Appréciation du personnel
Contents
1. des salari s expatri s France nationaux CV lettre de motivation X X X R f rences des pr c dents employeurs X X X Compte rendu de l entretien de recrutement X X X Compte rendu de l entretien d appr ciation X X X Informations collect es dans le cadre du briefing pr d part X 148 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit des des salari s des salari s expatri s France nationaux Reporting mensuel X X Informations collect es lors des visites terrain X X Rapports de fin de mission X Informations collect es dans le cadre du d briefing de fin de mission X Comportements en formation X X X Observation directe X X X Toute forme de production crite X X X Un entretien d appr ciation pour quoi faire Les finalit s de l appr ciation peuvent tre multiples R aliser un v ritable suivi RH e G rer les ressources humaines en situant plus pr cis ment les personnes en termes de comp ten ces de potentiel et de d sir d volution e Eviter les erreurs d affectation e D tecter les potentiels permet d viter le co t d un recrutement e Faire voluer les personnes g rer les carri res en maximisant les chances d ad quation entre le poste et la personne e Identifier les besoins de formation e Faire voluer les r mun rations e Faciliter l volution des m tiers2. Les finalit s et l objet de l appr ciation sont mal d finis Le champ est libre pour que les acteurs projettent sur l entre tien d appr ciation leurs propres attentes avec un risque de malentendu et de d ception Si l objectif stimuler la motivation n est pas clair risque que l appr ciateur fasse des retours brutaux l appr ci 1 4 D finir la p riodicit de l entretien d appr ciation 9 Avez vous pr vu un temps suffisant entre le moment de la prise de poste et le premier entretien Le premier entretien d appr ciation est trop proche du moment de la prise de poste Faible valeur ajout e de l entretien Risque d une mauvaise valuation li e un manque de temps pour prendre ses marques dans le poste 10 En cas d objectif de recadrage les entretiens sont ils suffisamment fr quents environ tous les 3 mois Les entretiens sont trop fr quents Charge de travail non g rable par le terrain et le si ge L entretien est b cl L entretien n est plus un moment important 11 Pour les expatri s avez vous pr vu un entretien syst matique de fin de mission quelle que soit la dur e du contrat Pour les expatri s il n y a pas d entretien d appr ciation pr vu en fin de mission quelle que soit la dur e du contrat Certaines personnes encha nant des contrats courts ne sont jamais valu es 1 5 D finir les moyens requis par la mise en uvre du
3. Le briefing des appr ci s peut tre un levier tr s puissant pour maximiser le taux de conduite des entretiens d appr ciation le service RH peut inciter fortement les appr ci s potentiels r clamer leur entretien d appr ciation pr sent comme un droit en le pr sentant comme une condition sine qua non pour e pouvoir b n ficier d une formation e voluer dans l organisation e que le service RH soit en mesure avec l accord de l int ress de donner des r f rences argu ment es un employeur potentiel une fois la collaboration avec l organisation achev e Ce discours peut tre accompagn de la remise de la grille type d valuation pour permettre aux salari s volontaires de mieux cerner le contenu et le d roulement de l entretien et donc de lever d ventuelles appr hensions Concernant les appr ciateurs et plus pr cis ment les Chefs de mission on peut retenir l argu ment suivant Si tous les Chefs de mission appr cient leur staff on minimise les risques d af fecter les mauvaises personnes au mauvais endroit et tout le monde y gagne et en premier lieu les Chefs de mission La dur e du briefin appr ciateur et appr ci est calibrer en fonction de la com g plexit de l outil Organiser la communication sur le syst me d appr ciation En r fl chissant notamment sur la capacit des acteurs int grer le syst me d appr ciation comme un enjeu positif Pr
4. e effet de contraste Au royaume des aveugles les borgnes sont rois e effet pygmalion ceux que l on consid re comme bons auront de bons r sultats et inversement A noter dans le cas de programmes d urgence il est recommand de ne pas faire l impasse sur l appr ciation du personnel national ce qui est trop souvent le cas En effet une mission d urgence peut tre amen e tre vacu e pour tre r ouverte quelques mois plus tard Dans ce cas pr cis disposer d avis document s sur l ancien staff peut tre un r el plus pour reconstituer une quipe De plus le personnel national qui part avec une valuation documen t e a davantage de chances de se reclasser Centralisation et exploitation des comptes rendus des entretiens Un premier niveau d exploitation est r alis par l appr ciateur si e l entretien a pour but d optimiser le fonctionnement du programme et comprend un objectif de recadrage e l appr ciateur a tout pouvoir sur les questions RH terrain Les comptes rendus d entretiens sont ensuite soit conserv s au niveau local tout ou partie du personnel national soit transmis et archiv s un niveau sup rieur si ge r gional ou si ge central Cette transmission un niveau sup rieur peut tre r alis e dans deux buts e pour donner les informations n cessaires une prise de d cision Attention la lecture et l analyse de ces comptes rendus par la ou les personnel
