accélérer le changement
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1. 153 1 Contexte 1 le changement de perception 156 2 Contexte 2 le changement par implication 161 Contexte 3 le changement par substitution 166 4 Contexte 4 le mirage ou l illusion que a va marcher 170 Chapitre 7 valuer le potentiel d adoption du changement outil et mode 1 173 1 Le mode demploi du CHEQ caracas 175 2 L exploitation 178 Chapitre 8 D ployer le plan de changement V I P 185 1 La phase V Vendre la n cessit du changement 188 2 La phase Impliquer dans le contenu du changement 207 3 La phase P Piloter le suivi dans la 227 4 Les marqueurs de progr s du changement 241 le Vil P 243 Exercices autour de cas r els 247 A 253 Corrig s des tudes de cas 255 AE 263 PREAMBULE Apres 20 ans pass s la t te de la multinationale GENERAL ELECTRIC Jack WELCH s est vu d cerner le titre de manager du si cle son d part en 2000 Admir par les uns pour avoir multipli par 7 le chiffre d affaires et par 40 la valeur de l action est d test par les autres qui voient en lui le destructeur de la moiti des emplois de son entreprise La ou tous se rejoignent malgr tout c est sur l2. tait flatteuse Rapidement convaincus ils d cid rent donc de les appliquer grande chelle dans leurs usines H las l exp rience fran aise fut un fiasco complet les managers impo s rent les techniques sans porter attention la formation des ouvriers ils embauch rent du personnel non qualifi pour conduire les tudes sur les temps de travail refus rent de d l guer et finirent par provoquer une gr ve de leur personnel Agac TAYLOR crivit si quelqu un Louis RENAULT s oppose d lib r ment ceux qui connaissent ce dont ils parlent et refuse de suivre leur avis il me semble qu il m rite d avoir des ennuis gt Cent ans plus tard la m me m saventure est elle devenue improbable 7 Le changement des fa ons de faire est il aujourd hui beaucoup mieux conduit que par le pass Sans doute oui parce qu entre temps le nombre d tudes et d exp ri mentations de changements a cr dans une vertigineuse proportion ainsi qu on le lira dans les chapitres qui viennent et que dans ces conditions une erreur de cette taille a moins de chances d tre commise Mais est ce cependant tout fait s r D o viennent encore aujourd hui les trop nombreux checs de changements et comment les r duire 16 M ACC L RER LE CHANGEMENT Telles sont les principales questions auxquelles s est efforc e de r pondre une longue liste de chercheurs universitaires et praticiens du manage ment ces soixante derni r
3. 1 Le d fricheur Kurt LEWIN Le pionnier incontestable de la discipline est Kurt LEWIN 1890 1947 Psychologue fut le concepteur de la th orie des champs psycholo giques concept qui claire les ressorts des comportements humains Les champs ou forces en question recouvrent tous les facteurs suscep tibles d influencer un individu notamment sociaux conomiques et psy chiques lls se combinent pour g n rer de l ouverture ou de la fermeture au changement C est donc sur eux faut agir Pour contourner les croyances d fensives issus des champs psycholo giques d un individu LEWIN a t le premier pr coniser un mod le de changement en tapes d cristalliser d abord les anciennes fa ons de penser stade 1 d geler avant de profiter du d calage ainsi cr pour introduire la nouveaut stade 2 d placer puis reconstituer la zone de confort de l int ress autour du nouvel quilibre stade 3 geler La mise en vidence de m canismes de d fense initiaux la n cessit de motiver l individu avant le changement en l amenant r viser ses croyances enfin un premier mod le de gestion de la transition sont au tant de fondamentaux qui continuent de nourrir les recherches 60 ans apr s LEWIN 4 2 Les mod les de changement individuel apr s LEWIN Le contexte de multiplication des changements sociaux et professionnels partir des ann es 60 a dop les recherches sur le th me d
