Contrôle de gestion - 2e éd.
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1. m thode UVA sont d velopp s ensuite dans le chapitre 9 La m thode des co ts par activit ABC ABM et ses volutions r centes Time Driven ABC sont d velopp es dans le chapitre 10 Les m thodes de co ts partiels et les autres techniques de calcul de co ts pertinents sont d velopp es et illustr es dans le chapitre 11 en tant qu outils de d cision op rationnelle pour l entreprise 2013 Pearson France Contr le de gestion 2e d Nicolas Berland Yves De Rong Introduction 3 3 Pilotage et planification de l entreprise la d clinaison financi re de la strag gie La troisi me partie est consacr e aux techniques de planification et de budg tisation Nous verrons dans le chapitre 12 comment doit se concevoir une d clinaison contin gente de la strat gie et le r le que peuvent y jouer les cartes strat giques Apr s une clarification du r le des budgets le chapitre 13 pr sente et illustre les tech niques de construction des budgets planification annuelle des plans d action mettre en uvre pour d cliner la strat gie Le chapitre 14 propose une m thodologie d analyse des carts diff rences entre le plan d action budget et le plan d action r alis qui aide les managers atteindre les objectifs pour lesquels ils se sont engag s Le chapitre 15 fait le point sur le budget en reprenant l ensemble des critiques qui lui sont adress es et en discutant les alternatives q2. entre le programme du dipl me et les chapitres du livre Programme officiel du DSGC A Management 1 volution des mod les d organisation 2 Management strat gique 2 1 Analyse et choix strat giques 2 2 Analyse des parties prenantes et structure de gouvernance 3 Conduite du changement 4 Gestion des comp tences B Contr le de gestion et pilotage strat gique 1 Le positionnement du CG et l volution du m tier 2 Le CG et la mod lisation d une organisation 3 Les sources d informations du CG 3 1 Les sources d informations comptables et financi res 3 2 Les autres sources d informations 4 Strat gie et contr le de gestion 4 1 La gestion du p rim tre de l entit 4 2 Le contr le de gestion et le diagnostic strat gique Chapitres Chapitre 3 Chapitre 2 Chapitre 1 Chapitre 20 Chapitres 1 5 Chapitres 3 4 21 23 Chapitre 17 Chapitre 18 Chapitre 16 Chapitres 1 12 2013 Pearson France Contr le de gestion 2e d Nicolas Berland Yves De Rong Introduction Programme officiel du DSGC Chapitres 4 3 Le contr le de gestion et le pilotage strat gique Chapitres 7 8 9 10 11 13 14 15 19 4 4 Le contr le de gestion et les parties prenantes de la gouvernance Chapitres 1 25 5 Modifications organisationnelles et contr le de gestion 5 1 Le contr le de gestion et les syst mes d information et de communication Chapitres 6 5 2 Le contr le de gestion et la gestion des ressources humaine
3. et notamment le secteur public qui est de plus en plus demandeur de contr le La Recherche amp D veloppement R amp D est une fonction de l entreprise dans laquelle des pratiques nouvelles de contr le se mettent en place depuis quelques ann es comme le montre le chapitre 23 Le chapitre 24 tablit un lien entre les pratiques de contr le et les risques psychosociaux Il montre comment le contr le peut en cr er mais aussi comment il peut permettre de les ma triser Le chapitre 25 s int resse au contr le de gestion environnemental nouvelle performance qui n cessite de nouveaux outils de contr le 2013 Pearson France Contr le de gestion 2e d Nicolas Berland Yves De Rong 5 6 Introduction muuuuuuummmmmnnn Le contr le de gestion et son environnement smmmmsmasnannannnnannnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnny contr le organisationnel Chapitre 1 Le contr le de gestion composante du Chapitre 2 Les choix strat giques des organisations Chapitre 3 La structure composante Chapitre 4 Les comportements Chapitre 5 Le contr leur de Chapitre 6 Contr le de gestion et du contr le organisationnel face au contr le gestion et son manager syst mes d information Des co ts pour d cider u u a a Pilotage et planification de l entreprise 4 LLLLELLLELECEEL Pilotage et indicateurs de gestion 4 Chapitre 7
