Home

un autre regard sur les territoires - INET

Contents

1. 2 vers un dialogue de gestion pluriannuel VILLE DE QUIMPER 99 gt opportunit et faisabilit d une mutualisation des services dans une agglom ration r cente sans ville centre COMMUNAUT D AGGLOM RATION EST ENSEMBLE 45 gt mise en uvre court terme du contrat de d veloppement territorial Val de France Gonesse Bonneuil COMMUNAUT D AGGLOM RATION DE VAL DE D5 le p le m tropolitain de la C te d Opale pour une coop ration renouvel e sur le territoire COMMUNAUT URBAINE DE DUNKERQUE gt tude pr alable la mise en place d une plateforme de services aux communes membres du Grand Lyon COMMUNAUT URBAINE DU GRAND LYON structuration d un service de conseil en gestion et valuation de politiques publiques CONSEIL GENERAL DE L AVEYRON 93 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES r seau de transport interurbain Lignes 18 mise en uvre du sch ma 2014 CONSEIL G N RAL DU CHER nu 105 gt la politique d valuation du d partement bilan et perspectives CONSEIL GENERAL DU GARD 117 gt contribution l objectif de stabilisation des effectifs CONSEIL GENERAL DE L H RAULT 13 le sch ma d partemental de l enfance tude exploratoire CONSEIL GENERAL DU VAL D OISE 143 gt construction d un tableau de bord de pilotage de direct
2. UN AUTRE SUR LES TERRITOIRES ELEVES ADMINISTRATEURS TERRITORIAUX DE LINET PROMOTION PAUL ELUARD 002 205 AVANT PROPOS PAR JEAN MARC LEGRAND DIRECTEUR GENERAL ADJOINT DU CNFPT DIRECTEUR DE LINET De novembre 2012 a janvier 2013 les l ves administrateurs territoriaux de ont mis leurs comp tences et leur expertise au service de collectivit s territoriales travers toute la France De la communaut urbaine de Dunkerque la ville de Bordeaux en passant par le conseil g n ral de l Aveyron et celui du Cher quinze collectivit s et leurs quipes de direction ont fait confiance l INET et aux l ves administrateurs de la promotion Paul Eluard pour les aider laborer des solutions des questions concr tes de gouvernance et de gestion de l action publique locale Cette ann e de nouveaux th mes ont merg comme ceux de la responsabilit soci tale et environnementale de la construction d indicateurs de bien tre de la m tropolisation et des contrats de d veloppement territorial Mutualisation gestion des effectifs conduite et valuation des politiques publiques demeurent des sujets au c ur du fonctionnement des collectivit s territoriales Pour mettre en uvre les missions que les collectivit s leur confient les quipes compos es en g n ral de quatre l ves adoptent point de vue de tiers engag dans la compr hension des e
3. lt membres du PEAP garde leur toujours li au financement public Prolongation ind pendance contact s en direct notamment du Conseil R gional et de par leur public cible et choisissent la CUS pas de structuration durable ou pas de travailler avec d autres de l offre du PEAP les formations membres du PEAP sont construites et d livr s sur demande au coup par coup Acceptation du chef de file par Double visibilit pour les acteurs les autres membres partenaires fonctionnement de type cluster avec Sc nario le PEAP GIE Centre ce acceptation des membres de passer Int gr 5 en second plan lors des actions Ressources deviennent des outils de aie emere de communication port es par le PEAP Un outil structurant et structur pour le territoire g n rateur de partenariats en mode cluster un outil 7 i Lourdeur temps de mise en uvre Sc nario de marketing territorial au service o CO et one Structur des collectivit s et des partenaires pars gt A environ 200 000 Euros n cessite de type financeurs possibilit de devenir un i 4 Bae d une r elle volont de mise en cluster Centre r f rant sur la formation en Europe possibilit pour le Centre uvre n portage politique de faire appel des partenaires ext rieurs CICC DATAR Viar gio 167 Les auteurs du
4. Surtout la phase de remont e des besoins a permis d identifier une v ritable volont de dialogue strat gique de la part des communes avec le Grand Lyon nous est alors apparu que limiter le projet la d finition d une offre de services ne r pondait pas enti rement leur demande Prenant acte de cette expression nous avons donc sugg r notre comit de suivi d largir notre projet une r flexion sur la gouvernance du Grand Lyon relation aux communes territorialisation des comp tences communautaires organisation administrative et politique Le projet initial de mise en place d un bouquet de services mis disposition des communes a donc laiss la place un projet de mise en r seau d acteurs appel r seau Ressources et Territoires Une tude de faisabilit La phase d tude de faisabilit de ce r seau a ensuite t r alis e sur la base des huit th matiques valid es par notre comit de suivi Pour chacune d elles une tude de faisabilit juridique technique 85 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES et op rationnelle a t men e Un travail d approfondissement des besoins a permis de mieux quantifier les demandes et de pr ciser le nombre d interventions n cessaires chaque ann e l tude s est galement appliqu e d terminer des fourchettes de prix de mise disposition des services envisag s et quantifier le plus pr cis ment possible les co ts apparents et cach s de
5. convaincre toutes les composantes de l administration 183 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES d partementale que des gains de productivit taient possibles et que les efforts ainsi demand s seraient quitablement partag s EN R ALISATION Objectif de la mission d terminer les postes restituables dans un p rim tre donn d activit s tudier Rappel de l objectif de restitutions de postes Sachant que 70 cr ations de postes a minima sont demand es par les directions g n rales adjointes pour la p riode 2013 14 et que le d ficit entre cr ations et suppressions est de 48 postes sur la p riode 2011 12 il conviendra de trouver au moins 120 postes restituer sur la p riode 2013 2014 dont moins d une cinquantaine sont d j propos s par les p les parfois sans affectation pr cise Donn es consolid es Propositions Objectif Objectif actuelles atteindre atteindre Cr ation 75 35 35 35 35 Resttuion 31 3 50116 44 4 9 30 20 Retard constat 48 Retard anticip 21 Le choix des p rim tres tudi s regard du temps relativement court du projet collectif il a t n cessaire de prioriser le p rim tre de notre tude Le choix des domaines tudi s a t effectu avant le d but du stage sur la base de propositions faites en collectif de direction 184 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Des activit s transversales l analyse a ici port sur l ensembl
6. Toutefois m me si ces conditions pr alables sont r unies le contexte dans lequel sera conduit le changement joue un r le essentiel en l occurrence plusieurs param tres concordant dessinent une fen tre d opportunit pour la mise en place des AP CP dans la p riode actuelle UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Les auteurs du projet Automne CHABERNAUD Arnaud LOPEZ Fran ois MESURE Mireille PILLAIS 20 MISE EN PLACE l D UN DISPOSITIF PARTAGE DE VEILLE SOCIALE OU L AMBITION DE MESURER LA QUALITE DE VIE UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Christophe DARASSE Directeur g n ral de la vie sociale et de la citoyennet La mutation bordelaise initi e depuis une quinzaine d ann es autour du renouvellement urbain se traduit pour les ann es venir avec la sortie de terre de nouveaux quartiers g n rateurs de 100 000 nouveaux logements La m tropole bordelaise est aussi marqu e par un fort dynamisme d mographique avec comme l ments significatifs la jeunesse de sa population et des flux migratoires importants C est la raison pour laquelle au del de la mission confi e la ville entend mieux appr hender et comprendre les transformations urbaines et surtout leur impact sur le quotidien des populations afin d organiser au mieux les cohabitations sur son territoire et l accueil de nouveaux habitants Ces l ments de contexte ont d fini le cadre
7. UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Une m thode de construction et de mise en uvre facilement transposable Le projet conduit par les l ves administrateurs s est inscrit au plus pr s des r alit s du territoire lig rien et des besoins remont s par ses acteurs Pour autant la m thode utilis e pour construire les scenarii hi rarchisation des dimensions choix et pond ration des crit res retenus peut tre r utilis e telle quelle et dupliqu e sans difficult par les autres R gions 176 Les l ves administrateurs territoriaux PROMOTION PAUL LUARD Samir ABDELLATIF Emilie AGNOUX Emmanuel AUBER Thomas BASSET Emilie BECOUZE Sigrid BERGER Rizlane BIBAOUI Christophe BLESBOIS Bertille BLUCHE Lo c BOIVIN Peggy BOURDIN Marin BOURGADE Paul BOURIAT Elodie CHABAUD Automne CHABERNAUD Guillaume CHANTEPIE Affeif CHLAIKA Thierry COLETTE Camille DAGORNE Sandra DAHER Justine DALPHIN Maelle DANIAUD Loic DEBET Siham EL BOUKILI Claire EPAILLARD Clothilde FRETIN BRUNET Jean FREYSSELINARD Patrick GENEVAUX Lucile GOMEZ Anne S gol ne GOUMARRE Nathalie GROCH Anne Flore HERVIO M lanie HUMEAU Serge JOSEPH Laura JOUVERT Juliette KUPECEK lise LAUDE Cl ment LE BRAS THOMAS Nicolas LEBAS Marion LEDUC J r me LESAVRE Camille LLORET LINARES Etienne LONGUEVILLE Arnaud LOPEZ G raldine MALATIER Guirec MANCEAU Cl mentine MARCHAL Pascale MARTINOT Francois MESURE Simon MOULINES Renaud MOUTARDE
8. Un territoire d fini en creux malgr ses atouts et son potentiel La communaut d agglom ration de Val de France rassemble les communes de Sarcelles Villiers le Bel Arnouville L s Gonesse et Garges L s Gonesse et compte 140000 habitants Situ dans le Nord de l Ile de France dans le D partement du Val d Oise ce territoire est le r sultat d une urbanisation rapide qui s est d velopp e autour des anciens bourgs sans coh rence recherch e entre collectivit s est donc marqu de ruptures d enclavement de disparit s et de fortes sp cialisations fonctionnelles N anmoins le territoire pr sente des atouts ind niables pas toujours suffisamment mis en lumi re dans les discours des lus et acteurs du territoire proximit de deux a roports internationaux r serves fonci res importantes dont le triangle de Gonesse qui repr sente 800 ha espaces naturels et agricoles patrimoine 56 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES architectural proximit du chateau d Ecouen notamment multi culturalit de la population En ce sens il est la lisi re entre la zone urbaine dense de la m tropole parisienne et la zone plus rurale et agricole du Nord francilien L inscription du territoire dans la dynamique m tropolitaine du Grand Paris Suite une forte mobilisation des lus locaux la cr ation d une gare du Grand Paris Express sur le Triangle de Gonesse desservant le territoire a t act e par le Gouver
9. et de faciliter la d marche Enfin le passage par une premi re tape de co construction m me si elle pas permis d atteindre les objectifs quantitatifs fix s rendra plus acceptable le recours une m thode plus coercitive et permettra compris dans ce cadre de reproduire des m thodes plus qualitatives que la pure application du ratio La question du renforcement du pilotage RH pour ma triser les effectifs nous a sembl au regard des enjeux nouveaux et forts qui taient fix s que le pilotage RH de la collectivit pouvait tre renforc L importance et le caract re strat gique de l objectif de stabilisation peut m riter une densification de l quipe afin de parvenir un suivi fin de la politique RH au niveau des directeurs Il appara t galement important de fiabiliser les outils de suivi des effectifs afin de disposer de donn es fiables communicables et opposables tous Enfin le suivi des restitutions de postes doit se faire de mani re tr s pr cise l instar du suivi r alis sur les cr ations de postes Connaitre ses activit s et pouvoir se comparer pour faire voluer l organisation Pr alablement l volution de l organisation d une collectivit il convient d avoir une vision assez fine des activit s impact es En effet c est par une analyse d taill e et chiffr e que l on pourra d tecter les marges de man uvre existantes mais galement les particularit s des di
10. pour tirer pleinement profit des r alisations venir et permettre au territoire de b n ficier de ce d veloppement L aussi les l ves ont eu c ur de souligner les actions pouvant tre men es de fa on op rationnelle et court terme Cela a permis d initier le travail sur le projet d administration pouvant terme d couler du projet de territoire qui se dessine au travers du CDT Les l ves ont ainsi veill la transmission de leur travail aupr s des principaux acteurs la direction g n rale les services les partenaires de Val de France les porteurs des CDT voisins 68 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Enseignements relatifs la conduite de projets M thode des petits pas Dans un contexte o le mode projet n est pas pleinement abouti au sein de la collectivit et la collaboration avec les territoires voisins encore en phase de construction la m thode des petits pas peut s av rer utile pour d passer les oppositions de principe Il s agit de mobiliser les lus agents et partenaires sur des actions concr tes de court terme afin d viter les clivages id ologiques Cette m thode permet ainsi de d miner les ventuels enjeux politiques en s appuyant sur des projets concrets dans lesquels chacun identifie la plus value de la collaboration de fa on palpable N cessit de partager le projet de territoire Un projet structurant pour un territoire n cessite d
11. Kamal NEBHI Manon PECH Mireille PILLAIS Carine PILLET Jacques PRENTOUT Fran ois RAMBAUD Anthony ROUXEL Yannick SCALZOTTO Laurianne SCHLAEPPI Pierre STECKER Alex SUCHET Elena SUZAT Patricia TRACLET V ronique VOLPE Julien WEYER Anne Laure ZAINANE Pendant leurs 18 mois de formation l INET les l ves administrateurs territoriaux r alisent de nombreuses missions en stage individuel ou en projet collectif PROFITEZ EN En savoir plus WWW INET CNFPT FR Rubrique Les l ves de l INET Contact stages inet cnfpt fr UNE MISSION R ALISER MOBILISEZ LES COMP TENCES DES FUTURS ADMINISTRATEURS TERRITORIAUX gt gt Le stage d observation d une dur e de 4 semaines Ce stage r alis en d but de formation vise dispenser tous les l ves un socle commun de connaissances sur les collectivit s L l ve acquiert au sein d une direction g n rale les connaissances des enjeux sp cifiques de la collectivit relatives son organisation ainsi qu son fonctionnement l interne et en interaction avec son environnement institutionnel Le stage th matique d une dur e de 6 semaines Dans ce stage l l ve r alise un travail d analyse d une politique publique ou une tude sur une probl matique li e au fonctionnement interne d une collectivit Le stage de professionnalisation d une dur e de 12 14 semaines Ce stage constitue une des principales tapes de pro
12. es pr parer les r unions et les changes avec les diff rentes parties prenantes crire et finaliser les documents cl s du dialogue de gestion pluriannuel Pour d gager ce temps d animation deux orientations sont possibles 1 expliciter les attentes en termes de production pour chaque membre de l quipe projet en fixant des priorit s parmi les t ches 2 s adjoindre des ressources suppl mentaires p rennes charg de mission par exemple Suivre un calendrier r aliste pour d ployer le dialogue de gestion pluriannuel D ployer un dialogue de gestion pluriannuel aboutissant des contrats structurants sur les moyens et les objectifs de la collectivit peut repr senter un v ritable changement de culture politique et administrative Pr voir un temps de r flexion et d appropriation demeure donc essentiel pour ne pas brusquer le changement et heurter frontalement l histoire et les habitudes de l organisation peut ainsi tre recommand de proc der en deux mouvements l exp rimentation et l extension de pr contrats vocation exp rimentale d une part l tablissement de contrats plus structurants dans un second temps Maintenir un rythme de d ploiement de la d marche avec des ch ances r guli res La d marche de dialogue de gestion pluriannuel doit pouvoir tre d ploy e sur la dur e Aussi il semble n cessaire de pr voir un rythme de d ploiement suffisamment lev pour assurer la motivation et
13. et de pr venir les craintes que peuvent susciter ces d marches L exp rimentation est galement propice la diffusion de la culture de l valuation en faisant la preuve de son int r t par l exemple 103 Les auteurs du projet Thierry COLLETTE Sandra DAHER Fran ois RAMBAUD Julien WEYER 104 RESEAU DE TRANSPORT INTERURBAIN LIGNES 18 MISE EN UVRE DU SCHEMA 2014 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES C sar GONZALEZ Directeur de l am nagement du territoire et du d veloppement durable Une red finition rendue n cessaire par la connaissance imparfaite de la demande et des co ts Le Cher est un d partement rural de 310000 habitants dont le tiers r side dans l agglom ration de Bourges Le transport interurbain est un enjeu fort d am nagement du territoire En 2007 le r seau a t renouvel et baptis Lignes 18 avec pour objectif de permettre chaque habitant de rejoindre Bourges au moins une fois par jour Il compose de 17 lignes r guli res auxquelles s ajoutent des services la demande rabattements et navettes de march Depuis sa mise en uvre Lignes 18 a enregistr une augmentation de sa fr quentation m me si celle ci reste modeste compte 110000 voyages annuels pour un co t total annuel de 3 5 millions d euros et un co t moyen par voyage de 26 euros Le Conseil g n ral n anticipe pas une augmentation future significat
14. mas de protection de l enfance tant au niveau des enjeux financiers que de ressources humaines mobilis es la suite de la loi de mars 2007 le Conseil g n ral du Val d Oise a labor un sch ma d partemental de la protection de l enfance qui couvre la p riode 2008 2013 Ce premier sch ma entre donc dans une p riode d cisive de bilan et de prospective pour jeter les bases du prochain sch ma 145 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Les objectifs du projet collectif s agissait pour l quipe du projet collectif d alimenter la r flexion strat gique du Conseil g n ral du Val d Oise et notamment de gt R aliser un diagnostic territorial des besoins couverts et non couverts gt Analyser les sch mas d partementaux les plus r cents pour identifier les pratiques innovantes en s inspirant aussi du rapport de la Cour des Comptes Emettre des propositions ou sugg rer des pistes de travail pour le prochain sch ma d partemental de l enfance du Val d Oise Ces trois axes ont t trait s selon un point de vue op rationnel des politiques publiques mais aussi du point de vue de la gouvernance de la politique de l enfance en portant une attention particuli re aux liens et aux interactions entre les multiples acteurs l enjeu du projet collectif tait sur la base de l analyse du sch ma d partemental de l enfance 2008 2013 de dresser les perspectives et voies d am lioration en termes d efficacit et de co
15. n raux interrog s et quelques cas de DSP morcel es par ligne Les cas de march s publics sont moins fr quents mais confirment cependant la pertinence de ce mode de gestion pour des r seaux offrant des perspectives commerciales faibles ou l o les acteurs ind pendants sont encore pr sents Enfin les cas remarquables de mise en place d une gestion directe ont t tudi s en d tail Les gestions directes sont souvent envisag es mais restent rares avec des configurations variables la reprise d une seule ligne r guli re Sa ne et Loire ou au contraire d une part majoritaire des lignes exploit es Pyr n es Orientales Tarn et des situations interm diaires Ille et Vilaine Une phase de s lection a permis apr s avoir recens l ensemble des combinaisons th oriques possibles de proposer au Conseil g n ral une liste restreinte de combinaisons Une premi re s lection s est faite sur la base de la rationalit conomique r utilisation des v hicules et des contraintes juridiques La seconde s lection a t op r e via une grille de notation de sept crit res pond r s retra ant les grands objectifs poursuivis par le Conseil g n ral 108 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Le dialogue avec les op rateurs permettant d optimiser l offre Les co ts initiaux de mise en place investissement changement de pratiques Les co ts de fonctionnement internes suivi du r seau Les co ts de f
16. tableaux de bords d information et d alerte destination de la direction g n rale gt la mod lisation et l exp rimentation de m thodologies d valuation des politiques publiques devant servir clairer es lus dans leurs arbitrages budg taires R ALISATION Les imp ratifs respecter La conduite de la mission a du tenir compte de trois imp ratifs principaux gt S appuyer sur l existant afin de faire des propositions adapt es la situation et au contexte gt Partir du projet politique dit sous la forme du contrat d avenir pour les Aveyronnais vot en septembre 2011 pour la p riode 2011 2014 gt Mettre en ad quation les ambitions avec les contraintes budg taires actuelles Les acteurs impliqu s La mission s est inscrite dans le cadre d une r flexion men e au niveau de la direction g n rale de la collectivit D s lors le niveau 95 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES d acteurs impliqu dans la conduite des travaux du groupe d l ves administrateurs a t principalement celui des directeurs g n raux adjoints et de fa on plus ponctuelle de certains directeurs et chefs de services La m thodologie et contenu des travaux les grandes tapes De fa on satisfaire les besoins du Conseil G n ral tout en respectant les imp ratifs ainsi que les contraintes d ordre calendaires la conduite de la mission s est structur e en plusieurs tapes gt La conduite d
17. tait pr vu de proposer la collectivit d accueil sur la base d une tude d impact et d un examen critique des pratiques financi res actuelles une maquette budg taire respectant la logique AP CP partir de la PPI en cours De plus un r glement budg taire et financier RBF red finissant les proc dures internes de programmation financi re et de gestion budg taire des investissements tait galement produire La diffusion de l information sur le travail men le recueil de l adh sion des diff rents acteurs concern s et la conduite du changement au sein de la direction des finances comme des directions op rationnelles comptaient galement parmi les priorit s de l quipe du projet collectif Suite aux entretiens r alis s aupr s du vice pr sident en charge des finances et de l quipe de direction des aspects particuliers sont venus enrichir la commande la demande expresse de diagnostic des causes de la sous consommation chronique des cr dits d investissement le souhait d une mise plat des pratiques existantes du d veloppement d indicateurs et d une formalisation accrue des proc dures internes ou encore une attente concernant l explicitation des finalit s et des avantages des AP CP en direction des services Dans ces conditions l quipe a opt pour une phase de diagnostic plus approfondie qu imagin initialement Par ailleurs apr s discussion avec le commanditaire il a t d cid de ne pas pro
18. actuellement de la d centralisation repr sente une fen tre de tir historique qui permettra de poser la premi re pierre de ce Centre de Ressources et in fine d un d but de fonctionnement de type cluster au sein du PEAP l offre de formation que les membres du r seau peuvent proposer et ou adapter fournirait des ressources permettant au r seau de monter des projets plus nombreux et surtout de gagner en visibilit Un Centre de Ressources alsacien sur les m tiers de l Europe permettrait de renforcer le rayonnement de Strasbourg et de la R gion au del de son territoire local et national car les besoins en formation d passent largement les fronti res fran aises l offre europ enne de formation tant elle aussi tr s insatisfaisante Voici les diff rentes propositions avanc es pour structurer ce Centre alsacien de ressources sur les m tiers de l Europe dans le cadre du PEAP ainsi que leurs avantages et leurs limites gt Sc nario Interface Le Centre de ressources est un programme du PEAP r unissant une offre de formation sur les m tiers de l Europe Ces formations sont construites par les membres selon leurs comp tences et sur la base des besoins que nous avons identifi s La promotion de cette offre est faite par les membres du PEAP via leur propre r seau Les clients s adressent directement au membre du PEAP avec lequel ils ont des liens gt Sc nario Int gr Le Centre de ressour
19. de commune moyenne s est dit ainsi pr t venir monter une DSP pour une autre commune tel autre a propos son expertise sur la question des carri res des agents C est ce qui nous a amen privil gier une logique de travail en r seau partant de l id e que chacun avait quelque chose apporter Plus souple qu une r ponse automatique en termes de cr ation d un poste ad hoc cette logique de r seau permet de valoriser les comp tences communales diffuses et d viter que l EPCI se positionne en simple prestataire de services 4 TRANSFERT S il est possible de tirer un certain nombre d enseignements partir du travail que nous avons men il est noter que peu d EPCI se sont jusqu pr sent engag s dans ce type de d marche Les EPCI qui ont engag des d marches ont le plus souvent mis en uvre des projets pars autour d un syst me d information g ographique ou du d veloppement d un extranet Seuls la Communaut Urbaine de Strasbourg Rennes M tropole et Lille M tropole Communaut Urbaine ont mis en place de r elles plateformes de services bouquet de services vari s disposition de plusieurs communes Le projet men au Grand Lyon conserve donc un caract re novateur et m rite d tre outill Parmi les m thodes et outils mis en place trois nous semblent tre des l ments de r ussite clefs susceptibles d tre transpos s facilement Des vertus du recueil collectif des besoins Dans un premier tem
20. de direction g n rale Cette analyse est renforc e par le fait que les lus parties prenantes ce projet ont re u avec un grand int r t les perspectives d expertise et d appui que pr sente la restructuration du service En outre les m thodologies d valuation ont galement t exp riment es sur deux politiques publiques gt Les parcours d insertion sociale des b n ficiaires du RSA Les archives d partementales Ainsi la conduite de l valuation de ces deux politiques a t pr par e par le biais de diagnostics pr paratoires et de propositions de cahiers des charges Ces documents pourront tre exploit s par le SCGE sa mise en place afin de conduire ces valuations 99 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES iveacts Le contexte actuel impose la n cessit d un regard voire d un contr le accru sur la conduite des activit s Bon nombre de collectivit s tous chelons confondus se sont aujourd hui dot es de structures plus ou moins pouss es de contr le de gestion et d valuation La volont du Conseil g n ral de l Aveyron d approfondir les siennes d coule d une v ritable n cessit Le parangonnage effectu a r v l que le contr le de gestion au sein des collectivit s a connu une mont e en puissance significative partir de 2008 n appara t donc pas tranger la crise conomique et aux tensions budg taires qui en ont d coul es L action publique ne semble
21. de services Un document unique vis e p dagogique a t labor pour r pondre aux grandes questions soulev es par la d marche qui fait quoi qu est ce que le dialogue de gestion pluriannuel va changer pour moi Mettre en place une quipe projet sous la responsabilit de la DGA Ressources et disposant de relais identifi s dans les directions op rationnelles et fonctionnelles afin de mener une d marche de dialogue de gestion pluriannuel La mise en place du dialogue de gestion pluriannuel dans la mesure o elle implique un changement de culture administrative repose tant sur l implication du P le Ressources que sur la participation des directions L quipe projet pourrait se composer de responsables charg s de r diger les documents supports d organiser les r unions les pr parer et en assurer le suivi de contributeurs charg s d apporter leurs concours et les donn es n cessaires RH SI communication b timents relais dans chaque direction 38 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES D gager du temps de pilotage et de production afin de faire vivre la d marche La m thode propos e pour le dialogue de gestion pluriannuel n cessite un temps important de pr paration d animation et de production de donn es et de documents Plusieurs taches consommatrices en temps peuvent tre identifi es assurer une logistique fluide pour laborer des contrats recueillir les donn
22. des D partements du Nord et du Pas de Calais et de la R gion Nord Pas de Calais Les partenaires du P le M tropolitain ont galement t rencontr s La cinquantaine d entretiens effectu s a t 71 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES l occasion de recueillir le sentiment des acteurs sur la d marche m tropolitaine et de rep rer les th mes susceptibles de les f d rer l avenir Parall lement un travail de parangonnage t r alis aupr s d autres p les m tropolitains Des experts d envergure nationale DATAR DGCL ACUF universitaires ont galement t consult s afin de mieux mettre en perspective l ambition du p le m tropolitain au sens de l article 20 de la Loi du 16 d cembre 2010 ainsi que les conditions de son insertion sur le territoire de la C te d Opale R alisation de l tude l laboration de sc narios d volution de la structure Diff rentes pistes d volution ont t envisag es dans le rapport remis son Pr sident qui ouvrent deux chantiers Celui de la gouvernance d une part vise tenir compte de l quilibre des territoires en s appuyant sur une m thode g om trie variable alliant souplesse et efficacit D autre part les actions d envergure m tropolitaine que le P le pourrait porter ont t identifi es et pr cis es Plusieurs livrables ont t rendus au Pr sident du P le Tout d abord un rapport incluant les constats et pr conisations Y ont t adj
