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Introduction à l`Architecture Métier - CEISAR

1. CEISARY Introduction l Architecture M tier Juin 2012 ECP Center of Excellence in Enterprise Architecture www ceisar org Remerciements Nous tenons a remercier tous ceux qui nous ont aid s a d fricher ce domaine naissant qu est l Architecture M tier Air France Laurent Mondem Axa Christian Phan Trong Axa Dominique Vauquier Bouygues Telecom Yann Decr Credit Agricole Pierre Poujol et son quipe Generali Herv Lambert MMA Bruno Guenoden Soci t G n rale Pascal Dumesnil 29 05 2012 1 Table des Mati res 1 Objet du livre blanc et m thode suivie ie reliant tentent die trentrenines 4 1 1 Pourquoi ce livre blanc vos interrogations seesssseeeeeeeeseenrrrttttettiritttteeeertrnnnnsnssrnnnnnnnnsnnrenn 4 1 2 Objectifs du livre blanc cfc dees atncesintsccestdedsthstantntcnciadantaiceueedsiatsnssucnstseeeladtds atantntendtuanbsdicditeccsiatansas 4 1 3 La d marche suivie sise 4 2 Quelques d finitions pour comprendre l Architecture M tier 6 2 1 D finitions existantes de I Architecture M tier cccccccceccceccceccceeeceeceeeeeeeeeeeeeceeeeeeeeseeeeeess 6 2 2 Synth se de l tat de l art Principales coles de pens e 7 2 3 Proposition du CEISAR seisseen a e aa Ea EAE KERONEN EEEE EEAS KEE EREE 9 2 4 Client Valeur Produit c0 ccc ccc ccc ccccceecceeeeeseeseueeeeseuees
2. Top Down 29 05 2012 58 La d marche est alors Top Down et non Bottom Up on part du But Strat gique du Groupe pour en d duire des projets Groupe puis en d duire les projets des Unit s C est une d marche plus difficile mais plus ambitieuse qui n cessite des ressources au niveau du Groupe et une gouvernance adapt e ll existe une Approche mixte qui marie ces 2 d marches l approche Top Down pour identifier les projets les plus strat giques et l approche Bottom Up pour les besoins tactiques et op rationnels am lioration continue A titre d exemple on peut citer Bouygues Telecom qui a revu son processus d laboration strat gique pour passer d une approche Bottom Up qui partait des initiatives des Unit s et qui prenait plusieurs mois et ne permettait pas de faire merger des projets de rupture une approche mixte e Approche Top Down pour identifier et valider les projets strat giques majeurs dans des d lais tr s r duits ce qui permet d ex cuter ce processus plusieurs fois par an e Maintien de l approche Bottom Up pour identifier les projets d am lioration de l existant Dans ce contexte les Architectes M tier ont un r le essentiel dans le cadrage des projets pour d terminer leur p rim tre leur faisabilit et une estimation des co ts et aider ainsi le d cideur trancher rapidement Dans la pratique on peut commencer par une gestion d un portefeuille d
3. libre de ses choix informatiques mais conduit des Mod les d Entreprises complexes 4 3 Int gration de Biens et Services dans une offre globale Pourquoi Apple et non Sony a t il r ussi dans l offre musicale int gr e 29 05 2012 34 Non seulement Sony d tenait un portefeuille d artistes c l bres mais en outre Sony avait invent le baladeur le walkman connaissait le monde de la musique et avait une excellente image aupr s du public Sony tait donc bien plac pour dominer le march de la musique en ligne Et pourtant c est aujourd hui Apple qui domine ce march Dans le livre r cent sur Steve Jobs Walter Isaacson en donne une explication Sony incarnait le parfait contre exemple d Apple La soci t disposait d un d partement technologie qui fabriquait des produits l gants et d un d partement musique avec des artistes de renom Mais comme chaque branche prot geait ses propres int r ts l entreprise dans son ensemble tait incapable d offrir un service global a ses clients En r sum Sony tait incapable de construire une Architecture M tier globale pour tirer parti de ses diff rentes forces et de concevoir une Offre int gr e de musique en ligne support e par ses diff rentes Unit s alors qu Apple avait un management fort qui s int ressait au Produit et au Client davantage qu au suivi financier des diff rentes filiales Apple a r ussi concr tiser rapidement sa vi
4. 29 05 2012 16 Mod le M tier Mod le de Transformation Processus de Transformation g rer un Projet qualifier une Solution Equipes de Strat gie Equipes Projet leur outils Mod le d Acteur Mod le d Action Mod le d information Mod les de Processus M tier Mod les de Fonctions M tier Mod le d Information M tier nfras re nformatique Par Ordinateur droits et devoirs quelle Action quelles Organis s Comp tences Sn Activit s Organisation des Logiciel Le Processus d une Transformation complexe consiste e d finir un But Strat gique e en d duire le nouveau Mod le cible et les nouvelles Ressources n cessaires pour atteindre ce But e puis Transformer progressivement l Entreprise jusqu atteindre cette cible se doter des Mod les et D ployer les Mod les aupr s des Ressources 2 14 L Architecture des Op rations Le terme Architecture signifie e soit la structure d un Mod le l Architecture d une Solution e soit la discipline pour aboutir une bonne Structure on fait de l Architecture Par d faut on utilisera le terme Architecture dans sa premi re acceptation c est dire comme la structure d un Mod le Lorsque les Mod les deviennent complexes on doit pr ter grande attention leur Architecture pour maitriser leur complexit Un Mod le est alors d compos en 2 parties e Architecture qui d crit sa struc
5. 9 3 4 2 Les mod les Voir le livre blanc Defining Requirements for a Business Architecture Standard V7 22 02 2010 Par le OMG Business Architecture Special Interest Group BASIG L OMG place la justification de la Business Architecture dans la n cessit de d velopper une compr hension partag e du m tier de l entreprise au dela des fronti res de ses d partements management will require common views to address the nature of cross functional cross disciplinary and cross organizational projects Unfortunately business units and functional silos view their piece of the enterprise in inconsistent and irreconcilable ways Coordination and communication are essential to projects that cross boundaries and this drives the need for business architecture to deliver a cohesive consistent understanding of the business 29 05 2012 84 Et l Architecture M tier r pond a ces enjeux de coh rence globale et de vision partag e The business architecture provides the means for organizing previously disparate and poorly connected capabilities organizational structures processes semantics customer views and other aspects of the business into a readily accessible knowledge base L Architecture M tier est cl pour conduire la Transformation de l Entreprise Many organizations are concerned about visualizing their as is and to be business architecture The path from point to point B can never be clear if t
6. Organizational view OSM Dans le sillage de R Whittle et des travaux de OMG on notera la cr ation d une association la Business Architecture Guild http www businessarchitecturequild org 9 3 5 Business Analysis Le m tier de Business Analyst est d crit dans le Business Analysis Book of Knowledge Il est int ressant de constater qu il ny a aucune emphase sur la conception c est dire le travail de l architecte Le business analyst travail au niveau du d tail alors que le Business Architect travaille au niveau global Il crit des requirements puis s lectionne des solutions parmi des offres de fournisseurs mais ne con oit pas lui m me Le Business Analyst intervient surtout sur des am liorations simples de l existant Forrester indique que le BA fait le d tail dans un projet niveau tactique alors que le BusArch fait le design global en lien avec la strat gie niveau strat gique 9 4 Synth se ll est int ressant de noter que les diff rents papiers tudi s convergent vers les travaux du CEISAR sur la Transformation Tous reconnaissent le processus strat gique que nous avons d crit avec les tapes classiques e D finir le but strat gique e analyse de la capacit existante de l entreprise e analyse des drivers de la transformation e d finition des objectifs strat giques e d finir le mod le cible avec conception de la capacit future de l entreprise e d finition d
7. entreprise et de ses syst mes Dans la transformation de l entreprise le manager exprime la volont et porte les enjeux Pour r ussir il doit se faire aider afin que la coh rence et la pertinence des objectifs soient garanties et que certaines conditions de succ s soient r unies notamment l lucidation et la n gociation des valeurs la formalisation de la connaissance du m tier l analyse de la performance la conception de la cible En cours de transformation de nouveaux l ments peuvent surgir ou des initiatives peuvent d vier de leur trajectoire Le manager doit en tre inform et cette fin il doit tre aid par des ressources capables de d tecter le d tail inattendu tout en gardant la vision l esprit Le mod le de l entreprise permet de d crire l tat cible vers lequel on veut amener l entreprise Sans un tel mod le suffisamment labor la transformation restera superficielle ou ira au devant des pires difficult s On g chera des opportunit s d am lioration et on cr era du d sordre Ce mod le de l entreprise se compose de plusieurs mod les qui traitent chacun des aspects du Syst me Entreprise Le premier d entre eux est le mod le intentionnel travers lequel le management puis tout le corps de l entreprise pr cisent et n gocient leurs objectifs et leurs valeurs Le m tier est d crit travers un mod le s mantique qui fixe la connaissance des fondamentaux un
8. 29 05 2012 52 Dans un Groupe compos de diff rentes Unit s il existe 2 niveaux d Architectes M tier e __ l Architecte M tier Groupe qui s assure de la bonne architecture d ensemble des Mod les des Unit s e lArchitecte M tier Unit qui s assure de la bonne architecture d ensemble des Solutions utilis es par les Acteurs de l Unit 2 positions pour les Architectes M tier Fondation Groupe Architecture Groupe Solutions Architecture M tier Groupe R utilisables par diff rentes Unit s Architecture Organisati Tee A Mod le d Transformation Architecture IT Len LA r utilisablg par diff rentes Unit s KZ c Unit 2 Architectu i U re Organisation Unii Mod le de Transformation Architecture IT Unit R utilisable par diff rentes Solutions 7 2 R le des Architectes M tier Nous avons d crit que l Architecture M tier couvre un large p rim tre son r le essentiel tant de traduire un But Strat gique en un Mod le M tier qu il faudra concevoir construire valuer financi rement et d ployer Aujourd hui les Architectes M tier sont neufs dans l organisation de l Entreprise on ressent la n cessit de leur r le sans aller jusqu leur offrir la responsabilit qui sera un jour la leur On ne les trouve pas encore aupr s des patrons de la strat gie ou du marketing ils ne si gent pas dans des comit s de Transformation leur fonction est encore floue on leur demande de produire
9. 29 05 2012 85 Business Motivation Metamodel Semantics of Business Vocabulary amp Rules Organization Structure Metamodel Structured Value Delivery Production Rules Metrics Metamodel Representation Metamodel Sa Risk Management Regulatory Management Conan Business Process Modeling Notation 2 Decision Model Notation Business Architecture Standards Ecosysten Figure 3 Existing or Proposed OMG Standards in the Business Architecture Ecosystem Ces standards sont des standards de OMG ou des standards externes mais compatibles avec ceux de OMG donc bas s sur MOF Les standards de l OMG utilis s sont Business Motivation Metamodel BMM pour formaliser la strat gie Organization Structure Metamodel OSM pour repr senter l organisation Semantics for Business Vocabulary amp Rules SBVR pour mod liser les informations et les r gles M tier Business Process Modeling Notation BPMN 2 pour mod liser les Processus M tier Value Delivery Metamodel VDM en cours de d veloppement pour mod liser les capacit s de l entreprise et l avantage concurrentiel qu elles procurent Decision Model Notation DMN un nouveau standard d velopper pour fournir un moyen de repr senter simplement les exigences m tier DMN permet d externaliser sous forme de r gles m tier des points de d cision qui taient traditionnellement int gr es dans les mod les de Processus M tier Structured Metrics
10. cut par un Acteur Humain ou un Acteur Automatis 29 05 2012 12 Mod le M tier impl ment en Mod le M tier Mod le Mod le Mod le d Organisation et ou Mod le IT rasnisation IT f D crit ce que doit tre une facture et comment la calculer invariant que la facturation soit manuelle ou informatis e Mod le M tier Mod le I Mod le Organisation IT D crit le Logiciel de facturation ex cut par l ordinateur Le Mod le IT est la traduction du Mod le M tier et du Mod le d Organisation en logicie D crit la Proc dure que l Acteur Humain doit suivre pour remplir la facture om Acteur Acteur Humain Acteur Humain Ordinateur Acteur Ordinateur Page 52 Une partie du Mod le M tier est traduite en Mod le d Organisation sous forme de documentation compr hensible par lActeur Humain fl che 1 Une partie du Mod le M tier est traduite en Mod le IT sous forme de logiciel compr hensible par l Acteur Automatis fl che 2 Les choix d Organisation peuvent amener compl ter le Mod le IT par des Fonctions d Organisation telles que gestion de l authentification de l autorisation du workflow fl che 3 Pour un Acteur Mixte qui associe un Acteur Humain un Acteur Automatis on doit produire la fois un Mod le d Organisation le guide utilisateur pour l Acteur Humain et un Mod le IT pour l Acteur
11. parer les Solutions Distribution et Production pour coller l organisation du moment cr e une Architecture globale peu souple Quelle est alors la bonne d marche La bonne d marche consiste e d finir les Objets M tier essentiels Client Contrat Sinistre dans notre cas e puis se doter de Solutions qui g rent le cycle complet de chaque Objet e une Solution qui g re le client de Aa Z e une Solution qui g re le contrat de A Z e une Solution qui g re le sinistre de A Z 29 05 2012 92 Il faut ensuite permettre ces solutions d interop rer par exemple la Solution sinistre doit pouvoir utiliser les informations contrat log es dans la solution contrat Il faut enfin isoler enchainement du Processus et Pr sentation utilisateur pour permettre d offrir un usage homog ne chaque unit d organisation qu il s agisse du distributeur du back office contrat du back office sinistre ou du client Cette Architecture a plusieurs avantages e un seul mode d utilisation par type d utilisateur e pas de duplication de donn es e pas de duplication de Services 29 05 2012 93 Gestion de Contrats et Gestion de Sinistres La bonne architecture M tier Solution Client Solution Contrat Solution Sinistre Client Contrats Services Clients ne Processus et Pr sentation Processus et Pr sentation J D PE aa w Distributeur Back Of
12. un portefeuille de projets pour mettre en uvre la strat gie et construire la cible Une certaine emphase est mise sur les cueils des d marches strat giques du pass les difficult s apparaissent souvent dans l ex cution de la strat gie lorsqu il faut traduire la vision en actions concr tes Les objectifs strat giques sont confi s a chaque d partement de l entreprise qui les interpr tent et les d clinent leur niveau souvent de mani re non coordonn e et incoh rente Le r le de la Business Architecture appara t alors comme tant le point de passage n cessaire pour traduire la strat gie et en coordonner l ex cution dans les diff rents d partements de l Entreprise Enterprise Business Architecture Central plexus pour R Whittle ou Strategic Middleman pour P Bodine Cette traduction s op re avec une vision globale de l Entreprise assurant la coh rence des diff rents projets qui seront ensuite men s dans chaque d partement et pour certains en collaboration entre plusieurs d partements Lorsque les technologies de l information ont un r le important jouer ce qui devient de plus en plus souvent le cas avec la Transformation Num rique des Entreprises les choix de conception importants se font au niveau de l Architecture M tier puis se d taillent dans les activit s d Architecture applicative et technique Etant donn que ces diff rents niveaux d architecture repr sente un seul et m me syst me l En
13. 53 7 3 R le de l Architecte M tier Groupe see 54 7 4 R le de l Architecte M tier Unit 57 7 5 Gouvernance de l Architecture M tier 57 7 6 Comprendre le But et le traduire en Mod le cible 60 7 7 Communiquer et expliquer 61 7 8 Profil de l Architecte M tier ou comp tences 63 7 9 Formation de l Architecte M tier ss 64 8 Comment r ussir introduire l Architecture M tier 7 69 8 1 Quels sont les freins l mergence du r le d Architecte M tier 7 69 8 2 Comment lever ces freins ss 70 9 Anneke 1 tat de PaE i cisscsis savissegssevsicuesagvaaevcaneas mn den hits deveaduustsaeteuvensetduepsdanpseiasesbanseh pate dees 73 9 1 L approche Business Management een 73 9 2 L approche Excellence Op rationnelle ccccccceecceeceeecceeeeeeceeeeseesseesseeseeessesseeseeeseeeseeees 79 9 3 approche CS VS ME Dies Mn manne need an dau Mens Se 80 Jr SYANBSR ESA a TS A coeds AR cd int natu nee AU a ec te nd ce 87 9 5 Bibliographie SP tiepiirin arene dee p a EEEa Ea aaa i a dee Paars 88 10 Annexe 2 Etude de cas Assurance 89 10 1 Une architecture b tie sur l organisation 89 10 2 Comment le distributeur g re t il les mises jour de contrats 7 89 10 3 Que se passe t il si on d cide que le distributeur peut enregistrer les sinistres simples 91 10 4 Comment sont g r s les Clients 7 iiiusssesssiese
14. Architecture Management c G Implementation E Governance j Architectures F D Migration Technology Planning Architecture et dans son Content metamodel ARCHITECTURE PRINCIPLES VISION RE Associated with All Objects BUSINESS ARCHIT Operates in Organization Unit Contains Owns Preduces Supports is ls produced ls motvated by interacts Belongs e to war performed by Is owned by by Performs Motivates uppues OY Consumes Creates E Is ts jh bounded produced Addresses lt by by 9 2 A Goal ae s roaWzed through amp js Produces Oo lf Rea zes Objective ae f ls tacked against Control Sets performance is resolved by fs resolved by is generated Service Quality ts governed and magsurad by Supports ls Location Contains air Contains Physical Data toy Platform ysi is hosted in Component Data Entity Component Se e Physical Physical Application Technology Component Component s hosted in Logical Data Component Motivation Infrastructure Process Mo Extension Consolidation Extension Extension Extension Govemance 29 05 2012 81 Participates Data Core Extension o Modeling Content TOGAF r f rence plusieurs langage de mod lisation comme les standards de OMG UML et BPMN mais aussi
15. Architecture n est elle pas une pr occupation technique Il y a contradiction apparente entre Architecture qui a une connotation technique informatique et m tier qui s oppose informatique Pourquoi donc voudrait on que des personnes du m tier aillent se pr occuper de probl mes techniques informatiques les informaticiens sont l pour a e Quel est le r le de l Architecte M tier dans ces transformations e Quelles sont les comp tences et l exp rience n cessaire pour pr tendre exercer cette discipline e Comment l Architecture M tier se rapporte t elle Architecture d Entreprise est ce un sous ensemble est ce autre chose est ce la m me chose e Comment viter que l Architecture M tier ne se r duise des pr sentations PowerPoint 1 2 Objectifs du livre blanc Ce Livre Blanc a pour objet de d montrer l utilit strat gique d Architectes M tier et les conditions qui leur permettent de r ussir dans leur mission Pour la majorit le terme Architecture a une connotation technique on imagine des r seaux des machines des infrastructures des logiciels de base complexes Mais la coh rence technique est loin de suffire pour mettre de l ordre simplifier et construire un Mod le d Entreprise plus flexible il faut avant tout harmoniser les Mod les M tier de chaque Unit On a besoin d Architectes M tier pour construire le Mod le cible orienter les choix de Solutions et les pr
16. Client le Initiatives en Projets Nouveau Territoire de X distribution Modification de la on 3 On range chaque x chaine de Valeur de chaque Objectif en Initiative dans les l Entreprise Initiatives colonnes Am lioration de la X Productivit Meilleure Qualit de x x X Production Agilit Time to market X R duction de la X Complexit Synergie entre filiales X 5 5 Etablir un plan strat gique coh rent Le Plan strat gique se d finit en 2 temps d finir Architecture d Entreprise cible et d terminer quand elle sera disponible d tailler le planning dans ses diff rentes facettes d finir comment les Unit s essentielles vont en tirer parti et quel rythme il est n cessaire de d finir un planning global m me s il reste grossier pour valuer les co ts globaux et estimer quand la Valeur pourra tre obtenue ce qui signifie que les Unit s doivent contribuer au planning global g rer le portefeuille de Projets au sein de chaque Unit en respectant cette Architecture o Tout Projet doit contribuer se rapprocher de la Cible Si un Projet n y contribue pas faut il l autoriser o Si diff rents Buts impactent la m me zone de la cible la gestion du Client la nouvelle offre produit il faut essayer de regrouper les Projets 5 6 D duire un Mod le financier 29 05 2012 43 Utiliser le Modele financier pour valuer les cons quences d une Transformation Op rer avec Capaci
17. M tier simplement produire une carte des Processus ou des Solutions on ne lui demande pas de produire des cartes de Fonctions R utilisables de chercher les changes entre les Processus essentiels ou de concevoir la carte des Objets M tier Nous avons donc cherch d tailler son r le en nous appuyant sur la d composition du Mod le d Entreprise d crite en t te de ce document 7 3 R le de l Architecte M tier Groupe Les strat ges d finissent le But du Groupe et le p rim tre de la Fondation Groupe qui doivent tre r utilis es par les diff rentes Entreprises du groupe et qui inclut comme d crit ci dessus e le Mod le de Transformation e Architecture d Op rations e les Mod les de Solution r utilisables par les Entreprises L Architecte M tier participe a cette d finition en apportant des clairages sur ce qui est possible ou ce qui peut apporter une grande valeur au Groupe Le r le de l Architecture M tier Groupe n est pas tenu par un seul Architecte mais s incarne dans une famille de plusieurs M tiers M thodes Architecture des donn es Architecture des Processus etc Nous d finissons d une mani re globale le r le de l Architecte M tier Groupe ainsi 7 3 1 Il d finit le Mod le de Transformation du Groupe C est une t che effectu e avec l aide de l Architecte IT Groupe e d finition de l Approche ce que l on appelle aussi M thodologie ou Processus de Transforma
18. Mod le des Offres Construire une nouvelle Publication et promotion Exporter les param tres des Offres Page 8 29 05 2012 23 En r sum une Solution transversale aux diff rentes Unit s et non intrusive dans Architecture Op rationnelle a permis d automatiser le passage d une Unit l autre en automatisant le Processus de bout en bout pour construire une Offre Comme il y a peu de proc dures manuelles il y a moins de tests et peu manuels et donc le pari a t gagn le d lai n cessaire pour construire une nouvelle offre a t divis par 4 3 2 1 Quelles le ons en tirer Il est parfois n cessaire de construire des Solutions qui accompagnent des Processus de bout en bout traversant plusieurs Unit s L initiative ne sera jamais prise par l une des Unit s il faut une instance commune et centralis e qui d cide de ce type d investissement et le fait aboutir C est un des r les de l Architecture M tier que de conduire ce type de r flexion voire de prendre la responsabilit de la construction de ces Solutions sensibles 3 3 Mod le d Op ration pour l assurance ind pendance vis vis de l organisation 3 3 1 Une architecture b tie sur l organisation Une compagnie d assurance d cide de renouveler son syst me d information Il existe 2 grandes Unit s ind pendantes qui sont l Unit Distribution et l Unit Production L Unit Distribution est charg e de vendre de
19. Production p N L t Ressources Chaine de Sy Pratiques de Transformation Transformation Architecture But ida abe Innovation D finir la Formaliser Estimer un Batir un Roshi 7 PE G rer les ploiement Pratiques i I Proj lanni ri Fondation Approche Strat giqu ores ee ss a Transf is Concevoir Mod liser Mod liser Mod liser artographier Concevoir la Concevoir l Offre information les Acteurs les Actions les Solutions Solution Fondation Etre Choisir Valider la D ployer la G rer les A rue d S aar innovant ake or Bu Solution Solution changements pi j Les Op rations Transf Transf Ce cursus est construit pour r pondre des objectifs p dagogiques Un objectif p dagogique d crit ce que l tudiant doit conna tre et savoir faire l issue de la formation Nous regroupons les Pratiques par famille Pour chaque Pratique nous identifions les objectifs p dagogiques associ s Remarques les lignes vertes correspondent aux priorit s de formation pour l Architecte M tier 7 9 1 Concepts de base Les concepts de base incluent tout le vocabulaire et les concepts g n raux n cessaires pour comprendre et changer autour des Projets de Transformation Toutes les parties prenantes d un Projet de Transformation doivent avoir une connaissance partag e de ce socle de base L Architecte M tier doit ma triser les concepts de base de la Transformation ainsi que le M tier de l Unit pour laquelle
20. c est l un l ment difficile quantifier Si le Mod le est bien construit il sera plus facile l entreprise d voluer par la suite ce qui se traduit par des co ts d investissement futurs inf rieurs un time to market inf rieur celui des concurrents une capacit int grer et fusionner de nouvelles entreprises dans le m me Mod le une capacit attaquer de nouveaux territoires plus facilement que les concurrents Le Mod le est un capital qui a une valeur de goodwill que l on doit prendre en compte dans le bilan financier la direction g n rale a aussi besoin de cet l ment pour prendre des d cisions strat giques long terme puisque pour certaines d cisions la valeur du nouveau Mod le fait pencher la balance dans le sens d une d cision positive 5 7 Se doter d un Mod le Pour se doter d un nouveau Mod le l Entreprise peut construire elle m me ce Mod le voir chapitre suivant ou peut l acqu rir aupr s d un fournisseur de Mod le e Mod le M tier documentaire propos par un Cabinet de Conseil e Mod le Logiciel propos par un Editeur de Logiciel e Mod le M tier implicite propos par un fournisseur de BPO Business Process Outsourcing qui ex cute une partie des op rations de l Entreprise cliente Remarque 29 05 2012 44 Comme indiqu dans notre livre blanc sur les Progiciels acqu rir un Progiciel signifie non seulement acqu rir un logiciel mais aussi des mod les
21. clients ou les produits quelles interfaces entre Solutions permettent d ex cuter les Fonctions d acc der aux Informations partag es et de g n rer les flux entre Solutions e au niveau Mod les d Information o une carte des Objets M tier essentiels langage m tier commun et Mod le des Objets essentiels du m tier relations entre Objets m tier comment d finir identifier et repr senter les acteurs les clients les contrats les comptes les contacts et g rer les relations entre ces objets Mod le d Op ration Mod le M tier Architecture M tier Architecture du Mod le Mod le d Acteur Mod le d Action Mod le d Information Carte des Processus M tier essentiels Liens entre Processus D finition des Objets essentiels du Patterns de Processus M tier tier Glossaire Carte des Fonctions z Cartes des Solutions et resum de fae aes oo wend 2 hacune Processus Fonctions Info Ser 0e ete ee paragens Quelles Solutions r utilis es BU On pourra se r f rer l tat de l art en annexe pour quelques exemples de formalismes pour repr senter ces livrables 2 14 2 Architecture Organisation L Architecture d organisation d crit la structure du Mod le d Organisation e au niveau Mod le d Acteurs Humains O O O O O quel degr de centralisation ou de d centralisation entre Groupe et Unit s par exemple souhaite t on une DRH centralis e ou
22. d un Groupe poss dant plusieurs Unit s on parle alors d Architecte M tier Groupe L Architecture M tier Groupe ne d crit pas les Mod les d taill s des Unit s elle d crit une Architecture globale que les Unit s doivent respecter Il s agit uniquement de faire merger le Bien Commun et non de faire le travail des Unit s leur place Compte tenu des demandes de nos sponsors nous avons trait dans ce livre blanc les deux niveaux avec un focus particulier sur le r le le plus complexe et le plus d actualit l Architecture M tier Groupe Reste d finir les termes utilis s dans la d finition propos es tels que Mod le Architecture Solution But strat gique Le CEISAR a pris l initiative de produire des d finitions non ambig es que nous allons maintenant rappeler Remarques e Une fois que le lecteur a fait l effort d assimiler les termes essentiels il est ais de rentrer dans les diff rents livres blancs m me S ils traitent de sujets aussi vari s que l Agilit la Gouvernance la Fondation ou la mod lisation de Processus e Dans l ensemble des documents du CEISAR nous commen ons par une majuscule chaque mot d fini dans le glossaire du CEISAR 2 4 Client Valeur Produit La Mission d une Entreprise est de r pondre aux besoins de ses Clients en leur apportant de la Valeur travers ses Produits Le Client identifie bien la Valeur recherch e mais ne sait pas toujours d finir l
