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Gestion du Cycle de Projet Guide Récapitulatif des Formations

1. contraintes d terminer les relations lt mesurables d finir les moyens et les co ts de fa on globale Planification des activit s causes effets g Analyse des objectifs laborer les objectifs en partant des probl mes d terminer la s quence et les identifi s identifier les relations entre interd pendances entre les les moyens et les fins M activit s estimer leur dur e fixer amp Analyse des strat gies identifier les tapes principales du processus attribuer les responsabilit s les diff rentes strat gies pour atteindre les objectifs arr ter les E objectifs majeurs sp cifique et Planification des ressources en X globaux partant du plan des activit s laboration du plan des ressources et du budget Etant donn l importance du calendrier des activit s et des ressources un chapitre distinct a t consacr ces questions Elles n en font pas moins partie int grante de l Approche du Cadre Logique 15 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 3 2 3 2 1 Identification des besoins r els des b n ficiaires La phase d analyse Les projets sont con us pour aborder les probl mes auxquels les b n ficiaires sont confront s On ne peut parvenir un projet correctement programm r pondant aux besoins r els des b n ficiaires sans une analyse de la situation existante Toutefois la situation existante ris que d
2. e Formuler les questions concernant la logique et la coh rence des objectifs Il se peut que la proposition n ait pas t pr par e en utilisant l approche ou le cadre logique ou que les objectifs nonc s ne r pon dent pas aux d finitions de ACL Dans tous les cas il importe de clarifier la logique d intervention du projet Gr ce la hi rarchie des objectifs pr par e l tape de l instruction 1 les cartes et l objectif sont transpos s en une matrice de cadre logique de mani re s ajuster aux d finitions de la GCP pour l objectif global l objectif sp cifique les r sultats et les activit s du projet Bien que certains probl mes de coh rence logique aient pu d j tre identifi s l laboration de la logique d intervention offre le moyen d examiner de plus pr s la pertinence du projet Par exemple e L objectif global doit expliquer de quelle fa on le projet cadre avec les objectifs nationaux ou sectoriels de la Commission et du gou vernement ou de l institution partenaire Si le lien avec des objec tifs du niveau sup rieur n est pas clair il peut tre n cessaire d obtenir des renseignements suppl mentaires pour justifier la per tinence du projet au regard du programme sectoriel ou national e Sur la base des renseignements contenus dans la proposition du projet il devrait tre possible de formuler l objectif sp cifique en faisant ressortir les avantages dont devrait b n
3. de la p riode d assistance des bailleurs de fonds e viabilit conomique et financi re les b n fices accumul s du projet sont ils sup rieurs aux co ts et le projet repr sente un inve s tissement viable long terme e aspects socioculturels et questions de genre affectant la motiva tion et la participation dans quelle mesure les besoins de tous les groupes b n ficiaires seront ils couverts par le projet et quelles sont les r percussions sur la r partition des b n fices long terme o protection de l environnement dans quelle mesure le projet va t 1l pr server ou d truire l environnement naturel et par cons quent appuyer ou entraver la r alisation des b n fices long terme Ces facteurs sont valu s en termes de probabilit et d incidence de la m me mani re que les facteurs externes l aide d un algorithme soit pour tre cart s car n gligeables ou tre inclus dans les hypoth ses soit pour induire une red finition du projet Cette partie de la concep tion du projet ne peut tre n glig e sans risquer d en compromettre la faisabilit et la viabilit Prenons par exemple un projet visant am liorer la sant des popul a tions par l accroissement de la production alimentaire induit par des activit s comme l irrigation et l emploi des pesticides Ce projet ne sera pas durable si les r serves d eau sont exploit es un rythme qui ne leur permet pas de se reconstit
4. du groupe cible suite l intervention du projet de projet PERTINENCE R pondre aux besoins des groupes cibles Indicateurs de probabilit de r ussite provenant Trimestriel semestriel INDICATEURS CLES de sondages aupr s des b n ficiaires concernant annuel dans le cadre des Indices pour un change l acc s aux services fournis par le projet suivis des r sultats ment pertinent et durable l utilisation de ceux ci et leur degr de satisfac tion Mesures quantitatives et qualitatives du progr s Trimestriel annuel EFFICACITE physique enregistr es dans la fourniture des Avancement vers les services objectifs faire ce qu il Evaluation de la performance sur la base des faut faire ratios de co ts et des ratios intrants extrants EFFICIENCE Comparaison entre les r sultats r els et les objec Mise en oeuvre efficiente tifs pr vus faire bien les choses Mesures sur la base du calendrier des activit s Hebdomadaire mensuel Comparaison entre les dates r elles de commen cement et d ach vement et les dates pr vues Ecarts par rapport au calendrier pr vu Date et v nement jalon ECONOMIE Contr les concernant le budget du projet Hebdomadaire mensuel Assurer le meilleur rap Comparaison entre le budget r el et pr vu port co t qualit et d lai Analyse des contributions du gouvernement du bailleur et des b n ficiaires Analyse des carts de co ts R sultats Indicateurs du rende
5. et de d lai ces l ments tant souvent d sign s par l abr viation QQT ainsi que de la localisation Sch ma 19 S assurer que les IOV sont sp cifiques EN oi a D finir les indicateurs mur Objectif Etat de sant am lior S lectionner l indicateur Taux de mortalit r duit D finir la quantit combien de X Y D finir le groupe cible qui aupr s des nouveaux n s D finir la localisation o dans la province nord ouest D terminer la p riode quand d ici 2005 Le concept objectivement v rifiable signifie que diff rentes person nes utilisant l indicateur obtiendraient les m mes mesures ce qui s av re plus facile assurer pour les indicateurs quantitatifs que pour les indicateurs qualitatifs Il est souvent utile d inclure plus d un indi cateur si un indicateur mique ne fournit pas un tableau complet de l volution souhait e En m me temps le pi ge qui consiste inclure une trop grande quantit d indicateurs doit tre vit celui ci ayant pour effet d augmenter la charge de travail et le co t de la collecte de l enregistrement et de l analyse des donn es Les IOV doivent souvent tre repr cis s au cours de la mise en vre au vu des informations suppl mentaires disponibles et pour permettre un suivi efficace En fait ainsi que l indique le sch ma 20 le r le des indicateurs ne se limite pas aux tapes du suivi et de l
6. lier pour recueillir les informations n cessaires l organisation d un atelier de planification participative Questions de genre Un atelier de planification doit avoir pour pr alable la collecte et l analyse de l information appropri e L information sur les probl mes existants provient de diff rentes sources parmi lesquelles les en Notez ici vos observations 16 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Participation des v ritables parties prenantes trevues les enqu tes les rapports et les statistiques Une intervention a beaucoup plus de chance d tre pertinente faisable et viable si les principales parties prenantes sont consult es l tape de l analyse de la situation et invit es participer un atelier de planification Ce r tains objectifs d un projet sont impossibles r aliser sans consultation pr alable la fois des femmes et des hommes et sans une discussion entre eux sur leurs r les respectifs dans les activit s du projet Dans la plupart des soci t s les t ches journali res la capacit de disposer des ressources et le pouvoir de d cision des hommes et des femmes sont diff rents Or la discrimination de genre a souvent pour effet de diminuer l efficacit et l impact des projets Il est par cons quent essentiel d analyser l incidence potentielle d une intervention sur les hommes les femmes et les autres groupes par exemple
7. Le cycle implique de tirer des le ons des projets achev s afin de les appliquer pour am liorer les projets futurs M La s paration des phases d identification et d instruction est parti culi rement importante En suivant scrupuleusement la phase d identification on peut tablir d une fa on syst matique la perti nence des id es de projets avant que le processus de pr paration ne soit trop avanc pour abandonner l id e M La gestion du cycle de projet GCP a t introduite par la Com mission europ enne au d but des ann es 1990 pour am liorer la qualit de la conception et de la gestion des projets et partant pour am liorer l efficacit de l aide La GCP int gre les phases du cycle de fa on permettre un examen syst matique des aspects cl s du projet M La GCP r unit des principes de gestion de l aide des outils et techniques analytiques et les applique au processus de d cision clair e du cycle de projet pour veiller la pertinence des projets au regard des besoins r els des b n ficiaires leur faisabilit et leur viabilit M Le principal outil de conception et de gestion utilis dans la GCP est l Approche du Cadre Logique Son efficacit repose aussi sur d autres outils destin s l analyse technique conomique sociale et environnementale Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Chapitre 3 L Approche du Cadre Logiqu
8. ciation de propositions de projets Formuler des questions sur la pertinence la faisabilit et la viabilit du projet Identifier les besoins en information A la collecte et ssurer que la collecte e Format des TdR ormuler les TdR de l tude de faisabilit l analyse de l information sont effectivement planifi es Proposition de finance ment draft Assurer que la proposition Appr cier la S Examen de y la qualit dela gt gt de financement correspond qualit d une proposition aux exigences de la GCP proposition de financement Proposition de finance ment Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 1 4 Ressource de formation Techniques mod les Var Le chapitre 6 d finit le suivi et explique son r le dans la ges tion de projet Il expose les tapes essentielles de la concep tion d un syst me de suivi au niveau du projet en mettant en lumi re les principaux avantages d un suivi efficace et les as pects essentiels traiter ainsi que les principaux pi ges vi ter Le chapitre 7 d finit l valuation et expose les principaux cri t res sur la base desquels les projets sont appr ci s au sein de la Commission Il relie les crit res d valuation au cadre logi que et d termine le calendrier habituel des valuations O L annexe 1 pr sente un glossaire des termes et
9. s Celui ci fournit des estimations pr liminaires qui seront revues par la suite par les gestionnaires du projet la lumi re des progr s de la mise en vre M Le calendrier des activit s tant pr t le travail de sp cification des intrants et de planification des co ts peut commencer L estimation des co ts doit tre bas e sur des pr visions budg taires minutieu ses Hle aura une influence notable sur la d cision d investisse ment lors de l instruction du projet et par voie de cons quence sur la bonne mise en vre du projet si le feu vert est donn M La liste des activit s devra tre report e dans un calendrier pro forma des intrants et des co ts Chaque activit devra alors fournir une liste de contr le pour s assurer que tous les moyens n cessai res pour cette activit sont pr vus Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Chapitre 5 5 1 La bonne informa tion a t elle t fournie Utilisation de l ACL pour appr cier une proposition de projet Ce chapitre explique comment utiliser l Approche du Cadre Logique pour appr cier une proposition de projet afin d identifier les faibles ses de la conception de projet et de formuler des questions en vue des tudes pr paratoires ult rieures I pr cise galement la marche suivre pour appr cier la qualit d une proposition de financement Introduction Durant les phases pr parat
10. tre per ue diff remment suivant les groupes de parties prenan tes C est pourquoi il est important que les repr sentants de toutes les principales parties prenantes puissent se faire entendre durant la phase d analyse et ce l occasion d un atelier o les probl mes et les ques tions sont discut s ouvertement La phase d analyse comporte trois phases analyse des probl mes analyse des objectifs analyse des strat gies Analyse des probl mes L analyse des probl mes consiste d gager les aspects n gatifs d une situation et les relations causes effets entre les diff rents pro bl mes Il s agit de 1 Identification des parties prenantes concern es par l intervention propos e 2 Identification des principaux probl mes rencontr s par les b n fi claires 3 Elaboration d un arbre probl mes hi rarchie des probl mes pour tablir les relations causes effets Analyse des parties prenantes L analyse des parties prenantes offre un point de d part utile pour l analyse des probl mes Elle permet de recenser tous les groupes sus ceptibles d tre affect s de fa on positive ou n gative par l intervention propos e Les int r ts des parties prenantes dans le pro jet sont identifi s l aide de techniques de discussions et d entrevues Gr ce aux informations recueillies les planificateurs de projets sont mieux plac s pour organiser le processus de pr paration et en particu
11. un des principaux r sultats de l tude de faisabilit consiste en une valuation de la pertinence de la faisabilit et de la viabilit du projet propos et en un plan op rationnel d taill reposant sur la structure de cadre logique L expert conseil est galement charg de pr parer un projet de proposition de financement Le sch ma suivant pr sente un format couramment utilis pour la pr paration de termes de r f rence en question Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 5 3 Des lacunes dans l informa tion Sch ma 28 Termes de r f rence pour une tude de faisabilit Formation de base GCP Format standard pour les TdR d une tude de faisabilit Format standard pour les termes de r f rence d une tude de faisabilit r alis e lors de la phase d Instruction Formation et Service Annexes help desk en mati re de Gestion du Cycle de Projet Table des mati res CONTEXTE DE L TUDE OBJECTIFS DE L TUDE R SULTATS DE L TUDE QUESTIONS TRAITER D PERTINENCE nnrssrssn isrsnssnennstnnns ste nee ten enen nine tre den et Sete ei de otre t a Tes ne 1 1 FAISABILIT IN CONDITIONS PR ALABLES IV VIABILIT PLAN DE TRAVAIL COMP TENCES REQUISES RAPPORTS CALENDRIER DE R ALISATION ASSISTANCE DE L AUTORIT CONTRACTANTE AUX CONSULTANTS ANNEXE I FORMAT DU RAPPORT DE L TUDE DE FAISABILIT R sum Con
12. valuation Ils jouent en fait un r le fondamental toutes les tapes du cycle du projet 29 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Sch ma 20 Indicateurs et gestion de l aide Indicateurs et S amp E de projets D Une valuation comparant r alisations et indicateurs permet d appr cier le degr de r ussite du projet ainsi que les perspectives de viabilit de ses b n fices et d en d gager des le ons D Le suivi consiste comparer les cibles pr vues en mati re de budget activit s r sultats aux cibles atteintes afin d identifier les D Les indicateurs sectoriels fournissent les l ments de base pour le suivi de la performance des programmes de coop ration Feyra L Farm m m m La discussion autour des objectifs et des indicateurs possibles aide identifierles int r ts des parties concern es et contribue l appropriation du projet Le choix final des indicateurs l identification des hypoth ses cl s et l laboration du budget fournissent la base pour D Les indicateurs etle budget ax sur les r sultats fournissentla base pour appr cier et justifier l allocation des ressources et pour comparer les co ts aux b n fices anticip s actions correctrices n cessaires d velopper un plan de S amp E 3 3 6 Sources de v rification SDV Lors de la formulation des indicateurs il convient de sp cifier la source d information et les
13. Application of LFA in Project Cycle Management SIDA Swedish International Development Agency Methods and Institutional Development Unit March 1996 Project Cycle Management PCM and Objectives Oriented Project Planning ZOPP Guidelines Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit GTZ 1996
14. EE indicatif Cm Le Document de strat gie Rapports Q d valuation D Etude de aisabilit Projet de proposition de financement Documents majeurs Rapports de suivi p ex Rapport annuel financement visites de suivi Des programmes d aide et de partenariat avec les pays tiers font inter Participation venir des processus souvent complexes qui n cessitent l appui actif de des parties nombreuses parties prenantes L exp rience acquise par les principaux prenantes la bailleurs de fonds montre que trop de d cisions concernant des projets Shai de d ci ont t prises sans concertation suffisante avec les b n ficiaires et les parties prenantes et sans toutes les informations n cessaires L objet du cycle de projet est d assurer que les d cisions soient prises par les parties prenantes et reposent sur des informations pertinentes et suffi santes La division du cycle en six phases fournit la base minimale pour une pr paration une mise en vre et une valuation efficaces du projet Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Une aide plus efficace 2 2 La s paration des phases d identification et d instruction est particuli rement importante La pr paration du projet intervient dans un contexte social et politique o les attentes sont exprim es et o 1l faut concilier des demandes et des aspirations souve
15. but et fin des activit s pr cis s avec une marge d une semaine par rapport l ch ancier pr vu tandis que la programmation des ann es suivantes sera normalement plus indicative un mois pr s Il s agit seulement d estimations pr liminaires qui Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Le degr de pr cision souhaita ble seront revues par la suite par les gestionnaires du projet la lumi re des progr s de la mise en vre Elles n en fournissent pas moins un bon moyen initial d talonnage et une aide la programmation des moyens et des co ts Les tapes intervenant dans la pr paration d un programme d activit sont les suivantes Etape 1 Dresser la liste des principales activit s Les principales activit s figurant dans le cadre logique sont un r sum de ce que le projet doit accomplir pour atteindre les objectifs du pro jet Elles peuvent alors servir de base la pr paration du calendrier des activit s au niveau op rationnel Etape 2 R partir les principales activit s en t ches op rationnelles Le but du d coupage des activit s en sous activit s ou en t ches est de les rendre suffisamment simples pour permettre de les organiser et de les g rer facilement La technique consiste diviser une activit en sous activit s puis prendre chaque sous activit et la diviser en t ches Chaque t che peut alors tre attrib