23. disposer d une repr sentation de ce qui r v le la qualit de vie Bordeaux gt l objectif op rationnel est de fournir aux lus et directions de la ville un outil p renne d analyse des politiques conduites labor partir de nouveaux indicateurs traduisant la qualit de vie et valuant la coh sion sociale au sein de la ville objectif au contenu politico administratif consistant int grer cette vision la conduite des politiques publiques et de l action municipale 24 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES La mission a t guid e deux id es directrices gt les conditions d appropriation et d laboration du dispositif gt la finalit et les usages du dispositif Rappel des diff rentes tapes du projet et de la m thodologie de travail privil gi e diff rents niveaux de concertation et de confrontation Plusieurs regards crois s ont permis de structurer un premier niveau de d finition et de configuration de l outil l inventaire documentaire et l tude de productions universitaires sur le sujet ont assis intellectuellement la d marche Parmi les r f rences les travaux de l INSEE dans le cadre du portait social l exp rience de la R gion Nord Pas de Calais depuis 2004 ou encore le calcul d Indice de D veloppement Humain local IDH ont nourri la r flexion En parall le plus d une soixantaine d entretiens ont t men s permettant de recueillir une grande diversit d i
24. e comme un levier mobilisable de ma trise de la d pense publique La m thode que nous avons appliqu e durant notre mission s appuie en grande partie sur la co construction des diagnostics et des pr conisations avec les services de la collectivit Cette d marche qui nous a sembl fructueuse et porteuse de sens est a priori transf rable d autres collectivit s 140 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES La transf rabilit de la m thode et le succ s d une d marche visant stabiliser les effectifs sont cependant soumis quelques pr requis gt une implication forte de tous les cadres de la collectivit gt la diffusion d un message clair et p dagogique aupr s des agents pr sentant les objectifs de la d marche et les raisons qui participent rendre cet objectif imp rieux gt un positionnement clair des lus sur le niveau de service public que devra rendre l administration effectif constant gt l association des organisations syndicales cette d marche dans le cadre d un dialogue social pacifi assis sur une volont commune de faire avancer cet objectif 14 Les auteurs du projet Samir ABDELLATIF 42 Nicolas LEBAS D G raldine MALATIER RD Guirec MANCEAU 142 LE SCH MA D PARTEMENTAL DE L ENFANCE TUDE EXPLORATOIRE UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Nicolas DEFAUD Directeur de l Enfance Contexte le cadre d interve
25. et de la renforcer gt Dans le cadre de l valuation des d marches citoyennes du D partement projet d valuation lanc au premier semestre 2013 il s agira de mesurer la plus value de la participation citoyenne sur certaines valuations pass es gt appara t aussi n cessaire d am liorer le retour fait aux citoyens apr s qu ils ont particip une d marche valuative 127 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES voire d aller jusqu l exp rimentation de nouvelles modalit s participatives commission permanente de citoyens ou valuation d initiative populaire 4 TRANSFERT La d marche que nous avons suivie est en soi transf rable une autre collectivit dans la mesure o il s agit d une d marche type d valuation de politique publique Une condition pr alable reste cependant la maturit acquise dans la pratique de l valuation au sein de la collectivit notre connaissance seule la R gion Limousin au travers d un bilan et la Ville de Nantes sous la forme d une m ta valuation ont ce jour engag une d marche similaire Nombre de collectivit s rencontrent les m mes difficult s que le D partement du Gard en termes d appropriation politique et manag riale de l valuation Quant la dimension citoyenne autour de l valuation elle reste souvent embryonnaire En mati re de transf rabilit nous retiendrons principalement qu il est n cessaire gt De placer l valuati
26. galement t r unis afin d initier des projets concrets et imm diats de mutualisation Le suivi de l tude a t effectu en comit de direction g n rale de la communaut d agglom ration ainsi que par le comit des DGS regroupant les directeurs des services des villes et de 47 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES l agglom ration En outre l tude a fait l objet d une pr sentation au Pr sident puis au Bureau communautaire Les r sultats de la mission Donner les moyens Est Ensemble de d finir un projet de mutualisation en connaissance de cause La mutualisation a t explicitement inscrite dans la d claration commune des neuf maires l origine de la cr ation de l agglom ration Ce principe de mutualiser les moyens pour am liorer la qualit du service rendu aux citoyens a t rappel en 2011 dans le pacte territorial d Est ensemble pr ambule de la d finition de l int r t communautaire l agglom ration s est par ailleurs construite l origine grace la mutualisation En l absence de services ressources ce sont en effet les communes membres qui se sont charg es notamment des fonctions recrutement paie budget informatique Alors que la mutualisation estinscrite dans le projetcommunautaire il s est av r n cessaire non seulement d expliquer la notion mais aussi de faire converger les attentes des services communautaires et des villes Il est apparu que les communes se connaissent
27. gestionnaires Notre plan d action s est galement attach prendre en compte les objectifs et contraintes respectives de chaque direction ressource et op rationnelle pour favoriser la consolidation d un dialogue de gestion quilibr Pour l ensemble de ces raisons et bien que la bo te outils que nous avons constitu e soit en partie r utilisable par d autres collectivit s nous consid rons que la r ussite de la mise en uvre des AP CP ne peut s extraire du contexte local et que la d marche de conduite du changement ne peut tre efficace qu partir d un diagnostic ancr dans la r alit et la culture du territoire consid r 4 TRANSFERT De notre exp rience dans la r alisation de ce projet il ressort que la conduite du changement doit tre appr hend e de fa on rigoureuse et avec le maximum d anticipation La p dagogie du changement implique de donner du sens la d marche et de ne pas rester centr sur les outils si l on veut favoriser l acceptation de ce changement par tous les acteurs Dans la phase de diagnostic l valuation des conditions et du niveau d acceptabilit du changement permet d agir en cons quence l identification en amont des freins et des leviers facilite la construction d un plan d action qui apporte des solutions pour d une part r duire ou supprimer l ensemble des freins et d autre part consolider et actionner les leviers En l esp ce le diagnostic de la situation initiale nous
28. l autre tant la diffusion de cette programmation budg taire pluriannuelle des investissements est r pandue En effet du point de vue des outils le benchmark a montr de nombreuses similitudes d ordre la fois technique PPI logiciel financier int grant un module AP CP organisationnel gestion financi re d concentr e et manag rial plan de conduite du changement et de formation entre les collectivit s d chelon de taille et de zones g ographiques pourtant diverses De m me pour ce qui est de la m thodologie employ e nous avons construit diff rents sc narios sous tendus par trois types de param tres le p rim tre des investissements concern s l existence ou non d une exp rimentation et l articulation avec la PPI Le choix de l quipe de projet collectif a t de privil gier le sc nario haut conversion de tous les investissements sans exp rimentation pr alable et refonte de la PPI que nous avons d nomm Piloter sous SPI Strat gie Pluriannuelle d investissement Bien qu ambitieux il pr sente l avantage de proposer une solution globale et de permettre un retour sur investissement plus rapide Quoi qu il soit d cid le plan d action accompagnant ce scenario peut servir de bo te outils pour toute collectivit souhaitant mettre en place une logique AP CP Ce plan d action structur en plusieurs axes acteurs outils processus organisation gouvernance et d clin en fiches act
29. l ensemble des fiches indicateurs des directions chaque direction correspond donc une s rie d indicateurs transversaux mesurant des l ments de nature budg taire juridique ou ressources humaines et une s rie d indicateurs op rationnels li s l activit propre de la direction Une fois ces l ments r unis une maquette de repr sentation graphique des indicateurs a t propos e au Secr tariat g n ral lors du dernier comit de pilotage pour une direction exemple Enfin la livraison du fichier recensant les fiches indicateurs des directions et de la maquette s est accompagn e lors du dernier comit de pilotage de la formulation de pr conisations relatives la construction du tableau de bord et la mise en uvre d un dialogue de gestion Apr s y avoir recens plusieurs sc narios envisageables pour l instauration d une d marche de performance au sein de la collectivit nous avons formul une proposition pour la collectivit la cr ation d une cellule animation du contr le de gestion rattach e au Secr tariat g n ral associ e la mise en uvre de contr leurs de gestion mutualis s par p les au sein de la collectivit et l identification de r f rents performance au sein des directions 58 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Plusieurs enseignements peuvent tre tir s de la r alisation de notre mission Tout d abord nous avons d couvert l issue de nos entretiens a
30. plus pouvoir faire l conomie d une interrogation plus approfondie sur ses modes de fonctionnement ses objectifs et son tendue N anmoins ce qu on appelle suivi ou contr le de gestion peut recouvrir des r alit s diverses selon les besoins de chaque collectivit peut s agir d un simple suivi des activit s et de l environnement comme d un pilotage par objectifs annuels fix s a chaque direction Il convient de calibrer la structure et les d marches de contr le suivi de gestion aux mesures et aux analyses dont la collectivit souhaite se doter Un accompagnement au changement n cessaire pour le d ploiement du contr le de gestion La mise en place d un service conseil en gestion et valuation au Conseil g n ral de l Aveyron a montr la n cessit d une p dagogie accrue en la mati re afin de favoriser l acceptation de ce futur service Les notions de contr le et m me de suivi de gestion sont des points sensibles au sein des services Or il appara t primordial que le service de contr le conseil de gestion soit v ritablement identifi comme un service ressource pour la collectivit Son action est fortement conditionn e sa l gitimit et son acceptation aupr s des services Le parangonnage aupr s 100 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES de collectivit s de r f rence a montr que cette posture tait tr s difficile acqu rir pour ce service s agit de trouver un quilibre entre le positi
31. projet Guillaume CHANTEPIE Anne Flore HERVIO Patricia TRACLET 168 CONCEPTION ET D CLINAISON D UNE D MARCHE CONCERT E DE GESTION PR VISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES SUR LE TERRITOIRE REGIONAL UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Jean No l FREIXINOS Directeur de l emploi et de la formation professionnelle Sylvie RAUTUREAU Responsable du service formations sanitaires et sociales La R gion des Pays de la Loire a missionn une quipe d l ves administrateurs territoriaux pour formaliser une m thodologie permettant de conduire une d marche concert e de gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences GPEC dans le secteur sanitaire et social La d marche r pondait un triple objectif pour la R gion adapter son appareil de formation pour les collectivit s infrar gionales r pondre au mieux aux politiques dont elles ont la charge en b n ficiant de personnels comp tents et en nombre ad quat pour les Lig riens b n ficier de prestations de qualit Trois tapes importantes ont pr c d ces travaux gt En 2004 la R gion est devenue pilote de la formation professionnelle sur son territoire et donc le responsable en premi re ligne de la mise en relation des besoins en mati re de formation avec les r alit s conomiques et d mographiques du territoire gt En 2010 une valuation du premier sch ma r gional Formations sanitaire
32. seau Ressources et Territoires Le recueil des besoins des communes a ensuite t r alis sur la base des neuf conf rences locales des maires du Grand Lyon Ces conf rences regroupent les maires ou les DGS d une zone g ographique donn e C est donc au cours de s ances de travail collectif compl t es la demande par des entretiens individuels que les besoins des communes ont t identifi s aupr s des lus et essentiellement des DGS de 49 des 58 communes du Grand Lyon 84 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Cette premi re phase de recueil et d coute a permis de faire remonter une soixantaine de besoins 115 ont t en fonction de leur r currence et de leur intensit puis regroup s en huit th matiques valid es par le comit de suivi gt expertise juridique en mati re de pr contentieux de veille et d aide la r flexion sur des projets complexes expertise diagnostic en mati re d informatique et de t l phonie et mise en place d un data center partag assistance la ma trise d ouvrage AMO pour la construction de b timents expertise sur la gestion des balmes carri res de pierre des monts lyonnais d veloppement des r seaux professionnels au sein de l agglom ration mise en place de formations et d veloppement d une culture manag riale commune meilleure connaissance des donn es urbaines par les communes expertise sur les fonds europ ens Y yy vw
33. seau quand d autres utiliseront une structure int gr e faut ici se garder de la vision t l ologique la structure int gr e n est pas l aboutissement naturel de mises en r seau initi es quelques ann es auparavant Tout d pend la fois de l efficacit des modalit s d organisation choisies au regard du service rendre et de la volont politique d aller ou non vers une administration unique 50 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES La mise en uvre de la mutualisation doit respecter un cadre juridique contraignant et instable l existence de relations mutualis es entre des personnes morales distinctes pose des questions en termes de respect du droit de la commande publique de r partition des responsabilit s droit de la fonction publique et droit g n ral des collectivit s territoriales Le portage politique et le pilotage s av rent des conditions de r ussite incontournables Le choix de la mutualisation appara t comme fortement li une impulsion politique Enjeu de pouvoir entre les diff rentes communes enjeu financier volont de marquer une tape suppl mentaire dans l int gration communautaire contrainte de rationalisation des moyens la mutualisation des services est un mode de gestion singulier justement parce qu il implique un partage de l autorit sur les moyens humains Dans les communaut s d agglom ration o le portage politique a t faible le p rim tre des services mutualis
34. t sur la th matique abord e Sur la m thode il est n cessaire de trouver un quilibre mesur entre l analyse de diff rents fonds documentaires et les entretiens aupr s des professionnels En effet il nous a sembl que l int r t des travaux sur pi ces notamment travers la lecture d un nombre important de sch mas de l enfance d autres D partements avait une limite En effet si les sch mas sont avant tout un outil de planification et de mise en coh rence des acteurs ils comportent n anmoins un enjeu de communication pour la collectivit II est d s 149 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES lors difficile de d celer les contraintes et les difficult s rencontr es par celle ci dans la mise en uvre de sa politique Ces difficult s ne peuvent tre mises en vidence qu au travers des rencontres avec les professionnels du territoire l inverse il pourrait tre difficile d arriver une mise en perspective n cessaire l laboration d un diagnostic en se basant uniquement sur des entretiens En effet lors de nos diff rentes rencontres nous avons pu changer avec des professionnels de l enfance extr mement comp tents mais dont l implication dans le quotidien de leurs missions rendait extr mement difficile une prise de recul sur la politique publique Enfin quant au fond du sujet il nous est imm diatement apparu qu un diagnostic efficace ne peut faire l impasse d une appropriation de la politique C
35. tropolitain peut rev tir trois fonctions dont le PMCO offre une illustration gt est une instance de dialogue strat gique entre lus pour porter un d veloppement quilibr et solidaire de ses composantes territoriales et pour rendre visible l ensemble vis vis des niveaux sup rieurs de responsabilit politique gt Le p le est galement un catalyseur de projets par l appui l ing nierie qu ilesten mesure d apporter aux intercommunalit s membres La d marche m tropolitaine favorise ainsi une mont e en comp tence des acteurs du territoire Enfin il peut tre un assistant op rationnel soutenant la mise en place d op rations d envergure m tropolitaine Le management interterritorial un d fi pour la gouvernance L interterritorialit est au c ur de la construction du p le m tropolitain Il s agit de d passer les int r ts de chaque composante pour r fl chir une mise en relation des acteurs concern s productrice de valeur ajout e au profit de ce territoire des territoires Le p le m tropolitain est une instance de nature f d rative non comparable une collectivit part enti re 73 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Il importe donc de porter une attention particuli re l adh sion des membres c est dire l int r t qu ils peuvent tirer de leur participation en tant qu lu et en tant que territoire La composition des diff rentes instances et leur articulation
36. un tat des lieux de la collectivit en mati re de suivi de gestion de contr le et d valuation Durant cette phase de travail les directeurs g n raux adjoints ont t rencontr s plusieurs reprises Les directions op rationnelles ont galement t sollicit es dans le recensement des outils de pilotage des indicateurs et des d marches valuatives existants au sein de la collectivit De cet tat des lieux est ressortie la n cessit de valoriser les pratiques existantes de les homog n iser et de les renforcer Besoin d homog n isation de cadre d partemental tout en pr servant la sp cificit des p les Besoin de propositions de nouveaux outils de partage d exp riences et de m thodologie UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Le service valuation et prospective actuellement en place et rattach au DGS est apparu comme une premi re d marche en mati re de suivi de gestion Mais le r le de ce service consiste davantage recueillir des donn es brutes des services et les synth tiser plut t qu en une analyse et une valuation des politiques du D partement Le parangonnage aupr s de d partements de r f rence Les retours d exp rience d autres collectivit s ont permis de r v ler les facteurs cl s de succ s ainsi que les points d attention la mise en place d un contr le de gestion Ces points de r f rence ont servi d appui pour la proposition de sc narios et d outils ada
37. Bien que l valuation ait t initi e par le Pr sident lui m me son portage politique au quotidien appara t insuffisant De fait l valuation appara t singuli rement absente du d bat politique d corr l e des instances de prise de d cision politiques commissions Assembl e d partementale et administratives r unions de direction g n rale Sa mise en uvre se fait au fil de l eau en fonction des demandes des services sans s inscrire dans une v ritable strat gie articul e aux objectifs du projet politique de la collectivit En outre la complexit induite par la multiplication des outils et d marches de management strat gique cr e une zone d inconfort pour les acteurs de l administration qui doivent rechercher un quilibre entre gestion de l activit r currente de leurs directions et mise en place de nouveaux outils d cliner projets de direction dialogue de gestion valuation gestion pr visionnelle des emplois et comp tences En r ponse nous avons propos Une d marche d laboration d une strat gie pluriannuelle d valuation issue d un travail conjoint entre lus commission d di e et administration direction g n rale reposant sur des crit res clairs de choix des politiques valuer li s aux priorit s du projet politique ou financiers ou en accompagnement d exp rimentation de nouveaux dispositifs 124 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Des p
38. ICES DANS UNE AGGLOMERATION RECENTE SANS VILLE CENTRE UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt St phane LE HO Directeur g n ral des services gt Guillaume CLEDIERE Directeur de l organisation de la strat gie et du suivi des transferts gt C lia DIETRICH Responsable du p le organisation Alors que la loi de finances 2013 fige en valeur la DGF et que celle ci sera amen e diminuer la mutualisation est pass e l chelle nationale d un statut exp rimental une phase d expansion Plus encore peut tre que pour les autres administrations publiques on attend des EPCI des conomies d chelle les institutions intercommunales tant invit es mutualiser leurs moyens avec les communes membres Cr e en 2010 la communaut d agglom ration Est Ensemble r alise en cette ann e 2013 le transfert effectif des personnels et mat riels pour les comp tences d finies d int r t communautaire Alors que les communaut s d agglom ration cr es dans des p riodes financi rement plus fastes avaient la possibilit de cr er des postes pour les services ressources propres et de recr er des postes partiellement transf r s le contexte financier ne permet plus aujourd hui de telles marges de man uvre Depuis s est galement ajout e l obligation l gale pour la communaut 46 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES d agglom ration d adopter un sch ma de mutualisation dans l ann e qui suit les lections
39. REGARD SUR LES TERRITOIRES Ir ne ANGLARET Directrice du projet rapprochement communes Grand Lyon Marjorie BORDEAUX Chef du projet plateforme de services Contexte du projet Le Grand Lyon a initi en 2011 une d marche de rapprochement avec ses communes membres pour laquelle trois objectifs principaux ont t fix s gt am liorer l efficacit la facilit d acc s et la lisibilit de l action des collectivit s sur un territoire dans un souci d optimisation continue de l offre de service public gt d gager de nouvelles marges de man uvre financi res dans un contexte de contraintes particuli rement fortes gt inventer de nouvelles formes de gouvernance locale pour maintenir l attractivit et la dynamique du territoire Ce vaste chantier de rapprochement contient ainsi 18 projets men s en parall le et portant sur des champs aussi divers que les quipements sportifs la petite enfance l urbanisme ou la propret Certains de ces projets concernent les relations de la ville de Lyon avec le Grand Lyon mutualisation de services d autres la coop ration entre communes ou les relations entre le Grand Lyon et l ensemble des communes Dans ce cadre l assembl e des Maires a valid le 12 juillet 2012 des feuilles de route pour une dizaine de projets mettre en uvre 82 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES avant la fin du mandat Parmi ceux ci figurait celui portant sur l opportunit de cr er
40. TP i ge RE RER SEP 1 1 1 1 1 PAGRS PSD PGTRPDT PADT PECVSJ 1 1 1 1 1 lt Sie a 1 1 1 1 de gestion de gestion de gestion gestion mutualis 1 2 ETP 1 ETP 1 ETP 1 ETP Ce travail a t synth tis a travers une proposition de feuille de route du SCGE v ritable guide d accompagnement au changement pour la direction g n rale incluant les fiches de postes d taill es et un recensement de formations adapt es gt La construction d outils et la proposition de m thodes destin es tre appropri s par le futur service conseil en gestion et valuation Le directeur g n ral des services tait en demande de structuration d outils de pilotage sa destination Les suggestions d volution du service se sont donc accompagn es d une proposition de tableau de bord d information et d alerte remont e trimestrielle au niveau DGS Cet outil a vocation servir de base et d exemple la construction d autres tableaux de bord de pilotage au niveau des DGA et des directeurs Pour le construire des propositions d indicateurs strat giques destination du DGS ont t faites par les DGA selon 4 dimensions contexte moyens r sultats suivis de grands projets Le DGS a t invit retenir les indicateurs qu il souhaite voir appara tre dans son tableau de bord Puis la fr quence de remont e syst
41. a d marche m tropolitaine Analyser l environnement dans lequel voluera le P le M tropolitain de la C te d Opale Le lancement de cette structure d essence f d rative avec repr sentation au 3 niveau qui n a pas les caract ristiques d une collectivit o d une intercommunalit impose de tenir compte de l historique des relations politiques sur le territoire Si la C te d Opale est caract ris e par une culture du dialogue depuis la cr ation du premier syndicat mixte l enjeu est aujourd hui de cr er les conditions d une r affirmation de l adh sion des lus la d marche Si la dynamique m tropolitaine semble ancr e sur le territoire ce dernier se caract rise par de nombreuses lignes de fracture 75 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Le p le doit permettre de traiter tant dans sa gouvernance que dans les th matiques qu il aborde les relations entre le littoral et son hinterland entre espaces urbains p riurbains et ruraux entre grandes et petites intercommunalit s Par ailleurs ce p le atypique puisqu il a pour membres deux d partements et la r gion s inscrit dans un mouvement de structuration de quatre sous ensembles r gionaux Le dialogue qu il entretient avec ces niveaux sup rieurs de collectivit s recoupe deux modes celui d un dialogue visant organiser l am nagement du territoire et celui d une action de lobbying pour peser dans le concert r gional Enfin le P le M tropolit
42. a permis de mettre en vidence l ampleur des enjeux organisationnels d un projet con u de prime abord comme essentiellement technique La conduite de projet en elle m me est d autant plus s re qu elle UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES s appuie sur une d marche participative associant l ensemble des acteurs et notamment les agents d ex cution Classiquement le fonctionnement en mode projet selon une m thode de travail rigoureuse et claire s appuyant sur un cahier des charges pr cis des comptes rendus r guliers et un travail collaboratif consolide la d marche cela est d autant plus pr gnant dans un environnement professionnel marqu par une culture de l oralit Tout au long du projet ce mode de fonctionnement avec un pilotage technique au niveau adapt permet de corriger en temps r el d anticiper les blocages de tester in situ En outre les actions de benckmark permettent de gagner du temps de s curiser le changement viter des cueils et de cr dibiliser la d marche apporter des preuves par des exemples concrets et tangibles Enfin de notre exp rience il ressort que le portage strat gique du projet doit tre s curis non seulement par la pr cision de la commande initiale mais galement par des validations interm diaires Elles facilitent la construction de sc narios alternatifs en fonction de la capacit lever les obstacles face aux diff rents facteurs de la r sistance au changement
43. ain de la C te d Opale se situe au carrefour du Nord fran ais de la Flandre Occidentale Belge et du Kent britannique Cette dimension transfrontali re impose de penser son articulation avec un Groupement Europ en de Coop ration Territoriale dont le p rim tre ne co ncide pas avec ses fronti res tout en mettant en perspective ses actions avec les priorit s et programmes europ ens Tenir compte de l quilibre des territoires dans la gouvernance La cartographie des acteurs permet d identifier les l ments prendre en compte afin d assurer quilibre politique g ographique et d mographique dans la repr sentation des diff rents membres du p le m tropolitain Cette cartographie a t labor e la suite des entretiens qui ont permis d identifier les lus moteurs pour le p le et ceux au positionnement plus attentiste voire sceptique et de mieux cerner les attentes de chacun vis vis de la coop ration m tropolitaine D s lors divers m canismes de gouvernance sont envisageables gt Identifier les quilibres pr server politique urbain rural petites intercommunalit s grands p les urbains etc gt Penser les pr sidences de commissions afin que chacun des ensembles infra territoriaux soit repr sent 76 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt S appuyer sur les lus moteurs dans le fonctionnement de la Conf rence des Pr sidents pour la pr sidence de commissions ou par des soll
44. aire merger des pistes de r formes adapt es aux sp cificit s de chaque direction Pour cela nous avons t amen s r aliser des entretiens avec diff rents acteurs de la collectivit mais aussi animer de nombreuses r unions pl ni res aupr s des diff rentes instances dirigeantes de la collectivit r unions des DGA r unions des directeurs de d partements r unions du Pr sident et de ses cadres et du Pr sident et de ses vice Pr sidents Les organisations syndicales ont galement t rencontr es deux reprises Diagnostic et pr conisations ont t intimement li s construits de concert au fil de l avancement des r unions avec les diff rents acteurs et plus de 90 des conclusions de l tude peuvent ainsi tre consid r es comme partag es avec les quipes du D partement Des r sultats encourageants mais qui appellent cependant une suite Focus d un r f rentiel applicable l encadrement Au sein des activit s transversales l analyse men e sur l encadrement a t la plus pouss e et aboutie Elle a notamment permis de mettre en lumi re gt le taux d encadrement globalement fort de l H rault en moyenne 73 agents par cadre et les diff rences parfois tr s fortes entre les p les de 5 11 agents par cadre les nombreux cas de cadres encadrant de 0 1 agents et de 2 5 agents 1 3 des encadrants sont dans cette situation Les pr conisat
