Les stratégies de croissance (corporate)
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1. gt Fort contr le sur le processus gt Ressources financi res ou endettement relativement plus faibles que la croissance externe gt Capture de l int gralit des b n fices issus de l activit nouvelle gt L int gration de la nouvelle activit dans le groupe est facilit e pas de probl me de greffe gt L avantage concurrentiel obtenu peut tre a priori pr serv plus longtemps m Inconv nients gt Suppose de d tenir au d part des ressources de grande valeur gt Option plus lente mettre en uvre que la croissance externe gt Option peu compatible avec une volont de transformation les actifs et les comp tences ne sont pas renouvel s Source Strategor 2009 p 467 479 6 2 La croissance externe fusions et acquisitions Les fusions et acquisitions sont des op rations qui permettent la prise de contr le d une autre entreprise Cependant la soci t prise sous contr le dispara t juridiquement dans le cas de la fusion alors qu elle demeure comme personnalit morale dans le cas d une acquisition Fusion op ration par laquelle l ensemble du patrimoine d une soci t est transf r une ou plusieurs soci t s existantes ou cr es pour la circonstance En droit on distingue gt La fusion galitaire gt La fusion absorption gt La fusion scission g Strat gie Les avantages de la fusion K acquisition La principale justification d une fusion acquisi2. S L gitimit curit Comp titivit L gitimit la fronde des actionnaires de Kodak Q omp titivit S curit R duction des dividendes de pr s des 34 O Investissements de 3 milliards de dollars dans le num rique Arguments Les dividendes n ont jamais t abaiss s depuis 1902 Le potentiel de d veloppement du num rique est incertain Les concurrents sur les domaines s lectionn s par Kodak We U Kodak sont puissants et nombreux Image Sensors L action Kodak chute de 18 les jours suivants Chapitre 5 Le management du portefeuille d activit s A partir des 70 s se d veloppent des outils de repr sentation du portefeuille d activit s Il existe plusieurs matrices permettant cette repr sentation BCG ADL McKinsey Ces outils sont destin s aider la prise de d cision strat gique dans les entreprises diversifi es Aucune de ces matrices n est a priori meilleure que les autres Elles privil gient des repr sentations particuli res de la firme Chacune est un compromis entre simplicit et qualit de la repr sentation 5 1 Le mod le BCG 18m 5 2 Les autres mod les 15 ECZO h Strat gie 1 L volution de Bic Le stylo Bic Sp cialisation sur 1 cr neau Le Bic aux Etats Unis gt Diversification Le briquet jetable gt Diversification Q Achat de DIM Diversification Le rasoir jetable Diversification Cont Baignol amp F Retour la sp ciali
3. E Une nouvelle strat gie suppose l mission de h nouvelles actions ce qui provoque la col re des mi actionnaires qui redoutent une diminution de leur pouvoir De i er Un projet de fusion avec un concurrent se r v le E inacceptable pour les syndicats qui craignent des suppressions de postes Un projet de vente par Internet entra ne un conflit avec les distributeurs traditionnels m La privatisation d une entreprise publique provoque un conflit social avec les repr sentants des salari s qui ne veulent pas perdre leur statut g Strat gie La matrice pouvoir int r t des Parties Prenantes Johnson et al 2005 p 218 Niveau d int r t Faible Elev Pouvoir Faible e Strat gie La gestion d exigences contradictoires eComp titivit Capacit de l entreprise se d velopper par rapport aux concurrents L gitimit S curit Capacit de l entreprise assurer sa survie en confortant ses positions eL gitimit Capacit de l entreprise faire accepter ses Comp titivit S curit Choix strat giques par les parties prenantes Joffre amp Koenig 1992 et Koenig 1996 Des divergences autour des 1 dimensions privil gier EXPLIQUER La strat gie d une entreprise c est aussi g rer des exigences contradictoires L gitimit Comp titivit S curit EXPLORER EXPLOITER 13 f E sessie a Strat gie
