LE PILOTAGE DES RESTRUCTURATIONS : L`INNOVATION EST
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1. acteurs et permettre une mise en d bat lIl ASSOCIER DANS LE PILOTAGE N GOCIATION ET SUIVI Face la diversit des situations de restructurations de leurs motifs de leurs formes et de leurs implications et compte tenu des d ficits de r gulation sociale des restructura tions il appara t aujourd hui primordial de rendre possibles l association des salari s et de leurs repr sentants dans le pilotage des restructurations ce qui appelle tout la fois des processus de n gociation des termes du changement et des dispositifs de suivi paritaire de ses mesures d accompagnement Cette position a t affirm e plusieurs reprises par la commission europ enne et par des groupes d experts europ ens En premier lieu la directive 98 59 CE du conseil de l Union Europ enne du 20 juillet 1998 dispose que lorsqu un employeur envisage d effectuer des licenciements collectifs il est tenu de proc der en temps utile des consultations avec les repr sentants des travailleurs en vue d aboutir un accord En second lieu un rapport d experts europ ens sur les mutations industrielles 1998 a insist sur la n cessit d am liorer le dialogue social en la mati re l enjeu pour I Europe d aujourd hui est de d velopper des politiques de qualit permettant d anticiper les chan gements de d velopper la capacit d adaptation et d insertion professonnale des tra vailleurs et de les impliquer dans la vie de leur e2. axes d enrichissement possibles le suivi des pratiques de gestion des effectifs dans les entre prises et des choix op r s en mati re d accompagnement des restructurations ou des changements dans l emploi le suivi de la mise en uvre des plans sociaux le suivi des 260 BEAUJOLIN BELLET RACHEL salari s licenci s et de leurs trajectoires l valuation des effets des plans sociaux pour l entreprise pour les salari s pour les bassins d emplois Comme caa a t voqu plus haut et r affirm par F Aggeri et F Pallez 2002 une telle valuation est d une certaine fa on impossible mais n cessaire O n peut en effet consid rer qu il faut valuer car toute d cision doit tre appr ci e ne serait ce que parce que sa mise en uvre peut r v ler des effets induits inattendus voire pervers et qu il faut valuer car en l absence d valuation a posteriori des d cisions et des mesures prises aucun apprentissage des situations n est possible Pour reprendre la grille de lecture propos e en fin de premi re partie la phase d va luation avec toutes ses difficult s doit tre une composante part enti re du pro cessus d accompagnement des changements son absence touffe dans l uf toute pos sibilit m me d apprentissage I1 s agit en ce sens de permettre chaque acteur une redescente en aval du processus D ans le m me esprit que pour les autres phases cette op ration doit impliquer plusieurs
3. ce moment l D s lors il est g n ralement tr s difficile pour un acteur absent de ce cercle restreint de d cision de disposer des l ments permettant d acc der une compr hen sion des phases ant rieures dans leurs dimensions conomiques sociales et territoriales Et m me si l on peut mettre l hypoth se que les dimensions sociales et territoriales sont pr sentes dans les phases pr alables la mise en uvre la dominante avant la phase de mise en uvre est la dimension conomique avec ss d clinaisons logique financi re logique industrielle et logique commerciale et les dominantes lors de la phase de mise en uvre sont les dimensions sociales et territoriales Enfin la phase d valuation est la grande absente sur l ensemble des dimensions du spectre registre conomique registre social un peu moins sur le registre territorial D ans le cadre d une intervention d un acteur au cours du processus cette grille de lecture peut permettre de s demander o en est le processus ce qui s est jou dans quelles dimensions et avec quels acteurs dans les phases pr c dentes C ette grille de lec ture peut alors tre consid r e comme un outil de diagnostic pr c dent l intervention toutes fins que chacun des acteurs soit en mesure d identifier ses marges de man uvre sur chacun des registres et le champ des coop rations possibles 1 PARTAGER DES DIAGNOSTICS ET VALUER A POSTERIORI S agissant donc d ide
4. cisions l uvre et leurs modalit s de gestion pour les entreprises 252 BEAUJOLIN BELLET RACHEL Position g n rique favoriser l mergence d un acteur collectif dans le pilotage des restructurations Au del du constat partag d une d faillance des cadres traditionnels de la r gulation sociale d s qu ils sont interpell s par des situations de restructuration notamment R Beaujolin 1999 F Bruggeman amp alii 2002 J Y Kerbourc h amp alii 2001 T Lemasle et P E Tixier 2000 L Mallet amp alii 1997 Y M oulin 2001 G Schmidt 2001 M C Villeval 1992 il s agit d envisager en quoi il est possible de permettre chaque partie prenante du processus d acc der un v ritable statut d acteur ni instrumentali s ni passif pour cela on peut consid rer qu il faut a minima permettre chaque acteur de disposer de zones d autonomie en mati re de r flexion et d action mais aussi qu il s agit de cheminer vers des situations o des combinaisons d acteurs l mergen ce d un acteur collectif sont favoris es Comme l expriment T Lemasle et P E Tixier 2000 plus on explicite et plus on associe en amont plus on mobilise et plus on mul tiplie les solutions en aval c est donc bien en cr ant de l acteur collectif que les solutions les plus innovantes pourront tre mises en uvre dans des d lais qui permet tent d att nuer les cons quences humaines des d cisions de restruc
5. conjoncture ou de strat gie est bru tal et non pr vu et celle qui s inscrit dans une optique d anticipation de toutes les occurrences susceptibles de survenir et qui conduit rechercher des dispositions sus ceptibles de permettre aux diff rents acteurs concern s d intervenir sur le cours des pro cessus de valorisation d valorisation dont les nouvelles formes de restructurations sont un aboutissement En ce sens il s agit de cr er les conditions d une analyse critique des choix de ges tion op r s par les dirigeants A de Brouard 2001 le souligne cette capacit de jugement critique existe au sein de l entreprise il faut d abord la reconna tre on nous dit suffisamment que l entreprise est un corps vivant or dans un corps vivant il y a un quilibre entre des forces contraires c est de la biologie les d cideurs admet tent bien l existence de contraintes ext rieures la concurrence les brevets etc pour quoi n admettent ils pas sur le fond cette contrainte interne ou du moins pourquoi ne l acceptent ils que pour discuter des cons quences de leurs choix de gestion D ans ce travail on peut consid rer que personne n a de levier unique mais chacun doit y avoir une place D ans une situation d interd pendance plusieurs acteurs doivent coop rer soit r pondre des engagements mutuels C est sur cette condition que peu vent se fonder des d marches de diagnostic partag permettant le cas ch a