45. al e de plusieurs mois Si la publication de ce rapport n a pas remis en cause les objectifs du projet collectif elle a n anmoins renforc les attentes qui l entouraient l avancement de la mission ayant d j permis sans minimiser l importance de la gare et les perspectives qu elle offre de mettre en lumi re d autres leviers de d veloppement court terme La commande et les enjeux de la mission Une commande initiale domin e par la notion de marketing territorial Le projet collectif est intervenu au moment de la finalisation du Contrat de d veloppement territorial avait pour ambition d initier la phase suivante de mise en uvre du CDT dans le cadre de la strat gie de d veloppement choisie par Val de France En particulier les lus entendaient faire de ce contrat un v ritable outil de promotion du territoire vis vis des acteurs publics et conomiques Cette commande rev tait donc une forte dimension marketing territorial et reposait sur trois axes gt Proposer une strat gie de valorisation du territoire de Val de France fonction de son environnement gt Faire de la d clinaison du Contrat de d veloppement territorial un vecteur d identification et d inflexion de l image du territoire gt Animer la r flexion pour d gager des axes de marketing territorial fond s sur les politiques publiques qui seront les marqueurs du territoire l avenir Une commande recentr e sur l objectif de
46. alit de vie L int r t de parler du bien tre ou plus exactement d appr hender le niveau de qualit de vie d un territoire est galement apparu comme un moyen d inverser la lecture des politiques sociales de sortir de l approche r paratrice qui accompagne trop souvent les d bats sur la situation sociale de tel ou tel territoire ou de telle o telle cat gorie de population t choisi de d centrer la lecture sociale du territoire de passer de l avoir l tre C tait aussi une opportunit pour faire du lien social une cl de lecture essentielle de l action municipale L exploitation des donn es sociales et notamment celles pr sentes dans l Analyse des Besoins Sociaux tait galement une pr occupation pour les lus municipaux Au c ur du projet politique et au croisement des trois piliers de la mandature projet urbain projet social agenda 21 la proposition d avoir une nouvelle approche de la richesse du territoire a ainsi trouv un r el cho aupr s du commanditaire L int r t tait galement de privil gier une approche transversale favorisant une lecture multidimensionnelle des conditions de vie et donc du territoire au del des seules consid rations mat rielles 0 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES n tait pas question non plus de cr er un ni me observatoire mais de proposer une traduction d une r alit la fois sociale et urbaine faisant le lien entre les proj
47. ance des v hicules comp tences m tier acqu rir fiscalit yy 109 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES L approfondissement des quatre combinaisons prioritaires sous forme de feuilles de route Les feuilles de route mettent en avant les contraintes de calendrier des diff rentes combinaisons avec le cas ch ant la simultan it de diff rentes proc dures administratives en parall le de la mise en place d une structure de gestion directe Si les d lais de proc dure administrative sont compatibles avec le calendrier du Conseil g n ral le travail pr paratoire de mise en place op rationnelle d une structure de gestion directe reprise de personnel principalement mais aussi acquisition des v hicules et d un d p t devrait alors tre men dans l urgence entra nant des risques importants pour le Conseil g n ral Cette urgence risque alors de remettre en cause l effet de surprise initialement recherch Pour ces raisons la recommandation finale a donc t de pr f rer la DSP unique Des recommandations pour l valuation et l exp rimentation l valuation du futur r seau peut se d cliner en trois volets conformit du service efficience de l exploitation fr quentation et satisfaction des Usagers Dans les trois cas plusieurs conditions de succ s semblent n cessaires pour une valuation fructueuse notamment la d finition pr cise du p rim tre d intervention des parties l qu
48. ans la juste mise en musique de l ensemble des instances outils et mesures accompagnant le tableau de bord et les indicateurs qui le composent Dans le cadre de notre mission la d couverte puis la prise en compte des contextes politiques institutionnel administratif voire historique sp cifiques au Gouvernement de Nouvelle Cal donie nous est apparue essentielle la r ussite de la d marche d laboration de l outil et plus long terme de sa p rennisation Ceci nous est d autant plus apparu important dans un contexte marqu par des volutions juridiques et politiques profondes li es la poursuite des transferts de comp tences et la perspective de la consultation sur l ind pendance de la Nouvelle Cal donie donc le renforcement des comp tences de son Gouvernement et le besoin accru d expertise et d analyse strat gique de ses agents 199 Les auteurs du projet 160 4 Lo c BOIVIN Pascale MARTINOT V ronique VOLPE L ALSACE CENTRE DE RESSOURCES OUR LES METIERS DE L EUROPE UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Pierre DE SAINT CHAMAS Directeur adjoint Direction de l innovation de la recherche et de l enseignement sup rieur Le projet de Centre de ressources sur les m tiers de l Europe correspond la volont de la R gion Alsace de promouvoir sa dimension de territoire d expertise publique au c ur de l Europe Le contexte l Alsace est la seule r gion a
49. ants a sembl n cessaire aux l ves afin d asseoir le d veloppement du territoire sur des l ments cela suppose la cr ation syst matique de 6l UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES synergies entre l existant et les projets structurants venir s agit de favoriser le rayonnement du territoire et de veiller ce que la dynamique profite bien aux populations locales Ces atouts sont tant des donn es physiques du territoire que des infrastructures existantes ou des activit s conomiques fort potentiel le patrimoine naturel et agricole du territoire la piscine intercommunale de Val de France les artisans locaux ou les usines innovantes de production de chaleur par exemple D finition d une double dynamique de d veloppement D cliner les actions mener court et moyen termes supposait d analyser comment la communaut d agglom ration pouvait passer d une projection de son territoire 15 ans la d finition d une trajectoire prenant appui sur les potentiels de d veloppement court terme Le sch ma ci dessous synth tise la strat gie qui a t propos e MOD LISATION DE LA DYNAMIQUE DE D VELOPPEMENT Potentiel de d veloppement et d attractivit d j Dynamique inter CDT 27 R alisation Le Europa du CDT 2 city 2 a 2 4 Arena 7 Interaction ele existant 2 copter projets Territoire partenaires patrimoine naturel
50. appliquer et suivre les recommandations En son absence il est difficile de capitaliser les valuations de mat rialiser les effets produits dans le cycle de d cision une ou plusieurs ann es apr s l valuation alors m me que la pratique des acteurs concern s nous a r v l des effets de long terme induits par l valuation levier manag rial mobilisation des partenaires r orientation de dispositifs En r ponse ces enjeux nous avons propos les pistes suivantes gt Un meilleur partage de la culture de l valuation dans la collectivit notamment travers la formation des cadres 125 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES et l change de pratiques mais aussi par la mise en place d un r seau de r f rents dans les directions op rationnelles notamment charg s en amont du recueil des donn es n cessaires pour la conduite d valuation et en aval de la diffusion des r sultats lL exp rimentation d un outil de formalisation des relations de la MEOP avec les directions op rationnelles le contrat de service d finissant objectifs et responsabilit s r ciproques et inscrivant dans la dur e l accompagnement de la MEOP sur tous les domaines relevant du management strat gique en r ponse aux besoins pr cis des services usagers gt Enfin le suivi des pr conisations enjeu majeur de l efficacit de l valuation peut tre optimis d abord au niveau politique en recueillant l arbitrage exp
51. apublics tablissements d accueil des enfants en difficult centres de soins et priv s familles d accueil association m decins Des propositions sont formul es pour ordonner un dialogue structur entre les diff rents acteurs concern s par le sch ma Le travail des l ves administrateurs territoriaux constitue une r flexion exploratoire permettant au Conseil G n ral du Val d Oise de disposer d une feuille de route solide et document e pour engager la concertation avec ses partenaires La m thode mise en oeuvre 1 tape prise de connaissance cadrage et lancement gt appr hender la r glementation et les proc dures en vigueur gt cartographier les acteurs concern s par la politique de protection de l enfance et d finir pr cis ment leurs r les r alisation d un sociogramme des acteurs gt r colter la documentation et les donn es disponibles notamment sous forme d indicateurs permettant la comparaison entre territoires et n cessaires la r alisation du projet gt cadrage des modalit s de travail de l quipe organisation calendrier comit de pilotage 147 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES 2 me tape analyse de la situation actuelle gt tat d avancement du sch ma de l enfance 2008 2013 en s appuyant sur le bilan r alis mi parcours Ad quation de la politique men e au regard de l volution des besoins sociaux du territoire la fois quantitatifs et qualita
52. ar certains d entre eux au sein de l association AGIR pour tablir des r f rentiels de co ts fiables et actualis s Peut tre serait il utile d aller au del du cadre particulier de cette association transport ind pendant pour un partage de pratiques plus large par exemple via une instance telle que la commission Am nagement du territoire de l Assembl e des d partements de France l absence de comp tition entre territoires dans ce domaine plaide pour une collaboration renforc e 114 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES 15 Les auteurs du projet Juliette KUPECE Yannick SCALZOTTO Pierre STECKER 116 LA POLITIQUE D EVALUATION DU DEPARTEMENT BILAN ET PERSPECTIVES UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Laure Agn s SUITA Directrice de la mission valuation organisation pilotage comman l ments sur la politique d valuation du Conseil g n ral du Gard Si l valuation des politiques publiques appara t comme une pratique encore r cente des organisations publiques en France certaines collectivit s territoriales ont engag des d marches innovantes parfois exp rimentales construisant chemin faisant un cadre de r f rence pour la pratique de l valuation Le Conseil g n ral du Gard est de celles ci qui depuis 2001 l initiative de son Pr sident Damien ALARY a impuls une d marche d valuation comme l un des axes forts du pr
53. artenaires publiques dont le fonctionnement devrait voluer vers une organisation de type cluster Ces objectifs strat giques ont t d clin s en objectifs op rationnels Ainsi nous avons d r pertorier les comp tences n cessaires aux m tiers de la gestion des fonds europ ens en France afin d identifier les besoins des collectivit s et des services d concentr s de l tat et de proposer les moyens d acqu rir ces comp tences Nous avons aussi d identifier les experts pr sents en Alsace parmi les gestionnaires des fonds les enseignants chercheurs de l universit de Strasbourg et autres personnes ressources du PEAP capables de participer l offre de formation et la cr ation du Centre de Ressources Nous avons tabli une liste des formations propos es par les membres du PEAP et avons tudi l offre priv e de formation sur les th matiques de l Europe afin d en valuer la pertinence dans le cadre des besoins futurs Nous avons labor des propositions pour valoriser cette expertise dans le cadre de la cr ation d un Centre de Ressources sur les m tiers de l Europe plus ou moins int gr et port par le PEAP selon les diff rents scenarii propos s 163 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES 527 R ALISATION l opportunit est valid e de cr er un Centre de ressources national puis europ en avec la priorit de permettre aux Collectivit s d assumer la future gestion directe des fonds europ e
54. avail r unissant les professionnels concern s groupement de commande de papier formations archives observatoire fiscal veille juridique entretien des b timents Par exemple le groupe des archivistes et documentalistes des diff rentes collectivit s a mis en vidence le besoin urgent pour toutes d organiser la destruction des archives liminables Non seulement les participants ont t nombreux et rapides r pondre l invitation de l quipe mais les r sultats sont significatifs les agents ont fait tat des objectifs et organisations de leur collectivit respective identifi des besoins communs et parfois propos une m thode un calendrier de travail La communaut d agglom ration devra relever le d fi de ne pas n gliger ces petits chantiers dans un environnement organisationnel encore instable et changeant et donc se donner les moyens sans cr ation d emploi d y participer voire de les piloter conform ment aux attentes des communes 53 Les auteurs du projet Elodie CHABAUD Anne S gol ne GOUMARRE lise LAUDE tienne LONGUEVILLE 54 MISE EN UVRE COURT TERME DU CONTRAT DE DEVELOPPEMENT TERRITORIAL VAL DE FRANCE GONESSE BONNEUIL UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Nicolas PAVIL Directeur g n ral des services gt Mika l PEREL Responsable de l am nagement et des transports comman Contexte de la mission
55. blement au fait que nous nous sommes attach s r pondre aux besoins de tous les segments de march de communes en d pit du fait que les solutions apporter aux besoins des petites taient souvent plus tangibles expertise juridique versus volont de dialogue par exemple tendre le principe de la solidarit communautaire EPCI communes des champs nouveaux Lors de nos entretiens avec des communes de petite taille l utilit d une mutualisation nous est apparue incontournable face au manque de moyens humains notamment disponibles dans ces communes En l occurrence c est autant dans l apport de moyens financiers que d expertise intellectuelle que l intercommunalit nous a sembl trouver sa raison d tre cet gard la mise disposition du savoir faire d un EPCI en termes de gestion de projet ou de pratiques manag riales par exemple nous a ainsi sembl tout fait vertueuse En somme ce type d expertise permet le d veloppement d une culture commune qui fait souvent d faut mais qui pourrait constituer un levier important 88 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Exploiter les richesses de chacun d velopper la logique d un r seau horizontal Si pour certaines petites communes l apport d expertise de l EPCI logique verticale est tout d abord apparu comme la seule mani re de r pondre leurs besoins il s est av r tr s vite que beaucoup de communes avaient une expertise particuli re tel DGS
56. cendante mais qu elle laisse la place aux relations d entraide horizontales entre communes Enfin le principe de participation financi re des communes 8 lui aussi t pos Pour suivre le projet de plateforme de services un comit de suivi sp cifique au projet a t institu Des retours ont galement eu 83 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES lieu aupr s du comit mensuel du projet directeur CMPD charg de piloter la d marche de rapprochement Ces deux comit s associaient le Directeur g n ral des services DGS de la ville de Lyon et du Grand Lyon des DGS repr sentant les communes du Grand Lyon et des directeurs du Grand Lyon R ALISATION Un travail pr alable de benchmark En premier lieu nous avons r alis une tude de benchmark aupr s de six collectivit s s tant engag es dans une d marche de cr ation d une offre de service aux communes hors champs de comp tences communautaire communaut urbaine de Strasbourg Nantes M tropole Lille M tropole Communaut Urbaine Rennes M tropole communaut d agglom ration Orl ans Val de Loire et Angers Loire M tropole Cette tude nous a permis de rep rer les comp tences fr quemment mises en commun par d autres EPCI mais galement de faire ressortir des bonnes pratiques en termes de m thode utiliser pour la mise en place de cette plateforme Une d marche d coute et de recueil des besoins d une plateforme de services un r
57. ces b n ficie d une couverture marketing il a une visibilit dans la cadre du PEAP Un plan de communication est mont afin de faire conna tre 166 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES l offre de formation aux acteurs identifi s CT Entreprises interm diaires services de l tat trang res Les clients s adressent au Centre qui d signe un chef de file parmi les membres du PEAP Les flux de tr sorerie sont g r s par le chef de file gt Sc nario type Cluster Le Centre a une existence juridique une adresse un site internet des moyens propres Le mod le financier retenu est celui d une recherche de profit avec un objectif de retour sur investissement la troisi me ann e d exercice le mod le conomique retenu est celui d une rencontre de l offre et de la demande les clients s adressant directement au Centre de Ressources L offre du Centre est vari e et structur e et elle r pond aux besoins d une demande diversifi e nationale europ enne publique et priv e Cette offre est aliment e par le pool d experts du PEAP prestation de service et les flux financiers vont du Centre au chef de file membre du PEAP d sign selon le produit demand Pas de visibilit le PEAP comme le Co t des investissements Centre de Ressources ne peuvent limit estim deux heures de devenir un outil de marketing eee webmastering 150 Euros les territorial la viabilit du PEAP est Sc nario
58. cr ations et de restitutions de postes Sur la p riode 2011 12 cette m thode n a cependant pas permis d atteindre la stabilit des effectifs le solde des cr ations restitutions reste sur la p riode positif avec 48 cr ations de postes non compens es L objectif de la commande tait donc multiple analyser certains secteurs d activit s du D partement afin d identifier des potentialit s de restitutions de postes sur la base de diff rentes hypoth ses simplification des proc dures mutualisation modifications organisationnelles Ces secteurs ont t arr t s par l quipe de direction g n rale sur la base de diff rents crit res caract re pond reux secteurs disposant a priori de marges de man uvre identifier gt tudier des activit s transversales encadrement accueil secr tariat gestion comptable et financi re territorialisation gt produire partir de ces analyses une m thode permettant de g n raliser la d marche l ensemble des services de la collectivit Un des aspects importants de la commande portait sur la n cessit de co construire les diagnostics et les pr conisations avec les services de l administration et de les associer de mani re constante chaque tape de nos travaux Enfin et compte tenu de sa nature sensible la mission impliquait galement une communication tr s forte l atteinte de l objectif reposait donc sur la capacit du groupe d l ves administrateurs
59. ctivit s transversales accueil secr tariat et gestion financi re achat Enfin notre travail a clairement identifi la n cessit d un accompagnement RH renforc de la d marche de restitutions de postes En effet le d part la retraite ne saurait tre le seul levier de court terme et un travail autour de l incitation la mobilit devra tre men via des dispositifs de fl chage des postes vacants et d accompagnement en mati re de formation Parmi nos pr conisations figurent aussi le renforcement du dialogue de gestion voire la mise en place d une commission de red ploiement des postes Des facteurs clefs de succ s dans toute d marche de changement Les conditions qui nous semblent indispensables la mise en uvre d une d marche de maitrise des effectifs a fortiori lorsque cette derni re correspond un fort changement des pratiques de toute une collectivit sont gt Une impulsion manant du Directeur G n ral des Services afin de cr er autant que possible une coh sion de la direction 198 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES g n rale autour de cet objectif et de permettre la mobilisation de l ensemble des quipes tout au long de la cha ne hi rarchique Le portage de l objectif par le Maire ou le Pr sident dans le cas de notre tude l adh sion du Pr sident la d marche a t totale permettant de l gitimer aupr s des agents et des cadres l objectif recherch
60. d es et de points de vue lus techniciens et administratifs de la ville partenaires institutionnels instances participatives associations et membres de la soci t civile ont t entendus Chacune des rencontres tait l occasion si n cessaire de convaincre l interlocuteur et de lui pr senter l ambition et la port e de cette nouvelle lecture de l action publique Cette concertation au del des services a donn de l paisseur au projet avec la volont de faire de la co construction la marque de fabrique du dispositif Les retours notamment de la part des lus de la ville ont rapidement montr l int r t port au sujet Le travail de benchmark a permis de v rifier l originalit et la difficult de l entreprise Au niveau des villes et des agglom rations la production de l Analyse des Besoins Sociaux n apporte qu une 25 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES traduction sectorielle des politiques sociales L IDH ne r pond que partiellement la probl matique trait e Quelques exp riences ont n anmoins retenu notre attention comme celle cit e pr c demment au niveau du Nord Pas de Calais et reprise par l Association des R gions de France Tr s vite le choix du dispositif s est port sur l laboration d une grille de lecture structur e partir de nouveaux indicateurs permettant d valuer la qualit de vie la construction de ces indicateurs n cessitant une approche partag e des l ments constit
61. de la r flexion l origine le dispositif de veille sociale attendu supposait la fois d avoir une meilleure connaissance du territoire des attentes de la population bordelaise et de produire une analyse critique de politiques conduites afin de mieux orienter les d cisions et actions de la ville Pour appr hender la ville dans sa globalit et les interactions qui la caract risent il a fallu pouser une notion de veille sociale plus 22 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES tendue et se rapprocher des ph nom nes soci taux au del du champ de l action sanitaire et sociale et des comp tences qu il recouvre comprendre ce qui fait d sormais soci t l chelle d une ville comme Bordeaux Les attentes de la ville portent en effet sur un ensemble plus vaste de politiques publiques permettant d agir sur le cadre de vie logement services sociaux quipements culturels et sportifs inspir e de plusieurs travaux men s au niveau national et international le plus connu et r cent tant le rapport Stiglitz Sen Fitoussi publi en 2008 sur la mesure de la performance conomique et du progr s social des enqu tes de l INSEE Institut National de la Statistique et des tudes conomiques sur la qualit de vie mais aussi de rares initiatives locales comme celle des R gions avec l Indicateur de Sant Sociale ISS la d marche s est progressivement construite autour de la d finition de la qu
62. de pilotage ont t tenus avec Claudie QUEFFURUS directrice g n rale adjointe charg e des ressources Ronan CLEAC H directeur des finances et C cile FISCHER charg e de mission du directeur g n ral des services UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Entretiens conduits Nous avons rencontr le directeur g n ral des services Bertrand UGUEN et le vice pr sident charg des finances Jean Luc POLARD galement maire adjoint aux finances de la ville de Brest deux reprises pour le cadrage initial de la commande le 20 novembre 2012 et pour la restitution de notre tude le 30 janvier 2013 De plus nous avons pu rencontrer le maire pr sident Fran ois CUILLANDRE le 13 d cembre 2012 pour lui exposer l tat d avancement de notre mission et recueillir ses attentes globales sur la question du pilotage pluriannuel des investissements Enfin l ensemble des DGA a t consult tout comme les directeurs et responsables des services administration et gestion dans les directions pilotes Des agents dans d autres directions supports et op rationnelles ont galement t rencontr s Au total une trentaine d entretiens ont t men s bin me ou par toute l quipe selon la nature des interlocuteurs Benchmark Notre mission s est largement appuy e sur les exp riences d autres collectivit s Trois questionnaires ont t diffus s respectivement pour nourrir le diagnostic pr alable et pour construire les
63. des investissements En effet la planification op rationnelle des programmes d investissement requiert une tr s bonne connaissance de l tat du patrimoine de la collectivit pour construire l ch ancier d investissements et estimer leur montant ilfautanticiperles besoins d entretien et de construction du patrimoine Or cette connaissance reste aujourd hui imparfaite La collectivit s est toutefois engag e dans une strat gie patrimoniale via des sch mas directeurs du patrimoine et une d marche d am lioration de la performance nerg tique de ses b timents La mise en place des AP CP pourra s inscrire en renfort de ces d marches et contribuera galement au d veloppement de l valuation des politiques publiques Concernant le contexte institutionnel et administratif La strat gie de conduite du changement dont l objectif est d obtenir l adh sion des acteurs et l appropriation des outils et processus implique d tre attentif leurs craintes et sensibles leurs motivations dans un contexte de mutualisation des services UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Cette cartographie des acteurs est tr s sp cifique une collectivit dans un temps et un lieu donn s C est pourquoi la strat gie de conduite du changement que nous avons propos e se veut r solument participative et int gratrice avec la mise en place de groupes de travail permettant des allers retours fr quents entre l quipe projet et les agents
64. doivent tenir compte de la g opolitique du territoire Par ailleurs la place donn e aux experts agences d urbanisme agences de d veloppement conomique chambres consulaires etc doit tre repr cis e Ainsi l historique de la coop ration a t il dot la C te d Opale de r seaux d experts tr s structur s l enjeu tant d sormais d offrir le niveau de portage politique ad quat l chelle m tropolitaine Le p le m tropolitain interroge galement la place des partenaires historiques l image de la chambre de commerce et d industrie de l universit des organisations syndicales et membres de la soci t civile La cr ation d un Conseil de D veloppement Durable permet d alimenter la r flexion sur le projet de territoire Enfin il s agit de penser le positionnement du P le vis vis des chelons supra La qualit du dialogue avec les D partements et la R gion permet de pr ciser le r le de chacun et d viter les effets de concurrence entre structures De m me la position g ographique particuli re du PMCO aux confluents de la Flandre Occidentale Belge et du Kent invite envisager le renforcement de la coop ration transfrontali re Au total le p le m tropolitain a l ambition d tre un ensemble structur en interne visible l ext rieur reconnu comme un acteur cl des n gociations et des actions men es sur son territoire Les leviers de la coop ration Le p le m tropolitain a t p
65. donie Parall lement cette tape pr alable de r alisation d un benchmark 26 premiers entretiens de type semi directif ont t conduits avec l ensemble des services et directions du Gouvernement de la Nouvelle Cal donie afin d identifier les l ments strat giques des 195 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES politiques publiques mises en uvre d identifier les outils existants en mati re de performance au sein du service o de la direction et de recueillir les attentes ou suggestions des directions en la mati re Des objectifs strat giques et op rationnels reprenant ces l ments ont ensuite t labor s pour chacune des directions sur la base de ces entretiens soumis au Secr tariat g n ral lors du deuxi me comit de pilotage pour validation apr s modifications le cas ch ant La seconde tape de notre mission a consist sur la base des objectifs strat giques et op rationnels valid s par les membres du Secr tariat g n ral en un retour aupr s de chaque direction pour discuter des indicateurs les plus pertinents pour objectiver ces objectifs Plusieurs types d indicateurs ont alors t retenus indicateurs de suivi d activit d efficience ou de performance chaque fois nous nous sommes attach s les co construire avec les directions voire reprendre certains sugg r s par les directions et d j op rationnels Ce travail nous a donc conduits laborer un tableau Excel agr geant
