Djurdjura
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1. 1967 en France et qui devient dans les ann es 1990 le premier producteur de yaourt aux Etats Unis puis leader mondial des produits laitiers frais Son chiffre d affaires est estim plus de 13 milliards d euros en 2004 et il emploie aujourd hui plus de 100 000 salari s travers ses filiales dans les quatre coins du monde D Toutefois l int r t de Danone pour l Alg rie ne date pas du partenariat conclu avec Djurdjura mais remonte aux ann es 1990 o le leader mondial des produits frais exportait en Alg rie certains produits via sa filiale localis e en Tunisie Avec un march de plus de 30 Ouvrage collectif Alg rie stabilisation et transition l conomie de march FMI Washington 1998 millions d habitants l Alg rie ne pouvait chapper aux strat gies commerciales de Danone d j fortement pr sent au Maroc et en Tunisie N anmoins face l instabilit politique et la situation s curitaire de l Alg rie des ann es 1990 Danone a choisi la strat gie de p n tration prudente L alliance avec Djurdjura arrive un moment o l Alg rie retrouve sa stabilit politique et offre Danone toutes les conditions n cessaires pour aller la conqu te du march alg rien Le choix de l alliance comme strat gie d acc s au march alg rien r pond aux modes de d veloppement du groupe DANONE comme le montre un passage du document de r f rence d pos aupr s de la Commission des op2. approbation ou la r vision du budget la cr ation ou l acquisition d une nouvelle activit ainsi que les toutes les op rations de cession ou d investissement dont le montant est sup rieur de 10 ou plus du montant pr vu dans le plan budg taire annuel Les premiers pats d une alliance entre PME et FMN La premi re phase du partenariat 2002 2006 est marqu e par de nombreux conflits entre les deux partenaires Le premier d saccord concerne la d cision prise par DDA d abandonner les produits Djurdjura jug s trop sucr s au profit de sa gamme dite produits de sant et produits universels Cette d cision est lourde de cons quence si l on croit Boussad Batouche puisqu elle a pouss de nombreux consommateurs alg riens se tourner vers les produits d un nouveau concurrent qui s est install dans la m me zone industrielle l entreprise Soummam qui est aujourd hui leader sur le march national Ensuite apparaissent d autres d saccords portant sur les actions les objectifs et la vision strat gique de l entreprise DDA Mais pour Danone qui a une longue exp rience de ce type de partenariat dans le monde une phase de transition d observation et de stabilisation est n cessaire afin que les protagonistes apprennent se connaitre Cette p riode est marqu e aussi par de nombreux changements organisationnels commencer par le retrait des fr res Batouche de la direction de l entreprise en c dant la
3. maitris les facteurs cl s de succ s Dunod 2007 9 Boukrif M 2008 Ing nierie et pilotage des changements organisationnels Th se doctorat en gestion des entreprises Universit de B ja a 10 Boukrif M Kherbachi H 2006 Adapter son management aux mutations de son environnement Un d fi pour la PME en Alg rie in Abedou A Bouyacoub A Lallement M et Madoui M eds De la gouvernance des Pme Pmi Regards crois s France Alg rie Paris L Harmattan 11 Brandbenburger A Nalbuff B la coop tition une r volution dans la mani re de jouer concurrence et coop ration Village mondiale 1996 12 Cheriet F Leroy F Rastoin J L Quelles sp cificit s de l instabilit des alliances strat giques asym triques Cas des entreprises agroalimentaires locales en M diterran e Revue Management International 2008 13 Cheriet F Leroy F Rastoin J L Les alliances strat giques asym triques entre Multinationales et PME Le cas de Danone Djurdjura en Alg rie Revue internationale PME 2008 14 Cheriet F analyse des alliances strat giques entre FMN et PME Cas de l accord Danone Djurdjura IAM montepelier 2006 15 Daune Richard A M 1998 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Denieuil P N et Madoui M 2011 Entrepreneurs maghr bins Terrains en d veloppement Paris Karthala 450 pages Doz Y Hamel G L avantage des alliances logique de cr ation d
4. p 6 De la m me fa on l alliance apparait pour les PME comme la solution la moins risqu e face aux multinationales qui se pr parent s introduire sur leur march et les engloutir En vitant la strat gie de confrontation o elles n ont aucune chance de l emporter Fernandez et No l 1994 les PME optent pour une alliance strat gique afin de se maintenir sur le march national en s offrant ainsi la possibilit de faire du partenariat un moyen privil gi de d veloppement de leur activit C est le pari que semble prendre l Alg rie depuis son ouverture l conomie de march en mettant en place un cadre juridique et institutionnel fortement incitatif aux IDE et au d veloppement d alliances strat giques avec les firmes trang res Un nouveau code d investissement a vu le jour en 1993 travers le d cret l gislatif n 93 12 du 5 octobre 1993 qui fixe le r gime applicable aux investisseurs priv s locaux et trangers Ce code a comme objectif prioritaire de donner la possibilit l investisseur tranger de s tablir dans n importe quel domaine d activit sans limite de capital ni de participation majoritaire de l tat avec la possibilit si n cessaire de rapatrier ses revenus d investissements A travers ce code des investissements les pouvoirs publics tentent d aligner la r glementation nationale par rapport celle plus incitative des pays voisins Maroc Tunisie et clarifie la qu
