APPLICATION DU REFERENTIEL AFNOR FD X 30
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1. Ce qui signifie que la d marche doit associer entreprises organisations collectivit s locales avec les repr sentants des Etats Elle doit permettre chacune des entit s de participer aux r flexions et la mise en uvre des solutions pr conis es 1848 Les taches de la normalisation internationale sont donc complexes mais reposent dans un premier temps sur des exp rimentations de terrain des r f rentiels existants Dans cette perspective le guide SD 21 000 et son document d application FD X 30 023 ont le m rite de mettre en exergue certains points cl s et de proposer une approche m thodologique et int ressante sur le sujet de la RSE 1 2 Le GUIDE SD 21 000 Le guide SD 21000 a t labor pour prendre en compte les enjeux du DD dans la strat gie et le management de l entreprise Afin de faire merger un consensus sur les objectifs et les moyens et int grer ce concept du DD un groupe de travail a t cr e par l AFNOR en 2000 Comme le souligne Jounot 12 le groupe de travail a choisi de ne pas donner le statut de norme ce document pour viter un amalgame avec une d marche de certification Conform ment l approche pr conis e par Creton B Lafont B et Mantel G 13 l ensemble des int r ts de la soci t ont t repr sent Le processus d laboration a respect celui d une norme avec entre autres un d bat public des commentaires int gr s avant version d finitive validatio2. Nous sommes aujourd hui dans une situation o la Responsabilit Soci tale de l Entreprise RSE tente de r pondre une certaine d faillance de la logique du syst me capitaliste traditionnel et de l conomie march Elle propose un nouveau mod le qui tend organiser progressivement des transactions du syst me complexe que constituent les relations de l entreprise avec toutes les parties prenantes et notamment celles de son environnement La question pos e est celle de rendre op rationnel les principes de la RSE Une approche volontaire par la normalisation est une voie possible et int ressante pour l entreprise En effet la normalisation a pour objet de d finir des documents de r f rence comportant des solutions des probl mes commerciaux ou techniques concernant les produits et services qui se posent dans les relations entre partenaires conomiques techniques et sociaux Les normes ont accompagn l essor de l activit conomique avec une acc l ration tr s nette au si cle dernier Les ann es 80 sont celles de l explosion normative Le champ de la normalisation a trouv de nouveaux objets tels que les ISO 9000 et les ISO 14 000 par exemple Les normes couvrent aujourd hui l essentiel de l activit conomique parfois de mani re non coh rente sinon contradictoire comme le d montre tr s bien Savall 2 Penan et Mignot 3 constatent m me une inflation des normes li es
3. 1 4 La hi rarchisation des enjeux Les r sultats de la hi rarchisation apparaissent tr s clairement dans la grille de positionnement des enjeux Deux enjeux li s aux pratiques manag riales sont dans le rouge dans le R agir de la grille c est dire avec une diff rence marqu e entre le niveau de performance et d importance au d triment du premier Ces enjeux doivent en cons quence faire l objet d une r action court terme Quatre autres priorit s se d gagent dans la grille de positionnement dans les parties les plus critiques de la zone Agir dont deux corroborent le champ des pratiques manag riales Les deux autres ayant trait davantage des aspects conomiques et sociaux 1858 1 5 Cat gorisation des Parties Prenantes Compte tenu du travail r alis sur les PP il est probable qu une typologie se d gage en liaison avec les niveaux d importance attribu s aux PP Dans le sch ma suivant figure le nombre de PP pour chaque niveau d importance Tableau N 4 Nombre et importance initiale des parties prenantes o1 s bh A Nombre de parties a prenantes D Importance des parties prenantes w Ce tableau fait apparaitre un noyau dur de 6 PP niveau 4 et 5 qui comprend les actionnaires les salari s les partenaires strat giques alliances auxquels s ajoutent les clients les grandes entreprises du sect
