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1. Chaque participant doit avoir la chance de se pr senter mais les interventions de chacun devrait demeurer br ves et concises En ce qui concerne les attentes l animateur en prend bonne note puisqu il y reviendra la fin de la deuxi me rencontre Une liste de 30 pratiques sugg r es est pr sent e aux participants l aide de la projection du chiffrier Excel Outil de priorisation et plan d action En utilisant le carton r ponse qui lui a t remis chaque participant choisit de fa on anonyme deux pratiques Il doit hi rarchiser ces deux pratiques en les pla ant dans les cases no 1 prioritaire et no 2 importante Les pratiques plac es en no 1 par chaque participant se verront attribuer deux points et celles en no 2 un point L animateur compile les r sultats pour chacune des pratiques l aide du chiffrier en conservant l anonymat des participants Les pratiques ayant obtenu le plus haut score appara tront alors l cran Cette tape consiste aider le groupe prioriser un nombre restreint de pratiques minimum de deux et maximum de quatre Le chiffrier servira de support cette discussion L animateur relance le d bat en expliquant le but de cette derni re tape r duire le nombre de pratiques deux L animateur peut choisir avec l accord du groupe de prioriser un plus grand nombre de pratiques dans la mesure o il consid re r aliste de travailler sur plusieurs aspects en2. Mise en commun et finalisation du plan d action 45 min Identification des m canismes de suivi 15 min R troaction sur l outil et retour sur les attentes 15 min Version imprimable en annexe Les notes qui suivent font r f rence aux l ments de l ordre du jour qui pr c de Q 2d Il s agit de rappeler les objectifs de l atelier et de pr senter la s quence de la deuxi me rencontre Il s agit de faire un retour sur la premi re rencontre et de rappeler les nonc s de pratiques prioris es I est important de voir avec le groupe si ces nonc s tels qu ils sont formul s correspondent bien la vision des participants et que tous s entendent sur une m me compr hension Ensuite le groupe doit transformer ces nonc s en objectifs Les nonc s peuvent correspondre assez facilement des objectifs que le groupe souhaite se donner mais les participants et l animateur sont libres de transformer les nonc s pour cr er des objectifs plus adapt s la r alit et aux attentes du groupe Ces objectifs serviront de base la cr ation du plan d action Il s agit de donner une br ve formation sur ce que sont les l ments du plan d action L id al est de faire avec le groupe un exercice de construction de plan d action en leur montrant chacune des tapes r aliser et en remplissant ensemble le plan partir d un exemple fictif ou id alement choisi par le groupe L exercice se fait e
3. La pr sidence sait mobiliser les membres du CA et maintenir les orientations que les membres se sont donn es Les adminis trateurs et la direction g n rale comprennent bien la mission et les valeurs de l organisation Les ad g n rale pa ministrateurs et la direction rlent d une seule voix en dehors des r unions du conse Les ad ministrateurs et a direction g n rale connaissent l environnement externe dans lequel volue l organisa Les administrateurs et on a direction g n rale savent recourir des ressources externes au besoin Les administrateurs et la direction g n rale peuvent communiquer ensemble facilement entre les r unions de celle ci Les administrateurs et la direction g n rale ont une bonne compr hension de leurs pouvoirs de leurs r les et de leurs responsabilit s respectifs Les administrateurs connaissent es produits et services offerts par organisation et comprennent les principaux processus et activit s AXE Comp tences Comp tences Comp tences Comp tences Comp tences Processus de prise de d cision R les et responsabilit s Comp tences EXPLICATION Le leadership est un savoir tre I est important que les gens soient mobilis s afin que les d cisions prises ant rieurement soient correctement ex cut es Les administrateurs doivent savoir quelles sont la mission
4. organisation Les administrateurs sont ainsi souvent aussi les usagers des produits ou services et ce titre ils connaissent bien ces aspects de l entreprise Les administrateurs doivent galement avoir les comp tences requises pour bien voir aux int r ts de l organisation L organisation a besoin que les administrateurs puissent la repr senter aupr s des milieux importants pour elle notamment ceux dont elle d pend pour des ressources importantes L organisation a galement besoin que les administrateurs disposent de temps pour administrer les affaires internes qui sont de leur ressort 20 21 22 23 24 Lorsque pertinent le CA informe les membres de l organisation de ses activit s entre les assembl es g n rales Le CA se r unit r guli rement et assez souvent Le CA dispose d une politique et d une proc dure d valuation de la direction g n rale et celles ci sont appliqu es Le CA proc de annuellement sa propre valuation Les administrateurs et la direction g n rale respectent le code d thique et de d ontologie R les et responsabilit s R les et responsabilit s R les et responsabilit s R les et responsabilit s Processus de prise de d cision 2 2 3 Les nonc s de pratiques d efficacit et d efficience EXPLICATION Les administrateurs informent les membres des d cisions prises qui les concernent Ceci t moigne de la
5. cisions pertinentes qui assurent la viabilit de l organisation 16 17 LE 19 AXE L ordre du jour est tabli de mani re donner priorit aux Processus de questions importantes long prise de d cision terme Le CA maintient une tension 2 4 R les et cr ative entre son r le de soutien TAT responsabilit s et son r le de surveillance La composition du CA pr sente un bon quilibre entre le besoin Comp tences de repr sentation des membres P et le besoin de comp tences L activit des administrateurs leur permet d agir comme courroie de liaison avec l environnement R les et externe mais leur permet aussi responsabilit s d tre disponibles pour les besoins internes de l organisation 2 2 2 Les nonc s de pratiques faisant tat de la complexit EXPLICATION Les questions qui auront de l importance long terme devraient g n ralement tre d battues au d but de la r union afin de s assurer que l organisation maintienne le cap sur ses objectifs strat giques Les administrateurs doivent trouver l quilibre entre deux r les qui ont parfois l air de se contredire c est dire soutenir la direction g n rale en l appuyant dans ses fonctions et surveiller la direction g n rale afin que ses d cisions soient en accord avec la mission et les int r ts de l organisation Les administrateurs sont lus par et souvent aussi parmi les membres de l
6. 3 4 3 8 3 MISES EN GARDE Avant d entrer dans le d tail de l atelier quelques mises en garde doivent tre faites l animateur L atelier se destine une entreprise qui est en fonction depuis au moins cinq ans et dont les membres de l quipe de gouvernance ont d j travaill ensemble Id alement l exercice d bute assez t t apr s l assembl e g n rale annuelle de sorte qu il puisse tre compl t par le m me groupe de participants avant la prochaine p riode d lection La d marche et les outils propos s dans ce Guide d animation ne peuvent s appliquer uniform ment et galement toutes les organisations I s agit d une intervention non directive et l animateur doit donc s adapter aux r alit s ainsi qu aux besoins du groupe Bien qu il soit important de la part de l animateur de pouvoir prendre et maintenir un certain recul par rapport au groupe aupr s duquel il intervient il doit aussi pouvoir le comprendre rapidement et au besoin transformer l outil pour mieux r pondre au contexte de chaque organisation Si l organisation vit pr sentement une crise en mati re de gouvernance ou autres sujets l application de l outil tel que pr sent n est pas recommand e L outil est adapt des membres de conseils d administration qui ont d j travaill ensemble et qui sont pr ts am liorer et faire voluer leurs pratiques en conseil d administration d faut l intervention po