5. produit par la filiale commune Danone Djurdjura a t commercialis pendant l t de l ann e 2002 apr s plus de deux ann es de n gociation La premi re ann e du partenariat t consacr e la mise en point des outils industriels n cessaires au fonctionnement de l unit et au lancement de la marque Danone Alg rie Elle est implant e dans la zone industrielle Taharacht deux Km de l agglom ration d Akbou et 60 Km du si ge de la wilaya de Bejaia p le conomique attractif dot d un port fort trafic et d un a roport international Concernant son organisation l analyse de l organigramme de DDA la cr ation montre qu hormis la direction technique de l usine et la direction des ressources humaines toutes les autres directions sont sous la responsabilit de cadres expatri s de Danone qui contr le 51 des actions de DDA Conform ment au statut de l entreprise Le conseil d administration est compos de 13 membres dont 7 de Danone et 6 de Djurdjura La direction de l usine revient au patron de Djurdjura second par un cadre de Danone Fran ais d origine marocaine choisi sans doute pour sa proximit culturelle avec les cadres alg riens de Djurdjura Le conseil d administration d lib re la majorit 4 5des membres pour toutes les d cisions strat giques comme la nomination ou la r vocation du directeur g n ral et de son adjoint la fixation des r mun rations des dirigeants l
6. sence des femmes et par leurs comportement arrogant pour certains D apr s les personnes interrog les cadres expatries semblent tre victimes des pr s jugements Ils pensaient que nos cadres sont incomp tents Ce qui est consid r aussi choquant c est de voir certains de nos cadres femmes notamment celles qui travaillent actuellement avec les cadres expat au niveau d Alger utilis s les m mes propos une sorte d mancipation ou d imitation Cette phase n a pas dur longtemps puisque les deux parties ont fait l effort de s adapter Par ailleurs la parabole d apr s certains cadres interrog s a facilit l int gration puisque travers les cha nes TV trang res les cadres locaux ont d j une id e sur la culture des expatries et donc ceci a facilit la compr hension et l change entre les deux partie A la question que nous avons pos pr f riez vous travaill avec un responsable Alg rien ou un expat les jeunes recrut trouvent pas de pr f rence or les anciens cadres trouvent que les responsable Alg riens sont plus humains et sociaux Ils sont aussi tol rants et qu ils comprennent facilement nos contraintes et nos habitudes et n tres cultures Or les cadres expatries sont carr s La r sistance aux changements et le poids de la culture local sur DANONE La mise en place de nouveau mangement a pris beaucoup du temps Le processus n est pas totalement achev Des r
7. cr ation l entreprise a atteins une taille critique qui n cessite la mise en place de structures adapt es et d un nouveau type de management tourn vers la valorisation des comp tences et non plus seulement sur les seuls ressources familiales Les comp tences des fr res Batouche acquises dans le domaine des transports ne les pr paraient gu re diriger une entreprise de grande taille qui ne cesse de gagner des parts de march importantes au niveau national L entreprise Djurdjura ne pouvait plus continuer fonctionner comme une SARL qui ne distingue pas son patrimoine de celui de ses dirigeants En l absence d un conseil d administration d une vision strat gique et d une structure organisationnelle capable d assurer la r partition des pouvoirs de d cision l entreprise se trouvait trangl e par les altercations et les conflits familiaux Conscient de la gravit de la situation les fr res Batouche se sont mis alors chercher au del des fronti res alg riennes un partenaire susceptible d apporter les moyens financiers et le savoir faire organisationnel qui faisaient d faut leur entreprise C est peut tre l le facteur principal de motivation pour Djurdjura qui a tent l une des premi res exp riences de partenariat entre une PME alg rienne et une firme multinationale C est dans cet tat d esprit que le fondateur de Djurdjura a commenc son rapprochement avec le groupe Danone cr en
