MANAGEMENT DE TRANSITION : ANALYSE D`UNE PRATIQUE EN
Contents
1. Selon une recherche effectu e en 2004 sur les missions du management de transition Charmasson 2004 les entreprises fonctionnent de plus en plus en flux tendus y compris sur les effectifs et ont donc des difficult s faire face des situations soudaines ou impr vues La relation clients fournisseurs interne se d veloppe et fait monter l exigence de qualit et de rapidit des r ponses aux probl mes pos s Le fonctionnement en mode projet prend le pas sur le fonctionnement hi rarchique La recherche de flexibilit du travail s exprime le plus souvent sous une forme quantitative Comme le note Deneuve 2001 p 17 la tentation est grande de g rer le facteur travail l instar du capital en ajustant l embauche au rythme impos par le march La flexibilit quantitative s exerce donc en agissant sur les stocks de main d uvre en embauchant ou d bauchant au rythme impos par le march A cet effet les entreprises recherchent en permanence de nouveaux m canismes permettant la satisfaction rapide et efficace de besoins impr visibles et non p rennes Comme lanalysent Charles Pauvers 1996 et Lahmouz 2007a cinq formes caract ristiques d emploi en rupture avec le mod le historique de stabilit se sont consid rablement d velopp es r cemment l int rim l La Tribune 10 06 2006 2 La tribune 12 01 2009 3 Source RH Management Ressources 4 Article de Monique L vy Express Carri res n 29572. managers de transition indiff rents Elle semble correspondre un simple constat de la situation avec une faible implication La divergence du vocabulaire utilis a rendu difficile son interpr tation On parle de salaire 30 prestation 30 social 23 contrat 23 i i Propositions manag riales Au del de cette typologie nos travaux nous ont permis de formuler diverses propositions susceptibles d am liorer la gestion du dispositif du management de transition Deux apports nous semblent int ressants Dans un premier temps nous proposons un code de bonnes pratiques visant faciliter la r gulation de ce processus mergent Nous analysons ensuite les diff rents leviers de comp titivit que le management de transition procure aux gestionnaires Vers un code de bonnes pratiques En France le m tier du management de transition ne dispose d aucun cadre formel de r gulation Il appara t ainsi opportun de cerner puis de formaliser le contexte normatif sp cifique au m tier Les r unions du groupe de travail ainsi que les diff rents entretiens men s ont permis de proposer un code de bonnes pratiques Cette d marche a pour objectif de sensibiliser l ensemble des professionnels sur les principales r gles du m tier Le but est d assurer essentiellement une visibilit et une transparence entre les diff rents acteurs afin d viter les ventuels conflits d int r t et d viter l ambigu
3. t des r les Le r f rentiel propos concerne les trois principaux acteurs du management de transition Les r gles professionnelles d finies visent d gager et affirmer fortement les principes fondamentaux du comportement de ces acteurs et en expliciter les conditions d application afin d clairer les parties et instances 10 Code de bonnes pratiques du Management de Transition 1 Int grit Le Cabinet de Management de Transition fait preuve d honn tet et de droiture dans la conduite de ses missions Le manager le cabinet de management de transition et le client s abstiennent m me en dehors de l exercice de la profession de tous agissements contraires la probit et l honneur dans le cadre de la mission 2 Ind pendance et objectivit L ind pendance du cabinet de management de transition se caract rise par un esprit et un comportement qui s exprime par l objectivit et la comp tence Ainsi le Cabinet de Management de transition veille tout au long de la mission conserver une attitude impartiale caract ris e par l absence de tous pr jug s parti pris influences ext rieures ou conflits d int r ts et par la conduite d une d marche professionnelle permettant d aboutir des conclusions objectives 3 Comp tence Le cabinet du management de transition s engage v rifier les exp riences les dipl mes les certificats du manager de transition Cette exigence de comp tence requie
4. 9 4 personnel 5 7 flexions 50 ans 6 11 flexions personne 5 5 flexions reseau 4 4 flexions recrutement 10 Ce discours fait r f rence la prudence attentif 30 l ge 50 ans 25 et la gestion des inter mission nouvel 15 Ce discours correspond aux managers en fin de carri re et ayant un projet personnel terme reprise d entreprise cr ation d activit expatriation etc et ou ne souhaitant donc pas se bloquer dans leurs projets par une embauche d finitive tout en restant soucieux de maintenir leur employabilit On retrouve ces r ponses dans les phrases types suivantes L inter mission est videmment le moment le plus d licat de ce m tier Comme cette p riode n arrive pas syst matiquement en t avec une mission nouvelle en septembre il convient de s y pr parer Le coaching du cabinet du management de transition est alors important pour que le manager ne se sente pas esseul Ou encore En France l int rim est d valoris et il peut m me tre synonyme de m diocrit Il est difficile de renverser cette image aupr s de certains clients potentiels La classe n 3 Les managers de transition urgentistes Cette classe contient 12 04 des u c e analys es et concerne avant tout des cadres exp riment s de la classe des 45 50 ans Les formes caract ristiques apparaissent dans le tableau n 3 Formes caract ristiques de la classe n 3
