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Transfert des connaissances et de l`expertise

1. Chaque membre du groupe pr sente oralement sa contribution Les formulations crites sont remises l exposant e Bilan global du travail Observations de l exposant sur le travail r alis et ce qu il pense de ce qu il a re u de chacun Remarques sur le fonctionnement du groupe et la proc dure utilis e Observations le respect des p riodes de temps allou es pour chaque phase est une condition imp rative pour profiter au mieux du groupe de partage de projets Il est essentiel de d signer un superviseur du temps et de la m thode Outil Le projet de transmission l occasion d un d part la retraite Source Groupe Conseil CFC Objectif sensibiliser les futurs retrait s l importance de partager leurs connaissances avant de partir faire du projet de transfert un l ment de motivation pour la personne qui part D finition le projet de transmission l occasion d un d part la retraite comprend des r unions des entrevues et la participation des groupes dans la perspective de reconna tre et de valoriser les personnes qui partent et de recueillir leur expertise Utilit type de connaissances vis es ce type de projet permet de recueillir les connaissances informelles et de profiter de la m moire d tenue par ceux qui partent En mettant l accent sur les transmetteurs il permet de maintenir leur motivation au travail Mode d emploi Ce type de projet peut tre r alis
2. Le r cit d apprentissage Le r pertoire ou la banque de documents crits Le coaching La communaut de pratique Le groupe de partage de projets Le projet de transmission l occasion d un d part la retraite Le groupe de cod veloppement Outil Le r cit d apprentissage Objectif recueillir des connaissances acquises par l exp rience portant sur un th me particulier ou li es un emploi et ne pouvant tre document es dans des r pertoires ou des banques de donn es D finition le r cit d apprentissage est la narration d v nements importants relat s par les personnes sur le point de quitter leurs fonctions La collecte de cette information est r alis e au moyen d une entrevue structur e entre un intervenant et l employ Utilit type de connaissances vis es l utilit du r cit d apprentissage est de recueillir l exp rience les croyances et les connaissances en g n ral non formalis es dans des r pertoires ou des guides de proc dures Il peut tre utile pour partager des connaissances tacites fa ons de faire ou d agir des l ments du contexte ou de l historique non accessibles autrement Mode d emploi 1 Un responsable du transfert avec le soutien du superviseur valide aupr s du transmetteur sa motivation participer l entrevue 2 Le responsable de l activit labore un canevas d entrevue pour cibler les connaissances critiques transmett
3. action bien souvent les personnes partent sans qu on ait eu le temps de leur trouver des h ritiers dans l organisation Si vous ne voulez pas vous trouver dans la situation de Chantal et de Justin vous avez avantage vous poser quelques questions cl s Qui sont les acteurs du transfert Les transmetteurs ce sont les personnes appel es partir d tentrices de connaissances critiques pour l organisation Ce sont le plus souvent des experts4 dans leur domaine Les receveurs ce sont les personnes appel es recevoir ou partager les connaissances Elles sont souvent novices5 dans le domaine mais peuvent tre expertes dans un autre Les gestionnaires superviseurs il s agit du superviseur du transmetteur ou du receveur ou des deux Il est impliqu a diff rentes tapes du processus tant sur le plan organisationnel anticipation du d part tablissement des risques choix de la strat gie de transfert et de ses modalit s les plus pertinentes que sur le plan plus op rationnel en participant l organisation concr te du processus de transmission pr paration du transmetteur et le cas ch ant du receveur suivi du processus Les intervenants en transfert facilitateurs il s agit des personnes impliqu es dans le choix des strat gies organisationnelles de transfert et dans le soutien op rationnel la mise en uvre de ces strat gies Elles interviennent souvent au sein des directions d
4. la retraite qui repr sentent en soi un d fi majeur Sur un horizon de cinq ans c est environ 12 500 personnes qui laisseront leur poste au sein de l appareil gouvernemental soit le quart de l effectif permanent actuel Globalement seule la moiti de ces emplois devrait tre remplac e Certaines cat gories d emploi seront plus particuli rement touch es avec le d part anticip des deux tiers de leur effectif actuel en moins de 10 ans3 Par ailleurs des r organisations majeures vont se poursuivre pour rendre les organisations publiques plus performantes et efficientes La p nurie de main d uvre et la restructuration des processus vont n cessiter une plus grande mobilit et polyvalence des personnes rendant la gestion des comp tences plus n cessaire que jamais Quels seront les besoins de main d uvre O trouver la main d uvre qualifi e pour remplacer les personnes qui quitteront l organisation Comment assurer la marche quotidienne des activit s et relever les nouveaux d fis dans un contexte de p nurie et parfois de d motivation de la main d uvre 1 Secr tariat du Conseil du tr sor Plan de gestion des ressources humaines 2004 2007 p 3 2 Donn es estim es par le Secr tariat du Conseil du tr sor selon la base de donn es de la gestion pr visionnelle de la main d uvre Pr vision des d parts de la fonction publique 3 Idem ER Pour r pondre ces questions les organisations pu
5. sous forme d entrevues structur es cf r cit d apprentissage p 50 mais nous proposons de le r aliser en constituant des groupes d change entre personnes un ou deux ans de leur d part la retraite Ces projets doivent tre anim s par un facilitateur et suivre les tapes suivantes tape 1 laborer son projet de d part et accepter la r alit tape 2 Faire le bilan de l exp rience et des comp tences acquises et se rendre justice tape 3 Cr er un projet de m moire vivante et transformer son exp rience tape 4 G rer le transfert et l cher prise tape 5 Prendre cong des liens et dire au revoir tape 6 Pr parer l apr s et vivre de nouveaux liens Observations cet outil doit tre distingu des d marches classiques de d parts la retraite L accent est mis ici sur le transfert des connaissances et sur la valorisation du travail accompli par la personne tout au long de sa carri re Il s agit aussi d activit s de reconnaissance Outil Le groupe de cod veloppement Objectif permettre a des personnes de s entraider dans leur autod veloppement respectif D finition communaut de pratique qui r unit de quatre huit personnes qui veulent s entraider pour apprendre les unes des autres afin de devenir plus efficaces Utilit type de connaissances vis es les membres du groupe de cod veloppement se donnent des moyens pour apprendre par la r flexion et par
6. cisent les pratiques usuelles et les fa ons de faire d velopp es la suite d exp rimentations tr s souvent en situation de r solution de probl mes Plus complexes et par cons quent difficiles formaliser ces connaissances s acqui rent par l apprentissage dans l action et font appel des habilet s voire certains automatismes Elles requi rent pour tre appliqu es une collaboration soutenue entre le transmetteur et le receveur 6 Adapt de Ballay Jean Francois 2003 In Actes du colloque CEFRIO e Exemples trucs astuces et mani res d utiliser une application informatique Dans notre Petite histoire de la vie quotidienne il s agit de tout ce que Georges G rard et Ginette ont mis au point au fil des ann es afin de r soudre les nombreux bogues et qu ils n ont pas r dig Ces deux types de connaissances se doivent ensuite d tre int gr es au fil des exp riences afin de permettre le d veloppement de comp tences qui quant elles permettent de produire les r sultats escompt s Int gration et comp tences e D finition combinaison de connaissances et d exp rience dans des situations de r solution de probl mes e Caract ristiques elles n cessitent le recours diff rentes connaissances techniques et d autres reli es l action elles sont int gratrices puisqu elles supposent une combinaison de ces connaissances pour faire face une situation bien
7. documenter et les connaissances dites tacites plus informelles et subjectives faisant appel l exp rience et au savoir faire et g n ralement plus difficiles documenter Comp tence la comp tence est g n ralement d finie comme tant un savoir agir complexe n cessitant l int gration d un ensemble de connaissances mais galement d exp riences Elle permet de r aliser les t ches prescrites et de r soudre les probl mes prouv s de fa on efficace afin de produire les r sultats attendus Experts sont qualifi s d experts les individus poss dant une large base de connaissances sp cialis es leur permettant de comprendre les situations de fa on plus approfondie Ils sont m me d organiser l information en la conceptualisant et en la sch matisant ce qui leur permet de transmettre les connaissances de mani re plus efficace et de les appliquer dans l action Sur le plan de la r solution de probl mes les experts consacrent plus de temps au diagnostic ce qui leur permet de trouver des solutions plus pertinentes et plus efficaces De plus ils ont le r flexe de s attarder aux aspects n gatifs d une solution propos e Novices sont qualifi s de novices les individus ne poss dant que peu de connaissances sp cialis es Par opposition aux experts les novices consacrent moins de temps au diagnostic et fonctionnent par essais et erreurs Leur aisance dans la conceptualisation et la sch matisation est gale
8. mieux d finir et comprendre la situation pr sent e l analyser et la clarifier ils confrontent les id es et les hypoth ses d action et proposent de nouvelles pistes d action aide le groupe cheminer vers l atteinte des objectifs du client Il est le sp cialiste du processus de la d marche Il s assure d un contrat clair entre les participants et les aide dans leur r le respectif de client et de consultant Il peut confronter le groupe et est responsable de la partie th orique si n cessaire L organisation d un groupe de cod veloppement et ses conditions d implantation se mettre d accord sur la forme du groupe contenu et structures des rencontres nombre de participants et provenance dur e et temps volontariat et respect de la confidentialit choix des membres comp tence de l animateur reconnaissance de l activit contrat association des projets organisationnels Outils de la m me famille la communaut de pratique le groupe de partage de projets 6 En conclusion Le transfert des connaissances et de l expertise est un domaine essentiel qui implique de nombreux acteurs selon un processus rigoureux Il met en vidence la n cessit pour les organisations de changer leur fa on de faire il est plus facile de pr venir que de gu rir Il est illusoire de pr tendre organiser le transfert des connaissances et de l expertise si un minimum de co
9. s gestes cl s Exemples d outils Aller chercher le soutien de personnes ressources dans Tableau de r partition des activit s l organisation par exemple pour du coaching ou du mentorat ou entre transmetteur et receveur rtager ses exp riences avec d autres nr ee p S D l gation Apporter le soutien n cessaire aux transmetteurs pour qu ils jouent Co leur r le de coachs g Situer le degr de ma trise des receveurs Mentorat Pr ciser les besoins de ces derniers pour accro tre leur gt dite autonomie Formation Susciter chez les receveurs la prise en charge de leurs Communaut s de pratique demandes d assistance compl mentaire tablir une liste de partage de responsabilit s entre le transmetteur et le receveur permettant a ce dernier de voler de ses propres ailes dans certains domaines Groupes de cod veloppement Soutenir le receveur pour qu il acc de une pratique autonome L aider cerner ses pistes de d veloppement L amener trouver un sens aux diff rents apprentissages r alis s en lien avec ses objectifs de d veloppement L aider trouver des moyens d appliquer les diff rents apprentissages r alis s dans d autres contextes D l guer au receveur des activit s r aliser de mani re autonome Source Groupe Conseil CFC l intention des receveurs quelques suggestions pour faciliter le transfert tape 3 valuer en continu et rajuster le t
10. 9 10 11 Les superviseurs imm diats des individus impliqu s ont ils mis en place les processus de soutien n cessaires une d marche de transfert des connaissances pr cision 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 des objectifs poursuivis lib ration des ressources n cessaires pr sence d une expertise ad quate 12 La transmission des connaissances va t elle au del de la mise en place d outils et implique t elle un contact r el 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 entre les individus 13 Le processus de transfert prend il en compte les notions DUREE ou se limite til au transfert des 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ossiers 123 4 5 6 7 8 9 10 Pas du tout Tout a fait 14 Votre organisation a telle mis en uvre des moyens pr cis visant faciliter l apprentissage dans l action PL A 16 Y a til dans votre organisation un souci de valoriser le role des personnes qui ont transf rer leur expertise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 aupr s de la rel ve 18 Votre organisation pr pare telle les personnes transmettre et recevoir les connaissances M EN MT EN 20 Votre organisation est elle sensible aux motivations et aux r sistances de ceux qui re oivent l expertise Leet EN SN TN EN 7 A0 Analyse des r sultats Faites le total des points obtenus QT sup rieur 120 votre organisation jouit d un quotient de transfert lev Bravo Prenez tout de m me le temps d analyser les l ments que vous pourriez am liorer QT entre 80 et 1
11. de l expertise mobilise toute une cha ne d acteurs aux diff rentes tapes du processus La cl de la r ussite tient la qualit de la relation tiss e entre ces diff rents acteurs En la mati re de nombreuses r sistances voient le jour il s agit d abord de les entendre puis de les prendre en compte Dans un contexte de forte pression o tout le monde est d bord cela peut en effet ressembler une gageure que de demander des personnes de prendre du temps pour transmettre leur expertise d autres surtout si ces autres ne semblent pas tr s ouverts ou motiv s l inverse pour la personne moins exp riment e qui arrive en plus de g rer le stress et l appr hension de ma triser des t ches nouvelles en peu de temps elle peut avoir a vivre l inconfort d un jumelage oblig avec un expert peu enclin partager chaque tape du processus prenez le pouls des personnes impliqu es et allez chercher dans votre organisation le soutien des personnes ressources Outil Matrice du transfert des connaissances et de l expertise Planification pr paration R alisation des valuation et suivi S engager dans l entente de transfert activit s des activit s Gestionnaire laborer la strat gie S assurer d une R aliser le suivi A op rationnelle de transfert continuit dans le RAT superviseur Laden cadre du R aliser le coaching et Participer l analyse des processus de