8. place aux cadres expatri s et aux jeunes cadres locaux qui instaureront de nouvelles normes de gestion avec une autonomie grandissante accord e aux cadres et aux chefs d quipes Des pratiques nouvelles et inhabituelles dans le management des PME familiales alg riennes ou la prise de d cision n est jamais mandat e aux cadres extrafamiliaux Dans ce cadre Danone a d sign un Fran ais d origine marocaine comme directeur adjoint de l usine pour mettre en place la nouvelle organisation Simple co ncidence ou v ritable choix strat gique nous ne le savons pas ce stade de l enqu te Ce que l on sait en revanche est que la direction respecte l ensemble des f tes et pratiques religieuses Le port du Hidjeb par exemple n a jamais pos de probl mes aux femmes cadres et employ es de DDA qui le portent Au contraire depuis ce partenariat de nombreuses jeunes femmes dipl m es ont t embauch es pour occuper des postes de responsabilit que ce soit au niveau de la production de la gestion des ressources humaines ou encore au niveau d hygi ne et s curit ce qui ne s est jamais fait auparavant ce niveau de responsabilit Ces nombreux changements organisationnels qui t pas du gout des fr res Batouches en raison des r sultats n gatifs enregistr s pendant cette p riode et d saccords portant sur les actions les objectifs et la vision strat gique de l entreprise DDA ont pouss les fr res Batouche de d c
9. rations de bourse le 11 mars 2003 ou l on peut lire La strat gie du Groupe est de devenir leader sur chacun des march s sur lesquels il est pr sent Dans un contexte de concentration continue de l industrie alimentaire et des boissons cette strat gie implique la poursuite de sa croissance externe par le biais d acguisitions ou d alliances En effet l alliance a permis l exploitation du r seau de distribution et des r seaux sociaux et politiques actifs de Djurdjura ce qui offre Danone l opportunit de s attaquer au march alg rien avec suffisamment de confiance et surtout avec beaucoup moins de risques ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA JOINT VENTURE DANONE DJURDJURA ASP Organigramme de DANONE Alg rie Direction g n rale Travaux neuf Alger Direction projet Assistante de Direction Direction DRH Direction technique de Direction Direction Achat D Lleine commerciale Marketing el P 92291109 S q onbnsi80o 1dq anbneuojui 29S SunoyJewu p1e S juouuolshoidde dq 1431W 1d 31939172W uoipnpoud juswusyedaq OIIVIUUYYJUH FUSYUWUUHEUS S U A S P 99IAJ9S 29S s npo4d sjau2 jue1sISSY TD o un o c 5 Q p 7 c 3 L gt un 2 eJou98 9 Iqe1duuo2 533 DDASS PUJW SSIJS AU q onbnAjeue y j qe dwo9 359 juowoddo s19p juowsyedoq enb soueunsse 39 ayjenb 21011u09 1dq Le premier produit yaourt
10. 20 indicateurs de performances Et tous sont mesurables Chaque mois les cadres managers expatries et locaux sont invit s pr senter leur bilan devant les cadres de la direction g n rale ALGER Habituer travaill avec l oralit et un degr de formalisme tr s r duit les cadres locaux trouvent des difficult s s adapter au formalisme et aux proc dures exig es par la direction de DANONE Cette difficult s est exprim notamment par les cadres ayant d j exerc s dans d autres pme alg riennes Pour un des cadres interrog chez DANONE Alg rie c est celui qui a l art de pr sent et de maquiller les chiffres qui passe pour le meilleure C est ce lui qui ma trise la communication le jour du reporting mensuel qui a des chances d tre promus et pas celui qui travaille r ellement En revanche les cadres qui ont d but leur carrier chez DANONE commence s habituer et trouvent m me que ces pratiques n cessaires pour la comp titivit de l entreprise Les actions de Danone pour r duire les r sistances Pour r duire les conflits d au choc entre les deux cultures d entreprise la direction de Danone a opt e pour des actions sur deux niveaux niveau interne en terme d organisation et d animation du personnel et au niveau externe en terme de relation avec son environnement locale Niveau interne Conscient du poids de la culture de l entreprise Djurdjura et de la culture lo
11. Le partenariat FMN PME et le choc des deux modes de managements cas de Danone et une PME alg rienne Djurdjura Proposition de communication pour la 6 me Conf rence internationale sur l Economie Et Gestion Des R seaux Par BOUKRIF Moussa MADOUI Mohamed Introduction Le partenariat Danone Djurdjura est une premi re dans l histoire conomique contemporaine de l Alg rie En 2001 pour la premi re fois une PME alg rienne caract ris e par un management familial de type directif bas sur la confiance et la subordination rentre en partenariat avec une firme multinational leadeur mondiale dans son m tier caract ris e par un management participatif et ce apr s plusieurs mois de n gociation entre les deux partenaires L objectif de notre papier est de comprendre les raisons qui ont conduit deux entreprises de dimension diff rente appartenant deux cultures diff rentes d opter pour un partenariat Nous tenterons aussi d tudier comment s est d rouler la rencontre entre les deux types de managements et les deux type de culture d entreprises et comment les deux partenaires ont g rer les conflits qui sont in vitables Qu est ce que ce partenariat entraine dans les transformations des mani res d tre et d agir des cadres et des employ s Qu est ce qu il apporte la Pme alg rienne et son environnement en termes de d veloppement de transfert technologique et de comp tences de savoir fa
