Coopétition et intelligence économique
Contents
1. Alphas de ariables Items Cronbach La politique strat gique g n rale de l entreprise s inscrit dans une d marche de se d velopper partir des Internationalisatio P 104 siqi ane ee a PP P n endog ne ressources propres l entreprise cr ation de nouvelles unit s de R amp D etc 0 676 InEn La politique strat gique g n rale de l entreprise s inscrit dans une d marche d tendre son influence l international La politique strat gique g n rale de l entreprise s inscrit dans une d marche de se diversifier dans d autres domaines Diversification TE PE FE SS 7 z z exot n La politique strat gique g n rale de l entreprise s inscrit dans une d marche d externaliser certaines des 0 505 DES fonctions de l entreprise sous traitance co traitance etc gt La politique strat gique g n rale de l entreprise s inscrit dans une d marche de se d velopper en acqu rant ou fusionnant avec d autres entreprises Au eni La politique strat gique g n rale de l entreprise s inscrit dans une d marche de diff rencier ses produits et Sp cialisation ou ses services Diff renciation 0 552 SpDi La politique strat gique g n rale de l entreprise s inscrit dans une d marche de se sp cialiser dans un domaine pr cis Rec ntras La politique strat gique g n rale de l entreprise s inscrit dans une d marche de se2. Mod le VF Mod le NP Mod le IE Mod le VO Macro variables Variables B t lErr Std Beta B t Err Std Beta B t Err Std Beta B t Err Std Beta Constante 0 408 0 141 0 568 0 185 0 716 0 184 0 800 0 172 Surveillance Veille concurrentielle VConc 0 152 ns 0 116 0 166 0 309 ns 0 207 0 212 arivir onnementale Vee commerciale VCom 0 129 ns 0 108 0 152 0 225 ns 0 152 0 182 Veille institutionnelle VInst 0 369 0 107 0 435 Connaissance Connaissances horizontales CHor 0 245 ns 0 123 0 257 0 250 0 122 0 272 0 302 0 118 0 28 environnementale Connaissances verticales CVer 294 0 131 0 284 Echange Relations horizontales RHor Ad Relations verticales RVer 0 321 0 148 0 267 0 128 ns 0 118 0 118 Relations institutionnelles RIns 0 143 ns 0 134 0 143 0 390 0 083 0 509 Influence environnementale Inf Influence Promotion r seau PRes 0 255 ns 0 14 0 229 0 285 ns 0 162 0 224 0 313 0 111 0 33 environnementale Adh sion institutionnelle A Ins Acteurs de PIE Non sp cialistes NSpe 0 277 0 123 0 336 Sp cialistes Spe 0 375 0 168 0 403 S Structuration forte SFor 0 614 0 168 0 674 0 235 0 088 0 287 tructuration Structuration faible SFai Ad quation Efficience informationnelle EInf 0 342 0 124 0 406 0 486 0 098 0 468 informationnelle Satisfaction informationnelle SInf 0 346 0 075 0 514 Intern
3. SA XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Coop tition et Intelligence Economique Une tude empirique dans les industries de Haute Technologie en Europe Salvetat David Universit de Montpellier I ISEM ERFI Espace Richter Bat E rue Vend miaire CS 1951 34960 Montpellier cedex 2 Tel 06 80 99 74 28 davidsalvetat yahoo fr Le Roy Fr d ric Universit Montpellier I Groupe Sup de Co Montpellier R sum Outil d fensif et offensif l Intelligence Economique IE s inscrit traditionnellement dans une conception agressive des relations entre rivaux Or les comportements de rivalit purs deviennent de moins en moins fr quents pour c der la place 4 des comportements de coop tition qui mixent la comp tition et la coop ration La question qui se pose est alors la suivante l IE et la coop tition s opposent elles ou sont elles compl mentaires Pour y r pondre une tude empirique est men e sur un chantillon de 153 entreprises des industries de Hautes technologies en Europe Les r sultats montrent que les pratiques d IE s inscrivent effectivement plus dans une conception agressive des relations entre rivaux que dans une conception coop titive Toutefois s il n est pas possible d tablir le principe d une Intelligence Coop titive les r sultats montrent que les pratiques de veille ouverte s inscrivent bien dans une conception plus coop titive ce qui fond
4. 2000 Powell 1990 La coop tition se traduirait par des changes d informations qui sont autant de renseignements qui aliment l IE Oxley et Sampson 2004 La litt rature acad mique est surtout centr e sur les alliances strat giques Elle rend compte de l int r t coop rer avec les concurrents Doz et Hamel 1998 Hamel et al 1989 Mais cette litt rature se focalise essentiellement sur les relations dyadiques et n tudie qu une seule dimension la fois coop rative ou concurrentielle Dussauge et Garrette 1991 Les recherches portant sur la simultan it de la coop ration et de la concurrence sont rares Dagnino et Padula 2002 La question qui se pose est alors la suivante l IE et la coop tition s opposent elles ou sont elles compl mentaires Pour y r pondre une tude empirique est men e sur un chantillon de 153 entreprises des industries de Hautes Technologies en Europe Les r sultats montrent que les pratiques d IE s inscrivent effectivement plus dans une conception agressive des relations entre rivaux que dans une conception coop titive Toutefois s il n est pas possible d tablir le principe dune Intelligence Coop titive les r sultats montrent que les pratiques de veille ouverte s inscrivent bien dans une conception plus coop titive ce qui fonde le concept de Veille Coop titive Montr al 6 9 Juin 2007 2 ma XVI me Conf rence Internationale de Mana
5. Economica Powell W W 1990 Neither Market Nor Hierarchy Network Forms of Organization Research in Organizational Behavior Vol 12 p 295 336 Prescott J 1999 The evolution of competitive intelligence designing a process for action APMP Proposal Management Competitive intelligence Spring p 37 52 Quintana Garcia C et Benavides Velasco C 2004 Cooperation competition and innovative capability a panel data of European dedicated biotechnology firms Technovation 24 12 p 927 938 Rosenkrans W 1998 Past present and future directions for technical intelligence Competitive Intelligence Review Vol 9 n 2 second quarter p 26 33 Montr al 6 9 Juin 2007 19 eal XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Tessun F 1997 Scenario analysis and early warming systems at Daimler_Benz Aerospace Competitive Intelligence Review Vol 8 n 4 p 30 40 Tresko J 1999 Leveraging the ERP backbone Industry Week Vol 248 n 3 p 25 Williamson O E 1985 The economic institutions of capitalism Firms markets relation contracting The Free Press NY Collier Macmillan London Young G 1999 Strategic value analysis for competitive advantage Competitive Intelligence Review Vol 10 Issue 2 p 52 64 Youngblood M D 1997 Life at the Edge of Chaos Perceval Publishing Dallas Montr al 6 9 Juin 2007 20 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique ANNEXE A MACRO