4. Introduction L a succession des crises conomiques et financi res la possible crise cologique et climatique ou encore les crises sociales augmentation de la pauvret vieillissement de la population branlent les fondements du capitalisme depuis deux d cennies Un large d bat s est ouvert o de nombreuses questions sont pos es Un nouveau paradigme est peut tre en train d merger qui vise concilier les int r ts de l individu de la soci t et de la plan te dans un monde qui se r v le la fois de plus en plus complexe et inter reli Mutatis mutandis toutes ces questions soci tales r sonnent au sein de chaque organisa tion et en particulier de l entreprise du secteur marchand Elles interpellent l ensemble des fonctions de contr le au sein des organisations et en particulier le contr le de gestion Face toutes ces questions et ces nouveaux enjeux qu est ce que le contr le de gestion aujourd hui 1 Une pratique de d clinaison de la strat gie et du management L volution du contr le de gestion tout au long du xx si cle montre sa capacit s adapter aux changements successifs des entreprises N dans les ann es 1920 pour aider les dirigeants ma triser la gestion d entreprises en expansion et constitu es par fusions successives comme General Motors ou du Pont de Nemours le contr le de gestion s est servi du langage financier et comptable pour pr senter une image c
5. Les concepts de co ts et Chapitre 12 D cliner la strat gie les param tres de conception d un syst me de co ts Chapitres 13 14 Budget et contr le Chapitres 8 9 10 Des co ts pour budg taire Chapitre 17 Les syst mes de mesure de la performance financi re clairer les d cisions strat giques co t complet imputation rationnelle ABC Chapitre 15 Le budget et ses critiques de la r forme la suppression Chapitre 11 Les co ts de revient Chapitre 14 Les prix de cession partiel et l aide la prise de d cision interne Chapitres 18 19 Des indicateurs financiers et non financiers mis en ordre dans des tableaux de bord Chapitre 21 Contr le de gestion et incitations aaa Les nouvelles demandes de contr le 0022000000000000nn0n00nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnus Chapitre 21 Le contr le de gestion Chapitre 22 Le contr le de gestion dans le secteur l international non marchand Chapitre 23 Le contr le de la R amp D et de l innovation les risques psychosociaux environnemental Chapitre 24 Mesurer et piloter Chapitre 25 Le contr le de gestion Figure 1 2 L architecture du livre Le livre s applique en grande partie au programme du DSCG Dipl me sup rieur de comptabilit et de gestion Le tableau de correspondances ci dessous fait le lien
6. ations leurs outils de gestion et leurs m thodes et concepts sp cifiques On comprend alors intuitivement que la compr hension du syst me de contr le de gestion n cessite une approche multidisciplinaire qui va recourir aux sciences comptables aux sciences math matiques outils de recherche op rationnelle en production par exemple de l information et de la communication l conomie la sociologie la psychologie la philosophie l histoire la s miologie etc Cette diversit d approches transpara t dans les diff rents chapitres de cet ouvrage 1 Le contr le de gestion comme pratique cr atrice d ordre est emprunt Chiapello 1996 2013 Pearson France Contr le de gestion 2e d Nicolas Berland Yves De Rong 3 4 Introduction 3 Mode d emploi et principes de construction de ce livre L ouvrage est d coup en cinq parties 3 1 L environnement organisationnel du contr le de gestion Le chapitre 1 positionne le contr le de gestion par rapport un ensemble de pratiques qui lui ressemblent le concurrencent et le renforcent Il est une composante du contr le organisationnel Si faire du contr le de gestion revient d cliner la strat gie il faut alors positionner le contr le par rapport aux grands mod les d analyse strat gique chapitre 2 Structurer une organisation est d j en assurer le contr le Le chapitre 3 d veloppe les diff rentes formes organisationnelles et
