain les entreprises tant allergiques aux observateurs Dans la pr sente th se nous tions par certains c t s pr munis de ces risques d errance puisque nous tions davantage en posture de demand s que de demandeurs En effet nos interventions d am lioration du bien tre au travail permettaient l entreprise de b n ficier d une d marche de pr vention titre gracieux Ce type d interventions tant g n ralement on reuses et la prise en compte des RPS constituant une obligation l gale Nous voquerons plus en d tail les tenants et les aboutissants d une telle posture de recherche intervention am nag e cf 4 2 2 Les partenariats avec des professionnels Les cinq terrains investigu s au cours de la th se ont tous t initi s partir
18. quipe a eu lieu le lendemain dur e 2h30 Elle int grait la pr sentation des images contextes un travail de groupe sur le relationnel Le d bat des solutions s est alors organis en deux temps les mesures organisationnelles ont t abord es apr s la pr sentation des images contextes et en pr sence du groupe client alors que les actions portant sur le relationnel ont t limit es l quipe Il semblait en effet important que l encadrement et la direction r gionale soient pr sents pour d battre des solutions concr tes portant sur l organisation Outre leur r le d cisionnel dans l implantation des solutions ces acteurs disposent d un savoir important sur les actions qu il est possible de mettre en uvre ou non au sein de l entreprise Trois situations abstraites ont t pr sent es au cours des restitutions Situation un bilan encourageant La premi re situation voquait l existence d un bilan encourageant pour le magasin comportant beaucoup d atouts organisation claire et optimis e participation des salari es acc s la formation quelques obstacles difficult s communiquer sentiment d in quit et des interrogations poste d adjointe vacant communication dans l quipe Les salari es se questionnaient notamment sur la vacance de ce poste pourtant pr vu dans l organigramme de chaque magasin Pourquoi ce dernier restait il non pourvu alors qu une des c
19. retenus pour ces derni res Le cinqui me chapitre pr sente les tudes de cas Les cinq cas sont expos s et discut s en respectant la structure suivante pr sentation de l entreprise contexte de l intervention l intervention et son processus synth se et discussion du cas La succession de ces tudes de cas nous permet d enrichir progressivement la compr hension des ph nom nes observ s et d am liorer notre appr hension de la d marche d intervention ainsi que de ses effets sur le terrain Enfin le sixi me chapitre propose une mise en perspective des cinq cas afin de r pondre trois interrogations concernant le processus de changement induit par notre d marche 21 Comment le changement merge t il Qu obtient on au terme de l intervention Quelle est la nature du changement obtenu En conclusion nous soulignons les int r ts et les perspectives d am lioration de la d marche d intervention telle qu elle a t r sum e dans le guide destination des intervenants et mobilis e sur le terrain 22 PARTIE ORIENTATIONS THEORIQUES VERS UNE APPROCHE SYSTEMIQUE DE L INTERVENTION SUR LE BIEN ETRE AU TRAVAIL 23 CHAPITRE 2 CADRE THEORIQUE Une approche devient syst mique quand vous commencez regarder le monde travers les yeux d un autre ll n y a pas d expert dans l approche syst mique 9 Charles West Churchman The systems approach 1968 p 231
20. Pauly V amp Viers J 2008 L apport de la sociologie a la prise en compte des risques psychosociaux dans l entreprise Sociologies Pratiques 16 1 25 37 Perez Y A 2006 La th orie de l intervention de conseil dans les organisations une revue critique La Revue des Sciences de Gestion 219 3 1 20 Picard D amp Marc E 2013 L cole de Palo Alto Paris PUF Pichault F 2006 L intervention en organisation une question de l gitimation syst mique Revue Internationale de Psychosociologie 12 26 63 96 Pichault F Lisein O Rondeau G amp Xhauflair V 2008 La recherche intervention peut elle tre socialement responsable Paris Vuibert Prigogine I amp Stengers I 1984 Order Out of Chaos Man s New Dialogue with Nature New York Bantam Books Pryce J Albertsen K amp Nielsen K 2006 Evaluation of an open rota system in a Danish psychiatric hospital a mechanism for improving job satisfaction and work life balance Journal of nursing management 14 4 282 288 Quinlan M Mayhew C amp Bohle P 2001 The global expansion of precarious employment work disorganization and consequences for occupational health a review of recent research International Journal of Health Services 31 2 335 414 Randall R Cox T amp Griffiths A 2007 Participants accounts of a stress management intervention Human Relations 60 8 1181 1209 Raskin J D 2002 Co
21. Tableau 27 Liste des solutions issues de la restitution avec l quipe et le groupe client Notons que l objectif A obtenir un retour et une mise plat sur le ressenti de l quipe n a donn lieu a aucune solution concr te puisque les changes individuels et collectifs avec les salari s ont directement contribu ce dernier En octobre 2012 ces actions ont t pr sent es au groupe client pour organiser leur mise en uvre dans le temps Lors de cette r union dur e 1h30 le directeur s est engag pr senter nouveau la totalit des solutions l quipe et mettre en uvre avec elles les actions 1 3 et 4 sous un d lai d un mois Entre temps l action 2 a t instaur e spontan ment par l quipe suite la discussion et sous l impulsion du directeur Nous avons profit du huis clos avec le groupe client pour aborder le probl me des consignes contradictoires entre l adjointe et le directeur Lors de la restitution cette question timidement abord e par l image contexte n 2 revenait souvent au centre des d bats sans tre explicitement d sign e Bien conscient du probl me le directeur du magasin s est engag s entretenir avec l adjointe afin de clarifier leur mode de fonctionnement et d accorder leurs consignes Les intervenantes ont cl tur la r union en proposant un suivi de l implantation de ces actions Des entretiens ont ainsi t programm s d
22. Un autre point qui distingue l intervention dans le commerce B 5 des autres cas est le financement du consultant RH associ notre action Ce dernier tant ind pendant il avait t convenu que sa pr sence sur le terrain serait r mun r e par l entreprise L existence d un financement peut tre per ue comme un l ment bloquant dans l intervention La tentation de l affairisme comme l ont d finie Pichault et al peut amener privil gier une logique d affaire au d triment d une logique plus scientifique 2008 p 9 en d autres termes penser qu il convient de coller au plus pr s la commande qui a t formul e au d triment des finalit s de recherche qui nous occupent Dans le cas du commerce B il semble qu au contraire le financement de l intervention ait t un l ment facilitant plut t qu un frein En effet les commanditaires qui avaient engag des fonds souhaitaient un r el changement de la situation et de ce fait ont fourni toutes les ressources n cessaires L quipe d encadrement a assur elle m me le remplacement des conseill res sollicit es par les entretiens ou les restitutions De m me l encadrement et la direction ont encourag les initiatives de changement des conseill res au lieu de les bloquer Du fait des fonds engag s on peut supposer qu ils taient r ellement d sireux du changement Enfin le cas du commerce B est le dernier que nous avo
23. a lui ferait du bien Vous me donnez une id e l je vais en parler avec lui 135 2 Utilisation d une question orient e solutions aupr s d un charg d tudes Intervenant Vous y avez d ja pens mais vous n avez jamais trouv de solution au cours de votre carri re Salari Trouver de solution miracle non On peut tr s bien ouvrir aussi largement que possible les possibilit s de d am nager les postes de travail Je pense aussi a un syst me peut tre des syst mes un peu la carte partir du moment o il y a une s rie d option possible est ce que les salari s peuvent pas choisir par exemple 3 options Ce salari voque le caract re al atoire de la mise en place des am nagements pour les plus g s C est alors que l intervenant utilise une question orient e solutions pour l interroger sur les actions entreprendre On peut supposer que cette question a permis la production d une solution in dite un fonctionnement la carte pour les am nagements de poste qui n aurait pas t exprim e spontan ment Tableau 17 Illustration du questionnement circulaire dans deux extraits d entretiens Les entretiens suivis de restitutions discussions Lors de l valuation de la d marche la plus value des restitutions a t spontan ment soulign e par les membres du groupe client cf 5 1 3 4 Ces cinq discus
24. enfant autrement dit l usager Selon les salari s de I IME cette adaptation ces compromis sont possibles car la dimension relationnelle vient compenser les al as organisationnels En effet des l ments tels que l autonomie donn e aux personnes la confiance dans la prise en charge des coll gues et l entraide entre ces derniers permettaient de contrebalancer cette organisation parfois d faillante Par exemple les salari s prenaient en charge les jeunes la place de leurs coll gues absents des pr ts de mat riel avaient galement lieu ou encore des passages de relais pour prendre des pauses Toutefois les interview s ont tenu pr ciser que ces compromis n taient pas sans co t pour eux il en r sultait une exigence de vigilance accrue par rapport aux usagers du stress et une fatigue consid rable 160 Situation de travail Confiance utonomie Prise en charge nes Relations gt A me erone mana Gastionides ec impr vus Coordination Mat riel Espace S curite 35 Coit pour le salari Vigilance Figure 19 Image contexte 2 l enfant au centre des pr occupations Situation 3 la communication Cette image voquait une pr occupation r currente dans le discours des salari s la communication Ces derniers distinguaient deux communications celle qui s tablissait entre les p les ducation th rapeutique technique administratif et celle dan
25. tape 1 Introduire la restitution Degr Pr senter les images contextes d abstraction lev Obtenir le retour des participants tape 2 D battre des repr sentations alternatives de la situation tape 3 Pr senter l ensemble des solutions collect es Degr Remanier et enrichir les solutions d abstraction tape 4 S accorder collectivement sur les solutions faible retenir Tableau 10 D roulement des restitutions discussions Les modalit s de progression dans chacune des tapes sont d taill es ci dessous tape 1 Pr sentation des images contextes Tout d abord l intervenant expose les images contextes labor es partir des entretiens Il les pr sente en lien avec les buts de l intervention remani s ou non et s assure de l adh sion de l ensemble des participants tape 2 Retour des salari s Ensuite les participants sont invit s s exprimer sur ces repr sentations abstraites et alternatives de la situation Dans ce cadre l intervenant s assure qu aucune information utile ne fait d faut selon ces derniers Il cherche aussi savoir si le contenu propos traduit convenablement le point de vue de chacun des participants Pour r duire le temps allou cette tape les corrections sugg r es sont directement inscrites sans s enqu rir de l accord unanime des participants tape 3 Pr sentation des solutions S en suit un change sur les possi
26. tapes d in gale dur e sans sugg rer de th mes pour autant Cette grille a t mobilis e au cours des cinq cas investigu s lors de la th se tape 1 contact tablir le contact avec le ou les interview s tape 2 situations ae D terminer les situations concr tes qui posent probl me am liorer Rep rer les solutions mises en uvre dans l organisation ou un niveau plus local tape 3 tentatives de solution tape 4 nouvelles D finir clairement les nouvelles solutions entreprendre pour solutions am liorer la situation de travail Tableau 7 Grille d entretien mobilis e dans la deuxi me phase du mod le Les modalit s de progression dans chacune des tapes sont d taill es ci dessous 71 tape 1 tablir le cadre de l entretien Nous d butons chaque entretien par un rappel du contexte et des modalit s de l intervention Nous pr cisons galement les finalit s de l change les modalit s du retour qui sera rendu ainsi que les r gles de confidentialit qui l encadrent tape 2 D terminer les situations am liorer Le mod le pr conise d initier les entretiens partir des r alit s quotidiennes des interview s Cette mani re de proc der permet de centrer l interaction autour de situations de travail concr tes Pour ce faire l intervenant peut choisir une consigne cibl e sur la situation v cue par les salari s ou se r
27. tre nonc e de la mani re suivante si une tude effectu e par un expert parvient objectiver l existence d une souffrance au travail nous pourrons ensuite la r duire 121 5 2 3 5 2 3 1 L intervention et son processus L intervention s est tendue sur une p riode de quatre mois hors cong s annuels cf figure 1 Elle a mobilis une m thodologie en trois phases int grant l utilisation d un outil que nous avons pr c demment d crit les questions circulaires La d marche a t men e par l auteure de la th se en collaboration avec trois autres intervenants de PINRS deux psychologues du travail et un m decin du travail Cette intervention tant la premi re r alis e elle doit tre vue comme un pr test de la m thode que nous avons mise au point Par exemple lors de cette d marche nous n avons pas mobilis les images contextes en tant qu outil de mod lisation des probl matiques voqu es par les salari s C est bien ce premier cas qui nous a incit s d velopper et utiliser des images contextes dans les interventions ult rieures La simple mise en vidence de situations probl matiques restitu es l oral ne suffisait pas l occasion de l intervention nous nous sommes rendu compte de la n cessit de disposer d un outil pour les mod liser et agr ger les diff rents points de vue des salari s Nous avons rem di ce besoin au cours de
28. tre utilis d s septembre 2013 Enfin l affichage num rique a t mis en place objectif C Puis trois br ves r unions d information des salari s sur les volutions venir au si ge social ont t programm es pour l ann e 2013 La premi re a eu lieu en avril int grant une restitution des avanc es de l intervention Cette restitution tait anim e par l auteure de la th se Elle a pr sent un bilan de la d marche bas sur sa participation aux derni res r unions du groupe client Le membre pilote a ensuite pris le relais pour officialiser la mise en uvre de certaines actions par exemple en informant sur l existence de la liste des besoins mat riels ou en annon ant les dates des prochaines r unions d information Il est d s lors possible de r capituler les actions mises en uvre l heure actuelle au si ge social dans le tableau ci dessous OBJECTIF A OBJECTIF B OBJECTIF C 4 Privil gier une information directe et br ve sur les volutions venir lors de points ponctuels 1 Rep rer pour chaque activit qui le n cessite des 5 q ae 3 Lister chaque ann e collaborateurs r f rents dans Fe 5 Donner une place au avant la r alisation des Fs les tablissements retour des salari s lors de ces Pedi Hs budgets les besoins secr tariat compatibilit De points ponctuels RH mat riels de chaque service 6 Installer un cran d affichage pour infor
29. un entretien avec une salari e du si ge social Dans le cas du si ge social ce manque de visibilit menait notamment expliquer certaines difficult s du travail en termes de personnalit et non des particularit s du poste de travail et des missions confi es Le Si ge social de plus pr s m Communication interne Proc dures Identification des missions et i des responsabilit s Ressources Besoins acc s au mat riel On perd du temps On a besoin v hicules formations courir apr s d une vision flexibilit horaire globale Informel et Chemins multiples Pas de d rive vers un exc s Sentiment de frustration de proc dures d in quit Figure 16 Image contexte 3 un manque de visibilit Dans les quatre groupes les situations d crites ont t valid es par les salari s Les participants ont insist sur deux points que nous avons d s lors int gr s aux images contextes Pour la premi re image les participants ont soulign que les volutions internes et externes les amenaient tre davantage dans le faire que dans le dire Cette tendance expliquait ainsi le manque de communication sur les r cents changements connus par le si ge social Pour la troisi me image les participants ont insist sur les retomb es n gatives du manque de proc dures claires qui l gitimait alors l existence de chemins multiples pour obtenir une seu
30. utilisation du mod le d action R sultats attendus Description concr te de la situation probl matique Objectifs n goci s pr cis et op rationnels Contrat sign par le commanditaire 60 L expos de cette premi re phase nous am ne a rappeler et clarifier trois dimensions essentielles de notre mod le le processus de client lisation la posture de l intervenant et la participation des salari s Le processus de client lisation Dans ce mod le l intervenant am ne l entreprise commanditaires salari s a se mettre la place d un client Ce terme tel qu il est utilis ici n assimile en aucun cas l entreprise un acheteur tre client au sens o nous l entendons requiert d tablir un lien de r ciprocit Ce lien suppose dans le cas d une entreprise la reconnaissance de la n cessit de l intervention et l adoption d une position claire dans ses attentes Un tel positionnement contribue ainsi l implantation ult rieure des changements Ce processus dit de client lisation sera accentu par la n gociation d un contrat au terme de la premi re phase du mod le La posture de l intervenant expert du processus et non du contenu L intervenant souhaitant mobiliser ce mod le adopte alors une posture non normative cf 2 2 2 2 Rappelons le cette posture particuli re admet que l expertise des salari s porte sur le
31. 2006 Houghton 2009 Ces courants s opposent ainsi des d marches de pr vention qui postulent qu une compr hension minutieuse et exhaustive de la situation doit pr c der l action Malchaire 2010 Pour atteindre l exhaustivit ces d marches d butent par un diagnostic quantifi qui s pare les dimensions du travail relations hi rarchiques latitude d cisionnelle Hubault Sznelwar amp Uchida 2011 Cette mani re de Cette partie est en grande partie issue de l article cit dans la bibliographie et disponible en annexe Althaus V Grosjean V amp Brangier E 2013 La centration sur le processus du changement apports de l intervention syst mique l am lioration du bien tre au travail ctivit s 10 1 127 149 Disponible sur http www activites org v10n1 althaus pdf 4 proc der fait cho au principe de r ductionnisme du mode de pens e cart sien Ce n est n anmoins pas le parti pris du paradigme syst mique qui souligne l importance de conna tre la situation dans sa globalit en r f rence au principe de globalisme On retrouve ici les motivations de son mergence ne pas r duire la complexit des situations g rer des mod les g n riques et abstraits laissant ainsi entrevoir un d calage entre la connaissance et l action concr te sur ces derni res En outre l intervention syst mique a la particularit d associer l expertise des salari s sur le
32. Comme nous l avons illustr figure 7 le processus d intervention est ici envisag comme une boucle continue de feedback o le retour de l information contribue la progression et l autor gulation de l intervention long terme En d autres termes le consultant cl ture l intervention en recourant diverses strat gies pour Enraciner le processus de changement initi par les acteurs de l entreprise D velopper leur r flexivit par rapport la prise en charge des probl mes de sant au travail autrement dit les modes de r gulation de ces derniers viter un retour l tat initial g rer l inconfort Suite l op rationnalisation des solutions la principale mission du consultant consiste ainsi pr venir le retour l tat initial c est dire maintenir la d marche de changement en cours d installation Concr tement il lui incombe de rapidement g rer l inconfort suscit par les nouvelles actions implant es ou celles en cours de mise en uvre Cette phase n cessairement instable est une source consid rable de tensions et d inqui tude aussi bien pour les salari s que pour l encadrement Pour g rer l instabilit l intervenant convoque plusieurs strat gies selon les besoins qui consistent Se rendre dans les services et s enqu rir des pr occupations et des inqui tudes des salari s a l gard de cette phase transitoire Insister su
33. EEE LES RSR M RE ESS te OR dengan gah eh Stee M RIT Sin 269 265 Table des tableaux Tableau 1 Filiations et distinctions du paradigme syst mique ss 30 Tableau 2 D veloppements conceptuels du paradigme syst mique 32 Tableau 3 Caract ristiques des syst mes simples et complexes inspir de Flood amp Jackson 1991 p Tableau 4 Courants d intervention syst miques filiation th orique concepts cl s et outils 38 Tableau 5 Principes des d marches de pr vention traditionnelles et enrichissements propos s par l intervention syst mique ssh rie dina tn chen eins ates Rie oder ee 4 Tableau 6 Les diff rents niveaux de participation dans la prise de d cisions issus de Lescarbeau 2OLO Ds 30 IE ESB HA Ee sd a oe ne a 63 Tableau 7 Grille d entretien mobilis e dans la deuxi me phase du mod le 71 Tableau 8 Grille d entretien mobilis e dans la deuxi me phase du mod le int grant les questions circulaires se seen hr sn rm en nn on nn Habu a late ete arte bee al ieee 74 Tableau 9 Caract ristiques de deux types de mod lisation adapt de Le Moigne 1990 p 9 76 Tableau 10 D roulement des restitutions discussions ss 78 Tableau 11 Exemples de m thodes orient es r sultats men es en situation naturelle 0 94 Tableau 12 D marches d valuation qualitatives du processus d intervention recens es dans la litt rature en sant au travail 104 Tableau 13 Grille
34. Isen A Daubman K A amp Nowicki G P 1987 Positive affect facilitate creative problem solving Journal of personality and social psychology 52 6 1122 1131 Jackson M C 2000 Systems approaches to management New York Kluwer Academic Plenum Publishers Jackson M C 2001 Critical systems thinking and practice European Journal of Operational Research 128 2 233 244 James W 1907 Pragmatism A New Name for Some Old Ways of Thinking New York Longman Green Karasek R A amp Theorell T 1990 Healthy Work Stress Productivity and the Reconstruction of Working Life New York Basic Books King C S Feltey K M amp O Neill S 1998 The Question of Participation Toward Authentic Public Participation in Public Administration Public Administration Review 58 4 317 326 Kirsten T G J C Van der Walt H J L amp Viljoen C T 2009 Health well being and wellness An anthropological eco systemic approach Journal of Interdisciplinary Health Sciences 14 1 1 7 259 Koenig G 1993 Production de la connaissance et constitution des pratiques organisationnelles Revue de Gestion des Ressources Humaines 9 14 17 K nigswieser R amp Hillebrand M 2005 Systemic Consultancy in Organisations Concepts Tools Innovations Heidelberg Carl Auer System Kuhn T S 1992 1962 La structure des r volutions scientifiques Paris Flammarion Lallement M Marry C
35. La derni re partie de la restitution avec le groupe client tait consacr e l organisation de la suite de la d marche Il a t d cid de programmer les restitutions avec l ensemble des salari s volontaires partir du mois suivant juillet 2012 Le calendrier des restitutions devait ainsi tre organis avec le membre pilote du groupe a savoir la responsable de service Il tait pr vu que ces restitutions discussions soient r alis es aupr s des salari s volontaires regroup s selon des crit res d finir avec le pilote Enfin nous nous sommes accord s sur la date d une troisi me r union du groupe client de priorisation des solutions issues des restitutions octobre 2012 Rappelons le cette r union est destin e tablir des priorit s parmi les propositions d battues au cours des restitutions ainsi qu les retravailler et les op rationnaliser La r union s est conclue sur ces d cisions Pour s assurer de l adh sion du groupe et de la direction nous avons pris l initiative de r diger un compte rendu actant des d cisions prises au cours de cet change Le document a ensuite t transmis par courriel au membre pilote de la d marche pour qu il le valide et le transmette l ensemble des collaborateurs du groupe Ce courriel est cependant rest sans r ponse de la part de la responsable de service Nos tentatives de la contacter par t l phone sont galement rest es vai
36. Loriol M Molinier P Gollac M Marichalar P amp Martin E 2011 Maux du travail d gradation recomposition ou illusion Sociologie du Travail 53 1 3 36 Le Moigne J L 1990 La mod lisation des syst mes complexes Paris Dunod Le Moigne J L 1997 Les nouvelles sciences de 1 Homme et de la Soci t les v rit s sont choses faire et non d couvrir Le Moigne J L 2004 Le constructivisme Tome 3 Mod liser pour comprendre Paris L Harmattan Le Moigne J L 2006 La th orie du syst me g n ral th orie de la mod lisation 4th ed Les classiques du R seau Intelligence de la Complexit RIC Leifer R 1989 Understanding organizational transformation using a dissipative structural model Human Relations 42 10 899 916 Leplat J 2002 De l tude de cas l analyse de l activit PISTES 4 2 1 31 Lescarbeau R 2010 L enqu te feed back 2nd ed Montr al Presses de l Universit de Montr al Lewin K 1951 Field theory in social science Selected theoretical papers D Cartwright Ed Oxford Harpers Lhuilier D 2009 Travail management et sant psychique Connexions 91 1 85 101 Lippitt R Watson J amp Westley B 1958 The dynamics of planned change New York Harcourt Brace Livian Y F 2006 Comment conduire un changement organisationnel In C L vy Leboyer C Louche amp J P Rolland Eds RH le
37. Par exemple l un des services dans lequel nous sommes intervenus est sp cialis dans la r mun ration des personnes en Cong Individuel de Formation CIF qui ont termin un contrat de travail Structure et organisation sociale L OPCA se compose d un si ge social et de 22 services r gionaux Ces structures sont sous la direction d instances politiques paritaires Sur le plan national un conseil d administration paritaire d cide des grandes orientations de l OPCA en termes de formation professionnelle et de ressources n cessaires Celui ci comprend des repr sentants des salari s et des organisations patronales Une politique locale pour chaque service r gional est ensuite d finie partir des orientations donn es par le conseil d administration paritaire C est ainsi que le paritarisme s exerce aussi au niveau r gional en collaboration avec les diff rents partenaires sociaux Techniquement tous les salari s sont rattach s la direction g n rale centralis e au si ge social Ce dernier g re les activit s li es au fonctionnement g n ral de la structure et celles qui rel vent de la gestion des fonds des entreprises adh rentes Les services r gionaux ont pour c ur de m tier la collecte des cotisations et le financement des formations assur s par les charg s de formation Chaque service qu il rel ve du si ge social ou des r gions est supervis par un cadre Ils comptent entre trois et 40
38. Par voie de cons quence ces r ticences am nent les salari s se montrer moins tenaces dans leurs revendications face un blocage manant de la direction Le statu quo se maintient par l interm diaire d un champ de forces Lewin 1951 contradictoires qui stabilise la situation dans un tat vecteur de frustrations mais aussi d avantages Sur la base des r alit s observ es nous avons mod lis les processus de la perturbation et du changement sur le mode du feedback n gatif ou positif selon la tournure prise par la d marche et le milieu dans lequel elle s inscrit Milieu dominante entrepreneuriale Amplification ASSIMILATION DU MILIEU Perturbations RESISTANCES Pas de force de RETICENCES DES rappels des Statu quo DIRECTIONS salari s Milieu dominante HEF r glementaire B n fices actuels de la situation Figure 29 Processus de la perturbation et du changement selon les milieux Les r sistances rencontr es dans les milieux r glementaires peuvent ainsi expliquer la difficile assimilation des propositions de changement Dans 1 OPCA 1 et le si ge social de l entreprise associative 2 les freinages d cisionnels ont cependant pu tre d pass s mais vraisemblablement pas dans le cas de l IME 3 Ces divergences nous renvoient alors la question du rattrapage de l intervention suite un freinage d cisionnel manant de la direction ou d une autre inst
39. Parmentier C 2007 SATIN Un questionnaire d valuation de la sant au travail pour la pr vention le diagnostic et l intervention Manuel d utilisation Vandoeuvre INRS Grosjean V amp Ribert Van de Weerdt C 2005 Vers une psychologie ergonomique du bien tre et des motions les effets du contr le dans les centres d appels Le Travail Humain 4 68 355 378 Habermas J 1987 1981 Th orie de l agir communicationnel Paris Fayard 258 Hammond D 2003 The Science of Synthesis Boulder The University Press of Colorado Hansez I Bertrand F amp Barbier M 2009 Evaluation des pratiques de diagnostic de stress au sein d entreprises belges facteurs bloquants et facteurs stimulants Le Travail Humain 72 2 127 153 Hansez I amp De Keyser V 2002 Du diagnostic des risques psychosociaux a la gestion organisationnelle du stress In M Neboit amp M V zina Eds Sant au travail et sant psychique pp 189 206 Toulouse Octar s Editions Harvey S Courcy F Petit A Hudon J Teed M Loiselle O amp Morin A 2006 Interventions organisationnelles et sant psychologique au travail Une synth se des approches au niveau international No R 474 Montr al IRSST Hasle P amp Limborg H J 2006 A review of the literature on preventive occupational health and safety activities in small enterprises Industrial Health 44 1 6 12 Hatchuel A 1994 Les
40. Recenser les missions et les responsabilit s de chaque service et de chaque salari au si ge social Initier une clarification de l organigramme en associant les salari s Pr voir une actualisation r guli re de l organigramme Identifier les ressources n cessaires chacun en fonction des sp cificit s de l activit requiert une clarification pr alable et tenir compte de ces sp cificit s dans leur attribution Instaurer des proc dures les m mes pour tous pour traiter les demandes des salari s mat riel Les volontaires ont d battu de ces solutions au cours des restitutions Nous avons ensuite pris en compte leurs remarques pour en formuler de nouvelles Ces solutions taient structur es autour de trois objectifs actualis s mergeant des entretiens et des restitutions collectives L un des buts initiaux a t nonc plus pr cis ment objectif B ci dessous alors qu un autre a t abandonn car il tait tr s peu abord d velopper l attention aux signaux pr coces de d gradation de la sant Notons galement que l objectif de clarification des missions de chacun n a pas t retenu car un groupe de travail sur le sujet venait d tre initi par les cadres du si ge social Cette 146 5 3 3 3 vis e a donc t cart e afin de ne pas r aliser des propositions redondantes avec l existant Les objectifs actualis s sont pr sent s ci dessous
41. Von Foerster H 2000 Ethique et cybern tique de second ordre In P Watzlawick amp G Nardone Eds Strat gie de la th rapie br ve pp 60 76 Paris Seuil Watzlawick P 1984 The Invented Reality Contributions to Constructivism New York Norton Watzlawick P 1995 De la parole la communication In P B hler amp C Karakash Eds Quand interpr ter c est changer pp 139 151 Gen ve Labor et Fides 263 Watzlawick P Weakland J H amp Fish R 1974 Change principles of problem formation and problem resolution New York Norton Weber M 1992 Essais sur la th orie de la science 1904 1917 Paris Plon Wiener N 1948 Cybernetics or the Control and Communication in the Animal and the Machine New York John Wiley amp Sons Wiener N 1950 The Human Use of Human Beings Boston Houghton Mifflin Wittezaele J J amp Garcia T 2006 A la recherche de l cole de Palo Alto Paris Seuil Yin R K 2009 Case study research Design and methods 4th ed Thousand Oaks Sage Publications Zexian Y amp Xuhui Y 2010 A Revolution in the Field of Systems Thinking A Review of Checkland s System Thinking Systems Research and Behavioral Science 27 140 155 doi 10 1002 sres Zijlstra F R H Roe R A Leonora A B amp Krediet I 1999 Temporal factors in mental work Effects of interrupted activities Journal of Occupational and Organizational
42. aliser sur la base du volontariat Le membre pilote nous a donn s les coordonn es des responsables concern s pour s entendre sur des dates Ceux ci avaient t pr alablement sensibilis s notre appel par un courriel du membre pilote D s septembre 2010 le bilan des situations probl matiques et les solutions correspondantes ont ainsi t pr sent s dans les cinq services concern s dur e 1h30 2h00 Bien plus qu une simple restitution orale cette phase d change tait consid r e comme une partie int grante du processus de changement Sur la base de ce retour les salari s et l encadrement taient invit s changer librement et proposer de nouvelles solutions Au total 34 personnes ont particip aux discussions Selon les services les groupes comprenaient de cinq 12 participants Par la suite les cinq discussions collectives ont permis l laboration de solutions plus abouties et plus contextualis es En outre de nouvelles solutions non voqu es individuellement ont merg au cours des changes Certaines d entre elles ont galement t limin es Phase 3 exp rimentation La r union de priorisation des actions En novembre 2010 toutes les solutions valid es et collect es au cours des restitutions ont t pr sent es au groupe client lors d une r union Contrairement aux cas ult rieurs nous n avions pas pris soin d agr ger les solutions pour en r duire le no
43. angle des th ories de Palo Alto Le maintien de la coh sion du reste de l quipe pourrait en effet reposer sur la mise l cart de cette conseill re Tout se passe comme si celle ci canalisait toutes les tensions de l quipe elle est ainsi devenue la garante de sa configuration actuelle et de sa stabilit Cette interpr tation cologique des difficult s de l quipe se rapproche des th ories du philosophe Girard 1982 sur la notion de bouc missaire Celui ci est consid r comme le r ceptacle de la violence du groupe et devient ainsi un l ment f d rateur indispensable au maintien de sa coh sion Les propos suivants qui ont t recueillis lors des entretiens corroborent cette piste interpr tative Faut qu elle apprenne parler avec nous Etrangement avec les quatre autres a va tr s bien Le reste de l quipe dit oui et applique les proc dures l exception d une dans le lot La grille de lecture du patient d sign ou du bouc missaire semble d autant plus probable si l on tient compte du mode d identit au travail instaur dans l quipe Les entretiens tendent montrer que l quipe s organise selon un mod le de sociabilit entrepreneurial Osty Uhalde amp Sainsaulieu 2007 En effet les salari es nous ont fait part de leur fort attachement l entreprise et au m tier Celles ci ont adopt des valeurs communes le go t de la
44. avance pour que les salari s puissent venir s exprimer librement Il tait possible de s exprimer seul ou accompagn d un deux coll gues Ces entretiens orient s solutions ont dur d une heure une heure et demie Pour des raisons temporelles les intervenantes se sont r parties les entretiens r aliser Elles ne les ont donc pas men s ensemble Vingt cinq personnes ont particip aux entretiens incluant des questions circulaires L organisation et la r alisation des entretiens ont pris un temps consid rable d environ deux mois Notamment parce que le nombre d ducateurs encadrant chaque groupe d usagers entre six et sept tait restreint de trois quatre salari s La participation d un ou plusieurs des salari s de l quipe n cessitait alors de pr voir un remplacement pour ne pas nuire la prise en charge des usagers Les axes de travail soulev s par le groupe client tant relativement g n raux nous avons utilis des questions circulaires vari es afin de parvenir cerner les pr occupations des salari s de mani re progressive Pour illustrer cette exploration des pr occupations des salari s deux extraits d entretiens sont retranscrits ci dessous Le premier extrait concerne une salari e qui exer ait le m tier d ducateur depuis 157 seulement deux ans Nous lui avons pos une question circulaire l amenant se mettre la place de ses coll gues qui a
45. bien tre au travail dans les PME du tertiaire Vandoeuvre INRS Disponible sur http www inrs fr accueil dms inrs Publication A 1 1 032 P2012 207 01 ns298 pdf 22 Traduction personnelle 52 3 1 3 1 1 CONTEXTE ET PRESUPPOSES D UTILISATION DU MODELE Cible et destinataires du mod le d intervention Pour les raisons que nous avons indiqu es pr c demment la m thode que nous avons d velopp e s adresse aux PME du secteur tertiaire Elle privil gie la rapidit de la mise en uvre des actions correctrices en int grant l tablissement du constat un d bat sur les am liorations possibles Cette m thode part ainsi du principe que la perception des probl mes de sant au travail diverge selon les acteurs de l entreprise sans que cela ne constitue une v ritable difficult ou un obstacle au changement Ce parti pris relativise ainsi la n cessit d aboutir un consensus avant l action En lieu et place la m thode envisage la diversit des points de vue comme un atout et les met en d bat dans la perspective d une construction collective des am liorations Des entretiens individuels et de groupe sont privil gi s en s affranchissant d un recours aux questionnaires peu adapt s dans le cas des petites structures Cette d marche se d marque ainsi des m thodes adopt es dans les grandes entreprises visant tablir un tat des lieux consensuel souvent partir d un questionnaire
46. cette d marche qualitative au service de deux finalit s diff rentes La premi re finalit concernait l valuation des cinq interventions men es afin d aboutir une compr hension du processus de l intervention En effet une partie importante de nos interrogations renvoie l valuation des modalit s d action syst miques appliqu es la sant et au bien tre au travail La seconde finalit concerne l volution de la m thode d intervention en vue de l am liorer au fur et mesure de l avanc e du travail de th se Evaluer le processus pour le comprendre et l am liorer Nos questions de recherche ax es sur le passage l action et l efficacit des interventions ont naturellement impliqu d valuer les interventions men es dans le cadre de la th se Nous avons par ailleurs insist sur la n cessit d aboutir une compr hension du processus des interventions r alis es ainsi que de leur contexte Ceci nous am ne aborder l mergence d un second paradigme de recherche sur l intervention en sant au travail en marge de celui qui domine l heure actuelle cf 4 2 1 Ce second paradigme insiste sur la n cessit de consid rer trois dimensions de l intervention son contexte son processus et ses r sultats Nielsen et al 2010 Randall et al 2007 Il vise d une part s enqu rir des effets de l intervention sur le 102 bien tre des int ress s et d
47. cf image contexte 3 Les nouvelles initiatives apr s le terme de l intervention La g n ration de nouvelles solutions par le groupe client constitue un t moin fort de la p rennisation de mani res de faire alternatives Ici aussi seuls les cas du si ge social 2 et du commerce de pr t porter B 5 ont mis en uvre des changements non pr vus initialement apr s le terme de l intervention Si nous examinons ces solutions dans le cas du si ge social 2 elles vont dans le sens d une augmentation de la transparence et de la g n ralisation tous de mesures existantes On peut ainsi dire qu elles renforcent les changements exp riment s lors de l intervention dans un m me sens oppos aux routines privil giant l informel et le manque d information agir sans dire Dans le commerce B 5 il tait difficile de parler d initiatives de changement apr s le terme de l intervention puisque celles ci se sont produites lors de l intervention en marge du plan d actions en attente de validation par le CHSCT Nous faisons cependant le m me constat que pour le si ge social les nouveaux changements instaur s par les quipes renfor aient ceux initialement op r s Les conseill res ont par exemple voqu l habitude d sormais instaur e de signaler imm diatement le besoin d aide en cas de forte affluence de client le amplifiant ainsi les volont s de communiquer de mani re plus directe entr
48. ch ances pr vues n ont pas t respect es Or il s agissait aussi d un point d insatisfaction soulev au cours des entretiens Tout s est donc pass comme si nous avions reproduit le mode de fonctionnement probl matique de l entreprise dans le processus de l intervention En effet si un intervenant est sollicit par une entreprise c est pour r soudre un probl me en s cartant d une m thode pr c dente qui a chou Ne pas maintenir une certaine fermet dans la mise en uvre de ce processus d intervention c est prendre le risque de reproduire les routines de l entreprise Dans le cas de PIME imposer plus fermement nos options m thodologiques aurait s rement permis de prendre de la distance avec ces routines En contrepartie nous aurions augment le risque de ne pas mener l intervention terme en heurtant davantage la direction 169 5 5 5 5 1 PR SENTATION DU CAS 4 UN COMMERCE DE PR T PORTER Pr sentation de l entreprise Statut et taille La quatri me intervention concerne une boutique franchis e rattach e une entreprise et une marque d ampleur internationale En France l entreprise compte plus de 100 magasins La distribution des produits est assur e au travers de ces magasins et de la vente par correspondance L intervention a eu lieu dans une boutique comptant six salari s Activit L activit du magasin s organise autour de la
49. d envisager les troubles mentaux comme indissociables de leur contexte relationnel en insistant sur l hom ostasie de la cellule familiale Cette approche op re un tournant majeur par rapport l approche m dicale de l poque elle signe le passage de th rapies centr es sur l individu vers des th rapies dites familiales s int ressant aux interrelations entre une personne et son environnement ainsi qu aux modalit s de communication au sein de la famille C est apr s avoir eu connaissance des activit s th rapeutiques men es au MRI que Selvini Palazzoli implanta Milan un centre consacr la th rapie familiale Selvini Palazzoli Boscolo Cecchin amp Prata 1974 Elle constitua ainsi l cole de Milan Dans cette cole la famille est vue comme un syst me autor gul compos d l ments en interactions Ici aussi l action des th rapeutes cible la circulation de l information et les diff rents modes de communication dans la cellule familiale On peut galement voir dans les travaux de Selvini Palazzoli l une des premi res tentatives d application des outils de changements de la th rapie syst mique aux organisations Campbell 2003 Depuis une quinzaine d ann es des th rapies familiales sous tendues par une approche autopo tique se d veloppent Elles visent tendre les capacit s de r g n ration du corps humain la sant mentale et ainsi ne pas n gliger les ressour
50. de l organisation prendre conscience de son mode de fonctionnement le questionner et l orienter en cons quence Travailler l mergence de changements structurels Dans cette conception mergente changer implique donc de d velopper une capacit r flexive au sens de Giddens 1994 Selon ce sociologue la r flexivit est un processus qui peut s op rer tant au niveau de l individu que des institutions et organisations Sur ce dernier plan elle renvoie l utilisation de l information sur les conditions d une activit comme un moyen r gulier de r organiser et red finir cette activit 1994 p 86 Nous pensons que cela passe d abord par le fait de porter un regard plus global et abstrait sur la situation envisag e comme probl matique Il convient n anmoins de rester r aliste une seule intervention limit e dans le temps par quelqu un qui au d part ne conna t pas la situation ne peut pr tendre aboutir un changement structurel avec certitude Pour autant cela n emp che pas d aider l entreprise voluer dans ce sens et la rendre plus apte un tel changement en autonomie lorsque les circonstances seront plus favorables soit en optant alors pour une seconde intervention soit en se basant sur l acquis en termes de capacit r flexive d velopp e lors de l intervention Certaines actions mises en uvre durant l intervention prennent tout leur sens si on les rapp
51. dent sur les interruptions dans le travail dans l tude de Loriol et al 2004 les infirmi res valuent cet aspect comme plut t n gatif alors que les policiers l appr cient positivement notamment car il s apparente une reconnaissance de leur autonomie de d cision D s lors que des v nements ou des aspects de l activit a priori similaires peuvent tre valu s diff remment en fonction du contexte social et professionnel il semble ainsi difficile de le n gliger dans l intervention Une mesure d clar e vraie dans une situation perd ainsi de sa validit dans un autre contexte voire se contredit Du fait d un ancrage constructiviste radical l intervention syst mique rompt avec cette posture d expert et propose une alternative Elle pr conise une attitude non normative envers les interlocuteurs Dans cette perspective la subjectivit n est plus un biais contourner au contraire elle est indispensable la compr hension de la situation Benoit amp Perez Benoit 2006 Diff rentes versions de la r alit coexistent et en aucun cas l une ne peut tre consid r e comme plus vraie ou plus l gitime qu une autre Checkland 2000 Duterme 2002 K nigswieser amp Hillebrand 2005 L intervenant se pr munit alors des discours moraux et normatifs en vitant les questions comme qui a raison qui a tort qui a t agressif quelles sont les motiv
52. dicaux et param dicaux Le versant technique salari s charg s de l entretien et de la restauration Le versant administratif secr taires et comptables Le p le ducatif prend en charge six groupes d usagers regroup s selon leur ge et leurs besoins sp cifiques Chacun des groupes est encadr par une quipe pluridisciplinaire essentiellement compos e d ducateurs L activit de ces quipes est supervis e par deux cadres une directrice et une responsable de services Les salari s ducateurs occupent le m me chelon hi rarchique dans les quipes Il en r sulte des perspectives d volution et d avancement limit es Ici le mod le identitaire dominant nous appara t comme r glementaire Osty et al 2007 voir annexe 4 En effet les relations de convivialit s organisent surtout entre coll gues proches La distance sociale avec les deux cadres est galement marqu e bien que la 153 5 4 2 5 4 2 1 plupart des salari s reconnaissent qu ils peuvent s adresser la hi rarchie lorsqu ils rencontrent des difficult s dans leur activit Il s agit d un point tr s appr ci de ces derniers On une coute au niveau de la direction on sait tr s bien que la porte est grande ouverte propos recueillis lors d un entretien avec une ducatrice Elles ne sont pas psychologues mais on peut parler librement On a chang avec elles sur certaines situations
53. en r pondant par des innovations au sein de l organisation Il est n anmoins l gitime de s interroger sur la pertinence de cette logique de traitement du probl me consistant finalement a faire vivre plus de la m me chose au personnel Il a par exemple t d cid d instaurer une base de donn es en ligne pour partager des connaissances alors que l ensemble du personnel n avait pas encore t form a l utilisation de l intranet En 2005 le CHSCT a alert la direction sur l intensification de la charge de travail et sur le risque ainsi encouru pour la sant des salari s Il en a r sult des tentatives de solution r p t es pour r duire cette charge de travail d crites ci dessous Elles permettent d appr hender la logique selon laquelle le CHSCT envisage et tente de rem dier aux difficult s voqu es Pour r soudre le probl me de la charge de travail ses membres ont demand une expertise CHSCT sur la question Mais la direction s est oppos e sur le principe ce recours un expert externe Nous consid rons cette demande d audit comme une premi re tentative de solution Suite ce refus le CHSCT a adress un recours devant les tribunaux donnant finalement raison la direction Non seulement cette deuxi me tentative s est r v l e improductive mais elle a aussi contribu d t riorer le dialogue entre le CHSCT et la direction Troisi me tentative en 2007 les membres
54. en tant que d marche volontaire Tableau 21 Liste des solutions d battues et prioris es par le groupe client D s la premi re heure de r union le groupe est rapidement parvenu un accord en d cidant de conserver les cinq solutions Les membres clients ont tenu a en remanier certaines et ont travaill leur op rationnalisation Ils s appr taient ensuite tablir des priorit s parmi celles ci et organiser leur mise en uvre au cours du temps lorsque le directeur fit son entr e dans la r union Contre toute attente il d cida d interrompre le travail de planification en cours Jusqu ici le directeur avait donn sa d l gation au membre pilote de la d marche sans contraindre l autonomie du groupe Il annon a cependant au groupe client qu il souhaitait reprendre la main sur la d marche en int grant lui m me les cinq solutions au document unique 147 En court circuitant ainsi le travail du groupe son attitude contribuait dans le m me temps a d savouer le membre pilote La surprise tait telle que nous avons eu des difficult s 4 trouver une mani re ad quate de r agir Il en tait de m me pour les membres du groupe client immobilis s d tonnement et de surprise De notre c t r agir de mani re cat gorique en demandant le retrait du directeur faisait courir le risque d une rupture du contrat nous liant l entreprise avec comme cons quence l a
55. engagent ne pas rendre l action trop tributaire de la connaissance pr alable et approfondie de la situation Favaro 2004 p 98 Cette orientation pragmatique repose sur quatre principes La causalit circulaire oppos e la causalit lin aire du paradigme cart sien dans la causalit circulaire les effets agissent sur leurs propres causes et r ciproquement Une boucle ininterrompue se cr e partir des ph nom nes de feedback De Savigny amp Taghreed 2009 Pour comprendre une situation il est d s lors sans fondement d en rechercher la cause premi re il para t plus efficace de saisir le processus global d mergence puis de propagation d un ph nom ne dans le syst me Si l on ne cherche plus la cause explicative des ph nom nes on tente alors de les comprendre par rapport aux issues qu ils rendent possibles Morin amp Le Moigne 1999 C est ce que le principe t l ologique nous incite faire en mettant en avant l tude du but plus que celle de la cause initiale Le Moigne 2004 Ce principe h rit du pragmatisme s oppose au principe causaliste lin aire qui m ne a privil gier la recherche de l ensemble des conditions pr alables un ph nom ne en vue de l expliquer Le globalisme souvent oppos au r ductionnisme r duire pour comprendre Ce principe recommande de consid rer l objet tudi comme une partie d un tout indissociable de son environnem
56. entreprise associative 2 contrairement ceux de l OPCA 1 et de PIME 3 le bilan que nous avons pu dresser de l intervention via notre participation aux r unions autonomes du groupe client a t restitu lors d une r union d information au si ge social Le pilote de l intervention s est notamment charg d une partie de cette restitution Ce cas d intervention t moigne ainsi du d veloppement d une r elle capacit la r flexivit et l autor gulation bas e sur la persistance du groupe client en interne Les volutions vers un moins Dans le cas de l IME 3 l intervention s est interrompue au stade de l tablissement des priorit s et en l absence de nouvelles informations nous supposons que la d marche s est probablement sold e par une absence compl te de dialogue Plusieurs indices vont dans le sens de cette supposition La r union de priorisation n est parvenue aucun accord en raison de la taille bien trop importante du groupe 231 Nos tentatives de reprise de contact un mois puis deux mois plus tard sont rest es sans r ponse Nous avons t contraints d tablir une relance formelle par courrier en avril 2013 afin d obtenir quelques nouvelles de l intervention par la direction En d finitive on peut donc conclure que la perturbation exerc e a t plut t superficielle dans le cas de POPCA 1 et de PIME 3 puisque n entrainan
57. es adresser un courrier formel la directrice invitant cette derni re nous tenir inform es des suites donn es l intervention Discussion Retour sur les incidents marquants de l intervention Cette d marche a t ponctu e de plusieurs incidents qui ont atteint le processus de l intervention Revenons sur ces derniers Tout d abord nous avons eu affaire un groupe client qui comptait 15 personnes ce qui laissait pr sager des difficult s de communication dans ce dernier Le groupe n a cependant pas voulu revoir sa composition en d pit de nos recommandations insistantes En fait la collaboration avec ce dernier n a pas pos de probl me particulier lors du d marrage de l intervention C est au moment de la priorisation des solutions que la taille du groupe est devenue un r el obstacle la prise de d cisions Ce dernier n est pas parvenu un accord sur les solutions privil gier il tait en effet difficile pour chacun de faire entendre ses opinions d autant qu elles taient tr s vari es En cons quence le groupe a d se r unir ult rieurement et en l absence de nouvelles du pilote interne de la d marche nous n avons pu l accompagner correctement dans cette tape de priorisation Un autre incident a concern la phase de contractualisation Lors de la premi re r union du groupe client les modalit s de participation des salari s et de communication aupr s d eux o
58. est actuellement difficile de fournir une r ponse claire sur le sujet pour deux raisons D abord si l on examine la litt rature un premier constat s impose les tudes destin es valuer les interventions organisationnelles sur la sant au travail sont plut t rares Il est donc difficile d obtenir des r sultats fiables sur leur retomb es concr tes et plus sp cifiquement d identifier les m thodologies les plus efficientes en les comparant d autres Brun et al 2007 En outre les r sultats de ces tudes sont fluctuants parfois contradictoires et il est finalement d licat d en tirer des conclusions Plusieurs tudes Corbi re Shen Rouleau amp Dewa 2009 Richardson amp Rothstein 2008 tendent montrer que certaines m thodes d intervention produisent les effets attendus alors que pour d autres aux modalit s similaires elles chouent La multiplicit des l ments contextuels qui interviennent dans le succ s ou l chec des d marches le choix des crit res de leur r ussite l empan temporel auquel les valuations sont appliqu es sont autant d l ments qui rendent les comparaisons difficiles En d finitive nous partageons le point de vue de Berthelette Bilodeau et Leduc 2008 selon lequel les r sultats de ces tudes sont souvent trop ambigus pour aider une prise de d cision quant aux actions privil gier On peut cependant supposer que ces ambigu t s tiennent
59. hend s par la logique exp rimentale tudes de cas m thodes qualitatives De plus ces strat gies et m thodes apparaissent comme plus faciles mettre en uvre et plus fiables dans des situations de recherche intervention difficiles contr ler Randall et al 2007 Nous sommes partis de ces r centes avanc es pour concevoir le canevas g n ral de la th se qui est pr sent dans la partie suivante Canevas g n ral de la recherche Strat gie de recherche l tude de cas multiples Dans la partie pr c dente nous avons bri vement expos les insuffisances du paradigme exp rimental lorsqu il est appliqu la sant au travail Nous avons en outre insist sur l importance de documenter le processus et le contexte de toute intervention dans les recherches ciblant son am lioration Pour aller dans ce sens et r pondre nos interrogations nous avons eu recours l tude de cas multiples Leplat 2002 Yin 2009 Dans cette th se nous d fendons l id e qu une centration sur le processus de l intervention est indispensable dans l action en sant et bien tre au travail afin 95 d atteindre un changement effectif des situations de travail C est ainsi que nous avons d velopp une m thode d intervention a partir d une approche dont on sait qu elle a la particularit de se centrer sur ce processus ainsi que sur les modalit s d mergence du changement cf 2 2 2 2 E
60. identit se forge davantage hors du travail Il est le plus souvent subi En 2007 Osty Uhalde et Sainsaulieu ont red fini six mod les identitaires partir de nouvelles enqu tes impliquant plus de 81 tablissements r glementaire communautaire professionnel professionnel de service public mobilit entrepreneurial Lors de nos interventions nous n avons rencontr que deux identit s ressemblant fortement aux travaux d Osty et al 2007 mais cela n exclut videmment pas l existence d autres modes identitaires dans d autres milieux de travail Nous nous attarderons d finir 1c1 les modes r glementaire et entrepreneurial car ils se sont av r s tre des notions pertinentes dans l tude de cas En effet nous avons fait le constat de diff rences tr s nettes dans l mergence du changement entre ces deux mod les identitaires Le premier est dominante r glementaire cas 1 2 et 3 Il concerne g n ralement des milieux de travail o les sociabilit s sont faibles circonscrites aux coll gues proches L int gration se fait par la r gle et la progression est proportionnelle l anciennet Le deuxi me mode identitaire rencontr sur le terrain est entrepreneurial cas 4 et 5 On le rencontre souvent dans des milieux o l implication et les sociabilit s sont fortes Les r gles formelles sont envisag es avec souplesse alors que le client appara t comme la valeur centrale et f d ratrice
61. l action 4 revenait ce que l encadrement r alise des points oraux r guliers pour informer les salari s des volutions internes et externes au si ge social Lors de la r union les salari s ont propos de changer le canal de communication pr vu oral vs crit en optant pour un affichage num rique Nous n avons pas vu d objection ce changement qui ne remettait pas en cause la validit et la mise en uvre ult rieure de l action 4 Le directeur arriva enfin Ce dernier a souhait pr senter le document unique qu il avait actualis sur la base des cinq solutions retenues par le groupe client Mais la plupart des salari s taient d sormais attendus ailleurs Nous avons alors d cid de reporter cette pr sentation au mois de f vrier 2013 Les salari s repr sentants profit rent de l occasion pour pr senter les deux actions acquisition d un cran et r daction d un document de collecte au directeur qui les valida et s engagea d gager les fonds n cessaires La perspective d un prochain passage l action nous a alors amen s entrer dans la phase de suivi de la d marche et du changement Suivi et valuation de l intervention En d pit d une interruption de longue dur e la r union de reprise de la d marche a donn lieu une prise de d cision sur deux solutions concr tes Chacune d entre elles tait prise en charge par l un des membres du groupe Ces actions n taient pa
62. l ordre sort du bruit order from noise selon lequel un syst me est capable de cr er de l ordre partir du d sordre Ce principe met en avant aptitude de toute entit r cup rer ce qui rel ve de l erreur ou du bruit pour se r organiser autrement dit s adapter aux perturbations environnementales Il n existe donc pas de conception unique de l auto organisation mais plut t un ensemble de travaux convergents soulignant deux postulats g n raux sur le changement D abord ce dernier ne peut tre ni programm ni planifi Changer un syst me implique d introduire des perturbations dans celui ci pour qu il se r organise de mani re ind pendante Umpleby 2010 Ensuite le changement est un processus continu n cessaire la survie des syst mes ouverts Stowell amp Welch 2012 Si l on poursuit sur cette id e d autonomie des syst mes vient alors l autopo se un autre concept incontournable au sein de ce courant Elle est d finie comme la propri t d un syst me se produire lui m me Tordeurs Zdanowicz amp Reynaert 2007 p 42 Introduite par les biologistes Varela et Maturana 1980 cette notion se r f re initialement la cellule biologique et ses capacit s d autoconstitution et de r g n ration Un syst me est autopoi tique lorsqu il s organise de mani re ce que ses composants participent aux processus qui assurent leur propre continu
63. li es par exemple l adoption d une innovation technologique n cessitent que l entreprise adapte ses propres r gles en cons quence pour limiter leur ventuel contrecoup Id alement les changements qu elle adopte devront ainsi limiter l impact des perturbations qu elle rencontre et assurer la conservation de ses ressources sur le long terme Cependant nous l avons soulign de nombreuses circonstances sont susceptibles d amoindrir la capacit r unir les deux conditions susmentionn es ce qui motive le recours un tiers Cet intervenant ne peut cependant pas saisir toute la complexit de la situation et proposer lui seul des solutions adapt es en cons quence De plus les capacit s d autor gulation de l entreprise risquent si des solutions concr tes sont donn es telles qu elles de s av rer tr s limit es dans le temps Il peut tout du moins permettre l entreprise de vivre une exp rience d autor gulation limit e pour acqu rir des r flexes face des situations critiques n cessitant une adaptation figure 6 En d autres termes il s agit d acqu rir une premi re exp rience de mise en uvre de cette strat gie qui pourra tre nouveau mobilis e 56 3 1 2 2 R gulation autonome Poursuivie par l entreprise R gulation exp riment e p 7 Suscit e par l intervenant Perturbation ZN Point d quilibre provisoire Prise de recul Exp rimentation d
64. nag e C est notamment la voie que des tenants de la sociologie clinique tels que Enriquez 1992 dans l Organisation en analyse ou encore Lourau 1970 dans L Analyse institutionnelle ont choisi Comme Enriquez le r sume Il ne s agit donc pas d tudes d une r alit sociale dans lesquelles l observateur peut dans une certaine mesure se croire et se vouloir neutre 1992 p 167 Il s agit plut t d assumer l implication et la pr sence postulat de non ext riorit du chercheur sur le terrain qui a par ailleurs des vis es transformatives 100 rapport ce dernier Il convient alors de rendre compte de cette participation active du chercheur et de l int grer la d marche de recherche Comme le pr cisent Detchessahar Gentil Grevin et Stimec a propos de la recherche intervention Intervenir c est venir entre en interface faire du lien favoriser des confrontations et pas uniquement mettre en ceuvre des exp rimentations en milieu ouvert Cela implique donc davantage qu une tude de terrain et une restitution participant a la validation des observations 2012 p 3 Les limites d une posture recherche intervention La posture de recherche intervention comporte pour nous des avantages ind niables mais aussi des limites qu il convient d aborder Ces limites reposent principalement sur la difficile conciliation entre les logiques scientifique et d intervention Nous en
65. occupations des salari s se sont pr cis es Nous abordons ces pr occupations dans la partie suivante Les restitutions discussions Un mois plus tard une premi re restitution a t r alis e aupr s du groupe client Elle pr c dait les restitutions pr vues dans un second temps en pr sence des salari s volontaires Pour commencer les intervenantes ont pr sent trois situations probl matiques en prenant appui sur des images contextes Ensuite les propositions d am lioration r alis es par les volontaires ont t expos es Les trois situations soumises au d bat sont d taill es ci dessous La restitution des images contextes Situation 1 le comportement des usagers La premi re situation mettait en avant les d terminants des comportements des usagers Selon les salari s ces d terminants r sidaient principalement dans la situation de travail travers deux dimensions l emploi du temps des usagers et l environnement mat riel L emploi du temps des usagers tait souvent bouscul 158 Nous l avons vu plus haut la principale cause voqu e pour expliquer ces perturbations tait celle d une gestion al atoire des cong s du personnel cf 5 3 3 2 En outre les salari s ont voqu des locaux troits et peu pratiques d utilisation L intimit et le confort des usagers taient ainsi mis mal possibilit s r duites de s isoler d tre au calme Or chez le public a
66. r alis dans un organisme de gestion des fonds de la formation professionnelle Il doit tre assimil un pr test de la m thodologie partir duquel nous avons effectu une valuation a posteriori Elle s est faite d une part sur la base de la confrontation de la th orie l aune du terrain et d autre part par la 113 communaut scientifique Nous avons en effet pr sent notre confrontation du mod le d action initial au r el dans un congr s d ergonomie qui a donn lieu une premi re publication dans les actes Althaus Grosjean amp Brangier 2011 tape 4 le mod le d intervention am lior Sur cette base nous avons apport des modifications substantielles notre mod le d intervention formalis et publi dans la revue ctivit s Althaus et al 2013a sous la forme d un article d une vingtaine de pages Ces enseignements et ces am nagements m thodologiques sont d taill s dans la discussion du premier cas tape 5 le cas d intervention 2 Le mod le remani a ensuite t mis en application au si ge social d une entreprise associative Une fois encore ce cas d intervention a g n r des enseignements et de nouvelles modifications de nos modes actions qui taient cependant mineures par rapport aux remaniements pr c dents tape 6 le guide d intervention initial Ces enseignements ont t formalis s au sein d un guide pratique de
67. rement par l intervenant tant l oral au d but des r unions qu l crit mails adress s aux salari s Garantir une certaine souplesse dans la constitution du groupe s av re galement tre une condition essentielle son maintien dans le temps Il est en effet probable que le d roulement ult rieur de l intervention n cessite d int grer d autres participants ou alors d en excuser certains la composition du groupe volue donc potentiellement au cours du temps Les objectifs de l intervention Faciliter leur expression Cette tape est initi e par une r union des clients anim e par l intervenant Pour les aider expliciter leurs attentes ce dernier doit pr alablement conna tre la situation l origine du recours un tiers autrement dit ce qui g ne les clients ici et maintenant Il am ne ainsi le groupe client pr ciser et d tailler cette situation en r duisant le temps allou au r cit des circonstances qui l ont pr c d e de mani re acc der leurs intentions concr tes par rapport l intervention Conform ment avec la posture d expertise de l intervenant sur le processus il est essentiel d aider le groupe client noncer ses attentes de mani re ad quate Si le guide disponible en ligne d taille des strat gies pour y parvenir nous pouvons tout de m me noncer ici quelques crit res de forme respecter Les objectifs se doivent d tre
68. suivis d une restitution mobilisant trois images contextes Lors de la restitution l quipe a travaill sur deux axes l optimisation de la m canique bien huil e du magasin axe organisationnel et l am lioration de la communication entre les salari es axe relationnel Le cas 5 a ainsi int gr un travail relationnel motiv par les besoins de la situation qui n a pas t r alis dans les autres cas Dans ce cadre nous avons demand aux salari es de mettre en sc ne des situations voqu es au cours des entretiens L objectif tait de s entrainer communiquer directement et oralement sans heurter l autre L intervention incluait galement la mise en uvre d actions cibl es sur l organisation afin de r duire les incidents qui ponctuaient le quotidien de l quipe L implantation de ces actions a toutefois t interrompue par la r action de la repr sentante du CHSCT Celle ci a sugg r que les salari es auraient t influenc es avant les entretiens Cet incident s est sold par une r union extraordinaire du CHSCT autorisant la poursuite de la d marche Il s est cependant av r sans cons quence palpable puisque l quipe a de mani re autonome continu l effort de changement initi Lors de notre retour trois mois apr s la situation semble s tre clairement am lior e l quipe s est reconfigur e en valorisant une communication orale et directe lim
69. sur la base des nouvelles r gles de fonctionnement introduites par l intervention Or les t moignages de l quipe ont refl t une difficult s approprier ces nouvelles r gles 185 Nous pouvons interpr ter ce ph nom ne de deux mani res On peut d abord consid rer que structurellement l quipe fonctionne en maintenant une attente tr s forte par rapport au management Cette grille de lecture expliquerait les demandes r currentes des conseill res de renforcer le cadrage de leur activit avec une volont de laisser peu de place a l initiative individuelle et l al atoire En ce sens le niveau des perturbations introduites via l intervention n aurait pas t assez important pour aboutir une v ritable prise de recul vis vis de l encadrement La seconde interpr tation est plus optimiste Il se peut aussi que l quipe ait besoin d un temps d adaptation au changement ses membres sont peut tre tent s de revenir l tat ant rieur De fait le flou qui r gnait ant rieurement tait par ailleurs source de b n fices secondaires tels que des marges de man uvres augment es et des possibilit s d alliance plus importantes entre coll gues La tentation du retour l tat ant rieur expliquerait ainsi les difficult s et les h sitations de l quipe s approprier les actions Dans ce cas pr cis les feedbacks que nous lui dispenserons partir des entretiens d
70. une nouvelle mani re de proc der r flexivit Figure 6 Les finalit s de l intervention r flexivit et autor gulation Notre mod le d intervention pr voit plusieurs strat gies pour atteindre ces finalit s globales Elles sont voqu es ci dessous Les strat gies de l intervenant pour atteindre ces finalit s Combiner les actions sur les repr sentations et les motions M me si le commanditaire de l intervention exprime le souhait de changer certains des acteurs de l entreprise peuvent tre convaincus qu il n existe pas d autre r alit possible que celle qu ils vivent au moment pr sent Faire voluer ces repr sentations en proposant un autre regard constitue la principale strat gie de l intervenant De m me certains tats motionnels favorisent l ouverture vers d autres possibles alors qu il en est d autres qui sont associ s au repli sur des solutions routini res Fredrickson 1998 Le cas 5 de la th se qui s est d roul dans un commerce de pr t porter fournit un exemple du travail motionnel de l intervenant cf 5 6 Dans intervention il convient donc de s int resser simultan ment ces deux niveaux il s agit de d velopper de nouvelles repr sentations de la situation et un ressenti motionnel propice au changement Op rer des allers et retours entre l abstrait et le concret Comme nous l avons soulign changer implique de prendre de
71. 2002 Tableau 11 Exemples de m thodes orient es r sultats men es en situation naturelle Depuis quelques ann es la communaut scientifique s interroge sur la pertinence d une telle extrapolation pour valuer des interventions men es en contextes professionnels r els et complexes Berthelette et al 2008 Griffiths 1999 Selon ces auteurs elle pose en r alit trois cat gories de probl mes Un premier probl me concerne l inad quation entre les modalit s d action pr vues d crites dans les publications et celles qui sont r ellement mises en uvre Berthelette et al 2008 Randall et al 2007 Si l on consid re que tout projet est forc ment r orient et ajust au contact de la r alit du terrain B guin amp Pueyo 2011 il est naturel d envisager de tels carts dans les recherches Berthelette et al 2008 relatent par exemple le cas d une tude sur un programme ergonomique de pr vention des lombalgies bas sur des formations aupr s d une population de soignants l ensemble des activit s pr vues n a pu tre dispens que par 5 des formateurs Dans un tel cadre o les vis es de l intervention pourraient para tre plus simples valuer que lorsque l intervention affiche comme objectif d am liorer le bien tre au travail on constate pourtant l ampleur de l cart entre la m thodologie pr vue et son d ploiement concret Dans ces situations l approche
72. Compte tenu de la dimension minemment subjective du bien tre au travail Canguilhem 2013 1966 l approche bien tre pr conise une r habilitation de cette dimension Les repr sentations des situations de travail elles m mes vectrices de tensions ou l inverse salutaires sont au c ur de la d marche Elles forment ainsi un mat riel qui constitue le point de d part des am liorations mettre en uvre Si l approche s int resse au subjectif le niveau d appr hension reste collectif afin de ne pas se centrer sur des facteurs individuels peu porteurs de solutions de pr vention Grosjean 2009 Cette philosophie signe l abandon d un mod le de pr vention o les probl mes et les solutions seraient fortement orient s par l intervenant et son positionnement th orique sur la question Le troisi me et dernier principe repose sur l instauration d un dialogue constructif avec les acteurs de l entreprise L approche bien tre vise favoriser les conditions d un d bat constructif labor partir des difficult s v cues par le personnel Un tel d bat n cessite d vacuer la question de la responsabilit en vitant les jugements de valeur les r f rences normatives et les formulations n gatives Ce parti pris tient plusieurs raisons D abord il est fort probable qu une remise en cause trop abrupte des choix manag riaux de la direction entra ne blocages et r sistances vis
73. En parall le l arriv e de cette nouvelle quipe de direction a entra n un renouvellement de la culture d entreprise et le passage d une logique d association vers celle d entreprise associative Les entretiens r alis s dans un second temps avec les salari s du si ge ont confirm l importance de cette probl matique pour eux Les commanditaires aimeraient ainsi pr venir les cons quences de tels changements en agissant sur l organisation du travail par exemple en limitant les ambigu t s dans 139 5 3 2 2 les missions assum es par chacun Il s agit l d une demande r currente des salari s Avec l accroissement r cent de la structure il devient difficile d identifier clairement qui fait quoi au si ge social Selon les salari s le flou ambiant nuit ainsi a l efficacit D s la premi re r union du groupe client les salari s repr sentants des services ont d ailleurs d clar perdre du temps courir apr s l information l un des porte parole mars 2012 Ils ont voqu plusieurs reprises leur souhait d obtenir une clarification de leurs responsabilit s missions et fiches de poste En outre le directeur a soulign l importance de contribuer l am lioration continue du bien tre des quipes du si ge social Il a alors exprim le souhait d intervenir sur certains l ments particuli rement appr ci s des quipes dans l optique de les accentuer Les
74. Grosjean 2009 Une approche circulaire Changer de paradigme suppose aussi de consid rer dans une perspective circulaire que chacun prend une part active la construction de son environnement C est notamment ce qu ont montr Briner Harris et Daniels 2004 concernant le bien tre au travail En opposition la logique lin aire classique ces chercheurs en psychologie relativisent la position d ext riorit des salari s par rapport aux sources de stress le travail est consid r comme un processus continu r sultant de multiples interactions entre le salari et son milieu Briner et al 2004 D abord les salari s ont un pass par rapport ce milieu de travail de m me que des id es et des souhaits pour leur avenir Naturellement leur histoire et leurs aspirations 50 d terminent leur mani re de percevoir et de r agir ce milieu un moment donn Briner et al 2004 Donc non seulement le travail impacte les salari s ma s en retour les perceptions et les comportements de ces derniers participent sa construction Le bien tre est ainsi fait de processus circulaires et it ratifs qui peuvent lui tre aussi bien salutaires que d l t res Ensuite chaque salari r alise des arbitrages entre les diff rentes sph res et exigences de son activit et notamment la pr servation de sa sant et de son bien tre Briner et al 2004 ont montr que m me pour les emplois les plus proc duris s
75. La sant au travail l preuve des nouveaux risques pp 235 249 Paris Lavoisier 260 Marc J Grosjean V amp Marsella M C 2011 Dynamique cognitive et risques psychosociaux isolement et sentiment d isolement au travail Le Travail Humain 74 2 107 130 Margulies N amp Raia A P 1972 Organizational development Values process and technology New York McGraw Hill Maruyama M 1963 The Second Cybernetics Deviation Amplifying Mutual Causal Processes American Scientist 5 2 164 179 Maturana H R amp Varela F J 1980 Autopoiesis and cognition the realization of the living Dordrecht D Reidel Meadows D H 1972 Limits to Growth a report for the Club of Rome s project on the predicament of mankind Universe Books Meadows D H amp Wright D 2008 Thinking in Systems Vermont Chelsea Green Publishing Merton R 1957 Social Theory and Social Structure London The Free Press of Glencoe Midgley G 2000 Systemic Intervention Philosophy Methodology and Practice New York Kluwer Academic Plenum Midgley G 2006 Systemic Intervention for Public Health American Journal of Public Health 96 3 466 472 doi 10 2105 AJPH 2005 067660 Minary J P 1992 Mod les syst miques et psychologie Li ge Mardaga Mintzberg H 1990 Le pouvoir dans les organisations Paris Les Editions d Organisation Mohe M amp Seidl D 2009 Systemic Concepts o
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77. Wright 2008 Dans les diff rents contextes cette complexit tient essentiellement l impr visibilit les syst mes organisationnels soci taux qui nous entourent tant en adaptation continue l environnement Macintosh amp Maclean 1999 Thi tart amp Forgues 2006 Le paradigme syst mique s est ainsi d velopp avec l ambition de compl ter l approche dominante causaliste lin aire et souvent quantitative plut t que de la renier Flood 2010 Les d marches et concepts issus de la syst mique Il est possible de d finir le paradigme syst mique en distinguant figure 1 Les d veloppements conceptuels qu il fournit e g feedback totalit autopoi se permettant une lecture renouvel e du fonctionnement des syst mes qu ils soient biologiques sociaux techniques Les d marches intellectuelles et m thodologiques qu il pr conise pour comprendre et r soudre les probl mes de nos soci t s un niveau pratique ensuite d clin es dans diff rentes disciplines des fins et des contextes plus sp cifiques 10 On s accorde dire que la complexit d un syst me tient a l importance des interactions entre les l ments qui le composent b son impr visibilit celui ci n voluant pas toujours de mani re r guli re ph nom nes d mergence auto organisation c son ambig it celui ci faisant parfois preuve de comportements dont les m
78. Y Giordano Ed Conduire un projet de recherche une perspective qualitative pp 42 84 Cormelles le Royal Editions EMS Glasersfeld E Von 2004 Pourquoi le constructivisme doit il tre radical In P Jonnairt amp D Masciotra Eds Choix contemporains Hommage Ernst von Glasersfeld pp 145 154 Sainte Foy Presses de l Universit de Qu bec Goldenhar L M LaMontagne A D Katz T Heaney C amp Landsbergis P 2001 The intervention research process in occupational safety and health an overview from the National Occupational Research Agenda Intervention Effectiveness Research team Journal of Occupational and Environmental Medicine 43 7 616 622 Gollac M amp Volkoff S 2007 Les conditions de travail 2nd ed Paris Editions La D couverte Gollac Michel amp Bodier M 2011 Mesurer les facteurs psychosociaux de risque au travail pour les ma triser Rapport du Coll ge d expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail faisant suite a la demande du Ministre du travail de l emploi et de la sant Retrieved from http www dialogue social fr files_upload documentation 201105041525400 rapport_SRPST_definitif pdf Graveling R Crawford J Cowie H Amati C amp Vohra S 2008 A review of workplace interventions that promote mental well being in the workplace Draft report Edinburgh Institute of Occupational Medicine Retrieved from http www nice org uk niceme
79. a eu lieu entre ces deux parties le 28 03 12 Ce contact s est tabli en pr sence Pour l entreprise X de Mme A responsable du p le conditions de travail et Mme B repr sentante du personnel Pour l INRS de Mme Althaus psychologue du travail en charge du projet impliquant l ALSMT Pour l ALSMT de Mme Aptel psychologue du travail Cette note vise retracer les l ments de cadrage des interventions envisag es r alis es par l INRS au sein de l entreprise X Prestations Cette intervention sera men e conjointement par l INRS et l ALSMT dans le cadre du partenariat convenu entre ces deux structures Elle sera men e titre gracieux tant entendu qu elle vise renforcer l expertise de l INRS et de l ALSMT en mati re de pr vention du bien tre dans les structures du tertiaire Engagements r ciproques L INRS s engage r pondre la demande de l entreprise X dans le respect de crit res d ontologiques essentiels Ce dernier sera tenu au secret professionnel l obligation de discr tion et au respect de la confidentialit envers les personnes concern es par les interventions En outre des restitutions des r sultats seront r alis es dans les deux entreprises concern es En contrepartie l INRS se r serve le droit de publier sur la 271 m thodologie et les r sultats des interventions avec un degr de g n ralit tel qu il soit impossible d
80. autre part comprendre comment ces effets ont t obtenus Pour mieux d finir ce nouveau paradigme Goldenhar et al 2001 lui ont attribu trois intentions D livrer un feedback sur l intervention utile son am lioration continue Compl ter l interpr tation des valuations ciblant les r sultats de l intervention Permettre la r plication des interventions men es dans un contexte particulier Ce second paradigme de recherche nous semble donc tre le plus appropri pour tre mobilis dans la th se et coh rent avec nos choix en termes de strat gie tude de cas multiples et de posture de recherche recherche intervention Bien que les int r ts de ce paradigme soient de plus en plus mis en avant certains auteurs Nielsen et al 2010 Saksvik Nytrg Dahl Jorgensen amp Mikkelsen 2002 d plorent le peu d tudes empiriques donnant des pistes pratiques pour l appliquer Pour rassembler ces diverses pistes pratiques et ainsi consolider les bases de notre propre d marche valuative nous avons recens les tudes proc dant des valuations qualitatives du processus d intervention Cette recension a cibl les interventions destin es am liorer la sant et le bien tre au travail Le tableau ci dessous pr sente chaque tude en ligne associ e la d marche d valuation correspondante en colonne Cette derni re est abord e a travers les m thodes mobilis es par les auteur
