Transmettre les savoirs en entreprise
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1. 25 Dans ce texte l utilisation du masculin pour d signer des personnes a pour seul but d all ger le texte Page ii Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise Avant propos Ce guide pratique a t con u et r dig dans le cadre d une recherche men e pour la Commission des partenaires du march du travail CPMT Cette recherche porte sur les pratiques de formation orient es vers la transmission des savoirs en milieu de travail en contexte de compagnonnage informel En collaboration avec les comit s sectoriels impliqu s cette recherche a t men e aupr s de 14 entreprises des secteurs d activit suivants caoutchouc 4 plastiques et composites 4 et services automobiles 6 Au total 74 entrevues ont t conduites sur une p riode d environ une ann e aupr s de 14 responsables de formation 30 employ s exp riment s 30 novices R dig en s appuyant la fois sur des tudes caract re scientifique ou professionnel r alis es au cours des 20 derni res ann es et sur les r sultats de la recherche mentionn e ci dessus ce guide vise rendre accessibles les th ories et les pratiques r centes en mati re de transmission des savoirs knowledge transfer Il constitue donc la fois une synth se de cette recherche qui touche les principaux concepts li s a la transmission des savoirs et un guide qui co2. Plus grand sera le nombre de fois o le destinataire et le d tenteur auront r pondu oui ces questions meilleure sera la qualit de leur relation En terminant il est important de souligner que le d tenteur et le destinataire doivent disposer de lieux ad quats mais aussi du temps n cessaire afin de travailler de fa on efficace gt Extraits de la recherche sur le terrain Un destinataire souligne qu il souhaiterait avoir plus de temps afin de pouvoir mieux changer avec le d tenteur pour r viser ses notes et prendre du recul Il aimerait aussi que la production ne soit pas un facteur de stress et qu il n ait pas r pondre des attentes aussi lev es qu un employ r gulier Ces diff rents l ments nous am nent la prochaine section de ce guide qui traite des pratiques de gestion et des conditions mettre en uvre sur le plan organisationnel Page 18 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise 5 Les conditions a mettre en ceuvre sur le plan organisationnel Le volet organisationnel regroupe plusieurs facteurs qui favorisent l implantation d une d marche de transmission des savoirs Parmi les plus importants se trouvent les structures et l organisation du travail les pratiques de gestion l utilisation des technologies la culture organisationnelle Les structures l organisation du travail et les pratiques de gestion En mati re de structures l
3. TRANSMETTRE LES SAVOIRS EN ENTREPRISE GUIDE PRATIQUE Jean Francois Roussel professeur Universit de Sherbrooke Nancy Lauzon professeure Universit de Sherbrooke Claudie Solar professeure honoraire associ e Universit de Montr al Con u dans le cadre du programme de subvention a la recherche appliqu e PSRA Mars 2014 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique Table des matieres Page PV AMM CINE ST bs onic sas cu asap ldiaedevdeSoncksattpsavesucioutdonttaeatedasntehas thawte aaa aa R iG 3 1 Qu entend on par transmission des savoirs 4 2 Quels sont les impacts sur le plan organisationnel 8 Outil pratique 1 Les r sultats vis s en mati re de transmission des savoirs 10 3 Les caract ristiques du savoir transmettre 11 4 L importance accorder l aspect humain 13 Outil pratique 2 La constitution d une dyade efficace la qualit de la CAO net aieas a A A Ta Ea E anes EEE T ERR 17 5 Les conditions mettre en uvre sur le plan organisationnel 19 Outil pratique 3 Les principales caract ristiques d une culture organisationnelle qui favorise la transmission des savoirs 23 OR a ee 24 R f rences bibliographiques
4. accent est mis sur la flexibilit et l horizontalit Ainsi les structures organisationnelles qui facilitent la transmission des savoirs e comportent peu de niveaux hi rarchiques e favorisent la mise en place de r seaux transversaux donc multi d partements Ces r seaux qui peuvent prendre la forme d quipes de travail multidisciplinaires stimulent le partage des savoirs sans n cessairement recourir la hi rarchie De fa on g n rale la circulation de l information s en trouve ainsi acc l r e ce qui facilite par le fait m me le processus de transmission particuli rement entre diff rentes unit s au sein d une ou de plusieurs organisations Une prise de d cision participative y est donc encourag e Un tel type de structure est plus efficace qu une structure hi rarchique traditionnelle surtout quand les connaissances tacites constituent une large partie des connaissances organisationnelles qui doivent tre transmises Sur le plan de l organisation du travail certains m canismes li s la gestion participative sont identifi s comme tant favorables la transmission des savoirs tels que e le d veloppement de la polyvalence au moyen de la rotation des postes e une d l gation accrue de la prise de d cision De plus la transmission des savoirs aurait avantage tre int gr e aux fonctions de base de chacun des membres d une organisation afin que tous puissent mettre profit ce qu
