N° 200911/02 - HEC-ULg
Contents
1. La n cessit d une d marche qui a du sens Le lien gestion des comp tences performances LENTE Reste videmment la question de l impact de la d marche comp tences sur les performances de l entreprise les conclusions de la recherche en la mati re sont loin d tre unanimes Il semble cependant que plus les initiatives de GRH sont int gr es plus elles sont coh rentes avec le contexte dans lequel elles se d veloppent et plus une attention particuli re est port e au processus par lequel elles sont introduites plus la probabilit d une am lioration des performances de l entreprise est lev e Delery et Doty 1996 Autant de points de conclusion qui nous am nent des questions approfondir et d battre au travers d changes sur le sujet LENTIC HEC ULg 24 e Faut il tout prix privil gier une d marche int gr e en mati re de gestion des comp tences et de GRH e Doit on tout prix viser un alignement contenu contexte processus dans toute d marche comp tences e Comment faire de la gestion des comp tences une d marche qui a du sens aux yeux des acteurs concern s e Dans quelle mesure la gestion des comp tences a t elle un impact sur les performances de l entreprise Bibliographie s lective Antoine M Deflandre D Naedenoen F et Renier N sous la direction de Pichault F 2006 Faut il br ler la gestion des comp tences Une exploration des pr2. LENTIC HEC ULg 23 permanente au contexte dans lequel elles s introduisent Cette mise en coh rence est vraisemblablement la meilleure garantie d une d marche non plaqu e d une greffe qui prend corps dans la vie quotidienne de l organisation La mise en coh rence constitue en quelque sorte l une des conditions de succ s d une d marche de gestion des comp tences La seule mise en coh rence de la d marche comp tences avec le contexte dans lequel elle s inscrit ne suffit toutefois pas pour transformer le mode de fonctionnement organisationnel en vigueur quelle condition le potentiel innovateur d une d marche comp tences peut il d s lors pleinement jouer son r le C est avant tout la mani re dont le projet gestion des comp tences est conduit qui importe en d autres termes son processus Implication et interaction avec les acteurs concern s n gociations en vue de clarifier les finalit s et modalit s de la d marche travail autour du sens apparaissent ainsi comme des facteurs cl s d une d marche comp tences r ussie Conclusion e Constats Pas de mod le unique de gestion des comp tences gt abandonner le mythe des best practices Primat des l ments de contexte et de processus e Des questions d battre La n cessit d une d marche int gr e La n cessit d un alignement contenu contexte processus coh rence de la d marche
3. formuler des demandes de formation aupr s de leur sup rieur ou solliciter l autorisation de participer des salons sp cifiques s ils en identifient qui cadrent avec leurs besoins e Tensions sp cifiques Les tensions qui pourraient tre li es la gestion des comp tences chez Plasticom sont dues une certaine concurrence interne au groupe En effet la division fait face la concurrence d une filiale situ e dans les pays de l Est qui utilise une main d uvre moins qualifi e et co t plus bas qu en Belgique La division belge joue donc la diff renciation l int rieur du groupe par la haute qualification de son personnel ainsi que par l innovation constante des produits voir supra Plasticom d veloppe petit petit des comp tences de fa on autonome par rapport au reste du groupe ce qui ne manque pas d entra ner certaines tensions vis vis des autres divisions e Caract re mergent Le caract re mergent de la d marche comp tences repose sur le fait qu elle mane essentiellement du terrain responsable op rationnel et sur le caract re libre et participatif de la gestion des formations par rapport auxquelles les travailleurs sont responsabilis s et invit s relayer leurs desiderata au responsable de production Des contenus diversifi s Sans surprise la lecture des propos pr c dents sur la diversit des contextes et la sp cificit des processus de gestion de la d marche co
4. ins rent de plus en plus souvent dans une optique plus individualis e Pichault et Nizet 2000 Def lix 2004 Antoine et al 2006 Ainsi une sorte d image d Epinal de la gestion des comp tences se d gage petit petit de la litt rature manag riale la gestion des comp tences s loignerait de la traditionnelle logique des postes et serait avant tout associ e au d veloppement individuel du salari lui offrant d sormais la possibilit de prendre en main son employabilit en transf rant les comp tences qu il a acquises d un contexte professionnel l autre La gestion des comp tences ainsi entendue reposerait par ailleurs sur une batterie d outils mis la disposition du salari et impr gnerait l ensemble des pratiques de GRH depuis le recrutement jusqu la mobilit en passant par l valuation la formation ou la r mun ration Les extraits ci apr s se r f rent indubitablement cette conception que l on peut qualifier de courant dominant en mati re de gestion des comp tences Un mod le id al e Quel que soit l aspect par lequel on commence la logique comp tence conduit revisiter l ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines en venant se substituer au r le central que jouait jusqu alors le poste de travail Zarifian 1999 p 142 e La notion de comp tence permet par la pr pond rance qu elle accorde l individu de raisonner ind pendamment
5. rationnalis e via les acteurs du d partement RH Agrochim Pour Agrochim le processus de gestion de la d marche comp tences peut tre explicit au travers des l ments suivants El ment d clencheur L l ment d clencheur et acc l rateur de la d marche comp tences est la certification ISO demand e par la direction de l entreprise Pour pouvoir satisfaire aux exigences de la certification certains outils comme par exemple des grilles de comp tences pour l valuation du personnel ont t cr s et mis en place Mode de gestion Le mode gestion de la d marche a t ax sur la concertation avec les responsables op rationnels des diff rents services ceux ci ont t invit s donner leur avis sur les grilles de comp tences lors de leur laboration grilles qu ils sont par ailleurs amen s utiliser aujourd hui lors de l valuation des membres de leurs quipes Tensions sp cifiques Peu de tensions sp cifiques sont noter par rapport la d marche comp tences initi e par la direction d Agrochim On mettra n anmoins en exergue le fait que les syndicats font preuve d un certain attentisme par rapport ce processus sans prendre l heure actuelle de position en la mati re Notons que les instances syndicales peuvent participer aux entretiens d valuation des travailleurs si ces derniers en font la demande explicite Caract re d lib r Le caract re d lib r de la d m
6. Attentisme li l entr e D lib r formation initiale nouveaux entrants dans un grand groupe Emergent puis n gociations individuelles sur le mode informel Phosphatex Objectivation des N gociation Anxi t quant au D lib r promotions nouvelle collective processus d valuation r gulation sur l interdiction du lien bar me ge Agrochim Certification ISO Concertation des Attentisme syndical D lib r responsables op rationnels Plasticom Offre de formation N gociations Concurrence interne au Emergent insatisfaisante non adapt e individuelles sur le groupe aux volutions mode informel technologiques rapides LENTIC HEC ULg 12 Pharmagroup Dans le cas de l entreprise Pharmagroup le processus de gestion de la d marche comp tences peut tre explicit comme suit e El ment d clencheur L l ment d clencheur de la d marche comp tences est trouver dans deux explications interconnect es Elle tire en partie son origine de la forte croissance des effectifs li s l augmentation des activit s de l entreprise et au besoin de gestion plus pouss e des comp tences du personnel qui s en fit ressentir Elle est galement trouver dans les effets pervers du syst me de promotion existant initialement au sein de l entreprise les promotions se d cidaient au sein d un comit sp cial ce syst me tendant induire le sentiment d une promotion auto
