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1. CHANGEMENT DOSSIER Propager le changement Le pouvoir des r seaux t p 3 POINT DE VUE Viral Change D apr s l ouvrage de Leandro Herrero Meetingminds 2006 p 6 T MOIGNAGE Pfizer Ltd et les champions des comportements Interview de Philip Watts directeur du marketing client Pfizer Limited Royaume Uni p 8 T MOIGNAGE Un artisan passionn du changement viral Interview de Pierre Morgon directeur des op rations m decine de ville Schering Plough France Id es cl s La fin des changements organisationnels fastidieux voil ce que promet l ouvrage de l Espagnol Leandro Herrero Viral Change En s appuyant sur les r seaux de personnes dans l entreprise son approche consiste propager comme un virus de nouveaux comportements dans les organisations pour changer la culture Le changement viral est une r ponse aux approches m canistes du changement o les impulsions sont donn es du sommet et se d ploient par cascade dans le reste de l organisation II consiste se concentrer sur un petit nombre de champions Si ceux l montrent l exemple en adoptant de nouvelles attitudes elles se propageront dans toute l entreprise par le biais des r seaux la vitesse d un virus glouton Comment mettre en place un changement viral Philip Watts et Pierre Morgon deux directeurs de business units respectivement au sein de Pfizer Limited2. beaucoup d organisations souhaitant tablir une culture sp cifique commencent par la d crire puis tentent des plans d action pour la mettre en uvre Au contraire la culture na t des comportements que l on a su faire adopter par l quipe Comment identifier puis d ployer ces derniers D finition de nouveaux imp ratifs comportementaux D but 2006 Entour de tous ses collaborateurs directs Philip Watts commence par un brainstorming intensif de trois quatre jours Nous avons chang b tons rompus sur tout ce qui avait trait notre entreprise quel est notre environne ment Que signifie travailler chez Pfizer etc Les fruits de cette r flexion ont ensuite t condens s en quatre imp ratifs comportementaux 1 Les r sultats business passent avant tout 2 Feedback et reconnaissance 3 Tenir ses promesses 4 Vivre un agenda partag avec le client Si nous parvenions les mettre en uvre nous pourrions alors d velopper la culture dont nous avions besoin pour avancer explique Philip Watts 6 Business Digest N 180 D cembre 2007 Biographie Philip WATTS d bute sa carri re dans l industrie pharmaceutique en 1984 au sein du service des ventes de Pfizer Ltd filiale anglaise du g ant am ricain Apr s avoir t responsable des ventes il devient manager puis directeur du service en 2000 En 2006 il est nomm directeur du marketing client de Pfizer L
3. l environnement actuel La conception m caniste de l organisation est confortable cette tuyauterie impeccablement architectur e de structures de syst mes de lignes de reporting d organigrammes et de d par tements a le grand avantage d tre visible Donc mesurable Donc g rable L approche traditionnelle du changement ob it semble t il au m me p ch de rationalit de lin arit et de statisme m l s comme en t moignent un certain nombre d id es re ues largement partag es sur la conduite du changement voir Les grandes id es re ues sur la gestion du changement p 8 Or l entreprise ressemble plus un r seau monumental et d sordonn de relations de flux d informations de rapports de pouvoir et d influence qu un syst me hydrom canique bien liss LLC D cembre 2007 N 180 Business Digest 3 eeo Ces r seaux pr cise l auteur peuvent tre soit officiels ou construits quipes task forces comit s soit mergents autog n r s par des interactions informelles et non structu r es C est dans cette seconde cat gorie de r seaux que se cr ent 75 de la valeur issue des interactions humaines dans l entreprise r solution informelle de probl mes transfert de savoirs mergence de nouvelles id es innovation flux d infor mations et de communications Contrairement l approche traditionnelle du changement qui se concentre sur les 25 d interactions visib
4. il p renniser la dynamique positive qu elle avait acquise la mani re d une quipe virtuose Aujourd hui en poste dans un nouveau laboratoire pharmaceu tique Pierre Morgon continue d tre un artisan passionn du changement culturel II conclut en nous livrant les enseigne ments tir s de son exp rience dans la mise en place du chan gement viral voir encadr ci dessous W Meetingminds juin 2006 de changement fa onn par ses destinataires une vision utilitaire d autrui Morgon Les cinq enseignements d un artisan passionn du changement viral 1 Ne pas trop sc nariser les initiatives pour viter l effet de dichotomie entre les t ches quotidiennes et le programme 2 Si le changement viral n est pas difficile mettre en uvre techniquement le dirigeant doit se pr parer une importante d pense d nergie et g rer un v ritable chiquier mental 3 Les comportements ne deviennent durables que lorsque les gens y trouvent un int r t et un b n fice Contrairement au changement poursuivi sur ordre du board le changement viral tire justement sa source du terrain o il est directement 4 Tr s impliquant et n cessitant un fort niveau d empathie le changement viral ne souffre pas de managers qui auraient 5 Premier acc l rateur du changement viral l identification des personnes r tives au changement savoir convaincre un seul d entre eux est le meilleur lan de
