L`utilisation d`indicateurs logistiques
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1. IPL Indicateurs sp cifiques si Fonction du r pondant Respo sp cifique Site quotidien hebd omadaire et mensuel e IRC Indicateurs sp cifiques site Autres types d indicateurs sp cifi s Non nsable service apr s vente appartient un service logistique Promotion 1989 Mod le de tableau de bord utilis Tableau de Bord Op ra ionnel G gt PME Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Respo K gt Gde Ent nsable logistique appartient u X n service transport et logistiq e Promotion 1992 Mod le de tableau de bord utilis Aucu IPL D lais Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Chef d agence apparti ent un servi ce transport promotion 1993 Mod le de tableau de bord utilis Aucun M gt Gde Ent Autres types d indicateurs sp cifi s Oui Taux de service me Fonction du r pondant Respo groupe nsable site logistique appartien sure de non conformit s un service ogistique Promotion 1993 Mod le de tableau de bord utilis Aucun r flex ion en cours au niveau du Q gt Gde Ent X IPL pr sent livrable par produit IPVA Productivit quai nb ETP heure camionnage nb position livr es jour VL PL Autres types d indicateurs sp cifi s2. IPL Taux de service sur prom directe IRS Taux de rotation Fonction du r pondant Respo nsable logistique promotion 19 esse faite au client IRCL Taux de service sur d lai demand IFP Temps de cycle de la commande la livraison IPVA Production par op rateur MO et classe de rotation UIS Nombre de jours de stock Autres types d indicateurs sp cifi s Non 92 Mod le de tableau de bord utilis Balanced Scorecard N gt Gde Ent 0 0 0 Autres types d indicateurs sp cifi s Non nsable flux logis Fonction du r pondant Respo tiques promotion 1994 Mod le de tableau de bord utilis Interne hebdomadaire P gt Gde Ent 0 Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Directeur transport promotion 1994 Mod le de tableau de bord utilis Interne mensuel T gt PME X 0 IPL fourni par prestataires Autres types d indicateurs sp cifi s Oui Marge brute CA BFR Fonction du r pondant Respo nsable logistique promotion 1996 Mod le de tableau de bord utilis Aucun conception personnelle mensuel et annuel W gt PME Autres types d indicateurs sp cifi s Non nnaire des stocks promotion 1997 Mod le de tableau de bord utilis Aucun Fonction du r pondant Gestio JJ gt Gde Ent X X X X X IRC Nb de commandes livr es dans les tem
3. annuaire des anciens dipl m s du Master 2 Transport Logistique Industrielle et Commer ciale de l Universit Lumi re Lyon 2 cr en 1978 pour ins rer un questionnaire d une page sur l utilisation d indicateurs logistiques Cf Annexe 1 La structure de cet article se pr sente tel que suit Dans un premier temps nous exposons les caract ristiques des indica teurs en logistique pour ensuite nous focaliser sur ceux du mod le SCOR Dans un deuxi me temps nous d veloppons la m thodologie et mettons en exergue les r sultats obtenus La conclusion est l occasion de souligner un l ment int ressant savoir une non utilisation voire une non connaissance du mod le SCOR en tant que tel par les entreprises r pondantes Les indicateurs en logistique et le modele SCOR Au regard de la litt rature touchant la perfor mance la mesure dans l nonc d une s rie d indicateurs est omnipr sente A ce jour l indicateur est classifi par son statut finan cier relatif au syst me de co ts comptables et non financier Cross et Lynch 1989 Nanni etal 1992 Son r le est de faciliter la prise de d cision et le diagnostic Lebraty et Teller 1984 H ran 1990 Bourguignon 1999 Fer nandez 2000 Nous retrouvons dans la d fi nition d une m trique logistique les m mes attentes Ainsi Caplice et Sheffi 1994 met tent jour les crit res d valuation d une per formance logistique La m
4. pp 18 27 Kleijnen J Smits M 2003 Performance metrics in supply chain management Journal of the Operational Research Society Vol 54 N 5 pp 507 510 Knotts T Jones S Udell G 2006 Using a balanced approach to measure merchandi sing supplier performance Measuring Busi ness Excellence Vol 10 N 1 pp 4 13 Lebraty J Teller R 1984 Diagnostic d en treprise et comp titivit quelques r flexions Vol 16 N 2 2008 m thodologiques in Percerou R Coord Entreprise gestion et comp titivit Econo mica Paris pp 567 579 Lohman C Fortuin L Wouters M 2004 Designing a performance measurement sys tem A case study European Journal of Ope rational Research Vol 156 N 2 pp 267 286 Lockamy HI A McCormak K 2004 Lin king SCOR planning practices to supply chain performance an exploratory study Interna tional Journal of Operations amp Production Management Vol 24 N 12 pp 1192 1218 Nanni A Dixon J Vollmann T 1992 Inte grated performance measurement manage ment accounting to support the new manufacturing realities Journal of Manage ment Accounting Research Vol 4 pp 1 19 Park J Lee J Yoo J 2005 A framework for designing the balanced supply chain score card European Journal of Information Sys tems Vol 14 N 4 pp 335 346 Pittiglio Rabin Todd McGrath 1999 Sup ply chain mode d emploi Les bonnes prat
5. ces de rechanges promotion 1996 Mod le de tableau de bord utilis Interne mensuel lai moyen de r ponse DD gt PME 0 0 Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Directeur logistique promotion 2002 Mod le de tableau de bord utilis Interne mensuel EE gt PME 0 0 Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Coordinateur logistique et approvisionnements promotion 2003 Mod le de tableau de bord utilis Interne mensuel MM gt Gde Ent X X 0 0 0 0 IPL Conformit d lai de livraison IRC Suivi qualit conformit q r aux cdes Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Responsable de la gestion des flux promotion 2005 Mod le de tableau de bord utilis Interne mensuel Tableau 3 4 Autres Relations au client Op rations internes IRC IRCL ICRL Services n 2 IPVA C gt Gde Ent Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Directeur Promotion 1989 Mod le de tableau de bord utilis Aucun 0 gt Gde Ent X X X X IPL D lai de livraison respect IRC D lai souhait du demandeur respect IRCL D lai d ordonnancement ICTCL Tableau de bord main d uvre pi ces sous traitance Autres types d indicateurs sp cifi s Oui suivi bu
