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extreme programming - methodes agiles - CNRS

1. EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 28 72 Business Interactif maines cons cutives Si cela devait toutefois se produire l quipe se doit de r agir en red finissant la quantit de user stories impl menter au cours de l it ration ou en modifiant sa mani re de proc der Client sur site L implication forte du client passe par la pr sence sur site d une personne minimum temps plein pendant toute la dur e du projet Cette personne doit avoir la fois le profil type de l utilisateur final et une vision plus globale du contexte pour pouvoir pr ciser les besoins leur donner une ordre de priorit les transcrire sous forme de user stories et tablir les tests fonctionnels La pr sence du client sur site est dict e par des imp ratifs en mati re de r activit En effet au fil de la programmation les d veloppeurs soul vent fr quemment des questions sur des points non abord s ou rest s obscurs En tant sur place le client peut ainsi apporter imm diatement des r ponses ces questions vitant ainsi que les programmeurs commencent d velop per certaines fonctionnalit s sur la base de ce qu ils supposent tre les d sirs du client La pr sence temps plein du client sur site n implique pas forc ment que cette activit occupe la totalit de son temps
2. Le Big Boss apporte l quipe courage et confiance 3 1 7 Forces et faiblesses Extreme Programming appara t comme la plus radicale des m thodes agiles Cette m thode se r v le particuli rement efficace dans le cadre de petits projets XP r alise des applications de qualit gr ce la rigueur impos e sur les tests qui plus est collent au d sirs du client puisque celui ci est int gr au projet de Z Aussi efficace qu elle soit la m thode XP n est pas applicable dans tous les cas Dans le cadre d un projet de type forfaitaire o le prix les d lais et les besoins sont fix s XP ne peut pas r ellement tre mise en uvre Le cas d une quipe sup rieure une douzaine de personnes est un autre exemple EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 33 72 Business Interactif ou XP est difficilement adaptable car le nombre risque de ralentir d alourdir les proc dures et de rendre la communication plus difficile et moins efficace Enfin XP est sans doute une des plus contraignante des methodes agiles aussi bien pour le client que pour les d veloppeurs En effet l investissement demand au client est tres important puisqu il doit d l guer une personne temps plein sur le lieu o est d velopp e l application avec toutes les cons quences que cela induit En ce qui
3. l occasion de cette phase que les aspects de management du risque et des co ts sont trait s Cette phase est en g n ral relativement courte et ne met pas plus de 10 personnes contribution Elle requiert pourtant des comp tences vari es allant de la connaissance du march des utilisateurs potentiels des res sources techniques issues d autres d veloppement similaires ou utilisant les m mes technologies Un travail sur l architecture permet en outre de d terminer de quelle mani re les l ments du backlog seront impl ment s II s agit en fait d une part de d terminer l architecture du syst me et d autre part de d buter la conception d taill e Phase de sprints C est la phase de d veloppement it ratif Elle sera d crite dans la partie suivante Phase de cloture Quand l quipe de management estime que les variables de temps exigen ces couts et qualites concordent pour permettre le passage a une nouvelle release ils d clarent la cl ture de la release en cours Cette phase de cl ture pr pare le produit pour une livraison int gration tests syst mes documen tation utilisateur preparation de supports de formation pr paration de sup ports marketing etc EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 51 72 Business Interactif 3 5 3 Les sprints Le d
4. Cycle de vie d un projet DSDM L Etude de Faisabilite et l Etude du Business sont r alis es de mani re sequentielle Comme elles etablissent les regles de base pour le reste du d veloppement elles doivent tre termin es avant que les trois autres phases iteratives ne d marrent Les trois phases suivantes peuvent converger ou se chevaucher mais cela d pend essentiellement de la nature du syst me d ve lopp et les outils utilis s Chaque phase g n re un minimum de livrables r pondant un besoin bien pr cis L Etude de Faisabilit Premi re t che accomplir d terminer si DSDM est l approche qui convient pour le projet consid r C est dans cette phase que le probl me r soudre est pose Il faut ensuite valuer les co ts et d un point de vue technique l aptitude du syst me envisag r soudre le probl me m tier dans la me sure o les besoins sont g n ralement urgents cette phase est n cessaire ment courte et ne d passe pas quelques semaines Cette phase ne laisse pas suffisamment de temps pour produire une documentation volumineuse Le Rapport de Faisabilite couvre donc les th mes habituels mais avec peu de d tails L Etude de Faisabilit produit aussi un Plan Global de d veloppe ment qui vient renforcer l hypoth se que l objectif fix est r alisable et de EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001
5. d lais tendus relation complexe 4 politique entre la maitrise d uvre et la maitrise d ouvrage 4 5 4 Le partage Partager les connaissances est essentiel M thodes de d veloppement incidents rencontr s le temps perdu a red couvrir des l ments d j maitn s s doit tre minimis La mise en place d une plate forme de gestion des connaissances destination des quipes techniques est de ce fait capitale Au del du partage des connaissance une communication permanente et souvent informelle est indispensable entre tous les membres d une quipe Cela implique une culture forte du partage EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 71 72 Business Interactif A eroek Pd Hirnant nd ered Hepke MEJE Pieter piia Ame De rh Shnei st QT dh Dyer fare peter Er Es 2 r Fous Her rat rt boy bab Pace ts eo Googe Ceres ge be oem ir Hih Pirih E i z j E a Depen deee ake nd BALSEM Co nt ch PC Me a al Bio chbe ENTT EE OP E HTML AE LAHCALAOE LOID TY a a eee i a a ID UT nee de BS one de EER ape pue z z ihrer la darani Creer amman madir arite TELE Var x are g tem M ssrek Ta Ca CITECI DP RSR CT CENT EFTTA CALE LUE ach d k PrE ce Mu Mic pbs uw LE z HTM LE THE sn dun ex ir s
6. la presence de vieux brisquards est indispensable Nous pr conisons une adaptation du plan assurance qualit g n rique en choisissant les best practices issues des diff rentes m thodes pour se constituer un cadre adapt aux projets mis en uvre EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 67 72 Business Interactif 4 2 1 Un exemple la mod lisation de donn es L exemple le plus frappant concerne la mod lisation de donn es Sur des projets d informatique de gestion la mod lisation de donn es Entit s Relations pour ne pas dire Merisienne est notre avis incontournable C est un facteur cl de succ s pour la r alisation du projet mais aussi pour sa maintenance Le risque de partir sur des m thodes compl tement novatrices appuy es sur UML ou m me agiles ces derni res pr conisant de voyager leger et notamment de minimiser la documentation est d abandonner ce type de mod lisation au profit unique de diagrammes UML ou autres Seule ment voil les outils g rant la persistance objet sont encore inadaptes aux grands projets d informatique de gestion et peu r pandus le risque d chec est alors non n gligeable Lors de son recrutement chez Business Interactif chaque candidat passe quelques tests de mod lisation de donn es Soyons clairs les r sult
7. veloppement a proprement parler se fait au cours de ce que la m thode Scrum appelle des sprints Les sprints sont guid s par des listes de taches a r aliser class es par ordre de priorit les backlogs Un sprint est une p riode de 30 jours environ durant laquelle l quipe est isol e de toute n fluence ext rieure c est dire qu aucun travail suppl mentaire ne peut tre ajout un sprint en cours ni aucun modification du backlog ne peut tre faite pour le sprint en cours L quipe est libre de d terminer le meilleur moyen de d velopper les fonctionnalit s qui ont t retenues pour former la liste des t ches effectuer pendant le sprint Chaque jour l quipe enti re participe une r union Scrum pour partager les connaissances acquises faire un point sur l avancement et donner au management une certaine visibi lit sur la progression du projet R union de D planification R union et du sprint d monstrations post sprint Z 3 Backlog a lt lt LPC RORY N D cf r aliser iS Ae pendant le Sprint S Sprint 30 jours fo ee rototype ee eh p yp ne Normes outils de g 43 d veloppement techniques processus etc Figure 14 Iterations de la phase de sprints Backlog global Le backlog global regroupe toutes les caract ristiques fonctionnalit s tech nologies am liorations et corrections qui constitueront la future release de l application Au cours d un processus Scrum le backlog n
8. veloppement est vue comme un avantage concurrentiel par la m thode ASD 3 3 3 Le cycle de vie selon Adaptive Software Development R union Finale initialisation g du cycle aia adaptati Jy Figure 11 Le cycle de vie selon Adaptive Software Development Sp culer La phase de sp culation comprend les t ches d initiation et de planification du cycle Cette phase comprend sept tapes e Conduire la phase d initiation du projet e Determiner la date butoir de fin de projet e Determiner le nombre optimal d it rations et la date de fin de cha cune d entre elles e Donner une mission objective chaque iteration e Affecter les composants de base aux iterations e Affecter les technologies et les composants support aux iterations e D velopper une liste de t ches a r aliser L initialisation d un projet est assez similaire a celle pr conis e par les approches de management courantes Elle prend en compte l tablisse ment de la mission et des objectifs du projet l tude des contraintes l tablissement de l organisation du projet l identification des collabora teurs cl s l expression des exigences une premi re estimation de la taille et de l tendue du projet et l identification des risques critiques Pour gagner du temps les donn es de l initialisation sont collect es au cours de r unions JAD Joint Application Development Pour un projet de pe tite taille cette phase peut tre accomplie en environ une
9. www businessinteractif fr Version 1 1 Page 36 72 Business Interactif maniere facultative un Prototype de faisabilite pour montrer que la solution est r alisable L Etude du Business L tude du Business ou tude des besoins industriels doit elle aussi tre aussi courte que possible Elle a pour but de permettre la comprehension suffisamment approfondie des besoins et des contraintes techniques pour ne pas mettre en p ril la suite du d roulement du projet Cette phase permet l tude des processus automatiser et des besoins en informations Cette tude passe par l organisation d Ateliers Facilit s travail collectif anim par un m diateur dont le r le est de d gager la Definition du Domaine Industriel qui r pertorie non seulement les processus de l entreprise et informations associ es mais aussi les classes ou types d utilisateur qui seront concern es d une mani re ou d une autre par la mise en place du syst me Ces classes permettent d identifier les utilisateurs qui participeront au d veloppement Ces utilisateurs auront pour responsabilit d une part de fournir les informations n cessaires au projet et d autre part de tenir l ensem ble de la communaut informatique au courant de son volution Les Ateliers Facilit s permettent aussi de classer par ordre de priorit toutes les fonction nalit s d velopper L ordre de priorit repose principalement sur le degr d urgence des besoins m tiers mais il
10. 3 PRINCIPALES METHODOLOGIES AGILES L agilit comprend plusieurs courants de pens e qui ont conduit des m ETAT DES LIEUX thodologies reposant sur les m mes concepts mais pr sentant chacune des COMPARAISON singularit s Pr sentant successivement Xtreme Programming DSDM ASD CRYSTAL SCRUM FDD cette partie se conclut par une vision de synth se Sous la forme d une comparaison 3 1 EXTREME PROGRAMMING XP 3 1 1 Aux origines d eXtreme Programming La suppression des risques existants sur un projet repr sente la philosophie d XP En introduisant cette m thode ses cr ateurs veulent en finir avec la d rive de d lais l annulation des projets la non qualite la mauvaise com pr hension du m tier du client et l impossibilit de suivre les changements XP a t mis en uvre pour la premi re fois en 1996 sur le projet C3 Chry sler Comprehensive Compensation System qui consistait a mettre en place un nouveau systeme de gestion de la paie des dix mille salaries du fabricant automobile Sur ce projet la m thode XP a ete adopt e pour tenter de sau ver le projet d une d rive annonc e Les p res de la m thode Ward Cunningham et Kent Beck d finissent eX treme Programming comme une m thode bas e sur des pratiques qui sont autant de boutons de contr le pouss s au maximum 3 1 2 Les 4 valeurs d eXtreme Programming XP met en avant quatre valeurs prenant en consideration a la fois les enjeux commerciaux et
11. Phase 5 Construire partir des features Crit re d entr e L tape 4 a t pass e avec succes c est a dire que les features qui doivent tre impl ment es au cours de l it ration en cours ont t con ues T ches Implementer classes et m thodes Equipe Features Obligatoire D veloppement conform ment au diagramme de s quence et de classes Des classes de tests sont ajout es syst matiquement Inspection du code Equipe Features Obligatoire Le code est pass en revue avant ou apr s les tests unitaires Si besoin cette t che peut recevoir une aide ext rieure Liste des modifications apport es au Scripte Obligatoire code Pour chaque classe les modifications sont list es et devront tre mises jour par le propri taire de la classe Tests unitaires Equipe Features Obligatoire Chaque propri taire de classe teste son propre code Pr paration pour l int gration Equipe DBF Obligatoire Une fois toutes les classes test es on proc de leur int gration V rification EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 60 72 Business Interactif Inspection du code et tests unitaires Equipe feature Obligatoire Critere de sortie L quipe doit d livrer un composant fonctionnel conform ment aux sp c ifi cations 3 6 4 Forces et faiblesses FDD pr sente les av
12. V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 27 72 Business Interactif Le but de cette pratique est de simplifier le code tout en faisant en sorte que tous les tests soient satisfaits D un point de vue purement fonctionnel cette simplification n est pas n cessaire puisqu elle intervient sur du code qui fonc tionne parfaitement En revanche le refactoring du code assure que l ajout de fonctionnalit s suppl mentaires sera facilit Le refactoring tend a pro duire un code mieux pense plus modulaire sans duplications de code et donc plus facile a maintenir Programmation en bin me Toute l criture du code se fait deux personnes sur une m me machine avec une seule souris et un seul clavier On distingue deux r les le pilote driver celui qui a le clavier cherche la meilleure approche sur une portion de code bien pr cise tandis que l autre d veloppeur le partner peut obser ver avec beaucoup plus de recul et ainsi sugg rer d autres solutions ou sou lever des probl mes d ordre plus g n ral Au premier abord cette pratique peut sembler tre une perte de temps mais il s av re que le travail se fait plus vite que le code est de meilleure qualit moins d erreurs de syntaxe meilleur d coupage etc avec une meilleure compr hension du probl me Pour les d veloppeurs le travail est moins fatiguant Les bin mes ne doivent pas tre statiques chacun cha
13. coor donne et valide les activit s de la maitrise d ouvrage Realise le suivi des objectifs produits co ts charges d lais et des activit s de la maitrise d ouvrage e Responsable de la coh rence et de la qualit fonctionnelle supervise l expression des exigences et de la validation des solutions contr le la coh rence des d cisions prises dans les domaines fonctionnels Super vise la v rification de la qualit fonctionnelle point de we utilisateurs des solutions propos es et labor es La ma trise d uvre Elle a galement trois responsabilit s principales e Proposer et r aliser la solution cela passe notamment par la d finition et la mise en uvre du planning et des moyens humains et logistiques n cessaires e Livrer des fonctionnalit s on entend par fonctionnalit s les produits finis mais aussi des produits interm diaires et diverses informations qui EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 12 72 Business Interactif permettront a la maitrise d ouvrage de pr parer et de piloter le change ment Les dates de fourniture de ces diff rents livrables figurent au plan ning e Respecter les directives du Plan d Assurance Qualit en m me temps que la r alisation de l application la ma trise d uvre r alise son suivi sur des crit res tels que les
14. de sp cifica tions peuvent intervenir tr s tard dans le cycle de d veloppement du projet C est en d finitive une solution r pondant r ellement aux attentes du client qui est r alis e et non une solution r pondant aux exigences d un contrat tabli a priori Nous le verrons en synth se ce point ne reste pas simple mettre en uvre Cela n cessite bien s r une grande maturit du client et du prestataire de service afin d tablir une r elle relation de confiance ainsi qu une bonne compr hension de la r alit op rationnelle du projet par les juristes en charge du dossier 2 2 4 Priorit de l acceptation du changement sur la planification C est la capacit accepter le changement qui fait bien souvent la r ussite ou l chec d un projet Lors de la planification il est donc n cessaire de veil ler ce que le planning soit flexible et adaptable aux changements qui peu vent intervenir dans le contexte les technologies et les sp cifications En effet il est tr s difficile de penser d s le d but toutes les fonctionnalit s dont on aimerait disposer et il est tr s probable que le client modifie ses exi gences une fois qu il aura vu fonctionner une premi re version du syst me EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 8 72 Business Interactif Figure 1 Po
15. en remettre a des th ories ou des id es re ues pour r pon dre aux questions comme quelle quantit de tests est n cessaire combien de temps dois je passer retravailler et am liorer le code que j ai crit etc mieux vaut apprendre chacun apprendre par soi m me en fonction de chaque projet Faible investissement au d part Allouer peu de ressources un projet au d part force les clients et les d ve loppeurs aller l essentiel et d gager ce qui est r ellement prioritaire et porteur de valeur Jouer pour gagner L tat d esprit dans lequel doit se placer une quipe XP peut tre compar e celui d une quipe de football ou de basket jouer pour gagner et non pour viter de perdre Des exp riences concr tes Toute d cision abstraite doit tre test e Dans cet ordre d id e le r sultat d une s ance de conception ne doit pas tre un mod le finalis un peu para chut mais une s rie de solutions voqu es au cours de la s ance Communication ouverte et honn te ll est essentiel que chacun puisse dire sans peur qu une partie de code n est pas optimale qu il a besoin d aide etc Travailler avec et non contre les instincts de chacun Les gens aiment r ussir apprendre interagir avec d autres faire partie d une quipe avoir le contr le des choses Les gens aiment qu on leur fasse confiance Les gens aiment faire un travail de qualit et voir leurs applica tions fonctionner
16. est pas statique mais il volue au fur et mesure que l environnement volue Les managers font constamment voluer les sp cifications pour s assurer que le produit sera le plus appropri possible Tous les l ments qui constituent le backlog doivent tre class s par ordre de priorit d croissante Chaque d ment du backlog est estim en termes de co t de d veloppe ment temps de d veloppement en jours risque complexit etc Les l ments du backlog peuvent avoir diverses origines et tre dictes par des he soins du march des contraintes de marketing des contraintes tec hniques etc EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 52 72 Business Interactif Sprint Backlog Apres chaque sprint le suivant se pr pare au cours d une r union de planifi cation r unissant toute l quipe A cette occasion d veloppeurs et managers r unis d finissent le backlog qui devra tre r alis au cours de l it ration suivante Sur la base du backlog global qui aura t pr alablement mis jour et reclasse par ordre de priorit l quipe s lectionne les t ches qui seront accomplies au cours des 30 jours suivants Si plusieurs quipes travaillent en parall le un backlog est tabli pour chacune d entre elles de mani re coh rente La s lection des t ches accomplir et