16. d finitions O L annexe 2 donne la liste des ouvrages de r f rence pour la gestion du cycle de projet et l Approche du Cadre Logique Mode d emploi du guide Chaque chapitre commence par une br ve introduction exposant son contenu et se termine par un r sum reprenant les principaux points voqu s Pendant la formation les participants pourront se r f rer au guide pour approfondir leur compr hension des aspects voqu s A cet effet un espace est pr vu pour l ajout de notes et d observations personnelles qui serviront d aide m moire au moment d appliquer les connaissances acquises Le pr sent guide n est pas un manuel de proc dures et ne traite pas des probl matiques propres aux DG des services RELEX Il pr sente des techniques et des approches types qui devront tre modifi es dans la pratique pour s adapter aux circonstances particuli res que rencontre l utilisateur N anmoins la formation et le guide offrent des outils et des techniques qui contribueront une application plus efficace de la GCP long terme La fa on d aborder les probl mes variant d un programme d aide un autre il convient d adapter vos m thodes de GCP au contexte sp cifi que dans lequel vous devrez les appliquer Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Une approche volutive Le pr sent guide n a pas pour vocation de se substituer au manuel de GCP publi par
17. de gestion En r alit le niveau de pr cision des informations requises et la fr quence des rapports va rieront en fonction du niveau de management M On peut citer parmi les probl mes couramment rencontr s lors de la s lection des indicateurs la s lection d un trop grand nombre d indicateurs la s lection d indicateurs par trop complexes une concentration excessive sur les indicateurs d avancement Notez ici vos observations 62 Gestion du Cycle de Projet Chapitre 7 Revue et valuation du projet 7 1 7 2 Ce chapitre d finit l valuation et expose les principaux crit res l aune desquels les projets sont valu s II relie les crit res d va luation au cadre logique et d termine le rythme usuel des valua tions Introduction On peut d finir l valuation comme une v rification p riodique de la pertinence de l efficience de l efficacit de l impact de la viabilit conomique et financi re et de la viabilit d un projet dans le contexte des objectifs qui lui ont t assign s Le but de l valuation est d exa miner les r alisations d un projet par rapport aux attentes initiales et de rer parti de l exp rience acquise dans ce projet pour am liorer la conception des projets et programmes venir L valuation se base sur les comptes rendus r guliers produits pendant la mise en vre et peut comporter des enqu tes suppl mentaires r alis es par des audi teurs externe
18. de projet prise de Ce d cision structur e et document e amp O L orientation acteurs partenaires participation t des parties concern es dans la prise de d cision La programmation selon le cadre logique une analyse compl te et coh rente La viabilit des m canismes assurant un flux de b n fices continu LATE L approche int gr e int gration verticale et documents standardis s La gestion du cycle du projet encore une nouvelle lubie Helpdesk GCP DGVIII 1993 11 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Garantir e la pertinence e la faisabilit e la viabilit La GCP peut se r sumer comme suit 1 Adh sion aux phases du cycle de projet pour assurer un proces sus de prise de d cision structur e et clair e 2 Priorit au client moyennant le recours aux ateliers de planifica tion participative aux points cl s du cycle de projet et la formula tion de l objectif sp cifique du projet en termes des b n fices du rables pour les b n ficiaires 3 Int gration des aspects de viabilit la conception du projet afin de garantir des avantages durables 4 Utilisation de l Approche du Cadre Logique pour garantir une approche analytique coh rente lors de la conception et la gestion du projet 5 Approche int gr e reliant les objectifs de chaque projet aux ob jectifs prioritaires de la Commission et aux objectifs sectoriels et nationaux d
19. faire jour dans la logique du diagramme initial des objectifs si bien que les relations moyens fins entre les objectifs peuvent tre revues et r organis es en cons quence Enfin les objectifs traitant d un sujet similaire peu vent tre regroup s dans des sous ensembles qui serviront de point de d part l analyse des strat gies Une fois termin e le diagramme des objectifs fournit un tableau complet de la situation d sir e l avenir 19 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Sch ma 11 Exemple de hi rarchie des objectifs 3 2 3 Comparer des alternatives Analyse des strat gies La phase d analyse d bouche sur la s lection de la strat gie ou des strat gies utiliser pour parvenir aux r sultats d sir s L analyse des strat gies sert d cider des objectifs objectif sp cifique et objectifs globaux qu il convient d inclure ou d exclure Outre un examen de la logique l analyse des strat gies tudie aussi la faisabilit des diff rentes interventions En fonction du champ couvert et du volume des travaux les sous ensembles ou la strat gie retenus peuvent constituer une intervention l chelle du projet ou un programme consistant en un certain nombre de projets Dans l exemple ci dessus notre projet portera sur les strat gies des soins de sant primaires et secondaires mais pas sur la strat gie de sensibilisation la nutrition qui fait l obje
20. ficier le groupe ci ble appel utiliser les services fournis par le projet les r sultats S1 tel n est pas le cas des informations suppl mentaires seront n cessaires pour justifier la pertinence du projet au regard des besoins du groupe cible e Si l objectif sp cifique peut tre correctement formul sur la base des informations que renferme la proposition mais que les r sultats Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations De succ s en succ s Les degr s de risque attendus du projet semblent insuffisants logiquement pour que les b n fices escompt s se concr tisent des renseignements suppl mentaires seront sans doute n cessaires afin de pr ciser d o vien dront les services qui font d faut e Les actions ou activit s du projet qui sont nonc s peuvent ne pas suffire logiquement atteindre ces r sultats Il peut tre n cessaire d obtenir des informations pr cisant de quelle fa on les r sultats at tendus peuvent tre atteints Parall lement l valuation de la coh rence logique du projet il im porte de dresser un bilan des checs et r ussites pass s et de chercher en tirer les le ons dans la conce ption du projet Produit gt Logique d intervention Questions Faisabilit 1 Objectif global Objectif sp cifique z 7 R sultats Activit s Instruction 3 Analyser la faisabilit du
21. l objet d un autre projet L ajout d une action de formation du personnel la collecte et l analyse de donn es pour constituer des capacit s institutionnelles en mati re de suivi et d valuation L inclusion d une condition pr alable qui doit tre remplie avant que le financement ne soit approuv Le cadre logique une fois compl t offre un r sum concis des objec tifs du projet des indicateurs et des sources d information permettant de mesurer les progr s r alis s et des principaux risques et hypoth ses susceptibles d avoir une incidence sur la r alisation des objectifs Le cadre logique est alors annex au plan d ensemble du projet qui pr cise les modalit s de sa mise en vre Notez ici vos observations 32 Objectif global Objectif sp cifique R sultats Activit s Gestion du Cycle de projet Guide R capitulatif des Formations Sch ma 22 Exemple de cadre logique compl t Logique d intervention Taux de mortalit infantile et maternelle r duits Etat de sant des m res enceintes des jeunes m res enfants en bas ge et nour rissons am lior 1 Syst me de soins de sant primaires mis en place au niveau des districts 2 Qualit et efficacit des soins de sant secondaires am lior es Concevoir et mettre en uvre un programme de formation du personnel aux soins des patients 1 2 Am liorer les proc dures d approv i sionnement de stockage amp
22. la Commission en 1993 mais plut t de le compl ter en donnant des instructions plus pr cises sur la fa on d utiliser les techniques et outils d crits dans ledit guide La GCP s inscrit dans une d marche dynamique de nouveaux outils tant constamment labor s en fonction des exigences op rationnel les Ainsi EUROPEAID s attache actuellement mettre au point un syst me global permettant d assurer le suivi des projets et program mes de la Commission La m thode de suivi des projets repris dans le pr sent document sera donc li e l avenir un syst me de suivi au niveau institutionnel garantissant la circulation de l information entre le projet et la Commission Les techniques de GCP ci d crites consti tuent donc comme des outils flexibles susceptibles d tre combin s avec les autres outils de gestion que la Commission est en train de mettre au point De la m me fa on le guide offre un instantan des besoins de forma tion du personnel de la Commission et devra naturellement tre modi fi en fonction de l volution de ses besoins Le guide lui m me appa ra t donc comme une ressource appel e s adapter aux besoins chan geants EUROPEAID unit Evaluation H 6 vous invite lui adresser vos commentaires sur le contenu du guide et les tudes de cas Manuel de Gestion du Cycle de Projet Approche Int gr e et Cadre Logique CCE F vrier 1993 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulati
23. la qualit des soins Augmentation du nombre de patients trait s de X Y d ici20xx R duction du co t moyen de traitement par patient de X Y d ici20xx Augmentation de la satisfaction des patients quant la qualit des soins Moyens e Assistance technique e Equipement e Mat riel m dical voir calendriers des activit s et ressources Sources de v rifica tion Statistiques du Minist re de la Sant analys es ex ante moyen terme amp ex post Registres des h pitaux amp cliniques analys s ex ante moyen terme amp ex post Enqu te par chantillon nage des groupes cibles r alis e et analys e durant la 1 re 3 me et 5 me ann e Analyse trimestrielle des registres des h pitaux Registres de vaccination des cliniques analys s chaque trimestre Enqu te de satisfaction des clients r alis e chaque ann e Registres de fr quenta tion des cliniques ana lys s chaque trimestre Enqu te de satisfaction des clients r alis e chaque ann e Co ts e forfaitaires e remboursables voir le budget Hypoth ses Incidence r duite des maladies infectieuses domicile Meilleure fr quentation des dispensaires par les m res Meilleure nutrition au foyer gr ce meilleur acc s saisonnier aliments riches en prot ines et allaitement maternel plus r pan du Capacit des femmes enceintes amp des jeunes m res se procu rer de l argent p
24. les en fants les minorit s ethniques les groupes sociaux avant d arr ter les d cisions importantes concernant ses objectifs ses strat gies et l allo cation des ressources L atelier de planification Une fois r alis e la collecte et l analyse de l information appropri e il est possible de convoquer un atelier de planification participative Sur la base de ces informations les parties prenantes d terminent au moyen de techniques comme le brainstorming la probl matique es sentielle d une situation donn e La principale technique utilis e ce stade est l laboration d un arbre probl mes Un diagramme des probl mes est une simple repr sentation des probl mes dans un ordre hi rarchique Tout d abord chaque probl me est r sum Ensuite un probl me est s lectionn comme point de d part et un deuxi me pro bl me li au premier puis sile probl me est une cause il est class au niveau inf rieur s il s agit d un effet il est rang au niveau sup rieur sice n est ni une cause ni un effet il est class au m me niveau Par exemple si le probl me nonc est la malnutrition des nourris sons et des enfants en bas ge une des causes possibles serait les carences en nourriture riche en prot ines tandis qu un des effets respectifs serait les taux lev s d infections chez les nourrissons et les enfants en bas ge La hi rarchie des probl mes est
25. projet Trop souvent c est une approche caricaturale consistant remplir des cases qui est utilis e pour compl ter la matrice de cadre logique lors de la conception du projet ce qui d bouche sur un projet mal pr par assorti d objectifs peu clairs et d une absence d appropriation du projet par les int ress s M Il est important de s assurer que les niveaux des objectifs sont corrects Objectifs globaux les objectifs sectoriels ou nationaux du pro gramme auxquels le projet est cens contribuer Objectif sp cifique les b n fices durables procurer aux b n fi ciaires du projet institution ou syst me R sultats les services que doit offrir le projet Activit s la mani re dont la fourniture des biens et services du projet est assur e M Des facteurs externes qui influenceront la mise en wy re et la viabilit long terme du projet mais chappent son contr le sont inclus dans les hypoth ses dans la quatri me colonne du cadre lo gique La probabilit et l importance de la r alisation de ces hypo th ses doivent tre valu es dans le cadre de l valuation des ris ques du projet Notez ici vos observations 34 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations M L exp rience montre que la viabilit long terme des b n fices du projet d pend de facteurs tels que politique s de soutien tech nologies appropri es des capacit s inst
26. projet partie 1 La proposition peut comporter une description des facteurs externes sur lesquels le projet n a pas prise mais qui influencent n anmoins la probabilit de r alisation de ces objectifs Vous pouvez relever d autres facteurs qui ne figurent pas dans le document en fonction de exp rience que vous avez acquise dans ce projet ou dans d autres semblables ainsi que dans le secteur ou le pays consid r Tous ces facteurs doivent tre repris dans le cadre logique nonc en termes po sitifs comme s ils avaient t r alis s La s quence est la suivante e Evaluer le r le des hypoth ses au moyen de l algorithme des hypo th ses e Sugg rer des modifications la conception du projet e Formuler les questions relatives aux facteurs ext rieurs L valuation des facteurs ext rieurs vise d terminer leur incidence sur la faisabilit du projet Il faut pour cela comprendre l importance relative de chaque facteur dans la r ussite du projet et les chances qu il a d tre r alis Si la proposition ne permet pas de pr ciser l importance de ce facteur ni leur probabilit de r alisation il convient alors de formuler les questions appropri es pour que l tude de faisa bilit comble ces lacunes Notre proposition peut toutefois contenir d j des informations susceptibles de vous inspirer des modifications 47 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Une vision lon
27. proposition de financement Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Chapitre 6 Suivi et rapportage 6 1 Ce chapitre d finit le suivi et explique son r le dans la gestion de projet II expose les tapes essentielles de la conception d un sys t me de suivi en s appuyant sur cette structure pour mettre en lumi re les principaux avantages d un suivi efficace et les aspects essentiels traiter ainsi que les principaux pi ges viter Introduction Apr s qu un projet a t programm et que le soutien financier est as sur la partie la plus importante commence savoir la mise en vre Il est tr s rare qu un projet proc de exactement conform ment au programme En fait 1l arrive qu un projet prenne une direction et un rythme qui n ont absolument pas t pr vus durant la programmation C est alors aux gestionnaires du projet qu incombe l importante et dif ficile mission de mettre en place des contr les suffisants pour veiller ce que le projet maintienne le cap menant la r alisation de ses objec tifs C est le but du suivi que l on peut d finir comme la collecte l analyse et l utilisation syst matiques et continues d informations en vue du contr le de gestion et de la prise de d cisions Sch ma 31 Suivi Le suivi de la mise en oeuvre mms Le suivi estune activit de gestion syst matique compare l volution du projet avec
28. s doivent tre assur es bien apr s la fin du projet sans qu il soit n cessaire de recourir des apports externes Un engagement est une d cision formelle de la Commission visant mettre en r serve une certaine somme d argent pour un but particulier Aucune d pense ne peut tre effectu e en exc dent de l engagement autoris L tude de faisabilit men e durant la phase de formulation v rifie le bien fond du projet propos et ses chances de pondre aux besoins des b n ficiaires pr sum s Cette tude doit permettre de concevoir le projet avec la plus grande pr ci sion op rationnelle en tenant compte de tous les aspects tech niques conomiques financiers institutionnels de gestion environnementaux et socioculturels Elle fournit la Commis sion europ enne et au gouvernement partenaire suffisamment d informations pour justifier l acceptation la modification ou le rejet du projet propos pour un financement ult rieur Gestion du Cycle de Projet Etude de pr faisabilit Evaluation Facteurs de viabili t Gestion du cycle de projet Hi rarchie des ob jectifs Hypoth ses Indicateurs objectivement v rifiables IOV Instruction Parties prenantes Logique d inter vention Moyens Guide R capitulatif des Formations L tude de pr faisabilit men e au cours de la phase d identification pourvoit l identification de tous les probl mes et l appr ciati
29. Analyser les probl mes et les objectifs Instruction 2 Identifier la logique d intervention Instruction 3 Analyser la faisabilit du projet partie 1 Instruction 5 Analyser la faisabilit du projet partie 2 49 Instruction 6 Pr parer les termes de r f rence 5 3 L OUTIL POUR L APPRECIATION DE LA QUALITE o RENE Te dd 1 en Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations CHAPITRE 6 SUIVI ET RAPPORTAGE esseseseseceesesoseeseserceeesoroesesecccoesoroeseseeoesesosoesese DD 6 1 INTRODUCTION 42455 codrrrmnmnnse Meur neneninnetese 6 2 CONCEPTION D UN SYSTEME DE SUIVI 6 2 1 Analyser les objectifs du projet ss 6 2 2 Passer en revue les proc dures de mise en uvre o 6 2 3 Passer en revue les indicateurs ss 6 24 Rapports ner ren een a nent den net M hdd ND RATE 6 34 RESUME Rae ne A AN E Mn Re tite ee nie nt CHAPITRE 7 REVUE ET EVALUATION DU PROJET ssssssssssssssssesssossese 0 3 TA INTRODUCTION cerner en tend ne eee et eme amet e ne den nas E SEn TET 7 2 CRITERES D EVALUATION 7 3 LIAISON AVEC LE CADRE LOGIQUE 7 3 1 Co ts 7 3 2 Activit s gi sr HE 4 3 32 SR SUTAIS Ernest A sets Mir t ss 65 7 3 4 Objectif sp cifique rnini t armes E E E DE E 66 7 3 5 Objectifs globaux sssssmnsnnsne nn EEEE ne 66 TA OPPORTUNITES D EVALUATION minerai en lene 66 JS RESUME mn a E rer ee nt ti Etre 68 Index des sch mas et tableaux Sch ma LObjectifs de la formation nt
