L`impact du design organisationnel de l`alliance stratégique sur le
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1. Cette recherche est amen e tre reconduite en augmentant le nombre d entretiens et en mobilisant une logique de triangulation des m thodes de collecte des donn es travers d autres outils notamment l analyse de la documentation et l observation Eisenhardt 1989 Yin 1994 pour analyser de mani re plus fine la relation entre le design organisationnel de l alliance et le choix du mode d int gration du syst me d information Il est envisag galement de reconduire ce m me dispositif pour analyser des alliances contract es dans d autres secteurs d activit s pour pouvoir mettre en vidence d autres facteurs de contingence externes l alliance qui pourrait expliquer des choix d int gration de syst me d information 16 Bibliographie Allard Poesi F Drucker Godard C et Ehlinger S 2007 Analyses de repr sentations et de discours in R A Thi tart M thodes de recherche en management 3 me dition Dunod 449 475 Aliouat B Taghzouti A 2007 Alliances strat giques et cr ation de valeur Rentabilit avantage concurrentiel ou l gitimit Vers une analyse crois e de mod les compl mentaires XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique Montr al 6 9 juin Amami M 1996 Relations interorganisationnelles et diffusion de la technologie Syst mes d information et management vol 2 p 3 22 Cherbib J 2010 La dynamique des a2. tendue pour supporter son int gration inter organisationnelle Cette approche a t mobilis e dans plusieurs travaux ult rieurs Bensaou et Venkatraman 1995 Truman 2000 De Corbi re et al 2012 Selon Zouaghi 2011 l int gration interne inclut l int gration intra fonctionnelle et l int gration inter fonctionnelle tandis que l int gration externe renvoie l int gration d activit s d acteurs et de processus organisationnels individuels ce qui conduit l mergence d une cha ne de valeur int gr e consid r e comme une seule entit strat gique Holland 1995 L alliance strat gique implique l int gration des cha nes de valeur des partenaires en vue d identifier les activit s sources d avantages concurrentiels communs et d terminer celles qui jouent le r le de support l alliance Korbi et Sa d 2013 Selon Porter 1985 l op rationnalisation de la cha ne de valeur implique de se doter d un ensemble d outils capables de faire la liaison entre les activit s sources d avantages concurrentiels L exploitation des liaisons au sein de la chaine de valeur d une alliance n cessite des flux d information qui permettent de mener bien la coordination des activit s L int gration du syst me d information est fondamentale pour optimiser les liaisons entre les partenaires Toutefois le choix en mati re d int gration du SI doit tre effectu en coh rence avec la nature du design or
3. Cette alliance strat gique a pris la forme d un contrat de licence ayant pour objet la fabrication et la commercialisation du lait Pour pr server la qualit et l image de marque de son produit le partenaire europ en se permet de dicter et d apporter son savoir faire et son expertise technique et technologique dans la production en contre partie de royalties sur le chiffre d affaire La coordination des activit s de l alliance se base sur la standardisation des r sultats En effet Beta T doit tablir un compte rendu sur un ensemble d indicateurs la demande de son partenaire C est plus un change de datas et d informations par rapport aux march tunisien par rapport tout ce qui est nouvelle strat gie etc on fait des r unions de pilotage on transmets mensuellement des datas internes Or comme ils ne sont pas actionnaires dans notre groupe les datas de la profitabilit ne les concernent pas confirme le directeur R amp D de Gamma T Toutefois l int gration du SI est purement technique con ue pour la communication des informations et la m morisation des connaissances manant du partenaire tranger Cas Delta Cette alliance strat gique a pris la forme d une joint venture d tenue par un capital majoritairement local 55 et minoritairement tranger 45 La filiale cr e a pour activit le d veloppement la fabrication la commercialisation et la distribution des biscuits A travers ce contra
4. Hoang et Rothaermel 2005 qui stipulent que les partenaires impliqu s dans des activit s complexes tels que la R amp D ont besoin d un niveau lev d int gration D s lors le SI existant doit tre capable d int grer les activit s et fonctions de l alliance tout en garantissant la transversalit de tous les processus organisationnels Kefi 2011 Notre tude poursuit la recherche men e par Aliouat et Taghzouti 2007 qui affirme que la cr ation de valeur au sein des alliances consiste acc der des comp tences et des connaissances non disponibles sur le march tout en mettant l accent sur le r le des syst mes d information dans le transfert efficace et la coordination des flux de connaissances et des activit s de l alliance Dans la m me optique Bergeron et al 2000 soulignent que les SI 15 peuvent concourir au rapprochement des partenaires la r duction des diff rences et la fondation d un environnement propice la cr ation de valeur Il ressort en outre que aucun cas des alliances strat giques tudi s n a proc d l int gration informationnelle du SI Cela s explique par le refus de l entreprise tunisienne d implanter le m me SI du partenaire tranger qui ne cesse de la convaincre de consolider pour automatiser son contr le et accro tre son efficacit en ayant une vision globale des donn es sans avoir attendre des comptes rendus Cette demande inqui te l entreprise t
