valénios roger
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1. appr ciation CONCLUSION LIMITES L analyse des formulaires d appr ciation n apporte qu une approche partielle la connaissance du processus qui comporte un aspect relationnel tr s important Dans une m me entreprise avec le m me formulaire les entretiens peuvent se d rouler de fa ons diff rentes selon la situation les personnalit s en pr sence la formation qu ils ont ou qu ils n ont pas re ue ou les enjeux qu ils per oivent en termes de r mun ration ou d volution professionnelle Les syst mes d appr ciation du personnel peuvent tre consid r s comme des outils de gestion des ressources humaines Ces outils ou instruments de gestion visent orienter l action r duire l incertitude caus e par des r gles ambig es sources de disparit s et de d tournements de leurs usages Friedberg 1993 Devant la difficult de concilier la position de juge et coach du manager dans l appr ciation de son collaborateur de nombreux auteurs ont incit d coupler l appr ciation contr le de l appr ciation d veloppement Fletcher 1973 Beer 1981 Nous n avons pas toujours pu avoir l information concernant la pr sence ou l absence d un second dispositif dans les entreprises de notre chantillon Notre tude fait ressortir les principales caract ristiques des formulaires con us au sein des organisations en proc dant une sorte de d construction de ces instruments pou2. di e minima au rappel des missions du collaborateur et assez r guli rement une demande de mise jour de sa description de poste ou fiches de fonction Il est alors le plus souvent demand de transmettre cette mise jour au service des ressources humaines Des nouveaut s Un largissement dans la recherche des sources de comp tences pr sent es par le collaborateur 71 12 Certains formulaires proposent de mettre en avant des aspects de mission ou de comp tences d tenues par les collaborateurs non directement li s la fonction exerc e dans l organisation On voit appara tre ainsi la sollicitation de comp tences d velopp es dans des projets autour d initiatives ou de participations des groupes de travail voire des activit s extra entreprises Ainsi une entreprise de BTP demande de prendre en compte des l ments tels que Missions principales amp activit s cl s li es au poste Missions transverses formation conduite de projets Missions ext rieures enseignement mandat association Une grande entreprise industrielle demande dans le bilan de l entretien quelles comp tences nouvelles le collaborateur a t il acquises ou mis en uvre au cours de l ann e Perspectives en quoi et comment le salari souhaite t 1l progresser Quelles sont les connaissances ou les exp riences pratiques que le collaborateur poss de qu il utilise incompl tement ou pas du tout dans l exercice de son
3. entretien qui devient un instrument de management part enti re La loi pr voit galement le renforcement du lien entre cet entretien et les choix d avancement et de promotion d cid s par l administration 2 12 l entretien davantage pris en compte en amont de l entretien Notre tude porte sur les formulaires qui peuvent constituer un support ou un guide pendant l entretien et qui ensuite concr tisent les r sultats Notre tude cherche identifier des approches utilis es par les entreprises qui innovent dans ce domaine Elle pr sente tout d abord la fa on dont cette question a t abord e dans la litt rature Sur la base de l analyse de 109 formulaires utilis s r cemment dans 85 organisations elle rel ve ensuite les dimensions qui au del des th mes classiques t moignent d volutions plus r centes dans l appr ciation du personnel REVUE DE LITTERATURE Les volutions des syst mes d appr ciation sont permanentes et la plupart des syst mes bureaucratiques traditionnels de notation calqu s sur ceux de la fonction publique ont maintenant disparu pour tre remplac s par des instruments comportant g n ralement un entretien entre un sup rieur hi rarchique et ses collaborateurs Les formulaires insistent alors sur la qualit du dialogue et la recherche d une transparence visant am liorer la qualit de la communication et trouver ensemble des solutions constructives C
