Les entretiens de développement professionnel
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1. Les entretiens de d veloppement professionnel 2008 LE GOUVERNEMENT DU GRAND DUCH DE LUXEMBOURG Minist re de la Fonction publique et de la R forme administrative Sommaire III Une philosophie du dialogue Les principes retenus La pr paration l entretien 1 Pr paration du collaborateur 2 Pr paration du sup rieur hi rarchique 3 Pr paration des conditions mat rielles L entretien 1 Attitude et comportement 2 Les facteurs de motivation l authenticit Des objectifs concrets Lencouragement Les entretiens intermediaires de suivi Quelques conseils pratiques 11 12 12 12 13 I Une philosophie du dialogue Dans le cadre des dispositions de la loi modifi e du 16 avril 1979 fixant le statut g n ral des fonctionnaires de l Etat l alin a 34 paragraphe 5 pr voit des entretiens entre les chefs d administration ou leurs d l gu s d une part et les agents dont ils ont la responsabilit d autre part des intervalles r guliers Les objectifs poursuivis sont le dialogue l tablissement d objectifs communs et le bilan sur le travail accompli Le Minist re de la Fonction Publique et de la R forme Administrative souhaite une mise en uvre efficace de cet instrument Il d veloppera e une approche de sensibilisation des administrations et des services e une formation des chefs d administration et des agents pour assurer une bonne compr hension des opportunit s de cet instrume2. d accord Dans ce cas il convient de distinguer le cas du d saccord g n ral constat il n y a pas moyen de tomber d accord sur aucun point du guide d entretien et le cas d un d saccord ponctuel Dans le cas d un d saccord sur un ou quelques points du formulaire il convient de noter chaque fois les deux positions celle du sup rieur hi rarchique et celle du collaborateur dans la rubrique pr vue Rien n emp che ensuite la signature en fin de formulaire avant de se s parer Dans ce cas les deux intervenants conviennent de fixer une nouvelle date pour un deuxi me rendez vous au cours duquel ils essaieront nouveau de trouver un accord sur le s point s de d saccord sans recommencer les autres discussions sur lesquelles un accord a d j t trouv Le but est d arriver dialoguer et comprendre la position de l autre Le temps entre les deux entretiens servira chaque partie pour r fl chir aux positions de l autre et pour essayer de construire un accord 13 14 Dans le cas d un d saccord total sur l ensemble du formulaire chaque partie remplira son guide selon son avis Une copie sera remise l autre partie et un deuxi me rendez vous fix Le temps entre les deux rendez vous permettra aux deux parties de se familiariser avec les r flexions de l autre et d essayer de construire au cours du second entretien un accord Si le d saccord total persiste chaque formulaire sera sign par la
3. e Qu est ce que mon chef est en situation de pouvoir entendre et d accepter comme arguments et comme critiques e Quelle est ma contribution objective par rapport ma t che e Comment est ce que je me vois en termes de comp tences actuellement et dans le futur e Quels sont mes points de succ s e Quels sont mes points am liorer e Quel type d objectifs est de nature renforcer mes comp tences et ma motivation e Quel message de synth se dois je formuler pour tirer le bilan de l ann e pass e et pour poursuivre mes efforts Par ailleurs le collaborateur adoptera au cours de l entretien une attitude d coute active de son interlocuteur bas e sur le silence bienveillant l effort de compr hension du message de l autre et une attention soutenue 10 2 Pr paration du sup rieur hi rarchique Pour le sup rieur hi rarchique la pr paration l entretien individuel avec son collaborateur est galement tr s importante car de la pertinence de ses messages et globalement de la qualit de cet entretien d pendra l avenir la motivation au travail du collaborateur et son attitude face sa situation de travail Quelques questions servent se pr parer e Que vais je dire mon collaborateur e Qu est ce que le collaborateur est en situation de pouvoir entendre et d accepter e Quelle est sa contribution objective par rapport sa t che e Comment est ce que je le vois en termes de