23. d centralis e Si on opte pour une DRH centralis e son r le est il de g rer les ressources humaines ou simplement de d finir le Mod le quel d coupage en Unit s structur par pays par ligne produit ou par domaine de Processus distribution production patterns d organisation qui peuvent resservir diff rentes Unit s r partition des r les entre Unit s organigramme global de l Entreprise e au niveau Mod le d Actions O Q carte des Processus Organis s patterns de Processus Organis s qui peuvent servir de base commune quand des Processus Organis s sont similaires e au niveau Mod les d Information O 29 05 2012 18 principes de classement et de stockage des Informations Mat rielles Mod le d Operation Er Architecture d Organisation Mod le d Acteur Mod le d Action Mod le d Information Principes de lassement et de stockage des Organis s essentiels nformations at rielles Architecture du Mod le 2 14 3 Architecture IT L Architecture IT d crit la structure du Mod le IT e au niveau Mod le d Acteurs Automatis s o infrastructure informatique stations serveurs et r seaux o les principes de localisation des logiciels et des informations sur les serveurs o les configurations standards mat rielle et logicielle e au niveau Mod le d Actions o la cartographie des Applications o Le Mod le IT des Fonctions r utilisables souve
24. de Recherche 40 centres de D veloppement et 10 plates formes de distribution Le groupe se divise en quatre grands p les d activit s r partis comme suit e Systemes de confort et d aide la conduite e Systemes de Propulsion e Systemes Thermiques e Systemes de Visibilit Sa strat gie actuelle est centr e sur le d veloppement de syst mes r duisant les missions de CO2 et la croissance dans les pays mergents La culture d entreprise de Val o est fond e sur la m thode des 5 axes qui vise la satisfaction du client par l atteinte du z ro d faut quel que soit le type de produit et le lieu de production Les 5 axes sont e L implication du personnel e Le syst me de production e L int gration des fournisseurs e L innovation constante e La qualit totale La qualit totale passe par la ma trise du Mod le Produit et des Processus de Production du Mod le d Op ration Dans cet objectif le groupe Val o insiste sur la standardisation du Produit et des outils de Production Ainsi le groupe Val o d ploie dans tous ses sites de production des Processus standardis s afin de garantir les m mes Produits avec la m me qualit au niveau mondial Cette standardisation est en particulier port e par le m tier de Standard Owner Les Standard Owner Produit sont les gardiens des sp cifications du Produit et les Standard owner Process sont les gardiens des m thodes et proc d s de production Cela g
25. des cartographies de Solutions de d finir quelques Fonctions mutualisables On ne leur demande pas encore de concevoir le Mod le M tier de l Entreprise qui r pond aux Buts Strat giques N anmoins dans le cadre de ce livre blanc nous avons cherch d finir le r le complet de l Architecte M tier m me si ce r le n est que partiellement rempli dans les organisations actuelles il repr sente une cible vers laquelle les organisations vont pouvoir converger Notre conviction est que les Entreprises capables de valoriser le r le d Architecte M tier seront capables d attirer les meilleurs talents dans ces r les et donc de construire les meilleurs Mod les d Entreprise pour ex cuter leur strat gie L Architecte M tier n a pas pour r le de d finir le But strat gique mais de proposer un Mod le qui permet d atteindre ce but Pour faire simple l Architecte M tier doit bien s r d finir l Architecture M tier Puis l Architecte Organisation devrait la traduire en Architecture Organisation pour les Acteurs Humains et l Architecte IT devrait la traduire en Architecture IT pour les Acteurs Automatis s Mais dans la pratique ces p rim tres varient 29 05 2012 53 e La m me personne prend souvent en charge les deux r les d Architecture M tier et d Architecture Organisation alors que l Architecte IT reste isol compte tenu de la technicit de son r le e On limite parfois le r le de l Architecte
26. dotait de Solutions Contrat et Sinistres Comme le d coupage Unit ne colle pas au d coupage Solutions il faut donc que le Sponsor des Solutions soit la Direction G n rale Les Unit s ne sont plus des Sponsors qui assument la responsabilit de leurs Solutions ce sont des clients de la Solution sponsoris e par le Groupe Les structures des Op rations et de la Transformation sont alors diff rentes 7 5 4 Gouvernance 1 ou 2 niveaux Le m canisme de choix des projets d crit plus haut peut tre r sum en 3 tapes e D veloppement d un Mod le Financier ou business case lors d une tude d opportunit pour identifier les b n fices les co ts des principales solutions possibles et en d duire un rationnel pour justifier le projet e Validation de la solution propos e par le Comit Architecture et it ration jusqu ce qu une solution compatible avec l Architecture cible soit trouv e e Validation par le Comit Transformation si le projet entre dans les priorit s strat giques de l Entreprise et que son Business Case est assez convaincant Suivant la taille de l Entreprise cette gouvernance peut tre plus ou moins sophistiqu e Dans les grands Groupes on trouve une gouvernance non pas 1 mais 2 niveaux Les projets suivent le 29 05 2012 59 processus de validation ci dessus au sein de l Entreprise Les projets r pondant certains crit res de taille ou de nature p
27. fonctionnaires puissent communiquer entre eux que les projets puissent s ins rer dans les plans existants Il y a eu empilement de syst mes sans que l on fasse le tri r sume un informaticien en interne 450 syst mes R sultat rien que pour suivre le parcours des subventions europ ennes il existe 119 programmes diff rents qui bien s r n cessitent d autres logiciels pour pouvoir communiquer entre eux Et l on compte 450 syst mes r partis sur 23 directions g n rales pour suivre les d cisions communautaires Tout cela a un co t que la Commission europ enne se refuse communiquer officiellement 500 millions d euros pour la seule ann e 2011 Le rapport interne pointe que la grande faiblesse du fonctionnement de l informatique au sein de la Commission europ enne est sa d centralisation Il y a bien une direction informatique rattach e la direction g n rale de l administration Mais seuls 40 des d penses informatiques sont entre ses mains Pour le reste et c est le c ur du probl me chacune des 32 directions g n rales de la Commission 29 05 2012 21 conserve son autonomie et lance ses propres chantiers Sans en r f rer aucune instance sans endroit ou discuter des projets majeurs et tenir compte des exp riences bonnes ou mauvaises D ou une d perdition norme de moyens et d nergie S il n insiste pas sur ce point le rapport indique tout de m me que le budget inform
28. image de l Architecture pour qu elle n apparaisse pas comme une construction technologique sophistiqu e construite par des experts dont on ne comprend pas les pr occupations mais comme la structure d accueil des processus m tiers des informations vitales et de l organisation associ e Encore une fois la partie Informatique ne fait que prolonger l Architecture M tier elle traduit sa volont de coh rence en couches technologiques qui font aussi partie du Mod le de l Entreprise 6 7 D finir le langage m tier partag et les objets m tier essentiels Ce qui se con oit bien s nonce clairement L exp rience d montre que les termes m tier les plus courants tels que produit client offre march processus projet fonction sont les plus difficiles d finir L utilisation d un langage partag contribue non seulement un meilleur dialogue mais aussi analyser plus rigoureusement le Mod le d Entreprise Une fois les objets du m tier identifi s il faut formaliser leurs relations le client poss de plusieurs contrats chaque contrat en est relation avec un produit La maitrise du Mod le des objets du m tier est une des cl s de bonne construction du Mod le d Entreprise En analysant le cycle de vie des objets m tier essentiels on identifie les Processus essentiels de l Entreprise A titre d exemple le cycle de vie d un Contrat se d compose en une suite de processus tels que proposer un Cont
29. pourvu qu il ait un esprit structur o rechercher les objets m tier fondamentaux pour guider la r flexion o he jamais concevoir une architecture qui colle une organisation en place o construire la cartographie des Solutions pour pr voir leurs changes o se doter de Solutions qui isolent Processus et pr sentation des Informations et des Services e La d fense du Bien Commun n cessite une gouvernance appropri e o tout projet de transformation a un Sponsor et un seul qui d cide finance supporte et contr le les r sultats o Les projets des Unit s doivent respecter le Mod le cible et viter les divergences 29 05 2012 30 o On ne peut traiter des Processus de bout en bout que si une instance ind pendante des Unit s en prend l initiative o toute Entreprise doit maitriser l Architecture de son Mod le M tier m me si elle s appuie sur des Mod les acquis l ext rieur aupr s d diteurs de Logiciels e nous n avons utilis aucun terme technique sp cialis dans ces exemples le raisonnement ne n cessite aucune comp tence informatique c est le raisonnement de l Architecte M tier 29 05 2012 31 4 Quelle Valeur 4 1 Alignement Strat gique La d finition des Buts Strat giques est un pr alable toute Transformation majeure de l Entreprise La plus grande difficult de l approche Strat gique n est pas dans la d finition de ces Buts mais dans l ex cution qui consiste traduire ces Buts en Mo
30. premier lieu un cadre de r f rence qui recense les types d l ments consid rer et qui sp cifie rigoureusement le contenu et les qualit s des livrables n cessaires la transformation 2 en second lieu des guides qui exposent les techniques de mod lisation pour les aspects du Syst me Entreprise dont ils ont la charge 3 enfin pour faciliter leurs interactions avec les fonctions techniques logistiques et informatiques des guides des aspects aval auxquels ils pourront renvoyer leurs interlocuteurs de fa on a ce que tous les acteurs se coulent dans une approche globale et coh rente chacun selon sa sp cialit En ce qui concerne le processus pour l activit d architecture la m thode insiste sur la distinction entre le mode projet et le processus des activit s de transformation Cette distinction a un impact fort sur l organisation Ainsi la m thode Praxeme rejoint les concepts fondamentaux exprim s dans ce livre blanc L architecture M tier est un acte d analyse et de conception de l Entreprise avec une vision globale visant la coh rence d ensemble en troite relation avec la strat gie qui n cessite une capacit de mod lisation rigoureuse 9 3 4 OMG http bawg omg org 29 05 2012 83 Comme vu dans le chapitre D finitions l OMG d finit Architecture M tier par les diff rents livrables qu elle produit Blueprints Il s agit de d finir la structure de l Entreprise en pr c
31. r gt per TUN o En Logistics PS Logistics Sales serce S Cette orientation sur la cr ation de valeur dans les Processus M tier de l Entreprise est aussi la base des travaux de Hammer et Champy sur le Business Process Reengineering au d but des ann es 90 Il s agit de repenser totalement les chaines de valeur de l Entreprise pour supprimer les inefficacit s en se recentrant sur l essentiel utile au client Cela am ne a des projets de reconfiguration compl te de l Entreprise en repensant son organisation et ses Processus L approche Business Management vient des Business Schools et des cabinets de conseil en strat gie et en organisation Elle insiste davantage sur les disciplines comme la strat gie la finance le management des organisations la conduite du changement Elle s emploie utiliser le langage des d cideurs m tier et insiste beaucoup sur la justification de la d marche Les mod les utilis s sont peu formels quand ils existent 9 1 2 Livrables 9 1 2 1 Value Chain Analysis Dans la continuit des travaux de Porter sur les chaines de valeur plusieurs associations ont port des d veloppements autour de la mod lisation des chaines de valeur de l Entreprise A titre d exemple on peut citer e Le Value Chain Group qui propose un mod le g n rique d analyse des chaines de valeur ainsi que sa d clinaison dans plusieurs secteurs d activit s Le Mod le propose une mod lisation globale des activ
32. son organisation et de ses acteurs Design amp Implementation Gods amp Measures Management Organizational Goals and Organizational eases otoranizatona Crganmiona Desion Cfgerizator Level Success p g Process Process Goss and Process Design Process Level Measures ofProcess and Implementation Management Success p g Activity or Activity Goals and Measures Activity Design Activity Job Level of Activity Success and Implementation Management Parmi les nombreux diagrammes disponibles on note l un des plus connus Organization Map qui positionne l Entreprise dans son environnement et en montre les principales activit s Social trends relatwe to office chairs The US and world economies Government regulations Any Organization Information amp Shareholders Product needed Create It captal Captal Markets Research Communty Deliver It 7 Customers Vendors Product ordered products Competitors 29 05 2012 76 9 1 2 5 Les mod les d affaires Un Mod le d affaire tente d expliquer comment l Entreprise cr e de la Valeur pour ses Clients et la mon tise Les mod les d affaires Business Models en anglais font l objet d une litt rature qui a explos depuis 1995 et l re de l internet et pourtant il n existe pas aujourd hui de d finition universelle pour ce concept mais une multitude d approche
33. strat giques en un Mod le d Entreprise cible Ainsi les diff rents projets qui seront identifi s pour r aliser la strat gie seront coh rents et permettront bien de r aliser un Mod le d Entreprise cible unique La Business Architecture est clairement positionn e par rapport la strat gie une autre discipline de la Transformation et par rapport aux Op rations En revanche aucune explication n est donn e sur comment concevoir la cible ni sur le Mod le d Entreprise Le livre blanc est centr sur les b n fices de la Business Architecture plus que sur sa pratique au quotidien En 2003 Paul Bodine et ses associ s ont cr la Business Architects Association www businessarchitects org L association travaille actuellement la r daction d un Business Architecture Book of Knowledge para tre 9 2 L approche Excellence Op rationnelle Les d marches de management de la qualit totale TQM EFQM Lean Six Sigma d velopp es depuis la fin de la seconde guerre mondiale ont pour objectif de mettre sous contr le et d optimiser la performance des processus de l Entreprise L am lioration des Processus est g n ralement vue comme une activit de progr s continue men e dans les Op rations ce qui implique de former les Op rationnels a la culture et aux techniques de l am lioration continue Lean Plus exceptionnellement elle est trait e en mode projet et peut mener a des volutions de rupt
34. thodes de rupture BPR dissocier les Fonctions m tier de la r partition des t ches entre Acteurs Mod liser l Information cr er un glossaire des termes principaux de l entreprise cr er un mod le global des principales entit s du m tier et leurs liens cr er un mod le d information d taill pour un projet d finir chaque Entit M tier d finition identifiant d composition en Attributs situer les entit s M tier les unes par rapport aux autres D finir la cible des Ressources humaines Acteurs Humains et Organisation d crire les r les n cessaires dans la cible comp tences dimensionner les quipes concevoir une structure organisationnelle adapt e au contexte Fondation architecturer et construire une Fondation 29 05 2012 68 8 Comment r ussir introduire l Architecture M tier 8 1 Quels sont les freins l mergence du r le d Architecte M tier On rencontre toujours les m mes freins au d veloppement du r le d Architecte M tier 8 1 1 La Valeur apport e par l Architecte M tier n est pas identifi e La Valeur de l Architecture m tier n est pas identifi e ou parait bien faible compte tenu des difficult s a mettre en commun Chaque Unit cherche optimiser son fonctionnement et consid re que tout effort de synergie freine son d veloppement Lors de nos interviews nous avons not qu aucune des Entreprises ne savait quantifi
35. tier FUNCTION Perner BUSINESS MODEL eg lemek Model 4 4 ap Weck Mare Medel conceptual bth Brees Inty tentomby Besins ps Role Guten lentes Poopk Ogewiztice let Mme Boire foret ted basmes Cndtine CHE z Lei bumu Ushage Wed Wert Modei Crk Brien Cyde SYSTEM MODEL logical Dasigner TECHNOLOGY MODEL ag l ir ral Deta Model physical Enty Segments Tableet Mean Comput Fred ce wi eap te d ted Cedtan Builder Rakriceshy Poms Mog on AT Dors femea tor Moses he DETAILED REPRESENTATIONS i 9 Data Delwvtios eg LT 04 Netweck Aachitectene 0g Role Spediination out of comtext held Prone Lemprage Dotnet N e hiies Plea d End Scb tandition Subeortractor p Addeess WO Control ek lish Pratecol todo te eon 2p muncromne erenenice un DEEE ss reuom es mwen SSS eres 9 3 1 2 Open Group TOGAF TOGAF propose une approche de la Transformation de l Entreprise par l architecture On formalise un existant et une cible On analyse les carts et on pilote la mise en uvre progressive de la cible dans les projets TOGAF pr voit explicitement le d veloppement de l Architecture M tier comme tant l une des 4 architectures d velopper avec l architecture des donn es des applications et l architecture technique dans le cadre de L Architecture Development Method ADM 29 05 2012 80 A Architecture Vision H B Architecture Business Change
36. tier dans le Plan strat gique Comment construire un Mod le M tier qui est align avec les Buts de l Entreprise Comment mettre en uvre ce Mod le D finir le r le de l Architecte M tier et dans quelle organisation il s ins re Quelles actions concr tes doivent tre engag es dans les entreprises 29 05 2012 5 2 Quelques d finitions pour comprendre l Architecture M tier Il est extr mement difficile de s y retrouver dans la terminologie qui touche la Transformation Prenons deux exemples courants que sont les termes Mod le et Architecture Mod le est d clin en e Mod le d Acteurs Mod le d Actions Mod le d Entreprise Mod le Financier Mod le Fonctionnel Mod le d Information Mod le Informatique Mod le M tier Mod le d Organisation e Mod le de Processus Architecture est d clin e en e Architecture d Applications Architecture d entreprise Architecture fonctionnelle Architecture informatique Architecture m tier Architecture organisation Architecture de Processus Architecture technique 2 1 D finitions existantes de I Architecture M tier 2 1 1 Wikipedia A business architecture is a part of an enterprise architecture related to architectural organization of business and the documents and diagrams that describe that architectural organization People who help build business architecture are known as Business Architects Business architecture bridges betwe
37. tout simplement parce que les responsables de projets identifiaient plus ais ment les mises en commun possibles entre les diff rents projets qu ils dirigeaient En cons quence les approches de synergie ont t marqu es par cette origine informatique qui a impos un jargon difficilement compr hensible par le M tier II faut donc faire un effort pour tirer parti des avanc es faites par les informaticiens mais en simplifiant la discipline en utilisant des termes simples et peu nombreux qui peuvent tre compris par tous ceux qui participent aux projets de Transformation dans la strat gie l organisation le marketing le design les ressources humaines la sociologie des entreprises et bien s r les syst mes d information C est l une noble t che qu un Institut de la Transformation devrait accomplir s il parvient r unir les comp tences les moyens et l appui des grandes organisations 29 05 2012 72 9 Annexe 1 tat de l art 9 1 L approche Business Management 9 1 1 Point de vue Cette approche prend racine dans les travaux de Porter sur la chaine de valeur de l Entreprise Porter d crit les principales activit s de l entreprise les Processus Primaires de support et de pilotage II explique comment l entreprise cr e et distribue ses produits pour apporter de la valeur a ses clients Firm Infrastructure Human Resource Management Es Technology G Procurement Inbound a Outbound Marketing amp
38. un architecte au sens premier ayant ensuite volu vers le monde de l entreprise qui souhaite cr er un ordre des Business architects comme les architectes du monde de la construction et faire entrer la business architecture dans tous les MBA Son approche est d crite dans un livre blanc Business Architecture An emerging profession Business Architects design obtain approval translate and administer the implementation and ongoing improvement of the transformational business initiatives that enable organizations to convert strategy into commerce and prevail in the market place Strategists are primarily concerned with the direction of the organization Business Architects with the design of its dynamic structure and line managers with driving results Paul A Bodine PRIME MANAGEMENT ACTIVITIES Strategy Business LFH 3 Ua direction Architecture design Operations amp Optimization drive Paul A Bodine and Jack Hilty 2009 Diagram A Diagram B Strategy Business Architecture Group Model Document Package Tran A B Cc ee Se ae DS D 7 CC CC Op Preconceived Notions Indeterminate Outcomes Reality Optimal Ou S Without With Business Architecture Business Architecture Paul Arthur Bodine and Jack Hilty 2008 29 05 2012 78 Paul Bodine insiste sur la n cessit d adopter une vision globale de l entreprise au moment de traduire les objectifs
39. 6 Comment l Architecture M tier d finit elle son Mod le 46 6 1 Un r f rentiel unique pour les Op rations ce cece cece cece cece cece eee eeeeeeteeeeeceeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeseeeseeees 46 6 2 Un r f rentiel unique pour la Transformation cecccee cece cece cece eect eeeeteeeeeeeeceteeeneeeeeeeneeeneeees 47 6 3 Chaque Mod le local doit s inscrire dans le Mod le global 0 0 0 eeeeeeceeeeeeeeeeeeeeeeennaeeeeeeeeeeeees 47 29 05 2012 2 6 4 Passer du But au Mod les cccscveccinvarisaeetscariaaeasiseieesaaaatilataaate eset a aa a EEE S i 47 6 5 Maitriser l architecture de son Mod le 48 6 6 La coh rence technique ne suffit pas 2 ce cece cece cece cece cee e eect eee t ee teeta eee ee eee eeaeeeeeeeeeeeeeeeeeeeees 49 6 7 D finir le langage m tier partag et les objets m tier essentiels 49 6 8 S appuyer sur les standards M tier trett eert tEnt 49 6 9 Construire des Solutions ind pendantes de l organisation 2 0 0 0 ccceeeeeneeeeeeeeeeeenneeeeeeeeeeeees 50 6 10 Interop rabilit srin ececdutinrese eases no ede aie na data a te A ete 51 6 11 Processus de bout en bout 51 7 Quel est le r le de l Architecte M tier 52 7 1 Structure de r f rence d un Groupe see 52 7 2 R le des Architectes M tier
40. 8 milliard d 100 d augmentation par rapport aux valuations 2003 En effet il avait chapp aux pouvoirs publics que l un des d fauts du logiciel tait son relatif manque de flexibilit ce qui supposait en contrepartie l adaptation de l architecture des services au logiciel lui m me et donc une fixit des p rim tres minist riels et des services concern s ce que la RGPP se proposait de mettre a bas en taillant dans les organigrammes administratifs 2 Par ailleurs AIFE th oriquement en charge du syst me d information budg taire financi re et comptable de l tat semble en difficult non seulement au regard de ses v ritables comp tences mais galement en raison d une tutelle particuli rement complexe Alors que l AIFE est en charge du syst me d information financi re de l tat l Agence n a pas la main sur des syst mes informatiques essentiels en mati re de construction du budget de l tat recouvrement des imp ts aspect ressources et paiement du traitement des fonctionnaires 3 Or les cr dits allou s ces entit s sont tr s importants et l interop rabilit des syst mes une priorit L AIFE ne dispose pas v ritablement de la ma trise d ouvrage de son propre projet Elle assure davantage la coordination entre les maitrises d ouvrage des applications informatiques minist rielles et des maitrises d ouvrages r glementaires manant des directions budg taires et financi res
41. Archimate et souhaite rester ind pendant des choix de langage de mod lisation http pubs opengroup org architecture togaf9 doc arch 9 3 2 Archimate Archimate est un langage de mod lisation pour l architecture d entreprise d velopp par un consortium d entreprises et d universit s hollandais men par Marc Lankhorst Ce langage d veloppe une vision de l entreprise orient e Services au niveau M tier comme informatique Il pr voit explicitement une couche M tier Environment Le m ta mod le inclut des concepts pour la mod lisation du M tier Product Meaning Value 4 Q jee OE ae SESE SLEL service interface collaboration ZS PF qe ome en Business i Business cp r i process Business Business CRE D FT function role actor i Nr ZN L a usir i Applicati l 0 Application Application Application service interface collaboration ll i p 0 i I Data obj j _Data object Application a ee pes zuy function aa interaction EF 7x k Zz Application a tl ot Technolo Ey 0 Infrastructure Infrastructure 29 05 2012 82 9 3 3 Praxeme Praxeme est une m thodologie d Entreprise publique visant a r ussir la Transformation de l Entreprise Dans son article du 21 mai 2012 Praxeme d finit sa vision de l Architecture M tier L architecture m tier est une discipline dont la finalit est d assurer la coh rence de toute transformation de l
42. Architectes M tier mais ne savent comment en trouver Comme en outre le r le n est que peu valoris par les Entreprises les candidats de qualit ne se bousculent pas il existe des voies de r ussite plus directes dans les Entreprises 8 2 Comment lever ces freins 8 2 1 Donner sa place la Transformation Comme Mr Jourdain faisait de la prose sans le savoir certains font de la Transformation sans le savoir Il est important que la Direction G n rale et la direction des Ressources Humaines affirment que e il n existe que 2 r les dans l Entreprise les Op rations qui g rent le pr sent et la Transformation qui construit le futur e il faut s parer les 2 r les faute de quoi le pr sent les Op rations l emporte syst matiquement sur le futur la Transformation e le plus difficile n est pas de g rer les Op rations mais de r ussir les projets de Transformation compte tenu de leur caract re risqu e les meilleurs l ments seront amen s g rer des projets de Transformation e les opportunit s de carri re et les salaires lev s seront offerts aux Transformateurs m me si ces derniers g rent des troupes moins nombreuses 29 05 2012 70 En r sum il faut expliquer aux talents qui ont de l ambition que la voie royale n est pas que dans les Op rations mais aussi dans la Transformation La s paration Op ration Transformation peut tre mal v cue par les responsables qui assumaient les deux responsab
43. Automatis le logiciel Prenons un exemple simple la facturation e Que la production de factures soit informatis e ou manuelle le Mod le M tier d finit les informations devant figurer sur la facture et le mode de calcul du prix e Sila facturation est manuelle il faut un Mod le d Organisation qui est la proc dure pour calculer le prix et le mode d emploi pour remplir le formulaire de facture e Sila facturation est informatis e il faut un Mod le IT qui est le logiciel de facturation qui sait calculer le prix et remplir le formulaire La part du Mod le M tier qui est informatis e volue au cours du temps puisque l on informatise de plus en plus l Entreprise Le Mod le M tier est beaucoup stable que le Mod le d Organisation si l Organisation change le Mod le M tier ne doit pas changer on doit pouvoir r partir les Activit s diff remment entre Unit s y compris avec les Acteurs externes comme les clients ou partenaires sans changer fondamentalement le Mod le M tier Il est important de bien isoler M tier et Organisation pour construire des logiciels qui supportent des Organisations successives Ce qui fait changer le Mod le M tier est ce qui est ind pendant de l Organisation nouveaux Produits nouvelle r glementation nouveaux territoires pour lesquels on doit adapter les produits Remarque la documentation technique du logiciel est un Mod le d Organisation pour les Acteurs Humains de la Tran