4. m tier et dont il souhaite faire part La prise en compte de l quilibre vie priv e vie professionnelle Une grande entreprise de BTP demande en fin d entretien apr s l analyse des besoins de formation un commentaire libre sur quilibre vie priv e vie professionnelle C est le seul entretien sur les 109 qui aborde ce th me mais on peut s attendre ce qu il se g n ralise compte tenu de la situation actuelle o les entreprises doivent prendre en compte les ph nom nes de stress Une discussion sur le comment de l atteinte des r sultats Dans la rubrique appr ciation des r sultats par rapport aux objectifs une grande entreprise publique demande par exemple sous forme de texte libre d Expliciter les conditions dans lesquelles les r sultats ont t atteints mettre en relief l action de l int ress et pr ciser les l ments de l environnement qui se sont av r s favorables ou d favorables l atteindre ses objectifs La recherche d un dialogue plus authentique Les formulaires traduisent parfois une certaine exigence vis vis du responsable quant au mode de conduite de l entretien pour am liorer la qualit du dialogue Dans une soci t d assurances une rubrique demande par exemple quelles sont les attentes mutuelles non seulement qu attend la hi rarchie du salari mais aussi Qu attend le salari de sa hi rarchie Dans la partie
5. une r flexion sur la mesure des r sultats Il arrive fr quemment maintenant que parall lement la d finition des objectifs les moyens pour les atteindre soient pr cis s ce qui largit la d marche en s orientant vers un v ritable contrat d activit Pr cis 39 D lai 33 Crit res d valuation 48 Moyens requis 48 Tableau 4 D finition des objectifs sur 109 formulaires Les formulaires incluent souvent une d finition des besoins de formation des besoins d adaptation et des possibilit s d volution mais il est rare qu une valuation formelle du 6 12 potentiel soit demand e cf tableau 5 Parfois des formulaires sp cifiques distincts de la proc dure de l entretien annuel peuvent exister pour identifier le potentiel et analyser les perspectives de carri re Besoins formation 56 Adaptation 50 Evolution 36 Potentiel 5 Tableau 5 La formation et le d veloppement sur 109 formulaires Pour analyser plus pr cis ment ces r sultats nous avons repris l ensemble des questionnaires pour identifier les points qui au del de ce qu on pouvait attendre repr sentaient des nouveaut s ou des ouvertures originales qui pourraient tre utiles dans d autres contextes Les volutions auxquelles on pouvait s attendre Le d veloppement d un bilan sous forme d change Certaines grilles pr voient une rubrique avec un questionnement pr cis sur
6. Bilan d une grande compagnie p troli re on trouve dans l valuation de l atteinte des objectifs le manager vous a t il aid dans l atteinte des objectifs de m me une soci t d industrie de luxe comprend une rubrique destin e au salari lui demandant comment votre responsable peut il vous aider dans votre travail L exigence se manifeste dans une grande entreprise de service semi publique par la formulation de la demande de signature qui varie selon la division hi rarchique l agent a pris connaissance de l appr ciation l valuateur s engage sur l appr ciation le responsable hi rarchique si diff rent de l valuateur a consult l appr ciation Des supports auto porteurs avec une notice explicative int gr e Le mode d emploi habituellement pr cis uniquement dans un guide de pr paration est int gr dans certains formulaires C est le cas dans une soci t d informatique ou une soci t d assurance pour les formulations d objectifs SMART allant jusqu un v ritable accompagnement pas pas dans la progression du formulaire Ces entreprises craignent probablement que le guide ne soit pas lu assez attentivement DISCUSSION 8 12 Nous avons observ une prise en compte relativement importante de la notion de comp tence mais en regardant de plus pr s comment ces comp tences taient formul es nous avons parfois quelques doutes sur le fait qu il s agis