4. et technique de l entretien L entretien de d veloppement professionnel n est pas un exercice unilat ral Il implique tant le collaborateur que son chef hi rarchique dans la mesure o chacun doit aider l autre atteindre au cours de l ann e ses objectifs fix s lors de l entretien Chef et collaborateur forment un tandem se trouvent bord du m me bateau et doivent arriver bon port Dans ce sens la collaboration devrait tre tout fait naturelle tout comme la communication et le dialogue N anmoins il arrive que des deux c t s du tandem des visions diff rentes existent sur le travail qui doit tre fait et la mani re de le faire Ce serait improductif de ne pas discuter des visions divergentes de ne pas vouloir essayer de trouver le point commun que les deux parties peuvent partager et accepter et d avancer ensemble vers des objectifs communs Une quipe qui n avance pas dans le m me sens ne pourra jamais atteindre les meilleurs r sultats Dans ce sens la coordination des messages l change des pens es des avis des critiques ne pourra que am liorer la vision commune des choses Il Les principes retenus Les responsables du Minist re de la Fonction Publique et de la R forme Administrative ont retenu un certain nombre de principes sur base des recommandations du consultant externe pour mettre en uvre le syst me des entretiens de d veloppement professionnel Apr s une phase test des entretie
5. l interlocuteur que l entretien est bas sur le dialogue mutuel et que le mutisme est dans ce cas un signe de non collaboration et de refus des r gles Au cas o l interlocuteur persiste dans son refus de communication il convient de noter ce refus et de lui demander de signer le formulaire non rempli mais qui comporte cette remarque Qu il signe ou non le formulaire sera ensuite transmis au chef de personnel ou le cas ch ant au sup rieur hi rarchique qui devra essayer par la suite de trouver un accord entre les deux parties Si interlocuteur ne parle pas parce qu il a peur il faut essayer de calmer sa tension en lui rappelant que l entretien n est pas un jugement mais un dialogue constructif dans l int r t de d velopper ses comp tences et ses responsabilit s Que faire si mon interlocuteur quitte la pi ce pendant l entretien Il convient de rappeler imm diatement que l entretien n est pas termin et qu il faudra une signature en fin du guide Si n anmoins un des deux interlocuteurs quitte la pi ce d finitivement sans signer il convient l autre partie de noter l heure laquelle l entretien s est termin de mani re non pr vue de signer et de transmettre une copie celui qui a quitt la pi ce pour l informer et une copie au bureau du personnel qui devra essayer par la suite de trouver un accord entre les deux parties Que faire si mon interlocuteur fait part pendant l entretien de ses probl mes pers
6. partie aff rente et les deux formulaires seront transmis pour avis et tentative de r conciliation au chef du personnel d abord et au sup rieur hi rarchique imm diat ensuite qui devra essayer de trouver un accord entre les deux parties Que faire si mon interlocuteur me coupe la parole et ne m coute pas pendant l entretien Il convient de rappeler dans ce cas l interlocuteur que l entretien est bas sur le dialogue mutuel et que la base d un tel dialogue est l coute active et la compr hension des arguments de l autre partie Ceci pr suppose qu on laisse parler et s exprimer chacun pour qu il puisse d velopper ses arguments Que faire si mon interlocuteur m insulte pendant l entretien Il faut essayer de rester calme et signaler imm diatement que ce comportement n est pas tol rable et que l entretien doit tre un change respectueux S il n est plus possible de poursuivre l entretien ce stade deux possibilit s se d gagent soit on fixe un second rendez vous pour partir sur de nouvelles bases soit les parties constatent conjointement leur d saccord profond Dans ce cas une copie du guide avec les remarques aff rentes sur ce qui s est pass est transmis au chef de personnel ou le cas ch ant au sup rieur hi rarchique qui devra essayer par la suite de trouver un accord entre les deux parties Que faire si mon interlocuteur refuse de parler pendant l entretien Il convient de rappeler dans ce cas