30. EE NE bin E E A rhin 1 Sch ma 2 Am liorer la qualit du projet ss 3 Sch ma Le cycle de projets tintin nn R E donne tdi eee 6 Sch ma 4 Documents majeurs et GOP renerne ao AN te R A ne A EE 8 SCh MA S POUTQUOL GCP 4 me enr ie sent nt ER ANT ce nn une Denis 11 Sch ma 6 Principes de la GCPisiiesirerireserroess niorit reiini iesiti tes NE EEKE nn ee ent net Sch ma 7 L approche int gr e Sch ma 8 L Approche du Cadre Logique Sch ma 9 Diagramme des probl mes ennemie nantais Sch ma 10 Transposition des probl mes en objectifs Sch ma 11 Exemple de hi rarchie des objectifs Sch ma 12 S lection de la strat gie sssesseseesseeeeeeeseee Sch ma 13 Le cadre logique Logique de base Sch ma 14 Lien entre r sultats et objectif sp cifique Sch ma 15 Transposition des objectifs dans le cadre logique Sch ma 16 Identifier les hypoth ses Sch ma 17 Hypoth ses sesssseeeessseeeeeseeesene Sch ma 18 V rification des hypoth ses Sc Sch ma 19 S assurer que les IOV sont sp cifiques Sch ma 20 Indicateurs et gestion de l aide ses Sch ma 21 Correlation entre le co t et la complexit dans la collecte de donn es Sch ma 22 Exemple de cadre logique compl t Sch ma 23 Calendrier des activit s et des ressources Sch ma 24 Exemple de calendrier des activit s esse Sch ma 25 Pr sentation d un calendrier des ressources sen Sch m
31. H amp COMMISSION EUROPEENNE Las X EUROPEAID Office de Coop ration Affaires G n rales as Evaluation Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Mise en uvre Financement Pr par par ITAD Ltd Hassocks West Sussex BN6 8SL RU Mis jour par PARTICIP GmbH Hildastrasse 66 D 79102 Freiburg Allemagne T l 49 761 790740 Fax 49 761 7907490 E mail particip particip de http www particip de En collaboration avec FTP Ltd FIN 00101 Helsinki Finlande Prospect C amp S B 1000 Bruxelles Belgique South Research B 3000 Leuven Belgique Version 1 1 F vrier 2001 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Guide R capitulatif des Formations en Gestion du Cycle de Projet Table des mati res CHAPITRE 1 INTRODUCTION sine didier ns ie ne rs an ete euss etoustennes L ET OBIETDU GUIDE ner nan dt a E E EA ant tn 1 1 2 GES RONDE LA QUALITE or e S da Ar ess nt CC 1 3 APER U GENERAL 1 4 MODE D EMPLOI DU GUIDE CHAPITRE 2 GESTION DU CYCLE DE PROJET ssssesseennnnnsesses 2 LE CYCLE DE PROJET 558 nn in en A tient S Eten et E 6 2 2 GESTION DU CYCLE DE PROJET nest a E R etienne 9 2 3 OUTILS DE PROGRAMMATION ET DE GESTION DE LA GCP sssssessesesseseerersrseeesersseseseseses 2 RESUME on sante E ni ne Ritter CHAPITRE 3 L APPROCHE DU CADRE LOGIQUE UN OUTIL D ANALYSE ET DE CONCEPTION DES PROJETS ssesesssse 15 3 11 INTROD
32. UCTION 555 emermeteeniinenecier etes en eme re er ere EEN EA EDE EVA ae andere ter 3 2 LA PHASE D ANALYSE rennes nement ie E o ten re ter A ce tt ru et 3 2 1 Analyse des probl mes ses 3 2 2 Analyse des objectifs SE 3 2 3 Analyse des strat gies 3 3 LA PHASE DE PLANIFICATION 3 3 1 Le cadre logique 3 3 2 Niveaux des objectifs se on ss 3 3 3 Les hypoth ses anne rade ner nn LE ne 25 3 3 4 Facteurs de viabilit inenen a AE A A E EA AN AE 3 3 5 Indicateurs objectivement v rifiables IOV p 3 3 6 Sources de v rification SDV sens 3 3 7 Moyens et CONS oen e E R E N NAANA ANN 3 3 8 Le cadre logique Un exemple 34 RESUME crror Tk E RETE E ETE O nee Re mr niet CHAPITRE 4 LE CADRE LOGIQUE LE POINT DE DEPART POUR DEVELOPPER DES CALENDRIERS DES ACTIVITES ET DES RESSOUREE Sartre amenant J 4 1 PREPARATION DES CALENDRIERS DES ACTIVITES ET DES RESSOURCES 4 1 1 Checklist pour la pr paration d un calendrier des activit s 36 4 1 2 Pr sentation d un calendrier des activit s ss 39 42 PREPARATION DU CALENDRIER DES RESSOURCES inserer 40 4 2 1 Checklist pour la sp cification des moyens et la planification des co ts 40 43 RESUME 5 en nn Rd ee a nn no re a ne ne 42 CHAPITRE 5 UTILISATION DE L ACL POUR APPRECIER UNE PROPOSITION DE PROJET sssssnneeneneneesensesssese 43 5 1 INTRODUCTION AOE 5 2 GUIDE POUR L APPRECIATION DE PROP OSITIONS DE PROJETS Instruction 1
33. a 26 Le r le des termes de r f rence dans la pr paration du projet ss Sch ma 27 Marquage des probl mes dans une proposition de financement ss Sch ma 28 Termes de r f rence pour une tude de faisabilit Sch ma 29 L outil pour l appr ciation de la qualit sn Sch ma 30 Fonctionnement de l outil pour l appr ciation de la qualit ss SCH TAS LE SN sde ns nt OEE Mere tte de dE Re LENS a At st De Sn Sch ma 32 Besoins d information et niveaux de gestion sn Sch ma 335 Evaluation une Lt de ner Le nent ne le ne ne nee Sch ma 34 Corr lation entre les indicateurs et le cadre logique 11 Gestion du Cycle de Projet Chapitre 1 1 1 Pourquoi un autre ma nuel Formation de base Guide R capitulatif des Formations Introduction Ce chapitre pr sente le guide tout en expliquant en quoi il compl te le programme de formation la GCP et offre un aper u de son contenu Objet du guide Le pr sent guide est con u l usage des services RELEX DG Rela tions Ext rieures DG D veloppement et EUROPEAID en guise d accompagnement au programme de formation la gestion du cycle de projet g r par l unit Evaluation de EUROPEAID Il sert gale ment d ouvrage de r f rence pour l application des techniques et des approches apprises durant la formation Les objectifs du guide refl tent donc ceux du programme de formation et notamment des modu les de formation de base et de formation av
34. age out qualit d entr e quali t de sortie peut s appliquer au cadre logique s il est utilis de fa on m caniste Utilis bon escient le cadre logique contribue rendre plus transparentes les relations logiques entre les activit s les r sul tats l objectif sp cifique et les objectifs globaux au moins pour l uti lisateur averti 21 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Un outil de rai sonnement Qualit d entr e qualit de sortie Le cadre logique ne doit donc pas tre vu comme un simple jeu de proc dures m canistes mais comme une aide la r flexion Il faut le voir comme un outil dynamique qui doit tre revu et corrig au fil de l volution du projet et des circonstances un instrument servant structurer et orienter la planification et la budg tisation de projets et non comme un canevas rigide et contraignant En rassemblant les parties prenantes au cours de la phase d analyse pour discuter des probl mes des objectifs et des strat gies L ACL les encourage se pencher sur leurs attentes propres et sur la fa on de les satisfaire En tablissant des objectifs clairs et en les exposant dans une hi rarchie des objectifs la matrice de cadre logique fournit un moyen de v rifier la logique interne de l avant projet et de veiller ce que les activit s les r sultats et les objectifs soient li s entre eux Il force les planificateurs identifier les hyp
35. aisables de mani re ce que les objectifs puissent tre r ellement atteints consid rant les contraintes de leur environ nement op rationnel et les capacit s et comp tences des organis mes de mise en vre gt les objectifs sont logiques et mesurables les risques les hypoth ses et les facteurs affectant la viabilit sont pris en compte le suivi se concentre sur les cibles pertinentes e les projets sont viables les facteurs affectant la viabilit sont pris en compte dans la conception m me du projet les r sultats de l valuation sont mis profit dans l laboration des projets futurs Outils de programmation et de gestion de la GCP Les outils de programmation et de gestion de projet fournissent les m canismes pratiques permettant de parvenir la pertinence la fais a bilit et la viabilit Les principaux outils de planification et de ges tion de projet utilis s dans la GCP constituent l Approche du Cadre Logique ACL L ACL est une technique efficace permettant aux parties prenantes d identifier et d analyser les probl mes puis de d finir les objectifs atteindre ainsi que les activit s entreprendre cet effet Elle sert aux planificateurs tester la conception d une bauche de projet pour s as surer de sa pertinence de sa faisabilit et de sa viabilit Outre son uti lit dans la pr paration des programmes et des projets l ACL consti tue aussi un outil de gestion essentiel
36. ait tre le but du projet il est alors possible de transposer les objectifs qui entrent dans le champ d application du projet de la hi rarchie des ob jectifs dans la matrice Les relations moyens fins font l objet d une nouvelle analyse et comme l indiquent les pointill s autour des cases il est possible d ajouter des r sultats et activit s suppl mentaires Notez ici vos observations 24 Gestion du Cycle de Projet Niveau des objectifs globaux Niveau de l objectif en nifinne Niveau des r sultats Niveau d acti vit s 3 3 3 T V hicules Guide R capitulatif des Formations Sch ma 15 Transposition des objectifs dans le cadre logique Dedans Dehors Am lioration des 1 fonctionnels du i S ection et formation qualifications du H dispensaire i des auxiliaires de l personnel naissance de villages 1 cn esse TTL 1 Am lioration de i i Disponibilit de la gestion et du 1 Meilleure m dicaments 1 contr le des i dotation en i j_fonds 1 personnel a ESEE EA EAE 2 H Personnel form en Nouvelles proc dures mises au point pour Sos ss su Les hypoth ses La phase d analyse aura mis en vidence que le projet seul ne peut pas r aliser tous les objectifs identifi s dans la hi rarchie des objectifs Une fois le choix de la strat gie arr t les objectifs qui ne s int grent pas dans la logique d intervention et d autres facteurs
37. ammation de mise en vre et d v a luation des programmes et projets faisant intervenir une ana lyse des probl mes des objectifs et de la strat gie et une plani fication des activit s et des ressources galement ACL Elle peut se r sumer en un cadre logique d une page Etude coh rente d un projet tout au long des phases du cycle de projet pour veiller ces que les questions de pertinence de faisabilit et de viabilit ne soient pas perdue de vue Objectif central du projet en termes d avantages durables procurer aux b n ficiaires du projet Il ne s agit pas des services offerts par le projet ce sont des r sultats n1 de l utilisation de ces services mais des avantages que les b n ficiaires du projet tirent du recours aux services du projet Matrice dans laquelle sont pr sent s la logique d intervention les hypoth ses les indicateurs objectivement v rifiables et les sources de v rification d un projet Abr g de l Approche du Cadre Logique Co ts encourus pour le fonctionnement et la maintenance qui continueront tre encourus apr s la p riode de mise en vre du projet La Commission des Communaut s europ ennes Voir aussi Commission europ enne CE 69 Gestion du Cycle de Projet Conditions pr alables Co ts r currents charges r cur rentes Cycle de projet Diagramme de Gantt Hi rarchie des ob jectifs Viabilit Engagement Etude de faisabilit Gu
38. anc e Sch ma 1 Objectifs de la formation L atelier permettra aux participants de comprendre lt gt le r le du cycle de projet et les principales activit s entreprendre chaque tape lt gt les principes de la gestion de cycle de projet et de l approche de cadre logique ACL lt gt la fa on d utiliser l ACL pour valuer une bauche de projets et pr ciser l information requise pour une tude de faisabilit lt gt comment structurer les termes de r f rence d une tude de faisabilit lt gt le r le du cadre logique dans le suivi et l valuation du projet l importance de l approche int gr e et du format standard de la GCP Formation avanc e L atelier permettra aux participants lt gt d appr cier de fa on critique le r le des propositions de financement S7 d valuer les facteurs de pertinence faisabilit et durabilt susceptibles de justifier une proposition de financement pour une tude de cas et de d terminer les moyens d en am liorer la qualit comprendre le r le et l importance des indicateurs en vue de la pr paration de la mise en oeuvre et de l valuation des projets formuler les indicateurs requis pour un cadre logique d tude de cas pr ciser les besoins en information chaque niveau de la gestion dans le cadre d un syst me de pr sentation de rapports d avancement des travaux Groupe cible Ce guide s adresse avant tout aux participants des
39. ans le guide faciliteront la t che des gestionnaires dans la pr paration et la gestion des projets Var Le chapitre 2 pr sente le cycle de projet en d crit les diff rentes phases et explique son r le dans la gestion de l aide Il donne un aper u de la gestion du cycle de projet Var Le chapitre 3 porte sur l Approche du Cadre Logique ACL et explique son r le dans la conception de projet l aide d un exemple simple Il montre que la r ussite d un projet d pend en partie des facteurs de viabilit et parcourt l ventail des ou tils permettant au gestionnaire de les prendre en compte C7 Le chapitre 4 explique comment utiliser la matrice du cadre logique pour planifier les activit s et les ressources en fonc tion des objectifs et pr sente une approche point par point de la pr paration des calendriers des activit s et des ressources 7 Le chapitre 5 explique comment utiliser l Approche du Cadre Logique pour appr cier un projet sur papier afin d identifier les faiblesses de la conception et de formuler les questions pertinentes pour son introduction dans les termes de r f rence des tudes de faisabilit Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Sch ma 2 Am liorer la qualit du projet G rer le processus d am lioration de la qualit s m Le processus Activit s de Gestion Outils de Gestion Proposition de projet Guide pour l appr
40. comportement du groupe cible Un projet a atteint son but lorsque la r action du b n ficiaire est telle que le groupe cible a recours aux services du projet et ce faisant en tire un profit Cela toutefois ne veut pas dire que les gestionnaires de projet ne soient pas responsables de la r alisation de l objectif sp cifique En fait il leur incombe de faire en sorte que les services fournis par le projet r pondent aux besoins et aux pr f rences des b n ficiaires Sch ma 14 Lien entre r sultats et objectif sp cifique La r ponse des b n ficiaires ndicateurs objectivement v rifiables R ponse des b n ficiaires la production des r sultats du projet Sources de v rification Logique d intervention Objectifs globaux Hypoth ses Un des principes de la GCP qui soul ve fr quemment des probl mes est celui selon lequel un projet doit poursuivre un seul objectif sp ci fique Ce principe repose sur l id e qu un projet ayant plus d un ob jectif sp cifique serait trop complexe et expos des probl mes de gestion La multiplicit des objectifs sp cifiques peut galement tre l expression d un manque de clart ou de contradictions internes Une tape fondamentale dans la conception du projet consiste par cons quent s entendre pr cis ment sur ce qui permettra de dire que le pr o jet est une r ussite Une fois que les parties prenantes se sont entendues sur ce que devr
41. continueront tre fournis au groupe cible apr s l arr t de l assistance externe Si les performances r elles du projet ne correspondent pas avec celles du plan l valuateur doit mener son inspection plus avant La m dio crit des performances est elle due des probl mes lors de l analyse initiale du probl me de la conception du projet ou de la mise en vre Trois des facteurs de viabilit sont ici d une importance particu li re Dans quelle mesure les capacit s institutionnelles et de gestion du projet ont elles t correctement estim es Dans quelle mesure le soutien politique n cessaire at il bien t mis en vre Dans quelle mesure la viabilit financi re du projet at elle t correctement va lu e Enfin l valuation devrait se pencher sur le niveau et la qualit des biens et services engendr s par le projet d apr s l opinion des b n fi ciaires finals p ex les stagiaires ont ils acquis de nouvelles comp tences Leurs employeurs trouvent ils ces comp tences pertinentes et b n fiques L valuation de l efficacit et de la viabilit demandera l valuateur de r unir des l ments en dehors de l organisation du pro jet au travers de r unions et de visites aupr s des b n ficiaires et d au tres organisations Objectifs globaux Contribution du projet aux objectifs sectoriels plus larges Parce que chaque projet n est en lui m me qu un l ment d un programme d acti v
42. dans la pr paration du projet Le R le des TdR Eg R alit Es Programme Id es de Programme Id es de er Sae Je cure de r f rence coh rent gt pres Termes de Etude de Frans Fresnes pr faisabilit gt Pertinence Ca F I Temesa Ea P r ermes de le de de fe s faisabilit amp Face Ea de Etude de Faisabilit amp viabilit Ea F Ea Eiz viabilit Ea Ea z Convention Proposition pe Ea Ea kim de financement definancemenf lt 44 Le guide pour l appr ciation structure l analyse de la coh rence et de l int gralit d une proposition de projet autour de six instructions La d marche consiste plus ou moins d composer le projet en ses l ments cons cutifs avant de les rassembler afin de d celer les insuffi sances et coh rences au niveau de sa conception et du m me coup de pr ciser les questions offrant mati re une tude de faisabilit C est galement un bon moyen de transposer la proposition dans les termes de l Approche du Cadre Logique lorsque celle ci n a pas t suivie par l institution d o mane la proposition Instruction 1 Analyser les probl mes et les objectifs e Dresser l inventaire des probl mes et objectifs rencontr s dans le document 7 L tude de pr faisabilit examine les diff rents moyens d atteindre les objectifs prioritaires identifi s au stade de la programmation Cette tude pr sente les diff rentes options envisageables et d t
43. de Projet Guide R capitulatif des Formations 7 5 R sum M On peut d finir l valuation comme une v rification p riodique de la pertinence de l efficience de l efficacit de l impact de la via bilit conomique et financi re et de la viabilit d un projet dans le contexte des objectifs qui lui ont t assign s M Le but de l valuation est d examiner les r alisations d un projet par rapport aux attentes initiales et de tirer parti de l exp rience acquise dans ce projet pour am liorer la conception des projets et programmes venir M L UE a recours aux crit res suivants pertinence efficience effi cacit impact viabilit conomique amp financi re et viabilit M L approche adopt e par de nombreuses agences y compris la 68 Commission europ enne consiste programmer des rapports formels d valuation aux divers stades sp cifiques du cycle de projet et les compl ter par des tudes ad hoc Les rapports sp cifiques typiques sont les suivants A mi parcours un examen de l avancement du projet et des pro positions de changements dans la conception du projet pour la p riode de mise en vre restante En fin de projet une documentation sur les ressources utilis es les r sultats et les progr s en vue des objectifs L objectif vis est de tirer des le ons du projet qui pourront servir am liorer les travaux de conception futurs Notez ici vos observations Gestion du Cyc