6. Quels sont les groupes d entreprises qui ont le plus de relations d changes et de collaborations entre concurrents Les scores montrent que ce sont surtout les entreprises qui pratiquent une veille ouverte groupe 3 qui changent des informations avec les rivaux d j pr sents sur le secteur 3 216 p lt 0 001 et galement avec les nouveaux concurrents 2 541 p lt 0 001 Elles collaborent beaucoup avec les rivaux d j pr sents 2 730 p lt 0 001 et collaborent peu avec les nouveaux concurrents 2 108 p lt 0 01 Ces entreprises sont galement celles qui ont le plus adopt de strat gies d alliance 2 973 p lt 0 001 Montr al 6 9 Juin 2007 13 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique A contrario les entreprises pratiquant l IE groupe 4 et la veille ferm e groupe 2 changent moins d informations avec leurs concurrents que ces concurrents soient d j pr sents sur le secteur respectivement 2 108 et 1 846 ou qu ils soinent nouveaux respectivement 1 703 et 1 692 De m me elles collaborent peu avec leurs rivaux qu ils soient d ja pr sents sur le secteur respectivement 1 892 et 1 718 ou nouveaux respectivement 1 595 et 1 641 Les tests de comparaisons multiples confirment ce r sultat en distinguant significativement les entreprises pratiquant une veille ouverte groupe 3 et les autres groupes d entreprises groupes 1 2 et 4 en mati re de relations d changes et
7. affaires totale 3 RESULTATS 3 1 L IDENTIFICATION DES SOUS GROUPES Les analyses typologiques et discriminantes montrent que l chantillon peut tre significativement scind en quatre groupes p lt 0 001 Le premier groupe est constitu de 40 entreprises qui ne pratiquent aucune forme de surveillance mod le NP groupe 1 50 d entre elles ont plus de 50 salari s Elles ne pratiquent que tr s faiblement une veille institutionnelle barycentre 0 163 et les autres formes de veilles sont quasi inexistantes Ces entreprises m connaissent leur environnement et ont une absence compl te de relations d changes d informations ou de collaborations avec les autres acteurs hormis avec les organismes institutionnels barycentre 0 324 Elles n ont aucune influence sur leur environnement aucune action de lobbying pas d appartenance un r seau d entreprises ou institutionnel mais adh rent des clubs et des syndicats professionnels barycentre 0 719 Le deuxi me groupe est constitu de 39 entreprises qui pratiquent une veille dite ferm e mod le VE groupe 2 51 42 d entre elles ont moins de 50 salari s Leurs pratiques de veilles sont essentiellement li es la surveillance concurrentielle et commerciale barycentres respectivement de 0 119 et 0 039 L attribution du qualificatif de ferm e permet de repr senter l absence compl te de relations d changes d informations ou de collab
8. es implique une approche statique de la question pos e ce qui limite les connaissances produites Par exemple la m thode ne permet pas de comprendre la fa on dont se met en place le Montr al 6 9 Juin 2007 17 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique processus de Veille Coop titive Une tude qualitative de type tude de cas approfondie permettrait alors une meilleure compr hension de ce ph nom ne De plus nous avons prit le parti de ne pas distinguer de taille d entreprises initialement L h t rog n it des PME par exemple en mati re de surveillance peut tre constitutif d un biais D autres questions m riteraient galement des analyses approfondies Une premi re question porte sur le choix entre VIE et la coop tition Quels sont les d terminants de ce choix Pour quelles raisons certaines entreprises pr f rent elles d velopper la coop ration avec leurs concurrents au profit leur activit de veille alors que d autres pr f rent d velopper une capacit de d stabilisation des concurrents Une deuxi me question porte sur l efficacit de ces choix Quelles sont les entreprises les plus performantes Celles qui choisissent la coop tition et donc la veille coop titive ou celles qui choisissent l IE au d triment de la coop tition Seules de nouvelles recherches permettront de r pondre ces questions REFERENCES Baumard P 2000 Analyse strat gique mo
9. Ainsi la d tection des innovations technologiques des sc narios strat giques des performances conomiques des proc dures des comp tences des savoir faire et des connaissances tacites utilis es sont un risque encouru durant la phase de coop tition Pour Burt 1992 le transfert de l information et les potentialit s technologiques offertes par les entreprises sont les l ments clefs qui incitent l adh sion au r seau La diversit de contextes d associ s de r seaux d entreprises d exp riences constitue une base d informations suppl mentaires fournies aux entreprises Goerzen et Beamish 2005 La capacit pour une entreprise d avoir acc s et d acqu rir des informations augmente quand elle fait partie d un r seau d entreprise Ce dernier constitue alors un r el avantage pour l entreprise Kogut 2000 Par cons quent le fait de rechercher des points de coop ration avec les concurrents augmente pour l entreprise la connaissance concurrentielle C est parce que l entreprise recherche des informations sur des concurrents qu elle va mettre en place une relation de coop tition pour y parvenir Powell 1990 et Kogut 2000 montrent que c est cet attrait de flux informationnels suppl mentaires engendr par la coop tition qui incite les entreprises lier des relations coop titives Deux th ses peuvent donc tre d fendues Dans la premi re plus traditionnelle PIE est essentiellement fon
10. de collaborations concurrentiels p lt 0 001 tous tests Si nous regroupons les entreprises qui pratiquent une forme de veille ferm e et ouverte on s apercoit qu elles se distinguent significativement des entreprises pratiquant l IE en mati re d changes informationnels envers les concurrents p lt 0 05 tous tests Si nous regroupons les entreprises qui pratiquent une forme de surveillance veille ferm e ouverte et intelligence conomique on s aper oit qu aucun test t n est significatif Il n est donc pas possible de distinguer les groupes pratiquant une forme de surveillance et ceux qui n en exercent pas Les entreprises qui pratiquent une veille ouverte groupe 3 se distinguent dans leurs relations d changes avec leurs concurrents La fr quence de collaboration entre les entreprises pratiquant une veille ouverte groupe 3 et leurs nouveaux concurrents est de court terme inf rieur un an tandis qu elle est de moyen terme envers les concurrents en place de un trois ans Les entreprises pratiquant l IE groupe 4 la veille ferm e groupe 2 et ne qui pratiquent aucune forme de surveillance groupe 1 ont une fr quence collaborative de court terme inf rieur un an aussi bien envers les nouveaux concurrents et les concurrents en place Les tests de comparaisons multiples pratiqu es confirment significativement cette distinction L ensemble de ces r sultats montrent que contrairement l
11. outil conseil porteur de sens L IE fournit de v ritables sc narios qui sont autant de choix et d options strat giques Young 1999 L laboration de sc narios est fonction de la pratique de VIE et permet au d cideur de b n ficier d une palette d cisionnelle Grant 1998 Kirkwood 1997 Tessun 1997 L IE a toujours t abord e comme un instrument d di la compr hension des pratiques concurrentielles et anti concurrentielles Dans cette perspective l IE a une double vocation d fensive et offensive Elle d chiffre un environnement pour permettre de r v ler les actions et intentions des concurrents mais galement pour permettre d laborer des plans d attaques ou de d fense En ce sens elle se diff rencie de la veille concurrentielle ou technologique qui est essentiellement une activit de collecte et de traitement de l information Au del du renseignement l IE doit permettre l entreprise de d velopper une capacit d influence de son Tl faut alors noter que certains auteurs ne distinguent pas aussi nettement la fronti re entre la veille et l IE o veille strat gique est assimil e l IE Or cette vision reste minoritaire il est parfois difficile de distinguer la notion d IE de celle de veille qu elle englobe nos yeux Tihon et Ingham dans l ouvrage collectif de Guilhon 2004 90 Montr al 6 9 Juin 2007 3 SA XVI me Conf rence Internationale
