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Pourquoi les entreprises évaluent-elles individuellement leurs salariés

1. cette in galit supposons que p11 gt q2 alors la condition 3 est v rifi e si qo est suffisamment faible ou po est suffisamment proche de p Or qo est la probabilit de succ s en cas de d faillance dans la production individuelle et po est probabilit de succ s en cas de d faillance de l un des agents dans la production en quipe En r sum le mod le propos ici montre que les nouvelles formes d organisation se caract risant par une technologie de production avec des interd pendances horizontales une 18 super modularit et l existence de synergies ont int r t recourir au travail en quipe La valeur de l quipe est en effet une fonction croissante de la synergie et de l interd pendance technologique _o _1 entre ses deux membres Pour favoriser le travail en quipe les nouvelles formes organisationnelles se servent de trois outils principaux e Elles utilisent les interd pendances technologiques et la synergie afin de payer une prime totale dans la production en quipe plus faible que dans la production individuelle e En l absence de synergie p11 q2 elles utilisent l autocontr le Poi qo si celui ci est possible e Enfin elles pr sentent l quipe comme un moyen pour les agents de se pr munir contre le risque de leur propre d faillance comme un moyen de partager l effort avec les autres Cependant comme la coordination n est pas automatique et que l in
2. l homog n it c est dire que si pour tout gt 1 u Ax gt Au x et pour tout 0 lt lt 1 u Ax lt A u x Corollaire 2 Impact n gatif des entretiens individuels d valuation sur la prime Le principal paye une prime plus faible aux agents lorsqu il existe un dispositif d entretien d valuation que lorsqu il n en existe pas et qu il doit les inciter mon tairement Preuve En effet selon le r sultat 8 il existe amp tel que y amp gt 0 3 3 Les Choix technologiques et organisationnels 3 3 1 Choix de la technologie par le principal Etant donn e la forme de la production Equipe ou Individuelle le principal doit faire le choix de la technologie super modularit versus sous modularit R sultat 9 Sup riorit de la technologie super modulaire Quelle que soit la forme de la production en quipe ou individuelle la technologie super modulaire si elle est disponible est toujours choisie par le principal Preuve Voir l annexe D 2 3 3 2 Choix de l organisation de la production par le principal Supposons maintenant que le principal dispose d une technologie super modulaire et abordons la question du choix de l organisation de la production en quipe versus individuelle Dans le cas de la production individuelle le profit esp r du principal est B qA R w avec w u 2e q2 q0 Dans le cas de la production en quipe le profit esp r du prin
3. dans l interrogation au fil du temps Le tableau 1 retrace les volutions entre 1987 et 1998 des r ponses donn es aux questions visant cerner l autonomie L intitul exact des questions est donn dans l annexe E qui indique les modifications de formulation la marge d un questionnaire l autre Le tableau est construit de la mani re suivante dans la premi re ligne en caract re normal se trouve la fr quence calcul e sur l ensemble du champ salari dans la seconde en caract re italique se trouve la fr quence calcul sur un champ homog ne celui de l enqu te COI regroupant les salari s stables des entreprises industrielles de plus de 50 salari s dans la derni re et en caract re italique gras se trouve la fr quence calcul e partir du volet salari s de l enqu te COI Les questions sur l autonomie visent cerner la marge d initiative que le salari a dans l organisation de son propre travail vis vis des prescriptions que lui transmet sa hi rarchie Ins rer tableau 1 21 On a tout d abord retenu une question sur les responsabilit s hi rarchiques du salari La question de l autonomie ainsi que les questions d agence ne se posent pas de la m me fa on selon que le salari exerce une autorit sur le travail d autres salari s ou qu il occupe une position de subordonn sans exercer de responsabilit hi rarchique On observe que les cadres sur le champ de
4. 1 1 ou 0 et o k 0 Z 1 o i 1 2 On sait qu un profil o est un quilibre de Nash si e Le joueur 1 est indiff rent entre jouer k 1 et k 0 tant donn e la strat gie mixte du joueur 2 e Idem pour le joueur 2 Concernant le joueur 1 on a donc m2 p11 U W 11 e 1 M2 pro u W 11 M2 Por u W 11 L M2 Poo U W 11 Ce qui donne m e Aou W 11 J A Ao u w 1 Concernant le joueur 2 on a m e Aou wW 11 A Ao u w 11 Ainsi si m et m sont des probabilit s alors il existe un quilibre de Nash en strat gie mixte non d g n r m 1 mi m 1 m Mais m et m ne peuvent tre des probabilit s car elles n appartiennent pas l intervalle 10 11 Il n existe donc pas d quilibre de Nash en strat gie mixte non d g n r 37 ANNEXES D ANNEXE D 1 Preuve du r sultat 8 ya wiu 1 0 wW 1 est une droite de pente amp donc d croissante Or w 0 gt 0 Ainsi ou bien wy 1 gt 0 auquel cas amp 1 ou bien w 1 lt 0 et il existe alors Oo 0 1 tel que w o 0 et y change de signe en Qo La valeur de ot est donn e par Oo Wu wW J 1 ANNEXE D Preuve du r sultat 9 Commen ons par une production par Equipe Le principal va comparer la prime lorsque la technologie est sous modulaire la prime lorsque la technologie est super modulaire Notons tout d abord que la prime s crit w 1 u e A En employant
5. 3 et 4 d crivent les caract ristiques de la technologie de production en quipe Dans ce qui suit nous allons consid rer que les nouvelles formes d organisation mobilisant des dispositifs de gestion comme les flux tendus le juste temps la certification ISO ou les d marches de qualit totale tendent renforcer les interd pendances horizontales et favoriser la super modularit de la technologie Autrement dit ces dispositifs g n rent des situations o la productivit de chaque salari est plus troitement d pendante de l effort d ploy par ses coll gues interd pendances et pr sente des rendements croissants dans cet effort super modularit Nous allons de plus consid rer que la mise en place d quipes de travail autonomes d quipes de r solution de probl me ou d quipes de projets pratiques organisationnelles souvent pr sent es comme compl mentaires aux pratiques pr c dentes vise d velopper les synergies qui naissent des compl mentarit s entre les ensembles d information dont disposent les membres de l quipe Nous d velopperons des arguments empiriques autour de cette id e dans la section 4 2 2 2 Le Contrat Optimal dans la Production en Equipe Lorsque la t che est r alis e avec succ s les agents re oivent une prime identique wyx2 2 0 et ils ne re oivent rien sinon Les agents font donc face quatre loteries Zx2 selon les niveaux
6. finie par gt lt X repr sente ici un signal de groupe c est dire une fonction non s parable des signaux d effort individuels Comme pr c demment si la t che est accomplie avec succ s elle procure un gain R au principal et 0 sinon Les probabilit s conditionnelles aux niveaux d effort fournis sont donn es par Pr X 1 K k K k2 pur i 1 2 j 1 2 i j Pr X 0IK k K k l Pkik2 i 1 2 j 21 2 i A On suppose que ces probabilit s respectent les hypoth ses suivantes e Hypoth se 6 P10 gt qo Cette hypoth se indique que si un agent fournit un effort nul la probabilit de succ s de la t che est plus forte dans le cadre d une quipe plut t que dans celui d une production individuelle e Hypoth se 7 Poo lt qo Cette hypoth se traduit l id e qu il existe une externalit n gative au sein de l quipe Lorsque les deux agents fournissent un effort nul la probabilit de r aliser la t che avec succ s est plus faible que dans le cas de la production individuelle avec un effort nul On peut interpr ter cette externalit n gative comme un comportement de sabotage Lazear 1989 e Hypoth se 8 P11 gt Poi P10 gt Poo 2 0 C est l quivalent de l hypoth se 1 avec la particularit que l on a sym trie des agents au sein de l quipe Poy pio Par ailleurs p11 gt po garantit que l une des contraintes de participation voir annexe A 2
7. formes de sur capacit flux tendus qui imposent des contraintes temporelles fortes la production juste temps ou qui fixent des objectifs de qualit ambitieux certification ISO qualit totale rendent le travail des uns plus sensible au r sultat du travail des autres d s lors que la production est de type s quentielle La fonction O ring de Kremer 1993 vise rendre compte de ce type d organisation productive Le d veloppement de dispositifs de travail en quipes quipes de travail autonomes quipes de r solution de probl mes groupes d analyse de la valeur quipes de projet etc est souvent pr sent comme compl mentaires ces changements d organisation du travail Les salari s dont les actions interagissent plus fortement se concertent au sein de ces groupes pour se diviser le travail r soudre les probl mes qu ils rencontrent r fl chir de nouveaux projets d investissement de produit ou d organisation Boning Ichniowski et Shaw 2001 montrent sur un chantillon d tablissements de la sid rurgie que l adoption conjointe de pratiques d indexation de la r mun ration sur la performance du groupe et d quipes de r solution de probl mes s accompagne de gains de productivit d autant plus lev s que le processus de production est complexe et donc difficile ma triser Pour tre efficace le travail en quipe doit donc t
8. lt u 2e qp qo Ce qui donne wo 0 e Pour un niveau d effort k 1 les contraintes incitatives s crivent E u Z k 1 e gt E u Z k 0 Efu Z k 1 e gt Efu Z k 2 2e Ce qui donne q U W1 e 2 qo u w1 1 qo u 0 q U w1 e gt q2 u w1 1 q2 u 0 2e Ces contraintes conduisent aux conditions suivantes wiZu e qi do et wi lt u e q qi On en d duit que wi u e q q si qz qo lt 2qh w est ind termin si q2 q0 gt 2q Par cons quent lorsque la technologie est super modulaire l agent ne choisira jamais un niveau d effort k 1 car il est impossible de d terminer une prime optimale permettant d atteindre cet effort e Pour un niveau d effort k 2 les contraintes incitatives s crivent Efu Z k 2 2e gt Ef u Z k 0 c est dire q2 u w 2e gt qo u w E u Z2 k 2 2e gt E u Z2 k 1 e c est dire q2 u w2 2e gt q1 u w e Ce qui donne wz gt u 2e q2 qo et W22 u e q2 q1 Soit W2 u e q2 q1 si q h qoS 2q et w2 u 2e q2 qo si q2 q0 gt 2q Les contraintes de participation s crivent E u ZHlk e k z0 k 0 1 2 car l utilit de r serve des agents est nulle Ce qui quivaut quu wr 1 qr u 0 e k 2 0 Comme u 0 0 cela quivaut q u Wx e k 2 0 Ce qui donne 33 wp gt u e k qu Cette condition est satisfaite concernant W Les primes incitativ
9. part on peut se demander s il int r t recourir une production en quipe plut t qu une production individuelle D autre part s il pr f re la production en quipe comment le principal peut il inciter les agents se coordonner Nous allons explorer ces deux questions successivement en commen ant par la seconde 3 1 Incitations Mon taires la Coordination Le principal va se demander s il peut inciter financi rement les deux agents la coordination Autrement dit le principal anticipe parfaitement le jeu de coordination qui aura lieu entre les agents Son programme de maximisation du profit net aura par cons quent trois types de contraintes des contraintes de participation des contraintes d incitation et un nouveau type de contrainte qu on appellera contrainte de coordination Appelons w une prime salariale qui soit suffisante pour inciter les membres de l quipe se coordonner c est dire atteindre l quilibre pareto optimal 1 1 w 11 satisfait i les contraintes de participation et d incitation suivantes 11 Pu u W n gt e CP Pii Pu u w 12e CH Pu po u w 12e CL ii la contrainte de coordination suivante P10 Poo u w 11 gt CC Les conditions de participation et d incitation sont exactement celles pos es dans l annexe A 2 Compte tenu de la matrice des paiements de la section pr c dente la contrainte de coordination garantit q
10. quilibre de Nash Pour obtenir les Cas a et b il suffit de rappeler que le cas _o 0 est cart par hypoth se 36 ANNEXE C Equilibres de Nash en Strat gies Mixtes Si le joueur 1 joue la strat gie pure k 1 alors son esp rance d utilit est M2 p11 U W 11 e 1 mM2 Pro U W 11 Si le joueur 1 joue la strat gie pure k 0 alors son esp rance d utilit est M Por U W 1 1 m2 Poo U W 11 Si le joueur 2 joue la strat gie pure k 1 alors son esp rance d utilit est m p11 U w 11 e 1 m1 Pio U W 11 Si le joueur 2 joue la strat gie pure k 0 alors son esp rance d utilit est Mi Por U W 1 1 m Poo u W 11 On aboutit la matrice des paiements suivantes k k2 1 0 1 M2 P11 u wn e 1 m2 pro u w 11 e M2 P11 u w r e 1 m2 pro u w nn e mi pri u w n e 1 mi prou w 11 m poru w 1 1 mi poo u w 11 0 mz Poru w 11 1 m2 poo uOw 1 mz poru w 1 1 m2 poau w 1 mi pri u w n e 1 mi prou w 11 m poru w 1 1 mi poou w 11 Supposons que G 6 1 6 est un quilibre de Nash en strat gies mixtes o 0 1 0 1 k 1 0 1 k 0 et 0 2 0 x k 1 0 2 k 0 On rappelle que m 6 k 1 1 m G k 0 i 1 2 Si G k1 1 1 ou 0 alors on obtient les deux quilibres d g n r s suivants L 0 1 0 et 0 1 0 1 Supposons que G k
11. Evidence Mim o DARES 1998 L volution de l organisation du travail Enqu tes techniques et organisation du travail de 1987 et 1993 Conditions de travail de 1991 r sultats Tome 2 Les Dossiers de la DARES Hors S rie D cembre DARES 2000 L organisation du travail R sultats des enqu tes Conditions de travail de 1984 1991 et 1998 Les Dossiers de la DARES N 4 Duguet E 2002 Are R amp D subsidies a substitute or a complement to privately funded R amp D Evidence from France using propensity score methods for non experimental data Mim o Universit de Paris I Eustache D 2001 Politique salariale r gulation et change social Revue fran aise de sociologie Vol 42 N 2 pp 295 326 Fehr E Gachter S 2000 Do Incentive Contracts Crowd out Voluntary Cooperation Working Paper N 34 Institute for Empirical Research in Economics University of Zurich Gheorghiu M D 2000 Les relations de coop ration au travail travail collectif travail en groupe travail en quipes Rapport interm diaire convention OP DARES A3 623 d cembre Gheorghiu M D Moatty F 2001 Teamworking in French Manufacturing Industry Statistical Outcomes and Field Work Results communication au 5 International Workshop on Teamworking Leuven 10 11 septembre Gollac M 1989 Les dimensions de l organisation du travail communications autorit pouvoir hi rarchique
12. R gt 2w 1 17 dans lequel le principal peut avoir la fois une technologie super modulaire une production en quipe et une participation volontaire de chaque agent l quipe R sultat 11 Valeur de l quipe pour l agent Dans le cas d une technologie super modulaire les deux conditions suivantes sont quivalentes 1 L agent pr f re la production en quipe la production individuelle w gt lt Preuve Voir l annexe D 3 Ce r sultat est int ressant car il montre que pour les agents l quipe engendre deux effets contradictoires Le premier effet est ce que nous appellerons effet synergie Rappelons que p11 q symbolise le degr de synergie Si pour le principal la valeur de l quipe est une fonction croissante de la synergie le r sultat 11 indique que pour les agents la valeur de l quipe est une fonction d croissante de la synergie L quipe rend en effet un agent d pendant de l autre agent quant au r sultat final et cette d pendance cro t avec le degr de synergie L effet synergie est par cons quent du point de vue de chaque agent un effet n gatif Dans le m me temps l quipe engendre un effet positif qu on appellera effet assurance L quipe permet en effet chaque agent de se pr munir contre le risque de sa propre d faillance si l agent fournit un niveau d effort nul alors le succ s de la production va d pendre de la probabilit de succ s l