81. aux mani res d valuer les interventions plus qu aux m thodes mobilis es sur le terrain Randall Cox amp 93 Griffiths 2007 En effet l approche valuative classique consiste se focaliser uniquement sur les r sultats de l intervention en proc dant par des comparaisons avant apr s Elle cherche ainsi quantifier dans quelle mesure l intervention a permis d am liorer la sant au travail au travers d indicateurs tels que le taux d absent isme la productivit ou des scores de stress per u Cette approche classique tire son origine des sciences naturelles et m dicales Griffiths 1999 et s inscrit de ce fait dans une logique exp rimentale Les deux principales m thodes qui lui sont affili es sont l Essai Contr l Randomis ECR et la quasi exp rimentation Elles sont d taill es dans le tableau 11 Deux groupes d individus sont constitu s par tirage au sort Un des groupes b n ficie de l intervention alors que l autre est un groupe contr le G n ralement une premi re mesure est effectu e avant l intervention suivie d une seconde apr s Fraccaroli 2002 Essai Contr l Randomis ECR Ici le principe est le m me que pour l ECR l exception de Quasi l affectation des individus dans chaque groupe qui n est pas al atoire exp rimentation ils sont donc consid r s comme non quivalents dans la logique exp rimentale Fraccaroli
82. aux termes du contrat a pris une tournure plus formelle puisqu il s est op r au travers d un courrier avec accus de r ception Dans les cas de OPCA et du si ge social ce rappel a contraint les directions nous r pondre et ce faisant organiser des r unions ult rieures Ces r unions taient les garantes de la reprise de la d marche en interne et ventuellement de la mise en uvre d actions laiss es en suspens Mais la mise en perspective des cas nous montre que les rappels n ont pas t une condition suffisante de la reprise des interventions puisqu ils n ont pas t op rants dans le cas de l IME 3 D autres conditions voqu es plus bas sont d terminantes dans le rattrapage des d marches L implication des salari s et le statut du membre pilote En effet l implication des salari s et notamment du membre pilote collaborant avec nous s est galement r v l e tre une condition d terminante dans la poursuite des interventions apr s des interruptions de plus ou moins longue dur e Dans OPCA 1 c est bien la pers v rance des trois salari s repr sentants du groupe client qui a permis la poursuite l intervention avec la mise en uvre de quatre actions principales Ces salari s ont d ailleurs tenu participer la d marche d valuation de l intervention En revanche le membre pilote du groupe client qui appartenait la direction des ressources hum
83. avant de construire un plan d action Sur la base de ce constat ce mod le d intervention peut tre mobilis par un intervenant externe non des fins de diagnostic mais plut t pour r pondre des motivations telles que L accompagnement des petites structures vers un mieux tre au travail La r ponse des demandes dont la vis e explicite est le changement La mise en uvre de d marches courtes m lant troitement diagnostic et action Ce mod le est ainsi destin r pondre des demandes d entreprises pour accompagner le changement dans une optique d am lioration du bien tre au travail Cet intervenant exerce g n ralement son activit au sein d une soci t de conseil ou dans un organisme de pr vention des risques professionnels service de sant interentreprises Il peut par exemple tre Intervenant en Pr vention des Risques Professionnels IPRP consultant ind pendant en ressources humaines ou encore psychologue dans un service de sant au travail Pour mettre en uvre ce mod le l intervenant ne peut faire l impasse sur certaines comp tences dans ses changes avec les acteurs de l entreprise acquises par la pratique et ou par un cursus en sciences humaines Celui ci doit notamment ma triser la conduite d entretiens semi directifs individuels et collectifs ou encore tre en mesure d animer des restitutions collectives Il lui est en effet demand d accompagn
84. bien tre au travail Grosjean 2005 Notre ambition tait de mobiliser des courants d intervention initialement d di s aux entreprises et non a la famille Cette th matique est d velopp e a l INRS depuis 2004 Elle s appuie sur l approche bien tre qui d finit des axes d action pour am liorer le bien tre au travail Grosjean Formet Althaus Kop amp Brangier 2013 Elle vise initier au travers d un partenariat renforc avec les principaux int ress s les salari s eux m mes les instances de la profession ou du secteur concern les f d rations professionnelles des actions d am liorations visant la fois le bien tre et la performance sur le long terme Grosjean Kop Nogues Chollet amp Velut 2009 p 42 Elle s appuie sur une conception autor gulatrice du bien tre au travail voqu e dans la partie 2 3 de la th se La th matique a donn lieu une tude ant rieure la th se afin de d velopper des principes des m thodes et des outils construits autour de l approche bien tre Cette tude cible les petites entreprises du secteur tertiaire en raison des constats voqu s en introduction de la th se Pour rappel les petites entreprises sont particuli rement concern es par les probl mes de sant et de s curit au travail du fait notamment des contraintes conomiques qu elles subissent En outre elles se positionnent au sein d un contexte conom
85. cet aspect l avenir car en l tat actuel le mod le d intervention nous para t particuli rement adapt la prise en charge de probl matiques psychosociales n cessitant d accompagner les entreprises vers un mieux tre au travail En revanche son application des situations d isolement ou de maltraitance exigeant une posture plus clinique et l instauration d une relation aidante Favaro 2006 Schein 1987 n cessitera des am nagements cons quents Le changement minimal comme acte engageant Dans le cinqui me et dernier cas commerce B la pratique exp riment e du mod le d intervention nous a amen s demander aux participantes de s engager sur un changement minimal mettre en uvre imm diatement exemple ne plus ranger le tiroir contenant la lingerie Celles ci taient ensuite invit es voquer le changement qu elles avaient choisi lors de la restitution collective C est le cas qui a men le plus rapidement avant le terme de l intervention au d veloppement d une capacit l autor gulation collective du changement Il est fort probable que la d cision d op rer un premier changement imm diat ait fait office d acte engageant au sens de la psychologie de la persuasion Girandola 2003 Engageant puisque cet acte tait choisi par les participantes accept publiquement devant les deux intervenants non r versible et ensuite verbalis devant l qui
86. comme centrale dans le discours des participants aux entretiens Les pr occupations du personnel taient surtout li es aux d terminants du comportement des usagers le bruit les impr vus leurs adaptations constantes pour maintenir l usager au centre ainsi qu la communication dans les r unions Les difficult s sont r apparues lorsqu il a t question d organiser les restitutions discussions Nous sommes rest es deux mois sans nouvelle du pilote interne de la d marche C est alors que la secr taire de l tablissement nous a contact es pour nous convier une entrevue avec les deux cadres de direction Lors de cet change elles ont tenu nous faire part 167 5 4 4 2 de leur m contentement vis a vis des images contextes pr sent es au groupe client Nous avons dissip le malentendu en rappelant les finalit s de la d marche afin d apaiser leurs craintes Finalement les restitutions ont pu avoir lieu et le groupe client s est r uni pour tablir des priorit s parmi les propositions de changement valid es collectivement Le groupe n est cependant pas parvenu s accorder sur des priorit s dans le temps limit de la r union Il a alors d cid de se r unir une seconde fois pour retravailler ces solutions En d pit de cette bonne intention nos tentatives de reprendre contact avec l tablissement sont rest es vaines Cette situation qui perdurait depuis quatre mois nous a incit
87. consiste tudier le ph nom ne qui nous int resse sur le terrain partir d un nombre limit de cas Giroux 2003 Elle consiste identifier des ph nom nes r currents parmi une pluralit de situations Elle se substitue ainsi aux m thodes statistiques en proposant de r aliser des comparaisons m thodiques et rigoureuses tout en conservant une bonne dose de flexibilit dans sa d marche D Amboise 1996 p 98 Il va de soi que les interventions sur le bien tre au travail prennent place dans des contextes et des situations vari s D s lors l tude de plusieurs cas nous para t indispensable puisqu elle permet de rendre compte de cette diversit dans la th se Cette strat gie a t mobilis e afin d identifier les d terminants de la r ussite ou de l chec des interventions en mettant en uvre des modalit s d action similaires dans cinq entreprises diff rentes G n ralisation Comme le signale Leplat 2002 l tude de cas concilie deux finalit s l une vise r pondre au probl me pos par le cas pragmatique alors que la seconde concerne la production d enseignements utiles l tude d autres cas scientifique D s lors se pose la question de la g n ralisation des connaissances des contextes diff rents de ceux dans lesquels elles ont t produites Il serait faux de croire que l tude de cas se limite l exploration d un ph nom ne David 2004 Yin 2009
88. continuit des travaux ant rieurs du laboratoire Gestion de la s curit sur les interventions strat giques et syst miques Favaro 2004 Parmentier 2011 Plus pr cis ment c est en 2004 que Favaro introduisit l id e d une possible application des strat gies et techniques apparent es l cole de Palo Alto au champ de la sant au travail Pour rappel l cole de Palo Alto est un courant de recherche qui d s les ann es 1950 a propos une application de la pens e syst mique aux syst mes humains familles couples et ce dans une vis e de changement th rapeutique D s les ann es 1980 les interventions de l cole de Palo Alto ont t appliqu es au monde de l entreprise Elles permettent alors d agir dans de brefs d lais sur des 91 situations probl matiques telles qu une perte de client le un ralentissement des innovations technologiques ou encore des blocages relationnels entre les salari s Nardone Mariotti Milanese amp Fiorenza 2000 cit s par Favaro 2004 Fortement inspir es des th rapies br ves ces d marches peuvent tout autant cibler les relations inter individuelles le groupe Gill 2006 ou l entreprise dans sa globalit Duterme 2004 2008 Ces constats ont amen Favaro soulever l interrogation suivante Comment ne pas envisager des perspectives de mobilisation d une pratique ayant son actif plus de cinquante ann es d exp rience au domaine
89. d entretien mobilis e pour les entretiens d valuation des interventions 107 Tableau 14 Caract ristiques des cing interventions men es et des entreprises correspondantes 117 Tableau 15 Les solutions court terme pr sent es au groupe client ss 130 Tableau 16 Solutions mises en uvre dans l OPCA eee 133 Tableau 17 Illustration du questionnement circulaire dans deux extraits d entretiens 136 Tableau 18 Comparaison des solutions issues des entretiens individuels puis des discussions collectives dans un service Tableau 21 Liste des solutions d battues et prioris es par le groupe client ossee 147 Tableau 22 R sum des solutions actualis es et effectivement mises en uvre au si ge social 150 Tableau 23 Les objectifs initialement d finis par le groupe client de VIME ossos 157 Tableau 24 Les objectifs r vis s par les intervenantes et valid s par le groupe client 0s 0 164 Tableau 25 Liste des solutions issues des deux restitutions avec les salari s 166 Tableau 26 Les objectifs initialement d finis par le groupe client n os 173 Tableau 27 Liste des solutions issues de la restitution avec l quipe et le groupe client 178 Tableau 28 Les objectifs initialement d finis par le groupe client o oo 190 Tableau 29 Liste des solutions pr sent es au groupe client sssssss 197 Tableau 30 Mise en perspective d
90. dans de grandes entreprises D autant que selon la revue de litt rature de Hasle et Limborg 2006 seulement 32 des publications sur la sant au travail dans les PME abordent la question de l intervention externe Il nous est donc important dans la th se de s int resser cette cat gorie d entreprise peu trait e dans la litt rature Quant au secteur tertiaire en France il mobilisait environ 75 de la population active occup e en 2009 source http www insee fr Sa part dans l emploi total est en hausse constante ce qui s explique notamment par une externalisation croissante des services aux entreprises Chopin Deluzet amp Godino 2012 Niel amp Okham 2007 6 Nous adoptons ici la d finition de l UE selon laquelle la cat gorie des PME regroupe les entreprises dont l effectif est inf rieur 250 personnes et dont le chiffre d affaires annuel n exc de pas 50 millions d euros ou le total du bilan annuel n exc de pas 43 millions d euros 14 Pr vention dans les PME et le secteur tertiaire Comparativement aux grandes entreprises les PME europ ennes sont d crites comme les plus concern es par les probl mes de sant au travail Sorensen Hasle et Bach 2007 d crivent les syst mes de management de la sant et de la s curit des PME europ ennes comme moins performants que ceux des grandes entreprises Cet tat de fait peut s expliquer entre autres par la pr carit conomi
91. de commandes d entreprises Outre la premi re entreprise qui nous a contact s via une demande d accompagnement adress e la direction de l INRS les autres demandes nous sont parvenues par l interm diaire de partenariats avec un service de sant puis un consultant ind pendant Partenariat avec un service de sant au travail Le premier partenariat a t envisag suite au pr test de la m thode afin de faciliter notre mise en lien avec des entreprises demanderesses Il a t r alis avec l ALSMT Association Lorraine de Sant en Milieu de Travail le service de sant au travail inter entreprises de Meurthe et Moselle La personne avec qui nous avons collabor est la psychologue du travail du service dont le profil est d crit ci dessous Audrey Aptel est psychologue du travail l ALSMT depuis trois ans Elle est susceptible de travailler avec les 12000 entreprises de tous secteurs d activit hors batiment et travaux publics qui adh rent au service Elle intervient dans le champ de la pr vention des RPS a la demande des m decins du travail et des entreprises Les demandes qu on lui adresse peuvent tant concerner l int gration des RPS dans le document unique que l intervention dans des situations d grad es o s expriment stress et violences internes Son action est bas e sur le recueil du discours des salari s via des entretiens individuels et collectifs C est partir de ce disco
92. de Fran ois Roustang Romanian Journal of Communication and Public Relations 19 2 27 35 Berry M 2000 Diriger des th ses de terrain G rer et Comprendre Annales des Mines 62 88 97 Berthelette D Bilodeau H amp Leduc N 2008 Pour am liorer la recherche valuative en sant au travail Sant Publique 20 3 171 179 Bertin J 1977 La graphique et le traitement graphique de l information Paris Flammarion Biron C Gatrell C amp Cooper C L 2010 Autopsy of a Failure Evaluating Process and Contextual Issues in an Organizational Level Work Stress Intervention International Journal of Stress Management 17 2 135 158 Blanchet A amp Gotman A 2010 L enqu te et ses m thodes Paris Armand Colin Bouffartigue P 2010 Le stress au travail entre psychologisation et critique des conditions de travail Communication pr sent e au XVII me congr s de PISA La sociologie en mouvement G teborg Su de Retrieved from http halshs archives ouvertes fr halshs 00442122 Briner R B Harris C amp Daniels K 2004 How do work stress and coping work Toward a fundamental theoretical reappraisal British Journal of Guidance amp Counselling 32 2 223 234 Brown J 1997 Circular questioning An introductory guide Australian and New Zealand Journal of Family Therapy 18 2 109 114 Brun J P Biron C amp Ivers H 2007 D marche strat gique de pr vention de
93. de l intervention Des divergences de perception Lorsque nous avons abord les volutions de la situation les salari s ont montr une certaine h t rog n it dans leurs appr ciations des changements mis en uvre Pour certaines des conseill res l quipe ne s est pas suffisamment appropri les actions Entre les solutions pr vues et ce qui a t apport sur le terrain c est un cart Il faut que tout le monde s implique et a n a pas t le cas En revanche d autres conseill res ont d crit de nombreuses am liorations de leur situation de travail 180 On a moins de pression et plus de reconnaissance et d encouragements Cela a contribu stabiliser l quipe de management NDA Le directeur et l adjointe On part l heure maintenant Connaissant d sormais la configuration informelle de l quipe nous avons pu constater que ces divergences consid rables n taient pas li es l appartenance l un ou l autre des clans Elles d pendaient simplement de diff rences de perception individuelles Tous les interview s se sont n anmoins accord s dire que la rentr e avait t marqu e par des records de vente reconnus comme remarquables par la direction r gionale Ce qui leur a donn la possibilit d tre soutenus par du travail int rimaire La mise en uvre des solutions Les entretiens ne se sont pas limit s une appr ciatio
94. de la pr vention en entreprise notamment lorsque l on contribue l tude des pratiques d intervention sur les expositions aux RPS 2004 p 96 Ces interventions ont pour point commun de se focaliser davantage sur les changements apporter que sur les causes qui sont l origine des dysfonctionnements Favaro 2004 Les chercheurs du laboratoire Gestion de la s curit ont donc estim que la pr vention des RPS en entreprise aurait tout b n ficier de ce virage pragmatique pour le constat des m thodes actuelles voir la partie 1 1 Partant de l les principes th oriques et pratiques de l cole de Palo Alto ont t exp riment s au sein d une petite entreprise de sous traitance automobile dans une optique de pr vention de la sant Parmentier 2011 Les premi res mises l preuve exploratoires des principes d action de cette cole ont suscit des r sultats qui ont encourag la poursuite de telles recherches C est ce qui a motiv l mergence de cette th se avec l intention de d passer le cadre th orique de Palo Alto afin d aborder l approche syst mique en g n ral et ses applications 92 4 2 4 2 1 STRAT GIE DE RECHERCHE Cette partie vise argumenter la strat gie de recherche que nous avons choisie savoir l tude de cas multiples Leplat 2002 Yin 2009 Cette argumentation est initi e au travers d une pr sentation critique des m thodes de r
95. de recourir l avis de pairs pour r aliser une tude notamment car cela permet d accroitre la cr ativit dans l interpr tation des donn es Gagnon 2012 C est la voie que nous avons choisie en plus de l valuation par entretiens pour contribuer l am lioration continue de la m thode d action propos e Nous avons eu recours un mode de triangulation que l on peut qualifier d largi au sens de Van der Maren 1999 Cela a consist solliciter les points de vue de deux chercheurs du laboratoire Vincent Grosjean par ailleurs encadrant de la th se et Marc Favaro Vincent Grosjean est chercheur en pr vention des risques au travail Form la psychologie ergonomique il a consacr la plupart de ses recherches l activation du changement dans l entreprise et la pr vention int gr e Il s agit de faire en sorte que la pr vention fasse partie du mode de fonctionnement normal de l entreprise et qu elle ne soit pas consid r e comme un probl me part pilot en dehors d objectifs centraux tels que la rentabilit conomique et la GRH Il est l initiateur des travaux portant sur le bien tre au travail l INRS Marc Favaro est chercheur en pr vention des risques au travail Psychologue clinicien de formation il a de nombreuses ann es d exp rience notamment dans les m thodes qualitatives valuation des risques mise en place de politiques de pr
96. de sant inter entreprises puis un consultant ind pendant en ressources humaines Trois des cinq cas pr vus dans la th se ont ainsi t r alis s en collaboration chercheur praticien Pour r sumer cette partie la figure 10 ci dessous propose un aper u simplifi du canevas g n ral de la th se Enseignements g n raux G n ral CAS 5 commerce de pr t porter A CAS 3 Institut M dico ducatif INDUCTION Mi int de CAS 2 si ge social d une ISe au poimi de ta entreprise de l action sociale m thode Particulier porter B Collaboration chercheur praticien CAS 4 commerce de pr t a CAS 1 organisme de gestion des fonds de la formation Figure 10 Canevas g n ral de la th se M me si la strat gie de l tude de cas a ses propres crit res de scientificit elle n impose pas une posture de recherche pr cise Elle a t mobilis e par des tenants de postures diverses Giroux 2003 De m me elle ne repose pas forc ment sur l emploi de m thodes qualitatives Ce qui explique que nous pr sentons nos choix en termes de posture et d instrumentation dans la partie suivante Posture de recherche Une posture de recherche intervention Afin d avoir une meilleure lisibilit de ce travail de recherche notamment lors de la r colte des donn es il est important ce stade de pr ciser la posture du chercheur Il s agit en l occurrence d clairer et d argu
97. dernier paradigme est une exigence louable On ne peut cependant nier la sp cificit de notre objet de recherche le processus d intervention implique la rencontre de la subjectivit de l intervenant avec celle des 97 diff rents acteurs de l entreprise Il serait donc inappropri de chercher appr hender cet objet par des crit res d contextualis s et objectivables Le chercheur affecte son objet de recherche et c est d ailleurs pr cis ment son but Hubert 2009 En outre il nous appara t difficile dans cette th se d aborder un sujet tel que l intervention sur le bien tre au travail partir d une logique classique c est dire confirmatoire et d ductive La strat gie de l tude de cas s inscrit souvent dans une autre logique de recherche dite inductive Cette derni re r pond des r gles pr cises qui lui conf rent tout autant de rigueur Yin 2009 La d marche hypoth tico d ductive est la plus utilis e par les chercheurs Elle part d hypoth ses formul es partir de la litt rature et cherche les v rifier via un dispositif empirique par exemple une enqu te par questionnaire En sciences humaines et sociales la d marche inductive n est pas pour autant mise de c t notamment lorsqu il s agit d explorer des ph nom nes encore peu tudi s Cette d marche s inscrit plut t dans une finalit de compr hension et consiste laisser parler le terr
98. des quipes Le client est roi La passion du client Les deux mod les identitaires sont d crits plus en d tail dans le tableau 39 ci dessous 278 Mod les identitaires R glementaire Entrepreneurial Investissement Pas d attachement Implication faible Attachement Implication forte Relations au chef Descendantes Echanges D cideur Figure l gitime de Gardien des r gles Leader l autorit D cideur Garant d autonomie Animateur Relations entre coll gues Faibles relations affectives N gociation Relations affectives et instrumentales Sens du travail Li au salaire Li au statut Li l expertise Li la r alisation de soi Finalit de l entreprise Cr er de l emploi Etre rentable Fournir des perspectives d volution Former le personnel Coh rence identitaire Variable Forte Tableau 39 Description des mod les identitaires r glementaire et entrepreneurial adapt de Osty Uhalde et Sainsaulieu 2007 p 133 279
99. des notes Une autre conseill re de vente a commenc l entretien de la mani re suivante Moi je pense qu il faut tourner la page et voir plus vers l avenir Nous tions donc dans le m me tat d esprit que les conseill res au d part de l intervention Pour autant notre intention d aboutir une compr hension du fonctionnement de l quipe dans le pr sent n a pas t d embl e comprise par toutes malgr la r union de pr sentation de la d marche Il est fort probable que des repr sentations anciennes et bien ancr es dans l quipe sur ce qu est une intervention devant n cessairement se pencher sur le pass et l origine des probl mes aient persist et ce malgr notre tentative d apporter une information contraire Ce faisant deux conseill res n ont pas souhait participer aux entretiens en arguant qu elles ne voulaient pas revenir sur de l histoire ancienne cf incident 1 partie 5 5 3 2 Finalement les images contextes pr sent es au cours de la restitution ont suscit l implication de ces derni res qui ont ainsi pris conscience des sp cificit s de la d marche propos e par rapport aux pr c dentes Concernant la repr sentante du CHSCT celle ci a rapidement accept cette autre mani re de proc der moins centr e 184 5 5 5 3 sur les origines du probl me Sa contribution la compr hension du syst me a ainsi t constructive Les divergences
100. discussions sont pr vues mais celles ci ne sont pas envisager comme un simple feedback oral Elles int grent des d bats portant sur les am liorations possibles mettre en uvre qui seront remani es en cons quence Pour que ces discussions puissent constituer un lieu l gitime de prise de d cisions au cours de l intervention leur statut doit tre explicit dans le contrat n goci avec le commanditaire 66 3 3 3 3 1 PHASE 2 PERTURBER ET MODELISER LA SITUATION Pr ambule th orique Dans la seconde phase du mod le l intervenant initie un travail d abstraction avec les salari s en renon ant a acc der une compr hension d taill e des situations sources d insatisfaction Comme classiquement dans le champ du psychosocial on peut s attendre ce que ces situations soient complexes et d crites par les salari s en termes de relations multiples entre de nombreux acteurs structures et r gles dans l entreprise Nous les appr hendons globalement en mobilisant deux outils les questions circulaires Campbell amp Huffington 2008 K nigswieser amp Hillebrand 2005 et les images contextes Checkland 1999 C est en perturbant l entreprise et ses salari s dans leurs repr sentations et leurs mani res habituelles d agir de r agir que ces outils aboutissent la prise de distance vis e dans l intervention Ils s ins rent dans une d marche s quentielle incluant des entret
101. discutons deux qu il s av re particuli rement pertinent d aborder au vu des modalit s dans lesquelles nos interventions taient conduites La tentation du pragmatisme Une premi re limite r side dans ce que Pichault Lisein Rondeau et Xhauflair 2008 nomment la tentation du pragmatisme Elle consiste privil gier le maintien de relations satisfaisantes avec les clients commanditaires et participants de l intervention parfois au d triment d une certaine distance critique De Gaulejac 1992 cit par Baron 2008 a galement sa fa on abord cette limite en voquant l opposition entre une logique d utilit et une autre de connaissance Cette derni re n tant pas n cessairement utile Et ce qui est utile n tant pas n cessairement vrai G n ralement la contractualisation permet de se pr munir de la tentation du pragmatisme puisqu elle fixe un cadre un tant soit peu solide face aux diff rents al as pouvant marquer l intervention Detchessahar et al 2012 Le contrat d termine notamment les finalit s de l intervention les modalit s de participation des salari s et de restitution C est ainsi que nous avons proc d dans les interventions que nous avons men es Un exemple de contrat sign avec l une des cinq entreprises dans lesquelles nous sommes intervenues est fourni en annexe 2 Le contrat a en effet constitu un rempart utile au maintien d une rigueur et d une distanc
102. en mobilisant l approche syst mique Nous pr cisons alors les principes et les concepts de cette approche et nous clairons les courants d intervention qui rel vent de celle ci Des enseignements en sont tir s pour intervenir sur le bien tre au travail Le bien tre et le changement sont galement envisag s dans ce chapitre sous un angle syst mique Pour le bien tre cela implique de le concevoir comme un concept global fond sur l autor gulation et non d composable en dimensions mentale physique sociale Le troisi me chapitre pr sente l aboutissement de cette construction th orique en un mod le d intervention en trois phases Ce mod le est accompagn d un outil d interaction les questions circulaires et d un support de restitution les images contextes Cette d marche a t r sum e et diffus e travers un guide pratique destination des intervenants externes La seconde partie aborde la mise en pratique de cette d marche d intervention dans cinq PME du secteur tertiaire et les r sultats obtenus en cons quence Ce faisant le quatri me chapitre expose notre strat gie de recherche et nos choix de posture permettant d une part d tudier les processus de changement dans les entreprises et d autre part d envisager l am lioration continue de la d marche propos e Nous pr sentons galement notre m thodologie d valuation des interventions et les indicateurs de r ussite
103. es dans le tableau suivant 196 OBJECTIF A OBJECTIF B 2 Instaurer un suivi quotidien des incidents rencontr s dans le tri des bons de r duction le respect du qui fait quoi l entraide 1 Instaurer un barom tre mensuel sur le interzone climat relationnel de l quipe 3 Faire le bilan mensuel de ces incidents pour maintenir la m canique bien huil e du magasin Tableau 29 Liste des solutions pr sent es au groupe client Les membres du groupe client ont valid les trois solutions La r union s est ainsi achev e avec la d cision d organiser un point t l phonique dans la semaine afin que la directrice du magasin puisse valider ou non les actions Principal incident Un v nement inattendu est cependant venu ponctuer la cl ture de la r union la secr taire du CHSCT a tenu exprimer ses doutes quant la l gitimit de la d marche men e Celle ci a affirm que les salari es avaient t convoqu es par la responsable du magasin avant que la d marche ne soit initi e pour les inciter valoriser son mode de management au cours des entretiens Le message d livr par la secr taire du CHSCT s av ra perturbateur pour l ensemble du groupe client pr t cl turer la r union Cet incident ne resta pas sans suite Le lendemain le directeur r gional l interpella par courrier pour obtenir son positionnement quant la l g
104. et al 2011 Si le consultant peut raisonnablement partir du principe selon lequel le changement n ira pas de soi son but n est pas d en comprendre finement les raisons mais de mettre les salari s en position de conduire leurs propres transformations Dans cette optique le mod le oriente l action de l intervention autour de trois cibles indiqu es ci dessous figure 5 23 Notons que si notre m thode insiste sur ce pr suppos c est parce que l insatisfaction motive au changement Bareil et al 2007 Nous sommes cependant conscients que d autres raisons peuvent amener l entreprise faire appel un consultant volont de r pondre des obligations l gales demande de l inspection du travail 54 3 1 2 1 ET PS CIBLES DE L INTERVENTION SYSTEMIQUE Processus Repr sentations et d intervention et de vision du monde changement des salari s Pics Nw Na Changements concrets op rer Figure 5 Les cibles de l intervention syst mique appliqu e au bien tre au travail Les finalit s de intervention Quelles sont les finalit s d une intervention men e dans un cadre syst mique Il s agit essentiellement d voluer d une situation non satisfaisante une autre plus acceptable du point de vue du bien tre des salari s et de leur efficacit Checkland 2000 Le postulat de d part du mod le est que cette volution passe par le d veloppement de la capacit
105. et de maintien dans l emploi des seniors http travail emploi gouv fr Cette obligation a conduit OPCA signer un accord d entreprise qui pr voit la mise en place d actions cibl es sur les seniors notamment en termes d am lioration de leurs conditions de travail Cet accord d entreprise n goci avec les partenaires sociaux envisageait de recourir un organisme de pr vention pour un accompagnement m thodologique La directrice et l adjointe des ressources humaines les commanditaires ont ainsi pris l initiative de nous solliciter en vue d intervenir sur les conditions de travail dans leur globalit mat rielles organisationnelles Seuls les salari s g s de cinquante ans 119 5 2 2 2 ou plus sont consid r s comme seniors par cet accord En 2008 29 des salari s de l OPCA avaient plus de 45 ans et 21 taient seniors Dans cet accord les partenaires sociaux et la direction ont privil gi l am lioration des conditions de travail parmi d autres axes tels que l am nagement des fins de carri re ou la transmission des savoirs entre les g n rations Ce choix s expliquait en partie par l actualit de l organisme La r forme de la formation de 2004 avait entra n des changements importants dans l activit des salari s En 2007 le rapport d un expert habilit Intervenant en Pr vention des Risques Professionnels IPRP commandit par le CHSCT avait reli
106. f rence Habermas 1987 1981 Dans cette perspective ce sont des interactions marqu es par l agir communicationnel compris comme une forme de rationalit sociologique qu il convient d instaurer pour aboutir cette transformation Il s agit de construire une situation id ale de parole o la n gociation est uniquement d termin e par le poids des arguments apport s et non par des rapports de force des statuts ou des r les Th rapies syst miques Dans les ann es 1990 deux courants se sont d velopp s en s inspirant de th rapies syst miques les Interventions Syst miques Br ves ISB et la Consultation Dynamique Ils s appuient respectivement sur les th rapies des coles de Palo Alto Nardone amp Watzlawick 2005 Watzlawick Weakland amp Fish 1974 et de Milan Selvini Palazzoli et al 1974 Le champ d application de ces coles s est tendu la r solution des blocages relationnels en entreprise pour les ISB Benoit amp Perez Benoit 2010 Duterme 2008 la conduite du changement organisationnel pour la Consultation Dynamique Campbell Draper amp Huffington 1991 Campbell amp Huffington 2008 Sur le plan th orique ces deux courants ont en commun la mise en vidence des diff rences et paradoxes que produisent les organisations qu il s agisse de perceptions de croyances ou de comportements Ils tirent aussi leurs origines des travaux de Bateson 1972 Selon ce
107. groupe client 2 Total 8 Tableau 33 Temps de pr sence des intervenantes au si ge social de l entreprise associative cas 2 Au total la mise en uvre du mod le par les intervenantes a requis huit jours de pr sence dans cette entreprise En revanche dans les petites quipes de moins de dix personnes intervenir exigeait environ quatre journ es de pr sence Ce d compte montre que notre mod le peut tre mis en place tr s rapidement notamment si 221 l entreprise envisage des d lais courts entre chacune des phases du mod le Ce fut par exemple le cas dans les commerces de pr t porter A et B o la dur e des interventions s est limit e deux mois de l tape de contractualisation la mise en ceuvre du changement L empan temporel de l intervention peut donc tre raisonnable et r duit si l intervenant obtient la coop ration de la direction et des participants D autant que dans ce mod le une attention a t port e r duire les temps d analyse hors de l entreprise l intervenant ne produit pas de rapport crit et r alise les images contextes sur un support informatique projeter Celles ci sont ensuite imprim es et transmises l entreprise apr s validation des salari s L exhaustivit des images contextes est consid r e comme illusoire le principal tant de rendre compte d une multiplicit de points de vue choisis selon leur capacit faire voluer
108. groupe de travail s est ainsi r uni en pr sence du nouveau directeur et de l intervenante attach e la m decine du travail Cependant l issue de la r union les salari s ont t eu la surprise d apprendre que le directeur ne souhaitait pas maintenir le groupe Selon l intervenante du service de sant ce dernier trouvait l intervention trop co teuse et chronophage entretien t l phonique avec celle ci d cembre 2012 Il a en outre voqu de mauvaises relations avec le m decin du travail ne l incitant pas poursuivre la d marche engag e en collaboration avec le service de sant L intervenante a alors voqu un ventuel recours la m thodologie de l INRS C est ce moment l que le contact a t tabli avec l entreprise 140 5 3 3 5 3 3 1 L intervention et son processus La mise en uvre des trois phases de la d marche s est tal e sur quatre mois Contrairement au cas pr c dent nous avons utilis deux principaux outils les questions circulaires et les images contextes Phase 1 Phase 3 e Constitution du e Priorisation des client solutions e D finition des e Initiation du objectifs suivi Mars 2012 Avril i Juillet 2012 Phase 2 e Entretiens orient s solutions N 17 e Outil questions circulaires e Restitutions discussions N 23 e Outil images contextes Figure 13 D roulement de l intervention au si ge social de l
109. id es partir du contenu apport par les salari s Concr tement les questions circulaires consistent demander de d crire une situation en termes de divergences de comparaisons ou de connexions exemple Comment votre manager d finirait il le probl me Notons que la technique n a notre connaissance pas encore t mobilis e des fins d am lioration du bien tre au travail Notre mod le propose donc une application des questions circulaires ce champ cf 3 3 2 1 Dans la litt rature portant sur les th rapies familiales ou le conseil en organisation les auteurs leur attribuent de nombreuses potentialit s En sollicitant ainsi les salari s l intervenant contribue une prise de recul sur la situation Cette derni re est utile pour contribuer a faire circuler de nouvelles informations dans les syst mes humains Campbell et al 1991 et ainsi favoriser une meilleure prise de conscience de leur contexte Athanasiades 2008 D autres auteurs ont mis en avant le fait que les questions circulaires veillent de nouvelles mani res d appr hender la situation Campbell amp Huffington 2008 Tomm 1987 et d orienter vers d ventuelles cibles d action KGnigswieser amp Hillebrand 2005 Enfin leur int r t principal r side dans le fait qu elles stimulent l mergence de solutions in dites non envisag es auparavant Campbell amp Huffington 2008 K nigswieser amp Hillebrand 2005 Ces
110. intervention Cette fois ci le groupe avait trouv le temps de retravailler les propositions issues des restitutions discussions avec les salari s Le suivi a pu tre initi Seuls les membres du groupe client ont particip cette phase d valuation en d pit de notre insistance les commanditaires ont refus d tendre cette d marche l ensemble des services dans lesquels nous sommes intervenus Nous avons alors r alis des entretiens avec les cinq membres du groupe client dur e approximative 20 40 minutes Seul l un d entre eux n a pas souhait tre enregistr durant l change Comme pour les cas qui suivent une grille d entretien a t utilis e labor e partir de la litt rature Randall et al 2007 elle aborde l appr ciation par les salari s du processus et du contexte de l intervention ainsi que des changements qui en r sultent Donn es r trospectives valuation du processus Pour relier les r sultats obtenus suite l intervention au processus mis en uvre au cours de celle ci une tude th matique des entretiens a t men e Les th mes r currents dans le discours des cinq interview s sont d taill s ci dessous La succession des phases de l intervention L un des points abord s par l ensemble des interview s concernait le design de la d marche Selon ces derniers la r alisation d entretiens rapidement suivis de restitutions a favoris l m
111. l entreprise a deux possibilit s progresser ou l inverse r gresser Dans les cas de OPCA 1 du si ge social 2 et de IME 3 la situation au terme de l intervention n est pas rest e stable et a donn lieu des volutions Elles vont dans le sens d une progression pour l OPCA et le si ge social et probablement d une r gression pour l IME Nous faisons le point sur ces aspects dans le tableau comparatif 30 et sa description Directement en lien avec les diff rents outputs et issues des interventions nous abordons les modalit s de mise en uvre des propositions de changement qui en d coulent et ce faisant de leur appropriation par les participants L appropriation des actions Ici l appropriation des propositions de changement concerne la fois les salari s des entreprises le groupe client et les instances de direction Dans un sens g n ral s approprier revient accommoder adapter autrement dit d passer les exigences formelles L appropriation suppose ainsi une certaine autonomie et de la stabilit Monteau 2010 afin que les salari s aient la possibilit de reconstruire les r gles pr vues et de les modifier dans leur sens Une v ritable appropriation des changements s est op r e au sein du si ge social 2 et des deux commerces de pr t porter 4 et 5 dans le sens o certaines des actions retenues ont t au contact du r el retravaill es et remani es par
112. l gu e du personnel par ailleurs conseill re de vente La proximit avec le CHSCT semble forte puisque les d l gu s du personnel n h sitent pas contacter ses lus pour signaler divers incidents ou points de vigilance 170 5 52 5 5 2 1 5 5 2 2 Le contexte de l intervention La situation initiale La responsable du p le sant de l entreprise a pris contact avec le service de sant au travail avec lequel nous avons collabor Suite une alerte du m decin du travail elle souhaitait tre renseign e quant aux possibilit s d intervention dans l un des magasins de l enseigne Notre collaboratrice au sein du service lui a alors propos de mener une intervention avec l appui de l INRS La commande provenait du CHSCT alors pr occup par les probl mes relationnels rencontr s par ce magasin Le premier contact a eu lieu dans les locaux de la m decine du travail entre les intervenantes et les deux porte parole du CHSCT une d l gu e du personnel venant d une autre r gion et la responsable du p le sant Ces derni res nous ont fait part de leur souhait de r instaurer le dialogue et d am liorer la communication dans une quipe marqu e par un historique lourd sur le plan relationnel Le CHSCT semblait selon leurs dires d muni face aux tensions ressenties dans l quipe ce qui l a conduit faire le choix d une intervention externe Nos interlocutrices ont voqu des probl m
113. la clinique du travail Dejours 1995 qui aborde la sant de mani re holistique comme un processus de construction tout au long de la vie En revanche la conception syst mique se distingue en introduisant l id e d hom ostasie individuelle ou collective autrement dit d un quilibre interne pouvant tre soumis des perturbations al atoires et non pr visibles mais n anmoins capable de maintenir une stabilit relative En lien avec l approche mergente du changement cette conception du bien tre se nourrit des th ories du vivant apparues d s les ann es 1970 Maturana amp Varela 1980 Prigogine amp Stengers 1984 o l on insiste non seulement sur les capacit s d autor gulation du vivant mais aussi sur ses possibilit s de r g n ration cf seconde cybern tique figure 1 Par extension nous envisageons le bien tre au travail comme un processus op rant au niveau individuel Kirsten et al 2009 mais aussi groupal et organisationnel Marc Grosjean amp Marsella 2011 Dans cette perspective le bien tre renvoie un processus d adaptations continues exprim en termes d autor gulation Marc et al 2011 D s lors son maintien r side dans la capacit de l organisation et de ses salari s r agir aux perturbations internes ou externes qu ils rencontrent e g r duction des co ts en adaptant en cons quence leurs r gles et leurs modes d organisation C est donc tre en
114. la distance par rapport aux situations qui provoquent de l insatisfaction en construisant une vision plus globale et abstraite de celles ci Cette mise distance requiert de situer les probl mes dans leurs contextes en les reliant 4 des d terminants plus larges Ce n est pas simple pour les participants s agissant des r alit s qu ils rencontrent quotidiennement En vue de leur permettre d acc der ce niveau de repr sentation abstrait le mod le d intervention que nous avons d velopp pr voit deux outils les questions circulaires pour faire voluer les repr sentations et les images contextes pour restituer les points de vue recueillis et largir ainsi la compr hension des situations qui posent probl me Ces 57 3 1 2 3 outils permettent de d gager des principes globaux de fonctionnement vers lesquels les salari s souhaitent se diriger exemple participer aux d cisions qui impliquent l avenir de la structure Pour autant l intervenant doit rapidement aborder les alternatives concr tes cette situation sous peine de s loigner de la pr occupation de changement qui l occupe Retourner rapidement aux dimensions concr tes de la situation s av re alors indispensable pour d terminer des actions concr tes mettre en uvre et en tester l implantation ce qui suppose qu elles soient op rationnelles Il s agit sans doute de l une des principales difficult s de l interve
115. la responsable du p le sant nous a pr venues de la remont e de l incident au CHSCT nous avons rapidement rem di la situation en rappelant que nous avions pris contact avec la conseill re concern e pour convenir d un rendez vous sur le temps de travail Dix personnes ont t interview es les quatre membres du groupe client et les six salari es de l quipe Seuls les entretiens avec les premiers ont t enregistr s en raison des appr hensions des conseill res tre enregistr es Le bilan de ces entretiens a ensuite t pr sent l quipe et au groupe client en avril 2013 Il s agissait de leur d livrer un feedback sur les changements en cours dans le but d apporter des corrections au besoin Cette r union a eu lieu quatre mois apr s les entretiens d valuation car entre temps le magasin a t marqu par l accident hors travail de l une des conseill res Donn es r trospectives valuation du processus Une facilit d expression malgr les r ticences initiales D s le d but le d fi pour nous tait lev puisque les conseill res ont affich leurs appr hensions s exprimer Finalement les interview s ont tous soulign la facilit d expression au cours des restitutions ainsi que leur confiance en l INRS La restitution laissait place la discussion l change Elles ont pu exprimer ce qu elles avaient envie d exprimer Elles ont
116. le constat ici aussi de l influence de la culture de travail et des identit s collectives Osty et al 2007 sur les outputs obtenus au terme des d marches Capacit ren gocier dans l entreprise Transformation des situations de travail Capacit d autor gulation collective Milieu dominante r glementaire Milieu dominante entrepreneuriale L gende Cas concern s Cas non concern s Tableau 35 Influence des identit s collectives sur l issue des interventions 228 Dans les milieux 4 dominante r glementaire cas 1 2 et 3 les interventions n ont pas d pass le d veloppement d une capacit a n gocier En revanche dans les milieux 4 dominante entrepreneuriale cas 4 et 5 les interventions ont d bouch d s notre d part sur des am liorations tangibles des situations de travail voire m me sur des modalit s de r flexivit et d autor gulation Pour OPCA 1 et le si ge social 2 le d veloppement d une capacit n gocier s est traduit par la continuit du groupe client o les d bats sur l am lioration du bien tre ont persist Etre capable de n gocier signifie qu une prise de recul a t suscit e m me si elle n a pas donn lieu a une remise en cause effective des routines de l entreprise le cas ch ant nous aurions fait le constat de transformations des situations de travail au terme de l inter
117. le report d une t che d sormais autoris si signal sur le planning Maintenant on laisse un mot on signale et puis on peut partir l heure On part m me si c est pas fait et c est mieux Vider la poubelle vider les cintres maintenant c est int gr au planning entre 12h et 14h et c est fait Le r le crucial du management En outre les entretiens r alis s avec l quipe et le groupe client soulignent quel point le r le de l encadrement c est dire du responsable du magasin a t d terminant dans le processus de changement Le directeur de la structure s est av r tre facilitant mais aussi limitant dans la mise en uvre des solutions nouvelles Il s est montr facilitant car il s est impliqu fortement en initiant le changement L quipe l a d ailleurs per u positivement Le directeur a norm ment soutenu l intervention L arriv e du nouveau directeur a beaucoup aid Cependant il semble avoir un peu d laiss le suivi des actions lorsqu il a pass le relais l quipe C est du moins ce que sugg rent les propos des int ress es Il est trop souple du coup l organisation n a pas vraiment boug Globalement c est mieux mais il ne s est pas assez pench sur l arri re boutique la r serve les colis Des petites choses se r installent progressivement Le cadre doit tre plus clair et ne
118. le tableau comparatif global 30 concernent la mani re dont le changement a merg lors de nos interventions Nous distinguons ainsi deux profils types dans l mergence du changement Des entreprises adoptant une strat gie de consultation qui lors du passage a l action a g n r des blocages d cisionnels notamment de la part des directions dans le cas de OPCA 1 du si ge social de l association 2 et de IME 3 Ce blocage n a pas pu tre surmont dans le cas de l IME Des entreprises optant pour une mise en uvre du changement apr s ou pendant l tablissement des constats par les quipes et la direction ensemble dans les commerces et B Le tableau ci dessous confronte ces deux profils contrast s Changement Freinage d cisionnel Strat gie de consultation Strat gie de concertation Auto prescription H t ro prescription L gende En Cas concern s Cas non concern s Tableau 31 Freinages d cisionnels strat gies de changement et modes de prescription des interventions Dans les cas de OPCA 1 et du si ge social 2 il a t possible d implanter des actions a partir de la consultation des salari s bien que cela ait n cessit un temps consid rable quasiment une ann e pour l OPCA et environ cinq mois pour le si ge social de l association En revanche dans le cas de l IME 3 le freinage d cisi
119. les repr sentations traditionnelles dans l entreprise et ce faisant les routines Nous retrouvons ici le parti pris pragmatique de la syst mique Pour autant le changement a pu selon les cas s installer de mani re quasi instantan e d s la conduite des entretiens dans le cas 5 ou alors tr s lentement L empan temporel des interventions dans OPCA 1 le si ge social 2 et PIME 3 s est av r tre beaucoup plus long que ce que nous l avions pr vu Nous venons de le souligner la gestion du temps au cours de l intervention nous a renseign s sur la coop ration de l entreprise Rappelons par exemple la longue organisation des entretiens PIME 3 Par contraste avec notre canevas d intervention initial relativement court le temps s est aussi av r tre un bon r v lateur du fonctionnement de l entreprise de ses mani res de r agir et de ses repr sentations par rapport la perturbation que repr sentait notre intervention Au regard du nombre de journ es n cessaires la r alisation de ce type d intervention on peut ainsi s interroger sur la longue dur e de certaines de nos interventions notamment dans les cas 1 2 et 3 Premi re interpr tation des contextes lents Comme le signalent Doppler et Lapeyri re 1998 la longueur d une intervention peut tre r v latrice de contextes lents o les temps de r action sont lents les d cisions lentes venir les r uni
120. les salari es un quilibre s est instaur entre les membres de l quipe pr sents et le retour de cette conseill re pourrait le perturber Et si on revenait en arri re Il faut vraiment que a continue se passer comme a quand elle reviendra Partant de l nous avons attir la vigilance du groupe client sur les appr hensions de l quipe Il conviendra de veiller ce que la situation reste stable au retour de la conseill re absente en l aidant s approprier les nouvelles r gles et modes d organisation de l quipe Sur demande du groupe client un rapport crit de cinq pages rendant compte de cette valuation a t transmis tous les participants 7 L encadrement a pu s en servir pour animer la prochaine r union de suivi autonome de l intervention En effet la responsable du magasin et le directeur r gional ont d cid de faire le point sur la d marche initi e avec l INRS et le consultant externe chaque trimestre lors des r unions d quipe Synth se et discussion du cas 5 Synth se La commande l origine du cas 5 manait du CHSCT et visait trouver une issue plus favorable aux tensions relationnelles de l quipe Nous avons r alis des 37 Nous avions pr alablement eu l accord des conseill res pour ins rer quelques extraits d entretiens rendus anonymes dans ce rapport 200 5 6 4 2 entretiens avec les six membres de celle ci
121. les salari s mod lent les contours de leurs activit s Un m me travail aura donc selon les salari s des t ches de nature et de port e diff rentes En ce sens les sources de stress ne sont pas ext rieures aux salari s mais plut t d pendantes dans une certaine mesure de l activit qu ils contribuent fa onner Dans la figure 4 nous proposons de repr senter ce mod le circulaire du bien tre au travail partir du cadre conceptuel fourni par Althaus Kop et Grosjean 2013 R actions court terme Comportements Perception Physiques Environnement gt valuation de travail Psychologiques Cognitives Figure 4 Le mod le du bien tre au travail de Briner et al 2004 repr sent sch matiquement selon le cadre conceptuel d Althaus et al 2013c 51 CHAPITRE 3 L INTERVENTION SYSTEMIQUE APPLIQUEE AU BIEN ETRE AU TRAVAIL MODELE ET OUTILS Comment pouvons nous r soudre nos probl mes avec les m mes pens es qui ont abouti aux probl mes 22 Ela Ramesh Bhatt Les soci t s dans lesquelles s expriment des ph nom nes pathologiques sont les soci t s dans lesquelles il n y a pas de critique La pathologie c est le consensus Luc Boltanski Entretien vid o du 13 septembre 2013 pour Lib ration R sum du chapitre Suite au travail th orique men en amont et pr sent dans le chapitre 2 nous exposons ici un mod le d intervention que nous avons mis
122. logique de ne pas observer d volution un stade sup rieur mais le maintien de cette capacit l autor gulation Mise en perspective des cas discussion Les particularit s notables du cas 5 Ce qui appara t comme tant le plus frappant dans la mise en perspective des cas concerne l issue du cas 5 au sein du commerce de pr t porter B En effet ce cas se d marque des autres pour plusieurs raisons Le cas 5 est le seul qui a pu tre men dans une logique d h t ro prescription les salari es ont t incit es et autoris es mettre en uvre directement les changements minimaux qu elles souhaitaient instaurer depuis longtemps cf 5 6 3 2 Ces changements concernaient tant la sph re de l organisation du travail que celle des relations dans l quipe exemples ne plus ranger le tiroir de la lingerie demander ce qui peut agacer dans mon comportement Prescrire ces actions minimales a d embl e mis en mouvement l quilibre transitoire de l quipe en occasionnant une forte perturbation du syst me Cette perturbation a pr cipit l mergence du changement En consid rant les choses avec recul il est possible d attribuer la r ussite du processus de l intervention dans le commerce B plusieurs l ments D abord l intervention a t men e en collaboration avec un consultant RH exp riment Cela a beaucoup compt car l exp rience et les apports de ce c
123. marche 190 a a beaucoup perturb l quipe On l a ressenti sur le chiffre du magasin un peu avant et un peu apr s a nous soulage mais ensuite c est un peu douloureux Certains entretiens se sont av r s particuli rement d licats en raison des motions v hicul es par les interview es nous avons alors mis de c t la grille d entretien et les questions circulaires pr vues pour adopter une posture davantage centr e sur l aide et le conseil Ces situations d entretien illustrent ainsi les limites de la posture constructiviste que nous d veloppons dans la discussion du cas cf 5 5 4 2 En cons quence il nous a fallu r duire le niveau des perturbations habituellement suscit es au cours des entretiens via les questions circulaires Cela s est traduit par l utilisation d une technique d entretien moins d stabilisatrice elle aussi issue des th rapies familiales syst miques la connotation positive Campbell Coldicott amp Kinsella 2011 Comme pour les questions circulaires le but tait d amener l quipe prendre du recul envisager les probl mes sous un autre angle Dans le cas du magasin il s agissait notamment d viter que les interview es n envisagent les probl mes qu travers des conflits inter individuels Nous illustrons ci dessous la technique de la connotation positive avec un extrait des entretiens men s Interview e La person
124. mergence de solutions innovantes en mobilisant le questionnement circulaire compl t par des restitutions discussions Cette technique permettait d imaginer d autres fa ons de faire et d largir le champ des possibles Elle s assimilait en ce sens une perturbation des implicites int gr s par les individus sur les mani res de faire face certaines cat gories de probl mes et ce faisant des routines de l organisation Leifer 1989 Macintosh amp Maclean 1999 Les questions circulaires taient donc utiles pour augmenter la r ceptivit au changement et cr er les conditions de son mergence Leur champ d action est n anmoins rest local et ph m re circonscrit des situations d entretien On estime ainsi qu elles sont compatibles avec un mode d intervention que nous avons qualifi d auto prescriptif impliquant que l intervenant pr pare et accompagne le changement mais ne pr cipite et ne prescrive pas sa mise en uvre C est ce qui s est produit dans toutes les entreprises concern es l exception du commerce de pr t porter B C est le groupe client qui a port la responsabilit de l implantation du changement avec un accompagnement plus distant des intervenant e s Nous avons en effet adopt une posture de facilitateur Schein 1987 Elle consistait se limiter accompagner les clients dans la construction et la mise en uvre du changement Une telle posture mettait logiqueme
125. mesure d aboutir un point d quilibre provisoire qui i limite l impact de ces perturbations ii assure la conservation de ses ressources sur le long terme Duterme 2002 Cependant nous l avons soulign certaines circonstances amoindrissent la capacit des organisations comme celle des individus r unir ces deux conditions autrement dit r agir sainement Les blocages dans des routines Dans certains cas l entreprise et ses salari s sont bloqu s dans des routines limitant leur adaptation des volutions n cessitant pourtant un changement de second ordre cf 2 1 1 Plusieurs raisons peuvent expliquer cette incapacit faire voluer des situations pourtant ressenties comme insatisfaisantes par les membres d une organisation Il se peut que ces situations g n rent par ailleurs des b n fices secondaires n incitant pas les changer Bareil Savoie amp Meunier 2007 Changer implique de remettre en cause certaines r gles ventuellement non adapt es mais que personne ne se sent pourtant l gitime de contourner ou de faire voluer Macintosh amp Maclean 1999 D passer la situation actuelle pour un tat souhait revient accepter de passer par une phase transitoire elle m me inconfortable et g n ratrice d anxi t Bareil et al 2007 Les r actions aggravantes En dehors des divers blocages organisationnels il se peut aussi que la r action pr
126. ns298 pdf Althaus V Kop J L amp Grosjean V 2013c Critical review of theoretical models linking work environment stress and health towards a meta model Le Travail Humain 76 2 81 103 Althaus V Grosjean V amp Brangier E 2011 L intervention syst mique en sant et bien tre au travail cadre et forme d une intervention sur la gestion des ages In F Jeffroy amp A Garrigou Eds Actes du 46 me Congr s de la SELF L ergonomie la crois e des risques pp 10 16 Paris France Retrieved from hal archives ouvertes fr docs 00 71 40 60 PDF SELF VA VG _EB pdf Amoureux G 2002 L analyse de la demande dans la relation d accompagnement In D Lhuilier Ed Pratiques de consultation pp 121 127 Paris L Harmattan Argyris C amp Sch n D 1978 Organizational learning A theory of action perspective Reading MA Addison Wesley Arnold C 2009 Les mouvements de main d oeuvre en 2008 Premi res Synth ses 44 2 1 8 Ashby F G Isen A M amp Turken U 1999 A neuropsychological theory of positive affect and its influence on cognition Psychological review 106 3 529 550 Askenazy P 2004 Les d sordres du travail Enqu te sur le nouveau productivisme Paris Editions du Seuil Athanasiades C 2008 Systemic thinking and circular questioning in therapy with individuals Counselling Psychology Review 23 3 Avenier M J amp Schmitt C 2007 E
127. particulier Milieu dominante entrepreneuriale Perturbations Figure 31 Processus d intervention dans le second profil d entreprises Amplification du a changement Exp rimentation ASSIMILATION du changement DU MILIEU Synchronisation des efforts versus synchronisation des forces d opposition Dans le mode d intervention en feedback positif une synchronisation des efforts allant vers une mise en mouvement se produit la fois des directions et des salari s Chacun apporte sa contribution au m me moment afin que la situation volue les directions donnent les marges discr tionnaires n cessaires la prise d initiatives des salari s et ces derniers s en emparent Ce fut le cas des commerces de v tements A et B Dans une telle situation chacun semble suffisamment insatisfait de la situation actuelle pour passer outre les b n fices secondaires g n r s par celle ci et ainsi initier des efforts de changement son niveau L intervention profite ainsi de la concordance des phases positives et constructives de chacun Dans le second mode d intervention menant a la stabilisation nous constatons qu une synchronisation s op re mais entre les forces d opposition au changement La direction explicite ses r ticences par rapport aux propositions des participants Dans le m me temps ces derniers peut tre encore pas assez insatisfaits de la situation 246 6 2 1 3 actuelle
128. personnel int rimaire L existence et ou l utilisation effective de cette check list se sont pourtant r v l es tre controvers es La liste a t faite et les nouvelles s en servent vs C est pas vident et a part en vrille C est quand m me toujours les m mes qui font Ici a ne prend pas bien la check list vs Je ne l ai pas vue Peut tre qu on dit certains et pas d autres propos recueillis lors des entretiens avec les conseill res de vente En revanche l action 4 r aliser un rappel sur le zoning pour mettre au clair ses r gles de fonctionnement a t voqu e l unanimit par les conseill res de vente et valu e positivement 181 Une r union a t organis e sur le zoning c est vraiment plus clair On peut se d placer et se replacer avant on ne savait pas comment faire On a retrouv de la libert dans le zoning et on se sent moins tendues Il en est de m me pour l action 3 instaurer un planning souple o les t ches peuvent tre report es au lendemain condition de le signaler Face aux difficult s de cadrage de leur activit les conseill res ont appr ci ce planning tant pour le cadre temporel que la souplesse qu il offrait Les conseill res ont notamment valoris la possibilit de quitter leur lieu de travail l heure pr vue ce qu elles n osaient pas faire auparavant de peur de se voir reprocher
129. perspective des cinq cas a mis en vidence deux profils d entreprises Dans le premier profil d entreprises le changement merge avant ou au terme de l intervention c est dire lors de notre d part de l entreprise Ce profil correspond aux deux commerces de pr t a porter cas 4 et 5 Dans ces entreprises ni la direction ni les salari s n ont eu besoin d un temps d assimilation des propositions de changement Au contraire les actions ont parfois t librement mises en ceuvre par les salari s avant m me l tablissement des constats Enfin les transformations des situations de travail se sont op r es sur l initiative spontan e des collectifs de travail et ou du groupe client le degr de participation des salari s tait donc lev Lescarbeau 2010 244 Ces entreprises commerces A et B sont caract ris es par Une tr s petite taille moins de 10 personnes Un milieu identitaire dominante entrepreneuriale Osty et al 2007 La combinaison de ces caract ristiques forme un milieu tr s fertile pour l assimilation des perturbations introduites par les intervenants et l exp rimentation du changement En effet ce milieu de taille restreinte et valorisant la souplesse des r gles et l autonomie des salari s se montre tr s r ceptif la d marche syst mique elle m me fond e sur de tels principes Dans le second profil d entreprises les interventions ont toutes d
130. posture constructiviste admet que les salari s sont les experts des probl mes qu ils voquent l intervenant facilite alors l expression de ces probl mes et aide prendre du recul sur ces derniers pour envisager de nouvelles solutions 201 5 6 4 3 Dans le pr sent cas le couplage entre postures constructiviste et th rapeutique tait indispensable pour r pondre de mani re ad quate aux doutes et aux motions n gatives exprim s par les salari es Cette exp rience particuli re montre que le couplage des deux postures est possible mais qu il n cessite un temps consid rable les entretiens ont dur entre 2h00 et 2h30 Les interpr tations a posteriori de la situation L quilibre relationnel de l quipe Les entretiens ont r v l une organisation de l quipe en clans ainsi que la polarisation des tensions autour de l une des conseill res de vente et de la directrice La centralisation des tensions autour de cette conseill re n est pas sans rappeler les structures familiales pathologiques d crites par l cole de Palo Alto Watzlawick et al 1974 Dans ces derni res l quilibre est maintenu et pr serv par l un des membres le porteur des dysfonctionnements de cette famille le patient d sign Ce dernier porte la pathologie du groupe familial Dans le pr sent cas la polarisation des tensions autour de la conseill re la plus grande anciennet peut tre vue sous l
131. pratique de quel changement il s agit A quels niveaux va t on chercher les indices n cessaires au niveau du syst me ou celui des l ments qui le composent 1992 p 107 Nous pensons par ailleurs que cette distinction est plus facile appr hender dans le cadre des th rapies familiales que de l intervention organisationnelle En effet une th rapie familiale peut par exemple aboutir mettre un terme aux tendances addictives d un des membres de la famille Picard amp Marc 2013 Dans ce cas si la personne concern e passe d une addiction au tabac une addiction la nourriture par exemple on statuera alors sur un changement de premier ordre En revanche s affranchir de l addiction et dissocier plaisir et actes r p titifs signera l atteinte d une transformation de second ordre plus profonde et structurelle La distinction est tout de suite plus complexe op rer en face de probl mes organisationnels impliquant plusieurs niveaux d actions et ce faisant diverses logiques d action En guise de conclusion nous ouvrons des perspectives de recherche afin de d passer ces probl mes d op rationnalisation 243 6 2 6 2 1 6 2 1 2 CONCLUSION PROCESSUS DE CHANGEMENT SYNCHRONISATIONS ET EMOTIONS Dans cette derni re partie nous proposons d aborder les apports de cette th se sur la transformation des situations de travail en vue d am liorer le bien tre des salari s Ces ap
132. prise en compte du probl me Le d bat des solutions La discussion qui a suivi a port sur les solutions recueillies l occasion des entretiens Les d bats entre la direction des ressources humaines et les membres du CHSCT ont t nombreux et riches Ils ont raviv de nombreuses controverses pr existantes entre ces deux acteurs telles que la mise en uvre du t l travail Ici aussi le groupe client n a pas souhait enrichir ou pr ciser les propositions des volontaires il a t choisi de laisser les salari s r agir partir de ce mat riel brut au cours des restitutions Les solutions initialement propos es par les salari s sont recens es ci dessous Afin de les restituer nous les avons regroup es sous de grands th mes S inscrire dans une logique d anticipation Organiser le retour l activit apr s un arr t de travail lorsque le salari le souhaite via une prise de contact pr alable avec le responsable du service Augmenter la flexibilit au niveau des horaires en accordant des d rogations pour l largissement des plages fixes de pr sence Accompagner l volution des connaissances 127 D crire les processus de traitement des diff rents dossiers en les d coupant en tapes de mani re a conna tre les r gles appliquer logigramme D s lors que les r gles de gestion des dossiers changent actualiser les logigrammes renseignant sur leurs proc dures de
133. propos d une conseill re de vente La seconde r action tait plus hostile nous tions compar es une c l bre ducatrice venant en aide la t l vision aux parents submerg s par leurs enfants alors m me que nous avions insist sur notre posture non normative au cours de la pr sentation En fait ce que vous faites c est comme Super Nanny propos de la responsable adjointe du magasin 173 5 5 3 2 Nous avons r pondu en rappelant les principes de la d marche et en insistant sur le statut d expert des conseill res dans le processus de l intervention Phase 2 perturbation Les entretiens Afin d atteindre les objectifs d finis les intervenants ont propos l quipe de participer des entretiens orient s solutions dur e 1h00 1h30 Ici aussi la technique du questionnement circulaire a t mobilis e en mettant l accent sur la d centration afin d amener les interview s se mettre a la place de leurs coll gues comme par exemple Comment votre coll gue d crirait elle la situation que vous venez d voquer Comment cela se passe dans les autres magasins Premier incident tonnamment seules quatre personnes sur six se sont port es volontaires Les appels la participation ont pourtant t r p t s dans le temps Lorsque nous avons voqu cet tat de fait avec le groupe client ses membres se sont rapidement inqui
134. qu ils souhaitent et comment l atteindre cf tableau 6 partie 3 2 1 Ces distinctions prennent galement tout leur sens sur le plan empirique nous nous sommes rendu compte sur le terrain de l h t rog n it des pratiques en termes de participation et d implication des salari s dans l intervention En d pit des clarifications orales et crites sur nos conceptions en la mati re et des contractualisations r alis es avec les commanditaires la participation des salari s au changement a pris des formes tr s vari es selon les cas Nous avons identifi des pratiques allant d un niveau 3 o la direction consulte les participants mais choisit finalement seule d implanter les actions d autres que l on peut assimiler un niveau 7 o les participants ont le choix de leurs priorit s et disposent des marges de man uvres suffisantes pour mettre en uvre les changements souhait s Les modes prescriptifs dans l intervention Pour affiner la mise en perspective des cas nous avons mis en lien les niveaux de participation au changement avec une dimension importante dans l approche syst mique la nature prescriptive de l intervention Comme nous l avons ant rieurement expos dans un article Althaus et al 2013a celle ci peut prendre diff rentes formes dont l auto ou l h t ro prescription Nous avons illustr le mode auto prescriptif au cours des cas o l accent tait mis sur l
135. r ponse claire et d finitive de la part de l encadrement Cependant du point de vue de l encadrement interm diaire il n tait pas vident de r pondre pr cis ment aux requ tes des salari s Les responsables des services ont voqu leurs marges de man uvres limit es ces derniers ne pouvaient en aucun cas am nager des horaires pr voir une mobilit ou une embauche S ils identifiaient un senior en difficult leur principal recours consistait le signaler aupr s du service des ressources humaines Or les salari s les plus g s et leurs responsables ont parfois fait tat de l incapacit de l organisme r agir et prendre en charge les situations d grad es temps Dans les services rencontr s au si ge social et en r gion l encadrement interm diaire et le collectif ont relat des situations de p nibilit qui se sont progressivement aggrav es et qui ont d bouch sur des arr ts de travail Ces situations concernaient notamment les plus g s En fait les propos recueillis ont mis en exergue une tol rance excessive du service des ressources humaines l gard des tensions relationnelles ou des situations de d sadaptation On n est pas beaucoup cout ce niveau l propos d une responsable d un service r gional Cette logique curative contribuait aggraver des situations d l t res qui auraient pu tre interrompues temps par des am nagements ou du moins une
136. retravaill es contrairement la logique d ductive o les hypoth ses sont fig es l avance Cette d marche permet ainsi de d passer le simple cas pour enrichir les connaissances issues de la recherche plusieurs reprises et ainsi tendre leur pouvoir explicatif Leplat 2002 Connaissances produites Selon Eisenhardt 1989 les connaissances issues de l tude de cas ont une forte utilit pratique du fait de leur plus grande ad quation avec le terrain Comme le souligne David 2004 cette strat gie se r v le ad quate pour produire des connaissances 98 4 2 2 2 interm diaires entre contextualisation et abstraction Elles font donc preuve d actionnabilit c est a dire qu elles concilient une certaine l gitim scientifique et la possibilit d tre mises en action dans le cadre d une pratique professionnelle Elles sont aussi intelligibles et facilement communicables des communaut s de praticiens Avenier amp Schmitt 2007 Choisir l tude de cas c est donc donner une orientation pragmatique cette th se Dans cet esprit son int gration dans des r alit s concr tes s est impos e comme une n cessit Cet aspect est d autant plus important que l on souhaite s assurer de la transf rabilit des connaissances qui en seront issues Avenier amp Schmitt 2007 C est ainsi que nous avons initi un partenariat avec une psychologue du travail exer ant en service
137. s assurer de la non appartenance du pilote du groupe client l quipe de direction afin de garantir une force de rappel minimale au sein de ce dernier Cette recommandation nous rapproche ainsi des d marches syst miques critiques que nous voquons dans la conclusion de la th se mergence du changement et temporalit Enfin un dernier point saillant dans la comparaison des cas travers la question de l mergence du changement concerne la temporalit Le temps interf re dans l intervention de diverses mani res Comme le sugg re Doppler 1998 dans le champ de l ergonomie l intervenant n est qu un passager temporaire dans l entreprise Son passage peut n anmoins tre de plus ou moins longue dur e Dans la pr sentation du mod le d intervention nous avions insist sur son caract re peu couteux en temps notamment au vu des besoins des petites structures du secteur tertiaire Mais combien de temps nous a t il fallu pour d rouler notre mod le d intervention Tout d pendait du nombre de participants Par exemple dans le cas du si ge social une vingtaine de participants le temps de pr sence dans l entreprise a t le suivant tapes de l intervention Journ es Contractualisation 2 Premi re r union du groupe client 2 Entretiens individuels ou collectifs 4 Restitution au groupe client 2 Restitutions discussion 2 R union de priorisation des actions avec le
138. si ge social 2 et qui a permis le rattrapage des interventions Ces ph nom nes ne sont pas sans rappeler la notion de kairos issue des Grecs et souvent mobilis e par l approche syst mique Centanni et al 2012 Le kairos d signe l opportunit le moment saisir et nonce qu avant l heure ce n est pas l heure et qu apr s l heure c est trop tard Dans les interventions que nous avons men es il correspondait au moment de combinaison des conditions favorables pour la mise en mouvement des collectifs de travail de l encadrement et des directions Celui ci n intervenait vraisemblablement pas au m me stade de l intervention selon qu on se trouvait dans le premier ou le second profil d entreprises identifi Il s agit l d une notion qui devra d finitivement tre prise en compte dans une version am lior e du mod le d intervention Sur ce qui est obtenu au terme de l intervention La deuxi me interrogation qui nous occupait portait sur les outputs et l issue des diff rentes interventions notre d part de l entreprise avant la r alisation du suivi donc La perspective comparative adopt e a permis de distinguer trois issues diff rentes dans les d marches syst miques men es Le d veloppement d une capacit n gocier dans l entreprise Une transformation des situations de travail Le d veloppement d une capacit l autor gulation du change
139. sum du chapitre Ce chapitre vise pr senter le cadre pist mologique et m thodologique de la th se Nous commen ons par voquer le paradigme dominant dans la recherche sur l intervention en sant au travail Ce dernier est bas sur l exp rimentation contr l e Ce n est n anmoins pas le paradigme que nous adopterons dans cette th se car il pr sente des limites que nous discutons Ce paradigme nous renseigne peu sur ce qui s est pass au cours de l intervention et notamment si elle a t correctement implant e ou non Or pour r pondre aux interrogations que nous soulevons il est n cessaire d tudier finement le processus des interventions r alis es ainsi que leur contexte Pour r pondre cette n cessit nous avons choisi l tude de cas multiples comme strat gie de recherche Les int r ts de cette strat gie par rapport nos questions de recherche et nos objectifs sont aussi discut s Nous voquons ensuite la posture recherche intervention et l instrumentation m thodes qualitatives qui viendront compl ter cette strat gie Nous terminons par la pr sentation d un protocole d valuation des interventions centr sur leur processus 87 4 1 4 1 1 4 1 1 1 CONTEXTE DE LA RECHERCHE Cette partie est d coup e en deux sous parties La premi re pr sente le contexte institutionnel dans lequel s est d roul e la th se Elle voque ainsi institut porteur de ce travail et pr cise d s
140. sur la nature des changements implant s et les modalit s de leur mise en uvre Les indicateurs du changement Nous abordons ici la question des crit res et des indicateurs de la r ussite du changement Ces indicateurs sont mobilis s dans la discussion comparative des cas pr sent e au cours du chapitre 6 Compte tenu de notre int r t pour les processus du changement ces indicateurs ne concernaient pas uniquement les actions concr tes implant es dans les entreprises ils taient galement li s l mergence du changement et la mani re dont il a t instaur Nous avons ainsi retenu trois types d indicateurs apparus comme pertinents au fil des tudes de cas Les indicateurs sur l mergence du changement Les premiers indicateurs concernent la fa on dont le changement a merg au sein des entreprises Nous avons identifi plusieurs formes possibles d pendantes de la strat gie de participation mobilis e cf 6 1 2 1 Selon les cas l entreprise peut opter pour une strat gie concert e o le changement est mis en uvre l initiative des quipes de travail Livian 2006 Il s agit alors d un indicateur positif puisque l intervention syst mique encourage fortement cette strat gie En revanche l entreprise peut aussi peiner voluer de la co construction des constats vers l action notamment en marquant une nette rupture entre ces deux phases avec une difficult p
141. t s quelle l gitimit pouvait on accorder une action occultant un tiers de l quipe Nous avons alors rassur ces derniers en rappelant l organisation imminente d une restitution o l expression tait donn e l ensemble de l quipe Fortement incit s tous les salari s ont particip cette restitution ce qui a permis de compenser ce premier incident Les origines de cet incident sont d taill es dans la discussion du cas cf 5 5 4 2 La restitution discussion La restitution des images contextes Une semaine plus tard une restitution en deux phases a t organis e en pr sence des salari s dur e 2h30 Nous avons d abord restitu trois situations probl matiques pr sent es sous forme d images contextes suivies des propositions tablies par les salari s Chaque solution recueillie tait reli e l un des buts d termin s en amont Nous profitons de ce cas pour annexer le support de sa restitution la th se afin de fournir un exemple concret au lecteur cf annexe 3 Dans le premier temps de la restitution les images contextes ont t d battues avec l ensemble de l quipe qui s est port volontaire mais sans la pr sence du groupe client dont le directeur Il s agissait de ne pas inhiber l expression des participantes qui avaient exprim leur r ticence s exprimer en groupe trop important Les situations globales pr sent es taient les suivantes
142. temps l quipe a trouv un mode de fonctionnement propre en partant des constats partag s et soulev s par les images contextes Il n est donc pas surprenant que les solutions du plan d actions apparaissent comme un peu d pass es aux salari es Une des r ticences exprim es par l quipe au cours de la pr sentation de f vrier concerne le passage a crit proposition du plan d actions l quipe s est en effet habitu e communiquer selon un mode oral et direct Ces r ticences nous ont amen rassurer l quipe en rappelant que ces supports crits sont consid rer comme des aides en cas de rel chement et non comme des outils de contr le Nous avons insist en pr cisant qu ils taient a disposition de l quipe en cas de besoin Nous nous sommes par ailleurs engag s assurer un suivi trimestriel de leur mise en uvre en participant aux r unions de l quipe valuation du contexte de l intervention M me si le climat et la communication au sein de l quipe se sont am lior s des appr hensions et des craintes persistent concernant un retour en arri re Les salari es ont voqu leur volont de poursuivre les efforts r alis s mais aussi leur inqui tude quant un retour des difficult s de communication Cette inqui tude est renforc e par l absence pour maladie d une des conseill res et ce depuis notre d part de l entreprise en novembre Selon