4. Les enjeux significatifs sont normalement repr sent s par les cases R agir et Agir 1 2 Comparaison entre les niveaux de performance des enjeux R sultats et analyse A ce stade il est bon de rappeler qu il s agit de la vision de l quipe projet C est dire des cadres de l entreprise sans connaissance approfondie de toutes les PP et de la logique du DD et sans concertation pr alable avec les PP 1855 Tableau N 1 niveau de performance par enjeu Niveau de performance par enjeux Performance moyenne La moyenne des performances des enjeux est de 2 8 Ce qui aurait tendance montrer que cette entreprise est globalement arriv e au niveau des r gles de l art dans son secteur Les enjeux de DD dont les performances sont les plus faibles sont ceux qui sont li s aux pratiques manag riales et aux modes de production et consommation comme la politique d achats par exemple A l oppos les enjeux pour lesquels la performance est la meilleure sont du domaine conomique comme les c uts et investissements et dans une moindre mesure d ordre social hygi ne s curit sant par exemple 1856 Tableau N 2 Comparaison entre les niveaux d importance des enjeux Importance de chaque enjeu Importance moyenne A34 gt e D e
5. lectionner les enjeux vraiment significatifs il est n cessaire de d terminer galement les plus importants pour l entreprise Cotation des enjeux Niveau d importance L importance est galement talonn e sur 5 niveaux Le niveau 1 l enjeu n est pas important du tout Le niveau 2 l enjeu n est pas prioritaire Le niveau 3 l enjeu ne peut pas tre ignor Le niveau 4 la maitrise de l enjeu est indispensable Le niveau 5 la maitrise de l enjeu est absolument fondamentale pour l entreprise Il r sulte de ce travail un positionnement de chaque enjeu en fonction de la cotation sur la performance et l importance Une grille de positionnement sous forme de matrice permet de visualiser la criticit de chaque enjeu pour l entreprise 1852 Grille de positionnement des ENJEUX IMPORTANCE 1 2 3 4 5 PERFORMANCE La relation Enjeu PP Une PP est un individu ou groupe d individus pouvant affecter ou tre affect directement ou indirectement dans le court terme comme le long terme par les strat gies les actions et leurs cons quences que l entreprise met en uvre pour atteindre ses objectifs JJ Ros 15 La question pos e cette tape est la suivante quelles sont les PP impact es par l enjeu tudi Quel est leur nombre Ces PP par enjeu sont d abord l objet de regroupements par cat gories coh rente
6. co co en En ce qui concerne les importances les cotations sont sup rieures et la moyenne atteint 3 4 On notera la grande importance donn e aux enjeux conomiques mais galement celle accord e aux pratiques manag riales pourtant cot es comme peu performantes Ce qui souligne que m me lorsque l entreprise se juge peu performante elle est capable de consid rer cet enjeu comme important 1 3 Corr lation entre performance et importance des enjeux Pour une entreprise donn e il semblerait logique que l importance et la performance sur les enjeux soient corr l s fortement Or il apparait que le coefficient de corr lation est assez faible 0 69 comme le montre le sch ma de dispersion des enjeux ci apr s 1857 Tableau N 3 Importance en fonction de la performance par enjeu 0 6939x 1 5197 A1720 A22 424 Sa Importance de l enjeu 0 T r r r r 5 E Corr lation moyenne de 0 69 Performance sur l enjeu L hypoth se principale qui se d gage de ce tableau est que la maitrise d un enjeu n a pas clairement de correspondance avec son importance Ce qui aurait tendance d monter que l approche strat gique du DD n est pas coh rente Compte tenu de ce dernier r sultat il serait int ressant de v rifier la corr lation entre l importance des PP donn e par l entreprise et le niveau de relation et de dialogue entretenu avec ces PP
7. du bilan social obligatoire pour les grandes entreprises par exemple Le diagnostic de performance globale du CJD sous forme d un questionnaire suivi de mise en uvre d actions concr tes Le bilan soci tal du Centre des Jeunes Dirigeants de l Economie Sociale CJDES qui se rapproche d une valuation crois e avec les PP 2 2 les principes de la d marche La m thodologie propos e vise l laboration d une strat gie avec des axes d am lioration D D La phase finale permet de mettre en perspective les enjeux DD de l entreprise avec leur niveau d importance et de performance Les r sultats atteints donnent la possibilit l entreprise de construire sa strat gie en allouant des moyens pour faire progresser son niveau de performance sur les enjeux consid r s comme significatifs Ces choix d pendent en particulier de la politique de l entreprise mais aussi des attentes des PP Cette m thodologie constitue une base permettant l entreprise de d finir un plan d actions de progr s sur la voie d une logique de DD Cette d marche comprend essentiellement trois parties Son Sch ma g n ral est le suivant 1850 ENJ EUX IMPORTANCE RELATION AVEC LES PERFORMANCE ET ENJEUX PORTES IMPORTANCE ENJEUX SIGNIFICATIFS HIERARCHISES Ce sch ma correspond 3 phases du travail un premier travail sur les enjeux 35 en jeux sont pr d finis un second travail sur les P