12. une man uvre agressive que dans une man uvre coop rative L tude de Phanuel et Levy 2002 montre ainsi que pour 64 des entreprises PIE pour vocation de d tecter et d valuer les opportunit s contre 45 5 pour d tecter et valuer les menaces Il existe un principe de gestion dynamique de la probl matique coop ration concurrence dans les principes fondateurs d un tat d esprit d IE Les activit s de renseignements ont alors pour r le de trouver les synergies pour permettre la prosp rit de l entreprise Afin de mieux appr hender ces relations coop ratives il semble opportun de montrer dans un premier temps les liens d j existants entre IE et partenariats verticaux puis dans un second temps les liens entre IE et coop tition Dans cette perspective l IE s inscrit dans la th orie des r seaux qui est fond e sur la n cessit de la coop ration Les firme r seaux les r seaux de firmes les alliances etc sont autant de formes qui r unissent les clients les fournisseurs les institutions etc pour un m me but L analyse de l environnement en vue de trouver des partenaires devient un des r les de l IE Cette recherche de compl mentarit s par les entreprises a pour objectif d acqu rir une plus grande force Montr al 6 9 Juin 2007 4 SA XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique concurrentielle sur les march s Conna tre ses partenaires potentiels c est ga
13. E et la coop tition sont si ce n est oppos du moins peu compatibles Cette incompatibilit peut s expliquer par le fait que les relations de coop tition pour instables qu elles soient ne peuvent pas se d velopper dans un contexte franchement hostile Quand une Montr al 6 9 Juin 2007 16 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique firme d veloppe des strat gies de d stabilisation volontaire de ses rivaux il est difficile d imaginer qu elle cherche ou qu elle r ussisse coop rer avec ces m mes rivaux Si la concurrence et la coop ration sont possibles simultan ment et l gitiment le concept de coop tition la franche agressivit semble peu compatible avec la coop ration Cette interpr tation a des cons quences relativement importantes En effet elle implique qu il n est pas possible de recommander une entreprise de d velopper en m me temps une IE forte et des relations de coop tition D velopper une IE forte revient dans son aspect offensif tenter d obtenir un pouvoir d influence sur l environnement et plus particuli rement tenter de d stabiliser ses rivaux Cette volont de d stabilisation n est pas compatible avec la mise en place de relations coop titives avec les rivaux R ciproquement d velopper une relation coop titive implique apparemment un minimum de mod ration qui revient sans renoncer la rivalit ne pas tenter de d stabiliser
14. VARIABLE 1 SURVEILLANCE ENVIRONNEMENTALE Variables Items Alphas de Cronbach Vous cherchez vous renseigner sur les concurrents d j en place les offres les prix pratiqu s les Veille concurrentielle partenariats r alis s etc 0 866 VConc Vous cherchez vous renseigner sur les nouveaux concurrents les nouveaux entrants les entreprises d tre un jour des concurrents potentiels etc Pour vous surveiller vos partenaires clients concurrents etc afin de mieux les conna tre vous permet de d tecter de nouveaux clients Veille commerciale Pour vous surveiller vos partenaires clients concurrents etc afin de mieux les conna tre vous permet 0 808 VCom de s lectionner vos fournisseurs j Pour vous surveiller vos partenaires clients concurrents etc afin de mieux les conna tre vous permet de trouver de nouveaux fournisseurs Veille institutionnelle Vous cherchez vous renseigner sur les organismes publics CCI Conseils R gionaux Mairies etc 0 734 VIns Vous cherchez vous renseigner sur les organismes priv s clubs professionnels syndicats etc i ANNEXE B MACRO VARIABLE 2 CONNAISSANCE ENVIRONNEMENTALE Alphas de Variables Items Cronbach Connaissance Vous estimez conna tre les forces de vos concurrents horizontale Vous estimez conna tre les faiblesses de vos concurr
15. a macro variable connaissance environnementale regroupe deux variables relatives la connaissance horizontale CHor qui correspond la perception des forces et faiblesses des concurrents et la connaissance verticale CVer qui correspond la perception des forces et faiblesses et des clients fournisseurs Les tests de fiabilit de validit convergente et de validit discriminantes des chelles de mesure de chacune des variables montrent qu elles sont fiables et valides La macro variable change relationnel est constitu e de trois variables relatives aux relations horizontales RHor qui correspond aux relations d changes informationnels et de collaboration avec les concurrents aux relations verticales RVer qui correspond aux relations d changes informationnels et de collaboration avec les clients fournisseurs et aux relations institutionnelles RIns qui correspond aux relations d changes informationnels et de collaboration avec les organismes publics et priv s Les tests de fiabilit de validit convergente et de validit discriminantes des chelles de mesure de chacune des variables montrent qu elles sont fiables et valides La macro variable influence environnementale regroupe trois variables relatives a influence Inf qui correspond la capacit d influence de l entreprise lobbying etc la promotion r seaux PRes qui corres
16. ationalisation endog ne InEn Maneuvres Diversification exog ne DiEx 0 350 0 119 0 413 0 126 ns 0 104 0 152 0 266 0 095 0 258 strat giques Sp cialisation diff renciation SpDi 0 290 0 106 0 253 Recentrage int gration ReIn 0 263 0 117 0 318 c Gestion de la connaissance GCon 0 151 ns 0 126 0 156 0 185 0 072 0 262 onnaissance Activit s de R amp D Ard 0 438 0 14 0 411 IR R7 R2 aj 0 731 0 535 0 430 0 773 0 597 0 476 0 643 0 414 0 340 0 911 0 830 0 755 Ecart Err Estim F 0 668 5 090 0 607 4 940 0 703 5 644 0 394 11 059 p lt 0 001 p lt 0 01 p lt 0 05 ns non significatif Montr al 6 9 Juin 2007 12 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique 3 2 PROFILS DES GROUPES L analyse de la variance ANOVA montre qu il existe une diff rence significative p lt 0 001 entre les groupes sur la taille de l entreprise par l effectif et par le CA Le groupe IE est compos d entreprises qui ont le nombre le plus lev de salari s et le chiffre d affaires le plus important D apr s les tests de comparaisons multiples il se distingue de tous les groupes aussi bien par l effectif que par le CA VF p lt 0 001 VO et NP p lt 0 01 Si nous regroupons les veilleurs VF et VO le groupe IE s en diff rencie p lt 0 001 mais aussi du groupe NP p lt 0 01 sur les deux variables L ent