12. Pme alg riennes se caract risent par un formalisme extr mement r duit Madoui 2009 Les relations entre employeurs et employ s sont g n ralement bas es sur la proximit la confiance et l interconnaissance puisque l ensemble des salari s provient des villages avoisinants o tout le monde conna t un peu tout le monde Ainsi l appartenance un m me territoire m me village m me localit ou m me r gion la connaissance du candidat l embauche et de sa famille ou des r seaux familiaux ou de sociabilit auxquels il participe ont une importance capitale dans les pratiques de recrutement qui prennent souvent le pas sur les crit res de s lectivit bas s sur la qualification ou la comp tence Dans un contexte de ch mage end mique pr s de 20 de la population active qui frappe essentiellement les r gions rurales comme la Kabylie les entreprises comme Djurdjura disposent d une offre de travail abondante et de bon march C est pourquoi les salari s sont peu regardants sur les conditions de travail car le plus important est d j d avoir un emploi stable et un salaire plus ou moins correct Les rapports de travail et au travail sont empreints d une v ritable personnalisation les fr res Batouche connaissent chaque salari sa famille son histoire ses conditions sociales son niveau de vie la r putation de sa famille etc La relation employeur employ repose dans ce cas sur une logique de don cont
13. a engag e plusieurs actions 1 Le recrutement dans la r gion de Soummam Pour que l entreprise Danone soit accept e dans la r gion malgr qu elle soit d barrass e totalement du logo Djurdjura la direction de Danone a continu de recruter dans la r gion de Soummam Ainsi l analyse des effectif de Danone montre qu ils sont d origine de la r gion Akbou Bejaia Igzer Amokrane et Tazmelte Tableau 09 r partition des salari s de Danone par r gion Salari s Akbou Bejaia sidi aich Igzer Amokran R gion tazmalt el kseur Nombre 350 50 600 pourcentage 30 35 05 15 55 60 Source tablir par nous m me partir des donn s de Danone Par ailleurs en termes de la politique salariale les salaires de Danone de lavis de tous les travailleurs interrog s sont sup rieurs ceux des entreprises locales et m me pour les conditions du travail Selon un responsable de Danone mon salaire est doubl apr s mon travail chez Danone de travailler Danone mieux de travailler dans une entreprise locale j tais un travailleur dans une entreprise locale et j ai trouv une grande diff rence dans les conditions de travail notamment dans la relation avec les responsables hi rarchiques par exemple au sein de Danone y a une libert de n gociation et discussion avec les sup rieurs hi rarchiques m me une certaine participation dans les d cision La relation avec le DG est plu
14. cale dans la formation de celle de DANONE Alg rie les cadres dirigeant de Danone ont lanc un nouveau projet intitul management DZ dont l objectif est d Alg rianis le management de Danone Alg rie L objectif est non seulement de r pondre aux attentes des consommateurs alg riens par des adaptations des produits mais aussi de r pondre aux cadres alg riens travaillant chez Danone par l adaptation du mode d animations et de motivations Cette initiative s inscrit dans la politique du groupe Danone qui s appuis sur le principe que chaque pays a ses particularit s socio conomiques et dont Danone doit s adapter Ainsi Danone envisage un mod le du d veloppement de sa fili re diff rent de ce qui ce fait ailleurs en tenant compte des donn es locales Dans ce cadre et pour promouvoir ses produits Danone a comme projet de lancer avec le minist re alg rien de la sant et du minist re de l ducation une compagne de sensibilisation des enfants sur l quilibre nutritif projet baptisait sahazine projet parrain par le c l bre joueur de football Zinedine Zidane En parall le apr s la mise en place de la nouvelle organisation Danone entame une deuxi me phase de restructuration qui a touch l ensemble des fonctions le d veloppement d une politique de communication interne et d une politique active de formation Un nouveau style de management s est instaur ax sur la participation managemen
15. de Danone refusent jusqu ici de nous consacrer un peu de temps pour r pondre nos nombreuses questions et nous aider ainsi approfondir cette premi re incursion sur le terrain Pour l heure nous en sommes rest s aux entretiens et aux observations in situ conduits l usine et avec les cadres et employ s alg riens de DDA tous implant s Akbou Choc culturel des deux entreprises Le probl me de communication n est pas pos d une mani re forte au niveau de l usine d akbou Puisque le groupe Danone a d sign un Marocain comme directeur adjoint de lusine C est lui ci tait charg de mettre en place le nouveau mode de management Ceci a facilit la tache pour les salaries locaux puisque le probl me de langue et de culture n est pas pos La direction respect l ensemble des f tes locales ou nationales et les habitudes alg riennes comme le hidjeb Pour les autres cadres expatries qui s expriment en langue fran aise la communication t relativement facile puisque la langue Fran aise reste la deuxi me langue parl e dans la r gion Le probl me t pos avec ceux qui s expriment en anglais En revanche sur le plan culturel les premiers contactes entres les cadres expatries et les cadres locaux tait pour beaucoup choquant notamment par le vocabulaire utilis par les expatries jug par les cadres locaux trop vulgaire et qui chatouille leurs sensibilit s Une chose intol rable surtout a la pr