5. Formes compl tes Formes compl tes 5 4 3 3 techn 6 11 flexions se expert 7 i equipe 15 46 capable 5 situation 21 34 affaires 5 30 apporter 5 is directrion 5 face 8 8 flexions cise 10 2 6 6 4 0 18 16 gestion lt 7 16 capacite 9 Cette classe regroupe les managers de transition urgentistes dans la mesure o le discours fait r f rence aux experts 16 de la crise 18 et l action La description des actions se traduit dans le vocabulaire utilis On y parle de la situation 34 gestion 16 affaire 7 apporter 7 capaciter 7 mais aussi une orientation vers des postes de direction 9 L l ment d urgence se retrouve dans les t moignages suivants Dans la plupart des cas il s agit d affronter non pas forc ment une situation de crise mais tr s souvent une situation de mutation o la faiblesse m me passag re est rapidement sanctionn e Il s agit d un m tier excitant vivant parfois tr s compliqu mais jamais routinier Ou encore Les avantages pour l entreprise c est d affronter un vrai probl me qu elle n a pas les moyens en interne de r gler Elle n a pas les hommes la disponibilit de temps le savoir faire La classe n 4 Les managers de transition reconvertis Cette classe contient 12 96 des u c e analys es et concerne avant tout des cadres exp riment s de la classe des
6. Sage L vy M 2007 Le management de transition Express Carri res n 2957 Marbot E Peretti J M 2004 Les Seniors dans l entreprise Village Mondial 15 Mathieu P 2008 La RSE fondements th oriques et probl matiques gestionnaires Entreprise Ethique n 28 avril p 13 21 Reinert M 1993 Quelques probl mes m thodologiques pos s par l analyse des tableaux nonc s vocabulaire Acte des 2 me journ es JADT Universit de Paris X Reinert M 1997 Les mondes lexicaux Le surr alisme au service de la r volution M lusine n XVI Edition L Age d Homme Lausanne p 270 302 Reinert M 1998 Quel objet pour une analyse statistique du discours Quelques r flexions propos de la r ponse Alceste Acte des 4 me journ es JADT Reix R 1979 La flexibilit de l entreprise Paris Cujas Salem A 1987 Pratique des segments r p t s essai de statistique Textuelle Publications de l INALEF collection Saint Cloud Kliencksieck Paris Savall H Zardet V 2004 Recherche en Sciences de Gestion Approche Qualim trique Observer l Objet Complexe Paris Edition Economica 16
7. bonne fin du projet 7 Obligation de moyens Le cabinet de management et ses intervenants s engagent mettre en uvre tous les moyens sa disposition afin de parvenir aux objectifs de r sultats assign s la mission 8 Respect des r gles morales et professionnelles savoir tre Le manager de transition s engage respecter les r glements internes et la culture de l entreprise dans le cadre de l exercice de sa mission Les acteurs du Cabinet de Management de Transition effectuent leurs missions dans le respect des r gles professionnelles 9 Priorit du cabinet du management de transition Sauf accord exceptionnel crit entre les parties concern es un cabinet de management de transition sollicit pour r aliser une mission est consid r comme prioritaire dans son droit de r ponse Cette exclusivit de principe est respect e par l ensemble de la corporation signataire du code 10 Clause de professionnalisme Le cabinet de management de transition s engage mettre en uvre les bonnes pratiques professionnelles permettant d assurer notamment un recrutement de collaborateurs comp tents et de qualit un engagement de confidentialit contractuel le respect du cahier des charges valid les ressources humaines et techniques indispensables la r ussite de la mission 11 Transfert des dossiers issus de la mission Le cabinet de management de transition s engage r aliser un transfert du savoir
8. collective Syntec qui r gissent les relations entre les soci t s de portage et leurs salari s 3 le client cette formule offre le maximum de souplesse Cette solution est tr s utilis e dans le monde anglo saxon aux Pays Bas et en Belgique Le cabinet est ensuite li l entreprise cliente par un contrat de prestation de service Les clauses les plus courantes selon les documents consult s aupr s de six cabinets stipulent la d signation des parties le contexte de la mission et sa description pr cise calendriers lieu de r alisation etc le montant et les modalit s de paiement des honoraires et frais de d placement les diff rentes garanties juridiques clause de r siliation de remplacement de confidentialit engagement de non concurrence Investigation empirique Le point de d part de ce travail est une demande manant des professionnels du management de transition L ordre des Experts Comptables via son acad mie a en effet souhait d s 2007 initier une recherche sur le management de transition Un groupe de travail r unissant des directeurs de cabinets de management de transition des managers de transition des repr sentants d entreprises clientes et des chercheurs universitaires a ainsi t constitu Son objectif tait double laborer une d finition claire et pr cise du management de transition et proposer un guide de bonnes pratiques de ce m tier M thodologie de recherche La d m
9. est de nature exp rientielle C est travers l analyse fonctionnelle la synth se op rationnelle et le profil professionnel d un candidat que les ressources techniques et relationnelles seront appr ci es Une enqu te r alis e par un cabinet de management de transition en 2006 aupr s de ses clients afin d tudier leur satisfaction a montr que h majorit des managers de transition est valu e selon deux crit res principaux leur surdimensionnement par rapport la mission et leur apport d une valeur ajout e r elle L analyse textuelle a pris en consid ration ces particularit s Ainsi le verbatim de l enqu te qui concerne les managers de transition est trait selon deux types de mots toil s la cat gorie socioprofessionnelle des managers directeur g n ral directeur r gional directeur administratif financier directeur des ressources humaines l ge 45 ans 50 ans 55 ans et 55 ans et plus Les r sultats de l enqu te permettent de pr ciser la fois les caract ristiques d mographiques des managers de transition et leurs trajectoires professionnelles Avec 58 des u c e class es le corpus constitu s av re significatif La classification obtenue fait appara tre 5 classes La r partition entre les classes est illustr e par le sch ma ct dessous Pr sentation g n rale des r sultats Nombre d u c e par classe R partition des u c e dans les cl