7. LA GOUVERNANCE Les pratiques que les tandems CA et DG pourraient vouloir appliquer se rattachent priori trois grands axes o dimensions de la gouvernance le processus de prise de d cision les r les et les responsabilit s et les comp tences Nous les appelons ici axes car dans le cours de l atelier les participants seront invit s r fl chir au lien entre les pratiques de gouvernance qu ils souhaitent privil gier dans leur plan d action et les dimensions de l organisation qui seront concern es par ce choix Nous d finissons ici chacune de ces dimensions Laxe Processus de prise de d cision regroupe ce qui con cerne la communication le traitement de l information le contenu et le climat des r unions ainsi que le respect des r gles de prise de d cision lois politiques r glements Il s agit par exemple de la pr paration de la documen tation avant les r unions et de l information fournie lors de celles ci ainsi que la capacit faire r gner un bon climat de travail au cours des r unions Cela concerne non seulement ce qui se passe durant les r unions mais galement toutes les communications faites en dehors des r unions du conseil entre les administrateurs L axe R les et responsabilit s regroupe ce qui concerne la d finition et le partage des r les devoirs et responsabil t s entre les administrateurs et la direction g n rale Les fonctions d un conseil d admini
8. Sophie M chin pour sa pr cieuse boration diff rentes tapes de la finalisation et de la diffusion de ce produit s remercions Daniel Champagne pour sa relecture et ses commentaires remerciements vont aussi Florence Naud et Yvonne Lemay pour la ion linguistique du document et Scott Morin pour la mise en page de ce guide et la cr ation du site Internet www capgouvernance ca Cet instrument a t r alis en partie gr ce au soutien du Programme des Chaires de recherche du Canada et au soutien des partenaires du S2L du Fonds de d veloppement Emploi Montr al Le S2L est une initiative financ e par les corporations de d veloppement conomique communautaire CDEC les centres locaux de d veloppement CLD de l le de Montr al et de Longueuil et par le minist re des Affaires municipales des R gions et de l Occupation du territoire MAMROT Le contenu de ce document n engage que le point de vue de ses auteurs PROPOS DES AUTEURS FRANCE BEAUCAGE est titulaire d une ma trise en councelling de l Universit St Paul Ottawa et est conseill re en gestion pour le Service de 2 ligne de gestion conseil en conomie sociale S2L du Fonds de d veloppement Emploi Montr al FDEM MARIE J BOUCHARD est titulaire d un doctorat en sociologie et professeure titulaire l cole des sciences de la gestion de l Universit du Qu bec Montreal Titulaire
9. action Dans un premier temps il est n cessaire de d finir chacun des axes voir la section 21 Ensuite l animateur s lectionne une une les pratiques prioris es et interroge les participants sur le meilleur endroit o les placer Les participants sont libres de les placer n importe o sur la figure que ce soit directement sur les axes entre deux ou m me entre les trois au milieu L animateur doit favoriser la discussion Il peut stimuler la r flexion ou faciliter le consensus avec les questions et remarques suivantes Pour quelles raisons cette pratique a t elle t choisie selon vous Est ce une question de r les et responsabilit s de processus de prise de d cision ou de comp tences Avez vous r fl chi aux diff rents aspects reli s cette pratique Pensez aux causes et aux cons quences de l application ou de la non application de cette pratique N h sitez pas faire r f rence l nonc de pratique en entier et non seulement aux mots cl s 4 L atelier se conclut au moment o les pratiques sont positionn es sur les axes la satisfaction des participants Il est important que la dur e de l atelier n exc de pas le temps annonc au d but de la rencontre La date de la prochaine rencontre est fix e et rappel e tous Au final le r sultat de ces quatre tapes servira de base la prochaine rencontre au cours de laquelle les pratiques s lectionn es seront tradui
10. atelier aide les participants d velopper une vision du type de fonctionnement qu ils souhaiteraient voir adopt par l quipe de gouvernance Cette vision est ensuite traduite en objectifs puis d taill e en actions concr tes mener dans un plan d action court et moyen terme Se 088 ai __ 1 3 PERSPECTIVE ADOPT E DANS CE PROJET On peut r sumer la gouvernance comme tant l ensemble des moyens par lesquels les organisations humaines qu elles soient publiques priv es ou civiles prennent la barre pour orienter leurs actions Au sein des organisations la gouvernance renvoie aux structures et aux processus qui assurent aux principaux int ress s d tre inform s et de pouvoir participer la conduite d une action d un projet d une strat gie etc Selon l Organisation de coop ration et de d veloppement conomiques OCDE la gouvernance d entreprise fait r f rence aux relations entre la direction d une entreprise son conseil d administration ses membres actionnaires dans le cas des soci t s par actions et d autres parties prenantes Elle d termine galement la structure par laquelle sont d finis les objectifs d une entreprise ainsi que les moyens de les atteindre et d assurer une surveillance des r sultats obtenus Les entreprises d conomie sociale sont des organisations particuli res puisque leurs activit s se d ploient dans au moins deux sph re
11. d quipe du Service de 2 ligne de gestion conseil en conomie sociale S2L du Fonds de d veloppement Emploi Montr al FDEM INTRODUCTION e guide sert animer un atelier destin aux conseils d ad Ce guide sert telier dest ls d ministration et directions ou coordinations d entreprises conomie sociale Cet atelier a pour objectif de permettre d le Cet atelier a p bjectif de p tt d am liorer les pratiques de gouvernance Il mest donc pas con u pour g rer une crise mais bien pour aider la pr venir Cet atelier a t produit par une quipe form e d universitaires et de professionnels de l accompagnement des entreprises d conomie sociale La Chaire de recherche du Canada en conomie sociale de l UQAM et le Service de 2 ligne de gestion conseil en conomie sociale S2L du Fonds de veloppement Emploi Montr al F Il s adresse aux d velopp t Emploi Montr al FDEM Il s ad entreprises d conomie sociale ou d autres organisations gouvernance d mocratique d usagers ou de citoyens qui g d tique d usag yens q souhaitent am liorer le fonctionnement de leur gouvernance a gouvernance est la fois l activit et l instance qui oriente La g t la fois q CE GUIDE EST ACCOMPAGN DE PLUSIEURS DOCUMENTS L Outil de priorisation et plan d action chiffrier Excel Le Cahier de l animateur comprenant le mode d emploi de l Outil de prior isation et plan
12. d action Le Cahier du participant 1 Dans le pr sent document les termes employ s pour d signer des personnes sont pris au sens g n riques ils ont la fois valeur d un f minin et d un masculin et contr le les organisations Dans les entreprises qui ont une double finalit conomique et sociale et une forme de propri t collective coop ratives OBNL qui produisent des biens et des services mutuelles ONG etc les dynamiques de gouvernance sont particuli res Ces entreprises ne se consacrent pas un seul objectif comme la maximisation des profits pour les actionnaires dans les entreprises classiques mais elles combinent une mission sociale une activit conomique De plus elles donnent un pouvoir d cisionnel au moins une des parties prenantes de l entreprise citoyens consommateurs travailleurs fournisseurs ou producteurs travers une assembl e g n rale des membres et un conseil d administration qui les repr sentent La gouvernance est donc ici une activit complexe qui appelle l intelligence collective de l organisation L un des indicateurs de sant d une entreprise d conomie sociale est sa capacit d velopper et maintenir une relation constructive entre la direction ou coordination g n rale et les membres du conseil d administration Les membres de ce tandem 2 doivent savoir travailler en semble tout en respectant les r les distinctifs de ch
13. de la Chaire de recherche du Canada en conomie sociale elle est aussi membre du Centre de recherche sur les innovations sociales CRISES du Centre interdisciplinaire de recherche et d information sur les entreprises collectives CIRIEC Canada ainsi que de la Commission scientifique Economie sociale et coop rative du CIRIEC International PIERRE CHARRETTE est titulaire d une ma trise en gestion des entreprises collectives MBA pour cadres de l Universit du Qu bec Montr al a t conseiller en gestion pour le Service de 2 ligne de gestion conseil en conomie sociale S2L du Fonds de d veloppement Emploi Montr al FDEM et est aujourd hui conseiller en financement au R seau d investissement social du Qu bec CAROLINE DUMULON MORIN est titulaire d un baccalaur at en administration et poursuit ses tudes la ma trise en gestion des ressources humaines l Universit du Qu bec Montr al Elle est agente de recherche la Chaire de recherche du Canada en conomie sociale DAVID LABRIE KLIS est titulaire d un baccalaur at en animation et recherche culturelles et poursuit ses tudes la ma trise en sociologie l Universit du Qu bec Montreal Il est agent de recherche la Chaire de recherche du Canada en conomie sociale THIERRY THOMAS est titulaire d une ma trise en gestion de projet de l Universit du Qu bec Montr al et est chef