16. e valeur Dunod Paris 2000 Dunning J H Reappraising the eclectic paradigm in an age of alliance capitalism Journal of International Business Studies Vol 26 N 3 1995 Dunning J H Explaining Changing Pattern of International Production in Defence of the Eclectic Theory Oxford Bulletin of Economics and Statistics V 01 41 N 04 1979 Dussauge P et Garrette B Les alliances strat giques mode d emploi Revue Fran aise de Gestion N 85 septembre octobre 1991 Dussauge P Garrette B et Ramanantsoa B Strat gies relationnelles et strat gies d alliances technologiques Revue Fran aise de Gestion 1988 Fernandez G Les alliances strat giques Cahiers du CETAI HEC Montr al 1993 Garrette B et Dussauge P Les Strat gies d Alliance Les ditions d organisation 1995 Garrette B Dossier Sp cial alliances strat giques Revue Fran aise de Gestion 1997 Madoui M 2012 Entreprises et entrepreneurs en Alg rie et dans l immigration Essai de sociologie conomique Paris Karthala 270 pages
17. en terme A cot de ces r unions des r unions managers organis es a Alger chaque trois mois ou l ensemble des cadres expatries et locaux se rencontre pour ais chang des informations et pr sent leurs avancement concernant les objectifs poursuivis et laboration de nouveaux objectifs Ces r unions se d roulent pendant trois quatre jours ou des travaux de groupe sont organis s et des jeux pour facilit l int gration En encourage les personnes apprendre la parole et l initiative tre leader Les qualit s d un bon manager chez DANONE Sur le plan d organisation la direction de Danone a accord e des postes de responsabilit importante aux cadre locaux notamment les jeunes universitaires comme elle favoriser le recrutement locale pour am liorer la relation de danone avec son environnement L objectif est de lut contre les id es pr jug es entreprise trang re et une multinationale qui cherche que son profit Actuellement Danone Alg rie est une entreprise avec 1000 salaries qui se r partisse sur six r gions Igzer Amokran Akbou Tazmalte Sidi Aich El kseur et Bejaia Le sch ma suivant pr sente le pourcentage de la r partition des salaries sur les diff rentes r gions Sch ma 03 la r partition des salaries de la FMN Danone sur les diff rentes r gions 55 60 de la r gion Igzer Amokran 7 30 35 de la r gion d Akbou 1000 salaries 05 15 de la r gion Tazmalte Sidi Aich E
18. ent participatif d l gu par le groupe Danone vers sa filiale alg rienne constitue un moyen d am liorer la performance de la filiale alg rienne en se basant sur les comp tences locales pour atteindre des objectifs fix s par la direction Pour permettre aux cadres locaux de s impr gner de ces nouvelles valeurs la direction Danone a mis en place un programme de formation vari et riche dont l objectif est de doter les salari s alg riens d une polyvalence n cessaire pour d velopper les comp tences des collaborateurs et de favoriser l emploi en encourageant la mobilit et la progression professionnelle des salari s Par ailleurs le souci de construire l homog n it de la culture organisationnelle de Danone des actions et des moyens ont t mis en place d abord un programme de visite et d change entre les diff rentes CBU Country Business Unit de DANONE Des salaries de la CBU Alg rienne vont titre d exemple en visite la CBU br silienne et vis versa Des visites d change sont ainsi organis es entre les diff rents CBU de pays de localisations de Danone Ensuite DANONE utilise de moyens de communications Internet messagerie tableau d affichage des r unions mensuelles etc pour informer sur la vie de l entreprise enfin des r unions rassemblant les cadres alg riens et les expatri s pour faire le point sur l tat d avancement des projets et l laboration d objectifs court ou moy
19. es de production changer avec les diff rentes cat gories du personnel un regard particulier au travail des femmes etc LES RAISONS DU PARTENARIAT DANONE DJURDJURA Les alliances strat giques entre concurrents est un ph nom ne dont les explications th oriques sont nombreuses De la th orie des avantages concurrentiels la th orie des co ts de transaction initi e par Coase en 1937 puis reprise et d velopp e par Williamson en 1975 Mais le cas du partenariat Danone Djurdjurat trouve son explication dans les th ories sur les IDE Celles ci apportent un clairage sur les strat gies de partenariat notamment entre FMN et PME comme mode appropri de p n tration des march s trangers risque A la diff rence d autres formes de p n tration des march s trangers o la FMN court beaucoup de risque en cr ant elle m me son propre site les alliances strat giques permettent aux FMN de p n trer des march s trangers comme l Alg rie en s assurant d un double avantage savoir celui de gain de temps et de s curit Il est plus rapide d acheter un ensemble d actifs repr sentant une activit enti rement constitu e que de la b tir sur place Perez 1993 C est galement plus s r dans la mesure o l on acquiert une solution qui fonctionne d j de b n ficier du r seau social et conomique du partenaire et d une part de march existante tout en r duisant le nombre de concurrents Delapierre 1996