4. la taille de ses principaux concurrents m Elle ne r ussit pas g n rer des profits 17 e Strat gie R Un portefeuille d s quilibr Attention n D un point de vue EE A E E comptable et financier oo s cette entreprise est sans S i dans le CA doute en excellente A eo total sant WA 0 1 eL entreprise g n re des profits gr ce ses Vaches Lait mais elle ne dispose pas d activit s innovantes susceptibles de renouveler ses Vaches Lait d Strat gie F Un portefeuille quilibr VACHE LAIT POIDS MORTS en es eee Penn I I I I 4 2 1 Q05 0 1 eLes Vaches Lait financent les Dilemmes et assurent l quilibre financier de l entreprise eLes Vedettes sont pr tes prendre la rel ve des Vaches Lait 18 Les implications strat giques de la matrice BCG VEDETTES DILEMMES Consolider par une politique Investir pour devenir leader d investissements au ou moins au m me rythme que eSe d sengager la croissance du march Conforter la position Investir ou abandonner VACHES A LAIT POIDS MORTS Maintenir la position Rentabiliser rapidement sans concurrentielle en investissements puis cherchant des gains de abandonner progressivement productivit Rentabiliser Abandonner 0 m Cr ation de liquidit s Repr sentation dynamique de l volution du portefeuille d activit s ssance du march M Part de march maintenue TCV ICM Zone des part
5. 1 v 1 re ann e de Master e Strat gie Facult de sciences conomiques et de gestion E gr Partie Les strat gies de croissance corporate Chapitre 4 Gouvernance et responsabilit de l entreprise Chapitre 5 Le management du portefeuille d activit s Chapitre 6 Les modalit s de la croissance d Strat gie E responsabilit de l entreprise hapitre 4 Gouvernance et Pour attirer ces partenaires et garantir la p rennit de l entreprise il convient de leur offrir une r mun ration Satisfaisante compte tenu de leurs objectifs et des risques qu ils prennent La gouvernance d entreprise a pour objet de d finir les organes et les m canismes qui fixent les droits et obligations des diff rentes parties prenantes afin de maximiser la valeur cr e et d assurer sa r partition quitable Source Strategor 2009 p 633 654 Gouvernance et parties prenantes E Jusqu la fin du 19 e si cle la propri t de la firme reste dans les mains de familles les dynasties industrielles Krupp de Dietrich Schneider A partir du 20e si cle les besoins en capitaux obligent les propri taires ouvrir le capital gt L actionnaire devient un propri taire sans contr le gt Le dirigeant devient un manager professionnel A partir du milieu des ann es 80 on assiste au grand retour des actionnaires Ce retour est d notamment gt La multiplication des op ration
6. Pourquoi opter pour la croissance Z interne I n existe par de march structur permettant d acheter ou vendre des ressources strat giques D s lors pour acqu rir des actifs et des comp tences la firme n a souvent pas d autres choix que de les d velopper en interne Dans le m me temps une entreprise qui poss de des ressources cl s peut tre tent e de les exploiter davantage ou dans un autre contexte Enfin la croissance interne permet d obtenir des avantages concurrentiels comp tences uniques effet d exp rience innovation prot g e brevet secret Source Strategor 2009 p 467 479 g Strat gie Le cr dit fournisseur comme k moteur de la croissance interne HYPER U E LECLERC f Le cr dit fournisseur est le d calage 28 X G ant Cora chronologique entre le moment o le Auchan distributeur encaisse le produit de la vente que lui verse le client et celui o il acauitte son tour ses fournisseurs le co t de ses propres achats Ce d calage a des r percussions sur la gestion financi re Lorsque le syst me tourne sans dysfonctionnement le distributeur a la possibilit de g rer et d utiliser son avantage une masse d argent consid rable Dans les ann es 90 L INSEE estimait 45 jours de CA les recettes nettes dans la grande distribution g n r es par ce d calage 29 La croissance interne avantages et inconv nients m Avantages