14. de la direction ou de la coordination g n rale de l entreprise 3 Les auteurs adoptent ici une vision de complexit de paradoxe et d habilitation au pouvoir empowerment Voir la section 1 3 UN ATELIER SUR LA GOUVERNANCE POURQUOI POUR QUI Cet atelier s adresse aux tandems form s par la direction g n rale et les membres du conseil d administration 37 iy j d entreprises d conomie sociale ou d autres organisations gouvernance d mocratique d usagers ou de citoyens Il vise outiller ces tandems afin qu ils puissent analyser leur propre fonctionnement convenir d objectifs d am lioration et se doter d un plan de mise en uvre des changements souhait s I s agit donc d un exercice qui vise la fois une intervention pr ventive dans organisation et une formation des participants ce type d intervention Dans ce premier chapitre nous exposerons le contexte dans lequel ce projet a pris naissance et la cible vis e par l intervention Puis nous d taillerons le but et les objectifs de l atelier Nous d crirons ensuite quelques enjeux qui concernent les instances de gouvernance des entreprises d conomie sociale notamment les relations entre le conseil d administration et la direction g n rale Nous terminerons en expliquant la perspective que nous adoptons dans ce projet Le deuxi me chapitre pr sentera les axes et les pratiques de gouvernance qui serviront dans l atelier alor
15. de la responsabilit de chacun des membres du CA d aviser lavance qu il quitte le conseil d administration et ce afin que les autres membres puissent trouver un rempla ant et aient le temps de e former videmment il est de la responsabilit du CA de se doter de pratiques pour faire en sorte que e recrutement de nouveaux administrateurs soit efficace et permette de trouver des rempla ants comp tents La direction g n rale doit r guli rement faire rapport de ses activit s afin que le CA puisse prendre les meilleures d cisions pour l organisation qu un bon financement soit tabli que les ressources humaines soient en nombre suffisant que les d cisions prises qui ne touchent pas aux activit s ne lui nuisent pas ete Les documents remis l avance sont utiles la prise de d cision puisqu ils permettent plus de temps pour d battre des questions importantes au lieu d avoir besoin d un temps d arr t en cours de rencontre afin que chacun lise la documentation et ainsi d obtenir l opinion de tous sur les questions d battues Tous les administrateurs et la direction g n rale devraient avoir le droit de poser des questions et de donner leur opinion sans ressentir un malaise face au jugement possible des autres Le fait de parler tour de r le d montre une attitude de respect envers celui qui parle et donc une comp tence de savoir tre 11 12 13 14 15
16. la conformit sa mission d origine entre assumer un r le de surveillance des gestionnaires tout en leur offrant son soutien etc Les administrateurs de ces organisations doivent donc pouvoir agir avec souplesse et cr ativit dans un environnement complexe D A f i D 5 B nazet J P J Carles J Igalens et A s 1999 Les sp cificit s de l entreprise sociale A Une gouvernance bic phale Gestion des entreprises sociales Associations et tablissements sociaux Voiron rance Editions La Lettre du cadre territorial p 27 37 6 Cornforth C 2004 La gouvernance des coop ratives et des soci t s mutuelles une perspective de paradoxe conomie et solidarit s vol 35 no 1 2 p 81 99 L HABILITATION EMPOWERMENT L habilitation au pouvoir ou empowerment c est une strat gie qui vise rehausser le pouvoir de d cider et d agir des membres d une organisation dans le but de favoriser l atteinte des objectifs qu elle s est fix s tout en respectant les valeurs qui guident son action Cette strat gie vise d velopper des m canismes favorisant la qualit et la quantit de participation des membres aux d cisions qui les concernent leur implication et leur engagement dans orientation la gouverne et la prise en charge des activit s qui les concernent 1 3 2 L habilitation au pouvoir empowerment Cet atelier vise renforcer le
17. les pratiques habituellement recommand es pour assurer e bon fonctionnement des conseils d administration D autres refl tent plus sp cifiquement la perspective adopt e dans cet atelier soit la complexit le paradoxe et habilitation au pouvoir Pour mieux illustrer nos propos nous avons inscrit les nonc s dans les tableaux qui suivent Ces tableaux pr ciseront la dimension laquelle l nonc appartient sur quel axe l nonc peut tre situ et ce qui justifie ce choix Ces axes ont t d crits pr c demment section 2 1 Au total 15 des 30 nonc s de pratiques abordent Phabilitation au pouvoir par le biais de l outillage des administrateurs de la structuration du conseil d administration de la communication entre les administrateurs la direction g n rale et les membres et de la r alisation de soi ou du leadership Ces nonc s sont pr sent s dans le tableau qui suit e lecteur peut se r f rer directement la Loi sur les coop ratives du Qu bec la Partie III de la Loi sur les compagnies du Qu bec ainsi qu la Section IIl du Code civil du Qu bec 11 Plusieurs sources peuvent tre consult es cet effet Au Qu bec mentionnons la Bo te outils sur la gouvernance d mocratique du Comit sectoriel de main d uvre de l conomie sociale et de l action communautaire CSMO ESAC et le guide Regard pour une gouvernance active produit par le Centre de d v
18. ons de faire de fa ons de penser de valeurs et de prise d information et l implication dans les d bats sont croyances partag es au sein d une organisation donn e possibles mais aussi o le respect des comp tences La culture des entreprises d conomie sociale devrait respectives et la distanciation des enjeux personnels sont galement assur s Cet atelier vise donc ce que les participants puissent s approprier la d marche de travail et l incorporer comme un de leurs actifs refl ter minima ce qui caract rise ces organisations soit la finalit sociale de leur activit conomique et leur propri t collective ous employons ici le terme durable dans deux sens En premier lieu nous entendons par culture durable une culture que l organisation cherche perp tuer et diffuser En second lieu cette expression fait r f rence un objectif de p rennit de l entreprise entre autres la capacit long terme de l organisation r pondre aux besoins des personnes pour lesquelles elle a t cr e tout enrespectant les valeurs communautaires et collectives qui l anime Ceci implique d une part que soient bien huil s les m canismes par lesquels les membres de l association exercent un contr le sur l orientation la structuration et le mode de fonctionnement de l organisation Mais il faut aussi que l entreprise puisse s ins rer et survivre dans son environneme
19. sociale de UQAM et Service de 2 ligne de gestion conseil en conomie sociale S2L du Fonds de d veloppement Emploi Montr al FDEM Imprim au Canada D p t l gal 2013 Biblioth que et Archives nationales du Qu bec Biblioth que et Archives nationales du Canada ISBN 978 2 89605 356 8 Cette tude est aussi disponible en ligne www capgouvernance ca TABLE DES MATI RES Remerciements 5 propos des auteurs 6 Introduction 7 1 Un atelier sur la gouvernance Pourquoi Pour qui 9 11 Mise en contexte 9 E 111 Un partenariat milieu universit 9 11 2 qui s adresse cet atelier 10 1 2 Objectifs de l atelier 11 1 3 Perspective adopt e dans ce projet 12 1 31 La complexit et le paradoxe 13 1 3 2 L habilitation au pouvoir empowerment 14 1 3 3 Une culture durable d entreprise d conomie sociale 15 2 Les dimensions et les pratiques de gouvernance 16 21 Les axes de gouvernance 16 211 Processus de prise de d cision 16 212 R les et responsabilit s 17 21 3 Comp tences 17 2 2 Les nonc s de pratique 18 2 21 Les nonc s de pratiques habilitantes 18 2 2 2 Les nonc s de pratiques faisant tat de la complexit 21 2 2 3 Les nonc s de pratiques d efficacit et d efficience 22 3 D roulement de l atelier 31 32 33 3 4 ce 3 6 37 3 8 Annexes Mises en garde R sum des tapes de l atelier Outils et ressources Pr paration avant les rencontres avec le grou