7. COMMUNICATION PROPOSEE AU CONGRES DE L AGRH Saint Malo 2010 QUOI DE NEUF DANS LES SYSTEMES D APPRECIATION DU PERSONNEL R sum Cette tude porte sur les formulaires d appr ciation qui servent de support des entretiens annuels et permettent de concr tiser les r sultats Elle cherche identifier des approches utilis es par les entreprises qui innovent dans ce domaine en analysant 109 formulaires utilis s r cemment dans 85 organisations L analyse des th mes abord s et des modalit s d valuation fait ressortir au del des th mes classiques des volutions plus r centes dans l appr ciation du personnel notamment au niveau de la prise en compte des comp tences et de la recherche d un meilleur change entre l valuateur et son collaborateur Mots cl s appr ciation formalisation entretien annuel valuation 1 12 QUOI DE NEUF DANS LES SYSTEMES D APPRECIATION DU PERSONNEL R sum Cette tude porte sur les formulaires d appr ciation qui servent de support des entretiens annuels et permettent de concr tiser les r sultats Elle cherche identifier des approches utilis es par les entreprises qui innovent dans ce domaine en analysant 109 formulaires utilis s r cemment dans 85 organisations L analyse des th mes abord s et des modalit s d valuation fait ressortir au del des th mes classiques des volutions plus r centes dans l appr ciation du personnel n
8. Certains auteurs avaient qualifi de mythique Mohrmann et al 1989 cette recherche nous pouvons remarquer que les syst mes analys s ne vont pas dans ce sens Si l atteinte de certains objectifs est directement reli e la partie variable de la r mun ration celle ci ne fait pas l objet d une th matique annonc e Quelques r cents et rares formulaires abordent de fa on explicite la question de la r mun ration en tant que discussion sous la forme de Rappel de la carri re du collaborateur point sur sa r mun ration et ses avantages secteur BTP imprim 2009 Point sur la r mun ration CCI 2009 point de situation sur la position personnelle du collaborateur dans la grille de fonction sur la description de fonction sur la r mun ration CCIPA D autres supports prudemment conclus par la rubrique Divers autres sujets abord s par le collaborateur ouvrent une certaine place pour ces sujets non pr vus initialement l ordre du jour Quelques entreprises ont maintenant recours des supports informatis s et cette tendance devrait se poursuivre Alors que les supports manuscrits permettent des transformations physiques les supports informatis s sont fig s dans l interface informatique Ils peuvent pr senter un niveau de contrainte interne assez lev en rendant obligatoire le remplissage de certains champs en for ant l adoption et le positionnement sur une ch
9. appr ciation les principales dimensions utilis es par les entreprises actuelles Le second objectif est d identifier les l ments qui soulignent des approches nouvelles et originales dans la mise en uvre des syst mes d appr ciation du personnel Dans un premier temps nous exposerons bri vement la m thode utilis e pour faire cette analyse METHODE L tude pr sent e repose sur l analyse de 109 formulaires utilis s dans le syst me d appr ciation du personnel de 85 organisations Parmi eux 12 pr cisent qu ils s adressent des cadres ou des ing nieurs 6 des non cadres 16 des employ s des techniciens ou des agents de ma trise et 6 des ouvriers ou du personnel d atelier Ces documents ont t recueillis gr ce des contacts directs aupr s d entreprises des tudiants en formation continue et des rapports de stage Dans certains cas plusieurs formulaires appartenant une m me organisation ont t tudi s lorsqu ils s appliquaient diff rentes cat gories de personnel ou que le formulaire avait t modifi Les entreprises sont tr s diverses Elles appartiennent des secteurs vari s dans l industrie ou dans les services et leur taille varie d une centaine plusieurs milliers L analyse s est d roul e en deux tapes Dans un premier temps nous avons utilis une grille d analyse permettant de faire ressortir les principales caract ristiques des formulaires au n