17. concepts techniques applications 3 me edition Malden Blackwell business Guilhon A 2004 L intelligence conomique dans la PME Visions parses paradoxes et manifestations L Harmattan Montr al 6 9 Juin 2007 18 ea XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Hamel G Doz Y L et Prahalad C K 1989 Collaborate with competitors and win Harvard Business Review Vol 67 p 133 139 Hodges C 2005 Competitive Intelligence overview feeding the competitive analysis process ADQ world conference on quality and improvement proceedings p 441 445 Jorde T et Teece 1989 Competition amp coop ration the right balance California Management Review Spring Vol 3 n 3 p 25 37 Khana T Gulati R et Nohria N 1998 The dynamics of learning alliances competition cooperation and relative scope Strategic Management Journal Vol 19 n 3 p 193 210 Kirkwood G P 1997 The revised management procedure of the international whaling commission in global trends fisheries management American fisheries society symposium Vol 20 p 91 99 Kogut B 2000 The Network as Knowledge Generative Rules and the Emergence of Structure Strategic Management Journal Vol 21 p 405 425 Lachman L Saban K et Lanasa J 2000 Organizing the Competitive Intelligence Function A Benchmarking Study Conway Competitive Intelligence Review Vol 11 1 p 17 27 Langaber J 1998 Achieving a strategic focus for compe
18. d e sur la comp tition et n inclut pas la coop ration Il ne devrait donc ne pas y avoir de lien entre la coop tition et l IE Dans la deuxi me la coop tition permet de g n rer de l information qui alimente l IE La coop tition et l IE sont donc fortement li es Par suite nous poserons l hypoth se suivante H1 il y a un lien positif significatif entre le d veloppement de pratiques d IE et le d veloppement d une strat gie de coop tition H2 il y a un lien positif significatif entre le d veloppement de pratiques d IE et le d veloppement d une strat gie de partenariats verticaux 2 METHODE 2 1 L ECHANTILLON L tude empirique porte concerne le domaine des hautes technologies dans les 25 pays de l Union Europ enne sans distinction de taille Pour la Commission Europ enne Eurostat 2005 huit secteurs constituent le domaine des hautes technologies Trois sont relatifs aux services de Montr al 6 9 Juin 2007 6 ma XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique hautes technologies postes et t l communication NACE 62 activit s informatiques NACE 72 et recherche et d veloppement NACE 73 et cing aux produits construction a ronautique et spatiale NACE 353 industrie pharmaceutique NACE 244 fabrication de machines de bureau et de mat riel informatique NACE 30 fabrication d quipements de radio t l vision et communication NACE 32 et fabrication d instruments scien
19. d sengager de certaines A ag activit s d sinvestissements etc Int gration 2 E am ae 0 480 Reln La politique strat gique g n rale de l entreprise s inscrit dans une d marche de d tenir ses fournisseurs et ou distributeurs ANNEXE I MACRO VARIABLE 9 CONNAISSANCE Alphas de ariables Items vi Cronbach Votre entreprise se donne les moyens de cr er des savoirs faire des comp tences des connaissances Gestion des sp cifiques ses diff rents m tiers techniques innovantes etc connaissances Votre entreprise se donne les moyens de construire et p renniser sa culture d entreprise son histoire 0 607 GCon Votre entreprise se donne les moyens de transmettre les savoirs g n r s par ses hommes d parts la retraite d mission etc Activit s de R amp D Dans votre entreprise existe t il une activit de Recherche et D veloppement 0 757 Ard Votre entreprise d pose des brevets i Montr al 6 9 Juin 2007 23
20. de Management Strat gique environnement Par exemple introduire des rumeurs qui d stabilisent les concurrents fait partie du r pertoire de l IE Comme le montrent Bournois et Romani 2000 la pratique de l IE est plus importante au sein des entreprises qui voluent dans un environnement o la concurrence est forte ou mondiale L IE s inscrit alors dans la th orie des co ts de transaction Williamson 1985 En effet dans cette th orie la concurrence est b n fique pour un march tandis que la coop ration est per ue comme une g ne Quintana Garcia et Benavides Velasco 2004 Le march n est pas optimal dans une situation de coop ration Ce sont les comportements opportunistes qui motivent la comp tition et d couragent les actions de coop ration Ces comportements sont accentu s par l habilit des concurrents dans l utilisation de l IE pour reconna tre et s approprier des technologies cl et les savoir faire qui leurs sont associ s La comp tition est bien le seul moyen pour aboutir une performance conomique forte et un quilibre des march s 1 2 IE ET COOPETITION Dans des recherches r centes l IE int gre de plus en plus la coop ration En effet le r le premier de l IE est de contribuer la r alisation de l avantage comp titif pour l entreprise en augmentant l efficacit du processus d cisionnel Rosenkrans 1998 Youngblood 1997 Or cet avantage peut aussi bien r sider dans
21. e de l information s effectue au sein de chaque service d partement etc 0 505 SFai Pour l ensemble de l entreprise la gestion des informations recherche collecte traitement diffusion etc de l information fait l objet de proc dures de m thodes etc orales programmation de r unions etc ANNEXE G MACRO VARIABLE 7 ADEQUATION INFORMATIONNELLE Alphas de Variables Items P Cronbach En g n ral les informations r colt es sont pr cises Efficience gt FRERE En g n ral les informations r colt es sont pertinentes informationnelle s z 0 850 Elnf En g n ral les informations r colt es sont fiables En g n ral les informations r colt es sont utiles En g n ral les informations r colt es sont facilement accessibles Concernant la qualit de la collecte des informations dans votre entreprise vous pourriez dire que vous en Satisfaction tes chelle de satisfaction informationnelle Concernant la qualit de la diffusion des informations dans votre entreprise vous pourriez dire que vous en 0 841 SInf tes chelle de satisfaction Concernant la qualit de la gestion de l information dans votre entreprise vous pourriez dire que vous en tes chelle de satisfaction Montr al 6 9 Juin 2007 22 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique ANNEXE H MACRO VARIABLE 8 MAN UVRES STRATEGIQUES
22. e le concept de Veille Coop titive Mots cl s intelligence conomique strat gie coop tition concurrence haute technologie Montr al 6 9 Juin 2007 1 SA XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique INTRODUCTION Instrument d di traditionnellement a la d fense et a la conqu te de positions de march Baumard 2000 Levet 2001 l Intelligence Economique IE s inscrit ses d buts dans une conception agressive des relation entre firmes concurrentes Porter 1980 Bournois et Romani 2000 Lackman et al 2000 Processus et mode d organisation Prescott 1999 elle permet a une entreprise a la fois de se renseigner sur ses concurrents et de d velopper une capacit de d stabilisation de ces concurrents Or les comportements de rivalit purs deviennent de moins en moins fr quents pour c der la place a des comportement de coop tition qui mixent la comp tition et la coop ration Bengtsson et Kock 2000 Brandenburger et Nalebuff 1996 A priori l IE qui est fond e essentiellement sur la rivalit et sur l absence de coop ration ne s int gre pas dans la coop tition Toutefois pour plusieurs auteurs la coop tition entre entreprises rivales pourrait constituer un terrain tr s important pour l IE En effet elle permettrait de collecter des informations provenant des diff rents partenaires entrant dans ce type relation concurrentielle Goerzen et Beamish 2005 Kogut