6. de chaque processus Son objet est entre autres choses de d finir pour chaque l ment les informations qui le traversent d num rer des indicateurs ad quats chaque processus et de mettre en exergue les meil leures pratiques Cf Figure 1 Pour notre part et dans le cadre de cet article nous nous int ressons aux indicateurs cl s du niveau 1 Le niveau 1 du mod le SCOR part d une r flexion sur l analyse de cinq proces sus cl s de management que sont 1 les pro cessus qui quilibrent la demande totale et l offre afin d laborer un plan d action qui r pond le mieux l approvisionnement la production et la livraison Plan 2 les pro cessus qui procurent des biens et des services Vol 16 N 2 2008 Logistique amp Management Figure 1 Les diff rents niveaux du mod le SCOR SCOR Overview Version 9 0 disponible sur www supply chain org Level Description Schematic Comments Plan Level 1 defines the scope and content 1 Top Level 3 for the Supply Chain Operations Process Types Source Make Deliver gt Reference model Here basis of oy competition performance lt Return Return targets are set ly chai b Oo A company s supply chain can be Configuration configured to order at level 2 from 2 Level Process core process categories Companies 2 Categories implement their operations strategy T through the configu
7. es e La parfaite r alisation de la commande s i dentifie par le pourcentage de commandes r pondant aux performances de livraison 2 Pour pr ciser les d finitions des indicateurs de niveau 1 du mod le SCOR nous nous sommes appuy s sur l article de Huang et al 2005 disponible en acc s libre sur la base de donn es EBSCO Nous aurions aim nous appuyer sur les d finitions du Supply Chain Council www supply chain org or ces donn es sont payantes et donc somme toute une volont de confidentialit dans la transmission Logistique amp Management Figure 2 Le tableau de bord de pilotage de la supply chain attributs de performance et m triques de niveau 1 adapt de Stewart 1996 Pittiglio et al 1999 PLANIFICATION Approvisionnement Conception N Recyclage o o Relations auctient Wbp rations internes Pig nr AS apes Actifs Indicateurs g n riques Fiabilit R activit Flexibilit Co ts a Efficience Performance de livraison v Parfaite r alisation de la commande Performance de la r alisation de la commande V Taux de disponibilit Y D lai de r alisation de la commande ogistique logistique ICGR Co t de garantie ou co t des recyclages v ICRL Cycle de rotation des liquidit s v IPVA Productivit a valeur ajout e v LS Rotation ges stocks IS Jours d inventaire des stocks Se attendues mais qui en sus procu
8. pour le deuxi me En bref il est possible d avancer que cette entreprise a une r elle vision globale de sa supply chain r gionale Le cas de la PME l entreprise Z Le r pondant est Directeur Commercial Il a eu son dipl me il y a 10 ans Ses t ches concernent la logistique amont et aval ainsi que la s curit et l environnement Selon les r ponses obtenues la relation avec les clients est prioritaire ce qui correspond foutes cho ses gales par ailleurs la fonction du r pon dant Mais aussi la politique de l entreprise D autres indicateurs sont pro pos s savoir les consommations les kms parcourus le temps pass Pour ce respon sable de transport la qualit et le d lai sont des pr requis mais la question maintenant cruciale de la consommation nerg tique constitue un indicateur strat gique de perfor mance Le Tableau 3 2 pr sente les r ponses des entreprises du secteur de l industrie et de la m tallurgie Nous faisons un focus sur l en treprise H qui en tant que PME est l entre prise de cet chantillonnage qui a donn e le plus d exemples Le cas de l entreprise H PME Le r pondant est Responsable logistique et Responsable d un atelier de personnalisation Vol 16 N 2 2008 Tableau 3 1 Entreprise Transport Logistique n 14 Relations au client Logistique amp Management Op rations internes D gt Gde Ent X X
9. trique choisie doit tre constitu e de huit crit res qui pr sentent un caract re 1 de validit reflet et contr le pr cis des v nements et des activit s 2 de robustesse correctement interpr t e par tous les acteurs et r p t e travers le temps le lieu et les organisations 3 d utilit apte faire comprendre et fournir un guide pour toutes les actions et d cisions entreprises 4 d int gration de tous les composants et aspects des processus dans et hors de la firme 5 d co nomie capable de retracer ais ment et fid le ment les co ts effectu s 6 de compatibilit avec les syst mes comptables et d informa tion d tenus par la firme 7 de niveau de d tail suffisamment clair et explicite pour l u tilisateur et 8 de neutralit comportemen tale en vue de minimiser les actes ou jeux individuels et improductifs La question du d veloppement d un ensemble de m triques en relation avec le Supply Chain Management fait l objet de r flexions pous s es Gunasekaran ef al 2001 et de mani re singuli re dans les travaux entre logistique et tableau de bord selon le mod le du Balanced Scorecard initi par Kaplan et Norton en 1992 Morana et Pach 2000 Brewer 2001 Bre wer et Speh 2000 2001 Kleijnen et Smits 2003 Lohman et al 2004 Park et al 2005 Knotts et al 2006 Sharma et Bhagwat 2007 Dans le cadre de cet article nous nous int ressons
10. vidence trans port et logistique m tallurgie automobile et assimil s service conseil et EPIC Etablisse ment Public Industriel et Commercial Le Tableau 2 laisserait supposer au premier abord que les grandes entreprises ont tendance faire appel plus souvent des indicateurs logistiques Or il convient de tenir compte de la r partition de l chantillonnage savoir 12 PME et 23 grandes entreprises De fait la lec ture de ce tableau n apporte pas r ellement en soi d informations cruciales Une r partition par secteur d activit nous semble plus promet teuse Cf Tableaux 3 et s Dans un premier temps les Tableaux 3 1 3 2 3 3 et 3 4 pr sentent les indicateurs donn s en exemple par les r pondants Force est de recon na tre que sans connaissance pr cise des d fi nitions attendues sous chaque indicateur g n rique du mod le SCOR les r ponses four nies montrent un large ventail de choix d indi cateurs utilis s sous un m me vocable Ainsi par exemple la performance de la livraison qui pour rappel est l indicateur jug le plus important par les r pondants fait certes prin cipalement appel des mesures de d lais mais aussi et parfois au montant du chiffre d affaires ou au syst me de qualit de la firme D ores et d j il convient donc de noter une ambig it avec la d finition de cet indicateur telle qu nonc e par Huang ef al 2005 puisque celle ci