44. de contr le des m dicaments 1 3 Former du personnel la collecte amp l analyse de donn es 2 1 R habiliter remplacer les v hicules amp mat riel 2 2 Assurer une permanence mensuelle en cliniques rurales 2 3 Concevoir mettre en oeuvre de nouvelles proc dures pour e gestion du personnel e maintenance v hicules quipement e contr le stockage m dicaments 2 4 Concevoir mettre en oeuvre un pro gramme de formation personnel pour e soins aux patients e maintien hygi ne e comptabilit l mentaire e collecte analyse donn es Indicateurs objectivement v rifiables e Taux de mortalit r duit des nourrissons des enfants de moins de 5 ans des femmes er ceintes amp des jeunes m res de X Y d ici20xx Incidence des infections post et n o natales dans les centres hospitaliers r duite de X Y d ici20xx Taux de maladies infectieuses polio rougeole et t tanos chez les enfants en dessous de 5 ans r duits de X Y d ici20xx Incidence des complications graves li es l accouchement r duite de X Y d ici20xx Nombre de villages disposant de services r guliers de soins primaires port s de X Y d ici20xx Proportion des moins de 5 ans vaccin s contre la polio la rougeole amp le t tanos port e de X Y d ici20xx Augmentation nombre complications la naissance diagnostiqu es et assist es avec succ s de X Y d ici20xx Augmentation de la satisfaction des patients quant
45. de rassembler des informa tions complexes sous une forme condens e une concentration excessive sur les indicateurs d avancement ce qui a pour effet de fournir des informations insuffisantes sur les performances du projet La r ponse couramment apport e cette critique est qu il n est pas possible de mesurer les effets d un projet Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 6 2 4 Communication et feedback pendant sa dur e de vie Pourtant en utilisant des indicateurs avan c s leading indicators il devrait tre possible d obtenir une indi cation claire des chances d atteindre les objectifs si les clients sont satisfaits des services offerts par le projet alors 1l est probable qu ils continueront utiliser ces services et donc que cette modifi cation de leur comportement se traduira par des avantages r els long terme La s lection des indicateurs d impact est une partie cru ciale de la conception de projet et peut en fait affiner la d finition des objectifs et l identification des clients pr sum s Elle devrait tre un point central des premi res discussions entre les partenaires Rapports Les gestionnaires du projet voudront v rifier tr s fr quemment l tat d avancement du projet par rapport au budget octroy et aux activit s pr vues ventuellement toutes les semaines ou tous les quinze jours Une bonne partie de ces l ments sera de
46. des objectifs visant pr ciser les rapports moyens fins que renferme la proposition Pour trange que puisse para tre de prime abord l emploi de ce syst me de codage couleur il facilite en fait grande ment la visualisation du processus d valuation Il convient de veiller tout particuli rement ce que les probl mes et contraintes propres au s groupe s cible s et aux autres parties pre nantes soient d crits et analys s de la fa on la plus compl te possible dans le document Dans la mesure o les objectifs affich s du projet s accompagnent d une analyse d taill e des probl mes il est d autant plus facile de d terminer si les objectifs assign s au projet corres pondent des besoins bien identifi s Si ce n est pas le cas il convient alors de pr ciser les questions qui devront tre incluses dans les ter mes de r f rence de l tude de faisabilit 45 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations N h sitez pas demander l in formation n ces saire 46 PRODUIT gt Hi rarchie des objectifs Questions Pertinence 9 infections nurrissons enfants bas ge Instruction 2 Identifier la logique d intervention e Identifier l objectif sp cifique partir de la hi rarchie des objectifs e Formuler le ou les objectif s global aux l objectif sp cifique les r sultats et les activit s du projet e Evaluer la coh rence de la logique de l intervention
47. dicateurs a fr quemment t invoqu e comme tant une faiblesse majeure des syst mes de conception du suivi et de l valuation On peut citer parmi les probl mes couram ment rencontr s lors de la s lection des indicateurs la s lection d un trop grand nombre d indicateurs les gens ont tendance surestimer le volume des informations dont 1ls ont be soin pour prendre des d cisions La sp cification des besoins d in formation suppose un compromis entre la somme des informations requises pour prendre des d cisions et le volume des informations qu un d cideur peut raisonnablement lire et analyser Trop souvent le gestionnaire surestime ses besoins d information pour se rendre finalement compte qu il est impossible de lire les rapports et d as similer les informations qu ils contiennent Les besoins d informa tion doivent tre reli s aux niveaux de la gestion et cette mise en relation doit se traduire dans la s lection des indicateurs par la sp cification d une s rie d informations r duite au minimum Une pr cision plus importante est n cessaire au niveau op rationnel quoti dien tandis que des donn es r unies et r sum es correspondent aux besoins des niveaux sup rieurs la s lection d indicateurs par trop complexes ce qui est une source de probl mes majeurs au niveau de la collecte des donn es qu il s agisse des comp tences ou des ressources requises Des indi cateurs qualitatifs sont aussi un moyen
48. document l gal Durant la phase de mise en uvre le projet est lanc et ex cu t C est ce niveau que peuvent intervenir les appels d offres et les attributions de contrats d assistance technique ou de tra vaux et de fournitures Durant la mise en vre et en concerta tion avec les b n ficiaires et les parties prenantes les gestion naires du projet valuent l avancement effectif par rapport l avancement pr vu afin de d terminer si le projet est en voie d atteindre ses objectifs Si n cessaire le projet est r orient sur Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations la bonne voie ou certains de ses objectifs sont modifi s la lumi re de tout changement important qui aurait pu survenir depuis sa formulation 6 Durant la phase d valuation le bailleur de fonds et le pays partenaire valuent le projet pour dresser le bilan des r alisa tions et tirer les le ons de l exp rience Les conclusions de l valuation servent am liorer la conception de projets ou programmes venir Bien que dans le cours normal du cycle la phase d valuation vienne apr s celle de la mise en vre il est courant de proc der galement une valuation m1 parcours durant la mise en vre pour appliquer les enseignements quis ce stade jusqu au bout du projet Le sch ma suivant pr sente les principaux documents produire le long du cycle Sch ma 4 Documents majeurs et GCP 4 Programme
49. e un outil d analyse et 3 1 Une analyse ap profondie pour une conception optimale de conception des projets Le pr sent chapitre traite de l Approche du Cadre Logique et de son r le dans la conception des projets II permet de suivre la conception d un projet au moyen d un exemple de projet simple Introduction L Approche du Cadre Logique est le principal outil utilis pour la conception de projets durant les phases d identification et de d instruction du cycle de projet L utilisation de l Approche du Cadre Logique pendant la phase d identification permet d assurer la perti nence des id es de projets tandis qu elle permet de garantir la faisabi lit et la viabilit pendant la phase d instruction L approche est divis e en deux phases Phase 1 La phase d analyse au cours de laquelle la situation existante est analys e pour d gager une vision de la situation fu ture d sir e et pour s lectionner les strat gies qui seront appli qu es pour y parvenir Phase 2 La phase de planification au cours de laquelle l id e du projet est pr cis e pour devenir op rationnelle Sch ma 8 L Approche du Cadre Logique Muua du Cadre set m EANIFICATION Analyse des probl mes identifier Cadre logique d finir la structure les parties concern es leurs du projet tester sa logique interne probl mes cl s les potentiels et les et formuler des objectifs en termes
50. e des objectifs lors de la conception du projet est trait e la section 3 1 N anmoins 1l peut s tre coul un certain temps depuis que le projet a t con u et l environnement ou les acteurs du projet peuvent avoir chang Il est donc raisonnable de commencer la mise en vre par un atelier de lancement du projet Le but de cet atelier serait de rassembler les parties prenantes pour passer en revue les do cuments et les principales hypoth ses du projet Il y a lieu de revoir les objectifs du projet pour s assurer qu ils sont clairement exprim s et demeurent r alistes sp cifiques et mesurables Ce sont eux qui forme ront d sormais la base du syst me de suivi et d valuation Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 6 2 2 Qui a besoin de savoir Pourquoi Passer en revue les proc dures de mise en uvre Le cadre logique fournit le cadre d identification de l ensemble des be soins d information Il est important toutefois de relier les besoins d information aux diff rents niveaux de la structure de gestion En r alit le niveau de pr cision des informations requises et la fr quence des comptes rendus varieront en fonction du niveau de la gestion Par exemple les administrateurs du projet auront besoin d informations sur les activit s au jour le jour alors que le contractant n cessitera une information plus sommaire sur la r alisation des r su
51. e les activit s soient con ues pour mener aux r sultats et aux objectifs Cet encha ne ment logique simplifie le choix des indicateurs de suivi 2 Passer en revue les proc dures de mise en uvre pour d termi ner les besoins d information aux diff rents niveaux de la structure de gestion Le niveau de pr cision requis et la fr quence des rap ports varieront en fonction du niveau de la gestion Pour l essentiel cette tape revient faire co ncider les besoins d information avec les r les des d cideurs 3 Passer en revue les indicateurs qui serviront mesurer le degr de r alisation des objectifs Au sein de l quipe de mise en vre du projet la priorit doit tre mise sur le suivi physique et financier des activit s et des r sultats Les outils pour ce faire sont une bonne tenue des registres aux fins de comparaison des d penses effectives par rapport aux budgets et de l avancement par rapport au calen drier des activit s du projet 4 Concevoir les formats de rapports pour fournir aux gestionnaires aux diff rents niveaux du projet un acc s rapide des informations pertinentes afin de faciliter l analyse 5 Pr parer un programme de mise en uvre du syst me de suivi qui pr cise le personnel les comp tences et la formation n cessai res et qui r partit clairement les responsabilit s en mati re de col lecte des informations et de r daction des rapports Analyser les objectifs du projet L analys
52. emple si le partenaire omet de prendre les mesures qui lui incombent le raison nement qui sous tend le projet peut cesser d tre valable La probabilit et la port e de la r alisation de ces conditions doivent tre estim es dans le cadre de l valuation des risques du projet Cer taines d entre elles seront cruciales pour la r ussite du projet d autres auront une importance marginale Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Sch ma 17 Hypoth ses Hypoth ses Facteurs externes au projet mais importants pour la r ussite de celui ci Donc elles d crivent l environnement du syst me et abordent la question de la viabilit r sument les facteurs que le projet ne peut ou ne veut pas contr ler sont des facteurs que le projet n aborde pas mais qu il devrait suivre L algorithme du sch ma suivant offre un bon moyen d valuer l impor tance des hypoth ses Une fois mises en vidence les hypoth ses sont reformul es en termes de situation souhait e De cette fa on elles peuvent tre v rifi es et valu es Sch ma 18 V rification des hypoth ses a V rification des hypoth ses La condition externe est elle importante Non Estil probable qu elle sera r alis e Pratiquement s r o Probable Improbable Peut on revoir l intervention afin d influencer ce facteur externe Ne pas reprendre dans le cadre
53. er co t requises quantit Activit s Resspurces 1 1 Concevoir mettre en oeu re programme formation personnel aux soins des patients Equipement Ordinateur N 2 Photocopieur N 1 Imprimante N 2 Salaires amp Allocations Local Personnel homologue mm 6 6 6 6 Personnel bureau mm 3 3 3 3 Etc Etape 3 Placer ressources dans cat gories de co t E Unit par p riode Co t par unit 1 000 5 000 1 700 Etape 8 Etape 10 Etape 7 Allouer codes Etape 9 Calculer Etape Lt Pr ciser co ts Calendrier total Estimer co ts source co ts r currents financement x Source Co ts inance Co t par p riode Projet r currents nn UE Gou ai re Tota annuels UE 3 4 JA 13 2 000 2 2 000 UE 3 4 a 14 5 000 s 3 5 000 UE 3 4 a1 5 1 000 1 000 Gouv 5 2 B 2 1 10 200 10 200 10 200 10 200 40 800 Gouv 5 2 B 2 2 2 700 2 700 2 700 2 700 10 800 41 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 42 4 3 R sum M Un calendrier des activit s est une m thode de pr sentation des activit s d un projet qui met en vidence leur s quence logique et tous les liens d interd pendance entre elles Il sert aussi de moyen d identification de la personne qui sera responsable de la mise en vre d une activit M Une fois le cadre logique compl t il est alors possible de copier les activit s de la colonne de gauche sous forme de calendrier des activit
54. ermine s il vaut la peine de passer une tude de faisabilit visant d finir le projet de mani re plus d taill e Notez ici vos observations Gestion du L utilit du projet est elle prou v e Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations e Pr parer une hi rarchie des objectifs Comparer la hi rarchie des objectifs avec l analyse du probl me e Pr ciser les questions que soul ve l analyse des probl mes ainsi que les incoh rences et lacunes logiques concernant la hi rarchie des objectifs Les nonc s des probl mes et objectifs figurant dans la proposition sont d abord mis en vidence avec des feutres jaune et vert puis trans crits sur des fiches jaunes et vertes Sch ma 27 Marquage des probl mes dans une proposition de financement Souligner les objectifs nonc s dans le document Souligner les 2 CONTEXTE probl mes nonc s dan le document 2 1 Principales caract ristiques du sous secteur tit de One Pour cette raison saie ltiv s cette surface tant la zone maximale ER tre irrigu e partir des sources d eau existantes 6 300 ha s terrain le long de son cours sup rieur Les pertes en eau sont estim es 53 28 ent abandonn e certains endroits notamment au bout du canal o sont concentr es la plupart des fermes de taille petite et moyenne Les cartes objectifs vertes servent ensuite laborer une hi rarchie
55. es Activit 1 1 Conception mise en oeuvre programme Etape 1 formation personnel aux soins des patients Etape 8 1 1 1 Evaluer besoins formation du personnel ea Enum rer 1 1 2 Concevoir modules de formation re principales 1 1 3 R aliser formation t c les au sein de quipe activit s du 12 Am lioration des proc dures quip cadre Activit d approvisionnement de stockage et de contr le des m dicaments logique 1 2 1 Effectuer audit de gestion des proc dures en vigueur 1 2 2 Concevoir tester nouvelles proc 1 2 3 Mettre en oeuvre nouvelles proc dWes 1 2 4 Effectuer r vison p riodique Jalons 1 TNA achev fin premier mois Etape 2 2 Modules formation soins aux patients achev s fin 3 me mois 3 Ensemble personnel clinique form aux soins aux patients fin 5 Ne mois D composer activit s en sous t ches Cl PA Conseiller planification 4 Rapport audit achev fin 2 me mois TA Conseiller formation 5 Nouvelles proc dures en place fin 4 me mois L Leader Etape 3 S Soutien Etape 6 Pr ciser encha nements lieux de D finir tapes importantes d pendance milestones Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 40 4 2 4 2 1 Pr paration du calendrier des ressources L estimation des co ts doit tre bas e sur des pr visions budg taires minutieuses Elle aura une influence notable sur la d cision d investis sement lors de l instruction du projet et par v
56. es communs 1 Le cycle d finit chaque stade les d cisions cl s les exigences en mati re d information et les responsabilit s 2 Les phases du cycle suivent une progression chaque phase doit tre compl t e avant d aborder sereinement la phase suivante 3 Le cycle s appuie sur l valuation pour tirer parti de l exp rience des projets existants dans la conception de programmes et projets futurs Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Les phases du cycle de projet peuvent tre d crites comme suit l Durant la phase de programmation la situation au niveau na tional et sectoriel est analys e afin d identifier les probl mes les contraintes et les potentialit s auxquelles pourrait tre confront es la coop ration Cela implique un examen des indi cateurs socio conomiques ainsi que des priorit s des pays et des bailleurs de fonds Il s agit d identifier et de retenir les principaux objectifs et les priorit s sectorielles de la coop ra tion au d veloppement et d offrir ainsi un cadre de programma tion pertinent et r aliste l int rieur duquel il est possible d identifier et de pr parer des projets Pour chacune de ces priorit s des strat gies tirant parti des le ons de l exp rience pass e seront formul es Durant la phase d identification les id es de projets et d autres actions sont identifi es et s lectionn es en vue d
57. externes demeu rent Ils vont avoir une incidence sur la mise en vre et sur la viabil i t long terme du projet mais chappent son contr le Ces cond i tons doivent tre remplies pour assurer la r ussite du projet et figu rent en qualit d hypoth ses dans la quatri me colonne du cadre logi que Bien que ce projet semble poursuivre trois objectifs selon cette hi rarchie ces derniers seront reformul s dans un nonc coh rent unique dans le cadre logique d finitif pour s assurer que les principes de la GCP selon les quels un projet doit poursuivre un objectif sp cifique unique soient respect s 25 26 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Sch ma 16 Identifier les hypoth ses Dedans Dehors Niveau des objectifs globaux Niveau de l objectif en nifinna Niveau des r sultats Am lioration des qualifications du Niveau d acti FT V hicules i vit s foneionnde di S lection et formation i S lectonet formation l dispensaire o NES i personnel naissance de villages 1 e a ea AROE np ne o a R s e 1 C aie i Am liorationde 1 Disponibilit de la gestion et du Meieire m dicaments 1 contr le des i dotation en l fonds __ io personnel 1 y Rent ummsvesmenerf Personnel form en Les conditions pr alables diff rent des hypoth ses en ce sens qu elles doivent tre remplies avant le d marrage du projet Par ex