7. e contr le budg taire et l analyse des carts Yannick de Harlez Yves De Rong Chapitre 15 Le budget et ses critiques de la r forme la suppression Nicolas Berland 2013 Pearson France Contr le de gestion 2e d Nicolas Berland Yves De Rong 7 8 Introduction Chapitre 16 Les prix de cession interne Isabelle Gignon Marconnet Chapitre 17 Les syst mes de mesure de la performance financi re Nicolas Berland Chapitre 18 Les syst mes de mesure de la performance non financi re Nicolas Berland Chapitre 19 Le reporting et le pilotage de la performance gr ce aux tableaux de bord Benjamin Dreveton Chapitre 20 Contr le de gestion et incitations Laurent Cappelletti Chapitre 21 Le contr le de gestion l international Vassili Joannides Chapitre 22 Le contr le de gestion dans le secteur non marchand Samuel Sponem St phanie Chatelain Ponroy Chapitre 23 Le contr le de la R amp D et de l innovation Ingrid Fasshauer Chapitre 24 Mesurer et piloter les risques psychosociaux Nicolas Berland Chapitre 25 Le contr le de gestion environnemental Sophie Pondeville et Yves de Rong 2013 Pearson France Contr le de gestion 2e d Nicolas Berland Yves De Rong
8. e de gestion dans les organisations du monde d aujourd hui Si l on examine d abord la pratique du contr le de gestion dans les orga nisations contemporaines une question centrale vient l esprit quoi et qui sert un syst me de contr le de gestion M me si cette question semble tr s simple elle est en fait redoutable et l observation des pratiques d entreprise montre qu y apporter une r ponse constitue l une des plus grandes difficult s de cette discipline En effet la pratique du contr le de gestion est pleine de paradoxes d ambigu t s voire de contradictions qui s ils rendent la discipline passionnante n en facilitent pas toujours la compr hension 2 quoi et qui sert le contr le de gestion La perspective manag riale et strat gique du contr le de gestion a t soulign e par bien d autres auteurs avant nous Ainsi Anthony consid r comme l un des fondateurs de la discipline soulignait d j en 1965 que le contr le de gestion management control est le processus par lequel les managers obtiennent l assurance que les ressources sont obtenues et utilis es de mani re efficace et efficiente pour la r alisation des objectifs de l organisation Les dimensions strat giques et finalis es du contr le de gestion sont d j pr sentes Le contr leur est absent sans doute pour mieux souligner qu il n est pas l acteur principal La strat gie elle est pr sente puis
9. l eu lieu Quelle est l attitude du contr l e implication morale e r alisation instrumentale e ali nation e avant l action e pendant l action e apr s l action Figure 1 1 Six axes de classification des modes de contr le Chiapello E Les typologies des modes de contr le et leurs facteurs de contingence un essai d organisation de la litt rature Comptabilit Contr le Audit tome 2 vol 2 septembre 1996 pp 51 74 Au final il ressort de cette figure qu il serait sans doute plus sage de parler des contr les de gestion que du contr le de gestion tant cette pratique est riche et renvoie des r alit s diff rentes C est en tenant compte de cette diversit que nous avons crit ce livre o syst matiquement nous essayerons de faire ressortir le contr le de gestion comme e un mode de management et de mise sous tension de l organisation e en vue d laborer et de d cliner une strat gie e en s appuyant sur des modes de contr le diff rents selon les contextes Cela nous am ne proposer une d finition du contr le de gestion compris comme Pen semble des pratiques cr atrices d ordrel et de sens reposant sur l exploitation de donn es chiffr es financi res et non financi res Le contr le de gestion en concevant et g rant le syst me d informations de l entreprise est au carrefour des diff rentes fonctions qui portent chacune leurs points de vue leurs interrog