17. faire passer r guli rement la batterie de tests Tracker C est un peu la conscience de l quipe Son r le est d aider l quipe mieux estimer le temps n cessaire l impl mentation de chaque user story et de garder un il sur le planning en relation avec l avancement r el du projet C est en quelque sorte l historien et le rapporteur de l quipe charg de col lecter toutes les informations qui peuvent s av rer utiles Coach Le coach a la responsabilit globale de tout le processus Son r le est de recadrer le projet d ajuster les proc dures Toute la difficult de sa t che r side dans le fait qu il se doit d intervenir de la mani re la moins intrusive possible Au fur et mesure de la maturation de l quipe sont r le diminue et l quipe devient plus autonome Consultant La programmation en bin me rend assez peu probable l existence de domai nes de competences dans lesquels seuls un ou deux membres de l quipe ont des connaissances suffisantes C est une force car cela rend l quipe tr s flexible mais c est aussi une faiblesse car la volont de simplicit se fait par fois au d triment de connaissances techniques tr s pouss es Quand le probl me se pr sente l quipe a recours aux services d un consultant Le r le d un consultant est d apporter l quipe les connaissances n cessaires pour qu ils r solvent eux m mes leur probl me et non de leur apporter une solution toute faite Big Boss
18. flexibilit Le projet est ouvert sur son environnement jusqu la phase de cl ture Les livrables peuvent tre modifi s tout moment pendant les deux premi res phases e La phase de cl ture est aussi une phase lin aire dont les processus sont clairement d finis Figure 13 Vue globale du processus Scrum Phase d initiation EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 50 72 Business Interactif Planning amp Sprints de d veloppement Cl ture Architecture phase non lin aire e pr paration de la e phases lin aires Processus EMPITIQUE release processus bien d finis flexibilit e documentation finale e backlog accueil du changement e derniers tests conceptualisation e contr les permanents pour eviter e livraison le chaos notamment management e analyse conception e architecture syst me du risque La phase d initiation comporte tout d abord une activit de planning Dans le cas du d veloppement d un nouveau syst me il s agit de r aliser la concep tualisation et l analyse du syst me La phase de planning doit aboutir la mise en place d un backlog c est dire une liste de t ches restant effec tuer la d finition de la date de livraison et des fonctionnalit s livrer ainsi qu la formation de l quipe de d veloppement C est
19. fur et mesure du d veloppement du syst me que celui ci est op rationnel tant sur le plan technique que fonctionnel En fin de cycle les tests sont les garants du bon fonctionnement du syst me 9 Un esprit de coop ration entre tous les acteurs est primordial Dans la d marche DSDM les fonctions d taill es ne sont pas fig es des le d part Le demandeur et le r alisateur doivent faire preuve de souplesse tout au long du cycle de vie ce qui implique la n cessit d avoir une proc dure de gestion des modifications peu contraignante EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 35 72 Business Interactif 3 2 3 5 phases DSDM se d finit plus comme un canevas que comme une m thode c est a dire qu elle ne fournit que l ossature du processus global et une description des processus et produits qui devront tre adapt s un projet ou une en treprise particuli re Le processus de d veloppement est constitu de cinq phases e L Etude de Faisabilit e L Etude du Business e Le Mod le Fonctionnel it ratif e La conception et le d veloppement it ratifs e La Mise en uvre dans l environnement de travail tude de Faisabilit tude de Eo g Mod le Fonctionnel It ratif Mise en Oeuvre Conception et R alisation lt ratives Figure 9
20. il est tout fait envisageable pour le client de continuer une partie de son activit tout en tant d localis aupr s de l quipe de d veloppeurs Standards de code Il est n cessaire de disposer de normes de nommage et de programmation pour que chacun puisse lire et comprendre facilement le code produit par les autres Ceci est d autant plus essentiel que la propri t du code est collective et que les programmeurs sont amen s changer de bin me r guli rement En g n ral les conventions adopt es lors des projets XP sont assez intuiti ves et r sultent de pratiques plut t naturelles chez les d veloppeurs 3 1 5 Cycle de vie Ce paragraphe donne une vision du cycle de vie id al d un projet XP Plu sieurs phases composent le cycle de ve d une application EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 29 72 Business Interactif iterations de 1 4 semaines iterations de 1 semaine gt gt Exploration Planning lt rations jusqu la Mise en Maintenance Mort gt premi re release production y maintenance ajouter des fonctionnalit s gt nouvelles releases utilise le m me processus que pour la release 1 Figure 7 Les grandes lignes du cycle de vie d un projet XP Exploration Au cours de cette phase les d veloppeurs se penchent sur des questi
21. intervient pour la d finition des exigences dans la phase d initiation puis par ticipe tous les 30 jours aux r unions et d monstrations post sprints pour suivre le projet et faire part des modifications ventuelles apporter Son intervention appara t beaucoup moins permanente et continue que dans les autres m thodes puisque personne ne peut modifier les sp cifications pen dant un sprint ceci pour pr server l quipe des d veloppeurs du chaos qui r gne l ext rieur Enfin Feature Driven Development proc de sensiblement de la m me ma ni re Le client exprime ses besoins non pas sous forme de cas d utilisation mais sous forme de features et toutes les deux semaines un point est fait sur l avancement tant donn que ce passage en revue a lieu tous les quinze jours il permet un bon feedback du client et une bonne souplesse par rapport des changements de sp cifications Pour r sumer les m thodes agiles misent toutes sur une implication forte du client La cl du succ s r side dans une pr sence fr quente et r guli re voire quasi permanente du client aupr s des d veloppeurs Chaque m thode a ensuite ses propres pratiques plus ou moins formalis es et laisse plus ou moins de t ches la charge du client 3 7 3 Facilit de mise en uvre et contraintes en interne Les diff rentes m thodes que nous avons pass es en revue pr sentent tou tes des contraintes plus ou moins fortes qui font qu elles sont plus
22. la taille de l quipe est grande DSDM de son c t est plus facilement adaptable a des quipes plus impor tantes grace a une d finition tres pr cise des r les et des responsabilit s Qui plus est la m thode DSDM pr voit en plus des r les de sponsor ex cu tif et de chef de projet un facilitateur et un rapporteur qui se chargent d orga niser et de formaliser la communication au sein de l quipe organisation et Crystal Clear Equipe 6 Mise sur les pratiques les moins contraignantes gt m thode tr s peu formalis e XP Equipe 12 Importance de la communication informelle et de l autonomie de l quipe Scrum Nombreux processus empiriques et d finis implicitement FDD Equipe 20 DSDM Extensible gr ce aux r les et aux responsabilit s bien d finis facilitateur etc ASD Extensible mais reste tr s g n rale gt n cessite une adaptation au cas par cas RUP Importance des processus bien d finis gt supporte de gros projets RAD Pr sence d un groupe de coordination et de rapport gt encadre et formalise la communication taille du projet animation des ateliers synth se capitalisation et diffusion de l information Adaptive Sofware Development peut aussi bien tre utilis e sur de petits projets que sur de gros projets condition d tre correctement adapt e En effet plus que des processus bien d finis ASD v hicule des principes et des id es directrices qui restent valables sur de larges
23. les aspects humains des projets de d veloppement d appli cations Communication L absence de communication est certainement l un des d fauts les plus gra ves qui mettent en p ril un projet Diverses pratiques XP tendent rendre la communication omnipr sente entre tous les intervenants entre d velop peurs programmation en bin me entre d veloppeurs et managers tests estimations entre d veloppeurs et clients tests sp cifications Toutes ces pratiques qui forcent communiquer ont pour but de permettre chacun de se poser les bonnes questions et de partager l information Simplicit Cette valeur de simplicit repose sur le pari qu il co te moins cher de d ve lopper un syst me simple aujourd hui quitte devoir engager de nouveaux frais plus tard pour rajouter des fonctionnalit s suppl mentaires plut t que de concevoir d s le d part un syst me tr s compliqu dont on risque de n avoir plus besoin dans un avenir proche XP encourage donc toujours s orienter vers la solution la plus simple qui puisse satisfaire les besoins du client EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 23 72 Business Interactif Feedback Le retour est imm diat pour les d veloppeurs grace aux tests unitaires Pour les clients le retour se fait a l chelle de quelques jours grace aux
24. moins deux se maines que de dire cela prendra 14 176 heures 3 1 4 Les 12 pratiques XP Planning game Cette pratique a pour but de planifier uniquement les releases La planifica tion se fait sous forme de jeu auquel participent les d veloppeurs et le client Pendant une premi re phase dite d exploration le client exprime ses besoins en termes de fonctionnalit s Pour cela il les crit sous forme de user sto ries c est dire sous forme de courtes descriptions du comportement qu il attend du syst me exprim es avec un point de vue utilisateur Au cours de cette m me phase les d veloppeurs attribuent chaque user story un nom bre de points fonction du temps qu ils estiment r cessaire au d veloppe ment des fonctionnalit s contenues dans chaque user story S il s av re que les user stories n cessitent un temps de d veloppement trop long elles sont d coup es en sc narios l mentaires Dans une deuxi me phase dite d engagement les user stories sont tri es en fonction de la valeur qu elles apportent au client et des risques encourus lors de leur d veloppement Ceci permet d aboutir un classement des user stories par ordre de priorit En fonction de la v locit de l quipe les d ve loppeurs et le client s entendent sur la quantit s de user stories qui seront d velopp es au cours de l it ration a venir et qui constitueront la prochaine release La v locit voqu e ci dessus est un indicateur d
25. montrer au client ce qui a t d velopp pendant les 30 jours pr c dents et d autre part de confronter les r sultats du travail de l quipe avec la complexit et le chaos de l environ nement dans lequel l application sera utilis e Cette r union se d roule de mani re informelle L quipe y pr sente ce qui a t fait la mani re dont elle a proc d pour atteindre les objectifs fix s et fait une d monstration de l application en l tat o elle est la fin du sprint En se basant sur le backlog c est a dire sur ce qu il reste a faire sur un nou vel tat des lieux du march et des besoins des utilisateurs et sur le proto type issu du sprint pr c dent cette r union aboutit la d cision de publier ou non une release du logiciel et la formulation des objectifs atteindre la fin de l it ration suivante 3 5 4 Forces et faiblesses Scrum pr sente des avantages certains par rapport aux m thodes plus tradi tionnelles cette m thode permet effectivement de r pondre au changement avec une certaine souplesse et permet de modifier le projet et les livrables tout moment de fa on livrer la release la plus appropri e possible D autre part bien que flexible cette m thode se veut rigoureuse puisque le contr le des processus est omnipr sent En effet le projet est constamment EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interact
26. particulier m rite donc d tre examin attenti vement avant de mettre en place cette m thode 3 6 FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT 3 6 1 Les grandes lignes de la m thode Feature Driven Development est une m thode agile d velopp e par Jeff de Luca et Peter Coad pour mieux g rer les risques existants dans les projets de d veloppement L id e de base de la m thode est de proc der par it ra tions tr s courtes de deux semaines avec production la fin de chaque iteration d un livrable fonctionnel Les sp cifications sont d coup es le plus possibles en caract ristiques simples les features que l on peut regrouper en feature sets Pour les d veloppeurs proc der par it rations est tr s motivant puisqu ils doivent tre capables de livrer toutes les deux semaines des composants qui sont utiles au client qui fonctionnent et sont porteurs de valeur pour lui Du point de vue des managers cette fa on de proc der permet de connaitre facilement l tat d avancement du projet et d avoir du concret montrer au client a chaque fin d it ration Le fait de d livrer fr quemment des compo sants fonctionnels permet aussi une bonne gestion du risque Les clients at une vue claire sur le planning et les diff rentes tapes du projet Ils ont aussi des r sultats concrets qui leur prouvent l avanc e du projet 3 6 2 La notion de feature et de feature set Cette notion est au centre de la methode FDD puisque toute la c
27. peut aussi int grer des besoins non fonctionnels tels que la s curit par exemple La D finition de l Architecture Syst me qui d crit aussi bien les plates formes op rationnelles et de d veloppement que l architecture du logiciel d velopp c est dire les principaux composants d interfaces associ es est un autre l ment essentiel de L tude du Business La d finition de l ar chitecture ce niveau est indispensable car certains modules commenceront a tre d velopp s des l tape suivante Bien entendu la Definition de l Archi tecture Syst me est susceptible d tre ajust e au cours des phases ult rieu res Enfin le Plan Global issu de l Etude de Faisabilit est d taill pour cr er le plan Global de Prototypage qui d crit le mode de d veloppement utiliser au cours des deux phases suivantes ainsi que le mode de contr le et de tests mettre en oeuvre Modele Fonctionnel It ratif Le Mod le Fonctionnel lt ratif a pour but de pr ciser la definition de tous les aspects du syst me qui sont li s au business Il consiste en une description plus pr cise des besoins de haut niveau a la fois en termes de traitement et d information Cette phase produit aussi bien des mod les d analyse stan dard que des modules logiciels Les phases Mod le Fonctionnel It ratif et Conception et R alisation It rati ves reposent toutes deux sur un cycle de quatre activites 1 Identifier ce qui doit tre produi
28. pratiques permettant a la fin de chaque iteration courte de faire le point de recadrer et repr ciser les besoins Ensuite au niveau de la mise en uvre chaque m thode propose ses pro pres pratiques avec un degr d implication plus ou moins fort du client eXtreme Programming par exemple est la m thode qui met en place les relations les plus troites entre le client et les collaborateurs du projet puis que le client est int gr l quipe Il prend en charge l expression de ses besoins sous la forme de user stories tablit ses priorit s participe au plan ning game con oit et met en uvre les tests fonctionnels Le client prend donc part activement dans le projet ceci d autant plus que sa presence est requise sur site plein temps tout au long du projet DSDM insiste plus sur la notion d utilisateur que sur la notion de client En r alit il s agit juste de mettre en lumi re le fait que le client doit apporter une vision d utilisateur par son implication dans le projet L implication active des utilisateurs est essentielle pour viter des retards dans la prise de d cision ce propos DSDM pr conise la simplification des proc dures de gestion des modifications et de prise de d cision pour les rendre moins contraignantes et plus souples Le r le du client dans le projet est important il ne se contente pas de fournir les informations n cessaires au d roulement du projet il prend en charge des mini tests de
29. projet agile les personnes sont consid r es comme le facteur cl de succ s Tous les autres facteurs processus environnement manage ment sont susceptibles d tre chang s s ils s av rent tre une entrave au bon fonctionnement de l quipe e La m thode la plus efficace de communiquer des informations une quipe et a l int rieur de celle ci reste la conversation en face face Le mode de communication par d faut au sein d une quipe agile est la conversation et non l crit Des documents peuvent bien sur tre r dig s mais ils n ont en aucun cas pour but de consigner par crit la totalit des informations relatives au projet M me les sp cifications peuvent tr s bien ne pas tre crites de mani re formelle e Le fonctionnement de l application est le premier indicateur d avancement du projet Contrairement d autres m thodes l avancement du projet ne se mesure pas la quantit de documentation r dig e ni en terme de phase dans la quelle il se trouve mais bien en terme de pourcentage de fonctionnalit s effectivement mises en place e Les m thodes agiles recommandent que le projet avance un rythme soutenable d veloppeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir un rythme constant ind finiment Il ne s agit pas de sprinter sur 100 metres mais plut t de tenir la distance sur un marathon l quipe se doit donc d adapter son rythme pour pr server la qualit de son travail
30. que le nombre de membres d une quipe est limit a 6 personnes pour que l quipe puisse fonctionner Il est recommand que tous les membres de l quipe soient plac s dans la m me pi ce ou au pire dans deux pi ces voisines afin de faciliter la communica tion par la proximit Toujours dans l id e que la communication et la collaboration produisent un travail de meilleure qualit les sch mas de mod lisation sont g n ralement faits en groupe sur un tableau blanc Enfin la collaboration avec les clients utilisateurs est tr s serr e Ce sont les utilisateurs qui expriment leurs besoins en crivant des cas d utilisation tr s sommaires Toutes les pr cisions seront apport es par la suite au cours de conversation entre utilisateurs et d veloppeurs Releases fr quentes Dans un souci de souplesse face au changement il est tr s important d es pacer au minimum les releases Cette pratique permet en outre au client d avoir au moins une partie utilisable de son application sans attendre la fin du projet Les livraisons fr quentes contraignent toutefois r duire les livraisons au Strict minimum utile le code source comment et le manuel d utilisation Souplesse Crystal est une m thode tr s souple tant au niveau des proc dures suivre que des normes utiliser Par exemple les normes de codage et de nom mage sont tr s peu contraignantes voire inexistantes pour certains points ceci n est pas probl matiqu
31. qui est test e une fois de plus avant d tre livr e au client Programmation Tests en continu Refactoring du code Sp cifications Ebauche de Planning conception Figure 12 Processus Crystal 3 4 4 Forces et faiblesses Crystal Clear pr sente tous les avantages des m thodes agiles flexibilit par rapport au changement rapidit livraisons fr quentes etc Par contre dans la version que nous avons d crite ici elle reste limit e des quipes de taille inf rieure 6 personnes en raison de l absence d une per sonne o d un groupe charg de la coordination Les processus et pratiques de Crystal sont tr s souples et conviennent parfaitement pour des petites Structures Mais ce qui fait leur efficacit dans les projets de petite taille cause leur inad quation pour des projets plus importants En fait les approches Crystal et eXtreme Programming sont tr s proches ceci pr s qu eXtreme Programming n cessite beaucoup plus de discipline et est plus contraignante D un c t cette particularit rend eXtreme Program ming certainement un peu plus productive que Crystal Clear mais d un autre c t tout le monde n est pas forc ment pr t en accepter les principes alors que Crystal Clear sera certainement accept e plus facilement EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version
32. stricto sensu ni bonne ni mauvaise m thode Il est impossible de porter une m thode au rang de meilleure m thode agile pour la simple et bonne raison que la r ussite d un projet d pend avant tout de l adaptation de la m thode au contexte EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 66 72 Business Interactif 4 LES METHODES AGILES VUES Les m thodes agiles pr sent es dans ce document appellent naturellement PAR BUSINESS INTERAC TIF a reaction Nous avons souhaite dans cette section vous faire part de notre retour sur le sujet de nos experiences Plus que tout c est le terrain qui est le veritable juge 41 LES METHODES AGILES SONT ELLES VRAIMENT NOUVELLES Les methodes agiles introduisent en fait un certain nombre de concepts qui sont pour beaucoup du bon sens en action Bon nombre d quipes mettent d j en uvre une partie de ces principes pas n cessairement de mani re extreme mais avec des r sultats sensibles L importance des tests la n cessit de travailler en it rations courtes le feedback client sont des l ments cl s dans la r ussite d un projet Les quipes mettent souvent en u vre un certain nombre de principes agiles sans m me le savoir un peu la mani re de Mr Jourdain D autres principes plus extr mes comme le pair programming const