44. D finir un p rim tre ajust Il ne faut pas non plus tomber dans l exc s et bien d finir un p rim tre qui correspond la nature de l Entreprise e Rien ne sert de cr er une Architecture M tier centralis e si aucune synergie n existe entre les Unit s e Rien ne sert de recruter des Architectes M tier si la Direction G n rale n est pas pr te les soutenir e Rien ne sert de b tir un plan long terme si l on n est pas capable d obtenir de premiers r sultats rapidement 8 2 5 Obtenir l implication de la direction G n rale Tout part de la Direction G n rale le r le d Architecte M tier ne peut r ussir que si la Direction G n rale est convaincue de sa n cessit C est elle qui impulse la dynamique qui donne des moyens et qui permet d engager d excellents calibres Elle s implique concr tement non seulement dans la d cision mais aussi dans le support ferme tout au long des projets de mutualisation 8 2 6 Favoriser la formation d Architectes M tier Il faut d velopper des formations pour Architectes M tier Pour que ces formations soient efficaces elles doivent la fois diffuser une approche formalis e et pr senter des tudes de cas positives ou n gatives L approche formalis e doit tre accessible aux non informaticiens Comme indiqu ci dessus la Transformation est bien isol e dans les directions informatiques C est donc au sein de ces structures que sont apparues les initiatives de synergie
45. Etude de cas Assurance 10 1 Une architecture b tie sur l organisation Une compagnie d assurance d cide de renouveler son syst me d information Il existe 2 grandes Unit s ind pendantes qui sont l Unit Distribution et l Unit Production L Unit Distribution est charg e de vendre de nouveaux contrats L Unit Production est charg e de g rer les contrats facturation avenants r siliations et les sinistres rattach s ces contrats On recherche donc naturellement 2 Progiciels l un pour la Distribution et l autre pour la Production Comme les contrats souscrits par la Distribution doivent passer la Production on d cide que l on transmettra quotidiennement et automatiquement les contrats souscrits dans la journ e pour les faire passer de la Solution Distribution la Solution Production Comme les 2 Solutions proviennent de 2 diteurs de Logiciels diff rents il faut convertir les contrats On d couvre alors que certaines informations contrats saisies par la Solution Distribution comme l v nement d clencheur de la vente n existent pas dans la Solution Production on doit donc soit les perdre soit conserver les historiques de Contrats Souscrits dans la Solution Distribution Dans un deuxi me temps on d couvre qu il faut dupliquer un certain nombre de r gles comme les r gles de tarification qui sont n cessaires la souscription Solution Distribution ou la facturation Solution Pro
46. Externe Mod le Mod le de ation ransformation d on Distribution Mat riels Mod l IT Composant odele Produit fini Caux financier consommable Mod les Territoire de Segment de 7 Mod le d Action Mod le Valeur 3 AT PE Mod le d Acteur Doc Pour Humains et Produit Distribution client le R d Information Logiciels pour ordinateurs Modele Acteur Ordinateur Droit Devoir Modele Acteur Humain Droit Devoir OMmpeltence Mod le de modales de Fonctions Processus Produit et Activit s On y a rajout e le Mod le financier qui traduit en valeur mon taire les flux d investissement et de fonctionnement des Op rations et de la Transformation e Le Mod le non formalisable qui est compos de la culture interne et de l image externe de l Entreprise Remarque la Transformation a t d finie comme l adaptation du Mod le d Entreprise et des Ressources pour atteindre un nouveau But On peut donc dire aussi bien que la Transformation consiste adapter la Capacit de l Entreprise pour atteindre un nouveau But Nous allons maintenant d finir plus en d tail ce Mod le d Entreprise et tout particuli rement le Mod le d Op ration et le Mod le de Transformation 2 12 Le Mod le d Op ration 2 12 1 Mod les M tier Organisation et Informatique Le Mod le M tier partie verte ci dessous d finit le Mod le ind pendamment du fait qu il est ex
47. KLM Acc s au salon SkyTeam 3 6 1 Un objectif simple mais un Mod le sophistiqu SkyTeam est une alliance mondiale de 15 compagnies a riennes qui se sont rapproch es pour rendre les voyages de leurs clients plus rapides et plus faciles travers le monde Elle ex cute 14 500 vols quotidiens vers plus de 900 destinations dans 173 pays L alliance met disposition de ses clients 490 salons dans le monde Comme les compagnies restent autonomes et que chaque compagnie a ses propres salons et son propre programme de fid lit offrir une interface unique et simple au client est un vrai d fi R pondre une question aussi simple que Est ce que M Legrand qui se pr sente au salon de China Airlines de l a roport de P kin avec une carte Flying Blue et un billet pour Los Angeles doit tre autoris entrer dans le salon est un sujet suffisamment complexe pour exiger un vrai travail d architecture C est ce que les membres de l alliance SkyTeam ont d couvert lors du projet de mise en uvre de ce service qui fut plus long et complexe qu attendu La complexit de ce sujet vient de plusieurs facteurs e Crest un projet qui implique plusieurs compagnies de plusieurs continents donc multiculturel et avec un pilotage complexe mettre en place les compagnies sont autonomes Chaque compagnie a son propre syst me de fid lit Chaque compagnie a sa propre segmentation des clients ex Gold Silver Bronze Il existe en outre de
48. La s paration Op ration Transformation existe depuis toujours dans les directions informatiques on s pare bien ce que l on appelle Etudes ou Projets de ce que l on appelle IT Op rations ou Exploitation Informatique ou Support aux utilisateurs Les premiers pr parent le futur alors que les seconds g rent le pr sent Par contre dans une grande majorit des Entreprises la s paration Op ration Transformation n existe que rarement cot M tier Ce sont les m mes responsables qui doivent la fois g rer le quotidien et pr parer le futur ce qui pose de graves probl mes puisque les difficult s Op rationnelles auront toujours la priorit sur les projets de Transformation qui passent au second plan tant qu on ne les isole pas Comment alors isoler le r le Architecture M tier au sein d une direction de la Transformation qui n existe pas En outre comme la majorit des responsables sont jug s sur leurs r sultats Op rationnels il leur est tr s difficile d affecter des Op rationnels d excellente qualit plein temps dans les projets de Transformation pour changer ce comportement il faudrait que la r ussite des projets de Transformation qui feront les succ s de demain soient valoris s au m me titre que la hausse des profits Op rationnels de l ann e 29 05 2012 69 S parer Op rations et Transformation ne signifie pas que les Op rations ne sont pas concern es par la
49. Metamodel SMM en cours de finalisation pour repr senter les indicateurs de performance mesurables par exemple un Balanced Score Card d finis avec la strat gie Production Rule Representation PRR pour repr senter les r gles m tier dans un format ouvert support par tous les fournisseurs de moteur de r gles Event Metamodel and Profile EMP est une extension d UML permettant de mod liser des v nements M tier pour utilisation dans des outils de CEP Complex Event Processing Deux autres standards sont galement l tude sur le Case Management et le Risk Management Par rapport la classification des vues introduite dans la d finition de la Business Architecture on peut proposer les regroupements suivants Vue Standard Commentaire Business Strategy View BMM SMM Business Capabilities View VDM VDM sera un standard pour la mod lisation des Value Stream View chaines de valeurs Business Capabilities Management et Value Chain Analysis 29 05 2012 86 Ces deux vues sont centr es sur les Actions avec des niveaux de granularit diff rents Une chaine de valeur correspond a une carte globale de Processus Une Business Capability est synonyme de Processus M tier Business Knowledge View SBVR On peut regretter le m lange entre les r gles M tier et les Objets M tier Les Objets M tier peuvent galement se repr senter avec un diagramme de classes UML
50. Relationships 12 0 Manage Knowledge Improvement and Change 29 05 2012 74 Level Category 1 0 Develop Vision and Strategy 10002 Represents the highest level of process in the enterprise such as Manage Customer Service Supply Chain Financial Organization or Human Resources Level 2 Process Group 1 1 Define the business concept and long term vision 10014 Indicates the next level of processes and represents a group of processes Perform After Sales Repairs Procurement Accounts Payable Recruit Source or Develop Sales Strategy are each examples of a process group Level 3 Process 1 1 1 Assess the external environment 10017 A series of interrelated activities which convert inputs into results outputs processes consume resources and require standards for repeatable performance and processes respond to control systems which direct the quality rate and cost of performance Level 4 Activity 1 1 1 1 Analyze and evaluate competition 10021 Indicates key events performed when executing a process Examples of activities include Receive Customer Requests Resolve Customer Complaints Negotiate Purchasing Contracts etc 9 1 2 2 Strategy Map En 1992 Norton et Kaplan pr sentent un outil de pilotage de la performance de l entreprise le balanced scorecard En 2001 il propose une version am lior e qui introduit la Strategy map qui est un outil pour lier dans une relation de cause a effet les indicateu
51. SI En r sum tout se passe comme si insensiblement la DSI se transformait en une Direction de la Transformation on lui te les activit s op rationnelles et on lui ajoute la partie Transformation M tier 7 8 Profil de l Architecte M tier ou comp tences Une des comp tences essentielles de l Architecte M tier est de connaitre les fondamentaux du M tier pour tre cr dible vis vis des Unit s Cela implique id alement d avoir travaill de nombreuses ann es dans l Entreprise ou des Entreprises du m me secteur d activit et si possible d avoir vu des activit s Op rationnelles ou des projets de Transformation dans diff rentes Unit s de l Entreprise Ensuite comme le r le essentiel de l Architecte M tier est de transformer un But strat gique en Mod le M tier la deuxi me comp tence n cessaire est la capacit Mod liser Celle ci implique o La rigueur la capacit d analyse d abstraction et de synth se o La capacit de prendre du recul d avoir la vision globale d une Solution diff rentes chelles et de voir les liens entre les Solutions o La capacit d identifier les vrais probl mes et de prioriser distinguer l essentiel de l accessoire o Savoir formaliser o Evaluation de la qualit d une solution sur diff rentes dimensions performance technique financi re impact humain Enfin l Architecte M tier doit e Savoir s engager dans la Transformation o savoir mener des Trans
52. Transformation ils doivent exprimer leur besoin de Transformation qui est le r sultat des difficult s observ es sur le terrain et qui s ajoutent aux Transformations souhait es par le Groupe Ils doivent aussi valider que la nouvelle Solution a bien les caract ristiques pr vues en terme fonctionnel ou performance ou facilit d utilisation Ils doivent enfin participer au d ploiement de la nouvelle Solution aupr s de leurs propres troupes Par contre on ne doit pas leur demander de concevoir de construire de d adapter le nouveau Mod le ce qui est le travail des Transformateurs 8 1 5 Le Bien Commun n est pas la premi re pr occupation des Unit s d un Groupe Dans la majorit des Groupes les Unit s sont s par es selon diff rentes dimensions Op rationnelles e soit pas ligne Produit ex on s pare les Produits particuliers des Produits entreprises e soit par domaine de Processus ex on s pare les Processus de Distribution des Processus de Production e soit par zone g ographique ex on s pare les Unit s qui g rent l Am rique du Nord l Asie l Europe ou les pays mergents Ces Unit s sont jug es sur leurs propres r sultats et non sur la prise en compte du bien commun il peut y avoir contradiction entre leurs objectifs de r sultats et les contraintes d une Architecture M tier Le seul responsable du Bien Commun est la Direction G n rale c est elle s emparer de cette probl matique T
53. ack Office Contrat Back Office Sinistre Solution 3 Le Distributeur utilise la Solution Production Il lui faut alors apprendre a utiliser 2 Solutions diff rentes 29 05 2012 90 Contrats Contrats souscrits g r s Solution Distribution NC 2 Distributeur Back Office Contrat Back Office Sinistre 10 3 Que se passe t il si on d cide que le distributeur peut enregistrer les sinistres simples Le Client a une relation directe avec son agent distributeur En cas de sinistre il a donc le reflexe naturel d aller trouver son agent pour lui d clarer le sinistre Mais cet agent est davantage un professionnel de la vente de contrat qu un gestionnaire de sinistres La Compagnie d cide alors de demander aux agents d enregistrer les sinistres simples qui repr sentent 80 des cas ce qui permet d offrir un meilleur service au client et de d charger l unit de Production dans 80 des cas Mais les 2 Solutions de Distribution et de Production tant diff rentes on tombe sur le m me cas soit une saisie sur papier transmis l Unit de Production soit utilisation par le Distributeur de la Solution de Production ce qui est compliqu pour lui Contrats Contrats souscrits g r s Solution Distribution Trans A Distributeur Back Office Contrat Back Office Sinistre 29 05 2012 91 10 4 Comment sont g r s les Clients Les informations clients sont g r es dans la Solution Distribution Chaque fois que le Distr
54. aeeseuauueeaeeueeaueeeaueueeauueeaueeeuauuesaeesanseenens 9 29 LES 0 ET CO La ES 10 2 6 Les RESSOUrTCSS rean e nt nr nn les el nine ais ea ae aad haa tete oc de de ent t ed 10 2 OPA IS AO de 10 2 60 lle Mod le sssini N nn E E EEE 11 2 9 Transformation et Strat gie 000nssonrrrrrrrrrrnnnrnnneneutetrnneneeecocossssrnatrrrrnrinnnunununnnnnnnnnaneeeeenenee 11 2 10 Le Mod le d Entreprise see 11 2 11 La Capacit de l Entreprise 11 2 12 Le Mod le d Op ration sise 12 2 13 Le Mod le de Transformation 16 2 14 L Architecture des Op rations 17 2 19 La Fondations sitein eaaa saa eSEE ARAR A EEO EE aRar EARE PEATA EEROR A AE Daci ASE eati 20 3 Pourquoi faut il une Architecture M tier Quelques exemples 21 3 1 Commission Europ enne un patchwork de solutions sans Fondation m tier 21 3 2 Bouygues Telecom time to market gr ce un Processus transverse 23 3 3 Mod le d Op ration pour l assurance ind pendance vis a vis de l organisation 24 SA MVAlOOissssssiiscsnnnnnrnnesninmensnanaeninlieaeninssnmnnnenniainiindininnstinnnenisnes 26 C1 110 L RE EE UE ICS 27 3 6 Air France KLM Acc s au salon SkyTeam isa 29 3 7 Conclusions des exemples ss 30 Ay QUEIS Vale RS RE MR NM nt a ni MN nn eee 32 4 1 Alignement SIrat gique ssesi sense ere dent unter nn tentent tab 32 4 2 Simplifier le Mod le de
55. ant que la Direction G n rale n a pas conscience de l importance vitale du r le d Architecte M tier son r le ne peut qu tre factice Les recommandations des Architectes seront balay es par les Unit s tant que la Direction G n rale ne leur donnera pas les moyens d assurer leur mission et le pouvoir de faire respecter le Bien Commun Comme peu de Directeurs G n raux sont sensibles cette mission l espoir est encore maigre de voir se d velopper le r le d Architecte M tier dans toutes les facettes que l on a d finies ci dessus Mais la reconnaissance devrait tre progressive Dans un premier temps on ne trouvera pas d Architectes M tier dans les comit s de d cisions des grandes Transformations mais on les trouvera dans les instances de d cision des projets qui en d coulent Une information p dagogique doit tre donn e aux Directions G n rales dans des termes compr hensibles et en faisant appel des exemples Si l on arrive convaincre les DG de l importance de cette mission d Architecture M tier on a une chance que la synergie soit possible entre Unit s traditionnellement autonomes 8 1 6 Difficult s recruter des personnes comp tentes et cr dibles Il n existe pas d cole de formation d Architectes M tier On ne peut que rechercher des personnes exp riment es qui ont des r ussites de synergie leur actif Toutes les Entreprises que nous avons interview es sont la recherche d
56. ape du projet phase d enthousiasme de d pression de finalisation difficile de la construction de pilote de g n ralisation de la solution et d volution Connaissance de soi Utiliser son intelligence motionnelle D velopper ma capacit r flexive 7 9 3 Pratiques de Gestion Les Pratiques de Gestion regroupent tous les savoirs faire relatifs la gestion du Projet de Transformation en vue de sa bonne fin L Architecte M tier doit avoir une compr hension minimale de Pratiques de Gestion m me s il n est pas l Acteur principal qui les ex cute Domaine Pratique Objectifs p dagogiques Savoir Comment mettre en Comment d velopper un e d finir et prioriser un portefeuille uvre le plan Plan Strat gique d initiatives strat giques reli es aux buts strat gique Comment b tir un e d composer un programme en projets programme __ordonner prioriser les projets e d couper en phases jalons t ches e d finir les livrables Comment planifier et e Comment d composer un projet en Taches valuer les charges d un effectuer Comment r partir ces taches projet dans des Phases successives Comment valuer la charge par profil du Projet e _N oublier aucune dimension du projet 7 9 4 Pratiques d ing nierie Les Pratiques d Ing nierie regroupent tous les savoirs faire relatifs la conception et la construction d un livrable Domaine Pratiq
57. arantit une architecture des Processus commune sur tous les sites de production du Groupe m me si l quipe M thodes de chaque site d taille et personnalise le processus standard en fonction de son contexte Cet objectif de coh rence d ensemble se retrouve galement sur les Processus de gestion des Ressources comme les Processus RH de d finition des objectifs annuels des collaborateurs 29 05 2012 26 Le Mod le de Transformation est aussi grandement standardis le processus de d veloppement d un Produit est ainsi 80 le m me quel que soit le Produit Cette fa on de standardiser les Mod les Produits et les Mod les de Processus est une forme d Architecture M tier que l on retrouve d ailleurs chez beaucoup d acteurs de l industrie automobile La valeur que cela procure au Groupe Val o est la capacit se d ployer mondialement monter en charge sans perte de qualit et r aliser des conomies d chelle Le succ s du Groupe dans une p riode difficile pour tous les acteurs de cette industrie est le meilleur avocat de cette approche le b n fice net est en hausse de 17 en 2011 et l action gagne plus de 3 3 4 2 Quelles le ons en tirer R duire la complexit du Mod le d Op ration et d velopper la synergie dans l Entreprise sont des objectifs courants dans de nombreux secteurs d activit L Architecture M tier est un contributeur majeur de ces objectifs non seulement dans le monde des serv
58. atique pourrait diminuer d un quart en appliquant des conomies d chelle et une chaine de d cision efficace Inventaire Sans prendre ce chiffre au pied de la lettre la direction de l administration a d cid qu il fallait changer de m thodes de travail et insuffler un nouvel tat d esprit L id e est de faire davantage et mieux avec moins de ressources Pour cela la direction a lanc un vaste plan d action en avril 2011 avec deux objectifs majeurs rationaliser et mettre en place une coop ration entre les directions g n rales La priorit a t de r aliser un inventaire de tous les syst mes informatiques utilis s D s lors les programmes qui sont obsol tes vont tre supprim s et ceux qui sont en doublon seront int gr s dans un programme commun plusieurs directions indique un porte parole de Maro ef ovi Ce premier pas permettra d j de r duire le nombre des programmes de 2 500 1 600 La direction informatique a aussi demand chaque direction g n rale de s lectionner ses futurs investissements informatiques en fonction de leur rapport co t efficacit Pour montrer sa volont d agir rapidement la direction de l administration a tabli une liste de 8 domaines prioritaires pour lesquels elle estime que pr s de 10 millions d euros d conomies devraient tre r alis es au cours de la p riode 2011 2014 gr ce une simplification des syst mes C est la politique de communication
59. bal ce qui est sp cifique une Unit Le Mod le global doit inclure la structure du tout et les d tails de ce qui est r utilisable Le r le de l Architecte M tier de l Entreprise n est donc pas de concevoir l Architecture de la Solution de chaque Unit mais d offrir le cadre dans lequel les Unit s doivent s inscrire Il est recommand d utiliser les standards de son secteur d activit exemple Accor pour l assurance eTom pour les telecoms Scor pour la supply chain La conception d une Architecture d Entreprise peut aboutir non seulement concevoir une Architecture globale de r f rence mais aussi lancer des projets de Transformation sur des th mes f d rateurs la gestion des informations client la Solution de pilotage la gestion de la structure d organisation et des acteurs en place la gestion de la s curit sont des Solutions R utilisables 6 4 Passer du But au Mod le Pour atteindre le But souhait les incantations sur la volont f roce de l atteindre ne sont pas suffisantes il faut surtout une vision du Mod le dont on souhaite se doter Pour illustrer cette relation de causalit entre le But et le Mod le nous en donnons quelques exemples But strat gique Cons quences sur le Mod le cible Time to market et flexibilit lancer des Mod le de Transformation efficace Produits nouveaux ou des Processus e Product Factory qui facilite le Processus nouveaux plus vite que les concur
60. calier On parle alors de refonte ou de rupture La Transformation de rupture se caract rise par le fait qu elle est e long terme e complexe approche globale e incertaine quelles innovations sont les plus porteuses e frein e par la culture interne qui pr f re la continuit la rupture C est cette occasion que l Architecture M tier peut jouer un r le d terminant pour lavenir de son Entreprise parce qu il faut traduire les Buts strat giques nouveaux en un nouveau Mod le Cible A vrai dire le plus difficile dans une approche strat gique n est pas de fixer le But mais de concevoir le Mod le cible qui permet de satisfaire ce But Il est plus facile de d clarer que l on doit augmenter la productivit de 10 que de concevoir le nouveau Mod le qui r pond a ce But Le Mod le cible doit tre original et difficilement imitable ce n est pas le But strat gique qui est original mais le Mod le cible 5 2 Pr sentation globale de la d marche strat gique 5 2 1 Les deux tapes La d marche strat gique est ex cut e en 2 temps e D cider la strat gie o d finir le But o d finir Architecture du Mod le cible qui r pond la strat gie et les Ressources associ es o d finir le plan strat gique o d duire le mod le financier e Ex cuter la strat gie par versions successives o Acqu rir le Mod le le construire ou l acheter build or buy o D ployer le Mod le et les Ress
61. cess Few data standards across business units design Most IT decisions made within business Standardized data definitions but data locally owned with some aggregation at corporate Centrally mandated IT services o 2 E 2 fr ie N Business Process Integration Business Process Standardization Reuse Models Chacun de ces Mod les conduit a des choix d architecture M tier diff rents avec leurs propres avantages et inconv nients Ils peuvent fonctionner avec diff rentes strat gies M tier car ils sont plus li s la nature du m tier de l Entreprise qu sa Strat gie du moment Et Jeanne Ross conclut The operating model concept requires that management put a stake in the ground and declare which business processes will distinguish a company from its competitors A poor choice of operating model one that is not viable in a given market will have dire consequences But not choosing an operating model is just as risky Without a clear operating model management careens from one market opportunity to the next not leveraging reusable capabilities In adopting an operating model a company benefits from a paradox standardization leads to flexibility By building a foundation of standardized technology data and or processes our research shows a company achieves more business agility and responds to new market opportunities faster than its competitors 5 3 D finir le But Strat gique e D finir le bu
62. d une application Chorus a minima seront bien effectives La encore les plus grands doutes demeurent Tout d abord certains minist res vont s affranchir de la mutualisation au niveau r gional de leur comptabilit la D fense la Justice et l ducation nationale raison du volume de leurs critures comptables Le minist re de la D fense tout particuli rement ne fera qu interfacer son propre syst me a Chorus puisque celui ci n est pas ouvrable 24 h 24 et ne peut l tre d ailleurs qu raison des horaires m tropolitains de 9h 18 h les horaires de bureau de l administration Les DOM TOM devront donc r gulariser leurs situations comptables dans l application durant les heures d ouvertures du syst me en m tropole Ensuite un certain nombre d applications attendues sont repouss es parmi les fonctionnalit s avanc es en option la gestion des stocks 30 milliards d au bilan de l tat mais aussi la tenue d une comptabilit analytique Il appartiendra donc chaque minist re et prix co tant de se munir des applications correspondantes qu ils pourront ensuite interfacer avec Chorus En cons quence il n y aura pas de d finition globalis e d un contr le public de gestion alors que la justification premi re du syst me informatique tait pr cis ment de rationaliser les dispositifs informatiques et de d velopper l auditabilit des comptes publics Pour tenir les co ts il
63. d le Ressources P d Entreprise d Entreprise capital mat riel ou Moyens Formalis Non Formalis Culture Interne Image Externe Mod le de Mod le Mat riels d On ration ransformation onsomma on IT Composant Locaux information Capitaux woe Distribution Produit fini financier consommable G Ressources Pilotage 3 RF Mod le d Action 5 Valeur se ete segmen Mod le d Acteur Doc Pour Humains et ee Produit Distribution client le Ke d Information Logiciels pour ordinateurs Mod le Acteur Mod le Acteur Mod le d Structur Humain Ordinateur pcre Mod les de Produit Droit Devoir Droit Devoir Activit Fonctions omp tence onfiguration UIE DUE La proposition de Valeur est d crite dans le Mod le Produit Valeur Prix Structure Produit Le r seau de Partenaires et le Client sont d crits dans les Mod les d Information des Op rations Le mod le conomique fait l objet du Mod le Financier Les Ressources cl s sont d crites dans les Mod les d Acteur et les Processus dans les Mod les d Action globaux Chaines de Valeur et d taill s Processus unitaires Nous n avons donc pas besoin de cr er un Mod le s par pour le Mod le d affaire 29 05 2012 17 9 1 3 Chicago School of Business Architecture Paul Bodine est
64. d le d Entreprise puis le d ployer l aide des Ressources adapt es Ceux qui ont en charge l ex cution de la Strat gie comprennent que pour atteindre ces Buts il faut mettre en uvre des changements e concevoir les nouveaux Produits Mod le Produit concevoir de nouveaux Processus Mod le d Op ration changer l organisation Mod le d Op ration adapter les Ressources Op rationnelles utiliser une m thodologie de projet Mod le de Transformation demander l informatique d accompagner ce mouvement Mais ils n ont que rarement eu la chance d tre form s la Mod lisation d Entreprise l approche reste essentiellement artisanale L Architecture M tier doit apporter une structure robuste et volutive du Mod le d Entreprise 4 2 Simplifier le Mod le de l Entreprise pour agir sur la flexibilit la qualit et les co ts ll est particuli rement instructif que notre enqu te aupr s d une dizaine d entreprises r v le que la simplification soit l objectif N 1 de l Architecture M tier 4 2 1 Les cons quences de la complexit Les entreprises ont compris que la complexit de leur Mod le g n rait e des d lais suppl mentaires pour chaque Transformation e des informations de moindre qualit e des co ts suppl mentaires aussi bien dans les Op rations que dans la Transformation Mesurer les cons quences de la Complexit Mesurer les cons quences de la Complexit Mesurer Mesurer Mesurer La Ra
65. de Bercy Sur un plan purement technique elle se retrouve m me d pourvue de ses propres comp tences de construction de d veloppement et de d ploiement du syst me Chorus au profit de prestataires ext rieurs qui sont charg s par ailleurs de la r alisation pratique du projet ma trise d uvre Ces m mes prestataires recueillent en raison de leurs fortes comp tences techniques la d l gation de 29 05 2012 27 ma trise d ouvrage de la part de l Agence en m me temps que de la ma trise d uvre ce qui leur donne le contr le sur l ensemble du processus et rend plus difficile le contr le du calendrier et en m me temps accro t les risques de d passement des financements vot s Cela montre que l tat n a jamais song d velopper une v ritable gouvernance globale en mati re de rationalisation et de modernisation des syst mes informatiques Les responsabilit s sont cartel es entre le comit modernisation qui rel ve du Premier ministre et le comit informatique qui rel ve du ministre du Budget Ajoutons pour achever de complexifier le tout que les arbitrages du comit dans son ensemble dans le cadre de la RGPP remontent au secr tariat g n ral de la pr sidence de la R publique et l on aura compris qu une vision claire et synth tique est difficile extraire notamment compte tenu de la multiplication des organismes de tutelle Les r sultats semblent beaucoup plus modestes et les synergies pl