7. analyse exact qui est retenu au niveau des diff rentes tudes de cas savoir la population salari e ouvriers employ s ou cadres suivant les cas sur laquelle s est centr e notre d marche analytique des pratiques de gestion des comp tences au sein des 5 firmes tudi es LENTIC HEC ULg 9 Des contextes contrast s SECTEUR TAILLE P RIM TRE STRAT GIE DOMINANTE R GULATION D ANALYSE SOCIALE Pharmagroup Pharmacie 6000 personnes Emploi qualifi Diff renciation innovation Faible pour la Recherche Chiffre d affaires cadres Pr gnance des standards population clinique 3 milliards chercheurs internationaux de qualit et concern e m decins des proc dures de contr le techniciens etc Medicalclin Pharma bio 105 personnes Emploi qualifi Diff renciation innovation Emergente Biotechnologie Chiffre d affaires cadres Pr gnance des standards 12 8 millions chercheur S internationaux de qualit et techniciens etc des proc dures de contr le Phosphatex Engrais 750 personnes Employ s Leadership de co t phosphates Chiffre d affaires assistant RH B2B export 879 millions secr taire comptable chimistes Agrochim Engrais 100 personnes Ouvriers Diff renciation insecticides Chiffre d affaires peu qualifi s forte flexibilit num rique B2B 15 millions agriculture Plasticom Plastique B2B 36 personnes Ouvriers Leadership de
8. de la d marche comp tences est forte avec la pr sence de nombreux outils d di s parmi lesquels les grilles de comp tences les d finitions de fonctions des outils de communication sp cifique plaquette informative pour expliciter la d marche comp tences aux publics cibles et aux nouveaux entrants etc e Comp tences g n riques sp cifiques Les comp tences qui sont vis es par Pharmagroup sont de l ordre du g n rique et du sp cifique avec toutefois la particularit de concerner les individus dans une logique de gradation qui va du sp cifique au g n rique En effet les familles de m tiers distinguent les fonctions d expert professionnel dans son domaine de project manager gestionnaire de projets divers et de manager gestionnaire de personnes L o le d veloppement des comp tences est prioritairement sp cifique pour les fonctions d expert en lien avec leur domaine d activit s il volue vers l acquisition de comp tences g n riques pour les fonctions de project manager et plus encore de manager Medicalclin Pour l entreprise Medicalclin le contenu de la d marche comp tences est caract risable comme suit e Int gration L int gration de la gestion des comp tences semble assez faible Centr e sur l acquisition des qualifications de base pour exercer la mission de l entreprise et respecter les standards et les proc dures en la mati re la d marche comp tences ne sous tend pas le
9. des sp cificit s des emplois Cadin Gu rin et Pigeyre 2002 p 120 e Elle met en place des outils et des d marches sp cifiques description des comp tences r f rentiels renforcement des moyens favorisant les acquisitions de comp tences formation tutorat mobilit organisation du travail volution du contenu de l entretien annuel mais aussi des r gles de gestion de la mobilit professionnelle Parlier 1997 p 58 e By competence security we mean providing the means for the individual to develop workplace independent competencies transferable competencies as a basis for mobility and employability j Lantz et Friedrich 2003 p 192 Le tableau suivant synth tise cette conception id ale de la gestion des comp tences au travers se ses quatre axiomes principaux lesquels sous tendent et servent de r f rentiel la suite de notre r flexion Il met plus pr cis ment en avant les concepts LENTIC HEC ULg 4 e d int gration traduisant l id e que la gestion des comp tences impr gne et s articule avec l ensemble des pratiques de GRH recrutement valuation promotion formation r mun ration etc et la strat gie des entreprises e de logique individu qui renvoie au fait que la gestion des comp tences n est pas pens e en fonction des postes de travail et la qualification requise dans ce cadre logique qui pr vaut notamment dans le mod le taylor
10. entreprise Medicalclin d veloppe ses activit s dans le domaine des biotechnologies et de la pharma biologie Cette soci t emploie 105 personnes en Belgique et g n re un chiffre d affaires annuel de 12 8 millions d euros La strat gie dominante de Medicalclin est fortement centr e sur l innovation Tout comme pour Pharmagroup on peut dans ce cas ci LENTIC HEC ULg 10 aussi souligner l importance particuli rement forte des standards internationaux de qualit et des proc dures de contr le Good Clinical Practice Good Manufacturing Practice Good Laboratory Practice que l entreprise est invit e int grer dans ses d cisions strat giques ainsi que dans ses modes op ratoires Le p rim tre d analyse retenu au niveau du cas Medicalclin est l ensemble du personnel de la firme l emploi au sein de cette soci t est en majoritairement hautement qualifi docteurs licenci s etc et sp cialis en biologie mol culaire Notons que la r gulation sociale au sein de cette structure est caract ris e d mergente car les instances de concertation sociale viennent d appara tre dans la soci t Phosphatex L entreprise Phosphatex op re dans le domaine des engrais et des phosphates Elle emploie 750 personnes en Belgique pour un chiffre d affaires annuel de 879 millions d euros g n r en grande partie par des ventes l exportation Focalisant ses activit s sur une optique business to business P
11. individu La logique qui pr vaut chez Agrochim est une logique poste ax e sur le fait que le personnel doit poss der les comp tences requises pour utiliser les outils de production machines associ s aux diff rents postes de travail Formalisation L existence de r f rentiels de comp tences et de responsabilit s ainsi que l laboration de d finitions de fonctions et de grilles d valuation dans le cadre de la demande de certification ISO laquelle exige notamment une mise par crit des proc dures de travail et un recensement des outils et instruments de gestion t moignent d une forte formalisation de la d marche de gestion des comp tences Comp tences g n riques sp cifiques Les comp tences concern es par la d marche mise en place au sein d Agrochim peuvent tre caract ris es de sp cifiques les travailleurs doivent en effet pouvoir utiliser des machines de production propres l entreprise et d velopper les qualifications requises pour la conduite de cet outillage sp cifique Notons par ailleurs que vu la forte flexibilit qui caract rise la strat gie d affaires d Agrochim et le caract re saisonnier de la production deux facteurs qui engendrent un besoin de polyvalence au niveau du personnel de production les ouvriers doivent pouvoir changer assez facilement de postes de travail si le besoin s en fait sentir et de ce fait pourvoir utiliser diff rents outils ils sont donc invit s
12. Il semble en outre assez clair que les pratiques effectives de gestion des comp tences recens es ne correspondent gu re dans les faits l image id ale voire id alis e qui vient d en tre esquiss e Colin et LENTIC HEC ULg 5 Grasser 2007 Question que nous investiguons plus en avant dans la suite de notre propos en nous centrant plus particuli rement sur l analyse des dispositifs de gestion des comp tences auxquels recourent les entreprises du secteur chimique et des sciences de la vie Cadre d analyse Une des mani res qui nous semblent les plus appropri es pour cerner les pratiques de gestion de comp tences dans leur r alit concr te est de recourir au cadre d analyse contextualiste d velopp par Pettigrew 1985 et son quipe afin d tudier de mani re approfondie les processus de changement organisationnel Cadre d analyse r guli rement mobilis en th orie des organisations et en gestion des ressources humaines le contextualisme ne constitue pas proprement parler une approche explicative du changement il propose plut t une grille d analyse g n rale articul e autour de diff rentes approches th oriques laquelle vise par ailleurs agencer les diff rentes informations disponibles sur le projet de changement tudi de fa on coh rente La sp cificit du contextualisme consiste appr hender les processus de changement en refusant de les traiter seulement comme de