5. me colloque de l Atlas Afmi 8 et 9 juillet HEC Montr al Philippart P 2001 La gestion des alliances inter entreprises Pr cision des enjeux partir d une revue de litt rature ordonn e en trois p les de probl matiques X me Conf rence Internationale de Management Strat gique 13 15 Juin Qu bec Pisano G P 1991 The Governance of Innovation Vertical Integration and Collaborative Arrangements in the Biotechnology Industry Research Policy vol 30 p 237 250 Porter M 1985 Competitive Advantage Free Press New York Reix R Syst mes d information et management des organisations 3 me dition page 75 Librairie Vuibert Paris 2000 Richards L 2005 Handling qualitative data A practical guide London Sage Roussel P et Wacheux F 2005 Management des Ressources Humaines M thodes de Recherche en Sciences Humaines et Sociales Bruxelles De Boeck Rowe 1999 Coh rence int gration informationnelle et changement esquisse d un programme de recherche partir des PGI syst mes d information et management vol 4 p 3 20 Sa d K 2006 Le transfert de comp tences au sein des alliances inter entreprises euro m diterran ennes en question le cas des entreprises tunisiennes et gyptiennes Revue des Sciences de Gestion 220 221 novembre 2006 Spekman R M Forbes T M Isabella L A Macavoy T C 1998 Alliance management A
6. consistent le plus souvent b n ficier d conomies d chelle et d exp rience En revanche les alliances conclues entre des firmes qui apportent des ressources distinctes consistent faire jouer des synergies de portefeuille d activit s et ou de march s Les coop rations capitalistiques sont fond es sur une structure de pilotage quitable permettant d aligner les int r ts des partenaires Pisano 1991 Ces derniers ont tendance accentuer leur interd pendance organisationnelle afin de dissuader les comportements opportunistes r duire l asym trie l informationnelle et assurer un transfert efficace de l information L enjeu est de renforcer l implication des partenaires afin d changer de nouveaux savoirs et savoir faire et piloter conjointement des activit s complexes et forte valeur ajout e Gulati et Singh 1998 Hoang et Rothaermel 2005 Les engagements contractuels sont privil gi s par des entreprises qui cherchent r aliser des conomies d chelle sur des activit s quasi externalis es tels que la production et la commercialisation Das et Teng 2008 Fond s sur une structure de pilotage non quitable les engagements contractuels sont favoris s afin de pr server l autonomie des partenaires et minimiser les risques de performance Das et Teng 1996 Ainsi ce type de coop ration ne n cessite pas un degr lev d interd pendance organisationnelle entre les alli s Son f
7. qu ils mettent en uvre Dans cette perspective la litt rature sur la typologie des alliances strat giques est caract ris e par un large dispositif des formes et structures organisationnelles tels que les engagements contractuels les joint venture les prises de participation minoritaires etc Das et Teng 2001 Ainsi le mode d int gration du SI doit tre coh rent au design organisationnel du type d alliance choisi par les partenaires pour soutenir la concr tisation de leurs objectifs la mise en uvre de leur strat gie de pilotage et la coordination des activit s et ressources communes Les modes d int gration du SI sont bien videmment multiples Il s agit notamment de l int gration strat gique l int gration organisationnelle et l int gration informationnelle qui offrent des possibilit s distinctes Henderson et Venkatraman 1993 Venkatraman 1994 Rowe 1999 Reix 2000 Kefi et Kalika 2003 Dans ce papier nous nous proposons d analyser l impact du design organisationnel de l alliance strat gique sur le choix du mode d int gration du syst me d information Il s agira notamment de d terminer le lien entre le type de l alliance choisi et les modes d int gration du SI pour pouvoir mettre en vidence des facteurs de contingence qui pourraient expliquer des choix d int gration des syst mes d information Apr s avoir rappel la d finition et les d terminants du design orga
8. view from the past and a look to the future Journal of Management Studies vol 35 n 06 p 747 772 Surply J 2007 Les modes de gouvernance des transferts de comp tences dans la coop ration interentreprises Nord Sud Le cas de la coop ration interentreprises Franco Libanaise XVI me Conf rence Internationale de Management Strat gique 6 9 juin Montr al 20 Teece D J 1992 Competition cooperation and innovation Organizational arrangements for regimes of rapid progress Journal of Economic Behavior and Organization vol 18 p 1 25 Truman G E 2000 Integration in Electronic Exchange Environments Journal of Management Information Systems vol 17 p 209 244 Vanneste B S et Puranam P 2010 Repeated interactions and contractual detail Identifying the learning effect Organization Science vol 2 p 186 201 Venkatraman N 1994 IT enabled business transformation from automation to business scope redefinition Sloan Management Review Vol 35 p 73 87 Wacheux F 1996 M thodes Qualitatives et Recherche en Gestion Economica Paris Yin R K 1994 Case Study Research Design and methods Sage Publishing Zouaghi I 2011 Alignement des syst mes d information avec le niveau d int gration de la supply chain globale Cahiers de recherche N 2011 07 Universit Pierre Mendes France Grenoble II 21 Annexe 1 Profils des interview s PARTENA
