Management et gestion de projet : bilan et perspectives
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1. Usine Usine Service Service commercial commercial Responsable principal O Contributeur pour validation PHASES a PR Dur e du projet PHASES Sp c produit Sp c produit Sp C process Sp c process D m usine i D m usine Lanc com Lanc com Temps Phases chevauchantes et allong es 3 3 L apport de nouveaux outils de communication et de coop ration distance Les m thodologies de l ing nierie concourante mettent donc l accent sur l int gration organ isationnelle et physique des diff rents acteurs d un projet mais aussi des informations chang es La gestion documentaire au sens large et la ma trise des outils de communication deviennent un enjeu majeur qu accentue la tendance la sp cialisation et donc la multiplica tion des partenaires non seulement dans les grands projets ceux de l a rospatial par exemple mais aussi dans la mise au point et la production de produits de grande consommation Il est fr quent qu un d veloppement d un nouveau produit informatique ou chimique par exemple associe des laboratoires de recherche am ricains et europ ens des unit s de production implant es dans des pays en voie de d veloppement pour des march s situ s sur les cinq conti nents IAE de Paris Universit Paris 1 Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 12 Les nouveaux outils t l matiques outils de group2. GREGOR 1996 11 3 La cible initiale d objectifs s av re souvent incoh rente car elle constitue une anticipation la fois des attentes vis vis du projet et des contraintes dans lesquelles il s inscrit L un des r les importants du directeur de projet dans la phase de d finition du projet est donc de rendre rapi dement coh rente cette cible d objectifs 1 2 Une prise en compte de la singularit de la situation L une des tensions classiques entre le responsable de projet et les experts m tiers r side dans la prise en compte de la singularit de l objectif atteindre et de la situation int grer La logique des services fonctionnels peut s interpr ter comme un mouvement tendant liminer ou s abstraire des singularit s des situations Les pratiques professionnelles se fa onnent en se sp cialisant sur des probl mes types en m morisant et en reproduisant des r ponses stan dards Chercher une solution un projet par l enveloppe de r ponses standards est g n ralement tr s sous optimal les produits de comit s lorsque cela ne conduit tout simplement pas l abandon pur et simple du projet 1 3 Les projets une affaire de communication et d int gration de diff rentes logiques La rationalisation industrielle s est construite sur le principe de s paration et de sp cialisa tion La logique des projets est profond ment diff rente Aucun sp cialiste ne d tient lui seul la cl
3. du produit nouveau r ussi ou d un ouvrage performant Il faut combiner le point de vue du commer ant de la recherche des professionnels de la production ou de chantier savoir tirer parti des apports des fournisseurs de composants tout en connaissant leurs contraintes Cette nature combinatoire du projet s exprime dans la d finition initiale de la cible o pour assurer sa coh rence et son r alisme on est amen op rer des trocs entre le temps imparti l ambi tion des performances et les ressources consomm es On la retrouve galement dans les ajuste ments op r s au cours de l ex cution du projet la suite de d rives constat es L espace du projet doit alors susciter le dialogue et les explorations sur ces dimensions vari es expliciter les conflits entre crit res h t rog nes et aider aux arbitrages M Akrich et al 3 J C Moisdon et B Weil 21 1 4 Un processus d apprentissage dans l incertitude Le contexte de la communication est probl matique non seulement du fait de l h t rog n it des points de vue r unis mais aussi cause de l incertitude forte sur la validit des argumenta tions m lant les visions des enjeux et les causalit s suppos es La gestion du risque est consub stantielle la notion de projet On pourrait dire que ce qui diff rencie un processus de production d un processus projet c est que l issue du premier est anticip e au d part alors qu il faut s
4. GREGOR 1996 11 9 Figure 4 les diff rentes structures du projet LE COORDINATEUR DE PROJET lt Drirection m tier m tier see ou m tiers sur see ou projet LPI Chefs de projet m tier STRUCTURE FONCTIONNELLE 4 Direction m tier m tier Eer m tiers sur le Eer LE PROJET SORTI LE DIRECTEUR DE PROJET 4 Direction m tier A SE Du w Acteurs m tiers Directeur de projet Intervenants n appartenant pas l entreprise Intervenants n appartenant pas l entreprise partenaires industriels march s partenaires industriels march s Chefs de projet m tier Ke Capacit d intervention du directeur de projet Dans le projet en structure fonctionnelle aucun individu n a la responsabilit du processus global ce sont les responsables hi rarchiques m tiers qui assurent l allocation et la coordination des diff rentes ressources mobilis es dans le projet Le coordinateur de projet lightweight project manager est un acteur responsable de la coordination des activit s qui n a pas d acc s direct aux acteurs m tiers intervenant sur le projet Il consolide les informations fournies par les hi rarchies m tiers ou parfois par les correspondants charg s d assurer la coordination des acteurs impliqu s sur un m me projet au sein de chaque m tier notion de chef de projet m tier Son r le est d animer des instances de coordination coll
5. cialisation Ensuite il s agit de verrouiller le plus compl tement possible le projet Ce sch ma permet aussi de comprendre certaines cons quences importantes et difficiles pour la d finition du r le de chef de projet d un c t 1l montre l importance de la continuit des individus dans la mission pour pouvoir m moriser les apprentissages mais d un autre 1l montre que le contenu de la fonction volue radicalement mesure que le projet avance passant d un r le strat gique et cr atif une mission de n gociation et de mise sous contr le puis de passage l acte voire de pompier en fin de projet On peut ajouter que la mort annonc e du projet pose un certain nombre de probl mes en gestion des ressources humaines perspec tives de carri re reclassement etc ceux ci varient notamment en fonction de l organisation retenue pour le projet cf 3 1 Cette dynamique de la convergence des projets se retrouve aussi dans la mani re dont les trois grands types d instrumentation sp cifications techniques co ts d lais sont mobilis s dans le processus En amont c est la probl matique conomique et technique qui prime L enjeu est de d finir le projet de construire des r f rences t ches ressources n cessaires ch ances etc sur lesquelles s appuiera le pilotage de la suite du processus Cette importance de l effet de levier conomique des d cisions irr versibles des
6. e Entre le d but et la fin du projet se d ploie une dynamique irr versible que l on peut caract riser par la figure 1 C Midler 20 Figure 1 Evolution de la connaissance et des degr s de libert d un projet 42 9 s Capacit d action Niveau de connaissance sur le projet sur le projet pe LS A Temps D but du projet Fin du projet La courbe en pointill s repr sente l volution de la connaissance qui s accumule au fur et mesure que le projet progresse La courbe en trait plein visualise l volution des degr s de libert disponibles qui se r duisent mesure que les choix sont faits G rer la convergence du projet c est donner forme et articulation ces deux courbes interd pendantes Cette repr sen tation th orique montre que pour optimiser la convergence du projet il ne sert rien de se pr cipiter au d part car le niveau de connaissance sur le projet est trop faible Sym triquement il ne sert plus rien en fin de projet de sophistiquer les analyses car les degr s de libert pour en exploiter les r sultats sont quasi nuls L acc l ration des projets s op re donc en commen ant d cider plus tard tout en d veloppant des d marches d anticipation des probl mes futurs la gestion s quentielle doit se substituer l ing nierie concourante cf 3 2 o la d finition du produit s op re en m me temps que celle des moyens de fabrication et des modes de commer