5. syst me 12 Disposez vous d une personne charg e de la GRH ou au service RH ayant du temps consacrer la mise en place et l animation du syst me d appr ciation Il n y a personne au service RH en charge de la mise en place et de l animation du syst me et ayant du temps pour le faire Risque que le syst me ne soit pas mis en place ou seulement partiellement avec un risque d iniquit la cl 13 Disposez vous d un minimum de moyens pour r pondre aux souhaits pr conisations qui seront exprim s dans le cadre des entretiens forma tion r mun ration mobilit etc 14 Avez vous structur des parcours types pour donner des perspectives d volution vos collaborateurs I n y a aucun moyen pour faire suite aux demandes souhaits exprim s dans le cadre des entretiens D motivation des acteurs rejet du syst me La gestion des ressources humaines ss Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit 2 Phase d organisation Activit s Questions d s Dysfonctionnements possibles risques 2 1 Finaliser la proc dure d appr ciation 15 L ensemble des acteurs de l organisation b n ficient ils d un entretien d appr ciation 16 Dans le cas o seulement certains acteurs en b n ficient avez vous planifi la g n ralisation du syst me l ensemble des acteurs Certaines cat gories de personnel
6. Les autres conditions de r ussite de l entretien d appr ciation e la volont de l appr ciateur la valeur de l entretien sera en grande partie celle qui lui don nera l appr ciateur e une pr paration minutieuse et objective analyse des faits recherche des causes d termi nation de nouveaux objectifs e ne pas juger a priori les faits d abord les faits L entretien n est pas le lieu o l on d livre des certificats de bonne ou mauvaise conduite e ma triser le processus de l entretien en face face attention au temps de parole de chacun La gestion des ressources humaines G Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit e conna tre ses moyens avant l entretien tre s r de ce que l on peut annoncer en mati re de formation promotion augmentation Ne pas aller au del de sa d l gation sans accord pr alable du niveau sup rieur Pi ges viter e adopter une attitude parentale visant rassurer risque d occulter les probl mes e effet de halo une dimension de la personnalit de la personne ou des probl mes qu elle rencontre contamine les autres dimensions de sa personnalit ou de ses probl mes e effet de primaut la premi re impression est consid r e comme la bonne e effet d actualit des incidents qui se sont produits juste avant l appr ciation vampirisent l entretien au d triment de tous les autres aspects passer en revue
7. et de la mise en d bat de toutes ces informations que des d cisions adapt es la personne et l organisation ont la chance de voir le jour S il est d cid de ne pas donner de suites aux conclusions de l entretien comprenant les sou haits de l appr ci et les recommandations de l appr ciateur il est indispensable d argumen ter cette d cision aupr s des acteurs concern s Dans le cas contraire le processus d appr ciation risque d tre d cr dibilis Archivage des comptes rendus Il est galement tr s important d organiser la confidentialit de cet archivage En clair l ac c s aux documents archiv s doit tre r glement et cet acc s r glement incarn par des dis positions physiques ad quates armoire ferm e clef etc Phase de contr le Pilotage du syst me d appr ciation En fonction des indicateurs retenus e suivi e actions relances pour que les entretiens aient lieu les comptes rendus transmis des suites donn es etc e alimentation des tableaux de bord e consolidation La gestion des ressources humaines eo Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Evaluation du syst me d appr ciation Passer en revue les diff rents crit res d valuation retenus et en tirer des conclusions r injec ter dans la phase de planification Dans le cadre du lancement du syst me il est conseill de pr voir une phase pilote permet tant de tes
8. marche 4 La charge de travail que repr sente la r alisation des entretiens d appr ciation sur une mission a t elle t correctement r partie entre plusieurs acteurs Un seul acteur au sein de la mission est en charge de la majeure partie des entretiens Surcharge de travail gt risque que les entretiens ne soient pas faits ou soient mal faits 1 2 D finir les valeurs sur lesquelles s adosse le syst me 5 Les valeurs sur lesquelles s adosse le syst me d appr ciation ont elles t formalis es et communiqu es aux acteurs Les valeurs ne sont pas connues et donc non partag es cf importance du turnover des expatri s Risque de d tournement des finalit s de l entretien par man que d appropriation des valeurs 1 sa La gestion des ressources humaines Activit s Questions cl s 6 Le syst me d appr ciation estil en phase avec les valeurs de l organisation Dysfonctionnements possibles risques Il n y a pas de coh rence entre les pratiques d appr ciation et les valeurs de l organisation Risque de rejet du syst me d appr ciation par les acteurs Risque d impact sur l image de l organisation 1 3 D finir les finalit s et l objet de l appr ciation 7 La ou les finalit s de votre syst me d appr ciation sont elles clairement d finies 8 Par finalit retenue l objet ou les objets de l appr ciation sont ils clairement d finis