66. de Distribution la simplicit du Mod le de Consommation fait partie de la Valeur offerte au client Remarque si le Produit est aussi un Acteur Automatis ex un smartphone une tablette son utilisation peut inclure des Processus Op rationnels tels que commandes de nouveaux services il y a alors continuit entre Mod le de Consommation et Mod le Op rationnel 29 05 2012 15 2 13 Le Mod le de Transformation De m me que le Mod le d Op ration d finit comment bien Op rer le Mod le de Transformation d finit comment bien Transformer La diff rence fondamentale est que l objet essentiel des Op rations est de d livrer un Produit au Client alors que l objet essentiel de la Transformation est de d livrer un Mod le aux Op rations et d adapter les Ressources Op rationnelles ce Mod le La Transformation est plus complexe que les Op rations pour caricaturer il plus facile de g rer une commande que de g rer un projet L homme est capable d inventer des Acteurs Automatis s qui ex cutent des Mod les d Op ration de plus en plus sophistiqu s la place du logiciel dans notre vie quotidienne ne fait que croitre parce que les Acteurs Automatis s jouent un r le croissant dans les Op rations Mais la conception d un nouveau Mod le est essentiellement une uvre humaine on a surtout besoin d Acteurs Humains dans la Transformation m me s ils peuvent se faire aider par des Acteurs Automatis s pour produire
67. de Processus et une organisation associ e Toute acquisition de Progiciel doit donc prendre en compte diff rentes dimensions e comment le progiciel respecte les sp cificit s de l entreprise comment peut il coexister avec les autres Solutions en place quelle architecture m tier et informatique importe t il quelle ergonomie impose t il 5 8 Produire des aides pour le d ploiement Le d ploiement consiste installer le Mod le et adapter les Ressources Op rationnelles Une fois le Mod le disponible encore faut il qu il soit utilis par les Ressources pr vues et tout particuli rement par les individus qui en g n ral n aiment pas le changement Un bon d ploiement consiste tout d abord bien communiquer avec les Op rationnels Il faut donner du sens en expliquant en quoi cette Transformation est bonne pour l entreprise le But de la Transformation doit tre explicit Il faut ensuite expliquer que le Mod le cible a t con u pour r pondre ce But et se concentrer sur la partie du Mod le qui concerne chacun des Acteurs plut t sous forme de d monstration op rationnelle que de sch ma th orique Leur r le va voluer il faut en montrer les aspects positifs telles que apports de taches valeur ajout e et indiquer qu on va les aider pour la partie difficile sous forme de formation et de support Il faut aussi les pr venir que les premiers temps risquent d tre difficiles car ils vont utiliser
68. de Solution est valable qu il y ait recours a de l informatique ou non a titre d exemple on pourra mettre en place une Solution totalement manuelle pour g rer le recrutement ou au contraire s appuyer sur un logiciel pour automatiser les Processus concern s Dans les deux cas on parlera de la Solution Recrutement La partie informatique de la Solution si elle existe s appelle Application Un Mod le de Solution regroupe des Mod les de Processus de Fonctions et d Information et non des Mod les d Acteurs Par exemple e une Solution RH peut regrouper les Processus de recrutement de gestion des emplois du temps de production des bulletins de salaire et les Informations associ es e une Solution Tarification peut regrouper les Fonctions de Tarification et les Informations d crivant les param tres de calcul e une Solution r f rentiel Client peut regrouper les Processus de cr ation de Clients les Fonctions d interrogation de Clients et les Information d crivant les Clients La granularit des Solutions est tr s disparate une Entreprise qui n a pas d Architecture M tier aura une multitude de petites Solutions ind pendantes qu il faut interfacer alors qu une Entreprise qui suit une d marche d Architecture M tier choisira un nombre r duit de Solutions dont le p rim tre est plus large et qui n cessitent moins d interfaces Les Solutions changent des Flux mat riels et immat riels tra
69. de la Commission vers le grand public qui traduit le mieux ce besoin de stopper l inflation informatique Sur les 460 sites Internet accessibles seuls 8 attirent plus de 80 des visiteurs Et peine la moiti d entre eux sont r guli rement mis jour Guide des bonnes pratiques Si ces premi res mesures ont des potentiels d conomies vidents dans les mois venir le v ritable enjeu sera pourtant de r aliser des conomies d chelle au niveau de la Commission europ enne Pour cela la direction de l administration a cr un comit de management des projets informatiques qu elle chapeaute Son r le est de pr parer un guide sur les bonnes pratiques en mati re de gestion de projet de pr venir les 33 directions g n rales sur tout nouveau projet d passant les 500 000 euros et d identifier les programmes qui peuvent concerner toutes les directions g n rales Des heures de travail en perspective et d efforts diplomatiques Car on le devine la lecture des communications internes la Commission il faudra trouver un quilibre entre le besoin de mutualiser un maximum de syst mes pour diminuer la facture et l autonomie dont b n ficie chaque direction g n rale Jean Bernard Gallois Bruxelles 3 1 2 Quelle le on en tirer 2500 solutions 500 millions de d penses annuelles 3800 informaticiens La raison est bien identifi e dans l article chacune des 32 directions g n rales de la Commission co
70. des Mod les plan d un avion ou g rer un projet outil de suivi de planning Le rythme des changements s acc l rant les emplois vont progressivement glisser des Op rations la Transformation TRANSFORMATION Ressources de Transformation OPERATIONS Ressources d Op ration Mod le Produit Transformer les Op rations D finir la Strat gie d Op ration Op rer ee Mod le D Op ration Produit Client Le Mod le de Transformation comprend e le Mod le d Acteurs organisation r les et comp tences des Transformateurs strat ges chefs de projet maitrise d ouvrage formateurs configurations des ordinateurs destin s la Transformation e le Mod le d Actions Processus de Transformation ce que l on appelle souvent m thodologie tels que Processus de gestion de Projet Processus de qualification d une nouvelle Solution et outils de Transformation associ s outils pour mod liser des Processus des informations des Solutions des organisations ou pour d velopper du logiciel e le Mod le d Information utile aux Transformateurs o les cartes de Solutions d information de Processus de Fonctions o les interfaces de Fonctions r utilisables o des Composants de Construction pour faciliter la Construction de nouveaux Mod les Pattern de processus Objets M tier g n riques composants ergonomiques
71. duction ou les r gles d ligibilit qui sont n cessaires la souscription mais aussi pour chaque avenant sur le contrat Il faut donc que ces r gles soient mises jour et synchronis es dans les 2 solutions Gestion de Contrats et Gestion de Sinistres une architecture b tie sur l organisation Solution Distribution a Back Office Contrat Back Office Sinistre Page 6 Distri f 10 2 Comment le distributeur g re t il les mises jour de contrats Si le client demande son distributeur de modifier le contrat comment faire Solution 1 toute modification g n re un nouveau contrat 29 05 2012 89 Comme il existe d ja un m canisme qui exporte les contrats de la Solution Distribution vers la Solution Production le 1 r flexe est d utiliser ce m canisme Mais comme il ne sait qu importer des contrats nouveaux on d cide alors que toute modification de contrat g n re un nouveau contrat avec un nouvel identifiant On s aper oit par la suite qu on ne sait plus g rer des historiques de contrats qu on ne sait plus compter les contrats nouveaux ou la dur e de vie des contrats on a pollu l information Contrats Contrats souscrits g r s Solution Distribution NL le ae Distributeur Back Office Contrat Back Office Sinistre Solution 2 transfert de document papier Contrats Contrats souscrits g r s Solution Distribution X p nm gt Distributeur B
72. e Flying Blue member 1235678 Requesting access FFP Lounge Id Flying Blue Management System Okay Not Okay 3 6 2 Quelles le ons en tirer L quipe projet en a d duit une bonne pratique d architecture M tier dans ce contexte Centraliser les r gles m tier garantit plus de flexibilit et d volutivit et simplifie les interfaces Ce probl me tait une question a priori simple et non technique qui n cessitait n anmoins une approche d architecture M tier pour tre r solue de mani re efficace et p renne Sans une approche d architecture M tier on aurait pu rester sur la premi re solution et devoir g rer des probl mes sans fin entre les compagnies sur un service particuli rement visible par le client final 3 7 Conclusions des exemples A travers ces exemples on peut d j tirer un certain nombre de conclusions e la d finition du But est un pr alable toute Transformation si l on avait formalis le But dans l exemple de la Compagnie d assurance on n aurait pas choisi la m me Architecture se fixer comme But que les distributeurs ou les clients peuvent tre amen s traiter directement davantage d activit s a un impact fort sur le Mod le Cible toute Entreprise doit d finir son Mod le Cible en fonction de son But e une architecture cible mal con ue g n re de la complexit il faut respecter quelques principes simples que tout le monde peut apprendre
73. e e sion souhaite donner au Client la capacit directe de cr er ou modifier des contrats ou de d clarer des sinistres on va lui demander d utiliser les 2 Solutions de Distribution et de Production ou on va devoir construire une Solution sp cifique un portail client qui repr sente une 3 Solution a entretenir e Les Informations Clients sont g r es dans la Solution Distribution Chaque fois que le Distributeur a connaissance d une nouvelle information client il met a jour son fichier client Mais si c est l Unit de Production qui a connaissance d une nouvelle information client elle doit utiliser la Solution Distribution ou faire passer des documents papier a l Unit Distribution Pour r sumer le fait de choisir des Solutions qui collent a une organisation en place rend les volutions d organisation extr mement difficiles S parer les Solutions Distribution et Production pour coller l organisation du moment cr e une Architecture globale peu souple Quelle est alors la bonne d marche La bonne d marche consiste e d finir les Objets M tier essentiels client contrat sinistre dans notre cas e puis se doter de Solutions qui g rent le cycle complet de chaque Objet e une Solution qui g re le client de Aa Z e une Solution qui g re le contrat de A Z e une Solution qui g re le sinistre de A a Z Il faut ensuite permettre ces solutions d interop rer par exemple la Solution sinistre doit pouvoi
74. e Processus M tier Mesurer la Complexit de l informatique Nombre de Solutions Nombre de Bases de donn es par Objet tier Nombre de Pays n cessitant une tNombre de variantes d organisation FNombre d interfaces personnalisation ar Processus M tier Volumes de transactions informatiques Nombre de segments de Client le Nombre de r les Nombre d environnements de Nombre de marques Volumes de Clients veloppement informatique tVolumes de Contrats FNombre d environnements de production Volumes de transactions m tier informatique Volumes d Acteurs Nombre de serveurs Nombre de stations Qualit du logiciel FObsolescence des technologies 4 2 2 La complexit de l Offre La complexit de l offre est souvent n cessaire comment ne pas accroitre la complexit lorsque e lon s oriente vers des Produits personnalis s par client e lon adapte les Produits chaque pays e lon cherche appliquer une r glementation de plus en plus sophistiqu e qui est attach e aux Produits La tendance multiplier les Produits est souvent forte dans les Entreprises chaque nouvelle initiative se traduit par un nouveau Produit adapt un march sp cifique ou un nouveau contexte Mais cette complexit M tier n est pas toujours in luctable Dans le domaine de la t l phonie mobile le contraste est frappant aujourd hui en France entre des op rateurs traditionnels qui proposent des centaines de produi
75. e Produit associ Le Produit peut tre 29 05 2012 9 e un Bien comme une voiture e une Information comme les informations m t o les cours de bourse les news e un Service comme une consultation m dicale pour un particulier ou une mission de conseil pour une Entreprise Remarque un Mod le comme le plan d une maison une Mol cule dans l industrie pharmaceutique ou un Mod le de franchise est un Produit Information Le Bien et l Information ont le m me cycle de vie il faut produire stocker distribuer puis consommer le Produit Par contre le Service a un cycle de vie plus simple parce qu il ne se stocke pas Production et Consommation sont simultan es Le Mod le Produit est d fini par e la Valeur apport e au Client e la contrepartie associ e en g n ral le prix e la structure Produit d composition en composants qui servira la production la maintenance et la gestion des options lorsque le produit est extensible Un Produit peut tre d compos en plusieurs Produits par exemple le Produit t l phonie mobile assemble le Bien t l phone le Service appel t l phonique et le Service SMS On distingue donc Produit l mentaire et Produit composite dans ce dernier cas la structure Produit est la liste des Produits qui le composent Un Produit est Distribu dans un March donn territoire de distribution et segment de client le Le Client repr sente diff r
76. e am liorer le time to market ou r duire la dur e des projets de Transformation n est pas du ressort de l Architecte m tier En r sum le r le de l Architecte M tier n est pas de d finir le But strat gique il est de concevoir le Mod le cible qui va satisfaire ce But et d en d duire des l ments donner aux dirigeants pour qu ils puissent d cider e la faisabilit e les co ts d investissement et de fonctionnement e les d lais de mise en uvre e la compatibilit avec les syst mes existants 29 05 2012 60 C est le r le le plus difficile Nous recommandons l utilisation d outils de Mod lisation si possible un seul qui rassemblent les concepts essentiels que sont les objets m tiers les processus les fonctions les solutions et les acteurs Si le But strat gique est mal ou pas formalis c est le r le de l Architecte M tier que d exiger sa d finition claire avant de travailler sur le Mod le cible 7 7 Communiquer et expliquer 7 7 1 Relations avec la Direction g n rale La strat gie ne peut tre appliqu e sans d cider d un Mod le cible qui traduit le But strat gique Les Architectes M tier non seulement con oivent ce Mod le mais en outre illustrent les cons quences de ce Mod le en termes financier organisation d lai risque comme dans tout projet La DG peut alors prendre sa d cision d investissement et de rationalisation avec tous les l ments per
77. e d Acteurs Mod le d Actions et Mod le d Information qu il est souhaitable de regrouper dans un r f rentiel unique Il doit savoir g rer diff rentes versions dans le temps et entretenir des liens entre Mod les titre d exemple les Mod les de Processus ou les Mod les d information sont utiles aussi bien la Transformation qu aux Op rations de m me le Mod le Produit est utilis par les Op rations pour d crire comment Produire ou Distribuer Il est n cessaire que l Architecture M tier utilise des outils de Mod lisation rigoureux et ne se contente pas de documentation litt raire voire de PowerPoint L utilisation d outils de Mod lisation induit une rigueur et une pr cision qui sont indispensables la construction d un Mod le d Entreprise cr dible Pour un panorama d outils du march voir http www enterprise architecture info EA Tools htm Le R f rentiel unique a plusieurs avantages 1 partir d un seul r f rentiel complet on peut offrir diff rentes vues selon l int r t de chacun une vue Processus une vue Information une vue Organisation une vue IT 2 chaque Acteur peut contribuer l enrichir dans son domaine de comp tence ce qui b n ficie tous toute modification qu elle provienne du gestionnaire des donn es de l organisateur du mod lisateur de Processus du concepteur d Application informatique a un impact imm diat sur les diff rentes vues propos es aux diff rents act
78. e de la commission europ enne http www acteurspublics com article 11 01 12 le casse tete de la rationalisation informatique La Commission europ enne veut rendre ses syst mes plus efficaces et moins co teux Six mois apr s le lancement d un plan d action drastique les premiers r sultats sont juste encourageants C est une sorte de tour de Babel informatique qu a d couverte le groupe de travail mandat en 2010 par le secr tariat g n ral de la Commission europ enne durant sa plong e de trois mois dans les arcanes informatiques de l institution Cette quipe devait proposer des mesures pour am liorer l efficacit des syst mes En lisant la copie confidentielle qu Acteurs publics s est procur e remise maro ef ovi photo le commissaire charg de l Administration on tombe sur des chiffres impressionnants Plus de 2 500 syst mes informatiques coexistent aujourd hui pour faire fonctionner la Commission europ enne Pas moins de 3 800 personnes fonctionnaires europ ens et consultants ach tent d veloppent et maintiennent ces syst mes Soit pr s de 15 des personnels employ s par la Commission L informatique qui a accompagn pas pas la croissance des institutions europ ennes au cours des derni res d cennies est devenue la colonne vert brale de l difice communautaire Dans les ann es 2000 l arriv e de nouveaux tats membres a augment la cr ation de programmes afin que tous les
79. e le changement aupr s des quipes de Transformation e expliquer le m me message doit tre diffus tous les tages du management d s le d but du processus ce qui suppose d identifier des relais forts qui ont la foi au sein des Unit s o expliciter le But Strat gique expliquer la valeur apport e par l Architecture M tier pour le Groupe o d crire l Architecture M tier cible avec la contribution ventuelle des Architectes M tier des Unit s e faire accepter la convergence vers le nouveau Mod le o valoriser chaque quipe de Transformation on supprime les t ches faible valeur ajout e polyvalence o le nouveau Mod le est accessible chacun d monstration exemples des premiers utilisateurs o rassurer par l accompagnement formation support suivi des bugs et des demandes d am lioration Le support concret que doit apporter l Architecte M tier Groupe aux Unit s consiste e pr senter le Mod le Groupe respecter e aider l Unit b tir une architecture compatible avec le Mod le Groupe e aider d couper le programme de l Unit en projets e v rifier que la convergence est bien trait e 29 05 2012 61 A l inverse on trouve des Entreprises o l Architecte M tier non seulement con oit une Architecture que tous doivent respecter mais d cide aussi des Projets de Transformation C est un scenario qui fait du sens dans les fortes p riodes de changement En effet lorsque l environnement pou
80. e projets Bottom Up on identifie progressivement des actions de synergie et on constitue une Architecture Groupe qui dispose de moyens croissants au fur et mesure des d cisions de synergie Dans ce scenario un budget est d l gu par les Unit s qui souhaitent financer des actions de synergie Lorsque l Architecture Groupe a suffisamment de moyens et de r ussites son actif elle peut passer une approche Top Down qui est plus proactive c est l Architecture Groupe qui prend des initiatives pour simplifier le Mod le global sans que ces initiatives n aient t provoqu es par des discussions autour d un portefeuille de projets Dans ce scenario un budget est g n ralement r serv par la Direction G n rale l Architecture Groupe Il est clair que compte tenu des r ticences des Unit s perdre leur autonomie le premier scenario accouche en g n ral d un p rim tre plus restreint pour l Architecture M tier 7 5 3 Qui est le Sponsor d une Solution Quand le p rim tre d une Solution est contenu dans celui d une Unit le Sponsor est celui de l Unit Par exemple il est ais de d cider que la Solution ressources humaines sera sponsoris e par la direction des ressources humaines Quand ce n est pas le cas le Sponsor est la Direction G n rale Par exemple nous avons d crit que pour une compagnie d assurance il existait des Unit s Distribution et Production mais que l on se
81. e un groupe de Fonctions ex cut es par un m me Acteur au m me moment On affecte des Activit s aux Acteurs et non des Processus ou des Fonctions Pour ex cuter leurs Processus les Acteurs font appel de l Information information sur les Produits sur les clients sur les contrats sur les fournisseurs Les Informations accessibles par le cerveau humain sont repr sent es sous forme mat rielle fiches dossiers circulaires les Informations accessibles par l ordinateur sont repr sent es sous forme num rique ou d mat rialis e dans des fichiers et des bases de donn es En r sum le Mod le d Op ration d finit e Mod le d Acteur pour Acteurs Humains et Acteurs Automatis s e Mod le d Action pour Processus et Fonctions manuel ou automatis e Mod le d Information pour information mat rielle ou num rique Mod le M tier See Mod le d Op ration Mod le d Acteur Mod le d Action Mod le d Information Mod les de Processus M tier Mod les de Fonctions M tier Mod le d Information M tier Organisation des BU Par Ordinateur RE L silo Action quelles droits et devoirs Comp tences Logiciel 29 05 2012 14 2 12 3 Les Solutions Pour mieux g rer la complexit des Op rations on regroupe les Processus Fonctions et Information en Solutions Solution comptable Solution RH Solution de distribution Solution de production Solution achat La notion
82. eiennnns 92 10 5 Comment faire si le client ex cute lui m me des actes sur Internet 7 92 10 6 Une autre architecture ind pendante de l organisation ecceeeseeeeeeeeeeeeeneneeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeees 92 11 Annexe 3 une Organisation qui privil gie le Bien Commun cceceeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeneeeeeeees 94 29 05 2012 3 1 Objet du livre blanc et m thode suivie Les Sponsors du CEISAR lui ont demand de produire un Livre Blanc sur l Architecture M tier 1 1 Pourquoi ce livre blanc vos interrogations Nous avons recens les interrogations les plus fr quentes que nous avons not es lors de nos interviews e L Architecture M tier est mergente quels en sont la d finition et le contenu e Peut elle contribuer la strat gie et en acc l rer l ex cution e Est ce que l Architecture M tier peut aider a passer d une vision Projet Informatique une vision Transformation de l Entreprise e Comment l Architecture M tier peut elle favoriser les synergies entre Unit s e Comment simplifier le Mod le de l Entreprise C est la question qui est revenue le plus souvent Est il vraiment n cessaire d utiliser autant de processus diff rents d Offres diff rentes de solutions informatiques diff rentes de r les diff rents Cette complexit freine les volutions n cessaires e Est ce que l Architecture M tier peut aider d cider un portefeuille de projets coh rent e L
83. en the enterprise business model of an enterprise or a business unit on one side and the business operations that implement the business architecture on another side Cette d finition introduit implicitement la notion de Mod le d Entreprise sans la pr ciser et en la restreignant l architecture de l Organisation Wikipedia fait ensuite explicitement r f rence la d finition de OMG ci dessous 2 1 2 Paul Bodine Business Architecture is performed by cross organizational generalists who possess professional skills for transforming corporate strategy into business designs that enable corporations to increase market share profit margins and flexibility while reducing risk 2 1 3 Axa Group Business Architecture is a transformational discipline that informs_and translates the strategy and helps to transform the enterprise Deliverable A Business Architecture is a blueprint of the enterprise that covers its business aspects It shows the implications of the strategic directions in terms of value organization processes The architecture embraces the enterprise as a whole and considers its long term evolution 29 05 2012 6 2 1 4 Jeff Scott Forrester Voir Article 1 Our clients have many different definitions for business architecture It will be quite some time before the industry standardizes on a common definition My working definition at the moment is that business architecture is the process of clari
84. endantes de l organisation Pour reprendre notre exemple cit en d but de ce document si le Processus de souscription de contrat d assurance est ex cut par le front office et que le processus de modification de contrat est ex cut par le back office il ne faut pas chercher se doter de 2 solutions mais d une seule quitte offrir des modes d utilisation diff rents pour les utilisateurs C est beaucoup plus simple pour l volution des Solutions pour l unicit des Fonctions pour les volutions d organisation Une r gle d or est donc d isoler Processus et pr sentation par nature volutifs des Services et des Informations qui sont beaucoup plus stables Ces r gles doivent faire partie de l approche d finie dans le Mod le de Transformation 29 05 2012 50 6 10 Interop rabilit Le Mod le doit permettre aux diff rentes Solutions d interop rer Il s agit pour une Solution d acc der aux Informations partag es log es dans une autre Solution de d clencher des Services ex cut s au sein d une autre Solution ou de g n rer recevoir des flux d informations avec d autres Solutions L objectif est de ne pas dupliquer les Services ou de ne pas ressaisir de l information Il faut donc que l on d signe la Solution responsable de chaque Service de chaque Objet m tier partag L information peut tre dupliqu e pourvu que l on garantisse l unicit de mise jour La duplication est souvent n ces
85. entiel ou aleur pour Objectifs et re ee strat gique long terme menaces A A sur la Cible l Entreprise Indicateurs et le Plan 5 4 D finir l Architecture du Mod le cible Chaque But se traduit par un ensemble d Actions de Transformation que l on classifie par Mod le Par exemple si le But est d am liorer la qualit de Production les actions entreprendre pourraient tre de 3 ordres e au niveau Mod le Produit simplifier les Produits e au niveau Mod le d Op ration am liorer le contr le qualit dans les Processus de Production e au niveau Mod le de Transformation am liorer les Processus de qualification des nouveaux Mod les con us par les quipes de Transformation On doit effectuer cette d composition de chaque But en actions pour les ranger par Mod le Une fois termin e cette analyse on peut construire un Programme de Transformation par Mod le qui regroupe toutes les actions modifiant un Mod le et qui proviennent de Buts divers C est une fa on d analyser un portefeuille de projets et d optimiser le travail des quipes de Transformation 29 05 2012 42 Du But vers le Mod le Cible Cible D ploiement Nouveau Nouveau Nouveau But Selon Mod le Mod le Mod le Mod le de On liste i the ge existant Produit d Op ration Transformation ancer une nouvelle X amme de Produits q 4 Pour chaque colonne Nouveau Segment de x on regroupe les
86. ents r les d cideur consommateur b n ficiaire acheteur payeur souscripteur la m me personne pouvant jouer plusieurs r les 2 5 Les Op rations Pour transf rer la Valeur au Client il faut Op rer L Entreprise e Produit les Produits e Distribue les Produits e G re les Ressources ce que certains appellent Supporter e Pilote son activit Le Client e Acquiert le Produit il s agit du Processus de Distribution d crit ci dessus vu par le Client Consomme le Produit pour finalement obtenir la Valeur qu il recherche 2 6 Les Ressources Les Ressources de l Entreprise sont des individus des machines intelligentes comme des ordinateurs ou non intelligentes des locaux des informations des moyens financiers Les Ressources qui agissent sont les Acteurs Acteurs Humains ou Acteurs Automatis s ou une combinaison des deux une personne pourvue d un mat riel intelligent chacun capable d effectuer une partie du travail Les Acteurs Humains sont bien s r les employ s de l Entreprise mais aussi les partenaires les fournisseurs les clients qui sont de plus en plus amen s jouer un r le actif dans les Op rations Les Acteurs Automatis s sont les PC les tablettes les smart phones les serveurs les machines outils 2 7 L Organisation Comme indiqu ci dessus la Mission d une Entreprise est de r pondre aux besoins de ses Clients en leur apportant de la Valeur travers ses Produits Pou
