les outils
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1. LA BO TE A OUTILS du Contr le de gestion DUNOD Avec 3 vid os d approfondissemen t Caroline SELMER Tout le catalogue sur www dunod com DITEUR DE SAVOIRS Les QR codes et liens hypertexte permettant d acc der aux sites internet propos s dans cet ouvrage n engagent pas la responsabilit de DUNOD EDITEUR notamment quant au contenu de ces sites leur ventuel dysfonctionnement ou leur indisponibilit d acc s DUNOD EDITEUR ne g re ni ne contr le en aucune fa on les informations produits ou services contenus dans ces sites tiers Le pictogramme qui figure ci contre d enseignement sup rieur provoquant une m rite une explication Son objet est baisse brutale des achats de livres et de d alerter le lecteur sur la menace que revues au point que la possibilit m me pour repr sente pour l avenir de l crit les auteurs de cr er des uvres particuli rement dans le domaine DANGER nouvelles et de les faire diter cor de l dition technique et universi rectement est aujourd hui menac e taire le d veloppement massif du Nous rappelons donc que toute photocopillage reproduction partielle ou totale Le Code de la propri t intellec de la pr sente publication est tuelle du 1 juillet 1992 interdit LE PHOTOCOPILLAGE interdite sans autorisation de en effet express ment la photoco TUE LE LIVRE l auteur de son diteur ou du pie usage collectif sans autori Centre fran ais d exp2. gt tablir un plan d conomie sur l ann e obtenir dans le budget un plan d action ayant un impact lev sur les grands poste de d penses externes l o sont les gr enjeux afin de mettre l entreprise dans urt dynamique de progr s valider que les conomies soient incluse dans les r ductions de d penses de l ann e gt Utiliser des outils de reporting pour mesurer la performance achat les conomies sur le r sultat baisse des prix r duction des consommations baisse des co ts complets d acquisition la couverture achat pourcentage des achats de l entreprise non couverts par un acte d achat ex contrat le plan d action au service de la performance achat en visant l efficacit nombre de four nisseurs satisfaction du client interne d lais d approvisionnement notation des fournis seurs taux de service qualit de livraison respect du d lai co t de la d penses le cash suivi des condition des fournisseurs pour ma trise fonds de roulement et ou l efficience M thodologie et conseils gt Faire de la veille pour acqu rir connaissance des march s et faire mark l ext rieur afin d identifier d pratiques pour faire autrement et les fa ons de faire en interne gt Diff rencier les achats r currents q non r currents car le traitement sera Pour les achats r currents privil gie lyses d carts mensuels et s aider d un r f re
3. au bilan 22 outl 5S5 ES ration de tresor erie Re ne 24 Outil 6 La rentabilit des investissements ss 28 Outil 7 Le besoin en fonds de roulement BFRJUNR 32 Ou 89WwEacartographie desstocks ex An ne en ne A A 36 Analyser la performance au compte de r sultat 38 outil Sa o i DEE 272227 a E a a A one 40 outil lol e c Amred aT aires aa a a e a a e e e 9 1 79 0 2 rd ke 44 Outil ME eseul de rentani eraa aaa a E R 48 Outil 12 Les achats et charges externes avec vid o 50 outa IR amasse SA le Re de 52 Co ts et d cisions 56 outta COUPON 58 OUT TS LE E ce 62 QUES RAC Vy Based COSIMO NB OR een andere uen 66 oute Eec oue tand ARR RS O ne 70 Le pilotage de la performance 72 Outil 18 Letableau de bord strat gique xa EIL 74 Outil 19 Le tableau de bord op rationnel ss 78 outil 202L Terortno de ge UO 222 aeee Aaa AAE ALEA ATEA AEAEE ce 82 Outik21 XLe dd AS ee de ee Aen 86 Outil 22 xL analyse des Ecalta a A a EA E AERA AAA 88 QUELS MES c UN dE DTO een A A A NA 92 Outil 24 Les risques et les opportUNIT S es 96 outl AS rere DOMINER ea ie E 98 Le diagnostic de gestion 100 outil 26 AN AIS MOT em ma EO NA actu teens 102 Outil 2 MS Vel conomie a D D AE 104 Outil 28 Le benchmarking des ONCLONS ES a 106 6 LUE a DELL SIREN EP GR E AR SSR NASA SS RE 108 OUI 02 8 da grammedi RAM a ae 110 Outil Sels matri e co t Al en ad a oo 112 Outil 32 Le budget base z ro BB