23. eille institutionnelle expliquent galement les relations coop titives p lt 0 001 Gr ce la veille pratiqu e aupr s des organismes institutionnels publics et priv s l entreprise noue des relations d changes et de collaborations avec les concurrents p lt 0 01 Pour les entreprises pratiquant l IE c est la fiabilit la pertinence etc de l information issue du processus d intelligence conomique qui est li e aux relations coop titives p lt 0 01 Pour les entreprises pratiquant une vielle ouverte changer et collaborer avec les organismes institutionnels est li au fait de nouer des relations d changes et de collaborations avec les concurrents p lt 0 001 Une structuration forte de la gestion de l information centralisation internalisation et formalisation explique galement les relations coop titives p lt 0 05 ainsi que l efficience des informations p lt 0 001 4 DISCUSSION Dans une conception traditionnelle PIE est essentiellement un instrument permettant une entreprise d une part de se d fendre des man uvres agressives de ses concurrents et d autre part de d stabiliser ces m mes concurrents Instrument de la Guerre Economique elle s inscrit dans une conception purement agressive et non coop rative des rapports entre firmes concurrentes Dans une autre conception la coop tition qui inclut la coop ration entre firmes rivales permet une entreprise de collec
24. ent qui int gre peu de coop tition En revanche les entreprises qui pratiquent une veille ouverte d veloppent des relations avec leurs rivaux qui incluent la concurrence et la coop ration La coop ration avec les concurrents est alors un moyen tr s important pour collecter de l information sur eux Ces r sultats peuvent tre interpr t s de la fa on suivante Comme l affirment plusieurs recherches Goerzen et Beamish 2005 Kogut 2000 Powell 1990 la coop ration avec des entreprises rivales est bien un terrain tr s important de collecte d information sur ces rivaux La coop tition se traduit effectivement par des changes d informations qui sont autant de renseignements qui aliment le stock d information sur les concurrents Oxley et Sampson 2004 Cette collecte d information aide constituer ce qui est commun ment d nomm e la phase de veille Nous pouvons donc consid rer qu il existe une sorte de Veille Coop titive c est dire une veille qui se nourrit des relations de coop tition avec ses concurrents En revanche quand au del de la veille l entreprise d veloppe v ritablement des pratiques d IE c est dire quand en plus de la veille elle d veloppe une capacit d influence de l environnement elle s inscrit moins dans une strat gie coop titive Il n est donc pas possible de montrer qu il existe une Intelligence Coop titive Au contraire il semble bien que PI
25. ents 0 876 CHor Vous estimez conna tre les forces de vos fournisseurs Connaissance z A E verticals Vous estimez conna tre les faiblesses de vos fournisseurs 0 839 CVer Vous estimez conna tre les forces de vos clients Vous estimez conna tre les faiblesses de vos clients ANNEXE C MACRO VARIABLE 3 ECHANGE RELATIONNEL 3 Alphas de Variables Items Cronbach Relations Vous collaborez sur certains projets avec les concurrents d j en place horizontales Vous changez des informations avec les nouveaux concurrents 0 848 RHor Vous changez des informations avec les concurrents d j en place Relations Vous collaborez sur certains projets avec les clients verticales Vous collaborez sur certains projets avec les fournisseurs 0 679 RVer Vous changez des informations avec les clients Relations Vous collaborez sur certains projets avec les organismes priv s clubs syndicats etc asad Vous changez des informations avec les organismes priv s clubs professionnels syndicats etc 0 833 ANNEXE D MACRO VARIABLE 4 INFLUENCE ENVIRONNEMENTALE y Alphas de Variables Items Cronbach Influence Votre entreprise la capacit d influencer son environnement environnementale Vous et ou vos proches collaborateurs dans l entreprise estim s avoir la capacit d influencer parfois les 0 521 Inf pouvoirs publics d cisions et action des politiques etc Promotion r seau Votre entreprise fait partie d un r seau d entreprises sous trai
26. es acteurs sauf avec leurs concurrents barycentre 0 317 Elles estiment avoir une forte influence sur leurs environnements actions de lobbying adh sion des clubs professionnels ou syndicats appartenance un r seau d entreprises ou institutionnel Dans la constitution des groupes l analyse discriminante montre l importance des variables li es la capacit d influence de l environnement C est cette capacit d influence qui fait la distinction entre la veille qui n en dispose pas et IE dont c est une des composantes majeures Pr cis ment trois fonctions discriminantes ont t r v l es une fonction nomm e surveillance r active qui a un pouvoir discriminant de 27 4 et qui est essentiellement attribu e aux entreprises pratiquant une veille ouverte centroide 2 096 une fonction nomm e surveillance proactive qui a un pouvoir discriminant de 31 9 et qui est attribu e aux entreprises pratiquant une veille ferm e 1 307 ou ouverte 0 980 ou une d marche d intelligence conomique 0 026 une fonction nomm e surveillance interactive qui a un pouvoir discriminant de 36 8 et qui est attribu e uniquement aux entreprises pratiquant l IE 2 483 Montr al 6 9 Juin 2007 11 SA XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Tableau 1 R gression multiple pas pas
27. gement Strat gique 1 FONDEMENTS THEORIQUES 1 1 IE ET COMPETITION Comprendre les informations au sein d un environnement est le propre de l IE Acceptant une pluralit de d finitions et une terminologie vari e ce concept flou est associ un outil strat gique Baumard 2000 La transformation des conomies et des enjeux strat giques influencent fortement les formes d intelligence conomique Elle devient une phase appartenant au processus de d cision et un outil de management part enti re Baumard 2000 Prescott 1999 visant am liorer la comp titivit de l entreprise Bournois et Romani 2000 Directement en interaction entre l environnement et l entreprise Dou 1995 l IE est fond e sur la ma trise de l information et la production de connaissances afin de mieux comprendre les milieux d affaires et d anticiper les changements Levet 2001 L apport principal de l IE est l aide la d cision Phanuel et Levy 2002 Marshall et al 2004 Hodges 2005 Eclairer les zones d ombre par la compr hension des informations externes et internes permet un d cideur de disposer d l ments pouvant guider orienter sa d cision Montgomery et Weinberg 1998 Dans l tude de Phanuel et Levy 2002 73 5 des entreprises pensent que les principales finalit s de l IE sont la facilitation de la prise de d cision strat gique De l outil guide les entreprises se dirigent vers l