13. agent 1 Sachant que l utilit de r serve est nulle les contraintes de participation s crivent E u Zk x2 k k2 e k 2 0 Ce qui quivaut Pkik2XU Wx k2 l Pkix2 xu 0 e k gt 0 Comme u 0 0 cela quivaut Prik2XU Wrx2 e k 2 0 Ce qui donne Wyix Z u e k Pa aac FET ere On remarque ais ment que w oo v rifie cette condition Comme le cas _o lt 0 est cart par hypoth se regardons le cas _o gt 0 On a alors 34 w u e p11 Po1 et la condition s crit u e P11 po1 gt u e p11 Comme u est croissante cela donne e p11 Po1 2 e p11 Ce qui est vrai d apr s l hypoth se 8 _ gt 0 35 ANNEXE B D termination des Equilibres de Nash en fonction de la Technologie Face un contrat proposant une prime w 1 les agents ont la possibilit de choisir deux niveaux d effort 0 ou 1 Une fois le contrat sign ils se trouvent donc dans un jeu de coordination dont les gains sont donn s dans la matrice suivante k k2 1 0 1 Prru Ww n e pru w 1 e Prou Ww n e prou Ww 11 0 poru w n Por u w 11 e Poo u w 11 Poou W 11 Pour d terminer le s quilibre s de Nash ventuels de ce jeu notons d abord qu en vertu des contraintes incitatives pPuu wW 1 e 2 por u W 11 prou w 1 Ainsi k 1 k 1 est un quilibre de Nash e Si _o Poi Poo lt O alors win u e p11 Po0 Ainsi Poo
14. aid s par leurs coll gues proches lorsqu ils ont une surcharge momentan e de travail ou du mal faire un travail d licat et 41 par leurs coll gues loign s On ne dispose pas de cette information pour les ann es pr c dent 1998 mais ces fr quences confirment la g n ralit de la situation d entraide au sein des collectifs de travail Enfin si l on observe que si les salari s partagent leurs informations avec leur coll gues et leur accordent leur aide ils sont aussi de plus en plus souvent interd pendants en terme de rythme de travail Ceci est en particulier vrai chez les ouvriers En 1991 28 des ouvriers qualifi s et 30 des ouvriers non qualifi s d claraient que leur rythme de travail tait impos par la d pendance imm diate vis vis du travail d un ou de plusieurs coll gues en 98 ces proportions atteignent respectivement 35 et 37 Au total les salari s sont devenus au cours des ann es 1990 la fois plus autonomes et plus interd pendants en terme d changes d information et d entraide comme en terme de flux productifs 4 2 2 Pratiques organisationnelles des entreprises et contenu du travail des salari s Ces volutions que nous constatons dans l organisation du travail sont coh rentes avec l id e d une technologie marqu e par des interd pendances horizontales accrues et par l existence de synergies au sein des quipes de travail Mais sont elles li es des pratiques organisatio
15. au rythme de travail des coll gues toutes les variables mesurant le travail collectif sont significativement corr l es la pratique des entretiens d valuation La variable dont l impact est le plus lev est la participation des r unions Il en est de m me pour l intensit de l autonomie Lorsque l on introduit les variables de contr le dans le mod le l impact de ces deux dimensions s att nue mais l att nuation est plus forte pour les variables d autonomie que pour celles de travail collectif Les variables de travail collectif dont les coefficients sont les plus affect s par les variables de contr le sont le type de travail en groupe et l intensit de la communication avec les coll gues Enfin le fait d appartenir une entreprise certifi e ISO appliquant la m thode 5S ou TPM Total Productive Maintenance et ayant plus de 10 des salari s de production dans des quipes de r solution de probl me a un impact positif et significatif sur la probabilit de pratiquer des entretiens d valuation Ins rer tableau 6 Pour les salari s en position hi rarchique les r sultats ne sont pas radicalement diff rents des pr c dents mais on observe quelques nuances La pratique du travail collectif affecte tout aussi significativement la probabilit d tre soumis un entretien d valuation Le temps pass travailler en groupe a un impact un peu plus fort et la fr quence des r unions un impact un
16. d effort k et k2 Zn Pure Wu l Pure O ki k2 0 1 Le montant de la prime est connu des agents avant de choisir leur niveau d effort L esp rance math matique nette de la loterie Z x2 pour l agent 1 est donn e par E Zu pare Wen e ki De m me le principal fait face 4 loteries Ya pue R Wu 1 pur 0 ki k2 0 1 Le profit esp r du principal est donn par l esp rance de gains uk E Yur La d termination du contrat optimal se fait comme pr c demment c est dire par maximisation du profit esp r sous les contraintes de participation et d incitation Comme le principal ne re oit qu un signal global au niveau de l quipe il ne pourra pas proposer de contrat discriminant les niveaux d efforts de chaque individu Les contrats optimaux se limitent donc dans le cas de la production en quipe aux contrats sym triques c est dire pour des efforts sym triques k k2 0 0 et kr k2 1 1 R sultat 3 Le Contrat Optimal dans la Production en Equipe Sous les hypoth ses 6 8 les primes optimales associ es chaque couple d effort sym trique sont donn es par W 00 0 w n W eNpirpoi Preuve Voir l annexe A 2 Si le principal veut que l effort maximal k 1 1 soit r alis il va proposer la prime w Au moment de d terminer leur effort les agents se trouvent dans un jeu de coordination T caract ris par la matrice des paiem
17. d ordre pas de consigne pas de mode d emploi est ajout L objectif du travail est donn choix de la fa on de faire 87 91 93 98 Les indications donn es par vos sup rieurs hi rarchiques vous disent ce qu il faut faire En g n ral est ce que 1 Ils vous disent aussi comment faire le travail 2 Ils indiquent plut t l objectif du travail et vous choisissez vous m me la fa on d y arriver COI En g n ral lorsque vos sup rieurs hi rarchiques vous disent ce qu il faut faire est ce que 1 Ils vous disent aussi comment il faut faire 2 Ils indiquent plut t l objectif du travail et vous choisissez vous m me la fa on d y arriver Ne pas avoir de d lais Pouvoir faire varier les d lais 91 93 98 COI Pour faire votre travail avez vous la possibilit de faire varier les d lais fix s oui non sans objet pas de d lais En cas d incident r gler personnellement le probl me En cas d incident r gler les cas pr vus d avance 87 91 93 98 Quand au cours de votre travail il se produit quelque chose d anormal est ce que 1 La plupart du temps c est vous qui r glez l incident 2 C est vous mais seulement pour certains incidents bien pr cis pr vus d avance 3 Vous faites g n ralement appel un sup rieur des coll gues ou un service sp cialis COI En g n ral quand au cours de votre travail il se produit quelque chose d impr vu est ce que
18. de Holmstr m et Milgrom 1991 apporte une justification th orique au d veloppement conjoint de l autonomie des salari s et des formes de r mun ration index es sur la performance individuelle Dans ce mod le l autonomie est pens e comme une absence de contr le du principal sur l usage que le salari fait de son temps de travail Il s agit donc d une situation o l agent peut d cider de vaquer des occupations personnelles pendant son temps dans travail sans tre p nalis par le principal Plus l agent sera financi rement responsable de sa performance et plus le principal aura int r t le laisser libre du choix de ses occupations pendant son temps de travail Par contre le principal aura int r t imposer des contraintes la libert du salari d s lors que sa performance individuelle est difficile mesurer Autonomie et r mun ration index e sur la performance individuelle vont donc de pair avec l usage d outils permettant une valuation fiable de la performance de chaque salari Le d veloppement des entretiens d valuation dans les entreprises pourrait donc venir s expliquer par le d veloppement conjoint de l autonomie des salari s et de l individualisation de leur r mun ration Mais la th orie de l agence a le plus grand mal justifier les formes de r mun ration index es sur des indicateurs de performance collective comme c est le cas pour la plupart des pratiques qui se son
19. e ce niveau d effort est ind termin e Ainsi quelle que soit la technologie le principal fera son choix entre les niveaux d effort k 2 et k 0 e Hypoth se 5 Y2 DS2 Y0 c est dire que la loterie Y2 domine stochastiquement la loterie YI au second ordre R sultat 2 Sous HI HS5 le principal proposera l agent le contrat correspondant au niveau d effort maximal k 2 w7 Preuve Il est ais de voir que les fonctions de r partition de Y2 et YO se coupent une seule fois On sait alors r sultat de statistique que Y2 DS2 YO quivaut E Y2 gt E Y0 La loterie Y2 est par cons quent celle qui maximise le profit net du principal Corollaire 1 R gt qow2qz q0 2 2 La Production en Equipe 2 2 1 Hypoth ses Dans le cas de la production en quipe le principal confie la t che une quipe de deux agents Les agents ont des pr f rences repr sent es par la fonction d utilit u d finie dans l hypoth se 4 de la section 2 1 mais ils peuvent d sormais fournir seulement deux niveaux d effort O ou 1 K la variable al atoire repr sentant le niveau d effort de l agent i est donc d finie par lt lt i 1 2 La t che peut tre r alis avec succ s ou chouer mais la diff rence du cas pr c dent le signal re u par le principal est un signal d quipe La variable al atoire repr sentant l accomplissement de la t che par l quipe est not e X et d
20. formelle g n rale d un entretien individuel d valuation Supposons pour cela que l on ait n agents et que le principal d termine un ensemble fini de S crit res caract ristiques qu il juge important pour l entretien Appelons v e la note de l agent pour le crit re s 1 S On va supposer que celle ci est une information priv e c est dire que v est une variable al atoire dont seul l agent i observe la r alisation Fixons maintenant un crit re s le principal n observe pas la r alisation des V mais on supposera que la loi de v v V est connaissance commune Le principal va demander aux agents leurs notes concernant le crit re s mais il fera face un probl me de r v lation ms S Soit le m canisme direct suivant X E E E sS g o g est une fonction de r sultat g Tune Mizant v gt gv Le m canisme X peut tre vu comme une institution qui fixent les r gles qui r gissent la proc dure aboutissant la d cision du principal Les actions autoris es de chaque agent i sont dans et la r gle qui transforme les actions des agents en une d cision est donn e par la fonction g On pourrait par exemple prendre g fonction identit D finition 6 Entretien individuel d valuation 14 On appelle Entretien Individuel d Evaluation le dispositif 2 a o les sont des m canismes directs et a est un
21. identique chaque membre de l quipe le contrat incitatif pour un niveau d effort non nul conduit un jeu de coordination entre les membres de l quipe Dans ce jeu de coordination les agents sont incit s tricher fournir un effort nul s ils anticipent que leur partenaire trichera L quilibre 1 1 est dominant au sens de Pareto par rapport l quilibre 0 0 En l absence de dispositif organisationnel suppl mentaire le principal n est cependant pas en mesure d inciter les agents se coordonner jouer 1 1 plut t que tricher jouer 0 0 En d pit des interd pendances productives positives et des synergies la prime incitative optimale n limine pas le probl me d al a moral pouvant conduire un quilibre d effort nul sous optimal D finition 5 Coordination dans l Equipe Nous allons appeler coordination dans l quipe toutes actions prises par les agents en vue de s lectionner l quilibre de Nash Pareto Optimal 1 1 La question pour le principal sera de construire un dispositif organisationnel permettant de soutenir la coordination entre les agents 3 Travail en Equipe et Coordination On a vu que le contrat propos ne permet pas au principal de r soudre le probl me de l al a moral en quipe lorsqu il existe des interd pendances technologiques dans l quipe et lorsque la technologie est super modulaire Deux probl mes se posent d s lors pour le principal D une
22. interm diaires les ouvriers qualifi s les employ s et les ouvriers non qualifi s Ins rer tableau 4 Les salari s valu s d clarent dans leur grande majorit que les entretiens portent sur des crit res pr cis et mesurables 91 pour les chefs 86 pour les autres qu il y a une grille d valuation unique pour le personnel de l entreprise 74 pour les chefs 67 pour les autres et que leur sup rieur hi rarchique direct participe leur valuation 94 pour les chefs 89 pour les autres Les pratiques de participation d un sup rieur autre que direct l valuation ou de coll gues sont plus rares Elles concernent respectivement 45 et 6 des responsables hi rarchiques et 52 et 11 des autres salari s Elles sont aussi plus h t rog nes d une profession l autre Enfin 73 des responsables hi rarchiques pensent que l entretien d valuation a une influence sur le salaire ou l avancement contre 67 pour les autres salari s La position hi rarchique semble donc conforter fortement l id e que l entretien d valuation compte dans la d termination des salaires et de l avancement Cette croyance est fortement att nu e chez les autres salari s Penser que l valuation influence la s curit d emploi est nettement moins fr quent puisque seuls 38 des salari s le d clarent Pour les professions interm diaires et les ouvriers ce sont les salari s sans responsabilit s hi rarchique
23. l ensemble des tablissements publics et priv s sont moins nombreux d clarer une responsabilit hi rarchique en 98 52 qu en 87 65 Cette diminution du taux d encadrement a t continue sur la p riode examin e Lorsque l on ne consid re que le champ des salari s stables des entreprises industrielles de plus de 50 salari s on observe un taux d encadrement plus lev pour les cadres mais on retrouve une chute de ce taux 73 en 87 63 en 98 qui appara t aussi significative et r guli re pour les professions interm diaires 51 en 87 44 en 98 et pour les employ s 14 en 1987 11 en 1998 Cette chute du taux d encadrement se traduit t elle par la perception d un contr le hi rarchique att nu Pas vraiment les salari s d clarent en effet plus fr quemment en 1998 qu en 1991 avoir un rythme de travail impos par les contr les ou surveillance permanents de la hi rarchie et ceci est vrai dans toutes la cat gories de main d uvre 9 13 pour les cadres 19 25 pour les professions interm diaires 27 39 pour les employ s 29 36 pour les ouvriers qualifi s et 34 43 pour les ouvriers non qualifi s Ce r sultat se retrouve sur le champ des salari s stables des entreprises industrielles de plus de 50 salari s avec une pression hi rarchique plus forte enregistr e pour les ouvriers qualifi s 38 en 1991 48 en 1998 et non qualifi s 45 en 1991 49 en 1998 Les questions