143. tentatives de solution La volont d am liorer les conditions de travail au sein du si ge n tait pas r cente Des initiatives r ussies ont t entreprises Les salari s ont notamment voqu l existence d une pause le matin lors de laquelle l ancien directeur menait des discussions spontan es sur les am liorations apporter au si ge Selon les salari s ces discussions taient souvent suivies d actions concr tes telles que l acquisition de nouveau mat riel Cette initiative positive n a toutefois pas t reprise par les nouveaux dirigeants D autres tentatives ont eu lieu depuis l arriv e de la nouvelle quipe de direction Elles se sont n anmoins r v l es infructueuses En 2011 l ancien directeur du si ge a initi un groupe de travail sur la sant des salari s avec l appui de la m decine du travail Ce groupe visait pr venir les RPS au sein du si ge social tout en les int grant au document unique L approche adopt e tait classique dite par risques Le groupe avait opt pour la r alisation d un diagnostic partir d entretiens et d observations de l activit de travail Ce diagnostic visait identifier les risques pour la sant des salari s puis les inscrire dans le document unique Entre temps le nouveau directeur a pris ses fonctions Les membres du groupe de travail ont cependant souhait poursuivre la d marche initi e avec son pr d cesseur Le
144. une action de communication en collaboration avec le pilote de la d marche en insistant sur trois l ments cl s Le cadre de l intervention et l importance des entretiens au sein de celle ci Le caract re non contraint de la participation L utilit de ces changes en expliquant qu il ne s agit pas d un recueil de donn es sans retour puisqu ils seront suivis de restitutions discussions C est g n ralement l intervenant qu il incombe d anticiper et de coordonner la participation aux entretiens par exemple en se d pla ant dans les entit s pour communiquer aupr s des salari s pour les inciter se concerter au pr alable et s inscrire librement afin que chacun puisse changer avec les coll gues de son choix Structurer les changes D s lors que la participation des salari s est organis e l intervenant met en place un cadre propice leur expression En accord avec la posture constructiviste du mod le Glasersfeld 2004 il structure les changes individuels ou collectifs dans le respect absolu des repr sentations des interview s En d autres termes il s agit de n imposer aucun contenu pr d termin dans l change afin de se centrer sur les th mes qui seront spontan ment abord s Pour cela nous proposons une grille d entretien permettant de guider les discussions de mani re non normative cf tableau 7 Elle propose de structurer l interaction en quatre
145. valuation auront un r le majeur dans la p rennisation du changement en soulignant ses retomb es positives Les entretiens montrent par ailleurs que ces cons quences positives sont nombreuses plus de reconnaissance de libert dans le zoning de coh rence dans les consignes de l encadrement un gain d efficacit cf 5 5 3 4 186 5 6 5 6 1 PR SENTATION DU CAS 5 UN COMMERCE DE PRET A PORTER B Pr sentation de l entreprise Statut et taille Cette derni re intervention a eu lieu dans une boutique franchis e rattach e la m me entreprise que celle du cas 4 Pour rappel l entreprise assure la distribution de v tements en boutiques et par correspondance L intervention s est d roul e dans un magasin o travaillent cinq conseill res de vente et une directrice Activit L activit du magasin s organise autour de la vente de pr t porter et de sous v tements comme dans le cas 4 Les produits vendus sont identiques Le magasin concern par cette intervention int gre lui aussi la pr paration de colis que les clients viennent r cup rer sur place Comme dans le cas 4 l activit de vente est assimil e un acte de conseil personnalis n cessitant une certaine expertise des fibres textiles propos es Structure et organisation sociale La structure du magasin se distingue de celui concern par le cas 4 Ici les cinq conseill res de vente sont encadr es par une directri
146. vente la satisfaction totale du client le d vouement Elles se soucient de la convivialit et de l ambiance de travail En outre les propos recueillis au cours des entretiens t moignent de l adoption d un mod le entrepreneurial On est dans le tous ensemble On a instaur une organisation pour que chacune visualise toute de suite C est moi qui l ai dit enfin je dis Je mais je n aime pas dire Je Je suis d sol e de dire Je nouveau 202 Face cette forte coh sion la conseill re de vente porteuse des tensions de l quipe assume clairement ses divergences d opinion par rapport au groupe et s inscrit plut t dans un mod le du retrait Osty et al 2007 Sainsaulieu 1977 En somme il semble que les comportements d opposition du bouc missaire apparaissent d autant plus inacceptables dans un mod le de sociabilit o la collectivit est centrale La causalit circulaire La causalit circulaire s av re galement tre une notion int ressante pour appr hender les tensions relationnelles rencontr es par l quipe Comme nous l avons montr un v nement mineur dans l quipe peut prendre des proportions beaucoup plus importantes aliment par certaines r actions amplificatrices Parmi ces r actions les salari es ont notamment voqu Le recours des tiers en cas d incidents dans l quipe incompr hensions sign
147. vise a enrichir un recueil de donn es 111 CHAPITRE 5 PRESENTATION DES CINQ CAS D INTERVENTION ll m est apparu depuis le d but de ma vie professionnelle qu il tait impossible de faire uvre de science si tait abandonn e la liaison intime entre la recherche et l action si n taient pas respect s les principes de l cole de Chicago qui invitait les chercheurs se salir les mains au contact d une r alit complexe mouvante dont le d chiffrement n avait rien d vident Eug ne Enriquez Les jeux du pouvoir et du d sir dans l entreprise 1997 p 139 Ne peut s interroger sur le sens de l univers que celui qui est capable de s tonner devant la marche des v nements Max Weber Le juda sme antique 1918 R sum du chapitre Ce chapitre pr sente les cing cas d intervention men s dans leur int gralit et utilis s pour collecter les donn es de la th se Chacune des interventions r alis es a inclus une phase d valuation du processus de la d marche et de ses r sultats Parmi la diversit des situations rencontr es nous avons pu mettre en vidence des r gularit s dans la perception de l efficacit de la m thode propos e Les cing cas sont d crits et discut s les uns la suite des autres Ainsi pour chaque intervention nous commen ons par pr senter l entreprise concern e ainsi que le contexte de la d marche Nous d crivons ensuite les processus d intervention mis
148. vise ensuite a tablir des priorit s parmi ces solutions a les rendre op rationnelles puis a anticiper leur mise en ceuvre Pr alablement cet change l animateur r organise la liste des nombreuses solutions qu il a collect es Compte tenu de la vis e de changement de la d marche expos e ici courte de surcro t 1l appara t n cessaire de les agr ger en privil giant le principe de parcimonie En d autres termes l intervenant restreint la liste des solutions pr sent es aux acteurs de la d marche afin de les convaincre que le changement est leur port e Pour agr ger les solutions recueillies l intervenant respecte la proc dure suivante Regrouper les propositions de solution redondantes d coulant des restitutions Relier chaque solution l un des buts r vis s ou non de l intervention R duire le nombre de solutions en agglom rant les suggestions compl mentaires D tailler les modalit s concr tes de mise en uvre propos es pour chaque solution Rassembler les donn es pr c dentes en une liste de dix solutions au maximum Regrouper le plus grand nombre possible de solutions au sein de la liste Si malgr tout des propositions sont cart es expliciter ses motivations Retravailler les solutions 81 Dans le cadre de la r union l animateur pr sente tout d abord l inventaire des solutions qu il a retravaill es Il poursuit en sollicitant l
149. 0 D marche Caract ristiques Quantitative DURE Fonctionnalisme 1940 Probl mes techniques Recherche d une solution Qualitative DOUCE Constructivisme pragmatisme 1970 Situations complexes probl mes mal structures Recherche d une am lioration Qualitative CRITIQUE Pluralisme pist mologique 1990 Situations complexes coercitives probl mes mal structures Recherche d une mancipation Tableau 1 Filiations et distinctions du paradigme syst mique Cette th se mobilise la d marche douce privil gi e par l intervention en sciences humaines qu elle soit th rapeutique ou organisationnelle et cherche l appliquer dans le domaine du bien tre au travail et de la pr vention des RPS C est la mobilisation de cette approche depuis plus d une quarantaine d ann es des fins de changement dans divers domaines d activit humaine qui nous a men s envisager sa transposition au domaine de la pr vention et de l am lioration des situations de travail a fortiori dans le cas des petites structures D autant que si cette d marche est d sormais fondatrice dans le champ de la th rapie coles de Milan de Palo Alto ses applications dans le domaine organisationnel ne cessent de se multiplier exemples Campbell amp Huffington 2008 Stowell amp Welch 2012 Plus apr s nous verrons les principes les concepts et les courants d in
150. 188 5 6 2 2 Les tentatives de Solution rennais nn nn ne eine 188 5 6 3 L intervention et SON processus een 189 5 6 3 1 Phase d limitation nn ee en nn E A wai ae tn 190 5 6 3 2 Phase 2 p rturbation ste tuer sys sen ie MAR ne tie ete lbs Nerney aie 190 5 6 3 3 Phases eXp TIMENtAON 52 RMS ne en Sr Maries cass 196 5 6 3 4 Suivi et valuation de l intervention 0 ee eee eseesceceeeceececseeseeseeaceessesessesseeseeaeeeeseees 198 5 6 4 Synth se et discussion du CAS 5 en 200 5 6 4 1 DYMUNESE scorers nee cave vescesced teenies ne EE d en E ATESAT 200 5 6 4 2 Discussion des choix m thodologiques et de posture 201 5 6 4 3 Les interpr tations a posteriori de la situation 202 CHAPITRE 6 DISCUSSION DES CAS QUELS ENSEIGNEMENTS 7 205 6 1 DISCUSSION GLOBALE DES CAS rire helene titi mdrr end sevcdusaveceuscbacGccotoase 206 OLE Pr ambule ses RER as RSR te At ER a is ES AR ae vee BU 206 6 1 2 Comment le changement merge t il 7 207 6 1 2 1 Les notions et concepts discut s iosi iran niena KERA AEE R 207 6 1 2 2 Mise en perspective des cas description 213 6 1 2 3 Mise en perspective des cas disCUSSiOn 216 6 1 3 Qu obtient on au terme de l intervention 7 sn 223 6 1 3 1 Les notions et concepts discut s 0 ee eceesssecseeseesceseeseeesseeseeseeseeseecse
151. 2 Concernant les outils propos s Comme les cinq tudes de cas en t moignent nous n avons eu aucune difficult appliquer les questions circulaires au bien tre au travail alors qu il s agissait d une technique initialement non sp cifique la pr vention L tude du cas de l OPCA tend par ailleurs montrer leur plus value dans la g n ration de solutions innovantes cf 5 2 4 Un seul cas a n cessit l emploi d une autre technique celle de la connotation positive Campbell et al 2011 En effet pour le commerce B cas 5 la d tresse motionnelle des participantes tait telle tristesse d sarroi qu il convenait d abord d envisager la situation sous l angle de ce qui apportait satisfaction et f d rait l quipe Loin de renoncer l utilisation des questions circulaires nous dirons simplement que leur mobilisation dans des situations difficiles sur le plan motionnel doit tre envisag e avec pr caution Il est notamment possible de l assortir de techniques moins perturbatrices telles que la connotation positive cf 5 6 3 2 Il en est de m me pour les images contextes qui mobilis es d s le deuxi me cas si ge social ont t facilement appliqu es la probl matique de l am lioration des situations de travail Nous avions en effet pris conscience l issue de la premi re intervention OPCA du besoin de r unir les salari s autour de repr sentations globales
152. 3 et d un commerce de pr t porter cas 4 La s lection des deux entreprises a t r alis e conjointement par les partenaires en conformit avec les crit res que nous avons pr c demment nonc s Ici aussi les m decins du travail r f rents taient convi s aux r unions du groupe client Lors de cette tape de collaboration les deux intervenantes r alisaient ensemble toutes les t ches n cessit es par la d marche la conduite des entretiens et des restitutions discussions ainsi que l animation des diverses entrevues avec les membres du groupe client Chacune des phases de l intervention donnait lieu un travail commun de pr paration e g construction des images contextes puis un retour d exp rience entre les deux intervenantes Partenariat avec un consultant ind pendant Une collaboration avec un consultant a ensuite pris place suite l intervention men e dans le commerce de pr t porter A La responsable du p le sant de l entreprise dont le magasin d pendait nous a contact s pour r aliser une autre intervention dans un second commerce de pr t porter dit B Dans le m me temps nous tions en recherche d un consultant en ressources humaines afin de l associer nos interventions C est alors que nous avons pris contact avec Jacques Mangel consultant ind pendant Jacques Mangel est consultant ind pendant De formation universitaire finalis e par un master e
153. 7 2 2 2 2 1 CADRE DE REFERENCE DU PARADIGME SYSTEMIQUE Pour Kuhn 1992 1962 un paradigme est un ensemble coh rent de postulats de concepts et d indications m thodologiques partag par des chercheurs et des praticiens dans l exercice de leur activit Cette d finition caract rise bien le paradigme syst mique qui d velopp dans les ann es 1940 a t mobilis par de nombreuses disciplines En France deux auteurs notables ont contribu l enrichir et le rendre accessible d s les ann es 1970 Le Moigne 2006 1977 et Morin 1977 dans le cadre de ce qu il nomme la pens e complexe Pour les tats Unis nous retenons notamment Churchman 1970 et Senge 1990 pour avoir contribu populariser l approche En 2005 Jackson diteur en chef de Systems Research and Behavioral Science d crivait les ann es 2000 comme une lourde bataille pour r affirmer la l gitimit du paradigme syst mique sur le plan acad mique Ce paradigme cherche a d passer le cart sianisme Houghton 2009 consid r comme trop r ducteur pour appr hender certains ph nom nes humains et sociaux mais aussi biologiques Maturana amp Varela 1980 et physiques Prigogine amp Stengers 1984 Pour les aborder ce cadre g n ral prend en compte la complexit de questions aussi diverses que l mergence d une pathologie dans une cellule familiale le fonctionnement du cerveau ou la criminalit Meadows amp
154. D amp Taghreed A 2009 Systems Thinking for Health Systems Strengthening Geneva World Health Organization Dejours C 1995 Comment formuler une probl matique de la sant en ergonomie et en m decine du travail Le Travail Humain 58 1 1 16 Dejours C 1998 Souffrance en France La banalisation de l injustice sociale Paris Editions du Seuil 256 Detchessahar M Gentil S Grevin A amp Stimec A 2012 Le design de la recherche intervention r flexions m thodologiques partir d un intervention dans une clinique In Actes du XVII me congr s de l AGRH pp 1 15 Nantes AIMS Doppler F 2004 Travail et sant In P Falzon Ed Ergonomie pp 69 82 Paris PUF Doppler F amp Lapeyri re S 1998 A temps et contre temps Organisation temporelle de l action ergonomique In P Falzon amp A Laville Eds Actes du 33e congr s de la SELF pp 679 688 Paris SELF Du Tertre C 2005 Services immat riels et relationnels intensit du travail et sant ctivit s 2 1 37 49 Duterme C 2002 La communication interne en entreprise l approche de Palo Alto et l analyse des organisations Bruxelles De Boeck Universit Duterme C 2004 Translating Palo Alto approach in the companies consultancy Brief Strategic and Systemic Therapy European Review 1 185 192 Duterme C 2008 Double contrainte et entreprise contexte global paradoxes locaux sou
155. DE L INSTITUT D ACCUEIL sn 269 ANNEXE 2 EXEMPLE DE CONTRAT AVEC LES ENTREPRISES s cs csscsssesesssesecsesssessesesesesssesesseeans 271 ANNEXE 3 EXEMPLE DE SUPPORT DE RESTITUTION DISCUSSION CAS 4 eessecessesceeeereeeseeeeeenens 273 ANNEXE 4 POINT THEORIQUE SUR LES IDENTIT S COLLECTIVES AU TRAVAIL unes 278 PREAMBULE En pr ambule nous pr sentons les origines de cette recherche car elles participent de l clairage de ses intentions et de sa construction Conform ment la commande de l Institut National de Recherche et de S curit INRS institution qui a accueilli les travaux de th se ceux ci se devaient de d boucher sur une contribution m thodologique l intervention sur le bien tre au travail Cette intention n tait alors pas nouvelle dans cette structure d di e la pr vention des risques du travail Elle avait donn lieu l laboration d une d marche construite autour d un questionnaire l outil SATIN Grosjean Kop Formet amp Althaus 2013 L approche SATIN partage de nombreux principes avec la d marche d intervention d velopp e dans la th se l une et l autre s tant enrichies mutuellement depuis quatre ans Citons principalement La non normativit comme posture de l intervenant La non exhaustivit dans la pr sentation des r sultats L emphase sur la restitution vue comme un moment cl de l intervention L objec
156. De Gaulejac la quantophr nie d signe une pathologie consistant vouloir traduire syst matiquement les ph nom nes sociaux et humains en langage math matique 2005 p 70 16 1 2 2 1 2 3 lin aire dominante consid r e comme trop r ductrice pour appr hender des ph nom nes humains et sociaux par essence complexes Le Moigne 1997 Participation et expertise interrogations sur la posture d intervention Dans la plupart des d marches de pr vention la participation des salari s est pr sent e comme un l ment incontournable du sch ma d intervention classique diagnostic pr conisations action Cependant m me si l expression des salari s est sollicit e le plus souvent au moyen de questionnaires il convient de poser un regard plus critique sur ces modalit s de participation Comme nous le d taillons dans la partie th orique de la th se cf 2 2 2 2 l expression des salari s est sollicit e mais en d finitive c est bien l intervenant qui objective la situation en distinguant les vraies causes des al as acceptables en r f rence des standards acad miques Grosjean 2009 p 1 Ces r ponses manant des salari s servent ensuite de point de d part la r daction de pr conisations par l intervenant Or le plus souvent ces pistes d action sont finalement valid es ou non par les directions ou par un comit de pilotage compos des repr sentants des
157. E Le commanditaire a ainsi attir notre attention sur la probl matique des violences et souhaiterait que la d marche contribue les pr venir Les tentatives de solution Jusqu ici aucune intervention n avait t r alis e dans l tablissement en vue d am liorer la sant au travail Si des tentatives de solution ont t mises en uvre c est surtout en r action l acte de violence mentionn par les commanditaires Cette situation o l un des ducateurs a t bless a conduit l ensemble des salari s de PIME utiliser leur droit de retrait L IME a ainsi refus d accueillir nouveau l usager impliqu alors qu il s agit l d un droit fondamental li la continuit de sa prise de charge La famille de ce dernier a alors initi une action en justice contre l tablissement dont l issue n est pas connue ce jour Cette succession d v nements a attir l attention de l inspection du travail vis vis du respect de la sant et de la s curit des salari s au sein de l tablissement L inspecteur du travail a interrog la direction sur ses engagements en mati re de pr vention des RPS au sein de l IME C est ce qui a motiv la directrice contacter le service de sant au travail pour s enqu rir des possibilit s d intervention L intervention et son processus La d marche s est tendue sur huit mois Dans ce cadre elle a t co conduite avec l
158. En outre dans une strat gie de changement concert du fait d un accord g n ralement ais obtenir entre directions et salari s la temporalit des interventions s est acc l r e En effet dans les deux commerces A et B le mouvement a pris imm diatement voire avant m me le terme de la d marche pour le B alors qu il a fallu dans les autres cas entre cinq et dix mois apr s la r union de priorisation pour mettre en place des actions Le risque tant galement dans ces configurations consultatives longues de mettre en uvre des changements en d calage avec la situation pr sente laquelle a pu voluer Dans le cas 1 par exemple l organisme avait entre temps int gr un autre OPCA tout en tant la cible de r ductions budg taires L une des suggestions alors valid e par le groupe client concernant l acquisition d crans d ordinateurs plus grands pour les seniors a ainsi t retir e du plan d actions faute de fonds ad quats Un autre point saillant dans l tude des cas concerne la persistance voulue ou non d ambiguit s vis vis de la nature de la strat gie transformatrice adopter entre les intervenants et les directions des entreprises Malgr nos tentatives de clarification orales et crites les ambigu t s et les divergences de perceptions avec les directions ont donc persist Dans les cas de OPCA 1 du si ge social 2 et de PIME 3 lors de la phase de pris
159. La Situation mith ale cs ites ccvesessaesiecenceveceuceatecteauneerveesbeseled cess ASAE TETS 523322 Les tentatives de solution 5 3 3 L intervention et son processus 5 3 3 1 Phased a delimitation 26 5 cise aera nd nr Ms re tn res 5 3 3 2 Phase 2 perturbatl n traine ass ent ss nn ent ent ste Anne 5 3 3 3 Phase 3 exp rimentation reneis daia ie Hedin ni eee S teeter s 147 5 3 3 4 Suivi et valuation de intervention ss 149 5 3 4 Synth se et discussion du cas 2 een 151 5 3 4 1 SYNMhESC iss rennes terres EE ESNE vices se tonnerre ere rest nie ne ESEESE none 151 5 3 2 2 Discussion des choix m thodologiques 0 0 0 ceeseseesceeeeeenerseeseeseeeceseeecsesseeseeseeaeeeeees 151 5 4 PR SENTATION DU CAS 3 UN INSTITUT M DICO DUCATIF ee 153 5 4 1 Pr sentation de l institut 153 5 4 2 Le contexte de l intervention ses 154 5 4 2 1 asltudtionimtal s js este ee ee M ii i 154 5 4 2 2 Les tenitatives de SOON E sr nn E tn etant state 155 5 4 3 L intervention et SON PYOCESSUS een 155 5 4 3 1 Phase 1 2 delimitation sisc sevcoscevtesccs cece nine slid onan rege een hans tuer 155 5 4 3 2 Phase 2 perturbation vrsi a EEE E seat en tied E E ced as eee 157 5 4 3 3 Phase 3 experimentation ete he Re Sie tie ed ones ee eed 166 5 4 3 4 Suivi et valuation de l intervention ccceceseecceseeeseeteceeceseceseeseceeeaeceeeeaeeeeeeeeeeeeas 167 5 4 4 Synth se et discussion du CAS 3 167 5 4 4 1 Synthesen oneris riren cdsicstiactoit
160. Les volutions vers un mieux Dans le cas de l organisme collecteur 1 la direction avait notre d part donn son accord pour r aliser un suivi et une valuation de l intervention Malgr nos tentatives r p t es d initier une d marche de suivi deux mois puis huit mois apr s notre d part les commanditaires nous ont demand de la reporter car les propositions de 230 changement n avaient encore pas t retravaill es par manque de temps Il a fallu attendre 10 mois pour qu un petit nombre de solutions issues des restitutions collectives soient mises en ceuvre exemples installation de la visioconf rence possibilit d alterner entre back et front office apr s de longues n gociations L entreprise est alors pass e au stade suivant celui de la transformation des situations de travail mais il n a t atteint que plusieurs mois apr s notre d part de OPCA Lors de l valuation de la d marche les membres du groupe client ont voqu des changements concrets effectivement mis en place installation de la visioconf rence possibilit d alterner entre front et back office Mais ils ont aussi insist sur le c t laborieux voire argumentatif de leur mise en uvre cherchant r pondre avant tout l accord senior contract avec les partenaires sociaux Nous ne discutons pas ici de la nature des transformations qui ont t op r es M me si elles peuvent tre consid r
161. Lille 3 DIRECTEUR DE THESE Eric Brangier Professeur Universit de Lorraine ENCADRANT DE THESE Vincent Grosjean Responsable d tudes Institut National de Recherche et de S curit Ann e universitaire 2012 2013 Remerciements Je tiens avant tout remercier Eric Brangier Professeur l Universit de Lorraine pour avoir dirig cette recherche Tout au long de ces trois ans il m a aiguill e de mani re pertinente et m a donn la motivation de poursuivre en toute circonstance Mes remerciements s adressent galement aux membres du jury de cette th se qui me font l honneur d valuer ce travail Je remercie sinc rement Philippe Sarnin Dirk Steiner et Pascale Desrumaux pour l int r t et l attention qu ils lui ont port s La th se est aussi l histoire de rencontres que l on a la chance de faire qui comptent qui vous permettent d accomplir ce travail et vous construisent Ma reconnaissance va ainsi Vincent Grosjean qui a encadr mon travail au sein de l INRS Merci de m avoir soutenue et garanti un environnement social et professionnel propice la r alisation de ce travail de recherche Je remercie galement Jean Luc Kop dont l appui et les conseils r fl chis ont beaucoup compt au d marrage de cette aventure Un grand merci l INRS et l ensemble des coll gues du d partement Homme au Travail gr ce auxquels ce travail a pu tre men dans de bonnes conditions Merci
162. Pour autant dans chaque intervention nous avions bien pr cis que notre mod le d action n tait pas destin organiser une consultation des salari s Les autres cas ont mis en vidence que le mode de l auto prescription pouvait tr s bien s assortir d une strat gie de changement concert e o l on a consid r que la mise en uvre du changement tait l initiative de tous les participants et non seulement de la direction Il s agit l d une strat gie plus en accord avec les postulats constructivistes de la m thode mettant en avant l autonomie des personnes En r sum lors de nos interventions l auto prescription est rest e un mode ouvert laissant place plusieurs strat gies de changement Nous entrons dans le d tail de ces strat gies dans la partie suivante Il n en est pas all de m me pour la seule intervention conduite sur le mode de l h t ro prescription cas 5 Lors de celle ci le r le des intervenants consistait pr cipiter l exp rimentation des changements souhait s par les salari s mais non adopt s en raison de leur inad quation avec les routines du collectif de travail Nous avons incit les participantes mettre en place concr tement ces changements en proposant de tester imm diatement les suggestions faites par ces derni res lors des entretiens C est donc par le biais d une prescription directe Nardone amp Watzlawick 2005 que nous les avons encour
163. Pour ce faire ils mobilisent le plus souvent des designs quasi exp rimentaux cf 4 2 1 Il est ainsi surprenant de constater que les auteurs continuent valuer les r sultats des interventions en conservant ce sch ma traditionnel sans chercher op rer une rupture plus franche par rapport ce dernier En outre cette valuation est redondante avec la sous dimension des microprocessus valu e par l interm diaire des entretiens Celle ci inclut effectivement des questions ouvertes sur les changements implant s et la perception de leurs impacts en termes de sant et de bien tre C est pourquoi nous avons choisi de ne pas reprendre ce sch ma traditionnel En lieu et place la dimension des r sultats de l intervention a t abord e via des entretiens avec les salari s concern s par les cinq interventions Des valuations a posteriori par entretiens Sur la base des m thodologies mentionn es plus haut nous avons valu les interventions r alis es dans les cinq entreprises inclues dans la th se La mise en uvre des d marches d valuation tait anticip e avec le groupe client au moment de notre d part de l organisation Le d lai de survenu de ces d marches de suivi n tait pas uniformis entre les cas Selon les entreprises le laps de temps entre la cl ture de l intervention et l initiation de la d marche d valuation pouvait varier de deux dix mois Celui ci d pendait avant tou
164. Psychology 72 2 163 185 264 TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX Table des figures Figure 1 Filiations et distinctions au sein du paradigme syst mique osese 29 Figure 2 Feedbacks n gatifs et positifs inspir de Stowell amp Welch 2012 p 11 33 Figure 3 Repr sentation sch matique du changement selon une conception mergente inspir e de Malar wicz 2012 plOS sssvisiceacveniacevesetiiacachcaesvnccasstciin detente iia R OK A REE EEA A aa i eera ias 48 Figure 4 Le mod le du bien tre au travail de Briner et al 2004 repr sent sch matiquement selon le cadre conceptuel d Althaus et al 20130 rer 51 Figure 5 Les cibles de l intervention syst mique appliqu e au bien tre au travail 55 Figure 6 Les finalit s de l intervention r flexivit et autor gulation noces 57 Figure 7 Repr sentation sch matique du mod le d intervention en trois phases 59 Figure 8 Les diff rentes dimensions de la posture d intervention syst mique 62 Figure 9 Image contexte issu du cas n 3 intitul e le comportement des usagers 76 Figure 10 Canevas g n ral de la th se ss 99 Figure 11 Une d marche de recherche it rative permise par l tude de cas multiples 115 Figure 12 D roulement de l intervention dans l organisme de gestion des fonds de la formation 122 Figure 13 D roulement de l intervention au si ge social de l entreprise associative 141 Figure 14 Imag
165. Quatre mois se sont ainsi coul s sans aucune nouvelle de nos interlocutrices au sein de l tablissement Cette situation devenait ainsi limite notamment sur le plan d ontologique car nous n avions aucune certitude que les suggestions des salari s aient t prises en compte suite notre d part de l entreprise C est ce qui nous a incit es adresser en avril un courrier la directrice de l tablissement Dans ce courrier nous avons rappel les engagements de l IME notre gard en particulier celui d organiser le suivi rigoureux de la d marche par l INRS Synth se et discussion du cas 3 Synth se La troisi me intervention a eu lieu dans un IME o un incident grave un acte de violence externe avait profond ment marqu le personnel de l tablissement Cet incident avait galement attir l attention de tous sur la sant au travail Les deux cadres de direction ont alors fait appel l INRS pour initier une d marche d am lioration des situations de travail D s le d part nous avons prouv des difficult s maintenir le cadre de l intervention Le groupe client constitu par la direction avait une taille bien trop importante puisqu il comptait 15 personnes Malgr nos r ticences collaborer avec un si grand groupe ses membres ont insist pour conserver cette configuration Contrairement ce qui avait t anticip la probl matique des violences n est pas apparue
166. UNIVERSITE DE LORRAINE AVERTISSEMENT Ce document est le fruit d un long travail approuv par le jury de soutenance et mis a disposition de l ensemble de la communaut universitaire largie Il est soumis la propri t intellectuelle de l auteur Ceci implique une obligation de citation et de r f rencement lors de l utilisation de ce document D autre part toute contrefa on plagiat reproduction illicite encourt une poursuite p nale Contact ddoc theses contact univ lorraine fr LIENS Code de la Propri t Intellectuelle articles L 122 4 Code de la Propri t Intellectuelle articles L 335 2 L 335 10 http www cfcopies com V2 leg leg_droi php http www culture gouv fr culture infos pratiques droits protection htm UNIVERSITE DE LORRAINE Ecole Doctorale Stanislas Elaboration et mise en uvre d une d marche d intervention syst mique pour les PME construction th orique et application pratique dans cinq entreprises Th se de l Universit de Lorraine Soutenue par Virginie Althaus en vue de l obtention du Doctorat de Psychologie Sous la direction d Eric Brangier Professeur des Universit s Laboratoire PErSEUs Psychologie Ergonomique et Sociale pour l Exp rience Utilisateurs JURY RAPPORTEURS Philippe Sarnin Professeur Universit Lyon 2 Dirk Steiner Professeur Universit de Nice Sophia Antipolis EXAMINATRICE Pascale Desrumaux Professeure Universit de
167. a initiative personnelle et collective des salari s Les sous buts de la d marche de m me que les nouvelles mani res de faire n cessaires pour les atteindre ont t sugg r s par les salari s valid s par le groupe client puis mis en uvre Nous pensons que ces diff rences dans la conception de la participation des salari s dans l acceptation des constats et des suggestions r alis s par ceux ci s expliquent en grande partie par le milieu sa culture la mani re dont il est structur En effet dans les cas de OPCA du si ge social et de PIME 1 3 o l implication des salari s et la mise en uvre d un changement leur seule initiative n allaient pas de soi bien au contraire il nous a sembl que la culture de travail rev tait les caract ristiques suivantes Des identit s collectives fond es sur un mode r glementaire Osty et al 2007 Des relations descendantes avec la hi rarchie Une taille interm diaire avec une structure hi rarchique En revanche le profil des commerces 4 5 est tr s diff rent Il peut se r sumer Des identit s collectives fond es sur un mode entrepreneurial Osty et al 2007 Des relations avec la hi rarchie reposant sur le mode de l change Une taille tr s r duite moins de 10 salari s avec une structure simple Les cultures de travail et les identit s associ es constituent ainsi notre interpr tation des diff renc
168. a l gitimit du groupe client Les objectifs de l intervention Ses modalit s pratiques 65 La participation de l ensemble des salari s Les feedbacks adress s ces derniers Il s av re indispensable que le consultant obtienne l adh sion du commanditaire ces cinq modalit s d taill es dans le guide afin de conserver une certaine ma trise du processus de l intervention Contractualiser le niveau de participation des salari s En particulier l intervenant doit porter une attention soutenue la n gociation du niveau de participation des salari s Nous l avons signal les choix op rer sur la nature des changements souhait s et leur mise en place doivent relever des salari s et de l encadrement En amont il s agit alors de bien s entendre sur les marges de man uvre et la l gitim dont le groupe client disposera lorsque ces membres seront enclins mettre en place les solutions mergeant du processus de l intervention Nous pensons que notre mod le d action est peu compatible avec les niveaux 1 5 de l chelle de Lescarbeau 2010 convoquant davantage une strat gie de consultation que de changement concert cf tableau 6 Contractualiser les modalit s du feedback adress aux salari s L intervenant doit galement s assurer d avoir la possibilit d adresser un feedback l ensemble des salari s volontaires Non seulement des restitutions
169. a volont d implication des uns et des autres En r gle g n rale il est compos du ou des commanditaires de l intervention le plus souvent le dirigeant de l entreprise ou le responsable du personnel d un membre pilote disposant de la d l gation du commanditaire d acteurs cl s tels que les repr sentants du personnels ou responsables des ressources humaines ainsi que des salari s repr sentants Ces salari s dits repr sentants ont un statut particulier et participent au groupe sous plusieurs conditions Ils doivent tre volontaires et en mesure de repr senter selon les cas un service une quipe ou un m tier Ils ont pour mission de faire entendre les attentes et les points de vue exprim s par leurs coll gues et par cons quent aussi leurs divergences En retour ils leur transmettent les informations relatives l avanc e de intervention Cr er les conditions d une collaboration durable Certaines conditions l mentaires sont r unir tout d abord pour permettre au groupe client d accomplir ses missions mais aussi pour asseoir sa l gitimit Pichault 2006 Il convient d abord de rappeler la libert d engagement de ses membres En insistant sur leur libert r elle de s impliquer ou non l intervenant am ne les membres du groupe se comporter comme des clients admettant d s lors la n cessit de l intervention Cette condition n cessite d tre rappel e r guli
170. abord le versant relationnel pour en venir s exprimer sur le manque de cadre coh rent pour exercer leur activit Nous interpr tons cela comme le signe d une prise de recul permise par le dispositif d entretiens Le manque de coh rence d crit donnait lieu des ambiguit s de r le des consignes contradictoires et une in quit dans la r partition des t ches Cette probl matique globale qui nourrissait celle des clans a t illustr e par trois images contextes et abord e au cours de la restitution Les actions propos es par l quipe et ensuite implant es visaient rem dier cette situation d l t re en limitant les ambigu t s au quotidien Tr s vite le directeur du magasin a initi la mise en uvre de ces actions Lors de notre retour deux mois plus tard les int ress s ont tous voqu une am lioration de la situation Cependant nous avons constat une difficult du collectif s approprier les changements initi s par le directeur dans une logique d autor gulation Il en a r sult de fortes divergences de perception des am liorations r alis es selon le degr d appropriation des actions de chaque conseill re 183 5 5 4 2 Discussion de la m thodologie En finir avec la recherche des causes Le magasin dans lequel nous sommes intervenues tait le lieu de tensions relationnelles perdurant depuis plusieurs ann es Ces probl mes nous sont apparus comme structu
171. ack positif autrement dit de l amplification Comment se d roule l intervention sur le mode du feedback n gatif L intervention se d roule dans une logique de r gulation stabilisation Le freinage d cisionnel des directions perdure car il fait face une faible force de rappel des collectifs Cette derni re est motiv e par les b n fices secondaires de la situation de non changement et ou la crainte de l inconfort li toute mise en mouvement En effet ce champ de forces contradictoires Lewin 1951 se maintient puisqu il g n re des frustrations mais aussi et surtout certains avantages exemple le flou La figure 30 ci dessous rend compte de ces processus 245 Milieu a dominante Freinage r glementaire d cisionnel RESISTANCES Perturbations RETICENCES Pas a Le de Statu quo DES DIRECTIONS rappel des salari s B n fices actuels de la situation Figure 30 Processus d intervention dans le premier profil d entreprises Comment se d roule l intervention sur le mode du feedback positif L intervention se calque sur une logique d amplification Les perturbations suscit es par l intervention sont assimil es par le milieu Elles donnent lieu une exp rimentation quasi imm diate du changement et une accentuation de ce dernier via l insistance sur ses b n fices que ce soit par les intervenants ou par les salari s eux m mes La figure 31 ci dessous illustre ce processus
172. ag es mettre en uvre les changements attendus Cette prescription consistait donner la permission de faire quelque chose qui n osait pas tre exp riment et non fournir une solution pens e par les intervenants Malarewicz 2012 Contrairement au mode de l auto prescription il tait ici imp ratif que ce mode s assortisse a minima d une strat gie de changement concert e sans laquelle les salari s n auraient pas t en mesure de mettre en uvre nos prescriptions d coulant directement de leurs suggestions En effet prescrire aux salari s certaines actions pour lesquelles ils ne disposaient pas des marges de man uvres n cessaires aurait eu la f cheuse cons quence de les placer dans une situation se rapprochant de la double contrainte Bateson 1972 aller dans notre sens pr sentait pour eux le risque de rencontrer des probl mes avec la hi rarchie et inversement respecter d ment les consignes de cette hi rarchie les aurait emp ch s de suivre nos prescriptions 209 Les identit s collectives au travail Au fil de l tude singuli re des cas et de leur mise en perspective les notions d identit s collectives et de sociabilit s au travail Osty et al 2007 Sainsaulieu 1977 nous sont apparues comme centrales pour comprendre les r alit s rencontr es sur le terrain Une telle grille de lecture issue de la sociologie des organisations attire l attention sur la dimensi
173. aginer que la consultation est au d but d un continuum de participation car m me si les salari s sont sollicit s pour r aliser des suggestions ou donner un avis la d cision finale est prise par la direction seule Elle constitue ainsi une forme assez passive d implication des salari s Le risque si les l ments recueillis aupr s des participants ne sont pas pris en consid ration c est videmment de g n rer de la frustration et d alt rer leur motivation face a de futurs projets de changement Graveling et al 2008 Si l on progresse sur ce continuum se trouve la concertation o les changements souhait s et leur mise en place sont a l initiative des salari s et de l encadrement Pour gagner en pr cision par rapport la distinction consultation vs concertation nous nous r f rons aux niveaux de participation d finis par Lescarbeau 2010 Ce dernier d finit huit degr s possibles d implication des salari s dans la prise de d cisions relatives l entreprise cf tableau 6 Li s la culture du milieu ces niveaux vont du stade o la d cision est prise seule par la direction au point o les buts atteindre sont fix s de mani re autonome par les salari s L intervention syst mique est vraisemblablement compatible avec les degr s 6 8 du tableau 62 3 2 2 3 2 2 1 Niveaux Participation effective 4 la prise de d cisions La direction d cide seule sans informer les acteurs co
174. agmatiques et moins couteux Favaro 2004 Parmentier 2011 Dans cette perspective l INRS a initi depuis plus d une dizaine d ann es des recherches en vue d appliquer des strat gies et des techniques d intervention d horizons th oriques vari s destination des PME PMI Favaro 2004 Le contexte scientifique d mergence de ces travaux est d taill dans la partie th orique de la th se cf 2 1 Ces recherches ont d abord mobilis les apports du Mental Research Institute de l cole de Palo Alto Parmentier 2011 ax s sur la r solution de nombreux probl mes humains et sociaux th rapies blocages relationnels en entreprise depuis plus de 50 ans Elles ont montr que les principes d action d riv s de cette cole au d part non labor s pour la pr vention taient porteurs de perspectives int ressantes Dans la th se nous avons choisi d tendre ce champ th orique en investiguant l ensemble des courants d intervention relevant de la syst mique tout en circonscrivant la r flexion aux petites entreprises du secteur tertiaire Cette tradition d intervention se positionne au sein d un large champ d applications en rassemblant des courants centr s sur la th rapie rattach s aux sciences de gestion au conseil en organisation l intervention dans le champ social ou encore la sant publique K nigswieser amp Hillebrand 2005 Les perspectives pragmatiques de ces appro
175. ain D Amboise 1996 p 75 La diff rence majeure entre les deux approches tient l existence pr alable d hypoth ses de recherche En effet dans l approche inductive le chercheur formule des propositions pouvant tre vues comme des hypoth ses mais celles ci sont tablies a posteriori partir des donn es qu il aura recueillies Babbie 2012 Il cherche ainsi appr hender un ph nom ne dans sa globalit sans d terminer un petit nombre de variables d int r t au pr alable comme la d marche hypoth tico d ductive le pr conise Pour r sumer cette distinction on peut dire que le raisonnement inductif proc de du particulier au g n ral autrement dit de l observation de situations particuli res pour parvenir une th orisation plus g n rale de ces derni res La logique d ductive fonctionne dans le sens oppos en partant de th ories qui sont ensuite mises l preuve de situations plus particuli res Babbie 2012 Nous avons privil gi la d marche inductive qui vient d tre d crite dans l encadr ci dessus Elle part d observations particuli res pour aboutir des nonc s g n raux Leplat 2002 Smith Harr amp Van Langenhove 1995 Cette d marche it rative fonctionne partir de propositions th oriques initiales dont la pertinence est valu e au fil de la confrontation des cas successifs D s lors qu un cas ne les confirme pas elles doivent tre
176. aines tait un appui tout relatif pour la reprise de intervention car il tait partie prenante du freinage d cisionnel Dans le cas du si ge social 2 c est l implication du membre pilote qui a fait la diff rence Ce dernier s est av r tre un collaborateur tr s efficace qui a su remotiver le groupe client et convaincre la direction plus de quatre mois apr s l interruption de l intervention cf 220 5 3 3 3 La continuit des contacts avec le pilote a ainsi permis de relancer la d marche de m me que le maintien du groupe client avec l implication constante de ses membres L intervention dans l IME 3 n a pas pu tre rattrap e suite sa deuxi me interruption apr s la r union de priorisation des actions qui n a pas abouti un accord sur le changement mettre en uvre Ce constat n est pas si surprenant rappelons le la seule personne s tant port e volontaire pour tre le membre pilote tait la responsable de service Celle ci faisait partie de l quipe de direction cf 5 4 3 Cette particularit a constitu un frein la reprise de l intervention puisque le blocage lui m me manait de l quipe de direction nous n avions aucun interlocuteur dans l IME pour organiser une reprise de la d marche ou simplement obtenir un retour sur son avanc e en interne Il en d coule ainsi une recommandation pratique pour l am lioration de notre m thode d intervention
177. alement d une erreur qui contribue grossir ces derniers les accentuer et donne lieu une recherche de coupables Le fait de r p ter autrui certains faits ou propos qui ne devraient pas l tre Le r cit de l v nement initial contribue souvent le d former et g n re un sentiment de trahison chez la personne concern e Notre mission a alors consist amener les salari es prendre du recul par rapport ces r actions contribuant accentuer les tensions D abord au cours des entretiens avec des questions circulaires telles que De quelle autre mani re auriez vous pu r agir Qu est ce qu aurait produit cette autre r action de votre part Quelle r action aurait pu aggraver la situation etc Les images contextes ont galement contribu largir la vision des salari es par rapport la mani re dont certaines r actions exacerbent des incidents mineurs La troisi me image contexte le tourbillon des tensions a t con ue dans cette optique partir des incidents voqu s par les interview es et des interpr tations qui en sont faites cf figure 28 Un changement structurel ou de surface Comme nous l avons voqu les entretiens d valuation r alis s montrent une nette am lioration de la situation la communication s est fluidifi e et les incidents dans l activit r duits Les salari es ont voqu la mise en place progressi
178. amplifiant Par voie de cons quence des tensions ou des incidents mineurs prennent des proportions exag r es Lorsque la personne concern e apprend qu autrui a r pandu des propos la concernant elle peut aussi se sentir trahie Pour stopper ces r actions en cascade cette conseill re a ainsi d cid de ne plus r p ter autrui ce qui a t communiqu titre priv Il s agit ainsi d viter d alimenter et d accentuer inutilement les tensions du magasin 192 Demander ce qui peut agacer dans son comportement R L action propos e par notre interlocutrice visait r pondre a la probl matique du comment se dire les choses Elle a ainsi choisi de demander a chacune de ses coll gues ce qui pouvait tre aga ant dans son comportement au quotidien Cette initiative visait d abord trouver une issue au probl me de se dire les choses Il s agit aussi d obtenir un feedback sur ses mani res de faire pour porter un autre regard sur soi et ventuellement ajuster ses comportements en cons quence Les restitutions discussions Fin octobre deux restitutions ont t organis es La premi re avait lieu en pr sence du groupe client qui tenait valider le contenu qui allait tre pr sent aux conseill res dur e 1h30 Le groupe client a valid les images contextes ainsi que l organisation pr vue pour la restitution avec l quipe La seconde restitution qui tait destin e l
179. ance du groupe client Plus pr cis ment dans quelles conditions avons nous pu op rer un rattrapage de l intervention 219 Les bifurcations des interventions et leurs rattrapages Ici trois points sont importants consid rer la g n ration des attentes par la d marche le r le de l implication des salari s mobilis s par l intervention et le rappel au contrat effectu par les intervenants Les attentes vis vis de l intervention D buter une intervention dans un milieu professionnel g n re souvent des attentes chez les participants relatives am lioration de leur situation Graveling et al 2008 Dans les cas que nous avons men s il tait donc crucial de tout mettre en uvre pour ne pas d cevoir les attentes des participants surtout lors du blocage ou de interruption des d marches Il s agissait l d une obligation thique et d ontologique pour nous Les rappels au contrat C est cette obligation qui nous a men s effectuer de nombreux rappels lorsque nous tions confront s des blocages de la part des instances de direction Dans OPCA nous avons rappel par un mail adress la direction les termes du contrat sign au d part de l intervention incluant une obligation d valuation afin d tre en mesure d effectuer le suivi de l intervention Il en a t de m me pour le si ge social de l entreprise associative 2 Dans le cas de l IME 3 ce rappel
180. ans le cas 4 bien que de nouveaux changements n aient pas t mis en uvre certaines actions ont t remani es par l quipe notamment le planning des t ches En outre l action consistant rappeler les r gles du zoning constituait en soi une r appropriation de cet aspect par les conseill res Dans le cas 5 l appropriation a t tr s forte puisque l quipe a int gr les principes exp riment s lors de la restitution jeux de r le en marge du plan d actions valid par le groupe client Si bien que ce dernier valid deux mois plus tard s est montr obsol te face au nouvel quilibre instaur par les conseill res et l encadrement Quelles sont les similitudes entre ces cas Nous remarquons que ces cas ont atteint que ce soit au terme de l intervention ou plus tard au moment du suivi soit le stade d une transformation des situations de travail soit celui du d veloppement d une capacit l autor gulation Parvenir l autor gulation ou la transformation n cessite donc une appropriation C est une condition indispensable C est dire que des initiatives spontan es mergent et qu au contact du r el le plan d action pr vu est n cessairement amen tre modifi C est peut tre ce qui a manqu dans les autres cas L appropriation n tait pas possible notamment du fait d un milieu dominante r glementaire cas 1 et 3 trop hostile au contournement des r
181. ans une d marche r aliste de courte dur e La deuxi me am lioration a cibl les entretiens Dans le cas 1 nous avions propos de r aliser des entretiens individuels Or le nombre de volontaires ces entretiens s est av r consid rable La r alisation de cette phase a donc n cessit un certain temps et le retour sur chaque situation individuelle loignait parfois des solutions collectives Nous avons alors ouvert dans les cas suivants la possibilit de r aliser des entretiens en groupe Finalement nous en sommes arriv s au fil des cas privil gier ces changes en groupe en raison de l laboration collective qu ils permettaient confrontation des points de vue Enfin la restitution orale des situations probl matiques voqu es par les salari s de l OPCA nous a sembl bien insuffisante pour rendre compte de leur complexit Il tait quasi impossible de d crire de mani re intelligible les ph nom nes de causalit circulaire qui ont pu tre voqu s au cours des entretiens Pour restituer ses situations complexes nous avions besoin d un v ritable outil de mod lisation qui permette de les repr senter de mani re globale simplifi e et d en faciliter la compr hension C est ainsi que nous nous sommes tourn s vers les images contextes Elles correspondent des graphiques dont la trame est constitu e de points de vue riches et divers exprim s par les salari s Elles donnent un aper u glo
182. application laborieuse argumentative des actions voire pas d implantation du tout Une appropriation de certaines actions Degr de Mod r perturbation Superficiel Capacit n gocier dans Capacit d autor gulation Pentreprise collective Stable volution positive Capacit d autor gulation collective Vers une capacit d autor gulation collective Non mais persistance de bilans Oui ENS Se lors des r unions de l quipe D marche d valuation et r unions de suivi autonomes Cas 2 deux r unions au minimum une restitution orale Cas 5 une par trimestre une restitution crite Une appropriation des actions ainsi que de nouvelles initiatives pour g rer les probl mes en interne Effectif Tableau 34 Mise en perspective des cing cas relativement la question du terme de l intervention 227 6 1 3 2 Mise en perspective des cas description Dans cette partie nous proc dons la mise en perspective des issues des cinq interventions men es Nous identifions diff rents profils d entreprises parmi les cinq cas investigu s La comparaison des cas int gre aussi la question de l volution des interventions au fil du temps faisant ici aussi de la temporalit une question centrale Des issues contrast es Premier constat les cinq cas ont montr des issues tr s diff rentes alors que nous avons mobilis la m me philo
183. apportant au contexte actuel de l entreprise comme dans l exemple suivant Dans toute entreprise il y a des choses qui vont bien et d autres qui vont moins bien Souvent on est pr t faire des efforts pour changer ce qui ne convient pas et garder ce que l on appr cie Qu en est il de votre c t C est galement au cours de l tape 2 qu il invite les salari s noncer des situations qui posent probl me Nous les abordons sous l angle de situations am liorer plut t que de probl mes r soudre le pr test cas 1 r alis au cours de la th se a montr que l identification de situations probl matiques tait parfois laborieuse pour des salari s globalement satisfaits de leur milieu de travail En formulant ses questions sous un angle d am lioration l intervenant accro t l vocation d l ments qui incommodent les salari s mais non d sign s comme probl matiques pour autant Partant des situations voqu es l intervenant initie alors une prise de recul gr ce aux questions circulaires qui sont voqu es plus bas tape 3 Recenser les tentatives de solution Le mod le rappelons le est centr sur la prise de distance par rapport des modes de r actions routiniers qui ne parviennent plus r soudre les probl mes de l entreprise Il est donc important que l intervenant s enquiert des tentatives de solution mises en place par ses interlocuteurs au niveau in
184. artie de r daction des cas Cas 4 Commerce de pr t porter A une valuation a pu tre r alis e deux mois apr s notre d part Elle a pris la forme d entretiens individuels avec l ensemble des conseill res de vente n 6 et les membres du groupe client n 4 Cas 5 Commerce de pr t porter B le recueil de donn es a pris la forme d entretiens avec les conseill res de vente n 5 Ces entretiens ont t r alis s trois mois apr s le terme de l intervention Trois des cinq cas ont donc donn lieu une valuation par entretiens Pour le deuxi me cas cette valuation a t r alis e partir de deux discussions collectives alors que le troisi me cas a t interrompu avant qu un suivi ne puisse tre envisag Pour les trois cas concern s les entretiens ont t men s dans une approche semi directive En coh rence avec notre posture d intervention la participation ces entretiens reposait sur le principe du volontariat Ils duraient environ 30 minutes En raison de son effet potentiellement inhibiteur l enregistrement tait propos et non impos Rappelons le nous cherchons documenter le processus de l intervention du point de vue des participants Il s agit ainsi d viter le ph nom ne de la bo te noire qui se produit lorsqu on se centre uniquement sur les r sultats de l intervention Biron et al 2010 Cox Karanika Griffiths amp Houdmont 2007 C
185. ase de crit res d finir Dans ce cadre les constats partag s et les propositions recueillies au cours des entretiens seront pr sent s Ces propositions seront ensuite d battues avec les participants afin de les enrichir de les ajuster au fil des changes Troisi me r union du Comit de Pilotage destin e tablir des priorit s parmi les propositions d battues au cours des restitutions ainsi qu les retravailler et les op rationnaliser par un plan d action assorti d un planning Compte tenu de l int r t de l INRS pour les changements concrets op r s suite aux interventions l entreprise X anticipera des rencontres r guli res 3 6 et 12 mois afin de faire le point sur les actions d j mises en uvre sur leurs retomb es et sur les difficult s ventuellement rencontr es 212 ANNEXE 3 EXEMPLE DE SUPPORT DE RESTITUTION DISCUSSION CAS 4 Commerce de pr t a porterA Restitution Discussion Pr sentation des situations voqu es par les salari s Propositions d am lioration M thode d intervention Restitution discussion Graphiques des situations voqu es par les salari s De mani re volontaire certaines pr cisions ont t occult es garantie de la confidentialit BUT DE LA R UNION compl ter corriger pr ciser ce qui est propos par l quipe intervenante 273 Communication A Conseiiier le client r sans l
186. at gie implique que l intervenant pr pare accompagne et p rennise le changement mais ne pr cipite et ne prescrive pas sa mise en uvre pour cause il sollicite les salari s afin de recueillir des solutions mais celles ci sont finalement valid es ou non par la direction L intervention se d roule ainsi sur le mode de l auto prescription comme dans le cas 1 On peut l opposer d autres interventions conduites sur le mode de la concertation Livian 2006 D s lors le r le de l intervenant consiste pr cipiter h t ro prescription l exp rimentation des changements souhait s par les salari s mais non adopt s en raison de leur inad quation avec les routines de l entreprise L intervenant 31 Cette discussion est en grande partie inspir e de l article suivant Althaus V Grosjean V amp Brangier E 2013 La centration sur le processus du changement apports de l intervention syst mique l am lioration du bien tre au travail ctivit s 10 1 127 149 Disponible sur http www activites org v10n1 althaus pdf incite les participants mettre en place concr tement ces changements en proposant de tester imm diatement les solutions propos es par ces derniers tout en les impliquant Nous l avons pr cis dans la partie th orique la m thode que nous proposons promeut avant tout une strat gie de changement concert e Livian 2006 En d autres termes el
187. ation des actions Concr tement toutes les actions propos es par les salari s ont t valid es par le groupe client lors de cette r union Ces actions ont ensuite t mises en uvre spontan ment la fois par les conseill res de vente et le directeur selon les t ches requises Par exemple la mise en place d un planning des t ches pouvant galement tre report es au lendemain a n cessit l impulsion initiale du directeur puis un passage de relais l quipe Le cas du commerce B a t conduit sur un mode h t ro prescriptif puisque les suggestions r alis es par les salari es au cours des entretiens leur taient alors prescrites au cours de l change Elles les ont ensuite mises en uvre imm diatement le changement a donc t initi avant m me l tablissement des constats de la situation Les niveaux de participation En somme les cas de POPCA du si ge social et de PIME sont associ s une participation de niveau 3 o la direction consulte les salari s mais prend ensuite les d cisions seule Ce n tait videmment pas notre but tel qu induit par l approche syst mique Dans le cas du si ge social 2 ce degr de participation a r ussi tre d pass progressivement gr ce l implication forte du membre pilote de l intervention suite au blocage de la direction au cours de la r union du groupe client le pilote a maintenu le groupe client en activit en
188. ations des uns et des autres Dans la pratique une telle posture met logiquement l emphase sur l autonomie et la responsabilit des clients de l intervention Glasersfeld 2004 Watzlawick 1984 Comme le rappelle Jackson ces derniers ont une totale autonomie tant au niveau des changements introduire dans le syst me que des objectifs qu ils poursuivent 8 2000 p 134 De m me l intervenant n impose pas de norme de bon fonctionnement et n oriente en aucun cas la d marche vers la recherche d une v rit r v ler Il cherche plut t de mani re pragmatique aboutir une compr hension socialement construite de la situation pour une action plus efficace Cette posture surtout th oris e 18 Traduction personnelle 43 par l cole de Palo Alto Wittezaele amp Garcia 2006 et le d veloppement organisationnel Schein 1987 comporte un autre versant Si les objectifs rel vent en effet de l organisation cliente le consultant garde n anmoins la ma trise du cadre et du processus de l intervention Cible de l intervention Ces deux versants de la posture de l intervenant autonomie du client et ma trise du cadre ne sont pas sans rappeler un autre principe propre aux courants syst miques la centration sur le processus de l intervention plut t que sur son contenu Cette distinction a notamment t introduite par Schein 1987 et Margulies et Raia 1972 l i
189. atives Situation 3 le tourbillon des tensions La communication tait le troisi me th me voqu Globalement la communication avec la hi rarchie et les clients a t d peinte en des termes positifs Le bilan appara t plus mitig au sein de l quipe Les salari es ont voqu des v nements quotidiens e g erreurs en caisse qui prennent de l ampleur et cr ent ainsi des tensions relationnelles Ces tensions sont exacerb es par le recours des tiers par exemple le CHSCT la pr sence des clients ou encore la mani re d en parler au coll gue concern Communication A iT A rat Hi rarchie Des valeurs du plaisir b EN Savoir dire et savoir entendre A Perceptions diff rentes Recours des tiers Mani re de dire Figure 28 Image contexte 3 le tourbillon des tensions La dimension organisationnelle La pertinence des situations d crites a t reconnue par l quipe Nous avons alors proc d au d bat des solutions portant sur l organisation Les solutions recueillies individuellement concernant l am lioration du fonctionnement quotidien du magasin objectif B ont t pr sent es La liste des solutions propos es tait la suivante Mieux s approprier le zoning pour parvenir s entraider Trier les bons de r duction d cision prise et non appliqu e Enlever les cintres avant le passage en caisse d cision prise et non appliqu e
190. au cours des discussions Le groupe a ensuite t invit r agir partir des solutions propos es pour tablir des priorit s et d cider des personnes qui seraient en charge de superviser leur mise en uvre Cette fois ci la taille importante du groupe a t un r el obstacle une prise de d cision commune M me si les changes se sont av r s riches et ont laiss place un r el d bat le groupe n est pas parvenu un consensus concernant les actions privil gier Plusieurs raisons sont voquer D abord les probl mes de communication d crits dans les entretiens n ont pas pargn les changes au sein du groupe client Tout s est pass comme si les salari s r p taient au cours de nos changes un mode de communication qu ils avaient pourtant d nonc au cours des entretiens Il tait difficile de se faire entendre pour ceux qui prenaient la parole En outre la r partition de celle ci n tait pas vraiment quitable La seconde raison tenait l attitude des deux cadres de direction visiblement irrit es par la nature des solutions propos es par les salari s celles ci ont renonc a d battre de certaines actions en se retranchant derri re une opposition automatique La seule d cision prise au cours de la r union a t d attribuer la probl matique des am nagements possibles pour r duire le bruit objectif D au CHSCT Un accord sur les solutions a t impossible trouv
191. au point partir du cadre syst mique Ce mod le propose une application de la d marche syst mique douce dans les petites structures du tertiaire des fins d am lioration du bien tre via une transformation des situations de travail Il pr conise une action construite en boucle courte int grant troitement la phase de co construction des constats et la mise en place d actions Le but de l intervenant est de parvenir construire les conditions d une meilleure autor gulation au sein de la structure en questionnant les l ments structurels qui la caract risent Nous commen ons par aborder le contexte et les pr suppos s d utilisation du mod le d intervention Ensuite chacune des trois phases de ce mod le sont d taill es La premi re phase consiste d limiter le champ de l intervention et ce faisant anticiper les futurs changements instaurer La deuxi me est ax e sur la perturbation les routines de l entreprise et la mod lisation des situations probl matiques du point de vue des salari s Enfin la troisi me phase est mise en uvre afin de pr cipiter les propositions de changement des participants et de p renniser des habitudes de r flexivit avec ces derniers notamment avec le groupe client de l intervention 21 Ce chapitre est en partie issu du guide d intervention cit dans la bibliographie Althaus V Grosjean V Brangier E amp Aptel A 2013 Guide de l intervenant L intervention
192. aut accord e au diagnostic Ces sp cificit s pist mologiques font n anmoins l objet de questionnements multiples dans la litt rature scientifique Depuis une dizaine d ann es celles ci suscitent plusieurs critiques notamment de la part d auteurs francophones adeptes de conceptions plus cliniques de l intervention voir Clot amp Davezies 2011 Lhuilier 2009 Ils incitent ainsi voluer vers d autres modes d action plus pragmatiques davantage ax s sur l autor gulation des collectifs de travail et plus respectueux des points de vue des int ress s Dans cette partie nous exposons les principaux constats tablis par ces auteurs associ s diverses critiques en insistant par ailleurs sur l autre versant de cette probl matique savoir les PME du secteur tertiaire Un recours syst matique la quantification Un premier constat mis en avant par ces auteurs est celui d une tendance la quantification syst matique dans le champ de la pr vention en vue d atteindre une certaine objectivit des ph nom nes observ s et de leurs causes Pour certains auteurs ce recours des m thodes essentiellement quantitatives est souvent inappropri et excessif Favaro 2006 D apr s Malchaire elles apparaissent ainsi comme r dhibitoirement complexes et de faible valeur ajout e 2002 p 149 notamment pour les petites structures C est donc souvent le co t temporel et financier de ces d mar
193. avail que sur ce qu ils appr cient Ils ont aussi propos des actions mettre en uvre pour am liorer le bien tre de tous Le probl me de l ambigu t et de la m connaissance des missions de chacun tait pr gnant depuis le d but de l intervention Il l tait aussi dans le discours des interview s Nous avons alors insist sur les questionnements circulaires pour susciter une prise de recul et ainsi largir la vision des probl mes abord s 142 Les restitutions discussions Deux semaines plus tard nous avons pr sent ces l ments lors de quatre restitutions comptant en tout 23 volontaires dur e 1h30 a 2h00 La composition des groupes tait libre bas e sur les souhaits de chacun Ils comprenaient entre cinq et huit salari s Ici aussi le membre pilote du groupe client s est charg de la logistique des restitutions en organisant l appel volontariat Ces restitutions ont t l occasion d changer sur les trois images contextes pr sent es De fait trois situations agr geant les points de vue des salari s ont t discut es La restitution des images contextes Situation 1 les volutions externes et internes La premi re situation repr sentait deux sources d volution d crites par les salari s D une part ils ont voqu les volutions externes manant de l tat qui les amenaient en faire plus avec moins r duction des subventions demande crois
194. avail via un ae y pour l largissement des volutions de la formation accompagnement par un 2 3 plages horaires exemple professionnelle anim es coll gue et une prise de f f X contet orealable avec le 7h30 au lieu de 8h en raison par un expert interne p des transports POPCA responsable du service Tableau 15 Les solutions court terme pr sent es au groupe client La r union s est rapidement termin e Les membres du groupe client ont commenc par demander quelques pr cisions sur les solutions pr sent es Ils se sont ensuite engag s tablir leurs propres priorit s parmi celles ci et laborer ainsi un plan d actions d ici trois mois pour la prochaine r union du CHSCT Suivi et valuation de intervention Suite notre d part de l entreprise nous avons initi un suivi de la progression du groupe client via des bilans r guliers Dans notre mod le ces retours ponctuels sur les actions implant es et leurs retomb es sont consid r s comme n cessaires l appropriation des nouvelles r gulations exp riment es dans l organisation Cependant dans les faits la r alisation de ce suivi a pris beaucoup de retard Il n a pu tre r alis que dix mois apr s notre d part de l organisme Premi re tentative de reprise de contact Janvier 2011 Deux mois apr s la r union de priorisation des actions nous nous sommes adress s au membre pilote de la d ma
195. avis des membres du groupe ainsi que leurs ventuelles demandes de correction Durant cette tape il inscrit directement les remaniements et les pr cisions apport es par le groupe en vue d obtenir une liste d actions concr tes et valid es par ce dernier Afin d illustrer le r sultat auquel l intervenant parvient nous exposons ci dessous un exemple de solution issue d un support utilis l occasion d un cas r el Illustration une solution retravaill e par l intervenant puis par le groupe client Solution C est a dire Comment e Principes R alis par chaque responsable de 1 Se renseigner sur les d lais SENS aupr s du service financier Dans un esprit de consultation 2 Pr voir une plage temporelle pour r aliser la liste 1 Chaque ann e collective avant les budgets lister les besoins e Pr requis 3 Communiquer cette plage mat riels dans D dier un temps pr cis ce par crit chaque service recensement Conna tre et anticiper l ch ance des budgets 4 Concevoir un document adapt pour recevoir les f demandes Obtenir un retour rapide Oui Non Si oui quand Contexte d utilisation Ce tableau r sulte d une intervention r alis e dans les services de direction d une entreprise associative Elle est li e l un des objectifs des clients Ceux ci souhaitaient harmoniser l acc s des salari s aux ressources mat riell
196. bal des situations probl matiques abord es par ces salari s pour les rendre intelligibles En privil giant une repr sentation plut t abstraite des situations les images contextes permettent de prendre du recul de limiter les interpr tations en termes de personnes et de d gager des possibilit s de changement pour l entreprise Des exemples d utilisation de cet outil sont fournis dans les cas suivants 137 5 3 5 3 1 PR SENTATION DU CAS 2 LE SI GE SOCIAL D UNE ENTREPRISE ASSOCIATIVE Pr sentation de l entreprise Statut et taille La deuxi me intervention s est d roul e au si ge social d une entreprise associative comptant environ mille salari s L association accueille des personnes en situation de handicap et vise assurer leur ducation leur insertion sur le march du travail et plus globalement leur panouissement Elle a t cr e au milieu du 20 si cle par des parents soucieux de l ducation et de l avenir de leurs enfants porteurs d un handicap mental De ce fait le conseil d administration pilotant l association est compos de parents de personnes handicap es Ce qui explique qu initialement la participation des parents la vie associative tait importante et que l ambiance tait tr s familiale Cette tendance de fond reste pr sente m me si elle s est estomp e au fil des ann es en raison de multiples facteurs exigences externes d rives pass e
197. bilit s de changement entreprendre o les solutions sugg r es au cours des entretiens sont pr sent es Elles sont articuler autour des buts de l intervention tape 4 D bat autour des solutions Cet change vise retravailler les possibilit s d actions propos es autrement dit d battre de leur faisabilit et les rendre op rationnelles Dans les cas men s au cours de la th se un nombre important de nouvelles solutions non voqu es individuellement a ainsi merg au cours des d bats cf 5 2 4 Chaque restitution d bouche ainsi sur un ensemble de solutions d battues remani es en cons quence puis valid es collectivement Dans la phase n 3 l intervenant pr cipite le changement en amenant le groupe client tablir des priorit s parmi ces solutions et les mettre rapidement en uvre 78 Animer les changes Dans les tapes 2 et 4 l intervenant anime les discussions collectives En accord avec sa posture non normative il intervient davantage sur les processus du groupe que sur le contenu m me des d bats qui ont lieu Sa mission consiste ainsi r guler le d roulement des interactions uniquement autour des points choisis par le groupe Nous portons une attention particuli re a G rer activement les in galit s de pouvoir inh rentes au groupe en Mod rant la participation des minorit s qui mobilisent la parole Facilitant et suscitant l expression du plus
198. bilit s de changement et organiser le d bat des points de vue sur ces possibilit s pour les rendre op rationnelles Enfin il lui incombe de proposer d exp rimenter ces nouvelles mani res d agir Dans les parties suivantes nous d crivons les phases et les outils n cessaires a l initiation et a la p rennisation du changement a des fins d am lioration du bien tre des salari s Un mod le d intervention en trois phases Ce mod le rappelons le est destin un intervenant externe r pondant des demandes d entreprises sous r serve qu elles renvoient l am lioration du bien tre au travail Comme l indique la figure 7 il est structur en trois phases 58 rae 2 Perturbation et 3 Pr cipitation et p rennisation 1 D limitation mod lisation du changement Autor gulation Bousculer les Clienteliser repr sentations Stabilisation gt Elargir le D ontractualiser ys champ des possibles Exp rimentation D Figure 7 Repr sentation sch matique du mod le d intervention en trois phases Par simplification nous voquons dans la suite du texte un intervenant au singulier mais ce mod le peut aussi tre mobilis par des consultants travaillant en quipe De m me les destinataires de l intervention sont d sign s comme des clients dans l ensemble du texte pour des raisons que nous exposons Quant l ordre des trois phases du processus d intervention i
199. ccueilli par PIME notamment les personnes autistes la combinaison de l impr vu et du manque d intimit 5 g n re de l angoisse des cris voire m me des comportements violents Les strat gies du personnel pour faire face ces comportements taient multiples et reposaient sur les ressources disponibles au sein de PIME Comme ressources les salari s ont d abord mentionn l entraide des coll gues et les possibilit s de passer le relais lorsque l on a besoin de r cup rer apr s des interactions particuli rement tendues avec les usagers L coute et le soutien de la hi rarchie ont galement t voqu s comme salutaires suite des altercations avec les usagers En revanche les salari s ont exprim le besoin de b n ficier des conseils des professionnels de sant m dicaux et param dicaux Les ducateurs nous ont souvent signal qu ils avaient besoin d tre aiguill s en sugg rant que l aiguillage existant tait insuffisant De l autre c t les personnels m dicaux et param dicaux interview s ont voqu les contraintes qu ils rencontraient au quotidien et qui limitaient leur pr sence aupr s des quipes les temps partiels non choisis la disponibilit des salles les changements d emplois du temps de derni re minute Selon ces derniers ces contraintes avaient en retour des r percussions sur le comportement des usagers puisque la qualit de leur prise en charg
200. ce les solutions s opposaient une ou plusieurs des logiques ant rieures dans l entreprise Prenons l exemple du commerce de v tements B 5 en optant pour un mode de communication orale et directe entre elles les conseill res ont ainsi remis en cause leur ancienne tendance recourir des interm diaires CHSCT encadrement pour r gler les incidents ou les diff rends mineurs qui pouvaient les opposer La question reste cependant de savoir si ces nouvelles mani res de faire se sont inscrites dans la dur e sans quoi ce changement ne pourrait tre consid r comme de second ordre Cet aspect est trait dans la partie suivante Le cas de l IME 3 est int ressant plusieurs titres Les routines organisationnelles identifi es taient ax es sur la pr dominance de l informel au d triment de r gles collectivement d finies et valables pour tous Elles concernaient galement les r unions envisag es comme des changes d bouchant rarement sur une prise de d cisions Il est alors int ressant de constater que malgr nos intentions de ma trise du cadre de l intervention la d marche a finalement reproduit le mode de fonctionnement probl matique de l IME pourtant remis en cause par les salari s Nous avons prouv des difficult s prendre des d cisions collectives avec le groupe client de m me qu formaliser nos modalit s d intervention La p rennisation de nouvelles mani res de faire Dans
201. ce sans adjointe En revanche le mode de management instaur est plut t similaire Ce dernier appara t comme participatif Hersey amp Blanchard 1982 La distance hi rarchique est peu marqu e et les id es des salari es sont prises en compte Ces derni res sont cout es par la directrice et consult es dans le cadre des d cisions concernant le magasin Repr sentation du personnel Sur le plan national la repr sentation du personnel est prise en charge par un CHSCT unique et un Comit d Entreprise CE Le service des ressources humaines int gre galement un p le sant et conditions de travail charg d organiser la pr vention au sein de l entreprise Chaque magasin rel ve d un service interentreprises de m decine du travail Notons que le magasin concern par l intervention comprend deux D l gu s du Personnel DP la directrice du magasin cadres et la conseill re de vente ayant le plus d anciennet 187 5 6 2 5 6 2 1 5 6 2 2 Le contexte de l intervention La situation initiale Le contact avec l entreprise a t tabli suite la d marche men e dans l un des magasins d une autre r gion Nous avons t personnellement contact s par la responsable du p le sant de l entreprise avec qui nous avions collabor au cours du cas 4 Ici aussi la commande d intervention provenait du CHSCT repr sent par notre interlocutrice Celle ci nous a d crit des tensions relationne
202. ces volutions un accroissement de la charge de travail des salari s Nous revenons sur les conditions de r alisation de cette expertise dans la partie suivante Selon l expert ces volutions taient associ es de nombreuses autres difficult s une complexit croissante des produits de formation le d veloppement d activit s de conseil une d concentration des lieux de traitement des dossiers de nouveaux logiciels de gestion Dans ce contexte particulier marqu de nombreux changements il n est pas surprenant que les n gociations de l accord d entreprise aient abouti privil gier l axe des conditions de travail Les tentatives de solution Selon les commanditaires de l intervention il s agissait l de la premi re action de POPCA ciblant sp cifiquement la sant des salari s seniors Mais parall lement la probl matique de l ge c est celle des volutions de l environnement et des m tiers qui appara t en filigrane Jusqu ici les actions entreprises par le service des ressources humaines et le CHSCT taient plut t destin es accompagner les salari s dans les changements auxquels ils assistent depuis 2005 tant au niveau du contenu que du contexte de travail Cette probl matique a t voqu e par les commanditaires Comme nous l avons mentionn la r forme de la formation professionnelle de 2004 a entra n une complexit croissante des produits de formation propos s Pour ten
203. ces auto organisationnelles des individus Tordeurs et al 2007 p 45 Organisations En parall le dans les ann es 1950 des mod les cybern tiques de l organisation sont apparus destin s mieux en g rer la complexit Beer 1959 Ces mod les donn rent lieu au courant de l Organizational Cybernetics qui s est consolid dans les ann es 1980 Le mod le de Beer 1959 nomm Viable System Model a t largement utilis dans les organisations pour d tecter des probl mes structurels Dans les ann es 1960 l application des notions de causalit circulaire et de feedback l entreprise s est poursuivie avec le courant de la System Dynamics Forrester 1961 alors chercheur au Massachusetts Institute of Technology MIT a d velopp ce courant en vue de mod liser quantitativement certains processus organisationnels complexes En 1956 Bateson initie une mani re nouvelle d appr hender la maladie mentale dans l article Vers une th orie de la schizophr nie cit par Wittezaele amp Garcia 2006 Cette conception inhabituelle repose sur le concept de double contrainte qui met en exergue le r le du contexte familial dans la schizophr nie Elle a ouvert de nouvelles possibilit s th rapeutiques mat rialis es par les th rapies familiales puis par les th rapies br ves syst miques 36 2 2 2 2 2 2 1 Le succ s ind niable de ces approches a conduit certains auteurs les ap