13. Le mod le de la comp tence Paris Editions Liaisons LENTIC HEC ULg 26 Boulevard du Rectorat 7 B t B31 4000 Li ge Rue Louvrex 14 B t N1 4000 Li ge Belgium www hec ulg ac be
14. arche se marque particuli rement dans la cr ation d outils notamment RH destin s satisfaire aux exigences de la certification ISO de l entreprise d sir e par la direction d Agrochim Plasticom Les caract ristiques du processus de gestion de la d marche comp tences au sein de la soci t Plasticom peuvent tre explicit es comme suit El ment d clencheur L l ment d clencheur de la d marche de gestion des comp tences chez Plasticom est trouver dans l absence d une offre de formation ad quate sur le march pour satisfaire aux besoins de l entreprise d une parfaite ma trise des outils de production par les ouvriers offre de formation qui s av re en outre aux dires du responsable de la soci t LENTIC HEC ULg 16 peu adapt e aux volutions technologiques rapides que conna t le secteur Les formations sont donc essentiellement con ues et donn es en interne e Mode de gestion La d marche comp tences a t con ue partir d une initiative du terrain responsable op rationnel la direction du groupe tant bien entendu inform e des actions pr vues Le mode de gestion des formations est par ailleurs essentiellement de l ordre de l interpersonnel et de la n gociation individuelle entre un ouvrier et le responsable de la production le mode de gestion des comp tences est en effet ax sur un continuel renouvellement des qualifications des travailleurs qui sont invit s
15. artie au caract re fortement saisonnier de la demande et de la production Le p rim tre d analyse pour ce cas Agrochim est la population ouvri re emploi peu qualifi par rapport laquelle des initiatives de gestion des comp tences viennent d tre concr tis es au sein de l entreprise Tout comme dans le cas Phosphatex la r gulation sociale peut tre caract ris e de forte chez Agrochim avec un taux de syndicalisation qui y est lev Plasticom L entreprise Plasticom est active dans la fabrication de produits m nagers en plastique destin s la grande distribution Petite structure entrepreneuriale elle occupe actuellement 36 personnes en Belgique et g n re un chiffre d affaires annuel de 8 2 millions d euros La LENTIC HEC ULg 11 strat gie d affaires dominante de Plasticom peut tre caract ris e de leadership de co t celle ci ne doit toutefois pas occulter le fait que l entreprise essaie par ailleurs de se d marquer de ses concurrents parmi lesquels d autres entit s du groupe dont Plasticom constitue la division belge par la diff renciation de ses produits avec un accent mis sur l innovation ainsi que par le lancement de nouvelles offres sur le march Le p rim tre d analyse retenu au niveau du cas Plasticom se centre principalement sur les ouvriers emploi qualifi de la division belge du groupe La r gulation sociale au sein de la structure Plasticom peut par ailleurs t
16. atiques en entreprise Bruxelles De Boeck Universit Collection IWEPS Cadin L Gu rin F et Pigeyre F 2002 Gestion des ressources humaines pratique et l ments de th orie Paris Editions Dunod Colin T et Grasser B 2007 La gestion des comp tences de la diffusion des pratiques et des outils au mod le Revue Francophone de Gestion des Ressources Humaines n 66 pp 18 29 Def lix C 2002 G rer des comp tences et manager des connaissances Management amp Conjoncture Sociale dossier n 616 Def lix C 2004 La gestion des comp tences au d fi de la mesure des r ceptions diff renci es de la norme ISO 9001 Version 2000 Actes du XVe Congr s de l AGRH Tome 3 pp 1507 1525 Def lix C Klarsfeld A et Oiry E Eds 2006 Nouveaux regards sur la gestion des comp tences Paris Vuibert Collection AGRH Def lix Ch Martin D et Retour D 2001 La gestion des comp tences entre concepts et applications Revue de Gestion des Ressources Humaines n 39 pp 73 79 Delamare Le Deist F et Winterton J 2005 What Is Competence Human Resource Development International vol 8 n 1 pp 27 46 Delery J E et Doty D H 1996 Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management Tests of Universalistic Contingency and Configurational Performance Predictions Academy of Management Journal Vol 39 n 4 pp 802 835 Finch L
17. co t Chiffre d affaires qualifi s diff renciation et 8 2 millions innovation concurrence interne au groupe Pharmagroup L entreprise Pharmagroup est active dans le domaine pharmaceutique et dans la recherche clinique Comptant un effectif de 6000 personnes toutes fonctions confondues en Belgique elle g n re un chiffre d affaires annuel d environ 3 milliards d euros La strat gie dominante de l entreprise peut tre caract ris e de strat gie de diff renciation et de recherche constante d innovations lancer sur le march Notons galement au niveau strat gique une pr gnance particuli rement prononc e des standards internationaux de qualit Good Clinical Practice GCP par rapport auxquels Pharmagroup est tenue de se conformer ainsi que des proc dures de contr le tr s strictes r glementations OMS FDA qui encadrent la r alisation des activit s de l entreprise Le p rim tre d analyse retenu au niveau de Pharmagroup est celui des cadres et des fonctions d employ s sup rieurs au sein de l entreprise chercheurs m decins techniciens sp cialis s etc population pour laquelle les enjeux de la gestion des comp tences sont particuli rement pr gnants Notons galement que pour cette population au centre de notre dispositif analytique la r gulation sociale est assez faible vu le faible taux de syndicalisation des cadres et des employ s sup rieurs Medicalclin L
18. cteur chimique et des sciences de la vie appr hendent la double question de la gestion des comp tences et de ses enjeux ainsi que la mani re dont ils d veloppent et mettent en uvre des pratiques effectives en la mati re LENTIC HEC ULg 22 Des configurations types La machine modernis e La croisade La jeune pousse Contenu e Formalisation Logique individu Int gration Pr dominance des comp tences g n riques Contexte Processus Organisation m caniste Structure hi rarchique R gulation sociale forte March relativement stable et fortement hostile Strat gie de leadership de co t ou de flexibilit num rique D lib r N gociation concertation syndicats ou responsables op rationnels et anticipa tion des jeux d acteurs Organisation tendance adhocratique R gulation sociale faible Strat gie de diff renciation innovation D lib r Importants efforts de communication Tentative de cr er une vision commune Organisation entrepreneuriale R gulation sociale faible March instable Emergent Primat des n gociations individuelles informelles Conclusion Pour mener bien notre tude des pratiques de gestion des comp tences mises en uvre par les firmes actives dans le secteur chimique et des sciences de la vie et mettre celles ci en perspective par rapport au mod le id al de gestion des comp t