87. er de plus en plus vite il est indispensable de bien s parer ceux qui Op rent et ceux qui Transforment tout simplement parce que les Op rations l emporteront toujours en terme de priorit sur les projets de Transformation qui en p tiront Et aussi parce que les talents ne sont pas les m mes o on demande aux Op rationnels d ex cuter un Mod le on attend donc d eux de la rigueur de la discipline et le sens du service client ils sont aussi source de demandes d am lioration du Mod le o on demande aux Transformateurs de construire et de d ployer de nouveaux Mod les on attend donc d eux de l imagination de la cr ativit et la bonne gestion de projets incertains Comme pr sent dans les Livres Blancs du CEISAR Les Op rations d une Unit sont d compos es en Direction de la Production de le Distribution de la Gestion des ressources RH Op rations Informatiques du contr le de gestion La Transformation de l Unit comprend les quipes de Strat gie y compris le marketing strat gique les Architectes de l Unit et les quipes de Projets divers les Op rations Groupe comprennent essentiellement des quipes de Gestion des Ressources au niveau Groupe Ressources humaines Op rations IT Finances La Transformation Groupe comprend les quipes de Strat gie les Architectes Groupe et les quipes de Projets divers tout particuli rement lorsque le Groupe souhaite mutualiser des Solutions entre Unit s
88. er la valeur apport e par l Architecture M tier C est l un handicap qui nuit au d veloppement du r le dans les Entreprises en particulier pour celles dont la direction g n rale est essentiellement guid e par les r sultats financiers court terme On peut en d duire que tant que l on ne saura pas calculer cette Valeur e une DG orient e r sultats trimestriels ignorera le r le Architecture M tier e une DG orient e long terme lui portera grande attention en particulier si elle cherche a cr er davantage de synergie entre ses Unit s 8 1 2 La Direction G n rale ignore l existence du r le d Architecte M tier On a appris aux directions G n rales d finir une strat gie g rer le personnel g rer les finances Ils s int ressent au marketing au juridique ou la structure d organisation Mais on ne leur a pas souvent fait toucher du doigt ce qu est un Mod le d Entreprise L absence de success stories le manque de p dagogie le jargon des architectes les loignent du monde de la Mod lisation d Entreprise Au mieux ils en ont une vision financi re 8 1 3 On est incr dule sur la faisabilit d une mise en commun ll est d j si difficile de faire voluer le Mod le en place au sein de son Entreprise comment imaginer mieux faire si on d finit un cadre plus large La t che parait insurmontable 8 1 4 La s paration Op rations Transformation n existe pas dans le M tier
89. erfaces qui permettent aux diff rentes Solutions d changer 7 7 4 Architecte M tier Groupe et Architecte M tier Unit On retrouve donc au niveau Groupe les 2 r les e des Op rationnels qui g rent le pr sent et qui ex cutent les fonctions groupe RH finance juridique e des Transformateurs Strateges Groupe Architectes M tier Architectes techniques quipes de construction de Solutions mutualis es On retrouve au niveau Unit le m me d coupage e des Op rationnels qui g rent le pr sent et qui ex cutent les fonctions Op rationnelles de l Unit Production Distribution Gestion de ressources Pilotage e des Transformateurs qui pr parent le futur Strat ges Unit Architectes M tier Architectes techniques quipes de construction de Solutions Unit mais qui doivent r utiliser la Fondation d cid e par le Groupe Les Architectes M tier Groupe sont au c ur de la Transformation de l Entreprise lls entretiennent des liens avec e la strat gie l informatique l organisation la gestion du changement la RH les Unit s et bien s r les Architectes IT qui font partie de la m me quipe de Transformation Quels effectifs d architectes M tier Nous avons essay de donner des ordres de grandeur en fonction des observations ou des intentions que nous avons recueillies aupr s des entreprises qui ont r pondu notre enqu te Pour donner quelques indications nous avons pu noter les l ments s
90. eurs de la Transformation 3 on peut utiliser des outils de Mod lisation qui o s assurent de la coh rence globale du Mod le chaque modification par exemple on ne peut supprimer un objet utilis par d autres objets o conservent l historique des Mod les et identifient automatiquement les diff rences de Mod les entre diff rentes versions 4 on n est pas contraint d avoir termin la partie M tier pour attaquer la partie IT on peut travailler par it rations toutes les parties du Mod le M tier Organisation Informatique peuvent tre con ues en parall le et de mani re it rative si le Mod le assure un contr le de coh rence d ensemble Un seule Mod le d Entreprise mais diff rentes vues Mod le M tier L Mod le IT Vue Organisation Mod le d Entreprise 29 05 2012 46 6 2 Un r f rentiel unique pour la Transformation Pour la Transformation le r f rentiel doit contenir et relier les 3 diff rents Mod les e Mod le d Acteurs o Structure et r les dans la Transformation e Mod le d Actions carte des Processus essentiels Approche ou Processus de Transformation Outils de Transformation qui sont une traduction partielle de Approche Composants r utilisables par les constructeurs de Solutions acc s aux informations s curit organisation Services de pr sentation patterns de processus carte des Solutions et de leurs interfaces o r sum du contenu de chaque Sol
91. euvent galement entrer dans un processus de validation au niveau du Groupe C est le cas des projets fort impact pour le Groupe budget lev ou potentiel de r utilisation tr s fort A titre d exemple on a rencontr une gouvernance 1 niveau chez Bouygues Telecom et 2 niveaux dans des groupes internationaux comme AXA ou BNP Paribas 7 5 5 Comment financer le Bien Commun Comme indiqu ci dessus le Bien commun est donc repr sent par la Fondation Groupe l Architecture du Mod le d Entreprise les Mod les de Solutions r utilis s et le Mod le de Transformation Cet ensemble doit tre acquis ou construit et support par une quipe ce qui peut repr senter un co t important Comment financer cet investissement du Groupe Pour financer le Bien Commun un Etat l ve l imp t Le montant de l imp t n est pas li la part de Bien Commun dont on b n ficie mais il est li la capacit financi re du payeur Il n y a pas de raison pour que les m canismes soient diff rents au sein d un Groupe Vouloir financer le Bien Commun uniquement par ceux qui en b n ficient grippe le syst me En effet les premiers utilisateurs devraient supporter l essentiel de la charge financi re alors qu ils prennent le risque d utiliser un Mod le non encore prouv Il faut bien au contraire les inciter utiliser le Bien Commun Pour cela nous pr conisons les principes suivants Etape 1 initialisation Le Groupe finance to
92. faut une Architecture M tier qui d finit comment changer des contrats des informations clients des produits des comptes 4 9 Synergies au sein d un Groupe La Valeur apport e par une Architecture Groupe d pend de Il homog ne it des activit s de l Entreprise Si les diff rentes Entreprises n ont pas de clients communs pas de Produits communs pas de Processus communs pas de relation client fournisseur internes c est dire si le Groupe se comporte comme une structure financi re poss dant des Entreprises ind pendantes alors l Architecture M tier Groupe a une valeur mineure au mieux elle sera concern e par un reporting commun des outils de communication internes et des approches et outils de Transformation communs Ce qui n emp che pas que l Architecture M tier soit puissante au niveau de chaque Entreprise Si par contre les diff rentes Entreprises partagent des clients des Produits ou des Processus communs alors l Architecture M tier Groupe peut apporter une grande valeur pourvu que l on construise le bon Mod le que l on sache vaincre les r sistances internes et que l on arrive modifier la culture de d centralisation qui a impr gn les grands Groupes ces derni res ann es 4 10 Coh rence des informations de synth se pour une meilleure prise de d cision L Entreprise a besoin d informations de synth se qui agr gent les budgets et r sultats des diff rentes Unit s Il faut pour cela que
93. fice Contrat Back Office Sinistre 11 Annexe 3 une Organisation qui privil gie le Bien Commun Traditionnellement les Entreprises sont d compos es en Unit s Pour simplifier notre exemple nous avons consid r qu il existait 3 Unit s e L Unit de Distribution L Unit de Production L Unit Ressources Humaines Organisation des Op rations Op rations Unit Distribution Unit Production Unit RH Chaque Unit recherche la Solution qui lui convient Certaines Solutions comme la Solution RH sont utilis es non seulement par l Unit RH mais aussi par les autres Unit s qui souhaitent b n ficier de fonctions RH telles que connaitre le salaire d un employ mettre jour ses objectifs g rer le temps de chaque Employ Chaque Unit choisit et utilise ses Solutions Transformation Op rations Unit Solution Distribution Distribution i Unit Solution Production Production Unit RH RH 29 05 2012 94 Mais une adjonction de Solutions ind pendantes ne fait pas un bon syst me d information les Informations et les Services tels que calculer tarif ou contr ler Acc s sont dupliqu es dans les diff rentes solutions Mais duplication d Information et de Services Transformation Op rations Se Unit Solution Distribution Distribution f 2 Servic en
94. formations complexes o Leadership savoir s engager et engager les autres o gout du risque o tre cr atif penser diff remment et tre innovant pour concevoir des Solutions originales e poss der d excellentes qualit s relationnelles o Savoir couter et convaincre acteur du changement o Adapter sa communication son interlocuteur o Etre p dagogue et constructif Par contre il n est pas n cessaire d avoir des comp tences techniques 29 05 2012 63 7 9 Formation de l Architecte M tier En tant qu Acteur de la Transformation l Architecte M tier doit ma triser un ensemble de comp tences sur la Transformation Nous proposons de nous appuyer sur le cursus de formation a la Transformation d taill dans le livre blanc du CEISAR de d cembre 2010 pour identifier les modules de formation principaux d un cursus de formation l Architecture M tier Panorama du cursus de formation la Transformation Description de l Entreprise M thodologie de Transformation March Processus de Transformation Client Produit Am liorer le time to market Demande Offre Territoire March ven Optimiser les Processus Red finir la Chaine de Valeur Entreprise es Action Information Aner Oroansstion Ouvrir un nouveau canal de distribution Se d ployer dans un nouveau pays Mod le d Entreprise Capacit R le epey RA Fusionner des Entreprises Mod le Solution Cr er une Entreprise Glossaire Op rations Distribution
95. fying organizing and illuminating the business model to create deeper business insight and broader business perspective It focuses on what the business can do and needs to do think this definition works pretty well for both business and IT 2 1 5 OMG http bawg omg org A blueprint of the enterprise that provides a common understanding of the organization and is used to align strategic objectives and tactical demands Business Architecture Overview Business Architecture defines the structure of the enterprise in terms of its governance structure business processes and business information In defining the structure of the enterprise business architecture considers customers finances and the ever changing market to align strategic goals and objectives with decisions regarding products and services partners and suppliers organization capabilities and key initiatives Business Architecture primarily focuses on the business motivations business operations and business analysis frameworks and related networks that link these aspects of the enterprise together 2 2 Synth se de l tat de l art Principales coles de pens e Bien que le terme Architecture M tier Business Architecture en anglais n appara t formellement qu en 2001 avec la cr ation du premier cours d Architecture M tier de P Bodine dans le MBA de l universit DePaul de Chicago puis la cr ation de la Business Architect
96. g s g r s par la solution Groupe Identifier les Processus g r s Dr Transf AM Groupe AM Unit par la Solution Groupe Identifier les Services g r s par Dr Transf AM Groupe AM Unit la Solution Groupe D finir l organisation cross Unit s Dr Transf AM Groupe AM Unit Organisateur responsables de Processus transverses Groupe gestionnaires de donn es partag es M tier des Unit s Dr Transf Groupe AM Groupe 29 05 2012 56 7 4 R le de l Architecte M tier Unit L Architecte M tier Unit respecte ce qui est d fini par l Architecte M tier Groupe ou doit prouver que l utilisation de l Architecture Groupe n est pas compatible avec les objectifs de son Unit ll affine les diff rents domaines en zoomant sur ce qui est propre son Unit Il forme assiste et contr le les chefs de projet Solutions Activit niveau Unit D cideur Acteur Contributeur e vert Architecture M tier Unit seule principal e orange Architecture M tier et d autres e EE autres D finir le p rim tre de la Fondation Unit DG Unit Strat ge Unit AM Unite D finir le Mod le de Transformation Unit D finir Approche Unit si le Groupe n a pas d fini Dr Transf AM Al d Approche applicable l Unit Unit Unit Choisir et supporter les Outils de Transformation Unit si Dr Transf AM Al ceux d
97. here is no agreed upon view of where you are or where you are going The as is business architecture allows management to envision the root cause of critical business issues while the to be business architecture creates a clear vision as to how to correct these root cause issues The transformation plan to move an organization from point A to point B establishes a roadmap of initiatives and projects essential to achieving that vision But how can an enterprise accomplish this when there is no common view of an enterprise To accomplish this a diverse business environment must be crystallized into a cohesive normalized and generally agreed upon representation L OMG reconna t ensuite qu il n existe pas de m ta mod le unifi pour l Architecture M tier Comme les diff rents acteurs adoptent des points de vue diff rents dirigeants chefs de projet architecte op rationnels et souhaitent retrouver des objets qu ils ont l habitude de manipuler l OMG pr conise d utiliser des formalismes existants pour cr er les diff rentes vues abstraites du m tier NX amp f Figure 1 Business Architecture Ecosystem Par ailleurs OMG insiste sur le fait que l Architecture M tier et l Architecture IT sont intimement reli es et doivent tre analys es et d velopp es conjointement Plut t que d inventer un nouveau m ta mod le pour la Business Architecture LOMG pr f re conseiller la r utilisation de standards existants
98. humaines la Solution synth se client ou la Solution de pilotage Fondation Fondation Mod le de Transformation Architecture d Op ration Solutions r utilisables h Mod le Mo Architecture Architectu Organisatio Organisatio Organisatio Le concept de Fondation est important pour d finir pr cis ment le champ d action de l Architecture M tier Dans les grands Groupes on doit distinguer la Fondation Groupe qui s impose toutes les Entreprises du Groupe et la Fondation de chaque Entreprise qui s inscrit dans la Fondation Groupe et qui s impose toutes les Unit s de l Entreprise 29 05 2012 20 3 Pourquoi faut il une Architecture M tier Quelques exemples Nous avons d cid de commencer par illustrer la n cessit de l Architecture M tier travers quelques exemples qui d montrent les limites de l ex cution d une Strat gie sans Architecture M tier c est dire sans vision globale m tier du Mod le d Entreprise ou l inverse les apports d une Architecture M tier m me si l entreprise n utilise pas forc ment cette d nomination on peut faire de l Architecture M tier sans le savoir comme Mr Jourdain faisait de la prose 3 1 Commission Europ enne un patchwork de solutions sans Fondation m tier 3 1 1 Le casse t te de la rationalisation informatique Nous reproduisons un article paru le 11 janvier 2012 dans Acteurs Publics qui fait le point sur l informatiqu
99. ibuteur a connaissance d une nouvelle information client il met jour son fichier client Que se passe t il si c est l Unit de Production qui a connaissance d une nouvelle information client Par exemple le Client change de banque et d clare un nouveau RIB aupr s de l Unit de Production pour se faire pr lever ses cotisations Dans ce cas on se retrouve dans la situation inverse l Unit Production doit utiliser la Solution Distribution ou faire passer des documents papier l Unit Distribution Comment faire avec la gestion des clients M me probl me le jeu se complique Solution Solution Distribution Production X CR ee Distributeur Back Office Contrat Back Office Sinistre Page 11 10 5 Comment faire si le client ex cute lui m me des actes sur Internet Si la Compagnie d assurance souhaite que le client ait un acc s direct au systeme d information pour souscrire des avenants poser des questions ou d clarer des sinistres le m me probl me se pose il faut apprendre 2 Solutions C est le m me probl me que pour le distributeur le client doit apprendre utiliser la Solution Production qui ne ressemble en rien la Solution Distribution laquelle il est habitu 10 6 Une autre architecture ind pendante de l organisation Pour r sumer le fait de plaquer l Architecture des Solutions sur une organisation en place rend les volutions d organisation extr mement difficiles S
100. ices mais aussi dans l industrie par exemple dans l industrie automobile Cet exemple montre galement que l Architecture M tier n est pas une activit directement li e l informatique Cette derni re n est qu une option d impl mentation de l Architecture M tier certes tr s utilis e dans les entreprises o les syst mes d information jouent un r le majeur mais galement dans celles o elles est peu pr sente 3 5 Chorus Chorus Le nouveau syst me d information financi re de l tat dans la tourmente http wwvw ifrap org Chorus Le nouveau systeme d information financiere de l Etat dans la tourmente 1333 html Le logiciel de gestion int gr Chorus permet de g rer l ensemble des processus op rationnels financiers et comptables de l tat pour unifier informatiquement la tenue des comptes des diff rentes administrations Or l aventure Chorus d bute sur un constat d chec le projet lanc en 2005 visait remplacer le syst me ACCORD 2 son pr d cesseur qui avait explos en plein vol la suite de son surdimensionnement pour un co t de plusieurs dizaines de millions d 1 Mais d j le nouveau dispositif ne respecte pas les d lais initiaux son d ploiement qui devait tre achev en 2010 ne le sera selon toute vraisemblance qu en 2011 le retard tant paradoxalement imputable au lancement de la RGPP au troisi me trimestre 2007 Le co t attendu du syst me Copernic est de 1
101. il va travailler Pratique Objectifs p dagogiques Savoir Langage de la Transformation Maitriser le langage de la Transformation pour d crire l Entreprise ses Op rations sa Strat gie et les projets de Transformation Principes essentiels de la Inculquer les principes de r ussite d une Transformation Transformation e la dissociation entre pourquoi vers o comment construire comment d ployer management et ing nierie e incertitude et it ratif e le plus dur est la fin e transformation continue et discontinue 29 05 2012 64 d finir les nouveaux concepts avant les nouvelles actions 7 9 2 Pratiques comportementales Les Pratiques comportementales regroupe toutes les comp tences de savoir tre qu il faut poss der pour r ussir un Projet de Transformation Ces comp tences peuvent tre utilis es dans toutes les tapes du Projet Pratique Objectifs p dagogiques Savoir Etre synth tique et structur R sumer un probl me projet en une page Distinguer l essentiel de l accessoire en identifiant les crit res discriminants permettant la synth se Ordonner ses id es de mani re logique et prioris e en fonction du contexte Vendre et convaincre N gociation pr senter tout sujet partir des buts Relier ses arguments aux buts Ecouter et questionner les positions des autres Vendre son projet de Transformation aux d cideurs et n gocier
102. ilit s difficile d abandonner une partie de ses pr rogatives Mais on peut faciliter ce mouvement l occasion de changement de responsables ou en augmentant le p rim tre des Unit s par exemple fusionner dans la m me Unit les Op rations de 2 Unit s ce qui permet de lib rer un responsable pour prendre en charge la Transformation de la nouvelle Unit La s paration Op ration Transformation provoque des frottements comme toute s paration entre Unit s Une des fa ons de les att nuer est de faire participer les Op rationnels la d finition du But Strat gique et de les impliquer activement dans la gestion du changement sans que l on ait besoin de d tourner leur nergie de leur mission essentielle qui est de Produire et de Distribuer et non de construire des Mod les 8 2 2 Expliquer l importance de l Architecture M tier par l exemple Une action p dagogique est n cessaire il faut rassembler des exemples concrets de difficult s li es l absence d Architecture M tier ou de succ s li s sa mise en place Une fois l Architecture M tier bien identifi e il faut y transf rer les activit s m tier souvent ex cut es par d autres tels les Architectes techniques les organisateurs 8 2 3 Mesurer la Complexit du Mod le Les succ s doivent tre mesurables ce qui suppose de bien d finir des indicateurs sur la complexit ou l agilit C est la complexit du Mod le M tier qui induit les difficu
103. ions n cessaires au business case Savoir d velopper un mod le financier Savoir synth tiser les r sultats de l tude d opportunit dans un business case l tat de l art D finir une strat gie de sourcing des Ressources Op rationnelles Choisir ou d finir des crit res pour choisir des partenaires pour les Op rations choisir ses territoires de production adapter par domaine de l Entreprise production SI Finance D finir les cons quences d une nouvelle Offre sur le Mod le d op ration cons quences sur o Mod le de Distribution o Mod le de Production o Mod le de Consommation Comment d finir le mod le cible D finir le mod le cible de Transformation Utiliser l tat de l art des m thodes et outils de Transformation choisir une Approche de Transformation adapt e au contexte et aux objectifs de l Entreprise d finir une Gouvernance de la Transformation Choisir les outils de la Transformation Mod le global des Actions d composer en domaines fonctionnels concevoir un mod le global de processus m tier identifier les Fonctions regrouper en Solutions 29 05 2012 67 Mod liser et optimiser les Processus cr er une carte globale des principaux domaines de processus et leurs liens cr er un mod le de processus d taill pour un projet utiliser des techniques d am lioration continue des processus Lean Six SIGMA ou des m
104. ires le Livrable et la Discipline Le Livrable Architecture M tier est le Mod le d Entreprise M tier Cible qui r pond au But Strat gique de l Entreprise La Discipline Architecture M tier est l art outils m thodes organisation de construire ce Mod le et de d finir les Ressources associ es Ces 2 d finitions mettent en valeur des caract ristiques que l on va commenter dans ce Livre Blanc e L Architecture M tier est un moyen d atteindre un But Strat gique nous devrons donc expliquer que le p rim tre de l Architecture M tier n est pas uniforme il d pend de la strat gie de chaque groupe et du niveau de synergie que la Direction G n rale souhaite atteindre entre ses Unit s e L Architecture M tier consiste produire la structure du Mod le d Entreprise qu il nous faudra donc d crire e Le Mod le d Entreprise est une cible moyen terme que l on atteint progressivement au fur et mesure des diff rents projets e C est une approche M tier et non technique le Mod le M tier doit tre compr hensible par des Acteurs n ayant pas de comp tence informatique ce qui ne signifie pas qu ils ignorent la mod lisation Il est prolong et traduit sous forme informatique pour ce qui concerne la partie du Mod le qui doit tre informatis e L Architecture M tier peut tre conduite e au sein d une Unit poss dant plusieurs Solutions on parle alors d Architecte M tier Unit e au sein
105. isant les Acteurs organisation les Actions Processus M tier et l Information Le point de d part est la d finition des objectifs strat giques Ensuite on en d duit comment Transformer l Entreprise pour faire voluer les capacit s de l Entreprise Offre Ressources et Mod le vers la cible qui permettra d atteindre les objectifs strat giques 9 3 4 1 Cadre g n ral In order to develop an integrated view of an enterprise many different views of an organization are typically developed The key views of the enterprise within the business architecture are 1 the Business Strategy view 2 the Business Capabilities view 3 the Value Stream view 4 the Business Knowledge view and 5 the Organizational view The Business Strategy view captures the tactical and strategic goals that drive an organization forward The goals are decomposed into various tactical approaches for achieving these goals and for providing traceability through the organization These tactical and strategic goals are mapped to metrics that provide ongoing evaluation of how successfully the organization is achieving its goals The Business Capabilities view describes the primary business functions of an enterprise and the pieces ofthe organization that perform those functions This view further distinguishes between customer facing functions supplier related functions business execution and business management functions The Value stream view defines the end t
106. isation facturation conversion d offres L Unit Informatique introduit ces param tres dans chaque Solution concern e il y a 8 Solutions en production qui doivent tre modifi es chaque nouvelle offre Compte tenu de l intervention humaine n cessaire a chaque tape il faut tout re tester chaque intervention c est la somme de ces tests qui conduit au d lai de 4 mois Bouygues Telecom a alors construit une Architecture M tier et une Solution transversale commune toutes les Unit s e Construction d un Mod le complet des Offres qui inclut tous les param tres quelque soit la Solution qui les utilise e Import de tous ces param tres qui participent la d finition des offres dans les Solutions op rationnelles gr ce au Mod le complet des offres on dispose alors d un catalogue complet des offres d une ergonomie conviviale pour les consulter et d un outil pour les comparer ou en extraire la documentation e Mod lisation d une nouvelle offre l aide du m me outil qui permet des it rations multiples jusqu obtention d un bon consensus e export automatique de la nouvelle offre vers les Solutions op rationnelles Bouygues Telecom une Solution cross Business Units Comment en prendre l initiative Product Factory Solutions Op rationnelles Commercialis ation et Activation Importer les param tres des Offres Gestion des Comparer des Offres campagnes Fin E G n rer Doc des Offres
107. it s de l entreprise plusieurs niveau du plus macroscopique au plus d taill global niveau strat gique par domaine niveau tactique par Processus niveau op rationnel 29 05 2012 73 Strategy amp Mission Corporate Planning Product Development Supply Chain Customer Relations EXECUTION PROCESSES Market Research Develop Acquire Build Fulfill Brand Sell Support GOVERN PROCESSES Lifecycle Rules amp amp Change Compliance Le Value Chain Reference Model contient aussi des indicateurs de performance g n rique e L American Productivity amp Quality Center APQC www apqc org a d velopp depuis 1992 un mod le g n rique de Processus Process Classification Framework galement d clin en variantes par secteurs d activit s Le PCF est un Mod le Global de Processus d clin sur quatre niveaux hi rarchiques L APQC fait la promotion d une m thode d am lioration des Processus de l entreprise et s appuie sur le benchmarking entre les Entreprises pour faire merger les meilleures pratiques OPERATING PROCESSES 2 0 P P 3 0 gt P 1 P 5 0 Develop Market Manage and Manage and Sell Customer Products and Products and Service Services Services MANAGEMENT AND SUPPORT SERVICES 6 0 Develop and Manage Human Capital 7 0 Manage Information Technology 8 0 Manage Financial Resources 9 0 Acquire Construct and Manage Property 10 0 Manage Environmental Health and Safety EHS 11 0 Manage External