5. la m thode choisie et obtenir leur soutien Le groupe entame alors une r flexion sur le pro fil des champions des individus dot s d un important r seau capables de vendre leurs id es riches d une certaine exp rience et respect s par leurs coll gues J ai demand aux managers de m envoyer une liste des personnes qui selon eux correspondaient cette description ma grande sur prise chacun a imm diatement not deux ou trois personnes et j ai obtenu d embl e une soixantaine de noms dont 95 taient des vendeurs de terrain Philip Watts r unit alors les lus pour pr senter le pro jet d tailler son tat d avancement et expliquer qu il avait maintenant besoin de leur aide pour le d ployer point apr s point Hors de question cependant de leur donner l impres sion qu ils devaient tre les porte parole du management Ils avaient le choix d accepter ou non de faire partie du projet Par ailleurs nous avons d taill les mesures sp ciales pr vues pour leur faciliter la t che appels illimit s aupr s de leurs coll gues depuis leur t l phone portable possibilit d effec tuer des d penses pour d ventuelles r unions de travail infor melles etc Au terme de cette r union tous les collabora teurs sollicit s taient partants Leur mandat e D crire en d tail ce que Les r sultats business passent avant tout doit repr senter comme comportements sur le terrain e U
6. Un certain degr de planification de coordination et de facilitation est n cessaire pour identifier les champions et les solliciter les r unir leur pr senter les nouveaux comportements et la mission qu on souhaite leur confier Cette communaut sera r unie p riodiquement pour partager les histoires recueillies et estimer les progr s accomplis Le changement viral propose donc un cadre diff rent pour conduire le changement D un point de vue th orique il dispose de fondements solides dans les sciences sociales comportemen tales et dans la th orie des r seaux D un point de vue pratique de multiples entreprises l ont test avec succ s comme en t moignent les deux interviews de notre dossier E D apr s Viral Change Leandro Herrero Meetingminds d cembre 2006 Et vous tes vous d accord E grand changement grands moyens Le changement culturel est lent et difficile Les grandes id es re ues sur la gestion du changement L Herrero en fait le pari apr s la lecture de Viral Change vous n aurez plus les m mes certitudes sur le changement E Tous les collaborateurs doivent tre impliqu s dans le changement E Communication et formation sont des composantes vitales du changement E Les comportements requis d couleront des nouveaux processus et syst mes mis en place E Les sceptiques et ennemis du changement doivent tre cart s E La vision du changement doit venir du top et se d rou
7. ail hebdomadaire ceux de l quipe B pour mettre jour leurs informations clients les chefs d quipes eux se r uniront tous les lundis pour se pr ter des ressources gt Comment arriver ce niveau de d finition En faisant preuve de jugement et d imagination Demandez Imaginez que eee CHANGEMENT DOSSIER eeo tout le monde fasse comportement atomique que cela soit devenu la norme Quel type d organisation serions nous alors en train de construire Ce test Imaginez si permet de cartographier le petit ensemble de comportements capables d impulser de grands changements gt Enfin choisissez entre quatre et six de ces comportements Attention choisir et non prioriser Il faut opter pour les id es r ellement prometteuses et non pour celles qui semblent les plus r alistes Car souligne l auteur en mode compor temental par opposition au mode processuel on peut accomplir beaucoup m me sans contr ler certaines ressources Comment ce petit ensemble de comportements peut il provo quer des changements de grande ampleur Diffuser les comportements identifi s le pouvoir des r seaux Comme nous l enseigne la th orie des r seaux un nombre res treint d individus peut influencer le reste de l organisation Si ces personnes tr s influentes acceptent de diffuser cet ensemble de comportements en les adoptant et en les encourageant lors qu elles les voient adopt s
