Gestion de carrière - Charte de la diversité
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1. z j W 7 4 d A e L x C Fonds social europ en d entreprendre pour la Cit P le Diversit Ressources Humaines Non Discrimination et Diversit Gestion de carri re Groupe de travail inter entreprises Cycle 2005 2006 IMS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar Sommaire Introduction Th me Gestion de carri re et diversit Fiche outil n 1 L valuation individuelle Fiche outil n 2 La d tection des potentiels Fiche outil n 3 Les outils de la mobilit Fiche outil n 4 La formation sensibilisation la diversit IMS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar Introduction Les fiches outils rassembl es dans le pr sent cahier sont le fruit des changes d un groupe de travail inter entreprises pilot par IMS dont l objectif est d analyser les outils et proc dures de gestion des ressources humaines sous l angle de la non discrimination et de la diversit Plusieurs entreprises membres du r seau IMS ont particip aux changes qui ont permis la r alisation de ces fiches Un premier cycle de travail a donn lieu un cahier de fiches outils sur les diff2. recueil de faits des conditions mat rielles dans lesquelles se d roule l entretien l importance de la formalisation des conclusions de l valuation les objectifs positifs de l valuation expression du collaborateur point sur les r sultats du travail appr ciation du potentiel de d veloppement etc mais pas sanction note ce quoi correspondent les crit res d valuation les modalit s de fixation d un objectif concret mesurable ambitieux mais atteignable 6 Pour limiter les perceptions n gatives sanction de l valuation rappeler aux valuateurs qu ils doivent savoir sanctionner positivement reconna tre autant que n gativement le travail de leurs collaborateurs leur rappeler que ces l ments positifs et n gatifs doivent tre communiqu s aux collaborateurs tout au long de l ann e et pas seulement le jour de l entretien 7 Porter une attention sp cifique aux conditions dans lesquelles se d roule l entretien d lai de pr venance dur e d roulement lieu de l entretien pi ce ferm e pas de t l phone etc climat de dialogue etc S assurer que chaque collaborateur se voit bien offrir de bonnes conditions d change avec son hi rarchique 8 Pour limiter les sentiments de discrimination sensibiliser les futurs valu s l objectif de l valuation la fa on dont va se d rouler l entretien et aux crit res partir desquels leur travail va tre appr ci docume
3. Certaines personnes expriment des sentiments de discrimination quant au d roulement de la proc dure mobilit interne et ses b n ficiaires Certaines personnes s auto censurent dans leurs d marches de mobilit et de candidatures internes Tous les collaborateurs n ont pas l occasion de r fl chir formellement un projet professionnel Tous les collaborateurs ne se voient pas offrir la possibilit d voluer au sein de l entreprise NO 0 A Il peut tre constat au sein de l entreprise une relative m connaissance des m tiers Des repr sentations sont associ es aux m tiers et aux personnes qui les exercent Ces ph nom nes g n rent du cloisonnement voire enferment certains profils dans certains m tiers 8 La proc dure de s lection interne laisse appara tre des biais ou ils sont trop subjectifs 9 Les managers op rationnels ne sont pas ou insuffisamment sensibilis s aux risques de discrimination et aux opportunit s pour la diversit dans le processus de mobilit Ils peuvent parfois contribuer inconsciemment des ph nom nes de reproduction sociale 10 Les managers cherchent parfois retenir certains de leurs collaborateurs au sein de leurs quipes freinant ainsi la mobilit 11 La tra abilit des d cisions concernant la mobilit interne n est pas assur e 12 Les quipes RH ne sont pas ou insuffisamment impliqu es dans les processus de mobilit intern
4. de discrimination ou de s auto censurer femmes personnes issues de minorit s visibles par exemple ayant t identifi s comme volutives afin de s assurer que ces derni res acc dent effectivement et dans des d lais comparables des profils plus traditionnels des responsabilit s sup rieures 14 Afin de pallier d ventuels biais dans le process d identification des potentiels cooptation influence du hi rarchique etc encourager la mise en place de dispositifs permettant aux collaborateurs de se faire remarquer projets transverses par exemple ou d acc der directement de nouvelles fonctions au sein de l entreprise par exemple un syst me de publication syst matique des opportunit s internes IMS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar Fiche outil n 3 les outils de la mobilit Situations identifi es comme des obstacles potentiels la diversit 1 Tous les collaborateurs n ont pas le m me niveau d information sur les opportunit s de mobilit d volution qui leur sont offertes 2 Tous les collaborateurs n ont pas le m me niveau d information quant aux d marches entreprendre pour b n ficier d une mobilit et sur les dispositifs d accompagnement et de soutien qui sont leur disposition 3