8. rentes cotations demand es mais y trouve un int r t vident une phase encore embryonnaire ce stade de questionnement plus profond ou les participants commencent se demander quelles implications cette d marche peut induire pour eux m mes et leur service une phase finale o les participants voient clairement se dessiner les r sultats de leurs r flexions et s approprient davantage la d marche et sa philosophie 1860 Par ailleurs l accompagnement par les animateurs n aura pas t un processus d naturant pour l entreprise ce qui aurait pu tre le cas comme le souligne Torr s 16 pour ce type de d marche de conseil accompagnement Il appara t que les principes de la RSE selon la SD 21000 sont acquis par l quipe projet l issue du d roulement de la m thode Par contre il serait imprudent d assurer que tous les r sultats de la d marche seront effectivement repris dans les processus et les plans d action de l entreprise Mais un premier pas dans cette direction avec la la prise en compte strat gique du DD par la hi rarchie dirigeante de l entreprise a t un r sultat tr s positif de cette d marche qui n est cependant qu amorc e 2 3 Limites et inconv nients de cette m thodologie Les r sultats de cette m thode vont totalement d pendre des opinions des seuls membres de l quipe projet et donc refl tent un ensemble de subjectivit s
9. s accompagne d une prolif ration de r f rentiels dont le contenu la rationalit substantive n est pas toujours l gitim notamment quant la possibilit de v rification rationalit valuative De nombreux r f rentiels comme le GRI le SA 8000 le Sygma britannique le VMS Allemand OHSAS 18001 le SD 21 000 et autres surprenants guides du DD occupent le terrain international Ils comblent en fait les lacunes d une r glementation internationale venir En proposant chacun une approche sp cifique ils contribuent g n rer du flou et de l incertitude sur les concepts m me du DD Bien que leur statut soit tr s divers il y a comp tition entre ces guides et ces normes notamment entre r f rentiels priv s et nationaux Dans ce contexte la normalisation peut elle assurer sa mission de simplification unification sp cification et facilitation des changes dans le domaine de la RSE L avenir de la RSE est elle dans la normalisation internationale de type ISO Un arbitrage op r par PISO permettrait sans doute comme pour la qualit et l environnement en son temps d claircir la situation actuelle qui reste assez confuse Plus concr tement et comme l indique Metzl 11 un m canisme de coop ration aboutissant l mergence d un mod le reconnu en DD doit reposer sur une n gociation entre acteurs publics et priv s et sur la mise en place d une diplomatie des r seaux
10. APPLICATION DU REFERENTIEL AFNOR FD X 30 023 AVRIL 2006 COMME OUTIL D AUTO EVALUATION DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L ENTREPRISE RSE INTERETS ET LIMITES A PARTIR D UNE EXPERIENCE DANS UNE GRANDE ENTREPRISE FRAN AISE Fran ois PETIT Daniel BELET Groupe Sup de Co La Rochelle Groupe Sup de Co La Rochelle France France RESUME Cette communication traite d une m thodologie de progr s du d veloppement durable propos e par un r f rentiel de AFNOR SD 21000 pr alable de futures normalisations des approches de la RSE dans les entreprises Outre une description des aspects m thodologiques de cette d marche elle d crit une exp rience relative son application sur le terrain avec un groupe de cadres dirigeants d une grande entreprise industrielle fran aise Cette m thode a pour principe une auto valuation relative aux principaux enjeux de la RSE afin de pouvoir valuer le positionnement actuel de l entreprise en fonction de l importance et des niveaux de performance per us pour chacun d entre eux Sur la base des r sultats obtenus il est possible de d finir des priorit s et des axes d am lioration pour faire progresser la strat gie de l entreprise et ses modes de management vers des performances accrues dans ce domaine A partir de cette exp rience de terrain quelques observations sont faites sur l int r t les perspectives mais aussi les limites et les conditions de succ s de l utilisati