7. ch europ en des produits d hygi ne et d entretien D tergent poudre textile Assouplisseurs e Produits vaisselle e D tergents liquides Savons toilette TI Savons de m nage pains 45 50 55 60 65 70 15 80 85 T 13 e Strat gie L Le principe du mod le BCG ATTRAIT Taux de Croissance Le cycle de vie T CU L exp rience Construction de la matrice BCG 20 i 1e VEDETTE DILEMME Chaque DAS figure sur la j matrice sous la mt m forme d un Attrait du E cercle march _ VACHE LAIT POIDS MORTS ue de ae ne RE D E T l 1 I 1 Le diam tre du cercle doit tre proportionnel au pourcentage du Palge ad CA r alis par chacun des DAS par rapport au CA total de l entreprise Forte Position concurrentielle Faible e Strat gie R Les DAS vedettes o VEDETTE DILEMME 5 Pee SES peas el ESS Croissance du march FORTE PdM relative m Ces activit s co tent cher Investissements lev s Elles sont globalement consommatrices de liquidit s court terme ces activit s co tent de l argent mais ce sont les activit s d avenir g Strat gie R Les DAS vaches lait DILEMME Li 5 l l l l i l l POIDS MORTS Lmmmmmm 1 1 m Ces activit s d j anciennes sont en r gime de croisi re Elles b n ficient des Investissements ant rieurs et de l effet d exp rience L ent
8. e PM Les deux entreprises sont sur le m me segment les camions haut de gamme de plus de 16 tonnes et ont les m mes d bouch s pays nordiques France GB Allemagne Br sil L objectif de cette union est de r aliser des conomies sur les achats la R amp D la fabrication des moteurs Volvo annonce qu il conomisera d s 2002 de 450 600 millions d euros par an m Mais en mars 2000 la commission europ enne interdit le rachat Source L Usine Nouvelle n 2698 ao t 1999 32 e Strat gie La mesure de la concentration par l indice Hirschman Herfindahl E Cet indice est un des plus connus pour valuer les effets d une man uvre de concentration A partir d une variable X donn e notamment le CA il consiste calculer la somme des carr s de X pour les n premi res entreprises Si chacune des entreprises a la m me position la valeur de l indice est de 1 n C est la valeur de r f rence Exemple soit 4 entreprises dont les PdM sont 50 30 10 et 10 gt HH 0 52 0 32 0 12 0 12 0 35 gt 1 n 0 25 Le rejet de la fusion Volvo Scania Concentration des points de vente Concentration des parts de march amp S p K amp LS ee L S r E a SE RY g kA S 2 DS S N F Q Ra S Se K S as Q V C amp Q Indice HH avant fusion J apr s fusion J Concentration des
9. iance compl mentaire D finition Sur un march o elle est d j implant e une firme fabrique et ou commercialise un produit initialement d velopp par une entreprise concurrente Objectif principal Exploiter la compl mentarit des apports en vitant un investissement suppl mentaire pour chaque partenaire Organisation Chaque alli effectue les t ches li es C Produit A B D aux actifs et comp tences qu il ma trise Exemple Matra Renault Espace 35 71 f t i Strat gie L alliance de co int gration D finition Association de firmes concurrentes qui d veloppent et ou fabriquent un l ment un composant commun voire un produit qui sera int gr dans leurs offres respectives Objectif principal Atteindre la taille critique sur une fonction ou un composant sans faire appel un fournisseur ext rieur Organisation R partition des travaux de R amp D entre les alli s et ou fabrication dans une usine commune Exemples Moteur V6 PRV PSA Fiat 806 Evasion Ulysse Citro n Peugeot Toyota C1 Aygo 107 C1 Aygo 107 une usine 3 positionnements m La C1 de Citro n la Aygo de Toyota et la 107 de Peugeot bien que fabriqu es dans la m me usine tch que ont adopt des positionnements sp cifiques Le constructeur japonais cherche capter les 25 35 ans citadins actifs qui aiment bouger voyager et qui lancent les modes et dans une moindre mesure
10. ne Les matrices de portefeuille K aujourd hui Les matrices traditionnelles BCG McKinsey et ADL sont n es une poque o la diversification s inscrivait dans une optique de r partition des risques Le r le principal de la politique g n rale alors d allouer les ressources entre les activit s Or on observe l heure actuelle que est gt La diversification surtout conglom rale n a plus la cote aupr s des milieux financiers L heure est au recentrage sur le core business gt Dans bon nombre de cas la cr ation de valeur est devenu le leitmotiv de la strat gie 50 Strat gie k produits le cas En 2000 Unilever a d cid d optimiser son portefeuille produits En quatre ans celui est pass de 1600 400 marques Les marques se voient aujourd hui concurrenc s de plus en plus durement par les marques distributeurs Elles repr senteraient un tiers des achats en volume en Europe Source L Expansion com 05 10 2004 Rationalisation du portefeuille Unilever 3 TiM TC AXE Rexona 29 51 b E sessie La matrice UNILEVER Marge Activit s forte marge quine Op rationnelle progressent pas Margarines et huiles Planta Astra Puget Rama Unilever 1 1 14 7 D tergents Omo Cif 12 Skip Sun Source J P Morgan 20 Produits culinaires Activit s profitables sur des march s dynami