20. sont souvent plusieurs chelles puisque les entreprises sont g n ralement ancr es localement mais participent aussi une strat gie sectorielle ou intersectorielle nationale Les chelles temporelles aussi sont multiples les entreprises visant des r sultats court terme mais aussi des impacts moyen o long terme voire des changements durables dans les comportements des acteurs ou dans les politiques publiques Ceci oblige ce type d organisation fonctionner avec diff rents registres parfois assez contrast s allant des besoins et aspirations de leurs membres aux exigences de la gestion au quotidien en passant par les diff rentes attentes des bailleurs de fonds finances solidaires donateurs pouvoirs publics clients Le conseil d administration est aussi travers par plusieurs logiques ayant une fonction de surveillance et contr le de l organisation de repr sentation des membres mais aussi souvent d expertise conseil aupr s de la direction g n rale de liaison avec les milieux o s implantent les activit s de l organisation de porte parole aupr s d instances externes etc Les membres du CA ont ainsi souvent l impression de porter plusieurs casquettes Ceci peut tre ressenti comme des paradoxes par l administrateur qui doit trouver l quilibre entre sa qualit de repr sentant des membres et celle d expert entre assurer la performance de l organisation et en m me temps
21. transparence du CA et accro t la confiance envers le CA Le CA doit tenir le nombre de r unions pr vues aux r glements de l organisation Il peut choisir de se r unir plus souvent pour r pondre aux besoins de l organisation ainsi que pour faciliter le d bat et la discussion l int rieur du conseil et avec la direction g n rale L une des responsabilit s des administrateurs est d valuer la direction g n rale Pour ce faire le CA doit tre dot d une politique et de crit res bien tablis Il peut en faire le suivi avec la direction g n rale Le CA proc de une auto valuation ou recourt une expertise externe afin de conna tre ses forces et ses faiblesses et de mettre en uvre des moyens pour corriger au besoin sa composition o son mode de fonctionnement Les membres du CA disposent d un code d thique et de d ontologie ou peuvent se r f rer un tel code pour s informer Les r gles d thique et de d ontologie ont pour but de maintenir et de promouvoir l int grit l objectivit et la transparence d actions men es titre d administrateurs de fa on pr server leur capacit d agir au mieux des int r ts et de la mission de l organisation et inspirer la confiance aupr s du public 25 26 27 28 29 30 Les employ s de l organisation rel vent de leur sup rieur hi rarchique et ultimement de la direction g n rale Les administrateurs et la d
22. un tel rapport appelle divers comportements selon les circonstances Les rapports entre le CA et les gestionnaires fluctuent constamment entre le consensus la divergence et la dissension selon les questions en d bat et les situations I faut trouver un quilibre entre les tensions in vitables qui surviennent dans des relations si complexes 1 3 1 La complexit et le paradoxe Bien qu il existe une ligne de partage entre la fonction politique de pilotage steering relatif la mission et la fonction ex cutive de direction rowing relatif la gestion dans le processus d cisionnel les r les des administrateurs et de la direction g n rale d entreprises d conomie sociale sont vari s et il ny a souvent pas de bonne et unique mani re de mener les relations au sein de l quipe de gouvernance En effet la gouvernance dans les entreprises d conomie sociale est souvent plus complexe que dans les autres formes d entreprises Ces organisations sont anim es par une mission sociale mais elles m nent en m me temps des activit s qui doivent tre viables conomiquement Ces activit s peuvent tre soutenues par des ressources marchandes comme les ventes ou non marchandes comme les subventions ou les dons et m me non mon taires par les b n voles de gouvernance et d activit ou les dons en nature Il s agit donc d organisations finalit plurielle De plus les objectifs qu elles poursuivent
23. CAP GOUVERNANCE pour les entreprises d conomie sociale Sous la direction de Marie J Bouchard et Thierry Thomas GUIDE D ANIMATION Chaire de recherche du Canada en conomie sociale de l Universit du Qu bec Montr al UQAM Service de 2 ligne de gestion conseil en conomie sociale S2L du Fonds de d veloppement Emploi Montreal FDEM La Chaire de recherche du Canada en conomie sociale Cr e ll UQAM en 2003 par le Programme des Chaires du Canada administr par le Conseil de recherche en sciences humaines CRSH la Chaire de recherche du Canada en conomie sociale d die ses travaux l tude des innovations sociales en conomie sociale notamment sous l angle du financement de la gouvernance et de l valuation La Chaire est associ e au Centre de recherche sur les innovations sociales CRISES www chaire ecosoc uqam ca WWW crises uqam ca Le Service de 2 ligne de gestion conseil en conomie sociale S2L du Fonds de d veloppement Emploi Montr al FDEM Le S2L est au service des entreprises de l conomie sociale dans leurs projets de d veloppement de consolidation et de redressement Ce service de coaching personnalis en entreprise couvre tous les domaines de gestion Son approche est bas e sur le transfert de comp tences et la formation par l appropriation des connaissances et des outils de gestion www fdem qc ca Chaire de recherche du Canada en conomie
24. ONTRE Pr parer et apporter le mat riel n cessaire la rencontre Ceci inclut l ordre du jour de la deuxi me rencontre Voir le Cahier de l animateur le compte rendu de la premi re rencontre et une bauche de plan d action un exemple d objectif d clin en actions r sultats et calendrier de r alisation qu il aura pr par e sur le chiffrier Responsabilit s de la personne ressource Rester en contact avec l animateur pour la confirmation de la date de la rencontre suivante Communiquer et rappeler la date de la prochaine rencontre tous les participants 3 7 DEUXI ME RENCONTRE PLAN D ACTION CH ANCIER ET TABLEAU DE BORD La seconde rencontre vise cr er un plan d action d taill permettant au tandem CA et DG d atteindre les objectifs fix s Au cours de la rencontre les participants auront Transformer les pratiques choisies la rencontre pratiq pr c dente en objectifs principaux D finir des objectifs sp cifiques r sultats Associer chacun des r sultats une s rie de t ches et d activit s accomplir pour les atteindre et les situer dans un ch ancier plan d action et tableau de bord Des copies papier du projet de plan d action vierge un exemplaire se trouve dans le Cahier du participant Un ordinateur et un projecteur pr voir un cran ou un mur blanc pour la projection Responsabilit s de l animateur L animateur explique les diff rent
25. acun La gouvernance est ainsi une affaire d quipe tout en tant une affaire de repr sentation des membres de contr le des affaires de l entreprise de surveillance de la confor mit la mission et aux lois d thique et de d ontologie de soutien la direction et aux employ s de l entreprise etc Ces diff rents r les g n rent parfois des paradoxes ou des tensions et exigent tout le moins de reconna tre les diff rents points de vue qui justifient une d cision La gouvernance est donc la fois une affaire de rigueur et de souplesse de comp tences et d engagement de con naissances formelles et d habilet s communicationnelles etc 3 Cet atelier a pour but d offrir aux quipes de gouvernance et aux directions g n rales des entreprises d conomie sociale un temps de r flexion sur leurs propres pratiques de gouvernance Au terme de l atelier ces tandems auront identifi quelques actions prioritaires mener et se seront dot s d un plan pour les mettre en uvre et en suivre la r alisation 2 Dans ce texte nous emploierons le terme direction pour qualifier les personnes qui occupent un poste de direction ou de coordination g n rale dans l i emp ne pour q P q P post oraina kon gen l entreprise Nous emploierons le terme quipe ou tandem de gouvernance pour parler du groupe compos des membres du conseil d administration et de la personne ou de l quipe en charge
26. eloppement local CLD de Laval Les administrateurs et la direction g n rale agissent de mani re d mocratique q Les nouveaux administrateurs re oivent la formation et l encadrement n cessaires leur int gration Le CA est dot de pratiques pour assurer sa rel ve Le CA re oit r guli rement un rapport sur les activit s de l organisation La direction g n rale envoie des documents aux administrateurs avant chaque r union dans un d lai raisonnable Les administrateurs et la direction g n rale se sentent l aise de poser des questions et d exprimer leur opinion Les administrateurs s expriment tour de r le lors des moments de discussion AXE rocessus de P d prise de d cision R les et responsabilit s R les et responsabilit s Processus de prise de d cision Processus de prise de d cision Processus de prise de d cision Comp tences EXPLICATION Lors de prises de d cision l opinion de chacun devrait tre entendue d abord puis chacun devrait respecter la d cision prise par la majorit m me si ce n tait pas leur d cision au d part Chacune des nouvelles id es devrait galement tre propos e avant d tre ent rin e L une des responsabilit s du CA est de former les nouvelles recrues afin qu elles soient aptes remplir eurs fonctions Cela peut passer par une formation en gouvernance ou par du mentorat par exemple est