11. Compte tenu de la m connaissance initiale du domaine DD par les membres de l quipe projet il est n cessaire au d part pour adopter un langage commun et s assurer de la bonne compr hension par tous d une formation ou d un s minaire introductif sur le sujet Dans une organisation traditionnelle et fortement hi rarchique il est capital de pouvoir disposer du soutien et de l engagement de la direction g n rale pour la mise en uvre de cette d marche nouvelle pour la hi rarchie Ce qui passe par l obligation de sensibiliser le plus haut niveau de l entreprise et d obtenir son accord pour lancer la d marche Il est galement fondamental de disposer d un porteur le chef de projet interne l entreprise qui saura motiver l quipe et assurer les travaux effectuer Le recours un consultant sp cialis et exp riment sur ces probl matiques de DD appara t comme indispensable dans une premi re phase au moins pour initier la d marche et en assurer la maitrise en particulier au niveau m thodologique Le caract re m me de la m thodologie requiert un temps de r flexion suffisant et ne peut se r aliser dans la pr cipitation Il est n cessaire de se donner quelques mois pour pouvoir la mener bien dans de bonnes conditions La proc dure un peu lourde et m canique des tables de correction peut appara tre comme l g rement arbitraire m me si elle a une certaine logique et oblig
12. P la liste indicative comprend 45 PP puis une tape de consolidation pour d gager les enjeux significatifs Cette auto valuation a donc deux entr es principales les enjeux et les PP Cette double approche permet de consolider les donn es collect es 2 3 La cotation par auto valuation Le document pr conise de suivre la liste des enjeux qui sont regroup s en 5 grandes cat gories gouvernance et pratiques manag riales approches transversales comme la gestion des risques par exemple la performance conomique la responsabilit soci tale la responsabilit environnementale Ces enjeux sont relatifs diff rents piliers du DD parmi lesquels deux grands types se d gagent les enjeux concernant les moyens comme les pratiques manag riales et la d finition des responsabilit s Ce sont ceux qui refl tent les rationalit s proc durale et valuative les enjeux de r sultats concentr s sur les enjeux sociaux et environnementaux et qui impactent plus directement certaines grandes probl matiques du DD eau nergie d chets etc Ces enjeux se rattachent davantage au d veloppement de la rationalit substantive 1851 2 4 La cotation niveaux crit res corrections L entreprise doit valuer successivement pour chacun des enjeux d abord un niveau de performance puis un niveau d importance enfin lister et d nombrer les PP impact es par l e
13. V La t tranormalisation d fis et dynamiques Economica 2005 3 Penan Herv et Mignot Herv N gociation des normes contractuelles La gestion du risque normatif Annales des Ponts et Chauss es n 95 2000 4 Capron Michel Quairel Lanoizelee Fran oise Mythes et r alit s de l entreprise responsable Alternatives conomiques Coll La D couverte mars 2004 5 Brodhag Christian Gen se du concept du d veloppement Durable dimensions thiques th oriques et pratiques Presses Polytechniques et Universitaires Romandes Lausanne 2003 6 Le Moigne Jean Louis La mod lisation des syst mes complexes Dunod 1990 7 Brodhag Christian Delchet Karen Audit et D veloppement Durable Classeur Audit et auto valuation AFNOR 2004 1863 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Delchet Karen la prise en compte du D veloppement Durable par les entreprises entre strat gie et normalisation Th se de doctorat mars 2006 Gendron C Lapointe A et TurcotteM F Codes de conduite et entreprise mondialis e Quelle responsabilit sociale Quelle r gulation Les cahiers de la Chaire conomie et Humanisme UQMA ESG 2003 Lapointe Alain Gendron Corinne La responsabilit sociale d entreprise dans la PME option marginale ou enjeu vital 7 Congr s International Francophone en Entrepreneuriat Montpellier octobre 2004 Metz JF Network Diplomacy Georgetown Journal of I
14. e la r flexion Il n appara t pas comme vident ni tr s facile de d gager une hi rarchisation coh rente des enjeux par le syst me de cotation qui caract rise cette m thode A ce stade il est d cisif de rep rer les liens et relations susceptibles d exister entre des enjeux ressortant comme significatifs dans la zone Agir et R agir de la grille Le syst me de validation des r sultats de la d marche aupr s des PP reste inventer puisque cette m thodologie ne pr cise pas le mode d emploi pour le 1861 recueil des attentes des PP Celle ci a t effectu e par enqu te l aide d un questionnaire dont il est apparu qu il convenait de l adapter aux diff rentes PP Enfin cette m thodologie ne pr cise pas comment articuler les r sultats de la d marche en termes de positionnement des enjeux sur la grille et la fa on d laborer des plans d actions d am lioration m me si elle met en relief les principales carences de l entreprise dans une perspective de DD 2 4 Les Principales conditions de succ s pour la poursuite de la d marche Le succ s d une d marche de progr s dans le sens de la RSE au sein d une entreprise qui s appuie sur le document SD 21000 d pend des conditions suivantes Passer d un projet d une quipe projet une v ritable organisation structur e du DD dans l entreprise avec la prise en compte des actions DD dans les processus d j e