11. points de service Source Strategor 2005 p 53 54 33 67 S Strat gie 6 3 Les alliances Alliance ASSOCIATIONS entre plusieurs entreprises concurrentes qui choisissent de mener bien un PROJET ou une ACTIVITE SPECIFIQUE en COORDONNANT les comp tences moyens et ressources n cessaires Les alliances poss dent trois caract ristiques principales gt Ce sont des centres de d cision multiples gt qui rel vent de la n gociation permanente gt et qui n vitent pas toujours les conflits d int r ts d Strat gie Les motifs du recours l alliance Les entreprises se lancent dans la passation d alliances parce que celles ci pr sentent de nombreux avantages gt Obtention d conomies d chelle gt Combinaison de ressources compl mentaires gt Possibilit d apprentissage et ou de transfert de comp tences gt Protection contre les concurrents les plus puissants L alliance poss de galement des avantages originaux par rapport aux options strat giques classiques gt L autonomie conserv e gt La r versibilit toujours possible Sources Strategor 1997 2009 34 69 CS Strat gie K Classification des alliances Alliance TT Eempl mentaire Diff rents Des produits sp cifiques chaque alli N Er Alliance Eo de Similaires LU co int gration Un m me Alliance de produit pseudo commun concentration E L all
12. pos exploiter Valeur intrins que de l activit l activit consid r e Source Strategor 2009 p 453 454 E La scission du groupe Accor Le 2 juin 2010 l occasion de l annonce de la scission du groupe Accor en deux p les dans l h tellerie et les services Gilles P lisson son PDG explique sa strat gie pour le Groupe Le 2 juillet 2010 jour de l introduction en bourse Jacques Stern le nouveau PDG d Edenred ex Accor Services revient sur les motifs de la SC SS ON 2 e Strat gie Chapitre 6 Les modalit s de la croissance 6 1 La croissance interne m 6 2 La croissance externe fusions et acquisitions m 6 3 Les alliances AT Nouvelle Activit B ES gt D sengagement D veloppement VIN Cession Partenariat alliance Croissance interne Croissance externe LN Fusion Acquisition d Strat gie 6 1 La croissance interne La croissance interne ou croissance organique est l utilisation des actifs et comp tences d velopp es en interne pour accro tre la taille des op rations existantes ou largir le champ couvert par l entreprise Elle passe par des investissements financ s soit par des profits r alis s en interne et non distribu s soit par le recours aux march s de capitaux m Elle se traduit par une augmentation opsi H 4 actifs du CA et ou du nombre de salari s Soue e 2009 p 467 479 28 e Strat gie
13. ques Amora Knorr 870 L L gt O Th Hygi ne et beaut Impulse Pepsodent Timotei Lipton I 29 Surgel s A Findus Iglo Activit s ni rentables ni en progression d Strat gie 10 4 8 7 Glaces Ben amp Jerry s 6 y Portefeuille et cr ation 1 mod le MACS sl Le mod le MACS Market Activated Corporate Strategy a t d velopp par McKinsey Il a pour but d orienter les choix d allocation des ressources en vue de maximiser la valeur de l entreprise w utilise deux crit res gt La valeur intrins que de l activit axe horizontal Cette valeur est mesur e par la valeur actualis e des cashs flows futurs que l activit est capable de g n rer gt La capacit du groupe accro tre cette valeur axe vertical Progression des ventes Magnum Solero 1 8 Activit s peu rentables mais en progression de valeur le v Cette capacit correspond au surcro t de valeur que le groupe peut apporter l activit Elle d pend des synergies entre toutes les activit s du groupe 26 K Le mod le MACS Valeur apport e par le Corporate valeu pouss e a SOI i D velopper La ligne horizontale correspond au crit re du meilleur parent Au dessus le groupe Abandonner C der un dispose d un parenting meilleur parent advantage En dessous il existe un meilleur parent qui pourrait