8. ation d un niveau de management suppl mentaire 2 Faire travailler en bonne intelligence les fonctions marketing et ventes de l unit th rapeutique avec les managers du commer cial deux populations qui s ignoraient et n avaient jamais forma lis de v ritable plan d action commun 3 Coordonner cette nouvelle fonction hospitali re avec les autres fonctions de l entreprise Sans compter quelques d ceptions un des directs reports de Pierre Morgon se r v la tre un candidat malheureux son poste de VP et des querelles larv es ou tal es Face aux eee CHANGEMENT ee dysfonctionnements manque de coordination frictions d nigrements alors que l objectif tait de f d rer une entit coh rente un projet de changement culturel s imposait mais la mani re d un fil de suture r sorbable explique t il vou dispara tre rapidement mesure que la plaie se referme Rendre visibles les comportements existants Aid de Leandro Herrero Pierre Morgon veut faire prendre conscience chacun de sa personnalit et de son impact sur le fonctionnement des quipes Il convie l ensemble du manage ment et ses N 2 tous ceux sur lesquels j tais susceptible de m appuyer ou qui seraient en situation d autorit tablir leurs profils psychologiques Nous avons poursuivi par une grande s ance de strip tease psychologique laquelle je me suis pli le premier pour montrer l exemple
9. e de Mercedes Erra pr sidente de BETC Euro RSCG fournissait l exemple int ressant d une entreprise au sein de laquelle le travail en mode r seaux a t mis en place dans un souci constant d quilibre entre la force des talents individuels et un POINT changement de cumulative et le contexte qui a compt dans la change permanent entre les collaborateurs MALCOLM GLADWELL CHANGING si ORGANIZATIONAL Changing rganizational CULTURE Culture The Change Agent s Guidebook Marc Schabracq John Wiley amp Sons ao t 2007 Pour Marc Schabracq psychologue du travail et consultant ind pendant le plus grand d fi relever en mati re de changement culturel dans l entreprise est de transformer les comportements et les pr suppos s des personnes impliqu es I propose toute une gamme de techniques de pratiques d indicateurs et d exercices qui aideront les agents du changement d velopper leur compr hension leur intuition et leur perception des grandes transformations ou des petites volutions culturelles qui caract risent la vie de l entreprise En se concentrant sur trois points cl s modifier les objectifs organisationnels travers les leaders augmenter l efficacit organisationnelle gr ce aux membres de l organisation et d velopper la culture d entreprise par des groupes de dialogue Marc Schabracq montre que 10 Business Digest N 180 D cembre 2007 pou
10. en termes de compr hension mutuelle et de partage Ensuite le groupe de travail a planch sur la sc narisation des modes de travail collectif pour rendre visibles nos comportements existants et identifier plus facile ment les moteurs du changement Enfin des initiatives cibl es ont t lanc es qui s appuyaient sur l action sp cifique d une douzaine d acteurs cl s les champions du changement Le r le cl des champions du changement Il ne s agit pas des meilleurs orateurs ou des top managers mais de ceux qui regard s et imit s sont susceptibles de provoquer un changement viral IIs doivent faire la d monstration qu ils arrivent se comporter diff remment En l occurrence qu ils sont capables de travailler ensemble explique Pierre Morgon Pour les identifier il a compt sur son style de manage ment fond sur l coute En m entretenant avec les quipes j ai remarqu que les m mes noms revenaient Si ceux l mon traient l exemple je savais que les autres suivraient pour suit Pierre Morgon Fort d une douzaine de champions dot s d une bonne trousse outils comportementale il met alors en place le cadre de travail qui leur permettra d endosser des r les nouveaux et exemplaires en mati re de collaboration Diff rentes m thodes ont permis d acc l rer ou renforcer leur potentiel d influence explication directe changement de la description de leur fonction ajout d
11. et de Schering Plough ont opt pour cette m thode Leurs t moignages illustrent la force du changement viral pour transformer en profondeur les comportements et ainsi r ussir un changement culturel 2 Business Digest N 180 D cembre 2007 CHANGEMENT Viral Change POINT DE VUE Anticonformiste dans l criture comme dans les id es Viral Change est part dans la litt rature sur le changement Un auteur psychiatre l pid miologie au c ur du changement et une promesse bien t m raire la fin du changement long douloureux et inefficace Rien de tel pour susciter la curiosit eandro Herrero campe le d cor avec une histoire Andrew est un jeune Pdg talentueux tout juste nomm la t te d une entreprise pharmaceutique Il remplace le Dr Peter dont le style de leadership tait on ne peut plus diff rent l o Dr P multipliait les r unions en grand comit Andrew pr f rait les interactions de personne personne L ancien Pdg adorait communiquer par e mail tandis qu Andrew s en tenait deux lignes maximum sans bonjour ni merci enfin l ancien dirigeant un brin pr cheur visitait les filiales d s que possible Pour Andrew rien de tel qu une simple t con Ni pire ni meilleur que son pr d cesseur Andrew tait juste diff rent Deux mois plus tard le trafic d e mails avait chut de 25 le nombre de r unions de 30 et pour la premi re fois le bud get v