5. rents process li s au recrutement dans le cadre du projet Equal Latitude Le pr sent cahier sur la gestion de carri re a t labor dans le cadre du projet Equal Elmer La vocation de ces fiches outils est d aider les op rationnels de la fonction RH adopter dans leur pratique quotidienne des r flexes favorisant la non discrimination et la diversit ou engager une r flexion concr te en ce sens Chaque fiche th matique s attache une tape de la gestion de carri re elle revient sur les freins identifi s l gard de la non discrimination et de la diversit puis propose un ensemble de solutions pour y r pondre Ces solutions sont g n ralement list es de la moins proactive strict respect de la loi bon sens la plus proactive action positive Certaines de ces fiches pourront tre utilis es comme des check lists Cependant il ne semble pas pertinent d appr hender les bonnes pratiques list es comme un ensemble devant tre mis en uvre par chaque entreprise il est important d adapter les outils et pratiques de gestion des ressources humaines au contexte et aux enjeux sp cifiques de chacune Ces fiches sont galement applicables aux process RH concernant les stagiaires et apprentis des entreprises Enfin si certaines propositions ont pour objectif sp cifique la pr vention de la discrimination d autres appara tront d un caract re plus g n ral en effet travailler en faveur de la d
6. ag riale d une politique de non discrimination et de diversit galit de traitement prise en compte des sp cificit s de chaque collaborateur etc e Travail sur les modalit s de fixation d objectifs personnels en mati re de pr vention des discriminations et de diversit gt privil gier les exercices concrets proposer une quipe de formateurs mixte intervenants internes et externes apporter des outils aux participants m mo sur les aspects juridiques bo te outils du manager en mati re de pr vention des discrimination et de diversit etc pr voir un kit de communication pour les managers qui ne pourraient b n ficier de la formation Instances repr sentatives du personnel gt Sensibilisation au m me titre que les autres collaborateurs gt Formation l occasion de n gociations Parties prenantes externes Formations communes envisageables dans le cadre de partenariats IMS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar
7. as tr s lisibles pour les salari s ce qui g n re des sentiments de discrimination 4 Les personnes identifi es comme potentiel ne sont pas toujours les personnes les plus comp tentes pour un emploi donn mais celles qui ma trisent les codes et le fonctionnement des r seaux qui leur permettent de se rendre visibles au sein de l organisation 5 Lors de l identification des potentiels les managers valorisent avant tout les personnes consciemment ou pas avec lesquelles ils ont des affinit s et ou qui leur ressemblent 6 De mani re g n rale les m canismes de reproduction sociale les r flexes naturels font que les collaborateurs volutifs identifi s lors des revues des potentiels ou comit s carri re par les managers ou les quipes RH pr sentent souvent un profil similaire 7 Un certain nombre de personnes potentiel ne sont pas identifi es comme telles du fait du manager qui ne sait pas d tecter le potentiel ou ne souhaite pas le faire conna tre 8 Les quipes RH ne sont pas ou insuffisamment impliqu es dans la d tection des potentiels Elles ne peuvent donc se porter garantes de l galit des chances Quelques bonnes pratiques 1 D finir pr cis ment la notion de potentiel en r f rence un socle de comp tences attendues et un niveau de r alisation pr cis sur un m tier donn 2 Formaliser en interne des fili res m tiers pour inscr
8. bjectifs personnels gt privil gier les exercices concrets proposer une quipe de formateurs mixte intervenants internes et externes apporter des outils aux participants m mo sur les aspects juridiques bo te outils du recrutement guide la fixation d objectifs diversit etc l image de l entreprise en tant entreprises Pr sident IMS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d Claude B b ar Management interm diaire Susciter une prise de conscience quant aux repr sentations dont chacun est victime Convaincre de l int r t de la d marche pour viter qu elle ne soit v cue que comme une contrainte Pr parer l int gration de profils plus diversifi s Introduire le principe de crit res d valuation diversit e Travail sur les repr sentations mentales et les pr jug s e Travail sur les freins l int gration e Mise en vidence des b n fices de la d marche pour l entreprise le manager l individu e Pr sentation d l ments de benchmark e Retour sur le cadre juridique de la discrimination e D finition de la discrimination et pr sentation de ses manifestations e Rappel des valeurs de lentreprise et pr sentation de la politique en mati re de pr vention des discriminations et de diversit e Examen de la traduction man