4. mois qui suivront Or l exp rience d montre qu il est parfaitement r aliste d acc l rer au minimum de 20 de sa dur e escompt e le d ploiement d un projet tout en maximisant son succ s mais deux conditions e int grer la r flexion sur le futur d ploiement d s l amont du projet de sorte amorcer la strat gie de diffusion sit t que les premi res infor mations sont communiqu es aux utilisateurs e accro tre les comp tences des prescripteurs et des participants au pro jet comit de pilotage et groupe projet en ce domaine comme c est de plus en plus le cas en mati re de mode projet il est anormal que la tr s grande majorit des plans de formation des nouveaux managers ne comprenne pas de module consacr l acc l ration des changements alors que ce sera l l attente prioritaire de leur entreprise 4 LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT LES PRINCIPAUX JALONS Bien que le mode projet ne se soit ouvert que r cemment aux approches du changement ces derni res ont fait l objet de nombreuses recherches depuis plus d un demi si cle tant de la part des universitaires venus de la psychologie et de la sociologie que des consultants en strat gie et en organisation Les approches voqu es ci dessous sont une br ve s lec tion de celles qui ont le plus fait avancer ce que nous savons aujourd hui du changement individuel et organisationnel 13 CE QUE NOUS SAVONS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 25 4
5. ACCELERER LE CHANGEMENT SI LE CHANGEMENT L EXT RIEUR VA PLUS VITE QU L INT RIEUR LA FIN EST PROCHE Jack WELCH COLLECTION PRATIQUES D ENTREPRISES DIRIGEE PAR LUC BOYER ACCELERER LE CHANGEMENT Le th or me de Welch PIERRE DEVRIENDT ditions MANAGEMENT SOCIETE 17 rue des M tiers 14123 CORMELLES LE ROYAL A Antoine qui tout petit a su ce que changer veut dire Le code de la propri t intellectuelle du 1 juillet 1992 interdit express ment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit O Editions EMS 2012 Nous rappelons donc qu il est interdit de reproduire int gralement ou partielle ment sur quelque support que ce soit le pr sent ouvrage sans autorisation de l auteur de son diteur ou du Centre fran ais d exploitation du droit de copie CFC 3 rue Hautefeuille 75006 Paris Code de la propri t intellectuelle articles L 122 4 L 122 5 et L 335 2 ISBN 978 2 84769 409 3 SOMMAIRE Pr ambule cion 7 PARTIE 1 QUELLES RESSOURCES POUR R USSIR LES CHANGEMENTS 13 Chapitre 1 Ce que nous savons du changement organisationnel AA 17 1 Le management du changement d finition et caract ristiques es 19 2 Les origines du 20 Le mode projet comme vecteur du changemernt 21 4 Le management du changement les pr
6. T de culture de strategie ou de structures par exemple Elle s est gale ment exerc e l occasion des innombrables projets plus modestes de processus de proc dures de r les de localisation qu elles ont conduits au fil du temps Ce livre est n d un objectif d cliner le th or me de WELCH en contri buant la mise au point d un r f rentiel des meilleures pratiques du changement Il n existerait pas sans une envie et une insatisfaction L envie est celle de partager ce que 15 ans d accompagnement d quipes de projet m ont appris quant aux m thodes et aux comportements qui font la r ussite des transitions Depuis des ann es je note regulierement dans des carnets de poche toutes les anecdotes les t moignages et les lectures se rapportant l histoire des projets que je croise dans les entreprises J ai pens que le temps tait venu de mettre tous ces l ments en perspective pour qu ils servent d autres Quant mon insatisfaction elle procede de la surprise cent fois ressentie constater l cart parfois b ant entre la sophistication des m thodes de conduite de projet et l improvisation des m thodes du d ploiement en aval Depuis les ann es 1960 ce sont les premi res qui ont b n fici de toute l attention des sp cialistes C est pourquoi on parle aujourd hui d une ing nierie de projet capable d inspirer les quipes et de produire des livrables de qualit moindre c