27. en conomie sociale UQ M FDEM FONDS DE D VELOPPEMENT EMPLOI MONTR AL INC
28. es tapes aux participants fait respecter le temps g re les conflits le cas ch ant veille leur r solution etc l s assure qu la fin de la rencontre le groupe a atteint l objectif d laborer un plan d action et un ch ancier pour chacun des objectifs tablis Si l animateur d cide de s parer le groupe pour l laboration du plan d action il doit veiller ce que chacun des sous groupes r ussisse avancer dans sa t che Puis il doit r unir les parties du plan d action et pr senter le tout l ensemble du groupe La r union se termine par un retour sur l exp rience L animateur reprend les attentes que les participants avaient formul es la premi re rencontre et v ri ie qu elles ont t r pondues et prend bonne note des commentaires Apr s la rencontre l animateur fait un compte rendu de l atelier et l envoie la personne ressource dans l organisation Responsabilit s des participants Les participants collaborent activement laboration du plan d action et identifient eux m mes les m canismes de suivi Respecter le code de conduite inclus dans le Cahier du participant Pr sentation du d roulement et rappel des objectifs 10 min Pr sentation des r sultats de la premi re rencontre 10 min Pr sentation des composantes d un plan d action et courte formation exemple interactif 15 min laboration des plans d action en sous groupes 45 min
29. et les valeurs de l organisation afin que les d cisions soient coh rentes avec celles ci L information qui circule au sujet de l organisation ou des d cisions qui ont t prises doit tre homog ne Conna tre l environnement externe de l organisation permet aux administrateurs et la direction g n rale d tablir plus facilement des partenariats de conna tre les ressources disponibles de mieux affronter la comp tition etc Lorsqu il y a un manque de comp tences ou de ressources au sein de l organisation ou du conseil d administration les administrateurs savent recourir des ressources externes Les administrateurs et la direction g n rale peuvent communiquer ensemble afin de s informer d un changement potentiel ou r el dans une situation ou une autre Les canaux de communication privil gier sont ceux qui permettent aux deux parties de communiquer ensemble rapidement Les communications interindividuelles ne doivent toutefois pas engendrer des actions contraires aux d cisions prises collectivement C est chacun des administrateurs et des membres de la direction g n rale de conna tre ce qu il doit et ce qu il peut faire et ceci en bonne connaissance des r les et responsabilit s des autres membres du tandem CA et DG La connaissance des activit s produits et services et de la nature des activit s commerciales et non commerciales permet aux administrateurs de prendre des d
30. ient selon plusieurs d tre am lior s alors que certaines pratiques devraient de lavis de tous recevoir une attention particuli re car elles pourraient terme mener une impasse ou une crise L atelier vise soutenir l quipe de gouvernance dans la mise en place de mesures et d activit s qui en am lioreront le fonctionnement et agiront de mani re pr ventive face d ventuelles situations difficiles En ce sens l activit aboutit n cessairement un plan d action diff rent pour a A chacune des organisations qui participent l atelier soit un plan d action appropri la situation telle que v cue par chacune d elles La dynamique des r unions habituelles d un conseil d administration ordre du jour charg feux teindre nombre limit de r unions par an etc ne favorise pas toujours l analyse de son mode de fonctionnement De fait il y a peu d espace pour r fl chir aux am liorations qu un CA pourrait vouloir apporter ses pratiques puisque les efforts sont avant tout mis sur le meilleur fonctionnement de l organisation Or ceci peut mener la situation paradoxale o le CA n est plus capable de jouer son r le efficacement vis vis de l organisation parce que son propre fonctionnement est devenu avec le temps d ficient L un des objectifs de l atelier est donc de fournir au CA l occasion de faire le point quant ses propres besoins en mati re de gouvernance L
31. irection g n rale appliquent les politiques internes et les lois qui encadrent son fonctionnement Les administrateurs et la direction g n rale lisent la documentation pertinente avant les r unions Avant chaque nouvelle ann e financi re des pr visions budg taires sont pr sent es par le tr sorier ou la direction g n rale et approuv es par le conseil d administration Les administrateurs participent toutes les assembl es g n rales et toutes les r unions du CA Les administrateurs connaissent leur responsabilit fiduciaire vis vis de l organisation R les et responsabilit s rocessus de P d prise de d cision Processus de prise de d cision Processus de prise de d cision Processus de prise de d cision R les et responsabilit s EXPLICATION Les administrateurs de l organisation nomment et valuent la direction g n rale La direction g n rale dispose de la m me autorit envers les employ s de l organisation qui se rapportent elle Les administrateurs n ont normalement pas d autorit directe sur les employ s Les administrateurs connaissent les lois est les obligations l gales auxquelles ils sont tenus et en suivent rigoureusement les prescriptions Les administrateurs et la direction g n rale se 8 donnent le devoir de lire la documentation pertinente P qui leur est remise avant les r unions afin d acc l rer le processus et d am liorer la
32. m me temps Il est recommand de ne pas exc der quatre pratiques Une discussion est n cessaire sur la nature des pratiques sur les motifs des choix des participants et sur les raisons pour lesquelles ces pratiques ont t prioris es L animateur lance la discussion en proposant aux participants de justifier la priorit qu ils ont accord e certaines pratiques et d expliquer le cas ch ant pourquoi ils sont pr ts revoir ce choix souvent en r ponse aux explications fournies par un autre participant L animateur doitrappeler que chacun est libre de d fendre d autres pratiques que celles qu il a lui m me choisies L animateur peut aussi avoir recours d autres techniques pour prioriser les nonc s de pratiques si les changes n aboutissent pas un consensus peut entres autres amorcer un tournoi la ronde qui consiste opposer successivement les pratiques et voter pour celle prioriser avant de mettre l autre au ballotage opposant ainsi toutes les pratiques les unes aux autres pour finalement ne garder que les plus populaires Un temps limite doit tre allou cet exercice afin que le groupe sente la n cessit d en arriver un consensus P q group Lorsque le groupe a fait son choix l animateur reporte ce choix dans le chiffrier Cette tape consiste positionner chacune des pratiques choisies sur la figure des axes l aide du chiffrier Excel Outil de priorisation et plan d
33. n g re les risques de conflits et veille leur r solution le cas ch ant Il s assure qu la fin de la rencontre le groupe a atteint l objectif d avoir 3 5 PREMI RE RENCONTRE CHOIX DES PRATIQUES DE GOUVERNANCE PRIORISER prioris un minimum de deux et un maximum de quatre pratiques et que celles ci ont t situ es sur la feuille Visualisation des priorit s qu on trouve dans le chiffrier Excel Outil de priorisation et plan d action Note Il est recommand de se restreindre un nombre peu lev de pratiques afin que la mise en uvre d actions pour les adopter soit le plus r alisable possible par le groupe L exercice pourra tre r p t par le groupe par la suite au besoin Durant la rencontre l animateur prend note des informations et des pratiques choisies par tous es participants anime la discussion menant le groupe les prioriser I conserve dans ses crits es pratiques qui auront t mises de c t au cours de l exercice note toute intervention remarque ou questionnement pouvant tre r v lateur et utile pour la suite de l atelier Ces rep res aideront r diger le compte rendu qui sera remis l organisation la fin de l atelier Le groupe doit d terminer une date pour la prochaine tape Un d lai d au moins une semaine entre les deux rencontres est requis pour permettre l animateur de pr parer la seconde tape Responsabilit s des participants tre