66. duire UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES la maquette budg taire mais de se concentrer sur l tude d impact visant analyser les pratiques budg taires actuelles et v rifier la r alit et l ampleur des dysfonctionnements ventuels ainsi que sur l valuation de la pertinence et de la faisabilit de l introduction d une logique AP CP dans la gestion des investissements Enfin les l ves administrateurs ont t invit s proposer des sc narios accompagn s d un plan d accompagnement au changement permettant aux d cideurs de faire les arbitrages n cessaires au passage la phase op rationnelle FA R ALISATION Conditions d exercice de la mission Pour produire ce rapport collectif en neuf semaines nous avons b n fici de conditions de travail optimales fournies par BMO bureaux d di s quipements informatiques acc s distance notre plateforme collaborative et la messagerie interne En outre nous avons pu participer tour de r le aux diff rentes instances de gouvernance internes et aux sessions de d bat d orientation budg taire DOB des deux entit s ce qui nous a permis de mieux appr hender les enjeux politiques etadministratifs locaux Pilotage de la mission Notre mission a fait l objet d un pilotage adapt de la part du commanditaire r unions hebdomadaires avec le directeur des finances notamment tout en nous assurant une large autonomie dans notre travail quatre comit s
67. e Juin janvier Etude pr alable Mars juin 2013 Lancement du projet Mars 2013 Pr conisations F vrier 2013 Etape Etape 4 Volet protection de Groupe de travail qualitatif Mai ao t 2013 Etude pr alable Mars mai 2013 Pr conisations Septembre d cembre 2013 Lancement du projet F vrier 2013 Etape Etape Etape 3 4 COPIL Mai 2013 173 COPIL Septembre 2013 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Le r le incontournable des autorit s organisatrices en tant qu ensembliers La d marche a mis en lumi re l importance du travail concertation lorsque la mise en uvre des politiques publiques est partag e entre plusieurs acteurs En effet quand les collectivit s territoriales sont autorit s organisatrices elles sont l gitimes pour exercer pleinement leur leadership sur leur c ur de comp tences Pour autant la qualit de leur leadership d pend de leur capacit organiser la concertation C est bien ce r le d ensemblier qui leur permet de b n ficier des informations n cessaires leurs d cisions et de minimiser les risques de mise en cause de celles ci Le projet initi par la R gion des Pays de la Loire a galement montr que dans le cadre de d marches concert es l identification du bon niveau d interlocuteur capable d engager l institution qu il repr sente est une cl de r
68. e de chaque valuation et sur les attentes des diff rents acteurs lors de son lancement une comparaison 8 616 tablie avec les mesures mises en uvre suite l valuation Cette phase s est concr tis e par un travail d analyse documentaire et la r alisation d entretiens avec les diff rents acteurs concern s par ces politiques gt Une phase d analyse critique a ensuite donn lieu l tablissement d un diagnostic selon le mod le classique SWOT posant 23 constats organis s autour de trois grandes th matiques gt Le pilotage politico administratif qui int gre la gouvernance de la collectivit Nous sommes partis du pr suppos que la politique d valuation s int gre au sein du syst me d cisionnel de la collectivit qui d termine pour partie son utilit et son efficacit gt Le niveau organisationnel c est dire le fonctionnement du syst me d acteurs au sens large lus services citoyens Le positionnement de la MEOP dans ce m cano singulier d termine les modalit s de production de r ception et d utilisation des travaux gt Les productions issues des valuations et la diffusion qui en est faite gt Une phase d laboration de propositions apr s validation du diagnostic lors du second comit de pilotage a achev notre mission Nous nous sommes attach s ce que chaque pr conisation corresponde effectivement un point faible rep r ant rieurement Ces propositions ont t nourr
69. e de l effectif de la collectivit gt Des activit s sectorielles sch matiquement le champ la collectivit d tude repr sente 1 3 de l effectif total de la collectivit consid rant que Secteurs tudi s par gt premier 1 3 a t exclu JEES MINET de l tude Ce sont des secteurs sanctuaris s d j en tension ou ayant fait l objet d une r organisation r cente un deuxi me 1 3 n a pas pu tre tudi dans le d lai du projet l tude a donc port sur les activit s suivantes Activit s sectorielles Activit s transversales P le D veloppement Durable PDD RSA environnement agriculture affaires Encadrement europ ennes P le D veloppement et Am nagement PDA Route Forestiers sapeurs Accueil et secr tariat P le des Ressources PDR Courrier Paie et carri re P le des Solidarit s PDS 5 APA PCH Gestion financi re P le D veloppement Humain Culture comptable et achat Un temps important de diagnostic et de co construction des pr conisations L objectif du diagnostic tait de gt parvenir un tat des lieux pr cis exhaustif et partag sur la situation des ressources et des effectifs au sein de la collectivit gt sensibiliser les cadres du D partement de l H rault la n cessit de la d marche et de son caract re quitable afin de susciter l adh sion et l implication 185 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt f
70. ec les usagers b n ficiaires en coh rence avec la charte gardoise de la concertation d ploy e depuis 2010 par le Conseil g n ral Elle est aujourd hui reconnue pour son expertise aussi bien au sein de la collectivit qu l ext rieur au travers de r seaux sp cialis s auxquels elle participe Soci t Fran aise d valuation ou R seau d valuation M diterran en cr par la MEOP permettant de mutualiser les comp tences en mati re d valuation L objectif du projet collectif la politique d valuation pass e au crible La maturit de la d marche d valuation du d partement du Gard permet de s interroger aujourd hui sur son utilit comme outil d aide la d cision enjeu renforc par une pression budg taire croissante sur les politiques men es par la collectivit s agit notamment de s interroger sur la prise en compte des r sultats des valuations lors des arbitrages politiques les changements induits par une valuation ainsi que plus globalement sur la capacit de la politique d valuation r pondre aux besoins de la collectivit et travers eux aux besoins des citoyens Pour aborder ces questions notre projet a t lui m me con u selon le canevas m thodologique appliqu en mati re d valuation il peut ainsi tre qualifi de m ta valuation Une lettre de mandat du Pr sident du Conseil g n ral la MEOP en a fix les termes je souhaite que so
71. ecours aux autorisations de programme et cr dits de paiement AP CP ce jour PPI appara t comme d connect e de la gestion budg taire des investissements qui se d roule dans le strict cadre de l annualit Le syst me actuel ne favorise pas la programmation et ob re la lisibilit du budget d investissement ne permet pas aux lus et la direction g n rale de disposer d une vision claire des engagements financiers pluriannuels des deux entit s Nous avons donc conduit un projet consistant adapter la strat gie pluriannuelle d investissement en vue du d ploiement des AP CP dans le cadre d un plan d accompagnement du changement UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES La commande et les enjeux de la mission La commande avait pour but principal d valuer la pertinence et la faisabilit de l application de la logique dite AP CP aux investissements pluriannuels inscrits dans les budgets de la ville de Brest et de la communaut urbaine afin d am liorer leurs taux de r alisation Le diagnostic devait se faire au regard des pratiques internes de gestion et des exp riences pass es au sein de la collectivit i e exp rimentation non concluante et progressivement abandonn e de la d marche AP CP la fin des ann es 1990 sur une partie des programmes d investissement Un des autres enjeux de la d marche tait d am liorer la mise en coh rence des calendriers physiques et financiers des op rations Pour ce faire il
72. ement de 280000 Euros en 2012 dont 150000 Euros affect s aux valuations Elle a formalis ses interventions dans le champ de l valuation en se dotant d une palette d outils lettre de mandat cahier des charges r f rentiels guides proc dures Les valuations sont directement conduites par la MEOP pour un tiers d entre elles ou confi es des prestataires ext rieurs M me lorsque les valuations sont externalis es la MEOP conserve un r le essentiel de cadrage de la commande d interface entre les parties prenantes lus services partenaires de diffusion des r sultats voire parfois d accompagnement des services en aval Compte tenu de l expertise de la MEOP de son aptitude porter des projets transversaux et de son positionnement hi rarchique aupr s du DGS ses missions ont t progressivement largies au dela du seul champ de l valuation qui constitue un pan minoritaire de son activit quotidienne Elle propose aujourd hui une gamme diversifi e de services conseil en gestion conseil en organisation suivi valuatif concertation citoyenne marketing public appui au pilotage de grands projets strat giques de la collectivit projet d administration Agenda 21 Plan climat Enfin la MEOP a exp riment une approche originale et innovante de certaines valuations fond e sur la participation citoyenne plus 119 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES large que la seule concertation av
73. ens comme une structure l g re de portage de projets d int r t m tropolitain D s lors l action du p le repose sur quelques th matiques capables de f d rer les parties prenantes L adoption d une feuille de route annuelle d clin e en actions concr tes valuables permet aux membres de r affirmer leur 74 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES adh sion au projet de territoire Cela donne corps l int r t m tropolitain et revivifie la coop ration En parall le l animation dela structure est primordiale pour maintenir la mobilisation des lus et structurer Un projet m tropolitain en mesure de justifier ce niveau de coop ration Ainsi en est il de la communication autour du travail des commissions th matiques qui permet galement de rendre le p le visible l ext rieur de ses fronti res La constitution de r seaux d agents administratifs et techniques dans les services des intercommunalit s membres garantit la diffusion d une culture de travail commune Enfin les r seaux d experts et instances consultatives telles que les conseils de d veloppement des intercommunalit s et les Pays peuvent alimenter la r flexion sur le projet m tropolitain 4 TRANSFERT Cette tude a pour sp cificit de se situer la fronti re entre l analyse politique et la production administrative Elle s est fond e sur les attentes et le positionnement des acteurs afin d apporter une r ponse sur mesure aux d fis de l
74. ervice d branchement du RER D RER B ce qui peut influer par exemple la politique de d veloppement conomique et d emploi de la communaut d agglom ration Ce premier travail a ouvert des perspectives nouvelles en r v lant les r alisations court terme les synergies qui peuvent en d couler et les potentiels plus long terme en d coule une r flexion sur le r le que la communaut d agglom ration peut jouer pour permettre au territoire de tirer pleinement profit des opportunit s offertes par ces r alisations Elle peut tre actrice de cette transformation en anticipant les retomb es potentielles et en adaptant ses politiques publiques Collaboration inter CDT Un second axe de travail de cette phase d identification des potentiels de d veloppement de Val de France a consist mener une analyse crois e des cinq Contrats de d veloppement territorial des territoires du Nord Est francilien Une lecture attentive des accords cadres sign s entre collectivit s locales et tat ainsi qu une s rie d entretiens avec les porteurs de projet ont permis de d gager un certain nombre de risques et d opportunit s des projets concurrents ont t identifi s et l inverse des compl mentarit s potentielles ont merg est d s lors apparu n cessaire de travailler en inter CDT pour passer de la concurrence la compl mentarit Recensement des atouts existants du territoire Un recensement des atouts exist
75. ets social et urbain de la ville D autre part pour convaincre de l int r t d un tel dispositif il fallait proposer un compl ment et non un substitut aux dispositifs existants au caract re op rationnel et notamment veiller l articulation avec le suivi de l Agenda 21 La commande s inscrivait galement dans une dimension partenariale associant les habituels partenaires de la ville dans le domaine social La Caisse dAllocations Familiales CAF le Conseil g n ral entre autres apparaissant comme des acteurs locaux incontournables au regard des comp tences qu ils exercent dans le champ social L outil dans un souci de p rennit doit offrir une dimension dynamique et modulable dans le temps et dans l espace Enfin une vis e p dagogique et informationnelle tait souhait e Chemin faisant la notion de co construction s est elle aussi impos e pour conforter et l gitimer le dispositif au travers une confrontation scientifique et citoyenne En r sum le dispositif partag de veille sociale d sormais qualifi de mesure de la qualit de vie r pond un double objectif strat gique et op rationnel gt l objectif strat gique est de donner une cl de lecture transversale de l action publique locale qui permette de r v ler les richesses sociales de la ville plut t que les handicaps et de donner une vision constructive de l avenir du territoire avec un autre regard sur la soci t sur la ville afin de
76. ette affirmation qui semble s apparenter un truisme est pourtant fondamentale En effet sur une politique aussi complexe de par sa construction historique ses enjeux de soci t l importance de ses financements et sa diversit d acteurs il peut para tre efficace de s engager vers une logique simplificatrice Celle ci contribuerait une r flexion strat gique faisant abstraction de la complexit N anmoins si la simplification est tentante dans ce type de d marche elle n est acceptable qu au prix d une compr hension de la politique pouss e dans un d tail extr me de complexit Dans le cas contraire le risque est de se heurter l incompr hension des acteurs de terrain et donc l incapacit relever des failles ou des synergies pourtant videntes Ainsi nous avons fait le constat que la d nomination de diff rents dispositifs r cents de protection de l enfance comme l accueil de jour ou le placement domicile pouvait voluer d un territoire l autre en recouvrant pourtant une m me r alit 50 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES 161 Les auteurs du projet Sigrid BERGER 4 RX Marin BOURGADE Laura JOUVERT Kamal NEBHI CONSTRUCTION D UN TABLEAU DE BORD DE PILOTAGE DE DIRECTION G N RALE UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Alain SWETSCHKIN Secr taire g n ral gt Gildas LEBRET Secr taire g n ral adjoint p le moyens cono
77. fessionnalisation en situation de travail Il se d roule en collectivit et vise l acquisition ou le renforcement d une expertise L l ve est plac en situation professionnelle et doit pouvoir d velopper son champ de comp tences et son niveau de responsabilit Les projets collectifs d une dur e de 8 10 semaines Ce stage permet des l ves regroup s par quipes de 4 d tre plong s dans une situation professionnelle r elle de mener une mission d action ou de gestion publique Ils pilotent un projet complexe allant de l analyse d une demande la phase d aide la d cision aupr s des lus et r alisent un produit tude outil enqu te dossier documentaire pour le compte de la collectivit d accueil NB Les collectivit s participent la couverture des frais de r alisation des projets sur la base d une somme forfaitaire de 6 000 euros Le stage de perfectionnement d une dur e de 2 6 semaines l issue de sa formation ce stage apporte l l ve une exp rience compl mentaire et renforce ses comp tences n cessaires la prise de poste Ces missions doivent servir le projet de l l ve dans un domaine pr cis tel que les ressources humaines les finances l ducation par exemple 178 Impression CNFPT Mai 2013 Cr dits photos Patrick Bogner Graphisme Voituriez amp Obringer VO Strasbourg Cr ation d un p le m tropolitain opportunit d une mu
78. ff rents domaines d actions 189 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Les informations disponibles en interne ne permettent cependant pas toujours de prendre les meilleures d cisions et le recours une tude comparative avec des collectivit s similaires est un outil utile permettant notamment d identifier les bonnes pratiques Les parangonnages r alis s lors de notre projet collectif ont bien souvent permis de convaincre nos diff rents interlocuteurs de la faisabilit de nos pr conisations Valoriser les ressources disponibles en interne Il nous est apparu que la richesse des ressources internes la collectivit tait un v ritable creuset qu il convenait d exploiter au maximum notre d marche a donc t de nous appuyer sur ces ressources Malgr le caract re sensible et parfois douloureux du sujet de notre mission les comp tences internes mobilisables ont t la hauteur de l objectif Notre quipe a t particuli rement bien int gr e et nous avons pu mesurer la bienveillance et la confiance dont peuvent b n ficier les l ves administrateurs dans les collectivit s y compris lorsqu il a fallu voquer des questions complexes de l quipe et du sujet a probablement t meilleure du fait de notre positionnement d l ve 4 TRANSFERT Dans le contexte financier actuel marqu par une contraction importante des ressources la gestion des effectifs est d sormais consid r
79. h rence de la politique de l enfance men e dans le Val d Oise R ALISATION Le projet collectif propos par la Direction de l Enfance du Conseil g n ral du Val d Oise avait pour but de fournir une r flexion exploratoire pour permettre de pr parer la concertation autour du futur sch ma 2014 2019 muni d une analyse d taill e et d un bilan critique du pr c dent sch ma La d marche adopt e Pour ce faire le travail des l ves administrateurs territoriaux s est organis autour de trois grands axes d limitant le p rim tre de l tude 146 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Tout d abord une synth se des besoins sociaux de la population du Val d Oise partir des donn es socio d mographiques r centes mettant en vidence les probl matiques croissantes auxquelles sont confront es les familles et la jeunesse du d partement gt Ensuite un examen des moyens humains et financiers utilis s dans le cadre de la protection de l enfance Avec ce second axe il sera question de l ad quation des outils aux demandes des populations ainsi que de la pertinence et de l efficacit de cette politique publique au vu des objectifs et des indicateurs tablis gt Enfin la question de la gouvernance est aussi trait e La politique de l enfance est un secteur qui fait intervenir de nombreux acteurs tant publics collectivit s locales minist res services d concentr s agences r gionales de sant que par
80. i possible de contractualiser par direction ou par politique publique selon l existence ou l tat d avancement d une comptabilit analytique ou d un projet d administration La d marche et son calendrier doivent galement prendre en compte l tat de l valuation des politiques publiques dans la collectivit La prise en compte de l tat des donn es Un l ment de succ s de cette d marche r side dans l existence de donn es fiables et structur es par direction ou par politique publique ainsi que d indicateurs d activit et de r sultats 42 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES performants Le cas ch ant un travail pr alable est n cessaire sur ces points L anticipation de contraintes budg taires La d cision de mettre en place un dialogue de gestion pluriannuel peut tre li e la volont d anticiper les contraintes budg taires moyen et long terme Cette d marche permet de mener une r flexion en amont sur les objectifs de l action publique sur les modalit s de gestion et sur les leviers et les marges de man uvre mobilisables s agit alors pour une collectivit de se donner les moyens d acqu rir une culture de gestion et de disposer des outils pour faire face une contrainte budg taire plus forte 43 Les auteurs du projet Thomas BASSET Lo c DEBET Clothilde FRETIN BRUNET A Marion LEDUC 44 OPPORTUNITE ET FAISABILITE D UNE MUTUALISATION DES SERV
81. icitations r guli res sur des projets men s par le pole gt Organiser des temps de rendez vous semestriels r unissant l ensemble des acteurs du p le m tropolitain Mettre en r seau les services en mode projet et r unir r guli rement les DGS des diff rentes intercommunalit s Associer les partenaires tout en leur donnant une juste place l association des forces vives du territoire la dynamique m tropolitaine permet au p le de garder un lien avec la soci t civile avec la cr ation d un Conseil de D veloppement Durable CDD Le CDD n a pas pour vocation de constituer un contre pouvoir ni d tre une instance de cod cision dans une logique de d mocratie participative permet de donner une voix la soci t civile dans sa diversit et de faire dialoguer une multiplicit d acteurs Il est galement un relais de communication sur les actions du p le Cela suppose donc de bien penser la composition du CDD afin de cr er les conditions d un dialogue quilibr entre les parties Plusieurs points de vigilance sont observer gt Le CDD ne peut tre envisag comme une instance calqu e sur le mod le de l institution dont il d pend risques structure peu dynamique fort taux d absent isme gt Un quilibre doit tre trouv entre les partenaires dont l influence peut tre variable notamment en fonction de leur capacit acc der aux lus et de leur ing nierie La composition les
82. ie entre les dimensions avec la hi rarchie tablie au sein de celle ci Cet exercice a permis d identifier un projet d clin en deux volets qui a t pr sent et valid par le comit de pilotage gt Le volet personnes g es tudier sur la maille d partementale la situation de l emploi et les besoins de recrutement dans le secteur des personnes g es par le prisme des m tiers d aide soignant d infirmier d aide m dico psychologique et d auxiliaire de vie sociale en associant les tablissements publics hospitaliers les collectivit s territoriales le secteur priv lucratif et non lucratif 172 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Le volet protection de l enfance pr carit tudier sur la maille d partementale la situation de l emploi et les besoins de recrutement dans le secteur de la protection de l enfance et celui des personnes en situation de pr carit par le prisme des m tiers du travail social en associant le secteur priv non lucratif et les collectivit s territoriales gt Pour la mise en uvre du projet une feuille de route a t propos e Elle d taille la gouvernance pr conis e les tapes de son d roulement et la strat gie de communication associ e Un kit m thodologique l usage du chef de projet fournit pour chaque tape les outils n cessaires leur mise en uvre COPIL Juin 2013 COPIL Janvier 2014 Diagnostic approfondi par territoir
83. ies par une tude comparative avec d autres collectivit s pratiquant l valuation ainsi que par l organisation d ateliers participatifs internes au Conseil g n ral du Gard ayant regroup des agents Ces ateliers ont permis de d battre de la validit de la faisabilit et de la pertinence de certaines propositions 122 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Pilotage de la mission et productions La fonction de pilotage de notre mission a t confi e au Directeur G n ral Adjoint en charge des affaires juridiques Samuel DYENS qui a pr sid notre comit de pilotage compos d lus de l ensemble de la direction g n rale d agents de la MEOP et du pr sident de la Soci t fran aise d valuation Fran ois MOUTERDE La composition de ce comit de pilotage atteste du caract re strat gique de la politique d valuation dans le management global de la collectivit Trois comit s de pilotage et deux comit s techniques pr paratoires ont jalonn notre projet Nous avons conduit plus d une trentaine d entretiens semi directifs au sein de la collectivit avec lus cabinet direction g n rale directions agents et quelques experts de l valuation des politiques publiques Nous avons galement proc d des entretiens aupr s de 13 collectivit s dans le cadre d un parangonnage compl t s d analyse documentaire dans certains cas Enfin nous avons anim 2 ateliers participatifs pour mettre en d bat nos
84. ilibr et solidaire des territoires du littoral Il s agit galement de former un ensemble visible et attractif permettant de peser dans le dialogue strat gique aux niveaux r gional national et europ en La sp cificit de cette tude r side dans son caract re politico administratif l analyse a port sur le positionnement du PMCO dans son environnement et sur le r le qu il pourrait tre amen y jouer br ve ch ance La d marche ne consistait pas laborer ni me diagnostic du territoire mais int grer les nombreuses productions existantes en la mati re et les mettre en perspective gr ce un large panel d entretiens La m thode de travail de l quipe projet s est organis e en phases gt Gen se de l tude la compr hension des enjeux du territoire En premier lieu il s agissait d identifier les caract ristiques du futur P le M tropolitain en partant de l historique de la coop ration sur la C te d Opale et en s appuyant sur les fonds documentaires et les diagnostics existants L organisation de r unions avec des personnes ressources de la Communaut Urbaine de Dunkerque et du SMCO a permis d effectuer une premi re bauche de la cartographie des acteurs et de se forger une culture commune du contexte local gt Conception de l tude les entretiens de terrain Dans un deuxi me temps une s rie d entretiens a t r alis e aupr s des lus du territoire
85. ilibre de la relation contractuelle et un arbitrage clair entre niveau d exigence et co t de l valuation Nous avons propos des modalit s contractuelles bas es sur le cadre impos par la DSP quel que soit le mode de gestion retenu probablement appel devenir un standard en la mati re celui ci est non seulement complet mais facilite en outre les comparaisons avec les r seaux qui l utilisent aussi 0 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Le Conseil g n ral disposant d j de documents de suivi mensuels d taill s nous avons propos des tableaux de bord compl mentaires plus o moins synth tiques sur trois p riodes diff rentes annuels trimestriels mensuels Ces tableaux offrent une vue rapide de la vie du r seau sous forme d volutions entre p riodes La possibilit de mener des exp rimentations correspond au souhait du Conseil G n ral de faire voluer les dessertes de son r seau en cours de contrat et des conditions conomiques anticipables En DSP nous avons recommand une d finition contractuelle de cat gories d volution de la desserte en fonction de seuils de variation de la production kilom trique globale modifications mineures et modifications consistantes ne n cessitant pas d avenant seules les modifications substantielles donnant lieu la signature d un avenant Les impacts financiers de ces variations sont pr vus dans le contrat moyens constants et non consta
86. ion g n rale GOUVERNEMENT DE LA NOUVELLE CALEDONIE 180 gt l Alsace centre de ressources sur les m tiers de l Europe CONSEIL REGIONAL D ALSACE nu 16 gt conception et d clinaison d une d marche concert e de gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences sur le territoire r gional CONSEIL REGIONAL DES PAYS DE LA LOIRE 4 169 Les auteurs du projet Camille DAGORNE Justine DALPHIN Cl ment LEBRAS THOMAS J r me LESAVRE PILOTER SON BUDGET EN AP CP OPPORTUNITE FAISABILIT ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Ronan CLEAC H Directeur des finances Contexte et raisons d mergence de la mission Le projet collectif s est d roul au sein de la direction des finances mutualis e de la commune de Brest et de sa communaut urbaine Brest M tropole Oc ane BMO c est une des plus anciennes communaut s urbaines de France caract ris e notamment par une int gration tr s forte Depuis plusieurs ann es les deux entit s sont confront es des taux moyens de r alisation des investissements oscillant entre 65 et 0 et des reports importants en fin d ann e La programmation pluriannuelle des investissements PPI document de planification sur trois ans n a qu un caract re indicatif et les deux entit s pas r
87. ions compile un ensemble de propositions op rationnelles chelonn es selon un calendrier de d ploiement menant une compl te mise en uvre des AP CP au budget 2015 Mais une n cessaire prise en compte des sp cificit s de la collectivit Les AP CP ne constituent qu un instrument budg taire mis au service d une d marche bien plus large la strat gie UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES d investissement de la collectivit Or les pr requis n cessaires au d ploiement de cette strat gie sont nombreux et indissociables des particularit s locales qu elles tiennent la situation financi re et budg taire de la collectivit sa politique patrimoniale ou son contexte politico administratif Concernant tout d abord la situation financi re et budg taire de la collectivit Le volume le type et la strat gie d investissement la capacit de d sendettement ou encore l organisation de la fonction financi re d concentr e ou non mise en r seau des correspondants financiers etc et les outils utilis s logiciel financier tableaux de bord d velopp s en interne etc constituent autant de param tres d terminants prendre en compte en amont et qui rendront le passage aux AP CP plus ou moins complexe Concernant ensuite la politique patrimoniale de la collectivit Celle ci s est r v l e au fil de l avancement du projet collectif comme une condition de la fiabilit de la programmation financi re