9. IRES TUNISIENS PARTENAIRES EUROPEENS ETUDE Personnes interrog es Personnes interrog es DE CAS Directeur g n ral Directeur SI Membre du conseil de l administration Directeur de gouvernance SI Alpha Directeur SI et contr le de gestion Directeur g n ral adjoint Directeur marketing Directeur SI Directeur g n ral Beta Directeur Contr le de gestion Directeur marketing et commercial Directeur g n ral Directeur SI et contr le de gestion Directeur industriel Gamma Directeur R amp D responsable marketing international Directeur Marketing Directeur g n ral adjoint Directeur SI Delta Directeur SI Directeur commercial marketing Directeur m dical et affaires r glementaires et Directeur R amp D publiques Directeur g n ral Directeur SI Epsilon _ Directeur commercial Directeur administratif et financier Directeur marketing Directeur de production Directeur marketing strat gique Directeur technique Directeur de la coordination op rationnelle Eta S Directeur de production Directeur assurance qualit Le Directeur g n ral Directeur R amp D Directeur R amp D Directeur assurance qualit Directeur SI Z ta Directeur communication Directeur de production Chef de d partement informatique 22
10. L impact du design organisationnel de l alliance strat gique sur le choix du mode d int gration du SI Le cas des alliances interentreprises Euro tunisiennes Fadia BAHRI KORBI Doctorante Sciences du Management Larequoi ISM Universit de Versailles 47 Bd Vauban 78280 Guyancourt R sum L objet de cet article est d analyser l impact du design organisationnel de l alliance strat gique sur le choix du mode d int gration du SI En nous appuyant sur les r sultats d une tude qualitative men e aupr s de sept cas d alliances strat giques Euro tunisiennes nous aboutissons mettre en vidence un ensemble de facteurs de contingence li s au design organisationnel des alliances qui expliquent le choix du mode d int gration du SI Ainsi les alliances strat giques qui se traduisent par des prises de participations communes impliquent l implication des partenaires dans plusieurs activit s et n cessitent un degr lev d int gration du SI dans leur cha ne de valeur En revanche les alliances contractuelles se caract risent par l ind pendance organisationnelle entre les partenaires Gulati et Singh 1998 En cons quence le besoin d int grer le SI dans la cha ne de valeur de l alliance devient faible Mots cl s Alliance strat gique Syst me d information SI modes d int gration facteurs de contingence tude qualitative Abstract The purpose of this paper is to analyze the impact of
11. amma Delta Epsilon Z ta Eta Forme juridique Joint venture Joint venture RD Joint venture one fee rss du contrat 50 50 55 45 49 51 Objectifs PES ce gs De Do EE ee Due Es a Le spi RS ER rchee parie B n ficier des B n ficier des B n ficier des B n ficier des B n ficier des B n ficier des B n ficier des P atouts du atouts du atouts du atouts du atouts du atouts du atouts du partenaire nt SE LEG EE CE nt ee tunisien partenaire tranger partenaire tranger partenaire tranger partenaire tranger partenaire tranger partenaire tranger partenaire tranger Obiectifs Consolider la Jec Consolider la position Consolider la Consolider la Consolider la Consolider la Consolider la recherch s par le ya Ds Rs a a position concurrentielle position position position position position partenaire O D concurrentielle Acc s de concurrentielle concurrentielle concurrentielle concurrentielle concurrentielle p nouveaux march s Une bonne Une bonne Une bonne Une bonne Ressources Ressources Ressources position sur le position sur le position sur le position sur le tangibles tangibles tangibles march march march march quipements quipements quipements Notori t de la Notori t de la Ressources Notori t de la infrastructure infrastructure infrastructure marque marque tangibles marque technologie technologie technologie Apports du Ressources Ressources quipe
12. au 1 Pr sentation de l chantillon Alpha Beta Gamma Delta Epsilon Z ta Eta Date a 1997 2007 2006 2005 2001 2006 1991 cr ation Partenaire France Espagne France Allemagne France France France Europ en Secteur Agro Agro Agro Agro Pharmaceuti Pharmaceuti Pharmaceuti activit Alimentaire alimentaire alimentaire alimentaire que que que F a d Joint venture Joint venture is Joint venture js Licence ae de 130 50 55 45 49 51 Pr sentation des r sultats Les d clarations recueillies au cours des entretiens effectu s ont t synth tis es par th me pour les besoins de notre tude Nous analyserons pour chaque cas d alliance les modes d int gration du SI en rapport avec son design organisationnel Cas Alpha Le d marrage de cette alliance tait fait sous la forme d une joint venture avec participation galitaire dans le capital ayant pour objet le d veloppement la fabrication la distribution et la commercialisation des yaourts A travers ce contrat les partenaires cherchaient cr er des synergies et consolider respectivement la position concurrentielle Le design organisationnel de cette alliance se caract rise par l adoption de plusieurs modes de coordination formels et informels bas s sur la standardisation des r sultats l ajustement mutuel la communication informelle et le contact direct entre les partenaires ainsi qu un degr lev de formalisation i
13. ct of interorganizational information systems The Journal of Strategic Information Systems vol 4 p 117 133 Huberman A M et Miles M B 2003 Analyse des donn es qualitatives 2 me d Bruxelles ditions De Boeck Irani Z 2003 Pre alliance planning development of an information system infrastructure to support strategic alliance activities Management Decision Vol 41 p 132 140 Kalika M 2003 Les chartes d utilisation des TIC Facteurs organisationnels de contingence d une pratique mergente en France European amp Mediterranean Conference on Information System juillet 2003 Kalika M Kefi H 2003 Choix strat giques de l entreprise tendue et d ploiement technologique alignement et performance Actes du colloque de l Association Information et Management AIM mai Grenoble Kefi H 2011 Processus organisationnels et syst mes d information et de communication alignement et performance La revue Sciences de gestion vol 5 p 189 200 Killing J P 1988 Understanding Alliances The Role of Task and Organizational Complexity in CONTRACTOR F J et LORANGE P Eds Cooperative Strategies in International Business Lexington Books Massachussetts p 55 67 19 Korbi F Sa d K 2013 Quelle place pour le SI dans le pilotage des alliances strat giques Nord Sud le cas des alliances interentreprises Euro tunisiennes 3