19. cteur d activit s March Taille Chiffre d affaires Degr de d veloppement des pratiques de gestion des comp tences Etc e M thodologie de collecte des donn es Entretiens semi directifs avec des acteurs cl s RH Production Analyse documentaire approfondie LENTE Comme on le constatera dans la pr sentation des r sultats ci dessous la posture m thodologique que nous avons retenue nous permet de caract riser les approches de la gestion des comp tences privil gi es par les entreprises tudi es sur base de diff rents crit res cl s ainsi que de soulever la question de la diversit des pratiques mises en uvre Des contextes contrast s Les dimensions contextuelles aussi bien internes qu externes propres aux 5 firmes tudi es se veulent assez contrast es comme l illustrent le tableau suivant et les explications compl mentaires qui en sont donn es ci apr s En lien avec le raisonnement qui a sous tendu la constitution de notre chantillon cette synth se de nos tudes de cas met en avant la diversit des entreprises tudi es sur plusieurs axes le secteur d activit s exact dans lequel elles op rent leur taille et leur chiffre d affaires la strat gie d affaires qui est la leur pour se positionner sur le march ainsi que la r gulation sociale qui encadre leurs activit s Notons par ailleurs que ce tableau synth se met galement en vidence le p rim tre d
20. d velopper leur comp tences de conduite des diff rentes machines pr sentes dans l atelier de production comp tences multi sp cifiques Plasticom Les caract ristiques du contenu de la d marche comp tences mise en place au sein de l entreprise Plasticom sont les suivantes Int gration L absence de politique des ressources humaines structur e dans cette petite entreprise ne nous permet pas d affirmer que la d marche comp tences est int gr e Au contraire sur base des informations collect es le d veloppement des actions de formations appara t tre une initiative isol e non int gr e aux autres dimensions de la GRH qui restent pour la plupart g r es de fa on assez informelle Logique poste individu La logique poste est dominante dans cette entreprise ou chaque travailleur est comme dans le cas Agrochim li l outil de travail utiliser et au processus de production LENTIC HEC ULg 21 respecter lesquels voluent par ailleurs continuellement avec les innovations technologiques e Formalisation La formalisation de la d marche comp tence au sein de Plasticom peut tre caract ris e d interm diaire les outils de gestion de comp tences sont peu pr sents mais existent cependant diff rents niveaux syllabus de formation mode d emploi des outils de production grille d valuation e Comp tences g n riques sp cifiques Les comp tences d velopp es chez Plasticom sont as
21. de formaliser la d marche comp tences au travers d outils et d instruments d di s est forte chez Phosphatex Comp tences g n riques sp cifiques Les comp tences concern es par la d marche sont majoritairement g n riques tout en laissant appara tre quelques dimensions plus sp cifiques et ce pour un m me individu La d marche comp tences est en effet centr e l heure actuelle sur le personnel employ exer ant des t ches administratives pour lesquelles les d finitions de fonctions mettent en exergue un socle de comp tences minimales transversales aux postes occup s ainsi que des comp tences particuli res li es l exercice de fonctions donn es comptabilit gestion des stocks achats de mati re premi re etc et aux sp cificit s des activit s de l entreprise Agrochim Le contenu de la d marche de gestion des comp tences en vigueur au sein d Agrochim pr sente les caract ristiques suivantes LENTIC HEC ULg 20 Int gration L int gration des outils de gestion des comp tences r f rentiels de responsabilit pour les employ s et de comp tences pour les ouvriers se remarque surtout au niveau de l valuation annuelle les entretiens d valuation sont d sormais conduits sur base de grilles d velopp es partir des d finitions de fonctions labor es dans le cadre de la proc dure de certification ISO et des r f rentiels de comp tences qui y sont li s Logique poste
22. e augmentation de la masse salariale de l entreprise Diverses activit s d information et de communication ont t lanc es autour de la d marche comp tences pr sentations g n rales tous les cadres et les managers de la philosophie de la d marche pr sentation de toutes les nouvelles descriptions de fonctions information personnalis e sur les nouveaux grades etc e Tensions sp cifiques La mise en uvre de la d marche comp tences a cr quelques tensions surtout par rapport aux nouveaux grades Dans les choix retenus par l entreprise beaucoup de personnes ont t class es dans un grade inf rieur pour leur offrir la possibilit de progresser rapidement la cat gorie sup rieure Cette optique a toutefois t per ue par certains membres du personnel comme une r trogradation et une manque de reconnaissance de leur travail l aspect psychologique du changement de titre a t mal valu par le management de l entreprise en particulier ses impacts motionnels LENTIC HEC ULg 13 Caract re d lib r La d marche gestion des comp tences chez Pharmagroup poss de un caract re d lib r port e par le responsable RH et le management de l entreprise avec une volont affich e de clarifier le mod le de grades et de cat gories en vigueur au sein de l entreprise et en corollaire d objectiver diff rents processus RH tels que par exemple l valuation du personnel et la promotion des
23. ees T Mabey C et Liefhooge A 2005 In the Name of Capability A Critical Discursive Evaluation of Competency Based Management Development Human Relations vol 58 n 9 pp 1185 1222 Gilbert P et Pigeyre F 2003 Que sont nos innovations devenues La gestion des comp tences l preuve du temps Actes du XIVe Congr s de l AGRH pp 1281 1298 LENTIC HEC ULg 25 Klarsfeld A et Oiry E Eds 2003 G rer les comp tences Des instruments aux processus Paris Vuibert Collection AGRH Le Boterf G 1997 De la comp tence la navigation professionnelle Paris Editions d Organisation Masson A et Parlier M 2004 Les d marches comp tence Lyon ditions de l ANACT Collection Agir sur Pettigrew A M 1985 Contextualist Research A Natural Way to Link Theory and Practice in Lawler E Eds Doing Research That Is Useful in Theory and Practice San Francisco Jossey Bass pp 222 249 Pichault F et Nizet J 2000 Les pratiques de gestion des ressources humaines Approches contingente et politique Paris Seuil Collection Points Essais Sciences humaines Sanchez R 2004 Understanding competence based management Identifying and managing five modes of competence Journal of Business Research vol 57 pp 518 532 Zarifian P 1999 Objectif comp tence pour une nouvelle logique Paris Editions Liaisons Zarifian P 2001
24. ences L autorisation de suivre ces formations la carte se n gocie individuellement de fa on tr s informelle avec leur responsable Tensions sp cifiques Nous n avons pas d cel de tension particuli re par rapport la mise en uvre de la d marche comp tences au sein de Medicalclin si ce n est un certain attentisme de la direction par rapport au d veloppement de sa strat gie en mati re de gestion des ressources humaines suite l entr e de l entreprise dans un grand groupe Il est en effet attendu que Medicalclin aligne une partie de sa politique RH sur celle du grand groupe sans que des orientations pr cises en la mati re n aient toutefois t d cid es l heure actuelle Caract re d lib r mergent La gestion des comp tences chez Medicalclin poss de un caract re hybride li la n cessit d aligner les formations aux normes de standards de qualit et de s curit caract re d lib r d une part et l incertitude qui r gne actuellement sur l volution LENTIC HEC ULg 14 du syst me comp tences la suite de l entr e de l entreprise dans un grand groupe caract re mergent d autre part Phosphatex Chez Phosphatex les variables explicatives du processus de gestion de la d marche comp tences sont les suivants e El ment d clencheur Plusieurs l ments ont d clench la d marche comp tences chez Phosphatex Tout d abord il y a la n cessi