108. l on n additionne pas des choux et des carottes l Architecture M tier doit d finir le Mod le d information de synth se auquel les diff rentes Unit s doivent se conformer pour que les informations qu elles transmettent l Entreprise soient coh rentes En r sum l Architecture M tier peut apporter une Valeur importante l Entreprise r duction des co ts et d lais des projets utilisateurs polyvalents Solutions qui permettent de faire voluer l organisation meilleure int gration des partenaires informations de pilotage plus pertinentes Reste savoir s y prendre et aligner l Architecture M tier sur la strat gie de l Entreprise C est ce que nous allons d velopper maintenant 29 05 2012 36 5 Architecture M tier cle d une Strat gie r ussie 5 1 Transformation Continue ou Transformation de rupture Sous la pression de son environnement ou de sa propre volont de progresser une Entreprise doit se Transformer Certaines Transformations sont l g res parce qu elles s appuient sur une Fondation stable on peut lancer de nouveaux Produits optimiser des processus ajouter un nouveau r seau de distribution en s appuyant sur l Architecture en place Ce sont des Transformations continues Par contre si l Architecture en place doit changer il s agit d une Transformation de rupture beaucoup plus impactante pour l Entreprise qui passe alors d une progression continue a une progression par marche d es
109. l Entreprise pour agir sur la flexibilit la qualit et les co ts 32 4 3 Int gration de Biens et Services dans une offre globale 34 4 4 Connaissance du client see 35 4 5 Offrir le m me Produit l chelle internationale cccccccccecccccceeeceeeceeeeeeeeeeeeceeeeeeeeeneeeteeess 35 46 Usage homog ne pour davantage de polyvalence 36 4 7 Partage maitris de la chaine de valeur avec des partenaires 00 eeeeeeeeeeeeeeeeeeeeentteeeeeeeeeeeees 36 48 Unit s Organisationnelles communes ennt 36 4 9 Synergies au sein d un FOURS ni mie reel 36 4 10 Coh rence des informations de synth se pour une meilleure prise de d cision 36 5 Architecture M tier cl d une Strat gie r ussie 37 5 1 Transformation Continue ou Transformation de rupture 7 37 5 2 Pr sentation globale de la d marche strat gique 37 5 3 D finir le But Strat gique Es nd nine nat shine dati tensa saeandbtecceesananentt 41 5 4 D finir l Architecture du Mod le cible 42 5 5 Etablir un plan strat gique coh rent 43 5 6 D duire un Mod le financier 43 5 7 Se doter d un Mod le ss 44 5 8 Produire des aides pour le d ploiement ee cee cece eceee cece cece cece eee eeee eee eeeeeeeeeeeeteeeeeeeseeeseeseeeee 45
110. le tri des modifications demand es en cours de projet Savoir tre innovant Cr ativit Savoir travailler en quipe Ne pas reproduire l existant remettre en cause les certitudes du pass prendre des risques Laisser s exprimer sa propre cr ativit Utiliser les processus de cr ativit en quipe Lier strat gie cr ativit et action Adopter une d marche structur e pour innover Partager une vision Identifier le profil des membres de l quipe et faire des diff rences individuelles une force pour l quipe Etre conscient de ses propres singularit s Comprendre une situation humaine dans sa complexit G rer un conflit Aider un groupe rester focalis sur ses finalit s Adapter sa communication G rer les environnements multiculturels Etre conscient des d calages de repr sentations li s la dimension multiculturelle les 5 dimensions de Hofstede Leadership concentrer les nergies autour d un objectif partag et d un leader 29 05 2012 65 Adapter sa communication Ecouter Donner et recevoir un feedback Communiquer de fa on non violente Informer sans perdre de temps Adapter sa communication au public au contexte et a la finalit communiquer simplement pour expliquer le pourquoi et le comment les diff rents styles selon l interlocuteur le sponsor l quipe projet les gestionnaires du changement les utilisateurs op rationnels et t
111. lt s de Transformation e les projets les tests les formations les volutions sont plus lentes et plus co teuses e les op rations sont plus co teuses qu il s agisse de ressources humaines ou informatiques e les Solutions sont moins fiables et la qualit de service s en ressent Ce qui nous am ne poser la question peut on mesurer la complexit d un Mod le de fa on objective On pourrait m me aller plus loin peut on valuer les cons quences de la complexit en termes de co t d lai fiabilit volutivit Exemple de la Commerzbank Une quipe informatique de Commerzbank associ e des Consultants de Capco a pris l initiative de d velopper une premi re m thode de calcul de la complexit Ils reconnaissent que la complexit g n re des co ts diminue la qualit et l volutivite introduire un nouveau progiciel signifie nouvel environnement de d veloppement nouveaux profils e le co t des tests s accroit exponentiellement avec le nombre d interfaces e la qualit est corr l e aux co ts d exploitation e la recherche et la correction des anomalies est beaucoup plus longue et plus risqu e puisque la correction peut g n rer de nouvelles anomalies e la cr ation de nouveaux produits est plus lente Ils ont d fini comment calculer le niveau de complexit selon 4 dimensions e la richesse fonctionnelle que l on mesure par o le nombre de use cases en indiquant la pond ration pour chacun d eux 4
112. me ayant pour but de permettre la mise en uvre de syst mes d information align s sur les objectifs m tier performants et facilement adaptables ce qui impose de se fonder sur une description pertinente des activit s et objets du M tier Cette approche est la plus rigoureuse dans l exercice de mod lisation ce qui est n cessaire pour l automatisation et met donc en avant les limites des mod les des approches Business Management et Excellence op rationnelle qui sont plus souvent des sch mas Powerpoint que de r els mod les ancr s sur un m ta mod le solide En fait ces trois approches sont appel es se r concilier car elles sont compl mentaires et permettent ensemble de couvrir les diff rents besoins de l Architecture M tier Il est en effet indispensable que l Architecture M tier soit au service des d cideurs M tier dans la prise de d cision strat gique ce qui implique des vues simplifi es et parlant le langage des d cideurs M tier approche Business Management Cependant si cette approche est adapt e pour la prise des principales d cisions elle est insuffisante dans la phase d analyse d taill e des capacit s de l Entreprise et d ex cution de la strat gie pour faire voluer concr tement le m tier A cet effet les approches Excellence op rationnelle et Syst mes la compl tent efficacement en proposant une vision d taill e des Processus M tier et l optimisation de leurs pe
113. mod le de l activit qui d crit l organisation et les processus un mod le g ographique qui traite les questions de localisation des activit s Ces mod les sont rigoureusement articul s de fa on assurer la coh rence de la conception Ils donnent une expression aboutie la strat gie et en pr cisent les implications En outre parce qu ils respectent des r gles pr cises ils servent ensuite aux concepteurs du syst me technique logistique et informatique qui outille le m tier L architecture m tier a un r le majeur jouer parmi les disciplines de la transformation Elle dialogue avec la conception strat gique et toutes les sp cialit s susceptibles d apporter de nouveaux ingr dients au mod le de l entreprise Elle assure la circulation des id es dans l entreprise en les reformulant pr cis ment et en les positionnant sur le cadre de r f rence commun Son acte fondateur est l laboration de la cible l tat futur d sir de l entreprise N anmoins ce travail est vain toutes les fois que le dirigeant de l entreprise ne l appuie pas Pas d architecte sans commanditaire L architecte partage son temps entre la r flexion conception de la cible et l accompagnement intervention sur les projets La r alit de l architecture d pend de l quilibre trouv entre ces deux moments Pour les aider dans leur t che la m thodologie d entreprise Praxeme propose aux architectes m tier 1 en
114. n activit mais qui ne respecte pas le Mod le Groupe II y a alors conflit d int r t entre le Bien Commun repr sent par le Groupe et le bien de l Unit qui contribue aux r sultats du Groupe La d cision doit alors tre prise par des responsables Groupe qui comprennent les enjeux moyen terme ce qui suppose que les projets d investissement importants des Unit s soient d cid s dans une instance pilot e par le Groupe Quand on traite d investissements importants on n est pas dans le cas d une volution continue mais dans le cas d une volution de rupture voir ci dessus c est lorsque l Architecture du Mod le M tier de l Unit est modifi e que l on doit choisir une Solution qui converge vers le Mod le Cible du Groupe Pratiquement un Comit Transformation doit se r unir p riodiquement pour d cider des investissements importants Sa composition e le responsable du Groupe il est indispensable qu il soit pr sent pour faire passer les d cisions de convergence qui vont l encontre de l autonomie des Unit s l Architecte M tier Groupe Le responsable de l Unit qui propose un investissement Le responsable des Transformations dans l Unit c est souvent son Dr Informatique l Architecte M tier de l Unit Ce Comit Transformation ne peut se r unir que si un Comit Architecture pr alable a valid que la Solution propos e par l Unit permettait de converger vers le Mod le du Gro
115. n compromis entre e des Mod les suffisamment riches pour que chacun y retrouve ce dont il a besoin e des Mod les suffisamment simples pour que chacun ait envie de les utiliser Nous recommandons des Mod les simples qui repr sentent le sous ensemble commun des besoins et la capacit pour chaque Entreprise les tendre Facets of the ACORD Framework Glossary of terms used Business among insurance The relationships by all other facets of mr concepts j Framework f Glossary Information Model What insurance companies do Common interfaces an services definitions for ja insurance systems Comment font les organismes de normalisation d interfaces Prenons l exemple d Acord qui d finit les interfaces dans le m tier de l assurance Le sch ma ci dessus from Jeff Scott Senior Analyst Business Architecture at FORRESTER d crit le processus de d finition des normes de fa on r sum e 1 d finir le langage m tier et les Mod le d Information relations entre les objets m tier de l assurance une fois de plus on peut noter que tout part du Mod le d Information 2 d finir le capability model c est dire l ensemble des Processus et des Fonctions ex cut s dans le monde de l assurance le Mod le d Actions 3 en d duire les d finitions d Interface Logical persistence N model based on the Information Model 6 9 Construire des Solutions ind p
116. n et Strat gie Compte tenu des volutions de son environnement une Entreprise ne peut rester immobile Elle doit se Transformer c est dire adapter son Mod le et ses Ressources pour atteindre son nouveau But Il existe e des petites Transformations changer un tarif est une modification du Mod le ouvrir une nouvelle agence est un nouveau d ploiement de Ressources que l on appelle souvent Transformation continue e des grandes Transformations comme fusionner deux entreprises ou s installer dans un nouveau pays que l on appelle souvent Transformation de rupture Le Mod le de Transformation est la formalisation de comment bien Transformer Le Processus Strat gique n est rien d autre qu un Mod le de Transformation 2 10 Le Mod le d Entreprise La somme des Mod le Produit Mod le d Op ration Mod le de Transformation et Mod le Financier repr sente le Mod le d Entreprise 2 11 La Capacit de l Entreprise La Capacit d une Entreprise repr sente ce qu elle est capable d accomplir elle se d finit par ses Ressources et son Mod le Dans le sch ma joint nous avons essay de grouper les diff rents l ments d crits dans les paragraphes ci dessus 29 05 2012 11 Capacit de l Entreprise Capacit de l Entreprise Ca D ital Mod le Mod le Ressources capital mat riel ou Moyens d Entreprise Formalis d Entreprise Non Formalis Culture Image Interne
117. naut s Coh rence Dans un premier temps Solutions Mutualis es europ ennes Economies op rationnelles entre Unit s Puis Architecture M tier Compagnie d assurance Solutions qui supportent des changements d organisation Bas sur les Objets M tier essentiels et non l organisation actuelle Bouygues Telecom Time to market Mod liser le Processus de cr ation d Offre de bout en bout Valeo Capacit a se d ployer mondialement mont e en charge sans perte de qualit et conomies d chelle Mod les de Processus R utilis s Mod les de Produits R utilis s Cr dit du Nord Productivit gains de 30 Mod le le plus simple possible e Une seule Solution pour tous les Processus e Une seule ergonomie e Une seule base de donn es par objet m tier 6 5 Maitriser l architecture de son Mod le Une Entreprise est constitu e d un Mod le et des Ressources qui ex cutent ce Mod le Dans la pratique les Entreprises utilisent de plus en plus des Mod les et des Ressources externes Si une Entreprise acquiert un Mod le l ext rieur et externalise ses Ressources que lui reste t il Une des grandes difficult s est la maitrise de son Mod le lorsqu une entreprise fait appel des Mod les externes sous forme de Progiciels Dans certaines Entreprises on limite la responsabilit des Architectes M tiers s lectionner et imposer une liste de Progiciels qui deviennen
118. ne red finition cyclique 2 ou 3 fois par an en r visant les priorit s strat giques 6 12 18 24 mois Plus le mod le est flexible plus on est libre de faire voluer le But Compte tenu de l acc l ration des Transformations dans les march s dans les go ts des clients dans les Offres des concurrents il devient extr mement difficile de d finir un But d finitif Il faut pouvoir faire voluer ce But La flexibilit du Mod le c est dire sa capacit s adapter de nouveaux Produits nouveaux Processus nouvelle structure d organisation est alors un atout essentiel qui est souvent plus important que la d finition du But Voir l article Forget Strategy Focus IT on your Operating Model Jeanne Ross D cembre 2005 Research Briefings Volume C Number 3C Cet article du CISR Center for Information System research MIT part du constat que la strat gie de l Entreprise peut tre complexe ou non formalis e ce qui ne permet pas d en d duire un Mod le d Entreprise directement d riv de la Strat gie L Architecte M tier peut n anmoins proposer un Mod le d Entreprise Operating Model en r pondant deux questions fondamentales e Quel est le niveau de standardisation possible des Processus M tier entre les Unit s e Quel est le niveau d int gration possible entre les Processus M tier des diff rentes Unit s Qui permettent de choisir parmi quatre options e Diversification standardisation faible int g
119. ness Architecture Paul Arthur Bodine and Jack Hilty 2008 29 05 2012 38 Ce sch ma met en valeur plusieurs principes e Tout part des Buts Strat giques du Groupe e Avant de demander a chaque d partement ou Unit d appliquer la Strat gie du Groupe un travail de mod lisation globale est indispensable pour viter la duplication d effort et garantir la coh rence globale e Une traduction du Mod le du Groupe doit tre faite pour aider chaque d partement ou Unit 5 2 3 Principe 2 l approche est plus complexe pour les grands Groupes Les grands groupes comme la Soci t G n rale sont d compos s en Entreprises de taille suffisamment importante pour que chacune ait besoin de Solutions multiples et du Mod le global associ Chaque Entreprise d termine son propre Mod le le Mod le de la banque de d tail n est pas le m me que celui de la banque d investissement Mais la Soci t G n rale recherche des synergies elle souhaite r duire ses co ts simplifier le Mod le global connaitre globalement ses clients partager les infrastructures informatiques et faciliter les relations entre Unit s On a donc besoin de d finir 2 niveaux de strat gie e strat gie Groupe o quelle synergie souhaite t on entre les diff rentes Entreprises du Groupe par exemple souhaite t on g rer un client unique pour toutes les Entreprises o quel Mod le groupe traduit cette strat gie pour poursuivre
120. niveaux o la redondance fonctionnelle o la conformit aux standards e les interfaces que l on mesure par o le nombre d interfaces en indiquant la pond ration pour chacun d eux APIn File exchange database view Web Service o of external interfaces e les donn es que l on mesure par le nombre d objets dans les bases de donn es e latechnologie que l on mesure par o le nombre d environnements de production diff rents o le d lai de remise en route en cas d incident grave 29 05 2012 71 Ils ont ensuite appliqu leur m trique a un portefeuille de 1000 applications de Commerzbank et aimeraient l appliquer aussi d autres entreprises La valeur qu ils en d duisent est de 3 ordres e aider prendre des d cisions qui simplifient le Mod le global e duquer les d cideurs e combler le foss entre m tier et informatique On pourrait sans doute enrichir le Mod le nous en citons quelques pistes e s parer la complexit m tier ex nombre d objets m tier de la complexit organisation ex nombre de processus organis s et de la complexit IT ex nombre d environnements de production raffiner le fonctionnel prendre en compte les processus s parer ce qui est intrins que au m tier de ce qui d pend de l organisation courante valuer ce qui est r utilis objets communs Services Mais la d marche est int ressante et m riterait que ceux qui s y int ressent rejoignent l initiative 8 2 4
121. nombreuses fa ons pour un passager d obtenir le droit d entrer au salon Il existe des contraintes locales comme la tenue vestimentaire Un travail d architecture M tier a permis de d finir pr cis ment les acteurs concern s et les interfaces qu il faut d finir entre eux pour obtenir un fonctionnement simple et volutif ici un exemple d un mod le M tier r alis avec la m thode DEMO qui identifie les transactions entre les Acteurs Traveler Loyalty NW Agreement Dans un premier temps la solution envisag e fut de d finir une interface entre le salon et le systeme de fid lit par laquelle le salon obtient toutes les informations sur l abonn du syst me de fid lit pour prendre une d cision localement 29 05 2012 29 Flying Blue member 1235678 Requesting access FFP Number gt Management O Flying Blue System FP Details Including Tier Level Cette solution para t simple mais s av re rapidement impossible maintenir avec les volutions r guli res des syst mes de fid lit et l entr e de nouvelles compagnies dans l alliance Le salon doit conna tre et comprendre toute la structure de fid lisation de toutes les compagnies et suivre leurs volutions Une solution plus pragmatique consiste conserver la d cision dans le syst me de fid lit en compl tant la d cision par des r gles locales par exemple le passager a t il la bonne tenue vestimentair
122. notre exemple il faut construire un r f rentiel client Groupe ce qui suppose de r pondre aux questions suivantes quelle est la d finition commune d un client comment identifier les clients quelles relations entre les clients et les autres objets m tier tels que contrat ou comptes ou contacts quelles informations clients sont communes et quelles informations sont sp cifiques chaque Entreprise qui g re les informations communes quels sont les Services offerts aux Entreprises pour avoir connaissance des informations communes et ventuellement pour les modifier comment offrir une vue de synth se du client son quipement en produits ses aspirations sa rentabilit son risque e strat gie de chaque Entreprise o quelle est la strat gie propre a chaque Entreprise compatible avec la strat gie Groupe si par exemple l Entreprise souhaite am liorer son syst me de distribution elle doit prendre en compte le fait que le Groupe cherche a g rer un concept de client partag o quel Mod le de l Entreprise traduit sa strat gie en respectant le Mod le Groupe si l on consid re que le Groupe a d cid de g rer un client commun aux diff rentes Entreprises les Solutions choisies par l Entreprise doivent pouvoir 29 05 2012 39 accepter le m me concept de client accepter les m mes relations entre le client et les autres objets m tier accepter un identifiant client commun et les formats des informatio
123. nouveaux contrats L Unit Production est charg e de g rer les contrats facturation avenants r siliations et les sinistres rattach s ces contrats On recherche donc naturellement 2 Progiciels l un pour la Distribution et l autre pour la Production Gestion de Contrats et Gestion de Sinistres une architecture b tie sur l organisation Contrats 5 Contrats souscrits g r s Solution Distribution NI br p Distributeur Back Office Contrat Back Office Sinistre Mais e Comme les contrats souscrits par la Distribution doivent passer la Production on d cide que l on transmettra quotidiennement et automatiquement les contrats souscrits dans la journ e pour les faire passer de la Solution Distribution la Solution Production Les probl mes commencent o les Informations d crivant les contrats ne sont pas mod lis es de la m me fa on dans les 2 progiciels o certaines Fonctions comme tarification doivent tre dupliqu es et synchronis es e sile Client demande au Distributeur avec qui il est en contact de modifier le Contrat il faut transf rer aussi les mises jour de Contrats soit sous forme papier avec les risques d erreur de 29 05 2012 24 saisie soiten demandant au Distributeur d utiliser directement la Solution de Back Office en plus de la Solution de Distribution e si l assureur demande au Distributeur de saisir les d clarations de sinistres le probl me se complexifi
124. ns clients int grer les Services d acc s aux informations client communes contribuer l alimentation des informations partag es accueillir les Services de protection d acc s Approche Strat gique pour les plus grands Groupes constitu s de plusieurs Entreprises D cider la Strat gie Groupe D cider de la strat gie quelle synergie de chaque Entreprise Se doter d un Se doter d un Mod le Entreprise Mod le Entreprise Version 1 Version 1 Se doter progressivement Du Mod le Groupe D ployer D ployer Mod le Version 1 Mod le Version 1 Ressources Ressources associ es associ es 5 2 4 Principe 3 une d marche strat gique est it rative It rations pour d cider Tant que le But n est pas traduit en Mod le cible la strat gie n est pas stabilis e on a besoin de connaitre co ts et d lais qui sont li s la construction de la cible et la migration progressive vers cette cible Ce qui am ne tudier le plus souvent diff rentes options et it rer Au fur et mesure des r sultats de chaque version du Mod le la strat gie peut tre adapt e on peut en r duire l ambition parce que les co ts sont plus lev s ou se donner plus d ambition parce que le nouveau Mod le s av re plus flexible que pr vu ou que le march volue Le rythme d it rations d pend des Entreprises on peut citer l exemple de Bouygues Telecom qui a mis en place u
125. nserve son autonomie et lance ses propres chantiers Manifestement personne au sommet n a identifi qu il tait n cessaire de d finir un Mod le global de fonctionnement de la Commission Il est donc normal que chaque direction d cide de son Mod le comme elle le souhaite Le niveau de complexit atteint par le Mod le de la Commission pourrait tre r duit drastiquement si une instance que nous appellerons Architecture M tier portait une vision globale et coh rente de 29 05 2012 22 l ensemble des activit s de la Commission Il faudrait faire preuve de davantage de p dagogie aupr s des responsables de la Commission pour expliquer que la synergie est possible m me entre des m tiers qui semblent tr s diff rents 3 2 Bouygues Telecom time to market gr ce un Processus transverse La strat gie de Bouygues Telecom tait de r duire son time to market de 4 mois 4 6 semaines pour construire une offre nouvelle Les 4 mois taient n cessaires pour mettre en place chaque nouvelle offre compte tenu d un Processus qui traversait diff rentes Unit s chacune disposant de sa propre m thode et de ses propres outils e LUnit marketing d finit l offre L Unit param trage identifie toutes les tables concern es par la modification dans toutes les Solutions de production et d finit les nouveaux param tres e L Unit de tests valide la nouvelle Offre dans toutes ses fonctions valor
126. nt appel Service Les diff rentes approches qui aboutissent la componentisation du SI sous forme de Services l mentaires comme SOA EDA organisent les changes entre Applications o les interfaces entre Applications qui permettent de partager des Services d acc s aux informations des Services de g n ration de flux ou des Services M tier e au niveau Mod les d Information o les Mod les des r f rentiels de donn es partag es Mod le d Operation ET Architecture Informatique Mod le d Acteur Mod le d Action Mod le d Information Architecture du Mod le Configurations stds Pour r capituler on peut donc d finir le Mod le d op rations sous la forme suivante 29 05 2012 19 2 15 Mod le d Op ration Architecture et d tail RE rae Te Mod le d Acteur Mod le d Action Mod le d Information Architecture du Mod le Organis s essentiels Mod le d taill des Process Organis s D tail du Mod le comp tences La Fondation La Fondation est l ensemble des Mod les que l on peut Mutualiser entre diff rentes Unit s c est dire le Mod le de Transformation si on souhaite que toutes les quipes de Transformation des Unit s utilisent les m mes approches et les m mes outils l Architecture des Op rations telle qu on vient de la d finir les Mod les de Solutions r utilisables par plusieurs Unit s comme la Solution Ressources
127. o ts attach s chaque d cision promouvoir sans cesse plus de Produits sans tenir compte de la complexit induite proc de d une vision o le M tier ignore les cons quences op rationnelles de ses d cisions Un exemple vident pour tous est la profusion de lois g n r es par notre Assembl e Nationale qui g n re de la complexit donc n cessite un nombre croissant de fonctionnaires pour les g rer et les contr ler L Architecture M tier n a pas d cider des nouveaux Produits mais elle doit mettre en vidence la complexit associ e la coexistence de Produits nombreux il faut qu une d cision de lancer un nouveau Produit prenne en compte cet accroissement de complexit globale du Mod le d Op ration Nous y reviendrons dans le chapitre consacr au r le de l Architecte M tier 4 2 3 La complexit des Op rations Pour un m me M tier on peut mettre en place des Organisations diff rentes et plus ou moins complexes on cherche collaborer avec des r seaux de distribution vari s la production est clat e entre diff rentes unit s internes ou externes un nombre variable d Acteurs intervient sur le m me Processus m tier on peut souhaiter s parer les activit s de ceux qui font et de ceux qui autorisent on peut faire faire une partie croissante du travail de distribution au client ou au distributeur ll faut tre capable d clairer les d cisions c est le premier r le de l Architec
128. o end set of activities that deliver value to external and internal stakeholders transcending organizational boundaries Value streams are the vehicle for viewing the business in motion and are the key aspect of business architecture that enables alignment of business processes with the business architecture Les deux vues mentionn es ci dessus traitent principalement des Actions et correspondent a des Mod les d Actions globaux ou d taill s The Business Knowledge view establishes the shared semantics e g customer order and supplier within an organization and relationships between those semantics e g customer name order date supplier name These semantics form the vocabulary that the organization relies upon to communicate and structure the understanding of the areas they operate within Cette vue correspond au Mod le d Information The Organizational view captures the relationships among roles capabilities and business units the decomposition of those business units into subunits and the internal or external management of those units Cette vue correspond a un Mod le Global d Acteur In addition to the above views of the enterprise the relationships connecting the aforementioned views form the foundation of the business architecture This foundation provides the framework that supports the achievement of key goals planning and execution of various business scenarios and delivery of bottom line business value
129. ojets et prendre en compte les dimensions simplification collaboration synergie volutivit 1 3 La d marche suivie Enqu ter aupr s d Entreprises voir liste ci dessus dans les remerciements A l aide d un questionnaire entreprise nous avons cherch identifier e des exemples de b n fices de ce m tier e sa l gitimit sa sinc rit sa pertinence son poids e sa relation avec le discours de la transformation au sein de l entreprise e les attentes cach es derri re la demande Etat de l Art Effectuer un tat de l art pour comprendre e la maturit du sujet 29 05 2012 4 e existence d un r f rentiel de pratiques ou de communaut s constitu es ou en cours de constitution l instar de TOGAF ou du BABoK ou de OMG e mergence du sujet litt rature offre de formation et de conseil Nous en avons ensuite d duit une d finition de l Architecture d Entreprise Evaluer la Valeur apport e par l Architecture M tier Nous avons alors essay d identifier la valeur qu apporte l Architecture M tier simplification globale du Mod le pour r duire les co ts les d lais la qualit et la flexibilit la capacit g rer des clients reconnus par toutes les Unit s un meilleur partage de la valeur ajout e avec les partenaires D finir la place de l Architecture M tier dans le Processus strat gique A quel moment s ins rent les activit s de l Architecte M