12. imited Avec 122 000 i collaborateurs r partis dans 60 pays Pfizer est le premier investisseur mondial en recherche biom dicale priv e et commercialise ses m dicaments dans plus de 150 pays Pr sent en Angleterre depuis les ann es 50 Pfizer y compte 6 000 salari s et est devenue la plus grande entreprise pharmaceutique du pays en 2003 la faveur du rachat de Pharmaica Une m thodologie nouvelle le changement viral Restait traduire ces grandes lignes en actions claires et concr tes pour les quipes Quelle m thodologie utiliser pour d tailler la signification de ces imp ratifs comportemen taux et les diffuser dans le service des ventes L quipe de travail prit deux d cisions majeures 1 D ployer les quatre imp ratifs de mani re s quentielle pour viter aux collaborateurs d avoir absorber trop de change ments en m me temps 2 Ne pas opter pour les canaux de communication traditionnels o partir du brief initial de l quipe de leadership de Philip Watts les directives seraient descendues en cascade leurs propres leaders puis aux managers et enfin aux vendeurs Les imp ratifs comportementaux allaient plut t tre d ploy s par un vecteur ad hoc les champions des comportements C est l que le changement viral entre en action coo CHANGEMENT Les champions des comportements Printemps 2006 Philip Watts r unit sa vingtaine de managers de vente senior pour expliquer
13. itations pour une discussion impromptue la caf t ria entretiens t l phoniques etc Ce point est particuli rement important ne pas trop formaliser le processus e Enfin nous avons commis une erreur en choisissant de ne briefer que les champions Sur le terrain certains se sont trouv s frein s par des managers de proximit qui se sentaient exclus Si c tait refaire je les impliquerais davantage en D cembre 2007 N 180 Business Digest 7 mma T MOIGNAGE Un artisan passionn du changement viral Interview de Pierre MORGON directeur des op rations m decine de ville Schering Plough France en croire son parcours professionnel Pierre Morgon a deux passions les quipes et leurs dynamiques d une part les d fis pos s par les changements p rilleux d autre part Il revient sur le dernier chantier de transformation dont il a t l artisan au sein de Bristol Myers Squibb entre 2004 et 2006 il s est appuy sur les pr ceptes du changement viral pour faire travailler ensemble 180 personnes jusque l clat es en quatre p les ind pendants rer des changements d licats Pierre Morgon conna t Et les d fis humains associ s ne sont pas pour lui d plaire plusieurs reprises il s est frott au difficile exercice de faire faire des choses diff rentes une quipe tout en la remettant sur une trajectoire de construc tion d mergence d id es et de rentabilit pou
14. ler en cascade etc D cembre 2007 N 180 Business Digest 5 mm T MOIGNAGE Pfizer Ltd et les champions des comportements Interview de Philip WATTS directeur du marketing client Pfizer Limited Royaume Uni Pfizer Limited filiale anglaise du laboratoire pharmaceutique am ricain est aujourd hui dot e de quelque 120 champions des comportements Moteurs du changement culturel diss min s aux quatre coins de l entreprise ils sont capables de diffuser comme un virus des comportements pr cis adopter par chacun pour plus de performance Tout a commenc en 2005 au sein du service des ventes eptembre 2005 Les r sultats de l enqu te annuelle effectu e chaque automne par Pfizer Limited aupr s de ses salari s tombent s agit d un bilan de sant sur la mani re dont nous donnons vie nos valeurs explique Philip Watts Le feedback des forces de vente dont il tait alors directeur est en demi teinte les quipes disaient comprendre qui est Pfizer Limited et leur r le au sein de cette soci t en revanche un flou subsistait sur la culture du ser vice des ventes Philip Watts pr cise les vendeurs ne saisissaient pas clairement quels devaient tre leurs compor tements au quotidien avec leurs coll gues ou leurs clients Philip Watts rencontre alors Leandro Herrero qui officiait comme consultant dans l entreprise et coute avec int r t son d cryptage