6. me fran ais de relations professionnelles n gocier sur la question de l emploi dans les entreprises Pour T Colin 2001 La n gociation sur l emploi est essentiellement une n gociation d fensive la gestion des sureffectifs y tenant un r le croissant Leth me de l emploi dans le syst me de rada tions professionnelles fran ais recoupe donc largement celui de la gestion des sureffec tifs les accords de gestion pr visionnelle des emplois GPE tant plut t marginaux Ce paradoxe apparent entre la croissance en volume de la n gociation sur l emploi et son caract re peu strat gique et d fensif s explique par le d couplage entre l cono mique la d cision de licencier et le social l accompagnement du licenciement Loin d un d veloppement de la n gociation sur l emploi qui reste une pr rogative de l em ployeur c est une croissance de la n gociation sur l accompagnement des licencie ments que l on assiste En outre on constate que si la n gociation est pr n e et souhaitable sa mise en uvre rel ve chaque fois d un processus complexe de jeux d acteurs Les exemples analys s par F Bruggeman M Lap tre D Paucard et P T hobois 2002 t moignent d exp riences o des pratiques de n gociation ont fait voluer avec des r sultats variables les modalit s et le contenu de plans sociaux M ais les repr sentants du per sonnel ne sortent pas n cessairement gagnants de leur implication dans
7. peut tre formul de la fa on suivante comment cheminer vers un mod le de r gulation sociale des mobilit s professionnelles dans leur ensemble de fa on continue et plus quitable malgr les ruptures De la dimension territoriale des restructurations dont l enjeu peut tre exprim dela fa on suivante comment non seulement permettre la r paration des sinistres mais surtout d velopper la capacit des territoires s organiser pour favoriser un flux per manent de cr ation de richesses d activit s et d emplois d tre des territoires capables de r surgence Ce positionnement sur deux axes d roulement dans le temps et spectre des ph no m nes permet en premi re lecture d analyser ce qui se joue quel moment I1 am ne en outre consid rer que certes tout va se jouer au moment m me de la restructura tion mais en m me temps tout v nement de ce type s inscrit dans une histoire plus longue conomique et manag riale sociale territoriale et de ce fait ne peut en tre d connect dans l analyse de la situation Il permet aussi d observer que les diff rentes dimensions du spectre ont chacune des temporalit s propres les horloges conomiques sociales et territoriales ne sont pas les m mes Les acteurs concern s et impliqu s dans les restructurations Aux diff rentes phases diff rents acteurs vont tre plus ou moins impliqu s dans le changement les directions d entreprises diff
8. pluridisciplinaire des plans sociaux ayant accom pagn la fermeture de C hausson C rail Rapport du CED ISE pour la DARES minis t re de l Emploi et le Minist re de l Industrie Bruggeman F Lap tre M Paucard D T hobois P 2002 Plans sociaux conception suivi valuation Rapport d tude pour la D ARES Campinos D ubernet M Louis B Redor D 2002 Restructurations nouvelles donnes Rapport d tudes du GIP Mutations des Industries et des Services pour le secr tariat d Etat l Industrie avril Capron M Q uaira F 2002 Les dynamiques relationnelles entre les firmes et les par ties prenantes CREFIGE Paris 9 Dauphine et ERGO Paris 8 rapport pour le Commissariat g n ral du Plan Chassard Y sous la dir de Bedok D Louis B Tessier M 2002 Licenciements col lectifs pour motif conomique comment font nos partenaires Premi res Synth ses DARES Minist re de l emploi n 35 3 ao t Cochet F et Gervais P 2001 La r volution de l emploi les nouveaux enjeux de la n gocia tion sociale dansl entreprise Paris Les ditions de l Atelier Colin T 2001 Est il possible de n gocier l emploi dans l entreprise in Schmidt G coord La gestion des sr fectifs Paris Economica Commission Europ enne 1998 G rer le changement Rapport final du groupe d ex perts de haut niveau sur les implications conomiques et sociales des mutations indus
9. rendez vous l issue de d ci sions de restructuration d apr s Y M oulin 2001 les tudes men es aux Etats Unis et en France semblent montrer que la r duction des effectifs n est pas suivie des effets attendus aussi bien en terme de performance conomique et financi re de performan ce boursi re que d effets organisationnels Par exemple une tude effectu e par W yatt aux Etats U nis a mis en vidence que 89 des firmes avaient eu pour but de diminuer les d penses mais seulement 46 y taient parvenues Par ailleurs 44 voulaient am liorer la qualit et seulement 9 ont atteint cet objectif D e leur c t et partir d une m ta analyse de la litt rature acad mique fran aise et trang re sur le lien entre sup pression d emploi et valeur boursi re J Allouche P Laroche et F N o l 2003 en concluent que l annonce de suppressions d emplois ne contribue pas tant s en faut la hausse du cours boursier autour de la p riode d annonce La tendance la plus lourde et la plus significative est celle d une alt ration du cours boursier pour les entreprises concern es Ces diff rentes observations soul vent plusieurs enjeux en mati re de syst me int gr d observation d information et de veille permettant d affiner la connaissance sur les pratiques de gestion des effectifs sur les pratiques de restructurations sur leurs moda lit s d accompagnement et sur leurs effets On pense en particulier plusieurs
10. sont encore imparfaits La seconde le on de l exp rience est que la dynamique de partage de l information est un important vecteur pour d velopper les facult s d an ticipation des acteurs Le diagnostic s enrichit progressivement des apports des diff rents partenaires pour devenir un exercice d anticipation partag qui permet de d finir des actions dans la dur e Les acteurs du territoire doivent s emparer des outils d anti cipation et par l m me les rendre plus pertinents et adapt s l action locale En tout cas il appara t bien comme le souligne F Ginsbourger 2001 qu il s agit de r tablir un quilibre dans l information des diff rents acteurs concern s par les restructurations de comp titivit deux voies de solution non exclusives l une de l autre s offrent alors celle qui s inscrit dans une optique de d voilement des projets ce qui suppose que ceux ci aient t pr vus et donc qu ils aient t pr visibles mais dis simul s aux yeux de ceux qui en subiront les effets or la pr vision qui suppose un ave nir connaissable de m me que la pr vention qui suppose un risque av r ne peuvent plus ou seulement partiellement r pondre aux inqui tudes n es de l incertitude li e aux nouvelles formes de restructurations si des exemples montrent que des d cisions de r organisation ont t prises longtemps l avance et dissimul es on constate aussi de nombreux cas dans lesquels le retournement de
11. trielles D veloppement et Emploi 2003 ECCE accord de m thode et m diation pour g rer une restructuration industrielle lourde Chronique n 24 mars Ginsbourger F 2001 Projets traducteurs traductions Rapport d tudes pour le secr ta riat d Etat l Industrie septembre Joras M Igalens J M ancy F 2002 La reponabilit sciale de l entrepri Paris Les di tions d O rganisation collection Personnel AN D CP Kaisergruber D dir 2002 Les restructurations industrielles en France anticipation dialogue social et conduite des projets Rapport pour la DIRD minist re de la D fense mars Kerbourc h J Y Willmann C Beaujolin Bellet R M da D 2001 Le salari l en treprise le juge et l emploi Cahier Travail amp Emploi Paris La Documentation fran aise Legrand H J 2002 Pourquoi et comment am liorer les r gles qui r gissent la mise en cause des emplois N ote pour la mission mutations industrielles LemasleT et Tixier P E dir 2000 Desretructurations amp deshommes Paris D unod Livian Y F et Baret C 2002 Le contr le de la productivit dans les activit s de servi ce peut on d passer les outils tayloriens Travail e Emploi n 91 p 71 268 BEAUJOLIN BELLET RACHEL M allet L Reynes B Teyssier F Vicens C 1997 A quoi servent les plans sociaux Travail et Emploi n 72 pp 79 99 M oulin Y 2001 Contrib