25. ences tir de la litt rature sp cialis e nous avons r alis 5 tudes de cas dont nous mettons en avant les principales caract ristiques et dimensions explicatives au cours de ce rapport Celui ci souligne la diversit des contenus des pratiques de gestion des comp tences lesquelles peuvent prendre des formes tr s vari es plus ou moins formalis e plus ou moins int gr e sous tendue par une logique plus ou moins individuelle prenant en compte des comp tences plus ou moins sp cifiques etc mises en place au sein des 5 firmes tudi es ainsi que la sp cificit des approches qui y sont privil gi es pour concr tiser le projet gestion des comp tences Ces tendances explicatives sont par la suite agr g es travers le d gagement de 3 configurations types refl tant autant de logiques distinctes dans la mise en uvre des d marches comp tences De tels constats nous invitent d s lors rejeter l id e d une conception unique de la gestion des comp tences et abandonner le mythe des best practices en la mati re L image d Epinal v hicul e par une certaine litt rature normative en gestion et le mod le id al de la gestion des comp tences se doivent d s lors d tre nuanc s Les pratiques observables sont certes plus modestes moins conformes l innovation radicale que suppose la d marche id ale de gestion des comp tences mais elles apparaissent comme le fruit d une adaptation
26. entrepreneurship and innovation HEC WEF Ecole de Gestion de l Universit de Li ge CAHIER DE RECHERCHE WORKING PAPER La gestion des comp tences dans le secteur de la chimie et des sciences de la vie diversit des pratiques et conditions de succ s J Degr O Lisein et F Pichault Novembre 09 N 200911 02 o LENTIC HEC Ecole de Gestion de l Universit de Li ge Boulevard du Rectorat 19 B t B 51 B 4000 Li ge Sart Tilman T l 32 4 366 30 70 Fax 32 4 366 29 47 http www lentic be lentic ulg ac be La gestion des comp tences dans le secteur de la chimie et des sciences de la vie diversit des pratiques et conditions de succ s Julie D GRE jdegre ulg ac be Olivier LISEIN o lisein ulg ac be Fran ois PICHAULT f pichault ulg ac be LENTIC HEC ULg Novembre 2009 Introduction Au del de l effet de mode que tendent lui conf rer certains auteurs et praticiens la gestion des comp tences appara t aujourd hui constituer une question cl des modes de gestion et de gestion des ressources humaines Aussi bien la litt rature scientifique que la presse professionnelle sp cialis e regorgent d ailleurs d un nombre croissant d articles sur cette th matique et sur les enjeux qu elle conf re aux entreprises Ce faisant les dirigeants d entreprises sont de plus en plus nombreux s int resser aux d fis que soul ve ce mode de gestion par les comp tence
27. formalisation des dispositifs de gestion des comp tences au travers d outils ou d instruments donn s r f rentiels de comp tences d finitions de fonctions grilles d valuation programmes de formation etc etc en lien avec les objectifs de notre tude et les diff rentes variables explicatives susmentionn es Les informations collect es au cours de ces entretiens semi directifs ont par ailleurs t mises en perspective au travers d une analyse documentaire approfondie notamment bas e sur les divers documents et outils RH labor s par les entreprises tudi es lorsque ceux ci existaient plans strat giques en mati re de GRH journaux d entreprise descriptifs de fonctions plans de formation grilles d valuation etc Diverses donn es compl mentaires recueillies via les moyens de communication externe des entreprises site Web interviews dans des journaux professionnels et ou sectoriels etc ont galement t exploit es pour affiner notre compr hension des strat gies des firmes tudi es et de leurs pratiques en mati re de gestion des comp tences Dans un souci de confidentialit les tudes de cas sont pr sent es ci apr s sous des d nominations fictives LENTIC HEC ULg 8 Du mod le id al aux pratiques e 5 tudes de cas entreprises actives dans le secteur chimique et des sciences de la vie e Diversification des entreprises tudi es sur base de plusieurs crit res Se
28. grades sup rieurs Medicalclin Au niveau de l entreprise Medicalclin les l ments li s au processus de gestion de la d marche comp tences sont les suivants El ment d clencheur La gestion des comp tences chez Medicalclin est fortement centr e sur la formation des jeunes dipl m s pendant 3 6 mois nouvellement recrut s par l entreprise aux standards de proc dures et de qualit Good Clinical Practice Good Manufacturing Practice Good Laboratory Practice que la firme est tenue de respecter dans ses modes op ratoires L l ment d clencheur de la d marche comp tences r side dans la n cessit de compl ter la formation initiale des jeunes recrues insuffisamment sensibilis s durant leurs tudes aux proc dures auxquelles sont soumises les entreprises telles que Medicalclin et de les former aux diff rents standards susmentionn s afin de les rendre op rationnels Mode de gestion La formation des nouveaux entrants dans l entreprise est obligatoire pour tout nouvel entrant notamment pour les raisons voqu es ci dessus Notons en outre qu une fois que les jeunes recrues sont int gr es dans l entreprise elles peuvent suivre des formations parfois tr s particuli res et fortement sp cifiques au cours de leur carri re chez Medicalclin Les chercheurs peuvent en effet demander suivre des s minaires conf rences formations sp cifiques pour d velopper leurs connaissances et leurs comp t
29. hosphatex cherche se diff rencier de ses principaux concurrents dans la production et la vente d engrais et de phosphates par des prix attractifs approche qui renvoie l id e d une strat gie dominante de type leadership de co t Le p rim tre d analyse retenu pour cette troisi me tude de cas est le personnel employ administratif et les chimistes population sur laquelle sont centr s les dispositifs de gestion des comp tences r cemment mis en place par le management de Phosphatex Au sein de cette structure la r gulation sociale est forte le taux de syndicalisation y est lev et la pr sence syndicale y est la fois marqu e et active Agrochim Les activit s de la soci t Agrochim sont centr es sur la production et la vente d engrais et d insecticides destin s l agriculture dans une optique business to business L entreprise emploie 100 personnes en Belgique et son chiffre d affaires annuel avoisine les 15 millions d euros Pour se d marquer de ses concurrents Agrochim centre sa strat gie sur une logique de diff renciation de ses produits ainsi que sur une forte flexibilit au niveau de ses d lais de livraison l entreprise se montrant particuli rement soucieuse d int grer les desiderata de ses clients dans l agencement de son planning de production On assiste en outre chez Agrochim une importante flexibilit des effectifs via un recours des int rimaires d en grande p
30. ien mais est davantage associ e au d veloppement individuel du salari e de formalisation soulignant que la gestion des comp tences s appuie sur des outils et des instruments d di s r f rentiels de comp tences programmes de formation grilles d valuation etc e de pr dominance des comp tences g n riques id e qui met en exergue le fait que la gestion des comp tences offre d sormais la possibilit aux individus de g rer leur employabilit de fa on ind pendante du contexte professionnel dans lequel ils sont actifs et de transf rer ainsi les comp tences qu ils ont acquises d un contexte un autre Un mod le id al 2 DIMENSIONS Int gration L ensemble de la GRH est concern Logique individu On part de l individu et non du poste Formalisation La d marche suppose le recours des outils Comp tences g n riques Le potentiel de l individu est dominantes lib r et transf rable LENTE Toutefois les r sultats d tudes empiriques dont nous disposons font ressortir que si certains instruments se sont g n ralis s ces derni res ann es dans les entreprises tels que par exemples les d finitions de fonction ou d emploi et les r f rentiels sp cifiant les comp tences requises les pratiques de gestion des comp tences mises en place et leurs objectifs intrins ques diff rent sensiblement d une organisation l autre