33. tests fonc tionnels qui leur permettent d avoir une vision permanente de l tat du sys teme Un feedback permanent est positif pour le client qui a une bonne vision du projet peut d tecter tout cart par rapport au planning et ses attentes de mani re a les corriger rapidement Pour les d veloppeurs un feedback per manent permet de reperer et de corriger les erreurs beaucoup plus facile ment Cette notion de feedback est indispensable pour que le projet puisse accueil lir le changement Courage Du courage est n cessaire aussi bien chez le client que chez les d velop peurs Pour mener a bien un projet XP le client doit avoir le courage de don ner un ordre de priorit a ses exigences de reconnaitre que certains de ses besoins ne sont pas toujours tres clairs De son c t le d veloppeur doit avoir le courage de modifier l architecture m me si le d veloppement est d j bien avanc de jeter du code existant et d accepter qu il est parfois plus rapide et efficace de r crire une portion de code partir de z ro plut t que de bricoler du code existant 3 1 3 Principes de base Feedback rapide L id e de base est issue de la psychologie de l apprentissage plus le retour suit de pr s une action plus l apprentissage qui en r sulte est important C est pour utiliser au mieux cette caract ristique qu eXtreme Programming pr conise des it rations de courte dur e et l implication forte du client Un retour rap
34. 1 1 Page 49 72 Business Interactif 3 0 SCRUM 3 5 1 Les origines de Scrum La m thode Scrum est n e de la coop ration de deux soci t s Advanced Development Methods ADM et WMARK Software diteur d environnement de d veloppement orient objet Ces deux compagnies d ploraient le man que d ad quation des anciennes m thodologies avec la programmation orient e objet et les architectures base de composants Scrum est le r sul tat de la volont de mettre en place des processus empiriques contr l s par des mesures quantitatives Note le terme Scrum est emprunt au rugby et signifie m l e La m thode porte ce nom car dans un processus Scrum se tient chaque jour une r union informelle appel e Scrum pour faire le point sur ce qui a t fait ce qui va tre fait le lendemain et ce qu il reste faire pour la suite 3 5 2 Le processus Scrum vue g n rale Le cycle de vie d un projet Scrum peut tre divis en trois parties e La phase d initiation est une phase lin aire aux processus explicitement connus et dont les inputs et outputs sont bien d termin s e Le sprint de d veloppement est un processus empirique beaucoup des processus de la phase de sprint sont inconnus et non identifies Ce n est pas pour autant le chaos car des contr les incluant notamment la prise en compte du risque encadrent chaque it ration de la phase de sprint pour ne pas tomber dans le chaos tout en pr servant la
35. 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 19 72 Business Interactif gences supplementaires en particulier des exigences non fonctionnelles de d crire l architecture du syst me de le prototyper de r viser la liste des risques et de mettre en place un plan de d veloppement En th orie c est a ce stade qu on est m me de faire une offre de r alisation du syst me Construction L objectif est de fournir une version beta de la release en cours de d velop pement ainsi qu une version du manuel utilisateur Transition Cette phase a pour objectif de peaufiner le systeme et de corriger les der niers bugs pour pouvoir passer de la version beta au d ploiement sur l en semble des sites Comme le nom de la phase l indique il s agit aussi de pre parer la release suivante amp de boucler le cycle soit sur une nouvelle tude d opportunit soit une laboration ou construction Figure 6 Importance des activit s au cours des diff rentes phases D apr s Rational Software Corporation phases de aus Elaboration Construction Transition activit s a ai e 3 Etude du business pe i m i i Expression des besoins En S Analyse et Conception Implementation Tests D ploiement iterations 2 4 4 Pourquoi UP n est pasa proprement parler une m thode agile Comme nous l avons fait pour le RAD positionnons UP par rapport aux qua tre crit res d agilite UP
36. Business Interactif Page 2 72 Business Interactif Table des matieres A INTRO DUC TION 6 nantaise 4 Business Interactif en quelques mots 4 Pourquoi un white paper sur les m thodes agiles 2 4 2 LES METHODOLOGIES AGILES GENERALITES eee 5 2A CONTE UB ees de Mu ne Su der ne han 5 22 CARACTERISTIQUES COMMUNES DES METHODES AGILES soeseeeeseeeeeereees 5 2520 Priorit aux personnes et aux interactions sur les proc dures et les outils 6 Dela Priorit aux applications fonctionnelles sur une documentation PLENON GUE crashes eee a nn ns 7 2 2 3 Priorit de la collaboration avec le client sur la n gociation de contrat 7 2 2 4 Priorit de l acceptation du changement sur la planification 7 25 DES METHODES RAD RAPID APPLICATION DEVELOPMENT AUX METHODES AGILES UNE FILIATION cccccccssssssccssssssssssssseseessssseeeessssssseeeesseeees 10 Zad PEUTIC SA CAN DR RS e eae inca ag batener seats 10 2 3 2 Les acteurs dw RAII SSSR Re E 10 237 Les cing phases d un projet RAD 13 2 3 4 RAD CL Models GION ESRI Anne nous 14 2 93 Pourquoi le RAD n est il pas proprement parler une m thode agile 14 2 4 DE UNIFIED PROCESS UP amp RUP A L AGILITE UNE FILIATION 15 2 4 1 Les Sprincipes CO Praise sent heirs RER tes 15 2 4 2 Les activites dans la m thode UP nennir 17 2 4 3 Les phases du cycle de vie 18 2 4 4 Pourquoi UP n est pas proprement parler une m thode agile 19 2 5 LA SITUATI
37. CIALLONN ss bou neue 68 4 4 4 GESTION AEST SAUE Saron a T AO 68 4 4 5 Ma trise d ouvrage et ma trise d uvre jouent dans le m me camp 68 4 4 6 TOSTCFAOUSOUIS CL CHOOT O Ra Re de ee 69 4 5 IA CULTURE ET LES VALEURS 2 cn cr A ci 70 4 5 1 DG CUNT der Tunti le soian n E NRS 70 4 5 2 TSC PV GRIN GUSTIN Ca Bait s an Cra A N 70 4 5 3 Leson dela GUAE ican celta tet eth ts ess 70 4 5 4 Lepar a ceca aah a M A ee die 70 4 5 5 LOC OUI DC srren a teen ase eee ee 71 4 6 CONCLUSIONS ne nn A end 71 4 7 CHOISIR ET METTRE EN UVRE LES METHODEG cccccccccecesssseseeeeeeeees 72 4 8 COLLABORER AVEC BUSINESS INTERACTIF 72 Les noms de produits ou de soci t s cit s dans ce document peuvent faire l objet d un d p t de marque par leur propri taires respectifs EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 4 72 Business Interactif 1 INTRODUCTION Nous sommes heureux de vous pr senter notre nouveau white paper sur les m thodes agiles de gestion de projet et de d veloppement Extreme Programming tant probablement la plus connue de ces m thodes Dans un contexte conomique plus tendu le succ s des projets informatiques devient toujours plus critique La d marche m thodologique adopt e joue pour beaucoup dans le succ s de ces projets Les m thodes agiles constituent elles le nouvel eld
38. Chacun doit se focaliser sur les trois m mes points qu est ce qui a ete fait pendant la journ e que reste il faire quels sont les obstacles qui g nent l avancement du projet L avancement du projet est valu travers quatre variables co t planning fonctionnalit s et qualit Ces quatre variables ne sont pas ind pendantes c est dire qu on ne peut pas fixer arbitrairement une valeur pour chacune d entre elles Gr ce cette surveil lance de l avancement les d viations sont rep r es assez t t pour pouvoir tre corrig es Si le sprint devait demander plus de temps que pr vu on peut choisir soit d augmenter le temps imparti soit diminuer les fonctionnalit s soit de diminuer la qualit En g n ral le co t ne peut pas subir d augmenta tion pendant un sprint La productivit est am lior e par la petite taille des quipes 4 7 personnes incluant concepteurs architectes d veloppeurs responsables qualit et par l isolation des quipes pendant le sprint espace de travail isol mais aussi perturbations ext rieures limin es De plus le travail collaboratif permet le partage des connaissances et du savoir faire EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 53 72 Business Interactif Le d veloppement se fait de mani re iterative l int rieur de cha
39. ON EN FRANCE UN FORT ANCRAGE DE LA METHODE MERISE ET DE LA MODELISATION ENTITE RELATION ssesessnsesesseseseeseesesrsreseseesesroresesresessese 20 3 PRINCIPALES METHODOLOGIES AGILES ETAT DES LIEUX COMPARAISON Rd aa e a Aaea OE EAE AEA a OE aSa 22 3 1 EXTREME PROGRAMMING XP ccccssssssssssssesececsesesesececsesesececsestsececsesnseeaees 22 3 1 1 Aux origines d eXtreme Programming 22 312 Les 4 valeurs d eXtreme Programming us 22 3 1 5 PVINCIP CSCC DAS inner bn pal saad E 29 3 1 4 LES ZV QU QUCS AT scree nan en tn 25 eE es CNCIO PVO asserts a NE a e A 28 3 1 6 ROLES ass sirens Sta cubes A cance nasal a te 31 D1 7 FORCES CL OUD CSS OS Rae nn ie 32 3 2 DYNAMIC SOFTWARE DEVELOPMENT METHOD DSDM rs 33 NU Le soreines de DSDM orete nes eat 33 3 2 2 9 principes fondamentaux ss 33 3 23 DIVAS CS EA AT E E T T E E E de cn 35 3 2 4 DS CS OVC a a a me de 0e 38 32 Forces et faiblesses de la m thode 41 3 3 ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT sise 4 EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 3 72 Business Interactif 3 3 1 CONTONE a A ta et 41 3 952 Les 6 caract ristiques principales d ASD 41 yf Fe Le cycle de vie selon Adaptive Software Development 43 3 3 4 Forces CL AID CSS OS asics ots has dures E RS 45 3 4 CRYSTAL METHODOLOGIES sn nee nn A NN nd 45 3 4 1 OMG IREM SNA RNA ne
40. S LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 14 72 Business Interactif Finalisation recette et d ploiement Cette phase qui repr sente environ 10 du projet permet une livraison glo bale et le transfert du syst me en exploitation et maintenance 6 9 23 50 12 e Pr paration de e R alisation e Recette l organisation e Prototypage D ploiement e Communication e Construction it rative e Expression des exigences Analyse Figure 3 Cycle de vie d un projet RAD 2 3 4 RAD et mod lisation S il se veut efficace le RAD se doit d tre rapide et donc d utiliser des techni ques de mod lisation rigoureuses mais simplifi es Le RAD ne pr conise pas de technique de mod lisation particuli re il est tout fait possible d utiliser des mod les objets comme UML ou des mod les de Merise condition de les all ger pour n en conserver que ce qui est strictement indispensable Dans le cadre d une approche classique par le haut de type merisienne tous les mod le d abstraction merisiens ne sont pas utilis s Dans le cas g n ral ne sont conserv s que le mod le de Contexte MC le mod le Conceptuel de Communication MCC la hi rarchie de fonctions ou MCT le mod le Conceptuel de Donn es MCD et le mod le Organisationnel de Traitements MOT Dans le cas d un d veloppement orient objet il e
41. XP cherche offrir chacun des moyens d exprimer ces qualit s au cours du projet EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 25 72 Business Interactif Responsabilit s accept es Il est n cessaire de donner chacun la possibilit de prendre des responsa bilit s par exemple les d veloppeurs se r partissent eux m mes les t ches sur la base du volontariat Cela permet d viter les frustrations dans le cas o les responsabilit s sont impos es et non d lib r ment choisies Adaptation aux conditions locales Adopter XP ne signifie pas prendre lettre la m thode mais int grer ses principes pour l adapter aux conditions particuli res de chaque projet Voyager l ger Un d veloppeur a tendance transporter beaucoup de choses inutiles Un d bat est soulev ce sujet propos des r gles de nommage Si certaines sont utiles et m me indispensables d autres sont probablement des contrain tes inutiles ou non respect es Les simplifier pour ne garder que celles qui sont essentielles et utilis es par tous c est voyager plus l ger Mesures honn tes La volont de contr ler le d roulement d un projet conduit a valuer mesurer certains param tres Il faut toutefois savoir rester a un niveau de d tail perti nent Par exemple il vaut mieux dire cela prendra plus ou
42. ail et celui des autres Facilitateur Convenir de la port e de l atelier avec le chef de projet Planifier l atelier Etre familiaris avec le domaine du business Interviewer les participants pour s assurer qu ils conviennent ainsi que de la r alisation de tout travail pr paratoire Faciliter la t che de l atelier pour qu il satisfasse ses objec tifs Faire une revue de l atelier par rapport ses objectifs Rapporteur Enregistrer tous les points formul s qui sont pertinents pour le syst me Aider l interpr tation subs quente G rer la distribution de la documentation du projet Selon la taille et la nature du projet le chef de projet peut juger n cessaire de faire appel des r les d experts pour remplir des fonctions particuli res Citons pour exemple quelques uns de ces r les Consultant Business Consultant Technique Sp cialiste d ad quation du syst me l homme EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 41 72 Business Interactif Charg de planification capacit performance Expert en mati re de s curit Architecte donn es Responsable de la qualit Equipiers pour la gestion du support et de la maintenance etc 3 2 5 Forces et faiblesses de la m thode DSDM pr sente de nombreux avantages mise en uvre rapide de solutions prioritaires ad quation du
43. antages des m thodes agiles savoir gestion des ris ques flexibilit par rapport au changement rapidit livraisons fr quentes etc FDD a d j t utilis avec des quipes de taille cons quente pouvant aller jusqu une vingtaine de d veloppeurs Le facteur limitant cependant la taille d une quipe est le nombre de d veloppeurs seniors disposition La propri t du code revenant aux propri taires de classes a l avantage de ne permettre des modifications que par une personne qui a une vision glo bale d une classe On peut opposer cela le principe de propri t collective du code en vigueur dans eXtreme Programming qui n cessite une plus grande discipline mais peut s av rer plus rapide si un d veloppeur a besoin de modifier du code crit par un autre membre de l quipe L inspection du code permet d apporter un regard neuf sur chaque portion du code et permet ainsi de produire un code de meilleur qualit Cependant la personne qui inspecte le code ne le conna t pas a priori et il lui faut donc un minimum de temps pour se familiariser avec ce code Encore une fois il peut s av rer plus judicieux de passer la programmation en bin me pour viter cette perte de temps et faire la r vision du code en m me temps que son criture FDD n est d ailleurs par ferm e ce genre de pratiques qui pous sent l agilit encore plus loin 3 7 RECAPITULATIF COMPARATIF DES METHODES AGILES 3 7 1 Adaptation des m t
44. as n cessairement une et une seule personne physique En fonction de la taille du projet une personne peut se voir attribuer plusieurs r les et un m me r le peut tre tenu par plusieurs personnes Ne participent qu temps partiel Figure 10 Les r les dans une quipe DSDM R les Responsabilit Sponsor ex Assurer l efficacit et la rapidit du processus d cisionnel cutif R agir aux questions de progression Assurer la disponibilit des fonds et autres ressources Contr ler le maintien de l ad quation du projet au business Engagement et disponibilit pendant tout le cycle de d ve loppement Visionnaire Promouvoir la traduction de la vision en pratique de travail Avoir une vision plus large de bout en bout du processus du EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 39 72 Business Interactif business Contribuer aux sessions relatives aux besoins clefs Contribuer aux sessions importantes de conception Contribuer aux sessions importantes de r vision R soudre les conflits dans l ensemble du domaine du busi ness Assurer la disponibilit des ressources utilisateurs Contr ler les progr s Engagement et disponibilit pendant toute la dur e du cycle de d veloppement Utilisateur Fournir les donn es essentielles aux sessions concernant les ambassadeur besoins d
45. ats des tests sont souvent extr mes dans leur faiblesse Y compris chez des personnes qui pourtant pratiquent le d veloppement d applications de ges tion depuis plusieurs an es inquietant et pourtant r v lateurs d un rejet de m thodes qui ont fait leurs preuves 43 QUELLES SONT LES MAU VAISES METHODES Les m thodes agiles ont vu le jour en r action a de grands checs de pro jets souvent attribu s aux m thodes qui avaient t mises en uvre Nous sommes persuad s qu il ny a pas de mauvaises m thodes Comme nous le disions les checs sont souvent li s au choix d une m thode inadap t e un contexte ou a une mauvaise mise en uvre de la m thode insuffisance de la formation inexperience de l quipe 44 QUELQUES POINTS CLES CROSS METHODES Au del de la m thode s lectionn e il nous a sembl important de remonter quelques points cl s dict s par l exp rience des projets qui restent valables pratiquement dans tous les cas 4 4 1 Petites quipes et outils v loces Ce sont les petites quipes qui font les grands projets Un exemple frappant a retenu notre attention des la cr ation de notre soci t Nous sommes issus d une culture C tr s forte et l poque nous travaillions comme beau coup de d veloppeurs C avec Borland C devenu depuis C Builder L quipe qui r alisait le compilateur chez Borland tait constitu e d une quipe de plus de 30 d veloppeurs tous reconn
46. cation L architecture du syst me est d crite l aide de diff rentes vues Alors que les mod les cas d utilisation analyse conception impl mentation d ploie ment sont complets et exhaustifs les vues d finies par l architecte ne e prennent que les l ments significatifs L architecte proc de de mani re in cr mentale il commence par d finir une architecture simplifi e qui r pond aux besoins class s comme prioritaires avant de d finir partir de l les sous syst mes de mani re beaucoup plus pr cise UP est it rative et incr mentale EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 16 72 Business Interactif UP proc de par it rations par opposition aux m thodes en cascade qui sont plus couteuses et ne permettent pas une bonne gestion du risque De plus il est toujours difficile de corriger a la fin une erreur commise au debut d un projet En proc dant de mani re iterative il est possible de d couvrir les erreurs et les incomprehensions plus t t Le feedback de l utilisateur est aussi encourag et les tests effectu s a chaque utilisation permettent d avoir une vision plus objective de l avancement du projet Enfin le travail it ratif permet l quipe de capitaliser chaque cycle les enseignements du cycle pr c dent Figure 4 UP est une m thode it rat
47. ce Qualit adapt un contexte pr cis Comment am liorer la communication au sein des quipes de d veloppement Autant de sujets sur lesquels Business Interactif peut apporter un clairage souvent par la mise en uvre et l animation de sessions de quelques jours regroupant des acteurs cl s dans l entreprise Contactez nous pour en savoir plus 48 COLLABORER AVEC BUSINESS INTERACTIF Ce white paper vous a donn envie de collaborer avec Business Interactif N h sitez pas nous contacter Contact commerciaux Alban Neveux alban neveux businessinteractif fr Pierre Edouard de Leusse pdl businessinteractif fr Ressources Humaines H l ne Helffer recrutement businessinteractif fr EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1
48. chelles Ensuite il faut bien videmment d finir la mani re dont la m thode sera mise en uvre de mani re plus ou moins pr cise et formelle Crystal Clear est certainement la moins formalis e des m thodes pass es en revue dans cette tude Pour cela elle ne s adapte qu aux petites quipes moins de 6 personnes Par contre il existe d autres m thodes non d tail lees ici appartenant la famille des m thodes Crystal qui permettent de s adapter de plus vastes projets Scrum n est applicable que pour des petits projets ceci parce que les proc dures et les interactions qui ont lieu dans le cadre d un sprint de 30 jours sont tr s implicites et empiriques Si le cadre g n ral du cycle de vie est assez pr cis il r gne une certaine libert l int rieur m me de chaque phase ce qui rend difficile l utilisation de cette m thode dans le cadre d quipe de grande taille Quant au RAD en raison de la pr sence du groupe d animation et de rapport et de la possibilit de parall liser les t ches c est dire de former plusieurs petites quipes travaillant chacune sur un point pr cis il peut s appliquer aussi bien des petits projets qu de plus importants Figure 16 Adaptabilit des m thodes la taille des projets EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 62 72 Bus