14. r des informations objectives qui s imposent tous La matrice est de construction simple facile commenter mais peut servir de base la r flexion strat gique Il est possible d utiliser l outil sur une longue p riode d observer l volution des activit s dans le portefeuille et l impact des actions men es notamment marketing BRUCE HEN DERSON FOUNDER BCG g Strat gie R Les critiques de la m thode BCG m Les limites des concepts de base gt Le cycle de vie des produits gt L effet d exp rience m Nature des produits auxquels s applique le mod le gt Pdts manufactur s de grande consommation gt Pdts standardis s banalis s gt Pdts appel s un renouvellement constant Utilisation simpliste de la matrice gt D une grille d analyse elle est devenue un v ritable mod le de d cision utilis sans discernement 22 Attraits de l activit g Strat gie 5 2 Les autres mod les La Matrice atouts attraits Mc Kinsey Mode d emploi D termination de l attrait des DAS par un syst me de notation en reprenant les aspects importants de l environnement Ex taux de croissance la structure concurrentielle les barri res l entr e la taille du march m HU en compte les volutions attendues de l environnement 3 5 ans Evaluation des atouts de l entreprise sur chaque DAS partir de variables comme la part de march la q
15. rat gie retenue et d ploy e par l entreprise 10 R Le mod le BCG l id e de d part est que deux facteurs jouent sur la comp titivit de l entreprise E Le volume de production vente par rapport aux concurrents gt L effet d exp rience Le potentiel du march moyen terme gt Le cycle de vie des produits par livre de poids d avion fabriqu 6h30 Mercure 12 Caravelle 282 446 So B 767 A300 310 727 816 B747 1531 I as 8 A 330 340 863 1044 100 500 700 1500 Source Strategor 2009 p 121 ET EN A a u 3 A amp 3 Ed x 0k Liene jAgendaOL Microsoit A 320 321 2249 B 727 B3747 1831 7675 Qtit s fabriqu es en nbre d avions 11 Courbe d exp rience et strat gie 20 Co ts unitaires constants L industrie de la calculette de poche 1975 National Semi Conductors ROLL _ Prix moyen du march sortie d usine Bowmar Rockwell Texas Instruments 10 000 100 000 1M 4 M Production cumul e Source Atamer et Calori 1993 p 37 Montants Chiffre d affaires B n fices l l Concept Lanc Dev Maturit D clin Le cycle de vie du compact disc 7 KOA Ventes de CD enregistr s 35 En milliards de dollars 30 25 20 DA Source L Express 22 5 2003 15 E 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2001 d Strat gie Les cycles de vie D veloppement du mar
16. reprise peut donc travailler avec des co ts bas G n ratrices de liquidit s ces activit s financent le d veloppement de l entreprise L entreprise adopte souvent dans ces activit s une strat gie de volume 19 e Strat gie K Les DAS dilemmes E2 VACHE LAIT POIDS MORTS D de Musa QU DS I I I 1 i I 1 I 1 I I 1 I I 1 I I 1 I _ I I I I I I I 1 11 I 1 11 I 1 I l l I I Li l l I I Li 10 4 1 0 5 0 1 E Le march semble prometteur mais l entreprise est mal plac e par rapport ses concurrents Le dilemme doit elle continuer ou abandonner ce produit Les DAS poids morts VEDETTE DILEMME 1 I 1 cond coddr Dieu cocuEe i I l l VACHE LAIT POIDS MORTS Croissance du march FAIBLE 4 O 3 PdM relative FAIBLE a mE Ces activit s sont anciennes Elles ne g n rent pas ou peu de liquidit s E En principe elles doivent quitter le Portefeuille de l entreprise L La dynamique de la matrice Deux chemins caract ristiques Entr e dans un march forte croissance l entreprise r ussit atteindre une PdM suffisante pour g n rer des liquidit s E L entreprise doit tenir sa PAM le plus longtemps possible pour retarder l entr e du produit dans la r gion poids morts E E La dynamique de la matrice 2 gt gt m Dans un march pourtant prometteur l entreprise ne r ussit pas atteindre
17. s gourmands en nergie deux handicaps qui freinent la croissance du march gt L objectif tait de commercialiser un cran de 125 cm de diagonais pour 3 850 euros en l an 2000 contre plus de 7700 euros en 1998 En 2005 le groupe Fujitsu d cide d abandonner la fabrication de dalles m res pour les crans plasma et transf re son partenaire Hitachi ses parts dans leur soci t commune Fujitsu Hitachi Plasma Display 3 7