12. LE PILOTAGE DES RESTRUCTURATIONS L INNOVATION EST DANS LES PROCESSUS BEAUJOLIN BELLET RACHEL R sum Ce texte se propose de pr senter ce que pourrait tre un processus de pilotage concert des restructurations tel qu il a merg des travaux de la mission mutations industrielles pr sid e par J P Aubert et qui peut tre consid r comme innovant dans la mesure o il suppose un d placement des acteurs impliqu s dans les restructurations par rapport leurs postures habituelles o il postule que les dimensions conomiques sociales et territoriales des restructurations doivent tre appr hend es de concert et o il repose sur une vision tendue de la restructuration allant des pr misses de sa d cision son va luation a posteriori Dans un premier temps la position g n rique qui a t nonc e au cours des travaux de la mission Aubert consistant favoriser l mergence d un acteur col lectif dans le pilotage des restructurations est pr sent e puis un cadre d analyse des restructurations est propos Deux facettes du processus de pilotage concert des restruc turations sont alors mises en exergue le partage des diagnostics et l valuation a poste riori et l association dans le pilotage des restructurations par la n gociation et le suivi du d roulement des restructurations INTRODUCTION La probl matique des restructurations a fortement volu depuis le d but d
13. ant assortie d une obligation de moyens voire de r sultats la d finition pr cise des objectifs recherch s par le plan d finition des offres valables d emploi propos es aux salari s concern s d finition des mesures de r industrialisa tion par exemple En tout cas la gestion concert e des mutations conomiques appelle non seulement l initiation d un dialogue social ayant pour objectif l obtention d un accord mais en outre l implication conjointe des diff rents acteurs dans le pilotage et le suivi des plans ventuellement mis en uvre plans sociaux mais aussi plans de mobilit plans de r ndustrialisation le cas ch ant CONCLUSION Les l ments propos s dans ce texte permettent d esquisser ce que pourrait tre un pilo tage innovant des restructurations en ce sens o il reposerait sur un processus qui maillerait des phases de diagnostic partag de n gociation sur l organisation de l en treprise et sur ses pratiques de gestion de l emploi de suivi paritaire des mesures d ac compagnement reclassement et reconversion et des d marches d valuation des effets des restructurations en termes conomiques sociaux et territoriaux Un tel processus renvoie un renouveau des dynamiques relationnelles entre les firmes et les parties pre nantes M Capron et F Q uairel 2002 dans la gestion des mutations conomiques en non ant la n cessit d un partage de l information conomique et sociale en amo
14. antage ur les indemnit s que sur la r alit des moyens d ac compagnement des personnes D e leur c t les directions pour des raisons de fonction nement et de logique budg taire acceptent de simuler et de n gocier des co ts d autant plus qu ils sont provisionn s du point de vue comptable sur une ann e mais ne souhai tent pas s engager sur des r sultats en termes de reclassement par exemple m me si au final les co ts seraient peut tre moins importants que ceux estim s ex ante Un autre type de pratiques consiste de la part des entreprises viter le strict plan social ou aujourd hui plan de sauvegarde de l emploi en recourrant notamment des pratiques de transactions individuelles ou de petits paquets D e fait et y inclus les PME le plan social ne concerne que 18 environ des licenciements pour motif co nomique D ans ces cas il n y a pas de processus de consultation et le dialogue social y est a fortiori totalement absent Ce type de pratiques est n anmoins aujourd hui supplant dans certains cas par la n gociation d accords de m thode en amont des proc dures de plan de sauvegarde de l emploi auxquels la loi Fillon de janvier 2003 invite 262 BEAUJOLIN BELLET RACHEL Pourtant la loi de 1993 en France relative aux plans sociaux et la directive euro p enne du 20 juillet 1998 laissaient d j une large place la n gociation Ce constat interpelle la capacit des acteurs du syst
15. at de l anticipation concert e laguale rassemble toutes les parties prenantes Ces diff rences d int gration de la n gociation dans le processus de restructu ration renvoient ainsi essentiellement aux caract ristiques nationales des syst mes de rela tions professionnales et peut tre interpr t dans le cas fran ais l aune du caract re conflictua des relations sociales au niveau des entreprises N gocier les termes du changement Pour permettre aux diff rentes parties prenantes des restructurations d acc der un r le d acteur et pour tendre vers la construction d acteurs collectifs une des voies consiste promouvoir des processus de n gociation dans le d roulement des restructu rations portant sur les modalit s d accompagnement des restructurations La pratique actudle en mati re de d finition des modalit s d accompagnement des restructurations renvoie plus g n ralement un m canisme de surench re indemnitaire qu une recherche de solutions d emploi pour les salari s concern s D un c t les orga nisations syndicales d vdoppent naturellement dans un premier temps une opposition formale au principe de la restructuration et en particulier du plan social le d bat sur la justification les expertises la mobilisation de l opinion interne et externe Puis le fait tant accept par n cessit par fatalit ou par rapport de force la discusion sur le contenu porte le plus suvent dav
16. cial sur la performance de l entreprise permettant d affirmer par exemple si les objectifs recherch s en termes de comp titivit par exemple ont de fait t atteints L M allet et alli 1997 le constatent dans le cas des plans sociaux vi demment la majorit des entreprises d clare que les r sultats ont t am lior s et impu te ces am liorations l conomie de masse salariale au d part des salari s de faible com p tence et productivit la prise de conscience des d fis conomiques par les salari s survivants M ais l information n a pu tre recueillie de fa on chiffr e La moiti des entreprises n a pas pu ou pas voulu r pondre L information demeure tr s vague N i les responsables d entreprises ni les organisations syndicales ni les pouvoirs publics ne fournissent de r ponse pr cise Deux explications peuvent tre avanc es D une part il est difficile d isoler l effet propre des licenciements dans un ensemble de mesures financi res techniques organisationnealles D autre part dans la plupart des cas les attendus du plan social sont formul s par l entreprise de fa on trop impr cise pour donner lieu ult rieurement une valuation A contrario les tudes men es sur ce sujet nuancent fortement le caract re perfor mant des plans de r duction des effectifs Plusieurs constats viennent interroger le fait que l am lioration des r sultats de l entreprise soit bien au