49. concerne les d veloppeurs la prati que de la programmation en bin me n est pas forc ment tr s bien ressentie par tous Or un projet XP ne peut pas tre un franc succ s si tous ses parti cipants n adh rent pas pleinement la m thode Avant de se lancer dans un tel projet il faudra tout d abord convaincre le client et motiver l quipe ce qui n est pas toujours ais 3 2 DYNAMIC SOFTWARE DEVELOPMENT METHOD DSDM 3 2 1 Les origines de DSDM La m thode DSDM est n e du m me constat que toutes les m thodes agi les savoir que les temps de d veloppement taient jusqu pr sent trop longs que les applications livr es ne correspondaient pas toujours exacte ment aux besoins que les d veloppeurs taient peu impliqu s dans la conception et que personne n avait de vue compl te des syst mes d velop p s DSDM s appuie aujourd hui sur une association loi 1901 ind pendante et but non lucratif dont le but est de d velopper et de promouvoir une m thode pour le d veloppement rapide d applications Il s agit d une approche dyna mique qui requiert l implication des utilisateurs C est la suite d une initiative britannique en 1994 qu est n e DSDM L ap proche ayant t adopt e par des entreprises prestigieuses comme British Airways Barclays Bank Marks and Spencer etc l association a connu une croissance exponentielle et fait preuve aujourd hui d une volonte de diffusion internationale 3 2 2 9 principes f
50. d but d une it ration il convient de mettre en place une maquette qui permettra de faire une d monstration aux utilisateurs Cette pratique permet bien souvent de d celer des incompr hensions dans les besoins exprim s Les d veloppeurs sont ensuite libres de proc der comme ils l entendent pour d velopper la partie dont ils ont la charge Les tests sont omnipr sents dans le processus de d veloppement l archi tecture est con ue de mani re pouvoir supporter des tests r gressifs et des tests automatiques Les classes de tests font partie int grante du code et sont souvent crite avant le code lui m me Le refactoring du code est lui aussi permanent Il se fait en g n ral en h nome pour optimiser la qualite du code EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 48 72 Business Interactif Deux ou trois fois par iterations des demonstrations sont faites aux clients utilisateurs ce qui permet de toujours bien recadrer le projet en conformite avec les exigences du Client L criture du manuel utilisateur est effectu e soit juste avant la livraison d une release soit des le debut de l it ration ce qui force les d veloppeurs d finir plus pr cis ment des le d but ce vers quoi ils s engagent L it ration se termine par l int gration et la mise en production de l application
51. d di e a la mise en place de l architecture du syst me Ces it rations courtes permettent de d tecter rapidement toute d viation par rapport au planning qui a t fait jusqu la sortie de la release En cas de d viation quelque chose est revoir soit au niveau de la m thode soit au niveau des sp cifications soit au niveau du planning Durant les it rations de br ves r unions r unissent toute l quipe quotidien nement pour mettre chacun au courant de l avancement du projet Mise en production Les it rations de cette phase sont encore plus courtes ceci pour renforcer le feedback En g n ral des tests parall les sont conduits au cours de cette phase et les d veloppeurs proc dent des r glages affin s pour am liorer les performances performance tuning A la fin de cette phase le syst me offre toutes les fonctionnalit s indispen sables et est parfaitement fonctionnel et peut tre mis disposition des utili sateurs Maintenance Il s agit dans cette phase de continuer faire fonctionner le syst me d sor mais existant et de lui adjoindre les fonctionnalit s secondaires qui avaient volontairement t laiss es de c t jusque l Le d veloppement de nouvelles fonctionnalit s sur un syst me d j mis en production requiert une prudence accrue de la part des d veloppeurs et cette phase est donc cruciale A chaque nouvelle release une nouvelle phase d exploration rapide doit avoir
52. des fonctionnalit s d velop per se fait d abord en fonction de l ordre de priorit mais ce dernier peut tre modifi pour des raisons ce d veloppement par exemple plusieurs t ches pr alablement disjointes peuvent tre rapproch es si leur d veloppement est facilit par la mise en place d une interface commune ou d un module com mun Tout au long du sprint chaque membre de l quipe a la responsabilit de mettre jour les l ments du backlog dont il est le propri taire ceci dans un souci de suivi permanent de l avancement du projet Sprint Un sprint c est dire une it ration de 30 jours de la phase de d veloppe ment est lui aussi subdivis en it rations d une journ e termin es par une r union quotidienne qui porte le nom de scrum m l e Au cours d un sprint l quipe ne peut recevoir aucun changement du backlog venu de l ext rieur Toutes les modifications qui interviennent ne prendront effet qu l it ration suivante Cette disposition a pour but de prot ger le tra vail de d veloppement fourni par l quipe du chaos qui r gne l ext rieur et de permettre aux d veloppeurs de se focaliser sur un certain ensemble de fonctionnalit s fixes mettre en place Par contre les membres de l quipe peuvent modifier le backlog pour atteindre l objectif du sprint fix au d part en termes de fonctionnalit s Tout au long du sprint le travail r alis est mesur et contr l de mani re empirique
53. e dans la mesure o la taille de l quipe reste inf rieure 6 personnes et o ces personnes ont l habitude de travailler en semble d aider les autres revoir leur code ce qui rend les normes quasi naturelles L quipe est relativement libre de s organiser sa guise parmi les d veloppeurs par exemple on peut distinguer deux types d approche Certains commenceront par prendre une feuille de papier et un crayon pour essayer de sch matiser la mani re dont ils vont construire et organiser leur code avant de d marrer r ellement la programmation D autres au contraire fonceront t te baiss e dans l criture du code ce qui implique pour eux de consacrer plus de temps par la suite au refactoring du code La m thode Crystal n est pas directive sur la mani re de proc der les personnalit s de EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 47 72 Business Interactif chacun sont prises en compte et tant que le travail r sultant est le m me a la fin la methode reste d une grande souplesse 3 4 3 Processus Crystal Sp cifications Une premi re phase consiste interroger le client et les utilisateurs pour qu ils expriment leurs besoins Une pratique assez r pandue consiste server les utilisateurs dans leur travail pour mieux conna tre leurs besoins et leur environnement Les sp cificat
54. elle confiance entre les deux parties garantissent un avancement sur des travaux Les contrats forfaitaires ne jouent pas forcement en faveur d une mise en uvre des m thodes agiles Le forfait presuppose un accord pr alable sur ce qui doit tre realise alors que les methodes agiles XP notamment sont pour une redefinition possible du p rim tre le client a le droit de modifier ses exigences pas simple dans un cadre forfaitaire ou chacun est en train de v rifier si l autre ne d borde pas de son p rim tre Lorsqu une r elle confiance s instaure entre la ma trise d ouvrage et la maitrise d uvre il est possible de tisser des liens troits entre client et quipe de d veloppement un objectif global atteindre est d fini pour une date donn e et une quipe projet travaille pour atteindre cet objectif global sur des modalit s mi chemin entre le forfait et l assistance technique 4 4 6 Tester toujours et encore Les m thodes agiles insistent sur un point qui est effectivement fondamen tal le test Tests unitaires tests d int gration tests de performance le test doit tre une v ritable culture un exercice permanent Que les tests soient crits avant le d veloppement comme le pr conise XP ou non que l on S appuie sur un framework de test de type Junit ou non le test est incontour nable Malheureusement des calendriers trop serr s et aussi une trop grande confiance se soldent souvent par
55. ent implant e en France La m thode Merise est fond e sur la s paration des donn es et des traite ments effectuer en plusieurs mod les conceptuels logiques et physiques La s paration ces donn es et des traitements a pour but de donner une certaine long vit au mod le En effet la structure des donn es n a pas tre souvent modifi e dans le temps tandis que les traitements le sont plus fr quemment La m thode Merise est apparue dans les ann es 1978 1979 la suite d une consultation nationale lanc e en 1977 par le minist re de l Industrie Cette consultation avait pour but de choisir des soci t s de conseil en informatique charg es de d finir une m thode de conception de syst mes d information Les deux principales soci t s ayant mis au point cette m thode sont le CTI Centre Technique d Informatique et le CETE Centre d Etudes Techniques de l Equipement La d marche pr conis e par Merise est la suivante e Schema directeur permet de d finir les objectifs du projet e Etude pr alable il s agit de r f rencer les moyens existants de d ter miner les limites du syst me existant Sur la base des besoins futurs plusieurs sc narios sont propos s A la fin de cette phase d tude un seul sc nario est retenu sur des crit res de co ts limites impacts d lais et faisabilit e Analyse d taill e le premier mod le tablir est le Mod le Conceptuel des Donn es MCD bas sur une mod
56. er nn Ne ro 45 3 4 2 Les valeurs partag es par l quipe 46 3 4 3 PROCESSUS CVV SIGN onii iy ces nce aie Sosa ah Miata ei A nds eee 47 3 4 4 E OVCCSCL TOUDIOS SOS en reed E 48 Die SORUM Een re ORNE SOS RS de recur aa usta 49 Ju Les OTICINCS AC SCHUM genio ia ie ae Ant ut re nr 49 3 5 2 Le processus Scrum vue g n rale 49 SE OS SPLINES en td tn ee te a en id 51 3 5 4 Forces CL OID CSS OS N n a S ett toasts 53 3 6 FEATURE DRIVEN DEVELOPMENT sssccccccssssssscceececsssscececcesssseeeeecseeses 54 3 6 1 Les grandes lignes de la m thode 54 3 6 2 La notion de feature et de feature set 54 3 6 3 Les3 phases d un projet FDD hisemssn BA ees 55 3 0 4 Forces erT aD LESSEE RER RER ns ue 60 3 7 RECAPITULATIF COMPARATIF DES METHODES AGILES 60 3 7 1 Adaptation des m thodes la taille des projets et des quipes 60 3 12 Degr d exigence des m thodes agiles pour le client 62 370 Facilit de mise en uvre et contraintes en interne 65 4 LES METHODES AGILES VUES PAR BUSINESS INTERACTIF 66 4 1 LES METHODES AGILES SONT ELLES VRAIMENT NOUVELLES 66 4 2 LA BONNE METHODE POUR LE BON PROJET sise 66 4 2 1 Un exemple la mod lisation de donn es 67 4 3 QUELLES SONT LES MAUVAISES METHODES unes 67 4 4 QUELQUES POINTS CLES CROSS METHODEG cc cccccssssscccesssseeeeesseeeeeees 67 4 4 1 Petites quipes et outils v loces 67 4 4 2 Polyvalence des d veloppeurs 68 4 4 3 Feedback CHENECLUI
57. er un accueil favora ble au changement ce sont des m thodes it ratives planification souple qui leur permettent de s adapter la fois aux changements de contexte et de sp cifications du projet e Les m thodes agiles sont orient es vers les personnes plut t que vers les processus Les m thodes agiles s efforcent de travailler avec les sp cificit s de chacun plut t que contre la nature de chacun pour que le d veloppement soit une activit plaisante o chacun se voit confier une part de responsabilit N es en r action aux m thodes traditionnelles il existe une grande diversit de m thodes auxquelles ont peut donner le qualificatif d agile Avant de pas ser en revue les sp cificit s de chacune parmi les principales d entre elles dans une seconde partie essayons tout d abord de d gager les principales caract ristiques communes toutes ces m thodes autrement dit qu est ce qui fait qu une m thode de d veloppement est une m thode agile 22 CARACTERISTIQUES COMMUNES DES METHODES AGILES Tres recemment en fevrier 2001 les instigateurs des principales methodes agiles se sont r unis pour former Agile Alliance http agilealliance org Ensemble ils ont pu d gager des principes fondamentaux sur lesquels EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 6 72 Busi
58. erne et externe Equipe mod lisation Obligatoire Permet de clarifier et de v rifier la bonne compr hension du domaine des besoins en terme de fonctionnalit s et l tendue du projet Crit re de sortie L quipe doit fournir les diagrammes de classes une liste informelle de fea tures et de notes sur des mod lisations alternatives Tout ceci est soumis r vision et acceptation par le chef de projet de d veloppement et l archi tecte EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 57 72 Business Interactif Phase 2 Etablir une liste d taill e de features class es par priorit Crit re d entr e L quipe charg e de la mod lisation doit avoir pass avec succ s la pre mi re phase T ches Former l quipe charg e d tablir la Chef de projet Obligatoire liste d taill e des features L quipe feature est constitu e de d veloppeurs et de personnes connais sant le domaine Identifier les features Equipe features Obligatoire Former les feature sets Sur la base de la liste informelle tablie l tape 1 l quipe transforme les m thodes en features et surtout lors de brainstormings s lectionne et ajoute des features qui correspondent encore mieux aux besoins et deman des du client Les features sont regroup es en features sets et en major feature sets Cla
59. es du domaine pour lequel ils devront d velopper l application Etude des documents r f renc s Equipe DBF Optionnel L quipe passe en revue tous les documents se rapportant la feature dont ils ont en charge la conception Construire un diagramme de s quence Equipe DBF Obligatoire L quipe construit un diagramme de s quence formel et d taill pour la feature en question Ce diagramme viendra s ajouter au mod le du projet EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 59 72 Business Interactif Etablir les prologues de classes et Equipe DBF Obligatoire methodes Chaque propri taire de classe met a jour les types de param tres les types renvoyes les exceptions les envois de messages Inspection du design Equipe DBF Obligatoire L quipe feature aid e si besoin de personnes ext rieures revise la conception qui a t faite Lister les actions d inspection du Scripte Obligatoire sign Pour chaque propri taire de classe les tapes de la revision sont consi gn es V rification V rification Equipe feature Obligatoire Fait en interne sur la base des diagrammes de s quence Crit re de sortie L quipe doit fournir le diagramme de s quence d taill les diagrammes de classes mis jour ainsi qu une trace d autres alternatives de design int res santes
60. est conseill de faire participer tour de r le tous les membres de l quipe de fa on ce que chacun ait une op portunit d observer et de participer Etude du domaine Equipe mod lisation Obligatoire Une personne du m tier fait un court topo expliquant aux d veloppeurs les caract ristiques du domaine pour lequel ils devront d velopper l application Etude documentaire Equipe mod lis ion Optionnel L quipe parcourt tous les documents sa disposition mod les exigences fonctionnelles mod les de donn es manuels utilisateurs etc Elaborer une liste informelle de featu Architecte Obligatoire res D veloppeurs senior Cette liste informelle est une premi re bauche de celle qui sera tablie au cours de la phase n 2 D velopper un mod le en petits grou Equipe mod lisation Obligatoire pes Chaque sous groupe tablit un diagramme de classes pour un composant D velopper un mod le Equipe mod lisation Obligatoire Architecte Chaque sous groupe pr sente le r sultat de son travail L architecte peut proposer d autres alternatives L ensemble de l quipe choisit une mod lis a tion pour base et en reprenant ce qui a t fait labore un diagramme glo bal clair et annot Lister les alternatives Equipe mod lisation Obligatoire Pour faire r f rence plus tard un des participants note toutes les alternati ves qui ont t consid r es lors de la mod lisation V rification Validation int
61. et les m thodes de d veloppement optimales sont des pr occupations r currentes dans notre m tier Nos grands projets sont r alis s en s appuyant sur des m thodes prouv es tir es notamment de Merise pour la conception des mod les de donn es de RAD pour la gestion de projet et le maquettage d UML pour la conception objets composants Nous avons au fil des ann es tir le meilleur de ces diffe rentes approches pour les adapter au contexte des projets e business La mont e en puissance de m thodes dites nouvelles les m thodes agiles ne pouvait nous laisser insensibles A ce titre comme nous l avions fait pour le Knowledge Management il nous a paru int ressant de faire par tager par le biais d un White Paper notre vision de ce sujet cartographie des m thodes mais aussi retours d exp rience Jean Louis B nard directeur technique de Business Interactif EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 5 72 Business Interactif 2 LES METHODOLOGIES 2 1 CONTEXTE AGILES GENERALITES Les methodes de gestion de projet informatique connaissent au m me titre que les technologies mises en ceuvre une remise en cause permanente La proportion importante d chec des projets vient souvent alimenter des reactions plus ou moins constructives aux methodes mises en ceuvre Les voluti
62. ette phase mais elle doit avoir t commenc e durant la phase Conception et R alisation lt ratives C est l une des responsabilit s des utilisateurs ambassadeurs que de s assurer de la qualit de la documen tation et de la formation utilisateur Le Document de Capitalisation de Projet est l autre produit de cette phase Il permet de faire le point sur les besoins exprim s et la mani re dont le sys t me y r pond Quatre r sultats sont possibles EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 38 72 Business Interactif 1 Tous les besoins ont t satisfaits Aucune autre t che suppl mentaire n est donc n cessaire 2 Un aspect fonctionnel important a t provisoirement ignor Il faut dans ce cas revenir la phase Etude du business et re d rouler le processus partir de la 3 Une fonctionnalit a faible priorit a t d lib r ment ignor e Pour l ajour ter il suffit de revenir la phase Mod le fonctionnel it ratif 4 Un aspect technique mineur a galement t d laiss il peut a pr sent tre trait en revenant a la phase Conception et R alisation lt ratives 3 2 4 Les r les DSDM d finit de mani re tr s pr cise des r les attribuer aux diff rentes personnes qui vont prendre part au projet Il est important de noter qu un r le ne correspond p
63. eurs Scrum est une methode assez peu contraignante en terme de processus puisque dans le cadre du sprint beaucoup de procedures sont empiriques Feature Driven Development presente des processus tres clairement definis avec des phases explicitant clairement les taches elementaires a realiser et des indicateurs bien d finis permettant de passer d une phase une autre De m me les r les sont d finis de mani re pr cise class owner chief pro grammer etc FDD est donc relativement contraignante mettre en place A partir de cette comparaison il est possible de resituer qualitativement sur un graphique les m thodes les unes par rapport aux autres en terme de degr d exigence en interne et de difficult de mise en uvre La m me repr sentation peut tre faite pour classer les m thodes en fonctions de leur degr d exigence par rapport au client EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 65 72 Business Interactif Contraintes sur le client gt gt Contraintes en interne Figure 17 Positionnement des methodes agiles en fonction des contraintes de mise en ceuvre ll est difficile d valuer ensuite l efficacit de chacune de ces m thodes Si eXtreme Programming est actuellement la m thode qui monte en force il faut bien garder l esprit qu il n existe
64. eux ASD n est pas une m thode ferm e sur elle m me Jim Highsmith lui m me reconna t que dans le cadre de projets de petite taille le d veloppement collaboratif peut tre am lior par l utilisation de certaines des pratiques issues d eXtreme Programming comme par exemple la programmation en bin me ou la propri t collective du code Apprendre Une pratique cl de la m thode ASD est un examen minutieux de la qualit ce qui est un l ment cl de la capitalisation des connaissances EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 45 72 Business Interactif A la fin de chaque cycle de d veloppement quatre cat gories de connais sance peuvent tre compl t es e Qualit du point de vue de l utilisateur client fournir une certaine visibi lit au client et obtenir un feedback de sa part est un facteur cl de capi talisation des connaissances et des exp riences Pour ce faire ASD re commande de proc der a des r unions appel es customer focus group a la fin de chaque iteration Le but de ces s ances est d explorer une version fonctionnelle de l application et de lister les demandes de modifications manant du client e Qualit du point de vue technique une m thode standard pour valuer la qualit d un point de vue technique est la revue technique technical revie