20. estion de l incitation l investissement travers une multitude d all gements fiscaux et parafiscaux Ce dispositif a t renforc par d autres ordonnances comme l ordonnance 01 03 du 20 ao t 2001 relative au d veloppement des investissements qui vise renforcer les avantages et les garanties accord s aux investisseurs et lib raliser totalement les mouvements de capitaux avec l tranger en plus de la d centralisation du guichet unique aux diff rentes r gions du pays C est dans ce contexte que le partenariat Danone Djurdjura a vu le jour La naissance de la Laiterie Djurdujra et les limites de son mod le du d veloppement La Laiterie Djurdjura est la premi re PME priv e sp cialis e dans la fabrication du yaourts cr e en Alg rie par la famille Batouche en 1984 dans la r gion d Ighzer Amokrane Wilaya de Bejaia Le succ s que l entreprise a connu sur le march des produits frais a pouss ses dirigeants opter dans un premier temps pour une strat gie d extension et de diversification C est dans cet esprit qu elle s est dot e en 1988 d un atelier de fabrication de fromages fondus et de camembert puis d une ligne de production de cr mes desserts En 1993 elle a fait acquisition de nouvelles conditionneuses et remplisseuses qui ont permis d augmenter significativement la production de yaourts pour couvrir la demande locale et nationale en produits frais Quelque ann es apr s sa
21. ganisations Boukrif M Kherbach1 H 2006 Il est certain que l appartenance des deux entreprises Danone Djurdjura deux univers culturels diff rents et pratiquant chacune des modes de management et de gestion diff renci s n est pas sans cr er des tensions et des conflits entre ses dirigeants et entre ces derniers et les salari s de l entreprise Pour la plupart des cadres alg riens interrog s dans le cadre de cette enqu te l arriv de Danone marque le d but d un bouleversement dans le mode de gouvernance et une confrontation entre deux styles de management et entre deux fa ons d tre et d agir de l entreprise Mais avant de revenir sur les transformations organisationnelles provoqu es par l arriv e de Danone en Alg rie nous avons demand aux salari s de l entreprise Djurdjura de nous d crire un peu la mani re dont ils ont v cu et travaill avec les fr res Batouche Du management patrimonial de Djurdjura Au sein de l entreprise Djurdjura les dirigeants de l entreprise constitu s par les quatre fr res Batouche n ont pas de t ches distinctes les cadres et les salari s n ont pas d autonomie de gestion et les champs de responsabilit s ne sont pas clairs Ce management familial de type directif est bas sur la confiance et la subordination des salari s et certainement pas sur leur comp tence Les relations de travail dans l entreprise Djurdjura et plus largement dans l ensemble des
22. ide de mettre fin a ce partenariat en 2006 en c dants 95 de leurs actions la firme Danone avec la signature d un pacte de non concurrence pour une dur e de trois ans Les cadres expatries continuent de g rer d Alg rie jusqu au 2011 l ann e que direction rend la d cision de mettre fin la gestion distance ou Danone a d cid d envoy e des expatri s Akbou et ce suite aux r sultats jug s catastrophique Danone a perdu la moitie de son march puisqu est pass de 29 11 seulement Le choc de deux modes de management Le style de management d une entreprise traduit ses valeurs son histoire et donc sa culture organisationnelle Selon Schein 1985 les postulats de base qui constituent le niveau le plus profond de la culture organisationnelle et sur lesquelles reposent les valeurs communes et les art facts culturels constituent souvent des obstacles aux changements Ces l ments culturels admis et partag s par tous les membres de l organisation et qui sont forg s dans l espace et le temps forment avec les caract ristiques politiques et informationnelles de l entreprise ce que Tabatoni et Jarniou 1975 appellent les composantes g n tiques de l organisation Formul autrement les caract ristiques et les formes de pouvoir le degr de stabilit et de flexibilit des institutions fa onnent le comportement des gestionnaires et d terminent les syst mes de gestion et ou de coordination des or
23. ire et d apprentissage organisationnel Nous nous demanderons enfin si face des caract ristiques socioculturelles sens de la communaut forte formalisation des r les sens de l honneur les normes et les formes de gestion mises en place dans l entreprise Danone Alg rie les normes qualit Hygi ne et s curit logique de la performance et de la comp titivit la GRH les crit res d valuation du personnel etc sont elles adapt es ou au contraire entrainent elles des difficult s Presented at the Economics and Management of Networks Conference EMNet 2013 http emnet univie ac at Robinson Hotel and University Ibn Zohr Agadir Morocco November 21 23 2013 1 Ma tre de conf rences HDR universit de Bejaia Professeur de sociologie CNAM Paris M thodologie Pour r pondre toutes ces questions nous avons men une quarantaine d entretiens semi directifs avec les cadres locaux de Danone Alg rie les expatri s et les fondateurs de l entreprise Djurdjura et des chefs d entreprises fournisseurs du Danone Alg rie Nous avons galement effectu de nombreuses visites sur le site usine de Danone la zone industrielle de Taharacht Akbou Wilaya de B ja a et proc d des observations non participantes pour rendre compte des diff rentes facettes de la vie interne de l entreprise participation aux r unions documents internes journal de l entreprise observer les cha n