204. changement de premier ordre Ce changement rel ve de l hom ostasie d finie dans le chapitre 2 de la th se Il s agit donc d un changement de niveaux revenant corriger des variations Il n impose pas de remise en question des logiques des acteurs dans le syst me Par exemple une entreprise frapp e par une baisse des ventes pourra par diverses strat gies exemple se procurer des mati res premi res moins on reuses r duire ses co ts de production afin de proposer des produits prix r duits Sa logique est donc bas e sur la croyance en la seule concurrence des prix pour remporter un march Picard amp Marc 2013 p 117 Ce changement ne remet donc en cause ni la structure ni l organisation du syst me Ce dernier reste constant 42 Traduction personnelle 237 6 1 4 2 Le changement de second ordre Contrairement au pr c dent le changement de second ordre implique une remise en question des r gles et des routines du syst me Par exemple dans le cas de l entreprise que nous venons d voquer un changement de second ordre serait le suivant pour augmenter ses ventes l entreprise serait amen e a modifier qualitativement ses produits afin de conqu rir une autre client le par exemple trang re Picard amp Marc 2013 Selon la conception mergente du changement Leifer 1989 Macintosh amp Maclean 1999 celui ci est instaur suite a une perturbation ou une nouvelle or
205. ches expertes qui est mis en cause par contraste avec la situation des petites entreprises o la pr vention a tendance tre peu organis e et o les ressources sont restreintes Malchaire 2002 Plus encore les petites structures du secteur tertiaire sont confront es des rythmes de changement rapides l activit et son contenu peuvent ainsi changer rapidement entre le recueil de donn es l analyse des r sultats et la mise en place des actions Parmentier 2011 D autres voquent une certaine quantophr nie 7 la maladie de la mesure notion initialement d velopp e par De Gaulejac 2005 dans le champ de la sociologie clinique Peu peu cette quantophr nie s est tendue la sph re des RPS en raison d une demande sociale croissante de mesure de la souffrance du travail Lhuilier 2009 C est par exemple le cas du rapport Nasse et L geron 2008 sur les RPS qui recommande l utilisation d un indicateur statistique global afin d observer leur volution En se basant uniquement sur ce qui est fiable et mesurable cette quantophr nie tend exclure de l analyse le registre du subjectif et du ressenti D s lors son extension la sph re des atteintes psychosociales soul ve des interrogations car la perception de l environnement de travail est d terminante dans leur gen se Lhuilier 2009 Cette tendance quantifier s inscrit le plus souvent dans une logique causaliste Selon
206. ches seront mises en uvre dans le cas des petites entreprises du tertiaire Dans un contexte de crise les petites structures connaissent de fortes pressions financi res les cartant potentiellement d une application rigoureuse des mesures pr ventives en sant au travail Plus r actives que les grandes structures les PME du tertiaire sont aussi plus contraintes dans leur organisation et plus d pendantes de leur environnement notamment en raison du d veloppement de la sous traitance et de l externalisation Chopin et al 2012 Quinlan Mayhew amp Bohle 2001 Compte tenu de ces l ments les travaux initi s l INRS sugg rent que les modalit s d intervention syst miques conviendraient particuli rement aux petites entreprises En outre une d marche d am lioration du bien tre au travail inspir e du paradigme syst mique s carterait sensiblement de l approche statistique dominante orient e vers l objectivation de la souffrance et la mise en place de pr conisation expertes Grosjean 2009 p 3 Dans la litt rature consult e les publications sur les interventions en sant au travail s cartant des sp cificit s et des postulats pist mologiques d crits ci dessus sont limit es Celles qui d peignent des pratiques en sant au travail sous tendues par une approche syst mique sont encore plus rares voire anecdotiques 19 1 3 2 Cette th se vise donc rem dier cette situati
207. chir la mise en place de la visioconf rence dans les services r gionaux pour communiquer avec le si ge social sans avoir se d placer Envisager de recourir des organismes de formation r gionaux lorsque l offre de formation est relativement similaire entre eux afin de limiter les d placements R fl chir la mise en place d autres options de formation qui ne n cessitent pas de se d placer tels que l e learning r Formaliser toutes les requ tes li es aux conditions de travail des salari s mobilit mat riel am nagements et p nibilit r parations par le biais de formulaires crits ou informatis s Pour chaque demande adresser un retour attestant de sa prise en compte par les personnes en charge du traitement 128 5 2 3 3 Eventuellement donner la possibilit aux salari s de suivre l avanc e de leurs demandes et d en connaitre les d lais de traitement sur leur espace personnel intranet Informer automatiquement les salari s seniors lorsque des missions d accompagnement de nouveaux embauch s ou de formation interne sont a pourvoir Proc der de la m me mani re en informant automatiquement les salari s seniors des actions de formation pour lesquelles ils sont prioritaires Ensuite nous avons proc d l organisation des restitutions discussions dans les cinq services qui nous avaient accueillis pour r aliser les entretiens Il a t convenu de les r
208. ci nous avons mobilis une distinction fr quente au sein de l approche syst mique qui consiste s parer changements de premier et de second ordre dans l entreprise Watzlawick et al 1974 Cette dichotomie nous a permis de diff rencier les changements instaur s dans les cinq cas cf 6 1 4 1 Les changements observ s dits de premier ordre consistaient r guler des d cisions d j prises dans l organisation En revanche les changements dits de second ordre op raient une r elle rupture avec les mani res de faire existantes dans l entreprise Face la difficult d op rationnaliser cette dichotomie th orique nous avons nonc des indicateurs d un changement de second ordre plus pr cis La g n ration de solutions nouvelles par rapport aux anciennes tentatives La p rennisation de nouvelles mani res de faire oppos es aux anciennes La continuit du groupe client avec l mergence de nouvelles am liorations Les volutions successives de la m thode d intervention Les entretiens d valuation r alis s avec les participants ont fourni un mat riel consid rable pour am liorer la m thode d intervention Suite chaque d marche d valuation nous avons pris en compte les t moignages des participants pour am liorer la m thode Ces derniers ont r alis des suggestions qui ont t prises en consid ration Par exemple au cours du cas 4 la responsable du p le sant de l e
209. classique ne va pas documenter ces carts puisqu elle se centre uniquement sur la comparaison d un avant et d un apr s Elle nous met ainsi dans l incapacit de d terminer si l absence de r sultats positifs est imputable la m thode d intervention en elle m me th orie modalit s d action ou une implantation particuli re ou d faillante de cette derni re C est ce qu on appelle l erreur de type 3 dans la litt rature On peut en sus reprocher l approche exp rimentale une fiabilit externe insuffisante puisque l absence de telles informations ne permet ni une r plication convenable des m thodes r ellement mobilis es par les praticiens ni une adaptation optimale au contexte dans lequel ils uvrent 94 4 2 2 4 2 2 1 Ensuite en proc dant ainsi il est difficile d isoler l impact de l intervention mise en ceuvre de celui du contexte parfois changeant au sein duquel elle s inscrit Que la sant soit auto valu e ou renseign e par des indicateurs absent isme sa mesure peut tout aussi bien tre influenc e par des changements organisationnels ne relevant pas de l intervention ou par le contexte soci tal global C est ce qui est relat par Elo Lepp nen amp Sillanp 1998 ces chercheurs finlandais ont men une intervention suivie d une baisse de l absent isme dans l entreprise cibl e Il s agissait cependant d une tendance globale et massive e
210. contenu des probl matiques abord es alors que celle de l intervenant concerne les processus menant leur r solution Benoit amp Perez Benoit 2006 Duterme 2002 K nigswieser amp Hillebrand 2005 En ce sens nous consid rons que la d finition des objectifs de la d marche rel ve en grande partie de la responsabilit des clients Cela revient agir dans le respect des points de vue qu ils expriment en renon ant commenter le contenu m me de leurs attentes par rapport la d marche Cette posture n implique pas pour autant de renoncer accompagner les membres du groupe En effet le dispositif d intervention doit quant lui relever de l intervenant Il accompagne notamment ses interlocuteurs dans la d finition des objectifs de la d marche afin qu ils soient formul s de mani re ad quate Si l intervenant a t sollicit c est pour r soudre le probl me en s cartant d une m thode d un sch ma pr c dent qui a chou Ne pas maintenir une certaine fermet dans la mise en uvre de ce processus d intervention c est prendre le risque de reproduire le mode de fonctionnement probl matique de l entreprise Cette ma trise n cessite que le consultant d veloppe lui aussi une attitude r flexive l gard du processus de r solution du probl me c est dire qu il interroge constamment les modalit s concr tes de l intervention Pichault 2006 Cette posture particuli re
211. contenu des probl mes abord s celle de l intervenant sur les processus qui m nent leur r solution Elle requiert alors d acc der l activit seulement travers le discours des salari s sans proc der la moindre observation directe de celle ci D s lors le diagnostic repose uniquement sur la mise en d bat des points de vue des participants concernant des aspects de la situation de travail qu ils per oivent comme importants S agissant de probl matiques psychosociales essentiellement on part donc de probl mes et de solutions qui sont suppos s r sider dans l intersubjectivit Ce faisant l intervenant n agit pas en qualit d expert de l activit mais en se centrant sur le discours de ses interlocuteurs Nous rejoignons en cela la conception pragmatique exprim e par Malchaire 2010 travers la m thode SOBANE d velopp e dans le m me contexte d intervention sur la sant et les conditions de travail Nous relevons deux points essentiels et partag s dans l approche de cet auteur D abord Malchaire 2010 insiste sur l expertise que les salari s d veloppent par rapport leur propre situation Il ouvre ainsi la possibilit pour l intervenant de conduire une d marche d am lioration de la sant au travail sans pr alablement recourir une analyse cibl e sur l activit En accord avec cet auteur l intervenant syst mique se centre d lib r ment sur le processus de changeme
212. cran d information des salari s tait en cours d acquisition et un groupe de travail allait se r unir pour d terminer ses modalit s d utilisation 149 En revanche aucune avanc e concr te n avait t constat e pour le document de recueil des demandes mat rielles des services Enfin une action a t initi e sur la propre initiative du groupe client Suite des alertes manant de certains salari s ce dernier a programm une action de sensibilisation au harc lement moral assur par la m decine du travail La r union s est achev e sur la d cision de se retrouver un mois plus tard pour suivre la mise en uvre des solutions d sormais int gr es au document unique Troisi me r union apr s l interruption Mars 2013 Sans surprise la troisi me r union tait centr e sur le suivi des cinq actions inscrites dans le document unique ainsi que des deux autres initi es en parall le par le groupe client Si nous dressons le bilan des actions mises en uvre en lien avec les finalit s de la d marche celui ci se montre finalement encourageant Certains membres du groupe client avaient travaill sur l action contribuant l objectif A En effet deux salari s des services RH et Comptabilit se sont charg s de recenser leurs interlocuteurs dans les tablissements partir de r pertoires existants Concernant l objectif B un document de collecte des besoins mat riels a t r dig et pourra
213. d pit de l interruption momentan e de la d marche Environ cinq mois apr s la direction avait adopt une position favorable aux propositions des salari s et initi leur mise en uvre par d l gation Il semble que les cadres de direction aient mis un certain temps consid rer comme normal d aller au bout de la logique de d l gation laquelle ils avaient formellement souscrit au d marrage de la d marche Entre temps le groupe client avait soulev de nouvelles am liorations des situations de travail exemples acquisition d un cran d affichage engagement des services communiquer sur les mouvements de personnel en leur sein qui ont alors t valid es par la direction et rapidement mises en uvre L intervention s est ensuite orient e vers un niveau 8 de participation selon l chelle de Lescarbeau 2010 le groupe client a pris le relais de la d marche avec une autonomie dans le choix des 214 orientations de changement a prendre Nous discutons des raisons de ce blocage puis de ce revirement positif assimilation des propositions des salari s et reprise de la d marche dans la partie 6 1 2 3 Des identit s collectives plus ou moins compatibles Dans les deux commerces cas 4 et 5 que notre action ait t auto ou h t ro prescriptive on peut dire que l intervention a atteint un niveau maximal de participation 8 selon Lescarbeau 2010 puisqu une grande place tait laiss e
214. d s lors que la taille de l entreprise d passe celle d un groupe restreint Il s agit la d une perspective de recherche et d am lioration approfondir La prise en compte des motions Le cas du commerce de pr t porter B a montr l importance du travail sur les motions pour augmenter la r ceptivit au changement et d passer l inconfort et l anxi t intrins quement li s ce dernier Bareil et al 2007 La prise en compte des tats affectifs appara t d autant plus importante au vu de nos choix de posture En effet la voie que nous avons retenue consiste faire appel l autor gulation c est aux salari s de d finir ce qui est acceptable ou non pour eux dans leur situation de travail Mais parfois le niveau de souffrance des salari s est tel qu ils ne sont pas en mesure d imaginer d autres possibles Fredrickson 1998 ou qu ils se tournent vers des strat gies renfor ant les probl mes existants Dejours 1998 D o l importance du travail motionnel r alis au cours du cas du commerce B lors des entretiens posture d coute et de conseil et de la restitution jeux de r les Il a permis aux salari s d exprimer leurs motions n gatives et au travers du partage social de ces 251 derni res lors des exercices pratiques Rim 2005 d aller vers des motions plus propices l ouverture sur de nouveaux possibles Il conviendra de prendre davantage en compte
215. d s le d but les clients d une possible volution des axes de travail n goci s En r gle g n rale la r vision s op re suite au travail de mod lisation car 1l est probable que le d bat de nouvelles perspectives et possibilit s incite les salari s repenser leurs attentes initiales Il importe naturellement de communiquer sur ces aspects aupr s de l ensemble des salari s En communiquant l intervenant r duit l incertitude des salari s et contribue obtenir leur coop ration Bareil et al 2007 Dans le souci d adapter le message ses interlocuteurs il con oit ses supports de communication en associant le pilote du groupe Contractualiser le cadre de l intervention La phase 1 donne lieu un contrat avec le commanditaire o le cadre de l intervention est d limit Il est r alis au terme de cette premi re phase ou tout au long de celle ci Comme indiqu pr c demment se mettre d accord sur un contrat incite l entreprise se conduire en client et donc s inscrire dans une relation de r ciprocit En l obligeant expliciter les modalit s concr tes de l intervention le contrat constitue un outil d action en soi Nardone amp Watzlawick 2005 Ce contrat pr cise les modalit s concr tes de la d marche pr alablement n goci es avec le commanditaire et soumises la validation du groupe client Il aborde habituellement les cinq points suivants L
216. de l intervenant est r sum e dans la figure 8 ci dessous 61 Non normativit Facilitation Maitrise Processus R flexivit L gitimation Figure 8 Les diff rentes dimensions de la posture d intervention syst mique Dans le cadre des cinq terrains investigu s lors de la th se cette attitude r flexive a t collective impliquant le directeur de th se et deux chercheurs du laboratoire d accueil dont l un d entre eux tait l encadrant en interne des travaux cf 4 2 2 3 Un consultant travaillant dans un cabinet ou int gr un collectif de professionnels de l intervention aura galement tout int r t changer avec ses pairs pour l aider une prise de recul La participation des salari s Participer signifie prendre part une action collective un processus de prise de d cisions Lescarbeau 2010 Dans la sph re socio politique cette participation peut prendre des formes vari es allant de la simple consultation l empowerment King Feltey amp O Neill 1998 Dans l approche syst mique la participation repose sur le principe selon lequel les changements souhait s et leur mise en uvre sont a l initiative des salari s et de l encadrement Comprenons donc que notre mod le se situe dans une perspective de changement concert French amp Bell 1999 Livian 2006 et qu il n est pas destin a organiser une consultation des salari s On peut im
217. de ces porte paroles appartenaient au groupe de travail constitu par l ancien directeur et interrompu par le nouveau Il va sans dire que nous avons retrouv des individus d courag s par l arr t brutal de la pr c dente d marche Ceux ci n ont cependant pas h sit participer l intervention avec une contribution qui s est av r e r ellement constructive 141 5 3 3 2 La premi re r union du groupe client tait centr e sur les modalit s concr tes de la d marche Nous avons d abord pr sent la m thodologie pr vue et les grandes tapes de celle ci Contrairement ce qui a pu tre observ dans d autres cas 3 et 5 les participants ont valid la m thodologie propos e sans r action particuli re Nous avons ensuite proc d la n gociation des modalit s de participation aux entretiens individuels et collectifs Les membres du groupe client ont retenu le principe d une participation libre sur le temps de travail Pour les entretiens plusieurs les volontaires taient invit s s inscrire librement selon leurs affinit s et non obligatoirement par services La communication envers les salari s a galement t organis e Les salari s ont t inform s via une note crite et le passage du pilote de la d marche dans les services du si ge La seconde partie de la r union tait consacr e la n gociation des buts de l intervention Quatre objectifs ont ainsi t retenus
218. de communication qu elles ont pris soin de reformuler en leurs termes Pour ancrer ces r gles les intervenants ont propos de les encadrer et les exposer la vue de tous Les salari es ont choisi de les afficher dans la salle de pause et dans l une des pi ces menant la surface de vente Un jeu de r le anim par le consultant associ la d marche a ensuite t propos Il visait r pondre l interrogation exprim e par l quipe concernant la mani re de se dire les choses Il s agissait de r agir des situations d crites sur le papier et tir es au sort Il tait par exemple demand de trouver les mots pour dire sa coll gue qu elle avait oubli de ranger les cintres dans la r serve Chaque salari e s est immerg e dans deux situations aupr s de coll gues diff rentes Cet exercice a notamment permis de s entra ner communiquer directement sans convoquer d interm diaire Phase 3 exp rimentation La r union de priorisation Une semaine apr s nous avons pr sent trois solutions au groupe client Nous nous sommes r unis sans la responsable du magasin qui n tait pas disponible Il a ainsi t convenu d organiser une seconde r union t l phonique pour lui soumettre les actions retenues et prioris es Ces solutions ont t labor es par les intervenants partir de l enregistrement de la restitution o les salari es ont d battu de celles ci Elles sont pr sent
219. de leur activit au sein d un p le une mission de conseil et d appui aux entreprises adh rentes Cette mission n est pas sans contraster avec leur c ur de m tier En effet ces salari s sont amen s recevoir les responsables formation ou RH des entreprises voire m mes des salari s afin de les informer et d apporter des r ponses a leurs questionnements En outre ils r alisent des r unions de sensibilisation dans les entreprises adh rentes pour expliciter les volutions l gales de la formation professionnelle continue exemple les nouveaux dispositifs en vigueur leurs cons quences concr tes Repr sentation du personnel La repr sentation du personnel se fait au niveau national par l interm diaire d un CHSCT et d un Comit d Entreprise CE Chaque d l gation r gionale adh re a un service interentreprises de m decine du travail Le contexte de l intervention La situation initiale L entreprise nous a sollicit s via un courrier de demande d accompagnement adress l INRS Cette demande prenait place dans le cadre de l obligation l gale d laborer un plan d action destin aux seniors afin d am liorer leur bien tre et de favoriser leur maintien dans l emploi En effet la loi de 2008 sur le financement de la S curit Sociale a instaur une obligation pour les entreprises de plus de 50 salari s de s engager sur des objectifs pr cis en mati re de recrutement
220. de perception Pour rappel lorsque nous avons interrog les salari s sur l volution globale de la situation les r ponses donn es taient tr s h t rog nes Leurs avis oscillaient entre d ception et reconnaissance d une nette am lioration de la vie au travail Ces divergences de perception sont instructives plusieurs titres D abord elles montrent qu il est essentiel de solliciter les salari s pour valuer les interventions notamment dans le secteur tertiaire Quand il s agit de changer les dimensions psychosociales des situations de travail la perception du changement importe tout autant que sa mise en uvre effective Ce ph nom ne est illustr par l exemple de la check list dans le cas 4 L action 1 consistait en l laboration d une check list des taches quotidiennes a r aliser dans le magasin Cette liste qui s apparentait un aide m moire disposition de tous devait tre r alis e de mani re collaborative Lors des entretiens une conseill re nous a pourtant dit ne pas avoir eu connaissance de son existence cf 5 5 3 4 Certaines ont exprim des doutes quant sa r elle utilisation Ici a ne prend pas bien la check list alors que d autres ont reconnu son utilit La liste a t faite et les nouvelles s en servent Outre le fait de souligner l importance d associer les salari s l valuation de la d marche ces divergences de perception constit
221. dements Nous avons ensuite demand aux clients de d terminer les buts de l intervention Ils sont se sont accord s sur les trois objectifs suivants OBJECTIF A OBJECTIF B OBJECTIF C Obtenir un retour et une Faciliter la communication PRE UE cay S organ ser autrement pour mise plat sur le ressenti sur l activit de travail par la SAS gmt restaurer un sentiment de l quipe par rapport au mise en uvre d actions ee nee d quit dans l quipe climat simples Tableau 26 Les objectifs initialement d finis par le groupe client Les choix m thodologiques valid s par le groupe ont t les suivants entretiens individuels et collectifs ouverts tous conseill res et encadrement participation libre Les modalit s n goci es avec le groupe des clients ont constitu la trame du contrat sign avec les commanditaires La r union s est cl tur e avec la pr sentation de la d marche pr vue l ensemble de l quipe Seules deux salari es se sont autoris es parler Globalement l attitude des conseill res indiquait des r ticences s exprimer devant le reste de l quipe La premi re r action a mis en avant l utilit de l intervention bien que per ue comme arrivant trop tardivement C est bien qu on fasse des choses comme a mais c est un peu trop tard parce que le mal est fait Et ce n est pas faute d avoir alert l poque
222. der sa coll gue Val rie Mais tu vois Catherine l quand tu me dis a il y a quelques temps enfin en arri re j aurais t bless e Mais plus maintenant car je te connais 41 Les pr noms des conseill res ont t volontairement chang s 234 Dans le cas du commerce B 5 ces exercices pratiques ont permis aux conseill res d exprimer leurs motions n gatives et ce faisant d aller progressivement vers des motions plus propices l ouverture sur de nouvelles perspectives Ces derni res ont ainsi fait part d motions anciennes J aurais t bless e tout en prenant de la distance par rapport celles ci et en faisant preuve d humour comme en t moignent les rires de l quipe Ce travail motionnel appara t d autant plus important que l intervention vise ouvrir de nouvelles perspectives et mani res de traiter les probl mes Dans le cas 5 relativement la question du terme de l intervention nous pensons que ce travail motionnel constitue l une des voies d explication de la rapidit du processus par rapport aux autres cas C est ce qui a pu l acc l rer et a permis de g n rer si rapidement une capacit l autor gulation collective avant m me notre d part de l intervention d s la restitution collective avec les salari s En termes d am lioration de la m thode syst mique il serait donc utile de travailler sur ce point
223. dernier la communication humaine est bas e sur des diff rences per ues puis exprim es car elles repr sentent un aspect saillant de l environnement Sur le plan pratique ces courants usent de techniques destin es mettre en lumi re ces diff rences pour promouvoir le changement questions circulaires recadrages prescriptions comportementales Citons enfin un dernier courant la crois e de la sociologie dite syst mique et des th rapies familiales le Consulting Syst mique KOnigswieser amp Hillebrand 2005 Mohe amp Seidl 2009 Il combine les apports de la th orie des syst mes sociaux Luhmann 1989 ceux de l cole de Milan Selvini Palazzoli et al 1974 Selon Luhmann 1989 les syst mes sociaux sont comme la cellule biologique des syst mes autopoi tiques qui se r g n rent continuellement s organisant de mani re ce que leurs composants participent aux processus qui assurent leur propre continuit Ce processus de renouvellement est perp tuel les syst mes tant constamment soumis des perturbations externes qu il faut compenser Pour expliquer cette propri t Maturana et Varela 1980 insistent sur le fait que les syst mes sont la fois clos ce qui permet leur autonomie de fonctionnement et ouverts puisqu ils interagissent avec l environnement Ils restent toutefois bien distincts de cet environnement processus de diff renciation et r agissent toute perturbation externe
224. derniers que la d marche ne se bornerait pas au versant relationnel la situation du magasin serait appr hend e globalement activit relations organisation du travail Le d but de l intervention s est organis autour de la n gociation d un contrat avec l entreprise Pour ce faire un 172 groupe client a d abord t constitu Celui ci comprenait la responsable du p le sant un d l gu du personnel le directeur du magasin et le responsable r gional Comme l accoutum e dans la m thodologie mise en uvre un ou plusieurs repr sentants des salari s eux m mes issus de l quipe sont int gr s ce groupe client Cependant compte tenu du faible nombre de personnes et de la composition clanique de l quipe une telle option a t cart e C est la d l gu e du personnel qui s est alors charg e de repr senter les conseill res de vente Une premi re r union du groupe client a eu lieu Nous avons expos les principes de la m thode d intervention et propos un canevas pour celle venir Le groupe client a r agi en exprimant ses craintes quant aux risques de d bordement altercations lors de l expression collective de l quipe Nous les avons rassur s en leur donnant des exemples d interventions ant rieures o le climat tait galement tendu Il a galement t utile de rappeler que notre mission consistait cadrer les changes afin d viter ces d bor
225. dia pdf Mental Wellbeing WorkFinalReport pdf Griffiths A 1999 Organizational interventions facing the limits of the natural science paradigm Scandinavian Journal of Work Environment amp Health 25 6 589 596 Grosjean V 2005 Le bien tre au travail un objectif pour la pr vention Hygi ne et S curit du Travail 1 198 29 40 Grosjean V 2009 Trentre ans apr s l arbre des causes ergonomie et bien tre au travail Communication pr sent e aux dixi mes journ es d tude de 17 ADEO L ergonomie face aux mal tre des op rateurs Paris France Grosjean V Formet N Althaus V Kop J L amp Brangier E 2013 Recherche et d veloppement conceptuels autour du bien tre au travail Communication pr sent e au congr s COMPARISK 2013 Approche compar e des risques psychosociaux au travail D marche fran aise et syst mes trangers Bordeaux France Grosjean V Kop J L Nogues Chollet F amp Velut P 2009 Le bien tre au travaiL chez Les conducteurs de travaux R sultats d une action men e en Languedoc Roussillon Hygi ne et S curit du Travail 216 3 41 51 Grosjean V Kop J L Formet N amp Althaus V 2013 Approche bien tre au travail pour la pr vention des risques psychosociaux SATIN Questionnaire d valuation des conditions de travail et de la sant Manuel d utilisation Vandoeuvre INRS Grosjean V Kop J L Formet N amp
226. dividuel groupal ou dans l organisation On pourrait d ailleurs parler de r actions des situations v cues comme probl matiques tant parfois la solution pos e par l un peut constituer le probl me v cu par l autre et r ciproquement En proc dant ce recensement nous aspirons clairer leur mode habituel d appr hension de ces situations pour les amener proposer des modalit s de r ponse qui s en cartent tape 4 Recueillir de nouvelles solutions Ensuite l intervenant engage les salari s dans la recherche de solutions ad quates pour parvenir aux changements souhait s Il leur demande alors ce qu il est possible de mettre en uvre pour am liorer les situations voqu es Il aide les salari s formuler des suggestions concr tes Cette derni re tape est notamment outill e par des questions circulaires dites orient es solution Dans la grille ci dessous cf tableau 8 nous avons reli les questions circulaires aux quatre tapes de l interaction Les exemples fournis ne sont pas utiliser in extenso il convient de les adapter au contenu apport par le s salari s Dans le cadre des 72 entretiens l intervenant interroge donc les salari s pour les amener explorer de nouvelles perspectives tapes 2 3 puis de nouvelles solutions tape 4 73 Etapes de 3 Questions circulaires l entretien Courte pr sentation du contexte de l interventio
227. du CHSCT ont poursuivi dans la m me logique en administrant un questionnaire aux salari s par l interm diaire du CE Les r sultats de ce questionnaire leur ont permis d obtenir l expertise esp r e puisqu ils attestaient de l existence d un mal tre au travail Le rapport de l expert comme nous l avons voqu soulevait plusieurs causes de mal tre Des relations sociales difficiles avec des tensions interpersonnelles Une charge de travail importante Un manque de confiance en l avenir etc En d pit des nombreuses pr conisations contenues dans le rapport il s est pass deux ann es avant qu il ne soit exploit par un groupe de travail Ce groupe a alors voqu l ventuel appui m thodologique d un intervenant externe sur la question des RPS On peut s tonner de l existence de ce groupe de travail qui s est form pour exploiter un diagnostic pourtant r alis en 2007 par l expert Entre temps la situation de l OPCA avait consid rablement volu ce qui rendait obsol tes certaines des conclusions du rapport d expertise Ce dernier pr conisait notamment un renforcement de la collaboration entre les salari s alors qu en parall le se profilait d j la mise en place d un traitement collectif des dossiers dans une logique de groupes semi autonomes Ces trois tentatives de solution nous permettent de formuler une hypoth se sur la logique du CHSCT qui peut
228. e On s est demand es quoi a allait servir En outre ces tentatives de solutions nous renseignent sur la logique suivie par le CHSCT pour traiter les probl mes du magasin Les divers t moignages des salari es sur l enqu te de 2011 ont montr que les membres du CHSCT taient la recherche de coupables l origine de tous les maux de l quipe La neutralit de ces derniers a galement t remise en cause par les conseill res En effet selon elles les changes avec le CHSCT taient clairement orient s vers la d fense de la salari e DP per ue comme une victime La logique du CHSCT semble tre la suivante si nous parvenons trouver les coupables de la situation les difficult s relationnelles cesseront L intervention et son processus L intervention en tant que telle s est tal e sur deux mois Elle a donn lieu une collaboration avec un consultant en ressources humaines associ au processus de la d marche Comme dans les cas pr c dents notre action comportait trois phases Les entretiens ont t outill s par les techniques des questions circulaires et de la connotation positive Les restitutions ont mobilis des images contextes Phase 1 e Constitution du Phase 3 client e Priorisation des solutions e D finition des e Initiation du suivi objectifs Septembre 2012 Octobre Novembre 2012 Phase 2 e Entretiens orient s solutions N 6 e Outil questions circulaires e R
229. e Elle a ensuite fait l objet d un guide d di aux intervenants et a t mise en pratique dans cinq PME Cette finalit pratique s est doubl e d une volont de compr hension des processus de changement induits par la d marche Pour ce faire cinq interventions ont t men es dans des contextes d activit vari s secteurs public et priv activit s de service commerciales et m dico sociales Les cas ont t suivis d une d marche d valuation ax e sur les repr sentations par rapport au changement des acteurs impliqu s En termes de strat gie de recherche l tude de cas multiples est apparue comme la plus adapt e pour approfondir notre connaissance des processus de changement les r sultats issus des premiers cas ont t consid r s comme provisoires et n cessitant d tre confront s d autres dans une logique it rative En parall le cette strat gie a permis de proc der un enrichissement continu de la d marche d intervention propos e Quatre des cinq entreprises ont mis en uvre des transformations des situations de travail Dans les deux entreprises dites entrepreneuriales les changements ont t instaur s avant ou l occasion du d part des intervenants En revanche dans les structures r glementaires il a fallu au minimum cinq mois pour voir appara tre les premi res am liorations de l environnement de travail Cette temporalit acc l r e dans les struct
230. e 45 10 1044 1059 Stacey R D 1996 Complexity and Creativity in Organizations Complexity and Creativity in Organizations San Francisco Berret Koehler Publishers Stowell F amp Welch C 2012 The Manager s Guide to Systems Practice Making Sens of Complex Problems Chichester John Wiley amp Sons Thi tart R A amp Forgues B 2006 La dialectique de l ordre et du chaos dans les organisations Revue francaise de gestion 160 1 47 66 Tomm K 1987 Interventive interviewing Part I Strategizing as a fourth guideline for the therapist Family process 26 1 3 13 Retrieved from http www ncbi nlm nih gov pubmed 3569502 Tordeurs D Zdanowicz N amp Reynaert C 2007 De la complexit dans la relation th rapeutique l approche autopo tique Cahiers de psychologie clinique 28 1 33 47 Ulrich W 1983 Critical Heuristics of Social Planning A New Approach to Practical Philosophy Bern Paul Haupt Bern und Stuttgart Umpleby S 2010 From Complexity to Reflexivity The Next Step in the Systems Sciences In R Trappl Ed Cybernetics and Systems 2010 Vienna Austrian Society for Cybernetic Studies Van der Maren J M 1999 La recherche appliqu e pour l enseignement des mod les pour l enseignement Bruxelles De Boeck Universit V zina M Bourbonnais R Brisson C amp Trudel L 2004 Workplace Prevention and Promotion Strategies Healthcare Papers 5 2 32 44
231. e conseill res Mise en perspective des cas discussion Similitudes et divergences Si l identification de diff rents profils d entreprises s est montr e particuli rement vidente vis vis des deux interrogations pr c dentes Comment le changement merge t il Qu obtient on au terme de l intervention il a t difficile de 242 relever les similitudes et divergences entre les cas remplissant les crit res d un changement de second ordre Nous avons notamment remarqu que L appartenance un milieu entrepreneurial ne suffisait pas La temporalit de l intervention n avait pas forc ment d impact L existence d un freinage d cisionnel n emp chait pas pour autant la survenue d un changement de second ordre Ces difficult s d gager des r gularit s et ce faisant identifier les conditions favorables l apparition d un changement de second ordre sont peut tre li es la nature m me de cette distinction conceptuelle Une distinction difficile op rationnaliser Il nous appara t n cessaire de discuter la distinction que nous avons mobilis e entre changement de premier et de second ordre Si de prime abord il est tentant de recourir cette distinction elle reste cependant difficile op rationnaliser Comme le pr cise Minary sit t confront au concret ce mode de rep rage bute sur sa propre abstraction Comment reconna tre en
232. e contexte I les volutions externes et internes ss 143 Figure 15 Image contexte 2 une pr occupation commune 144 Figure 16 Image contexte 3 un manque de visibilit 145 Figure 17 D roulement de l intervention men e dans un IME 1cescceseesseesseeeeeseeeseeeeeeseneenseenes 155 Figure 18 Image contexte 1 le comportement des usagers 160 Figure 19 Image contexte 2 l enfant au centre des pr occupations 161 Figure 20 Image contexte 3 la communication ss 162 Figure 21 D roulement de l intervention au sein d un commerce de pr t porter 172 Figure 22 Image contexte 1 la balance des activit s 175 Figure 23 Image contexte 2 des exigences multiples 176 Figure 24 Image contexte 3 une communication plusieurs facettes 177 Figure 25 D roulement de l intervention dans le commerce de pr t porter 189 Figure 26 Image contexte 1 un bilan encourageant 194 Figure 27 Image contexte 2 des contournements aux cons quences parfois n gatives 195 Figure 28 Image contexte 3 le tourbillon des tensions 195 Figure 29 Processus de la perturbation et du changement selon les milieux ccccccsseseete ones 219 Figure 30 Processus d intervention dans le premier profil d entreprises 246 Figure 31 Processus d intervention dans le second profil d entreprises 246 Figure 32 Sch ma simplifi du syst me fran ais de pr vention des risques professionnels source http AWWW TST
233. e critique Dans le cas n 2 de la th se par exemple un rappel par courrier des termes du contrat a t effectu aupr s du directeur de la structure afin d avoir la possibilit d engager un suivi de l intervention Ce rappel a incit le directeur r unir nouveau le groupe client La tentation d une fin pr cipit e Une seconde limite s apparente la tentation d une fin pr cipit e Pichault et al 2008 Elle renvoie la propension clore l intervention apr s le recueil de donn es autrement dit lorsque le chercheur a obtenu ce qui l int ressait Le risque videmment est que les acteurs soient livr s eux m mes et qu ainsi les pr conisations et solutions issues de la d marche ne soient pas vraiment mises en uvre Dans le cadre de la th se nous tions prot g s de cette tentation en raison de notre int r t poursuivre les interventions suivre leur d roulement et les valuer puisque nous nous attachions 101 4 2 3 4 2 3 1 4 2 3 2 au processus de changement et a sa correction par petites touches David 2008 cit par Detchessahar et al 2012 L valuation des interventions Le choix d une d marche qualitative Nous pr sentons ici l instrumentation choisie pour compl ter la strat gie de recherche pr c demment d crite Comme nous l avons soulign en premi re partie un second paradigme merge dans l tude et l valuation des i
234. e d une telle application 2 Traduction personnelle 11 1 1 1 1 1 CONTEXTE L INTERVENTION SUR LE BIEN ETRE AU TRAVAIL Pr sentation du domaine cadre juridique Les entreprises fran aises sont de plus en plus incit es sur le plan l gal mettre en place des interventions sur le bien tre et la sant au travail Ces incitations proviennent des autorit s nationales et europ ennes En France d s 2009 les accords stress ont t mis en place Ils contraignent les entreprises de plus de 1000 salari s n gocier un plan d actions pour la pr vention du stress au travail Pour am liorer la sant des salari s les entreprises ont g n ralement deux possibilit s agir sur l individu ou sur la situation de travail Cette distinction est bien connue dans la litt rature scientifique Dans cette th se nous nous centrons principalement sur la situation de travail autrement dit sur les interventions organisationnelles Ces interventions sont destin es am liorer la sant et le bien tre au travail en transformant l organisation du travail Cox Griffiths amp Rial Gonzalez 2000 Semmer 2006 Les paradigmes actuels de l am lioration du bien tre au travail sont d sormais largement abord s dans la litt rature scientifique Il appara t essentiel de commencer par une mise en lumi re des paradigmes qui guident l action des pr venteurs et divers intervenants afin de situer la m thod
235. e de Palo Alto pour lesquels tout est communication on ne peut pas ne pas communiquer Watzlawick 1995 En outre Luhmann 1989 a insist sur la notion de fronti re entre le syst me et son environnement faisant du syst me une unit pouvant tre distingu e de cet environnement Cette distinction devient alors vitale au syst me qui se maintient en stabilisant ses fronti res L intervention syst mique dans les organisations En plus des d veloppements conceptuels centr s sur le social et l humain le paradigme syst mique s est aussi int ress aux modes d action sur ces derniers Les grands principes de la d marche douce pr sent e ici ont pris corps dans sept courants d intervention cf tableau 4 qui se sont d tourn s de l approche cart sienne d s les ann es 1950 pour aider la d cision et l action dans les organisations Houghton 2009 Diversit et richesse des courants d intervention Les interventions men es dans un cadre syst mique se positionnent au sein d un champ d applications riche en contexte th rapeutique rattach es aux sciences de gestion au conseil en organisation l intervention dans le champ social appliqu es de grandes organisations dans leur globalit ou encore au collectif de travail Dans le tableau 4 nous pr sentons les courants d intervention qui mentionnent explicitement leur affiliation au paradigme et qui pr cisent un ensemble de concepts de pri
236. e de d cision celles ci n taient plus enclines laisser les marges de man uvres suffisantes aux salari s et au groupe client pour exp rimenter le changement Cette d l gation partielle avait pourtant fait l objet d une n gociation et figurait dans un document sign avec l entreprise sauf dans le cas de l IME pour des raisons que nous avons d taill es dans la partie 5 4 3 Pour interpr ter plus avant ces divergences entre les cas dans l mergence du changement nous discutons trois l ments essentiels de comparaison l influence du milieu les rattrapages de l intervention et la temporalit L influence du milieu La question du milieu dans lequel voluent les salari s constitue une grille de lecture pertinente pour r pondre notre premi re interrogation En tout cas c est cette piste qui nous a sembl tre la plus ad quate pour comprendre les diff rences dans l mergence du changement sans occulter la circularit des causes et des effets Cette grille de lecture renvoie la question de la compatibilit entre d une part la m thode d action syst mique et d autre part le milieu et sa maturit l accueillir Dans les cas de l OPCA 1 du si ge social de l association 2 et de PIME 3 le milieu tait dominante r glementaire L adoption d une strat gie de changement concert allait donc l encontre de la culture ambiante En revanche dans les commerce
237. e de se r organiser par l mergence d un ordre nouveau 47 2 3 2 2 3 2 1 estiment plus satisfaisante Pour autant il ne faut pas croire que cette phase soit n cessairement suivie d une volution Macintosh amp Maclean 1999 l inconfort qu elle g n re peut susciter une certaine r sistance individuelle et collective incitant ne pas poursuivre dans cette voie C est donc l intervenant qu il incombe cet instant pr cis d appliquer des feedbacks positifs c est dire de renforcer et d accentuer les fluctuations exp riment es Leifer 1989 Ce renforcement peut se faire en apportant la preuve des impacts positifs du changement ou en initiant la mise en place d actions similaires Chiles Meyer amp Hench 2004 Leifer 1989 Une derni re phase consiste atteindre un nouvel quilibre l utilisation appropri e de feedbacks n gatifs permet un retour progressif des m canismes de r gulation naturels mais n anmoins diff rents des pr c dents On vise ici ajuster le changement en organisant des retours r guliers sur ses retomb es plus long terme En r sum dans cette perspective mergente toute perturbation interne ou externe effectivement prise en compte par l entreprise constitue l amorce d un changement vers un autre quilibre r gi par de nouvelles logiques Comme la figure 3 l indique cet quilibre est relatif puisque l entreprise et les grou
238. e en tait amoindrie 33 Le public accueilli a souvent des routines s curisantes D s lors le moindre changement les perturbe pouvant entra ner des angoisses traduites par des cris et dans le pire des cas des comportements violents 34 Concernant le manque d intimit li aux locaux tr s souvent un usager g n par un autre compensera en se montrant lui m me plus bruyant ph nom ne d escalade 159 Situation de travail TA Direction On se fait Emploi Environnement PSM confiance du temps mat riel od Coll gues entraide passage de relais L K M dical et i param dical na On a besoin Angoisse d tre aiguill s cris conflits Contraintes Temps ressources mat rielles anticipation Figure 18 Image contexte 1 le comportement des usagers Situation 2 l enfant au centre des pr occupations Ici nous avons abord la situation de travail dans laquelle les salari s ont distingu d une part l organisation du travail et de l autre la sph re relationnelle L organisation nous l avons vu est marqu e par quelques difficult s dans la gestion des impr vus la coordination entre les professionnels la disponibilit du mat riel et des locaux au sein de l tablissement Le point de vue dominant du personnel face ces difficult s revient 4 dire que tout le monde prend sur soi s adapte parce que dans tous les cas la priorit c est l
239. e forcer Les objectifs Obtenir un retour et une mise plat sur le ressenti du personnel par rapport l ambiance de travail Faciliter la communication sur l activit de travail par la mise en uvre d actions simples S organiser pour favoriser un sentiment d quit dans l quipe 275 Retour la m thode d intervention Recueil des propositions d am lioration au cours des entretiens Celles ci ont t regroup es en fonction des objectifs de l intervention Propositions d battues enrichies OBJECTIF 2 faciliter la communication Faire remonter rapidement les al as les erreurs les probl mes rencontr s par l quipe Comment R unions Cahier de communication Mieux coordonner les t ches des uns et des autres gt Esprit d quipe Comment Donner une autre utilisation au cahier de communication Envisager des plannings souples o les t che peuvent tre report es au lendemain en informant l quipe sur le cahier de communication N B Les l ments not s en bleu ont t propos s par les participants lors de la restitution puis retranscrits sur le support en temps r el par les intervenantes La r union de priorisation des actions a pris appui sur ces propositions 276 OBJECTIF 2 faciliter la communication Trouver une coh rence d finition commune de certaines taches ou proc dures Notamment le zoning Com
240. e propos e dans cette th se Commen ons par voquer le droit europ en puisque l Union Europ enne s est dot e de plusieurs dispositions relatives la protection de la sant au travail L obligation de sant et de s curit des salari s sur le lieu de travail par l employeur a d abord t formalis e dans la directive cadre 89 391 CEE de 1989 Celle ci constitue le socle de toute une s rie d accords en ouvrant le champ une approche globale de la sant au travail dans la lign e des institutions internationales En 2004 la faveur de l accord cadre europ en sur le stress3 la directive 89 391 CEE s est pr cis ment trouv e largie la question du stress au travail ainsi reconnu comme risque pour la sant Dans cet accord le stress est simplement d crit comme un tat accompagn de perturbations physiques psychologiques ou sociales Il survient lorsque les individus se sentent inaptes combler un cart avec les exigences ou les attentes les concernant p 3 2004 En France sa transposition dans le droit national s est op r e en 2008 dans un accord sign par les partenaires sociaux Par la suite les acteurs europ ens de la pr vention ont abord la probl matique mergente des RPS laquelle rel ve implicitement de l obligation g n rale de sant et de s curit de 1989 Ce ph nom ne encore mal d limit recouvre g n ralement le stress les violences externes l entreprise et l
241. e proposer des applications pratiques adapt es exemples m thodes d action outils de diagnostic L assistance regroupe des experts de l INRS qui ont r pondu 27 000 sollicitations externes en 2011 provenant entre autres des caisses de S curit sociale d entreprises ou de salari s Ils apportent un accompagnement pouvant aller d une simple r ponse t l phonique une intervention de longue dur e incluant des expertises pouss es Les autres modes d action plus minoritaires sont la formation et l information 270 ANNEXE 2 EXEMPLE DE CONTRAT AVEC LES ENTREPRISES R dacteurs V Althaus et V Grosjean J Date 2 07 2012 ANTS eo ae nsttut National de recherche NOTE DE CADRAGE DE LA COLLABORATION ENTRE L ENTREPRISE X ET L INRS OBJET Modalit s d intervention de l INRS au sein de l entreprise X Dans le cadre d un partenariat avec l INRS l ALSMT est amen e proposer des entreprises adh rentes s lectionn es selon leur ad quation avec les crit res de VINRS une ventuelle collaboration avec cet organisme de recherche pour intervenir sur le bien tre au travail En parall le l entreprise X a sollicit l ALSMT pour s enqu rir des possibilit s d intervention dans le but d am liorer la sant et le bien tre au travail en son sein tant entendu que l entreprise X correspond au profil de structures recherch par VINRS un premier contact
242. e tableau de Le Moigne 1990 p 9 confrontant mod lisation analytique classique et mod lisation syst mique constructiviste La premi re peut tre vue comme r pondant au pourquoi et la seconde au comment cf tableau 9 75 Mod lisation analytique classique Pourquoi Mod lisation syst mique constructiviste Comment Elle vise Un tat Un processus Elle cherche a eas es Une structure Une organisation expliquer Elle proc de par Disjonction d coupage Conjonction articulation On obtient Une explication causale Une compr hension t l ologique Tableau 9 Caract ristiques de deux types de mod lisation adapt de Le Moigne 1990 p 9 D autres principes plus tangibles sont respecter pour repr senter les situations voqu es de mani re appropri e Ne reprendre que le vocabulaire utilis par les salari s Rep rer les ph nom nes de causalit circulaire et les int grer Int grer les divergences de points de vue pour en d battre ult rieurement Mod liser en fonction des objectifs de changement d finis en phase n 1 Pour illustrer leur utilisation nous pr sentons ci dessous une image contexte mobilis e au cours d une intervention dans un tablissement de l action sociale Situation de travail a Direction Emploi Environnement TM Em du temps mat riel On se fait confiance Coll gues ent
243. e technique vise a Obtenir de l information orienter l intervenant 2 Eclairer le contexte de la situation ainsi que les processus circulaires qui l entretiennent veiller de nouvelles mani res d appr hender et de traiter les probl mes C est en perturbant l entreprise et ses salari s que le questionnement circulaire parvient de tels r sultats En d autres termes il s agit d amener les participants envisager la situation sous un autre angle sans pour autant discr diter leurs repr sentations initiales de celle ci Pour ce faire l intervenant peut par exemple leur demander de r pondre une question en se mettant la place de leurs coll gues ou encore en imaginant ce qui pourrait aggraver les probl mes qu ils voquent Il initie ainsi un processus de prise de recul qui contribue largir le champ des solutions possibles pour am liorer la situation Dans le chapitre 3 de la th se nous illustrons l application de cet outil pour intervenir sur la sant et le bien tre au travail En mobilisant le questionnement circulaire l intervenant cherche donc susciter des repr sentations alternatives de la situation propices l mergence du changement M me si les modes d action divergent il s agit l d une recherche commune tous les autres outils de l intervention syst mique voir par exemple les rich pictures Checkland 2000 Dans cette optique ce
244. echerche classiques en sant au travail Nous montrons en quoi ces strat gies fond es sur une logique exp rimentale pr sentent des limites par rapport nos intentions de recherche Une deuxi me partie pr sente le canevas g n ral de la recherche reposant sur l tude de cinq cas d intervention Les particularit s de ce canevas sont pr sent es et reli es aux besoins de la recherche men e Notre posture de chercheur intervenant sera notamment explicit e Enfin nous ferons un focus sur la mani re dont les cas d intervention ont t valu s Cette partie distingue deux l ments la mani re dont les valuations ont permis d aboutir une meilleure compr hension du processus de changement et leur contribution l volution de la m thode d intervention pour qu elle s am liore au fur et mesure de l avanc e de la th se Il convient de bien distinguer ces deux finalit s centrales dans la th se Les m thodes de recherche classiques en sant au travail En r gle g n rale les tudes ciblant l intervention organisationnelle en sant au travail prennent la forme de recherches valuatives fond es sur le paradigme exp rimental Griffiths 1999 Nielsen Randall amp Christensen 2010 Dans un tel cadre tudier et valuer les interventions revient traditionnellement s enqu rir de leur capacit produire les effets positifs escompt s en termes de bien tre et de sant au travail Il
245. elationnelles permettra ensuite d agir pour les att nuer L action du service des RH consiste plut t renouveler l quipe de direction N 1 ou N 2 La logique qui sous tend son action semble tre la suivante les dysfonctionnements au sein du magasin sont per us comme une affaire de personnes Il convient alors de remplacer les responsables hi rarchiques pour les r soudre L intervention et son processus L intervention dont il est ici question s est d roul e sur deux mois La m thodologie mobilis e reposait sur trois phases qui se sont succ d avec une certaine r gularit dans le temps La d marche a t men e en collaboration avec la psychologue du travail appartenant au service de sant charg du suivi des salari s du magasin Nous avons pris appui sur deux outils pr c demment d crits les questions circulaires et les images contextes Phase 1 e Constitution du Phase 3 client e Priorisation des solutions e D finition des e Initiation du suivi objectifs Septembre 2012 Octobre Novembre 2012 Phase 2 e Entretiens orient s solutions N 4 e Outil questions circulaires e Restitutions discussions N 7 e Outil images contextes Figure 21 D roulement de l intervention au sein d un commerce de pr t porter Phase 1 d limitation Suite la premi re rencontre avec les commanditaires nous avons pris la d cision d accepter l intervention Nous avions convenu avec ces
246. ement s est av r e d terminante dans l issue des cinq interventions Sur le plan th orique cette probl matique fait cho plusieurs notions que nous clarifions dans la partie suivante L mergence du changement est minemment li e aux strat gies de mise en uvre de ce dernier ainsi qu aux niveaux de participation des salari s qu elles impliquent Ici aussi ces notions m ritent d tre discut es car elles sont particuli rement importantes dans l approche syst mique qui valorise l mancipation et l autonomie des salari s notamment de par ses postulats constructivistes La survenue et l mergence du changement a t particuli rement d licate dans les cas 1 OPCA 2 si ge social de l entreprise associative et 3 IME o nous avons assist un freinage d cisionnel au moment du passage du constat de la situation la d cision d action Dans ces cas la strat gie de changement l uvre tait un l ment central il semble que ces aspects taient encore trop soumis des ambiguit s et des perceptions discordantes entre d une part les intervenants et d autre part les commanditaires et clients de l intervention Nos repr sentations n taient pas accord es avec celles de la direction malgr la phase de contractualisation men e en bonne et due forme Nous exemplifions ces ambigu t s dans la mise en perspective des cas Les notions et concepts discut s Dans la
247. emi re des perturbations tende en aggraver les cons quences plut t qu les limiter C est 49 2 3 2 2 par exemple le cas du masquage des erreurs survenant dans le travail terme ce mode de r gulation peut nuire l activit des salari s en les privant de renseignements n cessaires la ma trise de la situation Marc et al 2011 Les tats motionnels Une derni re entrave une r gulation appropri e r side dans la perte de la capacit d coder les perturbations On peut supposer qu un salari sensible l impact motionnel d un indicent e g malentendu avec un client sera plus enclin prendre une d cision compatible avec le maintien de ses ressources et de son bien tre En d codant l pisode perturbant ce salari ressentira peut tre le besoin de partager ses motions avec l quipe et anticipera ainsi des strat gies utiles la gestion de situations similaires Marc et al 2011 Dans d autre cas le niveau de mal tre des acteurs est tel qu ils sont dans l incapacit de percevoir que d autres modalit s de fonctionnement sont possibles Fredrickson 1998 L autor gulation n est alors plus possible contrario de nombreuses tudes ont mis en avant un lien entre les motions positives et l adoption de perspectives vari es Ashby Isen amp Turken 1999 la cr ativit Schwarz amp Clore 2003 ou la recherche de solutions optimales Ise
248. en uvre dans chacune des cing entreprises Enfin nous abordons les valuations dont les interventions ont fait l objet 112 5 1 5 1 1 INTRODUCTION DU CHAPITRE La d marche que nous avons adopt e est progressive nous avons choisi un cadre th orique le paradigme syst mique et nous avons adopt la d marche qu il propose au traitement de la question du bien tre par tapes successives Avant d appr hender le premier terrain nous avons labor une m thode qui a t mise en uvre puis modifi e au fur et mesure de chaque nouvelle intervention Cette d marche it rative a permis d enrichir et de faire progresser cette m thode Dans cette partie nous pr sentons les cinq interventions dans l ordre de leur r alisation afin de rendre compte de cette progression et de montrer comment nous avons affin notre compr hension de l intervention et des ph nom nes explor s Il est cependant vident que cette progression n est pas exclusivement logique elle d pend aussi des al as des rencontres singuli res avec les terrains et leurs demandes Nous revenons sur les particularit s de la succession des cas dans la partie suivante La logique de succession des cas Nous l avons d velopp par ailleurs l ambition premi re de cette recherche tait d appliquer les principes et les techniques de l intervention syst mique au bien tre au travail L laboration de la m thodologie d interve
249. ensuite que les salari s ont t sollicit s pour d battre de ces solutions et les am liorer collectivement Dans un second temps l instar d un sch ma de pr vention classique l intervention a donn lieu des propositions certes d battues et valid es par les salari s mais dont la mise en uvre finale d pendait du groupe client Malgr tout une attention particuli re a t port e sur l am nagement de ce sch ma de fa on encourager le passage l action le groupe client a t invit tablir ses propre priorit s et plan d actions partir de ces propositions Ce passage de relais a n anmoins n cessit un temps consid rable puisque nous n avons pu revenir dans l organisme que dix mois apr s la cl ture de l intervention afin de faire le bilan des premi res actions mises en uvre 133 5 2 4 2 Discussion des choix m thodologiques Les enseignements m thodologiques du cas Nous discutons ici des enseignements issus de ce cas qui peut tre envisag comme un pr test de la m thode que nous avons d velopp e Trois points sont abord s les am nagements du processus d intervention n cessit s par le cas les points forts et les am liorations subs quentes de la m thode Des am nagements contraints L intervention men e dans le cas 1 r unissait les principes essentiels de l approche syst mique savoir Une centration sur le processus d int
250. ent Le Moigne 2006 Peu importe donc la pr cision et l exhaustivit dans la description des d tails leur examen doit permettre d atteindre une perception globale un niveau d abstraction sup rieur L agr gativit compar e l exhaustivit recension compl te des l ments de l objet que l on tudie Ce principe incite opter pour une repr sentation simplificatrice de la r alit autrement dit ne s int resser qu des l ments cl s s lectionn s selon leur utilit et leur pertinence pratique Benoit amp Perez Benoit 2006 Le Moigne 2006 Une orientation constructiviste Une autre sp cificit de la d marche douce concerne son ancrage dans le constructivisme elle l int gre ou du moins s en inspire Flood 2010 Reynolds amp Holwell 2010 Constituant au d part une th orie de la connaissance Raskin 2002 le constructivisme et ses principes ont progressivement t absorb s par les courants d intervention syst miques que ce soit dans les champs th rapeutiques sociaux ou organisationnels Parmi les diverses coles constructivistes Raskin 2002 c est bien souvent le constructivisme radical qu ils mobilisent repr sent par les travaux de Glasersfeld 2004 et de l cole de Palo Alto Watzlawick 1984 12 Comme toute th orie de la connaissance le constructivisme questionne le statut les fondements et la valeur des connaissances scientifiques Le M
251. ent organisationnel avec des mod les assimilant la conduite du changement un processus continu aliment par des boucles de feedback puis par une approche ax e sur le changement mergent consid r comme impr visible car constitu d une s rie d adaptations Burke 2004 Schein 1987 Dans cette lign e l apprentissage organisationnel Argyris amp Schon 1978 a introduit une distinction entre un changement bas sur des routines apprentissage en simple boucle et permettant une adaptation tr s limit e et un second en double boucle qui remet en cause les strat gies et les paradigmes de l organisation Dans un environnement fluctuant seul l apprentissage en double boucle permet cette derni re de s adapter et de se maintenir Macintosh amp Maclean 1999 Cette distinction est d sormais usuelle pour les courants syst miques qui visent cette seconde forme de changement La sociologie interpr tative Dans les ann es 1980 certains courants d intervention font appel a la sociologie interpr tative pour renforcer l appareil conceptuel et m thodologique de la syst mique Jackson 2000 Zexian amp Xuhui 2010 Dans cette lign e Checkland 1999 a d velopp la m thodologie des syst mes souples Soft Systems Methodology pour r soudre des probl mes sociaux complexes e g accueil dans les services de sant d veloppement agricole Il abandonne l id e de la recherche de l objectivit o
252. ention concerne un Institut M dico ducatif IME comptant une cinquantaine de salari s Cet institut rel ve de l association locale non lucrative dans laquelle nous sommes intervenus au cours du cas 2 Le lecteur peut ainsi se reporter la partie pr c dente o nous livrons une description de cette association cf 5 2 1 Activit L tablissement accueille environ 90 personnes en situation d handicap mental autisme d ficience intellectuelle Ces personnes ont entre quatre et 26 ans Elles sont accueillies du lundi au vendredi sur le mode de la demi pension L institut est ainsi agr pour leur dispenser une ducation des soins et des enseignements sp cialis s La prise en charge s oriente autour de deux principales missions ducative et th rapeutique Pour les assurer PIME emploie des quipes pluridisciplinaires compos es d ducateurs sp cialis s d enseignants d aides soignants d un m decin d une infirmi re et de personnels param dicaux ergoth rapeute orthophoniste Chaque personne accueillie a ainsi la possibilit de participer des activit s vari es avec des m thodes d apprentissage qui lui sont adapt es L IME r alise des bilans p riodiques pour valuer la progression des usagers Structure et organisation sociale L activit des salari s est ainsi structur e autour de quatre p les L ducation ducateurs et instituteurs La th rapie personnels m
253. entreprise associative La d marche a t men e par l auteure de la th se second e par un chercheur de l institut Ce dernier moins pr sent sur le terrain tait disponible pour la confrontation des points de vue ainsi que pour aider une prise de recul sur les ph nom nes l uvre dans l intervention Le cas 2 n tait donc pas concern par la question du transfert de la m thode un autre acteur de la pr vention Phase 1 d limitation La premi re phase a d but avec la constitution d un groupe client indispensable pour d limiter le cadre de l intervention Celui ci comprenait d abord des repr sentants non cadres des sept services du si ge social de l association qui se sont port s volontaires Nous avions pr alablement r alis un appel au volontariat en rappelant la mission de ces repr sentants faire entendre les pr occupations de leurs coll gues et leurs attentes vis vis de la d marche Les autres membres du groupe client taient le m decin du travail et la juriste de l association Cette derni re disposait de la d l gation de la direction pour conduire l intervention au niveau du si ge Elle s est galement port e volontaire pour tre le pilote de la d marche Cela consistait g rer les aspects globaux de la communication appel aux volontaires logistique des entretiens Deux des salari s repr sentants taient par ailleurs d l gu s du personnel La plupart
254. envaseh cen covaderedetdseocstosteoedeheencorsseretutonteecsdete 167 5 4 4 2 DISCUSSION nn er NRA RSR ncn A E E A AAA seloaadeian tits 168 5 5 PR SENTATION DU CAS 4 UN COMMERCE DE PR T PORTER cssccsseessecsseesseeseeessesscesscesscnase 170 5 5 1 Pr sentation de l entreprise essees 5 5 2 Le contexte de l intervention ss 5 5 2 1 La situation 1mtial Hein re nt nn reine 171 5 5 2 2 Les tentatives de solution 171 5 5 3 L intervention ef SON processus sienne 172 5 5 3 1 Phase Ja d limitation 8e es teschecbot syed cvess lines a T E send 172 5 5 3 2 Phase perturbations seen des e er en eee e nee aes 174 5 5 3 3 Phase 3 experimen tation cosc3ic vescotgieeises etant ie ecole hes M ann stores 177 5 5 3 4 Suivi et valuation de intervention 00 ees cseeeeeceeeeeeesseeseeseeeceecseesesseeaetseeeeeees 178 5 5 4 Synth se et discussion du cas 4 nee 183 5 54 1 SYMUN OSE RE RM re IR E it 183 5 5 4 2 Discussion de la m thodologie oe eee eeeseeseeeeseeseeeesecseesecseeaceeeseesecsesseeseeseeseeeseees 184 5 5 5 3 Les interpr tations a posteriori de la situation 185 5 6 PR SENTATION DU CAS 5 UN COMMERCE DE PRET A PORTER B nsnnsnnssssosesoesneseenossesesrerersresee 187 5 6 1 Pr sentation de l entreprise breton 187 5 6 2 Le contexte de lV intervention ccccccccccccccsccscccccccssssssscccccscscsssssccsssecessssssessssccsssessnsseeesees 188 5 6 2 1 La situation initiale 8 dr MAR NERO A TR en A R nt
255. er malgr les trois heures d changes C est pourquoi la direction a souhait organiser une seconde r union sans les intervenantes afin de concr tiser la mise en uvre des solutions Nous avons alors propos un suivi de la mise en uvre de celles ci PIME en sugg rant de participer aux prochaines r unions sur la d marche 166 5 4 3 4 5 4 4 5 4 4 1 Suivi et valuation de intervention Nous avons quitt l tablissement en nous accordant avec les clients sur une prise de relais en interne pour engager les changements pr vus Il s agissait de pallier les difficult s rencontr es dans la prise de d cision collective lors de la pr c dente r union en laissant la main a nos interlocuteurs Tentatives de reprise de contact Janvier 2013 D sireuses de connaitre les avanc es du groupe nous avons tent de contacter un mois apres la r union le membre pilote de la d marche c est a dire la responsable de service Cependant la secr taire de l tablissement nous a indiqu qu elle n tait pas disponible Nous avons renouvel les tentatives de nombreuses fois mais elles sont rest es sans succ s Nous avons vraisemblablement subi un blocage par t l phone de la part de la direction chaque appel nous avions affaire la secr taire qui tait dans l impossibilit de nous passer l une ou l autre des cadres de direction Premi re relance par courrier Avril 2013
256. er la prise de d cision des groupes de garantir l expression de tous et de r guler les ventuelles d rives et tensions au sein de ceux ci Le mod le et le guide qui en d coule Althaus et al 2013b transmettent galement une posture d intervention c est dire une mani re d tre pour l intervenant Elle repose sur un constructivisme radical Glasersfeld 2004 Watzlawick 1984 voqu dans la 53 3 1 2 partie th orique de la th se cf 2 2 2 Notre posture d intervention se fonde ainsi sur deux piliers la non normativit autrement dit l acceptation des repr sentations et points de vue de l interlocuteur associ e la ma trise du cadre de l intervention De la th orie la pratique les pr suppos s de l action Nous l avons soulign ce mod le postule que l appel un intervenant traduit une situation qui ne s av re pas pleinement satisfaisante du point de vue des acteurs concern s dans l entreprise En accord avec la conception mergente du changement Macintosh amp Maclean 1999 Todnem 2005 adopt e dans la th se nous consid rons que cette situation provient de l incapacit de l entreprise remettre en cause ses propres r gles lorsqu il s agit de r agir des volutions internes ou externes S agissant de la sant au travail les organisations sont confront es de multiples v nements exemples volution des m tiers des proc dures n ce
257. er une distinction conceptuelle entre changements de premier et de second ordre Watzlawick et al 1974 travers trois crit res La g n ration de nouvelles solutions originales par rapport aux anciennes routines La p rennisation de nouvelles mani res de faire donc le changement des paradigmes dans le traitement des probl mes La continuit du groupe client avec l mergence de nouvelles solutions Selon ces crit res deux entreprises sur les cinq concern es ont effectivement initi des changements de fond savoir le si ge social de l entreprise associative 2 et le commerce B 5 En fait dans ces deux cas une p rennisation de nouvelles mani res de faire en rupture avec les anciennes habitudes ont t observ es Notre recherche montre cependant la difficult d op rationnaliser cette distinction th orique Les notions de tentatives de solution et de routines organisationnelles se m lent et m riteraient s rement d tre diff renci es En outre cette dichotomie est plus facilement identifiable dans le cadre des th rapies familiales qui se distinguent des interventions organisationnelles plusieurs titres elles concernent la sph re du priv et ne sont pas soumises autant de contraintes conomiques et l gislatives dont le lien de subordination inh rent tout contrat de travail Le niveau de complexit des probl mes est alors r duit Marc amp Picard 2013 facilitant
258. ercussions sur la sant le sommeil et la vie hors travail Plusieurs salari s ont voqu des r veils nocturnes o 1ls passaient mentalement en revue les dossiers de la journ e Certains extraits d entretiens t moignent de ces r percussions sur la vie hors travail On ne sait pas quand ce sera fini on a jamais pu dire c est compliqu mais partir du mois d avril on va souffler car il y a toujours d autres choses Ce rythme l elle le sait la direction je ne le tiendrai pas La nuit moi je calcule des dossiers propos de salari es charg es de la collecte et de la redistribution des fonds cela s ajoutait des proc dures de traitement des dossiers d crites comme complexes Cette complexit n tait pas forc ment mal v cue car les salari s la percevaient comme une dimension inh rente leur activit En revanche ces derniers taient incommod s par les interruptions t l phoniques qu ils subissaient dans cette activit haute concentration Situation 3 des situations d grad es au fil du temps 126 Dans les entretiens les salari s ont exprim un manque de clart et de transparence dans le traitement de leurs diverses requ tes de mat riel de mobilit de formation Cette opacit contribuait nourrir un sentiment d in quit Dans certains cas des salari s en difficult r alisaient des demandes mat rielles ou d am nagements sans obtenir de
259. ergence de solutions adapt es aux probl matiques soulev es par les salari s Comme l extrait d entretien suivant l indique ce design d intervention a permis apr s la co construction des constats d aborder rapidement des actions concr tes et op rationnelles Honn tement j ai trouv a tr s bien les alternances d entretiens que vous aviez sur diff rents sites avec un retour ensuite Vous tes retourn s dans les services pour voir ce que les personnes pensaient du diagnostic que vous aviez fait J ai trouv a tr s int ressant parce que du coup on parlait sur du concret salari e repr sentante au sein du groupe client Une posture pragmatique Quatre interview s ont voqu l attitude nuanc e et centr e sur leurs attentes de l quipe intervenante De leur point de vue cette attitude a permis d aboutir des changements dans de courts d lais car les propositions recueillies faisaient directement cho aux pr occupations des salari s 131 Au niveau de la restitution c taient des th matiques que j avais d j rep r es et qui du coup m int ressaient encore plus salari e repr sentante au sein du groupe client Un passage l action laborieux Pour les interview s le suivi que nous avons r alis est intervenu trop tardivement dix mois Tous se sont accord s dire qu initier ce suivi au moment m me de l implantation des premi
260. ervention Une posture constructiviste Une conception mergente du changement bas e sur la notion de perturbation L application de cette approche l am lioration de la sant au travail a cependant n cessit des adaptations mineures menant ainsi pond rer certains de ses principes L accent a d abord t mis sur l mergence de solutions innovantes en mobilisant le questionnement circulaire compl t par des discussions collectives Cette technique s assimile une perturbation des routines de l organisation Macintosh amp Maclean 1999 en ce qu elle permet d imaginer d autres fa ons de faire et d largir le champ des possibles Campbell amp Huffington 2008 Elle accro t aussi l inconfort li la position actuelle en incitant les salari s explorer des situations qui sortent du cadre habituel exemples Vous vous levez un matin et la situation s est am lior e Qu est ce qui a t modifi Quelles difficult s pourriez vous rencontrer dans le futur Le questionnement circulaire augmente alors la r ceptivit au changement et cr les conditions de son mergence Son champ d action reste n anmoins local et ph m re circonscrit une situation d entretien En ce sens la technique est compatible avec une strat gie de changement consultative Livian 2006 telle qu on peut l observer dans le cas de l organisme collecteur Cette str
261. es En contrepartie il 143 n tait pas vident de conna tre et de comprendre le travail de ses coll gues d identifier qui fait quoi cf situation 3 En d pit de cette diversit une pr occupation commune tait exprim e par les interview s Est ce que mon travail a un sens une utilit pour les tablissements les usagers et leurs familles Il s agit l d un point crucial pour l ensemble des salari s du si ge C est ce qui donne un sens au travail Ce sens peut n anmoins tre mis mal certains salari s estimaient avoir peu de retours concernant les cons quences de leur travail dans les tablissements Certains propos recueillis au cours des entretiens en t moignent Entre le si ge et les tablissements c est tr s cloisonn Je suis s re qu ils ne savent m me pas ce qu on fait au si ge propos recueillis lors d un entretien avec deux salari s du service comptabilit Environnement Richesse des comp tences Diversit des objectifs ci Autonomie appr ci e Siege social i Pr occupation commune est ce que mon travail a un sens une utilit pour les tablissements tablissements les usagers O commencent et o s arr tent nos missions Qui s occupe de quoi gt Peu de retours et si c est le cas ils sont peu pris en compte CF Figure 15 Image contexte 2 une pr occupation commune Situation 3 un manque de visib
262. es feedbacks sur la situation initiale faisaient pour nous intervenir des crit res li s une finalit d action et non de description Cette deuxi me partie est donc comprendre dans ce sens l La troisi me partie d taille le processus de chaque intervention selon le mod le en trois phases pr sent dans le chapitre 3 En accord avec notre posture de recherche intervention nous estimons que la repr sentation de la mani re dont nous intervenons est bien une construction intellectuelle celle ci ne pr tend pas puiser la r alit des interactions qui se sont produites lors de la rencontre entre l intervenant et les terrains Il s agit bien d une construction a posteriori qui tient notre regard et notre v cu des situations d intervention Cette posture constructiviste exclut ainsi la pr tention d aboutir une description pr tendue objective et neutre du processus des d marches r alis es Enfin dans une derni re partie chaque cas est r sum et discut dans sa singularit Ce n est que dans le chapitre suivant que les cas seront confront s pour d gager leurs similitudes et leurs dissemblances L ensemble des cas r alis s et tudi s est r capitul dans le tableau 14 ci dessous Il permet de comparer les cinq interventions r alis es ainsi que les structures au sein desquelles elles ont eu lieu 116 Cas 2 Organisme de Si ge social d une Institut m dico Comme
263. es apports th oriques et pratiques Nous aborderons galement les limites de ce travail et les perspectives ult rieures de recherche dont il pourrait faire l objet 205 6 1 6 1 1 DISCUSSION GLOBALE DES CAS Pr ambule Au dela des cas singuliers tudi s dans le chapitre pr c dent quels enseignements plus g n raux pouvons nous en tirer sur la mani re dont le changement merge sa nature et ce qui est obtenu au terme des interventions Suite l tude des cinq cas et dans l esprit de la d marche inductive que nous avons adopt e trois principales interrogations sont ainsi apparues en lien avec le processus de changement Premi re interrogation Comment le changement merge t il Deuxi me interrogation Qu obtient on au terme de l intervention Troisi me interrogation Quelle est la nature du changement obtenu Pour tenter d apporter une r ponse g n rale ces interrogations qui d passe la singularit des cinq cas tudi s nous les avons compar s en mettant en vidence leurs diff rences et leurs similitudes Cependant la comparaison de cas d interventions est un exercice difficile Il n tait pas possible d op rer une simple comparaison terme terme d une part parce que les variables consid r es sont nombreuses d autre part parce que l approche syst mique prend en compte non pas l effet de quelques variables mais consid re les configurations psycholog
264. es cing cas relativement la question de l mergence du changement svt element dentiste tte en te de oes diese nn Matte Naas Beh ete ren S eA eA tete ne te 212 Tableau 31 Freinages d cisionnels strat gies de changement et modes de prescription des interventi ns ess nantes tre noter ant Mons on nes ste ee A tn 213 Tableau 32 Influence des identit s collectives sur la strat gie de changement adopt e 216 Tableau 33 Temps de pr sence des intervenantes au si ge social de l entreprise associative cas 2 266 Tableau 36 Issues des interventions et volutions ss 230 Tableau 37 Indicateurs de la nature du changement ss 239 Tableau 38 R capitulatif global des solutions mises en uvre dans les cas 241 Tableau 39 Description des mod les identitaires r glementaire et entrepreneurial adapt de Osty Uhalde et Sainsaulieu 2007 p 133 eee eee eee 279 267 ANNEXES ANNEXE 1 PRESENTATION DE L INSTITUT D ACCUEIL ANNEXE 2 EXEMPLE DE CONTRAT AVEC LES ENTREPRISES ANNEXE 3 EXEMPLE DE SUPPORT DE RESTITUTION DISCUSSION CAS 4 ANNEXE 4 POINT THEORIQUE SUR LES IDENTITES COLLECTIVES AU TRAVAIL 268 ANNEXE 1 PRESENTATION DE L INSTITUT D ACCUEIL La th se a t initi e partir d une demande manant du laboratoire Gestion de la s curit dans le d partement de recherche Homme au travail de l INRS Ce dernier est un organisme priv but non lucratif so
265. es comme superficielles ou argumentatives face aux repr sentants du personnel des transformations ont bien eu lieu Ce qui nous incite dire qu une volution s est produite m me s il est peu probable que le groupe client ait volu et d velopp une capacit de r gulation face de nouvelles insatisfactions Dans le cas du si ge social 2 la situation tait diff rente puisque l intervention avait t interrompue par le directeur lequel souhaitait en reprendre le pilotage lors de la r union de priorisation des actions en juin 2012 Le groupe client a cependant t maintenu En cons quence on peut dire que l intervention a d bouch sur une certaine ouverture de l entreprise au d bat sur les conditions de travail et le bien tre La situation a cependant volu en des issues plus prometteuses quelques mois apr s notre d part du si ge social Quatre mois plus tard le groupe client a commenc mettre en uvre des actions par ailleurs non envisag es au cours de l intervention l installation d un cran d affichage par exemple En 2013 cette dynamique s est poursuivie lors des r unions auxquelles nous avons assist de nouveaux probl mes taient voqu s et le groupe client s vertuait trouver des solutions Par exemple la probl matique des salari s devant rester tard sur le lieu de travail a t trait e avec une planification de solutions Dans le cas du si ge social de l