65. fonctionnalit s la qualit le planning les co ts la visibilit Au sein de la maitrise d uvre on peut distinguer trois acteurs principaux e Maitre d uvre propose des objectifs cout d lai en particulier et des orientations pour le projet Decide in fine les propositions de solution et les solutions elles m mes qui seront labor es Decide des moyens et m thodes mettre en uvre au sein de la MOE Se coordonne avec les MOE des autres projets et les soci t s ext rieures participant la MOE du projet e Pilote de Projet Informatique coordonne les travaux de la MOE Valide les propositions de solution et les solutions elles m mes labor es par la MOE Estime et met en uvre les moyens MOE planning de production m thodes et outils e Responsable par domaine pilote et suit l quipe de production d un domaine Le Groupe d animation et de Rapport RAD Le groupe d animation et de rapport GAR a pour responsabilit s la pr para tion des r unions convocation logistique et suivi l organisation des s an ces de travail la formalisation des exigences exprim es la gestion des comptes rendus la planification et l animation des focus L animateur doit adopter une attitude directive sur la forme et non directive sur le fond Il se garde d mettre un avis personnel de porter un jugement et de favoriser des opinions Il n ajoute rien au discours des participants et se contente de maintenir les discussio
66. hodes la taille des projets et des quipes Toutes les m thodes mentionn es dans les paragraphes pr c dents ne sont pas applicables dans toutes les situations En effet selon qu elles pr voient des r les bien d finis notamment des r les charg s de coordonner et de faciliter la communication ou qu elles laissent au contraire l quipe assez autonome ces m thodes seront plus ou moins efficaces en fonction de la taille de l quipe et donc de la taille du projet eXtreme Programming conseille de limiter la taille des quipes une dou zaine de personnes ceci pour plusieurs raisons Premi rement XP laisse aux d veloppeurs une tr s forte dose d autonomie et de responsabilit s Si cela se r v le particuli rement productif avec une quipe de taille r duite d s que la taille de l quipe augmente une telle autonomie devient au contraire un frein En outre la communication est une valeur cl d XP Elle se fait de mani re informelle mais devient beaucoup plus d licate lorsque l quipe s agrandit Notons aussi que la pratique de la programmation en bin me et surtout la rotation des bin mes n cessite que tous les membres EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 61 72 Business Interactif de l quipe s entendent bien et se connaissent bien ce qui est d autant plus improbable que
67. ide pour le d veloppeur permet une correction ou un changement de direction plus rapide et un retour rapide vers le client lui permet de tester en permanence l ad quation du syst me ses besoins et au march Assumer la simplicit XP recommande de traiter tous les probl mes par la solution la plus simple possible partant du principe qu un travail propre simple et minimal aujour d hui est facile am liorer par la suite Changements incr mentaux Une s rie de petits changements progressifs est toujours bien plus sure et bien plus efficace qu un grand chambardement Ceci est valable plusieurs niveaux dans un projet XP l architecture et la conception changent petit a petit de m me que le planning et la composition de l quipe EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 24 72 Business Interactif Accueillir le changement a bras ouverts La meilleure strategie est celle qui preserve le maximum d options tout en apportant une solution aux probl mes les plus urgents Un travail de qualit Parmi les quatre variables qui d finissent un projet taille co ts d lais et qualit la qualit n est pas vraiment ind pendante Pour la r ussite d un projet la qualit ne peut qu tre excellente si chacun aime le travail qu il fait Apprendre apprendre Plut t que de s
68. if 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 54 72 Business Interactif manag la lumi re des quatre variables pr c demment cit es que sont d lais co ts fonctionnalit s et qualit Du point de vue de la progression Scrum accorde une place importante au partage des connaissances au sein d une quipe notamment au cours des r unions quotidiennes Ceci est bien entendu un facteur qui am liore la pro ductivit et la capitalisation des savoirs Enfin la pratique qui consiste isoler l quipe du chaos ext rieur pendant le Sprint autorise les d veloppeurs se concentrer pleinement sur les fonction nalit s qu ils ont d velopper sans tre perturb s par des changements incessants des sp cifications dict s par le client ou les exigences du march Ainsi les d veloppeurs peuvent conserver toute leur nergie concevoir les solutions les plus astucieuses pour atteindre leurs objectifs On peut toutefois se demander si cette pratique n est pas en contrepartie une sorte de frein l agilit En effet si on imagine qu une modification des sp ci fications est ordonn e par le client en cours de sprint est il n cessaire de continuer d velopper en ignorant cela jusqu au bout du sprint Prendre en compte les modifications au fur et mesure de leur arriv e conduit certes une baisse de productivit mais d un autre c t limite la production de code vou la destruction Ce point
69. incr mentale les composants voluent en fonction du feedback des utilisateurs D couper le temps et fixer des deadlines timeboxing Un des principe d ASD est la n cessit de fixer des dates butoirs de livraison qui fixent en m me temps la fin d une iteration ou d un projet Ces deadlines ne doivent pas pour autant servir de pr texte pour surcharger les d velop peurs lorsque la date approche ou pour n gliger la qualit ce qui d truit tout le travail collaboratif qui a t fait auparavant Le timeboxing est en fait un moyen de forcer la prise de d cisions difficiles et de forcer r valuer cons tamment la validit de la mission ambitions planning ressources etc G rer le risque risk driven Etant donne que les projets auxquels s adresse ASD sont des projets qu on pourrait qualifier d extr mes par leurs d lais serr s leur absence totale de Stabilit dans les besoins et les exigences de qualit une bonne gestion des risques est cruciale Il est donc n cessaire d analyser pr cis ment tous les risques critiques qui pourraient mettre en p ril le projet avant de le d marrer EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 43 72 Business Interactif Tol rer le changement La capacit supporter des changements de sp cifications de techniques en cours de d
70. iness Interactif 3 7 2 Degr d exigence des m thodes agiles pour le client Toutes les m thodes agiles tudi es dans ce document pr sentent des simi litudes au niveau de la relation entre le client et l quipe de d veloppement Bien souvent avec les m thodes traditionnelles le client n tait en contact qu avec le chef de projet qui se chargeait avec le client de collecter clarifier et synth tiser les exigences pour tablir les sp cifications Avec les nouvelles pratiques des methodes agiles le client entre en relation non seulement avec le chef de projet mais aussi avec le d veloppeurs Une des caracteristiques communes des m thodologies agiles est de renforcer la proximit entre le client et l quipe de d veloppement En effet le client est amen travailler directement avec les d veloppeurs a la fois pour l expression de ses exigen ces et pour le suivi de l avancement la fin de chaque iteration En rentrant plus dans les d tails les processus mis en uvre dans chacune des metho des different legerement mais le principe reste le m me dans tous les cas le client met ses exigences et ses besoins par crit sous une forme assez sommaire qui d crit les interactions entre l utilisateur et le syst me puis les pr cisions se font au fur et mesure de l avancement du projet Dans tous les cas aussi le feedback du client vers les d veloppeurs est tr s important puisque toutes les m thodologies mettent en place des
71. ions sont collect es sous forme de cas d utilisation sommaires il s agit de d crire en une phrase une interaction entre l utilisateur et le syst me En collaboration avec les utilisateurs les diff rents cas d utilisation sont class s par ordre de priorit ce qui permet de savoir quelles fonctionnalit s ont le plus de valeur et quelles fonctionnalit s sont d velopper en premier Conception et planning Une premi re bauche de conception est faite dans cette phase c est dire au tout d but du projet Cela inclut le choix des technologies qui seront utili s es pour la r alisation et une premi re bauche de l architecture pour se donner une vision globale Enfin juste avant d entrer dans la phase it rative il convient de planifier les iterations qui vont suivre Crystal recommande des it rations d une longueur d environ 2 ou 3 mois chacune produisant un livrable fonctionnel It rations C est au cours de cette phase que se fait la r alisation proprement dite de l application Le premier travail consiste clarifier et pr ciser les sp cifications au cours de discussions plut t informelles entre utilisateurs et d veloppeurs Ensuite les d veloppeurs font tous ensemble un travail de conception pour d terminer la mani re dont ils vont mettre en place les objets de base sur lesquels va s appuyer le syst me Les d veloppeurs se r partissent les diff rentes parties Dans les deux se maines qui suivent le
72. ire doit devenir un r flexe Un d veloppeur doit avoir d autres comp tences plus techniques tre capa ble d crire du code propre de pratiquer le refactoring de recourir aux tests unitaires etc Enfin XP requiert du courage de la part des d veloppeurs Client Le client est l autre moiti du duo essentiel dans l approche eXtreme Pro gramming Le d veloppeur sait comment programmer et le client sait quoi programmer Pour un projet XP le client doit apprendre exprimer ses besoins sous forme de user stories leur donner un ordre de priorit et d gager ce qui est essentiel et valorisant pour lui Dans l id al le client a la fois le profil de l utilisateur et une vision plus le v e sur le probl me et l environnement du business dans lequel le projet s inclut Le client doit aussi apprendre crire les cas de tests bnctionnels et faire preuve lui aussi de courage EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 32 72 Business Interactif Testeur Etant donn que les tests unitaires sont a la charge des d veloppeurs le testeur a pour r le d aider le client choisir et crire ses tests fonctionnels Le testeur n est pas une personne isd e charg e de mettre le syst me en d faut et d humilier les d veloppeurs il s agit juste d une personne charg e de
73. ituent par contre un saut quantique important 42 LA BONNE METHODE POUR LE BON PROJET Il nous semble essentiel de ne pas s enfermer dans une m thode qu elle soit agile ou non L exp rience montre que l on ne peut calquer un schema iden tique sur l ensemble des projets La typologie des clients la comp tence et l exp rience des quipes la nature de la relation entre la ma trise d ouvrage et la maitrise d uvre sont des param tres qui vont consid rablement influer sur le plan assurance qualit qui va tre mis en uvre Cela ne veut pas dire qu il ne faut pas de m thode bien au contraire Simplement le cadre m tho dologique doit tre adapt chaque contexte Difficile de mettre en place Unified Process et UML sur des quipes Junior avec un projet informatique de gestion en VB par exemple Les m thodes agiles ob issent la r gle Adapt es certains contextes elles sont en revanche proscrire dans d autres Nous restons persuad s Business Interactif qu un facteur de succes dans la mise en uvre de ces m thodes est l exp rience forte de l quipe et notamment sa connaissance de m thodes dites traditionnelles Sinon il y a fort parier que le projet parte directement dans le mur Extreme Programming en particulier Le n veau de responsabilit des d veloppeurs n cessite une grande maturit M me si le pair programming permet de mettre dans la boucle un d butant en bin me avec un exp riment
74. ive et incr mentale Exigences Analyse et Conception n UP g re les besoins et les exigences Plannin Les exigences du client changent au cours du projet UP recommande de d couvrir les besoins de les organiser et de les documenter de mani re avoir une approche disciplin e de l tude des exigences et de pouvoir les filtrer les trier par propri t et r aliser leur suivi pour pouvoir estimer de ma ni re objective les fonctionnalit s et les performances du syst me d velop per UP est fond e sur la production de composants UP recommande de structurer l architecture base de composants COM CORBA EJB etc Les architectures ainsi construites sont de fait plus 1o bustes et modulaires De pus cette approche permet la r utilisation de composants existants si ceux ci ont t d velopp s de mani re assez g n rique Enfin la visualisation l aide des outils de mod lisation est facile et automatique UP pratique la mod lisation visuelle UP pr conise la mod lisation visuelle du syst me Un mod le est une simpli fication de la r alit qui d crit le syst me selon un certain point de vue La mod lisation sous diff rents points de vue permet une meilleure compr hen sion et une compr hension globale du syst me concevoir L utilisation d ou EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www bu
75. le de penser d s le d but d ventuelles fonctionnalit s futures par exemple si on n a pas pr vu au d part la gestion multilingues d un syst me il est assez difficile d ajouter cette fonctionnalit apres coup 3 3 ADAPTIVE SOFTWARE DEVELOPMENT 3 3 1 Contexte Adaptive Software Development est une m thode agile d velopp e par Jim Highsmith pr sident d Information Architects Inc Elle s adresse tout particu li rement aux projets e business Les plannings traditionnels associ s un certain degr de certitude et de stabilit du business ne conviennent plus pour diriger les projets actuels qui doivent tre r alis s en des temps tr s courts supporter de nombreux changements et incertitudes Jim Highsmith propose donc avec Adaptive Software Development un cycle de vie plus souple face aux changements qui surviennent constamment La capitalisa tion des connaissances et la collaboration entre d veloppeurs testeurs et client sont deux valeurs essentielles de cette m thode 3 3 2 Les 6 caract ristiques principales d ASD Le cycle de vie pr conis par ASD s appuie sur six valeurs fondamentales EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 42 72 Business Interactif Focaliser sur une mission mission focused En g n ral les sp cifications ne sont pas d finies de mani
76. les exigences du syst me le maitre d ouvrage qui pr side le comit de pilotage est responsable de la r daction de do cuments de cadrage dans lesquels sont explicit s les objectifs d ordre strat gique fonctionnel technologique organisationnel ainsi que les contraintes de projet Ces objectifs classes par ordre de priorit servent de base pour la prise de d cisions de pilotage Le ma tre d ouvrage sp cifie aussi les exigences en d l guant leur mise en forme diverses per sonnes comp tentes par exemple les exigences fonctionnelles sont exprim es par des repr sentants d utilisateurs et des experts fonction nels e Valider les solutions propos es et labor es en collaboration avec les personnes qui ont exprim les exigences le maitre d ouvrage v rifie que la ou les solutions propos es par la ma trise d uvre permettent bien de satisfaire ces exigences e Pr parer et piloter le changement induit il s agit l d op rations de sensibilisation formation communication ainsi que d organisation Au sein de la maitrise d ouvrage on peut distinguer trois acteurs principaux e Maitre d ouvrage prend des d cisions sur les objectifs produit co t d lai et les orientations du projet et d cide in fine l expression des exi gences et la validation des solutions ainsi que les moyens mettre en uvre au sein de la ma trise d ouvrage e Coordinateur de Projet Utilisateurs ou Maitre d Ouvrage d l gu
77. lieu Mort La fin d un projet intervient quand le client n arrive plus crire de user sto ries suppl mentaires ce qui signifie que pour lui tous ses besoins ont ete satisfaits ou quand le syst me n est plus capable de recevoir de modifica tions pour satisfaire de nouveaux besoins tout en restant rentable EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 31 72 Business Interactif d veloppe les fonctionnalit s demand es Client sp cifie ses besoins N 4 capitalise les z D veloppeur connaissances D veloppeur 7 choisit ce qui doit tre d velopp en priorit Client estime les co ts Figure 8 Interactions entre les acteurs d un projet XP 3 1 6 Roles D veloppeur Il est l l ment principal d un projet XP En apparence le d veloppeur passe simplement son temps crire des lignes de code rajouter des fonctionnali t s simplifier optimiser son code Mais son r le ne se limite pas cela La principale qualit d un d veloppeur est sa capacit communiquer XP te quiert aussi la capacit travailler en bin me aptitude qui n est pas forc ment requise pour d autres types de projets Enfin un d veloppeur doit s ha bituer la simplicit construire la solution la plus simple et ne construire que ce qui est absolument n cessa
78. lisation entit s relations Au cours de cette phase on tablit aussi le Mod le Organisationnel des Traitements MOT puis le Mod le Logique des Donn es MLD e Analyse technique il s agit de d finir les solutions techniques retenues en tablissant le Mod le Physique des Donn es MPD et le Mod le Op rationnel des Traitements MOPT EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 21 72 Business Interactif Merise permet de mod liser un syst me selon diff rents degr s d abstrac tion le mod le conceptuel est th orique et ne se soucie pas ou peu de l im pl mentation le mod le logique repr sente un choix logiciel et le mod le physique repr sente un choix d architecture Merise m thode vieille d une vingtaine d ann es reste particuli rement bien ancr e en France notamment pour la mod lisation des donn es On a donc une situation un peu particuli re dans l hexagone les m thodologies plus r centes sont en g n ral modifi es pour pouvoir s adapter l existant Merise encore tr s utilis pour ses performances en mati re de mod lisation des donn es R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Version 1 1 EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Page 22 72 Business Interactif
79. n simple La simplicit est une des valeurs fondamentales d XP Il faut toujours d ve lopper la solution la plus simple possible et viter de d velopper plus que ce dont on a besoin Ceux qui pratiquent XP r sument cela sous la phrase YAGNI You ain t gonna need it vous n en aurez pas besoin Les seu les exigences sont de satisfaire tous les tests de ne jamais dupliquer une logique et d utiliser le moins possible de classes et de m thodes Dans ce m me ordre d id es la documentation produite lors d un projet XP se r duit au minimum vital c est dire la documentation demand e par le client Tests unitaires et fonctionnels Les tests unitaires sont crits et effectu s par les d veloppeurs pour v rifier le bon fonctionnement et la non r gression des m thodes ou des construc teurs Pour une qualit de code encore meilleure il est recommand d crire les tests avant le code de l application Les tests fonctionnels sont con us par le client et lui permettent d une part de v rifier le fonctionnement global du syst me de contr ler l volution du pro jet et d d affiner l expression de ses besoins Refactoring du code Les d veloppeurs d un projet XP doivent s habituer retravailler un peu cha que jour du code existant et fonctionnant parfaitement pour le maintenir pro pre le rendre plus lisible et plus robuste EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001
80. ne certaine autonomie puisqu elle doit tre autoris e prendre des d ci sions notamment concernant la modification des sp cifications Comme dans XP les tests sont pr sents tous les stades du cycle de vie ce qui est contraignant DSDM n cessite aussi des comp tences particuli res comme celle de m diateur charg de l animation des ateliers facilit s au cours de la phase d Etude du Business DSDM pr voit des r les d finis tr s pr cis ment sponsor ex cutif visionnaire facilitateur rapporteur etc et n cessitant certaines comp tences pr cises ce qui joue en faveur de la m thode mais en contrepartie rend plus contraignante sa mise en uvre Pour mettre en uvre Adaptive Software Development seule la phase d ap prentissage n cessite un tat d esprit particulier Par ailleurs le cycle de vie d ASD est bien d fini tout en laissant l quipe une grande souplesse d or ganisation et les exigences en termes de comp tences et de r les particu liers sont bien moindres que dans les deux cas pr c demment cit s Crystal Clear insiste sur le caract re crucial de la communication et impose que l ensemble de l quipe soit localis e sur un m me lieu Hormis cette contrainte d organisation l quipe reste relativement libre de s organiser comme bon lui semble En termes de processus cette m thode est contrai gnante en raison de l omnipr sence s tests et du refactoring du code que doivent s imposer les d velopp