11. 1996 dimensionnalit du SCM chercheurs et prati le supply chain management SCM ou en ciens r fl chissent au d veloppement des fran ais la logistique globale s appr cie par mod les m mes de d crire et valuer les pro la mise en uvre de trois principes centraux cessus et activit s induits par sa mise en 1 Une origine une destination et des points uvre C est dans cette mouvance que sou qui relient les deux et qui soulignent l attache haite se placer le mod le SCOR Supply amont aval aval amont tout le long de la Chain Operations Reference model travers cha ne d approvisionnement une coexis la d finition de processus cl s d indicateurs tence de flux de marchandises d information associ s ceux ci le tout dans une structure financiers de personnes 2 Des modes et fonctionnelle int gr e Huang et al 2004 des moyens de cet change oraux crits o Lockamy III et McCormak 2004 Francis les syst mes d information sont au centre de 2007 celui ci et dont leurs r les sont v hiculaires pour livrer le bien en quantit en qualit en d lai et en lieu voulus et 3 Des motivations Dans cette direction notre questionnement se personnelles puisque le SCM ambitionne situe sur l utilisation d indicateurs aptes une coop ration une coordination des chan ges par sa valeur sociale et soci tale m lange des communaut s sa signification richesse des divers
12. capital immobilis mat riels et de stocks employ s La rotation des stocks ainsi que les jours d inventaire des stocks correspondent aux Vol 16 N 2 2008 co ts de stocks stocks exc dentaires et stocks obsol tes Cependant comment agissent les entreprises dans la d finition d indicateurs logistiques La revue de litt rature reste relativement conceptuelle ou bien s int resse une vision globale via une tude sectorielle A nsi en 2002 et 2003 l Institut Sup rieur de Logis tique Industrielle Bordeaux Ecole de Mana gement tablit un benchmarking de plusieurs secteurs d activit s en s appuyant sur le mod le SCOR et une analyse d indicateurs financiers a travers la lecture des bilans comp tables Cecarello et al 2002 Boschet et al 2003 Estampe 2003 D autres auteurs tels que Gunasekaran ef al 2004 s appuient sur les quatre premiers processus cl s du mod le SCOR Plan Source Make et Deliver pour sp cifier associer la nature strat gique tac tique et op rationnelle d indicateurs issus de travaux pr c dents Gunasekaran ef al 2001 Parfois le mod le SCOR est associ d autres m thodologies pour concevoir des syst mes multi agents Govindu et Chinnam 2007 Mais notre connaissance aucun tra vail ne s est r ellement pench sur l utilisa tion des indicateurs logistiques d une entreprise en tant que telle et du rapproche ment avec les
13. correspondrait au pourcentage de commandes d livr es dans les temps en respectant le nombre total de commandes livr es Selon les m mes d finitions propos es par Huang ef al 2005 la notion de d lai est plus rechercher dans les indicateurs en lien avec la r alisation de commande Or l aussi les exemples fournis par les r pondants sur les indicateurs class s dans le vocable de performance de la livraison soulignent une large tendue d indicateurs ex pr sent livrable par pro duit Taux de service sur promesse faite au client Selon nous de tels r sultats indiquent que la proposition d indicateurs g n riques exigent en pr alable une d finition explicite et clairement per ue des points attendus sous chaque terme En bref l analyse des r ponses montre des carts entre les d finitions telles que propos es par Huang et al 2005 et la r alit Ce faisant en s extrayant d une logique un indicateur et un seul doit se retrouver dans un indicateur g n rique l ensemble de la cha ne d appro visionnement semblerait faire l objet d un suivi par chaque entreprise En bref et malgr les carts rencontr s il n en reste pas moins que les m triques de niveau 1 du mod le SCOR ont pour int r t de mettre en lumi re les l ments critiques pour une meilleure efficience des entreprises impliqu es dans une d marche Tableau 2 Indicateurs par s
14. des entre prises de transport et logistique Outre ces don n es la fonction du r pondant ainsi que l ann e d obtention du dipl me sont soulign s De m me il est mis en avant le type de tableau de bord et sa p riodicit utilis s par la firme Une lecture des remarques de chaque r pon dant apporte une plus value ces l ments Nous nous int ressons ici deux cas d entre prise une Grande Entreprise entreprise S et une PME entreprise Z Le cas de la grande entreprise l entreprise S Le r pondant est Directeur R gional Il a obtenu le dipl me de TLIC depuis plus de 10 ans Ses t ches vont de la distribution des colis au respect des budgets L exemple de cette entreprise est int ressant En effet un large ventail d indicateurs est ici propos Il convient galement de noter que si certains indicateurs ne sont pas encore utilis s des raisons claires sont fournies par le r pon dant Tableau 3 Indicateurs et exemples fournis par entreprise et secteur d activit Pour rappel IPL Performance de la livraison IRC R alisation de la commande IRCL Temps de r ponse de la cha ne logistique IFP Flexibilit de pro duction ICTCL Co t total de la cha ne logistique ICG R Co t de ga rantie ou co t des recyclages ICRL Cycle de rotation des liquidit s IPVA Productivit valeur ajout e IRS Rotation des stocks IIS Jours d inventaire des stocks L gen
15. la Parfaite r alisation de la commande et la Performance de la r alisation de la com mande d compos e en Taux de disponibilit et en D lai de r alisation de la commande L investigation s est effectu e selon le prin cipe d une coupe instantan e dans la mesure o l enqu te s est d roul e volontai rement sur une p riode d un mois Profitant de la mise jour de l annuaire des anciens dipl m s du Master 2 Transport Logistique Industrielle et Commerciale de l Universit de Lyon 2 un questionnaire d une page a t joint au courrier postal Sur 418 envois o il convient de noter un taux cons quent de retour de courrier en n habite plus l a dresse indiqu e le dipl me existe depuis 1978 62 questionnaires ont t retourn s Le recueil des donn es se pr sente tel que suit e 27 personnes ont r pondu ne pas tre concern es ou n ont pas rempli le question naire N anmoins 6 d entre elles ont de mand un retour d analyse e 35 personnes ont renvoy le questionnaire rempli sachant qu 1 de ces personnes ne fait pas partie des anciens dipl m s de Mas ter n b il tait propos aux personnes de faire suivre le questionnaire des tiers Consid rant le faible retour de questionnaires seule une analyse de type qualitatif a pu tre effectu e La pr sentation des principaux r sultats suit l architecture suivante Tout d
16. m triques du niveau 1 du mod le SCOR De fait il semble opportun de s int resser aux pratiques actuelles des entre prises Certes comme nous le verrons dans la partie empirique l objectif de l tude n est pas d num rer tous les indicateurs utilis s par les entreprises interrog es mais de voir si l existant trouve en partie cho par rapport au conceptuel M thodologie et resultats Pour rappel la question g n rale de notre tude est de voir quels sont les indicateurs selon la nomenclature des m triques du niveau 1 du mod le SCOR utilis s par les entreprises Pour cela un questionnaire a t plus sp cifiquement utilis Construit sur la base de la matrice du mod le SCOR Cf Figure 2 il demande si l entreprise utilise ce type d indicateurs g n riques et si oui d en donner si possible des exemples Nonobs tant une recherche sur le Net nous montre qu aucune d finition et aucun mode de calcul de ces indicateurs g n riques ne sont propo s s titre gracieux De fait et pour nous calquer sur les pratiques de terrain seuls les intitul s des indicateurs ont t propos s sans adjonction d une d finition ou d un mode de calcul Ce faisant compte tenu du Vol 16 N 2 2008 caract re exploratoire de ce travail nous avons regroup sous un m me vocable R ali sation de la commande les trois indicateurs en lien avec la notion de commande savoir