12. l change r gulier sur des pr occupations professionnelles qu ils vivent projets probl mes enjeux Un des moyens privil gi s est l exercice structur de consultation o dans une perspective de recherche conjointe les participants changent afin d enrichir leur compr hension et d largir leur capacit d action En g n ral on distingue trois types de sujets de consultation les trois P traiter lors des rencontres de cod veloppement un probl me un projet ou une pr occupation Mode d emploi Les l ments essentiels r unir pour le bon fonctionnement d un groupe de cod veloppement sont le groupe animateur engagement des participants apprendre l engagement agir le processus d interaction et de consultation la personne sa situation ses pr occupations et ses projets Le d roulement d une rencontre prise de contact plan de la rencontre consultations retour et synth se int gration personnelle Les r les se laisse aider en se pr parant ad quatement et en apportant tout le mat riel n cessaire aux consultants Il joue un r le tr s actif durant la rencontre et dirige la voie que prendra le groupe selon ses besoins d o l importance de bien les cerner Aussi il se doit de d montrer une ouverture envers les interventions des consultants aident le client en mettant les besoins de ce dernier au premier plan Ils aident
13. l entrevue des fins de diffusion Observations le r cit d apprentissage peut aussi tre conduit sous forme d entrevue entre le transmetteur et des coll gues ou des receveurs en pr sence du superviseur dans le cadre d une activit de reconnaissance Notation peu lev moyennement lev lev tr s lev Outils de la m me famille le retour sur l exp rience le r f rentiel des bonnes pratiques Outil Le r pertoire ou la banque de documents crits we Objectif faciliter la consultation de documents d int r t partag par les membres d une quipe ou communaut d apprentissage en les regroupant D finition la banque de documents crits est un espace physique accessible a tous r serv l entreposage de textes de r glementations de proc dures et de rapports Utilit type de connaissances vis es augmente la diversit de la documentation disponible et diminue la quantit de documents entrepos s individuellement les connaissances vis es sont explicites elles sont li es aux savoirs et aux savoir faire proc dures donn es etc Mode d emploi 1 Annoncer le projet d entreposage et valider l int r t et l engagement des membres de l quipe ou de la communaut d apprentissage 2 Identifier un chef de projet responsable de la mise en place du r pertoire et de sa gestion 3 Le chef de projet pose les actes suivants avec les membr
14. pr cise en milieu de travail De la responsabilit premi re du receveur la comp tence r sulte n cessairement de son exp rience et d une r flexion d lib r e dans un but d efficacit et de r solution de probl mes Elle inclut donc le transfert et fait appel l intuition imagination sentiments induction et la cr ativit e Exemples trucs astuces ou connaissances mobilis es dans la r solution d un probl me informatique comme l illustre notre Petite histoire de la vie quotidienne Comme c est souvent le cas dans les organisations c est au chapitre de la comp tence que le bat blesse dans notre histoire Justin sait bien que seul un maillage avec d autres personnes permettra de r ussir le transfert des connaissances de ses experts Pour diverses raisons ce maillage ne s est pas fait entre les experts de l ancien syst me et les jeunes informaticiens impliqu s dans la nouvelle application si les connaissances techniques voire d action ont t transmises la m sentente entre les quipes n a pas permis le transfert Bien que le nerf de la guerre r side dans la r ussite du processus de transfert encore faut il avoir distingu les diff rentes tapes qui en assurent le succ s Transmission ou transfert est ce la m me chose Au quotidien nous avons tendance voir le transfert de connaissances comme une activit unique Quand on pousse un peu l analyse on se rend co
15. s les plus int ressantes sous forme de fiches descriptives Typologie et liste d activit s propos es aux diff rentes tapes du processus tapes Contenu d taill Activit s 1 Pr parerle Cr er les conditions Pr paration et conduite du changement lancement d un transfert organisationnelles projet organisationnel Transfert des connaissances favorables Syst mes de gestion de la performance valorisant la culture de partage le travail en quipe et le transfert des connaissances Structurer le transfert Cartographie des connaissances critiques et des emplois vuln rables Entrevues individuelles Pr parer les personnes Ententes de transfert Contrat de supervision coaching incluant le suivi du transfert 2 R aliserles Transmettre les Documentation de r f rence fiches de description des activit s de connaissances processus proc dures pratiques aides la t che transfert R pertoire de documents crits Banque de documents crits Mod lisation des connaissances Disque dur partag Entrevue de d part R cit d apprentissage Documents audiovisuels T moignage Carnet d adresses Assises de r seau tapes Contenu d taill Activit s 2 R aliser les Accompagner dans Entente de transfert ar l action Coaching suite Mentorat Jumelage Formation Communaut s de pratique Groupes de cod veloppement Comod lisation Favoriser l autonomie et C
16. service cet effet plusieurs rencontres ont t tenues avec l quipe de Justin mais ce dernier n a pas vraiment eu connaissance du plan de travail et de la collaboration entre les deux quipes Un matin Justin paniqu appelle Chantal G rard Georges et Ginette ont fait irruption dans son bureau Tr s en col re ils menacent de prendre une retraite anticip e Les jeunes n ont pas du tout tenu compte des connaissances qu ils leur avaient transmises et si rien n est fait on court la catastrophe Apr s analyse de la situation Chantal d couvre que la relation entre les anciens et la nouvelle quipe est d plorable Les jeunes se plaignent de la rigidit des anciens les anciens d noncent l arrogance des jeunes Perplexe devant une telle situation Chantal se demande comment s y prendre concr tement pour aider Justin g rer le transfert des connaissances et de l expertise de G rard Georges et Ginette Cette anecdote ressemble une situation que vous vivez Ce guide pourra sans doute vous tre utile 2 Qu entendons nous par transfert des connaissances et de l expertise C est un art de r ussir le transfert des connaissances et de l expertise Malgr la soif naturelle des apprenants parfaire leurs connaissances et l ambition bien connue des experts de rayonner la rencontre de ces deux mondes constitue tr s souvent un v ritable tour de force orchestrer D autant plus que dans l
17. 20 votre organisation se situe dans la moyenne th orique Portez une attention particuli re aux l ments que vous avez valu s plus faiblement am liorez en priorit ceux qui selon vous semblent plus propices cr er un environnement favorable au transfert dans votre organisation QT inf rieur 80 votre organisation a un quotient de transfert faible Choisissez un ou deux l ments cl s mentionn s ci dessus que vous souhaitez d velopper en priorit pour renforcer la culture de transfert de votre organisation Ce test n a aucune pr tention scientifique Il vise seulement vous fournir un indicateur simple du degr de soutien au transfert que vous percevez dans votre organisation Plus vous multipliez le nombre de r pondants ce questionnaire plus vous augmentez la valeur de votre r sultat Structurer les l ments du transfert La structuration des l ments du transfert peut se faire sur trois plans Sur le plan organisationnel par l laboration de strat gies de transfert adapt es aux diff rents enjeux et situations en lien avec la GPMO et avec la gestion et le d veloppement des comp tences Sur le plan op rationnel par l organisation des activit s de transfert les plus pertinentes en fonction des contextes L organisation du transfert se fait a minima en mettant sur pied les activit s n cessaires la transmission des connaissances que d tiennent les experts ou les transmetteurs e
18. 6 7 8 9 10 Pas du tout Tout fait 1 Dans la vision communiqu e par la haute direction le transfert des connaissances est il consid r comme une 1a 3 aW s e Gore rg activit n cessaire au d veloppement de son avantage concurrentiel ou l atteinte des objectifs de sa mission 2 Votre organisation a t elle cibl les connaissances critiques etles emplois vuln rables L amp Aat 3 4 3 Votre organisation a t elle mis en place un programme de transfert en lien avec ses orientations strat giques D 2 hp 9 ee Ph 4 La haute direction de votre organisation manifeste t elle son appui et son engagement dans la mise en uvre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 d un programme de transfert 5 Le transfert des connaissances et de l expertise est il r ellement anim par un porteur dans votre organisation eR me O D Ar 6 Les syst mes de reconnaissance organisationnels valorisent ils le partage et le transfert des 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 connaissances 7 La culture de votre organisation soutient elle l exp rimentation et l innovation Be ee ye ee ey 8 La collaboration et le travail interd partementaux sont ils valoris s 1 2 3 4 5 6 7 8 9 90 9 Votre organisation a t elle r solu r ane arpaan les pressions de performance et les besoins relatifs au d veloppement des personnes dans un contexte de DR ay ee ee 9 TS transfert 10 Les superviseurs contribuent ils identifier et d velopper la rel ve 1 2 3 4 5 6 7 8
19. COMPETENCES TACITES TACITES TRANSMET ET ACCOMPAGNE FAVORISE ROLES STRUCTURE SES L APPROPRIATION CONNAISSANCES DANS L ACTION ET L AUTONOMIE TRANSMETTEUR ACQUIERT LES APPLIQUE LES D VELOPPE RECEVEUR CONNAISSANCES CONNAISSANCES L AUTONOMIE RESPONSABILIT Receveur Transmetteur Source Groupe Conseil CFC En conclusion R ussir un transfert ce n est pas seulement transmettre des connaissances techniques c est aussi s assurer d un partage et d une appropriation des connaissances d action La cr ation de banques de donn es ou de r pertoires est une condition n cessaire au transfert mais elle n est pas suffisante ce n est pas parce que les donn es ont t structur es et rassembl es qu elles seront utilis es de mani re pertinente par de nouvelles personnes est important de documenter toutes les connaissances d action li es au contexte la pratique et au savoir faire des experts faire une entrevue et l enregistrer est un outil utile en compl ment des r pertoires ou des documents crits La premi re tape du transfert c est de s occuper des personnes sur lesquelles on a prise c est dire celles qui partent les transmetteurs Qui sont ils exactement Connait on leur date pr cise de d part Comment s y prendre pour les inciter a transmettre leurs connaissances m me dans le cas o malheureusement ils ne seront pas remplac s ou lorsqu on n
20. Faire preuve d ouverture la Exp rimenter prendre des risques r troaction Exprimer sa satisfaction ou son insatisfaction Communiquer ses r sultats et ses besoins son superviseur Source adapt du guide pratique de management du Groupe Conseil CFC J ouer son r le de coach r dig par Guy Gosselin et Michel Gendron Les quatre tapes du coaching planifier le coaching tablir une entente accompagner dans l action conclure le coaching Observations la r ussite du coaching repose sur la motivation et l engagement des diff rentes personnes l entente de coaching est au c ur du processus L apprentissage dans l action est un moyen privil gi pour s assurer du transfert des connaissances et comp tences Le soutien du superviseur permet de s assurer d un transfert v ritable des connaissances Une p riode de temps doit tre d gag e pour le coach comme pour le coach Outils de la m me famille le mentorat le tutorat Outil La communaut de pratique Objectif approfondir un sujet de m me que rassembler et partager l ensemble des connaissances disponibles pour cerner les meilleures pratiques implanter D finition groupes d individus li s par une discipline et un int r t communs et qui se r unissent de fa on relativement informelle afin de partager leurs connaissances Par exemple programmeurs d un langage informatique donn quipe de ven
21. Ginette sont d j d bord s par les activit s quotidiennes caract ris es par des p riodes de pointe g n rant une forte charge de travail et par une pression intense Plusieurs employ s sont en cong s de maladie et l activit reste soutenue Chantal se demande si Justin ne devrait pas recruter de nouvelles ressources rapidement et les faire former par ses trois experts mais il faut au moins neuf mois pour que de nouvelles personnes maitrisent l information de base pour faire fonctionner l application En outre son patron a t clair avec les contraintes budg taires annonc es r cemment on ne peut remplacer qu un seul des trois experts En m me temps Chantal s interroge est ce que le jeu en vaut la chandelle puisque le syst me informatique sera remplac dans trois ans Comment faire pour trouver le ou les oiseaux rares qui remplaceront les experts Comment faire pour les former sachant que dans trois ans il faudra les affecter d autres t ches Chantal d cide de prendre l avis de ses coll gues Elle apprend alors qu une nouvelle quipe compos e de jeunes informaticiens a t recrut e dans un service voisin de celui de Justin pour d velopper et mettre en place une nouvelle application qui prendra le relais du syst me actuel d ici trois ans Cette quipe travaille ce projet depuis plusieurs mois avec pour mandat l obligation de tenir compte du syst me actuel pour bien garantir la continuit du
22. High Payoff from Training Investments Mary L Broad et ohn W Newstrom G rer la motivation des transmetteurs et des receveurs Imaginez qu on vous demande d apprendre quelqu un a marcher et Avez vous song respirer courir Pas si vident C est tellement naturel pour vous que vous avez m me oubli comment on s y prend C est tr s simple et tr s compliqu la fois surtout quand on doit l expliquer et le d montrer Le transfert d expertise ce n est pas simplement transmettre de l information Le vrai enjeu c est d aider l autre personne d velopper dans l action sa propre expertise Un expert se pose une foule de questions quand il doit l guer son savoir faire ou une partie de celui ci De leur c t les novices ne sont pas n cessairement r ceptifs l id e d apprendre d une autre personne Cette capsule vous donne quelques balises pour organiser le transfert des connaissances et de l expertise G rer la motivation des transmetteurs et des receveurs les tapes cl s tapes cl s PR PARATION 1 S interroger sur la motivation de l expert et du receveur Qu est ce qu il a gagner perdre Quels sont les l ments qui le motiveront Comment s assurer du soin qu il accordera au transfert d expertise Que peut penser notre transmetteur C est bien beau tout a mais qu est ce que je vais y gagner Quel est mon int r t t