18. s de march en r gression TCV lt TCM C TCV gt TCM Zone des parts de march en progression Croissance des ventes de l entreprise 19 39 Source Ducreux Abate amp Kachaner 2009 p 137 Strat gie _ Liquidit s et croissance les Croissahce recommandations du BCG du march O TU lt TP TU TP TU gt TP Dilemmes l Dilemmes abandonn s Vedettes s lectionn s e Vaches Poids morts tr sorerie utilis e tr sorerie produite Les flux financiers dans la matrice BCG VEDETTES DILEMMES Rentabilit Rentabilit Besoins Besoins Utilisation en cas de vente a e z liquidit s 10 en cas de Rentabilit Rentabilit Besoins Besoins ee VACHES A LAIT POIDS MORTS 0 Cr ation de liquidit s 20 41 j Le Strat gie Trois portefeuilles d activit s du secteur de la chimie 1979 1980 OESCHT Pharmacie Chimie orga Phytopharma Mati res plastiques O Autres DAS 42 CE Strat gie Le commentaire des portefeuilles BASF constitue un cas tout fait original dans la mesure o elle ne dispose pas de Vedettes Les Dilemmes vont donc faire l objet d investis lev s financ s par les Vaches Lait 21 Strat gie A Les m rites de la m thode BCG J Cette m thode privil gie une repr sentation de la firme l entreprise vue comme un portefeuille de produits Cette matrice repose su
19. s douteuses et grands scandales qui posent la question du contr le des dirigeants Enron gt La mont e en puissance des fonds de pension et autres investisseurs institutionnels Source Strategor 2009 p 633 654 g Strat gie k Pouvoir et contr le des dirigeants 5 En vendant leurs EN pii actions les dirigeants d EADS taient ils au courant du retard de livraison annonc de l Airous380 Source Delize 16 juin 2006 e Strat gie Les m canismes de contr le et d incitation des dirigeants m M canismes internes gt L organisation interne de l entreprise s paration entre pouvoir de d cision et responsabilit du contr le gt Le conseil d administration le sommet des syst mes de contr le de l entreprise gt La r mun ration des dirigeants partie variable avec int ressement CT primes et bonus et int ressement LT stocks options gt L assembl e g n rale des actionnaires M canismes externes gt Le droit lois autorit s de contr le comme l AMF gt La presse gt Le march notamment financier Source Strategor 2009 p 633 654 La gouvernance une repr sentation Source Strategor 2009 p 649 Auditeurs d Assembl e g n rale des administrateurs externes March des cadres dirigeants gt Evaluation Information gt Surveillance 7 CS g Strat gie Les parties prenantes Les parties prenan
20. sation La planche voile gt Diversification gt Le parfum Bic Diversification et int gration 16 QU sause CR Strat gie 5 1 Le mod le BCG 1 Boston Consulting Group sl Dans les ann es 60 70 appara t un nouveau mod le le mod le BCG souhaite apporter une r ponse trois probl mes rencontr s par certaines entreprises gt Le probl me de la multi activit s gt Le probl me du foss strat gique gt Le probl me de l allocation des ressources au sein d un portefeuille d activit s BCG matrix Market Growth m La r ponse est une matrice Consultants Le foss strat gique Asym trie d informations FOSSE STRATEGIQUE Portefeuille d activit s Domaines d activit s strat giques Activit 1 Activit 2 Activit 3 Activit 4 Activit 5 d Strat gie Le domaine d activit strat gique k DAS L objectif est de d couper ou de regrouper les activit s de l entreprise en domaines ou segments homog nes pour permettre l allocation la plus judicieuse des ressources g Strat gie Les DAS de LVMH EEE g res Z Eok Lere Same EJE Coen Elu de E Les choix de l entreprise au cours de son histoire r sultats restructurations croissance montrent la constructions de DAS plus ou moins homog nes Les DAS de LVMH La lecture du CA par DAS traduit la st
21. tes internes directions d activit s business units comit d entreprise comit d hygi ne et de s curit Les parties prenantes interfaces conseil d administration assembl e d actionnaires conseil de direction syndicats Les parties prenantes externes fournisseurs clients distributeurs banques lobbies collectivit s territoriales autorit s de r gulation g Strat gie Le conseil d administration de Renault La soci t est administr e par un CA compos de 19 membres r partis comme suit gt 13 administrateurs lus par l Assembl e g n rale des actionnaires gt 2 administrateurs d sign s par arr t en qualit de repr sentants de l Etat gt 3 administrateurs lus par les salari s gt 1 administrateur nomm par l Assembl e g n rale des actionnaires sur proposition des actionnaires salari s 10 administrateurs doivent tre ind pendants La dur e des mandats des administrateurs est de 4 ans Les principales missions du Conseil consistent gt arr ter les comptes annuels et semestriels gt pr parer l Assembl e g n rale gt d terminer la strat gie de Renault gt contr ler la gestion de la soci t et veiller la qualit de l information fournie aux actionnaires ainsi qu aux march s travers les comptes ou l occasion d op rations tr s importantes g Strat gie La divergence des int r ts quelques exemples