17. s sp cifiez Commentaires 44 Vol 16 N 2 2008
18. tre En l tat actuel il serait maladroit de minimi ser ou pire d ignorer le fait que les entrepri ses pr f rent concevoir leur propre tableau de bord Il est vrai que m me si les entreprises n utilisent pas le mod le SCOR il n en demeure pas moins qu elles d tiennent des outils de mesure aptes r pondre leurs pri ses de d cision Ce faisant la taille relative ment minime de l chantillon n cessite de relativiser les r sultats de cette analyse Il serait ainsi utile et int ressant de v rifier a d quation entre indicateurs locaux et indica teurs globaux ou bien encore d effectuer des tudes plus qualitatives travers des entre tiens semi directifs qui permettrait de se faire une id e exacte des conventions utilis es et donc des usages judicieux des indicateurs cr s R f rences bibliographiques Boschet J Justin M N Morvan C Thiollier J Wosciechowski T Estampe D Paul J 2003 Performance financi re et supply chain des entreprises europ ennes 2003 Logistique amp Management Vol 11 n 1 pp 11 34 Bourguigon A 1999 Performance et con tr le de gestion Cahier de Recherche de P ESSEC N 99014 Brewer P 2001 Le tableau de bord prospec tif outil d alignement des mesures de perfor mance de la cha ne logistique l exemple de Dell Logistique amp Management Vol 9 N 2 pp 55 62 Brewer P Speh T 2000 Using the balanced scoreca
19. Ces processus s tendent au support client le post livraison Return Scor overview Version 9 0 dispo nible sur www supply chain org Les cinq processus cl s de management renvoient tout d abord deux cat gories de co ts li s la relation au client et aux op rations internes Ces derni res sont ensuite subdivis es res pectivement en trois puis deux dimensions principales Stewart 1996 Pittiglio ef al 1999 Cf Figure 2 La premi re cat gorie de co t en lien avec la relation au client se d compose en trois l Vol 16 N 2 2008 ments savoir 1 la fiabilit qui correspond la capacit de d livrer de fa on correcte le bon produit la bonne place en temps voulu dans les conditions d emballages requis en quantit en documentation et au bon client 2 la r activit dont le but est de fournir avec v locit les produits chaque client et 3 la flexibilit qui permet de r pondre aux divers changements environnementaux La deux i me cat gorie de co ts ceux li s aux op ra tions internes sont le reflet financier de l op rationnalisation de la cha ne d approvi sionnement et de l efficience du management des actifs En 2005 Huang ef al notifient l objet des m triques de ce premier niveau e La performance de livraison elle corres pond au pourcentage de commandes d li vr es dans les temps en respectant le nombre total de commandes livr
20. Logistique amp Management L utilisation d indicateurs logistiques une tude exploratoire via le mod le SCOR Jo lle MORANA Universit Lumi re Lyon II Laboratoire d Economie des Transports LET CNRS ENTPE joelle morana let ish lyon cnrs fr En tant que r seau d affaires le supply chain management SCM cherche d velopper des mod les m me de d crire et valuer les processus et activit s induits par sa mise en uvre C est dans cette mouvance que souhaite se placer le mod le SCOR Cet article s int resse la pratique des indicateurs logistiques propos s par ce mod le En 2007 lors de la mise jour de l annuaire des dipl m s du Master 2 TLIC de Lyon 2 un questionnaire a t joint qui portait sur l appr hension et l utilisation des m triques de niveau 1 du mod le SCOR 35 questionnaires sont trait s Les r sultats soulignent que de mani re g n rale les intitul s des indicateurs du mod le SCOR apparaissent abscons et n cessitent une d finition explicite en pr alable L analyse des r ponses montre galement que dans leur quotidien les r pondants priorisent la justesse de la livraison et la r alisation de la commande A l inverse leur attention semble plus faible quant la gestion des stocks rotation et jours d inventaire Introduction clients interm diaires et finaux et recher cher des prospects Afin d appr cier la multi En tant que r seau d affaires Harland
21. Oui plein d autres Fonction du r pondant Directeur g n ral appartient un service transport promotion 1994 Mod le de tableau de bord utilis Interne adapt sp cifique messagerie quotidien hebdomadaire et me nsuel S gt Gde Ent X X X X X IPL D lai moyen et dispersion IPVA Taux de prise de RV et respect des RV chez le client IRCL Retards et d exploitation et le ratio entre moyens propres et la sous traitance ICTCL Global soci t avec la direction financi re ICTCL Global soci t avec la direction Autres types d indicateurs sp cifi s Oui Taux de respect 24H relais d lai moyen de traitement des retours Fonction du r pondant Directeur r gional promotion 1995 Mod le de tableau de bord utilis Interne services clients hebdomadaire mensuel et annuel inanci re a qualit des camions d approvisionnement grande ligne IFP Le r sultat X gt PME Autres types d indicateurs sp cifi s Oui Ren nsable international r gional Sud Est appartient Fonction du r pondant Respo hebdomadaire et mensuel abilit par clien aun service t ransport promotion 1997 Mod le de tableau de bord utilis par ligne compte de r sultat Qualit sur la production taux de remplissage taux d tiquetage lecture scanne Conception interne r Y gt Gde Ent X X IPL
22. Taux de ponctualit IRC Fonction du r pondant Directeur transport promotion 1997 Taux de service Autres types d indicateurs sp cifi s Oui Co t palette Mod le de tableau de bord utilis Interne quo tidien hebdomadaire mensuel et annuel Z gt PME X X X Fonction du r pondant Directeur commercial et Qualit S curi PL R alisation ou non des commandes si non fiche non conformit dans syst me qualit IRC R alisation ou non des commandes si non fiche non conformit dans syst me qualit IFP Suivi journalier des express d clench s dans la journ e Autres types d indicateurs sp cifi s Oui Consommations Kms parcourus Temps pass s etc t Environnement appartient un service transport promotion 1998 Mod le de tableau de bord utilis Aucun BB gt Gde Ent X X IPL Ratio retards livraison nb Fonction du r pondant Respo Ponctualit au chargement respect des d nsable quali otal de commandes r alis es IRC Ratio nb de v hicules mis disposition nb total de v hicules command s Autres types d indicateurs sp cifi s Oui ais d acheminement r gion Sud Est promotion 1999 Mod le de tableau de bord utilis Aucun CC gt Gde Ent X X livraist Respo IPL Taux de ponctualit Fonction du r pondant on IRC Tai nsable qua