10. mission engag e pour une dur e courte C est cette libert donn e au client qui donne ce dernier une totale flexibilit et lui permet de ne pas avoir supporter des co ts de d mobilisation s il met fin un projet 13 Conclusion Tous les types d organisations sont concern s Les PME comme les groupes internationaux sollicitent r guli rement l intervention de managers de transition Les collectivit s territoriales les associations et organismes parapublics commencent galement faire appel au management de transition Les cas de figure sont multiples mais il s agit toujours de faire aboutir un projet de transition am lioration des performances volution du p rim tre strat gique etc Notre objectif tait d am liorer la connaissance de ce dispositif partir d une analyse de terrain approfondie Nous avons ainsi eu recours une m thodologie de recherche permettant de mettre en perspective et de donner du sens des informations qualitatives tr s h t rog nes et disparates Au del d l ments purement descriptifs l utilisation du logiciel Alceste nous a ainsi permis d laborer une typologie originale de profils de comp tences Le d veloppement de ce dispositif justifie doublement l int r t du chercheur en sciences de gestion Tout d abord il s agit de mieux comprendre les volutions des pratiques d entreprise qu elles soient utilisatrices ou prestataires de service
11. 15 Utilisation des titres et qualit s Les membres signataires du code de bonnes pratiques peuvent utiliser dans l exercice d une mission ad quat le titre de Cabinet de Management de Transition tant entendu qu il n a pas caract re exclusif dans la mesure o les obligations inh rentes la profession sont respect es Les dipl mes titres reconnus officiellement en France et l tranger peuvent figurer sur les papiers professionnels La mise en uvre d un r f rentiel normatif permet un renforcement de la position de l entreprise dans les n gociations et une plus grande ma trise du risque associ l ex cution des contrats L existence d un r f rentiel normatif vite l entreprise de d voiler les proc dures internes r serv es ou confidentielles et permet ainsi l optimisation du niveau d information fournit au client Le seul affichage du contenu technique des documents normatifs a priori intelligible 12 pour le client et difficilement contestable puisque r dig par des professionnels reconnus et parfois concurrents suffit nourrir la n gociation Enfin la mise disposition d un r f rentiel normatif permet l entreprise d exiger un document semblable de ses principaux co contractants Celui ci constitue alors un instrument de contr le et de dialogue pouvant le cas ch ant tre mis en avant lors des n gociations avec un client Les r f rentiels normatifs de l entrep
12. 50 55 ans Les formes caract ristiques apparaissent dans le tableau n 4 Formes caract ristiques de la classe n 4 Formes compl tes D Formes compl tes futur 10 pouvoir 7 3 flexions 6 plan 11 7 nouveaux 6 5 transiti f 25 problem lt 4 14 flexions 3 propos er 9 assur lt 5 2 flexions 3 candidat 9 qualite 5 2 flexions concernant 7 experience 8 3 flexions 5 Cette classe r unit les managers de transition qualifi s de reconvertis dans la mesure o le discours fait r f rence au futur 35 au plan 28 de carri re et aux probl mes 3 ant rieurs Cette classe refl te le discours s managers en milieu de carri re professionnelle ayant entrepris un troisi me cycle ou tant sortis de leur entreprise ant rieure face un blocage d volution et consid rant le management de transition comme un bon moyen d largir leur exp rience notamment vers de nouveaux secteurs d activit Ces phrases types illustrent cette classe Le vrai manager de transition est plut t une personne de quarante cing ans ou plus ayant eu de grosses responsabilit s Pour des motifs de qualit de vie ils sont actuellement en transit personnel et cherchent s amuser La densit des missions qui leurs sont propos es est un vecteur de motivation et de plan de carri re Ou encore 53 ans 3 enfants 3 petits enfants J ai pass mon bac 35 ans avec mes enfan
13. MANAGEMENT DE TRANSITION ANALYSE D UNE PRATIQUE EN EMERGENCE Karima LAHMOUZ Ma tre de conf rences Universit Haute Alsace GRAICO Pierre MATHIEU Ma tre de conf rences Universit Haute Alsace GRAICO Adresse 61 rue Albert Camus 68093 Mulhouse cedex Pierre mathieu uha fr fixe 03 89 33 74 65 portable 06 73 93 49 48 fax 33 0 3 89 33 74 55 R sum Le management de transition est apparu en r ponse de nouvelles probl matiques engendr es par le contexte de la mondialisation crises restructurations changements organisationnels etc Les r flexions d un groupe de travail sur les bonnes pratiques du management de transition au sein de l Acad mie des Sciences Comptables et Financi res ont pour objet de clarifier le concept de pr ciser son cadre juridique et d terminer ses bonnes pratiques Cet article d crit de mani re pragmatique ce concept r cent Un m tier en plein essor et auquel les entreprises clientes ont de plus en plus recours La posture g n rale de cette recherche est compr hensive Elle se base sur une m thodologie originale des r unions de travail regroupant les diff rents acteurs du management de transition des visites d entreprises utilisatrices du concept et des entretiens semi directifs aupr s des managers de transition Le traitement des donn es est effectu gr ce la m thode de l analyse textuelle via le logiciel ALCESTE La classification hi r