23. Secr tariat du Conseil du tr sor 4 Qu bec Bureau du secr taire PAR COURRIEL Qu bec le 11 septembre 2015 Objet Votre demande d acces aux documents du 2 septembre 2015 Madame Nous donnons suite a votre demande d acc s re ue le 2 septembre dernier par courrier lectronique visant a obtenir une version PDF du document mis par le Conseil du tr sor qui s intitule Pr server et d velopper la richesse des personnes et des organisations et qui a t dit en mars 2007 Je suis tudiante au D E S S en relation de travail et je travaille sur mon essai dont le sujet est l impact des retraites massives sur le transfert interg n rationnel des connaissances dans la fonction publique Aussi si vous avez d autres documents pertinents ce sujet ils seraient bienvenus En r ponse votre demande vous trouverez en pi ce jointe le document demand Aussi nous vous informons conform ment au paragraphe 3 du premier alin a de l article 47 de la Loi sur l acc s aux documents des organismes publics et sur la protection des renseignements personnels RLRQ chapitre A 2 1 que la recherche effectu e n a pas permis de rep rer d autres documents pouvant r pondre votre demande 4 tage secteur 100 875 Grande All e Est Qu bec Qu bec G1R 5R8 T l phone 418 643 1977 T l copieur 418 643 6494 Nous vous indiquons que vous pouvez demander la Commission d acc s l inf
24. a pas trouv temps le ou les receveurs Pour cela il est important de proc der en plusieurs tapes comme l explique le chapitre suivant 3 La gestion du transfert des connaissances et de l expertise un processus en trois grandes tapes La r ussite du transfert des connaissances et de l expertise d pend de l engagement des acteurs impliqu s dans le processus et des gestes cl s qu ils poseront Mais elle tient aussi beaucoup la qualit de la pr paration en amont de l accompagnement des acteurs ainsi que du suivi par le gestionnaire et les facilitateurs en ressources humaines Pour que le transfert r ussisse il est important que le receveur soit l acteur de son processus d apprentissage Il est galement n cessaire que son superviseur et que le transmetteur l aident avec le soutien des ressources humaines pr ciser ses besoins relatifs la description des t ches qu il doit r aliser et faire le lien avec ses connaissances ant rieures Afin d optimiser la d marche de transfert des connaissances et de l expertise dans votre organisation nous vous recommandons de suivre trois grandes tapes auxquelles est associ e une s rie de gestes cl s tape 1 Planifier pr parer et organiser la transmission et le transfert tape 2 R aliser les activit s n cessaires la transmission et au transfert dans l action sur le plan op rationnel tape 3 valuer en continu et rajuste
25. ani d rm nee nd ner date den ERLEA TA teen 69 GIOSSAING 47 3 AN ARS E E EET A A A TE E cent ae 71 Bibliographies sieg a aches a tunel tuum EAE A EE 73 Annexe Liste des activit s d apprentissage pouvant s int grer au quotidien 75 Pr sentation En juin 2004 le Secr tariat du Conseil du tr sor a d pos le Plan de gestion des ressources humaines 2004 2007 Dans une perspective de d veloppement des comp tences des employ s de la fonction publique ce plan pr voit la mise en uvre de mesures concernant le transfert des connaissances et de l expertise Ainsi en avril 2005 le Secr tariat du Conseil du tr sor a proc d au lancement de son offre de services en mati re de transfert des connaissances et de l expertise Cette offre vise soutenir les directions des ressources humaines des minist res et organismes dans leurs interventions relatives au transfert des connaissances et de l expertise Depuis plusieurs activit s ont t r alis es pour atteindre cet objectif Dans cette continuit c est avec plaisir que le Secr tariat du Conseil du tr sor en collaboration avec la firme Groupe Conseil CFC met votre disposition ce guide portant sur le transfert des connaissances et de l expertise Son objectif principal est de vous aider dans le choix et la mise en uvre de strat gies de transfert des connaissances et de l expertise Le pr sent guide comprend cinq sections le contexte et les enjeux entourant l
26. anques de donn es ou de r pertoires Pr parer les personnes L un des principaux obstacles sur le terrain au transfert des connaissances et de l expertise r side dans les dimensions relationnelles De nombreuses strat gies de transfert chouent en raison de difficult s de communication cf tableau p 46 Du c t des experts transmetteurs manque de motivation manque de temps besoin de reconnaissance peur de perdre leur prestige Du c t des receveurs manque de motivation mauvaise perception des enjeux non reconnaissance de l expertise d tenue par les transmetteurs manque de temps difficult int grer au quotidien des connaissances venues d ailleurs Les personnes soutenant le processus de transfert se doivent d tre tr s attentives ces signaux et de v rifier la motivation des acteurs cl s nous vous proposons un peu plus loin un outil qui pourra vous y aider Leur r le consiste aussi d gager les ressources n cessaires notamment pour lib rer les transmetteurs et les receveurs Trop souvent on demande aux personnes de participer aux activit s de transfert alors qu elles sont d j d bord es par leur charge de travail quotidienne D s lors un des r les des conseillers en ressources humaines est de sensibiliser les gestionnaires la mise en place d une organisation du travail ou des t ches tenant compte du temps requis par les activit s de transfert Un autre obstac
27. asse de documents crits et faciliter le partage de documents Disque dur partag Espace du disque dur personnel auquel les coll gues d un m me secteur ou d une communaut d apprentissage ont acc s Acc der une portion de l ordinateur pour augmenter le nombre de _ documents de r f rence disponibles R pertoire de documents crits Espace physique biblioth que accessible aux membres d une quipe ou d une communaut d apprentissage pour l entreposage de textes de r glementations de proc dures et de rapports Diminuer la quantit de documents entrepos s individuellement et faciliter le partage de documents Documentation de r f rence Recueil de textes de proc dures et de r glementations portant sur les t ches r aliser rassembl par la personne qui quitte ses fonctions Cibler les documents fournissant les connaissances pertinentes transmettre pour la poursuite efficace des t ches aspects des t ches ex cuter m thodes de travail efficaces v nements importants Mod lisation des Cartographie de certains processus cl s afin de s assurer qu ils soient conserv s soit Formaliser les savoir faire d experts dans un contexte de transfert et de processus des fins de diffusion court terme ou encore pr paration de la rel ve en vue de projets futurs R cit Narration d v nements importants relat s Recueillir l exp rience les croyances d apprentis
28. assure le soutien apres besoins et a la planification des transfert les activit s de transfert activit s de transfert on d Fournir les ou A Te dele ere ad R due a n cessaires es personnes en soutie temps Rep rer les outils ou les activit s technologies les plus pertinentes soutien humain Pr parer les personnes Apporter son entrevues gestion de la soutien performance Fournir un coaching Facilitateur Conseiller le gestionnaire etle Apporter son Apporter son soutien intervenant en ou les experts sur la d marche soutien pendant le apr s le processus transfert les affinit s les outils ou les processus nr activit s les plus pertinentes coaching GIE eee herch Strategie organisation En nelle de transfert ressources compl mentaires Transmetteur Documenter ses connaissances Participer ou Faire un suivi structure les activit s de animer des he transfert groupes de ae 2 cod veloppement Elaborer l entente de transfert ou des PP communautes de pratique Encadrer les activites d apprentissage Donner de la r troaction individualis e Receveur Faire le point sur ses connais R aliser les R aliser son auto sances ant rieures et sur ses activit s valuation besoins en lien avec la t che d apprentissage Pr ciser les pistes de d veloppement et les domaines de pratique autonome Source Groupe Conseil CFC partir de Transfer of Training Action P acked Strategies to Ensure
29. assurer cette continuit l embauche la r organisation du travail quel moment est il le plus opportun de planifier la mise en uvre de cette strat gie S il n est pas possible de remplacer un expert par un nouveau sur quelle base organiser sa mise en relation avec d autres personnes tant dans l quipe qu l ext rieur de celle ci La disponibilit et le profil sont ils des crit res suffisants pour faire les bons jumelages entre coll gues Aussi comment s assurer de leur compatibilit relationnelle Planifier et pr parer le transfert c est prendre le temps de r aliser les diff rentes d marches suivantes cr er des conditions organisationnelles favorables structurer les l ments du transfert pr parer les personnes Cr er des conditions organisationnelles favorables Deux cueils guettent le transfert des connaissances et de l expertise ne rien planifier et agir dans l urgence ou au contraire vouloir tout transf rer Il est d s lors essentiel d arrimer le transfert a la gestion pr visionnelle de la main d uvre GPMO et la gestion et au d veloppement des comp tences en vue d laborer une strat gie organisationnelle comprenant les activit s suivantes Cr er des conditions organisationnelles favorables les gestes cl s Activit s gestes cl s Exemples d outils Prendre conscience de la culture de mon organisation Test Le quotient de transfert QT de Nee v
30. au sein de leur quipe de leur direction ou de leur organisation C l brer les succ s l importance des activit s de reconnaissance une anecdote Ga tan est technicien en cartographie dans son minist re depuis des ann es Il d tient une expertise unique qui risque bien de dispara tre lors de son d part la retraite pr vu dans six mois Il a accept de s embarquer dans un processus de transfert avec Manon jeune technicienne sortie de l cole Depuis un an Ga tan donne du coaching Manon Cela n a pas t sans mal des incompr hensions ont vu le jour plusieurs reprises mais le projet a apport aussi beaucoup de satisfaction Ga tan Manon lui a exprim plusieurs reprises sa gratitude et il est fier aujourd hui de tout ce qu elle est capable d accomplir seule Il a l impression qu une partie de ce qu il a d velopp durant toutes ces ann es de vie professionnelle va rester gr ce Manon Aujourd hui est un grand jour Ga tan et Manon sont invit s partager leur exp rience lors d une rencontre de l ensemble du secteur o tous leurs coll gues seront pr sents Le sous ministre en personne pr side la rencontre et a pr vu de porter un toast en leur honneur Et vous que pr voyez vous comme activit de reconnaissance en faveur des personnes engag es dans un processus de transfert 4 La transmission et le transfert en action des r les respecter La transmission des connaissances et
31. ble peut avant l expiration de ce d lai le prolonger d une p riode n exc dant pas 10 jours Il doit alors en donner avis au requ rant par courrier dans le d lai pr vu par le premier alin a 1982 c 30 a 47 2006 c 22 a 26 AVIS DE RECOURS la suite d une d cision rendue en vertu de la Loi sur l acc s aux documents des organismes publics et sur la protection des renseignements personnels L R Q c A 2 1 REVISION a b c Pouvoir L article 135 de la loi pr voit qu une personne dont la demande crite a t refus e en tout ou en partie par le responsable de l acc s aux documents ou de la protection des renseignements personnels peut demander la Commission d acc s l information de r viser cette d cision La demande de r vision doit tre faite par crit elle peut exposer bri vement les raisons pour lesquelles la d cision devrait tre r vis e art 137 L adresse de la Commission d acc s l information est la suivante Qu bec Montr al 575 rue St Amable 500 boulevard Ren L vesque Ouest Bureau 1 10 Bureau 18 200 Qu bec Qu bec G1R 2G4 Montr al Qu bec H2Z 1W7 T l phone 418 528 7741 T l phone 514 873 4196 T l copieur 418 529 3102 T l copieur 514 844 6170 T l phone sans frais pour les deux bureaux 1 888 528 7741 Courrier lectronique Cai Communications cai gouv qc ca Motifs Les motifs relatifs la r vision peuvent porter sur la d cisi
32. bliques vont devoir faire preuve d innovation et de cr ativit Les strat gies de transfert sont sans aucun doute une solution excellente dont le potentiel s actualisera grace a une exploitation ad quate L enjeu s assurer de la pr servation et du renouvellement des connaissances critiques Dans certains secteurs ce sont des services entiers qui sont menac s de disparition avec un risque majeur de perdre des connaissances critiques pour l organisation connaissances la fois sp cialis es et rares sur des syst mes informatiques strat giques expertises dans des domaines cl s m moire li e la culture organisationnelle Plusieurs organisations publiques se sont d j pr par es pour pr venir de tels risques en implantant des d marches de gestion pr visionnelle de la main d uvre en organisant la gestion de leurs connaissances en ciblant les connaissances critiques et les emplois vuln rables et enfin en mettant en place des strat gies adapt es en vue de p renniser ces connaissances Le d fi utiliser des strat gies de transfert adapt es aux diff rents contextes Les connaissances transf rer ne sont pas toutes du m me ordre L objectif est de s assurer d une p rennisation efficace des connaissances et de l expertise par l adoption de strat gies appropri es a la diversit des situations que vivent les organisations D parts pr cipit s ou non anticip s ne permettant pas toujours de met
33. c ce nouveau Quelles connaissances poss de t il d j A t on fait le bilan de ses competences Comment tablir une chimie gagnante entre l expert et ses h ritiers Avec qui va t on me jumeler Je n ai pas envie de transmettre tout ce que je sais un jeune qui sort de l cole mais qui ne sait pas comment a marche Et s il trouvait que ce que je lui transf re est d pass J esp re qu il ne fera pas croire apr s a que tout vient de lui J aimerais bien qu on reconnaisse tout ce que j ai investi l dedans les droits d auteur a existe pourquoi pas les droits d expert Je ne comprends pas pourquoi on m a recrut et pourquoi j ai tant appris l cole si c est pour me faire faire la le on par des gens qui n ont jamais rien vu d autre que cette organisation Moi je pensais que je pourrais mettre en pratique tous les logiciels et les connaissances que j ai appris Mais ici a me parait vraiment lourd le poids du pass J aimerais bien aussi qu on reconnaisse toutes les connaissances que j ai apprises l cole je ne sais peut tre pas tout mais quand je veux je peux tre pas mal d brouillard G rer la motivation des transmetteurs et des receveurs les tapes cl s suite tapes cl s Que peut penser notre transmetteur Que peut penser notre receveur 4 tablir un plan de travail sur un horizon de un ou deux ans De combien de temp