17. de la gestion des sureffectifs II y a sur ces dimensions une r ticence importante des dirigeants d entreprises la fois pour des raisons de secret strat gique voire de risque de d lit d initi et par volont de ma triser le processus de d cision jus qu son annonce Un processus de contractualisation comme mode de gestion partag des mutations industrielles ne peut s entendre que si la contractualisation porte sur les objectifs des restructurations ce qui est aujourd hui contre courant des pratiques g n ralement d velopp es par les diff rents acteurs N anmoins on peut adopter une lecture des droits des comit s d entreprises o ces derniers peuvent tre fortement impliqu s dans les d bats portant sur la strat gie de l entreprise et tre des acteurs de la n gociation tant sur l emploi que sur les mesures d accompagnement des restructurations H J Legrand 2002 De fait un certain nombre d entreprises vont aujourd hui plus loin dans ces droits du comit d entreprise la fois en termes d information de consulta tion et de n gociation D e tels processus de dialogue social sont n cessaires pour cheminer vers la mise en ouvre de plans de reclassement de qualit port s par plusieurs acteurs M aisils ne peu vent s entendre que dans des pratiques largies de dialogue social en dehors m me de la p riode de gestion d une restructuration ils appellent une pratique permanente de dialogue social sur l emplo
18. e du plan social de 1995 c est une architecture d ensemble qui a t con ue instituant la reconversion comme objectif premier et se dotant d une commission de suivi per mettant notamment d tablir des bilans r guliers des reclassements r alis s Les r sul tats quantitatifs du plan ont t la hauteur des innovations engag es 93 des salari s qui cherchaient un emploi en ont trouv un sous CDI Les auteurs de ce bilan F Bruggeman amp alii 2000 pr cisent n anmoins partir de l analyse d entretiens men s avec les salari s concern s que l efficacit du plan social de 1995 en termes de reclassements n a pas t per ue comme telle par les salari s concern s qui ont renvoy une image d absence d aide dans le reclassement L analyse a posteriori de ces deux plans sociaux permet alors de tirer des enseignements plus g n raux en termes de qualit d un plan social et permet avant tout aux diff rents acteurs impliqu s d valuer l effi cacit des dispositifs con us et mis en uvre LE PILOTAGE DES RESTRUCTURATIONS 259 Concernant l valuation des effets des plans sociaux sur le fonctionnement et sur les crit res de performance des entreprises elle a donn lieu des recherches empiriques mais elle n est g n ralement pas instruite par les entreprises qui mettent en uvre des restructurations Ainsi il n existe pas dans les entreprises d analyse a posteriori des effets du plan so
19. ection et des politiques d emploi des entreprises Elles suscitent de nouvelles interrogations notamment sur le bien fond de certaines d cisions des malentendus et des controverses parfois violentes D ans ce contexte il appara t que les acteurs partagent avant tout un sentiment fort d incertitude et se crispent sans qu merge un mod le stable de r gulation sociale de ces restructurations devenues permanentes et prot iformes R Beaujolin Bellet 2003 N anmoins la mission Aubert confi e en mars 2000 par le Premier M inistre por tant sur le r le des acteurs dans les mutations industrielles et ayant donn lieu la remise d un rapport en octobre 2002 J P Aubert 2002 a tent d analyser des cas de pilotage de restructurations qui peuvent tre consid r s comme innovants en ce sens en particulier o ils reposent sur une coordination des diff rents acteurs dans et hors l entreprise et ce tout au long du processus de restructuration et dans la mesure o ils ont eu d embl e comme finalit de r parer et d anticiper sur les cons quences conomiques mais aussi sociales et territoriales des d cisions prises Ains dans plu sieurs cas de restructurations des solutions innovantes ont t trouv es qui m ritent d tre mises en exergue m me si elles sont g n ralement incertaines et imparfaites elles ont t dabor es par des acteurs qui se sont d plac s de leur cadre d action tradi tionn
20. el et qui sont rentr s dans des processus d apprentissage collectif Outre l tude approfondie de configurations de restructurations op r e par des chercheurs et par des intervenants F Aggeri et F Pallez 2002 J P Aubert F Bruggeman B M ass ra 2001 J P Aubert et alii 2001 F Bruggeman amp alii 2002 M Campinos D ubernet 2002 F Ginsbouger 2001 D Kaisergruber 2002 H J Legrand 2002 la mission Aubert s est voulue tre un laboratoire de concertation ouverte soumettant par exemple les tudes r alis es au d bat et associant en ce sens des dirigeants d entreprises des repr sentants du personnel des experts aupr s de comi t s d entreprises des avocats des repr sentants des administrations centrales et d cen tralis es de la fonction publique des consultants et des chercheurs Plusieurs groupes de travail ont ainsi r uni r guli rement pendant deux ans ces diff rents acteurs pour leur soumettre les axes d analyses mis en exergue et en d battre D ans l ensemble de cette d marche nous avons jou un r le d observateur participant de la mission en pr parant des synth ses des travaux r alis s en assistant aux r unions des groupes de LE PILOTAGE DES RESTRUCTURATIONS 251 travail en interviewant plus particuli rement certains acteurs et en participant la r daction finale du rapport de la mission Nous proposons dans cette communication non pas de revenir sur l analy
21. es ann es 1970 Elle r v le de multiples probl mes certes en p riode de crise conomique mais aussi en p riode de croissance soutenue et de cr ation d emplois Aux restructurations traditionnelles de secteurs tels que la sid rurgie les chantiers navals ou le textile justi fi es par des conditions de survie ou de grande n cessit et toujours d actualit se sont Professeur Reims M anagement School 59 rue P Taittinger BP 302 51061 Reims T l 03 26 77 47 14 email rachel beaujolin reims msfr 250 BEAUJOLIN BELLET RACH EL ajout es des restructurations dites de comp titivit li es des choix strat giques construits par anticipation et souvent conduites par des groupes en bonne sant finan ci re Ces deux formes de restructurations s entrem lent aujourd hui avec des intensi t s et des configurations variables pla ant les diff rents acteurs de l entreprise face des changements permanents Les situations de restructuration se sont aind diversifi es Sdon plusieurs recherches fran aises r centes sur le sujet R Beaujolin 1999 T Boyer 2002 J Brabet et alii 2003 M Campinos D ubern 2002 Y Moulin 2001 F No l 2001 dles renvoient des choix de gestion li s des d cisions strat giques des entreprises au moins tout autant qu des causes conomiques exog nes Elles sont ains inscrites dans des processus de mon dialisation dans des transformations des modes de dir