7. ative 63 avenue de la Libert L 1931 Luxembourg Luxembourg T 352 2478 3100 F 352 2648 3621 Courriel ministere fonctionpublique mfp etat lu www mfpra public lu
8. comp tences e Quels sont ses points de succ s e Quels sont ses points am liorer e Quel type d objectifs est de nature renforcer ses comp tences et le motiver e Quel message de synth se dois je formuler pour l encourager poursuivre ses efforts Par ailleurs le sup rieur adoptera au cours de l entretien une attitude d coute active de son interlocuteur bas e sur le silence bienveillant l effort de compr hension du message de l autre une attention soutenue et en cas de besoin une reformulation Il s efforcera aussi d identifier les signes de stress chez son collaborateur et essaiera de d dramatiser une ventuelle tension psychologique inh rente ce type de face face 3 Pr paration des conditions mat rielles Il convient de fixer la date et l heure de l entretien individuel dans un d lai raisonnable et tenant compte des contraintes de travail des deux intervenants Pour ce faire une plage horaire d au moins une heure doit tre r serv e par entretien Il faudra galement que le sup rieur hi rarchique et le collaborateur se prennent suffisamment de temps pour se pr parer chacun l entretien A cet effet le sup rieur hi rarchique veillera ce que le collaborateur dispose bien du guide d entretien et du manuel d utilisation pour pouvoir se pr parer Le cas ch ant il lui fournira un exemplaire Pour passer l entretien on r servera un bureau ou une pi ce pour le temps pr vu L
9. e L entretien de d veloppement professionnel vise non pas juger la personne mais plut t la d velopper dans ses comp tences Pour que chaque collaborateur et sup rieur hi rarchique comprenne les enjeux de cet exercice il est important de comprendre les cons quences multiples engendr es par ce moment Cette situation de communication parmi d autres repr sente cependant une particularit la volont de l volution professionnelle du collaborateur Ainsi tous les risques d une mauvaise communication avec l interlocuteur mauvaise interpr tation de ce qu il dit manque de pr cision dans les affirmations manque de clart dans la pens e manque de vocabulaire etc repr sentent autant de situations difficiles qui peuvent appara tre au cours de l entretien Il est donc important de bien se pr parer cette situation d entretien pour les viter pour les reconna tre et les r soudre La qualit de l change ne souffre cependant pas seulement par le contenu m me du message mais elle est aussi influenc e positivement ou n gativement par d autres aspects comme e la position physique e l apparence e la gestuelle e la voix e leregard e l endroit o se d roule l entretien e les conditions physiques et mat rielles de l environnement e la dur e Il faudra donc porter un soin particulier respecter certaines r gles fondamentales cet gard pour garantir la r ussite mat rielle
10. entretien global et complet doit se d rouler en une seule fois Si la pi ce o se d roule l entretien est un bureau individuel exemple celui du sup rieur hi rarchique on veillera ne pas tre d rang pendant l entretien ni par des coups de telephone des mails ou des personnes pouvant entrer dans la pi ce L objectif est de ne pas se laisser d ranger par des v nements externes qui n ont rien faire avec le contenu de l entretien et qui constituent autant de d rangements ayant un impact direct sur la qualit des changes Il importe donc que ni le sup rieur hi rarchique ni le collaborateur ne se laissent d ranger par des mails sonneries ou autres interruptions et soient compl tement disponibles la discussion entam e IV L entretien 1 Attitude et comportement L entretien n est pas un r glement de comptes il doit demeurer un moment d changes la fois s rieux et d contract Un comportement s rieux sera de mise tout au long du d roulement de la proc dure tout particuli rement dans la formulation des avis chang s de mani re orale et crite On le retrouvera aussi dans la fixation des objectifs et l arr t des projets venir La d contraction sera de mise tout au long de l entretien Ce face face reste un acte de la coop ration et de l engagement de chaque partie vis vis de l autre au service des m mes missions g n riques que porte l administration et la fonction publ