7. ou la plus pr coce de ces dates si la t che a plusieurs descendants moins 1 et sa date de fin au plus t t condition que cette diff rence soit positive sinon la marge libre est nulle l utilisation de la marge libre d une t che est sans incidence sur les marges totales de ses descendants mais ceci n est pas vrai pour ses anc tres La prise en compte de la disponibilit des ressources non stockables prestations d op ra teurs ou de machines complique singuli rement l ordonnancement du projet Cet ordonnance ment fait ensuite normalement l objet d un suivi d ex cution pour permettre la d tection d ventuelles d rives L ordonnancement ne rev t cependant pas la m me importance selon que l on est en pr sence d un projet co ts contr l s ou d un projet rentabilit contr l e et dans ce dernier cas selon que l on est en pr sence d un pilotage en d rive ou d un pilotage en stop or go voir ci apr s Le pilotage temporel doit galement tenir compte de l volution en sens inverse du niveau de connaissance sur le projet faible au d part et de la capacit d action sur le projet forte au d part cette prise en compte tant plus n cessaire pour les projets rent abilit contr l e On peut ajouter que plus les activit s d un projet sont immat rielles recherche services etc moins une planification est ais e r aliser plus un projet est complexe en nombre
8. 4 1 Les outils d analyse du projet Un projet est constitu de t ches ou d activit s ces deux termes tant synonymes Chaque t che est identifi e en tant que telle parce qu elle a un r le jouer dans l ex cution d un projet en ce sens que sa non ex cution emp che de mener le projet son terme ou compromet l atteinte de certains de ses objectifs de qualit par exemple se caract rise par un d but et une fin clairement identifi s consomme des ressources mati res temps d utilisation d quipements ou de travail qui ont un co t et sont disponibles en quantit limit e est reli e au moins une autre t che par une relation d ant riorit qui implique qu il n est pas possible de d buter l une de ces t ches sans que l autre ne soit pr alablement achev e un chevauchement partiel pouvant tre accept dans certains cas L analyse pr alable du projet a pour objet de recenser ces t ches et ces relations L analyse d un projet de type non r p titif et d une certaine envergure conduit adopter une approche hi rarchique de d finition pr cise des t ches ex cuter en suivant un raisonnement de d com position progressive pour atteindre la plus grande exhaustivit possible et permettre d assurer la coh rence des actions techniques documentaires administratives et financi res concernant l ensemble du programme Le r sultat de cette analyse est appel organ
9. d intervenants en diff rence de statut juridique des intervenants en nombre de t ches en types d activit s plus la notion de contrat prend de l importance et moins l instance de pilotage central peut piloter elle m me le d roulement des activit s elle doit alors s assurer que sa demande est bien claire cahier des charges etc que les objectifs et les r sultats attendus sont bien pr cis s contrat pour qu un planning reste g rable c est dire qu il soit un outil de pilotage des activit s et un outil de communication la coordination du projet s appuie alors non sur le suivi de la r alisation d une multitude de t ches mais sur celui du respect d un nombre restreint de jalons cl s qui permettent de mesurer clairement l avancement de l ouvrage le d coupage des plannings doit tre li la gestion des ressources qui sont en effet le point cl le plus ma trisable dans la tenue des objectifs et le point qui entra ne les co ts les d lais et la qualit la bonne maille de d coupage des activit s doit tre trouv e en IAE de Paris Universit Paris 1 Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 16 fonction des probl mes pos s par cette gestion de ressources p rim tre couvert espace de temps observ nombre et types de moyens mis en uvre coordination n cessaire entre ces moyens Le pilotage temporel s obtient par la combinaison de deux approches l une part d
10. dans les proc dures en usage dans l entreprise l autonomie du projet est plus r duite que dans le premier type Il n y a pas forc ment d organisation sp cifique la fonction de chef de projet pouvant se cumuler avec une autre L un des probl mes importants est ici de g rer le portefeuille des projets d en arr ter certains pour en acc l rer d autres ou en introduire de nouveaux On a vu aux paragraphes 2 1 et 2 2 que le projet peut tre utilis aussi bien pour satisfaire des besoins d finis contractuellement par un client que les besoins pr sum s d une client le potentielle Ce r le du client par rapport au projet est un crit re de diff renciation important des projets car il explique une partie de l h t rog n it observ e dans la hi rarchie ressentie des probl mes et dans l instrumentation utilis e 3 Les tendances actuelles de l volution de l organisation des projets L analyse historique a montr que la gestion de projet s est forg e dans des contextes profes sionnels vari s les grands projets unitaires les entreprises de produits manufactur s notam ment Le bouillonnement actuel en mati re d organisation des projets s ordonne autour de quatre tendances o l on voit op rer des transferts entre des traditions professionnelles diff rentes le d veloppement de la fonction projet la mise en uvre de m thodologies d ing nierie concourante le d veloppement de nouveaux outils
11. des d cisions dans tous ses aspects puisqu une mauvaise ex cution d une t che due au d sir de respecter tout prix des contraintes de co t et de d lai pourra ult rieurement avoir des incidences sur le contenu d autres t ches conduisant payer ch rement certaines cono mies ant rieurement r alis es Figure 6 les bases du contr le de gestion de projet Co t pr visionnel r estim la date t OT RE cart final pr visionnel la date t bo ou cart sur budget f Budget dat x reste encourir cart de productivit la date t E 2 a i m j Co t Budg t du Travail Pr vu u i UNE ou Budget encouru Valeur budg taire du r alis Valeur acquise O R er Ta etard constat Retard final pr visionnel la date t d fini la date t La comparaison directe entre le co t support une date t on parle aussi de co t encouru ou de CRTE co t r el du travail effectu et le co t le co t pr visionnel pour cette date on parle encore de budget encouru ou de CBTP co t budg t du travail pr vu est rendue impossible par le m lange de deux types de cause de d rive tout d abord une d rive de planning li e au retard ou l avance dans l ex cution de certaines t ches et ensuite une d rive de co ts proprement parler li e la variation du co t de l ex cution de certaines t ches On est en pr sence d u
12. des ann es 1980 des grands donneurs d ordre de ce monde de l ing nierie des grands travaux notamment l administration am ricaine de la d fense R I Winner et al 26 remettent profond ment en cause certains exc s dans l usage de ce mod le standard et cherchent la compl ter par d autres d marches aujourd hui d nomm es sous les termes d ing nierie concourante ou simultan e voir 3 2 qui se sont d velopp es dans les entreprises industri elles sur une probl matique de d veloppement de nouveaux produits 2 2 Le d veloppement du concept de projet dans les industries de grande s rie Dans les entreprises industrielles des ann es 1950 1970 les projets de produits et ou d quipements nouveaux qu il s agisse de biens manufactur s ou de produits chimiques par exemple sont d velopp s dans le cadre d organisations dites fonctionnelles le projet passe successivement dans des services sp cialis s sur chaque tape du cycle de vie du produit auto mobile analyse du march d finition fonctionnelle du produit d finition technique du produit et du process achat etc Il n y a pas de d marche ni d acteurs projets formalis s L mergence et le d veloppement de la notion de gestion de projet dans les industries de grande s rie s op rent partir des ann es 1970 lorsque le nombre et la complexit des projets imposent une meilleure coordination et int gration des diff rentes
13. engager dans le second pour savoir s il ira jusqu son terme et o ce terme se situera exactement Insistons 1c1 sur le fait que l incertitude porte aussi sur l objectif vis Affirmer l existence a priori d une cible ne signifie pas que celle ci puisse tre pr cis ment d finie et de mani re s re au d part la coh rence du triptyque fonctionnalit s d lais co ts est tr s g n ralement probl matique D s lors le projet int gre en m me temps le processus de d finition de la cible finale et l exploration d une r ponse satisfaisante cet objectif D Sch n 25 a analys ce processus sous la m taphore d une conversation avec la situation Une heuristique ouverte met aux prises des professionnels tendus vers des finalit s projetant des valeurs et des repr sentations et d un autre c t un contexte physique et social transform par l intervention mais qui r pond surprend et transforme en retour la trajectoire du concepteur am ne des reformu lations du probl me fait voluer la cible vis e IAE de Paris Universit Paris 1 Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 4 1 5 Une convergence dans une temporalit irr versible L horizon temporel des m tiers est plus ou moins long selon les sp cialit s techniques mais il reste glissant 1l s loigne mesure qu on s en rapproche contrairement celui du projet qui est fixe car la fin du projet est annonc