15. les le changement viral lui se fonde sur les forces l uvre dans cette partie cach e et pourtant si riche des composantes vivantes de l organisation DES R SEAUX AU CHANGEMENT VIRAL Pour Leandro Herrero un changement digne de ce nom doit s ac compagner d un changement de culture Or pas de changement culturel dans l organisation sans changement r el et p renne des comportements individuels Le changement viral capable de transformer les comportements voir partie Changement viral mode d emploi consiste utiliser ces collaborations sponta n es au sein des r seaux pour cr er et diffuser le changement Le fonctionnement des r seaux permet de comprendre celui du vrai changement La recherche sur les r seaux sociaux et l ARS Analyse des r seaux sociaux qui permet de les visualiser ont mis jour les grandes r gles de leur fonctionnement e Un seul petit groupe cluster peut avoir beaucoup de connexions les r seaux ne sont pas galitaristes II est dot d un norme potentiel d influence positive ou n gative sur le reste de l organisation Ce petit groupe peut tre constitu de mani re artificielle e Ceux qui d tiennent le plus de connexions sont ceux qui en gagnent le plus les r seaux ne sont pas d mocratiques II est possible de gagner toute l organisation via l influence virale de quelques uns Ce ph nom ne peut tre facilit par le management e Les nouveaux comp
16. mple le champion racontera un de ses coll gues comment l quipe X a surmont son probl me de bureaucratie ou comment John a su convaincre un client sceptique Les histoires voyagent plus vite que les KPIs remarque Herrero Elles sont aussi plus faciles retenir et imiter Contrairement aux best practices par ailleurs elles sont v hicul es tous les jours et se diffusent en permanence pro duisant un courant continu de ces choses qui se passent main tenant qui n avaient pas lieu avant Un v hicule du leadership distribu En mode viral le changement a besoin du soutien de champions capables de diffuser de nouveaux comportements L organisation s enrichit avec chaque champion d un nouveau leader Le lea dership top down lui a pour r le de faciliter leur travail invisible Le processus d infection est informel et cach pas de work shops o les managers briefent les champions Pas de grande d claration pour pr senter un nouveau programme ou la nouvelle initiative corporate en date Plus le changement viral est visible et formalis moins il a de chances d aboutir insiste Herrero Les champions uvrent au changement au gr de leurs ren contres informelles Mais l invisibilit ne signifie pas l opacit Les objectifs peuvent tre clairement nonc s par les dirigeants au d but du projet de changement Ensuite moins on en parle mieux on agit Et l informalit ne signifie pas le chaos
17. ne fois les comportements requis identifi s en parler autour d eux leurs coll gues comme leurs managers IIs ont collect des success stories de personnes qui se mettaient faire les choses diff remment pour essayer de faire passer les r sultats business avant tout explique Philip Watts mesure qu ils colportaient ces histoires elles se sont r pan dues comme un folklore et apr s seulement un mois beau coup de personnes ont int gr ce nouveau langage dans leur quotidien partir de 66 personnes nous avons su infecter toutes les forces de vente et tr s vite toute l entreprise Adoption de la d marche par l ensemble de l entreprise Ce pilote a en effet t adopt par l ensemble de Pfizer Limited pour mettre en place une nouvelle culture dans l en treprise Pfizer Limited vient de subir une transformation tr s importante du fait d une r organisation plus globale venue du si ge des d cisions difficiles ont d tre prises Au Royaume Uni nous avons d transformer notre structure et nos processus explique Philip Watts Dans de telles condi tions difficile d valuer les r sultats directs du changement viral n anmoins souligne t il savoir changer les comporte ments a permis de mieux g rer cette transformation de la rendre durable et r ellement int gr e dans l organisation Aujourd hui les champions des comportements sont environ 120 di
18. nt de provoquer des changements radicaux il se diffuse par imitation par influence et connectivit et non en fonction d une majorit ou d une minorit de personnes qui seraient favorables ou r ticentes au changement CHANGEMENT VIRAL MODE D EMPLOI Comment mettre en uvre un changement viral Qui en sont les acteurs principaux Comment est il capable de d ployer dans l organisation de nouveaux comportements stables et accept s D finir les comportements requis Sous certaines conditions un petit ensemble de compor tements a le pouvoir de cr er un changement significatif r sume Herrero pour d finir le changement viral gt Tout comportement pour tre stable doit tre correctement renforc reconnaissance r compense gt Impossible de renforcer les comportements de ce petit ensemble cl sans les avoir d finis de mani re d taill e concr te et univoque La collaboration est un comportement Mais deux personnes peuvent en avoir une interpr tation diff rente Herrero parle de concept macromol culaire pour reprendre l analogie biologique ce niveau conceptuel difficile de renforcer le comportement qui n est pas clairement d fini Deuxi me niveau le niveau mol culaire Pour X la collaboration consiste au partage de l information entre quipes pour Y il s agit du partage spontan de ressources Troisi me niveau le niveau atomique Les membres de l quipe devront envoyer un e m