14. e B Dussauge P et Mitchell R 2000 Learning from competing Partners Outcomes and Durations of Scale and Link Alliances in Europe North America and Asia Strategic Management Journal vol 21 p 99 126 Garrette B Dussauge P et Mitchell R 2003 Formation et gouvernance des alliances entre concurrents une approche par les ressources Perspectives en Management Strat gique Editions EMS Tome IX p 15 36 Gattiker T F et Goodhue D L 2005 What Happens After ERP Implementation Understanding the Impact of Interdependence and Differentiation on Plant level Outcomes MIS Quarterly Vol 29 p 559 585 18 Gulati R et Singh H 1998 The architecture of cooperation Managing coordination costs and appropriation concerns in strategic alliances Administrative Science Quarterly vol 43 p 781 814 Gunasekaram A et Ngai E W T 2004 Build to order supply chain management a literature review and framework for development Journal of Operations Management vol 23 p 423 451 Henderson J et Venkatraman N 1993 Strategic alignment Leveraging information technology for transforming organizations IBM Systems Journal Hoang H et Rothaermel F T 2005 The effects of general and partner specific experience on joint R amp D project performance Academy of Management Journal vol 48 p 332 345 Holland C 1995 Cooperative supply chain management the impa
15. e portefeuille d activit s et de march Le design organisationnel de cette alliance se caract rise par la mise en place de plusieurs m canismes de coordination tels que la standardisation des r sultats l ajustement mutuel la communication informelle et le contact direct entre les partenaires etc Le degr de formalisation est lev bas sur l audit le reporting r gulier les visites fr quentes et l implication conjointe des partenaires dans le comit de pilotage et le conseil d administration La coordination est assur e par le directeur contr le de gestion et le directeur g n ral qui g rent toutes les activit s de l alliance et doivent tre au courant du contenu et de la destination des informations communiqu es au partenaire pr cise le directeur SI de Beta 1 Le SI utilis dans cette alliance est caract ris par une int gration organisationnelle et technique des activit s et des processus m tiers de l alliance ce qui engendre une forte implication du partenaire tranger dans le style de management et les processus de prise de d cision et contribue la r duction de l asym trie de l information et le renforcement des liens entre les partenaires il y a une approche informaticienne tr s volu e dans cette relation Les outils de communication que nous utilisons surtout les vid os conf rences permettent de renforcer la confiance confirme le directeur g n ral de Beta T Cas Gamma
16. ein de sept cas d alliances strat giques voir Annexe 1 Nos entretiens ont t labor s suivant un guide structur pour aborder nos th mes pr alablement d finis Nous avons proc d un enregistrement une retranscription puis une analyse des contenus des interviews Bardin 2001 l aide du logiciel Nvivo M me si le logiciel ne permet pas une interpr tation automatique il fournit une plus grande flexibilit au codage et permet donc de se focaliser sur les donn es cod es m me Richards 2005 Les r gles de codage suivent les recommandations de Allard Poesi et al 2007 p 498 selon lesquelles le codage consiste d couper les donn es d un discours ou d un texte en unit d analyse d finir les cat gories qui vont les accueillir puis placer ranger ou cat goriser les unit s dans ces cat gories Dans un souci de validit interne nous avons proc d tout au long du processus de recherche au traitement la v rification et l affinement continu de nos codes Pour asseoir la fiabilit du codage nous avons suivi les recommandations de Miles et Huberman 2003 en proc dant un double codage intra codeur et inter codeurs Le taux de fiabilit obtenu s l ve 91 l Miles et Huberman op cit s attendent un taux minimal de 70 Dans ce qui suit nous proc dons la pr sentation d taill e des sept cas d alliances strat giques tudi s dans ce travail Table
17. emps r el Dans ce sens les interactions entre les partenaires sont multiples et continus et les changes de flux d informations sont r guliers Dans le cas de la formation d un contrat de licence Gamma Epsilon Z ta Eta la d cision d alliance n a aucun impact ni sur la strat gie SI du partenaire local ni sur le style de management adopt par celui ci car uniquement le processus de fabrication du produit sous licence et sa commercialisation font objet de cette alliance Dans ce sens les SI sont utilis s en vue de faciliter la communication et l change de l information tout en permettant aux alli s de b n ficier des avantages de l int gration technique leur grand atout Ces r sultats confirment ceux de Amami 1996 qui souligne la capacit du SI d assurer un transfert efficace de l information entre les partenaires Il ressort de notre recherche que les alliances qui se traduisent par des prises de participation communes impliquent l engagement des partenaires dans des m tiers d approvisionnement de production de commerce de distribution de marketing et de d veloppement et n cessitent en cons quence des SI coh rents en termes d infrastructure et de configuration Le SI doit favoriser l interactivit entre les partenaires afin d changer de nouvelles connaissances et piloter conjointement des activit s complexes forte valeur ajout e Ces r sultats corroborent ceux de Gulati et Singh 1998