14. arche du chercheur tait donc celle d un travail exploratoire puisqu il s agissait d analyser des fins directement op rationnelles une pratique existante Nous avons donc mobilis un appareillage m thodologique vari permettant de recueillir puis de traiter des fins de compr hension et d analyse des informations essentiellement qualitatives et orales Notre posture pist mologique s assimilait ainsi ce que Chevrier 1993 nomme une d marche empirico inductive Les principaux choix m thodologiques ont t les suivants Animation d un groupe de travail compos d environ 30 personnes qui se sont r unies douze fois demies journ es en l espace de 8 mois Organisation de sept visites de cabinets de management de transition et de trois visites d entreprises clientes afin de saisir au plus pr s la r alit et les v cus individuels et collectifs associ s ce dispositif partir d changes informels de la consultation de nombreux documents etc S agissant d analyser le plus pr cis ment possible les pratiques il nous a en effet sembl n cessaire conform ment aux pr conisations de Giodarno 2003 de proc der au recueil des donn es in situ R alisation de dix huit entretiens individuels semi directifs La constitution de l chantillon a t guid e par le choix des profils des personnes rencontr es et de leurs r les dans le dispositif du management de tra
15. archique permet d identifier cinq mondes lexicaux de managers de transition les engag s les attentistes les urgentistes les reconvertis et les indiff rents Cet article pr sente galement un code de bonnes pratiques valid par les professionnels du m tier afin de proposer au client un service homog ne et formalis Mots cl s Management de transition Analyse textuelle Alceste typologies de managers de transition code de bonnes pratiques Introduction Dans un contexte de mondialisation les entreprises doivent r pondre de mieux en mieux aux attentes et besoins de leurs clients aux situations de march s et aux contraintes conomiques sociales et environnementales Parall lement aux op rations quotidiennes elles m nent en permanence de multiples projets de restructuration fusions acquisitions externalisations modifications du p rim tre strat gique modification des structures et des organisations etc En outre comme le soulignent de nombreux auteurs entre autres Everaere 1999 1997 Cohendet et Lerena 1999 Bucki et Pesqueux 1992 Reix 1979 la recherche permanente d accroissement des performances et de gestion des crises n cessite r activit et flexibilit Le management de transition appara t alors comme une solution consistant mettre la disposition d une entreprise une ressource imm diatement op rationnelle capable pour une dur e limit e d apporter des solu
16. asses et non class s 6 35 29 41 Ea Classe 1 55 u c e 6 95 o Classe 2 13uce b Classe 3 13 u c e 6 95 Classe 5 13uce Nombre de mots analys s par classe R partition des u c e dans les classes Mots analys 32 31 12 04 A 12 04 S gt Classes 1 2 3 5 12 049 Ces cinq postures discursives peuvent s analyser comme suit La classe n 1 Les managers de transition engag s Cette classe contient 50 93 des u c e analys es et concerne avant tout des managers de transition de la classe des 45 50 ans Les formes caract ristiques apparaissent dans le tableau n 1 Formes caract ristiques de la classe n 1 Formes compl tes Formes compl tes Entreprise 26 26 flexions Homme 6 6 flexions RA 6 6 pe d entreprise Interim 12 14 flexions d interim Aller 13 16 flexions d aller Temps 9 Fait 10 12 flexions de faire 6 6 Import ant 5 5 flexions 5 Mettre 10 11 flexions de mettre 8 Groupe 6 6 flexions TEE Cette classe peut tre caract ris e comme celle des managers de transition engag s dans la mesure o le vocabulaire utilis fait largement r f rence l entreprise 2 9 la mise en uvre 8 et l action 7 L ensemble tant port par des verbes d action mettre 8 aller 7 faire 7 Cette classe caract rise s managers seniors ne souhaitant pas durer pour durer dans une entreprise
17. athieu 2008 Mathieu 2008 14 R f rences Achard P 1993 Sociologie du langage Paris Presses universitaires de France Que sais je Bollecker M Mathieu P 2008 Vers des syst mes de mesure des performances soci tales apport des conventions Revue fran aise de Gestion n 180 janvier p 89 102 Charles Pauvers B 1996 Implication organisationnelle et relation d emploi flexible Th se de doctorat Universit de Nantes Charles Pauvert B 2002 Salari s en relation d emploi flexible et implication organisationnelle des pratiques de GRH sp cifiques in Neveu J P et Th veret M Dir L implication au travail Vuibert gestion collection Entreprendre p 170 18 Charmasson R 2004 les missions de management de transition comme concentr de confiance au service de la performance colloques de l ESDES Lyon Chevrier J 1993 La sp cification de la probl matique in Gauthier B Recherche sociale De la probl matique la collecte de donn es Presses Universitaires du Qu bec Deneuve C 2001 Des modifications du contrat de travail aux in galit s statutaires Les nouvelles questions de l emploi Les cahiers fran ais n 304 septembre octobre p 17 24 Duyck J Y 2000 Des chiffres et des lettres vers la troisi me g n ration du qualitatif en sciences de gestion Sciences de Gestion n 34 juin Duyck J Y 2001 Des chiffres et des lettres vers la t