4. capacit s lib r es gt valoriser un sous produit voire un d chet on ne prend en compte que le co t de la valo risation compar e au prix de vente ou suppl ment de prix que l on peut en attendre Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit DOSSIER 3 ANALYSER LA PERFORMANCE AU COMPTE DE R SULTAT Pourquoi l utiliser Objectif En moyenne les achats et charges externes correspondent 46 du chiffre d affaires des entreprises Le contr le de gestion offre une bonne connaissance des d penses d achats et des charges externes qui permet notamment d identifier les postes forts enjeux Contexte Bien que les conomies sur les co ts d achat constituent l axe de performance le plus facile lire dans le compte de r sultat elles ne se r duisent pas la performance achat Celle ci d termine le niveau d activit effet prix volume les gains financiers et des actions de progr s r duction panel des fournisseurs qualit de service Comment l utiliser tapes gt Fixer des objectifs de progr s sur les d penses externes en lien avec la strat gie se focaliser l o il y a le plus d enjeux moyen terme conomies d chelle optimi sation des processus am lioration des stan dards mutualisation des ressources faire des choix qui r pondent en priorit aux besoins des quipes op rationnelles inscrire ces objectifs dans le budget de l entreprise
5. des performances strat giques et op rationnelles afin que l entreprise cr e de la valeur et soit p renne Comment l utiliser tapes 1 D finir la performance attendue Le contr le de gestion contribue la d finition des objectifs de performance de l organisation et s assure du d ploiement des objectifs glo baux de l entreprise chaque niveau de la structure 2 D finir les indicateurs l o la performance est attendue Les indicateurs d efficacit mesurent les r sul tats atteindre afin de satisfaire les clients internes ou externes La satisfaction client est multiple elle s exprime en termes de co t co t d achat de qualit conformit des pres tations et de d lai rapidit de livraison Les indicateurs d efficience mesurent les conditions dans lesquelles les r sultats ont t atteints temps pass par dossier 3 Expliquer les diff rents leviers pouvant affecter la performance future Le contr le de gestion identifie les relations de cause effet des activit s programme de fid lisation de clients et des ressources qualit du sous traitant sur la performance fid lit des clients II valorise l impact de ces leviers d action sur la performance attendue Des indicateurs de pilotage mesurent le bon d roulement des plans d action 4 Rapprocher les pr visions de r alisations C est l opportunit de tester les relations de cause effet Si les actions se sont d rou
6. E EFFICACIT EFFICIENCE EFFICACIT qui produit l effet attendu SORTIE EFFICIENCE qui aboutit de bons r sultats CO T SORTIE En r sum Insight La performance se d finit par un r sultat Performance is defined as a result achieved in obtenu dans un domaine pr cis a specific field Toute activit peut tre valu e en termes de Any activity can be measured in terms of performance performance m Est ce que le livrable de l activit est mAre the deliverables in line with both internal conforme aux attentes des clients internes and external clients expectations et externes m Were the deliverables reported under accep m Est ce que ce livrable a t obtenu dans des table economic conditions conditions conomiques acceptables 14 Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit DOSSIER 1 LE R LE DU CONTR LE DE GESTION Pourquoi l utiliser Objectif Le contr le de gestion a pour mission d accom pagner la performance tous les niveaux de l organisation II doit se donner les moyens de soutenir deux dimensions gt dimension financi re orient e vers une vision consolid e de la performance dont l objectif est de construire et d clairer les d cisions strat giques gt dimension op rationnelle orient e vers une vision locale de la performance dont l objectif est d clairer et d orienter l action Contexte Il faut rechercher une articulation harmo nieuse