23. a bord nous pr sentons les taux de r ponse par indicateur g n rique propos A ce stade nous soulignons qu il est parfois ardu pour les r pondants d associer un indicateur utilis un indicateur propos lorsque la d finition n est pas clairement explicite Ensuite et en fonction de quoi il sera plus ais de prendre un recul pour mettre en forme une grille par secteur d activit d gageant les points jug s cruciaux par chaque entreprise Une priorit pour les entreprises une livraison performante Pour les entreprises ce sont les relations avec les clients qui doivent tre privil gi es En effet les r sultats montrent que ce sont les indicateurs en relation avec une satisfaction du client via une excellence de la livraison qui sont retenus en premier choix C est donc avant tout au travers d un indicateur dit non financier que l entreprise envisagerait sa per formance logistique Le deuxi me indicateur Logistique amp Management Logistique amp Management Relations au client Op rations Internes Actifs Fiabilit R activit Flexibilit age Efficience Performance de livraison R alisation de la commande Non 16 Temps de r ponse de la chaine logistique Flexibilit de production Co t total de gestion de la cha ne logistique Co t de garantie ou co t des recyclages Cycle de rotation des liquidit s Productivit valeur ajout e IRS R
24. de X indicateur utilis exemple fourni O indicateur utilis exemple non fourni blanc aucun indicateur utilis selon le terme g n rique propos De mani re g n rale l entreprise privil gie des indicateurs aptes satisfaire la relation au client Il semble que les indicateurs rete nus soient utilis s sur le plan r gional si l on retient la remarque fournie sur le co t total de gestion de la cha ne logistique gt g r par le global site Ces indicateurs connota tion fortement op rationnelle requi rent un suivi quotidien comme soulign par le r pon dant Au moment de la r ponse au questionnaire l entreprise n utilise pas d indicateurs sur les co ts de recyclage mais des avanc es avec la mise en place de la directive sur les DEEE modifie la donne En outre si les indicateurs en lien avec la gestion des stocks ne sont pas utilis s c est par volont car l entreprise r a lise une politique de cross docking et donc n a pas pour politique de faire du stock De plus elle ne raisonne pas en jours de stock d inventaire mais plus en nombre de colis en cours noter enfin l nonciation d au tres indicateurs tels que le taux de respect du 24 H relais ou encore les d lais moyens de traitement des retours ais ment classables pour le premier dans la performance de livraison et le co t de garantie ou de recycla ge
25. dg taire des chantiers Fonction du r pondant Ordonnanceur promotion 1994 Mod le de tableau de bord utilis Oui Balanced Scorecard mensuel Conseil n 1 KK gt Gde Ent Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Conseil Promotion 2005 Mod le de tableau de bord utilis Aucun n 2 Epic AA gt Gde Ent X IPL Horaire d arriv e Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Directeur centre promotion 1999 Mod le de tableau de bord utilis FF gt Gde Ent IRS Taux de couverture IIS Trag par l outi informatique nb inventaires e Fonction du r pondant Charg de projet promotion 2003 Mod le de tableau de bord utilis Interne instant T poussent les acteurs des actions qui sont contraires exemples r currents et multiples entre les services logistiques achats finance production ou qualit Conclusion Nous avons propos une tude de terrain qui consiste regarder ce que les entreprises utili sent en termes d indicateurs Pour cela nous avons choisi d interroger les dipl m s d un Vol 16 N 2 2008 des plus anciens dipl mes en transport et logistique de niveau Bac 5 ans sis Lyon La composante mixte de ce dipl me la fois for mation en transport et en logistique nous semblait particuli rement int ressante pour ce type d tud
26. e De fait 35 questionnaires sont revenus la r ponse du plus ancien dipl m date de l ann e 1984 la plus r cente de 2005 L objectif de cette tude tait de voir quels indicateurs logistiques taient utilis s par les entreprises et la convergence qui en tait faite contenu de l inventaire Autres types d indicateurs sp cifi s Non Logistique amp Management avec les m triques de niveau 1 du mod le SCOR Les r sultats montrent une pr pond rance d indicateurs sur la logistique de distri bution via la satisfaction des clients quelque soit le secteur d activit de l entreprise Ce faisant lorsque l entreprise se situe dans un secteur industriel tel que l automobile l ac cent est galement port sur la logistique de production Une question subsidiaire tait pos e la fin du questionnaire utilisez vous un tableau de bord logistique et celui ci correspond t il au mod le SCOR 20 entreprises ont r pondu d tenir un tableau de bord logistique consid rant qu aucune d entre elles ne s appuyait sur le mod le SCOR Concernant ce m me mod le SCOR et parmi les remarques formu l es par certains r pondants l un nonce que l entreprise ne l utilise plus un autre notifie d un co t trop cons quent deux r pondants soulignent son inad quation avec leur profes sion prestation de service industrie automo bile et 10 r pondants avouent ne pas le conna
27. e entreprise posent la question d une vision globale d une logis tique Dans cette perspective ne faut il pas voir ici dans cette vari t un cloisonne ment des services de chaque entreprise avec des indicateurs qui parfois s opposent et Vol 16 N 2 2008 Tableau 3 3 Industries Automobiles amp assimil s n 7 Relations au client Logistique amp Management Op rations internes IPL IRC IRCL ICG R ICRL IPVA B gt PME Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Charg des m thodes logistiques promotion 1987 Mod le de tableau de bord utilis Aucun E gt Gde Ent 0 0 0 0 0 Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Suppl chain project manager promotion 1989 Mod le de tableau de bord utilis nterne hebdomadaire mensuel semestriel annu J gt Gde Ent X 0 IPL commandes exp di es la date promise Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Responsable logistique promotion 1992 Mod le de tableau de bord utilis Interne quotidien hebdomadaire mensuel U gt Gde Ent X X X X X IPL Chiffre d affaires IRC Taux de commande IFP Turns pour les stocks ICG R Taux de service date promise taux de service date demand e IPVA D Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Responsable service pi