31. ique ressources humaines de l entreprise Plusieurs l ments peuvent tre mis en avant pour illustrer cette position les grilles de comp tences ont t labor es en lien avec le mod le de leadership de l entreprise elles sont utilis es dans le cadre des entretiens d valuation et servent de r f rentiels pour compl ter les formulaires d valuation les pratiques de promotion ont t objectiv es sur base des r f rentiels de comp tences l octroi des grades et des avantages qui y sont li s a t objectiv sur base des r f rentiels de comp tences et des d finitions de fonctions etc En d autres termes la d marche comp tences mises en place chez Pharmagroup sous tend l ensemble de la politique RH de l entreprise laquelle est par ailleurs clairement articul e avec la strat gie d affaires poursuivie par la soci t Logique poste individu La logique qui domine chez Pharmagroup au niveau de la d marche comp tences mise en place pour les cadres de la soci t est une logique individu s cartant du poste de travail au sens strict En effet la d marche comp tences en question repose sur le d veloppement des comp tences des cadres et des employ s sup rieurs en fonction de leurs besoins et dans le but de faire progresser chacun dans son m tier et de leur donner la possibilit de mener une carri re au sein de l entreprise LENTIC HEC ULg 18 e Formalisation La formalisation
32. matique tous les trois ans il laissait galement penser que tout le monde pouvait tre directeur alors que l entreprise engageait de plus en plus de personnel La conjonction de ces deux l ments syst me de promotion peu adapt et croissance des effectifs a conduit avoir au sein de l entreprise une courbe des grades en d s quilibre avec beaucoup trop de grades lev s pour des m tiers de base Le besoin est donc apparu de clarifier nouveau les fonctions sur base du poids r el de chaque m tier La d marche a t initi e par les responsables des ressources humaines et a re u un soutien favorable de l quipe de management e Mode de gestion Le mode de gestion de la d marche comp tences s est surtout ax sur l implication des acteurs et sur la mise en uvre d actions de communication d di es En pr paration la d marche comp tences un important travail a t r alis avec des repr sentants des d partements business des focus groups ont galement t r alis s avec des managers et des cadres 50 personnes De ce travail pr paratoire le manque de clart de l ancien syst me de promotion est ressorti il tait per u comme opaque par les acteurs et peu adapt l entreprise Dans la mise en uvre de la d marche comp tences une des contraintes des responsables ressources humaines a tr s vite t de ne pas cr er trop d attentes de promotions ainsi que d viter un
33. mp tences au sein des 5 entreprises tudi es le contenu m me des pratiques de gestion des comp tences diff rent galement et de fa on nettement contrast e dans certains cas au niveau de nos 5 tudes de cas Le tableau suivant et les explications qui y sont li es synth tisent ces diff rences de pratiques Pour caract riser ces diversit s de contenus des d marches comp tences mises en uvre par les 5 entreprises que nous avons tudi es nous mobilisons les 4 concepts cl s mis en exergue dans la premi re partie ce rapport le caract re int gr de la d marche traduisant pour rappel l id e que la gestion des comp tences impr gne l ensemble de la strat gie RH la logique individu ou poste qui sous tend les pratiques de gestion des comp tences le degr de formalisation des pratiques g r es ou non travers des outils d di s ainsi que la pr dominance des comp tences g n riques ou des comp tences sp cifiques LENTIC HEC ULg 17 Des contenus diversifi s Int gration Logique Formalisation Comp tences individu g n riques Pharmagroup Medicalclin Phosphatex Agrochim Plasticom Pharmagroup Le contenu de la d marche de gestion des comp tences en vigueur au sein de l entreprise Pharmagroup peut tre caract ris au travers des propos suivants Int gration La gestion des comp tences fait partie int grante de la polit
34. n la mati re se veulent de plus en plus nombreux soulignant pour les uns les enjeux transversaux de la gestion de comp tences mettant en exergue des pratiques sp cifiques dans une optique prescriptive pour les autres il importe toutefois de reconna tre que ces crits p chent parfois par un manque de rigueur dans la caract risation de la notion de gestion des comp tences Celle ci fait en outre l objet de d finitions diff rentes parfois fortement contrast es de la part des auteurs qui tendent privil gier des positions nuanc es par rapport ce que recouvre la gestion des comp tences Sans chercher nous ins rer ici dans ce d bat l approche que nous privil gions dans nos travaux et dans cette tude s inscrit dans la lign e de la d finition suivante de la gestion des LENTIC HEC ULg 3 comp tences propos e par Def lix 2004 g rer les comp tences signifie pour une organisation chercher acqu rir les comp tences individuelles et collectives dont elle a besoin mais aussi les stimuler et les r guler Def lix 2004 p 1509 Si un tel souci est aussi ancien que celui du management des ressources humaines lui m me ce qui appara t comme nouveau avec l apparition de la notion de gestion des comp tences c est d une part l instrumentation qui s est peu peu d velopp e pour assurer cette gestion des comp tences et d autre part le fait que les pratiques en la mati re s
35. omp tences tir de la litt rature sp cialis e et de la m thodologie utilis e pour r aliser notre tude notre document pr sente et synth tise les pratiques effectives de gestion des comp tences mises en uvre au sein de 5 entreprises du secteur chimique et des sciences de la vie Nous mettons ainsi en avant la diversit des contenus des pratiques de gestion des comp tences mises en place au sein des 5 firmes tudi es ainsi que la sp cificit des approches qui y sont privil gi es pour concr tiser le projet gestion des comp tences Ces tendances sont discut es et agr g es en fin de pr sentation Cette tude r pond la volont de Essenscia Wallonie Essenscia Wallonie est la branche francophone de Essenscia organisation coupole repr sentant les nombreux secteurs d activit s de la chimie et des sciences de la vie www essenscia be d aborder lors de son Assembl e G n rale 2009 les enjeux et les conditions de succ s de la gestion des comp tences pour les entreprises actives dans les domaines d activit s qu elle couvre Pour ce faire Essenscia Wallonie a exprim au LENTIC son souhait que soit r alis au pr alable un tat des lieux synth tique des pratiques en la mati re au sein des firmes du secteur chimique et des sciences de la vie Cette tude a ainsi pour but d illustrer le propos de l Assembl e G n rale par des r sultats concrets qui font sens aux yeux des participants parce
36. otage interne les modalit s de communication autour de cette d marche les remises en question et valuations du syst me etc Contenu dispositifs de gestion des comp tences Un cadre d analyse 7 NaN Contenu LENTE y y Contexte interne structure organisationnelle GRH technologie r partition du pouvoir etc Processus actions r actions et interactions entre acteurs propos des variables concern es Contexte externe par les pratiques de gestion des comp tences environnement social politique et et du contexte dans lequel elles s inscrivent commercial dans lequel volue l entreprise Le mod le peut tre repr sent partir de ces trois p les qui constituent chacun la pointe d un triangle comme l illustre la figure ci dessus cette sch matisation traduit l importance d une LENTIC HEC ULg 7 approche multidimensionnelle historique et processuelle de la mise en uvre des pratiques de gestion des comp tences C est en outre partir de ce cadre d analyse contextualiste que nous laborerons la grille de pr sentation et de lecture de nos tudes de cas Il nous sert galement de r f rentiel pour la mise en vidence et l explication de nos r sultats de recherche autour de ses 3 dimensions cl s contenu contexte processus Du mod le id al aux pratiques Pour cerner les pratiques effectives de gestion des comp tences mises en uvre par les firmes du sec