34. ccuper accepte d tre aid e par une autre personne qui poss de ces comp tences Mentorat Relation interpersonnelle orient e vers des Favoriser l apprentissage du savoir objectifs de d veloppement tre le d veloppement professionnel de la personne et la transmission d une m moire collective R pertoire des activit s de transmission des connaissances et de transfert d expertise suite Activit s outils Description Utilit Jumelage Relation d apprentissage facilitant la transition entre deux employ s la personne exp riment e et la personne en apprentissage ex cutent les m mes t ches temps plein ou non Favoriser le d veloppement d habilet s n cessaires l appropriation de connaissances critiques Apprentissage dans l action R alis partir de projets d entreprise ou dans le cadre de mandats pr cis il permet de stimuler des initiatives d apprentissage N cessite un soutien pour le coaching et le mentorat Les principales tapes suivies sont le soutien de la direction la proposition d ateliers de travail et la formation des membres le choix et la mise en place des projets et la g n ralisation au sein de l entreprise Tenir compte davantage de l int gration des besoins la fois de l apprenant et de l organisation Concevoir une responsabilit partag e tripartite Aborder autant le transfert des savoirs tacites qu explicites Plus appropri pou
35. ctivites critiques xe a R pertoire de documents crits Disque dur partag Mod lisation des connaissances Incidents critiques Objectifs proc dures suivre Exemples sur la mani re dont on s y prend ae Documents audiovisuels Entrevue de d part B tir la documentation Mat riel de soutien ou personnes ressources guides textes banques de donn es r cits Carnetd adresses R cit d apprentissage Source Groupe Conseil CFC Pour faciliter l organisation et la structuration des exp riences et de l expertise par vos transmetteurs l outil suivant pourrait vous tre utile Outil Liste indicative des questions poser au transmetteur Quelles sont les connaissances essentielles transmettre sur le plan technique Sur le plan de la r alisation de vos activit s de la mani re de faire Quelles sont les connaissances cl s inh rentes aux dossiers reconnus comme critiques par l organisation Y a t il des activit s ou des domaines particuli rement d licats ou difficiles sur lesquels il faudrait porter notre attention Avez vous des guides des textes des ouvrages ou des documents qu il est important de rassembler Avez vous une liste des personnes ressources experts ou interlocuteurs dans l organisation et l ext rieur avec leurs coordonn es Y a t il des choses que nous devrions savoir et qui vont dispara tre lors de votre d part Qu
36. des connaissances qui me seront utiles dans mon travail 5 Motivation je pense que l autre d sire vraiment utiliser mes connaissances Motivation je pense que l autre d sire vraiment me transmettre ses connaissances 6 Communication je trouve la communication facile avec cette autre personne Communication je trouve la communication facile avec cette autre personne 7 R ciprocit je crois que la relation que j tablirai avec cette personne sera r ciproque et permettra un v ritable partage des connaissances et de l exp rience R ciprocit je crois que la relation que j tablirai avec cette personne sera r ciproque et permettra un v ritable partage des connaissances et de l exp rience 8 Confiance je fais confiance cette personne Source Groupe Conseil CFC Plus le nombre de oui sera receveur sera grande Confiance je fais confiance cette personne lev plus la compatibilit entre le transmetteur et le Favoriser l autonomie cette tape le transmetteur joue moins le r le de guide mais plut t celui de coach en aidant les receveurs d velopper leur autonomie Il importe que les receveurs puissent mettre en application les connaissances transmises travers des projets et des pratiques autonomes par exemple remplacement du transmetteur pendant quelques semaines Favoriser l autonomie les gestes cl s Activit
37. deurs quipe de conseillers en relations de travail Dans certains cas ces communaut s peuvent tre structur es autour d une th matique claire d un eader identifi de l animation par un facilitateur de la documentation la suite de discussions Utilit type de connaissances vis es favorise une culture de partage et soutient la pratique autonome par les personnes entrant en fonction Transmission de tous types de connaissances connaissances techniques connaissances d action Partage des essais et des erreurs Mode d emploi la communaut de pratique requiert avant tout un eader facilitateur qui va assurer la dynamique du groupe veiller ce que les contributeurs soient engag s faire appel des ressources sp cialis es documentalistes experts techniques et g rer le temps Elle peut tre compos e de personnes provenant de l int rieur comme de l ext rieur de l organisation Pour que la communaut de pratique fonctionne il est important qu elle soit structur e Les tapes 1 Pr paration pr ciser les besoins et les objectifs poursuivis l initiative d un eader 2 Constitution s lection et invitation des participants partage des objectifs et de l entente de fonctionnement choix d un animateur facilitateur r gles du jeu plan de travail besoin de ressources sp cialis es technologie documentation 3 R alisation mise en uvre des activit s 4 Suivi valuation de l at
38. e transfert des connaissances et de l expertise la d finition du concept de transfert les trois grandes tapes du processus de transfert des connaissances et de l expertise les activit s et les outils du transfert et finalement les conditions de succ s En esp rant que ce guide vous apportera l aide n cessaire pour conserver et transf rer les connaissances et l expertise qui font notamment la richesse des personnes et des organisations Bon transfert M lanie Bessette Direction du d veloppement de la main d uvre Secr tariat du Conseil du tr sor Remerciements Le Secr tariat du Conseil du tr sor tient remercier les personnes suivantes pour leur pr cieuse collaboration Comit aviseur en mati re de transfert des connaissances et de l expertise Madame Annick Bilodeau minist re de l Emploi et de la Solidarit sociale Madame Louise Carreau R gie de l assurance maladie du Qu bec Monsieur Lucien C t minist re de l Emploi et de la Solidarit sociale Madame H l ne Morin R gie des rentes du Qu bec Groupe Conseil CFC Madame Ghislaine Clot gestion de projet et r daction Communications Madame Karole Bergeron Direction des communications R vision linguistique Madame Aline C Racine DPDMO Madame Johanne Lepage r viseure Madame Daisy Rioux Corneau DPDMO Nous remercions la R gie de l assurance maladie du Qu bec RAMQ le minist re des Ressources naturelle
39. e fa on informelle Favoriser les liens entre les personnes R pertoire des activit s de transmission des connaissances et de transfert d expertise suite Activit s outils Messagerie lectronique r seaux de partage et d change Description Utilisant les technologies de l information r seaux qui couvrent les fonctionnalit s n cessaires relatives la coordination et aux r unions ainsi qu la cr ation de banques de donn es partag es de documents d images et d autres supports qui peuvent tre consult s par plusieurs individus Utilit Faciliter le partage des connaissances et de l expertise Sont faciles d acc s pour des personnes situ es dans des lieux diff rents Communaut de Groupe d individus li s par une discipline ou un int r t communs et qui se r unissent de Favoriser une culture de partage ratique j j pratiq fa on relativement informelle afin de partager SOUtenir la pratique autonome par les leurs connaissances personnes entrant en fonction Les communaut s de pratique ont int r t P TOE el a tre structur es th matique claire leader conna ces dacuon partager des identifi animation par un facilitateur SSAB uc fede documentation faisant suite aux discussions etc Groupe de Groupe de personnes qui s entraident dans Se d velopper avec le soutien d autres cod veloppement leur autod veloppement respectif roupe de cod veloppement a e
40. e la haute direction un processus rigoureux comprenant des tapes critiques des techniques et des outils appropri s la prise en compte et l association des personnes concern es et un bon m lange de bon sens de patience et de cr ativit C est sur ces convictions que ce guide est bas Quels sont les principaux d fis de transfert auxquels votre organisation doit faire face Cochez les cases appropri es Vuln rabilit importante de certains secteurs ou emplois Intentions pr cises de d part a la retraite peu connues Difficult a anticiper et a organiser avec pr cision les d parts Non remplacement de personnel qualifi Difficult assurer le transfert entre les personnes qui partent et les personnes qui assurent leur rel ve Difficult r organiser le travail pour faire face la charge de travail et la n cessit d acqu rir l expertise de ceux qui partent Ceux qui partent manquent de motivation transf rer leur expertise Conflits interg n rationnels Restructuration ou fusion de services P nurie de main d uvre difficult embaucher les profils ad quats Les strat gies et les outils employer varieront en fonction de vos r ponses Petite histoire de la vie quotidienne Chantal est conseill re en gestion des ressources humaines dans un organisme en lien troit avec le public Depuis plusieurs semaines elle se d m n
41. e pour trouver des solutions la situation que lui a soumise Justin un nouveau gestionnaire Justin est la t te d une quarantaine d employ s Son service est responsable du traitement des donn es en lien avec le public Ces donn es sont essentielles aux activit s de son organisation la moindre erreur ou panne suscite rapidement la grogne des usagers Les employ s sont en poste depuis plus de 20 ans r alisant la m me activit gr ce une application informatique qui a fortement volu Cependant la technologie est d pass e et d ici trois ans il faudra changer l outil Trois personnes en particulier G rard Georges et Ginette sont responsables de l application qu ils connaissent comme leur poche Au fil des ans ils ont d velopp des applications maison permettant de soutenir la croissance du volume ils connaissent tous les trucs et astuces pour r soudre les nombreux bogues qui ne manquent pas de survenir G rard Georges et Ginette partent la retraite d ici deux ans Ils ont bien r dig un mode d emploi de l application mais il ne contient pas toutes les proc dures a mettre en place dans les nombreuses situations qui se pr sentent aux utilisateurs D ailleurs ces situations sont tellement vari es que cela prendrait norm ment de temps pour les d crire En coutant Justin Chantal se dit qu il faudrait bien trouver le moyen de recueillir cette expertise mais comment faire G rard Georges et
42. el est l historique de votre domaine d activit Quels sont les v nements essentiels qu il importe de retracer votre avis quels sont les points dont nous devons nous occuper en priorit Assurer un accompagnement dans l action entre les transmetteurs et receveurs Trop souvent le processus de transfert des connaissances et de l expertise repose sur les seules paules du transmetteur dans sa relation avec le ou les receveurs C est beaucoup demander a des personnes qui bien souvent mettent en uvre leur expertise sans m me y penser ne sont pas des p dagogues n s et dont par ailleurs la charge de travail est souvent lev e Vous ne pouvez pas demander des personnes de s improviser coachs responsables de la formation en plus de leur charge de travail sans vous poser la question des moyens qui pourraient leur faciliter la t che Le r le du gestionnaire avec le soutien des ressources humaines c est justement de faciliter la relation de transfert en fournissant les conditions organisationnelles favorables notamment en ce qui a trait au temps ou la limitation de la charge de travail mais aussi d apporter une aide au d but et pendant le processus pour s assurer que les personnes impliqu es dans le processus de transfert transmetteur comme receveur ne seront pas livr es elles m mes dans un exercice qui leur est peu familier Accompagner les membres de l quipe dans l action responsabi
43. er e Formulation des questions de compr hension Les membres du groupe posent des questions l exposant en vue de mieux comprendre le projet Lexposant note les diff rentes questions qui lui sont pos es et r pond ensuite Prendre garde a ne pas laisser s immiscer une discussion sur le contenu du projet durant cette phase e Reformulation de la probl matique centrale du projet Chaque membre du groupe reformule par crit la probl matique qu il juge essentielle dans le projet d action pr sent Chaque membre du groupe communique oralement sa reformulation Les reformulations crites sont remises l exposant qui les valide e Discussion g n rale Lexposant ne participe pas la discussion mais peut noter ce qui lui semble important dans ce qui est dit L change collectif se fait en respectant quelques r gles de base de communication lorsqu un membre du groupe s exprime les autres participants coutent activement et ont le souci d int grer ce que leur coll gue dit lorsqu ils interviennent fertilisation crois e Le d bat ne vise pas r soudre le probl me pos mais davantage analyser le projet d action e Formulation de questions suggestions et propositions l exposant Chaque membre du groupe formule par crit ce qui lui semble essentiel et qui peut constituer une contribution au projet pr sent sous la forme de propositions concr tes