88. ions au niveau du contenu des valuations en y int grant un focus territorialis pour mieux parler le langage des lus en syst matisant le benchmark pour r pondre au besoin des lus de se comparer d autres collectivit s en hi rarchisant les pr conisations et en obligeant les accompagner d une tude de faisabilit technique et financi re gt Des am liorations au niveau de la d marche et la m thode d valuation en proposant des valuations flash cibl es sur un crit re segment de politique plus courtes dans le temps en formalisant la capitalisation des travaux d valuation l laboration d un plan de communication global sur l valuation la fois communication interne simplification des rapports utilisation des nouvelles technologies pour leur diffusion sur les tablettes des lus et externe communication grand public cibl e sur les effets produits par une valuation quand elle permet de r orienter une politique publique L implication des citoyens dans le processus d valuation encore exp rimentale pourrait contribuer en faire un outil de transparence et d approfondissement d mocratique Les citoyens b n ficiaires usagers sont parfois consult s lors d valuations et les retours de ces consultations sont souvent positifs Pour autant cette dimension participative de l valuation reste encore exp rimentale Nous avons propos d en r aliser le bilan
89. ions formul es ont vocation servir de r f rentiel permettant la collectivit de piloter l volution de son encadrement court et moyen terme en fonction des opportunit s d parts la retraite r organisation de direction mobilit s 8 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Action 1 Mise en place d un r gime indemnitaire pour les cadres haut niveau de responsabilit mais sans encadrement Acti Fixer un objectif quantitatif maximal de 5 niveaux d chelons ction hi rarchiques dans la collectivit 6 pour les secteurs territorialis s Action 3 Retirer le statut d encadrant aux personnes encadrant 0 ou 1 ction personne Action 4 Un seuil minimum de 5 agents par encadrant Action 5 Suppression du niveau d adjoint en dessous de 10 agents encadr s ction dans l unit hi rarchique encadrement direct Des efforts disparates selon les p les pour un r sultat quantitatif final insuffisant Selon les p les les restitutions propos es ont t plus ou moins importantes m me s il faut souligner le fait que la d marche a mis contribution la quasi totalit des activit s du D partement l issue du travail d analyse des activit s ce sont 32 postes qui ont t fl ch s restitution qui s ajoutent aux 47 premi res propositions des p les euxm mes Malgr ces efforts il manque donc toujours 41 restitutions pour atteindre l objectif de 120 postes Plusieurs l ments peuvent expliquer le fait
90. ire et d attractivit Un arbitrage est mener entre le gain esp rer de l attraction d investisseurs par rapport un discours plus n gatif cens 65 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES permettre d obtenir des subventions publiques mais pouvant faire fuir les investisseurs Pour les fonctionnaires territoriaux il peut s av rer n cessaire de dissocier dans la commande politique les objectifs des outils Ainsi la d marche des l ves face une commande portant sur du marketing territorial a t de recentrer la mission sur la strat gie de valorisation du territoire en appr hendant le marketing territorial comme un outil parmi d autres pour atteindre cet objectif 4 TRANSFERT Le travail men parles l ves administrateurs s inscrit dans un contexte tr s sp cifique li plusieurs facteurs Tout d abord l mergence du Grand Paris conduit la multiplication des projets d infrastructures de transport Grand Paris Express mais aussi prolongation des lignes de m tro et de RER cr ation de nouvelles lignes de tramway et d quipements divers culture sport commerce financ s la fois par des investissements publics et priv s La m tropole parisienne a donc vocation muer sensiblement dans les prochaines ann es et en particulier les territoires qui font l objet d un CDT En termes de gouvernance l Ile de France est marqu e par une intercommunalit encore largement en construction et qui ne pe
91. istes pour renforcer l valuation dans le syst me manag rial notamment au sein du dialogue de gestion qui concerne seulement l administration syst matisant l utilisation des r sultats d valuation dans ce cadre lui m me articul au dialogue budg taire qui concerne lus et administration ou encore travers la prise en compte du crit re d efficience dans les diagnostics et pr conisations gt La d signation d un lu r f rent et la formalisation du r le des diff rentes instances d lus appel es intervenir dans le processus d valuation l valuation tant outil d aide la d cision il nous a sembl prioritaire de viser son repositionnement au niveau politique L valuation par nature politique transversale appelle une organisation et des modes de management sp cifiques Malgr une pratique ancr e depuis plus de 10 ans dans la collectivit l valuation demeure certains gards insuffisamment comprise et exploit e pour r orienter les politiques publiques ou am liorer le fonctionnement des services qui les mettent en uvre La MEOP du fait de ses interventions multiples reste encore peu sollicit e en partie par m connaissance de son offre de services Enfin le suivi de la mise en uvre des pr conisations auxquelles donne lieu une valuation n est pas formalis il rel ve des directions op rationnelles mais celles ci peuvent avoir besoin d un outillage sp cifique pour
92. it dress un bilan de ces d marches afin d en appr cier l effet sur l am lioration et plus globalement le management des politiques publiques d partementales ll s agira ainsi d interroger l implication des lus dans l organisation actuelle des travaux d valuation et le b n fice qu ils en retirent pour leurs prises de d cision gt Laplace prise parles citoyens dans ces travaux lacommunication qui en est faite aupr s du grand public et leurs effets sur le d bat d mocratique 120 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt La participation des services leur r alisation et l apport qu ils peuvent avoir sur la dynamique et la conduite du changement au sein de l Administration d partementale Au del des constats ce bilan devra d boucher sur des pr conisations visant conforter ou au contraire faire voluer nos modes d organisation et nos pratiques en tenant compte du chemin parcouru depuis 2004 Par cons quent notre mission a eu pour vocation d interroger l implication des diff rents acteurs lus direction g n rale MEOP services Usagers partenaires de mettre en lumi re les modes d appropriation des r sultats d valuation par ces diff rents acteurs et de questionner la valeur ajout e de la d marche d valuation sur la conduite des politiques publiques Cette tape est de proposer des r ajustements pour optimiser le processus gardois Notre approche du sujet s est structur e auto
93. itoriaux moment privil gi d analyse des exp riences de recensement des bonnes pratiques et plus largement d observation des mutations en jeu dans les collectivit s territoriales Les th mes qu ils abordent travers leurs projets collectifs laboration et valuation de politiques publiques prospective budg taire gestion pr visionnelle des emplois et des comp tences mutualisation t moignent la fois de la diversit de nos missions et de notre souci permanent d am lioration de la qualit et de l efficacit du service public Depuis la cr ation du cadre d emploi AATF d fend cette conception moderne du service public territorial Elle a fait du management public un axe fort de ses r flexions et se veut sur ces questions espace de partage et d change d exp riences entre administrateurs de g n rations diff rentes attentifs la diversit des territoires et aux volutions de la soci t Cette sixi me dition est une nouvelle contribution nos d bats en attendant que le centre de ressources et d valuation que nous appelons de nos v ux puisse enfin voir le jour UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES SOMMAIRE piloter son budget en AP CP opportunit faisabilit accompagnement du changement BREST M TROPOLE OC ANE VILLE DE BREST g gt mise en place d un dispositif partag de veille sociale ou l ambition de mesurer la qualit de vie VILLE DE BORDEAUX seine
94. ive l enjeu n est pas d aboutir des outils permettant une r gulation globale mais de se doter des espaces d observation et de dialogue p rennes permettant d adapter les dispositifs aux volutions des grandes tendances 4 TRANSFERT Un besoin d observation partag par l ensemble des R gions La complexit du champ des formations sanitaires et sociales diversit des acteurs des m tiers et des formations est une contrainte laquelle sont confront es toutes les R gions Celles ci partagent le besoin de repenser l appareil de formation h rit et de construire une observation concert e qui puisse servir d outil d aide la d cision r gionale Une d marche lig rienne pionni re et innovante Dans le cadre de la phase exploratoire de la mission le r seau des responsables de services formations sanitaires et sociales de l association des R gions de France ARF a t sollicit par questionnaire l ensemble des r gions ayant r pondu s accordent sur la n cessit d engager ce type de d marche Deux r gions ont engag des d marches sp cifiques d observation des besoins Ile de France et Rh ne Alpes Celles ci sont progressives et circonscrites des champs de politiques publiques ex petite enfance Cette comparaison d montre que la d marche de la R gion Pays de la Loire rev t un caract re pionnier Ainsi la m thode propos e est elle susceptible d int resser fortement d autres R gions 175
95. ive de la fr quentation dans un d partement o la voiture est le mode de transport le plus utilis dans les d placements domicile travail 106 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Lignes 18 est g r en march public Le Conseil g n ral n est que partiellement satisfait de ce mode de gestion gt conna t peu la fr quentation r elle en l absence de syst me de comptage et de billettique gt llestime que la situation qui est rest e faiblement concurrentielle dans le d partement ne lui permettrait pas de b n ficier de prix favorables lors du prochain renouvellement pr sence de deux grands groupes et quasi disparition des op rateurs locaux Dans ce contexte le Conseil g n ral a souhait d finir une nouvelle offre de transport interurbain qui r ponde aux besoins des usagers tout en prenant en compte ses contraintes financi res a labor trois sc narios gt Sc nario 1 conomique suppression de lignes r guli res et diminution forte du co t gt Sc nario 2 fil de l eau optimis suppression des lignes r guli res les moins fr quent es et renforcement du service co t constant Sc nario maillage du territoire suppression de lignes r guli res et augmentation des services la demande vers les p les de centralit pour un co t l g rement sup rieur Une pr paration de mise en uvre ax e sur le mode de gestion l valuation et l exp rimenta
96. jeunesse piscine intercommunale gt tape 1 identifier les jalons permettant de passer de l tat actuel l tat projet du territoire tape 2 identifier les synergies potentielles avec le territoire ses acteurs ses infrastructures ses atouts 62 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt tape 3 impulser une dynamique de travail l chelle des cinq CDT du Nord Est francilien pour d velopper les compl mentarit s potentielles L ensemble de cette d marche vise au final accro tre le potentiel de d veloppement et d attractivit du territoire et dessiner peu peu une nouvelle image pour Val de France bas e sur des r alisations concr tes et endog nes Initiation de cette dynamique et appropriation des enjeux par les acteurs locaux partir de cette approche strat gique les l ves administrateurs ont pu avec le soutien du Directeur g n ral des services et du Pr sident engager une double dynamique de travail D une part la d marche en inter CDT a t lanc e par un premier s minaire anim par les l ves et visant faire prendre conscience aux participants des possibilit s de collaboration court terme sur des actions op rationnelles par exemple les trames vertes et bleues au del de tout clivage politique D autre part deux s minaires de travail avec les membres de la direction g n rale ont permis de mettre en vidence l importance du travail en transversalit
97. la corr lation des dimensions avec des objectifs de politiques publiques qui ne rel vent pas des seules comp tences de la ville Pour chacune d elle une s rie d indicateurs par dimension ou sous dimension est propos e sur la base de rep res m thodologiques et de crit res pr d finis Dans la version finale et aboutie du dispositif chaque dimension ou sous dimension sera mesur e d un ou deux indicateurs La dimension du cadre de vie trait e parall lement dans le cadre de l Agenda 21 et celle de la mobilit et des transports faute de l identification de donn es fiables et actualisables pertinentes n ont pas t int gr es la pr figuration mais pourront tre agr g es ult rieurement Le choix des indicateurs est guid par le respect d une s rie de crit res a disponibilit a pertinence autrement dit la repr sentativit de l indicateur par rapport la th matique retenue a fiabilit des donn es pour s assurer d une valuation objective des dimensions relevant la qualit de vie actualisation selon une p riodicit annuelle pour certaines donn es voire 5 ans pour celles du recensement a combinaison entre des mesures de nature diff rente flux et stocks par exemple Le sc nario propos conduit privil gier l option consistant mobiliser des donn es dites standards ou issues de l INSEE du Conseil g n ral o de la CAF et permettant d oriente
98. la ma trise d ouvrage sur certains projets Cette vari t de modes d intervention adapte le degr de coop ration la maturit des th mes abord s Par ailleurs la possibilit d avancer en format r duit pourrait tre offerte aux membres les plus volontaires Apr s validation de l int r t m tropolitain d une action par tous les membres un nombre r duit de membres s engagerait dans la coop ration avec possibilit pour les autres de se greffer progressivement la d marche Le classement de th mes d actions en fonction de leur caract re 78 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES plus ou moins f d rateur permet de les prioriser et de clarifier l ambition du p le court et long termes Les th mes consensuels qui permettent une progression rapide de la coop ration et fondent la strat gie de communication themes environnementaux mobilit s sont distinguer des sujets plus sensibles mais incontournables pour le d veloppement du territoire politique portuaire coop ration transfrontali re Ces derniers requi rent l adoption d une m thodologie particuli re capable de cr er les conditions d un dialogue serein 79 Les auteurs du projet Peggy BOURDIN a Paul BOURIAT Jean FREYSSELINARD 4 Camille LLORET LINARES 80 ETUDE PREALABLE A LA MISE EN PLACE D UNE PLATE FORME DE SERVICES AUX COMMUNES MEMBRES DU GRAND LYON UN AUTRE
99. la mise en place de prestations qu elles soient r alis es de commune commune ou entre le Grand Lyon et les communes demandeuses Ce travail a t effectu gr ce des entretiens aupr s des services du Grand Lyon pour mieux d finir les marges de man uvre existantes les contraintes juridiques ou encore la charge de travail et le co t engendr s par chacune de nos hypoth ses l tude de faisabilit a finalement donn lieu la r daction d une fiche action pour chacune des huit th matiques retenues Ces fiches d taillent chaque fois la formule juridique pr conis e les co ts identifi s ainsi qu une suggestion de phases de d ploiement de chaque th matique au sein du r seau La formulation de quatre sc narios assortis de pr conisations l tude de faisabilit nous a galement amen s pr coniser trois phases de d ploiement du r seau Ressources et territoires et quatre sc narios de mise en place Phase 1 mergence Cette phase a pour objectif d apporter une r ponse rapide aux besoins sans bouleverser les organigrammes du Grand Lyon ou des communes concern es Elle permet de valoriser et de rendre lisibles les services d j mis disposition des communes mais galement de lancer des exp rimentations de r ponses aux besoins exprim s Phase 2 d ploiement Il s agit de cr er les conditions de r ponse aux besoins exprim s mais galement d largir le p rim tre de services p
100. le succ s du projet Dans ce cadre 39 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES il convient de pr voir une ch ance p riodique sur le sujet du dialogue de gestion Les instances qui pourraient voquer r guli rement l tat de la d marche sont le bureau municipal le comit de direction g n rale les r unions de l quipe projet et le comit de pilotage ainsi que les r unions de direction La p riodicit peut varier selon les instances l tat de d ploiement de la d marche et l implication des acteurs Inscrire le dialogue de gestion pluriannuel dans le processus budg taire Ayant t con u en amont dans une phase de concertation lors d ateliers de dialogue de gestion pluriannuel les contrats sign s peuvent servir la fois de base de discussion mais aussi de cadrage des r unions budg taires La lettre de cadrage budg taire peut reprendre les grands principes des contrats de chaque direction Le d bat d orientation budg taire peut galement s en inspirer Le dialogue budg taire avec chaque direction se d roule en suivant les grandes orientations du cadre pos par le contrat Mettre le politique au c ur d une d marche ayant un caract re structurant pour la collectivit Le dialogue de gestion entre lus et administration dans un contexte budg taire contraint constitue un exercice minemment politique C est un instrument qui doit permettre aux lus d affirmer des priorit s fortes puis de choi
101. licite des lus sur chacune des pr conisations propos es selon un format repens cf infra et au niveau technique en d signant des chefs de projet charg s de leur mise en uvre arm s d outils de suivi r nov s tableaux de bord indicateurs de r alisation Les modes de restitution et de diffusion des r sultats d valuation d terminent l appropriation des r sultats par toutes les parties prenantes Le diagnostic a soulign l expertise de la MEOP et la qualit des travaux d valuation a galement rappel les efforts de la MEOP et dans une moindre mesure des prestataires ext rieurs pour rendre la d marche et les documents accessibles dans leur forme et leur contenu Pour autant des marges de progr s existent pour rendre les productions plus attractives et plus facilement exploitables si les phases amont et au cours de l valuation font l objet d une ma trise interne incontestable les points d am lioration se situent prioritairement dans la phase aval des valuations Enfin l valuation ne faisant pas encore l objet d une strat gie de communication formalis e et partag e il pourrait tre int ressant d envisager un projet global visant diffuser la d marche 126 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES d valuation et ses r sultats aussi bien l int rieur du Conseil g n ral qu en direction des citoyens Gardois En cons quence nous avons propos Des am liorat
102. ls leur pond ration et la notation sont en grande partie le fruit de facteurs locaux gt caract ristiques socio d mographiques qui forment les besoins de transports collectifs 118 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt environnement concurrentiel plus ou moins d acteurs susceptibles de r pondre allotissement plus ou moins favorable aux transporteurs ind pendants s ils sont pr sents gt capacit du Conseil g n ral changer de mode de fonctionnement et ventuellement disposer des moyens d une gestion directe etenfin souhait politique quant au niveau de service du nouveau r seau eu gard tous ces l ments De m me l exigence d valuation sera adapt e la complexit du r seau et aux enjeux financiers par des tableaux de suivi plus ou moins d taill s C est ce travail d adaptation qui permet d aboutir une ou quelques solutions pertinentes dans un contexte donn solutions qui ne seront pas n cessairement meilleures ou moins bonnes dans l absolu que celles adopt es par d autres Conseils g n raux Outre la complexit du sujet deux contraintes rencontr es par la plupart des interlocuteurs de notre parangonnage montrent le grand int r t du partage d informations entre d partements la concentration de plus en plus forte des op rateurs d une part la difficult bien cerner les co ts d exploitation d autre part Nous ne pouvons donc qu encourager les travaux r alis s p
103. m nagement du territoire et ruralit pour le FEADER gt G rer des fonds europ ens n est qu une partie des b n fices que les CT peuvent tirer du soutien de l Union Europ enne est temps d apprendre parler le Bruxellois pour tirer le maximum de profit de l int gration aux projets et des financements europ ens 164 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt l offre de formation existante actuellement n est pas satisfaisante les agents qui les suivent sont souvent d us par le manque d op rationnalit Les formations sur l Europe d livr es par les membres du PEAP ne r pondent v ritablement ni aux besoins des acteurs ni 8 l urgence la situation les incertitudes concernant Acte de la d centralisation retardent la mise en uvre des Programmes Op rationnels de la nouvelle programmation 2014 2017 Le retard ainsi pris ne permettra pas de lancer et de financer dans de bonnes conditions les projets pr vus en 2013 Il convient donc de sensibiliser les d cideurs locaux dans premier temps Elus DGS DGA puis de pr voir un vaste plan de formation anticipant le transfert partiel des agents de l tat Deux jours de formation sont d ailleurs pr vus destination de ces publics les 17 et 18 mars 2013 l ENA en partenariat avec l INET Diff rents scenarii de structuration avec une volutivit possible dans le temps permettent de pr ciser le cadre op rationnel du futur Cent
104. matique et r guli re a t d finie elle sera trimestrielle Sur la base de ces orientations le groupe d l ves administrateurs a propos une architecture et un fonctionnement du tableau de bord de direction g n rale 98 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Le CG12 tait galement en demande de m thodologies d valuation Un outil destin au futur SCGE et aux services du Conseil g n ral a donc t r alis la mati re Il s agit d un r f rentiel valuation d taillant les tapes et les m thodes relatives la conduite d une valuation transposable l ensemble des services Il a t construit partir de documentations et de retours d exp riences La pr paration du portage de la suite des travaux r alis s Les travaux r alis s dans le cadre du projet collectif devront tre appropri s par la direction g n rale des services et port s l issue des huit semaines de mission des l ves administrateurs cette fin un guide de conduite du changement a t propos sur les diff rents volets de la mission Ce portage a galement t pr par par des pr sentations p dagogiques aupr s de l quipe de direction g n rale tout au long de la mission et en particulier au cours des comit s de pilotage travers ce dialogue continu l quipe de direction g n rale s est progressivement appropri la d marche Les conditions semblent donc r unies pour un portage effectif par l quipe
105. mie finances R gi par les dispositions transitoires du titre XIII de la Constitution le territoire de la Nouvelle Cal donie est aujourd hui administr par plusieurs niveaux de collectivit s parmi lesquelles les communes les Provinces et le Gouvernement Issu des lections du Congr s le Gouvernement de la Nouvelle Cal donie est compos d un Pr sident seul ex cutif de l institution un vice pr sident et 9 membres de Gouvernement repr sentant coll gialement les diff rentes expressions politiques du Congr s Conform ment la lettre des accords de Noum a 1998 et de la Loi organique 1999 modifi e par celle du 3 ao t 2009 l ex cutif est charg de la pr paration et la mise en uvre des d lib rations du Congr s valeur l gislative assure par ailleurs le suivi du transfert des comp tences de l tat vers la Nouvelle Cal donie Dans un contexte d instabilit politique forte sept gouvernements form s en six ans de rar faction des ressources due en grande partie la chute du cours du nickel dont l conomie de la nouvelle Cal donie est tr s d pendante de r organisation 154 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES administrative cr ation de 4 p les de comp tences en 2011 et de postes de Secr taires g n raux adjoints SGA et d ch ances lectorales importantes lections en 2014 et r f rendum de pleine accession la souverainet Accords de Noum a notre mission a p
106. modalit s d action et l organisation du CDD devraient tre clarifi es par un r glement int rieur labor dans la concertation Le CDD doit s articuler avec les conseils de d veloppement des EPCI et le CESER 77 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Diff rents sc narios types peuvent tre envisag s gt Un CDD compos de quatre coll ges distincts avec des groupes de travail th matiques gt Une int gration du partenariat au fil de l eau souple et adaptable sans structurer de CDD en tant que tel Les partenaires historiques participeraient syst matiquement aux commissions les concernant c t de comit s consultatifs cr s sur certains sujets gt Un CDD d clin en deux sous ensembles d un c t une conf rence m tropolitaine associant des membres d sign s des conseils de d veloppement du territoire de l autre une conf rence conomique r unissant le partenariat conomique local laborer une m thodologie souple et pragmatique Cette m thode souple et pragmatique s inspirerait de la m thode des petits pas qui a guid la construction europ enne en cr ant une solidarit de fait entre les composantes du territoire avec un effet cliquet garant de la p rennit de la structure On distingue plusieurs modes d intervention en fonction de la th matique abord e Le p le peut tre instance de dialogue strat gique pourvoyeur d expertise et d ing nierie voire porteur de
107. municipales soit au plus tard en 2015 Pour r pondre ces contraintes financi res et gagner en efficacit le projet collectif propos par la communaut d agglom ration Est Ensemble avait ainsi pour finalit d tudier l opportunit et la faisabilit de mutualiser les services de l agglom ration et des neuf villes membres Le benchmark a pris une place importante afin d y trouver de bonnes pratiques et des ratios imm diatement utilisables l issue du diagnostic le lancement imm diat de nouvelles d marches de coop ration s est ajout aux objectifs initiaux 82 R ALISATION La m thodologie adopt e l tude comport deux phases gt Un tat des lieux destin tudier l opportunit de mutualiser des services sur le territoire d Est Ensemble gt Une proposition de m thode pour mettre en uvre la mutualisation en tenant compte des projets en cours Est Ensemble transferts projet de territoire projet de direction et du calendrier politique Avec l accord du commanditaire cette m thode a t d clin e en pr conisations op rationnelles dont certaines ont t initi es durant la mission l tude s est appuy e sur une trentaine d entretiens men s au sein de la communaut d agglom ration et aupr s des services des villes En parall le un benchmark a t r alis travers des contacts directs avec certaines collectivit s et une recherche documentaire Des groupes de travail ont
108. mutualisation N anmoins les lections municipales de mars 2014 constituent une ch ance incontournable qui n cessite de phaser la d marche Il n est pas en effet opportun de lancer des chantiers de grande ampleur quelques mois de la fin d un mandat Les ann es 2013 et 2014 doivent permettre de gt r aliser des projets de mutualisation assurant une r ussite rapide par exemple march commun d limination des archives liminables commande group e de papier mise en place d un observatoire fiscal organisation de formations communes gt r aliser les mutualisations indispensables qui r pondent des imp ratifs li s des contraintes organisationnelles ou juridiques ch ance des mises disposition par exemple cons cutives aux transferts notamment dans les domaines des parcs et jardins et des b timents gt pr parer le sch ma de mutualisation en int grant aussi cette r flexion dans les documents de pilotage interne partir de 2015 la mise en uvre du projet de territoire d cid par le pouvoir politique impactera n cessairement les organisations des collectivit s La mutualisation sera outil de la mise en uvre de ces choix Des sc narios de mutualisation sont propos s pour correspondre des projets d organisation des administrations sur le territoire d Est Ensemble 15 permettent aux lus de choisir notamment un degr d int gration des administrations communales et communau
109. n mati re d valuation des politiques publiques notamment la r alisation d un r f rentiel d valuation ont vocation servir de guide et de cadre toutes les valuations que le Conseil G n ral de l Aveyron entendra mener D s lors cette m thodologie peut alimenter la r flexion d autres collectivit s sur l valuation Des outils et des choix strat giques adapter n cessairement aux besoins propres de la collectivit Le service et les outils dimensionn s par le groupe d l ves administrateurs ont t calibr s aux besoins du Conseil g n ral de l Aveyron Ils tiennent compte d axes strat giques et d objectifs prioritaires choisis par ce dernier et diff rent logiquement de ceux d autres collectivit s Le parangonnage a soulev le fait que chaque service de conseil en gestion est adapt aux sp cificit s de sa collectivit 102 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES D s lors les indicateurs recens s pour le tableau correspondent aux attentes propres du directeur g n ral des services La construction de ces tableaux n cessite cette phase importante d tat des lieux aupr s de la collectivit afin d aboutir une proposition pertinente au plus pr s de ses besoins La dimension souhait e pour les valuations d pend de la culture d velopp e par une collectivit sur ce champ La r daction d un cahier des charges propre chaque valuation permet de d finir un p rim tre et une m thode adapt e