24. jectif est de permettre une meilleure connaissance de l autre et de cr er les meilleures conditions de travail esprit d quipe management participatif performance etc a permis aux cadres alg riennes de s approprier de nouvelle valeurs et de nouvelles techniques de gestion et de nouveau mode de management comme le management participatif la gestion par objectif la valeur du temps l implication de tous dans la vie de l entreprise et le respect du consommateur et de l environnement En un mot un mode de management qui v hicule de nouvelles valeurs l individu c est la richesse de l entreprise l ou Djurdjura mettait l accent sur le groupe famille communaut Bibliographie 1 Aliouat B Les strat gies de coop ration industrielle Economica 1996 2 ANIMA la m diterran e entre croissance et r volution investissements directs trangers et partenariats vers les pays Med en 2010 tude N 21 Mars 2011 3 Blanchot F L alliance comme levier et lieu du changement Dunod 2007 4 Blanchot F Fort F Comp tition et alliances en R amp D Revue Fran aise de Gestion 2007 5 Blanchot F Alliances et performances un essai de synth se Cahier de recherche Universit Paris Dauphine 2007 6 Blanchot F Mod lisation du choix d un partenariat Revue Fran aise de Gestion 1997 7 Bouayad A Les alliances strat giques Dunod 1996 8 Bouayad A les alliances strat giques
25. l action des individus qui adh rent en fin de compte aux objectifs de l entreprise de leur entreprise Cette volont de rester entre soi et de recr er une forme d unit et d organisation qui s apparente une famille avec ses propres codes sa propre hi rarchie et ses propres normes revient sans cesse dans le discours de la plupart des cadres alg riens de Djurdjura avant que leur entreprise fasse alliance avec Danone AU management participatif de Danone Au d but de cette enqu te nous nous sommes pos la question de savoir si le groupe Danone pratique un management conforme la maison m re ou cherche t il mettre en place une sorte de synth se entre les pratiques alg riennes faisant appel comme nous venons de le voir aux valeurs familiales et sociales et les pratiques occidentales ne laissant aucune place une quelconque gestion patrimoniale de l entreprise Se basant sur une conception volutionniste selon laquelle toutes les soci t s du monde devraient converger un jour vers un m me mod le de d veloppement les th ories multiculturalistes ont souvent tendance supprimer les diff rences mais dans le sens de l alignement des pratiques des entreprises domin es sur celles plus puissantes conomiquement socialement et culturellement Mutabazi 2008 Il est tr s difficile ce stade de l enqu te de r pondre de fa on tranch e cette question d autant plus que les cadres expatri s
26. l kseur Et de Bejaia Source tabli par nous m me selon des donn s de Danone Au sein de la firme multinationale Danone on trouve 988 salaries Alg rienne qui se r partisse sur les six r gions selon le sch ma pr c dent et 12 trang res C est les trangers qui occupent les postes de directions savoir e Trois Marocaines e Un Romain e Sept Fran ais e Un Egyptien DQNONE est organis se forme de CBU et de zone C est dire que chaque pays d accueil est un centre d affaire donc une CBU et les CBU sont regroup zone La CBU alg rienne fait partie de la zone de l Europe de l Este et du l Afrique du nord Les 12 travailleurs trangers occupent les postes suivants 1 responsable publicitaire 9 directeurs dirigeants et 3 cadres sup rieu 1responsable op rationnel supply chain Iresponsable r gional commercial Sch ma 04 L organigramme de Danone Alg rie Directeur Resp marque atout Industriel Resp marque locale Directeur Rech et dev Resp dev packaging Directeur Resp dev junior commerciale S infor Directeur y Informatique Directeur Directeur RH G n rale Directeur j ecte Clients SSD T G n rale irecteur Comptabilit Sup cha i tr sorie Directeur c gestion mrkg PU Finance IT Informatique Source document interne de Danone Les actions au niveau externe Dans le cadre des efforts de Danone pour tre accepter par son environnement Danone