44. es de l quipe ou de la communaut d apprentissage e Pr cise le type de connaissances et de documents mis en commun dans le r pertoire int r ts de chacun des membres de l quipe e Recherche les documents li s aux t ches et aux champs sp cifi s e Met en place un espace d entreposage dans les lieux m mes de l quipe concern e e Entrepose les documents retenus Fait l inventaire des documents et le fait circuler x e Propose les modalit s concr tes d enrichissement et de mise jour de cette biblioth que Observations le r pertoire de documents facilite l acc s aux connaissances th oriques et aux proc dures Il contribue cr er une culture de partage et de coop ration et diminue la quantit de documents archiv s individuellement Outils de la m me famille la banque de documents virtuels le disque dur partag Outil Le coaching Objectif accompagner la personne en situation d apprentissage dans une perspective de ma trise des principales t ches accomplir et d autonomie dans sa fonction D finition d marche de d veloppement au cours de laquelle une personne d sireuse d accro tre les comp tences n cessaires au poste qu elle occupe ou doit occuper accepte d tre aid e par une autre personne qui poss de ces comp tences Utilit type de connaissances vis es ma triser des comp tences li es la fonction et aux t ches accomplir dans u
45. es ressources humaines 4 5 Id cf Glossaire p 71 em Quelles connaissances doit on transf rer Les connaissances transf rer ne sont pas toutes du m me ordre selon le type de secteur ou d emploi concern mais aussi selon la situation transfert entre personnes ou cueillette de l information aupr s du transmetteur hors de la pr sence des futurs receveurs D abord on distingue deux grands types de connaissances source Jean Fran ois Ballay6 Connaissances techniques e D finition prennent souvent la forme de proc dures normes fiches techniques outils de contr le et peuvent tre codifi es et formalis es e Caract ristiques ce premier type de connaissances a avantage tre explicit et document Il correspond plus un apprentissage faisant appel au raisonnement la logique et aux concepts Il rel ve g n ralement de la responsabilit du transmetteur e Exemples mode d emploi li une application informatique comprenant la r daction des proc dures de base telle que l illustre notre Petite histoire de la vie quotidienne Connaissances d action ou contextuelles e D finition pratiques et savoir faire propres une quipe ou une entreprise et souvent tacites connaissances non crites et plus difficiles communiquer e Caract ristiques reli es un savoir faire propre une organisation ou une quipe de travail ces connaissances pr
46. et sur le partage d exp riences L accent est mis sur l apprentissage guid dans l action le retour sur l exp rience et le partage de l exp rience dans la perspective d une appropriation par les receveurs de l ensemble des connaissances qu elles soient techniques ou li es a des savoir faire non explicit s x Ainsi est il important a cette tape que les transmetteurs fassent part de leurs questionnements de leurs doutes et de leurs h sitations relativement un probl me donn B tir la relation d apprentissage les gestes cl s Activit s gestes cl s Exemple d outils Prendre le temps de b tir une relation facilitante Entente de Clarifier les objectifs et les proc dures suivre transfert Documenter l aide d exemples la mani re dont on s y prend dans la r alisation des t ches Formaliser et expliciter les questionnements et les croyances Employer des exemples qui collent la r alit Pr ciser non seulement le comment faire les proc dures mais aussi justifier son application dans un contexte de travail pr cis Utiliser les connaissances ant rieures du receveur Aider le receveur clarifier sa fa on de faire sur le plan de la pr paration et de la r alisation des activit s Permettre au receveur de mettre l expertise en application en le guidant pratique guid e Amener le receveur faire une auto valuation de sa fa on de faire sur le plan de la pr parati
47. fs de d veloppement activit s d apprentissage privil gi es et conditions favorisant l apprentissage Participer l laboration du plan de transfert Pr ciser ses responsabilit s ses limites et son engagement Accepter d tre accompagn Il est important d laborer un ch ancier et de pr ciser les responsabilit s que chacun s engage assumer en s inspirant du canevas suivant Activit s d apprentissage Dur e date Suivi remarques r sultats tape 2 R aliser les activit s de transfert Nous l avons vu le transfert se fait selon un continuum de t ches allant de la transmission vers le transfert Ces tapes visent structurer et expliciter les connaissances d tenues par les experts selon diff rentes strat gies adapt es la nature des connaissances transmettre et au contexte l autre bout de la cha ne on peut consid rer que le transfert est r ussi lorsque les receveurs ont parfaitement int gr les connaissances dans leur poste de travail Si vous voulez r ussir la transmission des connaissances et de l expertise vous devez vous y prendre en diff rentes tapes partant de la transmission et menant vers le transfert et impliquer vos acteurs et vous m me de mani re pertinente organiser la structuration et la transmission des connaissances de vos experts assurer un accompagnement dans l action entre transmetteurs et receveurs favoriser l autonomie de
48. he Profil et bilan des comp tences Lorsque les receveurs sont connus organiser la mise en relation entre les transmetteurs et les receveurs laborer l entente de transfert Ins rer l entente de transfert dans le processus de supervision D finir les indicateurs de succ s Source Groupe Conseil CFC En conclusion Entente de transfert Lorsqu un gestionnaire vous demande de l aide assurez vous de v rifier o il en est relativement a ces activit s et dans quelle mesure il est pr t s impliquer dans le processus Outil L entente de transfert Gestes cl s du transmetteur Objectifs Gestes cl s du receveur laborer un plan de transfert couter les attentes du receveur S entendre sur les objectifs l ec le poursuivre en lien avec les objectifs communiqu s par le nl superviseur objectifs moyens Aes hypotheses echeances P contributions indicateurs de Clarifier les r les de r ussite conditions de succ s et chacun limites de l entente ce que je Senrinsineds veux de toi ce que je ne veux confiance pos Pr ciser ses responsabilit s ses limites et ses engagements Manifester sa confiance et son enthousiasme S approprier le processus et s engager Source Groupe Conseil CFC Pr ciser un plan avec le receveur Faire le point sur ses attentes et ses besoins avec le soutien de son gestionnaire ou chef d quipe objecti
49. i dans l action que a se passe Ce n est pas facile d expliquer par crit pourquoi je choisis cette solution plut t qu une autre C est bien beau les guides de proc dures mais en pratique a ne marche jamais J aimerais bien que l expert me parle de toutes les situations difficiles qu il a v cues et me dise comment il s y est pris pour s en sortir J aimerais surtout qu il me guide et m accompagne SUIVI ET VALUATION 7 Suivre la progression du plan de travail et de l apprentissage de l h ritier Se donner des indicateurs d avancement du projet et des r sultats du transfert Source Groupe Conseil CFC J esp re qu il ne va pas prendre mon valuation de fa on trop personnelle Ce serait bien que mon gestionnaire soit dans le coup Apr s tout c est avec lui qu il travaillera ensuite J e veux bien qu on m value Mais est ce qu on va aussi valuer la mani re dont l autre s y est pris J esp re qu on tiendra compte de mes connaissances ant rieures Le r le du gestionnaire Les principaux acteurs du transfert d expertise sont bien s r l expert et son ou ses h ritiers Cependant le gestionnaire peut faciliter le processus et doit voir ce que tout se d roule comme pr vu en effet le but de l exercice est de faire en sorte que les activit s importantes soient maintenues apr s le d part de l expert Voici quelques gestes qui peuvent faire toute la diff
50. iff rentes activit s permettant la transmission et le partage le suivi et l valuation de ces activit s En technologie mise en place des syst mes d information pertinents pour constituer les bases de connaissances techniques et pour soutenir les processus de transmission des connaissances dans l action Le transfert nest pas une fin en soi mais il doit tre au service du d veloppement durable des organisations ce titre il doit s inscrire comme un l ment part enti re dans la planification strat gique de l organisation pour l aider relever ses d fis Alors n attendez pas que vos experts partent pour agir commencez d s maintenant dans votre organisation du travail d velopper le partage la coop ration et l esprit d entraide Les gestes cl s pour r ussir le transfert couter les personnes impliqu es leur motivation et leurs besoins Leur montrer qu elles seront guid es qu elles auront du soutien que des outils ont t d velopp s Leur t moigner le soutien et la reconnaissance de la haute direction lettre personnalis e participation des gestionnaires une rencontre de lancement du transfert etc Faire de l activit de transfert une activit tr s courue et valoris e dans l quipe S assurer que l expert va s y retrouver le d gager d activit s qu il aime moins pour les remplacer par les activit s de transfert Rendre les individus acteurs du pr
51. ir Le transfert des connaissances et de l expertise ne s improvise pas Il suppose un continuum d actions d ploy es dans le temps impliquant des acteurs vari s dans l organisation Dans la mesure o ces activit s mettent en jeu la p rennit des connaissances critiques de l organisation il est essentiel d valuer en continu le processus de transfert et ses r sultats sur les plans organisationnel op rationnel et relationnel atteinte des objectifs volution r elle du transfert par rapport la vitesse souhait e r vision de la strat gie au besoin r vision du plan ou de l entente de transfert et validation de l efficacit de la d marche de transfert la lumi re des r sultats obtenus sur le terrain D terminer et suivre les indicateurs de r sultats Pour chacun des plans organisationnel op rationnel et relationnel il est important de d finir lors de l tape de pr paration tape 1 des indicateurs de r sultats et des conditions de succ s se donner Exemples d indicateurs Strat gie organisationnelle de transfert Objectifs de r sultats Avoir mis en place des strat gies organisation nelles pour appuyer le transfert et la pr servation des comp tences cibl es Exemples d indicateurs quipe d di e et groupe transversal mis en place Exemples d activit s ou d outils Tableau de bord des emplois vuln rables et des activit s de transfert Entrevues d valuation par les ress
52. iser la mise en relation entre transmetteurs et Questionnaire de receveurs pr parer les personnes rep rage de leur compatibilit compatibilit pr paration et encadrement dans le processus cf p 37 Lorsque les receveurs ne sont pas encore connus identifier des personnes relais c est dire des personnes qui seront t moins des activit s de transmission ex cut es par les transmetteurs et pourront assurer un premier accompagnement des receveurs ces personnes peuvent tre le gestionnaire ou des coll gues du transmetteur Une fois les cibles pr cis es d terminer les modalit s du plan de transfert outils d velopper nombre de rencontres organiser lieu dur e etc Source Groupe Conseil CFC Plus les connaissances de l organisation sont critiques et les emplois vuln rables plus il est important de donner priorit aux mesures de transfert mettre en place Cet outil de diagnostic peut vous y aider Autodiagnostic V rifiez la valeur critique des connaissances de votre secteur Points de vigilance Questions de v rification Les connaissances que nous consid rons Sont elles strat giques pour l organisation comme critiques le sont elles vraiment Mettraient elles en peril son devenir ou le devenir d une partie de l organisation si elles disparaissaient Les emplois ou les postes qui requi rent ces Quelle est la proportion de d parts la retraite connaissa
53. le majeur est l impossibilit pour diff rentes raisons d assurer la mise en relation entre le transmetteur et le ou les receveurs Ce n est pas une raison pour baisser les bras le transfert commence avec le transmetteur et il est essentiel de s assurer que vos experts consignent leur h ritage avec votre soutien et celui de leur gestionnaire ou de personnes relais Aussi parait il important de pr parer le transfert a diff rentes niveaux au niveau des transmetteurs au niveau des receveurs au niveau de la relation entre les deux l entente de transfert Cette pr paration rel ve de la responsabilit des gestionnaires et des personnes d sign es par l organisation pour soutenir le processus de transfert Pr parer les personnes les gestes cl s Activit s gestes cl s Exemples d outils S assurer de la compatibilit entre transmetteurs et receveurs Obtenir l adh sion des transmetteurs et lorsqu ils sont connus des receveurs Communiquer les attentes de l organisation la gestion de la performance est l outil privil gi pour int grer les pr occupations de transfert que ce soit l gard de ceux qui transmettent ou de ceux qui re oivent valuer et g rer la motivation et la disponibilit des personnes Canaliser les craintes et g rer les attentes G rer les enjeux li s aux relations interg n rationnelles Questionnaire de compatibilit cf p 37 Entrevue d embauc
54. lit du gestionnaire avec le soutien des ressources humaines Les gestes cl s Activit s gestes cl s Exemples d outils Mettre en place les conditions n cessaires pour que les Coaching apprentissages se fassent PP a i P l i Mentorat Modifications dans l organisation du travail pour d gager du Jumelage temps pour le transmetteur comme pour le receveur J Formation Planification des activit s guid es Plan de formation Communaut s de pratique Former et accompagner le transmetteur pour qu il joue le r le de Groupes de cod veloppement guide pour le receveur Accompagner le receveur Assurer un suivi en continu etun soutien si n cessaire Source Groupe Conseil CFC Accompagner dans l action b tir la relation d apprentissage entre transmetteur et receveur cette tape l expert est appel jouer le r le de guide pour les receveurs il s agit de favoriser l apprentissage dans l action travers un processus structur visant aider les receveurs clarifier leurs fa ons de faire et mettre leur nouvelle expertise en application de mani re progressive Il est important de pr voir des retours sur les apprentissages par une auto valuation des receveurs sur leurs fa ons de faire et aussi par une analyse des erreurs commises Les activit s pr conis es permettent la fois un apprentissage guid et une approche bas e sur la r solution cr ative de probl mes