22. es pratiques de dialogue social sur l emploi doivent tre ainsi entendues dans l en semble de leurs dimensions y compris la formation professionnelle ou la gestion des mobilit s par exemple Il peut aussi s agir comme y invitent F Cochet et P Gervais 2001 d introduire nouveau la question de la flexibilit dans le champ du dialogue social afin par exemple de poser des limites la pr carit tout indique que des conditions favorables sont en train d tre r unies pour que la pr carit devienne un v ritable enjeu des relations sociales 11 ne s agit probablement pas de vouloir faire dis para tre toutes les formes de travail flexible mais de faire valoir les inconv nients d une pr carit excessive non seulement pour la soci t en g n ral mais aussi pour nombre d entreprises Les partenaires sociaux pourront alors chercher au cas par cas les chemins de la cr ation d emplois stables ce qui ne signifie pas forc ment rigides avec de vraies perspectives de s curit personnelle pour ceux qui aspirent les occuper Ces domaines de n gociation ne peuvent tre d connect s de celles portant sur le temps de travail et d une fa on g n rale sur l organisation du travail Suivi paritaire du d roulement des restructurations N anmoins si l accord est n cessaire pour construire les bases d un accompagnement collectif des cons quences conomiques sociales et territoriales des restructurations il ne suffi
23. fs modifier la structure du capital et transformer l organisation interne de la firme E H Bowman et H Singh 1993 sont permanentes et prot iformes et d un autre c t ces caract ristiques m mes perturbent les diff rents acteurs de la r gulation sociale ancr s dans un mod le fordien sans qu un mod le alternatif stabilis merge R Beaujolin Ballet 2003 T Lemasle et P E Tixier 2000 malgr l existence d exp riences qui s en diff rencient mais qui ne sont pour l heure ni capitalis es ni diffus es deux propositions peuvent tre mises en avant celle d une position g n rique visant favoriser l mergence d un acteur collectif dans le pilotage des restructurations et celle d un cadre d analyse des restructurations visant en adopter une lecture tendue dans le temps multi dimensionnelle et multi acteurs 1 Ce dernier point explique notamment le choix qui a t fait lors de la mission de traiter de mutations industrielles l adjectif industriel tant entendu dans une acceptation tr s large recouvrant l ensemble des activit s productives de l industrie ou des services et ren voyant en ce sens au terme anglo saxon ta qu il peut par exemple tre utilis sous la forme d industrial relations plut t que de restructurations N ous avons ici fait le choix de retenir le terme de restructuration dans la mesure o il d signe de fa on plus pr cise la nature des d
24. i dans toutes ses dimensions variations d effectifs la bais se mais aussi la hausse avec les politiques de recrutement formation professionnel le et pratiques de mobilit s internes professionnelles g ographiques et externes D ans les entreprises qui sont arriv es des compromis n goci s on observe une grande pratique de la discussion sociale permanente avec son corollaire incontour nable une strat gie forte de reconnaissance du fait syndical passant par des pratiques d information en continu sur la strat gie et les volutions de l emploi et par des actions de formation action des repr sentants syndicaux O n voit ici que la capacit n gocier sur les restructurations et sur l emploi d pend d une pratique permanente de dialogue social En particulier on peut estimer que la capacit construire des anticipations sur 264 BEAUJOLIN BELLET RACHEL l avenir ne peut se d velopper qu condition de disposer en permanence des informa tions n cessaires les diff rents acteurs pourront difficilement entrer dans une d marche de diagnostic partag s ils n ont pu identifier des signaux pr curseurs ou si c est un scoop complet ils risquent m me d avoir une r action de n gation a prio ri de l enjeu de la restructuration Le diagnostic partag d une restructuration renforce donc la n cessit d un diagnostic partag permanent de la stuation conomique et sociale et de la strat gie de l entreprise C
25. l territorial en cons quence elle cr e des effets d externalit s dont elle doit assumer la responsabilit 266 BEAUJOLIN BELLET RACHEL En outre les dirigeants d entreprise ont peut tre aujourd hui des int r ts nouveaux ou plus pressants qu hier initier de telles d marches de pilotage concert des restructurations la perspective du papy boom va appeler une nouvelle capacit attirer des comp tences et les promesses non pas d emploi vie mais de maintien de l employabilit et de qualit du dialogue social pourront constituer des atouts sur un march du travail constitu de poches de p nuries de main d uvre M ais au del c est aussi les salari s pr sents qu elle peut nouveau s duire en assurant a priori chacun que quels que soient les choix strat giques op r s ils seront explicit s et mis en d bat ils donneront lieu la mise en uvre de dispositifs n goci s d accompagnement assor tis de la d finition d objectifs en termes de reclassement et ou de reconversion BIBLIOGRAPHIE Aggeri F et Pallez F 2002 Les nouvelles figures de l Etat dans les mutations indus trielles Cahier de Recherche du Centre de G etion Scientifique n 20 juin Allouche J Laroche P N o F 2003 Suppression d emplois et performances de l en treprise une m ta analyse de la litt rature Journ e d tudes de l IAE de Paris Les retructurations volont ou fatalit 27 f vrier A
26. la n gociation ils peuvent m me en tre fragilis s en tout cas cela les met rude preuve tant per sonnelle que collective D un autre c t ces accords peuvent aussi tre fragiles pour l entreprise ils comportent une part non n gligeable d ins curit juridique Pour F Bruggeman amp alii 2002 aboutir un plan de reclassement n goci et le conduire avec succ s son terme est un processus d une extr me fragilit sujet toutes sortes d al as contextuels ou circonstancias Ceux qui s engagent dans un tel processus ren contrent un continuum de difficult s qui toutes ou presque peuvent avoir raison d un projet dont la simple mergence n est nullement courante Les questions de l adh sion des salari s et donc de leur information de la coh sion des collectifs dus et de l mer gence de leaders en mesure de porter un projet aussi complexe que la promotion op rationnelle de logiques d emploi en situation de crise constituent un premier ensemble de difficult s L app tence et la volont des centres de d cisions mener de v ritables op rations de reconversion dans des institutions pour qui la r ussite de ces derni res ne constitue pas des objectifs sur lesquels les dirigeants seront jug s en constituent un second Enfin les difficult s concr tes li es au d roulement des op rations l isolement des acteurs de terrain face ces difficult s l absence de capitalisation de mise dispo si
27. lle de lectures des situa tions de restructurations selon trois axes les phases de d roulement du changement le spectre du changement et les acteurs concern s et impliqu s dans le changement Les phases de d roulement du changement Les restructurations sont g n ralement de longs processus qui s tendent au del en amont et en aval de la phase intense et r glement e qui se situe au moment de l an nonce et de la mise en uvre de la d cision de modification des p rim tres internes et externes de l entreprise en particulier dans le cas de plans sociaux Il est ainsi possible de distinguer sch matiquement sept phases de d roulement du changement lors de restructurations notons ici que ce sch ma sera vraisemblable ment pr cipit dans le cas de restructurations dites de crise et pourra tre plus long dans le cas de restructurations dites de comp titivit une phase de m rissement d une stuation de changement venir une phase de prise de conscience de la n cessit de restructurer une phase de pr paration de la d cision une phase de prise de d cision une phase de d finition des modalit s de mise en uvre de la d cision une phase de mise en uvre de la d cision une phase d valuation des r sultats Plusieurs pr cautions doivent tre prises dans cette d finition Si l on peut d finir de fa on lin aire ces phases il s agit de conserver l esprit la repr