11. ique Il importe donc de ne pas stresser son interlocuteur mais plut t de se montrer compr hensif face une attitude de nervosit et d essayer de la calmer en mettant l interlocuteur l aise et en confiance 2 Les facteurs de motivation L entretien avec les collaborateurs est l opportunit de se ressourcer professionnellement en abordant toutes les questions relatives la situation de travail Vauthenticit Tant le collaborateur que le sup rieur hi rarchique doivent adopter une attitude d authenticit et d honn tet de mani re obtenir un dialogue ouvert franc et simple Il y a plus d avantages dire ce qu on prouve ce qu on ressent ce qu on comprend et discuter de ces sentiments avec la personne avec laquelle on est cens e travailler La compr hension mutuelle se trouve ainsi renforc e Harmoniser sa relation de travail est une forme d entraide et une mani re de rendre la coop ration active et transparente Des objectifs concrets Il est important pour chaque collaborateur de savoir ce que l organisation et son environnement de travail attendent de lui Ceci lui permet de pouvoir s adapter ces attentes de pouvoir y apporter ses r flexions et de r agir en ad quation La d finition d objectifs est donc une tape primordiale dans l entretien avec le collaborateur Il s agit pour le responsable hi rarchique eu gard aux attentes fix es pour le service ou la division dont il es
12. ituation de travail mais aussi sur le merci apporter aux efforts que les collaborateurs ont fait au cours de l ann e pass e Le collaborateur se sent mieux s il voit que son sup rieur hi rarchique montre de la reconnaissance pour les efforts r alis s et il se trouve ainsi encourag les poursuivre Les entretiens interm diaires de suivi Il devient nettement plus facile de revenir par la suite au cours de l ann e sur les diff rents sujets abord s lors de l entretien pour constater les volutions dans le travail et pour ajuster le cas ch ant en apportant son aide et ses conseils En effet il n est pas n cessaire d attendre le prochain entretien formel avec le collaborateur pour lui rappeler les engagements pris ou bien pour le f liciter des objectifs atteints et des efforts faits Ces entretiens de suivi informels peuvent donc encourager le collaborateur tout comme ils peuvent donner une id e au sup rieur hi rarchique de l volution des dossiers et de la progression faite en vue de la r alisation des objectifs l ch ance de ces entrevues interm diaires informelles peut tre convenue entre le collaborateur et le sup rieur hi rarchique lors de l entretien annuel ce qui permettra d en accentuer le caract re de support et de suivi et non pas de contr le V Quelques conseils pratiques Les r flexions suivantes devraient permettre au sup rieur hi rarchique et au collaborateur d essayer de trouve
13. leurs sup rieurs hi rarchiques il est essentiel de s parer dans un entretien de d veloppement professionnel les aspects d amiti et de connaissance pour mieux se focaliser sur les faits r els du travail Pour le collaborateur l entretien pr sente aussi une occasion unique de poser un regard sur sa situation professionnelle sur son activit professionnelle et sur son environnement professionnel Il pourra tirer de cette analyse les conclusions qui s imposent et qui lui permettront aussi de mieux se conna tre et de formuler ses attentes Au sein des administrations et d partements minist riels de nombreuses formes d entretien existent d j actuellement de l entretien informel avec le coll gue de travail que l on croise dans le couloir la r union formelle convoqu e par tel sup rieur hi rarchique pour traiter d un dossier particulier Ces diff rentes formes de communication sont utiles pour le d roulement du travail au quotidien et doivent tre maintenues l avenir L entretien de d veloppement professionnel avec le collaborateur poursuit un autre objectif Il se focalise essentiellement sur l aspect individuel de chaque relation de travail en ce qui concerne les responsabilit s exercer dans le pass celles exerc es et celles qui seront dor navant exercer dans un contexte de r flexion constructive et d une approche critique tant du c t du sup rieur hi rarchique que du collaborateur lui m m