28. i ques du supply chain management Logistiques Magazine dossier juin Sharma M Bhagwat R 2007 An integrated BSC AHP approach for supply chain mana gement evaluation Measuring Business Excellence Vol 11 N 3 pp 57 68 Speckbacher G Bischof J Pfeiffer T 2003 A descriptive analysis on the imple mentation of Balanced Scorecards in Ger man speaking countries Management Accounting Research Vol 14 pp 361 387 Stewart G 1996 Optimiser vos co ts logis tiques gr ce une mod lisation simple et effi cace Logistique amp Management Vol 4 N 2 pp 65 72 Logistique amp Management Logistique amp Management Annexe 1 Questionnaire Identification Nom de votre soci t Secteur d activit Type TPE PME Grande Entreprise Statut SNC SARL SA Votre nom pr nom Date d entr e dans l entreprise Votre fonction Travaillez vous au sein e d un service logistique oui non e d un service transport oui non e d un service transport et logistique oui non e dans un autre service si oui sp cifiez Pourriez vous me dire quels sont les indicateurs logistiques que vous utilisez entermes de performance de livraison Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible e entermes de r alisation de la commande Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible e entermes de r ponse de la cha ne logistique Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible en termes de flexib
29. ici plus particuli rement au mod le SCOR Supply Chain Operations Reference model issu d un regroupement d id es entre entreprises institutions acad miques et le cabinet de conseil Pittiglio Rabin Todd et McGrath et qui r fl chit ga lement la mise en uvre mise en acte d in dicateurs en logistique A en croire Kiefer et Novack 1999 la d marche utilis e pour construire le mod le SCOR consiste rendre compte d indicateurs r pondant aux trois dimensions premi res de toute mesure utilisation productivit et effi cacit et aux huit crit res d valuation vali dit robustesse utilit int gration conomie compatibilit niveau de d tail et neutralit comportementale d finis par Caplice et Sheffi 1994 Selon cette id e le mod le SCOR a pour originalit de reposer sur une structuration en processus d com pos e selon trois niveaux d analyse auxquels s ajoute un quatri me niveau propre chaque entreprise e Le niveau 1 comprend les processus types de toute supply chain et propose les indica teurs cl s de performance o l organisation doit autant que faire se peut exceller e Le niveau 2 s int resse aux cat gories de processus A travers ce niveau de configu ration l entreprise d finit ses op rations strat giques via la configuration de leur supply chain e Enfin le niveau 3 et le plus op rationnel a pour objet de d composer chaque l ment
30. ilit de production Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible e entermes de co t total de gestion de la cha ne logistique Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible e entermes de co ts de garantie et recyclage Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible e entermes de cycle de rotation des liquidit s Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible entermes de productivit valeur ajout e Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible e entermes de rotation de stocks Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible e entermes de jours d inventaire de stocks Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible e autres lesquels Aucun Oui j utilise Sp cifiez si possible Dans le cadre de votre travail prenez vous appui sur un outil de type tableau de bord logistique Oui Non Si oui sa construction se fonde t elle sur e le mod le SCOR Supply Chain Operations Reference model Oui Non Si oui depuis quand Si non quelles en sont les raisons non connaissance co t etc e le mod le Balanced Scorecard Tableau de bord prospectif Oui Non Si oui depuis quand Si non quelles en sont les raisons non connaissance co t etc e un autre mod le lequel Raisons de cette utilisation conception interne etc Quel est le d lai de diffusion de cet outil e quotidien e hebdomadaire e mensuel e trimestriel e semestriel e annuel e autre pr cisez Qui en est destinataire
31. it s culturelles et didactiques ses finalit s faire face un environnement mou vant et son degr de n cessit satisfaire les Vol 16 N 2 2008 mesurer le SCM Pour cela I interrogation est telle que quels sont les indicateurs utilis s par les firmes en termes de logistique glo bale et ceux ci trouvent ils une convergence avec les m triques de niveau 1 propos es par le mod le SCOR Logistique amp Management I Introduit en 1996 le mod le SCOR est le produit du Supply Chain Council SCC Le Supply Chain Council a t form en 1996 1997 sur l initiative de PRTM de l AMR Research de Procter et Gamble de Texas Instruments et d autres organisations Son r le est la promotion et la valorisation du mod le SCOR Site www supply chain org regroupement du cabinet Pittiglio Rabin Todd et McGarrah cabinet de conseil cr en 1976 avec pour objectif d apporter une aide technologique aupr s de diverses compagnies internationales Site www prtm com de l AMR Research Advanced Manufacturing Research cr en 1986 est un cabinet d tudes sp cialis dans la programmation de syst mes de mesure d une gestion par processus Site www amresearch com et initialement de 69 entreprises de secteurs conomiques divers plus de 400 entreprises inscrites actuellement Afin de r pondre ces deux questions nous avons profit d une mise jour en 2007 de l
32. l 16 N 2 2008 tant la faible repr sentativit de la gestion des recyclages point qui n cessiterait une analyse qualitative plus approfondie des modes d ac tions enclench es par les entreprises Les indicateurs utilis s par les entreprises Faire prendre conscience des apports d une d marche logistique est certes une avanc e majeure Encore faut il en parall le d ployer dans chaque entreprise les processus les sys t mes d information et les savoir faire sp ci fiques sous tendus par le SCM Par del l impl mentation d outils de gestion plus ou moins sophistiqu s dont parfois la pratique montre une appr hension floue l objectif est de parvenir l nonciation d indicateurs qui permet d ajuster les co ts et de cr er de la valeur au sein des processus technologiques et humains A travers l analyse des indicateurs propos s par les r pondants une question merge si de mani re globale la mesure de la cha ne logis tique se profile est ce le cas pour chaque firme L objet de ce paragraphe est de regar der par secteur d activit firme et par structure d entreprise quel type d indicateur est uti lis renseign Avant cela le Tableau 2 pr sente par PME et Grande Entreprise le taux de r ponse fourni Les Tableaux 3 1 3 2 3 3 et 3 4 quant eux regroupent par secteur d acti vit et entreprise les indicateurs utilis s Six secteurs d activit sont mis en