10. e Quelques auteurs comme Bannister amp Balkin 1990 ou Galambaud 1983 ont montr que le syst me tait mieux accept lorsque le processus tait directement reli la r mun ration ou aux d cisions de carri re et qu au del d un simple rituel bureaucratique il reconnaissait aux appr ciateurs un pouvoir r el dans la distribution de ces enjeux Le risque est alors que les valuations soient construites en fonction de ces enjeux et ne restent pas sereines Lema tre 1983 L objectif de la formalisation est aussi dans certaines entreprises d obtenir des valuations plus objectives mais Levinson 1970 remarque que plus on met l accent sur la mesure et la quantification pour aller dans le sens d une plus grande objectivit plus il y a de chances que des l ments subtils impond rables de la t che soient pass s sous silence Pym 1973 consid re que la formalisation par crit est une menace pour la relation construite progressivement entre l valuateur et l valu Il faut r habiliter la subjectivit Lemoine 1998 car Il est illusoire de penser liminer tout pr jug affectif du jugement port par un individu sur un autre Galambaud 1983 Comment les entreprises d aujourd hui en France con oivent elles leurs formulaires d appr ciation pour r pondre ces enjeux L objectif de cette tude est d abord de faire ressortir partir d une grille d analyse de formulaires d
11. elle Les supports tudi s pr sentent toutefois un avantage savoir le caract re potentiellement volutif et construit de l appr ciation 1ls offrent la possibilit de rendre compte au fil de l eau des v nements organisationnels individuels et de leur impact sur les objectifs Cette pratique facilite la mise en uvre des recommandations de nombreux auteurs concernant l appr ciation savoir un change continu entre le responsable et le collaborateur sur leur activit L enjeu est d viter tout effet de surprise au moment de l entretien et de faciliter l change et la compr hension voire une meilleure acceptation des d cisions prises Cela pourrait contribuer r duire l appr hension des collaborateurs mais aussi des managers qui consid rent parfois l appr ciation comme une menace pour la relation Pym 1973 La persistance d appr ciations essentiellement unilat rales renforce les critiques des auteurs qui voient l entretien d appr ciation comme un entretien de subordination hi rarchique durant lequel s actualisent se perp tuent et se mat rialisent les structures de pouvoir et les relations de d pendance Lema tre 1983 Teboul 1986 Il arrive quand m me assez souvent que sans que le formulaire le pr voie explicitement le manager remplisse le formulaire conjointement avec son collaborateur 9 12 Les informations relev es dans les formulaires concernant les signatures en fin de fo
12. ergents y a t il des diff rences dans la mani re de les traiter RESULTATS Nous pr senterons d abord un panorama g n ral des r sultats partir de la grille que nous avons tablie avant de pr ciser par une analyse plus d taill e les th mes classiques qui restent d actualit puis les nouveaux th mes et les mani res de les valuer Les r sultats globaux Une premi re analyse tableau 1 porte sur le titre du formulaire Les termes appr ciation ou valuation utilis s traditionnellement voquent la notion de prix ou de valeur que de nombreuses entreprises ne souhaitent pas associer cette proc dure Elles pr f rent utiliser aujourd hui le terme d entretien traduisant une importance croissante donn e l change et au dialogue Les termes performance r sultat ou objectif se retrouvent parfois mais ont tendance laisser la place d veloppement progr s orientation ou volution Entretien 61 Evaluation 30 Appr ciation 18 Performance 16 Individuel personnel 13 D veloppement 12 Professionnel 7 Activit 7 Progr s 6 R sultats objectifs 4 Orientation 3 Evolution 3 Carri re 0 Tableau 1 Termes utilis s dans les titres des formulaires sur 109 formulaires Les th mes abord s concernent la conformit par rapport des comportements attendus dans un poste l atteinte d