7. de Les guides sont souvent d une lecture ennuyeuse ce qui me semblerait pa radoxal s agissant d un domaine comme le changement qui est l expres sion m me de la vie C est plut t d un manuel qu il s agit n des rencontres avec des quipes de projet et des responsables op rationnels qui compile ce qui me para t tre le meilleur de nos pratiques est fait de deux parties la premi re fait le point de ce que nous savons aujourd hui des caract ristiques d un changement et des conditions de sa r ussite la deuxi me donne les cl s pratiques de sa bonne gestion Aux nouveaux managers ou responsables d un projet je souhaite que sa lecture donne les connaissances les m thodes et les outils dont ils ont besoin quand le projet passe de l id e la r alit Aux autres qui en ont d j et reconnaitront peut tre des cas v cus j aimerais qu elle soit une occasion de les analyser froid Tous pourront s entra ner sur des tudes de cas croqu es sur le vif et d velopper encore je l esp re leur capacit comprendre et agir sur l infiniment complexe qu est le changement PREMIERE PARTIE QUELLES RESSOURCES POUR REUSSIR LES CHANGEMENTS On sait peu que Frederick TAYLOR le promoteur de l Organisation Scienti fique du Travail visita la France en 1912 pour y rencontrer les plus grands chefs d entreprise de l poque comme Edouard et Andr MICHELIN et Louis RENAULT La r putation des m thodes de TAYLOR
8. e nombre de changements qu il aura suscit s et men s bien au cours de sa carriere Sur ce cri tere au moins ne peut tre contest tant sa volont et son implication personnelles pour r ussir les mutations auxquelles il croyait ont t d terminantes Devenu pr sident passait pr amp s de 80 de son temps sur le terrain rencontrer convaincre enseigner et a soutenir les quipes et les managers faisant du management du changement la condition ultime du d veloppement et sa priorit absolue C est lors de l une de ses 250 interventions en 17 ans au Centre de Formation de G E Crotonville Etat de New York qu il ramassa en une phrase l exigence du changement et la n cessit de son rythme Si le changement l ext rieur va plus vite qu l int rieur la fin est proche gt J appelle Th or me de WELCH l expression que ce meneur d hommes a faite d une contrainte fondamentale de la vie des organisations la n cessit vitale de maintenir leur capacit d adaptation sous peine de mort Etudiant les secrets de la long vit de certaines entreprises des cher cheurs ont d montr la validit du th or me la capacit prosp rer sur le tr s long terme est directement li e la ma trise du changement Au cours de l histoire des entreprises centenaires cette ma trise du chan gement ne s est pas seulement manifest e lors des ruptures majeures 10 ACC L RER LE CHANGEMEN
9. es attentes des individus 3 2 Le mode projet les d ceptions et leurs causes n existe aucune enqu te d finitive sur le taux de succ s des projets en particulier parce que les crit res utilis s d une fois l autre ne sont pas identiques N anmoins l ordre de grandeur qui se d gage de toutes est proprement saisissant S agissant des projets informatiques les premiers avoir t valu s d s les ann es 90 la fourchette des projets incontestablement r ussis va de 16 2 38 seulement 9 Si l on compile les projets SI avec les autres th matiques RH commerce production logistique on obtient un r sultat comparable 40 10 Enfin si l on exclut les projets valu s comme partiellement r ussis gt pour ne retenir que ceux consid r s comme des checs flagrants le taux d chec varie de 31 1 40 bic Au del des statistiques brutes les enqu tes disponibles valent surtout pour l analyse que les acteurs des projets font des causes d chec Les m mes enqu tes soulignent que les chefs de projet et managers interro g s incriminent en premier lieu trois grandes causes e le manque de sponsorisation gt c est dire le soutien d termin et CE QUE NOUS SAVONS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 23 durable du projet par le management sup rieur au del des d clara tions de principe lors du lancement du projet e la mauvaise communication au sein des diff rentes in
