Fusion / Acquisition : quelles problématiques de gestion ?
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1. se d velopper et cr er des nouvelles structures d organisation Dans une premi re partie nous traiterons des processus de FusAc et de la gestion des connaissances Et dans une deuxi me partie nous aborderons la question des probl matiques post fusion Partie 1 les processus de fusion Ce mariage que nous avons vu plus haut m me s il semble aller de sois posera alors la question de la fusion des cultures des deux familles Sur ce point les travaux de SARGIS ROUSSEL nous clairent notamment gr ce son approche sur la gestion de la connaissance Externalisation concentration diversification fusion acquisition sont autant de r organisations que connaissent les entreprises de nos jours et dont la principale difficult reste la mise en uvre op rationnelle Pour toutes ces op rations il est n cessaire de prendre en compte la gestion des connaissances STARBUCK W H Organization Growth and Development in March J Handbook of Organization Chicago Rand Mc Nally 1965 2 SARGIS ROUSSEL C Fusion d entreprises Les d fis de l int gration des connaissances Revue fran aise de gestion 2004 2 n 149 p 85 99 L article de SARGIS ROUSSEL vise en cons quence analyser la mise en uvre de la gestion des connaissances dans le cadre d une fusion et cela de mani re processuelle Bien que les fusions acquisitions ne soient pas des m canismes r cents la question des ressources humaines reste au c ur des d2. leadership qui va leur permettre de conduire la p riode plus sereinement avec une adh sion des salari s plus importante La cellule de crise de crise a un r le central dans la conduite de op ration car elle commande les op rations et collecte les informations c est elle qui est comp tente pour g rer les diff rents probl mes Enfin EVRARD SAMUEL pr sente la mise au point des sc narios de crise comme la derni re m thode mettre en place pour assurer une gestion de la p riode de turbulence organisationnelle Cette m thode consiste cr er des sc narios possibles de l volution de l entreprise afin de contrer les ventuels futurs probl mes Cet outil permet de mettre en place des mesures pr visionnelles il s agit de pr venir plut t que de gu rir Le fait d imaginer les sc narios n gatifs conduit avoir une vision de la strat gie plus compl te En revanche cette m thode ne doit pas tre utilis e avec un point de vue alarmiste ou attentiste Il appara t dor navant vident que la p riode de turbulence organisationnelle n cessite une attention particuli re Accessoirement il est tr s important de ne pas trop se concentrer sur les aspects op rationnels et de consid rer les probl mes humains Le facteur humain joue on l a vu un r le cl dans la r ussite d une op ration de fusion ou d acquisition La mise en place de la gestion de crise permet aux dirigeants de garder la ma trise du proce
3. directions qui ont sous estim les surco ts et les pertes engendr es par une op ration mal men e En t te des raisons majeures de ces checs le choc et l incompatibilit des cultures organisationnelles le d part des l ments cl s et l incapacit int grer les deux structures Cet article vise donc r pondre la question suivante quels facteurs favorisent la gestion des connaissances dans le cadre d une fusion Gr ce aux travaux de SHRIVASTAVA nous pouvons distinguer trois niveaux d int gration dans gu 8 le cadre d un fusion lint gration proc durale syst mes d information et de gestion l int gration physique les locaux et enfin l int gration socioculturelle valeurs Cette derni re est pr sent e par l auteur comme le r sultat du d veloppement d une culture d entreprise commune Si ces trois types d int gration sont n cessaires une fusion r ussie ils permettent galement 3 Idem 4 Shrivastava P Post merger integration Journal of business strategy vol 7 n 1 1986 p 65 76 5 Idem d assurer une fonction de gestion des connaissances et de g rer toutes les facettes de la connaissance pr sentes au sein des deux organisations Plus loin dans ses travaux SARGIS ROUSSEL s appuie sur l tude de cas d ETO entreprise cr e en 1986 sp cialis e dans le marketing direct Rapidement li e des grands comptes la soci t conna t un d veloppement important