18. ganisationnel de l alliance Gunasekaram et Ngai 2004 Les alliances capitalistiques sont caract ris es par une interd pendance lev e des partenaires Contractor et Lorange 1988 Celles ci mettent en jeu des acteurs en perp tuelle interaction op rationnelle et strat gique tous les niveaux hi rarchiques afin d assurer un transfert efficace de l information et changer de nouvelles connaissances De la sorte la capacit organisationnelle du SI d int grer des acteurs et des processus organisationnels distincts permet de consolider l implication des partenaires dans l alliance Les partenaires d une alliance capitalistique sont impliqu s conjointement dans le pilotage d activit s forte valeur ajout e Pour renforcer le processus de cr ation de valeur les partenaires doivent homog n iser leur r f rentiel de donn es et optimiser les liaisons entre les activit s sources d avantages comp titifs travers l int gration informationnelle du SI qui permet de retrouver une v ritable coop ration avec un langage commun entre tous les acteurs Les alliances contractuelles pr sentent des caract ristiques inverses Caract ris es par un faible niveau d interaction op rationnelle et d interd pendance organisationnelle ces arrangements impliquent des changes peu fr quents de flux et de connaissances entre les partenaires De la sorte le besoin d int gration du SI dans la chaine de valeur d u
19. les domaines contr le qualit Audit Audit R unions Audit Audit Audit Audit Visites Visites annuelles Visites R unions R unions R unions Reporting R unions Comptes rendus Reporting occasionnelles occasionnelles occasionnelles mensue mensuelles mensuel Comptes rendus Comptes rendus Comptes rendus Structure de Conseil Reporting Conseil pilotage de d administration mensuel d administration l alliance Expatri s Conseil Expatri s Conf rence d administration Conf rence Visio t l phonique Conf rence Visio t l phonique R unions Visio t l phonique R unions continues continues ive Externe Externe Technique Piene i Technique Technique Technique d int gration du Organisationnelle Organisationnelle Organisationnelle SI Strat gique Strat gique Strat gique 14 L analyse des diff rents cas d alliances fait ressortir que le choix du mode d int gration du SI est indissociable du design organisationnel de l alliance Lors de la formation d une joint venture Cas Alpha Beta Delta le partenaire tranger est impliqu la prise de d cision et le style de management adopt par le partenaire local car il est propri taire d une partie du capital de la filiale commune Il a besoin de tout conna tre sur le partenaire local en termes de r sultats performances dysfonctionnement causes de dysfonctionnement et ce en t
20. lit et l image de marque de son produit le partenaire europ en a mis en uvre son exp rience et son expertise dans la production et la qualit au profit de Epsilon T moyennant des royalties La coordination est centralis e bas e sur la standardisation des proc d s et des normes Comme industrie pharmaceutique on est sous l obligation de respecter les bonnes pratiques de fabrication les JMP Le syst me de management mis en place serait en cons quence de ces certifications confirme le directeur de production de Epsilon E Le contr le s effectue par des syst mes d audits de la qualit ainsi qu un reporting r gulier L utilisation du SI reste marginale pour piloter le partenariat mais fondamentale au sein de l entreprise trang re pour des raisons d extraction de consolidation de transformation de stockage de traitement de diffusion et de pr sentation de l information Il y a les syst mes d audit des formulaires d assurance qualit pour chaque prestation des cahiers de charge et des process le directeur assurance qualit est charg du contr le chez nous il coordonne avec le directeur assurance qualit du partenaire confirme le Directeur des affaires r glementaires et publiques de Epsilon E Cas Z ta Cette alliance strat gique a pris la forme d un contrat de licence Le contrat stipule la l approvisionnement la fabrication et la distribution du produit sous licence ainsi que l as
21. lliances asym triques le cas des alliances dyadiques entre multinationales et PME tunisiennes Th se de doctorat Universit de Versailles Bardin L 2001 L analyse de contenu dition 10 Paris Presses Universitaires de France Bensaou M et Venkatraman N 1995 Configurations of interorganizational relationships a comparison between US and Japanese automakers Management Science Vol 41 p 71 92 Bergeron F Poulin D Ellouz S 2000 Les technologies de l information un synonyme d alliance r ussie IX me conf rence de l Association Internationale de Management Strat gique Montpellier 24 26 mai Cheriet F Leroy F et Rastoin J L 2007 Instabilit des alliances strat giques asym triques Cas des entreprises agroalimentaires en M diterran e XVI me conf rence de l AIMS Montr al 6 9 juin Contractor F J et Lorange P 1988 Cooperative Strategies in International Business Lexington Books Massachussetts Davenport T et Prusak L 1993 Working knowledge Harvard Business School Press Boston De Corbi re F Rowe F et Wolff F C 2012 De l int gration interne du syst me d information l int gration du syst me d information de la cha ne logistique Revue Syst me d information et Management vol 17 p 81 111 17 De Corbi re F Rowe F et Wolff F C 2011 Int gration du syst me d information et entreprise te