7. EnNnterprise Resources Planning ERPI 2 R Rere 168 oO SS Peda aW enou SE Fer N RS tt ons 170 Outil 54 L analyse multidimensionnelle ss een 172 Accompagner le progr s 174 OUPS SC LE TO COQUE en E E 176 OUPS VLE CONTRATS E e Re 178 OUtib5 aikeenaan d a KO PR 180 Outil 58 La revue de gestion avec vid o nr 184 outil 59 aL apprentissage organisationnel anete aeaaea aCA 00 dee de 186 Outil GOS ETCONdUNe JEDLO E E a dre anti E PT 188 RESSOURCES bibliographiques 2227212727272222 E PA A RN 27 Z 120 RIC HEAR CAS AO AS N E E RE 191 La Bo te outils 1 T l chargez un lecteur de QR code gratuit et ouvrez l application de votre smartphone 2 Photographiez le QR code avec votre mobile 3 D couvrez les contenus interactifs sur votre smartphone Les outils sont class s par dossier DOSSIER DOSSIER Le contr le de gestion en mettant en place les outils qui permettent d clairer et de faci liter les prises de d cision est au service de la performance de l entreprise Les outils de contr le de gestion procurent beaucoup d informations qui doivent circuler dans le sens vertical top down environnement conomique orientations strat giques ou bottom up r sultats financiers et non financiers comme dans le sens horizontal donn es trans versales C est de fait le langage commun qui permet tous les services de l entreprise de se parler La mise en uvre du projet d entreprise suppose l adh sion de to
8. Z avec vid o 114 6 Dossier 7 Dossier 8 Dossier 9 Dossier 10 Dossier 11 LA BO TE OUTILS DU CONTR LE DE GESTION Pr voir et anticiper nnn 116 outi 33 MEL MES sS PIAN 2222 den RR R de IRRE ER ER RR AT 118 putil 342PeiblidgerrHetreter2tAHH1 E PA H A RE DH d EP Un d L A ED EE 122 outil SSH Provis lon glissante E n ER R A NA AR 126 Outil 36 Les indicateurs predictis ne 128 outl 270 LEe modele de simulat On a a a SR A R 23 130 Les r gles et proc dures de gestion 134 outil38 c LEecaendrier deges tioN e ea sand AEAEE 2224 136 OU 39E MA ANSE E E E EA E riens 1383 Outil 40 l organisation bpudyg taire oie nae e ae inc dnes 140 owl MESSE cession Int TNES tr da A a s 142 Outil A2 e E O E V e ren AE E 144 Outil as ESS UNIT Sd NE en ei E A Teen 146 Outil 44 Le dictionnaire des INTICA LEURS Renard ae eee taste ones 148 PAUL deigestion en RE E O 150 Outil 45 L recherche des guilibresS 2 rides tit 152 Outil 46 La pertinence des ODieCLi SR na mass nn name ms tenace 154 Outil47 Lalignement strat gique ARR orne neen enre 156 Outil 48 lt La v racit des MesUFes cee iceeceerenersheiseeespeee ec esos nea es tee enearo enes aen 158 Le syst me d information d cisionnel 160 Outil 49 La qualit du syst me d information 2 2 2 0 2220220000022200000200000000000 000000200 162 Outil 50 La qualit des donn es de gestion ss 164 Outil 5T Z le dispositif de controleanterne em vee aaaea 166 outil 52 0
9. ccord e au management des risques Les solutions apport es Aujourd hui tous ces outils coexistent avec plus ou moins de succ s au sein des entreprises Pour chacun nous verrons pourquoi et comment l utiliser afin que les lecteurs puissent identifier les outils dont ils ont besoin pour r pondre aux attentes des dirigeants de leurs entreprises La Bo te outils du contr le de gestion r pond ce besoin en pr sentant 60 outils direc tement op rationnels Ceux ci sont regroup s en onze dossiers qui couvrent les principaux champs du contr le de gestion Pr voir et anticiper Le pilotage de la performance Le syst me d information d cisionnel e Co ts et d cisions e Analyser la performance au bilan Analyser la performance au compte de r sultat Le diagnostic de gestion Le r le du contr le de gestion Les r gles et les proc dures de gestion L audit de gestion Accompagner le progr s Dossier 1 Dossier 2 Dossier 3 Dossier 4 Dossier 5 Dossier 6 Sommaire D UN EME ateu PRE et RE PE PAR Re Eee te D R DE 3 AVANT DO DOS RE EA AN E O D A E A E ADE RO E T 4 Le r le du contr le de gestion 10 Outil 1 Le processus de controle de gestioni Re rene 12 Outil 2 Le contr le de gestion et la performance 14 Outil 3 Le contr leur de gestion et le contr le de gestion 18 Outil 4 Le mod le d valuation fonctionnelle 20 Analyser la performance