24. la formule de la d riv e de l inverse d une fonction w est une fonction strictement d croissante de A Soient donc 4 tel que A lt A et A tel que gt Ao On a w A gt W 1 A Ainsi si le co t de l entretien individuel est nul amp 0 alors le principal dans la production par quipe a int r t choisir une technologie super modulaire car la prime y est moins lev e Ce r sultat reste vrai si le co t de l entretien est non nul En effet selon le r sultat 8 le param tre lt Qo LE 10 1 est d termin par le principal Or wW HA gt w A Le principal peut donc choisir le param tre amp tel que W A gt w hr w 1 AP Supposons maintenant le cas de la production individuelle Rappelons que la prime est w u 2e q2 qo si qz q1 gt q qo et W gt u e q qi si qz q lt di do En super modularit stricte q2 q1 gt q qo d o q2 do q2 q q qo gt 2 q1 do Pour bien sp cifier que l on est en super modularit stricte notons un tel q2 qo par q2 qo Pour q qo donn soit q2 q1 tel que q2 q1 lt q qo On a alors que q2 qo gt 2 q1 qo 2 q gt q1 Ce qui donne q qo gt 2 q qu On en d duit que 1 q2 qo lt 1 2X q2 q1 Soit 2e q2 q0 lt e q2 qi La fonction u tant croissante on a u 2e qz qo lt u e qz q9 C est dire que la prime lorsque la
25. leurs homologues anglo saxonnes les entretiens individuels valuation sont devenus une pratique tr s courante en 1997 parmi les salari s stables des entreprises industrielles de plus de 50 salari s 68 des salari s occupant une position hi rarchique et 45 de ceux n occupant pas une telle position ont eu au moins un entretien d valuation dans l ann e Les th ories de l agence et la th orie des compl mentarit s entre pratiques organisationnelles et incitatives nous fournissent peu de pistes pour interpr ter cette large diffusion de l valuation individuelle des salari s Dans ce papier nous allons chercher explorer th oriquement les liens entre travail en quipe interd pendances horizontales et entretien individuel d valuation Nous souhaitons la fois claircir les contradictions qui semblent ressortir des r sultats th oriques et empiriques concernant les conomie anglo saxonne et comprendre les conditions de possibilit d une telle diffusion en France des pratiques d valuation dans un contexte o les formes de r mun rations index es sur la performance ont t tr s inertes Dans une premi re section nous pr sentons un mod le d agence de base avec production individuelle et production en quipe Nous montrons que le contrat propos par le principal ne permet pas de r soudre le probl me d al a moral en quipe lorsqu il existe des interd pendances technologiques horizontales D
26. loign s La premi re proportion tend se d velopper dans toutes les cat gories de main d uvre sauf chez les employ s Sur le champ de COI et en tenant compte de la fr quence calcul e en 1997 partir de cette enqu te cette tendance est m me plus marqu e l exception ici encore des employ s La seconde est stable ou se r duit sur le champ de l ensemble des salari s mais elle a tendance cro tre sur celui de COL Il semble donc qu un encadrement informel se substitue l encadrement hi rarchique Les coll gues proches et loign s sur le champ de COI tendent relayer les sup rieurs hi rarchique dans la composante d finition et coordination du travail de leur activit d encadrement Mais ce r sultat est un peu plus fragile La demande de renseignements des coll gues proches ou loign s est une autre interaction horizontale que saisissent les enqu tes TOTTO Concernant les coll gues proches la proportion cro t fortement entre 87 et 93 et ce dans toutes les professions et quel que soit le champ consid r de 70 75 pour l ensemble des salari s Concernant les coll gues loign s l volution est toujours positive mais plus mod r e de 37 40 pour l ensemble des salari s On demande enfin aux salari s s ils discutent sur le travail entre coll gues sans la 23 pr sence de la hi rarchie Il s agit ici d une interaction collective plut t qu une interactio
27. plus de 50 salari s en 1997 34 des entreprises sont certifi es ISO et 28 poursuivent une d marche de qualit totale 30 livrent en juste temps et 30 produisent en juste temps Du c t du travail en quipes 29 des entreprises d clarent que plus de 10 de leurs salari s de production sont dans des quipes de travail autonome et cette fr quence s l ve 24 pour les quipes de r solution de probl me et 16 pour les quipes de projet Dans les ann es 90 les entreprises ont aussi adopt d autres pratiques organisationnelles comme les dispositifs de pseudo march organisation en centre de profit et contrats clients fournisseurs internes ou le recours la sous traitance et l externalisation Greenan et Hamon Cholet 2000 montrent que les dispositifs de qualit sont associ s une autonomie accrue des salari s stables sans pour autant s accompagner de plus de surveillance et contr le hi rarchique Par ailleurs ces salari s y d clarent plus souvent travailler en groupe autour de t ches de conception de recherche ou d tudes et donner des indications des coll gues proches ou loign s Ils participent aussi plus souvent des r unions Le travail collectif tend donc s y d velopper sous une forme qui concerne plut t les changes d information la r flexion en commun et l entraide Ces dispositifs sont par ailleurs fortement corr l s aux dispositifs formels de trav
28. sein des quipes de travail Nous nous pla ons dans le cadre d une relation principal agent inspir e du mod le de Che et Yoo 2001 o pour simplifier la repr sentation du travail collectif par rapport aux mod les que nous venons d voquer nous supposons que la production ne n cessite qu une seule t che Celle ci peut tre r alis e par un agent ou une quipe de deux agents Lorsque la t che est accomplie par un seul agent la production est dite individuelle et lorsque la t che est r alis e par les deux agents la production est dite en quipe D une certaine mani re on suppose que la production est une t che complexe et qu au sein d une quipe les agents se partagent le travail comme bon leur semble Dans les deux cas production individuelle ou en quipe les agents fournissent un niveau d effort inobservable par le principal la relation d agence se caract rise donc par de l al a moral 2 1 La Production Individuelle 2 1 1 Environnement et Hypoth ses Soit K la variable al atoire repr sentant le niveau d effort de l agent i avec gt lt Autrement dit les agents peuvent fournir trois niveaux d effort 0 1 ou 2 o l unit de l effort not e e est strictement positive Soit X la variable al atoire repr sentant l accomplissement de la t che par l agent i gt lt Les probabilit s de succ s et d chec conditionnelles la r alisa
29. seuls les salari s subordonn s et n ayant pas d autorit hi rarchique occupent une position simple d agent Quant aux responsables hi rarchiques ils sont la fois des agents pour leur chefs et des principaux pour leurs subordonn s Le tableau 4 d crit les pratiques d entretiens individuels d valuation que les entreprises industrielles de plus de 50 salari s mettent en uvre aupr s de leurs salari s stables disposant de coll gues proches Cette information a t ventil e selon la profession du salari et selon qu il occupe ou non une position hi rarchique L intitul exact des questions utilis es est donn dans l annexe F 52 des salari s de notre champ ont au moins un entretien individuel d valuation par an Cette proportion s l ve 68 pour les salari s ayant une responsabilit hi rarchique et 45 pour les autres Le ph nom ne des entretiens individuels d valuation est donc loin d tre marginal La pratique des entretiens d valuation est plus fr quente pour les chefs que pour les autres dans toutes les professions sauf chez les employ s et les ouvriers non qualifi s Mais pour ces deux cat gories nos statistiques descriptives sont peu fiables car elles sont extrapol es partir de petits chantillons N 30 pour les employ s 61 pour les ouvriers non qualifi s Les cadres sont les plus souvent soumis aux pratiques d valuation suivis par les professions
30. suivantes visent cerner la marge de man uvre du salari dans un ensemble de situations concr tes Tout d abord on demande au salari si lorsqu il re oit des ordres consignes ou modes d emploi il les respecte strictement pour faire correctement son travail Alors que 45 des salari s suivaient les prescriptions la lettre en 1987 ils ne sont plus que 37 le faire en 1998 Cette chute est surtout importante et r guli re pour les salari s en position d ex cution employ s et ouvriers Lorsqu on la mesure sur le champ de l enqu te COL elle est affaiblie pour les employ s et les ouvriers qualifi s On demande aussi aux salari s si en g n ral les indications qui leur sont donn es par leurs sup rieurs hi rarchiques fixent seulement l objectif du travail ou bien d taillent pr cis ment ce qu il faut faire Entre 1987 et 1998 les instructions d taill es sur le contenu des t ches r gressent au profit d une unique description des objectifs du travail dans toutes les cat gories de main d uvre En 87 78 des salari s ne re oivent que des objectifs ils sont 86 dans ce cas en 1998 Sur le champ de COI on retrouve cette m me tendance particuli rement marqu e pour les salari s en position d ex cution employ s et ouvriers La possibilit de faire varier les d lais fix s est une autre composante de l autonomie Sur l ensemble du champ salari il semble que le fait d avoir des d lais com
31. 1 vous r glez personnellement l incident 2 vous vous d brouillez avec les coll gues qui vous entourent 3 vous faites appel d autres un sup rieur un service sp cialis Tableau 2 Vous donnez des consignes et des indications des non subordonn s 87 93 En dehors ventuellement de vos subordonn s vous arrive t il de donner des consignes des ordres d autres personnes travaillant dans votre entreprise ou de leur dire ce qu elles doivent faire oui non Les coll gues vous donnent des consignes et indications D autres personnes dans l entreprise vous donnent des consignes et indications 39 87 93 En dehors de vos chefs y a lt il d autres personnes qui vous donnent des consignes des indications sur ce que vous devez faire Les coll gues avec qui vous travaillez habituellement oui cela arrive non sans objet D autres personnes ou services de votre entreprise oui cela arrive non sans objet COI chef est remplac par votre ou vos sup rieur s hi rarchique s Vous demandez des renseignements vos coll gues Vous demandez des renseignements d autres personnes dans l entreprise 87 93 Et demandez vous vous m me des renseignements aux coll gues avec qui vous travaillez d habitude oui non sans objet d autres personnes de votre entreprise oui non sans objet Vous discutez sur le travail entre coll gues sans la hi rarchie 87 93 Vous
32. 92 68 44 Nathalie Greenan mail enpc fr 1 Introduction Depuis le milieu des ann es 1990 les conomistes anglo saxons s interrogent sur les causes et les cons quences du d veloppement des in galit s de r mun rations Nombreux sont ceux qui affirment que la relation traditionnelle liant l emploi et la r mun ration est devenue obsol te dans un contexte de concurrence accrue et de transformations des organisations et des technologies L employeur n a plus int r t verser un salaire fixe en change du droit de d cider du contenu du travail Il doit mobiliser le travailleur autour des objectifs de l entreprise en laissant sa discr tion le choix d une m thode de travail et lui faire partager les risques encourus par l entreprise en indexant sa r mun ration sur des indicateurs de performance individuelle ou collective De fait aux Etats Unis comme au Royaume Uni une politique active en faveur de pratiques de partage du profit de plans d pargne salariale ou d ouverture du capital de l entreprise aux salari s a t conduite Conyon et Freeman 2001 contribuant au d veloppement des in galit s de r mun ration Ce point de vue met l accent sur la contrepartie positive pour les salari s d une flexibilit accrue des r mun rations Celle ci correspond un gain d autonomie une plus grande participation des salari s et un processus de d mocratisation de l entreprise Le mod le d agence
33. Economie et Statistique N 224 septembre pp 45 53 Greenan N 2001 Changements organisationnels et performances conomiques th ories mesures et tests Th se de Doctorat EHESS Greenan N 1996 Innovation technologique changements organisationnels et volution des comp tences Economie et Statistique N 298 pp 15 29 1996 8 31 Greenan N Hamon Cholet S 2000 Les salari s industriels face aux changements organisationnels en 1997 Premi res Synth ses DARES N 09 3 Greenan N et Mairesse J 1999 Organizational Change in French Manufacturing What do we Learn from Firm Representatives and From their Employees Working Paper du NBER N 7285 Ao t Holmstr m B 1982 Moral Hazard in Teams Bell Journal of Economics Vol 13 pp 324 340 Holmstr m B Milgrom P 1991 Multitask Principal Agent Analyses Incentive Contracts Asset Ownership and Job Design Journal of Law Economics and Organization Vol 7 pp 24 52 Holmstr m B Milgrom P 1994 The Firm as an Incentive System American Economic Review Vol 84 n 4 pp 972 991 Ichniowski C Shaw K Prennushi G 1997 The Effects of Human Resource Management Practices on Productivity a Study of Steel Finishing Lines American Economic Review Vol 87 N 3 June pp 291 313 Itoh H 1992 Cooperation in Hierarchical Organizations An Incentive Perspective Journal of Law Eco
34. Pourquoi les entreprises valuent elles individuellement leurs salari s Patricia Crifo Tillet Marc Arthur Diaye et Nathalie Greenan 19 ao t 2002 R sum Cet article vise analyser les liens entre autonomie travail en quipe et entretien individuel d valuation Dans un mod le d agence avec travail en quipe nous montrons qu une technologie de production se caract risant par des interd pendances horizontales fortes et de la super modularit ne garantit pas la coordination au sein de l quipe On peut penser que ces caract ristiques technologiques sont plus fr quentes dans les nouvelles formes d organisation favorisant des objectifs de qualit de d lais ou de gestion au plus juste des ressources Dans ces organisations le co t de l incitation mon taire la coordination est croissant avec le niveau relatif des interd pendances technologiques Le principal est alors incit mettre en place un syst me d incitations non mon taires moins co teux pour lui Les entretiens d valuation peuvent jouer un r le d incitation non mon taire la coordination en g n rant un signal destin convaincre le collectif de travailleurs de l existence d un esprit d quipe Dans cette perspective la question traditionnelle du lien entre autonomie et entretiens d valuation devient vacante Les pr dictions de ce mod le sont ensuite test es empiriquement en utilisant des donn es fran aises i
35. U W 11 Poo P11 Poo Si le joueur 2 d vie de poo e P11 Poo Poo P11 Poo alors il obtient Po P11 Poo Comparons po1 P11 Poo poo P11 P00 po1 P11 Poo lt poo P11 Poo amp Poi Pu1 Poo 1 lt Poo P11 Po0 amp Poi P11 Poo P11 Po0 lt Poo P11 Poo amp Poi P11 Poo X P11 Po0 lt PooX P11 Po0 Or p11 Poo gt 0 d apr s l hypoth se 8 d o poi p11 Poo lt P11 Poo Soit poy lt pu c est dire A gt 0 Ainsi si lt 0 et A gt 0 alors 0 0 est un quilibre de Nash Mais lhypoth se 8 carte cette configuration e Si o Por Poo2 0 alors W 11 u e p11 Por Ainsi Poo U W 11 Poo P11 P01 Si le joueur 2 d vie de Poo P11 P01 Poo p11 po1 alors il obtient Poi e P11 Po1 e Comparons po1 p11 P01 Poo P11 P01 Poi Pu1 Poi lt poo P11 Po1 amp Poi Pi1 Po1 1 lt Po Pii Por amp Poi P11 Po1 P11 Po1 S Poo P11 Poi amp 2Po1 Pp11 X P11 P01 lt PooX P11 P01 D apr s l hypoth se 8 A p11 po gt O d o l in galit s crit 2po1 p11 lt Poo Ce qui donne 2Po1 lt Poo p11 Ainsi si _o Por Poo 2 0 A1 P11 Po1 gt O et P11 Poo 2 2po alors 0 0 est un quilibre de Nash Si par contre _o poi Poo 2 O A p11 Po1 gt O et P11 Poo lt 2po alors 0 0 n est pas un