14. n 11 pp 4 17 partie 2 Septembre n 12 pp 14 29 1988 4 B Baudry L conomie des relations interentreprises La d couverte 1995 5 P Bourdichon L ing nierie simultan e et la gestion d informations Hermes 1994 6 J P Boutinet Anthropologie du projet Presses Universitaires de France 1990 7 F Charue Duboc Engineering Pratices and Concurrent Engineering Processes Aspect of Society and Business Organized by Project actes du congr s IRNOP Centre de Recherche en Gestion p 238 248 Paris 1996 IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 20 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 P Chevalier CALS et les syst mes d informations lectroniques Hermes 1993 K B Clark T Fujimoto Product Development Performance Strategy Organization and Management in the World Auto industry Harvard Business School Press 1991 P Cohendet et P Llerena Flexibilit information et d cision Economica 1989 R Declerck J P Debourse et C Navarre M thode de Direction g n rale le manage ment strat gique Hommes et Techniques 1983 ECOSIP sous la direction de V Giard et C Midler Pilotages de projet et entreprises diversit s et convergences Economica 1993 V Giard Gestion de projet Paris Economica 1991 R H Hayes S C Wheelright amp K B Clark Dyna
15. opposition aux projets co ts contr l s qui se plient un cahier des charges contractuel et dont la rentabilit d pend fonda mentalement de la bonne ma trise des co ts Dans cette premi re cat gorie de projets on distingue le pilotage en d rive lorsque l on sait d s le d part que le projet a de tr s bonnes chances d aboutir la question tant de savoir o et quand du pilotage en stop or go que l on rencontre lorsque le projet peut tre abandonn en cours d ex cution Dans les deux cas on d bouchera un moment ou un autre sur une phase de verrouillage contractuel voir ci apr s ce qui implique que l on passe de fait d une logique de rentabilit contr l e une logique de co ts contr l s Sur le plan de l estimation des co ts la d marche repose sur l existence de bases de donn es et la mise en uvre de d marches param triques ou analogiques ainsi que sur le savoir faire le m tier des estimateurs qui vont int grer ces donn es objectives une perception de la situa tion particuli re du projet singularit du probl me concurrence etc Comme en mati re de d lai la d marche d estimation conomique proc de par dialectique entre l analyse de la valeur pour d boucher sur un co t objectif et la pr vision des co ts L enjeu est d explorer divers sc narios possibles et d aboutir un sc nario central ventuellement assorti de quelques vari antes qui s
16. par rapport ces r gulations Avec le type B c est le projet qui est au centre de la r gulation c est l identit la plus forte dot e d une personnalit juridique et financi re Les entreprises impliqu es rendent compte la direction g n rale du projet alors que dans la configuration pr c dente c est plut t le projet qui rend compte la direction g n rale de l entreprise dominante Les entreprises et les acteurs que le projet coordonne n ont pas l habitude de travailler ensemble Le projet est l occasion parfois unique de cette coop ration C est dans ce deuxi me type que le mod le standard de l ing nierie est le plus pr gnant aucune organ isation ni culture d entreprise ne s imposant aux autres toutes doivent adopter les sp ci fications manag riales du projet pour pouvoir se coordonner correctement Les relations IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 8 contractuelles sont beaucoup plus d velopp es pour r guler l interaction d agents conomiques appartenant des entreprises aux int r ts souvent divergents Dans le type C qui peut tre illustr par le cas de la pharmacie ou celui de la chimie fine on a affaire une entreprise qui g re un nombre lev de petits projets relativement ind pendants les uns des autres et dont aucun ne met en cause lui seul sa p rennit Dans ce cas les projets s inscrivent
17. 1996 11 Management et gestion de projet bilan et perspectives Vincent Giard et Christophe Midler Professeur l IAE de Paris Directeur de recherches au CRG Centre de Recherche en Gestion Ecole Polytechnique et CNRS 1 R sum Apr s avoir soulign les caract ristiques permettant d identifier un projet moderne une mise en perspective historique est propos e avec une mise en vidence des facteurs r cents d volution des projets et de leurs champs d application Les tendances actu elles d volution de l organisation des projets sont ensuite examin es avec l volution des structures matricielles le d veloppement de l ing nierie concourante les nouveaux outils de coop ration et les nouvelles formes de contractualisation L instrumentation de gestion est ensuite pass e en revue avec les outils d analyse et ceux de pilotage temporel et conomique le r le et l importance de ces outils selon le type de projet et la phase du projet est soulign Mots cl s Management de projet gestion de projet Abstract The main characteristics that define a modern project are given An historical perspective leads to recent evolution factors and application domains of projects The current trends of project organization are examined with the evolution of matrix organization the devel opment of concurent engineering the new cooperation tools and the new contractualization forms The tools devoted to pr
18. a logique projet pour l organisation des entreprises 1 D finition et caract risation de l activit projet Peut on d finir sur un plan th orique une sp cificit de l activit projet La litt rature propose plusieurs approches pour une telle caract risation Dans sa d marche de normalisation l AFITEP AFNOR 1 a d fini un projet comme une d marche sp cifique qui permet de structurer m thodiquement et progressivement une r alit venir et ajoute qu un projet est d fini et mis en uvre pour r pondre au besoin d un client et implique un objectif et des besoins entreprendre avec des ressources donn es R P Declerck J P Debourse et C Navarre 1 1 ont propos un positionnement de la gestion de projet fond sur la mise en vidence de quelques diff rences essentielles entre l activit projet et l activit r currente et stabilis e op ration ce qu illustre le tableau ci dessous Tableau I Activit projet Activit op ration non r p titive one shot r p titive d cisions irr versibles r versible incertitude forte incertitude faible influence forte des variables exog nes influence forte des variables endog nes processus historiques processus stabilis s g rables en statisti ques a historiques cashs flows n gatifs cash flow positifs Nous d velopperons ici six caract ristiques des projets qui tout en explicitant larg
19. ans un projet sous trois formes les dur es des t ches qui d pendent de leurs sp cifications des modes op ratoires retenus et de l importance des ressources mobilis es les relations d ant riorit qui existent entre les t ches et qui interdisent que certaines t ches puissent commencer avant que ne soit achev es d autres t ches pour des raisons physiques on ne commence pas un toit avant que les murs d une maison soient achev s ou informationnelles on ne cr e pas la gamme de fabrication d une pi ce avant que son plan ne soit achev des jalons correspondant des ch ances incontournables d ex cution d ensembles de t ches et repr sentant autant de rep res forts rythmant l avancement du projet La dur e minimale d ex cution du projet ainsi que le positionnement des jalons d pendent des dur es des t ches et de leurs relations d ant riorit On utilise habituellement une repr sentation graphique pour faciliter l analyse du projet et en particulier des relations d ant riorit par le groupe des principaux acteurs concern s la vision des relations d ant riorit for ant un partage d hypoth ses de travail et une convergence de points de vue initialement incoh rents Deux repr sentations sont possibles voir figure 5 Figure 5 les repr sentations Potentiel T ches et Potentiel Etapes D Repr sentation Potentiel T ches Repr sentation Potentiel t