10. d conomie ou m lioration p attendus par la direction AVEC Ceres mati iUe le contr le de gestion dis pose d un outil polr prioriser les actions dont l impact sera le plus fort sight t The stakes impact mtrix identifies the key in purchasig Given the weight of ko mpany penditure cost cutting actim plans are expected by gement TMg Matrix is a valuable tool desigires ss merp Management control prioritize actions that would d iver maximum impact _ HH Le co t partiel Comment trz P Distinguer lesfeux natures de la variationd activit Le plus souvent la variation est qualifi e le volume produit tion de la proportion d homoth tique Lens g varie mais sans mot des diff rents artic activit Dans ce cas les co ts fie Posant l activi e seront pas pleur de la v riatiuii s des co ts susceptibles de dimi oiti ou m me de dispara tre en cas e variation homo er dans quel ordre on se situe non seulement arier en structure ne peuvent plus e l activit pou val e s quilibre qui chiffre d affaires gal implique un emploi moins effi cace des moyens de production et donc des co ts accrus gt accroissement d activit par une augmenta tion de la diversit des articles produits sus ceptible d entra ner une augmentation des co ts fixes hors de proportion avec celle de l activit escompt e il peut alors en r sulter une baisse de rentabilit Cette a
11. des benchmarks par rapport aux concurrents afin de trouver o am liorer la performance accompagner des actions de performance sur le terrain aupr s des op rationnels Performance j alerter sur les incoh rences ou insuffisances des informations disponibles dans les entreprises Concepts du Le p essus de contr le de gestion Le contr le de estion est avant tout un processus au service des dirigeants de l entre prise dont la re ponsabilit incombe l ensemble de la ligne manag riale qui doit s appro Le cntr e de gestion et la performance prier ses outils les utiliser Le contr le de gestion permet de Le ce r leur de gestion et le contr le s assurer de l teinte de la performance et de la bonne utilisation des ressources j NE naa 18 s assurer de l l clinaison de la strat gie et valuer sa pertinence ME TO D 20 accompagner pilotage et le d veloppement de l organisation V valuation fonctionnelle 10 11 L int r t de la th matique Un menu d roulant vu par un expert des outils R duire les co ts d achat en vid o LA BO TE OUTILS DU CONTR LE DE GESTION Les achats et charges externes MATRICE ENJEUX IMPACTS APPLIQU E AUX ACHATS ET CHARGES EXTERNES Action 1 dea 2 Action 3 d an 4 Action 5 faction 6 yn r sum La matrice enjeux imjcts pr sente les prin cipaux enjeux d une finction achat Compte tenu du poids des adats dans les d penses tune entreprise d plans
12. e budgetary control cost control processus under control Dans ce sens le mot contr le d signe un r sultat le fait qu une activit n chappe pas la direction qu on lui assigne Le contr le de gestion se d finit comme un ensemble de moyens destin s comprendre et orienter les actions pour terme atteindre les objectifs fix s par la strat gie Insight H 11 In English budgetary control cost control process under control are expressions that use the word control to indicate a result the fact that an activity does not escape its assigned direction Management control is a set of functions designed to understand and guide the future interventions or actions and to reach the set policy objectives 12 Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit DOSSIER 1 LE R LE DU CONTR LE DE GESTION Pourquoi l utiliser Objectif Le contr le de gestion fournit des outils tableaux de bord indicateurs au service d une d marche d finition des objectifs ma trise budg taire destin e maftriser le chemi nement d une organisation vers ses objectifs tout en s assurant que les ressources sont uti lis es au plus juste dans le but d accro tre la richesse de l entreprise Contexte Le degr de formalisme du contr le de gestion d pend de la culture des dirigeants et de la taille de l entreprise Plus une entreprise est impor tante et d centra