9. mise en conformit fiche de poste activit s r elles Valider le recrutement e Un entretien d appr ciation permet d tudier finement les comp tences et les performances d une personne c est donc un moment formel pour valider ou invalider l ad quation poste personne Optimiser la gestion du programme Stimuler la motivation des acteurs e Faire un bilan formel des activit s r alis es d finir des actions correctrices des axes de progr s e Cr er d velopper un dialogue qui parte des faits et d bouche sur l action e Pr venir les conflits et le burn out d un individu de l quipe e Dissiper les malentendus qui d g n rent e Informer le si ge sur le d roulement du programme e Donner un espace d expression aux acteurs e Reconna tre le travail r alis e Eviter la perte de confiance dans la structure renforcer le lien entre les acteurs et la structure e Fid liser les personnes La gestion des ressources humaines rs Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit D velopper la qualit Faire prendre en charge des responsabilit s de management chaque niveau hi rarchique de l encadrement e D velopper les comp tences manag riales des sup rieurs hi rarchiques ou des valuateurs en r gle g n rale e Donner un retour aux managers sur leur mode de management Aider au reclassement Disposer d avis document s sur les personnes p
10. sont exclues de la proc dure d appr ciation Risque d iniquit 2 3 Construire les outils de pilotage et d valuation du syst me d appr ciation 20 Avez vous construit les outils de pilotage de votre syst me d appr ciation Il n y a pas d outils de pilotage Perte de cr dibilit du si ge on ne peut r clamer des infor mations qu on ne pilote pas Risque que les entretiens ne soient pas faits et risque de ne pas le savoir Risque d iniquit certains entretiens seront faits d autres pas sans que le si ge intervienne Pas de pilotage pas d valuation pas d apprentissage 2 4 D finir le contenu de la formation briefing des appr dateurs et des appr ci s et organiser sa mise en uvre 21 Le contenu de votre briefing est il en ad quation avec le temps que vous pr voyez d y consacrer Le contenu du briefing n est pas en ad quation avec le temps pr vu pour le briefing trop riche trop long Les personnes charg es du briefing feront un choix dans le contenu du briefing ce choix ne correspondra pas forc ment aux priorit de l organisation 22 Le contenu de votre briefing est il adapt votre interlocuteur Mauvaise adaptation du discours la cible Les appr ciateurs risquent de ne pas comprendre ce qu on leur demande attention au jargon 1 se La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des ac
11. voir de e construire un discours e le tester 168 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit e d finir les canaux de sa diffusion r union d information g n rale entretien individuel avec chaque appr ciateur mail g n ral etc e construire les supports n cessaires Phase de mise en uvre Communiquer en continu afin de tenir compte du turnover des expatri s Briefing des appr ciateurs et des appr ci s Il est recommand que le briefing la formation appr ciateur et appr ci soit assur e par la personne au si ge qui r ceptionne les comptes rendus des entretiens d appr ciation Elle a alors l opportunit e de r insister sur l importance de ces entretiens e de lever les appr hensions des futurs appr ci s ce n est pas un jugement le service RH ne prendra pas pour argent comptant tout ce que dira l appr ciateur etc l attitude adopt e par l appr ciateur vis vis de l appr ci est un des facteurs cl s de r ussite de l entretien Attitudes adopter e coute dialogue change compr hension e bien diff rencier les faits les opinions et les sentiments e clarifier les faits et leurs cons quences e proposer des reformulations de ce que dit l appr ci pour clarifier aller plus loin susciter des prises de conscience e responsabiliser plut t que culpabiliser
12. Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit L entreti ciati D finition l appr ciation telle qu elle est con ue dans ce chapitre consiste formuler un avis document non d finitif sur e les comp tences techniques organisationnelles relationnelles d adaptation e les performances e le potentiel d un individu un poste donn et un moment donn Cette notion de poste est tr s importante on ne compte plus les cas o un changement de poste permet un individu de se r v ler passant ainsi d une mauvaise une bonne appr ciation d o la notion d avis non d finitif 1 Les finalit s de l appr ciation peuvent tre multiples valider l ad quation poste personne optimiser la gestion d un programme g rer les carri res attribuer des augmentations de salaire fid liser etc cf paragraphe Un entretien d appr ciation pour quoi faire l appr ciation se distingue de l valuation par deux aspects e l appr ciation est l avis d une personne sur une autre alors que l valuation est l avis de l or ganisation et donc d un collectif sur une personne e l appr ciation est seulement l un des outils de l valuation De fait le processus d valuation se fonde sur la collecte et l analyse d informations tr s diverses Les informations outils utilisables des fins d valuation des des salari s