13. es r sultats par rapport des objectifs ou la ma trise de comp tences 74 des formulaires 81 sur les 109 demandent une d finition des objectifs pour la p riode venir et il peut para tre tonnant que 63 seulement valuent formellement le degr de r alisation de ces objectifs pour mesurer les r sultats cf tableau 2 La conformit par rapport au poste ou la mission reste une dimension essentielle de la proc dure L analyse des comp tences est aujourd hui mentionn e explicitement dans 45 des formulaires traduisant bien la place croissante que prend cette notion dans la gestion des ressources humaines De m me la formation et le d veloppement individuel sont abord s dans les trois quarts des entretiens 5 12 Conformit par rapport au poste 73 D finition d objectifs 74 R sultats par rapport des objectifs 63 Ma trise de comp tences 45 Formation d veloppement 75 Tableau 2 Th mes abord s sur 109 formulaires Le tableau 3 montre selon quelles modalit s ces th mes sont valu s Lorsqu il s agit d valuer la conformit par rapport au poste des comportements pr d finis correspondant aux descriptions d emploi sont souvent propos s avec des chelles gradu es dans la majorit des cas parfois compl t es par des champs libres permettant d ajouter des commentaires parfois avec une orientation sur le type de commentaire attendu La pond ration q
14. ive SAM Advanced Management Journal Spring p 17 23 Mohrman A M Jr Resnick West S M et Lawler E E M 1989 Designing performance appraisal systems Jossey Bass Publishers Oiry E et Sulzer E 2002 Les r f rentiels de comp tences enjeux et formes In Brochier D Ed La gestion des comp tences Acteurs et pratiques Economica Paris pp 29 47 Pym D The politics and ritual of appraisals 1973 Organizational Psychology Vol 47 p 231 235 Riberolles A 1992 Evaluer voluer Les Editions d Organisation 11 12 Teboul J 1986 L entretien d valuation Paris Editions Dunod Tr po G Estellat N et Oiry E 2002 L appr ciation du personnel mirage ou oasis Les Editions d Organisation 12 12
15. iveau des th mes abord s et des chelles de mesure utilis es Ensuite dans un second temps nous avons tudi quelques formulaires qui pr sentaient un certain degr d originalit afin de d terminer dans quelle mesure ils pouvaient tre l amorce d approches plus innovantes dans la conception des formulaires d appr ciation La grille d analyse permet de faire ressortir les th mes ou rubriques formalis s dans les supports d entretien qu est ce qui est valu le quoi et quel est le mode de traitement le comment Concernant le mode de traitement nous pouvons distinguer deux dimensions qui pr cisent d une part le comment valuer d autre part le qui value Le comment valuer se traduit par l inclusion ou pas d chelles de champs libres commentaires ou orient s trame pr cise de r flexion Le qui value rend compte des 4 12 pr conisations d auto valuation ou d valuation duale faisant appara tre explicitement la fois le point de vue du responsable et celui du collaborateur Il peut galement faire appara tre de nouveaux acteurs tels le responsable fonctionnel ou le chef du projet auquel le collaborateur a particip Il s agit de voir dans quelle mesure les th mes classiquement rep r s dans la litt rature sont toujours d actualit De nouvelles cat gories apparaissent elle Certains ont elles disparu Que ce soient des th mes classiques ou m
16. les difficult s rencontr es les sources de satisfaction et d insatisfaction du collaborateur sa perception de l quipe L ensemble est alors orient vers un change des points de vue entre le collaborateur et son responsable comme en t moigne cet extrait d un formulaire utilis dans un grand organisme de service semi public qu est ce qui a facilit de travail Qu est ce qui a rendu votre travail plus difficile Votre point de vue Celui de votre responsable De quoi tes vous le plus insatisfait cette ann e tes vous satisfait de la dynamique de votre quipe Pourquoi Peu d chelles de comportements On ne retrouve pas r ellement dans notre chantillon d chelle de comportement au sens des BARS Behaviorally Anchored Rating Scales ce qui confirme la remarque formul e par Cadin Gu rin et Pigeyre 2007 p 389 selon laquelle elles n ont toujours pas bonne presse en France Une augmentation des aspects pr d finis Le d veloppement de la formalisation de la gestion des ressources humaines et notamment des r f rentiels de comp tences peut expliquer que les supports contiennent fr quemment des crit res pr d finis et standard propos s l valuation Ils correspondent des comp tences des comportements ou des valeurs attendus par l organisation La contribution l actualisation des fiches de poste Les formulaires pr voient le plus souvent une premi re partie d