34. n utilisant la page appropri e du chiffrier Excel o un autre support ex tableau Les objectifs principaux sont d clin s en objectifs sp cifiques et ceux ci sont leur tour d compos s en t ches pr cises Ce plan d action s inscrit ensuite dans un ch ancier et un tableau de bord Selon le nombre de participants il peut s av rer pertinent de s parer le groupe en deux L animateur r partit en nombre gal les objectifs nonc s pr alablement Chaque sous groupe labore un plan d action pour les objectifs qui lui ont t confi s en se pr occupant de l implication de tous les membres du CA et de la DG qu ils soient o non dans leur sous groupe L animateur offre un accompagnement non directif Cela peut prendre la forme d un soutien en animation de s ances de remue m ninges d aide la cr ation des plans d action etc 5 Une fois le temps coul ou la t che compl t e par chacun des sous groupes les participants mettent leur travail en commun L objectif ici est de monter un seul et m me plan d action et d laborer le tableau de bord en quipe Chaque sous groupe partage les l ments du plan d action qu il a con u et les valide avec les autres participants Le groupe doit aussi s entendre sur les dates limites ainsi que sur les personnes responsables des activit s L animateur s assure avec le groupe que le plan d action sera bel et bien op rationnalis en sugg rant au CA d inclure se
35. nsabilit Personne T che Animateur ressource dans Participant r l organisation Identifier une personne ressource au sein de l organisation id alement la direction g n rale Convenir du d roulement de l atelier et d terminer la date de la premi re rencontre S assurer de la participation de la direction g n rale et de tous les membres du CA Fournir le Cahier du participant la personne ressource ou directement aux participants S assurer de l acc s au mat riel multim dia Pr parer le mat riel n cessaire pour les rencontres S assurer de prendre connaissance du Cahier du participant avant la rencontre Amorcer une discussion constructive sur les enjeux leviers obstacles et difficult s au sein de la gouvernance de l entreprise tablir et prioriser les pratiques de gouvernance sur lesquelles travailler pour la dur e de cet atelier minimum de deux et maximum de quatre pratiques Un exemplaire de la liste de pratiques de gouvernance et un document explicatif des trois axes on les retrouve dans le Cahier du participant en annexe Un carton r ponse par participant voir dans le Cahier de l animateur en annexe Un ordinateur et un projecteur pr voir un cran ou un mur blanc pour la projection Responsabilit s de l animateur l animateur fait respecter le temps assure la transition entre les diff rentes tapes de l animatio
36. nt Cela implique donc d autre part qu on puisse faire l analyse de la mobilisation des ressources n cessaires au fonctionnement de l entreprise de m me que des forces dont elle dispose et des faiblesses qui la contraignent dans son d veloppement En somme nous misons sur l aspect participatif et volontaire de cet atelier une condition qui favorise 9 Desforges J G 1980 Strat gie et structure des coop ratives p 285 311 dans J G Desforges et C Vienney Strat gie et organisation de l entreprise coop rative Paris Montreal CIEM ditions du jour LES DIMENSIONS ET LES PRATIQUES DE GOUVERNANCE Dans ce chapitre nous pr senterons le contenu des outils qui serviront animer l atelier soit les nonc s de pratiques et les axes ou dimensions de la gouvernance Les nonc s de pratiques sont un ensemble de fa ons de faire qui pourraient tre appliqu es dans tous les conseils d administration Ce que nous appelons des dimensions ou des axes sont les dimensions concern es par ces pratiques de gouvernance il s agit du processus de prise de d cision du partage des r les et des responsabilit s et des comp tences Dans le d roulement de l atelier les axes interviendront dans un second temps Mais par souci d intelligibilit nous les pr senterons ici en premier section 31 Les nonc s de pratiques seront pr sent s dans la section suivante section 3 2 2 1 LES AXES DE
37. nt d velopp ensemble cet outil de formation intervention en mati re de gouvernance Ce partenariat mise sur les connaissances pratiques des intervenants et sur les connaissances scientifiques des chercheurs et tudiants gradu s Ce document vise pr senter l atelier et fournir un guide d accompagnement pour les animateurs de l atelier 1 1 2 qui s adresse cet atelier L atelier sur la gouvernance s adresse une client le bien pr cise Du c t des entreprises l intervention a pour but de renforcer les capacit s et les comp tences de l quipe de gouvernance tandem CA et DG Cet exercice ne convient pas une organisation qui traverse une crise ou une impasse d alement l atelier se d roule dans une entreprise qui est en fonction depuis au moins cinq ans et dont les membres de l quipe de gouvernance ont d j travaill ensemble Du c t des intervenants l animation doit tre men e par une personne exp riment e qui a d j uvr pendant au moins cinq ans dans plusieurs instances de gouvernance d entreprises d conomie sociale L atelier ne peut tre men par un animateur qui n a pas une bonne exp rience de la gouvernance d entreprises d conomie sociale Celui ci doit en outre tre en mesure si le besoin s en fait sentir d offrir un suivi ou de r f rer l entreprise des ressources comp tentes L animateur doit tre en mesure d assurer un suivi sui
38. pe Premi re rencontre choix des pratiques de gouvernance prioriser 3 51 Objectifs sp cifiques de la premi re rencontre 3 5 2 Outils et ressources sp cifiques la premi re rencontre 3 5 3 T ches et responsabilit s 354 Ordre du jour de la premi re rencontre Entre les rencontres synth se de la premi re rencontre et pr paration de la deuxi me rencontre Deuxi me rencontre plan d action ch ancier et tableau de bord 3 71 Objectifs sp cifiques de la deuxi me rencontre 3 7 2 Outils et ressources sp cifiques la deuxi me rencontre 3 7 3 Responsabilit s 3 74 Ordre du jour de la deuxi me rencontre Troisi me rencontre facultative Cahier de l animateur Cahier du participant 24 25 26 26 27 28 28 28 28 29 32 33 33 33 33 34 37 39 A1 P1 R EMERCIEMENTS Il est important de mentionner que cet ouvrage a t r alis gr ce de pr c Nou ieuses collaborations s remercions d abord toutes les personnes qui ont accept de tester instrument avec nous soit en tant que membre du conseil d administration ou q que com proa Nou colla Nou Nos r vis e la direction g n rale de leur entreprise d conomie sociale soit en tant conseiller expert en gestion aupr s des organisations du secteur Leurs mentaires et leurs suggestions nous ont aid s valider le contenu du uit et nous assurer de sa pertinence s remercions tout particuli rement
39. pr sent et participer activement Respecter le code de conduite inclus dans le Cahier du participant 1 Explication de l atelier 20 min Pr sentation du d roulement de la rencontre Objectif g n ral Pr sentation des principales tapes de l atelier Objectifs sp cifiques de la premi re rencontre Code de conduite Responsabilit s Mat riel 2 Pr sentation des participants 10 min Nom fonction nombre d ann es au sein du CA et attentes vis vis de l exercice 3 nonc s de pratiques sur la gouvernance 1h45 a S lection des pratiques 15 min b Priorisation 45 min c Visualisation sur les trois axes 45 min 4 Conclusion 20 min a Retour sur la rencontre 15 min b Prochaine rencontre 5 min Version imprimable en annexe Les notes qui suivent font r f rence aux l ments de l ordre du jour qui pr c de Il est important de demander aux participants de formuler leurs attentes par rapport l intervention en cours L animateur pourra revenir sur la r ponse ces attentes la fin de la deuxi me rencontre Quels objectifs les participants veulent ils atteindre avec ce processus Comment croient ils b n ficier eux et l organisation d une telle exp rience Ensuite l animateur commence la pr sentation des objectifs de cette premi re rencontre et en explique le d roulement ordre du jour code de conduite r les et responsabilit s des participants