28. hypoth se 1 une entreprise qui pratique l IE change et collabore peu avec ses concurrents En revanche les entreprises qui pratiquent une veille ouverte d veloppent des relations fortes de coop tition De plus nous pouvons noter l existence d une cohabitation entre veille coop titive et veille concurrentielle au sein du m me processus de renseignement dans les entreprises pratiquant une veille ouverte Montr al 6 9 Juin 2007 14 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique 3 3 LES DETERMINANTS DES RELATIONS DE COOPETITION Quelles sont les variables expliquant les relations d changes et de collaborations entre concurrents Dans le tableau 1 nous indiquons uniquement les donn es pour les variables retenues par la r gression pas pas Pour les entreprises pratiquant une veille ferm e seule la variable relative la connaissance des clients et des fournisseurs explique significativement le fait d entretenir des relations d changes et de collaborations avec les concurrents p lt 0 05 Pour les entreprises ne pratiquant aucune forme de surveillance c est le fait d changer et de collaborer avec ses clients et ses fournisseurs qui est significativement li au fait de nouer des relations d changes et de collaborations avec les concurrents p lt 0 05 Une structuration forte de la gestion de l information centralisation internalisation et formalisation et la pratique d une v
29. lement conna tre ses futurs rivaux Identifier ses partenaires possibles c est galement identifier ses concurrents et les ventuelles coop rations Les entreprises se trouvent la crois e de deux orientations Ne pas coop rer avec ses concurrents permet d viter qu ils s approprient tout ou partie de son savoir faire mais cela prive l entreprise des gains de la coop ration Inversement collaborer avec ses concurrents permet de b n ficier d avantages importants mais expose l entreprise d ventuelles attaques de la part de ses alli s Oxley et Sampson 2004 L IE peut alors jouer a un r le hybride dans la d tection concurrentielle et coop titive Elle peut avoir un r le actif dans l adoption ou non d un comportement coop titif Pour comprendre ce r le 1l faut distinguer deux approches des rapports entre la comp tition et la coop ration Dans la premi re la comp tition et la coop ration s opposent Ainsi pour Khanna 1998 la coop ration augmente ou bien la comp tition diminue quand le rapport entre les b n fices priv s et les b n fices communs per us diminue La coop ration et la comp tition sont des fonctions inverses c est dire qu une coop ration sup rieure entra ne une baisse de la comp tition Pour Luo 2004 l entreprise est capable de comparer les b n fices qu elle aurait pu r aliser dans une situation de comp tition stricte avec les b n fices issus de la c
30. les rivaux partenaires par des man uvres d IE C est dans ces conditions que na t la coop tition et que se produisent les changes d informations qui donnent naissance la Veille Coop titive 5 CONCLUSION La question pos e dans cette recherche tait la suivante l IE et la coop tition s opposent elles ou sont elles compl mentaires Pour y r pondre une tude empirique a t men e sur un chantillon de 153 entreprises des industries de Hautes technologies en Europe Les r sultats montrent que les pratiques d IE s inscrivent effectivement plus dans une conception agressive des relations entre rivaux que dans une conception coop titive Toutefois s il n est pas possible d tablir le principe d une Intelligence Coop titive les r sultats montrent que les pratiques de veille ouverte s inscrivent bien dans une conception plus coop titive ce qui fonde le concept de Veille Coop titive Cette interpr tation des r sultats ne peut tre accept e que relativement aux limites de l tude qui constituent autant de voies de recherche futures Premi rement les r sultats ont t obtenus dans le secteur de la Haute Technologie Rien ne dit qu ils soient galement valables dans les secteurs de Moyenne et Basse Technologie Il faudrait donc r pliquer l tude dans ces deux types de secteur pour d terminer la port e des r sultats obtenus ici Deuxi mement la m thode de collecte des donn
31. nomm es Internationalisation endog ne InEn les strat gies de diversification d externalisation et de croissance externe d nomm es diversification exog ne DiEx les strat gies de sp cialisation de porte feuille et de recherche d avantage concurrentiel par la diff renciation d nomm e sp cialisation diff renciation Montr al 6 9 Juin 2007 9 ma XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique SpDi et des strat gies de recentrage et d int gration verticale d nomm e recentrage int gration Reln La macro variable connaissance est constitu e de deux variables relatives la gestion des connaissances GCon et aux activit s de R amp D Ard et r alis e par l entreprise Les tests de fiabilit de validit convergente et de validit discriminantes des chelles de mesure de chacune des variables montrent qu elles sont fiables et valides Les variables de contr le sont la taille et le taux d exportation La taille des entreprises est tudi e en fonction du chiffre d affaires et de l effectif conform ment la l gislation europ enne 2003 361 CE Micro et TPE CA gt 2000K Effectif lt 10 PE CA entre 2000 et 10000K effectif entre 10 et 50 ME CA entre 10000K et 50000 effectif entre 50 et 250 GE CA gt 50000 effectif gt 250 Le taux d exportation est le rapport entre le chiffre d affaire export et le chiffre d
32. ns utiles pour l entreprise sont collect es essentiellement par les sp cialistes de Sp cialistes l information responsable du syst me d information de la veille etc 0 912 Spe Les informations utiles pour l entreprise sont diffus es essentiellement par les sp cialistes de l information responsable du syst me d information de la veille etc ANNEXE F MACRO VARIABLE 6 STRUCTURATION z Alpha de Variables Items ns nbach Pour l ensemble de l entreprise la gestion des informations recherche collecte traitement diffusion etc de l information s effectue au sein d un service d partement etc d di Pour l ensemble de l entreprise la gestion des informations recherche collecte traitement diffusion etc Structuration de l information fait l objet de proc dures de m thodes etc crites documents internes etc forte En mati re de gestion de l information l entreprise alloue un budget sp cifique cette gestion 0 862 SFor En mati re de gestion de l information recherche collecte diffusion etc de l information l entreprise dispose d un groupe de travail permanent d di cette gestion En mati re de gestion de l information recherche collecte diffusion etc de l information Il existe une cellule un service etc d intelligence conomique et ou de veille Pour l ensemble de l entreprise la gestion des informations recherche collecte traitement diffusion etc Structuration hap Fok r j faibl