22. ments Ressources partenaire tangibles tangibles infrastructure tangibles tunisien quipements quipements quipements infrastructure infrastructure infrastructure r seau de r seau de r seau de distribution distribution distribution Personnel Personnel Personnel comp tent comp tent comp tent Apports du partenaire europ en Un leader mondial Des capacit s et un savoir faire importants dans les domaines m thodes et processus de fabrication marketing R amp D Une image de marque et une r putation de haut niveau Une image de marque et une r putation de haut niveau Des capacit s et un savoir faire importants dans les domaines marketing R amp D Un leader mondial Des capacit s et un savoir faire importants dans les domaines R amp D contr le qualit Une image de marque et une r putation de haut niveau Un leader mondial Des capacit s et un savoir faire importants dans les domaines m thodes et processus de fabrication marketing R amp D contr le qualit Un leader mondial Des capacit s et un savoir faire importants dans les domaines m thodes et processus de fabrication contr le qualit Un leader mondial Des capacit s et un savoir faire importants dans les domaines contr le qualit Un leader mondial Des capacit s et un savoir faire importants dans
23. naire commercial de la Tunisie soit 72 du total de ses Investissements Directs Etrangers IDE en 2011 Le design organisationnel d une alliance strat gique est appr hend comme une combinaison de choix organisationnels et structurels effectuer compte tenu de la forme juridique du contrat la nature des ressources apport es les objectifs recherch s et la structure de pilotage mise en uvre Cela laisse supposer l importance de tenir compte du mode d int gration du SI qui doit tre effectu en coh rence le design organisationnel de l alliance Gunasekaram et Ngai 2004 Nous proposons ainsi de comprendre l impact de chacun des facteurs de contingence retenus sur le choix du mode d int gration du SI Nous avons eu recours des entretiens semi directifs comme m thode principale de collecte des donn es Celle ci repr sente un instrument puissant qui permet de parvenir la r alit pour comprendre les pratiques organisationnelles Wacheux 1996 Les donn es ont t recueillies jusqu saturation du terrain c est dire jusqu ce que les donn es recueillies n apportent plus aucune information nouvelle et qu elles s ins rent facilement dans les cadres tablis Wacheux 1996 p84 Pour pallier aux limites de la fiabilit des donn es recueillies nous avons suivi les recommandations de Roussel et Wacheux 2005 en interviewant plusieurs personnes ayant diff rentes responsabilit s au s
24. ndue facteurs explicatifs et sch ma d volution de Venkatraman 6i me colloque de l Association Information amp Management AIM Saint Denis de la R union Mai De Corbi re F Geffroy B 2009 Des formes d int gration intra organisationnelle aux formes d int gration inter organisationnelle analyse du cas des catalogues lectroniques 14 me colloque de l Association Information amp Management AIM Marrakech Maroc june Das T K Teng B S 1996 Risk types and inter firm alliance structures Journal of Management Studies vol 33 p 827 843 Das T et Teng B S 2001 A risk perception model of alliance structuring Journal of International Management vol 7 p 1 29 Das T K Teng B S 2008 Governance Structure Choice in Strategic Alliances The Roles of Alliance Objectives Alliance Management Experience and International Partners Management Decision Vol 46 N 5 p 725 742 Doz Y Hamel G Prahalad C K 1989 Collaborate with your competitor and win Harvard Business Review vol 67 p 133 139 Eisenhardt K 1989 Building theories from case study research Academy of Management Review Vol 14 p 532 550 Garrette B Dussauge P 1991 Alliances Strat giques mode d emploi Revue Fran aise de Gestion septembre octobre p 4 18 Garrette B Dussauge P 1995 Les strat gies d alliance Les Editions d Organisation Garrett
25. ne alliance contractuelle est moins important Dans ce travail nous nous proposons d tudier la relation entre d une part le design organisationnel de l alliance et d autre part les modes d int gration du syst me d information Il s agira de voir dans quelle mesure les d terminants du design organisationnel savoir la nature des ressources apport es l objectif recherch la forme juridique du contrat et la structure de pilotage mise en uvre impactent le choix du d int gration du SI dans le contexte sp cifique des alliances Euro tunisiennes M thodologie de la recherche Nous avons eu recours une tude de cas multi sites pour analyser l impact du design organisationnel de l alliance strat gique sur le choix du mode d int gration du syst me d information Le choix de l tude des alliances strat giques Euro tunisiennes est motiv par plusieurs raisons La cr ation d une zone de libre change Euro m diterran enne en 1976 explique l essor des accords de coop ration Nord Sud et le nombre important de chercheurs qui se sont int ress s cette th matique Cherbib 2010 Cheriet et al 2007 Sa d 2006 L adh sion du gouvernement tunisien au GATT OMC General Agreement on Tariffs and Trade Organisation Mondiale du Commerce en 1990 a amplifi le nombre d alliances strat giques avec les pays de l Union Europ enne qui constitue aujourd hui le premier investisseur tranger et parte
26. nisationnel de l alliance strat gique nous nous proposons d tudier les choix effectu s par les partenaires en mati re d int gration du SI Une fois le cadre conceptuel explicit nous pr senterons notre m thodologie de recherche fond e sur une tude qualitative aupr s de sept cas d alliances interentreprises Euro tunisiennes dans les secteurs agroalimentaire et pharmaceutique avant de pr senter et de mettre en perspective les r sultats auxquels nous sommes parvenus Revue de la litt rature Design organisationnel de l alliance et modes d int gration du SI 1 Les d terminants du design organisationnel de l alliance La diversit des d finitions qui existent autour du concept d alliance strat gique t moigne de la complexit du ph nom ne l tude Garrette et Dussauge 1991 p 4 d finissent l alliance strat gique comme des associations entre plusieurs entreprises ind pendantes qui choisissent de mener bien un projet ou une activit sp cifique en coordonnant les comp tences moyens et ressources n cessaires Quelques recherches longitudinales dans le temps sont pr conis es pour mieux appr hender le ph nom ne des alliances strat giques qui s entend selon Spekman et al 1998 748 comme un contrat troit long terme favorable mutuellement entre deux ou plusieurs partenaires dans lequel les ressources la connaissance et les capacit s sont partag es dans le but d augme