28. nt d iden tifier des ressorts de changement par le haut Evaluer a posteriori Une des observations largement partag e par l ensemble des analyses des processus de restructuration est l absence actuelle d valuation qui renvoie plus fondamentalement aux modalit s de prise de d cision en mati re de restructuration des sph res de d cision 258 BEAUJOLIN BELLET RACHEL de l entreprise et l absence de v ritable d bat sur ces questions Comme le soulignent L Mallet et alii 1997 cette confrontation entre des pr visions argument es et des r alisations effectives serait d autant plus int ressante que dans quelque cas les posi tions de la direction et des experts du comit d entreprise s opposent en mati re de pr visions conomiques permettant d ailleurs ces derniers de conclure un plan social injustifi pr matur ou d une trop grande ampleur Les d ficits actuels de l valuation des restructurations portent tout la fois sur l ef fectivit et l efficacit des mesures d accompagnement social et sur les effets des restructurations sur le fonctionnement et la performance des organisations II n existe pas de sources de donn es permettant d valuer pr cis ment quelles sont les mesures d accompagnement mises en uvre lors de plans sociaux et a fortiori lors de r ductions intentionnelles d effectifs hors plan social il n existe par exemple pas de suivi permettant de s assurer que les mesures d
29. nt et en aval des restructurations de la recherche d un compromis dans la d finition des modalit s de gestion des cons quences sociales et territoriales des d cisions prises et du pilotage collectif des restructurations D e m me ils renvoient d une fa on g n rale un des champs d expression possible de la responsabilit sociale de l entreprise M Joras J Igalens F M ancy 2002 voire de la responsabilit globale de l entreprise R Perez 2002 concernant l accompagnement des changements en en coordonnant les dimensions conomiques sociales et territoriales A l issue de cette pr sentation il semble n anmoins l gitime de se demander pourquoi l entreprise aurait elle des responsabilit s particuli res en mati re de dia logue social sur les restructurations en mati re d accompagnement des mobilit s de ses salari s et de la m me fa on en mati re de d veloppement des capacit s d un territoire et d accompagnement de sa reconversion O n peut consid rer que cette responsabilit se fonde a minima sur le fait de consid rer que cette responsabilit sociale et territoriale doit tre assortie de la responsabilit des autres acteurs sur le fait que cette responsabilit sociale et territoriale est aujourd hui une pratique et sur le fait que l entreprise n est pas un objet d sincarn elle tire ses ressources de son rapport avec l ext rieur notamment en mobilisant un capital humain et un capita
30. ntifier des modalit s de constitution d un acteur collectif dans le pilotage des restructurations un premier l ment appara t en amont et face une d cision de restructuration les diff rents acteurs sont plac s en situation d asym trie d informations voire de comp tences et la nouvelle est v cue par les salari s par les repr sentants du personne et le cas ch ant par les lus locaux comme l annonce d une prochaine mort sociale et parfois territoriale Cette situation provoquant parfois des r actions violentes est en partie li e au fait que les l ments du diagnostic ayant pr sid la d cision de restructuration sont partiellement d voil s en ce sens les argu mentaires de plans sociaux sont pauvres et que ce moment l du d roulement du processus aucun avenir n est g n ralement esquiss pour les individus ni pour les ter 256 BEAUJOLIN BELLET RACHEL ritoires concern s cette question est trait e ult rieurement dans le processus le moment de l annonce tant centr sur les causes conomiques Ces d faillances ren voient d une fa on g n rale l id e que confront s une restructuration les acteurs doivent pouvoir disposer d une facult commune d analyse et d observation il faut que chaque acteur pour justement tre en position d acteur soit en mesure de comprendre ce qui se passe partage la m me facult de connaissance que les autres D e m me il faut que chaque acteur puis
31. ntrepris par un partenariat social actif Cela pourra tre r alis gr ce la d finition d une approche postive et proactive du chan gement par une promotion de l information des entreprises et des travailleurs et par une prise en compte des cons quences sociales e sur l emploi de l int gration conomique fusions rachats etc En particulier commele souligne l Agenda social adopt au Conseil europ en de Nice le dialogue social et la concertation doivent cr e les conditions d une participation des salari s au changement gr ce une anticipation des volutions dans les entreprises les secteurs industriels et les territoires LE PILOTAGE DES RESTRUCTURATIONS 261 En France ce n est que depuis la loi Fillon de janvier 2003 que la notion de n gocia tion lors de plans sociaux en l occurrence d accords de m thode commence sintro duire dansledroit du travail Avant cetteloi et selon l tude men e en 2002 par B Brunhes Consultants sus la dir de Y Chassard 2002 la loi fran aise au m metitre que les lois britanniques badges et su doises n est pas ax e sur la recherche d un accord entreles repr sentants de l employeur et des salari s A contrario dans trois pays la proc dure doit obligatoirement aboutir un accord entre partenaires sociaux l Allemagne l Espagne et l Italie par ailleurs dans le cas de la Su de on parvient g n ralement un accord c est la tradition et le r sult
32. rents niveaux du global au local direction de groupe monde Europe France direction de branche direction d entre prise direction d tablissement et leurs consultants les salari s les institutions repr sentatives du personnel et leurs experts les syndicats avec l aussi diff rents niveaux d intervention et de responsabilit s l tablissement l entreprise le groupe la branche la f d ration l union locale la conf d ration et leurs experts les collectivi LE PILOTAGE DES RESTRUCTURATIONS 255 t s territoriales et en particulier les dus les repr sentants de l Etat avec l encore dif f rents niveaux d intervention et de responsabilit s l administration centrale les direc tions r gionales les directions d partementales les pr fectures mais aussi diff rents domaines d intervention finances industrie emploi sant d fense environnement quipement Si l on reprend l analyse de l tat de la situation qui a t dress l aune de ces ques tionnements plusieurs conclusions g n rales non exhaustives s imposent Tout d abord il n y a v ritablement de jeu collectif d acteurs qu au moment de la phase de mise en uvre de la d cision avant c est l exclusive de la direction et les niveaux d centralis s de direction ne sont bien souvent impliqu s qu la phase de d finition des modalit s de la d cision D e ce fait les jeux d acteurs collectifs se concentrent sur