33. oop tition L entreprise coop re avec son concurrent en vue de r duire la comp tition Les strat gies suivies par les entreprises sont voisines de l vitement La coop tition est assimilable une pratique de stabilisation des march s Dans une deuxi me approche la coop ration est une fa on d obtenir un avantage sur ses concurrents En effet la collaboration entre concurrents implique des changes d informations La participation de concurrents la r alisation d un projet commun offre chacun d entre eux un acc s plus ou moins direct aux informations des entreprises rivales Une tude montre ainsi que malgr les diverses protections informationnelles apport es par les entreprises certaines fuites d informations sont in vitables Oxley et Sampson 2004 Le caract re d fensif de l IE prend ici tout son sens compte tenu de la multiplication des portes d entr es qui constituent une aubaine pour toute d marche offensive d IE Dans cette perspective la coop ration cache une intelligence concurrentielle Oxley et Sampson 2004 montrent que la collaboration portant sur la R amp D entre entreprises de hautes technologies rivales constitue un terrain tr s important pour l IE Elle permet de collecter des informations Montr al 6 9 Juin 2007 5 ma XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique provenant des diff rents partenaires ayant opt pour cette relation collaborative
34. orations avec Montr al 6 9 Juin 2007 10 ma XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique tous les acteurs qui sont la source d une masse informationnelle essentielle Les actions d influence sont tr s faibles tous les barycentres sont inf rieurs 0 Le troisi me groupe est constitu de 37 entreprises qui pratiquent une veille ouverte mod le VO groupe 3 59 46 d entre elles ont moins de 50 salari s Elles pratiquent une veille commerciale forte barycentre 0 490 et connaissent bien leurs concurrents barycentre 0 598 L attribution du qualificatif de ouverte permet de repr senter le niveau tr s lev d changes et de collaborations avec les concurrents barycentre 0 934 les organismes institutionnels barycentre 0 445 et les clients et fournisseurs barycentre 0 167 Elles estiment ne pas avoir d influence sur leur environnement Toutefois elles participent des clubs des syndicats professionnels barycentre 0 120 et appartiennent des r seaux d entreprises ou institutionnels barycentre 0 716 Le quatri me groupe est constitu de 37 entreprises qui pratiquent l IE mod le IE groupe 4 51 35 d entre elles ont plus de 250 salari s Elles pratiquent tous les types de surveillances et connaissent leurs environnements commerciaux et concurrentiels Ces entreprises entretiennent des relations d changes d informations ou de collaborations avec les autr
35. permis d identifier quatre groupes d entreprises Valid e par une analyse discriminante cette classification par l tude des quatre premi res variables distingue les groupes en fonction de leur niveau de surveillance Des tests de comparaisons multiples tests t Tukey o n in gaux Scheffe LSD et Bonferroni ont t r alis s afin de distinguer l implication des groupes d entreprises dans les relations d changes et de collaborations concurrentielles La d termination des variables explicatives de la coop tition a t effectu par le biais de mod le de r gressions multiples pas pas ascendant Montr al 6 9 Juin 2007 7 ma XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique 2 3 LE QUESTIONNAIRE Neuf macro variables ont t distingu es Nous prenons le parti de ne pr senter que les questions retenues dans les chelles de mesures cf annexe La macro variable surveillance environnementale est compos e de trois variables relatives aux pratiques de veilles concurrentielles VConc de veilles commerciales VCom et de veilles institutionnelles VIns Les tests de fiabilit alphas de Cronbach de validit convergente et de validit discriminantes calcul de l information restitu e notamment des chelles de mesure de chacune des variables montrent qu elles sont fiables et valides La veille technologique a t supprim e par le processus d puration des items L
36. pond la promotion d un r seau d entreprises appartenance instigateur d un r seau d entreprise etc et son adh sion institutionnelle Alns qui correspond son appartenance des clubs des syndicats professionnels etc Les tests de fiabilit de validit convergente et de validit discriminantes des chelles de mesure de chacune des variables montrent qu elles sont fiables et valides Montr al 6 9 Juin 2007 8 ma XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique La macro variable acteurs de l IE dans l entreprise est compos e de deux variables relatives aux non sp cialistes NSpe de l information c est dire un salari dont l information n est pas la sp cialit et aux sp cialistes Spe de l information c est dire un salari dont la fonction est de s occuper de l information Les tests de fiabilit de validit convergente et de validit discriminantes des chelles de mesure de chacune des variables montrent qu elles sont fiables et valides La macro variable structuration regroupe deux variables relatives une structuration forte SFor qui correspond une gestion informationnelle plut t centralis e formalis e et internalis e et une structuration faible SFai qui correspond une gestion informationnelle plut t d centralis e non formalis e et externalis e Les tests de fiabilit de validit convergen
37. reprise pratique donc d autant plus I intelligence conomique qu elle est de grande taille Plus d un tiers des entreprises du groupe IE moins d un cinqui me pour les firmes des autres groupes r alisent plus de 33 de leur chiffre d affaires l exportation Les autres groupes acceptent une r partition relativement semblable L analyse de la variance ANOVA montre qu il existe une diff rence significative p lt 0 01 entre les groupes en mati re d exportation Le groupe IE est celui exporte le plus CA D apr s les TCM il se distingue du groupe VO p lt 0 01 Si nous regroupons les veilleurs VF et VO le groupe IE s en diff rencie p lt 0 05 L entreprise pratique donc d autant plus l intelligence conomique qu elle exporte Les r sultats montrent qu une entreprise sur trois d clare collaborer sur certains projets avec les concurrents d j en place et que environ une entreprise sur huit d clare collaborer sur certains projets avec les nouveaux concurrents Deux entreprises interrog es sur cinq d clarent changer des informations avec les concurrents d j en place et environ une entreprise sur cinq avec les nouveaux concurrents 93 4 des entreprises interrog es d clarent pratiquer une surveillance des firmes rivales en vue de mieux les concurrencer et 50 4 indiquent qu elles pratiquent une surveillance des entreprises rivales afin de trouver des points et axes de coop ration avec elles
38. tants donneurs d ordre etc 0 480 PRes Votre entreprise ou votre Groupe est l instigateur de ce r seau d entreprises Adh sion Vous et ou vos proches collaborateurs dans l entreprise sont membres de syndicats professionnels institutionnelle Vous et ou vos proches collaborateurs dans l entreprise sont impliqu s dans des clubs et autres 0 584 AIns organismes professionnels associations professionnelles etc Montr al 6 9 Juin 2007 21 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique ANNEXE E MACRO VARIABLE 5 ACTEURS DE L IE Alphas de Variables Items Cronbach Les informations utiles pour l entreprise sont collect es essentiellement par vous m me en votre qualit de chef d entreprise Les informations utiles pour l entreprise sont collect es essentiellement par les cadres de l entreprise Les informations utiles pour l entreprise sont collect es essentiellement par les ing nieurs et techniciens Non sp cialistes de l entreprise 0711 NSpe Les informations utiles pour l entreprise sont diffus es essentiellement par vous m me en votre qualit de chef d entreprise Les informations utiles pour l entreprise sont diffus es essentiellement par les cadres de l entreprise Les informations utiles pour l entreprise sont diffus es essentiellement par les ing nieurs et techniciens de l entreprise Les informatio