36. ail en quipes de type quipes de travail autonomes quipes de r solution de probl me ou quipe de projet Greenan et Mairesse 1999 Les dispositifs de juste temps sont associ s un taux d encadrement plus faible mais une surveillance hi rarchique plus intense pour la livraison en juste temps moins intense pour la production en juste temps Les salari s stables y d clarent plus souvent suivre strictement les consignes et ils ne semblent pas b n ficier d une marge de man uvre plus forte que dans les autres entreprises Par contre la production en juste temps est associ un travail collectif plus fr quent avec des coll gues proches et concernant les t ches de production Le travail collectif se d veloppe donc aussi dans les entreprises en juste temps mais sous une forme diff rente plus contraintes et plus li e aux flux productifs Par ailleurs contrairement aux dispositifs de qualit ces dispositifs entretiennent des tensions avec les dispositifs de travail en quipe voqu s ci dessus Parmi les autres dispositifs seule l organisation en centre de profit semble affecter le travail des salari s stables en les rendant plus autonomes et en renfor ant le travail en groupe Au total notre pr diction 1 selon laquelle les nouvelles formes d organisation rendent le travail plus collectif est v rifi e dans l enqu te COI pour le champ des salari s stables des entrepris
37. ans une seconde section nous cherchons tablir les conditions de la coop ration dans la production en quipes Nous montrons que les entretiens d valuation peuvent jouer un r le d incitation non mon taire la coordination Dans notre troisi me section nous allons tester empiriquement sur donn es fran aises certaines des pr dictions de notre mod le th orique La source mobilis e est l enqu te Changements Organisationnelles et Informatisation COI r alis e en 1997 par la DARES le SESSI le SCEES et l INSEE Il s agit d un dispositif d enqu tes coupl es aupr s d un chantillon d entreprises de plus de 50 salari s et de leurs salari s stables 1 an d anciennet 2 Travail individuel et travail en quipe dans un mod le d agence de base Il nous semble que la difficult rendre compte du travail en quipes dans les mod les d agence multit che vient pr cis ment de la formalisation de la diversit des t ches Il est difficile de formaliser de mani re satisfaisante les contexte qui sont la fois multi t ches et multi agent Le choix de ces mod les d agence est de localiser la mesure de la performance au niveau de la t che Si deux agents conjointement responsables de deux t ches sont r mun r en fonction de leur performance individuelle celle ci sera mesur e sur une seule des deux t ches consid r e comme t che principale Cette situation peut induire des comportements de sabotage au
38. ans l annexe G Cette annexe comporte aussi la description d une s rie de variables de contr le que nous allons utiliser pour expliquer la pratique des entretiens individuels d valuation Elles concerne des caract ristiques personnelles du salari sexe profession dipl me ge et anciennet et des caract ristiques de l entreprise laquelle il est rattach taille et secteur Nous estimons pour chaque d finition du travail collectif trois mod les logistiques Dans le mod le 1 la pratique des entretiens d valuation est expliqu e par les variables de travail 27 collectif et d intensit de l autonomie uniquement Dans le mod le 2 l ensemble des variables de contr le est introduit Le mod le 3 int gre en plus des variables pr c dentes les variables d crivant les pratiques organisationnelles des entreprises Les estimations ont t conduites s par ment sur l chantillon des salari s sans responsabilit s hi rarchiques 3081 salari s rattach s 1715 entreprises et sur celui des salari s occupant une position hi rarchique 1214 salari s rattach s 760 entreprises La taille de l chantillon chute un peu par rapport au tableau 4 du fait de la prise en compte des non r ponses des entreprises Les r sultats des estimations figurent dans les tableaux 5 et 6 Ins rer tableau 5 Pour les salari s sans responsabilit hi rarchique on observe qu l exception de la d pendance
39. arrive t il de discuter de la nature ou de la quantit de travail que vous aurez faire ou de la fa on de proc der entre coll gues sans que vos sup rieurs hi rarchiques soient pr sents Tableau 3 Discutez vous collectivement les questions d organisation et de fonctionnement du travail Si oui est ce dans le cadre de r unions organis es 93 98 Avez vous l occasion d aborder collectivement avec d autres personnes de votre service ou de votre atelier des questions d organisations et de fonctionnement de votre unit de travail oui non Si oui ces changes se d roulent ils dans le cadre de r unions organis es Pour faire correctement votre travail avez vous assez de collaborateurs Pour faire correctement votre travail avez vous la possibilit de coop rer 91 98 Pour effectuer correctement votre travail avez vous en g n ral des collaborateurs en nombre suffisant oui non sans objet la possibilit de coop rer changes d information entraide etc oui non sans objet Si vous rencontrez des difficult s tes vous aid s par vos coll gues Si vous rencontrez des difficult s tes vous aid s par d autres personnes de l entreprise 98 Si vous avez du mal faire un travail d licat compliqu est ce que vous tes aid par les personnes autres que vos sup rieurs hi rarchiques avec qui vous travaillez habituellement oui non sans objet d autres personnes de l ent
40. ation au moment de l enqu te Ainsi si ce d calage temporel pourrait att nuer le lien entre salaires et entretiens d valuation nous ne pensons pas qu il est m me de la faire dispara tre Les autres variables nous indiquent cependant que les salari s valu s ont le sentiment que leur travail est mieux reconnu Ainsi les salari s sans responsabilit s hi rarchiques indiquent lorsqu ils sont valu s que plus de dimensions de leur travail influence leur salaire ou leur avancement comme si celui ce se trouvait mieux objectiv Ils d clarent aussi plus souvent que c est surtout leur travail personnel qui influence leur salaire ou leur avancement ou que c est surtout le travail de l quipe ou le travail de l quipe et leur travail personnel On observe les m mes r sultats pour les salari s en position hi rarchique ceci pr t que la variable sur le r le du travail personnel n est plus significativement diff rente pour les salari s valu s alors que la variable sur le travail de l quipe l est toujours et que la diff rence de fr quence est nettement plus lev e que pour les salari s sans position hi rarchique Ceci est coh rent avec l absence d impact de l intensit de l autonomie sur la probabilit d tre valu pour cette cat gorie de main d uvre Les entretiens d valuation semblent donc tre associ s un syst me de croyance sur la reconnaissance du travail qui confirme not
41. avec Q 0 1 Remarque 3 Il est ais de voir que w 0 gt 0 C est dire que lorsque le co t de l entretien est nul alors il est toujours pr f rable de pratiquer une incitation non mon taire Plus g n ralement R sultat 8 7 existe Oo 0 1 tel que y a gt 0 pour tout amp lt Qo Preuve Voir l annexe D 1 Le choix de la valeur du param tre amp lt tant sous le contr le du principal celui ci gagne conduire un entretien d valuation Remarque 4 Il y a un lien vident entre le choix d une incitation non mon taire la coordination par rapport une incitation mon taire et les caract ristiques de la technologie de production On a vu avec la remarque 2 que le co t de l incitation mon taire tait croissant avec le degr relatif des interd pendances technologiques Ici c est dire avec un dispositif non mon taire fond sur des entretiens individuels d valuation une forte super modularit de la technologie favorise le choix d une incitation non mon taire pour l quipe Pour le voir consid rons par simplicit le cas o u est lin aire et supposons que la technologie soit fortement 15 super modulaire c est dire que _ 2 dX 9 avec d gt 1 0 V e 0 1 Dans ce cas gt 0 quel que soit amp 0 1 Le r sultat reste vrai si la technologie est fortement super modulaire la fonction u est concave et que sa r ciproque satisfait
42. cipal est Br p R 2 1 0 w 11 _ 1 avec w u e _ D finition 8 Valeur de l quipe 5 Par exemple si u la fonction d utilit est du type CRRA ou CARA alors u satisfait la propri t d homog n it 16 On appelle valeur de l quipe la fonction not e Bg Br Dans le cadre d une technologie super modulaire la valeur de l quipe est donn e par D pR 2pu 1 0 u e P11 P01 q2R qz u 2e q2 qo O lt Oo do 10 1 On peut encore l crire R pu q 2pu 1 0 u e pri Por qz u 2e qz o La valeur de l quipe est ainsi la diff rence entre la recette esp r e suppl mentaire due l quipe R Pp11 q2 et l esp rance du co t r siduel d l quipe 2p1 1 0 u e p11 Por qu 2e qp qo Ainsi l effet d une hausse de la synergie sur la valeur de l quipe n est pas vident puisque la hausse de la synergie s accompagne la fois d une hausse de la recette esp r e suppl mentaire et d une hausse de l esp rance du co t r siduel dus l quipe Il est cependant simple de voir qu p ou q fix la valeur de l quipe est une fonction croissante de la synergie gt lt De m me p OU Por fix la valeur de l quipe est une fonction croissante de l interd pendance technologique entre les deux agents DC XX R s
43. citation financi re la coordination est co teuse les nouvelles formes d organisation mettront aussi en place des syst mes d incitation non financi res pour favoriser la coordination Un exemple d incitation non mon taire la coordination est celui des questionnaires d valuation Il nous semble que le but de ces questionnaires ne soit pas d valuer l effort mais de servir de signal envers les salari s concernant l esprit d quipe de leurs partenaires Par ailleurs la question de l autonomie c est dire celle de la gestion du temps de travail des agents par le principal devient compl tement vacante En effet ce sont les synergies et les interd pendances technologiques qui vont structurer le temps de travail des agents Avec pour corollaire que l autonomie sera plus forte dans les nouvelles formes organisationnelles mais sans qu il s agisse d une d cision strat gique du principal 4 Analyse Empirique Nous allons pr sent mobiliser un ensemble d enqu tes sur le travail et l organisation des entreprises afin de tester un certain nombre de pr dictions de notre mod le th orique Il s agit des enqu tes Techniques et Organisation du Travail TOTTO 1987 1993 Conditions de travail CT 1991 et 1998 et du dispositif d enqu tes coupl es employeurs employ s sur les Changements Organisationnels et l Informatisation COI 1997 Avant d examiner les r sultats de ces enqu tes nous allons i
44. dentifier les pr dictions issues du mod le qui pourraient tre testables partir des informations dont nous disposons sur les entreprises et leurs salari s 4 1 Les pr dictions testables du mod le Une premi re hypoth se sous jacente notre raisonnement est que les pratiques organisationnelles de type flux tendus juste temps certification ISO qualit totale conduisent des interd pendances productives accrues entre les salari s interd pendances technologiques horizontales et super modularit A ceci s ajoute une compl mentarit de ces pratiques avec les quipes de travail autonomes quipes de r solution de probl me quipes de projet qui favorisent la synergie La technologie sous jacente ces nouvelles formes d organisation conduit une plus grande efficacit de la production en quipe compar e la production individuelle r sultats 9 et 10 Ce qui conduit la pr diction suivante 19 Pr diction 1 Les nouvelles formes d organisation rendent le travail plus collectif au sens o les salari s y travaillent plus souvent en quipes Le mod le montre aussi que le co t des incitations mon taires la coordination est lev r sultat 5 Nous d veloppons l id e qu en pratiquant des entretiens individuels d valuation le principal met des signaux visant renforcer la croyance en l esprit d quipe Cela lui permet de pousser le
45. dividuelle Lorsque la t che est r alis e avec succ s l agent re oit une prime w gt 0 et il ne re oit rien sinon L agent fait donc face trois loteries Z selon le niveau d effort k Z qrwe 1 qr0 k 0 1 2 Le montant de la prime est connu de l agent avant de choisir le niveau d effort L esp rance math matique nette de la loterie Z est donn e par E Zy qwr e k De m me le principal fait face 3 loteries Yx Y qk R wx 1 qx 0 k 0 1 2 Le profit esp r du principal est donn par l esp rance de gains x E Y1 Le contrat propos par le principal comporte deux variables le niveau d effort demand k et la prime correspondante w Le contrat optimal est celui qui maximise le profit esp r du principal et sa d termination se fait en deux tapes le principal d termine d abord le montant de la prime w associ chaque niveau d effort k il choisit ensuite le niveau d effort demand qui maximise son profit esp r Les primes optimales sont d termin es partir des contraintes de participation et d incitation La contrainte de participation tablit que l utilit esp r e de l agent soit au moins gale son utilit de r serve l utilit obtenue s il refuse le contrat et la contrainte incitative garantit que le niveau d effort choisi par l agent maximise son utilit esp r e R sultat 1 Le Contrat Optimal dans la Production Individuelle Les deux conditions sui
46. doit mettre en place des dispositifs organisationnels affectant les probabilit s associ es chaque strat gie puisque ces probabilit s peuvent tre interpr t es comme les croyances des joueurs sur le comportement de leurs partenaires Dans cette perspective nous supposons que avant de d terminer son niveau d effort chaque agent a la possibilit d observer la r alisation d un signal 6 i 1 2 mis par le principal 6 est la variable al atoire Esprit d Equipe du joueur i 0 A A H L i 1 2 o H a lesprit d quipe et L n a pas l esprit d quipe Nous supposerons que les agents ont une totale confiance en la fiabilit des signaux mis et que ces derniers sont publics et ind pendants On va supposer que les agents croient que le signal 6 est parfaitement corr l avec K la variable d effort De sorte que lorsque le joueur i observe que 8 H ij alors il croit que le joueur j jouera kj 1 et il est alors optimal pour lui de jouer k 1 Inversement lorsque le joueur i observe que 6 L i j alors il croit que le joueur j jouera kj 0 et il est alors optimal pour lui de jouer k 0 Les 6 tant suppos s parfaitement corr l s aux K par les agents et ces derniers ayant confiance en la qualit des signaux mis par le principal ils agiront comme s ils taient en information parfaite apr s observation de la r alisation des signaux Un tel dispositif est bien en