10. ngue alors six dimensions permettant de caract riser un mode de contr le 1 Anthony R N Planning and control systems a framework for analysis Division of Research Harvard Business School Boston 1965 2 Anthony R N The management control function The Harvard Business School Press Boston 1988 Trad fran aise La fonction contr le de gestion Publi Union Paris 1993 3 Chiapello E Les typologies des modes de contr le et leurs facteurs de contingence un essai d organisation de la litt rature Comptabilit Contr le Audit tome 2 vol 2 septembre 1996 pp 51 74 2013 Pearson France Contr le de gestion 2e d Nicolas Berland Yves De Rong Quels sont les moyens du contr le e le march e l organisation r glements contr le de gestion structure ela culture de l organisation Introduction Qui contr le e l organisation machine administration structure e une personne e un groupe de personnes e soi m me de la soci t des professionnels eles relations inter individuelles Sur quoi s exerce le contr le e les actions e les r sultats e les caract ristiques du personnel e le contexte affectif e la culture les normes e les objectifs et strat gies Quels sont les processus de contr le e cybern tiques hom ostatiques e non cybern tiques mod le politique mod le de la poubelle Quand le contr le a t i
11. ommune de la contri bution des diff rentes composantes de l entreprise de grande taille la performance globale Les diff rents outils du contr le et le mode de contr le par les actions ou par les r sultats d velopp s cette poque taient en phase avec le mod le de l organisation inspir des principes tayloriens dominant cette poque la suite des bouleversements rapides de l environnement conomique et concurrentiel de l acc l ration du changement technologique et de la mondialisation croissante de l conomie les entreprises ont t confront es de nouveaux d fis Elles ont d s adapter d velopper de nouvelles strat gies et modifier leurs structures organisationnelles pour mieux coller la r alit du monde conomique La fonction contr le de gestion a gale ment d voluer pour continuer jouer son r le au sein de l entreprise De nouveaux outils ont t con us m thode ABC ABM Balanced Scorecard etc d autres modes de contr le personnels et culturels ont vu leur influence se renforcer et une articulation nouvelle entre le langage op rationnel et fonctionnel et sa traduction comptable et finan ci re est en cours de construction 2013 Pearson France Contr le de gestion 2e d Nicolas Berland Yves De Rong 2 Introduction Cet ouvrage se veut un reflet de l volution du contr le de gestion tant comme discipline des sciences de gestion que comme pratiqu
12. que que le contr le de gestion permet d atteindre des objectifs Il est tourn vers la performance et doit permettre d tre efficace c est dire d atteindre ses buts et d tre efficient savoir le faire en minimisant les moyens mis en uvre Cette d finition est d j tr s riche et comprend bien les enjeux auxquels doit faire face le contr le de gestion Paradoxalement quelques ann es plus tard en 1988 Anthony a consid rablement simplifi sa d finition Le contr le de gestion est le processus par lequel les managers influencent d autres membres de l organisation pour mettre en uvre les strat gies de l organisation Au moins deux volutions sont frappantes Le contr le ne sert plus s assurer que mais il se contente d influencer L outil devient alors moins contraignant et davantage tourn vers la communication des grandes orienta tions Les objectifs atteints de mani re efficace et efficiente ont laiss la place la mise en uvre de la strat gie Sans doute parce que pour Anthony les objectifs ne suffisent plus d finir la strat gie mais aussi peut tre parce que la performance ne peut plus tre r sum e par l efficience et l efficacit Plus pr s de nous Chiapello d finit le contr le de gestion comme tout processus cr ateur d ordre La d finition est encore plus vague mais sans doute souligne t elle mieux ce qu est au fond le contr le de gestion Chiapello disti