5. ils ont appris et apprendre des autres En ce qui a trait aux pratiques de gestion l accent est mis sur la gestion des ressources humaines Il est d abord question de r mun ration afin de valoriser l engagement des d tenteurs mais galement des liens tablir avec les syst mes d valuation du rendement en vue de confirmer la contribution attendue ce chapitre Page 19 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique Les activit s de formation permettent galement de soutenir une d marche de transmission des savoirs En g n ral la formation formelle et structur e offerte en classe ou en ligne s av re plus ad quate pour faciliter la transmission de savoirs explicites des d marches sur mesure li es 4 des m canismes plus informels tels que le coaching le mentorat ou le compagnonnage sont plus appropri es quand il est question de savoirs tacites Fond s sur un contact personnalis ces m canismes plus informels n cessitent souvent un plus grand investissement en temps mais ils favorisent cependant la transmission de savoirs plus difficiles codifier Ainsi il est possible de lier la formation formelle la transmission des savoirs explicites et la formation informelle celle des savoirs tacites L utilisation des technologies L impact positif des technologies en mati re de transmissions des savoirs est bien document Dans une perspective strat gique les technologies permettent
6. leur utilisation en milieu organisationnel En effet le nombre de recherches ce sujet est pass de 415 de 1996 1999 plus de 2 500 pour la p riode allant de 2000 2007 Dans les entreprises la transmission des savoirs s inscrit dans une perspective plus large de gestion des savoirs une notion qui regroupe les m canismes permettant de cr er de nouveaux savoirs de les colliger et de les organiser afin de les transmettre par la suite Ainsi bien qu au premier coup d il la transmission des savoirs constitue l aboutissement du processus de gestion des savoirs puisqu elle d bouche de l utilisation de savoirs d j existants elle permet aussi dans certains cas la cr ation de nouveaux savoirs Au d part les chercheurs estimaient que le savoir pouvait se transmettre d un d tenteur vers un receveur tel un objet Le receveur tait alors per u comme un acteur passif qui devait m moriser et utiliser le savoir transmis tel quel Une relation de nature hi rarchique caract risait donc les rapports entre un transmetteur d tenteur de savoirs et un destinataire receveur ce dernier tant alors plac dans une position de d pendance Cette vision m canique de la transmission des savoirs a t largement critiqu e On lui reprochait notamment d ignorer la fois le r le du destinataire et l importance de son contexte de travail Par la suite la transmission des savoirs sera abord e comme un p
7. performance Journal of Knowledge Management vol 12 3 p 84 100 SZULANSKI G 1996 Exploring internal stickiness impediments to the transfer of best practice within the firm Strategic Management Journal vol 17 p 27 43 VOLKOV I 2012 Transfert des connaissances dans les entreprises multinationales efficacit et influence des facteurs contextuels Presses acad miques francophones WILKESMANN M WILKESMANN U 2011 Knowledge transfer as interaction between experts and novices supported by technology The Journal of Information and Knowledge Management Systems vol 41 2 p 96 112 Page 25
8. plus compatibles Outil pratique 2 La constitution d une dyade efficace la qualit de la relation Mode d emploi gt Cet outil peut tre utilis de diff rentes fa ons avant de constituer une dyade d tenteur destinataire Exemples le gestionnaire responsable pourrait r aliser cette valuation afin de regrouper les individus ayant le plus de points communs le d tenteur et le destinataire pourraient r pondre au questionnaire afin d apprendre a mieux se conna tre et ainsi se donner un mode de fonctionnement satisfaisant Questionnaire l intention Questionnaire l intention du destinataire Oui Non du d tenteur 1 Je partage avec le destinataire 1 Je partage avec le d tenteur un un bon nombre de valeurs en qui a trait au travail au sein de cette organisation bon nombre de valeurs en qui a trait au travail au sein de cette organisation 2 Je partage avec le destinataire des approches communes en mati re de r solution de probl mes dans cette organisation Je partage avec le d tenteur des approches communes en mati re de r solution de probl mes dans cette organisation Page 17 Transmettre les savoirs en entreprise Questionnaire l intention du d tenteur 3 G n ralement le destinataire et moi avons une compr hension commune des v nements qui surviennent ou encore de nos exp riences de travail Guid
9. s d un grand nombre d acteurs internes et externes employ s clients fournisseurs entreprises du m me type se hissent plus fr quemment dans le peloton de t te en mati re de performance financi re et se r v lent plus efficaces en mati re d innovation et de cr ation de nouveaux savoirs produits services etc En 2012 une tude men e en Australie aupr s de 1 500 PME aboutit des conclusions similaires En effet l tablissement de r seaux aupr s de diff rents types d acteurs dans le cadre de d marches de transmission des savoirs est positivement associ une capacit d innovation accrue Bien que les recherches recens es ici portent souvent sur des indicateurs de mesure diff rents elles illustrent cependant clairement le fait que la mise en uvre d un processus de transmission des savoirs fond sur de bonnes pratiques peut tre consid r e comme un des fondements de la cr ation d un avantage concurrentiel long terme pour les entreprises Dans cette perspective l outil pratique qui suit propose certains indicateurs li s la qualit d un processus de transmission des savoirs Tout comme dans le cas des recherches d crites dans ce guide la mise en uvre de pratiques centr es sur la transmission des savoirs constitue un des l ments qui contribuent l atteinte de r sultats li s ces indicateurs Cependant ces pratiques ne sauraient elles seules assurer l at