55. ment moins grande Leur motivation et leur capacit d acquisition des connaissances sont des facteurs essentiels pour la r ussite du transfert Transmission la transmission est g n ralement d finie comme une communication de donn es d information ou de connaissances Elle n inclut pas le traitement de cette information par le receveur galement appel r cepteur en contexte de communication Transfert le transfert est g n ralement d fini comme tant l utilisation faite de connaissances d j acquises dans le cadre d une situation nouvelle Il n cessite plus qu une simple application mais aussi une r flexion permettant de recontextualiser les connaissances apprises afin de les adapter et de les utiliser judicieusement Bibliographie Ballay J F 2002 Tous managers du savoir Paris ditions d Organisation Ballay J F 2003 n Actes du colloque CEFRIO Broad M L et Newstrom J W 1992 Transfer of Training Cambridge MA Perseus Publishing Brown J S et Duguid P 1991 Organizational Learning and Communities of Practice Toward an Unified View of Working Learning and Innovation Organization science vol 2 n 1 Conference Board du Canada 2002 Beyond Knowledge Management New Ways to Work and Learn Ford K et Kraiger K 1995 The Application of Cognitive Constructs and Principles to the Instructional Systems Model of Training Implications for Need Assessment Design and Transfer I
56. mpte qu il couvre trois activit s ou processus distincts cf sch ma p 19 La transmission ou l acquisition des connaissances par l expert ou le transmetteur e la transmission est g n ralement d finie comme tant une communication de donn es d information de connaissances et d expertises Elle s appuie principalement sur la capacit du transmetteur communiquer de fa on claire tant l oral qu l crit Ainsi elle constitue le premier pas menant vers le transfert des connaissances Il y a donc lieu de s int resser la structuration par les transmetteurs de leurs connaissances et la mani re dont ils vont transmettre ces connaissances aux receveurs e l acquisition des connaissances et comp tences par le receveur la transmission fait appel au processus d acquisition qui se concr tise par l coute l assimilation et la m morisation des connaissances diffus es L accompagnement dans l action par le transmetteur visant favoriser l application des connaissances par le receveur dans sa t che Le transfert c est dire la ma trise autonome des connaissances par le receveur soit le transfert r alis le transfert est g n ralement d fini comme tant l utilisation par le receveur de connaissances et d expertises d j acquises et ce dans de nouveaux contextes avec un degr suffisant ou recherch de ma trise et d autonomie Il n cessite une v ritable appropriation des connaissance
57. n tenant compte des emplois vuln rables o leur savoir se trouve et des connaissances critiques Cette t che peut tre labor e et pilot e par la haute direction de l organisation comme elle peut se r aliser a un niveau plus op rationnel l initiative des gestionnaires ou des transmetteurs experts eux m mes Plusieurs situations peuvent se pr senter selon que les receveurs sont connus ou non Sur le plan individuel en invitant les transmetteurs structurer les connaissances qu ils d tiennent et donner la priorit aux l ments essentiels en recherchant par exemple les personnes les plus aptes assurer leur rel ve Structurer les l ments du transfert les gestes cl s Plan Activit s gestes cl s Exemples d intervention d outils Plan Cartographier les connaissances critiques Testde organisationnel Faire le lien avec les ressources humaines et la GPMO et Sans ce E avec la gestion et le d veloppement des dee Ji comp tences identification des situations de vuln rabilit eens D terminer les connaissances vuln rables et les cf p 28 connaissances strat giques Analyser le secteur d activit et les risques de vuln rabilit D finir des strat gies organisationnelles pour appuyer le transfert et la pr servation des comp tences cibl es par exemple cr ation d une quipe d di e au transfert mise en place d un groupe transversal pour piloter suivre et soutenir le transfe
58. nces sont ils vuln rables Quel est le nombre de cong s parentaux Ces emplois sont ils touch s par des fusions ou des r organisations de service Le remplacement de ces emplois est il ais ou non sur le march du travail Sur quel horizon les d parts sont ils pr vus Quel est le statut des personnes qui occupent Les connaissances consid r es comme critiques sont elles ces emplois d tenues par des employ s permanents occasionnels ou par des consultants externes Source Groupe Conseil CFC Une fois votre autodiagnostic r alis il est important d approfondir la connaissance des situations du transfert que vous devez g rer L outil suivant peut vous aider Outil Analyse de situations de transfert Quelle est la situation pr cise pour laquelle le transfert des connaissances et de l expertise doit tre r alis Nombre de personnes impliqu es Quel est le d clencheur du projet de transfert D parts la retraite Mobilit Cong s de maladie Fusion ou restructuration Autre La date de d part du ou des transmetteurs experts est elle connue x Quels sont les sc narios de rel ve envisag s ce jour par le gestionnaire r organisation du travail Embauche Jumelage avec un ou plusieurs employ s en place Les transmetteurs sont ils encore l dans l unit Pour combien de temps Ont ils commenc structurer leurs connaissances sous forme de b
59. nditions n est pas r uni telles que Une culture organisationnelle qui soutient l exp rimentation la collaboration le partage et le travail entre les unit s plut t que la comp tition il est n cessaire de mettre en place des syst mes de reconnaissance valorisant le partage et le transfert des savoirs L appui et l engagement de la haute direction cette derni re doit manifester son ouverture vis vis de cette probl matique nouvelle et communiquer l importance de p renniser les comp tences strat giques de plus elle doit manifester clairement sa volont de planifier et d organiser le partage et le transfert des connaissances et de l expertise La fourniture des moyens n cessaires En temps le transfert est un processus qui demande du temps Trop souvent on demande aux personnes transmetteurs comme receveurs d absorber ce processus en plus de leurs taches habituelles Or le transfert est aussi un processus qui se fait dans la dur e on ne devient pas expert du jour au lendemain et les diff rentes tapes conduisant de la transmission des connaissances leur appropriation v ritable supposent des interactions et des exp rimentations qui ne sauraient tre escamot es En soutien humain expertise des transmetteurs mais aussi des personnes porteuses du transfert des connaissances encadrement et facilitation du processus de transfert par les gestionnaires et les facilitateurs organisation des d
60. ne perspective court terme Mode d emploi Acteurs Responsabilit s Gestes cl s pour assurer le succ s du en jeu coaching Encadrer et valuer la Identifier la personne poss dant l expertise performance d une personne Pr parer les personnes Apporter les conditions pour que le transfert ait lieu temps expertise etc S assurer des conditions de suivi et de transfert des apprentissages bilan mise en place des conditions pour assurer un maintien et une poursuite des apprentissages Superviseur Coach Conseiller et soutenir une Analyser les comp tences a d velopper ersonne dans le Elaborer un plan de coachin Transmetteur T ement des Epli Iai i Opp rae Etablir une entente de coaching et l ajuster si n cessaire comp tences n cessaires i He son poste Preparer les activit s de coaching Pr parer et animer les activit s de coaching Apporter son soutien et donner de la r troaction Assurer le suivi des activit s de coaching Evaluer les apprentissages et la satisfaction de la personne Favoriser le transfert des apprentissages Coach S engager de mani re active Faire part de ses attentes et de ses besoins dans le processus laborer le plan hin Receveur p abo Ie mete ng Faire les efforts n cessaires Pr ciser ses responsabilit s pour la r alisation des activit s R aliser les activit s analyser ses progr s et erreurs
61. ne reconnaissance tr s grandes dans l organisation Rolande est partie la retraite elle s est install e en Floride depuis un mois Le gestionnaire de Rolande est tr s press de pourvoir le poste Rolande a minutieusement document son poste de travail cr ant des r pertoires de tous ses outils informatiques et une liste des personnes avec lesquelles prendre contact et elle a num r des t ches ex cuter dans diverses situations Voyant cela Aline accepte le poste Le jour J venu Aline entre en fonction et se plonge dans la lecture de tous les documents laiss s par Rolande Catastrophe ces documents sont illisibles font r f rence des notions ou des donn es truff es de sigles et d abr viations connus seulement de Rolande Eh bien s r il est trop tard pour demander des explications l heureuse retrait e probablement tr s occup e prendre du soleil Forc e de partir z ro Aline se pr pare demander de toute urgence une entrevue au gestionnaire pour le pr venir de l ampleur des d g ts Ah si seulement Rolande avait laiss des documents plus explicites ou m me pourquoi pas si elle avait enregistr les connaissances critiques qu elle d tenait Organiser la structuration et la transmission les gestes cl s Activit s gestes cl s Exemples d outils Pr ciser d crire d finir les connaissances cibl es Guide des questions pour le DU transmetteur Liste des dossiers a
62. nternational Review of Industrial and Organizational Psychology 10 1 48 Gendron M et Gosselin G 2001 Jouer son r le de coach Montr al Publications CFC Goh S G 2002 Managing Effective Knowledge Transfer Framework and Some Practice Implications Journal of Knowledge Management vol 6 1 23 30 Le Boterf G 1998 L ing nierie des comp tences Paris ditions d organisation Legendre R 2005 Dictionnaire actuel de l ducation 3 d Montr al Gu rin diteur Marsden P V 1990 Network Data and Measurement Annual Review Sociology 16 435 463 Stenberg R J 1998 Abilities are Form of Developing Expertise Educational Researcher vol 27 3 11 20 Tardif J 1999 Le transfert des apprentissages Montr al Editions Logiques Toupin L 1995 De la formation au m tier Paris ESF diteur Yih Tong P et Scott J L 2005 An Investigation of Barriers of Knowledge Transfer Journal of Knowledge Management vol 9 2 75 90 Annexe Liste des activit s d apprentissage pouvant s int grer au quotidien Activit s d apprentissage Connaissances savoir Habilet s savoir faire Attitudes savoir tre Appropri Particuli rement appropri Lecture livre article etc Conf rence colloque s minaire Discussion avec une personne
63. ntinuit des services ou du d veloppement des activit s dans les secteurs ou les emplois critiques Le Secr tariat du Conseil du tr sor propose ce guide pratique pour mieux outiller les gestionnaires et les repr sentants des ressources humaines dans la mise en uvre des moyens de transfert et pour r pondre aux questions suivantes Quelles sont les approches les plus efficaces et les plus mobilisatrices dans les diff rentes situations n cessitant un transfert Quelles sont les tapes suivre pour r ussir le transfert des connaissances et de l expertise Quels sont les outils disponibles Quand et comment les utiliser Quelles sont les conditions favorables Quelles sont les erreurs viter Les conditions essentielles en mati re de transfert des connaissances et de l expertise C est tout un art que de r ussir le transfert des connaissances et de l expertise critiques Si on ne le prend pas au s rieux le risque est grand de faire chouer le transfert de connaissances pour les organisations et de compromettre ainsi la p rennit d activit s strat giques Cependant il ne faut pas non plus exag rer la complexit de la t che Certaines organisations r ussissent aujourd hui le transfert gr ce la mise en place de mesures et de comportements appropri s car comme tout projet de changement le transfert des connaissances et de l expertise requiert les l ments suivants le soutien d
64. oaching l appropriation Mentorat Jumelage Groupes d change Groupes de cod veloppement Communaut s de pratique 3 Suivreet valuer l atteinte des Tableau de bord du transfert valuer en objectifs organisationnels conany valuer l atteinte des Entrevue de gestion de la performance incluant des objectifs objectifs op rationnels de transfert valuer la qualit de la Outil d valuation de la qualit de la relation relation C l brer et communiquer Activit s de reconnaissance les Succes Source Groupe Conseil CFC Certaines activit s peuvent tre organis es a plusieurs tapes du processus Ce qui diff re c est la mani re dont ces activit s sont organis es concr tement c est dire le processus d apprentissage mis en uvre Ainsi le coaching est un outil pr cieux non seulement lors de l accompagnement dans l action mais aussi pour soutenir l autonomie des receveurs Le r pertoire suivant pr sente une d finition des principales activit s qui peuvent tre employ es dans un processus de transfert des connaissances et de l expertise ainsi que leur utilit R pertoire des activit s de transmission des connaissances et de transfert d expertise Activit s outils Description Utilit Banque de documents virtuels Espace r serv l entreposage de textes de r glementations de proc dures et de rapports accessibles par les postes de travail Diminuer la m
65. ocessus faire participer l expert l identification de son ou de ses receveurs Prendre en compte l int r t du ou des receveurs pour le type de travail que fait l expert c est ce qui suscitera sa curiosit un moteur important de l apprentissage Proposer une formation l expert sur les m thodes de coaching Avoir une bonne id e de ce que le receveur conna t au d part gagnez du temps Ne pas minimiser le temps requis pour pr parer et r aliser le transfert Ne pas tout documenter Beaucoup de choses se transmettent en faisant ou simplement en parlant et en partageant ses questionnements et ses choix Ne pas laisser l apprentissage se faire au hasard des dossiers ou des v nements Partir du fait que le receveur n a pas forc ment les m mes valeurs par rapport au travail que l expert une diff rence de perspective peut engendrer des conflits S attendre ce que le receveur n utilise pas exactement les m mes m thodes que l expert Mais si le r sultat est fiable pourquoi pas Glossaire Connaissance la connaissance est fonction de l exp rience individuelle Elle n cessite plus que le simple traitement de l information et requiert une capacit capter les points de vue les intuitions et les pressentiments En gestion du savoir il existe g n ralement deux types de connaissances soit les connaissances dites explicites plus formelles et objectives et g n ralement plus faciles
66. on sur le d lai de traitement de la demande sur le mode d acc s un document ou un renseignement sur les frais exigibles ou sur l application de l article 9 notes personnelles inscrites sur un document esquisses bauches brouillons notes pr paratoires ou autres documents de m me nature qui ne sont pas consid r s comme des documents d un organisme public D lais Les demandes de r vision doivent tre adress es la Commission d acc s l information dans les trente jours suivant la date de la d cision ou de l expiration du d lai accord au responsable pour r pondre une demande art 135 La loi pr voit sp cifiquement que la Commission d acc s l information peut pour motif raisonnable relever le requ rant du d faut de respecter le d lai de trente jours art 135