19. ortements habitudes ou id es diffus s au sein des r seaux sous l influence de ces quelques acteurs appa ra tront plus ou moins soudainement tipping points Selon Herrero il est possible de provoquer cr er et diffuser rapidement un changement culturel en se fondant sur le fonc tionnement de ces r seaux Le tsunami et le papillon deux gestions oppos es du changement La gestion traditionnelle du changement explique l auteur ressemble un tsunami il est visible les causes et les effets sont proportionnels grand changement grandes actions et il est tr s inclusif tout le monde doit tre impliqu Ce mode est rationnel le changement est mesurable l approche est lin aire mais la r alit de l entreprise elle ne l est pas 4 Business Digest N 180 D cembre 2007 L auteur Leandro HERRERO Espagnol a exerc comme psychiatre avant de devenir senior manager dans de grandes entreprises europ ennes et am ricaines Il est co fondateur et CEO de The Chalfont Project Ltd une entreprise de conseil internationale qui accompagne les entreprises dans leur conduite du changement Il est l auteur de The Leader with Seven Faces Meetingminds juin 2006 Le changement en mode viral lui op re comme un papillon invisible il permet par quelques petites actions de provoquer de grands changements Le changement viral n est pas lin aire Il est capable pourta
20. oyages ne d passait pas ses limites Feedback des mana gers Andrew a bien expliqu qu il nous fallait tre plus agiles et rapides et viter les gaspillages Pourquoi pas autres temps autres m urs II veut une communication directe que cha cun s adresse la bonne personne pour un besoin sp cifique C est beaucoup mieux comme a Moins de r unions Il a raison l tat d esprit est bien plus dynamique Pourtant Andrew n avait rien orchestr pas de d finition d objectifs pr cis et clairement nonc s pas de plan pas d quipe de changement Et apprenant qu il avait gagn la r pu tation de leader transformationnel il fut le premier en rire et d clarer avoir juste fait preuve de bon sens Mais transformationnel ou non il avait chang son organisa tion en deux mois Quels m canismes taient l uvre Peut on les orchestrer Si c est le cas serait ce la fin de la lenteur de la complexit et de l arm e de consultants externes fatale ment associ s au changement Bienvenue dans l univers du changement viral POURQUOI TANT DE CHANGEMENTS CHOUENT Les intentions sont bonnes le plan de communication soign les consultants sollicit s d excellent niveau l objectif est sans ambi gu t les r les clairement assign s Pourtant la mise en uvre du changement n a pas chapp l explosion du budget et des d lais pire l tiolement du
21. par d autres personnes alors un cer tain moment une phase de transition sociale tipping point se produira les comportements seront devenus des habitudes ta blies Les personnes qui ont t influenc es peuvent leur tour contaminer les autres Le changement ressemble une pi d mie interne de nouveaux comportements loin des programmes de formation et de communication d clin s hi rarchiquement grand renfort de pr sentations et de workshops Les champions du changement viral Qui sont ces personnes d influence Comment les trouver et les solliciter L ARS permet de visualiser les personnes les mieux connect es dans l organisation celles qui a fortiori jouissent d un fort pouvoir d influence Mais une technique bien plus simple permet de les identifier demandez vos managers qui leur connaissance est particuli rement cout et respect de ses pairs quel que soit son niveau hi rarchique Vous obtien drez une liste de noms dans la minute estime Herrero Tout changement viral commence par l acception des compor tements vis s par ces champions du changement qui seront les premiers les adopter et par imitation et influence capables de les diffuser Diffusion du virus le r le du storytelling Au niveau microsocial la propagation s op re par imitation Au niveau macrosocial son v hicule principal est le storytelling raconter les succ s et les checs Par exe