130. ont les donn es et les services sur ces donn es Cette architecture n a rien de technique sa traduction technique sera ex cut e par les architectes informatiques qui proposeront alors les outils pour construire Processus et pr sentation destin s aux clients distributeurs et back offices Elle fait apparaitre que la conception d une Architecture M tier est un pr alable tout choix de Solutions Elle permet de prendre les bonnes d cisions m me si elles n ont rien de naturel pour le responsable d une Unit Nous verrons plus loin que ces principes qui gouvernent l Architecture de la cible ne peuvent g n ralement tre respect s court terme puisque l Entreprise fonctionne selon un Mod le constitu de Solutions sp cifiques et de Progiciels que l on ne peut remplacer au pied lev Nous essayons de d finir des principes qui doivent guider les architectes dans les d cisions de Solutions futures la migration vers une cible bien architectur e ne peut qu tre progressive 3 4 Valeo 3 4 1 De l Architecture M tier sans le savoir Valeo est un Groupe ind pendant enti rement focalis sur la conception la fabrication et la vente de composants de syst mes int gr s et de modules pour l industrie automobile principalement pour la r duction des missions de CO2 Valeo compte parmi les premiers quipementiers mondiaux Le Groupe emploie plus de 50 000 collaborateurs dans 27 pays et 120 sites de production 21 centres
131. ormatique 29 05 2012 54 Son r le ne se limite pas la conception de cette Architecture d Op rations e ll forme assiste et contr le les Architectes M tier des Unit s e construit et entretient un plan global d impl mentation des Solutions au niveau Groupe e l participe la d finition d un Mod le financier du Groupe co ts d investissement co ts de fonctionnement valeur apport e par la nouvelle Architecture 7 3 3 Il d finit les Solutions R utilisables par les Unit s L objectif est de se limiter d une part aux Solutions qui traversent plusieurs Unit s et d autre part aux Mod les de Solutions qui sont r utilisables par diff rentes Unit s du Groupe telles que pilotage ressources humaines comptabilit g n rale Ces Mod les de Solution peuvent tre e Op r es centralement par le Groupe ex Pilotage groupe e ou diffus s au sein de chaque Unit pour qu elle l Op re elle m me ex Mod le de Solution RH choisie par le Groupe mais Op r e par chaque Unit 7 3 4 Il tient compte du Mod le Produit Ce n est pas l Architecte M tier qui d finit le Mod le Produit mais il doit en tenir compte e Siles Unit s sont organis es par territoire g ographique et ou par domaine fonctionnel Ex Production Distribution alors la description du Produit est une Information partag e entre diff rentes Unit s ce titre l Architecture M tier doit d finir comment g rer ces informations
132. ources associ es aupr s des Op rationnels 29 05 2012 37 D marche Strat gique D cider la Strat gie n D finir l Architecture du Mod le Cible e les Ressources associ es LES ier SS D finir Plan Strat gique ae ee Ex cuter la Strat gie Se doter d un Mod le Se doter d un Mod le H Version 1 1 Version 2 D ployer D ployer D ployer Mod le Version 1 Mod le Version 2 Mod le Version 3 Ressources associ es Ressources associ es Ressources associ es Op rer selon le Mod le ss iid 5 2 2 Principe 1 un But strat gique se traduit par un Mod le Tout le monde s accorde a penser que la difficult n est pas de d finir la strat gie mais de l ex cuter On pourrait aussi dire il est difficile d avoir de bonne id es mais encore plus difficile de r ussir leur mise en ceuvre Tout But strat gique se traduit par une Capacit cible de l Entreprise Mod le et Ressources cibles Paul Bodine a fond la Chicago School of Business Architecture Nous reprenons un de ses sch mas qui illustre parfaitement le lien entre strat gie Groupe et mise en uvre dans les d partements du Groupe grace l Architecture M tier Diagram A Diagram B Business i Architecture Group Modal Document Package 2 Preconceived Notions Indeterminate Outcomes Reality Optimal Ou e Without With Business Architecture Busi
133. partag es e Par ailleurs lorsque le Produit est intelligent son utilisation peut inclure des Processus de Distribution on peut commander des options compl mentaires c est de la Distribution en utilisant directement son Produit comme on le fait en commandant des applications sur l Apple Store c est de la Consommation Cette continuit Distribution Consommation largit le domaine d intervention de l Architecture M tier au del des Processus Op rationnels elle doit aussi se pr occuper des Processus de Consommation Activit niveau Groupe D cideur Acteur Contributeur Autre nom vert Architecture M tier Groupe seule principal utilis Architecture M tier et d autres couramment autres AM Architecte M tier et Al Architecte IT D finir le Mod le de Transformation Groupe Architecturer le Mod le d Op ration Concevoir la carte des Objets M tier Dr Transf AM Groupe AM Unit Architecte de essentiels du Groupe Groupe Donn es Concevoir la carte des Processus Dr Transf AM Groupe AM Unit Architecte de essentiels du Groupe Groupe Processus Concevoir et Maintenir la carte des Dr Transf AM Groupe AM Unit 29 05 2012 55 Conseiller former et contr ler les Architectes Services inter Unit s Groupe R sumer le contenu de chaque Solution inter Unit s Identifier les Objets M tier Dr Transf AM Groupe AM Unit Parta
134. pidit de Transformation la Qualit Op rationnelle la Productivit Op rationnelle D lai pour ajouter ou modifier D lai total par Processus M tier Nombre d intervenants par Processus un Produit Temps de r ponse pour chaque Organis un Processus M tier nteraction Cout par processus un Processus organis D lais des batch Cout humain interne et externe une Fonction r utilis e MTBF mean time between failures Cout informatique D lai pour quiper et former une Unit Temps de correction sur les incidents d organisation graves D lai pour former et inciter clients et D lai de r ponse aux clients partenaires utiliser le nouveau Mod le 29 05 2012 32 Elles cherchent donc a identifier d o vient cette complexit e soit de l Offre quels Produits pour quels clients sur quels territoires avec quelle image la vision externe e soit du Mod le d Op ration comment bien Produire et Distribuer cette Offre comment bien g rer ses Ressources comment bien piloter l Entreprise vision interne e soit de la traduction qui en est faite sous forme de Solution informatique Mesurer la Complexit Mesurer la Complexit d une Entreprise Mesurer la Complexit des Op rations Mesurer la Complexit de l Offre Structure des Produits Nombre d Objets M tier Nombre de Produits tComplexit moyenne des processus Nombre d options par Produit Nombre d
135. r utiliser les informations contrat log es dans la solution contrat Il faut enfin isoler enchainement du Processus et Pr sentation utilisateur pour permettre d offrir un usage homog ne chaque Unit qu il s agisse du distributeur du back office contrat du back office sinistre ou du client Cette Architecture a plusieurs avantages e un seul mode d utilisation par type d utilisateur e pas de duplication d Information e pas de duplication de Services Gestion de Contrats et Gestion de Sinistres La bonne architecture M tier Solution Client Solution Contrat Solution Sinistre eee es ae Client Contrats Sinistre rer ical ee es Services Clients Servi s Services Sinistres Calculer Tarif Processus et Processus et Pr sentation Pr sentation 0 a lt Se Distributeur Back Office Contrat Back Office Sinistre 29 05 2012 25 3 3 2 Quelles le ons en tirer Malheureusement l assureur a choisi une Architecture Cible d pendante de l organisation en place une Solution pour les distributeurs l autre pour le back office Une architecture cible ne doit jamais tre bas e sur une organisation mais sur les principaux objets m tier en l occurrence Contrat et Sinistres Si on souhaite que les utilisateurs aient un mode d utilisation homog ne il faut isoler la partie Processus et pr sentation mais stabiliser les invariants que s
136. r remplir cette Mission elle dispose d un Mod le et de Ressources plac es sous une responsabilit unique Quand les Ressources sont nombreuses on d compose l Entreprise Par exemple un Groupe partitionne ses Acteurs par Unit qu elle nomme direction d partement division service agence 29 05 2012 10 Les criteres de d coupage peuvent tre e par ligne de Produit e par domaine de Processus tels que Production Distribution gestion des Ressources pilotage e par territoire g ographique et ils peuvent se combiner Les Unit s de Distribution et de Production sont en g n ral des centres de profit Les Unit s de gestion des Ressources RH finance informatique ou de Pilotage sont le plus souvent des centres de co ts Dans les grands Groupes il peut exister plus de deux niveaux hi rarchiques Pour simplifier notre pr sentation nous nous limiterons aux 2 niveaux Groupe et Unit Le terme Entreprise peut indiff remment signifier Groupe ou Unit ll existe par ailleurs une d composition en Entit s juridiques qui n est pas forc ment parall le la d composition en Unit s 2 8 Le Mod le Les Acteurs optimisent leur Activit s en d finissant un ordonnancement reproductible des t ches le Mod le D s que les Acteurs deviennent nombreux il faut formaliser ce Mod le pour pouvoir le diffuser sans risque de d formation 2 9 Transformatio
137. rat souscrire un Contrat facturer un Contrat modifier un Contrat Pour aboutir au Mod le le plus simple il est souhaitable que la m me Solution soit utilis e pour g rer cette suite de Processus m me si elle traverse diff rentes Unit s La maitrise d un langage m tier commun est indispensable pour faciliter les changes entre Unit s ou entre les Unit s et le Groupe Il est un instrument indispensable pour mieux connaitre le client construire des offres mixtes qui combinent des l ments provenant de diff rentes Unit s faciliter la mise en commun de back offices la facturation group e les services internationaux bref aider davantage de coh rence et de synergie Malheureusement il est extr mement difficile de modifier le langage utilis au sein de chaque Unit pour s adapter ce langage commun La diffusion du langage m tier commun au sein des Unit s est un processus lent et progressif Pour plus d information voir le Livre Blanc du CEISAR sur les Objets M tier et celui sur les Fondations 6 8 S appuyer sur les standards M tier Il existe un nombre croissant d organismes de normalisation par M tier 29 05 2012 49 Leur r le est de d finir des Mod les g n riques qui vont avant tout faciliter les changes ou interfaces entre Entreprises du m me m tier qui d cident de respecter ces Mod les g n riques Toute la difficult des organismes de normalisation est de trouver le bo
138. ration faible e Unification standardisation forte int gration forte e Coordination standardisation faible int gration forte e R plication standardisation forte int gration faible 29 05 2012 40 4 Operating Models Coordination Unification Shared customers products or suppliers s Customers and suppliers may be local or global Impact on other business unit transactions Globally integrated business processes often with Operationally unique business units or support of enterprise systems functions Business units with similar or overlapping operations Autonomous business management Centralized management often applying Business unit control over business process functional process business unit matrices design High level process owners design standardized Shared customer supplier product data process Consensus processes for designing IT Centrally mandated databases infrastructure services IT application IT decisions made centrally decisions are made in business units Diversification Replication Few if any shared customers or suppliers Few if any shared customers Independent transactions Independent transactions aggregated at a high level Operationally unique business units Operationally similar business units Autonomous business management Autonomous business unit leaders with limited Business unit control over business process discretion over processes design Centralized or federal control over business pro
139. rents de cr ation des offres e Approche agile e langage m tier commun e outils de transformation modernes 29 05 2012 47 e composants r utilisables Productivit par la polyvalence des utilisateurs Isoler les Processus et la pr sentation utilisateur des Services et des Informations pour offrir un mode d usage homog ne chaque utilisateur Normes et composants d utilisation et d ergonomie Web services offerts par les Solutions Productivit par l unicit de saisie Processus de bout en bout Interconnexion des Solutions flux d informations acc s aux donn es partag es ex cution de Services Nouveaux usages Int grer toute la diversit des outils intelligents smart phones des tablettes crayons lectroniques dans la m me architecture M tier et Informatique Excellente qualit de service client information de synth se client Une base client unique Interconnexion des diff rentes Solutions Partenariat avec un nouveau r seau de distribution Isoler services et donn es m tier pour offrir des modes d utilisation homog nes Pouvoir changer l organisation idem Distribuer un nouveau produit l international Identifier puis isoler les Fonctions propres chaque pays pour installer des solutions homog nes que l on peut personnaliser Si l on reprend les exemples d crits au d but de ce document Entreprise But Mod le Commu
140. rformances Dans une p riode o les technologies de l information deviennent omnipr sentes dans tous les Processus on parle de Transformation num rique de l Entreprise l approche Syst me a beaucoup apporter pour la d finition d une bonne Architecture M tier Cette convergence est illustr e par un autre sch ma de l article de Paul Harmon 2 Ce sch ma indique clairement que diff rentes vues doivent tre d velopp es sur l Entreprise et que toutes ces vues ne sont pas destin es aux m mes publics La couche inf rieure repr sente tous les mod les qui peuvent tre produits en Architecture M tier Seules certaines vues seront utilis es couche du milieu pour les publics de d cideurs M tier couche sup rieure Users Business if J Managers La Lie oo Documents Models Used Methodology for a al Creating Needed Document Models Used by Documents amp Modes i Business People Semantic Modes i Metamodel Semantics fora Repository or D ata From Repository of Data Required to for Software Took Generate Documents amp Software Tools A Repository of D ata Balanced Needed to Populate Scorecard Architectural Metamodel Presentations 29 05 2012 8 Les trois approches introduites ci dessus sont d crites en d tail avec les livrables qu elles apportent dans l Annexe 1 2 3 Proposition du CEISAR Comme pour tous les th mes sur l Architecture nous proposons 2 d finitions compl menta
141. rs de performance strat giques r sultats avec les activit s de l Entreprise permettant de cascader les objectifs strat giques a tous les niveaux et donc d identifier o agir dans chaque partie de l Entreprise pour atteindre les objectifs strat giques Un exemple de Strategy Map pour Volvo Harvard Business Review Financial Customer Process Competence i Technology Quality Focused H H Attractive otre Right Etticient iT High Availability Oo Weapiss 1 Competence i Support Information 9 1 2 3 Business Capability Map L acceptation courante du terme Business Capability correspond au concept de Domaine de Processus M tier et de Processus M tier Le terme Process tant alors restreint ce que le CEISAR 29 05 2012 75 appelle Processus Organis La Business Capability est centr e sur le quoi et le Process sur le qui et comment http en wikipedia org wiki Capability management _in business Une heat map est utilis e pour repr senter les Capabilities gaps Le cadre d AE MODAF int gre une vue sp cifique pour les capacit s d entreprise Voir galement l outil de mod lisation SaaS BOSS http www performancecg com focus_bom htm 9 1 2 4 Organization Map Dans les ann es 80 apr s leur livre Improving Performance Rummler et Brache ont d velopp un Framework pour l analyse et l am lioration des processus de l Entreprise de
142. s En g n ral Le Mod le d affaire est compos de 4 9 l ments traitant chacun d une dimension importante pour d crire les relations d affaire la Valeur cr e et comment l Entreprise Op re Voici quelques exemples Structure de co ts et mod le de profit R seau de Valeur et strat gie concurrentielle valeur Ressources et comp tences strat giques clients Segments de clients canaux de distribution Structure de co ts flux de revenus Dans toutes les approches on retrouve les l ments suivants l Entreprise sur le long terme Le r seau de partenaires Les capacit s internes cl s Ressources et Processus Chesbrough proposition de valeur March s cibles structure de la chaine de valeur interne Lecoq Offre de produit Mod le de revenu Mod le des charges configuration du r seau de Osterwalder Partenaires cl s Activit s cl s Ressources Cl s Proposition de valeur Relations La proposition de valeur quel Produit pour quelle Valeur pour quels Clients sur quels March s Le mod le conomique quels co ts et quels revenus qui garantissent un d veloppement de Ces l ments peuvent tre facilement mis en correspondance avec les concepts d velopp s dans ce Livre Blanc Le Mod le d affaire est couvert par ce que nous appelons le Mod le dEntreprise Capacit de l Entreprise Capacit de l Entreprise Pour Operation et Capital Transformation _ Mod le Mo
143. s Association en 2003 cette discipline est en fait l h riti re de pratiques issues de diff rents domaines et qui tendent aujourd hui se rapprocher tel que l exprime Paul Harmon dans son article du 16 11 2010 dans BPTrends 2 WW II i i 2003 Production First Computers Outsourcing Internet Business Management Value Chain Expanded Bus Process Business Architecture Model OR Frameworks Porter Rummler Hammer Business Process Management Information Technology Yourdon Orr Date Martin Smith The emerging idea of an independent business focused architecture for business managers Figure 9 The Three Process Traditions and an Emerging Concern 29 05 2012 7 Ces trois courants de pens e sont parfois pr sent s comme en conflit sur leur d finition de l Architecture M tier la fois sur les objectifs et les livrables e L approche Business Management a pour objectif d apporter des l ments synth tiques et simples au d cideur pour lui permettre de prendre des d cisions strat giques Elle a donc tendance rejeter les mod les propos s par l approche Syst me jug s trop d taill s et insuffisamment adapt s au langage du d cideur m tier e Une approche Excellence Op rationnelle ou Qualit visant apporter de l am lioration continue dans l ex cution des processus M tier op rationnels de l entreprise e Une approche Syst
144. s les Op rations dont le r le est de s assurer de la bonne fin de chacun des Processus transversaux Par contre ce n est pas le r le de l Architecte M tier que de d finir dans le d tail comment les Fonctions sont ex cut es au sein de chaque Unit 29 05 2012 51 7 Quel est le r le de l Architecte M tier Jusque l nous avons trait d Architecture M tier et non d Architecte M tier Il faut maintenant p n trer les organisations et d finir quelle est sa place Comme les structures d organisation des Entreprises sont extr mement vari es il est difficile de d terminer avec pr cision sa place dans un organigramme qui n a rien de standard Nous proposons donc de d finir une structure de r f rence avant de d tailler le r le de l Architecte M tier Groupe 7 1 Structure de r f rence d un Groupe DG Groupe Dr Transformation Groupe Architecte Groupe M tier Dr Op rations Groupe Dr IT Operation Groupe Groupe Par ligne produit ou domaine fonctionnel ou territoire g ographique Unit Unit Chef Projet Chef Projet Strat gie Architecte Unit Dr Gestion des Unit Chef Projet Production Distribution Ressources M tier Org 1T Construction Maintenance D ploiement Solution Solution Solution Les PAHO que nous avons choisis sont les suivants un Groupe est d compos en plusieurs Unit s Comme chaque Entreprise doit volu
145. saire pour satisfaire a des contraintes d autonomie ou de temps de r ponse des m canismes de r plication sont alors n cessaires pour diffuser chaque mise jour sur les sites concern s La d finition des Interfaces d change est une des plus grandes difficult s de l Architecture M tier Elle suppose de rassembler les besoins pour en d duire un nombre limit d interfaces Toute la probl matique tient au bon compromis entre e peu d interfaces ce qui peut avoir des cons quences sur les performances puisque chacune embarque plus de fonctionnalit s que n cessaire chaque usage e beaucoup d interfaces ce qui complexifie les projets et accroit les investissements 6 11 Processus de bout en bout Certains Processus traversent plusieurs Unit s Par exemple l introduction d un nouveau contrat peut n cessiter un devis ex cut par l Unit de Distribution suivi d une souscription ex cut e par l Unit de back office et un paiement re u par l Unit Comptable Il faut donc d velopper une vision globale de ce processus C est l Architecte M tier de e Identifier les Processus transverses aux Unit s D composer ces Processus en enchainement de Fonctions ind pendants de l organisation De choisir une forme d organisation en attribuant les Fonctions aux Unit s De d finir les changes entre Unit s pour assurer la fluidit du Processus de bout en bout De s assurer que l on d signe bien un pilote de Processus dan
146. sformation voir plus loin 29 05 2012 13 2 12 2 Mod le d Acteurs d Actions et d Information Pour Op rer les Acteurs ex cutent des Actions Processus Activit s ou Fonctions Un Processus est une suite d Actions ex cut es partir d un v nement d origine ind pendant pour fournir un livrable au Client du Processus voir le livre blanc du CEISAR sur les Processus Le Processus M tier d crit la partie invariante d un Processus par rapport l Organisation II peut se d cliner sous plusieurs formes selon les modes d organisation choisis chacune d entre elle est un Processus Organis On peut ainsi e passer commande Processus M tier e sous forme Processus Organis o d appel t l phonique o de commande dans un magasin o partir d Internet en utilisant son ordinateur une tablette un smart phone Un Processus est d compos en Actions l mentaires que l on appelle Fonctions saisir une commande calculer un prix v rifier que l Acteur est bien habilit imprimer un document Certains Mod les de Fonctions sont r utilisables dans plusieurs Mod les de Processus par exemple le contr le d habilitation est une Fonction r utilisable dans la plupart des Mod les Si le nombre de Fonctions r utilisables est important la Mod lisation des Processus devient essentiellement de l assemblage de Fonctions pr existantes Dans un Processus Organis on d finit Activit comm
147. sion malgr ses handicaps de d part parce que la vision strat gique tait appliqu e au niveau de l Entreprise et non de chacune de ses Unit s Cet exemple illustre aussi le fait que plus les Produits deviennent intelligents plus il y a continuit entre le Mod le d Op ration et le Mod le de Consommation puisque les Utilisateurs du Produit l utilisent non seulement pour son usage de base mais aussi pour commander et r gler de nouvelles options du Produit L Architecte M tier et le concepteur de Produit doivent coop rer non seulement pour assurer cette continuit entre Distribution du Produit et Utilisation du Produit mais aussi parce que le Mod le de Production d pend troitement de la structure du Produit l Architecture M tier doit imaginer les bons Processus de Production ou de Distribution du Produit elle peut aussi sugg rer des volutions du Produit qui faciliteraient sa Production ou sa Distribution Nous reviendrons plu loin sur le r le de l Architecte M tier 4 4 Connaissance du client Une connaissance approfondie du client aide comprendre leurs attentes connaitre leur quipement en Produits valuer la rentabilit globale identifier les mauvais payeurs Un client peut tre en relation avec diff rentes Unit s e soit parce qu il a acquis des produits de diff rentes Unit s d une m me Entreprise dans la t l phonie un client peut acqu rir un Produit pour une ligne fixe et un Produi
148. sse l Entreprise sur le chemin d une Transformation de rupture le Mod le d Entreprise va tre fortement modifi et un travail de r ing nierie importante du Mod le doit tre entrepris ce qui justifie un recours accru aux Architectes M tier Ainsi confront l arriv e d un nouveau concurrent sur le march de la t l phonie mobile les op rateurs historiques ont d revoir leur strat gie et leur Mod le en profondeur et tr s rapidement Les Architectes M tier ont fait merger une cible d coulant de cette nouvelle strat gie et ont aid au choix des projets permettant de la r aliser 7 7 3 Relations avec l Architecture Informatique Le r le de l Architecte IT est de traduire l Architecture M tier sous forme informatique L Architecture M tier pr c de donc l Architecture Informatique Compte tenu de l absence d Architectes M tiers dans les Entreprises c est souvent l Architecte Informatique qui a jou son r le d finissant les objets du m tier les Processus ou les Fonctions communes L mergence d Architectes M tier rebat les cartes et permet chacun de jouer son v ritable r le L architecte IT sera particuli rement impliqu dans e la cartographie des Applications informatiques la traduction du Mod le d Action et d Information en logiciels et en bases de donn es la d finition de l infrastructure informatique la d finition du Mod le de Transformation et de ses outils de Mod lisation les int
149. t d Entreprise V2 Mod le d Entreprise V2 Op rer avec Capacit d Entreprise V1 Quel investissement Mod le d Entreprise V1 Transformer Se doter d un nouveau Mod le Ressources d Entreprise V2 Ressources d Entreprise V1 D ployer le nouveau Mod le Perspective dynamique quelle rentabilit rationnelle Mod le Financier V1 Mod le Financier V2 Profit V1 Profit V2 Co t Capital V1 Capital V2 Op rationnel Op rationnel Revenu Op rationnel Perspective statique quel gain en capital Le Mod le financier du Groupe est indispensable pour prendre des d cisions Si le r sultat donn par le Mod le financier n est pas satisfaisant il faut it rer modifier l ambition du But ou chercher de nouveaux Mod les Le Mod le financier doit faire apparaitre 1 l investissement n cessaire au changement o non seulement les investissements de construction ou d adaptation pour se doter d un nouveau Mod le o mais aussi le co t du d ploiement r organisation formation installation de mat riels o le co t des disfonctionnements pendant la p riode de mont e en charge 2 la nouvelle profitabilit op rationnelle qui est la diff rence entre les revenus op rationnels et les charges op rationnelles informatique incluse Il doit enfin faire apparaitre un 3 l ment souvent oubli qui est la diff rence de valeur du Mod le
150. t ou orientation reflet des attentes et valeurs des d cideurs e pour quel p rim tre territoire cible client le e quelle valeur souhaite t on obtenir long terme avantage concurrentiel e quelles contraintes projet pour atteindre la cible co t d lai Le But peut se d cliner en une hi rarchie plus ou moins profonde selon les Entreprises du type But d compos en Objectifs d compos s en indicateurs ou Ambition d compos e en Promesses puis en Objectifs mesur s en indicateurs KPI ou KBI A c t des typologies classiques de strat gie Porter par exemple il nous parait int ressant de classifier les Buts strat giques en 3 cat gories e Strat gie Produit faire voluer l Offre pour qu elle r ponde mieux aux attentes des clients e Strat gie Op rations parvenir des Processus plus efficaces productivit confort et qualit gr ce des partenariats au partage du travail avec le client des gains de productivit ou des informations mieux partag es 29 05 2012 41 e Strat gie Transformation acc l rer les d lais et r duire les co ts des projets grace aux m thodologies et aux outils D finir le But Forces et Faiblesses de Mod les de Produit _ Forceset Faiblesses __internes Capacit actuelle Mod le Ressource Ressources Financier et Mod le et Mod le Actuel d op ration de Transf But ivers PR Avantage concurr
151. t __ Unit Solution Qarulaaa Cartes Production Production Solution RH La bonne Architecture consiste s parer voir Livre Blanc du CEISAR sur la Fondation a Fondation Fondation g n rique services de s curit composants ergonomiques acc s aux impressions et Fondation M tier services et informations attach s aux objets M tier e des Solutions de chaque Unit qui mod lise ses Processus et r utilise les l ments de la Fondation Il n y a alors plus de duplication n cessaire Chaque Unit reste responsable de ses Processus S parer les Processus des nformations et Services Transformation Op rations Unit Solution Distribution Distribution _ Unit Solution Production Production es D 0 r 29 05 2012 95 Cette Architecture a des cons quences en termes d organisation elle fait apparaitre qu une quipe Fondation est n cessaire et qu elle ne peut tre rattach e aucune des Unit s Op rationnelles elle doit tre rattach e la Direction G n rale comme l est g n ralement l Unit RH Transformatio Op rations 29 05 2012 96