33. se acc der la compr hension des logiques des autres C est en ce sens que l id e d un d veloppement de pratiques de mise en d bat des diagnos tics a merg des travaux de la mission Aubert En outre en aval des processus de restructuration la phase d valuation est g n ra lement absente ne permettant pas par exemple d en valuer pr cis ment les cons quences humaines professionnelles et territoriales Autrement dit un des axes de travail qui s esquisse ici consiste promouvoir des dis positifs de connaissance et de compr hension partag e des restructurations de leur amont les crit res de la prise de d cision et les voies possibles de valorisation des res sources leur aval les cons quences des d cisions prises Mettre en d bat les diagnostics En partant de la position g n rique nonc e plus haut de permettre aux parties pre nantes des restructurations d en tre acteurs il s agit en premier lieu de nommer les contraintes et les zones d incertitude pour pouvoir travailler les marges de man uvre Pour cela une des voies consiste organiser la prise de parole celle de l ensemble des salari s et celle des repr sentants du personnel syndiqu s ou non Comme Y F Livian et C Baret 2002 l envisagent pour l interrogation des ratios de productivit il s agi rait l d organiser la fois une mise en d bat interne des ratios d valuation du facteur travail et de performance voire
34. se des m canismes et des formes de restructurations mais de pr senter ce que pourrait tre un processus de pilotage concert des restructurations tel qu il a merg des travaux de la mission mutations industrielles pr sid e par J P Aubert et qui peut tre consid r comme innovant dans la mesure o il suppose un d placement des acteurs impliqu s dans les restructurations par rapport leurs postures habituelles o il postule que les dimensions conomiques sociales et territoriales des restructurations doivent tre appr hend es de concert et o il repose sur une vision tendue du processus de restructuration allant des pr misses de sa d cision son valuation a posteriori D ans un premier temps nous exposerons la position g n rique qui a t nonc e l issue des travaux de la mission Aubert et nous pr senterons une proposition de cadre d analyse des restructurations D ans les deux parties suivantes nous aborderons deux facettes du processus de pilotage concert des restructurations le partage des dia gnostics et l valuation a posteriori et l association dans le pilotage des restructura tions par la n gociation et le suivi du d roulement des restructurations l POSITION G N RIQUE ET PROPOSITION D UN CADRE D ANALYSE A partir du double constat selon lequel d un c t les restructurations entendues comme l ensemble des transactions conduisant vendre ou acqu rir des acti
35. sentation selon laquelle il s agit d un mouvement it ratif permanent autrement dit s agissant d un processus de d cision la d finition de ces tapes ne permet par exemple pas de d terminer des barri res temporelles fixes entre deux phases elles peuvent se superposer D e m me selon les cas le temps de d roulement de chacune des phases peut conna tre des dur es tr s variables Enfin il s agit d une grille conceptuelle il n est pas vident que dans chaque configuration on retrouve totalement ces sept phases N anmoins la clarifica 254 BEAUJOLIN BELLET RACHEL tion de ce d roulement type permet de d terminer un premier angle de lecture des pro cessus de restructurations Le spectre du changement D ans chaque situation de restructuration plusieurs dimensions vont intervenir On peut donc dresser un spectre de ph nom nes qui n interviennent pas n cessairement au m me moment mais qui sont toujours en interrelation avec des dominantes variables II s agit a minima De la dimension conomique et gestionnaire des restructurations avec notam ment un double enjeu qui peut se libeller de la fa on suivante comment g rer simul tan ment les situations de crise et de recherche de comp titivit articuler gestion chaud et gestion froid des restructurations en assurant au mieux la continuit des activit s et la comp titivit des entreprises Dela dimension sociale des restructurations dont l enjeu
36. sid rer qu il n existe pas une bonne et unique modalit de gestion des restructurations par contre il est possible de d finir des conditions dans lesquelles des solutions reposant sur des bases reconnues peuvent se construire il est possible de d finir des finalit s l accompagnement des mutations industrielles ex reconversion de m me il est possible de d finir des crit res d valuation communs des alternatives retenues D e fait chaque restructuration s op re dans un contexte et des logiques singuliers la LE PILOTAGE DESRESTRUCTURATIONS 253 taille de l entreprise peut par exemple structurer des champs du possible diff rents Compte tenu des caract ristiques de la restructuration de l entreprise concern e et des lieux o elle s op re des choix diff rents pourront tre construits mais qui r pondront par exemple au m me crit re d quit des salari s face la restructura tion De la m me fa on les contraintes qui ont amen restructurer peuvent tre de natures diff rentes mais face ces contraintes des processus de coordination des acteurs et de stimulation de l initiative peuvent s op rer donnant lieu le cas ch ant une vaste palette de choix Proposition m thodologique se doter de grilles d analyse des restructurations A partir de ce postulat d une n cessaire architecture des responsabilit s partag es J P Aubert 2002 il s agit de dresser les grandes lignes d une gri
37. t pas En effet une fois le cas ch ant l accord sign tout commence il faut mettre en uvre accompagner les salari s concern s rechercher les ressorts d un d ve loppement territorial par exemple Ainsi une des le ons essentielles de l analyse de cas de plans sociaux ayant donn lieu un accord F Bruggeman amp alii 2002 est qu il ne suffit pas d tre parvenu laborer un plan social pr voyant des dispositifs favorables aux reclassements pour que les r sultats suivent n cessairement ni m me que les dis positifs en question fonctionnent comme convenu S il forme bien un document d une importance juridique particuli re il n a qu une influence relative sur la r alit du d roulement des op rations dont le succ s n est pas automatiquement d pendant de la qualit formelle du document Ces l ments am nent s interroger sur les conditions d une meilleure efficacit dans la mise en uvre des plans sociaux Ainsi F Bruggeman alii 2002 ont identifi certains facteurs qui vont avoir une influence sur la qualit de la mise en uvre de plans sociaux tels que l existence d une commission de suivi paritaire le temps imparti l application du plan et aux salari s en vue du reclassement l existence de ressources techniques au service du projet par exemple prestation professionnelle d un cabinet de reclassement d finie dans un cahier LE PILOTAGE DES RESTRUCTURATIONS 265 des charges le cas ch