13. a proc dure d appr ciation et construit les outils Le service RH en lien avec les services op rationnels absolument et si pos sible en impliquant les appr ciateurs d marche participative Qui organise et met en uvre la formation briefing des appr ciateurs et les appr ci s La personne au si ge qui r ceptionne les comptes rendus des entretiens d ap pr ciation si possible le service RH Qui organise et met en uvre la communication autour du syst me d appr ciation Le service RH Qui conduit les entretiens Au moins deux options possibles Le sup rieur hi rarchique Une personne n ayant pas de lien hi rarchique avec l appr ci s il est bien positionn pour appr cier la personne concern e Qui exploite les entretiens De pr f rence un coll ge d individus l appr ci l appr ciateur le service RH la Direction des op rations les D partements techniques Qui pilote le suivi de r alisation des entretiens Le service RH Pour le personnel national l administrateur expatri en tant que RRH pour le personnel national Qui archive les appr ciations Des options diff rentes peuvent tre possibles par cat gorie de personnel Le service RH salari s France expatri s staff national cl L administrateur ou le RRH terrain pour les autres salari s nationaux 160 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qua
14. dans quelles conditions Les futurs managers des personnes appr ci es ont ils le droit de consulter les comptes rendus d appr ciation 2 e il peut s av rer n cessaire de construire des outils diff rents en fonction des populations cibl es cadres non cadres staff national e mais galement en fonction du type de programme outil all g pour des contextes d urgence On peut distinguer trois sortes d outil 1 l outil support de l entretien grilles ferm es questions ferm es ou guides d entretien semi directif questions ouvertes ou semi ouvertes 2 le guideline appr ciateur 3 le guideline appr ci Les grilles ferm es et les guides d entretien semi directifs ont chacun leurs avantages et leurs inconv nients Avantages Inconv nients Grilles ferm es o Evaluation plus pr cise des comp tences e Faible dimension interculturelle de l outil pour le personnel techniques national e Conduit la formulation de r ponses clai Son remplissage peut donner le sentiment que l appr ci est res et oblige des positionnements clairs not qui peuvent ouvrir le d bat e Risque de b clage de l exercice on ne voit pas la d marche e Ma trise du temps de l entretien de l entretien dans l outil e Manque de richesse de l outil e Risque de passer c t de points importants non pr vus dans la grille e Outil qui ne remplit pas un des objectifs de l entretien qui vise donner un espace de
15. es appr ciateurs appr ci s et organiser sa mise en uvre Organiser la communication sur le syst me d appr ciation Phase de mise en uvre Briefing des appr ciateurs et des appr ci s Centralisation et exploitation des comptes rendus des entretiens Archivage des comptes rendus M Phase de contr le Pilotage du syst me d appr ciation Evaluation du syst me d appr ciation 1 s2 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Optimiser la qualit de son syst me d appr ciation questions cl s Nous retrouverons chacune des tapes du processus Appr ciation dans le tableau nomm Optimiser la qualit de son syst me d appr ciation questions cl s Avant de d couvrir ce tableau nous vous proposons de parcourir son mode d emploi pr cis Mode d emploi Que vous ayez d j mis en place un syst me d appr ciation ou que vous projetiez de le faire nous vous invitons vous poser les questions cl s formul es dans le tableau pages suivantes Chaque question cl est reli e e une activit e aux risques dysfonctionnements associ s cette activit Se poser ces questions et y donner des r ponses argument es c est se donner le maximum de chances e de pr venir les risques de dysfonctionnements de votre syst me d appr ciation e d tre conscient des risques encourus si vous n tes pas en mesu
16. ez vous votre syst me d appr ciation les finalit s du syst me sont elles atteintes Il n y a pas d valuation du syst me d appr ciation par absence de volont politique ou manque de moyens L organisation ne tire pas les le ons de son exp rience gt le syst me d appr ciation n est pas optimis En cas d impact positif par ex le syst me contribue effec tivement la fid lisation des personnes la d tection de Chefs de mission etc le service RH n aura pas d l ments pour valoriser son action La gestion des ressources humaines i Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Le processus d appr ciation pr cisions et conseils Vous trouverez dans les pages suivantes des conseils et des d tails sur chaque tape du processus d appr ciation Pour visualiser l ensemble du processus voir tableau p 152 Phase de conception Identifier les acteurs et d finir clairement leurs r les Il s agit de r pondre la question Qui fait quoi Les activit s r aliser Quoi Les acteurs recommandations Qui Qui d finit les finalit s et l objet de l entretien La RRH ou la personne charg e de la GRH en lien avec les diff rentes Directions Qui d finit les valeurs sur lesquelles s adosse le syst me d appr ciation La RRH ou la personne charg e de la GRH en lien avec les diff rentes Directions Qui d finit l
17. ional dont les appr cia tions varient de fa on brutale d un expatri l autre le si ge n est pas en mesure d arbitrer d ventuels conflits Risque de perte de confidentialit sur les informations qu ils contiennent 1 se La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Activit s Questions cl s Propositions pour des actions humanitaires de qualit Dysfonctionnements possibles risques 35 Les comptes rendus d appr ciation du personnel national sont ils archiv s au si ge lors de l vacuation d une mission Les comptes rendus d appr ciation du personnel national ne sont pas archiv s au si ge apr s l vacuation d une mission Risque de r embaucher du personnel national non comp tent performant lors de la r ouverture d une mission apr s vacuation 4 Phase de contr le Activit s Questions cl s Dysfonctionnements possibles risques 4 1 Pilotage du syst me d appr ciation 36 Pilotez vous votre syst me d appr ciation contr le avec tableaux de bord relance des acteurs etc Il n y a pas de pilotage donc pas de contr le par absence de volont politique ou manque de moyens L organisation diffuse le message implicite que l activit d appr ciation n a pas d importance on contr le ce qui est important Risque que les entretiens ne soient pas r alis s 4 2 Evaluation du syst me d appr ciation 37 Evalu