15. eur les certificateurs Puis un deuxi me cercle qui regroupe notamment des PP du territoire Ces PP sont connues mais l organisation d une transaction n est vraisemblablement pas r alis e Ces PP demandent r flexion l entreprise en particulier le d veloppement d un dialogue Ce sont entre autres les collectivit s locales Mairie Drire Pr fecture ADEME Agence de l Eau mais aussi les fournisseurs les sous traitants les utilisateurs finaux Enfin les inconnues ou en tous cas les PP consid r es comme sans importance pour l entreprise En r alit probablement celles dont on n appr cie pas l int r t ni les attentes ni les besoins On y retrouve les Instituts de formation les organismes de recherche les coles les associations locales mais 1859 aussi les organisations professionnelles les CCI la DDE les compagnies d assurances Ce sont des PP qui sont per ues comme ayant un faible pouvoir de nuisance pour l entreprise Cette premi re typologie nous conforte dans ce qu intuitivement on peut imaginer savoir que l entreprise connait bien des PP traditionnelles mais insuffisamment des partenaires potentiels qui ne sont pas directement li s son activit conomique imm diate Les principaux enjeux port s par les attentes de PP auxquels l entreprise se montre la plus sensible sont ceux ayant une r percussion imm diate et tangible
16. l entreprise Selon Brodhag 7 et Delchet 8 il y a lieu de distinguer 4 types de rationalit Une rationalit dite structurelle qui pour la RSE recouvre l implication de la Direction et l organisation des responsabilit s dans l entreprise 1847 Une rationalit substantive qui int gre pour ce qui concerne la RSE les connaissances relatives aux impacts sociaux et environnementaux et les moyens des solutions pour y rem dier Une rationalit proc durale qui est li la prise en compte formelle des acteurs l laboration et le fonctionnement des proc dures ainsi que le syst me formalis de prise de d cision Enfin une rationalit valuative qui correspond pour la RSE la prise en compte des enjeux soci taux et environnementaux dans les objectifs les indicateurs et le syst me de pilotage de l entreprise Il est clair que le DD largit le champ de ces 4 rationalit s en particulier proc durale et substantive Comme l indique Gendron Lapointe et Turcotte 9 sans cet largissement le risque est que la RSE s inscrive dans un paradigme utilitaire strat gique motiv par la n cessit d int grer les revendications environnementales et sociales pour am liorer la seule performance financi re de l entreprise On observe une multiplication d initiatives en mati re de D veloppement Durable Lapointe 10 souligne bon escient que la prise de conscience du DD
17. la mondialisation des changes Cela correspond notamment la n cessit de restaurer la confiance dans les rapports commerciaux Comme le souligne Capron 4 La th orie des Parties Prenantes PP construit une repr sentation r ductrice de la RSE car elle suppose que l int r t g n ral peut se r sumer l addition des int r ts des PP A nsi l optimum collectif serait bas sur la convergence des pr f rences identifi es des PP Or le r f rentiel SD 21 000 prend en compte d autres enjeux que les PP pour guider la r flexion et la d marche de l entreprise Selon Brodhag 5 La mise en place de la RSE dans une grande entreprise n cessite l articulation de trois dimensions l espace le temps et l analyse syst mique du DD Ce qui implique des approches multicrit res et multi acteurs L hypoth se de la SD 21000 est que la prise en compte des PP est une condition n cessaire mais non suffisante du DD La transformation du paradigme et de la r alit de l entreprise implique de la red finir et donc de faire voluer sa rationalit L appropriation de la RSE n cessite une modification des principes des organisations et des produits de l entreprise et de la g rer comme un syst me complexe comme l avait d j tr s bien expliqu Le Moigne 6 Pour comprendre les principes qui sous tendent la SD 21 000 et son application on peut opportun ment se r f rer aux mod les de rationalit de