4. la direction des ressources humaines absorbante L aspect humain est d une importance non n gligeable dans la r ussite d une fusion acquisition R ussir cr er un avenir commun et y faire adh rer l ensemble des salari s est essentielle pour maintenir l efficacit des quipes et des employ s S il para t vident que l absence d une gestion des comp tences concert e est tr s d favorable sa mise en uvre est n anmoins d licate En effet absorbation d un mod le peut toujours cr er de la d ception et une baisse de la motivation La mise en place d outils est donc n cessaire la r ussite de l int gration de deux entit s En synth se nous pouvons affirmer que la cr ation d une gestion de comp tences commune et concert e est la fois indispensable pour viter les cueils mais galement un facteur formidable de r ussite pour une fusion ou une acquisition si elle est mise en place intelligemment Une int gration r ussie favorise la performance Elle permet d atteindre plus ais ment les objectifs financiers fix s au d but de la fusion ou de l acquisition Nous pouvons alors parler terme d une fusion ou d une acquisition r ussie lorsque les objectifs financiers sont remplis et que les salari s se sentent int gr s et impliqu s au sein de la nouvelle entit Partie 2 Les facteurs de r ussite post fusion s S 11 Dans la continuit des travaux que nous avons vu plus haut ceu
5. Fusion Acquisition quelles probl matiques de gestion Par J r mie Aboiron et Edouard Frichet En pr alable l analyse des probl matiques de gestion li es aux fusions acquisitions les FusAc il est n cessaire de d finir le cadre de notre tude Nous allons nous limiter volontairement une vision des entreprises du secteur priv Les organisations publiques ou parapubliques ne sont donc pas concern es par cette analyse L entreprise telle que nous la concevons est une organisation dans laquelle un porteur de projet un entrepreneur se lance dans l action de cr ation d entreprise A la naissance de l entreprise le jeune dirigeant s investit dans le d veloppement de son entreprise car il esp re en tirer des profits Tout comme nous levons nos enfants l entrepreneur va prendre soin de son entreprise pour qu elle se d veloppe dans les meilleures conditions Chacun a sa propre vision des bonnes d cisions ou meilleures conditions de d veloppement d une entreprise Notre tude ne traite pas de cette question Cet article est une synth se de la litt rature concernant les fusions Nous nous concentrerons sur le moment charni re o cette entreprise qui s est d velopp e atteint un ge qui d apr s les travaux de STARBUCK sur la contingence structurelle peut tre une contingence pour l entreprise Pour suivre notre comparaison l entreprise devient ici un jeune adulte qui peut se marier pour continuer
6. bats aux vues du nombre important d checs de ces op rations Ce qui nous int resse ici ce sont les modalit s organisationnelles et humaines qui peuvent tre mises en place pour pr server mobiliser et d velopper les savoirs dans une fusion Notons pour commencer le bilan global des op rations de fusions 60 75 des fusions se soldent par un chec dans les trois ans Dans un premier temps il est donc int ressant de comprendre les tenants et les aboutissants de ces checs notamment gr ce aux apports de la litt rature manag riale La gestion des connaissances dans une op ration de fusion est une op ration d licate En effet si certains auteurs pensent que les connaissances repr sentent un actif changeable au m me titre que du mat riel par exemple il semble que les connaissances n cessitent d avantage de consid ration car elles apparaissent comme indissociables des salari s et pour l essentiel indivisibles car r sidant dans un ensemble sp cifique de routines ofganisationnelles En cons quence d autres auteurs favorisent l approche de connexion plut t que de capture ou d acquisition Le management des connaissances s inscrit davantage dans une logique socioculturelle que dans un simple transfert d actifs c est un processus complexe qui n cessite un travail d int gration SHRIVASTAVA constate d ailleurs qu un nombre important de fusions se solde par un chec Ces rat s sont le plus souvent attribu s aux