47. e et beaucoup plus restreint que celui des enqu tes TOTTO et Conditions de Travail Du c t des entreprises on a un chantillon repr sentatif d unit s de plus de 50 salari s dans l industrie manufacturi re y compris les IAA et un recensement quasi exhaustif des unit s de plus de 20 salari s dans deux branches du secteur tertiaire ou l enqu te a t exploratoire les experts comptables et le commerce de bricolage Du c t des salari s le champ est celui des individus stables dans l entreprise c est dire ayant au moins un an d anciennet la date de l enqu te Cette caract ristique du champ salari s d coule directement du mode d chantillonnage les salari s interrog s fin 97 ont t s lectionn s dans le fichier des D claration Annuelles de Donn es Sociales couvrant l ann e 1996 Les r sultats que nous allons pr senter concernent uniquement l industrie y compris IAA o se trouve le gros de l chantillon interrog 6796 salari s et 3019 entreprises 4 2 2 L volution de l autonomie et du travail collectif 1987 1998 D s sa cr ation l enqu te TOTTO a cherch mesurer l autonomie des salari s L int r t pour cette question la fin des ann es 80 tait principalement suscit par des travaux de sociologues et d ergonomes La formulation des questions sur cette dimension du travail tait m re d s la premi re dition de l enqu te ce qui a permis une continuit
48. e fonction d agr gation des notes par crit re a Is 7 as Miz1 n gt A BV 8N D 8ND I gN av 8ND a g v gv g vV as a o a est la note g n rale de l individu i Nous sommes ici dans le cas simple o n 2 et S 1 C est dire qu il y a deux agents et un seul crit re valuer savoir l esprit d quipe Bien entendu il n y a aucune raison pour qu un entretien individuel d valuation soit un m canisme r v lateur Le principal l issue de cet entretien ne sait donc pas avec certitude si la note obtenue par l agent est parfaitement corr l e avec la variable d effort Notons par ailleurs que nous sommes ici dans une optique statique Abordons enfin la question du co t de l entretien d valuation Nous avons vu que la production d un signal par le principal permet d arriver un quilibre de Nash corr l mais nous n avons pas pris en compte le co t de production d un tel signal Dans le cas d un entretien individuel d valuation nous allons mesurer ce co t par la fraction du temps consacr e l entretien Nous supposerons que c est le principal qui conduit cet entretien et qu il ne se r mun re pas lui m me Ainsi le co t de l entretien par agent sera gal w 1 o e 0 1 D finition 7 Valeur de l entretien individuel d valuation On appelle valeur de l entretien individuel d valuation la fonction wy Ww s 1 a w i
49. enqu tes TOTTO de 87 et 93 tandis que le tableau 3 est construit autour de questions de l enqu te Conditions de travail 91 et 98 dont certaines se trouvent aussi dans TOTTO 93 Quelques questions de ces deux tableaux se retrouvent aussi dans COI Comme dans le tableau 1 le style du caract re indique si la fr quence est calcul e sur le champ de l ensemble des salari s normal sur celui des salari s stables des entreprises industrielles de plus de 50 salari s italique ou bien partir de l enqu te COI italique gras L annexe E fournit l intitul exact des questions mobilis es Ins rer tableau 2 Une premi re question du tableau 2 indique si le salari donne des consignes et des indications d autres salari s sans pour autant occuper une position hi rarchique vis vis d eux On observe qu entre 1987 et 1993 cette situation a eu tendance se d velopper l g rement pour les cadres de 68 69 et les ouvriers de 42 44 pour les qualifi s de 21 24 pour les non qualifi s et r gresser l g rement pour les professions interm diaires de 59 57 et les employ s de 36 35 Ce r sultat se retrouve sur le champ de COI Les deux questions suivantes pr cisent si inversement le salari re oit des consignes et indications manant d autres salari s n occupant pas une position hi rarchique vis vis de lui La premi re concerne les coll gues proches la seconde les coll gues
50. ents ci dessous avec l agent 1 le joueur ligne et l agent 2 le joueur colonne kz 1 k2 0 k 1 pu u w u e Prru W i e Piou W 11 e Prou W 11 k 0 Poru Ww 11 Je Por u W 1 e Poo U W 11 Jo Poo U W 11 R sultat 4 La Prime Incitative n limine pas le Probl me de l Al a Moral dans l Equipe Sous les hypoth ses H6 H9 le jeu T poss de e Un unique quilibre de Nash 1 1 si Cas a _ lt _o e Deux quilibres de Nash 0 0 et 1 1 si Cas b 12o Preuve 10 Voir l annexe B Quel quilibre sera atteint La question n est triviale ni pour le principal ni pour les agents puisque le probl me de l al a moral peut conduire un quilibre sous optimal Selon le r sultat 4 la structure technologique aura une incidence sur la multiplicit des quilibres de Nash L quilibre pareto optimal 1 1 est unique dans le cas a qui suppose que les interd pendances technologiques sont strictement positives mais que la technologie de la production en quipe est sous modulaire strictement Or si les nouvelles formes d organisation se traduisent comme nous le pensons la fois par des interd pendances horizontales accrues et par une technologie de la production en quipe super modulaire la question de la multiplicit des quilibres de Nash reste enti re On remarquera la parent avec Holmstr m 1982 En r sum comme le principal doit proposer une prime
51. es industrielles de plus de 50 salari s Mais la source des interd pendances horizontales entre travailleurs semble tre diff rente selon que l on consid re les dispositifs de qualit ou les dispositifs de juste temps change d information et entraide pour les dispositifs de qualit interd pendance de rythme de travail pour le juste temps De plus on peut penser qu il y aura plus de synergie associ s aux dispositifs de qualit plus troitement li s des dispositifs formels de travail en groupe 4 3 Pourquoi les entreprises valuent elles individuellement leurs salari s 25 Les pr dictions que nous allons examiner pr sent concernent la pratique des entretiens individuels valuation Le volet salari s de COI apporte une information sur ces pratiques Nous allons travailler sur un sous chantillon de salari s r pondants et disposant de coll gues proches Il regroupe 4620 salari s rattach s 2688 entreprises Dans ce qui suit nous allons distinguer l chantillon des salari s en position hi rarchique les chefs de celui des salari s n occupant pas une telle position les pas chefs D une part les salari s ayant une autorit hi rarchique occupent une position particuli re par rapport au groupe de leurs subordonn s La question du travail collectif ne peut donc pas tre abord e de la m me mani re Par ailleurs si l on se r f re un mod le d agence
52. es r sultats 7 10 on en d duit aussi que la pratique des entretiens individuels d valuation ne s ins re pas dans une politique salariale incitative mais dans un syst me de formation de croyances et d attentes sur l existence d un esprit d quipe et sur la reconnaissance par le principal du travail r alis par l quipe D o Pr diction 4 Les entretiens d valuation ne s accompagnent pas d un gain mon taire pour les salari s Pr diction 5 Les entretiens d valuation s accompagnent d un syst me de croyances concernant l esprit d quipe et la reconnaissance du travail 4 2 L volution de l organisation du travail en France 1987 1998 L organisation du travail est un domaine qui fait l objet d enqu tes statistiques r guli res en France depuis la fin des ann es 80 Dans cette section nous allons mobiliser ces sources afin de rappeler les grandes tendances de l volution de l organisation du travail au cours des ann es 90 4 2 1 Les donn es La premi re enqu te d velopp e sur le th me de l organisation du travail a t l enqu te Technique et Organisation du Travail TOTTO r alis e par L INSEE et la DARES en 1987 Gollac 1989 Cette enqu te a t r dit e en 1993 par la DARES et un certain nombre de ses 20 questions ont t introduites dans l enqu te Conditions de Travail de la DARES en 1991 et 1998 Les volutions observ es au fil de ces en
53. es wi et w garantissent la participation si et seulement si 2q 2 q2 On obtient le r sultat voulu de par l hypoth se 2 ANNEXE A 2 Contrats Optimaux dans la Production en Equipe e Pour un niveau d effort k k2 0 0 les contraintes incitatives s crivent Efu Zoo k k2 0 0 gt E u Zoo I k k2 0 1 Efu Zoo l k1 k2 0 0 gt Efu Zoo I k k2 1 0 e Efu Zoo k k2 0 0 gt E u Zoo I k k2 1 1 e Ce qui donne respectivement Poo U Woo 2 po1 U Woo Poo U Woo 2 po1 U Woo e Poo U Woo 2 P11 U Wo0 e On obtient Poo Por U Woo Z O u Woo lt Poi Poo u Woo lt p11 Poo d o Woo 0 e Pour un niveau d effort k k2 1 1 les contraintes incitatives s crivent Efu Zu l ki k2 1 1 2 Efu Zu I k k2 0 0 Ef u Zu l ki k 1 1 2 E u Z10 I k k2 0 1 Eflu Zi l ki k 1 1 2 Efu Zio I k k2 1 0 e Ce qui donne respectivement p11 U W11 2 Poo U W11 p11 U W11 2 poi U W11 p11 U W11 2 Pro U W11 Ces contraintes conduisent aux conditions suivantes u w11 2 e P11 poo et u w11 2 pii poi Ainsi si e P11 Poo lt e p11 Poi c est dire si _o Por Poo 2 O alors W 11 u e p11 Por Et si _o Poi Poo lt 0 wi u e P11 Po00 _o lt 0 est cart par hypoth se e Comme les deux agents sont identiques pla ons nous du point de vue de l
54. est satisfaite D finition 2 Synergies Il existe des synergies au sein de l quipe de travail si pi gt q2 et s Pr q2 sera appel le degr de synergie au sein de l quipe Autrement dit il y a des synergies lorsque la probabilit de succ s quand deux individus au sein d une quipe de travail fournissent un effort de niveau 1 est plus lev e que la probabilit de succ s quand un seul individu fournit un niveau d effort gal 2 D finition 3 Interd pendances technologiques horizontales Le niveau d interd pendance technologique dans une quipe de production est mesur par _kPki Px0 _ mesure l accroissement de la probabilit de succ s i e de la productivit au sein d une quipe lorsque l on fixe le comportement d un agent en fonction de l augmentation de l effort de l autre agent Remarque 1 L hypoth se 8 ci dessus implique _o poi Poo gt O et _1 P11 pio gt O Comme dans la production individuelle d finissons pr sent la notion de modularit dans la production en quipe D finition 4 Modularit dans la Production en Equipe La technologie est dite e super modulaire si Pi P10 P10 Poo C est dire _ gt o e sous modulaire si P11 Pio lt P10 Poo C est dire _ S _o Si on a une in galit stricte on parlera de super modularit ou de sous modularit stricte Et si on a une galit on parlera de modularit simple Les d finitions 2
55. fessions tous secteurs et taille d entreprise confondues tout comme sur le champ de COI Cette proportion s levait 44 de l ensemble des salari s en 1987 et elle atteint 59 en 1998 Au total si l autonomie des salari s progresse elle le fait de mani re nuanc e Plus pr cis ment le taux d encadrement a chut ce qui refl te des changements au sein de l organisation des hi rarchies Par ailleurs le travail est d fini de mani re plus floue ce qui traduit un recul de la prescription hi rarchique la fa on de faire n est plus expliqu e en d tail les consignes ne sont plus appliqu es aussi strictement les salari s sont plus souvent habilit s prendre des d cisions op rationnelles en cas d incident et n gocier leurs d lais lorsqu ils sont stables Enfin plus de salari s sentent que la surveillance et le contr le hi rarchiques p sent sur leur travail La composante d finition et coordination de l activit des sup rieurs hi rarchiques recule donc au profit de la composante contr le du travail effectu Les tableaux 2 et 3 fournissent des informations sur l volution du travail collectif chez les salari s La formulation des questions sur cette dimension du travail ont nettement plus volu entre 1987 et 1998 que les questions sur l autonomie des salari s Ceci traduit en partie la moindre maturit de la r flexion dans ce domaine Le tableau 2 reprends des questions communes aux
56. fication ISO 9001 9002 EAQF oui non Autre certification ou d marche de qualit totale oui non Analyse de la valeur analyse fonctionnelle ou AMDEC oui non Syst me de livraisons de type juste temps oui non 43 Syst me de production de type juste temps oui non M thodes 5S ou TPM Total Productive maintenance oui non Organisation en centre de profit oui non Formalisation de contrats de type clients fournisseurs en interne oui non En 1997 quelle est la part des salari s de production de votre entreprise participant des quipes ou groupes de travail autonomes de 50 10 50 0 10 de r solution de probl mes de 50 10 50 0 10 de projet de 50 10 50 0 10 des autres salari s de votre entreprise participant des quipes ou groupes de travail autonomes de 50 10 50 0 10 de r solution de probl mes de 50 10 50 0 10 de projet de 50 10 50 0 10 44 ANNEXE H Les variables sur la r mun ration Part des dimensions pertinentes du travail dont le salari pense qu elles affectent significativement le salaire ou l avancement PEVSAL Cette variable est construite partir des r ponses 8 questions de l enqu te COI pos l ensemble des salari s r pondants Quels l ments ont une influence sur votre salaire ou votre avancement a faire du travail de qualit oui
57. i cela arrive non sans objet D autres personnes ou services de votre entreprise oui cela arrive non sans objet D finition 5 B n ficier d une aide dans l entreprise Si vous avez une surcharge momentan e de travail ou si vous avez du mal faire un travail d licat compliqu est ce que vous tes aid s par vos sup rieurs hi rarchiques oui non sans objet pas de surcharge de travail vos coll gues les personnes avec qui vous travaillez habituellement oui non sans objet pas de surcharge de travail ou pas de coll gues proches d autres personnes de l entreprise oui non sans objet pas de surcharge de travail ou pas de coll gues loign s 41 D finition 6 Avoir un rythme de travail li celui des coll gues Votre rythme de travail vous est il impos par la d pendance imm diate vis vis du travail d un ou de plusieurs coll gues oui non Autonomie A1 Votre rythme de travail vous est il impos par les contr les ou surveillances permanents ou au moins quotidiens exerc s par la hi rarchie oui non A2 Vous recevez des ordres des consignes des modes d emploi Pour faire votre travail correctement est que 1 Vous appliquez strictement les consignes 2 Dans certains cas vous faites autrement 3 La plupart du temps vous faites autrement 4 sans objet pas d ordre pas de consigne pas de mode d emploi A3 En g n ral lorsque vos sup rieurs hi rarchiques v
58. ination sont tr s co teuses pour le principal D s lors les nouvelles formes d organisation sont incit es mettre en place des syst mes d incitations non mon taires pour favoriser la coordination et garantir plus largement les b n fices du travail en quipe Le recours aux entretiens d valuation peut servir g n rer un signal permettant de convaincre les salari s de l existence d un esprit d quipe au sein du collectif de travailleurs La question de l autonomie c est dire celle de la gestion du temps de travail des agents par le principal devient en revanche compl tement vacante En effet ce sont les synergies et les interd pendances technologiques qui structurent le temps de travail des agents Si l autonomie est plus forte dans les nouvelles formes organisationnelles il ne s agit pas dans ce mod le d une d cision strat gique du principal Nous avons test les principales pr dictions de ce mod le en mobilisant les enqu tes Changement Organisationnel et Informatisation de 1997 Techniques et Organisation du Travail 1987 et 1993 et Conditions de Travail 1991 et 1998 On observe ainsi que les nouvelles formes d organisation rendent le travail plus collectif au sens o les salari s y travaillent plus souvent en quipes Par ailleurs les entretiens individuels d valuation se pratiquent plus souvent dans des contextes de travail collectif et ou dans des organisations utilisant les dispos