266. es m tiers et les p les de l tablissement notamment lors des r unions et ou avec le personnel param dical apparaissaient comme beaucoup plus prioritaires Il en tait de m me pour l identification des ressources permettant de faire face l environnement socio conomique l objectif B initial Cet axe initial n tait pas au centre des pr occupations et des insatisfactions des interview s En revanche ceux ci se sont beaucoup exprim s sur l anticipation des divers al as au sein de l tablissement notamment des absences du personnel pour parvenir plus de stabilit dans la prise en charge des usagers Malgr leurs difficult s s couter les uns les autres dans ce grand groupe les huit membres repr sentants ont valid l unanimit les modifications propos es Ce faisant les quatre objectifs actualis s de l intervention sont r pertori s dans le tableau 24 163 OBJECTIF A OBJECTIF B OBJECTIF C OBJECTIF D ones Travailler Faciliter la l am lioration de ae Mieux anticiper les dynamique de wie coordination et les l environnement de 7 v nements et arriver controverse changes entre les travail bruit A pir plus de stabilit professionnelle pour p les et les m tiers ae espace en enrichir les pratiques sue hn l am nageant Tableau 24 Les objectifs r vis s par les intervenantes et valid s par le groupe client
267. es n cessaires pour exercer leur activit Dans ce cadre les participants ont sugg r la possibilit pour chaque service de lister ses besoins mat riels avant la cl ture des budgets annuels 3 4 2 2 Choisir les solutions tablir des priorit s Ensuite l intervenant pr cipite le changement en invitant le groupe client distinguer les solutions mettre en uvre imm diatement de celles n cessitant une planification plus long terme Face la requ te du consultant la r ponse du groupe est avant tout d termin e par la l gitimit et la marge de man uvre que lui accorde le commanditaire de l intervention Deux cas de figure sont possibles Cas 1 le groupe endosse un r le de d cision dans la mise en uvre des solutions Si le groupe r pond dans le sens de la requ te de l intervenant c est qu il dispose de l aval du commanditaire pr sent ou par d l gation pour d cider des solutions mettre 82 en uvre En accord avec la posture non normative adopt e ici il appartient au groupe client de d cider des actions m ritant d tre implant es en priorit Pour engager le choix des priorit s l intervenant demande au groupe de remplir quatre taches S accorder collectivement sur deux ou trois actions adopter imm diatement Sugg rer les crit res de s lection de ces actions simples a mettre en place et prioritaires Hi rarchiser les diff rentes solutions
268. es observ es dans l mergence du changement Elles sont illustr es dans le tableau ci dessous qui met en contraste les deux grands profils d entreprise identifi s au sein des cinq cas 215 6 1 2 3 Changement Freinage d cisionnel Strat gie de consultation Strat gie de concertation Milieu dominante r glementaire Milieu dominante entrepreneuriale volution du niveau de participation L gende Tableau 32 Influence des identit s collectives sur la strat gie de changement adopt e Cas concern s Cas non concern s Le deuxi me profil d entreprises que nous identifions marqu par un milieu entrepreneurial commerces A et B appara t comme plus compatible avec la syst mique laissant une autonomie suffisante aux participants pour faire leur propre exp rience du changement individuellement et collectivement et autorisant le transfert la continuit de l intervention dans l entreprise En d autres termes ce profil d entreprise permet d acqu rir une premi re exp rience de mise en uvre de cette strat gie qui pourra tre nouveau mobilis e par les salari s apr s le d part des intervenants Ce qu il se produit se rapproche ainsi de l empowerment au sens organisationnel tel qu il a t pens par Cornwall 1994 o les intervenants ont comme finalit le transfert d un certain pouvoir d agir aux sa
269. es r currents de management in quit favoritisme m l s des ph nom nes de clans dans l quipe Selon elles ces clans loin d tre des solidarit s lectives sont probl matiques ils g n rent des accointances et une in quit dans l quipe En effet selon leur appartenance l un des clans les salari es ont tendance tre plus ou moins exigeantes indulgentes sur les proc dures ou serviables avec autrui L quipe est ainsi scind e en deux groupes l un r uni autour de l adjointe et l autre autour de la conseill re d l gu e du personnel La fronti re entre ces groupes informels n tait cependant pas fig e les salari es semblent en changer selon les p riodes ou les prises de position de l une ou l autre des leaders sur une proc dure un incident de m me que les int rimaires s affilient parfois l un d eux Les tentatives de solution Les tensions relationnelles voqu es par les commanditaires semblent tre install es depuis longtemps Nos interlocutrices ont voqu des tentatives initi es par le CHSCT d s 2005 pour tenter d apaiser la situation Une premi re d marche diagnostic a d abord t conduite par un organisme de consultants pour remonter l origine des tensions Selon leurs dires cette intervention centr e sur les causes du probl me n a pas men des am liorations tangibles du climat relationnel Les probl mes persistant
270. es violences internes exemple harc lement moral L examen de ces textes donne voir une position plut t claire et engag e de l Union Europ enne 3 Accord cadre europ en sur le stress au travail du 8 octobre 2004 disponible sur http www etuc org IMG pdf_Framework_agreement_on_work related_stress_EN pdf 4 Traduction personnelle 12 1 1 2 qu il s agisse de sant mentale somatique ou sociale il convient d adapter le travail l homme Mais comme nous allons le voir dans les faits c est plut t l exigence faite aux salari s de s adapter aux volutions du travail son intensification croissante et ses risques qui l emporte C est en tenant compte de ces l ments de contexte que cette introduction vise clairer les postulats des pratiques de pr vention les plus massivement en vigueur relativement la question des RPS et du bien tre au travail Pratiques d intervention dominantes sur le bien tre au travail Pour faire face aux probl mes croissants de stress de RPS et ou pour r pondre des obligations l gales exemple accords seniors les entreprises s engagent dans des d marches d intervention destin es am liorer la sant et le bien tre des salari s Celles c1 visent le plus souvent aider les salari s r agir plus positivement aux exigences du travail et sont donc orient es vers une action individuelles Giga Noblet Faragher amp C
271. est pas d introduire un changement dans le syst me Cependant il n exclut pas de le faire et quand il participe l introduction d un changement il adopte une posture comparable celle des tenants de l analyse syst mique coute respect des perceptions de chacun D ailleurs la sociologie des organisations parle d analyse syst mique des syst mes complexes 210 Crozier amp Friedberg 1988 Il nous tait donc possible de mobiliser les id aux types issus de la sociologie des organisations pour les confronter aux r alit s que nous avons observ es Maintenant que nous avons d fini les notions de base mobilis es dans la comparaison des cas il est possible de proc der a leur mise en perspective afin de r pondre a notre premi re interrogation sur l mergence du changement 211 Cas 1 Cas 2 Cas 3 Cas 4 Cas 5 Commerce de pr t a Commerce de pr t a Si ge social d une OPCA entreprise associative IME porter A porter B Mise en ceuvre spontan e du R Freinage d cisionnel auto prescription changement auto Emergence du prescription changement Mise en uvre imm diate du changement h t ro prescription Strat gie de changement concert e Pas de passage l action Strat gie de consultation Imm diatement apr s notre D s la phase de conduite des d part de l entreprise entretiens Temporalit du 9 10 mois apr s notre 4 5 mois apr s n
272. est pass comme si les propositions de changement constituant une perturbation en tant que telles n avaient pas t dig r es par les directions Dans les faits les dirigeants ont prouv des difficult s laisser les diff rents groupes clients exp rimenter leurs propres solutions Comme en t moignent les valuations a posteriori des cas de l OPCA 1 et du si ge social 2 ces derniers ne sont pas pass s l action sans mal les solutions effectivement mises en uvre ne l ont t qu apr s de longues n gociations entre les repr sentants des salari s et les membres des directions Ces r ticences ne sont pas sans rappeler les postulats du mod le mergent du changement qui soutient notre m thode d intervention Leifer 1989 Macintosh amp Maclean 1999 Selon ce mod le les routines de l entreprise et des individus qui la composent doivent tre perturb es afin de g n rer une p riode d instabilit propice l exp rimentation de nouvelles mani res de faire cf 2 3 1 Dans les interventions en milieux r glementaires cas 1 3 des perturbations ont t g n r es via les questions circulaires et les images contextes mais plusieurs raisons ont pu inciter les salari s l encadrement et les directions ne pas les prendre en compte ou du moins les minorer En coh rence avec la conception mergente du changement nous pensons qu il s agissait notamment d
273. estitutions discussions N 6 e Outil images contextes Figure 25 D roulement de l intervention dans le commerce de pr t porter 189 5 6 3 1 5 6 3 2 Phase 1 d limitation La responsable du p le sant qui connaissait d j la m thode l uvre avait anticip la constitution du groupe client Ce dernier se composait du m decin du travail des deux intervenants de la directrice du magasin de la secr taire du CHSCT du directeur r gional et de la responsable du p le sant de l entreprise Comme dans le cas 3 nous avons renonc int grer une repr sentante des conseill res de vente au groupe client L organisation clanique de l quipe rendait le choix d un porte parole d licat et propice g n rer de nouvelles tensions Les intervenants ont ensuite amen le groupe client d finir des objectifs pour cadrer la d marche Malgr nos nombreuses tentatives pour obtenir des reformulations plus pr cises les objectifs d finis par le groupe client sont rest s tr s g n raux OBJECTIF A OBJECTIF B Instaurer un climat propice une bonne Am liorer le fonctionnement quotidien collaboration entre coll gues du magasin Tableau 28 Les objectifs initialement d finis par le groupe client Il a ainsi t convenu de solliciter les salari es au cours des entretiens pour les pr ciser En termes de m thodologie nous avons propos de r aliser au sein de l qui
274. et les ventuels incidents anomalies r soudre au quotidien J ai vu des coll gues changer Se dire directement les choses c est a qui clochait On est dans une dynamique positive Le poste d adjointe Entre octobre et f vrier le poste d adjointe a t attribu a la personne depuis longtemps pressentie Pour les cing interview es cette volution est positive Cela a t un gros changement et a nous convient bien Selon ces derni res la nomination de l adjointe a contribu consolider la m canique bien huil e qui avait t mise en avant au travers des images contextes Cette nouvelle structuration de l quipe a aussi particip l am lioration de la communication l adjointe assure une meilleure circulation de l information ascendante et descendante Le fonctionnement quotidien du magasin Ici aussi des am liorations ont t rapport es par les interview es La structuration de l quipe autour d une communication orale et directe a contribu r duire les incidents dans l activit quotidienne du magasin entraide dans le zoning tiquetage de certains produits Selon l quipe les efforts sont poursuivre et maintenir dans la dur e 199 5 6 4 5 6 4 1 Les solutions propos es Trois mois se sont coul s entre les restitutions octobre et la pr sentation des solutions f vrier l quipe Dans cet intervalle de
275. et quelque part a nous a apais es propos issus d un entretien avec deux personnels administratifs Les relations la hi rarchie sont principalement descendantes En ce sens les d cisions notamment strat giques sont centralis es au niveau des deux cadres de direction par exemple la composition des groupes d usagers Le poids de la structure est cons quent puisque le contr le de l activit des quipes s exerce via le recours aux proc dures existantes et non en termes de r sultats atteindre Repr sentation du personnel La repr sentation du personnel est prise en charge au niveau de l tablissement par l interm diaire d un CHSCT local et de d l gu s du personnel Ici aussi les salari s sont suivis par un service interentreprises de m decine du travail Le contexte de l intervention La situation initiale Lors de l intervention men e au si ge social de l association qui englobe l IME la juriste en charge des questions de pr vention nous a signal que l tablissement souhaitait engager une d marche similaire avec l INRS Elle nous a alors propos s de transmettre nos coordonn es la directrice de l IME pour une ventuelle prise de contact Cet tablissement tait l une des structures adh rentes au service de sant avec lequel nous avons collabor au cours de la th se Il a alors t convenu que l intervention soit co conduite avec l intervenante en san
276. et simplifi es des situations leur posant probl me Suite la capitalisation des enseignements sur les cinq cas il nous semble d sormais que nous pourrions proposer seulement deux images contextes l une centr e sur les constats et l autre sur les solutions Il conviendrait d exp rimenter cette possibilit lors de mises en pratiques ult rieures Concernant la d marche globale Enfin nous avons mis en avant la capacit de la d marche syst mique tout du moins dans les milieux entrepreneuriaux initier une action rapide entre l appr hension des 45 Nous rappelons ici le principe de cette technique consistant connoter positivement les comportements ou les attitudes d autrui Campbell et al 2011 250 6 2 2 2 situations probl matiques le d bat sur les am liorations possibles et la mise en place d actions correctrices En consid rant que la cohabitation de points de vue divergents est indispensable au d bat des solutions la d marche s oppose a la recherche du consensus par le biais de questionnaires De telles modalit s de diagnostic ont un co t et leur application a des situations tr s singuli res peut loigner des solutions Ce n est pas le cas de la d marche syst mique qui constitue donc une r ponse appropri e des situations o l utilisation de m thodes de diagnostic lourdes et complexes n est pas opportune comme celles que nous avons rencontr es dans les cinq cas Pour
277. ette exigence vient du fait que nos questions de recherche sont centr es processus Pour r pondre a cette exigence une grille d entretien a t labor e a partir de la litt rature Nielsen et al 2006 Randall et al 2007 et mobilis e lors des changes Elle aborde la perception et l appr ciation par les salari s du processus de l intervention des changements qui en r sultent ainsi que de son contexte 106 Motivations participer R partition des r les de chacun Participation des salari s D roulement de la d marche Th me 1 Design de Engagement et soutien direction processus l intervention Engagement et soutien encadrement Expression des Possibilit de s exprimer participants Facteurs facilitants ou bloquants Implantation des actions Domaines concern s par les actions pr vues dans le plan Cat gories de personnel concern es Th me 2 d action Valence des changements changements Implantation spontan e Domaines concern s par les actions d autres actions non Cat gories de personnel concern es pr vues Valence des changements Changements organisationnels autres CS Int r ts des divers acteurs vis vis de Th me 3 P l intervention contexte Marges de man uvres des acteurs Contexte distant Evolutions du secteur de la l gislation Tableau 13 Grille d entret
278. eu des facilit s intervenir sur les diff rents sujets abord s propos du membre pilote de l intervention et de la repr sentante des conseill res On s est senties en confiance propos recueillis aupr s d une conseill re Des lacunes au niveau de la participation Lorsque nous avons abord la r partition des r les de chacun dans l intervention les interview s ont mis en avant l implication du groupe client qu ils estimaient bien dos e N anmoins la plupart de ses membres ont spontan ment voqu la pr sence al atoire du responsable r gional Il n a pas t l Les salari s auraient pu penser un manque de reconnaissance de la d marche par la direction propos recueillis aupr s de la repr sentante des 179 conseill res Ce qui est important c est de s assurer que les personnes du groupe client s engagent sur des dates et restent Cela devrait tre pr cis au d but propos du membre pilote Un autre point soulev par nos interlocuteurs tait celui de la participation aux entretiens Nous avions insist sur son caract re non contraint En retour seuls quatre salari s sur six se sont port s volontaires Cela s est av r dommageable dans le cas de cette quipe de taille restreinte J aurais peut tre oblig les personnes venir en entretien Il aurait t pr f rable d insister sur le fait qu elles doivent participer pour ne pas
279. eur souhait de tirer un trait sur les tensions pass es et d aller de l avant Nous avons ainsi choisi de ne pas aborder la probl matique des clans de mani re frontale D abord parce que cela n a pas t l option prise par les salari s au cours des entretiens aucun d entre eux n a voqu explicitement la question sous cette angle C est aussi le signe d une prise de recul de ces derni res et d une volont d largir leur vision de la situation en allant au del d une logique de causalit lin aire les clans causent un mal tre 176 5 5 3 3 Communication Magasin quipe Direction s Etre force de proposition R gional INE Late RE Figure 24 Image contexte 3 une communication plusieurs facettes Le d bat des solutions L quipe a r agi positivement aux images contextes personne n a contest les situations pr sent es Le groupe client n a int gr la restitution que dans un second temps pour d battre de la r solution des probl mes rencontr s Les solutions issues des entretiens avec les quatre volontaires taient plut t g n rales Clarifier les missions et les attentes par rapport chacun au quotidien notamment via un planning des t ches Organiser le temps d di l entretien de l arri re boutique Faire remonter rapidement les al as les erreurs les probl mes rencontr s par l quipe soit au cours des r u
280. eux mois apr s la r union de priorisation des actions Suivi et valuation de l intervention Nous sommes ainsi revenues en d cembre 2012 pour faire le point sur la mise en uvre des quatre solutions sur leurs retomb es et sur les difficult s ventuellement rencontr es Ici le suivi a port sur des entretiens r alis s avec les membres du groupe client et la totalit de l quipe dur e 20 40 minutes La grille d entretien utilis e tait la m me que dans les cas pr c dents Randall et al 2007 abordant trois th mes le processus le contexte de l intervention ainsi que les changements qui en r sultent 178 Deuxi me incident Un deuxi me incident est cependant venu ponctuer cette phase de l intervention Une journ e enti re avait t pr alablement programm e par t l phone avec le directeur pour r aliser les entretiens d valuation avec l quipe N anmoins lorsque nous sommes arriv es ce dernier tait absent et personne n tait pr venu de notre venue L adjointe du magasin a contact le directeur par t l phone ce dernier avait occult la prise de rendez vous pr alablement effectu e avec nous Elle s est alors empress e de r unir les conditions n cessaires la r alisation de ces entretiens D s lors nous avons pu nous entretenir avec l ensemble des salari es l exception de la conseill re d l gu e du personnel absente a cette date Le lendemain
281. eux ont t transpos s la famille puis aux organisations Cette extension du champ d application est abord e en seconde partie Courants Concepts majeurs CYBERN TIQUE Hom ostasie Wiener 1948 DE PREMIER Feedback n gatif Maruyama 1963 ORDRE Feedback positif TH ORIE quifinalit Bertalanffy 1973 1968 G N RALE DES Ouverture SYST MES Complexit CYBERNETIQUE Equifinalit Bertalanffy 1973 1968 DE SECOND Auto organisation Von Foerster 1962 Prigogine amp Stengers 1984 ORDRE Autopoi se Maturana amp Varela 1980 Tableau 2 D veloppements conceptuels du paradigme syst mique La premi re cybern tique Le premier apport notable provient de la cybern tique un terme introduit par Wiener en 1948 Comme l indique le titre de son ouvrage elle est d finie comme la science du contr le et de la communication chez les tres vivants et les machines 3 Wiener 1948 N des c l bres conf rences de la fondation Macy ce champ multidisciplinaire a donn lieu deux courants la cybern tique de premier ordre et celle de second ordre d crite plus bas La cybern tique de premier ordre tudie les ph nom nes de r gulation propres aux syst mes Flood 2010 Cette cybern tique a tabli une th orie explicative 13 Traduction personnelle 32 des comportements finalis s le contr le d une action orient e vers un but d pend de l existence de boucles de
282. evoir le groupe client en vue de poursuivre l intervention Premi re r union apr s l interruption Novembre 2012 Nous avons retrouv le groupe client mais sans le directeur qui n est arriv qu la fin des changes Il a indiqu avoir t retenu par une r union s tant prolong e Nous avions initi la r union en r capitulant la m thodologie mobilis e et les cinq solutions retenues Le pilote de la d marche a ensuite r agi en soulignant qu elle avait pris l initiative d une autre action depuis l actualisation la diffusion par courriel et l affichage de l organigramme du si ge social Rappelons que la probl matique de la connaissance des missions de chacun tait pr gnante et source de nombreuses difficult s pour les salari s Les salari s repr sentants ont alors pris le relais en insistant sur deux actions pouvant tre implant es dans la foul e L acquisition d un cran pour un affichage num rique des informations actualit s et volutions concernant le si ge social La r daction d un document pour collecter les besoins mat riels de chaque service avant la finalisation des budgets 148 5 3 3 4 Deux salari s ont alors manifest leur volont de se charger de leur mise en ceuvre Lors de la r union nous avons encourag oralement leur initiative bien que la premi re des actions propos es s cartait l g rement des cinq solutions retenues En effet
283. f Intervention In A Buono amp F Poulflet Eds Client Consultant Collaboration Coping with Complexity and Change pp 47 66 Greenwich Information Age Publishing Moisdon J C 2010 L valuation du changement organisationnel par l approche de la recherche intervention L exemple des impacts de la T2A Revue Fran aise des Affaires Sociales 1 1 213 226 Molinier P amp Flottes A 2012 Travail et sant mentale approches cliniques Travail et emploi 1 129 51 66 Monteau M 2010 L organisation d l t re La SST Sant et S curit au Travail au prisme de l organisation Paris L Harmattan Moreno A 2004 Auto organisation autonomie et identit Revue Internationale de Philosophie 22802 135 150 Morin A 2010 Cheminer ensemble dans la r alit complexe la recherche action int grale et syst mique Paris L Harmattan Morin E 1977 La M thode Tome 1 la nature de la nature Paris Seuil Morin E amp Le Moigne J L 1999 L intelligence de la complexit Paris L Harmattan Nardone G amp Watzlawick P 2005 Brief Strategic Therapy Philosophy Techniques and Research Lanham MD Jason Aronson Nasse P amp L geron P 2008 Rapport sur la d termination la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail Paris Minist re du Travail des relations sociales et de la solidarit Niel X amp Okham M 2007 Les ressorts de 1 cono
284. feedback n gatives donnant l information n cessaire pour en valuer les effets puis en corriger la trajectoire en cons quence Wiener 1948 Ce principe a depuis t g n ralis diff rents domaines tels que la politique les relations humaines ou encore les organisations Pour l illustrer on peut prendre l exemple d une entreprise qui en cas de r cession choisit de r duire ses d penses en marketing pour r quilibrer ses entr es et sorties de fonds Comme cet exemple le montre la communication est centrale dans ce ph nom ne puisque si l entreprise se r gule c est en fonction d un message sur l cart pouvant exister entre son tat actuel et un tat souhait Jackson 2000 En d autres termes la r gulation d une entit d pend avant tout d une lecture particuli re de son tat un moment donn en termes de divergence Bateson 1972 Stowell amp Welch 2012 En outre ce principe conduit au d passement d une approche lin aire de la causalit pour adopter un mod le circulaire de la causalit tel qu on l a pr c demment d crit Il renvoie aussi la notion d hom ostasie insistant sur la capacit des syst mes s adapter aux perturbations internes et externes pour maintenir un tat relativement stable une certaine continuit dans un environnement fluctuant Flood amp Jackson 1991 Dans le cas d une entreprise cela implique qu elle questionne ses automatismes et
285. ffrances individuelles In J J Wittezaele Ed La double contrainte l influence des paradoxes de Bateson en Sciences Humaines pp 107 126 Bruxelles De Boeck Universit Elo a L Lepp nen A amp Sillanp P 1998 Applicability of survey feedback for an occupational health method in stress management Occupational Medicine 48 3 181 188 Retrieved from http www ncbi nlm nih gov pubmed 9659728 Enriquez E 1992 L organisation en analyse Paris Presses Universitaires de France EU OSHA 2010 Enqu te europ enne des entreprises sur les risques nouveaux et mergents R sum Bilbao European Agency for Safety and Health at Work Retrieved from http osha europa eu fr publications reports fr_esener 1 summary pdf Eurogip 2009 La pr vention des risques professionnels dans les PME en Europe Paris Eurogip Favaro M 2004 Interventions th rapeutiques et consultance en entreprise Hygi ne et S curit du Travail 195 2 95 99 Favaro M 2006 L intervention en sant mentale au travail Une lecture interactionniste Revista Ciencias de la Salud 4 2 64 81 Flood R L 2010 The Relationship of Systems Thinking to Action Research Systemic Practice and Action Research 23 4 269 284 Flood R L amp Jackson M C 1991 Total Systems Intervention A Practical Face to Critical Systems Thinking Systems Practice 4 3 197 213 doi 10 1007 BF01059565 Forrester J W 1961 Industr
286. fois ci Et pendant ce temps l qu est ce qu Ornella fait Le p re Elle va manger comme si rien ne s tait pass Cette interaction nous renseigne sur la mani re dont la technique op re Dans l extrait le th rapeute ne focalise pas les changes sur les sympt mes du fils anorexique mais sur la mani re dont chaque membre de la famille r agit ceux ci Selvini et al 1980 Les questions circulaires lui permettent ainsi d obtenir de l information de mettre en avant la circularit de certaines r actions exemple cris du p re envers le fils puis de la m re envers le p re tout en montrant qu il n est l alli de personne La mod lisation pour entrevoir des possibilit s de changement Suite aux entretiens o il introduit des perturbations l intervenant s attache la mod lisation des situations probl matiques voqu es par les participants Mod liser revient repr senter des situations complexes de mani re globale et simplifi e pour faciliter leur compr hension Checkland 2000 Le Moigne 2004 L intervenant s attache alors en r duire la complexit afin de les rendre accessibles tous C est partir de ces mod lisations abstraites que nous sommes en mesure d aborder les leviers d actions propres de nombreuses situations dans l entreprise relevant d une m me r alit g n rique elles sont restitu es aux acteurs de celle ci pour q
287. ganisation va s imposer dans la mesure o bien videmment le ou les responsables de ce syst me vont le demander et l accepter Malarewicz 2012 p 103 M me si dans les cas men s au cours de la th se des initiatives louables ont t mises en ceuvre elles ne vont pas toutes dans le sens d un changement de second ordre en d pit des perturbations que nous avons introduites Nous allons tout de m me noncer des indices qui selon nous sont r v lateurs d un changement structurel de second ordre dans les cas La g n ration de nouvelles solutions originales par rapport aux anciennes tentatives La p rennisation de nouvelles mani res de faire donc le changement des paradigmes dans le traitement des probl mes La continuit du groupe client avec l mergence de nouvelles solutions Mise en perspective des cas description Pour avancer dans notre r flexion la question qu il convient l gitimement de poser est la suivante dans quels cas et conditions les interventions ont elles men un changement de second ordre Pour r pondre cette question nous reprenons les indicateurs que nous avions pos s comme t moignant d un changement de second ordre Nous les confrontons aux cing cas dans le tableau 37 ci dessous Dans ce dernier un cas qui remplirait les trois conditions aurait ainsi op r un changement de second ordre 238 Mise en uvre lors de l interventio
288. gence du changement En accord avec Hansez et De Keyser 2002 qui noncent que tout se passe comme si du diagnostic l intervention la voie tait royale p 189 nous pensons que les d marches de pr vention doivent davantage se centrer sur les solutions que sur les explications plus sur les nouvelles r gulations privil gier que sur l tude de causalit s simples Nous avons illustr travers les cas men s et pr sent s une alternative pragmatique aux d marches centr es diagnostic o le processus de l intervention est pens sous l angle du changement initier et non de l explication des probl mes exprim s par les salari s Si ces probl mes ont t abord s c tait uniquement dans le but d en susciter des repr sentations alternatives qui remettent en cause la mani re habituelle de traiter ces probl mes et am nent ainsi l largir Dans quatre cas sur cing des transformations des situations de travail ont t mises en uvre Celles ci ont t appliqu es avant m me la restitution des constats dans l un des commerces et dans le mois suivant cette restitution dans l autre Dans les autres cas le changement a merg entre quatre et dix mois apr s le d part de l quipe intervenante Dans le d tail l application de notre d marche dans les PME telle que d crite dans le guide d intervention Althaus et al 2013a a relev des l ments m thodologiques particu
289. gles Ces cas taient galement marqu s par l implication du membre pilote du groupe client L appropriation l affaire des salari s de l encadrement ou de la direction Dans notre mod le d intervention la logique est ascendante ou bottom up les solutions manent de la base des salari s On peut donc supposer que l appropriation des actions sera plus difficile par les directions que par les salari s Ce fut en effet le cas Dans les situations o les directions et l encadrement interm diaire taient convaincus de la pertinence et du bien fond des actions cas 4 5 puis 2 ils ne les ont pas entrav es mais au contraire facilit es Dans ces cas l appropriation des salari s ne posait aucun probl me puisque les suggestions et solutions manaient bien d eux 236 6 1 4 6 1 4 1 m mes Il ne s agissait pas de d cisions impos es aux salari s Ce qui fait la diff rence avec des d marches expertes ou normatives Quelle est la nature du changement obtenu Un th me qui traverse les courants d intervention syst miques est celui de la nature du changement Il est galement essentiel dans l am lioration du bien tre au travail si nous l envisageons long terme Les chercheurs distinguent couramment des changements de surface dits de premier ordre et des changements plus profonds de second ordre Nous ne sous entendons pas ici qu un changement de second ordre e
290. grand nombre de personnes Permettant chaque volontaire de d velopper son point de vue Encourager l expression de points de vue vari s en Insistant sur la richesse des divergences d opinion vues comme compl mentaires Rappelant ce qui est recherch une vue macroscopique de la situation et non un consensus sur celle ci Le consensus vis porte sur les solutions Invitant chaque participant r agir et partager son point de vue avec le groupe 79 3 4 3 4 1 PHASE 3 PRECIPITER LE CHANGEMENT ET LE PERENNISER Pr ambule th orique La gestion de l inconfort Suite l op rationnalisation des solutions la principale mission du consultant consiste ainsi pr venir le retour l tat initial c est dire maintenir la d marche de changement en cours d installation Concr tement il lui incombe de rapidement g rer l inconfort suscit par les nouvelles actions implant es ou celles en cours de mise en uvre Cette phase n cessairement instable est une source consid rable de tensions et d inqui tude aussi bien pour les salari s que pour l encadrement Pour g rer l instabilit l intervenant convoque plusieurs strat gies selon les besoins qui consistent a Se rendre dans les services et s enqu rir des pr occupations et des inqui tudes des salari s a gard de cette phase transitoire Insister sur les raisons qui ont motiv la dema
291. hangement est possible Il faut comprendre que la priorit est d aboutir une compr hension du r el socialement construite et non de s assurer de la suppos e exactitude des images pr sent es Ces images constituent un support m thodologique utile la mod lisation de situations probl matiques Construites partir de perceptions multiples et divergentes les images contextes en proposent une image riche mais pas exhaustive pour autant Elles permettent de d crire des situations complexes d aider leur expression et leur d limitation tout en fournissant une vue macroscopique de celles ci Construites partir d changes avec les salari s elles proposent ainsi une compr hension socialement construite ouvrent le d bat sur cette construction sociale et sur d ventuelles possibilit s de changement Pour r aliser les images contextes l intervenant doit recueillir une multiplicit de points de vue au cours des entretiens Il agr ge ensuite ces perceptions vari es et souvent divergentes afin d obtenir une repr sentation coh rente et porteuse de leviers d action 70 3 3 2 3 3 2 1 D roulement m thodologique Les entretiens orient s solution Cr er les conditions de la participation des salari s Pour susciter l implication des salari s dans cette phase de co construction l intervenant communique et anticipe les modalit s concr tes de leur participation Nous conseillons d initier
292. haque service pendant un deux jours Nous avons laiss les salari s libres de participer ou 123 non sans se soucier de la repr sentativit de l chantillon par exemple en mati re d age Dans ce cadre 30 entretiens individuels orient s solutions ont t men s avec les salari s volontaires dur e 1h00 1h30 Premier incident Un probl me d organisation est cependant venu perturber le d roulement de cette phase de la d marche Dans l un des services nous avions convenu d une date avec le responsable hi rarchique en fonction des disponibilit s de l quipe Ce service comptait notamment dans ses effectifs un membre du groupe client lu au CHSCT Or nous avons constat notre arriv e que ce dernier tait en cong Visiblement m content de n avoir pu participer aux entretiens il s est ensuite adress aux commanditaires de l intervention pour leur faire part de l incident Suite cet incident l adjointe du service des ressources humaines nous a ainsi contact s afin d viter que cet v nement ne prenne de l ampleur Nous avons imm diatement propos de r aliser un entretien t l phonique avec ce salari Il semble que cette solution ait contribu apaiser la situation N anmoins lors de l valuation de l intervention l un des membres du groupe client a souhait s exprimer sur cet incident Il l a voqu dans les termes suivants
293. i es un mode de r solution habituel m me v cues pour partie n gativement Certaines raisons moins visibles les b n fices procur s par ces routines les tats motionnels cf 2 3 2 1 auraient pour cons quence le maintien du statu quo Ce postulat am ne anticiper les r sistances des clients face des suggestions de transformation ou le retour au naturel apr s des 67 changements de surface ne remettant pas en cause les paradigmes de l entreprise C est ainsi que la vis e des perturbations prend tout son sens elles contribuent modifier les repr sentations ancr es pour laisser place a l mergence de possibles alternatives C est ce quoi vise cette deuxi me phase du mod le d intervention dont nous d taillons le processus ci dessous Pr alablement nous pr sentons bri vement les outils mobilis s dans ce processus Un outil d interaction les questions circulaires Pour progresser dans les entretiens nous mobilisons une technique de questionnement perturbatrice que nous avons int gr e la grille d entretien les questions circulaires Brown 1997 Campbell amp Huffington 2008 K nigswieser amp Hillebrand 2005 La technique revient proposer de nouvelles mani res d appr hender la situation aux interview s tout en vitant de discr diter leurs conceptions initiales Un entretien est consid r comme r ussi lorsqu il a donn lieu l mergence de nouvelles
294. ial Dynamics Cambridge MIT Pess Fraccaroli F 2002 Le changement dans les organisations Paris PUF Fredrickson B L 1998 What good are positive emotions Review of General Psychology 2 3 300 319 French W L 1969 Organization development Objectives Assumptions and Strategies California Management Review 12 2 23 34 French W L amp Bell C 1999 Organization development behavioral science interventions for organization improvement 6th ed Englewood Cliffs N J Prentice Hall Gagnon Y C 2012 L tude de cas comme m thode de recherche 2nd ed Qu bec Presses de l Universit du Qu bec Giddens A 1994 Beyond Left and Right The Future of Radical Politics Cambridge Polity Press Giga S I Noblet A J Faragher B amp Cooper C L 2003 The UK Perspective A Review of Research on Organisational Stress Management Interventions Australian Psychologist 38 2 158 164 doi 10 1080 000500603 10001707 167 257 Gill L 2006 Comment travailler avec presque n importe qui une d marche en 3 tapes pour amener les personnes difficiles changer New York Simon amp Schuster Girandola F 2003 Psychologie de la persuasion et de l engagement Besan on Presses Universitaires de Franche Comt Girard R 1961 Mensonge romantique v rit romanesque Paris Grasset Girard R 1982 Le Bouc missaire Paris Grasset Giroux N 2003 L tude de cas In
295. identifier l entreprise et les personnes concern es M thodologie d intervention Ces intervention ciblent le bien tre au travail et privil gient de ce fait am lioration des conditions de travail par la mise en uvre d actions innovantes Dans ce cadre il a t d cid qu elles se composeraient de six grandes tapes Constitution d un Comit de Pilotage compos des repr sentants des instances de direction de d l gu s du personnel titulaire et de la m decine du travail Premi re r union de ce Comit de Pilotage destin e proposer des objectifs et des axes de travail pour l intervention et d finir les modalit s d information des salari s A cette occasion la m thode d intervention de l INRS sera pr sent e R alisation d entretiens aupr s des salari s bas s sur le volontariat Ceux ci visent tablir un diagnostic incluant tant les points am liorer que les aspects positifs de la situation de travail Ils permettront aussi de recueillir des propositions d actions effectu es par les participants destin es am liorer le bien tre au travail Deuxi me r union du Comit de Pilotage pour tablir un diagnostic partag Il s agit d enrichir le diagnostic initial par des l ments de contexte propres au fonctionnement des magasins et ce afin de le rendre plus op rationnel R alisation de restitutions collectives aupr s des salari s qui seront regroup s sur la b
296. ien mobilis e pour les entretiens d valuation des interventions Un traitement th matique des donn es Les d marches d valuation par entretiens nous ont permis de recueillir une quantit consid rable de donn es aupr s de 20 interview s Pour relier les r sultats obtenus suite a l intervention au processus mis en uvre au cours de celle ci un traitement th matique Blanchet amp Gotman 2010 des entretiens a t r alis Nous n avons pas proc d une tude plus pouss e des corpus par exemple avec un logiciel d analyse de donn es textuelles car cela ne correspondait ni la commande de l INRS ni aux objectifs de la th se Le travail de d pouillement a alors consist a identifier des th mes apparaissant comme transversaux c est dire qui se recoupent dans le discours des interview s Comme l indique Bardin 1991 cit par Blanchet amp Gotman 2010 p 96 la manipulation th matique consiste ainsi jeter l ensemble des l ments signifiants dans une sorte de sac th mes qui d truit d finitivement l architecture cognitive et affective des personnes singuli res C est ainsi que nous avons t en mesure de relier transversalement les nonc s qui d un entretien l autre voquaient le m me th me Ce traitement th matique permet galement de rendre compte de la fr quence des th mes abord s par les participants Pour les cas 1 4 et 5 les th
297. iens suivis de restitutions discussions Elle n est cependant pas immuable et peut donner lieu des variantes Les conditions initiales et r sultats attendus de cette phase sont d taill s ci dessous Conditions initiales Description concr te de la situation probl me Objectifs n goci s pr cis et op rationnels Contrat sign par le commanditaire R sultats attendus Co construction de repr sentations alternatives de la situation Emergence de nouvelles possibilit s d action D bat et prise de d cision collective sur un ensemble de solutions La perturbation pour d velopper la r flexivit organisationnelle Perturber ses interlocuteurs revient les amener envisager leurs probl mes sous un angle qui ne leur est pas habituel sans pour autant discr diter leur repr sentation des choses Cette perturbation pr sente l int r t de pr parer les salari s au changement en les incitant alors largir le champ des solutions possibles pour am liorer la situation Imaginer une amplification des difficult s existantes adopter le point de vue d autrui tre confront l opinion de ses coll gues et ainsi une vue plus globalisante des probl mes sont autant de techniques amenant une volution des repr sentations Nous avons pr c demment voqu le postulat selon lequel les acteurs de l entreprise auraient tendance reproduire des situations pass es l
298. ilit La m connaissance du travail de l autre voqu e dans la situation pr c dente emp chait les salari s d avoir une vision globale des activit s se d roulant au si ge Selon les salari s ce manque de visibilit s exprimait d abord dans l organigramme o les missions et les responsabilit s des uns et des autres n apparaissaient pas explicitement Il tait d s lors difficile d identifier qui tait en charge de quoi au si ge Le flou ambiant engendrait une perte d efficacit que les salari s ont voqu e au cours des entretiens On perd du temps courir apr s les informations propos recueillis lors d un entretien avec deux salari s du service comptabilit Ce manque de clart et de visibilit s exprimait aussi dans les proc dures suivre pour r pondre une requ te ou un besoin particulier elles taient peu connues Cela 144 pouvait entraver l acc s certaines ressources telles que le mat riel de bureau les v hicules pour se d placer les formations Du point de vue des salari s il n tait pas ais de trouver l interlocuteur appropri et la marche suivre lorsqu on avait besoin de ces ressources En outre la m connaissance du travail de l autre amenait aussi ignorer ses contraintes dans l activit et les ressources qu elle requiert On souffre de l informel On se sent toujours oblig s de se justifier propos recueillis lors d
299. illier Chaumon Cuvillier amp Grosjean 2012 Dans ce domaine les deux outils dominants couramment utilis s a des fins d valuation des contraintes de travail sont le mod le demande contr le soutien social de Karasek et Theorell 1990 et le mod le du d s quilibre efforts r compenses de Siegrist 1996 Bien que bas s sur la participation des salari s ces outils sont marqu s par une logique de l expert puisqu ils visent objectiver les causes des situations d l t res Favaro Ces pratiques e g relaxation techniques de gestion du stress ont conduit des auteurs voquer une certaine psychologisation des difficult s professionnelles Bouffartigue 2010 ou a faire le parall le avec un nouvel hygi nisme Clot 2008 13 1 1 3 2006 Grosjean 2009 Lhuilier 2009 Ces questionnaires sollicitent effectivement l expression des salari s mais en vue de situer leurs r ponses par rapport une norme une situation de travail id ale e g autonomie lev e demandes lev es en dehors de laquelle il existe un risque pour leur sant Processus de l intervention primaut du diagnostic Comme nous venons de le souligner les entreprises s engagent donc majoritairement dans des d marches questionnaires de longue dur e l aide de ces outils elles mesurent notamment l autonomie la demande psychologique ou encore la qualit de la relation d u
300. initiative s opposait effectivement au mode habituel de r gulation des probl mes de sant dans l entreprise comportant de nombreuses limites exprim es lors des discussions collectives il consistait g rer ces probl mes en les cloisonnant dans une logique de r paration individuelle plus que de pr vention collective C est en leurs propres termes que les membres du groupe client ont exprim ce changement de logique Finalement la d marche senior a aussi permis de voir plus largement sur certains points C est dire qu il y a des choses qui sont ressorties qui taient la m me probl matique que pour d autres salari s qui n taient pas seniors Du coup il y a des choses qui vont tre mises en place de fa on globale pour tous les salari s propos des membres du groupe client issus du service des ressources humaines Pour conclure nous avons r pertori ci dessous les solutions effectivement mises en uvre sur base des entretiens r alis s avec le groupe client 132 5 2 4 5 2 4 1 Solutions 1 Possibilit s d alterner entre accueil t l phonique et gestion des dossiers 2 Installation de la visioconf rence pour r duire les d placements Actions de communication sur les mesures sociales disposition de chacun tous les pages de la vie Formation de l encadrement la diversit ainsi que recours du th tre d entreprise Tableau 16 So
301. interlocutrice a t la directrice adjointe des ressources humaines C est ainsi qu elle est devenue le membre pilote de ce groupe client Le groupe a d abord d limit un p rim tre d action pertinent pour la d marche Compte tenu du caract re peu co teux en temps de notre m thode il n tait pas envisageable d intervenir dans toutes les d l gations r gionales de l organisme ce qui aurait consid rablement augment la dur e de notre intervention De ce fait cinq services ont t s lectionn s par le groupe client pour contribuer la d marche selon plusieurs crit res leur motivation participer leur taille leurs activit s et la composition de l quipe Trois services r gionaux ont ainsi particip l intervention Selon nos interlocuteurs l organisation du travail dans les services variait en fonction de l effectif des salari s du nombre de dossiers traiter et de l importance des activit s compl mentaires men es Par cons quent il a t convenu d intervenir dans trois d l gations d finies comme de petite moyenne et grande taille Deux services du si ge social ont galement t inclus car ils rencontraient des probl matiques pertinentes au regard des finalit s de l intervention En effet ceux ci signalaient des contraintes de travail importantes en raison de leurs activit s sp cifiques Le premier service en charge de la logistique tait caract ris par le p
302. intervenante du service de sant interentreprises La m thodologie mobilis e reposait sur trois phases int grant l utilisation d outils pr c demment d crits les questions circulaires et les images contextes Phase 1 e Constitution du Phase 3 groupe client e Priorisation des e D finition des solutions objectifs e Initiation du suivi Avril 2012 Mai Juin Juillet Ao t Septembre Octobre Novembre 2012 Phase 2 e Entretiens orient s solutions N 25 e Outil questions circulaires e Restitutions discussions N 32 Figure 17 D roulement de l intervention men e dans un IME Phase 1 d limitation 155 D s le d but de cette phase la direction nous a averties de la constitution pr alable d un groupe compos d acteurs essentiels pour la r ussite de l intervention L initiative nous est apparue comme positive Premier incident Nous avons cependant fait le constat du trop grand nombre de personnes incluses dans ce groupe Il comprenait huit repr sentants des quatre p les de l IME le m decin du travail l inspecteur du travail les deux cadres de direction les deux personnes en charge du logiciel d valuation des risques professionnels utilis au sein de l association et la juriste de celle ci Le groupe client comptait donc 15 personnes au total ce qui tait trop important et comportait le risque de nuire la productivit du groupe et la r partition galitaire de la parole e
303. interventions Beyond traditional methods Work amp Stress 21 4 348 362 doi 10 1080 02678370701760757 Crozier M amp Friedberg E 1988 LZ Acteur et le syst me Paris Editions du Seuil D Amboise G 1996 Le projet de recherche en administration guide g n ral sa pr paration Sainte Foy Universit de Laval DARES 2011 Enqu tes Conditions de travail 1984 2005 r sultats d taill s Retrieved from http www travail emploi sante gouv fr etudes recherche statistiques de 76 statistiques 78 conditions de travail et sante 80 les enquetes conditions de travail 2000 Davezies P 2001 Le stress au travail entre savoirs scientifiques et d bat social Performances Strat gies et Facteur Humain 1 4 7 Davezies P 2006 Une affaire personnelle In L Th ry Ed Le travail intenable r sister collectivement l intensification du travail pp 138 168 Editions La D couverte David 2004 Etudes de cas et g n ralisation scientifique en sciences de gestion In Actes du XII me Conf rence Annuelle de l Association Internationale de Management Strat gique AIMS pp 1 4 Nantes AIMS De Gaulejac V 2005 La soci t malade de la gestion id ologie gestionnaire pouvoir manag rial et harc lement social Paris Editions du Seuil De Gaulejac V 2010 RPS Quels diagnostics Enjeux scientifiques et politiques Nouvelle Revue de Psychosociologie 10 2 51 70 De Savigny
304. ions Concernant l op rationnalisation des propositions ent rin es par le groupe client et le commanditaire on distingue les solutions imm diates et les solutions soumises des d lais Il s agit de la derni re t che accomplir au cours de la r union du groupe client Elle requiert d organiser et de r partir la mise en uvre du changement Concernant les solutions imm diates deux trois Ces solutions choisies au cours de la r union n cessitent g n ralement peu d implication du c t de l intervenant Pour chacune d entre elles l intervenant propose simplement l un des membres clients de prendre la responsabilit de leur implantation Il accompagne ensuite leur mise en uvre au cours de l tape de suivi Concernant les solutions soumises des d lais 83 3 4 2 3 Pour ces actions n cessitant plus de temps et de ressources l intervenant guide le groupe client dans la r alisation du programme de leur mise en uvre Il proc de en trois temps D terminer les conditions et les taches requises pour la r alisation de chaque solution titre d exemple colonnes c est dire et comment du pr c dent encadr Faire suivre chaque solution par un membre du groupe charg de contacter les salari s concern s Etablir un planning pr visionnel en inscrivant la date estim e pour initier chaque action D velopper la r flexivit
305. ions propos des interventions pr c dentes des attentes des attitudes et des projets vis vis de l intervention pr vue e Entretiens apr s l intervention questions propos de l implantation de l intervention avec une attention pour 1 les comportements et les r actions non visibles et informels suscit s par l intervention 2 son inscription dans un certain contexte Tableau 12 D marches d valuation qualitatives du processus d intervention recens es dans la litt rature en sant au travail Si l on examine ces tudes de plus pr s il appara t que la plupart d entre elles sont bas es sur des entretiens abordant deux dimensions 104 Le processus d intervention la mani re dont il a t mis en uvre Le contexte organisationnel au sein duquel ce processus s est inscrit Dans ces tudes les auteurs sont par ailleurs nombreux distinguer deux sous dimensions relatives au processus Nielsen et al 2010 Randall et al 2007 Les microprocessus la nature et la valence des impacts de l intervention Les macroprocessus l implantation concr te des changements et leur maintien dans la dur e En revanche on constate qu l int rieur de ce second paradigme les auteurs valuent les r sultats les impacts de l intervention en conservant une approche exp rimentale et quantitative dont ils soulignent pourtant les insuffisances Griffiths 1999
306. ions implant es comparativement aux tentatives de solutions ant rieurement prouv es dans l organisation Ces tentatives de solutions sont d taill es plusieurs niveaux le CHSCT les salari s ou la direction 239 Changements mis en place suite a Aie L intervention Routines organisationnelles Former l encadrement la diversit notamment avec du th tre la carte e CHSCT Recourir des 7 expertises Communiquer sur les mesures sociales tout ge de la vie e CHSCT et direction Diviser les Cas 1 probl mes Installer et mettre disposition la visioconf rence e Direction R soudre les probl mes avec une logique plus Donner la possibilit d alterner entre curative que pr ventive accueil et gestion des dossiers Rep rer les collaborateurs r f rents Direc Se Oaa irection et salari s Privil gier Lister les besoins mat riels dans l informel sur la visibilit chaque service e Direction Initier des Cas 2 Privil gier une information br ve et changements sans communiquer ni directe lors de points ponctuels consulter les salari s Donner une place au retour des salari s e Direction Interrompre les lors de ces points groupes de travail en cours et les Installer un cran d affichage pour recommencer informer e Direction et salari s Faire primer l informel sur l tablissement de r gles commune
307. ique mouvant o l activit et son contenu peuvent changer rapidement La th se part donc du constat que les principes d action syst miques sont adapt s aux probl matiques des PME du tertiaire puisqu ils concilient modestie des moyens diversit des niveaux d action et changements court terme Parmentier 2009 p 7 Il s agissait alors d appliquer cette approche en vue d intervenir dans le champ du bien tre au travail L approche bien tre L approche bien tre assise th orique de la th matique du m me nom est fond e sur trois principes d action Grosjean 2005 Le premier consiste construire des synergies avec d autres pr occupations de l entreprise Nous pensons en effet que la pr vention doit prendre appui sur des actions qui sont du ressort de la gestion des ressources humaines Inversement la pr vention peut devenir un atout pour l entreprise en d passant le cadre des RPS et en abordant des th matiques plus larges telles que la performance la qualit ou le turn over correspondant en fait des pr occupations manag riales Grosjean Formet et al 2013 Cet largissement du champ d action est vu comme condition de la mobilisation d acteurs cl s de l entreprise notamment des ressources humaines et de l encadrement Grosjean 2005 25 2 1 2 Le deuxi me principe r side dans la prise en compte des problemes v cus par les salari s
308. iques et sociales tudi es dans toute leur complexit La solution a consist comparer chaque situation tudi e des id aux types la mani re de Weber 1992 1917 Nous avons tent d valuer dans quelle mesure ces cas correspondaient ou non des cat gories d analyse propos es par des chercheurs en sciences humaines et sociales tenants de l analyse des syst mes complexes organis s Ce faisant nous avons test dans quelle mesure ces cas permettaient ou non de v rifier les propositions th oriques mises par plusieurs th oriciens du changement et des organisations pour chacune des interrogations soulev es Enfin au moment de restituer ces r sultats un nouveau probl me s est pos comment les pr senter sans perdre le lecteur dans un d dale de comparaisons tout azimut Nous avons alors emprunt des solutions la s miologie graphique Bertin 1977 qui propose des mod les de repr sentation graphique simplifi e sous forme de tableau la fois heuristiques et p dagogiques 206 6 1 2 6 1 2 1 Comment le changement merge t il Suite aux tudes de cas la probl matique de l mergence du changement est apparue comme fondamentale dans le processus des interventions men es notamment dans leurs issues favorables ou non et leur r ussite Dans tous les cas l mergence du changement autrement dit la mani re dont il est envisag et dont 1l s instaure progressiv
309. ises adh rentes responsables formation RH tait fr quemment ressenti comme stressant surtout par les seniors Ceux ci voquaient deux raisons D abord ils estimaient tre insuffisamment accompagn s et outill s dans les aspects les plus techniques pour r aliser cette prestation exemples connaissances des nouvelles lois et d crets des possibilit s de financements La formation dispens e en interne concernait plut t le d veloppement des comp tences relationnelles que le contenu m me de la t che Ensuite les interview s ont signal que contrairement au conseil aux salari s cette mission n tait pas compens e par 125 une r duction du nombre de dossiers traiter Les d placements effectu s aupr s des adh rents constituaient galement une source de fatigue pour les salari s En somme les entretiens laissaient penser qu un certain nombre de salari s plus g s n taient que peu satisfaits d assurer cette nouvelle mission Moi la base je n ai pas t embauch e pour a Nos m tiers ont chang Moi j ai dit ma responsable cela ne m int resse pas trop mais bon Ce n est pas une chose que j aurais aim faire que j aurais choisi de faire propos d une salari e rattach e au p le gestion d un service r gional Situation 2 les r gulations multiples de la charge de travail En ce qui concerne l activit de gestion des dossiers des entrep
310. it Tordeurs et al 2007 Premi res applications conceptuelles aux syst mes sociaux D s les ann es 1950 les concepts mentionn s ci dessus ont t tendus aux syst mes humains et sociaux en raisonnant par analogie C est ainsi que les notions de feedback et d hom ostasie ont t import es et occupent d sormais une place centrale dans la compr hension des ph nom nes humains En 1950 Wiener anticipe cette extension du champ d application en abordant l tre humain sous l angle de la cybern tique Son ambition est d envisager des formes de causalit complexes autres que lin aires circulaires et plus adapt es la r alit des ph nom nes sociaux et conomiques actuels comme cela se produit depuis longtemps dans la recherche en sciences naturelles Lugan 2009 35 Familles et couples Progressivement de nombreux chercheurs en sciences humaines et sociales suivent l initiative de Wiener C est d abord le cas dans le champ des th rapies D s 1950 les th oriciens de l cole de Palo Alto appliquent cette logique aux syst mes humains famille couple S inspirant des travaux de Bateson sur la communication animale et humaine les chercheurs du Mental Research Institute MRI de Palo Alto ont d velopp une m thode alternative pour traiter les probl matiques de sant mentale troubles de l humeur troubles alimentaires angoisses phobies Cette m thode a la particularit
311. it s d organisation des restitutions avant de les amorcer a plus grande chelle Nous avons accept car cette proposition nous apparaissait comme la seule possibilit de renouer le contact avec l IME que nous avions quitt depuis presque quatre mois Lors de cette entrevue d une dur e approximative de deux heures les deux cadres ont avant tout exprim leur m contentement par rapport aux constats pr sent s lors de la derni re restitution Celles ci ont commenc par remettre en cause la validit de la m thode que nous avions d roul e Nos interlocutrices lui reprochaient de manquer de repr sentativit et estimaient qu elle ne donnait pas le sentiment de prendre en compte l int r t g n ral notes prises au cours de la r union En outre de leur point de vue les probl mes de communication et de coordination soulev s notamment de gestion des absences et de structuration des r unions ont directement remis en cause leur comp tence g rer l tablissement Ce malentendu a n cessit que l on repr cise le cadre de l intervention Nous avons ainsi rappel l accord initial pass avec le groupe client nous nous tions engag es mobiliser une m thode qualitative ne visant pas la repr sentativit statistique mais cherchant plut t obtenir une vue d ensemble des situations probl matiques en termes de sant au travail pour agir sur ces derni res Nous avons aussi expliq
312. itant la fois les malentendus relationnels et les incidents dans l activit Discussion des choix m thodologiques et de posture Le choix des entretiens individuels Compte tenu des tensions relationnelles pr existantes dans l quipe nous avons souhait privil gier des entretiens individuels Il s agissait de permettre aux salari es de se centrer sur leurs propres souhaits en termes de vie au travail et sur leurs propres solutions Ce n est pas une t che simple dans un contexte de travail marqu par des tensions relationnelles des tendances claniques et des ph nom nes d influence Le choix de l entretien individuel tend notamment pr munir des ph nom nes d imitation tels que le philosophe Girard 1961 a pu les d crire dans la th orie du d sir mim tique Celle ci met en vidence la tendance des membres d un groupe tous d sirer la m me chose nous ne d sirons que ce que l autre d sire La posture constructiviste La r alisation d entretiens forte charge motionnelle tristesse d sarroi a illustr les limites de notre posture constructiviste que nous avons d restreindre pour adopter une attitude plus th rapeutique au sens de Schein 1987 En effet notre posture n a pas comme vocation premi re d apaiser l interview n1 de soulager son esprit ou de le gu rir Favaro 2006 m me si l coute qu elle suppose peut s av rer salutaire pour la personne Cette
313. ite l ensemble des salari s du r gime g n ral Les chercheurs de l INRS s inscrivent ainsi dans une posture de recherche intervention d velopp e dans la partie Canevas g n ral de la th se cf 4 2 2 Il est important de noter que ces d marches externes ne donnent pas lieu une r tribution mon taire puisque les entreprises versent par ailleurs des cotisations l assurance maladie Ces cotisations permettant le financement de l institut INRS 2009 Comprenons donc que nous avons r alis les cinq interventions inclues dans la th se sans contrepartie financi re Ces modalit s de financement ne sont pas sans cons quence Elles nous distinguent ainsi des pratiques de conseil donnant lieu une reconnaissance honoraire Selon Baron le chercheur se veut ind pendant des int r ts conomiques particuliers et de court terme alors que le consultant sert videmment un client 2008 p 14 Dans une optique un peu r ductrice l action du chercheur est ainsi vue comme d sint ress e et guid e par la logique de la connaissance alors que celle du consultant est envisag e comme subordonn e la prescription du commanditaire Carr 2008 Pour autant les chercheurs ont besoin d acc der au terrain et comme le sugg re Baron les entreprises restent ma tresses de leur ouverture la recherche et leur r flexe de fermeture est une marque de leur m fiance l gard de finalit s trang res
314. itimit de la d marche engag e et sa poursuite Cependant la lettre en question ne donna lieu aucun retour de la part de la secr taire du CHSCT la r union t l phonique pr vue avec la directrice du magasin ne put donc tre maintenue En lieu et place la secr taire du CHSCT annon a une r union extraordinaire de ce dernier destin e informer sur l intervention en cours et la possibilit de la compl ter afin de retrouver des conditions de travail acceptables Un mois plus tard la r union eu lieu La responsable du p le sant de l entreprise ainsi que la secr taire du CHSCT ont pr sent tour de r le les images contextes et les trois solutions pr c demment retenues Finalement le CHSCT reconnut la l gitimit de la d marche engag e en validant les constats et les solutions pr sent s La pr sentation des solutions l quipe Nous avons ainsi eu la possibilit de revenir pr senter le plan d actions aux salari es et d obtenir leur validation puisqu il ne s agissait pas de leur imposer des solutions sans leur aval Les trois solutions ont t pr sent es l quipe avec la participation active du groupe client Les salari es ont pu r agir et exprimer leurs ventuelles interrogations vis vis de ces solutions Globalement le plan d actions a t valid par l quipe et la directrice du magasin s est engag e le mettre en uvre rapidement 197 5 6 3 4 Ent
315. l identification de la nature des changements op r s cf 6 1 4 3 248 6 2 2 6 2 2 1 Cette difficile op rationnalisation de la distinction entre changement de premier et de second ordre Watzlawick et al 1974 n en reste pas moins int ressante car elle ouvre des perspectives de recherche ult rieures En effet la principale difficult que nous avons rencontr e dans la th se concernait la r alisation du suivi des changements op r s Une fois hors de l entreprise il tait difficile d acc der nouveau au terrain les donn es r colt es a ces rares occasions taient ainsi parcellaires Or ces donn es long terme s av rent indispensables pour tudier la nature des changements op r s et rendre compte de leur volution au fil du temps Il serait donc pertinent de consolider notre m thodologie de suivi des entreprises et de l envisager sous une perspective longitudinale si l on souhaite progresser dans l appr hension des processus et de la nature du changement Contributions m thodologiques Les apports de la d marche syst mique Cette th se claire plusieurs motivations l utilisation de l approche syst mique dans une perspective d am lioration du bien tre au travail Elle t moigne d abord de sa centration sur les modalit s concr tes de l intervention exemples de structuration des changes de participation envisag es comme des conditions essentielles l mer
316. l gu s du personnel Figure 32 Sch ma simplifi du syst me fran ais de pr vention des risques professionnels source http www inrs fr Le programme des activit s et recherches de l INRS est d pendant des directives de la Caisse Nationale de l Assurance Maladie des Travailleurs Salari s CNAMTS qui font suite la politique d finie par le minist re charg du travail A c t de cela le conseil d administration paritaire de l institut adopte chaque ann e un cadrage 269 strat gique qui pr cise les orientations de pr vention et les th matiques de recherche INRS 2009 En 2008 le conseil d administration a s lectionn 22 orientations prioritaires pour l institut dont une intitul e RPS dans laquelle la th se s inscrit Cette orientation abrite plusieurs champs de recherche parmi lesquels le bien tre au travail occupe une place particuli re du fait de son optique positive Pour mener bien sa mission l INRS s est dot de deux principaux modes d actions n cessairement li s les tudes et recherches qui repr sentaient 42 de son activit en 2011 et l assistance qui en comptabilisait 32 http www inrs fr Les tudes et recherches concernent des programmes men s sur des th mes vari s de pr vention allant du risque chimique au bien tre au travail Ces programmes permettent de faire progresser les connaissances sur la sant au travail et de les exploiter afin d
317. l ne doit pas tre consid r comme rigide Il convient d adapter les modalit s de chaque intervention l entreprise cliente C est bien en s assurant de l ad quation de ces modalit s que l intervenant am ne les clients adh rer la m thode propos e s il obtient cette adh sion initiale la mise en uvre du mod le d crit n en sera que facilit e 59 3 2 3 2 1 PHASE 1 DELIMITER L INTERVENTION ET ANTICIPER LE CHANGEMENT Pr ambule th orique Toute intervention en entreprise commence g n ralement par un travail de la demande o sa faisabilit est tudi e Molinier amp Flottes 2012 Dans la tradition psychosociologique ce travail repose souvent sur la distinction entre commande et demande La commande est explicite et nonc e par les d cideurs de l entreprise alors que la demande plus implicite exprime les besoins r els des salari s Certains auteurs distinguent aussi une demande explicite d une seconde cach e Amoureux 2002 Herreros 2009 Il incombe alors l intervenant de l tudier et d en d gager les diff rents termes Dans le cadre de la th se qui nous occupe ici la demande initiale est peu retravaill e en amont de l intervention au sens classique du terme nous n avons pas cherch en d voiler les vis es implicites n1 en conna tre un sens latent En effet proc der ainsi n cessite un temps consid rable d tude de la demande d s lors foca
318. laborer des savoirs actionnables et les communiquer a des managers Revue fran aise de gestion 174 5 25 42 Babbie E 2012 The Practice of Social Research 9th ed Belmont CA Wadsworth Thomson Bareil C Savoie A amp Meunier S 2007 Patterns of Discomfort with Organizational Change Journal of Change Management 7 1 13 24 Baron X 2008 Quels dialogues entre chercheurs et consultants Savoirs 16 1 11 52 Barton J amp Haslett T 2007 Analysis Synthesis Systems Thinking and the Scientific Method Rediscovering the Importance of Open Systems Systems Research and Behavioral Science 24 2 143 155 Bateson G 1972 Steps to an Ecology of Mind San Francisco Chandler Beer S 1959 Cybernetics and management London John Wiley amp Sons Beer S 1981 Brain of the firm Chichester John Wiley amp Sons B guin P amp Pueyo V 2011 Quelle place au travail des agriculteurs dans la fabrication d une agriculture durable PISTES 13 1 1 21 254 Benoit D amp Perez Benoit F 2006 L intervention syst mique br ve Pour une application hors champ th rapeutique du mod le de r solution de probl mes d velopp en Th rapie Br ve Revue Internationale de Psychosociologie 11 26 97 141 Benoit D amp Perez Benoit F 2010 Communication et changement personnel organisationnel De la th rapie strat gique du M R I et de l I G B l hypnoth rapie
319. lari s afin qu ils puissent eux m mes transformer leur environnement de travail Nous d veloppons ces aspects dans la conclusion En outre le tableau 32 nous r v le un constat surprenant la strat gie participative de niveau 3 initialement adopt e par la direction au si ge social de l association 2 a volu au fil de la d marche pour atteindre un niveau 7 Cette probl matique de l volution de la participation des salari s entre notre d part de l entreprise et le suivi d intervention qui est ensuite fait sera abord e relativement la deuxi me interrogation que nous traitons ici cf 6 1 3 Qu obtient on au terme de l intervention Mise en perspective des cas discussion Sans grande surprise la mise en perspective des cas nous a indiqu que les niveaux de participation et les strat gies transformatrices influen aient fortement la temporalit du changement En effet la mise en mouvement des collectifs de travail et de l encadrement se voit facilit e lorsque l on se situe dans une strat gie de changement concert Ce n est pas le cas des autres configurations consultatives o l on a assist 216 des freinages d cisionnels souvent suivis d une interruption de l intervention cf tableau 31 Dans l OPCA 1 et au si ge social de l entreprise associative 2 les d marches ont repris leur cours malgr les blocages mais pas dans le cas de l IME 3
320. le CHSCT a poursuivi I initiative en 2009 en proc dant une enqu te pour d terminer les origines des tensions relationnelles v cues par l quipe Cette enqu te a pr cipit la d mission de l adjointe du magasin ensuite remplac e sans pour autant mettre fin aux difficult s de l quipe Selon nos interlocutrices la persistance des tensions relationnelles a conduit l arr t pour maladie de la directrice puis sur son d part de l entreprise quelques mois plus tard Une nouvelle directrice a t recrut e mais les probl mes de management n ont pas cess pour autant Les ambigu t s dans le cadrage de l activit et les clans se sont au contraire accentu s Le m decin du travail avait d ailleurs alert le p le sant de 171 5 5 3 5 5 3 1 l entreprise quant la d tresse des salari es re ues en visite m dicale Le contrat dur e d termin e de cette directrice n a pas t renouvel Le service des ressources humaines a alors d cid d embaucher un nouveau directeur esp rant ainsi rem dier aux difficult s rencontr es Ce dernier a pris ses fonctions seulement quatre mois avant notre intervention Partant de l nous distinguons deux strat gies propres au CHSCT et au service des RH de l entreprise pour r soudre les probl mes relationnels du magasin Comme dans le cas de l organisme de gestion de fonds le CHSCT estime que la recherche de l origine des tensions r
321. le bruit cons quences de la ey controverse ses causes ses l environnement violence en interne professionnelle pour cons quences socio conomique et l gislatif enrichir les pratiques Tableau 23 Les objectifs initialement d finis par le groupe client de PIME La r union s est achev e sur la d cision de contractualiser ult rieurement avec l aide du pilote de l intervention les d cisions prises cette occasion modes d intervention choisis engagements r ciproques Cependant au fil des semaines cette contractualisation nous a chapp le pilote de l intervention tait tr s peu disponible et tant du c t de l INRS que du service de m decine du travail nous n avons pas r ussi nous accorder avec elle avant d initier la phase d entretiens Entre temps nous avions re u un compte rendu r dig par la secr taire de l IME rappelant les engagements de chaque partie et la m thodologie pr vue lors de la r union avec le groupe client Par manque de temps mais aussi de pers v rance r it rer nos demandes aupr s du pilote nous avons alors consid r que ce compte rendu tr s d taill ferait office de contrat pour cadrer la d marche Phase 2 perturbation Les entretiens La seconde phase a ainsi d but avec l appel au volontariat r alis par le pilote de la d marche Des plages horaires de pr sence des intervenantes ont t programm es l
322. le consid re que la mise en ceuvre du changement doit tre l initiative des personnes qui ont particip et non seulement de la direction Dans le cas 1 c est la r ticence des clients par rapport une mise en uvre directe du changement qui nous a men s privil gier une strat gie de consultation Faute d exp rience avec l approche syst mique nous n avions pas formalis ce point lors de la signature du contrat avec les commanditaires Nous n tions donc pas l gitimes pour imposer une strat gie de changement concert e la direction Dans les faits la direction a prouv des difficult s laisser le groupe client exp rimenter ses propres solutions Comme l valuation a posteriori de la d marche l a indiqu ce dernier n est pas pass l action sans mal les solutions effectivement mises en uvre ne l ont t qu apr s de longues n gociations entre les lus du CHSCT et la direction des ressources humaines sans la pr sence de l INRS Ce premier incident nous a alors servi d enseignement pour les cas ult rieurs Toutefois comme la discussion du cas 2 l indique insister sur le caract re concert du changement ne nous a pas emp ch s de rencontrer des blocages consid rables lors du passage l action Des points forts L utilisation des questions circulaires L valuation de la d marche met aussi en avant les retomb es positives de deux de nos options m thod
323. le d tail des cas quelles mani res de faire ont t remises en cause long terme Dans quels cas les salari s ont ils pu sortir des cadres dans lesquels s inscrivaient les probl mes Comme le tableau 38 l indique nous consid rons que seuls les cas du si ge social 2 et du commerce de pr t porter B 5 ont p rennis de nouvelles mani res de faire et ont ainsi vu voluer leurs paradigmes dans le traitement des probl mes Dans le cas du si ge social l une des principales tendances consistait privil gier l informel sur la visibilit Pour obtenir du mat riel de bureau par exemple plusieurs voies taient possibles selon la personne qui l on allait s adresser Cette tendance a t remise en cause par plusieurs actions qui se sont inscrites dans la dur e l identification de collaborateurs r f rents dans les tablissements le listing des besoins mat riels dans chaque service avant la cl ture des budgets On peut donc dire qu une nouvelle voie a t ouverte dans la mani re de concevoir certains processus de travail au si ge social Une autre tendance de la direction et de l encadrement consistait initier des changements au si ge social exemples nouvel organigramme r organisation d un service sans information et consultation pr alable des salari s concern s Cette mani re de faire semble elle aussi avoir laiss place un nouveau mode de fonctionnement Les solutions p
324. le et m me chose exemple une chaise de bureau Ce r gne de l informel tait voqu par les salari s comme la source d un sentiment d in quit et d une frustration 145 Le d bat des solutions Les discussions qui ont suivi ont permis d am liorer les solutions issues des entretiens En effet les salari s avaient r alis des propositions g n rales qu il convenait de pr ciser d enrichir ou tout simplement d liminer Ces propositions initiales sont expos es ci dessous En lien avec la premi re image contexte Organiser l expression des salari s pour contribuer aux changements internes Obtenir une information orale et r guli re sur les volutions internes et externes au si ge par les sup rieurs hi rarchiques ou coll gues concern s Donner la possibilit aux services de se rencontrer et d changer sur leurs missions leurs activit s leurs volutions En lien avec la deuxi me image contexte Pour chaque activit qui le n cessite identifier un ou plusieurs collaborateurs r f rents dans les tablissements Permettre des rencontres sur le terrain avec ces interlocuteurs en fonction des besoins avec souplesse Prendre en compte les retours de ces interlocuteurs en a r pertoriant les moyens d inventaire de retour disponibles sur le si ge b identifiant les services o cela se fait d j En lien avec la troisi me image contexte
325. les adapter en cons quence lorsque la situation le n cessite Elle permet l entreprise d am liorer ses processus de r solution des probl mes en continu Les conditions initiales et r sultats attendus de cette phase sont d taill s ci dessous 80 3 4 2 3 4 2 1 Conditions initiales Co construction de repr sentations alternatives de la situation Emergence de nouvelles possibilit s d action D bat et prise de d cision collective autour d un ensemble de solutions R sultats attendus Exp rimentation notamment imm diate de certaines solutions Mise en place progressive de nouveaux modes de r gulation des probl mes de sant au travail D veloppement d une aptitude a la r flexivit par rapport 4 ces modes de r gulation D roulement m thodologique Exp rimenter les nouvelles possibilit s Dans la phase pr c dente a merg la n cessit de faire voluer les routines de l entreprise gr ce la perturbation Dans la pr sente phase le processus d intervention mis en ceuvre conduit a concr tiser les possibilit s d volution exprim es en proposant de les exp rimenter Structurer les solutions recueillies Suite aux restitutions le consultant pr voit une r union avec les clients en s engageant a l animer Il d bute la r union en pr sentant les solutions r vis es selon les retours adress s par les participants Cette derni re
326. les salari s Comme le signale Monteau propos des salari s participant une intervention par leur attitude ou leur volont de s approprier ou non les propositions qui sont faites ils peuvent adopter le changement l infl chir voire le gauchir 2010 p 247 Dans nos interventions les d cisions de changement ne provenaient pas d en haut elles manaient d en bas bottom up On peut ainsi supposer que c est au niveau de l appropriation des directions plus que des quipes que des difficult s sont apparues Nous donnons des l ments de r ponse dans la discussion 226 Cas 4 Commerce de pr t a porter A Cas 2 Si ge social d une entreprise associative Cas 5 Commerce de pr t a porter B Transformation des situations de travail Issue de Capacit n gocier dans l entreprise l intervention P 8 P Evolution de l intervention apr s notre d part Stable volution positive R gression probable Vers une absence de dialogue Vers une transformation des situations de travail Non mais persistance de bilans lors des r unions de l quipe Continuit du groupe client D marche d valuation restitu e et r union de suivi avec les intervenantes Pas de d marche d valuation ni de r unions de suivi Mise en uvre d une d marche d valuation mais pas de restitution de celle ci Mise en uvre des actions Une
327. les solutions sise 82 3 4 2 3 D velopperlar tlexivitesc 3 ee nt nn ann ee artnet nest te 84 3 4 2 4 Promouvoir l autor eulation s sets sede bescveeenestuedsbeioeeanest nes repented eet 85 CHAPITRE 4 CADRE EPISTEMOLOGIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE 87 41 CONTEXTE DE L RECHERCHE menh nn A Re RE M nn A 88 ALA B econtexte institutionnel ini RE As ARR At NN Rss RU Emil indie 68 4 1 1 1 Modalit s des interventions PropOS Es 88 4 1 1 2 Les partenariats avec des professionnels 89 4 1 2 Le contexte scientifique de la recherche ss 91 4 1 2 1 Les travaux ant rieurs du laboratoire 91 4 2 STRATEGIE DETRECHERGHE e E mt E oSide hcedseas scvccuuevecsubcednteuecasciccadbacbencteutess 93 4 2 1 Les m thodes de recherche classiques en sant au travail we 93 4 2 2 Canevas g n ral de la recherche c cccescesceeeseesseescetecesecesecusecaecnsecaseeseeeseees i093 4 2 2 1 Strat gie de recherche l tude de cas multiples ro rent ent energies nee 95 4222 POStutE d Techerc hes Eire ee ci ee ee A 99 4 2 3 L valuation des interventions ss 102 4 2 3 1 Le choix d une d marche qualitative ss 102 4 2 3 2 valuer le processus pour le comprendre et l am liorer c cccsscessesssesseesseestesseesseesees 102 4 2 3 3 Les indicateurs du changement 108 4 2 3 4 Les volutions successives de la m thode intervention 0 0 eee eeseeeeeteeeeeeeeeeeeeee