7. comp tences afin de d finir leur profil l inverse nous nous trouvons ici avec une gestion des comp tences qui pr ne un accompagnement individualis important Nous pouvons parler pour le cabinet 2 d une strat gie d leveur ou encore de d veloppeur de comp tences Chaque mission est suivie d un bilan de performance qui sert d une part une relecture du travail accompli mais galement l optimisation des affectations sur les prochaines missions La rencontre des deux cultures d entreprise au moment de la fusion pose donc quelques probl mes Pour le cabinet 1 il s agit de passer d une culture de prestige et de d passement permanent un contexte de travail plus structur et normatif Pour r pondre ces nouvelles exigences les pilotes de la fusion agissent plusieurs niveaux en cr ant des organes officiels et en d finissant des modes de fonctionnement et d ajustement Ainsi un mod le a t pr f r un autre et nous avons pu constater un progressif alignement de la gestion des RH du cabinet 1 sur celle du cabinet 2 Chacun croit videmment en la force de son mod le ce qui peut tre g n rateur de conflits de d ceptions ou encore de d parts Pour viter ces effets n gatifs un processus de collaboration a t mis en place En faisant travailler les associ s des deux cabinets ensemble le choc culturel pr visible peut se d samorcer tous les niveaux Nous observons galement le
8. es salari s contribue mobiliser les nergies Les employ s s impliquent alors en faveur de la r ussite du projet commun Il semble donc dans ce cadre d tude que le respect de ces r gles et ces m thodes de management permettent une op ration de fusion r ussie y compris en post fusion quelques ann es apr s 8 Op cit Dans le m me champ SANSEAU et MATMATI ont tent de d montrer que dans un syst me conomique mondialis et extr mement comp titif comme celui que nous connaissons aujourd hui il existe une intensification pour les entreprises de la difficult de relever les d fis inh rents son efficacit et sa survie Nous observons de fait une augmentation des fusions et des acquisitions dans le but de mieux affronter les contraintes de march et la concurrence tout en r pondant aux objectifs de croissance La question des ressources humaines not es RH se pose forc ment dans ce type de contexte G n ralement elle porte sur le devenir des employ s respectifs dans le nouvel ensemble mais cette vision est tr s r ductrice Leurs travaux visent tudier la dimension RH dans le cadre d une fusion et d velopper les d marches mettre en place pour cr er un ensemble coh rent de personnes partageant les m mes objectifs et valeurs L tude de cas portera sur la fusion de deux cabinets de conseil et d audit au d but des ann es 2000 En ce qui concerne la relation entre les fusions acquisitio
9. if ce qui a permis une multiplication des connaissances Les employ s des deux entit s ont en jouant le jeu aid s la circulation des connaissances et la r ussite de la fusion Les deux entreprises disposant de connaissances diff rentes voire compl mentaires ont pu s enrichir mutuellement et cr er une nouvelle base de connaissances communes Nous notons donc ici que deux entreprises compl mentaires et non similaires semblent tre enclin fusionner Nous parlons alors d un assemblage de comp tences Autre point cl de la r ussite de la fusion emploi efficace de la communication interne et la transparence des informations d livr es Les employ s des deux entit s se sont sentis int gr s et 6 Op cit 7 Op cit investis dans la r ussite de l op ration De plus le management participatif a permis gr ce une plus grande motivation des acteurs de garder les l ments cl s des deux entit s La hi rarchie assez discr te a galement permis l tablissement d une ambiance de travail agr able ce qui a participer retenir les employ s m me apr s cette p riode de fusion contrairement d autres cas Revenons notre cas pratique D op ration r alis e r pond aux objectifs des quatre types d int gration que nous venons de voire L int gration proc durale t men e bien gr ce l int gration des syst mes d information et la mise jour en commun des bases de do
10. le cabinet 1 l entit absorb e et cabinet 2 l entit absorbante Le cabinet 1 poss de alors une SANSEAU P Y MATMATI M Comment g rer les comp tences dans les situations de fusions acquisitions Une tude de cas dans le domaine de l audit financier et fiscal Revue management et avenir 2007 3 N 13 p 42 56 10 Idem gestion des comp tences bas e sur le statut Les comp tences ne sont alors pas g r es proprement parler Un junior est dans le cabinet 1 un jeune dipl m qui doit faire ses preuves avec une tr s grande autonomie Il n est pas suivi par quelqu un en particulier et se fie aux r f rences que sont les seniors de l entreprise qui poss dent une large assise au sein du cabinet Nous nous trouvons dans une relation bas e sur la hi rarchie et sur les statuts Ce ne sont pas les salari s qui sont d tenteurs des comp tences Les aptitudes et comp tences sont associ es un poste donn et non un individu Le junior n a pas d autres choix que de gravir un a un les chelons et de se g rer seul dans un contexte de d passement de soi et de stress quasi permanent Il doit n cessairement adopter les objectifs et acqu rir les comp tences qui lui sont impos es Le cabinet 2 en revanche poss de une gestion des comp tences bien tablie surtout en ce qui concerne les jeunes entrants En effet ces derniers sont accompagn s par un parrain ou un e marraine Ils doivent tablir des fiches de