17. orientation professionnelle mobilit g ographique et fonctionnelle ou une action de professionnalisation Il diff rencie dans l action de professionnalisation trois types d objectifs 1 de r solution de probl me il s agit de combler un cart pr sent par le collaborateur comp tence insuffisante par rapport la tenue du poste par exemple 2 de r alisation d un progr s am lioration de la performance individuelle 3 de contribution la strat gie de l organisation objectifs individuels reli s aux objectifs strat giques Dans un premier temps certains valuateurs mettent de c t le support formalis pour avoir un dialogue ouvert et spontan avec leur collaborateur D autres se servent de ce cadre comme d un guide et suivent le support formel pour mener l entretien Longenecker et al 1992 rappelle cependant qu un syst me d appr ciation techniquement bien con u ne garantit pas son efficacit et Jardillier 1972 remarque que la r ussite de la proc dure est plus li e la qualit de l entretien qu la sophistication de l imprim utilis Riberolles 1992 observe une grande d perdition d nergie entre les syst mes tels qu on les con oit sur le papier et leur application sur le terrain L valuation crite selon Lema tre 1983 mat rialiserait et 3 12 renforcerait la division des responsabilit s et le contr le hi rarchique perp tuant ainsi une structure de d pendanc
18. otamment au niveau de la prise en compte des comp tences et de la recherche d un meilleur change entre l valuateur et son collaborateur Mots cl s appr ciation formalisation entretien annuel valuation L appr ciation du personnel repr sente un sujet d int r t constant pour les services ressources humaines souvent principaux initiateurs et moteurs de ces processus dans les organisations Elle a fait l objet de nombreuses critiques et si certains ont pu envisager sa suppression elle conna t aujourd hui un regain d int r t au moment o les entretiens professionnels sont impos s par diff rentes r glementations Les conventions collectives et les normes de certification donnent aussi une place croissante diverses formes d appr ciation du personnel Dans la fonction publique les r centes volutions l gislatives pr voient l extension progressive mais g n ralis e du principe d entretien professionnel en lieu et place de la notation Tout cela concourt relancer l enjeu de la formalisation des syst mes d appr ciation du personnel qui sont devenus des outils incontournables de la gestion des ressources humaines Plac s au c ur du syst me RH Guerrero 2004 p 94 ils sont connect s aux processus de formation de d veloppement des comp tences d volution et d orientation professionnelle La qualit de la relation entre les interlocuteurs au cours des entretiens annuels e
19. pouvoir et la r gle dynamiques de l action organis e ditions du Seuil Paris Galambaud B 1983 Des hommes g rer Direction du personnel et gestion des ressources humaines Paris Editions ESF Guerrero S 2004 Les outils des RH Les savoir faire essentiels en GRH Paris Editions Dunod Halachmi A 1993 From performance appraisal to performance targeting Public Personnel Management Vol 22 N 2 Summer p 323 345 lentile Yalenios J et Roger A 2008 La qualit de la relation et l appropriation du syst me d appr ciation du personnel XIX Congr s de l AGRH Dakar S n gal Jardillier P 1972 La gestion pr visionnelle du personnel PUF Laurans B 1974 Syst mes d appr ciation limites obstacles nouvelles tendances Le Management direction management service N 47 36 Layole G Dans Franchet S 1997 Les Managers ont peur de l appr ciation Entreprise et Carri res N 406 21 octobre Lema tre P 1983 Appr ciation du personnel et entretien de bilan Les Editions d Organisation Lemoine C 1998 Style d organisation et mode d valuation dans Psychologie du travail et transformation de la soci t actes du 8 congr s de l AIPTLE Presses acad miques Neuch tel Levinson H La direction par quels objectifs 1970 Le Management D cembre p 27 31 Longenecker C O et Goff S J 1992 Performance Appraisal Effectiveness a matter of perspect