10. savoirs dits tacites c est dire plus personnels et plus complexes Ainsi seul un fort degr de motivation intrins que peut susciter le degr d engagement alors n cessaire Plus largement la motivation du destinataire est galement li e l utilit per ue du savoir transmis et ce en fonction de son contexte de travail Mais afin d tre en mesure de bien identifier cette utilit ou cette valeur du savoir partag de l acqu rir et de l utiliser de fa on efficace le destinataire doit avoir d velopp ce que les chercheurs appellent la capacit d appropriation n cessaire Cette capacit d appropriation est fonction du niveau de connaissances et d exp riences d j d tenu par le destinataire relativement ces savoirs A nsi plus ce niveau sera important plus le destinataire sera en mesure d acqu rir et d utiliser les savoirs rapidement et efficacement gt Extraits de la recherche sur le terrain Un d tenteur pr cise un nouvel employ est arriv en sachant d j comment ajuster une soudeuse le processus a donc t plus bref Au contraire un destinataire qui vit son premier contact avec une machine aura un choc c est une dure r alit Page 14 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise Un processus de transmission des savoirs r ussi fera galement appel a la persistance du destinataire a int grer les savoirs a ses activit s Cette persistance lui permett
11. seau La composition des quipes de travail le statut des participants et la culture organisationnelle y sont consid r s comme les l ments cl s Bien que la transmission des savoirs n cessite une certaine socialisation une vision li e plus troitement une gestion efficace des ressources premi re cole de pens e semble plus porteuse De plus cette vision s ins re de fa on coh rente dans une perspective globale de gestion strat gique des ressources humaines qui veut qu une organisation qui r unit des ressources d tenant une expertise sp cifique souvent difficilement imitable parvienne d velopper un avantage concurrentiel long terme Page 6 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise En r sum La transmission des savoirs s inscrit dans une perspective strat gique de gestion des ressources humaines qui vise la cr ation d un avantage concurrentiel durable fond sur des ressources d tenant une expertise sp cifique et difficilement imitable constitue un processus li au partage de savoirs accessibles leur acquisition et leur utilisation dans le but de rendre les fa ons de faire actuelles plus efficaces met tout le moins en pr sence deux individus c est dire un d tenteur et un destinataire qu elle se produise au sein d une m me organisation ou entre des organisations distinctes e n cessite de la part du destinataire une adaptation des sav
12. une organisation de bien int grer ses diff rents syst mes et d utiliser l information disponible de fa on efficace Sur le plan op rationnel le recours aux technologies vise deux grands objectifs rendre disponibles en ligne au d tenteur et au destinataire certains savoirs qui permettent de structurer et de documenter le processus de transmission par exemple en cr ant des manuels des proc dures et des protocoles faciliter le partage et l interactivit au moyen d applications ou de r seaux qui permettent de soutenir les changes gt Extraits de la recherche sur le terrain La formation l utilisation des technologies est essentielle car ces outils permettent de prendre connaissance des diff rentes tapes d op ration et de proc der au contr le de qualit Dans certains milieux les technologies permettent m me de communiquer avec le superviseur ou le m canicien Pour plusieurs d tenteurs la ma trise des technologies est n cessaire afin que les destinataires soient en mesure de bien comprendre toutes les fonctionnalit s d un quipement Cependant lorsqu il est question de technologies la r ussite d une d marche de transmission des savoirs est galement fonction de la motivation et de la capacit des acteurs les utiliser Page 20 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise Ainsi l efficacit des technologies d pendra non seulement de la qualit de l infrastructure et
13. a confiance la tol rance et la consid ration t moign es l gard des membres de l organisation e doit permettre chacun de se sentir libre d apprendre des autres partir des probl mes rencontr s afin d laborer des solutions centr es sur l implantation de pratiques exemplaires e _ s appuie sur une vision claire long terme et partag e en ce qui a trait son futur gt Extraits de la recherche sur le terrain Plusieurs des intervenants rencontr s associent la culture de l entreprise au travail en quipe Souvent compar e une famille la culture valorise la bonne entente et l entraide Selon un compagnon les avantages d une telle coop ration sont nombreux Elle permet notamment de mettre en commun les connaissances et un savoir faire profitables tous Pour un responsable de formation en suscitant un sentiment d appartenance il devient facile de trouver des employ s exp riment s pr ts transmettre leurs savoirs car le partage est inscrit dans les m urs et habitudes quotidiennes Plusieurs sont d avis que sans la pr sence d une culture qui favorise la transmission des savoirs l impact d autres facteurs organisationnels li s par exemple aux pratiques de gestion ou l utilisation des technologies serait nettement moins important Ainsi la culture organisationnelle jouerait un r le de catalyseur en regard de la dimension organisationnelle L outil pratique qui suit pr ci
14. ais qui malheureusement est trop souvent n glig Page 24 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise Principales references bibliographiques COHEN W M LEVINTHAL D A 1990 Absorptive capacity a new perspective on learning and innovation Administrative Science Quarterly vol 35 1 p 128 152 DALKIR K 2005 Knowledge Management in Theory and Practice Burlington Elsevier Butterworth Heinemann LUCAS L M OGILVIE D 2006 Things are not always what they seem How reputations culture and incentives influence knowledge transfer The Learning Organization vol 13 1 p 7 24 NONAKA I TAKEUCHI H 1995 The Knowledge Creating Company How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation New York Oxford University Press PARENT R ROY M ST JACQUES D 2007 A system based dynamic knowledge transfer capacity model Journal of Knowledge Management vol 1 6 p 81 93 PEREZ NORDTVEDT L KEDIA B L DATTA D K RASHEED A A 2008 Effectiveness and efficiency of cross border knowledge transfer an empirical examination Journal of Management Studies 45 4 714 744 REAGANS R McEVILY B 2003 Network structure and knowledge transfer the effects of cohesion and range Administrative Science Quarterly vol 48 p 240 267 RHODES J HUNG R LOK P LIEN Y H WU C M 2008 Factors influencing organizational knowledge transfer implication for corporate