81. ne liste d intervenants architecte analyste et une liste de travaux asso ci s EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 18 72 Business Interactif Expression des besoins UP distingue deux types de modeles Domain Model et Business Model Le mod le de domaine ne d pend pas de l application il a pour but d ap prendre un domaine un m tier jusque l m connu Le mod le business est plut t une mod lisation des proc dures en vigueur dans l entreprise et s int resse directement aux collaborateur et leurs divers travaux C est partir de ce mod le que peut alors d marrer l analyse des cas d utilisation du syst me Il s agit de mieux conna tre le domaine et ses activit s avant de s int resser aux fonctionnalit s du syst me par une tude par les cas d utili sation Analyse Comprendre et de structurer le logiciel d velopper sont les objectifs de l analyse On construit dans cette activit une repr sentation interne quasi id ale du syst me sans trop tenir comte des exigences et contraintes de conception L analyse utilise le langage du d veloppeur alors que l expres sion des besoins se fait du point de vue utilisateur Conception La conception consiste d finir l architecture du syst me La conception n est non pas une phase du process UP mais une ac
82. ness Interactif s appuyer pour que le d veloppement puisse se faire rapidement et s adapter au changement Leur travail a abouti au Manifeste pour le d veloppement agile d applications Manifesto for Agile Software Development We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it Through this work we have come to value Individuals and interactions over processes and tools Working software over comprehensive documentation Customer collaboration over contract negotiation Responding to change over following a plan That is while there is value in the items on the right we value the items on the left more Ce manifeste comme on peut le voir comporte quatre valeurs principa les d taill es ci dessous Les paragraphes suivants ont pour objet de pr senter les m thodes agiles telles qu elles ont t con ues par les membres de l Agile Alliance ils ne traduisent pas sp cifiquement la position de Business Interactif sur le sujet 2 2 1 Priorit aux personnes et aux interactions sur les proc dures et les outils La meilleure garantie de succ s r side dans les personnes m me une bonne m thode de bonnes proc dures ne sauveront pas un projet de l chec si l quipe n est pas constitu e de personnes ad quates et ouvertes Par contre une mauvaise m thode peut conduire une quipe parfaite l chec Pour constituer une quipe pas besoin de g nies du d veloppe ment un p
83. nge ments pour apporter au client un avantage concurrentiel Ceci est un tat d esprit n cessaire tout changement des exigences doit tre per u comme une bonne chose car cela signifie que l quipe a compris et appris comment satisfaire encore mieux la demande Le but des m thodes agiles est de produire des syst mes tr s flexibles de sorte que l impact sur le syst me d une volution des sp cification reste minimal EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 9 72 Business Interactif e Livrer le plus souvent possible des versions op rationnelles de l application avec une fr quence comprise entre deux semaines et deux mois Ne pas se contenter de livrer des liasses de documents d crivant l application il faut constamment garder pour objectif de livrer le plus rapi dement possible au client une solution qui satisfasse ses besoins e Clients et d veloppeurs doivent coop rer quotidiennement tout au long du projet Pour qu un projet puisse tre consid r comme agile il faut qu il y ait une interaction permanente entre le client les d veloppeurs c est ce qui guide continuellement le projet e Construire des projets autour d individus motiv s Leur donner l environnement et le support dont ils ont besoin et leur faire confiance pour remplir leur mission Dans un
84. nge de partenaire relativement souvent Ceci pour un meilleur partage des connaissances et pour permettre chacun d avoir une relativement bonne vision sur l ensem ble du code Appropriation collective du code Toute l quipe est sens e conna tre la totalit du code plus ou moins dans le d tail selon les parties videmment Cela implique que tout le monde peut intervenir pour faire des ajouts ou des modifications sur une portion de code qu il n a pas crit lui m me si cela s av re n cessaire Int gration continue Apr s chaque fin de t che c est dire plusieurs fois par jour le code nouvel lement crit doit tre int gr l existant de mani re avoir tout moment un existant fonctionnel qui passe avec succ s tous les tests Ainsi quand une t che est d marr e elle peut se fonder sur la version la plus jour de ce qui a d j t fait Pas de surcharge de travail L objectif est de ne pas d passer 40 heures de travail par semaine pour les d veloppeurs Il ne s agit pas de chercher travailler peu mais les sp cialis tes d eXtreme Programming ont pris conscience du fait que la surcharge de travail en plus d tre d sagr able est n faste En effet le code devient moins bien pens le refactoring est laiss de c t ce qui conduit une baisse de la qualit et une recrudescence des bugs En vertu de ce prin cipe une quipe ne doit jamais tre surcharg e de travail plus de deux se
85. ns bien centr es sur le th me voulu et de canaliser les entretiens Pour cela il peut proc der par exemple par synth se r sumer l essentiel en le reformulant ou par lucidation forcer les gens par le biais de questions aller jusqu au bout d une id e Le rapporteur doit tre capable de produire une documentation automatis e et de la maintenir jour C est tout d abord un analyste concepteur sp cia lement form aux AGL Ateliers de g nie Logiciel Lors des reunions portant sur la conception du syst me il doit tre capable de le mod liser en direct Il est aussi responsable de la synth se des comptes rendus de r union EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 13 72 Business Interactif Groupe d animation et de Rapport RAD Animateur Rapporteur e Provoque et conduit les r unions Produit une documentation e N met pas d avis personnel automatis e e Recadre les discussions e Mod lise le syst me en direct lors des Le Synth tise et formalise r unions de conception e R dige les comptes rendus gt EN Ma trise d ouvrage b ai Ma trise d uvre e D finit les objectifs et exigences du syst me e Propose et r alise la solution e Valide le solutions propos es et labor es e Livre des fonctionnalit s e Pr pare et pilote le SL A Pos e respecte les di
86. on ee g Ca LL E d n E Viel et aie a T saules e m nper K ens voir par mer pet ari rhe tate T EFESE uibh Lea lp ch i Bd bal TE em zT Irrt E Trib g a ee eee ee es Dale ee ee ee i r CRIE ra p ET FBS Foi i es Ek as ec ee cad FE BL CRM J T ES H m CUTE bud P be 4 Cae ve s k irais pina Roy BLAA Tu i r 5 z a amp PRENDRE Oe oe is CCE Ein ri Chr WETS Fe Bi Pa ie Ch D ET za E lo misaj Ln a Le i jeter 1 i i E ih E ne i EPRE FE EAEE r1 HEE EL a Saber ms Mainar a iHe 5 0 PF miser By ose bes hamra l recedes sourd eerie a Mila ERA ete Te F Cea aoe ml EI Uri ir L intranet de Business Interactif permet aux quipes de partager en temps r el leurs connaissances sur l ensemble des technologies et des m thodes mises en uvre 4 5 5 Le courage Le d veloppement c est comme le b timent La t che est souvent difficile et ingrate frustrante Seul le r sultat transcende le travail accompli Bref il faut du courage pour tenir sur la dur e et accepter de faire des choses pas tou jours dr les Tous les d veloppeurs le disent c est dans les moments diffici les que le rythme d apprentissage est le plus rapide encore faut il avoir un minimum de volont pour affronter les difficult s 46 CONCLUSION Les m thodes agiles ne sont probablement pas le dernier soubresaut qui agite les monde de la gestion de projet A l image des technologies les proches m thodologi
87. onception et le d veloppement sont faits autour des caract ristiques features de l ap plication EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 55 72 Business Interactif 10 4 2 T1 4 1 2 features features Chiffre du haut pourcentage de la partie lin aire phases 1 3 Chiffre du bas pourcentage de la partie it rative phases 4 et 5 de M lin aire it ratif Feature d signe une fonctionnalit porteuse de valeur pour le client suscep tible d tre impl ment e en deux semaines ou moins Le formalisme utilis pour les d crire est le plus simple possible lt ac tion gt the lt result gt lt by for of to gt a n lt object gt ex calculate the total of a sale Ce d coupage en fonctionnalit s simplissimes permet au client d ex primer ce qu il attend de mani re tr s simple Ces features sont regroup es en groupes qui participent une m me fonc tion plus globale Le formalisme utilis pour d crire les feature sets est alors lt action gt lt ing gt a n lt object gt ex making a product sale to a customer Au cours du d veloppement du mod le global une liste informelle de featu res est tablie sur consultation de personnes qui connaissent le domaine d application et de divers documents Par la suite une liste d taill e es
88. ondamentaux 1 L implication active des utilisateurs est imp rative DSDM part du principe qu une implication forte des utilisateurs est n ces saire pendant tout le cycle de vie pour eviter des retards dans la prise de d cision Les utilisateurs ne sont pas consid r s comme de simples fournis seurs d information mais bien comme des acteurs part enti re de l quipe 2 Les quipes DSDM doivent tre autoris es prendre des d cisions Dans le cadre de la m thode DSDM une quipe regroupe des d veloppeurs et des utilisateurs Cette quipe doit tre capable de prendre des d cisions sur l volution et la modification des besoins et de d terminer le niveau de fonctionnalit sans demander l aval de la direction EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 34 72 Business Interactif 3 Le produit est rendu tangible aussi souvent que possible Pour des raisons de flexibilit DSDM se fonde sur la livraison fr quente de fournitures Les d lais sont volontairement pris tr s courts ce qui force a d finir quelles sont les activit s qui permettront d atteindre les r sultats priori taires dans le temps imparti 4 L ad quation au besoin m tier est le crit re essentiel pour l accepta tion des fournitures L objectif de DSDM est de livrer temps des fonctions m tiers qui permetten
89. ons d ordre technique destin es explorer les diff rentes possibilit s d architec ture pour le syst me et tudier par exemple les limites au niveau des per formances pr sent es par chacune des solutions possibles Le client de son c t s habitue exprimer ses besoins sous forme de user stories que les d veloppeurs devront estimer en terme de temps de d velop pement Planning Nous ne d taillerons pas ici les proc dures entrant dans la phase de plan ning ceci ayant d ja t fait plus haut dans le paragraphe intitul planning game Le planning de la premi re release est fait de telle sorte qu un syst me pour vu uniquement des fonctionnalit s essentielles soit mis en production dans un temps minimum et soit enrichi par la suite Le planning game dure un ou deux jours et la premi re release est en g n ral programm e pour deux six mois plus tard It rations jusqu a la premi re release C est la phase de d veloppement proprement parler de la premi re version de l application Celle ci se fait sous forme d it rations de une quatre se maines EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 30 72 Business Interactif Chaque iteration produit un ensemble de fonctionnalit s passant avec succes les tests fonctionnels associ s La premiere iteration est
90. ons les initiatives et la communication interpersonnelles qui ront le suc ces 2 2 2 Priorit aux applications fonctionnelles sur une documentation plethorique Les partisans des m thodes agiles affirment la l gitimit d une certaine forme de documentation mais ils d noncent les effets pervers d une documentation pl thorique En effet l criture et le maintien a niveau de la documentation sont extr mement consommateurs de ressources Un document qui n est pas mis jour r guli rement devient tr s rapidement totalement inutile voire m me trompeur Le manifeste est donc favorable aux documentations suc cinctes ne d crivant que les grandes lignes de l architecture du syst me mais r guli rement tenues jour et d une documentation permanente du code lui m me Le meilleur transfert des connaissances sur le syst me s effectue de toute mani re par la participation au travail de l quipe 2 2 3 Priorit de la collaboration avec le client sur la n gociation de contrat Le succ s d un projet requiert un feedback r gulier et fr quent de la part du client Un contrat qui sp cifie les exigences le planning et le cout d un projet a priori rel ve d une vision utopique d une projet informatique La meilleure mani re de proc der pour le client est de travailler en troite collaboration avec l quipe de d veloppement pour lui fournir un feedback continu qui assure un meilleur contr le du projet Ainsi des modifications
91. ons des architectures technologiques et des outils de d veloppement y contribuent galement pour part importante Ainsi UML et Unified Process sont venues en r action aux m thodes dites merisiennes cycle en V etc a la fois pouss es par les technologies objet et les insuffisances de m thodes pr conisant des cycles tres longs Les m thodes agiles n echappent pas a la r gle Mais elles s inscrivent dans une d marche plus radicale que l on pourrait r sumer par trop de m thode tue la m thode De mani re g n rale leur but est d augmenter le niveau de satisfaction des clients tout en rendant le travail de d veloppement plus facile Mais les v ri tables fondements des m thodes agiles r sident plus pr cis ment dans deux caract ristiques e Les m thodes agiles sont adaptatives plut t que pr dictives Si les m thodes lourdes tentent d tablir d s le d but d un projet un planning a la fois tr s pr cis et tr s d taill du d veloppement sur une longue p riode de temps cela suppose que les exigences et sp cifications de base restent immuables Or dans tous les projets les exigences changent au cours du temps et le contexte volue aussi Par cons quent si elles fonctionnent sur des projets courts et de petite taille ces m thodologies sont trop r fractaires au changement pour pourvoir tre appliqu es des projets plus importants A l inverse les m thodes agiles se proposent de r serv
92. orado Business Interactif fait le point sur le sujet A F Business Interactif en quelques mots Business Interactif congoit et realise de grands projets ebusiness a forte composante technologique couvrant les aspects front middle et back office Avec plus de 220 collaborateurs dont 60 sur les aspects technologiques Business Interactif accompagne ses clients sur des projets strategiques en France et l tranger Bureaux Paris Lyon New York Tokyo et Rio Deux r f rences symbolisent elles seules l tendue du savoir faire de Bu siness Interactif OOSHOP COM d un c t r alisation de l ensemble du projet tant sur les aspects Front que Middle et Back Office LANCOME COM de l autre Que ce soit pour des projets a haute technicit ou n cessitant une valeur ajout e marketing et cr atrice hors pair Business Interactif s est peu peu impos comme l un des acteurs cl sur le march de l e business Pour plus de renseignements nous vous invitons consulter notre site www businessinteractif fr Pourquoi un white paper sur les m thodes agiles Au cours des huit derni res ann es nos quipes ont contribu la r ussite de grands projets E business dans une logique de ma trise d uvre L une des tapes cl dans le d veloppement de notre soci t a t la mise en uvre d un Plan Assurance Qualit permettant d offrir nos clients un haut niveau de service La gestion d un projet
93. orte ment en cons quence Une quipe agile est consciente que son environnement est en perp tuelle volution C est pourquoi dle ajuste continuellement son organisation ses r gles son fonctionnement etc de mani re rester agile 23 DES METHODES RAD RAPID APPLICATION DEVELOPMENT AUX METHODES AGILES UNE FILIATION 2 3 1 Origines du RAD Le RAD Rapid Application Development est dans les ann es 80 la suite d un double constat D une part le manque de concertation entre les informaticiens en charge de la r alisation d un projet et les utilisateurs conduit souvent a la r alisation d applications mal adapt es aux besoins D autre part les m thodes classiques de conduite de projet sont inadapt es a la vitesse des evolutions technologiques et la dur e des projets est beaucoup trop longue Les objectifs premiers du RAD sont de conduire a l am lioration de la qualit des d veloppements tout en r duisant les d lais et en facilitant la maitrise des co ts Pour cela il est n cessaire d associer m thodologie et relations humaines Le RAD est fondamentalement une m thode bas e sur la com munication Les concepts du RAD ont t d finis par James Martin avant d tre repris et adapt s au contexte fran ais par Jean Pierre Vickoff des 1989 A ses d but le RAD a souvent t qualifi de chaotique et consid r comme une absence de m thode plut t que comme une m thode Si le RAD a souffert d une si mau
94. ou moins faciles mettre en uvre eXtreme Programming est g n ralement reconnue comme tant la m thode pr sentant les pratiques les plus exigeantes XP demande de la part des d veloppeurs beaucoup de courage courage d accepter le changement de prendre ses respons abilit s d tre autonome de s astreindre un processus de tests contraignant Les ing nieurs de d veloppement doivent aussi accep ter de programmer en bin me ce qui n est pas une pratique naturelle pour tous et s astreindre reprendre tous les jours le code qu ils ont crit pour le rendre plus propre m me s il fonctionne d j En terme de comp tences les ing nieurs de d veloppement se doivent d tre polyvalents puisqu ils doivent avoir la double comp tence de d veloppeur et de concepteur Le r le du coach est aussi assez difficile tenir dans un projet XP En effet son r le est important puisqu il porte la responsabilit globale du projet mais la difficult r side dans le fait qu il doit se montrer le moins intrusif possible et savoir donner progressivement de l autonomie l quipe EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 64 72 Business Interactif La methode DSDM est elle aussi assez exigeante en termes de mise en uvre L quipe constitu e de d veloppeurs et d utilisateurs se voit confi e u
95. passage du Mod le Fonctionnel La Conception et au D veloppement est subordonn l accord sur un Prototype Fonctionnel pr sentant tout ou partie du Mod le Fonctionnel Si ce prototype ne pr sente qu une partie du mod le fonctionnel les activit s de prototypage et de d veloppement peu vent tre men es en parall le La phase Conception et R alisation lt ratives est l tape qui a pour but de rendre le syst me conforme a des standards assurant qu il peut tre place entre les mains des utilisateurs Le produit majeur de cette phase est le Sys t me Test Dans des cas particuliers le client peut exiger l ajout d une phase de test la fin de chaque it ration mais DSDM pr conise l talement des tests au fur et mesure des phases Mod le Fonctionnel It ratif et Conception et Realisation lt ratives Le Syst me test n est pas forc ment complet sur le plan fonctionnel mais il se doit de satisfaire les besoins qui ont t d finis comme prioritaires pour l tape en cours Mise en uvre C est au cours de la phase de Mise en Oeuvre qu est effectu e la migration du syst me de l environnement de d veloppement l environnement op ra tionnel Cette phase inclut galement la formation des utilisateurs n ayant pas pris part au projet Le Syst me Livr et la documentation y compris la documentation utilisa teur font partie des livrables de cette phase La documentation utilisateur est finalis e durant c
96. pect des co ts et de d lais implica tion du client pour une application qui correspond mieux aux besoins etc Il n en reste pas moins qu ASD reste un cadre tr s g n ral qui demande a tre adapt chaque projet et ventuellement tre enrichi d l ments et de pratiques venus d autres m thodes agiles 34 CRYSTAL METHODOLOGIES 3 4 1 Origine Plus qu une m thodologie Crystal est un cadre m thodologique tr s forte ment adaptable aux sp cificit s de chaque projet Ces m thodes ont t d velopp es par Alistair Cockburn Nous nous int resserons ici une des d clinaisons de Crystal Crystal Clear qui rentre parfaitement dans le cadre EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 46 72 Business Interactif de notre tude et se pr te a la comparaison avec les autres m thodes men tionn es dans cette partie 3 4 2 Les valeurs partag es par l quipe Communication La communication est omnipr sente dans une quipe qui travaille avec la m thode Crystal Ceci est une condition sine qua non pour r ussir le jeu coop ratif qu est le projet En effet Alistair Cockburn crit Software development is a cooperative game in which the participants help each other in reaching the end of the game the delivery of the software La communication est tellement cruciale