110. nement Cela constitue une opportunit de mieux relier le territoire l ensemble de la m tropole et de permettre son d veloppement notamment dans le cadre de grands projets port s par des investisseurs priv s Europacity D me Ar na Dans cette optique un Contrat de d veloppement territorial CDT a t labor en lien avec les villes de Gonesse et Bonneuil en France qui selon le sch ma d partemental de coop ration intercommunale rejoindront l EPCI au 1 janvier 2014 Une convention cadre a t sign e avec l tat en janvier 2012 pour pr figurer le contrat Cette d marche inscrit le territoire de Val de France dans la logique de d veloppement du Nord francilien initi e par le projet du Grand Paris et en articulation avec les CDT voisins Territoire de la culture et de la cr ation Le Bourget C ur conomique Roissy Terres de France Est Seine Saint Denis L volution du contexte au cours du projet collectif Le contexte de r alisation du projet collectif a t fortement impact par la parution du rapport Auzannet en d cembre 2012 qui remet en cause la r alisation du tron on du Grand Paris Express o se trouve la gare du Triangle de Gonesse est intervenu une semaine avant le comit de pilotage devant valider d finitivement le CDT et a donc modifi le calendrier La signature est repouss e 57 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES la fin du 1 trimestre 2013 et l enqu te publique d c
111. njeux de la collectivit et de ses acteurs Ce positionnement leur permet de proposer et de construire avec leurs commanditaires des pr conisations sur lesquelles les d cideurs pourront s appuyer pour agir La lecture des synth ses de leurs travaux vous permettra d appr cier la qualit des contributions apport es par les l ves de la promotion Paul Eluard aux missions qui leur ont t confi es Nous souhaitons que ce document contribue la diffusion et au partage des exp riences men es conjointement par les cadres de direction futurs et actuels des collectivit s territoriales N h sitez pas contacter les quipes des l ves si vous souhaitez aller plus loin dans la compr hension des enjeux auxquels elles ont t confront s AVANT PROPOS PAR MARIE FRANCINE FRAN OIS PRESIDENTE DE L ASSOCIATION DES ADMINISTRATEURS TERRITORIAUX DE FRANCE Depuis 2005 l AATF contribue la publication des synth ses des rapports que les l ves administrateurs territoriaux laborent l occasion des projets collectifs men s en collectivit Cette d marche partag e avec l INET t moigne de notre attachement cette cole et au del au r seau des Instituts qui sous l gide du CNFPT permettent la constitution d un socle commun de r f rence l ensemble des cadres territoriaux quelle que soit la fili re laquelle ils appartiennent Le temps de la formation est pour les l ves administrateurs terr
112. ns pour la programmation 2014 2020 Il existe un march de conseil et de formation concernant les m tiers de l Europe Une partie des entretiens r alis s a permis de mesurer les besoins en formation sur l Europe des collectivit s territoriales des agents de l tat et d autres acteurs associations entreprises notamment concernant les m tiers relatifs la gestion des fonds europ ens Ce besoin est parfois sous valu par des CT ou leurs repr sentants qui ne mesurent que partiellement ce que signifie le passage d une gestion d l gu e une gestion directe Les interrogations concernant l accompagnement de la d centralisation des fonds d un transfert de personnel des services d concentr s de l tat ajoutent une forme d attentisme des dirigeants des CT Nous avons cependant montr que gt le transfert de personnel de l tat ne sera certainement pas complet gt le personnel des DIRECCTE et des SGAR g rant les fonds europ ens conna t un turn over important et il faut au moins 18 mois de pratique pour ma triser les m tiers li s la gestion des fonds gt un transfert de personnel n cessite une acculturation et une grande pr paration de la part de la collectivit accueillante gt Les CT devront se poser des questions organisationnelles organiser une direction Europe unique ou disperser les experts de la gestion des fonds dans les services concern s Dev Eco pour le FEDER Insertion pour le FSE A
113. nsport doivent tre pr par es avec soin m me sans changement de mode de gestion ou d allotissement il semble particuli rement important pour l autorit organisatrice de revoir ajuster et am liorer les modalit s contractuelles C est bien comme un processus d am lioration continue qu on peut consid rer ces ch ances contractuelles En effet bien souvent l autorit organisatrice subit pendant toute la dur e du contrat les carences contractuelles initiales Elles peuvent bien s r tre d ordre financier mais portent le plus souvent sur la transmission d informations l valuation ou l adaptation du service en cours de contrat La tentation de la gestion directe et le volontarisme politique Il appara t que le choix du mode de gestion la pr cision des clauses contractuelles ont un impact fort sur le niveau de concurrence et de prix obtenus Nos travaux ont montr que dans le secteur des transports la reprise en gestion directe d une partie de l activit via un EPIC ou une SPL est assez contraignante en termes de calendrier d investissements et de complexit de mise en uvre mais qu elle reste une option int ressante pour peser sur les co ts et stimuler efficacement la concurrence Elle permet ensuite de mieux ma triser l offre et la faire voluer ais ment UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Mais au del des qualit s techniques d un mode ou d un autre certains choix rel vent d une d cision
114. nte forte des communes Plut t que de remettre drastiquement en cause l existant nous avons donc pu au contraire nous appuyer sur l int r t et le savoir faire de nos interlocuteurs Le projet que nous avons men pendant ces trois mois a donc permis de renforcer notre conviction en faveur d un d veloppement des coop rations entre acteurs d un m me territoire Si l action unilat rale peut parfois permettre une plus grande rapidit d action pour l acteur le plus engag ce n est que la coop ration et la mise en commun de l ensemble des ressources territoriales que les collectivit s peuvent mener des projets ambitieux et de long terme Les auteurs du projet A Fi Ne Bertille BLUCHE 4 Lucile GOMEZ M lanie HUMEAU Anthony ROUXEL 92 STRUCTURATION D UN SERVICE DE CONSEIL EN GESTION ET EVALUATION DE POLITIQUES PUBLIQUES UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Alain PORTELLI Directeur g n ral des services Le Conseil g n ral de l Aveyron CG12 est confront depuis plusieurs ann es une contraction de ses recettes et une augmentation de ses d penses obligatoires Dans ce contexte une double n cessit s impose celle de rationaliser et d optimiser les d penses obligatoires et celle de proc der des choix parmi les politiques volontaristes Pour r pondre ces imp ratifs le Conseil G n ral de l Aveyron a fait tat d un besoin d o
115. ntion du projet collectif La protection de l enfance est une comp tence centrale des D partements depuis les lois de d centralisation de 1982 Depuis lors la loi du 5 mars 2007 r formant la protection de l enfance a promu trois objectifs gt renforcer la pr vention syst matiser les proc dures de d tection et am liorer le dispositif d alerte et de signalement gt diversifier les modes d intervention aupr s des enfants de leur famille gt instituer le D partement comme chef de file de la protection de l enfance premi rement en raison de l introduction de la subsidiarit de la protection judiciaire par rapport la protection administrative et deuxi mement parce que le pr sident du Conseil G n ral pilote l observatoire d partemental de la protection de l enfance ODPE La protection de l enfance fait intervenir de multiples acteurs Elle s articule aujourd hui autour du sch ma pluriannuel d partemental de l enfance qui constitue la base des politiques visant prendre en compte les probl matiques de l enfance en danger pr vention ducation et placement Le sch ma d partemental de l enfance doit poser clairement les orientations 144 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES d finies de mani re concert e entre les diff rents acteurs de la protection de l enfance afin d encourager une gestion optimis e des ressources une coh rence des actions et une ad quation avec les besoins La constr
116. nts distinguant les co ts variables et les co ts fixes En march s publics nous avons recommand la mise en uvre de march s bons de commande pr voyant via un bordereau de prix int gr au contrat d taillant les co ts variables et les co ts fixes de que certains co ts suivant la modification de desserte envisag e Tirer parti des ch ances pour am liorer la gestion Tout renouvellement de contrat est l occasion de r fl chir la d finition de l offre la qualit du service rendu et aux moyens de l am liorer Ces questions se posent avec acuit dans les d partements ruraux o la politique de transport est difficile dimensionner du fait de l h t rog n it des besoins des diff rents publics UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Les contraintes budg taires des d partements les conduisent r aliser des arbitrages entre la consistance du service offert et le co t du transport pour l usager comme pour le Conseil g n ral Le sc nario 3 illustre bien la capacit am liorer le service malgr les contraintes ne conserver que les principales lignes r guli res mais y adjoindre des services de proximit desservant les chefs lieux de canton plusieurs fois par semaine On peut ainsi esp rer rendre un meilleur service r pondant davantage aux attentes et besoins des habitants En parall le les grandes ch ances contractuelles d un r seau de tra
117. ogue de gestion par politique r unissant lus et services issus des fonctions op rationnelles et fonctionnelles deux semaines Les acteurs rencontr s Tout au long du projet a t souhait d viter autant que possible les cueils li s au travail en chambre cette fin de nombreux temps d change ont t d gag s avec les services et les lus pour que chacun soit libre d alimenter les travaux effectu s de les corriger et de solliciter des approfondissements Les interlocuteurs cl s du projet ont t gt le maire qui a port le projet aupr s de son quipe fix ses grandes orientations et suivi les travaux en pr sidant les comit s de pilotage gt les adjoints d di s aux politiques exp rimentales avec lesquels des temps d change et de validation ont t organis s chaque tape gt les adjoints aux finances et au personnel qui ont port dans les ateliers finaux le message de la gestion gt la directrice de cabinet qui a suivi l implication des lus dans la d marche et fait le lien entre eux et l quipe projet gt directrice g n rale des services qui a soutenu la d marche en veillant sa coh rence avec les activit s et projets de la collectivit et en mobilisant la direction g n rale pour faire avancer les travaux gt la DGA ressources qui en tant que cheffe de l quipe projet a d fini les orientations op rationnelles du projet et a assur le sui
118. ointes une note compl mentaire sur le positionnement des acteurs et une synth se destination des lus cr Le p le m tropolitain un outil sui generis au service du territoire Le P le M tropolitain de la C te d Opale syndicat mixte ouvert n appartient pas la cat gorie des p les m tropolitains au sens de la loi RCT du 16 d cembre 2010 m me si le SMCO devenu PMCO a toujours respect l esprit de cette loi En effet les p les m tropolitains sont des structures l g res et adaptables incitant au dialogue la coordination mais aussi 72 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES la mise en uvre d actions communes Tous les p les ont pour d nominateur commun la volont de s associer sur un territoire qui fait sens La structuration en p le m tropolitain r pond donc une logique de gestion diff renci e des territoires adapt e aux caract ristiques et aux ambitions des acteurs concern s En t moigne la pluralit des p les cr s l engouement pour la formule du p le m tropolitain semble galement tenir un effet label qui r pond au souci d exister dans l espace r gional et ou national voire europ en Le concept m me de p le est vecteur de visibilit Il s inscrit de fait par sa modernit dans une strat gie de marketing territorial Un socle de principes valables pour l ensemble des p les peut tre d gag subsidiarit quit et efficacit Le p le m
119. ojet politique de la collectivit Il s agissait alors selon la d lib ration adopt e en 2004 mesurer l efficacit l utilit et la pertinence de la d pense publique au regard des objectifs politiques fix s et des valeurs institutionnelles et d ontologiques d acqu rir une vision riche et compl te des actions entreprises et de r fl chir aux d cisions qu il convient de prendre ou encore d accro tre la lisibilit des actions aussi bien aupr s des citoyens que des agents d partementaux 118 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES La d marche initiale pr voyait la mise en place d instances d di es au suivi de l valuation comit d valuation incluant lus cabinet direction g n rale et mission valuation groupes de travail pour chaque valuation associant l lu les services et les partenaires concern s par le p rim tre valu Si le comit d valuation n a pas t activ les groupes de travail sous la forme de comit s de pilotage et de comit s techniques ont toujours t r unis ce jour le Conseil g n ral du Gard a ainsi valu plus de 20 politiques publiques et dispositifs s appuyant sur une mission d di e la MEOP mission valuation organisation et pilotage dont les attributions la composition et le niveau d expertise se sont accrus tout au long du processus elle est aujourd hui constitu e de 8 personnes et dispose d un budget de fonctionn
120. on dans une d marche de pilotage strat gique de long terme pluri annualit De positionner l valuation dans le syst me d cisionnel l interface entre le politique et l administratif en s assurant aux deux niveaux de son portage effectif gt De formaliser les modalit s organisationnelles permettant le d ploiement de l valuation et l interaction entre services ressources et services op rationnels De poser un diagnostic r aliste de la collectivit de l existant comme des potentialit s 128 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt De veiller l appropriation interne de la d marche pour ne pas faire de l valuation un outil technocratique reposant sur une expertise d tenue par quelques uns gt De disposer de donn es fiables pour b tir l valuation ce qui suppose un syst me d information et de pilotage efficace 129 Les auteurs du projet Affeif CHLAIKA Claire EPAILLARD Manon PECH 130 Alex SUCHET CONTRIBUTION A L OBJECTIF DE STABILISATION DES EFFECTIFS UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Jean CROS Directeur g n ral adjoint du P le des ressources Atteindre l objectif de stabilit des effectifs pour maintenir les quilibres financiers de la collectivit Comme de nombreux autres d partements l H rault se trouve aujourd hui dans une situation financi re fortement contrainte qui met mal ses principaux quilibres et questi
121. onctionnement externes La ma trise de l exploitation et de la qualit de service La capacit modifier l offre en cours de contrat La capacit des transporteurs locaux pr senter une offre Ce processus a conduit pr f rer quatre combinaisons du sc nario 3 maillage du territoire pour lesquelles les services la demande sont group s dans un m me march public avec un allotissement g ographique et les lignes r guli res op r es selon les cas en gt DSP unique gt 75 en DSP et 25 en gestion directe gt 40 en DSP et 60 en gestion directe gt 40 en march public et 60 en gestion directe La faisabilit de la cr ation d une gestion directe Trois formes de gestion directe ont t envisag es la r gie simple autonomie financi re l tablissement public caract re industriel et commercial EPIC et la soci t publique locale SPL Ces trois formes pr sentent des caract ristiques distinctes qui varient galement en fonction du contenu du contrat pass avec le Conseil g n ral Le choix entre l une de ces trois formes peut se faire sur quatre crit res le processus politique et administratif de cr ation la capacit de contr le de la structure par le Conseil g n ral en lien avec la r partition du capital la r activit de la prise de d cision le montage op rationnel financement des acquisitions existence de d p ts mainten
122. onfi e par Monsieur Michel Delebarre Pr sident du P le M tropolitain de la C te d Opale PMCO visait contribuer l alimentation de ses r flexions sur la gouvernance et les actions d envergure m tropolitaine que pourrait porter cette nouvelle structure Cr en juin 2012 le PMCO succ de au Syndicat Mixte de la C te d Opale SMCO mis en place en 1995 De forme atypique le PMCO est un syndicat mixte ouvert rassemblant quinze les D partements du Nord et du Pas de Calais et la R gion Nord Pas de Calais La cr ation de ce p le m tropolitain intervient dans un contexte en pleine mutation et invite repenser les termes de la coop ration interterritoriale En effet la C te d Opale est amen e jouer un r le strat gique parmi les quatre sous ensembles qui se dessinent au niveau r gional la M tropole Lilloise le Bassin Minier lArtois Valenciennes Hainaut Cambr sis la C te d Opale De plus le p le m tropolitain semble tre l outil ad quat face l exacerbation des concurrences territoriales dans un contexte financier contraint Enfin la nouvelle vague de d centralisation invite se positionner face aux futures reconfigurations locales Les enjeux pour le PMCO sont de deux ordres Il s agit tout d abord de redynamiser la coop ration entre les membres en r affirmant 70 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES leur adh sion au projet m tropolitain afin de promouvoir un d veloppement qu
123. oniques Ces activit s ont t effectu es individuellement en bin me ou quatre selon le plan de charges et les centres d int r t de chacun avec une production collaborative de documents crits notes graphiques sch mas tableaux Livrables Phase 1 tude d impact synth se de l historique des AP CP BMO benchmark des collectivit s fonctionnant en AP CP analyse budg taire des programmes d investissement des quatre directions pilotes d veloppement conomique voirie r seaux et infrastructures patrimoine et logistique ducation matrice atouts faiblesses opportunit s menaces Phase 2 r alisation des outils typologie des facteurs explicatifs des taux de r alisation RBF mode d emploi du fonctionnement en AP CP Phase 3 accompagnement du changement plan d actions d clin en quatre axes strat giques sch ma de la strat gie pluriannuelle d investissement 18 fiches actions diaporama de communication Une pr sentation du rapport a t organis e d une part l attention des cadres de la direction des finances et d autre part au comit de pilotage en pr sence du vice pr sident et du directeur g n ral des services UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Une bo te outils r utilisable et des m thodes transposables Au premier abord les m thodes employ es et les outils produits pour mettre en uvre les AP CP paraissent tr s semblables d une collectivit
124. onne sa capacit d auto financement tr s court terme Devant faire face une croissance d mographique soutenue et une hausse de la pr carit de sa population le conseil g n ral de l H rault souhaite cependant demeurer un investisseur important sur le territoire et mener bien le plan pluriannuel d investissement vot par l assembl e d lib rante Dans ce contexte particuli rement tendu la ma trise des effectifs est donc apparue comme un levier indispensable au maintien des quilibres financiers de la collectivit Cet objectif de stabilit des effectifs a t inscrit dans le projet d administration et a galement fait l objet d un protocole d accord avec trois des quatre organisations syndicales repr sentatives Ce protocole met en avant le fait que la satisfaction de l objectif doit pouvoir se conjuguer avec le maintien du niveau de service rendu aux usagers et une am lioration des conditions de travail et du pouvoir d achat des agents 182 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES est noter que cet objectif de stabilit des effectifs n goci dans le cadre du protocole 2011 2014 s entend p rim tre constant de comp tences Engager une d marche de co construction avec les services Afin de garantir la stabilit des effectifs le D partement a mis en place une proc dure de contractualisation annuelle avec les Directeurs g n raux adjoints ces derniers devant s engager sur des objectifs de
125. onnement objectif et impartial du service de contr le conseil en gestion et la n cessaire coute des attentes et des pr occupations des directions op rationnelles par celui ci D s lors dans la mise en place d un tel service le choix des termes pour le d signer prend une importance particuli re puisqu ils v hiculent son image aupr s des acteurs de la collectivit Le Conseil g n ral de l Aveyron pour ces raisons fait le choix de nommer son service comp tent en la mati re service conseil en gestion et valuation et non service de contr le de gestion et d valuation Les contraintes en termes de moyens humains et financiers ne doivent pas faire renoncer toute d marche ambitieuse de changement La mission de pr figuration d un service de conseil en gestion s est d roul e dans un contexte relativement tendu pour le Conseil g n ral de l Aveyron budget 2013 en baisse et annonce d un plan de r organisation des services 2013 2015 bas sur des r ductions d effectifs N anmoins malgr ces contraintes importantes en termes de moyens la conduite de la mission a montr qu il tait possible et pertinent d engager des d marches de changement et de structurer nouveau service aux objectifs ambitieux m me moyens constants En cette p riode les membres de la direction g n rale ont fait preuve d une motivation et d un int r t importants l gard de cette d marche compl mentaire et ada
126. ort sur la cr ation d un tableau de bord de pilotage strat gique de secr tariat g n ral S inscrivant la suite d un Plan de performance des politiques publiques PPPP initi e en 2009 mais abandonn en 2011 la cr ation de cet outil devait plus g n ralement permettre de g n raliser la mise en uvre d une d marche globale de performance reposant sur la construction d objectifs strat giques et op rationnels et d indicateurs agr g s dans un tableau de bord de pilotage destin au Secr tariat g n ral Secr taire g n ral et 4 Secr taires g n raux adjoints et sur l instauration d outils vari s de dialogue de gestion Une premi re tape de notre travail a tout d abord consist la r alisation d un benchmark aupr s de diff rentes collectivit s territoriales m tropolitaines d institutions publiques cal doniennes Affin tout au long de la mission au gr des retours de nos questionnaires et de diff rents entretiens ce travail nous a notamment permis d identifier les principaux outils en vigueur dans les collectivit s ainsi que les instances associ es g n ralement utilis es pour l instauration de d marches de dialogue de gestion et de performance dans les collectivit s C est notamment sur la base de ce travail effectu aupr s de 8 collectivit s et institutions que plusieurs de nos pr conisations ont t formul es en appui de l outil livr au Gouvernement de la Nouvelle Cal
127. outils n cessaires au passage en gestion budg taire AP CP RBF et logiciel informatique Plus d une dizaine d entretiens approfondis 8 t men e durant la premi re phase du projet partir d un questionnaire recouvrant tous les aspects de la d marche technique budg taire informatique manag rial Les deux autres questionnaires plus sp cialis s ont galement t adress s plusieurs collectivit s issues principalement du bloc communal cette fois Modalit s de travail au sein de l quipe Tout au long de la mission nous avons organis des s ances collectives de d briefing pour actualiser le plan de charges et l agenda la suite des temps de cadrage avec le commanditaire ainsi que des s ances collectives de brainstorming d finition du sc nario construction du plan d actions r daction du RBF en tant que de besoin UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Avant chaque comit de pilotage nous avons pass en revue le cahier des charges d une part et les comptes rendus d entretiens d autre part pour v rifier que nous restions en phase avec les objectifs de la mission et que nous exploitions l ensemble des informations recueillies Enfin nous avons travaill sur la base d une r partition naturelle mais syst matiquement valid e collectivement de nos activit s lectures de document prises de rendez vous et de notes r daction de comptes rendus et de synth ses analyses budg taires entretiens t l ph
128. ouvant tre apport s en agr geant d autres projets de la d marche de rapprochement th matiques achats dialogue fiscal et financier 86 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Il s agit enfin de renforcer le dialogue entre les communes et le Grand Lyon au travers des Conf rences des maires Phase 3 ambition commune s Le r seau Ressources et Territoires est le fer de lance d une d marche plus pouss e de territorialisation des services et de l engagement dans une d marche de contractualisation globale comp tences communautaires et extra communautaires en incluant le projet de cr ation de la M tropole Europ enne Parmi les quatre sc narios pr sent s notre comit de suivi le sc nario 4 associant la phase 1 mergence et la phase 3 ambition commune a t retenu De ces travaux nous avons pu tirer un certain nombre d enseignements en terme de gouvernance de l intercommunalit mais aussi plus largement en terme de relations entre collectivit s locales et de coproduction de l action publique Utilit des lieux de discussion et d information infra communautaire au niveau politique comme au niveau technique l instance Conf rence locale des maires mise en place par le Grand Lyon en 2002 nous est apparue comme un levier important Ce syst me anim par des coordinateurs territoriaux du Grand Lyon et qui fait se rencontrer des Pr sidents de CLM et des maires est certe
129. peu et ont peu d exp rience de travail en commun ce qui rend difficilement identifiables les champs de mutualisation possibles Par ailleurs les transferts cons cutifs la cr ation de la communaut d agglom ration ont g n r une d sorganisation des services municipaux et donc une forte r sistance a priori par rapport au changement qu induirait une mutualisation des services a t n cessaire de poser un diagnostic objectif des relations entre les villes et la communaut d agglom ration Une attention toute particuli re doit tre apport e ce point pour qu elles puissent d finir un p rim tre et un calendrier communs de mutualisation C est pourquoi il est apparu pertinent d une part de valoriser les coop rations qui existaient d j et taient peu visibles et d autre part d en initier de nouvelles en s assurant qu elles puissent 48 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES d boucher sur des succ s concrets et rapides Ces deux actions avaient pour but de d velopper une culture commune cause et cons quence de la mutualisation Inscrire le projet de mutualisation dans le calendrier de la construction communautaire La communaut d agglom ration m ne en parall le des transferts un grand nombre de projets strat giques impactant directement l organisation contrat de d veloppement territorial projet de territoire projet d administration etc qui sont autant d opportunit s d int grer les principes de la
130. politique Le rdle de l administration est alors de r pondre de fa on la plus pertinente aux attentes des lus en prenant en compte les contraintes du d partement et la faisabilit des diff rentes options La gestion de projet Pour mener bien notre projet nous nous sommes appuy s sur parangonnage avec de nombreux d partements et nous avons cherch objectiver les qualit s des diff rentes combinaisons gr ce une notation crit ris e Un l ment tr s int ressant du travail a t le va et vient entre le service transport les services juridiques les directeurs et les lus Nous avons pu avancer en parall le de la d finition des diff rents sc narios int grant progressivement les demandes ou remarques des uns et des autres Cette d marche int gr e a permis de concevoir une d marche pertinente mieux appropri e par les services et de r duire les freins futurs sa mise en uvre 4 TRANSFERT La m thode que nous avons adopt e pour la recommandation de modes de gestion peut tre appliqu e par d autres d partements en particulier dans le cas o toutes les portes sont ouvertes pour le renouvellement du r seau Volontairement large cette m thode rel ve d une d marche classique de gestion de projet Cependant notre parangonnage montre que chaque contexte d partemental est sp cifique S agissant du choix de modes de gestion si les crit res peuvent tre consid r s comme universe
131. propositions les compl ter les pr ciser ou les invalider avant de les soumettre pour validation d finitive en comit de pilotage Concernant les livrables de la mission au del des outils r f rentiel d valuation grilles d entretiens diaporamas de pr sentation des ressources documentaires laiss es l utilisation de la collectivit issues du parangonnage notamment nous avons produit 2 rapports rapport d tonnement et rapport final et 2 synth ses l une de dimension strat gique destination des lus l autre vis e op rationnelle destination des services Finalement nous avons formalis les modalit s de diffusion de nos productions au sein de la collectivit appliquant notre propre travail plusieurs des pr conisations que nous faisions sur la politique d valuation notamment assurer un service des suites garantissant un suivi en mode projet de la mise en uvre des pr conisations retenues en comit de pilotage 123 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Reprenant la fois des l ments de notre diagnostic de la politique d valuation de la collectivit et certaines de nos propositions pour partie inspir es de la pratique d autres collectivit s il est possible de tirer 4 grands types d enseignements pour la conduite de l action publique L valuation doit tre pleinement int gr e parmi les outils du pilotage politico administratif de la collectivit