18. e d activit emploi caract re saisonnier etc La dur e est limit e 18 mois y compris une ventuelle prolongation Une relation de type int rimaire Cette situation se retrouve lorsque le cabinet a opt pour le statut d entreprise de travail temporaire Pour le client cette situation est identique la pr c dente Pour le cabinet les contraintes l gales de l int rim sont tr s proches de celles du CDD Trois caract ristiques essentielles permettent de cerner le travail temporaire une activit exclusive une mission caract re temporaire l tablissement d une relation triangulaire entre l employeur int rimaire le client utilisateur et le salari en mission La soci t d int rim prend en charge la relation commerciale avec l entreprise cliente Le manager de transition int rimaire b n ficie de conditions financi res plus avantageuses la constitution d une garantie sur les salaires que le cabinet d int rim s est engag verser ses managers Une relation de partenariat avec un prestataire ind pendant Cette situation se retrouve lorsque le manager a opt pour le statut de travailleur ind pendant et se place ainsi dans une relation de prestataire ind pendant des cabinets de management de transition Pour 1 Directeur R gional du cabinet RHI 8 l heure actuelle aucune disposition r glementaire sp cifique ne s applique au portage C est donc le Code du Travail et la convention
19. et qui sont pass s d une logique de statut une logique de contribution Leur moteur est la reconnaissance de leurs comp tences et de leur capacit mener une mission pr cise et souvent difficile Deux t moigna ges caract ristiques illustrent cette classe La diversit la difficult de chaque mission est indispensable mon engagement pour une nouvelle aventure En effet cest uniquement apr s avoir tudi attentivement le contenu de la mission et rencontr l ensemble de l quipe avec laquelle je vais oeuvrer que je me sens engag Ou encore Lorsque je quitte une entreprise je la quitte avec quelque fois regret mais toujours avec le sentiment du devoir accompli Les missions sont diff rentes les probl matiques vari es les personnes que l on rencontre int ressantes la r gion est souvent d couvrir le tout correspond mon souhait de ne jamais m endormir dans mon fauteuil de DRH et de me remettre sans cesse en cause Le sentiment d tre attendu n est pas non plus pour me d plaire La classe n 2 Les managers de transition attentistes Cette classe contient 12 04 des u c e analys es et concerne avant tout des cadres exp riment s de la classe des 50 55 ans Les formes caract ristiques apparaissent dans le tableau n 2 Formes caract ristiques de la classe n 2 Formes compl tes D Formes compl tes Dz attenti f 4 4 flexions souhait 7 mission 39 7 flexi D i
20. iste donc mettre la disposition d une entreprise face une situation ponctuelle r put e ou suppos e non p renne des comp tences manag riales 5 Fossorier M 2005 Du travail par mission au management de transition enqu te qualitative aupr s de cadres exer ant une forme atypique d emploi 6 Fournier G et Guerin S 2004 Opter pour le management de transition enqu te effectu e par Boyden Interim Executive disponibles et mobilisables pour un temps limit dans des situations de transition Selon l expression de F Coudray une transition est une phase de transformation et d volution de l entreprise Autrement dit le management de transition est la mise disposition imm diate et l accompagnement de managers op rationnels qualifi s pour prendre en charge temporairement une fonction cl de l entreprise ou un projet sensible Le manager de transition est appel en renfort par l entreprise pour prendre la direction ou une fonction de la soci t le temps d une mission aux objectifs bien d finis Cet homme de transition a vocation devenir une fois int gr l entreprise l acteur central du changement souhait Ses acteurs et leurs relations Le management de transition outre les entreprises utilisatrices est susceptible de mobiliser deux partenaires compl mentaires les managers de transition et les cabinets de management de transition Notre tude nous a permis d identifier que
21. les contrats dur e d termin e l apprentissage les contrats aid s les emplois temps partiel Le d veloppement du management de transition s inscrit dans cette volution de recherche incessante de m canismes flexibles de mobilisation de comp tences Il merge ainsi en r ponse de nouvelles probl matiques de comp titivit et de strat gie G rer le complexe et l exceptionnel aplanir les crises redresser d une mani re urgente une situation difficile contr ler des situations conomiques et sociales critiques telles sont les missions d volues aux managers de transition Fossorier 2005 Le management de transition constitue un champ d investigation tr s peu explor La pratique de ce dispositif se diffuse rapidement mais aucune r flexion conceptuelle ou th orique n accompagnait jusque tr s r cemment ce d veloppement Cette recherche vise combler cette lacune et initier de futurs prolongements En nous appuyant sur une m thodologie originale notre objectif est d analyser pr cis ment cette pratique en mergence Dans un premier temps nous pr ciserons le cadre conceptuel de notre r flexion Nous d taillerons ensuite la m thodologie et les principaux r sultats de notre recherche emprique avant d analyser les apports essentiels que les gestionnaires peuvent en tirer Cadre conceptuel Le management de transition tant une pratique en mergence il convient tout d abord de d