14. ns dans certaines administrations un guide d entretien et un manuel d utilisation furent adopt s Le guide d entretien comporte en fait quatre grandes parties e l analyse de la situation de travail pass e sous l angle de vue de plusieurs crit res e la d finition des objectifs pour la prochaine p riode e la pr cision des besoins de formation e la discussion portant sur l avenir professionnel g n ral du collaborateur Le principe de l auto pr paration a aussi t retenu Avant d entrer en dialogue avec son collaborateur le sup rieur hi rarchique doit se pr parer cet entretien pour avoir des arguments pour soutenir sa position De m me le collaborateur doit aussi se pr parer l entretien pour pouvoir soutenir son tour ses affirmations Le dialogue qui s en suit est d autant plus facilit que les deux parties auront pr par l entretien et pourront discuter sur base d arguments qu ils changent Lors de l entretien le sup rieur hi rarchique et le collaborateur pourront amener le guide d entretien qu ils ont pr par Ils utiliseront un troisi me formulaire non rempli encore pour d finir leur position commune lors de l entretien Ce troisi me guide sera sign par les deux parties et retenu pour valable l issu de l entretien les deux autres exemplaires n tant que le mat riel de pr paration Il est conseill aux deux parties de se servir aussi du manuel d utilisation pendant la pr pa
15. nt La mise en place d une proc dure d entretien de d veloppement professionnel Mitarbeitergespr che constitue une tape importante dans une gestion des ressources humaines moderne et efficace Les entretiens permettent entre autres e de favoriser l change entre les collaborateurs et leurs sup rieurs hi rarchiques e de clarifier les responsabilit s exerc es e de motiver les collaborateurs poursuivre leur engagement professionnel e de dialoguer au sujet des besoins constat s en mati re de formation et ou d outils L entretien est un gain en termes d efficacit pour le bon fonctionnement du travail Le collaborateur peut s exprimer par rapport son v cu quotidien dans sa situation de travail et arrive mieux cerner les attentes de l organisation envers lui La compr hension mutuelle est renforc e par l entretien avec les collaborateurs Pour en faire une r ussite compl te chaque intervenant dans l entretien professionnel de d veloppement doit se donner et donner l autre les moyens et le courage d tre v ridique et honn te Il n est pas toujours facile de montrer son interlocuteur ses forces et ses faiblesses et de demander de combler les derni res Il importe aussi de dissocier vie professionnelle et vie priv e tant en ce qui concerne le contenu des discussions men es que au niveau du relationnel Les relations de travail tant souvent tr s proches entre les collaborateurs et
16. onnels psychologiques ou de d pendances alcoolisme etc Il convient de rappeler que le sup rieur hi rarchique n est pas form pour r soudre de tels probl mes Avant d entreprendre une discussion sur ces th mes ne relevant pas du travail il devrait essayer de cerner les impacts de la situation sur le travail du collaborateur et de ramener la discussion sur ce terrain Si tel n est pas possible il convient de noter que l entretien ne peut pas tre poursuivi actuellement pour les raisons invoqu es Un deuxi me rendez vous sera fix le cas ch ant pour terminer l entretien Dans tous les cas le sup rieur hi rarchique peut conseiller son collaborateur de se procurer une aide professionnelle externe m decin psychologue avocat etc pour r soudre ses probl mes personnels Que faire si mon interlocuteur fait part de mobbing pendant l entretien Il convient de noter pr cis ment sur un document autre que le guide d entretien les l ments invoqu s par le collaborateur et de le faire signer Par la suite le sup rieur hi rarchique devrait prendre conseil aupr s de son hi rarchie pour voir dans quelle mesure et comment des actions peuvent tre men es pour mettre un terme cette situation de mobbing 15 Notes Notes Minist re de la Fonction publique et de la R forme administr