9. compagner la mobilit l volution par des actions de formation visant le d veloppement du potentiel 20 Favoriser la mobilit l volution par la mise en place d un dispositif de Validation des Acquis de l Exp rience 21 Proposer aux collaborateurs des modalit s d volution diversifi es y compris hors de l entreprise essaimage par exemple si celle ci ne peut leur offrir d opportunit de d veloppement correspondant leurs comp tences et leurs attentes 22 Afin de pallier d ventuels biais la mobilit cooptation influence du hi rarchique etc notamment lors de l valuation des potentiels encourager la mise en place de dispositifs base d offres de comp tences sur l intranet par exemple permettant aux collaborateurs de faire conna tre leurs comp tences et leurs aspirations professionnelles en dehors d une r ponse une offre d emploi interne 23 Sensibiliser les quipes RH et les d cisionnaires finaux managers op rationnels aux risques de discrimination et la n cessit de favoriser la diversit dans le processus de mobilit 24 De mani re g n rale syst matiser l implication des quipes RH dans le process de mobilit d s l ouverture d un poste et notamment l tape de la s lection des candidats 25 Int grer dans les crit res d valuation des managers la capacit faire bouger voluer leurs quipes 26 Ne plus faire r f rence a
10. e Elles ne peuvent donc se porter garantes de l galit des chances Quelques bonnes pratiques 1 Communiquer clairement sur les opportunit s d volution offertes par l entreprise au travers de supports d information sp cifiques Formaliser par exemple des fili res m tiers reprenant les diff rents niveaux de postes existants les comp tences attendues et le niveau de r mun ration associ chacun les parcours d volution possibles les mobilit s transverses envisageables 2 Etre tr s transparent d s l embauche sur la politique de mobilit de l entreprise par exemple en diffusant une charte de la mobilit contrainte de mobilit pour les cadres fr quence de la mobilit responsabilisation ventuelle du collaborateur dans le processus etc Syst matiser la publication des opportunit s d emploi internes 4 S assurer du caract re non discriminatoire mais aussi de la clart des offres d emploi internes en s attachant d crire pr cis ment le contenu du poste les comp tences attendues le rattachement hi rarchique le niveau de r mun ration et le statut associ s le lieu de travail etc Impliquer les quipes RH dans la r daction et dans la validation de ces offres avant publication 5 Rendre les offres d emploi internes accessibles tous et par diff rents canaux par exemple par un affichage papier pour les collaborateurs ne disposant pas d ordinateur personnel 6 Commun
11. e gestion des ressources humaines gt faire appel des techniques cr atives th tre d entreprise favoriser le d bat IMS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar Formation Recruteurs Susciter une prise de conscience quant aux repr sentations dont chacun est victime Convaincre de l int r t de la d marche Permettre une prise de recul dans les pratiques de gestion des ressources humaines dans le recrutement ici Am liorer la connaissance de la politique de l entreprise par les recruteurs Rendre les recruteurs acteurs de la d marche de l entreprise par la fixation d objectifs personnels par exemple e Travail sur les repr sentations mentales et les pr jug s e Retour sur le cadre juridique de la discrimination e D finition de la discrimination et pr sentation de ses manifestations en entreprise e Examen des pratiques et recrutement des outils de e Examen de cas concrets e Pr sentation de la politique de l entreprise e R flexion sur la situation de l entreprise partir de donn es factuelles r flexion prospective sur les incidences de la d marche pour l entreprise l avenir e Analyse de qu employeur e Proposition de positions plus volontaristes l gard du sujet fixation d o
12. e les r sistances et le d ni Donner connaissance chacun de son r le dans la d marche de l entreprise Travail sur les repr sentations mentales les pr jug s sur l acceptation des diff rences Pr sentation des enjeux de la d marche Rappel des valeurs de l entreprise pr sentation de la politique de l entreprise et expos des sanctions associ es la discrimination Expos du contenu concret des accords de la Charte et des apports de ces textes pour chacun gt int gration de ces contenus dans les modules d int gration des nouveaux embauch s Equipes RH et op rationnels Permettre l appropriation du sujet Susciter une prise de conscience quant l existence de la discrimination dans l entreprise contre les r sistances et le d ni Croiser les points de vue et favoriser une meilleure compr hension mutuelle pour faciliter notamment l adaptation des pratiques de gestion des ressources humaines Rendre chacun partie prenante de la d marche de l entreprise D finition de la diversit et de ses diff rents champs tout le monde est concern Travail sur les repr sentations mentales les pr jug s sur l acceptation des diff rences D finition de la discrimination et pr sentation de ses manifestations Rappel des valeurs de lentreprise et pr sentation de la politique de l entreprise Pr sentation br ve des incidences de la d marche en mati re de management et d