11. lement r partis en quatre phases la pr vention la r action la r cup ration et l apprentissage Il est int ressant d tablir un parall le entre ces phases de la gestion de crise et le processus de fusion ou d acquisition La phase de pr vention par exemple peut tre int gr e la phase de pr paration de l op ration de fusion acquisition La phase de r action quant elle est utile pendant la phase de turbulence ofganisationnelle C est pr cis ment durant cette phase que les outils peuvent tre mis en place car c est la phase qui n cessite le plus d attention et d action Pour ce faire l article pr sente trois types d outils emprunter la gestion de crise pour parvenir une gestion efficace de la p riode de turbulence otganisationnelle Dans un premier temps il est important d tablir une communication de crise efficace Cela veut dire une communication coh rente pertinente transparente rapide et qui voit ses ressources mobilis es efficacement Il est utile d ajouter cela des r unions d information des colloques visant impliquer les salari s et les inciter prendre part au projet Dans un second temps il est n cessaire de cr er une cellule de crise visant centraliser les t ches de la p riode de turbulence organisationnelle savoir la communication le soutien aux salari s la veille juridique etc Les responsables de cette cellule de crise doivent par ailleurs d velopper un
12. ne de l audit financier et fiscal Revue management et avenir 2007 3 N 13 p 42 56 Minvielle N et Contandriopoulos A P La conduite du changement Quelles le ons tirer de la restructuration hospitali re Revue fran aise de gestion 2004 3 n 150 p 29 53 Sargis Roussel C Fusion d entreprises Les d fis de l int gration des connaissances Revue fran aise de gestion 2004 2 n 149 p 85 99 Shrivastava P Post merger integration Journal of business strategy vol 7 n 1 1986 p 65 76 Starbuck W H Organization Growth and Development in March J Handbook of Organization Chicago Rand Mc Nally 1965 Evrard Samuel K Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise Revue fran aise de gestion 2003 4 n 145 p 41 54 Demeure B Fusion mode demploi Revue fran aise de gestion n 131 novembre d cembre 2000 p 119 125
13. nn es L int gration physique quant elle a t d elle m me puisque les deux entit s occupaient le m me b timent avant la fusion Il a suffit alors d ajouter l int gration des salari s des deux organisations dans des r unions et des groupes de travail pour r duire loignement entre les employ s des deux entit s et pour faire en sorte de d velopper un sentiment d appartenance commun vis vis de la nouvelle organisation Enfin le point le plus d licat savoir l int gration socioculturelle n a pas t n glig e dans op ration de fusion ETO et de Basalt Elle a t notamment favoris e par l intervention simultan e d experts des deux entit s dans chaque groupe Cette pratique a permis de cr er un socle de jugements communs c est dire une mani re commune d appr hender les probl mes et les solutions et donc de cr er des valeurs communes entre les experts L mergence en parall le dun leadership et dune vision commune a permis la r ussite de la fusion socioculturelle entre ETO et Basalt En synth se nous constatons que cette op ration de fusion n a pas provoqu de d parts effet souvent n gatif induit par une op ration de restructuration Autre r sultat probant les trois types d int grations de SHRIVASTAVA sont appliqu s Ils permettent une int gration r ussie et un partage de la connaissance efficace Il faut ajouter cela les b n fices du management participatif qui en impliquant l