22. tion est de pouvoir b n ficier d effets de synergies gt Le regroupement permet d obtenir certains b n fices r ductions de co ts compl mentarit s technologiques commerciales qui n auraient pas pu tre obtenus sans le regroupement 1 1 3 E Il est cependant possible de pr ciser la port e de ces synergies gt Obtention d conomies d chelle gt Augmentation du pouvoir de march gt Neutralisation d un concurrent gt Exploitation de compl mentarit s financi res On observe des fusions acquisitions gt horizontales gt verticales gt de diversification li e gt conglom rales gt de R amp D Dre Les inconv nients de la fusion k acquisition m Surco ts des op rations de croissance externe m Processus d int gration souvent co teux et lourd M m Des actifs et comp tences souvent moins int ressants que pr vus 31 g Strat gie Valeur intrins que et prix d acquisition de la cible 150 Valeur captur e par l acqu reur Gain des 140 actionnaires 120 de la cible Valeur Valeur de march Prix Valeur relative intrins que de la pr acquisition d acquisition de pour l acqu reur cible la cible de la cible Source Strategor 2009 p 513 Le projet de fusion Volvo Scania En ao t 1999 Volvo annonce son intention de racheter le fabricant de poids lourds su dois Scania Cette union donnerait naissance au num ro 2 mondial du PL avec 19 6 d
23. ualit des produits la capacit de production la comp titivit des prix l effort de R amp D Repr sentation des DAS par un cercle de taille proportionnelle la contribution au CA Mariet See a GE McKinsey Matrix Interpr tation Analyser l allure du portefeuille En d duire les priorit s et les logiques de Cash Flow souhaitables pour l entreprise La Matrice atouts attraits Mc Kinsey rs McKinsey amp Company FORTS MOYENS FAIBLES Investir abandonner Investir massivement ou se retirer Rentabiliser Retrait s lectif Investir sur les segments Maintenir la position sur les moins risqu s les segments les plus profitables Rentabiliser Retrait s lectif Abandon Investir pour am liorer la Privil gier la rentabilit D sinvestir sauf rentabilit imm diate exception 23 ARTHUR D LITTLE SCHOOL La matrice A D L of MANAGEMENT Lancem Croissance Maturit Vieillissement mim Dominante Forte Favorable Rentabilit Risque concurrentiel D favorable Marginale Besoins financiers Risque sectoriel g Strat gie La matrice ADL maturit et position concurrentielle Dominante Maintenir a position L de leaders _Rentabi ser en possible l renforcer Forte de aade Se Sant ds __ Favorable en tant ds Examiner D favorable a ao Position concurrentielle Marginale D marrage croissance maturit d clin M aturit du domai
24. une population f minine La 107 joue la carte ludique Le mod le d cline les registres dela malice a au style souriant de sa face avant de l agilit et du bonheur Peugeot cible avant tout les foyers multimotoris s les couples sans enfants et les c libataires encore chez leurs parents La C1 cherche interpeller ceux qui ne mettent pas tout leur argent dans leur voiture Citro n s adresse l acheteur multimotoris qui d habitude opte plut t pour des occasions tout comme au primo acc dant ne recherchant pas particuli rement les quipements Source Les Echos 8 juin 2005 E L alliance de pseudo concentration VAO m D finition Consortium d entreprises un an concurrentes qui d veloppe DRR et NN commercialise un produit commun Objectif principal Atteindre la taille critique 7 Produit A B en vitant la concentration Organisation Projet en coop ration d coup en sous ensembles dont le d veloppement et la production sont r partis entre alli s Exemples Concorde Airbus Eurocopter g Strat gie Deux concurrents regroupent leurs k forces Fujitsu et Hitachi En avril 1999 Fujitsu et Hitachi annon aient la cr ation d une filiale commune Fujitsu Hitachi Plasma Display exclusivement sp cialis e dans la fabrication d crans plats plasma En unissant leurs forces les deux alli s esp raient d velopper des crans moins co teux et moin
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