13. exemple d une ann e sur l autre notamment 21 Lancer officiellement la campagne au plus haut niveau note du de la DRH par exemple Donner au management des l ments concrets sur les incidences de l valuation en termes de pr vention des discriminations et de d veloppement de carri re notamment Proc der un retour sur la campagne d valuation pour la mettre en perspective et renforcer l implication des managers information sur le taux de retours des supports d valuation sur les besoins en formation identifi s sur les souhaits de mobilit enregistr s etc 22 Mettre profit l entretien d valuation pour rappeler les engagements de l entreprise sur les sujets de la pr vention des discriminations et de la diversit 23 Int grer la pr vention des discriminations et la promotion de la diversit au sein des quipes dans les crit res d valuation du management IMS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar Fiche outil n 2 la d tection des potentiels Situations identifi es comme des obstacles potentiels la diversit 1 La notion de potentiel n est pas clairement d finie 2 La notion de potentiel est associ e celle de dipl me 3 Les modalit s de d tection des potentiels ne sont p
14. iquer clairement sur les r gles et le d roulement de la proc dure de mobilit interne fonctionnement de la bourse d emploi interne personnes contacter r le du N 1 du RRH l ments fournir pour la candidature conditions d anciennet modalit s d examen de la candidature etc au travers de supports sp cifiques pages mobilit sur l intranet mode d emploi crit de la mobilit r unions avec les quipes etc 7 Exploiter les entretiens d valuation annuels pour encourager et pr parer la mobilit 8 Mettre en place un entretien individuel sp cifique la mobilit syst matique ou sollicit pour dissocier l valuation du collaborateur de l expression de son projet professionnel MS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar 9 Mettre disposition de tous des dispositifs d accompagnement et d encouragement la mobilit espace carri res par exemple itin rant au besoin pour que chacun y ait acc s proposant des bilans de comp tences des aides l orientation des informations sur les m tiers etc 10 Encourager la circulation de linformation sur les diff rents m tiers de l entreprise organiser des conf rences m tiers des journ es portes ouvertes dans certains services des immersions 11 Pro
15. ire la notion de potentiel dans une logique de d veloppement et d volution les tapes professionnelles d crites dans la fili re m tier donnent de la lisibilit aux collaborateurs quant la finalit du potentiel 3 Donner de la lisibilit au process de d tection des potentiels aupr s des salari s expliquer ce qu est le potentiel expliquer le r le du comit carri re comment ce dernier se d roule qui y participe quels en sont les r sultats etc Le cas ch ant faire un retour la personne dont le potentiel a t examin 4 Sensibiliser les acteurs charg s de la d tection des potentiels N 1 gestionnaires de carri re aux incidences de leurs d cisions en termes de non discrimination et de diversit Responsabiliser sp cifiquement les managers quant leur r le cet gard 5 Exploiter les valuations individuelles pour pr parer les comit s carri re 6 Lors des comit s carri re people review etc valuer le potentiel de la personne au regard du socle de comp tences et du niveau de r alisation pr alablement d finis pour le m tier que cette personne exerce Formaliser le r sultat de cette valuation au moyen d un document sp cifique grille d valuation etc 7 Favoriser l examen du potentiel de l ensemble des collaborateurs 8 Encourager l valuation coll giale du potentiel des collaborateurs en impliquant les hi rarchiques les quipe