20. apes Le graphe Potentiel T ches parfois appel abusivement PERT par certains logiciels se caract rise par la visualisation des t ches dans des cartouches et repr sente la contrainte d ant riorit entre deux t ches i et j par un arc entre ces cartouches l arc tant orient dans le sens anc tre descendant on dit encore ant c dent successeur Le graphe Potentiel tapes connu aussi sous le nom de PERT se caract rise par la visu alisation des t ches par des arcs les n uds du graphe correspondant des v nements d but possible des t ches repr sent es par des arcs issus de ce n ud L inconv nient de cette repr sentation est la double fonction assign e aux arcs dans le graphe ils doivent symboliser les t ches et repr senter correctement leurs relations d ant riorit aucune des IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 15 t ches visualis es par un arc quittant un sommet ne peut d buter avant que ne soient achev es toutes les t ches repr sent es par les arcs arrivant ce sommet Ceci oblige cr er des t ches fictives de dur e nulle t che A dans notre exemple Cette complication a conduit progressivement abandonner cette repr sentation La programmation du projet oblige calculer les dates de d but et de fin au plus t t et au plus tard de chaque t che Si l on ne tient pas compte de la disponibilit des ressou
21. avaux e un r le de coordination de la r alisation de l ouvrage organisation des appels d offres sur les lots choix des contractants planification suivi et contr le de la r alisation des lots les responsables de lots assurent la r alisation des t ches l mentaires de l ensemble le mod le peut fonctionner pour les grands projets de mani re embo t e chaque lot pouvant tre consid r en cascade comme un sous projet Sur le plan des m thodes le mod le standard de l ing nierie r unit une gamme d outils visant la d composition du projet sa planification et le contr le de co ts voir le 4 Ce mod le va s affirmer dans l ing nierie des grands projets unitaires jusqu la fin des ann es 1970 qui marque le d but d une crise grave pour le secteur Plusieurs facteurs ont conjugu leurs effets L appauvrissement des pays en d veloppement et le tarissement des rentes p troli res ont entra n une r duction drastique des march s de grands projets internationaux Sur ces march s r duits ont fait irruption de nouveaux comp titeurs extr me orientaux alors que les compagnies d ing nierie occidentales taient auparavant prot g es par des monopoles technologiques ou politiques Le monde des grands projets devient alors plus risqu plus exigeant plus contraint par une logique d efficacit et de rentabilit l o dominait auparavant le volontarisme politique Depuis la fin
22. de capi talisation et de transmission des savoir faire techniques formes fond es sur la sp cialisation Or l excellence des comp tences reste videmment fondamentale pour la comp titivit des firmes sous les formes de concurrence actuelles Les savoir faire des services m tiers ne sont rien d autre que la mati re premi re des projets futurs Le challenge actuel de l organisation des firmes n est donc nullement comme on le croit trop souvent de remplacer la domination du sp cialiste technique par celle du g n raliste projet C est au contraire de d velopper de mani re concomitante et articul e ces deux logiques compl mentaires Apr s avoir transform les modes de mise en uvre des expertises au sein des projets 1l s agit aujourd hui de repenser les formes de capitalisation et d apprentissage techniques tenant compte et m me tirant parti des fonction nements des projets modernes F Charue Duboc 7 Il y a fort parier que ces d placements que l on observe aujourd hui conduiront l mergence de nouvelles probl matiques de gestion 6 R f rences 1 AFITEP AFNOR Dictionnaire de management de projet correspondant la norme AFNOR NF X 50 107 2 dition Paris AFNOR 1992 2 AFITEP Commission Estimation Estimation des co ts d un projet industriel Paris AFNOR Gestion 1995 3 M Akrich M Callon B Latour A quoi tient le succ s des innovations G rer et Comprendre partie 1 Juin
23. de l obligation faite aux signataires de contrats des grands projets et leurs principaux sous traitants de se plier ces formes de contr le et la terminologie officielle Les bases de ce contr le diff rent de celles du contr le de gestion classique orient vers la mise sous tension d activit s r cur rentes Sur au moins trois points Le r f rentiel se construit diff remment en projet car 1l oblige une visibilit forte du physique La d finition du projet s apparente une construction de gamme ce qui rend moins probable un raisonnement sur des masses en valeur d connect es du r el Les carts ne sont plus d finis sur des p riodes d amplitude fixe trimestre par exemple mais sur une p riode d amplitude variable d limit e par la date de d but du projet et la date courante Ce changement marque la volont de ma triser un processus sur sa dur e avec d une part en filigrane l id e que se construit progressivement un cart sur le budget IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 18 du projet ce qui est coh rent avec l id e de fin annonc e du projet et d autre part l id e de possibilit de rattrapage en cas de d passement et donc d une certaine r versibilit La responsabilisation de l quipe de direction du projet s en trouve renforc e En effet cette technique revient implicitement prendre en compte l interd pendance temporelle
24. de toutes les expertises pour am liorer la qualit des diff rentes tapes m taphore de la ligne de rugby Ainsi les fabricants sont sollicit s pour valider les plans labor s par les bureaux d tude alors qu auparavant ils ne d cou vraient le projet qu en bout de course Elles organisent le chevauchement entre les diff rentes tapes du projet sp cification du produit sp cification du process choix des fournisseurs choix industriels Ceci afin d une part de mieux traiter les interd pendances entre ces variables et d autre part de r duire le d lai global du d veloppement L application de ces principes permet d anticiper les probl mes avant que l irr versibilit du projet ne les rende trop p nalisants Elle conduit des d veloppements en focalisation progres sive caract rises par trois phases bien distinctes Midler 20 une phase d exploration des possibilit s et des contraintes une phase de verrouillage o l ensemble des variables du projet sont gel es cahier des charges choix techniques produit et process planning etc et une phase de passage l acte rapide Ce mode de coordination cherche s adapter aux caract ristiques d crites aux paragraphes 1 3 1 5 recherche de compromis multicrit re et multivariable et traitement du couple incertitude irr versibilit des activit s de projet de ce dialogue interm tier dans le contexte ambigu incertain et fluctuan
25. duction Bien videmment cette d composition pourra croiser ces diff rents points de vue Le document final doit servir de r f rence commune et unique pour tous les acteurs du projet et permettre l organisation de leur travail Cette liste de t ches si compl te soit elle ne suffit pas d finir le projet Il faut en plus d ter miner les ressources mobilis es par chaque t che et d finir les relations d ant riorit qu entre tiennent les t ches les unes avec les autres On retombe alors sur les outils de pilotage du temps on peut indiquer que les repr sentations utilis es alors sont au moins aussi importantes que l organigramme technique dans le processus de d finition collective du projet Dans les deux cas on est en pr sence d outils de structuration d un probl me complexe et de mise en vidence de divergences possibles entre les acteurs sur le contenu du projet Notons enfin l mergence r cente d outils d analyse et de prise en compte des risques dont l usage se g n ralise progres sivement V Giard 13 Ecosip 12 et conditionne la viabilit de projets fortement contraints Le risque se d finit comme la possibilit qu un projet ne s ex cute pas conform ment aux pr vi sions de dates d ach vement de co ts et de sp cifications techniques ces carts tant consid r s comme difficilement acceptables voire inacceptables 4 2 Le pilotage temporel du projet Le temps intervient d
26. ective la d cision restant clairement de la responsabilit des hi rarchies m tiers Son profil d exp rience et son statut sont coh rents avec ce r le d animation c est g n ralement un ing nieur assez jeune Les entreprises adoptant cette configuration utilisent d ailleurs souvent cette fonction dans les cursus de formation et d int gration l entreprise ce r le transversal sans responsabilit forte est en effet un moyen id al pour appr hender l ensemble des activit s d une entreprise L AFITEP AFNOR propose de r server la d nomination de gestion de projet cette fonction d appui de soutien m thodologique concernant le suivi des performances qualit co t d lais Avec le directeur de projet heavyweight project manager on est en pr sence d une configuration qui s inscrit dans le m me sch ma d ensemble d organisation fonctionnelle Mais la responsabilit formelle et les capacit s d action r elles que conf rent l acteur projet son statut et son profil d exp rience donnent son r le un poids sans comparaison avec celui du coordinateur de projet La d l gation qu il a de la direction g n rale est large celle ci lui reconna t la possibilit d arbitrage en cas de conflit la n gociation des moyens accord s au projet lorsque l acteur projet n est pas lui m me responsable du budget Il dispose d une quipe de chefs de projet m tier consistante en situatio