18. jette trop d attentes sur l entretien Sans briefing l appr ci peut fortement appr hender l entre tien d appr ciation La gestion des ressources humaines es Activit s Questions cl s Dysfonctionnements possibles risques 3 4 Centralisation et exploitation des comptes rendus d entretien 29 Les comptes rendus d entretien ont ils t transmis au si ge de telle sorte qu ils soient disponibles au si ge au moment du d briefing expatri Les comptes rendus d appr ciation ne sont pas disponibles au si ge au moment des d briefings des expatri s mau vaise transmission D motivation des appr ci s et des appr ciateurs sentiment d avoir travaill pour rien Risque de rejet global de proc dures si ge Les comptes rendus ne sont pas disponibles pour prendre des d cisions sur une personne gt prise de d cision biais e 30 Comment vous assurez vous que seules les personnes d ment autoris es ont acc s aux comptes rendus d entretien La confidentialit des informations n est pas respect e des personnes qui ne devaient pas avoir acc s aux comptes rendus d entretien ont de fait eu cet acc s Rupture du contrat pass avec l appr ci risque de perte de confiance dans la structure 3 5 Prise de d cision actions concernant les suites donner l entretien 3 6 Archivage des comptes rendus 31 Estil syst matiquement tenu compte des r su
19. lit Propositions pour des actions humanitaires de qualit D finir les valeurs sur lesquelles s adosse le syst me d appr ciation Appr cier une personne n est pas un acte sans gravit Une mauvaise appr ciation si elle n est pas analys e afin d en retirer des points positifs et des pistes de progr s peut consid rablement blesser la personne qui la re oit Au del de la prise en compte de ce risque dans la construction et la gestion du syst me d appr ciation il semble important de d finir formel lement ou informellement les valeurs sur lesquelles s adosse le syst me d appr ciation pour la fois e poser des garde fous par rapport au risque de jugements brutaux et d finitifs e mais galement dresser la toile de fond de l appr ciation ces valeurs sont les valeurs de l organisation elles doivent tre respect es par ses acteurs e construire un syst me en phase avec la culture de l organisation Valeurs Ex Transparence Droit une 2 chance Respect des personnes Coop ration Respect de la culture locale Respect de l image de l ONG Pas de langue de bois Neutralit ne pas demander aux appr ci s de se positionner politiquement etc Cette d finition peut s appuyer sur deux questions cl s e quoi va servir cet entretien d appr ciation 2 e que faut il appr cier pour atteindre la ou les finalit s retenues par cat gorie de personnel 2 Il est important de fait
20. ltats de l entretien d appr ciation pour prendre une d cision RH sur une personne Il n est pas tenu compte des r sultats des entretiens pour prendre des d cisions sur une personne Sentiment de faire du travail pour rien gt risque de rejet des proc dures si ge Risque de d mission conflit avec l appr ciateur Non id lisation du personnel s il n est pas tenu compte des envies exprim es lors de l entretien Risque de laisser en fonction une personne dangereuse pour la mise en uvre du projet comp tences risque s cu rit etc 32 Avez vous pr vu des moyens promotion formation r mun ration parcours pour donner suite aux souhaits exprim s lors de l entretien d appr ciation 33 Les appr ciations des expatri s sont elles archiv es et consult es lors de toute nouvelle embauche 34 Les appr ciations du personnel national cl sont elles archiv es au niveau du si ge et utilis es en cas de conflit expatri staff national cl Il n y a pas de moyens formation r mun ration promo tion pour donner suite aux souhaits de l appr d pr conisations de l appr ciateur Les entretiens ne d bouchent sur rien les acteurs se d tour nent de l exercice Les comptes rendus ne sont pas archiv s et ne sont donc pas r utilis s Risque de r embaucher des expatri s non comp tents performants Gestion erratique du personnel nat
21. ne revient identi fier une ad quation ou un cart entre ce que l organisation demande cette personne et la r ponse qu elle d veloppe Il est donc essentiel de clarifier en amont de la d marche les attentes de l organisation pour chaque salari volontaire fiche de poste plan d actions etc D finir la p riodicit de l entretien d appr ciation La p riodicit de l entretien doit tre d finie en coh rence avec e la finalit de l appr ciation qui peut varier en fonction de la cat gorie de personnel e le type de programme la proc dure doit tre all g e sur les programmes d urgence ainsi que l outil cf tableau p 164 P riodicit possible Objectifs 1 3 mois apr s la prise de poste Tout type d acteurs Valider le recrutement en fonction de la dur e du contrat et de la nature du poste Tous les 3 mois Expatri s Pour optimiser la gestion du programme stimuler la motivation assurer un suivi RH Une fois par an Salari s France et nationaux Pour stimuler la motivation du personnel assurer un suivi RH recadrer la personne ou son poste Tout type d acteurs D velopper la qualit de l encadrement En fin de contrat Expatri s Pour assurer une r affectation une aide au reclassement A noter e L entretien son style sa dur e et l outil diff rent en fonction de la finalit et de la p riodli cit de l entretien Diff rentes options sont possible