18. n et le consensus d un grand nombre d acteurs Le SD 21 000 r pond deux probl matiques Prendre en compte les enjeux du DD dans l entreprise Organiser un syst me de transaction non uniquement conomique permettant l entreprise de g rer ses relations avec les PP Le tout conduisant mettre en place un plan d actions relatif aux enjeux jug s significatifs par l entreprise Par cons quent la SD 21 000 n est pas un simple outil de gestion des PP car il existe des enjeux DD sans PP ceux port s par des acteurs faibles Elle n est pas non plus un syst me d indicateurs permettant d valuer la performance de l entreprise Il s agit par contre d un outil d aide la prise de d cision strat gique en amont d une d marche d am lioration continue gr ce notamment la maitrise des relations avec les PP Ce r f rentiel n est pas certifiable de m me que le futur document ISO 26000 international N anmoins le d bat n est pas encore clos ce sujet Les positions des diff rents acteurs divergent sur ce point L approche d fendue par le SD 21 000 rel ve essentiellement de la rationalit substantive et int gr e de la RSE Pratiquement elle reprend son compte la d finition des 5 capitaux le capital humain le capital naturel le capital soci tal le capital mat riel l outil de travail le capital financier La probl matique de cette tude concerne l ex
19. njeu tudi Cotation des enjeux niveau de performance L chelle de performance retenue rel ve de deux consid rations fondamentales qui sont emprunt es l analyse de Millet 15 concernant la trajectoire de l apprentissage et de la mise en uvre du DD D une part le DD per u comme une contrainte et l obligation d une mise niveau d autre part le DD consid r comme une valeur et donc totalement int gr la strat gie avec ce qui en d coule un nouveau paradigme de consommation de production et des innovations techniques manag riales et organisationnelles Les niveaux de performance sont d finis de la mani re suivante Le niveau 1 est celui de la prise de conscience aucune action sp cifique n existe dans l entreprise Le niveau 2 correspond une d marche embryonnaire sur le sujet c est l tape de la mesure Le niveau 3 correspond au d roul de Plans d action C est le niveau de l tat de l art dans le contexte de l entreprise et celui de la conformit r glementaire Le niveau 4 est assimil la maturit de la prise en compte du DD par exemple MTD disponibles Enfin Le niveau 5 est le stade de l exemplarit avec pour caract ristiques principales Un niveau d excellence et une vision totalement int gr e du DD La notation sur ces niveaux permet de visualiser la performance de l entreprise sur les enjeux DD Mais pour s
20. nternational Affairs 20010 Jounot Alain Le d veloppement durable 100 questions r ponses pour comprendre et agir AFNOR 2004 Creton B Lafont B Mantel G Processus de production des documents fran ais de normalisation AFNOR 2005 NOVETHIC Benchmark europ en des outils d valuation responsabilit sociale Paris 2003 Millet Dominique Bistagnino Luigi Lanzaveccia Carla Camous Roger L entreprise face au d veloppement Durable Changement de paradigme et processus d apprentissage Natures sciences et soci t s 11 Editions Elsevier 2003 Ros jean jacques Responsabilit sociale de l entreprise pour un nouveau contrat social M thodes et recherches Management De Boeck 2006 Torr s Olivier petitesses des entreprises et grossissement des effets de proximit Revue Fran aise de Gestion N 144 2003 Detrie P L entreprise durable Dunod 2005 1864
21. on de ce type d outil m thodologique MOTS CLES Responsabilit Soci tale de l entreprise d veloppement durable normalisation m thodologie grande entreprise 1845 INTRODUCTION Cette communication traite d une m thodologie de progr s de la RSE et d une exp rience men e sur le terrain avec un groupe de cadres dirigeants d une grande entreprise fran aise Celle ci se situe entre un diagnostic assist r alis en interne dans l entreprise sur les enjeux du d veloppement durable DD et une r flexion sur le sens des r sultats de cette auto valuation en termes de priorit s et d axes d am lioration A partir d une analyse relative l importance et aux performances suppos es atteintes par l entreprise sur des enjeux de DD pr d finis elle propose d en tirer des enseignements sur deux plans la m thodologie employ e induite par ce r f rentiel AFNOR Q son application et les r sultats obtenus de cette d marche pour d finir des axes de progr s Dans une premi re partie nous pr senterons les l ments fondamentaux de ce r f rentiel AFNOR SD 21 000 et en particulier sa place dans le foisonnement des documents de normalisation du domaine du DD Puis nous pr senterons le contenu du FDX 30 023 document applicatif de la SD 21 000 avec les deux aspects essentiels de cette approche Q la m thodologie pr conis e d auto valuation Q le syst me de quotation utilis e