27. ement les d finitions pr c dentes nous permettront de montrer au paragraphe suivant les points cl s des d marches projet modernes 1 1 Une d marche finalis e par un but et fortement contrainte L affirmation d une finalit d une cible atteindre est au c ur de la d marche projet Le r le m me de chef de projet ne se d finit pas autrement 1l na t avec l affirmation du but 1l dispara t avec sa r alisation Il y a l videmment une diff rence radicale par rapport la logique du sp cialiste dont l action est d abord d finie par un champ d expertise et des m thodes Dans le formalisme de la gestion de projet cette cible se d cline en un triptyque d objectifs L objectif de performances fonctionnelles et de sp cifications techniques respect de tol rances fiabilit maintenabilit facilit d usage etc conditionne la valeur d usage du futur produit ou ouvrage pour le ou les clients et positionne son int r t relatif par rapport aux projets concurrents Le respect d un d lai imparti pour ex cuter le projet est une composante importante de l expression des besoins car un retard peut diminuer l int r t du projet et dans certains cas conduire des surco ts sous forme de p nalit s de retard notamment L objectif conomique peut suivant le p rim tre du projet prendre diff rentes formes co t rentabilit IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne
28. ervira de cadre la suite du projet 4 3 2 La d finition du contrat conomique En phase de verrouillage le point cl du pilotage conomique est la d finition du contrat liant les r alisateurs du projet Trois types de march s peuvent tre envisag s dans le cadre global des relations d finies pr c demment au 3 4 des march s au forfait cr ant au d part une obligation de r sultat sur performances sp ci fications techniques d lais pour un co t non r visable l oppos des march s en d penses contr l es r mun rant les contributions sur la base de taux appliqu s des unit s d uvre de quantit s non fix es au d part entre les deux des march s clauses incitatives articulant engagements de r sultat et possibilit s d volution des variables identifi es au d part d lai par exemple Le choix du type de contrat d pend de l incertitude et de la complexit du projet au moment o le verrouillage s op re ainsi que du r le que le coordinateur souhaite y prendre et de la capacit du ma tre d ouvrage superviser et g rer un contrat d taill 4 3 3 Le contr le conomique en phase de r alisation Les bases du contr le de gestion d un projet que l on d signe sous le nom de co tenance AFITEP AFNOR 1 ont t formul es dans les ann es 1960 par l administration nord am ricaine pour les projets de type B et se sont rapidement diffus e en raison
29. es t ches pour calculer la dur e r sultante globale du projet l autre inverse part de contraintes sur les ch ances incontournables du projet en particulier l objectif de fin et remonte jusqu une d finition admissible des t ches et de l des objectifs fonctionnels et des ressources C est dans la dialectique entre ces deux d marches que s op re la coh rence de la cible d objectifs du projet La qualit d une programmation est li e celle des hypoth ses relatives au contenu des t ches leurs processus d ex cution au volume et la disponibilit des ressources requises etc Ces informations sont entach es d incertitude Il s ensuit que le pilotage temporel ne s arr te pas la programmation Le suivi de l ex cution des t ches permet de mettre en vidence d ventuelles d rives une analyse plus globale tant effectu e dans le cadre du pilotage conomique L analyse de leurs causes et incidences conduira le responsable du projet prendre des mesures qui g n ralement impliquent une r vision du reste faire d lai co t sp cifications 4 3 Le pilotage conomique des projets La nature des variables conomiques d pend de l organisation dans laquelle s inscrit le projet Dans le cas d un contrat entre ma trise d ouvrage et ma trise d uvre le pilotage conomique se r sume g n ralement un contr le des co ts de r alisation de l ouvrage projet co
30. fessionals Think in Action Basic Books 1983 R I Winner J P Pennell H E Bertrand M G Slusarczuk The Role of Concurrent Engineering in Weapons System Acquisition Institute For Defense Analysis IDA Report R 338 D cembre 1988 1996 11 Management et gestion de projet bilan et perspectives Vincent Giard et Christophe Midler Professeur l IAE de Paris Directeur de recherches au CRG Centre de Recherche en Gestion Ecole Polytechnique et CNRS Les papiers de recherche du GREGOR sont accessibles sur INTERNET l adresse suivante http www univ paris 1 fr GREGOR Secr tariat du GREGOR Claudine DUCOURTIEUX Ducourtieux IAE Q univ paris1 fr IAE de Paris Universit Paris 1 Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11
31. igramme des t ches Le principe est simple un niveau de d tail k on dispose d une liste de n t ches Pour passer au niveau de d tail k 1 on examine chacune des n t ches la t che consid r e est ventuellement d compos e en plusieurs t ches d taill es exclusives dont la r union reconstitue la t che initiale Cette partition de chacune des n t ches conduit un accroissement du nombre de t ches qui passe de n au niveau de d tail k ng t ches au niveau de d tail k 1 avec ng 1 gt ng On notera que ce document ne comporte explicitement aucune information sur les relations d ant riorit entre t ches Cette d marche descendante s appuie sur des consid rations qui visent r pondre des questions du type quoi ou comment ces consid rations sont de type ensembliste appliqu es l objet physique auquel le projet est d di d composi tion d un ensemble en sous ensembles ce qui correspond une d marche classique d explosion des nomenclatures dans la MRP la t che correspondant alors l acquisition d un objet plus ou moins complexe par le programme de type fonctionnel t che relevant de la fonction m canique de la fonction lectrique IAE de Paris Universit Paris 1 Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 14 de type organisationnel centres de responsabilit internes ou de sous traitance centres de co ts centres de pro
32. it Ensuite au moment du verrouillage du projet la d centralisation des responsabilit s de la r alisation du projet s op re selon une logique de co ts contr l s Le pilotage conomique volue alors en fonction du d roulement du projet selon trois probl matiques celle de l estimation en amont celle de la d finition des march s et celle de la co tenance en phase de r alisation 4 3 1 L estimation la dialectique valeur co t En phase de d finition du projet le premier versant de l estimation conomique porte sur le ciblage du couple performances fonctionnelles prix du futur produit ou service L enjeu d une telle analyse est essentiel de nombreux projets chouant du fait d une mauvaise appr ci ation de la demande potentielle Cette valuation est difficile du fait de la vari t des IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 17 composantes du syst me client et du caract re indirect et anticip de la relation au march futur Cette estimation mobilise alors des techniques d analyse de march identification des cibles structure de priorit des attentes et des techniques d analyse de la valeur Les projets de lancement de produits de grande consommation sont encore qualifi s de projets rentabilit contr l e pour insister sur le fait que leur rentabilit r sulte d une mise sous contr le simultan e du cahier des charges et des co ts par
33. logiques On voit alors se cr er des r les de chefs de projet des revues formalis es et plus g n ralement l adoption au sein des entreprises de certains outils du mod le standard Mais ce mod le va conna tre la fin des ann es 1980 une nouvelle rupture lorsqu il appa ra t clairement que la performance des entreprises occidentales en mati re de conception de nouveaux produits n est pas la hauteur des comp titeurs japonais en particulier dans une bataille conomique qui de plus en plus se joue sur la vari t la qualit et le renouvellement des catalogues K D Clark et T Fujimoto 9 De nouvelles d marches de gestion des projets mergent qui donnent un poids plus important au chef de projet maintenant d nomm direc teur de projet et visent assurer une coop ration plus efficace des diff rents contributeurs au IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 7 sein du processus de conception C Navarre ECOSIP 1993 r sume les ruptures avec les pratiques ant rieures dans le tableau 2 Tableau 2 transformation des caract ristiques des projets d apr s Navarre 12 Mod le standard Direction de projet et concourance Fonctionnement manuel de proc dures directives g n rales Vision d taill e globale Phasage de l action lin aire simultan it Communications s quentielles concourantes Direction directeur de projet entre