22. ormer les appr ciateurs et les appr ci s e aider formuler des critiques constructives e garantir l utilit du processus exploitation et suivi e Force est de constater que les salari s France et les salari s nationaux sont souvent les parents pauvres des syst mes d appr ciation mis en place dans les ONG qui ciblent en priorit les expatri s Afin de respecter le principe d quit la mise en place d un syst me d appr ciation devrait concerner l ensemble des salari s volontaires de l organisation e Des comportements relevant de la vie priv e des expatri s peuvent nuire l image de l ONG qui est donc oblig e de les prendre en compte de fa on formelle ou informelle dans le champ de l appr ciation La gestion des ressources humaines ss Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Le processus d appr ciation vue synth tique et activit s cl s Les activit s cl s sont les activit s e incontournables e dont les dysfonctionnements ont un impact grave sur la qualit globale du processus Phase de conception Identifier les acteurs et d finir clairement leurs r les D finir les valeurs sur lesquelles s adosse le syst me d appr ciation D finir la p riodicit de l entretien d appr ciation Phase d organisation Finaliser la proc dure d appr ciation Construire les outils de pilotage et d valuation du syst me D finir le contenu du briefing d
23. our en faire part un futur employeur potentiel et maximiser ainsi les chances de recrutement de la personne concern e Satisfaire les futures Les exigences sont croissantes dans ce domaine exigences des bailleurs Au moins deux raisons plaident massivement pour la mise en place d un syst me d appr cia tion au sein des ONG mettant en uvre des programmes l international 1 La raret des comp tences n cessaires la bonne mise en uvre des programmes d tec ter un chef de mission potentiel co te moins cher que d en recruter un De plus donner un espace formel d expression aux salari s volontaires stimule la motivation et peut contribuer fid liser les personnes 2 La distance g ographique entre le si ge et le terrain Cette distance requiert pour les expa tri s la mise en place de moments formels pour faire le point anticiper d tecter les pro bl mes reconna tre le bon travail etc Les ONG qui ont mis en place de tels syst mes insis tent sur le gain de temps qu ils permettent in fine de g n rer crises d tect es temps erreurs d affectation rep r es pr cocement etc La valeur ajout e de ce processus est tout aussi importante pour les petites structures que pour les grosses dans les petites structures la performance individuelle p se tr s lourd Ces conomies de temps et d argent sont mettre en face du co t du processus co t en temps homme principalemen
24. parole aux appr ci s e Difficult de construction ne rien oublier Guide d entretien Tous les inconv nients des grilles ferm es Tous les avantages des grilles ferm es semi directif 162 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit A envisager la possibilit laiss e l appr ciateur de choisir l outil qui lui convient le mieux et donc de proposer deux outils possibles l id al tant de combiner les deux approches dans le m me outil Concernant le personnel national il est recommand d viter de traiter les th mes suivants dans la grille d entretien ouverte ou ferm e e la vie priv e e le contexte politique ou ethnique local e tous les sujets d licats eu gard au contexte local r pertorier Il est recommand de construire un guideline qui explique la finalit de l appr ciation et le mode d emploi de l outil support de l entretien et ce pour au moins trois raisons e c est un support au briefing la formation de l appr ciateur et de l appr ci e cela peut pallier en partie l absence de briefing formation des appr ciateurs le cas ch ant e cela r affirme la volont de l organisation de mettre en place le syst me Construire les outils de pilotage et d valuation du syst me Pour le pilotage du syst me il s agit de v rifier que les actions pr vues ont t r alis es construc
25. qu une coh rence existe entre la ou les finalit s de l entretien et l ob jet de l appr ciation Cat gorie de Finalit s possibles Objet Pr requis personnel Pour quoi faire Appr cier quoi Assurer un suivi RH mobilit Les performances les comp tences les compor ina desino Salari s T ENSA P Une description de formation r mun ration tements l int gration dans l quipe le potentiel poste pr cise par salari rance nn Valider le recrutement Les performances expatri pr requis PE nF incontournable g z Optimiser la gestion du programme Les performances les objectifs sont ils atteints Expatri s Un plan d actions les comp tences les comportements l int gration oe ei objectifs pr cis par Salari s dans l quipe salari expatri nationaux Stimuler la motivation du personnel Zoom sur le potentiel Un plus des r f rentiels de D velopper la qualit de l encadrement Zoom sur le mode de management de l appr ci R comp tences par m tier Aide au reclassement Zoom sur le potentiel la personne a des chances de se reclasser un autre poste que celui qu elle occupe actuellement Un code de conduite La charte La gestion des ressources humaines ss Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Insistons sur l importance de la colonne pr requis appr cier une person