58. f des Formations Chapitre 2 2 1 Prise de d cision structur e et clair e Gestion du Cycle de Projet Ce chapitre pr sente le cycle de projet en d crit les diff rentes pha ses et explique son r le dans la gestion de l aide II comporte un ex pos du raisonnement et des principes de la gestion du cycle de pro jet ainsi qu une br ve description de la mani re dont fonctionne le cycle de projet Le Cycle de projet Sch ma 3 Le cycle de projet La mani re dont les z projets sont planifi s et r alis s suit un encha nement F x r pondant au nom de Evaluation cycle de projet Le cycle d bute par l identification d une Miseen uvre Instruction id e et d veloppe cette id e pour en faire un plan de travail qui puisse tre mis en vre et valu Les id es sont identifi es dans le cadre d une strat gie convenue Le cycle de projet fournit une structure visant garantir la consultation de toutes les parties prenantes et la mise dis position des informations pertinentes afin de faciliter la prise de d ci sions clair es chaque tape de la vie d un projet Le cycle de projet comporte six phases programmation identifica tion instruction financement mise en uvre et valuation Le contenu de chaque phase peut diff rer d une institution l autre ce qui d montre les diff rences de proc dures Cependant dans toutes les institutions le cycle couvre trois th m
59. g terme 48 apporter la conception du projet Il convient galement d inclure dans les termes de r f rence de l tude de faisabilit les questions re latives la validit de ces modifications pour que ces questions soient d ment examin es Produit Logique d intervention faisable Questions Faisabilit 2 Objectif global But du projet R sultats Activit s Instruction 4 Evaluer la viabilit e Identifier les r sultats et les activit s qui devront se poursuivre apr s l ach vement du projet e Evaluer les perspectives de viabilit e Formuler les questions concernant la viabilit des r sultats et les activit s Pour que les b n fices soient durables il faut bien souvent que cer tains des services fournis durant la mise en vre du projet continuent de l tre une fois celui ci achev L valuation de la durabilit a pour but de d terminer quels services r sultats devront tre poursuivis et si les m canismes pr vus dans la conception du projet suffisent en assurer le maintien S1 les six facteurs affectant la viabilit n ont pas t d ment pris en compte l tude de faisabilit devra approfondir d abord les recher ches Par exemple l agence charg e de la mise en vre doit disposer des comp tences et des ressources suffisantes pour continuer fournir les services Si les informations fournies ne permettaient pas de s en assurer l tude de fai
60. iciaires sont ils clairement identifi s Une description claire des b n ficiaires devrait comprendre au minimum un relev de leurs positions r les socio conomiques et leur localisation g ographique Selon le projet d autres informations peuvent tre utiles telles que les niveaux d ducation et de comp tences la propri t de ressources et ou l acc s ces ressources etc Une analyse relative au genre est essentielle pour assurer que les besoins des femmes et des hommes seront pris en compte par le projet Des informations sur l ge l ethnicit et autres caract ristiques sociales peuvent aussi tre n cessaires Indicateur d appr ciation Les b n ficiaires ont t clairement identifi s tout fait les b n ficiaires ont t d crits en d tail y compris leurs r les et positions socio conomiques la localisation g ographique l analyse relative au genre et d autres facteurs cl s la description comprend des informations socio conomiques cl s la localisation g ographique et l analyse par rapport au genre mais il manque des d tails peine pas du tout 53 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 54 5 4 R sum M Il est courant d appliquer l Approche du Cadre Logique durant la phase de pr paration d un projet Toutefois l Approche du Cadre Logique reste un outil de gestion puissant pour analyser la conception du projet ainsi que pour conce
61. ide R capitulatif des Formations Conditions pr alables s il y a lieu attach es l octroi de l aide qui doivent tre remplies pour que le projet puisse d marrer Co ts encourus pour le fonctionnement et la maintenance qui continueront tre encourus apr s la p riode de mise en vre du projet Le cycle de projet suit la vie d un projet depuis l id e initiale jusqu l ach vement Il fournit une structure permettant d assu rer la consultation des parties prenantes et sp cifie les d ci sions cl s les besoins d information et les responsabilit s du rant chaque phase de fa on que des d cisions motiv es puis sent tre prises aux tapes cl s de la vie d un projet Il s appuie sur l valuation pour tirer parti de l exp rience des projets exis tants dans la conception des programmes et projets venir M thode de pr sentation des informations sous forme graphi que souvent utilis e pour la programmation des activit s S milaire un histogramme Repr sentation sous forme ramifi e des propositions d inter ventions du projet planifi es logiquement faisant suite une analyse de probl mes et faisant appara tre les moyens les res sources et les fins propos s Condition cruciale de la r ussite d un projet La viabilit est la capacit engendrer des r sultats apr s l arr t de l aide ext rieure M me si un projet est limit dans le temps les avanta ges doivent persister et les activit
62. ie sa contribution respective Le code relatif la source de financement peut alors tre utilis pour trier tous les co ts et pour d terminer les totaux respectifs Les sources qui procurent un financement au projet sont susceptibles d affecter des codes chaque cat gorie de co t pr d finie Gr ce la sp cification du code de co t les co ts peuvent encore tre tri s afin de d terminer les co ts totaux par cat gorie Il est alors possible de programmer les co ts en utilisant des formules simples pour multiplier la quantit annuelle par le co t unitaire Une fois calcul s les co ts totaux il ne faut pas perdre de vue que l agence charg e de la mise en vre sera tenue de faire face aux co ts r currents li s la fourniture du service apr s l expiration du projet Les Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet co ts r currents peuvent tre couverts en totalit ou en partie gr ce aux revenus suppl mentaires produits par les activit s du projet Que cela soit le cas ou non il importe de clairement pr ciser les imputations du projet en mati re de co ts r currents nets afin de pouvoir en calculer Guide R capitulatif des Formations l impact sur le budget de l agence charg e de sa mise en vre Sch ma 25 Pr sentation d un calendrier des ressources Recopier activit s du Etape 2 Pr ciser Etapes Estimer calendrier des activit s Pr ciser ressources unit s Pr cis
63. if performance global Objectif sp cifique eilleur acc s aux D R sul Boins pour Ce ne Os tats pourrissons enfants proportion des moins de 5 ans vaccin s contre la polio Accroissement la rougeole amp le t tanos port e de X Y d ici 2002 calories Augmentation de la satisfaction des m res quand au niveau des soirs nfants bas ge nourrissons Am lioration syst me Aumentation nombre nourrisons enfants soins secondaires bas ge trait s de X Y d ici 2002 Augmentation satisfaction m res l gard prestations sant 49 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 50 Instruction 6 Pr parer les termes de r f rence e Passer en revue les questions identifi es lors des instructions 1 5 e Classer les questions sous les rubriques de pertinence faisabilit conditions pr alables et viabilit e Classer les questions sous la section D questions examiner des termes de r f rence de l tude de faisabilit Une fois l valuation achev e les questions recens es doivent tre class es par ordre de priorit avant leur inclusion dans les termes de r f rence de l tude de faisabilit Celle ci visera fournir aux d cideurs du gouvernement et de la Commission europ enne l information suffisante pour qu ils puissent justifier l acceptation la modification ou le rejet du projet propos en vue de son financement et de sa mise en vre ult rieurs L
64. ir avec l attribution des responsabilit s pour la r alisation des tapes importantes milestones En d autres termes c est un moyen de d finir dans quelle mesure chaque membre de l quipe doit rendre des comptes au gestionnaire du projet et aux autres membres de l quipe La r partition des t ches doit donc tenir compte des capacit s des comp tences et de l exp rience de chaque membre de l quipe Lors de la d l gation des t ches aux membres de l quipe il est important de s assurer que ceux ci comprennent ce qu on attend d eux faute de quoi il convient d augmenter le degr de pr cision de la description des t ches en cause 4 1 2 Pr sentation d un calendrier des activit s Toutes les informations contenues dans un calendrier des activit s peuvent tre r sum es dans un graphique appel diagramme de Gantt Le sch ma suivant en fournit un exemple Le format peut tre adapt pour correspondre la dur e pr vue du projet Un plan global du projet ne peut sp cifier les activit s que sur une base trimestrielle ou mensuelle tandis que le plan de travail trimestriel d une personne peut se baser sur un sch ma hebdomadaire Sch ma 24 Exemple de calendrier des activit s Etape 4 Etape 5 Etape 7 Estimation d marrage R sumer calendrier des D finir expertise requise dur e fin des t ches principales activit s LEE CAL CN LEE N LE R sultat 1 Am lioration qualit services soins secondair
65. it Formation avanc e la GCP Instrument d valuation de la qualit Evaluation de la qualit d une proposition de projet Action de formation la gestion de cycle de projet Module 3 Formation avanc e la GCP Document de formation Table des mati res LE BUT DE L EVALUATION ET DE LA QUALITE LE PARAMETRE DE L EVALUATION ET DE LA QU fs Pertinence 1 1 Les b n ficiaires son clairement identifi 1 22 1 3 L analyse des probl mes est elle assez compl te 2 1 4 L importance du projet pour la soci t ressort elle clairement des objectifs globaux 1 5 Le but du projet est il d fini en termes d avantages pour le b n ficiaire 1 6 La n cessit d obtenir ces r sultats a t elle t d montr e Faisabilit 2 1 Le succ s VETVETES 7 AO TA 2 2 Les r sultats sont ils d crits sous la forme de services fournir au groupe cible 5 2 3 La r ussite du projet se mesure t elle sur base des r sultats attendus services fournir 5 2 4 Les objectifs chiffr s suffisaient ils justifier les moyens ssssssessssssrsesssrresrenserireriessssnrrerereees 5 2 5 Des conditions ext rieures importantes ont elles t identifi es 6 2 6 La probabililt de r alisation des hypoth ses est elle acceptable 6 2 7 Les agences charg es de la mise en oeuvre du projet seront elles la hauteur sscssssissssss 7 Durabilit 3 1 Les autorit s conce
66. it s il est pr f rable de proc der l valuation des objectifs globaux dans le cadre d une valuation th matique ou sectorielle p ex l va luation d un programme national Opportunit s d valuation L approche adopt e par de nombreuses agences y compris la Com mission europ enne consiste programmer des rapports formels d valuation aux divers stades sp cifiques du cycle de projet et les compl ter par des tudes ad hoc Les rapports sp cifiques typiques sont les suivants Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations A mi parcours un examen de l avancement du projet et des propo sitions de modifications dans la conception du projet pour la p riode de mise en vre restante En fin de projet une documentation sur les ressources utilis es les r sultats et les progr s en vue des objectifs L objectif vis est de tirer des le ons du projet qui pourront servir am liorer les tra vaux de conception futurs On a recours d autres tudes ad hoc pour tudier des th mes tels que les projets sectoriels au sein d un pays par exemple ou bien des inter ventions d un type particulier dans une r gion comme des projets de d veloppement institutionnel L avantage des tudes th matiques est de permettre d valuer plusieurs projets en m me temps et de relier leurs r sultats des objectifs politiques plus larges 67 Gestion du Cycle
67. itutionnelles et de gestion la viabilit conomique et financi re les facteurs li s aux ques tions de genre et les aspects socioculturels et la protection de l environnement L exp rience montre que la viabilit long terme des avantages du projet d pend de facteurs tels que le soutien politique une tech nologie appropri e des capacit s institutionnelles et de gestion la viabilit conomique et financi re les questions de genre et les aspects socioculturels et la protection de l environnement Le r le des IOV est de d crire les objectifs globaux l objectif sp cifique et les r sultats en termes mesurables du point de vue op ra tionnel La sp cification des IOV constitue la base de suivi du pro jet 35 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Chapitre 4 Les activit s sont li es aux objec 4 1 tifs du projet 36 4 1 1 Le cadre logique le point de d part pour d velopper des calendriers des activit s et des ressources Ce chapitre explique comment utiliser la matrice de cadre logique pour pr parer des plans de travail bas s sur des objectifs et pr sente une approche point par point de la pr paration des calendriers des activit s et des ressources Pr paration des calendriers des activit s et des ressources Apr s ach vement de la matrice de cadre logique une autre planifica tion peut encore avoir lieu pour ajouter au programme des pr cisions
68. l avancement il s agit de se r unir r guli re ment pour v rifier l avancement du projet par rapport au pro gramme Cela peut tre une occasion de pr senter et de discuter des 8 Un indicateur avanc est une valeur approch e de l indicateur d impact 59 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 60 rapports crits ou simplement de proc der oralement une valua tion rapide des questions et des probl mes qui se posent Cepen dant ces tours de table peuvent tre nuisibles s ils sont trop fr quents et trop stricts La tentation consiste souvent reprendre le programme et de lui faire subir des ajustements la lumi re de l exp rience C est une attitude acceptable jusqu un certain point mais si on en vient passer plus de temps programmer qu agir alors on est l vidence tomb dans l exc s C est aussi dans les moments de crise que les organisations se focalisent le plus sur l accomplissement des t ches et perdent de vue le processus Il faut tenter de construire sur les acquis plut t que de se contenter de mo difier les programmes en permanence Rapports d avancement Les rapports d avancement sont g n ralement r dig s sur un formu laire normalis permettant les comparaisons entre les diff rents rap ports au fil du temps Le contenu des rapports doit correspondre fid lement au cadre logique et aux productions y aff rentes calendrier des activit s plan b
69. la planification afin d identifier des mesures correctives intervient tous les niveaux de la gestion utilise des rapports formels et la communication informelle met l accent sur les ressources les activit s et les r sultats du cadre logique Le suivi du projet fait partie int grante de la gestion au jour le jour Il a pour but de fournir les informations permettant aux gestionnaires d identifier et de r soudre les probl mes de mise en vre et d valuer l avancement du projet par rapport la programmation initiale La circulation de l information entre le projet et la Commission fait l objet d un syst me part fonctionnant au niveau plus global de l institution Le pr sent guide traite uniquement du suivi au niveau du projet En fait un syst me de suivi qui permette de recueillir les ren seignements synth tiques relatifs tous les projets g r s par la Co m mission est actuellement en cours d laboration 55 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Des objectifs toujours clairs 56 6 2 6 2 1 Conception d un syst me de suivi Cinq tapes pr sident la conception et la sp cification d un sys t me de suivi 1 Analyser les objectifs du projet pour clarifier la conception du projet Un bon suivi d pend de la clart d nonciation des objectifs L Approche du Cadre Logique contribue faire en sorte que les ob jectifs soient correctement d crits et qu
70. labor e en y rattachant les probl mes restants de la m me mani re Une fois cette hi rarchie achev e il convient de s lectionner un probl me central Ce probl me doit tre reconnu par les diff rents groupes int ress s comme le probl me cen tral traiter par le projet ou l intervention Un r examen de l analyse de probl mes peut ult rieurement faire merger un probl me focal dif 17 Quel est le pro bl me 18 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations f rent mais sans nuire la validit de l analyse Une fois termin l arbre probl mes r v le un tableau complet de la probl matique r soudre Sch ma 9 Diagramme des probl mes Effets Causes Au niveau de l identification et de l analyse des probl mes les deux principales difficult s tiennent au manque de pr cision dans la sp ci fication des probl mes et l nonc de solutions absentes e L identification manque de pr cision lorsqu elle ne permet pas appr hender la v ritable nature du probl me Des nonc s du genre mauvaise gestion doivent tre analys s pour qu il soit pos sible de comprendre la nature du probl me et donc d analyser ses causes sous jacentes par exemple la mauvaise gestion pourrait tenir un mauvais contr le financier une prestation tardive de services cl s etc Il appartient naturellement au mod rateur de l atelier et aux participants d a
71. le calendrier des principales activit s Apr s avoir arr t un ch ancier des diff rentes t ches qui composent les principales actions il est utile de fournir un r sum global portant sur le lancement la dur e et l ach vement de l activit principale elle m me Etape 6 D finir des tapes importantes milestones Des tapes importantes servent de base au suivi et la gestion de la mise en vre du projet Il s agit d v nements cl s qui fournissent une mesure de l avancement et une cible que l quipe du projet doit chercher atteindre Les tapes les plus simples sont les dates esti m es pour l ach vement de chaque activit p ex ach vement de l valuation des besoins de formation d ici 2005 Les principales ta pes peuvent tre utilis es comme indication de l avancement global du projet Etape 7 D finir les comp tences requises Une fois les t ches connues il est possible de d terminer le type de comp tences requises Souvent les comp tences disponibles sont connues d avance N anmoins cela fournit une bonne occasion de w Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations rifier si le calendrier des activit s est r alisable compte tenu des res sources humaines disponibles Etape 8 R partir les t ches au sein de l quipe Il ne s agit pas seulement de dire qui fait quoi La r partition des t Au rapport ches va de pa