17. r des solutions aux probl mes qui pourraient ventuellement se poser avant pendant ou apr s l entretien Il est certain que les situations abord es ne sont pas exhaustives mais nous r pondons aux questions qui pourraient se pr senter le plus couramment Que faire si mon interlocuteur ne se pr sente pas l entretien Il convient de v rifier si l interlocuteur est malade ou a oubli le rendez vous Dans ces hypoth ses un nouveau rendez vous sera fix dans les meilleurs d lais Si l interlocuteur refuse cependant de participer l entretien il convient de lui rappeler l obligation de l entretien inscrit dans le statut du fonctionnaire ainsi que le fait que l administration le service le minist re a d cid de proc der ces entretiens sans exception Si la personne refuse toujours de participer il convient de noter son refus absolu et de le transmettre la direction du service de l administration du minist re pour qu une d cision soit prise Que faire si mon interlocuteur arrive en retard l entretien Sans entrer dans l analyse d taill e des raisons du retard il convient de v rifier s il reste suffisamment de temps pour mener un entretien constructif Si ce n est pas le cas il faut fixer un second rendez vous pour pouvoir assurer l entretien correctement Que faire si mon interlocuteur n est pas d accord avec moi Il peut arriver que le sup rieur hi rarchique et son collaborateur ne soient pas
18. ration et pendant l entretien m me pour viter des malentendus et de mauvaises interpr tations A lissu de l entretien une copie du guide conjointement rempli sera faite et remise au collaborateur avant que les deux parties ne se s parent Vu le contenu sensible des informations contenues dans ce document il est conseill de ne pas le faire circuler des personnes tierces Surtout le sup rieur hi rarchique ne doit pas le communiquer des personnes non concern es et doit veiller le garder dans un endroit s curis et non accessible des personnes tierces III La preparation l entretien 1 Pr paration du collaborateur Il est sugg r au collaborateur de pr parer son entretien en r capitulant les points de succ s et les difficult s rencontr s au courant de l ann e dans l exercice de sa fonction de mani re r guli re ou occasionnelle Il doit aussi r fl chir son attitude face ces diff rentes situations l impact de celles ci court moyen et long terme Le collaborateur tire profit de cette pr paration en mettant en forme les questions qui peuvent lui permettre de mieux comprendre les enjeux et fonctionnements de son activit professionnelle ou encore d aborder tout sujet de pr occupation li son environnement professionnel Quelques questions servent se pr parer e Que vais je dire mon sup rieur hi rarchique en ce qui concerne ma motivation mon bilan global de l ann e
19. t le chef de d finir de mani re personnalis e les activit s couvrir les responsabilit s prendre les t ches quotidiennes faire par chaque membre de son quipe de mani re individuelle en fonction de ses comp tences L objectif est d arriver assumer ainsi collectivement les missions du service ou de la division 11 12 Les objectifs doivent tre smart e s sp cifiques car adapt s au m tier exerc par le collaborateur e m mesurables car il faudra pouvoir v rifier si les objectifs ont t atteints ou non e a ambitieux car il faut attirer la motivation des collaborateurs faire des t ches qui posent un d fi e r r alistes car il faut que les ambitions restent dans le domaine du r alisable pour emp cher de d motiver les collaborateurs t temporels car il faudra r aliser les objectifs dans des d lais impartis pour avancer dans les t ches les projets Lencouragement L entretien repr sente une occasion extraordinaire pour le sup rieur hi rarchique d encourager son collaborateur poursuivre ses efforts et de le rassurer sur l accompagnement et l aide disponible en cas de besoin Il montre que le sup rieur hi rarchique soutient son quipe se pose des questions quant au d veloppement de comp tences de ses collaborateurs et essaie de les soutenir en cas de n cessit Lencouragement ce niveau ne porte pas seulement sur les efforts faire pour am liorer la s
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