38. tion de savoirs et savoir faire et de connaissance des r sultats accessibles en constituent letroisi me D ans le cas de la n gociation d un accord de m thode d une entreprise de confec tion ayant donn lieu l intervention d un m diateur D veloppement et Emploi 2003 l accord a finalement port sur les points suivants la r duction du nombre des LE PILOTAGE DES RESTRUCTURATIONS 263 licenciements envisag s la mise en uvre d un plan de sauvegarde de l emploi objec tifs de r sultats une volont de reclasser tous les salari s l engagement de la direction sur des investissements dans l unit industrielle sur 4 ans la mise en place d un dispo stif de Validation des Acquis de l Exp rience et la mise en place d un syst me d va luation continue Compte tenu de ce qui a t voqu pr c demment deux objets de n gociation semblent incontournables la n gociation sur l organisation de l entreprise et la n go ciation sur l organisation des mobilit s professionnelles et les pratiques de gestion de l emploi Au del se pose la question des modalit s de dialogue social en continu sur les pratiques de gestion de l emploi Consid rant de n gocier sur l organisation de l entreprise il s agirait de pouvoir dis cuter la fois des crit res de la prise de d cision amenant une restructuration mais aussi des mesures d emploi que ces choix peuvent engendrer avant m me d appr hen der la question
39. turation D eux postulats sont sous jacents cette d marche Le premier consiste estimer que les individus ne peuvent tre acteurs du chan gement que s ils ont les moyens de penser le changement et les moyens de se penser dans le changement moyens d y envisager une place moyens de construire des rep res d action et moyens d envisager un avenir Le second affirme que l on permet aux diff rentes parties prenantes du proces sus d acc der au statut d acteur cela propulsera les probabilit s de performance cono mique dela gestion des mutations conomiques et cela produira un champ du possible en mati re de progr s social ce postulat renvoie celui nonc par Antoine Riboud du double projet conomique et social 1987 A partir de ces postulats il sagit de revisiter l architecture des responsabilit s des diff rents acteurs impliqu s dans les restructurations C ette notion de responsabili t s partag es peut se d cliner sur trois dimensions des restructurations qui sont li es la strat gie de l entreprise le d roulement de la vie professionnelle du salari et le champ territorial II s agit ainsi de d finir les droits et les devoirs de chacun sur ces trois dimensions Derri re unetelle architecture des responsabilit s de multiples jeux d acteurs peuvent se d velopper donnant lieu la construction de compromis diff renci s adapt s aux situations rencontr es Ce postulat revient con
40. u plan social ont de fait t mises en uvre D une fa on g n rale il n existe pas de dispositif permettant d valuer de fa on quantifi e l efficacit des mesures de reclassements mises en uvre par exemple taux de personnes retrouvant un CDI ou un CDD dansles x mois suivant leur licenciement pour motif conomique ni de porter une appr ciation sur les conditions de cette effi cacit II y a donc en particulier un d ficit d appr hension des conditions des modali t s et des retomb es des processus de reclassement des salari s concern s par exemple par un licenciement pour motif conomique D ans le cas des plans sociaux de 1993 et de 1995 ayant men la fermeture de l usine C hausson C reil dont le m diateur a t J P Aubert une telle analyse a posteriori en l occurrence comparative a t men e F Bruggeman 2000 II en ressort que les salari s licenci s lors du plan de 1993 dont les mesures d accompagnement taient r duites il s agit d un plan social qui organise les d parts et non la reconversion ce sont par exemple les mesures d ges et les ch ques valise qui sont privil gi s au d triment d objectifs de reclassement des salari s ont connu de grandes difficult s de reclassement certains seront ult rieurement int gr s dans les mesures du plan social suivant m me si justement en l absence de bilan il n est pas possible d en fournir une mesure chiffr e Lors de la mise en uvr
41. ubert J P 2002 Mutations industrielles mode d emploi N ote de synth se du rapport Premier M inistre sur les mutations industrielles Aubert P Bruggeman F M ass ra B 2001 La saga Chausson ou la r nvention de la fermeture d une usine S minaire de l Ecole du Paris du 6 avril 2001 Aubert J P Chemin J F Gallen J P Peyronnet F 2001 La fermeture de Superph nix s minaire de l Ecole de Paris du 20 septembre 2001 Beaujolin R 1999 Les vertiges de l emploi l entreprise face aux r ductions d effectifs Paris Grasset Le M onde Beaujolin Ballet R 2003 Les acteurs face aux restructurations de l incertitude l an ticipation Journ e d tudes de l IAE de Paris Lesrestructurations volont ou fatalit 27 f vrier D e Brouard A 2002 N ote sur les mutations industrielles M ission Aubert Bowman E H et Singh H 1993 Corporate R estructuring Reconfiguring The Firm Strategic M anagement Journal Vol 14 Special Issue pp 5 14 Boyer T 2002 March s financiers et ill gitimit s de la convention financi re Documents d tudes de la D ARES juin Brabet J Palpacuer F Perez R Seignour A 2003 Management de la comp titivit et emploi probl matiques et t moignages Journ e d tudes de l IAE deParis Lesrestruc turations volont ou fatalit 27 f vrier LE PILOTAGE DES RESTRUCTURATIONS 267 Bruggeman F D ir 2000 Une analyse
42. une mise en dialogue social Une telle posture suppose de consid rer que les contraintes ne sont pas qu externes qu il est aussi possible de construire I1 s agit ainsi de se demander en quoi et comment une d cision de restructuration peut tre un objet d changes entre les diff rents acteurs amenant un diagnostic partag chacun conservant ses opinions D ans le cadre de la fermeture de la centrale nucl aire Superph nix J P Aubert et alii 2001 un temps de diagnostic a t r serv partag avec les acteurs locaux et a permis de mettre en vidence que la centrale n tait pas le seul atout du territoire et que d autres atouts taient souvent localement m connus Cette d marche a permis de trouver un langage commun avec les acteurs locaux Par ailleurs l chelle des acteurs locaux ces r f rents permettent de comparer leur situation avec celle d autres territoires et les encouragent tirer profit des exp riences comparables ou proches D eux enseignements peuvent tre tir s de cette exp rience Le premier enseigne ment est de consid rer que tout effort d anticipation passe d abord par un travail de recueil sp cifique des donn es locales Trop souvent les op rateurs publics ou priv s ne disposent pas de ce minimum d informations Si l on attend des acteurs qu ils soient LE PILOTAGE DESRESTRUCTURATIONS 257 davantage en capacit d anticiper il est indispensable de les outiller m me si ces ins truments
43. ution la connaissance du processus de r duction des effectifs instrument e par un plan social une analyse empirique des m canismes formas et informels T h se de D octorat en sciences de gestion Universit N ancy 2 No l F 2001 La d cision de suppression d emplois de l analyse des d terminants l tude des processus de d cision Doctorat en sciences de gestion U niversit de Paris IAE Perez R 2002 A propos de responsabilit globale en management contribution l ou vrage collectif Global Responsability coordonn e par Y Pesqueux version provisoire Lescahi sdel ERFI n 23 Riboud A 1987 Modernisation mode d emploi C Bourgeois diteur 10 18 Schmidt G dir 2001 La gestion des sureffectifs Paris Economica Villeval M C dir 1992 Mutations indugridles amp reconversion des salari s Paris L H armattan coll D eloppement et Emploi
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