132. ps notre travail de benchmark nous a montr qu il tait n cessaire de proc der un diagnostic d taill de 89 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES recueil des besoins pour mieux qualifier l offre de service possible cet gard la m thode d animation collective que nous avons choisi de mettre en place appara t fructueuse et a constitu un l ment clef de r ussite lors des r unions une matrice tait syst matiquement remplie en interaction avec les participants Cette matrice recueillait les besoins exprim s en les recensant en cinq grandes familles expertise fonctionnelle expertise op rationnelle banques de donn es et de mat riels groupements d achats ing nierie de projet Elle pr cisait galement les modalit s possibles de mise en uvre et les moyens que les communes taient pr tes engager Cet outil nous a permis de mieux les besoins des communes et les r ponses y apporter Cette phase collective de recueil des besoins a galement t int ressante dans le sens o elle a permis l change entre les communes sur des probl matiques les concernant collectivement Cela a conduit d velopper des logiques d entraide et de solidarit Au cours de l une de ces r unions les DGS ont par exemple convenu de recruter en commun un archiviste chaque commune n ayant que des besoins pour un temps partiel De la n cessit d une coproduction des r ponses Sur la mise en uvre des proje
133. pt e dans le contexte actuel Ils y ont galement vu une opportunit int ressante de red ploiements internes vers des missions nouvelles et susceptibles d int resser certains cadres dont la voilure des missions a t r duite suite aux baisses de cr dit accord s certaines politiques facultatives du Conseil g n ral D s lors les volont s de changement et de renouveau au sein d une collectivit semblent tre encore plus pr sentes en ces p riodes de contraintes 101 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES 4 TRANSFERT Des m thodes et des retours d exp rience exploitables d autres niveaux de collectivit s La n cessaire interrogation sur les missions et les activit s de la collectivit d coulant du contexte budg taire actuel a engag au Conseil g n ral de l Aveyron une r flexion dans laquelle d autres collectivit s peuvent se trouver plong es Les retours d exp rience qui font suite au projet collectif pourront tre mobilis s Les m thodes utilis es dans la structuration d un service conseil en gestion et valuation peuvent tre red ploy es dans les collectivit s ayant des ambitions similaires Le groupe d l ves administrateurs souligne l int r t de d terminer une feuille de route pour la structuration d un service de conseil en gestion Cette m thode permet de contenir les risques d chec de ces missions souvent d velopp es de mani re empirique Enfin les m thodologies propos es e
134. pt s L laboration d un sc nario d volution possible tenant compte des observations t propos de faire voluer le service valuation et prospective en service conseil en gestion et valuation SCGE Ce service serait rattach directement au DGS afin d asseoir sa l gitimit et aurait Vocation de service ressource pour l ensemble des services Les missions possibles du futur service ainsi que leur mont e en puissance progressive ont t calibr es aux besoins sp cifiques CG12 Enfin l organigramme sugg r pour ce futur service vise prendre en consid ration deux imp ratifs principaux gt La contrainte de moyens il est propos une structuration de service autour de 75 ETP tous en red ploiement interne et ainsi effectifs constants gt La prise en compte des sp cificit s des p les et des ventuelles d marches de conseil en gestion existantes il est pr conis que le SCGE 4 ETP s appuie sur un r seau de conseillers de gestion 3 5 ETP directement positionn s au sein des p les 97 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Proposition d organisation des fonctions conseil en gestion et valuation Secr tariat mutualis Responsable de service sue missions transversales Charg de mission Technicien ou 1 I valuation et charge ge ME r dacteur conseil 1 Lien 5 conseil en gestion fonctionnel observatoires en gestion 1 1 E
135. que l objectif n a pu tre atteint gt en raison des fortes disparit s organisationnelles entre p les l application des r f rentiels propos s entrainait un effort trop important et brutal pour certains p les court terme ex l encadrement la traduction quantitative de nos r f rentiels en restitutions de postes n est pas syst matiquement m canique Une poursuite de la d marche en 2 temps Afin d atteindre l objectif de restitutions dans la temporalit fix e par la commande le Directeur G n rale des Services a soumis l arbitrage du Pr sident l application d un taux d effort commun tous les services sur la base d une assiette d effectif mobilisable savoir les 2 3 des effectifs non sanctuaris s 187 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES En l tat actuel du besoin ce taux de restitution s l ve ainsi 4 6 de l effectif de chaque p le Taux assiette et calendrier devront faire l objet d une contractualisation avec les directeurs Ces contrats mentionneront galement les bases d un r f rentiel RH r diger en reprenant les premiers l ments de l tude INET sur l encadrement qui permettra d accompagner les potentielles r organisations Pour achever ce r f rentiel la collectivit pourra s appuyer sur le travail r alis sur l encadrement mais aussi sur les conclusions des groupes de travail mis en place durant notre stage pour mener une r flexion similaire dans les autres a
136. r le dispositif vers un indice de comparaison temporelle et spatiale L approche par quartier est envisag e mais demeure contrainte par l existence de donn es fiables et actualisables l chelle du quartier qui est celle aussi du canton 07 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Pour construire l outil deux m thodes d analyse comparative et d agr gation de donn es par dimension aux principes diff rents ont t prouv es L une privil gie un traitement statistique des variables sans arbitrage pr alable l autre pratiqu e pour l ISS et l IDH repose sur le poids affect arbitrairement chaque variable au sein de chaque dimension Les deux d bouchent sur une normalisation des variables et donnent donc lieu une approche comparative et reproductible dans le temps mais aussi dans d autres grandes villes Des indicateurs compl mentaires locaux et souvent internes aux services de la ville compl tent le dispositif permettant de conforter les tendances d gag es de l analyse Des enqu tes d opinion peuvent aussi tre recommand es sur certains sujets non mesur s par les donn es chiffr es ou pour conna tre le ressenti de la population Le dispositif offre la possibilit de mesurer chaque dimension s par ment mais aussi d envisager leur agr gation pour cr er un indicateur synth tique de mesure de la qualit de vie Plusieurs postulats se d gagent pour surmonter la difficult m thodologique e
137. r les compl mentarit s construire permettant d augmenter le potentiel de d veloppement du territoire 852 R ALISATION Diagnostic et analyse des enjeux Appropriation des tudes strat giques La communaut d agglom ration avait conduit directement ou indirectement de nombreuses tudes strat giques pour nourrir sa r flexion dans le cadre de l laboration du Contrat de 59 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES d veloppement territorial CDT Une lecture attentive de ces tudes tait n cessaire en pr alable pour s approprier les enjeux et les potentiels du territoire Rencontre des principaux acteurs du territoire Une cinquantaine d entretiens ont ensuite permis d identifier gt les enjeux li s la signature du CDT gt le potentiel de d veloppement endog ne Val de France gt l tat et la nature du partenariat implication actuelle potentielle gt l articulation du territoire avec les CDT voisins gt le positionnement du Nord Est francilien dans le Grand Paris Pour cela les l ves administrateurs ont rencontr des personnalit s tr s vari es maires des communes membres et associ es vice pr sidents de la communaut d agglom ration agents administratifs du territoire partenaires publics pr fecture direction d partementale des territoires conseil g n ral chambres consulaires acteurs priv s am nageurs entreprises structures ad hoc Soci t du Grand Pari
138. ratoire TEREN feuille de route m thodologique 17 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt La phase exploratoire a t constitu e d analyses documentaires d entretiens aupr s d une cinquantaine d interlocuteurs strat giques collectivit s infrar gionales CARIFOREF ARS CNFPT et d une enqu te de parangonnage en direction des autres r gions Deux enseignements majeurs en ont t tir s D une part la d marche doit associer les principaux employeurs du champ sanitaire et social pour embrasser un volume de donn es suffisamment repr sentatif des besoins D autre part afin d viter d une ambition trop large elle doit s appuyer sur une remont e des donn es par plans de coupe cibl s Pour la construction de scenarii de travail et le choix de ces plans de coupe quatre dimensions strat giques compl mentaires ont t crois es et class es par ordre d importance de la fa on suivante gt Les politiques publiques gt Les m tiers gt La maille territoriale gt Les employeurs Au sein de chaque dimension des crit res ont t identifi s et pond r s afin d en hi rarchiser les diff rentes composantes Par exemple les m tiers ont t hi rarchis s entre eux sur la base de deux crit res la tension en mati re de recrutement 60 et l volution des comp tences 40 Les scenarii de travail obtenus r sultent du croisement de la hi rarchie tabl
139. re en fonction des priorit s et moyens retenus D une mani re g n rale un Centre de ressources peut tre un outil de marketing territorial Toutefois toute strat gie territoriale doit reposer sur un diagnostic des atouts et des faiblesses du territoire Le territoire alsacien pr sente des atouts uniques autorit de gestion depuis 2004 la R gion compte des experts reconnus parmi ses agents La ville de Strasbourg accueille des partenaires importants dont certains sont r f rents sur l Europe Euro Institut UNISTRA IEP Strasbourg ou sur l administration publique ENA INET Le PEAP est d ailleurs n de cette pr sence et de la volont de mettre en r seau cette expertise 165 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Ce r seau para t donc tre l outil id al pour structurer un Centre de Ressources sur les m tiers de l Europe et organiser un ensemble de formations de qualit et adapt es aux attentes des diff rents acteurs identifi s La difficult cependant pour les collectivit s finan ant le PEAP est la suivante comment faire fonctionner ce r seau sans existence juridique ni organisation conomique comme fonctionnerait un Cluster Comment faire travailler ensemble des partenaires et cr er les synergies attendues lorsque les partenariats sont d s quilibr s au profit de certains membres r put s C est autour de l enjeu financier et de la rar faction des financements publics que la solution se construit
140. s Paris m tropole repr sentants des autres CDT Identification des potentiels de d veloppement court terme Jalonnements Pour r pondre la commande de d clinaison court et moyen termes du Contrat de d veloppement territorial le recensement des ch ances cl s livraison d infrastructures d cisions marquantes adoption de nouveaux sch mas de type SCOT est tr s vite apparu comme n cessaire pour gagner en lisibilit sur les temps forts qui marqueront le territoire dans les cinq ann es venir Au del du recensement ce travail a eu une vertu p dagogique forte Le CDT dessine une projection du territoire tel qu il pourrait tre dans quinze ans lorsque tous les projets majeurs seront r alis s N anmoins le recensement des premiers jalons a montr la mutation en cours dont les acteurs locaux n avaient pas toujours conscience 60 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Par exemple le territoire de Val de France souffre d enclavement et de mauvaises dessertes en transports en commun en particulier pour les trajets de banlieue banlieue ce qui le coupe notamment du bassin d emploi de l a roport Charles de Gaulle La station du Grand Paris Express pr vue Gonesse horizon 2020 2025 sera de ce point de vue une infrastructure d cisive Pourtant le travail sur le jalonnement a montr que d s 2017 d importantes voies de d senclavement seront d ores et d j r alis es Bus haut niveau de s
141. s Sl une analyse r trospective de l volution de la politique es contraintes et les perspectives es enjeux tudier dans le cadre du contrat Une attention particuli re a t port e l appropriation de ces diagnostics tout au long du processus Les principaux l ments d analyse qu ils pr sentaient ont servi d amorce chacun des temps d change avec les lus comme les services 36 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Les leviers d volution trois ans un exercice de prospective et de r flexion sur le sens de l action publique et les priorit s politiques Les diagnostics ont servi de base pour identifier des leviers d volution trois ans pour chaque politique Ces leviers devaient permettre de mieux conna tre et suivre la politique de prioriser ses actions d adapter la politique l volution du contexte et d optimiser ses moyens En lien avec les directions et les lus nous avons document les conditions de mise en uvre des leviers et ses effets attendus notamment financiers sein de chaque politique la combinaison de ces leviers a permis d baucher des sc narios communiqu s aux diff rents acteurs de l exp rimentation Les sc narios ont t pr sent s comme des outils de travail et de r flexion t pr cis qu ils pouvaient tre corrig s ou refus s Les ateliers du dialogue de gestion des temps de dialogue pour baucher des pr contrats Les ateliers r
142. s encore perfectible mais pourrait tre le lieu d une convergence r elle entre politiques communautaires et politiques communales De m me l extension de ce dispositif aux DGS en 2011 conf rences locales de DGS nous est apparue comme particuli rement riche car ces conf rences permettent aux DGS de se conna tre et d changer entre pairs le dispositif est d ailleurs tr s appr ci des DGS eux m mes qui y sont tr s 87 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES assidus Sans doute ce niveau infra communautaire s av rera t il d autant plus n cessaire dans un contexte de prise de nouvelles comp tences et d extension par le haut m tropolisation N cessit d une d marche inclusive et solidaire qui r ponde aux besoins de tous types de communes Si les actions de mutualisation de services sont nombreuses au sein des EPCI elles consistent le plus g n ralement en une fusion entre les services de la ville centre et ceux de l EPCI Les d marches de type plateforme de services sont une autre mani re d engager une mutualisation qui d passe les relations EPCIWille centre et concerne l ensemble des communes du territoire dans une logique de solidarit territoriale De m me les moyennes et grandes communes que nous avons rencontr es ont pu parfois exprimer leur crainte que les suites donn es la d marche ne concernent que des communes de petite taille cette crainte a t entendue et la r ussite du projet tient proba
143. s et sociales adopt en 2007 a mis l accent sur la n cessit de d velopper l observation partag e et la prospective comme des outils d aide la d cision r gionale 170 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt En 2011 dans le cadre du deuxi me sch ma r gional Formations Sant Social et Territoires qui couvre la p riode 2011 2016 un axe prioritaire a t mis en avant observer et animer ensemble les dynamiques des territoires de l emploi et des comp tences POPULATION OFFRE DE FORMATION M tiers n cessaire Adaptation Volumes et qualit appareil de qualifications souhait es formation Besoin sanitaires et sociaux structures propos s em ee La R gion qui s tait jusqu ici principalement concentr e sur la structuration de l appareil de formation dont elle a h rit souhaite pr sent que cet objectif est atteint r interroger les besoins du territoire fortement corr l s aux volutions conomiques et d mographiques en cours pour mieux s y adapter Pour ce faire elle doit engager une d marche aupr s des acteurs du champ sanitaire et social La conception de cette d marche a t confi e au groupe d l ves administrateurs FA R ALISATION Conduite en mode projet la mission s est appuy e sur une gouvernance strat gique associant les lus concern s et sur une m thode de travail structur e en trois phases Sn Production d une Phase explo
144. s pratiques innovantes dans d autres D partements nous ont permis de tirer une s rie d enseignements quant la conduite de l action publique Ces enseignements m me s ils restent fortement contingent s par le sujet et le contexte de r alisation de l tude peuvent notre sens contribuer la r flexion sur les facteurs de r ussites pour des travaux de diagnostics pr alable l laboration de sch mas En pr alable est important de souligner que l implication r guli re du commanditaire dans l laboration de l tude est fondamentale Cela contribue la clart et la pr cision de la commande par des changes de questionnements Ainsi le travail d enqu te nous a permis de faire merger des probl matiques non encore identifi es et pourtant pertinentes pour le sujet o l inverse d en relativiser certaines pourtant per ues l origine comme essentielles Cette implication permet galement une meilleure participation des diff rents acteurs sollicit s Cette participation est essentielle car la mise en uvre de la politique de l enfance repose sur une articulation complexe entre diff rents intervenants que ce soient les instances judiciaires des enfants parquet les diff rents services d partementaux ASE PMI service social les associations Maisons d enfants caract re social ou d autres institutions publiques coles municipalit s Cela contribue a un dialogue sans ambigu
145. s s av re anecdotique Afin de r affirmer constamment le portage politique le projet de mutualisation devrait s appuyer sur une instance politique forte et identifiable Si le passage en conseil communautaire appara t indispensable il semble que pour assurer un suivi plus fin du projet la cr ation d une commission ad hoc en charge de la mutualisation serait utile Enfin afin d avoir porteur politique du projet si ce dernier est de grande ampleur il nous appara t n cessaire d installer un vice pr sident en charge des mutualisations Quel que soit le p rim tre du projet les communes du territoire devraient tre associ es au pilotage et au suivi des travaux au sein des dispositifs de pilotage politique les DGS ou services des communes seraient associ s autant que possible et un comit de suivi serait cr pour auditer le rapport financier annuel de la mutualisation 51 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES 4 TRANSFERT Le benchmark ne renseigne que partiellement sur la mutualisation des services pour des administrations telles que celles du territoire d Est Ensemble La construction communautaire ne saurait suivre une recette globale pr tablie mais doit imp rativement s adapter au contexte Toutefois il existe des l ments convergents de r ussite la mutualisation est engag e en d but de mandat avec des objectifs et un p rim tre clairement identifi s d s le d marrage du projet gr ce por
146. sentielle pour favoriser l adh sion de tous la d marche et veiller ce que ses objectifs soient appropri s au sein de chaque service L enjeu est bien de rassurer chacun sur la nature et les objectifs du dialogue de gestion pluriannuel et d accompagner progressivement un changement de culture administrative et politique en vitant les incompr hensions et les craintes 4 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES 4 TRANSFERT partir des enseignements tir s de la mise en uvre de la d marche de dialogue de gestion pluriannuel la Ville de Quimper il est possible de relever certains l ments essentiels pour un d ploiement dans une autre collectivit L expression d une r elle demande et un niveau de portage suffisant La mise en place d une d marche de dialogue de gestion pluriannuel doit reposer sur l expression claire d un besoin de la part de l ex cutif Ce portage politique est n cessaire pour surmonter les r sistances aux changements et permettre son acceptation tant par les lus que par les services Le pilotage de la d marche par la direction g n rale appara t comme un l ment important du fait de son lien avec l ex cutif et de son effet d entra nement sur les priorit s et l agenda des services L adaptation au fonctionnement de la collectivit La m thode de mise en place d un dialogue de gestion pluriannuel doit s adapter aux modes de fonctionnements existants dans la collectivit est ains
147. sir les actions r duire voire supprimer C est la raison pour laquelle la participation r guli re du Cabinet aux travaux de l quipe projet est n cessaire tout comme la communication r guli re en bureau municipal sur l avancement de la d marche 40 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Utiliser les travaux produits dans le cadre du dialogue de gestion pluriannuel comme levier d volutions manag riales projets de direction etc Le dialogue de gestion pluriannuel peut tre exploit comme un support suppl mentaire au management par les directeurs comme par les chefs de service D abord les diagnostics produits et les leviers identifi s peuvent servir de base pour la r daction de projets de service De plus la philosophie g n rale du dialogue de gestion entre optimisation budg taire et maintien d un service public de qualit et adapt au contexte de d gradation des finances publiques peut irriguer ces projets de service Enfin des formations internes peuvent tre propos es sur des sujets relatifs au budget et au dialogue de gestion pluriannuel tels que les finances publiques les indicateurs le contr le de gestion et selon les besoins exprim s par les agents Assurer un bon niveau d information sur la d marche via des messages r guliers et p dagogiques formul s par l quipe projet en lien avec la direction de la communication La communication sur le dialogue de gestion pluriannuel est es
148. sorte que les processus internes de l administration et les politiques publiques port es par le Gouvernement de la Nouvelle Cal donie s inscrivent dans la d marche de performance et soient coh rents avec les objectifs co labor s avec les directions Une des conditions essentielles de r ussite de l instauration d une d marche de performance r side en effet dans l mergence d une d marche partag e par l ensemble des acteurs de la collectivit port e par eux et pour eux La cr ation d un tableau de bord constitue un outil classique de pilotage strat gique de collectivit Au cours du benchmark des similitudes sont apparues entre les collectivit s et institutions dans leurs pratiques de contr le et de dialogue de gestion Si les indicateurs transversaux indicateurs budg taires RH et juridiques peuvent tre similaires d autres collectivit s ou en inspirer d autres il nous appara t indispensable pour les indicateurs propres chaque direction de tenir au mieux compte des sp cificit s de la collectivit organisation administrative h rit e comp tences mises en uvre etc dans la phase de mise en uvre de cet outil Le tableau de bord constitue en effet un outil 58 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES mais qui doit tre partag par les agents et les directions et port par le management strat gique de la collectivit La r ussite de la d marche de performance nous semble en effet avant tout r sider d
149. ssi il s agit de s appuyer sur les r seaux existants tels celui mis en place dans le cadre du projet social de la ville En qu te d une confrontation scientifique et d une l gitimation citoyenne l appui scientifique d experts ext rieurs universitaires INSEE COMPAS s impose compte tenu du travail statistique inh rent a la construction de l outil et son exploitation Le volet participatif rel ve de l vidence tant il appara t incontournable de soumettre au d bat citoyen la d finition de la qualit de vie et ses enjeux La ville a choisi de s engager dans une d marche de co construction Il est propos que cette derni re s articule autour des conseils de quartiers et se nourrisse des savoirs faire en mati re de pratiques participatives Quant au pilotage du projet il devra tre structur autour d une quipe projet resserr en lien avec un comit scientifique et technique Le travail sur chaque th matique fera appel de 29 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES l expertise interne mais aussi externe en veillant ne pas r duire l analyse une approche sectorielle Proposition de sch ma de pilotage et d animation du dispositif Comit de pilotage lus Directeurs g n raux Groupes de travail th matiques Soci t civile Acteurs institutionnels administratifs Panel citoyens et instances participatives 4 TRANSFERT Les d marches similaires sont peu nombreuses voire inexis
150. sur la rupture attendue Enfin cette mission nous a convaincu qu une culture de la performance justement dos e peut r ellement permettre d am liorer le service rendu par la collectivit l usager En effet des outils aussi compl mentaires que les indicateurs les tableaux de bord et les instances de dialogue de gestion facilitent la remont e d information et accroissent d autant les facult s d analyse des difficult s biais ou limites des politiques publiques de la part des agents de la collectivit Au del de la production d un 167 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES indicateur c est en effet une grande partie des agents d un service ou d une direction qui est amen e porter un certain regard sur les r sultats de la politique mise en uvre ses ventuels succ s limites ou incoh rences Les outils du dialogue de gestion en ce qu ils peuvent conduire une forme de contractualisation des objectifs entre Secr tariat g n ral et service ou direction permettent d instaurer une relation saine et de confiance entre la direction g n rale et ses services Consommation efficiente de la ressource r ponse pr cise des besoins et am lioration de la qualit peuvent ais ment tre les corolaires d une d marche de performance au plus grand b n fice de l usager 4 TRANSFERT travers la d marche de construction d un tableau de bord de pilotage de Secr tariat g n ral nous nous sommes attach s faire en
151. t faire d une telle entreprise une r ussite L appropriation et le partenariat premi re tape de maturation de l outil En premier lieu la dimension strat gique de l outil n cessite un portage politique fort et partag Une grande partie des d l gations politiques est concern e et participera sa mise en uvre L int r t port par M le Maire et son Secr taire G n ral au sujet est un l ment d terminant pour le succ s de la d marche 28 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES C est aussi l occasion tant dans la construction que dans le d ploiement du dispositif de nourrir le d bat et d offrir chacun la possibilit de trouver une traduction sociale s affranchissant des approches trop souvent cat gorielles et situationnelles Cependant si la construction du dispositif suppose une autre vision de la dimension sociale sa finalit n est pas pour autant de masquer certaines r alit s sociales au travers du choix orient de certains indicateurs favorables d faut d tre pertinents Le d ploiement et la l gitimation du dispositif supposent aussi une concertation transversale en interne en mobilisant au del des comp tences sociales dans un souci de d cloisonnement Cette transversalit est un gage de bonne articulation du dispositif avec les outils existants accompagnant et valuant les politiques municipales sectorielles Le caract re partenarial est autre axe fort privil gier L au
152. tage politique fort Ces conditions semblent plus difficiles r unir dans des agglom rations sans ville centre qui se trouvent le plus souvent en Ile de France Compte tenu de leur existence d multipli e dans la quasi totalit des communes de l agglom ration les services ressources font tr s souvent partie des premi res vagues de rapprochement En revanche les services op rationnels connaissent des modes de rapprochement diversifi s et une pr paration tr s complexe Dans toutes les exp riences de mutualisation l mergence d une culture commune est longue plus de quatre ans C est le point la fois le plus essentiel et le plus insaisissable de tout projet de conduite du changement de grande ampleur condition absolument n cessaire de l adh sion des agents au projet Or si les transferts peuvent jusqu un certain point s envisager comme la cr ation d une nouvelle entit administrative ind pendante la mutualisation au contraire fait appel essentiellement et n cessairement cette culture commune la bonne volont de chacun de rechercher des solutions des probl mes concrets et renouvel s 52 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Focus sur le lancement de nouveaux projets de coop ration entre villes et communaut d agglom ration Dans des domaines choisis par les directions de la communaut d agglom ration et des villes des chantiers de coop ration ont t identifi s lors de groupes de tr