97. que sprint se retrouvent les activites de planification architecture conception d velop pement et impl mentation Chaque sprint produit un livrable visible et fonctionnel voir d monstration post sprint Scrum r union quotidienne Au cours d un sprint une r union quotidienne informelle de toute l quipe a lieu si possible toujours la m me heure et au m me endroit Ne peuvent intervenir que les personnes qui travaillent effectivement sur le d veloppe ment Les ext rieurs y sont invit s pour suivre l avancement du projet mais n interviennent pas toujours dans ce souci de ne pas perturber le travail de l quipe par le chaos venu de l ext rieur Cette r union n est pas sens e durer plus de 30 minutes et consiste en un tour de table o chacun doit r pondre aux trois questions qu est ce qui a t fait depuis la veille que reste il faire comment le faire Le manager ou Scrum Master a pour r le de prendre les d cisions que l quipe est incapable de prendre par elle m me et s engage apporter une solution tout ce qui entrave le d veloppement du projet soit par ses pro pres connaissances soit en faisant appel des ressources ext rieures L utilite de telles reunions est assez vidente elle permet d une part une synchronisation quotidienne de l quipe et d autre part le partage des connaissances R union et d monstration post sprint La r union post sprint est l occasion d une part de
98. ques ob issent des cycles Les m thodes agiles s inscrivent dans une phase de r action un formalisme trop pouss Faut il pour autant rejeter les m thodes traditionnelles Rien n est moins sur La meilleure m thode reste celle qui est le mieux adapt e au contexte Merise Unified Process Extreme Programming chacune apporte un regard diff rent sur la gestion de projet et le d veloppement Toutes en tout cas convergent vers deux principes celui de la modularit les m thodes sont des bo tes outils et celui de la compl mentarit les m thodes ne sont plus syst miques et peuvent travailler de concert cha cun de s lectionner les meilleurs outils Voil finalement l un des enseigne ments que l on peut tirer des m thodes agiles EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 72 72 Business Interactif 47 CHOISIR ET METTRE EN UVRE LES METHODES Business Interactif propose des formations sur la mise en ceuvre des metho des que ce soit dans des contextes traditionnels ou agiles N h sitez pas a prendre contact avec nous sur le sujet Business Interactif intervient galement dans l accompagnement des Direc tions des Syst mes d Information sur les aspects m thodologiques quelle m thode choisir pour quelle projet Comment peut on mettre en place un Plan Assuran
99. r sente donc trois des quatre caract ristiques des m thodes agiles C est donc une m thode proche des m thodes agiles sans pour autant en faire v ritablement partie 24 DE UNIFIED PROCESS UP amp RUP A L AGILITE UNE FILIATION 2 4 1 Les 5 principes d UP UP est une m thode g n rique de d veloppement de logiciels Cette m thode n cessite donc d tre adapt e chacun des projets pour lesquels elle sera employ e UP pr sente sept caract ristiques essentielles les trois premi res tant trois crit res pr conis s par UML Unified Modeling Language UP est pilot e par les cas d utilisation Les cas d utilisation Use Cases sont les v ritables pilotes du projet quelle que soit l activit et quelle que soit la phase En effet le syst me est tout d abord analys concu et d velopp pour des utilisateurs Le syst me ne peut pas tre d velopp par des informaticiens n ayant aucune id e de ce que sont le m tier et l environnement des utilisateurs tout doit donc tre fait en adoptant le point de vue utilisateur Les cas d utilisation sont l outil de mod lisation des besoins en termes de fonctionnalit s c est sous cette forme que sont exprim es les exigences Les cas d utilisation servent aussi de base pour l analyse le mod le logique ainsi que de base pour les tests fonctionnels UP est centr e sur l architecture UP se soucie tr s t t de l architecture dans le cycle de vie d une appli
100. r do epering che ipinia A ON paresse da ote oer oe eit ied ul i projet ae Eke he et PRESE A MADAAN Bees ed MA Re er CAR Probka our TE d har ad ilies G n SS ss do ied cee es ipo i Pie aca ETS VCeuiserse da cheep Guile ae pie L Abegi portes See mari ou bere vr ALTO LOT gee el Bes eee M DL a oma as fa Ail Haas a siaii BEST Seis dis Beg Gas beget 3 kel Back j E donne sini kaemen veu Fist 2 CTI pisii 1a faire ani RES 1 Tha paar ij CL Tipit pee Gosse pe pone de Pee ese es paroi ed se cases da Pots che h l ed as ure re a M ca al TERRE Por hres Ce Mela a i oe DEN Ari et imbecile e ed Aba Tee che a ce ee es ec Faja pacs cs Pie Cee Che OC i A el ds L extranet client de Business Interactif permet aux client de suivre en temps r el le traite ment des incidents en cours EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX Business Interactif 2001 www businessinteractif fr R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Version 1 1 Page 70 72 Business Interactif 45 LA CULTURE ET LES VALEURS Ind pendamment des m thodes mises en uvre la culture d entreprise et la philosophie dans laquelle travaillent les quipes est probablement le point essentiel Les chantiers informatiques sont des chantiers d hommes et une mise en uvre appliqu e et besogneuse de recettes de cuisine ne sert rien si elle ne s ins re dans un mouvement plu
101. re pr cise d s le d but mais le projet est guid par une mission La mission est comme une sorte de guide pour le projet au d but elle encourage l exploration puis au fur et mesure que le projet se pr cise et avance dle le recadre dans le droit chemin En fait on peut voir la mission plut t comme une fronti re que comme un point pr cis atteindre C est d ailleurs la mission si elle se pr cise au cours de l avancement du projet qui emp che que les it rations ne soient que de simples oscillations sans progr s Se baser sur des composants component based Il est n cessaire de se focaliser non sur les t ches mais sur les r sultats c est dire sur les composants d une application Dans le cadre d ASD on entend par composant un ensemble de fonctionnalit s qui doivent tre d ve lopp es durant une it ration ce titre la documentation peut tre consid r e comme un composant livrable Si elle a t demand e par le client pour la fin d une it ration elle est consid r e comme un composant mais rev t une priorit secondaire par rapport aux fonctionnalit s proprement parler qui procurent des r sultats directs au client It rer A la diff rence du domaine industriel o la production se fait en grandes s ries devoir refaire ou retravailler quelque chose est consid r comme un chec Dans le cas du d veloppement d applications au contraire la concep tion se fait de mani re it rative et
102. recette s assure de la qualit de la documenta tion utilisateur et de la formation des utilisateurs n ayant pas particip au projet Pour Adaptive Software Development le client intervient sur la phase d initia lisation pour la d finition des sp cifications Il participe aussi la fin de cha que iteration aux reunions des customer focus groups qui ont pour but d explorer une version fonctionnelle de l application et de lister les demandes de modifications manant du client ASD ne d finit pas de t ches aussi pr cises pour le client qu eXtreme Programming ou DSDM ce qui n emp che EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 63 72 Business Interactif pas que son implication reste essentielle et permanente du fait de la progres sion iterative Dans un projet Crystal la communication et la collaboration entre les d ve loppeurs et le client utilisateur est primordiale et se fait de mani re tres peu formalis e Le client exprime ses besoins sous forme de cas d utilisation sommaires toutes les pr cisions tant apport es par la suite au fur et me sure des iterations Au cours de chaque iteration des d monstrations sont faites au client pour lui permettre de recadrer les specifications du projet L intervention du client dans un projet Scrum est beaucoup plus ponctuelle I
103. rectives du Plan Ga Le d Assurance Qualit Figure 2 Les acteurs du RAD 2 3 3 Les cinq phases d un projet RAD Initialisation pr paration de l organisation et communication Cette phase qui repr sente environ 5 du projet d finit le p rim tre g n ral du projet tablit la structure du travail par th mes recense les acteurs perti nents et amorce la dynamique du projet Cadrage analyse et expression des exigences C est aux utilisateurs de sp cifier leurs exigences et d exprimer leurs besoins lors d entretiens de groupe Il est g n ralement pr vu de 2 a 5 jours de ses sions par commission th me Cette phase repr sente environ 10 du pro jet Design conception et mod lisation Les utilisateurs participent l affinage et la validation des mod les organi sationnels flux traitements donn es Ils valident galement un premier prototype ayant pour but de pr senter l ergonomie et la cin matique g n rale de l application 4 8 jours de sessions sont pr vus par commission Cette phase repr sente environ 25 du projet Construction r alisation prototypage Durant cette phase l quipe RAD SWAT construit au cours de plusieurs sessions it ratives l application module par module L utilisateur participe toujours activement aux sp cifications d taill es et la validation des proto types Cette phase repr sente environ 50 du projet EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DE
104. rogrammeur moyen mais dou de capacit s travailler en groupe et communiquer est un bien meilleur quipier La gestion de projet a longtemps tabli la m thode comme le vecteur essentiel de succ s d un projet Cette m thode a souvent pris la forme de proc dures L importance accord e aux outils supports de la gestion de pro jets s est galement renforc e au detriment de l individu Utiliser les outils appropri s compilateurs environnements de d veloppe ment outils de mod lisation etc peut tre d cisif En revanche l utilisation d outils surdimensionn s ou faisant de l homme un simple instrument de la d marche est aussi n faste que le manque d outils appropri s Oppos s une approche trop outill e les membres de AgileAlliance affir ment que la meilleure garantie de succ s r side dans les personnes m me une bonne m thode de bonnes proc dures ne sauveront pas un projet de EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 7 72 Business Interactif l chec si l quipe n est pas constitu e de personnes tr s impliqu es dans le projet Pour constituer une quipe pas besoin de g nies du d veloppement un programmeur moyen mais dou de capacit s travailler en groupe et communiquer est un bien meilleur quipier Ce sont avant tout les interac ti
105. s efforce de produire des applications fonctionnelles et surtout en coinci dence avec les besoins exprim s par le client Cette caract ristique vient du fait qu UP est pilot e par les cas d utilisation EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 20 72 Business Interactif UP insiste sur la n cessit d une collaboration troite avec le client L expres sion des besoins se fait en d but de projet mais chaque it ration la phase de transition permet un retour du client sur ce qui est fait UP fait aussi un premier pas vers des m thodes souples par rapport au changement En revanche la m thode UP reste tres proc duri re De plus UP s ancre tr s fortement sur la mod lisation UML et ses outils Cette mod lisation parfois qualifi e de mod lisation outrance a tendance alourdir quelque peu la m thode En consequence UP ne remplit pas pleinement les crit res d agilite tout en restant tres proche d une m thode agile 25 LA SITUATION EN FRANCE UN FORT ANCRAGE DE LA METHODE MERISE ET DE LA MODELISATION ENTITE RELATION La conception d un syst me passe par une phase d analyse qui n cessite des m thodes permettant de mettre en place un mod le du syst me a d ve lopper Parmi les m thodes d analyse Merise qui date de la fin des ann es soixante dix reste tr s fortem
106. s global qui est au c ur de la culture d entreprise chacun de construire la sienne Chez Business Interactif voici quelques valeurs cl qui sous tendent la r ali sation de nos projets Nous restons persuad s depuis la cr ation de nos premi res applications Internet en 1994 que ces valeurs sont fondamentales dans la r ussite des projets 4 5 1 La culture de l humilit D marrer un projet avec des chevilles un peu trop muscl es et une confiance aveugle en soi sont des facteurs d chec L humilit la remise en cause permanente de ses m thodes de son savoir sont essentielles pour avancer 4 5 2 Le pragmatisme Faire simple toujours simple Les usines gaz ne mettent jamais tres long temps exploser Le refactoring est un travail permanent que ce soit au niveau du code ou des architectures A ce titre une m thode trop formaliste finit par nuire la simplicit et la r activit Voyagez l ger voil proba blement l une des meilleures pratiques d Extreme Programming 4 5 3 Le souci de la qualit Un projet n aboutit pas si l quipe toute enti re ne maintient pas un niveau d exigence tr s lev vis vis de ses travaux at on fait vraiment ce qu on pouvait faire de mieux Le mieux n tant pas n cessairement la solution le plus belle techniquement parlant mais la plus optimale Cela demande beau coup d nergie et beaucoup de motivation en particulier lorsque le contexte devient difficile
107. s2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 40 72 Business Interactif equipe Assister aux sessions de prototypage pour conseiller sur l application des standards Assurer que les objectifs de maintenabilite sont satisfaits Convenir et contr ler l architecture logiciel Identifier les possibilites de r utilisation G rer le contr le de mise en pratique Chef d quipe D velopper et maintenir la conformit a la definition du maine d activit du business Assurer le traitement des besoins du business formul s par les utilisateurs Organiser les sessions de prototypage et de revision entre les utilisateurs et les d veloppeurs Encourager la participation compl te des membres de l quipe dans le cadre des r les et des responsabilit s d finis Conduire les sessions de prototypage atteindre les objec tifs fix s dans les d lais et dans le cadre des contraintes de l ordonnancement Assurer la documentation et le contr le des changements Promouvoir le bien tre et la motivation de l quipe D veloppeur Creation d une documentation d taill e lorsque n cessaire et d velop Travailler avec les utilisateurs pour d finir les besoins du peur confirm business cr er les prototypes et les programmes finalis s Cr er d autres composants comme par exemple un mod le logique de donn es Cr er la fiche technique des tests R viser et tester son propre trav
108. semaine La deuxi me tape est de d terminer le temps imparti au projet La date butoir est tablie sur la base des r sultats de la phase d initialisation Le EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 44 72 Business Interactif verbe sp culer donn la phase ne signifie pas pour autant que l ta blissement des d lais abandonne toute estimation il signifie juste une prise de conscience de la fragilit des estimations En troisi me lieu l quipe doit d cider le nombre id al d it rations et af fecter chacune une certaine dur e Pour des projets de petite moyenne taille celles ci durent en g n ral entre 4 et 8 semaines mais ces chiffres ne sont donn s qu titre indicatifs et doivent tre adapt s chaque projet L quipe doit ensuite associer chaque it ration une th matique ou un objectif C est ce qui assure la visibilit du projet Chaque cycle produit un ensemble de composants livrables qui rendent le produit visible aux yeux du client l int rieur de chaque iteration l application est construite compil e ce qui la rend visible aux yeux de l quipe de d veloppement Enfin il faut affecter les diff rents composants d velopper aux diff ren tes it rations La d cision de cette affectation se fait en s assurant que chaque it ration produit q
109. sinessinteractif fr Version 1 1 Page 17 72 Business Interactif tils visuels augmente encore les capacit s de l quipe g rer la complexit des syst mes Figure 5 Mod lisation visuelle selon diff rentes vues UP se soucie en permanence de la qualit Partant du constat que le co t de la Co t de la correction correction des erreurs augmente expo rs nentiellement au fur et mesure de l avancement du projet il est absolu ment n cessaire d avoir un contr le permanent et rigoureux des fonctionna lites de la fiabilit des performances de l application et des performances du syst me Pour cela une automatisation des tests tout au long du cycle de vie s impose Ainsi les d fauts sont d tec t s tr s rapidement et le cout de leur correction est minimise l estimation de l tat d avancement du projet est plus objective et la qualit et les performan ces des parties risque est am lior e Avancement du projet UP g re les risques de fa on syst matique et permanente La phase de pr tude a pour but d identifier les risques qui pourraient mettre le projet en p ril Tout au long du projet il est recommand de maintenir une liste de risques issus de la phase de pre etude class s selon leur danger pour l quipe afin d avoir une vue plus explicite des choses 2 4 2 Les activit s dans la m thode UP UP d finit les tivit s essentielles et propose pour chacune d entre elles u
110. sitionnement des methodes par rapport aux quatre criteres agiles Ressources humaines et communication Applications fonctionnelles z sites Planification rigide d Collaboration troite avec le client N gociation de contrat Accueil du changement Documentation Processus et outils Les quatre valeurs ci dessus sont en fait d clin es sur douze principes plus g n raux qui caract risent en d tail les m thodes agiles e Notre priorit est de satisfaire le client en lui livrant tr s t t et r guli re ment des versions fonctionnelles de l application source de valeur Les m thodes agiles recommandent de livrer tr s t t dans les premi res semaines si possible une version rudimentaire de l application puis de livrer souvent des versions auxquelles les fonctionnalit s s ajoutent progressive ment De cette mani re le client peut d cider tout moment la mise en pro duction de l application d s qu il la consid re comme assez fonctionnelle A chaque version release un feedback de la part du client est n cessaire pour permettre soit de continuer le d veloppement comme pr vu soit d op rer des changements De cette mani re les changements dans les sp cifications interviennent t t dans le processus de d veloppement et sont moins probl matiques e Accueillir le changement bras ouverts m me tard dans le processus de d veloppement Les m thodologies agiles exploitent les cha
111. sser les feature sets et les features Equipe features Obligatoire par ordre de priorite Un sous groupe de l quipe se charge de classer les features en 4 cat go ries A indispensable B interessant a ajouter C a ajouter si possible D futur Eclater les features trop complexes Equipe features Obligatoire Les d veloppeurs et l architecte sont charges de d couper les features qui ne peuvent pas tre d velopp es en moins de deux semaines en plusieurs features plus l g res Verification Validation interne et externe Equipe features Obligatoire Permet de clarifier et de verifier la bonne comprehension du domaine des besoins en terme de fonctionnalit s et l tendue du projet Crit re de sortie L quipe doit fournir une liste d taill e de features regroup es en feature sets et class es par ordre de priorit Celle ci est soumise r vision et ac ceptation par le chef de projet de d veloppement et l architecte Phase 3 Planifier partir des features Crit re d entr e L tape 2 a t termin e avec succ s T ches Former l quipe planning Chef de projet Obligatoire L quipe est constitu e du chef de projet d veloppement et des d velop EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 58 72 Business Interactif peurs seniors Sequencer les features Eq
112. st pr conis d employer la notation ULM Les principaux mod les sont les suivants mod le de Classes mod le d Etat mod le des Cas d utilisation mod le des Interactions mod le de R alisation mod le de D ploiement 2 3 5 Pourquoi le RAD n est il pas proprement parler une m thode agile Essayons d examiner la m thode RAD a la lumi re des quatre crit res qui font qu une m thode est agile ou ne l est pas Le RAD met bien en avant les ressources humaines et la communication par rapport au c t proc durier notamment gr ce a l existence du groupe d ani mation et de rapport qui a pour r le de faciliter la communication entre la maitrise d uvre et la ma trise d ouvrage EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 15 72 Business Interactif Le RAD privil gie la production d applications fonctionnelles par rapport a l criture massive de documentation Le RAD implique une collaboration troite avec le client Dans un processus RAD le client est un acteur cle maitrise d ouvrage Par contre le dernier crit re des m thodes agiles n est pas v ritablement rempli par le RAD En effet un projet RAD n est pas con u pour faire preuve d une grande flexibilit par rapport au changement Au contraire le RAD se place plut t du c t de la planification rigide Le RAD p