34. ment de rationalisa tion hier orient vers les activit s productives se d ploie maintenant aussi sur les probl mes de la conception Le monde conomique se tourne alors vers le management de projet comme une r ponse ce besoin Dans les milieux acad miques la notion de projet a aussi t abondamment trait e depuis plusieurs ann es Dans le champ de la gestion les notions de gestion et de management par projet ont t pr cis es r vis es et d velopp es Mais ces travaux profitent aussi des nombreuses r flexions men es sur des th mes connexes dans d autres disciplines les approches des sciences de la conception les recherches sociologiques et conomiques sur les processus d innovation et de coop ration 1 Cet article doit para tre dans la seconde dition de l Encyclop die de Gestion d Economica en 1996 IAE de Paris Universit Paris 1 Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 2 Nous aborderons ce domaine assez foisonnant en cinq points nous chercherons d abord identifier des caract ristiques sp cifiques pour d finir l activit projet nous analyserons dans un deuxi me temps comment cette notion s est d ploy e dans le monde professionnel nous examinerons ensuite les formes d organisation les plus avanc es puis les instrumentations cl s que sont la planification et le pilotage conomique des projets Nous conclurons sur les perspec tives induites par le d veloppement de l
35. mic Manufacturing New York The Free Press 1992 F Jolivet et C Navarre Grands projets auto organisation m tar gles vers de nouv elles formes de management des grands projets Gestion 2000 avril 1993 M Joly J Le Bissonnais amp J L Muller Ma trisez le co t de vos projets manuel de Co tenance Paris AFNOR Gestion 1993 A Kesseler et G Garel Supplier Partnership in New Car Development Process Aspect of Society and Business Organized by Project actes de congr s IRNOP Centre de Recherche en Gestion pp 309 322 Paris 1996 L Laigle De la sous traitance classique au co d veloppement Actes du Gerpisa n 14 mai 1995 J R Meredith amp S J Mantel Jr Project management 2 me dition New York Wiley 1989 C Midler L auto qui n existait pas management des projets et transformation de l entre prise Paris InterEdition 1993 J C Moisdon et B Weil L invention d une voiture un exercice de relations sociales G rer et comprendre n 28 et 29 1992 M Nakhla et P G Soler Pilotage de projet et contrats internes dans une organisation matricielle para tre Revue Fran aise de Gestion 1996 Project Management Institute Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK PMI 1994 R Prost sous la direction de Concevoir inventer cr er r flexions sur les pratiques L Harmattan 1995 D Sch n The Reflective Practitioner How Pro
36. n de d pendance hi rarchique Il a une grande autonomie d animation d organisation et de m thodes dans le cadre de m ta r gles F Jolivet et C Navarre 15 Son statut est le IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 10 m me que celui des directeurs m tiers C est pour ce type de mission que l AFITEP AFNOR r serve le terme de direction ou de management de projet Le directeur de projet est en quelque sorte l incarnation de la finalisation et la singularit du projet Dans le projet sorti tiger team organization les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures m tiers pour tre rassembl s sous l autorit du directeur de projet pendant la dur e de leur intervention Ils reviennent ensuite soit dans leur m tier d origine soit sur un autre projet Dans les entreprises industrielles type A et C le r le de chef de projet s est d abord d fini sur le mod le du coordinateur de projet Puis son p rim tre et son statut se sont renforc s pour voluer vers le mod le de la direction de projets comme cela a t le cas dans beaucoup d entre prises automobiles Notons que la d finition du r le de direction de projet int gre sous contr le d un comit de pilotage une composante de d finition et de mise en uvre des objectifs Ce r le transcende la coupure entre ma trise d ouvrage et ma
37. n probl me similaire celui rencontr lorsque l on veut comparer le PNB d un pays pour deux ann es diff rentes avec la combinaison d un effet volume et d un effet prix Il n est pas tonnant qu une d marche voisine ait t adopt e avec le calcul d une grandeur fictive appel e valeur acquise ou CBTE co t budg t du travail effectu ou valeur budg taire du r alis qui valorise l avancement constat avec le co t initialement pr vu pour les t ches r alis es Dans ces conditions e le CRTE et le CBTE tant calcul s sur la base du m me avancement physique leur diff rence ne s explique que par celle des co ts des t ches ex cut es on parle d un cart de productivit car ce sont les variations de quantit s de ressources mobilis es qui jouent un r le pr pond rant par rapport aux variations de co ts unitaires de ces ressou rces e le CBTP et le CBTE tant calcul s sur la base de la m me valorisation des t ches leur diff rence ne s explique que par des diff rences d avancement physique IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 19 C est sur cette base que l analyse des carts est effectu e et un diagnostic global est effectu On peut ajouter que les carts de productivit et ceux de planning globalement constat s sont en fait la consolidation de ces m mes carts observ s au niveau des centres de responsabilit qui se partagent les
38. nt t principalement marqu s par deux influences manag riales diff rentes l ing nierie anglo saxonne des grands programmes d abord les projets de d veloppement de nouveaux produits dans l entreprise manufacturi re japonaise de l autre 2 1 La formalisation du mod le standard pour les grands projets d ing nierie C est aux Etats Unis que la gestion de projet va se formaliser en corps de doctrine autonome l occasion des grands programmes militaires ou spatiaux et des grands travaux de d veloppe ment des ann es 1960 sous l impulsion des milieux professionnels am ricains r unis dans le Project Management Institute Project Management Institute 23 Ce mod le standard de l ing nierie des grands projets unitaires comporte une dimension organisationnelle et instru mentale sur le plan organisationnel il d finit un cadre de responsabilit s fond sur le triptyque ma tre d ouvrage ma tre d uvre et responsable de lots de travaux IAE de Paris Universit Paris 1 Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 6 Le ma tre d ouvrage est le propri taire de l ouvrage futur Il a la responsabilit de la d fi nition des objectifs dans les terme de l ing nierie il d finit le programme ou le cahier des charges le ma tre d uvre assume deux r les e un r le d architecte d ensemblier il prend la responsabilit des choix de conception globaux 1l d compose en lots de tr
39. oject analysis time and cost control are presented with an emphasis given on the role and importance of those tools according to the type and to the phase of project Key words Project management Project control Le d veloppement de la notion de projet dans le champ de la gestion des entreprises constitue l une des donn es marquantes de cette fin du XX si cle Non que la notion soit nouvelle l id e de projet est aussi vieille que l activit humaine et le d veloppement de nouveaux produits ou d ouvrages est au c ur du d veloppement conomique du XIX 7 aux Trente Glorieuses Mais la gestion de projet prend depuis le milieu des ann es 80 une ampleur et des formes renouvel es Au del d une mode passag re 1l faut voir dans ce mouvement qui touche de nombreux secteurs l effet de l volution des modes de concurrence d une conomie de masse une conomie de vari t ou de r activit P Llerena amp P Cohendet 10 Dans ce contexte la comp titivit des entreprises d pend d une part de leur capacit commercialiser rapidement et dans de bonnes conditions de qualit et de co t des produits des services ou des ouvrages r ellement innovants et d autre part de la focalisation de ces produits sur des niches sp ci fiques afin de surclasser les produits banalis s Ces strat gies conjugu es multiplient le nombre de projets g rer les rendent plus complexes et plus exigeants Le mouve