10. es ann es C est l objet de cette premiere partie de faire un point sur ce que l on sait maintenant du changement en entreprise de ce que ma trise mais aussi de sa part d impond rable CHAPITRE 1 CE QUE NOUS SAVONS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 1 LE MANAGEMENT DU CHANGEMENT D FINITION ET CARACT RISTIQUES Les premiers avoir utilis les termes Management du Changement ont t les sp cialistes des projets informatiques qui d signent ainsi les r visions de sp cifications durant la phase de d veloppement des appli cations change request management Cependant des la fin des ann es 60 l expression fut progressivement adopt e et compl tement r inter pr t e par des intervenants psycho sociologues pour d signer l approche participative du changement la d marche dite de d veloppement orga nisationnel ou D 0 bas e sur la confrontation des points de vue et la coop ration 1 40 ans plus tard une rapide recherche sur Internet partir du mot changement suffit mettre en vidence la coexistence prolong e des deux sens d une part celui du contr le des volutions d un projet parfois nomm contr le du changement comme pour en souligner l aspect pilot et de l autre la d finition dont il sera question ici la d marche initi e par une organisation pour am liorer ses performances par l volution radicale ou graduelle des individus des quipes et des fo
11. incipaux GIONS nissen 24 5 Les points de convergence des mod les th oriques 29 6 Les limites actuelles des mod les 31 Chapitre 2 Anticiper les 41 1 Les principes de la justice organisationnelle 43 2 Les effets de la perception de justice sur les CHANGER ete ent 46 3 Le cycle de d veloppement des r sistances auchangement A 52 Chapitre 3 Identifier les d terminants de r ussite d un CNANQEMENT noo 85 1 Les d terminants de contexte 88 2 Les d terminants de contenu 106 Conclusion de la 1 113 Exercices autour de cas 115 MM ACC L RER LE CHANGEMENT PARTIE 2 COMMENT R USSIR LE DEPLOIEMENT 121 Chapitre 4 B tir les structures de pilotage duchnangeimenit 127 1 Les types de structures de pilotage 129 2 Les r les r gles et ressources du comit 131 Chapitre 5 Mesurer la coh rence d un projet outil et mode d emploi 135 1 La fus e du 140 Chapitre 6 Identifier le contexte du d ploiement approche situationnelle
12. nctionnements collectifs Cette d finition englobe donc des initiatives de nature tr s diff rente les unes des autres mais dont le d nominateur commun est l adaptation voulue par l entreprise des fa ons de travailler e une nouvelle strat gie d entreprise e l arriv e d une nouvelle technologie e la cr ation de nouvelles structures e la reconfiguration d un processus e la refonte d un syst me d information 20 ACC L RER LE CHANGEMENT e l int gration massive de nouvelles quipes e la r duction d activite ll reste que la coexistence des deux sens pilotage des modifications d un projet et initiative d adaptation de l entreprise est loin d tre anodine Elle a conduit nombre de managers vers de mauvaises hypoth ses en mati re de changement organisationnel C est ainsi que dans les faits plus que dans les d clarations il est vrai manager le changement renvoie en core souvent deux Croyances e le responsable peut conduire ou piloter le changement comme s il s agissait d un itin raire somme toute pr visible e le responsable est d abord en charge d adapter le systeme la m thode ou l outil cible plus que de travailler le comportement des quipiers Or c est bien ce qui posera probl me dans la mesure o ces deux a priori vont vite buter sur plusieurs caract ristiques irr ductibles du changement 2 e est global un changement a toujours des effe
13. o t En revanche le d ploiement est encore largement d laiss Je ne crois pas que la raison tienne au d sint r t des prescripteurs des projets bien au contraire La tr s grande majorit d entre eux sait par exp rience qu un projet bien con u ne vaut rien s il est mal ex cut est d ailleurs symptomatique qu on emploie souvent l expression Mana gement du Changement pour d crire la phase de d ploiement comme pour en souligner la sp cificit et l importance I n emp che que le d ploiement reste tr s insuffisamment trait PREAMBULE 11 Bien des propositions commerciales venant par exemple des SSII ne contiennent dans leur rubrique Conduite du Changement que des r f rences au plan de formation des utilisateurs aux futurs outils Or si le plan de formation est videmment important pour apprendre le nouveau ll est inutile de compter sur lui pour faire oublier l ancien alors que c est bien l attachement l ancien qui fera na tre beaucoup des r sistances Ce livre ne pr sente pas un ni me mod le de management du change ment Ils sont d j nombreux beaucoup sont pertinents mais trop peu descendent au niveau des moyens Ayant plus de go t pour les m thodes et les outils que pour la th orie j esp re contribuer plut t la constitution d un r f rentiel des pratiques du changement en entreprise En revanche j ai tout fait pour que ce livre ne soit pas qu un gui