27. re don Madoui 2012 L employeur donne du travail offre la s curit de l emploi et vient en aide ses salari s en proie des difficult s sociales avance sur salaire heures suppl mentaires emprunt embauche d autres membres de la famille etc et en contrepartie les salari s adoptent un comportement de loyaut et ferment les yeux sur leurs conditions de travail tenue de travail pas exig e sauf les blouses l hygi ne n est pas une priorit etc Les uns et les autres par un jeu conscient ou inconscient acceptent de faire des compromis Les salari s passent sous silence leurs revendications salaires conditions de travail hygi ne et s curit etc et en contrepartie le patron leur procure la s curit de l emploi L entreprise comme espace de production joue galement ici un r le de socialisation familiale comme l a d j montr Annie Lamanthe 2001 dans une tude qu elle avait consacr e aux trajectoires de petites entreprises proven ales qui transforment des fruits et l gumes de la fin de la seconde guerre mondiale jusqu au milieu des ann es quatre vingt Il n est pas tonnant que les salari s adoptent l gard de leur entreprise et de leur patron une attitude de loyaut et finissent par s identifier eux m mes cette entreprise La dur e du travail ou les questions de r mun ration apparaissent ainsi comme des d tails dans une soci t o la parole et le sens de l honneur guident
28. sistances aux changements sont observ es Ainsi malgr ces efforts nous avons constat pendant notre pr sence au sein de l entreprise Danone que des l ments culturelles issus de l entreprise m re djurdjura restent encore pr sentes r sistance aux changement Notre observation est confirm e par les d clarations des cadres qui faisait r f rences a la politique de recrutement recrut des proches au respect de l ge et au relations interpersonnels A titre d exemple quoi qu il existe des grilles de recrutement et d valuation des candidats l or du recrutement du personnel saisonnier les cadres s arrangent pour faire recrut les membres de leur famille Nous avons galement constat que les cadres locaux ne sont pas aussi strictes concernant le respect du temps au des RDV Ceci s explique par le fait que a AKBOU il y a pas de cadres expatries Ces derniers taient uniquement au niveau d Alger jusqu au 2011 Les cadres locaux rencontrent les expatries une fois par mois dans les cadres de r unions de bilans mensuelles ou de r unions dite managers Par ailleurs les cadres interrog se plainent du rythme du travail et de l nergie a d pens pour expliqu les objectifs et justifier les r alisations par des pr sentations devant les cadres de la direction g n rale Danone utilise beaucoup d indicateurs de performances ce qui repr sente une forte pression pour les salaries Un pot de yaourt a plus de
29. t t facile il re oit nos r clamations et il essaye au maximum de r soudre nos probl mes ce que j ai pas connu dans l entreprise o j ai travaill avant Conclusion Nous nous sommes engag s dans notre recherche analyser la rencontre entre deux entreprises appartenant deux mondes diff rents une FMN et une PME et quels taient les r actions des employ s notamment ceux de la PME au changement manag rial et organisationnel introduit par ce partenariat Suite l enqu te que nous avons r alis e nous pouvons dire que cette exp rience de partenariat doit tre appr ci e la lumi re de deux facteurs D un c t le partenariat comme outil de transfert d un savoir faire organisationnel et manag rial est hautement positif Les salari s et cadres alg riens trouvent ce partenariat globalement comme une opportunit de d velopper le potentiel productif organisationnel et de comp tences de leur entreprise M me si les relations entre cadres locaux et expatri s ont t toutefois un peu houleuses au d part cause du poids des repr sentations sociales et historiques et des pr jug s redoutables et insaisissables des uns et des autres la proximit linguistique a permis de dissiper ces malentendus et de permettre une meilleure socialisation des cadres expatri s tr s respectueux des traditions et coutumes alg riennes D autre part le vaste programme de formation de rencontres et d changes dont l ob
30. t participatif De nouvelles valeurs sont cosign es dans une charte intitul e CODE et dont il faut d chiffrer de la fa on suivante C COMMITTED ENGAG S pour un avenir ambitieux O OPEN OUVERTS pour apprendre et partager avec les autres D DOERS ORIENT S vers l ACTION pour obtenir rapidement des r sultats E EMPOWERED RESPONSABILISANTS pour permettre chacun de progresser Cinq grands changements sont pr conis s travers ce CODE savoir un nouveau style de leadership un nouveau mod le de performance un nouveau mod le de potentialit s une nouvelle politique de recrutement et enfin les fondements de management avec la promotion de la formation comme levier De nouvelles valeurs voient le jour comme L individu c est la richesse de l entreprise je dis ce que je fais et je fais ce que je dis etc Ces nouvelles valeurs devraient permettre de mettre distance les anciennes valeurs de l entreprise Djurdjura et d introduire de nouvelles mani res de travailler ax es sur l engagement de tout le personnel de l entreprise r aliser les objectifs de l entreprise La construction et le partage d un projet ambitieux pour l avenir susceptible d atteindre une performance fond e sur la contribution de chacun aux objectifs de l entreprise Dans l esprit de Danone la performance est la combinaison du r sultat de l objectif et des moyens Le management par objectif et un managem
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