13. erciale sociale gt La marge de contribution est un bon indi cateur de profitabilit des activit s ou des clients Lorsque la marge de contribution est n gative plusieurs leviers d action sont la disposition du responsable du centre de pro fit pour baisser le seuil de rentabilit Il peut augmenter le prix de vente ou le volume des ventes r duire les co ts variables et les co ts fixes ou encore am liorer le mix des ventes Le r sultat de diverses simulations conduit souvent utiliser les effets combin s de deux ou trois leviers d action gt La marge sur co t de revient mesure le r sultat de l activit d un centre de profit apr s renouvellement des immobilisations Les objectifs sont le plus souvent fix s en termes de r sultat op rationnel c est dire avant frais financiers imp t soci t et l ments exceptionnels m Le contr le de gestion doit associer la foncti achat au JTIL 15 Les achats et charges externes er Le co t partiel DOSSIER LE R LE DU CONTR LE DE GESTION S itu l intersection des domaines comptable et organisationnel le contr le de ges tion est par nature difficile appr hender Pourtant ses concepts fondamentaux sont bien implant s dans l ensemble des organisations 1 OZ Quelles sont les attentes des dirigeants Le contr le de gestion est avant tout un processus au service des dirigeants de l entre p
14. l es sans que la performance s am liore alors il faut revoir le plan d action M thodologie et conseils La performance est mesur e par des indi cateurs financiers plus nombreux en vision consolid e et non financiers privil gi s en vision locale Elle est toujours valoris e par des donn es chiffr es soit en valeur absolue r sultat soit en valeur relatives ratios Une mesure de performance ne prend du sens que lorsqu elle est gt analys e sur une p riode temps suffisam ment longue pour r v ler la tendance de son volution gt compar e un r f rentiel qui peut tre un objectif fix une performance ant rieure ou future une norme m tier la performance d autres entreprises du m me secteur d acti vit benchmark interne ou externe La performance mesure la valeur ajout e cr e par un projet un processus un centre de profit une fonction m La revue r guli re de performance permet de v rifier que l entreprise se dirige vers les objec tifs d finis par les dirigeants et de r orienter l action en cas de d rive m Certaines mesures peuvent entra ner des effets pervers pilotage de l indicateur au lieu de l objectif 15
15. lis e plus le besoin de d l ga tion et l obligation de rendre des comptes sont lev s Le formalisme qui en d coule s exprime au travers des proc dures des outils et du pou voir accord aux contr leurs de gestion Comment l utiliser tapes gt Pr voir c est simuler valuer chiffrer des objectifs des plans d action des moyens tout en identifiant les risques et les opportunit s sur l activit Une fois d finis ces l ments sont traduits financi rement dans le plan trois ans dans le budget dans les pr visions mensuelles gt Mesurer consiste se situer contr ler v rifier la bonne ex cution des op rations afin d en valuer l efficacit ou la capacit atteindre les objec tifs les r sultats ont ils permis d atteindre les objectifs fix s initialement l efficience ou les moyens financiers mis en uvre les r sultats obtenus sont ils satis faisants compte tenu des moyens mis en uvre la pertinence ou la correspondance des objectifs avec les enjeux ont ils une forte probabilit d tre atteints compte tenu des moyens mis en uvre Les outils de mesure sont nombreux bilan compte de r sultat comptabilit analytique reporting tableaux de bord gt Agir c est identifier comprendre analyser les carts entre le r alis et le pr vu dans l avancement des objectifs et dans l utilisation des moyens C est anticiper l avenir pour va