113. sur toute la dur e du projet e Porter une attention continue l excellence technique et la conception am liore l agilit La meilleure fa on de d velopper rapidement est de maintenir le code source de l application aussi propre et robuste que possible Les membres de l quipe doivent donc s efforcer de produire le code le plus clair et le plus propre possible lls sont invit s a nettoyer chaque jour le code qu ils ont crit e La simplicit art de maximiser la quantit de travail ne pas faire est essentielle EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 10 72 Business Interactif Rien ne sert d essayer d anticiper les besoins de demain Au contraire il faut construire le syst me le plus simple r pondant aux besoins actuels pour que celui ci soit facilement adaptable dans le futur e Les meilleures architectures sp cifications et conceptions sont le fruit d quipes qui s auto organisent Les responsabilit s ne sont pas confi es quelqu un en particulier mais l quipe dans son int gralit Les membres de l quipe prennent ensuite leurs responsabilit s et se partagent les t ches sur le principe du volontariat e A intervalles de temps r guliers l ensemble de l quipe s interroge sur la mani re de devenir encore plus efficace puis ajuste son comp
114. syst me aux besoins respect des d lais et des co ts meilleure formation des utilisateurs implication des utilisateurs dans le d veloppement tests int gr s moins de bureaucratie souplesse face au changement conformit avec la norme ISO 9001 Il est pourtant possible de d gager quelques faiblesses ou quelques points qui se pr sentent comme un frein la m thode DSDM L implication des utilisateurs tout d abord soul ve un certain nombre de ques tions Comment concr tement impliquer l utilisateur si l utilisateur n est pas le client Dans ce cas comment le client percevra t il le pouvoir donn l utili sateur de faire voluer les sp cifications De plus l quipe constitu e de d veloppeurs et d utilisateurs est amen e a prendre des d cisions concernant le niveau de fonctionnalit s sans l aval de la direction La question qui se pose alors est de savoir si l quipe dispose bien de toutes les informations n cessaires notamment concernant le Busi ness pour prendre de telles d cisions Enfin DSDM pr conise de toujours mettre en place la solution la plus simple qui permet de r soudre le probl me pos partant du principe qu il est plus simple de rajouter des fonctionnalit s par la suite un peu a la mani re d XP Il convient peut tre de prendre ce point avec mod ration s il ne faut claire ment pas tomber dans les pi ges du trop g n rique dans certains cas particuliers il est parfois plus simp
115. t 2 Decider comment et a quel moment le faire 3 Cr er le produit EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 37 72 Business Interactif 4 V rifier qu il a t d velopp de mani re appropri e par le biais de tests et la lumi re des documents pr c demment produits Les modules logiciels du Mod le Fonctionnel r pondent aux principaux be Soins y compris les besoins non fonctionnels comme la s curit ou la facilit d utilisation lls subissent des tests au fur et a mesure de leur production ceci sous entend les tests techniques unitaires ainsi que des mini tests de recettes effectu s directement par les utilisateurs Les tests permettent de d terminer si les composants produits peuvent ou non tre r utilisables et servir de base un ensemble de fonctionnalit s Les aspects non fonction nels sont test s au cours de la phase suivante En pratique il est souvent plus simple et plus intuitif de traiter int gralement un domaine fonctionnel et ses aspects non fonctionnels avant de passer un autre domaine Selon la mani re dont l application a t d coup e en divers modules plus ou moins ind pendants les phases Mod le Fonctionnel lt ra tif et Conception et R alisation lt ratives seront plus ou moins imbriqu es Conception et R alisation Iteratives Le
116. t ta blie Cette fa on de proc der permet de confronter des gens du m tier pour d velopper un business model commun avant d tablir une liste d taill es de fonctionnalit s Cela permet aussi aux d veloppeurs de conna tre un peu mieux le domaine et la fa on dont les choses sont li es Cette pratique en courage la cr ativit l innovation et l exploration et conduit la d couverte de nouvelles fonctionnalit s qui apporteront un avantage concurrentiel 3 6 3 Les 5 phases d un projet FDD Ce paragraphe passe en revue les diff rentes tapes qui structurent le projet et la fa on dont elles s enchainent Figure 15 Les 5 phases d un projet Feature Driven Development Phase 1 D velopper un mod le global Crit re d entr e Le client doit tre pr t d buter le projet A ce stade il peut avoir une bau EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 56 72 Business Interactif che de liste de besoins mais il n est pas sens savoir pr cis ment quels sont ses attentes Souvent il ne sait pas faire la diff rence entre les fonc tionnalit s dont il un besoin absolu et celles qu il serait bien d avoir T ches Former l quipe de mod lisation Managers Obligatoire L quipe mod lisation est constitu e temps plein de d veloppeurs et de personnes connaissant le domaine Il
117. t de satisfaire les besoins de l entreprise L laboration d un syst me plus glo bal n est pas une priorit elle peut tre r alis e apr s coup 5 Un d veloppement it ratif et incr mental permet de converger vers une solution appropri e Le principe d volution incr mentale des syst mes permet de tirer un meilleur parti du contact entre d veloppeurs et utilisateurs Cette mani re de proc der permet un retour permanent des utilisateurs vers les d veloppeurs et une meilleur ad quation des syst mes construits avec les besoins De plus le caract re it ratif et incremental de la m thode permet la livraison de solutions partielles pour r pondre des besoins imm diats 6 Toute modification pendant la r alisation est r versible Il est n cessaire de ma triser la gestion de configuration du logiciel en d ve loppement de mani re ce que tout changement effectu soit r versible Parfois pour annuler certains changements il est plus simple de reconstruire que de revenir en arri re Il importe de s efforcer de rendre toute transforma tion r versible 7 Les besoins sont d finis a un niveau de synth se Le sch ma directeur fixe les exigences du syst me un niveau suffisamment lev pour permettre une volution it rative des niveaux plus d taill s 8 Les tests sont int gr s pendant tout le cycle de vie Les tests font partie int grante de l activit de d veloppement Ils servent a valider au
118. tivit qui trouve sa place dans toutes les phases La conception est ainsi r alis e de mani re incre mentale Dans une phase de pr tude elle consiste par exemple maquet ter l architecture tandis qu en phase de construction la conception de gros si re dvient beaucoup plus d taill e Si l analyse est une vue purement logique la conception est plus physique et se soucie des contraintes que l analyse avait laiss es de c t Implementation et Test Cette activit consiste a cr er proprement parler les divers composants sources scripts puis executables Les tests se basent sur les cas d utilisa tion 2 4 3 Les phases du cycle de vie Etude d opportunit C est durant cette phase qu il faut se poser la question de la faisabilit du projet des fronti res du syst me des risques majeurs qui pourraient mettre en p ril le projet A la fin de cette phase est tabli un document donnant une vision globale des principales exigences des fonctionnalit s cl s et des contraintes majeures Environ 10 des cas d utilisation sont connus l issue de cette phase Il convient aussi d tablir une estimation initiale des risques un Project Plan un Business Model Elaboration Cette phase a pour but de pr ciser l architecture A ce stade 80 des cas d utilisation sont obtenus Cette phase permet aussi de connaitre des exi EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1
119. u business et la conception Fournir le d tail des sc narios du business Communiquer avec les autres utilisateurs et obtenir leur aval Fournir des donn es aux sessions de prototypage R viser la documentation Evaluer et accepter le logiciel livr Fournir la documentation pour les utilisateurs Assurer que la formation se fait de fa on ad quate Organiser et contr ler les tests utilisateurs Utilisateur Fournir l information la demande conseiller Participer au processus de prototypage et de r vision par ses conseils et son assistance sur des questions pratiques m portantes Approuver les conceptions et prototypes dont l utilisation est acceptable Contribuer aux tests business et d ergonomie Chef de projet Rendre compte aux cadres sup rieurs et au Comit directeur Planifier le projet Contr ler les progr s G rer le risque Orienter et motiver les quipes D finir les objectifs des quipes Pr sider les r unions du projet G rer la participation des utilisateurs Traiter les exceptions Identifier et faire appel aux r les sp cialistes lorsque requis Traiter les probl mes de progression des quipes du projet Coordinateur D finir l environnement technique technique Contr ler les proc dures de gestion de configuration Assurer l adh sion aux standards de bonnes pratiques Conseiller et coordonner les activit s techniques de chaque EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgile
120. u contexte sont fr quents Aujourd hui cette polyvalence est insuffisamment pratiqu e par les entrepri ses alors qu elle est essentielle 4 4 3 Feedback client et iterations Le concept d it rations courtes est essentiel L effet tunnel est bannir Un projet m me un grand chantier doit aboutir rapidement des livrables sur lesquels le client peut donner un feed back Maquettes prototypes modu les une livraison tag e est souvent cl 4 4 4 Gestion des risques La gestion des risques est un point cl du plan assurance qualit Le chef de projet doit avoir l il rive sur les risques en permanence En particulier les risques en termes darchitecture et d int gration qui doivent tre trait s de mani re prioritaire inutile de partir bille en t te sur des parties maitrisees si des risques d architecture globale ne sont pas cern s et limin s 4 4 5 Ma trise d ouvrage et ma trise d ceuvre jouent dans le m me camp Les relations entre la maitrise d ouvrage et la maitrise d uvre sont essen tielles Ce sont souvent elles qui conditionnent le succes d un projet Pro bl me les deux parties ne jouent pas toujours dans le m me camps semble EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 69 72 Business Interactif t il Seul un partenariat gagnant gagnant et une re
121. u nombre de points qui peuvent tre d velopp es au cours d une it ration elle se calcule en faisant le rapport du nombre de points d velopp s au cours de l it ration EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 26 72 Business Interactif pr c dente et du produit du nombre de d veloppeurs par la dur e de l it ra tion Enfin la phase de direction permet de mettre jour le planning de la pro chaine release Cette pratique permet de combiner les priorit s du client avec les estimations des d veloppeurs afin de convenir du contenu de la prochaine release et de la date laquelle elle devra tre pr te Petites release s Pour une bonne gestion des risques la sortie des releases doit intervenir le plus souvent possible En cons quence d une version l autre l volution doit tre la plus petite possible tout en s effor ant d apporter le plus de valeur ajout e et des fonctionnalit s dans leur int gralit Utilisation de m taphores XP recommande d utiliser des m taphores pour d crire l architecture du sys teme De telles images permettent tout le monde y compris les commer ciaux qui n ont pas forc ment de grandes comp tences techniques d avoir une vision globale du syst me et d en comprendre les l ments principaux ainsi que leurs interactions Conceptio
122. uelque chose d utile au client en identifiant et en g rant les risques en prenant en compte les interd pendances natu relles entre les composants et en quilibrant l utilisation des ressources Le meilleur outil pour r aliser cette r partition reste encore un tableau dont la premi re colonne contient tous les composants identifi s class s par cat gories fonctionnalit s de base composants technologiques support etc et comprenant une colonne par cycle L exp rience prouve que lorsque ce type de planning est r alis par l quipe et non unique ment par le chef de projet la compr hension du projet est am lior e Collaborer C est cette phase qui d livre r ellement les composants en tat de fonc tionnement Durant cette phase le chef de projet s occupe plus de veiller a ce que les d veloppeurs collaborent efficacement entre eux plut t que de concevoir tester et coder Comment les personnes interagissent et comment elles g rent leurs interd pendances sont toujours des proble mes critiques Dans le cas de petits projets particuli rement si les mem bres de l quipe travaillent proximit les uns des autres ces relations peuvent tre g r es de mani re informelle La communication se fait bien souvent par des discussions de couloir ou par des bribes de sch mas dessin s sur un tableau blanc Dans le cas d un projet plus important impliquant une quipe g ographiquement diss min e le probl me est plus pin
123. uipe planning Obligatoire L quipe planning d termine l ordre dans lequel les diverses fonctionnalit s seront d velopp es et fixe les dates auxquelles chacun des feature sets devra tre impl ment Affecter des classes leurs proprietai Equipe planning Obligatoire res En utilisant comme guide la sequence et le poids des differentes features l quipe planning d signe les propri taires des diff rentes classes Affecter les feature sets aux d velop Equipe planning Obligatoire peurs seniors En utilisant comme guide la sequence et le poids des differentes features l quipe planning d signe les d veloppeurs seniors propri taires des diff rents feature sets V rification Auto validation Equipe planning Obligatoire Une validation externe est faite si besoin par des managers seniors Crit re de sortie L quipe doit fournir un planning d taill et les dates butoirs de chaque it ra tion Tout ceci est soumis r vision et acceptation par le chef de projet de d veloppement et l architecte Phase 4 Concevoir partir des features Crit re d entr e L tape 3 a t pass e avec succ s T ches Former l quipe DBF Design By Fea D veloppeur senior Obligatoire ture Formation d un groupe responsable du design d taill pour chaque feature Etude du domaine Equipe DBF do Optionnel maine Une personne du m tier fait un court tour d horizon expliquant aux d velop peurs les caract ristiqu
124. une insuffisance du test En avoir conscience c est d j parcourir la moiti du chemin Dans le m me registre la prise en compte rapide des incidents est indispen sable Lorsque nous avons mis en place un Extranet clients permettant d effectuer du reporting d incident clients et d veloppeurs y ont trouv leur compte incidents formalis s et prise en compte industrielle des incidents acc l rent le processus d aboutissement du projet T Let FAA Peu Pena taai niara ph I pie piwe gjar Pane Gu 1 fo ae ee eee ee ge Cire JR A TT nc ER ee ee rar pba Brin os Cu k b tat tonne ETIA maras DEEE B DIZGUS EE SE EM jean Lowey FERME DIT de TEE TT MR ps da nijal etra BRE Col n RS g E Chasse bh pia ae j haaa m na 1 CO aa el aeae es A A l Fa ai Eds LE L abchage se ecole de rene on cae d bimi ien ee jen eS OT DR CL Para bala ds Ft CN ot ft eS HE Piva ier che al ey air e ej rat brin a LPO E Cela ar Lai raie pisii 1 SENIN anii 1 Sa ESETE 1 Pea pani ij En me de lets eee oes sicker 5 ied ce aaa do el ees e ol A H a E GARR OS SecA 28 Pd A nes che Pet chore cs Ate e oi idl Si HE CES DE CNT inik ee pacs de Pete cee oe ic DE Gi alle br Eem i be ons ba puni em MD EEE nue ertai gt Aerio Peels Goods J SO eee da ria Cer oe pee led ee FATB Se Ca ea Pollen ce EA ener pa ie a DANAI masses ces Dija eee nent ch Pid A Fu as Probhenc Gad Gee aboa
125. us comme des gourous du C Borland a sorti ce moment de son chapeau Delphi un outil de d ve loppement r volutionnaire alliant la puissance du C la facilit de VB avec la qualit syntaxique et objet du Pascal Objet Delphi a t r alis en un temps record par une quipe de 7 d veloppeurs le p re de Delphi est au jourd hui le papa de C prenant de court l quipe C sur tous les fronts Delphi a ete crit d abord en C puis rapidement les d veloppeurs Borland ont utilis Delphi lui m me pour crire Delphi Cet v nement est rest cl dans notre histoire Outre le fait que nous avons l poque adopt Delphi nous avons compris que des quipes de 56 personnes arm es des bons EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 68 72 Business Interactif outils avec la bonne formation et la motivation pouvaient rivaliser avec des quipes de 20 personnes Car en informatique 1 1 n ont jamais fait 2 De puis nos projets a l image d OOSHOP se sont toujours appuy s sur des quipes qui tenaient plus des voltigeurs que des artilleurs Nous res tons persuad s qu il s agit d un facteur cl de succ s dans les projets m me si cela implique de d couper les grands projets en plusieurs sous projets 4 4 2 Polyvalence des d veloppeurs La polyvalence des d
126. vaise image c est avant tout li la notion de rapidit qu on a souvent tendance consid rer tort comme incompatible avec celle de qualit Pour viter ce malentendu Jean Pierre Vickoff propose de traduire RAD par d veloppement ma tris dapplications de qualit prouv e par les utilisateurs 2 3 2 Les acteurs du RAD Dans un projet RAD la r partition des r les est tr s structur e Comme dans une approche classique l ensemble de l organisation s appuie sur un principe fondamental la s paration des r les op rationnels et des responsabilit s entre d une part la ma trise d ouvrage MOA qui repr sente l utilisateur et ce titre d termine les fonctionnalit s d velopper et leur degr de priorit et EXTREME PROGRAMMING METHODES AGILES L ETAT DES LIEUX R f rence MethodesAgiles2001 V1 1 doc Business Interactif 2001 www businessinteractif fr Version 1 1 Page 11 72 Business Interactif d autre part la maitrise d uvre MOE qui porte les solutions techniques aux probl mes pos s par la maitrise d ouvrage Cette s paration des r les est encore renforc e par la pr sence du Groupe d animation et de Rapport RAD qui se charge d organiser la communication du projet Son r le principal est de faciliter l expression des exigences et de les formaliser en temps r el La ma trise d ouvrage La ma trise d ouvrage a trois responsabilit s principales e D finir les objectifs et
127. veloppeurs est galement un point cl M me si cha cun de par ses affinit s et son exp rience a un domaine de pr dilection le succes des projets passe par la polyvalence des d veloppeurs Front office back office d veloppement deux tiers trois tiers delphi java VB C Un bon d veloppeur est un d veloppeur qui s adapte rapidement tous les contextes et qui accepte ces changements avec enthousiasme Cela ne veut pas dire qu il faille survoler tout sans rentrer en profondeur C est malheureusement un sympt me trop fr quent chez les d veloppeurs deux mois pass s sur un langage et l impression d tre un expert les pros savent que m me apr s 10 ans pass s sur un outil ou un langage on en d couvre encore des facettes inexplor es Mais il est important de tourner de voir d autres contextes des technologies differentes oour finalement passer un niveau meta o les patterns cross outils sont tellement mai tris s que le temps d adaptation a un nouveau contexte se fait en deux trois jours Polyvalence des d veloppeurs signifie t elle propri t collective du code comme le pr ne XP Cela reste un sujet d interrogation Nous pensons qu il est essentiel qu un d veloppeur puisse comprendre le code d un autre d ve loppeur m me si c est sur un langage diff rent En revanche la modification du code crit par un autre doit tre prise avec pr caution Des effets de bord dus a une maitrise insuffisante d
128. w Une revue de la conception doit tre faite la fin de chaque it ration alors que des r visions du code et des plans de tests doivent avoir lieu tout au long du cycle e Le fonctionnement de l quipe et les pratiques utilis es Il s agit de contr ler les performances de l quipe Ceci est fait au cours de r unions qui portent le nom de postmortems a la fin de chaque it ration et a la fin du projet Ces r unions sont de v ritables autopsies du projet au cours desquelles se posent quatre questions qu est ce qui fonctionne bien qu est ce qui ne fonctionne pas encore sur quelle pratique vons nous insister que devons nous r duire Ce type de r unions for cent les collaborateurs apprendre sur eux m mes et sur la mani re dont ils travaillent e L tat d avancement du projet Ceci n a pas strictement de lien avec la qualit il s agit simplement de revoir le planning au d but de chaque it ration Le questionnement basique porte sur o en est le projet o en est le projet par rapport ce qui tait pr vu o devrait on en tre Dans une approche base de composants l tat d avancement d un pro jet ne peut pas se r sumer en un seul document termin ou un seul li vrable mais il consiste en un ensemble de composants dans divers tats d avancement 3 3 4 Forces et faiblesses Cette m thode fait preuve des qualit s de m thodes iles savoir sou plesse face au changement rapidit res

extreme programming - methodes agiles - CNRS

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