40. prises d conomie sociale coop ratives OBNL qui produisent des biens et services mutuelles ONG etc la gouvernance est assum e par au moins une des parties prenantes de l entreprise citoyens consommateurs travailleurs fournisseurs ou producteurs travers une assembl e g n rale des membres et un conseil d administration qui la repr sente Les dynamiques de gouvernance y sont particuli res parce que ces organisations se consacrent un double objectif combinant une mission sociale une activit conomique La gouvernance est donciciune activit complexe qui appelle l intelligence collective de l organisation Ce guide sert animer l Atelier sur la gouvernance pour les entreprises d conomie sociale qui s adresse aux conseils d administration et directions de ces entreprises ou d autres organisations pluralistes Cet atelier a pour objectif de les outiller afin qu ils puissent analyser leur propre fonctionnement convenir d objectifs d am lioration et se doter d un plan de mise en oeuvre des changements souhait s La Chaire de recherche du Canada en conomie sociale de l Universit du Qu bec Montr al UQAM et une quipe du Service de 2 ligne de gestion conseil en conomie sociale S2L du Fonds de d veloppement Emploi Montr al FDEM ont d velopp ensemble cet outil de formation intervention en gouvernance 896 0535 I T 9 782 68 gt 3 de recherche du Canada
41. qualit des d cisions prises Le CA doit pouvoir prendre connaissance de l tat des finances de mani re r guli re ou au besoin afin de souscrire ou d amender les pr visions budg taires et d approuver les rapports financiers de fin d ann e La participation aux r unions est per ue comme une obligation par les membres du conseil d administration Les administrateurs connaissent l obligation fiduciaire qui consiste viter les situations de conflit entre leurs int r ts personnels et leur devoir d agir au mieux des int r ts de l entreprise D ROULEMENT DE L ATELIER L atelier se compose de deux tapes qui peuvent se tenir en deux ou trois ren d crirons les tapes e contres Dans cette section nous n les d clinant sur deux rencontres Nous expliquerons les objectifs et les conditions requises au bon d roulement de chacune Les documents utiliser pour conduire l atelie r et y participer sont regroup s en annexe Le chiffrier d action est galeme Excel Outil de priorisation et plan nt requis L animateur est libre de modifier ces documents et de les adapter s il le juge utile Comme il est impor d abord quelques mi tant de le faire nous rappellerons ses en garde section 31 Nous encha nerons avec un r sum des tapes de l atelier section 3 2 et les aspects mat riels section 3 3 puis avec le d roulement d taill de chacune des tapes sections
42. s capacit s agir avec pouvoir au sein du tandem form par le conseil d administration et la direction g n rale dans les fonctions de gouvernance de l entreprise d conomie sociale Deux raisons justifient la cr ation de cet atelier dans une perspective d habilitation au pouvoir ou d empowerment La premi re est le caract re participatif et d mocratique de ce type organisation qui int gre dans ses statuts et ses fa ons e faire un processus de d cision d mocratique impliquant econde est le souhait d offrir aux organisations un atelier d d usag res et usagers travailleuses et travailleurs La s q ui permette d intervenir sur leur fonctionnement actuel et qui favorisera galement une future prise en charge autonome de ce type d action au sein de l organisation En ce sens l atelier mise sur la responsabilisation et lautonomisation des participants dans la mise en uvre des changements ou des am liorations souhait es la gouvernance de leur organisation L atelier vise outiller le tandem administration direction afin qu il puisse analyser son fonctionnement convenir d objectifs d am lioration et se doter d un plan de mise en uvre des changements souhait s s agit donc d un exercice qui vise la fois une intervention pr ventive dans l organisation et une formation des participants ce type de pr vention 7 Voir la d finition courante au Qu bec sur le site du Chan
43. s d intervention soit le social et conomique sans compter le politique Elles poursuivent une mission sociale Cette mission E gt est soutenue par ou traverse et transforme une activit conomique Au moins une des parties prenantes de l organisation citoyens consommateurs travailleurs fournisseurs Pa ou producteurs participe aux d cisions au sein d instances d mocratiques assembl e g n rale conseil d administration Les travailleurs au sein de ces organisations D int grent souvent les usagers dans la coproduction des produits ou services Souvent des repr sentants de l organisation ou du secteur participent la coconstruction des B programmes voire des politiques publiques avec les agences o minist res concern s ette mission et cette gouvernance que l on peu Cett t cette g que l on peut qualifier de plurielles m nent concevoir l atelier ans une perspective de complexit de paradoxe e d perspective d plexit de parad t d empowerment habilitation au pouvoir en vue d une culture d entreprise durable C est ce que nous d taillons plus loin 4 OCDE 2004 Principes de gouvernement d entreprise de OCDE Paris Organisation de coop ration et de d veloppement conomiques LA COMPLEXIT ET LE PARADOXE Une perspective en terme de paradoxe propose qu une dichotomie rudimentaire entre les r les de surveillance et de partenariat des CA demeure trop simpliste car
44. s ordres du jour un point de suivi du plan d action de mettre le plan d action sur papier de d l guer la personne en charge du secr tariat la t che de consigner les avancements du dossier etc L animateur rappelle les attentes exprim es par les participants la premi re rencontre et fait un tour de table PP P P P P P pour valuer le travail accompli Il indique qu un compte rendu de l atelier sera envoy la pr sidence et la direction g n rale 3 8 TROISI ME RENCONTRE FACULTATIVE A la demande de l organisation l animateur peut tre appel revenir une date ult rieure pour valuer avec les participants l tat d avancement du plan d action L organisation peut galement souhaiter avoir des r f rences d experts conseils pour assurer un suivi de cette activit L animateur doit tre en mesure d assurer ce suivi ou de fournir les r f rences pertinentes Responsabilit s de l animateur Responsabilit s des participants Si le groupe a manifest le souhait d tre Les participants d cident s ils d sirent poursuivre accompagn pour un suivi l animateur doit pouvoir le travail de mani re autonome ou en tant Passurer lui m me ou fournir les r f rences accompagn s lls peuvent contacter l animateur pertinentes ou obtenir de lui des r f rences pertinentes 792 i Mhz da ii a La gouvernance est le moyen par lequel les organisations orientent leur action Dans les entre
45. s que le troisi me chapitre pr sentera essentiellement le contenu pratique du Guide d animation 1 1 MISE EN CONTEXTE 11 1 Un partenariat milieu universit Cet atelier a t r alise la demande d intervenants en gestion conseil aupr s des entreprises d conomie sociale de Montreal lls voulaient d velopper un outil destin am liorer le fonctionnement de l quipe de gouvernance que forment le conseil d administration CA et la direction g n rale DG dans le contexte sp cifique des entreprises d conomie sociale L un des constats faits par ces intervenants est que selon leur exp rience il semble y avoir une corr lation positive entre le succ s des entreprises et le bon fonctionnement de l quipe de gouvernance Inversement ils ont observ que lorsqu il y a des probl mes de viabilit des entreprises d conomie sociale il ya souvent galement des probl mes de gouvernance Bien s r il ne s agit pas n cessairement d une relation de cause effet Sans n gliger les autres ph nom nes qui peuvent expliquer les difficult s ou le succ s des entreprises collectives ce projet vise renforcer les comp tences de l quipe form e par la direction g n rale et le conseil d administration La Chaire de recherche du Canada en conomie sociale de l UQAM et une quipe du Service de 2 ligne de gestion conseil en conomie sociale S2L du Fonds de d veloppement Emploi Montr al FDEM o
46. stration sont entre autres de veiller ce que l entreprise dispose des ressources n cessaires financi res mais aussi en terme de l gitim it de voir ce que les actions de l organisation soient conformes sa mission de s assurer de diffuser des in formations exactes d dicter et d assurer le suivi des poli tiques et r glements internes de l organisation de voir ce que l organisation respecte les lois etc La gestion des activit s et des employ s de l organisation est g n rale ment du ressort de la direction g n rale Afin d tre habilitante la structure d un conseil d admin istration doit permettre au tandem CA et DG de d vel opper une vision commune par le biais d un syst me de formation d un processus structur de gestion de la performance et d une organisation du travail bas e sur la participation La division des responsabilit s entre le CA et la direction ou coordination g n rale est souvent une source de tension dans l organisation Les membres d un CA sont souvent appel s porter plus d une casquette surveillance et contr le de l organisation repr sentation des membres expertise et conseil soutien la direction g n rale liaison avec l environnement etc La connais sance de ces r les et la compr hension du type de tension que leur pluralit peut g n rer sont essentielles au main tien d un bon climat au sein du tandem conseil d adminis tration e