15. ar observation Ces caract ristiques qui font davantage appel aux savoirs explicites exercent un impact positif sur le processus de transmission des savoirs surtout dans des contextes plus simples o l imitation des fa ons de faire est recherch e gt Extraits de la recherche sur le terrain L outil de r f rence qui accompagne l utilisation des quipements n est pas toujours point Parfois il ne comprend que quelques feuilles pr sentant des tapes de production g n rales qui gagneraient tre explicit es ou d taill es Certains novices rencontr s aimeraient donc un proc durier plus complet et adapt chaque poste de travail qui contiendrait plus de r ponses leurs questions et les rendrait ainsi autonomes plus rapidement Par ailleurs m me s il s av re plus difficile partager en raison de son caract re moins tangible le savoir tacite a quant lui des r percussions plus importantes sur le d veloppement de l innovation Page 11 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique En g n ral le savoir tacite est associ a des contextes plus complexes qui n cessitent de g n rer de nouveaux savoirs Ainsi le fait que ces savoirs soient difficilement imitables contribue pour les entreprises au d veloppement d un avantage concurrentiel plus durable Par ailleurs comme les savoirs tacites sont plus difficiles transmettre ils requi rent de la part du d tent
16. ci question du degr d internalisation des savoirs Plus qu une simple mise en uvre cette internalisation est li e l utilisation durable des savoirs aux valeurs en place De fa on plus tangible encore le processus de transmission des savoirs est associ au d veloppement d un avantage concurrentiel durable fond sur innovation soit la capacit r pondre aux besoins des clients et la rapidit a introduire de nouveaux produits la performance qui se traduit notamment par une rentabilit accrue Page 8 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise Quelques recherches r centes qui t moignent de r sultats positifs En 2008 les indicateurs de performance de 16 entreprises am ricaines d envergure qualifi es d apprenantes sont compar s avec les indicateurs de l indice moyen de la firme Standard amp Poor s 500 L apprentissage organisationnel se caract rise ici par l acquisition et le partage des savoirs ainsi que la volont de favoriser l exp rimentation Les donn es collig es indiquent une performance marketing et un rendement de l avoir des actionnaires des entreprises dites apprenantes de 50 sup rieurs ceux de l indice moyen de la firme En 2009 une recherche men e au Royaume Uni aupr s de 194 PME du domaine de l ing nierie et des hautes technologies conclut que les entreprises qui mettent en place des d marches de transmission des savoirs en r seaux aupr
17. du degr de comp tence des acteurs impliqu s mais galement de la pr sence des conditions n cessaires afin de cr er de la confiance et de la collaboration Dans cette perspective un syst me informatique ne constitue pas une solution d finitive mais bien un outil que les utilisateurs doivent tre enclins utiliser L aide m moire qui suit rappelle certains l ments consid rer relativement l utilisation des technologies en mati re de transmission des savoirs Aide m moire comment utiliser efficacement les technologies Les informations importantes li es aux savoirs transmettre sont codifi es et sauvegard es afin qu on puisse y avoir rapidement acc s Les principaux savoirs sont cat goris s l int rieur de banques de donn es et peuvent tre consult s facilement Des informations importantes sont conserv es sous forme d crits de sch matisations ou de repr sentations visuelles Les employ s utilisent le courrier lectronique ou encore diff rents r seaux internes afin de partager leurs connaissances Les outils de partage de connaissances sont jug s efficaces Les individus impliqu s sentent qu ils ont les comp tences requises pour utiliser les technologies dans un but de partage d information La culture organisationnelle La culture organisationnelle constitue un facteur d terminant en mati re de transmission des savoirs puisqu
18. e pratique Questionnaire l intention du destinataire Oui Non G n ralement le d tenteur et moi avons une compr hension commune des v nements qui surviennent ou encore de nos exp riences de travail Comme le destinataire et moi utilisons un langage commun il est facile de bien nous comprendre lorsque nous discutons Comme le d tenteur et moi utilisons un langage commun il est facile de bien nous comprendre lorsque nous discutons Je pense que le destinataire sera en mesure d utiliser les savoirs transmis de fa on efficace dans le cadre de son travail Je pense que le d tenteur saura me transmettre des connaissances utiles dans le cadre de mon travail Je crois que le destinataire sera en mesure de r pondre mes attentes dans le cadre de cette d marche Je crois que le d tenteur sera en mesure de r pondre mes attentes dans le cadre de cette d marche Je me sens capable de donner le soutien n cessaire au destinataire dans le cadre de cette d marche Je per ois le d tenteur comme une personne capable de me donner le soutien n cessaire dans le cadre de cette d marche 8 Je me sens capable de respecter mes engagements envers le destinataire dans le cadre de cette d marche Je per ois le destinataire comme une personne capable de respecter ses engagements dans le cadre de cette d marche