33. lit promotion 2000 x de service entrep t IIS Taux de fiabilit picking Autres types d indicateurs sp cifi s Non Mod le de tableau de bord utilis Interne hebdomadaire et mensuel HH gt Gde Ent X X Fonction du r pondant Respo nsabi IPL Extractions SAP IRC Extractions SAP Autres types d indicateurs sp cifi s Non e transport promotion 2003 Mod le de tableau de bord utilis Interne quotidien Il gt PME Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Commercial promotion 2003 Mod le de tableau de LL gt Gde Ent bord utilis Au ICG R Taux de valorisation Autres types d indicateurs sp cifi s Non Fonction du r pondant Acheteur promotion 2005 Mod le de tableau de bord utilis Aucun Vol 16 N 2 2008 Logistique amp Management Tableau 3 2 Industrie M tallurgie n 9 A gt Gde Ent Relations au client Op rations internes X IRC IRCL ICRL IPVA IPL Respect des d lais livraison fabrication Fonction du r pondant Respo nsable exp dition export appartient un service transport logistique promotion 1984 Mod le de tableau de bord utilis Aucun RC Chiffre de facturation mensuelle Autres types d indicateurs sp cifi s Non H gt PME X X X X X X
34. otation des stocks Oui 10 Non 25 IS Jours d inventaire des stocks QUELLE Non 26 oui utilisation de cet indicateur par l entreprise et ou pas de r ponse fournie non non utilisation de cet indicateur par l entreprise et ou pas de r ponse fournie qui retient une attention de la part des prati sieurs ann es des efforts sur la logistique de ciens correspond la r alisation de la com production et la gestion des stocks sont faits mande On peut donc affirmer que la fiabilit pour preuve une offre progicielle de plus en et la r activit sont les deux l ments pr pon plus importante sur ces param tres d rants qui sont recherch s par les e Enfin des donn es financi res retour sur investissement et en relation avec le recy clage indicateurs r f renc s dans le tableau 1 sous les codes ICG R et ICRL Dans le cas pr sent le faible nombre de r ponses sur les m triques purement financi res telles que le cycle de rotation des liquidit s laisse rait supposer que ce type de r flexions reste du ressort d un d partement d di tel que le contr le financier Plus surprenant toutefois selon nous la faible repr sentativit des in dicateurs en relation avec la logistique des retours Alors que le discours sur la gestion des d chets est l objet d attentions soute nues travers par exemple le d veloppe ment durable le taux faible de r ponses positives peut appara tre comme inat
35. ps amp suivi des retards IRCL Suivi en central ICTCL Suivi en central IRS Gpao IJIS Outil interne de calcul de couverture march s Autres types d indicateurs sp cifi s Non nsable gestion de la demande Fonction du r pondant Respo promotion 2004 Mod le de tableau de bord utilis Interne hebdomadaire GG gt PME X X X IRC Cl ture mensuelle ICTCL Soci t centre de co t compte de r sultat 0 IPVA SIG remodel transport Autres types d indicateurs sp cifi s Oui Taux de km vide Fonction du r pondant Directeur de prod ction et logistique promotion 2003 Mod le de tableau de bord utilis Interne mensuel NN gt PME X X X IPL Nb de livraison ok nb de li ige IRC Il a obtenu le dipl me de TLIC depuis plus de 15 ans Pour cette entreprise il est int ressant de noter que le r pondant conna t le mod le SCOR m thode utilis e par le pass je crois et qu il utilise dans sa gestion l ap proche du mod le du Balanced Scorecard BSC Ce faisant la structure des indicateurs propos e montre une orientation de l entre prise vers l utilisation de quelques axes cl s du BSC ici principalement l axe client et l axe process Cette adaptation du BSC au m tier de l entreprise est soulign e par des auteurs tels que Speckbacher et al 2003 Les Tableaux 3 3 et 3 4 soulignen
36. ration they choose z for their suppply chain 2 3 Process Element D Level Level 3 defines a company s ability to 8 Decompose compete successfully in its chosen BR markets and consists of y e Process element definitions 5 P1 1 e Process element information identify Prioritize and i r pos OUR Requirements n P1 3 A ahl 4 i e Process performance metrics 2 ENTA R A attributes and definitions PT Chain Ressources Supply Chain Plans E 5 Identify Assess and e Best practices definitions AN Aggregate Supply Chain S i 4 Ressources Companies fine tune their Operations Strategy at Level 3 Implementation Companies implement supply chain 4 Level management practices that are unique Not Decompose to their organizations at this level Level in E 4 and lower defines specific practices to Scope Process achieve competitive advantage and to Elements adapt to changing business conditions pour r pondre la demande pr vue ou effec tive Source 3 les processus qui transfor ment le produit son stade final pour r pondre la demande pr vue ou effective Make 4 les processus qui fournissent des biens finis et des services pour r pondre la demande pr vue ou effective incluant typiquement la gestion de la commande la gestion du trans port et la gestion de la distribution Deliver et 5 les processus associ s aux retours ou produits retourn s apr s r ception pour quelque raison que ce soit
37. rd to measure supply chain manage ment Journal of Business Logistics Vol 21 N 1 pp 75 93 Brewer P Speh T 2001 Adapting the balanced scorecard to supply chain manage ment Supply Chain Management Review Vol 5 N 2 pp 48 56 Caplice C Sheffi Y 1994 A review and evaluation of logistics metrics The Interna tional Journal of Logistics Management Vol 5 N 2 pp 11 28 Cecarello C Neser G Roman N 2002 Indicateurs financiers et int gration de la cha ne logistique les r sultats d une tude europ enne Logistique amp Management Vol 10 n 1 pp 21 28 Colin J Pach G 1988 La logistique de distribution l avenir du marketing Chotard et Associ s Editeurs Paris Cross K Lynch R 1989 Accounting for competitive performance Journal of Cost Management for the Manufacturing Industry Vol 3 N 1 pp 20 28 Estampe D 2003 Benchmarking de la sup ply chain Techniques de l Ing nieur Doc AG 5 020 8 pages Fernandez A 2000 Les nouveaux tableaux de bord des d cideurs Editions d Organisa tion Paris 2 d Francis J 2007 Team building with the scor model Supply Chain Management Review mars pp 60 65 Gunasekaran A Patel C Tirtiroglu E 2001 Performance measures and metrics in a supply chain environment International Journal of Operations amp Production Manage ment Vol 21 N 1 2 pp 71 87 Gunasekaran A Patel C McGaughe