328. li rement pertinents et efficients Il s agit donc d l ments conserver au sein d un futur guide am lior pour les intervenants en sant au travail 44 Cette conclusion est en grande partie inspir e de l article cit dans la bibliographie et disponible en annexe Althaus V Grosjean V amp Brangier E 2013 La centration sur le processus du changement apports de l intervention syst mique l am lioration du bien tre au travail ctivit s 10 1 127 149 Disponible sur http www activites org v10n1 althaus pdf 249 Concernant la posture de l intervenant D s le premier cas d intervention la posture non normative constructiviste mobilis e a t mise en avant positivement par les salari s Cela s est confirm lors des valuations par entretiens des d marches conduites au sein des commerces de pr t porter cas 4 et 5 Centr e sur les visions du monde des participants cette posture a contribu les responsabiliser et les impliquer puisque ce sont eux qui ont d termin leurs propres seuils et crit res d insatisfaction Jackson 2000 Si notre posture a suscit des critiques n gatives de la part des participants cas 4 ce n tait pas en raison de sa nature non normative En effet les critiques portaient plut t sur notre trop faible attention aux in galit s de temps de parole entre les salari s Nous voquons cette limite dans la partie suivante cf 6 2 2
329. lis sur l explication du probl me r soudre et ses origines l inverse la logique syst mique tient compte de la n cessit de conduire les interventions dans un temps limit Elle nous am ne ainsi nous centrer directement sur les objectifs de l organisation cliente Par cons quent cette approche recommande de ne pas reformuler davantage la demande En revanche si celle ci constitue un point de d part avec toutes ses imperfections la m thode pr voit que l intervenant puisse l infl chir ou la compl ter en cours d intervention Une autre distinction est habituellement tablie entre les commanditaires de l intervention alors vus comme des prescripteurs et les partenaires avec qui le consultant collabore Nous conservons cette distinction Les premiers sont ceux avec qui l on a sign un contrat ils commandent une prestation une intervention sur le bien tre au travail Les seconds c est dire les partenaires sont ceux avec qui l on n gocie les modalit s et les finalit s de cette intervention Il est d usage dans la litt rature syst mique de les d signer sous le terme de groupe client La premi re tape de l intervention consiste former ce groupe Les conditions n cessaires l initiation de cette phase et les r sultats qui en sont attendus sont r sum s ci dessous Conditions initiales Rencontre pr alable du ou des commanditaire s Contexte favorable l
330. lles dans l quipe se r percutant sur le bien tre et la sant de tous Selon ses dires les relations s organisent selon une logique clanique Notre interlocutrice a notamment voqu des tensions entre l une des conseill res de vente et la responsable du magasin Elle nous a conseill de contacter le m decin du travail pour en savoir plus sur les difficult s rencontr es par l quipe Celui ci nous parlera surtout des conflits r currents entre la directrice et l une des conseill res les deux tant d l gu es du personnel Nous acceptons de mener l intervention en consid rant que les conflits de l quipe doivent tre appr hend s plus globalement pour parvenir une am lioration de la situation Cette d cision tait motiv e par des raisons th oriques puisque l approche syst mique implique d adopter une vision globale des ph nom nes en entreprise Mais nos raisons taient galement d ontologiques il va de soi que nous n aurions pas accept l intervention dans une optique d individualisation des difficult s v cues au travail Les tentatives de solution Les premi res tensions relationnelles sont apparues au cours de l ann e 2007 Concernant d abord la directrice du magasin et l une des conseill res de vente ces tensions se sont progressivement propag es dans toute l quipe Nos divers interlocuteurs m decin du travail responsables du p le sant ou du CHSCT ont voqu des comporte
331. logique inductive qui est la n tre certains concepts et notions nous sont apparus comme particuli rement pertinents pour rendre compte des processus de transformation suscit s et observ s sur le terrain Nous d veloppons ici ces notions avant de proc der la comparaison des cas afin de r pondre nos interrogations Strat gies de changement et niveaux de participation Le terme de participation est incontournable dans l intervention organisationnelle Nous l avons vu il renvoie des pratiques qui peuvent tre tr s diff rentes les unes des autres King et al 1998 Nous avons en outre distingu deux strat gies de changement participatif cf 3 2 1 La plus passive consiste consulter les salari s mais la direction a toute libert de prendre ou non en compte leurs suggestions Il s agit de la consultation La seconde strat gie de changement concert est plus active puisqu elle donne aux salari s la possibilit de mettre en uvre leurs initiatives avec l encadrement Entre ces deux p les des degr s interm diaires de participation existent Nous avons notamment cit Lescarbeau qui dans son ouvrage sur l enqu te feedback 2010 d finit huit degr s de participation plus ou moins actifs dans la prise de d cisions dans 207 l entreprise Le plus faible tant lorsque la direction d cide seule et le plus lev correspondant des situations o les participants d finissent eux m mes ce
332. lors les modalit s des interventions que nous avons men es La seconde sous partie aborde le milieu et la demande scientifiques au sein desquels la th se a pris place Le contexte institutionnel Modalit s des interventions propos es La th se a t initi e partir d une demande manant du laboratoire Gestion de la s curit dans le d partement de recherche Homme au travail de l INRS Ce dernier est un organisme priv but non lucratif plus amplement d crit dans l annexe 1 Pour mener bien sa mission l INRS s est dot de deux principaux modes d actions n cessairement li s les tudes et recherches et l assistance Les tudes et recherches concernent des programmes men s sur des th mes vari s de pr vention allant du risque chimique au bien tre au travail L assistance regroupe des experts de VINRS qui apportent un accompagnement pouvant aller d une simple r ponse t l phonique une intervention de longue dur e incluant des expertises pouss es Pour autant les experts de la branche assistance ne sont pas les seuls conduire des interventions en entreprise Les chercheurs de l institut sont galement amen s r pondre des sollicitations externes afin d alimenter leurs recherches Leurs interventions permettent d accompagner les entreprises dans des d marches de pr vention tout en contribuant la production de nouvelles connaissances qui b n ficieront ensu
333. lutions mises en uvre dans l OPCA Synth se et discussion du cas 1 Synth se Ce premier cas a t r alis dans un organisme de gestion des fonds de la formation professionnelle avec pour vis e l am lioration des conditions de travail des seniors Dans un premier temps un groupe client avec lequel nous avons collabor et qui s apparentait l l ment moteur du changement a t constitu Il tait compos de la fonction ressources humaines ainsi que de trois salari s lus du CHSCT et missionn s pour repr senter leurs coll gues L historique des relations sociales dans l organisme tait charg Notre intervention avait t pr c d e d une expertise CHSCT qui concluait l existence d un r el mal tre au travail Pour r pondre aux attentes du groupe client 30 entretiens individuels orient s solutions ont t conduits dans cinq services de OPCA Ces entretiens incluaient des questions dites circulaires adapt es la probl matique de la sant tout au long de la vie Durant une premi re p riode de deux mois nous avons simplement collect les solutions propos es par les participants lors des entretiens individuels Ces solutions visaient r pondre trois situations probl matiques concernant L accompagnement des volutions de l activit La r gulation de la charge de travail La d gradation de situations relationnelles ou de p nibilit Ce n est qu
334. mages contextes Il a attest de leur conformit aux pr occupations quotidiennes des salari s de l tablissement Certains salari s repr sentants du groupe client ont cependant tenu int grer une distinction qu ils estimaient importante au sein de la deuxi me image contexte l enfant au centre des pr occupations Ces derniers ont propos de nuancer les aspects relatifs la confiance existant entre les professionnels celle ci portait davantage sur la prise en charge des usagers que sur le partage du mat riel puisque de nombreux vols avaient t constat s dans l tablissement Nous avons d s lors int gr cette distinction avant la restitution l ensemble des salari s Le d bat des solutions L ensemble des solutions issues des entretiens individuels ou de groupe a ensuite t pr sent au groupe client La liste de ces propositions dans le d sordre est la suivante Organiser un bilan de l ann e par quipes pour voquer les besoins sp cifiques de chaque profil d usagers emploi du temps mat riel locaux 162 Consulter les salari s pour composer les groupes d usager et prendre en compte leurs retours dans les choix op r s Pour chaque professionnel de sant instaurer un cahier pour lui adresser des remarques ou questions Pr parer les r unions de l ensemble du personnel en tablissant des r gles de communication une trame en amont puis u
335. mbre Cette option s est impos e suite aux enseignements issus de la r alisation de ce cas et de son valuation a posteriori En lieu et place nous avions hi rarchis les solutions selon les d lais n cessaires leur mise en uvre Les solutions court terme taient peu co teuses et pouvaient tre entreprises rapidement au niveau local sans mobiliser activement les services centraux Les solutions moyen terme pouvaient tre r alis es avec peu de moyens humains financiers N anmoins leur mise en uvre n cessitait d tre un minimum anticip e et organis e Les solutions long terme exigeaient une r flexion pr alable avant d tre mises en place Elles taient galement plus co teuses au niveau temporel 129 5 2 3 4 Lors de la r union une attention particuli re a t port e aux processus encourageant le passage l action les intervenants ont notamment insist sur trois actions minimales court terme pour d montrer la possibilit du changement et engager rapidement le groupe client dans cette voie Ces solutions en lien avec la vis e principale de l intervention implanter des actions concr tes pour am liorer les conditions de travail des seniors taient les suivantes Organiser le retour AR ARE Accorder des possibilit s de Organiser des r unions l activit apr s les arr ts de poe d rogations ponctuelles d information sur les tr
336. mener les clients de l intervention envisager la situation sous un autre angle et ce en vue de r soudre les probl mes de mani re in dite Benoit amp Perez Benoit 2006 Campbell amp Huffington 2008 Nous illustrons ce parti pris en d crivant une technique mobilis e dans les interactions entre le consultant et les participants Cet outil intitul questionnement circulaire peut tre utilis au cours d entretiens individuels ou de groupe Il consiste demander aux interlocuteurs de d crire une situation en termes de diff rences de comparaisons ou de connexions exemple Comment votre manager d finirait il le probl me Cette sp cificit tire son origine des travaux de Bateson 1972 selon lesquels l information est un message portant sur une diff rence C est en 1980 que les th rapeutes de l cole de Milan ont op rationnalis ce point de vue th orique en d veloppant des questions dites circulaires destin es mettre en lumi re les divergences et les connexions entre les membres d un syst me familial Brown 1997 Selvini Boscolo Cecchin amp Prata 1980 Deux courants d intervention ont ensuite appliqu la technique l entreprise le Consulting Syst mique K nigswieser amp Hillebrand 2005 et la Consultation Dynamique Campbell amp Huffington 2008 En suscitant un processus r flexif chez les interlocuteurs Campbell amp Huffington 2008 Selvini et al 1980 cett
337. ment Une r union de l quipe centr e sur ces taches proc dures Une r union de travail anim e par les intervenantes OBJECTIF 3 s organiser pour favoriser l quit Clarifier les missions de chacun au quotidien Comment Une checklist des taches quotidiennes selon les mois Pour pr ciser les attentes par rapport chacun Pour transf rer des habitudes de travail aux nouveaux Une aide et non une obligation Organiser le temps d di l entretien des parties communes Comment Commencer le matin 9h00 avec 3 personnes pour l entretien du magasin ET des parties communes 277 ANNEXE 4 POINT THEORIQUE SUR LES IDENTITES COLLECTIVES AU TRAVAIL Dans les ann es 1970 Sainsaulieu 1977 a d fini quatre id aux types d identit s au travail a partir d enqu tes conduites dans plusieurs entreprises Pour ce dernier la fusion correspond un mode identitaire caract ris par une forte solidarit entre les pairs la pr sence de valeurs communes et l affiliation un leader La n gociation concerne des professionnels qui ont de l autonomie et qui sont ainsi en mesure de n gocier leurs alliances et leur reconnaissance sociale Le mode affinitaire est plus individualiste que les pr c dents les salari s motiv s par une ascension sociale en dehors de l entreprise se limitent tablir des connivences affectives Enfin le mode du retrait regroupe des salari s dont l
338. ment Comme pour la probl matique de l mergence du changement l influence des identit s collectives Osty et al 2007 tait elle aussi centrale 247 6 2 1 3 Les milieux 4 dominante r glementaire cas 1 2 et 3 ont seulement au terme de l intervention d velopp une capacit n gocier En revanche les milieux a dominante entrepreneuriale ont montr une progression plus acc l r e de l intervention vers des issues supposant l mergence d initiatives de la part des salari s motions et synchronisation des efforts Enfin le cas 5 se d marquait particuli rement des autres au niveau des outputs suscit es par la d marche avant m me le d part des intervenants Il se distinguait par plusieurs conditions non pr sentes dans les autres cas qui peuvent expliquer sa r ussite Untravail sur les motions pour favoriser la r ceptivit au changement L association avec un consultant RH exp riment Le financement de l intervention significatif ici de l engagement de la direction Dans ce cas le travail sur les motions est apparu comme un catalyseur permettant de pr cipiter les efforts de changements de l quipe ceux ci mergeant car l quipe tait plus insatisfaite de ce qu elle vivait au quotidien qu elle n tait heureuse des b n fices secondaires du statu quo Sur la nature du changement obtenu Nous avons tent d op rationnalis
339. ment on consid re que ces retours ponctuels sur les actions implant es et leurs retomb es sont la condition de l appropriation des nouvelles modalit s de r gulation dans l organisation Susciter le feedback de l entreprise Il s av re donc essentiel que l intervenant initie un suivi par l interm diaire de bilans r guliers sur le progr s de la d marche S il est d licat de d limiter l avance des d lais de suivi n cessairement d pendants de la progression de l entreprise il est en revanche possible d anticiper son d roulement en Organisant au pr alable des entretiens rapides avec les membres clients de l intervention Communiquant autour des modalit s de participation au suivi avec l aide du pilote Organisant des entretiens de courte dur e avec les salari s impliqu s Dressant le bilan des actions mises en uvre et de leurs retomb es En r alisant ce suivi l intervenant met l accent sur trois dimensions Bilan du nombre d actions mises en uvre ou restant implanter Retomb es positives et n gatives des actions Difficult s rencontr es et ajustements requis dans le cadre de l implantation du changement D livrer un feedback D s lors que le retour des volontaires a t recueilli l intervenant restitue ce dernier en insistant sur les solutions implant es leurs retomb es aussi bien positives que n gatives et les corrections appor
340. menter les choix m thodologiques qui ont 99 t r alis s au cours de ce dernier Pour mener cette explicitation nous prenons appui sur les travaux d Hatchuel 2000 distinguant trois postures de recherche diff rentes La posture du laboratoire est l une des plus classiques toutes sciences confondues Elle consiste extraire le ph nom ne tudi isoler les variables susceptibles de l influencer et en mesurer les effets La posture du terrain provient des sciences sociales Ici le chercheur reconna t la complexit du ph nom ne qui l int resse Il l tudie alors tel qu il est dans son environnement naturel mais sans s impliquer La posture de la recherche intervention part du principe que le chercheur ne peut tre hors du monde Hubert 2009 Il est n cessairement acteur des ph nom nes qu il tudie et partant de ce principe il s engage explicitement dans l action collective avec des partenaires sur le terrain De par la nature de notre objet de recherche le processus de changement nous avons naturellement t amen s adopter une posture de recherche intervention Provenant des sciences de gestion de l ethnom thodologie et de la sociologie compr hensive Hubert 2009 elle se diff rencie fondamentalement des autres postures par sa vis e transformative Dans ce cadre le chercheur tente de mieux comprendre les ph nom nes tudi s par et pou
341. ments emport s des malentendus des propos peu am nes et d form s Cette m me ann e un cabinet d intervenants externes a ainsi t sollicit pour r tablir la communication dans l quipe Cette d marche centr e sur l coute a cependant t per ue comme inutile par les salari es Les tensions ont ainsi perdur avec plus ou moins de virulence selon les p riodes Lors de la premi re r union du groupe client la responsable du magasin a d crit cette alternance de la mani re suivante Depuis 2007 on a des hauts et des bas Quand c est bas j ai des personnes en pleurs toutes les semaines dans mon bureau C est ainsi que les signalements et les remont es aux organisations syndicales se sont multipli s En 2011 le CHSCT a t alert par la conseill re de vente DP Les membres de ce dernier ont alors initi selon leurs propres termes une enqu te C est au cours des entretiens que les salari es nous ont dit avoir tr s mal v cu cette enqu te 188 5 6 3 Inconsciemment j ai voulu occulter J ai v cu a comme l inquisition Je me demande si cela n a pas envenim les choses Je pense que a a aggrav la situation Cette enqu te n a donn lieu aucune suite concr te Ces multiples tentatives expliquent pourquoi nous avons t accueillis avec scepticisme D s la premi re r union les int ress es ont voqu leurs doutes concernant l utilit de la d march
342. mer des actualit s et volutions du si ge social Tableau 22 R sum des solutions actualis es et effectivement mises en uvre au si ge social La seule action restante n 2 a t programm e l tude lors de la prochaine r union du groupe client 150 5 3 4 5 3 4 1 5 3 2 2 Synth se et discussion du cas 2 Synth se L intervention ici tudi e a d but dans un contexte particulier Une d marche de pr vention des RPS bas e sur une approche par risques venait d tre stopp e par le directeur nouvellement arriv Celui ci tait visiblement m content de l approche propos e par la m decine du travail Il a alors opt pour la m thodologie de l INRS qu il estimait plus compatible avec sa vision de la pr vention C est ainsi que nous avons initi une collaboration avec des salari s surpris de l arr t de la pr c dente tentative d am lioration des conditions de travail Initialement les commanditaires directeur juriste et pilote de l ancien groupe ont voqu deux probl matiques majeures les volutions internes et externes au si ge social et la clarification du travail de chacun Prise de recul aidant les vis es de l intervention ont volu au fil du temps au point que la clarification des missions de chacun a t trait e en parall le de la d marche par un groupe de travail D autres th mes traiter sont alors apparus l acc s aux ress
343. mes r currents dans le discours interview s sont abord s au chapitre cinq dans la partie Suivi et valuation de l intervention Par exemple dans le cas 1 les principaux th mes abord s par les salari s propos du processus de l intervention concernaient la succession des phases de la d marche notre posture pragmatique et le passage l action Comme nous le montrons plus tard ces l ments ont contribu l appr hension singuli re de chaque cas mais aussi l am lioration de la m thode 107 4 2 3 3 d intervention au fil des valuations Le cas 3 n a pas donn lieu la r alisation d entretiens mais plut t la participation des intervenants aux r unions du groupe client Des notes ont t prises par les intervenants au cours de ces r unions anim es par le membre pilote Le traitement de ces notes s est rapproch d une analyse th matique Enfin pour tous les cas des analyses documentaires ont permis de mieux appr hender les changements voqu s par les interview s et parfois de compl ter leurs t moignages afin de faire progresser l tude des cas singuliers cf chapitre 5 Nous avons ainsi consult des comptes rendus de r unions du groupe client du CHSCT des extraits du document unique ainsi que des courriels afin d affiner notre compr hension des cinq cas Dans certains cas la consultation de la documentation pertinente nous a amen s apporter des pr cisions
344. mie des services dynamique propre et externalisation INSEE Premi re 1163 17 22 Nielsen K Fredslund H Christensen K B amp Albertsen K 2006 Success or failure Interpreting and understanding the impact of interventions in four similar worksites Work amp Stress 20 3 272 287 Nielsen K Randall R amp Christensen K 2010 Developing New Ways of Evaluating Organizational Level Interventions In J Houdmont amp S Leka Eds Contemporary occupational health psychology Global perspectives on research and practice pp 21 45 Chichester Wiley Blackwell 261 Nizet J amp Huybrechts C 1999 Interventions syst miques dans les organisations Int gration des apports de Mintzberg et de Palo Alto Bruxelles De Boeck Universit OSEO 2008 PME 2007 Rapport OSEO sur l volution des PME Paris La Documentation frangaise Osty F Uhalde M amp Sainsaulieu R 2007 Les mondes sociaux de l entreprise Paris La D couverte Parmentier C 2009 L approche syst mique de Palo Alto th ories et perspectives pour la pr vention des risques professionnels Note Scientifique et Technique N 278 Vandoeuvre Institut National de Recherche et de S curit INRS Parmentier C 2011 D marche d am lioration des conditions de travail les pratiques syst miques de l cole de Palo Alto dans une PMI de sous traitance automobilie Hygi ne et S curit du Travail 222 1 9 17
345. n Identifier le s syst me s au sein desquels le salari volue Le bien tre au travail est l une des pr occupations majeures de l entreprise Sur une chelle de 0 100 pouvez vous m indiquer votre degr d accord avec cette d claration tape 1 contact Quantification Selon vous quelles situations concr tes n cessitent d tre am lior es Dans la situation actuelle pourriez vous continuer Diff rences travailler encore longtemps sans difficult temporelles Selon vous quelles am liorations seront n cessairement mises en place dans le futur R Quels conseils donnez vous aux coll gues de cet autre Etape 2 service pour qu ils pr servent leur sant situations a Quels conseils donnez vous a un salari qui d bute sa am liorer D centration carri re ici pour qu il pr serve sa sant Comment votre manager ou vos coll gues d crirai en t il s la situation que nous venons d voquer Que faudrait il faire pour d grader la situation Aggravation Quel service ou acteurs entit s souffrirai en t de l am lioration de cette situation aS Selon vous dans quel service le bien tre des salari s Classements use te est il le mieux pr serv tape 3 Connaissez vous des tentatives de solutions d actions tentatives de mises en place soit dans le service soit par les salari s soit dans l organisation pour pr server la solution sant
346. n Daubman amp Nowicki 1987 Si l on va au bout de cette conception le but premier en termes d intervention sera alors d amener les acteurs de l entreprise tre en capacit de d battre de leurs modes habituels de r solution des probl mes exprim s afin qu ils puissent dessiner des issues possibles vers un r quilibrage provisoire Moisdon 2010 p 218 La nature des perturbations initialement rencontr es n est pas centrale leurs cons quences en termes de bien tre au travail d pendent principalement des modes de r gulation internes l organisation principe d quifinalit En ce sens une m me volution de l activit e g innovation technologique peut selon les entreprises avoir des impacts salutaires comme d l t res sur la sant et la production Cette conception pose le postulat de la complexit et de l impr visibilit des r actions humaines certaines perturbations S il adopte ce principe l intervenant donne alors une place relative au diagnostic de l origine des probl mes voqu s par les salari s En outre de par sa centration sur les modalit s de l adaptation des groupes sociaux l environnement cette conception exclut tout crit re pr tabli remplir en termes de bien tre au travail Elle sugg re ainsi que la pr vention ne peut tre r duite l application d une norme de sant sans prise avec la complexit des situations de travail
347. n de solutions alternatives P rennisation de nouvelles mani res de faire donc changement des paradigmes dans le traitement des probl mes Nouvelles initiatives apr s le terme de l intervention L gende ma Cas concern s Cas non concern s Tableau 37 Indicateurs de la nature du changement Le tableau 37 nous indique d abord que tous les cas l exception de celui de IME 3 ont mis en uvre des solutions s opposant aux mani res de faire habituelles dans l entreprise Mais selon ce tableau seuls deux cas ont engag un changement plus structurel et profond vis vis de leur mani re de traiter les situations probl matiques g n rant de l insatisfaction chez les salari s Nous expliquons ci dessous pourquoi nous avons class les cas dans l une ou l autre des cat gories du tableau La mise en uvre lors de l intervention de solutions alternatives Dans toutes nos interventions des solutions alternatives par rapport aux tentatives de solutions ant rieures ont t propos es Nous nous attendions ce r sultat du fait de la mobilisation des questions circulaires et des entretiens orient s solutions Dans la totalit des cas l exception de l IME des actions que l on peut qualifier d alternatives ou d innovantes par rapport aux routines de l organisation ont t instaur es Le tableau ci dessous fait le point sur les principales solut
348. n Finlande vue comme la r sultante d une r cession conomique et de la crainte de perdre son emploi Ces aspects doivent donc tre pris en compte dans l valuation des interventions Il en r sulte que de nombreux auteurs tels que Nielsen Fredslund Christensen et Albertsen 2006 ou Griffiths 1999 affirment d sormais que s int resser aux r sultats d une intervention sans consid rer son processus et son contexte a peu de sens Enfin cette approche orient e r sultats soul ve des probl mes thiques C est notamment le cas des Essais Contr l s Randomis s qui des fins de recherche privent une partie des salari s du b n fice ventuellement associ l intervention Or de telles pratiques sont difficilement audibles et acceptables pour nos interlocuteurs dans les entreprises C est ainsi que progressivement un second paradigme merge il ne prend plus seulement en compte les r sultats de l intervention mais aussi son contexte et son processus Nielsen et al 2010 Il est l objet d un int r t croissant dans la litt rature o les auteurs insistent sur la n cessit de documenter les strat gies de mise en uvre des interventions de mani re qualitative Berthelette et al 2008 Randall Cox amp Griffiths 2007 Une solution consiste alors faire appel des strat gies et des m thodes de recherche plus aptes nous renseigner sur des ph nom nes organisationnels complexes peu appr
349. n compte rendu Consulter les salari s en fin d ann e scolaire pour tablir les emplois du temps Mieux g rer et anticiper les absences des coll gues RTT cong s formations changer r guli rement sur les pratiques entre volontaires Instaurer des moments d change suite certaines situations difficiles avec les usagers Faire un bilan des besoins mat riels de chaque quipe R aliser des am nagements simples mais indispensables plus de placards des rideaux des petits espaces de repos au calme pour les usagers R fl chir aux am nagements possibles pour limiter le bruit en consultation avec les quipes Finalement le groupe client a choisi de ne pas remanier ces solutions avec la volont de laisser cette possibilit aux salari s lors des restitutions venir Initialement les clients avaient d fini des axes de travail afin d orienter la d marche et les solutions en mergeant N anmoins les probl matiques et les pr occupations soulev es par les salari s s cartaient de ces objectifs initiaux Nous avons alors propos de les actualiser au regard des propos recueillis au cours des entretiens Contrairement ce qui avait t pens par le groupe client la probl matique des violences initialement l objectif A ne s est pas av r e centrale dans le discours des interview s En lieu et place les probl mes de coordination et de communication entre l
350. n effet approche syst mique propose d adopter une attitude r flexive vis a vis de ce processus Il faut cependant distinguer cette m thode d action de la d marche de recherche emprunt e dans la th se Si notre m thode d intervention est centr e sur le processus de changement notre strat gie de recherche doit permettre de soumettre ce dernier a une investigation scientifique Il s agit de s int resser ce processus son efficience et sa capacit produire les changements d sir s par les clients de l intervention Schein 1987 Rappelons le ce positionnement nous a amen s formuler les questions de recherche suivantes Comment construire une d marche d intervention syst mique d di e aux PME Comment appliquer cette d marche en situation r elle Quels en sont les effets Nous souhaitons ainsi tudier l mergence du processus de changement dans les organisations ainsi que la compr hension des effets induits par nos modalit s d intervention Pour plusieurs raisons la strat gie de l tude de cas est apparue comme la plus adapt e pour r pondre cette question principale Elle prend en compte la temporalit C est pourquoi elle est beaucoup utilis e dans les tudes qui ciblent les processus de changement organisationnel Giroux 2003 Elle est donc particuli rement recommand e pour r pondre des questions de recherche de l ordre du comment Yin 2009 similai
351. n gestion des ressources humaines il a tenu des responsabilit s dans le secteur de l industrie puis des services Depuis 2008 il intervient sur des probl matiques sociales et manag riales la demande des entreprises formation et coaching en management audit social r solution de conflit conduite du changement Il base ses diverses activit s sur les apports de la Process communication approche laquelle il s est form afin de faciliter les changes entre les diverses personnalit s dans l entreprise 90 4 1 2 4 1 2 1 La proposition d une intervention co conduite par ce dernier et l auteure de la th se a t accept e par les commanditaires de l entreprise de pr t porter Jacques Mangel tant consultant ind pendant il a t convenu que le temps qu il consacrerait l intervention donnerait lieu une r mun ration Le cas 5 est donc le seul avoir fait l objet d une transaction financi re L auteure de la th se et le consultant se sont r partis les t ches de l intervention comme dans les cas pr c dents avec une pr sence commune sur le terrain des moments de pr paration en amont et de retour d exp rience en aval La probl matique du transfert La volont d associer des praticiens la recherche tenait deux raisons D abord la m thode que nous d veloppons cible les intervenants externes qui s apparentent ainsi aux principaux destinataires de ce t
352. n globale sur le changement Bien souvent les salari s ont pass en revue les actions retenues l issue de la restitution Comme nous l exposons ci dessous les solutions abord es dans le d tail font aussi l objet d importantes divergences de perception C est notamment le cas de l action 2 finir la journ e de travail avec trois personnes pour l entretien de l arri re boutique deux jours par semaine qui a t voqu e plusieurs reprises Elle a fait l objet d appr ciations contrast es de la part des interview s Tant t l on nous a signal une mise en uvre effective de cette action tant t nos interlocuteurs ont voqu des difficult s Les verbatim suivants illustrent ces ambiguit s a s est fait mais on a du mal s y tenir a n a pas dur vs L entretien a a t mis en place C est beaucoup plus propre propos recueillis lors d un entretien avec deux conseill res de vente Les propos des salari s concernant l action 1 laborer une check list des t ches quotidiennes du magasin traduisaient les m mes ambiguit s En th orie cette check list allait tre con ue de mani re collaborative chacun devait pouvoir acc der librement l bauche de cette liste et la compl ter avant que le directeur du magasin ne la diffuse l ensemble de l quipe Il s agissait d un aide m moire et non d un outil de contr le utile pour l accueil du
353. n individu avec ses coll gues et sa hi rarchie Cette focalisation sur le diagnostic est marqu e et sugg re que l expression des salari s ainsi que la remont e de ces donn es permettent ensuite d amorcer des changements Dans cette perspective l action sur le bien tre au travail s articule autour de trois tapes cons cutives un diagnostic pouss puis des pr conisations et enfin un ensemble d actions Clot amp Davezies 2011 Grosjean 2009 Nous l avons voqu la participation des salari s est incontournable au sein de ce triptyque et elle est toujours pr sent e comme un facteur de r ussite Contexte socio conomique les PME du tertiaire Avant de poser la probl matique de cette recherche il nous est apparu n cessaire d en d limiter plus pr cis ment les contours D s lors il a t d cid de cibler l intervention dans les PME du secteur tertiaire pour les raisons suivantes Donn es sur l emploi dans les PME et le secteur tertiaire Notons d abord que les PMES constituent le principal vivier d emplois en France OSEO 2008 p 5 Elles repr sentent 98 des entreprises fran aises et emploient neuf millions d actifs soit environ 55 des effectifs du secteur priv OSEO 2008 Au niveau de l Union Europ enne les PME regroupent environ 67 de la main d uvre Eurogip 2009 Pourtant la majorit des interventions d crites dans la litt rature scientifique ont lieu
354. n objectif de transformation du r el et se situeraient plut t dans le domaine de la production de connaissances Davezies 2001 Monteau 2010 Ce point de vue est largement d velopp par Davezies Il souligne que les questionnaires couramment mobilis s sont issus de l pid miologie et qu ils ont t d velopp s en vue d tablir au niveau statistique des relations entre la situation de travail auto valu e et l tat de sant des salari s Ceux ci ont ainsi t con us de mani re satisfaire deux crit res de validit l abstraction et la d contextualisation Clot amp Davezies 2011 Davezies 2001 Ces exigences n cessaires la production des savoirs acad miques rendent les questionnaires difficiles mobiliser dans un objectif de transformation des situations de travail Ces modes d action dominants et les critiques qui leur sont adress es nous am nent n cessairement aborder la question de leur efficacit sur le terrain Si l on examine la litt rature un premier constat s impose les tudes sur l efficacit des interventions organisationnelles sur la sant et le bien tre au travail sont sous repr sent es Giga et al 2003 Il est donc difficile d obtenir des r sultats fiables sur leur efficacit et plus sp cifiquement d identifier les m thodologies les plus efficientes comparativement d autres Brun Biron amp Ivers 2007 Un certain nombre de critiques mergen
355. n son sein Althaus et al 2013b En avril 2012 lors la premi re r union du groupe client nous avons d but l change en signalant ce probl me de trop grand effectif Notre tentative en tant qu expertes du processus d intervention de maintenir le cadre de celle ci a cependant chou l ensemble du groupe a insist pour maintenir la composition initiale de ce dernier En contrepartie ils se sont engag s veiller leurs comportements en groupe de mani re faciliter les changes Face la d termination des membres et leur engagement quant au respect de la parole de chacun nous avons accept d initier le travail avec un groupe si nombreux Nous avons n anmoins signal qu il s agirait d une p riode de test qui nous m nerait peut tre r duire la taille du groupe si elle n tait pas concluante Notons que deux des salari s repr sentants des p les taient par ailleurs DP et lus au Conseil de la Vie Sociale CVS Seconde particularit notable la seule personne volontaire pour assurer le r le de pilote de la d marche tait l une des deux cadres de direction Cette r partition particuli re peut s av rer bloquante si au cours de la d marche les salari s expriment certains points de m contentement notamment li s au management Bien conscientes de ce risque nous avons cependant accept la candidature de la responsable de service faute d autres propositions
356. n syst me comme un ensemble d l ments en interaction tels qu une modification quelconque de l un d eux entra ne une modification de tous les autres 1973 p 17 34 2 2 1 4 cybern tique de second ordre a ainsi op r un r el tournant une rupture pist mologique qui a contribu a l mergence du constructivisme central dans la d marche douce mobilis e dans cette these Umpleby 2010 Mais on retiendra surtout l apport des th ories sur l auto organisation von Foerster 1962 cit par Heylighen amp Joslyn 2001 qui ont ouvert le champ a une s rie de travaux novateurs L auto organisation renvoie a des processus au sein desquels se cr ent spontan ment des formes d organisation issues d un ensemble d unit s en interaction Moreno 2004 p 136 Cette notion est apparue avec les travaux de Von Neumann qui d montr rent la capacit des l ments vivants se d velopper se reproduire et se r g n rer en permanence Morin amp Le Moigne 1999 En parall le le chimiste Prigogine tablissait la th orie des structures dissipatives montrant que l apparition d une perturbation dans un syst me complexe e g une dissipation de chaleur g n ratrice de d sordre et d instabilit lui permet ensuite de se r organiser par l mergence d un ordre nouveau Von Foerster 1962 cit par Heylighen amp Joslyn 2001 affina la notion en laborant le principe de
357. ncern s au pr alable 1 Ils sont inform s lorsqu ils sont plac s devant les faits accomplis 2 La direction d cide seule mais informe les personnes concern es avant d appliquer la d cision 3 La direction consulte les acteurs concern s mais prend seule la d cision La direction consulte demande aux acteurs d indiquer des pistes d action en 4 consid rant certaines contraintes et prend seule la d cision en respectant les pistes sugg r es 5 La direction associe directement les acteurs au choix des priorit s d action La direction associe les acteurs e au choix des priorit s d action et des moyens mettre en place pour 6 atteindre les objectifs vis s e l implantation de ces moyens e l valuation de l efficacit des actions retenues La direction fournit de l information sur les r sultats significatifs atteindre 7 et ceux qui ont t obtenus et laisse aux acteurs le choix des priorit s d actions n cessaires pour atteindre les objectifs ou corriger la situation Les objectifs atteindre et les moyens mettre en place sont d termin s par 8 les acteurs eux m mes c est notamment ce qui se passe dans plusieurs groupes communautaires de loisirs ou autres Tableau 6 Les diff rents niveaux de participation dans la prise de d cisions issus de Lescarbeau 2010 p 30 D roulement m thodologique Le groupe client Ce g
358. ncipes m thodologiques et d outils Chaque courant recens est d crit selon sa filiation th orique ses concepts cl s et les outils qu il mobilise 37 COURANTS BUNTON prrmvewron TROR CONEY urn Q MAJEURS Feedback a sper D veloppement A du globalit koan organisationnel hamnade Restitution ee ie ee Schein 1987 ieee a 951 planification Enau te gt participation q ae RECHERCHE appr ciative ACTION Sate Rate Th orie de Routines a r z e 1 l apprentissage d fensives Diagramme ei ris amp Sch n organisationnel Apprentissage d action 8y 1978 Argyris amp en double M thode des cas Sch n 1978 boucle M thodologie des Exp NON i are divergences Images syst mes souples Th orie de subjectivit contestes suile Checkland 1981 l action sociale J gt ST 1999 changements CATWOE SOCIOLOGIE d sirables INTERPRETATIVE OU Syst mique Th orie de Stor on CRITIQUE a nek in galit s de critique Ulrich l agir re Questions Goss Flood a CORAN MOAUOR Partici ation d orientation Jackson 1991 nel Habermas ates Midgley 2006 1987 Communication Th orie des syst mes sociaux Consulting Euhmann Commanication Observations de syst mique 1989 onnar second ordre K nigswieser amp rR Ne questionnement Hillebrand 2005 cole de P AS ane circulaire Mohe amp Seidl St pag prescriptions milan Selvini structurel 2009 Boscolo comp
359. ncit aller aider ses coll gues L ambiguit de ces situations tait accentu e par les tensions pass es qui poussaient chacun rester sur ses gardes de peur que ses actions soient mal interpr t es En filigrane nous voulions galement aborder le probl me des consignes contradictoires entre l adjointe et le directeur nous ne souhaitions cependant pas le nommer explicitement compte tenu du faible nombre de participants aux entretiens et donc de la possible indentification de qui a dit quoi 35 Le zoning correspond au placement de chaque conseill re dans le magasin 175 Qu est ce nt j qu on fait Clients exigeants Figure 23 Image contexte 2 des exigences multiples Situation 3 une communication plusieurs facettes La communication dans l quipe recouvrait plusieurs dimensions La premi re dimension concernait la hi rarchie locale et nationale o l on a beaucoup entendu On a un bon dialogue La communication avec les clients tait plus d licate les conseill res partent du principe qu il faut conseiller le client sans tre trop envahissante alors qu elles sont incit es tre force de proposition par la direction nationale Le tiraillement entre ces deux principes engendrait un certain malaise dans l interaction avec les clients La derni re dimension concernait le dialogue au sein de l quipe ici les interview es nous ont d crit l
360. nde de changement que ce soit en contact direct avec les salari s ou par l interm diaire du membre pilote Rencontrer les salari s directement concern s par les actions r cemment implant es et rappeler les modalit s de mise en uvre envisag es par les clients La p rennisation du changement En parall le il importe galement que l intervenant insiste sur l exp rience positive li e au changement En apportant la preuve d un b n fice il contribue non seulement au maintien mais surtout l accentuation des changements en cours d instauration Une strat gie utile consiste notamment en souligner les retomb es positives au cours d une r union dans les services et encourager ainsi la mise en uvre d actions similaires feedback positif En vue d emp cher un retour l tat initial il peut par exemple s agir d apporter la preuve d un recul des difficult s au sein d une quipe feedback positif Par la suite l intervenant a tout int r t r duire la dur e de cette phase interm diaire et endosser un r le d accompagnement pour parvenir de nouvelles r gulations Il s agit bien ici de d velopper la r flexivit dans l entreprise et notamment celle du groupe client autrement dit l aptitude de l entreprise prendre conscience de ses mani res actuelles de proc der et de r agir des perturbations donn es autrement dit son activit de r gulation puis
361. ne elle s est exclue toute seule elle s est mise de c t Elle a eu des petites altercations avec chaque personne Intervenant On dirait que cela g n re beaucoup d changes entre vous et que des liens forts vous unissent gr ce elle Interview e Rires Intervenant Excusez moi d tre positif La phase des entretiens a t marqu e d une autre particularit par rapport aux autres cas au cours de ces derniers chaque conseill re s est engag e mettre en uvre un changement minimal son niveau Pour obtenir cet engagement nous avions convenu de poser la question suivante Est ce que vous verriez quelque chose que vous pourriez faire vous votre niveau pour faire bouger les choses Les changements concernaient soit l organisation du travail O soit les relations R Les actions engag es sont d crites ci dessous Elles sont le signe d une certaine prise de recul chez les conseill res 36 La connotation positive est une technique fr quemment utilis e au cours des th rapies syst miques Elle revient connoter positivement les comportements ou les attitudes d autrui Campbell et al 2011 191 Ne plus ranger le tiroir contenant la lingerie O La personne qui a choisi cette action avait le sentiment d tre trop souvent en train de ranger au point que le reste de l quipe ne prenait plus conscience de la n cessit de mettre de l
362. ne constituent pas une force de rappel suffisante pour exp rimenter des initiatives bousculant les modes de fonctionnement ant rieurs Ce ph nom ne conduit aux blocages et interruptions des interventions que les intervenants peuvent rattraper Rattrapage des interventions et temporalit Les freinages d cisionnels observ s dans les milieux a dominante r glementaire le premier profil d entreprises ont tout de m me trouv une issue positive dans deux cas OPCA et si ge social sur trois Notre interpr tation est la suivante il faut un certain temps pour que les forces d opposition au mouvement s inversent Dans les deux cas concern s la mont e des insatisfactions et des impatiences des salari s face l inertie ont contribu inverser la tendance Les oppositions au changement sont progressivement devenues des efforts allant dans ce sens en raison du caract re insoutenable terme pour tous du statu quo L insatisfaction g n rale a alors pris le pas sur l anxi t face au changement et les ventuelles volont s de sauvegarde des b n fices secondaires du non changement Cette inversion des forces dans les cas nous am ne alors supposer qu il faut parfois que la situation s aggrave pour qu elle s am liore finalement dans une logique de crise Campbell et al 2011 Centanni Varanini amp Ginevri 2012 C est ce qui s est vraisemblablement produit dans le cas de l OPCA 1 et du
363. nes chaque reprise la secr taire nous demandait de r it rer nos appels en all guant la tenue d une r union mobilisant la plupart du personnel de l IME Face ce silence nous avons persist en transmettant au pilote une note d information sur les restitutions qui devaient alors se tenir dans deux semaines Nous sommes rest es sans nouvelle de la direction de l IME jusqu la fin du mois de juillet lorsque nous avons t contact es par la secr taire de l tablissement Celle ci nous a annonc qu une grande charge de travail pr c dant le d part en cong s de l ensemble du personnel avait emp ch le membre pilote d anticiper les restitutions collectives Elle s est toutefois engag e nous recontacter d s la rentr e pour planifier cette phase d change avec les collectifs de travail 164 Deuxi me incident D s septembre la secr taire nous a en effet recontact es Mais contrairement a ce qui avait t annonc son appel ne portait pas sur la planification des restitutions celle ci nous sollicitait pour annuler la r union du groupe client pr vue en octobre en voquant le peu de temps disponible pour r aliser les restitutions d ici la Les cadres de direction ont souhait remplacer cette r union par un change priv avec les intervenantes Le motif de cet change pr alablement annonc par la secr taire au t l phone tait d aborder en d tail les modal
364. ni res ils ont estim qu elles repr sentaient fid lement les pr occupations du personnel 165 5 4 3 3 Phase 3 exp rimentation Nous avons pris en compte toutes les suggestions des salari s et les avons agr g es pour produire une liste de six solutions Comme le tableau ci dessous l indique chaque solution correspondait l un des objectifs r vis s de l intervention OBJECTIF A OBJECTIF B OBJECTIF C OBJECTIF D 4 Instaurer des sessions d changes suite certaines 1 Consulter les salari s pour composer les groupes re situations v cues 6 _D l guer la gers 3 Mieux anticiper les difficilement gestion des achats 2 R guler les absences des 5 ch mat riels aux quipes changes en r union coll gues Ecbanget via une enveloppe r guli rement sur les pratiques en groupes pluridisciplinaires et affinitaires institutionnelle b ton de parole ordre du jour g rer Tableau 25 Liste des solutions issues des deux restitutions avec les salari s Un mois plus tard le groupe client s est rapidement r uni pour d battre de ces solutions et organiser leur mise en uvre dans le temps Nous avons commenc par rappeler la m thodologie de l intervention en soulignant l apport des restitutions collectives l enrichissement des solutions Chacune de ces actions a t d taill e selon les suggestions r alis es par les salari s
365. nions soit par le cahier de communication Mieux coordonner les t ches des uns et des autres L quipe et le groupe client ont ainsi contribu enrichir ces propositions initiales par des l ments de contexte propres l entreprise et trancher sur leur faisabilit Si l on examine de plus pr s les quatre solutions propos es par les interview s on constate qu elles traduisent une volont de r tablir l quit au sein de l quipe et de mieux cadrer les t ches quotidiennes du magasin En ce sens il semble que les questions circulaires aient permis une certaine prise de recul sur les probl matiques de l quipe ainsi que l mergence de points concrets d am lioration Phase 3 exp rimentation Nous avons pris en compte les propositions sugg r es par l quipe et le groupe client Finalement cette discussion collective a d bouch sur quatre nouvelles solutions en lien avec les objectifs d finis en amont 177 5 5 3 4 OBJECTIF B OBJECTIF C 3 Instaurer un planning souple ot les taches peuvent tre report es au lendemain a condition de le signaler 1 Elaborer une check list aide m moire des taches quotidiennes du magasin 2 Finir la journ e de travail avec trois personnes pour l entretien de arri re boutique deux fois par semaine 4 R aliser un rappel oral et crit sur le zoning pour mettre au clair ses r gles de fonctionnement
366. ns l entreprise d une capacit d battre autour des conditions de travail et du bien tre ainsi qu envisager des points de vue compl mentaires ce propos Elle passe aussi par la prise de recul vis vis de certaines routines en vue d tre en mesure de les porter d bat il est en effet difficile d imaginer pouvoir d battre de probl mes et d insatisfactions dans l entreprise sans prise de conscience pr alable de ces derniers Cependant s arr ter ce stade signifie qu aucune transformation profonde de la situation de travail n a t exp riment e Cela veut dire que les routines de l entreprise n ont pas suffisamment t perturb es pour pr cipiter un changement et amener les salari s faire le deuil des b n fices par ailleurs g n r s par le statu quo C est par exemple ce qu il s est produit dans l OPCA o les membres du groupe client ont reconnu lors de l valuation de la d marche qu elle leur avait permis d appr hender la probl matique de l ge plus globalement sans pour autant mettre en uvre directement des actions au terme de l intervention Quels sont les indicateurs du d veloppement d une capacit n gocier dans l entreprise Voici quelques exemples issus des cas 224 La continuit du groupe client d montrant ainsi que des changes perdurent entre les repr sentants des salari s et la direction OPCA et si ge social
367. ns men pour les besoins de la th se La m thodologie mobilis e a donc b n fici de toutes les am liorations ant rieures nous tions forts de l exp rience cumul e au cours des pr c dents cas concernant le processus d intervention Nous avons d crit ces volutions au fil de la description des cas L appropriation du changement Un second point m ritant d tre abord concerne l appropriation du changement que ce soit par les salari s ou par l encadrement Le tableau comparatif global n 34 indique qu il y a eu appropriation dans trois cas le si ge social de l entreprise associative 2 et les deux commerces de v tements 4 et 5 Cela signifie que dans 235 ces cas les solutions initialement pr vues dans les plans d actions ont t retravaill es et remani es Les souhaits de changement des quipes se sont in vitablement heurt s au r el B guin amp Pueyo 2011 Il tait ainsi n cessaire que les salari s concern s les adaptent afin qu ils deviennent op rationnels Le remaniement des solutions comme condition d un v ritable changement Dans le cas du si ge social de l association 2 l appropriation s est manifest e par la modification de certaines actions ou le choix de nouvelles solutions exemples points oraux remplac s par un cran d affichage dans un premier temps mesures prises pour les salari s isol s sortant tard du travail le soir D
368. nstructivism in Psychology Personal Construct Psychology Radical Constructivism and Social Constructionism American Communication Journal 5 3 1 25 Reynolds M amp Holwell S 2010 Introducing systems approaches In M Reynolds amp S Holwell Eds Systems Approaches to Managing Change A Practical Guide pp 1 23 London Springer London doi 10 1007 978 1 84882 809 4 Richardson K M amp Rothstein H R 2008 Effects of occupational stress management intervention programs a meta analysis Journal of Occupational Health Psychology 13 1 69 93 doi 10 1037 1076 8998 13 1 69 Rim B 2005 Le partage social des motions Paris Presses Universitaires de France Sainsaulieu R 1977 L identit au travail les effets culturels de l organisation Paris Presses de Sciences Po Saksvik P Nytr K Dahl Jgrgensen C amp Mikkelsen A 2002 A process evaluation of individual and organizational occupational stress and health interventions Work amp Stress 16 1 37 57 Sarnin P Bobillier Chaumon M E Cuvillier B amp Grosjean M 2012 Intervenir sur les souffrances au travail acteurs et enjeux dans la dur e Bulletin de Psychologie 65 3 251 26 Schaufeli W B 2004 The Future of Occupational Health Psychology Applied Psychology 53 4 502 517 262 Schein E H 1987 Process Consultation Lessons for Managers and Consultants Vol 2 Reading MA Addison Wesley
369. nt t collectivement n goci es Cependant suite cette r union nous avons prouv des difficult s contractualiser les d cisions qui avaient t prises en son sein Le membre pilote de la d marche semblait peu disponible nous ne sommes pas parvenues nous entretenir avec cette derni re avant le d marrage des entretiens Le compte rendu de la premi re r union du groupe client a alors fait office de contrat Cette solution interm diaire tait loin d tre id ale puisque l absence d un contrat officiel remettait en cause notre l gitimit intervenir dans l tablissement Un troisi me incident est venu perturber l organisation des restitutions discussions Suite une premi re restitution r serv e au groupe client 1l avait t convenu que celles destin es aux salari s volontaires seraient organis es un mois plus tard 07 12 en collaboration avec le pilote de la d marche Malgr nos multiples relances nous n avons pas t recontact es par l tablissement avant la rentr e 09 12 Le programme de l intervention en a t retard au point de devoir annuler la r union de 168 priorisation des actions pr vue en octobre avec le groupe client A la place les cadres de direction ont tenu s entretenir avec nous De cet change o nous avons vraisemblablement dissip de nombreuses crispations a d coul l organisation des restitutions un mois plus tard Enfin un de
370. nt et estime le cas ch ant que le diagnostic des situations probl matiques rel ve en grande partie des salari s Posture d intervention Ce dernier point nous am ne aborder la posture d intervention syst mique Cette posture collaborative implique n cessairement d associer les salari s au processus de l intervention Dans la litt rature la participation de ces derniers est pr sent e comme un l ment incontournable de l am lioration de la sant au travail M me si l expression des salari s est sollicit e le plus souvent au moyen de questionnaires il convient toutefois de poser un regard plus critique sur les modalit s de participation existantes Une approche classique revient identifier des facteurs de risque au travers des r ponses des salari s exemples Gollac amp Bodier 2011 Nasse amp L geron 2008 Ces scores qui peuvent tre calcul s sur chaque facteur sont souvent compar s ceux d une population du m me secteur d activit ou des standards acad miques ils servent ainsi de r f rence pour distinguer le normal du pathologique les vraies causes des al as acceptables Grosjean 2009 p 1 En resituant les r ponses des salari s par rapport une norme c est l objectivation des probl mes rencontr s par ces salari s qui est vis e en n gligeant les interpr tations particuli res qui en sont faites li es au contexte Lallement et al 2011 Cet
371. nt l accent sur l autonomie et la responsabilit des clients Ces 38 Cette partie est en grande partie issue de l article cit dans la bibliographie et disponible en annexe Althaus V Grosjean V amp Brangier E 2013 La centration sur le processus du changement apports de l intervention syst mique l am lioration du bien tre au travail ctivit s 10 1 127 149 Disponible sur http www activites org v10n1 althaus pdf 208 derniers disposaient alors d une grande libert dans les finalit s qu ils poursuivaient comme dans la d finition de ce qui devait tre chang en priorit D s lors les commanditaires disposaient d une certaine libert dans la mise en uvre d une strat gie de changement puisque nous leur laissions des marges de man uvre en ne prescrivant pas ce changement On comprend alors que ce mode auto prescriptif ait parfois laiss place une strat gie de consultation des salari s Livian 2006 telle que nous l avons d crite dans la partie 3 2 1 et ce en d pit de nos recommandations aupr s de s commanditaire s et du groupe client Dans le mode de l auto prescription il est en effet facile d envisager que l intervenant se limite recueillir des solutions aupr s des salari s qui seront finalement valid es ou non par la direction C est ce qu il s est produit dans le cas de OPCA 1 du si ge social de l entreprise associative 2 et de PIME 3
372. ntervenant centr sur le contenu prend pour cible les aspects techniques des probl mes traiter dans l organisation Perez 2006 De l autre c t l intervenant orient processus s int resse au dispositif d intervention favorise l ouverture de nouvelles fa ons de faire et cr e les conditions de l mergence du changement Macintosh amp Maclean 1999 C est par la ma trise du processus d intervention qu il affirme son expertise en amenant l organisation a r soudre le probl me d une mani re encore non exp riment e Si l organisation cliente est bloqu e face un probl me l intervenant l incite alors s carter de son mode habituel de r solution qui n a pas donn de r sultat Nizet amp Huybrechts 1999 Dans l intervention syst mique cette attention pour le processus s accompagne naturellement d une certaine r flexivit de l intervenant constamment en train d interroger les modalit s selon lesquelles se d roule son intervention Pichault 2006 p 8 Pour certains auteurs Biron Gatrell amp Cooper 2010 Schaufeli 2004 cette r flexivit fait n anmoins d faut dans le domaine de la pr vention o l on se focalise sur la pr cision et la qualit du diagnostic au d triment des retomb es du processus d intervention Ce point nous am ne aborder la pertinence d utilisation des interventions qui diff re consid rablement selon l appr
373. ntervention et des changements survenus dans l organisation au cours de celle ci 2 structures de pouvoir et int r ts des acteurs cl s 3 valuation de l intervention et de son processus 4 r le de certains acteurs externes 5 genre et famille au travail M thode s e Entretiens individuels avec les managers N 28 Nielsen et al e Focus group avec des salari s repr sentatifs de chaque quipe N 94 2010 moe Informations recueillies e Donn es sur le processus et le contexte de l intervention M thode s Pryce e Entretiens avec les collectifs de travail Albertsen et e Discussions entre les collectifs de travail et les chercheurs RE Informations recueillies 2006 e Facteurs facilitant ou bloquant le processus d intervention M thode s e Entretiens semi directifs N 26 Randall et al 2007 Informations recueillies e Trois th mes abord s dans les entretiens 1 processus de l intervention 2 nature et la valence des impacts de l intervention 3 contexte de la d marche M thode s e Entretiens semi directifs managers et salari s 1 4 semaines avant l intervention e Entretiens semi directifs managers et salari s apr s l intervention e Etude de rapports crits et oraux r dig s par les chercheurs impliqu s dans les interventions e Observations r alis es par les chercheurs Saksvik et al 2002 Informations recueillies e Entretiens avant l intervention quest
374. nterventions ciblant le bien tre et la sant au travail Ce dernier insiste sur la n cessit de prendre en compte le processus et le contexte des interventions et non seulement leurs r sultats Selon plusieurs auteurs Nielsen et al 2010 Randall et al 2007 les m thodes qualitatives seraient les plus appropri es pour r pondre un tel besoin et pallier les insuffisances de l approche exp rimentale Ces m thodes font preuve d une flexibilit indispensable l tude des situations d intervention qui sont par nature difficiles contr ler Randall et al 2007 De mani re g n rale elles seraient plus m me de nous renseigner sur des aspects rarement et faiblement appr hend s par le quantitatif tels que le point de vue et le monde social des participants ou le contexte dans lequel les tudes prennent place Griffiths 1999 Snape amp Spencer 2003 En outre cette th se cible l intervention sur le bien tre au travail dans les petites structures du secteur tertiaire Dans cette optique les m thodes qualitatives pr sentent l int r t de s appliquer de petits chantillons s lectionn s en fonction des finalit s de la recherche et non de leur repr sentativit Snape amp Spencer 2003 Ces diff rents arguments nous ont conduits recourir des m thodes qualitatives pour r pondre nos questions de recherche Dans la partie suivante nous d taillons comment nous avons mobilis
375. ntion Anticiper et susciter le changement dans un d lai court Nous en revenons la cible de ce mod le les petites entreprises du secteur tertiaire Celles ci se situent dans un environnement en constante volution Ces volutions impliquent des changements continuels dans l activit des salari s et dans la mani re de l organiser Il est donc crucial d initier rapidement des actions concr tes sous peine d aboutir a des am liorations obsol tes ne correspondant plus aux r alit s rencontr es par les salari s Comme nous l avons signal les entreprises d sireuses d am liorer la sant au travail recourent g n ralement a un diagnostic pr alable utile pour parvenir a une repr sentation partag e des probl mes exprim s par les salari s Dans le cas des petites entreprises notamment il importe de veiller ce que ces modalit s de diagnostic ne soient ni trop co teuses en temps ni trop exigeantes sur le plan statistique En ad quation avec sa cible le mod le pr sent ici s axe donc directement sur les conditions d mergence d un changement du cadre et des activit s de travail Il postule que ce changement doit tre anticip et que l intervenant doit cr er un contexte propice son mergence Bareil Savoie amp Meunier 2007 Macintosh amp Maclean 1999 Pour ce faire l intervenant doit notamment amener les salari s se repr senter la situation autrement pour esquisser des possi
376. ntion compl te s est ainsi d roul e en huit tapes rappel es ci dessous Nous pouvons avec le recul distinguer quatre grandes phases dans la succession des cas la pr enqu te la mise en uvre par nous m mes la formalisation d une m thode mi parcours travers un guide et sa mise en uvre avec le concours de tiers En outre si cette d marche de recherche a contribu produire et publier un guide l intention des intervenants externes Althaus et al 2013b il nous semble vident qu l issue de la th se ce guide devra tre retravaill pour tenir compte des acquis ultimes de ce travail tape 1 le travail th orique Pour d velopper cette m thodologie nous nous sommes d abord bas s sur une tude de la litt rature Elle visait r pertorier les principes d action de l intervention syst mique qu elle soit appliqu e la sant au travail ou non Ses th ories sous jacentes ses cadres d action et les outils qu elle mobilise ont t recens s et regroup s Ce travail th orique est pr sent tout au long du chapitre 2 de la th se partie 2 2 tape 2 le mod le d intervention initial Le travail th orique nous a permis de d velopper un premier mod le d intervention ciblant la sant au travail Ce mod le est dit th orique car il pr c dait la premi re mise l preuve du terrain tape 3 le cas d intervention 1 Le premier cas a t
377. ntreprise a sugg r qu il tait pr f rable de r aliser les restitutions avant l ouverture du magasin afin de r unir l ensemble de l quipe sans interf rer avec l accueil des clients Nous avons pris en compte cette suggestion lorsque nous avons men le cas 5 dans un commerce de la m me enseigne Certaines participantes ont galement sugg r une gestion plus active de notre part du temps de parole de chacun au cours des discussions collectives Nous avons alors t particuli rement attentifs cet aspect lors du cas 5 En outre les professionnels qui ont co conduit les interventions cf 4 1 1 2 ont aussi eu l occasion lors de phases de retours d exp rience de pointer les insuffisances et les atouts de la m thode mobilis e sur le terrain La mise en uvre pratique de cette d marche d am lioration bas e sur les retours du terrain est d crite dans le chapitre 5 qui suit Rappelons le elle contribue l une des deux finalit s de la th se savoir faire voluer la m thode d intervention pour qu elle 109 s am liore au fur et mesure de l avanc e du travail de th se La seconde finalit tant la compr hension des processus de changement des situations de travail La triangulation entre chercheurs est une m thode largement utilis e dans la recherche qualitative en sciences humaines Elle implique la participation de plusieurs chercheurs une recherche Il est souvent conseill
378. oche adopt e Selon Davezies 2001 les questionnaires couramment mobilis s des fins de pr vention issus de l pid miologie ont t initialement d velopp s en vue d tablir des relations statistiques entre la situation de travail auto valu e et l tat de sant des salari s Ceux ci ont ainsi t con us de mani re satisfaire deux crit res de validit scientifique l abstraction et la d contextualisation Clot amp Davezies 2011 Davezies 2001 Mobiliser de tels outils sur le terrain c est donc op rer un amalgame entre les exigences de la production des connaissances et celles de l action Cet amalgame r current contribue ainsi lisser la complexit des situations professionnelles en donner une vision dont le grain est beaucoup trop grossier pour offrir des perspectives d action Davezies 2001 p 6 Ces interventions sont donc privil gier si l on souhaite produire des connaissances en rapport une situation donn e mais leur mobilisation dans une vis e de transformation semble moins fructueuse comme en t moignent les tudes cit es dans l introduction 44 Outils de l intervention Les principes qui viennent d tre pr sent s sont tay s par des outils d analyse et d action au sein des courants d intervention syst miques G n ralement ces outils sont destin s rendre la situation intelligible identifier des leviers d action mais surtout a a
379. oigne 2004 31 2 2 1 3 Dans ce cadre de pens e l on consid re que chacun cr e et construit sa propre r alit L existence d une r alit ext rieure n est pas ni e mais celle ci demeure n anmoins inaccessible puisque chacun en construit une repr sentation qui lui est propre en fonction de ses exp riences et de ses intentions Glasersfeld 2004 On notera aussi l apport de Churchman 1970 retravaillant la notion de vision du monde weltanschauung introduite par Kant Churchman souligne la n cessit de consid rer un maximum de visions du monde pour construire une compr hension globale qualitativement sup rieure des situations Ces postulats constructivistes s opposent comme l indique Churchman l existence du statut d expert tel qu il est traditionnellement entendu Ils clairent aussi les fondements de la posture d intervention syst mique non normativit non moralisation et non pathologisation Les concepts issus de la syst mique Depuis les ann es 1940 quatre principaux courants de pens e ont enrichi le paradigme par des lois et des concepts de port e g n rale tels que l hom ostasie ou l auto organisation r sum s dans le tableau 2 Concernant initialement des ph nom nes naturels complexes ces concepts ont ensuite t appliqu s la cognition humaine Maturana amp Varela 1980 et l apprentissage Glasersfeld 2004 Finalement un grand nombre d entre
380. ois oppos s et compl mentaires ceux du paradigme syst mique Le Moigne 2006 En ce sens ces interventions se centrent plus sur la qualit et la pr cision du diagnostic effectu i e leur contenu que sur les principes op rants 8 Ces conceptions de la participation des salari s nous semblent par ailleurs restreintes dans le sens ot de r cents travaux inscrits dans le champ de la syst mique d finissent des possibilit s de participation multiples d passant ce simple cadre d crit plus haut Lescarbeau 2010 Nous les d veloppons dans le chapitre 3 de la th se cf 3 2 1 17 mobilis s et les r actions qu ils suscitent i e leur processus Schaufeli 2004 Cette conception de l intervention essentiellement centr e diagnostic suscite deux critiques dans la litt rature Elle a d abord conduit certains auteurs s opposer un principe celui du tout comprendre pour agir De Gaulejac 2010 Favaro 2004 D apr s ce principe toute intervention un tant soit peu rigoureuse doit n cessairement s tayer sur une connaissance fine et approfondie de la situation Ces auteurs d fendent n anmoins des orientations plus pragmatiques en soulevant la question suivante Est il vraiment n cessaire de tout savoir pour agir Cette premi re critique nous am ne en aborder une deuxi me plus fr quente dans la litt rature selon laquelle ces approches statistiques s loigneraient d u
381. oll gues peuvent avoir une vue sur la constitution des groupes un peu en avance et font des retours ce n est pas pris en compte propos recueillis aupr s d une ducatrice sp cialis e puis d un personnel param dical 161 Dans les p les des difficult s de communication se posaient aussi On nous a beaucoup dit qu il existait peu d espaces pour s exprimer sur l activit de travail et les pratiques de chacun Les salari s ont ainsi exprim un certain isolement dans leur travail au cours des entretiens On n a pas de groupes de parole dans lesquels on pourrait changer alors que je vois qu il y a pas mal de divergences entre professionnels Et malheureusement ces divergences elles se r glent en r union d quipe or ce n est pas le lieu Finalement on est seul dans notre m tier propos recueillis lors d un entretien de groupe avec deux ducateurs sp cialis s et un aide soignant changes naturels spontan s Dans les p les Entre les p les oe QUIPES Communication D Peu d espaces d expression sur le travail Informel les pratiques R unions institutionnelles et de services Gestion des absences D roulement des r unions Isolement Coordination para et m dicaux Crainte d tre jug Constitution des groupes Sti Emplois du temps Figure 20 Image contexte 3 la communication Globalement le groupe client a valid les trois i
382. ollaborateur ont permis de travailler sur un l ment important les motions Dans la pr sentation du mod le cf chapitre 3 nous avons soulign l importance des motions notamment le fait que les tats motionnels positifs sont propices g n rer une ouverture de nouvelles perspectives et au changement Ashby et al 1999 Fredrickson 1998 Schwarz amp Clore 2003 Pour autant force est de constater que la litt rature syst mique d livre peu d indications sur la mani re d appr hender et de g rer les motions des participants lors des interventions Les cas 1 4 ont ainsi peu mis l accent sur cet aspect L apport du consultant associ l intervention a permis de combler cette lacune en prenant davantage en compte le registre motionnel trop ignor dans les cas pr c dents Dans un premier temps face la d tresse motionnelle que nous avons per ue chez les salari es d s la r union d information en leur pr sence nous avons d cid de ne pas nous limiter une posture constructiviste au cours des entretiens voir la discussion du cas 5 cf 5 6 4 2 Cette d cision a t prise avant les entretiens entre le consultant et l auteure de la th se qui conduisaient les changes ensemble Il faut rappeler que la posture constructiviste n a pas pour but premier d apaiser l interlocuteur ou de le conseiller Or dans ce cas pr cis il tait essentiel de conseiller les salari e
383. ologiques l utilisation du questionnement circulaire et l organisation d entretiens directement suivis de restitutions discussions De ce fait ces options m thodologiques ont t conserv es et appliqu es dans tous les cas suivants Concernant le questionnement circulaire les donn es que nous avons recueillies au cours des entretiens tendent montrer qu il suscite une prise de recul permettant l expression de solutions qui n auraient peut tre pas merg es de mani re spontan e sans l emploi de la technique Pour illustrer ce propos deux extraits d entretiens sont retranscrits et interpr t s dans le tableau 17 Extraits d entretiens l ments d interpr tation 1 Utilisation d une question de d centration aupr s d une responsable de service Incit e se d centrer par un questionnement ax sur ses coll gues l interview e voque alors l id e de proposer du t l travail un membre de son quipe Ses propos tendent indiquer qu elle n avait pas pens cette solution auparavant puisqu elle a ensuite d clar vous me donnez une id e l alors que l intervenant n a de fait rien sugg r Salari e Ha moi je suis heureuse Intervenant Alors vous pour les salari s seniors qui vont peut tre un peu moins bien que vous vous auriez des solutions proposer Salari e Je sais pas du tout part M je pense qu une coupure dans la semaine
384. on culturelle du travail et les identit s collectives qu elle fa onne Nous nous sommes notamment bas s sur les travaux de Sainsaulieu 1977 actualis s la lumi re des volutions du monde du travail par Osty Uhalde et Sainsaulieu dans Les mondes sociaux de l entreprise 2007 C est partir d enqu tes r alis es dans les secteurs public et priv que ces auteurs ont mis en lumi re les processus identitaires au travail fortement li s la reconnaissance que les salari s re oivent d autrui Le lecteur d sireux d en savoir plus sur le contenu des identit s collectives d finies par ces sociologues se reportera l annexe 4 Ce lecteur pourrait galement s tonner du fait que ces travaux n appartiennent pas au champ de la psychologie Nous avons t amen s confronter les cas diff rentes typologies propos es par diff rents cadres th oriques Certains n ont pas t v rifi s et nous les avons ainsi abandonn s alors que d autres ont t retenus Par exemple nous avons un temps mis l hypoth se que le style de management participatif d un c t ou autoritaire de l autre constituait dans le premier cas une condition favorable l mergence du changement et dans l autre un frein notoire Cela ne s est pas v rifi dans tous les cas Nous nous sommes rendu compte que cette perspective n tait pas suffisante en ce qu elle ne permettait pas de rendre compte des r ac
385. on en mettant en uvre et en tudiant l application des principes d intervention syst miques au domaine de la sant au travail avec une attention particuli re pour les PME du tertiaire Ce qui nous am ne aux questions de recherche qui guident ce travail formul es de la mani re suivante Comment construire une d marche d intervention syst mique d di e aux PME Comment appliquer cette d marche en situation r elle Quels en sont les effets Objectifs de la th se Pour r pondre cette question il convient de s axer sur quatre objectifs de recherche Ceux ci font cho aux points soulev s dans le paradoxe de d part et s av rent fondamentaux dans le champ de l intervention syst mique Premier objectif la compr hension des situations de travail Nous nous centrerons sur les mani res d appr hender les situations de travail qui posent probl me aux salari s ainsi que sur la fa on de leur restituer de tels constats Il convient notamment d approfondir les mani res de simplifier les conclusions qui en sont issues en vue de rendre intelligible la complexit n cessairement li e la compr hension des situations de travail Les modalit s de pr sentation de ces constats aux salari s seront galement envisager Deuxi me objectif les modalit s de restitution Dans une vis e pragmatique les interventions syst miques ne se centrent que sur quelques l ments cl s visant instau
386. onn lieu des freinages d cisionnels au stade du passage l action Ce profil correspond l OPCA cas 1 au si ge social de l entreprise associative cas 2 et PIME cas 3 Ces freinages conduisent les intervenants emprunter une strat gie de consultation o les instances de direction valident ou non les propositions des participants Sur ces trois entreprises seules deux l OPCA et le si ge social ont mis en uvre des changements Ceux ci ne l ont t que quatre dix mois apr s le d part des intervenants Ces entreprises OPCA si ge social et IME sont caract ris es par Une taille interm diaire entre 30 et 60 salari s Un milieu identitaire dominante r glementaire Osty et al 2007 L interpr tation de ces r sultats n est pas entendre comme li e aux secteurs des entreprises priv vs public Il renvoie plut t aux possibilit s transformatrices des milieux marqu s par une souplesse des r gles formelles En outre ces deux profils contrast s ont l int r t d ouvrir des possibilit s de mod lisation th orique Ils laissent entrevoir deux processus d intervention et de changement diff renci s selon le milieu dans lequel ils s inscrivent Le premier pr sent dans les milieux r glementaires adopte le mode du feedback n gatif donc de la r gulation et de la stabilisation Le second l uvre dans les milieux entrepreneuriaux est fond sur le mode du feedb
387. onnel de la direction s est sold par une interruption de l intervention sans possibilit de reprise connue pr sent Les constats de l intervention n ont ils pas t dig r s Ont ils t trop perturbateurs au point que la direction ne parvienne pas les accepter Par contraste la transformation des situations de travail s est op r e avec beaucoup plus de facilit et en des temporalit s moindres dans le second profil d entreprises savoir les deux magasins de v tements 4 et 5 213 Comme le tableau ci dessus l indique la strat gie de changement mobilis e dans ces deux cas tait fond e sur une logique de concertation o les souhaits des salari s taient r ellement pris en compte Ces cas se distinguent cependant selon le mode de prescription appliqu lors de l intervention Dans le commerce A la mise en uvre du changement s est op r e le mois suivant l tablissement des constats par les quipes et la direction ensemble mode auto prescriptif Dans le commerce B des changements ont t op r s imm diatement avant m me l tablissement des constats mode h t ro prescriptif Dans le commerce A nous n avons pas prescrit de changements puisque la d marche tait conduite sur le mode de l auto prescription Pour autant adopter ce mode n a pas emp ch une implantation spontan e du changement dans le mois suivant la r union de prioris
388. ons impossibles programmer les actions tra nent et on a le sentiment de temps perdu et de perte d efficacit p 681 On pourrait ainsi en conclure que les entreprises des cas 1 3 OPCA si ge social et IME ont respect leurs rythmes habituels au cours des interventions Cela semble coh rent avec les routines de ces milieux dominante r glementaire o les proc dures sont nombreuses et consommatrices de temps Les solutions propos es un instant t peuvent n anmoins devenir obsol tes lors de la mise en mouvement des acteurs de l entreprise comme cela s est par exemple produit dans le cas de l OPCA 1 En outre si l approche syst mique recommande une certaine ma trise du cadre de l intervention c est bien pour ne pas reproduire le mode de fonctionnement d l t re de l entreprise travers la d marche engag e On peut alors l gitimement se demander si nous n aurions pas du maintenir une posture plus 222 6 1 3 6 1 3 1 ferme sur le processus des interventions dans ces trois entreprises 1 a 3 afin de bousculer davantage les temporalit s lentes qui taient les leurs Deuxi me interpr tation le changement par la crise La logique de notre mod le d action voudrait que l on incite les contextes lents voluer afin de bousculer leurs mani res habituelles de fonctionner Mais si l on en croit l tude des cinq cas il appara t aussi que les processus de changement ont leu
389. onseill res tait depuis longtemps pressentie 193 ATOUTS O FREINS Difficult s communiquer Organisation claire et optimis e Sentiment de faire ce que les e Participation prise en compte des id es autres appr cient moins Formations e Espace confort amp ly INTERROGATIONS Poste d adjoint e Un magasin qui fonctionne plut t bien Comment se dire les choses Figure 26 Image contexte 1 un bilan encourageant Situation 2 des contournements aux cons quences parfois n gatives La deuxi me situation abordait le contournement des r gles Des r gles de base se sont instaur es dans l quipe concernant la sph re des relations et celle de l organisation exemples entretien du magasin reconnaissance des expertises de chacun Ces r gles sont bien stabilis es mais peuvent aussi voluer Selon les salari es elles permettent de maintenir une m canique bien huil e dans le magasin D s lors leur contournement nuit au fonctionnement optimal de l quipe ainsi qu une bonne communication en son sein Par exemple lorsqu une conseill re oublie de retirer les cintres des v tements suite une vente cette t che incombe alors la personne charg e de les encaisser Cet oubli allonge ainsi consid rablement le temps d attente des clients en caisse Relations 194 Figure 27 Image contexte 2 des contournements aux cons quences parfois n g