22. les relations entre ces deux acteurs du dispositif pouvaient tre de quatre types Une relation salariale permanente Cette situation se retrouve lorsque le cabinet a opt pour le recrutement en CDI d une quipe de managers qu il met la disposition de ses clients dans le cadre de contrats successifs de missions Une variante envisageable est le portage Le consultant exerce et d veloppe alors son activit professionnelle comme intervenant autonome sous statut salari La prospection et la n gociation des missions sont r alis es par le consultant La soci t de portage tablit et adresse l entreprise cliente la facture des honoraires correspondant aux prestations effectu es par le consultant La soci t de portage assume donc l enti re responsabilit juridique financi re et administrative L entreprise paye la facture la soci t de portage qui reverse au consultant le montant des prestations sous forme de salaire apr s le pr l vement d une contribution aux frais de structure Une relation salariale temporaire Cette situation se retrouve lorsque le cabinet a opt pour le recrutement en CDD du manager qu il a identifi et s lectionn pour r pondre une mission donn e La r glementation relative aux CDD s applique alors pleinement en particulier les dispositions de l article L 1242 2 du code du travail num rant les cas de recours possibles remplacement d un salari accroissement temporair
23. limiter le champ conceptuel de nos travaux Apr s avoir d fini les traits sp cifiques du management de transition nous pr senterons bri vement ses principaux acteurs actuels Le management de transition Le management de transition dans sa d finition restrictive consiste confier des missions d finies dur e d termin e des cadres confirm s qui prennent des responsabilit s op rationnelles au sein de l entreprise Ces missions peuvent tre exerc es dans le cadre de diff rents contrats Le management de transition est ainsi un concept qui se diff rencie d autres techniques de GRH mobilisables par l entreprise e Le recours aux ressources internes les ressources internes ne sont pas toujours disponibles ou mobilisables ais ment sur des projets sp cifiques Elles n ont pas forc ment les comp tences de management n cessaires ou ne souhaitent pas s investir dans une mission sensible au sein de leur entreprise e Le recours aux ressources externes Lorsque l entreprise ne dispose pas de ressources internes elle peut recourir diff rents m canismes o Soit dans un objectif d int gration diff rents types de recrutements CDI CDD chasseurs de t tes sont alors envisageables o Soit dans une logique prestation de service Il s agit alors d obtenir les comp tences techniques ou manag riales souhait es via des prestations de services int rim conseil etc Le management de transition cons
24. n cessaire et des connaissances acquises pendant l ex cution de la mission et indispensables sa p rennit 12 Acceptation et maintien de la mission Toute mission propos e au cabinet de management de transition doit faire l objet de sa part avant acceptation d une appr ciation de la possibilit d assurer cette mission Il ne peut accepter un mandat qui le placerait dans une situation de d pendance mat rielle ou intellectuelle Le cabinet de management de transition examine p riodiquement pour chacun de ses mandats si des v nements remettent en cause le maintien de la mission 13 Utilisation de collaborateurs Le cabinet de management de transition peut se faire assister ou repr senter par des collaborateurs salari s ou ind pendants Il ne peut d l guer tous ses pouvoirs ni leur transf rer l essentiel de la mission Il s assure que les managers collaborateurs auxquels il confie des travaux respectent les m mes principes fondamentaux de comportement 14 Honoraires de la mission Un manager de transition ne peut accepter un niveau de r mun ration ou d honoraires qui risque de compromettre la qualit de ses travaux La r mun ration doit rester en rapport avec l importance des diligences mettre en uvre compte tenu de la taille et de la nature des activit s de l entit cliente Toute disproportion pourrait constituer un l ment de nature traduire une atteinte son ind pendance et son objectivit
25. nsition Il s agissait en effet de constituer un chantillon repr sentatif de l ensemble des acteurs les cabinets de management de transition les entreprises utilisatrices et les managers de transition Un guide d entretien a t r alis apr s une phase de pr test Chaque entretien a dur entre deux heures et trois heures et demie Ils se sont d roul s en respectant les principes 9 Lahmouz K et alii 2007b le management de transition un nouvel outil manag rial mode d emploi et bonnes pratiques Cahier de l acad mie des sciences et techniques comptables et financi res Paris Sage d ouverture Ils ont tous t enregistr es puis retranscrits int gralement afin de permettre une analyse textuelle L interrogation g n rale reposait sur le principe d anamn se Il tait demand chaque individu une introspection sur son v cu organisationnel partir de la question suivante Pouvez vous me raconter votre parcours professionnel et en effectuant diff rentes relances Quatre th mes principaux taient ensuite abord s la d finition du management de transition sa diff rence avec l int rim et le conseil le profil du manager de transition les diff rents acteurs du management de transition les valeurs ajout es des cabinets du management de transition le r f rentiel normatif du m tier Comme le pr conise Duyck 2000 2001 2002 l exploitation des donn es a ens
26. rise et des co contractants doivent videmment tre coh rents et compl mentaires Ils peuvent d ailleurs constituer une documentation de base pour la certification des services ou du syst me d assurance qualit de l entreprise Un dispositif cr ateur de valeur ajout e pour l entreprise cliente Ce travail a galement donn lieu une recherche et une analyse pr cises des leviers de comp titivit que le dispositif du management de transition est susceptible de constituer pour les entreprises utilisatrices Les principaux m canismes soulign s sont les suivants Approche globale Fournir une ressource au client s apparente partiellement une chasse de t te Mais la diff rence du chasseur de t tes le management de transition fournit la ressource tr s rapidement souvent en une ou deux semaines Sur chaque mission le cabinet de management de transition peut apporter une valeur ajout e par son r le de conseil son suivi de la mission et son coaching de l intervenant Avant la mission il analyse la situation du client et aide celui ci formaliser et qualifier son besoin jouant l un v ritable r le de Conseil Il pr cise avec lui les objectifs et le calendrier de la mission d finit le profil d intervenant ad quat et r alise le bon casting Pendant la mission il s assure en permanence par des points r guliers avec le prestataire et ou le client que le cap est respect que les r sul