19. elle influence le fonctionnement des organisations la prise de d cision ainsi que les interactions entre les employ s Elle fait r f rence des valeurs des croyances et des pratiques partag es qui balisent notamment le degr d ouverture au changement et les r actions lors de l introduction de nouvelles pratiques La culture organisationnelle constitue en quelque sorte un int grateur qui favorise le d veloppement d un consensus au sein des membres d un groupe partageant des visions similaires En ce sens elle exerce une influence majeure sur les convictions des individus qui les am neront partager leurs savoirs Page 21 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique En mati re de transmission des savoirs les caract ristiques d une culture stimulante font g n ralement appel a la notion de partage ou mise en commun le savoir tant consid r comme une ressource collective et non comme l apanage de quelques individus La participation la prise de d cision et un engagement actif constituent des l ments essentiels d une telle culture En effet ces l ments favorisent le d veloppement d un sentiment d appropriation qui am ne les acteurs impliqu s d passer leurs responsabilit s imm diates afin de contribuer la r ussite d une d marche de transmission des savoirs De plus une culture organisationnelle qui encourage la transmission des savoirs e se caract rise par l
20. enteur sera plus dispos partager ses savoirs au destinataire e le destinataire sera plus enclin acqu rir les savoirs et les int grer dans ses pratiques de travail Cette confiance se r v le aussi de nature favoriser la cr ation d un langage commun entre les acteurs ce qui facilite d autant plus le processus Les principales caract ristiques de la confiance mutuelle elle est issue de la volont des deux parties d accepter de se montrer vuln rables par rapport aux actions de l autre e elle favorise ainsi le partage des savoirs mais en diminue galement les co ts chacun des acteurs tant moins port tre sur la d fensive et prot ger ses int r ts elle comprend une dimension affective li e au fait que le destinataire per oit le d tenteur comme tant bienveillant c est dire loyal sinc re et capable d un soutien attentionn sans la recherche d un profit personnel elle repose sur la capacit du destinataire respecter ses engagements gt Extraits de la recherche sur le terrain Une majorit de destinataires indiquent que la confiance entre un employ exp riment et un novice doit tre au rendez vous cet gard le fait de se conna tre peut acc l rer le processus Des d tenteurs soulignent pour leur part l importance de se rapprocher du destinataire en utilisant son pr nom Pour d autres un bon lien de confiance passe par l honn tet qui se manife
21. ets d instructions ou encore consulter divers sites Web en dehors des heures de travail Ils les invitent par la suite r sumer ce qu ils ont appris et r pondent leurs questions au besoin Les destinataires les plus appr ci s se caract risent par leur sens de l initiative et leur d brouillardise On dit d eux qu ils savent donner une couleur leur travail et qu ils n h sitent pas proposer une solution lorsqu une difficult surgit L importance des r seaux Bien que le processus de transmission des savoirs soit souvent d crit en faisant r f rence une dyade de travail deux personnes r alisant une t che constitu e par exemple d un employ exp riment et d un novice comme c est le cas dans le pr sent guide la mise en place de r seaux est un facteur important dans la transmission des savoirs En effet un r seau constitue un regroupement d individus de relations et de ressources r unis afin de colliger et d utiliser des savoirs dans une perspective de transmission ou de cr ation et de g n rer de la valeur pour l entreprise Il peut s agir de r seaux intraentreprises dont font partie des individus ou des groupes au sein d une m me organisation e de r seaux interentreprises qui peuvent regrouper une organisation et ses fournisseurs ou encore plusieurs organisations Comme les PME n ont pas toujours les ressources n cessaires pour cr er les savoirs menant l accroisseme
22. eur et du destinataire une volont de prendre un risque plus lev Pour ce faire l tablissement d une relation troite et fond e sur la confiance entre le d tenteur et le destinataire constitue un l ment crucial gt Extraits de la recherche sur le terrain Le d tenteur acquiert avec l exp rience de nombreuses techniques qui favorisent une conomie de temps Ce sont les secrets du m tier qu il peut partager avec le destinataire afin de lui viter certaines des difficult s auxquelles il a t confront ses d buts Pour plusieurs des novices rencontr s ces trucs du m tier sont per us comme tant tr s pr cieux La dimension humaine joue donc un r le majeur dans l obtention de r sultats probants Elle est d ailleurs abord e dans la prochaine section de ce guide Page 12 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise 4 importance accorder a l aspect humain Qu elles soient intraentreprises ou interentreprises ou structur es entre deux individus ou en r seaux les d marches de transmission des savoirs se produisent essentiellement entre un d tenteur et un destinataire La dimension individuelle et l aspect interpersonnel constituent donc deux l ments majeurs consid rer afin de favoriser la r ussite d une d marche Sur le plan individuel la motivation Le principal l ment consid rer sur le plan individuel est la motivation pour le d tente