16. loitation du sation des ayants droit Or cette pratique droit de copie CFC 20 rue des s est g n ralis e dans les tablissements Grands Augustins 75006 Paris Dunod Paris 2013 ISBN 978 2 10 059496 2 Le Code de la propri t intellectuelle n autorisant aux termes de l article L 122 5 2 et 3 a d une part que les copies ou reproductions strictement r serv es l usage priv du copiste et non destin es une utilisation collective et d autre part que les analyses et les courtes citations dans un but d exemple et d illustration toute repr sentation ou reproduction int grale ou partielle faite sans le consentement de l auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite art L 122 4 Cette repr sentation ou reproduction par quelque proc d que ce soit constitue rait donc une contrefa on sanctionn e par les articles L 335 2 et suivants du Code de la propri t intellectuelle Du m me auteur La Bo te outils du responsable financier 2 dition Dunod 2013 Concevoir le tableau de bord 3 dition Dunod 2011 Construire et d fendre son budget 2 dition Dunod 2009 Toute la fonction finance Dunod 2006 Sommaire des vid os Certains outils sont accompagn s de vid os accessibles par flashcode qui compl tent d veloppent ou illustrent le propos gt R duire les co ts d achat outil 12 p 50 gt Le budget base z ro BBZ ou
17. luer ce qu il reste parcourir C est aussi d ci der d ajustement des moyens et de nouvelles actions afin de se rapprocher des objectifs de d part M thodologie et conseils Le processus de contr le de gestion se d ploie sur trois niveaux la strat gie afin de piloter et valuer les axes de d veloppement que la direction g n rale souhaite mettre en uvre au cours des pro chaines ann es compte tenu de l volution qu elle anticipe de son environnement la gestion afin d assurer la coh rence entre la strat gie et le quotidien pour garantir que les buts de l entreprise sont correctement d clin s au sein de la structure l exploitation afin de garantir aux op ration nels que les actions relevant de leur autorit ont t mises en uvre conform ment aux finalit s confi es tout en les dispensant de piloter directement ces actions m Faire progresser le processus par apprentissage ne pas r p ter les erreurs et capitaliser les points forts V rifier que tous les acteurs travaillent dans le sens des objectifs m tre assur que les ressources sont obtenues et utilis es de mani re efficiente m Le r le du contr le de gestion est souvent mal compris et g n re une certaine m fiance au sein de l organisation 13 Le contr le de gestion et la performance LA NOTION DE PERFORMANCE V Entr es Activit s Ressources Moyens PERFORMANC
18. nalyse d licate ne doit pas cacher l importance des variations de co ts fixes en fonction de la diversification de la production R aliser une analyse marginale L analyse marginale consiste valuer un sup pl ment de gain ou de perte par rapport un suppl ment ou une diminution d investisse ment ou de d pense us efficace Ondistingue gt kco t marginal suppl ment financier que l or se propose d allouer au d veloppement din plan d action Il peut comprendre des p ts variables des co ts fixes ou les deux gt la recette marginale produit suppl mentaire qu on esp re retirer du co t marginal engag Il s agit d une diminution d un autre co t gt le r sultat marginal ou la contribution mar ginale diff rence entre recette marginale et co t marginal Tant que cet cart est positif il est int ressant de poursuivre et de d velop per le plan d action L analyse marginale est commun ment solli cit e pour gt choisir entre confier la sous traitance ou se charger soi m me d un surcro t d activit On ne compare pas le co t du sous traitant au co t de revient interne mais au co t suppl mentaire pour produire les quantit s concern es gt changer de structure c est int ressant d s lors que la contribution marginale qu on peut en attendre est positive gt conserver ou abandonner un produit on prend en compte la r duction des co ts fixes ou un autre usage possible des