27. roisi me g n ration du qualitatif en sciences de gestion Sciences de Gestion num ro 30 automne p 179 206 Duyck J Y 2001 Ordinateur et recherche qualitative en Gestion une application aux r ponses libres La Revue des Sciences de Gestion Direction et Gestion n 187 p 53 71 Everaere C 1997 Le management de la flexibilit Paris Economica Everaere C 1999 Emploi travail et efficacit de l entreprise les effets pervers de la flexibilit quantitative Revue Fran aise de Gestion Juin Juillet Ao t p 5 21 Fossorier M 2005 Du travail par mission au management de transition enqu te qualitative aupr s de cadres exer ant une forme atypique d emploi Paris APEC Giodarno Y 2003 Conduire un projet de recherche Une perspective qualitative Editions Management et Soci t Gu rin S Fournier G 2004 Opter pour le management de transition enqu te effectu e par Boyden Interim Executive Huberman A M Miles M B 2003 Analyse des donn es qualitatives recueil de nouvelles m thodes Bruxelles De Boeck Lahmouz K 2007a Stress professionnel et implication organisationnelle lors d une op ration de restructuration Th se de doctorat Universit de Poitiers Lahmouz K 2007b le management de transition un nouvel outil manag rial mode d emploi et bonnes pratiques Cahier de l acad mie des sciences et techniques comptables et financi res Paris
28. rt un niveau de connaissances th oriques et pratiques ainsi que leur mise en uvre appropri e chaque mission 4 Confidentialit Confidentialit du Cabinet de Management de Transition Le Cabinet de Management de transition s engage ne divulguer aucune information de quelque nature que ce soit lorsque celui ci est en relation avec des tiers re oit communication de documents et dossiers susceptibles de cr er une relation contractuelle dans le cadre de ses prestations respect du secret professionnel Confidentialit du manager de Transition Le manager de transition s engage respecter le secret professionnel et s interdit d utiliser les informations recueillies au cours de ses missions d autres fins que la r ussite du projet qui lui est confi Un manager de transition signe un engagement de confidentialit avant de d buter une mission 5 Exclusivit du manager de transition Le manager de transition s engage ne travailler que pour le compte de la soci t qui l utilise pendant toute la dur e de la mission sauf accord express par le client et le cabinet du management de transition 6 Points d avancement reporting Le cabinet de management de transition organise des points d avancement avec son manager et son client Chaque manager de transition s engage effectuer un compte rendu r gulier mettant en avant les ventuels dysfonctionnements en apportant les solutions correctives la
29. s Les travaux r alis s pour le compte de l Acad mie des Sciences Comptables et Financi res s inscrivent parfaitement dans cet objectif Nous avons ainsi pu sur le fondement d entretiens approfondis avec les professionnels et d tudes documentaires am liorer la connaissance de ces pratiques mergentes De ce point de vue ce travail est probablement incomplet et pourrait tre prolong tr s utilement par des travaux ult rieurs Par exemple il pourrait tre int ressant de travailler de mani re plus syst matique sur les types de missions confi es aux managers de transition sur les facteurs de succ s de ce dispositif sur les ventuels conflits d int r ts entre les maragers de transition et les DRH et naturellement sur ses limites Ensuite l mergence de ce type de dispositif et son d veloppement relativement rapide soul vent plusieurs questions de recherche tr s importantes L encore des approfondissements sont n cessaires en particulier en ce qui concerne les justifications th oriques de arbitrage interne externe en phase de transition ou les cons quences ventuelles du recours ces pratiques sur les comportements individuels et collectifs au sein de l entreprise utilisatrice Enfin le management de transition participe galement des intenses questionnements actuels sur la Responsabilit Sociale de l Entreprise et l exercice de ses responsabilit s l gard de son environnement Bollecker et M
30. spaces r f rentiels investis par l nonciateur lors de l laboration du discours Ce discours peut tre marqu par des mots toil s ici la cat gorie socioprofessionnelle et l ge des r pondants qui jouent d une certaine mani re le r le des variables explicatives mais qui n interviennent pas dans l analyse Ils marquent simplement les r ponses caract ristiques Le tableau de donn es croise u c e et formes Analyse de discours Le manager de transition est un cadre op rationnel exp riment qui doit satisfaire un besoin pr cis de l organisation dans un environnement extr mement contraignant complexit urgence enjeux financiers G n ralement il occupe des fonctions hi rarchiques lev es Directeur Administratif et Financier DAF DRH voire Directeur G n ral Il peut n tre que rattach de telles fonctions via par exemple un poste de charg de mission Notre enqu te montre que le management de transition concerne le plus souvent des hommes seulement 5 de femmes Les seniors semblent tre la cible par excellence pour ce type d emploi puisque la tr s grande majorit des managers de transition ont entre 50 et 65 ans Peretti et Marbot 2004 En outre ils ont tous une exp rience professionnelle minimale de 10 ans Pour la majorit d entre eux le domaine de comp tences est celui des fonctions financi res En termes de formation et de comp tences le crit re principal