38. re une do cumentation compl te et pr cise de m me qu un envoi sans dommage Le taux de disponibilit renvoie au d lai de livraison de la commande en stock apr s r ception de l ordre de commande Le d lai de r alisation de la commande prend en compte le d lai moyen de r alisa tion entre la demande d achat et la compl te livraison et ou installation aupr s du client final Le temps de r ponse de la cha ne logistique fait r f rence l aptitude r pondre tout changement anormal de la demande La flexibilit de production s appr cie sur un cycle amont et un cycle aval La flexibi lit amont est l aptitude r pondre dans des d lais courts toute augmentation de pro duction non pr vue La flexibilit aval est la capacit r pondre aux commandes priori taires ceci sans ruptures de stock et p nalit s Le co t total de gestion de la cha ne logis tique somme l ensemble des co ts de la supply chain gestion de la commande ac quisition du mat riel gestion des stocks planification etc Le co t de garantie ou co t de recyclage in clut les co ts relatifs la d fectuosit des produits mati res travail diagnostics Le cycle de rotation des liquidit s corres pond au ratio stock client fournis seur tel que commun ment calcul dans tout diagnostic financier d un bilan comp table La productivit valeur ajout e renvoie au
39. t les r pon ses des entreprises du secteur de l industrie automobile et assimil s et autres services conseil EPIC Les r ponses apparaissent assez disparates Il convient toutefois de noter que si les r pondants affirment utiliser un type d indicateurs aucun exemple n est fourni point flagrant dans le Tableau 3 3 Dans le Tableau 3 4 peu d indicateurs sont propos s mais le secteur d activit plus fond sur le service en explique les raisons b de cdes transmises par EDI nb de cdes trait es IFP_ Quantit planifi e quantit fabriqu e En conclusion le mod le SCOR se veut tre un outil de mod lisation Son objectif est de d finir des processus et des indicateurs li s ceux ci Son orientation se veut supply chain Il s organise avant tout dans la recherche de satisfaction du client final et les performances internes Les r sultats de l tude ici men e montre que l ensemble des entreprises a pour volont manifeste de satis faire le client Ce faisant la performance interne est une r flexion qui semble t il touche avant tout les entreprises industrielles plus que les entreprises de n goce Force est toutefois de remarquer la faible repr sentati vit des indicateurs relatifs au co t de garantie ou co t des recyclages et au cycle de rotation des liquidit s quelque soit le secteur d acti vit En tout tat de cause les r sultats relati vement pars de chaqu
40. tendu entreprises A la lecture du Tableau 1 il semble possible d affirmer que la mise en place d un outil de synth se de type SCOR supposerait alors un param trage selon trois axes e Tout d abord un ensemble de m triques qui fait r f rence la livraison parfaite en quan tit qualit et d lai aupr s du consommateur final indicateurs r f renc s dans le tableau 1 sous les codes IPL et IRC En soi cette priorit d indicateurs ne nous semble pas surprenant car la logistique de distribution logistique aval est l un des pans de la logis tique qui a t tudi tr s t t et qui montre sa port e dans la gestion quotidienne des orga nisations Colin et Pach 1988 e Ensuite des indicateurs en co ts et qualit En bref les r ponses obtenues laissent merger qui explicitent une production au plus juste un processus de r flexion fond sur deux types indicateurs r f renc s dans le tableau 1 de logistique en premier lieu une attention sous les codes IRCL IFP ICTCL IPVA soutenue sur la logistique aval et en deuxi me IRS et IJIS Plus l entreprise est m me lieu un suivi quotidien sur la logistique de pro d ajuster au plus t t et au plus vite sa produc duction et par extension sur la logistique tion plus elle appara t comme comp titive amont en relation avec les fournisseurs et le sur un march concurrentiel Depuis plu cycle d approvisionnement Un b mol pour 36 Vo
41. tructure d entreprise Logistique amp Management 3 Pour des raisons de confidentialit nous ne fournissons pas le nom des soci t s chaque lettre est associ e une et une seule entreprise Relations au client Op rations internes N 35 IPL IRC ICG R ICRL IPVA IRS WIS Grande Entreprise 16 13 Non utilis Non renseign Vol 16 N 2 2008 Logistique amp Management SCM Mais au del de reconfigurations ou regroupements d indicateurs de ce mod le pour calquer au mieux la r alit C est une r elle compr hension de l indicateur et de son r le dans la cha ne d approvisionnement qui doit tre compris par les acteurs Dans un deuxi me temps les Tableaux 3 1 3 2 3 3 et 3 4 montrent une d marcation entre les entreprises de transport et logistique et les entreprises industrielles m tallurgie et auto mobiles amp assimil s Les premi res se focali sent sur la satisfaction du client les secondes panachent leurs actions sur la satisfaction du client et les op rations internes Nous voyons l toute l incidence des activit s principales de chaque secteur Sur l ensemble des entreprises il n appara t pas de r el diff rentiel sur l utili sation d un m me type d indicateur par rapport la structure de la firme la PME et la Grande Entreprise utilisent le m me type d indica teurs Le Tableau 3 1 pr sente les r ponses
42. y E 2004 A framework for supply chain perfor mance measurement International Journal of Production Economics Vol 87 N 3 pp 333 347 Govindu R Chinnam R 2007 MASCE a generic process centered methodological fra mework for analysis and design of multi agent supply chain systems Computers amp Industrial Engineering Vol 53 N 4 pp 584 609 Vol 16 N 2 2008 Harland C 1996 Supply chain manage ment relationships chains and networks Bri tish Journal of Management Vol 7 Special issue pp s63 s80 H ran F 1990 Outils de gestion et modes d organisation in Ecosip Gestion indus trielle et mesure conomique approches et applications nouvelles Economica Paris pp 235 250 Huang S Sheoran S Wang G 2004 A review and analysis of supply chain opera tions reference SCOR model Supply Chain Management An International Journal Vol 9 N 1 pp 23 29 Huang S Sheoran S Keskar H 2005 Computer assisted supply chain configura tion based on supply chain operations refe rence SCOR model Computers amp Industrial Engineering Vol 48 N 2 pp 377 394 Kaplan R Norton D 1992 The balanced scorecard measures that drives perfor mance Harvard Business Review Vol 70 N 1 pp 71 79 Kiefer A Novack R 1999 An empirical analysis of warehouse measurement systems in the context of supply chain implementa tion Transportation Journal Vol 38 N 3
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