47. t direction g n rale L axe Comp tences regroupe tout ce qui concerne les connaissances les habilet s et les comportements requis dans une situation donn e On parle du trio compos par les connaissances le savoir faire et le savoir tre qui peuvent avoir t acquis travers des formations ou par des exp riences v cues Les comp tences individuelles sont propres chacun et proviennent autant de la formation re ue l cole et au travail que de l exp rience et l ducation acquises dans la vie professionnelle Les comp tences organisationnelles ou collectives font r f rence la mani re de s organiser d occuper le temps et l espace de g rer l information Elles renvoient notamment l organisation du travail des collaborateurs Dans un contexte d habilitation au pouvoir empowerment on vise ce que les individus d veloppent des comp tences telles que la pers v rance l engagement envers l organisation l esprit d initiative des habilet s de communication et d coute voire du leadership 2 2 LES NONC S DE PRATIQUE Les nonc s de pratiques se veulent un guide pour la r flexion men e par les personnes participant l atelier Ils ne reprennent pas n cessairement toutes les prescriptions gales de la fonction d administrateur de corporation coop rative ou but non lucratif 0 Nous avons choisi 30 nonc s qui ont t r dig s de mani re refl ter
48. te l atelier BUT DE L ATELIER ET CONDITIONS REQUISES Renforcer les capacit s et les comp tences de l quipe de gouvernance d une entreprise But de l atelier d conomie sociale Note L intervention ne peut tre men e dans une organisation qui traverse une crise ou une impasse Conditions requises dans l entreprise L entreprise a au moins cinq ans d existence Les membres du CA et la DG ont d j une exp rience de travail en commun SA ee ENS 3 4 L animateur a au moins cinq ans d exp rience dans plus d une instance de gouvernance Exigences concernant l animation d entreprises d conomie sociale L animateur s engage au besoin assurer un suivi apr s l atelier 1 2 OBJECTIFS DE L ATELIER Tel que mentionn plus haut l atelier sur la gouvernance se veut une intervention formation aupr s des tandems form s par la direction ou coordination g n rale et le conseil d administration des entreprises d conomie sociale ou d autres organisations qui ont une gouvernance d mocratique d usagers ou de citoyens L atelier vise outiller ces tandems afin qu ils puissent analyser leur fonctionnement convenir d objectifs d am lioration et se doter d un plan de mise en uvre des changements souhait s Chaque organisation est particuli re et poss de sa propre dynamique Certains des m canismes en place sont tr s fonctionnels et ne g n rent aucune insatisfaction D autres m ritera
49. tes en objectifs et indicateurs de r sultats Responsabilit s de l animateur Faire un compte rendu de la rencontre nonc s de pratiques prioris es nonc s qui ont t d laiss s en cours de route informations recueillies positionnement sur les axes Envoyer ce compte rendu la personne ressource dans l organisation Relancer l organisation afin de rappeler ou fixer a date de la prochaine rencontre Pr parer une liste d objectifs qui peuvent tre d duits des pratiques prioris es lors de la rencontre et les reporter dans les onglets du chiffrier Excel r serv s cet effet Ces objectifs doivent tre r alistes et mesurables puisqu ils seront par la suite d clin s en r sultats et int gr s un plan d action incluant un ch ancier et un tableau de bord Un document d explication du plan d action de la deuxi me rencontre se trouve dans le Cahier de l animateur L animateur garde ses notes au sujet des pratiques qui avaient t choisies mais qui n ont pas t prioris es au final par le groupe et ce en pr vision de l animation de la prochaine etape Pr parer un exemple de plan d action pour permettre aux participants de comprendre le travail qu ils auront faire l tape 2 onfirmer avec la personne ressource de lor Conf la p de ganisation la date de la rencontre 3 6 ENTRE LES RENCONTRES SYNTH SE DE LA PREMI RE RENCONTRE ET PR PARATION DE LA DEUXI ME RENC
50. tier de l conomie sociale http www chantier qc ca module document amp uid 871 8 Thomas K W and et B Velthouse 1990 Cognitive elements of empowerment an interpretative model of intrinsic task motivations Academy of Management Review vol 15 no 4 p 666 681 CULTURE DURABLE DANS UNE ENTREPRISE D ECONOMIE SOCIALE Sur une longue p riode la p rennit que conf rera l association l entreprise d conomie sociale semble li e quatre facteurs utilit de l activit qualitativement la s curit dans la poursuite de la mission le fondamentaux quantitativement et q contr le par les membres de l orientation de l organisation la poursuite des valeurs communautaires et collectives La gestion de l entreprise doit galement relever le d fi de satisfaire aux conditions d insertion dans l conomie dominante en l occurrence l conomie 7 de march 1 3 3 Une culture durable d entreprise d conomie sociale L habilitation des membres de l quipe de gouvernance administrateurs et direction g n rale vise ce que l organisation d veloppe une culture durable d entreprise d conomiesociale Lacultured entrepriseestunensemble g n ralement le pouvoir d agir M me si parfois il y a des tensions au sein d un tandem gouvernance direction g n rale les participants doivent pouvoir se doter d un espace de libert et de confiance mutuelle o la de fa
51. tions 2 Une fois convenu que les membres du CA et la direction g n rale sont dispos s s embarquer dans la d marche une premi re rencontre avec le groupe sert identifier puis choisir quelques pratiques de gouvernance que les participants aimeraient implanter dans l organisation dans un horizon donn l occasion d une deuxi me rencontre le groupe tablit un plan d action pour mettre en uvre les changements souhait s I se dote galement d un tableau de bord qui servira au cours des r unions assurer la continuit de la d marche Au besoin le groupe peut demander l animateur de revenir faire un suivi de la d marche L animateur peut galement r f rer une ressource comp tente pour assurer ce SUIVI 3 3 OUTILS ET RESSOURCES NECESSAIRES A L ATELIER Le Cahier de l animateur voir en annexe Le Cahier du participant voir en annexe Le chiffrier Excel Outil de priorisation et plan d action disponible en ligne www capgouvernance ca et son mode d emploi qui se trouve dans le Cahier de l animateur voir en annexe Un ordinateur et un projecteur pr voir un cran ou un mur blanc pour la projection 12 Un aide m moire r sumant les objectifs et les t ches de l animateur chacune des tapes de l atelier est pr sent en annexe Le tableau ci dessous pr sente les t ches effectuer avant la rencontre avec le groupe et les responsables de chacune de ces t ches Respo
52. urrait g n rer encore plus de conflits au sein d un CA ou entre cette instance et la direction g n rale Si l on ne conna t pas assez bien l organisation dans laquelle l intervention est pr vue il sera utile de discuter avec la direction g n rale et la pr sidence du CA voire de faire un diagnostic sommaire de l organisme avant d amorcer le processus L animateur doit informer les participants du sens et des tapes de la d marche Il est important que chacun comprenne qu il doit respecter les autres et accepte de ne pas se servir de l atelier pour passer des messages Le code de conduite pr sent en annexe bien que sommaire peut aider viter ce genre de situation L animateur doit galement annoncer que son r le n est pas de servir d analyste ou d arbitre Les rencontres peuvent n anmoins tre ponctu es de moments de tension puisque l outil touche des aspects sensibles de la gouvernance L animateur ne doit pas h siter recourir humour pour d samorcer toute situation un peu tendue Dans certains cas une petite mise au point o une gestion de conflits mineurs peut s av rer n cessaire et productive Par contre l n est pas l objectif de l intervention et toute situation jug e trop explosive devrait tre r gl e en dehors du processus d crit ici 3 2 R SUM DES TAPES DE L ATELIER Voici un r sum des trois tapes de l atelier Le d tail suit dans les prochaines sec
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