23. ge concurrentiel accru C Am lior la productivit de ses employ s C Affich des niveaux de performance sup rieurs en mati re de o rendement des actifs o marge brute Page 10 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise 3 Les caracteristiques du savoir a transmettre Les experts et chercheurs font en g n ral r f rence a deux grandes cat gories de savoirs explicites et tacites Cette classification repose sur le degr selon lequel le savoir peut tre structur et codifi Ainsi un savoir dit explicite peut tre plus facilement formalis il fait r f rence des principes des symboles ou des donn es chiffr es et peut donc tre plus facilement document l int rieur par exemple de bases de donn es un savoir dit tacite est pour sa part plut t li aux croyances ou aux th ories d action d un individu en particulier il est donc hautement personnel et provient de lexp rience et de la r flexion Il comprend entre autres les le ons apprises le savoir faire le jugement voire intuition Des recherches indiquent que certaines caract ristiques des savoirs exercent un impact positif sur la r ussite d une d marche de transmission La d marche est facilit e lorsque les savoirs sont codifiables ils peuvent tre articul s et document s _enseignables ils peuvent tre communiqu s verbalement observables ils peuvent tre appris p
24. ng terme de l organisation sont largement partag es 8 Les gestionnaires imm diats font confiance aux comp tences des employ s en place 9 La contribution et les efforts des employ s en mati re de transmission des savoirs sont clairement appr ci s 10 Le climat au sein de l organisation favorise l tablissement de relations fond es sur la confiance Page 23 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique Conclusion Le domaine de la gestion et de la transmission des savoirs est vaste et comprend des approches la fois multiples et souvent interreli es Dans ce guide et en lien avec la recherche r alis e pour la CPMT ce sont les pratiques de formation en contexte de compagnonnage d tenteur destinataire qui ont t privil gi es Le guide tente aussi de faire ressortir certaines dimensions organisationnelles susceptibles de favoriser ces pratiques de formation Dans cette perspective il est clair que la qualit des d marches de transmission des savoirs ne peut reposer uniquement sur les paules de quelques individus travaillant ensemble aussi efficaces soient leurs actions Cependant les dimensions interpersonnelles soulign es ici jouent un r le crucial en mati re de transmission des savoirs en milieu organisationnel surtout quand il est question de savoirs tacites De plus le r le actif attribu au destinataire en situation d apprentissage semble constituer un l ment crucial m
25. nt de leur comp titivit certains auteurs insistent sur l importance qu elles mettent en place des r seaux h t rog nes internes et externes Page 5 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique L efficacit de ces r seaux pour ce qui est de la transmission des savoirs est souvent li e leur coh sion et leur amplitude Ainsi plus un r seau favorise la collaboration coh sion par opposition la comp tition et plus son tendue est grande amplitude plus il est en mesure de faciliter la transmission des savoirs De plus l tablissement de liens troits et fr quents entre les membres d un r seau facilite le processus de transmission des savoirs Cela vaudrait tout particuli rement pour des savoirs complexes Principaux l ments de d finition Il existe tout le moins deux coles de pens e en ce qui a trait la transmission des savoirs la premi re met en lumi re l importance d une gestion efficace des ressources en place Elle soutient que les individus impliqu s doivent la fois partager acqu rir et utiliser de nouveaux savoirs afin de les institutionnaliser et d en assurer ainsi la p rennit c est dire leur utilisation durable la seconde met plut t l accent sur le caract re pr pond rant de la socialisation Elle suppose que le succ s d une d marche de transmission des savoirs repose sur la capacit des individus tablir et maintenir un r
26. ntient diff rents outils pratiques liste de v rification questionnaire grille de travail etc en vue d en faciliter l implantation Mettant l accent sur le processus de transmission des savoirs entre un d tenteur employ exp riment et un destinataire novice ce guide touche galement des facteurs organisationnels propres a faciliter la mise en ceuvre d une telle d marche soit les pratiques de gestion l utilisation des technologies ainsi que la culture organisationnelle Nous esp rons que cet ouvrage saura vous aider mettre en place diverses d marches efficaces de transmission des savoirs dans votre entreprise Bonne lecture Notez que ces pratiques ne correspondent pas n cessairement aux normes professionnelles tablies formellement par le PAMT Page 3 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique 1 Qu entend on par transmission des savoirs Un peu de perspective Dans le contexte actuel o le rythme des changements va en s acc l rant le savoir est devenu un actif de premier plan pour les entreprises qui cherchent se doter d un avantage concurrentiel durable par rapport leurs concurrents En effet de nos jours la capacit d apprendre d une entreprise constitue sans contredit un facteur cl de succ s Voil qui explique sans doute que de plus en plus de chercheurs se penchent sur la question de la transmission des savoirs soit leur partage leur acquisition et