20. r mieux les comprendre Oiry et Sulzer 2002 Nous avons mis en avant des aspects classiques et des th mes plus nouveaux L id e est que l volution des outils t moigne d une volution des pratiques et des repr sentations autour des pratiques L analyse de leur mise en uvre est maintenant n cessaire pour bien comprendre l impact de ces modes de formalisation sur l appr ciation et sur la perception qu en ont les valuateurs comme les valu s Bibliographie Bannister B D amp Balkin D B 1990 Performance evaluation and compensation feedback messages an integrated model Journal of Occupational Psychology Vol 63 June British Psychological Society 10 12 Beer M 1981 Performance appraisal dilemmas and possibilities Organizational Dynamics 24 36 Cadin L Gu rin F et Pigeyre F 2007 Gestion des ressources humaines Pratique et l ments de th orie Paris Editions Dunod 3 dition Caspar P et Millet J G 1990 Appr cier et valoriser les hommes Editions Liaisons Fletcher C A 1973 Interview style and the effectiveness of appraisal Occupational Psychology Vol 47 p 225 230 Fridlender J M 2009 La signature de la feuille d valuation comme technique de mise au pas subjective communication au Congr s de l Association Fran aise de Sociologie RT 30 Sociologie de la gestion Violences et soci t Paris 14 17 avril 2009 Friedberg Erhard 1993 Le
21. rmulaire montrent qu elles concernent le manager et son collaborateur dans 66 des cas Le sup rieur au deuxi me niveau s y ajoute dans 16 des cas et le DRH ou le responsable de formation dans 12 des cas Ces signatures apparaissent comme des pr cautions qui reconnaissent en m me temps qu elles pr cisent att nuent ou r partissent l engagement de la responsabilit individuelle Fridlender 2009 p 1 les consid re comme une forme de technique de mise au pas subjective d injonction signature qui participerait un effet de responsabilit individuelle exclusive sur les r sultats obtenus Nos r sultats montrent qu il arrive assez fr quemment que les crit res d valuation des objectifs atteindre soient pr cis s dans les formulaires Pour aller plus loin il arrive qu on demande que l change porte non seulement sur les r sultats mais galement sur le comment de l atteinte de ces r sultats tant sur des aspects de circonstances et d al as que sur les efforts fournis par le collaborateur Nous avons vu que Levinson 1970 d non ait le fait que la recherche d objectivit centr e sur des aspects exclusivement quantitatifs tend masquer la richesse et la complexit de l activit r elle Cet appauvrissement risque de mener une valuation c t de l activit r elle conduisant au simulacre souvent d nonc dans les critiques l gard des syst mes d
22. se bien de comp tences Il semble que parfois les traditionnelles d finitions de fonctions aient t reprises en ajoutant devant chaque activit la mention tre capable de Bien qu on utilise le terme de comp tence il semble qu on soit plut t dans une approche d valuation du comportement par rapport la fonction Une grande entreprise publique distingue les comp tences d montr es dans le poste des comp tences individuelles On retrouve dans la liste des comp tences pour le poste des aspects tels que la confiance en soi la ma trise de soi l analyse de la r solution de probl mes Elles sont propos es l valuation avec diff rents types d chelle du niveau d montr dans le poste nettement sup rieur parfaitement adapt insuffisant Le management par objectifs dont on annon ait la fin en le jugeant trop am ricain et peu adapt la culture fran aise semble avoir encore de beaux jours devant lui Les objectifs doivent tre Smart mais on a maintenant tendance discuter les moyens associ s l atteinte des objectifs et les difficult s rencontr es Dans de plus rares cas on voque les finalit s du service on rappelle les objectifs de l entit On s loigne ainsi d une d marche simpliste de management par les objectifs qui viserait contribuer l alignement et la construction d une coh rence entre les objectifs strat giques op rationnels collectifs et individuels