19. ntiel de co ts d achats dit standards Pour les achats non r currents comme les prestations de sous traitance ponctuelles pr vil gier le benchmarking externe aLa performance achat fait indicateurs du tableau de bord str a Faire de la performance achat un gr s pour l entreprise n lt rent ojt F a La performance achat ne peut se nomies r alis es S op rationnels doivent DOSSIER 4 CO TS ET D CISIONS CAS Compte exploitation par segment de clients dans le secteur iu BTP Dunod Toute reproduction non autoris e est un d lit ll ne suffit pas que la confbution de chaque client soit positive il imprte de couvrir les ts fixes en totalit pala somme des contri butions il Ta One segments de clients Segment 1 Segment 2 Produit des ventes Reprises de provision de fin de travaux Autres produits Chiffre d affaires Segment 3 Mati res Heures MOD Co t de distribution Dotation provision fin de travaux Maintenance Charges variables Marge sur co t variable Amortissement mat riel sp cifique Charges fixes Marge de contribution Frais g n raux Marge sur co t de revient gt La marge sur co t variable indique la per formance des activit s ou des clients Si elle est n gative il y a lieu d envisager d abandon ner dans les conditions actuelles l activit ou le client en dehors de toute autre consid ra tion strat gique comm
20. par s des pr visions a chaque chelon de responsabilit Quelle est la valeur ajout e des contr leurs de gestion Le processus de contr le de gestion est orchestr par les contr leurs de gestion Ce sont eux qui con oivent formalisent et traitent les flux d information qui circulent au sein de l organisation lls ont un r le d observatoire sur l ensemble des chiffres internes et externes de l entreprise qu il leur incombe de faire parler Pour faire parler les chiffres on attend des contr leurs de gestion de s ouvrir l ensemble des domaines afin de d livrer des analyses qui aient du sens pro poser des alternatives et des solutions conna tre la strat gie de leur entreprise et celle des principaux concurrents pour aider la r flexion sur ce qui est possible et impossible faire des analyses prospectives des benchmarks par rapport aux concurrents afin de trouver o am liorer la performance accompagner des actions de performance sur le terrain aupr s des op rationnels alerter sur les incoh rences ou insuffisances des informations disponibles dans les entreprises LES OUTILS DOSSIER TIL Le processus de contr le de gestion LES FONDEMENTS DU CONTR LE DE GESTION gt Efficacit S Efficacit Efficience En r sum Dans le vocabulaire anglais le mot control exprime une notion que l on retrouve dans des expressions telles qu
21. rise dont la responsabilit incombe l ensemble de la ligne manag riale qui doit s appro prier ses outils et les utiliser Le contr le de gestion permet de s assurer de l atteinte de la performance et de la bonne utilisation des ressources s assurer de la d clinaison de la strat gie et valuer sa pertinence accompagner le pilotage et le d veloppement de l organisation Le contr le de gestion en mettant en place les outils qui permettent d clairer et de faci liter les prises de d cision est au service de la performance de l entreprise Les outils de contr le de gestion procurent beaucoup d informations qui doivent circuler dans le sens vertical top down environnement conomique orientations strat giques ou bottom up r sultats financiers et non financiers comme dans le sens horizontal donn es trans versales C est de fait le langage commun qui permet tous les services de l entreprise de se parler Quel est l apport du contr le de gestion au management La mise en uvre du projet d entreprise suppose l adh sion de tous au projet La moti vation la satisfaction au travail et l implication du personnel s appuient sur des crit res pertinents de r sultats L valuation des performances n cessite de d finir des objectifs individuels et collectifs de proc der une appr ciation objective des r sultats des respon sables et des collaborateurs Les r sultats doivent pouvoir tre com