27. oirs qui lui ont t transmis afin de r soudre des probl mes de fa on efficace et m me de produire de nouveaux savoirs Page 7 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique 2 Quels sont les impacts sur le plan organisationnel D s le d but des ann es 1980 des recherches sont men es afin d valuer l impact de d marches ponctuelles de transmission des savoirs sur la performance organisationnelle Fond es sur la notion de courbe d apprentissage ces recherches identifient certains gains relatifs la r duction des co ts notamment en mati re de prix de revient Cependant les difficult s d valuation rencontr es en raison de la pr sence d autres facteurs pouvant aussi exercer une influence sur la productivit font en sorte que cette vision court terme de la mesure des retomb es de d marches de transmission des savoirs est rapidement abandonn e L accent est plut t mis sur une perspective a plus long terme o les organisations sont vues comme poss dant des r servoirs de savoirs qui sont soit int gr s dans les outils de travail et les activit s mises en ceuvre soit d tenus par les personnes qui contribuent a ces activit s C est donc plut t la p rennit c est dire l int gration des savoirs qui fait l objet d une valuation Le succ s d une d marche de transmission des savoirs est alors fonction de leur acceptation et de leur r utilisation Il est i
28. ra dans une certaine mesure d institutionnaliser le savoir afin d en favoriser son utilisation durable Quoi faire pour d velopper la motivation Certaines conditions peuvent tre mises en place en vue de faciliter le d veloppement de la motivation dans le cadre d une d marche de transmission des savoirs En voici quelques unes Pour le d tenteur celui qui d tient les savoirs Faire valoir l importance de s impliquer pour transmettre ses savoirs et avoir ainsi acc s certaines promotions e Pr senter la d marche de transmission des savoirs comme une occasion de d veloppement de nature enrichir et diversifier sa fonction e Offrir certains avantages sur le plan de la r mun ration Mettre en place divers m canismes de reconnaissance afin de souligner son engagement dans le processus e L aider structurer sa d marche surtout dans le cas o certains savoirs lui paraissent plus difficiles transmettre Pour le destinataire celui qui les savoirs sont transmis e S lectionner un destinataire qui d tient les connaissances et les exp riences ant rieures n cessaires pour lui permettre d identifier la valeur du savoir transmis et l utiliser de fa on efficace Implanter des m canismes de suivi susceptibles de t moigner de sa d termination int grer de fa on r guli re les savoirs transmis ses activit s de travail Pour les deux acteurs Mettre en lumi re les
29. rocessus qui s int resse avant tout aux m canismes d apprentissage et d acquisition des connaissances Sans ignorer les caract ristiques des savoirs transmis le contenu l accent est alors mis sur le r le plus actif du destinataire appel s approprier ces savoirs les adapter selon ses besoins afin de r soudre divers probl mes et ainsi parvenir une int gration r ussie un peu l instar d un apprenant Certains experts et chercheurs du domaine vont m me jusqu souligner l importance pour le d tenteur et le destinataire de n gocier le sens des savoirs transmis en mettant Page 4 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise ainsi l accent sur une co construction Dans cette vision volutive le processus peut d ailleurs mener le destinataire produire de nouveaux savoirs Ainsi le processus de transmission des savoirs pourrait tre d crit en trois grandes tapes soit e le partage des savoirs e leur acquisition leur utilisation Dans le cadre de ce processus le destinataire serait appel jouer un r le actif qui n est pas limit a la r ception des savoirs mais qui est galement li a la recherche d informations et de conseils notamment en posant des questions au d tenteur et de fa on plus g n rale aux coll gues gt Extraits de la recherche sur le terrain Certains d tenteurs encouragent les destinataires s approprier les contenus de feuill
30. se les principales caract ristiques d une culture organisationnelle stimulante en mati re de transmission des savoirs Page 22 Guide pratique Outil pratique 3 Les principales caract ristiques d une culture organisationnelle qui favorise la transmission des savoirs Mode d emploi Transmettre les savoirs en entreprise gt Cet outil peut servir de grille d valuation de la culture organisationnelle en tant que levier de transmission des savoirs Il peut aussi tre utilis pour identifier des points forts mettre de l avant ou pr ciser des cibles d am lioration que ce soit l chelle de l organisation ou de services cibl s Caract ristiques d une culture organisationnelle qui favorise le transfert des savoirs 1 La discussion et l apprentissage au sein des quipes de travail sont valoris s 2 La participation des individus impliqu s dans la prise de d cision est favoris e 3 L ouverture aux changements permettant l organisation de s adapter en continu son environnement externe march clients technologies est encourag e 4 La vision et la mission long terme de l organisation sont clairement d finies 5 L quipe de direction encourage les employ s sugg rer des solutions alternatives aux probl mes rencontr s 6 L apprentissage est soutenu et la tol rance l erreur est bien pr sente 7 La vision et la mission lo
31. ste notamment quand le destinataire communique au fur et mesure ses incompr hensions Finalement la confiance est galement li e la r putation du d tenteur La fa on dont le destinataire per oit le d tenteur est fonction de la qualit des contributions ant rieures de ce dernier dans le cadre d activit s similaires Page 16 Guide pratique Transmettre les savoirs en entreprise Cette r putation positive se construit tout au long du processus par chacun des deux acteurs dans la mesure o ils s av rent en mesure de r pondre aux attentes l un de l autre que ce soit en mati re de partage de la part du d tenteur ou encore d acquisition et d utilisation en ce qui a trait au destinataire Le choix des individus impliqu s dans le cadre d une d marche de transmission des savoirs constitue donc une tape cruciale Compte tenu de l importance primordiale accorder la qualit de la relation entre le d tenteur et le destinataire ce choix devrait tre fond sur la dimension interpersonnelle Cela vaut particuli rement quand la d marche implique la transmission d un savoir tacite plus complexe et plus difficile expliciter et documenter L outil pratique qui suit pr cise les principaux l ments tenir en compte dans l tablissement d une relation de qualit entre un d tenteur et un destinataire Il peut vous aider faire un choix plus clair afin de jumeler les individus les