152. t des Solutions R utilisables par les Unit s Cette approche a pour vertu d harmoniser les Progiciels entre les Unit s Par contre elle d porte dans chaque Unit la construction de l Architecture qui va inter relier ces Progiciels entre eux 29 05 2012 48 Si les Progiciels sont difficiles a faire vivre ensemble parce qu ils sont batis sur des Architectures diff rentes objets m tiers qui ne coincident pas architecture technique sp cifique cette difficult devra tre r solue autant de fois qu il y a d Unit s Le meilleur conseil que l on puisse leur donner est de pr alablement d finir son Architecture M tier les choix de Progiciels doivent s inscrire dans le cadre de cette Architecture Les crit res ne sont donc pas seulement quelles sont les fonctionnalit s offertes et quel prix mais aussi le Progiciel s int gre t il dans l Architecture de l Entreprise Pour plus d information sur ce th me voir la partie 5 du livre blanc du CEISAR sur les progiciels 6 6 La coh rence technique ne suffit pas Traditionnellement l Architecture avait une mission technique harmoniser les hardwares et softwares pour mieux faire coexister les Solutions les exploiter plus facilement r aliser des conomies d chelle Mais la fronti re se d place aujourd hui vers le M tier une harmonisation technologique ne suffit pas il faut avant tout une harmonisation au niveau M tier Il nous faut changer l
153. t pour un t l phone mobile e soit parce qu il a affaire l Unit de Distribution ouverture d un compte bancaire puis l Unit de Production back office de gestion des valeurs mobili res e soit parce qu il a acquis des Produits aupr s de diff rentes Unit s install es dans diff rents pays Dans tous les cas il faut savoir partager les informations et ne les maintenir qu une fois quel progr s ce serait de n effectuer qu une seule mise jour aupr s de l administration en cas de changement d adresse au lieu de devoir effectuer des d marches aupr s des imp ts de la Mairie de la s curit sociale du service des allocations familiales 4 5 Offrir le m me Produit l chelle internationale L industrie a r ussi homog n iser ses offres entre diff rents pays Par contre dans le monde du service Assurance Banque Telecom utilities les offres sont encore sp cifiques aux diff rents pays mais ont tendance converger malgr des sp cificit s r glementaires Offrir le m me Produit dans diff rents pays permet non seulement de faire des conomies d chelle mais aussi d largir le p rim tre g ographique dans lequel le client b n ficie du Produit Mais cela suppose que les choix de Solutions informatiques ne soient pas autonomes dans chacun des pays 29 05 2012 35 4 6 Usage homog ne pour davantage de polyvalence La majorit des Op rationnels n aiment pas les t ches r p titi
154. talement le Bien Commun Il trouve aussi des incitations financi res ou non pour aider les Unit s pilotes utiliser le Bien Commun Non seulement on ne fait pas payer les Unit s pilote mais en outre on les supporte activement pour cr er de bonnes r f rences qui attireront les autres Unit s Etape 2 mont e en charge Les Unit s b n ficient progressivement du Bien Commun On pourrait aussi dire les Unit s font l investissement n cessaire pour tirer parti du Bien Commun Les Unit s commencent payer une partie du Bien Commun le reste tant r gl par le Groupe On ne peut faire supporter la charge totale aux utilisateurs tant que toutes les Unit s n ont pas bascul Etape 3 maturit Chaque Unit r gle sa part de l utilisation de la Fondation Le Groupe n a plus financer la Fondation mais retire les b n fices de la meilleure synergie atteinte par le Groupe 7 6 Comprendre le But et le traduire en Mod le cible e La d finition d un But Op rationnel telle que optimisation des Processus partenariat avec des nouveaux distributeurs outsourcing d une partie de la production nouveaux liens avec les clients n est pas du ressort de l Architecte M tier e La d finition d un But concernant les Offres telle que lancement de nouveaux Produits dans de nouveaux territoires n est pas du ressort de l Architecte m tier e La d finition d un But en mati re de Transformation telle qu
155. te M tier que de mettre en valeur en quoi une d cision d Organisation complexifie ou non le Mod le global de l Entreprise Il nous manque un instrument de mesure de la complexit qui pourrait clairer les d cisions des responsables Certains des indicateurs de mesure de la complexit op rationnelle sont list s dans la figure pr c dente et peuvent servir de base instrumenter cette mesure 4 2 4 La complexit Informatique La complexit de l Offre peut tre n cessaire pour coller un march pour offrir des produits sophistiqu s la complexit des Op rations peut tre n cessaire pour diversifier ses canaux de distribution pour optimiser ou s curiser ses Processus Il ne faut alors pas s tonner que l informatique associ e soit au moins du m me niveau de complexit Mais la traduction en Solutions informatiques peut g n rer une complexit suppl mentaire si elle est mal conduite A titre d exemple e trop de Solutions diff rentes qui g n rent des interfaces d change multiples Informations dupliqu es dans diff rentes Solutions Services dupliqu s dans diff rentes Solutions manque d homog n it des environnements de d veloppements hardwares diff rents pr sentations utilisateurs h t roclites Autrement dit une adjonction de Solutions m me si elles sont individuellement optimis es ne fait pas un bon Mod le d Entreprise l approche Silos est ais e a manager puisque l on laisse chaque Unit
156. tinents quitte demander raffiner le Mod le en plusieurs it rations Cette d cision doit s accompagner de la Gouvernance associ e les d cisions de convergence sont difficiles parce qu elles n cessitent de rompre avec l autonomie des Entreprises Une fois la d cision prise la DG ne doit pas abandonner le projet son sort il est indispensable de soutenir les quipes d Architecture Groupe de faire respecter la Gouvernance et de ne pas tomber dans le panneau tendu par les Entreprise r calcitrantes si vous ne me laissez pas libre de choisir ma Solution je ne pourrai pas tenir mes r sultats Il est aussi indispensable de v rifier que l architecture Groupe produit des livrables de qualit la meilleure fa on de le v rifier est d utiliser cette Architecture M tier dans un projet pilote et d en observer le r sultat L Architecture M tier a aussi pour r le de faire remonter les r sultats quels gains de productivit quel gain en part de march quelle fiabilit 7 7 2 Relations avec les Unit s Lorsqu une nouvelle Solution est pr conis e par une quipe de Transformation elle doit g rer le changement aupr s des Op rationnels qui vont tre impact s L Architecture M tier a pour Clients non pas les Op rationnels des Unit s mais les quipes de Transformation des Unit s qu il faut consid rer comme des clients Il faut donc non seulement b tir la bonne Architecture M tier mais aussi conduir
157. tion d finition des r les de chacun e d finition de la structure d organisation pour la Transformation du Groupe e choix et supports des outils de Mod lisation effectuer en relation troite avec l architecture informatique pour qu il y ait continuit entre Mod le M tier et Mod le Informatique e Choix et support des Composants de construction r utilisables par les constructeurs de Solution pattern de processus normes de pr sentation utilisateur Fonctions r utilisables 7 3 2 Il con oit l Architecture d Op ration du Groupe L Architecture d Op ration comprend Mod le d Information e Mod le d information des Objets m tier utilis s par les diff rentes Unit s du groupe Mod le d Actions e Cartographie des grands domaines de processus du groupe et affectation aux diff rentes Unit s e Cartographie globale des Solutions au niveau Groupe e liste des Fonctions r utilisables par diff rentes Unit s s curit ergonomie acc s aux informations communes et traduites en Services par l Architecte IT e Echanges entre Solutions d Unit s diff rentes e ll prend la responsabilit des Mod les de Solutions de niveau Groupe d finis ci dessus Mod le d Acteurs Humains e d finition de l organisation g n rale du Groupe e d finition de r les standards pour Op ration et Transformation Mod les d Acteurs Automatis s e configurations standards pour le Groupe e infrastructure globale inf
158. treprise ils doivent tre intimement li s dans une vue globale pour assurer la coh rence de l ensemble r duire la complexit et favoriser l agilit et la synergie dans l Entreprise 29 05 2012 87 9 5 Bibliographie 1 Interview de Jeff Scott Senior Analyst chez Forrester dans Via Nova Architecture du 01 09 2009 http Awww via nova architectura org de architect antwoordt de architect antwoordt jeff scott senior analyst business architecture at forrester 5 html 2 What is a Business Architecture Paul Harmon BPTrends 16 11 2010 http www bptrends com deliver file cfm file Type publication amp fileName advisor20101116 2Epdf 3 Business Architecture An Emerging Profession Paul A Bodine and Jack Hilty 2009 4 Improving Performance G Rummler amp D Brache 5 Business Analysis Book Of Knowledge IIBA 5 Systems Engineering Focus to Business Architecture Models Methods and Applications de Sandra L Furterer 6 Systems Thinking Managing Chaos and Complexity a Platform for Designing Business Architecture de Jamshid Gharajedaghi 7 Introduction to Business Architecture de Chris Reynolds 8 Enterprise Business Architecture The Formal Link Between Strategy And Results de Conrad B Myrick et Ralph Whittle 9 Business Architecture The Art and Practice of Business Transformation William Ulrich Author Neal McWhorter Author 29 05 2012 88 10 Annexe 2
159. ts et Free qui ne propose que 2 options mais en d duit un Mod le d Op ration beaucoup plus simple qui lui permet de r duire consid rablement les co ts op rationnels de baisser les prix et de prendre des parts de march L exemple de la politique de Sony versus celles de Samsung et Apple est aussi int ressant Au d but des ann es 2000 Sony affichait un chiffre d affaire 2 fois sup rieur celui de Samsung Electronics et 10 fois sup rieur celui d Apple Aujourd hui la situation est invers e les revenus de Samsung sont sup rieurs de 60 ceux de Sony dont la valorisation en bourse est 15 fois plus faible que celle d Apple Samsung se concentre sur quelques technologies cl s comme les m moires et les crans plats Apple n investit que dans 3 produits iPad iPhone et Mac 29 05 2012 33 Par contre Sony faute de leadership fort ne choisit pas La firme veut d cliner Spiderman en missions t l rattraper le chemin perdu dans les mobiles concurrencer Canon dans les appareils photo reflex Amazon dans les liseuses Panasonic et Sharp dans les composants Nintendo dans les consoles HP dans les PC Comme si dans cette entreprise r put e pour son ouverture d esprit son attention au bonheur de ses employ s on avait oubli que g rer c est aussi choisir et comme le disait Steve Jobs de dire parfois oui et tres souvent non On pourrait r duire cette complexit M tier si on arrivait a identifier les c
160. tuer la veille des Mod les M tier Dr Transf AM Unit Unit 7 5 Gouvernance de l Architecture M tier 7 5 1 Comit de Transformation et Comit Architecture Chaque Unit a conscience de ses propres besoins et recherche une Solution adapt e En outre chaque Unit a tendance mettre en valeur ses particularit s ses sp cificit s son originalit 29 05 2012 57 vis a vis des autres Unit s si l Unit existe comme une entit ind pendante des autres c est bien parce qu elle n est pas comme les autres Il est donc illusoire d esp rer que les Unit arriveront identifier les l ments mutualisables Au mieux elles comprendront qu elles doivent coexister avec les Solutions des autres Unit s chacun comprend qu il doit bien alimenter la Solution de pilotage ou la Solution comptable Mais on ne peut leur demander d identifier des Fonctions communes diff rentes Unit s C est donc une instance ind pendante des Unit s de prendre en compte la vision globale et le bien commun Le bien commun est mat rialis par l Architecture du Mod le Global dans lequel les Unit s doivent inscrire leur propre Mod le La d marche d une Architecture Groupe est complexe parce qu elle suppose de trouver le bon quilibre entre autonomie des Unit s jug es sur leurs r sultats et synergies souhait es par le Groupe Que se passe t il si Unit souhaite s lectionner une Solution qui fait le mieux progresser so
161. ture on l appelle aussi Mod le global e le d tail du Mod le qui d crit tout le reste 2 14 1 Architecture M tier L Architecture M tier d crit la structure du Mod le M tier e au niveau Mod le d Actions o une carte des Processus essentiels et en particulier des Processus de bout en bout qui traversent plusieurs Unit s o des patterns de Processus M tier qui peuvent tre r utilis s par diff rents Processus qui suivent le m me canevas o les Fonctions r utilisables comme la Fonction de contr le de signature la Fonction de communication avec le client la Fonction de g n ration d criture comptable Les Fonctions R utilisables sont log es dans des Solutions diff rentes la Fonction Contr ler Habilitation est dans la Solution S curit la Fonction lire informations client est dans la Solution CRM la Fonction Imprimer une lettre au client est dans la Solution ditique la Fonction traiter une criture comptable est dans la Solution 29 05 2012 17 O comptable Il faut donc que les diff rentes Solutions puissent interop rer pour acc der a ces Fonctions externes Une carte globale des Solutions un r sum de chaque Solution quelles Solutions g rent quels Processus quelles Solutions offrent ces Fonctions R utilis es quelles Informations sont partag es et qui est maitre des informations vitales de l Entreprise telles que les informations d crivant les
162. u Groupe ne sont pas applicables l Unit Unit Unit Se doter de Composants de construction compl mentaires Dr Transf AM Al AM Al aux composants Groupe Unit Unit Groupe Architecturer les Solutions Concevoir la carte des Objets M tier essentiels de Dr Transf AM Unit l Unit compl mentaires aux Objets Groupe Unit Concevoir la carte des Processus essentiels de l Unit Dr Transf AM Unit Unit Concevoir et Maintenir la carte des Services inter Dr Transf AM Unit Solutions de l Unit Unit R sumer le contenu de chaque Solution de l Unit Identifier les Processus g r s par la Solution Dr Transf AM Unit Unit Identifier les Objets M tier Partag s g r s par la Dr Transf AM Unit solution Unit Identifier les Services g r s par la Solution Dr Transf AM Unit Unit Concevoir la Carte des Solutions et de leurs Interfaces Dr Transf AM Al cross Unit s Unit Unit Acqu rir construire maintenir les Solutions R utilisables au Dr Transf Equipe AM Al sein l Unit Unit Solutions Unit r utilisables D finir le Plan d impl mentation pour l Unit ins r dans le DG Unit Dr Transf AM Al Plan Groupe gestion du portefeuille de Projets p rim tre de Unit Unit chaque projet et priorit s D finir le Mod le financier Unit DG Unit Dr Transf AM Al Unit Unit Conseiller former et contr ler les chefs de Projet des Solutions Dr Transf AM Unit Unit Effec
163. ue _ Objectifs p dagogiques Savoir Mod le Financier e formaliser et analyser le mod le financier de l entreprise e valuer le capital immat riel 29 05 2012 66 Veille M tier conduire une veille M tier o identifier les nouveaux besoins des clients quelle demande future quelle valeur est recherch e o identifier les technologies mergentes o identifier les menaces la nouvelle offre et les nouveaux processus de distribution des concurrents Comment formaliser les Buts Comment formaliser le But d fini par le Sponsor Transformer les buts en objectifs mesurables classifier les buts en cat gories par exemple les cat gories d une Balanced Score Card ou par type de but croissance interne externe Produit Territoire profitabilit prix productivit agilit Time to market formaliser pr cis ment des buts SMART Simples mesurables atteignables fix s dans le Temps identifier et formaliser les contraintes sur la cible Savoir identifier et formaliser les contraintes sur le plan strat gique r sumer le Probleme de mani re synth tique en mettant en avant le contexte le p rim tre les buts principaux les m triques pour mesurer leur atteinte et les contraintes sur la solution qualit volumes et le projet budget d lais Comment d velopper et formaliser un business case interagir avec les parties prenantes pour recenser les informat
164. uivants e les effectifs d Architectes M tier sont de l ordre d une dizaine de personnes pour la fonction Architecture groupe e ce nombre peut tre plus important si 29 05 2012 62 o le p rim tre du r le inclut ce qui est souvent dispers dans d autres quipes quipe s curit quipe m thode quipe administration des donn es o les potentialit s de synergie sont fortes la Banque ou les Telecom sont de meilleurs candidats qu une Compagnie P troli re dont les Unit s offrent peu de synergies exploration production distribution o la volont de synergie est forte dans le Groupe o on demande l quipe d Architecte M tier Groupe de prendre aussi la responsabilit de Solutions groupe Quels liens avec les structures classiques de DSI Une DSI classique assure les activit s de Transformation les tudes et d Op ration l exploitation pour tout ce qui touche l informatique dans l Entreprise Mais cette structure est aujourd hui en pleine volution e La Direction Informatique a t clat e par Unit dans les grands Groupes e Comme il existe rarement des Transformateurs cot m tier la DSI a d assumer cette activit en cr ant des postes de Maitrise d Ouvrage e La fusion des services de transport de donn es et de t l phone ont concentr ces activit s dans la DSI L externalisation croissante des activit s d exploitation a r duit les activit s op rationnelles des D
165. une Solution encore non rod e mais dont la qualit va croitre rapidement Il faut faire intervenir les premiers utilisateurs pilote qui peuvent t moigner de la r ussite du changement Le m me message doit tre diffus tous les tages du management d s le d but du processus de transformation Une des conditions du succ s est d identifier des relais forts qui ont la foi au sein des unit s Op rationnelles Au del de la communication il faut bien s r former les utilisateurs adapter l organisation installer les mat riels et logiciels migrer les informations d une Solution ancienne une nouvelle initialiser les droits de chacun et mettre en place un support aux utilisateurs L Architecture M tier doit fournir ceux qui sont charg s du d ploiement et de la conduite du changement une documentation p dagogique sur l Architecture du Mod le M tier de l Entreprise et son lien avec le But Strat gique Ces l ments sont fondamentaux pour un d ploiement r ussi 29 05 2012 45 6 Comment l Architecture M tier d finit elle son Mod le La traduction du But Strat gique en Mod le est la t che la plus difficile de l Architecture m tier Nous avons donc consacr ce chapitre pr senter quelques principes qui peuvent aider l Architecte M tier mettre de l ordre dans son Mod le 6 1 Un r f rentiel unique pour les Op rations Comme d fini ci dessus le Mod le d Op ration comprend Mod l
166. upe Si le Comit architecture a lieu apr s la d cision du Comit Transformation il n y a aucune chance que les Unit s fassent converger leur Mod le vers celui du Groupe En cas de d saccord l Unit doit prouver au Comit Transformation que ses objectifs ne peuvent tre remplis qu en divergeant de l Architecture Groupe la charge de la preuve est du ressort de l Unit et non de l Architecture Groupe 7 5 2 Coh rence d un portefeuille de projets et Fondation groupe Lors de nos entretiens nous avons identifi 2 d marches de coh rence Coh rence par la gestion d un portefeuille de projets approche Bottom Up Les d cisions sur les grands projets sont assur es au sein d un Comit Transformation Les grands projets sont pr sent s On en d duit des redondances on limine les projets similaires et on d signe qui est responsable du projet mutualis on identifie qu il existe des projets que l on doit remonter au niveau du Groupe comme un projet de centralisation des informations clients et on distribue les Projets d cid s aux instances concern es Cette approche permet de mettre de l ordre et d viter la duplication de projets similaires mais elle ne peut qu optimiser les projets pr sent s par les Unit s Pour donner un exemple le projet de Bouygues Telecom pr sent ci dessus n aurait jamais pu tre d cid dans ce cadre Coh rence par la construction d une Architecture Groupe Approche
167. ure ce qui implique alors l expertise d architectes M tier Parmi les livrables de cette approche on peut citer la Value Stream Map cartographie de chaine de valeur ajout e dont l objectif est de caract riser la performance actuelle du Processus global afin de loptimiser Production Annual Production Plan Control Market Forecast SS 1 5 Customer Customer Supplier ned amp A B 2 yet L de f ty 4 Suppl 1 eed Assembly amp Inspection 3 people CIT 2 min C T 2 min C O 2 hr C O 3 hr C O 4hr C O 30 min Uptime 74 Uptime 61 Uptime 48 Uptime 93 Haz Waste Haz Waste Haz Waste 5 Ibs 20 Ibs 60 Ibs 5 days 10 days 15 days 8 days 30 days 2 min 4 min 7 min 2 min Total Lead Time 68 days Value Added Time 15 min 29 05 2012 79 9 3 L approche Systeme L approche Syst me est l approche classique de l ing nierie de syst mes bas e sur des mod les la d finition d une situation initiale d une cible et le pilotage de la transition Les mod les sont semi formels ex diagramme UML 9 3 1 Les cadres d architecture d entreprise Les principaux cadres d Architecture d Entreprise incluent la d finition d une Architecture M tier comme un pr requis tout autre travail architectural 9 3 1 1 Zachmann A titre d exemple on peut citer le Framework de Zachmann dont les deux couches sup rieures correspondent l Architecture M
168. us difficiles r aliser que pr vu Ainsi que l voque Jacques Marzin directeur de l AIFE En d pit de ce que certains imaginent il n y aura pas de grand soir o seront d branch es les applications minist rielles En effet celles ci sont souvent interfac es avec plusieurs autres applications parfois tr s techniques au sein d un m me minist re et il serait plus co teux de cr er des interfaces avec chacune de ces applications R sultat sur 606 applications informatiques minist rielles et interminist rielles examin es 266 sont class es hors du p rim tre du programme Chorus Sur les 340 restantes seules 80 sont enti rement remplac es par Chorus 13 sont partiellement remplac es 80 sont maintenues 117 sont interfac es avec le nouveau syst me et 50 restent l tude C est dire si les suppressions pures et simples sont limit es elles auraient pu tre beaucoup plus nombreuses si le programme avait t plus volutif mais l AIFE consciente des probl mes ventuels de d passement de budget a d cid de se focaliser sur le c ur du dispositif Du coup un grand nombre de fonctionnalit s attendues de la nouvelle application se retrouvent en option dans les fonctionnalit s avanc es et seront videmment d velopp es moyennant une rallonge budg taire cons quente Reste savoir si d s pr sent les fonctions budg taires et comptables qui doivent former le c ur
169. ution liste des Processus Objets partag s g r s par la Solution Services g r s par la Solution e Mod le d information pour la Transformation o carte des Objets M tier essentiels o d finir des Objets de la Transformation tels que Strat gie Programme Projet version Mod le Capacit Processus Fonction Objet du M tier Solution Application Il doit savoir g rer diff rentes versions dans le temps O 0O O O 6 3 Chaque Mod le local doit s inscrire dans le Mod le global L utilisation d un Mod le d Entreprise est la fois une contrainte et une aide pour les Unit s e c est une contrainte parce que les Unit s ne sont pas compl tement libres de choisir leurs propres Mod les elles doivent respecter l Architecture Entreprise il ya de grandes chances que les Unit s autonomistes mettent en valeur leurs sp cificit s pour expliquer que le Mod le Global ne peut s appliquer dans leur cas ou que le respect du Mod le d Entreprise a une incidence n gative sur leurs r sultats Op rationnels e cest une aide parce que le Mod le Global leur fait gagner du temps r utilisation d informations communes client produit structure d organisation r utilisation de Services r utilisation de Mod le de Transformation commun facilit s pour changer avec les autres Solutions La difficult consiste bien appliquer le principe de subsidiarit il n est pas n cessaire de d tailler dans le Mod le Glo
170. vers des Interfaces Par exemple la Solution Front Office envoie le nouveau contrat la Solution Back Office L Interface n est pas qu un concept informatique cf le mod le DEMO ou Archimate Une Solution un responsable Op rationnel charg de sa bonne ex cution Un Mod le de Solution a un responsable de Transformation charg de la maintenir et de le faire voluer Si le m me Mod le de Solution est ex cut dans plusieurs Unit s il y a autant de responsables Op rationnels mais toujours un seul responsable de sa Transformation 2 12 4 Mod le de Consommation Comme indiqu ci dessus la mission de l Entreprise est d apporter de la Valeur son Client Le Client obtient la Valeur lorsqu il Consomme le Produit La Consommation peut n intervenir qu une fois si la Consommation d truit le Produit Consommer un aliment ou s il s agit d un Service Un Produit peut tre aussi Consomm en plusieurs fois conduire une voiture lire un journal utiliser son ordinateur Pour aider le Client bien Consommer l Entreprise doit fournir un Mod le de Consommation que l on appelle souvent mode d emploi ou guide utilisateur quand il est documentaire ou logiciel client lorsqu il s agit d aider le Client utiliser une Application qui est lui fournie par l Entreprise L Entreprise doit attacher autant d importance au Mod le de Consommation qu elle le fait pour le Mod le de Production ou
171. ves ils aiment varier leurs activit s mais cela suppose que l effort soit limit pour passer d une Solution une autre L iPhone offre une ergonomie unique pour couter de la musique t l phoner g rer sa messagerie ou son carnet d adresse acc der Internet C est beaucoup plus simple pour l utilisateur que d utiliser des Solutions diff rentes a base d appareils diff rents Mais cela suppose qu un Architecte M tier ait con u ce mode d utilisation homog ne ce que l on a appel le Mod le de Consommation qu il ait t support par une Direction G n rale forte et qu il ait r ussi la faire accepter par chaque Unit sp cialis e qui devait mettre en valeur ses sp cificit s pour expliquer qu ils ne pouvaient se fondre dans une ergonomie unique 4 7 Partage maitris de la chaine de valeur avec des partenaires Si des partenaires effectuent tout ou partie de la production ou de la distribution il faut viter la discontinuit des Solutions soit tout le monde utilise une Solution partag e soit les deux Solutions savent communiquer entre elles via des interfaces sans qu il soit n cessaire de ressaisir des informations Il faut pour cela qu une Architecture m tier Mod lise les changes entre ces 2 solutions 4 8 Unit s Organisationnelles communes Si un Groupe souhaite centraliser des back offices ou des centres d appel qui ont affaire diff rents Produits ou Processus de diff rentes Unit s il
172. y a fort parier que l AIFE r duira malheureusement les fonctionnalit s de l application celles d un Chorus de base factur tout de m me 1 1 milliard d Dans ces conditions l appel la cr ation d une DSI Direction des syst mes d information de l tat unifi e devient une priorit Question de strat gie d efficacit et d conomies r aliser d urgence pour faire enfin correspondre la pratique comptable et l esprit de la LOLF 3 5 1 Quelles le ons en tirer Il est extr mement difficile de r ussir une grande Transformation de synergie on nous indique que le projet actuel est en difficult mais aussi que le projet pr c dent Accor a t abandonn Les r sultats ne sont pas au rendez vous fonctionnalit s limit es budget doubl et d lais allong s Les raisons invoqu es sont int ressantes e on choisit une Solution fig e dont le Mod le ne permet pas de faire voluer l organisation e on d couvre a posteriori que l on doit interfacer la Solution Chorus avec d autres Solutions compl mentaires 29 05 2012 28 e AIFE qui pilote le projet n a pas de comp tence de Mod lisation qui lui permette de maitriser son nouveau Mod le tout est entre les mains des prestataires ext rieurs e la gouvernance est mal adapt e o ilmy a pas un sponsor clair mais plusieurs interlocuteurs o l quipe de Transformation l AIFE ne rassemble pas tous les intervenants 3 6 Air France

Introduction à l`Architecture Métier - CEISAR

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