14. reprise de vente distance la d cision de reconfigurer l int gralit des structures pour les adapter la distribution multi canal C mix endogene exogene l entreprise tant un syst me ouvert sur son environnement elle est en permanence expos e d immenses d calages collectifs qui affectent de l int rieur comme de l ext rieur ex les aspirations sp cifiques des jeunes collaborateurs de la G n ration Y et leurs nouvelles attitudes vis a vis du travail ou encore l internatio nalisation des activit s qui conduit s ouvrir d autres cultures d autres march s et d autres coll gues Confirmant sa nature syst mique un changement d clenchera donc une multiplicit d impacts individuels et collectifs techniques et relationnels de court et de long terme bien au del de ce que ses initiateurs pr voyaient 3 LE MODE PROJET COMME VECTEUR DU CHANGEMENT Si le changement comme ph nom ne est complexe son mode d intro duction majoritaire dans l entreprise est en revanche bien identifi il s agit du mode projet 3 1 Le mode projet d finition et relation au changement Ce n est pas le propos de ce manuel de traiter du Mode Projet sujet d une tr s abondante litt rature ces 10 derni res ann es 5 Succinctement rappelons qu il s agit d un effort non r p titif et unique limit par des contraintes de temps de budget et de ressources ainsi que par des sp cifica
15. stances du projet Comit de pilotage participants du groupe coeur autres intervenants e enfin le manque d implication des utilisateurs certains qualifiant m me ce crit re de vital pour le projet C est cette derni re cause que nous allons sp cialement nous int res ser dans ce manuel S il est un moment o le manque d implication risque de se produire grande chelle c est bien celui du d ploiement l o le projet de quelques uns devrait devenir le changement pour tous 3 3 Les aspects humains du d ploiement parent pauvre du management de projet Si 50 environ des projets sont conduits partir d une m thodologie TenStep Prince2 6 Sigma moins de la moiti de ceux l y int grent des m thodes et des outils sp cifiquement li s au management des changements 11 5 existe un gisement de progr s en ce domaine et si beaucoup de ma nagers le savent alors pourquoi ne pas l avoir exploit et optimis depuis longtemps Pourquoi ne s en pr occuper vraiment que dans moins de 1 projet sur 4 Trois facteurs au moins expliquent l int gration beaucoup trop tardive des aspects humains dans les pr occupations des acteurs d un projet le manque de m thodologie contrastant avec la sophistication des outils de gestion des projets en planification contr le des budgets gestion de l information les aspects humains du d ploiement n ont pas fait l objet de d clinaisons
16. syst matiques il n existe donc pas de vrai r f rentiel facile utiliser par des managers manquant de temps e la confusion entre changement individuel et organisationnel bliant que le changement est syst mique les entreprises perdent leur temps vouloir appliquer l chelle d une quipe d un d partement ou d une entreprise des outils issus des th rapies comportementales faites pour l individu cependant par conviction ou par opportunisme c est ce que certains consultants continuent de faire croire leurs clients managers 24 MM ACC L RER LE CHANGEMENT e le mauvais usage des ressources contrairement ce qu on pense le d ploiement ne souffre pas du manque de moyens puisqu en moyenne des ressources totales d un projet y est investi 12 mais une trop grande partie se trouve consacr e la formation des utili sateurs aux m thodes et aux outils livr s par le projet plut t qu aux techniques de r duction des r sistances changer Dans ces conditions il n est pas tonnant que beaucoup de sp cialistes des projets consid rent encore que l ultime moment de v rit est celui de la validation du prototype par ses prescripteurs plut t que celui de l appropriation par tous ses utilisateurs Ainsi l quipe d un grand magasin qui vient de s agrandir va t elle sou vent consacrer plus d nergie la pr paration de l inauguration qu ce qui se passera au cours des semaines et des