22. p rimentation sur le terrain dans une grande entreprise de l application de la SD 21 000 partir de son document d application FD X 30 023 1849 2 LA METHODOLOGIE PRINCIPES 2 1 Une logique d auto valuation Il existe plusieurs types de m thode permettant d valuer les pratiques de l entreprise On distingue g n ralement l audit d une part et l auto valuation d autre part L audit est une pratique d valuation qui sous entend la v rification contrairement l auto valuation ou l entreprise cherche elle m me faire le point sur ses pratiques dans un domaine pr cis L auto valuation est souvent accompagn e par un consultant ext rieur afin d aider l entreprise dans sa r flexion et pour garantir le suivi rigoureux de la m thodologie qu il convient de maitriser Le document d application FD X 30 023 se situe clairement dans une logique d auto valuation c est dire une r flexion de l entreprise sur le DD dans ce cas Cette logique d auto valuation s appuie le plus souvent sur l utilisation de grilles de niveaux de maturit avec un crit re de performance par exemple par th matique abord e Les niveaux sont d finis ce qui permet une cotation comme ceux que l on peut trouver dans les approches Qualit guide Diagnostic AFNOR ou EFQM Selon l tude de NOVETHIC 14 il existe aussi en France d autres outils en mati re de RSE En dehors
23. rincipaux responsables hi rarchiques un peu sceptiques au d part facilite grandement l appropriation progressive et la prise de conscience des enjeux DD et de la RSE Le syst me de cotation chiffr niveaux 1 5 est tr s parlant pour les acteurs car il s inscrit dans un langage de Management auxquels ils sont habitu s L application m canique de la m thodologie a des lourdeurs Elle est m me parfois complexe et n cessite d tre accompagn e par des intervenants ext rieurs pour faciliter sa mise en uvre et garantir son efficacit Un test de validation aupr s des PP apparait comme particuli rement int ressant et novateur pour amorcer le dialogue avec des acteurs ext rieurs Par contre il exige une pr paration et un travail sp cifique et rigoureux Sur le plan des r sultats Les axes d am lioration d gag s offrent des perspectives strat giques auxquelles l entreprise n tait pas forc ment habitu e et force donc une r flexion approfondie au plus haut niveau Enfin et surtout si l outil peut tre am lior il a le grand m rite d op rationnaliser la RSE et de d boucher sur des r sultats palpables Il permet de justifier pleinement des plans d action et faire progresser de fa on assez impressionnante la logique du DD dans une grande entreprise BIBLIOGRAPHIE 1 Responsabilit Sociale de l Entreprise Livre vert de la commission europ enne 2005 2 Savall H Zardet
24. s aux yeux de l entreprise Afin de r pondre aux 2 questions pr c dentes l environnement local national international sont pris en compte Cotation des PP l importance des PP De mani re similaire la cotation des enjeux au plan m thodologique un travail sur l importance des PP est r alis partir d une cotation 5 niveaux Cette cotation de l importance des PP peut faire l objet d une l g re correction L id e est de r quilibrer l importance des PP partir de leur lien avec les enjeux de l entreprise Il s agit en fait de relier les attentes et besoins des PP au regard des enjeux de l entreprise 1853 Retour sur les enjeux cotation finale de l importance des enjeux La m thode donne la possibilit finale d une r valuation de l importance des enjeux Cette correction finale ce stade de l analyse doit conduire entre autres ne pas sous estimer syst matiquement les enjeux lointains au profit des enjeux plus imm diats 2 5 L quipe projet et l application de la m thodologie L auto valuation est r alis e par l quipe projet de l entreprise Cette quipe est constitu e de repr sentants de diff rentes fonctions de l entreprise direction g n rale ressources humaines environnement qualit contr le de gestion gestion des risques achats etc Un chef de projet est d sign au sein de l quipe Le recours
25. sur ses activit s ou un pouvoir de nuisance potentielle lev 2 INTERETS ET LIMITES DE LA DEMARCHE A PARTIR DE CETTE EXPERIENCE 2 1 Application pratique de la m thodologie La m thodologie bien que lourde les syst mes de cotation et correction notamment est applicable dans une entreprise La d marche doit tre soutenue par la direction g n rale et orchestr e par une quipe motiv e en particulier le porteur interne du projet cas typique de toute d marche transversale dans l entreprise Il est bon qu elle soit accompagn e par un animateur sachant En terme de r sultats les objectifs sont atteints car la d marche a permis de d gager clairement des enjeux significatifs et hi rarchis s partir des grilles de positionnement et de proposer ainsi des axes d am lioration pr cis quant aux enjeux prioritaires 2 2 Appropriation des principes de la RSE par les acteurs et int gration dans la strat gie de l entreprise Plusieurs phases d appropriation se sont succ d es au cours des r unions successives qui se sont d roul es sur plusieurs mois une phase de d couverte passant par l acquisition de notions sur le DD et la RSE partir de l outil propos une phase de sensibilisation et de p dagogie qui m ne une compr hension progressive des concepts de la RSE et de l outil FD X 30 023 une phase d ouverture ou l quipe projet non seulement se pr te au jeu des diff