13. s Chapitres 20 22 24 5 3 Le contr le de gestion et les processus Chapitres 3 10 Les auteurs Ce livre est le fruit d une quipe Chaque auteur a contribu la r alisation d un ensemble le manuel que vous tenez entre vos mains Chapitre 1 Le contr le de gestion composante du contr le organisationnel Karine Cerrada Gerrit Sarens Yves Levant Chapitre 2 Les choix strat giques des organisations Nicolas Berland Chapitre 3 La structure composante du contr le organisationnel Catherine Cheva lier Kuszla Gwena lle Nogatchewsky Chapitre 4 Les comportements face au contr le Samuel Sponem St phanie Chate lain Ponroy Chapitre 5 Le contr leur de gestion et son manager Caroline Lambert Chapitre 6 Contr le de gestion et syst mes d information SI Olivier Baudry Claire Ciampi Chapitre 7 Les concepts de co ts et les param tres de conception d un syst me de co ts Simon Alcouffe Chapitre 8 La m thode des co ts complets Benjamin Dreveton Chapitre 9 Les am nagements au co t de revient complet Yves De Rong Yves Levant Chapitre 10 Les co ts base d activit Yves De Rong Yves Levant Chapitre 11 Les co ts de revient partiels et l aide la prise de d cision Yves De Rong Chapitre 12 D cliner la strat gie Nicolas Berland Chapitre 13 La construction des budgets et le syst me budg taire Samuel Sponem St phanie Chatelain Ponroy Anne Pezet Chapitre 14 L
14. structures de responsabilit dans lesquelles intervient le contr le Le chapitre 4 analyse les aspects comportementaux li s au contr le Il existe en effet plusieurs fa ons de se servir du contr le de gestion qui correspondent finalement aux types de strat gies auxquelles il se rapporte aux types de management et aux contextes dans lequel il op re Le contr le ne peut se concevoir sans son architecte qu est le contr le de gestion Les diff rentes articulations des r les respectifs des contr leurs de gestion et des managers rencontr es dans la pratique des organisations sont analys es dans le chapitre 5 Le chapitre 6 traite de l articulation entre contr le de gestion et syst mes d information 3 2 Des co ts pour d cider la comptabilit de gestion Le premier ensemble de techniques est emprunt la comptabilit de gestion Mais avant de se lancer dans des calculs il faut prendre conscience de la nature de ce que l on additionne et du contexte organisationnel dans lequel ces calculs prennent place afin de garder en t te la pertinence des op rations produites Le chapitre 7 pr sente les princi paux concepts de co ts et les param tres de conception d un syst me de co ts partir de l les notions de co ts complets et la m thode de calcul des co ts complets font l objet du chapitre 8 Les mod les plus sophistiqu s de calcul de co ts imputation rationnelle int gration du co t de la qualit
15. ui sont propos es Il invite les lecteurs imaginer des modes renouvel s de construction budg taire Enfin le chapitre 16 traite des prix de cession interne et aborde la gestion des relations d change de biens et de services qui ont lieu entre les centres de responsabilit 3 4 Pilotage et indicateurs de gestion les indicateurs de performance et la strat gie Le chapitre 17 est consacr la mesure de la performance financi re et pr sente les principales familles d indicateurs financiers r sumant la performance de l entreprise et permettant d en piloter la finalit Mais ces indicateurs se r v lent insuffisants et n cessitent le d veloppement d indica teurs non financiers permettant d aller au c ur des op rations des entreprises l o se cr e la valeur chapitre 18 Le chapitre 19 montre comment l ensemble de ces indicateurs est rassembl dans des tableaux de bord ou Balanced Scorecards qui permettent de placer les diff rentes donn es en coh rence les unes avec les autres Ces indicateurs financiers ou non financiers d velopp s dans des tableaux de bord servent bien souvent de point de d part la mise en place d incitants comme le montre le chapitre 20 3 5 Les nouvelles demandes de contr le Le chapitre 21 aborde la dimension internationale du contr le de gestion Le contr le doit galement faire face de nouvelles demandes Le chapitre 22 est consacr au secteur non marchand
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