59. ique les ouvriers qualifi s industriels et artisanaux ont t regroup s en une cat gorie Il n y a pas de chauffeurs dans cet chantillon Dipl me Dipl me universitaire ou d ing nieur BTS param dical ou social post baccalaur at grande cole Baccalaur at g n ral technologique ou professionnel CAP BEP BEI BEC BEA Aucun dipl me ou CEP ou BEPC seul Age 15 24 ans 25 39ans 40 49 ans 50 ans et plus Anciennet dans l entreprise 1 2 ans 3 4 ans 5 6 ans 7 10 ans 10 ans et plus Caract ristiques g n rales de l entreprise Taille en nombre de salari s 1000 salari s et plus 500 999 salari s 100 499 salari s 50 99 salari s Secteur Industrie des produits min raux industrie textile habillement et cuir industries du bois et du papier dition imprimerie et reproduction production de combustibles et carburants chimie caoutchouc et plastiques pharmacie parfumerie et entretien m tallurgie et transformation des m taux industrie des quipements m caniques industries des quipements du foyer industries des quipements lectriques et lectroniques industries des composants lectriques et lectroniques industrie automobile construction navale a ronautique et ferroviaire Industries agroalimentaires Pratiques organisationnelles des entreprises En 1997 l entreprise utilise elle les dispositifs organisationnels suivants Certi
60. itifs voqu s ci dessus En outre la nature collective du travail est un d terminant plus central de la pratique des entretiens d valuation que ne l est l autonomie du salari Enfin les entretiens d valuation ne s accompagnent pas d un gain mon taire mais d un syst me de croyances concernant l esprit d quipe et la reconnaissance du travail 30 R f rences Aquain V Bu J Vinck L 1994 L volution en deux ans de l organisation du travail plus de contraintes mais aussi plus d autonomie pour les salari s Premi res synth ses DARES N 54 juin Baker G Gibbons R S Murphy K J 1994 Subjective Performance Measures in Optimal Incentive Contracts Quarterly Journal of Economics Vol 109 N 4 November pp 1125 1156 Boning B Ichniowski C Shaw K 2001 Opportunity Counts Teams and the Effectiveness of Production Incentives Working Paper du NBER n 8306 may Bu J Rougerie C 1999 L organisation du travail entre contraintes et initiative Premi res synth ses DARES N 32 1 C zard M Dussert F Gollac M 1991 Les changements dans l organisation du travail Premi res informations N 253 Minist re du travail Che Y K Yoo S W 2001 Optimal Incentives for Teams American Economic Review Vol 91 N 3 June pp 525 541 Conyon M J Freeman R B 2001 Shared Modes of Compensation and Firm Performance UK
61. luation salaires et formation de croyances Il nous reste tester nos pr dictions 4 et 5 Nous allons pour cela mobiliser de l information suppl mentaires sur les r mun rations issues du volet salari s de COI 28 Outre le logarithme du salaire net nous allons consid rer trois autres variables d crivant ce que le salari pense du mode de formation de sa r mun ration et de ses opportunit s de promotion Il s agit d une variable donnant la part des dimensions pertinentes du travail dont le salari pense qu elles affectent son salaire et son avancement d une variable indiquant si le salari pense que c est surtout son travail personnel qui influence son salaire ou son avancement et d une variable indiquant si au contraire le salari pense que c est surtout le travail de l quipe ou le travail de l quipe et son travail personnel qui affecte son salaire ou son avancement L annexe H pr sente chacune de ces variables Nous allons expliquer chacune de ces variables par le fait d avoir eu au moins un entretien individuel d valuation l ann e de l enqu te en utilisant 3 m thodes diff rentes 1 En calculant une simple diff rence de moyenne ou de fr quence 2 en estimant un mod le comportant la variable sur les entretiens d valuation mais aussi toutes les variables utilis es par le mod le 3 d explication de ces entretiens en s lectionnant comme variable de travail collectif la participa
62. mations et un change sur les repr sentations et les attentes r ciproques Eustache 2001 tandis que d autres soulignent la place croissante de crit res comportementaux dans ces entretiens l esprit d quipe tant un crit re d valuation r current aux c t s d autres crit res comme la motivation l application au travail la capacit communiquer Myniem 2002 Cependant le r sultat d un entretien d valuation n est pas public il n est connu que du principal et de l agent concern Les agents disposent toutefois d une information sur le r sultat de ces entretiens A titre d exemple un agent peut tre sanctionn suite un entretien d valuation et cette d cision sera connue par tous ses coll gues Pour mod liser cette information nous supposons que les agents observent une variable publique la variable de d cision du principal cons cutive l entretien 8 0 1 avec 6 0 si l agent est sanctionn l extr me licenci l issue de l entretien et 1 sinon On va supposer que les agents supposent une corr lation parfaite entre 6 et 6 de sorte que 1 implique 8 H et 0 implique 6 L Corollaire 1 Equilibre de Nash Corr l dans le cas o l information sur 6 n est pas publique Si les signaux sont tels que 1 i 1 2 alors le seul quilibre de Nash corr l du jeu est 1 1 Nous allons maintenant donner une d finition
63. me la possibilit de les faire varier a fluctu sur la p riode 1991 1998 En 1993 les salari s ont d clar moins souvent qu ils avaient des d lais et plus souvent qu ils pouvaient les am nager leur guise La situation conjoncturelle explique certainement en partie ces fluctuations Si l on s int resse au champ de l enqu te COI on observe n anmoins une plus grande marge de man uvre par rapport aux d lais fix s en 1998 qu en 1991 pour les employ s 43 entre 37 les ouvriers qualifi s 35 contre 30 et les ouvriers non qualifi s 27 contre 20 Sur l ensemble des salari s de ce champ la possibilit de faire varier les d lais est pass e de 39 en 1987 43 en 1998 La stabilit de l emploi des salari s du champ COL ainsi que le fait qu ils sont rattach s des entreprises de plus de 50 salari s neutralise peut tre l effet conjoncturel en priorit support par les salari s pr caires et ou ceux des petites entreprises sous traitantes a Enfin une derni re question porte sur l attitude du salari face un incident Est il habilit r soudre lui m me le probl me N a t il le droit d intervenir que dans des cas pr vus l avance Ou bien fait il appel un sup rieur des coll gues ou un service sp cialis La a 22 proportion des salari s en situation de se d brouiller seul face un incident n a cess d augment entre 1987 et 1998 au sein de toutes les pro
64. n bilat rale comme la demande de renseignements Ce type d interaction s est aussi d velopp entre 1987 et 1993 Encadrement informel et changes d informations entre coll gues ont tendance cro tre au sein des entreprises ce qui indique un d veloppement des interd pendances horizontales surtout entre coll gues proches et dans une moindre mesure entre coll gues loign s Le tableau 3 compl te ces r sultats par des informations sur les discussions collectives les possibilit s de coordination l aide obtenue des coll gues et la d pendance leur rythme de travail Ins rer tableau 3 Entre 1993 et 1998 les discussions collectives sur le travail sont rest es stables Par contre lorsqu elles ont lieu c est plus souvent dans le cadre de r unions organis es la proportion de salari s d clarant de telles r unions passe de 50 55 chez les cadres de 46 52 chez les professions interm diaires de 32 36 chez les employ s et de 26 31 chez les ouvriers qualifi s Les ouvriers du champ de l enqu te COI tendent se r unir un peu plus souvent que ceux du champ de la population salari e Pour faire correctement leur travail une majorit de salari s d clarent avoir assez de collaborateurs 55 en 1998 et une tr s large fraction d clare avoir la possibilit de coop rer 86 en 1998 Ces deux proportions sont rest es assez stables entre 1991 et 1998 En 1998 72 des salari s d clarent tre
65. nnels sp cifiques des entreprises Comme ces volutions sont concomitantes une p riode de diffusion tr s active de nouvelles pratiques organisationnels on peut le penser En s appuyant sur les d clarations des directeurs de production l enqu te changement organisationnel SESSI 1993 Greenan 1996 montre qu l occasion des r organisations le travail devient en g n ral plus collectif au sens o il est plus fr quent de voir diff rents intervenants pr sents dans l atelier se partager la responsabilit d une m me t che indirecte comme contr ler la qualit ou intervenir en cas d incident Les changes formels r unions communications crites etc avec tous les autres services et avec l ext rieur de l entreprise se renforcent galement traduisant le d veloppement des m canismes de liaison Par ailleurs 56 24 des entreprises r organis es d clarent avoir mis en place des groupes de travail tandis que pour les quipes de travail autonomes cette proportion s l ve 43 Gr ce son principe de couplage employeur employ l enqu te Changements Organisationnels et informatisation COI 1997 permet d identifier les liens unissant les caract ristiques du travail des salari s aux pratiques organisationnels d clar es par les entreprises Les dispositifs de qualit et les dispositifs de juste temps taient les plus fortement diffus s au sein des entreprises industrielles de
66. nomics and Organization Vol 8 N 2 pp 321 345 Kandel E et Lazear E P 1992 Peer Pressure and Partnership Journal of Political Economy Vol 100 N 4 pp 801 817 Kremer M 1993 The O Ring Theory Of Economic development Quarterly Journal of Economics Vol CVIII N 3 August pp 551 575 Lazear E P 1989 Pay Equality and Industrial Politics Journal of Political Economy June Vol 97 N 3 pp 561 580 Milgrom P Roberts J 1990 The Economic of Modern Manufacturing Technology Strategy and Organization American Economic Review Vol 80 N 3 June pp 511 528 Myniem J B 2002 Le syst me d valuation individuelle dans la gestion des resources humaines dispositif de sanction ou outil de d veloppement in L Horty Y Dir Emplois flexibles salaires rigides les transformations des modes de r mun ration rapport de recherche pour l ACI Travail du MRT 32 ANNEXES A Contrats Optimaux ANNEXE A 1 Contrats Optimaux dans la Production Individuelle e Pour un niveau d effort k 0 les contraintes incitatives s crivent Ef u Z l k 0 0xe gt Efu Zo k 1 e E u Zo l k 0 Oxe gt Efu Zo k 2 2e Soit do U Wo 2q1 u Wo 1 q1 u 0 e do U Wo 2 q u Wo 1 q u 0 2e Comme u 0 0 alors on obtient do U Wo 2 qi U Wo e qo U Wo 2 q2 U Wo 2e Comme u est inversible et monotone on a Wo lt u e q qo et wo
67. non sans objet b respecter strictement les ordres ou les consignes oui non sans objet c avoir de bonnes relations avec le s chef s oui non sans objet d avoir de bonnes relations avec le s coll gues s oui non sans objet e suivre des formations oui non sans objet f vous initier aux nouvelles technologies oui non sans objet g les r sultats de l entreprise oui non sans objet h autres raisons si oui pr cisez PEVSAL est la somme des oui ces 8 questions rapport e au nombre de questions oui le salari a r pondu part oui ou non Le salari d clare que c est surtout son travail personnel qui influence son salaire ou son avancement TRAPER Le salari d clare que c est surtout le travail de l quipe ou son travail et celui de l quipe qui influence son salaire ou son avancement TRAEQ Ces deux variables sont construites partir de la r ponse une question de l enqu te COI pos e l ensemble des salari s Votre salaire ou votre avancement d pendent il 1 surtout de votre travail personnel 2 surtout du travail de l quipe atelier service laquelle vous appartenez 3 des deux la fois 4 ni de l un ni de l autre 9 ne sait pas TRAPER le salari a r pondu 1 TRAEQ le salari a r pondu 2 ou 3 Salaire net Il s agit de la r mun ration brute entendue au sens de la taxe sur les salaires qui correspond au total des r mun rations bru
68. on sur la performance individuelle et entretiens d valuation et une seconde ligne de compl mentarit entre interd pendances horizontales au sein du groupe r mun ration index e sur des indicateurs de performance collective et pression des pairs ou normes sociales N anmoins la litt rature sur les compl mentarit s productives consid re en g n ral qu autonomie et interd pendances horizontales vont de paire Jusqu ici nous avons raisonn par rapport aux conomies anglo saxonnes car c est en r f rence implicite ce contexte institutionnel que la majeure partie de la th orie des incitations s est d velopp e Si nous nous penchons pr sent sur le contexte fran ais la situation semble paradoxale Par rapport aux conomies anglo saxonne la France des ann es 90 peut tre d crite comme ayant un emploi flexible et des salaires rigides si la flexibilit des contrats de travail est largement privil gi e par les entreprises l individualisation des salaires et les formes non obligatoires de partage du profit se sont peu diffus es On peut ajouter cela un travail flexible Les nouvelles pratiques organisationnelles se sont largement diffus es Greenan 2001 Greenan et Mairesse 1999 et le travail tel que le d crit les salari s a nettement volu DARES 1998 DARES 2000 Enfin si les formes de r mun ration index es sur la performance sont beaucoup moins privil gi es par les entreprises fran aises que par
69. orsque l autre agent fournit un niveau d effort gal 1 po1 qo repr sente le degr de protection contre le risque de d faillance dans l quipe par rapport au risque de d faillance dans la production individuelle Au total les agents ne pr f rent la production en quipe la production individuelle que si l effet assurance po1 qo l emporte sur l effet n gatif de la synergie P11 qp On peut par ailleurs noter que la condition 2 est ind pendante de l attitude face au risque des agents Remarquons enfin que lorsque la condition 2 est respect e alors l quipe est un moyen pour les agents de partager entre eux le niveau d effort exig par le principal savoir le niveau d effort maximal ici gal 2 Remarque 6 Notons que poi gt qo hypoth se 6 ainsi le r sultat 11 implique que si p11 lt q2 alors les agents pr f rent toujours l quipe la production individuelle Or selon la remarque 5 si on est dans le cas o amp 0 u est lin aire et p q2 alors le principal pr f re toujours la production individuelle la production en quipe Il appara t donc que dans cette configuration la production est impossible sauf si l on amende l hypoth se 6 en poi qo Auquel cas si poi qo alors les agents et le principal sont indiff rents entre l quipe et la production individuelle Remarque 7 La condition 2 du r sultat 11 s crit aussi 3 gt lt Pour comprendre
70. oui non ne sait pas E7 Vos coll gues oui non ne sait pas E8 Un sup rieur hi rarchique autre que votre sup rieur direct chef du personnel par exemple Travail collectif D finition 1 Type de travail en groupe Vous arrive t il de r aliser une partie de votre travail en groupe ou collectivement oui non Est ce plut t un travail 1 de conception de recherche ou d tudes 2 de fabrication de production D finition 2 Temps pass travailler en groupe Pendant quelle part de votre temps de travail travaillez vous en groupe 1 tout le temps ou presque 2 pour un quart de votre temps ou plus 3 pour moins d un quart de votre temps D finition 3 Participer des r unions Dans le cadre de votre travail participez vous des r unions nombre de fois par semaine ou par mois ou par an D finition 4 Communiquer dans l entreprise avec d autres que son chef En dehors de votre ou vos sup rieur s hi rarchique s y a t il d autres personnes qui vous donnent des consignes des indications sur ce que vous devez faire Les coll gues avec qui vous travaillez habituellement oui cela arrive non sans objet D autres personnes ou services de votre entreprise oui cela arrive non sans objet Vous arrive t il de donner des indications d autres personnes en dehors de vos subordonn s sur ce qu elles doivent faire Les coll gues avec qui vous travaillez habituellement ou