72. le de Projet Glossaire Convention de fi nancement Activit s Analyse des objectifs Analyse des pro bl mes Analyse strat gique Analyse SEPO en anglais SWOT Approche du Ca dre Logique ACL Approche int gr e Objectif sp cifique Cadre logique Charges r curren tes co ts r currents Commission Guide R capitulatif des Formations Document sign entre la Commission europ enne et le ou les pays partenaire s la suite d une d cision de financement Il comporte une description du projet ou programme financer Il constitue l engagement formel de l Union europ enne et du pays partenaire financer les mesures d crites Les t ches sp cifiques entreprendre pendant la dur e d un projet pour obtenir des r sultats Identification et v rification des avantages souhait s l avenir auxquels les b n ficiaires accordent une priorit Le output de l analyse des objectifs est la hi rarchie des objectifs Etude structur e des aspects n gatifs d une situation en vue d tablir les causes et leurs effets Evaluation critique des diff rentes mani res d atteindre les ob jectifs et s lection de l une ou de plusieurs d entre elles en vue de son leur int gration dans le projet propos Analyse des Succ s et Echecs d une organisation et des Poten tialit s et Obstacles auxquelles elle est confront e Outil utili s dans l instruction du projet M thodologie de progr
73. logique Inscrire comme hypoth se 3 3 4 Facteurs de viabilit On peut dire d un projet qu il est durable s il continue procurer des b n fices aux b n ficiaires pendant une p riode assez longue apr s l ach vement de la majeure partie de l assistance des bailleurs de fonds Trop souvent dans le pass il s est av r que des projets avaient chou procurer des b n fices durables parce qu ils ne te naient pas suffisamment compte d un certain nombre de facteurs criti ques de r ussite L exp rience a montr que la viabilit long terme des b n fices procur s par le projet d pendait de facteurs tels que e politique s de soutien dans quelle mesure le gouvernement par tenaire at il manifest son soutien la poursuite des services du projet au del de la p riode d assistance des bailleurs de fonds 27 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations D s la concep tion le souci de la viabilit e technologies appropri es les technologies appliqu es par le pro jet peuvent elles ou doivent elles continuer op rer long terme p ex disponibilit de pi ces de rechange r glementation suffi sante en mati re de s curit ad quation avec les capacit s locales pour l application et la maintenance e capacit institutionnelle et de gestion la capacit et la propen sion des agences d ex cution continuer four nir les services du projet au del
74. ltats ou les carts par rapport au plan de travail qu il ou elle devra ventuellement transmettre l agence de mise en vre du programme Le sch ma 32 illustre ce principe L examen des proc dures de mise en vre impl i que de passer en revue les activit s qui seront entreprises et par qui Cette t che devra tre accomplie en r f rence au calendrier des activi t s L examen des proc dures de mise en vre qui fait quoi en conce r tation avec le personnel des institutions partenaires permet de pr ci ser le personnel impliqu les divers r les fonctions et responsabilit s et d tablir un lien clair entre les besoins d information et les niveaux de gestion Ce processus peut s appuyer sur l laboration d un tableau faisant appara tre l utilisateur de l information la nature des informa tions requises la source d information et la personne responsable de la pr paration du compte rendu Sch ma 32 Besoins d information et niveaux de gestion Chef d unit R sum A Unit technique D legation Flux q information UCP A Composants J pare de nd Detaill Pour que l information soit efficace 1l faut que les utilisateurs et les rapporteurs aient une compr hension commune de la raison d tre des rapports et de l utilisation qui en est faite Cependant l exp rience montre que cette approche a deux points faibles importants premi rement elle suppose que les utilisateurs sachent l ava
75. ment imm diat des activit s du projet par rapport au plan Nombre de ces indicateurs seront des indicateurs du bon d roulement d une t che p ex la mise en place et l quipement d un centre d affaires D autres seront des cibles quantifi es comme p ex le nombre de gestionnaires form s l analyse de march Un troisi me niveau portera sur l efficience des activit s du projet Les indicateurs d efficience comparent les apports r els ramen s un taux des produits r els p ex le co t moyen de la formation par parti cipant le nombre de PME par mois ayant re u les conseils d un conseiller d affaires le pourcentage des travailleurs du secteur public ayant suivi une reconversion qui ont trouv un emploi dans le secteur priv La plupart de ces donn es pourront tre obtenues dans les comptes rendus du projet et auront t repris dans les rapports d avan cement Le calcul de ces taux permettra de faire des comparaisons 65 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Comment mieux faire 66 7 3 4 7 3 5 7 4 tout au long de la dur e du projet afin de voir si les performances ont t am lior es et de comparer avec d autres projets Objectif sp cifique Indicateurs de r alisation de b n fices durables pour les groupes ci bles Ces indicateurs d efficacit montrent si le projet a ou non atteint son but et si les services offerts par le projet sont durables p ex s ils
76. mesure des r alisations tout au long d un projet et plut t qu la fin Ils indiquent aussi les moments o il est possible de prendre des d cisions Produits issus de la r alisation d un ensemble d activit s Les r sultats recouvrent ce que le projet a r alis au moment de son ach vement Facteurs externes qui pourraient affecter l avancement ou la r ussite du projet mais sur lesquels le gestionnaire du projet n a pas de contr le direct Collecte analyse et exploitation syst matiques et continues des informations aux fins de contr le de gestion et de prise de d cision Les termes de r f rence d finissent les missions du contractant et indiquent le contexte du projet ainsi que ses objectifs les activit s pr vues les apports et les produits attendus le bud get le calendrier et une description des t ches 73 74 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations R f rences utiles Gestion du cycle de projet Approche int gr e et cadre logique Commission europ enne DGVIIL Unit Evaluation 1993 disponible en an glais fran ais et Espagnol Portugais Fran ais N erlandais Allemand The Logical Framework Approach LFA A Handbook for Objective Oriented Planning NORAD Norwegian Agency for Development Cooperation July 1996 LFA a Flexible Tool for Participatory Development Danida Danish Agency for International Development Cooperation February 1996 Guidelines for the
77. moyens de collecte Cette pr caution contribuera v rifier si l indicateur peut ou non tre mesur de fa on r aliste au prix d un investissement raisonnable de temps d argent et d efforts Les SDV doivent pr ciser e la forme sous laquelle les informations doivent tre fournies rap ports int rimaires comptes du projet rapports techniques statisti ques officielles etc e qui doit fournir les informations e avec quelle p riodicit elles doivent tre fournies mensuelle tri mestrielle annuelle etc Les sources ext rieures au projet devront tre valu es en termes d ac cessibilit de fiabilit et de pertinence Le travail et le co t de la col lecte des informations que le projet doit fournir devront aussi faire l objet d une valuation et les moyens appropri s devront tre fournis Il y a souvent une corr lation directe entre la complexit des SDV notamment la facilit de collecte et d analyse des donn es et leur co t ainsi que le montre le sch ma 21 ci dessous Il faudra remplacer les indicateurs pour lesquels il n est pas possible de trouver de SDV appropri es Si un IOV est jug trop co teux ou trop compliqu col lecter il devra tre remplac par un IOV plus simple et moins cher Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Sch ma 21 Correlation entre le co t et la complexit dans la collecte de donn es Sun S lection de
78. nature op rationnelle usage r serv l quipe du projet Un certain nombre de rubriques ainsi que l ensemble des donn es relatives aux quipements et au ma t riel sont consid r s comme des indicateurs cl s de l information transmise dans les rapports d avancement On ne peut consid rer le suivi comme r ussi du simple fait que les in formations requises ont t collect es Les informations collect es doivent tre communiqu es sous la forme appropri e la bonne personne au bon moment Ce n est qu alors que peuvent tre prises des d cisions opportunes et appropri es afin de r soudre les probl mes et de veiller ce que le projet soit remis sur les rails Des m canismes de communication doivent tre mis en place pour veiller ce que les informations n cessaires soient produites et utili s es en temps utile et de fa on efficace Deux types de m canisme importants sont les rapports d avancement du projet ce sont des r sum s p rio diques qui peuvent tre hebdomadaires mensuels ou trimestriels de l avancement du projet int grant des informations cl s bas es sur les indicateurs physiques et financiers inclus dans le cadre logique le calendrier des activit s et le calendrier des ressources Il ne suffit pas que les membres de l quipe indiquent que les choses se d rou lent conform ment au programme Ils doivent aussi en fournir la preuve la v rification de
79. nce de quoi ils ont besoin deuxi mement ces m mes utilisateurs ont tendance demander plus d informations que r ellement n cessaire Il faut s attendre rencontrer ces deux situations au cours des premi res phases d un programme lorsque les r les et fonctions des membres de l agence d ex cution sont encore en train d tre clarifi s En pratique il se peut qu elles ne se r glent pas avec le temps si une troisi me 57 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 6 2 3 Evitez la sa turation 58 faiblesse se fait jour si les utilisateurs ne savent pas quelles sont les informations disponibles Etant donn que tant les utilisateurs que l exploitation des donn es sont susceptibles de changer avec le temps l identification des besoins d informations suivra un processus it ratif et il incombera aux responsables du suivi amp de l valuation S amp E de proc der un r examen permanent des besoins des utilisateurs comme suit en participant aux r unions de programmation et d inspection pour noter les l ments qui paraissent manquer ou tre redondants aux fins d un processus de d cision pleinement efficace en encourageant les commentaires et les suggestions sur le contenu et la forme des rapports directement de l utilisateur au rapporteur Passer en revue les indicateurs La s lection des indicateurs a d j t abord e au chapitre 3 Cepe n dant la pi tre pr cision des in
80. nt contradictoires En respectant scrupuleusement la phase d identification on peut tablir d une fa on syst matique la pertinence des id es de projets avant que le processus de pr paration ne soit trop avanc pour abandonner l id e Au cours de la phase d instruction on peut alors d velopper pleine ment les id es de projets en sachant qu elles sont bas es sur les be soins r els des b n ficiaires et que les principales parties prenantes soient suffisamment appropri es Dans la pratique le cycle de projet peut varier en fonction du type de programme consid r Quoi qu il en soit ind pendamment de son domaine d expertise le gestionnaire trouvera tr s utile de d composer sa pratique courante en une succession d tapes correspondant la d marche du cycle de projet pr sent e ici Gestion du Cycle de Projet Le concept de gestion du cycle de projet a t introduit par la Com mission au d but des ann es 1990 afin d am liorer la qualit de la conception et de la gestion des projets et par l l efficacit de l aide Il s inspirait directement d une analyse de l efficacit de l aide au d ve loppement entreprise par le Comit d Aide au D veloppement de l OCDE la fin des ann es 1980 Les conclusions de l valuation des membres du CAD ndiquaient qu une part importante des projets de d veloppement aboutissait des r sultats m diocres ce qui se refl tait dans les l ments suivants k Faible
81. oie de cons quence sur la bonne mise en vre du projet en cas de feu vert L encore la liste des activit s devra tre report e dans un calendrier pro forma des intrants et des co ts Chaque activit devra alors fournir une liste de contr le pour garantir que tous les moyens n cessaires pour cette activit sont pr vus Checklist pour la sp cification des moyens et la planification des co ts Apr s le report des activit s dans le document pro forma 1l reste sp cifier les moyens physiques mat riels et financiers n cessaires pour entreprendre les activit s Etant donn qu il faudra r unir ou r sumer les informations sur les co ts en fonction de divers crit res personnel local ou expatri quipement etc les moyens devront tre affect s des cat gories et des sous cat gories de co ts pr d fi nies Par exemple au sch ma 25 l activit consistant mettre en place une Unit de programmation n cessite du mat riel des salaires et des sub ventions Les unit s la quantit par p riode de programmation et les co ts unitaires pr vus doivent alors tre sp cifi s S ils sont int gr s un tableau les co ts par p riode de programmation et Les co ts totaux du projet peuvent tre calcul s l aide de formules simples Le chiffrage des co ts du projet devrait permettre de r partir les co ts entre les diff rentes sources de financement de mani re rendre clair pour chaque part
82. oires du cycle de projet l Approche du Ca dre Logique est avant tout un outil de programmation participative mais elle est particuli rement utile galement dans l analyse ex post des propositions de projets La seule diff rence est le fait que la source de renseignement sur les probl mes est le document d identifi cation ou le document de projet lui m me et non plus des sources de donn es primaires telles que des entretiens des enqu tes des comp tes rendus et des statistiques Le but de l application de l ACL un document est d identifier les fai blesses ou les failles de la conception de projet Ces failles peuvent concerner la PERTINENCE la FAISABILIT ou la VIABILITE du projet et devront tre palli es soit partir des informations dispo nibles contenues dans d autres documents tels que le compte rendu de l tude de faisabilit soit partir de la r alisation de nouvelles tudes Il importe de souligner que cette technique ne constitue qu un l ment d appoint pour l tude des propositions existantes et ne saurait se substituer l approche de programmation participative indispensable au bon fonctionnement de l ACL Le programme de formation la GCP offre deux instruments pour ap pr cier les propositions de projets Le guide pour l appr ciation de propositions de projets qui vise faciliter l analyse en profondeur des propositions de projets avant la phase de formulation Il sert facili
83. ompar es au plan budg taire et au calendrier des ressources Voir page 62 Manuel de gestion du cycle de projet CE 1993 Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations une estimation du nombre de clients ou de b n ficiaires desservis au cours de la p riode les probl mes actuels et attendus ainsi que les actions correctrices pr vues les principales activit s et ch ances pr vues pour la prochaine p riode 61 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 6 3 R sum M On peut d finir le suivi comme la collecte l analyse et l utilisation syst matiques et continues d informations en vue du contr le de gestion et de la prise de d cisions M Le suivi du projet fait partie int grante de la gestion au jour le jour Il a pour but de fournir les informations permettant aux gestionnai res d identifier et de r soudre les probl mes de mise en vre et d valuer l avancement du projet par rapport la programmation initiale M Cinq tapes pr sident la conception et la sp cification d un sy s t me de suivi analyser les objectifs du projet passer en revue les proc dures de mise en vre passer en revue les indicateurs concevoir les formats de rapports pr parer un programme de mise en vre du syst me de suivi M Il est important toutefois de relier les besoins d information aux dif f rents niveaux de la structure
84. on de toutes les alternatives et s lectionne une solution pr f rable sur la base de crit res de durabilit Cette tude fournit la Commission europ enne et au gouvernement partenaire suffisamment d informations pour justifier l acceptation la modification ou le rejet du projet dont la formulation est propos e Examen p riodique de l efficience l efficacit l impact la viabilit et la pertinence d un projet dans le contexte des objec tifs d clar s Elle se d roule comme un examen objectif et in d pendant du contexte des objectifs des r sultats des activi t s et des moyens d ploy s en vue de tirer des le ons pouvant orienter des d cisions futures Facteurs connus pour avoir un impact important sur la viabilit des avantages procur s par les projets dans le pass et dont il faut tenir compte dans la conception des projets futurs M thodologie de pr paration de mise en vre et d valuation de projets et programmes bas e sur l approche int gr e et l Approche du Cadre Logique Les activit s les r sultats l objectif sp cifique les objectifs globaux sont sp cifi s dans la logique d intervention Voir risques et hypoth ses Indicateurs mesurables qui montrent si les objectifs ont bien t atteints chaque niveau de la hi rarchie du cadre logique Les IOV fournissent la base de la conception d un syst me de suivi appropri Analyse d une proposition de projet afin de d te
85. op rationnelles Un calendrier d activit est une m thode de pr senta tion des actions d un projet qui met en vidence leur encha nement logique et tous les liens d interd pendance entre elles Il sert aussi de moyen d identification de la personne qui sera responsable de la mise en vre d une activit Une fois le cadre logique compl t il est alors possible de d finir avec plus de pr cision les co ts des intrants et le calendrier des ressources Ces deux facteurs tant d riv s des activit s du cadre logique ils offrent un lien direct entre le d tail de la planification du projet et les objectifs du projet Sch ma 23 Calendrier des activit s et des ressources Planification des activit s et du budget Cadre logique me LE LLCC o Calendrier des activit s Plan de travail et Plan budg taire des ressources bas s sur les r sultats Budget Budget 550 150 Budget 5500 450 He sl Indemnit s 1250 1750 70 1100 Transport 3750 4250 Bureau m um a a 500 rians amp Il 2300 3100 Plan de travall Checklist pour la pr paration d un calendrier des activit s Une fois le cadre logique compl t il est alors possible de recopier les activit s de la colonne de gauche sous la forme d un calendrier des ac tivit s La forme peut tre adapt e pour correspondre la dur e du projet en question Les activit s de la premi re ann e peuvent tre pr cis es plus en d tail d