26. re de prendre les actions pr ventives n cessaires qui demandent parfois des ressources momentan ment indisponibles La d marche qualit propos e est donc une d marche de questionnement qui reconna t la sin gularit de tout contexte et par voie de cons quence la n cessaire singularit des r ponses d velopp es par les acteurs si les questions sont impos es les r ponses sont libres Une d marche qualit a minima s attachera donner des r ponses de qualit aux ques tions li es aux activit s cl s qui par d finition jouent un r le important dans la qualit de votre syst me d appr ciation Etre capable de formuler des r ponses pr cises et argument es l ensemble de ces questions est galement un bon moyen de rendre compte de ses pratiques Nota les activit s pr sent es dans le tableau pages suivantes sont d taill es dans le parad graphe Le processus d appr ciation pr cisions et conseils La gestion des ressources humaines ss Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Optimiser la qualit de son syst me d appr ciation crit res de qualit En pr venant les dysfonctionnements et risques pr sent s dans le tableau pages suivantes vous contribuerez l atteinte d objectifs qualit plus globaux Parmi les 12 crit res de qualit d finis par le groupe URD pour le COMPAS Qualit chapitre 4 les 6 crit res suivants
27. s qui les r ceptionne est une acti vit co teuse en temps mais indispensable pour que le syst me fonctionne e transmission pour information notamment pour le personnel national pour le staff cl afin de conserver une m moire de leurs performances Cet archivage est absolument crucial compte tenu du fort taux de turnover des expatri s l ap pr ciation des comp tences performances d un m me individu pouvant tre tr s diff rente 162 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit d un manager l autre il est tr s important de mettre en perspective toute mauvaise appr ciation avec celles qu a re ues l individu concern par le pass cet archivage est galement tr s important pour les valuations du personnel national en fin de mission d urgence ou en cas d vacuation afin de ressortir les valuations si une mission rouvre dans le pays avec la possibilit de r embaucher de l ancien staff Le compte rendu de l entretien d appr ciation n est pas l unique source partir de laquelle des d cisions li es un individu donn seront prises cf chapitre d finition Cependant il constitue un point vers lequel vont converger les informations provenant d autres sources Ces informations compl mentaires pourront e conforter les conclusions de l entretien o les nuancer e voire les contredire C est l issue de la confrontation
28. s pour l tablissement du calendrier des entretiens annuels e tous les entretiens annuels ont lieu durant une p riode pr cise la m me pour tout le monde un int r t possible centraliser les demandes d augmentations juste avant la construction du budget salaire annuel e les dates des entretiens annuels varient en fonction des personnes et peuvent se d rouler tout au long de l ann e 12 La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Des moyens doivent tre pr vus pour e mettre en place le syst me ne pas minimiser le co t en temps de cette activit e le g rer collecte et analyse des informations pilotage et animation e donner suite aux demandes des appr ci s exprim s dans le cadre des entretiens formation mobilit etc Le syst me d appr ciation requiert l existence d un point focal RH une personne responsa ble qui a du temps consacrer la mise en place au pilotage et l animation du syst me Finaliser la proc dure d appr ciation Il s agit d abord de pr ciser le d roulement de l entretien et des suites qui y seront donn es Voici un d roulement type possible 1 Remise du document support de l appr ciation l appr ci remplit sa partie et pr pare sa r flexion 2 Conduite de l entretien ne doit pas exc der 2 heures Cet entretien peut se structurer de la fa on suivante e ouverture explica
29. sont impact s par la qualit du processus Appr ciation e L acteur a les capacit s de gestion adapt es la conduite du projet e L acteur a les ressources financi res humaines et l expertise n cessaires pour mener bien le projet e Les ressources sont mobilis es de fa on optimale efficience e Le projet est coh rent avec le mandat et les principes de l organisation e Le projet est flexible il s adapte en fonction de l volution du contexte e L acteur utilise les le ons tir es de l exp rience apprentissage Optimiser la qualit de son syst me d appr ciation questions cl s 1 Phase de conception Activit s Questions d s Dysfonctionnements possibles risques 1 1 Identifier les acteurs et d finir clairement leurs r les 1 Chaque activit du processus a t elle un responsable Les r les sont mal d finis Certaines appr ciations sont r alis es d autres pas iniquit Risque de conflits entre des appr ciateurs potentiels Risque que certains collaborateurs refusent d tre appr ci s par tel acteur estimant qu ils doivent l tre par tel autre 2 La Direction notamment op rationnelle est elle impliqu e dans la construction du syst me 3 Les futurs appr ciateurs sont ils impliqu s en amont de la d marche La Direction et les futurs appr ciateurs ne sont pas associ s la conception du syst me Les acteurs cl s ne s approprient pas la d