16. iversit par le biais de l adaptation des process RH a souvent pour r sultat l optimisation de la gestion des ressources humaines dans son ensemble chacun au sein de l entreprise tant d une fa on ou d une autre concern par un volet de la diversit genre origine ge handicap etc Ce qui est bon pour la diversit est bon pour les ressources humaines en g n ral IMS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar Fiche outil n 1 l valuation individuelle Situations identifi es comme des obstacles potentiels la diversit 1 Tous les collaborateurs non cadres notamment ne sont pas valu s et n ont pas r guli rement la possibilit de voir leurs comp tences et leur potentiel appr ci s ou d changer dans de bonnes conditions avec leur hi rarchique sur leurs souhaits de d veloppement personnel 2 Les managers sont peu impliqu s dans la campagne d valuation Ils sont peu conscients des enjeux que l valuation comporte en termes de pr vention des discriminations et de d tection des potentiels 3 L valuation s op re de fa on tr s h t rog ne au sein de l entreprise L galit de traitement en termes de d tection des potentiels n est pas assur e 4 L valuation est v cue comme une sanction par les collaborateurs et pa
17. nt de sensibilisation session de formation etc 9 inciter les futurs valu s pr parer leur entretien en mettant par exemple leur disposition un support sp cifique 10 Fonder l appr ciation sur une fiche de poste pr cise d taillant les comp tences attendues du collaborateur MS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar 11 Lors de l valuation privil gier l examen d l ments factuels de r alisations concr tes pour valuer les comp tences et les r sultats Appr cier l atteinte des objectifs mais aussi les moyens mis en uvre pour les atteindre Exemple utiliser la m thode des faits significatifs pour pr parer l entretien 12 Pr ciser autant que possible ce qui est attendu derri re chaque crit re d appr ciation en associant par exemple au support d valuation un r f rentiel de comp tences en faisant r f rence des exemples pr cis particuli rement important pour les savoir tre 13 Encadrer l appr ciation des savoir tre limiter l appr ciation des savoir tre des comportements attendus en r f rence des situations pr cises pr ciser autant que possible la nature de ces savoir tre v rifier que les collaborateurs faisant preuve de savoir tre diff rents mais tout fai
18. ntreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar Fiche outil n 4 la sensibilisation formation d marche la diversit comme axe strat gique Rendre les dirigeants porteurs de la d marche en interne Susciter une prise de conscience quant l existence de la discrimination dans l entreprise contre les r sistances et le d ni Cible Objectifs de l action de sensibilisation Contenus de l action ou de formation Sensibilisation Dirigeants e Remporter l adh sion des dirigeants la D finition de la diversit et de ses diff rents champs tout le monde est concern D finition de la discrimination et pr sentation de ses manifestations Pr sentation des enjeux business de d marche des risques ne pas s engager Expos de donn es factuelles sur la situation de l entreprise donn es chiffr es issues du bilan social concernant les femmes les personnes handicap es les seniors taux de turnover d absent isme l ments plus qualitatifs issus de diagnostics sp cifiques de l analyse des motifs de d part etc Pr sentation d l ments de benchmark la gt autres types d accompagnement envisageables mentoring coaching Collaborateurs G n rer de l adh sion en permettant chacun d appr hender les b n fices qu il tirera de la d marche Susciter une prise de conscience quant l existence de la discrimination dans l entreprise contr
19. poser des dispositifs de passerelles m tiers renforts par lesquels les collaborateurs se voient donner l opportunit d voluer temporairement vers un nouveau m tier et d tre valu s en situation 12 Communiquer sur les dispositifs de soutien la mobilit aides financi res et logistiques etc par exemple en diffusant un guide de la mobilit kit carri re En amont lors de la phase de s lection prendre en charge les frais de d placement des candidats la mobilit interne pour les entretiens notamment 13 Renforcer l objectivit et la tra abilit de la proc dure de mobilit interne par exemple en formalisant un dossier de candidature interne o seront consign s les l ments ayant motiv la d cision du recruteur 14 Anonymiser les dossiers de candidature interne 15 Rendre facultatif l accord voire l information de son hi rarchique par le collaborateur lors de l engagement d une proc dure de mobilit interne 16 Proposer des dispositifs objectifs d valuation des comp tences en interne concours internes avec des jurys diversifi s assessments internes etc 17 impliquer de mani re g n rale des acteurs diversifi s dans l valuation des candidats en interne pour limiter la subjectivit de l appr ciation port e sur ces derniers 18 Proposer une valuation externe des candidats la mobilit assessment par exemple 19 Ac