17. tions d ex cution con ues pour satisfaire les besoins d un client gt 6 En r sum selon la belle et br ve d finition qu en donne le Juran Institute un projet est un probl me dont on planifie la solution 7 Ce mode de gestion s est impos peu peu pour r pondre aux d fis crois sants de l environnement des entreprises en nombre et en fr quence A partir du moment o il devint manifeste que les seuls am nagements de 22 ACC L RER LE CHANGEMENT structure la g n ralisation des structures divisionnelles des ann es 60 par exemple ou encore les am nagements de fonction les d l gations ne suffisaient plus et devaient tre d pass s son succ s fut assur Pendant longtemps la gestion de projet a t trait e comme une disci pline en propre sans r f rence appuy e aux changements que n ces sairement tout projet entra ne en aval fallait probablement cette dis cipline encore jeune le temps d laborer ses principes ses m thodes et ses outils 8 Mais on reconna t aujourd hui que les deux dynamiques du projet et du changement entretiennent l une avec l autre des rapports troits en par ticulier lors de la phase finale de d ploiement c est dire l tape de dif fusion des livrables vers les quipes utilisatrices C est ce moment en effet que les hommes du projet sauront s ils ont su ou non int grer dans leur prototype gt les besoins de l organisation et l
18. ts multiples en d autres termes est syst mique par nature e l est ind termin il ne correspondra jamais en tous points ce qu on imaginait au d part dit autrement n ob it pas strictement la rela tion cause effet e est universel chaque salari de l entreprise est un lt acteur gt qui contribuera forc ment ce qui changera soit directement en y partici pant soit indirectement en le commentant Ainsi le changement organisationnel demeure t il une dynamique com plexe et redout e par une majorit des managers parce que certains de ses aspects in dits chappent et chapperont toujours une approche manag riale qui ne serait que rationnelle 3 2 LES ORIGINES DU CHANGEMENT Si le changement est ambigu par nature il le doit aussi la diversit de ses origines 4 origine exog ne en rel vent toutes les mesures politiques sociales conomiques qui contraignent l entreprise s adapter ainsi que les inno vations technologiques et les initiatives des comp titeurs CE QUE NOUS SAVONS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 21 origine endog ne s agit d initiatives proactives de la part d une entreprise d une quipe ou d un individu ex au niveau individuel la d cision de suivre un cursus de formation ou de passer au t l travail au niveau d une quipe la d cision de red finir ensemble les attributions des uns et des autres au niveau d une ent
19. u change ment Voici tout d abord un aper u de celles qui se sont int ress es aux diff rentes r ponses des individus confront s une nouvelle r alit e Elisabeth KUBLER ROSS 1926 2004 Psychiatre elle doit sa re nomm e internationale ses travaux sur les personnes en fin de vie leur contact elle per oit peu peu les tapes qu elles traversent avant d accepter leur prochaine disparition tapes qu elle exprime sous le terme de cycle du deuil 1969 Tr s utilis par les consul tants pour mod liser des situations de transition heureusement moins dramatiques il comprend jusqu 7 tapes le choc de l annonce le 1 L usage du mot lt transition gt est r serv depuis LEWIN aux cas o le changement est suffisamment important pour affecter les repr sentations mentales des individus et n cessiter une p riode de r quilibrage en aval
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