37. processus en question Une commission d accompagnement comprenant les acteurs RH des repr sentants des syndicats mais aussi des repr sentants des m tiers cl s employ s de l entreprise a par ailleurs t mise sur pied afin de valider les d finitions de fonctions avant que celles ci ne soient appliqu es au sein de l entreprise e Tensions sp cifiques Les tensions n es de la d marche comp tences au sein de Phosphatex sont relatives une certaine crainte du changement ressentie par les membres du personnel et ce malgr accompagnement mis en place En effet la constitution des d finitions de fonctions est vue chez Phosphatex comme la porte d entr e une v ritable politique RH int gr e ax e sur le d veloppement des actions de formations le recours un processus d valuation etc en lien avec une gestion des comp tences plus pointues Ces changements et notamment la perspective de la mise en uvre d une politique d valuation constituent un bouleversement pour les employ s mais galement pour les cadres charg s de coordonner ces pratiques et entre autres d assurer l valuation de leurs quipes LENTIC HEC ULg 15 Caract re d lib r Le caract re d lib r de la d marche se focalise sur la volont affich e de la direction d enclencher une politique de gestion des ressources humaines travers la constitution des d finitions de fonctions d cision qui est par ailleurs op
38. que tir s de pratiques d entreprises actives dans un secteur d activit s comparable au leur et d initier un d bat avec les responsables d entreprises pr sents sur la question de la gestion des comp tences Le pr sent document est par cons quent articul autour des diapositives de pr sentation utilis es dans ce cadre LENTIC HEC ULg 2 Plan de l expos e Un mod le id al de gestion des comp tences e Du mod le id al aux pratiques effectives Des contextes contrast s Des processus sp cifiques Des contenus diversifi s Des configurations types e Conclusion e Discussion transversale LENTE travers la mise en vidence de 3 configurations types refl tant des logiques distinctes de recours aux pratiques de gestion des comp tences Nous concluons enfin notre propos par la mise en vidence de diff rents constats et questions d battre lesquels visent notamment sensibiliser les responsables d entreprises du secteur chimique et des sciences de la vie aux enjeux et aux conditions de succ s des pratiques de gestion des comp tences Mod le id al de gestion des comp tences La question de la gestion des comp tences fait l objet d une abondante litt rature aussi bien scientifique que professionnelle qui t moigne de l int r t croissant que ne cessent de porter chercheurs responsables RH et dirigeants d entreprise cette th matique Si les crits e
39. re caract ris e de faible tant donn la situation de PME de l entreprise Des processus sp cifiques Tout comme les dimensions contextuelles explicit es ci dessus qui sont fortement contrast es au niveau des 5 entreprises tudi es les processus de mise en uvre de la politique de gestion des comp tences s av rent eux aussi assez h t rog nes comme le mettent en exergue le tableau suivant et les d tails explicatifs qui sont propos s ci dessous Rejoignant les auteurs qui reconnaissent que la d marche comp tences se doit d tre comprise et g r e comme un processus de changement organisationnel Masson et Parlier 2004 nous avons analys 4 dimensions cl s de la mise en uvre des pratiques de gestion des comp tences au sein des firmes tudi es l l ment d clencheur de la d marche savoir le besoin auquel est suppos r pondre la d marche comp tences la fa on dont elle a t concr tement impl ment e et g r e les tensions qu elle a ventuellement g n r e ainsi que le caract re d lib r ou mergent de l approche Des processus sp cifiques El ment d clencheur Mode de gestion Tensions sp cifiques Caract re d lib r Croissance des effectifs Consultation des Perception n gative des D lib r d s quilibre des grades responsables nouveaux grades par op rationnels certains acteurs communication Medicalclin N cessit de compl ter la Imposition aux
40. rmagroup sont de l ordre du sp cifique au m tier de l entreprise visant principalement le respect des proc dures r glementaires externes qualit et s curit par les membres du personnel Phosphatex Chez Phosphatex le contenu de la d marche comp tences pr sente les caract ristiques suivantes Int gration Avec la volont de d velopper des pratiques de GRH articul es autour des d finitions de fonctions labor es il y a peu voir l exemple voqu ci dessus de la concr tisation des entretiens d valuation annuels auparavant inexistants ou g r s de fa on informelle l entreprise Phosphatex est progressivement en train de mettre en uvre une politique int gr e de GRH sous tendue par la d marche comp tences poursuivie au sein de l entreprise Logique poste individu Le but de l laboration des d finitions de fonctions susmentionn es est de pouvoir d crire les t ches li es un poste de travail ou une fonction d employ dans l organisation La logique qui sous tend la d marche comp tences est donc avant tout une logique poste li e aux t ches et aux activit s exerc es par les membres du personnel administratif Formalisation La remise au clair des profils de postes au travers de d finitions de fonctions valid es par les acteurs ainsi que la volont de d cliner sur cette base des r f rentiels de comp tences et des grilles d valuation nous font dire que la volont
41. s autres dimensions de la GRH comme par exemple les entretiens d valuation qui restent conduits d une fa on tr s informelle e Logique poste individu La logique en vigueur se rapproche davantage d une logique de poste car la formation dispens e aux nouveaux venus dans l entreprise se veut la fois uniforme et tout fait indispensable pour rendre le personnel apte exercer sa fonction selon des normes pr cises et sp cifiques aux activit s de l entreprise formation initiale qui est par ailleurs compl t e au cours du temps par diverses sessions d actualisation A c t de ces formations orient es poste les chercheurs peuvent galement suivre en cours de carri re des s minaires conf rences et formations pour d velopper leurs connaissances et leurs qualifications optique de gestion des comp tences qui tend quant elle se rapprocher d une logique individu e Formalisation La formalisation peut tre caract ris e la fois de forte et de faible S il existe certes des d finitions de fonctions et un plan de formation l entr e renvoyant bien l id e d outils d velopp s pour appuyer la d marche comp tences le reste des pratiques voir l exemple pr cit de l valuation ou encore les demandes formation la carte se situe davantage dans l informel et le particularisme LENTIC HEC ULg 19 Comp tences g n riques sp cifiques Les comp tences qui sont vis es par Pha