32. teinte des r sultats et l valuation de leur efficacit devrait tre r alis e de fa on plus large et dans une perspective long terme Page 9 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique Outil pratique 1 Les r sultats vis s en mati re de transmission des savoirs Mode d emploi gt Utilisez cet outil au d but de la mise en uvre d une d marche de transmission des savoirs afin de fixer des objectifs dont l volution pourra tre suivie tout au long de l implantation Les d marches de transmission des savoirs sont positivement li es au d veloppement d une plus forte capacit d innovation et d une performance financi re accrue Voici des indicateurs qui vous permettront de suivre l volution de ces r sultats Sur le plan de l innovation En comparaison avec nos comp titeurs notre entreprise L Offre des produits ou des services plus innovateurs C Offre des produits ou des services mieux adapt s aux besoins de nos divers types de client les C Est plus rapide en mati re d am lioration continue de la production C Utilise les plus r centes technologies afin d am liorer la qualit des produits ou des services C Adopte des pratiques de pointe en mati re de gestion des ressources humaines Sur le plan de la performance financi re En comparaison avec nos comp titeurs notre entreprise a au cours des trois derni res ann es C D velopp un avanta
33. travail lorsque l objectif est atteint Les employ s ont donc tous avantage s encourager et s entraider Page 13 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique Mais limiter la motivation a la seule pr sence de marques de renforcement externe ne suffit pas Ainsi en ce qui a trait la motivation dite intrins que plusieurs experts pr tendent que le d tenteur et le destinataire sont anim s par le fait de pouvoir accroitre leur autonomie et leur r ussite professionnelle surtout dans une organisation avec laquelle ils partagent certaines valeurs Plus encore cette motivation intrins que permet de surmonter certaines barri res la transmission des savoirs puisqu elle favorise une meilleure collaboration r duisant du m me coup la comp tition excessive entre le d tenteur et le destinataire gt Extraits de la recherche sur le terrain Des novices affirment qu une telle d marche repr sente pour eux une occasion de faire leurs preuves tout en indiquant qu elle constitue un v ritable d fi N Bien que plus difficile d velopper que la dimension extrins que la motivation intrins que favorise de fa on plus marqu e la transmission des savoirs dits tacites En effet si efficaces soient ils les r compenses ou les avantages potentiels pouvant r sulter d une participation une d marche de transmission des savoirs ne permettent pas de renforcer les actions n cessaires la transmission de ces
34. ur il s agit de sa motivation partager ses savoirs pour le destinataire il s agit de sa motivation acqu rir ces savoirs afin de les utiliser dans son travail Plusieurs facteurs sont susceptibles d influencer le degr de motivation du d tenteur et du destinataire la motivation dite extrins que en particulier celle du d tenteur qui devrait tre en mesure de voir certains gains que la d marche peut lui apporter enrichissement de sa t che possibilit s de promotion r mun ration additionnelle etc l oppos certains facteurs peuvent constituer des obstacles sa motivation dont la crainte de perdre des avantages ou des privil ges associ s la d tention de savoirs plus rares la difficult ressentie l gard de la transmission de savoirs complexes ou encore certains enjeux de confidentialit gt Extraits de la recherche sur le terrain Certains d tenteurs ont identifi plusieurs l ments aptes les soutenir dans leur r le Ils aiment par exemple que leur nomination soit officialis e par la direction et le d partement des ressources humaines Ainsi des attentes claires sont pr cis es d s le d but du processus et le mandat comprend moins d ambiguit s La d marche s inscrit alors dans un mouvement de reconnaissance tr s valorisant Afin d inciter ses employ s a collaborer une entreprise offre des bonus salariaux non pas aux individus mais bien aux groupes de
35. valeurs organisationnelles li es leur engagement dans une d marche de transmission des savoirs Sur le plan interpersonnel la qualit de la relation La qualit de la relation entre un d tenteur et un destinataire constitue un facteur d terminant de la r ussite du processus Difficile en effet d imaginer qu une transmission efficace puisse se produire entre des individus qui entretiennent des relations tendues ou qui se trouvent en situation de conflit Page 15 Transmettre les savoirs en entreprise Guide pratique Le premier l ment souligner est la vision partag e que ce soit sur le plan des valeurs de travail du respect de certaines normes ou encore d approches en mati re de r solution de probl mes Cette vision partag e se fonde sur une compr hension commune des v nements des exp riences de travail et des informations disponibles se traduit par des croyances et des attentes similaires Cette communaut d esprit exerce un impact positif sur le plan relationnel Ainsi les individus qui partagent les m mes perspectives seront en mesure de collaborer de fa on plus efficace dans le cadre d une d marche de transmission des savoirs Le second l ment mettre en relief est la confiance mutuelle Solidement document e une telle confiance exerce un impact d terminant sur la r ussite du processus de transmission des savoirs Lorsque cette confiance mutuelle pr vaut le d t
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