14. ns et la dimension RH on peut d gager quelques l ments importants Le premier est li au contexte et la probl matique de l tude Parmi les raisons diverses qui poussent deux entreprises fusionner l aspect acquisition de talents et de connaissances qui est de plus en plus pr sent Nous avons que seules 15 des fusions aquisitions atteignent leurs objectifs financiers aux Etats Unis Nous pouvons alors penser que ces checs ou demi checs sont dus en partie une mauvaise int gration de la gestion des comp tences Ce point nous conduit hypoth se initiale de l tude la gestion des comp tences se situe au c ur de la r ussite d un processus de fusion acquisition et le d veloppement d une politique de gestion des comp tences appropri e peut tre un l ment facilitateur de succ s d un processus de fusion ou d acquisition Second l ment important nous constatons que la notion de gestion des comp tences appara t comme un facteur cl de succ s m me s il est encore trop n glig Il doit tre int gr et g r e par les meilleurs l ments des entreprises qui fusionnent et par des entit s cr es cet effet Les sujets de l tude de cas de SANS AU et MATMATI sont deux cabinets de conseil et d audit pr sents sur la sc ne internationale et jouissant d une notori t importante Avant leur fusion les deux entit s poss dent une gestion des comp tences diff rentes Nous observons
15. pour atteindre une marge de 7 millions d euros en 2001 Le management de cette soci t est de type participatif avec des valeurs reposant sur linnovation la performance la satisfaction et la fid lisation L tude de cas porte sur la fusion avec la soci t Basalt sp cialis e dans les bases de donn es marketing client le La pr paration de la fusion s est faite gr ce un consultant externe et via l int gration des salari s des deux entit s dans des groupes de travail L objectif de cette fusion tait de r pondre aux souhaits des clients non des objectifs financiers Malgr de l gers conflits au moment de la fusion l op ration est consid r e comme r ussie sur tous les points et constitue un cas d tude int ressant La m thodologie utilis e est celle d entretiens semi directifs avec des membres des deux entit s En ce qui concerne les r sultats de l tude nous allons dans un premier temps voir les outils mis en place pour g rer le processus de fusion et la connaissance en jeu dans les deux organisations La seconde partie visera d montrer la mani re dont ces outils s inscrivent dans le cadre des trois int grations de SHRIVASTAVA Premier point ayant facilit le processus de fusion objectif de cette fusion am liorer les services et la satisfaction des clients tait un objectif partag par les deux entit s sur le point de fusionner Les employ s ont donc facilement adh r s cet object
16. r le pr pond rant que peuvent jouer les associ s importants en jouant de leur leadership et de leur force de conviction aupr s des employ s Par la suite les employ s du cabinet 1 ont compris que le nouveau mod le provenant du cabinet 2 pouvait avoir certains avantages non n gligeables tels qu une ambiance de travail plus d tendue La fusion a t facilit e par le fait que les deux entit s taient assez proches en termes d activit En cons quence le mod le du cabinet 2 s est impos et les juniors se sont vus attribuer un parrain ou une marraine form s au suivi des juniors Peu peu l int gration s est g n ralis e gr ce la mise en place d actions sp cifiques et les pratiques mutuelles se sont normalis es La gestion des comp tences est donc un axe central de la r ussite d une fusion ou d une acquisition Le rapprochement de deux syst mes de gestion des comp tences repr sente un grand d fi Un ventuel rejet constitue en effet un frein important au bon d roulement de l int gration des deux entit s Ainsi cette tude de cas met en exergues l importance de plusieurs leviers pour la r ussite d une fusion acquisition l adoption d un mod le commun de gestion des comp tences la d finition des m thodes pour chaque p le d activit la mise en place d un dispositif de formation aux comp tences cl s de l entreprise une gestion et un partage des connaissances et le r le moteur de
17. sition qui suit annonce d une op ration de type FusAc p riode de turbulence organisationnelle caract ris e par une grande incertitude des probl mes de communication des pertes de rep res et surtout des enjeux consid rables 12 Demeure B Fusion mode demploi Revue fran aise de gestion n 131 novembre d cembre 2000 p 119 125 13 Op cit La p riode de turbulence organisationnelle engendre un certain nombre de difficult s qui correspondent autant de d fis manag riaux pour les acteurs qui pilotent l op ration En t te de ces difficult s le rapprochement effectif des structures et la confrontation in vitable des niveaux hi rarchiques deux directeurs commerciaux par exemple Qui prendra la responsabilit dans la nouvelle entit Des chocs suivent forc ment ce type de situation et peuvent conduire des checs cuisants N anmoins le potentiel d ouverture est alors lev et les dirigeants peuvent saisir cette opportunit pour insuffler une nouvelle dynamique et d cider d une nouvelle r partition des t ches Aux vus de ces l ments on comprend ais ment que c est cet instant que peut intervenir la gestion de crise Elle permet de pr venir les checs et de mettre en place les outils ad quats Mettre en place une gestion de crise durant la phase de turbulence organisationnelle permet de pr venir l installation d une v ritable situation de crise La gestion de crise et ses outils sont g n ra