42. s et aux retomb es effectives qu il peut engendrer sur les plans aussi bien humain et organisationnel que strat gique et financier Nombreux sont ainsi les responsables d entreprises qui revoient leur approche de la GRH au travers du prisme de la gestion des comp tences convaincus des effets positifs qu une telle approche peut apporter Les entreprises du secteur de la chimie et des sciences de la vie n chappent pas la r gle plusieurs d entre elles sont entr es dans une d marche de r vision compl te de leur strat gie RH alors que d autres initient actuellement un tel processus pouss es en cela par diff rentes pressions contextuelles croissance du march rationalisation des co ts pression concurrentielle raret de la main d uvre etc C est dans cette optique que s ins re cette contribution qui dans le prolongement de l examen approfondi que nous avons men de la question dans les secteurs de la m tallurgie et des centres d appels Antoine et al 2006 vise appr hender la diversit des pratiques de gestion des comp tences dans le secteur de la chimie et des sciences de la vie ainsi qu cerner les conditions de succ s de leur mise en uvre Le pr sent document pr sente la synth se de notre tude r alis e entre juillet et novembre 2009 la demande de Essenscia Wallonie Il est structur en trois parties Apr s une br ve pr sentation du mod le id al de gestion des c
43. s suites d v nements ou d pisodes ayant un d but et une fin clairement identifiables Il s agit davantage d expliciter les m canismes et les processus travers lesquels le changement a vu le jour on y insiste donc sur les conditions d mergence du changement les pr c dents qui lui conf rent du sens tout en retra ant au fil du temps la mani re dont il se maintient se transforme ou le cas ch ant dispara t Le recours au cadre d analyse contextualiste nous conduit mettre l accent sur trois concepts cl s le contenu du projet le contexte dans lequel il s ins re et le processus par lequel il est g r dont les interrelations permettent d appr hender la dynamique de d veloppement et d implantation des pratiques de gestion des comp tences e Le concept de contenu renvoie aux domaines pr cis concern s par l tude Il s agit de l objet m me du travail d analyse Dans notre cas l analyse du contenu permet l identification des dispositifs de gestion des comp tences en place dans l entreprise pratiques outils usages etc Le concept de contexte se r f re des l ments tant internes qu externes l organisation Cette dimension prend en consid ration l influence et l articulation entre d une part l environnement conomique social et politique de l entreprise contexte externe et d autre part l organisation du travail la politique g n rale de GRH la s
44. sez sp cifiques en effet le besoin continuel d adaptation et d innovation ainsi que la sp cificit technique que l entreprise a d velopp e dans les mati res plastiques se marquent galement au niveau des comp tences acqu rir Etant donn cette sp cificit par ailleurs cumul e l absence d une offre de formation ad quate sur le march pour satisfaire les besoins particuliers de l entreprise les formations sont essentiellement con ues et donn es en interne formations sur le tas syllabus con us par le responsable de production etc et ne dotent donc gu re les collaborateurs d un bagage de comp tences qu ils pourraient transf rer l ext rieur Des configurations types L analyse transversale de nos 5 tudes de cas ainsi que la mise en interaction des 3 axes d analyse d taill s ci dessus contenu contexte processus confront es aux r sultats d tudes pr alables men es par l quipe du LENTIC sur la gestion des comp tences Antoine et al 2006 laissent entrevoir une proposition de typologie des d marches comp tences des entreprises actives dans le secteur chimique et des sciences de la vie Sans pr tendre l exhaustivit en la mati re les 3 configurations types que nous reprenons dans le tableau ci dessous la machine modernis e la croisade et la jeune pousse synth tisent la diversit des fa ons dont les responsables d entreprises du se
45. t reconnue au sein de l entreprise d objectiver le syst me de promotion per u comme flou et subjectif par nombre d acteurs Ensuite le fait que Phosphatex rencontre des difficult s de recrutement de certains profils tout en ne sachant pas quelles sont les ressources dont elle dispose en interne pour reprendre un poste vacant a galement pouss la direction de l entreprise mettre en place une d marche de gestion des comp tences On notera galement que la mise en application de la nouvelle r gulation sur l interdiction du bar me salarial li l ge a renforc la n cessit pour Phosphatex de r fl chir aux grades et aux classifications des m tiers dans l entreprise La conjonction de ces diff rents facteurs a conduit la direction de l entreprise et le d partement RH proc der un recensement et la constitution de d finitions de fonctions d marche initi e tout d abord pour les employ s d finitions de fonctions qui taient inexistantes jusqu alors e Mode de gestion Le mode de gestion de la d marche comp tences est bas sur un processus de n gociation collective avec les instances syndicales et de participation active des travailleurs dans l laboration des d finitions de fonctions Via des entretiens avec le personnel 80 fonctions cl s ont t isol es et discut es en vue d laborer les d finitions de fonctions les d l gations syndicales ayant un droit de regard sur le
46. teur chimique et des sciences de la vie nous avons r alis 5 tudes de cas d entreprises actives dans ce domaine d activit s En accord avec le commanditaire de notre tude le choix des 5 firmes analys es a t raisonn sur base de plusieurs crit res de sorte obtenir des donn es contrast es le march sur lequel ces entreprises sont actives la taille mesur e sur base des effectifs totaux de ces firmes et le chiffre d affaires des entreprises en question le degr de d veloppement des pratiques de gestion des comp tences etc Pour y cerner les pratiques et les logiques de gestion des comp tences mises en uvre nous avons r alis des entretiens semi directifs d une dur e moyenne de 1 heure 30 avec deux acteurs cl s de chacune des entreprises tudi es le responsable de production et le responsable RH Outre la collecte de donn es sur l entreprise elle m me taille et secteur d activit s effectifs principales caract ristiques du march tapes marquantes de l volution de l entreprise organisation du travail etc nos entretiens ont principalement t ax s sur les pratiques de gestion des comp tences mises en place sur l historique et l volution en la mati re sur le degr d int gration des pratiques en question avec les diff rentes dimensions de la gestion des ressources humaines recrutement s lection valuation r mun ration promotion formation etc sur le degr de
47. trat gie la structure organisationnelle la culture de l entreprise contexte interne sur les pratiques de gestion des comp tences e Le concept de processus vise mettre en vidence la s quence interconnect e des ph nom nes dans le pass le pr sent et le futur ainsi que le jeu des forces entre acteurs leurs initiatives et interactions qui font voluer l organisation Il traduit la mani re dont ces acteurs chaque moment cl du temps s efforcent de faire voluer l organisation d un tat pr sent un tat futur Son analyse suppose donc l adoption d une perspective LENTIC HEC ULg 6 longitudinale Le processus relie les modifications des contextes et du contenu des strat gies d acteurs Au travers de cette dimension il s agit de percevoir entre autres les jeux de pouvoir entre acteurs impliqu s les enjeux et objectifs poursuivis par chaque cat gorie d acteurs les m canismes de n gociation sociale qui ont influenc la mise en place des proc dures de gestion des comp tences les produits de ces n gociations accords formels ou informels L analyse du processus permet galement de rep rer les l ments d clencheurs et ou tapes cl s dans la mise en place d une pratique de gestion des comp tences le p rim tre d application de la d marche d partement cat gorie de personnel la mise en coh rence avec d autres r glementations normes qualit s le dispositif de pil
Download Pdf Manuals
Related Search