20. s RH mais aussi d autres experts op rationnels ou d autres experts internes amen s travailler avec les personnes concern es sans pour autant avoir de lien hi rarchique avec elles 9 De mani re g n rale syst matiser l implication des quipes RH dans le process de d tection des potentiels d s la campagne d valuation des collaborateurs 10 En compl ment des revues de potentiel favoriser le recours des outils et techniques facilitant l valuation objective et harmonis e des profils pressentis comme volutifs au sein de l entreprise assessment permet par exemple en d terminant des crit res pr cis d valuation d homog n iser les niveaux d exigence au sein de l organisation 11 Au besoin faire valuer le potentiel par un expert externe MS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar 12 Redoubler de vigilance quant aux personnes susceptibles d tre victimes de discrimination ou de s auto censurer femmes personnes issues de minorit s visibles par exemple lors de l examen de leur potentiel en comit s carri re et de l tablissement des plans de succession Au besoin op rer une revue pr alable de ces profils 13 Mettre en place des indicateurs de suivi concernant les personnes susceptibles d tre victimes
21. s comme une opportunit de d veloppement personnel L valuation g n re des sentiments de discrimination 5 Les appr ciations port es sur les valu s sont tr s subjectives ou per ues comme telles par ces derniers La compr hension des crit res d appr ciation laisse beaucoup de place l interpr tation personnelle 6 Les conclusions de l valuation ne donnent lieu ni un crit ni un suivi Le cas ch ant l absence de discrimination serait difficile tablir Quelques bonnes pratiques 1 Donner la possibilit chaque collaborateur quel que soit son niveau hi rarchique d tre valu r guli rement 2 Limiter le nombre de collaborateurs valuer par valuateur 3 Favoriser la pratique d entretiens crois s pour limiter la subjectivit de l valuation Ou encore encourager quand c est possible une pr paration coll giale de l valuation impliquant diff rents managers op rationnels en contact avec le collaborateur par exemple Pr voir dans tous les cas une validation de l valuation par le N 2 4 Favoriser l homog n isation des pratiques en mettant la disposition des valuateurs un support pour l valuation des collaborateurs et un guide d utilisation de ce dernier 5 Former les valuateurs la conduite de l entretien d appr ciation Mettre leur disposition un guide de l valuation Evoquer notamment l importance de la pr paration de l entretien
22. t recevables ne seront pas p nalis s dans leur valuation 14 Pour limiter les perceptions n gatives sanction de l valuation et les sentiments de discrimination tre attentif aux termes utilis s notamment dans les supports d valuation employer des termes positifs par exemple axes de progr s au lieu de points faibles etc 15 Pour limiter les perceptions n gatives sanction de l valuation rappeler la perspective de dialogue et d engagement mutuel dans laquelle s inscrit l entretien A cet effet formaliser par exemple un contrat de progr s l issue de l valuation 16 Limiter le nombre d objectifs fix s aux valu s et adapter les objectifs aux situations sp cifiques par exemple prendre en compte le cong maternit venir lors de la fixation de ses objectifs une femme enceinte 17 Pr voir une possibilit de recours aupr s du N 2 et des quipes RH par exemple pour le cas o le collaborateur ne serait pas d accord avec le r sultat de son valuation 18 Assurer au niveau de la DRH un suivi attentif du retour des valuations 19 Assurer au niveau de la DRH une analyse des supports d valuation 20 Assurer au niveau de la DRH un suivi sp cifique de l valuation des collaborateurs susceptibles d tre oubli s collaborateurs en fin de carri re par exemple ou d tre victimes de discrimination repr sentants syndicaux par
23. u dipl me lors de l annonce de nouvelles nominations 27 Renforcer la communication sur les opportunit s de mobilit volution aupr s des publics susceptibles d tre victimes de discrimination en utilisant des canaux de diffusion cibl s affichage cibl diffusion via les r seaux de femmes par exemple etc 28 Encourager la mobilit l volution des publics susceptibles d tre victimes de discrimination par des dispositifs sp cifiques mentoring par exemple 29 Utiliser des mesures d encouragement la mobilit pour promouvoir la diversit au sein de certains m tiers proposer par exemple des formations cibl es des profils atypiques par exemple des formations sur des m tiers techniques pour des femmes 30 Passer en revue les listes de collaborateurs ayant b n fici d une mobilit pour v rifier l absence de discrimination Mettre en place des indicateurs de suivi sp cifiques concernant les personnes susceptibles d tre victimes de discrimination ou de s auto censurer femmes personnes issues de minorit s visibles seniors par exemple MS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imsentreprendre com Association d entreprises Pr sident Claude B b ar IMS Entreprendre pour la Cit 84 rue d Amsterdam 75009 PARIS tel 01 43 87 52 52 fax 01 43 87 31 31 www imse
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