153. taire 49 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Tous permettent invariablement d assurer qualit efficacit et continuit du service public Dans le premier sc nario l administration est pens e en r seau adoptant une coop ration syst matique comme mode de fonctionnement sans modification massive des organisations Le deuxi me envisage une administration de proximit territorialis e Le troisi me une agglom ration int gr e a pour principal objectif une intense optimisation des organisations Les sc narios peuvent tre combin s et les outils juridiques sont utilisables indiff remment dans la plupart des sc narios La mutualisation est n cessairement complexe Si la mutualisation est souvent pens e comme un moyen de r aliser des conomies l exp rience montre que ces derni res ne sont pas syst matiques la mutualisation ne semble g n ratrice de gains financiers que dans les administrations les plus int gr es ou pour celles organisant des groupements de commande On peut n anmoins lui attribuer d autres vertus comme l harmonisation et le d veloppement de services au public La coop ration est la forme la plus souple quand la fusion des services constitue la mutualisation la plus aboutie Ces formes de mutualisation ne sont pas exclusives les unes des autres Elles peuvent tout fait cohabiter sur m me territoire certains services recourant des mises en r
154. tantes au niveau d une ville malgr le foisonnement intellectuel et les r flexions autour de la qualit de vie et de sa lecture Cet tat de fait tient probablement la complexit traduire de fa on op rationnelle l approche conceptuelle mais aussi au caract re chronophage qui caract rise une initiative de ce type N anmoins la p riode de crise travers e et la d fiance manifest e l gard de la res publica sont propices s interroger sur la n cessit d appr hender sous un autre angle la lecture de l action publique et l valuation des politiques 30 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES La mod lisation du dispositif et son exp rimentation pourraient d boucher sur un partage et un transfert d exp riences entre grandes villes Plusieurs v hicules de communication et d change sont d ores et d j voqu s comme le forum social et la journ e des participiales qui sont deux v nements majeurs de la vie municipale et au cours desquels Bordeaux pourra promouvoir son ambitieuse initiative Les auteurs du projet lt Renaud MOUTARDE Jacques PRENTOUT Elena SUZAT 32 VERS UN DIALOGUE DE GESTION PLURIANNUEL UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Violaine CHENEL Directrice g n rale adjointe en charge des ressources La Ville de Quimper compte environ 64500 habitants Elle constitue le c ur de la Communaut d agglom ration de Quimper q
155. tifs gt Modalit s de gouvernance de la politique de la protection de l enfance dans le cadre de la r daction et la mise en uvre du sch ma 3 me tape laboration de pistes prospectives l quipe des l ves administrateurs 8 conduit une trentaine d entretiens approfondis avec les partenaires du Conseil G n ral du Val d Oise et avec d autres collectivit s portant notamment sur les forces faiblesses et les menaces opportunit s de leur propre d marche d laboration et de suivi de la politique de l enfance de leur territoire partir de ce travail de benchmark des conclusions du bilan du sch ma et de la synth se des besoins sociaux l quipe des l ves administrateurs a formul des suggestions d volution du futur sch ma du Conseil g n ral du Val d Oise tant sur le plan op rationnel que sur la gouvernance Les principales propositions d volution formul es concernaient gt Lep rim tre du sch ma etle d veloppement dela transversalit gt Le n cessaire approfondissement de la pr vention gt La diversification et l innovation dans les modes d accueil et d accompagnement des enfants gt Le pilotage des partenaires pour un partage des orientations et contraintes du Conseil G n ral 148 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES 9 IMPACTS ET TRANSFERT Les travaux conduisant au double diagnostic command tat des lieux de la politique de l enfance sur le territoire et benchmark de
156. tion Sur cette base nous avons travaill sur gt une ou plusieurs combinaisons d un regroupement de services lignes r guli res rabattements navettes de march d un allotissement g ographique lot unique ou allotissement g ographique de 2 lots et d un mode de gestion march public DSP gestion directe adapt es aux pr occupations du Conseil g n ral gt une strat gie et un dispositif d valuation du nouveau r seau afin de permettre au Conseil g n ral de mieux le conna tre et ma triser gt des modalit s d introduction de l exp rimentation dans les nouveaux contrats afin de pallier le manque de connaissance de la demande par le Conseil g n ral 107 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES 121 R ALISATION Une m thodologie en quatre tapes Une phase d appropriation a t n cessaire afin de bien cerner les enjeux et la technicit du domaine des transports Une phase de parangonnage ou benchmarking a permis de recenser la diversit des choix faits par les Conseils g n raux voisins du Cher en termes de modes de gestion et leurs avantages et inconv nients dans ces contextes sp cifiques ressort que la DSP est le mode de gestion le plus fr quent dans le transport interurbain On observe en revanche des politiques diff rentes en mati re d allotissement la DSP unique Loiret Cher ou Loiret plusieurs lots de lignes r guli res en DSP choix majoritaire parmi les Conseils g
157. tre partag autant que possible dans sa mise en uvre que ce soit avec les lus l administration ou les partenaires publics et priv s Il semble souhaitable de ne pas r server la conduite du projet une seule direction au sein d une administration et de bien associer les communes et les citoyens lorsque ce projet est port par une agglom ration Enfin le partage du projet avec les partenaires priv s est une fa on de prendre appui sur eux pour mener certaines actions Les modalit s de partage semblent tre au moins de deux ordres Soit l laboration du projet a t collaborative et l accent doit tre mis sur le maintien de la mobilisation des acteurs dans la phase de mise en uvre soit l laboration a t faite de fa on restreinte cas de Val de France due des contraintes de temps le partage n cessite alors un effort suppl mentaire pour associer les partenaires y compris au sein de la collectivit la mise en uvre et une forme de l cher prise des premiers r dacteurs Dans le cas d un projet de long terme il appara t appropri de mener des allers retours r guliers entre les actions concr tes imm diates et les projets de long terme tout au long de la mise en uvre 64 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES afin de garder l ambition g n rale et le caract re op rationnel des actions mener s agit aussi de faire le lien syst matiquement entre les nouveaux projets et le territoire e
158. ts de cette plateforme de services il nous est apparu important de mettre sur un pied d galit les services des communes et ceux du Grand Lyon en proposant dans la mesure du possible une co animation de ces projets par un expert de l EPCI et par un DGS d une commune membre semble que la constitution de ces bin mes soit l une des conditions de r ussite pour une meilleure acceptation de ce type de projet et ce afin de renforcer les logiques de dialogue et de coop ration Cette m thodologie a donc permis de l gitimer la d marche et a pu constituer en soi une r ponse court terme face la volont de dialogue exprim e par les communes sans attendre la mise en place effective d une plateforme de services De la n cessit de s appuyer sur les potentialit s de l existant Une d marche de plateforme de services implique de faire voluer les relations et les cultures professionnelles notamment de la 90 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES part des services de l EPCI Nous avons donc privil gi dans un premier temps et dans un travail it ratif avec les services experts de partir de l organisation existante en renfor ant la prise en compte de la dimension territoriale le travail en r seau et l appui aux services communaux Dans le cadre de ce travail it ratif nous nous sommes par ailleurs attach s mettre en vidence la richesse de la d marche pour les services concern s d veloppement de nouvelles missions atte
159. tualisation des services politique d valuation d un d partement Ce recueil vous invite porter un autre regard sur les territoires t moigne de la mani re dont les l ves administrateurs de la promotion Paul Eluard se sont empar s lors de leurs missions des probl matiques actuelles des collectivit s territoriales COLLECTION UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES La formation des l ves administrateurs est un temps privil gi d analyse des exp riences de recensement des bonnes pratiques et plus largement d observation des mutations en jeu dans les collectivit s territoriales Marie Francine Fran ois pr sidente de l Association des administrateurs territoriaux de France Capitaliser ces exp riences pour diffuser l esprit et la qualit du service public local telle est l ambition du et de l INET Jean Marc Legrand directeur de l INET directeur g n ral adjoint du CNFPT Le CNFPT et lAATF continuent ainsi dans le cadre de cette collection faire conna tre la richesse et la diversit de l action publique locale Impression CNFPT Mai 2013
160. uction de ce sch ma est confi e au Pr sident du Consei G n ral mais la d marche qui conduit est participative et partenariale impliquant l ensemble des acteurs institutionnels du territoire concern services de l tat notamment la Protection Judiciaire de la Jeunesse le Procureur de la R publique le juge des enfants le secteur associatif habilit etc Les objectifs que doit remplir ce sch ma sont d finis par le Code de l Action Sociale et des Familles dans les termes suivants gt appr cier la nature le niveau et l volution des besoins sociaux et m dico sociaux de la population gt dresser un bilan quantitatif et qualitatif de l offre sociale et m dico sociale existante gt d terminer les perspectives et les objectifs de d veloppement de l offre sociale et m dico sociale gt pr ciser le cadre de la coop ration et de la coordination entre les tablissements et services m dico sociaux ainsi qu avec les tablissements de sant gt d finir les crit res d valuation des actions mises en uvre La politique de l enfance a t r cemment mise au c ur de l actualit politico administrative car la Cour des Comptes lui a consacr un rapport th matique en octobre 2009 insistant la fois sur la n cessit de clarifier la gouvernance de cette politique publique entre l tat les d partements et les partenaires associatifs mais aussi sur l importance de l valuation des diff rents sch
161. ui en compte plus 90 000 Les deux collectivit s sont tr s int gr es ainsi les services de Quimper Communaut sont assur s par ceux de Quimper Ville Le contexte budg taire de la Ville peut tre qualifi de sain puisque sa capacit de d sendettement tait de 2 4 ans en 2011 Mais il s av re de plus en plus contraint du fait de l atonie des bases fiscales et de la baisse pr visible des dotations de l tat Aussi la Ville de Quimper a souhait exp rimenter sur sept politiques publiques une nouvelle d marche de dialogue de gestion qui devra aboutir la contractualisation trois ans entre lus et services sur les objectifs et les moyens qui leurs sont allou s Le projet collectif qui a t confi par la Ville quatre l ves administrateurs avait pour finalit de pr parer la d marche de contractualisation des moyens et des objectifs entre lus et services sur les sept politiques exp rimentales suivantes Enfance et Petite enfance Culture Parc et Jardins Voirie G rontologie Pr vention de la d linquance Politique de la ville CUCS et ANRU 34 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES R ALISATION Trois temps ont structur le projet gt un tat des lieux des sept politiques publiques participant l exp rimentation trois semaines gt une phase de construction de sc narios et d identification de leviers par politique publique quatre semaines gt un atelier de dial
162. uisibles gt l inscription du projet dans une dynamique gagnant gagnant avec les collectivit s voisines reposant sur la collaboration et la transformation de concurrences potentielles en l ment de compl mentarit est une condition de sa r ussite gt pour chaque l ment du projet il est utile d valuer s il est plus efficace qu il soit port par la collectivit elle m me ou par ses partenaires autres entit s publiques entreprises associations Mais ces outils ne peuvent pas faire l objet d un transfert automatique dans les collectivit s En effet pour que leur utilisation soit fructueuse et que la d marche soit p rennis e il est n cessaire que les lus et les agents se les approprient quitte les modifier pour les adapter aux sp cificit s locales En particulier un portage fort au niveau ad quat DGS et ou ex cutif pour les projets les plus structurants est n cessaire Le pilotage de la d marche projet peut n cessiter la d signation d un r f rent comme les l ves administrateurs l ont t au cours de leur mission qui est charg de l animation m thodologique et du travail pour impliquer lus et agents 67 Les auteurs du projet Nathalie GROCH 68 LE POLE METROPOLITAIN DE LA COTE D OPALE POUR UNE COOPERATION RENOUVELEE SUR LE TERRITOIRE UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Patrick CHEVRE Directeur g n ral des services La mission c
163. une plateforme de services aux communes Objectifs de la d marche Dans le cadre de cette d marche notre mission a permis de r aliser une tude pr alable la mise en place de cette plateforme de services Elle a donc eu pour objectifs gt d identifier la r alit des besoins des communes membres ainsi que l offre de services d j existante de la part des directions du Grand Lyon acteurs internes mais galement des acteurs externes gt de quantifier les besoins exprim s afin de s attacher aux besoins les plus prioritaires gt d valuer les conditions de faisabilit conditions financi res juridiques en termes de ressources humaines et politiques et la plus value que cette offre de services pourrait g n rer gt de formuler des pr conisations permettant de pr parer les arbitrages sur un engagement r aliser en privil giant une progressivit du d ploiement des actions pouvant tre engag es de mani re exp rimentale avant 2014 Principes fondateurs de la plateforme de services Parmi les objectifs affich s du projet figurait le fait que la future plateforme ne devait s int resser qu aux comp tences extra communautaires et aux fonctions ressources Les lus avaient galement exprim le souhait que cette plateforme soit un lieu de partage de ressources et d expertise En outre il importait que la plateforme ne soit pas uniquement un outil de prestations de services r alis es de mani re des
164. unissant l ensemble des acteurs cl s de la d marche ont permis pour chaque politique de discuter l ensemble des leviers d volution trois ans L objectif a t d obtenir un consensus sur les effets attendus des leviers ses conditions de mise en uvre et d accompagnement ainsi que leur niveau de maturit de non souhait mettre en uvre Le guide m thodologique un outil pour accompagner la collectivit dans la signature de contrats l horizon 2014 Un guide m thodologique a t con u destination des services tant la direction g n rale que les directions propose un mode d emploi pour tendre le dialogue de gestion pluriannuel aux sept politiques signer des pr contrats courant 2013 et des contrats l issue de la p riode lectorale pour s accorder sur une trajectoire d objectifs de moyens et d actions engager 9 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Le plan de communication un moyen d offrir l ensemble des agents un message clair et p dagogique sur la d marche et ses effets attendus D s le d part l objectif de fournir aux agents de la collectivit qu ils soient ou non concern s par l exp rimentation m me niveau d information sur le projet a t fix Dans cette perspective des temps sp cifiques seront consacr s au dialogue de gestion pluriannuel dans les quarante r unions organis es courant f vrier par la direction de la communication dans l ensemble
165. ur de trois axes principaux questionnant les dimensions politique manag riale et d mocratique de la politique d valuation ie REALISATION El ments de m thode et de conduite de la mission La m thode adopt e pour mener bien le bilan de la d marche d valuation des politiques publiques du Gard s est d roul e en quatre grandes phases gt Une phase d immersion pr liminaire pour nous approprier le m canisme valuatif et cerner le fonctionnement du Conseil g n ral du Gard Nous avons ainsi suivi une formation l valuation Nous avons labor le r f rentiel d valuation qui nous a servi de grille de lecture des valuations des entretiens en interne et du parangonnage Ce r f rentiel a t structur autour de quatre crit res valuatifs utilit efficacit coh rence et pertinence Le crit re de l efficience d abord retenu a ensuite t cart tant apparu peu pertinent au regard des attentes du cahier des charges Cette premi re phase s est achev e par la production d un rapport d tonnement synth tique 14 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES gt Une phase d tude des valuations r alis es sur la base du r f rentiel d valuation pr alablement tabli et de diagnostic s est fond e sur l tude globale des valuations men es depuis 2004 mais galement sur une analyse approfondie de 13 valuations s lectionn es pour leur repr sentativit En s appuyant sur un historiqu
166. ussite La n cessit de se donner une juste ambition Les autorit s organisatrices en tant qu ensembliers ont galement la responsabilit de formuler et de partager avec les autres acteurs l ambition vis e S accorder sur le niveau d ambition souhait est une condition de r ussite Dans le cas du projet en r gion Pays de la Loire la parfaite ad quation entre les besoins sociaux des diff rents territoires et les comp tences sanitaires et sociales requises est apparue comme une chim re De fa on plus g n rale en mati re de formation professionnelle l exhaustivit des donn es n existe pas les besoins des employeurs sont par nature tr s divers volutifs dans le temps et tr s sensibles la conjoncture l gislation contexte conomique et social Tenter de tout embrasser est illusoire l autorit organisatrice doit donc accepter d abord et partager ensuite les zones d incertitudes qu elle a identifi es et veiller ainsi ne pas susciter des attentes excessives des autres contributeurs 174 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Le caract re d terminant de la m thode pour d cider et mettre en uvre Les autorit s organisatrices doivent proposer une m thode objective pour clairer leurs choix Dans ce cadre l utilisation de crit res pond r s comme dans une analyse des offres de march public pr sente un int r t Par ailleurs d s lors que la mise en uvre doit tre progress
167. ut pas s appuyer sur des villes centres Les partenariats entre collectivit s et entre territoires gagneraient tre approfondis en particulier dans un contexte de dynamisme accru et de multiplication des projets qui en l absence de coop ration pourraient se faire concurrence Enfin Val de France est un territoire avec peu de moyens qui p tit d une image d grad e mais dont le potentiel de d veloppement est tr s important Le fait qu il fasse l objet d un CDT en est la preuve il a un r le jouer dans le d veloppement de la m tropole et son rayonnement international Aucun territoire n est donc dans une situation comparable celle de Val de France N anmoins plusieurs enseignements de la 66 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES mission peuvent s appliquer a d autres collectivit s en phase de lancement d un projet structurant qui propose une projection de long terme gt la m thode des petits pas qui consiste identifier tous les l ments du projet jalons temporels par exemple et appliquer chacun d eux une m thodologie est un moyen de dessiner une trajectoire menant l atteinte des objectifs du projet et ainsi d impliquer les agents en transversalit chacun leur chelle gt pour maximiser l effet positif du projet il est important d en pr voir l articulation avec les l ments pr existants sur le territoire cr ation de synergies de compl mentarit s et limitation des effets n
168. utifs du bien tre et une analyse fine des donn es sociales dont dispose la ville Cette aide la d cision a surtout pour vocation de d gager des signaux d alerte des tendances sur des sujets qui concernent la soci t et les mutations qui l accompagnent Le comit de pilotage interm diaire 8 non seulement valid l orientation prise mais a confirm la premi re tape de structuration du dispositif La seconde partie de la mission a consist confronter et exp rimenter scientifiquement la proposition Les changes avec l INSEE les universitaires Mme Jany Catrice M Bergouignan ou encore M Maurin du COMPAS ont clair la construction et permis d explorer les cueils du traitement statistique En dernier lieu la pr figuration tablie et pr sent e ci apr s a t valid e par le dernier comit de pilotage et a re u accueil favorable la part d Alain Jupp maire de Bordeaux La d finition de l outil un indice composite de mesure de la qualit de vie en lien avec les politiques publiques La proposition s articule autour de 9 dimensions et 14 sous dimensions qui pr d finissent la qualit de vie gt Acc s aux services de proximit gt Culture Education 8 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Emploi conomie Lien social Logement Participation la vie publique Revenu et niveau de vie Sant S curit physique 4 uv Une des originalit s du dispositif est
169. utils et de m thodes visant gt assister le pilotage et le suivi de ses activit s gt mieux ma triser ses co ts gt objectiver les d cisions des lus en interrogeant la pertinence des politiques publiques la suite du rapport de la Chambre r gionale des comptes en 2004 soulignant le besoin d valuation des services associ s le Conseil g n ral de l Aveyron s est dot d s 2005 de structures d valuation et de gestion Conscient des limites du service actuel valuation et prospective le Conseil g n ral encourag dans cette d marche par le dernier rapport de la Chambre r gionale des comptes remis en novembre 2012 entend d passer le stade embryonnaire pour structurer le conseil en gestion et l valuation des politiques 94 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES publiques avec une approche globale et transversale Le projet collectif propos par le CG12 s inscrit dans cette r flexion qui vise mettre en place au service de la collectivit un conseil en gestion plus structur et permettre des valuations de politiques publiques plus syst matiques cette fin la mission confi e au groupe des quatre l ves administrateurs territoriaux a comport trois volets gt la proposition d un sc nario d volution du service valuation et prospective afin d en faire un v ritable service ressource de conseil en gestion et valuation gt la structuration de nouveaux outils de pilotage sous forme de
170. utorit de gestion des fonds europ ens en France Son expertise est reconnue Audit tr s positif du cabinet Ernst and Young en 2011 et recherch e puisque de nombreux agents du Conseil R gional CR sont sollicit s par des organismes de formation L acte de la d centralisation et la probable d centralisation de tout ou partie de la gestion des fonds europ ens aux collectivit s territoriales CT va entrainer un besoin de formation et d organisation des services au sein des CT existe Strasbourg un r seau d excellence croisant expertise publique et m tiers de l Europe le P le Europ en d Administration Publique PEAP r unissant l ENA l INET l UNISTRA l Euro Institut la Communaut Urbaine de Strasbourg la Ville de Strasbourg et le Conseil R gional d Alsace 162 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES Ce r seau existe depuis 2004 et dans un contexte de rar faction des ressources les CT financeurs souhaitent le dynamiser et structurer son organisation en type cluster Les objectifs strat giques de la mission sont doubles gt Un objectif strat gique de marketing territorial puisqu il s agit de positionner l Alsace comme un territoire d expertise en mati re de gestion et d innovation publique en Europe et faire valoir cette expertise en premier lieu par le biais de la formation sur la gestion des fonds europ ens gt Un objectif strat gique concernant un r seau local de qualit compos de p
171. valorisation de l image du territoire Afin de respecter au mieux l objectif de la mission valoriser l image du territoire tout en tenant compte de d avancement 88 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES du projet de territoire et des outils mobilisables les l ves administrateurs ont avec l accord du commanditaire propos l ajout d une tape pr alable la mise en uvre d une strat gie de marketing territorial Cette tape consistait en l identification des caract ristiques du territoire des projets mis en uvre courtterme du positionnement du territoire au sein de la Plaine de France ainsi que des capacit s de mobilisation des acteurs internes et externes la collectivit Elle a constitu le c ur du projet collectif permettant ainsi d en d duire une strat gie de valorisation Les enjeux du projet collectif L un des principaux enjeux du projet collectif r sidait dans la capacit des l ves administrateurs territoriaux faire prendre conscience aux acteurs du territoire des atouts d j pr sents quipements existants environnement naturel et de ses perspectives de d veloppement tr s court terme ind pendamment de l arriv e de la Gare du Triangle de Gonesse Par ailleurs il s agissait d initier une d marche partenariale avec les territoires voisins afin d induire une r duction des logiques de concurrence entre territoires l chelle du Nord Est francilien et d identifie
172. vec les directions que bon nombre d outils relatifs l instauration d une culture de la performance et au dialogue de gestion existaient pr alablement notre arriv e Une partie avait notamment t cr e suite au C est donc plus le manque de coordination de ces outils l chelle de la collectivit ou l absence de ces outils dans certaines directions qui nous a frapp Nous nous sommes attach s tenir compte de cela dans nos propositions notamment en proposant la g n ralisation de certains l ments existant dans des directions et en les valorisant Une grande partie de nos propositions a par ailleurs consist en la recommandation de cr ation de lieux et d instances de dialogue entre directions et secr tariat g n ral afin que la performance irrigue l ensemble de la collectivit dans un double mouvement ascendant et descendant La conduite leur fin de d marches de performance nous semble requ rir ce type de propositions pragmatiques et r alistes Par ailleurs notre mission a t l occasion pour nous de constater combien les bonnes pratiques devaient tre valoris es au sein d une collectivit S appuyer sur ces exemples internes permet en effet d insuffler plus ais ment une dynamique la collectivit sans pour autant donner la mauvaise impression aux agents d un changement radical C est donc plus sur l approfondissement de la d marche de performance qu il nous a paru important de communiquer que
173. vi hebdomadaire des travaux 35 UN AUTRE REGARD SUR LES TERRITOIRES les directeurs en charge des politiques exp rimentales avec lesquels de nombreuses s ances de travail ont t organis es pour dresser l tat des lieux des politiques identifier ses enjeux ainsi que des leviers d volution possibles les directeurs du p le ressources Finances RH 51 qui ont aliment les travaux dans leurs domaines de comp tences notamment dans le recollement des donn es et l identification d enjeux transversaux par ex l insertion dans le dialogue budg taire ou les probl matiques du vieillissement les controleuses de gestion qui ont particip au recueil des donn es et au chiffrage de certains leviers d volution le directeur de la communication qui a particip la d finition d actions de p dagogie autour du projet quarante r unions de pr sentation dans les services document unique vis e p dagogique Travaux r alis s Le diagnostic partag socle du dialogue de gestion pluriannuel Le projet a permis de r aliser un tat des lieux complet des sept politiques concern es par l exp rimentation Cet tat des lieux se pr sente sous forme de fiches diagnostics regroupant gt es grands objectifs de la politique d clin s projets actions es moyens associ s financiers RH et patrimoniaux es outils de pilotage disponibles indicateurs d activit s et d impact outil
174. xistant afin de ne pas dissocier la population du d veloppement local Les l ves administrateurs ont donc propos la syst matisation d une m thodologie de travail par jalons en sugg rant d identifier pour chaque ch ance structurante gt Les atouts existants du territoire en lien direct ou indirect avec le jalon Les directions concern es potentiellement par le jalon dans l agglom ration et dans les communes L impact du jalon sur l cosyst me freins risques et opportunit s La dynamique du jalon dans le long terme et son articulation avec d autres ch ances La r flexion sur l chelle pertinente l appui sur la dynamique des partenaires priv s publics La valorisation du territoire en externe et pour les habitants Enseignements relatifs la strat gie de valorisation du territoire La strat gie de valorisation d un territoire de projets ne doit pas s appuyer prioritairement sur une campagne de communication mais sur des actions concr tes Une strat gie de communication relevant du marketing territorial ne peut pas suffire revaloriser l image d un territoire marqu par ses difficult s Dans ce contexte sp cifique la construction d une d marche endog ne de d veloppement du territoire et de mise en valeur des caract ristiques propres peut s av rer plus fructueuse En compl ment la communication politique et institutionnelle peut tre un des vecteurs de valorisation du territo

Download Pdf Manuals

Related Search

Related Contents

CB 1 CB 2 - Flowserve Corporation  CALIFORNIA INSTRUMENTS CSW5550 Datasheet  User Manual for Astra2Connect Terminal  Coway CHP-03AL Water System User Manual  Manuel de l´utilisateur User`s manual Manual de usuario    Mode d`emploi  Philips CCD User's Manual  Y:dsiwwwrootInfos-servicesDAG  UR2050  

Copyright © All rights reserved. Failed to retrieve file