67. on et de la r alisation des activit s Donner une r troaction au receveur sur sa fa on de faire tant sur le plan de la pr paration que sur celui de la r alisation des activit s Souligner les r ussites Source Groupe Conseil CFC Vous souhaitez organiser une relation de transfert entre plusieurs personnes Interrogez vous sur leur compatibilit ou mieux demandez chacun de r pondre au questionnaire suivant Outil Questionnaire de compatibilit Transmetteur Oui Transmetteur receveur questionnaire de compatibilit Non Receveur Oui Non 1 Affinit s personnelles nous devrions nous entendre car nos personnalit s ou nos go ts se ressemblent Affinit s personnelles nous devrions nous entendre car nos personnalit s ou nos go ts se ressemblent 2 Honn tet je pense que l autre est honn te et int gre Honn tet je pense que l autre est honn te et int gre 3 Ouverture je pense que l autre est ouvert a de nouvelles id es et qu il saura accueillir les miennes Ouverture je pense que cela me serait utile d aller chercher aupr s de cette autre persone des connaissances qu elle d tient et qui me seraient utiles dans mon travail 4 Cr dibilit je pense que l autre saura utiliser mes connaissances de facon constructive et efficace Cr dibilit je pense que l autre est quelqu un de comp tent et de cr dible qui saura me transmettre
68. ormation de r viser cette d cision Vous trouverez en pi ces jointes une note explicative concernant l exercice de ce recours ainsi que le libell de l article pr cit Veuillez d agr er Madame l expression de nos sentiments les meilleurs Original sign Marie Pier Langelier Responsable de l acc s aux documents et de la protection des renseignements personnels p j 3 Transfert des Connaissances __ et de 7 expert ise_ Pr server et d velopper la richesse des personnes et des organisations Mars 2007 Qu bec ssa Guide portant sur le transfert des connaissances et de l expertise PR SERVER ET D VELOPPER LA RICHESSE DES PERSONNES ET DES ORGANISATIONS MARS 2007 D p t l gal 4 trimestre 2006 Biblioth que et Archives nationales du Qu bec Biblioth que nationale du Canada Table des mati res PTO SEIN EE LUE AEE SE E EEE E A EET TEE 5 Remerciements RS e Ea eens DT RS A OT TEEN A 7 Le contexte et les enjeUXx sone sooo cof tigntaetanndainnteen ne adrien etes taste ntm etss 9 Qu entendons nous par transfert des connaissances et de l expertise 7 15 La gestion du transfert des connaissances et de l expertise un processus en trois grandes Clapess Te cant con tsentencadacacchauad stesaadsasiendedaae ce tr id in en ne 21 La transmission et le transfert en action des r les respecter 43 Les activit s et les outils du transfert n 49 EN CONCIUSION isseire ai
69. otre organisation cf p 24 Soutien de l exp rimentation Valorisation de la collaboration et du travail interunit s Culture de partage Nommer un porteur cr dible pouvoir hi rarchique ou pouvoir d influence fort Syst me de gestion de la performance Obtenir l appui de la haute direction st n orient vers le transfert Communication Octroi de ressources ad quates temps argent personnes technologies Engagement pr sence implication Coh rence des syst mes de gestion gestion de la performance avec la culture de transfert Aligner le transfert sur les enjeux strat giques de l organisation GPMO Lien avec la GPMO Lien avec la planification strat gique Planification strat gique Pr ciser les indicateurs de succ s de la transmission et du Tableau de bord transfert S assurer du lien avec la liste des situations de vuln rabilit tablir un tableau de bord Source Groupe Conseil CFC Avant de vous engager dans un processus de transfert v rifiez o en est votre organisation l gard de ces diff rents l ments L outil qui suit peut vous tre utile Source Groupe Conseil CFC D o partez vous Pour connaitre le quotient de transfert QT de votre organisation c est a dire ses pr dispositions cr er un environnement propice au transfert d expertise valuez sur une chelle de 1 10 chaque l ment ci dessous 1 2 3 4 5
70. ources humaines _ Strat gie op rationnelle de transfert Avoir transf r l expertise d un transmetteur liste des dossiers critiques ma trise des taches cl s connaissances critiques r flexes un ou plusieurs receveurs identifi s Disposer de receveurs autonomes par rapport l expertise R alisation de mani re autonome par le receveur des t ches ou activit s cl s convenues dans l entente de transfert avec l expert avec un fort degr de ma trise Entente de transfert Entrevues de supervision coaching dans le cadre de l entente expert receveur Entrevues de supervision entre le gestionnaire et le supervis Entrevues de rendement Qualit de la relation de transfert Source Groupe Conseil CFC Avoir organis des activit s de transfert entre experts et receveurs dans des conditions relation nelles satisfaisantes respect reconnaissance mutuelle r ciprocit dans l change Obtenir un degr de mobilisation et de participation lev l gard de la d marche de transfert des connaissances Taux de participation aux groupes de cod veloppement Qualit du contact entre l expert et le receveur superficiel personnel ou intime Questionnaire de compatibilit transmetteur receveur cf p 33 Activit s de reconnaissance pour c l brer le succ s du transfert invitation des transmetteurs et des receveurs t moigner devant leurs pairs
71. pr hension d investigation et de r flexion D finition le groupe rassemble des personnes souhaitant participer un exercice structur de consultation qui porte sur des probl matiques v cues pr sent es et analys es par les membres du groupe Utilit type de connaissances vis es d velopper des habilet s d analyse afin de mieux comprendre et de mieux r agir aux situations difficiles b n ficier de l expertise d un groupe Mode d emploi Cette technique demande de r unir quelques conditions pour sa mise en uvre et de respecter un processus pr cis Conditions r unir e Le groupe doit tre compos de cinq sept membres choisis par la personne responsable du projet id alement sans liens hi rarchiques entre elles e Le projet doit tre pr par selon une d marche pr cise e La personne responsable du projet communique aux membres du groupe les documents crits qui pr cisent son contenu e Les membres du groupe interviennent dans le projet selon un processus pr cis en respectant les diff rentes tapes e La confidentialit est de rigueur entre tous les membres du groupe quant au projet pr sente Le processus e Expos du projet par le gestionnaire Le groupe coute sans intervenir Les membres du groupe expriment comment ils ont ressenti sur le plan de la forme la pr sentation du projet L exposant note les remarques qui lui sont faites sans chercher se justifi
72. r l acquisition de comp tences reli es la gestion ex pour apprendre nager il faut sauter dans la piscine Permettre l tablissement d ententes de d veloppement qui sont li es aux enjeux et aux objectifs de l entreprise Voir moyen et long terme le d veloppement Assise de r seau Nombre restreint de personnes cl s pr sent es par le transmetteur ou le Superviseur au receveur Les personnes cl s sugg r es sont celles qui ont de l influence qui sont une r f rence connaissance de la culture de I organisation qui d tiennent une expertise en lien avec le to qui font partie de la m me quipe de travai Faciliter la formation d un r seau de contacts influents et acc l rer l acquisition des connaissances li es la t che Projet de transmission l occasion d un d part la retraite Initiative qui permet de sensibiliser les futurs retrait s l importance de partager leurs connaissances avant de partir Fait du projet de transfert un l ment de motivation pour la personne qui part Assurer de la reconnaissance aux transmetteurs et permettre de d velopper leur motivation transmettre Source Groupe Conseil CFC RAMQ MRNF CTQ le rapport de recherche du Conference Board Beyond Knowledge Management New Ways to Work and Learn Les sept outils les plus utiles pour le transfert Nous vous proposons une description d taill e des activit s suivantes
73. r le tir Planifier pr parer et organiser le transfert m Cr er des conditions organisationnelles favorables m Structurer les l ments du transfert m Pr parer les personnes 2 R aliser les activit s de transfert m Organiser la structuration des connaissances m Accompagner dans l action m Favoriser l autonomie E valuer en continu et rajuster le tir mg D terminer et suivre les indicateurs de r sultats mw C l brer les succ s tape 1 Planifier pr parer et organiser le transfert La r ussite du transfert des connaissances et de l expertise repose beaucoup en amont sur la mani re dont sont analys s les enjeux du transfert et sur la fa on dont les activit s sont planifi es Comme c est souvent le cas tout se joue lors de la pr paration connait on avec pr cision les connaissances critiques de l organisation O sont les situations de vuln rabilit O en est l organisation dans sa culture de partage et de coop ration Quel est le degr d engagement de la haute direction en ce qui a trait la question du transfert des connaissances et de l expertise Au del des statistiques de d parts la retraite ou de cong s est on en mesure d identifier les d parts anticip s Une fois connu le nom de ceux qui partent apprend on leur d part une semaine l avance ou en est on inform temps de mani re mettre au point une strat gie de continuit Quelles sont les avenues pour
74. ransmettre tout mon savoir En plus j ai d autres priorit s en ce moment Et puis je ne veux pas partir tout de suite Que peut penser notre receveur J ai peur de perdre mon temps Tout a c est sa mani re de fonctionner mais les conditions ont chang l cole on ne nous a pas appris fonctionner comme a Je ne vois pas ce que j ai gagner apprendre des choses qui risquent d tre p rim es 2 tablir la cartographie des connaissances Tout ne peut pas et ne doit pas tre transmis il s agit d inventorier les l ments de savoir que d tient l expert et de donner priorit ceux qui doivent tre transf r s Le gestionnaire aura approuver ces priorit s Les plus critiques Les plus urgents conna tre Les plus durables dans le temps Quel est l objectif de l exercice Quelles sontles connaissances que mes h ritiers devront ma triser Quelles sont les situations ou activit s critiques sur lesquelles cibler nos efforts Quels sont les outils ma triser en priorit Mais en y r fl chissant bien c est vrai que a me serait bien utile de conna tre comment il s y prend dans cette Situation ai lu la fiche descriptive des t ches pour l emploi et je me demande bien comment je vais m y prendre 3 Identifier et nommer le ou les h ritiers Qui aurait de l int r t l interne Quel profil recherche t on D o part on ave
75. re l ments du contexte et de l histoire de l organisation ou du service importants conna tre ce poste e Les l ments les plus importants du poste les dossiers critiques les moments les plus d licats o l on doit tre vigilant e Les contenus pr cis les pr cautions prendre et les mani res de faire pour mener bien les activit s essentielles du poste e Les anecdotes et les moments marquants qui illustrent la sp cificit de l expertise ou de l emploi bons coups ou au contraire difficult s prouv es qu est ce que le transmetteur a retenu de ces anecdotes Comment a t il proc d Si c tait a refaire comment proc derait il e Les personnes l interne et l externe qui peuvent offrir leur soutien ou tre des ressources e La vision du transmetteur pour l avenir les points de vigilance 7 Adapt du Guide de la RAMQ 3 Remettre le canevas au transmetteur avant la rencontre pour lui permettre de se pr parer 4 Choisir en accord avec le transmetteur le moyen appropri entrevue avec prise de notes dactylographi es enregistrement audio ou vid o 5 Cr er des conditions favorables pour l entrevue choix du lieu une salle ferm e et calme avec des rafraichissements environnement convivial dur e pr voir au moins deux heures 6 Prendre le temps de remercier la personne 7 Lui communiquer le r sultat de l entrevue pour qu elle le valide 8 Adapter
76. rence Clarifier avec l expert le nouveau r le qui lui est confi et la n cessit du transfert mettre en vidence la valeur de ce r le et le rassurer sur sa place dans l organisation mal expliqu ce r le peut tre mal per u et mal accept Informer le ou les receveurs qu ils ont un r le actif jouer dans leur apprentissage questionner sans forc ment remettre en question monter une documentation de r f rence c est un excellent exercice de synth se qui permet de revenir sur ce que le receveur a compris ou non Ordonner les priorit s et suivre le plan de travail s assurer qu il ny a pas d interruption Communiquer le projet l quipe Etre l coute et d nouer les situations d inconfort concilier les champs d int r t valuer le degr d autonomie du ou des receveurs Souligner les succ s Poursuivre le coaching apr s le transfert des connaissances 5 Les activit s et les outils du transfert Pour soutenir le transfert des connaissances et de l expertise diff rentes activit s ou outils peuvent tre mis en uvre Certains ont t pr sent s dans les chapitres pr c dents Nous vous pr sentons ci apr s un tableau r capitulatif des diff rentes activit s qui peuvent tre organis es chaque tape du processus de transfert un r pertoire succinct des principales activit s existantes et enfin une pr sentation plus d taill e des activit
77. ressource Formation th orique Formation pratique Groupe de discussion Visite d entreprises mod les Affectation un projet sp cial Mandat particulier Activit supervis e D monstration Compagnonnage et parrainage Rencontre de coaching Affectation une t che R troaction cibl e R troaction int grale Outils lectroniques c d rom Internet R alisation conjointe d une t che Rotation des t ches Affectation temporaire dans un autre service Participation un groupe de r f rence apprentissage dans l action Auto valuation tude de cas Simulation Mise en situation et jeu de r le Groupe de travail Comit multidisciplinaire Stage interne ou externe Visionnement film vid o etc RTE eu Cover du isor Qu bec sa Qu bec L R Q chapitre A 2 1 LOI SUR L ACC S AUX DOCUMENTS DES ORGANISMES PUBLICS ET SUR LA PROTECTION DES RENSEIGNEMENTS PERSONNELS CHAPITRE II ACC S AUX DOCUMENTS DES ORGANISMES PUBLICS SECTION Ill PROC DURE D ACC S Devoirs du responsable 47 Le responsable doit avec diligence et au plus tard dans les vingt jours qui suivent la date de la r ception d