390. ooper 2003 Pauly amp Viers 2008 V zina Bourbonnais Brisson amp Trudel 2004 En Europe bien que cet tat de fait commence voluer EU OSHA 2010 les d marches destin es modifier les modes d organisation et l environnement du travail sont moins mobilis es que les interventions individuelles Askenazy 2004 Davezies 2006 Nous ne d velopperons pas davantage le vaste champ des approches individuelles nous ciblons dans cette th se les interventions organisationnelles du fait de notre int r t pour le paradigme syst mique Intervenir au niveau organisationnel pr dominance du paradigme cart sien Si l on examine la litt rature scientifique on constate que les interventions organisationnelles qu elles soient initi es par des professionnels ou par des chercheurs s inscrivent le plus souvent dans un paradigme quantitatif et cart sien Clot 2008 Griffiths 1999 Cet ancrage pist mologique laisse son empreinte sur les mani res d intervenir tant au niveau des m thodes de diagnostic mobilis es que du processus des interventions Dans la plupart des cas ces interventions s articulent autour de m thodes o une compr hension fine et exhaustive de la situation pr c de l action Une majorit d entre elles d bute ainsi par un diagnostic quantitatif bas sur des questionnaires d velopp s par des pid miologistes Clot amp Davezies 2011 Davezies 2001 Harvey et al 2006 Sarnin Bob
391. oposed intervention method and further improvements where necessary Keywords Systems thinking Wellbeing at work Intervention Change Consultant s role Sommaire Remerciements ssh sn ie TE Sev voces Eee ies oat due Seek dvs ee aa es 2 PRESUME SERRE NRA RS RE RE A A nn ETT 3 CHAPITRE 1 INTRODUCTION GENERALE nnnnnnnnennnennnenennenenes 11 1 1 CONTEXTE L INTERVENTION SUR LE BIEN TRE AU TRAVAIL ccccscesscesscesecsccsecssecssecsseeseeeeseseees 12 1 1 1 Pr sentation du domaine cadre juridique ss 12 1 1 2 Pratiques d intervention dominantes sur le bien tre au travail 13 1 1 3 Contexte socio conomique les PME du tertiaire 14 1 2 PARADOXE DE DEPART DIAGNOSTIQUER ET MESURER POUR CHANGER ccsceeseessceeceseessecseeseeees 16 1 2 1 Un recours syst matique la quantification 1 2 2 Participation et expertise interrogations sur la posture d intervention 17 1 2 3 Un amalgame entre les exigences des savoirs et celles de l action 17 1 3 QUESTIONS DE RECHERCHE ET OBJECTIFS 19 1 3 1 Questions de recherche sise 19 1 3 2 Objectifs de LAAN Sessioner aa E EE E E sbesvesbsocueoenceeede 20 LESS Plan delathese iieii e a A aL A ea 21 CHAPITRE 2 CADRE THEORIQUE 2 1 LE BIEN TRE AU TRAVAIL FONDEMENTS ET PRINCIPES D ACTION c ccsccesscesecssccssccssecseeeseeeeteseees 25 241 La th matigue bien tre ps i eaves a e a 25 2 1 2 Les CONVETRENCES cis csscssssedhesissessstiac
392. opositions de solutions enrichies et plus pertinentes Hatchuel 1994 Le second point concerne la gestion des in galit s de pouvoir notamment au cours des discussions collectives Elles sont inh rentes aux organisations et aux relations sociales qui y prennent place Crozier amp Friedberg 1988 Mintzberg 1990 Dans ce mod le l intervenant est incit prendre en compte les disparit s de pouvoir l uvre dans certaines situations d intervention selon les contextes organisationnels Sans pr tendre les neutraliser il lui incombe de g rer activement ces in galit s de pouvoir dans les processus de prise de d cision collective Dans cette perspective il tente d instaurer un cadre d expression o la n gociation est d termin e par le poids des arguments apport s et non par des rapports de force des statuts ou des r les Cette intention se rapproche des objectifs de l approche syst mique critique et notamment des conceptions d fendues par Habermas 1987 M me si la d marche adopt e dans la th se est plus douce que critique cf 2 2 1 1 nous pensons que le bon d roulement des interventions ne peut se passer d une attention des d terminants d ordre sociologique Un outil de mod lisation les images contextes Comme les questions circulaires les images contextes perturbent les clients en ce sens qu elles repr sentent la situation sous un nouvel angle en soulignant que le c
393. opp e avant m me le terme de l intervention puisque lors de la r union de priorisation des actions l quipe nous a indiqu qu elle s tait restructur e selon un nouveau mode de communication sa propre initiative Sur la base des constats et des exp rimentations r alis s au cours de l intervention suite aux prescriptions et jeux de r les les conseill res ont d cid de communiquer directement et oralement entre 225 elles Cela revenait par exemple signaler sans tarder le besoin d aide ses coll gues lors d une forte affluence de client le Il convient de noter qu on parle ici d une capacit l autor gulation du changement qui s est d velopp e en autonomie et non de r gulations collectives exp riment es en notre pr sence on se trouverait alors dans le cas d une transformation le stade ant rieur tant entendu que toute transformation implique la r gulation de situations bloqu es Ici l entreprise va au del de la simple exp rimentation guid e par l intervenant On peut alors dire que la perturbation exerc e par l intervenant a t effective puisqu elle a permis de g n rer de nouvelles mani res de traiter les probl mes puis de p renniser des habitudes r flexives Les volutions suite au d part des intervenants cas 1 2 et 3 Il se peut que l issue d une intervention soit amen e voluer suite au d part de l quipe intervenante Dans ce cas
394. ordre dans le magasin Progressivement certaines conseill res se sont mises arr ter de ranger et ne plus voir le travail r alis par leur coll gue comme si cela tait automatique Cette routine tait p nible pour l int ress e et pla ait certaines conseill res dans une posture d incomp tence ou d assistanat Pour changer la situation elle a choisi d arr ter de ranger l une des zones pr cises du magasin le tiroir lingerie L effet recherch tait une prise de conscience de la n cessit de ranger par le reste de l quipe en faisant le constat du d sordre dans ce tiroir Cette prise de conscience d boucherait peut tre sur une prise de relais par l quipe pour parvenir a une r partition plus quitable du rangement Ralentir la cadence O Cette action tait proche de la pr c dente La conseill re concern e estimait avoir t trop active dans sa mani re de travailler son arriv e dans l quipe Sa cadence tr s lev e notamment dans la r ception des colis a incit certaines conseill res a relativiser la quantit de travail r aliser et ainsi ralentir la leur L quipe s est ainsi habitu e la rapidit de cette conseill re et la r partition des t ches s est ainsi quilibr e partir de cet cart de cadence Pour rompre avec cette habitude source de contrari t pour notre interlocutrice elle a propos de r duire temporairement son rythme de
395. ort de charges lourdes Quant aux salari s du second service affect s la gestion des r mun rations des stagiaires de la formation continue ils d claraient tre expos s des relations tendues avec ces derniers En accord avec la posture d velopp e ici le groupe choisissait librement les objectifs de la d marche Ses membres n ont cependant n goci qu un seul objectif relativement g n ral savoir implanter des actions concr tes pour am liorer les conditions de travail des seniors Rappelons qu il s agissait ici de notre premi re application de l approche syst mique ainsi nous n avons pas demand nos interlocuteurs de d finir des objectifs plus pr cis quant leur forme Nous n avons pris conscience de l importance de cette exigence qu apr s coup lors de l tude de ce premier cas d intervention Pour finir les conditions d information des salari s ont t d termin es par le groupe client Les commanditaires se sont engag s transmettre un courriel l ensemble des salari s concern s afin de les renseigner sur les modalit s de l intervention d roulement des entretiens organisation de restitutions discussions Suite la r union un contrat formalisant l ensemble des d cisions prises au cours de celle ci a t sign avec les commanditaires Phase 2 perturbation Les entretiens Pour mener bien la phase des entretiens nous nous sommes rendus dans c
396. orte ce premier but 24 Traduction personnelle de l extrait suivant the use of information about the conditions of activity as a means of regularly reordering and redefining what that activity is 55 Construire cette r flexivit organisationnelle en faire une exp rience positive c est a dire aboutissant a des changements concrets ressentis comme b n fiques Susciter un regard plus distanci sur les entraves initiales ces changements remettre en question les routines de l organisation envisager la possibilit d agir autrement En ouvrant la r flexion et le d bat sur les contours et le contexte des situations probl matiques il s agit notamment de s abstraire des questions de personnes pour envisager des explications plus structurelles Promouvoir l autor gulation Rappelons le notre conception du bien tre est fond e sur l autor gulation qu elle s op re un niveau individuel groupal ou organisationnel cf 2 3 2 En effet si l on consid re que le bien tre renvoie la capacit de l entreprise et de ses membres r agir ad quatement aux perturbations qu ils rencontrent il en d coule une seconde finalit plus modeste pour l intervention promouvoir l autor gulation La r flexivit voqu e plus haut est d ailleurs envisag e comme un pr requis cette autor gulation Certains v nements ou certaines volutions de l activit
397. ortementales Cecchin amp Prata 1980 THERAPIES Consultation SYSTEMIQUES Dynamique Questionnement 2 Observateur circulaire Campbell Draper Ecole de ire i i Neutralit Discussion amp Huffington Milan Selvini PCR 1991 et al 1980 Hypoth ses r flexive Campbell amp i Planification Huffington 2008 sirategique ao cole de Palo Bri vet A Alto Bateson Tentatives de Syst miques 1972 olution Recadrages Br ves Duterme Watzlawick Changement de Prescriptions 2002 Gill 2006 Weakland amp secondcordre comportementales Fish 1974 Circularit Tableau 4 Courants d intervention syst miques filiation th orique concepts cl s et outils 38 La diversit de ces courants permet de les classer en trois coles de pens e selon leur filiation la recherche action lewinienne la sociologie interpr tative et les th rapies syst miques La recherche action Lewinienne La recherche action lewinienne a d s le d but insist sur des concepts syst miques tels que l interd pendance ou la totalit i e le syst me est un tout non r ductible la somme de ses parties Sur cette base Lewin 1951 a d velopp un mod le o le changement est envisag comme un processus it ratif en trois phases d cristallisation unfreezing d placement moving et recristallisation refreezing Cette conception sera reprise et compl t e dans les ann es 1960 d abord par le d veloppem
398. otifs sont difficiles cerner Jackson 2000 28 2 2 1 1 Concepts Dure PARADIGME SYSTEMIQUE D marches Douce Critique Figure 1 Filiations et distinctions au sein du paradigme syst mique Les d marches syst miques Il existe en r alit de multiples d marches se distinguant aussi bien par leurs inspirations pist mologiques que par leurs modalit s d application Selon plusieurs auteurs Jackson 2000 Midgley 2000 Reynolds amp Holwell 2010 trois grandes orientations se d marquent dure douce et critique hard soft critical Couramment mobilis e par l informatique la d marche dure est quantitative et experte l origine de courants tels que l ing nierie des syst mes Elle a aussi t mise contribution par la sociologie et l anthropologie ce qui l a men e tre associ e au fonctionnalisme Merton 1957 Dans cette optique les soci t s sont envisag es comme des syst mes uvrant au maintien de l ordre existant Lugan 2009 Bas e sur une pist mologie constructiviste la d marche douce cherche rendre intelligible les ph nom nes humains essentiellement de mani re qualitative pour agir dans les organisations ou plus g n ralement dans le champ social Checkland 2000 Le Moigne 2004 Elle renonce ainsi l exigence de pr visibilit qu elle estime illusoire Nous d velopperons plus avant cette seconde d marche visant relier la connaissance
399. otre changement d part de l entreprise d part de l entreprise Niveau 3 la direction volution d un niveau 3 8 o US Niveau 3 la direction ee x consulte le groupe client le choix des orientations de Niveau 8 les objectifs concrets de la d marche et les actions As consulte le groupe client Ne mais prend la d cision changement revient au groupe Ge mettre en uvre sont d termin s par le groupe client seule client mais prend la d cision seule Niveau de participation selon Lescarbeau 2010 Identit s Dominante Dominante Dominante 3 p 3 Dominante entrepreneuriale collectives R glementaire R glementaire R glementaire P Relations avec la hee Relations descendantes Mode de l change Plusieurs services i J TTE Taille et structure Un si ge de moins de 50 Un tablissement d environ comptant 5 23 salari s s oe selon Mintzberg P salari s avec une structure 50 salari s avec une avec une structure D ka 1990 hi rarchique structure hi rarchique quipe de moins de 10 salari s avec une structure simple Mintzberg une quipe encadr e par un N 1 et un N 2 hi rarchique Tableau 30 Mise en perspective des cing cas relativement la question de l mergence du changement 212 6 1 2 2 Mise en perspective des cas description Les strat gies de changement Les premiers l ments de r ponse livr s par
400. ources et le renforcement des changes avec les tablissements D s le d but le directeur a choisi de confier la responsabilit du pilotage de la d marche la juriste de l entreprise Ce dernier se montrait donc discret et laissait ainsi une grande autonomie au groupe client Mais c est au stade du passage l action qu il a brusquement interrompu le travail du groupe client pour reprendre la main sur la mise en uvre du changement Cet incident a eu pour cons quence une interruption de la d marche qui a dur quatre mois Fort heureusement le groupe client s est progressivement r appropri les actions pour parvenir une mise en uvre effective de celles ci Ce groupe a en outre d velopp une r elle capacit d autor gulation en prenant des initiatives et en mettant en uvre ses propres actions De fait le suivi de l intervention a pris la forme d une simple pr sence aux r unions organis es par ce groupe Discussion des choix m thodologiques L implication du directeur et sa d l gation Souvent dans les cas que nous avons r alis s la commande l origine de l intervention manait du ou des dirigeant s de l entreprise Ces derniers taient associ s d autres acteurs cl s du service des RH du CHSCT Par la suite ils n taient pas forc ment int gr s au groupe client notamment parce que la position hi rarchique est susceptible d entraver l expression des membres d
401. owerment des participants autrement dit d encourager leur prise de pouvoir sur 252 leur contexte de vie au travail Cornwall 1994 L adoption d une posture plus critique favoriserait ainsi le d veloppement de l autonomie et du pouvoir de d cision des salari s qui nous l avons vu s av rent indispensables la transformation des situations de travail Ainsi m me si la d marche syst mique se distingue par son pragmatisme et ses postulats th oriques forts sur l mergence du changement elle cherche aussi comme un grand nombre de d marches en sciences humaines et sociales donner prise l intelligence des acteurs favoriser de leur part r flexivit et apprentissage Koenig 1993 p 13 233 BIBLIOGRAPHIE Albaladejo C Geslin P Magda D amp Salmenbier P 2009 La mise l preuve le transfert des connaissances scientifiques en question Versailles Quae Althaus V Grosjean V amp Brangier E 2013a La centration sur le processus du changement apports de l intervention syst mique l am lioration du bien tre au travail ctivit s 10 1 127 149 Retrieved from http www activites org v10n1 althaus pdf Althaus V Grosjean V Brangier E amp Aptel A 2013b Guide de l intervenant L intervention bien tre au travail dans les PME du tertiaire Vandoeuvre INRS Retrieved from http www inrs fr accueil dms inrs Publication A 1 1 032 P2012 207 O1
402. pe Il serait donc indispensable dans une d marche d intervention am lior e de syst matiser cette premi re mise en action elle semble en effet favoriser la mise en mouvement et la transformation des comportements plus long terme Une posture plus critique Les interventions men es au cours de la th se ont attir notre attention sur la dimension des in galit s de pouvoir pourtant peu abord e par la d marche syst mique douce adopt e Le statut du membre pilote s est av r tre un point strat gique de l intervention notamment pour la reprise des d marches interrompues Il nous a galement t reproch de ne pas suffisamment r guler les prises de parole de chacun au cours des restitutions laissant ainsi la parole monopolis e par une minorit de personnes Il conviendra donc de travailler l adoption d une posture d intervention plus critique dont certaines d marches syst miques se revendiquent d j depuis une vingtaine d ann es Jackson 2000 Au regard des retours que les participants nous ont adress s il serait opportun de se focaliser sur les conditions favorables l instauration de situations d agir communicationnel Habermas 1987 r unissant une certaine thique dans le d bat et faisant primer le contenu des arguments apport s par chacun sur leurs statuts et places dans le syst me Cette volution semble par ailleurs naturelle eu gard nos intentions de faciliter l emp
403. pe des entretiens uniquement individuels et non pas collectifs Puisque les probl mes soulign s par le groupe client taient avant tout relationnels il a sembl pr f rable que chacun puisse se recentrer sur lui m me avant d changer en groupe Le groupe client a accept cette proposition Les justifications th oriques d un tel choix sont d taill es dans la discussion du cas cf 5 6 4 2 Phase 2 perturbation Les entretiens Les entretiens individuels ont t men s en octobre 2012 Ils taient pr c d s d une r union avec l ensemble de l quipe o les intervenants ont rappel les buts et les modalit s de la d marche Les salari es ont ensuite pris la parole en voquant une pr occupation qu elles estimaient centrale comment se dire les choses conseill re de vente 10 octobre 2012 Pendant la r union nous avons inform ces derni res de notre pr sence dans un bureau d di la r alisation des entretiens Elles pouvaient venir s exprimer librement sans planification pr alable L ensemble de l quipe s est port volontaire Chaque entretien a dur entre 2h00 et 2h30 La dur e des entretiens tait donc plus importante que dans les quatre autres cas Ce ph nom ne s explique surtout par la charge motionnelle pleurs expression de la tristesse occasionn e par les changes Ce point a t voqu par les salari es au cours de la phase d valuation de la d
404. pes sociaux qui la composent r alisent sans cesse des adaptations afin de maintenir une certaine hom ostasie Feedback n gatif PR ha _ F Perturbations Feedback positif Figure 3 Repr sentation sch matique du changement selon une conception mergente inspir e de Malarewicz 2012 p 103 Une approche syst mique du bien tre au travail Quelle serait une conception syst mique du bien tre au travail Nous proposons d exposer les pr mices d une telle conception partag es par l approche du changement expos e ci dessus Une approche dynamique bas e sur l autor gulation D abord l pist mologie choisie ici implique de renoncer appr hender le bien tre sous un mod le de causalit lin aire ce qui lui donnerait n cessairement un caract re statique Elle s loigne ainsi d une vision pid miologique traditionnelle recensant la pr sence ou l absence des d terminants du bien tre pour privil gier une compr hension en termes de processus continus et complexes Cette perspective reconna t aussi l impossibilit d aborder la sant en cherchant la d composer en 48 diff rentes dimensions mentale somatique et sans tenir compte des liens multiples associant les personnes a leur environnement Canguilhem 2013 1966 Kirsten Van der Walt amp Viljoen 2009 En ce sens notre position peut tre reli e celle des ergonomes Doppler 2004 ou de
405. peut donc dire que la perturbation exerc e par notre intervention a t mod r e En d autres termes elle a permis de mener des transformations qui ont contribu r gler les probl mes de clans par un cadrage de l activit Pour autant l att nuation de ces difficult s n a pas d bouch sur l autor gulation des autres difficult s de l quipe ou de nouvelles qui auraient pu appara tre Enfin dans le magasin B 5 non seulement l quipe s est appropri les actions et les prescriptions puisque l intervention tait conduite sur le mode de l h t ro prescription mais entre les restitutions et la r union de priorisation des actions les conseill res avaient exp riment des changements de mani re autonome et concert e Nous pensons que les prescriptions r alis es au cours des entretiens ont favoris l mergence de cette capacit s autor guler puisque les salari es avaient toutes initi un changement minimal de leur c t en voquant les b n fices devant l quipe lors de la restitution discussion Ensuite m me si l intervention s est heurt e un blocage g n r par la responsable du CHSCT celui ci n a pas emp ch l quipe 40 Les raisons de ce d lai particuli rement long sont explicit es dans la description du cas cf 5 5 3 232 6 1 3 3 de mettre en ceuvre ses propres changements suite aux constats r alis s lors de intervention Il est donc
406. pliquer des probl matiques socio conomiques Elles ont ainsi t utilis es par le Club de Rome pr occup des relations globales entre l homme et son environnement ou encore par Beer 1981 concernant l conomie du Chili Nous ne d veloppons cependant pas davantage ces travaux se rapprochant d une d marche dure cf 2 2 1 1 En outre l application de la cybern tique des ph nom nes macro n est pas sans susciter certaines critiques elle serait peu adapt e pour appr hender ces ph nom nes aux contours plus incertains Lugan 2009 C est ce qui a conduit les auteurs aborder des entit s de taille r duite au sein m me des organisations Par exemple Stacey 1996 a observ des ph nom nes d auto organisation apparaissant dans les collectifs de travail ind pendamment des intentions individuelles Soci t s Dans les ann es 1980 le th oricien allemand Luhmann a transpos la notion d autopo se aux soci t s en d montrant qu elles poss daient aussi des propri t s autopoi tiques 1989 Marqu par le fonctionnalisme Luhmann tente d expliquer le fonctionnement autonome des syst mes sociaux Selon ce dernier les soci t s et les organisations produisent elles m mes partir de leurs propres l ments On retrouve dans sa th orie la notion de communication vue comme l l ment indispensable l existence des soci t s Luhmann se rapproche ainsi des th oriciens de l col
407. polarisant les tensions nous incite tout de m me la prudence Son retour dans l quipe pourrait en effet inciter un retour l tat ant rieur d o l importance de la r gularit du suivi ult rieur de la d marche 204 CHAPITRE 6 DISCUSSION DES CAS QUELS ENSEIGNEMENTS La recherche intervention n est jamais r ponse a un probl me mais un questionnement infini interminable Eug ne Enriquez Les jeux du pouvoir et du d sir dans l entreprise 1997 Faut il que a s aggrave pour que a s am liore Tweet du compte officiel d Edgar Morin publi le 28 avril 2013 R sum du chapitre Dans ce dernier chapitre l tude singuli re de chacun des cing cas nous m ne d sormais les aborder dans une perspective comparative afin d op rer une mont e en g n ralit dans la compr hension des processus de changements initi s et observ s au cours des interventions Nous avons ainsi proc d un travail de comparaison consistant identifier des conditions communes dans le processus du changement son mergence et sa nature Et ce tout en soulignant les particularit s des cas tudi s et leur diversit Cette partie rend compte de ce travail de comparaison articul autour de trois interrogations Comment le changement merge t il Qu obtient on au terme de l intervention Quelle est la nature du changement obtenu Enfin nous concluons la th se en faisant une synth se de s
408. ports se situent sur deux plans distincts Les premiers sont th oriques et nous permettent de progresser dans la connaissance des processus de changement organisationnel Les seconds sont m thodologiques et concernent la d marche d intervention d velopp e fond e sur le paradigme syst mique et appliqu e au bien tre au travail L application du guide d intervention en entreprise a mis en avant des points forts comme des points d insatisfaction laissant envisager des am liorations Contributions th oriques Nos questions de recherche initiales portaient sur les processus de changement dans les petites entreprises du secteur tertiaire des fins d am lioration du bien tre au travail Pour r pondre ces questions nous avons conduit cing cas d intervention avec une d marche syst mique L tude et la mise en comparaison de ces cas a contribu r pondre trois interrogations fondamentales en lien avec les questions de recherche nonc es au d but de ce travail Comment le changement merge t il Qu obtient on au terme de l intervention Quelle est la nature du changement obtenu Diff rents profils d entreprise ont pu tre identifi s au vu des interrogations pos es Nous r capitulons nos contributions th oriques ci dessous Sur l mergence du changement Notre premi re interrogation concernait les conditions et les strat gies d mergence du changement La mise en
409. potentialit s issues des questions circulaires d coulent les unes des autres c est la mise en vidence du contexte qui permet d envisager la situation autrement Cela m ne dans certains cas une remise en cause du mode r current de r solution des probl mes au sein de l entreprise Cette remise en cause laisse place de nouvelles solutions enrichies par la prise de recul li e l emploi de la technique Dans le but de faciliter leur appropriation une interaction issue de la litt rature est retranscrite et interpr t e ci dessous L extrait a t recueilli par Selvini et al 1980 p 6 et prend place dans un contexte de th rapie familiale o le fils Marcello est anorexique L change est ponctu de trois questions circulaires visant la d centration et ce faisant la prise de recul sur les interactions familiales 68 Le th rapeute la s ur nomm e Ornella Quand ta m re incite Marcello le fils manger et qu il refuse la nourriture qu est ce que ton p re fait Ornella Pendant un moment il se contient puis apr s il devient fou et commence crier Le th rapeute Sur qui Ornella Marcello Le th rapeute Et quand il crie sur Marcello qu est ce que ta m re fait Ornella Elle se f che contre lui Elle dit qu il g che tout qu il n a aucune patience qu il empire juste les choses Le th rapeute au p re cette
410. purpose was not only practical as we strived to understand the change processes associated with such a method We carried out five interventions in various sectors private or public service commercial or medico social Each case was then followed by interviews focused on the change representations of the involved parties In terms of research strategy a multiple case study approach seemed best suited to further our knowledge of change processes the results of the first few cases were deemed temporary and needed checking against other cases with an iterative logic This strategy allowed us to further enrich the proposed intervention method in parallel Four of the five companies involved then initiated changes of work situations In entrepreneurial companies the changes were implemented before or upon our departure In bureaucratic companies it took at least five months to see the first improvements of the work environment The accelerated temporality in entrepreneurial companies is due to the mobilized participation strategy the changes were implemented at the spontaneous initiative of both the staff and management This wasn t the case in the bureaucratic companies where we faced slow decision making processes Those results allow us to better direct the occupational health practitioners in taking whatever steps they deem necessary according to the environments in which they operate The results also emphasize the benefits of the pr
411. quaient et donc largir la vision qu ils en avaient Il s agissait de r colter des propositions innovantes s cartant des solutions habituelles l entreprise Ces entretiens ont abouti un rapport crit d une dizaine de pages contenant les solutions propos es par les salari s simplement collect es par les intervenants 124 Les restitutions discussions En octobre 2010 suite a la p riode des cong s d t une restitution a t organis e avec le groupe client avant d tendre les discussions collectives aux cinq services impliqu s dans la d marche En termes de contenu restitu nous nous sommes limit s pr senter un aper u des situations probl matiques voqu es en entretien reli es des propositions de changement La restitution tait destin e solliciter les cinq membres du groupe pour qu ils enrichissent ou pr cisent ces l ments Par souci de confidentialit les r sultats restitu s ont port sur l ensemble des services concern s par l intervention Ce choix a permis d viter l identification des participants compte tenu du faible nombre de salari s dans certains services de cinq 23 salari s La restitution des situations probl matiques Les principales situations probl matiques voqu es par les salari s volontaires sont pr sent es ci dessous Elles ont t restitu es oralement aux membres du groupe client Ces derniers ont valid les situations q
412. que v cue par ces petites structures elle encourage rarement une application rigoureuse des mesures pr ventives en sant au travail Sorensen et al 2007 Secteur dominant depuis une trentaine d ann es le tertiaire semble particuli rement concern par les atteintes psychosociales du fait de contacts r guliers avec le public et d une charge de travail motionnelle consid rable Grosjean amp Ribert Van de Weerdt 2005 Il n est cependant pas exempt de p nibilit s plus traditionnelles Gollac amp Volkoff 2007 En fait les activit s de service qui font partie du secteur tertiaire combinent deux formes d intensit une premi re directement li e la cadence des t ches et une seconde li e la confrontation avec autrui et la qualit des relations avec lui du Tertre 2005 Ce secteur m rite donc une attention particuli re du point de vue du bien tre au travail En outre m me si cet indicateur est interpr ter avec prudence le taux de turn over est plus important dans les entreprises du secteur tertiaire que dans celles du secteur industriel en 2008 il se situait entre 13 et 15 contre 4 6 dans l industrie et la construction Arnold 2009 15 1 2 1 2 1 PARADOXE DE DEPART DIAGNOSTIQUER ET MESURER POUR CHANGER Il est possible de caract riser les interventions de pr vention actuelles par une forte quantification une recherche d objectivit ainsi qu une prim
413. quer pos ment mais aussi de procurer un environnement propice l expression des motions n gatives Celles ci pouvant potentiellement entraver la r ceptivit au changement et les initiatives allant dans ce sens Fredrickson 1998 Afin d illustrer ce travail sur les motions nous retranscrivons ci dessous un extrait d change Il tait demand l une des conseill res Catherine de dire la coll gue situ e sa droite Val rie qu elle regrettait de n avoir pas eu d aide de sa part la veille alors qu elle avait beaucoup de clients conseiller dans sa zone Catherine Ben je lui dirais Val rie au fait si j ai du monde cet apr s midi mon stand j aimerais bien que tu viennes me donner un petit coup de main Val rie Mais pourquoi Catherine Il y a eu un souci Catherine Ben oui parce qu hier tu n es pas venue m aider Val rie Ha mince Ben tu m as rien demand non plus Rires de l quipe Val rie Ce que je dirais le plus souvent parce que c est mon temp rament c est pardon d sol e je n ai pas vu Consultant RH Une autre proposition de r ponse Val rie a aurait pu tre Ecoute vraiment Catherine je suis l alors la prochaine fois demande moi Catherine Moi elle me r pond a j aurais eu envie de lui dire Ben non coute je n ai pas a te demander tu dois venir On ne va pas toujours deman
414. r agisse de mani re limiter l impact des perturbations rencontr es autrement dit s autor guler On peut par exemple penser certaines volutions de l activit exemple innovations technologiques n cessitant que l entreprise adapte ses propres r gles en cons quence pour limiter leur contrecoup Feedback Feedback Figure 2 Feedbacks n gatifs et positifs inspir de Stowell amp Welch 2012 p 11 C est Maruyama 1963 que l on doit la distinction entre feedbacks positifs et n gatifs illustr e par la figure 2 Nous l avons vu les feedback n gatifs r gulateurs favorisent le maintien d une certaine stabilit ou continuit Cette hom ostasie permet toute entit de se prot ger en d pit des perturbations environnementales En revanche les feedbacks positifs conduisent la perte de la stabilit autrement dit l accentuation d un ph nom ne Un exemple de r gulation par feedback positif est celui du fonctionnement conomique actuel r gis par le principe de la croissance Duterme 2008 la production g n re des b n fices qui sont leur tour r investis dans la production pour l augmenter et en accro tre ainsi les fruits Ce principe fut remis en cause par le club de Rome avec l id e de croissance z ro avan ant qu l inverse les activit s conomiques devraient tre maintenues un niveau constant sur le mod le de la r troaction n gative Meado
415. r des possibilit s d am lioration concernant l ensemble des salari s Il est possible d organiser une premi re restitution destin e au groupe client s il exprime le souhait de revoir les objectifs d finis initialement au regard des pr occupations soulev es par les salari s Cette r vision peut aussi s op rer au terme de la phase n 2 de l intervention En outre il est fort probable que l intervenant soit amen anticiper la constitution des groupes de participants aux restitutions Pour parvenir des regroupements ad quats propices l expression collective il pourra mobiliser plusieurs strat gies selon les besoins d terminer les crit res du regroupement par services affinit s rappeler les r gles de constitution des groupes 5 15 personnes solliciter l appui du pilote de la d marche Structurer les changes D s lors qu il propose une autre repr sentation de la situation l intervenant suscite le d bat Celui ci permet de remettre en cause le fonctionnement habituel des clients ainsi que r gles qui le sous tendent En d autres termes il d montre la n cessit du changement et le l gitime Une fois la participation des salari s organis e l intervenant met en place un cadre propice l expression collective et au d bat en structurant les changes Une restitution comporte quatre tapes voluant sur un continuum d abstraction 77
416. r es et pouvaient facilement changer Ce contexte propice l instauration de nouvelles r gles tait bien pr sent dans les esprits Bien s r on tait aussi dans un contexte qui tait en am lioration par rapport au moment o on avait t sollicit s par le m decin du travail extrait de l entretien avec la repr sentante des conseill res On tait d j dans une d marche positive mais cela a accentu on tait d j dans cette dynamique extrait de l entretien avec le membre pilote de la d marche Nous pensons que ce point de vue partag s est r v l tre un atout En effet nous n avons pas eu besoin de souligner la n cessit d un changement des mani res d agir dans le magasin puisque chacun tait conscient de se trouver dans une phase de transition Synth se et discussion du cas 4 Synth se La commande qui nous a t adress e dans le cas 4 tait motiv e par l alerte du m decin du travail sur l tat de sant des salari es du magasin Il devenait important de rem dier des tensions relationnelles prenant appui sur l existence de clans informels Nous avons commenc par r aliser des entretiens individuels ou collectifs auxquels seules quatre personnes sur six ont souhait participer Puis une restitution a t men e avec l ensemble de l quipe rejoint dans un second temps par le groupe client Lors des entretiens les conseill res n ont que peu
417. r l action les cons quences de la d marche d intervention d velopp e cette occasion cf chapitre 4 L un des principaux apports du travail r alis consiste en la discussion des attendus conceptuels et m thodologiques de l approche syst mique appliqu e l intervention sur le bien tre au travail cf chapitre 6 Ce travail d analyse critique de la d marche nous a conduits proposer des pistes d optimisation pour la parfaire et ainsi contribuer l volution des pratiques actuelles d intervention sur le bien tre au travail Parmi ces pistes ressort notamment l encouragement la responsabilisation et la prise d initiative des quipes de travail 1 La r f rence compl te de ce guide est la suivante Althaus V Grosjean V Brangier E amp Aptel A 2013 Guide de l intervenant L intervention bien tre au travail dans les PME du tertiaire Vandoeuvre INRS Disponible sur http www inrs fr accueil dms inrs Publication A 1 1 032 P2012 207 01 ns298 pdf 10 CHAPITRE 1 INTRODUCTION GENERALE La vertu de notre intelligence est moins de savoir que de faire Savoir n est rien faire est tout Jacques Ranci re Le ma tre ignorant 1987 2004 p 48 Avec la diminution du pouvoir d agir ressentie comme une diminution de l effort pour exister commence le r gne proprement dit de la souffrance Paul Ric ur Soi m me comme un autre 1998 p 371
418. r appara t comme hi rarchique Mintzberg 1990 En effet chaque service est dirig par un cadre lui m me supervis par la direction g n rale Le si ge social est ainsi structur selon la distinction cadre et non cadre Selon les salari s cette distinction est tr s marqu e au sein du si ge Les cadres disposent g n ralement d un dipl me universitaire de niveau bac 5 alors que les non cadres 138 5 3 2 5 3 2 1 ont des profils tr s vari s Tous les salari s de la structure ont un contrat dur e ind termin e Repr sentation du personnel Le suivi m dical des salari s du si ge social est assur par un service autonome de sant Il n existe pas de CHSCT au niveau du si ge celui ci tant repr sent au niveau de l association Les salari s de la structure exercent leur droit d expression sur les conditions de travail selon les modalit s pr vues par le code du travail Mais selon ces derniers il semble que les r unions d expression organis es n aient pas eu l impact escompt Les propos recueillis au cours des entretiens en t moignent La derni re r union il n y a eu que trois personnes Ce sont toujours les m mes qui viennent propos recueillis au cours d un entretien avec deux salari s des services g n raux L absence de cadrage des changes donnait galement lieu des d rives lors de ces r unions demandes irr alistes au niveau mat riel
419. r deux quatre images contextes au cours de celles ci l aide d un vid oprojecteur Proposer une compr hension globale des situations Tout en conservant d lib r ment un certain degr d abstraction l intervenant montre comment les structures et les processus sont reli s les uns aux autres dans chaque situation Plus concr tement il construit chaque image en Int grant les pr occupations mentionn es par les participants et en les reliant Repr sentant les acteurs et les processus cl s des situations voqu es Mod lisant les relations entre ces derniers En outre le fait de s inscrire dans une approche syst mique doit l inciter se centrer sur le comment au d triment du pourquoi ce dernier tant souvent associ au paradigme cart sien En effet la perspective du comment invite comprendre les processus contribuant au maintien d une situation insatisfaisante dans une d marche globale et t l ologique Le Moigne 1990 Morin 2010 De l autre c t le pourquoi cible la recherche des causes et les origines d un ph nom ne afin de l expliquer Notre mod le invite donc privil gier la premi re perspective et ce faisant s inscrire dans une vis e de mod lisation syst mique rendant compte de l articulation de processus complexes Le Moigne 1990 Pour mieux rendre compte de cette opposition entre le pourquoi et le comment nous avons adapt l
420. r l action Une telle posture s associe bien la strat gie de l tude de cas elles renoncent l une comme l autre d finir des hypoth ses a priori bas es sur une revue de la litt rature pr alable Cela ne signifie pas pour autant que ce travail de th se soit d nu de r f rentiels th oriques solides Il repose en effet sur des propositions th oriques qui seront affin es et op rationnalis es dans la confrontation avec le terrain Les corr lats pist mologiques La posture de recherche intervention a des corr lats pist mologiques importants consid rer Du fait de son implication directe dans le ph nom ne tudi le chercheur ne peut pr tendre une ind pendance l gard de ce dernier Son objectivit et sa neutralit sont alors consid r es comme illusoires De tels corr lats s inscrivent dans une pist mologie constructiviste Le Moigne 2004 Dans le cas de cette th se la posture de recherche intervention adopt e est particuli re puisque le temps de la d marche en entreprise le chercheur se comporte peu ou prou comme un intervenant Il participe au changement En d autres termes lorsque nous avons men les interventions nous nous sommes pr sent s nos interlocuteurs comme des intervenants externes sans mettre en avant nos finalit s de recherche Nous ne sommes pas les premiers convoquer une telle posture de recherche intervention qu on pourrait qualifier d am
421. r les raisons qui ont motiv la demande de changement que ce soit en contact direct avec les salari s ou par l interm diaire du membre pilote Rencontrer les salari s directement concern s par les actions r cemment implant es et rappeler les modalit s de mise en ceuvre envisag es par le groupe client viter un retour l tat initial souligner le positif En parall le il importe galement que l intervenant insiste sur l exp rience positive li e au changement En apportant la preuve d un b n fice il contribue non seulement au maintien mais surtout l accentuation des changements en cours d instauration Une strat gie utile consiste notamment en souligner les retomb es positives au cours d une r union dans les services et encourager ainsi la mise en uvre d actions similaires feedback positif Afin d emp cher un retour l tat initial il peut par exemple s agir 84 3 4 2 4 d apporter la preuve d un recul des difficult s au sein d une quipe feedback positif Par la suite l intervenant a tout int r t r duire la dur e de cette phase interm diaire et endosser un r le d accompagnement pour parvenir a de nouvelles r gulations Promouvoir l autor gulation C est aussi cet instant que l intervenant pr pare son d part de l entreprise en engageant le suivi continu de la mise en uvre des solutions Dans une perspective mergente du change
422. raide passage COAG EIE M dical et param dical On a besoin d tre aiguill s cris conflits Contraintes Temps ressources mat rielles anticipation Angoisse Figure 9 Image contexte issu du cas n 3 intitul e le comportement des usagers Cette image s intitule le comportement des usagers Elle rend compte de l impact des impr vus sur le comportement des usagers accueillis par les salari s qui envisagent 76 deux modes de r gulation des incidents voqu s Une description plus d taill e de cette situation est fournie dans la pr sentation du cas 3 cf 5 4 3 Cr er les conditions de l implication collective En accordant une attention particuli re la communication sur les modalit s des restitutions ainsi qu leur organisation l intervenant encourage la participation des salari s Communiquer sur les modalit s de participation Ici l intervenant limite son action a la conception d une note crite en collaboration avec le pilote charg de l adresser l ensemble des salari s Dans le cas de la participation aux d bats le message insiste sur trois l ments cl s Le cadre de l intervention et le r le de d cision des restitutions discussions dans le processus de mise en uvre des changements La libert de participation de chacun Leur utilit en rappellent qu elles permettent de d battre de valider ou de corrige
423. rapide 2 Rep rer les expertises internes un salari expert sur un sujet donn pourrait se d placer dans les services pour dispenser des formations ponctuelles 2 Privil gier des formations 3 Pr voir un service apr s vente des possibilit s de sur le terrain plus adapt es contacter les formateurs apr s la session si certaines difficult s aux sp cificit s des seniors persistent 4 R fl chir la mise en place de moyens de formation qui ne n cessitent pas de se d placer au si ge social e learning Tableau 18 Comparaison des solutions issues des entretiens individuels puis des discussions collectives dans un service 136 Les am liorations subs quentes de la m thode Lors de la r alisation du cas 1 de nombreuses alternatives m thodologiques nous sont apparues comme plus adapt es la situation au regard des choix que nous tions alors en train d op rer Ces am liorations continues de la m thode que nous d taillons ci dessous ont t appliqu es aux cas ult rieurs La premi re am lioration a concern la d finition des objectifs de la d marche Dans le pr sent cas le groupe client a tenu ne d finir qu un seul objectif qui est rest inchang au cours de l intervention Dans les cas ult rieurs nous avons tenu ce que les clients d terminent plusieurs objectifs tr s pr cis afin d viter les attentes utopiques et de s inscrire d
424. ravail de th se Il s agissait donc d int grer la th se dans des r alit s concr tes afin de ne pas aboutir une m thode con ue par des chercheurs pour d autres chercheurs Ensuite ce point nous a sembl d autant plus important que l on a souhait s assurer de la transf rabilit des connaissances qui en seraient issues Avenier amp Schmitt 2007 ou pour reprendre Hubert 2009 de leur transportabilit En effet il ne s agissait pas de transf rer la m thode aux patriciens qui ont t associ s la th se puisqu ils ont particip sa construction Si nous envisageons un transfert il concerne plut t des professionnels en d autres lieux et d autres temps ce qui nous renvoie davantage une probl matique de g n ralisation Albaladejo Geslin Magda amp Salmenbier 2009 En d autres termes associer des praticiens aux approches et aux cadres professionnels vari s nous a permis de consolider la transportabilit du mod le d intervention et des connaissances issues des cas diverses conditions d exercice Il est en de m me pour la vari t des structures du tertiaire dans lesquelles nous sommes intervenues qui conf rent nos apports une transf rabilit vers diff rents domaines d activit s et structures Le contexte scientifique de la recherche Les travaux ant rieurs du laboratoire La demande de l INRS au d part de cette th se s inscrivait dans la
425. rce de Commerce de Structure h entreprise 5 Rik ie gestion des fonds pr ducatif pr t porter A pr t porter B associative Description de la structure Taille28 Moyenne Petite Moyenne Micro Micro Pr sence d un Oui au niveau Oui au niveau de Oui au niveau de Oui au niveau Oui au niveau CHSCT national l association l tablissement national national Description de l intervention Empan temporel de 4 mois 4 mois 6 mois 2 mois 2 mois l intervention Se o Psychologue du Psychologue du Praticien associ Non Non y 8 y 8 Consultant RH travail travail Questions Questions Questions Questions ee Questions Outils utilis s circulaires circulaires circulaires circulaires circulaires Images contextes Images contextes Images contextes Images contextes Nombre de volontaires Entretiens 30 Restitutions 34 Entretiens 17 Restitutions 23 Entretiens 25 Restitutions 47 Entretiens 4 Restitutions 7 Entretiens 6 Restitutions 6 valuation de Pintervention 10 mois apr s la cl ture 3 et 4 mois apr s la cl ture 2 mois apr s la cl ture 3 mois apr s la cl ture Tableau 14 Caract ristiques des cinq interventions men es et des entreprises correspondantes 28 Selon la cat gorisation de la Commission europ enne micro entreprise N lt 10 petite entreprise N lt 50 mo
426. rche Nous l avons contact par courriel afin de faire le point sur les avanc es du groupe client vis vis des propositions d action restitu es Le groupe devait en effet se r unir pour laborer ses propres priorit s et son plan d actions Nous avons galement signal que nous tions disponible pour participer ces r unions si nos interlocuteurs avaient besoin d tre accompagn s dans cette tape courriel de l INRS 01 11 Malheureusement la r ponse crite du pilote s est av r e tr s laconique Celle ci nous indiquait en quelques mots que le groupe n tait pas dispos r aliser ce suivi pour le moment Deuxi me tentative de reprise de contact Juillet 2011 Suite ce que nous avions v cu comme une premi re mise distance par notre interlocutrice dans l OPCA nous avons attendu six mois avant de la recontacter par 130 courriel avec copie aux membres du groupe client Celle ci nous a r pondu sans tarder en pr cisant que l agenda du CHSCT avait t particuli rement charg depuis la fin de la d marche Le groupe n avait pas t en mesure de travailler collectivement sur l exploitation des travaux r alis s par l INRS courriel du membre pilote 07 11 Celle ci nous a alors propos de la recontacter en septembre R alisation des entretiens d valuation Septembre 2011 Ce fut chose faite d s d but septembre dix mois apr s la cl ture de l
427. re la r union du groupe client de novembre et la pr sentation de f vrier 2013 le poste d adjointe a t attribu l une des salari es Ce poste tait l un des principaux points d interrogation soulev s par l quipe au cours des entretiens et mis en avant par les images contextes Pourquoi ce dernier restait il vacant Pourquoi la personne pressentie n tait pas promue La mise en exergue de ces questionnements par les intervenants a incit la direction r gionale promouvoir la personne depuis longtemps pressentie mais encore non nomm e L interrogation des salari es sur le poste d adjointe a donc t r solue en marge de la d marche officielle Cette volution a t mise en avant positivement par les salari es au pr alable de la pr sentation du plan d actions Depuis la nomination de l adjointe l quipe s est structur e selon de nouvelles r gles valorisant une communication directe et spontan e Les actions pr sent es l quipe trois mois apr s les restitutions d octobre ont ainsi sembl un peu artificielles voire non ad quates Le groupe client a alors propos l quipe de tester ces solutions pour pr venir les rechutes mais avec souplesse et avec la possibilit de les adapter leurs besoins Nous avons insist sur la dimension d aide de support de ces actions et non de contr le Cette r union de pr sentation s est r v l e instructive quan
428. rels inh rents au fonctionnement global de l quipe puisqu ils persistaient malgr les changements r currents de personnes des conseill res de l encadrement Dans ce cas pr cis l un des premiers buts vis s par notre action consistait rompre avec les tentatives de solution du CHSCT Rappelons le le CHSCT avait initi plusieurs d marches intervention externe et enqu te centr es sur le pourquoi des difficult s relationnelles v cues par l quipe Ce dernier partait du principe que la compr hension de leur origine permettrait de les att nuer Les d marches initi es cette fin n ont cependant pas d bouch sur les r sultats attendus en termes de climat relationnel Lors de notre arriv e dans l entreprise les conseill res lass es de ces d marches diagnostic ne souhaitaient plus revenir sur le pass Il semble que ces tentatives aient d courag les salari es souvent incit es se livrer sans que des am liorations concr tes de leur quotidien ne s ensuivent Les extraits d entretien qui suivent illustrent la lassitude et l attitude d vitement de l quipe vis vis du pass En r ponse une question sur le niveau de d gradation de la situation au fil du temps l une des conseill res a r pondu Pff Vous voyez c est loin tout a On aurait d faire a l poque parce qu on a laiss aller les choses trop loin la limite il aurait fallu prendre
429. rendre des d cisions On parlera alors de freinages d cisionnels Les indicateurs sur le terme de l intervention Nous avons distingu trois issues diff rentes au moment du d part des intervenants correspondant au terme de l intervention qui font ici offices d indicateurs sur le changement cf 6 1 3 1 La premi re issue consistait en l acquisition d une capacit de n gocier dans l entreprise autrement dit d une ouverture au dialogue sur des probl matiques de bien tre au travail Nous avons d fini trois indicateurs plus sp cifiques t moignant de l atteinte de ce r sultat L entreprise a p rennis l existence du groupe client Elle a donn la possibilit aux intervenants de r aliser un suivi de la d marche 108 4 2 3 4 Les intervenants ont pu restituer les r sultats de ce suivi Pour l entreprise une deuxi me issue r sultait d un engagement vers des transformations effectives des situations de travail Ici le changement est donc effectif et tangible Enfin une troisi me possibilit plus avanc e se produisait lorsque les quipes taient capables d autor guler ces changements avant ou d s le d part des intervenants voire de faire face de nouvelles difficult s en autonomie Les salari s ont donc mis en uvre de nouvelles actions leur propre initiative afin d am liorer le bien tre au travail Les indicateurs sur la nature du changement I
430. rer les changements n cessaires l atteinte des objectifs formul s par les clients Sur le plan pist mologique ce recours une compr hension conditionn e par les finalit s du syst me s inscrit plus dans une logique t l ologique que dans une logique causaliste lin aire cherchant sans distinction mettre en vidence des relations de cause effet Le Moigne 2006 Cela supposera de ne pas envisager les restitutions comme une pr sentation de donn es r colt es et interpr t es mais comme un moment crucial de l intervention un lieu de d cision et de mise en uvre du changement Troisi me objectif les techniques du changement Nous nous attacherons identifier parmi les techniques de changement propos es par la syst mique celles qui peuvent tre facilement appliqu es au bien tre au travail en vue d ouvrir de nouvelles perspectives concernant le traitement des probl mes cette fin la litt rature d di e l intervention organisationnelle syst mique propose une grande vari t de techniques voir par exemple Campbell amp Huffington 2008 K enigswieser amp Hillebrand 2005 Pour illustration il peut s agir d utiliser des questions circulaires ou encore de repr senter graphiquement une situation organisationnelle donn e exemple images contextes 20 1 3 3 Quatri me objectif les strat gies de mise en uvre du changement En r f rence aux canevas d action
431. res celles que l on vient d voquer Elle convient ainsi l tude d un ph nom ne contemporain dans un contexte r el lorsque les fronti res entre le ph nom ne et le contexte n apparaissent pas clairement 27 Yin 2009 p 25 En l occurrence nous souhaitons investiguer en contexte r el c est dire partir du terrain l intervention en sant et bien tre au travail Nous pensons qu il s agit d un ph nom ne complexe n cessitant d tre abord dans sa globalit et non de fa on r ductionniste Elle pr sente l int r t d aborder les ph nom nes tudi s avec une approche compr hensive Une telle approche cherche prendre en compte de multiples facteurs en les contextualisant Giroux 2003 Une telle strat gie semble donc tre adapt e nos intentions de recherche En d finitive elle nous donnera acc s une compr hension profonde des effets de nos modalit s d action de l mergence du processus de changement mais aussi du contexte dans lequel les interventions se situent Il s agit d sormais d apporter certaines pr cisions sur les modalit s de mise en uvre de cette strat gie 27 Traduction personnelle 96 Etude de cas simple ou multiples Il faut pr ciser que l on distingue g n ralement les tudes de cas simples des multiples Leplat 2002 Yin 2009 Nous avons choisi de r aliser une tude de cas multiples Encore peu utilis e elle
432. res actions aurait probablement facilit et acc l r leur mise en uvre Un manque d assistance dans la mise en uvre des actions a ainsi t mis en vidence De notre c t il aurait t d licat d envisager un tel suivi puisque tout s est pass comme si nous tions maintenus distance des avanc es du groupe Or pour r aliser cet accompagnement en temps r el 1l aurait t indispensable d tre convi ses r unions valuation des impacts de l intervention Bien que les changements souhait s ne soient pas tous implant s ce terme de nombreuses am liorations ont t mises en uvre ind pendamment de l ge des salari s possibilit s d alterner entre accueil t l phonique et gestion des dossiers installation de la visioconf rence actions de communication sur les mesures sociales disposition de chacun formation de l encadrement la diversit Un point saillant soulign par chacun des cinq interview s concernait la tentative d am liorer la sant au travail de mani re plus globale et proactive qu auparavant Prenons l exemple d une solution propos e par les salari s r aliser une action de communication orale crite sur les am nagements disposition des seniors Dans une logique de pr servation de la sant les clients ont d cid d tendre cette action l ensemble du personnel en insistant sur les mesures disponibles chaque ge de la vie Cette
433. restantes selon les d lais n cessaires leur mise en ceuvre Classer nouveau ces solutions en tenant compte de l importance des retomb es attendues Cas 2 le groupe a un r le de consultation dans la mise en uvre des solutions En d pit du contrat qui unit l intervenant et l entreprise il se peut n anmoins que le groupe perde ce stade la l gitimit et l autonomie indispensables au maintien de son r le d cisionnel Il se peut que le blocage soit aliment par le dirigeant s il d cide de restreindre les marges de man uvre du groupe ou qu il mane des membres eux m mes Dans tous les cas ce repli sur les routines de l entreprise est le signe que ses acteurs ne parviennent pas passer un cap de mani re autonome pour les raisons voqu es dans l introduction opposition une r gle implicite bien ancr e anticipation de l inconfort Si l intervenant doit d nouer le blocage aupr s des acteurs concern s il importe de les convaincre de la l gitim de la d marche initi e en leur proposant de nouvelles modalit s d action davantage conformes leurs repr sentations et leurs ressentis actuels Il s av re notamment utile que l intervenant prescrive la mise en place imm diate d une action minime et peu co teuse en pr sence du commanditaire pour r duire l inqui tude et insister sur le caract re modeste des changements envisag s Op rationnaliser les solut
434. rises adh rentes et celle d ing nierie de la formation les salari s de tous ges ont fait tat de sollicitations cognitives consid rables Ces activit s exigeaient notamment une attention soutenue afin de v rifier la conformit des dossiers re us contr le des pi ces justificatives saisie et codification des donn es Selon certains salari s le passage au travail en quipe avait accru cette charge de travail d j consid rable En effet d s lors qu un salari ralentissait son rythme de travail les autres assumaient plus de t ches qu l ordinaire de mani re maintenir un certain quilibre dans l quipe Concernant plus sp cifiquement l activit de gestion des dossiers c est l avanc e du service qui d terminait le v cu de la charge de travail En effet les sollicitations cognitives certes consid rables taient v cues diff remment selon les services Dans les services se situant dans les temps le traitement des dossiers une surcharge de travail tait d crite mais celle ci restait pisodique Elle n tait donc pas remise en cause car consid r e comme inh rente l activit administrative men e impliquant n cessairement le respect d ch ances En revanche au sein des services les moins avanc s dans le traitement des dossiers davantage de salari s signalaient une surcharge de travail r guli re occasionnant une impression de travailler dans l urgence avec des r p
435. rnier incident a marqu la cl ture de l intervention Comme nous l avons voqu le groupe client n est pas parvenu s accorder sur des solutions privil gier lors de la r union de priorisation des actions Les probl mes de communication dans le groupe taient v ritablement bloquants et l attitude d opposition de la direction face aux propositions de changement pr sent es contribuait alimenter le blocage Pour parvenir un consensus sur ces solutions le groupe devait se r unir nouveau Nous n avons cependant pas pu suivre ses futurs changes puisque nos tentatives de reprendre contact avec l tablissement sont rest es vaines Un manque de ma trise du cadre de l intervention Pendant l intervention les salari s ont souvent ont fait part de leur insatisfaction quant au manque de structuration des changes en r union mais aussi d anticipation globale des v nements dans l tablissement En tant qu intervenantes nous avons galement t confront es ce manque de structuration et d anticipation Ce fut notamment le cas au cours des r unions avec le groupe client Les salari s reproduisaient les probl mes de communication qu ils avaient pourtant d crits au cours des entretiens des difficult s s couter suivre l ordre du jour s entendre sur certaines d cisions Le manque d anticipation a aussi marqu la d marche puisque qu plusieurs reprises les
436. ropos es et mises en place par les salari s semblent en effet avoir mis fin cette habitude d l t re Le membre pilote de l organisation a 241 6 1 4 3 instaur des points ponctuels s chelonnant tous les trois mois La premi re de ces r unions tant d di e une restitution compl te sur les avanc es de notre intervention L cran d affichage l engagement des services communiquer sur l arriv e de nouveaux personnels l affichage et l actualisation de l organigramme sont autant d actions qui ont contribu faire circuler plus d information de mani re officielle au sein du si ge social Dans ce cas 2 la prise de pouvoir du groupe client constituait un changement de logique en soi tr s significatif passant d une optique de consultation une d l gation r elle de la direction envers ce groupe Dans le cas du commerce de pr t porter B 5 les principales tendances de l quipe consistaient se r f rer des interm diaires notamment le CHSCT et la directrice du magasin afin de r gler les probl mes du quotidien tout en recherchant des coupables et responsables de la situation En se reconfigurant sur des solutions allant l oppos autrement dit sur une communication directe que ce soit sur le plan relationnel ou organisationnel les salari es semblent avoir mis fin cette spirale contribuant exacerber les tensions et les al as quotidiens de l activit
437. roupe r unit des acteurs qui d tiennent des informations sur la situation l origine du recours un consultant et qui se sentent concern s par celle ci Il collabore avec l intervenant tout au long de la d marche et prennent ensemble des d cisions concernant les finalit s et les modalit s concr tes de l intervention Le groupe constitue ainsi un pr requis l mergence du processus de client lisation instaur au cours de intervention essentiel dans l approche syst mique Constituer le groupe client Souvent la demande d intervention mane d un commanditaire le dirigeant de l entreprise par exemple Il n est pas forc ment associ ce groupe notamment parce que la relation hi rarchique est susceptible d entraver l expression des membres II est n anmoins important qu il intervienne ventuellement par d l gation pour valider les objectifs d finis par ce dernier ainsi que pour donner son aval ou amender les solutions lorsqu elles mergent Son intervention doit tre dos e trop pr sent il contraint l autonomie du groupe trop absent il peut ult rieurement s opposer ou ne pas valider 63 3 2 2 2 les d cisions prises par le groupe En agissant ainsi le dirigeant insinuerait que intervention est inutile ou son caract re dilatoire Pour composer le groupe client l intervenant tient compte des particularit s de l entreprise taille structure ainsi que de l
438. rquer l arr t de la d marche d am lioration du bien tre au travail l int rieur de cette entreprise En effet dans le pr sent mod le d intervention nous consid rons que les habitudes de r flexivit organisationnelle exp riment es avec les intervenants doivent en principe perdurer apr s leur d part La d marche doit normalement s int grer un fonctionnement organisationnel quotidien On peut dire que dans les cinq cas trait s le terme a correspondu l volution d une posture de ma trise du cadre vers une relation o plus d autonomie tait laiss e sur ce cadre puisque nous n tions plus dans les entreprises Dans le cas de l OPCA par exemple nous avons laiss le groupe client autonome dans la mise en uvre des actions et n avons initi un suivi que 10 mois apr s notre d part nos interlocuteurs ne se montrant pas disponibles avant Nous avons cat goris trois issues possibles au terme de l intervention 1 Le d veloppement d une capacit n gocier dans l entreprise 2 Une transformation des situations de travail 3 Le d veloppement d une capacit l autor gulation du changement Ce cheminement doit n cessairement se faire par tapes Il n est donc pas possible d acc der la troisi me issue sans avoir atteint la deuxi me 1 Le d veloppement d une capacit n gocier dans l entreprise cas 1 2 et 3 Cette issue renvoie au d veloppement da
439. rr t de l intervention On peut aussi supposer qu une telle rupture aurait t tr s mal v cue par les salari s du si ge Nous avons ainsi cl tur la r union en proposant une date ult rieure pour faire le point sur l avanc e de la d marche d sormais pilot e par le directeur Nous livrons une interpr tation de ce freinage d cisionnel dans la discussion du cas cf 5 3 4 2 Une interruption de quatre mois Par son attitude le directeur a signal son intention d int grer les actions lui m me au document unique condition pr alable de la poursuite de la d marche engag e La mise en uvre des actions a ainsi t report e septembre o nous avions convenu de se revoir avec le groupe client Cependant nous avons recu a la rentr e un courriel du pilote de la d marche pour reporter cette r union Le motif donn par notre interlocutrice tait une forte charge de travail au si ge social Suite ce contact par mail nous sommes rest s sans nouvelle de l entreprise pendant un mois Nous avons alors d cid d adresser un courriel au directeur rappelant les termes du contrat que nous avions initialement sign Ce contrat formalisait les grandes tapes de intervention en rappelant obligation de mise en uvre des actions et de suivi par l INRS Cette relance au ton plus formel a alors contraint le directeur organiser une r union en novembre C est ainsi que nous avons d attendre quatre mois pour r
440. rs propres temporalit s parfois en d pit des actions externes visant les pr cipiter Il s agit d un constat r alis par de nombreux auteurs dans la litt rature d ob dience syst mique Campbell et al 2011 Jackson 2000 Malarewicz 2012 Dans les cas de POPCA 1 et du si ge social 2 nous n avons pu faire autrement que de patienter et de laisser aux participants et aux directions un temps d assimilation des constats co construits et des propositions de changement correspondantes Le changement se construit de mani re progressive notamment partir de la confrontation des visions du monde de chacun Checkland 1999 En outre nous avons constat qu il fallait parfois attendre une mont e des insatisfactions pour que la situation se transforme autrement dit un moment propice de crise favorable au changement Il ne s est vraisemblablement pas produit dans le cas de l IME 3 Cependant dans le cas du si ge social 2 l impatience des salari s et du groupe client a contraint la direction donner une pleine d l gation au pilote afin de poursuivre rapidement la d marche Il en allait de m me pour l OPCA 1 o l quipe de direction s est trouv e contrainte retravailler le plan d actions face au m contentement grandissant des salari s repr sentants du groupe client Dans ces interventions il a donc fallu attendre un certain point d aggravation et de rupture favorable au changement No
441. rvention 1 4 Modele Phase 2 mise d intervention en ceuvre am lior chercheurs 5 Cas d intervention 2 Phase 3 formalisation mi parcours 6 Guide d intervention 7 Cas d intervention 3 4 et5en collaboration Phase 4 mise en ceuvre chercheur praticien 8 Th se et nouvelles recommandations Phase 5 th se Figure 11 Une d marche de recherche it rative permise par l tude de cas multiples 5 1 2 Pr sentation des cas Chaque cas v cu sur le terrain est sp cifique et l enjeu de notre d marche est de rendre compte de toute leur complexit Cependant il nous est galement essentiel de pouvoir les comparer pour passer de l analyse de ces cas singuliers la compr hension de ph nom nes plus globaux C est la raison pour laquelle pour chaque cas nous avons adopt un plan g n ral similaire facilitant leur mise en perspective ult rieure De mani re classique la premi re partie pr sente l entreprise dans laquelle l intervention a pris place alors que la deuxi me d crit le contexte des d marches 115 men es la situation initiale les tentatives de solution Cette description doit tre entendue dans le sens qui correspond a notre logique d intervention Nous avons pr cis par ailleurs que l tablissement d un tat des lieux objectiv et suppos exhaustif n tait pas consid r comme pr alable la mise en action et que l
442. s Cas 3 5 e Direction et salari s Envisager les r unions comme un lieu d change et non de prise de d cisions laborer une check list des t ches e CHSCT Recourir des quotidiennes expertises pour d terminer l origine Pr voir trois personnes pour l entretien des BOBINE de l arri re boutique e Direction et CHSCT Renouveler Cas 4 le personnel d encadrement Instaurer un planning souple commun e Direction et salari s Faire reposer le cadrage de l activit sur Mettre au clair les r gles du zoning la personne du directeur et non sur des r gles communes Opter pour une communication orale et e Recourir des interm diaires directe entre conseill res CHSCT encadrement pour r gler les probl mes CasS Signaler le besoin d aide dans sa zone e Rechercher un coupable En cas de propos blessant en parler e R aliser des enqu tes bas es sur sans trop tarder l autre la recherche d un coupable 43 Cette liste ne comprend pas les nouvelles initiatives de changement mises en uvre apr s le suivi de l intervention Nous les voquons dans le corps du texte mais compte tenu du caract re al atoire d obtention de ces informations nous ne les avons pas int gr es au tableau 240 Tableau 38 R capitulatif global des solutions mises en uvre dans les cas Le tableau 38 montre que dans tous les cas sauf dans celui de l IME 3 o aucune initiative n a t mise en pla
443. s d connect es du plan d actions initial au contraire elles temoignaient d une r elle appropriation de celui ci par les clients Entre temps le membre pilote de la d marche s tait charg d actualiser l organigramme du si ge social et de le transmettre l ensemble des salari s Dans le pr sent cas le d roulement particulier de l intervention interruption longue ambivalence du directeur nous a incit s proc der autrement que pr vu pour l valuer Plut t que de r aliser des entretiens a posteriori nous nous sommes engag s participer aux r unions du groupe client o des points r guliers sur l avanc e de la d marche taient r alis s Ses membres ont par ailleurs insist sur l importance de notre pr sence pour garantir une mise en uvre effective du changement face l attitude ambivalente de la direction Deuxi me r union apr s l interruption F vrier 2013 Comme pr vu la r union a d but avec la pr sentation du document unique par le directeur Il tait encourageant de constater qu il int grait les cinq solutions initialement retenues malgr la brusque d cision du directeur de reprendre la main sur la d marche Dans la logique du document unique chacune des solutions tait programm e dans le temps selon son degr de priorit Le pilote de la d marche a ensuite dress le bilan des premi res actions engag es suite la r union de novembre 2012 L
444. s nouvelles directions L association est financ e par des fonds publics Son si ge social est compos d une trentaine de personnes et constitue un tablissement part enti re Activit Le si ge social regroupe les services supports aux tablissements d accueil des personnes en situation de handicap Il assure ainsi des prestations centralis es telles que la gestion comptable ou des paies Certains salari s du si ge sont souvent amen s se rendre directement dans les tablissements pour assurer leurs missions En outre le si ge social value ces tablissements et contribue ainsi l am lioration du service rendu aux personnes accueillies Il inclut galement les instances de direction qui pilotent l entreprise partir des orientations prises par le conseil d administration Structure et organisation sociale L entreprise a une structure associative traditionnelle Elle est compos e d un conseil d administration lu d mocratiquement par les familles des personnes accueillies dans les tablissements Les orientations politiques que celui ci donne sont mises en uvre par la direction puis par le si ge social qui g re une quarantaine d tablissements Il se compose de sept grands services Communication Comptabilit Formation Services G n raux Informatique Ressources Humaines et Social Le contenu du travail est donc h t rog ne au sein des services centraux La structure de ce dernie
445. s probl mes de sant mentale au travail No R 514 Montr al Qu bec Institut de recherche Robert Sauv en sant et en s curit du travail Burke W W 2004 Organization Development In C D Spielberger Ed Encyclopedia of Applied Psychology Vol 2 pp 755 772 San Diego CA Elsevier Burrell G amp Morgan G 1979 Sociological paradigms and Organisational Analysis London Heinemann Campbell D 2003 Fundamentals of Theory and Practice Revisited The Mutiny and the Bounty The Place of Milan Ideas Today Australian and New Zealand Journal of Family Therapy 24 1 15 25 Campbell D Coldicott T amp Kinsella K 2011 Systemic Work with Organizations Londres Karnac Books Campbell D Draper R amp Huffington C 1991 A Systemic Approach to Consultation London Karnac Books Campbell D amp Huffington C 2008 Organisations Connected A Handbook of Systemic Consultation London Karnac Books Canguilhem G 2013 1966 Le normal et le pathologique Paris Presses Universitaires de France Carr P 2008 R concilier pragmatisme et th orisation Savoirs 16 1 55 57 doi 10 3917 savo 016 0055 Centanni D Varanini F amp Ginevri W 2012 Projects and Complexity Boca Raton FL Taylor amp Francis Checkland P B 1999 Systems Thinking Systems Practice Includes a 30 Year Retrospective Chichester John Wiley amp Sons 255 Checkland P B 2000 Soft Sys
446. s 109 CHAPITRE 5 PRESENTATION DES CINQ CAS D INTERVENTION ssssecsssesesesseseseeeseeesseessesssteasesentaees 112 5 1 INTRODUCTION DU GHAPITRE si sus cxcvs2ccdecesecs attenante nr de rt tn tee rth te re hi ie 113 5 1 1 La logique de succession des cas 113 5 12 Pr sentation d s CASississtsseernseineteireesieerineseenserieeneliseneseteretiesereeritlesetenes 115 5 2 PRESENTATION DU CAS 1 UN ORGANISME PARITAIRE COLLECTEUR AGREE OPCA 111111111 118 5 2 1 Pr sentation de l entreprise ss seen 118 5 2 2 Le contexte de l intervention sise 119 5 2 2 1 Lajsituation mitt ales cs ixciececccevvecteytesdes mere then ramadan en ere AEE 119 3 22 2 Les tentatives de solution ACEP enr Versa 120 5 2 3 L intervention et SON PYOCESSUS inner 122 5 2 3 1 Phase 1 d limitation A EAEE 122 5 2 3 2 Phase 2 5 perturbation sccsccstc rer Le eee LR ne de nee 123 5 2 3 3 Phase 3s exp rimentation 2 site retiennent lines aiei iieis 129 5 2 3 4 Suivi et valuation de l intervention ss 130 5 2 4 Synth se et discussion du Cas Lssssissnhendiinhesuenmsmhemetesitiedeidenee 133 5 2 4 1 SYNLH SE SR RAR wa eens to pere LU re ca at otha Ginette hs i lel 133 5 2 4 2 Discussion des choix m thodologiques ss 134 5 3 PR SENTATION DU CAS 2 LE SI GE SOCIAL D UNE ENTREPRISE ASSOCIATIVE cesseessesscesscesseenes 138 5 3 1 Pr sentation de l entreprise ss 5 3 2 Le contexte de l intervention 5 3 2 1
447. s apports de la psychologie du travail Tome 2 Management des organisations pp 71 84 Paris Editions d organisation Loriol M 2010 Agir contre le stress et les risques psychosociaux au travail Regards sur l actualit 363 52 63 Loriol M Boussard V Caroly S Jobard F Leclerc C amp Plaza D 2004 Constructions du stress psychologisation du social et rapport au public les cas des infirmi res hospitali res des conducteurs de bus et des policiers Rapport de recherche Bourg la Reine Laboratoire Georges Friedmann CNRS Universit Paris I Lourau R 1970 L analyse institutionnelle Paris Editions de Minuit Lugan J C 2009 La syst mique sociale Paris PUF Luhmann N 1989 Ecological communication Chicago Chicago University Press Macintosh R amp Maclean D 1999 Conditioned emergence A dissipative structures approach to transformation Strategic Management Journal 20 4 297 316 Malarewicz J A 2012 Syst mique et entreprise Mettre en oeuvre une strat gie de changement Montreuil Pearson Education France Malchaire J 2002 Strat gie g n rale de gestion des risques professionnels Illustration dans le cas des ambiances thermiques au travail Hygi ne et S curit du Travail 186 1 39 50 Malchaire J 2010 Strat gie participative de gestion des risques de sant s curit et bien tre au travail In N Dedessus Le Moustier amp F Douguet Eds
448. s autres cas en suivant ainsi une logique it rative d am lioration continue propre l tude de cas multiples Phase 1 e Constitution du Phase 3 client e Priorisation des e D finition des solutions objectifs e Initiation du suivi Mai 2010 Juin Juillet Ao t Septembre Octobre Novembre 2010 Phase 2 e Entretiens orient s solutions N 30 e Outil questions circulaires e Restitutions discussions N 34 Figure 12 D roulement de l intervention dans l organisme de gestion des fonds de la formation Phase 1 d limitation L intervention a d but par la d limitation de ses buts et de son p rim tre D abord un groupe client avec lequel nous avons collabor qui s apparente a l l ment moteur du changement a t constitu Il comprenait cing personnes les deux commanditaires directrice et adjointe des ressources humaines ainsi que trois salari s volontaires pour repr senter leurs coll gues Ces derniers taient par ailleurs lus au CHSCT En outre la diversit de leurs profils tait int ressante pour repr senter au mieux les salari s de l organisme Lune d eux appartenait au p le gestion d un service r gional 122 5 2 3 2 Un autre repr sentant tait salari d un p le ing nierie en r gion La troisi me tait secr taire du CHSCT et responsable d un p le D s l entr e en contact avec l organisme notre principale
449. s de faire Les changements introduits par deux des interview es sur le plan relationnel t moignaient galement d une volont de sortir des boucles de causalit d l t res En cessant de r pandre des propos rapport s ou en s int ressant davantage aux r actions suscit es par leurs attitudes et comportements au quotidien ces conseill res se sont inscrites dans une d marche r flexive par rapport au syst me On peut vraisemblablement penser que leurs actions s inscrivent dans une perspective de changement de second ordre c est dire de transformation structurelle de l existant cf partie th orique De m me les solutions propos es par l quipe au cours de la restitution d passaient le simple cadre des tensions et des rivalit s inter individuelles pour aborder des d terminants plus globaux tels que la mani re de communiquer sur l activit de travail Lors de notre retour pour le suivi de la d marche les salari es ont d clar s tre tenues aux changements qu elles avaient mis en uvre leur niveau Tout s est pass comme si ces petits engagements individuels avaient contribu rompre un quilibre afin de trouver un mode de r gulation plus satisfaisant La restructuration de l quipe sur une communication plus directe la plus grande retenue et discr tion de chacun dans les changes avec autrui sont tout autant de signes de ce nouveau mode de fonctionnement L absence de la conseill re
450. s de v tements le milieu dominante entrepreneuriale s assortissait bien 39 Un exemple de contrat sign avec les entreprises est disponible en annexe 2 217 d une logique de changement concert Les temps de mise en uvre du changement en ont t en cons quence r duits avant l tablissement des constats ou le mois suivant le d part des intervenants Notons tout de m me qu un incident a eu lieu dans le cas du commerce de pr t porter B Il est survenu la fin de la r union de priorisation des actions suite au m contentement de la repr sentante du CHSCT cf 5 6 3 Mais cet incident apparu en bout de course s est finalement av r tre sans impact sur la continuit de la d marche car les conseill res et l encadrement avaient spontan ment mis en uvre des changements sans attendre ni la validation du groupe client ni celle de la direction Nous avons galement constat que les milieux dominante r glementaire n taient pas compl tement ferm s des volutions dans leur conception de la participation et de la mise en mouvement Cela a notamment t le cas pour le si ge social de l entreprise associative cas 2 o progressivement la direction a accept d associer les acteurs au choix des actions et leur implantation voire m me leur d l guer totalement ce choix L assimilation des perturbations Dans les cas de OPCA du si ge social et de l IME tout s
451. s deux approches La d marche bien tre postule que ce ne sont pas directement les contraintes du milieu de travail qui portent atteinte sa sant mais le sens que celles ci prennent pour lui le salari Grosjean Kop Formet amp Parmentier 2007 p 4 De fait ce principe am ne consulter les salari s et renoncer l objectivation de la situation L abandon d une attitude normative se manifeste 26 galement dans l tablissement des solutions puisque les salari s sont les porteurs des actions envisag es De leur c t les interventions syst miques sont fortement influenc es par un constructivisme radical Il se manifeste notamment dans la posture non normative de l intervenant nomm e position basse par les tenants de l cole de Palo Alto Ici aussi l intervenant labore son action partir des repr sentations de ses interlocuteurs et consid re qu elles ne peuvent tre hi rarchis es en fonction de leur ad quation avec une pr tendue r alit qui leur serait externe Ce sont les salari s accompagn par l intervenant qui d terminent les probl mes qui font sens pour eux Cet intervenant renonce imposer une norme de fonctionnement id al atteindre Il n est pas non plus le d tenteur de solutions pr con ues Sa contribution consiste plut t amener les acteurs envisager leurs probl mes autrement afin de faire merger leurs propres solutions 2