27. nt grant l audit le reporting r gulier et fr quent la pr sence d expatri s europ ens qui participent tous les conseils d administration et au comit de pilotage de l alliance C est le DGA qui coordonne entre Alpha T et Alpha E confirme le Directeur g n ral de Alpha T en ajoutant la standardisation des r sultats est un mode de coordination excellent qu adopte notre partenaire dans toutes ses filiales Toutefois le SI utilis dans cette alliance est caract ris par une int gration organisationnelle et technique importante La mise en place d un nouveau SI s est av r n cessaire afin d acc l rer de s curiser et de contr ler le business model de cette alliance confirme le directeur de gouvernance SI de Alpha E en ajoutant nous quipons notre partenaire de tous les moyens de communication et de travail Tout ce qui est outils d interaction et de partage de l information comme la vid o conf rence pour faire des t l s conf rences cr er des communaut s de travail faire tout ce qui est Professionnel Social Netwok Cas Beta Cette alliance strat gique a pris la forme d une joint venture d tenue par un capital majoritairement local 55 et minoritairement tranger 45 La filiale cr e a pour activit le d veloppement la fabrication et la commercialisation et la distribution des produits laitiers A travers cette alliance les partenaires cherchaient faire des synergies d
28. nter la position concurrentielle de chaque partenaire Le design organisationnel d une alliance strat gique est appr hend partir de plusieurs dimensions tels que la forme juridique du contrat Doz et Hamel 1988 Killing 1988 Teece 1992 Philippart 2001 la nature des ressources apport es par les partenaires Garrette et al 2000 les objectifs recherch s Garrette et Dussauge 1995 la structure de pilotage et les m canismes de coordination et de contr le mis en uvre Vanneste et Puranam 2010 La litt rature sur la typologie des alliances strat giques est caract ris e par un large dispositif des formes organisationnelles et structurelles Das et Teng 2001 Traditionnellement nous distinguons entre les engagements contractuels comme les contrats de licence la co production les partenariats de commercialisation conjointe et les coop rations capitalistiques comme les joint ventures et les prises de participation Les coop rations capitalistiques sont tablis entre des firmes qui mettent en uvre des ressources de m me nature ou diff rentes tels que les actifs physiques les moyens humains les comp tences technologiques les savoir faire en marketing etc Surply 2007 Selon Garrette et al 2003 la nature des ressources mises en commun est fortement corr l e aux objectifs poursuivis Dans cette perspective les alliances conclues entre des firmes qui apportent des ressources similaires
29. onctionnement est traduit par un faible niveau d change de flux d informations et de connaissances entre les partenaires A la lumi re de ce qui pr c de le design organisationnel caract risant les alliances contractuelles et les alliances capitalistiques est bien videmment distinct Dans ce qui suit nous proposons un tat de l art sur les modes d int gration du SI avant mettre en relation les d terminants du design organisationnel de l alliance et le choix du mode d int gration du SI 2 Quelle implication pour le mode d int gration du SI La litt rature distingue entre plusieurs types d int gration Henderson et Venkatraman 1993 distinguent l int gration strat gique tablie entre la strat gie concurrentielle et la strat gie SI de l int gration op rationnelle tablie entre la structure organisationnelle les processus m tiers et la configuration des processus et l infrastructure du SI Rowe 1999 sp cifie l int gration informationnelle du SI qui comprend l int gration fonctionnelle l homog n isation inter fonctionnelle la flexibilit organisationnelle la g n ricit des fonctionnalit s et l ouverture volutive Venkatraman 1994 distingue l int gration interne ou intra organisationnelle de l int gration inter organisationnelle en soutenant l id e que l int gration intra organisationnelle du SI est une condition n cessaire l entreprise
30. s produits le partenaire europ en a mis en uvre son savoir faire et son expertise technique et technologique en production et en qualit au profit de Eta T en contre partie de royalties sur le chiffre d affaire Dans ce cas particulier le partenaire tranger a mis en place une structure locale destin e suivre de pr s l volution et le d roulement des activit s de fabrication et de distribution du produit en sous licence ainsi que la politique d approvisionnement adopt e par l entreprise tunisienne La r glementation oblige les partenaires d tre sous le m me toit pour que a marche Le pilotage est assur par les bonnes pratiques de fabrication confirme le Directeur de production de Eta E En cons quence les changes d informations et de connaissances entre les partenaires sont fr quents et rapides Toutefois l int gration du SI dans l alliance est purement technique con ue pour la communication des comptes rendus sur les r sultats de vente et de production la demande du partenaire tranger Mise en perspective des r sultats Notre tude approfondie des sept cas d alliances strat giques contribue une meilleure compr hension de la relation entre le design organisationnel de l alliance et le choix du mode d int gration du syst me d information Nous synth tisons nos r sultats travers le tableau suivant 12 Tableau 2 Synth se des r sultats Alpha Beta G