71. ous disent ce qu il faut faire est ce que 1 Ils vous disent aussi comment il faut faire 2 Ils indiquent plut t l objectif du travail et vous choisissez vous m me la fa on d y arriver A4 Pour faire votre travail avez vous la possibilit de faire varier les d lais fix s oui non sans objet pas de d lais AS Quand au cours de votre travail il se produit quelque chose d anormal est ce que 1 La plupart du temps c est vous qui r glez l incident 2 C est vous mais seulement pour certains incidents bien pr cis pr vus d avance 3 Vous faites g n ralement appel un sup rieur des coll gues ou un service sp cialis A6 Votre sup rieur hi rarchique intervient il en g n ral pour vous montrer comment faire le travail oui non A7 Avez vous la possibilit de modifier la nature et la quantit du travail que vous aurez faire ou la fa on de proc der oui non 42 ANNEXE G Les variables de contr le La derni re modalit est celle qui a t choisie pour r f rence dans les tableaux 5 et 6 Caract ristiques socio d mographiques du salari Sexe Femme Homme Profession Cadre profession interm diaire employ ouvrier qualifi industriel ouvrier qualifi artisanal chauffeur ouvriers de la manutention ouvrier non qualifi industriel ouvrier non qualifi artisanal Pour les r gressions sur l chantillon de salari s occupant une position hi rarch
72. peu moins fort Mais l effet de ces variables r siste tout aussi bien la prise en compte des variables de contr le L intensit de l autonomie en revanche se comporte diff remment puisque son influence est faible dans le mod le 1 et qu elle dispara t totalement du mod le 3 Enfin ce ne sont pas les m mes pratiques organisationnelles de l entreprise qui favorisent les entretiens d valuation ce sont dans les entreprises formalisant des contrats client fournisseurs internes et ayant de 10 50 de leurs salari s indirects dans des quipes de travail autonomes que les responsables hi rarchiques ont la plus forte probabilit d tre soumis des entretiens d valuation Au total nos pr dictions 2 et 3 semblent confirm es par nos estimations Mais celles ci apportent des pr cisions compl mentaires Les interd pendances horizontales li es aux flux productifs avoir son rythme de travail impos par ses coll gues ne favorisent pas la pratique des entretiens d valuation Ce r sultat fait cho l absence d impact des dispositifs de juste temps sur ces m mes pratiques Enfin l autonomie n est pas un crit re qui discrimine les responsables hi rarchiques ayant des entretiens d valuation des autres L argument traditionnel du mod le d agence sur les liens entre discr tion et valuation de la performance relative n est pas v rifi pour cette cat gorie de salari s 4 3 2 Entretiens d va
73. qu tes sont comment es dans C zard Dussert et Gollac 1991 Aquain Bu et Vinck 1994 et Bu et Rougerie 1999 Les enqu tes TOTTO comme Conditions de Travail couvrent un chantillon repr sentatif d environ 20000 travailleurs occup s Nous allons aussi mobiliser le dispositif d enqu tes sur les Changements Organisationnels et l Informatisation r alis par la DARES le SESSI le SCEES et l INSEE en 1997 et con u et coordonn par le Centre d Etudes de l Emploi Cette enqu te pr sente la particularit de coupler une interrogation aupr s des entreprises une interrogation aupr s de petits chantillons de salari s deux ou trois s lectionn s au hasard dans l entreprise Ce couplage permet de mettre en relation l information sur l organisation du travail d crite par les salari s comme dans les enqu tes TOTTO et Conditions de Travail avec un recensement des pratiques organisationnelles utilis es par l entreprise et d crites par l employeur Cette enqu te a t r alis e aupr s d un chantillon de 8812 salari s rattach s 4025 entreprises au moyen d un double chantillonnage dans les Enqu tes Annuelles d Entreprises entreprises et dans les D clarations Annuelles de Donn es Sociales salari s Elle a obtenu un taux de r ponse lev aux deux niveaux de recueil de l information plus de 80 des entreprises sont r pondantes et 71 des salari s Mais le champ couvert par l enqu t
74. qui adh rent cette croyance Nous allons pr sent chercher identifier les d terminants des entretiens d valuation en testant nos pr dictions 2 et 3 4 3 1 Les d terminants des entretiens d valuation La pr diction 2 indique que la participation un travail collectif devrait favoriser la pratique des entretiens individuels d valuation 26 Ces contextes de travail et d entreprises correspondent des situations o le principal a int r t d velopper des quipes de travail tout en cherchant stimuler la coop ration des salari s au sein de l quipe Le travail de terrain r alis par Gheorgiu 2000 aupr s d un chantillon de salari s de COI ayant d clar s travailler en groupe confirme que si l esprit d quipe existe il est tout sauf automatique au sein des collectifs de travail En rendant le travail plus collectif les entreprises qui se r organisent d stabilisent en g n ral les groupes traditionnels souvent constitu s autour des identit s de m tier Les fronti res des collectifs ant rieurs clatent et les lignes de coop ration se d placent Ces situations de travail sont souvent d crites comme stressantes et ce d autant plus que les salari s et en particulier les salari s de production ont le sentiment que le travail des nouveaux collectifs n est pas reconnu et qu ils ont du mal faire valoir les comp tences qu ils y d veloppent Ceci renforce l id e que les entretien
75. ractions au sein d un groupe de travailleurs complique consid rablement les pr dictions de la th orie de l agence Le contrat incitatif issu du mod le de Holmstr m et Milgrom 1991 implique une unit de responsabilit S il y a plusieurs agents chaque activit ne peut tre que sous la responsabilit d un seul car la performance ne peut tre mesur e qu au niveau d une t che Ainsi l attribution de la responsabilit des t ches donne la clef permettant de mesurer la performance d un individu Mais dans ce cadre il est difficile de penser le travail en groupe Itoh 1992 tout en maintenant l hypoth se d une mesure de la performance index e sur la t che envisage la possibilit d attribuer la responsabilit conjointe de deux t ches deux agents et cherche les conditions dans lesquelles une telle forme d organisation du travail est optimale Il montre que les conditions d optimalit du travail en groupe sont incompatibles avec celles d une indexation de la r mun ration sur un indicateur de performance individuelle Pourtant si une des directions des changements organisationnels l uvre dans les entreprises au cours des ann es 90 semble bien tre le d veloppement de l autonomie des salari s une autre direction importante est le d veloppement d interd pendances horizontales entre les travailleurs Greenan 2001 Les organisations qui g rent leurs ressources au plus juste en liminant toutes
76. re associ des pratiques incitatives de groupe plut t qu des pratiques incitatives individuelles Enfin un dernier l ment souvent mis en avant dans la litt rature anglo saxonne est la compl mentarit entre les pratiques organisationnelles des entreprises et leurs dispositifs incitatifs Les gains de productivit associ s l adoption d un ensemble de pratiques organisationnelles et incitatives compl mentaires doivent tre significativement sup rieurs la somme des effets marginaux de chaque dispositif adopt de mani re isol e Cette id e est d velopp e par exemple par Milgrom et Roberts 1990 Holmstr m et Milgrom 1994 et Baker Gibbons amp Murphy 1994 Plusieurs analyses r centes sur des donn es am ricaines ont confirm cette caract ristique Ichniowski Shaw et Prennushi 1997 ont propos le premier test empirique de ces relations de compl mentarit en mobilisant leur chantillon d tablissements sid rurgiques Le d faut de l analyse en terme de compl mentarit s productives est d luder le probl me des ventuelles incompatibilit s entre pratiques organisationnelles et ou dispositifs incitatifs Elle ne fournit pas de piste non plus pour comprendre de mani re analytique les sources de compl mentarit s Ainsi le court examen de la litt rature que nous venons de r aliser tend montrer une premi re ligne de compl mentarit entre d une part autonomie indexation de la r mun rati
77. re pr diction 5 29 5 Conclusion Les nouvelles formes organisationnelles favorisant des objectifs de qualit de d lais ou de gestion au plus juste des ressources qui se sont diffus es depuis ces deux derni res d cennies au sein des entreprises s accompagnent d un d veloppement conjoint de l autonomie des salari s du travail en quipes ou en groupes et de pratiques d entretiens individuels d valuation Or si les mod les d agence multi t ches traditionnels parviennent bien expliquer les liens entre d veloppement de l autonomie des salari s et pratique d valuation de la performance individuelle ils excluent toute possibilit de travail en quipes simultan ces deux pratiques Le mod le th orique propos dans cet article met en vidence deux b n fices majeurs du travail en quipe au sein des nouvelles formes d organisation qui se caract risent par des interd pendances horizontales plus fortes et de la super modularit Tout d abord la production en quipe permet de verser une prime incitative plus faible que dans le cas de la production individuelle soit en raison des synergies dans l quipe soit en l absence de synergie en raison de m canismes d autocontr le ou de sabotage En outre l quipe repr sente un moyen de partager le risque entre les agents Cependant la coordination au sein de l quipe n est pas automatique et les incitations mon taires la coord
78. reprise oui non sans objet COI Si vous avez une surcharge momentan e de travail ou si vous avez du mal faire un travail d licat compliqu est ce que vous tes aid s par vos coll gues les personnes avec qui vous travaillez habituellement oui non sans objet pas de surcharge de travail ou pas de coll gues proches d autres personnes de l entreprise oui non sans objet pas de surcharge de travail ou pas de coll gues loign s Votre rythme de travail est il d pendant de celui de vos coll gues 91 93 08 COI Votre rythme de travail vous est il impos par la d pendance imm diate vis vis du travail d un ou de plusieurs coll gues oui non 40 ANNEXE F Les questions du volet salari s de COI utilis es Entretiens d valuation El Est ce que vous avez au moins un entretien d valuation par an oui non E2 L entretien porte t il sur des crit res pr cis et mesurables objectifs r sultats acquisition de comp tences oui non ne sait pas E3 L appr ciation issue de cet entretien a t elle une influence sur votre salaire ou votre avancement oui non ne sait pas E4 L appr ciation issue de cet entretien a t elle une influence sur votre salaire ou votre avancement oui non ne sait pas ES Existe t il une grille d valuation pour le personnel de l entreprise oui non ne sait pas Qui participe votre valuation E6 Votre sup rieur direct
79. riables proches de celles qui ont t pr sent es dans le tableau 1 L intitul exact des questions utilis es est donn dans l annexe F Ce facteur s interpr te ais ment comme d crivant l intensit de l autonomie Il oppose les salari s qui peuvent modifier leurs d lais et le contenu de leur travail qui ne suivent pas toujours strictement les consignes et qui r glent personnellement les impr vus qu ils rencontrent aux salari s qui ne peuvent modifier leur travail qui appliquent strictement les consignes et dont le sup rieur hi rarchique explique en d tail comment faire le travail intervient en cas d impr vu et assure des surveillances et contr les quasi permanents Ce premier facteur a t transform en variable qualitative en 4 modalit s en s appuyant sur les quartiles calcul s sur l ensemble de l chantillon Selon la pr diction 2 les entreprises utilisant de nouvelles pratiques organisationnelles sont aussi plus susceptibles de pratiquer des entretiens d valuation Pour mesurer ces pratiques nous faisons appel au volet entreprises de COI qui comporte une interrogation sur l usage des dispositifs organisationnels voqu s dans la section 4 2 2 dispositifs de qualit de juste temps de travail en quipe de pseudo march et recours l externalisation et la sous traitance L intitul exact des questions dont les variables de pratiques organisationnelles sont issues est donn d
80. robl me d al a moral o chaque membre de l quipe ne sait pas si l autre va tricher ou non Chaque agent va donc former des croyances sur la strat gie que va jouer l autre agent et d terminer son effort en fonction de ces croyances Si le principal pouvait influencer ces croyances dans le bon sens alors chaque agent jouerait la strat gie k 1 i 1 2 et on aboutirait l quilibre de Nash Pareto optimal Pour rendre compte de ce dispositif organisationnel on consid re que les joueurs attribuent chaque strat gie pure k 0 ou 1 une probabilit mi Soit m la probabilit que le joueur i choisisse le niveau d effort 1 et 1 m la probabilit qu il choisisse le niveau d effort nul Ces probabilit s peuvent tre interpr t es comme les croyances des joueurs sur le comportement de leur partenaire L quilibre consid r est donc un quilibre de Nash en strat gies mixtes R sultat 6 Equilibre de coordination en strat gies mixtes Les seuls quilibres de Nash en strat gies mixtes sont d g n r s 12 1 0 1 0 et 0 1 0 1 Preuve Voir l annexe C Le r sultat 6 montre que les deux agents ne choisiront l effort k 1 i 1 2 que s ils ont la certitude que l autre joueur adoptera galement cette strat gie Dans le cas contraire ils joueront la strat gie k 0 i 1 2 Si le principal veut inciter les agents se coordonner sur l quilibre Pareto optimal 1 1 il
81. s tre interpr t e comme un output de la politique salariale de l entreprise Enfin les r mun rations vers es correspondent des p riodes d emploi variables d un salari l autre Nous avons donc annualis l information dont nous disposions en tenant compte du nombre de jours travaill s Cette correction ne traite pas le probl me particulier des temps partiel mais 6 de salari s de notre chantillon se trouvent dans ce cas 46
82. s agents la coordination afin d atteindre l quilibre de Nash Pareto optimal tout en minimisant le co t de cette incitation r sultats 7 et 8 Nous nous attendons donc ce que Pr diction 2 Les entretiens individuels d valuation se pratiquent plus souvent dans des contextes de travail collectif et ou dans les nouvelles formes d organisation Cette pr diction n a rien de trivial En effet il est courant de d crire les entretiens individuels d valuation comme visant mesurer une performance relative et conduisant une individualisation de la r mun ration Ce point de vue est rapprocher d un r sultat classique de la th orie de l agence selon lequel ce type de mesure de la performance est efficace dans les contextes de travail o les agents sont autonomes l am nagement de leur temps de travail est laiss leur discr tion Plus l agent va tre autonome plus l entreprise aura int r t le rendre financi rement responsable des r sultats de son activit Dans le cadre de notre mod le cette question de l autonomie de l agent dans la gestion de son temps de travail perd de son sens au profit de celle de son autonomie dans les interactions qu il entretient avec ses pairs D o les pr diction suivante Pr diction 3 La nature collective du travail est un d terminant plus central de la pratique des entretiens d valuation que ne l est l autonomie du salari Dans le prolongement d