22. rs de ges tion et les managers Ces outils traduisent le business model de l entreprise afin de mod li ser les facteurs d terminants de la performance d valuer la performance de l entreprise et son efficacit sur le march Les premiers outils du contr le de gestion contr le du cash des stocks reporting co t standard analyse des carts ROI r pondaient un besoin de gestion strat gique Au cours des ann es 1950 60 le contr le de gestion a migr vers un besoin de gestion scientifique en s appuyant sur des outils de mod lisation et de planification un d coupage en centres de d cision une gestion par objectifs Dans les ann es 1970 le besoin d une gestion budg taire a entra n le d veloppement du contr le budg taire du budget base z ro des analyses multicrit res co t qualit d lai avec l apparition des tableaux de bord Au cours des ann es 1980 90 le besoin s est recen tr sur la gestion strat gique en mettant l accent sur la m thode ABC ABM la cr ation de valeur le balanced scorecard LA BO TE OUTILS DU CONTR LE DE GESTION Enfin au cours des ann es 1990 2000 s est d velopp un contr le de gestion int gr s appuyant sur l informatique d cisionnelle Le contr le de gestion est en train de s largir d autres domaines de la performance avec le d veloppement du contr le de gestion sociale de la responsabilit sociale et environnementale et l importance croissante a
23. til 32 p 114 gt La revue de gestion outil 58 p 184 Avant propos Le contr le de gestion est consid r comme une discipline du management ll est apparu au cours des ann es 1930 dans les grandes entreprises industrielles am ricaines dans le but de communiquer des informations la direction afin de l aider planifier et contr ler les op rations Il a t introduit dans les entreprises industrielles en Europe dans les ann es 1950 II s est adapt aux entreprises de services plus tardivement Depuis la Loi Organique rela tive aux Lois de Finance LOLF publi e en 2001 pour une application d finitive en 2006 il investit l ensemble du secteur public Et plus r cemment il s ins re dans les petites entre prises qui ont besoin de traquer les d penses inutiles et de rationaliser leur gestion Les enjeux du contr le de gestion Le contr le de gestion est d abord un langage commun qui s est traduit dans des pratiques normalis es r f rentiels normes proc dures Il est utilis par les dirigeants comme cour roie de transmission des informations afin de coordonner les actions de ses diff rents acteurs Il formalise les liens entre la strat gie et les op rations permettant chacun de comprendre les objectifs de l organisation et son r le dans la structure Il procure une cer taine coh rence l organisation Le contr le de gestion se mat rialise par des outils orchestr s par les contr leu
24. us au projet La moti vation la satisfaction au travail et l implication du personnel s appuient sur des crit res pertinents de r sultats L valuation des performances n cessite de d finir des objectifs individuels et collectifs de proc der une appr ciation objective des r sultats des respon sables et des collaborateurs Les r sultats doivent pouvoir tre compar s des pr visions chaque chelon de responsabilit itu intersects des domaines comptable et organisationnel le contr le de ges tion est par naturetifficile appr hender Pourtant ses concepts fondamentaux sont bien implant s dansl ensemble des organisations Responsabilit _ Motivation _ Le processus de contr le de gestion est orchestr par les contr leurs de gestion Ce sont eux qui con oivent formalisent et traitent les flux d information qui circulent au sein de l organisation lls ont un r le d observatoire sur l ensemble des chiffres internes et externes de l entreprise qu il leur incombe de faire parler RE de Pour faire parler les chiffres on attend des contr leurs de gestion de gestion s ouvrir l ensemble des domaines afin de d livrer des analyses qui aient du sens pro Rentabilit Pilotage poser des alternatives et des solutions A connaftre la strat gie de leur entreprise et celle des principaux concurrents pour aider la r flexion sur ce qui est possible et impossible faire des analyses prospectives
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