78. rt conseillers et animateurs de r seaux facilitateurs du transfert coachs Pr ciser les indicateurs de succ s de la transmission et du transfert S assurer de faire le lien avec la liste des emplois vuln rables Etablir un tableau de bord Plan op rationnel Valoriser la d marche de transfert des connaissances et de Profil des l expertise aupr s des d tenteurs de postes cl s comp tences Cibler parmi les d tenteurs de ces postes cl s les personnes Bilan des souhaitant s impliquer dans une d marche de transfert de leurs comp tences connaissances et de leur expertise Cibler lorsque la situation le permet des personnes aptes devenir des receveurs de ces connaissances dans l organisation et en assumer non seulement la pr servation mais galement le renouvellement Pr ciser les objectifs pr ciser les connaissances critiques transmettre notamment les t ches les dossiers les situations et les outils par exemple applications informatiques sp cifiques guides liste des personnes ressources Pr ciser les modalit s humaines strat gie de dotation pour remplacer les transmetteurs ou r organisation du travail au sein de l quipe S entendre sur le type d activit s privil gier selon la nature des connaissances et les conditions organisationnelles pr sence ou non des receveurs disponibilit et motivation des personnes impliqu es Plan individuel Si possible organ
79. s acquises et passe par la capacit du receveur r soudre des probl mes propres son milieu de travail et enrichir sa pratique grace une r flexion d sormais personnelle et assum e Il permet ainsi l atteinte des r sultats attendus Finalement deux groupes d acteurs sont ici directement impliqu s dans le transfert des connaissances et de l expertise Les transmetteurs leur responsabilit fondamentale est de transmettre leurs connaissances c est dire de les structurer et de les rendre accessibles m me si aucun receveur n a t identifi Lorsque des receveurs ont t identifi s la deuxi me responsabilit des transmetteurs est de favoriser le partage et l appropriation de ces connaissances en vue de leur int gration donc d un transfert v ritable Les receveurs leur responsabilit est d acqu rir les connaissances n cessaires et de s impliquer dans les activit s d apprentissage pour que le transfert se fasse r ellement c est dire pour qu ils s approprient les connaissances d action et soient capables de les mobiliser dans des situations courantes ou complexes Cependant la r alisation de ces activit s doit se faire avec le soutien des gestionnaires et l appui des conseillers en gestion des ressources humaines Le processus de transfert des connaissances DE LA VERS LE TRANSMISSION gt TRANSFERT CONNAISSANCES INTEGRATION CONNAISSANCES D ACTION z ET TAPES Han EXPLICITES
80. s d j en place dans l organisation ou grace au processus de dotation C est pourquoi il est tr s important de s assurer que celui qui va partir structure et formalise l ensemble de ses connaissances dans la limite du possible surtout lorsque la relation en direct na pas lieu entre le transmetteur et le receveur Cette tape de transmission vise documenter les connaissances d tenues par les experts connaissances techniques le plus souvent explicites mais aussi connais sances d action Elle vise aussi favoriser l acquisition des connaissances par les receveurs Dans un premier temps vous devez demander votre transmetteur de d terminer les connaissances essentielles aux comp tences cibl es comme critiques Dans un deuxi me temps demandez lui de b tir un r pertoire des textes des documents et des outils dont il se sert ainsi qu une liste des personnes essentielles son travail Cependant ce r pertoire doit tre le plus explicite possible si l on veut viter les d boires prouv s par certains comme l illustre l anecdote suivante Aline vient d accepter avec enthousiasme un transfert dans un nouveau service qui s occupe des plaintes des clients Aline n a jamais occup un emploi dans ce domaine mais elle r ve de le faire depuis des ann es De surcro t le d fi est de taille car la personne qui occupait le poste pr c demment Rolande tait en fonction depuis 30 ans et avait accumul une expertise et u
81. s dispose t on au total Combien de temps par semaine ou pa mois est il r aliste de pr voir pour aller jusqu au bout Quelles activit s sont les plus pertinentes J esp re qu on va avoir du temps s ils croient qu on peut transf rer 35 ans de savoir faire en quelques semaines Est ce que je vais tre d gag de mes autres activit s Qui va faire mon travail pendant que je m occupe de mon nouveau J esp re qu ils vont me laisser le temps de comprendre et d apprendre e ne vois pas comment je peux apprendre tout cela en si peu de temps ai peur de faire des erreurs et de perdre mon emploi 5 Pr parer les contenus transf rer R diger s il y a lieu de la r documentation en fonction de crit res convenus Pr parer un plan de coaching quoi dur e comment documentation existante Pr ciser les mandats pour pratiquer Je n ai jamais fait a moi j esp re que je vais avoir de l aide crire c est pas mon point fort Comment je vais faire a Je ne sais pas ce qui est important conna tre et ce qui ne l est pas Pour moi tout est du chinois Quand je pense que dans deux semaines c est moi qui serai aux commandes du navire R ALISATION DES ACTIVIT S 6 Effectuer le transfert en lui m me Valider la documentation avec les utilisateurs et les habiliter l utiliser Assurer le coaching La documentation c est important mais c est auss
82. s et de la Faune MRNF ainsi que la Commission des transports du Qu bec CTQ d avoir permis de nous inspirer de leurs outils relatifs au transfert des connaissances et de l expertise Madame Ann Chamberland directrice des ressources humaines au MRNF et monsieur Julien Larouche r pondant minist riel Madame Magalie Lavoie chef du Service des ressources humaines la CTQ et madame Suzanne Auclair r pondante minist rielle Madame Denyse Tardif directrice des ressources humaines mat rielles et immobili res la RAMQ et madame Louise Carreau r pondante minist rielle Nous remercions galement Jean Fran ois Roussel professeur l Universit de Sherbrooke pour sa collaboration Un merci bien particulier tous les r pondants minist riels en mati re de transfert des connaissances et de l expertise pour leur participation lors des diff rentes activit s Le partage de leurs exp riences et de leurs r flexions guide et enrichit nos interventions 1 Le contexte et les enjeux D parts la retraite p nurie de main d uvre mouvements de personnel plus que jamais il est n cessaire de faire preuve de cr ativit et d innovation pour maintenir et d velopper les comp tences Dans son Plan de gestion des ressources humaines 2004 20071 le Secr tariat du Conseil du tr sor annon ait que la fonction publique qu b coise va conna tre au cours des dix prochaines ann es des d parts massifs
83. s receveurs Organiser la structuration et la transmission des connaissances de vos experts deux anecdotes Biologiste Jean est sp cialiste d un oiseau tr s rare le tuituitou maillon essentiel dans la cha ne cologique du Bas Saint Laurent Jean se consid re lui m me comme une esp ce en voie de disparition Il y a dix ans ils taient une dizaine s int resser au tuituitou mais ses coll gues sont tous partis la retraite Jean aurait bien aim transmettre un jeune coll gue toutes les connaissances qu il a accumul es sur cet oiseau fantastique mais le contexte de restriction budg taire a abouti au gel de toutes les embauches Ses autres coll gues ne semblent pas partager son engouement pour le volatile Par romantisme Jean a fix la date de son d part au 21 juin date anniversaire de sa premi re rencontre avec un tuituitou Il n en a parl personne et a commenc emporter chez lui tous les pr cieux dossiers photos et reportages qu il a r alis s depuis 40 ans sur son oiseau favori Toutes ces connaissances seront perdues jamais et le tuituitou sera apr s le d part de Jean laiss son triste sort Que feriez vous pour emp cher qu une telle situation se produise Comme cette anecdote l illustre une des difficult s du transfert tient au fait que la personne part avant que l organisation mait eu le temps ou la possibilit de mettre en uvre une strat gie de transfert adapt e avec des personne
84. sage par les personnes sur le point de quitter leurs fonctions La collecte de cette information est r alis e au moyen d une entrevue structur e entre un intervenant et l employ les connaissances en g n ral non formalis es dans des r pertoires ou des guides de proc dures Il peut tre utile pour partager des connaissances tacites des l ments du contexte ou de l historique non accessibles autrement Retour sur l exp rience R trospective r alis e par les individus impliqu s sur des v nements r cents et significatifs souvent reli s aux difficult s prouv es Le contenu et le processus de consultation permettent de cr er et de partager le sens de d velopper une compr hension plus approfondie et de pr ciser des pistes d action Les savoirs collig s peuvent tre document s et partag s par la suite R f rentiel des bonnes pratiques Documentation l aide d une fiche descriptive des r ponses apport es diff rents probl mes prouv s Le r f rentiel est r alis sous forme de fiches comprenant les l ments suivants contexte et probl me r ponse apport e impact et valeur ajout e degr de validation et degr de maturit ressources et partenaires facteurs de succ s Permettre de documenter les connaissances tacites d une personne Espace d change Emplacement physique l int rieur duquel les membres d une organisation peuvent partager des savoirs d
85. ssionnel est une communaut de pratique qui r unit de quatre huit personnes qui veulent s entraider pour apprendre les unes des autres afin de devenir plus efficaces personnes D velopper des habilet s d analyse afin de mieux comprendre et de mieux r agir des situations difficiles Groupe de r f rence earning group Lieu o chaque membre aid par ses coll gues et par un facilitateur approfondit ses apprentissages en lien avec la r alisation de son projet de d veloppement professionnel ll est compos de six personnes et d un facilitateur Les rencontres ont lieu mensuellement pendant six a dix huit mois et durent une journ e Soutenir l apprentissage individuel gr ce au partage dans le groupe avec l aide d un facilitateur Groupe de partage Technique d exploration collective d un projet de changement o les membres du groupe Soutenir l autonomie permettre concr tement le partage d exp riences de projets proj apportent au gestionnaire charg du projet li es des situations difficiles entre leur capacit d coute de compr hension personnes de diff rents horizons d investigation et de r flexion Coachin D marche de d veloppement au cours de Ma triser des comp tences li es la g laquelle une personne d sireuse d accro tre fonction et aux t ches accomplir les comp tences n cessaires au poste qu elle dans une perspective court terme occupe ou doit o
86. teinte des objectifs et dissolution ventuelle de la communaut Les r les du facilitateur Encourage le groupe approfondir sa r flexion et d passer ses limites habituelles d analyse Respecte lui m me les r gles et s assure qu on les respecte Mod le les comportements qui favorisent un climat propice l apprentissage id alement rend le fonctionnement du groupe assez autonome pour qu il puisse se passer des services de facilitation Garde le cap sur la t che accomplir tablissement des meilleures pratiques Favorise l entraide entre les participants Favorise la synergie et les interactions entre les participants Les r gles de fonctionnement confidentialit absence de lien hi rarchique respect ouverture engagement d sir de partager Les facteurs de r ussite une vigie constante de l environnement une pr occupation pour la mesure une fa on de penser qui soutient l exp rimentation un climat d ouverture une formation continue la pr sence de champions un leadership engag Outils de la m me famille e groupe de cod veloppement professionnel le groupe de r f rence Outil Le groupe de partage de projets Objectif le groupe de partage de projets est une technique d exploration collective d un projet de changement o les membres du groupe apportent au gestionnaire responsable du projet leur capacit d coute de com
87. tre en lien ceux qui partent et ceux qui les remplacent Non remplacement de certains emplois d experts pour des raisons budg taires mais n cessit de garder une trace de leurs connaissances Difficult a trouver dans les d lais requis la main d uvre de remplacement Manque de temps des superviseurs des experts ou de leurs rempla ants dans un contexte de surcharge de travail Manque de motivation des uns ou des autres difficult s relationnelles dans le dialogue entre les anciens et les nouveaux Ce guide vise mieux outiller les intervenants des diff rents minist res et organismes ainsi que les gestionnaires dans le choix et la mise en uvre de strat gies pertinentes pour assurer le transfert d expertise Le Secr tariat du Conseil du tr sor a r alis un certain nombre de r flexions d activit s et de cadres de r f rence pour aider ses r pondants relever ces nouveaux d fis dont un r pertoire et un cadre de r f rence sur la gestion et le d veloppement des comp tences de m me qu un cadre de r f rence sur la gestion pr visionnelle de la main d uvre visant cibler les situations de vuln rabilit et rep rer les strat gies possibles pour combler les carts entre l effectif disponible et l effectif requis comp tences disponibles et comp tences requises Parmi ces strat gies le transfert des connaissances et de l expertise para t incontournable pour s assurer de la co
88. une demande 1 donner acc s au document lequel peut alors tre accompagn d informations sur les circonstances dans lesquelles il a t produit 1 1 donner acc s au document par des mesures d accommodement raisonnables lorsque le requ rant est une personne handicap e 2 informer le requ rant des conditions particuli res auxquelles l acc s est soumis le cas ch ant 3 informer le requ rant que l organisme ne d tient pas le document demand ou que l acc s ne peut lui y tre donn en tout ou en partie 4 informer le requ rant que sa demande rel ve davantage de la comp tence d un autre organisme ou est relative un document produit par un autre organisme ou pour son compte 5 informer le requ rant que l existence des renseignements demand s ne peut tre confirm e 6 informer le requ rant qu il s agit d un document auquel le chapitre II de la pr sente loi ne s applique pas en vertu du deuxi me alin a de l article 9 7 informer le requ rant que le tiers concern par la demande ne peut tre avis par courrier et qu il le sera par avis public 8 informer le requ rant que l organisme demande la Commission de ne pas tenir compte de sa demande conform ment l article 137 1 Traitement de la demande Si le traitement de la demande dans le d lai pr vu par le premier alin a ne lui para t pas possible sans nuire au d roulement normal des activit s de l organisme public le responsa

Transfert des connaissances et de l`expertise

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