22. projet voire son rejet par ses des tinataires Pour Herrero les raisons du fiasco n ont rien voir avec la description des sp cifications la planification ou la mise en place du nouveau process Les trois raisons d un fiasco 1 Pour Herrero seuls 15 des checs peuvent tre imput s des enjeux technologiques ou de processus mais qui engouffrent g n ralement 85 des budgets assign s Les 85 restants eux sont riv s la vision et aux personnes ces aspects soft qui juge l auteur sont n glig s parce que naviguer dans les eaux troubles de la sociopsychologie rebute les managers voire leur fait peur 2 Nous pensons tort que c est partir de nouveaux processus ou syst mes que d coulent de nouveaux comportements qui ent rinent le changement C est tout l inverse il faut tablir de nouveaux comportements pr alables pour soutenir les nouveaux processus et syst mes explique l auteur 3 L environnement organisationnel est embouteill de nouvelles initiatives d clin es en arborescence de dizaines de missions L alignement tant pr n avec la strat gie corporate ressemble une coquille vide Le scepticisme r gne Comment fonctionnent vraiment les organisations L ensemble de ces probl mes selon Herrero tient une conception m caniste de l organisation et de sa gestion du chan gement Conventionnelle et ancienne elle est compl tement inappropri e
23. r l entreprise Et poursuit il chaque fois mon mandat tait de prendre le relais de situations d sastreuses ou du moins d licates caract ris es par un pi tre fonctionnement des quipes et la n cessit d une r elle transformation En 2001 il rencontre Leandro Herrero alors en pleine pr paration de The Leader With Seven Faces qui abordait d j un point essentiel de Viral Change comment convaincre les autres de changer Le leader doit d montrer qu il peut adopter un r le que ses app tences naturelles ne l auraient pas pouss endosser a priori D s lors les autres seront plus enclins l imiter commente Pierre Morgon Lorsqu il rejoint Bristol Myers Squibb en 2004 il d cide de mettre en uvre cette caract ristique du changement viral pour relever le d fi qui l attend Le cas Bristol Myers Squibb Trois business units menaient alors bon train en toute ind pendance l Oncologie la Virologie et les Neurosciences sevrage alcoolique et traitement de la schizophr nie Chacune tait compos e de trois p les Marketing Vente et Programmes particuliers Le Commercial hospitalier tait com pos de deux fonctions les managers terrains charg s de la r gulation des march s hospitaliers et des personnes respon sables de la contractualisation des march s Le mandat de Pierre Morgon regrouper ces quatre d partements 180 per sonnes sous une m me ombrelle la direction des Op
24. r modifier la culture organisationnelle il est au pr alable indispensable d en ma triser parfaitement les tenants et les aboutissants THE TIPPING POINT How Little Things Can Make a Big Difference Malcolm Gladwell Little Brown amp Company f vrier 2000 En 1992 avec 2 154 meurtres et 626 182 crimes graves commis le m tro de New York est un coupe gorge la baisse spectacu m tamorphose de la ville Pour Malcolm Gladwell aire de la criminalit New York s explique par un ph nom ne de contagion une sorte d pid mie sociale Preuve selon lui que de petits v nements peuvent parfois accoucher de grands changements s ils sont bien coordonn s Car pour l auteur en entreprise comme dans la soci t le point de bascule est avant tout chercher dans l am nagement du contexte Voir la synth se du livre dans Business Digest n 138 f vrier 2004 SUR LE WEB E www thechalfontproject com The Chalfont Project Ltd dirig e par Leandro Herrero est une entreprise inter nationale de conseil sp cialis e dans les questions d architecture organisation nelle Son travail porte sur l architecture comme support de la strat gie tra vers le d veloppement d une structure de comportements d un leadership et d un esprit collaboratif vecteurs de la performance Le site Web de Chalfont Project offre une s lection unique de ressources qui portent notamment sur la question d
25. rations H pital dont il prendrait la t te Certains allaient voir leurs attributions et ou lignes de reporting changer D autres devraient tre capables de collaborer avec de nouvelles per sonnes ou bien de fa on plus formalis e ou plus productive commente t il 8 Business Digest N 180 D cembre 2007 Biographie Docteur en pharmacie Pierre MORGON d tient un doctorat en droit des affaires et droit conomique et un MBA de l Essec Depuis plus de vingt ans dans l industrie pharmaceutique il a men de nombreux chantiers de changement a ainsi contribu chez Aventis Pasteur International la refonte compl te d un processus de planification strat gique la direction g n rale des laboratoires japonais Yamanouchi il a d mettre en place un syst me de pilotage de la performance dans le contexte d une fusion avec un autre laboratoire nippon Directeur des op rations hospitali res au sein de Bristol Myers Squibb il est ensuite parvenu r unir diff rentes unit s jusque l clat es en une nouvelle entit coh rente Depuis 2005 Pierre Morgon est directeur des op rations m decine de ville pour Schering Plough o il a su refusionner les fonctions ventes et marketing Les difficult s initiales face au changement Pierre Morgon identifie rapidement un certain nombre de diffi cult s lorsqu il prend ses nouvelles fonctions 1 La r ticence annonc e des quipes face la cr