30. t Cependant in fine le rapport co t b n fice de l appr ciation penche pour ceux qui l ont exp riment tr s clairement en faveur du b n fice Quelques principes pour construire et g rer son syst me d appr ciation Il est propos de retenir les principes suivants pour construire et g rer son syst me d appr ciation e Les performances et les comp tences d un individu sont tr s contextualis es et d pendent beaucoup du sup rieur hi rarchique Il est donc important d accorder une deuxi me chance un individu ayant re u une mauvaise appr ciation 1 so La gestion des ressources humaines Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit e Un entretien d appr ciation se fait au moins deux une appr ciation n est pas un jugement brutal et d finitif l appr ci n est pas un objet il est sujet d un change vis e valuative e est important d inciter les op rationnels appr ciateurs sortir du jugement binaire bon pas bon mais prendre en compte les diff rentes facettes d une personne et le les contex tes dans lesquels elle serait susceptible d tre performante la bonne personne au bon endroit e est important de bien positionner la fonction RH dans le processus d appr ciation et de bien clarifier le partage des t ches et des missions entre le service RH et les op rationnels Une des valeurs ajout es du service RH consiste souvent e f
31. ter la proc dure et les outils sur un chantillon restreint de personnes afin de recti fier le tir plus facilement en cas d erreurs ou de dysfonctionnements 1 re La gestion des ressources humaines
32. tion de tableaux de bord Effectivit e r alisation effective des entretiens e transmission effective et en temps et en heures des comptes rendus e suites effectives donn es aux entretiens Pour l valuation du syst me A d finir le ou les objet s de l valuation ainsi que les outils de collecte e l atteinte des objectifs du syst me cf finalit s du syst me d appr ciation e l outil support de l entretien etc Les crit res d valuation possibles Efficacit e le syst me d appr ciation a t il permis de concourir l atteinte d un ou de plusieurs objectifs de la politique RH 2 e le syst me d appr ciation a t il permis d optimiser la gestion du programme Efficience e le co t de la mise en place et de la mise en uvre du syst me d appr ciation est il quilibr par les gains de toute sorte qu il g n re La gestion des ressources humaines es Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Coh rence oi a f _ e y ail une coh rence entre les objectifs poursuivis l objet de l appr ciation la proc dure mise en uvre et les outils utilis s 2 D finir le contenu du briefing des appr ciateurs appr ci s et organiser sa mise en uvre Il faut tre r aliste la formation propos e prend en g n ral la forme d un briefing qui peut trouver sa place e dans le briefing pr d part e dans les cursus de formation maison
33. tion des finalit s de l entretien bilan fait par le salari e appr ciation faite par l appr ciateur identification d un consensus sur les causes de r ussite et de dysfonctionnement e expression des souhaits du salari objectifs et plan d actions 3 Conclusion de l entretien e remplissage d un document de synth se co sign par les deux parties qui ne sont pas forc ment d accord chacun expose alors son point de vue ET OU e remplissage par l appr ciateur d une partie confidentielle laquelle l appr ci n a pas acc s 4 R flexion sur les suites donner l entretien conduite par les acteurs concern s 5 D cisions mobilit formation augmentation etc La gestion des ressources humaines es Guide Synergie Qualit Propositions pour des actions humanitaires de qualit Au moins trois options possibles 1 le si ge construit l outil et l impose aux appr ciateurs et aux appr ci s 2 le si ge construit l outil et int gre les avis des appr ciateurs et des appr ci s au travers de modalit s d finir 3 le si ge co construit l outil avec les appr ciateurs et les appr ci s A noter e les d marches participatives sont chronophages mais maximisent les chances d une appro priation de l outil par les acteurs il est conseill de traiter la question de la transparence confidentialit des informations ou pas A quelles informations le salari a t il acc s et
34. tions humanitaires de qualit Activit s Questions cl s Dysfonctionnements possibles risques 2 5 Organiser la 23 Avez vous pr vu de mobiliser N utiliser qu un seul canal de communication communication autour plusieurs canaux de communication Risque que l information n atteigne pas ses cibles de la mise en place du pour communiquer sur votre syst me syst me d appr ciation 24 Avez vous int gr dans votre message des arguments susceptibles de faire de l appr ciation un enjeu positif pour les acteurs concern s 3 Phase de mise en uvre Activit s Questions cl s Dysfonctionnements possibles risques 3 2 Formation 26 Le briefing la formation des Pas de briefing formation briefing des appr ciateurs et appr ci s est il Pas de discours de l organisation mais des discours indivi appr diateurs et des effectivement r alis duels gt les finalit s recherch es par l organisation ne sont appr d s pas claires Les appr ciateurs ne se sentent pas arm s pour g rer l entre tien frustration des appr ciateurs risque de non r alisation des entretiens il ne ressort pas de l entretien toute la richesse pr vue Sans briefing les appr ciateurs risquent de se tromper de finalit pas de retours positifs L absence de briefing peut laisser penser aux acteurs que l en tretien d appr ciation est un exercice facultatif Risques que l appr ci pro
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