31. sistance et le savoir faire apport s par l entreprise trang re en contre partie de royalties sur le chiffre d affaire L entreprise tunisienne a compl tement boulevers son style de management par la mise en place d un nouveau SI capable d am liorer sa productivit et sa performance Toutefois l entreprise trang re ne s implique pas dans la structure et l organisation du travail de son partenaire La seule interaction intervient lors de l ajout ou la modification des produits fabriqu s en sous licence ou au moment de la d claration des rapports d activit s La coordination est centralis e bas e sur la standardisation des proc d s et des normes Le contr le que nous mettons en uvre comporte deux volets savoir 11 l approvisionnement du march et le respect de la qualit requise Comme nous sommes une industrie pharmaceutique le suivi de la qualit est confi au pharmacien responsable du partenaire confirme le directeur g n ral de Zeta E L int gration du SI est pour ce cas d alliance technique Le partenaire local est tenu de transmettre un compte rendu sur les r sultats de vente et de production du produit en sous licence la demande du partenaire tranger Cas Eta Cette alliance strat gique a pris la forme d un contrat de licence ayant pour objet la l approvisionnement la fabrication et la distribution des m dicaments Pour pr server la qualit et la r putation de se
32. strategic alliance organizational design on the choice of IS integration mode The results of a qualitative study of seven cases of strategic alliance between the european and tunisian companies highlight a set of contingency factors related to alliance organizational design that explain the choice of IS integration mode Indeed equity participation and joint ventures implicate involvement of partners in several activities and require high level integration of IS along the value chain However contractual alliances are characterized by organizational independance of partners Gulati et Singh 1998 Therefore IS integration in alliance value chain become lower Keywords Strategic alliance Information system IS Integration features Contingency factors Qualitative study Introduction Dans les alliances strat giques la question de l int gration du SI devient une t che plus complexe en raison d un double enjeu li au design organisationnel de la relation d alliance et la probl matique de l homog n isation du r el De Corbi re et Geffroy 2009 L instrument d analyse de l int gration du SI est d s lors la relation plut t que l organisation Gattiker et Goodhue 2005 Dans ce sens l int gration du SI s tale au del des fronti res de l organisation pour int grer les donn es les processus organisationnels et structurels et les activit s des partenaires selon le type d accord
33. t les partenaires cherchaient cr er des synergies et consolider respectivement la position concurrentielle Le design organisationnel de cette alliance se caract rise par l adoption de plusieurs modes de coordination formels et informels comme la standardisation des r sultats la supervision directe la communication informelle et le contact direct entre les partenaires ainsi qu un degr lev de formalisation int grant l audit le reporting r gulier la pr sence d expatri s et les visites fr quentes En effet le partenaire europ en est fortement impliqu dans la prise de d cision et le style de management de l entreprise locale en apportant l assistance et le savoir faire n cessaires pour faire voluer la relation Le partenaire est acteur potentiel strat gique qui s est int gr dans la soci t confirme le directeur g n ral adjoint de Delta T L utilisation du SI dans le cadre de alliance Delta se caract rise par une int gration organisationnelle et technique importante Tous les processus organisationnels et les processus 10 m tiers sont int gr s ce qui contribue la r duction de l asym trie de l information et le renforcement des liens entre les partenaires Cas Epsilon Cette alliance strat gique a pris la forme d un contrat de licence ayant pour objet la l approvisionnement la fabrication et la distribution du produit de l entreprise europ enne Pour pr server la qua
34. unisienne et semble tre une des sources principales de r sistance au projet de consolidation du SI La revue de la litt rature signale que l int gration informationnelle du SI constitue un v ritable probl me car d une part les modules fonctionnels des partenaires sont quasiment incompatibles d autre part le processus de reconfiguration et de reconstitution de tous les modules et la connectivit des SI point point conduit un changement radical de toute l organisation et des co ts lev s li s l infrastructure informatique existante l implantation et la gestion des nouvelles interfaces requises et la maintenance Davenport et Prusak 1998 Irani 2003 L analyse de la relation entre le design organisationnel de l alliance et le choix du mode d int gration du syst me d information nous a permis de mettre en avant le r le clef du SI dans la gestion des interd pendances et le renforcement de l int gration organisationnelle entre partenaires notamment dans les joint ventures Il ressort en outre que l int gration du SI permet de renforcer le processus de cr ation de valeur car elle permet de r duire les co ts li s la mise en uvre d une strat gie de pilotage de l alliance qui r sultent des probl mes d int gration fonctionnelle de modules distincts et d applications h t rog nes la redondance des donn es la perte de temps dans l extraction d informations fiables et homog nes etc
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