26. spers s dans toute l entreprise Le concept reste le m me les impliquer dans la d finition de comporte ments correspondant aux imp ratifs identifi s par le manage ment puis leur permettre de diffuser ces comportements et une nouvelle culture au sein des quipes Nous ne voulions pas d une op ration coup de poing Aujourd hui dix huit mois apr s le lancement de cette d marche nos champions sont toujours l motiv s impliqu s et tr s positifs conclut Philip Watts E Auteur de Viral Change voir la synth se de l ouvrage p 6 d crit expliquant ce que nous voulons faire et pourquoi Quelles le ons Philip Watts retient il de cette aventure e Les personnes sollicit es ont accept de jouer le jeu avec sinc rit En voyant leur directeur leur confier directement une telle mission ils ont compris que nous leur faisions confiance et que le top management tait tr s impliqu Ce sponsorship m appara t fondamental dans la r ussite de la d marche et plus sp cifiquement dans la motivation des champions e Nous avons opt pour une communication virale par storytelling plus que par pr sentations Powerpoint L change est plus efficace les participants comprennent facilement comment eux m mes peuvent agir pour adopter le nouveau comportement e Pas de carte de route d taill e ou d outils sp cifiques chacun tait libre de choisir son modus operandi organiser des r unions lancer des inv
27. u changement viral Vous y retrouverez par exemple divers podcasts vid os dans lesquels le Dr Herrero aborde des questions aussi diverses que la gestion du changement l innovation ou le d veloppement du leadership Enfin vous pourrez acc der depuis ce site Web au blog de Leandro Herrero qui vous permettra de prolonger la discussion avec l auteur de Viral Change
28. une lettre de mission Par exemple notre responsable des administratifs en charge des contrats hospitaliers s est r v l non seulement d sireux de contribuer mais a aussi t une mine d informations sur la partie administrative et juridique des march s Je l ai donc fait venir dans des comit s afin qu il s exprime sur des probl mes techniques et propose des solutions II devait aussi avoir un impact sur les diff rents processus et changes d informations en interne Il est ainsi devenu une interface entre plusieurs personnes travaillant en silos et le mod le suivre sur un pro cessus qui devait tre am lior entre deux personnes jusque l incapables de collaborer illustre Pierre Morgon R sultat une quipe virtuose Le virus prend Les collaborateurs ont d couvert toute l tendue de leur potentiel et de nouveaux moyens de travailler ensemble commente Pierre Morgon Par ailleurs les fric tions et d nigrements ont progressivement disparu Non seu lement le changement organisationnel poursuivi a t act et bien v cu mais l quipe dirig e par Pierre Morgon a gagn en r silience elle a t capable apr s son d part de fonction ner sans patron durant sept mois IIs ont aussi r sist au d part de mon patron une personne tr s charismatique et embl matique ajoute Pierre Morgon Si son successeur pr sentait un style de fonctionnement plus administratif l quipe a su insiste t
29. vitamines pour les autres champions passifs ou traditionalistes conclut Pierre D cembre 2007 N 180 Business Digest 9 mm Pour aller plus loin WEB que plus personne n emprunte hormis les mendiants et les trafiquants en tout genre Cinq ans plus tard le nombre de meurtres a baiss de 64 3 et deux fois moins de crimes graves ont t comptabilis s Am lioration des strat gies de lutte contre le crime d clin de la vente de drogue reprise du march de l emploi Toutes ces explications sont recevables mais isol es elles n auraient rien RELIRE DANS BUSINESS DIGEST E Dossier Pourquoi soigner les r seaux dans l entreprise Business Digest n 170 janvier 2007 En janvier 2007 Business Digest consacrait un dossier aux r seaux sociaux dans l entreprise Autour de la synth se de The Hidden Power of Social Networks de Robert L Cross et Andrew Parker Harvard Business School Press 2004 ce dossier mettait jour les rapports de travail tels qu ils se tissent r ellement dans l entreprise en s affranchissant de toute structure formelle L interview de David Krackhardt professeur f i l Han TE l kinie l d organisation Carnegie Mellon University attirait l attention sur la possibilit T PPI NG produit de tel d agir sur ces r seaux pour en maximiser l efficacit et accro tre ainsi la C est leur force performance de l entreprise Enfin le t moignag
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