26. t les principales caract ristiques de la d marche Dans une seconde partie nous donnerons une description de l application concr te de la m thodologie au sein d une grande entreprise en montrant ses r sultats et en pr cisant son int r t mais aussi ses principales difficult s Seront voqu es d une part la coh rence de la strat gie DD de l entreprise mesur e l aide des donn es recueillies sur la performance et l importance de ces enjeux et d autre part la validit g n rale de la d marche et l importance accord e aux parties prenantes Seront galement mentionn s certains axes de progression d une strat gie DD partir de l exemple de cette entreprise Enfin on soulignera l int r t les limites et les pr cautions prendre pour l utilisation de ce r f rentiel pour d velopper une dynamique DD dans une grande entreprise par cette d marche 1 Partie LE REFERENTIEL AFNOR SD 21000 OUTIL METHODOLOGIQUE POUR INITIER UNE DEMARCHE DE RSE 1 LE CONTEXTE NORMATIF DU REFERENTIEL SD 21000 1 1 Approche conceptuelle de la RSE et lien avec la normalisation La Responsabilit sociale de l entreprise RSE s int gre dans la th matique plus g n rale du D veloppement Durable DD La RSE se d finit selon le livre vert de la Commission Europ enne comme l int gration volontaire des 1846 pr occupations sociales et environnementales des entreprises leurs activit s 1
27. un des animateurs consultants est souhaitable compte tenu de la complexit et de l aspect novateur de l application de cette m thodologie pour entamer une d marche DD dans l entreprise La m thodologie utilis e est la suivante chacun des cadres de l quipe cote enjeu par enjeu ou PP par PP individuellement la recherche d un consensus sur la note attribu e fait l objet d explications partir des cotations individuelles la validation apr s r vision corrections des erreurs ventuelles de la cotation rel ve du chef de projet assist du consultant 2 partie EXPERIMENTATION DE L APPLICATION DE LA SD 21000 DANS UNE GRANDE ENTREPRISE INDUSTRIELLE ET RESULTATS 1 RESULTATS DES COTATIONS ET ANALYSE 1 1 Caract ristiques de la grille de positionnement des enjeux Les r sultats des cotations permettent de situer chaque enjeu dans la matrice suivante caract ris e par des niveaux de risque pour l entreprise 1854 GRILLE DE POSITIONNEMENT DES ENJEUX DU DD DANS L ENTREPRISE NN PERFORMANCE IMPORTANCE Le croisement Importance Performance permet d identifier des priorit s Si l entreprise est peu performante sur un enjeu mais que cet enjeu est tr s important pour elle l entreprise va devoir r agir et planifier des actions tr s court terme De la m me mani re si l importance est faible les enjeux sont consid r s comme non prioritaires
28. xistants de l entreprise Ceci suppose l engagement de la Direction et l appropriation de la d marche par les principaux responsables Bien pr ciser au d part les objectifs recherch s travers cette d marche l gitimit marketing et communication responsabilit sociale et soci tale excellence manag riale nouvel axe fort de la strat gie de d veloppement de l entreprise Ne pas oublier les acteurs faibles parmi les PP et les signaux faibles du DD comme les associations et les petits porteurs comme les appelle D trie 18 qui peuvent dans le futur devenir plus importants en terme de risques pour l entreprise Marier la RSE avec l innovation dans l entreprise et donc rechercher le maximum de synergies et d actions visibles de progr s entre ces deux axes potentiels d opportunit s de d veloppement et d excellence pour l avenir de l entreprise CONCLUSIONS L application dans une grande entreprise fran aise de la m thodologie pr conis e par la SD 21000 met en relief les points suivants Au d part de l op ration DD deux personnes sont consid rer comme les ressources cl s pour la d marche la DG qui doit tre le client de l op ration maitre d ouvrage de la mission et le maitre d uvre c est dire le responsable en interne du projet charg d animer l quipe projet et de motiver les troupes 1862 La m thode participative impliquant les p
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