23. st le crit re essentiel de la r ussite de cette proc dure lentile Yalenios et Roger 2008 mais sans support formel rappelant les diff rents th mes aborder et permettant de transmettre les informations aux services de gestion des ressources humaines ils ne peuvent r pondre compl tement leurs objectifs L appr ciation formalis e s appuie souvent sur un entretien individuel annuel r unissant le responsable hi rarchique et son collaborateur Cette pratique est encadr e par un ensemble de proc dures internes qui en fixe les modalit s d application dans l organisation parfois pour une cat gorie de personnel sp cifique La formalisation du syst me d appr ciation du personnel consiste pr ciser d une part les supports ou formulaires d entretien qui en g n ral doivent tre remplis au moment de l entretien et d autre part des documents d explication et ou de pr paration guides de l valuateur et de l valu charte de L accord interprofessionnel du 5 d cembre 2003 et de celui du 13 octobre 2005 relatif l emploi des seniors les salari s partir de 45 ans pr voient explicitement des entretiens professionnels ou des bilans de comp tences essentiellement ax s sur l volution professionnelle et la formation Loi n 2007 148 du 2 f vrier 2007 de modernisation de la fonction publique qui institue un entretien professionnel annuel des agents avec leur sup rieur hi rarchique direct
24. tait l objet par exemple des d marches de Gestion participative par les objectifs qui se sont d velopp es en France dans les ann es 1980 sur le mod le des Etats Unis Les auteurs am ricains ont cependant not les limites voire l utopie de cette approche Ainsi Levinson 1970 ou Mohrman et al 1989 consid rent ils que la convergence des objectifs individuels et de ceux de l entreprise est tr s souvent mythique et que le syst me est surtout utilis pour exercer une plus forte pression sur l individu En France Teboul 1986 insiste aussi sur l importance des enjeux de pouvoir au cours de cet entretien hi rarchique par excellence durant lequel s actualise la relation de subordination Laurans 1973 remarque cependant que le sup rieur hi rarchique a besoin de ses collaborateurs de leur loyaut et de leur engagement son r le est alors de les prot ger un peu comme un suzerain vis vis de ses vassaux Les managers ajoute Layole 1997 sont pris dans une double contrainte tre la fois ouverts et compr hensifs fermes et exigeants Les imprim s d appr ciation imposent g n ralement un cadre avec des rubriques pr cises remplir et des recommandations relatives au d roulement de l entretien Trepo et al 2002 rappellent les th mes pr sents dans la formalisation des supports de l appr ciation du personnel le bilan de l ann e coul e la d finition et la fixation des objectifs venir l
25. ui permettrait de calculer un score global en tenant compte de l importance de chaque rubrique est tr s rarement utilis e de m me que l auto valuation except la d marche pr alable demand e dans le guide de pr paration l entretien pour l valu Il arrive parfois mais exceptionnellement que l valuation de chacun des deux interlocuteurs l valuateur et l valu soit demand e Dans certains cas 43 sur les 109 une valuation globale est demand e en fin de formulaire Elle peut tre libre ou formul e sur une chelle gradu e Conformit R sultats par Ma trise de Evaluation par rapport au rapport des comp tences globale poste objectifs Gradu 58 43 41 28 Pr d fini 48 0 43 1 Champ libre simple 30 27 8 20 Champ libre orient 28 39 35 10 Duale valuateur et valu 6 4 1 2 Insertion du niveau requis 3 3 0 0 Pond r 3 6 0 0 Auto valuation 0 0 1 0 Tableau 3 Modalit s valuation sur 109 formulaires Lorsque des objectifs sont d finis il est souvent demand dans les guides de pr paration qu ils soient SMART Sp cifique Mesurable Atteignables R alistes Temporels Environ un tiers des formulaires pr cisent ou reprennent le besoin de pr cision et de d lais bien d finis dans le temps lorsqu ils demandent de formuler les objectifs cf tableau 4 Le fait de demander quels seront les crit res d valuation impose
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