86. oth ses et les risques essen els susceptibles d affecter la faisabilit du projet Contraints de sp ci fier des indicateurs v rifiables et des moyens de contr ler l tat d avancement les planificateurs doivent ainsi penser la mani re dont ils vont assurer le suivi et l valuation du projet d s le d part Toutes les informations d cisives sont ainsi utilement r capitul es dans un seul document le cadre logique Si l ACL s est av r un outil de programmation et de gestion utile ce n est pas un outil absolu et il ne garantit pas la r ussite d un projet Le processus prend du temps et n cessite une formation solide aux concepts et la logique de l approche Il est demand aux planifica teurs de r sumer des id es et des relations complexes dans des expres sions simples qui peuvent para tre confuses ou incompr hensibles Trop souvent au stade de la conception du projet on suit la m thode caricaturale consistant remplir des cases pour compl ter la matrice de cadre logique ce qui d bouche sur un projet mal pr par assorti d objectifs peu clairs que les parties prenantes ne font pas leurs Le cadre logique lui m me consiste en un tableau ou matrice qui compte quatre colonnes et dans sa forme la plus sommaire quatre rang es La logique verticale met en vidence ce que le projet vise r aliser clarifie les relations causes effets et sp cifie les hypoth ses et incertitudes importantes condi
87. our payer les traitements Minist re Sant maintient finan cement au niveau pr projet en termes r els Personnel qualifi souhaitant travailler dans les zones rurales Condition pr alable Le Min de la sant met en oeu vre la loi de d centralisation Bur provinciaux peuvent rationa liser dotation en personnel 33 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 3 4 R sum M Pour valuer correctement les besoins r els des b n ficiaires et te nir compte des divergences de points de vue des diff rents groupes int ress s il est important de r unir lors de la phase d analyse des repr sentants de toutes les principales parties prenantes Les ques tions de genre doivent tre prises en compte dans la conception du projet pour en garantir la compatibilit avec les r les et besoins respectifs des hommes et des femmes M Le principal produit de l ACL est la matrice de cadre logique Le cadre logique expose la logique d intervention du projet si des ac tivit s sont entreprises des r sultats seront obtenus puis l objectif sp cifique sera atteint etc et d crit les hypoth ses et les risques importants qui sous tendent cette logique Etay par des indica teurs objectivement v rifiables et des sources de v rification le cadre logique fournit le cadre dans lequel sera suivi et valu l avancement du projet M L ACL n est pas un outil complet et ne garantit pas la r ussite du
88. pour atteindre ces rep res Sch ma exposant les activit s et ressources n cessaires pour atteindre les r sultats et l objectif sp cifique Gestion du Cycle de Projet Programmes indi catifs Proposition de fi nancement Etapes importantes milestones R sultats Risques contraintes amp hypoth ses Suivi Termes de R f rence Guide R capitulatif des Formations Ils sont pr par s par la Commission europ enne en coordina tion avec les gouvernements des pays partenaires Ils fournis sent des orientations g n rales et des principes de coop ration avec l Union europ enne Ils pr cisent les secteurs et les th mes centraux au sein d un pays ou d une r gion et peuvent ex poser un certain nombre d id e de projets Les propositions de financement sont des documents pr limi naires soumis pour avis par les services de la Commission au comit de financement comp tent et la Commission pour d cision Ils d crivent le contexte g n ral la nature l tendue ainsi que les objectifs et les modalit s des mesures propos es et indiquent le financement pr vu Apr s avoir re u un avis fa vorable du comit de financement elles font l objet d une d ci sion de financement de la Commission et de l accord de finan cement qui est sign avec le pays partenaire concern Type d IOV fournissant des indicateurs pour les objectifs court terme g n ralement des activit s qui facilitent la
89. pour la mise en vre et l v a luation Elle sous tend la pr paration des programmes d action et la mise en place d un syst me de suivi durant la mise en vre et offre un cadre d valuation Il convient d impliquer les parties prenantes le plus possible ce qui n cessite un travail d quipe et de grandes qualit s d animateur de la part des planificateurs de projet Pour tre efficace l ACL doit tre combin e avec d autres outils d analyse technique conomique ciale et environnementale Parmi les outils mis au point par la Com mission figurent l tude d impact sur l environnement l analyse de l impact sur les questions de genre ainsi que l analyse financi re et conomique Il y est d ment fait r f rence dans le texte 13 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 2 4 R sum M La planification et la r alisation des projets s inscrivent dans un encha nement r pondant au nom de cycle de projet Celui ci four nit une structure visant garantir la consultation des principales parties prenantes et la mise disposition des informations perti nentes afin que des d cisions clair es puissent intervenir aux tapes cl s de la vie d un projet M Les six phases du cycle de projet sont progressives Chaque phase d bouche sur la suivante Des informations sont requises chaque phase afin de permettre la prise de d cisions appropri es avant de passer la phase suivante
90. ppr cier le degr de pr cision indis pensable Celui ci est galement fonction de la port e et de la na ture du projet e Par solution absente on entend des nonc s de probl mes qui ne d crivent pas la probl matique r soudre mais plut t l absence d une situation d sir e Par exemple absence de personnel quali fi ne d crit pas le probl me sp cifique la formation du personnel est insuffisante ou inappropri e et risque de faire pencher l intervention vers la solution absente la formation alors que le probl me peut relever du recrutement ou de la gestion du person Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 3 2 2 Objectifs ax s sur les besoins nel Il convient donc de se m fier des nonc s comportant le terme manque Analyse des objectifs L analyse des probl mes pr sente les aspects n gatifs d une situation existante tandis que l analyse des objectifs traite des aspects positifs d une situation souhait e pour l avenir ce qui implique une reformula tion des probl mes en objectifs Sch ma 10 Transposition des probl mes en objectifs Le diagramme des objectifs peut donc tre appr hend comme l image miroir positive de l arbre probl mes les relations causes ef fets traduites en relations moyens fins Des faiblesses qui n ap paraissaient pas dans l arbre probl mes peuvent se
91. re ou les autres donateurs ont ils apport les contributions qui taient pr vues Ces l ments devront avoir fait l objet d un suivi et d un compte rendu dans les rapports d avancement Ces rapports sont une source cruciale de l valuation des donn es Activit s D roulement et ach vement r els par rapport au plan Y a t il eu des retards ou des gains de temps Quel organisme est responsable des retards Quels effets ont eu ces carts par rapport au plan sur le pro jet Ces donn es devront avoir fait l objet d un suivi et d un compte rendu dans les rapports d avancement Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Sch ma 34 Corr lation entre les indicateurs et le cadre logique Les indicateurs et le cadre logique Nature de l information Moment de la collecte Concept de mesures logique Objectifs globaux Objectif sp cifique R ponse des b n ficiaires R sultats Activit s 7 3 3 Changements importants au niveau du d velop En fin projet et ex post Viabilit pement du secteur Maintien du flux de b n Mesures reposant sur les tendances utilisant fices ventuellement des indicateurs sectoriels cl s IMPACT NB Le projet n est qu un facteur parmi de nom Changement de breux autres conditionnant le change ment l environnement plus large Changements r alistes et durables de la situation A mi parcours et en fin du projet
92. rganisations concern s au niveau r gional La r alisa tion des objectifs globaux est impossible dans le cadre du seul projet et exige le concours d autres programmes et projets Objectif sp cifique Il d finit l objectif central du projet en fonction des b n fices que l utilisation des services fournis par le projet procurera aux b n ficiaires ou au groupe cible R sultats Il s agit des services que doit offrir le projet aux b n ficiaires ou au x groupe x cible s d sign s et que les gestionnaires du projet peuvent tre consid r s comme direc tement tenus d accomplir Les r sultats doivent aborder les causes principales des probl mes auxquels le groupe cible doit faire face Pour assurer la pertinence de ces r sultats l analyse des probl mes devrait par cons quent avoir identifi une mande de services de projet de la part des b n ficiaires Activit s la mani re d assurer la fourniture des biens et servi ces du projet La r ussite dans le maniement du cadre logique d pend en particulier d une bonne compr hension de ce que va impliquer la d finition en 23 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Rendre compte de l utilisation des fonds en vue des r sultats du projet termes op rationnels et en particulier du rapport entre les r sultats et l objectif sp cifique Bien que les gestionnaires aient une obligation de r sultats ils ne peuvent contr ler le
93. rminer son m rite et son recevabilit en fonction des crit res tablis C est l tape finale avant l accord de financement d un projet Elle permet de v rifier si le projet est r alisable compte tenu de la situation sur le terrain si l ensemble des objectifs reste appro pri et si les co ts sont raisonnables Individus ou institutions int ress s financi rement ou intellec tuellement aux r sultats d un projet Strat gie qui sous tend le projet C est la description narrative du projet chacun des quatre niveaux de la hi rarchie des ob jectifs utilis e dans le cadre logique Apports n cessaires pour r aliser les travaux personnel qui pement et mat riel 71 Gestion du Cycle de Projet Sources de v rification Objectif Objectifs globaux Phase d valuation Phase de finance ment Phase d instruction instruction Phase d identifica tion Phase de mise en uvre Phase de pro grammation Calendrier des res sources Calendrier des ac tivit s Plan de travail Guide R capitulatif des Formations Moyens avec lesquels les indicateurs ou les rep res sont enregistr s et mis la disposition des gestionnaires du projet ou de ceux qui valuent les performances du projet Description de l objet d un projet ou programme Au sens large il s agit des activit s des r sultats de l objectif sp cifi que et des objectifs globaux Objectifs auxquels le projet est de
94. rn es mettront elles en oeuvre une politique de soutien apr s la fin du IEA LA EP CLP PE CE CCE CT AE FA ANO ES EEEN AE DIN PO ENEA E TATEA TENE PR ETES 7 3 2 La technologie est elle adapt e aux conditions locales 3 3 L environnement sera t il pr serv durant le projet et apr s 72 8 3 4 Les b n ficiaires auront ils un contr le suffisant sur le projet ssssessesssssesrssrsrreessrererreneesrrere 8 3 5 Les femmes et d autres groupes auront elles un acc s ad quat aux prestations et aux facteurs de production durant le projet et apr s 3 6 Les agences charg es de la mise en oeuvre seront elles en mesure d assurer un suivi une fois le DrOJ CI MINE EAEE ie ner ress en E OEE EEEN 3 7 Notez ici vos observations 52 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations L application des crit res de quali t L outil pour l appr ciation de la qualit pr cise le sens de chacune des questions de la liste de contr le et fournit une grille qui permet de d terminer avec exactitude quelle information fait d faut Il est pris note des renseignements suppl mentaires demander sur un feuillet de renseignements qui sera transmis l expert conseil avant qu il l incorpore dans la version r vis e de la proposition Sch ma 30 Fonctionnement de l outil pour l appr ciation de la qualit GCP cours avanc Appr cier la qualit d une Proposition de financement 1 1 Les b n f
95. s minaires et ate liers savoir aux membres du personnel de la Commission euro p enne tous les niveaux de gestion au si ge et dans les D l gations aux planificateurs et gestionnaires de projets des gouvernements et des organismes partenaires et aux consultants gestionnaires de projets et autres personnes impliqu es dans la mise en vre des projets dans le contexte de EUROPEAID Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Gestion du processus 1 2 1 3 Gestion de la qualit Sur le terrain ce sont des consultants ou des gouvernements et organi sations partenaires qui se chargent de la pr paration de la mise en vre et de l valuation du projet Le r le du personnel de la Com mission est de g rer ce processus de pr paration de mise en vre et d valuation Pour ce faire les gestionnaires ont besoin d outils et de techniques qui les aident assurer et contr ler la qualit des facteurs intervenant dans le processus par exemple pour d finir l information n cessaire pour les tudes pr paratoires pour programmer les mis sions d valuation ou pour appr cier la qualit des propositions de projet Le sch ma 2 donne un aper u des outils d j disponibles dans le pro gramme de formation et de la fa on de les utiliser pour g rer la quali t On trouvera dans le guide une pr sentation d taill e de chacun de ces outils Aper u g n ral Les outils et techniques d crits d
96. s Sources de V rification E La v rification ZA a ee a ee U de ce qu on a Enqu tes atteint sp cialis es lt 4 Interviews de b n ficiaires Statistiques de routine adapt es Statistiques Rapports de de routine Rapports gestion administratifs Complexit 3 3 7 Moyens et co ts On entend par moyens les ressources humaines mat rielles et finan ci res requises pour entreprendre les actions programm es et g rer le projet Afin de fournir une estimation pr cise des moyens et des co ts que n cessite un projet les actions planifi es et les activit s d aide la gestion devront tre pr cis es de fa on suffisamment d taill e Un as pect privil gier est le co t de la collecte des donn es des IOV 31 Gestion du Cycle de Projet 3 3 8 Un outil de pr sentation Guide R capitulatif des Formations Le cadre logique Un exemple Le sch ma 22 montre quoi pourrait ressembler un cadre logique r alis pour notre exemple de projet Les points relever en particulier sont La reformulation des trois l ments de l objectif sp cifique R duction du taux des infections chez les nourrissons et les en fants en bas ge R duction des cas de complications la nais sance et R duction du taux des infections post et n onatale en une seule assertion L inclusion dans les hypoth ses des objectifs li s la sensibilis a tion la nutrition qui fera
97. s ou par des missions ad hoc Sch ma 33 Evaluation Evaluation Aspects importants aia L valuation estune v rification du succ s d un projet value la pertinence l efficience l efficacit l impact et la viabilit du projet vis vis des objectifs exprim s met plus l accentsur les objectifs au niveau r sultats vers objectif sp cifique et objectif sp cifique vers objectifs globaux v rifie la coh rence de la planification du projet v rifie l influence des hypoth ses importantes est bas sur les principes directeurs impartialit ind pendance cr dibilit Crit res d valuation Une question majeure qui se pose dans toute valuation est celle du choix des crit res L UE a recours aux crit res suivants Pertinence l ad quation des objectifs du projet avec les probl mes qu il tait cens r soudre et l environnement physique et poli tique dans lequel il s est d roul Pr paration et conception du projet cela concerne la logique et l int gralit de la programmation du projet ainsi que la logique interne et la coh rence de la conception de celui ci Guide R capitulatif des Formations 63 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Une m moire pour tous 64 7 3 7 3 1 7 3 2 Efficience concerne le co t la rapidit et l efficience en mati re de gestion quant la conversion des intrants et des activi
98. sabilit devra alors v rifier la capacit de l agence charg e de la mise en vre et les ressources sa disposition et pr voir peut tre des activit s compl mentaires pour renforcer cette capacit au niveau de la conception du projet Notez ici vos observations Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations PRODUIT gt Logique d intervention viable Questions Dedans Dehors Viabilit Objectif global Fe But du projet Actiit s v l dist ei Instruction 5 Analyser la faisabilit du projet partie 2 Les indicateurs ne commencez pas sans eux Identifier les indicateurs concernant l objectif global l objectif sp cifique et les r sultats du projet partir du document de projet Evaluer les indicateurs existants d int gralit QQT et de mesu rabilit Formuler les questions relatives la mesure des performances Les indicateurs servent de base la mesure des performances du pr o jet laquelle doit pouvoir tre faite un co t raisonnable et de fa on autonome par l agence d ex cution Si la proposition ne pr cise pas clairement quels seront les indicateurs utilis s quels r sultats doivent tre atteints ou la m thodologie suivre 1l faut alors formuler les questions qui devront tre reprises dans l tude de faisabilit PRODUIT gt Indicateurs Questions Logique d intervention Indicateurs Hypoth ses 3 a yP Mesure de Object
99. sses de la programmation et de la pr paration des projets k Nombre important de projets non pertinents pour les b n ficiaires k Prise en compte insuffisante des risques k Ignorance de facteurs affectant la viabilit long terme des pro jets k Prise en compte trop rare des le ons tir es de l exp rience dans les nouvelles politiques et dans la pratique Le Cycle de Projet Veuillez compl ter le tableau suivant en d crivant le cycle de projet applicable aux projets sur lesquels vous travaillez En quoi se distingue t 1l du cycle g n rique pr sent ci dessus D o proviennent ces diff rences Phases du cycle de projet Principales activit s Principaux r sultats Participants par ex Formulation de la strat gie par ex Programmation indicative par ex Document de Strat gie Nationale par ex DG D l gation gouvernement partenaire Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Sch ma 5 Pourquoi GCP Pourquoi GCP Exp riences n gatives R ponses par la GCP E cadre strat gique flou approche clairement d finie E analyse d ficiente de la analyse approfondie de la situation de d part situation de d part E planification et mise en oeuvre planification et mise en oeuvre orient es vers les activit s ax es sur objectifs E r sultats non v rifiables r sultats v rifiables E pressions de d boursement plus d accent sur la qualit E vision co