40. oration commune Il a pour but de l appuyer de lui servir de cadre et d tre un instrument de dialogue et de n gociation IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 13 Ces pratiques combinent donc deux modes de coordination que l on consid re g n ralement comme antagonistes Cette complexit des formes de coordination d coule des caract ristiques que nous avons analys es au premier paragraphe D un c t une d marche de conception qui insiste sur un engagement sur le but atteindre D un autre un contr le centr sur les moyens et le processus de la conception conformation un mode op ratoire obligation de jouer la transparence audits sur les m thodes etc Car l objectif est ambigu incertain fluctuant Il d finit le processus mais il est aussi d fini par lui Et donc la coop ration ne peut viter une explicitation et une intelligence des cheminements suivis Insistons enfin sur les difficult s la mise en place sur une grande chelle de telles pratiques en dehors des milieux professionnels ferm s comme l automobile ou l aviation par exemple L tablissement de telles relations repose en effet sur des ph nom nes de confiance et de r pu tation impliquant des relations suivies sur le long terme 4 L instrumentation de la gestion de projet On examinera successivement les outils d analyse du projet ceux du pilotage temporel et ceux du pilotage conomique
41. phases amont est illustr e par le figure 2 qui montre que les d cisions prises initialement engagent fortement et rapidement les co ts qui seront support s sur la dur e du projet alors que les d caissements observ s croissent beaucoup plus lentement D s lors il est vident que le contr le des co ts engag s est un enjeu important Une fois ces grands arbitrages faits les autres classes d instrumentation deviennent essentielles pour structurer le contenu d taill du projet d finir la progression souhait e organiser le contr le de son ex cution et d terminer son cadre organisationnel IAE de Paris Universit Paris 1 Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 5 Figure 2 Diff rence d volution des cumuls de co ts engag s et d caiss s EE mm pe Y A z i Cumul des co ts engag s i i i i Cumul des co ts d caiss s R h h E T To ee PR Production Temps Domaine d application du Domaine d application du contr le de gestion de projet contr le de gestion classique 1 6 Un espace ouvert et fluctuant La derni re sp cificit sur laquelle nous insisterons est l impossibilit d assigner a priori des fronti res nettes et stables aux projets La plupart des situations professionnelles traditionnelles s inscrivent dans des identit s sociales d j constitu es une entreprise une usine par exemple Cette cl ture est im
42. possible a priori en projet L identification de l int rieur et de T ext rieur du projet se construit progressivement en m me temps que se prennent les choix qui le font passer de l abstraction la r alit concr te Les projets traversent ainsi g n ralement les fron ti res d une entreprise donn e d o le terme vocateur d entreprise virtuelle qui d signe cet espace de coop ration f d rant le personnel des diff rentes entreprises impliqu es sur un m me projet L identification de ces six caract ristiques permet de circonscrire a minima le terme aujourd hui tellement polys mique de projet Il n en reste pas moins qu un grand nombre de situations vari es rentrent parfaitement dans la classe de probl mes que nous avons caract ris e depuis la r alisation d un tunnel sous la Manche au d veloppement d un nouveau m dicament ou produit manufactur en passant par l organisation d un v nement culturel ou la mise en place d un nouveau syst me d information dans une entreprise 2 Historique et champs d application de la gestion de projet Une histoire de la gestion de projet impliquerait de remonter la r alisation de grands travaux dans l antiquit gyptienne ou chinoise de tracer l mergence de la notion d ing nieur de la Renaissance la Soci t pr industrielle XVII XVI et industrielle Nous ne nous int resserons ici qu aux d veloppements r cents qui o
43. preneur de projet Emphase sur les r gles les contrats sur les hommes Syst me ferm ouvert D marche isomorphe synchr tique contingente Culture homog ne h t rog ne Structure ax es sur sp cialisation int gration coop ration 2 3 Les champs d application actuels On voit qu aujourd hui la notion de projet s applique des contextes professionnels et des types de probl mes vari s ECOSIP 12 a propos pour rendre compte de cette vari t une typologie fond e sur la place du projet par rapport aux entreprises qui le m nent voir la figure 3 En effet cette variable est d terminante sur les probl mes pos s par la coordination des acteurs impliqu s dans le projet Figure 3 la place conomique du projet dans l entreprise Type A Type B _ Entreprise As Projet Ie l Les entreprises sont repr sent es par des rectangles et les projets par des cercles Le type A correspond une configuration o une entreprise dominante pouvant mobiliser d autres entreprises est impliqu e dans quelques tr s gros projets vitaux pour sa survie lesquels feront l objet d une d composition en sous projets C est typiquement le cas de l industrie automobile Les r gulations en place dans l entreprise vont alors structurer de mani re forte l organisation du projet Le probl me cl est la question de l autonomie et de la sp cificit de l organisation du projet
44. rces on proc de comme suit La date de d but au plus t t d une t che est gale la date de fin au plus t t la plus pr coce de ses anc tres augment e de 1 et sa date de fin au plus t t est gale sa date de d but au plus t t augment e de sa dur e et diminu e de 1 La dur e minimale d ex cution du projet est gale la plus tardive des dates de fin au plus tard La date de fin au plus tard d une t che est gale la plus pr coce des dates de d but au plus tard de ses descendants diminu e de 1 et sa date de d but au plus tard est gale sa date de fin au plus tard diminu e de sa dur e et augment e de 1 Les t ches dont les dates au plus t t et au plus tard co ncident sont dites t ches critiques et le chemin du graphe qui les relie est qualifi de chemin critique La programmation de ces t ches critiques est impos e si l on d sire conserver la dur e minimale d ex cution du projet trouv e Pour les autres t ches on dispose d une certaine latitude qu explicite en partie les concepts de marges totales et libres e la marge totale est la diff rence entre les dates au plus tard et au plus t t de d but de la t che ou de fin de la t che 1l convient de souligner que son utilisation totale ou partielle peut r duire les marges totales d autres t ches e Ja marge libre est une partie de la marge totale qui est gale la diff rence entre la date de d but au plus t t du descendant
45. t ches chaque t che tant confi e un centre de responsabilit et un seul Les carts pr visionnels de co t total du projet ou de date d ach vement du projet sont consid r s comme rattrapables Dans le cas contraire 1l convient de r viser les bases du contr le pour pouvoir tirer des enseignements de ce type d analyse 5 Conclusion d veloppement du management de projet et transformation des entreprises Le d veloppement actuel du management de projet s op re dans des contextes profession nels vari s par le biais des partenariats de conception on le voit remonter les tapes des fili res professionnelles des donneurs d ordres vers les fournisseurs on le trouve dans le monde de l ing nierie des grands ouvrages unitaires et on le voit aujourd hui dans les arch types de la production de masse que sont l automobile ou la chimie 1l se d veloppe aussi rapidement dans le domaine des services Cette diffusion associe la fois des processus de transfert d instru ments ou de concepts de gestion et des capacit s d analyse de traduction de m tissage et d innovation plus ou moins radicale pour adapter les savoirs gestionnaires aux sp cificit s des contextes C est finalement sous l effet de tels processus de circulation que les formes de management de projet ont volu pour devenir ce qu elles sont aujourd hui Ce d veloppement des projets met en cause les formes d organisation traditionnelles
46. t l matiques de communica tion et de coop ration l laboration de formes originales de contractualisation 3 1 Renforcement autonomie et largissement de la fonction projet L introduction du projet dans les organisations modifie les m canismes de commandement et de coordination L organisation matricielle est classiquement associ e l introduction des projets Ceci m rite d tre pr cis car plusieurs formes sont possibles K B Clark R H Hayes et S C Wheelwright 14 ont propos une typologie de quatre configurations diff rentes de la place du projet par rapport aux services fonctionnels passant par une explicitation des r les des acteurs voir la figure 4 Bien entendu il n y a pas un mod le unique pr f rable aux autres dans tous les cas Plusieurs de ces structures peuvent d ailleurs coexister le choix d une structure pour un nouveau projet doit r sulter d une comparaison entre les co ts de fonctionnement induits et les avantages retir s ce qui implique la prise en compte de la contingence de la forme organisationnelle la nature du projet et du contexte en particulier de sa taille des risques encourus et de son degr de singularit par rapport l exp rience de l entreprise Il faut ajouter qu il peut tre judicieux pour les projets d une certaine ampleur de ne pas conserver la m me structure au cours des principales phases du projet IAE de Paris Universit Paris 1 e Panth on Sorbonne