31. tats interm diaires attendus sont obtenus il sert de miroir l intervenant l aide passer un cap difficile ou trancher sur des sujets complexes En fin de mission il s assure que les objectifs ont t atteints et veille ce que la bonne rel ve soit mise en place pour que tout le travail r alis ne retombe pas comme un souffl Quelque temps apr s la mission 1l v rifie la satisfaction du client avec prise en compte des retomb es de la mission Cette approche globale est renforc e par d autres comp tences sp cifiques aux managers de transition le caract re op rationnel ils font et ne se contentent pas de conseiller l effet de levier sur les ressources internes leur surdimensionnement en termes de comp tences et d exp riences Garantie du cabinet Corollaire de l aspect pr c dent et m me s il est tenu juridiquement par une obligation de moyens et non de r sultats le cabinet de management de transition apporte au client sa Garantie sur la r ussite de la mission remplacement rapide de l intervenant en cas d indisponibilit de ce dernier accident de sant ou s il se r v le ne pas convenir etc Sur chaque mission qui est en g n ral interruptible au mois le mois le cabinet de management de transition supporte le risque de pr carit li la possibilit parfois utilis e par le client d interrompre la mission avant le terme pr vu ou de ne pas prolonger une
32. tions et d atteindre des objectifs Le management de transition se d veloppe en Europe depuis les ann es soixante dix d abord en Grande Bretagne puis aux Pays Bas et en Belgique En France il est apparu plus tardivement focalis initialement sur le management d urgence et de sauvetage d entreprises Il conna t depuis une dizaine d ann es un essor important du fait de l volution significative et simultan e de la demande des changements de mentalit s dans l entreprise de l accroissement de l offre et des bouleversements structurels de la relation au travail La fr quence du recours au management de transition peut tre estim e sur le fondement de plusieurs equ tes r centes Ce dispositif est utilis aujourd hui par 5 des entreprises fran aises Une autre tude indique que 33 des responsables op rationnels interrog s font r guli rement appel des managers de transition Les services concern s sont principalement les directions financi res juridiques des ressources humaines du marketing de la production et des projets Dans d autres pays cette proportion est encore plus lev e 13 aux Pays Bas 12 en Allemagne 11 au Royaume Uni et en Irlande 9 en Italie Le chiffre d affaires du management de transition tait en 2007 d environ 200 Millions d Euros par anf Il augmente de 15 20 par an depuis trois ans et tous les professionnels parient que sa croissance pourrait s acc l rer
33. ts et mon dipl me RH la m me ann e le tout avec succ s Je suis passionn e de sport et particuli rement d quitation Je suis tomb e dans le management de transition par hasard par le biais de l int rim a tant que responsable d agence et je n ai plus jamais quitt ce m tier passionnant On retrouve aussi 50 ans j ai trouv une nouvelle motivation En effet dans le m tier de DRH il arrive tr s souvent de mener bien un certain nombre de dossiers sensibles et d licats comme un PSE et de se retrouver dans le lot Dans le cadre du management de transition on fait appel nous pour r gler des probl matiques vari es pour des activit s diff rentes et lorsque la mission est termin e on passe autre chose sans frustration avec toujours le sentiment du travail accompli La classe n 5 Les managers de transition indiff rents Cette classe contient 12 04 des u c e analys es et concerne avant tout des cadres exp riment s de la classe des 50 55 ans et plus Les formes caract ristiques apparaissent dans le tableau n 5 Formes caract ristiques de la classe n 5 Formes compl tes port er 16 Formes compl tes contrat 4 5 flexions salarie 4 4 flexions jurd 6 4 flexions 4 p socia l 3 3 flexions societe 4 3 flexions remunerat ion 3 5 flexions salaire 6 independ ant 3 5 flexions Cette classe peut tre qualifi e comme celle des
34. uite t r alis e par la m thode Analyse des Lex mes Coocurrents dans un ensemble de Segments de Texte gr ce au logiciel Alceste Le principe de la m thode est le suivant le corpus analyser est d coup en une suite de segments de texte et l on observe la distribution des mots pleins dans ces segments Cette m thode a t d velopp e par Max Reinert Il s agit d une m thode de Classification Descendante Hi rarchique CDH dont les principes sont proches de l Analyse Factorielle des Correspondances AFC Reinert rapproche sa m thode de celle de la statistique textuelle Lebart amp Salem 1994 et de l analyse de discours Achard 1993 mais il se d marque fortement de l analyse de contenu et d une approche linguistique des textes ainsi que de la lexicom trie Reinert 1990 1993 1998 2001 Un bref d tour technique s impose cependant pour comprendre les r sultats pr sent s A partir d un vocabulaire lemmatis c est dire ramenant les diff rentes flexions d un terme sa forme racine le logiciel proc de un premier classement des phrases dites unit s de contexte l mentaire ou u c e en fonction de la r partition des mots dans ces phrases afin de d gager les principaux mondes lexicaux Deux phrases se ressemblent d autant plus que leur vocabulaire est semblable La typologie r alis e est donc interne au corpus les mondes lexicaux Elle retrace les e
Download Pdf Manuals
Related Search