452. s et de leur apporter un appui face aux situations douloureuses qu elles voquaient Pour ce faire les entretiens qui taient men s deux associaient une 233 posture constructiviste a une posture plus th rapeutique Favaro 2006 Schein 1987 D un c t l auteure de la th se maintenait la posture constructiviste ax e sur l exploration des visions du monde des interview es et de l autre le consultant endossait davantage une posture de soutien voire de conseil sur la situation Ce dernier demandait par exemple aux salari es de situer leur tat motionnel sur un barom tre afin de les amener verbaliser et prendre du recul Il n h sitait pas non plus les conseiller sur diverses situations par exemple sur les attitudes adopter en cas de d saccord avec une coll gue Dans le cas pr sent ce couplage tait indispensable pour r pondre aux motions n gatives exprim es par les conseill res tout en tentant d aller vers des tats motionnels plus propices au changement Ensuite les apports du consultant associ ont contribu donner une coloration plus motionnelle la restitution discussion Lors de celle ci le consultant a invit les salari es proc der un jeu de r les afin de s exercer dire les choses probl matique qui apparaissait comme centrale pour l quipe Il s agissait la fois de prendre du recul par rapport au registre motionnel pour communi
453. s et les informations qu ils ont recueillies ETUDE DEMARCHE D EVALUATION M thode s e Entretiens semi directifs N 12 e Notes d observation collect es au cours des 12 mois Informations recueillies e Quatre th mes abord s dans les entretiens donnant un aper u de la perception de l intervention par les participants 1 description du travail et anciennet 2 changements survenus au travail au cours de l ann e pr c dente 3 perception de l initiative de l organisation en particulier des s minaires et de l outil propos ont ils t utilis s Pour quelles raisons 4 les motivations utiliser l outil propos e Une question additionnelle sur le niveau de confort vis a vis des exigences de l intervention i e discuter de probl mes li s au stress avec le collectif adh rer un plan d action en pr sence du manager Biron et al 2010 M thode s e Entretiens semi directifs avec la hi rarchie N 6 e Focus group avec les salari s N 14 2006 e tude de rapports r dig s par les services de sant d crivant le processus d intervention e Observations des situations de travail au cours de l implantation de l intervention Nielsen et al 103 Informations recueillies e Cinq th mes abord s dans les entretiens et focus group 1 description de l i
454. s les quipes l int rieur des p les Dans les deux cas la communication tait d crite comme naturelle et spontan e Cependant cette pr dominance de l informel posait des probl mes Entre les p les les probl mes de communication concernaient surtout les r unions en pr sence de l ensemble du personnel Pour de nombreux salari s ces r unions manquaient de structuration et s av raient en ce sens peu productives La communication s op rait ainsi en dehors des r unions en s alimentant de bruits de couloir Les salari s ont voqu cette probl matique dans le d tail a manque beaucoup de communication ici avec certaines quipes Chacun expose ses id es mais on s entend pas vraiment et puis certains sujets personne n en parle car on n ose pas propos recueillis aupr s d ducateurs sp cialis s Un autre probl me soulev tait celui du peu de contact avec le personnel param dical et ce faisant d une faible coordination avec ces derniers Mais surtout les salari s ont estim que la communication avec la direction tait insuffisante lorsqu il s agissait de constituer les groupes d usagers pris en charge par les quipes Selon leurs dires la mani re de constituer ces groupes tait loin d tre optimale On re oit la liste pour septembre un mois avant de partir en vacances donc on ne peut m me pas faire de retours la direction Et m me quand d autres c
455. s outils am nent les participants resituer les 19 x P n N Perturber consiste bousculer les repr sentations d une personne l amener envisager les choses sous un autre angle 45 situations qu ils estiment probl matiques dans un contexte social donn Ils les incitent appr hender ces situations plus globalement en clairant les interactions d abord entre les principaux acteurs et structures du syst me cibl par l intervention ensuite entre ce dernier et l environnement au sein duquel il volue Comme le souligne Checkland 2000 l adoption d une perspective globale claire les leviers d action possibles sur la situation ainsi que les acteurs indispensables son am lioration C est donc raisonner de mani re t l ologique pour se centrer sur le but la finalit de l entreprise en marginalisant la perspective orient e vers le pourquoi et la recherche d une v rit qu il faudrait d couvrir Flood 2010 Comme nous venons de l exposer l intervention syst mique r v le ainsi de multiples possibilit s d enrichissement du champ de la pr vention 46 2 3 2 3 1 APPLICATION L INTERVENTION SUR LE BIEN ETRE AU TRAVAIL Une approche syst mique du changement Le changement dans les organisations a longtemps t envisag comme un processus s quentiel et planifi Burke 2004 assurant le passage d une situation initiale stable a une seconde so
456. saillants abord s par les cinq interview es sont pr sent s ci dessous Donn es r trospectives valuation du processus La possibilit d tre cout 198 Dans l ensemble les salari es ont appr ci d avoir la possibilit de s exprimer et d tre cout es Comme souvent la participation aux entretiens a t marqu e de quelques appr hensions D abord s exprimer n a pas t sans co t motionnel pour l quipe Ca nous soulage mais c est aussi un peu douloureux La seconde appr hension concernait l utilit de la d marche quoi cela allait servir quoi cela allait mener M me si au d part notre venue a suscit des doutes les interview es ont reconnu que Cela a fait du bien de parler quelqu un d externe l entreprise Ca soulage La neutralit Notre posture a t mise en avant et d crite comme neutre Selon l quipe cette neutralit tait indispensable pour se sentir en confiance Les images contextes pr sent es ont t appr hend es positivement On a mis toute l quipe en avant valuation des impacts de l intervention La communication se dire les choses Unanimement les interview es ont signal une am lioration de la communication dans l quipe Selon celles ci le dialogue sur l activit est plus direct et spontan Chacune ose davantage s exprimer sur le contenu de l activit
457. salari s et des instances dirigeantes French amp Bell 1999 Livian 2006 C est sur ce point que portent nos interrogations d ontologiques lorsque l expression des salari s est sollicit e alors qu ils n ont pas le pouvoir d cisionnel n cessaire pour transformer leurs situations de travail On sait par ailleurs sur base de certaines tudes que lorsqu une d marche questionnaire n est pas suivie des am liorations attendues elle est potentiellement porteuse d effets n gatifs notamment d un certain cynisme et d une d motivation vis vis d actions ult rieures Graveling Crawford Cowie Amati amp Vohra 2008 Un amalgame entre les exigences des savoirs et celles de l action Une autre critique adress e au paradigme d intervention dominant caract ris par une focalisation marqu e sur le diagnostic et une volont d objectivation des causes des probl mes concerne l implantation effective du changement Biron Gatrell amp Cooper 2010 Goldenhar LaMontagne Katz Heaney amp Landsbergis 2001 Dans la plupart des cas les d marches d intervention traditionnelles sont orient es vers la production d un tat des lieux exhaustif de l environnement travail lui m me d coup en diff rentes dimensions et r alis l aide de questionnaires Bouffartigue 2010 De telles exigences font cho aux principes d exhaustivit et r ductionniste du paradigme cart sien qui sont la f
458. sante d valuation En imposant de nouvelles exigences ces volutions contribuaient aussi complexifier les relations avec les tablissements D autre part les interview s ont voqu l arriv e de la nouvelle quipe de direction impliquant un changement de culture et de logique au si ge social Pour bon nombre d entre eux cette nouvelle impulsion tait per ue positivement elle redonnait un sens et une coh rence au travail Mais pour d autres le passage d une logique d entreprise plus qu associative suscitait des appr hensions et la crainte d une d shumanisation On nous demande de faire tat financeurs plus nouvelles exigences lois proc dures avec moins ee Relations plus complexes Contenu et P organisation tablissements Changements du travail intemes nouvelle culture ique a gt logiq Comment notre activit va t elle voluer On aimerait anticiper ces volutions Communication contribution au changement On est dans le Op rationnalisation de d cisions globales faire et pas dans le dire QU Sens et coh rence du travail Sollicitations prise de recul Figure 14 Image contexte 1 les volutions externes et internes Situation 2 une pr occupation commune Les interview s ont d crit une grande diversit dans les activit s au si ge social Il s agit d un atout puisque les comp tences sont riches et multipl
459. sations soient incapables de faire voluer leurs propres r gles pour s adapter et qu elles aient recours un consultant Macintosh amp Maclean 1999 Les raisons de ces blocages l autor gulation sont d velopp es dans la partie suivante en rapport avec le bien tre au travail Si l intervenant s inscrit dans cette conception mergente il s efforce alors d augmenter la r ceptivit de l organisation au changement de l accompagner et non de le planifier Il est ainsi amen consid rer trois phases dans le processus de changement D abord il s agit d introduire des perturbations dans l organisation l aide notamment d outils d crits dans le chapitre 3 pour cr er les conditions de l mergence de nouvelles r gles de fonctionnement Si ces perturbations sont prises en compte par les acteurs de l entreprise il s en suit une p riode d instabilit caract ris e par l exp rimentation de nouvelles mani res de faire que l intervenant aura facilit e voire pr cipit e Macintosh amp Maclean 1999 Cette p riode peut s av rer inconfortable bien qu elle permette aux individus et aux groupes dans l entreprise de se r organiser sous une forme qu ils 20 is eee Ce concept montre que l apparition d une perturbation dans un syst me complexe e g une dissipation de chaleur g n ratrice de d sordre et d instabilit lui permet ensuit
460. savoirs de l intervention en entreprise Entreprises et Histoires 7 59 75 Hatchuel A 2000 Intervention Research and the Production of Knowledge In M Cerf D Gibbon B Hubert R Ison J Jiggins M Paine amp N R ling Eds Cow Up a Tree Knowing and Learning for Change in Agriculture Case Studies from Industrialised Countries pp 55 68 Paris INRA Herreros G 2009 Pour une sociologie d intervention Toulouse Eres Sociologie clinique Hersey P amp Blanchard K 1982 Management of organizational behavior Ath ed Englewood Cliffs N J Prentice Hall Houghton L 2009 Generalization and Systemic Epistemology Why should it Make Sense Systems Research and Behavioral Science 26 1 99 108 Hubault F Sznelwar L amp Uchida S 2011 Risques psychosociaux quand la subjectivit fait effraction dans l organisation qu en fait l ergonomie In F Jeffroy amp A Garrigou Eds L ergonomie la crois e des risques SELF 2011 Congr s International d Ergonomie pp 248 253 Paris France Hubert B 2009 La construction en partenariat de recherches sur probl mes quelles pertinences entre objets et disciplines In C Albaladejo P Geslin D Magda amp P Salembier Eds La mise l preuve le transfert des connaissances scientifiques en question Versailles Quae INRS 2009 Cadrage strat gique Vandoeuvre Institut National de Recherche et de S curit INRS
461. selon la mani re dont ils l enregistrent puis l interpr tent Mohe amp Seidl 2009 Cette lecture ax e sur les modalit s de communication avec l ext rieur conduit les praticiens du Consulting Syst mique se limiter susciter des perturbations dans l organisation cliente Selon l interpr tation qui en est faite les clients choisissent de modifier leurs habitudes et d initier des processus dont ils n ont pas encore fait l exp rience Cette conception peut ainsi tre rapproch e de l approche mergente du changement 40 2 2 2 2 Sp cificit s des mod les d intervention Cette partie aborde les processus et les mod les d intervention syst miques travers quatre aspects leurs modalit s d appr hension de la situation la posture qu ils pr conisent leur cible et leurs outils Pour illustrer la pertinence d appliquer ces principes l am lioration du bien tre au travail nous montrons en quoi ils contribuent compl ter et renouveler les d marches de pr vention plus cart siennes Ces principes recens s dans la litt rature sont r capitul s dans le tableau 5 ci dessous D marches de pr vention Enrichissements proposes par traditionnelles l intervention syst mique Modalit s 2 Pe 3 D marche analytique D marche synth tique d appr hension de la ftp ok ot S Exhaustivit r ductionnisme Agr gativit globalisme situa
462. sions collectives ont vraisemblablement permis l laboration de solutions plus abouties et plus contextualis es En outre un nombre important de nouvelles solutions non voqu es individuellement a merg au cours des changes cf tableau 17 Ces constats sont coh rents avec le postulat de Senge 1990 selon lequel des id es innovantes et non routini res ne peuvent merger que dans l interaction entre les membres de l organisation a fortiori lorsque ceux ci ont t au pr alable impliqu s dans une recherche active de solutions et confront s de nouvelles perspectives C est bien au moment de ces changes que des d bats ont eu lieu permettant de statuer sur les r gles implicites de l organisation Certaines quipes ont par exemple remis en cause le mode habituel de gestion des comp tences en soulignant la n cessit d anticiper les volutions de l activit Le tableau 18 illustre les solutions issues de ce d bat dans un service Solutions recueillies pour adapter la formation des salari s aux volutions rapides de leur activit Issues des entretiens Droite Issues des discussions collectives individuels 1 D velopper les formations inter r gions o les salari s peuvent a mettre en pratique de fa on concr te les connaissances transmises par le formateur b changer sur leurs pratiques 1 D velopper des formations sur des aspects techniques dont l volution est
463. sophie d action pour tous Ces issues vont en effet d une ouverture de l entreprise au d bat sur les conditions d exercice du travail au d veloppement d une capacit a prendre conscience de ses propres manieres de faire et les remettre en cause La palette des cons quences de l intervention avant m me notre d part de l entreprise est donc tr s large Nous les d taillons ci dessous L OPCA 1 le si ge social de l entreprise associative 2 et PIME 3 ont au terme de l intervention d velopp une capacit n gocier dans l entreprise entre salari s repr sentants du personnel et direction Le commerce de pr t porter A 4 montrait des avanc es plus importantes les salari s ont initi des transformations de la situation de travail au terme de l intervention Elles ont t mises en place dans le mois suivant notre d part avec les conseill res Enfin dans le cas du commerce B 5 non seulement l quipe s est appropri les actions et les prescriptions issues de l intervention puisque conduite sur un mode h t ro prescriptif mais les conseill res ont instaur un nouveau mode de communication entre elles avant m me le terme de la d marche Cette prise d initiative est r v latrice du d veloppement d une capacit d autor gulation collective Ces diff rents profils d entreprises sont confront s dans le tableau 35 ci dessous Il n est gu re tonnant de faire
464. ssecssecseeesseeseeeeees 53 3 1 1 Cible et destinataires du mod le d intervention 53 3 1 2 De la th orie la pratique les pr suppos s de l action 54 3 1 2 1 L s finalit s de l intervention as tin Rte nn ibe ed antes 55 3 122 Les strat gies de l intervenant pour atteindre ces finalit s 57 3 1 2 3 Un mod le d intervention en trois phases 58 3 2 PHASE 1 DELIMITER L INTERVENTION ET ANTICIPER LE CHANGEMENT sseccsseeseeseesceseeseeseeneeseens 60 3 2 1 Pr ambule th orique rostis innsida aia sac a E a EE EERE 60 3 2 2 D roulement m thodologique ss 63 322A e Sroupe CcHeNt nsc den ina dre a a E a CRIS ote 63 3 2 2 2 L s objectifs d l intervention sn nn A AAA N 64 3 3 PHASE 2 PERTURBER ET MODELISER LA SITUATION s ccsccssccssccssecseccssecsseesesscesscesscesecssecnsecnaeens 67 3 3 1 Pr ambule th orique sccdssvessesesscsaveseseasesdsccasessepeasasiasadessopessesabes VEe ET SSE asa 67 3 3 2 D roulement m thodologique ss 71 3 3 2 1 Les entretiens orient s solution ss 71 3 3 2 2 Les restitutions discussions 4 iii 75 3 4 PHASE 3 PR CIPITER LE CHANGEMENT ET LE P RENNISER ii 80 3 41 Pr ambule th orique vsiscsecssstessesveiss sessiasvesepsisesecicassseopsayasuigcasessonsioniocssageavepsassabeasagsatess 60 3 4 2 D roulement m thodologique ss 61 3 4 2 1 Exp rimenter les nouvelles possibilit s 000 0 cece eceeeeceeceeeeeseeseeseeecesseesesseeaseeeeeesees 81 3 4 2 2 Choisir
465. sseesesaeeaeesseaeeeeees 223 6 1 3 2 Mise en perspective des cas description cei eeeeeeeeeeeeeseeseeseeseeecesseenetseeseeseeaeeeeees 228 6 1 3 3 Mise en perspective des cas disCUSSiOn 233 6 1 4 Quelle est la nature du changement obtenu es 237 6 1 4 1 Les notions et concepts discut s oii ec ons A a R A A TEA E 237 6 1 4 2 Mise en perspective des cas description 238 6 1 4 3 Mise en perspective des cas disCUSSiOn 242 6 2 CONCLUSION PROCESSUS DE CHANGEMENT SYNCHRONISATIONS ET EMOTIONS s cscceseesseesseees 244 6 2 1 Contributions th oriques iaee shes tase sis iseseh estssistsacageceabiase dacsassass 244 6 2 1 2 Sur l mergence du changement eee ee esecsceseeeceeceeesessecseeseeseeessessessesaeeseeaeeeeneees 244 6 2 1 3 Sur ce qui est obtenu au terme de l intervention 00 eee eseeseeeeeeeeceereeeeeseeseeeeeeee 247 6 2 1 3 Sur la nature du changement obtenu 248 6 2 2 Contributions m thodologiques 249 6 2 2 1 Les apports de la d marche syst mique cece eeeeeeceeeseeeeseesceeeeeeeseeesetseeaeeeeeeeeees 249 6 2 2 2 La confrontation du mod le au r el les am liorations possibles 0 0 0 0 cece 251 BIBLIOGRAPHIE 525428 nn en MR nent mnle Wi a ne en s 254 TABLE DES FIGURES ET TABLEAUX iii 265 ANNEXE 1 PRESENTATION
466. ssitant une adaptation de leurs modes habituels de r gulation Celles ci ne sont n anmoins pas toujours en capacit de conduire seules le changement souhait ce qui les incite solliciter un tiers externe Le but premier de l intervenant est donc d amener les membres de l organisation questionner leurs modes habituels de r solution du probl me exprim S il adopte ce point de vue l intervenant s attache alors remplir plusieurs missions telles que Travailler la constitution des buts de l intervention et la mobilisation des acteurs Inciter les salari s faire voluer la lecture qu ils ont de leur propre situation Faciliter la construction de repr sentations alternatives cr er un contexte propice l mergence de nouvelles solutions organiser le d bat de ces derni res Pr parer et accompagner la mise en place des changements Tester l impl mentation de ces changements et valuer leurs effets Dans la partie th orique de la th se cf 2 3 2 nous avons voqu plusieurs raisons pouvant expliquer l incapacit des organisations faire voluer une situation insatisfaisante En effet cette situation peut par ailleurs g n rer d autres avantages Il est galement fort probable que la changer soit source d un inconfort transitoire Enfin il arrive que le mal tre des salari s soit tel qu ils aient des difficult s envisager d autres possibles Marc
467. st toujours n cessaire pour am liorer le bien tre au travail Dans les cas men s tous les probl mes soulev s par les salari s n exigeaient pas des solutions de second ordre Par exemple au sein du si ge social de l association 2 l une des solutions mises en place consistait identifier des collaborateurs r f rents secr taires comptables dans les tablissements Il s agissait plut t d un changement de niveau car certains de ces r f rents taient d j identifi s mais les salari s ont souhait tendre ce recensement d autres services ou le syst matiser Cette solution revenait donc faire plus de la m me chose Watzlawick et al 1974 afin d am liorer les processus de travail au si ge social Cependant dans certains cas un changement de second ordre s av re indispensable pour rompre avec des routines organisationnelles bien ancr es g n rant par ailleurs de l insatisfaction Nous abordons ci dessous la probl matique de la nature du changement par une mise en contraste des cas Les notions et concepts discut s Changement de premier et de second ordre Nous avons abord cette distinction fondamentale dans le deuxi me chapitre de la th se L approche syst mique distingue ainsi deux sortes de changement l un prend place l int rieur d un syst me donn qui lui reste inchang l autre modifie le syst me lui m me Watzlawick et al 1974 p 11 Le
468. stin des intervenants externes des pr venteurs et des consultants Althaus et al 2013b Ce guide n tait pas destin prescrire des modes d intervention uniformes mais plut t proposer un cadre g n ral pour changer les situations de travail tape 7 les cas d interventions 3 4 et 5 en collaboration avec des praticiens Les cas suivants ont t r alis s dans un Institut M dico ducatif ainsi que dans deux commerces de pr t porter Ils ont suivi la logique du guide d intervention en association avec des praticiens En effet les cas 3 et 4 ont t conduits en collaboration avec la psychologue du travail d un service de sant interentreprises et le cas 5 avec un consultant ind pendant en ressources humaines cf 4 1 1 2 tape 8 la th se et les nouvelles recommandations qui en sont issues Dans la th se la mise en perspective des enseignements issus des cinq cas a permis d une part de mieux cerner les cons quences et les ressorts du mod le d intervention test et d autre part d envisager l am lioration du guide de l intervenant En effet le dernier chapitre de la th se propose des recommandations pour l optimisation de la d marche d intervention initialement d velopp e par nos soins Ces huit tapes sont r capitul es dans la figure 11 ci dessous 114 1 Travail th orique Phase 1 pr enqu te 2 Mod le d intervention initial 3 Cas d inte
469. subir le changement propos issus des entretiens avec les membres du groupe client Selon les interview s ce n est pas tant au niveau de la repr sentativit des images contextes que la faible participation a pos probleme les images taient tr s parlantes avons nous entendu mais plut t au niveau de l implication de l quipe dans la d marche En somme il aurait t pr f rable que chacun se sente oblig de participer aux entretiens pour prendre part plus activement au changement en cours et ne pas avoir l impression de le subir Une monopolisation de la parole Parmi les critiques qui ont pu tre mises sur le processus de la d marche les interview s ont sugg r une gestion plus contr l e de notre part de la r partition de la parole entre les participants Selon quelques personnes certaines conseill res ont monopolis l expression au cours des restitutions l orientant vers des th mes qui leur importaient titre personnel De ce fait il semblerait que des probl matiques plus importantes aient t n glig es L entretien de l arri re boutique on en a trop entendu parler Ce n tait pas la peine de passer autant de temps l dessus propos issus d un entretien avec l une des conseill res de vente Dans la discussion du cas nous d veloppons ces aspects en lien avec la d marche syst mique critique cf partie th orique 2 2 1 1 valuation des impacts
470. syst me est consid r comme ouvert lorsqu il entretient des relations permanentes avec son environnement Il change alors des flux de mati re d nergie d information avec l ext rieur comme dans le cas d une famille par exemple Cette notion a men Bertalanffy d velopper le principe d quifinalit crucial dans le domaine de l activit humaine Il nonce qu un m me tat final peut tre atteint partir d tats initiaux diff rents par des itin raires diff rents Bertalanffy 1973 p 38 C est donc dans ici et maintenant que le syst me doit tre appr hend car les ph nom nes qui se d roulent en son sein ne sont pas d termin s par ses conditions initiales mais plut t par ses param tres actuels La seconde cybern tique D s les ann es 1970 est apparue une cybern tique de second ordre s int ressant l observateur des syst mes et insistant sur l in vitable implication de ce dernier dans ce qu il d crit Von Foerster 2000 Cette cybern tique a t initi e par Von Foerster consid rant que toute description de l univers n cessite la pr sence de quelqu un pour le d crire d un observateur D s lors il nous faut pr sent une description de celui qui d crit autrement dit il nous faut une th orie de l observateur 1980 p 52 En remettant en cause l id e d une vraie r alit existant en dehors out there la 14 Bertalanffy d finit u
471. syst miques nous souhaitons identifier et mettre en place des strat gies d intervention permettant de susciter des changements et d amorcer des r gulations au niveau des quipes de travail Cela suppose de travailler plusieurs points Comment intervenir en d passant le sch ma strictement lin aire diagnostic pr conisations action Compte tenu des cultures d entreprises et des structures organisationnelles actuelles est il possible d initier des actions locales et des r gulations au niveau des collectifs de travail Autrement dit nous nous interrogerons sur les marges de man uvre disponibles dans une organisation lorsque l intervenant et le collectif sont enclins mettre en place des solutions mergentes survenues au cours du processus d intervention Livian 2006 Plan de la th se La th se est structur e en deux grandes parties La premi re se focalise sur la construction th orique de la d marche d intervention que nous proposons Le premier chapitre de cette partie a introduit l objet de notre r flexion l intervention sur le bien tre au travail Nous avons alors adopt une perspective critique sur les d marches d intervention dominantes et ainsi soulev un paradoxe de d part les caract risant la tendance diagnostiquer les probl mes et mesurer leur ampleur dans l espoir de voir une am lioration Dans le second chapitre nous proposons de rompre avec cette mani re de faire
472. t En d pit de l impulsion initiale ce manque de suivi dans la mise en uvre des actions met en exergue un point important l quipe a prouv des difficult s prendre le relais et s approprier les actions Les conseill res semblaient en attente du changement plus qu en posture active par rapport celui ci alors que l attitude du directeur les incitait devenir actrices de la d marche Nous d velopperons ce point dans la discussion du cas En outre ce suivi un peu al atoire de la part de la direction expliquerait les divergences de perception dans l volution de la situation et la mise en uvre des actions si l encadrement a pass le relais seules les conseill res qui ont souhait mobiliser activement les outils et les nouvelles mani res de faire issues de l intervention ont ensuite pu t moigner de changements concrets de leur quotidien 182 5 5 4 5 5 4 1 Evaluation du contexte de l intervention Un contexte favorable au changement D s le d but le groupe client a signal un contexte favorable au changement dans le magasin C est d ailleurs pour cette raison que l entreprise nous avait sollicit es De nouveaux directeurs du magasin et r gional avaient r cemment pris leurs fonctions le calcul quotidien du montant des ventes par conseill re tait d sormais supprim les locaux venaient d tre r nov s Les routines de travail n taient donc pas encore anc
473. t l volution du climat relationnel de l quipe Ce dernier semble s tre am lior les salari es ont toutes pris part aux changes spontan ment Elles n ont pas h sit soulever des points de vigilance quant la mise en uvre des actions Il semble galement que la probl matique du comment se dire les choses soit mieux g r e par l quipe On communique mieux Tout le monde s exprime et on a le sourire Ce n est pas par hasard qu on est n 1 On est enfin sur nos priorit s Suivi et valuation de l intervention Lors de notre retour pour pr senter les solutions aux salari es nous leur avons propos de r aliser des entretiens Ces entretiens visaient obtenir leur appr ciation vis vis du processus de la d marche r alis e Ils ont galement permis de voir si des changements avaient eu lieu depuis trois mois M me si les trois solutions n ont t mises en uvre qu l issue de la r union il tait important de solliciter les personnes sans trop tarder afin qu elles soient en mesure de parler pr cis ment de la d marche La grille d entretien mobilis e tait la m me que celle utilis e dans les pr c dents cas Les cinq salari es pr sentes se sont port es volontaires Les entretiens n ont cependant pas t enregistr s compte tenu des r ticences de l quipe et donc de l effet potentiellement inhibiteur de l enregistrement Les th mes les plus
474. t au travail de ce service En avril 2012 un premier contact s est tabli entre la directrice de l IME la juriste de l association et les deux intervenantes INRS et service de sant La directrice est apparue comme le commanditaire de cette intervention elle a exprim le souhait de r pondre aux obligations l gales en mati re de RPS en engageant une intervention d am lioration de la sant et du bien tre au travail Dans ce cadre le document unique a t voqu avec la possibilit d inscrire les actions r sultant de l intervention dans ce dernier Nous avons valid cette proposition Mais nous avons rappel que notre d marche ne pouvait se limiter l inscription d actions dans le document unique et qu elle devait mener des changements concrets des situations de travail La directrice a valid ce principe l oral qui a par ailleurs t rappel dans le compte rendu crit de cette premi re entrevue En parall le la directrice a voqu un acte de violence un 32 Le profil de cette intervenante est d crit dans la partie 4 1 1 2 Les partenariats avec des professionnels 154 5 4 2 2 5 4 3 5 4 3 1 coup port au visage commis par l un des usagers envers un ducateur en 2010 Cet acte a port atteinte l int grit physique et mentale du salari Selon la directrice cet accident grave a constitu un v ritable traumatisme pour l ensemble des salari s de PIM
475. t aucun changement d habitude ni remise en cause des routines pourtant d nonc es au cours de l intervention Les stagnations Dans le commerce A 4 des entretiens de suivi ont t men s avec l quipe et le groupe client deux mois apr s la r union de priorisation soit en d cembre 2012 Un retour a t r alis aupr s de l quipe en avril 201340 Les entretiens ont r v l une appropriation certaine de quelques actions Le planning des t ches r aliser quotidiennement pouvant tre report es au lendemain s est inscrit dans les habitudes avec des modifications op r es par l quipe elle m me d autres t ches y ont t progressivement int gr es ainsi que le zoning On peut donc faire le constat d une appropriation du changement puisque ce dernier s est inscrit dans les habitudes et ne reposait pas uniquement sur l encadrement mais aussi sur une contribution quotidienne des conseill res Cependant le bilan et la r union de suivi que nous avons effectu s nous ont indiqu que l quipe restait ce niveau sans d velopper une attitude r flexive sur ses propres probl mes Pourquoi Les t moignages des conseill res ont r v l des difficult s l autor gulation et une tendance la faire reposer sur l encadrement comme si les processus de changement initi s peinaient tre amplifi s Une appropriation des actions s est op r e mais pas de toutes on
476. t avec l tablissement Par contraste la situation des deux commerces de pr t porter 4 et 5 porteurs d une identit entrepreneuriale tait plus avanc e lors de notre d part de ceux ci Dans le commerce des transformations tangibles de la situation de travail ont t initi es au cours du mois suivant l intervention avec les conseill res La r union de priorisation s est tenue en octobre 2012 avec un accord sur quatre actions plus une en off concernant des difficult s de coordination entre le directeur et l adjointe Le directeur a pr sent nouveau les actions lors d une r union d quipe et s est engag les mettre en uvre avec les conseill res au cours du mois suivant Le commerce de v tements B 5 a montr une progression particuli rement rapide Non seulement l quipe s est appropri les actions et les prescriptions d coulant de la d marche mais entre la restitution et la r union de priorisation des actions avec 229 l quipe cette derni re s tait d j reconfigur e sur un mode valorisant une communication orale et directe Les solutions du plan d actions pr sent es deux mois plus tard paraissaient ainsi obsol tes Comment expliquer cette temporalit acc l r e La r union de priorisation a t programm e seulement une semaine apr s la restitution collective La directrice n tant pas disponible un point t l phonique a t pr v
477. t de la progression de l entreprise dans l exp rimentation du changement Nous avons en effet estim qu il tait pr f rable d valuer les impacts de l intervention apr s une exp rimentation minimale du changement Si dans certains cas les interventions ont g n r des changements imm diats dans d autres ils ne se sont fait sentir qu apr s un temps consid rable La programmation temporelle du suivi d pendait galement de la r ceptivit des salari s et de la hi rarchie et des disponibilit s des participants quipes concern es et groupe client Notons que dans l une des structures o nous sommes intervenus la d marche n a pu tre mise en place car l intervention s est interrompue avant Les modalit s temporelles de chaque collecte de donn es sont d taill es ci dessous 105 Cas 1 Organisme de gestion des fonds l valuation a eu lieu 10 mois apr s la cl ture de la d marche via des entretiens individuels aupr s des membres du groupe client n S Cas 2 Si ge social d une entreprise associative ici l valuation a pris la forme d une participation des discussions collectives avec le groupe client n 9 trois puis quatre mois apr s la cl ture de l intervention Cas 3 Institut m dico ducatif l intervention a donn lieu un blocage avec la hi rarchie n autorisant pas la tenue d un suivi Nous reviendrons sur les v nements dans la p
478. t des probl mes amoindrissant leur bien tre au travail En d autres termes nous n avons pas fait le constat de nouvelles actions mises en uvre spontan ment que ce soit par le groupe client ou l quipe elle m me Ce stade plus avanc est atteint lorsque les salari s parviennent imaginer de nouvelles alternatives et les mettre en uvre sans l appui des intervenants Ces initiatives spontan es attestent du d veloppement d une capacit de r gulation collective 3 Le d veloppement d une capacit l autor gulation du changement cas 5 puis 2 Ce stade correspond une v ritable p rennisation de la d marche en interne et de mani re autonome par les participants Nous avons consid r que si l entreprise annon ait avoir initi de nouvelles actions alors ce stade tait atteint En d autres termes il signe l atteinte d une certaine r flexivit organisationnelle d une aptitude de l entreprise prendre conscience de ses mani res actuelles de fonctionner et de r agir des perturbations donn es c est dire son activit de r gulation puis les adapter en cons quence lorsque la situation le n cessite Elle permet l entreprise d am liorer ses processus de r solution des probl mes en continu L entreprise a donc partir de la d marche mis en uvre de nouvelles actions face de nouveaux probl mes Dans le commerce B 5 par exemple cette capacit s est d vel
479. t n anmoins sur les limites pratiques de ces interventions avec des tudes l appui Elles ciblent l implantation du changement dans les entreprises et font tat d un taux d chec important lorsqu il s agit de passer l action Une tude publi e en 2009 Hansez Bertrand amp Barbier a par exemple montr que sur 30 entreprises ayant r alis une d marche d valuation du stress une sur deux s arr te l tape du diagnostic Ce qui n est pas surprenant au vu du peu d tudes consacr es aux mani res de traduire les r sultats des diagnostics en actions concr tes et aux moyens de les implanter Biron et al 2010 Griffiths 1999 C est ainsi que cette th se tire son origine du constat d une n cessit celle de d velopper des alternatives en mati re d intervention sur le bien tre au travail plus focalis es sur l implantation du changement dans les organisations 18 1 3 1 3 1 QUESTIONS DE RECHERCHE ET OBJECTIFS Questions de recherche Ces diverses critiques mises envers les approches traditionnelles associ es a des r sultats peu concluants sur leur efficience nous ont donc conduites a penser qu il tait n cessaire de d velopper des alternatives pour agir sur le bien tre au travail construites sur d autres pist mologies Pour pallier les inconv nients des d marches voqu es des r flexions ont t initi es afin d laborer des modes d intervention plus pr
480. te posture normative est critiqu e dans la litt rature notamment pour son absence de prise en compte 42 Des diff rences inter individuelles d valuation de la situation de travail dans la valence positive ou n gative attribu e a diff rents aspects De la dimension sociale de ces diff rences d valuation c est dire de l influence des divers contextes professionnels et organisationnels sur l appr ciation du milieu de travail Loriol 2010 Pour illustrer la premi re critique prenons l exemple de l valuation des interruptions dans le travail appels t l phoniques par exemple par les salari s Des tudes ont montr leur impact d l t re en termes de bien tre Karasek amp Theorell 1990 Zijlstra Roe Leonora amp Krediet 1999 elles sont ce titre assimil es un facteur de risque exemple Gollac amp Bodier 2011 Pourtant dans l enqu te DARES Conditions de travail men e en 2005 on apprend que parmi les salari s d clarant devoir abandonner une t che pour une autre 16 7 valuent cet aspect comme positif et 43 9 estiment que c est sans cons quence sur leur travail DARES 2011 Quant la seconde critique elle s appuie sur des travaux qui mettent en avant le r le du contexte professionnel et organisationnel dans l appr hension collective des difficult s rencontr es par les salari s Loriol et al 2004 Poursuivons avec l exemple pr c
481. tems Methodology A Thirty Year Retrospective Systems Research and Behavioral Science 17 11 58 Chiles T H Meyer A D amp Hench T H 2004 Organizational Emergence The Origin and Transformation of Branson Missouri s Musical Theaters Organization Science 15 5 499 519 Chopin D Deluzet M amp Godino R 2012 La grande transformation de l entreprise Travail sens et comp titivit Ivry sur Seine Editions de I Atelier Churchman C W 1970 Operations research as a profession Management Science 17 2 37 53 Clot Y 2008 Le travail sans l homme Pour une psychologie des milieux de travail et de vie 3rd ed Paris Editions La D couverte Clot Y amp Davezies P 2011 Des accords sur le stress qui sonnent faux Sant amp Travail 74 26 29 Corbi re M Shen J Rouleau M amp Dewa C S 2009 A systematic review of preventive interventions regarding mental health issues in organizations Work 33 1 81 116 doi 10 3233 WOR 2009 0846 Cornwall J R 1994 The road to empowerment in mental health organisations speed bumps detours and road blocks Administration and Policy in Mental Health 22 1 19 25 Cox T Griffiths A amp Rial Gonz lez E 2000 Research on work related stress No 1830 5946 Bilbao European Agency for Safety and Health at Work Cox T Karanika M Griffiths A amp Houdmont J 2007 Evaluating organizational level work stress
482. ter Une deux r unions est sont g n ralement d di e s au feedback d livr concernant les changements r cents Il s agit de stabiliser la situation pour p renniser les changements nouvellement instaur s Cette stabilisation ne peut s envisager sans l implication active des salari s au suivi continu de l intervention qu ils pourront corriger seuls apr s le d part de l intervenant externe C est une mani re de les engager dans un processus d autonomisation devant leur permettre de retourner progressivement des m canismes de r gulation naturels mais n anmoins diff rents des pr c dents Il s agit galement de d velopper une certaine r flexivit dans l entreprise en disposant de retours sur l efficacit de ses activit s de r gulation et de prise en charge des probl mes de sant au travail pour en corriger le cours si cela s av re n cessaire 85 PARTIE Il MISE EN UVRE DE LA DEMARCHE D INTERVENTION SYSTEMIQUE DANS CINQ PME DU SECTEUR TERTIAIRE CHAPITRE 4 CADRE EPISTEMOLOGIQUE ET METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE Le courage c est d tre tout ensemble et quel que soit le m tier un praticien et un philosophe Jean Jaur s Discours la jeunesse d Albi 1903 Le terrain est humain L enqu t est la fois objet et sujet et on ne peut luder le caract re intersubjectif de tout rapport d homme homme Edgar Morin Sociologie 1994 p 223 R
483. ter de rem dier cette complexit la direction a d abord mis en place une nouvelle organisation du travail Celle ci tait calqu e sur le principe des groupes semi autonomes des quipes de trois cinq personnes ont t constitu es et s organisaient librement pour mener bien les t ches attendues Selon les commanditaires cette nouvelle organisation a favoris le passage d un travail isol o chaque salari g re seul un groupe d entreprises adh rentes vers un travail en quipe o chacun apporte ses comp tences dans un domaine pr cis Jusqu alors chaque salari travaillait de mani re autonome avec un portefeuille d entreprises adh rentes Mais cette organisation menait des blocages en cas d absence de salari s ou de trop grande complexit de certains dossiers Cette nouvelle organisation du travail s accompagne galement de l instauration d une base de donn es en ligne permettant chaque salari de solliciter l aide technique de personnes dites ressources En parall le les commanditaires ont d clar mener de nombreuses actions dans une logique qualifi e d innovante e g collecte des bonnes pratiques d mat rialisation des dossiers 120 On peut d embl e relever un paradoxe dans la r ponse des commanditaires aux volutions de la formation continue Les commanditaires accompagnent et anticipent les volutions de l environnement ext rieur
484. tervention qui lui sont pr cis ment attach s La d marche syst mique douce Souvent confront e au paradigme cart sien la d marche douce se propose d appr hender la complexification croissante des probl mes de nos soci t s par des principes centr s sur la finalit et la globalit Elle vise ainsi une plus grande efficacit dans l action Le Moigne 2004 en assurant un quilibre constant entre le cart sianisme et le pragmatisme Barton amp Haslett 2007 Si le cart sianisme a souvent le statut d approche analytique par contraste la syst mique repr sente la science de la synth se Barton amp Haslett 2007 Hammond 2003 En se souciant avant tout des finalit s pratiques la syst mique s inscrit dans l optique du pragmatisme James 1907 courant de pens e n aux Etats Unis la fin du 19 si cle A ce pragmatisme elle combine un ancrage constructiviste les deux courants se rejoignant dans leurs r flexions autour du statut de la v rit Celle ci est alors vue comme contextuelle dans le cas du pragmatisme James 1907 ou comme r sultant d une construction mutuelle pour les constructivistes Watzlawick 1984 30 Une orientation pragmatique L orientation pragmatique de l approche douce ici mobilis e tient donc principalement au renoncement d une compr hension vraie et exacte des causes li es au pass Par cons quent les d marches pratiques qui en d coulent s
485. teurs Cette recherche a d abord consist d finir pr cis ment les principes les tapes et les outils de notre d marche d intervention puis les r sumer dans un guide pratique Althaus Grosjean Brangier amp Aptel 2013 Cette construction th orique est pr sent e au chapitre 3 Nous nous sommes ensuite assur s de son op rationnalit et de son ad quation au terrain partir de la conduite de cinq interventions Dans un premier temps cette mise en uvre s est faite en collaboration avec l Association Lorraine de Sant en Milieu du Travail afin d envisager deux interventions co conduites avec la psychologue du travail du service Par la suite l une des interventions a t men e en collaboration avec un consultant ind pendant en Ressources Humaines Dans les deux cas il s agissait de nous associer avec des professionnels de l intervention Cela en sorte d int grer autant que faire se pouvait en parall le aux autres pr occupations de la recherche leurs besoins et imp ratifs propres lors de la conception construction m me de la d marche En r sum ce travail de th se a consist en la construction th orique d une d marche d intervention en sa mise en uvre et en son am lioration mesure du d roulement des cinq cas Par souci de conformit la commande de l INRS la posture adopt e pour la th se fut celle de la recherche intervention visant mieux comprendre par et pou
486. tif de cette th se tait de d velopper une d marche nouvelle visant favoriser le bien tre des salari s dans le respect de ces trois principes d action Par ailleurs PINRS souhaitait que cette d marche soit con ue pour de petites structures des PME cible prioritaire de plusieurs de ses actions de pr ventions Or les questionnaires SATIN ne faisant pas exception ne sont pas indiqu s lorsque l effectif est trop faible ne serait ce qu en raison des contraintes de respect de l anonymat des r pondants Entre outre ces outils n ont pas pour ambition imm diate la transformation des situations de travail Face aux limites des approches quantitatives dans ce cas pr cis nous nous sommes donc orient s vers une d marche qualitative en l occurrence centr e sur le processus du changement C est en ces conditions que nous avons choisi pour la th se de mobiliser l approche syst mique Non sp cifique la pr vention elle pr sente l int r t d une centration sur le processus de changement combin e l abandon de m thodes de diagnostic co teuses en temps Cette approche avait t exp riment e par les chercheurs de l institut d s 2009 Parmentier 2009 Nous nous sommes inscrits dans la continuit de ces travaux II s agissait de d passer la logique du diagnostic par un tiers pour initier un travail de recherche sur les conditions d mergence du changement dans les PME par leurs propres ac
487. tion Posture sas ne a j Participative et normative Participative et constructiviste d intervention e Cibl e sur le contenu et les donn es e Cibl e sur les processus Cible de r colt es d intervention et de changement L intervention e Connaissance et pr vention des e Emergence de nouvelles situations risque pour la sant des r gulations plus compatibles avec salari s la sant des salari s bas a e Destin s susciter des e Destin s obtenir une repr sentation g r N repr sentations alternatives des Outils consensuelle des probl mes ai nue situations probl matiques e Recherche du Pourquoi e Recherche du Comment Tableau 5 Principes des d marches de pr vention traditionnelles et enrichissements propos s par l intervention syst mique Modalit s d appr hension de la situation Quand on recense les diff rentes m thodes de diagnostic associ es aux courants d intervention syst miques on constate que ceux ci respectent naturellement les principes de base du paradigme globalisme agr gativit t l ologie et qu ils int grent de ce fait une pr occupation pour l action Nizet amp Huybrechts 1999 C est surtout le principe d agr gativit qui prime en lieu et place de l exhaustivit Pour ces courants ils n est pas donc n cessaire de pr tendre obtenir une image fid le d une situation pour la transformer Benoit amp Perez Benoit
488. tions des salari s ces modes de management En d autres termes cette grille de lecture ne soulignait pas la circularit des causes et des effets autrement dit la r ception du milieu par rapport a attitude g n rale du management et en quoi ces r actions influent ou non sur le maintien d un type de management Par contre il est apparu que certaines identit s et milieux professionnels constituaient des conditions favorables l instauration de strat gies de changement concert es et d autres ne l taient pas Les travaux sur les identit s collectives au travail se sont donc av r s tre les plus pertinents pour ne pas occulter cette circularit nous incitant penser que le milieu est un tout non r ductible la somme des parties qui le composent d un c t les salari s et de l autre l encadrement Ce cadre th orique a l int r t d adopter une posture pist mologique proche de celle adopt e ici Rappelons le un paradigme est un m me ensemble d hypoth ses et de m thodes L approche syst mique et le cadre sociologique retenu ont en commun L individu est d termin par une situation surplombante mais il poss de aussi une certaine marge d autonomie et de responsabilit dans celle ci Ils reposent sur le recueil de donn es sur le terrain aupr s des individus et proc dent au croisement de ces donn es Certes l objectif principal du sociologue des organisations n
489. toutes ces raisons cette approche nous para t particuli rement adapt e l accompagnement des PME vers un mieux tre au travail La confrontation du mod le au r el les am liorations possibles Dans cette derni re partie les r sultats de la th se sont mis profit afin de soulever les limites et perspectives d am lioration de notre d marche afin de contribuer ce faisant l volution des pratiques actuelles d intervention sur le bien tre au travail Ces perspectives sont travailler dans l optique de d velopper une version am lior e du guide d intervention initial Althaus et al 2013b L application au del du groupe restreint La mise en perspective des cas investigu s au cours de la th se a montr que le changement s installait plus facilement dans les commerces de tr s petite taille Cela n est pas tonnant au vu des origines de l intervention syst mique marqu e par l cole de Palo Alto et les th rapies familiales Les organisations ont de nombreuses similitudes avec les familles elles sont compos es d hommes elles g n rent des conflits et sont travers es de r seaux de communications Picard amp Marc 2013 On peut ainsi par certains c t s assimiler les caract ristiques des petites entreprises celles de la cellule familiale Il convient alors de se demander si ces similitudes ne constituent pas une limite l application de la syst mique au bien tre au travail
490. traitement Si les salari s en prouvent le besoin organiser des r unions d information intra services sur les volutions de la formation professionnelle anim es par un expert interne D velopper des formations inter r gions sur le terrain o les salari s peuvent mettre en pratique de fa on concr te les connaissances transmises par le formateur D velopper des formations la carte o les formateurs consultent les salari s et l encadrement interm diaire sur leurs besoins avant de dispenser des enseignements Am nager les conditions existantes Envisager la possibilit d un syst me la carte o les salari s ont d office droit un certain nombre d am nagements pr vus dans les accords seniors Sensibiliser les responsables de services propos des sp cificit s et besoins des seniors au travail Assouplir les modalit s d instauration du t l travail pr vu par les accords seniors par exemple les salari s pourraient en profiter une matin e ou ponctuellement en fonction de leurs besoins et de ceux du service R fl chir aux conditions n cessaires la mise en place du t l travail qui ne s instaure pas sans un minimum de pr paration exemple reconsid rer les ressources n cessaires la r alisation de l activit postes informatiques num risation de documents R duire les d placements Traiter les requ tes avec plus d quit R fl
491. travail Elle esp re ainsi que les conseill res prendront conscience de la quantit de travail r aliser pour voluer vers une r partition plus galitaire de la charge de travail Retirer les cintres avant le passage en caisse O L action de cette conseill re tait relativement simple mettre en uvre Depuis quelques ann es certaines d cisions taient prises au cours des r unions d quipe exemple ranger les cintres apr s une vente Les salari es prouvaient n anmoins des difficult s mettre en application ces d cisions sur le terrain Cela s av rait notamment dommageable pour les conseill res charg es d encaisser les ventes tour de r le cumulant alors une multitude de t ches l encaissement le tri et l application des bons de r duction En rangeant les cintres apr s chaque vente pr alablement au passage en caisse cette conseill re cherche que l on constate une am lioration du travail en caisse Ce constat incitera peut tre l quipe appliquer les d cisions destin es faciliter le travail en caisse Ne plus r p ter ce qui est dit titre priv R Une des actions a port sur un probl me r current les propos rapport s Selon l interview e qui a propos cette action il est d habitude dans l quipe de rapporter autrui des propos destin s rester priv s Ces propos rapport s contribuent tr s souvent d former le r el en l
492. u ils d battent autour des voies d volutions possibles Notre mod le propose un outil pour permettre cette mod lisation Il s agit des images contextes Nous les d taillons dans la partie suivante L intervenant les pr sente aux salari s cours de restitutions discussions dont nous exposons galement le processus Mais au pr alable il convient de clarifier deux points th oriques qui sont essentiels afin d appr hender correctement les restitutions discussions Le premier point concerne le statut des divergences de points de vue au cours du d bat Dans ce mod le la mise en lumi re et le d bat des divergences de points de vue priment sur la recherche du consensus Nous partons du principe selon lequel la perception des probl mes de sant au travail diverge selon les acteurs de l entreprise 26 Traduction personnelle 69 Le but n est pas de faire dispara tre ces divergences Nous consid rons aussi que la prise de conscience de la cohabitation de points de vue contrast s s av re indispensable au d bat autour des solutions Il convient alors d insister sur ces divergences de les aborder en termes de compl mentarit et d amener les participants constater qu elles peuvent tre mises a profit pour la construction d une perspective macroscopique des probl mes abord s On estime aussi que c est en d battant des divergences dans la v rit de chacun que le groupe parvient ensuite a des pr
493. u ils ont parfois compl t es en voquant leur propre exp rience Situation de nombreuses volutions accompagner Tous les profils de salari s rencontr s semblaient concern s par le changement leur activit tait directement impact e par les volutions du champ de la formation continue D apr s les salari s les ressources disponibles pour suivre les volutions de la formation professionnelle pouvaient tre perfectionn es Des difficult s d utilisation de l intranet ont notamment t rapport es dans la recherche par mots cl s des informations or il s agissait l d un lieu essentiel pour trouver les informations n cessaires sur les nouveaux produits de formation difficiles s approprier Les nouveaux embauch s disposaient de formations l ann e suivant leur arriv e ils taient donc mieux inform s des volutions du domaine que les plus anciens Concernant les nouvelles fonctions de conseil aux entreprises adh rentes et aux salari s celles ci taient ressenties comme un changement du c ur de m tier Le bilan qui en tait fait par les salari s variait en fonction de la nature des contacts Le conseil aupr s des salari s tait g n ralement appr ci notamment par le personnel senior car cette activit leur permettait de valoriser leur exp rience et de r duire les sollicitations cognitives associ es au traitement des dossiers En revanche le conseil aux entrepr
494. u que la d marche engag e n avait pas pour but de chercher des responsables mais visait plut t am liorer des situations complexes dont les causes taient multiples et non lin aires Cette mise au point s est av r e constructive puisqu elle a incit les deux cadres expliciter les contraintes qu elles vivaient au quotidien D s lors nous avons int gr ces l ments essentiels et riches au d tail des solutions propos es Par exemple pour la proposition de mieux g rer les absences nous avons signal l une des cons quences n gatives potentielles li e sa mise en uvre une perte de souplesse dans les demandes de cong s des salari s Nous avons conclu l change avec l impression que le malentendu avec les deux cadres avait t dissip Suite cette entrevue les restitutions ont t planifi es deux semaines plus tard En d pit de nos conseils les cadres de direction ont tenu ne r aliser que deux groupes de discussion et ce sans consulter le groupe client sur cette organisation Deux restitutions ont ainsi t r alis es dur e environ 2h00 chacune et anim es par l intervenante de l INRS Les groupes taient compos s de 15 puis de 17 salari s Ces changes ont permis aux salari s de d battre de leurs propositions initiales et de les enrichir Nous n avons pas eu modifier les images contextes car les salari s n ont pas souhait introduire de modifications ces der
495. u de solutions a priori optimales Jackson 2000 et propose une m thode en accord avec la th orie sociologique de Weber 1992 1917 o la subjectivit est centrale Checkland 1999 Zexian amp Xuhui 2010 D s lors l intervention syst mique s est enrichie d une sociologie fond e sur la compr hension du sens que les individus donnent leurs actions et notamment de la finalit qu ils attribuent ces derni res Sur cette base la m thodologie de Checkland confronte les points de vue et les finalit s des participants n cessairement divergents ou conflictuels en vue d instaurer des changements d sirables pour tous et r alisables pour une illustration voir 2 2 2 Certains auteurs Flood amp Jackson 1991 Ulrich 1983 ont n anmoins reproch Checkland une prise en compte insuffisante des 16 Son processus peut tre d fini comme une collecte d informations pertinentes donn es sur un sujet ou d un probl me pr cis l aspect recherche dans l objectif de fournir des moyens d aider le traiter ou le r soudre l aspect action Burke 2004 p 755 traduction libre 39 disparit s de pouvoir l uvre dans certaines situations De la a merg intervention syst mique critique Flood amp Jackson 1991 Midgley 2006 qui insiste sur la n cessit de g rer activement les in galit s de pouvoir dans les processus participatifs de transformation sociale en r
496. u groupe Il est n anmoins important que la hi rarchie soit pr sente un moment ou un autre de la d marche pour valider les objectifs d finis par le groupe client ainsi que pour donner son aval ou amender les solutions lorsqu elles mergent Il est galement possible que le dirigeant accorde sa d l gation l un des membres du groupe client C tait notamment le cas au si ge social de l entreprise associative Dans le cas du si ge social le membre pilote de la d marche a d embl e dispos de l aval du directeur pour conduire la d marche et d cider des solutions mettre en uvre Ce dernier a alors laiss beaucoup d autonomie au groupe client Il est n anmoins revenu 151 sur cette libert au moment de l exp rimentation des solutions sa d cision inattendue de d poss der le groupe client de la mise en uvre du changement a heurt les membres volontaires On peut ainsi en d duire que l implication du directeur a t mal dos e trop absent au d but il s est ult rieurement oppos aux choix du groupe client en souhaitant d cider seul des solutions privil gier En agissant ainsi le directeur a insinu l inutilit de la d marche jusqu ici entreprise Il a aussi remis en cause la l gitimit du groupe client 152 5 4 5 4 1 PR SENTATION DU CAS 3 UN INSTITUT M DICO EDUCATIF Pr sentation de l institut Statut et taille L interv
497. u plus tard mais n a pas t r alis en raison du m contentement de la repr sentante du CHSCT En d pit de cet incident les prescriptions r alis es au cours des entretiens ont en quelque sorte favoris l mergence de cette capacit puisque les salari es avaient toutes initi un changement minimal de leur c t elles ont ensuite voqu les b n fices de leur initiative devant toute l quipe lors de la restitution On peut consid rer que cette insistance sur les b n fices a amplifi les initiatives de chacune permettant ainsi de consolider le changement en cours Dans la partie suivante 6 1 3 3 nous approfondissons les conditions particuli res dans lesquelles le cas 5 a t men Les volutions apr s le terme de l intervention Les cinq cas ont ils volu s apr s notre d part de l entreprise Trois d entre eux ont effectivement donn lieu des volutions notables dont nous avons fait le constat lors du suivi leurs avanc es Ces volutions peuvent aller vers un mieux cas 1 et 2 ou vers un moins cas 3 Capacit ren gocier dans l entreprise Transformation des situations de travail Capacit d autor gulation collective volutions volution positive R gression probable L gende Eu Cas concern s Cas non concern s Tableau 36 Issues des interventions et volutions
498. uent galement un mat riau riche pour la compr hension du processus de changement Dans le cas 4 elles ont r v l la difficult des conseill res prendre le relais des actions initi es par le directeur cf 5 5 3 4 Ces divergences taient galement significatives d un probl me plus profond une difficult de l quipe s autor guler partir de nouvelles r gles Les interpr tations a posteriori de la situation Management et autor gulation Nous l avons soulign l appropriation du changement initi par le directeur par l quipe s est av r e d licate Le cas 4 illustre ainsi le r le crucial de l encadrement dans le processus de changement notamment dans des petites structures l image du magasin concern La structure organisationnelle de ce dernier est simple une quipe de conseill res encadr es par N 1 et N 2 et le directeur est au c ur des d cisions Ici le directeur du magasin s est av r tre tout aussi facilitant que limitant En tant que manager participatif Hersey amp Blanchard 1982 il a consid r qu il tait naturel et vident de prendre en compte les solutions des salari es Il a tenu les mettre en uvre imm diatement En revanche le suivi de ces actions en vue de les inscrire dans les habitudes de l quipe semble avoir t n glig En ce sens il est probable que le directeur ait compt sur la capacit de l quipe s autor guler
499. uhait e Cette conception basique sera remise en cause d s les ann es 1960 pour laisser place une vision syst mique du ph nom ne Des auteurs ont d abord assimil la conduite du changement a un processus continu aliment par des boucles de feedback French 1969 Lippitt Watson amp Westley 1958 Cette approche a ensuite t enrichie a partir des th ories des sciences naturelles pour tablir une conception mergente du changement En se basant principalement sur le concept des structures dissipatives Prigogine amp Stengers 1984 cette conception envisage le changement comme impr visible car constitu d une s rie d adaptations l environnement Macintosh amp Maclean 1999 Todnem 2005 Dans cette lign e une distinction a t introduite entre un changement bas sur des routines en simple boucle permettant une adaptation tr s limit e et un second en double boucle remettant en cause les r gles et les paradigmes de l organisation Argyris amp Sch n 1978 Dans un environnement fluctuant seul l apprentissage en double boucle permet cette derni re de s adapter et de se maintenir Macintosh amp Maclean 1999 L intervention syst mique vise cette seconde forme de changement Dans cette conception le changement ne peut donc tre totalement programm en ce qu il r sulte d une s rie d adaptations continues Il se peut n anmoins que face un probl me sp cifique les organi
500. umis au contr le budg taire de l tat Il s agit d une structure fonctionnement paritaire sous l gide d un conseil d administration compos de repr sentants du patronat et des salari s L organisme est principalement financ par les cotisations accidents du travail maladies professionnelles pr lev es aupr s des entreprises du r gime g n ral de la S curit Sociale L INRS a pour objectif de pr server la sant et la s curit de l Homme au travail en offrant des solutions de pr vention l ensemble des acteurs de l entreprise Comme indiqu sur le sch ma suivant il se situe au c ur du syst me fran ais de pr vention des risques professionnels Minist re charg du Conseil travail d Orientation sur Minist re charg de la S curit sociale Direction G n rale du les Conditions de Travail Travail COCT Caisse nationale de l assurance maladie Conseil sup rieur de la des travailleurs salari s CNAMTS pr vention des risques Commission des accidents du travail et des professionnels maladies professionnelles Direction des risques professionnels Directions r gionales et Caisses r gionales d assurance maladie et d partementales du travail et de Caisses g n rales de s curit sociale l emploi Services pr vention Inspection m dicale du travail Services de sant au travail Inspection du travail Entreprises Comit d hygi ne de s curit et des conditions de travail D
501. ures entrepreneuriales s explique principalement par la strat gie de participation mobilis e les changements taient instaur s l initiative spontan e des quipes et de l encadrement ce qui n tait pas le cas dans les structures r glementaires o nous avons t confront s des freinages d cisionnels Ces r sultats permettent de mieux orienter l action des intervenants en sant au travail en fonction des milieux dans lesquels ils interviennent Ils mettent galement en avant les int r ts de la d marche d intervention propos e ainsi que les futures am liorations apporter Mots cl s Approche syst mique Bien tre au travail Intervention Changement Posture de l intervenant Elaboration and implementation of a systemic intervention method for small and medium sized companies theoretical construction and practical application in five companies Summary This thesis is part of the research on organizational intervention and more specifically on employee wellbeing in small and medium sized companies Starting from a criticism of wellbeing at work interventions based on a quantitative diagnosis we put forward a systemic intervention method aiming to transform work situations rather than simply diagnose their malfunctions This method was built from theoretical work based on systems thinking and was then used as a guide for consultants implemented in five small and medium sized companies The
502. urs qu elle formule des pr conisations dans logique bottom up Le partenariat avec le service de sant au travail a t envisag en deux tapes 89 Premi re tape de coop ration Lorsqu une demande correspondant aux crit res de la th se c est dire une petite structure du secteur tertiaire avec une volont d am lioration du bien tre au travail se pr sentait par l interm diaire d un m decin du travail il tait propos cette entreprise adh rente que ce soit l INRS qui intervienne dans ses conditions habituelles d intervention C est ainsi que nous avons t mis en contact avec le si ge social d une entreprise associative qui s est av r tre le deuxi me cas de la recherche Il a t men par l auteure de la th se avec l appui d un chercheur de l institut afin d changer sur les processus en cours Notre partenaire l ALMST et le m decin du travail ont particip aux r unions du groupe client qui se d roulaient au si ge social de l entreprise Ils taient par ailleurs inform s de la progression de l intervention Seconde tape de collaboration Ensuite la psychologue du service de sant et l auteure de la th se ont mis en uvre ensemble le mod le d action pr sent dans le chapitre 3 et ce au cours de deux interventions distinctes C est ainsi qu elles sont intervenues au sein d un Institut M dico ducatif cas
503. us allons plus loin dans cette interpr tation en partie conclusive Qu obtient on au terme de l intervention La probl matique des issues et du terme de l intervention s inscrit dans la continuit de celle de l mergence du changement que nous venons d aborder Les outputs de nos interventions sont tr s h t rog nes selon les cas Nous nous penchons donc sur ces r sultats notamment sur leurs conditions d apparition et leurs particularit s Les notions et concepts discut s Nous d finissons ici les notions utiles pour mieux appr hender la mise en perspective des cas le terme de l intervention et l appropriation du changement Le terme de l intervention La deuxi me interrogation ici pos e concerne le terme de l intervention Elle nous am ne clarifier ce que nous entendons par l Nous l envisageons comme notre d part de l entreprise suite la r union de priorisation des actions avec le groupe client Rappelons le il s agit de la r union o ce dernier s engage la mise en uvre des propositions de changement Le terme de l intervention correspond donc un 223 temps de cl ture de notre part Nous n incluons pas le suivi qui est un moment tout autre ni les ventuelles d marches d valuation dans ce temps particulier Le terme de l intervention correspond donc plus pragmatiquement notre d part de l entreprise Il ne saurait cependant ma
504. vaient plus d anciennet Interview e C est dur de voir cette souffrance chez l enfant on se sent vraiment impuissant J ai eu plusieurs tapes dont l acceptation qu on ne pouvait pas tre des magiciennes Intervenante Et du coup pour vos coll gues qui ont plus de vingt dix ann es d exp rience comment se passe l acceptation Interview e Elles ont eu du mal aussi Je crois qu il n y a pas de solution miracle Faut savoir r valuer ses objectifs au plus bas et toujours se remettre en question Mais sans jamais de r ponse nos questions Le second extrait provient d un entretien men avec deux ducateurs Pour parvenir aborder avec eux des domaines d am lioration pertinents nous les avons interrog s quant leur vision d un avenir id al Interview B Vraiment on est bien ici Intervenante Demain vous vous levez vous allez au travail et la situation est id ale Vous tes compl tement panouis Rien n a chang alors Interview A Ce qui serait vraiment bien pour les jeunes ce serait un environnement plus stable Parce qu ils p tent un plomb cause de l environnement Interview B C est une des choses les plus importantes On l a soulign pr c demment les RTT non g r es non remplac es on vous met a comme a et d brouillez vous C est ainsi au fil des relances et des changes que les pr
505. vaseacassaspadece sonora aE reaa EES RE E neka ap EE ia Eaa aae 26 2 2 CADRE DE R F RENCE DU PARADIGME SYSTEMIQUE c ccsscescesscesscesscesscsecssecssccssecsesesseeseeseees 28 2 2 1 Les d marches et concepts issus de la syst mique soesocesseseeeeeseresrereerserrereererees 28 2 2 1 1 Les d marches syst miques ss 29 2 2 1 2 La d marche syst mique douces nn nettement ds 30 2 2 1 3 Les concepts issus de la syst mique 0 0 0 cece eseseeeseeseeeceeceeesetseeseeseeseecseesesseesesseeaeeseeeeeees 32 2 2 1 4 Premi res applications conceptuelles aux syst mes SOCIaux 35 2 2 2 L intervention syst mique dans les organisations 537 2 2 2 1 Diversit et richesse des courants d intervention ce eeeeseseeeseeseeeeeeeeeeeetseesetseeseeseeeeeees 37 2 2 2 2 Sp cificit s des mod les d intervention 41 2 3 APPLICATION L INTERVENTION SUR LE BIEN TRE AU TRAVAIL 47 2 3 1 Une approche syst mique du changement 47 2 3 2 Une approche syst mique du bien tre au travail ss 48 2 3 2 1 Une approche dynamique bas e sur l autor gulation 48 2322 Wne approche circulaires nt t ns eat ent te nent 50 CHAPITRE 3 L INTERVENTION SYSTEMIQUE APPLIQUEE AU BIEN ETRE AU TRAVAIL MODELE ET UTNE EEE EEEE 52 3 1 CONTEXTE ET PRESUPPOSES D UTILISATION DU MOD LE ccsccescesscesscesecssecsec
506. ve d un nouvel quilibre avec des craintes que celui ci ne soit bouscul l occasion du retour de la patiente d sign e du groupe D s lors la question qui se pose pour nous est la suivante l quipe s est elle r ellement reconfigur e selon de nouvelles r gles Ou alors est ce d la simple mise distance du patient d sign n anmoins pr sent dans les esprits qui att nue les tensions l quipe tout en maintenant sa coh sion Nous pouvons donner quelques pistes de r ponse arguant dans le sens d un changement structurel du syst me Il semble d abord que les salari es soient parvenues 203 a prendre du recul par rapport aux tensions relationnelles qu elles vivaient au quotidien Lorsque nous les avons interrog es sur les changements qu elles souhaitaient introduire a leur niveau leurs propositions refl taient la volont de sortir des logiques productrices de conflits de rompre avec les tentatives de solution qui maintiennent le probl me C tait notamment le but des petits changements initi es par les conseill res sur le plan organisationnel exemples ne plus ranger le tiroir contenant la lingerie ralentir la cadence Ces changements minimaux visaient ne plus prendre en charge certaines taches a la place des autres En introduisant ainsi une perturbation un d s quilibre les int ress es ont forc l quipe se reconfigurer et a trouver de nouvelles mani re
507. vente de pr t porter et de sous v tements La sp cificit et le c t technique des produits commercialis s am nent les salari s assumer une activit de conseil aupr s des clients Dans l entreprise la vente est assimil e un acte personnalis qui implique des comp tences relationnelles tact courtoisie Les conseill res de vente doivent galement actualiser leur connaissance des fibres textiles propos es sources de nombreuses innovations C est ainsi que les produits sont per us comme haut de gamme par ces derni res En outre Pune des salari s est sp cialis e dans la pr paration des colis command s distance et d livr s en magasin Structure Le magasin se compose de six salari s quatre conseill res de vente un directeur local et une adjointe Pendant les p riodes forte affluence de client le cette quipe se voit renforc e puisque l entreprise a recours du travail int rimaire Chaque magasin rel ve d une direction r gionale Repr sentation du personnel La repr sentation du personnel se fait au niveau national par l interm diaire d un CHSCT et d un Comit d Entreprise CE Chaque magasin est pris en charge par un service interentreprises de m decine du travail Sur le plan national le service des ressources humaines int gre un p le sant et conditions de travail charg d organiser la pr vention au sein de l entreprise Le magasin compte une d
508. vention C est par exemple ce qu il s est produit dans OPCA o l une des salari s a d clar lors de l valuation de l intervention 10 mois apr s son terme Finalement la d marche senior a aussi permis de voir plus largement sur certains points C est dire qu il y a des choses qui sont ressorties qui taient la m me probl matique que pour d autres salari s qui n taient pas seniors Du coup il y a des choses qui vont tre mises en place de fa on globale pour tous les salari s propos des membres du groupe client issus du service des ressources humaines Ici une prise de recul a t amorc e En effet comme en t moigne cette salari e le groupe client s est montr en capacit de prendre conscience d un mode de fonctionnement savoir la tendance aborder les probl mes de sant au travail en les fractionnant puis d envisager une alternative une autre mani re de proc der Un d but de changement de logique a donc t amorc Mais concr tement ces d buts prometteurs n ont pas t suivis de transformations effectives de l environnement de travail du moins pas au terme de l intervention Dans le cas 3 celui de l IME l intervention semble s tre interrompue au stade de l tablissement des priorit s de changement On peut donc davantage douter de l initiation d une prise de recul Du moins nous n avons pas pu le v rifier en l absence de contac
509. vention conception d indicateurs de pilotage conduite d entretiens Ses th mes de recherche sont vari s allant de l accidentologie et des questions de fiabilit des syst mes sociotechniques l analyse et la mod lisation des violences en milieux professionnels Entre chaque cas d intervention des phases d changes individuels taient programm es avec ces chercheurs Ils prenaient pr alablement connaissance du r cit du cas et des supports de l intervention images contextes plans d actions Il s agissait de b n ficier de leurs points de vue et perspectives compl mentaires quant au processus d intervention que nous avions mobilis Comment auraient ils proc d Qu est ce qu ils auraient fait diff remment Comment am liorer nos interventions par la suite Par exemple lors d un change sur le cas 1 Marc Favaro a confirm l utilit des questions circulaires Selon ce dernier elles permettent de s carter des banalit s car elles sont effectivement perturbantes et donnent ainsi acc s des formes de r flexion in dites Il en r sultait des propositions d am lioration de la m thode mises en application lorsque c tait possible au cours de l intervention suivante Ce mode de triangulation se distingue ainsi d une strat gie plus restreinte qui aurait 110 une fonction de v rification Van der Maren 1999 Ici la fonction est exploratoire et
510. vis des propos tenus par les intervenants Ensuite il va de soi que la stigmatisation des uns et des autres ne fait pas progresser le d bat collectif sur l am lioration des situations de travail Grosjean 2009 Les convergences Les convergences de l approche bien tre avec la syst mique L approche syst mique mobilis e dans cette th se et pr sent e dans la partie 2 2 n est pas sans montrer des points essentiels de convergence avec la d marche bien tre Il nous a sembl important de les pr senter afin d tre en mesure d argumenter par la suite certains choix op r s dans la th se La convergence avec la syst mique s exprime tout d abord dans le besoin manifest par les auteurs de l approche bien tre d tablir des synergies entre les professionnels de la sant au travail le management et la fonction ressources humaines Grosjean Formet et al 2013 Sur ce point nous pouvons effectuer un rapprochement avec les interventions syst miques au sens o elles pr voient toutes une premi re tape d terminante consistant inclure l ensemble des acteurs motiv s et concern s par le changement Naturellement dans le champ de la sant au travail int grer les acteurs concern s revient impliquer la fonction ressources humaines ou le management et ce faisant encourager les coop rations La remise en cause du positionnement expert constitue un second point de rapprochement entre le
511. viter l inconfort li toute mise en mouvement et de conserver les b n fices par ailleurs g n r s par des situations pourtant insatisfaisantes En effet dans les cas de OPCA du si ge social et de l IME le flou ambiant dans l attribution du mat riel cas 2 de certains am nagements cas 1 ou dans la gestion des absences cas 3 ont t remis en cause par les salari s bien que comportant galement des avantages une souplesse des r gles et un environnement moins scl ros par les proc dures Les salari s n ont pas h sit le reconnaitre comme lors de cet entretien PIME propos des RTT non g r es et non remplac es 218 C est comme nos jours de cong s Elles La direction refusent jamais Ca ne pose jamais de probl me J ai pu prendre deux semaines de suite elles ont accept Alors c est vachement bien mais on a l inconv nient de nos avantages propos issus d un entretien de groupe avec le personnel param dical Cet extrait montre qu en d pit de l insatisfaction suscit e par les absences non g r es exemples non remplacement des coll gues dans l quipe perturbation du quotidien des usagers cette habitude de la direction g n rait aussi des avantages pouvant amoindrir les volont s de changement des salari s C est ainsi que l on peut comprendre les r sistances et les r ticences aux perturbations la fois des directions d entreprise et des salari s
512. ws 1972 33 La Th orie G n rale des Syst mes TGS Une autre discipline qui a beaucoup contribu l mergence de l approche syst mique est la biologie Dans les ann es 1950 le biologiste Bertalanffy d veloppa la Th orie G n rale des Syst mes 1973 1968 S il a insist sur le concept d hom ostasie il a aussi contribu formaliser les notions de syst me ouvert et d quifinalit Dans cette m tath orie les syst mes qu ils soient biologiques sociaux ou conomiques sont consid r s comme n cessairement ouverts et marqu s par la complexit Barton amp Haslett 2007 Pour Flood et Jackson 1991 la complexit d un syst me tient plusieurs caract ristiques soulignant le caract re impr visible de son comportement cf tableau 3 Syst mes simples Syst mes complexes e Beaucoup d interactions entre leurs e Peu d interactions entre leurs l ments pace l ments e Des lois bien d finies gouvernent leur eee e Leur comportement est impr visible comportement pr visible e Leurs sous syst mes g n rent leurs Leurs sous syst mes n ont pas de buts g y P propres buts potentiellement ropres on Prop contradictoires e Ferm s en grande partie a e En interaction permanente avec son l environnement environnement Tableau 3 Caract ristiques des syst mes simples et complexes inspir de Flood amp Jackson 1991 p 33 34 Un
513. yenne entreprise N lt 250 source figures analysis sme definition index_fr htm http ec europa eu enterprise policies sme facts 29 Cette ligne renvoie l empan temporel de notre pr sence au sein de l entreprise Il s agit du temps n cessaire pour d rouler les trois phases de l intervention de l entr e dans l entreprise la r union de priorisation Le suivi de l intervention n est donc pas compris dans ce d compte 117 5 2 PR SENTATION DU CAS 1 UN ORGANISME PARITAIRE COLLECTEUR AGREE OPCA 5 2 1 Pr sentation de l entreprise Statut et taille La premi re intervention a t conduite dans un Organisme Paritaire Collecteur Agr par l tat OPCA Cet organisme a le statut d association priv e non lucrative Financ par des fonds publics il compte au total environ 300 salari s Depuis sa cr ation dans les ann es 2000 l activit de l organisme a t en constante progression arriv e de nouveaux adh rents nouvelles missions Activit L OPCA contribue financer la formation professionnelle continue en deux temps D abord les salari s collectent les cotisations obligatoires des entreprises Enfin ils r partissent les fonds collect s dans diff rents budgets et les mutualisent de mani re financer les besoins de formation des entreprises adh rentes La gestion de ces fonds implique parfois un traitement individualis des besoins en formation

construction théorique - Université de Lorraine

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