47. t contr l La question de la pertinence conomique de la cible de perfor mances fonctionnelles n est pas trait e dans le p rim tre du contrat On suppose que le ma tre d ouvrage responsable de l exploitation future du projet s est assur de la coh rence des objectifs qu il assigne avant de contracter Les raisons de la remise en cause par l un des partenaires des conditions du contrat se limitent alors en g n ral des difficult s techniques qui ont t mal appr ci es initialement et qui peuvent obliger une r vision de certaines sp cifications Dans le cas de projets int grant plus troitement la mission de ma trise d ouvrage et de ma trise d uvre comme c est le cas pour le d veloppement d un nouveau produit dans une entreprise on est en pr sence de projets rentabilit contr l e Le crit re conomique est plus global la rentabilit du cycle de vie complet du futur produit Les variables conomiques sur lesquelles 1l est possible de jouer sont vari es le co t de d veloppe ment mais aussi le co t unitaire du futur produit ou service et le prix de vente associ au niveau de performances fonctionnelles atteintes En fait dans la mise en uvre de pilotage par focalisation progressive ces deux logiques se retrouvent de mani re successive dans le d roulement du projet En phase amont la phase de d finition du projet s inscrit dans une d marche de pilotage global de la rentabil
48. t de la conception et orienter cette coop ration sur les finalit s propres de chaque projet Une premi re gamme d instrumentation en plein d vel oppement a trait aux supports de validation des choix techniques m thodes d explicitation des risques moyens de simulation permettant d anticiper les probl mes des phases de production etc Une seconde gamme d instrumentation a pour objet d valuer les diff rentes options qui IAE de Paris Universit Paris 1 Panth on Sorbonne GREGOR 1996 11 11 apparaissent en d but de projet et de permettre ainsi de n gocier des compromis On retrouve ici les outils standards valuation qualit co ts d lais avec un accent tout particulier mis sur la qualification de l incertitude attach e aux donn es manipul es d une part et la d centralisa tion maximum du jugement en valeur d autre part ce que ne fait gu re le macro management de l ing nierie les mondes techniques tant la base s par s par lots comparaison entre le d veloppement s quentiel et le d veloppement concourant D veloppement D veloppement s quentiel concourant Phases fication usine usine ci Sp cification du produit Sp cification du process D marrage Lancement commercial Sp cification du produit du process marrage commercial D Sp Lancement Bureau des Bureau des tudes tudes Bureau des Bureau des m thodes m thodes
49. tion D o l importance des processus d agr ment a priori des responsables de lots dans cette d cision Eventuellement une phase de pr tude mettant en concurrence quelques four nisseurs sera organis e Cependant l enjeu n est pas de s lectionner le moins disant ce stade o le chiffrage est non repr sentatif mais plut t de choisir celui qui a la meilleure dynamique d apprentissage du probl me on voque parfois le terme de mieux disant pour rendre compte de cette valuation plus large Alors que dans le mod le de l ing nierie l objet du contrat est d tre exactement ex cut ou en cas de d faillance de servir de base au r glement du contentieux la possibilit d al as ou d volutions apr s la signature de l accord initial est ici int gr e D id e est d inciter par les clauses du contrat remonter la d tection des probl mes le plus t t possible avant que le co t de la modification ne soit trop grand du fait des irr versibilit s Pendant toute la dur e du d veloppement le traitement des v nements impr vus int gre troitement la dimension technique et la dimension conomique Pour ce faire le constructeur et le fournisseur se sont pr alablement accord s sur les crit res et les m th odes d valuation planification commune m thodes de contr le qualit principes de chiffrage conomique Le contrat n a pas pour vocation se substituer l expl
50. trise d uvre traditionnelle dans les projets d ing nierie de type B Une telle int gration permet l usage d une d marche heuristique entre l exploration de la d finition du besoin et la recherche d une r ponse satisfaisante La coupure du mod le standard renforc e par l asym trie du rapport conomique d un c t le client qui formule la question de l autre celui qui doit trouver la r ponse est moins favorable une telle heuristique la qualit de la formulation des objectifs est rarement mise l preuve par ceux qui l on ne demande que de trouver une r ponse Face cette difficult dans les projets de type B on observe d une part une tendance au renforcement des quipes de ma trise d ouvrage qui prennent la mesure de la difficult r elle du r le d expression du besoin et d autre part de la mise en place de dispositifs de communication plus troits entre les deux composantes ma trise d ouvrage et ma trise d uvre 3 2 Le d veloppement de m thodologies d ing nierie concourante Dans le mod le traditionnel les projets apparaissent comme une s quence d tapes succes sives confi es des experts diff rents m taphore de la course de relai Les d marches modernes d nomm es ing nierie simultan e ou mieux ing nierie concourante introduisent deux ruptures importantes par rapport ce mod le illustr es par le figure 5 Elles organisent la mobilisation
51. volution duale A l int rieur de l entreprise on formalise des contrats internes avec les contributeurs m tiers de l entreprise Nakla et Soler 22 Entre les entreprises on favorise une int gration organisation nelle des contributeurs en les obligeant participer aux plateaux aux groupes de suivi des projets etc Le monde de l ing nierie des grands travaux avait exacerb la r gulation contractu elle entre les acteurs en supposant implicitement que le sens des responsabilit s et le poids des p nalit s pouvaient garantir chacun contre l incertitude de l engagement des autres Force est aujourd hui de constater que cet outil de coordination se r v le plus efficace pour augmenter le chiffre d affaires des sp cialistes en contentieux que pour diminuer les d rives des projets Dans ce contexte le statut la forme et le mode d emploi de ces formes contractuelles souvent d crites sous le terme peu pr cis de partenariat sont profond ment diff rents des relations de march classiques G Garel et A Kesseler 17 L Laigle 18 Dans le cas des contrats partenariaux le point cl de la contractualisation traditionnelle la consultation sur appel d offres et le choix du fournisseur joue un moins grand r le La consultation est plus pr coce personne ne mie l incertitude qui l entoure Le probl me est plut t ici d appr cier la comp tence du cotraitant et de tester sa volont de coop ra
52. ware internet etc facilitant la d synchro nisation temporelle et spatiale des changes permettent de nouvelles formes de coop ration qui sont exp riment es dans certains projets La recherche des modalit s d usage de tels outils en pilotage de projet constitue un champ d exp rimentation majeur en coordination de projets complexes Des efforts importants doivent galement tre consentis tout au cours du projet pour struc turer archiver les informations et en faciliter l acc s Bourdichon 5 L h t rog n it des structures de repr sentations des objets des nomenclatures et des gammes constat e d une entreprise une autre mais aussi souvent d un service un autre constitue un frein aux changes et g n re des dysfonctionnements et co ts importants C est pourquoi sous l impul sion initiale de l administration am ricaine a t entrepris un vaste effort de normalisation de ces structures connu sous le nom de Computer Aided Acquisition and Logistic Support CALCS pour permettre l change et l int gration des donn es entre partenaires de grands projets P Chevalier 8 3 4 Le r le des nouvelles formes de contractualisation L une des tendances actuelles de l organisation des projets est d laborer un double processus de coordination une coordination proc durale et une coordination par des contrats sur objectifs de r sultat La mise en uvre de cette tendance se traduit par une
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