100. stin contribuer au niveau g n ral des secteurs et des pays Sixi me et derni re phase du cycle de projet durant laquelle le projet est examin l aune des objectifs et les le ons sont ti r es en vue d influer sur les futures actions Quatri me phase du cycle de projet durant laquelle les projets sont approuv s en vue de leur financement et o un contractant est s lectionn pour assurer la mise en vre Troisi me phase du cycle de projet Elle implique la mise au point du d tail du projet sur la base d une tude de faisabilit suivie d un examen men par le personnel de la CE pour va luer les m rites du projet et sa coh rence avec les politiques sectorielles Deuxi me phase du cycle de projet Elle implique l laboration pr alable de l id e du projet en termes d objectifs de r sultats et d activit s en vue de d terminer s il y a lieu ou non de pas ser l tude de faisabilit Cinqui me phase du cycle de projet durant laquelle le projet est mis en vre et o les progr s vers les objectifs font l objet d un suivi Premi re phase du cycle de projet durant laquelle le Pro gramme indicatif est pr par Budget du projet Diagramme de Gantt repr sentation graphique similaire un histogramme exposant les d lais l encha nement et la dur e des activit s du projet Il peut aussi servir identifier des rep res permettant d assurer le suivi et de r partir les responsabili t s
101. t s en r sultats et la qualit des r sultats obtenus Efficacit une valuation de la contribution faite par les r sultats en vue de la r alisation de l objectif sp cifique et la mani re dont les hypoth ses ont affect l issue du projet Impact l effet du projet sur son environnement le plus large et la contribution du projet aux objectifs sectoriels plus larges r sum s dans les objectifs globaux du projet Viabilit la probabilit de maintien du flux des avantages pro duits par le projet notamment la poursuite des activit s et de la r alisation des r sultats avec une r f rence particuli re sur des facteurs de d veloppement le maintien du soutien politique des facteurs conomiques et financiers des aspects socioculturels la prise en compte des questions de genre une technologie appro pri e des aspects cologiques et les capacit s institutionnelles Liaison avec le cadre logique Les tapes impliqu es dans l exercice d valuation suivent scrupuleu sement la structure hi rarchique objective de la conception de projet Le respect de cette approche syst matique permet d valuer tous les aspects des r sultats du projet Co ts Co t r el des apports par rapport au plan C est la base de l analyse des carts de co ts Une r vision du budget est elle intervenue Que ressort 1l de la comparaison de la nature et du rythme des apports par rapport au plan L organisme b n ficiai
102. t d un autre projet Notez ici vos observations 20 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 3 3 3 3 1 Sch ma 12 S lection de la strat gie Strat gie amp nutrition Strat gie de soins de sant secondaires Strat gie des soins de sant primaires La phase de planification Le principal produit de l ACL est la matrice du cadre logique Le ca dre logique expose la logique d intervention du projet si des activit s sont mises en oeuvre alors on parviendra des r sultats puis l objectif sp cifique etc et d crit les hypoth ses et risques importants qui la conditionnent Il est possible sur cette base de v rifier la faisa bilit du projet Pour la gestion et la supervision des projets le cadre logique d finit les t ches entreprendre les ressources n cessaires et les responsabilit s en mati re de gestion Dans les deuxi me et troi si me colonnes indicateurs objectivement w rifiables et sources de v rification le cadre logique fournit le cadre dans lequel l avancement peut tre suivi et valu Le cadre logique Le cadre logique est le principal produit de l ACL Avant de le d crire en d tail un mot de mise en garde le cadre logique quels que soient ses b n fices s il est bien compris et appliqu avec professionnalisme ne fournit pas de solution miracle pour identifier ou concevoir de bons projets Le principe garbage in garb
103. ter le recensement des principales questions qui devront figurer dans les Termes de R f rence de l tude de faisabilit Appr cier la qualit d une proposition de financement qui vise s assurer de la qualit des avant projets de financement avant qu ils ne soient soumis au comit de financement concern 43 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 5 2 Les TdR sont primor diaux pour une tude de faisabilit Guide pour l appr ciation de propositions de projets Dans l id al les questions concernant la pertinence la faisabilit et la viabilit sont examin es deux reprises durant la pr paration du pr o jet une premi re fois durant l tape d identification dans le cadre d une tude de pr faisabilit et une nouvelle fois de fa on plus globale au stade de l instruction dans le cadre de l tude de faisabili t Il n est pas rare toutefois que les propositions de projets des gou vernements et institutions associ s aux projets arrivent sous forme de produits finis raison pour laquelle notamment une bonne partie des projets ne sont en fait soumis qu un seul examen Lorsque ce double contr le fait d faut au stade de la pr paration du projet les gestionnai res doivent tout particuli rement veiller l efficacit de ce contr le unique pour assurer la qualit des termes de r f rence Sch ma 26 Le r le des termes de r f rence
104. texte Intervention Hypoth ses EEO ES A A AEE EOR 6 Mise en auvre O AEEA IATA 9 E E OS 7 Suivi et valuation Conclusions et recommandations Annexes TechMigUe Sa nee rs 8 Annexes administratiye Etre Re RIT RNA NE hrs DIR CAS SRE LT END NN need es sr ene ses snn esse see nn nn dt essaie din T ane 8 L outil pour l appr ciation de la qualit A l issue de l tude de faisabilit le gestionnaire re oit un rapport d tude de faisabilit et un avant projet de proposition de finance ment Votre r le consistant g rer le processus plut t qu planifier les interventions sur le terrain vous avez besoin d instruments qui vous aident contr ler la qualit de ces documents et en particulier celle de la proposition de financement sur la base de laquelle sera prise la d cision de financement A ce stade de la conception du projet la proposition suit le format du cadre logique et un nouveau d montage remontage de la conception du projet n est plus n cessaire L outil pour l appr ciation de la quali t suit la d marche de la checklist dans laquelle les concepts fonda 51 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations mentaux de pertinence faisabilit et viabilit sont ramen s un en semble de questions simples et ils offrent un moyen de d celer rapi dement les informations manquantes dans la proposition de finance ment Sch ma 29 L outil pour l appr ciation de la qual
105. tionnant le projet et chappant au contr le du gestionnaire La logique horizontale relative la mesure des effets du projet et des ressources qu il utilise pr cise les caract ristiques des indicateurs de mesure cl s et les sources de v rification des mesures pr vues Notez ici vos observations 22 Gestion du Cycle de Projet 3 3 2 Un seul objectif sp cifique Guide R capitulatif des Formations Sch ma 13 Le cadre logique Logique de base Le CL Logique de base Indicateurs Logique objectivement Sources de Hypoth ses d intervention v rifiables v rification Objectifs globaux Objectif sp cifique R sultats mey Si les r sultats sont atteints et s les hypoth ses sont valables alors Niveaux des objectifs Les objectifs s lectionn s pour tre inclus dans le projet sont report s dans la premi re colonne du cadre logique et font appara tre la logique d intervention du projet A ce stade il est important de s assurer que les niveaux des objectifs sont corrects 1 4 Objectifs globaux les grands objectifs du programme amp vraient expliquer l importance du programme pour la soci t en montrant les b n fices long terme qu il procurera ses b n ficiaires directs et plus g n ralement d autres groupes tout en montrant comment il s inscrit dans le cadre des politiques r gionales sectorielles de l UE et des gouverne ments o
106. u e un individu et devient pour chacun un objectif court terme L habilet majeure consiste trouver le bon degr de pr cision L er reur la plus r pandue est une division trop d taill e des activit s Il devrait cesser d s que le programmateur dispose d l ments assez d taill s pour estimer le temps et les ressources n cessaires et que la personne responsable du travail effectif a suffisamment d instructions sur ce qu il convient de faire Etape 3 Mettre en vidence l encha nement et l interd pendance Apr s que les activit s ont t d compos es avec assez de pr cision elles doivent tre reli es entre elles pour d terminer leur encha nement dans quel ordre les activit s reli es doivent elles tre entreprises leur interd pendance l activit d pend elle du d marrage ou de l ach vement d une autre action Il est pr f rable de s appuyer sur un exemple La construction d une maison consiste en un certain nombre d activit s isol es mais inter connect es le terrassement et la pose des fondations l rection des murs l installation des portes et des fen tres le pl trage des murs la construction du toit l installation de la plomberie L encha nement des activit s oblige creuser les fondations avant d riger les murs alors que les liens d interd pendance impliquent que l on ne peut pas commencer installer les portes et les fen tres avant que les murs n aient
107. u pays partenaire cette approche permet de s assurer que les plans de travail et les budgets relatifs chaque projet soient pr par s dans le respect du cadre logique pour le projet en utilisant le format de base pour garantir un traitement coh rent et approfon di des aspects cl s tout au long du projet Sch ma 7 L approche int gr e S a L Approche int gr e mem Liens entre les Documents objectifs standardis s Objectifs nationaux sectoriels N Etudes de faisabilit Formatde Base Irese Propositions de financement Rapports annuels Cadre logique Rapports d valuations 5 Plans operationnels amp budgets bas s sur les r sultats atteindre La GCP r unit des principes de gestion de l aide des outils et techni ques analytiques et les applique au processus de prise de d cision structur e du cycle de projet pour garantir e la pertinence des projets par rapport la strat gie convenue et les besoins r els des b n ficiaires gt les projets sont li s aux objectifs sectoriels nationaux et ceux de la Commission Notez ici vos observations 12 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 2 3 les b n ficiaires sont impliqu s tr s t t dans le processus de programmation gt l analyse des probl mes est approfondie gt les objectifs sont clairement d finis en termes de b n fices pour les groupes cibles e les projets sont f
108. udg taire et calendrier des ressources Pour cha cun de ces l ments des objectifs cibl s ont t fix s dans le cadre logique des indicateurs de r alisation contenant des sp cifications de quantit de qualit et de temps QQT auront t identifi s au niveau des r sultats du but du projet et des objectifs globaux tandis que des rep res auront t fix s dans le calendrier des activit s en ce qui concerne leur ach vement et dans le calendrier des ressources les d penses auront t estim es et ordonn es dans un ch ancier Le but des rapports d avancement est de fournir des mises jour des r alisations par rapport ces indicateurs et ces rep res en utilisant le cadre suivant Donn es sur les r alisations escompt es compar es aux gt Donn es sur les r alisations effectives pour faire appara tre gt les carts importants par rapport au plan afin de fournir une base l identification des probl mes et possibilit s afin de trou ver gt une action de correction et des alternatives Dans ce cadre le rapport doit couvrir les domaines suivants e un r sum de l tat actuel du projet par rapport aux indicateurs as sign s l objectif sp cifique et aux r sultats e les principales activit s entreprises au cours de la p riode couverte par le rapport par rapport au calendrier des activit s e Jes d penses au cours de la p riode consid r e et cumul es ce jour c
109. uer Par ailleurs si l accroissement de la production alimentaire engendre la pr sence de r sidus de pesti cides dans l eau potable le projet risque de ne pas atteindre son objec tif en raisons de probl mes de sant parmi la population locale En pa reil cas le projet ne peut tre dit durable quand bien m me l accroissement de la production alimentaire se poursuivrait apr s la cl ture du projet Le Manuel d analyse conomique et financi re CE 1997 pr sente la m thodologie suivre aux diff rentes phases du cycle de projet Pour int grer l environnement aux diff rents stades du projet on utilise avant tout l valuation de l impact sur l environnement EIE A la DG DEV la proc dure est d crite dans le Manuel sur l Environnement Pour de plus amples informations s adresser au Helpdesk Questions de Genre la DG DEV Notez ici vos observations 28 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations 3 3 5 Indicateurs objectivement v rifiables IOV Le r le des indicateurs objectivement v rifiables est de d crire le s objectif s global aux l objectif sp cifique les r sultats et les activi t s en termes effectivement mesurables Le contr le de la viabilit des objectifs et le syst me de suivi du projet reposent sur la d finition des IOV Une fois l indicateur d fini il doit alors tre d velopp pour contenir des informations succinctes de quantit de qualit
110. une tude ap profondie Cela implique une consultation avec les b n ficiai res pr vus de chaque action une analyse des probl mes qu ils rencontrent et la mise en vidence des options de traitement de ces probl mes Une d cision peut alors tre prise sur la perti nence de chaque id e de projet aussi bien au niveau des b n ficiaires pr vus qu au niveau du cadre de programmation et sur les id es approfondir durant la phase de formulation Durant la phase d instruction les id es de projet pertinentes sont traduites en plans op rationnels de projet Les b n ficiai res et les autres parties prenantes participent la sp cification d taill e de l id e de projet dont la faisabilit ses chances de r ussite et la viabilit sa propension procurer des b n fices long terme aux b n ficiaires sont valu es Sur la base de cette valuation une d cision est prise quant l opportunit d laborer une proposition de financement formelle et de solli citer un financement du projet Durant la phase de financement les propositions de projet sont examin es par l autorit comp tente comit et une d ci sion est rendue quant l attribution ou le refus du financement du projet Le bailleur de fonds et le pays partenaire convien nent des modalit s de mise en vre et les actent juridique ment savoir qu ils d finissent les conditions de financement et de mise en ivre du projet dans un
111. une certaine hauteur ou bien que l on ne peut pas finir de pl trer avant que la plomberie soit compl tement install e Il peut aussi y 37 Gestion du Cycle de Projet Guide R capitulatif des Formations Du r alisme 38 avoir des liens de d pendance entre des activit s qui par ailleurs ne sont pas interconnect es du fait qu elles sont r alis es par la m me personne Etape 4 Estimer la date de d marrage la dur e et la date de finalisation Sp cifier le calendrier implique de faire une estimation r aliste de la dur e de chaque t che et de l int grer dans la programmation des acti vit s pour fixer les dates probables de d marrage et d ach vement Toutefois bien souvent 1l n est pas possible d estimer avec certitude le calendrier Pour garantir que les estimations soient au moins r alistes il faut consulter ceux qui ont les connaissances techniques ou l exp rience n cessaires L inexactitude est une erreur fr quente caus e g n ralement par une sous estimation du temps n cessaire et qui peut se produire pour un certain nombre de raisons omission d activit s et de t ches essentielles incapacit pr voir suffisamment l interd pendance des activit s incapacit pr voir la mise en concurrence de ressources m me personne ou m me mat riel pr vu pour faire deux choses ou plus en m me temps d sir d impressionner avec la promesse de r sultats rapides Etape 5 R sumer
112. urt terme insistance sur la viabilit documents de projet peu formats standardis s coh rents E pas de perception commune gt compr hension partag e des objectifs et du processus pour les atteindre La gestion du cycle de projet int gre les phases du cycle de projet de fa on permettre un examen syst matique des divers aspects impli qu s suivant une approche et une m thodologie garantissant que les objectifs et les aspects li s la viabilit restent pr pond rants La GCP oblige les professionnels de la conception de projet se concen trer sur les besoins r els des b n ficiaires en exigeant une valuation d tail l e de la situation existante et en appliquant la m thode du cadre logi TR que D s le d part les aspects assurant la viabilit sont int gr s la Les b n ficiaires or Le conception du projet L atout de la GCP r side dans le fait que les docu d abord ments du projet sont structur s suivant un format normalis abordant tous les points pertinents y compris les hypoth ses sur lesquelles repose le pro jet A chaque phase du cycle de projet ces points sont examin s et rectifi s si n cessaire et report s sur la phase suivante Ce syst me rend clair etvi sible le concept du projet et le contexte dans lequel il fonctionne et permet ainsi un meilleur suivi et une meilleure valuation Sch ma 6 Principes de la GCP Les principes de la GCP mm Les phases du Cycle
113. voir le projet Le but de l application de l ACL un document est de mettre en vidence les faiblesses ou les lacunes de la conception de projet Ces lacunes auront trait la PERTINENCE la FAISABILITE ou la VIABILITE du projet Le programme de formation la GCP offre deux instruments ser vant appr cier les propositions de projets i le guide pour l appr ciation de propositions de projets destin faciliter l analyse en profondeur des propositions de projets avant l tape de la formulation et ii l outil pour l appr ciation de la qualit destin faciliter le contr le de la qualit des avant projets de propositions de financement avec le renvoi au comit de finance ment concern Le guide pour l appr ciation structure l analyse de la coh rence et de l int gralit d une proposition de projet autour de six instruc tions La d marche consiste plus ou moins d composer le projet en ses l ments cons cutifs avant de les rassembler afin de d ce ler les insuffisances et coh rences au niveau de sa conception et du m me coup de pr ciser les questions offrant mati re une tude de faisabilit L outil pour l appr ciation de la qualit suit la d marche de la checklist dans laquelle les concepts fondamentaux de pertinence faisabilit et viabilit sont ramen s un ensemble de questions simples et ils offrent un moyen de d celer rapidement les informa tions manquantes dans la

Gestion du Cycle de Projet Guide Récapitulatif des Formations

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