18. ssus de fusion ou d acquisition Enfin cette m thode permet l entreprise d viter de cr er une crise faute d avoir su anticiper et g rer les freins et les cueils de l op ration de FusAc En conclusion la r alisation d une FusAc r ussie s appuie sur trois grandes tapes la pr paration la mise en uvre et le suivi La pr paration consiste valuer les possibilit s d ad quation de compl mentarit s et d affinit s des organisations marier La seconde tape est celle de la mise en uvre dans laquelle nous d ployons la strat gie de fusion qui a t con ue l tape pr c dente Enfin le suivi est l tape la plus importante car elle conditionne la r ussite du projet Cette derni re tape est primordiale pour la simple raison qu il s agit du contr le et de l valuation de la r ussite du projet de fusion Dans le cas contraire cette tape permettra d apporter des mesures correctives avant que l irr parable se produise Les op rations de FusAc repr sentent toujours une opportunit de d veloppement pour chacune des parties Il est indispensable de respecter les tapes de mise en uvre en prenant le temps n cessaire la pr paration pour assurer la r ussite de la FusAc et pour en faciliter le contr le post fusion 14 Ibid Bibliographie Sans au P Y et Matmati M Comment g rer les comp tences dans les situations de fusions acquisitions Une tude de cas dans le domai
19. usion entre deux entreprises ne soit pas proprement parler une crise elle peut tr s rapidement le devenir Son article tente de d montrer que les logiques de r ponse de la gestion de crises peuvent s adapter la gestion de la p riode de FusAc Cette tude s int resse aux cas de fusions motiv es par la volont de cr ation de synergies sur le plan strat gique et organisationnel Elle se focalise donc sur l int gration du potentiel humain Il est n cessaire de garder l esprit que les fusions pour motifs financiers aussi l gitimes soient elles sont exclues du champ de cette tude De m me les recommandations de cet article ne seront applicables qu aux fusions compl tes car elles constituent les cas les plus complexes de ce type d op ration et impliquent le maximum de variables La phase d int gration repr sente une tape tr s importante o les acteurs des deux entit s commencent travailler ensemble et transf rer leurs ressources Les difficult s rencontr es portent alors d avantage sur l atmosph re qui va favoriser ce transfert plut t que sur le transfert lui m me En effet ce changement des rep res implique un certain nombre de perturbations Ce climat de changement de turbulence s apparente fortement aux difficult s rencontr es habituellement en temps de crise en ce sens que la crise implique des probl mes et des menaces importantes mais galement des opportunit s Nous appelons la p riode de tran
20. x de EVRARD SAMUEL l r ns A iii expliquent que bien que l annonce d une fusion ou d une acquisition puisse tre consid r e comme une victoire et g n rer un temps d euphorie en raison des ouvertures qu elles procurent la p riode qui la suit est souvent plus d licate qu il n y para t Elle n cessite que l on s y attache 11 Evrard Samuel K Pr venir les difficult s post fusion acquisition en utilisant la gestion de crise Revue fran aise de gestion 2003 4 n 145 p 41 54 tout particuli rement En effet la fusion de deux entit s entraine n cessairement des changements inh rents toute p riode de d stabilisation Selon DEMEURE les nombre de changements et de d fis relever tant importants la gestion et le management de la p riode de fusion ou d acquisition est un facteur cl de succ s de Pop ration Il est donc n cessaire de garder lesprit que ce processus d int gration demeure difficile incertain et g n rateur de nombreux risques Les travaux de EVRARD SAMUEL nous am nent aux analogies possibles entre une situation de crise et une situation de fusion Cette id e est motiv e par la similarit des p riodes de crise et des p riodes d int gration post fusion savoir une d stabilisation de lorganisation des cons quences multiples tous les niveaux b n fiques ou non et un bouleversement du cadre de r f rence des d cideurs Bien qu une situation de f
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