39. te et de validit discriminantes des chelles de mesure de chacune des variables montrent qu elles sont fiables et valides La macro variable ad quation informationnelle est constitu e de deux variables relatives l efficience informationnelle Elnf qui correspond la pertinence fiabilit utilit etc de l information per ue par l utilisateur et la satisfaction informationnelle SInf qui correspond au niveau de satisfaction de la gestion informationnelle par l utilisateur Les tests de fiabilit de validit convergente et de validit discriminantes des chelles de mesure de chacune des variables montrent qu elles sont fiables et valides La macro variable man uvres strat giques est compos e de six variables relatives aux choix de strat gie de porte feuille sp cialisation vs diversification aux strat gies concurrentielles avantage concurrentiel par les co ts vs avantage concurrentiel par la diff renciation aux strat gies d internationalisation strat gie internationale vs strat gie locale aux strat gies de croissance interne vs externe et aux strat gies d externalisation recours la sous traitance vs int gration verticale Les tests de fiabilit de validit convergente et de validit discriminantes conduisent identifier quatre types de strat gie qui sont autant de variables finalement retenues les strat gies d internationalisation par croissance interne d
40. ter de l information sur ses rivaux Plus une entreprise coop re avec ses concurrents plus elle change de l information et donc plus elle am liore l efficacit de toute la Montr al 6 9 Juin 2007 15 4 XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique phase de collecte de l information qui est la base de l IE Dans cette conception plus la coop tition est intense plus l IE devrait tre d velopp e et efficace Les r sultats montrent que ce n est pas tout fait le cas Pr cis ment l tude empirique portant sur 153 firmes europ ennes des haute technologie montre qu il est possible d identifier quatre groupes d entreprises qui correspondent des comportements bien distincts les entreprises qui ne pratiquent aucune surveillance les entreprises qui pratiquent une veille ferm e les entreprises qui pratiquent une veille ouverte et les entreprises qui pratiquent l IE La distinction principale entre la veille et l IE est la capacit d influence de l environnement Cette distinction s av re d cisive pour interpr ter les r sultats Pr cis ment les entreprises qui pratiquent l IE ne sont pas celle qui privil gient les strat gies de coop tition Elles sont d avantage inscrites dans des strat gies plus classiques de comp tition pure et de partenariats verticaux L hypoth se H2 est donc valid e L IE est au service de cette strat gie g n rale d affrontem
41. tifiques NACE 33 La s lection sectorielle a conduit ne retenir que les entreprises dont l activit principale s inscrit dans un des huit secteurs d finis La base de sondage est constitu e de 9668 entreprises L chantillon a t constitu par un tirage al atoire probabilit s gales Ce tirage s est fait dans la base de donn es Amadeus Etudiant les pratiques d IE un questionnaire a t envoy 1500 entreprises de hautes technologies issues des 25 pays de l Union Europ enne Traduit en fran ais et anglais tests et validations le questionnaire a fait l objet de pr test aupr s d universitaires et de chefs d entreprise Nous avons repris les items issus des pr c dentes recherches Bournois et Romani 2000 Larivet 2002 etc que nous avons adapt notre cas Ce questionnaire tait destin principalement la Direction G n rale des entreprises 80 4 des r pondants occupent un poste de direction PDG Directeur G n ral Directeur d unit etc Avec un taux de retour de 11 4 l puration finale des questionnaires a permis de retenir 153 entreprises de tous secteurs et pays 2 2 LE TRAITEMENT DES DONNEES Le processus de construction d chelles a t men par le biais d ACP confirm par des AFC elles m mes valid es par l analyse discriminante Apr s avoir retenus les scores factoriels issus des rotations restituant un maximum d informations une analyse typologique a
42. titive intelligence Competitive Intelligence Review 9 11 p 55 59 Larivet S 2002 Les r alit s de l intelligence conomique en PME Th se de Doctorat en Sciences de Gestion Universit de Toulon et du Var QEOPS Levet J L 2001 L IE mode de pens e mode d action Economica Collection Intelligence conomique Paris Luo Y 2004 A coopetition perspective of MNC host government relations Journal of International Management 10 4 p 431 451 Marshall B McDonald D Chen H et Chung W 2004 EBizPort Collecting and Analyzing Business Intelligence Information Journal of the American Society for Information Science and Technology Vol 55 n 10 p 873 891 Montgomery D B et Weinberg C B 1998 Toward strategic intelligence systems Marketing Management Vol 6 n 4 Winter p 44 52 Oxley J et Sampson R 2004 The scope and governance of international R amp D alliances Strategic Management Journal 25 8 9 p 723 749 Park S H et Russo M V 1996 When Competition Eclipses Cooperation An Event History Analysis of Joint Venture Failure Management Science Vol 42 p 875 890 Phanuel D et Levy D 2002 Intelligence conomique ou conomie d intelligence dans les PME PMI L exemple d un d partement francais Actes de la XI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Porter M 1980 Choix strat giques et concurrence Techniques d analyse des secteurs et de la concurrence dans Industrie
43. uvements signaux concurrentiels et interd pendance Dunod Paris Bengtsson M et Kock S 2000 Co opetition in business networks to cooperate and compete simultaneously Industrial Marketing Management Vol 19 n 5 p 411 426 Bournois F et Romani P J 2000 L IE et strat gique dans les entreprises fran aises Economica Collection IHEDN Paris Brandenburger A M et Nalebuff J 1996 Co opetition Harvard business school Boston Bresser R 1988 Matching collective and competitive strategies Strategic Management Journal Vol 9 p 375 385 Burt R 1992 The Social Structure of Competition Harvard Business School Press Cambridge Dagnino G B et Padula G 2002 Coopetition strategy a new kind of interfirm dynamics for value creation The European Academy of Management Second Annual Conference Innovative Research in Management Stockholm Dou H 1995 Veille technologique et comp titivit Dunod Paris Doz Y L Hamel G 1998 Alliance advantage The art of creating value through form and action Harvard Business School Press Boston Massachusetts p 366 394 Dussauge P Garrette B 1991 Alliances strat giques mode d emploi Revue Frangaise de Gestion septembre octobre p 4 18 Goerzen A et Beamish P 2005 The Effect of Alliance Network Diversity on Multinational Enterprise Performance Strategic Management Journal Vol 26 n 4 p 333 354 Grant R M 1998 Contemporary strategy analysis
Download Pdf Manuals
Related Search