83. s d valuation pourraient jouer un r le de signal favorisant la coordination au sein des quipes Comment mesurer la participation du salari un travail collectif Nous allons suivre l option utilis e par Moatty et Gheorghiu 2001 en travaillant partir de six d finitions possibles du travail collectif selon le type de travail en groupe travail de conception de recherche ou d tudes versus travail de fabrication ou de production selon le temps pass travailler en groupe l intensit de la participation des r unions l intensit des changes d indications ou de consignes avec des coll gues proches ou loign s l intensit de l aide re ue et l interd pendance des rythmes de travail On retrouve certaine des variables pr sent es dans les tableaux 2 et 3 mais 1l y a souvent des carts de formulation la marge L intitul exact des questions qui contribuent chacune des d finitions du travail collectif est donn dans l annexe F Les variables d intensit de la communication et de l entraide r sultent de la somme des variables indicatrices pr sent es dans l annexe 4 pour la premi re 3 pour la seconde La pr diction 3 signale que l autonomie des salari s est un autre d terminant potentiel des entretiens d valuation La variable d autonomie que nous mesurons est construite partir du premier facteur d une analyse des correspondances multiples regroupant un ensemble de va
84. ssues des enqu tes Changement Organisationnel et Informatisation de 1997 Techniques et Organisation du Travail 1987 et 1993 et Conditions de Travail 1991 et 1998 Mots Cl s Travail en Equipe Al a Moral Coordination Incitations Mon taires et Non Mon taires Evaluation Classification JEL L23 D82 J33 Une premi re version de ce travail a t r alis dans le cadre de l ACI Travail du MRT qui a fait l objet d un rapport de recherche L Horty Y Dir Emplois flexibles salaires rigides les transformations des modes de r mun ration Universit d Evry f vrier 2002 Nous remercions V Simonnet N Carayol ainsi que les participants des journ es de l AFSE Economie des Ressources Humaines des 19 mes Journ es de Micro conomie Appliqu e des s minaires de l Universit d Evry du Centre d Etudes de l Emploi et du GATE pour leurs remarques et commentaires Nous restons bien s r seuls responsables des erreurs et omissions qui peuvent subsister GATE Universit Lyon I Coordonn es GATE 93 Chemin des mouilles 69130 Ecully T l 04 72 86 60 71 crifo tillet gate cnrs fr Universit d Evry EPEE et CREST LSM Coordonn es University d Evry Bd F Mitterand 91025 Evry Cedex T l 01 69 47 7195 Marc Arthur Diaye eco univ evry fr Centre d Etude de l Emploi et CEPREMAP Coordonn es CEE Le Descartes 1 29 Promenade Michel Simon 93166 Noisy le Grand Cedex T l 01 45
85. t diffus es dans les pays anglo saxons Ce point est soulev par Kandel et Lazear 1992 But the idea that joint ownership can do much for incentives when the number of workers is large seems wrong on the face of it After all each worker bears the full cost of his or her own effort but reaps at most I N of the benefit in an N worker firm The prevalence of partnerships and profit sharing even when risk allocation is not central is difficult to explain in the standard principal agent framework Ils montrent que le probl me de free riding identifi ne peut tre r solu que par des m canismes non mon taires comme la pression des pairs ou les normes sociales Dans ce cas il est optimal que le groupe par rapport auquel l indicateur de performance collective est obtenu co ncide avec celui des pairs Un autre r sultat int ressant et contraire aux pr dictions de la th orie de l agence a t obtenu par Fehr et Gachter 2000 au moyen d un jeu exp rimental Ces auteurs identifient un ph nom ne de coop ration volontaire de l agent en l absence d un contrat incitatif l agent tend fournir de mani re spontan un effort sup rieur l effort optimal sugg r par la th orie Ce serait une r ponse de l agent la confiance que le principal t moigne son gard La mise en place d un contrat incitatif d truit le m canisme de coop ration volontaire de l agent La prise en compte des inte
86. technologie est super modulaire est plus petite que la prime lorsque la technologie est sous modulaire ANNEXE D 3 Preuve du r sultat 11 Dans la production individuelle pour un niveau d effort gal 2 l agent fera face la loterie Z2 q2 wa 1 q2 0 De m me dans la production en quipe pour un niveau d effort gal 1 l agent fera face la loterie Z11 p11 wii l pr 0 L agent pr f rera la production en quipe la production individuelle si et seulement si D gt Or EZD puu wu avec w u e Ai et Elu Z qu w avec w u 2e qz do 38 ANNEXE E Intitul exact des questions des tableaux 1 2 et 3 Tableau 1 Occuper une position hi rarchique 87 Vous m me avez vous des personnes sous vos ordres oui non 91 93 98 COI Avez vous un ou plusieurs salari s sous vos ordres ou votre autorit oui non Travailler sous le contr le permanent de la hi rarchie 91 93 08 COI Votre rythme de travail vous est il impos par les contr les ou surveillances permanents ou au moins quotidiens exerc s par la hi rarchie oui non Appliquer strictement les consignes 87 Vous recevez des ordres des consignes des modes d emploi Pour faire votre travail correctement est que 1 Vous appliquez strictement les consignes 2 Dans certains cas vous faites autrement 3 La plupart du temps vous faites autrement 91 93 98 COI Un item 4 sans objet pas
87. tendu manipulable par le principal Il suffira par exemple qu il manipule les signaux de sorte que leurs r alisations soient toujours 6 H i 1 2 pour que l quilibre de coordination 1 1 soit impl ment Autrement dit plus les membres de l quipe croient travailler avec des partenaires coop ratifs plus ils seront incit s tre coop ratifs R sultat 7 Equilibre de Nash Corr l Si les signaux 0 sont tels que 0 H i 1 2 alors le seul quilibre de Nash corr l du jeu est 1 1 Preuve Imm diate Les entretiens individuels d valuation pourraient servir g n rer un signal de type 6 destination des autres agents afin de renforcer leur croyance en l esprit d quipe ou rendre cr dible l id e que tous les membres de l quipe fournissent l effort maximal Il nous semble peu probable que ces entretiens servent valuer ex post l effort ou la performance des agents t Ce probl me n est pas trivial En fait il va s tablir un jeu de croyances entre le principal et chaque agent et entre les deux agents 13 Dans le contexte fran ais les formes de r mun rations index es sur la performance individuelle se sont beaucoup moins d velopp es que les pratiques d entretiens individuels d valuation Certains travaux de terrain montrent d ailleurs que l entretien ne donne pas lieu un marchandage salarial imm diat mais plut t un transfert d infor
88. tes vers es en esp ce et des avantages en nature du 1 janvier au 31 d cembre 1996 diminu e des retenues pour cotisation de S curit Sociale des cotisations des r gimes de retraite et de pr voyance compl mentaire et des contributions d assurance ch mage Ce salaire est compos du salaire de base de l ensemble des primes indemnit s et allocations imposables vers es et des avantages en nature Les sommes vers es aux salari s au titre de l int ressement ou de la participation aux r sultats de l entreprise ne sont pas d clar es dans ce poste lorsqu elles ne sont pas imposables l imp t sur le revenu Les sommes attribu es au titre de la participation aux r sultats sont en g n ral non imposables alors que celles vers es au titre de l int ressement sont en g n ral imposables C est leur indisponibilit pendant une p riode relativement longue qui d termine leur caract re imposable ou non Dans le cas de la 45 participation si cette indisponibilit est ramen e 3 ans les sommes deviennent partiellement imposables dans le cas de l int ressement les sommes bloqu es sur un plan d pargne d entreprise sont partiellement exon r es d imp ts A l exception de la participation l gale obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salari s la plupart des l ments de r mun ration contribuant une individualisation des salaires sont donc int gr s dans notre variable qui peut d s lor
89. tion des r unions et 3 en utilisant une m thode du score de propension o la variable d entretien d valuation est consid r e comme une variable de traitement Le tableau 7 pr sente le r sultat de ces estimations Ins rer tableau 7 On observe tout d abord que chez les salari s sans responsabilit s hi rarchiques tout comme chez ceux qui occupent une position hi rarchique les entretiens d valuation ne s accompagnent pas de gains mon taires mesur s par le salaire annuel net d s lors que l on introduit des variables de contr le ou que l on utilise une m thode du score de propension Ce r sultat recoupe la pr diction 5 Notons cependant qu un argument le fragilise le salaire net que l on utilise repr sente l output de la politique salariale de l entreprise Il int gre toutes les primes incitatives l exception de celles qui font l objet d exon rations fiscales comme la plupart des prime li es la participation l gale N anmoins le salaire net dont nous disposons issu des DADS concerne l ann e 1996 alors que la question sur l entretien d valuation porte sur l ann e 1997 On peut penser n anmoins que la pratique des entretiens d valuation pr sente une certaine inertie dans le temps La plupart des salari s valu s ont pu r pondre aux questions sur l effet de ces entretiens sur le salaire et l avancement ce qui implique qu ils n taient pas leur premi re valu
90. tion de la variable X sont not es de la mani re suivante On suppose que ces probabilit s satisfont les hypoth ses suivantes e Hypoth se 1 Probabilit s de succ s 1 gt q2 gt q1 gt q020 Cette hypoth se traduit l id e que plus l agent fournit un effort lev plus la probabilit de r aliser la t che avec succ s est lev e Cependant qo20 indique que m me si l agent fournit un effort nul la probabilit de succ s peut tre non nulle e Hypoth se 2 2q12 q2 Cette hypoth se permet de garantir voir l annexe A 1 que la contrainte de participation est satisfaite Si la t che est r alis e avec succ s elle procurera au principal un gain R et si la t che choue elle procure au principal un gain nul Posons les hypoth ses suivantes concernant l attitude face au risque du principal et des agents e Hypoth se 3 Fonction d utilit du principal Le principal est neutre face au risque avec une fonction d utilit de type VNM lin aire b r r e Hypoth se 4 Fonction d utilit des agents Les agents sont averses face au risque et ont des pr f rences repr sent es par la fonction d utilit u de type VNM croissante concave et telle que u 0 0 u r gt 0 pour tout r gt 0 Par ailleurs la d sutilit de l effort pour l agent est lin aire et donn e par v k e k Enfin l utilit de r serve des agents est nulle 2 1 2 Le Contrat Optimal dans la Production In
91. ue la strat gie 1 est la meilleure r ponse la strat gie 0 jou e par l autre joueur Pro U W n e gt Poo u W 11 Comme CI garantit par ailleurs que la strat gie 1 est la meilleure r ponse la strat gie 1 jou e par l autre joueur 1 1 est l unique quilibre de Nash du jeu de coordination R sultat 5 Le Probl me de l Al a Moral peut tre r solu par une Sur Prime Dans le Cas b _ 2 _o le principal peut proposer une prime W qui incite les membres de 2 kk a l quipe se coordonner avecw u Helpo po _ _ gt 0 Preuve Lorsque 2 o wu implique que 1 1 est un quilibre en strat gies strictement dominantes Remarque 2 Dans le cas o 1 20 u e poi Po gt u e p Poi Comme _ gt 0 wi est beaucoup plus lev e que w 11 Une premi re strat gie pour le principal pour obtenir l quilibre pareto optimal est donc de payer une sur prime En outre plus l cart entre _ et _o est important plus la diff rence w 11 w 11 sera lev e 3 2 Incitations Non Mon taires la Coordination Existence d un quilibre corr l Dans la mesure o le co t de l incitation la coordination pour le principal est croissant avec le niveau relatif des interd pendances technologiques le principal peut il recourir des dispositifs non mon taires permettant d atteindre l quilibre dans lequel les individus se coordonnent Nous avons vu que le probl me tait un p
92. ultat 10 Valeur de l quipe pour le principal Les deux conditions suivantes sont quivalentes 1 gt 0 Preuve Imm diate Ainsi technologie super modulaire fix e pour que la valeur de l quipe soit positive il faut que _1 P11 Po d passe un seuil n qui d pend de le co t de l entretien d valuation de la fonction u qui d note l attitude face au risque des agents et de la synergie Remarque 5 Soient 0 u lin aire et p q2 alors gt 0 amp Pp11 Pou gt q2 qo Or Pa gt qo d apr s l hypoth se 6 On a donc p11 Por lt q2 qo ce qui entra ne lt 0 Comme est une fonction d croissante de la synergie on a de fa on g n rale que lt 0 lorsque p lt q2 On retrouve un r sultat de Che et Yoo 2001 qui montrent que le principal pr f re en statique la production individuelle la production en quipe s il n y a pas de synergie entre les agents pr q2 Ce r sultat est cependant bas sur l hypoth se de neutralit face au risque des agents u lin aire 3 3 3 La valeur de l quipe le point de vue des agents Nous allons supposer ici que les agents peuvent avoir des comportements de sabotage lorsque l quipe est impos e de fa on unilat rale par le principal Le r sultat ci dessous d fini le cadre On utilise la monotonie de u le corollaire 1 et le fait que l on suppose implicitement dans l analyse sur l quipe que
93. vantes sont vraies i Les primes optimales sont donn s par les quations suivantes Wo 0 wi w eqz q1 si gr q0 lt 2q1 w est ind termin si q gt qo gt 2q i w2 u e q2 q1 si g2 q0 lt 2q1 w2 u 2e q3 qo si q2 q0 gt 2q ii Si elles sont d finies les primes optimales sont telles que w w gt wo Preuve i Voir l annexe A I ii w est d finie pour q2 qo lt 2q1 et on aw u e q2 qi w u e gz qi et Wo 0 On remarquera que la condition q2 qo lt 2q dans le r sultat 1 correspond q2 q lt q1 q0 D finition 1 Modularit dans la Production Individuelle La technologie est dite super modulaire si q2 4q1 gt q1 q0o sous modulaire si q2 4q1 S q1 q0 Si on a une in galit stricte on parlera de super modularit ou de sous modularit stricte Et si on a une galit on parlera de modularit simple La super modularit de la technologie signifie que la probabilit de r aliser correctement la t che augmente plus fortement pour des niveaux d effort plus lev s entre k 1 et k 2 qu entre k 0 et k 1 Lorsque la technologie est sous modulaire le principal ne choisira jamais le niveau d effort k 1 car il doit payer la m me prime incitative pour avoir ce niveau d effort que pour avoir le niveau d effort k 2 Lorsque la technologie est super modulaire strictement il ne choisira pas non plus le niveau d effort k 1 car la prime incitative associ

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